UNIVERSITA’ DEGLI STUDI <<G. d’ANNUNZIO>>

CHIETI

FACOLTA’ DI SCIENZE MANAGERIALI CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT

PESCARA

TESI DI LAUREA

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE DELLE AZIENDE DI CREDITO LA BANCA VIRTUALE

LAUREANDO: RELATORE:

Anno Accademico 2004/05

INTRODUZIONE

I profondi cambiamenti che negli ultimi anni stanno caratterizzando

la struttura dei mercati finanziari e bancari, spingono gli

intermediari a rivedere le proprie strategie competitive, a

promuovere una radicale tras formazione della struttura

organizzativa e a valutare nuov i livelli di efficienza e di

innovazione.

L’incremento del livello di concorre nza cons eguente ai

cambiamenti dei vincoli normativi e territoriali (ad esempio la

globalizzazione dei mercati) e l’affinamento della domanda

conseguente all’evoluzione della c lientela bancaria, più competente

ed esigente in materia di serv izi e di prodotti com plementari,

costituiscono i princi pali fattori ne l cambiamento delle strategie e

delle strutture organizzative nel mondo finanziario.

Un terzo fattore da considerar e, ancora più i mportante, è

rappresentato dalle i nnovazioni tecnol ogiche, con particolare

riferimento all’evoluzione dell’in formatica, che costituisce la

tecnologia di base anche per l’ attività finanziaria. Nel settore

1

finanziario e bancario, infatti, la tecnologia informatica interessa

non s olo l’attività amministrativa e di controllo, ma l’intero

processo produttivo degli intermediari finanziari.

La tecnologia ha un ruolo basila re nel nuovo scenario competitivo

in cui operano gli intermediari fina nziari, in quanto, da strumento

passivo de stinato alla ri duzione dei costi e alla razio nalizzazione

delle proce dure interne (nel passat o si trattava di autom azione di

quest’ultime più che utilizzo qua litativo delle tecnologie), è

diventato un fattore dinam ico ed innovativo per le banche, una

forza pr opulsiva capa ce di favor ire la nascita di nuove tecniche,

nuovi strutture di pro duzione e distribuzione in grado di offrire

prodotti che colgono i bisogni più sofisticati del cliente e che,

creando va lore per lo stesso, lo conquistano e fidelizzano fino a

creare nuovi mercati.

Il problema dell’applicazione della te cnologia ai servizi finanziari

sembra di particolare importanza nel caso italiano, caratterizzato da

strutture di costi particolarm ente rigide. Ben presto l’autom azione

smette di essere un semplice strume nto di c ost saving e dive nta un

vero e proprio strum ento di m arketing; l’accresciuta conc orrenza,

grazie anche agli accordi internazionali, obbliga le banche a porsi in

modo aggr essivo sul m ercato, ce rcando contem poraneamente di

2

strappare clienti altrui e fidelizzare il più possibile i propri mediante

l’offerta di servizi ad alto contenuto tecnologico.

In un certo senso, analogam ente a quanto avvenuto in altri settori,

anche le banc he, pe r adattarsi al processo di trasformazione

dell’ambiente esterno, hanno via via modificato il propr io modo di

rapportarsi al m ercato, assum endo c omportamenti che ha nno

determinato un progressivo orient amento ad esso secondo il

concetto di marketing. Le attività del marketing finanziario, quindi,

dovranno andare in questa direzione, sfruttando le nuove tecnologie

per acuire il livello di attenzione sui bi sogni dell’indi viduo: il

cliente deve rimanere il centro ne vralgico a cui vanno indirizzate

tutte le attività con l’obiettivo di arrivare a fornirgli la soluzione

adeguata nei modi e nei tempi indicati per ogni sua specifica

esigenza.

L’idea che sta infatti alla base della società digitale è quella di poter

gestire le complesse relazioni inte rcorrenti tra l’impresa e i su oi

interlocutori, in m odo da consid erare ciascuno non pi ù come parte

di un vasto segm ento be nsì co me un vero e proprio m ercato

individuale. Il marketing, qui ndi, dovrebbe evolvere passando da

una concezione di massa, con politic he tendenzialmente uniformi,

ad una cos iddetta “one to one”, in cui le iniziative tendono ad

3

essere personalizzate; l’attenzione si sposta, in questa situazione,

dalla quota di mercato alla “quota di cliente”.

Nasce così la banca virtuale, la cui pre rogativa è quella di

permettere al cliente di effettuare operazioni a distanza, 24 ore su

24, 7 giorni su 7, usufruendo di mezzi di telecomunicazione quali il

telefono ed Internet; l’attivazione di canali distributivi virtuali, sia

integrativi e complementari che alte rnativi alle filiali, rappresenta il

punto d’incontro tra la necessità di cam biamento, da un lato, e l e

possibilità d’evoluzione offerte dalle tec nologie informatiche,

dall’altro.

Oggetto della tesi è l’analisi dell ’impatto del nuovo m ezzo Internet

sui processi di produz ione e dist ribuzione dei servizi finanziari e

l’importanza della tecnologia nella relazione con l a clientela.

Ulteriore scopo è que llo di evid enziare com e, adottando sapienti

strategie di marketing orientate esclusivamente al cliente on line, il

fenomeno del virtual banking sia indispensabile per la competitività

del settore bancario. E’ senza du bbio di primaria importanza il

ruolo giocato dalle nuove tecnologie, capaci di annullare il concetto

di distanz a e diffondere una cultura dell’appre ndimento c on

l’acquisizione di inf ormazioni in tempo reale e a basso costo.

Tuttavia, bisogna tenere presen te il fatto che l’e-banking è un

4

mondo nuovo, in piena trasformazione ed evoluzione, nel quale non

esistono ancora risposte certe e definitive.

Di seguito viene descritta la struttura del lavoro.

Il prim o capitolo cer ca di definire il virtual ba nking, passando

attraverso la storia e l’evoluzi one del fe nomeno per poi esaminare

le scelte strategiche e di mark eting della banca, de scrivendo i

servizi e i prodotti proposti nel nuovo modo di operare e il ruolo da

essa assunto nell’ambito del co mmercio elettronico. Quest’ultimo

sta diventando assai im portante an che per il settore bancario, in

quanto offre alle banche diverse soluzioni promettenti, non solo

inerenti la vendita di prodotti m a sopr attutto riguardanti il

vantaggio strategico nella gestione delle relazioni, dato dal senso di

sicurezza da esse trasmesso nei consumatori on line.

Per quanto riguarda i servizi/p rodotti a distanza il panorama è

piuttosto differenziato: accanto al trainante trading on line,

convivono sia operazioni bancari e tradizionali trasportate sui nuovi

canali, sia prodotti e serv izi altamente innovativi, come ad esempio

aste telematiche, disponibilità di ba nche dati, prenotazioni biglietti

e così via.

Nel secondo capitolo si esaminano i principali canali remoti (ad

esempio phone banki ng, hom e ba nking e d Internet banki ng) che

5

possono essere utilizzati in un progetto di banca virtuale o

multicanale, il loro grad o di diffusione, la familiarità nel servirsene

da parte degli utenti e le potenzia lità di sviluppo. Tra questi ci si

soffermerà per tutto il resto del lavoro sul Net ba nking, il canale

innovativo più attuale e caratteristico della new economy.

Viene anche analizzata l’evoluz ione subita dai call center

nell’ambito del fenom eno ba nca virtuale; questo processo è

indicativo dei vantaggi e delle po ssibilità che comporta, in quanto

da semplici centri di contatto con la clientela si sono trasform ati in

unità in grado di com unicare ed interagire con tutti i canali di cui

può servirsi una banca.

Il terzo capitolo riguarda le di fferenze e i vanta ggi/svantaggi del

virtual banking rispetto alla banca tradizionale e i possibili approcci

perseguibili da una banca che intr aprende un’iniziativa virtuale.

Nello stesso tempo vengono cons iderati anche gli aspetti critici e i

costi che comportano l’utilizzo di un nuovo sistema distributivo.

In particolare, le banche trad izionali sono quelle che hanno più

sofferto il rinnovam ento, se hanno scelto di seguire comunque il

nuovo fenomeno, in quanto hanno dovuto affrontare gravi problemi

di riconve rsione del personale di sportello (sostituibile dal

computer) e di riorgani zzazione della rete di filiali e agenzie; le

6

nuove banche, invece, sono sorte con un’impronta organizzativa già

orientata all’operatività attraverso i canali telematici (strutture

flessibili, assenza di filiali onerose, professionalità del

personale,…).

7

CAPITOLO PRIMO

LA BANCA VIRTUALE

I.I LA SFIDA DELLE BANCHE

Il quadro nel quale le banche si trovano ad operare è profondamente

mutato. Nel mondo finanziario è in corso una rivoluzione: mentre le

istituzioni finanziarie si confront ano con il problema di attirare e

mantenere i propri clienti in un am biente in cui le regol e del gioco

cambiano continuamente, esse stanno completamente ripensando la

loro struttura distributiva, basata sulle filiali, a favore di nuove

strade per raggiungere i clienti nei luoghi dove vivono e lavorano.

L’attività d’intermediazione non è più un elemento loro peculiare in

quanto, a differenza del passato , esse non hanno una m aggiore

disponibilità e migliore capacità di elaborazione dell’informazione

rispetto ad altri operatori. Caratte ristiche come la conoscenza delle

opportunità d’impiego, la capacità di valuta re il profil o di rischi o

degli inves titori, la capacità di realizzare portafogli ottimali d i

attività e p assività finanziarie in relazione alle esigenze del cliente,

8

non a ppartengono pi ù esclusiva mente alle banc he: ciò che esse

sono in grado di offrire al cliente oggi è l’accesso ai servizi più che

la produzione degli stessi.

Le ba nche si trova no qui ndi, da un lato, nella necessità di

migliorare il processo di erogazione e, dall’altro, di rafforzare le

barriere all’entrata di un settore che fino a pochi anni fa era

impenetrabile. Ci sono concorrent i provenienti da settori diversi da

quello finanziario che riescono ad infrangere le barriere all’entrata

attraverso 1:

• nuovi modelli distributivi: i ca nali innovativi so no economici,

possono es sere utilizzati per erogar e diverse tipologie di servizi e

sfruttano tecnol ogie e strutture ch e non sono pr oprie del sistem a

bancario;

• il ricorso massiccio a nuove tecnologie o a tecnologie tradizionali

utilizzate in modo innovativo.

L’uso di Internet, inteso com e veicolo com merciale, ha assunto

sempre maggiore importanza ne l corso degli ultimi anni, con

profonde implicazioni per il mondo finanziario. Un elevato numero

di banc he (nonché di loro riva li non bancari) hanno abbracciat o

1 Per a pprofondimenti si veda B IFFI A., FIL OTTO U ., Soluzione banca virtuale, Azienda Banca, Milano 1997, pag. 34 e segg.

9

Internet, vedendol o c ome canale di vendita per raggiungere un

vasto m ercato, o, da un diverso punto di vi sta, come un veic olo

pubblicitario per i propri servizi.

Altre banc he hanno visto la Rete com e una m inaccia, in qua nto

esaspera la competizione in modo dra mmatico, virtualm ente

trasformando ogni casa in una potenziale filiale.

In un contesto nel quale 2:

sempre più persone utilizzano il computer;

i PC costano sempre meno e sono sempre più diffusi;

gli investimenti e la liberalizz azione delle reti comportano una

riduzione dei costi di collegamento;

la clientela, col passare del tempo, acquisisce una m aggiore

predisposizione verso i nuovi canali; le banche dovranno sviluppare

una nuova logica distributiva, c he non esclude lo sportello, anzi lo

farà assurgere ad elemento differ enziante rispetto ai concorrenti

non bancari.

2 Si vedano FALETT I R., P ACCHIARDO E., La banca virtuale, Zan ichelli, Milan o 1999, pagg. 87-96 e BIFFI A., FILOTTO U., Soluzione banca virtuale, op. cit., pag. 51 e segg.

10

Un aspetto non secondario della sfida a cui le banche sono chiamate

è rappresentato dall’importante ruolo che esse possono svolgere nel

promuovere la cultura informatica (in particolare nei rapporti con la

clientela) e nel favorire un rapi do sviluppo delle innovazi oni

tecnologiche nell’econom ia, pe r sostenere la crescita della

produttività, dell’occupazione e de l livello di competitività del

Paese. A questo riguardo, gli istitu ti di credito dispongono di un

patrimonio di conoscenze, compet enze e strutture che garantisce

loro un va ntaggio nei confr onti dei nuovi entranti. Se sap ranno

assecondare il cam biamento non pe rderanno la lor o posizione

dominante, mentre se il loro patrimonio dovesse costituire un

vincolo all’evoluzione delle tecniche di approccio al cliente, allora

molte banche potrebbero trovarsi irrimediabilmente spiazzate.

I.II LA DEFINIZIONE DI BANCA VIRTUALE

Nel tempo la banca ha trovato nuove strategie e nuovi modelli

organizzativi con cui operare sul mercato, anche per rispondere alla

11

naturale evoluzione dei modelli co mportamentali dei propri clienti

e sfruttare le possibilità offerte dalle nuove tecnologie.

Proprio perché gli istituti bancar i si stanno confr ontando c on una

realtà del tutto nuova e in continua evoluzione, la banc a virtuale si

sta am pliando c ontinuamente nel tem po e quindi non consiste in

una soluzi one definit a, m a ad essa viene associata una gam ma

articolata di soluzioni.

La ba nca a distanza o virtuale è un nuovo m odello or ganizzativo

nel quale l’insieme d ei canali distributivi di natura telematica, dei

prodotti/servizi e delle competenze di marketing consente, senza il

contatto di retto con i l personale bancario, di erogare servizi alla

clientela in modo potenzialmente personalizzato 3.

Tale modello permette di fornire soluzioni ad hoc per ogni specifica

esigenza, in tem po r eale e in m odo c ompleto e soddisfacente ,

intessendo relazioni di lungo periodo con la clientela.

Nel concet to di virtual banki ng o Net-banking rientrano tutte le

forme di erogazione dei servizi bancari che non richiedano al

cliente di recarsi allo sportello. Ne conse gue la destrutturazione

della banca tradizionale e la sua ridefini zione secondo nuove

3 Per appr ofondimenti si v eda CO MANA M., Opportunità e rischi delle strategie di virtual banking, in Banche e Banchieri n. 2, 1999

12

logiche organizzative, con il prevalere delle relazioni a distanza con

la clientela. Si può par lare di una vera e propria "rivoluz ione", dal

momento che in passato era il cliente ad andare in banca a d

affrontare lunghe attese per accedere allo sportello, mentre ora è

l’istituto di credito ad avvicinarsi all’utente.

Non è tanto importante ciò che può essere realizzato (erogazione di

servizi per mezzo di canali complementari telematici), ma piuttosto

il modo con cui la banca procede alla fornitura dei servizi (maggiori

opportunità offerte alla clientel a per m ezzo dei nuovi canali). Si

tratta di una banca m arket-oriented, cioè una forma di business che

fa suoi i principi ispiratori del marketing, che privilegia i sistemi di

customer service e il controllo della customer satisfaction 4.

L’obiettivo primario del nuovo modo di “fare banca” consiste

principalmente nel fornire un servizio “superiore” volto ad offrire il

miglior rapporto di costo/qualità in relazione alle specifiche

esigenze espresse.

Le caratteristiche che deve avere una ba nca per essere virtuale

sono:

- Everything: offrire un accesso ad una vasta gamma di prodotti;

4 Si veda SORRENTINO M., Il paradigma Internet a supporto dell’innovazione e della diversificazione dei modelli distributivi, in Banche e Banchieri n. 2, 2000.

13

− Everytime: 365 giorni all’anno, 24 ore al giorno;

− Everywhere: da ogni luogo;

− Everyway: utilizzando tutti gli strumenti possibili.

In definitiva, tre sono gli aspetti da s ottolineare nel concetto di

banca virtuale 5:

• il prim o è rappresentato dal r uolo assolutamente fondamentale

ricoperto dall’Information and Communicati on Technology (ICT),

che permette di rivede re i conten uti organizzativi della banca e di

modificare le modalità di erogazione e di fruizione del

prodotto/servizio ba ncario, assumendo un r uolo non pi ù

strumentale e divenendo il fattore abilitante del nuovo modo di

concepire la banca;

• il secondo è che in quest’ottica ciò che assume rilev anza non è

tanto il contenuto dei prodotti tra ttati, quanto il contesto in cu i

avvengono le transazioni e le infrastrutture utilizzate;

• il terzo è che per ritenere virtuale una banca occorre che i sistem i

distributivi remoti non siano accesso ri alla normale operatività, ma

centrali, se non esclusivi, nel modo di proporsi nel mercato.

5 Per app rofondimenti si vedan o OM ARINI A. , Banca virtuale: quale strategia impostare per creare valore, i n B anche e B anchieri, n.2 1997 e B OMBONATO C ., ROSNATI G., Tre tappe per la Banca Virtuale, in Azienda Banca, aprile 1997

14

I.III LE TAPPE DELL’EVOLUZIONE

Per m eglio com prendere cosa sia una banca virt uale, occorre

sottolineare quale sia stata l’evoluz ione che gli istituti di credito

hanno subito nel tempo.

La banca tradizionale, quella che ancora oggi esiste e pros pera,

offre un alto livello di servizio attraverso la copertura capillare del

territorio mediante filiali caratterizzate da un sistema produttivo

dotato di un elevato gra do di integrazione verticale e di

automazione di processi; ogni spor tello si presenta com e un punt o

di servizio indifferenziato, capa ce di offrire un’ampia gamma di

prodotti. In questo modello di banca si p erseguono

standardizzazione, normalizzazi one e industrializzazione dei

processi. La tecnol ogia, esse nzialmente “labour intensive” e

caratterizzata da un’elevata specia lizzazione, viene utilizzata per

ottenere benefici in termini di efficienza, attraverso procedure

automatizzate e i primi strumenti elettronici (ATM, Bancomat).

La tappa successiva è quella della banca elettronica, che modifica i

processi e le m odalità di esec uzione m ediante la tecnologi a,

ricercando efficienza ed efficacia attraverso i primi sportelli non

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presidiati e mediante le pionieris tiche, soprattutto nel caso italiano,

forme di rem ote banking (termine generico che include di verse

modalità di “fare banca a di stanza” tramite collegamento

telematico). Inizialmente si faceva no le ste sse cose ma in modo

diverso, successivamente ci si acco rse che era possibile realizzare

nuovi servizi e rappor tarsi diversamente con il cliente; il processo

produttivo richiede nuove comp etenze, che però non sono

alternative a quelle tipicam ente bancarie, non perm ettendo quindi

alla banca elettronica di poter prescindere dalla banca

tradizionale 6.

La fase successiva, quella della banca virtuale, è caratterizzata dalla

erogazione di prodotti e servizi a ttraverso sportelli non presidiati e

mediante strumenti tecnologici informatici e telematici. Ne

consegue un’offerta mediante sp ortelli automatizzati d elocalizzati

di proprietà della banca, l’acce ssibilità alle operazioni bancarie

tramite terzi (es. centri commerciali) o direttamente dalla sede del

cliente (home/corporate banking), l’eliminazione della carta moneta

e la sua sostituzione con l’informazione (es. gli acquisti via Internet

con carta di credito), la m aggiore comodità per gli utenti nella

6 Si veda ANDERLONI L., PORZIO C., L’innovazione finanziaria in Italia: un’analisi empirica, in Banche e Banchieri, op. cit., pagg. 63-65

16

fruizione dei servizi offerti dall a loro banca, i minori costi di

gestione da parte dello stesso ist ituto bancario (non ci sono molte

filiali da gestire, serve meno personale, ...).

I.IV LA STORIA DELLA BANCA VIRTUALE

L’Internet banking ha dovuto affrontare numerosi ostacoli prima di

potersi affermare definitivamente . Rispetto al mondo bancario,

questi sono sia di carattere endogeno (evol uzione dell a m issione

aziendale, cambiamen ti nelle strate gie, nell’organizzazione e nella

politica degli investimenti) si a esogeno (alfabetizzazione

informatica dell’utenza, investimen ti pubblici e privati su reti a

larga banda, limitazioni normative ch e regolano la veicolazione dei

prodotti finanziari e la gestione delle informazioni raccolte

attraverso i canali remoti – questione della privacy).

Il suo sviluppo ha attraversato e sta, tuttora, attraversando tre fasi 7:

7 FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pagg. 51-56

17

1. fase iniziale: in questa prima fa se la m aggior parte delle banche

ha deciso di essere presente in rete solo per una questione di

emulazione;

2. fase di sviluppo: in questa seco nda fase si passa all'i nterattività

con la clientela, a cui viene proposto un servi zio non s olo

informativo ma anche dispositivo, consentendo al correntista di

operare direttamente via Internet;

3. fase avanzata: quest'ultima fase sembra quella che più facilmente

caratterizza lo stato attuale e sarà presente nel prossim o futur o,

quella in cui le banche offrono, attr averso la rete, prodotti e servizi

diversi da quelli un tempo disponibili allo sportello.

In dettaglio, la storia del NetB anking it aliano c omincia con la

comparsa sul Web del la Cassa di Risparm io di Firenze nel 1995,

anno in cui di I nternet si com inciava a parlare con crescente

entusiasmo, ma erano relativamente pochi g li italiani dotati degli

strumenti e del reale interesse per navigare sulla grande Rete.

Le ba nche italiane, a differenza di quelle europee, manifestavano

una certa diffidenza nei confron ti di questo nuovo m odo di “fare

banca” e tra i fattori che maggiormente le inibivano vi erano i costi,

la questione relativa alla sicurezza, la sc arsa diffusione dei PC e la

difficoltà nel ripensare i processi aziendali. Altri aspetti quali

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l’immagine, il vantaggio comp etitivo, il marketing e la

fidelizzazione del cliente erano considerati ancora poco importanti.

In un certo senso erano le societ à più giovani e marketing-oriented,

per lo più di piccole dimensioni, le più attive nel settore ed in

generale non c’erano dei m essaggi particolari di m arketing, tranne

quello, sottinteso ed implicito, di volersi presentare come una banca

innovativa 8. La forte presenza di piccole banche, se da un lato era

giustificata dal fatto che il sist ema italiano è caratterizzato da

un'enorme framm entazione aziendale , rende evidente l' attenzione

che il m anagement di queste ba nche, a vocazione locale, stav a

rivolgendo ad Internet; e indicherebbe anche la valenza strategica di

questo canale per i piccoli istituti, che li porta a competere in questa

era di globalizzazione dei mercati.

I primi servizi “altruistici” proposti erano 9: le ricerche di agenzie e

filiali, i database di cambi e tassi , i notiziari sul mondo finanziario

oppure i primi tentativi di interatti vità, come i reclami o le richiest e

di appuntamento.

Nel 1996 lo scenario appare sostanzialmente mutato: il numero

delle banche rintracciabili anche a ttraverso un indirizzo elettronico

8 Per approfondimenti si veda PREVIATI D., “Gestione delle relazioni di clientela”, in Manuale di marketing bancario, UTET, Torino 1999, pag. 151 e segg.

19

sfiorava il centinaio. Molte banche c ominciavano a valutare al

proprio int erno la problem atica e a m ostrare un atteggiam ento

favorevole; adesso anche le banche di grandi dimensioni intuivano

la rilevanza dei canali distributivi “virtuali”. I fatto ri fondamentali,

che diedero una svolta all’atteggi amento degli istituti bancari erano

rappresentati da obiettivi di razionalizzazione delle risorse, d i

riduzione dei costi, di qualità dei servizi.

Pian piano venne def inito uno s tandard, pe r il quale ogni banca

doveva per forza uscire con qualcosa di più di quello che forniva la

diretta concorrente. Si ha nno nuove oppo rtunità, come

l’introduzione e la diffusione dell a posta elettronica (l’applicazione

per eccellenza degli ultimi dieci anni , che permette a chiunque di

comunicare con un' altra persona da ll’altra parte del globo in modo

facile, sen za dubbio veloce e poco costos o), e si inaugurano le

prime attività di home banking.

Per quanto riguarda la dom anda della clientela si avevano opinioni

contrastanti, in qua nto alcune ba nche c ontinuavano a d a vere una

visione pe ssimistica che reputava la clientela poco incline al

cambiamento e ancora molto legata al rapporto um ano rispetto a d

9 Si veda SCARDOVI C., La banca del futuro: scenari, visione e cambiamento per una strategia vincente, op. cit. , pagg. 56-59

20

altri paesi, mentre altre intr avedevano un cam biamento nelle

abitudini e negli at teggiamenti della stessa. Se, tuttavia, il

comportamento del cliente era c onsiderato da alcune banc he un

fattore inibitore, certamente lo era la cultura interna delle banche,

legate ancora alle tecniche tradizionali di erogazione del servizio.

L’obbligo di avere un pr oprio sito provoc ò in tem pi brevi

l’esternalizzazione, ovvero l’outsour cing delle competenze, poiché

l’erogazione dei nuovi servizi on line era considerata un’operazione

molto costosa, sia dal punto di vi sta tecnologico e di supporto, che

promozionale e di marketing. Tu ttavia, molti siti si limitavano, a

diffondere un'unica pagina di facciata, mentre altri si dilungavano

sulla storia della banca, le societ à collegate, le attività con finalità

socio-culturali; pochissime era no le banche che fornivano

indicazioni sulle condizioni praticat e (tassi attivi e passivi, costi,

commissioni). Non s empre i risu ltati erano quelli voluti; c’erano

banche che investivano in risorse interne e che si rivelavano molto

elastiche e veloci nella realizz azione di a pplicazioni di successo,

mentre quelle che si appoggia vano, appunto, su strutture esterne in

molti casi davano l’impressione di essere soltanto dei rapidi

inseguitori.

21

Nel 1997, considerato l’anno zero , le banche italiane iniziano a

ridurre la distanza che le separa da quelle europee. Infatti si apre la

seconda importante fase di svilupp o della Rete con l a presenza di

alcuni pionieri del Net-marketing bancario, come la nuova Banca di

Credito di Trieste, che ha nno ca pito ch e Internet poteva

rappresentare un canal e di dialogo privilegiato con gli utenti e di

conseguenza hanno com inciato a puntare su strategie di

comunicazione più interattive.

L’aspetto più significativo è costituito da uno s postamento

dell’attenzione, inizialmente ri volta al phone banking, verso

progetti sempre più attrattivi di home banking e di servizi

informativi e dispositivi su Internet.

Nel 1998 si assiste, in vece, ad un periodo di assestamento in cui

aumenta, comunque, il numero delle banche presenti in rete.

Il numero dei dipendenti degli istituti creditizi diminuisce e si

riduce anche la crescita del numero degli sportelli tradizionali, a

differenza di quelli automatici.

I principali problemi causati dal m odo proprietario di lavorare con

la banca da casa, ossia la m ancanza di uno s tandard per differenti

architetture di PC e il collegamento, fino a questo momento, ancora

con un num ero interurbano, vengono superati tr amite

22

l’affermazione di Internet: ogni ar chitettura ha i propr i browser e

ognuno si collega all’interno del proprio distretto telefonico.

Nel 1999 vi è l’avve nto delle app licazioni del trading on line, che

oggi ra ppresenta ancora uno de i servizi più apprezzati dalla

clientela, per essere sempre informati sulle varie situazioni

finanziarie, politiche, di cronaca , che possono influire sulle

quotazioni e per effettuare le pi ù disparate operazioni finanziarie in

tempo reale.

Il numero delle banche virtuali è sali to fino a trecento, circa il 35-

40% del totale degli istituti creditizi in Italia.

Il rallentamento delle performance di Borsa e il relativo calo dei

guadagni per i clienti, ha s pinto le banche a sviluppare su I nternet

anche tutti i servizi di banking trad izionali ed iniziative diverse (ad

esempio gi ochi fi nanziari e non, spazio Web gratuito, il proprio

portale finanziario personalizzato, ecc), con l’obiettivo principale di

creare una massa significativa di clienti che compensasse la

riduzione delle com missioni sulle negoziazioni e portare il sito

finanziario italiano ad un’offerta completa per ogni tipo di utente.

Il 2000 è l’anno dell’e-commerce e in que sto nuovo m odello di

mercato la banca può assumere u n ruolo m olto importante, dovuto

alle modalità di pagamento di transazioni e servizi acquistati in rete.

23

La banca del 2000 sarà r icordata per aver aperto le porte

tecnologiche alla propria client ela m ettendo a disposizione dati,

informazioni e funzionalità fino ad a llora riservate ad una ristretta

cerchia di personale interno e di utenti, anche attraverso architetture

diverse dalla Rete, come le We bTV, le agendine intelligenti o

palmari, il televideo e la TV via cavo 10.

Nel medesimo anno affiorano i primi importanti accordi tra

istituzioni finanziarie e grosse società di telecomunicazioni, che

dovrebbero sfociare, entro una decina di anni, in una serie di entità

ad oggi non ancora del tutto definibili, ma sicuramente di primaria

importanza.

Nel futur o si parlerà di Wap ba nking o M obile ba nking, ossia il

collegamento tra Internet e tele fonia cellulare (GSM dotati di

funzionalità WAP, Wireless App lication Protocol, protocollo

applicativo per dis positivi senza f ilo). Il cliente può fare le sue

scelte sulle videate WAP proposte dalla banca, può dar e anche le

sue disposizioni e la banca gli risponde in tempo reale attraverso un

messaggio SM S. Attualm ente poch e ba nche hanno iniziato una

propria sperimentazione in ques to nuovo mondo con una semplice

10 Si veda BENCIVENGA F., Banca e Internet: una strategia di successo, in Lettera Marketing n. 2 ABI 2000, pag. 67 e segg.

24

estensione dei servizi di hom e ba nking ed alcune funzioni di

trading on line.

Con l’avvento di nuove tecnologie relative alla telefo nia cellular e

(GPRS e UMTS, caratteri zzati da un’im pressionante velocità di

trasferimento dei dati) anche i siti degli istituti bancari italian i

andranno rivisti ed aggiornati in un’ottica completamente nuova.

Dall’analisi della situazione emer ge che la m aggior parte degli

istituti bancari è apparsa su Internet solo per questioni di immagine

o per ragioni di tipo emulativo (vedi figura I.I).

Più interessante è analizzare la cres cita e la prope nsione all'uso da

parte del c liente di al cuni tra que sti canali virtuali. I dati raccolti

sono stati riportati, di seguito, nella tabella I.I e I.II.

25

Figura I.I – L’evoluzione dei servizi Web.

Presenza sul Web

Pagine statiche

Siti interattivi Pagine

dinamiche

Internet banking

Pagine dinamiche Informazioni generali sulla Interazione tra banca e Integrazione con il banca e sui clienti clientela attraverso “Sì” della banca e e-mail, form e script servizi dispositivi Fonte: PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, in Sviluppo & Organizzazione n. 152/2000, pag. 45

Tabella I.I

Sviluppo futuro dei canali bancari (valori in %)

Canali Preferiti

1997 2000 2007

Telefono 56 % 45 % 35% Internet 13 % 25% 49%

Tv 6 % 11% 10% Altri 25 % 19% 6%

Fonte: SORRENTINO M., Tecnologie, organizzazione e lavoro nel settore bancario. Evoluzione e prospettive, F. Angeli, Milano 2001, pag. 19

26

Tabella I.II

Canali di distribuzione bancaria in ordine di importanza nei prossimi dieci anni.

Europa Stati Uniti

Internet Telefono

PC Banking ATM

Mobile Banking Sportello tradizionale

Internet

Mobile Banking PC Banking

Telefono Smart card

Sportello leggero

Fonte: PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, op. cit., pag. 48

I.V LE STRATEGIE DI MULTICANALITA’

La vera rivoluzione c he sta inve stendo il m ondo bancario italiano

non si chiama solo Interne t; il suo vero nom e è piuttosto

“multicanalità”.

Pur non esistendo modelli organizzativi ottimali validi per ogni

banca, si tende ad individuare nella multicanalità integrata la

27

soluzione che, nel m edio peri odo, può rispondere in m odo pi ù

soddisfacente alle esigenze di efficienza operativa e competitività

dei servizi offerti. In relazione agli aspetti strategici, questa può

essere percepita come un’opport unità di allargamento qualitativo e

quantitativo del business 11.

I modelli che vengono seguiti per rea lizzare le cosiddette “banche

virtuali multicanale” sono qua ttro, ognuno dei quali dovrebbe

essere influenzato sia dalle cara tteristiche dei diversi istituti,

rilevate in base al grado di svilu ppo dei nuovi canali, alla velocità

del cambiamento e all’entità degli investimenti, sia dalle scelte di

posizionamento e dall a necessità di adegua rsi alla concorrenza e,

quindi, dalla struttura del m ercato in c ui le banc he si trova no a d

operare.

Il prim o m odello 12 pre vede la cre azione di un canale vi rtuale, e

non di un’entità propr ia, con l’obiettivo di offrire una nuova

opportunità di utilizzo del Web a lla clientela della banca-madre.

L’idea di f ondo è que lla di conti nuare a lavorare sul brand e sull e

attività tradizionali, offrendo para llelamente una nuova modalità di

erogazione del servizio; in questo ca so, la clientela di riferimento è

11 Si veda BAJETTA L., Un approccio marketing alla strategia della multicanalità, in Lettera Marketing n. 1, ABI 2000, pagg. 12-15

28

quella di sportello, che ottiene il vantaggio di pote r mantenere u n

unico cont o per effettuare qual siasi tipo di operazione e con

qualsiasi media.

La scelta di affiancare i canali te lematici alla struttura esistente

limita l’ammontare degli investim enti (promozionali e tecnol ogici)

necessari e risponde a logiche strategiche di tipo difensivo, tese a

limitare la possibile erosione di parte della clientela acquisita ad

opera della concorrenza. Si real izza, comunque, un m iglioramento

del livello qualitativo dei prodotti/servizi offe rti ed una riduzione

dei costi distributivi. La riuscita del modello dipende dal volume di

attività che viene generato, per il quale appare insufficiente la

semplice d ipendenza dalla rete fisi ca tradizionale; l’attrazione di

nuovi utilizzatori può essere realiz zata grazie alla notorietà del

marchio, sostenuta da rilevanti investimenti pubblicitari, o tramite

l’acquisizione di flussi di clienti da terzi, ad esem pio dai portali

finanziari.

Il ridisegno della struttura esistente intorno ai nuovi canali è la

scelta che comporta le maggiori conseguenze e richiede una buona

12 Per approfondimenti si veda FERRI K., La banca multicanale, Il Sole 24 Ore-Libri, Milano 1999, pag. 125 e segg.

29

propensione al cambiamento; è nece ssaria, inoltre, l’esistenza di

valori e cultura coerenti con le trasformazioni da realizzare.

Alcune tra le tante ba nche che hanno compiuto questa scelta sono

Cariplo, Banca di Roma, Banca Popolare di Milano.

Il secondo m odello è quello c he vede la trasformazione di reti di

promotori in banche virtuali, dove la banca si pone al servizio de i

promotori. Per le reti Sim di distribuzione è infatti s empre più

importante essere co llegate a strutture bancarie giuridicamente

autonome per riuscire a superare il problema della conflittualità tra

promotori esterni ed interni alla banca-madre.

Alcuni esempi sono dati da Banc a Fideuram, Banca Mediolanum e

Area Banca.

Il terzo m odello è que llo della classica banca virtuale e preve de la

costituzione ex novo di una struttu ra multicanale giuridicamente e

operativamente separata dalla banca-madre. Quest’ultima rinuncia a

sfruttare le possibili sinergie con la nuova e ntità, ma è in grado di

utilizzare tutti gli strumenti e i can ali che ritiene più opportuni,

cercando per esem pio alleanze con attori di versi, come compagnie

di assicurazione o catene di dist ribuzione. Al nuovo soggetto si

affida la m issione di penetr are nei business leg ati ai canali

innovativi: essendo una new entr y sul m ercato, non i ncontra

30

particolari vincoli nella definizion e del pr oprio modello di azione,

che può es sere di natura strettame nte bancaria (una banca on li ne

vera e propria) oppure spingersi ve rso nuovi mercat i di tipo cross-

industry.

Essenziale per la sopravvive nza e lo sviluppo di un’iniziativa

autonoma è la conquista di nuova clientela e, quindi, occorrono

massicci investimenti di carat tere pubbl icitario, anche per

ammortizzare gli investimenti tecnologici e organizzativi.

Il fatto di creare una struttura separata, dotata di un elevato grado di

autonomia, presenta a lcuni vanta ggi rispetto ad una situazione di

minore indipendenza; in ques t’ultimo caso possono nascere

problemi legati alla cannibalizza zione dei prodotti offerti dalla

struttura tradizionale e alle differenti logiche gestionali e

competitive esistenti nel mondo Web rispetto a quello bancario

tradizionale.

Le banche che scelgon o questo modello s ono s pinte da obiettivi

diversi, principalmente riassumib ili nella necessità di uscire dai

ristretti confini di una singola regi one, di creare una propria rete di

promotori e di sviluppare nuove a lleanze anche in settori esterni

31

rispetto a quello bancario 13. Tutti obiettivi difficilmente

perseguibili senza creare una struttura societaria separata e senza la

possibilità di realizzare filiali v irtuali e, di conseguenza, molto

meno cost ose di quelle fisiche. Da l punto di vista del cliente, le

cose sono un po’ più com plicate, nel senso c he la ba nca

esclusivamente virtuale, pur of frendo vantaggi indiscutibili in

termini di interessi sui conti e co sti di gestione, non può sostituire

in toto una filiale tradizionale no n fosse altro che per l’esecuzione

di operazi oni ba nali com e il versamento di un assegno o

l’erogazione di c ontanti in val uta straniera. Ciò significa che chi

apre un conto nella banca virtuale conserva sempre anche il proprio

conto fisico.

Esempi particolarmente intere ssanti sono On Banca (Banca

Popolare Commercio e Industria), Fineco (Gruppo Bibop Carire) e

We@Bank (Banca Popolare di Milano).

Il quarto modello, infine, preved e la costituzione di una banca

multicanale, cioè di una banca che utilizzi differenti canali di

acquisizione e che si pone come alternativa nei confronti della

clientela della banca- madre. Questo modello è applicabile solo dai

13 Si veda PENATI V., Le quattro facce della multicanalità, Business 2.0, n. 3 Marzo 2001, pag. 21 e segg

32

maggiori gruppi ba ncari perché riassume le tre alternative

precedenti e necessità quindi di enormi i nvestimenti e di una

estrema chiarezza strategica, allo sc opo di servire al meglio tutti i

diversi segm enti de lla clientela. Le difficoltà m aggiori s ono

connesse con la gestione dei po tenziali conflitti tra i diversi canali

distributivi e con il necessario adeguamento dei sistemi informativi.

Alcuni esempi sono quelli di Banc a Intesa (Intesa Trade), Gruppo

San Paolo (ImiWeb), Unicredito (con la prossima trasformazione di

Xelion da circuito Sim a banca virtuale).

Qualunque sia la forma di intervento decisa i riflessi di carattere

organizzativo s ono molto rilevanti. Importanti sono la

focalizzazione s ul core business ed il coordinamento tra i diversi

canali; l’architettura tecnologica, i noltre, si sovra ppone, fin quasi a

coincidere, con quella di busines s. La rete di sportelli, privata di

alcune funzioni, dovrebbe accrescere il contenuto dei servizi forniti

puntando sulla loro qualità, sulla qualificazione dell’offerta e sulla

competenza del personale di contatto.

Nel proces so evol utivo c he una banca inevitabilm ente subisce

occorrono una gestione delle ri sorse umane coerente con i

cambiamenti da realizzare, la c onsiderazione delle com petenze

distintive, ma anche dei valori che si possiedono nel definire

33

obiettivi e strategie, nonché un’azione proattiva nei confronti

dell’ambiente esterno.

I.VI SERVIZI BANCARI VIRTUALI

I prodotti e i servizi offerti dal nuovo modo di fare banca possono

essere suddivisi in tre funzioni: informative, dispositive ed alto

valore aggiunto o di utilità 14.

Tutte le tipologie di servizi sono importanti per ottenere obiettivi di

soddisfazione differenti tra loro; occorre investire su tutte le

funzioni con la stessa determinazione ma co n modalità e approcci

differenti, tenendo ben presente c he gli utenti non vivono la banca

virtuale i n m odo "m onotematico" (solo inform azioni, solo

operatività, solo interattività).

Servizi informativi 15. Questo gr uppo raccoglie la maggior part e

delle voci che compaiono nel sito Inter net di qua lsiasi banca;

rappresentano tutto ciò che può essere comunicato ai propri clienti.

14 Si ve dano p er ulteriori a pprofondimenti SC ARDOVI C ., La banca del futuro: scenari, visioni e cambiamento per una strategia vincente, op. cit., p ag. 121 e segg . e AA.VV. , Internet e la banca, Bancaria Editrice, Roma 2000, pagg. 45-51 15 Si veda SORRENTINO M., Banca a distanza: tecnologie e impatti organizzativi, in Primopiano, Giugno 2000, pagg. 34-37

34

Possono essere aggregate in:

• informazioni sulla banca;

• vetrina prodotti;

• vetrina servizi.

Le prime riguardano la storia dell’istituto, la struttura organizzativa,

il profilo aziendale, l’andamento reddituale e la localizzazione delle

filiali.

La seconda contiene informazioni sui diversi tipi di conto corrent e,

sulle carte di credito e bancom at, sui fondi di investimento, sui

certificati di deposito, ecc. Vi è la tendenza a riutilizzare on line i

materiali promozionali già pres enti nelle filiali, con il duplice

vantaggio di sfruttare gli investim enti già sostenuti e di creare u n

richiamo di imm agine tra i diffe renti canali di contatto con l a

clientela.

La terza comprende le informazioni sugli altri canali di servizio a

distanza, compresa l’informativa relativa alle e-mail e agli SMS.

Servizi dispositivi 16. Offrono all’utente la possibilità di rendersi

attivo a distanza, ordi nando operazioni che in passato si potevano

effettuare solo allo sportello o al telefono.

16 Si veda SORRENTINO M., Banca a distanza: tecnologie e impatti organizzativi, in Primopiano, Giugno 2000, pagg. 42-45

35

Si suddividono in:

• accesso ai servizi: ovvero la richiesta di assegnazione via Internet,

in ge nere tram ite e-mail, del codice segreto di accesso alle aree

dedicate;

• servizi interattivi-informativi: cons entono al cliente di consultare

il saldo del conto c orrente, l’estratto conto, la situazione assegni e

di simulare la consistenza delle rate di un m utuo, digitando la

password di ingresso assegnatag li oppure tramite l’utilizzo di

“calcolatrici” on line;

• servizi di prenotazi one: com prendono la richiesta on line di

prestiti personali e di fidi, le pr enotazioni per l’accensione di

rapporti vari (valuta estera) e la fissazione di appuntamenti, creando

un vero e proprio dialogo comodo, rapido ed efficiente tra la banc a

e il cliente;

• servizi dispositivi puri: i bonifici, i giroconti, i pagamenti utenze,

la gestione carta di credito e bancomat, ecc.

Tra i servizi dispositivi offerti vi è anche, e soprattutto, quello del

trading on line, che consiste ne ll’acquistare e vender e “in rete”

azioni, obbligazioni e titoli in tempo reale. Oggi è sempre più alto il

numero di persone che hanno la possibilità di investire i propri soldi

36

in modo del tutto auto nomo, utilizzando Internet come canale di

accesso ai mercati, pagando meno spese e disponendo delle stesse

informazioni che hanno i gestori, con l’aiuto, se occorre, di persone

competenti anch’esse presenti in rete.

Questo fenom eno è nato nel 1999 e si è sviluppato grazie al

“Nuovo Regolamento Consob di attivazione del Testo Unico dei

mercati fin anziari”, che regolamen ta il settore della vendita di

prodotti finanziari a distanza. Questo fa riferimento all’art. 24 del

decreto legislativo 415/96 il qual e prevede che la Cons ob disciplini

appunto la promozione e il collocamento di strumenti finanziari e di

servizi di investimento mediante tecniche di com unicazione a

distanza, nel cui ambito, ovviamente, rientra Internet.

Servizi di utilità 17. Sono servizi ad alto valore aggi unto, in grado

di offrire alla clientela dei plus rispetto alle banc he concorrenti.

L’offerta di tali servizi rappresen ta uno dei principali mezzi per

differenziare e caratterizzare la propria presenza nella Rete.

In particolare sono disponibili 18:

17 Si veda SORRENTINO M., Banca a distanza: tecnologie e impatti organizzativi, in Primopiano, Giugno 2000, pagg. 51-57 18 Si veda anche BRACCHI G., Internet banking, Egea, Milano, 2000, pag. 154 e segg.

37

• informazioni economico-finanziarie: rassegne stampa curate dalla

stessa banca, resoconti sull’andamento della borsa, consultazione di

agenzie stampa;

• informazioni s u incontri, convegni , eventi cultura li ed iniziative

di interesse della banca;

• servizi di ricerca dei codici ABI e CAB e di localizzazione delle

filiali di tutti gli istituti bancari;

• informazioni su contratti relativi a servizi particolari (ad esempio

il FastPay, che conse nte il pagame nto dei pedaggi autos tradali con

carta bancomat);

• informazioni varie: link di econom ia, finanza e cultura, link a siti

di monitoraggio del fenom eno Internet o ad argom enti di specifico

carattere economico (come l’Euro oppure la trasparenza bancaria);

• servizi vi a SM S, prom ozioni c ommerciali, area di s caricamento

software, angolo commerciale , ecc. Per quant o riguarda

quest’ultimo alcune banche sembra no prediligere link esterni che

rimandino al sito dei vari vendito ri, mentre altre hanno costituito

società controllate che si occupano di raccogliere e gestire i diversi

venditori.

38

Si può nota re come il panoram a delle opportunità offerte all' utente

italiano è vario e di somogeneo, anche pe r qua nto r iguarda le

condizioni applicate dalle banche : ci sono istituti che applicano

canoni annuali, altri che offrono prodotti e servizi assolutamente a

costi zero, alcuni che hanno soltan to un costo di attivazione. Le

strategie di cui si avvalgono le banche sono abbastanza diverse.

Alcune sul propri o sito, com e già accennat o, hanno inserito

esclusivamente la struttura della banca, sottoforma

dell’organigramma aziendale, dei bilanci, dell’organizzazione

interna e degli indirizzi delle fili ali, altre descrivono i prodotti e i

servizi suddivisi per target di ri ferimento (ragazzi, studenti, donne,

professionisti, anziani, aziende) o per ca tegorie m erceologiche

specifiche. Le informazioni immesse in rete dalle banche spaziano

dai documenti necessari per aprire un c onto corrente a indicazioni

su come ottenere fidi, prestiti, mu tui agevolati, carte di credito,

istruzioni da seguire nel caso di smarrimento di assegni, carte di

credito o Bancomat. Sono invece poche le ba nche che utilizzano il

collegamento Internet per farsi pubb licità in senso stretto. In questi

casi sulle pagine web si trovano notizie relative a sponsorizzazioni,

eventi culturali, numeri verdi, pubblicazioni, partecipazioni a fiere e

39

convegni, rassegne stam pa. Non m ancano le inform azioni

riguardanti i cambi delle valute e i dati sulla Borsa a cui si alternano

notizie sull' economia nazionale e la situazione internazionale .

Alcune banche propongono notizie finanziarie sotto forma di riviste

economiche e atti di convegni o studi da loro stesse condotti, altre

comunicano con i propri utent i inviando m essaggi e fissando

appuntamenti.

I vantaggi della comunicazione attr averso Internet risiedono nel

fatto che quest' ultima è contem poraneamente interpersonale e

diffusiva: la flessibilità del mezz o consente ampia libertà nella

definizione del processo di comunicazione; la pubblicità da passiva

e sporadica diventa attiva e perm anente e le forme distributive

senza barriere linguistiche e geografiche 19. Si potre bbero citare,

come esempi, le offerte del mese, gli scadenziari per i pagamenti, i

manuali sulle diverse funzionalità della banca che non siano una

semplice v ersione elettronica delle brochure pubblicitarie e le

delucidazioni sulla legge bancaria.

I bassi costi del virtual banking permettono a nu ovi soggetti d i

entrare nel m ercato bancario e operare con strutture altamente

competitive in concorr enza con is tituti che esistono e d operano nel

40

mercato da decenni: c iascuna banca è liber a di “inve ntarsi” servizi

ad alto valore aggiunto sempre nuovi.

I.VII IL RUOLO DEL SISTEMA BANCARIO

ITALIANO NEL COMMERCIO ELETTRONICO

Quando le im prese hanno c ominciato ad interessarsi al commercio

elettronico, le banche hanno in part e riorientato le proprie strategie

di presenza sulla Rete, al fine di cogliere al meglio le opportunità

rappresentate dalla gestione dell e transazioni m onetarie generate

dalla vendi ta on line di beni e serv izi. L’interesse è andato fin da

subito a focalizzarsi sulle picc ole e m edie im prese, in qua nto

soggetti molto dinamici, prope nsi all’innovazione e alla

sperimentazione di nuovi mercati.

In Italia il commercio elettronico, a llo stadio attuale, non può agire

da fattore trainante per l' Internet banki ng, tuttavia un m aggior

incremento delle transazioni comme rciali in rete potrebbe agire da

19 BIFFI A., FILOTTO U., Soluzione banca virtuale, op. cit., pagg. 29-32

41

incentivo per quelle bancarie anche nel nostro Paese 20. L’e-

commerce offre alla banca la possi bilità di vendere on line i propri

prodotti, ma anche quella di gestire le vendite che altri soggetti

realizzano su Internet. Questa può allora 21:

a) espandere la propria linea di prodotti/servizi;

b) creare nuovi mercati, attirando nuovi clienti;

c) estendere il mercato di riferimento già esistente.

Le soluzioni di c ommercio elettronico possono aiutare la banca a d

evolversi verso for me organi zzative più snelle, reticolari ed

orizzontali, poiché facilitano l’esec uzione delle operazioni a basso

valore aggiunto (gestione di incassi e pagamenti) e liberano risor se

per le attività più fruttuose (consulenze). La connessione costante

con i clienti (one-t o-one m arketing) e tra i clienti (community

marketing) può inoltre aiutare a capire prima e meglio le aspettative

della domanda, migliorando così i tempi e la qualità delle risposte

al mercato. L’offerta viene flessibilizzata e p ersonalizzata, al punto

di renderla un “pr odotto collaborativo” tra la banca e i clienti,

integrati nel processo produttivo.

20 Per app rofondimenti si veda SOR RENTINO M ., Banca & Informatica, F. A ngeli, Milano 2000, pagg. 101 e segg. 21 Si ve da anc he C ARUSO F ., Il settore Internet: analisi e prospettive, in B anche e Banchieri, n. 5 2000, pag. 34 e segg.

42

Tra i pr oblemi, è opportuno distinguere gli ostacoli dai rischi. La

piena affermazione dell’e-commerce in Italia viene impedita da una

serie di ostacoli – sicurezza, privacy, fruibilità – per i quali gli

operatori sono ancora alla ricerca di una soluzione condivisa.

Nella fase attuale, le grandi banc he si sono concentrate soprattutt o

sul problema della sicurezza, legato in particolare alla trasmissione

via Rete di dati “sensibili”, come numeri di carte di credito e di

conti correnti.

Il problema della privacy, invece, riguarda la modalità con cui i dati

comportamentali sulle abitudini fi nanziare della propr ia clientela

possono essere utilizzati per attiv ità di marketing. Le Intranet

aziendali possono essere attaccat e infatti sia dall’esterno che

dall’interno e ciò richiede l’adozione di robuste procedure di difesa.

Diverso, ma ugualmente importante ai fini della diffusione di massa

del commercio elettronico, è il prob lema della fruibilità (di dati

testuali, suoni e im magini in m ovimento), legato alla scarsa

capacità di banda delle linee telefoniche.

Le variabili di rischio per le ba nche italiane sono rappresentate

soprattutto dalla pressione compe titiva esercitata da operatori non

bancari, i quali, favoriti dalla riduz ione delle barriere all’entrata

causata da Internet, si sono most rati molto abili e dinamici nello

43

sfruttare le nascenti op portunità di mercato. Tra i più temibili vi

sono le imprese produttrici di software, capaci di offrire pacchetti

completi di on line ba nking e for mule di ge stione dei pagam enti

elettronici a costi ridotti. Vi è quindi un concreto rischio di

disintermediazione cui far front e attraverso prodotti e servizi

innovativi.

Tuttavia, la maggior parte degli utenti dichiara che il ruolo pri ncipe

della banc a su Inter net sarà proprio quello di ge stione dei

pagamenti nel commercio elettronico; il cittadino-cliente attribuisce

al proprio istituto un ruolo di “dif esa” (anche legale) dalle sorprese

che la Rete potrebbe riservargli nella gestione del proprio

risparmio, dei suoi investim enti e dei suoi acquisti on li ne.

Evidentemente, le banche godono di un grosso capitale di

credibilità.

La seconda minaccia consiste nella tendenza a trasformare i

prodotti finanziari esistenti in co mmodities (conti correnti, asseg ni

bancari, mutui, fidi ecc.), con una conseguente riduzione della

redditività delle operazioni.

Questo problema può essere risolto solo attraverso la definizione di

nuovi prodotti finanziari studiati appositamente per il commercio

44

elettronico, in grado di assicura re una s ufficiente copertura del

rischio e nel contempo larghi margini di guadagno.

Un altro m otivo di preoccupazi one per il m ondo bancario è

rappresentato dalle grandi istituzi oni internazionali, impegnate a

stabilire le “regole del gioco” per l’e-commerce. Microsoft,

Netscape, IBM, Visa e Mastercard sono infatti in prima linea nella

corsa per la definizione degli standard di sicurezza e di pagamento

delle transizioni via Internet e si stanno di mostrando m olto più

reattive e preparate di tante banche .

Altre difficoltà possono essere 22: la lentezza, a livello mondiale,

dell’introduzione di uno standar d per la firma digitale, risolvibile

con la definizione di autorità di certificazione e di tecniche di

riconoscimento digitale; la pres enza di nuovi tipi di de naro

completamente virtuale (carte pre-pagate, for me di autorizzazione,

fatture ed assegni virtuali,…), che rende ancora più difficile

l’adattamento alla Rete di strumen ti di pagamento elettronico, quali

le carte di credito, sicuramente non nati per questo scopo; e la

necessità di posseder e hardware aggiuntivo per l’esecuzione di

certe transazioni (ad esempio i lettori di smart card).

22 Per approfondimenti si veda FILOTTO U., Distribuzione e tecnologia: la banca del domani, op. cit., pagg. 72-75

45

Guardando le numerose esperienze estere, si nota com e il mondo

bancario e quello commerciale si ano spess o lega ti da progetti di

partnership di consistente im portanza econom ica e di im magine.

Nei prossimi anni il commercio elettronico sarà uno de i temi topici

anche per il mondo bancario italiano.

46

CAPITOLO SECONDO

I CANALI BANCARI INNOVATIVI

II.I IL SISTEMA DISTRIBUTIVO DEGLI ISTITUTI

BANCARI

Nel sistema bancario è in corso un proc esso di revisione del le

strategie competitive, finalizzato ad incrementare l’erogazione di

servizi a valore aggiunt o e a ri durre i costi operativi. Questi

obiettivi richiedono la riorganizz azione della rete distributiva,

efficaci azioni di marketing e un' attenta gestione del rischio,

sostenuti da una coerente strategia informatica.

In generale, le banche focalizzano la propria attenzione sul cliente,

abbandonando l’assetto tradizionale basato su lla filiale a favore di

un’organizzazione multicanale, privilegiando la condivisione delle

informazioni sul cliente tra i diversi canali.

L’obiettivo principale è, quindi, la creazione di una rete distributiva

sempre più complessa per ottimizzare le relazioni con il cliente, che

47

si dimostr a sempre più interessa to ad usufruire di servizi più

comodi, rapidi e senza limitazioni d’orario.

La concent razione de gli investim enti sull’area della distribuzione,

attraverso l’automazione delle filiali e l’adozione di canali

elettronici, rappresenta il 30% della spesa informatica bancaria, che

sembra essere quella destinata a ma ntenere il trend di crescita più

sostenuto 1.

La flessibilità del sistema informa tivo, unita al contenimento dei

costi di sviluppo e di implemen tazione, r appresenta il requisit o

indispensabile per consentire alla banca di reagire in m odo

tempestivo e, al tempo stesso , con costi controllati, alle

sollecitazioni provenienti dal mercato.

I canali innovativi disponibili per r ealizzare una moderna rete di

distribuzione di ser vizi banca ri sono elencati ed analizzati

singolarmente di seguito:

Phone banking;

Home banking;

Internet banking;

Banking tramite promotori;

1 Per app rofondimenti AA. VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale, bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio elettronico – internet e intranet – phone banking e home banking, Ed. Paradigma, Piacenza 2001

48

Chiosco multimediale;

Web TV;

Filiali in store;

GSM.

II.II LE CARATTERISTICHE E IL

FUNZIONAMENTO DEI VARI CANALI

DISTRIBUTIVI VIRTUALI

PHONE BANKING Il lancio di servizi di telephone banking da parte di un discreto

numero di banche italiane ha cont ribuito a rendere di m oda il tema

della banca virtuale, in particol are per gli aspetti co ncernenti le

interazioni telefoniche tra cliente e banca 2.

I servizi che si possono ottenere attraverso tale canale sono

numerosi: essi vanno dalla sem plice richiesta di inform azioni

all’esecuzione di nego ziazioni s u titoli, bonifici, pagamenti vari

2 Si veda SALVATICI A., La banca virtuale, in Banche e Banchieri, n. 2/1999, pag. 44 e segg.

49

(utenze, affitti, rate di mutui, ricevute bancarie ed effetti),

prenotazioni di valuta , BOT e di libretti di assegni, operazioni su

conto corrente. Essenzialmente, a ttraverso il canale telefonico si

possono compiere molte delle operazioni che non richiedono

“materialità” (firme o contanti).

Basta comporre un nu mero (di solito verde ), digitare un codice

segreto (P ersonal Identification Num ber, PIN), che garantisce

sicurezza all’operazione, e il cliente, in base al servizio offerto

dall’istituto, può accedere automaticamente o attraverso l’assistenza

di personale qualificato ad operazi oni bancarie più delicate com e il

trasferimento di fondi, l’investimento in titoli ed obbligazioni.

Il phone ba nking risulta essere una delle form e di remote banking

di maggiore successo pre sso la clientela italian a, poiché il telefono

è uno strumento familiare a tutti e faci le da usare, e soprattutto non

richiede alti costi di impianto. Bisogna però fare attenzione a

rispettare alcune regole nell'offerta del servizio 3:

Servizio 24 ore su 24: le possibilità di collegamento

devono es sere continue senza lim itazioni nell’orario: un

3 Per appr ofondimenti si v eda DESARIO V., E-Banking. Nuovi scenari e nuove strategie per le banche italiane, ABI-VI Convention annuale, Roma 17 Ottobre 2000

50

operatore virtuale può essere affiancato da un servizio ad

operatore umano solo nelle ore d'ufficio.

Dimensionamento delle linee: Un num ero di linee

numerose può risolvere il prob lema degli intasamenti al

momento della chiamata anche se naturalmente ciò

rappresenta un aggravio di costo.

Costo del servizio: il problema qui è decidere se usare una

linea telefonica a costo unico per tutta Italia, un num ero

verde oppure un numero con pr efisso normale. La scelta è

legata ai costi che si è in grado di sostenere, alla

localizzazione della nostra clientela (locale, regionale,

nazionale) e alla scelta del target di clientela che si vuole

soddisfare.

Qualità del servizio: il servizio dovrebbe avere una parte

informativa ed una dispositiva.

Servizio user-friendly: un aspetto di primaria importanza è

la semplicità d 'utilizzo del servizio se si vuole che venga

accolto favorevolmente da un numero ampio di clienti.

L'utilità di un supporto in linea può essere importante per

risolvere eventuali problemi.

51

Presenza di una Demo: una dimostrazione on line è quasi

indispensabile se si vuole ch e il cliente sia m esso nella

condizione di poter fare una sc elta oculata. Quei clienti che

per natura sono sospet tosi nei riguardi di queste tecnologie,

potrebbero cambiare idea dopo un superficiale approccio al

servizio.

HOME BANKING L’home banking è un servizio in forte espansione, per la comodità e

la facilità di utilizzo, per l’amp liamento dei servizi offerti per via

telematica e per i costi molto contenuti 4.

E’ un ca nale nato e sviluppat o prevalente mente per il m ercato

corporate, sotto il nom e generale di P C banking; prim a della

comparsa dell’Internet banking, ha rappresentato il livello più

evoluto delle applicazioni dell’informatica alle operazioni bancarie.

Il cliente, attraverso un colle gamento telematico tra il proprio

personal c omputer (s ul quale vien e istallato un software client

fornito dall’istituto di credito) e il server della banca, può entrare in

contatto con quest’u ltima in tempo reale e a qualsiasi ora,

permettendo così lo svolgimento di una serie di operazioni, di solito

52

possibili attraverso gli sportelli o tramite Bancomat, senza spostarsi

dal proprio domicilio.

Il servizio può essere di tipo informativo e/o dispositivo.

Il primo dà la possibilità di ch iedere una serie di informazioni

riguardanti il proprio c onto corrente, come il saldo, l’estratto conto

con gli ultimi movimenti, le condi zioni del contratto quali le spese

e i tassi d’interesse, la situaz ione degli assegni em essi, la

disponibilità e le valute su versam enti e prelievi. Inoltre si possono

ottenere informazioni in tempo re ale sulle quotazioni di titoli e sul

tasso di cambio di valute negoziabili.

Il secondo invece rappresenta l’evoluzione pi ù avanzata del

servizio, in quanto dà la poss ibilità di disporre operazioni di

pagamento come bonifici, giroconti, pagamenti di utenze, nonché di

operare sul proprio conto titoli, acquistando e vendendo azioni,

obbligazioni e titoli di Stato, pre notando e sottoscrivendo titoli di

nuova emissione.

In genere, l’accesso alle inform azioni è possibile 24 ore su 24,

mentre l’operatività è consentita solo ad orari prestabiliti.

4 Si veda anche FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pagg. 111-116

53

Per quanto riguarda la clientela privata, l’hom e banking si rivol ge

essenzialmente a coloro che 5:

• hanno poco tempo a disposizi one per recarsi in banca e

preferiscono svolgere le operazioni bancarie restando comodamente

al proprio posto di lavoro;

• hanno la necessità di controlla re costantemente le proprie

disponibilità finanziarie e interagi re costantemente con la propria

banca.

Una sol uzione di P C banking com porta per la banca una serie di

costi per la creazione, la m anutenzione, la distribuzione e

l’aggiornamento del software. Tutto ciò fa aum entare il costo della

singola transazione, c he pur res tando m olto più conveniente di

quella tradizionale, risulta più onerosa di quella effettuata via

Internet.

INTERNET BANKING Le infinite possibilità che offre questo fantastico sistema

multimediale rendono pressoché nece ssario il suo utilizzo da parte

5 Per app rofondimenti AA. VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale, bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio elettronico – internet e intranet – phone banking e home banking, op. cit., pag. 91 e segg.

54

di chiunque voglia tenersi al passo coi tempi e non soccombere alla

concorrenza.

La possibilità di usare Internet per l’home banking ha aperto nuove

prospettive.

I requisiti essenziali per un sistema efficiente e capace di puntare su

un elevato livello di diffusione commerciale, posseduti da questo

canale innovativo, sono 6:

1. STANDARDIZZAZIONE E POSTA ELETTRONICA: facilità d i

comunicazione e di trasmissione dei dati, grazie all’utilizzo di un

efficiente servizio di posta elettronica e di uno standard accettato da

tutti, in modo da incre mentare il gr ado di interattività e permettere

di stabilire una comunicazione immediata e diretta tra la banca e il

cliente;

2. INTERFACCIA UTENTE USER-FRIENDLY: facilità d’uso che

garantisca all’utente la possibilità di usufruire in modo trasparente

dei servizi offerti;

3. SICUREZZA: un el evato grado di sicure zza che è un re quisito

essenziale per lo svolgimento delle transazioni finanziarie;

6 AA .VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale, bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio elettronico – internet e intranet – phone banking e home banking, op. cit., pag. 124 e segg.

55

4. SISTEMA CON CAPACITA’ MULTIBANKING: la possibilità per

gli utenti di ottenere informazioni pr ovenienti da di verse fonti ,

utilizzando un’unica interfaccia hardware e software;

5. SERVIZIO TRASPARENTE E APERTO: le informazioni devono

essere ampiamente accessibili; questa caratteristica si riflette anche

nella possibilità da parte del cliente di integrare facilmente le

informazioni finanziarie in altre applicazioni (software) usate sul

posto di lavoro.

In relazione a questi elementi, i v antaggi di un sistema via Internet,

rispetto ad un network privato, sono evidenti.

In primo luogo, Internet presenta standard di trasmissione di dati e

di crittografia universalmente accettati ed è quindi caratterizzato dal

più alto grado di uniformità.

Inoltre, il sistema di posta ele ttronica di un net work privat o,

essendo un sistem a proprietario, inevitabilmente darà luogo a

maggiori costi e a problem i di com unicazione con pers one esterne

che non lo utilizzano, mentre la posta via Internet è un servizio

molto diffuso, facile da usare e molto efficiente. L’e-mail dovrebbe

essere usata come naturale comp lemento all' azione di m arketing

svolta dalla presentazione dei prodotti e dei servizi, dando la

56

possibilità al visitatore di chiedere notizie più esaurienti e risolvere

eventuali dubbi.

In or dine al secondo punto, rela tivo alla facilità di utilizzo, un

sistema privato im plica un perio do di appr endimento sicuram ente

più elevato rispetto ad un sistem a che risulta già di per sé molto

semplice per l’utente.

Per quanto riguarda la sicurezza, attualmente i sistemi disponibili

sono

ampiamente in grado di garantire uno svolgimento sicuro e pri vato

delle transazioni, facendo così ve nire m eno uno dei vantaggi pi ù

importanti legati ad un network priv ato. Inoltre, rispetto ad una

chiamata telefonica, che può esse re intercettata facilmente, la

connessione alla banca via Intern et è maggi ormente protetta da

appositi sistemi (firewall).

Si pr ofilano due opz ioni: c onsiderare l’Internet banking come

potenziamento dell’apparato di stributivo esistente ovvero

assegnargli un r uolo centrale nelle strategie di m ercato e nel

modello organizzativo della banca. Tendenzialmente esse riflettono

un di verso appr occio alle opport unità off erte dai nuovi canal i

distributivi: uno, più “difensivo”, punta a consolidare ed ampliare i

rapporti con la client ela già servita; l’altro, più “aggr essivo” dal

57

punto di vista com merciale, è m aggiormente orientato alla

penetrazione in nuovi bacini di utenza.

Il tim ore m aggiormente percepito da color o c he vorrebbero

avvicinarsi a tale servizio è costitu ito dal fatto che l’utilizzo del PC

porti ad un tale grado di autonomia e senso di “onni potenza”, da

renderne l’ uso reale nella gestione del de naro c osì com plesso e

pericoloso, soprattutto nell’area delle operazioni pi ù sofisticate

come gli investimenti, da annullare i sempre più crescenti vantaggi

rispetto agli altri canali.

Le principali condizioni richieste dai clienti sono: la necessità di

avere un punto di riferimento reale in caso di difficoltà (in genere il

call center); l’esigenza di non vedersi accollare i costi di utilizzo del

nuovo servizio, visto che un costo viene già sostenuto, ossia quello

di dover imparare ad usare un canale prima d’ora sconosciuto.

Il vantaggio principale di Internet è che esso offre una modalità di

accesso ai servizi della banca (mediante visualizzazione di pagine

web) decisamente più comoda ed immediata rispetto al telefono; sul

monitor del PC possono infatti esse re riportati grafici e tabelle, che

consentono di fornire m aggiori in formazioni al cliente rispetto a

quello che è possibile fare tramite il telefono.

58

Infatti, Internet offre, oltre al va ntaggio della capillarità della Rete,

una modalità di collegamento e di colloquio già nota all’utente per

il fatto di essere utilizzato anche per altri scopi.

Dalle esperienze estere, in particolare quelle statunitensi e tedesche,

emerge che la scelta di svil uppare questo canale r isponde a d

imperativi a forte valenza strategi ca, fra i quali il più importante è

la ricerca e la conquista dei clienti del futuro.

BANKING TRAMITE PROMOTORI La banca opera essenzialm ente tramite i prom otori finanziari,

quindi senza la necessità di investire in agenzie tradizionali 7.

Si possono offrire quasi tutti i servizi di una normale banca

sfruttando le infrastrutture del sist ema per evitare di pe nalizzare il

cliente. Per il prelievo di contante e per i pagamenti viene offerta la

tessera Bancomat e la carta di cr edito, mentre per tutti gli altri tipi

di pagamenti o movime nti di capitale verrà utilizzata la normale

struttura interbancaria. I promotori invece curano la parte relativa

agli impieghi, ai mutui o agli altri finanziamenti.

7 Per app rofondimenti si vedan o D ABRASSI C ., Canali distributivi dei servizi finanziari, i n Manuale di m arketing bancario, UTET, T orino 2 000, pagg. 1 98-206 e TOFANELLI M., PAR RELLA F., Internet e promotori finanziari: le regole nell’attività di collocamento a distanza, in Banche, promotori e I nternet nell’offerta di prodotti finanziari, Il Sole 24ore, 2000, pag. 7 e segg.

59

Sicuramente questo tipo di organizzazione offre la p ossibilità di

politiche aggressive sul piano de i costi per gli utenti, avendo

strutture a basso costo.

In Italia sono presenti società ch e hanno intrapreso questo percorso

e si propongono come banche ch e basano la propria attività

solamente su una ret e di prom otori fi nanziari e su collegam enti

telematici (Rasbank, Area Banca).

I promotori finanziari rappresentano l’asse portante della struttura e

si occupano di "procacci are" clienti e fornire loro una cons ulenza

qualificata.

Nel 90% dei casi è il prom otore che promuove l’apertura del conto

corrente (nel rim anente 10% de i cas i è lo stesso cliente che si

rivolge alla banca). Il contatto c on il pr omotore consente al cliente

di avere consigli anche sulle opera zioni più difficili e su scelte

qualificate. Una volta aperto il c onto corrente, i clienti operano

tramite il canale telef onico aut omatizzato, m entre i prom otori si

attivano s olamente se il cliente lo richiede. Queste banche, che

trovano la propria oss atura nei pr omotori e c he hanno scelto come

canale distributivo un call center, solitamente offrono il 90% dei

servizi di una banca tradiziona le. Come per tutte le banche

60

telefoniche non vengono effettuate attività legate alla materialità,

come la possibilità di usufruire di cassette di sicurezza.

Anche per i prom otori cominciano ad apparire soluzioni basate su

PC portatili, finalizzate a suppor tare la vendita e la gestione dei

clienti (presentazione di prodotti con il programma Power Point, ad

esempio, simulazioni finanziarie, aggiornamento e trasmissione dei

dati sul cliente, ecc.)

CHIOSCO MULTIMEDIALE Il chiosco multimediale è un canale destinato a fornire al pubblico

informazioni di carattere generale sui servizi e prodotti offerti dalla

banca 8.

Offre ai clienti la possibilità di accedere al proprio conto corrente e

di usufruire, attraverso il colle gamento a Internet, dei servizi

informativi e dispositivi di home banking. Non è predisposto a

distribuire o accettare denaro.

Si tratta di una “ postazione” col locata all’interno dei locali della

banca e consiste in un vero e pr oprio P C in gra do di riprodurre

immagini, suoni e testi. Alcuni chioschi pr evedono c ollegamenti

8 Per a pprofondimenti si vedano DABRASSI C., Manuale di marketing bancario, op. cit., pagg. 212-216 e CA SELLI M. La gestione marketing nella banca, op. cit., pa gg. 97-104

61

audio-video con pers onale di al tre sedi, in m odo da fornire alla

clientela consulenze in settori specifici.

Lo sviluppo di queste strutture appa re interessante, se si considera

che il cliente può accedere ai serv izi informativi e dispositivi, nei

luoghi e ne i m omenti a lui pi ù favor evoli. Nello stesso tempo, la

banca rafforza il collegamento con la clientela attraverso un

ulteriore canale di comunicazione. Infatti questo canale rappresenta

una via di mezzo tra la banca immateriale e la filiale tradizionale, in

quanto da una parte rim ane il vincolo della sua ubicazione e

dall’altra consente di fornire dei servizi con note voli risparm i di

costi di strutture e di personale.

Esistono, tuttavia, alcuni problemi relativi al chio sco multimediale

che non riguarda no tanto il pro cesso di instal lazione o d i

manutenzione, quanto l’aggiornamento delle informazioni.

La necessità di conse ntire un fa cile aggior namento delle stesse,

richiede l’impiego di strutture di connettività a costi molto elevati.

Per migliorare la qualità del serviz io, inoltre, è necessario disporre

di linee di com unicazione pi ù velo ci e a banda pi ù larga per un

efficiente collegamento con la perife ria, oltre all’integrazione delle

strutture esistenti con il protocollo utilizzato da Internet.

62

Il chiosco multimed iale si di fferenzia dall’ATM in quanto

quest’ultimo svolge essenzialmente funzione di cash dispenser,

dato che le operazioni svolte dalla clientela riguarda no

principalmente il prelievo di contan te e la richiesta d’informazioni

sul proprio conto corrente.

Per questa sua funz ione, l’ATM deve garantire due aspett i

fondamentali 9:

− la sicurezza data da una struttura blindata;

− l’affidabilità nel far funzionare l’applicazione locale, ogni

qualvolta avviene l’inserimento della tessera Bancomat e si richiede

un servizio.

Per questo m otivo l’ATM presenta un sistem a operativo specifico

(del P C c ondivide una parte dell ’hardware), che s volge la doppia

funzione di collegam ento c on le unità centr ali e di gestione delle

applicative locali, da cui dipendo no i s ottosistemi come quelli di

gestione della carta e il contator e delle banconote. La robustezza è

poi garantita dal fatto che il motore si occupa non sol o del servizio

da erogare, ma anche del proprio funzionamento con la gestione di

sensori che segnalano eventuali guasti dell’hardware.

9 Si veda FILOTTO U., Distribuzione e tecnologia: la banca del domani, op. cit., pag. 78 e segg.

63

Il chiosco multimediale, svolgend o principalmente una funzione

informativa, non presenta partic olari esigenze in termini di

sicurezza e può essere ubicato ovunque.

L’ampliamento della gamma dei servizi offerti costituisce uno degli

aspetti su cui la banca punta per diversificare i rapporti con la

clientela. Questo, effettivamente , è già stato fatto con l’ATM;

infatti, oggi è possibile anche ef fettuare versamenti di contante e

assegni, pagamenti di utenze e, in f uturo, sarà possibil e effettuare

altri tipi di operazioni.

Con l’adozione di nuove tecnologie, si potrà migliorare la grafica,

inserire im magini e consenti re l’accesso a Intranet per la

consultazione di pagine informative provenienti dal server centrale.

L’obiettivo della banca è quello di abituare i clienti ad utilizzare

macchine automatiche. In questo m odo, s oprattutto nelle grosse

filiali, si avrà l’incentivo a re alizzare veri e propri totem

informativi, legati a servizi sempre più completi e vantaggiosi per il

cliente.

WEB TV Agli inizi la scelta di utilizzare la televisione come canale di virtual

64

banking si era basata sulle cons iderazioni riguardanti le scarse

conoscenze tecnologiche degli ita liani e la bassa diffusione dei

computer e di Internet presso le famiglie 10.

L’evoluzione delle tecnologie di trasm issione televisiva ha

consentito lo sviluppo di sistemi di trasmissione av anzati, in grado

di raggiungere un numero sempre maggiore di utenti, distribuiti su

ampie fasce territoriali.

Con la trasmissione satellitare si può trasmettere una gran quantità

di dati ad un numero di utenti pressoché infinito.

Tuttavia, un elevato costo di pr ogettazione e di realizzazione di

queste tecnologie, ne ha frenato la diffusione e ha incentivato lo

studio di ulteriori sistemi di tr asmissioni, realizzabili a costi più

contenuti.

Si affermano così le trasmissioni via cavo che rappresentano la vera

alternativa al satellite a basso cos to. L’evoluzione attuale è basata

sulle fibre ottiche, un sistema ch e cons ente alta velocità di

trasferimento dati, bassa percentual e d’errore e grande potenzialità

di trasmissione.

10 Si veda per approfondimenti PENATI V., Banche: il video oltre lo sportello, Business 2.0, n. 3 Marzo 2001, pagg. 14-19

65

Con la TV interattiva si stabilisce un ponte di collegamento tra la

TV tradizionale e il computer (il televisore fa da m onitor al

computer): si possono scambiar e inform azioni c on un centro di

controllo, m ediante un piccolo com puter collegato con

l’apparecchio televisivo. Il comput er del centro di controllo, alle

richieste inviate dall’utente, reagisce cambiando le immagini sullo

schermo televisivo.

Area Banca è stata una delle prime banche ad utilizzare questo tipo

di canale attraverso il progetto “Telematch-F” 11, un piccol o e

semplice apparecchio elettronico il cui scopo è quello di ricevere

dati e suoni dalla linea telefonica e convogliarli su un normale

televisore domestico; sullo sche rmo appaiono i dati aggi ornati del

proprio conto corrente, la situ azione del portafoglio titoli e

l’andamento degli investimenti.

Un’altra soluzione, ancora più semplice, è quella della Banca 121;

basta telefonare gratuitam ente ad un num ero verde, digitare la

password, selezionare l’opzione televideo e sintoni zzarsi sulla

pagina personale di questo.

11 Si veda TAR ALLO P ., Strategie e sistemi di E- business, Fran co Angeli, Milano 2000, pag. 34 e segg.

66

Tale canale è più semplice ed economico che utilizzare un

computer con l’accesso ad Internet , anche se ha delle prestazioni

decisamente minori.

FILIALI IN STORE E’ uno sportello bancario situato all’interno di punti vendita della

grande distribuzione (supermercati e centri commerciali).

Rispetto a una filiale tradizionale, la filiale “in store” si distingue

per la struttura aperta e ben visib ile, che favorisce il contatto con i

visitatori, per l’appr occio co mmerciale in sintonia con le

caratteristiche del punto vendita, per la disponibilità dei servizi

bancari durante un arco temporale più am pio, rispetto ai norm ali

orari di sportello (osserva gli stessi orari della struttura

commerciale) 12.

La sinergia tra il “prodotto” fina nziario offerto dalla banca e i

prodotti esposti sugli scaffali della gr ande distribuzione, costituisce

una “m utua” conve nienza che, da una pa rte, agevol a il cliente

durante gli acquisti; dall’altra, consente un ampliamento della

clientela sia per la banca sia per la struttura commerciale.

12 Si veda FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pag. 129 e segg.

67

All’estero questo tipo di sportello è assai diffuso, so prattutto negli

USA.

GSM L’evoluzione che ha caratterizzato il telefono cellulare negli ultimi

anni, ha reso possibile il suo utili zzo quale vero e proprio terminale

per richiedere e ricevere informazioni di qualunque tipo 13.

La possibilità di offrire servizi sempre più evoluti e complessi,

dipende dallo sviluppo della tecnol ogia. Attualmente è in atto una

vera e propria rivoluzione nell’ ambito della telefonia m obile, che

passa attraverso accordi di cooperazione tra produtt ori

d’infrastrutture di rete, costruttori di terminali GSM e gestori, tanto

che sono stati sviluppati telefonini in grado di accedere a Internet

attraverso un pr otocollo de nominato WAP (Wireless Application

Protocol), senza la necessità di utilizzare modem o portatili.

Questi cellulari contengono al loro interno un microbrowser, che,

come il browser installato sul co mputer, permette di reperire

informazioni che risiedono in rete e che vengono immediatamente

visualizzate sul display in due colori, verde chiaro e nero.

13 Per ap profondimenti si v eda AA.VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale, bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio

68

L’accesso alle informazioni e ai serv izi, aggiornati in tempo reale,

avviene attraverso il menu del tele fonino, con ampie possibilità di

personalizzazione.

Già da tempo la banca, tramite il ca nale GSM, è in grado di f ornire

notizie di natura fina nziaria e non (i nformativa), semplicem ente

attraverso l’invio di messaggi di testo (SMS).

Sicuramente il GSM potrà dive ntare anche un borsellino

elettronico, tuttavia, è necessari o valutare l’impatto che queste

innovazioni avranno sulla clie ntela. Innanzi tutto, c’è da

considerare l’aspetto dei costi, che, in relazione a strumenti

particolarmente sofisticati, saran no ingenti; inoltre, nella cultura

italiana, nonostante il boom inaspetta to degli SMS, il telefonino è

utilizzato principalmente per le co municazioni vocali, deve essere

semplice da usare e deve avere un buon design. Ci ò che l’utent e

richiede è un m ezzo per aver e un colle gamento i mmediato e

continuo con gli altri, per otte nere informazioni tempestive e

mirate. L’errore principale che gli istituti non devono commettere è

quello di scegliere un gestore te lefonico in par ticolare per

proseguire su questo tipo di i nnovazione, in quan to ob bligano i

elettronico – internet e intranet – phone banking e home banking, op. cit., pag. 141 e segg.

69

clienti a stipulare contratti con lo stesso, generando in loro il

dilemma di cambiare banca oppure gestore.

Nei prossim i anni ci saranno altri due passi in avanti in questo

campo (GPRS e UMTS), c on l’obiettivo di av ere uno strumento

unico per telefonare, navi gare, guardare film e la televisione, fino

alle funzionalità più estreme di videoconferenza e di un vero e

proprio personal computer senza fili.

Il futuro delle banche virtuali ha già un nom e: m obile-banking,

ossia la fruizione di servizi bancari attraverso la telefonia mobile.

Figura III.I

I canali di distribuzione finanziaria

basso Vincolo temporale alto

Promotore finanziario

Call center

Phone banking Pc banking

Internet Web tv

Gsm

Sportello tradizionale

Sportello leggero

ATM

alto Vincolo fisico basso Fonte: NAVACH G., Se la banca diventa virtuale, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano 2000, pag. 137

70

Nella figura i canali bancari sono st ati riclassificati in funzione

delle variabili tempo e spazio che rappresentano i due vincoli

principali al concetto di virtualità.

Lo scenari o delineat o sem brerebbe indicare com e una ponderata

strategia multicanale potrebbe ri velarsi lo strum ento chi ave

nell’offerta di prodotti e servizi di versi, competitivi e a misura di

specifiche fasce di clientela. Si può immaginare una struttura in cui

l’agenzia tradizionale è sempre più rivolta ad un servizio di

consulenza attraverso strum enti di tipo decision-support e

all’adempimento di operazioni an cora materiali, mentre tutti i

canali innovativi permettono di soddisfare 24 ore s u 24 le esigenze

operative; ad Internet il ruolo fonda mentale di integratore tra tutte

queste tecnologie e di pusher verso nuove forme di commercio.

II.III IL CALL CENTER: COSTRUIRE VIA

TELEFONO LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

Il call center può essere definito co me l’integrazione funzionale di

tecnologie telefoniche ed inform atiche avente come obiettivo la

71

gestione efficiente ed efficace del traffico inbound (ossia entrante o

ricevuto) e outbound (ossia uscente o generato) per sviluppare

business attraverso il contatto telefonico 14. Costituisce, q uindi, sia

un nuovo canale distributivo ch e un potente strumento per

incrementare il livello di qualità dei servizi offerti ai propri clienti e

della relazione personale, fino a poco tempo fa ritenuto irrilevante.

L’implementazione di un call center com porta un im patto

significativo sia dal punt o di vist a organizz ativo che e conomico,

dovendosi form are il personale ed investire in tecnologia, ma

assicura un ampliamento ed una migliore qualità della gamma di

servizi offerti; esso porta benefici all’immagine aziendale e alla

posizione competitiva, dato che la clientela si è evoluta ed è

diventata più esigente.

Tra gli obiettivi strategici di un call center quello che ha più

importanza risiede nella garanzia di qualità del servizio, che si

ottiene attraverso una maggiore personalizzazione del rapporto

banca-cliente. Fondamentale, in quest’ottica, risulta essere una

puntuale pianificazione or ganizzativa e tecnologica, ma è

indispensabile che anche i prodotti/s ervizi siano tali da poter essere

14 Per app rofondimenti si v eda V ITOLO D., CRM, Call Center e nuovi canali, in Lettera marketing n. 1 del 2001, ABI, pag. 14 e segg.

72

veicolati per telefono. Importante è poi anche la sua affidabilità,

ossia il contr ollo i mmediato delle inform azioni erogate, la

semplicità nell’utilizzo e la velocità di risposta.

Nell’era della banca virtuale di venta ancora pi ù i mportante la

struttura integrata del call center: la banca è ormai multicanale e

questo non solo dovrebbe identificar e la capacità di offrire alla

propria clientela una diversità di possibili punti di accesso, che

possono spaziare dallo sportello tr adizionale ad Internet, ma anche

gestire in maniera integrata i fl ussi informativi e transattivi che

possono svilupparsi lungo ognuno di tali canali.

Dall’integrazione tra telefono e co mputer nasce quindi una nuova

dimensione della qualità di servizio , basata soprattutto sugli aspetti

relazionali, sull’affidabilità e sulla rapidità nella gestione del

contatto.

Gli elementi che generano qualità all’interno di un call center sono

principalmente tre: il servizio (inteso come “cosa viene offerto”), la

tecnologia ed il personale. Quest’ultimo riveste un ruolo chiave

poiché, infatti, il telefono e la t ecnologia, da soli e soprattutto in

questo canale, non sono in grado di poter sviluppare e gestire i

contatti interpersonali; possono co stituire un importante supporto,

ma solo l’esperienza e l’addestra mento degli operatori consent ono

73

di ottenere risultati sig nificativi in termini di qualità della relazione

con il cliente.

Per ribaltare la percezione di di stanza dalla banca che il telefono

può ge nerare, occorre m ettere in grado l’operatore di fornire un

servizio altamente personalizzato e tarato sulle esigenze specifiche

della controparte; occorre quindi rendere disponibili tutte le

informazioni relative alla posizione del cliente e ai suoi precedenti

contatti con la banca, fornire mode lli di analisi dei comportamenti,

sfruttare appieno il ricco databas e a disposizione delle aziende di

credito. L’operatore telefonico d ovrà trovare sul suo s chermo tutta

la storia del cliente; verrà m esso a c onoscenza di os servazioni,

apprezzamenti, lamentele, esigenze dell’interlocutore; s aprà fornire

risposta e consiglio quanto e pi ù di quant o potr ebbe fare lo

sportellista o il consulente tradizi onale; ogni occasione di contatto

verrà utilizzata per alimentare gl i archivi di nuove informazioni e

permetterà di rendere sempre più intensa la relazione banca-cliente.

L’integrazione del call center con il sistema informativo è ciò che

trasforma un potente c entralino te lefonico in un gra nde strumento

di ve ndita e di gestione della relazione; è ciò che tra sforma uno

strumento freddo e distante in un canale ricco di contenuti e di

capacità di personalizzazione; in realtà tale integrazione rappresenta

74

una condizione indispensa bile per riuscire ad offrire alla clientela

l’accesso a transazioni dispositiv e, garantendo un livello di

efficacia soddisfacente, e alla ba nca lo sviluppo di informazioni

sulla prima (il call center anche co me strumento per le indagi ni di

mercato) utili per definire le strategie di offerta e la scelta del mix

ottimale di canali da proporre ad un determinato utente.

II.IV INTERNET BANKING: L’ATTRATTIVITA’ DEL

SITO BANCARIO

L’ingresso in Internet oggi, e an cor più nei prossim i anni, dovrà

nascere all’interno di una politica generale di posizionamento della

banca e dovrà essere gestito da un gruppo di lavoro che includa

trasversalmente l’area commerciale, quella di marketing e strategie

e quella organizzativa 15.

Ora che le evoluzioni si sono almeno in parte realizzate, la semplice

15 Si veda ALAGGIO M. R., Tecnologia e riorganizzazione, i n Azi endaBanca n. 3, Milano 2000, pagg. 12-16

75

presenza comincia a non essere pi ù sufficiente, anzi un sito non

curato, non aggiornato e che non offra reali se rvizi può addirittura

generare un ritorno di immagine negativo da parte di una clientela

sempre più abituata alla navigazione e sempre più esigente.

Sono molteplici i fattori che costituiscono va lidi motivi per tornare

sul sito anche se non si è direttamente interessati a diventare clienti

dell'istituto di credito. Dalle pagine deve trasparire con chiarezza e

precisione l'informazione sull'istituto di credito e sui servizi offerti,

ma determinanti sono anche i serv izi a corollario. Le modalità

necessarie per arrivare a questo risultato sono molteplici e si

rivolgono a categorie diverse di pubbl ico, m a condivi dono

l'obiettivo di far di ventare le pa gine web della banc a m olto più

frequentate di quelle che conte ngono sol o pagi ne "tecniche". I

metodi per far diventare un sito di vertente e attrattivo potrebbero

essere schematicamente quattro e non sono difficili da

conseguire 16:

• oltre alle notizie della banca bi sogna creare una serie di

links esterni legati alla segmentazi one della clientela e alla

presentazione dei prodotti de lla banca; devono essere

16 BORELLA V. Il marketing nelle banche italiane, op. cit., pagg. 61-65

76

naturalmente siti selezionati c on cura per attrarre quanti pi ù

visitatori possibili;

• un altro sistem a, è quello di far dive ntare il proprio sito un

punto d' incontro per chi vuol e approf ondire la conoscenza

del territorio dove opera la banca dal punto di vista

naturalistico e turistico. A tal fine può risultare utile la

collaborazione degli operatori turistici del luogo, delle

associazioni naturalistiche e di qua nti siano esperti della

cultura locale;

• concentrarsi sulla cultura e accogliere nel proprio s ito

musei, gallerie d 'arte, rest auri e iniziative culturali

sponsorizzate dalla banca. In questo caso è possibile

proporre all'utente i musei e le gallerie via Internet tramite

una visita virtuale che solitame nte risulta molto gradita agli

utenti;

• promuovere all 'interno del sito un Ufficio Studi dove si

possano scaricare via Inte rnet molti working papers

interessanti. Il livello di comp lessità deve essere valutato

con attenzione ma questa iniziativa può ris ultare vincente

per coinvolgere una clientela sofisticata.

77

Nel sito della banca di Credito di Trieste era presente, fino a

qualche anno fa, una pa gina m olto i nteressante che r iassumeva i

fattori più importanti per sfruttar e al meglio le possibilità del

W.W.W. e per creare un sito attra ttivo e completo sotto ogni punt o

di vista. Vediam o quali s ono i punti essenziali nel seguente

decalogo del buon sito bancario 17:

1. Home page veloce, struttura organica del sito

⎯ bisogna m ettersi nei panni de l vi sitatore che paga il tempo di

collegamento, per cui le pagi ne devono c aricarsi velocem ente,

senza creare problemi di visual izzazione sul proprio PC; quindi,

togliere la grafica pesante e m inimizzare tutte le foto presenti sul

sito, senza per questo farle diventare di una risoluzione scadente;

⎯ il susseguirsi delle pagi ne deve essere ben studiato in m odo da

non far perdere al visitatore il filo logico della sua visita; i percorsi

più utilizzati devono essere facilita ti, le pagine più viste devono

avere un link nella home page.

2. Notizie proprie esaurienti sui prodotti/servizi ed indirizzi, pagine

della clientela

⎯ chi arriva sul sito deve trovare tutte le informazioni di cui

necessita;

17 Per approfondimenti si veda BRACCHI G., Internet banking, op. cit., pagg. 87-95

78

⎯ far crescere la propria clientel a con a lcune pagi ne Internet

offerte dalla banca, incluse m agari in un superm ercato virtuale, è

uno dei modi nuovi per fidelizzarla.

3. Interattività oltre all’e-mail, evasione rapida della posta

⎯ l’indirizzo di posta elettronica è il centralino telefonico virt uale

della banca , dall’altra parte ci de ve essere qualcuno c he risponda

sempre e in tempi brevi;

⎯ il colloquio con la banca deve essere facilitato, in ogni pagina ci

deve essere un modo per poter inviare un’e-mail.

4. Sito multilingue, almeno italiano ed inglese

⎯ Internet è un mercato globale; bi sogna pensare in grande, senza

mirare solo al proprio territorio; ogni iniziativa mirata a segmentare

più volte i possibili visitatori por ta a risultati scarsi e a miseri

ritorni, a m eno che l’istituto non abbia una vocazione prettamente

locale oppure specialistica.

5. Apertura verso l'esterno con link aggiornati, anche verso la

concorrenza

⎯ i motori di ricerca, nel caso che l’utente non trovi l’informazione

desiderata, ne suggeriscono altri se nza temere la concor renza. Una

banca, prima o poi, dovrà fare la stessa cosa;

79

⎯ il sito deve essere aperto vers o la Rete con link interessanti e

sempre aggiornati; questa è la differenza tra una brochure ed

Internet.

6. Pagine utili a tutti

⎯ la maggior parte dei visitatori non sono clienti; se trovano

elementi sempre interessanti rito rnano sul sito ed aum enta la

possibilità che essi stessi divengano clienti, anche s olo di servizi

Web come mailing list, newsletter, comunità virtuali, ecc., oppure

anche di veri e propri prodotti finanziari.

7. Visibilità all’esterno, link da siti nazionali ed esteri

⎯ non basta spendere in costosa pubblicità sui media tradizionali o

con campagne di banner (nuova forma pubblicitaria grazie all’uso

di immagini, talvolta animate, ch e appaiono sullo schermo del pc

mentre si naviga su Internet), bisogna anche perseverare in un

nuovo discorso di We b marketing: motori di ricerca, liste bancarie

ben visitate, articoli sulle novità ban carie su quotidiani e su riviste

specializzate danno una buona vi sibilità; aumentare quest’ultima

significa incrementare il numero deg li accessi al proprio sito, il che

porta al successo del proprio messaggio.

80

8. Novità frequenti, pagine originali (senza copiare), continui

aggiornamenti, anche della home page

⎯ se chi visita il sito lo repu ta interessante per gli argom enti

proposti, molto probabilmente ci to rnerà. Se, quando ci ritorna, lo

vede cam biato ed a ggiornato, c i tornerà s empre più spesso e la

banca avrà acquisito un nuovo cliente Web;

⎯ non proporre cose già viste negli altri siti; usare la fantasia.

9. Iniziative locali (radicamento nel territorio), culturali e

benefiche

⎯ le banche a carattere locale devono promuovere il web nella loro

zona d'influenza, diventando portatrici di novità e nuova cultura tra

la gente e nello stesso tem po si dimostrano radicate sul territorio e

quindi più “reali”;

⎯ le iniziative senza scopo di lu cro va nno pubblicizzate, m agari

con la donazione di un sito all’ente beneficiario.

10. La banca crede in Internet

⎯ l’istituto bancario deve credere nelle possibilità offerte da questo

canale innovativo, dim ostrandolo con un hom e ba nking sicur o,

statistiche e contatori , nonché con una tra sparenza com pleta ed

esplorare sempre nuove modalità comunicative (di interazione).

81

Naturalmente questa breve elencazi one di punti base è solo una

visione semplificata dei proble mi che gravano sulla gestione di un

sito banca rio, m a sono com unque da t enere presenti. L’ide a

rivoluzionaria è che la banca può acquistare quote di mercato anche

informando sui servizi offerti dai propri diretti concorrenti, a patto

che possa affermare e dimostrare di essere migliore di altri, anche

in termini di attenzione ai bis ogni della clientela, soddisfatti con

dovizia di m etodo e non supe rficialmente. Inoltre questa

prospettiva, potrebbe aprire l’or izzonte a partnership tra varie

banche, che portino c on un lavoro co mune ad un m iglior rapporto

qualità-prezzo per l’utente finale.

Un elemento fondamentale è costitu ito dalle motivazioni con cui si

apre il proprio sito: s pesso fornire un servizio su Internet solo con

lo scopo di risultare, agli occhi del cliente, al passo con i propri

concorrenti, crea nell’utente una pe rcezione di poca attenzione nei

confronti delle sue "reali" esigen ze. Un esem pio lampante è quel lo

delle calcolatrici di mutui e prestiti che ormai disseminano i siti di

tante banche italiane, come se si trattasse di una moda alla quale

non è bene sottrarsi; m olte banche inseriscono nel pr oprio sito una

calcolatrice per determ inare le rate mensili e annuali di m utui e

prestiti: l’obiettivo è quello di inform are l’utente su quale sarà il

82

suo onere, con gli anni, se deci desse di accendere oggi un mutuo

sul mercato bancario it aliano, aiutandolo così ad una de cisione più

facile e ragionata. Per i client i sarebbe un va ntaggio notevole

perché pos sono val utare da soli e stando com odamente a casa le

diverse offerte; per le banche significherebbe risparmiare tempo per

non dover dare le stesse informazi oni attraverso un cons ulente in

filiale. Il servizio potrebbe a pparire interessante, tuttavia,

analizzando il fenomeno più a pprofonditamente, molti fattori

inducono a credere che le banche non si rendono conto delle enormi

potenzialità di un uso efficace de l servizio e stanno perdendo una

grande opportunità su questo versante. L’idea è sicuramente buona:

permettere che gli utenti si docume ntino da soli e pers onalizzino le

loro richieste alla banca, signi fica anche acquisire clienti con

minimo sforzo. Il s uccesso di que sta filosofia, come sempre nel

marketing, tende a zero perché nullo è il servizio realmente fornito

al cliente. Il tipo di cliente che va in cerca di queste inform azioni

presenta infatti esigenze molto pi ù sofisticate di quello che le

banche a prim a vista credono, e d un motorino di calcolo s ul sito

non basta a realizzare customer satisfaction. Le banche dovrebbero

migliorare il concetto di servizio, aumentando il grado di

interattività del sito ed elevando le occasioni di dialogo: un esempio

83

potrebbe essere rappresentato da una newsletter giornaliera. Ma il

concetto più importante che manca, è quello della specializzazione

del servizio offerto. Internet ha dim ostrato che è possibile

soddisfare al meglio una precisa area di interesse; il modello

onnicomprensivo non funziona. Anche le grandi banche, non

devono commettere l’errore di cr eare una “grande” banca sul web.

L’utente non vuole perdersi nel s ito della propria banc a avendo l a

possibilità di poter far tutto, ma senza poi fare davvero nulla in

conclusione. Meglio esternalizzare alcuni servizi, creando un vero e

proprio sit o com plementare a quell o bancario, com pletamente

dedicato all’argomento, che il cliente percepisca come altro rispetto

al sito tradizionale anche se semp re sotto il controllo e la gestione

della banca. E’ necessario fornire strumenti e funzioni al cliente e

diffondere consigli a flusso cont inuo, pr oprio e solo verso que gli

utenti che realm ente ne hanno bi sogno, in modo da dargli la

possibilità di lavorare su quals iasi argomento, in maniera

indipendente e completa, a partire dalle sue reali esigenze.

84

CAPITOLO TERZO

BANCHE TRADIZIONALI E BANCHE VIRTUALI

III.I I FATTORI CHE SPINGONO AD UNA

RIDEFINIZIONE DEI CANALI DISTRIBUTIVI

Attualmente l' obiettivo delle ba nche italiane appare quello di

conquistare nuovi clien ti tramite innovativi ca nali distributivi, per

poi condurli all' interno dell' agenzia, dove la banc a conse gue

maggiori guadagni.

Gli istituti di credito, fin dalla seconda guerra mondiale, hanno

intrapreso una strada di ammodern amento che li ha condotti da un

orientamento volto alla produzione , ad uno rivolto alla vendita e d

infine al mercato 1.

L’attenzione alle esigenze de lla clientela è andata via via

crescendo, porta ndo oggi a riconos cere, da parte delle ba nche, la

centralità d el settore retail (priva ti e famiglie), oltre al corporate

1 Si veda NAVACH G., Se la banca diventa virtuale, op. cit., pag. 54 e segg.

85

(imprese), in termini di possibile fonte di business. Il processo di

diffusione di nuovi prodotti, serv izi e processi dipende dalle

caratteristiche dell’ambiente in cui si opera, dai destinatari

dell’innovazione stessa (banche e clienti), dalle condizioni

strutturali degli enti erogatori e dalle abitudi ni di vita degli

individui.

Il settore finanziario si trova a dover gestire un processo di

cambiamento anche sugli aspetti ri guardanti le proprie modalità di

relazione con il m ercato. E’ sem pre più evidente l’esigenza di

un’offerta completa e aggiornata; di un accesso facilitato a servizi e

prodotti personalizzati. In quest’ era di servizi il tempo è una

misura che determina il livello di qualità agli occhi del cliente, che

preferisce sempre più l’attività all’ attesa. Andrà valutato con molta

attenzione quindi, il tempo trascorso per l’accesso a un servizio, la

sua durata, la rapidità di reazione della banca agli stimoli inviati dal

cliente. Questa evoluz ione delle esigenze è decisamente un "colpo

basso" che si assesta alle filiali e alla loro logica di presenza

"fisica" sul territorio che, per que sta tipologia di clientela evoluta,

non riescono più a rispo ndere in m odo efficac e alle esigenze di

operatività quotidiana. Inoltre, le banche che sapranno sfruttare il

commercio elettronico e i servizi di remote banking avranno

86

un’ulteriore arm a contr o il ri schio di disinterm ediazione,

avvicinandosi al cliente.

Anche nel nostro paese si assiste ad un atteggiam ento di m inore

fedeltà nei confronti della banca; si è creata una tendenza a

mantenere il rapporto limitato ai servizi basici, cercando di lim itare

la frequent azione de gli sportelli, o addirittura cercando di evitarli

con l’utilizzo delle carte di debito e di credito. Vi è inoltre un

ampio grado di insoddisfazione dovuto alle perdite di tempo presso

gli sportelli; la clientela ha la s ensazione di non trovare rispos te

positive in termini di personalizzaz ione. Esiste, quindi, un’ampia

area di mercato pronta ad abband onare lo ”sportello tradizionale”

per svolgere in altro modo le stesse operazioni.

In risposta alle tensioni provocate dalla concorrenza allargata, dai

nuovi bis ogni dei risparm iatori, dall’evoluzione tecnologica e dai

problemi “interni” e strutturali il modo di fare ed essere banca tende

a cambiare rapidamente, sotto due aspetti paralleli: il primo

mutamento riguarda la piattaform a sulla quale viene collocata

l’offerta di servizi bancari; il se condo tocca i servizi stessi che

dovranno essere più ricchi di conte nuti e personalizzati. Le

difficoltà che le banche de vono oggi affrontare, sono quindi

piuttosto consistenti.

87

Il problem a strategico consiste , quindi, nel decide re quant o

investire (per mantenere la stabilità dell’azienda) e come investire

(gli investimenti devono essere effettuati con c onvinzione da

persone in grado di individuare le soluzioni ottimali e devon o

essere affiancati da altre politiche di formazione de l personale). La

trasformazione in banche virtuali, o in banche che eroghino servizi

attraverso i moderni canali, non deve essere esclusa perché, dati gli

alti costi e i lunghi tempi di real izzazione, non è un’opportunità di

business nel breve termine ma deve essere considerata una strategia

di marketing di lungo periodo, che perm etta di affrontare le nuove

sfide del settore bancario. Tutto qu esto grazie anche all’alto grado

di “sem plicità” raggiunt o dalla te cnologia, l’interfaccia user-

friendly e alla evoluzione "rapi da" delle prestazioni offerte dalle

"macchine" 2 che permettono oggi di pa rlare di multimedialità ed

interattività, ponendo le esigenze di banche e clienti a contatto tra

loro in una logica di costruzione "comune" dei servizi finanziari dei

prossimi anni. Dina nzi alle sco mmesse che attendono le banc he

risulta imprescindibile, per il terzo millennio, combinare le

esigenze di efficacia con quelle di redditività.

2 Per a pprofondimenti si vedano PR EVIATI D ., Manuale di marketing bancario, op. cit., pagg. 71-76 e SORRENTINO M., Banca & Informatica, op. cit., pag. 114 e segg.

88

III.II LE OPZIONI STRATEGICHE DELLE BANCHE

Diverse sono le opzioni strategiche che le banche possono

perseguire quando la concorrenza diventa “virtuale” 3.

La leadership di costo aggressiva.

Questa soluzione viene adottata soprattutto dai nuovi entranti nel

settore; è propria di realtà non dotate di una rete territoriale

preesistente, poiché e vita proble mi di coor dinamento tra canali

tradizionali e nuovi e rende plausib ile, data l’assenza di una rete

distributiva labour int ensive, una strategia di costi bassi. In questo

modo si supera lo svantaggi o de rivante dalla m ancanza di una

precisa immagine aziendale presso il pubblico potenziale.

Questo tipo di appr occio viene vi sto con diffidenza da gli attori più

solidi in virtù della s ua irrevers ibilità e dell’incertezza della sua

sostenibilità nel tempo; la clientela infatti tende a non essere fedele

ad una banca che fa del prezzo la sua leva competitiva principale

(appena compare all’orizzonte un concorrente che pratica prezzi più

bassi si affiderà a quest’ultimo ). Anche i concorrenti valutano

3 Si veda no per ap profondimenti SOR RENTINO M .,Tecnologie, organizzazione e lavoro nel settore bancario. Evoluzione e prospettive, F. Angeli, Milano 2001, pag. 81 e segg. e TARALLO P., Strategie e sistemi di E- business, op. cit., pagg. 43-48

89

prudentemente una str ategia di qu esto tipo, in qu anto, una volta

dato il via ad una guerra dei prezzi, si corre sempre il rischio di

essere superati da concorrenti più aggressivi.

La differenziazione del servizio.

Un approccio strategico diverso è rappresentato da una politica di

differenziazione del servizio attrav erso canali virtuali; si cerca in

questo modo di generare un differenziale di qualità nel servizio

offerto che sia chiaramente p ercepibile dal cliente e che sia

sostenibile nel tempo.

Per perseguire tale strategia non è sufficiente utilizzare un canale

caratterizzato da una nuova tecnol ogia, m a occorre sfruttare le

potenzialità del nuovo canale in modo innovativo e distintivo

rispetto alla concorrenza: aspe tti quali la comodità di accesso,

l’assenza d i orari di apertura, la possibilità di essere fisicamente

lontani dal luogo di fruizione de l servizio, distinguono un canale

dall’altro, ma non una banca dall’altra, a parità di canali utilizzati.

Per differenziarsi occorre una pi ù ampia gam ma di servizi offerti

attraverso i nuovi canali, la capacità di veicolare informazioni a

maggiore valore aggi unto o una m aggiore r apidità dell a banca di

avvalersi delle nuove tecnologie.

90

Le difficoltà che possono caratteri zzare questo approccio risiedono

nel fatto che sia ricorrendo a ca nali innovativi, sia perseguendo

logiche basate sul rapporto persona le, non è assicurato, di per sé, il

raggiungimento di un livello qualitativo superiore chiaramente

percepibile dal cliente. Inoltr e la differenziazione è esposta

all’imitazione dei concorrenti, vedendo ri dotto drast icamente il

vantaggio competitivo co nseguito e richiede ndo di conseguenza

una continua ricerca di nuove innovazioni.

Se la differenziazione viene perseguita attraverso canali tradizionali

la banca può i ncorrere in due ordini di pr oblemi: da un lato il

cliente può ritenere esagerato il pr ezzo richiesto per quel servizio,

anche se qualitativamente migliore; dall’altro, dati i costi

decrescenti della tecnologia, il ri schio che le banc he, che ha nno

puntato sui canali tradizionali, non siano in grado di a umentare il

valore aggiunto offerto al cliente con la medesima rapidità.

Tale strategia, a differenza della precedente orientata agli utenti

maggiormente sensibili al prezzo e con esigenze poco complesse ed

articolate, è volta soprattutto a c lienti più evoluti, in grado di

percepire differenze di qualità nel servizio e quindi, di

conseguenza, m aggiormente di sposti a pagare un prezzo più

elevato. Spesso, poi, essere i pr imi ad offrire nuove tecnologie

91

distributive ha un effetto positivo s u que i soggetti per i quali

l’innovazione e l’efficienza cos tituiscono un elemento rilevante

della scelta.

La diversificazione organizzativa.

Un’ ulteriore strategia può pre vedere, all’interno di un m edesimo

gruppo bancario, diverse strutture diversamente integrate tra di loro

a seconda dei segmenti obiettivo ( accanto alla banca tradizionale

una realtà basata su canali virtuali).

Se la nuova entità è stata creata per espandersi in segmenti nuovi,

allora non è necessaria una particolare integrazione tra le due realtà,

non essendoci problemi di cannib alizzazione; quando il segmento

di clientela oggetto di entram be è il medesimo, allora i problemi di

coordinamento risultano essere molto più complessi.

Difesa della clientela esistente.

In questo caso, solitamente a dottato da banc he poco pr opense

all’innovazione, l’offerta può apparire di modesta qualità in quant o

le banche non si im pegnano molto nella realizzazione del servizio,

soprattutto per quanto riguarda le spese connesse. Offrono il

servizio semplicemente per difender e la clientela già esistente. Il

rischio di sim ili strategie è lega to a una perdita dei clienti più

sensibili al prezzo, verso istituzioni che hanno adottato la strategia

92

di leadership di costo, e dei c lienti con esigenze più sofisticate a

favore de lle banche che hanno adottato la strategia di

differenziazione. Questa strategia può essere perseguita con discreti

risultati ricorrendo all’outsourcing per la gestione del servizio.

Strategia imitativa.

Le strategie imitative consentono offerte di pari qualità senza dover

sostenere i costi supportati per lo s viluppo dell’innovazione,

evitando anche di ripetere i po ssibili errori degli innovatori.

Tuttavia, l ’immagine ha un r uolo im portante e gli innovat ori

potranno sfruttarla per creare un ga p difficilmente eliminabile dagli

imitatori.

Nello scegliere una strategia di tipo imitativo sarà importante

confrontare i m inori costi sostenuti per realizzare l’offerta con gl i

sforzi da sostenere per recuperare lo svantaggio di immagine.

Strategia esplorativa.

Le strategie esplorative ve ngono attuate per sondare la risposta

della clientela e verificare l’o peratività dei propri servizi. In

generale il principi o gui da che is pira le aziende di credito a

realizzare iniziative di remote ba nking è da i ndividuare ne i

tradizionali obiettivi di efficaci a commerciale ed efficienza

operativa, oggi perseguiti più che mai dalle banche a causa di una

93

molteplicità di fattori. Gli inves timenti p er l’introduzione e lo

sviluppo dei servizi d i remote banking fini scono per m odificare i

rispettivi modelli distribut ivi portando ad adottare un mix di canali

più efficiente da un punto di vista distributivo (in term ini di

risparmio di costi operativi) ed efficace da un punto di vista

commerciale (in termini di redditività).

Altre strategie.

Vi sono poi strategie, basate sulla fornitura di nuove tecnologie, che

solitamente vengono adottate dagli a ttori consolidati del settore nel

tentativo di non farsi distanziare dai concorrenti più innovativi, e

cercando di ridurre i costi, per a vvicinarsi ai leader in questo

approccio. Si punta quindi a spingere una parte della clientela verso

i nuovi canali virtuali che, in vi rtù della m ancata differenziazione

dei costi in base al canale utilizza to, permette di finanziare, con i

risparmi che si ottengono grazie all’utilizzo dei meno costosi canali

innovativi, gli sportelli e gli altri canali labour

intensive. Il pericolo m aggiore ch e si corre nel rimanere in una

posizione intermedia tra quella di le ader di costo e quella di leader

di qualità consiste nel rischio di pe rdere entrambi i tipi di clientela.

Occorre fare leva sull’inerzia, su lla fedeltà e sulla difficoltà degli

utenti di indivi duare chiaramente le differenze di costo rispetto ai

94

concorrenti leader in seguit o al le varietà delle com ponenti che

vengono applicate.

Alcune ba nche te ndono poi a seguire strategie basate su

sperimentazioni all’interno di una porzione di territorio, oppure

predispongono gli as petti tecnologici in attesa che i tempi siano

maturi; altre imitano pedissequamen te le m osse delle banc he più

innovative, nel tentativo di mantenere la qualità del servizio offerto

in linea con quella dei concorrenti.

III.III STRUTTURA E CARATTERISTICHE DELLA

BANCA VIRTUALE

Definendo la banca vi rtuale come quella banca che non ha bis ogno

di un contatto fisico con il cliente e che al limite potrebbe non

possedere delle sedi fisiche, si pone il problema di capire come essa

appaia ai clienti e come sia strutturata.

La banca t radizionale ha una im magine “fisica” dovut a all' aspetto

degli edifici, degli uffici e del personale che com pongono la

struttura distributiva tradizionale; è basata sull’offerta di servizi di

alto livello attraverso la copertur a capillare del territorio mediante

95

una rete di filiali. Il tessuto produttivo è caratterizzato da

integrazione verticale, con un el evato numero di li velli gerarchici,

ed automazione dei processi; ciascuno sportello si presenta come un

punto di servizio tendenzialmente indifferenziato, capace di offrire

un’ampia gamma di prodotti 4. In questo m odello di banca l’enfasi

è posta sulla capacità di standardizzare le m ansioni e i ruoli,

normalizzare le regole, industrializzare i processi, quasi tutti gestiti

all’interno, e sulla strategia di pres idio del territorio. Su questo si

sono da tempo innestate modalità complementari di erogazione dei

servizi (i self-service, ATM, i sist emi elettronici di pagamento,...),

basati sulla facilità e la convenienza economica per il cliente, che

rappresentano per la banca il vanta ggio di m antenere inalterato il

modello di base, pur introduce ndo elementi di economicità nei

processi produttivi. E’ evidente che in un cont esto simile vi è poco

spazio per la flessibilità nella ges tione delle risorse e, soprattutto,

nella fase strategica della progettazione.

Il fenomeno della banca virtuale costituisce il passaggio da strutture

organizzative burocra tiche di ti po piram idale, m olto rigide, a

strutture snelle o piatte notevolm ente flessibili; allo stesso tempo si

4 Si veda MIUCCIO M., Internet banking: costi e benefici, in Banche e Banchieri n. 1, 2001, pagg. 19-26

96

ha un aum ento dell’este rnalizzazione di atti vità (outsourcing), che

porta alla banca netw ork e diminuisce la rilevanza di uni tà di staff,

che vengono semplificate ed utilizzate come unità di servizio alla

clientela interna.

Gli aspetti più rilevanti dell’e-banking sono 5:

• la collocazione fisica risulta me no rilevante, e lo sarà sem pre

meno con l’evolversi della tecnologia;

• i prodotti/servizi offerti vengono realizzati attraverso la fusione di

input di diversa origine;

• la competizione non esclude un liv ello crescente di cooperazione

tra imprese di servizi finanziari vo lto ad assicurare al cliente ogni

tipo di richiesta; im portanti dive ntano le alleanze strategiche e le

soluzioni di network;

• si attua un outsourcing deciso: la banca vi rtuale può soddisfare

una quantità molto più elevata di clienti di quanto non possa fare

una banca tradizionale delle stesse dimensioni.

La banca orientata al mercato, in forza della sua continua tendenza

al cliente, per la snellezza delle proprie strutture, per le doti di

elevata professionalità dei propri dipendenti, è fle ssibile, laddove

97

con questo termine ci si riferisce alla capacità di innovazione e di

apprendimento dell’or ganizzazione. Ad ese mpio, la R ete porta a d

un ridisegno sostanzia le degli organigrammi, con il c onseguente

cambiamento di m ansioni dei di pendenti ba ncari (il banc hiere-

sportellista che divent a promotore finanziari o) e il potenziamento

del personale con nuove figure professionali, spesso esterne. Queste

possono essere: il redattore capo, poiché le news del sito devono

essere sempre aggi ornate e cont rollate; l’auditor dei motori di

ricerca, essenziale per conoscere le prestazioni del sito; il fantasista,

che de ve e ssere portatore di nu ove idee per rendere sem pre più

interessante la filiale virtuale della banca; i va ri tester, che provano

a fondo le nuove applicazioni; i content provi der, creatori di

contenuti; gli accatiemmelisti (d al linguaggio HTML), che si

occupano di aggiornare le pagine Web e gli addetti al call center.

Nel caso del virtual banking, qui ndi, agli occhi del cliente il

rapporto con la banca si m odifica radicalmente: il luogo di contatto

privilegiato non è più rappresentato dalla filiale tradizionale, ma da

canali in cui si prescinde totalmente da un r apporto di t ipo “face to

face”. Quindi il cliente ha una percezione del proprio istituto

5 Per a pprofondimenti si vedan o OMARINI A., Banca virtuale: quale strategia impostare per creare valore, op. cit., pa g. 14 e segg. e FALETTI R., P ACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pag. 137-145

98

notevolmente ridotta. Il punt o di cont atto tra la banca virtuale ed i

propri clienti è rappres entato proprio dai canali distributivi remoti.

Ma sono soprattutto il telefono o il PC collegato a una re te

informatica i canali principali di ac cesso diretto alla ba nca, perché

sono gli unici che permettono un rapporto di tipo interattivo

assimilabile al rapporto tradi zionale. G li altri strum enti di

distribuzione remota, necessari pe r eseguire le operazioni che non

possono attuarsi via telefono o via PC (ad esempio ritiro di

contante), sono comunque accessor i al rapporto diretto che avviene

su questi ultimi.

Questa m odifica nel rapporto tra banca e cliente com porta un

cambiamento radicale dell' immagine della banca; quest a non potrà

più identificarsi nell'aspetto degli edifici o del personale d’agenzia.

Le conseguenze di questa mu tazione sono notevoli: la

smaterializzazione del rapporto c rea proble mi di im magine per il

fatto che r ende ugual i banc he c he possono essere tra loro m olto

diverse per quant o riguar da la st ruttura operativa, economica e

finanziaria; inoltre la virtualità educa il cliente a giudizi sull' istituto

che sono basati solo sulla qualità e sull’economicità del servizio,

senza considerarne altri im portanti come la vicinanza della banca,

la comodità, l'aspetto del personale ecc.

99

Il mondo bancario tradizionale e quello dell’e-banking muovono da

culture diverse; nel primo le strate gie sono i n prevalenza orientate

al medio-lungo termine, le comp etenze sono predeterminate e d i

tipo omogeneo e l’organizzazione si basa su assetti ben definiti; il

secondo è contraddistinto da strate gie di bre ve periodo (la rapidità

dell’innovazione te cnologica rende a lta la probabilità

dell’obsolescenza delle strutture tecniche), da competenze

specialistiche e da organizzazione flessibile.

Indipendentemente dal sentiero imboccato per l’introduzione delle

nuove tecnologie, lo sviluppo dell’economia della Rete offre al

sistema bancario un’occasione irri petibile per mettere a frutto il

ragguardevole patrim onio i nformativo accumulato attraverso le

relazioni di affari con la clientela.

III.IV VANTAGGI, COSTI E RISCHI DELLA

VIRTUALITA’ La banca virtuale necessita di di spositivi hardware e s oftware che

hanno un costo variabile di pendente dal pr ogetto cui la banca si

ispira: per il phone banking, utili zzo o meno di risponditori

100

automatici; per la banca in rete, utilizzo di un netw ork proprio o di

una rete pubblica; sviluppo di so ftware proprietari o utilizzo di

programmi commerciali; creazione in proprio della struttura interna

o ingegnerizzazione dei processi e dei servizi in outsourcing; e così

via. I costi di gestione della stru ttura virtua le dipe ndono da quali

scelte avrà effettuato il ma nagement bancario riguardo

all'operatività della banca: grado di im piego di risorse um ane;

scelte di pricing; canoni per even tuali dispos itivi non di proprietà

della banca; e così via 6.

Si ritiene unanimemente che la banc a virtuale consenta risparmi d i

costo molto elevati rispetto allo sportello tradizionale (vedi le

seguenti figure).

6 Per ap profondimenti si veda SCARDOVI C., La banca del futuro: scenari, visioni e cambiamento per una strategia vincente, op. cit., pag. 130 e segg.

101

Figura III.I e Figura III.II - Costi operativi medi (%) a confronto.

0

5

10

15

20

25

B.ca trad. B.ca virt.

stipenditransazioniaffitti/can.s. comun.marketingaltro

TOTALE COSTI NON FINANZIARI

0

10

20

30

40

50

60

70

B.ca virt.B.ca trad.

Fonte: NAVACH G., Se la banca diventa virtuale, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano 2000, pagg. 152-153

102

Come evidenziato dai grafici la creazione di una ba nca

multimediale consente risparmi anch e superiori al 50 % rispetto ai

costi operativi della banca tradizionale.

Il vantaggio di operare tramite i canali del virtual banking è, quindi,

evidente ed inequivocabile; non so ltanto perm ette di risolvere i

notevoli problemi di costo delle ba nche, ma consente ad event uali

nuovi concorrenti di condurre una concorrenza spietata alle banche

tradizionali che difficilmente riuscirebbero a sostenere 7.

Tuttavia, il vanta ggio della opera tività a bassi costi, sicuramente

ottenibile da una nuova banca che entri nel mercato c ome banca

virtuale, non è immediatamente u tilizzabile da una banca che, già

esistendo da anni sul mercato, ha a proprio carico una pesante e

rigida struttura dei costi derivante dalla presenza sul m ercato di

diversi sportelli tradizionali. A meno che non si chiudano

completamente tutti gli sportelli tradizionali esistenti, la

diminuzione dei costi ipotizzata per la banca virtuale non è

immediata per una banca tradizionale.

Inoltre, essendo questa una moda lità di distribuzione innovativa,

che il clie nte italiano deve ancora assimil are, le banche devono

7 Si veda MIUCCIO M., Internet banking: costi e benefici, in Banche e Banchieri n. 1, 2001, pag. 28-33

103

attuare attente politiche di pricin g dei servizi distribuiti sui nuovi

canali, che spesso comportano l' adozione di tariffe prom ozionali

non correlate ai costi, durante le fa si iniziali. Infine la virtualità

aggiunge un ultimo cost o consistente nella ass unzione di personale

qualificato al contatto virtuale, o, perlom eno, un costo per

l'aggiornamento delle capacità professionali alla nuova realtà.

Le considerazioni svolte mettono in luce il problema della

virtualizzazione: il risparmio dei cos ti promesso dal virtual banking

è, per il c aso di ba nche già in essere, una prom essa, che verrà

mantenuta in un futuro quando le banche sapranno alleggerirsi della

loro struttura territoriale e quan do gli utenti avranno accettato i

servizi sui nuovi canali. Fino a quel m omento la virtualità

rappresenta per la banca tradizi onale un costo nuovo, che va ad

aggiungersi a tutti gli altri che già gravano sul bilancio.

L'onere della virtualità promette tu ttavia altri benefici oltre a quello

dell'operatività a bassi costi. A pa rte i vantaggi per la banca di

potere essere vicina al cliente, di poter distribuire prodotti e servizi

in via conti nuativa, di poter servir e più clienti nell' unità di tem po,

di potere essere visibili in tutto il mondo, migliorando nel cliente la

percezione di qualità del servizio, ne l caso di utilizzo di Internet i

clienti della banca on-line consento no di ottenere buoni risultati in

104

termini di redditività. Secondo gli studi condotti dall’ABI, dal

punto di vista quantitativo ad esem pio, la creazione di una banca

multimediale consente risparmi anch e superiori al 50% rispetto ai

costi operativi della banca trad izionale, e il costo m edio pe r

transazione, che in filiale am monta a 1,13 euro e via telefono a

0,61 euro, su Internet è pari a 0,10 euro (figura III.III).

Figura III.III

Costo medio per transazione (euro)

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

Filiale Telefono ATM Internet

Fonte: BENCIVENGA F., Banca e Internet: una strategia di successo, in Lettera Marketing n. 2 ABI 2000, pag. 46

105

A questo punto si capisce appieno la rilevanza del virtual banki ng:

abbassa i costi ed eleva la redditività.

Riassumendo, è possi bile distingu ere i seguenti specifici obiettivi

nella realizzazione di una banca virtuale 8:

Difesa della clientela esistente: nei m ercati m aggiormente

concorrenziali, dove le strategie di m arketing sono

particolarmente aggressive, l’a pproccio alle nuove iniziative

è spesso dettato da finalità di difesa della clientela acquisita

e di cons olidamento dei rapporti commerciali, attuate

attraverso politiche di fidelizzazione e di miglioramento

della qualità del servizio. La fidelizzazione, in effetti, è un

obiettivo perseguito da molte azi ende di credito che si sono

impegnate per realizzare un se rvizio di remote banking.

Infatti, negli ultimi anni la mobilità della clientela si è

notevolmente accresciuta: il c liente è dive nuto sem pre più

esigente e sensibile all’efficaci a e all’efficien za dei servizi

offerti (e non ci si riferisce solo alle aziende) e cerca

un’offerta sempre più globale e competitiva. La conseguenza

8 Si vedano per approfondimenti BIFFI A., FILOTTO U., Soluzione banca virtuale, op. cit., pagg. 69-76 e CANTANI G., La ricerca del vantaggio competitivo in banca, Egea, Milano 1999, pagg. 77-81

106

è un incr emento de lla freque nza nel c ambiare banca,

derivante da un indebolimento del legame banca-cliente.

Riduzione dei costi unitari operativi e dei costi generali di

struttura: la costituzione di una ba nca a distanza fortemente

automatizzata permette la gestione di una consistente quota

di servizi al cliente con e videnti econom ie di scala. La

riduzione dei costi unitari operativi è m aggiormente

rilevabile se, oltre ad offri re un servizio informativo o

assistenziale, si offre un serv izio dispositivo. Il remote

banking c onsente alle banche un’erogaz ione di s ervizi

finanziari in m odo meno costoso e più pr oficuo del sistem a

tradizionale. Costituisce un’alternativa economica

all’apertura di nuove dipe ndenze territoriali, incoraggiando

l’eliminazione di quelle agenzi e ritenute di scarso interesse

strategico e di scarsa redditività, permettendo di alleggerire

il peso dei costi generali, so prattutto quelli di struttura,

connessi all’apertura di nuovi sportelli. La banca virtuale è

infatti "iperterritoriale", cioè può presidiare l’area geografica

di interesse senza la necessità di filiali. I suoi costi di

avviamento, di struttura e di gestione s ono decisam ente

incoraggianti. Sempre sui cos ti di struttura si pensi al

107

risparmio derivante dalla possibilità di collocare la centrale

operativa in una qualsiasi localit à e luogo, all’opport unità di

risparmio derivante dal fatto che non sarà pi ù necessario

collocarsi in sontuosi palazzi, né posizionarsi in aree centrali

o metropolitane dove i costi di acquisto, di m anutenzione e

di affitto degli immobili sono es tremamente elevati. Inoltre,

grazie alla maggiore operatività ottenibile dagli operatori e

alla maggiore automazione, il nu mero di addetti per uguali

volumi di business sarà sicuram ente inferiore, di

conseguenza i costi del personale saranno ridotti.

Acquisizione di nuova clientela: il rem ote banki ng può

rappresentare un’ottima occasi one per incrementare la

competitività aziendale e per la conquista di nu ove quote di

mercato. Una ri duzione dei costi cons ente alla banca

"innovativa" un’offerta di se rvizi finanziari a prezzi

sicuramente più contenuti. La "banca a distanza" offre

l’opportunità di riqualific are il pr oprio personale

consentendo un innalzamento generale della qualità del

servizio.

Svolgere un’attività di telemarketing: collegamenti tramite

computer o telefono perm ettono di svolgere un’attenta e

108

mirata azione di telemarketi ng, favore ndo la diffusi one di

nuovi prodotti presso la clientela già acquisita e

l’acquisizione di nuova clientela.

Riduzione dei carichi di lavoro e notevole risparmio di

risorse umane: la realizzazione di una banca a distanza,

grazie all’alto grado di autom azione, conse nte di trasferire

sul canale telematico gran part e delle operazioni di r outine

tradizionalmente svolte in filia le. In questo modo la banca

può recupe rare notevoli m argini di efficienza, in quant o

riesce a dirottare le operazioni più ricorrenti e a basso valore

aggiunto presso il canale di stributivo più rapido e m eno

costoso, mentre gli impiegati liberati dai gravami del lavoro

di sportello possono svolgere funzioni più fruttifere, come la

consulenza e gli investimenti. Benefici indiretti si otterranno

in termini di efficacia commerciale poiché lo smistamento di

funzioni, se accom pagnato da un attento pr ocesso di

riorganizzazione dell o sportello e di riqualificazione del

personale, potre bbe portare a considerevoli incrementi di

produttività e di redditività del sistema distributivo

territoriale. Per ottenere concreti risparmi bisogna riuscire a

109

indirizzare nel canale telematico il numero mag giore

possibile di servizi e non soltanto un servizio informativo.

L’adesione alle logiche dell’e-ba nking – senza dubbio più agevol e

per le banche di recente costituzion e, non condizionate da problemi

di compatibilità con infrastrutture preesistenti ed investimenti già

sostenuti – esige, come vist o, una valutazione rigorosa e

approfondita; può consentire l’acquisizione di significative quote di

mercato e il raggiungimento di obie ttivi di efficienza e redditività,

ma può esporre la banca a rischi particolarmente insidiosi. Tuttavia,

l’offerta di prodotti e servizi finanziari ad alto contenuto

tecnologico, più che creare nuovi rischi, modifica il profilo di quelli

tipici dell’azienda bancaria per e ffetto della rapidità con cui si

manifestano, dell’amplificazio ne delle conseguenze e della

maggiore complessità di gestione.

I rischi, di seguito illustrati 9, si differenziano da quelli già censiti e

disciplinati non tanto per natura quanto per grado. L’utilizzo della

Rete può rendere più problem atica la valutazione del merito

creditizio degli affidati con possib ili effetti di aggravamento del

rischio di credito; le nuove modalità di contatto con la clientela

9 Per approfondi menti si veda no FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pagg. 42-46 e FERRI K., La banca multicanale, op. cit., pag. 147 e segg.

110

possono far venire m eno la conosc enza interpersonale che ancora

caratterizza le relazioni d’affar i: alla perdita di informazioni

acquisibili attraverso il contatto di retto con gli utenti di servizi

finanziari fa riscontro la necessità di adeguar e le procedure per lo

scrutinio del merito de l credito. Quindi, la consulenza finanziaria e

l’erogazione del credito a favore di operatori della new economy

richiedono professiona lità specif iche per va lutare progetti fondati

su aspettative di difficile interpre tazione, in un settore ad alta

variabilità reddituale e rapida obsolescenza tecnologica.

La gl obalizzazione dei m ercati fina nziari favorita dall’ evoluzione

delle tecnologie inf ormatiche, l’operatività in aree geografiche no n

sempre sufficientemente presidiate, la maggiore facilità di eseguire

operazioni in valuta, sono i fattori che possono accrescere i rischi di

mercato e di cambio. Gli intermed iari sono c hiamati secondo le

logiche de gli operatori non fina nziari, con i quali si confr ontano

con m aggiore freque nza. Divie ne cr uciale indi viduare gli scenari

evolutivi più probabili nel mettere a punto prodotti, strumenti e

strategie di penetrazione com merciale capaci di m antenere e d

incrementare la propr ia quota di m ercato; è sem pre più attual e

l’ingresso in settori di operatività non tipici per contrastare le spinte

111

concorrenziali, m odificare le com ponenti r eddituali e com pensare

la riduzione dei margini di interesse.

Il grado di competitività, che connota i settori della nuova

economia, e la volatilità dei depos iti e degli impieghi, che deriva

dalla maggiore sensibilità della client ela ai p rezzi e alla qualità dei

servizi, possono ri percuotersi sui ri schi di tasso di interesse e di

liquidità.

L’attivazione di canali distributivi innovativi, l’ingres so in nuovi

mercati, la partecipazione ad iniziative di e-commerce

presuppongono nel m anagement conoscenze e capacità di governo

della variabile tecnologica per fr onteggiare efficacemente il rischio

strategico connesso con l’entità de gli investimenti richiesti. A volte

può rivelarsi necessario ricorrere a figure professionali nuove.

Il maggior contenuto tecnolog ico dei prodotti e le innovazioni

organizzative che ne conseguono, richiamano a d una più inte nsa

considerazione dei rischi operativi determinati da inefficienze delle

procedure, inadeguatezza dei c ontrolli, carenze nella struttura

organizzativa, possibilità di frodi ed insufficiente conoscenza del

regime giuridico dei rapporti. Tutti questi elementi, quindi, possono

provocare ritardi ed errori onerosi nella produzione di servizi

112

innovativi, con ricadute sulla capa cità di tenuta delle quote di

mercato.

La frammentazione della catena di valore, in particolare la

separazione delle fasi di produzi one da quell e distributive, favorita

da Internet, amplia e pone in termini nuovi il ricorso all’outsourcing

(rischio di outsourcing). La scelta di affidare a terzi lo sviluppo e la

gestione di segmenti operativi, s oprattutto di sistem i di IC T, deve

accompagnarsi alla capacità di gove rnare le funzioni decentrate, di

fronteggiare il rischio insito nella scissione tra responsabilità, che

rimangano in capo ai vertici az iendali, e conduzi one esterna

dell’attività e di limitare il perico lo di perdere la capacità di

governare la variabile tecnologi ca. Sono essenziali una severa

selezione dei partne rs e una definizione di efficaci formule

contrattuali in funzione della qualità dei servizi.

Gli stessi fattori di potenziale succ esso del virtual banking, quali la

comparabilità della qualità dei servizi, la semplificazione del

processo produttivo e i ridotti inte rvalli di tempo tra progettazione

ed esecuzione, possono, se non co rrettamente gestiti, comportare

una crescita repentina del risc hio di reputazione, con possibili

ripercussioni sugli equilibri economici della banca.

113

Va considerato altresì l’impatto delle tecnologie informatiche su i

sistemi di regolamento delle transazioni monetarie e degli strumenti

finanziari (rischio di sicurezza), che c onsente di ri durre tem pi e

costi di tra smissione e regolam ento de gli ordi ni, di am pliare le

tipologie delle transazioni tratta bili e di abbattere le barriere

geografiche. La clientela esige sicurezza e certezza; la fiducia

riposta negli intermediari bancari può costituire fattore di successo

nel confronto con altri operatori.

III.V GLI ASPETTI CRITICI DELLA REALTA’

ITALIANA NELLA REALIZZAZIONE DELLA BANCA

VIRTUALE

Il comportamento delle banche italiane è notevolmente variegato; la

maggior parte sta rincorrendo la banca virtuale. Alcuni istituti

inseriscono nel budget decine di miliardi per realizzarla nel più

breve tem po possibile , altre dann o più importanza alle alleanze

tecnologiche, altre ancora si concentr ano sul com mercio

elettronico. Molte banche hann o com inciato ad utilizzare

l’architettura della rete come uno strumento di lavoro. Tuttavia, per

114

molte banche, Internet è un must, una moda di cui oggi non si pu ò

fare a men o e sono relativament e poche quelle che att ribuiscono

alla rete la giusta importanza strategica, sapendola valutare

correttamente in tutti i suoi aspetti. Bisogna chiedersi però se le

banche sono in grado di sostener e i costi della virtualità. Gli istituti

di tutto il mondo destin ano da a nni una c ospicua part e delle loro

disponibilità per spese in In formation and Communication

Technology (IC T). La tecnologi a costa moltissim o; ogni grande

banca i nternazionale i nveste annu almente in ICT cifre nell' ordine

delle centinaia di m ilioni di dol lari; le banche italiane, dal canto

loro, vedono quote cr escenti del proprio cas h flow assorbite dalle

spese in informatica, che presso molte aziende di credit o sono ogni

anno pari a quasi due terzi dell' utile netto generato. Ciò nonostante,

le banche del nostro pa ese non sono all' avanguardia. Il giudizio

sulle spese in ICT delle banche ita liane è negativo. Per molti anni il

settore finanziario ha generalm ente sottostimato l' importanza dell'

ICT, ha trascurato sistemi davvero efficaci e ha s ottoutilizzato gli

strumenti disponibili. Gli investimen ti in informatica sono stati in

molti casi condotti senza pianificazione né una reale attenzione al

rapporto costi/benefici, e al di fuori dai necessari schemi di

monitoraggio. Secondo dati Assinfor m riferiti al 2000, le banche

115

italiane hanno spes o in ICT 5. 750 miliardi di lire, circa l’11, 7% in

più dell’anno precedente 10. Si tratta di cifre esigue rispetto a

quanto investono le banche franc esi, inglesi, tedesche o am ericane;

a parità di dim ensione, una ban ca francese o inglese ha costi di

gestione dell'informatica che sono due o tre volte superiori a quelli

delle banche italiane. La situazi one di redditività e di onerosità

della struttura delle banche ita liane, non semplifica certo il

panorama: negli ultimi anni, infa tti, l' indubbio sf orzo economico

sostenuto per l' espansione della struttura distributiva tradizionale,

ha sicuramente compresso ulteriormente le disponi bilità per

l'investimento di som me ingenti in IC T. I noltre, le banc he sono

state incapaci di sfruttare le nuove opportunità offerte dalla

tecnologia informatica e telemati ca, perché poc o stimolate dalle

pressioni del contesto competi tivo e in assenza di politiche

aggressive delle aziende produttrici di hardware e software, che non

hanno favorito la maturazione di un approccio pi ù sistem ico

all'utilizzo dell'ICT.

Il nostro sistema bancario ha inve stito in tecnologia essenzialmente

per fini di qualità dei servizi.

10 Si veda SORRENTINO M.,Tecnologie, organizzazione e lavoro nel settore bancario. Evoluzione e prospettive, F. Angeli, Milano 2001, pag. 55 e segg.

116

Nel nostro Paese, manca quasi del tutto la consuetudine all'acquisto

a distanza, per corrispondenza o per telefono; il contatto diretto con

l'interlocutore rappresenta, pertanto, il m ezzo di rassicurazione pi ù

potente per l' utente italiano abitu ato ad un ra pporto visivo e

personale.

La principale funzione attribuita alla banca virtuale appare esser il

monitoraggio della situazione c ontabile da lontano: ricevere

informazioni e controllare il cont o da ca sa. Nonost ante alcune

esperienze estere ben funzi onanti siano ben conosciute nel nostro

Paese, molti aspetti restano oscuri e controversi. In Italia c’è una

serie di ostacoli che frenano lo sviluppo della banca vi rtuale. Un

primo ostacolo è il fattore sicurezza (figura IV.IV); si tratta di un

fattore di grande inci denza nel nostro Paese anche a causa della

scarsa propensione all’utilizzo degli strumenti alternativi al

contante (vedi carte di credito), che non hanno abituato il cliente

fin da subito alle modalità di interazione technol ogy oriente d e

determinano, pertant o, una scar sa confide nza e di mestichezza

nell'utilizzo dei nuovi mezzi.

117

Figura III.IV

Ostacoli all’utilizzo di Internet nella realtà italiana.

6%

72%

9%

13%

NormativaGestione clientiLentezza ReteRigidità org.ne

Fonte: PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, in Sviluppo & Organizzazione n. 152/2000, pag. 51

In Italia è preferito l' impiego del contant e e de gli assegni pe r

accessibilità e facilità d' uso, anch e se cons iderati poco sicuri. Le

carte di pagamento, al contrario, sono reputate uno strumento di uso

occasionale in quanto il loro u tilizzo è molto influenzato dalla

sensazione di non riuscire a tenere sotto controllo la spesa. Il fattore

sicurezza è ancora il punto nodale per l'utente italiano: esiste una

netta preferenza per la presenza di uno o più codici di accesso;

118

l’utente chiede alla banca di o ffrire gratuitamente un’assicurazione

contro le frodi al telefono, per esem pio; vi è un' ulteriore richiesta,

quella di essere richiamati per la conferma dell' operazione, e così

via. Il cliente chiede, qui ndi, un ri avvicinamento e la ricostruzione

di un rapporto personalizzato. Qu esto conferma l’ipotesi che per

l’utente italiano la relazione pe rsonale è sem pre importa nte, e

nell'immaginario collettivo, que sta dimensione risulta essere, a

prima vista, assente nei canali virtuali.

Le banche dovranno modellare le loro strategie e politiche di

marketing facendo molta attenzione a questo aspetto.

La figura III.IV indica com e ulteriore ostacolo la rigidità

dell'organizzazione bancaria, fattor e che incide pesantemente sulla

scelta della banca di optare per can ali alternativi. Interessa capire il

motivo c he spinge le banc he a non prom uovere lo s viluppo dei

canali alternativi, o a farlo in modo modesto, almeno inizialmente.

Sembrerebbe che l' obiettivo sia quello di conquistare i clienti per

mezzo dei nuovi canali distributiv i, ma una volta catturato il

cliente, la fase successiva consiste nel condurlo all'interno

dell'agenzia (dove la banca consegue maggiori guadagni).

Un altro ostacolo alla realizzazione della ba nca virtuale è la scarsa

abitudine degli italiani a com prare su catalogo. In Italia sono molto

119

diffusi gli acquisti per televisione, ma gli affezionati non sentono il

bisogno di m iglioramenti di que sto sistem a: decidono l' acquisto,

fanno l' ordine via telefono, pr endono l' appuntamento per la

consegna e pagano alla consegna.

Un telecom ando ada tto e un lettore di carte a m icroprocessore

potrebbe c hiudere il cerchio del commercio via televisore. Le

banche italiane hanno difficoltà nel definire il target della clientela

che accede ai servizi telematici 11.

Si potrebbe pensare di definire la banca virt uale italiana com e un

dosato mix tra servizi multimediali (d ivisi tra web, telefono e Tv,

fino al m omento in cui sarà tutt' uno) e d una pre senza quas i

capillare sul territorio. Per attuar e quanto detto, ci si scontrerebbe

con problem i di divers o genere: nel caso le banche vendessero

contemporaneamente un nume ro rilevante di sportelli,

probabilmente non ci sarebbero richieste di acquisto sufficienti;

inoltre per il personale si porrebbe il problema degli esuberi e dell a

sua riqualifica. Trasferire sempre più operazioni sui canali virtuali

significa farne sempre meno su quelli tradizionali; quindi

bisognerebbe ridefini re m olte f unzioni. L’ innovazione porta pe r

11 BENCIVENGA F., Banca e Internet: una strategia di successo, in Lettera Marketing n. 2 ABI 2000, pagg. 72-77

120

definizione ad una perdita di posti di la voro, che però viene

compensata da nuove professionalità , anche per il settore bancario.

Risulta indispensabile, quindi, l'is truzione di m assa del personale,

l'eventuale adeguamento delle strutture tecnologiche ed

informatiche, la revisione delle normative interne, il tutto

supportato da una pia nificazione strategica adeguata, emanata dai

vertici di ogni istituto.

Le varie aziende che hanno un sito Internet, lo propongono

principalmente alla n uova client ela. Le banche italiane, invece ,

sembra che lo facciano più per l’es igenza di mostrarlo ai propri

clienti: da questa constatazione si può dedurre l' importanza che è

data al "sem plice" hom e banki ng. L' evoluzione signifi ca proporre

servizi nuovi dedicati anche e sopra ttutto ai non clienti, in un’ottica

di marketing finanziario. Con l' avvento del mercato unico europeo,

e nella più gener ale global izzazione del m ercato, oltre

all'opportunità di trovare nuova clientela fuori dagli attuali confini,

c'è sempre la possibilità di un fenomeno inverso, cioè che le banche

estere, specialmente quelle più aggressive, conta ttino e si

accaparrino la nostra clientela più interessante.

Prima di tutto, è necessario garantire la sicurezza delle transazioni

economiche e la riservatezza così da as sicurare la tranquillità

121

dell’utente nell’affidare i suoi dati. Questo può essere garantito dal

ricorso alla criptografia e dal co mpleto e corretto superamento di

diversi controlli. Un ulteriore p unto debole è costituito dai cos ti

troppo elevati che i clienti devono sostenere nel nostro paese per

usufruire di questo canale: spese di impianto per l’acquisto delle

apparecchiature necessarie alla co nnessione telematica; spese di

trasmissione dovute all’utilizzo delle linee; canoni mensili per

l’accesso al servizio, sopr attutto se basato su software proprietario.

Le banche potrebbero contribuir e all’aumento della competitività

dei costi consentendo al c liente la disponibilità delle

apparecchiature necessarie per il collegamento a condizioni di

favore o attraverso la compressione dei dati per ridurre al massimo i

tempi di trasmissione e quindi l’utilizzo della linea telefonica.

In definitiva, le banche italiane, consapevoli di dover riorganizzare

la struttura aziendale ma, nello st esso tempo, pressate anche dalla

necessità di rispondere con rapi dità alla domanda di servizi

telematici da parte dell’utenza, hann o scelto percorsi differenziati

nell’impiego delle nuove tecnol ogie in relazione alle linee di

sviluppo definite e ai vantagg i/vincoli posti dall’automazione.

Indipendentemente dal percorso prescelto, è necessario ripensare a

fondo la variabile organizzativa e i sistemi di gestione delle risorse

122

umane e garantire in ogni fase elevati livelli di qualità e di

sicurezza del servizio prestato, entrambi noti come requisiti

essenziali per mantenere la fiducia della clientela e conseguire una

crescita stabile e duratura.

123

CONCLUSIONI

Gli scenari economici mondiali hanno subito , negli ultimi venti

anni, un pr ocesso di t rasformazione e d e voluzione es tremamente

rapido ed accentuato, che ne ha modificato molteplici aspetti,

imponendo la revisione di sche mi e modelli di riferimento

fortemente consolidati.

Il cambiamento, inteso in tutte le sue possibili forme, si manifesta

in maniera più rilevante da un duplice punto di vista: aum entano in

modo espone nziale, infatti, sia la velocità con la quale le

trasformazioni si presentano, sia l'importanza qualitativa e

quantitativa delle stesse, imponendo notevoli salti in avanti sia alle

imprese che ai singoli individui, per potersi mantenere al passo con

i tempi.

La globalizzazione dell' economia è un a vvenimento orm ai

manifesto, con tutte le conseguenze, positive e negative, che esso

comporta.

L'elemento forse più ev idente di cambiamento manifestatosi negl i

ultimi decenni è costituito dai pr ogressi nell'ambito tecnologico;

l'innovazione ha trasform ato tanto l'attività di im presa qua nto l a

124

vita quotidiana delle persone (a lmeno nella parte civilizzata del

globo). La rete Internet, in partic olare, è letteralmente esplosa in

pochi anni e racchiude, inoltre, po tenzialità di sviluppo future sulle

cui dimensioni le stime decretano potenzialità eccezionali.

Il mondo bancario, in particolare quello italiano, è stato investito da

una duplic e ondata di novità: da una parte l' evoluzione del le

condizioni competitive, dall'altr a le opportunità e le minacce

provenienti dal mondo della new economy. La situazione che si

prospetta di fronte alle banc he è estremamente com plessa: nuovi

concorrenti, m a anche nuovi m ercati di sbocc o; contrazione de i

margini, ma anche comparsa di nuove fonti di ricavo ed

alleggerimento delle strutture di c osto; complessità crescente, ma

anche maggiori possibilità di sviluppo della cono scenza; e così via.

Ciò spinge il settore bancario ad investire in due direzioni:

− riduzione dei costi e razionalizzazione dei processi;

− maggiore orientamento al cliente.

Per raggiungere quest’ultimo obi ettivo vengono messe in atto

strategie multicanale: la filiale tr adizionale non rappresenta più il

canale esclusivo di contatto con la clientela, ma viene affiancata da

125

altri canali (phone ba nking, P C ed I nternet banking, pr omotori,

filiali self-service), caratterizzati da elevato contenuto tecnologico.

La presenza dell’ICT in am bito bancario si m uove nella direzione

di una pe rvasività sem pre più accesa, in particol are per la

possibilità di procedere verso un vero e proprio ridisegn o

dell’organizzazione intorno alla Rete, che può essere integrata con

il sistema informatico/informativo. Il processo di virt ualizzazione

dell’economia determinato dall’ evoluzione dell ’ICT, c on

l’eliminazione di molti vincoli s pazio-temporali e l’affermazione

della massima comodità del c liente, introduc e dim ensioni

qualitativamente innovative e senz’altro nuove occasioni per offrire

qualità. Le opportunità di u tilizzo delle nuove tecnologie

potrebbero per le banche risultare amplificate se la clientela (attuale

e potenziale) dimostrerà familiarità con il loro us o e disponibilità a

sperimentare nuovi canali e stru menti comunicativi; in questo

senso, le indicazioni provenienti dal mercato, come è stato possibile

vedere nel corso di questo trattato, sembrano abbastanza

incoraggianti, soprattutto per il canale Internet.

Quello che è comunemente chiamato on line banking, nelle sue

diverse forme, è, ed è stato, disp onibile ai potenziali clienti per più

126

di dieci anni, m a fino ad oggi n on ha mai suscitato l’interesse di

questi.

Sorge un dubbio: se il virtual banking è stato tecnicamente

realizzabile per tutti questi anni, qual è stata la ragione che ha

generato l’attuale ondata di inte resse e di investim enti in nuovi

servizi da parte delle banche?

La ragione, come spesso accade in casi di cambiamenti così

radicali, non è una sol a, ma è piu ttosto la convergenza di una serie

di cause che sta innescando la massiccia introduzi one e d

affermazione della banca a distanza.

Molti di questi fattori sono noti, ossia:

• l’introduzione di una competiz ione m olto più dinam ica ed

agguerrita nell’ambito del settore finanziario, sia tra le stesse

banche, sia tra banche e nuovi operatori (attori di natura differente),

che oggi sono liberi di affacciarsi sul mercato grazie ad alcune

caratteristiche peculiari della nu ova realtà econom ica, com e la

disgregrazione della catena del valo re tradizionale. Quest’ultima,

infatti, viene scomposta in moltep lici fasi, in ognuna delle quali

possono essere prodotte quote di valore aggiunto apprezzabili dal

mercato, che consentono la speci alizzazione del processo, creando

127

appunto nuovi ruoli altamente fo calizzati e nuove e particolari

competenze;

• lo svilupparsi di nuove tec nologie a prezzi assolutam ente

inimmaginabili appena pochi anni fa (i PC costano sempre meno);

• l’enorme diffusione delle cono scenze elementari nel campo

dell’informatica, facil itata dal fa tto che l’economia sta diventando

sempre più information intensive, ovvero diviene più importante la

conoscenza, l’informazi one e gli strumenti per diffondere i fattori

produttivi in modo veloce ed efficace;

• la crescente diffusi one del fenom eno Internet che, per la forte

presenza di altri media e per il fatto che il computer non sia

utilizzato da tutti, ha faticato a di ffondersi rapidamente (adesso gli

accessi alla Rete so no gratuiti e i costi di conne ssione sono

vantaggiosi);

• i cambiamenti nella mentalità della clientela bancaria, abituata da

sempre ad avere un contatto dire tto con il personale degli istituti

finanziari;

• la sem pre più diffusa presenza dell’e-commerce, in cui il ruolo

delle banche diventa di primaria importanza.

128

Tutte queste, e m olte altre ancora, sono le ragioni per le quali

assistiamo ad un tale aumento dell’interesse per questo tema. Gli

istituti di credito sono stati tra i primi a comprendere opportunità e

minacce di questi sviluppi e hanno agito (e tuttora lo stanno

facendo) comunque.

Per le banche è essenziale rispon dere al nuovo modello di business

creato dai servizi on l ine. Lo status quo nel settore bancario, cos ì

come l’esperienza fatta in altri se ttori insegna, non verrà mantenuto

e le banche dovranno essere propositive se vorranno mantenere le

posizioni che hanno conquistato nei precedenti anni, con condizioni

competitive molto diverse.

Una delle motivazioni chiave per e ssere i primi ad abbracciare una

nuova tecnologia oppure un nuovo modo di operare è quella di

cercare di contrastare la disaffezione dei propri clienti; così, anche

nel caso del virtual banki ng, la disaffezione di questi, in particolare

di quelli più evoluti, che sono tip icamente i primi ad utilizzare le

nuove tecnologie, è un rischio che le banche non sono disposte a

correre. Com pito del le banc he è quello di “form are” la propri a

clientela, cercando di condurl a passo dopo passo ver so il nuovo

modo di “fare banca”.

129

Un e ventuale nuovo operatore sul m ercato, le cui barriere

all’ingresso sono m inime, non a vrebbe alc un bisogno di costruire

una rete di filiali (fisiche, tangibil i) per poter soddisfare le esigenze

dei propri clienti; il ritorno degl i investimenti di questo genere di

operatori, estremamente efficien ti, sarà m olto m aggiore di quello

che si potrebbe mai ottenere con una rete di filiali tradizionali,

poiché la mobilità dei consumatori è senza dubbio più alta di quella

delle precedenti generazioni.

L’inerzia, il cui significato per le banche era che molti clienti

sarebbero rimasti fedeli alla propria filiale dalla “culla alla tomba”,

è ormai sparita; i cons umatori (p iù aperti, più informati, più

tecnologici) hanno aspettative m aggiori, un divers o concetto di

servizio e la loro percezione del valore è m olto pi ù ac uta. In un

ambiente on line il concetto di op erare sul proprio conto è ridott o

alla semplice pressione di alcuni ta sti sulla tastiera del telefono, del

personal computer e del cellulare.

Per essere propositive le banche devono essere capaci di legare a sé

i propri clienti e conquistarne a ltri attraverso i propri servizi,

mettendo a loro disposizione del vero valore aggiunto e, ancora più

importante, costruendo, gi orno dopo gior no, la consapevolezza

130

della qualità del marchio della banca, come vera e propria strateg ia

di marketing.

Dal punto di vista dei vantaggi per gli istitu ti di credito, alcune

minacce presenti sul mercato possono essere anche viste come delle

opportunità; se è vero che ba nche conc orrenti e nuovi operatori

possono cercare di sottrarre dei c lienti alle banche , anche queste

possono cercare di attirare la clie ntela di altri istituti, sfruttando i

punti di f orza che possiedono, qu ali la relazione con gli utenti e

l’autorevolezza della loro immagine. In generale si pensa che fare

banca su Internet sia difficile pe rché, oltre agli inves timenti e ai

costi, non si fa in tempo a prendere seriamente in considerazione un

problema (ad esem pio quello del la crittografia o della sicurezza)

che già si parla di un altro, m a il mercato bancario in rete è un

terreno in cui l’iniziativa è prem iata, mentre la non-i niziativa

comporta il rischio della presenza di attori non bancari, appunto.

Le barriere geografiche all’espansione ter ritoriale, quindi, sono

state definitivamente eliminate; le banche sono più visibili di fronte

ai clienti, che hanno so tt’occhio tutte le offert e e le caratteristiche

delle prime, con maggiori possibilità di confronto e libertà di scelta.

Una cosa è comunque certa: la rivoluzione on line sta crescendo ad

un ritmo estremamente rapido, con una grande varietà di tecnologie

131

e fornitori di quest’ultime. Uno de i fattori critici di successo delle

banche on l ine sarà la scelta delle giuste tecnologie di base (rete di

distribuzione, interfaccia utente, pi attaforma tecnologica, sistemi di

sicurezza,…), essendo queste le fond amenta per la costruzione e la

distribuzione dei servizi bancari remoti.

L’adozione obbligata e necessaria delle nuove tecnol ogie im pone

una revisione ed un adattamento dei modelli di business consolidati

(i cambiamenti sono molteplici), richiede capacità culturali e

gestionali in parte nuove e diverse, ma offre, comunque, una

dirompente possibilità di miglioramento.

Una trasformazione, molto profonda, riguarda il passaggi o da una

logica di ti po pr oduttivo a d una di tipo distributivo; nel m ondo

Web, infatti, i fattori di succe sso sono legati a questa pros pettiva

(volumi di traffico, articolazione e pr ofondità di gam ma,

confrontabilità di prodotti/servi zi, ecc.). Si impone, quindi,

un'evoluzione (se non addirittura un 'inversione di rotta) a livello

culturale. Il cliente si trova ad e ssere posto al centro dell' attività,

può essere conosciuto più i n profondità, ma è, al contem po, meno

controllabile e fedele; non è pi ù un i ndividuo isolato, adesso fa

parte di una collettività, libera di scambiarsi commenti e giudizi su

132

tutte le imprese con cui è in cont atto ed è , qui ndi, necessario un

approccio relazionale differente.

La stessa possibilità di entrare in nuovi busi ness può m odificare la

natura stessa di una banca: una c ompetizione con a pprocci

differenti, giocata secondo regol e nuove, potrebbe essere causa di

una revisione, anche molto profonda della propria identità. Il gioco

competitivo può realizzarsi secondo logiche di tipo cooperativo,

attraverso le quali il valore complessivo generabile grazie ad

accordi fra differenti partner è superi ore a quello che si avrebbe in

assenza di tali sinergie. Forme di outsourcing e di partnership con

operatori anche non finanziari sembrano essere l e strategie

necessarie per competere sui nuovi mercati; ad esempio si possono

costituire modelli di value networ k, quando banche, società di

assicurazioni ed altri fornitori di servizi finanziari e non

collaborano per offrire pacchet ti completi di prodotti anche

complessi distribuendoli in parte attr averso la rete tradizionale, ma

principalmente attraverso i canali alternativi.

Attraverso le alleanze strategich e con conc orrenti bancari o extra-

bancari, si estende il raggio di azione di un istituto di credito

conseguendo alcuni obiettivi: svilu ppo di prodotti innovativi e di

migliore qualità, raggiungimento di economie di scala e di scopo e

133

sviluppo di nuovi cana li distributivi. Sono necessarie, tuttavia,

capacità di gestione e di decisione in parte nuove per le banc he ed

occorre essere in grado di conos cere le differenti modalità di

configurazione degli accordi; lo s viluppo dei confi ni delle alleanze

costituisce una sfida delicata, a causa della mancata coincidenza

degli obiettivi tra i partecipanti, della complessità e criticità dei

rapporti relativi ad una plurali tà di accordi e del necessario

adeguamento di strut ture orga nizzative, processi decisionali e

capacità degli individui.

Da più parti sono risuonati allarm i riguardo la non s ostenibilità di

modelli di business legati esclu sivamente al mondo della Rete;

questa idea può essere corretta se si considera la sola attiv ità

bancaria tradizionale, seppure tras posta sui nuovi can ali ed in parte

arricchita dalle opportunità da essi offe rte; vengono ancora

sottovalutate, invece, le effici enti possibilità di coniugare i

caratteristici settori fi nanziari con i nuovi business che traggono

origine dalla Rete.

Nel corso degli anni il m odo di presentarsi on line è cam biato

notevolmente: dalla grigia pagi na testuale del 1995 si è arrivati ad

una pagina più o meno accattivante; molte banche hanno addirittura

rivisto i loro loghi (cosa che in passato non sarebbe m ai accaduto),

134

altre hanno creato delle vere e pr oprie banc he virtuali, con nom i

fantasiosi e con strutture indipendenti.

Quando si pensa all’e-banking vi ene subito in ment e l’opportunità

di effettuare operazioni bancarie se nza limitazioni di orario e senza

l’obbligo di recarsi fisicamente allo sportello (“andare in ba nca in

pantofole”), evitando oltretutto po ssibili lunghi tempi di attesa.

Questo cos tituisce una prima importa nte risposta alle richieste del

cliente e per di più ogni forma di remote banking offre la possibilità

di personalizzare le relazioni con il singolo utente, senza il rischio

di perdere il caratteristico rappor to stretto e confide nziale con il

personale della banca. All’inizio tutti noi eravamo impreparati e

restii all’utilizzo dei can ali innovativi, soprattu tto quello Internet, a

causa soprattutto della scarsa fiduc ia in una gestione sicura delle

informazioni, ma adesso stiamo apprezzando i benefici e le valenze

positive delle nuove realtà banc arie. Simulazioni, commercio

elettronico, messaggistica (e-mail e SMS), forum di discussione,

consultazione di banc he dati e a rchivi, elaborazioni di gi udizi s ui

prodotti di altre banche, sono tutt i aspetti che consentono al cliente

un approccio più ricco di contenuti e possibilità, in una sola parola

ad alto valore aggiunto, e servizi on line ampiamente

personalizzabili. Non solo, le banc he, al fine di colmare il gap

135

creatosi con le concorrenti inte rnazionali e di permettere il

raggiungimento di una pr ogressiva conoscenza e familiarità all’uso

dei servizi bancari Internet-bas ed, utilizzano algoritmi crittografici

per preservare le transazioni on line, sistem i di certificazione c he

permettono di ide ntificare univocam ente un utente, m eccanismi

hardware in gra do di protegge re gli strum enti di pagam ento

elettronici e interfaccia user-fri endly per eliminare le barriere

esistenti tra il desktop del PC dell’utente e il mondo on line.

Internet non è più vi sto com e un passatem po, m a è finalm ente

considerato un pilastro necessario per qualsiasi discorso di sviluppo

futuro. Quello che stiamo vedend o oggi nel m ercato finanziar io

italiano, spesso con piccoli cenni di azione , verrà ulteriorm ente

sviluppato e migliorato con ottimi risultati; alcuni dei seguenti

punti, se non t utti, potranno far parte sicuramente del prossimo

avvenire:

• senza dubbi o negli anni se guenti si completerà l’ingresso nella

Rete della totalità delle banche ita liane (ad oggi si contano circa

360 presenze): chi non sa prà ada ttarsi a questo nuovo m ercato

infatti rischia di perdere una fetta importante di clientela, quella più

giovane, ma classe dirigente domani;

136

• allo stesso tem po, l a banca de l futuro, oltre a proporre servizi

finanziari on line, si farà effettivamente portale di una vasta gamma

di servizi commerciali che nu lla hanno a che vedere con

l’intermediazione finanziaria;

• grazie all’Euro e alla caduta delle barriere, gli operatori italiani,

oltre a tentare a loro volta un’e spansione oltreconfine, proporranno

servizi finanziari sempre più internazionali, offrendo l’accesso

diretto alle Borse più importanti del mondo;

• si assisterà all’affermazione del mobile-banking, i cui punti di

forza sono rappresentati da una b uona base di utilizzatori con

familiarità verso il cellulare, che pr obabilmente si è diffuso con più

facilità e velocità del fenomeno Internet.

In futuro, in pratica, si assist erà sem pre più ad un cam biamento

strutturale della fisionomia del sistema finanziario proprio tramite il

continuo sviluppo della Rete nella vita delle persone.

137

BIBLIOGRAFIA

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142

143

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE DELLE AZIENDE

DI CREDITO: LA BANCA VIRTUALE

INDICE INTRODUZIONE PAG. 1 CAPITOLO I La banca virtuale II.I La sfida delle banche 8 II.II La definizione di banca virtuale 11 II.III Le tappe dell’evoluzione 15 II.IV La storia della banca virtuale 17 II.V Le strategie di multicanalità 27 II.VI I servizi bancari virtuali 34 II.VII Il ruolo del sistema bancario italiano nel commercio elettronico 41

CAPITOLO II I canali bancari innovativi II.I Il sistema distributivo degli istituti bancari 47

II.II Le caratteristiche e il funzionamento dei vari canali distributivi Virtuali 49 II.III Il call center: costruire via telefono la relazione con il cliente 71 II.IV Internet banking: l’attrattività del sito bancario 75

CAPITOLO III Banche tradizionali e banche virtuali III.I I fattori che spingono ad una ridefinizione dei canali distributivi 85 III.II Le opzioni strategiche delle banche 89 III.III Struttura e caratteristiche della banca virtuale 95 IV.IV Vantaggi, costi e rischi della virtualità 100 III.V Gli aspetti critici della realtà italiana nella realizzazione della banca virtuale 114 CONCLUSIONI 124 BIBLIOGRAFIA 138