LA FUERZA LABORAL DEL FUTURO

Capacitación y desarrollo de empleados: un área en constante transformación

APRENDIZAJE E INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO

Bienvenidos a la fuerza laboral 3.0

El mayor problema que tiene hoy nuestra fuerza laboral no es la falta de personal, sino el déficit de capacidades.1

Según estadísticas recientes, la inversión realizada por Estados Unidos en capacitación en empresas aumentó un 15 % de 2013 a 2014, porcen-taje que representa el mayor crecimiento de los últimos siete años.2 Este aumento es el resultado de una inversión corporativa de más de 70.000 millones de dólares en Estados Unidos y de 130.000 millones de dólares en todo el mundo.3

Sin embargo, a pesar de este nivel masivo de inversión y de la paulatina recuperación económica tras la crisis desatada en 2008, el paso de un empleado por una empresa hoy en día es más fugaz que nunca antes en la historia.

Es impresionante la cantidad de empleados de distintas edades y capacida-des que dejan sus puestos por nuevas oportunidades laborales. Y, mientras que un profesional tarda entre tres y cinco años en alcanzar su productivi-dad plena,5 muchos millennials (jóvenes nacidos entre 1980 y principios de la primera década del siglo XXI) nunca llegarán a ese umbral. De hecho, el 58 % admite que espera dejar su empleo actual en tres años o menos.6

Dato:

En 2013, las empresas estadounidenses invirtieron un promedio de 1169 dólares por estudiante en iniciativas de aprendizaje y desarrollo.4

1 Porter, Eduardo. “Stubborn Skills Gap in America’s Work Force.” Economy. The New York Times, 08 de octubre de 2013. Web. (En inglés). 2 Bersin, Josh. “Spending on Corporate Training Soars: Employee Capabilities Now A Priority.” Forbes/Leadership. Forbes Magazine, 4 de febrero de 2014. Web. (En inglés). 3 Ibid. 4 Ibid. 5 Ibid. 6 “The 2015 Millennial Majority Workforce.” The 2015 Millennial Majority Workforce Study. Elance-oDesk & Millennial Branding, n.d. Web. (En inglés).

Del cumplimiento al compromiso

Las empresas invierten millones de dólares por año en gestionar su capacitación y en adoptar sistemas que aseguren el cumplimiento de las normativas correspondientes en materia de salud y seguridad, acoso, discriminación e igualdad de oportunidades en el trabajo. Sin embar-go, la capacitación tendiente al cumplimiento de esas normas debería ser lo mínimo a lo que deberían aspirar las empresas. Frente al bajo rendimiento de los empleados y su corta permanencia en el trabajo por falta de compromiso con su puesto, con sus jefes y con la empresa en general, es necesario que las organizaciones hagan mayor hincapié en el aprendizaje y el desarrollo. Deben abocar sus esfuerzos a mejorar el desempeño del personal, a crear ámbitos acogedores y flexibles donde los empleados puedan crecer, y a adaptar sus métodos y herramientas de enseñanza a las expectativas de las nuevas generaciones.

Dato:

El 51 % de los empleados no se sienten comprometidos con su trabajo, y el 17,5 % siente una total desconexión.7

En este eBook, reflexionaremos sobre los cambios que atraviesan el aprendizaje y el desarrollo en el ámbito corporativo de cara al futuro. Nos centraremos en la dinámica cambiante del trabajo en empresas, investigaremos las necesidades, los deseos y las demandas de la fuerza laboral del futuro en materia de aprendizaje, y analizaremos las herra-mientas, las tecnologías y los métodos que están surgiendo frente a estas nuevas demandas.

7 "Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014." Entrada de blog. Gallup. Gallup, Inc., 28 de enero de 2015. Web. (En inglés).

Una nueva clase de empleados

Adiós, baby boomers. Hola, millennials

Si pensamos que entre los trabajadores más jóvenes y los más vete-ranos hay una diferencia etaria de, como mínimo, 50 años y que los llamados baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) están abandonando la fuerza laboral, entendemos por qué a las empresas les está costan-do responder a las necesidades de aprendizaje y capacitación de sus empleados.

En un extremo están los baby boomers. Nacidos allá por la Guerra de Vietnam, estos trabajadores que han dominado la fuerza laboral corporativa hoy se acercan a su edad de retiro. En el otro extremo, se encuentra la Generación Y o los millennials, la generación más joven de trabajadores, que se caracterizan por ser ambiciosos, inquietos y muy hábiles con la tecnología.

Dato:

Se calcula que unos 78 millones de baby boomers estadounidenses abandonarán el mercado laboral en el transcurso de los próximos 20 años. De ese número total, se jubilan, en promedio, 10.000 por día.8

8 Sladek, Sarah, y Bob LaBombard. America’s Aging Workforce Crisis. Informe. XYZ University and Gradstaff, 2012. Web. (En inglés).

Comparación entre generaciones9

Baby boomers

Nacidos entre 1945 y 1964

Cercanos a su edad de retiro

Esperan (o quizá necesiten) trabajar después de los 60 años

Poseen un conocimiento intergeneracional

Comprometidos, trabajadores, enfocados en la profesión

Leales

Nacidos entre 1982 y 2000

Representarán el 50 % de la población activa para 2020

Capaces de realizar múltiples tareas simultáneas

Inteligentes, creativos, orientados a los logros

Impacientes: buscan retribución instantánea

Prefieren los canales de comunicación indirectos (correo electrónico, celular, redes sociales) a la interacción cara a cara

Nacidos entre 1965 y 1981

Representan el 60 % de la fuerza laboral actual

Independientes

Ingeniosos

Flexibles en su actitud hacia el trabajo

Buscan un equilibrio entre lo personal y lo laboral

Disfrutan de la libertad y la autonomía

La diversidad, los desafíos y la responsabilidad los potencian

Son los más aptos para puestos de liderazgo

Generación X Generación Y (Millennials)

Dato:

Los jóvenes de la Generación Y, que son más de 75 millones, superarán en cantidad a los baby boomers en 2015.10

9 Collier, Elissa. "Workplace Warfare: Baby Boomers, Gen X and Gen Y." Career FAQs. Career FAQs Pty Ltd, n.d. Web. (En inglés). 10 Fry, Richard. "This Year, Millennials Will Overtake Baby Boomers." Entrada de blog. Fact Tank. Pew Research Center, 16 de enero de 2015. Web. (En inglés).

Una nueva clase de trabajadores exige nuevos métodos de aprendizaje

Siempre que surge una nueva generación de trabajadores, aparecen innovaciones para mejorar la productividad. Los millennials son la genera-ción de YouTube™. Pueden hacer una búsqueda en Google™ a la velocidad de la luz así como adquirir y asimilar conocimientos a un ritmo envidiable. Poseen una capacidad de atención más reducida y buscan incorporar contenidos en tiempo real. Mientras que antiguamente la capacitación para profesionales jóvenes consistía en asistir a conferencias eternas, la Generación Y prefiere aprender por Internet. Buscan recibir su capacita-ción en forma de bloques fácilmente asimilables por medio de métodos didácticos interactivos que ellos puedan elegir a su antojo y así persona-lizar los contenidos para que se adecuen a su estilo y sus necesidades pedagógicas. Por último, como los millennials buscan asimilar, compartir y cuestionar su aprendizaje, pretenden disponer de un espacio para el inter-cambio de opiniones a través de redes sociales, blogs y foros de discusión.

El arte olvidado de la conversación¿Estas tecnologías tan exitosas entre los trabajadores jóvenes están cam-biando la forma en que nos comunicamos? La psicóloga clínica y profeso-ra del MIT Sherry Turkle se ha pasado una vida estudiando el impacto de la tecnología en la sociedad. En el siguiente video, Turkle conversa con Bill Moyers sobre su libro “Alone Together” (“juntos pero solos”) y el impacto que tiene la tecnología móvil en nuestra vida social y laboral.

Video: Sherry Turkle sobre estar juntos pero solos (en inglés)

Siete formas de motivar a un millennial

Inquietos, ambiciosos y definidos por su uso de la tecnología, los traba-jadores de la Generación Y son un grupo de empleados bastante difíciles de motivar. Suelen desalentarlos las estructuras corporativas rígidas y los silos de información, y se sienten limitados por las formas tradiciona-les de hacer las cosas.11

Presentamos algunas estrategias para motivar a los empleados de la Generación Y:12

Explicar la visión de la compañía Ayudar a los millennials a entender qué papel desempeñan dentro de un plan mayor.

Priorizar el servicio a la comunidad El 21 % de los millennials priorizan ayudar a los necesitados.

Crear cargos y escalafones intermedios Los millennials tienen muchas ganas de avanzar y no esperarían cinco años para obtener el ascenso perfecto.

Dar ánimo y feedback periódicamente Mantener abiertas las vías de comunicación para que sepan cómo se están desempeñando y en qué pueden mejorar.

Ofrecer mayor flexibilidad Los millennials, cómodos con la tecnología, entienden que pueden traba-jar en cualquier parte y a cualquier hora, siempre y cuando dispongan de conexión a Internet.

Brindar capacitación y desarrollo profesional Los millennials son curiosos y buscan avanzar. Asignarles proyectos desafiantes. Enviarlos a conferencias. Organizar charlas con oradores invitados.

Permitirles desarrollar proyectos personales Aumentará el sentido de compromiso y control de los empleados. La estrategia corporativa de innovación se verá beneficiada al permitir que los empleados jóvenes dediquen tiempo a proyectos que ellos elijan.

11 Millennials at Work Reshaping the Workplace. Rep. PWC, 2011. Web. (En inglés). 12 Meister, Jeanne. "7 Surprising Ways To Motivate Millennial Workers." Entrada de blog. 2020 Workplace Blog. 2020 Workplace, 24 de marzo de 2014. Web. (En inglés).

Una nueva concepción del retiroGran parte de nuestra fuerza laboral calificada y jerárquica hoy se encuentra próxima a ingresar a la edad jubilatoria. Pero no todos los baby boomers están listos para dar el salto. Algunos no pueden hacerlo por razones económicas, mientras que los más joviales disfrutan de ser productivos y se niegan a dejar de trabajar. Más allá de todo eso, estos trabajadores poseen conocimientos muy valiosos que a una empresa le conviene retener. Ante el inminente retiro de los baby boomers y la consecuente falta de capacidades, así como el ingreso a la fuerza laboral de jóvenes e inexperimentados millennials y el vacío de liderazgo que está generándose, ¿es conveniente deshacernos de nuestros trabajado-res más valiosos y calificados?

Las empresas más modernas están buscando la forma de adaptarse a esta generación mayor de trabajadores ofreciendo programas de retiro parcial, nuevos puestos con algunas adaptaciones y cambios estratégi-cos en el lugar de trabajo.

En función de tendencias y cambios relacionados con el envejecimiento de la fuerza laboral, estas son algunas de las medidas que han comenza-do a implementar los responsables de RR. HH.:13

13 The Aging Workforce. Rep. SHRM Foundation, 5 de junio de 2014. Web. (En inglés).

Formalizar el traspaso de conocimientos de una generación a otra por medio de las siguientes estrategias:

• Programas de mentores

• Grabaciones de profesionales experimentados mientras realizan sus tareas

• Observación de empleados más veteranos mientras trabajan

Entender las necesidades de los trabajadores mayores ofreciendo los siguientes beneficios:

• Un régimen laboral flexible

• Días libres para cuidar a sus padres ancianos

Incorporar opciones de retiro parcial. Por ejemplo:

• Voluntariados posjubilación

• Reducir la jornada laboral a medio día

• Asignarles tareas menos demandantes

Transformar adversarios en aliados de la siguiente manera:

• Tender puentes entre distintas generaciones de empleados

• Ayudar a superar la resistencia de los trabajadores mayores a la tecnología

Dato:

Entre el 70 y el 80 % de los trabajadores mayores de 50 años esperan seguir trabajando después de jubilarse. Sin embargo, la mayoría prefiere trabajar fuera de la típica jornada laboral.14

Estrategias eficaces a la hora de adaptarse a esta nueva realidad generacional15

Programas flexibles de retiro parcial, como el retiro escalonado, según el cual los jubilados siguen trabajando medio día.

Priorizar las capacidades de los empleados más maduros para las contrataciones y los ascensos.

Crear nuevos puestos o adaptar los existentes fomentando la in-corporación de nuevas habilidades por parte de los trabajadores veteranos, supervisando proyectos o promoviendo la transmisión intergeneracional de conocimientos.

Hacer cambios ergonómicos en el espacio de trabajo para res-ponder a las necesidades físicas y promover el bienestar de esta generación de trabajadores.

Cómo debería responder RR. HH.16 • Conociendo las capacidades de cada empleado

• Capacitando a los gerentes para pedir ayuda de forma oportuna y frecuente

• Buscando oportunidades de formación cruzada

• Creando opciones de retiro escalonado adecuadas a cada empresa

1.

2.

3.

4.

14"Workplace Flexibility." The Center on Aging and Work at Boston College. Boston College, n.d. Web. (En inglés). 15 North, Michael, y Hal Hershfield. “Four Ways to Adapt to an Aging Workforce.” Entrada de blog. Harvard Business Review. Harvard Business School Publishing, 08 de abril de 2014. Web. (En inglés). 16The Aging Workforce. Rep. SHRM Foundation, 5 de junio de 2014. Web. (En inglés).

La masificación del trabajo virtual

En la era tecnológica, la colaboración entre empleados puede darse de varias maneras. La mayoría de las empresas poseen una fuerza laboral distribuida por distintas partes del mundo. Hoy en día, los trabajadores del conocimiento se comunican, forman equipos e intercambian conoci-mientos a través de Internet y con un sinfín de herramientas informáti-cas multimedia y de colaboración.

Surgió como tendencia en los ochenta. A medida que las tecnologías comenzaron a volverse más aptas para el llamado “trabajo remoto” —una verdadera necesidad frente a determinados acontecimientos como el ataque a las Torres Gemelas o la pandemia SARS— tanto el trabajo como los compañeros virtuales se volvieron moneda corriente en las empresas. Hoy en día, esta tendencia parece ir en alza. Los expertos en la materia anticipan que dentro de los próximos años, más de 13 millo-nes de personas trabajarán de forma remota.17

Algunas empresas siguen intentando procesar la idea del empleado virtual: tienen sus reservas con respecto a cómo afecta la productividad, la innovación y el sentido de equipo. Otras lo ven como una opción obligada. Una gran cantidad de empresas hoy en día incentivan a sus empleados a conectarse de forma virtual, ya que esta modalidad ahorra espacio físico en las oficinas, brinda mayor flexibilidad y equilibrio con la vida personal, disminuye el estrés y reduce o elimina el tiempo de viaje, que puede restar horas de trabajo.18

Cuatro estrategias para dirigir empleados virtuales19

1. Hacer del trabajo una experiencia agradable

Brindar flexibilidad y estructura

Contratar empleados que ya hayan trabajado de forma remota

Premiar los resultados generales

2.

3.

4.

17 Johns, Tammy, y Lynda Gratton. "The Third Wave of Virtual Work." Entrada de blog. Harvard Business Review. Harvard Business School Publishing, 01 de enero de 2013. Web. (En inglés). 18 Nemko, Marty. "The Biggest Workplace and Career Trend Predictions for 2015." Editorial. Ideas. Time Inc., 30 de diciembre de 2014. Web. (En inglés). 19 Tabaka, Marla. “No Office? 4 Secrets for Managing Virtual Workers.” Entrada de blog. Motivating. Inc.com, 20 de mayo de 2013. Web. (En inglés).

La capacitación para el empleado virtual

Un equipo de trabajadores virtuales sumamente calificados puede ser muy valioso para una empresa. Sin embargo, al no tener el beneficio de inte-ractuar cara a cara, los trabajadores virtuales se topan con obstáculos en cuanto a comunicación y colaboración. Si las empresas adoptan el trabajo remoto, los profesionales de RR. HH. y los directivos de esas empresas deben identificar qué lagunas existen en cuanto a capacidades y garantizar que el personal reciba el apoyo necesario para su aprendizaje y desarrollo.

Figura 1: Desafíos principales a la hora de dirigir un equipo remoto20

20 What’s Next: Future Global Trends Affecting Your Organization. Informe. SHRM Foundation, febrero de 2014. Web. (En inglés).

(% de los encuestados)

Nota: Los encuestados podían elegir hasta tres respuestas. Fuente: The Economist Intelligence Unit, “Managing virtual teams: taking a more strategic approach”, 2009

Ninguna de las anteriores

10 20 30 40 50 60

Malentendidos por diferencias culturales, lingüísticas, dificultad para interpretar

gestos, etc.

Dificultad para dirigir equipos de forma remota

Dificultad para forjar compañerismo y confianza

Dificultad para manejar la productividad de los miembros del equipo

Manejo de sobrecarga de información

Baja en la productividad por problemas de TI

Cuestiones técnicas o de costos

Seguridad de la información (p. ej.: temor a la pérdida de propiedad intelectual, etc.)

Otros (especificar)

Ejemplos de estrategias eficaces en la capacitación de equipos virtuales21

• Organizar sesiones de fortalecimiento de equipos para desarrollar una misión, fijar objetivos a nivel equipo y definir roles así como crear una identidad de grupo

• Ofrecer a los empleados cursos de protocolo y gestión de reuniones

• Utilizar tecnologías para compartir información, como repositorios virtuales de conocimiento, para capacitaciones más intensas

• Realizar ejercicios de conciencia cultural para derribar estereotipos, mejorar la comunicación y definir las expectativas de cada puesto

Principales necesidades de capacitación para equipos virtuales22

1. Cómo llevar adelante una reunión virtual

Entrenar y orientar a empleados remotos

Manejo de relaciones externas con gerentes locales

Evaluar y premiar los aportes individuales al equipo

2.

3.

4.

21 Dorr, Meena, y Kip Kelly. Developing Real Skills for Virtual Teams. Rep. UNC Kenan-Flagler Business School, 2011. Web. (En inglés). 22 Ibid.

Los freelancers y el mercado de las competencias

“En una fuerza laboral tradicional, el trabajador está al servicio del sistema; en una fuerza laboral de conocimiento, el sistema debe estar al servicio del trabajador”. – Peter Drucker23

Para generaciones anteriores, ser trabajador temporal acarreaba cierto prejuicio. Estas personas empleadas por una empresa para cubrir huecos o hacer frente a una sobrecarga laboral no eran consideradas parte de la organización ni contaban con el mismo nivel de capacidades y capacitación que el personal de planta. Sin embargo, esta situación cambió. En la actualidad, casi un tercio de los trabajadores estadouni-denses, el equivalente a 53 millones de personas, realizan algún tipo de actividad en calidad de freelancers.24 En este nuevo escenario basado en las competencias, los protagonistas son algunos de los profesionales más veteranos y talentosos, desde algunos CFO hasta CMO, pasando por abogados, analistas comerciales y programadores informáticos. ¿Por qué esta modalidad de trabajo atrae a los trabajadores con tan alto nivel de formación? Hay quienes piensan que ser freelancer o consultor es una estrategia utilizada durante la transición entre un puesto y otro. Sería como tantear el terreno, para decirlo en términos coloquiales. Hay otros que creen que la flexibilidad, los retos y las recompensas que brin-da el trabajo independiente en lo profesional y lo personal lo convierten en una alternativa atractiva frente al empleo en relación de dependencia.

Dato:

El 41 % de los gerentes piensan contratar más freelancers durante los próximos cinco años.25

¿Por qué un trabajador elige ser freelancer?26

• Variedad• Ingreso extra• Flexibilidad espacial y horaria• Acceso a la tecnología• Nuevos espacios compartidos

de trabajo• Menor riesgo de agotamiento

¿Por qué las empresas eligen freelancers?27

• Cambio de mentalidad: de “a quién quiero contratar para los próximos cinco años” a “a quién quiero utilizar para este proyecto durante las próximas cinco semanas”.

• El trabajo —incluso en los niveles más altos— es más modular

• Llena vacíos de personal

23 Drucker, Peter F. "They're Not Employees, They're People." Entrada de blog. Harvard Business Review. Harvard Business School Publishing, n.d. Web. (En inglés). 24 Horowitz, Sara, y Fabio Rosati. "53 Million Americans Are Freelancing, New Survey Finds." Entrada de blog. Freelancers Union Broadcasting Network. Freelancers Union, 4 de septiembre de 2014. Web 25 Greenstone Miller, Jody, y Matt Miller. “The Rise of the Supertemp.” Entrada de blog. Harvard Business Review. Harvard Business School Publishing, n.d. Web. (En inglés). 26 Horowitz, Sara. “Freelancing in America 2015 Report.” Freelancers Union Broadcasting Network. Freelancers Union, 1 de octubre de 2015. Web. (En inglés). 27 Drucker, Peter F. “They’re Not Employees, They’re People.” Entrada de blog. Harvard Business Review. Harvard Business School Publishing, n.d. Web. (En inglés).

Una nueva clase de trabajadores exige nuevas estrategias de involucramiento y retención28

Motivados por la flexibilidad, cada vez más encargados de selección de personal buscan emplear los servicios de freelancers. Esta tendencia ha-cia la contratación de trabajadores bajo demanda supone algunos retos para el área de RR. HH. en relación con el involucramiento y la retención de estos contratistas independientes. Las empresas tienen que reformu-lar su enfoque tradicional respecto de la formación y el desarrollo de habilidades, enfoque basado en la idea de un personal permanente de tiempo completo, y adaptar sus programas al creciente número de profesionales móviles.

Dato:

Los porcentajes de involucramiento y retención de los empleados son entre un 30 y un 50 % más altos en organizaciones con una fuerte cultura del aprendizaje.29

28 Disselkamp, Lisa, Werner Nieuwoudt, y David Parent. Deloitte University Press. Rep. Deloitte Development LLC., 27 de febrero de 2015. Web. (En inglés). 29 Bersin, Josh. "Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement." Deloitte University Press. Deloitte Development LLC, 26 de enero de 2015. Web. (En inglés).

Preguntas clave para RR. HH. y líderes que trabajan con personal bajo demanda

¿Cómo los encontramos?

Hoy en día, hay freelancers con las habilidades más diversas. Para en-contrarlos, hay que recurrir a redes de expertos y otras organizaciones de especialistas. Los responsables de RR. HH. deben estar al tanto de las cargas salariales e impositivas que implica contratar un trabajador independiente y contemplar nuevas variables, como la nueva ley de salud pública (Affordable Care Act) en el caso de los Estados Unidos.

ACCIÓN: Configurar de forma proactiva una fuerza laboral híbrida que incluya empleados de planta e independientes.

¿Cómo afecta nuestra forma de dirigir?

¿De qué manera cambian los freelancers la forma en que integramos, dirigimos, fijamos metas e involucramos al personal? ¿Se aplican las mismas reglas utilizadas con el personal de planta?

ACCIÓN: Administrar y dirigir una fuerza laboral bajo demanda.

¿Cómo administramos y supervisamos?

Puede que los responsables de RR. HH. ni siquiera estén al tanto de los freelancers que trabajan para una empresa. Es probable que estos tra-bajadores, contratados por el sector al que prestan servicios, no estén incluidos en el sistema de RR. HH. Para satisfacer más adecuadamente la demanda interna de proveedores independientes, los responsables de RR. HH. deberían aprovechar la oportunidad para mostrar su utilidad a los gerentes de su línea de negocios a la hora de brindar acceso centrali-zado e integración a un contingente virtual de expertos.

ACCIÓN: Desarrollar sistemas de RR. HH. y de TI que acompañen al personal freelance.

¿Cómo involucramos e integramos a los freelancers a la cultura empresarial?

Aunque no sean empleados de planta, los contratistas independientes siguen siendo parte de la empresa y pueden contribuir de forma positiva o negativa a su cultura. Por eso, deben participar de los mismos progra-mas de integración, aprendizaje y desarrollo, y administración del des-empeño que los empleados de planta a fin de garantizar que mantengan su compromiso con la compañía y la representen como corresponde.

ACCIÓN: Ofrecer un proceso de inducción breve y flexible para freelancers en base a programas existentes de inducción.

¿Cómo medimos el desempeño de un freelancer?

Para no trabajar con dos sistemas paralelos, el desempeño de los empleados de planta y el de los contratistas independientes debería medirse de la misma forma.

ACCIÓN: Incluir a los empleados bajo demanda en los procesos de gestión y analítica del desempeño.

Un espacio de trabajo de alto rendimiento

“Puede ser que un conjunto de nuevas capacidades de liderazgo exija un nuevo plan de desarrollo y que, sin duda, requiera de un esfuerzo individual en el día a día. Crear espacios de trabajo acor-des al desarrollo de actividades esenciales que agregan valor, como la colaboración, la comunicación y la innovación, y que res-pondan a las necesidades individuales del personal de más alto rango es el camino que debemos seguir para construir la oficina del futuro”. − Deloitte y AMP Capital30

El trabajo está volviéndose cada vez más una experiencia de consumi-dor. Hoy en día las empresas cuentan con una diversidad de empleados, desde personal de planta hasta contratistas independientes, pasando por trabajadores remotos que están en la otra punta de la ciudad o del planeta. El surgimiento de diferentes tipos y características de trabajadores está generando la necesidad de crear espacios de trabajo diferentes. Pero, ¿qué pasará en un futuro? Según muchos expertos, la oficina de 2030 será radicalmente diferente de lo que es hoy en día. Será una mezcla entre la casa y el trabajo, y condensará todos los aspectos de nuestra vida, desde nuestra humanidad y creatividad hasta la cultura y la comunidad.31

30 It’s (almost) All about Me Workplace 2030: Built for Us. Rep. Deloitte, julio de 2013. Web. (En inglés). 31 Fast Forward 2030 The Future of Work and the Workplace. Rep. CBRE Ltd., octubre de 2014. Web. (En inglés).

Miremos más allá: las oficinas inteligentes de 203032

La colmena

Frente a los grandes desastres que azotan a nuestra sociedad, el trabajo desde la casa se torna un refugio seguro que amenaza con desplazar a la tradicional oficina corporativa. Los empleados controlan el espacio de trabajo desde sus neuroauriculares. El lugar de trabajo se agiliza, los empleados forman “clubes” móviles, pero sin un sentido de pertenencia.

La ecoficina

En un mundo sostenible, la ecoficina promueve un entorno en el que la creación y el intercambio de conocimientos sostienen el crecimiento económico. La ecoficina se basa en lo comunitario, con la creación de comunidades o aldeas de empleados en el trabajo conformadas por equipos autogestionados, con el acento puesto en el equilibrio entre lo personal y lo laboral. El aprendizaje durante toda la vida y la cultura corporativa nos conducen a una revolución que reemplaza conocimiento por saber.

Gattaca

El crecimiento económico en altas concentraciones se da en áreas de prosperidad. La migración en masa a zonas más ricas da lugar a nuevos desafíos en torno a la explotación y la ilegalidad. El poder corporativo se torna una fuerza aterradora para la sociedad. El enfoque gira hacia la adquisición, el desarrollo y la administración de propiedad, procesos y personal.

32 The Smart Workplace in 2030 - Summary. Rep. Johnson Controls, n.d. Web. (En inglés).

Cuatro tendencias predominantes para la oficina de 203033

Adicción al trabajo (^-)

Se suprimirán las estructuras tradicionales, y la flexibilidad de espacios y horarios será la norma.

Imaginación (-^)

En 2030, las empresas darán más tiempo, espacio y herramientas a sus empleados para desatar su imaginación.

Machismo (^-)

La oficina de 2030 no estará dominada por un género. Las cualidades asociadas con lo masculino, como la agresividad, el autoritarismo y el orgullo, ya no serán dignas de aprecio.

Retorno vs retiro (-^)

Los empleados mayores podrán seguir trabajando según sus posibilidades y necesidades, si así lo desean. Los empleadores velarán por la salud física y mental de los miembros más veteranos del personal.

33 Middlemiss, Nicola. "What the Workplace Will Look like in 2030." Entrada de blog. HRM Canada. Key Media Pty Ltd, 11 de diciembre de 2014. Web. (En inglés).

¿Qué es un ambiente de trabajo orientado a los resultados?

El ambiente de trabajo orientado a resultados (ATOR) representa un cambio cultural respecto de la semana laboral de 40 horas. Otorga mayor autonomía y control al empleado en relación con sus horarios y su lugar de trabajo. Al empleado se lo evalúa según los resultados que alcance en lugar de la cantidad de horas que figure en el sistema. Las metas se fijan en conjunto con el empleador, y el empleado asume la responsabilidad por su trabajo y sus resultados.

Este enfoque se aplica más bien a los trabajadores de conocimiento. No se adecua demasiado a puestos que exigen la presencia del empleado en un lugar físico durante una determinada cantidad de tiempo, como venta al público en una tienda, o que consisten en ensamblar piezas, como el trabajo en una línea de producción industrial. Incluso para una organización con empleados de conocimiento, el modelo ATOR presenta algunas dificultades desde el punto de vista del liderazgo. La empresa y sus directivos deben sentirse cómodos con el modelo orientado a resul-tados y con el modelo orientado al liderazgo. La gerencia debe definir claramente las conductas del empleado que se consideran exitosas en un ambiente de trabajo orientado a resultados.

34 "Flexible Arrangements - Results Only Work Environment." Focus on Workplace Flexibility. Sloan Center on Aging & Work at Boston College, n.d. Web. (En inglés).

Ambiente de trabajo orientado a resultados34

Beneficios para el empleado

Flexibilidad en varios aspectos

Permite al empleado decidir sobre sus horarios y su lugar de trabajo

Prioriza la productividad frente a la cantidad de horas

Beneficios para el empleador

Desafíos

Las empresas que han puesto en práctica el enfoque ATOR han incrementado la productividad en un 35 % en un plazo de seis a nueve meses

Han logrado disminuir la rotación voluntaria de empleados

Hay que cambiar nuestras conductas y creencias más profundas

La confianza es clave

Posible temor o desconfianza de los empleados

Posible resistencia de los gerentes

Más fácil de manejar para grupos o equipos reducidos

4.

3.

2.

5.

Pensamiento creativo e innovación audaz

Dedicamos más tiempo al trabajo que al sueño, la familia y la vida social. Pero muchas personas no están satisfechas con su trabajo. ¿Cómo hace una organización para fomentar una cultura de compromiso e incentivar la creatividad y la innovación? En el siguiente video, Cali Ressler, autora del libro “Work Sucks” (“el trabajo apesta”) consulta a directivos de empresas líderes para dar con la fórmula de un entorno que promueva la innovación.

Video: Entorno: Pensamiento creativo e innovación audaz (en inglés)

Cinco maneras en las que cambiará el lugar de trabajo de conocimiento para 203035

1. Habrá más personas que trabajarán “con” una empresa en lugar de “para” ella.

Habrá mayor interconexión entre la vida personal y la laboral.

El acento estará en la calidad más que en la cantidad.

Se trabajará de forma más colaborativa, virtual, global y flexible.

La tecnología abrirá nuevos horizontes dinámicos y más ade-cuados según el contexto, que nos permitirán trascender los límites físicos de la oficina.

35 Rawes, Erika. "5 Ways the Workplace Will Be Different in 2030." Entrada de blog. Money & Career Cheat Sheet. The Cheat Sheet, 05 de enero de 2015. Web. (En inglés).

Cómo hacerle frente al déficit de conocimientos (y liderazgo)

Las empresas que invierten en aprendizaje y desarrollo no solo han logrado acelerar el desarrollo de sus capacidades, sino que también han estimulado en gran medida el involucramiento y la retención del perso-nal de todas las edades, de los profesionales móviles bajo demanda así como los espacios físicos y virtuales a fin de preparar al personal para la oficina del futuro. Así y todo, mientras la inversión en capacitación corporativa está en alza, los gerentes empresariales y de RR. HH. siguen tratando de adaptar los métodos de capacitación tradicional y desarrollo profesional, así como los contenidos pedagógicos, a los cambios en las expectativas de los trabajadores, de rediseñar el entorno de capaci-tación para incorporar nuevas tecnologías de aprendizaje y de utilizar nuevas herramientas didácticas digitales. Esta es una lucha continua que tiene lugar en un entorno de intensa competencia entre empresas por adquirir nuevas habilidades técnicas y profesionales ante un déficit de capacidades y liderazgo cada vez mayor.

4.

3.

1.

2.

5.

Para su encuesta Tendencias de Capital Humano, Deloitte consultó a más de 2500 directivos en más de 90 países que siguen considerando la falta de talento uno de los grandes obstáculos que frenan el crecimiento de una empresa. En el informe se destacan cinco conclusiones clave:36

Las áreas menos rígidas, como la cultura, el compromiso, el liderazgo y el desarrollo, se han vuelto prioridades urgentes.

Se ha visto un aumento pronunciado en la importancia del lideraz-go y el aprendizaje, pero también se ha ensanchado la brecha de capacidades.

Los departamentos de RR. HH. no están a la altura de las necesi-dades corporativas.

Los sistemas de tecnología de RR. HH. son un mercado en creci-miento, pero están muy lejos de cumplir con las expectativas.

La analítica de talentos y personas es una prioridad, pero los avances en la materia son escasos.

Liderazgo en acción: Walmart

En este nuevo escenario laboral, empresas grandes y pequeñas se enfrentan al desafío de adaptar y reformular su enfoque respecto del co-nocimiento y el desarrollo. La cadena global de supermercados Walmart apuesta a una estrategia de aprendizaje y desarrollo de liderazgo que responda a las nuevas demandas de capacitación de su personal.

36 Eighteen, Jonathan, Josh Haims, Jen Stempel, y Bernard Van Der Vyver. Learning and Development Into the Spotlight. Rep. Deloitte University Press, 27 de febrero de 2015. Web. (En inglés).

Desarrollar una capacitación para líderes en la industria de los supermercados minoristas

La empresa Walmart, con sede en la ciudad estadounidense de Bentonville, Arkansas, tiene 2,2 millones de empleados o “asociados” que trabajan en 28 países para varias filiales. Con su mayor concentración de sucursales en Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico, Walmart viene desarrollando su actividad en la industria de supermercados minoristas desde hace 50 años bajo el lema “Ahorra dinero, vive mejor”.

Una empresa atenta a las necesidades del cliente, Walmart siempre busca hacer uso de las estrategias más innovadoras en materia de aprendizaje y desarrollo a fin de capacitar a sus asociados para brindar a sus clientes el servicio que desean. Esto significa que nunca falten productos en las góndolas y que el ambiente sea seguro para clientes y asociados.

El compromiso de la empresa con el aprendizaje y el desarrollo de sus directivos surgió en los ochenta. Walmart siempre había brindado capaci-tación y desarrollo al personal operativo, pero ante su titánica expansión en los ochenta y los noventa, se dio cuenta de que para tener buenos operadores hace falta tener buenos líderes.

La empresa comenzó a experimentar con el aprendizaje informático a principios de la década de los noventa a través de los CD y las primeras tecnologías web que existieron. En 2010, lanzó su propio sistema de admi-nistración de aprendizaje (LMS). Pasó todos los materiales de e-learning que había desarrollado en su propio sistema al LMS comercial para implementar un modelo de capacitación de líderes a gran escala al que pudieran acceder los asociados de 4000 sucursales de todo el mundo.

“Estamos no solo frente a un cambio de plataforma de LMS, sino también a un cambio de contenidos. Hoy nos centramos en el mi-croaprendizaje, que consiste en proporcionar bloques de conteni-do reducidos y fácilmente asimilables para que nuestros asociados puedan aprender de forma rápida y sencilla. Desde contenido de Wikipedia hasta YouTube, pasando por las redes sociales, estamos incorporando contenido de tipo multimedia interno y externo a nuestra plataforma de administración de aprendizaje para brindar a nuestros asociados el contenido adecuado en el momento justo.” – Steven Turner, Gerente Senior, Tecnología de Aprendizaje, Walmart37

37 Turner, Steven, (25 de agosto de 2015). Entrevista telefónica.

El papel del aprendizaje informal en las culturas basadas en el desempeño

Hay un punto en la carrera de una persona en el que el dinero ya no la motiva; incluso puede llegar a desmotivarla. Este es el caso de trabajos que requieren de destrezas cognitivas, muy frecuentes en esta economía de conocimiento. Lo que realmente motiva a un empleado es tener un propósito.

La idea es que una persona se levante todos los días para dar lo mejor de sí a su empleador porque tiene la libertad de hacer lo que quiera, lo hace bien y la cultura de la empresa apoya e incentiva su esfuerzo.

Para lograrlo, los líderes tienen que mejorar muchísimo a la hora de diagnosti-car las necesidades de sus empleados y de utilizar métodos de aprendizaje in-formal para obtener el mejor desempeño posible. Hay un modelo utilizado con frecuencia en el campo del aprendizaje y el desarrollo conocido como la regla 70/20/10. Según esta regla, solo el 10 % de lo que se aprende es producto de la capacitación formal. Otro 20 % se aprende a través de relaciones y mentores. El grueso del aprendizaje, el 70 %, se logra a través de la experiencia práctica.38

Los líderes en una cultura basada en el desempeño tienen que entender que el desarrollo profesional no consiste en enviar a alguien a hacer un curso. Se trata de orientar, aconsejar y brindar a los empleados la posibilidad de aplicar lo aprendido a su trabajo. Esto puede darse participando en proyectos conjuntos o pasando un tiempo en otro equipo.

Un trabajador, además, necesita disponer de los recursos apropiados que acompañen el aprendizaje informal en el lugar de trabajo. Esto puede darse a través de suscripciones a contenidos útiles, disponibilidad de capacitadores y acceso a comunidades de práctica en las que personas con funciones, intere-ses y objetivos comunes puedan aprender una de la otra.

38 "The 70-20-10 Rule." Entrada de blog. Center for Creative Leadership. Center for Creative Leadership, n.d. Web. (En inglés).

Beneficios del aprendizaje informal39

• Más económico y eficiente

• Más personal y amigable para algunos

• Los expertos en determinadas áreas están más predispuestos a transmitir lo que saben

• Los empleados ofrecen menos resistencia a aprender cosas nuevas, ya que el aprendizaje se toma con más naturalidad

ACCIÓN: ¿Cómo encaja su empresa en estas cuatro modalidades de aprendizaje informal?

Figura 2: Introducción al aprendizaje informal40

Clases e-learning Reuniones

Autoaprendizaje Redes sociales Navegación por Internet

Comunidad Exploración Juego

Lectura Orientación

Mentores

Form

al

Intencional

Info

rmal

Inesperado

39 "8 Benefits of Formal and Informal Learning." Entrada de blog. Langevin Blog. Langevin Learning Services, 10 de mayo de 2012. Web. (En inglés). 40 Conner, Marcia. “Introduction to Informal Learning.” Introduction to Informal Learning. Marcia Conner, n.d. Web. (En inglés).

Dividir el aprendizaje en porciones digeribles

Para responder a las demandas de una fuerza laboral corporativa cada vez más dinámica y móvil, las soluciones de aprendizaje deben ser adap-tables, escalables y estar disponibles bajo demanda para los trabajado-res cuando las necesiten. El microaprendizaje ofrece un potencial enor-me a la hora de brindar soluciones de capacitación fáciles de incorporar. El contenido es altamente asimilable y está diseñado para trabajadores atareados con poco tiempo y una capacidad de atención limitada.41

El microaprendizaje beneficia a una empresa y a los equipos de apren-dizaje y desarrollo porque el contenido y el plan de estudios se pueden actualizar, reemplazar y desarrollar fácil y rápidamente en función de los cambios en las condiciones del mercado y en la dinámica empresarial. Es ideal para trabajadores virtuales, personal de campo, freelancers/contratistas y millennials.

Trae tu propio aprendizaje

“Será imposible seguirle el ritmo al avance de la empresa y dar a todos todo lo que necesitan saber”. – Jane Hart, Fundadora, Center for Learning & Performance Technologies 42

Si hablamos de aprendizaje y desarrollo en el trabajo, la brecha entre las expectativas y la realidad no puede ser más pronunciada. El 80 % de los graduados en 2014 indicaron que esperaban recibir capacitación formal por parte de su primer empleador. Solo el 48 % de los graduados en 2013 recibieron capacitación formal en su primer empleo. Menos de la mitad de los millennials sienten que tienen hoy las habilidades que ne-cesitarán en sus empleos de aquí a tres años.43 Pero el hecho de que los empleadores no hayan cubierto esa demanda de capacitación no frena a los millennials. Esta generación de trabajadores agresivos, ambiciosos y tecnológicos se propone llenar ese hueco por sus propios medios. Llevan adelante su propio aprendizaje en el trabajo: buscan sus propios mentores y coaches, y desarrollan sus conocimientos y habilidades por medio de Internet y otras vías de aprendizaje informal.

41 Pratap Singh, Ravi. "17 Awesome Resources on Micro-Learning." Entrada de blog. ELearning Industry. ELearning Industry, 11 de mayo de 2014. Web. (En inglés). 42 Tauber, Todd. BYOL: Bring Your Own Learning. N.p.: Degreed, n.d. PDF. 43 Ibid.

En muchas empresas, resulta evidente que el aprendizaje y el desarrollo tradicionales desentonan con la forma en la que se aprende hoy en día.

76 % del aprendizaje que brindan las empresas sigue siendo a través de cursos formales en aulas, de forma virtual o en línea44

de los trabajadores afirman haber completado un curso de algún tipo en los últimos 24 meses45

han aprendido algo útil para su trabajo a partir de un artículo, un video o un libro esta semana46

23 %

71 %

Dato:

Según Jensen & Kline, el 66 % de los empleados están cubriendo sus nece-sidades gracias a iniciativas de aprendizaje y desarrollo.47

El próximo jefe: el Chief of Work

Hay quienes anticipan que habrá una nueva clase de jefe en el escenario laboral de 2030. Tendrá a su cargo la tarea de conjugar el talento, la tecnología y el espacio físico para crear un lugar y una cultura de trabajo que atraiga a los profesionales más capaces y genere una concepción holística del trabajo y la vida personal.

¿Cómo cambiará este rol la experiencia del empleo?

1. RR. HH. presentará al Chief of Work un plan de desarrollo de talentos con las estrategias correspondientes, siempre con el foco puesto en las personas.

2. El departamento de RR. HH. se dividirá en un componente tran-saccional (beneficios, relaciones con el empleado, sistemas de información de recursos humanos o SIRH, cumplimiento normativo) y un componente transformacional (manejo del personal, gestión del desempeño, aprendizaje y desempeño, desarrollo de liderazgo, estrategia).

44 Probst, Caitlin. "Putting Learners First. Why It’s Time to Rethink L&D Approaches." Entrada de blog. Degreed. Degreed, 20 de mayo de 2015. Web. (En inglés). 45 Ibid. 46 Ibid. 47 Tauber, Todd. BYOL: Bring Your Own Learning. N.p.: Degreed, n.d. PDF. 48 Schooling, Robin. "What You Need to Know About Your Next Boss: The Chief of Work" Entrada de blog. HR Cloud. HR Cloud, 2 de marzo de 2015. Web. (En inglés).

Un paso más allá: crear un marco de aprendizaje

e involucramiento de cara al futuro

En este mundo tan conectado, el aprendizaje y el desarrollo solo para cumplir con las normas ya no basta. Los empleados buscan algo más y exigen nuevas formas y vías para acceder, debatir e incluir el aprendizaje en su actividad cotidiana. Los sistemas corporativos de aprendizaje, que, tradicionalmente, se han basado en contenidos estáticos y aislados que apuntan a registrar y retener los conocimientos, ya no logran responder a las necesidades de los trabajadores de la Generación Y, trabajadores en puestos de liderazgo, virtuales y freelancers, dado el ritmo acelerado al que avanza el trabajo hoy en día.

Los empleados comprometidos necesitan un propósito para alcanzar su máximo potencial. Además, buscan recibir feedback específico que les permita hacer un cambio constructivo de conductas, impulsar su carrera y generar un impacto positivo en la empresa.

Un marco de aprendizaje e involucramiento es una extensión de los tradicionales sistemas de administración de aprendizaje (LMS) y los sistemas de información de recursos humanos (SIRH). Reúne recursos tecnológicos, de aprendizaje y desarrollo así como la experiencia y la especialización para ayudar a crear un enfoque humanístico, cognitivo y conductual respecto del aprendizaje del empleado.

Características de un marco de aprendizaje e involucramiento

1. Aumenta la práctica en el trabajo

2. Promueve el feedback, los contactos y el intercambio con pares, coaches, mentores y expertos internos

3. Permite la colaboración social

49 Strasser, Jason, (25 de agosto de 2015). Entrevista telefónica.

Hacia una nueva realidad basada en el trabajo conjunto

El mundo corporativo atraviesa un torbellino de cambios ante la salida del mercado laboral de los baby boomers y el ingreso de los millennials, una generación fresca, llena de expectativas, con una gran avidez por aprender y defender sus convicciones. Frente a la cambiante configu-ración de la fuerza laboral y el ambiente de trabajo, las empresas y los responsables de RR. HH. necesitan adaptar su enfoque en función de la capacitación y el aprendizaje y desarrollo. Los tradicionales modelos de capacitación basados en el cumplimiento darán lugar a modalida-des de aprendizaje holísticas, informales y muy flexibles centradas en el alumno, llevadas a cabo en cualquier momento y lugar en bloques fácilmente asimilables.

Las empresas, sean grandes o pequeñas, jóvenes o con trayectoria, se enfrentan colectivamente al desafío de adaptarse a esta nueva cultura de aprendizaje. Y aquellas empresas más modernas, capaces de aprovechar los recursos disponibles para transformar el aprendizaje y el desarrollo, alcanzarán muchos resultados más allá de un acelerado desarrollo de las capacidades de su personal.

Según un estudio realizado por Bersin by Deloitte, estas son algunas de las características de las empresas con una fuerte cultura del aprendizaje:50

92 % más proclives a desarrollar productos y procesos innovadores

más productivas

más proclives a ser las primeras en comercializar sus productos y servicios

52 %56 %

¿Dónde se ubica su empresa en este nuevo escenario laboral? Comparta su experiencia en Twitter: @Brightspace.

50 Bersin, Josh. "Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement." Deloitte University Press. Deloitte Development LLC, 26 de enero de 2015. Web. (En inglés).

ACERCA DE D2L

D2L es el proveedor de software líder que optimiza la experiencia de la educación. Su plataforma en la nube —Brightspace— no es un sistema de gestión educativa estandarizado e igual para todos. Es más fácil de usar, más flexible y más inteligente. Con Brightspace, se puede personalizar la experiencia de cada alumno para generar resultados reales. La empresa también es líder internacional en analítica para la educación: la plataforma Brightspace predice el desempeño de los estudiantes para que los docentes puedan intervenir en tiempo real y ayudar a los alumnos a mantenerse encaminados. Brightspace es utilizado por alumnos de educación primaria, secundaria y superior, así como del sector corporativo, incluidas empresas Fortune 1000. La empresa opera en los Estados Unidos, Canadá, Europa, Australia, Brasil y Singapur.

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