La Quinta DisciplinaLa Quinta Disciplina

Peter SengePeter Senge

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

Facultad de Ingeniería Industrial Y Sistemas

E.A.P INGENIERÍA INDUSTRIAL

Curso : Ingeniería Administrativa

Docente : Doc. Guillermo Bocangel Weider.

Responsables : Chávez Villanueva, Lincoln Andrés

Nieto Noblejas, Kent Warner

• Peter Senge nació en 1947, se graduó en ingeniería en Stanford, antes de realizar su doctorado en el M.I.T.

• Actualmente, es Profesor y Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del M.I.T.

• Es autor de los best sellers “La quinta disciplina”,“La quinta disciplina en la práctica” y “La danza delcambio”

La Quinta DisciplinaLa Quinta Disciplina

“La capacidad de aprender puede llegara ser la única ventaja competitiva”. Arie de Geus

Disciplinas de la ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

Pensamiento Sistémico Dominio Personal Modelos Mentales Construcción de una Visión Compartida Aprendizaje en Equipo

Aprendizaje

Trabajo en equipoTrabajo en equipo

Aspiraciones

Reflexióny conversación

Comprensiónde la

complejidad

Dominio PersonalDominio PersonalVisión CompartidaVisión Compartida

Modelos mentalesModelos mentales

PensamientoPensamientoSistémicoSistémico

Enfoque SistémicoEnfoque Sistémico

Pensamiento SistémicoPensamiento Sistémico

Sólo se comprende el sistema al contemplar

el todo, no cada elemento individual.

El pensamiento sistémicopensamiento sistémico es un marco

conceptual, un cuerpo de conocimientos

para que los patrones totales resulten más

claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Dominio PersonalDominio Personal

- Facilita alcanzar los resultados que más le importan a las personas y permite un aprendizaje incesante.

- Aclara y ahonda continuamente nuestra visión personal, concentra las energías, desarrolla la paciencia y ve la realidad objetivamente.

- La capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que la de sus miembros.

- El Dominio Personal Dominio Personal nos permite poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos MentalesModelos Mentales

- Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

- La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de conducción modifican los Modelos Mentales Modelos Mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores. Esta es la razón por la cual laplanificación se convierte en aprendizaje.

Construcción de una Visión CompartidaConstrucción de una Visión Compartida

- La idea de liderazgo que ha inspirado a las instituciones por años es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.

- Las organizaciones de éxito fueron las que lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

- La práctica de la visión compartidavisión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que simple acatamiento.

Aprendizaje en EquipoAprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipoaprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.

El diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo.

Los patrones de defensa a menudo están profundamente arraigados en el funcionamiento de un equipo.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJEBARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

1. “Yo soy mi puesto”2. El “enemigo externo”3. La ilusión de hacerse cargo4. La fijación en los hechos5. La parábola de la rana hervida6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”7. El mito del equipo administrativo

““Yo soy mi puesto” Yo soy mi puesto” Barreras para el aprendizaje. 1

La mayoría de las personas se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.

Más aun, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber porque. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.

““El enemigo externo” El enemigo externo” Barreras para el aprendizaje. 2

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una

persona externa cuando las cosas salen mal.

Cuando nos concentramos solo en nuestra posición no

vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos

actos tienen consecuencias que nos perjudican,

incurrimos en el error de pensar que estos nuevos

problemas tienen un origen externo. Como la persona

perseguida por su propia sombra, no podemos

deshacernos de ellos.

““La ilusión de hacerse cargo” La ilusión de hacerse cargo” Barreras para el aprendizaje. 3

Esta de moda ser “proactivo”. Los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. La actitud proactiva se ve como un antídoto contra la actitud reactiva, la de esperar que una situación explote antes de hacer algo.

A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos mas agresivos para luchar contra el “enemigo externo” , estamos reaccionando, no importa como lo llamemos.

La verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

““La fijación en los hechos” La fijación en los hechos” Barreras para el aprendizaje. 4

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para la supervivencia de nuestras organizaciones, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

Si nos concentramos en los hechos inmediatos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción optima. Pero no podemos aprender a crear.

““La parábola de la rana hervida” La parábola de la rana hervida”

Barreras para el aprendizaje. 5

Es mucho mas fácil percibir los cambios en el medio ambiente cuando son repentino que cuando son lentos y graduales.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil.

No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a detectar esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

““La ilusión de que se aprende La ilusión de que se aprende con la experiencia” con la experiencia”

Barreras para el aprendizaje. 6

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Aquí surge un fundamental “dilema de aprendizaje” en las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes.

El análisis de los problemas mas importantes de la empresa, que trascienden los limites funcionales, se convierte en un ejercicio inexistente o riesgoso.

““El mito del equipo administrativo” El mito del equipo administrativo” Barreras para el aprendizaje. 7

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista, pero no a los que indagan problemas complejos haciendo preguntas incomodas y difíciles.

Las leyes de la Quinta DisciplinaLas leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema3. La conducta mejora antes de empeorar4. El camino fácil lleva al mismo lugar5. La cura puede ser peor que la enfermedad6. Lo más rápido es lo más lento7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes11. No hay culpa

““Los problemas de hoy derivanLos problemas de hoy derivande las soluciones de ayer” de las soluciones de ayer”

Las leyes de la Quinta Disciplina. 1

Parábola de la alfombra y la serpiente.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando simplemente debemos examinar como solucionamos los problemas anteriores.Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

““Cuanto más se presiona,Cuanto más se presiona,más presiona el sistema” más presiona el sistema”

Las leyes de la Quinta Disciplina. 2

Hay realimentación compensadorarealimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer mas presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, resulta agotador. Así todo, insistimos, seguimos “presionando” fieles al credo de que el mayor empeño superara todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear mas obstáculos.

““La conducta mejora antes de empeorar” La conducta mejora antes de empeorar” Las leyes de la Quinta Disciplina. 3

La realimentación compensadora habitualmente

implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio

de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.

La demora explica por que los problemas sistémicos

son tan difíciles de reconocer. Una solución típica

luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora

hay una mejora, o incluso el problema puede haber

desaparecido. Es probable que vuelva después de un

tiempo, o surja un problema nuevo y peor.

“ “ El camino fácil lleva al mismo lugar” El camino fácil lleva al mismo lugar” Las leyes de la Quinta Disciplina. 4

Las llaves del borracho.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones

típicas a los problemas, ateniendonos a lo conocido.

A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo

están en la oscuridad.

Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez

ya la hubieran encontrado.

“ “ La cura puede ser peor que la enfermedad”La cura puede ser peor que la enfermedad”Las leyes de la Quinta Disciplina. 5

La peor consecuencia de aplicar soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez mas.Se produce un fenómeno llamado “desplazamiento de la carga”. En los negocios, delegamos la carga en los consultores que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas.Toda solución de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de RRHH en un consultor, puede descubrir que lo difícil es retomar esa responsabilidad. Una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.

““Lo más rápido es lo más lento” Lo más rápido es lo más lento” Las leyes de la Quinta Disciplina. 6

Cuando el crecimiento se vuelve excesivo (como en el cáncer) el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizás poniendo en jaque la supervivencia de la organización.Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no tomar decisiones que empeoren las cosas. Pero en realidad las implicaciones de la perspectiva sistémica nos conducen a un tipo diferente de acción arraigada en un nuevo modo de pensar.

““La causa y el efecto no estánLa causa y el efecto no estánpróximos en el tiempo y el espacio” próximos en el tiempo y el espacio”

Las leyes de la Quinta Disciplina. 7

Por “efecto” entendemos los síntomas obvios que indican la existencia de problemas.Por “causa” nos referimos a la interacción del sistema subyacente, responsable por la generación de los síntomas, la cual, una vez identificada, podría conducir a las modificaciones que producirían mejoras duraderas.La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.

““Los cambios pequeños pueden producir Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor resultados grandes, pero las zonas de mayor

apalancamiento a menudo son las menos obvias” apalancamiento a menudo son las menos obvias” Las leyes de la Quinta Disciplina. 8

Los actos pequeños y bien enfocados a veces

producen mejoras significativas y duraderas, si se

realizan en el sitio apropiado (Principio de la

palanca)

Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas

humanos no resultan obvios para quien no

comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas.

El punto de partida consiste en aprender a ver

‘estructuras’ subyacentes en vez de ‘hechos”.

““Se pueden alcanzar dos metasSe pueden alcanzar dos metasaparentemente contradictorias” aparentemente contradictorias”

Las leyes de la Quinta Disciplina. 9

Japoneses: costo & calidad.

Muchos dilemas aparentes son producto del

pensamiento estático.

Se presentan como opciones rígidas porque

pensamos en lo que es posible en un punto fijo del

tiempo. Es posible que el mes próximo debamos

escoger entre lo uno o lo otro, pero solo podremos

aplicar la palanca si vemos que ambos pueden

mejorar a través del tiempo.

““Dividir un elefante por la mitad Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños” no genera dos elefantes pequeños”

Las leyes de la Quinta Disciplina. 10

Los sistemas poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad.Los ciegos y el elefante.Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones funcionales. Otro consiste en dejar los problemas para que otros los resuelvan.A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños sino un desquicio, es decir, un problema insoluble donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no pueden verse examinando solo un fragmento.

““No hay culpa” No hay culpa” Las leyes de la Quinta Disciplina. 11

Solemos culpar a las circunstancias externas por

nuestros problemas. “Alguien” nos perjudico.

El pensamiento sistémico nos muestra que no hay

nada externo; nosotros y la causa de nuestros

problemas formamos parte de un solo sistema. La

cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Aprendizaje Aprendizaje

Un equipo puede aprender por dos razones:• Aspiración• Desesperación

El aprendizaje implica:• Experimentar• Asumir riesgos• Cometer errores

ARQUETIPOARQUETIPO

La palabra proviene del vocablo griego arkhelypos, que significa, “El primero en su especie”, Los arquetipos sistémicos, ahijados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados por Innovation Associties a mediados de los años 80´s. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una graficacion de los circuitos causales complejos y de la modelación por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre variables, Charles kiefer, presidente de la compañía, deseaba comunicar los conceptos de manera mas simple. Jennifer Kemeny(con Michael Goodman y Peter sengel, basándose en notas de Jhon Sterman) desarrollo ocho diagramas que ayudarían a catalogar las conductas mas comunes. Algunos arquetipos. Entre ellos el de “limite de crecimiento y desplazamiento de la carga”, eran traducciones de “estructuras genéricas”, mecanismos que Jay forester y otros pioneros del pensamiento sistémico habían descrito en las décadas anteriores.

ARQUETIPOARQUETIPO(DEFINICIÓN) (DEFINICIÓN)

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creibles y coherentes acreca de las fuerzas que operan en los sitemas. Los arquetipos tambien constituyen un vehiculo natural para clasificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas.

RETROALIMENTACION:

COMPENSADORA Representada por bucles (-).*Generan fuerzas de resistencia que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demas sistemas, que corrigen los problemas, corrigen la estabilidad , consiguen el equilibrio y están vinculados a objetivos.

REFORZADORA Representada por bucles (+).*Generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continua a un ritmo cada vez mas acelerado.

EJEMPLO DE RETROALIMENTACIÓNEJEMPLO DE RETROALIMENTACIÓN

POBLACIÓN Defuncione

sNacimientos

Tasa de Nacimientos

Esperanza de vida

(BUCLE POSITIVO)

(BUCLE NEGATIVO)

REFORZADORA

COMPENSADORA