La chaîne Logistique du futur - Carrefour.net

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aîn

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istiqu

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futu

r

La chaîne Logistique du futur 2016

Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l’environnement

Le global commerce initiative tient à remercier les auteurs suivants pour leur disponibilité, leur soutien et leur éclairage

précieux sur la chaîne logistique du futur :

alex Bajorinas, capgemini

tony Borg, nestlé

Bob Boucher, colgate-Palmolive

Mark d’agostino, gs1us

Luca d’ambrosio, reckitt Benckiser

stuart dickson, glaxosmithKline

Priscilla donegan, capgemini

Xavier franco, Johnson & Johnson

Massimo frediani, nestlé

geoff frodsham, Loblaw companies Ltd

thierry gueguen, groupe danone

ruediger hagedorn, global commerce initiative

Loes heinemans, capgemini

Kees Jacobs, capgemini

Jeroen Janssen Lok, sara Lee international

Peter Jordan, anciennement Kraft foods

Bill Lewis, sca Packaging

Luis Montenegro, British american tobacco

Lara Moutin, unilever

oliver neubert, freudenberg household Products

Ben Pivar, capgemini

Jochen rackebrandt, Kraft foods

rich rapuano, Black & decker

Katrin recke, ai M/ecr europe

sabine ritter, global commerce initiative

audrey rossman, Procter & gamble

andreas ruthenschröer, MgL Metro group

Logistics gmbh

stephan sielaff, symrise

tony spiliotopoulos, L’oreal us

tibor szandtner, capgemini

chrys tarvin, Wal-Mart stores, inc.

ruud van der Pluijm, royal ahold

ingeborg Veelenturf, Kellogg europe

tony Vendrig, royal ahold

ard Jan Vethman, capgemini

olivier Vidal, L’oreal

Jos Visee, Philips

Remerciements

de même que les autres membres du comité de direction gci ayant contribué à ce rapport, Jesse van Muylwijck pour ses

illustrations, et les équipes d’animation accelerate solutions environment (ase) de capgemini à chicago et aux Pays-Bas

pour leur assistance lors des événements ase.

Xavier derycke, carrefour roland dachs, crown europe

Coprésidents du groupe de travail chargé de l’enquête CGI sur la chaîne logistique du futur

© Mai 2008 global commerce initiative, capgemini. tous droits réservés.

Elaborer la chaîne logistique physique à l’horizon 2016

« Nous ne pouvons pas résoudre des problèmes en nous appuyant

sur le mode de raisonnement qui nous a conduits à les créer »

— Citation communément attribuée à Albert Einstein

Préambule 4

résumé 6

1. Les défis clés 10

2. Le passé ne reflète pas l’avenir 16

3. une boîte à outils pour une chaîne logistique du futur innovante 22

4. un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs de la chaîne logistique 32

Les étapes suivantes vers la création de la chaîne logistique du futur 44

annexe : construction de la chaîne logistique du futur 48

Sommaire

4

La chaîne Logistique du futur à L’horizon 2016

nouveaux paramètres environnementaux : Comment apprécier leur impact sur la chaîne logistique du futur ?

5

Existe-t-il un lien direct entre le développement durable et la chaîne logistique du futur en termes de coûts et de disponibilité des produits en rayon ? A cette question, la réponse est clairement affirmative.

De fait, les nouvelles réglementations, la pénurie croissante de ressources, le changement climatique et les problématiques de sécurité imposent au secteur de revoir son approche et son modèle de gestion pour les années à venir. Au lendemain de la Conférence de Bali, qui s’est déroulée en décembre 2007, les opérateurs économiques sont plus que jamais incités à mettre en œuvre des solutions respectueuses de l’environnement. Or de telles solutions exigent une nouvelle approche et un nouveau modèle de coopération en matière d’infrastructures.

Ainsi, au-delà des critères habituels de disponibilité des produits en rayon et de réduction des coûts, les acteurs de la chaîne logistique doivent désormais intégrer de nouveaux paramètres environnementaux, tels que la diminution des engorgements liés au trafic, la réduction de la consommation d’énergie et des émissions de CO2 et la limitation des coûts d’acheminement.

Quel sera l’impact de ces nouveaux paramètres sur la chaîne logistique du futur ?

Pour répondre à cette question, vingt-quatre sociétés issues des secteurs de la distribution et des biens de consommation se sont associées pour apporter des éléments de réponse dans le cadre d’un modèle de chaîne logistique intégrée respectueux de l’environnement.

Il est temps d’agir, maintenant.

Roland DachsDirecteur associé responsable de la chaîne logistique de Crown Europe

Xavier DeryckeDirecteur Flux Groupe chezCarrefour

Coprésidents du groupe de travail chargé de l’enquête Global Commerce Initiative sur la chaîne logistique du futur.

Préambule

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Dans les conclusions de son rapport intitulé « 2016 : la chaîne de valeur du futur », le Comité de direction de Global Commerce Initiative (CGI) identifiait puis approuvait trois axes d’intervention prioritaires relevant de la compétence de ses membres :

Le développement de nouvelles opportunités de �travail en commun.Le partage des informations. �La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016. �

Depuis lors, CGI et Capgemini ont initié une réflexion commune sur la « chaîne logistique du futur », articulée autour des points suivants :

Les changements décisifs auxquels les entreprises �seront confrontées.La nécessité de changements radicaux dans la �mesure où le passé ne reflète pas l’avenir.Le potentiel d’innovation axé sur la mise en place �de nouvelles solutions, de pratiques de pointe, d’exemples de chaînes logistiques et de nouveaux modes de calcul permettant d’évaluer l’impact des nouveaux paramètres environnementaux sur la chaîne logistique.Une collaboration renforcée entre tous les acteurs de �la chaîne d’approvisionnement.La nécessité de basculer vers un modèle d’avenir �favorable au développement durable et offrant de nouvelles opportunités de croissance.

Le présent rapport, intitulé « La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 », dévoile les résultats de cette étude.

répondre aux besoins des consommateurs en respectant l’environnementLes modèles de chaîne logistique traditionnels privilégient en premier lieu la disponibilité des produits en rayon, la réduction des coûts et les performances financières (retour sur investissement ou sur le capital de la marque). Une situation qui est appelée à évoluer puisque, à l’avenir, il leur faudra accorder une priorité accrue aux nouveaux paramètres environnementaux : réduction des émissions de CO2 et de la consommation d’énergie, meilleure traçabilité, diminution des engorgements liés au trafic, etc. L’impact de ces paramètres sur les résultats des entreprises, certes limité aujourd’hui, ira croissant au cours des prochaines années et devraient entraîner une amélioration de l’efficacité opérationnelle des activités de distribution. Dans ce contexte, il apparaît très clairement que la contribution de l’ensemble des acteurs de la chaîne logistique sera essentielle à l’adoption de nouvelles pratiques qui permettront de répondre aux attentes de consommateurs de plus en plus attentifs au respect de l’environnement ainsi qu’à la demande de nouveaux produits et services.

Comme le met en exergue ce rapport, la construction de la chaîne logistique du futur s’articule autour de quatre grands thèmes :

Scénarios de solutions : Les scénarios de solutions envisagés, qui intègrent les défis actuels et anticipent ceux de la prochaine décennie, sont axés sur l’innovation de la chaîne logistique physique. Sept domaines d’intervention ont été identifiés :

La logistique en magasin : visibilité des stocks en 1. magasin, produits prêts à la vente et interaction avec les consommateurs.La collaboration sur les flux physiques : partage du 2. transport, des entrepôts et des infrastructures.La logistique retour : recyclage des produits et des 3. emballages ; biens récupérables.

Résumé

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La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

caractéristiques de La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

La chaîne logistique du futur intègrera le partage d’informations entre les principaux acteurs concernés : consommateurs �(qui impulsent la demande de leur domicile ou d’un magasin), fournisseurs, fabricants, prestataires de services logistiques et détaillants.

Les produits seront expédiés vers des entrepôts que se partageront plusieurs fabricants. �

de là, les produits seront acheminés vers des « plates-formes urbaines » (ou city hubs) et des centres de consolidation �régionaux dans le cadre d’un transport partagé.

Les entrepôts situés aux portes des villes seront réaménagés afin de pouvoir assurer des opérations de transbordement �collectives.

La distribution en zones non urbaines se fera par le biais de centres de consolidation régionaux qui assureront les opérations �de transbordement des produits.

en zones urbaines comme en zones non urbaines, ce concept inclura la consolidation des différents flux de livraison vers les �magasins, les points de collecte et les domiciles.

8


La gestion de la fluctuation de la demande : 4. planification, exécution et surveillance conjointes.L’identification et l’étiquetage.5. L’efficacité des infrastructures : énergies 6. alternatives, véhicules économes en énergie et/ou aérodynamiques, modes de transport alternatifs, bâtiments HQE.Le pilotage conjoint des activités.7.

Pratiques de pointe : Le modèle de chaîne logistique présenté intègre des exemples de pratiques de pointe déjà opérationnelles afin de donner un aperçu de leur contribution aux scénarios de solutions évoqués et, au final, des avantages réels qu’ils procurent.

Application à des exemples de chaînes logistiques : Des exemples de mises en œuvre simplifiés sont utilisés pour illustrer le fonctionnement du nouveau modèle de chaîne logistique, et ses possibilités d’adaptation selon le profil de chaque entreprise. A chaque fois, les nouvelles solutions proposées tiennent compte des caractéristiques principales des exemples de mise en œuvre.

Nouveaux modes de calcul de l’impact des contraintes environnementales sur la chaîne logistique : Ces modes de calcul jouent un rôle essentiel dans la chaîne logistique du futur : tout en intégrant les nouvelles contraintes environnementales, ils contribuent à évaluer avec précision l’impact des pratiques de pointe et des nouvelles solutions sur la mise en œuvre de la chaîne logistique du futur.

un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs de la chaîne logistiqueLa mise en place de solutions innovantes dans le cadre d’une approche collaborative favorisera l’implémentation d’un modèle de chaîne logistique intégré avec, à la clé, une amélioration de l’efficacité et une réduction des coûts opérationnels. Cette étude met en exergue le degré d’interactivité des différentes solutions, de même que leur impact sur les paramètres énoncés.

Le partage des informations, pierre angulaire d’une �collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne logistique.Un partage de l’entreposage. �Une distribution collaborative en zone urbaine �(y compris la collecte et la livraison à domicile).Une distribution collaborative en zone non urbaine �(y compris la collecte et la livraison à domicile).

La chaîne logistique du futur dans les marchés émergents

ce rapport analyse avant tout les tendances, les enjeux et les mutations de la distribution dans les pays occidentaux. s’il ne couvre donc pas l’ensemble des pays de la planète, il n’en représente pas moins un précieux document de référence dans la mesure où, bien souvent, les marchés émergents finissent par suivre le modèle des pays développés – à un rythme, toutefois nettement plus rapide. ainsi, dans ces pays, et du fait des progrès technologiques, le développement économique et social « saute » souvent certaines étapes.

Pour preuve, la percée fulgurante de la téléphonie mobile dans certaines régions encore marquées par une pauvreté du réseau filaire. de leur côté, les marchés développés sont parfois entravés dans leur évolution par la présence de systèmes obsolètes.

Malgré les spécificités géographiques, économiques et sociales existantes, le lecteur trouvera dans ce rapport une précieuse source d’information sur les tendances et mutations en cours dans le domaine de la distribution.

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Il existe déjà des exemples individuels de mise en œuvre de méthodes tenant compte des paramètres environnementaux. Toutefois, leur généralisation à l’ensemble du secteur exige une collaboration renforcée entre les acteurs concernés, notamment au niveau de la chaîne logistique physique. Pour atteindre cet objectif, le GCI a créé un cadre opérationnel dont il a confié le développement à un groupe de travail indépendant.

L’impact global de cette refonte de la chaîne logistique est significatif. Celle-ci entraînerait notamment une diminution des frais de transport et de manutention par palette de respectivement 30 % et 20 %, une réduction des délais d’approvisionnement de 40 %, une baisse des émissions de CO2 de 25 % et une amélioration de la disponibilité des produits en rayon. Ce calcul, basé sur une utilisation des technologies de transport et de stockage actuelles, ne tient donc pas compte des économies d’énergie additionnelles qui résulteraient de la mise en place d’infrastructures plus efficaces (bâtiments HQE, véhicules économes en énergie et/ou aérodynamiques, camions gros porteurs, etc.).

Ces avantages pourront être atteints dès lors que l’ensemble des composantes de la chaîne logistique du futur seront en place.

La mise en place de la chaîne logistique du futur profitera à l’ensemble de la société, aux entreprises opérant dans les secteurs de la distribution et des biens de consommation et, au final, aux consommateurs.

Les phases de mise en œuvreLes acteurs de la chaîne d’approvisionnement devront suivre les étapes suivantes afin de mettre en œuvre les principes collaboratifs de la chaîne logistique du futur :

Faire adhérer un groupe d’acteurs (distributeurs et �fabricants leaders, maires de grandes villes, etc.) à leur vision.Evaluer le plan de mise en œuvre avec l’ensemble �des acteurs concernés. Piloter le concept (ou exploiter et améliorer les �pilotes existants).Evaluer la mise en œuvre des principes et partager �les conclusions de cette évaluation.

Les pages suivantes dressent un portrait détaillé de la chaîne logistique du futur et précisent de quelle manière celle-ci permettra de répondre aux besoins des consommateurs de demain en respectant l’environnement. (Ce rapport est accompagné d’une annexe séparée comportant de nombreuses informations complémentaires sur les pratiques de pointe, des exemples de chaînes logistiques, des modèles de calcul, le modèle intégré et un glossaire des termes utilisés).

La chaîne logistique du futur profitera à l’ensemble de la société, aux entreprises opérant dans les secteurs de la distribution et des biens de consommation et, au final, aux consommateurs.

La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 sur internet

Pour Plus d’informations sur le raPPort « la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 » et sur son annexe, veuillez consulter les sites Web WWW.gci-net.org et WWW.caPgemini.com.

10


11

Le défi du futur

Les tenants et les aboutissants

de la chaîne logistique du futur.

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Le rapport souligne tout particulièrement le rôle essentiel d’une refonte de la chaîne logistique physique en général et d’une meilleure collaboration entre acteurs en particulier. Néanmoins, avant d’esquisser des scénarios pour la chaîne logistique du futur, il convient au préalable de connaître les facteurs et tendances qui, au cours des prochaines années, régiront le secteur.

Facteurs et tendances impactant la chaîne logistique du Futur

Nouveaux marchés et nouvel équilibre

économique

Moteur de la chaîne de valeur

Respect de l’environnement et de la pénurie des ressources naturelles

économie écologie

Une transparence accrue pour

une meilleure gestion de la

complexité

Accroissement des �ux d’information

Vieillissement et urbanisation

Nouvelles règles, nouvelles

conformités

démographie

Nouvelles technologies

règlementation

Re-dé�nition des chaînes logistiques

comportement des consommateurs

�ux d

es produit

s

�ux d’informations

La chaîne logistique du futur sera affectée par des facteurs économiques, écologiques, démographiques, technologiques et réglementaires externes. Ce qui n’empêchera pas les acteurs concernés de disposer d’une marge de manœuvre pour la refonte de la chaîne logistique en fonction de tendances clés observées dans le secteur au niveau des comportements d’achat des consommateurs, des flux d’informations et des produits.

Le Global Commerce Initiative a initié une réflexion autour du thème de « la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016 ». Dans son rapport final, publié en partenariat avec Capgemini et Intel, il apparaît clairement qu’une collaboration étroite entre tous les acteurs de la chaîne de valeur sera essentielle afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs.

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facteurs externes de changementAu cours des dix prochaines années, les secteurs de la distribution et des biens de consommation connaîtront de profondes mutations liées à des facteurs externes sur lesquels les acteurs de la chaîne logistique n’auront que peu d’influence. Ces derniers devront toutefois évaluer l’impact de ces facteurs sur leur activité afin de mettre œuvre des solutions adaptées à ces changements.

Tendances économiques : nouveaux marchés et nouvel équilibre économique. Le Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine, l’Afrique et la Corée seront des marchés majeurs à prendre en considération ces prochaines années. Leur croissance sera beaucoup plus rapide que celle enregistrée en Amérique du Nord ou en Europe occidentale lors de leur phase de décollage économique. Ces pays devraient également connaître un rééquilibrage entre approvisionnements local et international.

Tendances écologiques : respect de l’environnement et pénurie des ressources naturelles. Le respect de l’environnement jouera un rôle sans cesse croissant à l’avenir. A ce titre, les secteurs de la distribution et des biens de consommation devront prouver leur implication environnementale auprès des consommateurs. Au lendemain de la Conférence de Bali, qui s’est déroulée en décembre 2007, les opérateurs économiques sont plus que jamais incités à mettre en œuvre des solutions respectueuses de l’environnement d’ici 2020. Au nombre des priorités figurent les économies d’énergie, des matières premières et des ressources précieuses telles que l’eau, ce dans un contexte de volatilité des cours et de réduction des réserves mondiales.

Tendances démographiques : vieillissement et urbanisation. Les prochaines décennies seront marquées par de profondes mutations démographiques, telles que le vieillissement de la population en Occident et l’augmentation de la population urbaine. Ainsi, en 2010, 51,3 % de la population mondiale habitera dans des villes.1

1 http://news.ncsu.edu/releases/2007/may/104.html

1. Le défi du futuR

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Nouvelles tendances technologiques : un accroissement des flux d’informations. La loi de Moore continuera à avoir un impact sur le développement exponentiel des nouvelles technologies. A titre d’exemple, la technologie d’identification par radiofréquence jouera à l’avenir un rôle sans cesse croissant. Dans un tel contexte, l’adoption et l’utilisation de produits technologiques poursuivra sa progression, tant à domicile que dans les magasins ou pour un usage nomade.

Tendances réglementaires : nouvelles règles, nouvelles conformités. Le cadre réglementaire sera de plus en plus strict, notamment en matière de respect de l’environnement, du fait de la pression exercée par les consommateurs, du développement des politiques de responsabilité sociale des entreprises mais également des restrictions législatives à venir, tant au niveau local que national ou international. Parallèlement, la réglementation du travail devra être assouplie (par exemple en mettant en place des horaires de travail plus f lexibles) afin de permettre une utilisation optimale des infrastructures sans impact négatif sur l’environnement.

facteurs de changement internesCertaines évolutions intrinsèques au secteur façonneront la nouvelle chaîne de valeur, en particulier en termes de comportement d’achat des consommateurs, de f lux d’informations et de produits. A ce niveau spécifique, les acteurs de la chaîne logistique peuvent, du moins en partie, cerner les contours des mutations à venir.

Comportement des consommateurs : redéfinir la chaîne de valeur. Plus que jamais, les consommateurs se montreront exigeants et influents. De fait, ils feront figure de partenaires dans la chaîne logistique du futur et, à ce titre, auront une influence décisive sur le développement et le réapprovisionnement des produits. Sous leur impulsion, la multiplication des modes de commande et d’achat (par Internet, en magasin, à partir de leur téléphone mobile),2 mais aussi de livraison (magasins, distribution de proximité, livraison à domicile, etc.) ira en en augmentant.

Flux de produits : redéfinition des chaînes logistiques. Les défis à venir nécessitent la mise en place de solutions nouvelles. En ville, la refonte des infrastructures de distribution permettra de réduire les engorgements liés au trafic et, de ce fait, d’accroître la qualité du service. Les prix de l’énergie et les réglementations gouvernementales (distribution en ville, etc.) auront également un impact significatif sur les modes de transport. Autant de nouveaux paramètres dont les acteurs de la chaîne logistique devront, à terme, tenir compte.

Flux d’informations : une transparence accrue pour une meilleure gestion de la complexité. La chaîne logistique gagnera en complexité au cours des prochaines années. Dans un tel contexte, seul un environnement ouvert et collaboratif permettra d’adapter efficacement l’offre à la demande et, au bout du compte, d’anticiper les évolutions de la demande. Ce travail collaboratif devra se concentrer sur des domaines d’intérêts communs sans pour autant affecter la compétitivité des entreprises concernées.

2 « Le consommateur du futur : les conséquences de ses comportements et besoins sur la chaîne de valeur de demain. »

Au cours des prochaines années, le management collaboratif constituera la clé du succès pour relever les défis du secteur.

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conclusion : des changements fondamentaux s’imposentUne collaboration étroite sera essentielle. Au cours des prochaines années, le management collaboratif constituera l’une des clés du succès pour relever les défis du secteur. Une tendance lourde qui, pour nombre d’entreprises, se traduira par la nécessité de repenser les domaines dans lesquels ils bénéficient d’avantages concurrentiels. Ainsi, certains domaines d’activité, considérés aujourd’hui comme des facteurs de différenciation stratégiques (approvisionnement des centres villes, par exemple), devront s’ouvrir au travail collaboratif avec la concurrence. Cette nouvelle approche incitera les gouvernements à adapter la législation aux besoins réels du secteur.

Les managers de la chaîne logistique devront acquérir de nouvelles compétences. Les défis du futur nécessiteront la mise en place de nouvelles méthodes

et de nouveaux outils de travail, et donc de nouvelles compétences en matière de gestion logistique. Les managers de demain devront intégrer à leur vision et axer leur action non seulement sur l’efficacité opérationnelle, mais également sur l’innovation et la collaboration. Pour y parvenir, ils suivront des programmes de formation destinés à adapter leur savoir-faire, leur savoir-être et leur sens du management aux nouveaux critères et bénéficieront de nouveaux outils de travail.

Ce tour d’horizon des tendances qui influeront les scénarios de la chaîne logistique du futur mettent en évidence les changements qui s’imposent.

Réagir aux bouleversements qui se profilent à l’horizon : c’est le sujet du prochain chapitre consacré à la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016.

1. Le défi du futuR

16


17

Le passé ne reflète pas l’avenir

La chaîne logistique du futur devra prendre en compte

les nouveaux enjeux environnementaux, établir de nouveaux

indicateurs clés de performance et évaluer les progrès réalisés.

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Les secteurs de la distribution et des biens de consommation sont aujourd’hui confrontés à d’importantes difficultés. Les camions ne peuvent prendre la route que s’ils sont entièrement chargés. Les problèmes de ruptures de stocks sont récurrents. Ainsi, une étude d’ECR Europe a révélé que, en France, ces ruptures de stocks ont entraîné une perte de revenu d’environ 200 millions d’euros par trimestre pour l’ensemble des points de distribution. Les infrastructures de distribution demeurent complexes. Les coûts énergétiques continuent à grimper sous l’effet de la hausse du prix du pétrole. Le système de distribution en zones urbaines est obsolète et devra être adapté aux nouvelles infrastructures et contraintes réglementaires (péages urbains, etc.).

Pour la plupart, ces problèmes existent depuis une dizaine d’années sans qu’aucune solution novatrice n’ait réellement été mise en place. Une nouvelle approche s’impose donc en toute logique.

La nouvelle chaîne de valeur à l’horizon 2016Le rapport intitulé « La nouvelle chaîne de valeur à l’horizon 2016 » dresse une vision unique et complète de la chaîne de valeur globale des biens de consommation, de la production à la distribution en passant par la manutention.3

Cette vision s’articule autour des points suivants :La réduction des délais d’approvisionnement entre �production et distribution dans le cadre d’une chaîne de valeur globale permettant de sortir de la logique de silos non communicants. Une redéfinition du schéma physique de la chaîne �logistique ainsi qu’une amélioration des mécanismes permettant de synchroniser la production et la demande.Un partage des informations en temps réel, flexible �et normalisé tout au long de la chaîne de valeur, à commencer par les données relatives à la demande des consommateurs. L’émergence de la livraison à domicile et de la �distribution de proximité aux côtés des formes de distribution traditionnelles en magasin.

3 dans le cadre du projet de chaîne logistique du futur, la phase de production est considérée comme une boîte noire, même si, lors de la prochaine décennie, elle aura elle aussi à relever des défis liés par exemple aux questions de production éthique, de commerce équitable, etc.

evolution de la chaîne de valeur en 2016

19

nouvelles mesures à mettre en placeAu-delà des critères habituels (disponibilité des produits en rayon, réduction des coûts, performance financière exprimée en termes de retour sur investissement et de rendement du capital de la marque), la chaîne de valeur du futur devra tenir compte de nouveaux indicateurs clés de performance.

De fait, les indicateurs actuels (disponibilité en rayon, coûts d’exploitation, etc.) permettent d’évaluer efficacement la chaîne logistique, mais pas d’intégrer les nouveaux paramètres environnementaux. Le nouveau modèle de chaîne logistique introduira donc des indicateurs liés à l’environnement, tels que la consommation énergétique, les émissions de CO2, les engorgements liés au trafic et la simplification des infrastructures. Ces indicateurs permettront d’appréhender les enjeux actuels et futurs liés au respect de l’environnement, mais également à la disponibilité en rayon et aux coûts d’exploitation.

A présent, examinons de plus près ces nouveaux indicateurs clés de performance.

Consommation d’énergie. Les entreprises devront davantage recourir à des ressources énergétiques renouvelables tout en réduisant leur consommation d’énergie globale. Selon le rapport International Energy Outlook de 2007, la consommation d’énergie mondiale devrait progresser de 57 % entre 2004 et 2030.

Les émissions de CO2 sont exprimées en tonnes de CO2. Dans le domaine des transports, la quantité de CO2 émise est directement liée au poids et au mode de transport, ainsi qu’aux distances parcourues. Dans les entrepôts et les magasins, la quantité de CO2 émise est liée au type d’énergie utilisée pour faire fonctionner les installations.

Les nouveaux indicateurs clés de performance (KPi) de la chaîne logistique du futur

indicateurs clés de performance actuelsdisponibilité des produits en rayon (en %)réduction des coûtsindicateurs financiers

retour sur investissement �Marge brute sur « X » (gMroX) �rendement du capital de la marque �inventaire �

traçabilité

indicateurs clés de performance futurs (respectueux de l’environnement)consommation d’énergieemissions de co2 (gaz à effet de serre)engorgements liés au traficconsommation d’eauconformité aux normes de sécuritésimplification des infrastructures

2. Le PASSé Ne RefLète PAS L’AveNiR

20


De plus en plus, les gouvernements tentent de réduire les émissions de CO2 par de nouvelles contraintes réglementaires et législatives. Ainsi, au Royaume-Uni, un projet de loi sur le changement climatique a proposé en novembre 2007 de définir un objectif de réduction des émissions de CO2 de 60 % à l’horizon 2050. Dans le même temps, aux Etats-Unis, un projet de loi sur l’énergie propose de réduire la consommation des voitures et des camions de 40 % à l’horizon 2020 pour aboutir à une moyenne par constructeur de 35 miles* par gallon** d’ici 2020.

La diminution du trafic urbain constitue un nouveau cheval de bataille dans nombre de pays, l’objectif affiché étant de réduire les embouteillages et le niveau de pollution. Dans cet esprit, plusieurs villes de tailles diverses ont déjà instauré des programmes de taxation ou d’interdiction de circulation dans certaines zones urbaines.

A Londres, un péage urbain frappe diverses catégories de véhicules traversant les quartiers faisant partie d’une « Congestion Charge Zone ». A Amsterdam, il existe des restrictions sur la longueur, le poids et les créneaux horaires de livraison des quelque 5 000 camions qui font chaque jour leur entrée dans le centre-ville.

La consommation d’eau représentera un enjeu majeur à l’avenir. La dégradation de l’accès à l’eau potable engendrera des changements environnementaux significatifs. Gouvernements et ONG ont commencé à lancer des programmes de sensibilisation et des politiques d’action environnementales pour contrecarrer cette tendance.

La conformité aux normes de sécurité constituera également l’un des défis majeurs pour le futur. Un suivi des mouvements des données et des personnes devra être intégré aux procédures opérationnelles quotidiennes. Les entrepôts et les transports devront bénéficier de normes de sécurité renforcées afin d’améliorer la sécurité des personnes et la traçabilité des biens dans le cadre de la réglementation en vigueur. La chaîne logistique du futur devra faire ses preuves pour tous les types de management collaboratif. Enfin, les entreprises devront contrôler leur niveau de conformité.

Dernier point, la simplification des infrastructures permettra de mesurer l’empreinte écologique d’une entreprise en mètres cubes afin de définir puis de s’appuyer sur une hypothèse de base. Cette simplification vise à optimiser l’espace utilisé par les infrastructures et à réimplanter les entrepôts et les centres de distribution dans des lieux plus appropriés.

Le chapitre suivant passe en revue un ensemble de solutions qui, dans le cadre d’une « boîte à outils », permettront de réaliser les changements qui s’imposent au niveau de la chaîne logistique physique.

La chaîne logistique du futur devra faire ses preuves quels que soient les modes de management collaboratif.

(*) 1 mile = 1,609 km(**) 1 gallon = environ 3,8 litres

21

interventions et réglementations visant à promouvoir le respect de l’environnement

Plus que jamais, la protection de l’environnement constitue l’une des priorités de la communauté internationale, comme en témoigne le nombre de sommets et de mesures qui lui ont été consacré ces dernières années. quelques exemples :

Protocole de Kyoto (Japon), décembre 1997. en décembre 1997, au Japon, 36 pays industrialisés ont signé un traité en vertu duquel ils s’engagent à réduire leurs émissions de dioxyde de carbone et de cinq autres gaz à effet de serre de 5,2 % par rapport au niveau de 1990.

conférence des nations unies sur les changements climatiques, Bali, décembre 2007. La conférence a rassemblé pendant deux semaines à Bali, en indonésie, 12 000 participants originaires de 190 pays. L’adoption d’une « feuille de route » a ouvert un cycle de négociations de deux ans qui devra aboutir à un accord global, faisant ainsi suite au Protocole de Kyoto, qui arrive à échéance le 1er janvier 2013.

Le carbon disclosure Project (cdP).4 Le carbon disclosure Project (cdP) est un organisme à but non lucratif indépendant dont la mission est d’informer actionnaires, acheteurs et directions des conséquences du changement climatique sur la valeur actionnariale et les activités commerciales des entreprises. il invite les entreprises à évaluer et à publier la quantité de gaz polluants générés par leurs chaînes logistiques à laquelle est imputable, dans beaucoup de secteurs, l’essentiel des émissions de gaz à effet de serre. Pour les acteurs concernés, il s’avère plus que jamais nécessaire de tirer parti d’informations de qualité afin de mettre en œuvre, puis d’intégrer au sein de leur processus de décision des stratégies efficaces en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre.

directive européenne sur les énergies renouvelables, janvier 2008. Le 23 janvier 2008, la commission européenne a présenté un ensemble de propositions pour lutter contre le changement climatique, notamment une directive visant à porter à 20 % la part d’énergie renouvelable dans la consommation d’énergie finale de l’ensemble des pays de l’ue et à 10 % la part des biocarburants dans les transports d’ici 2020.

2. Le PASSé Ne RefLète PAS L’AveNiR

4 www.cdproject.net

22


23

une boîte à outils pour une chaîne logistique du futur innovantesolutions nouvelles, pratiques de pointe, modèles de chaînes

logistiques et méthodes de calcul de l’impact des nouvelles

contraintes : tels sont les « outils » qui permettront de mettre

en œuvre la chaîne logistique du futur.

24


Les nouvelles contraintes environnementales entraîneront une refonte de la chaîne logistique actuelle. Dans ce contexte, la constitution de la chaîne logistique du futur s’articulera autour de quatre éléments clés :

Scénarios de solutions : � les scénarios de solutions répondront aux défis actuels et anticiperont ceux de la prochaine décennie.Pratiques de pointe : � le modèle de chaîne logistique présenté intègre des exemples de pratiques de pointe déjà opérationnelles afin de donner un aperçu de leurs contributions aux scénarios de solutions évoqués.Application à des exemples de chaînes logistiques : �des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour illustrer le fonctionnement du modèle.Nouvelles méthodes de calcul de l’impact des �contraintes environnementales sur la chaîne logistique : elles incluent des modèles de calcul à un niveau à la fois micro et macroscopique.

Les niveaux d’intervention présentés dans ce chapitre ne se révèleront pleinement efficaces que dans le cadre d’une mise en œuvre simultanée. De plus, leur champ d’application variera en fonction du profil de chaque entreprise. Au final, les résultats obtenus permettront d’obtenir une bonne visibilité de la chaîne logistique, ainsi qu’un bon aperçu des solutions les plus adaptées et des bénéfices concrets de telles actions.

nouvelles solutions et pratiques de pointeCes nouvelles solutions reposent sur l’innovation de la chaîne logistique physique. Des exemples de pratiques de pointe déjà expérimentées permettent d’en illustrer les avantages attendus. L’application de ces nouvelles solutions et pratiques de pointe à des modèles de chaînes logistiques permettra d’identifier les opportunités d’amélioration.

Sept domaines d’intervention ont été identifiés : La logistique en magasin : visibilité des stocks en 1. magasin, produits prêts à la vente et interaction avec les consommateurs.La collaboration sur les flux physiques : partage du 2. transport, des entrepôts et des infrastructures.La logistique retour : recyclage des produits et des 3. emballages ; biens récupérables.La gestion de la fluctuation de la demande : 4. planification, exécution et surveillance conjointes.L’identification et l’étiquetage.5. L’efficacité des infrastructures : énergies alternatives, 6. véhicules écologiques et/ou aérodynamiques, modes de transport alternatifs, bâtiments HQE.Le pilotage conjoint des activités.7.

1. Logistique en magasin. Ici, les solutions sont axées sur les améliorations à apporter en magasin, la valeur à offrir au consommateur et la réduction des coûts opérationnels. Ces solutions concernent aussi bien les produits en entrepôt qu’en rayon.

Premier exemple : la visibilité en magasin. Grâce à la technologie RFID, il est possible d’avoir un aperçu en temps réel des inventaires et d’être alerté en cas de réduction des stocks ou de vols de produits. Second exemple : les produits prêts à la vente. En arrivant en magasin, ceux-ci sont faciles à identifier, à ouvrir et à mettre en rayon. - autant de facteurs qui contribuent à optimiser l’approvisionnement et la visibilité en magasin.

L’interaction avec le client se révèle tout aussi stratégique. Elle nécessite à ce titre un accès renforcé aux données des clients, tant pour le fabricant que le détaillant. Les informations obtenues sur les points de vente permettront de construire une « base de données », laquelle constituera un précieux outil pour la réalisation d’analyses et de rapports liés aux indicateurs clés de performance du fabricant et du détaillant.

Les informations présentées aux clients pourront reposer sur l’utilisation d’appareils mobiles (étiquetage électronique, paiement mobile, marketing mobile, etc.), de bornes d’information situées à l’intérieur des magasins et sur des diffusions ciblées, l’objectif final étant de stimuler l’acte d’achat.

2. Collaboration sur les flux physiques L’objectif de cette collaboration est de favoriser le partage des infrastructures (entrepôts de stockage, véhicules de transport, etc.) afin de limiter l’empreinte écologique et de consolider les flux pour améliorer l’utilisation des services et des biens. Cette collaboration peut se développer entre échelons équivalents ou différents de chaînes logistiques concurrentes, et concerner les infrastructures existantes ou créées de manière collaborative. Quelques exemples de collaboration :

Transports partagés : � Une approche collaborative entre fabricants, entre détaillants, entre fabricants et détaillants et, éventuellement, avec des prestataires logistiques tiers pour le transport, implique une planification des chargements et du remplissage des camions.Infrastructures physiques partagées : � Fabricants, détaillants et éventuellement prestataires logistiques tiers acceptent de partager leurs entrepôts et centres de distribution pour certaines activités (stockage des produits, transbordement, etc.).

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Informations partagées : � Le partage des informations permet de gérer les f lux entre fabricants, détaillants et prestataires logistiques tiers et, à l’arrivée, de combiner des livraisons, via un entrepôt ou un centre de distribution, à partir de plusieurs sources et vers plusieurs magasins.

ECR Europe a lancé un projet de collaboration sur les flux physiques afin d’aider les entreprises à réduire l’impact environnemental de leurs transports dans le cadre de la chaîne logistique et ceci d’une façon qui soit à la fois viable sur le plan économique et social. Le projet fournira une « feuille de route », ainsi qu’un outil d’auto-évaluation, permettant aux entreprises d’identifier, de planifier et d’évaluer les améliorations apportées à leurs activités de transport - améliorations qui, au final, donneront lieu à un bilan chiffré en « miles écologiques ».

Ces mesures peuvent être associées à d’autres solutions liées à l’efficacité des infrastructures telles que, par exemple, l’utilisation de bâtiments HQE ou de modes de transport plus économes en carburant.

3. Logistique retour. La logistique retour concerne les produits, matériaux, emballages et autres composants pouvant être recyclés, réutilisés ou réusinés. Les solutions existantes incluent notamment le transport de retour, le recyclage des produits ou la réutilisation et le recyclage des emballages.

La logistique retour implique la réutilisation des biens de la chaîne logistique qui ne sont pas directement liés au produit (palettes, bacs, etc.). A titre d’exemple, une solution d’étiquetage automatique des palettes pourra intégrer un « Flag Tag » qui lui permettra d’étiqueter l’ensemble des palettes avec un même type d’étiquettes, telle une puce RFID.

la boîte à outils du Futur

3. uNe boîte à outiLS PouR uNe ChAîNe LogiStique du futuR iNNovANte


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aperçu : solutions, indicateurs clés de perFormance (Kpi) et pratiques de pointe

solutions KPis Pratiques de pointe

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entreprise Pratiques de pointe

Logistique en magasin

• • • • schuitema utilisation de la technologie rfid pour le suivi des cageots de légumes prêts à cuire. hausse des ventes de 10 à 12 %.

collaboration sur les flux physiques

• • • • • carrefour, Bénédicta, nutrimaine, Lustucru, fM Logistics

L’approche collaborative entre ces sociétés s’est traduite par des retombées chiffrées positives : +34 % de fréquence de livraison, +115 % de chargement par livraison.

ecr europe Le projet de collaboration sur les flux physiques initié par ecr europe est destiné à aider les entreprises à réduire l’impact environnemental de leurs transports.

Logistique retour

• • hP, Braun/ gillette, sony, electrolux

ces sociétés ont fondé la european recycling Platform (plate-forme de recyclage européenne) pour favoriser l’émergence d’un marché concurrentiel pour les déchets d’équipements électriques et électroniques (deee) et, à terme, réduire les coûts de plus de 50 %.

gestion de la fluctuation de la demande

• • • • • scotts L’approvisionnement réactif (basé sur la demande des consommateurs) mis en place par scotts a entraîné une hausse de son taux de remplissage (98 %), des services disponibles (95 %), de la rotation de ses stocks et une meilleure anticipation de la demande.

Philips Philips a élaboré des programmes collaboratifs de planification, d’anticipation et d’approvisionnement avec plusieurs clients afin de construire une chaîne logistique basée sur la demande des clients. depuis, son degré d’exactitude prévisionnelle a augmenté à plus de 80 %, le niveau de ses stocks logistiques a diminué de plus de 30 % et son taux de disponibilité en rayon a été porté à 95 %. autant de résultats qui ont entraîné, dans la foulée, une hausse de son chiffre d’affaires et une amélioration de la satisfaction de ses clients.

identification et étiquetage

• • • • • • gs1 Les normes gs1 ont permis l’instauration d’un langage international commun au sein de la chaîne logistique bénéficiant de directives écrites et de règles d’allocation précises. au nombre des pratiques de pointe figurent les codes gtin, gLn, sscc et les barres de données.

infrastructures efficaces

• • • • • • Macy’s La consommation d’énergie de Macy’s et de sun Power corporation a été réduite d’environ 40 % depuis la mise en place de mesures visant à exploiter l’énergie solaire et à améliorer leur efficacité énergétique.

Metro en appliquant les normes anti-pollution euro 5 à l’ensemble de son réseau de distribution, MgL Metro a réduit ses émissions de co2 de 25 % entre 2003 et 2006. L’objectif du groupe est de porter ce taux à 84 % en 2009.

Pilotage conjoint des activités

• • • • Wal-Mart Wal-Mart prévoit de créer un tableau de bord des emballages de ses fournisseurs afin de réduire ses emballages de 5 % en 2013.

Source : global Commerce initiative, Capgemini

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4. Gestion de la fluctuation de la demande. La gestion de la fluctuation de la demande impose l’utilisation de nouveaux modèles visant à réguler la demande impulsée par les clients. Ces nouveaux modèles dépassent les approches collaboratives traditionnelles entre les détaillants et leurs fournisseurs.

Les solutions verticales incluent des calendriers de présentation/promotion et les capacités nécessaires pour se conformer aux présentations/promotions. Une autre solution consiste en une approche collaborative destinée à anticiper conjointement l’offre et la demande en fonction de la visibilité en temps réel du flux physique de marchandises et du comportement de la clientèle (ventes). La collaboration peut également se faire sur le terrain de la surveillance, ce qui implique un accès en temps réel conjoint aux résultats des présentations et promotions, sur la base de systèmes sécurisés.

5. Identification et étiquetage par utilisation de codes à barres et d’étiquettes d’identification par radiofréquence. L’identification consiste à fournir à tous les partenaires de la chaîne de valeur la possibilité d’utiliser le même mécanisme standardisé pour identifier de manière univoque les parties/emplacements, articles et événements, et d’appliquer des règles claires spécifiant où, comment, quand et par qui ce processus sera créé, utilisé et mis à jour. Actuellement, les étiquettes constituent le moyen de communication avec les clients et les partenaires commerciaux le plus répandu pour tous les aspects pertinents relatifs à la sécurité et à la viabilité de certains produits.

6. Infrastructures et ressources efficaces. Cette solution suppose que les entreprises fassent le nécessaire pour modifier les bâtiments et les équipements existants ou pour en créer de nouveaux afin d’améliorer leur productivité et de réduire l’impact de leur activité sur l’environnement.

Les solutions en matière de transport passent par l’utilisation de véhicules gros porteurs plus économes en énergie et/ou plus aérodynamiques, l’utilisation de modes de transport alternatifs ou multiples ou le choix d’autres modes de transport. Pour ce qui concerne les biens immobiliers, la solution pourrait passer par l’adoption d’une politique de bâtiments HQE qui implique le recours à d’autres formes d’énergies durables ou l’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments existants.

Ces types de solutions reposent sur une utilisation plus efficace des ressources clés telles que l’énergie, l’eau, la terre et les matériaux. Par exemple, les immeubles HQE exigent généralement de 25 à 30 % d’énergie en moins que les bâtiments traditionnels, présentent un pic de consommation moins élevé, produisent des énergies renouvelables sur site et utilisent la plupart du temps un réseau électrique généré à partir de sources d’énergies renouvelables.

Metro est l’exemple par excellence d’un détaillant ayant recours à la consolidation et l’utilisation d’infrastructures efficaces. Grâce à son concept primé de logistique d’approvisionnement qui consiste en une approche collaborative en matière de consolidation des flux et des entrepôts, toutes formes et catégories de magasins confondues (alimentaire, non alimentaire, habillement, bricolage et électronique grand public), Metro a annoncé en 2002 des effets positifs sur l’environnement et des économies « substantielles » de l’ordre de 150 millions d’euros par an grâce à des taux de remplissage plus élevés et des délais d’approvisionnement réduits.

En outre, grâce à l’intégration de camions à la norme anti-pollution Euro-5 dans son réseau de distribution, MGL Metro a diminué ses émissions de CO2 de 25 % entre 2003 et 2006. Son objectif est de porter ce taux à 84% en 2009. L’utilisation de dispositifs GPS, de systèmes de gestion du trafic et de planification ainsi que d’un personnel bien formé a contribué à une meilleure efficacité et à une utilisation optimisée des infrastructures, qui a permis de produire 40 000 heures de conduite supplémentaires avec les mêmes ressources.

7. Pilotage conjoint des activités. Cette solution consiste en un ensemble d’outils de mesures adaptés au secteur qui se répartissent en deux catégories principales : des outils qualitatifs destinés à évaluer l’ampleur de la collaboration entre les partenaires commerciaux (fournisseur, fournisseur de services et détaillant) et des outils quantitatifs sous forme d’indicateurs permettant de mesurer l’impact de la collaboration.

Le tableau connexe (Aperçu : solutions, indicateurs clés de performances et pratiques de pointe) présente une vue d’ensemble des nouvelles solutions et des indicateurs clés de performances associés, ainsi que des exemples de pratiques de pointe déjà opérationnelles. Ces dernières sont décrites en détail dans l’annexe séparée qui accompagne ce rapport.


5 MgL Metro, deutscher Logistikpreis, 2002; MgL Metro, eCo Performance Award, 2007.

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comprendre et réinventer exemples de chaînes logistiquesLes exemples de mises en œuvre simplifiés permettent d’illustrer le fonctionnement des chaînes logistiques actuelles. Malgré la diversité des chaînes d’approvisionnement pour un même type d’activité, les exemples sont décrits selon la même structure (voir diagramme).

Nous avons sélectionné des situations particulières qui ne couvrent pas tous les cas de figure mais qui précisent les modalités de mise en place des solutions. Une distinction est faite entre approvisionnements réguliers, flux promotionnels et saisonniers. Les principales caractéristiques des cinq exemples de chaînes logistiques fournis sont identifiées dans le tableau qui suit (page ci-contre). Cet exercice devrait encourager les entreprises à adapter les exemples proposés à leurs propres produits.

Des modalités de mise en place de solutions en fonction des caractéristiques spécifiques des cinq exemples de chaînes logistiques pris en référence sont proposées ci-dessous. Les flux « en l’état » des cinq exemples de chaînes logistiques sont décrits dans l’annexe séparée qui accompagne ce rapport.

Céréales. La chaîne d’approvisionnement des céréales se caractérise par la production saisonnière des matières premières, des habitudes de consommation régulières mais influencées par les promotions et des approvisionnements locaux et distants (en fonction du pays). En règle générale, il est possible de limiter les stocks et la durée de stockage dans les centres de distribution et sur les rayonnages des détaillants. De plus, les émissions de CO2 et la consommation d’énergie peuvent être réduites lors du transport et dans les centres de stockage.

Parmi les solutions pratiques pour cet exemple de chaîne logistique figurent l’expédition de volumes plus importants ou le recours au transbordement, le partage du transport jusqu’aux magasins, l’utilisation de véhicules plus aérodynamiques et économes en carburant (notamment pour le réapprovisionnement en ville) et l’entreposage partagé de plusieurs catégories dans des installations respectueuses de l’environnement.

Gros électroménager. La chaîne d’approvisionnement en électroménager se caractérise par de longs délais d’approvisionnement alors même que la durée de vie des produits peut être très courte, des stocks trop importants, notamment chez les détaillants (nombre d’entre eux conservent des stocks même si les produits doivent être livrés), une surface de stockage trop grande, une distribution physique et une logistique retour importantes, une collaboration et une intégration avec les tiers insuffisantes, un manque de souplesse dans la livraison à domicile et l’existence d’opportunités en matière de standardisation des produits.

Parmi les solutions possibles figurent l’utilisation des données recueillies dans les points de vente pour planifier la production, la gestion optimisée des commandes grâce à la collaboration entre le fabricant et le détaillant, la gestion améliorée des prévisions et des stocks et la rationalisation des unités de stock, l’utilisation conjointe des entrepôts et la standardisation des composants du produit.

structure de la chaîne logistique

Distribution

Dernier kilomètre en zone urbaine

Dernier kilomètre en zone non urbaine

Dernier kilomètre en zone

non urbaine

Production/approvisionnement

local

Production/approvisionnement

à distance

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Boissons. La chaîne d’approvisionnement des boissons se caractérise par des coûts de stockage assez élevés et des possibilités de réduction des coûts de transport et de carburant. Une collaboration plus étroite en termes de prévision et de logistique est envisageable (soit en amont entre les fournisseurs de matières premières et les fabricants, soit en aval, entre les fabricants et les détaillants ou encore avec les concurrents du fabricant). Elle pourrait également s’appliquer aux échanges de données, qui impliquent encore un grand nombre de manipulations manuelles.

Parmi les solutions appropriées figurent le partage des entrepôts, la mise en commun des opportunités offertes par les services logistiques des fournisseurs, le partage du transport avec d’autres fabricants, l’utilisation de modes de transports mixtes et aérodynamiques comme des camions gros porteurs, des trains ou des barges et la réduction du nombre de sites de stockage, ainsi que de nouveaux investissements dans des infrastructures telles que des entrepôts HQE. La transparence complète des informations à travers l’échange de données (points de vente) en aval et en amont offre également un fort potentiel.

Légumes. Les principales caractéristiques de la chaîne d’approvisionnement en légumes sont l’approvisionnement local et global, un cycle de vie très court (le produit doit être commercialisé aussi vite que possible), l’importance essentielle de la qualité et de la fraîcheur du produit, la saisonnalité de certains légumes et les grandes distances qui séparent le producteur et le consommateur.

Parmi les solutions applicables figurent le recours à des conteneurs standardisés pour réduire la manutention, le partage des infrastructures (possibilité de conditionner les légumes en vrac en unités prêtes à consommer), la différenciation des réseaux d’approvisionnement (centres de pré-traitement intermédiaires, comprenant la consolidation et un pré-traitement apportant de la valeur au produit), la réduction du nombre de manipulations après le départ de la ferme ou du centre de pré-production, des infrastructures économes en énergie, notamment des camions réfrigérés alimentés par l’énergie solaire et l’installation de panneaux solaires sur le toit, et enfin l’intégration d’un « indice vert » aux tableaux de bord.

caractéristiques clés des exemples de chaînes logistiques

groupe de produits

dernier kilomètre

détaillant distribution Production approvisio-nnement

exemple de chaîne d’approvisionnement a

céréalesMagasin, en ville

réapprovi-sionnement régulier

entrepôt collaboratif continue distant et local

exemple de chaîne d’approvisionnement B

electroménagerLivraison à domicile

saisonnier Logistique inverséecycle de vie du produit court

distant

exemple de chaîne d’approvisionnement c

Boissons Magasin PromotionnelLivraison directe au magasin

extrêmement continu

embouteilleur local

exemple de chaîne d’approvisionnement d

LégumesMagasin, non urbain

saisonniertransbordement, casiers

Petites fermes locales

Local

exemple de chaîne d’approvisionnement e

cafécollecte locale

PromotionMatériaux en tête/queue de gondole

discontinuecoopération à distance avec des fermiers



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Café. La chaîne d’approvisionnement du café offre des opportunités de réduction de la durée de stockage dans les entrepôts. Le café est un produit de grande valeur ; il est possible d’améliorer la collaboration entre les fabricants et d’impliquer davantage les fournisseurs de services logistiques. Globalement, la chaîne comprend un certain nombre d’étapes.

Parmi les solutions appropriées applicables à cette chaîne figure la logistique physique collaborative (notamment le partage d’entrepôts entre les fabricants de café et d’autres types de fabricants et l’implication des fournisseurs de services logistiques dans les entrepôts et les transports). De plus, il serait possible d’effectuer le conditionnement plus près du client. Des informations plus fiables sur la gestion des fluctuations et des promotions contribueront à faciliter les prévisions. Les données recueillies dans les points de vente doivent être accessibles afin d’améliorer le réapprovisionnement (qu’il soit régulier ou qu’il s’agisse de promotions). Des améliorations sont également possibles au niveau des infrastructures grâce au recours, par exemple, à des entrepôts respectueux de l’environnement.

nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la chaîne logistique

Enfin, les modèles de calcul constituent un outil essentiel pour la chaîne logistique à venir car ils permettront de déterminer l’impact des pratiques de pointe et des solutions. Alors que le secteur tente d’améliorer plusieurs paramètres de la chaîne logistique, comment peut-il comparer des solutions qui peuvent par exemple avoir un impact sur les émissions de CO2 au détriment des coûts

de la chaîne logistique ? Ce chapitre décrit les principales caractéristiques de ces modèles de calcul. L’annexe séparée qui accompagne ce rapport fournit des exemples plus détaillés de ces calculs.

Les modèles de calcul utilisés dans le cadre de la recherche sur les chaînes logistiques du futur tiennent compte des paramètres suivants :

Réduction des coûts de la chaîne logistique �(principalement en termes de manutention, stockage et transport).Emissions de CO � 2 (gaz à effet de serre).Engorgements liés au trafic. �Simplification des infrastructures. �

L’impact de ces paramètres sur les résultats financiers peut être obtenu en multipliant un inducteur de coût par un inducteur de volume. Par exemple, l’impact du transport sur les résultats financiers peut être exprimé en termes de coût par kilomètre pour un type spécifique de transport multiplié par le nombre de kilomètres parcourus. Les réductions peuvent passer par une réduction de l’inducteur de coût (transport moins onéreux) ou de l’inducteur de volume (diminution du nombre de kilomètres parcourus grâce à l’utilisation de camions plus remplis ou à la restructuration du réseau).

L’étude des différents modèles de calcul a montré que l’impact relatif de ces paramètres sur les résultats financiers n’était pas égal. Pour les paramètres qui représentent déjà un pourcentage élevé des coûts (comme la manutention et le transport), les modifications

impact sur les résultats Financiers

Paramètre facteur de coût inducteur de coûts inducteur de volumeimpact sur les résultats financiers

réduction des coûts de la chaîne logistique

Manutention

stockage

transport

$ heures personne

$/m2/jour

$/km

nb de transferts, etc.

nb de points de stockage, durée du stockage

nb de kilomètres

elevé

Moyen (en fonction des valeurs des marchandises)

elevé

emissions de co2 taxe sur le co2 $/kg co2 (dépend de la modalité)

nb de kilomètres relativement faible

encombrements routiers

retards Perte d’heures de main d’œuvre

réapprovisionnement en retard/ruptures de stock

Véhicules retardés, stockage de m2/jour

Moyen

simplification des infrastructures

duplication duplication des coûts dans la chaîne logistique

nb de points de stockage

nb de chaînes distinctes

elevé


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apportées à ces facteurs ont un impact significatif sur les résultats financiers. Pour les autres paramètres, l’impact n’est pas (encore) aussi important.

Cinq calculs figurent dans l’annexe, mais les principales conclusions sont indiquées ici afin de donner un aperçu de ce à quoi va ressembler l’ensemble de la chaîne logistique du futur :

Le réapprovisionnement collaboratif par ville implique la consolidation du réapprovisionnement en produits de plusieurs détaillants dans une zone urbaine au point de transfert à la limite de cette zone urbaine. Ainsi, l’impact total des engorgements liés au trafic et des émissions de CO2 peut être réduit assez facilement, mais généralement au prix d’une manutention supplémentaire. Les solutions futures dans ce domaine doivent être étroitement liées aux choix en matière de stockage et de transfert en amont afin d’éviter des heures de manutention inutiles. En même temps, les frais générés par les encombrements routiers feront pencher la balance en faveur du réapprovisionnement collaboratif par ville.

Les entrepôts collaboratifs et la distribution collaborative. Il s’agit, pour les fabricants, de consolider leurs opérations d’entreposage et de transport depuis la production jusqu’au point de transfert chez le détaillant. Cette solution peut contribuer à générer les avantages souhaités. La consolidation du transport uniquement peut conduire à de la manutention supplémentaire et des complications au niveau de l’infrastructure (au lieu d’une simplification). L’entreposage collaboratif offre également des avantages en termes d’émissions de CO2 et de coûts grâce au déploiement de bâtiments HQE et d’infrastructures plus économes en énergie (transports). La création de centres de distribution pour les détaillants constitue une autre solution combinée de réapprovisionnement collaboratif par ville et d’entreposage collaboratif. Le partage du transport et de l’entreposage entre plusieurs détaillants peut offrir les mêmes avantages que le modèle d’entreposage collaboratif.

Livraison par quartiers. Il s’agit, ici, des améliorations à apporter dans le domaine de la livraison au client final, qu’il s’agisse de produits commandés en ligne ou en magasin (gros électroménager, par exemple). La solution peut consister à consolider ces flux dans des centres de consolidation situés à la périphérie de la ville, puis à livrer toutes les marchandises selon des itinéraires urbains respectueux de l’environnement ou par l’intermédiaire de points de collecte implantés dans les quartiers.

Un autre aspect souvent négligé est la quantité d’émissions de CO2 dégagées par les clients qui se rendent au magasin en voiture. Des études montrent par exemple que plus de 60 % de la quantité totale de CO2 généré pour le transport et le stockage d’un kilogramme de pommes de Nouvelle-Zélande vendu au Royaume-Uni est imputable au consommateur britannique qui prend sa voiture pour aller faire ses courses.6 La livraison à domicile peut améliorer cela de manière significative (en réduisant de moitié les émissions de CO2 lors du « dernier kilomètre »).

Il est évident que ces modèles doivent également être pris en compte s’ils sont associés au réapprovisionnement collaboratif par ville et, si possible, au partage d’une même infrastructure.

La réduction du délai de réapprovisionnement porte sur les différentes façons de réduire le délai d’approvisionnement d’un produit. La simplification des infrastructures joue un rôle important ; l’élimination des emplacements de stockage inutiles peut avoir un impact significatif sur les coûts d’inventaire, mais également sur la réactivité de la chaîne logistique (et par conséquent sur la disponibilité du produit chez le détaillant). Cependant, l’élimination d’un seul point de stockage complique généralement le fonctionnement de l’emplacement de stockage en amont. Par exemple, le transbordement au centre de distribution d’un détaillant (au lieu de la conservation en stock) exige généralement que le fabricant réponde aux commandes du magasin au lieu de procéder à un réapprovisionnement consolidé.

Réduction des émissions de CO2 via l’approvisionnement local Il s’agit, ici, de trouver un compromis avec l’approvisionnement distant qui, s’il offre l’avantage de coûts de production plus faibles, a l’inconvénient d’être plus coûteux en termes de transport et d’émissions de CO2. Il ressort de cette comparaison que la taxe sur le CO2 doit être suffisamment élevée pour motiver un approvisionnement plus local. Cependant, la conjugaison de la hausse du prix des carburants et des taxes sur le CO2 devrait, à l’avenir, faire pencher la balance.

Il ressort de l’étude des améliorations à apporter à la chaîne logistique que celle-ci devra être considérée sous la forme d’une architecture intégrée composée de différents concepts. Le chapitre suivant montre comment les éléments peuvent être assemblés pour former une architecture cohésive pour la chaîne logistique du futur.

6 “Lean and green, doing more with less,” david Simons and Robert Mason, eCR Journal, vol. 3, No. 1.


32


33

L’intégration des solutions d’amélioration et des concepts

de collaboration en un modèle cohésif permettra de créer

l’architecture de la chaîne logistique du futur nécessaire

à un plus grand respect de l’environnement et à de nouvelles

réductions de coûts dans le secteur.

un nouveau modèle pour améliorer la collaboration entre acteurs de la chaîne logistique collaborative

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Les avancées individuelles peuvent-elles seules répondre à la problématique des nouveaux paramètres environnementaux ? La réponse est clairement négative. Des changements progressifs radicaux sont nécessaires pour réduire sensiblement les émissions de CO2, les engorgements liés au trafic, les coûts de la chaîne logistique et pour simplifier les infrastructures tout en réduisant simultanément les ruptures de stock.

L’architecture de la chaîne logistique du futur nécessite des changements structurels combinant des solutions individuelles et des concepts collaboratifs intégrés. Ce nouveau modèle intégré représente l’expression tangible de la vision décrite dans le rapport “2016” précédent.

Pourquoi vous en soucier ? Que penseriez-vous de pouvoir réduire les éléments suivants de plus de 20 % :

Coûts du transport par palette. �Coûts de manutention par palette. �Délai de mise en œuvre du produit. �Emissions de CO � 2 par palette.

Des analyses approfondies ont montré qu’un modèle intégré permettrait d’améliorer les indicateurs clés de performances en termes de coûts de transport, de manutention, de kilomètres totaux parcourus par les camions, d’émissions de CO2, et cela sans tenir compte des économies d’énergie supplémentaires qui résulteraient de la mise en place d’infrastructures plus économes comme les bâtiments HQE ou les camions aérodynamiques à faible consommation de carburant.

Rassembler et intégrer l’ensemble des éléments constitutifs de la chaîne logistique du futur présentés dans le chapitre précédent de façon à créer un nouveau modèle ou une nouvelle architecture nécessitera un vaste effort collaboratif.

Différents concepts collaboratifs peuvent être associés pour générer un modèle de collaboration cohésif, une nouvelle architecture. Différentes régions, différents marchés, différentes entreprises devront étudier les différentes façons de combiner ces concepts pour obtenir un résultat optimal.

Les quatre concepts de collaboration suivants constituent le noyau de l’architecture de la chaîne logistique globale du futur :

Le partage des informations, pierre angulaire d’une 1. collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne logistique.Un partage de l’entreposage.2. Une distribution collaborative en zone urbaine 3. (y compris la collecte et la livraison à domicile).Une distribution collaborative en zone non urbaine 4. (y compris la collecte et la livraison à domicile).

Il existe déjà des exemples individuels de mise en œuvre de méthodes tenant compte des paramètres environnementaux. Toutefois, leur généralisation à l’ensemble du secteur exige une collaboration renforcée entre les acteurs concernés, notamment au niveau de la chaîne logistique physique. Pour contribuer à atteindre cet objectif, le GCI a créé un cadre opérationnel dont il a confié le développement à un groupe de travail indépendant.

La chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

La chaîne logistique du futur intègrera le partage d’informations entre les principaux acteurs concernés : consommateurs �(qui impulsent la demande de leur domicile ou d’un magasin), fournisseurs, fabricants, prestataires de services logistiques et détaillants.

Les produits seront expédiés vers des entrepôts que se partageront plusieurs fabricants. �

de là, les produits seront acheminés vers des « plates-formes urbaines » (ou city hubs) et des centres de consolidation �régionaux dans le cadre d’un transport partagé.

Les entrepôts situés aux portes des villes seront réaménagés afin de pouvoir assurer des opérations de transbordement �collectives.

La distribution en zones non urbaines sera effectuée par le biais de centres de consolidation régionaux qui assureront les �opérations de transbordement des produits.

en zones urbaines comme en zones non urbaines, ce concept inclura la consolidation des différents flux de livraison vers les �magasins, les points de collecte et les domiciles.

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4. uN NouveAu ModèLe PouR AMéLioReR LA CoLLAboRAtioN eNtRe ACteuRS de LA ChAîNe LogiStique CoLLAboRAtive

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La transparence des informations doit être suffisante pour que la collaboration au sein de la chaîne logistique soit efficace, notamment lorsqu’il s’agit d’améliorer la disponibilité des produits en rayon.

Disposer à tout moment d’informations sur le statut actuel des articles dans la chaîne logistique est essentiel pour coordonner correctement les flux logistiques combinés dans l’architecture de la chaîne logistique du futur.

Le partage de données standardisées grâce à l’utilisation de clés GS1 et de normes de messages de transaction en est le fondement. Il existe des « données principales » essentielles qui doivent être partagées dans un format standard pour identifier correctement les produits tout le long de la chaîne logistique (une identification correcte évite les erreurs et la répétition du travail) :

Identification du produit (GTIN). �Attributs. �Informations de classification. �GLN. �

1. Le partage des informations, pierre angulaire d’une collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne logistique

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D’autres données principales liées aux emplacements telles que l’emplacement d’un nœud et les délais d’approvisionnement entre les nœuds doivent également être partagées et alignées.

Pour éviter les ruptures de stock, les données relatives au signal de demande telles que les chiffres des ventes dans les points de vente, les chiffres des ventes sur Internet et toutes autres données de vente mobiles doivent être partagées de manière standard et opportune. Ce principe s’applique également aux informations relatives à l’emplacement de l’article, à sa quantité et à son statut.

Les événements qui se produisent dans la chaîne logistique, tels que le lancement d’un nouveau produit ou les promotions, entravent le flux régulier des marchandises. Or, il est essentiel que le secteur dispose d’un flux continu de données et d’informations associées s’il souhaite gérer correctement ces événements et aboutir à un niveau élevé de disponibilité du produit, au moment et à l’endroit où les clients en ont besoin.

2. Partage de l’entreposageL’entreposage collaboratif, dont le concept va bien au-delà des collaborations dans des entrepôts telles qu’elles existent aujourd’hui, constitue un élément fondamental de l’architecture de la chaîne logistique du futur. Les entrepôts ne doivent pas être partagés par les seuls fabricants mais par les détaillants également. Il s’agit là d’un aspect fondamental du concept.

Ainsi, des entrepôts collaboratifs dans des sites choisis avec soin pourront réunir (et combiner le cas échéant) des expéditions provenant de différents fabricants et organiser des expéditions combinées vers un ou plusieurs détaillants, par l’intermédiaire de différents

transporteurs, modes et circuits de transport (via les nouveaux modèles de distribution urbaine et non urbaine ; le sujet est traité plus loin dans ce document). Cela implique que le choix d’un magasin puisse être effectué à partir d’un entrepôt partagé.

Un repositionnement des entrepôts sera probablement nécessaire pour améliorer les indices de performances de la nouvelle chaîne logistique. Cette migration sera importante pour pouvoir raccourcir la chaîne et accroître les possibilités d’attribution des stocks en fonction de la demande.

La standardisation des données est essentielle à cet objectif et le partage de celles-ci le fondement même du concept. Tous les produits ne peuvent évidemment pas être stockés dans un seul entrepôt, et il conviendra de concevoir différents entrepôts collaboratifs pour différentes catégories de produits qui devront s’aligner de préférence sur les réseaux de distribution en aval.

L’entreposage collaboratif devrait améliorer plusieurs indices de performances :

Utilisation de la capacité de la totalité de l’entrepôt. �Optimisation du transport via la livraison partagée �à partir de l’entrepôt.Réduction des émissions de CO � 2 et de la consommation d’énergie par l’utilisation des dernières technologies (telles que les bâtiments écoénergétiques et les camions économes en carburant).

Facteur crucial de la mise en œuvre d’améliorations favorisant le respect de l’environnement, ce concept nécessitera des niveaux élevés de confiance et d’engagement de la part des fabricants, des détaillants et des fournisseurs de services logistiques.

38


L’architecture de la chaîne logistique du futur repose sur l’anticipation de nouveaux modèles collaboratifs pour la distribution en ville. Pour le transport en zones urbaines, les engorgements liés au trafic et les émissions de CO2 sont les principaux défis à relever. Le partage d’infrastructures pour la livraison en zone urbaine vise donc à limiter le nombre de camions (polluants) qui pénètrent en ville.

La fusion de différents flux qui convergent vers la ville en une infrastructure unique constituera une grande avancée. Il s’agit des fameuses « plates-formes urbaines » qui proposeront des opérations de transbordement collaboratif.

La solution adoptée en définitive sera fonction de la finalité des livraisons :

Camions complètement chargés pour le �réapprovisionnement des grands magasins.Camions partiellement chargés pour le �réapprovisionnement des magasins plus petits.Colis pour les livraisons à domicile. �

Pour la première catégorie, une réduction de la consommation de carburant et des émissions des camions devrait suffire, mais pour les deux autres

catégories une consolidation en dehors de la ville, dans des plates-formes urbaines avec acheminement en ville par d’autres modes de transport (comme les tramways ou les véhicules électriques) serait une solution.

En outre, pour faire face à la croissance attendue de la livraison à domicile et par conséquent du flux de colis en zones urbaines, il conviendrait de fusionner les différents modèles de livraison à domicile et de distribution par quartier avec le modèle d’approvisionnement urbain. Cela implique la consolidation de différents flux d’expédition (différents produits issus de différentes commandes passées à partir de différents sites de commande en ligne, tous pour le même acheteur) par l’intermédiaire de plates-formes urbaines.

Les nouveaux modèles de distribution par quartier reposeront sur la création de points de collecte et de livraison permettant une livraison efficace et consolidée du flux de colis. Les clients auront le choix entre la livraison à domicile des marchandises commandées en ligne ou leur livraison dans des points de collecte et de dépôt spécifiques. Dans les deux cas, les émissions de CO2 seront moins importantes que lorsque les consommateurs prennent leur voiture pour aller faire les courses en magasin.

3. distribution collaborative en zone urbaine

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Ce concept collaboratif devrait avoir un impact sur les indicateurs de performances suivants :

Engorgements liés au trafic. �Emissions de CO � 2 et réduction de la consommation d’énergie.Simplification des infrastructures. �

4. distribution collaborative en zone non urbaine Les défis et, par conséquent, les solutions sont légèrement différentes dans les zones non urbaines. Les distances jusqu’au magasin ou au domicile sont telles que l’objectif principal ici est d’optimiser le transport. Des camions chargés à bloc dans les entrepôts collaboratifs peuvent être dirigés de la manière la plus efficace vers la zone distante, dans la mesure du possible, en utilisant des modes de transport alternatifs tels que le train.

Un centre de consolidation régional peut exercer la même fonction que les plates-formes urbaines en faisant transiter, pour un même magasin, les commandes en provenance de différents entrepôts collaboratifs par des itinéraires de réapprovisionnement de magasin dédiés. Dans le même temps, ces centres de consolidation permettront de fusionner les flux longue distance avec les flux de produits locaux et d’assurer ainsi un approvisionnement efficace des magasins.

A l’instar du réapprovisionnement urbain, les modèles de livraison de colis et de livraison à domicile doivent être considérés conjointement avec les modèles de réapprovisionnement des magasins. Ces flux peuvent également être transbordés dans des centres de consolidation similaires afin d’améliorer les taux de remplissage sur les derniers kilomètres.

Encore une fois, comme pour la distribution urbaine, la clé sera la consolidation des flux de livraison (différents produits issus de différentes commandes passées à partir de différents sites de commande en ligne, tous pour le même acheteur) via ces centres de consolidation. Il existera alors une convergence entre les achats à domicile et la distribution par quartier via des points de collecte. Les consommateurs auront donc le choix entre recevoir à domicile leur commande effectuée en ligne et aller la chercher dans des points de collecte et de dépôt spécifiques qui, dans les deux cas réduiront les émissions de CO2 actuellement imputables aux consommateurs qui prennent leur voiture pour aller faire leurs courses dans les magasins.

Ce concept collaboratif devrait avoir un impact principalement sur les indices de performance suivants :

Réduction des émissions de CO � 2 et de la consommation d’énergie.Simplification des infrastructures. �

de nouvelles façons de collaborerLe thème commun à tous les scénarios de la chaîne logistique future est la collaboration. Mais il ne suffit pas d’identifier les avantages de la collaboration pour que ceux-ci voient le jour.

La chaîne logistique compte de nombreux acteurs. Pour modifier la chaîne, il est non seulement important d’avoir une vision commune des changements à apporter, mais il faut également tenir compte des perspectives individuelles et des défis uniques auxquels doit faire face chacun de ces acteurs :

Consommateurs et acheteurs � tiennent de plus en plus compte des aspects liés au respect de l’environnement dans leurs choix7 mais sont moins enclins à payer davantage pour cela. Les consommateurs souhaitent être mieux informés de l’impact de leurs choix de consommation sur l’environnement (notamment l’impact des émissions de CO2 liées à l’utilisation de leur voiture pour se rendre aux magasins).Les détaillants � sont désireux de servir leurs clients de la meilleure manière possible afin de dégager des bénéfices tout en s’assurant une croissance durable. Ils accueillent volontiers la collaboration et la standardisation, mais uniquement si cela n’entrave pas leur capacité à se démarquer auprès de leurs clients.L’ambition des � fabricants et fournisseurs est de fabriquer, commercialiser et fournir de la manière la plus économique possible les produits dont les clients ont besoin. Ils sont désireux d’assurer la pérennité de leur chaîne logistique, mais leur capacité à apporter des améliorations substantielles nécessite une collaboration étroite (et standardisée) avec les détaillants et les acheteurs.Les fournisseurs de services logistiques � facilitent le processus de distribution entre fournisseurs et clients. Ils sont désireux de devenir des partenaires proactifs dans le commerce des biens de consommation de façon à ce que chacun bénéficie d’une croissance durable, mais cela nécessite des contrats à plus long terme, des processus et des normes communes en matière de données.

7 “future Consumer: how Shopper Needs and behaviour Will impact tomorrow’s value Chain,” Capgemini.

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Les cultures d’entreprises, les indicateurs de performances clés et les capacités propres à chaque société pourraient entraver l’avancée sérieuse des initiatives de collaboration. Le défi le plus important étant de déterminer « comment préparer nos employés au nouveau monde de la collaboration ? ». En effet, cette évolution nécessite la mise en place d’un certain nombre de changements liés au personnel, notamment :

Incitations et mesures. � Celles-ci incluent des mesures de performance financière, opérationnelle et de consommation communes (KPI) qui favorisent l’obtention de résultats sur toute la chaîne d’approvisionnement et une valeur globale encore plus importante pour les détaillants, les fabricants et les consommateurs. Un facteur de réussite essentiel sera l’implication de l’équipe de direction senior dans l’alignement des mesures internes nécessaires à la prise en charge de ces indicateurs de performances. Des mesures transparentes et visibles au niveau des organisations seront alors indispensables.Capacités. � Les compétences imparties devront être étayées par un modèle intégrant les nouvelles compétences et connaissances à acquérir pour pouvoir appliquer les «nouvelles méthodes». Les entreprises devraient agir en ce sens conjointement.Conception et ressources organisationnelles. � Des rôles et des responsabilités clairs pour les postes clés doivent être définis, notamment le rôle de chef d’équipe ou de responsable des « relations ».

Les avantages d’un modèle intégréIl est évident que le secteur a tout à gagner de la mise en œuvre de chacun de ces concepts de collaboration qui viennent s’ajouter aux avancées particulières de chaque entreprise mettant en place des solutions innovantes (comme suggéré au chapitre précédent). Mais quelle valeur synergétique réelle aura le regroupement de tous ces concepts en vue de l’élaboration d’une vraie solution pour le secteur ?

Pour illustrer la manière dont tout cela peut fonctionner, différents modèles de calcul ont été combinés en un seul modèle intégré. Ce modèle compare une situation actuelle normale à une situation future, qui combine les concepts collaboratifs des entrepôts collaboratifs, le partage des informations, la réduction des délais d’approvisionnement, le transport partagé vers les zones urbaines et vers les zones non urbaines.

Le modèle représentatif de la situation actuelle (page ci-contre) est illustré par huit fabricants qui expédient la même quantité de produits par jour à quatre détaillants différents. Dans le contexte actuel, ces huit fabricants possèdent chacun leur propre entrepôt, et les quatre détaillants disposent chacun de leur propre centre de distribution régional (DC). La livraison aux quatre magasins urbains et aux quatre magasins non urbains est assurée par chaque détaillant à partir de son DC, via des itinéraires urbains et non urbains.

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as-is situation

Industriel A

Industriel B

Industriel C

Industriel D

Industriel E

Industriel F

Industriel G

Industriel H

Entrepôt B

Entrepôt A

Entrepôt C

Entrepôt D

Entrepôt E

Entrepôt F

Entrepôt G

Entrepôt H

Magasins en zone non-urbaine

Magasins en zone urbaine

Centres de répartitiondes distributeurs

caractéristiques de la situation actuelle

Les acteurs sont les fabricants et les distributeurs. �

Les consommateurs et les magasins se situent dans des zones urbaines et non urbaines. �

chaque fabricant possède son propre entrepôt. �

chaque distributeur a son propre centre de distribution. �

Le fabricant expédie ses produits vers chacun des quatre centres de distribution. �

chaque distributeur livre les produits de son centre de distribution à chacun de ses magasins. �

aucune collaboration en matière de chaîne logistique physique n’est mise en oeuvre entre les fabricants, entre les distributeurs ni �entre les fabricants et les distributeurs.

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Dans le nouveau modèle (page ci-contre), les huit fabricants se divisent en deux groupes de quatre, chacun gérant un entrepôt collaboratif. Les commandes prises en magasin sont expédiées à partir de ces entrepôts collaboratifs dans des camions entièrement chargés vers la plate-forme de la ville ou le centre de consolidation régional, où les différents flux sont fusionnés efficacement en itinéraires de réapprovisionnement des magasins.

Dans le cas du réapprovisionnement urbain, un mode de transport alternatif est utilisé en ville, ce qui réduit non seulement le nombre de kilomètres parcourus en ville, mais également les émissions de CO2 par kilomètre effectué en ville. Dans le cas du réapprovisionnement non urbain, le réapprovisionnement des magasins de différents détaillants est efficacement consolidé grâce à un itinéraire par ville ou village.

Il ressort clairement de cette description que la mise en place réussie de ce modèle du futur exige l’intégration de tous les concepts collaboratifs décrits précédemment.

Le résultat de la combinaison de ces concepts témoigne de la capacité de ces modèles à se conforter les uns les autres et à créer un effet de synergie (une description détaillée des paramètres utilisés dans les modèles de calcul se trouve dans l’annexe séparée.)

Un exemple tiré de l’application de ce modèle intégré indique que tous les indices de performances en termes de coûts de transport, coûts de manutention, kilométrage total parcouru par les camions, émissions de CO2 et délais pourraient être améliorés de manière significative :

Près de 40 % de réduction des coûts de transport par �palette.20 % de réduction des coûts de manutention par �palette.25 % de réduction des kilomètres parcourus en �camion.25 % de réduction des émissions de CO � 2 par palette.40% de réduction des délais. �

Dans le même temps, il est important de noter que cela n’aura pas d’impact négatif sur les paramètres de mise à disposition des produits pour les consommateurs.

En outre, il convient de noter que ce modèle repose sur la possibilité de regrouper les commandes des magasins dans l’entrepôt collaboratif et de les consolider dans la plate-forme urbaine ou dans le centre de consolidation. Cela signifie que le centre de distribution du détaillant (RDC) peut être court-circuité. La transition vers ce modèle du futur risque de ne pas être aisée. En effet, tant qu’une partie des commandes des magasins sera traitée dans le RDC, celui-ci ne peut pas être éliminé. Cependant, la partie de l’assortiment qui est prélevée dans l’entrepôt collaboratif peut être transbordée au RDC ou passer par celui-ci, et cela aurait toujours un impact positif sur les délais de la chaîne logistique.

Le modèle montre clairement que l’intégration des concepts de collaboration peut générer des améliorations significatives, et des avantages indiscutables pour notre société, pour le secteur, pour les entreprises individuelles et enfin pour les consommateurs et les acheteurs.

tous les indices de performances en termes de coûts de transport, coûts de manutention, kilométrage total parcouru par les camions, émissions et délais d’approvisionnement pourraient être améliorés de manière significative dans ce modèle intégré.

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modèle intégré de la situation à venir

Industriel A

Industriel B

Industriel C

Industriel D

Industriel E

Industriel F

Industriel G

Industriel H

Entrepôt collaboratif

Entrepôt collaboratif

City Hub

Centre régional de

consolidation

Magasins en zone non urbaine

Magasins en zone urbaine

caractéristiques du modèle intégré à venir

Les acteurs sont les fabricants et les détaillants. �

Les fabricants possèdent un entrepôt collaboratif, qui peut être géré par un fournisseur de services logistiques. dans cet exemple, �quatre fabricants se partagent un entrepôt.

Les détaillants ne possèdent plus leurs centres de distribution individuels. Leurs produits seront transbordés par une plate-forme �urbaine dans les zones urbaines ou un centre de consolidation régional pour les magasins non urbains.

Le transport à partir de la plate-forme urbaine ou du centre de consolidation régional sera partagé et aura pour destination les �magasins des différents détaillants. ainsi, il sera plus facile de remplir des camions.

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Les étapes suivantes vers la création de la chaîne logistique du futur

Les études de faisabilité et les scénarios pilotes de chaîne

logistique collaborative constituent quelques-unes des étapes

essentielles à franchir pour s’assurer que la chaîne logistique

du futur réagisse et réponde aux besoins des consommateurs

de demain.

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L’émergence de l’architecture de la chaîne logistique du futur implique des améliorations individuelles de la part des entreprises et des initiatives collaboratives dirigées par des groupes de détaillants, fabricants, fournisseurs et d’autres entreprises dans la chaîne de valeur (fournisseurs de services logistiques, par exemple).

Les entreprises individuelles mettront en œuvre des améliorations sur la base d’évaluations de la valeur ajoutée de certaines solutions dans leur situation spécifique, mais les initiatives collaboratives devront pouvoir s’appuyer sur tout le secteur pour aller de l’avant.

La mise en œuvre des concepts collaboratifs qui forment l’architecture de la chaîne logistique du futur nécessitera un certain nombre d’étapes initiales menées par les leaders du secteur. Des mesures doivent être prises dans un ou plusieurs des domaines suivants :

Le partage des informations, pierre angulaire d’une �collaboration renforcée entre acteurs de la chaîne logistique.Un partage de l’entreposage. �Un entreposage collaboratif. �Une distribution collaborative en zone urbaine �(y compris la collecte et la livraison à domicile).Une distribution collaborative en zone non urbaine �(y compris la collecte et la livraison à domicile).De nouvelles manières de travailler ensemble �dans la chaîne logistique physique (y compris la gestion des investissements, capacités, ressources et conceptions organisationnelles, stimulations et mesures, réglementations sociales nécessaires comme les heures de travail, etc.).

Les actions doivent être structurées comme suit :Faire adhérer un groupe sélectionné d’acteurs clés �(comme les détaillants et fabricants leaders, les maires des grandes villes) à la vision.Vérifier le plan de mise en œuvre du concept avec �tous les acteurs clés.Piloter le concept (ou peut-être exploiter ou �améliorer les pilotes existants).Evaluer la mise en œuvre et partager les expériences. �

appel à l’actionLa mise en oeuvre du nouveau modèle proposé ne sera pas chose facile du fait de l’héritage des infrastructures existantes et des processus établis. Les entreprises mettront en place des projets pilotes (voir encadré « Pilotes de scénario de la chaîne logistique collaborative du futur »). Une équipe de projet GCI, composée des entreprises concernées, sera constituée afin de coordonner et d’identifier les problèmes qui concernent l’ensemble du projet et de la communauté.

Les principaux objectifs de l’équipe de projet seront notamment de :

Apporter un soutien à une équipe de mise en œuvre �composée d’entreprises qui utilisent de manière active les solutions proposées dans ce rapport.Cerner, identifier et résoudre les problèmes de mise �en oeuvre potentiels.Assurer et favoriser l’évaluation de la progression �de la mise en œuvre en introduisant de nouveaux éléments dans le tableau de bord global.Organiser des réunions de suivi régulières (tous �les ans) avec les parties concernées pour gérer et développer le modèle de chaîne logistique du futur.Fournir une plate-forme d’échange permanent sur �l’expérience de la mise en oeuvre (présence sur le Web, etc.).

L’équipe GCI de la chaîne logistique du futur continuera d’encourager la mise en place de nouveaux projets pour contribuer à l’élaboration d’une chaîne logistique durable pour le secteur de la distribution et des biens de consommation.

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Pilotes de scénario de la chaîne logistique collaborative du futur

Participer à des pilotes spécifiques sera l’une des prochaines étapes essentielles auxquelles le secteur et les entreprises individuelles devront se consacrer pour contribuer à la réalisation des scénarios de la chaîne logistique du futur. des exemples de tels pilotes sont décrits ci-dessous :

Partage d’informations. Le partage des informations sur les mouvements de produits tout au long de la chaîne logistique est une partie essentielle des processus collaboratifs suivants.

entreposage collaboratif. L’objectif premier d’un entreposage collaboratif efficace est de mettre en place des pilotes et de vérifier leur plan de mise en œuvre : les résultats doivent être examinés et une décision doit être prise quant à l’acceptation ou au refus de l’approche du pilote. un pilote d’entreposage collaboratif est une entreprise énorme, il est donc indispensable que les dirigeants s’engagent et que le conseil d’administration s’aligne.

L’entreposage collaboratif sera effectif s’il existe une bonne collaboration entre les fabricants, les détaillants, et entre les deux. Parmi les nouveaux modes de travail collectifs figurent la gestion collaborative des commandes et des livraisons standardisées.

transport collaboratif. Les premières étapes vers la mise en oeuvre d’un transport collaboratif consistent à établir des pilotes. ensuite, ces pilotes doivent être exploités sur une plus grande échelle.

réapprovisionnement urbain/réapprovisionnement non urbain/livraison à domicile. La première étape vers la mise en oeuvre effective du réapprovisionnement du « dernier kilomètre » (vers les magasins en ville, locaux et la livraison à domicile via des installations partagées) consiste en une description plus détaillée de la vision et la réalisation d’études de faisabilité. sur ces bases, les entreprises devraient s’aligner sur les autorités locales.

5. LeS étAPeS SuivANteS veRS LA CRéAtioN de LA ChAîNe LogiStique du futuR

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L’élaboration de la chaîne logistique du futur a demandé du temps, de la réflexion et la participation d’un grand nombre d’acteurs du secteur, notamment les détaillants, les fabricants de produits de grande consommation, les organismes de normalisation du secteur et les entreprises technologiques.

Le groupe de travail s’est réuni dans un premier temps à l’ASE (Accelerated Solutions Environment) de Capgemini, à Utrecht aux Pays-Bas, pour un atelier de travail intensif de deux jours. Les entreprises participantes étaient Carrefour, Crown Europe, Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline, Kellogg Europe, L’Oreal, Nestlé, Philips, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, Sara Lee International et Unilever. Des représentants de AIM/ECR Europe, GCI, GS1US et Capgemini étaient également présents.

Les objectifs de cette session étaient les suivants :La confirmation et l’extension des indices clés de �performances préalablement établis par le groupe.L’élaboration d’un ensemble de solutions qui �correspondent aux indices de performances.La conception d’une ébauche d’architecture de �chaîne logistique du futur.L’élaboration d’une chronologie et d’une approche �pour l’architecture et le rapport qui accompagne la présente annexe.

Grâce à ces informations, l’équipe de projet a organisé un deuxième atelier de travail à l’ASE de CapGemini à Chicago, aux Etats-Unis. Les entreprises qui ont participé à cette session sont les suivantes British American Tobacco, Black &Decker, Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe, Freudenberg Household Products, Group Danone, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Loblaw Companies Ltd., L’Oreal, Nestlé, Philips, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, SCA, Symrise et Unilever. GCI, GS1US et Capgemini participaient également.

Pour développer les concepts de collaboration potentiels, le groupe de travail a identifié et élaboré la boîte à outils de la chaîne logistique du futur, qui se compose des scénarios de solutions, des pratiques de pointe, des exemples de chaînes logistiques existantes et de modèles de calcul.

Les résultats de ces deux ateliers de travail et de nombreuses autres réunions ont constitué la matière de ce rapport.

Annexe : Construction de la chaîne logistique du futur

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a propos de cgi (global commerce initiative)

Le CGI (Global Commerce Initiative) est une plate-forme volontaire créée en octobre 1999. Sa mission est de mettre en œuvre une collaboration au niveau de la chaîne de valeur globale à travers l’identification des besoins métiers et l’application des meilleures pratiques et normes pour mieux servir les consommateurs, plus rapidement et à moindre coût.

Il s’agit d’un réseau créé par les entreprises membres et les sponsors pour simplifier le commerce global et relier les chaînes de valeur afin d’améliorer la valeur offerte au consommateur.

GCI s’appuie sur un directoire de représentants seniors de plus de 45 entreprises provenant à égalité du secteur de la fabrication et de la vente au détail qui opèrent sur tous les continents ou via des chaînes logistiques globales. Il collabore étroitement avec huit organisations partenaires, les Initiatives ECR régionales, quatre organisations du commerce (AIM, CIES, GMA et le FMI) et avec les organismes de normalisation tels que GS1 GS1 US – ce qui représente plus d’un million d’entreprises dans le monde entier.

Pour plus d’informations sur le Global Commerce Initiative et toutes questions soulevées par ce rapport, veuillez contacter :

Sabine RitterGlobal Commerce Initiative (GCI)+49 221 947 14 [email protected]

Ruediger HagedornGlobal Commerce Initiative (GCI)+49 221 947 14 [email protected]

Vous pouvez également consulter notre site Internet à l’adresse www.gci-net.org.

a propos de capgemini et de l’expérience du commerce collaboratif

Capgemini, l’un des principaux prestataires de conseils, technologies et services d’externalisation, a mis au point une façon unique de travailler avec ses clients, appelée « Collaborative Business Experience » et basée sur les capacités de dialogue et de collaboration que lui reconnaissent ses clients. Forte de plus de trente ans d’expérience dans l’industrie et le service, la Collaborative Business Experience est conçue pour aider nos clients à obtenir de meilleurs résultats plus rapidement et de façon plus durable grâce à un accès transparent à notre réseau de partenaires technologiques leaders mondiaux et à nos méthodes et outils de collaboration. Grâce à notre engagement à réussir mutuellement et à obtenir une valeur tangible, nous aidons les entreprises à mettre en œuvre des stratégies de croissance, à tirer parti de la technologie et à évoluer à travers la puissance de la collaboration. Capgemini emploie quelque 83 500 personnes dans le monde et a enregistré un chiffre d’affaires mondial de 8,7 milliards d’euros en 2007.

Des informations plus détaillées sur les gammes de services individuels, les bureaux et autres sont disponibles sur www.capgemini.com.

Pour obtenir un complément d’informations, veuillez contacter :

Kees JacobsCapgemini+31 6 53 292 [email protected]

Ard Jan VethmanCapgemini+31 6 533 94 [email protected]

Brian GirouardCapgemini+1 952 212 [email protected]

www.gci-net.org

www.capgemini.com

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La chaîne Logistique du futur - Carrefour.net