Conservatoire National des Arts et Métiers Paris Pôle Economie et Gestion Chaire de Développement des systèmes d’organisation Pr Yvon Pesqueux

Organisation et systèmes d’information DSY 222 2006/2007 Béatrice Malésieux

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La « dérive » organisationnelle Yvon PESQUEUX Bruno TRIBOULOIS Ed l’Harmattan, 2004

FICHE DE LECTURE

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PLAN Biographie des auteurs p. 3 Postulats p. 4 Hypothèses p. 5 Démonstration p. 6 Résumé p.10 Chapitre 1 p.11 Les fondements d’une théorie du changement Chapitre 2 p.14 Propositions pour un modèle du changement organisationnel Chapitre 3 p.17 La résistance au changement Chapitre 4 p.19 La gestion du changement Principales conclusions p.25 Discussion et critique p.27 Actualité de la question p.28 Bibliographie p.31

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Biographie des auteurs : Yvon PESQUEUX est Professeur titulaire de la Chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » du Conservatoire National des Arts et Métiers ( Paris ). Ancien Professeur du groupe HEC. Normalien, agrégé des Techniques Economiques de Gestion, docteur ès Sciences Economiques. Ses travaux de recherche portent principalement sur l’éthique des affaires et l’impact structurant des systèmes d’information. Editeur de la revue Society and Business Review ( Emerald Publishing ) et également membre de la Société Française de Management. Auteur de nombreux articles scientifiques, il a publié de nombreux ouvrages dont les suivants :

Management de la Connaissance Knowledge Management, Apprentissage Organisationnel et Société de la Connaissance, éd. Economica, 2006 ( en collaboration )

L’entreprise multiculturelle, L’Harmattan, 2004

Organisations : modèles et représentations, PUF 2000

Ethique des affaires, management par les valeurs et responsabilité sociale,

Ed. d’Organisation, 2002 ( en collaboration )

Le gouvernement de l’entreprise comme idéologie, Ellipses, Paris 2000 Bruno TRIBOULOIS est diplômé en sciences de gestion ( DEA ) et ingénieur en organisation. Chargé d’enseignement au CNAM, il a enseigné à l’ENA et au sein du Mastère RH et Organisation de l’ESCP-EAP. Ancien de Deloitte et Touche et d’Arthur Andersen, Bruno Triboulois est aujourd’hui associé du cabinet P-VAL Conseil.

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Postulats : Le modèle du changement organisationnel est très souvent couplé avec celui de l’apprentissage organisationnel. Cette démarche permet à l’organisation de se développer, de modifier ses modes de fonctionnement pour en intégrer des nouveaux, compatibles avec sa culture, ses systèmes et ses structures. Changement n’est pas flexibilité et le modèle du changement organisationnel se construit sur d’autres problématiques. Le modèle du changement organisationnel recouvre des implicites radicalement forts tels que le fait qu’une organisation serait fatalement vouée à l’amélioration. Le changement organisationnel correspond à une logique d’adaptation de l’organisation au regard aussi bien de son environnement que d’elle-même. Les individus sont rationnels. Ils agissent de telle sorte qu’ils puissent maximiser leurs bénéfices et minimiser leurs risques. Toute action collective entre de tels acteurs devient un problème d’organisation. La motivation occupe une place essentielle dans la conduite du changement et fait appel à un degré plus ou moins important de communication. K.E. Weick part des postulats suivants : - les organisations existent dans un flux d’inputs, d’évènements, d’informations. - le but des organisations est de réduire l’ambiguïté ( equivocality ) des évènements auxquels elles sont confrontées. - les inputs ont des niveaux d’ambiguïté différents.

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Hypothèses : La théorie des organisations a fait un progrès : elle traite dorénavant de l’organisation humaine. La recherche du meilleur fonctionnement global de l’entreprise concerne davantage les dirigeants que les exécutants. Par rapport au taylorisme, plusieurs finalités apparaissent : le rendement, la rationalisation, la structure sociale de l’organisation, la culture et la motivation ou personnalité de chacun de ses membres. Les hypothèses concernant les comportements humains et les motivations ont en général été faites sur la base de l’introspection, de l’examen de cas spéciaux, et de la possibilité d’une mise en forme mathématique. Une explication économique et sociologique interactionniste va s’appuyer sur l’existence d’individus rationnels. Les fonctions utilitaires ne changent que lentement. Pour établir une série d’hypothèses reliant la participation des employés à des variables extérieures, il convient d’établir un critère de « participation ». L’étude des solutions d’organisation et des choix d’organisation peut-elle s’expliquer par un même paradigme, pour résoudre les imperfections du fonctionnement des entreprises ?

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Démonstration : Théorie des organisations : La théorie des organisations est née au début du XXème siècle des efforts déployés par certains chefs d’entreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dégager des principes d’administration et de direction du travail. Elle a pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manière dont il convient de les diriger, sur le comportement des différents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur les processus qui régissent la communication entre eux et la manière dont ils prennent leur décision.

Le taylorisme : C’est Taylor qui, en 1911, a jeté les bases de la théorie des organisations, en émettant l’idée que la direction d’une entreprise est une science, au même titre que celle de l’ingénieur, et non un don propre à certaines personnes. Henri Fayol et la théorie de l’administration : Qu’est-ce qu’administrer, selon Fayol ? C’est prévoir, « organiser » au sens fort du terme, « constituer » l’organisme qu’est l’entreprise ; c’est commander, permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ; c’est aussi coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ; c’est enfin contrôler, veiller au respect des ordres et des règles établis.

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Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc un progrès : elle n’est pas seulement une science du travail, elle traite de l’organisation humaine, qui n’a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l’entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les exécutants. Il s’agit d’effectuer la rationalisation d’un tel ensemble. Le mouvement des relations humaines : Mayo en a conclu qu’il faut comprendre l’organisation comme étant un « système social » : les sentiments des travailleurs, leurs motivations ne peuvent se comprendre qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec les divers groupes, et notamment les techniciens et les chefs. La « socioanalyse » des organisations : Ce que Jaques appelle la « culture » d’une organisation désigne les comportements types qui s’y trouvent adoptés. La théorie des organisations se doit donc d’étudier les intéractions qui existent entre la structure sociale de l’organisation, sa culture et la personnalité de chacun de ses membres. Développement : L’épanouissement de l’homme au travail conduit naturellement à des comportements coopératifs. La satisfaction dépend de la réponse apportée à des besoins. Maslow a proposé une hiérarchisation des besoins devenue célèbre : Réalisation Estime de soi Appartenance et Amour Sécurité ( matérielle et affective ) Physiologiques ( organiques, somatiquement localisables ).

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A ces besoins, il ajoute, en 1943, les désirs de savoir et comprendre, puis les besoins esthétiques. Le succès de ce raisonnement fut considérable, relayé par les psychologues industriels et des dirigeants, malgré l’absence de tests en laboratoire. « Lorsque des firmes connaissent un environnement stable du point de vue des changements technologiques et des marchés, elles peuvent adopter un fonctionnement bureaucratique que Burns nomme « mécanique » ». En cas d’instabilité, en revanche, le fonctionnement optimal devrait être non routinier et flexible, c’est-à-dire, dans le vocabulaire de Burns, organique. Les formes d’organisation sont le produit de décisions, de compromis entre les acteurs. Un mode d’organisation détermine les positions de pouvoir, la place et le degré d’autonomie de chacun. Ce système ( Crozier ) ou ces règles du jeu ( Reynaud ) sont bien une conséquence en même temps que le cadre d’action des individus lorsqu’ils cherchent à les modifier. C’est en ce sens, que le déterminisme technologique ou les théories de la contingence structurelle doivent être prolongés. Par exemple, les résistances au passage d’un modèle mécanique d’organisation à un modèle organique s’expliquent pour Burns par des enjeux de pouvoir. En effet, une organisation est à la fois un système d’autorité formelle, un système de carrières et un système de pouvoirs. Dès lors, les réorganisations, sans doute souhaitables compte tenu des changements de l’environnement, des techniques ou de la taille, pourront être différées ou même ne jamais être entreprises.

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L’explication sociologique ou économique sera d’autant plus fructueuse qu’elle sera interactionniste, qu’elle s’appuiera sur l’existence d’individus rationnels. L’étude des solutions d’organisation et des choix d’organisation ne trouve pas d’explication des phénomènes par un même paradigme. Cependant, l’information étant indispensable à la prise de décision dans les organisations, l’aptitude à recueillir, analyser, transmettre les données internes ou en provenance de l’environnement de l’organisation confère du pouvoir. Cette source de pouvoir informel prend d’autant plus d’ampleur que les organisations ont de plus en plus besoin d’information dans un environnement changeant. On parle d’ailleurs aujourd’hui d’entreprises informationnelles ( Alter ). Les acteurs agissent au sein d’un système qui contraint leurs comportements. Lorsque leurs actions se déroulent dans un champ déjà structuré par des canaux de communication, une distribution formelle de l’autorité, des règles formelles, des réseaux de solidarité et des règles informelles ; le fonctionnement d’une organisation est en équilibre.

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Résumé :

Le cadre de réflexion déploie une démarche méthodologique suffisamment

exercée capable de mettre en œuvre des pratiques opérationnelles, créatrices de sens pour les organisations. L’objectif de ce livre est d’offrir des postures théoriques suffisamment valides pour contribuer à la compréhension globale de l’environnement complexe et contradictoire. Cette démarche permet à l’organisation de se développer, de modifier ses modes de fonctionnement pour en intégrer des nouveaux, compatibles avec sa culture, ses systèmes et ses structures. Elle s’instrumentalise dans les catégories du projet et s’associe à l’innovation. Le modèle du changement organisationnel se distingue par la logique d’adaptation de l’organisation au regard aussi bien de son environnement que d’elle-même. Il est d’actualité avec la multiplication des fusions-acquisitions et des accords d’alliance depuis le courant de la décennie 80. Pour continuer à être performante, l’entreprise n’a d’autre choix que de s’adapter rapidement et d’innover. La réussite du changement est un facteur de compétitivité et de performance couplé avec l’effet d’apprentissage organisationnel. L’ apprentissage constitue une condition de la réceptivité au changement. La première partie de ce résumé apporte des repérages historiques. Dès la deuxième partie, les concepts de performance par le changement organisationnel et de développement sont avancés. La troisième partie étudie la place de l’homme et du sens dans les processus économiques. Puis, plusieurs courants mettent l’accent sur la forte sensibilité de l’organisation face à l’environnement.

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Chapitre 1 : Les fondements d’une théorie du changement

L’expansion économique a marqué la période entre 1790 et 1840 qui conduisit vers une spécialisation des entreprises sans guère changer leur fonctionnement, leur organisation interne, ou la manière de conduire leurs affaires. Pendant cette période, le marché assume encore les fonctions de répartition des ressources et de coordination des actions. A la spécialisation dans le commerce correspond également une spécialisation dans les secteurs de la finance et du transport. Mais cette spécialisation ne s’accompagnait pas à l’époque, en ce qui concerne le secteur de la finance, d’un accroissement en termes de taille nécessitant le recours à de nouvelles formes de gestion. L’organisation traditionnelle de la production et de la distribution et son évolution entre 1790 et 1840 : Selon AD Chandler, la plantation représente l’une des formes les plus anciennes de production à grande échelle. La fabrique textile intégrée, elle, représente une forme nouvelle de production à grande échelle posant des problèmes de gestion nouveaux tels que la coordination de la circulation des produits. Le chemin de fer et le télégraphe « ont apporté dans les transports et la communication un service rapide, régulier et fiable, indispensable à la production et la distribution de masse qui caractérisent les grandes entreprises modernes, commerciales ou industrielles ».

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La révolution dans la distribution et la production :

C’est donc après l’édification de l’infrastructure de base, entre les années 1850 et 1880, que les méthodes modernes de production et de distribution de masse de l’entreprise moderne vouée à leur mise en œuvre firent leur apparition. En intégrant production et distribution de masse, une seule entreprise se trouvait effectuer les nombreuses opérations que nécessitent la fabrication et la vente de toute une ligne de produits. Puis le passage de la formation d’ententes horizontales à celle de l’intégration verticale a donné naissance, à l’entreprise gestionnaire. Les années 1850 ont donc été celles de l’édification et de l’apprentissage de la gestion de ces premières entreprises. Selon AD Chandler, les années 1860 et 1870 furent marquées par la coordination et la concurrence pour le trafic en transit. Le besoin d’informations précises révolutionna également la comptabilité et toutes les techniques de base de la comptabilité moderne furent inventées. Un flux continuel d’informations étant désormais indispensable pour pouvoir exploiter efficacemment les grands domaines d’activités nouvelles, le contrôle par l’intermédiaire des statistiques devient rapidement à la fois « une science et un art » pour les cadres supérieurs et moyens. Mais les années 1880 et 1890 devaient être celles de l’édification des grands systèmes. Le marché autorégulateur fut la source et la matrice du système économique et social de 1830 à 1930. Ce fut cette innovation qui donna naissance à une civilisation particulière et c’est dans les lois qui gouvernent l’économie de marché que se trouverait la clé du système institutionnel du 19ème siècle ainsi que l’explication de sa chute.

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Deux types de structures administratives furent développés à partir des années 1950-1960. Le premier consistait à étendre la structure de fonctionnement de l’entreprise mère au système tout entier, ce qui débouchait sur la constitution d’une structure fortement centralisée. Le deuxième consistait plutôt à former un certain nombre de structures d’exploitation, ou unités administratives fonctionnant par elle-même, ce qui débouchait sur la constitution d’une structure décentralisée.

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Chapitre 2 : Propositions pour un modèle du changement organisationnel

Le changement organisationnel est ainsi vu comme un mode de réponse à une crise dont il est alors important de dévoiler les déterminants pour pouvoir mieux y répondre. Le développement organisationnel a été la première appellation donnée au thème du changement organisationnel aux Etats-Unis au cours des années 1960-1970, avant d’apparaître en France au milieu des années 1970. Le changement organisationnel dépend de quelques processus stables. La plupart des changements dans l’organisation reflètent des réponses simples à des stimuli démographiques, économiques, sociaux et politiques. Cinq domaines de l’activité organisationnelle : la culture organisationnelle, la stratégie, la structure, la distribution de pouvoir ainsi que le système de contrôle, sont indentifiés par E. Romanelli et M.L. Tushman ( 1994 ). Ils considèrent alors que toute transformation majeure, dans l’un de ces domaines, constitue une transformation stratégique de l’organisation. Ils identifient trois modèles de base de l’évolution organisationnelle :

- un modèle inertique - un modèle réactif - un modèle proactif de management stratégique.

Le changement résulte d’ajustements et d’un apprentissage progressif pour conserver l’alignement de l’organisation par rapport à son environnement. R.E.Quinn définit ainsi neuf types de changements : le changement de structure, de style de gestion, de relations avec l’extérieur, d’acquisition et de désinvestissement, le changement lié à des développements internationaux, des capacités innovatrices, des effets de croissance et de motivation du personnel,

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des changements de valeurs et des attentes pour le personnel, des changements de technologie affectant l’organisation. Un changement organisationnel toujours considéré comme inéluctable est celui qui est induit par une modification de l’environnement technique, qu’il soit introduit « volontairement » ou « imposé » de l’extérieur.

L’action collective : L’action collective est un construit social dont l’existence pose problème.

« Des solutions peuvent et doivent être inventées et instituées pour permettre l’articulation et le maintien dans un ensemble de plus de liberté et d’autonomie pour chaque acteur, de plus de diversité, d’incohérences et donc de richesses pour leurs interactions » ( M.Crozier, 1977 ). Les acteurs peuvent changer de moyens, et transformer les construits s’ils veulent durablement changer les résultats de l’action collective ou de l’entreprise. Reconnaître le caractère construit de nos modes d’organisation, de nos modes d’action collective, c’est donc aussi reconnaître le caractère construit du changement. Le concept de changement organisationnel indique son inverse, celui de résistance au changement. Les travaux sur la résistance au changement distinguent la focalisation sur les personnes de la focalisation sur les structures. Les responsables de l’organisation considèrent les conflits comme étant temporaires et tentent d’y répondre au regard de deux grands types de stratégies, le premier étant de type analytique et l’autre reconnaissant le rôle déterminant des rapports de pouvoir.

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Les analystes s’expriment effectivement selon deux orientations distinctes : l’une systémique, étudiant l’influence des structures de l’organisation sur le comportement des acteurs et l’autre stratégique, partant des pratiques de mise en œuvre au niveau individuel pour remonter vers les mécanismes organisationnels. Le processus d’apprentissage : Ce livre inspire des réflexions théoriques et pratiques. Il permet d’établir un lien opératoire entre l’organisation et les acteurs qui la composent. Les critères de décision, de satisfaction des membres d’une organisation sont le résultat de processus d’apprentissage. Le côté du monde froid de la performance et du calcul, et le côté, chaud, de la culture, de la norme, des sentiments et de l’affectivité, se mêlent inextricablement dans les comportements effectifs des membres de toute organisation. Les organisations apparaissent comme des instruments que des hommes se sont forgés pour maîtriser et gérer les problèmes de leur coopération dans une action collective.

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Chapitre 3 : La résistance au changement Pendant une phase de changement, les attitudes et les comportements sont en général en adéquation ( état de consonance ), mais les comportements peuvent également révéler ( ou dissimuler ) les attitudes : c’est l’état de dissonance. Cet état de dissonance crée alors une gêne au niveau de la personne dont l’issue est de la réduire en recourant à la psychologie sociale : travaux, arguments,…. La dissonance cognitive est un des concepts de référence. Il repose sur la distinction effectuée en psychologie sociale entre attitude et comportement ( L.Festinger ). L’attitude repose sur une composante cognitive ( perception, croyances, etc …), une composante affective et une composante opératoire ( prédisposition à agir ).

L’interprétation de la réduction de la résistance au changement en termes de faiblesse de la volonté.

La structure organisationnelle constitue l’architecture de l’organisation alors que l’organisation est une structure dans laquelle on a mis les hommes et les systèmes. La structure organisationnelle est construite pour obtenir une forme de garantie des comportements, c’est-à-dire une domination-soumission volontaire de ses agents. Mais c’est sans compter sur leur capacité d’acteurs. De la faiblesse de la volonté à la coopération.

L’apparition de phénomènes de coopération tient compte de dimensions autres que psychologiques, tels que :

- la référence au dilemme du prisonnier, - l’importance de l’éthique, - le rituel dans la construction de situations de confiance.

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La stratégie prend forme grâce au développement de cette coopération. Une structure est nécessaire à l’établissement de la coopération, engendrée par quatre facteurs :

- l’étiquette d’une personne - la réputation, - la réglementation, - le principe de territorialité.

La stratégie de coopération devient une motivation entrepreneuriale « face à la mondialisation des échanges, à l’intensification de la concurrence, à la rapidité des bouleversements technologiques, aux intégrations verticales et aux modifications des facteurs sociaux ». La perspective de changement conduit à la remise en cause des compromis et déclenche une résistance au changement.

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Chapitre 4 : La gestion du changement La gestion du changement combine l’usage de plusieurs outils de gestion et, parmi ceux-ci, il est important de signaler le cas particulier du système d’information. Les différences constatées entre les organisations dans leur processus de gestion du changement sont alors dues à la taille, au style de gestion, à la stratégie poursuivie ou encore à la culture organisationnelle. Le changement prescrit résulte le plus souvent d’une vision du dirigeant ou de l’équipe dirigeante qui l’impose à l’organisation. Le changement est le plus souvent alors brutal ou ressenti comme tel. Une démarche construite sur le modèle « Environnement-Compétences- Stratégie », est fondée sur les éléments suivants : le changement par les structures, les processus de changement, les changements culturels, l’usage des consultants et le développement de la gestion stratégique des ressources humaines. Les étapes généralement associées à un processus de changement : Chaque processus de changement comporte trois phases, chacune de ces phases constituant la point d’appui des méthodes de gestion du changement :

- une phase de maturation, - une phase de déracinement, - une phase d’enracinement.

La notion de « programme d’organisation » assimilée à la notion « d’organisation par projet » est une transformation globale de l’organisation qui concerne aussi bien les dimensions structurelles que les dimensions culturelles. Ce programme est porteur d’une dynamique de convergence des apprentissages stratégiques et organisationnels. Il supplante la planification stratégique.

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La gestion du changement et ses rapports avec l’organisation par projet Le projet d’entreprise est de faire partager le destin de l’entreprise par l’ensemble du personnel à partir d’un contenu large prenant en compte les modalités managériales classiques et des réalités subjectives. La mise en place d’une équipe projet est en elle-même un changement organisationnel car elle remet en cause les fondements de la hiérarchie. Une équipe projet est souvent constituée selon des critères tels que l’existence d’un besoin « évident » de fonctionner autrement, de sortir d’une hiérarchie pesante non adaptée à la réactivité. Pour les agents de l’organisation, la mise en œuvre d’une telle organisation induit les conséquences suivantes :

- le recrutement et la formation de ces agents - la mise en place d’un mode spécifique d’évaluation de la performance,

du fait des conflits potentiels entre les structures fonctionnelles et la structure projet

- la réaffectation en fin de projet. Lors de la mise en place de l’équipe, une communication à deux niveaux est développée :

- en direction des futurs membres de l’équipe - en direction des agents de l’organisation sur la nouvelle vision de

l’organisation. Divers types d’organisation d’équipe-projet sont concevables ; ces modèles sont couramment utilisés dans la gestion de projet et semblent couvrir la majorité des besoins :

- la structure avec facilitation - la structure avec coordination - la structure matricielle - la structure commando.

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Pendant la phase de diagnostic, la difficulté principale, au niveau des agents, est de tenir compte des enjeux individuels qui déterminent les comportements dans l’organisation. Après validation des solutions retenues, une phase de planification et de mise en œuvre permet le suivi de la réalisation des changements. Enfin, la phase de contrôle autorise les ajustements éventuels. Gérer le changement en mode projet nécessite, selon eux, de mobiliser en permanence les alliés et anticiper les causes de dysfonctionnement dans les relations sociales par la formalisation d’une véritable stratégie d’approche. Les trois mots-clé de la gestion de projet sont : objectifs, actions et acteurs. Les communications au sein des organisations sont spécifiques par rapport aux voies qu’elles empruntent. Le concept sociologique de rôle est utilisé pour décrire la communication dans les organisations. Malgré la complexité des rôles dans les organisations, le rôle peut être défini et connu par les autres personnes de l’entreprise. Ainsi une sûreté de stabilité permet aux organisations d’agir avec coordination vis-à-vis de leur environnement. La coordination, l’usage d’un outil de gestion tel qu’un système d’information permettent de diffuser le changement. La conduite du changement : On estime que la structure fonctionnelle hiérarchique constitue plutôt un frein. En revanche, les structures divisionnelles ou matricielles, ou encore la structure projet constitue une ouverture dans la mesure où elles favorisent l’apprentissage organisationnel vu alors comme un effet induit du changement décidé.

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Les processus de changement s’appuient sur les étapes suivantes : repérage des facteurs-clés de succès, recherche d’un consensus, légitimation de celui-ci et recherche de l’approbation par le plus grand nombre possible d’agents de l’organisation. La connexion entre les agents instaure un réseau de relations et d’échanges d’information qui est souvent informel et compose en lui-même une routine. Les routines constituent un chemin récurrent impliquant la convergence des comportements de plusieurs individus dans l’organisation afin d’accomplir des tâches organisationnelles performantes. Le processus décisionnel évolue au fur et à mesure du déroulement du changement et du déplacement des enjeux qui en découle.

Le diagnostic organisationnel :

Le diagnostic est le préalable d’un accompagnement du changement. Le diagnostic est à la recherche d’une expression des normes et des valeurs de leur nature et de leur agencement. Ce n’est pas seulement une enquête. La traduction de la lecture des dysfonctionnements observés se révèle dans les prescriptions. La restitution faite par le consultant suit de près les travaux faits tout au long de l’analyse et renvoie une image à travers un discours dans un objectif de persuasion. L’ enjeu du diagnostic est donc d’être capable de proposer une compréhension de l’organisation où la juxtaposition et la simultanéité de concepts différents proposent une lecture différenciée de la situation venant poser la question de l’objet analysé : l’individu ( sujet, agent ou acteur ? ), la structure ( organisation ou système ), les normes ( règles ou valeurs ? ).

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Le diagnostic organisationnel est un ensemble de trois études : une analyse, une interprétation faite par le consultant, une restitution. Cependant, le diagnostic organisationnel a des limites dans la mesure où il intervient dans une organisation donnée, à un moment donné et sur une représentation donnée. Il revient à effectuer un schéma en se référant à des situations types.

La notion de représentation organisationnelle :

« Une représentation organisationnelle est un modèle relationnel : elle

s’inscrit dans la relation entre un individu et un objet ». A l’instar d’une théorie scientifique, le savoir commun constitué par les représentations organisationnelles peut être utilisé par chacun. Les représentations organisationnelles sont donc des ensembles de connaissance, qui ont la particularité d’avoir été collectivement produites selon des processus socialement déterminés. Constituées par deux composantes : un noyau et des éléments périphériques qui fonctionnent comme une entité où chaque partie a un rôle spécifique mais complémentaire de l’autre. Les représentations organisationnelles ont donc plusieurs effets : - celui de matérialiser les normes et les valeurs qui servent de référence au sujet - celui d’influencer les relations intergroupes - celui de structurer et d’induire la « performance organisationnelle » des groupes - celui de fonder les réactions aux conditions de travail - celui d’influencer les choix professionnels. Représentations organisationnelles et pratiques organisationnelles s’engendrent donc mutuellement, la communication est alors considérée comme un des vecteurs principaux de gestion de la motivation.

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Etre motivé, c’est essentiellement accepter un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. D’un point de vue plus pratique, les processus motivationnels peuvent se résumer en six points distincts qui se répètent sous forme de boucle permettant ainsi leur « gestion » :

- accepter un objectif - penser être capable de l’atteindre - savoir quelles récompenses seront obtenues en retour - passer de l’intention à l’action - recevoir des informations utiles sur la performance en cours de route - confirmer ou réviser les objectifs … et la motivation. La communication, la formation, la motivation

La communication au sein d’un groupe, au sein de l’organisation, entre subordonnés et responsables, est indissociable de la motivation. La formation est considérée, avec la communication, comme la deuxième variable d’action de la gestion du changement. L’interaction constitue un ingrédient essentiel de la conduite du changement.

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Principales conclusions : Le cheminement de la « dérive organisationnelle » interpelle plusieurs champs d’étude :

« - la psychologie avec les théories de l’apprentissage individuel, la psychologie sociale, la psychologie cognitive ;

- les théories de l’innovation ; - les théories du changement organisationnel. »

( M.Ferrary, Y.Pesqueux, 2006 ). Les deux lignes de développement principales de la théorie traditionnelle de l’organisation sont distinguées dans cet ouvrage. On y retrouve la première, qui découle des travaux de Taylor, concentrée sur les activités physiques de base impliquées dans la production. Elles se caractérisent par l’étude des temps et l’étude des méthodes. Le mouvement de gestion et de « direction scientifique » amena une grande précision dans la mesure des activités productives. La seconde, dont les travaux de Gulick et Urwick fournissent de bons exemples, s’occupe davantage des vastes problèmes d’organisation tels que la division départementale du travail et la coordination. L’impact des représentations organisationnelles sur la pratique des intervenants ( chercheurs, consultants ) en « sciences des organisations », dont l’une des activités est d’interroger, de questionner est important dans la méconnaissance ou la connaissance des sujets ou des groupes qu’il étudie, y est nettement révélé. L’analyse systémique reste un outil limité et imparfait, et le temps n’est pas encore venu où l’on saurait rationaliser et formaliser parfaitement les mécanismes qui régissent les activités humaines.

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L’inadéquation de la théorie traditionnelle de l’organisation démontre l’imperfection des modèles. Les méthodes actuelles parfois déjà éprouvées sont dans l’attente des innovations. L’entreprise industrielle est un microcosme dans lequel certains des changements sociaux sont à améliorer. La manière d’organiser et de diriger les ressources humaines de l’entreprise ne correspond pas encore à une voie adaptée aux exigences économiques futures de la société.

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Discussion et critique : La mise en place des définitions et des concepts dans une approche critique impose une vision renouvelée, comme l’indique le titre : la « dérive » organisationnelle. L’évolution des systèmes de contraintes économiques, légales, éthiques, dans lesquelles évoluent les organisations conduit à des remises en perspectives des réflexions. L’intégration dans les décisions de la flexibilité des productions et des enjeux stratégiques, les nouvelles conditions de la concurrence, la volonté d’apprécier et de développer une performance globale imposent une vision renouvelée. Le poids de l’intégration des progrès technologiques, l’importance des nouvelles formes de création de la valeur, les conditions renouvelées de la concurrence, la volonté d’apprécier et de développer une performance globale ont imposé la nécessité d’intégrer les modèles organisationnels dans des systèmes plus globaux d’information. La référence taylorienne a implosé dans de nombreuses organisations. L’économie des systèmes complexes a donné progressivement naissance à un système d’information renouvelé. Celui-ci organise de façon aussi cohérente que possible et de la manière la plus adaptée au cas de chaque organisation. L’ouvrage révèle des principes, c’est-à-dire de ceux qui servent de base incontournable à toute réflexion, des modèles intégrateurs, y compris des plus récents et enfin des systèmes éclairant le pilotage des organisations. C’est pourquoi, dans l’approche de cette notion, la rigueur des concepts, à la fois dans leur définition et dans leur utilisation est très importante.

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Actualité de la question : Ce livre peut être perçu comme le reflet d’une dérive des théories traditionnelles. Après une brève page d’histoire, l’enjeu est certainement lié au concept de performance, à sa meilleure compréhension et à son pilotage. L’axe de recherche est également celui lié à la place de l’homme dans le changement. Pour le développement principal, on s’appuie sur le concept de changement. Plusieurs théories et courants de pensée associent l’évolution d’une organisation à la performance de la structure et parfois à sa survie. C’est le cas de la théorie évolutionniste et de la théorie de la contingence. La performance par le changement organisationnel dépasse des approches souvent positivistes et théoriques. Le changement par la performance semble être un des postulats du reengineering, courant fondé par Hammer et Champy. Les réorganisations permanentes seraient source d’une meilleure efficience et efficacité de l’organisation.

Le fonctionnement des entreprises a pourtant fait de nets progrès et pourtant il persiste une situation d’aléa moral et d’asymétrie d’information. La gouvernance d’entreprise a également beaucoup progressé en France depuis dix ans, mais elle n’est pas un corpus de règles et de procédures figées une fois pour toutes. Le gouvernement d’entreprise est un ensemble de règles de conduite des entreprises destinées à assurer le contrôle des actionnaires sur les dirigeants, et à amener ces derniers à se conformer à l’intérêt des actionnaires. Les diverses situations deviennent parfois conflictuelles.

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Le gouvernement d’entreprise touche de près au pouvoir et au contrôle déclenchant un processus d’amélioration continue des pratiques et des comportements. Les principales composantes du gouvernement d’entreprise mettent l’accent sur trois piliers : mécanismes internes, mécanismes externes, information financière et transparence. De plus, en France, l’évolution de quelques systèmes se modifie sensiblement selon les désengagements de l’Etat. Ainsi, depuis 1985, l’organisation du système bancaire se transforme par à-coups au rythme des innovations financières et technologiques. La réorganisation bancaire, entreprise par les groupes décentralisés français de 1984 à 2000 est unique en Europe. Les dirigeants formulent des stratégies de changement en réponse ou par anticipation à des conditions changeantes de l’environnement. La théorie de la contingence s’intéresse à l’adaptation et à ses causes. « La performance par le changement organisationnel est alors envisagée de deux façons : soit comme une action consécutive aux variations de l’environnement afin de rétablir l’alignement de l’organisation, soit comme une action pouvant modifier les conditions de l’environnement ». L’adaptation des organisations peut alors être perçue comme un processus continu composé d’intéractions et de feed-back entre l’environnement et les choix stratégiques réalisés par les dirigeants ( Hrebiniack et Joyce, 1985 ). Mais la structure ne s’adapte pas forcément à l’environnement.

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D’où les interrogations suivantes : TRANSFORMATIONS ET CARACTERISTIQUES Facteurs Caractéristiques Environnement Les changements de l’environnement sont-ils faibles ou

importants, réguliers ou irréguliers, rapides ou lents ? Capacité L’organisation dispose-t-elle d’une capacité d’apprentissage d’apprentissage suffisamment importante pour répondre

en temps voulu aux variations de l’environnement ? Vitesse de changement A quelle vitesse l’organisation est-elle susceptible de

changer ? Source : Revue française de gestion , n°171/2007

Le principe d’inertie organisationnelle permet d’établir que les évolutions ne sont pas toujours le fait de l’environnement.

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