of 27 /27

Click here to load reader

KUPEDES: STRATEGI DAN PENGEMBANGANNYA PADA BANK

Embed Size (px)

Text of KUPEDES: STRATEGI DAN PENGEMBANGANNYA PADA BANK

KUPEDES: STRATEGI DAN PENGEMBANGANNYA PADA BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR UNIT SE-KABUPATEN SRAGEN

PAGE 18

KUPEDES : Strategi dan Pengembangannya Pada Bank Rakyat Indonesia Kantor Unit se-Kabupaten Banjarnegara

Gatot SubiyaktoAris Budi Setyawan

Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma

[email protected]@staff.gunadarma.ac.idABSTRAK

Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting. Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknya bermata pencaharian petani, maka langkah-langkah inovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunya akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui strategi yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Kabupaten Banjarnegara, mengetahui persepsi nasabah terhadap sasaran dan inisiatif strategic, menguji perbedaan antara persepsi dan harapan nasabah, serta menguji hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik BRI kantor unit Kabupaten Banjarnegara, khususnya Kupedes terhadap tingkat kepuasan nasabahnya.Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Banjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara. Dari populasi sebanyak 147.691 nasabah, diambil sampel sebanyak 230.Hasil yang diperoleh secara umum dapat dikatakan bahwa tingkat kesesuaian antara persepsi dan harapan tinggi. Kata Kunci : Kupedes, Strategi, Inisiatif Strategik, Kepuasan

PENDAHULUANSalah satu bank yang menjadikan agribisnis sebagai salah satu sektor unggulan adalah Bank Rakyat Indonesia, melalui program Unit Desa-nya. BRI Unit Desa ini dibentuk pada pertengahan 1970-an yang digunakan untuk menyalurkan kredit Bimbingan Masyarakat (Bimas). Sumber pembiayaan kredit Bimas pada saat itu berasal dari monetisasi (penyesuaian) windfall profit (keuntungan tambahan) dari minyak dan gas. Desain dari kredit Bimas mengikuti pendekatan tradisional yang percaya masyarakat tani tidak memiliki kemampuan untuk membiayai sendiri (kemampuan menabung) sehingga tujuan peningkatan pendapatan melalui peningkatan produksi tingkat bunga harus disubsidi. Menurut Ikhsan (2004), program ini berjalan hingga awal 1980-an ketika terjadi penumpukan kredit macet dan penyimpangan penggunaan kredit yang tidak sesuai dengan tujuannya. Setelah melalui uji coba di beberapa kantor unit, di antaranya Sukabumi, pemerintah mentransformasikan program ini dengan menciptakan kredit umum pedesaan (Kupedes) dan sekaligus memperkenalkan Simpanan Pedesaan (Simpedes) mulai 1984. Dengan subsidi yang minimal pada awal 1984, BRI Unit Desa berhasil berubah menjadi unit yang menguntungkan hanya dalam 18 bulan, jauh lebih baik dibandingkan kinerja program serupa di Thailand dan Grameen Bank di Banglades.Perbedaan pokok BRI Unit Desa dengan lembaga keuangan mikro lain terletak pada kemampuan untuk berdikari yang tinggi. Jika Grameen Bank, dan bahkan Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives (BAAC) di Thailand, masih sangat tergantung pada subsidi di tingkat tertentu dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, BRI Unit Desa berfungsi sebagai sumber mobilisasi dana dan unit pencetak keuntungan besar dalam organisasi BRI secara keseluruhan. Proses perubahan ini berjalan sangat cepat. Sebelum transformasi BRI Unit Desa, hampir semua unit mengalami kerugian. Tetapi setelah transformasi ke Simpedes dan Kupedes, pada 1985 lebih dari separuh dari kantor unit masih harus menanggung akumulasi kerugian dari kegiatan masa lalu. Namun, hanya dalam 18 bulan kemudian gambaran ini berubah sehingga makin banyak kantor unit yang telah mampu mencatat keuntungan dan mampu menghapuskan akumulasi kerugian.

Pada 1995 hampir semua kantor unit telah mencatat keuntungan dan mampu menyumbangkan keuntungan yang luar biasa terhadap kegiatan BRI secara keseluruhan. BRI Unit Desa bahkan menjadi pengekspor dana kepada BRI cabang dan kantor pusat, yang kemudian disalurkan kepada konglomerat, yang kemudian berakhir sebagai kredit macet. Akumulasi keuntungan BRI Unit Desa inilah yang mengurangi beban utang negara yang memungkinkan dana rekapitalisasi perbankan untuk BRI tergolong kecil dibandingkan bank BUMN lainnya, walaupun ukuran BRI sebelum krisis tergolong bank besar di bawah Bank BNI.

Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting. Pertama, inovasi dalam organisasi yang memberikan otonomi penuh pada kantor unit dalam kegiatan operasional. Inovasi organisasi lainnya adalah dengan merekrut pegawai lokal yang mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah, sehingga mampu menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Langkah inovasi kedua yang dilakukan adalah pelayanan kepada nasabah. Prosedur disederhanakan dan dipermudah bagi nasabah yang tergolong lama dan baik (good and repeat customer). Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknya berdasarkan data Bapenas (2007) adalah petani (50,40%), maka langkah-langkah inovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunya akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Salah satu contoh adalah program BIMA yang dikeluarkan oleh BPD Jawa Tengah, berupa pengucuran kredit mikro dengan tujuan memberikan pembinaan usaha kepada masyarakat.Tujuan PenelitianTujuan dari penelitian ini adalah untuk :

1. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabangBanjarnegara.2. Mengetahui persepsi dan harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara.

3. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes ke depan agar dapat berperan secara optimal.TINJAUAN PUSTAKAPengertian Strategi

Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan sebagai akselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi.

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif keperwujudan visi organisasi. Tanpa strategi yang tepat, sumberdaya organisasi akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan organisasi dalam mewujudkan visinya.

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dalam menentukan dan mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategi mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal ini antara lain ditandai dengan berbagai definisi dari para ahli yang merujuk pada strategi.

Menurut Pearce and Robinson (2000) strategi merupakan rencana main suatu perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat menentukan langkah organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Jauch & Glueck (1997) mengemukakan bahwa strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategi harus dipadukan dengan masalah operasional. Dengan kata lain, kemungkinan berhasil diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula (Glueck dan Jauch, 1997). Hill & Jones (1998) meninjau strategi dari dua sisi yaitu:

1. Sisi yang pertama A strategy is a specific pattern of decisions and action thats managers take to achieve an organizations goals. Strategi dipandang sebagai pola khusus dari keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Sisi kedua yang juga dikemukakan oleh Mintzberg (1985) bahwa strategi merupakan pola di dalam arus keputusan atau tindakan. Lebih jauh Mintzberg menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan seperangkat tindakan. Berdasarkan tinjauan beberapa konsep tentang strategi di atas, maka strategi organisasi dapat didefinisikan sebagai:

1. Alat bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya

2. Seperangkat perencanaan yang dirumuskan oleh organisasi sebagai hasil pengkajian yang mendalam terhadap kondisi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal.

3. Pola arus dinamis yang diterapkan sejalan dengan keputusan dan tindakan yang dipilih oleh organisasi.

Beberapa penelitian tentang strategi perusahaan diantaranya adalah Yurniwati (2005) dengan menggunakan pendekatan balance scorecard. Analisis digunakan untuk menguji hubungan variabel lingkungan bisnis eksternal dengan perencanaan strategik dan kinerja perusahaan. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini adalah lingkungan bisnis eksternal mempunyai hubungan yang signifikan dengan perencanaan strategik dan kinerja perusahaan. Iman dan Jogiyanto (2006) melakukan penelitian untuk menguji hubungan penyelarasan strategik dengan kinerja. Hasil yang diperoleh adalah penyelarasan strategik mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja perusahaan.

Penelitian tentang kredit mikro diantaranya adalah Handayani (2004) yang menguji hubungan Kukesra (kredit usaha keluarga sejahtera) dengan peningkatan pendapatan. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dana kukesra, modal sendiri, pengalaman usaha, dan tenaga kerja dengan hasil variabel-variabel tersebut mempunyai hubungan yang signifikan dengan pendapatan baik secara individu maupun bersama-sama. Seibel (2004) yang melakukan penelitian tentang peran BRI unit, menyebutkan bahwa kebijakan transformasi yang dilakukan oleh BRI dalam bidang kredit mikro memberikan hasil kinerja yang signifikan. Fatchudin (2002) yang membahas masalah pengembangan lembaga keuangan mikro dengan BRI unit sebagai model.Dengan melakukan studi kebijakan, hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah BRI unit sebagai salah satu model lembaga keuangan mikro hingga saat ini tetap sustainable dan profitable.

Sedangkan penelitian yang mengangkat permasalahan strategi Kupedes adalah Rahardjo dan Sukmawati (2005)dengan menggunakan SWOT untuk menganalisis strategi yang diterapkan Kupedes. Analisis digunakan untuk menguji hubungan beberapa variabel seperti jumlah keluarga, jumlah pesaing dan jumlah penghasilan dengan Kupedes. Hasil yang diperoleh adalah jumlah penghasilan mempunyai hubungan yang signifikan dengan jumlah kredit yang diberikan melalui Kupedes.

METODE PENELITIAN

Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Banjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara dengan jumlah nasabah sebanyak 147.691 nasabah (BRI, 2007). Dari jumlah populasi tersebut, diambil sampel sebanyak 223 nasabah yang dihitung dengan rumus Slovin. Metode Pengumpulan DataTeknik pengumpulan data yang digunakan di dalam penelitian ini dengan menggunakan metode survei. Metode survei, yaitu metode pengumpulan data primer yang diperoleh secara langsung dari sumber asli dan dalam pengumpulan datanya menggunakan daftar dalam bentuk kuesioner berskala likert 5.Alat Analisis yang digunakanAlat analisis yang digunakan adalah diagram kartesius. Analisis ini digunakan untuk menguji sejauh mana tingkat kepuasan nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara.PEMBAHASAN

Strategi Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegaraa. Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes.Meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes merupakan salah satu strategi yang harus dipenuhi bank agar bank dapat menyediakan sarana dan fasilitas bagi nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak dapat menyediakan sarana dan fasilitas yang diinginkan oleh nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka bank dapat mengalokasikan sebagian pendapatannya untuk menyediakan sarana dan fasilitas yang diharapkan oleh nasabah.Tabel 1Harapan Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan KupedesSangat PentingPentingCukup PentingKurang PentingTidak PentingBobot

Frekuensi100823740947

Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa 100 responden menganggap meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes adalah sangat penting, 82 responden menganggap penting, 37 responden menganggap cukup penting, dan 4 responden menganggap kurang penting sehingga diperoleh bobot 947.

Tabel 2Persepsi Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan KupedesSangat BaikBaikCukup BaikKurang BaikTidak BaikBobot

Frekuensi391335010879

Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa 39 responden menilai sangat baik, 133 responden menganggap baik, 50 responden menganggap cukup baik, dan 1 responden menganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaian antara persepsi dan harapan nasabah terhadap meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes sebesar (879/947) x 100% = 92.82%.Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden berdasarkan hasil persepsi harapan responden akan hal tersebut. b. Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes.Menurunnya biaya/pengeluaran Kupedes merupakan salah satu strategi yang harus dipenuhi bank agar bank dapat mengalokasikan sebagian dana yang dimilikinya untuk kepentingan nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak dapat memenuhi kepentingan nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka bank dapat mengalokasikan sebagian dananya demi kepentingan nasabahnya.Dari 223 responden menilai harapan dari faktor ini terlihat dalam tabel 3, sedangkan persepsi responden terhadap meningkatnya pendapatan/ penerimaan Kupedes terlihat di tabel 4.Tabel 3Harapan Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran KupedesSangat PentingPentingCukup PentingKurang PentingTidak PentingBobot

Frekuensi651163732908

Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa 65 responden menganggap menurunnya biaya/pengeluaran Kupedes adalah sangat penting, 116 responden menganggap penting, 37 responden menganggap cukup penting, 3 responden menganggap kurang penting, dan 2 responden menganggap tidak penting sehingga diperoleh bobot 908.

Tabel 4Persepsi Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran KupedesSangat BaikBaikCukup BaikKurang BaikTidak BaikBobot

Frekuensi181366090832

Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa 18 responden menilai sangat baik, 136 responden menganggap baik, 60 responden menganggap cukup baik, dan 9 responden menganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaian antara persepsi dan harapan nasabah terhadap menurunnya biaya/pengeluaran Kupedes sebesar (832/908) x 100% = 91.63%.Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa menurunnya biaya/ pengeluaran Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden berdasarkan hasil persepsi harapan responden akan hal tersebut. Untuk penjelasan atribut selanjutnya dilakukan dengan cara yang sama tersebut diatas. Rangkuman persepsi dan harapan dari 19 pertanyaan sebagai penjabaran strategi dan pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara terlihat pada tabel 5.Tabel 5Tingkat Persepsi dan Harapan

NoDaftar PertanyaanPersepsiHarapanXY

1Meningkatnya pendapatan/penerimaan8799473.944.25

2Menurunnya biaya/pengeluaran8329083.734.07

3Meningkatnya kepercayaan nasabah8599363.854.20

4Kecepatan waktu layanan8279723.714.36

5Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah8529533.824.27

6Meningkatnya proses layanan kepada nasabah82910013.724.49

7Tekhnologi yang mapan8219713.684.35

8Proses layanan nasabah yang terpadu8169663.664.33

9Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan8209863.684.42

10Meningkatnya komitmen personal8029283.604.16

11Peningkatan kualitas layanan nasabah8289793.714.39

12Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan8229913.694.44

13Pengembangan kemitraan dengan nasabah8219503.684.26

14Pengembangan aturan-aturan7969143.574.10

15Peremajaan peralatan secara berkelanjutan7939253.564.15

16Peremajaan proses usaha8229203.694.13

17Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan7989083.584.07

18Pengisian lowongan kerja8138693.653.90

19Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan8309023.724.04

Rata-rata3.704.23

Dari tabel 5 diperoleh gambaran bahwa dengan perhitungan skor Likert maka diperoleh nilai rata-rata persepsi sebesar 3,70 dengan skala 5 yang menyatakan bahwa strategi dan pengembangan Kupedes Bank BRI kantor cabang Banjarnegara adalah baik. Sedangkan harapan nasabah adalah sebesar 4,23 yaitu penting bagi nasabah, yang digambarkan pada diagram kartesius. Dari hasil rata-rata persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah didapatkan kesimpulan bahwa strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian besar harapan nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk mencapai keseimbangan antara persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah.

Nilai X dan Y pada tabel 5 diperuntukan dalam pembuatan diagram kartesius dengan perbandingan skala 1 : 223.Hasil pengukuran atas atribut-atribut tersebut memungkinkan pihak-pihak bank untuk menitikberatkan upaya perbaikan pada hal-hal yang benar-benar dianggap penting oleh nasabah. Dalam gambar 1. di atas terlihat sebaran unsurunsur yang mempengaruhi kepuasan nasabah.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Gambar 1. Diagram Kartesius

Kuadran A

Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa atribut ini dinilai sangat penting oleh nasabah tetapi pelaksanaannya dinilai masih kurang dari apa yang diharapkan pelanggan. Faktor-faktor tersebut adalah :

a. Tekhnologi yang mapan (atribut 7).

b. Proses layanan nasabah yang terpadu (atribut 8).

c. Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan (atribut 9).

d. Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan (atribut 12).e. Pengembangan kemitraan dengan nasabah (atribut 13). Dalam kuadran A ini maka dapat ditunjukkan bahwa nasabah mengharapkan arah strategi bank lebih difokuskan kepada prosedur yang berhubungan langsung dengan nasabah. Yang dimaksud dengan prosedur yang berhubungan langsung dengan nasabah adalah tekhnologi yang mapan didukung dengan peningkatan kemampuan pegawai/karyawan akan menghasilkan proses layanan yang baik, sehingga hubungan dengan nasabah dapat dipertahankan. Kuadran B

Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa faktor ini dinilai sangat penting oleh nasabah dan pihak bank telah melaksanakan strategi dan pengembangan secara maksimal sehingga nasabah merasa puas karena strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan sesuai dengan apa yang diharapkan. Untuk itu bank perlu mempertahankan strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakannya. Faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah :

a. Meningkatnya pendapatan/penerimaan (atribut 1).

b. Kecepatan waktu layanan (atribut 4).

c. Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah (atribut 5).

d. Meningkatnya proses layanan kepada nasabah (atribut 6).

e. Peningkatan kualitas layanan nasabah (atribut 11)

f. Peremajaan peralatan secara berkelanjutan (atribut 15)

Pada kuadran B ini menunjukkan bahwa strategi dan pengembangan Kupedes yang telah dilaksanakan oleh Bank BRI kantor cabang Banjarnegara selama ini menunjukkan hasil yang cukup baik, mendekati baik karena dapat memenuhi harapan dan keinginan nasabah.

Namun dengan demikian mengingat harapan nasabah dalam menerima pelayanan dari bank akan terus meningkat, maka pihak bank harus selalu meningkatkan kualitas pelayanannya. Hal ini dapat terwujud apabila terjadi peningkatan pendapatan/penerimaan, sehingga sebagian dana yang diperoleh dapat dilakukan untuk peremajaan peralatan secara berkelanjutan.

Kuadran C

Menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi nasabah yang berada pada kuadran ini dinilai kurang penting oleh nasabah sedangkan bagi pihak bank strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan untuk faktor ini juga sesuai standar yang berlaku. Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini adalah :

a. Meningkatnya komitmen personal (atribut 10)

b. Pengembangan aturan-aturan (atribut 14).

c. Peremajaan proses usaha (atributl 16).

d. Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan (atribut 17).

e. Pengisian lowongan kerja (atribut 18).

Pada kuadran C nasabah menganggap bahwa faktor-faktor tersebut dianggap kurang penting bagi nasabah. Dalam hal ini harapan nasabah mungkin berkaitan dengan kondisi yang sudah baik sesuai dengan standar dan nasabah tidak menuntut strategi dan pengembangan yang lebih tinggi dibandingkan dengan kondisi yang ada pada saat ini. Dalam pandangan nasabah bank juga telah melaksanakan strategi dan pengembangan yang standar terhadap faktor-faktor ini. Kuadran D

Faktor-faktor yang berada dalam kuadran ini dianggap tidak terlalu penting oleh nasabah tetapi pihak bank melaksanakannya dengan sangat baik. Faktor-faktor tersebut adalah :

1. Menurunnya biaya/pengeluaran (atribut 2).

2. Meningkatnya kepercayaan nasabah (atribut 3).

3. Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan (atribut 19).

Pada kuadran ini responden menganggap bahwa dengan adanya peningkatan pendapatan/penerimaan, ketiga faktor tersebut dapat terlaksana dengan sendirinya. Artinya bahwa peningkatan pendapatan/penerimaan sebagai akibat dari meningkatnya kepercayaan nasabah dapat berarti juga terjadinya penurunan biaya/pengeluaran, yang diikuti dengan peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan.

Sedangkan pada tabel 6 ditunjukkan peringkat/ranking tingkat kesesuaian antara persepsi nasabah terhadap strategi dan pengembangan yang dilaksanakan bank dengan tingkat kepentingan yang merupakan strategi dan pengembangan yang diharapkan nasabah. Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian yang paling kecil adalah meningkatnya proses layanan pada nasabah, sedangkan untuk kesesuaian yang paling tinggi adalah pengisian lowongan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa pengisian lowongan kerja sudah sangat sesuai dengan yang diharapkan nasabah.Pada faktor-faktor lain secara rata-rata dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian sudah tinggi, yang ditunjukkan dengan angka kesesuaian di atas 82 atau 82% dari tingkat harapannya.

Tabel 6Tingkat Kesesuaian Persepsi Dengan Harapan NasabahNoDaftar PertanyaanPersepsiHarapanTingkat KesesuaianRanking

1Meningkatnya pendapatan/penerimaan879947 92.82 2

2Menurunnya biaya/pengeluaran832908 91.63 5

3Meningkatnya kepercayaan nasabah859936 91.77 4

4Kecepatan waktu layanan827972 85.08 13

5Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah852953 89.40 6

6Meningkatnya proses layanan kepada nasabah8291001 82.82 19

7Tekhnologi yang mapan821971 84.55 14

8Proses layanan nasabah yang terpadu816966 84.47 16

9Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan820986 83.16 17

10Meningkatnya komitmen personal802928 86.42 10

11Peningkatan kualitas layanan nasabah828979 84.58 15

12Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan822991 82.95 18

13Pengembangan kemitraan dengan nasabah821950 86.42 11

14Pengembangan aturan-aturan796914 87.09 9

15Peremajaan peralatan secara berkelanjutan793925 85.73 12

16Peremajaan proses usaha822920 89.35 7

17Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan798908 87.89 8

18Pengisian lowongan kerja813869 93.56 1

19Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan830902 92.02 3

PENUTUPKesimpulan

Dari hasil pembahasan dan analisis dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Beberapa strategi yang telah dilaksanakan oleh BRI Banjarnegara adalah inovasi dalam organisasi dan inovasi dalam bidang layanan. Inovasi dalam organisasi ini berupa pemberian otonomi penuh kepada kantor unit yang masuk dalam wilayah kantor cabang Banjarnegara dalam kegiatan operasional, diikuti dengan sistem reward dan penalti yang sangat ketat, dan merekrut pegawai lokal yang mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah, sehingga mampu menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Sedangkan inovasi dalam bidang layanan kepada nasabah disederhanakan dan dipermudah dengan melihat karakteristik nasabah, yaitu lamanya menjadi nasabah dan sikap nasabah itu sendiri. 2. Strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian besar harapan nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk mencapai keseimbangan antara persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah seperti tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang terpadu, meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah.3. Strategi dan pengembangan Kupedes untuk ke depan yang dapat dilakukan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara adalah dengan memperhatikan beberapa faktor yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah dan mempunyai peringkat terbawah seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan serta peningkatan kemampuan karyawan.Saran

Adapun saran yang dapat diberikan adalah :

Dengan melihat adanya hubungan yang signifikan antara persepsi dengan harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan BRI kantor cabang Banjarnegara, bukan berarti bahwa BRI kantor cabang Banjarnegara tidak perlu melakukan perbaikan strategi dan pengembangannya, Beberapa hal yang perlu mendapat perhatian adalah adanya beberapa tingkat kepentingan nasabah yang dirasa belum memenuhi harapannya, antara lain tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang terpadu, meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah. Di samping itu, adanya beberapa faktor yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan serta peningkatan kemampuan karyawan juga perlu dilakukan perbaikan.DAFTAR PUSTAKA

Bank Indonesia. 2003. Peraturan Bank Indonesia No. 5/18/PBI/2003 tentang Pemberian Bantuan Teknis dalam Rangka Pengembangan Usaha Mikro dan Kecil. Bank Indonesia, Jakarta

Bank Rakyat Indonesia. 1996. Tantangan dan Strategi Pengembangan BRI Unit dalam Era Globalisasi. Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat, Jakarta.

Bank Rakyat Indonesia. 1997. Surat Keputusan No.Kep S.21-DIR/KKP/6/97 Tanggal 9 Juni 1997. Surat Keputusan Bank Rakyat Indonesia, Jakarta.

Bank Rakyat Indonesia. 2001. Pedoman Pelaksanaan Kredit Bisnis Mikro. Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat. Jakarta.

Gujarati, Damodar. 2002. Ekonometrika Dasar. Jakarta: Erlangga. Harimurti, S. 1995. Manajemen Usaha Kecil. Yogjakarta: BPFE.

Ikhsan, Muhammad., 2004. Mencari Bentuk Kelembagaan Pembiayaan Mikro : Kasus Bank Rakyat Indonesia. Koran Tempo, Senin 29 November 2004. Http:// www.korantempo.com/news/2004/11/29/Opini/50.html

Indriantoro, Nur dan Bambang Suyono. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Yogjakarta: BPFE.

Kasmir. 2000. Manajemen Perbankan. Jakarta: Gramedia.

Robinson, Marguerite S., 1992.Rural Financial Intermediation: Lessons from Indonesia. Harvard Institute for International Development.

Porter, M.E. 1990. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor. New York: The Free Press A Devinision of Micmilan Inc.

Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta. LP3ES

Sarguanto. 2004. Analisis Pengembangan Kupedes dan Strategi Pengembangan.Jakarta: Gramedia.

Setiaji, Bambang. 2004. Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. Surakarta: UMS. Siswanto, S. 2000. Sirategi Manajemen Kredit. Jakarta: Damar Mulia Pustaka.

Suyatno, Thomas dan Djuhaepah T. Marala, AzharAbdullah, Johan Thomas Appono, C. Tinon Yuniati Ananda, H. Chalik. 1987. Kelembagaan Perbankan. Jakarta: PT Gramedia.

4.5

Persepsi Strategi & Pembangan banking

Kuadran D

= Harapan Nasabah

Y

X

Kuadran C

Kuadran A

Kuadran B

5

11

8

13

9

7

12

15

10

16

6

4

3

2

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

14

19

18

17