Ldb S.P.A. 13-06-2014 martinoni - fundraising per la cultura e l'archeologia

@mar%nonimarian per #SPArcheoLab 13 giugno 2014 1

Fundraising per la cultura Strategie di sostenibilità per le organizzazioni che

operano nel settore dell’archeologia

SMART PUGLIA ARCHAEOLOGY Brindisi, 13 giugno 2014

MARIANNA MARTINONI

@mar%nonimarian per #SPArcheoLab 13 giugno 2014

Prima di cominciare…

CulturaLab


FUNDRAISING È…

É un’a"vità strategica di reperimento di risorse finanziare (denaro)

materiali (beni e servizi) umane (tempo, collaborazioni,

know how) volte a garan%re la sostenibilità

di un’organizzazione non profit e a promuovere il suo sviluppo

costante nel tempo.


Fundraising per la cultura: ma si può fare davvero?

4


ITALIA: potenzialità e limiti

Progressiva e costante diminuzione dei finanziamenti pubblici per le arti, la cultura

e i beni culturali.

Aumento delle organizzazioni culturali italiane che hanno sentito l’esigenza di

trovare nuove forme di sostegno (realtà diverse tra loro per regime di proprietà e

gestione, localizzazione geografica, settore di attività e tipologia)

ProgePo fotografico di denuncia contro i tagli alla cutlura, realizzata dal musicista Stefano Buldrini con colleghi professori d’orchestra


IL PESO ECONOMICO DELLA CULTURA

La cultura e in par%colare il sistema delle industrie culturali e crea7ve -‐  fruPa al Paese il 5,4% del Pil sul 2011

(quasi 75 miliardi di euro), 5,8% nel 2012

-‐  dà lavoro a 1.4 milioni di persone (5,6% del totale degli occupa%) Estendendo il calcolo dal sistema produYvo culturale privato anche a quello della pubblica amministrazione e del no profit, il valore aggiunto della cultura arriva a 80,8 miliardi, pari al 5,8% dell'economia D A T I : R A P P O R T O S Y M O B O L A UNIONCAMERE 2012/2013


Secondo l’ul%mo Censimento Istat, in Italia sono 54.163 (anno 2011) le organizzazioni non profit che si occupano esclusivamente di aYvità culturali ed ar%s%che e possono contare sul contributo di più di 800.000 volontari.


ITALIANI E CULTURA: ULTIMI DATI FEDERCULTURE

Nel 2013 -‐  39 italiani su 100 non hanno partecipato ad alcuna aYvità

culturale (crisi o non crisi, il dato cresce del 3,7% sul 2012) -‐  aumentano del 3% gli italiani che non leggono nemmeno un

libro l'anno -‐  l'indice di partecipazione culturale degli italiani è pari all'8%

( = 8 italiani su 100 prendono parte assiduamente ad aYvità culturali). In Europa sono il 18%, in Svezia il 43%

-‐  il 3% dei musei italiani ha applicazioni per smartphone e tablet, il 6% audioguide per la visita, il 13% un catalogo online

Rapporto Federculture 2013


IL PANORAMA IN CUI CI MUOVIAMO

Con 3.609 Musei, 5.000 si% culturali, 46.025 beni architePonici vincola%, 12.609 biblioteche, 34.000 luoghi di spePacolo, 47 si% UNESCO, 13 En% Lirici, 5 4 . 1 6 3 o n p c h e s i o c c u p a n o esclusivamente di aYvità culturali ed ar%s%che (Istat 2011) l’Italia è uno dei paesi europei che investe meno in cultura.


8,4 8

3

1,8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Contributi dello Stato alla Cultura in Europain miliardi di euro, 2010

Francia

Germania

Gran Bretagna

Italia

Nel 2013 il finanziamento alla cultura in Italia è stata pari al 0,20% del PIL (in Francia è dell’1%).

IL CONTESTO

TAGLI = conseguenza di CRESCENTE

MARGINALITA’ DELLA CULTURA nel tessuto della società e dell’economia

italiana


2.399

2.708

2.4792.584

2.405 2.4082.227 2.230

2.116

1.808

2.1022.241

2.115 2.1162.197 2.201

1.8601.987

1.719

1.425

1.6871.547

1.937

1.795

n.d. n.d.

2.037

1.710

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Consuntivo Previsionale

Il bilancio del MiBAC (milioni di euro) Fonte: da% MiBAC

Cosa è cambiato

Il budget del Ministero dei Beni Culturali è calato di quasi un miliardo di euro in dieci anni (scendendo a 1,5 miliardi, lo 0,20% del bilancio dello Stato). Per il triennio 2014-‐2016 il bilancio del Mibact calerà ancora, arriverà a 1,4 miliardi (e dovrà occuparsi anche di turismo).


FUNDRAISING NEL SETTORE CULTURALE: UN PRIMO CONFRONTO

PAESI ANGLOSASSONI (USA, UK, Australia, Canada)

per le istituzioni culturali

(trust o charity)

attività fortemente diffusa, condotta in modo professionale, con risorse

umane dedicate (aree) con investimenti importanti per

l’implementazione, attraverso sensibilizzazione di tutti i

“mercati” e grande trasparenza

produce notevoli entrate (spesso decisive per raggiungere condizioni

di efficienza e di eccellenza qualitativa)

=

ITALIA

attività ancora poco diffusa nel

settore culturale condotta in modo discontinuo e

scarsamente professionale, limitato ad occasioni ben definite (sponsorizzazioni per manifestazioni

temporanee o tecniche) non percepito come funzione strategica

per l’organizzazione ostacoli burocratici molto forti

prevale il modello pubblico

apporto ancora marginale

rispetto ai finanziamenti pubblici di fatto sempre meno disponibili

=


Megginson parafrasando Charles Darwin

‘Lessons from Europe for American Business’ (Megginson in Southwestern Social Science Quarterly, 1963, p4)

13

… “ non è la più intellePuale delle specie che sopravvive, non è la più forte che sopravvive, ma la specie che sopravvive è quella

che è in grado di meglio adaXarsi al mutabile ambiente

in cui esso si trova”…

Quindi?


La cultura se vista in un’o"ca “leisure and pleisure” è un bisogno marginale che non può che cedere il passo al welfare. Solo se il problema viene riformulato e la cultura (i beni e l’elaborazione di pensiero) viene messa al centro di un progePo di sviluppo in cui le diverse par% possano iden%ficarsi, le risorse si possono trovare. E oggi si iniziano finalmente a comprendere i legami decisivi tra patrimonio, produzione, partecipazione culturale e dimensioni chiave del funzionamento della nostra economia e della nostra società: dall’innovazione al welfare, dalla sostenibilità alla coesione sociale, «su cui si gioca in ul%ma analisi la nostra stabilità macroeconomica e is%tuzionale».

CaXerina Seia, dalla prefazione al X Rapporto Sponsor del Giornale dell’Arte, novembre 2011

ADATTAMENTO E CAMBIO DI PROSPETTIVA


Il fundraising è fruPo di un’AZIONE SOCIALE E COLLETTIVA tesa a creare un BENEFICIO PERCEPIBILE da una intera comunità, di un gruppo umano, di un territorio Per questo il suo successo dipende molto da quanto l’organizzazione culturale partecipa alla soddisfazione dei BISOGNI di una determinata comunità

Le organizzazioni culturali e ar%s%che dovranno sempre più -‐  essere in grado di analizzare i

propri valori e la loro importanza per l'intera comunità,

-‐  dimostrare quali risulta7 economici e sociali sono in grado di generare con il proprio operato (sviluppo individuale e comunitario, miglioramento di coesione sociale, del livello di istruzione, ad elevare benessere e la qualità della vita, aPraYvità dei territori)

DIMOSTRARE L’IMPATTO SULLA COMUNITA’


Il fundraising dipende in modo direPo dall’esistenza o meno di un SISTEMA di RELAZIONI SOCIALI tra l’organizzazione culturale e i l suo ambiente di riferimento (comunità locale o comunità di interesse) Alla base di una buona strategia di fundraising ci sono una buona strategia di COMUNICAZIONE e una aPenzione massima a PUBBLCIHE RELAZIONI e PROCESS I PARTEC IPAT IV I l ega% all’organizzazione culturale

NO COMMUNITY, NO FUNDING


Il fundraising si fonda su un PROGETTO DI SVILUPPO dell ’organizzazione culturale e delle sue aYvità e ha un valore strategico per il raggiungimento della mission dell’organizzazione

E ’ s t r e P a m e n t e l e g a t o a l l a PIANIFICAZIONE STRATEGICA e alla PROGRAMMAZIONE A MEDIO LUNGO TERMINE

DALL’EMERGENZA ALL’UFFICIO SVILUPPO


ü Progressiva diminuzione e crescente indisponibilità delle fon% di finanziamento pubbliche

ü Aumento delle organizzazioni aYve nel campo del fundraising in sePori diversi (socio-‐sanitario, cooperazione, cultura, ambiente, università, poli%ca, ecc.)

ü Ingresso in campo di nuovi finanziatori (imprese, priva% ciPadini, fondazioni)

Ü  Necessità di mol%plicare numero e %pologia dei potenziali finanziatori, ridurre dipendenza da unica fonte di entrate

Ü  Necessità di differenziarsi rispePo ad altre organizzazioni (piani fundraising struPura%, mirate poli%che comunicazione e marke%ng)

Ü  Necessità di adoPare modalità di coinvolgimento sempre più personalizzate e a misura di obieYvo

CAMBIAMENTI E “RESILIENZA”


DIMINUZIONE DEL SOSTEGNO PUBBLICO AL PATRIMONIO,

ALLE ARTI E ALLE ATTIVITA’ CULTURALI

NECESSITA’ DI UN NUOVO APPROCCIO

PIU’ MANAGERIALE

E MENO BUROCRATICO

PIU’ RICAVI = MAGGIORE EFFICACIA NEI

CONFRONTI DELLA DOMANDA =

+ MARKETING

MENO COSTI = MAGGIORE EFFICIENZA

GESTIONALE =

+ MANAGEMENT E ACCOUNTABILITY

COINVOLGIMENTO DI NUOVE CATEGORIE DI SOSTENITORI

=

+ FUNDRAISING


Altre prospettive

En7 Pubblici

Individui/Persone fisiche

Imprese Fondazioni

di erogazione

Esistono 4 grandi categorie all’interno delle quali possiamo raggruppare eventuali fon% di finanziamento per le organizzazioni non profit, defini% “merca%”della raccolta fondi


QUALI ORGANIZZAZIONI SONO PRONTE A FARE FUNDRAISING ?


FUNDRAISING: PROCESSO DI CRESCITA

6. REVISIONE DEL CICLO

5.VALUTAZIONE RISULTATI

Valutazione economica e del potenziale, fidelizzazione

4. IMPLEMENTAZIONE

Monitoraggio e management, ges%one aspeY finanziari, contabili, fiscali

3. PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE

Definizione piano di fr, progePazione singole aYvità, scelta strumen% di raccolta fondi, piano di comunicazione

2. ANALISI DELL’ORGANIZZAZIONE

Analisi interna(SWOT, capitale relazionale, composizione dei fondi)

Analisi esterna (SWOT e PEST, compe%tor, soggeY pubblici e priva%, definizione dei target del fr)

1. AVVIO DELLA STRATEGIA DI FUNDRAISING Comitato di Fr, Buona Causa, Individuazione di ostacoli e resistenze interne, people raising, formazione dei volontari, formazione

dello staff di fundraising


AMBITI DI APPLICAZIONE DEL FUNDRAISING

1.  Finanziamento dell’org. culturale in sé e/o di servizi e struPure che hanno con%nuità nel tempo (edifici/uffici e loro alles%mento, conservazione, servizi, strumentazioni, ecc.)

2.  Sostegno alla realizzazione di singole inizia%ve o progeY specifici (mostra, evento, corso di formazione, indagine, aYvità per le scuole, ecc.)

3.  Sostegno a nuove organizzazioni

I principali ambi% di applicazione del fundraising sono LEGATI ai DIVERSI FABBISOGNI ECONOMICI dell’ORGANIZZAZIONE CULTURALE

Ø  ANNUAL FUNDRAISING (donazioni legate al raggiungimento delle finalità generali dell’org., azioni con donatori già acquisi%+ acquisizione nuovi donatori)

Ø  FUNDRAISING DI PROGETTO(finanziamen% per realizzare progeY, specifiche inizia%ve, campagne straordinarie)

Ø  CAPITAL FUNDRASING (campagne di capitali, si parte da soci o partner dell’organizzazione)


Risorse da reperire

Economiche

Individuare il fabbisogno

economico annaiel, triennale….

In natura

Individuare le risorse più u%li al

progePo quan%ficandone il valore economico

(materiali,

prestazioni d’opera a %tolo gratuito, uscite sui media, servizi di grafica,

stampa materiale…)

Visibilità

Individuare tuY i possibili

abbinamen% del onp o del progePo ad even% e inizia%ve

varie

(abbinamento ad even% locali, invi% a

presentare il progePo, diffusione materiali insieme a mailing di altri en%, redazionali gratui%, disponibilità ad

essere tes%monial

ContaY

In ogni occasione è importante cercare

di raccogliere nomina%vi per il database dell’ONP

Giornalis%, poli%ci, funzionari en% pubblici, club service locali,

persone facoltose legate alla Causa, professionis%, persone che

ges%scono tan% contaY….

Tempo

Il tempo dei volontari ha un

valore economico per l’ONP: verificare in modo par%colare chi ha volglia di aiutare nella

raccolta fondi o che mePono a

disposizione le proprie competenze


PRIMA DEL FUNDRAISING

La scelta di adottare strategie di fundraising da parte di un’organizzazione culturale comporta una disponibilità e un’apertura ad affrontare una serie di azioni piuttosto complesse quali:

ü  Apporto di profondi cambiamenti a livello di organizzazione interna (forma giuridica e risorse umane), di strategie di comunicazione e di coinvolgimento del pubblico;

ü  Analisi dell’organizzazione stessa e il contesto in cui si muove, i propri stakeholder, i pubblici di riferimento reali e potenziali;

ü  Pianificazione costante di tutte le attività;

ü  Messa a fuoco dell’identità e dei valori alla base dell’operare dell’organizzazione.

ü  Impegno costante nel migliorare la credibilità (immagine e reputazione) e l’efficienza dell’organizzazione

ü  Impegno costante nel comunicare con la massima trasparenza le proprie modalità di gestione ed uso delle risorse ricevute, oltre che i progetti e le iniziative realizzati e i risultati raggiunti.


FUNDRAISING = capacità dell’organizzazione di costruire e mantenere nel tempo relazioni di fiducia

SOSTENITORE

COMUNICAZIONE

DIALOGO E CONDIVISIONE MISSIONE

COINVOLGIMENTO DONATORE

SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DEL DONATORE

CREAZIONE LEGAME DI FIDUCIA


MISSION

OBIETTIVO STRATEGICO 1

Obie"vo opera7vo 1

AZIONE AZIONE

Obie"vo opera7vo 2

AZIONE AZIONE

OBETIIVO STRATEGICO 2

Obie"vo opera7vo 3

AZIONE AZIONE

Obie"vo opera7vo 4

AZIONE AZIONE

IL GRAPPOLO DEL FUNDRAISING:


Regione

Imprese fredde

Ar7s7

Orchestrali

En7 Pubblici

Network nazionali ed internazionali

Dipenden7/collaboratori

Associazioni

Università

Banche e Fondazioni Bancarie Associazioni di categoria

Imprese calde

SpePatori non abbona%

CDA

Studi associa%

Fornitori

ORT

Famiglie

Abbona7

Scuole e insegnan7

Sindaca%

Fondazioni d’Impresa

Professionis%

Media

LA MAPPA RELAZIONALE

Clien% (teatri/comuni)

Amici

Partner del teatro


POTENZIALITÀ DEL FUNDRAISING

Il fundraising così inteso diventa sempre più un processo di crescita e presa di coscienza per le organizzazioni culturali, che comporta alcuni profondi cambiamenti e la scelta di destinare risorse finanziarie e umane per la sua implementazione, ma che è potenzialmente in grado di determinare in un arco di tempo medio lungo:

ð  Sostenibilità dell’organizzazione ð  Fattibilità delle iniziative ð  Crescita del ruolo sociale dell’ente ð  Crescita della notorietà e “posizionamento di marca” ð  Maggiore credibilità ð  Maggiore possibilità di accesso ai media ð  Maggiori occasioni di networking e partnership con altre organizzazioni non

profit ð  Maggiore sensibilità da parte del pubblico ð  Crescita del numero di volontari


Decisione condivisa da parte

dell’organizzazione-‐ urgenza

Disponibilità a inves%re in risorse umane,

tecniche e organizza%ve per la realizzazione del

fundraising

“Buona Causa” per cui raccogliere fondi

QUANDO COMINCIARE A FARE FUNDRAISING


I TEMPI DEL FUNDRAISING Dallo start up alla maturità

FASE DI START UP

Fase durata dai 2 ai 3 anni

Si mePono a punto degli strumen% di base

FASE DI CONSOLIDAMENTO

Fase in cui si iniziano a mePere in campo

strategie più innova%ve

FASE DI MATURITA’ DEL FUNDRAISING

Fase della maturità

31


FUNDRAISING

ProgePazione strategica

Comunicazione e relazioni pubbliche

Produzione (aYvità, inizia%ve, servizi)

Management delle risorse

chiave

Promozione


IL LAVORO DEL FUNDRAISER

25

50

75

100

0 PRIMA Analisi organizzazione Pianificazione Analisi di Mercato

DURANTE Implementazione Esecuzione del lavoro

DOPO Fidelizzazione Ringraziamento Valutazione dei risulta%

VALORE IN

TERMINI DI TEM

PO

Linea del Fundraiser preparato

Linea del Fundraiser improvvisato


Coinvolgere i priva% ciPadini. Realtà o miraggio?

34


Fonte DOXA per il FAI, 2013

Coinvolgere i ciXadini


Da cosa parte la donazione?

Le ricerche tes%moniano la diminuzione anno dopo anno della quota di coloro che elargiscono in modo spontaneo, senza subire alcun condizionamento esterno

Al contrario cresce l’incidenza percentuale delle donazioni eterodireXe, ossia derivan% da molteplici s%moli esterni: spePacoli televisivi, sollecitazioni postali, inizia%ve di vendita di oggeY a scopo benefico, vendite di piazza, ecc.

Insomma, il donatore sembra essere tale in quanto subisce influssi ambientali e sopraPuPo per effePo delle campagne di sensibilizzazione portate avan% dalla grandi organizzazioni non profit.


Perché si dona?

In relazione alla frequenza e al contesto in cui vengono effePuate, le donazioni vengono ricondoPe dagli stessi donatori a tre 7pologie principali:

1. Donazioni emergenziali: sono la risposta ad un evento dramma7co e improvviso e nascono dalla partecipazione ad una mobilitazione colleYva in cui la mo%vazione di fondo è di %po emozionale.

2. Donazioni occasionali: comprendono adesioni a raccolte di fondi promosse da trasmissioni televisive e l’acquisto di prodoY a bancheY. In ques% casi la donazione nasce come risposta spontanea a uno s7molo esterno non programmato e può rimanere un gesto isolato, senza tradursi in un sostegno durevole all’associazione.

3. Donazioni abitudinarie: sono considerate le “vere donazioni” in quanto nascono da una scelta meditata e da una relazione di fiducia consolidata con le ONP a cui si offre il proprio contributo con regolarità.


Atto di carità verso i deboli, i poveri, i bisognosi:

• è il vissuto dominante nelle donazioni a favore di organizzazioni di carattere sociale-umanitario (in particolare quelle di natura religiosa).

Atto di solidarietà verso chi è vittima di ingiustizie:

• è la versione laica dell’atto di carità e si rivolge in prevalenza alle organizzazioni pacifiste e di intervento ospedaliero che operano in Paesi devastati dalla guerra.

Contributo alla soluzione di un problema:

• è un significato che si ritrova soprattutto nel supporto offerto alle associazioni che operano nel campo della ricerca medicoscientifica.

Gesto di impegno civile e sociale:

• è un significato che si ritrova nel supporto offerto alle associazioni che operano per la protezione dell’ambiente o per la difesa del patrimonio culturale e artistico.

DONAZIONI: MOTIVAZIONI E TIPOLOGIE

Significati principali che può assumere l’atto di donazione:



Come scelgono i donatori priva7?

ü NOTORIETÁ a cui concorrono la visibilità sui grandi mezzi di comunicazione, la presenza sul territorio e

la storicità della ONP. ü VICINANZA E LA POSSIBILITÀ DI CONTROLLO/VERIFICA personale del loro operato, questo vale in par%colar modo per le organizzazioni che

operano al livello locale

ü DIMENSIONI DELL’ORGANIZZAZIONE a. Sostegno a grandi organizzazioni che offrono una garanzia di solidità e di sicurezza e

appaiono in grado di ges%re con maggiore efficacia progeY “importan%”. b. Preferenza per le piccole organizzazioni nella convinzione che aPraverso di loro arrivi a

des%nazione una parte più rilevante dei fondi e che siano caraPerizzate da una maggiore impegno e dedizione alla causa (grandi dimensioni come sinonimo di burocrazia e di possibile spreco delle risorse).


Le 5 richieste dei donatori priva7 alle ONP

1.  maggiore visibilità e accessibilità per farsi conoscere, per dare visibilità al proprio operato e al modo in cui intendono ges%re i progeY;

2.   informazione chiara e dePagliata sui risulta7 oPenu% e sui proge" futuri;

3.   trasparenza sulla ges%one per documentare in modo rigoroso come sono sta% spesi i fondi raccol%;

4.  concretezza ovvero impegno su proge" precisi e non generici;

5.   competenza e professionalità sul piano della ges%one, dell’organizzazione e della comunicazione.

Le esperienze di successo, oramai numerose anche nel nostro paese, dimostrano che coinvolgimento, informazione e trasparenza nell’u7lizzo dei fondi raccol7 sono le chiavi per mantenere il rapporto con il donatore e farlo crescere nel tempo.


NON PER TUTTE LE ATTIVITÀ È SENSATO E GIUSTO RACCOGLIERE FONDI

LA RACCOLTA FONDI HA UN SENSO QUANDO

DIETRO DI ESSA VI SONO OBIETTIVI,

ESPERIENZE, RISULTATI GIÀ RAGGIUNTI O

RAGIONEVOLMENTE POSSIBILI IL CUI

CONSEGUIMENTO PUÒ RENDERE CHI SI

LASCIA COINVOLGERE PIÙ RICCO DI

ESPERIENZA, PIÙ CONSAPEVOLE, PIÙ

APERTO E SENSIBILE A CIÒ CHE È ALTRO DA

SÉ.


Il Fund Raising comincia da un rapporto di fiducia.

E’ una questione relazionale

A chi donereste dei fondi?


Esercitazione


Il fundraising è MATEMATICA

(KNOWLEDGE + ENGAGEMENT) TIME = COMMITMENT COMMITMENT + CAPACITY = GIFT*

ovvero

L’impegno al dono da parte di un donatore è dato dalla CONOSCENZA che una ONP ha di quest’ul%mo sommata al di lui GRADO DI COINVOLGIMENTO alla causa stessa. Il tuPo va mol%plicato per il TEMPO MEDIO che quest’ul%mo la persona impegna al suo interno o a promuoverla. La risultante della sommatoria di impegno e CAPACITA’ è il DONO. Il dono, di conseguenza, sarà tanto più grande quanto più grandi saranno impegno e capacità inves%te** *Beth Ann Locke (@FundraiserBeth) Math for Fundraisers ** E. Zanella


Voi a chi donereste dei fondi?

ü Museo di arte contemporanea ü  Ong che si occupa di interven%

sanitari in Africa ü  Biblioteca ü  Piccola associazione che fa

volontariato in ospedale ü  Scuola

ü  Onlus che si occupa di bambini disabili

ü  Teatro ü  Ong che fa cooperazione

internazionale e microcredito nei PVS

ü  Orchestra sinfonica ü  Fondazione che finanzia

ricerca sul cancro


E così? A chi donereste?

ü  Museo dove andate fin da piccoli che lancia una campagna di membership e vi fa sen%re sempre “a casa vostra”

ü  Ong che si occupa di interven% sanitari in Africa

ü  Biblioteca del vostro quar%ere con servizio di BIBLIOBUS per portare l’amore per la lePura anche dove non ci sono biblioteche

ü  Piccola associazione che fa volontariato in ospedale

ü  Scuola dei vostri figli/nipo% che raccoglie per un giardino più verde dove far giocare i bambini

ü  Onlus che si occupa di bambini disabili ü  Piccolo teatro in cui recitano i vostri

amici e che raccoglie fondi per dare borse di studio e far fare teatro ad adolescen% a rischio

ü  Ong che fa cooperazione internazionale e microcredito nei PVS

ü  Orchestra sinfonica con campagna adoPa un futuro primo violino

ü  Fondazione che finanzia ricerca sul cancro


Ragioni per cui si dona

•  Il donatore ha consapevolezza che esiste la necessità di sostenere progeY in questo sePore

•  Il donatore ha la sensazione che si può fare la differenza •  L’en%tà della donazione è una percentuale rela%va del reddito che

ha a disposizione •  Il donatore possiede valori altruis%ci o pro-‐sociali •  Il donatore ha un desiderio di riconoscimento sociale •  Il donatore conosce i benefici psicologici lega% al dare •  Il donatore è stato sollecitato e nel modo giusto

48


Perché sostenere le arti e la cultura?

5 mo%vazioni principali per le persone fisiche

1.  AffePo per una par%colare forma d'arte 2.  Opportunità di interagire con gli ar%s% e le organizzazioni

culturali 3.  Interazione sociale 4.  Pres%gio 5.  Ar% e cultura come strumento efficace per trasformare le

comunità

Assicuratevi di capire la mo7vazione di ciascun donatore.

49


Ragioni per cui non si dona

•  51% -‐ non piace come viene faPa la richiesta di contribu%

•  48% -‐ si percepisce che il contributo non sarà u%lizzato in modo efficiente

•  47% -‐ si preferisce spendere i loro soldi in altri modi

•  47% -‐ si vuole risparmiare i soldi per le proprie esigenze future

•  39% -‐ si ha già dato abbastanza direPamente a chi ha bisogno

•  30% -‐ si preferisce donare tempo come volontario, invece di denaro

•  11% -‐ è stato difficile trovare una causa meritevole di sostegno

•  7% -‐ non si sa come/dove dare un contributo.

Hill Strategies Research Inc., January 2004 Research series on the arts, Vol. 2 No. 2

50


IL “PARADOSSO”

Campagna di raccolta fondi di Fondazione CiXaItalia 2009

§ ESISTE UNA DIVERSA PROPENSIONE DEI POTENZIALI DONATORI NEI CONFRONTI DELLE CAUSE SOCIALI PIUTTOSTO CHE CULTURALI

§ Cause culturali ancora ritenute dal donatore potenziale medio ATTIVITÁ ELITARIE che interessano soprattutto i ceti sociali a più alto reddito

§ Assai tiepida disponibilità da parte del singolo cittadino a donare per il suo mantenimento o la sua valorizzazione.

§ Scarsa sensibilità al sostegno alle organizzazioni che si occupano di arti contemporanee o di produzioni artistica nel campo delle arti performative, di sostegno ai talenti, progettualità delle nuove “classi creative”, innovazione o di riqualificazione dei territori.


PRIVATI CITTADINI. DONARE SI PUÒ?

Fonte: lndagine Centro Studi e Ricerche G. Imperatori – Unicab, 2009

Il fundraising per la cultura non deve essere inteso solo come “colletta” per il sostegno di una singola istituzione culturale, piuttosto che per la salvaguardia di un dato bene storico artistico. Contro un pregiudizio di elitarietà che la cultura si porta dietro nel nostro Paese la chiave è la partecipazione, il legame con la comunità, la trasparenza


IL SEGRETO? COINVOLGERE!

Il cittadino deve essere coinvolto in prima persona sui temi come: –  conservazione del nostro patrimonio –  sostegno ai talenti, alle progettualità delle nuove “classi creative”

–  innovazione –  riqualificazione dei territori.

The Na%onal Trust Anuual report 2007/2008


Il cambiamento necessario

Il fundraising per la cultura non deve essere inteso solo come “colletta” per il sostegno di una singola istituzione culturale, piuttosto che per la salvaguardia di un dato bene storico artistico. Contro un pregiudizio di elitarietà che la cultura si porta dietro nel nostro Paese la chiave è la partecipazione, il legame con la comunità, la trasparenza


FUNDRAISING = capacità dell’organizzazione di costruire e mantenere nel tempo relazioni di fiducia

SOSTENITORE

COMUNICAZIONE

DIALOGO E CONDIVISIONE MISSIONE

COINVOLGIMENTO DONATORE

SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DEL DONATORE

CREAZIONE LEGAME DI FIDUCIA


Merca7 e Strumen7: come coinvolgere i ciXadini

§ Programmi di fidelizzazione/membership per gli “amici” dell’organizzazione culturale § Campagne di Crowdfunding § Even% speciali § Campagne Mailing § Grandi donazioni § Campagne Lasci% § Payroll giving §  5 per mille


Come li trovo/ chi coinvolgo?

•  Mappa delle relazioni dell’organizzazione

•  Abbona%/frequentatori fedeli •  Appassiona% del sePore •  Persone che già donano ad altre

organizzazioni culturali •  …

57

hPp://www.iosostengoilpiccolo.it/

CONOSCI I TUOI DONATORI E’ importante inves%re del tempo nel conoscere i propri donatori, piuPosto che sprecarlo scrivendo cen%naia di lePere. Informa% sui tuoi grandi donatori.


Programma di membership

Il coinvolgimento dei ciPadini, ancora limitato rispePo a quanto accade nel mondo anglosassone, viene aPuato aPraverso programmi di membership strumento più diffuso tra quelli funzionali alla ricerca di canali di finanziamento

Un programma di membership può presentare

poli7che più o meno struXurate, con forme e livelli di associazioni variabili, con rela%ve quote associa7ve e corrisponden% categorie di benefit ar%colate e diversificate.

Molto diffuse le associazioni “Amici di …” che in

alcuni casi affiancano l’organizzazione culturale anche nell’aYvità di raccolta fondi

Creare uno schema di membership offre dei vantaggi

-‐  TANGIBILI (aumento entrate e soci)

-‐  INTANGIBILI (occasioni di advocacy, crescita dell’audience e pubbliche relazioni ed altri elemen% di cooperazione e partnership)


Mecena7 e “grandi donatori” (Patrons, major giss)

Per grandi donazioni si intendono donazioni di en%tà estremamente rilevante o donazioni “importan%” effePuate periodicamente per numerosi anni che rappresentano una entrata considerevole per l’organizzazione non profit. Di solito sono effePuate da parte di donatori abbien% (anche aPraverso lasci%) o da figure poli%che ed imprenditoriali di spicco.

Le caraPeris%che che ritroviamo sono fondamentalmente due:

-‐ la possibilità di lasciare un segno nel lungo termine (di solito aPraverso la possibilità di nominare un luogo o una stanza)

-‐ la possibilità di essere coinvol7 nel cuore della produzione culturale e delle scelte dell’organizzazione.

In entrambi i casi la grande donazione viene a premiare in modo consono un impegno cospicuo da parte di un individuo garantendo il riconoscimento pubblico e il coinvolgimento del donatore.


Mecenati, Patrons: Major gifts

Molte grandi is%tuzioni offrono tra i vari livelli di membership alcuni modelli di coinvolgimento centra% sulla donazione più consistente al fine di creare un differenziale nella partecipazione di persone più facoltose al sostegno delle is%tuzioni.

Molto spesso una organizzazione non profit che deve affrontare spese straordinarie o sostenere progeY par%colarmente impegna%vi può lanciare una campagna per grandi donazioni presso i suoi sostenitori più abbien%.

•  Un caso di studio eccellente è rappresentato dalla Tate. Per acquisire fondi des%na% alla creazione della Tate Gallery of Modern Arts la Tate nel 1999 adoPò un modello americano di raccolta fondi, come una sorta di piramide delle donazioni. Gli sforzi maggiori si sono spesi nell’oPenere le maggiori “donazioni di rappresentanza” a par%re da 1 milione di sterline in su. Queste grandi donazioni vengono sollecitate offrendola possibilità di aPribuire un nome ad alcuni spazi della nuova galleria


Mecena7, Patrons: Major giss

Quello dei grandi donatori è un mercato molto par%colare che richiede un accurato processo di iden%ficazione, coinvolgimento e richiesta che può richiedere anni.

Il processo di ricerca e iden%ficazione dei prospect assume rilevanza strategica.

Tanto più grande è l’obieYvo finanziario tanto più è personalizzato l’approccio al donatore: è necessario costruire e mantenere una relazione di %po personale (one to one) e una lunga preparazione del donatore prima della richiesta di donazione.

I donatori vogliono misurare l’impaPo del loro contributo e del sostegno ad un progePo specifico (donazioni finalizzate a un progePo).


Campagne lasciti

Lasci% e testamen% possono rappresentare una importante risorsa per l'organizzazione non profit, una risorsa capace di garan%re lo sviluppo dell'aYvità is%tuzionale nel medio-‐lungo termine.

Si parla di Campagna lasci% e testamen% (Legacy Campaign) quando si lancia una campagna finalizzata ad informare e favorire la donazione aPraverso un lascito.

La campagna fornisce alle persone interessate tuPe le in formaz ion i necessar ie per donare ad una organizzazione non profit all’interno del proprio testamento.

Diverse organizzazioni accePano lasci% di diversa natura: denaro, azioni, %toli, assicurazioni, altri valori deposita% in banca, proprietà mobili ed immobili, opere d’arte ed altro.


Direct mailing

Spedizione di lePere ad un indirizzario (data base) di donatori o potenziali donatori, per sollecitare il rinnovo della donazione, acquisire nuovi membri o donatori, promuovere una nuova campagna di raccolta fondi, segnalare un’emergenza.

Molto spesso al mailing viene affiancata una

newslePer ed altre informazioni rela%ve ai progeY dell’organizzazione ed ovviamente una richiesta di tesseramento o di donazione.


Eventi di fundraising

Gli obieYvi che un evento speciale consente di conseguire sono: ü sensibilizzare un vasto pubblico o un pubblico specifico alla causa dell’organizzazione o a un progePo in par%colare; ü raccogliere fondi; ü espandere la rete dei donatori; ü aumentare la notorietà dell’organizzazione; ü reclutare volontari; ü festeggiare una ricorrenza; ü lanciare una nuova inizia%va; ü accreditarsi presso le is%tuzioni.

Gli even% speciali sono inizia7ve di varia natura, indirizzate a diversi pubblici, con lo scopo di raccogliere fondi per inizia7ve di u7lità sociale. Un evento speciale è un’operazione a caraXere straordinario e puntuale all’interno della strategia di raccolta fondi che si concre%zza in un tempo e in un luogo specifici e consente di raccogliere fondi in virtù dell’evento stesso.


ESISTE UNA VARIETÀ INFINITA DI EVENTI

§  spePacoli teatrali §  concer% §  mostre §  aste off e on line §  even% spor%vi §  cene, pranzi, cocktail §  manifestazioni di piazza §  maratone televisive §  convegni, seminari §  anteprime cinematografiche §  feste di gala §  LoPerie §  Sfilate §  open day

FAI qualcosa a …

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ü  Il crowdfunding (lePeralmente finanziamento da parte della folla) è il processo di finanziamento collabora%vo tramite cui un grande numero di persone ripongono la propria fiducia versando somme di denaro, piccole o grandi per supportare progeY, inizia%ve o start-‐up, sfruPando le opportunità offerte da internet per coordinare e aggregare ampi numeri di persone che condividono stessi interessi, passioni, esigenze, problemi.

•  Il termine viene generalmente riferito a campagne di raccolta fondi gesBte aCraverso il web, volte a supportare, in vari modi, par%colari progeY o organizzazioni.

CROWDFUNDING


FUNDRAISING E CROWDFUNDING

FUNDRAISING

Il fundraising è strategia: quell’insieme di aYvità aPe a garan%re la sostenibilità

di un’organizzazione non profit nel lungo periodo. Scopo primario del

fundraising è la costruzione di relazioni complesse in cui la raccolta fondi è

l’aPo finale.

CROWDFUNDING

Il crowdfunding è un canale di raccolta fondi a disposizione del professionista e la piaPaforma è lo strumento aPraverso

il quale questa si aPua.

NB: Crowdfunding e fundraising non sono sinonimi.


DIMENSIONI DEL FENOMENO

Oggi si contano 41 piaPaforme di crowdfunding (Fonte: Da% Analisi delle PiaPaforme di Crowdfunding -‐ Italian crowdfunding network, oPobre 2013)

Nato nel mondo anglosassone e in par%colare negli USA, il fenomeno è giunto rapidamente in Italia grazie alle cosiddePe piaPaforme di crowdfunding, ovvero di quei si% che facilitano l’incontro tra la domanda di finanziamen% e l’offerta di denaro da parte dei potenziali donatori.

Reso possibile dal dilagare del SOCIAL NETWORK


REWARD BASED (modello prevalente) Le persone che effePuano una donazione per un progePo ricevono in cambio da chi ha chiesto il finanziamento un “premio” che può essere materiale (preordine del prodoPo) o immateriale (ringraziamento).

SOCIAL LENDING Sono piaPaforme aPraverso le quali avvengono pres%% peer-‐to-‐peer, transazioni di denaro tra priva% che avvengono senza l’intermediazione delle tradizionali is%tuzioni finanziarie.

4 modelli di piattaforma

DONATION BASED (2°modello prevalente) PiaPaforme che propongono progeY sostenu% da donatori per mo%vi filantropici o di sponsorizzazione. Le donazioni sono a fondo perduto, non è previsto alcun %po di ritorno materiale per il donatore. Sono le piaPaforme più u%lizzate nel mondo del non profit

EQUITY BASED PiaPaforme u%lizzate per finanziare progeY imprenditoriali. Il finanziatore che investe il proprio capitale acquista azioni dell’impresa, che cos%tuisce così il proprio capitale aPraverso l’aggregazione di un azionariato diffuso.

Fonte: Analisi delle PiaXaforme Italiane di Crowdfunding di D.Castrataro e I. Pais, OXobre 2013


Numeri del crowdfunding italiano



Numeri del crowdfunding italiano

•  In Italia il valore complessivo dei proge" finanzia7 aXraverso le piaXaforme intervistate è pari a quasi 23 milioni di euro, di cui più di 11 milioni sono sta% raccol% negli ul%mi dodici mesi (oPobre 2012-‐oPobre 2013)

•  Nel 2012 a livello mondiale sono sta% raccol% 2,7 miliardi di dollari aPraverso piaPaforme di crowdfunding e si s%ma il raddoppio (5,1 miliardi) nel 2013.

•  In Europa nel 2012 sono sta% raccol% 945 milioni di dollari e considerando anche l’equity, i progeY pubblica% nel 2012 sono sta% 470mila(da% Massolu%on).



5 regole per il successo

1.  Vanno propos% progePo molto finalizza7 e con obie"vi specifici in grado di raggiungere un impaPo verificabile e non cause sociali generali (obieYvi economici ragionevoli tra 5.000 e 10.000 euro commisurare l’obieYvo da raggiungere).

2.  Va preparata una buona presentazione del progePo: breve, efficace, interessante, originale. Il potenziale donatore ha poco tempo per ascoltare e leggere la proposta, e lo fa in un posto dove ci sono già mol% compe%tor.

3.  Al donatore va assicurato un chiaro beneficio in cambio della sua donazione (non per forza materiale, anche immateriale o simbolica ma ci deve essere).

4.  Si deve garan%re un o"mo lavoro di networking coinvolgendo tuPe le re% sociali alle quali l’organizzazione e i suoi membri partecipano (re% parentali, amicali, di interesse, di svago…) ONLINE (sociale network) e OFFLINE: tuPe vanno poi portate sulla piaPaforma. Le re% sociali se adeguatamente sollecitate possono portare all’organizzazione nuovi contaY inaspePa%.

5.  Per il crowdfunding vale il principio “persone donano alle persone”: la proposta avrà maggiore successo se ci mePete la faccia, se vi spendete in prima persona nell’appello, STORY TELLING


“Tous Mécènes!”: campagna di crowdfunding per la Nike di Samotracia

Quando: SePembre 2013 Dove: Louvre Cosa: campagna pubblica denominata “TuY Mecena%” Per cosa: per la raccolta di fondi da des%nare al restauro della celeberrima Nike Alata. ObieYvo: 1 milione di euro (raggiunto all’inizio del 2014) Donazioni da 6.700 persone da tuPo il mondo

73


Un passo per San Luca Un passo per San Luca è l'inizia%va di crowdfunding, a cura di GINGER -‐ Ges%one Idee Nuove e Geniali in Emilia e promossa dal Comune di Bologna e dal Comitato per il restauro del Por7co di San Luca, da poco lanciata per finanziare i lavori di tutela dello storico luogo che conduce al santuario della Madonna di San Luca sul Colle della Guardia (a sud-‐ovest del centro storico della ciPà).

74


Campagna "member get member"

•  Metodo di promozione e raccolta fondi che consiste nel coinvolgere membri già a"vi nell’organizzazione (spesso aPraverso incen%vi) nel reclutamento di altri membri.

•  I membri aYvi fungono da tes%monial e da supporto per la raccolta fondi e il coinvolgimento di nuovi individui.

•  È un metodo u%lizzato anche per allargare la propria base di soci o volontari.


Payroll giving o “Give as you earn”

I dipenden% di un’impresa donano ogni mese una piccola quota del loro s%pendio, con un semplice prelievo automa%co dalla busta paga

Questo meccanismo accresce lo spirito di gruppo, di collaborazione fra i dipenden% e il senso di appartenenza all’azienda.

In par%colare in Gran Bretagna questo sistema di donazioni è stato supportato offrendo incen%vi fiscali e sostegno amministra%vo alle imprese che promuovono questo schema presso i proprio lavoratori.

Vantaggi per le organizzazioni non profit: -‐supporto a lungo termine e con%nua%vo -‐ sgravi fiscali che permePono all’ente di u%lizzare a pieno la

cifra ricevuta in donazione. Forse è più sen%to verso le cause sociali che verso quelle

culturali.


Donazioni e incentivi fiscali

Ulteriore incen%vazione delle donazioni private a favore della cultura potrà seguire ai recen% sviluppi nella norma%va fiscale introdoY in seguito :

Ü  all’approvazione della cosiddePa legge Più dai meno versi, che aprirà con

grande probabilità la strada ad un maggiore coinvolgimento dei donatori priva% e in par%colar modo dei cosiddeY “grandi donatori”.

Ü  Dalla legge introdoPa nel 2006 e confermata anche per il 2009, che inserisce la possibilità di des%nare il 5‰ dell’IRPEF per il sostegno anche di organizzazioni che operano in campo culturale.

E’ fondamentale essere in grado di fornire ai donatori informazioni puntuali sulle norma7ve fiscali e contabili, sulle agevolazioni fiscali per persone fisiche


“Più dai meno versi” – L.80/05

Il testo di legge 80/05 rivoluziona il traPamento fiscale delle donazioni liberali alle

organizzazioni non profit (anche quelle che operano nel sePore culturale) e ne libera il potenziale di crescita, come avviene nel resto dei Paesi più avanza%.

La legge per la defiscalizzazione rende le donazioni direXamente deducibili dal reddito, nel limite del 10% del reddito complessivo dichiarato, e comunque nella misura massima di 70.000 euro annui.

In questo modo non si pagano più imposte sulle donazioni effePuate e si incen%va la crescita delle erogazioni liberali all’intero non profit italiano: la deducibilità direPa dovrebbe cos%tuire un forte incen%vo sopraPuPo per le “grandi donazioni”, che hanno un impaPo significa%vo nella vita delle realtà non profit e che potrebbero cos%tuire una fonte di sostegno assai rilevante anche nel nostro Paese.


“5 per mille” – L.266/05

La legge n. 266/2005 ha previsto che il ciPadino possa indirizzare una quota dell’imposta dovuta allo Stato (pari al 5‰ dell’IRPEF) verso le organizzazioni non lucra%ve operan% anche nei sePori della tutela, conservazione, promozione del patrimonio storico ar%s%co e della promozione della cultura, laddove iscriPe nell’apposito elenco tenuto dall’Agenzia delle Entrate.

Il ciPadino può des%nare il 5 per mille semplicemente inserendo il codice fiscale dell’organizzazione scelta nell’apposito spazio del CUD, sul modello 730 o Unico e firmando nel riquadro dedicato alle Associazioni -‐ “Sostegno del volontariato, delle organizzazioni non lucra7ve di u7lità sociale, delle associazioni di promozione sociale, delle associazioni e fondazioni”.


Cultura e Aziende: binomio possibile?


IMPRESE: EROGAZIONI LIBERALI (A) L’ar%colo 38. della L.21 no 2000 n.342 stabilisce la TOTALE DEDUCIBILITA’ delle erogazioni liberali in denaro effePuate da soggeY %tolari di reddito di impresa a favore dello STATO, REGIONI, ENTI TERRITORIALI, ENTI O ISTITUZIONI PUBBLICHE, FONDAZIONI E ASSOCIAZIONI LEGALMENTE RICONOSCIUTE, per lo svolgimento di compi% is%tuzionali nei sePori dei beni culturali e dello spePacolo.

Nel 2011 lieve decremento delle erogazioni liberali da parte delle imprese e degli en% commerciali, 28,67 milioni di euro, -‐10,91% rispePo al 2010 -‐  40% beni e aYvità culturali/ 60%

allo spePacolo -‐  87,3 delle risorse des%nate al

Nord, 10% al Centro, 2,1 % al Sud Il 2005 è l’anno in cui si è raggiunto il picco degli aiu% con oltre 32 milioni di euro.


IMPRESE: SPONSORIZZAZIONI (B) Il seXore della cultura è quello che ha

risen7to maggiormente la crisi: þ  -‐26,7% negli ul%mi due anni (-‐9,6%

persi nel 2012 e -‐8,3% nel 2011) þ  solo l’11,6% per arte e cultura nel

2012 (150 milioni di euro inves%%) þ  per il 2013 previsto ulteriore – 6,4%* Confronto con: -‐ sport (60,7% con 782 milioni di euro) -‐ u7lità sociale e solidarietà (27,6% con 356 milioni di euro), Dras7ca discesa dovuta a: -‐  minore disponibilità economica delle

imprese -‐  scenario di incertezza -‐  calo dell'intervento pubblico che

scoraggia l'impegno dei priva%.

Le sponsorizzazioni private des7nate alla cultura diminuiscono nel 2012 del 9,6%, scendendo a quota 150 milioni di euro. RispeXo a cinque anni fa (2008) le sponsorizzazioni culturali crollano del 42%.

258

221

181 166

150

0

50

100

150

200

250

300

2008 2009 2010 2011 2012

Le sponsorizzazione private per cultura e speXacolo – (milioni di euro) Fonte: elaborazione Federculture su da% ISTAT


Nella maggior parte dei casi la decisione di inves%re in cultura da parte delle imprese scaturisce più dall’interesse e dalla passione individuale dei manager piuPosto che da una precisa strategia territoriale (rischio di precarietà e forte variabilità del sostegno privato delle imprese, sopraPuPo nel caso di interven% di sostegno episodici e non ripetu% nel tempo).

INTERESSE PERSONALE O ELEMENTO DELLA STRATEGIA COMPETITIVA?

Una volta compiuta l’esperienza competenze, visione strategica e lungimiranza permePono di cogliere le potenzialità della cultura (confronto e scambio con il contesto locale, rispePo delle tradizioni del territorio di riferimento, condivisione e coinvolgimento direPo dei dipenden% nei progeY culturali dell’impresa …) e le possibili ricadute in chiave compe77va (valorizzazione del brand, ritorno di immagine presso pubblici mira%, consenso sociale, aumento del senso di appartenenza da parte delle risorse interne, ecc.).


Perché le aziende for profit collaborano con le ONP?

Fonte: Ricerca SDA Bocconi – Mediafriends onlus 2012

Quali elemen7 hanno orientato la scelta dei partner da parte delle imprese


Merca7 e Strumen7: come coinvolgere le aziende §  Sponsorship §  Corporate membership §  Partnership §  Coinvolgimento esponen% dell’impresa in organismi ges%onali dell'is%tuzione §  Even% §  CRM

85


Come le trovo/chi coinvolgo? •  Aziende presen% nella mappa

delle relazioni dell’organizzazione •  Fornitori •  Aziende del territorio •  Aziende che hanno già sostenuto

progeY in ambito culturale •  Aziende che hanno un legame (di

prodoPo o di brand) con il progePo/i

•  Camera di Commercio •  Guida Monaci – Banca da% delle

imprese del Sistema Italia •  Si% di fiere di sePore •  Si% aziendali •  Linkedin •  ….

86 www.faiperleaziende.it/html/italiano/homepage.html

www.guggenheim-‐intrapresae.it


I 10 errori da non fare nell’approccio con le imprese profit: Sulla scelta dei partner: 1)  Non fare ricerche di mercato (non chiedere sempre ai soli% !!) 2)  Non documentarsi sulle imprese che si contaPano (inves%re tempo in questo !!) 3)  Non adoPare “pensiero laterale” (non proporre sempre le stesse cose, proporre

“paccheY mul%pli di progeY”) Sulla “ges7one” dell’incontro: 1)  Non studiare le strategie e gli strumen% di comunicazione dell’interlocutore 2)  Non preparare materiali adegua% per gli incontri 3)  Non adoPare un linguaggio adeguato (sia per i documen% redaY che in sede di

colloquio)

Sull’aXeggiamento: 1)  Autoreferenzialità: Noi siamo i buoni, voi … 2)  Supporre che tuY sappiano, conoscano … 3)  Non sforzarsi di valutare il punto di vista delle imprese for profit 4)  Non rendicontare, non fidelizzare, non presentare risulta% in modo oggeYvo

Elaborazione da Il Sole24Ore su daR ASSIF, novembre 2013


ART BONUS DECRETO-‐LEGGE 31 maggio 2014, n. 83

Disposizioni urgen% per la tutela del patrimonio culturale, lo sviluppo della cultura e il rilancio del turismo. (14G00095) (GU n.125 del 31-‐5-‐2014 ) Entrata in vigore del provvedimento: 01/06/2014 Con il nuovo Art Bonus sarà infaY detraibile il 65% delle donazioni che le singole persone e le imprese faranno in favore di musei, si% archeologici, archivi, biblioteche, teatri e fondazioni lirico sinfoniche.

88


FONDAZIONI DI EROGAZIONE


FONDAZIONI DI EROGAZIONE

Sono organizzazioni di diriPo privato senza finalità di lucro che perseguono le loro finalità erogando contribu%, di norma in denaro,

ad altre organizzazioni non profit o a singoli individui.

SoggeY quali Fondazioni bancarie e di impresa erogano fondi aPraverso la presentazione di progeY e/o la partecipazione a bandi in essere.

ê

Oggi cerchiamo di capire come individuare quali potrebbero essere, tra le necessità dell’associazione, i proge" più idonei ad essere finanzia7 aXraverso

queste modalità.


Strumen7: Fondazioni di erogazione

Fondazioni bancarie -‐  Bandi -‐  ProgeY esterni -‐  Coinvolgimento in progeY

delle singole fondazioni

Fondazioni corporate -‐  Bandi -‐  Presentazione su call -‐  Coinvolgimento in progeY

delle fondazioni

91


Realtà non profit nate agli inizi degli anni‘90 dalle operazioni di conferimento dell’azienda bancaria ai sensi della Legge Amato (L.218/1990). Sono definite – dall’art. 2 del D. lgs. 153/99 – “persone giuridiche private senza fini di lucro, dotate di piena autonomia statutaria e ges%onale”. Le fondazioni bancarie operano secondo il %pico modello delle fondazioni grant making (des%nando ad erogazioni una quota dell’avanzo di esercizio dopo aver assicurato la conservazione del valore economico del patrimonio e l’assolvimento degli obblighi previs% dalla legge 266/91 sul volontariato). In par%colare la norma%va che regola le fondazioni stabilisce che il reddito derivante da tale patrimonio debba essere des%nato, dopo una serie di des%nazioni obbligatorie (spese di funzionamento, oneri fiscali e riserva obbligatoria), a proge" socialmente u7li.

LE FONDAZIONI DI ORIGINE BANCARIA: COSA SONO


LE FONDAZIONI BANCARIE FINANZIANO PROGETTI, MA NON AGISCONO COME UNA BANCA

La legge assegna alle Fondazioni la missione di perseguire scopi: Ü  perseguimento dell’u7lità sociale Ü  promozione dello sviluppo economico operando in rapporto prevalente con il territorio di riferimento e indirizzando la propria aYvità nell’ambito dei seXori ammessi. Tali scopi si esplicitano aPraverso il sostegno economico-‐finanziario ad aYvità e progeY promossi da organizzazioni non profit e da is7tuzioni pubbliche.

LE FONDAZIONI DI ORIGINE BANCARIA: MISSION


Tale patrimonio è suddiviso tra realtà molto differen% tra loro per dimensioni e modalità di intervento sul territorio, ed è concentrato per circa la metà nelle prime cinque Fondazioni.

Le più importan% sono: 1.  Fondazione Cariplo 2.  Fondazione Monte dei Paschi di Siena 3.  Compagnia di San Paolo 4.  Fondazione Cassa di Risparmio di Verona Vicenza Belluno e Ancona 5.  Fondazione Cassa di Risparmio di Torino

LE FONDAZIONI DI ORIGINE BANCARIA: QUALE PATRIMONIO GESTISCONO

PATRIMONIO CONTABILE COMPLESSIVO AL 31/12/2012

42,2 MILIARDI DI EURO


SONO 88 così suddivise per regione

distribuite sul territorio in modo

non uniforme Inizialmente erano 89*, di cui:

–  82 originate da Casse di Risparmio

–  6 da Is%tu% di credito di diriPo pubblico

–  1 da un Monte di credito su pegno

LE FONDAZIONI DI ORIGINE BANCARIA: DOVE SI TROVANO

*Nel corso del 2004, in seguito a un processo di aggregazione che ha interessato due di esse, sono diventate 88.

12 2 6

2 3

19 3 11

6 8

5 4

2 2

1

1

1

NORD 47

CENTRO 30

SUD E ISOLE 11


COME TROVARLE

hPp://www.acri.it/3_fond/3_fond0010.asp


MODALITÀ TRADIZIONALI DI INTERVENTO E NUOVE TENDENZE IN ATTO

• Progressivo affinamento delle modalità di intervento: → diminuzione degli interven% a pioggia – progressivo abbandono poli%ca della microerogazione → orientamento a concentrare sempre più le risorse su inizia%ve importanB e di maggior impaPo sociale per il territorio di riferimento → processo di pianificazione più ar%colato -‐ orizzonte temporale pluriennale → nuovi strumen% per la programmazione dell’aYvità is%tuzionale → propensione verso una media specializzazione sePoriale

•  Proiezione localistica e tendenza a destinare le erogazioni alla regione di appartenenza (80,6 % degli importi)

•  Forte vocazione nei confronti della tutela e dello sviluppo del patrimonio artistico e culturale (erogazioni al settore culturale in costante crescita nel corso di quindici anni di attività)

•  Forte concentrazione delle risorse su interventi di rilevante dimensione (quasi 50% delle risorse > 500 mila euro).


SETTORI “RILEVANTI”

ü  Dall’analisi dei DOCUMENTI DI INDIRIZZO della fondazione a cui intendiamo rivolgerci possiamo capire come opera

ü  I SETTORI RILEVANTI sono quei sePori nei quali i consiglieri di indirizzo ritengono sia più opportuno erogare le risorse a disposizione, per aumentare il bene comune in un dato territorio

ü  NON POSSONO ESSERE + DI 5

ü  All’interno dei sePori rilevan% può esserci differenza tra §  SETTORI RILEVANTI e §  ALTRI SETTORI


SETTORI DI INTERVENTO, SETTORI “AMMESSI”

11.  protezione dei consumatori 12.  protezione civile 13.  salute pubblica, medicina preventiva e riabilitativa 14.  attività sportiva 15.  prevenzione e recupero delle tossicodipendenze 16.  patologie e disturbi psichici e mentali 17.  ricerca scientifica e tecnologica 18.  protezione e qualità ambientale 19.  arte, attività e beni culturali 20.  realizzazione di lavori pubblici o di pubblica utilità

1. famiglia e valori connessi 2. crescita e formazione giovanile 3. educazione, istruzione e formazione, incluso l’acquisto di prodoY editoriali per la scuola 4. volontariato, filantropia e beneficenza 5. religione e sviluppo spirituale 6. assistenza agli anziani 7. diriY civili 8. prevenzione della criminalità e sicurezza pubblica 9. sicurezza alimentare e agricoltura di qualità 10.  sviluppo locale ed edilizia popolare locale

In tuPo la norma%va prevede i seguen% 20 sePori “ammessi”: ques% ul%mi sono gli ambi7 di intervento esclusivi nei quali le Fondazioni possono operare, e coprono un ventaglio ampio ed eterogeneo di tema%che e aYvità appartenen% alla sfera sociale.


I SETTORI DI INTERVENTO

Fonte: Acri, 2010

Fonte: ACRI 2011

1° posto nella graduatoria degli interventi delle Fondazioni:

335,4 milioni di euro erogati 9.179 interventi

(rispetto al 2010: 18,8% in meno negli importi e 4,7% in meno nel numero di iniziative).


FONDAZIONI BANCARIE: UN IMPEGNO COSTANTE PER LA CULTURA

Il settore Arte e Cultura rappresenta di fatto quello a cui già a partire dal primo anno di attività delle fondazioni sono state indirizzate le risorse più ingenti. Considerando il totale delle erogazioni, la % destinata ad Arte e Cultura rappresenta, a seconda degli anni, dal 27% al 36% delle risorse complessive. Gli altri settori, e in particolare istruzione e assistenza sociale, seguono ma con significativo distacco.

Finanziamen7 al seXore arte e cultura anni 1993-‐ 2012 Fonte: nostra elaborazione su da7 Acri


L’intervento delle fondazioni nel settore dell’Arte e attività culturali si rivolge a diversi filoni di attività:

FONTE: ACRI 2010

SETTORE ARTE E ATTIVITÀ, BENI CULTURALI: FILONI DI ATTIVITÀ

•  29,5 % Conservazione e valorizzazione dei beni architeXonici e archeologici: interven% che puntano ad accrescere fruibilità delle struPure, rides%nazione d’uso di edifici storici nei centri urbani, recupero di tes%monianze minori in forte degrado al di fuori dei centri urbani

•  21,3% Inizia7ve a sostegno di produzioni ar7s7che e leXerarie (musica, teatro, balleXo, leXeratura, cinema): 2.344 interven% a sostegno di is%tuzioni stabili (en% lirici e teatri stabili) e sovvenzionamento di rappresentazioni e concorsi.

•  17,3% A"vità culturali e ar7s7che non classificate: molteplicità di inizia%ve sia tradizionali, sia a%piche e innova%ve

•  7,2% A"vità museali : sostegno sia a musei già esisten%, sia a nuove realtà esposi%ve volte ad arricchire l’offerta culturale del territorio di riferimento

•  5,3% Ar7 visive alles%mento di mostre temporanee, interven% di restauro di opere piPoriche e di sculture.

•  2,8% Biblioteche e archivi: sostegno ad aYvità di censimento, catalogazione e sistemi di archiviazione, con par%colare aPenzione all’u%lizzo delle nuove tecnologie digitali e mul%mediali.

•  1,7% Editoria e altri mezzi di comunicazione: sostegno alla produzione di volumi d’arte e pubblicazioni di qualità


OBIETTIVI GENERALI DELLE POLITICHE CULTURALI DELLE FONDAZIONI

L’intervento delle Fondazioni con%nua a svilupparsi lungo diverse direPrici: ü  tutela e conservazione dei beni storico-‐

ar%s%ci locali; ü  realizzazione di interven% catalizzatori e

promotori di opportunità di sviluppo turis%co-‐ culturali;

ü  sostegno ad aYvità ar%s%che tese per lo più a dare impulso alla crea7vità giovanile,

ü  creazione di sistemi culturali innova%vi in grado di offrire opportunità occupazionali, in par%colare alle nuove generazioni.

Criteri di base restano ü  l’efficienza ges%onale e la

sostenibilità, ü  le logiche di rete sul territorio, ü  l’integrazione dell’offerta

culturale e la produzione di azioni convergen% al fine di aPrarre fasce di pubblico sempre più ampie e diversificate.


SOGGETTI BENEFICIARI

I beneficiari degli interven%

sono is7tuzioni pubbliche o

en7 e organismi non profit

che operano stabilmente nel

territorio per il

perseguimento di finalità di

pubblico interesse.

• Fra i sogge" priva7 si evidenziano le seguen% categorie (des%nato il 68% degli impor% eroga%): → Fondazioni (27,4 % degli impor%); → Altri organismi privaB (16 %) is%tuzioni religiose incluse → Associazioni (14.9 %); → Organizzazioni di volontariato (5,2 %); → Coopera%ve sociali (2,1 %).

• Fra i sogge" pubblici: → En% locali (21,1%) → En% pubblici non territoriali (Scuole, Università, StruPure sanitarie, Is%tu% di accoglienza e beneficenza, ecc.) (14,5%) → Amministrazioni pubbliche centrali (1,2%)

Fonte: ACRI 2010


MODALITÀ DI EROGAZIONE/ORIGINE DEI PROGETTI

• Suddivisione degli importi erogati:

ü 59,7 % iniziative che nascono da proposte di terzi

ü 18,5 % progetti di origine interna

ü 22 % erogazioni conseguenti a bando • Le erogazioni conseguenti a bando costituiscono una modalità intermedia di intervento tra l’erogazione e l’ideazione e realizzazione di progetti propri da parte delle fondazioni.

Fonte: ACRI 2010


COME AVVICINARSI

Cura della relazione creatasi

Verifica dei risulta7

ContaXo direXo: partecipazione a bando, progeXo interno, presentazione

Elaborazione di un progeXo

Analisi dei documen7 programma7ci della/e fondazione/i selezionate

Iden7ficazioni di possibili fondazioni a cui rivolgersi sul territorio

Definizione della BUONA CAUSA


DOVE TROVARE LE INFORMAZIONI CHE CI SERVONO

ü  STATUTO (nei singoli siti o nel sito dell’ACRI) Conosco organi, funzionamento, ambito territoriale dove opera la fondazione

ü  PROGRAMMA DI INIDIRIZZO (dopo il 30 novembre di ogni anno) per l’anno successivo: si trova nei singoli siti

ü  SITO ISTITUZIONALE: si trovano informazioni su persone in carica nei vari organi, dato fondamentale per una buona strategia di PR

ü  REGOLAMENTO GENERALE


QUANDO AVVICINARSI

La scadenza per presentare al Ministero dell’Economia il DOCUMENTO DI INDIRIZZO, dove sono indicate materie scelte dal consiglio di indirizzo della Fondazione per i 3 anni successivi, è il 30 novembre di ogni anno E’ bene iniziare a consultare i siti della o delle fondazioni alle quali si è interessati dopo quella data


•  L’importanza e la qualità del progeXo presentato

•  Il budget opera7vo

•  La notorietà, l’immagine e la competenza dell’O.N.P.

•  La capacità dell’organizzazione di u7lizzare i fondi in modo efficace ed efficiente

•  Il livello di beneficio che ne deriverà per la Fondazione Bancaria

SU COSA SAREMO VALUTATI


FONDAZIONI DI IMPRESA


FONDAZIONI DI IMPRESA

Negli ultimi decenni si è diffuso in Italia il fenomeno delle Fondazioni di Impresa, entità autonome, nella maggior parte dei casi grantmaking.

COSA SONO? Definizione convenzionale standard di una fondazione

corporate (European Foundation Centre):

•  fondata dall’impresa, •  risorse economiche prevalentemente derivanti da

contributi annui dell’impresa, •  campo di attività affine all’area dell’impresa, •  attività prevalentemente grant-making


Sono 131 le Fondazioni d’impresa in Italia, e rappresentano il 2.8% del totale delle fondazioni italiane. Nate prevalentemente nell’ul%mo decennio, il 70% di loro ha sede nel Nord Italia (quasi il 50% nella sola Lombardia). Le imprese che scelgono di dare vita a una propria Fondazione d’Impresa operano prevalentemente nel sePore industriale (41.4%), seguito da quello bancario-‐finanziario (35.7%) e dalle u%li%es/servizi (18.8%).

FONDAZIONI DI IMPRESA: QUANTE, DOVE E COSA FANNO

Fonte: Le corporate foundation in Italia FONDAZIONE SODALITAS – ALTIS 2009

Sviluppo delle fondazioni d'erogazione in Italia

232341

658

1422

100

366

514

856

0

500

1000

1500

2000

2500

1975 1985 1995 2005

FONDAZIONI MISTE FONDAZIONI SOLO EROGATIVE

332

707

1.172

2.278


FONDAZIONI DI IMPRESA: COME OPERANO


•  Le fondazioni d’impresa sostengono proge" di solidarietà sociale, con finalità non profit diverse da quelle is%tuzionali delle imprese che le hanno create.

•  Nella sfera ar%s%co-‐culturale, socio-‐umanitaria e forma%va le fondazioni hanno sviluppato un’importante opera di mediazione tra la funzione economica dei fondatori e la varietà delle aspePa%ve che venivano delle istanze locali.

•  Pur cos%tuite come en%tà autonome, le fondazioni d’impresa rifleXono comunque,

di norma, le poli7che aziendali nei loro indirizzi di erogazione.

•  Ques% legami struPurali si manifestano spesso con la presenza nella governance di rappresentan7 aziendali, con servizi forni% dal personale d’impresa, con il coinvolgimento dei dipenden%, eccetera.


AZIENDA

SCOPO ProfiPo per l’impresa

FONDAZIONE

SCOPO

“profiPo” per la comunità


§  60% attività prev. operativo (con netta prevalenza alla “promozione di ricerche, studi, borse di studio, conferenze in campo economico, sociale, scientifico, ambientale, culturale”)

§  40% attività prevalentemente grantmaking I budget annuali gestiti dalle 131 Fondazioni d’Impresa italiane sono pari a 150 milioni di Euro. Nel 70% dei casi l’impresa fondatrice dota la fondazione delle risorse per operare con un’erogazione annuale definita dal Consiglio di Amministrazione.

FONDAZIONI DI IMPRESA: COME OPERANO



Il progeXo

deve rispondere a requisi% di:

ü  SOSTENIBILITÀ

ü  RISPONDENZA ALLE FINALITÀ STATUTARIE DELLA FONDAZIONE

ü  RISPOSTA AL BISOGNO ü  DIMENSIONE

ü  EFFICACIA DELL’INTERVENTO

ü  REPLICABILITÀ

ü  MISURABILITÀ dei RISULTATI

FONDAZIONI DI IMPRESA: COME SCELGONO

L’organizzazione che propone il progePo è valutata secondo i seguen% elemen%:

ü  BILANCIO CERTIFICATO

ü  TRASPARENZA DEI RAPPORTI CON SOCI SOSTENITORI, DONATORI ED “EROGATORI”

ü  ATTIVITÀ CERTIFICATA PREFERIBILMENTE DA ALMENO 5 ANNI

ü  NEUTRALITÀ POLITICA

ü  BASSA % COSTI DI GESTIONE SUI PROVENTI



Come costruisco la relazione

Chiedere un incontro prima di chiedere

Essere presen7 a conferenze stampa di lancio bando, presentazione del Bilancio Annuale o altre occasioni di PR

Iscriversi a newsleXer, fan su pagina facebook o altri social network

Controllare in modo costante del sito della Fondazione individuata

118


cheFare è la piaPaforma culturale che passa dalle idee ai faY: uno spazio che permePe alle imprese sociali profit e non profit di realizzare il proprio progePo, inducendo a fare rete e aYvare network territoriali. cheFare è uno strumento che premia l'impaXo sociale, segnalando e raccontando i progeY culturali ad alto grado di innovazione, i nuovi modi di fare cultura oggi in Italia. Chi può partecipare al bando cheFare? imprese non profit, low profit e profit: associazioni, comita%, organizzazioni di volontariato, fondazioni, imprese sociali, società di persone, società di capitali, società coopera%ve, società consor%li, organizzazioni non governa%ve, associazioni di promozione sociale, Onlus, associazioni e società spor%ve dilePan%s%che.

CHI LO PROMUOVE?ProgePo dell'associazione culturale doppiozero, co-‐prodoPo da un network di soggeY partner: Avanzi, Make a cube, Fondazione <Ahref, Ta�er, Meet the Media Guru, Eppela. Media partner: Domenica -‐ Il Sole 24 ore

QUANDO? AUTUNNO

COSA OFFRE? 100.000 euro hXp://www.che-‐fare.com/


•  promosso dalla Commissione per le aYvità e i beni culturali dell’ACRI a sostegno dell’impresa culturale giovanile

•  progePo fruPo di un’inizia%va a caraPere sperimentale sostenuta da 10 Fondazioni bancarie: Fondazione Cariplo (capofila), Fondazione Banco di Sardegna, Fondazione Cariparma, Fondazione Cassa dei Risparmio di Livorno, Fondazione Cassa di Risparmio di Lucca, Fondazione Cassa di Risparmio della Spezia, Fondazione Cassa di Risparmio di Modena, Fondazione Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo, Fondazione Cassa di Risparmio di Torino e Fondazione del Monte di Bologna e Ravenna

Il bando seleziona e accompagna dal punto di vista ges%onale e organizza%vo le migliori imprese giovanili che operano in campo culturale e cos7tuite per il 75% da giovani con meno di 35 di anni. Scopo del bando: accompagnare queste imprese -‐ caraPerizzate da una forte fragilità struPurale/opera%va e da dipendenza da finanziatori -‐ con l’obieYvo di renderle autosufficien%, i n d i v i duando nuov i me r c a% e mobilitando le energie e le risorse del proprio territorio.

DA CHI E’ PROMOSSO A CHI E’ RIVOLTO

SCADE IL 16 GIUGNO PROSSIMO


3 regole d’oro per aver successo

121

•  Conoscere (studiando, analizzando, monitorando) il donatore a cui vogliamo chiedere il contributo

• Creare una relazione di fiducia (prima e dopo)

•  Imparare a ragionare per progeY


E poi …

122


1. Comunicare l’impaXo culturale/sociale


2. Imparare a “dare i numeri”


3. Chiedere e coinvolgere

125


4. Dire grazie!

126


DOMANDE ?

127


§  Un ispiratore: passione, comprensione della causa, visione, punto di riferimento. Questo è un fundraiser.

§  Un artista: fa del suo ruolo un’arte (non era Henry Rosso, fondatore del moderno fundraising, a parlare proprio del fundraising come la gentile arte di insegnare agli altri la gioia di donare?)

§  Un organizzatore: di sè e degli altri, al fine di portare a termine il lavoro, di pianificarlo, di guardare oltre e di saper guardare indietro, errori e successi

§  Un interprete: comprende i bisogni, i desideri dei donatori e li traduce in parole. Per questo un bravo fundraiser ascolta molto e parla poco

§  Un connettore: crea network, opportunità, eventi dove le persone si possono incontrare

§  Uno story-teller: cattura l’attenzione delle persone attraverso l’arte di raccontare ed ascoltare storie, scriverne

§  Un critico: è curioso, pone domande, analizza, indaga, migliora e raffina (specie guardando il proprio database!)

§  Un coach: aiuta le persone a sentirsi meglio, ad aiutare gli altri e sè stessi §  Un collaboratore: è un membro di vari team nell’organigramma dell’onp e ad ogni

team aggiunte le sue capacità, specialmente di collante e motivatore §  Un costruttore: è una persona pratica, che si rimbocca le maniche, che sta poco sulla

scrivania e molto invece a contatto con donatori, beneficiari. [Fonte: Stephen George Blog]

Chi è e cosa fa un fundraiser?


per aver partecipato!

129

Marianna Mar%noni marianna_mar%[email protected] @mar%nonimarian

@culturalab @FRScchool


Parola d’ordine: coinvolgere tuY

Lo sviluppo e l’implementazione di una strategia di raccolta fondi efficace dipende in gran parte anche dall’impegno e dal coinvolgimento dei fondatori, degli altri membri del Consiglio Direttivo, così come dei soci, dei volontari e degli amici.


La condivisione fa la forza

Uno dei primi passi da compiere è la “condivisione dei contatti personali” che ci permetterà di “patrimonializzare” le relazioni di cui ognuno di noi dispone, ampliando così il numero dei potenziali sostenitori dell’associazione sia in termini economici che professionali.

Proprio per queste ragioni, è di fondamentale importanza effettuare la rilevazione delle “potenzialità relazionali” complessive che l’associazione possiede.


Re% di relazioni

•  Ai fondatori, ad ogni membro del Consiglio direttivo, ma anche ad altri soci, volontari e amici che siano disponibili, viene quindi chiesto di fornire i nominativi di propri contatti personali che potrebbero in qualche modo essere valorizzati ai fini delle attività dell’associazione.


Quali informazioni raccogliere?

Per ciascun nominativo di potenziale sostenitore segnalato, si chiede, laddove possibile di fornire le seguenti indicazioni: •  Sfera di attività del potenziale sostenitore; •  Grado di conoscenza tra chi fornisce il nominativo e il potenziale

sostenitore; •  Grado di vicinanza e interesse che si ipotizza possa esserci tra il

potenziale sostenitore e l’onp, in modo da scegliere poi la modalità di coinvolgimento più opportuna;

•  Modalità di coinvolgimento del potenziale sostenitore: come privato cittadino o come professionista;

•  Disponibilità a contattare il potenziale sostenitore personalmente o a farlo contattare da chi, all’interno dell’associazione, si occuperà di seguire la fase di valorizzazione dei contatti emersi della mappatura.


La scheda %po

•  I nomina%vi e i recapi% dei potenziali sostenitori propos% da ciascun membro dell’onp verranno quindi inseri% all’interno di uno specifico elenco e contaPa% con modalità di volta in volta concordate con chi l’ha fornito.


DONATORI POTENZIALI CAPACITÀ MASSIMA DI DONO Pinco Pallino 100 euro INTERESSE PER I LA TUA RELAZIONE CON LUI/LEI NOSTRI PROGETTI Medio interesse Amico/conoscente/parente SEI DISPONIBILE AD TIMING INCONTRARLO? Si / No entro il 30 maggio

SCHEDA PER LA RACCOLTA DI NOMINATIVI DI POTENZIALI DONATORI


-

+

Coinvolgimento

L’obiettivo è portare

il donatore verso l’alto

della piramide

"   Lasciti e testamenti

"   Grandi Donatori

(individui, aziende, fondazioni)

"   Soci e Donatori Fedeli

"   Soci e Donatori occasionali

(1° donazione, rinnovo)

•  Prospect

•  Pubblico generico

FONDI RACCOLTI

Scelta razionale, impegno, promessa

Scelta d’impulso, abitudine

SVILUPPO DELLA RELAZIONE CON I DONATORI


20 % DONAZIONI

80% DONAZIONI

80% DONATORI

20% GRANDI

DONATORI

FUNDING MIX

Documents

Ldb S.P.A. 13-06-2014 martinoni - fundraising per la cultura e l'archeologia