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LA GESTION BUDGETAIRE

1. Principes Gnraux

1.1. Introduction

Le budget dune entreprise est un peu comparable celui dune famille avec son revenu et ses dpenses. Etablir cebudget cest dabord dresser un plan financier dcrivant les ressources et les emplois prvus de lentreprise.

Le budget est en effet une technique de gestion prvisionnelle spcifiant les oprations devant tre faites ; nature,montant, date, implications rciproques... donc aussi une technique descriptive.

Le budget est programm suivant un plan prcis pour une dure compatible avec le cycle conomique de l'entreprise :trimestrielle ou semestrielle pour une entreprise cycle conomique trs court, elle sera le plus souvent annuelle pour lesaffaires industrielles ou caractre saisonnier (jouets, matriel agricole...) ou pluriannuelle pour une entreprise d'ouvragesd'art ou de constructions navales.

La dmarche budgtaire consiste d'une part en un processus de va et vient entre les responsables oprationnels et lesdirigeants de l'entreprise pour tablir puis harmoniser les objectifs et, d'autre part, en un travail d'harmonisation avec le

plan terme.Il existe une interaction permanente entre le budget et le plan terme.Le budget est harmonis avec les objectifs terme, mais le plan terme est souvent inflchi ou modifi grce des

informations collectes dans le travail budgtaire.Le budget reprend les grandes divisions du plan terme et recouvre les grandes fonctions de l'entreprise :

- budget commercial- budget de fabrication- budget de recherche et dveloppement- budget de contrle et financier

en incluant l'intrieur de chacun de ces budgets des moyens mis en uvre pour parvenir l'objectif.

1.2. L'enchanement des budgets

Nous considrons maintenant le fonctionnement mme de l'entreprise industrielle et commerciale.Elle a pour but de vendre un produit ou fournir des services rpondant une demande dtermine.La vente dterminant tous les autres budgets, c'est par le budget commercial que nous aborderons l'tude.Pour remplir sa fonction, le vendeur doit pouvoir disposer de produits une date et des prix de revient donns.Ceci entrane, dans l'entreprise purement commerciale, l'obligation d'tablir :

- un budget d'achats- un budget de stocks

Si l'entreprise fabrique tout ou partie de ce qu'elle vend, elle doit adjoindre ces budgets un budget de fabrication qui sesubdivise lui-mme en :

- budget de production- budget de main d'uvre- budget de matires.

Les matires sont approvisionnes suivant des objectifs fixs dans :

- un budget d'achats matires- un budget de frais de fabrication

Si les moyens matriels dont l'entreprise dispose ne la mettent plus en mesure de raliser tous ses objectifs, l'entreprisedoit en outre raliser des investissements industriels ou commerciaux, ce qui l'amne tablir :

- un budget d'investissement

Elle devra alors tablir son :


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- budget de recherches et dveloppement

puis :

- le budget des frais de structure de la socit (direction)

Tous ces budgets sont exprims en un :

- budget de trsorerie

o tous les lments des autres budgets viendront se traduire en termes de recettes et de dpenses.

Ce budget ralisera la synthse de l'ensemble dont il permettra de vrifier la cohrence.

En rsum, l'on peut schmatiser la dmarche budgtaire :

Budget commercial

Stock deProduits finis

Sas entre le budget commercialet la fabrication

Budget fabrication

Sas entre le budgetStock des achats et la fabricationMatires

Budgettrsorerie

Budget dachats matires

Budget de rechercheet de dveloppement

Remarque : Dans les flux matriels et de produits impliqus par le fonctionnement de l'entreprise, on note qu'il existedeux cas :

- le stock produits finis entre le commercial et la fabrication,

- le stock matires entre les achats et la fabrication.

Dans ltude des budgets, nous suivrons lordre de la dmarche budgtaire en axant ltude de chaque budget sur lesresponsabilits quil met en jeu.


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1.3. Principes fondamentaux rgissant l'tablissement des budgets

tablir son budget consiste dresser la prvision des travaux, et des objectifs dont on est responsable de ceux-lseulement .

Ce principe de responsabilit s'applique de la manire suivante :

- Chaque niveau de l'entreprise tablit son budget dans le domaine qui lui est propre (le vendeur son budget desventes, le chef des ventes celui de ses vendeurs ou reprsentants, le directeur commercial de l'ensemble dudpartement commercial...).

Le budget d'ensemble d'une fonction de l'entreprise est un regroupement de budgets particuliers dtaills.

- Le budget est tabli sous la forme d'un document de travail prvisionnel s'tendant sur la dure de la priodebudgtaire.

Ce programme de travail est descriptif et dtaill. Il est destin tre consult en permanence, au fur et mesure desralisations, tant en quantit qu'en valeur.

- Le budget ne contient que des informations contrlables et il est ce titre le reflet du systme d'informationde la firme.

Le contrle de chaque budget s'exerce de manire permanente. Ainsi, chaque niveau de responsabilit, il est possiblede saisir comment l'entreprise atteint ses objectifs dans chaque domaine.

- Les responsables des grandes fonctions discutent et regroupent les budgets de leur dpartement. Ils s'assurentde la vraisemblance des objectifs, et de leur compatibilit avec les moyens mis en uvre pour atteindre cesobjectifs.

- Le chef d'entreprise est en premier lieu le responsable de la ralisation des objectifs des diffrents ensemblesde l'entreprise.

Il vrifie que chaque budget d'ensemble (commercial, industriel...) est cohrent avec le plan terme, il s'assure de lacohrence des budgets d'ensemble entre eux, chaque budget devant tre l'optimum des possibilits de l'entreprise dans sondomaine propre.

Le cas chant, il arbitre les conflits ou modifie les objectifs en fonction des possibilits de l'entreprise.Il dcide enfin, des modifications du patrimoine de l'entreprise : investissements, dsinvestissements...

1.4. Modle retenu pour l'tablissement des budgets

Nous ne pouvons, compte tenu de la diversit des entreprises, prsenter un modle s'appliquant toutes les entreprisesindustrielles et commerciales.

Toutefois, il nous parat que dans la gnralit des cas, la prsentation de budgets en utilisant des standards est recommander : nous utiliserons cette prsentation.

En effet, le raisonnement en fonction de standards d'achat, de vente, de taux horaire..., permet directement chaquehomme de l'entreprise de situer son action face un objectif dtermin et de mesurer la manire dont il s'en carte.

Dans le cas ou les carts atteignent des proportions importantes, tant en dessous du standard en dbut de priode, qu'en

dessus en fin de priode, pour mesurer la valeur de l'cart, on sera souvent amen budgter l'cart dans les entreprises oles variations de prix sont importantes, (" En consquence, le systme d'information doit tre adapt la saisie en rel et en standard des informations.

OBSERVATIONS :

Budgets flexibles, budgets variables.

Quelque soit le soin avec lequel on a tabli le budget on ne peut pas prvoir avec certitude tous les lmentscontenus dans le budget.

Par exemple : Dans une entreprise de ngoce, une erreur d'apprciation de 5% sur le montant des ventes suffira souvent

changer le sens du rsultat...

Ds lors, on peut imaginer :

- soit d'tablir une prvision dfinie comme une grandeur comprise entre un maximum et un minimum, c'est--dire dans une fourchette de variation : le budget flexible.


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- soit de pouvoir rviser la prvision en fonction des lments dont on a connaissance et qui sont susceptiblesde modifier la ralisation : le budget variable.

a) Le budget flexible

Le budget flexible rpond une ralit : la prvision n'est pas une certitude.Un vendeur ne peut affirmer avec certitude qu'il vendra une quantit dtermine de produits, en une priode donne,

des clients donns et un prix donn.Un fabricant n'est jamais totalement matre des alas de production...

Un marchand de tlphones par exemple, lorsqu'il fait son budget de ventes ne peut dire exactement qu'il vendra 104tlphones d'un modle au cours d'un mois donn, mme si les trois mois correspondants des trois annes prcdentes ontenregistr des ventes de tlphones de 104 units.

Il ne pourra tablir la quantit vendre avec quasi certitude qu'en minorant c'est--dire en fixant une limite basse sa prvision .

Ds lors, pourquoi ce commerant ne fixerait-il pas sa prvision une limite haute ? La ralisation sera comprise entreces deux limites.

De mme pour les autres budgets : achats et moyens commerciaux.Le commerant pourra fixer deux budgets :

- un budget minimum correspondant aux moyens mis en uvre pour atteindre les objectifs minimum.- un budget maximum dgageant plus de moyens pour atteindre l'objectif le plus lev.

En conclusion de cet exemple, il faut constater qu'il n'existe pas une prvision, mais bien des hypothses plus ou moinsambitieuses.

AVANTAGES DES BUDGETS FLEXIBLES

Les budgets flexibles permettent de situer tout au long de son droulement l'action de l'entreprise face au budget, etd'engager tt les actions correctives ncessaires sur les autres budgets

Ils incitent les responsables des divers budgets accrotre la part des lments variables dans chacun de leur budget.Les raisonnements sont conduits sur deux hypothses et chaque responsable mesure directement l'incidence du niveau

d'activit sur son budget.

b) Le budget variable

Le budget variable rpond une ncessit. Parfois, pour rester raliste, le budget doit tre rajust en fonction deralisations dj connues.

La dmarche budgtaire est continue et le budget n'est pas un ensemble immuable de tableaux de chiffres valables pourla saison venir.

Pour certaines entreprises tablissant leur budget au cours d'un exercice, notamment pour des produits ou des servicesnouveaux, ou dont la demande et l'offre ne sont pas stabilises, les fourchettes budgtaires seraient trop ouvertes. Lesgrandes diffrences entre les hypothses hautes et les hypothses basses ncessiteraient une rvision de tous les frais fixesou non.

Les paliers sont en effet, trs diffrents selon les budgets.

2. Le Budget Commercial

2.1. Responsabilits mises enjeu par le budget commercial

Elles recouvrent un vaste domaine englobant :

- Les quantits vendues sur les diffrents marchs, de produits rpartis par types et par modles, par catgoriesde clientles et par rseaux de vente, par priodes enfin.

- Les conditions de vente, c'est--dire la dlivrance ou la livraison des produits ou articles, les prix de vente,modes de rglement, remises ou ristournes (conditions standards de ventes).

- Les cots directs correspondant ces ventes : prix de revient standard des ventes (prix d'achat standardaugment des frais d'approche) et charges directes, par exemple : % des commissions, transports sur ventes,

ventuellement stockage.- Les cots indirects qui sont constitus par les frais indirects correspondant aux moyens mis en uvre pourraliser l'objectif commercial.

- Les recouvrements du produit des ventes auprs des clients.- Les stocks de produits finis dans de nombreux cas (activits saisonnires, activits purement commerciales

notamment).


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- Les marges commerciales standards enfin.

2.2. Construction du budget commercial

2.2.1. Le budget du vendeur

Il appartient au vendeur de fixer lui-mme le volume et le rythme des ventes qu'il effectuera auprs de sa clientle.

Pour cette vente qu'il doit faire aux conditions standards de vente, il engagera des frais dtermins :

- directs = par exemple ses commissions calcules comme un pourcentage sur les encaissements ou sur lesventes.

- indirects ; par exemple des frais de dplacement.

Le budget du vendeur se dduit de son domaine de responsabilit, il se prsente sous forme d'un tableau faisantapparatre par produit :

- les chiffres daffaires standards- les remises, ristournes standards- les chiffres daffaires nets standards

- les frais directs dtaills par nature- les frais indirects dtaills par nature- le total des frais

Ce budget global du vendeur est ventil par clients, ou catgories de clients, par zones, par dates(mois exemple).Il est complt de manire formalise et par crit, de toutes les conditions standards de ventes : par exemple, dlais de

livraison, dlais de recouvrement par type de clientles, ventuellement hausses prvues etc. ainsi que de toutes lesconditions de frais directs ou indirects de ventes (pourcentages de commissions par articles, par exemple...) qui sontventils en fixes et variables.

par produits Type A Type B Type C TOTAL

Les quantits

vendues

X1

units

X2

units

X3

units X pices

Les chiffres

d'affaires

standards

X1

@ (prix standard Unitaire deX1 =

Y1 Frs

X2

@ (prix standard Unitaire deX2 =

Y2 Frs

X3

@ (prix standard unitairede X3 =

= Y3 FrsY Frs

Les remises,

ristournes Zi Z2 Z3 Z Francs

Le chiffre d'affaires netstandard T1 = Y1. Z1

T2 = Y2 - Z2

T3 = Y3 - Z3T francs

Frais directs

Dtaills par nature F1 F2

F3 F total

frais directs.

Frais indirects par nature F'1. F'2 F'3 F' total fraisindirect.

TOTAL DES FRAIS F"1 F"2 F"3


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2.2.2 Le budget du chef des ventes

Le chef des ventes est responsable d'un ensemble de vendeurs ou de produits, ou de la distribution dans un secteurgographique dtermin.Il rajuste, en hausse ou en baisse, les prvisions contenues dans les budgets de chacun d'entre eux, en accord avec lesintresss eux-mmes, en tenant compte :

- de la conjoncture gnrale et des conjonctures particulires sur tel produit ou dans telle rgion.- des ralisations de vente au cours des priodes prcdentes, et des tendances du march et de ses possibilits

d'extension.- des efforts mis en uvre: promotion gnrale, publicit...- des amliorations des produits.

Le budget du chef des ventes se prsente comme un regroupement des budgets des vendeurs, auxquels sont adjoints lesbudgets propres au chef des ventes, ventuellement, certaines ventes qu'il traite lui-mme, et ses frais directs ou indirectsqu'il gre lui mme, par exemple : publicit et promotion, ou bien les frais administratifs locaux : bureaux, secrtariat...qu'il engage, ventils en frais fixes et frais variables.

Ce budget se prsente matriellement comme ceux des vendeurs, comme un tableau par produits, faisant apparatre les

quantits vendues, les chiffres d'affaires standards, remises, rabais, ristournes standards : donc le chiffre d'affaires netstandard, puis les diffrentes catgories de frais directs par nature et de frais indirects par nature.

Il est, comme celui du vendeur, ventil par clients ou catgories de clients, par dates, par zone de vente, de plus, il estventil par vendeur.

Il s'accompagne de toutes les conditions commerciales (conditions standards).

2.2.3 Le budget du directeur commercial

Le directeur commercial assume lensemble des responsabilits mises en jeu par le budget commercialIl a synchronis son budget :

a) avec le plan de l'entreprise moyen terme notamment en ce qui concerne :

- les quantits vendues et les parts de march de chaque produit.- l'image de marque et les moyens de promotion utiliss, et les politiques de produits.- les rseaux de distribution et les politiques de rseaux,

b) avec le budget industriel en tenant compte des capacits et des alas de production, des innovations...,

c) avec le budget de trsorerie, indiquant la capacit de l'entreprise financer son cycle conomique.

Cette synchronisation a t faite au cours d'un travail impliquant des modifications successives des budgets les uns enfonction des autres.

Le directeur commercial a regroup les diffrents budgets des chefs de vente, aprs les avoir discuts et ventuellementmodifis.

Puis il a adjoint ce regroupement les autres budgets dont il est responsable et qui correspondent gnralement descharges :

- directes :

achats des marchandises l'extrieur ou l'intrieur de la socit un prix d'achat standard ngocientre le commercial et la fabrication,

stockage des marchandises, publicit, promotion.

- indirectes :

administration des ventes, recouvrement des crances...


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Le regroupement de ces budgets est effectu dans le budget commercial qui fait apparatre :

- la marge brute standard dfinie comme la diffrence entre les ventes nettes standards et le prix de revient desventes standard.

- la contribution commerciale nette qui est calcule comme la marge brute standard diminue des cots directsde vente, des autres cots commerciaux et des carts sur achats standards.

Remarque :Si le standard d'achat, donc de valorisation de stock, varie pendant la priode budgtaire, on note

l'incidence de cette variation qui correspond une diffrence d'valuation dans une rubrique spcialequi, en fin de compte, enregistre les fluctuations de valeur de renouvellement du stock.

3. Le Budget de la Production

3.1. Les responsabilits mises enjeu par le budget de production

Le directeur de production doit faire mettre la disposition du commercial, dans les dlais convenus, les quantitsconvenues des diffrents produits un prix de cession ngoci entre la production et le commercial.

Il est donc confront trois impratifs principaux :

- prix de revient,- quantit,- dlais.

Face ces contraintes il se heurte par ailleurs certaines limites :

- plein emploi du personnel et du matriel- capacit limite de production...

En outre, chaque fabrication, ou produit fabriqu peut, lui mme, tre le rsultat final de plusieurs stades de productionde divers sous-ensembles dans des ateliers ou des parties d'ateliers diffrents.

Il faudra alors respecter l'ordre des oprations devant tre effectues sur chaque produit, et s'efforcer d'viter la

constitution de stocks intermdiaires de sous-ensembles ou de produits en cours de fabrication rsultant d'une mauvaisesynchronisation du travail des ateliers.

3.2. La construction du budget de production

3.2.1. L'tablissement du planning de fabrication

(Nous nous bornerons ici dcrire ce processus d'tablissement dans une entreprise travaillant sur des productionssuivies l'intrieur de ses ateliers cas assez rpandu ).

L'tablissement du planning de fabrication

a) Les donnes du problme

Pour tablir le budget de fabrication, le responsable de fabrication part du besoin du commercial rparti par produits(rfrences) et dans le temps :


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Tableau des besoins du commercial

Mois : M Mois : M- 1

Semaine : 1 2 3 4 1 2 3...

Rfrence deproduit

1

2

3

4

qua

rf

ntit

ren

par

ce

Totaux

En effet, la fabrication d'une quantit Q de produits ncessite un nombre N d'heures de travail rparti sur divers ateliers heures hommes et heures machines, exemple :

Soit les produits : A B Charge par poste detravail

qui ncessitent

0 heure 30 au posteP1



P1 total charge

P2 total charge

P3 total charge

Total gnral heures = Total gnral

charges

Le planning de fabrication est un tableau qui :

- part des prvisions de livraison de l'atelier en pices fabriques.- fait correspondre ces prvisions de livraison des prvisions de fabrication et des heures par poste.- quilibre le travail et le rpartit entre les divers postes de fabrication (ou atelier de travail).

- fixe la charge en heurespour les ateliers et distribue les postes en fonction de la production voulue, par moiset par jour.

Ce programme fond sur les besoins du commercial se traduit par un planning tabli au niveau de la productionquantitative de chaque rfrence de produit.

Besoins en rfrence Planning gnral de rfrencepour le commercial :(N pices dans telledfinition)

Planning par mois Planning des

semaine, journe achatspour chaque atelieren heures paratelier ou par poste


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Exemple :Une entreprise E tablit ses budgets : les besoins du commercial pour les 8 premires semaines de l'exercicesont, pour les 2 produits P1 et P2 fabriqus par l'entreprise :

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8

P1

P2

20

40

20

40

30

40

40

40

20

20

30

20

40

30

40

40

Chaque produit P1 et P2 est fabriqu dans 2 ateliers :

A1produisant indpendamment des sous-ensembles assembls dans un atelier A3 d'assemblage et de finition.

A2

Le programme du commercial se traduira par un planning thorique des ateliers :

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8

A1 20 P1

40 P2

20 P1

40 P2

30

40

40'

40

20

20

30

20

40

30

40...

40...

A2 20 P1

40 P2

20 P1

40 P2

30

40

40

40

20

20

30

20

40

30

40...

40...

A3 20 P1

40 P2

20 P1

40 P2

30

40

40

40

20

20

30

20

40

30

40...

40...

mais la capacit de production de l'atelier :

- A1 est de 80 units P1 ou P2- A2 est de 70 units P1 ou P2- A3 est de 80 units P1 ou P2 dont P1 au maximum 30.

Il faudra donc tenir compte de ces capacits de production pour tablir le planning de chaque atelier.

Le planning de production se prsentera alors comme suit :

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8

A1 P1

P2

20 P1

40 P2

20

40

30

40

40

40

20

20

30

20

40

30

40...

40...

A2 P1

P2

20

40

30

40

30

40

30

40

20

20

30

30

40

30

40...

30...A3 P1

P2

20

40

30

40

30

40

30

20

30

20

30 30

30

30...

40...

On a t oblig d'avancer, dans l'atelier A2, la production de la 4e semaine sur la 2e semaine pour 10 units de P 1, et laproduction de la 8e semaine sur la 6e pour 10 units de P2.

De mme, pour l'atelier A3, 10 P1 semaine 2, la production de P1 ne pouvant excder 30 units.Mais on remarque qu'il reste une capacit de production inemploye :


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Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8

A1 P1

P2

20 P1

ou P2

20 10 0 40 30 10

A2 P1

P2

10 P1

ou P1

0 0 0 30 10 0

0...

0...

A3 P1

P2

10

10

0

10

0

10

0

30

0

30

0

30

0

20

0...

10...

Remarque : La notion de capacit de production n'est pas toujours parfaitement dfinie.

Une usine lectrique, un convertisseur mtallurgique ont des capacits absolument prcises tandis qu'un atelier deconfection ou une chane de montage disposent d'heures de production traduire en oprations sur les produits.

Dans ces deux derniers cas, mme si les temps ncessaires chaque opration sont absolument connus, desfluctuations, en plus ou en moins, restent possibles.

b) Description du processus d'tablissement du planning en fonction des besoins de livraison

1) Le responsable de production fait raliser ou ralise le planning de production sur la base des tempsgammes, machines ou hommes.

Ce planning est transmis chaque chef d'atelier.

2) Chaque chef d'atelier calcule, son tour, les temps (hommes ou machines) ncessaires la ralisationdu programme qui lui est transmis.

Pour ce faire, il dispose des ralisations passes.Il sera souvent amen rectifier l'ordre des stades successifs des oprations, de manire effectuer les travaux une

cadence aussi rgulire que possible et tendra proposer des processus continus pour diminuer ses cots de postesd'enchanement ; (certains postes de travail voient leurs cots baisser considrablement s'ils dbitent une quantit

suprieure une certaine quantit conomique).En outre, la diminution du nombre des lancements de produits dans les chanes diminue les arrts des divers postes detravail.

Enfin, la rgularit du travail chaque poste diminue le budget formation ou de mise au courant sur chaque poste.Le processus budgtaire entre le chef de production et les chefs d'atelier se compare assez bien avec celui qui a t

dcrit entre le directeur commercial et les vendeurs.Le travail descend aux chefs d'atelier et chefs d'quipe :

- le planning de fabrication est en effet clat :

en planning de fabrication en planning par quipe/par travaux unitaires

en planning par poste de travail.c) Les plannings par quipe et par poste de travail

Ils sont tablis pour des priodes trs courtes et d'une manire trs dtaille.C'est seulement dans le cas o les plannings auront t tablis soigneusement que le chef d'atelier sera en mesure de

dire si le programme est adapt aux possibilits relles.

d) Le budget des machines et installations

Il est insparable du planning par poste de travail ; on vrifie par ce rapprochement que les machines et installationssuffisent l'excution du programme et que le programme est compatible avec leur utilisation.

Dans la mesure o les exigences poses en c ne sont pas satisfaisantes, il y a lieu, suivant les cas :

- soit de revoir le planning- soit de rquilibrer le travail selon les postes- soit prvoir un changement d'horaires- soit de pourvoir l'embauche sur certains postes des emplois manquants.

Si c'est au niveau du principe de liaison pos en d qu'apparaissent les lacunes, il y a lieu, suivant les cas :


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- de revoir le planning- de prvoir l'achat de nouveaux matriels ou machines (donc un budget d'investissement).

Le planning par poste et par opration se fonde sur des temps allous (diffrents parfois des temps standards dans le caso la rmunration due est calcule en partie sur un boni lui-mme calcul comme une diffrence entre temps allou ettemps rel).

Exemple : Le planning gnral de fabrication au mois M

M1 pices x fabriques par l'atelier A.M2 pices y fabriques par l'atelier B

sera dtaill par atelier :

Atelier A Mois : M

Semaines 1 2 3 4 Total

Postes

Total des heures

puis par poste de travail et par opration (ici il s'agit d'une production en continu)

Journes L M M J V S Total

Poste n 1 Mr Dupont

Nombre de pices

fabriquesNombre d'heures alloues Total

Le planning de fabrication traduit donc chaque niveau :

- excutant = planning par poste de l'ouvrier- Chef d'quipe = planning de fabrication d'atelier- Dir. d'usine = planning des ateliers- Dir. de production = planning des usines, activit des ateliers. Cette activit correspond la consommation :- d'heures de main d'uvre directes et indirectes

- de matires premires et matires consommables, et lengagement de frais de fabrication.

3.2.2. Le budget de main d'uvre de fabrication

a) Quantit d'heures

Chaque planning de fabrication, par poste, par quipe, par atelier... indique le nombre d'heures standard alloues pourraliser les fabrications prvues au planning.

On vient de voir, ci-dessus, que le nombre d'heures standard alloues correspondait au nombre d'heures standardncessaires pour effectuer la production, augment des temps allous forfaitairement pour compenser les alas et lestemps morts de production.

On obtient donc les tableaux d'utilisation d'heures de main d'uvre, du type suivant :

Budget d'heures en quantit

Priodes 1 2 3 ... Total


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Nombre d'heures directesQualification 1

2

3

4

Nombre total d'heuresdirectes

Nombre d'heures indirectesQualification

1

2

3

Total des heures indirectes

Total gnral

b) Chiffrage du budget de main-d'uvre

Pour le chiffrage des budgets de main-d'uvre on reprend les tableaux d'utilisation d'heures et on y applique, catgoriepar catgorie de main-d'uvre, les cots standards de l'heure, (ces cots standards ne comprennent pas les chargessociales), puis les cots de charges sociales standards.

La prsentation est la mme que pour les tableaux d'utilisation de main-d'uvre.Il existe un budget :

- par quipe- par atelier - par usine

de mme que pour les tableaux d'utilisation de main-d'uvre.

3.2.3. Le budget des matires premires

a) Budget en quantits

Le planning de fabrication tabli part de quantits de produits fabriquer et fixe les squences de travail dans chaqueatelier, chaque quipe et chaque poste.

En fonction du planning tabli, il convient de dresser le budget des matires.A cet effet, il faut tablir le besoin quantitatif des matires consommes pour les besoins des productions prvues.

Priodes 1 2 3 4 ... Total

Production quantitativeen nombre depices parpriode.

Consommations

M.P. 1 : Y kg

M.P. 2 : Y'kg

M.P. 3 : Y" kg

A cette consommation de matires, par poste de travail, en suivant le planning, correspond une allocation quantitativeincluant :

- la consommation proprement dite,- les chutes ou pertes de fabrication.


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Exemple :

- Pour fabriquer une chemise en tissu, la coupe fait perdre 5 % des quantits ncessaires (chutes dues la forme despices coupes).

- Le coulage d'une pice de fonte entrane une perte au feu de x %.- Pour fabriquer des emballages mtalliques, des carrosseries de tles etc. la coupe entrane, de mme, des pertes.

On tablit donc un budget de chutes et pertes, qui peut tre illustr par le schma suivant :

Priodes 1 2 3 Total

Nombre de pices fabriques

Matires premires

consommes

Q1deM1

Q2 de M2Chutes et pertes

X i % de Q i

X 2 % de Q 2Total consommationsmatires premires

Les rebuts et dchets de fabrication sont pris en compte dans les budgets de fabrication :

Quantit de matires consommes + chutes

devraient donner un nombre de pices fabriques : ce nombre est diminu des rebuts.Cependant, au cas o les rebuts constituent une part importante des quantits consommes on dresse un budget spcial.

b) Le chiffrage du budget des matires

Le chiffrage du budget des matires s'effectue en multipliant les chiffres figurant au budget quantitatif par les cotsstandards unitaires de chaque matire.

La consommation de la priode pour la matire premire considre (x mtres ou y kilogrammes ou litres...) estmultiplie par le prix standard unitaire, de mme que pour la main-d'uvre, on chiffre le budget matire dans chaqueatelier, chaque usine...

Si le planning de fabrication spare les lancements de fabrications diffrentes, le chiffrage se fait par lancement.

3.2.4. Le budget des matires consommables

Ce budget est trait exactement de la mme manire que le budget de matires :

- tablissement quantitatif- chiffrage

Remarque : Problmes des en-cours

Qu'est-ce qu'un en-cours?

Compte tenu des dlais de fabrication, certaines entreprises btiment, constructions mcaniques lourdes,aronautique, navales etc. cycle conomique long, sont amenes budgter et chiffrer les en-cours.

- en matires- en autres frais.

Dfinition


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Un en-cours o l' en-cours de fabrication se dfinit comme une matire ou un produit entr enfabrication (ayant ou non subi des transformations) mais non sorti de cette mme fabrication.

Exemples : A une date quelconque, on trouve dans un tablissement industriel en activit, des produits en cours detransformation sur les machines, en cours de montage sur les chanes...

En outre, les postes de travail doivent tre approvisionns et il existe peut-tre des produits finis mais non vrifis... Cetensemble constitue les en-cours de l'atelier.

De mme, un chantier de travaux publics ou de construction d'immeubles comporte des travaux en cours...Il va de soi que lorsque la fabrication ne s'effectue pas d'une manire absolument continue, il est indispensable de

budgter des en-cours.

3.2.5. Les budgets d'achats et stocks matires premires

3.2.5.1. Responsabilits mises enjeu

Les besoins de la fabrication sont exprims par le budget des matires qui fait apparatre les consommations ncessaires la production.

Quand et comment s'effectue l'approvisionnement de ces matires?L'acheteur doit un cot minimum satisfaire les besoins d'approvisionnement conformment au budget des

matires.Pour chaque matire premire ou consommable, les variables en jeu sont, outre le prix d'achat lui-mme, le cot del'approvisionnement (cot de la commande et cot du transport), les cots de rception, magasinage et stockage (cotd'entre et de dtention en stock), les cots ventuels des stocks de scurit (est-il plus coteux de dtenir un stock descurit dans le cas o les dlais de livraison sont irrguliers ou de risquer une rupture d'approvisionnement ?)

3.2.5.2. L'tablissement du budget d'achats en quantits

Il part des besoins d'approvisionnement de l'entreprise pour chaque catgorie de matire ou de produit achet, tels qu'ilsfigurent au budget des matires.

Sont prises en compte les quantits effectivement en stock de chaque matire.Les achats sont lancs ds que la quantit en stock est infrieure au stock de scurit.

La quantit achete doit tre calcule en optimisant les cots d'approvisionnement (quantit conomiqued'approvisionnement) et de dtention du stock : les rgles d'achat sont souvent labores l'aide d'outils mathmatiques.

1 2 3 etc. Total

Besoin consommation matire A (quantits par priode)

Quantit restant en stock

Stock de scurit

Quantit conomique d'approvisionnement

Quantits d'achats

3.2.5.3. Le chiffrage du budget d'achats

Le budget d'achats est chiffr par tirage des quantits achetes par les prix de revient unitaires standards.Le prix standard est un prix rendu, calcul en tenant compte du port sur achat, (le cas chant du ddouanement et du

taux de parit montaire si la matire est importe).Matriellement, ce budget se prsente sous une forme identique au budget quantitatif d'achats.

3.3. Le budget des frais de production

La ralisation du programme de fabrication rend ncessaire la mise en uvre dans l'entreprise de moyens de fabricationdirects ou non.Ces frais dcoulent de l'organisation de la production et de sa technologie qui sont des lments fixes ( court terme en

tous cas).


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3.3.1. Etablissement du budget

L'tablissement du budget se fait sur la base des lments ncessaires la ralisation des objectifs de production :effectifs en personnel, locaux, travaux, fournitures, services extrieurs, frais divers de gestion...

De mme que le planning de fabrication qui met en jeu les consommations en matires premires et consommables eten main-d'uvre est tabli par poste, puis regroup par chane, puis par atelier, de mme, le budget des frais de productionest tabli suivant les subdivisions de l'outil de production et regroup au niveau du chef de production (on remarquel'analogie avec le budget commercial : budget du vendeur regroup en budget du chef des ventes puis en budget

commercial).Quoi qu'il en soit, l'tablissement du budget dans chaque subdivision de l'entreprise (atelier, partie d'atelier...) dtaillechaque catgorie de charge par degr de variabilit et par nature.

Le responsable de la subdivision concerne (qui correspond obligatoirement au dcoupage comptable en sections)prend en compte les lments dont il a la responsabilit : par exemple la consommation en outillages, l'entretien,l'nergie...

Les autres lments de charges sur lesquels il n'a pas d'action apparaissent au niveau du budget de groupe oud'ensemble.

Par exemple : un chef d'quipe n'est pas matre du loyer du local occup par la chane qu'il dirige : le loyer n'apparatqu'au niveau du budget de l'usine.

BUDGET DES FRAIS DE FABRICATION

Sections ou ensembles Charges variables Charges fixes TotalNature des charges

Charges directes ventuelles par nature

SOUS-TOTALCHARGES DIRECTESCharges indirectes par nature :

Personnel

Salaires

Employs

Agents de matrise

Cadres

Impts

SOUSTOTAL CHARGES INDIRECTES

TOTAL DES FRAIS DE FABRICATION

Le budget des frais de fabrication est, comme tous les autres budgets, mensualis.Le chiffrage du budget des frais de production est fait en fonction des hypothses conomiques de variation des

quantits et de variation des cots retenus pour les autres budgets.L'utilisation des standards pour les budgets de frais de fabrication, comme pour le budget d'achats ou de main-d'uvre,

permet un chiffrage et un contrle homognes tout au long de l'anne.Les rgles d'tablissement des standards sont videmment les mmes pour le budget des frais de fabrication que pour

les autres budgets.Le regroupement des budgets des frais de fabrication se fait selon le modle ci-dessus.

3.4. Le budget gnral de production

Le budget gnral de production est un budget d'ensemble regroupant tous les budgets industriels de l'entreprise.Il dcrit l'ensemble du processus :

- la production vend les produits finis, au prix standard de cession, au commercial ds que le produit estfabriqu ;


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- elle consomme des matires premires et des matires consommables (le budget fait figurer les achats, lestock initial et le stock final),

- elle engage des cots directs, indirects, variables ou fixes;

il dcrit enfin, les ajustements (comptes d'carts) que l'on peut prvoir.

Le budget d'ensemble est mensualis.Nous en proposons ci-dessous un modle faisant apparatre:

- les cots directs et la marge industrielle brute standard,- un regroupement des charges indirectes en frais de structure usine et les carts ds l'activit ou aurendement : consommations de matires premires et utilisation de main-d'uvre sur les standards (achats etsalaires),

- le rsultat industriel total.

Variables Fixes Total

Stock dbut de priode standard

Matire premire standard

M.O. et en-cours standard

+ Achats


Main d'uvre standard

- Stock fin de priode standard


M.O. et en-cours standard

= Cot Direct de fabrication

en Matire premire standard

en Main d'uvre standard- Valeur standard de cession des produits fabriqus au commercial

= Marge brute industrielle

- Frais de structure usine

- Ecart/consommation Matire premire

- Ecart/utilisation Main d'uvre

- Ecart/achats standards

- Ecart/taux des salaires standards

= RESULTAT INDUSTRIEL

Rubriques BUDGET

4. Le Budget des Investissements

Le budget des investissements dcrit et classe les diffrents investissements ou dsinvestissements que l'entrepriseengage en vue de raliser ses objectifs industriels ou commerciaux.

Il est distingu des budgets commercial et industriel parce que les engagements d'investissements ne sont pas desoprations classer dans l'exploitation courante, et qu'ils sont financs, non par des capitaux d'exploitation, mais par descapitaux stables, dits permanents.

Le budget d'investissement engage le futur d'une manire durable ; il est donc synchronis avec le plan moyen terme,en particulier avec le plan financier et le plan industriel.Il dtaille, en raison de l'importance et de la fixit des engagements financiers qu'il explique, les montants et les dates

des engagements.Il est subdivis en budgets d'investissements commerciaux, et d'investissements industriels.


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4.1. L'tablissement du budget d'investissement

Le budget d'investissement industriel ou commercial rsulte d'un besoin de moyens extension, modernisation,rduction de cots... exprim par un des dpartements de l'entreprise.

Ces moyens sont dcrits et le cot de leur installation ou mise en uvre est chiffr (par exemple, grce un devisaccept).

Le budget d'investissement est soumis l'examen du chef d'entreprise et confront au budget financier et au plan.Le budget d'investissement, une fois termin, fait l'objet d'un document prsentant de manire dtaille :

La nature de Le montant chiffr La date

l'investissement ou la fourchette de la dpense

Par exemple :- A encements usine 700 - 815 KF 15 uin - 15 se t.- 2 fraiseuses 37 - 64 KF 1er Octobre

chane 1

- 1 compresseur 50 - 75 KF 2 novembre

atelier B

- 1 soudeuse 16 - 22 KF 2 mai

Comme les autres budgets, le budget d'investissement est mensualis.Les conditions d'engagement des investissements y sont clairement notes : tude de l'investissement et de sa

rentabilit, devis, conditions de garanties, de mise en uvre...

5. Le budget de recherche et dveloppement et Le budget de

frais de structure de la socit

5.1. Le budget de recherche et dveloppement

La nature et l'importance de ce budget sont trs variables d'une entreprise l'autre.En consquence, le dtail des rubriques prsentes par le budget est galement trs variable.D'une manire gnrale, le budget de recherche et dveloppement est prsent comme un budget de frais, semblable

celui des frais commerciaux ou des frais de fabrication.Il distingue les frais selon leur nature et il est mensualis.

5.2. Le budget de frais de structure de la socitC'est un budget de frais correspondant au frais de direction de la socit ou aux frais qui, d'une manire plus gnrale,

n'entrent ni dans le budget commercial ni dans le budget industriel : services financiers...Il prend en compte les frais de structure et les prsente par nature, sous une forme mensualise.

6. La Synthse et le Regroupement des Divers Budgets

6.1. Le regroupement des budgets en un document de synthse : le

budget gnralLes budgets d'ensemble, commercial, industriel, financier sont regroups en un document global : le budget gnral.Le modle que nous proposons ci-aprs, regroupe en les faisant apparatre distinctement, les divers budgets d'ensemble

d'exploitation, le budget d'investissements tant tenu sparment.


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Remarque : Comme nous l'avions annonc, le budget d'ensemble fait ressortir sparment :

- les amortissements : loyers ou leasings qui rsultent, non de la direction commerciale ou industrielle, mais quisont l'expression de la politique gnrale de la socit.

- les frais financiers rsultant de la structure financire de l'entreprise et du choix que le chef d'entreprise et sesactionnaires, ou porteurs de parts, ont fait, entre un financement par capitaux propres ou par recours auxemprunts.

- les diffrences d'valuation des divers stocks, rsultant notamment des changements de standards, et quicomme on l'a remarqu plus haut sont des rajustements de valeurs conomiques lis la conjoncture

sectorielle ou l'rosion montaire.

6.2. Le budget de la trsorerie = synthse et cohrence de lensemble

des budgets (voir aussi Gestion de la trsorerie)

DfinitionLe budget de la trsorerie est la traduction en termes de dcaissements et dencaissements montaires,des lments contenus dans les autres budgets.

6.2.1. L'tablissement du budget de trsorerie

L'tablissement du budget de trsorerie passe par trois tapes :

- La transformation en recettes et dpenses de toutes les lignes du budget en tenant compte des dcalagesexistant dans le temps entre les charges et produits d'une part, les dpenses et recettes de l'autre, avec leraccordement l'exploitation et au budget de la priode prcdente, prenant en compte les dpenses ourecettes engages sur la priode prcdente,

- La vrification de la cohrence financire de l'ensemble des budgets et le passage du bilan d'ouverture aubilan prvisionnel, de clture,

- La transformation en termes de recettes et de dpenses de toutes les lignes des budgets.

Pour tablir le budget de trsorerie, on traduit donc en encaissements et dcaissements :

- les budgets d'exploitation : industriel, commercial, frais de structure de la socit,- les budgets hors exploitation : investissements et recherche et dveloppement.

Dfinition de la trsorerie :

La trsorerie d'une entreprise est la somme de son encaisse montaire et de ses comptes en banques,titres et effets Immdiatement ngociables.

La trsorerie est un flux permanent. Ce flux rsulte des consquences en termes d'encaissements ou de dcaissementsdes oprations menes par l'entreprise que l'on peut gnralement classifier en trois grandes catgories :

A Les oprations d'exploitationB Les oprations hors exploitation et exceptionnellesC Les oprations financires que nous analyserons successivement sous leur double aspect (rentres-sorties).


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A Oprations d'exploitation

ENTRES SORTIESOprations d'exploitation Oprations d'exploitation

Produits des ventes : - Paiement des achats de marchandises,- Encaissements des crances sur les clients matires, fournitures.- acomptes et avances sur livraisons... - Paiement des frais gnraux de toute nature.

Produits accessoires :

- encaissements des ventes de dchets...Produits de la proprit industrielle:- redevances de marques, licences,

franchises, brevets...Produits des biens donns en location :

- loyers...

B Oprations hors exploitation

ENTRES SORTIES

Dsinvestissements Rinvestissements- encaissement du produit de la vente - dcaissements exposs en vue de l'acquisition

d'immobilisations d'immobilisations- ou d'intrts financiers affrents ces - et intrts financiers correspondants

oprations ParticipationsParticipations - paiements des dividendes et impts ou

- encaissement du produit de la cession de retenues y affrents,participations dans d'autres socits - paiement des achats de participations...- ou des revenus correspondants Indemnits et primes diverses de dommages,

Indemnits et produits exceptionnels d'viction intrts payes par la socit

- (encaissement de primes d'assurances poursinistres...)

C Oprations financires

ENTRES SORTIESProduits des oprations en capital : Remboursement partiel ou nominal des actions

- encaissement des apports verss en numraire...Encaissement des emprunts terme Amortissement des emprunts obligations, bons

- mission d'obligations, de bons de caisse, emprunts moyen terme- emprunts long ou moyen terme. .

- Utilisation d'emprunts court Remboursement des emprunts court terme..

I. Les encaissements

A. Les ventes et l'encaissement des crances sur la clientle

Responsabilit mise en cause par le budget commercial et l'coulement d'un produit vers un client dtermin, unepoque dtermine et un prix dtermin.

Cette responsabilit de la vente, des conditions de vente (prix, dlivrance, port...) et de garantie s'tend jusqu'aupaiement par le client de la marchandise.

Le vendeur commence son action par la recherche et la slection des clients et n'a termin sa vente que lorsque leproduit a t encaiss.Le vendeur doit donc appliquer les conditions qu'il a lui mme prvues lorsqu'il a tabli ses prvisions : chaque

hypothse de vente il a donc associ un dlai de rglement.D'autre part, il convient, ds que l'on considre la trsorerie, de tenir compte de l'incidence de la T.V.A.


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Le budget des ventes a t tabli hors taxes, le budget de trsorerie prend en compte les taxes factures par l'entreprise ses clients et encaisses par elle.

De mme, dans le budget des dcaissements, il conviendra de considrer des montants toutes taxes comprises,notamment pour les achats et certains frais gnraux.

Tableau de passage du budget des ventes celui des encaissements

Mois Mai Juin Juillet T otal Mois Mai Juin Juillet Aot Sept T otal

Produit P1 payable

Rseau 1 30 jours

Rseau 1 60 jours

Produit P2

Rseau 1 30 jours

Rseau 1 au comptant

T otal des Ventes T otal des Encaissements

BUDGET DES VENT ES EN FRANCS T T C BUDGET DE T RESORERIE EN FRANCS T T C

Tableau de passage du budget des ventes au budget de la trsorerie et raccordement avec les comptes antrieurs

Solde

Encaissement des clients de la priode 1 2 3 Total Clients

1 2 3 Total fin de

priode

Client A (1)

B

C

D

E

TOTAL TOTAL DES ENCAISSEMENTS

- Total dbits

Ajustement avec les comptes de = Soldes comptes clients fin de priode

dbut de priode et passage au bilan - Soldes comptes clients et dbiteurs antrieurs

de fin de priode (pour les comptes - Encaissements clients et dbiteurs antrieurs

cons idrs: clients ,dbiteurs divers) = Soldes clients + dbiteurs

TOTAL

(1) ou groupe de Clients homognes selon le nombre

BUDGET DE LA TRESORERIEBudget des ventes

B. Les encaissements autres que ceux dcoulant du budget commercial sont :

- des encaissements lis aux activits annexes ou accessoires celles de l'entreprise, tels que produitsaccessoires, ventes de dchets, commissions, courtages...

- des encaissements hors exploitation : cessions d'actifs immobiliss, indemnits diverses et en particulier pourles sinistres...

C. Des oprations financires ; utilisations de crdits, missions de bons de caisse,d'obligations ou d'actions...

Le budget de ces encaissements s'tablit de la mme manire que le budget des encaissements du produit des ventes, entenant compte, chaque fois qu'il est ncessaire, des taxes.


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Solde

restant

1 2 Total 1 2 Total encaisser

Fin de

priode

A

Nature:

Exploitation,

Produits access oires

BHors exploitation:

Cess ions d'immobilisat ions

Financier: C

Crdit,

dcouvert,

Emprunts

TOTAL TOTAL

BUDGET DE TRESORERIEBUDGET

II. Les dcaissements

A. Les dcaissements d'exploitation

Ils reprennent, comme les encaissements, la subdivision budgtaire (budget commercial et budget industriel) suivie lorsde l'tablissement des budgets.

Les lments de dpenses intgrer dans le budget au titre de l'exploitation proviendront :

- des dpenses pour achat.- des dpenses pour paiements des charges : salaires, fournitures...

Ces dpenses sont, rappelons-le, calcules d'aprs le budget auquel on a eu soin de rajouter la T.V.A. due.On passe des budgets de charges aux budgets de dpenses de la mme manire que l'on passe du budget commercial

celui des encaissements.

B. Les autres dcaissements

rsultent :

- soit d'oprations hors exploitation, notamment de :- l'achat de biens d'quipement (immobilisations),- d'indemnits diverses...- soit du rglement d'oprations financires :- remboursement affrent des crdits,- remboursements de bons de caisse ou d'obligations par exemple.

Le budget de trsorerie correspondant ces autres catgories de dcaissements est tabli de mme manire que lesbudgets de dcaissements d'exploitation.

Passage du budget des charges au budget de trsorerie en raccordement avec les comptes antrieurs


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Solde

Charges 1 2 3 Total Dcaissement de la priode 1 2 3 Total de la

priode

Achats Paiement pour achats fournisseurs (1)

Personnel

Impts et taxes

Services extrieurs

Autres gestions

Frais financiers

TOTAL DES CHARGES TOTAL DES DECAISSEMENTSDE LA PERIODE

- Total des charges de la priode

= Soldes comptes fourniss eurs et et effets

Ajustement avec les comptes de dbut de payer et crditeurs fin de priode

priode et passage au bilan de fin de - Soldes fournisseurs et crd iteurs antrieurs

priode (po ur les comptes cons idrs : - Paiements fournisseurs et crditeurs antrieurs

fournis seu rs , crd iteu rs div ers ) = Soldes fo urnis seu rs et effets p ayer et

crditeurs ant rieurs

(1) et effet s payer

BUDGET DE TRESORERIEBudget des charges d'exploitation

6.2.2. Synthse et regroupement vrification de la cohrence et passage

aux comptes d'exploitation prvisionnels

Le budget gnral de trsorerie s'obtient par regroupement des budgets de dcaissements et d'encaissementsd'exploitation et des budgets de dcaissements et d'encaissements hors exploitation avec correspondance avec les comptesde bilan et de calcul de rsultat.

Les calculs affrents la T.V.A. se font en fin de tableau puisque les crdits ou dbits de T.V.A. peuvent aussi bienrsulter d'oprations d'exploitations que d'oprations hors exploitation.

Sur le tableau ci-dessus, nous observons la correspondance entre le budget gnral et le budget de trsorerie d'une part,les correspondances avec le CE.G. de la priode et avec le bilan d'ouverture et le bilan prvisionnel de fin de priode

d'autre part.

a) Compte d'exploitation prvisionnel

Notre budget n'est autre qu'un compte d'exploitation prvisionnel et mensuel, le passage du compte d'exploitation del'anne prcdente au compte d'exploitation prvisionnel tant vident.

=

Il est important de remarquer ici que notre compte d'exploitation prvisionnel (cf. tableau 3.6.) isole l'exploitationcommerciale, l'exploitation industrielle, la structure de la socit, les charges dpendant de la structure industrielle etfinancire de la socit (amortissements, loyers, frais financiers etc.) et les carts de valorisation de stocks (standards).

b) Bilan

Le tableau ci-aprs prcise les raccordements permettant de passer, grce au budget, du bilan de dbut de priode (biland'ouverture) au bilan de fin de priode (bilan prvisionnel).

Nous rcapitulons les principaux lments permettant ce passage.

Compte dexploitationde la priode

Budget de lapriode

Compte dexploitationde lanne venir( rvisionnel)


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6.2.3. Quelques Techniques de Prvision

Pour analyser les diverses informations et les exploiter en vue des prvisions, plusieurs techniques peuvent tre mises enuvre.

I. Recherche de Tendance Gnrales (CAC 17)

1. Tendances Linaires

a. Ajustement Linaire

Exemple:

Une entreprise vend un produit nouveau P. Depuis 9 mois, elle a ralis les ventes des quantits suivantes:

Mois xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Quantit yi 208 220 232 244 250 255 273 278 290

280y

260

250 x

240

220

200

1 2 3 4 5 6 7 8 9

La reprsentation graphique des points reprsentant les couples (x, y) fait apparatre une tendance linaire la progressiondes ventes. Procdons l'ajustement par la mthode des moindres carrs


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xi yi Xi = (xi - Xm ) Y i = (yi - Ym ) (Xi * Yi ) Xi 2

1 208 -4 -42 168 16

2 220 -3 -30 90 9

3 232 -2 -18 36 4

4 244 -1 -6 6 1

5 250 0 0 0 0

6 255 1 5 5 1

7 273 2 23 46 4

8 278 3 28 84 9

9 290 4 40 160 16

45 2250 0 0 595 60Note

Xm 5 Somme xi / 9

Ym 250 Somme Yi /9

Moyennes:

- Xm = 45 / 9 = 5- Ym = 2 250 / 9 = 250

Le coefficient directeur de la droite d'ajustement est donn par la formule:

Xi Yi 595= = 9,9

Xi2 60

d'o l'quation Y = 9,9 X ou y 250 = 9,9 (x 5) => y = 9,9x 9,9*5 + 250

soity = 9,9 x + 200,5

En admettant que la tendance linaire persiste, cette quation peut tre utilise pour les prvisions des mois suivants

Par exemple pour x = 10 y = 9,9 * 10 + 200,5 = 99 + 200,5 = 299,5 300

b. Corrlation (CAC 18)

S'il apparat qu'il y a corrlation entre les ventes d'un produit et une autre variable, cette relation peut tre utilise pourprvoir les ventes:

- si les variations de cette variable sont connues,- s'il est possible de les prvoir, par exemple lorsqu'elles varient selon une tendance linaire

Exemple:

Enonc

Une entrepris a relev pour plusieurs dpartements le nombre d'units vendues de l'un de ses produits d'une part et d'autrepart le revenu des mnages en pourcentage du total national

Revenues xi 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7

Ventes (mill iers) yi 24 18 12 12 11 58 24 10 16 15

Solution

Calculons le coefficient de corrlation linaire


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xi yi Xi = (xi - Xm ) Y i = (yi - Ym ) Xi *Yi Xi 2 Yi 2

11 24 2 4 8 4 16

8 18 -1 -2 2 1 4

7 12 -2 -8 16 4 64

5 12 -4 -8 32 16 64

5 11 -4 -9 36 16 81

25 58 16 38 608 256 1444

10 24 1 4 4 1 16

4 10 -5 -10 50 25 100

8 16 -1 -4 4 1 16

7 15 -2 -5 10 4 25Total 9 0 200 0 0 770 328 1830

Note:

Xm 9

Ym 20

Moyennes:

- Xm = 90 / 10 = 9- Ym = 200 / 10 = 20

XiYi 770= = 0,994Xi

2* Yi

2 328 * 1830

Il apparat une trs forte corrlation entre les deux variables.

L'quation de la droite de rgression de y par rapport x nous permettra, connaissant l'tat des revenus dans undpartement, d'avoir une base pour la prvision des ventes.De mme, les variations de revenus lorsqu'elles seront connues constitueront d'utiles indicateurs pour les variations deventes.

Equation de la droite

Y: = (770 / 328) X ou Y= 2,35 X,

d'o

y-20 = 2,35 (x 9) => y = 2,35x + 20 2,35*9

soit

y = 2,35 x -1,15

La tendance gnrale d'volution des ventes n'est pas forcment linaire mais peut rpondre d'autres lois de variations.

6.2.4. Budget commercial

1. Documents

Pour prsenter trois ventilations, il est possible d'utiliser plusieurs documents ou un seul.

Plusieurs solutions sont possibles :

- Un document par rgion :


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Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produit

Rgion R1 P roduit s

A 300 350 320 370 1 340 et

B 750 780 760 800 3 090 ainsi de suite

C 530 550 530 600 2 210 pour

D 440 460 420 480 1 800 les autres

E 1 050 1 100 1 000 1 200 4 350 rgions

12 790

Totaux par priode 3 070 3 240 3 030 3 450 12 790

Priode

Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produit

Rgion R2 P roduit s

A 400 450 380 500 1 730 et

B 800 850 820 900 3 370 ainsi de suite

C 600 630 630 650 2 510 pour

D 500 520 550 580 2 150 les autres

E 1 200 1 300 1 150 1 400 5 050 rgions

14 810


Priode

Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produit

Rgion R3 P roduit s

A 250 290 220 320 1 080 et

B 650 690 640 720 2 700 ainsi de suite

C 450 500 430 550 1 930 pour

D 400 450 400 500 1 750 les autres

E 800 900 820 950 3 470 rgions

10 930


Priode

- Un document par produit :

Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produit

Produit A Rgions: et

R1 300 350 320 370 1 340 ainsi de suite

R2 400 450 380 500 1 730 pour

R3 250 290 220 320 1 080 les autres

4 150 produits

Totaux par priode 950 1 090 920 1 190 4 150

Priode

Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produitProduit B Rgions: et

R1 750 780 760 800 3 090 ainsi de suite

R2 800 850 820 900 3 370 pour

R3 650 690 640 720 2 700 les aut res

9 160 produits


Priode

Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produit

Produit C Rgions: et

R1 530 550 530 600 2 210 ainsi de suite

R2 600 630 630 650 2 510 pour

R3 450 500 430 550 1 930 les aut res

6 650 produits


Priode


27/32

Totaux

P1 P2 P3 P4 par

produit

Produit D Rgions: et

R1 440 460 420 480 1 800 ainsi de suite

R2 500 520 550 580 2 150 pour

R3 400 450 400 500 1 750 les aut res

5 700 produits


Priode

TotauxP1 P2 P3 P4 par

produit

Produit E Rgions: et

R1 1 050 110 1 000 1 200 3 360 ainsi de suite

R2 1 200 1 300 1 150 1 400 5 050 pour

R3 800 900 820 950 3 470 les aut res

11 880 produits


Priode

- Un document par priode :

Totaux

R1 R2 R3 par produit

P r iode P1 P roduit s

A 300 400 250 950 et

B 750 800 650 2 200 ainsi de suite

C 530 600 450 1 580 pour

D 440 500 400 1 340 les aut res

E 1 050 1 200 800 3 050 priodes

9 120

Totaux par rgion 3 070 3 500 2 550 9 120

Rgions

Totaux

R1 R2 R3 par

produit


A 350 450 290 1 090 et

B 780 850 690 2 320 ainsi de suite

C 550 630 500 1 680 pour

D 460 520 450 1 430 les aut res

E 1 100 1 300 900 3 300 priodes

9 820

Totaux par rgion 3 240 3 750 2 830 9 820

Rgions

Totaux

R1 R2 R3 par

produit


A 320 380 220 920 etB 760 820 640 2 220 ainsi de suite

C 530 630 430 1 590 pour

D 420 550 400 1 370 les aut res

E 1 000 1 150 820 2 970 priodes

9 070

Totaux par rgion 3 030 3 530 2 510 9 070

Rgions

Totaux

R1 R2 R3 par

produit


A 370 500 320 1 190 et

B 800 900 720 2 420 ainsi de suite

C 600 650 550 1 800 pour

D 480 580 500 1 560 les aut res

E 1 200 1 400 950 3 550 priodes

10 520

Totaux par rgion 3 450 4 030 3 040 10 520

Rgions


28/32

Total

par

P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 produit P1 P2 P3 P4

Produits:

A 300 350 320 370 400 450 380 500 250 290 220 320 4 150 950 1 090 920 1 190

B 750 780 760 800 800 850 820 900 650 690 640 720 9 160 2 200 2 320 2 220 2 420

C 530 550 530 600 600 630 630 650 450 500 430 550 6 650 1 580 1 680 1 590 1 800

D 440 460 420 480 500 520 550 580 400 450 400 500 5 700 1 340 1 430 1 370 1 560

E 1 050 1 100 1 000 1 200 1 200 1 300 1 150 1 400 800 900 820 950 12 870 3 050 3 300 2 970 3 550

3 070 3 240 3 030 3 450 3 500 3 750 3 530 4 030 2 550 2 830 2 510 3 040 38 530 9 120 9 820 9 070 10 520

Rgions10 93014 81012 790

Priode PriodePriode

Rgions

R1 R2 R3 Totaux

Priode

2. Etude Cas

La socit S lissue de diverses tudes statistiques, tablit des budgets de ventes. Elle vend trois produits P1, P2 et P3 lintrieur et lextrieur du pays. Le service charg de ces prvisions a prsent les rsultats de son tude pour lesquatre trimestres de lanne venir dans les deux documents suivants.

1. Prvisions ventes domestiques

1er 2e 3e 4e

Produits trimestre trimestre trimestre trimestre Totaux

P1 1 000 1 100 1 300 1 200

P2 1 500 1 800 1 900 1 700

P3 4 100 4 800 5 700 4 900

2. Prvisions ventes lEtranger

1er 2e 3e 4e

Produits trimestre trimestre trimestre trimestre Totaux

P1 600 700 900 800

P2 900 1 100 1 200 1 000

P3 2 200 2 800 3 500 2 800

TRAVAIL DEMANDE :

1. Complter ces documents

2. Prsenter cette budgtisation successivement :

avec un document par priode,

avec un document par produit.

3. Prsenter cette budgtisation laide dun seul document


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SOLUTION :

I. Complter le document

1.

2.

II. Budgtisation

1. Par priode

2. Budgtisation par produit


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III. Un seul document

6.2.5. Budget gnral et document de synthse

Etude de cas :

Au 31 dcembre 2003 nous disposons du bilan suivant :(en milliers)

ACTIF PASSIF

Immobilis 670 000 Capital et rserve 1 040 000

Stock matires 190 000 Exigible long terme 220 000

Stock produits finis 240 000 Exigible court terme 480 000

Clients 580 000 Rsultat 40 000

Caisse et banque 100 0001 780 000 1 780 000


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Les budgets pour lanne 2004 sont tablis comme suit:

1) Budget des ventes

Facturation dont 600000 en dcembre pay lanne suivante 6 000 000

2) Budget des frais de distribution dont 100000 seront rgls lanne suivante 800 000

ajouter: amortissements 20 000

3) Budget de production

Matires premires 2 000 000

Main duvre 1 400 000

Frais de production (dont 160000 pays lanne suivante) 1 240 000

Amortissements 40 000

4) Budget des approvisionnements

Matires premires achetes dont 20000 pays lanne suivante 2 070 000

Produits finis inchang

5) Budget des services gnraux

Frais de direction dont 20000 pays lanne suivante

6) Budget des investissements

Investissements acqurir et payer la mme anne 160 000

6) Budget de financement

Emprunt moyen terme 100 000

On nous dit, en outre, que 50% du bnfice de 2003 doivent tre pays comme impts. Le paiement aura lieu en 2004.Lexigible court terme (fournisseurs) est pay en 2004

Travaux faire :

1. le compte de rsultat prvisionnel2. la situation financire (trsorerie) prvisionnelle3. le bilan prvisionnel

Charges

Stock de M. P. 190 000 Stock M.P. 240 000

Stock de P. F. 240 000 Stock P. F. 240 000

Achats M. P. 2 070 000 Ventes 6 000 000

Main d'uvre 1 400 000 Rsultat -100 000

Frais de Production 1 240 000

Frais de Distribution 800 000

Frais Services Gnraux 370 000

Amortissement 70 000

6 380 000 6 380 000

Compte de Rsultat Prvisionnel


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Trsorerie Prvisionnelle

Solde dpart 100 000 Exigible CT 480 000

Ventes 5 400 000 Impts 20 000

Produits (Clients 2003) 580 000 Matires premires 1 870 000

Emprunt MT 100 000 Main d'uvre 1 400 000Frais de production 1 080 000

Frais de distribution 700 000

Frais services gnraux 350 000

Investissements 160 000

Excdent 120 000

6 180 000 6 180 000

DcaissementsEncaissements

ACTIF PASSIF

Immobilis 760 000 Capital et rserve 1 060 000

Stock matires 240 000 Dettes L.T. 220 000

Stock produits finis 240 000 Dettes M.T. 100 000

Clients 600 000 Dettes C.T. 480 000

Caisse et banque 120 000 Rsultat 100 000

1 960 000 1 960 000