Le module de formation

Point Focal Régionale des A.N.E de Tambacounda

Sankoung DIAKHITE, RODI [email protected]

Bangaly DIALLO, Point Focal [email protected]

SOMMAIRE

mailto:[email protected]

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Module de formation en RODI - Tambacounda 2008

INTRODUCTION......................................................................................................................................4

SEANCE 1 - PREALABLES.........................................................................................................................4

MISE EN ROUTE DE L’ATELIER........................................................................................................................4

SESSION 2...............................................................................................................................................5

PROBLÉMATIQUE DE LA GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET DU GENRE.......................................................................5

1. Echange et discussion sur la gouvernance associative, et la typologie des organisations......5

2. Genre et développement : Partage sur le concept genre dans le développement.................5

3. Partage sur les éléments fondamentaux d’une organisation.................................................8

4. Discussions et récapitulation..................................................................................................8

SESSION 3...............................................................................................................................................9

NOTION ET CONCEPTS DE BASE DU RODI........................................................................................................9

1. Les notions et concepts de base du RO-DI..............................................................................9

2. Apports d’informations sur l’utilité et la finalité du RODI.....................................................10

3. Eléments de capacité, de force ou de pouvoir pris en charge par le processus RODI.........11

4. Travaux de groupe sur le diagnostic des organisations participantes (AFFOM, SWOT)........14

5. Discussions et synthèse de la séance....................................................................................14

SESSION 4.............................................................................................................................................15

MÉTHODOLOGIE ET OUTILS RODI................................................................................................................15

1. Présentation des méthodologies et approches RODI à partir d’un texte introductif...........15

2. Typologie des organisations.................................................................................................16

3. Analyse des outils choisis (champ d’application, étapes, outils, forces, limites)...................18

4. Apports d’information sur les outils (concept, finalités, outils….)........................................18

5. Discussions et synthèse........................................................................................................20

SESSION 5.............................................................................................................................................21

PRÉSENTATION DE LA FICHE ERO ET APPLICATION PRATIQUE.............................................................................21

1. Présentation technique de la fiche ERO...............................................................................21

2. Lecture de la fiche ERO.........................................................................................................21

3. Exercices d’élaboration de rapport d’évaluation ERO..........................................................21

4. Discussions / Synthèse..........................................................................................................21

5. Constitution de groupes de terrain, consignes et recommandations...................................21

SESSION 6.............................................................................................................................................22

APPLICATION SUR LE TERRAIN......................................................................................................................22

1. Application de la fiche ERO sur le terrain.............................................................................22

2. Elaboration de rapport ERO..................................................................................................22

Sankoung DIAKHITE, Chargé de RODI, GADEC - Tambacounda

Bangaly DIALLO, Point Focal, des Acteurs non Etatiques - Tambacounda Page 2


3. Présentation et discussion des travaux................................................................................22

4. Elaboration de plan de suivi des organisations cibles...........................................................22

5. Synthèse et discussion..........................................................................................................22

SESSION 7.............................................................................................................................................23

MÉTHODOLOGIE ET OUTILS DE FORMATION DES ADULTES.................................................................................23

1. Partage de quelques techniques d’animation......................................................................23

2. Présentation de la méthode expérientielle de formation.....................................................23

a. Les principes de l’apprentissage...................................................................................................23

b. Comparaison entre Pédagogie et andragogie..............................................................................24

c. Cycle de l’apprentissage expérientiel...........................................................................................25

SESSION 8.............................................................................................................................................28

RECOMMANDATION PRATIQUE ET ÉVALUATION FINALE.....................................................................................28

1. Recommandations, contractualisation, Synthèse finale.......................................................28

2. Evaluation finale de l’atelier.................................................................................................28

FICHE D’ÉVALUATION FINALE DE L’ATELIER.....................................................................................................29

3. Clôture de l’atelier................................................................................................................29

REFERENCES.........................................................................................................................................30




INTRODUCTION

Ce document est support de formation des relais en RODI (Renforcement organisationnel Développement Institutionnel). Il est l’aboutissement des réflexions et partage d’expériences des formateurs et des relais des organisations de la Plateforme des Acteurs Non Etatiques.

Le but de ce module est de permettre aux acteurs de développement à travers une approche RODI, d’appréhender l’environnement interne et externe de l’organisation, afin de renforcer les capacités organisationnelle, dynamiser la motivation organisationnelle et stimuler les performances organisationnelles.

SEANCE 1 - PREALABLES

MISE EN ROUTE DE L’ATELIER

Mise en place des participants

Cérémonie d’ouverture

Présentation des participants

Recueil des attentes

Présentation et validation des objectifs et de l’agenda

Définition et adoption des règles de travail

Synthèse




SESSION 2

PROBLÉMATIQUE DE LA GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET DU GENRE

1. Echange et discussion sur la gouvernance associative, et la typologie des organisations

Chacun s’exprime sur la vie associative au sein de son organisation, noter les éléments ressortis de la discussion et les classer en bonne ou mauvaise gouvernance associative

2. Genre et développement : Partage sur le concept genre dans le développement

L’équité et le genre dans la gestion des ressources et des affaires publiques est dans l’intérêt direct des communautés et des familles.

Des personnes qui travaillent dans le domaine du développement organisationnel et institutionnel (RODI) se voient souvent placés devant la gageure d’amener leur partenaire à une amélioration de la position (sociale, politique, économique) des femmes, pour que tous (hommes et femmes) participent équitablement à la prise de décision et bénéficient équitablement des fruits du développement.

L’équité entre les hommes et les femmes est une condition indispensable pour le développement durable. Dans le contexte de l’Afrique de l’Ouest, cette vision s’argumente de la manière suivante :

L’homme et la femme sont complémentaires et le partage équitable du pouvoir dans la gestion des ressources et des affaires publiques est dans l’intérêt direct des communautés et des familles.

Au vu de l’inégalité actuelle dans les sociétés sénégalaises, cette vision impose une attention spéciale concernant l’équité-genre dans toutes les interventions d’un acteur, notamment au niveau du RODI des organisations. Plus particulièrement l’amélioration de la position (sociale, politique, économique) des femmes s’impose, pour que tous (hommes et femmes) participent équitablement à la prise de décision et bénéficient équitablement des fruits du développement.

Le genre est un concept d’analyse sociale qui prend en compte dans une communauté donnée, l’existence des différentes catégories socio-économiques et les rapports qu’elles entretiennent entre elles.




L’égalité ne signifie pas que les Hommes et les Femmes deviennent identiques mais que les droits des Hommes et ceux des Femmes, les responsabilités et les opportunités ne dépendront pas du fait qu’ils sont de genre masculin ou féminin. C’est une question concernant les Droits de l’Homme et une condition préalable ou développement durable basé sur l’Etre Humain.

La prise en compte de la dimension genre dans le développement passe nécessairement par le renforcement de capacités et du pouvoir (Empowerment) des femmes.

L’empowerment fait référence au pouvoir qu’un individu peut avoir sur sa propre vie, mais également au collectif, au pouvoir de l’individu au sein du groupe dans une vision collective de transformation de la société, d’action politique. La notion d’empowerment des femmes est pluri ou multisectorielle ; elle se retrouve aussi bien dans le champ de la démographie (contrôle des naissances, bien-être des femmes et famille) que dans celui de l’économique (lutte contre la vulnérabilité) ou encore dans la sphère politique (gestion de la société, transformation des institutions, etc.) Ce paradigme d’empowerment social, économique et politique considère que la participation des femmes est indispensable au développement et qu’il existerait un lien entre l’empowerment des femmes (et des hommes d’ailleurs) et leur participation au développement local. La notion d’empowerment est donc bien globale, elle touche au développement de l’individu mais aussi au développement collectif, qui peut se situer aux différents niveaux micro, méso et macro.

Une bonne mise en œuvre de l’ « empowerment » en direction des femmes nécessite la prise en compte des différents pouvoirs notamment ceux contenus dans ce tableau.

Les dimensions du «pouvoir intérieur», pouvoir individuel

Eléments de perception du «pouvoir intérieur»

1. Estime de soi, confiance en soi

1.1. Evolution du regard de la personne sur elle-même (amour de soi) 1.2. Auto-reconnaissance de ses propres aptitudes (confiance en soi) 1.3. Prise de parole en public 1.4. Reconnaissance de son aptitude par les autres (le groupe lui confie des responsabilités)

2. Impression d’être

2.1. Eléments de changement par rapport à son développement personnel, dignité, choix par rapport à l’utilisation de son temps 2.2. Impression de changement dans le regard des autres : éléments de valorisation à travers le regard des autres (mari, enfants, famille, voisinage, organisation, etc. en lien avec le point 1.4)

Les dimensions du «pouvoir de», nécessaire

Eléments de perception du « pouvoir de »




au pouvoir individuel et collectif 1. Capacités techniques, aptitudes et compétences techniques et pratiques (savoir)

1.1. Formations techniques 1.2. Niveau d’apprentissage général de base (langues, alphabétisation, etc.)

2. Capacité de développer une conscience critique (savoir critique)

2.1. Capacité de formuler des idées, une opinion (apprendre, analyser et agir) 3.1. Eléments de changement dans la distribution des tâches familiales

3. Capacité d’influence, de changement, de se positionner vis-à-vis de ses relations proches (savoir-faire)

3.2. Eléments de changement dans la relation avec son mari (changement par rapport à des situations de violence conjugale) 3.3. Eléments de changement dans ses relations avec sa famille et son voisinage 3.4. Rêves pour le futur personnel (et/ou pour les autres)

4. Avoir

4.1. Amélioration du revenu individuel 4.2. Amélioration du revenu familial 4.3. Gestion des revenus 4.4. Propriété de la maison, de la terre, des outils et d’autres ressources naturelles et productives 4.5. Objets utilisés dans la maison et/ou pour le travail 4.6. Appréciation de sa qualité de vie

Les dimensions du «pouvoir avec», pouvoir collectif

Eléments de perception du « pouvoir avec »

1. Capacité de conscience critique collective

1.1. Conscience que les problèmes de genre ne sont pas qu’individuels (elles ne sont pas les seules) mais sociétaux, culturels et politiques, et qu’ils peuvent changer

2. Capacité d’influence, de changement au niveau de l’association

2.1. Formation du groupe sur des enjeux locaux, nationaux et internationaux 2.2. Autonomie de l’association, gestion par ses membres 2.3. Positionnement social de leader 2.4. Influences sur le groupe

3. Impact sur le développement (local ou national

3.1. Responsabilités au niveau local (et/ou plus largement) 3.2. Activités développées ayant un impact sur le développement local 3.3. Influences d’ordre politique et/ou juridique (aux niveaux de la communauté, national et international) 3.4. Rêves au niveau collectif




3. Partage sur les éléments fondamentaux d’une organisation

Quelles sont les images accolées aux acteurs non étatiques (ANE)?

Raisons d’être de l’association

Vision, missions, champ d’actions ?

La culture organisationnelle

Relations partenariales

4. Discussions et récapitulation

Questions – réponses, explicitation, commentaires




SESSION 3

NOTION ET CONCEPTS DE BASE DU RODI 1. Les notions et concepts de base du RO-DI

Organisation : une forme de collaboration entre des personnes qui se mettent ensemble pour un temps pour réaliser des activités et atteindre des objectifs. Elles sont des unités sociales structurées et liées à des rôles spécifiques et qui poursuivent des objectifs déterminés. Elles peuvent s’institutionnaliser en acquérant une valeur sociale.

Une organisation est système ouvert placé dans un environnement déterminé avec lequel elle entretien des relations d’influence réciproques. Elle comporte 3 zones (contrôlée, influencée et appréciée)

Institution : ensemble de règles, de normes et de valeurs collectives, formelles ou informelles définies et appliquées par une communauté ou groupe de personnes. Les institutions sont des complexes de normes et de comportements qui sont perpétués dans le temps par des communautés d’individus ou d’organisations.

Le renforcement organisationnel (RO) vise à améliorer les performances des organisations individuelles en vue d'objectifs généraux de développement. Comme telle, la combinaison DI/RO fournit une approche cruciale et passionnante d’optimiser le rôle des organisations dans le processus de développement.

Le développement institutionnel (DI) est défini comme la création et/ou le renforcement d'un réseau d'organisations, y compris leurs corrélations, afin d’atteindre certains objectifs de développement sur une base durable.

Le RODI concerne l’amélioration de l’identité (être), le programme (faire) les relations (partenariat) et les règles (formalisation) d’une organisation dans le but d’accroître son autonomie.

Une organisation a les dimensions essentielles suivantes :

- Vision : permet à l’organisation d’exprimer ses idées et ambitions pour l’avenir à partir de sa propre perception / analyse de la réalité et de son environnement.

- Mission : but final, raison d’être de l’organisation




- Objectif : c’est ce qu’on cherche à atteindre, ce pourquoi nous faisons les choses. Il doit être spécifique, mesurable quantifiable et limité dans le temps (SMART)

- Activités : c’est la somme des travaux ou actions menées par l’organisation. Elles peuvent être pratiques ou théoriques, de productions de biens ou de services.

- Fonctionnement : c’est la structuration, les règles et le mode de prise de décision

- Rayon d’action : zone d’intervention sur laquelle agit directement l’organisation

- Ressources : c’est l’ensemble des moyens techniques, logistiques, humains, financiers etc. à la disposition de l’organisation

- Résultats ou produits : c’est ce qui est engendré par les activités. Ils peuvent être des biens (production de légumes) ou des services (informations des clients ou livres d’alphabétisation)

- Gestion : c’est la manière dont l’institution est tenue quotidiennement dans tous ses aspects (finances, ressources humaines, activités etc.)

- Relations : c’est l’ensemble des collaborateurs, partenaires et contacts de l’organisation qui constituent son environnement immédiat

2. Apports d’informations sur l’utilité et la finalité du RODI

Qu’entend-on par renforcement de capacité ?Le renforcement des capacités d’une organisation est une intervention consciente et globale dont le but est l’amélioration de la visibilité, de l’efficacité et la pérennité de l’organisation dans un contexte et une mission donnés. Le terme capacité se réfère également aux compétences et aptitudes des individus au sein d’une organisation.Le renforcement des organisations est un processus interne mais il peut également être inter organisations, au sein de communautés d’intérêt, dans une zone géographique donnée, au sein du secteur associatif et en interaction avec d’autres secteurs.On distingue trois niveaux de capacités :

1er niveau : le renforcement de capacités au niveau organisationnel a pour objectif de permettre à une organisation de fonctionner comme une entité qui a une direction souveraine et autonome, une stratégie, une aptitude à innover, etc.2e niveau : le renforcement de capacités au niveau institutionnel a pour objectif de permettre à l’organisation de s’insérer dans son environnement, de créer des synergies avec d’autres acteurs et d’être reconnue comme un acteur crédible auprès des différentes parties prenantes : les pouvoirs publics, ses pairs, ses différents partenaires techniques et financiers, les collectivités locales, le grand public, les médias.3e niveau : le renforcement de capacités au niveau opérationnel a pour objectif de développer des processus métiers et des compétences aptes à rendre son intervention pertinente, efficace, efficiente et viable.




3. Eléments de capacité, de force ou de pouvoir pris en charge par le processus RODI

Le renforcement de la communauté va bien au-delà de l'autorisation politique ou légale de participer dans le système politique national. Il inclut la capacité de faire ce que les membres de la communauté veulent faire.

Le renforcement comprend le développement des capacités et l'autonomisation dans de divers sens. Voici quelques éléments de changement dans une organisation à la mesure qu’elle se renforce. Altruisme, militantisme : La proportion des individus disposés à sacrifier leurs propres bénéfices en faveur de l’organisation entière et le point jusqu'auquel ils sont prêts à le faire (cela se montre dans le degré de générosité, l'humilité individuelle, l'orgueil commun, l'aide mutuelle, la loyauté, la préoccupation, la camaraderie et la fraternité). Quand une communauté développe l’altruisme, elle développe sa propre capacité (là où l'on permet l’avarice l’égoïsme ou individuel ou de familles au dépens de l’organisation s’affaiblit).

Valeurs partagées : Le point jusqu'où les membres d'une communauté partagent des valeurs, en particulier l’idée d’appartenir à une entité commune qui est plus importante que les intérêts de chacun de ses membres. Plus les membres d'une communauté partagent ou, tout au moins, comprennent et tolèrent les valeurs et les attitudes des autres, plus forte sera l’organisation (le racisme, les idées préconçues et le sectarisme débilitent l’organisation).

Services Communautaires : Les installations et les services (tels que route, marchés, eau potable, accès aux services de l'éducation et de la santé), leur entretient (maintenance et réparation), viabilité et le degré d’accès de tous les membres de l’organisation. Plus les membres ont accès aux installations communes dont ils ont besoin, plus capables seront-ils (dans le cas de l'évaluation de la capacité d'une organisation, cela inclut l'équipement de bureau, les outils, les pièces de rechange et les fournitures, l'accès aux toilettes et d'autres installations pour le personnel, les installations du lieu de travail et l'usine même).

Communications : Au sein d'une organisation et entre l’organisation et l’extérieur, la communication inclut les routes (désenclavement), les méthodes électroniques (téléphone, radio, T.V., Internet), la presse écrite (journaux, magazines, livres), les réseaux, la compréhension mutuelle de la langue, la scolarisation et le désir et la capacité de communiquer en général (ce qui implique du tact, de la diplomatie, de la disponibilité et de la volonté d'écouter autant que de parler).




Quand une organisation améliore la qualité de la communication, elle devient plus forte (pour une organisation il s'agit d'équipement de communication et de méthodes et de pratiques disponibles au personnel). De la mauvaise communication rend une organisation ou communauté plus faible.

Confiance et assurance : Exprimée par les individus, à quel point la confiance en l’organisation comme telle est-elle partagée au sein de la communauté dans son ensemble ? Par exemple, la conviction que l’organisation peut atteindre tout ce quelle veut faire. Attitudes positives, volonté, auto-motivation, enthousiasme, optimisme, autosuffisance au lieu d’attitudes de dépendance, désir de lutter pour ses droits et non apathie et fatalisme, vision de ce qui est possible. Se renforcer veut dire, entre autres, gagner en confiance et en assurance.

Contexte (politico administratif) : Une communauté est plus forte et plus capable de se renforcer et de conserver sa force à fur et à mesure que son environnement y soit favorable. Cet environnement inclut des éléments (1) politiques (valeurs et attitudes des dirigeants nationaux, système politique et législation) et (2) administratifs (attitude des fonctionnaires, techniciens, tout comme les règles et procédures gouvernementales). Quand les hommes politiques, les dirigeants, les technocrates, les fonctionnaires publics ainsi que leurs lois et règlements adoptent le principe du parrainage, l’organisation est fragile, alors que s'ils adoptent une approche de renforcement à l'égard de l’organisation, pour qu'elle agisse sur la base de l'autogestion, l’organisation se renforce. Les communautés peuvent être plus fortes dans un environnement qui leur est favorable.

Information : Plus que de posséder ou de recevoir de l’information brute, la force d’une communauté vient de sa capacité de traiter et d’analyser l’information, du niveau de conscience, de la connaissance et la sagesse chez les individus clefs et dans le groupe dans son ensemble. Quand l’information est plus efficace et utile, non juste plus volumineuse, l’organisation sera plus forte (à noter que cela est lié à mais différent de l’élément de communication mentionné ci-dessus).

Intervention : Jusqu'à quel point est-ce qu'il y a de l’animation (mobilisation, formation en gestion, conscientisation, stimulation) pour renforcer l’organisation ? Est-ce qu'elle est efficace ? Les pouvoirs internes et externes augmentent-ils le niveau de dépendance et affaiblissent-ils l’organisation par leurs efforts de charité, ou incitent-ils ses membres à agir et donc à se renforcer ? L’intervention est-elle viable ou dépend-elle de donateurs qui peuvent avoir un agenda et des objectifs différents de ceux de l’organisation elle-même ? Quand une communauté est plus stimulée à se développer, elle a plus de force.




Leadership : Les dirigeants ont le pouvoir, l'influence et la capacité de faire bouger l’organisation. Plus le leadership est effectif, plus l’organisation est forte. Bien que ce ne soit pas l'endroit pour une argumentation idéologique entre démocratie et leadership participatif, en opposition au styles totalitaires, dictatoriaux et autoritaires, le leadership le plus effectif et viable (pour le renforcement de l’organisation et non seulement celui de ses dirigeants) est celui qui suit les décisions et désirs de l’organisation dans son ensemble et prend un rôle de faciliter et de rendre les choses possibles. Les dirigeants doivent avoir des compétences, de l'habilité, de la volonté et un certain charisme. Plus efficace le leadership, plus se renforce l’organisation (l'absence d’un bon leadership la rend plus fragile).

Réseaux : Ce n'est pas seulement «ce que vous savez», mais aussi « qui vous connaissez » qui donne de la force. (On blague souvent sur le fait que, pour trouver du travail, il ne faut pas seulement des compétences mais aussi des relations voir du piston). Jusqu’à quel point les membres de l’organisation, en particulier ses dirigeants, connaissent-ils des personnes ( et leurs agences / organisations ) qui peuvent pourvoir des ressources utiles qui renforceront l’organisation dans son ensemble ?

Les liens utiles, potentiels et réalisés, existent au sein de l’organisation et avec d'autres à l’extérieur. Plus efficace le réseau, plus forte l’organisation (l'isolement rend faible).

Organisation : Le point auquel chaque membre de l’organisation se considère comme ayant un rôle à jouer pour appuyer l’ensemble ( au lieu de se considérer comme une simple collection ou juxtaposition d’individus séparés ), y inclut ( dans un sens sociologique ) l'intégrité organisationnelle, la structure, les procédures, le processus de prise de décision, l'efficacité, la répartition des tâches et la complémentarité des rôles et des fonctions. Plus une communauté ou une organisation est organisée, ou plus efficacement elle est organisée, plus elle a de force et de capacité.

Pouvoir politique : Le degré de participation possible de l’organisation aux décisions des collectivités locales ou nationales. Tout comme varie le pouvoir des individus au sein d’une communauté, le pouvoir et l’influence des communautés varient au niveau du district et de la nation. Plus une communauté ou une organisation peut exercer de pouvoir politique et d’influence, plus haut son niveau de capacité.

Compétences : Les habilités, manifestées par les individus, qui contribuent à l’organisation de la structure et à sa capacité de réaliser ce qu'elle veut réaliser : savoir faire technique et capacité de gestion, d’organisation et de mobilisation. Plus une communauté ou organisation peut avoir recours à et utiliser des compétences (collectifs ou individuels), plus puissante cette communauté ou organisation




Confiance et crédibilité : Le niveau de confiance mutuelle entre les membres d'une communauté et, en particulier, de confiance envers leurs dirigeants et représentants, ce qui reflète le niveau d’intégrité (honnêteté, fiabilité, franchise, transparence, crédibilité) au sein de l’organisation. Une confiance mutuelle et une fiabilité renforcées au sein d’une communauté reflète le renforcement de sa capacité (malhonnêteté, corruption, détournement des ressources communautaires, tout cela contribue à fragiliser la communauté ou l’organisation).

Unité : Unité veut dire sentiment partagé d’appartenance à une entité connue (le groupe qui compose l’organisation). Même si chaque communauté a ses divisions, ses schismes (selon la religion, classe, prestige, revenus, âge, genre, ethnie, clans), le niveau de tolérance de chacun des membres de l’organisation envers les différences et les variations existantes entre eux et de volonté de coopérer, travailler ensembles ; le sentiment d’une vision ou d’un dessein commun, de valeurs partagées. Plus une communauté ou une organisation est unie, plus elle est forte (unité ne veut pas dire que tous sont semblables, mais que tous tolèrent les différences des autres et travaillent ensembles pour un bien commun).

Richesse : Le niveau de contrôle que l’ensemble de l’organisation ( par contre aux individus à son sein ) a de ses ressources réelles et potentielles et de la production et distribution de biens et de services peu abondants et utiles, monétaires et non monétaires (entre autres, travail, terre, équipement, fournitures, connaissances et habités donnés). Plus une communauté est riche, plus elle est forte (quand des individus, des familles ou des factions avides accumulent des richesses au dépens de l’organisation dans son ensemble, ceci rend la communauté ou l’organisation plus faible). Plus la communauté ou l'organisation compte de chacun des éléments mentionnés ci-dessus, plus elle se renforce et plus elle a de capacité et de pouvoir. Une organisation est une entité sociale; elle ne se renforce pas par la simple addition de certaines installations. Le renforcement ou le développement des capacités d'une communauté implique des changements sociaux -- du développement – qui, à leur tour, font appel aux seize éléments de force mentionnés ci-dessus.

4. Travaux de groupe sur le diagnostic des organisations participantes (AFFOM, SWOT)

Tenir 05 ateliers de 6 personnes avec support AFFOM SWOT (Secteur privé 2, OSC 3) Restitution des travaux de groupesLa restitution se fera sur Padex et discussions

5. Discussions et synthèse de la séance





SESSION 4

MÉTHODOLOGIE ET OUTILS RODI 1. Présentation des méthodologies et approches RODI à partir d’un texte

introductif

La démarche qui doit être participative, définit les différentes phases du RODI et les outils susceptibles d’être utilisés.

La figure ci-dessous montre l’enchaînement des différentes phases avec les outils qui pourraient être utilisés.

L’organisation se meut dans un cadre global d’analyse avec les trois dimensions susmentionnées (Etre, Faire, Relations) ainsi que des règles. Ces dimensions sont étroitement reliées et s’influencent mutuellement à l’image d’une personne avec sa personnalité (identité), son expertise (faire) et ses relations (professionnelles, sociales, etc.)




2. Typologie des organisations

La typologie est le système de classification des organisations selon une échelle de valeur définissant des niveaux de développement organisationnels selon des critères.

Ces critères sont agrégés en trois catégories correspondant aux dimensions des organisations à savoir l’être, le faire et les relations. Les règles et procédures sont inclues dans l’identité.

L’être ou l’identité regroupe la vision, la mission, la structuration, l’ancrage social, règles, systèmes et procédures.

Le faire (programme) : Orientations, objectifs, méthodologie d’intervention, planification opérationnelle, suivi évaluation et capitalisation

Les relations : les instances, partenaires financiers, partenaires techniques, partenaires à la base (bénéficiaires)

Sur la base de ces critères et variables, cinq (5) niveaux de développement institutionnel peuvent être retenus :

Niveau 1 : correspond à une organisation dont l’identité n’est pas encore claire, n’a pas de programme, développe très peu de relations avec des partenaires et ne possède pas de règles formalisées. C’est une organisation sans identité ou dont l’identité est diffuse.




Niveau 2 : une organisation dont seule l’identité constitue un acquis mais qui n’a pas de compétences distinctives ni de stratégie d’intervention claire.

Niveau 3 : représente une organisation ayant une identité propre des compétences, une stratégie et un programme cohérent. Mais Les relations avec les partenaires et la formalisation des règles demeurent insuffisantes.

Niveau 4 : ce type d’organisation a sa propre identité, un programme, des compétences, une stratégie d’intervention et un niveau de relations relativement satisfaisant.

Niveau 5 : c’est une organisation autosuffisante ou autonome qui satisfait à l’ensemble des critères : identité, programme, relations et règles claires et transparentes.

Niveau de développement institutionnel / organisationnel et type d’intervention

Niveau Etre Faire Relations RèglesTypes

d’intervention

Niveau 1Encadrement rapproché

Niveau 2Encadrement souple

Niveau 3Accompagnement rapproché

Niveau 4 Accompagnement

souple

Niveau 5 Autonomie

L’intervention est modulée selon le niveau de développement institutionnel et organisationnel. Trois types d’intervention sont possibles :

Le niveau encadrement : c’est le premier niveau d’intervention correspondant à la structuration et à la mise en place de l’identité de l’organisation, la formation des membres sur la vie associative, le management et la gestion. Il peut être rapproché ou distant (souple).

Le niveau accompagnement : ce deuxième niveau d’intervention correspond à une étape organisationnelle émergente et l’adoption et l’appropriation des innovations. L’accompagnement consiste à définir des interventions ciblées et à la carte. Des sessions d’animation et de formation ou de perfectionnement sont tenues. Le type d’accompagnement peut être également rapproché ou distant (souple).

Le niveau autonomie : cette dernière phase voit la structure jouer un rôle de facilitation, d’intermédiation pour d’autres organisations. Les valeurs, normes et les meilleures pratiques




sont capitalisées et vulgarisées. Les organisations qui ont atteint ce niveau constituent des institutions de références.

3. Analyse des outils choisis (champ d’application, étapes, outils, forces, limites)

Brainstorming (Listing des outils, AEA, SEPO, SWOT, etc.)

4. Apports d’information sur les outils (concept, finalités, outils….)

Définition, domaines d’application

OUTILS DEFINITION DOMAINES FORCES LIMITESAuto Evaluation Assistée

Arbre à problèmes

SEPOSWOT

Arbre des problèmes

Prendre le problème focal comme carte centrale, et placer les cartes décrivant ses causes principales et directes sur une ligne horizontale juste en dessous. Les cartes ayant des effets substantiels et directs se placent sur une ligne horizontale au-dessus. Les causes et effets peuvent alors être déplacés verticalement vers le haut ou le bas à partir du problème à une distance reflétant la relation avec le problème central. De cette façon, on élabore un réseau en forme d'arbre, avec une tige (le problème focal), des branches et des racines:




L'analyse peut se conclure lorsque les participants sont convaincus que toutes les informations essentielles ont été incluses dans le réseau pour expliquer les principales relations de causes et d'effets caractérisant le problème.

La grille SEPO

L'analyse SEPO est un instrument stratégique de planification utilisé pour évaluer les Succès, les Echecs, les Potentiels et les Obstacles dans la conduite d'un projet. Cela signifie identifier les facteurs, internes comme externes, essentiels à la réalisation des objectifs fixés. Cette analyse permet également aux participants de reprendre leur souffle, porter un jugement et partager leurs visions sur les 4 piliers mentionnés plus haut afin d'enrichir la perception collective.

Comment procéder?1. S'assurer que les objectifs soient clairs2. Construire la grille SEPO (passé ↔ futur; positif ↔ négatif)3. Remplir la grille SEPO en respectant l’ordre suivanta. Succès c. Potentielsb. Echecs d. Obstacles4. Prendre toutes les expériences au sérieux.5. Inviter les individus à commenter leur contribution et clarifier les questions de compréhension.6. Prendre note des consensus d'abord et des opinions contradictoires ensuite.




LA GRILLE SWOT

Autres outils

check-list

grille d’analyse

observations directs / visites des sites

interview semi-structurée (ISS)

interview informelle

recherche directe

mini-ateliers thématiques

restitution

questionnaire

focus-group

diagrammes

arbre des problèmes

5. Discussions et synthèse







SESSION 5

PRÉSENTATION DE LA FICHE ERO ET APPLICATION PRATIQUE 1. Présentation technique de la fiche ERO

Présenter la fiche ERO (Définition, champs d’application, rôle, rubriques)

2. Lecture de la fiche ERO

Lecture commentée de la fiche ERO, Hypothèses et indicateurs, le système de notation, le calcul de la moyenne.

Exercice d’application en plénière en prenant comme exemple la vision

3. Exercices d’élaboration de rapport d’évaluation ERO

Commentaire de la grille pour la partie vision mission

4. Discussions / Synthèse


5. Constitution de groupes de terrain, consignes et recommandations

Constitution de 05 groupes de 06 personnes, données secondaires sur les organisations à évaluer, les consignes

SESSION 6

APPLICATION SUR LE TERRAIN 1. Application de la fiche ERO sur le terrain

Diagnostic des organisations

2. Elaboration de rapport ERO

Chaque groupe élabore son rapport en fonction des données obtenues sur le terrain

3. Présentation et discussion des travaux

Chaque groupe présente son rapport d’évaluation qui sera discuté et corrigé

4. Elaboration de plan de suivi des organisations cibles

Canevas de plan de suivi

Un plan de suivi régional est élaboré

5. Synthèse et discussion


SESSION 7

MÉTHODOLOGIE ET OUTILS DE FORMATION DES ADULTES 1. Partage de quelques techniques d’animation

Discussion en plénière

2. Présentation de la méthode expérientielle de formation

a. Les principes de l’apprentissage L’apprentissage adulte est efficace quand :

1. Il est autodirigé : Les adultes peuvent partager la responsabilité de leur propre apprentissage parce qu’ils connaissent leurs propres besoins.

2. Il répond à un besoin immédiat : La motivation d’apprentissage est la plus grande quand celui-ci répond aux besoins immédiats du stagiaire.

3. Il est participatif : La participation à l’apprentissage est active, et non passive.4. Il tire partie de l’expérience : L’apprentissage le plus efficace est celui qu’on tire d’une

expérience partagée ; les stagiaires acquièrent leurs connaissances les uns des autres, et il arrive souvent que le formateur acquière lui aussi des connaissances des stagiaires.

5. Il fait appel à la réflexion : On obtient le maximum de connaissances d’une expérience particulière quand on prend le temps d’y réfléchir, d’en tirer des conclusions et quand elle sert à définir des principes qui peuvent s’appliquer à l’avenir à des expériences analogues.

6. Il fournit des informations en retour : L’apprentissage efficace demande des informations en retour qui soutiennent l’amélioration du développement professionnel des stagiaires.

7. Il montre du respect pour le stagiaire : La confiance et le respect mutuels entre formateur et stagiaire aident à acquérir des connaissances

8. Il crée une atmosphère sécurisante : Une personne gaie et détendue apprend plus facilement qu’une personne qui a peur, se sent gênée ou est en colère.

9. Il se situe dans un environnement confortable : Une personne qui a faim, est fatiguée, a froid, est malade ou ne se sent pas physiquement à l’aise ne peut pas acquérir des connaissances avec le maximum d’efficacité.

10. Il intègre la diversité et le genre : une formation sans diversité et insensible au genre n’aura aucune saveur

b. Comparaison entre Pédagogie et andragogie

P E D A G O G I E (scolaire)

A N D R A G O G I E(adultes, non structurée)

ROLE DE L’APPRENANT

Suivre les instructionsRéception passiveRecevoir des informationsPeu de responsabilité pour l’apprentissage

Offre des idées fondées sur l’expérienceInterdépendanceParticipation activeResponsable de l’apprentissage

MOTIVATION DEL’APPRENTISSAGE

Externe : forces de laSociété (famille,Religion, tradition, etc.)L’élève ne voit pas les avantages immédiats

Vient de soi-même Le stagiaire voitl’application immédiate

CHOIX DESMATIERES

Contrôlé par l’enseignantL’élève n’a que peu ou pas de choix

Centré sur les problèmes de la vie ou du travail, Exprimé par le stagiaire

ROLE DE LAMETHODE

Obtenir des faits et des informations

Partager les connaissances et les expériences et les prendre pour bases de l’apprentissage

c. Cycle de l’apprentissage expérientiel

1. Expérience directe

Présentation Le stagiaire découvre de nouvelles informations qui exigent une réponse de sa part.

Activités Solution de problème en groupeExercices pratiquesEtude de casJeuxJeux de rôleExercices de groupe

Visites sur le terrain

Rôles du formateur Dans la phase 1, le formateur a pour rôle essentiel d'offrir une structure. Ii doit présenter les objectifs de l'exercice et préciser les normes, les règles et les délais. Dans ses interventions, le formateur doit présenter les informations d'une façon qui ait un sens pour les participants. Pour stimuler l'intérêt, on peut utilement se servir d'auxiliaires visuels et poser des questions qui rendent les présentations plus vivantes.Pour les travaux en petits groupes, le formateur doit indiquer avec beaucoup de précision ce qu'il faut faire. Il est utile d'écrire le sujet de l'exercice, y compris les questions à

discuter, sur un tableau-papier ou sur un document qu'on remet aux participants pour qu'ils puissent s'y référer lorsqu'ils travaillent en groupes. En outre, les petits groupes fonctionnent mieux quand ils désignent parmi leurs membres un secrétaire, un animateur, un chronométreur et un rapporteur. Bien que la plus grande partie du traitement de l'information ait lieu durant la phase suivante, le formateur peut poser quelques questions à chaque petit groupe pour faciliter leur travail.

2. Réflexion sur l’expérience

PrésentationDurant cette phase, les stagiaires font un tri parmi les informations recueillies durant la phase 1, ils se serviront de ces informations pour établir les principaux «acquis» concernant le sujet dans la phase suivante, mais ils doivent commencer par analyser l'expérience.

ActivitésDiscussions en petits groupes Discussions en large groupePrésentations des participants Compte-rendu des petits groupes

Rôles du formateur Durant la phase 2 du cycle d'apprentissage, le formateur a pour rôle d'aider le stagiaire à réfléchir sur ce qui s'est passé durant la phase 1. En d'autres termes, le stagiaire doit chercher à savoir quel sens donner à son expérience, tandis que le formateur doit s'assurer qu'on n'oublie pas d'importants éléments de l'expérience.Une manière efficace d'aider le stagiaire à réfléchir consiste à poser des questions sur ce qui s'est passé et sur la façon dont le stagiaire a réagi. C’est durant la phase 2 que les stagiaires se font mutuellement part de leurs idées et de leurs réactions.

3. Généralisation au sujet de l’expérience

Présentation Dans cette phase, les stagiaires doivent interpréter ce dont on a parlé pendant la phase 2, afin de voir quelles leçons on peut en tirer. Cela veut dire que le stagiaire doit examiner les informations et décider ce qu'elles signifient pour lui; en d'autres termes, le stagiaire tire des principes et des leçons de l'expérience et des échanges de vues auxquelles elle a donné lieu.

ActivitésDiscussion de synthèse en large groupe PrésentationsDémonstration Lectures à faire

Rôles du formateur Durant la phase 3, le rôle du formateur ressemble le plus au rôle classique de l'éducateur - il doit guider le stagiaire. Plus que dans toute autre phase, le formateur doit bien dominer le sujet et être, aux yeux du stagiaire, une source crédible de bonnes informations. Cela ne veut pas dire cependant que le formateur doit fournir toutes les réponses durant cette phase. En fait, le stagiaire va sans doute mieux internaliser les connaissances si ce sont les membres du groupe qui doivent trouver tout seuls les réponses.

En tant que guide, le formateur aide à centrer l'attention sur les conséquences de ce qui s'est passé durant les phases d'expérience et de réflexion, de façon que le stagiaire puisse se rendre compte qu'il a appris quelque chose. Pour y parvenir, il y ‘a deux façons de procéder : le formateur peut faire un résumé aux stagiaires (comme dans une conférence ou en indiquant des lectures à faire) ou il peut poser des questions éclairantes qui permettent ainsi aux stagiaires d’arriver à leurs propres conclusions (comme durant une discussion qui cherche à aboutir à un consensus).

4. Application

Présentation

Pour que le stagiaire ait l'impression que la séance a revêtu une certaine importance, il doit relier ses nouvelles connaissances à sa propre situation. Pendant la phase 4, le stagiaire établit le lien entre le cadre de formation et le monde réel - les deux sont rarement les mêmes. Ce lien peut être renforcé par la pratique et en prévoyant les applications à effectuer après la formation.

ActivitésExercices pratiques utilisant les nouvelles aptitudes Organisation d'interventionsVisites sur le terrainDiscussion

Rôles du formateur

Durant la phase 4, le formateur a pour rôle principal d'être une sorte d'entraîneur du stagiaire. Quand ce dernier essaie de travailler seul, le formateur peut lui donner des conseils et l'encourager à améliorer ses nouvelles aptitudes. La question fondamentale à poser ici est: «Comment vais-je agir différemment la prochaine fois ?» Techniques de formation

Techniques Description Emplois Avantages Préalables ModalitésPrésentationDémonstrationEtude de casJeu de rôleSimulationSous groupes

SESSION 8

RECOMMANDATION PRATIQUE ET ÉVALUATION FINALE 1. Recommandations, contractualisation, Synthèse finale

Clarifier le rôle du relais dans sa structure et au sein de l’antenne régionaleEngagement morale des participants à rester au service du processus RODIMise en place d’un dispositif de suivi (avant le 2ème atelier national, chaque participant doit faire la démultiplication au sein de sa structure.et faire un feed-back au point focal régional

2. Evaluation finale de l’atelier

FICHE D’ÉVALUATION FINALE DE L’ATELIERMettez une croix dans une case et répondez aux questions suivantes

1. L’atelier a-t-il répondu à vos attentes ?Oui Partiellement Non

2. Le contenu a-t-il permis d’atteindre les objectifs ?Oui Partiellement Non

3. Organisation matérielleExcellente Bonne Assez bien passable médiocre

4. Les notions apprises vous seront-ellesTrès utiles Utiles moins utiles pas utiles

5. Enumérez les points à développer_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6. Donnez une appréciation sur les animateursNulle Passable Assez bien Bien Très bien

PonctualitéContact avec le groupeClarté de l’exposéConnaissancesUtilisation du matériel pédagogique

7. Quelles autres formations souhaiterez-vous suivre ?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3. Clôture de l’atelier

REFERENCES

La Problématique de développement des Organisations du Secteur privé au SénégalPhilips BARRY, Expert du Secteur privé / CFPMI - Fondateur « Initiative RSE Sénégal »

Gouvernance des Acteurs Non EtatiquesAbdou Salam FALL (PhD. Sociologue)

Renforcement organisationnel des syndicats de travailleurs : Problématiques, enjeux, bilan et stratégies

Alfred Inis NDIAYE, Département de sociologie, Université Gaston Berger de Saint-Louis

Module de renforcement organisationnel et développement institutionnel (RODI)Amadou DAFF, Sociologue, consultant

Seize éléments de capacité organisationnellePhil Bartel, PhD

Documents

Le module de formation