La pratique de l’entretien individuel à la MAIF

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1er février 2012

La pratique de l’entretien individuel à la MAIF

Assemblée de février / Proviseurs et Inspecteurs pédagogiques des Deux-Sèvres

2Assemblée février Proviseurs & Inspecteurs pédagogiques - 1er/02/12

3 Milliards d’€ de chiffre d’affaires (groupe MAIF cumulé). 7° assureur dommages en France.

2,8 Millions de sociétaires dont 180 000 personnes morales 1° assureur des associations.

3,4 Millions de véhicules assurés. 4° assureur automobile

2,9 Millions de contrats vie quotidienne et habitation 2,6 Millions de contrats assurance de personnes

13 Milliards d’€ d’actifs gérés.

6 800 salariés répartis sur l’ensemble du territoire.

Chiffres clefs MAIF


Evolution de l'effectif 2001 / 2010

5144

6762

55295708

58345948

60466187

63066487

4500

5000

5500

6000

6500

7000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1/3 ont moins de 35 ans

29 % ont moins de 5

ans d’ancienneté

Les salariés MAIF (bilan social 2010)


Age moyen = 40 ans

Ancienneté moyenne = 14 ans

Hommes 26 %

Femmes 74 %

cadres 13 %

non cadres 87 %

437

217

entrées (CDI) départs (CDI)

Les salariés MAIF (bilan social 2010)


Une formation continue importante :

5% de la Masse Salariale consacrés à la formation

Plus de 40% de l’effectif formé dans l’année

8 jours de formation/an/stagiaire en moyenne

Une formation continue importante :

5% de la Masse Salariale consacrés à la formation

Plus de 40% de l’effectif formé dans l’année

8 jours de formation/an/stagiaire en moyenne

230 salariés promus à un grade supérieur en 2010 (soit 3,4% de l’effectif)

10,3% chez les cadres

230 salariés promus à un grade supérieur en 2010 (soit 3,4% de l’effectif)

10,3% chez les cadres

Un âge moyen à l’embauche de 26 ans, un taux de départ de 3.2% dont la moitié de départ à la retraite : le plus souvent, l’ensemble de la carrière se fait dans l’entreprise.

des moyens d’évolution internes

Faire carrière à la MAIF (bilan social 2010)


assurance28%

développement50%

administratif & financier

6%

systeme d'information

8%

direction8%

• commercial (vente, animation des ventes, management)• conception de produits / marketing / communication commerciale

• gestion des contrats (particuliers et associations)• règles et outils de gestion de l’assurance

• gestion économique (compta, contrôle de gestion, achats..)• gestion financière (finance et immobilier)• logistique (matériels, fournitures, bâtiments, sécurité…)

• informatique, téléphonie• organisation, projets• éditique

• audit, contrôle• communication institutionnelle•Ressources humaines• stratégie, partenariat, secrétariat général

La répartition des effectifs par grandes activités (bilan social 2010)


Evaluer : oui, mais pourquoi ?

1. L’Exigence et la Qualité reposent sur la bonne volonté des acteurs

2. Préférer le questionnement aux certitudes

3. Des repères externes sont importants pour objectiver la qualité des prestations

4. Tout individu éprouve le besoin de se fixer des objectifs pour progresser


8

Des évolutions culturelles

8

Méthodes de travail

Postures

Systèmes de reconnaissanc

e

Relations/Climat socialEVALUATION


Les enjeux de l’évaluation

1. Soutenir une dynamique de développement de la performance collective et individuelle – Se donner des challenges stimulants

2. Clarifier la contribution individuelle aux objectifs d’entreprise – Expliciter les résultats attendus liés aux responsabilités dévolues à la fonction/au poste

3. Donner un feedback personnalisé et identifier ensemble les moyens les plus adéquats pour progresser

4. Apprécier les compétences réellement mises en œuvre (savoir faire et savoir être démontrés) et qualifier les écarts à combler par rapport au requis

5. Se projeter dans différentes voies d’évolution plausibles à court et moyen terme

6. Objectiver toutes les appréciations qui justifient les décisions salariales


La place centrale d’un dispositif d’évaluation

Gestion

administrative /

Effectifs

Emplois &

CLASSIFICATION REMUNERATION

EVALUATION

Recrutement & MobilitéIntégration

Engagement

CARRIERES /Successions &

Développement / Viviers & Ressources-clés

COMPETENCES& Formation

REVISIONSSALARIALES

AvantagesGestion sociale

Le développementdes compétences

Les fondations communesLe minimum indispensable

Les dispositifs d’évaluation,source majeure de données individuelles

Les incidencesfinancières

Les applicationshors GRH

La constructiondes cursus professionnels

La rétributionglobale

La recherchede nouveaux talents, le sourcing


Compétences et ...Evaluation

Au cours de l’entretien annuel, on évalue ...

... le QUOI(les résultats atteints)

... le COMMENT(les compétences démontrées)


Quoi évaluer ?

Compétences

CONTRIBUTION(Résultats/objectifs & Maîtrise des exigences de la fonction-du poste)

Implication

Objectifs

de progrè

s

DEVELOPPEMENT RH

Objectifs

de progrè

s

DEVELOPPEMENT RH

Objectifs

opératio

nnels

REMU. & CARRIERE

Objectifs

opératio

nnels

REMU. & CARRIERE

Objectifs

de projet

MOBILISATION

Objectifs

de projet

MOBILISATION


Comment évaluer ?

Feuille de routeMissions / Responsabilités du poste

ProjetsForces / Limites individuelles

OBJECTIFS

Bibliothèque des compétencesGrilles des attendus

(par compétence et par niveau PC/M/E)

REALISATIONS

ECARTSA

COMBLER(Voies de progrès –Nouveaux objectifs)

Niveau de contributionNiveau de compétencesNiveau d’implication


Compétences et Fonctions

REFERENTIEL

DES

FONCTIONS

Unefonction

& ses missions

Unefonction

& ses missions

REFERENTIEL

DES

COMPETENCES

Une compétence

& son descriptif

Une compétence

& son descriptif

Profil des compétences requisespour chaque fonction

Profil des compétences requisespour chaque fonction

ConnaissanceSavoir faireAptitude

ConnaissanceSavoir faireAptitude

Vocation - MissionsRésultats attendus

Exigences

Vocation - MissionsRésultats attendus

Exigences


Décrire les attendus (par niveau de compétences X par fonction)

POURCHAQUE FONCTION

POURCHAQUE FONCTION

Compétence 1

Compétence 2

Compétence 3

Compétence 8

• • •

• • •

Pratiquecourante

Maîtrise Expertise

Connaissances, savoir-faire, aptitudes

à démontrer dans cette fonction,

à ce niveau de compétence

























PROGRESSIVITEPROGRESSIVITE PROGRESSIVITEPROGRESSIVITE

Niveau inexistant pour certaines fonctionsou très difficile à atteindre

Niveau inexistant pour certaines fonctionsou très difficile à atteindre


Comment rétribuer à partir des évaluations ?

EMPLOYES CADRES

CompétencePratique courante

Maîtrise Expertise

3. C----- X X

SI

ALORS

2%

SI

ALORS

Mini

Maxi


17

Autonomie accrue des managers dans leur rôle RH

PrincipesPrincipes

17

1. Les managers de proximité sont les premiers responsables de l’évolution de leurs collaborateurs

2. Ce sont eux qui connaissent individuellement chacun de leurs collaborateurs. Ils sont les plus aptes à apprécier leur performance, leurs compétences, leurs capacités d’évolution, leurs besoins de développement et de formation

3. Ils doivent jouer un rôle accru dans les décisions individuelles prises concernant les recrutements, les affectations, l’évaluation, la rémunération, la formation, la mobilité et les carrières

4. A leurs côtés, la DRH doit tenir un rôle d’impulsion, d’orientation, de conseil et de gardien de la cohérence

3030


18

Les besoins de chacun

18

3030

CollaborateurFaire le point sur son activité et ses compétences,

Mieux identifier la façon dont son manager perçoit son activité et son comportement au travail,

Connaître les attentes de son manager,

Exprimer ce qui le motive dans son travail, sur les éventuelles difficultés rencontrées, et exprimer ses souhaits d’évolution.

CollaborateurFaire le point sur son activité et ses compétences,

Mieux identifier la façon dont son manager perçoit son activité et son comportement au travail,

Connaître les attentes de son manager,

Exprimer ce qui le motive dans son travail, sur les éventuelles difficultés rencontrées, et exprimer ses souhaits d’évolution.

ManagerDonner un avis explicite et reconnaître le travail effectué par son collaborateur,

Exprimer sur la base de faits ses satisfactions et/ou insatisfactions,

Suivre l’atteinte des objectifs fixés et mesurer les compétences acquises,

Evaluer l’implication du collaborateur,

Fixer des objectifs pour l’année à venir et définir un plan d’actions,

Echanger sur les souhaits d’évolution et motivations de son collaborateur.

ManagerDonner un avis explicite et reconnaître le travail effectué par son collaborateur,

Exprimer sur la base de faits ses satisfactions et/ou insatisfactions,

Suivre l’atteinte des objectifs fixés et mesurer les compétences acquises,

Evaluer l’implication du collaborateur,

Fixer des objectifs pour l’année à venir et définir un plan d’actions,

Echanger sur les souhaits d’évolution et motivations de son collaborateur.

EntrepriseIdentifier les besoins de formation,

Alimenter la gestion des compétences et des carrières,

Recenser les attentes et les souhaits d’évolution de ses salariés.

EntrepriseIdentifier les besoins de formation,

Alimenter la gestion des compétences et des carrières,

Recenser les attentes et les souhaits d’évolution de ses salariés.


Comment faire progresser à partir des évaluations ?

Résultats partiellement ou non atteints(par rapport aux objectifs fixés)

Ecarts de compétences(par rapport au niveau requis)

Implication inférieure aux attentes(par rapport au niveau de fonction/de poste)

Nouveauxobjectifs

Actions dedéveloppement

(formations, projets ,…)

Actionsd’accompagnement(mentoring, coaching,…)

Nouvelle cibledans la progression professionnelle


20

Les craintes des collaborateurs

20

3030

1. Le manque d’objectivité de l’évaluateur

2. Etre jugé plus qu’accompagné

3. La bienveillance de l’évaluateur

4. Le droit à l’erreur ?

5. Quelle équité par rapport aux autres ?

6. Peur de ne pas y arriver

7. Le regard des autres


21

Les craintes des managers

21

3030

1. La capacité à dire les choses

2. La capacité des évalués à entendre les choses

3. Etre formé, accompagné

4. Comment maintenir la motivation ?

5. Etre juste et factuel

6. Faire preuve d’exemplarité

7. Assumer sa responsabilité et son rôle d’évaluateur

8. Etre soutenu


22

Les conditions de réussite

22

3030

1. Accompagner les managers dans la durée

2. Comprendre que la bonne prise en main d’un tel dispositif par tous les acteurs prend du temps (plusieurs années) => ne pas bousculer

3. Expliquer le sens de la démarche à tous les acteurs et les objectifs poursuivis par l’entreprise

4. Rassurer sur les modalités de mise en œuvre du dispositif d’évaluation et les garanties individuelles et collectives prises par l’entreprise => l’éthique du dispositif

5. Avoir des managers qui s’engagent dans cet exercice et les plans de progrès de leurs collaborateurs

6. Faire preuve de bienveillance : évaluer n’est pas juger

7. Préparer les entretiens individuels pour les deux parties

8. L’entretien individuel est un dialogue, un moment privilégié d’échanges

9. Etre juste dans ses décisions de rétribution


Contexte MAIF

L’article 77 de la Convention Collective Nationale (Cf. annexe 1) prévoit :Un entretien individuel permettant de faire le point sur le degré de satisfaction réciproque du salarié et de l ’entreprise ainsi que sur leurs attentes mutuelles a lieu une fois par an. Il porte notamment sur les souhaits du salarié en matière de formation, d’évolution de carrière et de conditions de travail.

La mise en place des entretiens individuels à la MAIF : 1993 : tous les emplois en délégations départementales 1998 : les cadres du siège, des centres de gestion et personnel extérieur 2000 : les employés du siège, des centres de gestion et personnel extérieur 2001 : les services généraux et administratifs du siège et des centres de

gestion

La réalisation effective des entretiens individuels : 2005 : moins de 41% 2007 : 86,77% 2008 : 88,47 % 2009 : 82,96 % 2010 : 80,26 % 2011 : 82,40 %


Perspectives

La mise en place d’une rémunération plus individualisée va engendrer un changement dans les postures managériales.

L’évaluation des compétences, lors de l’entretien individuel, va nécessairement accentuer le rôle du manager dans le développement des compétences de ses collaborateurs.

L’entretien individuel va devenir un outil managérial incontournable à enjeu, tant pour le manager que pour le collaborateur.

La mise en place de la gestion des carrières renforce également le poids de l’entretien individuel dans l’avenir.


Merci pour votre écoute…

QUESTIONS - REPONSES

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La pratique de l’entretien individuel à la MAIF