Krunoslav Kojanovic - Regrutiranje i Selekcija

INSTITUT ZA MENADŽMENT

UČILIŠTE ZA POSLOVNO UPRAVLJANJE

DRAŠKOVIĆEVA 55, ZAGREB

SEMINARSKI RAD

REGRUTIRANJE I SELEKCIJA

KRUNOSLAV KOJANOVIĆ

Zagreb, Lipanj 2012.

Sadržaj

1. UVOD……………………………………………………………………………………………………..........3

2. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA……………………………………………….…..........…42.1 Ciljevi planiranja……..

……………………………………………………………………..........52.2 Model planiranja…….

……………………………………………………………………...........63. ANALIZA

POSLA……………………………………………………………………………………............73.1 Metode analize

posla……………………………………………………………………...........93.1.1 Upitnik za analizu radnog

mjesta…………………………………………….............93.1.2 Metode utvrđivanja zahtjeva

posla…………………………………………............113.1.3 Sustav analize

posla............................................................................114. OPĆA STRATEGIJA

PRIBAVLJANJA.....................................................................134.1 Izvori

pribavljanja....................................................................................145. OGLAŠAVANJE...............................................................................................

.165.1 Unutarnji izvori

oglašavanja......................................................................165.1.1 Preporuke

managera..........................................................................175.1.2 Informacije i prijedlozi odjela ljudskih

potencijala..................................185.2 Vanjski izvori oglašavanja i metode

pribavljanja........................................185.2.1 Mediji

oglašavanja.............................................................................195.2.2 Izravne prijave i preporuke

zaposlenih.................................................19

5.2.3 Agencije za zapošljavanje...................................................................20

5.2.4 Obrazovne institucije.........................................................................21

5.2.5 Ostali izvori pribavljanja.....................................................................22

5.2.6 Suvremene metode i izvor pribavljanja.................................................23

6. INTERVJU......................................................................................................246.1 Vrste

intervjua.......................................................................................256.2 Strategija

intervjua................................................................................256.3 Opći problemi

intervjua...........................................................................266.4 Predpostavke za poboljšanje

intervjua......................................................277. EVALUACIJA PROCESA

PRIBAVLJANJA..............................................................28LITERATURA...................................................................................................30

1. UVOD

Regrutiranje kvalitetnih ljudi vrlo je važna aktivnost i zadatak funkcije ljudskih potencijala u organizacijama. O tome kako se kvalitetno ovo obavi ovise i mnoge druge aktivnosti. Stoga mu se posvećuje sve više pozornosti, vremena, energije i sredstava. Da bi bile uspješne, organizacije moraju privući visoko kvalitetne i sposobne ljude. Obuhvaća niz aktivnosti i postupaka koji određuju karakteristike kandidata koji se javljaju i na koje se poslije primjenjuju postupci selekcije.

Regrutiranje uključuje traženje, privlačenje i osiguravanje „pool-a“ kandidata od kojih se kroz proces selekcije odabiru oni koji najbolje odgovaraju zahtjevima slobodnih poslova i radnih mjesta.

Regrutiranje i selekcija su faktori >socijalne reprodukcije organizacije< u kojoj ključnu ulogu ima menagement ljudskih potencijala. Iznimno su važni jer mogu voditi stabiliziranju statusa quo organizacije ili prednosti inovacijama, socijalnim promjenama i razvoju.

3

2. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Planiranje ljudskih potencijala je vrlo važna funkcija menagementa ljudskih potencijala koja pridonosi uspješnom ostvarivanju strategijskih ciljeva organizacije. Da bi strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji imaju vještine, znanje i talente za njihovo realiziranje. Planovi su instrumenti ostvarivanja strategije, njezna provođenja u konkretne ljude, aktivnosti i druge potrebne resurse. Planiranje ljudskih potencijala posredna je faza između strategijske namjere i praktične akcije.

Iz strategije i strategijskih ciljeva organizacije deriviraju se poslovni planovi i aktivnosti koje treba poduzeti svaka organizacijska jedinica i funkcija. Dugoročno planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima.

Kako je planiranje ljudskih potencijala sastavni dio poslovnog planiranja, ono prati strategijske (dugoročne), taktične (srednjoročne) i operativne (kratkoročne) planove.

Slika 1. Faktori koji utječu na potrebe ljudskih potencijala

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarević-Šiber

4

Danas se sve više organizacija i njihovih menagera okreće planiranju ljudskih potencijala kao sastavnom dijelu planiranja poslovanja i razvoja. Jedan od najvažnijih interesa menagementa postaje sposobnost da zacrta buduće potrebe ljudskih potencijala. Raste svijest o tome da je organizacijska prosobnost da se odgovori na šokove i izazove vanjske okoline i konkurentske uvjete rezultat posjedovanja dovoljno ljudi s odgovarajućim talentima, vještinama i motivacijom.

potrebe ljudskih

potencijala

konkurencija

ekonomska situacija

poslovna kretanja

financijska kretanjaproizvodn

ost radaostvarenje

novih tržišta

razvoj novih proizvoda i

tržišta

promjene strategije

promjene obujma

proizvodnje

promjene u tehnologiji

Novija istraživanja direktora poduzeća pokazuju da 85% njih navodi planiranje ljudskih potencijala kao jedan od najkritičnijih zadataka menagementa. Planiranje postaje najvažniji instrument menagementa u suoćavanju s neizvjesnošću i rizicima upravljanja njima.

2.1 Ciljevi planiranja

Svrha planiranja ljudskih potencijala je da procijeni gdje je organizacija, kamo ide i koje su implikacije tih procesa za buduću ponudu i potrebe ljudskih potencijala.

Planiranje ljudskih potencijala može se okvirno definirati kao proces usmijeren na anticipiranje budućih poslovnih i zahtjeva okoline za organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje će diktirati ti uvjeti.

Ono provodi organizacijsku misiju, ciljeve planove i programe u djelotvorne ljudske potencijale da bi se postigli specifični rezultati. Konkretnije, to je proces ispitivanja budućih organizacijskih i individualnih potreba za potencijalima u usporedbi s budućim sposobnostima ljudskih potencijala i razvijanja politika i prakse za riješenje potencijalnih problema.

Ono se općenitije može odrediti kao proces kojim organizacija osigurava da ima pravi broj i vrstu ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme, sposobnih da učinkovito i uspiješno obavljaju one zadatke koji će joj pomoći da postigne svoje ukupne ciljeve.

Na kraju treba dodati da planiranje nije isključivo zadatak i odgovornost funkcije ili jedinice ljudskih potencijala, već jedan od najvažnijih zadataka svih organizacijskih menagera.

5

Ciljevi planiranja ljudskih potencijala su:

Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslovanja ljudskih potencijala te maksimalno pridonjeti uspiješnom ostvarenju strategijskih ciljeva.

Povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije.

Utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifičnim kategorijama.

Zaštititi organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale.

Omogućiti organizaciji da se uspješno nosi s konkurencijom i dugoročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost.

2.2 Model planiranja

Proces planiranja ljudskih potencijala odgovara na nekoliko naizgled vrlo jednostavnih pitanja:

Koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva, Kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti, odnosno stručnosti, Kako osigurati potrebne ljude, Kako pripremiti sadašnje zaposlenje za buduće potrebe i zahtjeve

poslovanja.

Proces planiraranja počinje od strategijskih i poslvnih planova i strategijskih ciljeva ljudskih potencijala kojima predhodi analiza faktora okoline. Na temelju informacija prikupljenih iz različitih organizacijskih jedinica utvrđuju se potrebne vještine i sposobnosti, te broj ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva. Važan izvor informacija u utvrđivanju stvarnih potreba jesu predviđanja kretanja i promicanja zaposlenih unutar organizacije u planiranom razdoblju, analiza postojećih vještina i znanja, te njihova slika u budućnost. Stvarne potrebe mogu biti pozitivne i negativne. Pozitivne oznaćuju da je u budućnosti potreban veći broj ljudi dok negativne oznaćuju manje potrebe od sadašnjih, ukratko višak ljudi. Iz njih proizlaze razlčite strategije usklađivanja sadašnjeg stanja i onoga potrebnog u budućnosti.

6

3. ANALIZA POSLA

Analiza posla ima neprocjenjivu ulogu u procesu selekcije. Bez nje jednostavno nije moguće uspostaviti dobar proces selekcije, utvrditi zahtjeve koje postavlja posao na izvršitelja, izabrati instrumente, vrednovati ih, niti utvrditi kriterije radne uspješnosti. Također, bez nje nije moguće odrediti kriterije za procjenu uspješnosti i vrednovanje procesa selekcije bez kojeg je odabir ljudi jednostavno >igra slučaja<.

U kontekstu selekcije analiza posla ima tri cilja:

Utvrđivanje specifičnih karakteristika ljudi koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla,

Utvrđivanje kriterija po kojima će se ocjenjivati radna uspješnost kandidata

Postavljanje odgovarajućih evaluativnih standarda i utvrđivanje metrijskih karakteristika selekcijskih instrumenata i postupaka.

Analiza služi za preciznije određivanje pojedinih karakteristika izvršitelja i njihovo provjeravanje kod kandidata putem specifičnih, njima primjerenih metoda i postupaka.

Posebno je važna detaljna i sustavna analiza za određivanje potrebnih vještina i njihovu provjeru. Dok su sposobnosti opće značajke i individualni preduvjeti za postizanje uspješnosti u različitim poslovima, vještine su specifične za konkretan posao. One su uže mogučnosti pojedinca za uspješno obavljanje aktivnosti specifičnog posla. Obično se provjeravaju putem “uzorka posla“, odnosno konkretnih zadataka iz posla koje kandidati trebaju obaviti. Dok su testovi sposobnosti usmjereni na konkretno radno ponašanje.

Analiza posla ima veliku važnost pri razvoju specifičnih postupaka i metoda pribavljanja informacija o kandidatima, a razvijaju ih same organizacije kako bi provjerile prikladnost kandidata za posao. Posebno je važno kod koncipiranja i provođenja intervjua.

7

Slika 2. Uloga analize posla u selekciji


8

Analiza posla

Zahtjevi Posla Opis Posla

Profil izvršitelja

*profesionalna zvanja I vještine

*opće I posebne sposobnosti

*motivacija I ličnost

*fizički zahtjevi

*socijalne vještine I sposobnosti

Kriteriji uspješnosti

*radon ponašanje I aktivnosti

*standardi uspješnosti

*doprinos organizacijskim ciljevima

*zadovoljstvo poslom

Prediktori

*svjedođbe o obrazovanju

*radon iskustvo

*rezultati testova znanja

*rezultati testova sposobnosti

*podaci iz životopisa

*predhodne procjene uspješnosti

*preporuke

*rezultati intervjua

Kriteriji-izvori podataka ili načini utvrđivanja

*procjena radne uspješnosti

*objektivni podaci radne uspješnosti

*podaci iz evidencije odjela ljudskih potencijala (zakašnjavanje, apsentizam, fluktacija, napredovanja I slično)

Proces validacije instrumenata selekcije-

Utvrđivanje povezanosti između prediktora I kriterija

3.1 Metode analize posla

Postoje razne metode za analiziranje poslova i nema “najboljeg načina“. U ovom ćemo djelu obraditi tri metode za analiziranje posla:

Upitnik za analizu radnog mjesta Utvrđivanje zahtjeva posla Sustav analize posla

Iako većina menadžera nema vremena koristiti svaku od ovih tehnika točno na način koji je predložen, tri tehnike pružaju neke smjernice za razmišljanje o općenitim pristupima, pristupima usredotočenim na zadatak i pristupima orjentiranim na osobu u provođenju analize posla.

3.1.1 Upitnik za analizu radnog mjesta

Upitnik za analizu radnog mjesta je jedan od najraširenijih i najbolje istraženih instrumenata za analiziranje posla. Njegov naglasak na inputima, procesima, vezama i outputima u skladu je s pristupom analize tijeka rada.

Upitnik za analizu radnog mjesta je standandizirani upitnik analize posla i sadrži 194 pitanja. Ta pitanja predstavljaju radna ponašanja, radne uvjete i karakteristike posla koja općenito vrijede za mnoge različite poslove.

Organizirana su u šest stavaka:

Input informacija – gdje i kako radnik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla.

Mentalni procesi – zaključivanje, donošenje odluka, planiranje i aktivnosti obrade informacija, koje su vezane za obavljanje posla.

Output na radu – fizičke aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla.

Odnos s drugim osobama – odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla.

Okruženje posla – fizičko i društveno okruženje na mjestu gdje se posao obavlja.

Ostale karakteristike – aktivnosti, uvjeti i karakteristike osim ranije opisanih koji su vezani za posao.

9

Analitićar posla mora odrediti je li svaki stavak primjenjiv na određeni posao koji se analizira. Analitičar potom procjenjuje stavke prema šest mjerila: stupanj koristi, količina vremena, važnost za posao, vjerojatnost događaja, primjenjivost i poseban kod ( posebna ljestvica s ocjenama koje se koriste kod određenog stavka). Ove se procjene predaju u sjedište upitnika za analizu radnog mjesta, gdje računalni program proizvodi izvještaj koji pokazuje koliko je posao dobio bodova na određenoj dimenziji posla.

Istraživanje je pokazalo da upitnik za analizu radnog mjesta mjeri 32 dimenzije i 13 ukupnih dimenzija poslova (prikazanih u dolje navedenoj tablici) i da podaci o tome kako je pojedini posao ocjenjen po tim dimenzijama mogu biti vrlo korisni. Unatoč raširenoj upotrebi, upitnik za analizu radnih mjesta nije lišen problema. Jedan od problema je činjenica da zaposlenik za ispunjavanje mora imati razinu čitanja srednje škole, što znaći da upitnik nije prikladan za sve radnike. Zato se preporučuje da upitnike ispunjavaju samo analitičari posla koji su obučeni za korištenje upitnika, a ne radnici ili nadglednici.

Slika 3. Tablica ukupnih dimenzija poslova

UKUPNE DIMENZIJE UPITNIKA ZA ANALIZU RADNOG MJESTA Opće odgovornosti i odgovornosti za odluke/komunikacije Činovničke/povezane aktivnosti Tehničke/povezane aktivnosti Raspored redovnog dnevnog rasporeda nasuprot drugim radnim

rasporedima Rutinske/ponavljajuće radne aktivnosti Svijest o okolišu Opće fizičke aktivnosti Nadgledanje/koordiniranje drugog osoblja Odnosi s javnošću/potrošačima i povezane aktivnosti Neugodno/rizično/zahtjevno okruženje Netipični radni rasporedi

Izvor; Postizanje konkurentske prednosti; Noe,Hollenbeck,Gerhart,Wright.

10

3.1.2. Metode utvrđivanja zahtjeva posla

Odnose se na nekoliko različitih netoda od kojih svaka ima male otklone. Svakako, osim na pristupima zajednička usredotočenost na analizu svih zadataka određenog posla.

Po CODAP metodi utvrđivanja zahtjeva posla, na primjer, predmetni stručnjaci izrađuju popis zadataka koji se izvršavaju u nekom poslu. Nakon što naprave popis, predmetni stručnjaci boduju svaki zadatak prema dimenzijama poput količine vremena utrošenog na zadatk, učestalosti zadatka, relativne važnosti zadatka, relativne težine zadatka i mogučnosti da se zadatak nauči relativno brzo uz rad. Ovi se bodovi unose u računalni program CODAP koji organizira zadatke u zadatke sličnih dimenzija. Preciznost informacije može pomoći u izradi planova selekcije i kriterija za procjenu uspješnosti. Iako se metodom utvrđivanja zahtjeva posla mogu neizravno dobiti znanja, vještine, sposobnosti i ostale karakteristike koje bi ljudi mogli trebati za obavljanje posla, te znanja, vještine, sposobnosti i ostale karakteristike ne proizlaze izravno iz procesa. Zato su razvijeni drugi pristupi koji se usredotočuju upravo na ljudske zahtjeve vezane za posao.

3.1.3. Sustav analize posla (Flesihmanov sustav sposobnosti)

Flesihmanov sustav analize potrebnih sposobnosti još je jedna tehnika koja traži informacije o karakteristikama radnika. Ovaj pristup definira sposobnosti kao trajne osobine pojedinca koje uzrokuju razlike u uspješnosti obavljanja posla. Sustav se bazira na shemi klasifikacije sposobnosti koja odgovarajuće predstavlja sve značajke vezane za posao. Ova shema klasifikacije obuhvaća 52 kognitivne, psihomotorne, fizičke i osjetilne sposobnosti popisane u tablici, slika 4. Stvarne ljestvice Fleishmanova sustava analize potrebnih sposobnosti sadrže opise sposobnosti, ogledne primjere ponašanja različitih razina sposobnosti i ljestvicu od sedam točaka.

Pri korištenju tehnike analize posla predmetnim je stručnjacima predočena svaka od 52 ljestvice. Ovi stručnjaci označuju točku koja najbolje predstavlja potrebnu razinu te sposobnosti na određenom poslu. To bodovanje daje točnu sliku sposobnosti potrebnih za određeni posao. Brojna su istraživanja pokazala vrijednost ovog općeg pristupa za aktivnosti ljudskih potencijala poput razvoja karijere, selekcije i obuke.

11

Slika 4. Tablica sposobnosti uključene u Fleishmanov sustav analize potrebnih sposobnosti

1. Usmeno izražavanje

2. Pismeno izražavanje

3. Usmeno izražavanje

4. Pismeno izražavanje

5. Tečnost ideja 6. Orginalnost 7. Sposobnost pamćenja

8. Osjećaj za probleme

9. Matematičko zaključivanje

10. Razumjevanje brojeva

11. Duduktivno zaključivanje

12. Induktivno zaključivanje

13. Obrada informacija

14. Fleksibilnost kategorija

15. Brzina zaključivanja

16. Fleksibilnost zaključivanja

17. Orijentacija u prostoru

18. Vizualizacija 19. Brzina uočavanja 20. Selektivna pažnja

21. Raspodjela vremena

22. Kontrolna preciznost

23. Višestruka koordinacija

24. Odgovorna orijentacija

25. Kontrola brzine 26. Vrijeme reakcije 27. Sigurnost ruke 28. Spretnost ruku29. Spretnost prstiju 30. Brzina zapešće-

prst31. Brzina kretanja

udova32. Statička snaga

33. Eksplozivna snaga

34. Dinamička snaga 35. Snaga trupa 36. Razmjerna fleksibilnost

37. Dinamička fleksibilnost

38. Koordinacija cijelog tijela

39. Izdržljivost 40. Vid na blizinu

41. Vid na daleko 42. 43. Vizualno razlikovanje boja

44. Vid po noći

45. Periferni vid 46. Percepcija dubine 47. Osjetljivost pogleda

48. Osjetljivost sluha

49. Slušateljska pažnja

50. Lociranje zvuka 51. Prepoznavanje govora

52. Jasnoća govora

Izvor; Postizanje konkurentske prednosti; Noe,Hollenbeck,Gerhart,Wright.

12

4. OPĆA STRATEGIJA PRIBAVLJANJA

Procesu regrutiranja i selekcije treba predhoditi definiranje i utvrđivanje opće politike i strategije zapošljavanja. Ona se temelji na misiji i strategiji organizacije i izvire iz opće poslovne i menagerske filozofije i orjentacije kroz koju se operacionalizira filozofija i misija ljudskih potencijala i određuje temeljni odnos prema ljudima i njihovim potencijalima.

Ona usmjerava cijeli proces regrutiranja i selekcije jer određuje:

Kakve ljude želi organizacija, Hoće li ih tražiti unutar organizacije ili izvan nje, Hoće li ljude prilagođavati poslu ili poslove ljudima, Hoće li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili timske igrače, Trebaju li joj specijalisti ili generalisti, Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi, Kojim će se kriterijima i instrumentima koristiti pri selekciji.

Strategija određuje želi li organizacija ljude s određenim tehničkim vještinama, stručnim znanjima i iskustvim koji će vrlo savjesno i točno izvršavati određene zadatke ili traži opće sposobnosti, talentirane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative, jakih interpersonalnih i komunikacijskih vještina koji su sposobni uspješno prodavati sebe i poduzeće.

Ako se pogledaju oglasi u našem tisku u posljednje vrijeme, posebice oni inozemnih kompanija, može se zamjetiti da i oni traže upravo te vještine, odnosno komunikativne, inicijativne, fleksibilne ljude, spremne na suradnju i timski rad, s motivom postignuća i uspjeha.

13

4.1 Izvori pribavljanja

Dva su temeljna izvora pribavljanja kandidata za određene poslove i zadatke za obavljanje kojih je utvrđena potreba a i planiran broj potrebnih izvršitelja.

Slika 5. Piramida prinosa pribavljanja


Prvi čine kandidati izvan organizacije na aktualnom tržištu rada, u obrazovnim institucijama i drugim poduzećima, uobičajeno označeni kao vanjski izvori pribavljanja. Drugu skupinu čine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima i radnim mjestima ili u drugim organizacijskim jedinicama, odnosno unutarnji izvori pribavljanja.

50zaposlenih

100 ponuda datih za posao

150 intervjuiranih kandidata

200 pozvanih kandidaa

1200 prijava

14

Organizacije po pravilu koriste oba izvora od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke. Neki od njih su navedeni u tablici.

Slika 6. Tablica prednosti i nedostataka unutarnjih i vanjskih izvora kandidata

Unutarnji izvoriPREDNOSTI NEDOSTACI

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine jake i slabe

strane Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih Otvara prostor za promociju Jača percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske potencijale Obično je brže i jeftinije

Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao

Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral

Može voditi gušenju novih ideja i inovacija Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja, te time

usporavati pa i sprječavati promjene

Vanjski izvoriPREDNOSTI NEDOSTACI

Mnogo je veći pool talenata Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju Omogućava promjene Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe Često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina

mišljenja i poslovanja

Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teže i skuplje

Duže je vrijeme prilagodbe i orjentacije Može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među

onim zaposlenicima koji se osjećaju kvalificiranim za taj posao

Uvjek postoji opasnost da se izbor pokaže pogrešnim


15

5. OGLAŠAVANJE

Traženje kandidata u organizaciji za slobodna ili nova radna mjesta uobičajni je postupak kojemu pribjegava većina organizacija. Svrha je pružiti mogučnost zaposlenicima da promjene posao ili dođu na poslove za koje se smatraju kvalificiranima i zainteresiranima.

Tri su načina pribavljanja kandidata iznutra:

Oglašavanje Preporuke neposrednih menagera Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala

Za pribavljanje ljudi izvana, organizacije se zainteresirane da privuku najbolje kandidate, služe raznolikim metodama i izvorima.

5.1 Unutarnji izvori oglašavanja

Unutarnje oglašavanje slobodnih radnih mjesta jedan je od najčešćih i najpopularnijih načina osiguravanja popunjavanja slobodnih radnih mjesta unutar organizacije. To potvrđuje istraživanje u praksi. Analiza 6000 kompanija pokazuje da 75%njih koristi taj način za popunu slobodnih radnih mjesta u proizvodnji, preko 60% u službeničkim poslovima, a oko 50% za stručne i niže menagerske pozicije. Ono se može obavljati preko oglasne ploče, organizacijskog lista ili specifičnih biltena. Treba uključivati ne samo nova radna mjesta nego i sve promocije i transfere. Obično se oglašava određeno vrijeme prije vanjskog oglašavanja. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenicima i pratiti logiku vanjskog oglašavanja, što znaći da mora imati jasno precizirane uvjete i postupke prijave, kriterije izbora i druge važne informacije koje osiguravaju korekno i kvalitetno provođenje cijelog postupka i osiguranje najboljih ljudi.

Zbog posljedica koje neprimjeren postupak pribavljanja i izbora, posebice dojam nejednakog i ne fer tretmana zainteresiranih može imati na moral i

zadovoljstvo zaposlenih, potrebno je precizno definirati politiku unutarnjeg pribavljanja i pravila igre.

16

Uz klasično oglašavanje slobodnih radnih mjesta preko biltena poduzeća, oglasne ploče i slično, u novije se doba primjenjuju suvremeniji oblici oglašavanja (računalno ili telefonsko).

Sve više organizacija u svijetu razvija sustave oglašavanja preko elektroničke pošte, dok neke razvijaju posebne telefonske sustave na kojima se oglašavaju slobodna radna mjesta i daju sve potrebne informacije u svezi sa zahtjevima, uvjetima i slično. Time se ujedno i ukida veliki “papirnati“ posao potreban u klasičnom pristupu.

Interes poduzeća u internom pribavljanju mora biti da odabere najbolje ljude za slobodna radna mjesta i da stvori klimu jednakih mogućnosti i da promovira stručnost i sposobnost, istodobno štiteći ljude od frustracija i nezadovoljstva. Potrebno je razvijati otvoreno unutarnje tržište rada, slobodnu konkurenciju za bolja radna mjesta i stalne poticaje za osobni razvoj i usavršavanje.

5.1.1. Preporuka managera

Manageri su važan izvor znanja i informacija o zaposlenicima, posebice onima kojima neposredno rukovode. Njihova odgovornost je praćenje uspješnosti, poticanje usavršavanja i razvoj karijere neposrednih suradnika.

U procesu internog regrutiranja oni imaju dvojnu ulogu:

Informirati zaposlene o mogučnostima koje se javljaju i organizacijskim potrebama, pa tako i novim mjestima i poslovima

Davati informacije o uspješnosti i mogučnostima suradnika te preporuke za složenije poslove koje mogu obavljati

Zapravo, jedan dio unutarnjih potreba zadovoljava se kroz promociju uspješnih djelatnika na složenije poslove. Posebno važnu ulogu manageri imaju u otkrivanju potencijalnih managerskih talenata i kandidata za managerska mjesta koja se u većini organizacija nastoje popuniti iznutra.

17

5.1.2. Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala

Kod unutarnjih izvora pribavljanja vrlo je važan dobro razrađen sustav informiranja i evidencija zaposlenih, njihovih potencijala i interesa. U tome ključnu ulogu ima odjel ljudskih potencijala. Slobodna radna mjesta zahtjevaju analizu i pretraživanje informacijskog sustava ljudskih potencijala i indentificiranje onih koji po svojim sposobnostima, zanimanjima i interesima udovoljavaju njihovim zahtjevima.

Neophodan instrument u tome su i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i slično. Na temelju toga odjel ljudskih potencijala može identificirati i predložiti na daljnji postupak one koji najbolje odgovaraju uvjetima novih poslova i radnih mjesta.

5.2 Vanjski izvori oglašavanja i metode pribavljanja

Uspješno pribavljanje putem oglasa zahtjeva odgovore na sljedeća pitanja:

Koga želimo privući?

Valja odlučiti koga bismo željeli privući i zaposliti, koliko ljudi i u kojemu vremenu. Moramo napraviti točan opis posla i naglasiti kritične funkcije posla i uključiti ih u oglas.

Koga želimo privući?

Treba procjeniti karakteristike i motivaciju onih koje organizacija želi privući. To omogučava izbor pravog medija. Treba razviti psihološki profil ciljane skupine. Na temelju njega odabiru se i naglašavaju karakteristike koje mogu motivirati potencijalne kandidate da se javljaju na oglas.

Što treba obuhvaćati poruka?

Potrebno je utvrditi informacije koje treba uključiti u oglas kao što su, primjerice radne dužnosti i minimalne kvalifikacije. Čitatelj treba već u

oglasu vidjeti vezu između općeg imegea organizacije i potrebe koju oglašava.

Oglas o potrebnim zaposlenicima ima dvije temeljne funkcije:

Privući kandidate za posao Informirati

18

5.2.1. Mediji oglašavanja

Važan je dio procesa pribavljanja odluka o mediju u kojemu će se oglasiti potrebe. Valja analizirati prednosti i nedostatke svakog i odabrati onaj koji će najvjerojatnije doprijeti do ciljne skupine. Suvremene organizacije koriste mnoštvo medija za privlačenje potencijalnih i poželjnih kandidata. To su:

Dnevni i tjedni tisak Specijalizirani, stručni časopisi Radio i televizija Izravna pošta Posebni oglasi (posteri) na javnim mjestima Priručnici i bilteni Posebni promotivni materijali Internet

5.2.2. Izravne prijave i preporuke zaposlenih

Izravne prijave poštom ili osobno (često se nazivaju “walk in“, a za radnike nazivaju se i “gate hires“) najčešće su izvor kandidata, posebice za manje složene poslove. To je jeftin način osiguranja kandidata za radno mjesto osobito radi li se o nižim službeničkim ili proizvodnim poslovima. Sve se više javlja takav oblik prijave i za fakultetski obrazovane ljude za početne ulazne pozicije.

Kod tog oblika pribavljanja obično je kvaliteta kandidata usko povezana s imageom i ugledom poduzeća. Posebno se mnogo kandidata javlja velikim, poznatim organizacijama. I onda kad nema slobodnih mjesta, to je dobar način da se popuni evidencija kvalificiranih kandidata da bi ih se pozvalo kad se pojave potrebe. Takav oblik pribavljanja sve više koriste strane tvrtke i njihova predstavništva u Hrvatskoj. One rjeđe objavljuju oglase, a više se oslanjaju na u svijetu uobičajne postupke pribavljanja kao što su izravne

prijave zainteresiranih kandidata, preporuke već zaposlenih i slično. Ukratko, suvremene organizacije potiču i primjenjuju praksu izravnog, osobnog javljanja kandidata zainteresiranih za posao u njihovu poduzeću.

Brz i relativno jeftin način pribavljanja kandidata jesu preporuke zaposlenih. Mnogo poduzeća od svojih zaposlenika traže da im pomognu pronaći i zaposliti kvalificirane kandidate i često ih stimuliraju i nude programe materijalnih nagrada za dovođenje i zadržavanje u poduzeću na određeno vrijeme.

19

5.2.3. Agencije za zapošljavanje

Čest i popularan izvor pribavljanja kandidata su različite agencije za zapošljavanje. Uobičajno postoje dvije vrste agencija za zapošljavanje:

Državne agencije (Zavod za zapošljavanje) Privatne agencije (Privatne agencije, lovci na talente, agencije za

privremenu pomoć, obrazovne institucije)

Zbog važnosti politike zapošljavanja i rješavanja problema nezaposlenosti ali i zbog zadovoljavanja potreba poduzeća, u većini zemalja postoje javne, odnosno državne institucije za zapošljavanje.

Zavod za zapošljavanje Hrvatske institucija je Ministarstva rada i socijalne skrbi koja obavlja mnoge funkcije vezane uz zaposlenje. Ona vodi evidenciju i informacijsku bazu nezaposlenih osoba, surađuje s poduzećima u njihovu zapošljavanju, obavlja profesionalnu orijentaciju, a često i prekvalifikaciju i pripremu osoba za zapošljavanje, pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti, osigurava prava koja proizlaze iz nezaposlenosti i sl.

U svijetu je vrlo razvijena praksa pribavljanja kandidata preko specijaliziranih privatnih agencija. Pribavljanje potrebnih ljudi za poduzeća i obavljanje nekih poslova za poduzeća je vrlo razvijen, a moglo bi se reći i unosan posao koji se u novije doba jako širi. Kod nas se otvaraju neke privatne agencije koje obavljaju poslove pribavljanja, najčešće za inozemna poduzeća i njihova predstavništva u Hrvatskoj.

Korištenje agencije ne mora značiti da će poduzeće osigurati najkvalitetnije kandidate. Poduzeće treba provjeriti agencije i izabrati najbolju koja se dokazala po kvalitetnim kandidatima da bi se osiguralo da

šalje samo one kandidate koji stvarno udovoljavaju zahtjevima posla. Za razliku od državnih agencija, privatne ne obuhvaćaju samo nezaposlene.

Lovci na talente, odnosno >head hunters<, pojam koji se često rabi za specijalizirane privatne agencije koje se bave pribavljanjem kandidata za više managerske pozicije, managerskih talenata i općenito stručnjaka za ključne organizacijske pozicije. Često su one jedini način pribavljanja kvalitetnih managera izvana, stoga se nazivaju i >executive recruiters<. Imaju mrežu kandidata sa stručnim i sposobnim kandidatima koji obično već rade na managerskim pozicijama u različitim poduzećima i ne traže aktivno novi posao. Zapravo su te agencije najčešće usmjerene na već zaposlene stručnjake i managere.

20

Poseban oblik agencija za pribavljanje potrebnih ljudi u svijetu su agencije koje osiguravaju privremenu pomoć, odnosno ljude za obavljanje niza poslova u poduzeću na dnevnoj ili mjesećnoj osnovi. One pomažu poduzećima da riješe probleme povećane potražnje ili posla bez trajnog zapošljavanja novih ljudi ili osiguravaju zamjene za ljude na odmoru i slično.

5.2.4. Obrazovne institucije

Jedan od najčešćih izvora pribavljanja talenata i kandidata za managerske i profesionalne razine poslova jesu fakulteti i sveučilišta. Poduzeća sve više nastoje indetificirati kvalitetne studente i talente. Radi se ne samo o studentima viših, već i nižih godina koji pokazuju zavidne rezultate, koji se povezuju sa poduzećima i pomalo pripremaju za posao.

Uvid u 230 organizacija pokazuje da su one 50% svih managera i stručnjaka s manje od tri godine radnog iskustva pribavile preko fakulteta. Kompanije razvijaju posebne programe vezane uz privlačenje talentiranih studenata, tiskaju i distributiraju brošure sa informacijama o organizaciji, kvaliteti radnog života, poslovima i slično, šalju pisma s pozivima, pripremaju videofilmove u svrhu privlačenja koje projiciraju na fakultetima i studenskim naseljima, te poduzimaju niz drugih napora.

Kako sve metode i postupci imaju troškove (a troškovi tog pribavljanja su visoki) i rezultate, odnosno koristi, ali i potrebu stalne provjere valjanosti, tako se i uz ovaj način pribavljanja veže sve više istraživanja koja provjeravaju njegove efekte za kasniju radnu uspješnost.

Slika 7. Karakteristike koje preferiraju kompanije i percepcije studenata o tome

KOMPANIJE STUDENTI1. USMENE KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE 1. USMENE KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE2. MOTIVACIJA 2. MOTIVACIJA3. INICIJATIVA 3. ENTUZIJAZAM4. SAMOPOUZDANJE 4. IZGLED5. LOJALNOST 5. RADNO ISKUSTVO6. VODSTVENE VJEŠTINE 6. PISANE KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE7. ZRELOST 7. ZRELOST8. ENTUZIJAZAM 8. SAMOPOUZDANJE9. TOČNOST 9. TOČNOST10. IZGLED 10. VODSTVENE VJEŠTINE


21

Da bi se izbjegle nedostatnosti i problemi pri zapošljavanju, a posebice poslije pri radu, da bi bilo što manje iznevjerenih očekivanja s obiju strana, nužno je:

Dobro pripremiti plan i program pribavljanja Slati stručne i dobro pripremljene “pribavljače“, posebno educirane u

vještini vođenja intervjua i svim “zamkama“ u stvaranju konačne slike o kandidatima

Davati točne informacije koje sadrže i pozitivne i negativne strane organizacije i posla. To vrijedi i za kandidate koji trebaju o sebi pružiti realnu sliku, a ne uljepšanu, koja sadrži njihove stvarne interes i sposobnosti, ali i slabosti, ono što očekuju i žele raditi kao i ono što ne žele.

5.2.5. Ostali izvori pribavljanja

Stručna praksa. Jedan od četri izvora pribavljanja je ljetna praksa i općenito stručna praksa studenata i učenika. Ona ima više funkcija:

Da studenti upoznaju radnu situaciju i stvarne probleme, provjeravaju i primjenjuju naučeno, te stiječu praktična iskustva.

Da organizacije u kojima rade provjeravaju njihov rad i potencijale u konkretnoj situaciji prije nego im ponude posao.

Da se stvaraju svojevrsni “ambasadori“ poduzeća koji će prenositi informacije i popularizirati organizaciju u studenskoj populaciji i tako neizravno povećavati >pool< potencijalnih kandidata za posao.

Stručni skupovi, konferencije i dr. Poduzeća se danas sve više koriste okupljanima stručnjacima određenih profesija i zanimanja u raznim prigodama da bi ih na licu mjesta mogla kontaktiati i privući prave kandidate te predstaviti poduzeće i mogućnosti koje pruža takvim ljudima. Općento se pokazuje da stručnjaci za pribavljanje sve više putuju i sve više vremena troše u traganju za sposobnim i stručnim ljudima koji mogu zadovoljiti organizacijske potrebe ljudskih potencijala. To je i način uspostavljanja nužnih kontakata i stvaranja mreža odnosa za kasnije pribavljanje, indeficiranje specijaliziranih stručnjaka i obavljanje preliminarnih razgovora o zapošljavanju.

22

5.2.6. Suvremene metode i izvor pribavljanja

Kompjutorizirani registri kandidata. Nova tehnologija omogućava stvaranje baze ključnih podataka o ljudima koji traže posao, žele promjeniti sadašnji posao, studenata i onih koji su tek diplomirali. Javljaju se specijalizirane agencije koje stvaraju takve datoteke i pružaju kompanijama usluge njihova pretraživanja kroz kompjutoriziranu informacijsku mrežu. Baze sadržavaju >sažet profesionalni životopis< koji daje cjelovitu sliku kandidata, uz ciljeve karijere, kvalifikacije, radno iskustvo i geografsko područje. Za svakog pojedinog kandidata podaci ostaju u datoteci određeno vrijeme (oko 6 mjeseci) i dostupni su poslodavcima 24 sata na dan. Uobičajeno je da se plaća kako za registriranje, tako i za korištenje baze podataka. To omogućava poslodavcima, odnosno organizacijama, da brzo i jednostavno dođu do kandidata kakvi im trebaju i da prije bilo kakvog kontakta s njima analiziraju ključne podatke.

Internet danas proširuje mogućnosti, brzinu i kvalitetu pribavljanja ljudi postajući za to sve važniji medij. No toj, kako ga svi zovu, “informacijskoj autocesti“ sve više poduzeća oglašava svoje potrebe usmjeravajući ih različitim grupama korisnika. Internet omogućava vrlo jeftino i brzo prenošenje potreba i mogućnosti zaposlenja širom svijeta, čineći tržište rada doista globalnim.

Prednosti interneta su naslućene mogućnosti koje pruža u širenju i globalizaciji tržišta rada, otklanjanja svih barijera, brzom povezivanju onih koji trebaju određene ljude i poslove, odnosno ponude i potražnje. Također bitno snižava troškove i omogućava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jeftino. Omogućava i brzu i pouzdanu inicijalnu selekciju iz mnoštva kandidata, štedeći vrijeme i sredstva putem odabira za daljnje kontakte i provjeru onih koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla.

23

6. INTERVJU

Intervju je svrhoviti razgovor dviju ili više osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i procjeniti njegove vještine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li zahtjevima posla za koji se natječe.

Intervju je najčešće upotrebljavana i nesumnjivo najpopularnija selekcijska metoda koju ne propušta prooustiti niti jedna organizacija. Po pravilu, organizacije upotrebljavaju bar jedan intervju, a poneke i više. Često intervjui traju nekoliko dana i odvijaju se na različitim razinama, sa stručnjacima iz odjela ljudskih potencijala, najčešće psiholozima, managerima i suradnicima s kojima će kandidat raditi. U osnovi, to je proces evaluacije i procjenjivanja u kojem intervjuer na temelju informacija dobivenih u komunikaciji s kandidatom procjenjuje koliko kandidat odgovara zahtjevima posla i predviđa koliko će u njemu biti uspješan.

U selekciji intervju ima tri svrhe:

Prikupiti informacije o kandidatu Dati informacije o poslu i organizaciji Utvrditi sposobnost kandidata za uspješno obavljanje posla

Putem intervjua najčešće se nastoje otkriti sljedeće karakteristike kandidata: sposobnost djelovanja, individualni potencijal, stvarni interes za posao i organizaciju, obrazovanje i stručnost, relevantni interesi, sposobnost i vještina povezivanja s drugima, vještina postupanja s autoritetima, vještina samostalnog i neovisnog odlučivanja te mogučnost stručnog uklapanja.

Često se intervjuu pripisuju mnogo veće mogučnosti u ocjeni kandidata nego što stvarno ima. No danas se mnogo toga radi na poboljšanju njegove prognostičke valjanosti i odmjeravanju stvarnih okvira i mogučnosti.

Više je razloga za veliku popularnost i upotrebu intervjua u procesu selekcije:

Intervju procjenjuje razne interpersonalne kvalitete kao što su socijabilnost, rječitost i sl., koje se ne mogu procjeniti drugim klasičnim selekcijskim tehnikama. Predpostavka za to su obučeni i sposobni intervjueri.

Intervju ima >očiglednu valjanost< i s toga je važan i za managera i za kandidate.

24

Teško je naći managera koji će zaposliti osobu koju nije vidio i s njom razgovarao, odnosno proveo intervju.

Intervjui mogu biti sredstvo odnosa s javnošću koji pružaju pozitivn image kompanije kandidatima i drugima.

Valja reći da je intervju proces socijalne interakcije. U njemu se prižaju i dobivaju informacije. Na njega utječe mnoštvo faktora koji utječu i na svaki socijalni proces. U njemu intervjuer nastoji otkriti što više informacija i utvrditi osobine relevantne za posao, dok istodobno kandidat filtrira informacije i daje one koje ga kvalificiraju za posao.

6.1 Vrste intervjua

Intervjui se mogu klasificirati prema različitim kriterijima: obiku, odnosno tehničkim karakteristikama, broju sudionika, temeljnom pristupu, strategiji intervjuiranja i drugom.

Po obliku se intervjui mogu podjeliti u tri temeljne skupine:

o Nestruktuirani intervju – nema unaprijed određeni sadržaj i strukturu. Pitanja su u potpunosti prepuštena intervjueru. Stoga se naziva i slobodni intervju.

o Struktuirani intervju – ima unaprijed planiran i određen sadržaj i strukturu. Svima se kandidatima postavljaju ista pitanja istim redosljedom. Pitanja se obično deriviraju iz analize posla. Važna je karakteristika tog tipa intervjua unaprijed razrađen sustavni postupak za utvrđivanje rezultata i evaluacije kandidata.

o Polustruktuirani intervju – kako mu samo ime kaže, nalazi između prva dva oblika, ima unaprijed planirana i određena područja o kojima će se govoriti, dok sve ostalo prepušteno intervjueru.

6.2 Strategije intervjua

Temeljno pitanje intervjua, na koje još nije pronađen zadovoljavajući odgovor, jest kako u jednom ili više razgovora utvrditi neke temeljne karakteristike kandidata te na osnovi njih predvidjeti njegovo buduće radno ponašanje i uspješnost u poslu i donjeti odluku o tome zadovoljava li ili ne postavljene kriterije, odnosno kraće primiti ga ili ne.

25

Pri tome treba imati na umu da kandidat ima aktivnu ulogu u tome i da prilagođava informacije koje daje o sebi. Da bi se olakšao odgovor na to pitanje i intervju učinio boljim instrumentom selekcije, razvijene su brojne strategije za njegovo vođenje (strategija otvorenosti i prijateljstva, strategija >ugodno – neugodno<, strategija rješavanja problema, strategija ponašanja, strategija stresa).

Na temelju dominantne strategije intervjuiranja intervjui se mogu podjeliti na ove:

o Standardni, tradicionalni intervju koji primjenom prvih dviju strategija nastoji prikupiti što više informacija o kandidatima,

o Situacijski intervju koji različitim slučajevima ili simulacijama situacija nastoji utvrditi buduće ponašanje,

o Bihevioralni intervju koji simuliranjem i potenciranjem stresne dimenzije situacije intervjuiranja nastoji predvidjeti buduće radno ponašanje u stanju stresa,

o Multimodalni intervju koji kombinira situacijsku i ponašajnu strategiju, odnosno simulaciju situacija i prošlo iskustvo.

6.3 Opći problemi intervjuiranja

Intervju kao selekcijsku metodu i postupak prate brojni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost i praktičnu valjanost. To je subjektivan instrument u kojemu ključnu ulogu u odlučivanju ima čovjek – intervjuer što znači da je u tom postupku ugrađen unutarnji i promjenjiv kriterij evaluacije i odlučivanja apriorno različit kod različitih osoba, intervjuera. Osim toga, intervju je socijalni proces s dvosmjernom interakcijom što također bitno određuje neke njegove značajke i probleme. Napori koji se čine u razvoju različitih strategija, struktuiranju i sličnom mogu dijelom, ali ne u potpunosti, otkloniti te probleme.

Kada se govori o selekciji ljudi i bilo kojem segmentu u te svrhe, temeljno je pitanje možemo li na temelju informacije koju nam on daje s određenom sigurnošću prognozirati radnu uspiješnost.

Intervju u selekciji ima vrlo malu prognostičku valjanost, iako novija istraživanja s bihevioralnim intervjuima pokazuju znatna poboljšanja njegove valjanosti za predviđanje uspješnosti u nekim poslovima i zanimanjima.

26

6.4 Predpostavke za poboljšanje intervjua

Intervju i njegova djelotvornost u procesu selekcije mogu se i trebaju poboljšati. Načina da se to postigne ima više:

Struktuiranje intervjua. Povećanjem struktuiranosti intervjua povećava se njegova objektivnost i praktična upotrebljenost. Struktuirani intervjui zahtjevaju više pripreme, planiranje i razradu pitanja i scenarija i sl.

Opće prednosti struktuiranih intervjua:

Temelje se na analizi posla Pitanja su reprezentativna za stvarno ponašanje na poslu Manje su podložna predrasudama intervjuera Svim se kandidatima postavljaju ista pitanja

Istraživanja pokazuju da su struktuarni intervjui mnogo prihvatljiviji i intervjuerima jer im omogućavaju:

o Da izgledaju organizirano i pripremljenoo Da odrede sposobnost kandidata za posaoo Da uspoređuju kandidate na objektivnoj osnovio Da donose odluke o primanju/odbijanju kandidata jedino na

temelju razloga povezanih s poslom

U ozbiljnim se selekcijskim pristupima intervjuu posvećuje iznimno velika pažnja. Upotrebljavaju se uglavnom strukturirani, dobro planirani i pripremljeni intervjui s unaprijed utvrđenim strategijama koje su sve više usmjerene na primjere ponašanja koji upućuju na ono što je kandidat činio a ne ono što bi želio ili mogao činiti. Sve više intervjui imaju scenarij odvijanja. Pripremaju ih stručnjaci dobro obučeni za to polazeći od posla i njegovih zahtjeva.

Jedan od načina za poboljšanje procesa intervjuiranja i razvoja intervjuera jest njihovo procjenjivanje.

27

7. EVALUACIJA PROCESA PRIBAVLJANJA

Temeljni je cilj pribavljanja da uz najniže troškove utvrditi kvalificirane kandidate koji će uspješno obavljati posao i ostati u organizaciji. Po završetku tog procesa potrebno je evaluirati njegove efekte i uspješnost, a to organizacije rijetko rade.Proces odlučivanja i odluke vezane uz zapošljavanje mogu se promatrati u kontekstu cost-benefit analize jer organizaciji uzrokuju neposredne koristi i troškove. Četri moguća ishoda procesa pribavljanja ljudi daje tablica (slika 8).

Slika 8. Mogući ishodi procesa pribavljanja

USPJEŠNOSTKANDIDATA/ZAPOSLENIKA

SELEKCIJSKA ODLUKA

ODBITI PRIMITI

Uspješan kandidat/zaposlenik

IILoša odluka(pogrešno-

negativno)

IDobra odluka

Neuspješan kandidat/zaposlenik

IIIDobra odluka

IVLoša odluka(pogrešno-

pozitivna)


Svrha je dobroga procesa pribavljanja kandidata maksimirati dobre, ispravne odluke kojima se osiguravaju kvalitetni zaposlenici koji će ostati u organizaciji. To zahtjeva podizaje stupnja dobrih predikcija buduće uspješnosti pribavljenih kandidata na poslu.Troškovi loših, pogrešnih odluka za poduzeće su znatni. Neposredne troškove čine sredstva utrošena na oglašavanje, analizu prijavljenih, intervjuiranje, testiranje velikih grupa kandidata iz koje se odabire broj potrebnih. Tu spadaju troškovi orjentiranja i obučavanja za posao onih koji se kasnije pokazuju kao loš izbor. Te troškove je relativno lako izračunati. Međutim, često su potencijalni troškovi krivih odluka veći od neposrednih a uglavnom ih je vrlo teško utvrditi. Organizacije zapravo i ne utvrđuju posljedice odluke odbijanja kvalitetnih kandidata za posao. Troškovi “krivo zaposlenih“ kandidata brojni su ali često teško procjenjivi. Tu nije samo niži učinak nego i često djelovanje na moral i zadovoljstvo onih s kojima rade, sukobi i drugo.

28

Kvaliteta pribavljanja i odabira i njezino unapređenje može se pratiti kroz povećanje broja dobrih i smanjenja broja loših odluka. Često u cost-benefit analizi procesa pribavljanja utvrđuje djelotvornost pojedinih načina, metoda i medije pribavljanja. Utvrđuju se troškovi pojedinog medija, ukupan broj kandidata koje osigurava i unutar toga postotak kvalitetnih kandidata koji se poslije pokazuju kao uspješni djelatnici.

U evaluaciji procesa pribavljanja ljudskih potencijala potrebno je prikupiti i analizirati sljedeće informacije:

Troškove aktivnosti, odnosno troškove rada osoblja angažiranog na pribavljanju, operativne troškove i opće troškove.

Troškove po kandidatu uzetom u poduzeće prema izvoru pribavljanja Omjer prihvaćanja/ponude Analiza prijava ocjenjenih pozitivno i negativno Ponuđena plaća – prihvaćanje u usporedbi s odbijanjem.

Budući da je pribavljanje relativno skup proces, koji postaje sve skuplji, važno je pitanje razlikuju li se međusobno izvori i metode pribavljanja po efektima glede kvalitete kandidata koji osiguravaju i po njihovoj kasnijoj uspješnosti i zadržavanju u poduzeću, odnosno ostvarivanju temeljnih ciljeva procesa pribavljanja.

29

LITERATURA

1. Noe-Hollenbeck-Gerhart-Wright; Menadžment ljudskih potencijala2. Prof.dr.sc. Fikreta Bahtijarević – Šiber; Management ljudskih potencijala

30

Documents

Krunoslav Kojanovic - Regrutiranje i Selekcija