KONKURRANSEet virkemiddel for bedre tjenester

02

FORORDNorge er et høykostland. Det krever god organisering, hensiktsmessige arbeidsmetoderog bruk av ny teknologi for at vi også i fremtiden skal klare å levere gode tjenester tilinnbyggerne.

Uten en økende og mer bevisst bruk av private aktører og verdiskapende konkurransesom fornyelsesdriver, fraskriver myndighetene seg muligheten til samarbeid med tusenvisav gode hoder som kan bidra til de beste og mest bærekraftige løsningene.

Politikerne sier de er opptatt av velferdsstatens brukere. Det kan være vanskelig å tro pådet når flere av dem på den ene siden erkjenner at det finnes komplekse utfordringer idet offentlige tjenestetilbudet, men på den andre siden avviser at den seriøse delen av næringslivet kan bidra til å utvikle det offentlige tjenestetilbudet.

Vi tør påstå at verken det offentlige eller det private klarer oppgavene alene. Vi må bruke kreftene sammen.

Politikerne kunne sikret oss alle en bedre velferdsstat om ressursene hadde blitt forval-tet annerledes. Det tas få grep i Norge for å øke effektiviteten i det offentlige. Hos vårenordiske naboer er det annerledes. Det er uetisk å ikke hele tiden forvalte ressursene slikat man får mest og best velferd til befolkningen.

Det finnes mange dyktige og dedikerte ansatte i stat og kommuner som ikke får utfoldeseg. Det er liten grunn til å tvile på at det offentlige selv kan gjennomføre tiltak som bidrar til en mer effektiv og smidig tjenesteleveranse. En forutsetning er imidlertid atman utfordres, og at det gis rom til nytenking og bedre organisering.

Konkurranse på like og sunne vilkår er et virkemiddel som bidrar til økt bevissthet omarbeidsprosesser. Det initierer dessuten nytenking og gir økt fokus på innholdet i tjenesten.Det synliggjør også kvalitet, kvantitet og prioriteringer hos de folkevalgte. Man kan undres om det er det som skremmer.

Som leder i en næringsorganisasjon representerer jeg bedrifter som tørr stille seg åpenfor sammenligning. De vet at om de skal få nye oppdragsgivere, så må de være best både på kvalitet og pris, like mye som de må være attraktive arbeidsgivere. De må levereden beste løsningen brukerne kan få. Er det ikke dette velferdsstaten skal handle om?

PPetter Furulund adm. dir. i NHO Service

03

04

KKonkurranse bidrar til et mer mangfoldig tilbud, valgfrihet forbrukerne, fokus på kvalitet og en mer hensiktsmessig bruk avressursene. Konkurranse gir bedre demokratisk kontroll meddet offentliges tilbud til befolkningen og økt innsikt i hvordanfellesskapets midler forvaltes.

Det er ikke et mål at offentlige tjenester skal være billigst mu-lig. Kvaliteten på læring, individuell modning og trivsel i sko-len er for eksempel viktigere enn kun å måle hva det koster ålose dagens førsteklassinger gjennom et 12-årig skoleløp.

Likevel er det et mål at stat og kommune ikke betaler mer ennnødvendig for alle tjenestene som det offentlige finansierer. Vihar for mange ugjorte oppgaver og for mange ventelister til atsamfunnet kan tillate seg å sløse.

Fra 2006 fikk alle som trenger praktisk bistand/hjemmehjelp iOslo rett til å velge hvem tjenesten skal utføres av. Man har val-get mellom flere private omsorgsbedrifter og den kommunalehjemmehjelpstjenesten. Prisen er lik uavhengig av hvem somutfører tjenesten. Konkurransen handlet kun om kvalitet. I enevaluering sier 3 av 4 at de er glade for å kunne velge og opple-ver økt innflytelse over eget liv. Tilbakemeldingene på tjenes-

ten fra de private leverandørene er svært gode.

Etter at flyselskapet Norwegian i 2002 utfordret SAS Braathenstil konkurranse om innenlands flyruter, ble billettprisene re-dusert. Norske bedrifter sparte 120 mill. kroner på tre år. I sam-me periode sparte det offentlig 50 mill. kroner på billigere fly-priser. Forbrukerne erfarer at det har blitt både enklere og bil-ligere å reise med fly. Flere har fått mulighet til å reise på ferieog på besøk til familie og venner.

Ved å åpne for konkurranse om visse deler av offentlig tjenes-teproduksjon, oppnås positiv endring også i den delen av arbeidetsom fortsatt utføres i offentlig regi. Ansvaret for tjenesten flyt-tes imidlertid ikke ved konkurranse. Offentlige myndigheter erfortsatt ansvarlig for kvaliteten på tjenesten.

Ofte igangsettes positive endringsprosesser i den offentligevirksomheten som følge av at det åpnes for konkurranse. Erfa-ring tilsier at selve konkurranseeksponeringen i seg selv bi-drar til økt effektivitet og høyere kvalitet på tjenesten. Offent-lige virksomheter kan dessuten hente ideer fra hvordan priva-te aktører utfører arbeidet, og ved å implementere disse i egendrift styrkes tjenesten.

Hvorfor konkurranse?

05FOTO: Oslo Lufthavn AS

06

Noen begreperBBåde den politiske debatten og medienes omtale av konkur-ranseutsetting preges av at det legges ulikt innhold i flere be-grep.

Utsagn som ”konkurranseutsetting er det samme som privat-isering av offentlig sektor” og ”konkurranseutsetting betyr fri-konkurranse og profittjag” er dessverre ikke uvanlige, mensvært misledende og ødeleggende for debatten. Det er derfor vik-tig å få klarlagt innholdet i begrepet konkurranseeksponeringog å være tydelig på hva det innebærer.

Konkurranseutsetting innebærer at utøvelse av tjenesten sty-res gjennom en kontrakt, fremfor interne retningslinjer eller heltpå markedets egne premisser. Tabellen under viser ansvarsfor-holdene ved ulike former for privat involvering.

Det er med andre ord viktig å huske at ved konkurranseutset-ting beholder det offentlige ansvaret for innhold, finansieringog fordeling av en tjeneste overfor brukerne. Konkurranseut-setting åpner derfor for å finne den beste leverandøren, uten atdet er noe tvil om det fremdeles er et offentlig ansvar å sette kravtil kvaliteten eller å bestemme hvordan tjenestene skal forde-les.Ved privatisering overføres derimot finansieringen av tjenesten,ansvaret for tjenesten og utførelsen av denne til private aktø-rer. Dette fører til en avvikling av det offentlige ansvaret for enbestemt oppgave eller virksomhet.

Offentlig monopol Privatisering

Hvem gjørjobben?

Kommunenes egne ansatte

Internt budKommunens ansatte

Eksternt budAnsatte i privat eller

kommunalt eid selskap

Private firmas ansatte

Hvem betaler ? Kommunen Kommunen Kommunen Den enkelte bruker

Hvem har ansvarog bestemmer

innholdet i tjenesten?

Kommunen Kommunen Kommunen Det private firmaet

Konkurranse om beste tjenesteyter(Konkurranseutsetting)

07

8

Sammen blir vi bedreII Norge er det bred enighet om et omfat-tende offentlig tjenestetilbud og at detoffentlige skal ha ansvar for brukerne.Vi ønsker gode fellesskapsløsninger fi-nansiert av det offentlige som er til-gjengelig for alle.

Kvaliteten på velferdstilbudet kan sikrespå ulike vis. Konkurranse er ett tiltaksom gir åpenhet om innholdet i tjenesten.Man får kunnskap om hva som leveres,hvem som utfører tjenesten og hvilkenpris som betales – dette kan så sammen-holdes med tilbud fra eksterne aktører.

I dag brukes konkurranse i beskjedengrad som et korrektiv til tjenester utførti offentlig regi. Se tabell til høyre.

■ Når vi vet at 30 pst. av ressursene i sy-kehussektoren går til ikke-medisinsketjenester, må vi spørre hvorfor helsefore-takene kutter i tilbudet til pasientenefremfor å tillate konkurranse om støtte-funksjoner som blant annet renhold,vaktmestertjenester og matomsorg?■ Når køene inn til sykehusene er langeog mange går sykemeldt lenge, må vispørre hvorfor private ikke får bidra til åløse problemet ved bygging og drift avpasienthotell eller ved å levere spesialisthelsetjenester?

■ Og når utfordringene i eldreomsorgener store, må vi spørre hvorfor ikke flereeksterne aktører utfordres til å bidramed sin kompetanse?

Debatten om konkurranse preges ofteav politisk ideologi. Det er et mål at dis-kusjonen blir mer løsningsorientert. Av-gjørende bør være hva som samlet setttjener borgerne best.

At arbeidstakerne har mulighet til å job-be for både private og offentlige arbeids-givere, virker ofte positivt inn på ar-beidsmiljøet. Det har også positiv betyd-ning for rekrutteringen at det finnes al-ternative virksomheter å arbeide i.Undersøkelser viser at økt samarbeid,mer variasjon i arbeidsoppgavene ogstørre innflytelse over egen arbeidsdagofte er resultatet for ansatte som går fraoffentlig til privat virksomhet.

Private tjenesteleverandører beregneren viss fortjeneste. Like fullt gir bedrifteneet positivt samfunnsmessig bidrag vedat de bidrar til å frigjøre offentlige res-surser til andre fellesoppgaver. Det mu-liggjør dessuten brukervalg og god kva-litet på tjenestene.

SektorAndel

konkurranseutsatt

Ambulanse-tjenester

25 %

Bemannings-tjenster

13 %

Drift av sykehjem 3,7 %

Kantiner 13 %

Renhold 12 %

9FOTO: Arnestein Staverløkk

10

Passer konkurranse alltid?OOffentlig myndighetsutøvelse bør normalt utføres av kom-munale eller statlige myndigheter. Fordeling av velferdstje-nester skal gjøres av offentlige aktører. Vilkårene for å få tildeltslike tjenester skal heller ikke fastsettes av andre.

Enkelte oppgaver kan ha visse islett av myndighetsutøvelse, meni all hovedsak være av praktisk karakter. Et eksempel er sik-kerhetskontroller som utføres av vaktbransjen. Et annet ek-sempel er fangetransport og uttransportering av utendingermed avslag på oppholdssøknad. Erfaring viser at slike oppga-ver blir godt ivaretatt om de utføres av private.

I oktober 2006 stanset Regjeringen et prøveprosjekt i politiet sominnebar at vektere utførte fangetransport og tok vaktoppdragfor utsendingsklare utlendinger ved Trandum utlendingsin-ternat. Prosjektet ble stoppet til tross for svært gode tilbake-meldinger. Veritas gjennomførte en særskilt evaluering av er-faringene fra bruk av vektere ved fangetransport, og den viserat kvaliteten på leveransen ble vurdert som ”svært god” og ord-ningen medførte en ressursbesparelse på mellom 20 og 30 pro-sent avhengig av hvordan transporten ble organisert.

Konkurranse kan bidra til å sette et økt fokus på tjenestens inn-hold og kvalitet.

At nivået på tjenester som renhold, rennovasjon, transport,vedlikeholdstjenester, kantinedrift og matomsorg kan define-res og kontrolleres, er det liten tvil om. Også kvaliteten på til-budet til pleietrengende som bor hjemme og til beboere på sy-kehjem kan beskrives og evalueres. Hensynet til dem som mot-tar helse- og omsorgstjenester tilsier at det bør føres kontroll medtjenestene uavhengig av hvem som er leverandør.

Trivsel blant ansatte er helt avgjørende for at sykehjemmets be-boere skal ha det godt. Omsorgsbedriftene gjennomfører der-for årlige medarbeiderundersøkelser, og følger aktivt opp dis-se. Hvert år deltar også beboere og pårørende i undersøkelsersom avdekker om den enkelte trives og tydeliggjør forbe-dringspunkter. Tilbakemeldinger fra pårørende, som både haren viss distanse til pleierne og som ønsker sine nære det bestetilbud, er særlig verdifullt som justeringsverktøy. Detgjennomføres dessuten hyppige internrevisjoner og kvalitets-revisjoner etter vedtatt ISO-standard.

11

FOTO: Arnestein Staverløkk

12

Hva med de ansatte?KKonkurranse bidrar til at arbeidet organiseres smartere. Konkurranse innebærer ikke at de ansatte skal løpe fortere.

Dersom en anbudskonkurranse viser at andre enn det offentli-ge bør levere tjenesten, ivaretas de ansattes gjennom arbeids-miljølovens regler om virksomhetsoverdragelse. Den enkeltehar som hovedregel rett til videre arbeid hos virksomhetensom har vunnet anbudet. Lønnen beholdes uendret ut gjel-dende tariffperiode og all erfaring viser at private bedrifter til-byr en konkurransedyktig lønn.

Ansatte som blir med over til ny arbeidsgiver, kan oppleve atpensjonsrettighetene der er noe annerledes enn tidligere.

Svært mange opplever økt trivsel når de får ny arbeidsgiver.Viktig i denne sammenheng er at private bedrifter ofte har kor-tere vei fra ansatt til ledelse, og det gir den enkelte økt innfly-telse og kontroll over egen arbeidssituasjon. Mer utfordrendearbeidsoppgaver og økt samarbeid med kolleger er også ofte re-sultatet for arbeidstakere som går fra offentlig til privat virk-somhet.

13FOTO: Ivar Greiner

14

Hvordan legge til rette for suksess?

Både av hensyn til de ansatte ogav hensyn til brukerne av tje-nesten er det viktig at anbuds-perioden ikke er for kort.

Når tjenesten som anbudetangår har personlig betyd-ning for borgerne, slik tilfelletfor eksempel er ved syke-hjemsdrift og omsorgstjenes-ter i hjemmet, bør kontrakts-perioden i utgangspunktetvære rundt seks år.

Behovet for balanse mellomkonkurranse og kontinuitet

Å åpne for konkurranse om offentlige tjenester krever forberedelse.Forberedelsesfasen er i seg selv verdifull.

Dersom for eksempel en kommune ønsker åvurdere å åpne for konkurranse om ren-holdstjenestene, må man vite hvordan kom-munenes egne ansatte utfører arbeidet oghvilke ressurser som går med til arbeidet.Samme prinsipp gjelder uavhengig av hvil-ke tjenester som man ønsker konkurranseom. I mange tilfeller bidrar en slik kartleggingav egen aktivitet i seg selv til intern omstil-ling og forbedringer. Forbedret ressursfor-valtning er uansett resultatet.

Bestillerne må gi en grundig beskrivelse avtjenesten de ønsker levert. Beskrivelsen skalgjelde både kvalitet og omfang. Det børimidlertid ikke legges unødvendige føringerfor hvordan man skal arbeide for å nå det øn-skede resultat. Det fratar bedriftene mulig-heten til å jobbe smartere. Kreativitet voksersom kjent ikke i en tvangstrøye. Dersom en-drede arbeidsmetoder eller utvikling av nyehjelpemidler medfører reduserte kostnaderfor leverandøren, kan kontrakten innehol-de en klausul om at gevinsten skal delesmellom kontraktspartene.

Renholdsbransjen har gjennomgått en ri-vende faglig utvikling de siste årene. Bøtte,fille og langkost er erstattet med mopp ogmikrokluter, og resultatet har vært oppsikt-svekkende. Folk er mindre syke, antallet be-lastningsskader har gått ned og trivselenblant de ansatte er bedre. Da Buskerud syke-hus innførte ny renholdsteknologi i 2002opplevde de at sykefraværet ble halvert på hal-vannet år, flere kunne stå i jobb lengre ogsmitterisikoen ble betydelig redusert.

Før man utformer anbudsinnbydelsen kandet være klokt å ha en dialog med potensiel-le eksterne leverandører for sikre at doku-mentet virker etter hensikten. For at en an-budsprosess skal innebære reell konkurran-se, trengs minst to til tre seriøse tilbydere.Tilbudene må også gi grunnlag for reellsammenligning. Medfører anbudsproses-sen bytte av tjenesteleverandør, er det viktigå gi god informasjon til ansatte og brukere.

NHO Service bistår med rådgivning og inn-spill til kommuner og andre som vurderer ååpne for konkurranse på nye områder.

15FOTO: Arnstein Staverløkk

16

Hvordan lykkes med riktig valg av leverandør?ÅÅ finne den leverandøren som leverer bestover tid, er ikke alltid en enkel oppgave.Nedenfor følger noen hovedpunkter somkan bety mye for et vellykket valg.

■■ Gjør en grundig behovsanalyse.

■■ Finn ut hvilke forutsetninger som le-verandørene trenger for å levere en bestmulig ytelse, for eksempel ved leverandør-konferanse. Ta høyde for dette i konkur-ransegrunnlaget.

■■ Still kompetanse-, erfarings- og seriø-sitetskrav til leverandørene som skal deltai konkurransen.

■■ Definer hvilket forhold mellom pris ogkvalitet som skal gjelde ved vurdering av til-budene. Å velge et anbud utelukkende påbasis av pris, gir sjelden suksess. Man bør vel-ge tjenesteleverandører på basis av ”høyes-te verdi” fremfor laveste pris.

■■ ”Høyeste verdi” er et praktisk verktøyfra NHO Service til bruk i anbudsprosesserfor å avdekke hvilken tilbyder som girmest for pengene. NHO Service tilbyr entilpasset modell for vakt- og sikkerhets-oppdrag, renholdstjenester og innleie avpersonell.

■■ Bruk balanserte kontrakter som ivare-tar begge parter.

17MModellen gir en oversikt over hva en anbudsprosess innebærer

1Politisk og

adm.forberedelse

2Politisk

beslutnings-prosess

3Orientering til ansatte

4Utarbeideoppgave-

beskrivelse

5Fastlegge

servicenivå

6Formulereoperative

kvalitetsmål7

Fastleggetilsynsmodell

8Utarbeide

anbuds-materiell

9Gjennomføre

anbudet

10Valg av leveran-

dør og kontrakts-inngåelse

11Overføring av

oppgaver og ansatte

12Samarbeid om

oppgave-løsningen

13Tilsyn med kvalitet og

avtaleforhold

14Kontrakts-oppfølging

Konkurranseutsetting av offentlige tjeneste

18

EEn privat tjenesteleverandør er helt avhengig av tilfredsebrukere og kunder for å overleve i et krevende marked.

Motivasjonen til å levere gode tjenester til riktig pris, er mu-ligheten til fortjeneste. I tjenestesektoren er fortjenesten sjel-den høy – normalt er overskuddet mellom fem og ti prosent avomsetningen.

Muligheten til et visst overskudd er også et incentiv for å orga-nisere tjenestene så de ikke koster mer enn nødvendig. Det sik-rer flere tjenester for de samme pengene. Frigjorte ressurserkan brukes til å heve kvaliteten på tjensten og til å øke kapa-siteten.

Jager private bedrifter bare etter profitt?

19FOTO: Attendo Care

20

Bedre busstilbud med konkurranse

Transportøkonomisk Institutt har gjennomgått erfaringenemed konkurranseutsetting av busstjenester i Norge. Det of-fentlige bruker ca. 3,5 milliarder på kjøp av lokale busstjenes-ter i året. Omtrent 10.000 buss- og sporvognsførere er ansatt isektoren. Erfaringene etter knappe 15 år med økende bruk avprivate busselskaper blir i «Anbud på norsk» beskrevet slik:

■■ Konkurranse har ført til en reduksjon i kostnader på ca. 10prosent. Besparelsene har kommet det offentlige til gode.■■ Bedret tilbud og økende antall ruter til brukerne i mangefylker med konkurranseutsatte busstjenester. Minimal økning i administrasjonskostnader som følge av konkurranse.■■ Utskiftningen av bussjåfører har ikke økt.■■ Bussjåførenes lønn falt i årene før 1994, men har økt i pe-rioden med økende bruk av anbud.■■ Ingen betydelige overføringer av ressurser mellom passa-sjergrupper og mellom by og distriktsområder.

Rapporten konkluderer videre med at kurranseutsetting ibussbransjen har ført til økt effektivitet med få negative forde-lingsvirkninger. Dette skyldes at det norske reguleringsregi-met overfor bussbransjen er kjennetegnet av sentralisertelønnsforhandlinger, kombinert med krav om lønns- og ar-beidsbetingelser tilsvarende en av de landsomfattende avta-lene.

Rapporten gir også et sideblikk på effekter av fristilling og an-bud innen regional flytransport og persontransport med jern-bane. Rapporten ligger på nhoservice.no. Se under publikasjo-ner.

KKonkurranseutsetting av busstjenster har gitt storebesparelser uten å svekke de ansattes vilkår, viser rapporten"Anbud på norsk" fra Transportøkonomisk Institutt (TØI).

ERFARINGER

21FOTO: Marit Grøttheim

22

-Vår styrke er kompetanse, fleksibilitet og engasjementBBehovet for asylmottak har vært sterktøkende de siste årene. Hva er fordelenemed å bruke en privat driftsoperatør?

Hero er landets største driftsoperatør forasylmottak. Selskapet har 1.000 ansatte oghar vært en pådriver for utviklingen av detnorske mottakssystemet siden starten i1987. - Vår styrke kan oppsummeres med stik-kordene fleksibilitet, tilgjenglighet, en-gasjement og kompetanse. Hero er ennasjonal operatør som har utviklet erfa-ring og kompetanse gjennom mange år.Vi har bygget en fleksibel organisasjonsom endrer seg i takt med samfunnetsbehov, sier Ahmed Bozgil, adm. dir. i He-ro. Dette er en medlemsbedrift i NHOService.

18.300 menneskerDet fins 132 asylmottak i Norge som pr01.09.09 har 18.300 beboere. 8.600 avdem lever i de 43 mottakene som driftesav Hero. UDI er oppdragsgiver for anskaffelse avmottaksplasser. Hero er landets største i

konkurranse med andre private operatø-rer, kommuner og ideelle organisasjo-ner. Kontrakter gis som regel for tre år avgangen med opsjon på ytterligere tre år.

Hvorfor bruke anbud?- Myndighetene har satt ut drift av mot-tak på anbud for å kunne fylle sin mål-setting om et fleksibelt mottakssystemmed 90% kapasitetsutnyttelse til enhver tid. At myndighetene har satt mot-taksdrift på anbud gjør myndighetene istand til å fokusere på andre deler av ut-lendingsforvaltningen som saksbehand-ling og overordnede fagutvikling. Deoppnår større fleksiblitetet og bedre ut-nyttelse av økonomiske ressurser, fortel-ler Ahmed Bozgil.

Bedre og mer effektivtNorge trenger et fleksibelt mottakssy-stem som kan håndtere et mangfold av be-hov. Ankomstene av asylsøkere er me-get uforutsigbar. - Man vet aldri hvem som kommer, når dekommer, hvor de kommer og hvor de

kommer i fra, sier Ahmed Bozgil. Herohar derfor utviklet ulike systemer somgir en mulighet til å løse oppgavene bed-re og mer effektivt en offentlige syste-mer. Driften av mottak krever betydeligfleksibilitet og en dynamisk drift somklarer å møte beboernes, lokalsamfun-nets og myndigheters behov.

Spesialist på barn og ungeHero har særlig god kompetanse påbarn- og unge med flyktningbakgrunngjennom drift av barnehager og avde-linger for enslige mindreårige asylsø-kere. Hero gir også veiledning og kurs i for-hold til offentlige og private næringsliv.40 prosent av de ansatte har flyktning-eller innvandrerbakgrunn.

Hero jobber aktivt for å utvikle konsep-ter og verktøy til bruk i det daglige mot-taksarbeidet. Noen av de viktigste bidra-gene har vært å sette fokus på beboer-medvirkning i mottak og utvikling avtilbudet til asylsøkere som har behov forsærlig bistand og omsorg.

ERFARINGER

23FO

TO

: Mat

tis

Mic

hae

lse

n

24

Høyere skole-standard

Offentlig privat samarbeid (OPS) heter modellen som harbragt Persbråten videregående skole til et høyt kvalitetsnivå. OPSgår ut på at en offentlig tjeneste utvikles og leveres av privatepå bestilling fra det offentlige, og at risikoen fordeles mellomoffentlig og privat etter en anbudsrunde. Kommunen får for-del av lavere risiko, økt forutsigbarhet og full kontroll med ver-diene som overføres til kommunen etter at leieperioden erover etter 25 år.

GGarantert-Vi er garantert at skolen holder samme høye standard etter 25år, sier rektor Emil Hasle ved Persbråten. Skolen er bygget av en-treprenørselskapet Skanska, finansiert og eid av SG Finans, ogCoor Service Management står for drift og vedlikeholdstjenes-ter. Kommunen betaler en årlig sum for utbygging, leie ogdrift.

- Det er også en fordel at alt ansvar er samlet på et sted. Plan-legging, prosjektering, bygging, drift og vedlikehold sees der-med i sammenheng, forteller Hasle som roser bedriftene for

godt samarbeide. - Skanska og Coor Service Management føl-ger løpende opp reklamasjoner på bygget. Dette frigjør ressur-ser for vår stab, sier Hasle.

OPS-kontrakten regulerer forholdet og forpliktelsene mellomdet offentlige og de private samarbeidspartnerne. Denne ram-men gir beslutningstakerne en sikkerhet for bygningsmassensstandard og utgiftene de neste 25 årene.

Forsømmes- De vet hvor mye husleien blir i alle disse årene, og de vet atbygningen vil tas godt vare på gjennom hele perioden, sierTrygve Strand, assisterende direktør i Coor Service Manage-ment. Strand viser til et kjent fenomen: Mange skoler rundt omi landet forfaller raskt fordi bevilgningene er knappe og usikrefra år til år. Andre formål prioriteres og vedlikeholdet forsøm-mes.

Mer informasjon om OPS finner du i en brosjyre som kan las-tes ned fra nhoservice.no. Se under publikasjoner.

Det er et nytt fenomen i Norge at en kommune og private aktører samarbeider om å bygge og drifte skolebygg. Persbråten videregående skole i Oslo har gode erfaringer.

ERFARINGER

25Rektor Emil Hasle ved Persbråten skole (FOTO: Mattis Michaelsen)

26

Best i StavangerSStavanger har 16 sykehjem. Best av dem alle er Boganes, viser en spørreundersøkelse som kommunen rettet mot beboerne.

Undersøkelsen kartlegger om beboernetrives sammen med andre, om de får denhjelp de trenger, opplevelsen av trygg-het, osv. I undersøkelsen, som blegjennomført i 2007, skåret Boganes sy-kehjem bedre enn de kommunale syke-hjemmene samlet sett. Boganes syke-hjem eies av kommunen, driftes av Nor-landia Care og er et ganske nytt syke-hjem i Hinna bydel, sør i Stavanger. Sy-kehjemmet har 64 plasser, inkludert en lin-drende enhet for meget syke og døende.- Alle sykehjemmene er generelt veldig go-de her i Stavanger. Det som gjør oss godeer først og fremst lavt sykfravær, flatstruktur og fokus på aktiviteter for be-boerne, sier daglig leder Janne Lundetræ.

Årets serviceheltHvis du har null sykefravær ved Boganesdeltar du hver måned i trekningen av togavekort på 1.000 kroner.- Ingen blir straffet for å være syke, menvi belønner dem som er friske. Noen kanmene at dette er et urettferdig system,men vi opplever at ordningen gir flerefordeler en ulemper, sier Lundetræ. Be-driften kårer også årets best likte medar-beider gjennom en vektet spørreunder-søkelse. Slik kåres ”Årets Servicehelt”.

Vinneren får 5.000 kroner, heder og ære.

Små enheter- Vi har fordel av å drifte små enheter oghar en flat struktur som gjør at vi raskt kangripe fatt i problemer. Boganes er deteneste sykehjemmet i Stavanger somgjør det mulig for hjelpepleiere å ta le-der- og personalansvar. Det er et veldigmotiverende system som åpner karriere-muligheter, skaper trivsel og er en mo-dell som vi er veldig fornøyd med, fortel-ler hun.

Ringte avisen- Fra tid til annen kan du lese i avisene omfolk som klager på maten på institusjoner.En pårørende til en av våre beboere syn-tes at det var urettferdig at alle sykehjemble skåret over en kam og hengt ut i avi-sen. Hun ringte avisen for å skryte av ma-ten på Boganes, men det syntes ikke jour-nalistene var interessant å skrive om, si-er Lundetræ. Sykehjemmet testet ut flere leverandø-rer og tok med smaksprøver til beboernefør valget falt på dagens matleverandør. - Menyen er rullerende og gir nok størrevariasjon i kosten enn de fleste av oss harhjemme, sier Lundetræ.

StoltAktivitetsnivået på Boganes er det syke-hjemmet er mest stolt av. Her er trim iulike former, bingo, utflukter og akti-viteter. Her er tilbys også salg av klær. Utfluktene har gått til slike ting somHermetikkmuseet, brudeutstiling og ka-fébesøk. Blant det mest populære var etbesøk på Jåtta videregående skole, derkokkelinja laget fantastisk lunsj til degamle. Også elever innen hudpleie ogmassasje har stilt opp. Omtrent halvpar-ten av beboerne er spreke nok til å blimed på slike utflukter.

Kvalitetskontroll- Hvorfor velger Stavanger å la et privatforetak ta ansvar for sykehjemmet?- Det handler om forutsigbarhet og kost-nadskontroll, om å ha noe å måle segmot og skape utvikling. Vi er blitt veldiggode på å dokumentere våre rutinerskriftlig. Vi er også stolte av vårt kvali-tetskontrollsystem som dekker HMS,matsikkerhet, tjenestekvalitet med mer,avslutter Lundetræ.

ERFARINGER

27Daglig leder Janne Lundetræ ved Boganes sykehjem (FOTO: Baard Fiksdal)

NHO ServicePb. 5473 Majorstuen0305 OsloTelefon: 23 08 86 50Besøksadresse: Middelthuns gt 27. 4 etg. Trykk: Akershus Reklameteam. Forsidefoto: Baard Fiksdal. OOpplag: 5.000. RRed avsluttet: 05. sept. 2009.