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MARKETING Versión para Latinoamérica

Por Philip Kotler y Gary Armstrong.

PEARSON Educación.

México.

Décimoprimera edición: 2007.

Este material es de uso

exclusivamente didáctico.

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Contenido PARTE 1 Definición de marketing y el proceso de marketing………………………………2 Capítulo 1 Marketing: Administración de relaciones redituables con los clientes……………...2 ¿Qué es marketing?......................................................................................................................3

Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor…………………………..…...5

Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7

Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente…………………………………………………………………………………………….8

Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor 9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.

Preparación de un plan y un programa de marketing………………………………….…...12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de las relaciones con los asociados 19.

Captura del valor de los clientes……………………………………………………………...20 Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.

El nuevo panorama del marketing……………………………………………………………23 La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.

Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………………………………..………....28 Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.

CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancún…………………………..…………………...32 Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer relaciones con el cliente…………………………………………………………………………36

Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa 40; Diseño de la cartera de negocios 41:

Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el cliente……….....47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49.

Estrategia de marketing y mezcla de marketing………………………………………...…..49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53.

Administración de la labor de marketing…………………………………...……………….55 Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59.

Evaluación y administración del rendimiento de marketing………………….……………59 Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63; Enfoque en la ética 63.

CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL………………….……………………………………...63 PARTE 2 Cómo entender el mercado y a los consumidores……………………………….68 Capítulo 3 El entorno de marketing……………………………………………………………68

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El microentorno de la empresa………………….……………………………………………70 La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribución 71; Clientes 72; Competidores 72; Públicos 73

El macroentorno de la empresa………………………………………………………………74 Entorno demográfico 74; Entorno económico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnológico 86; Entorno político 89; Entorno cultural 93.

Cómo responder al entorno de marketing…………………………………………………..96 Repaso de conceptos 97; Términos clave 97; Análisis de conceptos 98; Aplicación de conceptos 98; Enfoque en la tecnología 98; Enfoque en la ética 98

CASO EMPRESARIAL: Desafío regulador en América Latina……………………………...99 Capítulo 4 Administración de la información de marketing………………………………102 Evaluación de las necesidades de información de marketing……………………………...105 Desarrollo de la información de marketing………………………………………………...106 Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108. Investigación de mercados………………………………………………………………….. 109

Definición del problema y de los objetivos de la investigación 110: Desarrollo del plan de investigación 110; Reunión de datos secundarios 112; Obtención de datos primarios 113; Aplicación del plan de investigación 122; Interpretación e informe de los hallazgos 122.

Análisis de la información de marketing……………………………...…………………….123 Administración de la relación con el cliente (CRM) 123 Distribución y usos de la información de marketing……………………………………….126 Otras consideraciones respecto de información de marketing……………………………..127

Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas 127; Investigación internacional de mercados 129; Políticas públicas y ética en la investigación de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Términos clave 134; Análisis de conceptos 134; Aplicación de conceptos 134; Enfoque en la tecnología 135; Enfoque en la ética 135.

CASO EMPRESARIAL: La Selva Café……………………………………………………135 Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138 Modelo de comportamiento de los consumidores…………………………………………..141 Características que afectan el comportamiento del consumidor………………………….142

Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores psicológicos 154.

Tipos de comportamiento en la decisión de compra……………………………………….159 Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra que busca variedad 160.

El proceso de decisión del comprador………………………………………………………160 Reconocimiento de necesidades 160; Búsqueda de información 161; Evaluación de alternativas 162; Decisión de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162.

El proceso de decisión de compra de nuevos productos…………………………………...165 Etapas del proceso de adopción 165; Diferencias individuales en el grado de innovación 165; Influencias de las características del producto sobre la rapidez de la adopción 166; Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos 167; Términos clave 168; Análisis de conceptos 168; Aplicación de conceptos 169; Enfoque en la tecnología 169; Enfoque en la ética 169.

CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio……………………………………170 Capítulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios…………...172 Mercados de negocios………………………………………………………………………...175

Características de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de compra de negocios 179.

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Comportamiento de compra de negocios…………………………………………………...180 Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188.

Mercados institucionales y gubernamentales………………………………………………189 Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192; Términos clave 193; Análisis de conceptos 193; Aplicación de conceptos 193; Enfoque en la tecnología 193; Enfoque en la ética 194.

CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen………………………………….194 PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing………………………………………………………………………………….196 Capítulo 7 Segmentación, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones adecuadas con los clientes correctos………………………………………………………...196 Segmentación del mercado…………………………………………………………………..199

Segmentación de los mercados de consumidores 199; Segmentación de mercados industriales 210; Segmentación de mercados internacionales 211; Requisitos para una segmentación eficaz 212.

Marketing meta………………………………………………………………………………213 Evaluación de segmentos de mercado 213; Selección de segmentos de mercados meta 213; Marketing meta con responsabilidad social 219.

Posicionamiento para obtener ventaja competitiva………………………………………..220 Mapas de posicionamiento 221; Selección de una estrategia de posicionamiento 222; Comunicación y entrega de la posición elegida 229; Repaso de conceptos 229; Términos clave 230; Análisis de conceptos 230; Aplicación de conceptos 230; Enfoque en la tecnología 231; Enfoque en la ética 231.

CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado inexplorado……………………………………………………………………………………231 Capítulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignación de marca……………………..234 ¿Qué es un producto?...............................................................................................................237

Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238; Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243; Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignación de marca 246; Decisiones de línea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251.

Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas fuertes…………………………252 Valor de marca 252; Construcción de marcas fuertes 253; Administración de marcas 260.

Marketing de servicios……………………………………………………………………….261 Naturaleza y características de un servicio 262; Estrategias de marketing para compañías de servicios 263.

Consideraciones adicionales de los productos……………………………………………..267 Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Términos clave 270; Análisis de conceptos 270; Aplicación de conceptos 270; Enfoque en la tecnología 271; Enfoque en la ética 271.

CASO EMPRESARIAL: ¡Converse: Chucks, los amamos!................................................269 Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los Productos……………………………………………………………………………………274 Estrategia de desarrollo de nuevos productos…………………………………………….277

Generación de ideas 278; Depuración de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto 282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Análisis de negocios 285; Desarrollo del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercialización 289; Organización del desarrollo de nuevos productos 290.

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Estrategias del ciclo de vida de los productos………………………………………………292 Etapa de introducción 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Términos clave 302;' Análisis de conceptos 302; Aplicación de conceptos 303; Enfoque en la tecnología 303; Enfoque en la ética 303.

CASO EMPRESARIAL: ¡Quiero mi VOIP!!!!.....................................................................303 Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques…………306 ¿Qué es el precio?.....................................................................................................................309

El entorno actual de fijación de precios 309; Fijación de precios: Una decisión difícil pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311.

Factores internos que afectan la decisión de fijación de precios…………………………..311 Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios 317

Métodos generales de fijación de precios…………………………………………………...322 Fijación de precios basada en el costo 322; Fijación de precios basada en el valor 324; Fijación de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Términos clave 328; Análisis de conceptos 328; Aplicación de conceptos 328; Enfoque en la tecnología 329; Enfoque en la ética 329.

CASO EMPRESARIAL: Los líos de ser Robin Hood……………………………………..328 Capítulo 11: Fijación de precios de productos: Estrategias de fijación de precios………332 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos……………………………………335

Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado 335; Fijación de precios para penetrar en el mercado 335

Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos……………………………336 Fijación de precios de línea de productos 336; Fijación de precios de producto opcional 337; Fijación de precios de producto cautivo 337; Fijación de precios de subproductos 338; Fijación de precios de productos colectivos 338

Estrategias de ajuste de precios……………………………………………………………...338 Fijación de precios de descuento y complemento 339; Fijación de precios segmentada 340; Fijación de precios psicológica 341; Fijación de precios promocionales 344; Fijación de precios geográfica 345; Fijación de precios internacional 346

Cambios de precio……………………………………………………………………………347 Iniciación de cambios de precio 347; Cómo responder a los cambios de precio 349

Política pública y fijación de precios……………………………………………………….350 Fijación de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijación de precios a través de los niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Términos clave 356 I Análisis de conceptos 357 I Aplicación de conceptos 357 I Enfoque en la tecnología 357 I Enfoque en la ética 357

CASO EMPRESARIAL: La industria del plástico………………………………………...358

Capítulo 12 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento…..362 Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor……………………………….365 La naturaleza e importancia de los canales de marketing…………………………………366

Cómo los miembros del canal añaden valor 367; Número de niveles de canal 368 Comportamiento y organización del canal………………………………………………….369

Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la organización de canal 374

Decisiones de diseño de canal………………………………………………………………..376 Análisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de canal 377; Identificación de las principales alternativas 378; Evaluación de las principales alternativas 380; Diseño de canales de distribución internacionales 380

Decisiones de administración de canal………………………………………………….......381

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Selección de miembros del canal 381; Administración y motivación de los miembros del canal 381; Evaluación de los miembros del canal 383

Política pública y decisiones de distribución………………………………………………..383 Logística de marketing y administración de la cadena de suministro…………………….383

Naturaleza e importancia de la logística de marketing 385; Metas del sistema de logística 385; Principales funciones de logística 385; Administración logística integrada 389; Repaso de conceptos 393; Términos clave 394; Análisis de conceptos 394; Aplicación de conceptos 394; Enfoque en la tecnología 394; Enfoque en la ética 395

CASO EMPRESARIAL: ¡Se esponja el pastel!....................................................................391 Capítulo 13 Venta al detalle y al mayoreo………………………………………………….398 Venta al detalle……………………………………………………………………………….401

Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la venta al detalle 412

Venta al mayoreo…………………………………………………………………………….418 Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Términos clave 424; Análisis de conceptos 424; Aplicación de conceptos 424; Enfoque en la tecnología 425; Enfoque en la ética 425.

CASO EMPRESARIAL: Operación cerebro………………………………………………425 Capítulo 14 Estrategia de comunicación de marketing integrada………………………..428 La mezcla de comunicaciones de marketing………………………………………………..431

Comunicación de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones 432; La necesidad de comunicación de marketing integrada 433

Una perspectiva del proceso de comunicación……………………………………………..435 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz 436; Identificación del público meta 436; Determinación de los objetivos de la comunicación 436; Diseño de un mensaje 438; Selección de los medios de difusión 441; Selección de la fuente del mensaje 443; Obtención de retroalimentación 443

Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción………...444 Establecimiento del presupuesto total de promoción 444; Establecimiento de la mezcla de promoción total 445; Integración de la mezcla de promoción 448

Comunicación de marketing con responsabilidad social…………………………………..450 Repaso de conceptos 452; Términos clave 453; Análisis de conceptos 453; Aplicación de conceptos 453; Enfoque en la tecnología 453; Enfoque en la ética 453

CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en México………………………………..450 Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas……………………..458 Publicidad 461

Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluación de la publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474

Promoción de ventas…………………………………………………………………………476 Rápido crecimiento de la promoción de ventas 476; Objetivos de la promoción de ventas 477; Principales herramientas de promoción de ventas 478; Desarrollo del programa de promoción de ventas 481

Relaciones públicas…………………………………………………………………………...482 El papel y el impacto de las relaciones públicas 483; Principales herramientas de las relaciones públicas 484; Repaso de conceptos 486; Términos clave 486; Análisis de conceptos 486; Aplicación de conceptos 487; Enfoque en la tecnología 487; Enfoque en la ética 487

CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamérica…………….…………………487

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo…….………………………………..488 Ventas personales……………………………………………………………………………491

La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491 Administración de la fuerza de ventas………………………………………………………492

Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y selección de vendedores 498; Capacitación de vendedores 500; Remuneración de los vendedores 500; Supervisión de los vendedores 501; Evaluación de vendedores 504

El proceso de las ventas personales………………………………………………………….505 Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administración de la relación con el cliente 507

Marketing directo…………………………………………………………………………….508 El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing directo 512; Marketing directo integrado 520; Política pública y aspectos éticos del marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Términos clave 524; Análisis de conceptos 524; Aplicación de conceptos 524; Enfoque en la tecnología 525; Enfoque en la ética 525

CASO EMPRESARIAL: Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus problemas en la década de 1990…………………………………...525 PARTE 4 Ampliación del marketing………………………………………………………..528 Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas…………………………………………….528 Análisis de competidores……………………………………………………………………..531

Identificación de competidores 531; Evaluación de competidores 533; Selección de competidores a evitar y atacar 535; Diseño de un sistema de inteligencia competitivo 537

Estrategias competitivas……………………………………………………………………..537 Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas básicas 538, Posiciones competitivas 541; Estrategias del líder del mercado 542; Estrategias de los retadores del mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores 548; Repaso de conceptos 550; Términos clave 550; Análisis de conceptos 550; Aplicación de conceptos 551; Enfoque en la tecnología 551; Enfoque en la ética 551

CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolución estratégica…………………………...552 Capítulo 18 Marketing en la era digital…………………………………………………….554 Principales fuerzas que moldean la era digital……………………………………………..557

Digitalización y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos tipos de intermediarios 558; Personalización 558

Estrategia de marketing en la era digital…………………………………………………..558 Negocios electrónicos, comercio electrónico y marketing electrónico en la era digital 559; Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560

Áreas del comercio electrónico………………………………………………………………561 Comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B (comercio electrónico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrónico entre consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrónico del consumidor al negocio) 567

Realización del comercio electrónico……………………………………………………….568 Comerciantes electrónicos sólo on line frente a comerciantes electrónicos tradicionales y on line 568; Establecimiento en el marketing electrónico 572

Las promesas y desafíos del comercio electrónico…………………………………………580 La promesa duradera del comercio electrónico 580; El lado oscuro de la Web 580; Repaso de conceptos 584; Términos clave 585; Análisis de conceptos 586; Aplicación de conceptos 586; Enfoque en la tecnología 586; Enfoque en la ética 586

CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexión internacional………………………………….587

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Capítulo 19 El mercado global……………………………………………………………....590 Marketing global en el siglo XXI……………………………………………………………593

Examen del entorno de marketing global 595 El sistema de comercio internacional 595; Entorno económico 598; Entorno político-legal 599; Entorno cultural 600; La decisión de internacionalizarse o no 602; En qué mercados entrar 604; Cómo entrar en el mercado 605; Exportación 605; Empresa conjunta 606; Inversión directa 608; Decisión del programa de marketing global 608; Producto 609; Promoción 612; Precio 614, Canales de distribución 615; Decisión respecto de la organización de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Términos clave 618; Análisis de conceptos 618; Aplicación de conceptos 618; Enfoque en la tecnología 618; Enfoque en la ética 618

CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafía al mundo…………………………….615 Capítulo 20 Ética del merketing y responsabilidad social…………………………………622 Crítica social en contra del marketing……………………………………………………...625

Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636

Acciones ciudadanas y del público para regular el marketing……………………………637 Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones públicas para regular el marketing 642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643; Marketing ilustrado 643; Ética de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Términos clave 652; Análisis de conceptos 653; Aplicación de conceptos 653; Enfoque en la tecnología 653; Enfoque en la ética 653

CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutrición……………………650 Apéndice A-l Referencias R-I Créditos C-I Glosario G-I Índice I-I

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Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versión para Latinoamérica. PEARSON Educación. México, 2007.

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El mercado global Después de estudiar este capítulo usted será capaz de:

1. Analizar la forma en que el sistema de internacional, los ambientes político-legal y cultural afectan decisiones de marketing de una compañía.

2. Describir tres métodos clave para mercados internacionales. 3. Explicar cómo las compañías adaptan marketing a los mercados internacionales. 4. Identificar las tres principales formas del marketing internacional.

Presentación preliminar de los conceptos

Usted aprendió los fundamentos de cómo las compañías desarrollan estrategias de marketing competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con estos. En los últimos dos capítulos, ampliaremos esos aspectos básicos a dos áreas especiales de marketing global, la responsabilidad social y la ética del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cada uno de los capítulos anteriores, debido a su gran importancia aquí nos enfocaremos exclusivamente en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Conforme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecnologías hacen que el mundo se convierta en un lugar más pequeño. En la actualidad, casi cualquier compañía, grande o pequeña, enfrenta el marketing internacional. En este capítulo examinaremos seis decisiones importantes que los mercadólogos toman cuando buscan ser globales.

Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. ¿O sólo se trata de una marca de Estados Unidos? Continúe leyendo y vea cómo el equilibrio adecuado entre estandarización global y adaptación local han convertido a Coca Cola en la marca número uno alrededor del mundo.

¿Qué podría ser más estadounidense que la Coca-Cola? La marca es tan estadounidense como el béisbol y el pastel de manzana. Coca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en 1893, donde se vendía a cinco centavos el vaso. A partir de entonces, el primer presidente de la compañía y experto en negocios, Asa Candler, empezó a convencer a Estados Unidos de que Coca-Cola era realmente “la pausa que refresca”. La bebida pronto causó sensación en todo el país.

Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a convertirse en algo más que la bebida gaseosa estadounidense. Para 1900 Coca-Cola ya se había aventurado más allá de las fronteras de Estados Unidos llegando a diversos países, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. Para la década de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logotipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcados por perros en Canadá, hasta los muros de las plazas de toros en España. Durante la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola construyó plantas embotelladoras en Europa y Asia, para abastecer a los soldados norteamericanos en el campo de batalla.

Un fuerte marketing en el extranjero incrementó la popularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 la compañía lanzó su legendario anuncio televisivo "Me gustaría comprarle al

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mundo una Coca-Cola", donde un grupo de niños cantaba la canción desde lo alto de una colina en Italia. Más recientemente, el creciente interés de Coca-Cola hacia mercados emergentes como China, India e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres humanos, casi la mitad de la población mundial) ha reforzado el éxito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es la marca más conocida y admirada en el mundo.

El éxito internacional de Coca-Cola es el resultado de un hábil equilibrio entre estandarización global y construcción de marca y adaptación local. Durante años, la compañía se ha adherido al mantra "piensa mundialmente, actúa localmente". Coca-Cola gasta mucho dinero en publicidad global (cerca de $1,200 millones al año) para obtener un posicionamiento general consistente para la marca en los 200 países a los que llega. Además, el sabor y el empaque de la bebida está muy estandarizado alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que usted bebería en Nueva York o Philadelphia tiene una apariencia y un sabor muy similar a la que pediría en Parrs, Hong Kong, Moscú, Sidney o AbtJ Dhabi. Como afirma el ejecutivo de una agencia publicitaria, "existen alrededor de dos productos que se adaptan al marketing global; y uno de ellos es Coca-Cola".

Aun cuando el sabor y el posicionamiento de Coca- Cola son bastante consistentes en todo el mundo, en otros aspectos su marketing es decididamente local. La compañía adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribución a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca Coca-Cola, la compañía fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, una Fanta sabor mora en Alemania, un té verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canadá y una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Holanda.

Dentro del esquema de su posicionamiento global más amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Año Nuevo chino muestra a un dragón en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: "Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad.

En India, Coca-Cola usa promoción local para crear una dinámica imagen local. La compañía fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utilizó aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compañía comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Según un analista, "la compañía reúne grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores más recientes, que Coca-Cola entrega en préstamo hasta carteles publicitarios. Además, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente más de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta":

Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construcción de una marca global estandarizada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema "La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed". La campaña incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades auténticas.

Según el director de marketing de marca de Sprite, "el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increíble aceptación en casi cada mercado al que ingresamos". Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por compañía adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribución a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca Coca-Cola, la compañía fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, una Fanta sabor mora en Alemania, un té verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canadá y una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Holanda.

Dentro del esquema de su posicionamiento global más amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un

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anuncio televisivo del Año Nuevo chino muestra aun dragón en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: "Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad.

En India, Coca-Cola usa promoción local para crear una dinámica imagen local. La compañía fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utilizó aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compañía comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Según un analista, "la compañía reúne grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores más recientes, que Coca-Cola entrega en préstamo hasta carteles publicitarios. Además, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente más de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta".

Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construcción de una marca global estandarizada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema "La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed". La campaña incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades auténticas.

Según el director de marketing de marca de Sprite, "el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increíble aceptación en casi cada mercado al que ingresamos". Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por ejemplo, la campaña mostró una veta más suave: "Uno no puede ser irreverente en China, porque eso no es aceptable en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para el público específico]", señala el mercadólogo. Como resultado de un posicionamiento tan hábilmente dirigido y vigoroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaron un 35 por ciento 3 años después del inicio de la campaña, convir1iéndola en la cuarta marca de bebida refrescante más importante del mundo.

Como resultado de su hábil marketing internacional, Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseosas. Más del 70 por ciento de las ventas de la compañía y el 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranjero. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante par1icipación de mercado del 44 por ciento, contra el 32 por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero supera a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas líderes del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite y Fanta.

De esta manera., Coca-Cola es verdaderamente una marca mundial. No importa en que lugar del mundo esté, usted encontrará una Coca-Cola "con tan sólo extender su brazo". No obstante, Coca-Cola también tiene un significado muy personal para los consumidores de distintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadounidense como el béisbol y el pastel de manzana; pero también es tan inglesa como la enorme campana en la torre del Parlamento y el té vespertino, tan alemana como las salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla. En más de 200 países los consumidores consideran ala Coca-Cola como su bebida. En España se mezcla con el vino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o café capuchino; en China se sirve en eventos gubernamentales especiales.

El sitio Web de la compañía afirma lo siguiente: "Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas las voces del mundo, que piden

bebidas que de todo el espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea en una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar donde vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cómo se relaja y llena de energía. Ya sea usted un estudiante mexicano que disfruta una Coca-Cola fría, una mujer italiana que toma té durante un descanso, un niño peruano que pide un jugo envasado o un depor1tista coreano que compra agua embotellada después de ejercitarse, ahí estaremos para usted [...]. Es muy especial tener miles de millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvidamos."1

1 Hillary Chura y Richard Linnett, "Coca-Cola Readies Global Assault, Advertjsing Age, 2 de abril de 2001, pp. 1, 34; Ken Hein, "Soft Drinks, Medjaweek, 21 abril de 2003, p. SR29; "Sprite Shows Off Hint of Mint Up North",

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En el pasado, las compañías estadounidenses daban poca importancia al comercio internacional. Si podían lograr algunas ventas adicionales al exportar, qué mejor; pero el gran mercado se encontraba en casa y brindaba múltiples oportunidades. El mercado nacional también era mucho más seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extrañas y cambiantes, enfrentar incertidumbres políticas y legales ni adaptar sus productos a las distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la situación es muy diferente.

Marketing global del siglo XXI

El mundo rápidamente se está volviendo más pequeño gracias al surgimiento de comunicaciones, transportes y flujos financieros más rápidos. Los productos fabricados en un país -bolsas Gucci, aparatos electrónicos Sony, hamburguesas McDonald's, sushi japonés, BMW alemanes- tienen una gran aceptación en otras naciones. No nos sorprendería escuchar que un empresario alemán, que viste un traje italiano se reúne con un amigo inglés en un

Packagíng lligest, mayo de 2003, p. 4; The Advertising Age Global Ad- vertising Report.., Advertising Age, 10 de noviembre de 2003, p. 3; Julie Creswell and Julie Schlosser, “Has Coke Lost Its Fizz”. Fortune, 10 de noviembre de 2003, pp. 215- 217; y Our Company consultado en www.coca-cola.com, enero de 2005.

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restaurante japonés, y que más tarde regresa a su casa a beber vodka ruso ya ver West Wing por televisión.

El comercio internacional está floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el número de corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7 ,000 a más de 63,000. Algunas de tales compañías son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 "economías" más grandes del mundo, tan sólo 47 son países. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon Mobil, la compañía más grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de las 20 naciones más ricas.2

La importación de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno bruto mundial, dos veces el nivel que tenía hace 40 años. En la actualidad el comercio internacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera que las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora representa el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de 1990.3

Muchas compañías estadounidenses han tenido éxito en el comercio internacional desde hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford, Boeing, McDonald's y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Además, en Estados Unidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestlé, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados Baskin-Robbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal Studios y Motel 6, tan sólo por nombrar algunos. "Dos terceras partes de toda la industria ya operan a nivel global o están en el proceso de hacerlo", señala un analista. "Michelin, el fabricante francés de neumáticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...]. El campo de acción de cualquier gerente es el mundo."4

Sin embargo, la competencia global actual también se está intensificando. Compañías extranjeras se están expandiendo de forma dinámica hacia nuevos mercados internacionales, mientras que los mercados nacionales ya no están tan llenos de oportunidades. En la actualidad pocas industrias ahora están a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en expansión de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacífico, Rusia y de cualquier otra parte del mundo. Las compañías que se conforman con atender el mercado local para tener seguridad no sólo podrían perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que también se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compañías domésticas que nunca pensaron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores en

2 George Melloan, “Feeling the Muscles of the Multinationals”, Wall Street Journal, 6 de enero de 2004, p. A19. 3 John Alden, "What in the World Drives UPS?. International Busíness, abril de 1998, pp. 6-7; Karen Pennar, “Two Steps Forward” One Step Back.., Business Week, 31 de agosto de 1998, p. 116; Michelle Wirth Fellman, A New World for Marketers, Marketing News, 10 de mayo de 1999, p. 13; Alan Greenspan, International Trade: Globalization vs. Protectionism, Vjtal Speeches of the Day, 15 de abril de 2001, pp. 386-388; e International Trade Statistics 2002, WTO, p.l, consultado en www.wto.org/english/res_e/stati- s_e/its2002_e/its02_toc_ehtm, agosto de 2004. 4 Gail Edmondson, “See the World, Erase Its Borders”, Bussiness Week, 28 de agosto de 2000, pp. 113-114.

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sus propios patios traseros. Irónicamente, aunque la necesidad que tienen las compañías de salir al extranjero es mayor

actualmente que en el pasado, también los riesgos son mayores. Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy

inestables, políticas y reglamentos gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupción también es un problema creciente -en varios países los funcionarios públicos a menudo asignan los negocios no al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.

Una compañía global es aquella que, al operar en más de un país, gana mercado, obtiene ventajas en costos de investigación y desarrollo y financiamiento que no están disponibles para competidores únicamente nacionales. La compañía global ve al mundo como un solo mercado; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas "transnacionales"; consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las puertas de sus elevadores de Francia, las pequeñas partes para ensamble de España, los sistemas electrónicos de Alemania y los motores especiales de Japón; lo único que hace en Estados Unidos es integrar sus sistemas. "Las fronteras son representativas del siglo XX", comenta un experto en marketing global. "Las compañías transnacionales llevan el 'desvanecimiento de esas fronteras' al siguiente nivel."5

Esto no significa que las compañías pequeñas y medianas deban operar en una docena de países para tener éxito. Tales empresas podrían atender nichos globales. Sin embargo, el mundo se está volviendo más pequeño y cada compañía que opera en una industria global grande o pequeña debe evaluar y establecer su ubicación en los mercados del mundo.

El paso rápido hacia la globalización significa que todas las compañías tendrán que responder algunas preguntas básicas: ¿Qué posicionamiento de mercado deberíamos tratar de

establecer en nuestro país, en nuestra región económica y a nivel mundial? ¿Quiénes serán nuestros competidores globales, y cuáles serán sus estrategias y recursos? ¿Dónde deberíamos producir o de dónde obtendremos nuestros productos? ¿Qué alianzas estratégicas deberíamos establecer con otras compañías alrededor del mundo?

Como se muestra en la figura 19.1, una compañía enfrenta seis decisiones importantes de marketing internacional. Cada decisión se analizará con detalle en este capítulo.

Examen del entorno de marketing

Antes del decidir si operará a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas, creando tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas. El sistema de comercio internacional

Las compañías extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sistema de comercio internacional. Al vender a otro país, una compañía enfrenta diversas restricciones comerciales. La más común es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudación o para proteger a los productores nacionales. El exportador también podría enfrentar una cuota (o cupo de importación), que establece límites en la cantidad de bienes que un país importador aceptará en ciertas categorías de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranjeras y

5 Steve Hamm, "Borders Are So 20th Century", Business Week, 22 de septiembre de 2003, pp. 68-73.

Arancel Impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. Los aranceles se imponen con la finalidad de aumentar la recaudación o de proteger a productores nacionales.

Compañía global Empresa que, al operar en más de un país, obtiene ventajas en sus costos de investigación y desarrollo, producción, marketing y financiamiento, además de prestigio que no tienen sus competidores exclusivamente nacionales.

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proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohíbe totalmente cierto tipo de importaciones, es la forma más extrema de cuota.

Las compañías pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas también podrían enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas que van en contra de las características del producto de una compañía extranjera:

Una de las formas más inteligentes que los japoneses han encontrado para mantener a los fabricantes extranjeros fuera de su mercado nacional es argumentar que son "únicos". Según el gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compañías de cosméticos extranjeras deben probar sus artículos en Japón antes de venderlos aquí. Los japoneses dicen que sus estómagos son pequeños y sólo tienen espacio para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la

importación de cítricos. Hace poco los japoneses formularon el argumento que tal vez podría ser el más excéntrico de todos: como su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen también debería serlo.6

Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agreement on Tariffs imd Trade), así como diversos acuerdos de

libre comercio regionales.

La Organización Mundial de Comercio y el GATT

El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) es un tratado de hace 57 años, diseñado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comerciales internacionales. Desde su origen en 1948, los países miembro (que en la actualidad son 146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negociaciones redujeron los aranceles promedio para productos fabricados en todo el mundo del 45 por ciento a tan sólo el 5 por ciento.7

Las negociaciones más recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron durante siete largos años antes de concluir en 1993. Los beneficios de la Ronda de Uruguay se conocerán dentro de los próximos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo una reducción del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual impulsó el comercio global de mercancías hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el año 2002. El acuerdo también

6 "The Unique Iapanese", Fortune., 24 de noviembre de 1986, p. 8; y Iames D. Southwick, " Addressing Market Access Barriers in Iapan Through the wTa", Law and Policy in Inter- national Business, primavera de 2000, pp. 923-976. Para más sobre barreras no arancelarias y otras, véase Warren I. Keegan y Mark C. Creen, Princjples of Global Marketing (Upper Saddle River, NI: Prentice Hall, 2000), capítulo 8; y Simon P. Anderson y Nicho.las Schmidt, "Nontariff Barriers and Trade Liberalization", Economic Inquiry, enero de 2003, pp. 80-98. 7 "What Is the WTa?" consultado en www. wto.org/english/t- hewto_e/whatis_e/whatis_e.htm,septiembre de 2004.

Embargo Prohibición a la importación de cierto producto.

Cuota (o cupo de importación) Límite en la cantidad de bienes que un país importador acepta en determinadas categorías de productos.

Controles de cambios Límites que fija el gobierno a la cantidad de intercambio monetario con otros países y al tipo de cambio respecto de otras divisas.

Barreras comerciales no arancelarias Obstáculos no monetarios que enfrentan los productos extranjeros, como predisposición contra las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos que no coinciden con las características del producto de una compañía extranjera.

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extendió el GATT para que cubriera el comercio agrícola y una amplia gama de servicios, a la vez que fortaleció la protección internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual.8

Además de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio, la Ronda de Uruguay estableció que la Organización Mundial de Comercio (OMC) deberla hacer cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC actúa como una organización representante que supervisa al GATT, actúa como mediador en disputas globales e impone sanciones comerciales. La organización anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001 se inició una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclusión se programó para enero de 2005.9

Zonas regionales de libre comercio

Ciertos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, que son grupos de naciones organizadas para trabajar hacía el logro de metas comunes en la regulación del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Vni6n Europea (VE), la cual, formada en 1957, surgió para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo libre

de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, así como para desarrollar políticas comerciales con los países que no son miembros. En la actualidad, la Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus 25 países miembros incluyen alrededor de 448 millones de consumidores y representan más del 20 por ciento de las exportaciones mundiales.10 La unificación europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compañías no europeas. Sin embargo, también conlleva algunos desafíos. Como resultado de una mayor unificación, las compañías europeas crecerán más y se volverán más competitivas. No obstante, tal vez un problema más importante sea que menores barreras dentro de Europa sólo crearan muros externos más infranqueables. Algunos observadores vislumbran una "fortaleza europea" que favorecerá a las

compañías de países de la Unión Europea, pero que limitaría a las naciones externas imponiendo obstáculos.

El camino hacia la unificación europea ha sido lento -incluso muchos dudan de que alguna vez se logre la comunicación completa. Sin embargo, en años recientes, 12 naciones miembro dieron un paso significativo hacia la unificación al adoptar el euro como moneda común. La adopción generalizada del euro disminuirá gran parte del riesgo monetario asociado con la inversión productiva en Europa, haciendo que los países miembro con monedas anteriormente débiles se conviertan en mercados más atractivos.11

Aun con la adopción del euro, es poco probable que la VE alguna vez se ponga en contra de 2,000 años de tradición y se convierta en los "Estados Unidos de Europa". Como un analista plantea, "¿puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene dos

8 Véase Ping Deng, "Impact of CATT Uruguay Round on Various Industries", American Business Beview, junio de 1998, pp. 22-29; Helene Cooper, "U.S. Seeks a New Rounds of wTa Talks", Wall Street Journal, 18 de julio de 2001, p. A12; Michael Finger, Julio I. Nogues, "The Unbalanced Uruguay autcome: The New Areas in Future wTa Negotiations", The World Economy; marzo de 2002, pp. 31-340; y WTO Annual Report 2003, consultado en www. wto.org/en- glish/res_e/booksp_e/ anrep_e/ anrep03_e. pdf, septiembre de 2004. 9 "Leaders: Deadlocked in Doha; World Trade", The Economist, 29 de marzo de 2003, p. 13; y Supachai Panitchpakdi, "Brave New World", Wall Street Journal, 26 de febrero de 2004, p. A.10. 10 Jeffrey Lewis, "The European Union", AFPExchange, marzo/abril de 2003, pp. 46-50; Robert I. Samuélson, "The European Predicament", The Washington POst, 4 de febrero de 2004, p. A23; y "The European Union¿t' a Glance", consul- tado on line en http://europa.eu.int, diciembre de 2004. 11 "Finance and Economics: The Euro, Trade and Growth; Economic Focus", The Econotnist, 1.2 de julio de 2003, p. 74; y "ane Europe, United in Fiscal Misrule", Global Agenda, 26 de enero de 2004, p. 1.

Comunidades económicas Grupo de naciones que se organizan para alcanzar metas comunes en la regulación del comercio internacional.

La OMC y el GATT: El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) fomenta el comercio internacional al reducir aranceles y otras barreras al comercio internacional. La OMC, que supervisa al GATT, inició una nueva ronda de negociaciones en Doha, Qatar, a finales de 2001.

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docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad unificada?" Incluso cuando las fronteras económicas y políticas desaparecieran, permanecerían las diferencias sociales y culturales, de manera que las compañías que hagan negocios en Europa enfrentarán un desalentador número de reglas locales. No obstante, si tiene éxito sólo de forma parcial, la unificación convertirá a Europa en una fuerza global que será necesario tomar muy en cuenta.12

En Norteamérica, Estados Unidos y Canadá eliminaron las barreras comerciales en 1989. Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN) estableció una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. El acuerdo creó un solo mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y servicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 años, éste eliminará todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversión entre los tres países.

Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los países. Cada día, Estados Unidos intercambia más de medio billón de dólares en bienes y servicios con Canadá, su mayor socio comercial. Además, en 1998 México superó a Japón y se convirtió en el segundo socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firmó en 1993, el intercambio de mercancías entre México y Estados Unidos se ha más que triplicado, y ahora equivale a un total de $232,000 millones. Dado el aparente éxito del TLCAN, hay planes para el establecimiento de una Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre comercio incluirá a 34 países desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una población de 800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de más de trece billones de dólares y más de 3.4 billones de dólares de comercio internacional anual.13

En América Latina y Sudamérica ya se han creado otras áreas de libre comercio. Por ejemplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una población de más de 200 millones de habitantes, y una economía combinada de más de un billón de dólares al año, estas naciones conforman el bloque comercial más grande después del TLCAN y la Unión Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unión Europea y el Mercosur, de manera que los países miembros de este último consideran la posibilidad de adoptar una moneda común, el merco.14

Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entusiasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como un arma de doble filo. Por ejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocará un mayor éxodo de puestos de trabajo en la manufactura hacia México, donde los salarios son mucho menores. A los ambientalistas les preocupa que las compañías que no están dispuestas a jugar bajo las reglas estrictas de la U.S. Environmental Protect an Agency se reubiquen en México, donde hay una escasa reglamentación sobre contaminación.15

Cada país tiene características únicas que deben entenderse. El hecho de que un país esté listo para recibir diferentes productos y servicios, así como de que resulte atractivo como

12 Para más sobre la Unión Europea, véase" Around Europe in 40 Years", The Economist, 31 de mayo de 1997, p. S4; "European Union to Begin Expansion", New York 1Jmes, 30 de marzo de 1998, p. A5; Joan Warner, Culturally? It's Impossible", Business Week, 27 de abril de 1998, p. 108; Paul I. Deveney, "WorldWatch", Wall Street Journal, 20 de mayo de 1999, p. A12; y Stephen I. Dannhauser, "Can Europe Become a Global Superpower? Europe Must Have Unification", Vital Speeches ofthe Day, 1 de abril de 2003, pp. 382-385. 13 Fay Hansen, "World Trade Update", Business Finance, marzo de 2002, pp. 9-11; Daniel T Griswold, "NAFTA at 10" Worldade, marzo de 2003, p. 10; Kenneth G Weigel, "The FTAA ", World n-ade, julio de 2003, p. 44; Kelley Mullaney, "Importance of U.S.-Canada Trade Relationships High-Iighted at Houston Partnership", 14 de enero de 2004, consultado en www.partnershipforgrowth.org; y Michael a'Boyle, "Nafta's Birthday Party", Business México,

febrero de 2004, pp. 28-34. 14 Bernard Malamud y Wayne A. Label, "The Merco: A Common Currency for Mercosur and Latin America", American Business Review, junio de 2002, pp. 132-139; Terry Wade, "Latin Trade Bloc Flexes Its Muscle-New Leaders in Argentina, Brazil Give Mercosur Clout; Another Challenge for U.S. Wall Street Journal, 16 de junio de 2003, p. A.13; y K D Narendranat.e, "Preferential Mercosur Tariffs Likely by June", The Economic Times, 28 de febrero de 2004, consultado en http://economictimes.indiatimes.com. 15 Véase Geri Smith and Cristina Lindblad "México: Was NAFTA Worth It?" Business Week, 22 de diciembre de 2003, pp. 66-72.

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mercado para compañías extranjeras, depende de sus entornos económico, político-legal y cultural. En torno económico

El mercadólogo internacional, debe estudiar la economía de cada nación. Hay dos factores que reflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial y la distribución de su ingreso.

La estructura industrial de un país determina sus necesidades de bienes y servicios, así como sus niveles de ingreso y empleo. A continuación veremos las cuatro clases de estructuras industriales.

� Economías de subsistencia: En una economía de subsistencia la mayoría de la gente se dedica a una agricultura básica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios simples. Estas economías ofrecen pocas oportunidades de mercado.

� Economías exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o más recursos naturales, aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportación de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estaño y cobre), Zaire (cobre, cobalto y café) y Arabia Saudita (petróleo). Estos países son buenos mercados para equipos grandes, herramientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase alta, también son buenos mercados para artículos de lujo.

� Economías en proceso de industrialización: En ellas, la producción manufacturera representa entre ello yel20 por ciento de la economía nacional. Como ejemplos podemos citar a Egipto, India y Brasil. Conforme esa producción alimenta, el país necesita importar más materias primas textiles, acero y maquinarias pesadas, y menos textiles terminadas, productos de papel y automóviles. La industrialización suele crear una nueva clase de ricos y una pequeña pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bienes importados.

� Economías industriales: Las economías industriales son grandes exportadoras de productos manufacturados, servicios y fondos de inversión; intercambian bienes entre sí y, además, los exportan hacia otros tipos de economías a cambio de materias primas y productos semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos países industriales y su abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes.

El segundo factor económico es la distribución del ingreso del país. Los países con

economías de subsistencia pueden consistir únicamente de hogares con familias de ingresos muy bajos. En contraste, los países industrializados podrían tener hogares con ingresos bajos, medios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones más pobres cuentan con pequeños segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en economías en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar productos que son importantes para ellos:

La profesora de filosofía Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlotys que tanto trabajo le costó ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de consumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pesar de que sólo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 años, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras están modificando su estilo de vida después de años de gran escasez bajo el régimen comunista. El año pasado amuebló un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty de Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pasó un fin de semana en París antes de asistir aun seminario financiado por su universidad [...] Conozca a la rápidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde trabajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest, hasta profesionistas jóvenes preocupados por la moda de Praga, están recibiendo mayores ingresos y teniendo mayor confianza como resultado de cuatro años de crecimiento económico.

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En las principales economías de la región -la República Checa, Hungría y Polonia- la nueva clase de compradores está creciendo no sólo en número, sino también en sofisticación. Casi una tercera parte de los checos, húngaros y polacos -aproximadamente 17 millones de personas- tienen menos de 30 años de edad y sueños de tener una buena vida y hábitos de compra acordes con ésta. Además, ya descubrieron Internet. La población on line de la región está aumentando más del 25 por ciento cada año, y los gastos on line están creciendo a una velocidad mucho mayor.16

Así, los mercadólogos internacionales enfrentan muchos desafíos para entender la forma en

que el entorno económico afectará las decisiones respecto de a qué mercados entrarán y cómo lo harán. Entorno político-legal

Los países difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Es necesario considerar al menos cuatro factores político-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un país determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la estabilidad política y la regulación monetaria.

En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos países están abiertos a recibir compañías extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por ejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importación, restricciones sobre divisas y límites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como resultado, muchas compañías estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros países asiáticos como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranjeros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operación favorables.

Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrión opera un sistema eficiente para fomentar la inversión extranjera) -manejo eficiente de las aduanas, buena información de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los estadounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comerciales en algunos países, si se efectúa un pago acordado (soborno) a algún funcionario público.

Otro factor es la estabilidad política. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podría decidir responder a nuevas demandas populares, como expropiar los bienes de una compañía extranjera, bloquear sus reservas de divisas, o fijar cuotas de exportación o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas internacionales consideren redituable hacer negocios en un país inestable, pero la inestabilidad afectará la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros.

Por último, las compañías también deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de un país. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas. Cuando esto no es posible, los vendedores podrían aceptar el control de cambios -donde la salida de divisas del país está restringida por el gobierno- si en ese mismo país pueden comprar otras mercancías que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la divisa que necesitan. Además de los límites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio también crean riesgos importantes para los vendedores.

La mayoría del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que intentarían pagar con otros artículos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una práctica cada vez más común llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio representa el 20 por ciento de todo el comercio mundial,17 el cual adopta varias formas: el trueque implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos

16 Véase David Woodruff, "Ready to Shop until They Drop", Business Week, 22 de junio de 1998, pp. 104-108; y James MacAonghus, "Online Impact of a Growing Europe", New Media Age, 12 de febrero de 2004, p. 15. 17 Véase Dan West, "Countertrade", Business Credit, abril de 2001, pp. 64-67; West, "Countertrade", Business Credit, abril de 2002, pp. 48-51; y Joao Pedro TabQrda, "The Use of Countertrade and Offsets as a Tool for Strátegic Advantage", Competitive Intelligence Magazine, mayo-junio de 2003, p. 51.

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australianos intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento. Otra forma de comercio a cambio es la compensación (o recompra), donde el vendedor vende una planta, equipo o tecnología a otro país y acepta recibir como pago los productos resultantes. De este modo, Goodyear abasteció a China con materiales y capacitación para una planta de impresión, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cual el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porción de ese dinero en otro país. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rubios y se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para venderlo en Estados Unidos.

La cuestión del comercio a cambio podría ser muy compleja. Por ejemplo, hace algunos años, Daimler Chrysler acordó vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps romanos, los cuales luego vendió a Ecuador a cambio de plátanos, que a la vez fueron vendidos a una cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A través de este proceso circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos.18 Entorno cultural

Cada país tiene sus tradiciones, normas y tabúes propios. Al diseñar estrategias de marketing global, las compañías deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, también deben entender la manera en que sus estrategias afectan las culturas locales. El impacto de la cultura en la estrategia de marketing

El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos países perciben y utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpresas. Por ejemplo, el hombre francés promedio utiliza casi el doble de cosméticos y artículos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen más espagueti empacado y de marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer barras de chocolate entre rebanadas de pan como tentempié. Las mujeres de Tanzdnia no alimentan a sus hijos con huevos por el temor de que queden calvos o sufran impotencia.

Las compañías que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy costosos y vergonzosos. Por ejemplo:

McDonald's y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmán al colocar la bandera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseño de la bandera incluye un pasaje del Corán (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un sacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrentó una situación similar en los países árabes cuando los musulmanes protestaron por el logotipo estilizado de “Air” en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra "Alá" en árabe. Nike se disculpó por el error y dejó de distribuir los zapatos.19

Las normas y las conductas de negocios también varían de un país a otro. Los ejecutivos de empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra cultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales:20

18 Para éstos y otros ejemplos, véase Louis Kraar, "How to Sell to Cashless Buyers", Fortune, 7 de noviembre de 1988, pp. 147-154; Nathaniel Gilbert, "The Case for Countertrade", Across the Board, mayo de 1992, pp. 43-45; DaJTen McDermott and S. K aren Witcher, "BartttW1g Gains Currency", Wall Street Journal, 6 de abril de 1998, p. A10; Anne Millen Porter, "Global Economic Meltdown Boosts Barter Business", Purchasing, 11 de febrero de 1999, pp. 21-25; S. Jayasankaran, "Fire-Fighting", Far Eastern Economic Review, 31 de mayo de 2001, p. 52; y Dalia Marin y Monika Schnitzer, "The Eco- nomic Institution of International Barter", Economic Journal, abril de 2002, pp. 293-316. 19 Rebecca Piirto Heath, "Think Globally", Marketing Tools, octubre de 1996, pp. 49-54; y "The Power of Writing", National Geographic, agosto de 1999, p. 128-129. 20 Para otros ejemplos y análisis, véase Dun&Bradstreet's Guide to Doing Business Around the World (Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000); Betsy Cummings, "Selling Around the World", Sales & Marketing Management,mayo de 2001, p. 70; James K. Sebenius, "The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations", Harvard Business Review, marzo de 2002, pp. 76-85; Daniel Joseph, "Dangerous As- sumptions", Ceramic Industry, enero de 2003, p. 120; y Ellen Neuborne, "Bridging the Cult.ure Gap", Sales & Mar- keting Management, julio de 2003, p. 22.

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A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre sí -casi nariz con nariz- cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense suele hacerse para atrás conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podrían quedar ofendidos.

Las negociaciones rápidas y dinámicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con frecuencia resultan inadecuadas en Japón y otros países asiáticos. Además, en comunicaciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De este modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones de cortesía sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. También se sienten frustrados cuando no saben qué terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadounidenses van al grano rápidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podrían considerar ofensivo ese comportamiento.

Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentación, lo normal es que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bolsillo para su uso posterior. No obstante, en Japón al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosamente las tarjetas de los demás y toman nota de la compañía a la que pertenecen y de su puesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentación que por el individuo. Además, primero entregan la tarjeta a la persona más importante.

El hecho de pasar por alto las diferencias culturales generarla errores vergonzosos. Cuando Nike se enteró de que su logotipo estilizado "Air" era muy similar ala palabra árabe "Alá", se disculpó y dejó de distribuir los zapatos.

Entonces, las compañías que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos como una ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo:

Un anuncio de televisión que está apareciendo en India muestra a una madre soñando despierta: su hija pequeña participa en un concurso de belleza disfrazada como Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blanco inmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, parece un poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listón azul. La madre despierta ante la risa de su adorada familia -y observa orgullosamente su lavadora Whirlpool White Magic. El anuncio de televisión es el resultado de 14 meses de investigación que Whirlpool realizó acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otras cuestiones, [Whirlpool] aprendió que las amas de casa indias aprecian la higiene y la pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca a menudo se decolora después de lavarla repetidamente en una lavadora con el agua disponible. Además de recurrir a esta valoración de la pureza en sus anuncios, Whirlpool diseñó específicamente máquinas que funcionan muy bien con las telas blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca líder en el rápidamente creciente mercado de lavadoras automáticas en India.21

De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a las compañías no sólo a evitar errores vergonzosos, sino también a aprovechar oportunidades transculturales. El impacto de la estrategia de marketing en las culturas

Mientras que los mercadólogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus estrategias de marketing global, otros quizá se interesen por el impacto que tienen las estrategias de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos críticos argumentan que "globalización" realmente significa "occidentalización".

21 Pete Engardio, Manjeet Kripalani y Alysha Webb, "Smart Globalization", Business Week, 27 de agosto de 2001, pp. 132-136.

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Abajo, en el centro comercial, entre el área de comida rápida y la tienda de rosquillas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y lenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa contorneándose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un café con leche en la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de béisbol de los Yanquis que está hablando por su teléfono celular Motorola acerca de la película de Martin Scorsese que vio la noche anterior. Se trata de una escena típicamente estadounidense, sólo que ésta no ocurre en Estados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante, que la escena podría darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berlín, Bogotá o Burdeos, incluso Manila o Moscú. Como superpotencia mundial sin rival, Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, se transmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad de expresión y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otras veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectan negativamente.22

A los críticos les preocupa que cuanto más personas en todo el mundo se expongan al modo

de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran, y en los programas de televisión y películas que ven, más perderán sus identidades culturales individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadounidenses deteriora otras culturas y "occidentaliza" al mundo (véase Marketing real 19.1).

La decisión de internacional

No todas las compañías necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios nacionales tan sólo necesitan vender bien en su mercado local. Operar a nivel nacional es más fácil y más seguro. Los gerentes no necesitan aprender las leyes y el lenguaje de otro país; no tiene que enfrentarse con divisas inestables, ni con incertidumbre política y legal, ni rediseñar sus productos para ajustarse a las distintas expectativas de los clientes. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales, donde sus posiciones estratégicas en mercados específicos se ven muy afectadas por sus posiciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener éxito.

22 Adaptación de Mark Rice-Oxley, "In 2,000 Years, Will the World Remember Disney Dr Plato?" Christian Science Monitor, 15 de enero de 2004, p. 16.

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Cualquiera de los varios factores podría llevar a una compañía al campo internacional. Los competidores globales podrían atacar el mercado doméstico de la compañía al ofrecer mejores productos o precios más bajos. La compañía podría desear contraatacar a tales competidores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la compañía podría estar estancado contrayéndose, por lo que los mercados extranjeros implicarían mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quizá los clientes de la empresa se estén expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales.

Antes de salir al extranjero, la compañía debe evaluar diversos riesgos y responder muchas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global ¿la compañía entendería las preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros países? ¿Puede ofrecer productos competitivamente atractivos? ¿Será capaz de adaptarse a las culturas comerciales de otros países y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? ¿Los gerentes de la compañía cuentan con la experiencia internacional necesaria? ¿La administración ha considerado el impacto de los reglamentos y el entorno político de otras naciones?

A causa de lo difícil que es penetrar en mercados internacionales, la mayoría de las compañías no actúan hasta que una situación o un acontecimiento las impulsa hacia el campo

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global. Alguien (un exportador doméstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero) podría solicitarle a la compañía que venda a nivel internacional. O bien, quizá la compañía enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.

En qué mercados entrar

Antes de salir al extranjero, la compañía debe intentar definir sus objetivos y políticas de marketing internacional; debe decidir qué volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayoría de las compañías comienza en pequeña escala cuando sale al extranjero. Algunas planean continuar así y consideran sus ventas internacionales como una pequeña parte de su negocio. Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso más a los negocios internacionales que a sus negocios locales.

La compañía también necesita decidir en cuántos países quiere operar. Deben tener cuidado de no expandirse muy poco o hacerlo más allá de sus capacidades al operar en muchos países demasiado pronto. Luego, la compañía necesita decidir en qué tipos de países entrará. El atractivo de un país depende del producto, factores geográficos, ingresos y población, clima político y otros factores. El vendedor quizá prefiera ciertos grupos de países o alguna región del mundo. En los últimos años diversos mercados emergentes están ofreciendo tanto grandes oportunidades como desafíos significativos.

Después de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compañía debe evaluar y clasificar a cada uno, Considere el siguiente ejemplo:

Muchos comerciantes masivos sueñan con los más de 1,300 millones de consumidores chinos, Por ejemplo, Colgate está librando una batalla campal en China por el control del mercado de dentífrico más grande del mundo. No obstante, este país, cuyos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial. Sólo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus competidores están realizando dinámicos programas promocionales y educativos, desde campañas publicitarias y visitas diarias a las escuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con esfuerzos como éstos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado su participación de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, a pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilever y Crest de Procter & Gamble.23

La decisión de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa: China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia de cepillado de los dientes, éste enorme mercado podría crecer aún más. No obstante, aún podemos preguntarnos si sólo el tamaño del mercado es razón suficiente para elegir a China.

23 Véase "Crest, Colgate Bare Teeth in Competition for China", Advertising Age International, noviembre de 1996, p. 13; y Jack Neff, "Submerged", Advertising Age, 4 de marzo de 2002, p. 14.

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Colgate también debe tomar en cuenta otros factores: ¿Será capaz de superar las barreras culturales y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad? ¿Cuenta China con las tecnologías de producción y distribución necesarias? ¿Colgate sería capaz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? ¿El gobierno chino continuará siendo estable y fomentando la inversión? El éxito actual de Colgate en China sugiere que la compañía podría responder de manera afirmativa a todas estas preguntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China está lleno de incertidumbre.

Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en múltiples factores, incluyendo el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mercadólogo debe decidir cuál le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relación con la inversión.

Cómo entrar en el mercado

Una vez que la compañía ha decidido vender eh un país extranjero, debe determinar la mejor forma de ingresar en él. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertir directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso aun mercado, junto con las opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica mayores compro1lliso y riesgo, aunque también mayores control y utilidades potenciales. Exportación

La forma más sencilla para ingresar aun mercado extranjero es a través de la exportación. De cuando en cuando la organización exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado específico. En cualquier caso, la compañía produce todos sus bienes en su nación de origen, y puede modificarlos o no para el mercado de exportación. La exportación implica el menor cambio posible en las líneas de productos, la organización, las inversiones ola misión de la empresa.

Las compañías suelen iniciar con la exportación indirecta, trabajando a través de intermediarios independientes de comercio internacional. La exportación indirecta requiere de una menor inversión, ya que la compañía no necesita una organización de comercio foránea ni un grupo de contactos. Además, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio internacional aportan conocimientos técnicos y servicios a la relación, de manera que el vendedor suele cometer menos errores.

Finalmente, los vendedores utilizan la exportación directa, donde ellos manejan sus propias exportaciones. La inversión y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero también lo son las utilidades potenciales. Una compañía realiza exportaciones directas de varias maneras: Formando un departamento de exportación en su país, que realice actividades de exportación; o estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribución y tal vez la promoción. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor presencia y control de programas en el mercado foráneo, ya menudo funciona como un centro de exhibición y centro de servicio al cliente.

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La compañía también puede enviar vendedores de su país al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por último, la compañía podría exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artículos, o a través de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compañía. Empresa conjunta

Un segundo método para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es decir, unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de la exportación en que la compañía se une a un socio del país anfitrión para vender al extranjero. También difiere de la inversión directa en que la asociación se forma con alguien del país extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de licencias, fabricación por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta.24 Otorgamiento de licencias

El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organización ingrese en el mercado internacional. La compañía celebra un convenio con un licenciatario en el mercado

extranjero. A cambio de una cuota o regalías, el licenciatario adquiere el derecho de usar el proceso de fabricación, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor de la compañía. De este modo, la compañía ingresa en ese mercado corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de producción o un producto o nombre reconocido, sin tener que comenzar de cero.

Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo el mundo y proporcionándoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. En Japón, la cerveza Budweiser sale de las cervecerías Kirin del helado Lady Borden se bate en las cremerías Meiji Milk Products y los cigarrillos Marlboro se enrollan en las líneas de producción de Japan Tobacco Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la marca E*TRADE, bajo acuerdos de licencias en varios países. Además, Tokio Disneyland es propiedad de Oriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company.25

Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La compañía tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendría sobre sus propias instalaciones de producción. Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la compañía habrá renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podría encontrar que ha creado un formidable competidor. Fabricación por contrato

Otra opción es la fabricación por contrato, donde la compañía contrata a fabricantes del mercado extranjero para producir sus artículos u ofrecer sus servicios. Sears utilizó dicho método cuando abrió tiendas departamentales en México y en España, donde encontró

24 Para un buen análisis de empresa conjunta, véase James Bamford, David Ernst, and David G. Fubini, "Launching a World-Class Joint Venture", Harvard Business Review, febrero de 2004, pp. 91-100. 25 Robert Neff, "In Japan, They're Goofy about Disney", Business Week, 12 de marzo de 1990, p. 64; "In Brief: E*Trade Licensing Deal Gives It an Israeli Link", American Banker, 11 de mayo de 1998; John Engen, "Going Going Global", USBanker, febrero de 2000, pp. 22S-25S; "Cowboys and Samuri: The Japanizing of Universal ", Wall Street

Journal, 22 de marzo de 2001, p. Bl; Chester Dawson, "Will Tokyo Embrace Another Mouse?" Business Week, 10 de septiembre de 2001; y Bruce Orwall, "Eisner Contends Disney Is Primed for Thrnaround", Wall Street Journal, 9 de agosto de 2002, p. Bl; y "Walt Disney Parks & Resorts", Hoover's Company Capsules, Austin, 1 de julio de 2003, p. 104368.

Empresa conjunta Ingresar en mercados extranjeros en sociedad con compañías extranjeras para producir o vender algún producto o servicio.

Otorgamiento de licencias Método para ingresar en un mercado extranjero, mediante el cual la compañía establece un acuerdo con un concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de manufactura, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro objeto de valor a cambio de una cuota o regalías.

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fabricantes locales calificados para producir muchos de los artículos que vende. No obstante, la fabricación por contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricación y la pérdida de posibles utilidades sobre la fabricación. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con mayor rapidez y con menor riesgo, así como la oportunidad posterior de formar una sociedad con el fabricante local o comprarlo. Contrato gerencial

Con el contrato gerencial, la compañía nacional suministra conocimientos gerenciales a una empresa extranjera que suministra el capital. La compañía nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en todo el mundo.

La contratación gerencial es un método de bajo riesgo para ingresar en un mercado extranjero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es aún más atractivo si la compañía contratante tiene la opción de comprar posteriormente acciones de la compañía administrada. Sin embargo, el acuerdo no es sensato si la compañía puede sacar mayor provecho de su talento gerencial u obtener mayores utilidades al realizar toda la operación. La contratación gerencial también impide que la compañía establezca su propia operación durante cierto tiempo.

Otorgamiento de licencias: Tokyo Disneyland, que es propiedad de Oriental Land Co., Ltd. (una compañía japonesa de desarrollo) y está administrado por ésta, opera bajo licencia de Walt Disney Company.

Propiedad conjunta

En las empresas de propiedad conjunta una compañía une fuerzas con inversionistas extranjeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control. Una compañía puede comprar acciones de una empresa local, o quizás ambas partes formen una nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones económicas o políticas. Es probable que la compañía carezca de los recursos financieros, físicos o gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podría requerir la propiedad conjunta como condición para operar en ese país.

KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. KFC buscó una buena manera de ingresar al enorme pero difícil mercado nipón de comida rápida. A la vez, Mitsubishi, uno de los

Propiedad conjunta Empresa conjunta en la que una compañía se une a inversionistas de un mercado extranjero para crear un negocio local donde la compañía comparte la propiedad y el control.

Contrato gerencial Empresa conjunta en la cual la compañía nacional brinda los conocimientos gerencia les a una firma extranjera que suministra el capital; la empresa nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos.

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productores de aves de corral más grande de Japón, conocía a la cultura japonesa y tenía dinero para invertir. Juntas, ayudaron a que KFC tuviera éxito en el relativamente cerrado mercado japonés. De forma sorprendente, con la guía de Mitsubishi, KFC desarrolló decididamente un posicionamiento no japonés de sus restaurantes nipones:

Cuando KFC ingreso a Japón por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea de la comida rápida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rápida era poco saludable y muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan creó anuncios que mostraban la versión más auténtica posible de los inicios del coronel Sanders. Los anuncios presentaban a la madre sureña por antonomasia, y destacaban la filosofía de KFC: la hospitalidad sureña, la vieja tradición estadounidense y la auténtica cocina hogareña. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por Stephen Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentando a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evocaba la buena cocina hogareña del sur de Estados Unidos, posicionando a KFC como comida aristocrática y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumir ese especial pollo estadounidense. La campaña fue muy exitosa, y en menos de 8 años KFC extendió su presencia de 400 puntos a más de 1,000. La mayoría de los japoneses ahora saben de memoria la canción My Old Kentuky Home.26

La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podrían mostrarse en

desacuerdos respecto de las políticas de marketing, de inversión u otras. En tanto que a muchas compañías estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para: crecer, las empresas locales a menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compañías estadounidenses hacen hincapié en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas. Inversión directa

La mayor participación en un mercado extranjero se logra a través de la inversión directa, que es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricación en un país extranjero. Si una compañía ha ganado experiencia en la exportación, y si el mercado extranjero es lo suficientemente grande, las instalaciones de producción foráneas brindan muchas ventajas. La compañía podría tener costos más bajos por utilizar mano de obra o materias primas más baratas, incentivos de inversión por parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compañía podría mejorar su imagen en el país anfitrión debido a que crea empleos. Generalmente, una compañía desarrolla una relación más profunda con el gobierno y los clientes, así como con los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos

se adaptan mejor al mercado local. Por último, la compañía conserva el control total sobre la inversión y, por lo tanto, puede desarrollar políticas de fabricación y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos internacionales a largo plazo.

La principal desventaja de la inversión directa es que la compañía enfrenta muchos riesgos como divisas restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno. En algunos casos, una compañía

no tiene más opción que aceptar tales riesgos si desea operar en el país anfitrión.

Decisión del programa de marketing global

Las compañías que operan en uno o más mercados extranjeros tienen que decidir qué tanto, si acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se

26 Véase Cynthia Kemper, "KFC 1radition Sold Japan on Chicken", Denver Post, 7 de junio de 1998, p. J4; y Milford Prewitt, "Chains Look for Links Overseas", Nation's Restau- rant News, 18 de febrero de 2002, pp. 1,6.

Inversión directa Ingresar a un mercado extranjero a través de la creación de instalaciones de ensamble o de fabricación en el extranjero.

Mezcla de marketing estandarizada Estrategia de marketing internacional que usa básicamente los mismos productos, publicidad, canales de distribución y demás elementos de la mezcla de marketing, en todos los mercados internacionales de la compañía.

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encuentran las compañías globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo básicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mundo. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero esperando mayor participación de mercado y utilidades.

En los últimos años se ha debatido mucho la cuestión de si se debe adaptar o estandarizar la mezcla de marketing. Por un lado, algunos mercadólogos globales creen que la tecnología está haciendo del mundo un lugar más pequeño, y que las necesidades de los consumidores de todo el mundo se están volviendo más similares. Esto allana el camino para las "marcas globales" y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarización, ala vez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economías a escala.

Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing serán más eficaces si se adaptan a las necesidades únicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto se aplica dentro de un país, debería aplicarse aún más en mercados internacionales. A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos países aún tienen orígenes culturales muy variados; aún difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difícil modificar tales diferencias, la mayoría de los mercadólogos adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada país.

Sin embargo, la estandarización global no siempre es una cuestión de todo o nada, sino más bien un asunto de magnitud. La mayoría de los mercadólogos internacionales sugiere que las compañías deberían "pensar globalmente, pero actuar localmente", es decir, que deben buscar un equilibrio entre la estandarización y la adaptación.

Estos mercadólogos proponen una estrategia "glocal", donde la empresa estandarice ciertos elementos básicos de marketing, y adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una dirección estratégica global; las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distintos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la enorme compañía Unilever, la plantea de la siguiente forma: "Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales."27

L'Oreal, la muy exitosa compañía internacional de productos para el cuidado personal, opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para cubrir los matices culturales de cada mercado local (véase Marketing real 19.2). Asimismo, McDonald's utiliza la misma fórmula básica de operación en sus restaurantes de todo el mundo, pero adapta su menú a los gustos locales; en México utiliza salsa picante para sus hamburguesas

27 Para un buen análisis, véase Laura Mazur, "Globalization Is Still Tethered to Local Variations", Marketing, 22 de enero de 2004, p. 18; y Johny K. Johansson y Ilkka A. Ronkainen, "The Brand Challenge: Are Global Brands the Right Choice for Your Company?" Marketing Management, marzo/abril de 2004.

Mezcla de marketing adaptada Estrategia de marketing internacional que ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta internacional, cubriendo más costos pero con la esperanza de lograr mayor participación en el mercado y rendimiento.

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en vez de tan sólo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa de soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald's sirve hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, pizza/Mc’Puffs, Mc’Aloo Tikki (una hamburguesas de papas condimentadas), y la Maharajá Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí.28 Producto

Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promoción a un mercado extranjero (véase la figura 19.3).29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dos estrategias de promoción.

La extensión de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranjero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que "tomen el producto tal como está y encuentren clientes para él". Sin embargo, el primer paso debe consistir en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qué forma la prefieren.

La extensión recta ha tenido éxito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado desastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas Black & Decker se venden con éxito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo, General foods introdujo su gelatina en polvo estándar Jell-O en el mercado británico, sólo para descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asimismo, Philips empezó a obtener utilidades en Japón sólo hasta después de reducir el tamaño de sus cafeteras para que éstas cupieran en las cocinas niponas más pequeñas de los japoneses, y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos más pequeñas de los orientales.

La extensión recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cambios de fabricación o una nueva promoción. No obstante, a largo plazo sería costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros.

La adaptación del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir necesidades o deseos locales. Por ejemplo, los champús Vidal Sassoon de Procter & Gamble tienen una sola fragancia en todo el mundo, pero la concentración de la fragancia varía en cada país -más en Europa, pero menos en Japón, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende un tipo de alimento para bebés a los japoneses que revolvería el estómago de muchos consumidores occidentales -algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de espinacas, espagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de rábano blanco y Nokia, el fabricante finlandés de teléfonos celulares, personalizó su teléfono de la serie 6100 para cada uno de sus principales mercados. Los diseñadores construyeron reconocedores de voz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e

28 Véase "In India, Beef-Free Mickie D", Business Week, 7 de abril de 1995, p. 52; JeffWalters, "Have Brand Will1ravel", Brandweek, 6 de octubre de 1997, pp. 22-26; David Bar- boza, "From Abroad, McDonald's Finds Value in Local Control", New York Times, 12 de febrero de 1999, p. 1; Suh-Kyung Yoon, "Look Who's Going Native", Far Eastem Economic Review, 1 de febrero de 2001, pp. 68-69; y Saritha Rai, "Tastes of India in U.S. Wrappers", New York Times, 29 de abril de 2003p. Wl. 29 Para más, véase Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), pp. 346-351.

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incrementaron el volumen de los aparatos para que las personas escucharan el teléfono en las bulliciosas calles asiáticas.

La invención de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un país específico. Tal estrategia podría tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas previas de productos que resulten adecuadas para las necesidades de un país dado. Volkswagen continuó produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedán en México hasta hace muy poco tiempo. O bien, una compañía podría crear un nuevo producto para cubrir una necesidad en un país. Por ejemplo, Sony añadió el modelo "U" a su línea de computadoras personales VAIO para cubrir las necesidades únicas de los consumidores japoneses, aun cuando éste no habría sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales:

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Tal vez el modelo U sea el producto más "japonés" de toda la línea VAIO de Sony. Se trata de la computadora portátil más pequeña del mundo, con menos de 18 centímetros de ancho y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computadora portátil común se vea muy grande. Sony observó que los trenes que viajaban a Tokio en las horas pico iban abarrotados y no permitían que los pasajeros usaran sus computadoras portátiles. "Las únicas personas en Tokio que pueden darse el lujo de usar una computadora son quienes abordan primero el tren", afirma Mark Hanson, un vicepresidente de Sony. El funcionario explica que lo importante del modelo U, cuya base se puede sujetar con dos manos y los dedos pulgares descansan sobre el teclado, "es brindar a los usuarios la experiencia de lo que yo llamaría una computadora para usar de pie". ¿Cómo se traduciría esto al mercado estadounidense? Las diferencias culturales parecen desalentadoras. Mucho más estadounidenses teclean en comparación con los japoneses (unos cuantos caracteres en japonés transmiten mucha información),y los mecanógrafos suelen resistirse a utilizar sus

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dedos pulgares. Además, pocos estadounidenses necesitan trasladarse en horas pico como las de Tokio.30

Promoción

Las compañías pueden adoptarla misma estrategia de promoción que usan en su mercado local o modificarla para cada mercado específico. Considere los mensajes publicitarios. Algunas compañías globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Desde luego, incluso en las campañas promocionales muy estandarizadas quizá se requieran pequeños cambios para ajustarse al idioma y a diferencias culturales menores. Por ejemplo, Guy Laroche emplea prácticamente los mismos anuncios de sus fragancias Drakkar Noiren Europa y en los países árabes. Sin embargo, de forma sutil disminuye el tono de las versiones árabes para cubrir las diferencias culturales en sus actitudes hacia la sensualidad.

En ocasiones también se modifican los colores para evitar los tabúes en ciertos países. En la mayoría de Latinoamérica el morado se asocia con lo sagrado; en Japón, el blanco es un color de luto; y en Malasia el verde se relaciona con enfermedades de la selva. Incluso los nombres deben cambiarse. En Suecia, Helene Curtis cambió el nombre de su champú Every Night a Every Day porque los suecos en general lavan su cabello por las mañanas. Kellogg tuvo que modificar el nombre del cereal Bran Buds en Suecia, porque en sueco se traduce como "granjero quemado" (véase Marketing real 19.3, donde aparecen más gazapos de lenguaje cometidos en el marketing internacional).

Otras empresas siguen una estrategia de adaptación de las comunicaciones, y adecuan por completo sus mensajes publicitarios a mercados específicos. Los anuncios de Kellogg en Estados Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparación con las marcas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y toman desayunos ligeros, los anuncios de Kellogg buscan convencer a los consumidores de que la cereales son un desayuno apetitoso y saludable. En India, donde muchos consumidores consumen desayunos fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los compradores sigan una dieta más nutritiva y ligera en el desayuno.

Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en calorías con el nombre de Diet Coke en Estados Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente; pero como Coke Light en el resto del mundo. Según el gerente de marca global de Diet Coke, en los países hispanoparlantes los anuncios de Coke Light "posicionan al refresco como un objeto de deseo, más que como una forma de sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos". Tal "posicionamiento del deseo" partió de investigaciones que demuestran que "en otras partes del mundo la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza atractiva".31

30 Adaptado de Douglas McGray, "Translating Sony into English", Fast Company, enero de 2003, p. 38. Véase también Jeffrey Selingo, "Newer, SmaIler, Fasters, and Not in Stores Now", New York Times, 8 de mayo de 2003, p. G.5. 31 Kate MacArthur, "Coca-Cola Light Employs Local Edge", Advertising Age, 21 de agosto de 2000, pp. 18-19; y "Case Studies: Coke Light Hottest Guy", Advantage Marketing, msn India, consultado en http://advantage.msn.com, 15 de marzo de 2004.

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Los medios también necesitan adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad varía de una cultura a otra. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisión es muy limitado en Europa; el cual va de 4 horas al día en Francia a ninguno en los países escandinavos. Los anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipación, y tienen poco control sobre el horario de transmisión. La eficacia de las revistas también varía, por ejemplo, en Italia las revistas son un medio importante; en tanto que en Austria no lo son. Los periódicos circulan á nivel nacional en el Reino Unido, pero son muy locales en España.32 Precio

Las compañías también enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Por ejemplo, ¿de qué manera Black & Decker podría fijar los precios de sus herramientas eléctricas a nivel mundial? La compañía podría establecer un precio uniforme en todo el mundo, aunque tal cantidad sería demasiado alta para los países pobres y no lo suficientemente elevada para los países ricos. Podría cobrar lo que los consumidores de cada país puedan pagar, aunque esta estrategia ignora las diferencias en los costos reales de un país a otro. Por último, la compañía podría utilizar un sobreprecio estándar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho método sacaría a Black & Decker del mercado de algunos países si los costos son demasiado altos.

Para resolver este tipo de problemas, P&G adapta sus precios a los mercados locales. Por ejemplo, en Asia decidió utilizar un modelo de precios escalonados.

Cuando P&G ingresó por primera vez en Asia, utilizó el método que había tenido tanto éxito en Estados Unidos. Desarrolló mejores productos y fijó precios ligeramente más altos que sus competidores. Además, cobraba casi lo mismo por una bolsa de Tide o una botella de Panteneen Asia que en Estados Unidos. No obstante, esos precios elevados limitaron su atractivo en los mercados asiáticos, donde la mayoría de los consumidores gana pocos dólares al día. Dos terceras partes de los habitantes de China ganan menos de $25 al mes. De manera que el año pasado P&G adoptó una estrategia de precios escalonados para competir eficazmente contra marcas locales más baratas y, al mismo tiempo, proteger el valor de sus marcas globales. La empresa recortó sus costos de producción en Asia, agilizó los canales de distribución y remodeló su línea de productos para fijar precios más accesibles. Por ejemplo, introdujo una bolsa de 320 gramos de Tide Clean White a 23 centavos, en comparación con un precio de 33 centavos por una bolsa de 350 gramos de Tide Triple Action. El detergente Clean White no ofrece beneficios como la eliminación de manchas ni una fragancia. Y además contiene menos enzimas de limpieza avanzada. Sin embargo, su fabricación es menos costosa y su desempeño es mejor que el de cualquier otra marca con ese precio bajo. Los resultados de los nuevos precios escalonados de P&G han sido dramáticos. Al utilizar el mismo enfoque para su dentífrico. P&G ahora vende más Crest en China que en Estados Unidos.33

Sin importar la forma en que las compañías fijan los precios de sus productos, es probable

que sus precios en los países extranjeros sean más altos que sus precios nacionales para productos similares. Un bolso Gucci cuesta $60 en Italia y $240 en Estados Unidos. ¿Por qué? Gucci enfrenta un problema de escalación de precios. La empresa debe agregar el costo del transporte y los aranceles, así como las ganancias del importador, del mayorista y del detallista a su precio de fábrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe venderse de dos a cinco veces más caro en otro país para obtener las mismas utilidades. Por ejemplo, unos jeans Levi's que cuestan $30 en Estados Unidos, por lo general se venden a $63 en Tokio ya $88 París. Una computadora que cuesta $1,000 en Nueva York podría costar 1,000 libras esterlinas en el Reino Unido. Un automóvil Ford que se vende a $20,000 en Estados Unidos, quizá se venda en más de $80,000 en Corea del sur.

32 Véase Alicia Clegg, "One Ad One World?" Marketing Week, 20 de junio de 2002, pp. 51-52; y George E. Belch y Machael A. Belch, Advertising and Promotion: An IntegratedMarketing Communications Perspective, 6a. ed. (Nueva York, NY: McGraw Hill, 2004), pp. 666-668. 33 Adaptación de Normandy Madden and Jack Neff, "P&G Adapts Attitude toward Local Markets", Advertising Age, 23 de febrero de 2004, p. 28.

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Otro problema implica la fijación de un precio para los bienes que una compañía envía a sus filiales en el extranjero. Sila compañía cobra demasiado a una filial extranjera, podría terminar pagando tarifas arancelarias más elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la renta en dicho país. Si la compañía cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse' de dumping. El dumping ocurre cuando una compañía cobra un precio menor incluso que sus costos o menor del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, la U.S. Southern Shrimp Alliance, que representa miles de pequeñas operaciones de pesca de camarón en el sureste de Estados Unidos, recientemente se quejó de que seis países (China, Tailandia, Vietnam, Ecuador y Brasil) vendieron al mercado estadounidense grandes excedentes de camarón cultivado aprecios de dumping. La International Trade Commission de Estados Unidos estuvo de acuerdo y recomendó que el Departamento de Comercio impusiera aranceles a las importaciones de camarón de los países acusados.34 Diversos gobiernos siempre están al pendiente de abusos por dumping, y con frecuencia obligan a las compañías a fijar el precio que cobran otros competidores por el mismo producto o por productos similares.

Recientes fuerzas económicas y tecnológicas han tenido un impacto sobre la fijación de precios globales. Por ejemplo, en la Unión Europea, la transición hacia el euro está reduciendo la diferenciación de precios. Conforme los consumidores reconocen las diferencias de precios en cada país, las compañías se están viendo obligadas a unificar los precios en todas las naciones que adoptaron la misma moneda. Las compañías y los vendedores que ofrecen productos o servicios únicos o más necesarios serán los menos afectados por este tipo de "transparencia de precios".

Para Marie-Claude Lang, trabajadora postal belga retirada de 72 años de edad, el euro es lo mejor desde que surgió el agua embotellada -o la salsa francesa-. Siempre en búsqueda de gangas, la señora Lang ahora frecuenta los amplios pasillos de un hipermercado Auchan en Roncq, Francia, que está a 15 minutos en coche de su casa en Wervick [...] La señora Lang ha estado viajando a Francia cada dos semanas durante años para abastecerse de agua embotellada, leche y yogurt. Sin embargo, el lanzamiento del euro [...] ha abierto sus ojos a muchos productos que cuestan menos del otro lado de la frontera. En la actualidad, ella ve que "saucisse de campagne" cuesta "casi cinco centavos de euro" menos, es decir, un ahorro que no notaba cuando tenía que calcular la diferencia entre los francos belgas y franceses. En la frontera de Europa, el euro se está convirtiendo en el placer de los cupones de descuento. Desde luego, los europeos enfocados en el precio desde hace mucho tiempo han viajado a países extranjeros para encontrar todo tipo de mercancías, desde televisores más baratos hasta botella de Coca-Cola con descuento. No obstante, la nueva transparencia está haciendo que las comparaciones se vuelvan mucho más sencillas.35 Internet también hará más evidentes las diferencias de precios globales. Cuando las

compañías venden sus artículos por Internet, los clientes-pueden ver cuántos productos se vende en distintos países. Incluso podrían solicitar un producto específico directamente a la compañía o al distribuidor que ofrezca el precio más bajo. Esto obligará a las compañías a fijar precios internacionales más estandarizados. Canales de distribución

La compañía internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver el problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran los tres eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabón, la organización de sedes del vendedor, supervisa los canales y forma parte del canal mismo. El segundo, los canales internacionales, lleva los productos a la frontera de los países. El tercero, los canales dentro de las naciones, mueve los productos desde su punto de ingreso en el país extranjero hasta los consumidores finales. Algunos fabricantes estadounidenses pensarían que

34 Michael Schroeder, "The Economy: Shrimp Imports to U.S. May Face Antidumping Levy", Wall Street Joumal, 18 de febrero de 2004, p. A.2. 35 Sarah Ellison, "Revealing Price Discrepancies, the Euro Aids Bargain-Hunters", Wall Street Journal, 30 de enero de 2002, p. A15.

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su trabajo termina cuando el producto sale de sus manos, pero harían bien en poner mayor atención en su manejo dentro de los demás países.

Los canales de distribución dentro de los países varían considerablemente entre sí. Primero, hay grandes diferencias entre los números y tipos de intermediarios que atienden a cada mercado internacional. Por ejemplo, una compañía comercializadora estadounidense en China debe operar a través de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados por el Estado. Los distribuidores chinos a menudo transportan los productos de la competencia y a menudo se niegan a compartir incluso información básica de ventas y marketing con sus proveedores. Tratar de conseguir más ventas es un concepto ajeno a los distribuidores chinos, quienes están acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir. Trabajar con dicho sistema, o sortearlo, a veces requiere de mucho tiempo y dinero.

Cuando Coca-Cola ingresó a China, por ejemplo, los clientes viajaban en bicicleta hasta la embotelladora para conseguir sus bebidas. Muchos tenderos aún no tienen la suficiente electricidad para hacer funcionar refrigeradores. En la actualidad, Coca-Cola ha establecido canales de distribución directa, invirtiendo grandes cantidades en refrigeradores y camiones, y modernizando el cableado para que más detallistas puedan instalar refrigeradores. La compañía también creó un ejército con más de 10,000 representantes de ventas que realizan visitas regulares a los revendedores, a menudo a pie o en bicicleta, para verificar sus existencias y los registros de ventas. "Coca-Cola y sus embotelladoras intentan localizar cada supermercado, restaurante, barbería o expendio donde se pueda consumir una lata de gaseosa", señala un observador de la industria. "Esos datos sirven para que Coca-Cola se acerque más a sus clientes, ya sea que estén en grandes hipermercados, tiendas de alimentos o escuelas."36

Otra diferencia radica en el tamaño y el carácter de las unidades de venta al detalle en el extranjero. Mientras que en Estados Unidos dominan las cadenas de detallistas a gran escala, en otros lugares gran parte de las ventas al detalle se realizan por cuenta de muchos detallistas pequeños independientes. En India, millones de detallistas operan pequeños establecimientos o venden en mercados abiertos. Aunque sus márgenes son elevados, el precio real disminuye con el regateo. Los supermercados podrían ofrecer los precios más bajos, pero son difíciles de construir y operar a causa de diversas barreras económicas y culturales. Los ingresos son bajos, y la gente prefiere comprar a diario cantidades pequeñas, en vez de hacerlo cada semana en grandes cantidades. Además, algunos establecimientos carecen de espacio y de dispositivos de refrigeración para conservar los alimentos durante varios días. El empacado no está muy desarrollado porque aumenta demasiado los costos. Factores como los anteriores han evitado que la venta al detalle a gran escala se extienda rápidamente en los países en desarrollo.

Decisión respecto de la organización de marketing global

Las compañías administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de tres formas distintas: La mayoría de las compañías primero organizan un departamento de exportación, luego crean una división internacional y por último se convierten en una organización global.

Una compañía suele incursionar en el marketing internacional al simplemente enviar sus productos a otros países. Si sus ventas internacionales se expanden, la compañía organiza un

36 Véase Patrick Powers, "Distribution in China: The End of the Beginning", China Business Review, julio-agosto de 2001, pp. 8-12; Drake Weisert, "Coca-Cola in China: Quenching the Thirst of a Billion", The China Business Review, julio-agosto de 2001, pp. 52-55; y Gabriel Kahn, "Coke Works Harder at Being the Real Thing in Hinterland", Wall

Street Journal, 26 de noviembre de 2002, p. Bl.

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departamento de exportación con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al incrementarse las ventas, el departamento de exportación puede crecer para incluir diversos servicios de marketing, con la finalidad de buscar ventas activamente. Si la compañía participa en empresas conjuntas o en inversión directa, el departamento de exportación dejará de ser suficiente.

Muchas compañías participan en varios mercados y empresas internacionales. Una compañía podría exportar aun país, otorgar licenciasen otro, mantener una empresa de propiedad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro más. Tarde o temprano la compañía creará divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional.

Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de la división consiste de especialistas en marketing, fabricación, investigación, finanzas, planeación y recursos humanos. Ellos planean y prestan servicios a diversas unidades operativas, las cuales se organizan de tres maneras. Las unidades funcionan como organizaciones geográficas con gerentes por país, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los distribuidores y los licenciatarios en sus países respectivos. O bien, las unidades operativas trabajan como grupos de producto mundial, donde cada una es responsable de las ventas de diferentes grupos de productos en todo el mundo. Por último, las unidades operativas pueden ser subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades.

Muchas compañías han rebasado la etapa de la división internacional y se ha convertido en verdaderas organizaciones globales, que dejan de considerarse a sí mismas como empresas nacionales que venden en el extranjero, y empiezan a verse a sí mismas como firmas globales. La alta gerencia y el personal corporativo planean instalaciones de fabricación, políticas de marketing, flujos financieros y sistemas de logística a nivel mundial. Las unidades operativas globales informan directamente al ejecutivo en jefe o al comité ejecutivo de la organización, y no al jefe de una división internacional. Los ejecutivos se capacitan en operaciones mundiales, y no sólo en operaciones nacionales o internacionales. La compañía recluta a gerentes de muchos países, compra componentes e insumos donde cuestan menos, e invierte donde la utilidad esperada sea mayor.

Al adentrarnos al siglo XXI, las grandes compañías se deben volver más globales si quieren competir. A medida de que las compañías extranjeras incursiones con éxito en sus mercados nacionales, las empresas deberán actuar de forma más dinámica dentro de los mercados extranjeros; tendrán que dejar de ser compañías que tratan sus operaciones internacionales como algo secundario, y convertirse en compañías que ven a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras. Repaso de conceptos

Anteriormente, las compañías estadounidenses no ponían mucha atención en el comercio internacional; se conformaban con realizar algunas ventas adicionales mediante la exportación. El gran mercado estaba en casa y ofrecía múltiples oportunidades. En la actualidad, las compañías no pueden darse el lujo de atender tan sólo su mercado nacional, por más grande que éste sea. Muchas industrias son globales, y las compañías que operan a nivel mundial obtienen costos más bajos y ganan mayor conciencia de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es riesgoso por las tasas de cambio variables, los gobiernos inestables, los aranceles proteccionistas y las barreras comerciales, además de otros factores. Dadas las ganancias y los riesgos potenciales del marketing internacional, las empresas necesitan encontrar una forma sistemática de tomar sus decisiones de marketing global.

1. Analice la forma en que el sistema de comercio internacional, así como los entornos

económico, político-legal y cultural, afectan las decisiones de marketing internacional de una compañía.

Una compañía debe entender el entorno de marketing global, especialmente el sistema de comercio Internacional. La empresa tiene que evaluar las características econ6micas, político-legales y culturales de cada mercado extranjero. Luego, la compañía debe decidir si desea salir al extranjero o no, y considerar los riesgos y beneficios potenciales. Debe decidir qué volumen de ventas internacionales espera, en cuántos países desea incursionar y en qué mercados

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específicos quiere ingresar. Esta decisión requiere sopesar la probable tasa de rendimiento sobre la inversión en comparación con e! nivel de riesgo.

2. Describa tres métodos clave para ingresar en mercados internacionales. La compañía debe decidir cómo ingresar en cada mercado elegido -si lo hará a través de la

exportación, de una empresa conjunta o de una inversión directa. Muchas compañías comienzan como exportadores, luego participan en una empresa conjunta y por último efectúan una inversión directa en mercados extranjeros. Al exportar, la compañía ingresa un mercado foráneo enviando y vendiendo productos a través de intermediarios de marketing internacional (exportación indirecta), o a través del propio departamento, sucursal, representante de ventas o agente de la compañía (exportación indirecta). Al establecer una empresa conjunta, la organización ingresa a los mercados extranjeros asociándose con compañías extranjeras para producir o comercializar un producto o servicio. En el otorgamiento de licencias, la compañía ingresa a un mercado extranjero celebrando un contrato con un licenciatario en ese mercado, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de fabricación, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro elemento de valor, a cambio de una cuota o regalías.

3. Explique la forma en que las compañías adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales.

Las compañías también deben decidir qué tanto adaptarán sus productos, promociones, precios y canales a cada mercado extranjero. En un extremo, las compañías globales utilizan una mezcla de marketing estandarizada en todo el mundo. Otras emplean una mezcla de marketing adaptada, en la cual ajustan su mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero con la esperanza de aumentar las utilidades y la participación en el mercado.

4. Identifique las tres formas principales de organización de marketing internacional. La compañía debe desarrollar una organización eficaz para realizar marketing Internacional:

La mayoría de las compañías inician con un departamento de exportación, que luego convierten en una división internacional. No obstante, pocas compañías se convierten en organizaciones globales, cuyo marketing a nivel mundial es planeado y administrado por los funcionarios más altos de la empresa. Las organizaciones globales consideran a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras. Términos clave Adaptación de las comunicaciones 612 Compañía global 595 Comunidades económicas 596 Adaptación del producto 610 Contrato gerencial 606 Aranceles 595 Controles de cambios 595 Barreras comerciales no arancelarias 595 Cuota (o cupo de importación) 595 Comercio a cambio 600 Embargo 595

Empresa conjunta 606 Mezcla de marketing adaptada 608 Exportación 605 Extensión de producto recta 609 Mezcla de marketing estandarizada 608 Fabricación por contrato 606 Otorgamiento de licencias 606 Invención de productos 611 Perspectiva de canal integral 615 Inversión directa 608 Propiedad conjunta 607

Análisis de conceptos

1. Explique la forma en que el surgimiento de la Organización Mundial de Comercio como un organismo internacional ha modificado la naturaleza del comercio en el mundo.

2. El TLCAN y otros acuerdos regionales de libre comercio de Estados Unidos han beneficiado a los socios comerciales de Norteamérica y Europa. Sin embargo, no todos los grupos afectados apoyan esos tratados comerciales. ¿Cuáles son algunas de las preocupaciones planteadas por los grupos que se oponen a esta clase de acuerdos comerciales regionales? ¿Cuál es su opinión? ¿Está usted a favor, en contra o indeciso?

3. Analice las ventajas y las desventajas de la inversión directa en un mercado extranjero. Mencione dos mercados extranjeros donde un fabricante de artículos para el hogar estaría interesado en invertir, y dos mercados extranjeros en que no 1endría interés en invertir. Sustente sus respuestas.

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4. Suponga que su jefe le pide su opinión con respecto a la forma en que su compañía debería ingresar a los mercados de Japón, Corea del Sur y Vietnam con una nueva línea de zapatos deportivos para dama. ¿Recomendaría usted ingresar con una mezcla de marketing estandarizada o una mezcla de marketing adaptada? Explique.

5. La figura 19.4 muestra una "perspectiva de canal integral" de distribución internacional. Comente por qué una compañía requeriría o no toda la gama de intermediarios de comercio internacional estudiados en el capítulo.

6. En el capitulo se analizan tres clases de organizaciones de marketing internacional. Identifique el tipo de cada una de las siguientes compañías: � Bank of America � General Motors � Halliburton � Motorola � RaYtheon � Starbucks � Lime-Life � Weyerhaeuser

Aplicación de conceptos

1. Estados Unidos aplica sanciones comerciales a Cuba. ¿Tales restricciones constituyen un arancel, una cuota compensatoria o un embargo? ¿En qué grado esas sanciones comerciales permiten que los negocios estadounidenses exporten sus productos a Cuba?

2. Evalúe las oportunidades que tendría un fabricante de software si deseara vender en los países de la Unión Europea.

3. Forme un equipo pequeño y supongan que ustedes son miembros de la división internacional de BluckBuster, que tiene sus oficinas centrales en Dalias, Texas. Chris Wyatt, presidente de la división internacional, desea que su equipo prepare un memorando que describa los desafíos culturales, políticos y económicos que enfrentaría la compañía si se expande directamente al Ubano (NOTA: Ustedes ya tienen un distribuidor de franquicias en Israel),

Enfoque en la tecnología

Las compañías que realizan negocios a nivel internacional necesitan tener muchos conocimientos de idiomas. Hablar el idioma del país anfitrión es uno de los requisitos, aunque existen otros. Por ejemplo, ¿qué debería hacer la compañía para traducir su sitio Web y su literatura de marketing? Es momento de hablar a Systran Language Translation Technologies o a otra compañía similar de tecnología de idiomas. Para saber lo que hace Systran, visite www.systransoft.com/ y pruebe las herramientas "gratuitas" de traducción de la página principal. Ahora, visite http://french. about.com/tibrary/bl-onlinetranslators.htm y lea el articulo sobre la máquina de traducción. Cuando termine de revisar la demostración y el artículo, responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué ventajas tienen tecnologías de traducción de idiomas como Systran? 2. ¿A qué problemas se enfrentaría usted con este tipo de tecnologías de traducción de idiomas?

3. Dadas estas ventajas y problemas, ¿qué podría hacer una compañía para incrementar las probabilidades de traducir ex1tosamente su sitio Web y su literatura de marketing?

Enfoque en la ética

¿Se trata de un regalo o de un soborno? Las compañías estadounidenses que operan a nivel internacional a menudo se hacen esta pregunta. Además de la Ley de Practicas Justas y Corrupción (FPCA, por las siglas de Fair Practices Corruption Act) de 1977, y la Ley Internacional Antisobornos y de Competencia Justa de 1998, hay diversas leyes internacionales diseñadas para evitar la corrupción y el soborno en la comunidad de negocios internacionales.

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En algunos casos, es evidente si el intercambio de dinero o de bienes constituye un regalo o un soborno. En otros casos no está tan claro. Por ejemplo, considere el caso de American Rice, en el cual los acusados ganaron un juicio basados en el argumento de que los pagos realizados a funcionarios aduanales haitianos cumplían con los lineamientos de la FPCA, debido a que se realizaron para "ayudar a conservar algún negocio o para obtenerlo". Este juicio ha sido interpelado por el quinto Circuito del Tribunal de Apelaciones, y funcionarios de American Rice fueron citados a comparecer en Houston a finales del 2004. Visite www.sec.gov/litigation/complaints/comp17651.htm, lea 1a queja original planteada por la SEC y responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué piensa acerca de este caso? 2. ¿Cree usted que se debería permitir que las compañías sobornen a funcionarios para hacer negocios si ésta es una práctica común en el país o en la región?

3. ¿Qué se les debería hacer a las compañías ya los ejecutivos declarados culpables de soborno? ¿Imponerles multas? ¿Llevarlos a prisión?

Fuentes: Visite www.oecd.org/dataoecd/50/33/1827022.pdf.

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