L’architecte, prestataire de services

L’architecte, prestataire de

services E. VOGLER, mai 2007

L’architecte, prestataire de services

Eric VoglerEcole d’Architecture de Lyon

4 & 5 mai, 25 & 26 mai 2007

L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007

Quelques soucis récurrents pour l’architecte…

un prix difficile à évaluer pour l’architecte et à admettre pour le client

un travail difficile à valoriser de manière générale, une qualité « subjective » difficile à prouver a priori

une communication délicate, culturellement non naturelle aux architectes

une vente complexe, difficile à réaliser, un poids fort des références (quand on se lance, comment les constituer ?)

un client à intégrer dans le travail, à éduquer, à faire participer, qui a une incidence sur la qualité finale du travail réalisé


Quelques pistes pour les surmonter…

De l’intérêt d’une démarche marketing dans la prestation d’architecte Connaître les modes de fixation d’un prix, les

arguments pour justifier le prix d’une prestation, Savoir communiquer intelligemment sur une

prestation intangible et très cadrée Comprendre les ressorts de la vente d’un service,

plus subtile et complexe Gérer la participation du client lors du processus

de la prestation d’architecte


Objectifs du module

Découvrir quelques outils importants du marketing

Savoir les appliquer dans la pratique du cabinet

Evaluation = votre contribution en groupe de 3 lors de l’un des 7 ateliers



1 - Le marketing

Partie 1


Définition du Marketing

Étudier et définir le marché, la demande, les besoins

Élaborer une offre cohérente Planifier et mettre en œuvre l’action

commerciale pour susciter un échange marchand

mutuellement satisfaisant en situation concurrentielle


La diversité des échangesRestaurant Consommateurs

Repas€

Hôpital PatientsSoins

€

Avocat ClientDéfense

€

École Étudiants Éducation

€

Candidats ÉlecteursSuffrages

Programme


Entreprise Marché

La démarche marketing

Connaître, comprendreet structurer

Vérifier et valider l'offre

Concevoir et mettre enoeuvre une action commerciale

Élaborer unehypothèse d'offre



2 – La prestation

Partie 1


Marketing des services : les spécificités de la prestation

Intangible, immatérielle Périssable, instockable (production et

consommation se confondent) Le client participe à la réalisation du service La prestation est hétérogène (jamais la

même)


Conséquences de l'intangibilité des services sur l'organisation des prestataires

Le service est difficile à communiquer Beaucoup d'énergie commerciale pour un

nouveau client : importance de la fidélisation Rôle déterminant du Bouche à Oreille L'innovation est difficile à protéger Le prix est difficilement évalué

12E. VOGLER, mai 2007

Différents systèmes de production(Eiglier & Langeard, 1987)

Le système de production d'un produit

Distribution

Client

Machines

Personnel

Matièrespremières

Produit

Le système de servuction d'un service

Supportphysique

Personnelen contact

Client

Service


Production et consommation sont simultanées : conséquences sur le prestataire

Le prestataire est organisé en réseau d'agences (proximité physique avec le client nécessaire)

Le lieu est important (emplacement, ergonomie) Le personnel de "production" (en contact avec le

client) est très important et se gère avec le marketing

Le service est instockable Le client participe à la réalisation de la prestation


Le client participe à la prestation : conséquences sur le prestataire

Le client participe à la réalisation du service, le prestataire doit le gérer

Plusieurs clients peuvent participer en même temps, interagir,...

Le lieu de la prestation est important (cadre de la coproduction du client, tangibilisation de la prestation)


Conséquences de l'hétérogénéité sur le prestataire

La performance du prestataire n'est jamais la même

La qualité est difficile à garantir Les coûts peuvent facilement déraper La réflexion sur la standardisation et l'optimisation

de la prestation est difficile et nuancée Le processus de réalisation de la prestation est

difficile à contrôler



3 – Le Mix marketing

E. VOGLER, mai 2007

Pourquoi un «mix marketing» ?

Ensemble des éléments qu’une entreprise contrôle pour satisfaire ses clients et communiquer avec eux

Ensemble de variables clés permettant de bâtir un plan marketing et assurer des décisions cohérentes entre elles

Pour les produits grande consommation, le modèle traditionnel des «4 P» : Produit, Place (distribution, Promotion (communication) et Prix

E. VOGLER, mai 2007

Le mix marketing des servicesLes 7 P

Produit = Prestation «Place» («distribution») = réseau Promotion (communication) Prix Personnels (en contact, en base arrière) Participation du client Elements physiques



4 - Le concept et le code de la prestation

Partie 1

E. VOGLER, mai 2007

Les enjeux du concept de service

Un degré de tangibilité plus ou moins fort Quel statut a le service dans l’offre de

l’entreprise : service de base et service périphériques

La gamme liée au service L’évolution du service dans l’offre Politique d’empaquetage («bundling») Politique de marque («branding»)


Code de la prestation(Normann & Ramirez, 2000)

Indique les actions valorisantes que la prestation rend possible

Renseigne l’usager sur ce qu’il peut faire ou pas de la prestation

= élément pédagogique incorporé à l’offre Influence le comportement du client Et celui du personnel du prestataire Mais aussi le support physique, le rôle du

management, le design des procédures, du système d’information, etc…


Les formes du code

Forme matérielle (la touche d’un appareil) Forme humaine (docteur) Forme d’un système de libre-service Dans le support physique Dans les procédures communiquées au client,

maîtrisées par le personnel en contact, en base arrière

Dans le rôle attendu du client (et connu par lui) Dans celui du personnel en contact Renforcé par le management



Atelier d’applicationConcept et code

en groupe de 3, réflexion pendant 20 mn, puis présentation d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :

-Définissez le code de votre prestation d’architecte-comment s’exprime-t-il ?



5 – L’offre de services

Partie 1

E. VOGLER, mai 2007

L’offre de services, explosive…

• Réservation téléphonique• Transfert gare - aéroport• Accueil• Livraison des clés• Porteur• Mise à disposition de la chambre• Mini-bar• Télévision (avec ou sans Canal +)• Téléphone (sortie directe ou non)• Réveil• Petit-déjeuner• Réservation d’un taxi• Renseignements touristiques• Paiement• ...

L’hôtellerie

E. VOGLER, mai 2007

L’offre de services d’une société de transport

Suivi desstocks Stockage

provisoireGestion des commandes Groupage

Dégroupage

Acheminementde marchandisesStockage de

piècesdétachées

Contrôle des produits

Opérationscommerciales

Distributionnationale

Stockageprovisoire

Liaisonsentre

plates-formes

Distributioninternationale

Opérations douanières

Entreposagesous douaneDistribution

physique

Changement deconditionnement

Etiquetageet marquage

E. VOGLER, mai 2007

Structuration de l’offre de services

Service élémentaire unité de service en termes organisationnels

Service de base répond à la demande générique du client :S.base principal : en indiquant l’appartenance professionnelle.S.B. annexe : indépendant du S.B.Principal

Service périphérique dépend d’un service de base, dont ilaugmente l'attractivité.

E. VOGLER, mai 2007

Modèle d’analyse (1)

Réservation Billet

Accueil

Embarquement Transport Débarquement

Etre transporté par avion d’un point A à un point B

Service de base et services périphériques

Servicespériphériques

au sol

Servicespériphériques

en vol

E. VOGLER, mai 2007

SBP SBS1

Mise àdisposition

d’une chambre

Salles pourséminaires

Noces et banquets

Livraison derepas

à domicile

RestaurantTéléphoneTélévisionMini-barPiscine

Paper-boardRétroprojecteurTéléphone, fax

CollationsRestaurantChambres

BuffetSono

Chambres

Modèle d’analyse (2)Largeur/profondeur de l’offre

SBS2 SBS3



Atelier d’application OffreEn groupe de 3, réflexion pendant 15 mn, puis présentation

d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :

- quelle sera votre service de base principal si vous créez un cabinet ?

-quels seront les autres services de bases ?-Quels seront les services périphériques ?



6 – La communication

Partie 1

E. VOGLER, mai 2007

La communication dans les services

Communiquer, c’est émettre des informations pour obtenir de la cible visée une modification des comportements ou d’attitude

Cette modification peut faire suite à trois types d’actions : faire connaître faire aimer faire agir

E. VOGLER, mai 2007

Les spécificités de la communication dans les services

L’intangibilité renforce la difficulté de communiquer Le bouche-à-oreille, les relations publiques et le

sponsoring La communication , un outil pour adapter l’offre à

la demande (périssabilité) La communication interne pour le personnel en

contact, un début de communication externe Clarifier l’offre de service, faire comprendre

(“vivre”) le service

E. VOGLER, mai 2007

Les vecteurs de communication

Le personnel en contact Le support physique Les médias (presse, TV, radio, ciné, affichage) Relations publiques et promotion (sur le lieu de

vente)

E. VOGLER, mai 2007

La boîte à outils de la communication dans les services

Procurer des indices matériels Jouer sur le bouche-à-oreille Faire comprendre Simplifier Utiliser des images, des analogies Jouer la proximité Selon deux axes : institutionnel et interne



Atelier d’application Communication

4 groupes, réflexion pendant 30 mn, puis présentation 10mn chacun et questions

réponses 10mn sur :Que communiquer sur la prestation d’architecte ?

Comment le faire



7 - Le prix

Partie 1

E. VOGLER, mai 2007

Difficile de fixer un prix dans les services…

Prix et immatérialité

Prix et offre de services

Prix et participation du client

Prix et périssabilité des services

E. VOGLER, mai 2007

Réduire le prix par la participation du client

Les clients essaient-ils de faire quelque chose eux-mêmes ? Peut-on les y encourager ?

Est-il possible de réduire la durée ou le nombre de points de contact client-prestataire ?

Certains travaux répétitifs pourraient-ils être faits par les clients ou des machines plutôt que par le personnel en contact ?

Les clients pourraient-ils obtenir une information autrement qu’en s’adressant au personnel en contact ?

...

Un impératif : maintenir la qualité de service perçue !

E. VOGLER, mai 2007

Le yield management

Définition : utiliser la variable prix pour parvenir à une gestion optimale des capacités dans les services.

Il s’agit essentiellement de mettre en place une procédure de tarification différenciée.

Ces techniques sont particulièrement utiles dans le cas de services rendus à un public large avec possibilité de réservation : hôtellerie, transport, tourisme, loisirs...



Atelier d’application PrixEn groupe de 3, réflexion pendant 10 mn, puis présentation


- Comment argumenter sur le prix de la prestation d’architecte ?



8 Le personnel

E. VOGLER, mai 2007

Le personnel et le marketing, quel lien ?

Deux types de personnel, deux gestion différente

Un personnel de «production» en interaction

avec le client : qu’est-ce que ça change ?

Gérer les interactions entre les parties prenantes

du système de production du service

Quelle incidence sur le marketing ?

E. VOGLER, mai 2007

Deux types de personnels de «production»

Le système de production du service comprend : le personnel en base arrière le personnel en contact avec le client le client coproducteur le support physique

Le personnel en base arrière (ou «back office») est gérée de façon relativement classique

La véritable innovation est dans le management du personnel en contact

E. VOGLER, mai 2007

Gérer le personnel en contact

Le contact avec le client fait entrer ce personnel dans la sphère du marketing

Certaines décisions RH doivent être coordonnées avec le marketing : recrutement (respect du concept) motivation

Certaines décisions techniques doivent être coordonnées avec le marketing : le personnel doit assurer en interne la qualité et en

externe la satisfaction du client


les 3 contraintes du personnel en contact

celle du prestataire (procédures, règlement, formation,etc...)

celle du client (répondre à son besoin précis sans délai sans surcoût)

la sienne propre (fermer à l’heure, pas de stress, conditions de travail,etc...)

Client

EntrepriseSoi

E. VOGLER, mai 2007

Gérer l’interaction base arrière - personnel en contact

Le personnel en base arrière reçoit la pression du client par le personnel en contact qui la médiatise

Sa logique est plus tournée vers le respect des critères de qualité et de productivité que vers la satisfaction du client, d’où conflit potentiel avec le personnel en contact

Management = équilibrer les relations

E. VOGLER, mai 2007

Quelles conséquences pour le marketing ?

Le personnel en contact est un vecteur du marketing

Nécessité d’un marketing interne (considérer le personnel comme un client)

Nécessité d’un marketing transactionnel (PC - client)

Production et marketing sont intimement liés MRH et marketing sont intimement liés



Atelier d’application PersonnelEn groupe de 3, réflexion pendant 15 mn, puis présentation


- Quelles sont les contraintes venant du client, de l’organisation interne, de soi ?

-Comment les réguler ?



9 Le client qui participe à la prestation

E. VOGLER, mai 2007

Gérer la participation du client

Le personnel en contact doit avoir une capacité relationnelle

Notamment celle de gérer l’interaction avec le client (insatisfait, peu efficace, trop efficace,...)

Notamment celle de gérer l’interaction entre les clients

C’est le joint entre le client et le personnel en base arrière


Différents types departicipation du client

pratique, concrète :

self-service de

restauration

intellectuel : conseil

émotionnel : susciter

l’intérêt du client à

participer à la

réalisation du service


2 niveaux de participation du client (Gadrey, 1994)

Opérationnel Actions

conjointes et coordonnées sur l’objet même du service

=coproduction

Relationnel ou social Relations

sociales de contrôle et de régulation de l’action

= copilotage


2 types de relations entre personnel en contact et client (A Hatchuel, 1994)

Prescripteur Fixe l’output du service

pour les 2 parties Fixe la procédure pour

atteindre cet objectif Fixe les relations

attendues entre les 2 parties

« donne les ordres » « dominant »

Prescrit Exécute les procédures

pour l’output donné « obéit aux ordres » « dominé »



Technologie et participation du

client : l’exemple du e-ticketing


Le « mono » pour débutant



Atelier d’application Participation du client

En groupe de 3, réflexion pendant 30 mn, puis présentation d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :

- quand le client participe-t-il à la prestation d’architecte ?-Quand peut-il participer plus ?

-Quand n’est-ce pas souhaitable ?-Quand être dominant avec le client ?

-Quand être dominé par le client ?-Où et quand mettre de la « technologie » dans la participation du client ?



10 Le support physique

E. VOGLER, mai 2007

Le support physique, quelle importance ?

Le support physique, c’est : un lieu (bien placé, décoré,...) des équipements (visibles ou non) les uniformes du PC

Le support physique est vu par le client Le support physique est le cadre de la

coproduction du client, l’environnement de son interaction avec le personnel en contact

E. VOGLER, mai 2007

Quelques enjeux marketing liés au support physique

Le design d’environnement ou rendre le support physique attractif pour le client : ambiance, décoration, odeurs,... un concept, un lieu

L’ergonomie de la prestation : construire le «chemin» du client, améliorer l’interface client coproducteur - personnel en contact

Quelle place aux machines ?

E. VOGLER, mai 2007

Quelques éléments de gestion du support physique

Repérer les moments de vérité entre le personnel en contact et le client et analyser les enjeux liés au support physique lors de ces interactions

Réfléchir à l’importance du support physique dans les échanges entre personnel en contact et base arrière

Support physique et concept du service Support physique et accès au service(signalétique)


Le salon Air France à Orly…




Atelier d’applicationSupport physique

En groupe de 3, réflexion pendant 15 mn, puis présentation d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :

- quels sont les éléments visibles de la prestation d’architecte ?-Comment sont-ils perçus par le client ? Par le personnel ?

-Comment améliorer ces perceptions ?



11 L’avenir, le réseau…

E. VOGLER, mai 2007

Pourquoi s’intéresser au réseau en marketing ?

Une spécificité des services : nécessité pour le prestataire d’être proche de son client pour pouvoir fabriquer (et donc vendre) le service

D’où nécessité de développer un réseau D’agences, d’hôtels, de restaurants, de

franchises... Le réseau est un lien entre le client et l’entreprise

de services : certains éléments doivent être en partie gérés par le marketing

E. VOGLER, mai 2007

Les différents types de réseau

Un contrôle total : le réseau propre Un contrôle fort : siège et filiales Un contrôle moins fort : les types de

franchises Un contrôle plus faible : alliances et

partenariat Un contrôle négocié : sous-traitance

E. VOGLER, mai 2007

La localisation d’une unité d’un réseau

Une réflexion originale du marketing des services (inexistante en marketing grande consommation)

Une réflexion ancienne : les rues thématiques du moyen-âge

Utilisation d’un concept ancien, la zone de chalandise, pour une problématique de gestion nouvelle, la nécessité d’être proche des clients coproducteurs

Localisation = traduction géographique du concept Des techniques pointues : géomarketing Mauvaise localisation = implications marketing et

commerciales

E. VOGLER, mai 2007

Une problématique particulière:la croissance de l’offre et du réseau

Pour assurer la croissance de l’entreprise de services, deux possibilités parfois antagonistes : faire croître l’offre faire croître le réseau

Croissance de l’offre = diversification, innovation, foisonnement

Croissance du réseau = multiplication des unités du réseau (= offre standardisée pour croissance rapide du réseau)


l'entreprise d'origine

l'organisation rationnelle du réseau

la croissance

la maturité

Quatre étapes clé du cycle de vie d'une entreprise de services

(Sasser, Olsen, Wyckoff)


Le cycle de vie des entreprises de services multi-localisées

(Sasser, Olsen, Wyckoff)

chiffre d'affaires

temps(phases)

1 2 3 4 5


Caractéristiques de l'étape 1 (entreprise d'origine)

concept de service bien défini et porteur Finance: l'obtention des fonds est problématique Exploitation: le fondateur doit diriger et motiver

ses employés: le peut-il ? Marketing: limité (qualité pour bouche-à-oreille) Développement: appel à des spécialistes

externes Administration: limitée


Objectifs, décisions et problèmes de l'étape 1

Objectifs: satisfaction de la conduite entrepreneuriale du fondateur et maintenir le

contrôle de la propriété générer un cash-flow positif

Décisions quelle activité ? quel financement ? quels employés ?

Problèmes communiquer le concept aux consommateurs fondateur débordé liquidités

?


Caractéristiques de l'étape 2 (organisation du réseau)

Reproduction du concept pour créer de nouveaux établissements

Finance: mise en place d'un système de contrôle de gestion Exploitation: délégation du fondateur à ses collaborateurs Marketing: choix des localisations Développement: début de standardisation du processus

d'implantation Administration: délégation du fondateur à des fonctionnels



Objectifs: rendre le concept reproductible déléguer certaines responsabilités et développer des systèmes de

contrôle chaque unité doit être viable

Décisions définir l'implantation standard (prototype) franchise ?

Problèmes le fondateur parvient-il à déléguer ? trouver de bonnes localisations définir le système de contrôle

?


Caractéristiques de l'étape 3 (croissance du réseau)

Trois modes de croissance possibles interne externe (acquisitions) franchises

Finance: informatisation du système de contrôle des gestion - besoin en liquidités pour financer les constructions

Exploitation: gestion par région, services fonctionnels au siège

Marketing: publicité Développement: piloté par des chefs de projet en

interne Administration: procédures standardisées

?



Objectifs: créer le plus d'unités possibles pour occuper le

terrain par rapport à la concurrence maintenir la qualité

Décisions où se développer ? entrée en bourse ? recruter les managers pour les nouvelles unités

Problèmes croissance trop rapide par rapport aux moyen

internes et pour les anciens managers perte du contrôle de la fonction développement


Caractéristiques de l'étape 4 (Maturité du réseau)

Stabilisation du CA et baisse des nouvelles implantations

Finance: baisse des besoins de financement, cash-flow pour les investissements et les dividendes des actionnaires

Exploitation: contrôle des standards Marketing: clé pour assurer la différenciation Développement: restructuration des anciens

établissements Administration: recherche d'un nouveau concept par

le fondateur, tâches fonctionnelles déléguées



Objectifs: se concentrer sur les profits et non la croissance trouver de nouveaux marchés pour le concept actuel créer des services périphériques - différencier le service par

rapport à la concurrence Décisions

différenciation (Marketing) ? Quels nouveaux concepts développer ?

que faire du cash-flow ? Problèmes

faire évoluer les managers dans la structure. concept peu attractif pour les nouveaux managers

baisse des ventes

E. VOGLER, mai 2007

Synthèse

Le mix marketing des services : les 7 «P» Le mix marketing, un cadre de réflexion pour

une démarche d’analyse Le mix marketing, un ensemble de décisions

coordonnées et cohérentes Le mix marketing, une base de dialogue

avec les autres fonctions de l’entreprise de services (surtout RH et «production»)


Biblio

Marketing des services, C. Lovelock, Pearson, 45euros, 650p.

Mkt des services, D. Lappert, 128p., 9euros, Topos, Dunod

[email protected]

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