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- 1 - Université Paris 1 Stéphanie Hamon Panthéon Sorbonne Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique Le rappel des produits dans le secteur agroalimentaire. Quels sont les outils et méthodes dont disposent les entreprises pour réagir dans un contexte de crise dû à une procédure de rappel d’un de leurs produits ? « Mémoire de fin d’études » Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2005 - 2006

Le rappel des produits dans le secteur agroalimentaire ... · Le rappel des produits dans le secteur ... La première partie présentera le marché de l’agroalimentaire, sa composition,

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Université Paris 1 Stéphanie Hamon

Panthéon Sorbonne

Master 2 Sciences du Management

Spécialité Logistique

Le rappel des produits dans le secteur agroalimentaire.

Quels sont les outils et méthodes dont disposent les entreprises pour réagir dans un contexte de crise dû à une procédure de rappel d’un de leurs

produits ? « Mémoire de fin d’études »

Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2005 - 2006

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION................................................................................................................4 PARTIE 1, SITUATION DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE EN FRANCE ........7

SECTION 1, FOCUS SUR LE MARCHE DE L’AGROALIMENTAIRE ......................7 1/ Qu’est-ce que l’agroalimentaire ?......................................................................7 2/ Les acteurs du secteur et leurs organisations ..............................................9 3/ Les principaux chiffres.....................................................................................11 4/ Les relations entre les acteurs et les attentes des consommateurs ....14

SECTION 2, LE CADRE REGLEMENTAIRE DU MARCHE AGROALIMENTAIRE POUR LA DEFENSE ET LA SANTE DU CONSOMMATEUR FRANÇAIS .............20

1/ Au niveau européen .............................................................................................21 2/ Au niveau national...............................................................................................21 3/ Les organismes professionnels et de contrôle ............................................23 4/ Les organismes consuméristes ........................................................................25

PARTIE 2, LES IMPONDERABLES D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL ..............27 SECTION 1, LES NOTIONS INCONTOURNABLES A CONNAITRE… ..................27

1/ Qu’est-ce qu’un blocage ?..................................................................................27 2/ Qu’est-ce qu’un retrait de produit ?..............................................................28 3/ Qu’est-ce qu’un rappel de produit ? ...............................................................29 4/ Les origines d’un retrait/rappel de produit .................................................29 5/ Que sont une « alerte » et «crise » ? ...........................................................31

SECTION 2, LA PROCEDURE DE RAPPEL : REPONSE A UNE SITUATION DE CRISE ..............................................................................................................................33

1/ L’évènement initiateur .......................................................................................33 2/ Les personnes à prévenir ..................................................................................35 3/ Les mesures à prendre ......................................................................................36 4/ Les étapes à suivre lors d’un rappel de produit illustrées au moyen d’un exemple concret .......................................................................................................37

SECTION 3, LA TRAÇABILITE : CONCEPT ESSENTIEL ........................................42 1/ La traçabilité des denrées alimentaires et alimentation animale : contexte réglementaire..........................................................................................43 2/ « Tracking » et « Tracing », deux notions distinctes................................45 3/ Les perceptions et les attentes liées à la traçabilité ...............................46

SECTION 4, L’ORGANISATION LOGISTIQUE ET LA GESTION DE CRISE ........50 1/ Mise en place d’une cellule de crise ................................................................50 2/ Les flux d’informations et les flux physiques dans une procédure de retrait/rappel ...........................................................................................................51 3/ Les coûts ..............................................................................................................55

SECTION 5, LA SAUVEGARDE DE SON IMAGE.....................................................57

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1/ Qu’est-ce que l’image ? ......................................................................................57 2/ Impact d’un rappel sur le comportement d’achat des consommateurs..58 3/ Communication et informations, deux outils essentiels ............................60

PARTIE 3, COMMENT MIEUX OPTIMISER LA GESTION DE CRISE LORS D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL ...............................................................................62

SECTION 1, L’ANTICIPATION, ELEMENT DETERMINANT .................................66 1/ Définition du seuil d’alerte ...............................................................................66 2/ Optimisation de la gestion de crise ...............................................................67 3/ Mise en place de process et les tests d’efficacité ....................................69

SECTION 2, L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION......................................70 1/ A faire et à ne pas faire ...................................................................................70 2/ Les trois paramètres essentiels .....................................................................72 3/ Les conditions d’une bonne communication...................................................75

SECTION 3, ET APRES ??? ...........................................................................................77 1/ « Le retour à la normale ».................................................................................77 2/ Mesure de l’efficacité de la gestion de crise..............................................79

CONCLUSION...................................................................................................................80 ANNEXE 1, LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES...................................................82 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.........................................................................84 WEBOGRAPHIE...............................................................................................................87

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INTRODUCTION

Aujourd’hui, la filière alimentaire gère en moyenne :

une alerte par jour,

et 200 retraits de produits par an.

En outre, les crises alimentaires sont de plus en plus médiatisées et

l’internationalisation des échanges, contexte dans lequel le secteur

agroalimentaire évolue, a fortement contribué à accroître l’exigence du

consommateur d’une part sur la qualité des aliments et d’autre part sur son besoin

d’être informé.

En effet, le comportement du consommateur a muté. Le consommateur est

devenu plus expert et plus attentif quant aux aliments qu’il achète. Il est soucieux

de connaître l’origine des produits, les conditions de fabrication et les conditions

de distribution.

Les acteurs du secteur agroalimentaire (distributeurs, industriels, producteurs et

pouvoirs publics) ont alors dû répondre à ces nouvelles attentes en rendant

systématiques les autocontrôles, en multipliant les services qualité et en indiquant

au moyen des étiquettes toutes les informations souhaitées par le consommateur.

Cependant, au vu du constat énoncé plus haut, nous sommes tous conscients que

malgré un contrôle renforcé de la chaîne alimentaire, les entreprises ne sont pas à

l’abri de procéder au retrait et/ ou rappel d’un de leurs produits suite à la

découverte d’une anomalie.

Certes les entreprises sont très attentives à la qualité et à la conformité de leurs

produits, en revanche elles ne peuvent pas tout contrôler. Il y a donc plusieurs

raisons qui peuvent expliquer pourquoi les entreprises rappellent leurs produits.

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Par exemple, le recours à la sous-traitance peut parfois conduire à des défauts de

qualité par rapport au cahier des charges du client. La recherche de l’innovation

peut précipiter la sortie d’un produit sur lequel tous les tests préalables n’ont pu

être effectué.

Puis il ne faut pas être naïf, aucun système n’est infaillible, il peut arriver que les

moyens de production deviennent obsolètes sans que l’entreprise n’en prenne

vraiment conscience.

Enfin, une procédure de rappel peut aussi être le fruit du souhait de promouvoir

une bonne image de marque aux yeux des consommateurs. Le produit peut ne

pas être dangereux pour la santé et/ou la vie d’autrui mais juste présenter un

défaut d’emballage. Cependant, l’entreprise préfèrera procéder au rappel de ce

dernier par souci d’image de marque.

Procéder au rappel d’un produit est un acte très périlleux pour une entreprise et la

met très souvent en situation de crise. Elle doit être très vigilante quant au

déroulement de ce dernier et à la gestion de la crise pour éviter toutes

conséquences irréversibles.

Lors d’une procédure de rappel, l’entreprise est confrontée à deux problématiques

majeures à savoir :

l’organisation de la procédure a proprement dite,

la situation de crise dans laquelle la procédure de rappel conduit

l’entreprise.

C’est pourquoi j’ai voulu tenter de répondre à ces deux problématiques en me

posant la question ci-après :

Quels sont les outils et méthodes dont disposent les entreprises pour réagir dans un contexte de crise dû à une procédure de rappel d’un de leurs

produits ?

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La première partie présentera le marché de l’agroalimentaire, sa composition, son

organisation, ses résultats puis les relations entre les acteurs, ainsi que son cadre

réglementaire au niveau européen, local puis le rôle tenu par les organisations

professionnelles et les organismes consuméristes.

Puis, la seconde partie sera consacrée à la gestion d’une procédure de rappel les

raisons pour lesquelles une procédure de rappel conduit à une situation de crise.

La dernière partie sera dédiée aux leviers d’optimisation d’une gestion de crise en

cas de rappel de produits.

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PARTIE 1, SITUATION DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE EN FRANCE

L’industrie agroalimentaire est la première industrie nationale en terme de chiffre

d’affaires (138 Milliards d’euros), elle se situe au deuxième rang mondial derrière

les Etats-Unis.

Elle est le troisième employeur français, avec plus de 415 000 salariés.

Plus de 10 000 entreprises, essentiellement des PME et TPE, maillent le territoire.

Elle fait encore la course en tête mais souffre de fragilités qui, à terme, pourraient

freiner la croissance de cette industrie performante.

SECTION 1, FOCUS SUR LE MARCHE DE L’AGROALIMENTAIRE

Avant de débuter l’analyse du marché de l’agroalimentaire, nous définirons ce qui

se cache derrière le mot agroalimentaire (1). Nous verrons comment les multiples

acteurs du marché s’organisent (2). Enfin, nous présenterons quelques chiffres

sur l’activité (3) puis les relations entre les acteurs et les attentes des

consommateurs vis-à-vis de ce secteur (4).

1/ Qu’est-ce que l’agroalimentaire ?

L’agroalimentaire est « un secteur industriel ayant pour objet la transformation,

l’exploitation et le conditionnement de produits agricoles en denrées alimentaires

destinées à la consommation humaine et animale »1. L’agroalimentaire désigne

l’ensemble des activités de transformation des produits de l’agriculture destinés à

l’alimentation.

C’est une industrie de transformation qui achète en amont les produits de l’agriculture et

vend en aval à la distribution des produits prêts à la consommation.

1 http://www.agrojob.com/definition-Agroalimentaire/definition-2394.aspx

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L’agroalimentaire est un des rares secteurs à avoir créé des postes au cours de la

dernière décennie. Il propose une grande diversité de métiers, de compétences et

de choix professionnels.

L’agroalimentaire est ainsi un secteur qui propose un large éventail de métiers

regroupés selon les fonctions qu’ils exercent au sein de l’industrie alimentaire. Il

existe sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire :

Figure 1, Les sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire LA PRODUCTION

La fonction production regroupe la fabrication et le conditionnement. C’est elle qui offre le maximum d’emplois. L’ACHAT / LOGISTIQUE

Cette fonction comprend quatre pôles : les achats, l’approvisionnement, le cheminement des composants liés à la fabrication, les expéditions. LA COMMERCIALISATION / MARKETING

Les activités de cette fonction concourent toutes aux mêmes objectifs : vendre des produits, fidéliser la clientèle et développer les parts de marché de l’entreprise. L’ENTRETIEN / MAINTENANCE

Cette fonction assure le bon fonctionnement et l’amélioration des installations de production. LA QUALITE Elle intègre les contrôles en cours de fabrication, maîtrise la traçabilité et la sécurité sanitaire des aliments et peut aller jusqu’à la certification.

LA RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Cette fonction est axée sur l’innovation. Elle développe de nouvelles applications visant à la création ou à l’amélioration des produits. AUTRES FONCTIONS

Elles concernent la direction, gestion/administration, les ressources humaines,

informatique

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Tableau 1, Répartition des effectifs d’emplois par fonctions

Fonctions dans l’agroalimentaire Pourcentage des emplois

Production 55 à 68 %

Achat/logistique 7 à 18 %

Commercialisation/marketing 10 à 17 %

Entretien/maintenance 3 à 9 %

Qualité 2 à 4 %

Recherche & développement moins de 1 %

Autres fonctions 2 à 4 %

2/ Les acteurs du secteur et leurs organisations

8 composantes Tableau 2, Les huit « sous-secteurs » de l’agroalimentaire

Industrie de la viande

- l’abattage du bétail, de la volaille, - la charcuterie, - la conserverie de viande.

Industrie laitière

- fabrication du lait, du beurre, des yaourts, des fromages, du lait en poudre ou concentré, - « crackage » du lait pour l’industrie alimentaire (caséine, lactose, protéines ultra filtrées..), - fabrication de crèmes glacées et glaces.

Fabrication de produits alimentaires élaborés

- fruits, - légumes, - poissons, - plats cuisinés et confitures.

Fabrication de produits à base de céréales

- farine, - pain et pâtisserie industriels, - biscuits, - biscottes, - semoules et pâtes alimentaires, - malt, amidon, fécules et produits dérivés, - aliments pour animaux d’élevages et domestiques.

Fabrication d’huiles, de corps gras et de margarines.

Industrie sucrière

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Fabrication de produits alimentaires divers

- chocolat, confiserie, - café et thé conditionnés, - épices, herbes aromatiques, - condiments, vinaigres, sauces préparées, - aliments diététiques, produits de régime - aliments pour bébés, - petits déjeuners, - entremets, desserts, - bouillons, potages, - levures, etc...

Fabrication de boissons et alcools

- vins, - eaux de vie, - distillation d’alcool, apéritifs, - champagne, bière, cidre, - jus de fruits et de légumes, autres boissons non alcoolisées, - eaux minérales.

Une organisation en "filière" "La filière concerne l'ensemble des agents (entreprises et administration) et des

opérations (production, transformation, répartition, financement) qui concourent à

la formation et au transport d'un produit ou d'un groupe de produits jusqu'à un

stade final d’utilisation, ainsi que les mécanismes d'ajustement des flux des

produits et des facteurs de production."

Cette approche a une portée opérationnelle : en englobant les activités de

production, de transformation et de distribution des produits, elle contribue à

aborder les problèmes d'organisation et de régulation de l'offre de manière

collective et facilite le contrôle qualitatif tout au long de la chaîne alimentaire.

Une concertation nécessaire entre pouvoirs publics et professionnels L'organisation en filières et le souhait d'une gestion des marchés sont à l'origine

de la création de diverses entités publiques et privées regroupant les

professionnels des filières identifiées :

Ministères et Chambres d'agriculture, ou Chambre de Commerce et

d'Industrie,

Les Offices sous tutelle de l'Etat,

Les Organisations Interprofessionnelles issues de la loi de 1975: les

Interprofessions,

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Les regroupements de professionnels : fédérations, syndicats,

associations, comités...

Les circuits de distribution Le circuit commercial classique fait transiter les produits par des marchés de gros

où se rencontrent les grossistes.

En 1958, les pouvoirs publics ont créé les Marchés d'Intérêt National (MIN) qui

permettent la vente des produits tant au niveau des régions de production (ex. :

Fruits et Légumes de Châteaurenard…) que des grands centres de consommation

(ex. : Rungis…).

En revanche avec le développement de la grande distribution, les circuits ont

évolué et se sont raccourcis. Les MIN ne sont plus les lieux exclusifs de

confrontation entre offre et demande, et les producteurs ou groupements de

producteurs peuvent être directement en contact avec les centrales d'achat. Ce

développement a entraîné une diminution sensible de la part des commerces

alimentaires de proximité depuis plusieurs années.

Aujourd'hui, ce phénomène semble se stabiliser. Source : Adepta / Panorama de l'agriculture et des IAA

3/ Les principaux chiffres

Tableau 3, Résultat d’une enquête annuelle sur les entreprises du secteur agroalimentaire réalisée en 2003

Année 2003

Nombre d'entreprises*

Effectif salarié moyen

Chiffre d'affaires

Ventes à l'exportation

Valeur ajoutée au prix

du marché

Résultat courant avant

impôts

Investissements corporels

milliers millions d'€ Industrie des viandes 1 037 130,2 29 626 3 148 4 872 434 631

Industrie du poisson 152 14,1 3 077 302 650 121 83

Industrie des fruits et légumes 155 23,9 6 347 1 121 1 262 245 242

Industrie des 27 2,1 1 739 273 243 63 33

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corps gras Industrie laitière 321 58,9 24 194 3 456 3 181 459 456

Travail des grains 112 11,6 4 542 1 945 1 011 110 329

Fabrication d'aliments pour animaux

217 19,6 9 542 1 257 1 318 238 212

Autres industries alimentaires

762 95,8 25 688 4 938 5 945 1 543 812

Industrie des boissons 434 40,3 19 418 5 412 5 310 1 915 769

Industries agroalimentaires 3 217 396,4 124 172 21 852 23 794 5 128 3 567

* Entreprises de 20 salariés et plus ou réalisant un chiffre d'affaires supérieur à 5 millions d'euros. Champ : France métropolitaine.

Source : Ministère de l’agriculture et de la pêche, Scees, enquête annuelle d'entreprise.

Dans le tableau qui suit, nous avons un résumé des chiffres clés du secteur

agroalimentaire.

Tableau 4, Chiffres clés du secteur agroalimentaire CHIFFRE D'AFFAIRES

en 2004

138 milliards d'euros en hausse de 1,7 %

Evolution du CA 2004 - 2002

2004 138 Mrds € 2003 136 Mrds € 2002 134 Mrds €

Comme souligné en introduction, l'industrie alimentaire est le premier secteur industriel, loin devant l'industrie automobile ou l'industrie électrique électronique.Elle se situe au premier rang européen devant l'Allemagne.

EFFECTIFS

en 2004

418 500 salariés en baisse de 0,6 %

Evolution du nombre de salariés

2004 418 500 2003 421 000 2002 420 000

L'industrie alimentaire est le troisième secteur industriel employeur, après les industries de la mécanique et de la transformation des métaux. La tendance à la baisse est néanmoins préoccupante.

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NOMBRE D'ENTREPRISES

en 2003

10 841 entreprises, dont 3 217 de plus de 20 salariés

L'industrie reste constituée de nombreuses PME : 70 % ont moins de 20 salariés et 90% moins de 250 salariés.

COMMERCE EXTERIEUR

en 2004

Un solde positif de 7,5 Milliards d'euros en baisse de 7,4 %

L'Industrie Alimentaire française est le 1er exportateur mondial de produits transformés devant les Etats-Unis, mais la balance commerciale se détériore en raison d'une progression sensible des importations.

Exportations 2004

28,8 Milliards d'euros stable

Evolution des exportations 2004 - 2002

2004 28,8 Mrds € 2003 28,8 Mrds € 2002 28,7 Mrds €

Importations 2004

21,3 Milliards d'euros en hausse de 3%

Evolution des importations 2004 - 2002

2004 21,3 Mrds € 2003 20,7 Mrds € 2002 20,6Mrds €

SITES CERTIFIES ISO 14001

en 2004

129 sites certifiés ISO 14001 en hausse de 14%

Source : ANIA

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4/ Les relations entre les acteurs et les attentes des consommateurs

Les relations entre les acteurs Pour produire, s’approvisionner, commercialiser ou dans leur gestion quotidienne,

56 % des 3 200 entreprises agroalimentaires de 20 salariés et plus

entretiennent, en 2003, des relations privilégiées avec d’autres entreprises de tous secteurs. Ces liens qui vont bien au-delà de simples relations

commerciales, prennent des formes diverses.

Ce sont notamment :

- des contrats reçus en tant que sous-traitants,

- des commandes passées comme donneurs d’ordre,

- ou encore des accords de commercialisation avec la grande distribution.

Ce sont aussi :

- des prestations de services spécifiques de logistique, de gestion, informatiques ou encore de recherche et développement.

Les relations entre entreprises sont plus fréquentes dans les autres secteurs

manufacturiers, où elles concernent 75 % des entreprises de 20 salariés et plus.

Les écarts avec l’agroalimentaire concernent surtout la production et

l’approvisionnement. Les comportements sont plus proches en matière de

commercialisation et de prestations de services. Seules un tiers des entreprises

agroalimentaires travaillent en partenariat avec d’autres unités pour produire ou

s’approvisionner. Près de la moitié des autres firmes manufacturières le font. Les

différences reflètent les processus productifs et les modes d’organisation qui en

découlent.

Dans l’agroalimentaire, les cycles de fabrication sont souvent courts et les

matières premières difficiles à standardiser. Ce sont autant de raisons pour limiter

la sous-traitance. L’organisation de certaines filières constituées de petites unités,

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tant agricoles que de transformation, limite également les relations entre

entreprises.

La taille des entreprises favorise les partenariats

La taille des entreprises agroalimentaires, et plus encore l’appartenance à un

groupe, favorisent les partenariats. Près de 77 % des entreprises agroalimentaires de 250 salariés et plus ont des liens étroits avec d’autres unités. Elles sont 68 % parmi les firmes de 50 à 249 salariés, et seulement 44 %

de 20 à 49 salariés. D’où les coopérations limitées dans l’industrie du poisson, de

la viande de boucherie ou des préparations à base de viandes, trois secteurs qui

comptent de nombreuses petites unités. La filière avicole fait exception dans

l’industrie des viandes. Près des deux tiers des firmes d’abattage et de découpe

de volailles font appel à d’autres unités. Leurs liens retracent l’intégration de la

filière, en particulier les pratiques d’élevage par des agriculteurs pour le compte

d’industriels.

L’organisation interne des groupes mutualise les compétences et développe les

liens. Les entreprises insérées dans un groupe sont près de huit sur dix à travailler en réseau. Un tiers de leurs relations correspondent à des liens internes

au groupe. Elles sont souvent stratégiques.

Les deux tiers restants se font en dehors du groupe. Elles sont très nombreuses

dans les industries diverses de la boulangerie, la pâtisserie, la biscotterie, la

biscuiterie, du sucre, du chocolat et de la confiserie.

L’appartenance à un groupe explique une grande partie de la multiplicité des

relations de l’industrie des corps gras, de la transformation de fruits et de légumes,

de l’industrie du lait et de celle des boissons. Dans ces deux derniers secteurs,

l’interdépendance des entreprises agroalimentaires est également favorisée par la

présence d’organismes coopératifs à différents stades de la chaîne de

transformation.

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Les liens sont parfois vitaux Le nombre et la nature des liens établis diffèrent profondément selon les

entreprises. Un quart des firmes agroalimentaires ont moins de cinq accords avec d’autres entreprises, et 40 % en ont au plus dix. Environ 5 % des

entreprises en concluent plus d’une centaine. Certains accords impliquent une

réelle dépendance pour les entreprises. Dans 18 % des firmes agroalimentaires,

le partenariat en matière de production représente plus de 25 % des ventes.

La transformation des fruits et légumes, l’industrie laitière et les industries

alimentaires diverses sont les secteurs les plus concernés. Ces situations de

dépendance forte sont pour l’essentiel le fait d’unités appartenant à un groupe.

Beaucoup retracent des relations de sous-traitance ou de gestion de structure

commune de production. Plus cruciale est encore dans l’industrie agroalimentaire la dépendance à l’égard de l’aval de la filière. Les relations de

commercialisation représentent plus de 25 % du chiffre d’affaires pour 22 % des

firmes. Près de 15 % des unités estiment même à plus de 75 % des ventes la part

des transactions ainsi réalisées. Ces entreprises transforment des fruits et des

légumes, du lait, fabriquent des aliments pour animaux ou appartiennent aux

industries alimentaires diverses. Comme en matière de production, ces situations

de forte dépendance sont en majorité signalées par des entreprises liées à des

groupes. Beaucoup travaillent sous contrat d’exclusivité. Ces firmes ont aussi

souvent une structure de mise en commun de moyens. L’emprise des réseaux

peut également être forte dans le domaine de l’approvisionnement. Environ 21 %

des entreprises agroalimentaires font plus de 25 % de leurs achats dans le cadre

d’accords de partenariat. Elles font le plus souvent partie d’un groupe. Ces unités

sont particulièrement présentes dans la transformation des fruits et des légumes,

l’industrie du lait, la fabrication d’aliments pour animaux et les industries

alimentaires diverses.

Les réseaux sont plus ou moins diversifiés Un peu moins de 500 firmes agroalimentaires travaillent en réseau dans un seul

des grands domaines définis ci-dessus. Elles représentent entre 12 et 17 % des

entreprises agroalimentaires de chaque secteur. Ce pourcentage est un peu plus

- 17 -

faible dans l’industrie du lait. Il est plus élevé dans la transformation des fruits et

légumes. Environ 540 entreprises agroalimentaires ont des liens dans deux

domaines fonctionnels différents.

Aux accords noués dans la transformation, elles associent souvent des

partenariats soit avec des fournisseurs, soit avec certains prestataires de services

notamment dans l’informatique ou la maintenance. Les entreprises qui n’ont pas

d’accords dans le domaine de la production, ont plutôt un réseau en amont de la

filière avec les fournisseurs et en aval, avec les distributeurs. Ces formes de

réseaux avec deux fonctions distinctes, sont particulièrement observées dans

l’industrie laitière. Environ 350 grandes entreprises agroalimentaires ont des

partenariats privilégiés dans trois domaines d’action différents. Près de 400 unités,

souvent membres de groupes, en ont au moins quatre. Ces accords touchent en

premier lieu la production, puis l’approvisionnement, la commercialisation et

éventuellement les services.

Lorsqu’il n’existe pas de liens en production, la combinaison approvisionnement,

commercialisation, services et éventuellement recherche retient aussi l’attention

des industriels de l’agroalimentaire.2

Les attentes des consommateurs vis-à-vis des entreprises agroalimentaires La part de l'alimentation à domicile dans le budget des ménages glisse de 20

% en 1960 à 17,3 % en 1980, puis de 15,8 % en 1992 pour atteindre 14,8 % en 2002 - 2003 selon l'INSEE.

C'est une diminution lente et régulière, mais relative, car en valeur la dépense augmente. Ainsi la consommation de produits alimentaires hors boissons

alcoolisées progresse de 122 milliards d'euros en 2002 à 125 milliards en 2003.

C'est le troisième poste de dépense des ménages derrière le logement et les

transports (achats de véhicules, carburants, services de transports). En outre, les

dépenses de restauration hors foyer en 2003 dépassent 51 milliards d'euros.

2 Etude réalisée par Monique Vincenau, Scees - Bureau des statistiques sur les entreprises agroalimentaires

et Youssef Chakibi, Université de Pau et des Pays de l’Adour

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Sur une longue période, la consommation et les comportements alimentaires se

sont modifiés du fait de l'urbanisation, du travail féminin, de la priorité donnée aux

loisirs, ceci sous l'influence des médias. Les travaux de l'INSEE consacrés à

quatre décennies de consommation ont confirmé le recul des produits bruts

(légumes frais, sucre) et des produits riches en matières grasses au profit des produits préparés ou diététiques. Féculents et sucre sont absorbés plutôt sous

formes transformées.

De même, l'avantage est donné aux conserves et préparations de légumes au

détriment du frais. Dans le même temps, les produits surgelés et les plats cuisinés connaissent un vif succès.

Autre préoccupation mise en évidence par l'INSEE : la santé guide davantage le choix des aliments. Ceci a pesé notamment sur la consommation de graisses et

de viandes rouges, aliment pénalisé en outre par les crises sanitaires récentes.

Quant aux achats de produits santé forme - tels les aliments pour enfants et

diététiques, les soupes et potages, les céréales pour le petit déjeuner, les jus de

fruits et légumes, et les eaux, ils enregistrent des progressions notables. Il est

indéniable que l'image de « santé » fait vendre.

Principale mutation du comportement du consommateur : la consommation d'eau

par habitant dépasse en volume celle des boissons alcoolisées depuis la décennie

1990. En 2001, les consommateurs absorbent deux fois moins de vins (79,9 litres)

que d'eaux et de jus de fruits (162,1 litres). En outre, le poids des différentes

boissons alcoolisées dans les dépenses de consommation a changé. Les vins de

qualité sont privilégiés au détriment des vins de table.

De plus, le contexte de crises alimentaires récurrentes a changé profondément et en quelques années les rapports qu'entretiennent les Français à leur alimentation selon le CREDOC. L'inquiétude vis à vis des

risques alimentaires se généralise.

- 19 -

Les Français disposent aujourd'hui d'une connaissance nutritionnelle de base qui

influence leurs choix à l'achat. Les consommateurs expriment des exigences parfois contradictoires et une demande forte d'informations à hauteurs de leurs inquiétudes. Ils exigent simultanément une alimentation «plaisir », une

alimentation nutritionnellement saine et une alimentation sans risque. Outre la

priorité donnée à l'hygiène et à la qualité du produit, ils demeurent très vigilants

sur les prix. Ils admettent cependant une augmentation s'il y a amélioration de la

qualité. L'ensemble de ces attentes s'adresse aux distributeurs, aux industriels

agroalimentaires et aux producteurs et pouvoirs publics.

Pour satisfaire leur clientèle, les distributeurs offrent une large gamme de produits, de prix et de services. Ils commercialisent des produits faciles à stocker et à conserver, prêts à consommer. Par le développement de cahiers

des charges, ils ont imposé aux industriels fournisseurs le respect des normes,

des procédures de contrôle et exigé une traçabilité.

Quant aux industriels, ils ont fait des efforts importants en adoptant des mesures de certification de qualité du type ISO et en développant la méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Ils renouvellent et

élargissent régulièrement leur offre ; certains tirent parti des niches de marché

conformes aux attentes des ménages.

Par ailleurs, les actions publicitaires des IAA visent depuis une décennie à

rassurer le consommateur: elles privilégient les thèmes de la santé, du terroir, ou de la protection de l'environnement… Enfin, les grandes entreprises agroalimentaires se sont dotées d'un service

consommateurs.

Autre acteur de l'information du consommateur : les services de l'État

réglementent et contrôlent l'application de la réglementation en matière

d'alimentation, et expertisent les mises en marché. Ils promeuvent en outre une

politique de signes de qualité et d'origine.

- 20 -

Un des témoins majeurs de cette prise de conscience de la part des acteurs du

secteur agroalimentaire est l'étiquetage. Il concentre à la fois les attentes des

consommateurs et les réponses des industriels, des distributeurs sous le contrôle

des pouvoirs publics. C'est le seul moyen dont dispose le consommateur pour

s'informer sur les produits et est, de ce fait, un enjeu pour les industriels, les

distributeurs et les pouvoirs publics. Le code de la consommation stipule parmi les

mentions obligatoires pour les denrées préemballées : dénomination de vente,

liste des ingrédients et des additifs, date limite de consommation, date limite

d'utilisation optimale, lieu de fabrication, coordonnées du fabricant ou du vendeur,

mode d'emploi… Bien que plus de la moitié des personnes interrogées par la

SOFRES s'estime informée, une meilleure lisibilité des mentions portées sur

l'étiquette est demandée par les consommateurs.

Les signes d'identification de la qualité et de l'origine des produits correspondent à

une « garantie » pour les consommateurs et à un levier commercial de premier

ordre pour les opérateurs économiques. Dans un contexte difficile pour certaines

filières agroalimentaires, ils doivent avoir pour objectif de renouveler en toute

transparence le contrat de confiance qui associe les opérateurs, les pouvoirs

publics et les consommateurs.3

SECTION 2, LE CADRE REGLEMENTAIRE DU MARCHE AGROALIMENTAIRE POUR LA DEFENSE ET LA SANTE DU CONSOMMATEUR FRANÇAIS

L’alimentation est un sujet pour lequel la Commission européenne est très

attachée (1). De même qu’au niveau national, elle a toujours eu une place

significative dans l'action des pouvoirs publics français dont le rôle consiste pour

l'essentiel à définir et à faire respecter des règles visant à garantir la sécurité des

consommateurs, la loyauté des pratiques industrielles et commerciales, la qualité

des produits et éventuellement des mécanismes de régulation du marché pour

assurer sa stabilité (2). Pour s’assurer du bon respect de ces règles, les pouvoirs

3 Rapport du Ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales

- 21 -

publics sont soutenus par des organismes professionnels et de contrôle (3) mais

aussi par des organisations consuméristes (4).

1/ Au niveau européen

Les premiers travaux sur ce sujet ont débuté en avril 1975. Le cadre réglementaire

européen s’organise autour de deux directives et d’un règlement. Ces textes

constituent l’environnement légal relatif à la responsabilité des produits.

Cependant, il reste à regretter la lenteur des Etats membres à transposer les

textes européens dans leur législation nationale. Il est indispensable que les Etats

membres mettent à jour leurs textes pour être en adéquation avec la législation

européenne.

Directive (CEE) n° 85/374 du Conseil du 25 juillet 1985 :

Cette directive est relative au rapprochement des dispositions législatives,

réglementaires et administratives des Etats membres en matière de responsabilité

du fait des produits défectueux.

Règlement (CEE) n°339/93 du Conseil du 8 février 1993 :

Ce règlement est relatif au contrôle de conformité des produits importés de pays

tiers aux règles applicables en matière de sécurité des produits.

Directive (CEE) n° 92/59 du Conseil du 29 juin 1992 :

Cette directive est relative à la sécurité générale des produits.

Ce qu’il faut garder à l’esprit est le fait que le producteur est seul responsable de

la sécurité et de la santé des consommateurs.

2/ Au niveau national

Il est important de souligner que la France est le pays dans lequel le

consommateur est le mieux protégé.

- 22 -

A noter que cette partie est tirée du livre de Jean-Marc Lehu, « Alerte Produit ! ».

Les articles L221-1 à L225-1 du Code de la Consommation reprennent les

dispositions de la loi n°83-660 du 21 juillet 1983 relative à la sécurité des

consommateurs modifiant diverses dispositions de la loi du 1er août 1905 sur les

fraudes et falsifications en matière de produits ou de services et complétant les

dispositions de la loi du 10 janvier 1978 sur la protection et l’information des

consommateurs de produits et de services.

L’article L221-1 précise « Les produits et les services doivent, dans des

conditions normales d’utilisation ou dans d’autres conditions

raisonnablement prévisibles par le professionnel, présenter la sécurité à

laquelle on peut légitimement s’attendre et ne pas porter atteinte à la santé

des personnes ».

Les articles L221-2 à L221-8 précisent les dispositions relatives à un

retrait ou un rappel de produits.

Art. L221-3 du Code de la Consommation : 1/ Fixent, en tant que de besoin, par produits ou catégories de produits, les conditions dans lesquelles la fabrication, l’importation, l’exportation, l’offre, la vente, la distribution à titre gratuit, la détention, l’étiquetage, le conditionnement, la circulation des produits et le mode d’utilisation de ces produits sont interdits ou réglementés ; 2/ Déterminer mes conditions d’hygiène et de salubrité que doivent observer les personnes qui participent à la fabrication, à la transformation, au transport, à l’entreposage, à la vente des produits qui assurent des prestations de services ; 3/ Peuvent ordonner que ces produits soient retirés du marché ou repris en vue de leur modification, de leur remboursement total ou partiel ou de leur échange, et prévoir des obligations relatives à l’information des consommateurs. Ils peuvent également ordonner la destruction de ces produits lorsque celle-ci constitue le seul moyen de faire cesser le danger ; 4/ Précisent les conditions selon lesquelles seront mis à la charge des fabricants, importateurs, distributeurs ou prestataires de services, les frais afférents aux dispositions de sécurité à prendre en vertu de la réglementation ainsi édictée.

- 23 -

L’article L221-9 précise que les mesures prises doivent toutefois être

justifiées et en corrélation avec les engagements de la France sur le plan

international.

L’article L221-5 précise que les pouvoirs du ministre chargé de la

Consommation et du ou des ministres pouvant être concernés, peuvent

aller jusqu’à interdire la commercialisation de certains produits mais à

avertir explicitement les consommateurs du danger.

Décret n° 92-985 du 9 septembre 1992, relatif à la prévention des risques de

certains produits imitant des denrées alimentaires…

3/ Les organismes professionnels et de contrôle

Le ministère des Finances, le Ministère de l’Industrie et le secrétariat d’Etat à la Santé ont pour rôle de veiller à la protection des consommateurs et au respect de la réglementation.

Art. L221-5 du Code de la Consommation : En cas de danger grave ou immédiat, le ministre chargé de la Consommation et le ou les ministres intéressés peuvent suspendre par arrêté conjoint, pour une durée n’excédant pas un an, la fabrication, l’importation, l’exportation, la mise sur le marché à titre gratuit ou onéreux d’un produit et faire procéder à son retrait en tous lieux où il se trouve ou à sa destruction lorsque celle-ci constitue le seul moyen de faire cesser le danger. Ils ont également la possibilité d’ordonner la diffusion de mises en garde ou de précautions d’emploi ainsi que la reprise en vue d’un échange ou d’une modification ou d’un remboursement total ou partiel. Ils peuvent dans les mêmes conditions, suspendre la prestation d’un service. Ces produits et ces services peuvent être remis sur le marché lorsqu’ils ont été reconnus conformes à la réglementation en vigueur. Le ministre chargé de la Consommation et, selon le cas, le ou les ministres intéressés entendent sans délais les professionnels concernés et au plus tard quinze jours après qu’une décision de suspension a été prise. Ils entendent également des représentants du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, du comité d’entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel de l’entreprise intéressée, ainsi que les associations nationales de consommateurs. Ces arrêtés préciseront les conditions selon lesquelles seront mis à la charge des fabricants, importateurs, distributeurs ou prestataires de services les frais afférents aux dispositions de sécurité à prendre en application des dispositions du présent article.

- 24 -

Ils sont habilités à :

contrôler,

interdire la commercialisation,

réprimander si nécessaire.

Pour travailler dans des conditions optimales, ils sont aidés par des organismes.

La liste de ces organismes est fixée par décret et actualisée tous les deux ans.

Vous trouverez ci-dessous la présentation des plus importants.

Le CNA, Conseil National de l’Alimentation est un organisme consultatif sous l'égide des ministères de l'Économie, des Finances et de l'Industrie, de

l'Agriculture et de la Santé. Il réunit tous les partenaires de la filière agro-

alimentaire.

La DGAL, Direction Générale de l’Alimentation a pour mission de :

• veiller à la qualité et à la sécurité des aliments du « champ à l'assiette »,

• élaborer la réglementation et assurer son contrôle,

• surveiller le territoire et ses frontières,

• gérer les alertes, les certifications pour l'export.

L’AFSSA, Agence Française de Sécurité Sanitaire des Aliments a pour rôle

d’évaluer les risques que peuvent présenter les aliments, les eaux destinées à la

consommation humaine, les procédés et les conditions de production, la

transformation, la conservations, le transport, le stockage et la distribution des

denrées alimentaires, ainsi que les maladies ou infections animales, les produits

phytosanitaires, les médicaments vétérinaires, les produits anti-parasitaires à

usage agricole ou les emballages.

La DGCCRF, Direction Générale de Concurrence de la Consommation, et de la Répression des Fraudes exerce des contrôles inopinés à tous niveaux

(producteurs, importateurs, distributeurs et aux stades intermédiaires) et élabore

des textes (pour une large part, transposition de directives européennes)

définissant ou améliorant les règles de sécurité relatives aux produits alimentaires.

- 25 -

Elle met en place les règles d’étiquetage, de composition et de dénomination des

marchandises de toute nature, elle vérifie la conformité du produit à la

réglementation et lutte contre les falsifications et les tromperies.

Elle contribue également au développement de dispositifs de valorisation de la

qualité avec les autres administrations concernées et en associant les

professionnels : certification, labels, appellations d’origine contrôlée. La direction

générale contrôle la bonne utilisation des "signes de qualité".

La CSC, la Commission de la Sécurité des Consommateurs est composée

de membres représentatifs du Conseil d’Etat, des juridictions de l’ordre

administratif ou judiciaire, d’organisations professionnelles et d’associations

nationales de consommateurs.

Elle peut être saisie par une personne physique ou morale. Son rôle consiste à

émettre des avis et à proposer toute mesure de nature à améliorer la prévention

des risques en matière de sécurité des produits ou des services et elle a le

pouvoir de porter à la connaissance du public les informations qu’elle juge

nécessaire pour sa santé et/ou sa sécurité (J-M. Lehu, Alerte Produit). A noter que

tous les travaux de la CSC font l’objet d’une publication annuelle dans un rapport

remis au Président de la République et publiée dans le Journal Officiel.

4/ Les organismes consuméristes

La création des associations de consommateurs participe d’une liberté reconnue

par la loi du 1er juillet 1901.

C’est dans ce cadre qu’ont été originellement instituées des associations qui ont

pris en charge la défense des intérêts des consommateurs. Ces associations ont

connu un essor remarquable à partir des années 1960 avec l’émergence de la

société dite de consommation.

Le développement des échanges et de l’offre commerciale est de nature à

accroître le choix des consommateurs. Pour autant, les crises sanitaires à

répétition ont eu tendance à faire douter les consommateurs de la sécurité et de la

- 26 -

qualité des produits commercialisés. Par ailleurs, le marché plus ouvert peut

apparaître plus complexe pour le consommateur, qui risque, alors, d’avoir des

difficultés à adopter un comportement éclairé.

Dans ce contexte, les associations de consommateurs jouent un rôle très

important : elles sont au service des consommateurs pour :

- les informer,

- les conseiller,

- les assister dans le règlement de leurs litiges.

Elles sont les partenaires des professionnels et des pouvoirs publics pour lesquels

elles constituent un interlocuteur indispensable. Elles expriment enfin le point de

vue des consommateurs sur les thèmes d’actualité et les grands sujets de

consommation (par exemple la qualité et la sécurité des produits).

Figure 2, Liste non exhaustive d’organisations consuméristes

ALLDC - Association Léo Lagrange pour la Défense des Consommateurs 153, avenue Jean-Lolive - 93695 Pantin le Pré Saint-Gervais Cedex Tél. : (33) 1 48 10 65 65 Télécopie : (33) 1 48 10 65 71 Mél : [email protected] Site Internet : www.leolagrange-conso.org

ASSECO-CFDT - Association Syndicale d'Étude sur la Consommation 4, boulevard de la Villette - 75955-Paris cedex 19 Tél. : (33) 1 42 03 81 14 Télécopie : (33) 1 53 72 85 56 Mél : [email protected] Site Internet : www.cfdt.fr/siteasseco/défault.htm

UFC-Que Choisir - Union Fédérale des Consommateurs 233 Boulevard Voltaire - 75011 Paris Tél. : (33) 1 43 48 55 48 Télécopie : (33) 1 43 48 44 35 Mél : [email protected] Site Internet : www.quechoisir.org

ORGÉCO - Organisation Générale des Consommateurs 64, avenue Pierre Grenier - 92100 Boulogne Billancourt Tél. : (33) 1 46 08 60 60 Télécopie : (33) 1 46 08 00 44 Mél : [email protected] Site Internet : www.orgeco.net

- 27 -

PARTIE 2, LES IMPONDERABLES D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL

SECTION 1, LES NOTIONS INCONTOURNABLES A CONNAITRE…

Lorsqu’une entreprise constate un défaut ou une défaillance sur un de ses

produits ou si le produit est considéré comme dangereux et/ou contraire à la

législation en vigueur, les produits sont dans un premier temps bloqués (1), puis le

cas échéant retirés du marché (2) et des « foyers des consommateurs déjà en

leurs possession » (3). En outre, en fonction de l’origine et de la gestion des

retraits/rappels de produit, l’entreprise peut se trouver confrontée à une situation

de crise (4).

1/ Qu’est-ce qu’un blocage ?

Une procédure de rappel est toujours précédé et accompagné d’une opération de

blocage. Cette dernière se présente comme un ensemble de mesures ponctuelles

visant à arrêter la circulation des produits dans le cycle de production et de

distribution pendant délai un plus ou moins long.

Le blocage peut avoir diverses origines et être le résultat d’une décision émanant

soit du département qualité, soit du département logistique :

Tableau 5, Origines des décisions de blocage de produits

Une décision du département qualité Une décision du département logistique

o produits à risques allergènes,

o présence de corps étrangers,

o erreur de mélanges,

o erreur de poids et/ou de contenu,

o goût légèrement différent,

o emballage légèrement différent (en

terme de couleur par exemple),

o prolongation de quarantaine.

o erreur d’étiquetage,

o erreur de GENCOD,

o problème emballage,

o problèmes de débords sur une

palette.

- 28 -

Le blocage peut concerner les produits se trouvant en stock au niveau :

de l’usine fournisseur,

de l’entrepôt fournisseur,

de l’entrepôt / plate forme client,

des réserves arrières des magasins.

A la suite de ce blocage, plusieurs analyses sont effectuées et en résultent :

- soit le déblocage qui correspond à la remise en circulation des flux de

marchandises,

- soit l’enclenchement d’une procédure de retrait et de rappel dans le cas où

le produit s’avère dangereux pour la sécurité et/ou la santé des

consommateurs.

2/ Qu’est-ce qu’un retrait de produit ?

Comme il a été souligné dans la partie précédente, une opération de blocage peut

être suivie par l’enclenchement d’une procédure de retrait.

Une procédure de retrait correspond à une opération qui vise à suspendre sa

distribution, sa commercialisation et son retrait du marché dans le but d’empêcher

l’exposition du consommateur à un produit dangereux.

Les produits sont alors retirés des entrepôts, des plates-formes et des points de

ventes.

Une procédure de retrait représente un coût financier important pour l’entreprise,

cependant elle a souvent peu d’impact sur l’image de l’entreprise du fait de sa non

médiatisation. En effet, le retrait ne touche pas directement les consommateurs, il

s’arrête au niveau des espaces de stockage des points de ventes.

Dans le cas où le produit serait déjà entre les mains des consommateurs,

l’opération de retrait sera accompagnée d’une opération de rappel.

- 29 -

3/ Qu’est-ce qu’un rappel de produit ?

Une procédure de rappel est une opération très délicate pour l’entreprise

concernée. L’entreprise doit être prudente dans sa gestion mais aussi veiller à se

préparer « au retour à la normale ».

Le rappel d’un produit est une « action délibérée ou contrainte de l’entreprise,

organisée par elle ou par un tiers, qui vise à récupérer dans des conditions

optimum de sécurité et de préservation de son image, l’ensemble de ses produits

identifiés comme étant défectueux et/ou contraires à la législation en vigueur,

alors qu’ils sont déjà parvenus entre les mains du consommateur ».

Une opération de rappel a pour objectif d’informer rapidement les consommateurs

en possession du produit et de les convaincre (car en effet, il arrive parfois que

certains consommateurs ne prennent pas conscience du danger encouru par la

consommation des produits soumis à un rappel) de procéder au retour de leurs

produits dans les meilleures conditions.

L’objectif principal d’une procédure de rappel est donc d’éviter tout risque pour la

santé et la vie de consommateurs mais aussi de limiter au maximum la

dégradation de l’image de l’entreprise.

A noter que dans la majeure partie des cas, une opération de rappel impliquera

logiquement une opération de retrait alors que l’inverse n’est pas forcément vrai.

4/ Les origines d’un retrait/rappel de produit

Un retrait et/ou un rappel de produit peuvent avoir plusieurs origines. Nous

retiendrons trois grandes catégories :

Jean-Marc Lehu dans son ouvrage « Alerte Produit ! », quant à lui, identifie deux

décisions pouvant être à l’origine d’un retrait ou d’un rappel soit:

Obligations des pouvoirs publics

Enjeux stratégiques

Problèmes sanitaires

- 30 -

Sécuritaire : dans le cas où le produit présenterait un danger pour la

santé et/ou la vie des consommateurs.

Stratégique : afin que l’entreprise soit cohérente avec la stratégie qu’elle

mène et donc que son image auprès de ses partenaires et consommateurs

ne soit pas dégradée.

Ces décisions sont prises :

à l’initiative de l’entreprise,

ou suite à une contrainte de la part des pouvoirs publics ou du marché.

Figure 3, Origines et raisons d’un retrait de produit4

Danger réel pour le consommateur

Ordre des pouvoirs publics

Danger potentiel

pour le consommateur

Risque dû à une utilisation

inappropriée Réactions

consuméristes négatives

Part de marché

insuffisante Evolution

technologique générale

Obligation légale et/ou pression concurrentielle

Entretien d’une

pénurie contrôlée Gestion de la

gamme de produits Réactions

consuméristes négatives

4 « Alerte produit ! Quand le produit doit être retiré de la vente ou rappelé », Jean-Marc Lehu & Marie-José Nicou, Les éditions d’organisation, 1998 ; p26

Contrainte

Initiative

Contrainte

Initiative

DECISION SECURITAIRE

DECISION STRATEGIQUE

RETRAIT

- 31 -

Pour conclure sur le sujet, il faut garder à l’esprit qu’en fonction de la procédure

mise en œuvre, retrait ou rappel, les implications techniques, financières et

marketing sont souvent très différentes. En effet, une procédure de rappel peut

avoir un impact très négatif sur le plan financier et de l’image pour l’entreprise

concernée.

5/ Que sont une « alerte » et «crise » ?

Il me semble important d’insister sur ces deux notions. Nous ne pouvons pas

traiter de la gestion des retraits et des rappels sans définir ce que sont :

- une alerte,

- une crise.

En effet, la première correspond à l’origine des procédures de retrait et de rappel,

la seconde est malheureusement une des situations face à laquelle l’entreprise est

confrontée

.

A la suite de la découverte d’un défaut sur un produit, l’acteur concerné donnera

l’alerte. Cela peut être :

1. l’industriel,

2. le distributeur,

3. un consommateur,

4. l’administration.

Qu’est-ce que représente une alerte ?

Une alerte représente une information dont l’absence de traitement peut nuire à la

sécurité ou à la santé des consommateurs (DGCCRF).

Que se cache-t-il derrière le mot crise ?

Le mot crise est sujet à une multitude de définitions. J’en ai retenu quelques-unes

dans les encadrés qui suivent.

- 32 -

Figure 4, Exemples de définitions du mot « crise »

Nous pouvons alors en conclure qu’une crise est une situation de risque (santé,

sécurité ou économique) réelle ou supposée qui peut créer une inquiétude

Une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène, projetées aussi les unes contre les autres … le tout dans une société de communication de masse, c’est-à-dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue période. Patrick Lagadec

Un événement qui conduit l’organisation à devenir le sujet d’une vaste et potentiellement défavorable attention des médias et d’autres groupes extérieurs comme les actionnaires, les hommes politiques, les syndicats et les groupes de pression environnementaux, qui pour une raison ou une autre, ont un intérêt dans les actions de cette organisation. Michaël Regester

Moment de rupture soudaine, violente et brutale, la crise révèle l’essence des choses et des êtres, elle signale une béance du savoir, et se constitue comme le moment critique de notre interrogation fondamentale sur ses relations à nos actes, et, dans le devenir de sa dynamique, évolue dans un sens positif ou négatif. Marie-Noëlle Sicard

La crise est un phénomène multi facette qui se manifeste par des caractéristiques d’imprévisibilité et d’ampleur, possède un processus de développement identifiable et provoque des effets destructeurs dans l’organisation interne de l’entreprise et dans le rapport de celle-ci avec la société à travers les médias. Véronique Sartre

La crise est un facteur de déstabilisation : elle ébranle l’entreprise, met en péril son image et suscite un besoin d’information. Francis Grass

- 33 -

collective. Cette situation est aggravée par un contexte sensible, elle requiert un

traitement en urgence. La dimension médiatique est l’une de ses composantes.

La définition qui suit me semble très intéressante, de plus elle reprend les notions

fondamentales.

« Une situation de crise est avant tout une situation d’urgence. Il est donc

déterminant de percevoir rapidement les priorités et de prendre les décisions les

plus adaptées aux circonstances. Ces décisions impliquent, dans certains cas,

des contraintes pour la population (elles peuvent par exemple, apporter des

limitations aux libertés individuelles).Elles peuvent également avoir un impact

psychologique important. Il convient donc de mesurer toutes les incidences des

actions à engager quelle que soit la pression des évènements. » (Bertrand

Boucault, Préfet du Maine et Loire).

SECTION 2, LA PROCEDURE DE RAPPEL : REPONSE A UNE SITUATION DE CRISE L’enclenchement d’une procédure de rappel peut avoir plusieurs origines (1),

quoiqu’il en soit cela nécessite de prévenir plusieurs personnes ou entités sur

l’état de la situation (2). En parallèle, l’entreprise doit prendre diverses mesures

pour pallier à cet incident (3) tout en respectant les étapes clés de réussite d’une

procédure de rappel (4).

1/ L’évènement initiateur

Les sources possibles

Une procédure de rappel peut avoir plusieurs origines. Elles peuvent être internes

à l’entreprise mais aussi externes. Ce qu’il faut entendre par sources externes, ce

sont :

- les pouvoirs publics ou les organismes de contrôle,

- les hôpitaux,

- les médias,

- 34 -

- les consommateurs,

- les associations consuméristes,

L’origine a une très grande importance quant à la gestion future de la crise.

C’est en fonction de l’origine que l’entreprise agira plus ou moins rapidement. En

effet s’il s’agit d’une alerte des autorités (DGCCRF, CSC…) ou d’un accident interne lors de la production, l’entreprise devra agir et évaluer les conséquences

très rapidement.

Si il est question d’un accident externe (hôpitaux, médecins…), d’un appel ou courrier consommateurs, d’articles ou communiqués de presse ou encore

d’une rumeur diffusée par les médias, l’organisation bénéficie d’un peu plus de

temps pour réagir et pour s’organiser. Cependant, elle se doit là aussi d’être très

réactive.

En revanche, si l’origine concerne un test/contrôle interne standard, une

remontée d’informations distributeurs, une mise en garde d’associations consuméristes, une enquête de la part des médias ou une publication d’une étude scientifique/médicale externe. L’organisation peut effectuer ce que nous

appellerons une procédure de retrait/rappel standard. En effet, elle peut suivre les

différentes étapes car il n’est pas question ici de mise en danger de la santé ou de

la vie d’autrui.

Puis pour toutes autre origines, les organisations pratiqueront une procédure de

veille.

L’évaluation de la crise

Pour pouvoir réagir de la manière la plus efficace face à une crise, l’entreprise doit

absolument évaluer la situation dans laquelle elle se trouve.

Pour se faire, l’entreprise passera par plusieurs étapes :

- identification des sources d’informations disponibles,

- vérification de la fiabilité des informations,

- 35 -

- définition rapide du problème mais aussi de son origine,

- définition des produits impliqués (numéros de lots) ainsi que,

o des volumes impliqués,

o des dates de fabrication,

o des sites de production concernés,

o des canaux de distribution par lesquels sont passés les produits

défectueux.

La traçabilité est ici l’outil qui supportera au mieux la démarche d’évaluation de la

crise. Ce travail préliminaire permettra à l’entreprise d’estimer les risques

encourus (sur le plan financier et de l’image) et la durée probable pour arriver au

terme de la crise.

Cette phase d’évaluation de la crise est primordiale pour l’entreprise car à son

issue elle décide ou non de déclencher une procédure d’alerte pour procéder au

retrait/rappel de ses produits.

2/ Les personnes à prévenir

Lorsqu’un défaut apparaît sur un produit, plusieurs personnes et/ou entités doivent

être mises au courant, aussi bien en interne qu’en externe. Cette étape ne peut se

faire qu’après l’évaluation de la crise. C’est à ce moment précis que l’alerte est

lancée. Le responsable de l’entreprise et l’ensemble des employés sont les

premières personnes à prévenir.

Si le problème rencontré par l’entreprise présente un risque pour la santé et/ou la

sécurité des consommateurs, l’entreprise doit prévenir les pouvoirs publics via la

DGCCRF et la CSC. A noter que si l’entreprise concernée est une multinationale,

elle aura la charge de prévenir les organismes compétents au niveau de tous les

pays dans lesquels elle distribue ses produits. En outre, l’entreprise préviendra les

médias (AFP, Agence France Presse et Reuters) au moyen d’une déclaration sur

les problèmes rencontrés.

- 36 -

L’entreprise doit aussi informer ses partenaires, les distributeurs. Elle doit veiller à

envoyer toutes les informations concernant les modalités de l’opération de rappel.

Enfin, elle informera les organismes consuméristes, les fédérations et associations

professionnelles dans le but que ces derniers informent les consommateurs. De

plus, ces entités pourront dans certains cas apporter une aide précieuse quant au

déroulement de la procédure étant donné leurs expériences.

3/ Les mesures à prendre

Les mesures prises par l’entreprise face à une situation de crise dépendent,

comme déjà évoqué ci-dessus, de l’évaluation de la crise qu’elle en fera. Nous

allons prendre ici la « pire situation » dans laquelle elle peut se retrouver :

procéder au retrait/rappel de ses produits. Je dis la pire car ces retraits/rappels

peuvent avoir des impacts très lourds pour l’entreprise au point de vue interne

(baisse de la motivation du personnel, baisse de la productivité, coûts très

importants…) mais aussi externe (dé crédibilisation aux yeux des actionnaires,

faire l’objet d’articles dans des journaux consuméristes…). C’est pourquoi,

l’entreprise, dans ce cas-là doit réagir vite et efficacement.

Nous retiendrons cinq mesures essentielles :

1. Déclenchement de la procédure d’alerte : cela consiste à informer aussi

bien en interne qu’en externe de l’existence d’un problème. Comme il a été

expliqué dans la partie précédente, l’entreprise doit en effet prévenir

plusieurs personnes. Donc le responsable de l’entreprise et le personnel

seront les premiers informés. Une fois qu’ils ont pris connaissance du

problème et ont bien compris les enjeux, l’entreprise prévient les acteurs

externes qui sont : ses partenaires (fournisseurs, transporteurs, grossistes,

distributeurs…), les médias, les associations de consommateurs, des

organismes professionnels et les consommateurs.

2. Mobilisation de tous les acteurs : pour mener à bien une procédure de

rappel, il est indispensable que tous les acteurs se mobilisent pour obtenir

- 37 -

une coordination parfaite et donc de ne pas perdre de temps. Il est

important de toujours garder à l’esprit que lors d’une procédure de rappel,

le pire ennemi face auquel il faut combattre est le temps. Par conséquent,

plus les acteurs sont mobilisés rapidement, plus la procédure se fera

rapidement.

3. Déploiement d’un plan d’urgence : cette mesure n’est possible que si il

existe au préalable un tel plan. Ce plan constitue une sorte de « marche à

suivre » face à une procédure de rappel. Cependant, toutes les entreprises

n’en possèdent pas notamment les petites entreprises.

4. Coordonner les actions logistiques : Cette mesure consiste à définir

l’organisation logistique optimale pour gérer la procédure de rappel. Elle

permet de définir le rôle et les actions de chaque acteur.

5. Coordonner les messages à diffuser : Cette mesure est primordiale pour

sauvegarder l’image de l’entreprise. Tout le monde doit avoir le même

message sinon très vite l’image se dégrade car les consommateurs ont

l’impression d’être pris par défaut. Ce fût le cas lors de l’affaire « Buffalo

Grill » en 2002. Les avocats ont commencé à s’exprimer et à se contredire.

Suite à ces incidents, Alain Etchegoyen, alors chargé d’élaborer le

discours, a quitté la cellule de crise.

4/ Les étapes à suivre lors d’un rappel de produit illustrées au moyen d’un exemple concret

Une procédure de rappel se décompose en huit étapes. Afin d’illustrer clairement

ces étapes, nous prendrons un exemple concret : le cas d’un rappel de produit

Coca-Cola suite à la plainte d’un consommateur dans un magasin Carrefour5. Ici

la procédure de rappel sera alors déclenchée suite à une source externe : le

consommateur.

5 Exemple repris dans une présentation réalisée par GS1

- 38 -

ETAPE 1 : Réclamation d’un consommateur au magasin CARREFOUR suite à

un défaut rencontré sur une bouteille 1.5L COCA-COLA.

ETAPE 2 : Le magasin CARREFOUR informe sa logistique centrale (plate

forme CARREFOUR) de la réclamation en indiquant le code à barres inscrit sur la

bouteille ainsi que le numéro de lot.

Logistique Centrale COCA-COLA

USINES

Logistique CentraleCARREFOUR ENTREPOTS

Magasin CARREFOUR

CONSOMMATEURS

Le consommateur informe le magasin d’un défaut observé sur une bouteille 1.5l Coca-Cola.

Lecture du numéro de lot et du code à barres sur la bouteille

Logistique Centrale COCA-COLA

USINES

Logistique Centrale CARREFOUR ENTREPOTS

Magasin CARREFOUR

CONSOMMATEURS

Le magasin informe ses entrepôts de la réclamation en indiquant le code à barre et le numéro de lot concerné.

Mardi 10h00

Mardi 10h30

- 39 -

ETAPE 3 : La logistique centrale CARREFOUR informe à son tour la logistique

centrale COCA-COLA de la réclamation en lui fournissant toutes les données

nécessaires pour réagir au plus vite et retrouver les produits susceptibles de

présenter le même défaut.

ETAPE 4 : La logistique centrale COCA-COLA « décode » le numéro de lot

dans le but d’identifier toutes les palettes sur lesquelles les bouteilles ont été

stockées et de retrouver les destinations vers lesquelles elles ont été envoyées.

Logistique Centrale COCA-COLA

USINES

Logistique Centrale CARREFOUR ENTREPOTS

Magasin CARREFOUR

CONSOMMATEURS

Les entrepôts informent les usines de la réclamation en indiquant

le code à barre et le numéro de lot concerné.

Mardi 11h00

- 40 -

ETAPE 5 : La logistique centrale COCA-COLA prend les mesures nécessaires :

- blocage des palettes encore en stock,

- prévenir les plates formes distributeurs chez lesquels les palettes ont été

envoyées,

Logistique CentraleCOCA-COLA

USINES

Décodage du numéro de lot Coca-Cola

H 14 Y 17:22

Ligne de production H à l’usine de Grigny

Jour : 14 Mois : Décembre Heure d’étiquetage :5:22 pm

Identification et localisation des SSCC (Serial Shipping Container Code, code à 18 chiffres permettant d’identifier la palette) concernés.

Mardi 11h30

Logistique Centrale CARREFOUR ENTREPOTS

Logistique CentraleCOCA-COLA

USINES

Coca-Cola informe tous les entrepôts de ses clients ayant dans leurs stocks

Des palettes contenant le produit incriminé.

- 41 -

ETAPE 6 : La logistique centrale CARREFOUR identifie à son tour où se trouve

le produit. Si certains sont encore en stock alors les palettes seront bloquées

sinon la logistique centrale doit retrouver les destinations vers lesquelles les

palettes complètes ou les caisses (picking) ont été acheminées.

20 SSCC identifiés

10 SSCC en stock

9 SSCC livrées en palettes

complètes à 9 magasins.

1 SSCC en picking.

22 caisses livrées à 5 magasins.

30 caisses encore en picking.

BLOQUEES

BLOQUEES

100 SSCC identifiés

30 SSCC stockées dans les entrepôts

Coca-Cola.

30 SSCC stockées chez des clients

divers.

Transmission:

-N° de bon de livraison

- Date de livraison

-SSCC

-Numéro de lot

20 SSCC Entrepôt 1

20 SSCC Entrepôt 2

BLOQUEES

40 SSCC stockéesdans les entrepôts

Carrefour.

Mardi 13h30

Mardi 14h00

- 42 -

Mardi 14h30

ETAPE 7 : La logistique centrale CARREFOUR a pu identifier où le produit était

localisé soit dans ce cas présent dans 14 magasins. En conséquence, toutes les

informations suivantes leurs sont transmises :

- le numéro de bon de livraison,

- la date de livraison,

- le SSCC, Serial Shipping Container Code,

- le numéro de lot.

ETAPE 8 : Le magasin CARREFOUR doit retirer des linéaires les produits

incriminés et dans le cas où certains produits seraient déjà en la possession de

consommateurs, il doit faire en sorte de les avertir et de récupérer les produits le

plus rapidement possible.

Il est important de souligner que le coût d’une action de retrait/rappel est à la

charge de l’industriel.

Afin de réaliser rapidement et efficacement une action de retrait/rappel, il est

essentiel que les acteurs utilisent, maîtrisent et partagent des standards et des

techniques de traçabilité.

SECTION 3, LA TRAÇABILITE : CONCEPT ESSENTIEL

Depuis une dizaine d’années, le secteur agroalimentaire est de plus en plus

confronté à des crises. Tous ces évènements ont poussé les consommateurs à

être plus exigeants quant à l’origine et à la qualité de ce qu’ils ont dans leurs

assiettes. Les pouvoirs publics ont alors réagi en définissant une réglementation

stricte en terme de traçabilité pour limiter les risques sanitaires et rassurer les

consommateurs (1). Deux types de traçabilité sont à la disposition de l’entreprise

pour connaître la localisation du produit (2). En outre, la traçabilité est devenu un

outil essentiel pour réagir de manière efficace face à des incidents/crises car elle

- 43 -

permet de retrouver à l’instant voulu les produits potentiellement dangereux pour

la vie d’autrui (3).

1/ La traçabilité des denrées alimentaires et alimentation animale : contexte réglementaire La traçabilité a été définie en 1987 par la norme NF EN ISO 8402 comme étant

« l’aptitude à retrouver l’historique, l’utilisation ou la localisation d’une entité au

moyen d’identifications enregistrées ». La traçabilité permet alors de retrouver :

- l’origine des matériaux et des pièces utilisées pour la fabrication

d’un produit,

- l’historique des processus appliqués au produit,

- la distribution et l’emplacement du produit après livraison.

La traçabilité consiste à associer un flux d’information à un flux physique.

(il n´existe en effet aucune loi concernant la traçabilité au niveau mondial),

Depuis Janvier 2005, toutes les entreprises agroalimentaires doivent appliquer le

Règlement (CE) N°178/2002 du Parlement Européen et du Conseil du 28 janvier 2002 établissant les principes généraux et les prescriptions générales de

la législation alimentaire, instituant l´Autorité européenne de sécurité des aliments

et fixant des procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires. Les

articles les plus importants ayant révolutionnés les pratiques en matière de

traçabilité sont :

• L´article 18 qui réglemente la traçabilité de toute denrée alimentaire et de

toute autre substance destinée à être incorporée dans des denrées

alimentaires.

• L´article 19 qui définit les responsabilités en matière de denrées

alimentaires : exploitants du secteur alimentaire. Concernant tout acteur

responsable d´activité de commerce de détail, ou de distribution qui

n´affecte pas l´emballage, l´étiquetage, la sécurité ou l´intégrité des

denrées alimentaires engagés.

- 44 -

Par conséquent, aujourd’hui les entreprises agroalimentaires doivent être en

capable d’identifier leurs fournisseurs et leurs clients, et de disposer de systèmes

permettant de mettre ces informations à la disposition des autorités compétentes.

Cependant, en l’absence de lignes directrices concrètes dans le règlement

européen, le Conseil National de l’Alimentation, le CNA, a défini avec l’aide d’un

groupe de travail au niveau national le premier document officiel dédié à

l’interprétation des obligations dans son rapport du 5 juillet 2004. Le CNA est un

organisme consultatif sous l'égide des ministères de l'Économie, des Finances et

de l'Industrie, de l'Agriculture et de la Santé. Il réunit tous les partenaires de la

filière agro-alimentaire. Il a un rôle très actif.

Au niveau national, l´article générique concernant la traçabilité est au sein du

Livre II du « Code de la Consommation » - article L214-1-1: « Un décret en

Conseil d'Etat fixe la liste des produits ou denrées pour lesquels la traçabilité doit

être assurée. Il précise les obligations des producteurs et des distributeurs qui

sont tenus d'établir et de mettre à jour des procédures d'informations enregistrées

et d'identification des produits ou des lots de produits. Ces procédures permettent

de connaître l'origine de ces produits et de ces lots, ainsi que les conditions de

leurs productions et de leurs distributions. L'autorité administrative précise, pour

chaque produit ou denrée, les étapes de production et de commercialisation pour

lesquelles la traçabilité doit être assurée, ainsi que des moyens à mettre en

oeuvre en fonction de la taille des entreprises. »

Le CNA est un organisme consultatif sous l'égide des ministères de l'Économie,

des Finances et de l'Industrie, de l'Agriculture et de la Santé. Il réunit tous les

partenaires de la filière agro-alimentaire. Il a un rôle très actif. En effet, au travers

de son rapport du 5 juillet 2004, il a défini avec l’aide d’un groupe de travail au

niveau national le premier document officiel dédié à l’interprétation des obligations

en l’absence de lignes directrices concrètes dans le règlement européen.

Depuis 2004, toutes les exportations vers les Etats-Unis sont soumises au Bio-terrorism Act qui concerne « toute personne qui fabrique, traite, conditionne,

transporte, distribue, reçoit, conserve ou importe des produits alimentaires

destinés à la consommation humaine ou animale aux Etats-Unis, et les

- 45 -

installations étrangères qui fabriquent, traitent, conditionnent ou conservent des

produits alimentaires destinés à la consommation humaine ou animale aux

Etats-Unis6 ».

Cette réglementation oblige à élaborer et à tenir des registres dans lesquels

doivent être identifiés principalement :

- les sources d’approvisionnement immédiates de tous les produits

alimentaires reçus, le nom de la société et de son responsable.

Le registre doit permettre d’identifier la source spécifique de

chaque ingrédient utilisé pour fabriquer chaque lot de produit fini.

- les destinataires directs de tous les produits alimentaires, le nom

de la société et de son responsable.

2/ « Tracking » et « Tracing », deux notions distinctes

Lorsqu’il est question de traçabilité, les notions de tracking et de tracing sont

souvent évoquées et de ce fait souvent confondues. Il me paraît donc important

de définir ces deux notions.

Le TRACING permet d'apporter la preuve de l'acheminement et de la livraison.

La plupart du temps, cette preuve est la copie du document de livraison signé par

le destinataire comportant son nom et l'heure de remise de l'envoi7.

C’est une forme de traçabilité qui désigne le suivi qualitatif des produits. Elle

dépend surtout du bon enregistrement et de l’exhaustivité des données liées au

produit. Un fabricant l’utilise notamment pour rechercher les causes d’un problème

qualité, que ce soit :

6 Intervention de la FDA, Food and Drug Administration, agence gouvernementale américaine sous la tutelle du Minsitère de la Santé. 7 e-logisticien.com

- 46 -

- en amont, si l’incident a pu se produire chez un fournisseur,

- en aval, si l’incident a pu se produire lors du transport, par

exemple.

La traçabilité produits porte surtout sur les caractéristiques des unités

consommateurs.8

Le TRACKING, défini par la norme ISO 8402, est l' "aptitude à retrouver

l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen d'identifications

enregistrées"9.

C’est une forme de traçabilité qui désigne le suivi quantitatif des produits. Elle

dépend du bon enregistrement des liens entre les produits successifs dans la

filière. Elle permet de localiser les produits, de déterminer les destinations et les

provenances.

La traçabilité logistique porte surtout sur le positionnement géographique des

unités logistiques.10

Lors d’une procédure de retrait/rappel, nous parlerons alors de tracking car cela

nous permettra de connaître l’emplacement exact de nos produits défectueux.

3/ Les perceptions et les attentes liées à la traçabilité

La traçabilité a été développé dans le milieu des années 80 dans le but de

répondre à un besoin logistique, « savoir en temps réel la situation du produit ».

Jusqu´à la crise de l´ESB, les consommateurs ne s´étaient que très rarement

préoccupés de la question de la traçabilité. Cependant depuis cette crise, la

traçabilité est devenue un concept fondamental pour les consommateurs et un

sujet très apprécié par la presse. Dans le tableau qui suit vous pouvez noter

l’explosion d´articles traitant du sujet dans le journal quotidien « Le Monde ».

8 http://www.alaide.com/dico.php?q=Tracing 9 e-logisticien.com 10 http://www.alaide.com/dico.php?q=Tracking&x=14&y=6

- 47 -

Figure 5, Nombre d’articles parus dans « Le Monde » sur le sujet de la traçabilité

11

En outre, le schéma représenté ci-dessous, réalisé par GS1 souligne le fait que

les consommateurs ont entendu parler de la traçabilité pour la majorité au travers

des crises alimentaires, notamment celle concernant la « vache folle ».

Figure 6, Résultats enquête sur la traçabilité 1/3

"Pouvez-vous me dire dans quels contextes vous avez entendu parler de la traçabilité ?"

43%

41%

15%

14%10%

Lors d'une crise alimentaireInformations à la TV, radio, presseSur un emballage ou une publicité pour un produitDans un contexte professionnelAutres

12

En revanche, les consommateurs considèrent encore aujourd’hui qu’ils ne

disposent pas d’assez d’informations sur le sujet (d’après une étude GS1, 54%

11 La Traçabilité, outils, méthodes et pratique ; éditions d´Organisation 12 Informations issues d’une présentation réalisée par GS1

- 48 -

sont de cet avis). Cependant, la qualité et la clarté des informations données par

les médias sont jugées plutôt bonnes par les consommateurs (57%).

Tableau 6, Classement des produits en fonction de l’intérêt ressenti par les consommateurs pour la traçabilité

La viande 88%

Les produits laitiers 86%

Les médicaments, la

santé

84%

Le transport aérien 74%

Les fruits et légumes 61%

L’automobile 48%

Le courrier, les colis 42%

Les produits

cosmétiques

41%

Les produits

électroniques

36%

Le textile 29%

En terme de responsabilité, 76% des consommateurs pensent qu’elle doit être

partagée entre les fabricants et les distributeurs. Seulement 3% considère qu’elle

doit être l’objet des distributeurs. En conséquence, il est intéressant de relever que

pour les consommateurs c’est surtout aux fabricants que revient la charge de la

traçabilité.

Pour les consommateurs, la

traçabilité présente un intérêt

primordial pour un produit

appartenant au secteur

agroalimentaire : la viande.

- 49 -

Figure 7, Résultat enquête sur la traçabilité 2/3

A la question « quelle serait selon vous le meilleur moyen de vous prouver qu’une traçabilité est assurée sur un produit ? », les consommateurs considèrent à :

- 46% qu’une information complète sur le détail du processus de traçabilité, avec toutes les étapes est nécessaire.

- 44% que la création d’un label garantirait que le produit suit les normes de qualité.

- 8% qu’il ne faut pas trop d’informations. - 2%, autres.

Les consommateurs plébiscitent les emballages et les notices produit comme

support principal des informations relatives à la traçabilité. Pour une minorité, ces

informations doivent être accessibles sur le lieu de ventes au travers de bornes

interactives dans les magasins, des affiches…enfin pour une petite part, les

informations doivent être consultables sur Internet.

Enfin, il a été demandé à un panel de consommateurs si ils étaient d’accord ou

tout à fait d’accord avec les affirmations suivantes :

Figure 8, Résultat enquête sur la traçabilité 3/3

Retirer des produits qui pourraient s’avérer

dangereux

88%

Rassurer sur les produits que l’on achète 88%

Garantir la sécurité des produits achetés 87%

Mieux connaître la composition des produits 84%

Identifier la source du vice caché en cas de

problème

84%

Lutter contre la contrefaçon 82%

Avoir des informations sur toutes les étapes

de fabrication

78%

Avoir des garanties sur le développement

durable ou le commerce équitable

42%

Garantir la sécurité dans les transports 41%

- 50 -

Nous pouvons noter que pour une grande majorité la traçabilité représente dans

l’esprit des personnes interrogées le moyen de retirer des produits pouvant être

dangereux.

SECTION 4, L’ORGANISATION LOGISTIQUE ET LA GESTION DE CRISE

Une procédure de rappel impliquera pour une entreprise la mise en place d’une

cellule de crise (1). De plus, elle devra suivre un schéma de flux d’informations et

de marchandises spécifiques (2). L’entreprise aura tout intérêt à être très vigilante

à cette étape pour limiter au maximum l’impact financier que pourrait avoir la

procédure de rappel (3).

1/ Mise en place d’une cellule de crise

Quand un défaut est constaté sur un produit, une cellule de crise est mise en

place. Cette dernière a un rôle essentiel dans la réussite ou non de la gestion de

la procédure de retrait/rappel. Son rôle consistera à :

a) Mesurer l’étendu du problème : pour se faire, elle doit impérativement

s’informer auprès de plusieurs sources d’information pour évaluer le

problème auquel est confrontée l’entreprise. L’entreprise doit se concentrer

sérieusement sur cette phase car elle sera déterminante pour le bon

déroulement des prochaines phases. Au moyen des diverses informations

recueillies, l’entreprise pourra définir l’attitude à adopter.

b) Evaluer les coûts : grâce à la phase précédente, la cellule de crise aura

pu déterminer les produits impliqués et surtout l’origine du problème. Le

problème rencontré fait suite à un problème sur l’emballage, lors de la

conception/fabrication, la distribution, l’utilisation ou encore sur le contenu.

- 51 -

c) Estimer les conséquences possibles de la crise : la cellule de crise doit

être capable d’envisager dès le début de la crise les conséquences

éventuelles que cette dernière aura sur l’entreprise. Elle traitera :

- des conséquences financières,

- des conséquences sur l’organisation interne de l’entreprise,

- des conséquences sur l’image de l’entreprise…

d) Gérer la crise et son terme : la cellule de crise aura la charge de gérer la

crise. Pour se faire, c’est elle qui coordonnera les activités nécessaires

pour mettre un terme à la crise. Enfin, une fois que la crise arrive à son

terme, c’est la cellule de crise qui fera en sorte que tous les paramètres

reviennent à la normale et qui annoncera la fin officielle de la crise.

En conséquence, pour mener à bien sa mission c’est elle qui coordonnera

l’ensemble :

- des activités,

- des informations,

- des hommes.

En assurant la coordination, la cellule de crise pourra informer simultanément tous

les acteurs en évitant toute contradiction et en étant crédible.

Par conséquent, la cellule de crise centralisera l’ensemble des informations,

prendra toutes les décisions et enfin pilotera et mettra en œuvre les actions.

2/ Les flux d’informations et les flux physiques dans une procédure de retrait/rappel

Les flux d’informations

La nature et la circulation des flux d’informations sont fonction :

- de la gravité du problème,

- de la situation du produit dans le circuit de distribution. Cette

information sera obtenue grâce au tracking. Le tracking a une

place très importante dans l’organisation des flux d’informations.

- 52 -

Lors d’une procédure de retrait/rappel, plusieurs acteurs participent aux flux

d’informations, à savoir :

- l’industriel (fournisseur),

- les organisations (Direction Générale de la Concurrence de la Consommation et

de la Répression des Fraudes, Direction Générale de l’Alimentation, Association

Nationale de l’Industrie Alimentaire…),

- le distributeur,

- les plates formes de distribution,

- les points de ventes (magasins),

- les consommateurs.

Les flux d’informations peuvent être descendants (l’information descend le circuit

de distribution) ou ascendants (l’information remonte le circuit de distribution). On

dit des flux qu’ils sont descendants lorsqu’ils ont pour origine l’industriel soit le

point de départ du processus de production et de distribution. On parlera de flux

ascendants quand ils ont pour origine les centres de distribution (étape majeure

du circuit de distribution) ou les consommateurs (point final du circuit de

distribution).

Figure 9, Les flux possibles lors d’une opération de procédure de retrait/rappel

FOURNISSEURS

- 53 -

L’industriel est ici à l’origine du flux. Il fait suite à une opération de contrôle

sur la chaîne de production. Il informera alors simultanément tous les

acteurs, les organisations (-0-), le distributeur (-1A-) et les consommateurs

(-1B-). Le distributeur prend ensuite le relais, il informera à son tour ses

plates formes (-2-) et ses points de ventes (-3-). Ce type de flux se

déclenchera notamment dans le cas d’un retrait/rappel de produits pouvant

mettre en danger la santé et/ou la vie du consommateur.

Les flux représentés en jaune sont deux types :

- ceux dont l’origine sont les consommateurs : le consommateur

fait une réclamation à son point de vente (A) suite à un problème

rencontré au moment de la consommation d’un produit. Alors le

point de vente informe directement l’industriel (B) qui à son tour

informe le distributeur (-1A-) et le cas échéant les organisations (-0-) et les consommateurs (-1B-) dans le cas où le produit

incriminé présenterait un danger pour la santé et/ou la vie des

consommateurs. Le distributeur à son tour redescend la chaîne

de distribution en informant ses centres de distribution (-2-) et ses

autres points de ventes (-3-). - ceux dont l’origine sont les centres de distribution : les centres de

distribution découvrent une anomalie sur un produit. Ils informent

alors l’industriel (C) qui à sont tour informe le distributeur (-1A-) et

le cas échéant les organisations (-0-) et les consommateurs (-1B-). Le distributeur prend le relais en informant les autres centres

de distribution en possession du produit présentant une anomalie

(-2-) et ses points de vente (-3-).

La maîtrise des flux d’informations est indispensable dans le cas d’une procédure

de retrait/rappel car ils permettent d’avoir une vision claire quant à l’emplacement

des produits mais aussi de fournir les dispositions à prendre. Les flux doivent être

les plus fluides possibles dans le but de réagir au plus vite et de lutter contre le

pire ennemi dans ce type de situation, le temps.

- 54 -

Les flux physiques

Tout comme les flux d’informations, les flux physiques mettent en scène tous les

acteurs de la chaîne de distribution. Cependant, à la différence des flux

d’informations, les flux physiques sont à la charge de l’industriel. En effet, les flux

d’informations sont la responsabilité de tous les acteurs, en revanche les flux

physiques liés au retrait/rappel de produit sont organisés et gérés par l’industriel.

Figure 10, Circulation des marchandises lors d’une opération de retrait/rappel de produits

Flux physiques de marchandises lors du processus de distribution. Isolement dans les stocks des produits défectueux. Mise en conformité ou destruction du produit. Flux physiques de marchandises lors d’une procédure de retrait/rappel.

USINES

DEPOTS USINES

PLATES FORMES DISTRIBUTEURS

MAGASIN

MAGASIN

MAGASIN

MAGASIN

MAGASIN

MAGASIN

C O N S O M M A T E U R S

- 55 -

3/ Les coûts Les retraits et rappels de produit représentent des coûts plus ou moins importants

pour l’entreprise. Cette différence est essentiellement due à l’origine de la crise et

à sa gestion. En effet, si les produits sont simplement retirés du marché et

qu’aucune information n’a été divulguée par les médias ou autres (pouvoirs

publics, organisations consuméristes, etc…) alors le retrait ne représentera pas

une hausse importante des coûts. En revanche, s’il s’agit d’un rappel de produits,

la situation est différente. L’entreprise devra gérer rapidement son rappel pour

faire en sorte de limiter au maximum les coûts occasionnés.

Jean-Marc Lehu dans son ouvrage « Alerte Produits » distingue six postes de

coûts différents avec lesquels je suis particulièrement d’accord:

Un coût économique

Tout d’abord, si l’entreprise met en place une procédure de rappel de produits,

cela signifie une perte directe de production. Par conséquent, un rappel de

produits représente une perte directe de chiffre d’affaires mais aussi de profits.

Un coût financier

Pour les entreprises cotées en bourse, un rappel de produit peut avoir un impact

très négatif sur la confiance des investisseur, et donc la capitalisation boursière

peut chuter rapidement avec un risque potentiel d’OPA contre l’entreprise

(M.Gollety, N.Guichard, J-M Lehu, R.Van Hemms, 2005).

De plus, en fonction du coût économique supporté par l’entreprise, la trésorerie

peut se retrouver très fortement impactée et la situation peut même conduire à la

cessation de paiement. Cette situation a été vécue en 1990 par l’entreprise

Perrier. Cette dernière a dépensé environ 183 millions d’euros pour faire face au

rappel de 160 millions de bouteille suite à l’affaire « du benzène ». Suite à cela

l’entreprise Perrier a été rachetée par le groupe Nestlé.

Un coût judiciaire

En fonction de la gravité de l’origine du rappel, mise en danger de la santé et/ou

de la vie des consommateurs, il peut faire l’objet pour l’entreprise d’actions en

- 56 -

justice. Alors l’entreprise devra supporter les coûts de la procédure et des

indemnités qui lui sont liées. Dans certains cas, ces coûts peuvent être très

élevés. En outre, il n’est pas exclu que les pouvoirs publics infligent des pénalités

et des amendes voir même une interdiction de commercialisation.

Un coût technique et logistique

Ces coûts concernent essentiellement la gestion matérielle du rappel à savoir :

- la mise en place d’une cellule de crise,

- l’organisation de la collecte des produits et leurs récupérations,

- le transport,

- l’entreposage,

- la destruction.

Souvent, la gestion matérielle du rappel est confiée à des prestataires spécialisés

car l’entreprise ne dispose ni des compétences, ni des personnels, ni des

infrastructures adéquates.

A noter que ces coûts sont à la charge de l’entreprise productrice ou à celle qui

est responsable de sa première mise sur le marché.

Un coût de communication

A partir du moment où l’entreprise détecte un problème sur un de ses produits,

elle doit donner l’alerte aux consommateurs détenteurs du produit en question.

Elle passe alors par de multiples relais d’informations tels que :

- les médias,

- les pouvoirs publics,

- les partenaires commerciaux, techniques et/ou financiers de l’entreprise.

En fonction de l’ampleur du rappel, l’entreprise peut recourir à une agence conseil

spécialisée qui sera chargée de gérer les relations publiques ainsi que

l’organisation de la communication autour du rappel du produit.

Un coût stratégique

Un rappel de produit met l’entreprise dans une position très inconfortable car elle

fait ressortir une défaillance consciente ou inconsciente, ponctuelle ou durable

- 57 -

(M.Gollety, N.Guichard, J-M.Lehu, R.Van Hemms, 2005). De ce fait, il est fort

probable d’envisager que les comportements d’achat des consommateurs

diffèrent, que les distributeurs dé référencent le produit concerné et pire toute la

gamme. Cela aura pour conséquences, d’altérer la stratégie commerciale de

l’entreprise et éventuellement de détériorer ses parts de marché au profit de ses

concurrents (Craftton et al., 1981).

Puis, l’entreprise doit être très attentive à un autre risque, la baisse de moral de

son personnel. Cette situation pourrait avoir des graves conséquences sur la

productivité et la qualité.

En outre, le rappel d’un produit peut conduire à un renforcement de la législation

ce qui pénaliserait encore plus le retour de l’entreprise sur le marché.

SECTION 5, LA SAUVEGARDE DE SON IMAGE Les conséquences les plus dramatiques, en plus d’un coût financier très

important, pour une entreprise lors d’une procédure de rappel sont :

- la dégradation de son image,

- l’altération du comportement d’achat des consommateurs.

Nous verrons alors ce que signifie l’image (1). Puis nous étudierons la manière

dont le consommateur peut percevoir un rappel et la conséquence sur ses actes

d’achat futurs (2). Cependant, l’entreprise au moyen de la communication et

l’information peut largement diminuer les effets négatifs (3).

1/ Qu’est-ce que l’image ?

C’est un jugement de valeur porté par un individu sur une entreprise

(corporate image), une marque (brand image), un produit (product image) ou une

personne (personal image). Elément à part entière de la valeur ajoutée d’une

marque, elle est la combinaison de valeurs réelles, d’idées reçues, de sentiments

affectifs, d’impressions objectives et/ou subjectives, conscientes et/ou

inconscientes, et constitue la personnalité du produit, de la marque, de l’individu

ou de l’entreprise. (Jean-Marc Lehu, L’encyclopédie du marketing, p393, Editions

d’Organisation, Août 2004)

- 58 -

L'image de marque d'une entreprise correspond à la perception globale du public

basée sur une multitude d'éléments physiques et immatériels. Il peut arriver

parfois que l’image perçue par le public soit différente de l'image que l'entreprise a

d'elle-même. L’entreprise doit faire très attention à son image et donc aux

éléments la composant en sachant qu’ils sont très diversifiés.

Les entreprises gèrent leurs images de marque en définissant des objectifs, une

stratégie tout en veillant à assurer une cohérence entre tous les éléments

constitutifs. L'image de marque est un véritable actif de l'entreprise, elle a une

valeur, même si celle-ci est difficilement quantifiable.

Le produit représente l’élément majeur dans la constitution de l’image par le

public. En effet, sa forme, ses fonctions, son prix, son ingéniosité, sont autant

d’éléments dont se sert le public pour se faire l’image d’un fabricant.

C’est pourquoi lorsqu’un produit est soumis à une procédure de rappel,

l’entreprise doit impérativement mettre en œuvre tous les moyens nécessaires

pour sauvegarder son image de marque et surtout faire en sorte de ne pas la

perdre.

2/ Impact d’un rappel sur le comportement d’achat des consommateurs

Afin qu’une entreprise sache comment réagir lors d’une procédure de rappel, il est

important pour elle de connaître comment les consommateurs risquent de réagir.

Pour répondre à cette problématique, nous nous appuierons sur une étude

réalisée par Mathilde Gollety, Nathalie Guichard, Jean-Marc Lehu, Régine Van

Heems sur le « Rappel d’une marque alimentaire en grande distribution et

réponses du consommateur » pour le 1er Congrés International de l’IREMAS13.

13 Institut de Recherche En Marketing de l’Alimentation Santé

- 59 -

Le début de l’étude traite des relations antérieures et du comportement du

consommateur vis-à-vis d’une marque et l’influence que cela peut avoir sur son

comportement d’achat après une procédure de rappel.

Les auteurs évoquent la « théorie de la dissonance cognitive » qui stipule qu’un

consommateur transformera les informations reçues lors d’une procédure de

retrait/rappel dans le but qu’elles soient en accord avec ses croyances initiales et

ses convictions.

Le consommateur modifiera son comportement que dans le cas où il reçoit

beaucoup d’informations en contradiction avec ses convictions.

A noter que cette théorie est aussi vraie dans le cas inverse. Plus le

consommateur a une mauvaise image d’une marque plus ce sentiment se

renforcera lors d’une procédure de retrait/rappel.

En outre, les auteurs évoquent deux autres facteurs :

- la fidélité,

- la nature de la fidélité.

En effet, si initialement la fidélité du consommateur vis-à-vis de la marque est

forte, alors une procédure de retrait/rappel aura peu d’effets sur son

comportement d’achat futur. De même si la fidélité provient d’une corrélation entre

les attributs proposés par la marque et les attentes psychologiques et physiques

du consommateur, l’impact sera très faible.

Cependant toutes ces hypothèses ont été remises en question à la suite d’une

étude réalisée par les auteurs avec la marque Coca-Cola. L’étude consistait à

interroger des étudiants sur l’image qu’ils avaient de la marque Coca-Cola et de

leurs habitudes d’achat vis-à-vis de cette marque. Puis un article de journal fictif

leur a été distribué dans lequel ils pouvaient prendre connaissance d’une

anomalie sur un produit de la marque Coca-Cola. Suite à cela, les étudiants ont de

nouveau été interrogés sur les mêmes éléments. Cependant, les résultats obtenus

remettent en question ce qui a été dit précédemment. Les résultats montrent que

l’annonce du rappel a plus d’impact sur les personnes ayant une attitude initiale

- 60 -

très positive. De la même manière, l’image et le comportement d’achat sont plus

dégradés pour les consommateurs fidèles.

Ce qu’il faut alors comprendre est le fait qu’il est très difficile de connaître au

préalable la réaction que les consommateurs auront à la suite d’une procédure de

rappel. En conséquence, les entreprises doivent envisager tous les scénarii pour

mettre en œuvre des actions limitant au maximum les impacts négatifs. Les

entreprises doivent être à l’écoute et observés en temps réel les comportements

d’achats suite à une opération de rappel dans le but d’élaborer des stratégies pour

redonner confiance aux consommateurs.

3/ Communication et informations, deux outils essentiels

Samuel D. Ostrow, P.D.G Rowland Public Affairs évoque que « Dans chaque

crise, environ 10% du public vous haïra quelle que soit la qualité de votre réponse.

10% autres continueront à utiliser vos produits et vos services sans considérer

leur aspect mortel avéré. Cependant, vous devez concentrer votre attention sur le

fait que vous êtes réellement en train de vous battre seulement pour l’acceptation

réticente des 80% du public, qui d’ordinaire, ne prêtent guère attention à vous,

mais qui virtuellement statueront pour toujours à votre sujet, pendant vos 15

secondes de célébrité non recherchée. Ne perdez pas de temps à argumenter

avec ceux qui vous détestent et ceux qui vous aiment. Tâchez juste convaincre le

désintéressé que votre comportement pour résoudre la situation est suffisamment

raisonnable, pour tenir compte de la crédible reprise éventuelle de vos messages

marketing et institutionnel, habituellement efficaces. »

Cette analyse nous montre bien l’enjeu d’une communication pour une entreprise

lors d’une procédure de rappel. L’objectif de la communication est de préserver

son image non pas envers ses consommateurs fidèles mais bien envers ceux

pouvant se retourner sans problèmes vers les entreprises concurrentes.

A partir du moment où la procédure est « sous les projecteurs » ou bien qu’elle a

pour origine une obligation légale, l’entreprise doit impérativement informer la

- 61 -

société, elle ne peut pas rester dans le silence. En revanche, si l’opération

consiste simplement à un retrait, l’entreprise peut tout à fait taire cet événement.

Cependant, ce comportement pourra dans le futur se retourner contre elle. Nous

étudierons cela plus en détails dans la partie 3.

Dans une procédure de rappel, l’entreprise doit communiquer autour de trois

grandes phases :

1. la procédure d’alerte,

2. l’évolution de la crise,

3. le déroulement de la procédure de rappel.

Afin d’optimiser et de rendre efficace sa communication, l’entreprise doit faire en

sorte de contrôler ses flux d’informations tout en s’assurant de leurs continuité,

coordination et clarté, comme représenté par le schéma ci-dessous.

Figure 11, Flux d’informations dans un plan de communication

FLUX D’INFORMATIONS

L’entreprise dispose de divers supports pour fournir les informations qu’elle juge

nécessaire :

- La boîte vocale

- Internet / Intranet / Extranet

- Associations consuméristes

- Médias

- Numéros verts

- Lettres personnalisées

- Courriers électroniques

- Réunions

- Publicité

CONTINUITE COORDINATION CLARTE

Contact « direct » => diminution du risque de déformation et

augmentation des liens de confiance

- 62 -

PARTIE 3, COMMENT MIEUX OPTIMISER LA GESTION DE CRISE LORS D’UNE PROCEDURE DE RAPPEL

La situation de crise pour une entreprise est très dangereuse pour sa pérennité et

doit être gérée très habilement pour limiter au maximum tous les risques qui y sont

liés.

Tableau 7, Risques et conséquences éventuelles à court et moyen/long terme pour une entreprise en situation de crise14

Nature des

risques éventuels

Conséquences possibles à

court terme

Conséquences possibles

à moyen/long terme

Médiatisation incontrôlée du rappel

-dégradation de l’image de

l’entreprise,

-traitement plus difficile de la

crise,

-possibilité de contamination

sectorielle,

-mouvements anormaux du

cours de bourse.

-perte de confiance

confirmée,

-traitement plus coûteux,

-durcissement de la

législation afférente,

-révélation opportune

d’autres problèmes non liés

à la crise.

Arrêt de la production (décidé ou contraint)

-perte des denrées périssables,

-perte de chiffres d’affaires/de

profits,

-amplification des doutes sur

l’entreprise,

-plan de chômage technique.

-altération de l’outil de

production non inutilisé,

-fragilisation de l’entreprise,

risques d’OPA,

-plan de restructuration

accompagné de

licenciements,

-fuite de personnels

qualifiés vers la

14 Revue Française de Gestion « Vers la gestion anticipée d’un rappel de produit », Mathilde Gollety, Nathalie Guichard, Jean-Marc Lehu, Régine Van Heems

- 63 -

concurrence.

Rejet/critique de la part des consommateurs

-dégradation immédiate de

l’image de l’entreprise,

-procès individuel/action

collective contre l’entreprise.

-coût de la

procédure/dommages

-intérêts possibles,

-médiatisation négative à

rebours lors des procès,

-perte de confiance à long

terme

Réaction des concurrents

-vecteurs amplificateurs de la

crise,

-communication concurrentielle

supplémentaire,

-occupation de linéaires

vacants.

-prise de parts de marché

par la concurrence/captation

de la demande,

-abandon de la part de

certains distributeurs,

-retour impossible/coût à

l’entrée trop élevé/perte du

marché.

Enquête des pouvoirs publics

-dégradation de l’image de

l’entreprise,

-arrêt de la

production/fermeture de sites,

-condamnation immédiate

possible et procès

complémentaire.

-durcissement de la

législation afférente,

-coût de la procédure,

-amendes, pénalités,

emprisonnement,

-médiatisation négative à

rebours lors des procès.

Perte de confiance des clients-distributeurs

-dé référencement du produit,

-désorganisation du circuit de

distribution,

-réduction de la DN (Distribution

Numérique)

-perte de chiffres d’affaires/de

profits.

-problèmes de

référencement/négociation

difficile si relance du produit,

-nécessité de changer de

canal de distribution,

-sortie du produit de

l’ensemble évoqué du

consommateur,

- 64 -

-fragilisation de

l’entreprise/risques d’OPA.

Réserve de la part des fournisseurs

-difficultés d’approvisionnement,

-paralysie partielle ou totale de

la production,

-annulation de commandes.

-nouveaux appels

d’offre/délai de relance du

produit/coût,

-obligation possible de

modification des

caractéristiques de la

production,

-délai de relance du

produit/coût.

Distance de la part des partenaires financiers

-difficultés de

trésorerie/cessation de

paiement,

-chute de la capitalisation

boursière,

-arrêt brutal des

approvisionnements de

fournisseurs impayés.

-mise en redressement /

liquidation,

-perte de confiance

généralisée,

-handicap à

l’investissement,

-ralentissement de la R&D

et réduction des capacités

d’innovation.

Culpabilisation des personnels

-perte de motivation,

-augmentation du taux de

rebus,

-risque de mouvements

sociaux,

-ralentissement / arrêt de la

production.

-bouche à oreille négatif à

propos de l’entreprise de la

part des personnels,

-baisse de la productivité,

-perte de confiance et fuite

de personnels qualifiés vers

la concurrence,

-problèmes de recrutement

ad hoc en cas de relance.

La lecture de ce tableau nous donne l’occasion de prendre conscience des

nombreux risques auxquels sont exposés les entreprises lors d’une procédure de

- 65 -

rappel, c’est pourquoi il est important que l’entreprise ait conscience de tout cela

avant même de se retrouver dans une telle situation, une situation de crise.

En effet, en situation de crise, l’entreprise devra s’attendre à:

une convergence d’informations et d’acteurs avec lesquels elle n’a pas

l’habitude de travailler,

un dérèglement des systèmes, des procédures et des comportements

habituellement opérationnels,

une remise en cause de son organisation et de ses dirigeants.

L’entreprise aura plusieurs enjeux auxquels elle devra répondre si elle souhaite

gérer la situation de la manière la plus optimale possible :

la gestion d’un événement grave qui pourrait paralyser son organisation,

une pression du temps extrême et un délai de réponse très restreint,

des pressions extérieures multiples et permanentes,

aucune certitude sur les causes, les effets et les prolongements,

la multiplication brutale du nombre d’acteurs impliqués dans la situation.

L’entreprise aura donc quatre objectifs majeurs pour mener à bien sa mission

dans le cadre d’une gestion de crise :

Figure 12, Objectifs pour optimiser une gestion de crise

Réduction du temps de réponse initial pour reprendre rapidement la main

Evaluation de la crise au plus juste pour prendre des décisions adaptées

Mobilisation des organisations et des hommes à hauteur de l’événement

Occupation du terrain pour ne pas subir

Communication pour contrôler l’information

- 66 -

SECTION 1, L’ANTICIPATION, ELEMENT DETERMINANT

Toutes les écoles de pensées s’accordent à dire qu’un des moyens les plus

efficaces pour optimiser une gestion de crise réside dans l’anticipation.

L’anticipation consiste en « une action de prévoir, d’imaginer des situations, des

évènements futurs »15.

Le fait d’anticiper permet de limiter l’effet de surprise et donc d’agir sereinement,

calmement et donc plus efficacement.

Anticiper passe alors par la définition d’un seuil à ne pas franchir (1), mais aussi

par la connaissance d’outils et de méthodes pour optimiser la gestion de crise (2)

et enfin par la mise en place de process et de tests d’efficacité pour garantir la

fiabilité du plan d’urgence (3).

1/ Définition du seuil d’alerte

Pour juger de l’entrée dans une crise, une entreprise doit avoir définie au

préalable ce qu’elle entend par le mot crise mais aussi des seuils critiques en

dessous desquels elle ne peut pas se permettre d’aller. Que ce soit la définition de

la crise ou des seuils d’alerte, ils diffèreront en fonction de l’activité de l’entreprise.

En ce qui nous concerne, les entreprises du secteur agroalimentaire auront

tendance à prendre en compte :

- une augmentation anormale du nombre de plaintes des

consommateurs,

- une perte de chiffre d’affaires au profit des produits de leurs

concurrents,

Ces deux éléments pourront être considérés comme deux indicateurs clés de

l’existence d’un problème sur un produit. Ces éléments permettront d’évaluer la

situation et de prendre la décision ou non de la mise en place de la cellule de

crise.

15 Petit Larousse illustré, 1990

- 67 -

L’entreprise peut aussi s’aider de ce que nous appellerons un arbre de décision

qui l’aidera à définir si oui ou non elle devra gérer une crise ou un incident.

Si à une seule de ces questions, la réponse est « oui » alors l’entreprise se trouve

en situation de crise ! Elle devra alors prendre toutes les mesures nécessaires

pour la gérer le plus efficacement possible.

2/ Optimisation de la gestion de crise

Aujourd’hui, lorsqu’une entreprise doit gérer une crise, elle se retrouve confrontée

à trois problématiques majeures :

- la difficile anticipation des crises,

- le difficile engagement des efforts de prévention en rapport direct avec

le réel,

- le difficile « retour à la normale ».

Le problème a-t-il des conséquences sur la santé d’un

consommateur ?

Le problème a-t-il des conséquences sur la santé d’un

collaborateur ?

Le problème concerne-t-il la sécurité alimentaire ?

Le problème dépasse-t-il le cadre local ?

Le problème met-il en cause une administration?

Le problème a-t-il une incidence sur le milieu

naturel ?Le problème est-il médiatisé ou médiatisable ?

- 68 -

Dans un article parus dans le magazine de la communication de crise et sensible,

Christophe Roux-Dufort, Professeur EM Lyon, nous présente l’avis de deux

écoles.

La première évoque le fait que la gestion de crise se limite encore trop aux

manuels de gestion de crise, à des procédures d’urgence, à une cellule de crise et

à quelques exercices de simulation. Elle reproche le manque de sensibilisation

des équipes dirigeantes qui ne fait que renforcer les problématiques citées au

dessus.

L’autre école quant à elle souligne le fait que les crises ont évolué alors que leur

gestion est restée identique. Les outils traditionnels de gestion tels que, les

analyses de risques, les plans de gestion de crise, les cellules de crise, etc, ne

suffisent plus.

Par conséquent, les vraies actions à développer sont:

La sensibilisation des équipes de direction sur l’importance de l’efficacité

d’une gestion d’une crise étant donné les conséquences terribles que cela peut

avoir sur l’entreprise. En effet, plusieurs enquêtes prouvent encore que les

dirigeants sont certes conscients de l’impact négatif d’une crise mais que

l’anticipation n’est pas une des priorités. On a l’impression que les dirigeants ont

peur, refusent d’envisager le pire pour leur entreprise. Cependant, il est essentiel

qu’ils soient conscients des risques et qu’ils fassent en sorte de les anticiper au

maximum pour limiter l’effet de surprise et donc réagir au plus vite.

Le discernement des terrains de crise avant qu’un événement ne vienne

mettre à mal l’équilibre ou la pérennité de leur entreprise. Le fait d’être capable de

discerner les terrains plus propices à l’avènement d’une crise est un avantage

certain pour entreprise. Elle a conscience qu’elle n’est pas infaillible et de ce fait

elle ne sera pas surprise dans le cas où elle se retrouverait dans une situation de

crise et donc agirait calmement et efficacement.

Ces deux actions sont le point de départ de l’optimisation d’une gestion de crise.

Sans elles, les procédures, les analyses de risques… ne peuvent être efficaces.

- 69 -

Par conséquent, une fois ces deux actions menées, il s’agit de mettre en place

des process ainsi que des tests d’efficacité pour aider l’entreprise à lever le voile

sur les fragilités qui préparent les grandes défaillances.

3/ Mise en place de process et les tests d’efficacité On ne le répète que trop peu mais lorsqu’une entreprise se retrouve en situation

de crise à l’issu d’une procédure de rappel, cette dernière doit lutter face à une

contrainte majeure, le temps. Elle doit agir vite tout en étant efficace.

De ce fait, il est indispensable que toutes ces actions soient au préalable définies

par le biais de process.

En effet, il est important de définir et de schématiser les flux d’informations dans le

cas d’une crise. Ce schéma permettra alors de connaître à l’instant t les

personnes ou entités à qui s’adresser (partenaires, associations, organismes

publics, médias…) et l’endroit où se trouve l’information (fichiers internes, bases

de données internes/externes, partenaires, presse, Internet…). Dans le cas d’une

procédure de rappel, cette information sera essentielle pour prévenir les

consommateurs et tous les partenaires.

Dans le même principe, l’entreprise aura tout intérêt à schématiser au préalable

les flux de marchandises dans le cas où elle devrait gérer un rappel. Ceci lui

permettrait alors de maximiser sa productivité mais aussi de perdre le moins de

temps possible.

Enfin, pour s’assurer de la pertinence des process définis et de leur adaptation à

la réalité, l’entreprise aura tout intérêt à effectuer des tests « grandeur nature ».

Pour se faire, la direction de l’entreprise devra être très discrète quant à l’exercice

pour faire en sorte de le rendre le plus efficace possible. Toutes les actions

doivent se réaliser dans les conditions définies par les process et menées par les

membres de la cellule de crise. Pendant ce temps là, plusieurs personnes, à

l’instar d’auditeurs, sont chargées de suivre les actions et de les décrire dans un

rapport.

- 70 -

Une fois l’exercice terminé, tous les rapports sont regroupés, synthétisés puis

analysés. A la suite de cette analyse, l’entreprise pourra juger de l’efficacité de ces

process ou alors les corriger ou encore les compléter.

SECTION 2, L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION

Une procédure de rappel conduit l’entreprise à se retrouver dans une situation de

crise. Cette situation provoque alors une inquiétude générale, aussi bien en

interne qu’en externe.

En conséquence, l’entreprise doit :

- rassurer,

- donner confiance,

- montrer qu’elle maîtrise la situation.

Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise devra établir une relation avec tous ses

interlocuteurs, de ses fournisseurs jusqu’à son client final. Cette action n’est ni

plus ni moins que la définition de la communication.

Pour qu’elle puisse maîtriser tout cela elle devra :

- respecter quelques règles fondamentales (1),

- éviter les pièges les plus fréquents (2),

- disposer de moyens de communication efficaces (3).

1/ A faire et à ne pas faire Les règles de base pratiquées dans les actions de communication vont être

largement amplifiées dans une situation de crise. Elles seront sensiblement

similaires mais prendront des proportions très importantes.

Trois règles fondamentales devront être respectées, à savoir :

- l’honnêteté,

- la compréhension,

- la crédibilité.

- 71 -

Pour se faire, l’entreprise soutenue par sa cellule de crise devra :

Tableau 8, Liste non exhaustive des tâches à faire par la cellule de crise Dire la vérité, reconnaître le problème, reconnaître les faits.

S’assurer de la cohérence de toutes les informations transmises, à l’intérieur de

l’entreprise comme à l’extérieur.

Rester factuel, s’en tenir aux faits sans commentaires, sans interprétation qui

pourraient être contestés, ou déclencher une polémique.

Valider les informations à transmettre à l’extérieur.

Temporiser, si nécessaire, avant de répondre à une question, fixer une

échéance et

s’y tenir.

S’adresser à tous les interlocuteurs, ne négliger aucune catégorie de

personnes.

Le respect de ces règles révèlent que l’entreprise maîtrise la situation et qu’elle

prend en charge aussi bien la crise que ses conséquences. Alors l’entreprise n’est

pas sur la défensive mais bien proactive en anticipant les questions. De ce fait,

l’entreprise maîtrisera parfaitement les réponses et contrôlera l’évolution de la

crise.

Se trouver dans une situation de crise est très destabilisant pour une entreprise.

Elle doit agir vite et bien. Cependant, elle doit absolument éviter de :

Tableau 9, Liste non exhaustive des tâches à ne pas faire par la cellule de crise

Ne rien dire, ne pas répondre, sous prétexte de l’absence d’un dirigeant ou de

responsables.

De faire des déclarations trop rassurantes, trop générales, n’impliquant pas

réellement l’entreprise ou son représentant.

Les phrases du type « nous n’avons pas de commentaires à formuler », « nous

n’avons rien à dire », etc.

De reconnaître que l’on est incapable de fournir des informations.

- 72 -

De porter l’accusation sur d’autres responsabilités, sur d’autres entreprises, sur

l’Administration.

D’alterner les affirmations et les démentis.

De ne pas reconnaître les faits, de mentir.

De refuser de communiquer.

Si l’on refuse de communiquer, les informations qui seront publiées proviendront

de manière anarchique, d’autres sources, généralement non contrôlées, avec tous

les risques que cela comporte pour l’image de l’entreprise et sur son

développement ultérieur.

2/ Les trois paramètres essentiels En situation de crise, l’entreprise doit avoir défini des moyens de communication

fiables soit un plan de communication et des moyens logistiques de soutien.

Plan de communication de crise

Dans le cas de la découverte d’un incident ou d’une défaillance, la majeure partie

des entreprises dispose d’un plan d’action portant sur :

- le matériel,

- la logistique,

- la communication.

Le plan d’action doit contenir toutes les informations et procédures permettant

d’assurer la poursuite de l’essentiel des activités de l’entreprise.

Cependant, afin que le plan d’action soit appliqué efficacement, il doit être

soutenue par une « plan de communication de crise ».

Ce dernier doit définir la manière dont doit être présenter le plan d’action aussi

bien en interne qu’en externe. Il sera le « fil conducteur » quant aux questions

suivantes :

- qui est en charge de décider du fond de la communication ?

- qui est en charge de communiquer ?

- auprès de qui l’entreprise doit communiquer ?

- 73 -

- quels sont les moyens dont dispose l’entreprise et comment elle va les

utiliser ?

En conséquence, toutes les adresses et les numéros de téléphone (bureau,

domicile, résidences secondaires…) des personnes concernées devront figurer

dans le plan. Ce plan devra être conservé dans un lieu facile d’accès et être en la

possession de la direction.

La cellule de crise Une cellule de crise représente le support logistique et le support communication

dans la gestion de crise. C’est à travers elle que toutes les décisions et actions

seront décidées. Il est possible que la cellule de crise soit dispersée sur tout le

territoire en plusieurs entités de sorte que son action soit la plus efficace possible.

De plus, elle est en contact plus proche avec ses interlocuteurs locaux.

Sur le plan logistique, elle sera en charge de :

- sortir tous les états de traçabilité qui permettront de localiser les produits

incriminés,

- organiser les retours de marchandises,

- définir les conditions de stockage et/ou de destruction des

marchandises retournées,

- définir les organisations en terme de main d’œuvre (recours à des

intérimaires par exemple) et de répartition des tâches,

- mettre en œuvre les plans de secours en terme d’infrastructures

(énergie, codes d’entrée…),

- fournir les manuels d’utilisation des machines (photocopieuses, fax,

imprimantes…),

- faciliter les accès aux bureaux, aux entrepôts, aux usines…

Sur le plan de la communication, elle sera en charge :

- centraliser toutes les informations et éléments relatifs au retrait et/ou au

rappel du produit,

- 74 -

- anticiper les réponses à donner aux questions des personnes en interne

et en externe sur des éléments :

o techniques et factuels tels que les caractéristiques des processus

de production, de distribution, de stockage ou encore les

appareils ou les matières premières à l’origine du défaut,

o administratifs tels que les divers textes de lois et règlements

auxquels l’entreprise est soumise, les courriers administratifs

éventuels et même les autorisations,

o historiques en relation éventuelle avec l’incident rencontré sur les

produits incriminés,

- définir et fournir les informations « en temps réel » sur :

o l’avancement de la gestion de la procédure de retrait/rappel,

o les éventuelles victimes,

o les impacts sur l’entreprise en terme d’organisation et de

« business »,

o les actions mises en œuvre,

o les échéances envisagées du « retour à la normale ».

- coordonner les messages et les actions avec les autres cellules de

crise,

- rédiger et préparer les documents destinés à soutenir le plan de

communication,

- recourir si nécessaire à des cabinets de conseil extérieur,

- désigner les personnes en charge de la communication en interne et en

externe.

La cellule de crise doit disposer de tous les moyens nécessaires pour mener à

bien la procédure de rappel et gérer la crise qui en découle. Pour se faire, il est

indispensable qu’une liste des moyens à mettre à disposition soit rédiger et qu’en

face de chaque il soit annoté sa localisation. La meilleure solution serait de

regrouper toutes ces informations et moyens dans un seul et même endroit dans

le but de limiter au maximum les pertes de temps liés à la recherche de ces

derniers.

- 75 -

L’organisation et les moyens de la cellule de crise et de communication

Au moment d’une crise, il y a un paramètre déterminant à prendre en compte et à

ne pas négliger c’est le temps. C’est pourquoi une cellule de crise doit fonctionner

24 heures sur 24 et ceci de manière autonome.

De ce fait, il faut avoir au préalable réfléchi et rédigé une procédure dans laquelle

sont indiquées les locaux à disposition ainsi que les personnes qui seront

autorisées à y entrer.

L’entreprise devra veiller à ce que les locaux mis à disposition disposent de :

Sanitaires, chauffage, ventilation, énergie électrique (secourue).

Lignes téléphoniques, réception GSM.

- Télévision, magnétoscope, radio, radiocassettes avec cassettes vierges (vidéo

et audio), caméscope.

Ordinateur, traitement de texte, internet, e-mail.

Liste du personnel avec adresses et téléphones.

Photocopieur, Fax (avec réserve de papier).

Appareil photo (+ films).

Tableau de papier (avec feutres et réserve de papier).

Réfrigérateur, congélateur, four micro-ondes.

Cafetière électrique, boissons, etc

3/ Les conditions d’une bonne communication La communication est un domaine très vaste et laissant une large liberté quant

aux actions à mener et aux messages que l’on souhaite diffuser. Cependant, dans

le cas d’une crise, une entreprise se doit de respecter quelques règles

fondamentales si elle désire rendre sa communication efficace et pertinente.

Jean-Marc Lehu dans son ouvrage « Alerte Produit ! » a défini douze règles de

bases d’une bonne communication que nous allons reprendre ici et détailler.

1. Accessibilité de l’entreprise aux médias : cette condition est importante

dans le sens où l’entreprise doit avoir connaissance de tout ce qui se dit sur

l’avancement de sa procédure de rappel et sur sa communication.

- 76 -

2. Implication manifeste de l’entreprise au plus haut niveau : cela donne à la

procédure de rappel une plus grande crédibilité et montre aux personnes

internes/externes que tout le monde est impliqué et solidaire.

3. Disponibilité d’un plan d’urgence détaillé : ceci permet à l’entreprise de

savoir quelles actions mettre en œuvre et don d’agir vite.

4. Centralisation et analyse de tout flux d’information entrant : ceci reprend en

quelque sorte le point 1, et permet à l’entreprise de savoir où elle en est et

de ne pas perdre d’informations.

5. Porte-parole unique et reconnu pour toute l’entreprise : le fait d’avoir un

interlocuteur unique évite toute contradiction dans les propos tenus et

constitue un repère/référent pour les personnes en internes et externes.

6. Coordination d’un flux continu d’information interne/externe : cette condition

est très importante car une des pires situations dans le cas d’une crise est

de rester sous silence.

7. Conservation systématique de l’initiative : l’entreprise doit être proactive ce

qui lui permettra de maîtriser tout ce qui est dit.

8. Maîtrise de délais de réaction très courts : dans le cas d’une crise, il faut

agir vite pour limiter au maximum les conséquences négatives.

9. Diffusion d’informations concrètes et directement exploitables : l’entreprise

doit diffuser des messages efficaces et concrets pour accroître sa crédibilité

et permettre au public de comprendre ce qu’il est en train de se passer et

donc de se faire un avis.

10. Image de l’entreprise fortement positive à priori : l’entreprise doit faire en

sorte de diffuser des messages positifs en mettant en avant tous les

- 77 -

aspects positifs de son action afin de conserver une bonne image auprès

de son public.

11. Aide et/ ou caution d’organismes officiels pendant la crise : l’entreprise peut

être soutenue par des organismes officiels. Ceci ne fera qu’accroître sa

volonté de bien faire et donc amplifier son image positive.

12. Comportement éthique et respect évident de la déontologie : cette dernière

condition va de soi mais il est important de la garder à l’esprit.

SECTION 3, ET APRES ??? Lors d’une procédure de rappel, l’entreprise est sous pression permanente.

Cependant, il arrive un moment où tous les produits ont été rapatriés et où la crise

commence à s’estomper. Alors comment l’entreprise réagit face à cela (1) ? Et

une fois le retour à la vie quotidienne, l’entreprise mesure-t-elle l’efficacité de sa

gestion de crise (2) ?

1/ « Le retour à la normale » Une fois que tous les produits rappelés se trouvent entre les mains de l’entreprise,

elle peut considérer que sa procédure de rappel est achevée. Cependant, elle ne

peut pas forcément en dire autant de la crise. En effet, en fonction de la gestion de

crise pratiquée, cette dernière peut être plus ou moins longue. Quoiqu’il en soit

l’entreprise doit faire en sorte de reprendre ses activités dans des conditions

normales et tenter d’estomper les effets négatifs au point de vue interne et

externe.

En conséquence, là aussi, elle aura intérêt à avoir anticiper cette étape par le biais

de procédures.

En interne,

Ici, elle devra faire face à un personnel affecté par la crise. Son objectif doit alors

consister à lui redonner confiance pour le motiver à travailler de nouveau et à être

productif.

- 78 -

Pour se faire, elle devra lui expliquer les raisons pour lesquelles l’entreprise est

arrivée à cette situation et les actions qui ont ou qui vont être menées pour veiller

à ce que ça ne se reproduise plus. La meilleure des solutions dans ce cas précis

est de fournir à tout le personnel un rapport résumant toute la situation en

rappelant :

- l’origine du problème,

- les produits concernés,

- l’organisation de la procédure de rappel,

- les impacts sur l’activité,

- les actions correctives.

En externe,

L’entreprise ici a le même objectif qu’avec son personnel mais cela concerne des

publics variés tels que :

- ses fournisseurs,

- ses clients (la distribution)

- les organismes consuméristes,

- les organismes officiels,

- ses actionnaires,

- ses consommateurs.

L’entreprise doit faire en sorte de limiter au maximum l’impact de la crise et pour

se faire elle aura recours une fois de plus à un plan de communication dans lequel

tout doit être expliqué concrètement et explicitement pour que personne n’ait de

question en suspens.

Cette transition doit être de durée très courte. En effet, plus elle sera longue plus

l’entreprise montrera ses faiblesses quant à sortir d’une situation de crise. Sortir

rapidement d’une situation de crise est le reflet que l’incident rencontré n’est pas

le fruit d’un dysfonctionnement plus général.

- 79 -

2/ Mesure de l’efficacité de la gestion de crise Une entreprise confrontée à une situation de crise n’est pas à l’abri d’y être

confrontée une nouvelle fois. Par conséquent, il est important pour elle de mesurer

comment la crise a été gérée.

1/ Vérification du suivi des procédures prédéfinies :

- Si oui, elle mesurera leur efficacité et à l’issu de cette analyse, elle les corrigera

ou les complètera si nécessaire.

- Si non, elle tentera de savoir pourquoi elles n’ont pas été suivies, soit par

manque d’informations sur leur existence, soit parce-qu’elles ne pouvaient pas

être suivies par manque de corrélation avec le cas de crise présent. A la suite de

cela, elle prendra des mesures correctives.

2/ Bilan du plan de communication :

L’entreprise reprendra tous les articles parus sur le sujet et tous les communiqués

réalisés par ses soins. Ensuite, elle mesurera la pertinence de son plan de

communication par rapport à tout ce qui a été mentionné.

3/ Vérification de la pertinence des flux d’informations et de marchandises :

L’entreprise étudiera l’efficacité des flux d’informations et de marchandises.

Dans le cas des flux d’informations, elle vérifiera si toutes les personnes

concernées et impactées par la crise ont bien été informé. Si non, elle prendra des

mesures correctives. Dans le cas des flux de marchandises, elle mesurera

l’efficacité des ces derniers en terme de temps, d’argent et d’organisation. Là

aussi, elle pourra les corriger si nécessaires.

4/ Analyse du « retour à la normale » :

Comme il a été énoncé plus haut, reprendre ses activités dans des conditions

normales est une étape pour laquelle l’entreprise doit être très vigilante. En effet,

cette étape doit se faire rapidement. Par conséquent, il est important que

l’entreprise mesure l’efficacité de cette dernière car c’est souvent à ce moment là

que l’entreprise peut amplifier la situation de crise dans laquelle elle se trouve.

- 80 -

CONCLUSION

Une procédure de rappel est une opération très délicate pour les entreprises dans

le sens où l’entreprise se retrouve au cœur des controverses et d’autant plus si

elle est le fruit d’une médiatisation accrûe, elle se retrouve en situation de crise.

De plus, l’entreprise dispose de peu de temps pour agir.

En conséquence, elle doit veiller à ce que sa gestion soit la plus optimale possible.

Pour se faire, elle dispose de multiples outils décrits tout au long du présent

mémoire. Cependant, il est indispensable de mettre à jour les manuels d’utilisation

des outils et de les adapter avec l’évolution de ses process sinon ils ne seront

d’aucune utilité.

En outre, toutes les recherches réalisées pour ce mémoire m’ont conduit à mettre

l’accent sur deux points qui me paraissent essentiels. On ne parle plus ici d’outils

ou de méthodes mais de pensées.

Le premier consiste à insister sur l’importance de la communication. La

communication doit être la plus transparente et la plus claire possible. C’est à

travers elle que le public (interne ou externe à l’entreprise) pourra se faire son

opinion sur l’efficacité de la procédure et sur la crédibilité des actions de

l’entreprise. L’entreprise doit être consciente du rôle majeur de la communication

dans le cadre d’une procédure de rappel.

Le deuxième porte sur l’importance de l'anticipation. Chaque entreprise doit être

consciente qu’elle puisse un jour se retrouver confrontée à procéder au rappel

d’un de ses produits. En conséquence, les dirigeants doivent être sensibilisés sur

ce point et faire en sorte de se focaliser non pas sur l’évènement qui pourrait

- 81 -

déclencher la crise comme le rappel, mais plutôt sur les vulnérabilités quant à sa

gestion qui pourraient la conduire à une grave situation de crise.

En effet, il ne faut pas voir l’annonce d’une procédure de rappel comme une fin en

soi qui conduit obligatoirement l’entreprise à une situation désastreuse mais plutôt

se concentrer sur les paramètres qui pourraient permettre de limiter son impact

négatif.

Une procédure de rappel peut être totalement transparente pour le « business » à

partir du moment où elle n’est pas le résultat de l’aboutissement d’un processus

d’accumulation de vulnérabilités. C’est pourquoi l’entreprise a intérêt à avoir

préparer au préalable toutes les actions à mener en cas de crise. Ceci lui

permettra de maîtriser les évènements et de ne pas être simplement spectatrice.

Elle doit être proactive et non réactive.

Dans tous les cas, il est important de souligner qu’une procédure de rappel doit

amenée l’entreprise à se remettre en question sur ces process dans le sens où si

il y a eu rappel cela signifie qu’un défaut est survenu.

Pour conclure, je pense que dans le cadre d’une procédure de rappel, les

entreprises disposent de multiples outils et méthodes pour la gérer au mieux mais

de leur bonne utilisation dépend la réussite de l’opération. En revanche, il y a un

autre paramètre que l’entreprise ne doit pas négliger, le bilan de la situation. Alors

quels sont les moyens dont dispose l’entreprise pour mesurer l’impact de la

procédure de rappel sur son image et son activité ?

- 82 -

ANNEXE 1, LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Figure 1, Les sept principales fonctions dans le secteur agroalimentaire, p 7

Tableau 1, Répartition des effectifs d’emplois par fonctions, p 8

Tableau 2, Les huit « sous-secteurs » de l’agroalimentaire, p 8

Tableau 3, Résultat d’une enquête annuelle sur les entreprises du secteur

agroalimentaire réalisée en 2003, p 10

Tableau 4, Chiffres clés du secteur agroalimentaire, p 11

Tableau 5, Origines des décisions de blocage de produits, p 26

Figure 2, Liste non exhaustive d’organisations consuméristes, p 25

Figure 3, Origines et raisons d’un retrait de produit, p 29

Figure 4, Exemples de définitions du mot « crise », p 31

Figure 5, Nombre d’articles parus dans « Le Monde » sur le sujet de la

traçabilité, p 46

Figure 6, Résultats enquête sur la traçabilité 1/3, p 46

Tableau 6, Classement des produits en fonction de l’intérêt ressenti par les

consommateurs pour la traçabilité, p 47

Figure 7, Résultat enquête sur la traçabilité 2/3, p 48

- 83 -

Figure 8, Résultat enquête sur la traçabilité 3/3, p 48

Figure 9, Les flux possibles lors d’une opération de procédure de retrait/rappel,

p 51

Figure 10, Circulation des marchandises lors d’une opération de retrait/rappel

de produits, p 53

Figure 11, Flux d’informations dans un plan de communication, p 60

Tableau 7, Risques et conséquences éventuelles à court et moyen/long terme

pour une entreprise en situation de crise, p 61

Figure 12, Objectifs pour optimiser une gestion de crise, p 64

Tableau 8, Liste non exhaustive des tâches à faire par la cellule de crise, p 70

Tableau 9, Liste non exhaustive des tâches à ne pas faire par la cellule de crise,

p 70

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