03.20102 kolokvijEdmond Krusha

Specijalistiki diplomski struni studij INFORMATIKE

[KOMUNIKACIJSKE VJETINE]

to je sukob? Sukob je dio svakodnevnog ivota ljudi Sukob je neto to veina ljudi eli izbjei, za uspjeno rjeavanje sukoba nuno je razumijevanje sukoba. Sukob se zbiva kada pojedinci ili grupe vide jedni druge kao prijetnju svojim potrebama, vrijednostima ili sredstvima. Ponaanja su u rasponu od napetosti i neslaganja do svae pa i do nasilja. Sukobi predstavljaju prijetnju pojedincu, grupi ili zajednici.

Na kojim se razinama mogu javiti sukobi? 1. Unutarnji sukobi kada smo sami u sukobu izbora, obveza osjeaja, odnosa i vrijednosti 2. Sukobi meu pojedincima zbog stvarne ili opaene razlike u vrijednostima, interesima, potrebama itd. 3. Sukobi unutar grupe 4. Meugrupni sukobi 5. Sukobi izmeu zajednica 6. Meunacionalni sukobi izmeu dviju ili vie nacija, odnosno drava. Razine sukoba utjeu jedna na drugu. Je li sukob meu ljudima nuan? Sukob je dio ljudske prirode. Interakcija meu ljudima vodi u suradnju ili sukob. Umjerena koliina sukoba je potrebna za produktivno funkcioniranje.

Jesu li svi sukobi oigledni? Svi sukobi nisu oigledni. Postoji podjela sukoba na: Latentne ili prikrivanje Manifesne ili oigledne sukobe

Koji su nuni uvjeti za nastavak sukoba? 1. Interakcija meu stranama 2. Percepcija neuskladive razlike 3. Korisnost sukoba

Edmond Krusha

Page 2

to pokree sukobe? Raniji odnosi sa sudionikom sukoba Nae i njegovo ponaanje za vrijeme sukoba Promatrai sukoba Okolina Posljedice koje rjeenje sukoba moe izazvati Individualna strategija sukoba

Jesu li posljedice sukoba uvijek loe? Sukob je neto pozitivno i dobro kad: Pomae u uoavanju problema na drugaiji nain Pomae u brem pronalaenju rjeenja Spreava stagnaciju zbog stereotipnog naina miljenja, rada ili odnosa Olakava upoznavanje samoga sebe s namjerom uspjenijeg rjeavanja problema. Potie promjene u odnosima ili radu Uvruje identitet pojedinca ili grupe. Preduvjeti rjeavanja sukoba Svaki pokuaj rjeavanja problema mora poeti analizom problema Svaka strana definira taj problem drugaije i treba ga redefinirati U veini konfliktnih situacija strane su meusobno ovisne Vjerojatnije je da e strane u sukobu pristupiti konstruktivnom rjeavanju problema ako su orijentirane na meusobnu suradnju, nego ako su orijentirane na natjecanje meu sobom. vrsti problema ovisi hoe li orijentacija krenuti prema konstruktivnom ili destruktivnom rjeavanju sukoba.

Orijentacije strana u sukobu Rjeavanje sukoba ovisi o motivacijskoj orijentaciji strana u sukobu, tri su osnovna tipa: o Kooperativna orijentacija ili orijentacija na suradnju dobrobit za jednu i drugu stranu o Individualistika orijentacija jedna strana pokuava proi bolje i ne zanima je druga strana o Kompetitivna orijentacija ili orijentacija na takmienje jedna strana eli proi bolje nego druga strana

Edmond Krusha

Page 3

Sukobi se najee spominju u kontekstu: Suradnje dobrobit svih strana Natjecanja relativna prednost nad drugima Vrste problema 1. Veliina problema to je problem vei to je tee rijeiti 2. Jasnoa problema lake se rjeavaju problemi po principu konkretnih postupaka od problema koji su definirani kao princip presedana ili prava. 3. Rigidno definirani problemi kada strane ne vide alternative za rjeavanje problema 4. Centralnost problema to je problem centralniji tee se rjeava 5. Koliina problema to je nagomilanih problema vie, to ih je tee rijeiti Pristup najveim problemom Pristup najlakim problemom 6. Svijest o postojanju problema najtee je rijeiti problem kojeg jedna strana ne vidi ili negira Proces rjeavanja sukoba Za rjeavanje sukoba potrebno je vrijeme. Rjeavanje sukoba je proces koji se odvija kroz nekoliko faza: 1. 2. 3. 4. 5. Prevencija spreava razvijanje sukoba Dogovor konstruktivno rjeavanje sukoba Rjeavanje sprjeavaju se budui sukobi Pomirenje izgradnja povjerenja Mijenjanje usvajaju se navike rjeavanja sukoba konstruktivnim pristupom

Naini rjeavanja sukoba 1. 2. 3. 4. Dogovor Rjeavanje problema Pregovaranje Ukljuivanje posrednika

Metoda rjeavanja sukoba - stupnjevi Definiranje problema Traenje moguih rjeenja Vrednovanje tih rjeenja Odluivanje koje je rjeenje najbolje Odluivanje o nainu provedbe Provjeravanje je li rjeenje uspjeno

Edmond Krusha

Page 4

Kako se nositi s nespremnou drugih na rjeavanje sukoba? Raspraviti koristi od rjeavanje sukoba Istraiti to sprjeava daljnju raspravu Odrediti svoj udio u sukobu Podijeliti proces rjeavanja sukoba u manje korake Razmotrite svoje rjeenje problema, ako je osoba i dalje nespremna na zajedniko rjeavanje

Mapa sukoba Mapa sukoba je strategija koja nam moe pomoi da dobijemo bolji uvid u problem i konstruktivnije pristupimo rjeavanju problema je izrada mape sukoba. Objanjenje mape sukoba o Definiranje problema/sukoba o Odrediti tko su strane u sukobu o Stvaranje liste potreba i briga i strahova za svaku stranu Potrebe tek kada se otkriju i razumiju potrebe svake strane u sukobu, mogu se odrediti i rjeenja Brige i strahovi mogu biti direktne ili indirektne

Grupe i grupni procesi to je grupa? Pojedinci su u meusobnoj interakciji i na taj nain utjeu jedni na druge Povezani su zajednikim ciljem i ovise jedni o drugima Imaju tzv. mi osjeaj, pojedinci se smatraju lanovima grupe, ali ih i drugi doivljavaju kao pripadnike grupe. Zato ljudi pristupaju grupama? Prua vaan izvor informacija Razrjeava nedoumice Pomae nam da oblikujemo identitet Uspostavlja socijalne norme i pravila

Edmond Krusha

Page 5

Struktura grupa lanovi grupe obino su slini podobi, spolu, vjerovanjima i miljenjima Ljude privlae osobe koje su im sline Potiu slinost meu lanovima Postoje grupe koje su nam pripisane (obitelj, nacija, spol) ili raspodijeljeni (grupa za vjebe, radna grupa). Odnosi meu pojedincima unutar grupa su odreeni strukturom grupe: Socijalnim ulogama skup ponaanja koja se oekuju od pojedinca u odreenoj situaciji ili vezano uz njegov poloaj o Steene uloge (osobni izbor supruga, student) o Pripisane uloge (koje su nam dane dijete, ef) Socijalnim statusom mjesto ili poloaj odreene socijalne uloge na drutvenoj ljestvici o Odreen kulturom u kojoj ivimo o Moe se razlikovati izmeu razliitih grupa zbog specifine grupne kulture Grupnim normama

Socijalne norme Pravila koja odreuju koja su ponaanja oekivana i prihvatljiva u nekoj grupi norme propisuju prikladno ponaanje razlikuju se u razliitim kulturama, ali i unutar iste kulture (za razliite grupe) norme nas kontroliraju, ali nam i olakavaju socijalni ivot krenje normi izaziva negativne reakcije grupe (od negodovanja, preko odbacivanja do kanjavanja) Grupna kohezija Meusobna povezanost lanova i osjeaj zajednitva u grupi poveava se s privlanou i meusobnim svianjem lanova grupe vea je kad se elje i potrebe lanova grupe u veoj mjeri podudaraju s ciljevima grupe i aktivnostima koje se u grupi odvijaju Utjecaj grupe na pojedinca Ljudi se ponaaju prema grupnim normama zbog sljedeih razloga: kako bi ostvarili povoljnu ili izbjegli nepovoljnu reakciju ostalih lanova grupe (poputanje) kako bi bili isti kao i ostali lanovi i stvorili odreenu sliku o sebi (identifikacija) jer norme smatraju osobno prihvatljivima i u skladu sa svojim osobnim uvjerenjima (internalizacija) Page 6

Edmond Krusha

Socijalni utjecaj Proces kojim grupa ili socijalna situacija utjee na ono to pojedinac misli, osjea i kako se ponaa Ekstremni primjer utjecaja grupe na pojedinca je: DEINDIVIDUACIJA - gubitak identiteta u mnotvu, to potie impulzivne i devijantne postupke.

Dva su imbenika vana kod deindividuacije: 1. smanjuje osjeaj odgovornosti za vlastite postupke 2. pojaava pridravanje grupnih normi Vano je napomenuti da nisu sva impulzivna ponaanja negativa ili antisocijalna. Deindividuacija moe dovesti i do prosocijalnog i do antisocijalnog ponaanja, ovisno o tome kakve su grupne norme. Mnogo ei (svakodnevni) primjer je: KONFORMIZAM - promjena ponaanja ili uvjerenja pod utjecajem stvarnog ili zamiljenog grupnog pritiska Konformizam: Kada i zato? 1. zbog informacijskog utjecaja u novim, nejasnim ili kriznim situacijama ponaanje drugih ljudi nam je pokazatelj to bi trebalo initi 2. zbog normativnog utjecaja potujemo grupne norme kako bismo se ostalim lanovima grupe svidjeli i kako bismo bili prihvaeni I. Informacijski socijalni utjecaj Informacijski socijalni utjecaj je utjecaj drugih ljudi koji nas navodi da se konformiramo jer ih doivljavamo kao izvor informacija koje vode nae ponaanje konformiramo se jer vjerujemo da je tumaenje nejasne situacije druge osobe tonije od naeg i da e nam pomoi u odabiranju prikladnog postupanja Vaan aspekt informacijskog socijalnog utjecaja je da on dovodi do privatnog prihvaanja ljudi se konformiraju ponaanju drugih jer vjeruju da je ono to ti drugi rade ili govore ispravno.

Oslanjanje na druge da nam pomognu definirati situaciju moe dovesti i do tetnih posljedica. Jedan primjer je emocionalna zaraza - brzo irenje emocija i neadekvatnog ponaanja kroz mnotvo. Kad e se ljudi konformirati informacijskom socijalnom utjecaju? Kad je situacija dvosmislena. Kad je situacija krizna. Kad smatraju da su drugi ljudi strunjaci. Kada je ishod zadatka vaan. Page 7

Edmond Krusha

Odolijevanje informacijskom socijalnom utjecaju Kako biste odoljeli neeljenom informacijskom utjecaju, razmislite je li nain na koji drugi doivljavaju situaciju imalo toniji od naina na koji ju vi doivljavate. provjerite odakle im informacije!

II. Normativni socijalni utjecaj Ljudi se konformiraju socijalnim normama grupe - implicitnim ili eksplicitnim pravilima prihvatljivih ponaanja, vrijednosti i vjerovanja koje grupa ima. Ljudi su socijalna bia i stoga imaju temeljnu potrebu za prihvaanjem Ova potreba stvara temelj za normativni socijalni utjecaj, konformiranje kako bi se drugima svidjeli i kako bi nas oni prihvatili. Vjerojatni ishod normativnog socijalnog utjecaja je javno poputanje - kada se ljudi javno konformiraju ponaanju drugih, bez da nuno vjeruju u ono to rade ili govore.

Solomon Asch (1951, 1956) je provjeravao hoe li se ljudi konformirati u situacijama u kojima je prosudba grupe bila oito pogrena

Sudionici u Aschovim istraivanjima s linijama pokazivali su visok stupanj konformizma, s obzirom na to koliko je oito bilo da su prosudbe grupe pogrene. Baron i suradnici (1996) su pokazali da je manja vjerojatnost da e se ljudi konformirati grupi koja donosi oito pogrene prosudbe kada je zadatak vaan nego kada zadatak nije vaan. Meutim, ak i kada je zadatak vaan, ljudi se ipak konformiraju zbog normativnog socijalnog utjecaja. Kada e se ljudi konformirati normativnom socijalnom utjecaju? Aschova istraivanja pokazuju da se konformizam ne poveava mnogo nakon to veliina grupe dosegne 4 ili 5 drugih osoba. Normativni pritisci su mnogo snaniji kada dolaze od ljudi ije prijateljstvo, ljubav ili potovanje cijenimo. Inaica Aschova eksperimenta pokazala je vanost jednoglasnosti grupe.

Edmond Krusha

Page 8

Tko e se vie konformirati normativnom socijalnom utjecaju? Ljudi iz kolektivistikih kultura skloniji su konformiranju normativnom socijalnom utjecaju od ljudi iz individualistikih kultura. Vea je vjerojatnost da e se konformirati ljudi s niskim samopotovanjem nego ljudi s visokim samopotovanjem. Spolne razlike u konformiranju su male i ovise o vrsti situacije u kojoj se konformizam mjeri.

Odolijevanje normativnom socijalnom utjecaju Prvi korak u odolijevanju normativnom socijalnom utjecaju jest da postanemo svjesni toga da mu podlijeemo. Drugi korak je da pronaemo saveznika koji razmilja kao i mi. Posljedice odolijevanja normativnom socijalnom utjecaju Kada netko uspije odoljeti normativnom grupnom utjecaju, ostali lanovi grupe pokuavaju ga uvjeriti da se konformira; ako to ne uini s vremenom e biti odbaen. No, ako se veinu vremena konformirate grupnim normama, stjeete kredit idiosinkratinosti koji vam priskrbljuje pravo da povremeno odstupite, bez ozbiljnih posljedica. Moe li manjina utjecati na veinu? Moscovici (1985) je pokazao da manjina moe utjecati na promjene kod veine. Klju je u: dosljednosti tijekom vremena, i u dosljednoj jednoglasnosti meu lanovima manjine

Rad u grupi - Prednosti i nedostaci grupnog rada PREDNOSTI Grupa opstaje i nastavlja s izvravanjem zadataka ak i kada neki lanovi izostanu ili odu Rezultati su kvalitetniji Poveava se predanost ostvarenju cilja i ustrajnost u izvrenju zadatka Dolazi do kreativnijih rjeenja Smanjuje se mogunost pogreke zbog usporedbe razliitih miljenja Smanjuje se izoliranje pojedinaca i zadovoljava ljudska potreba za pripadanjem Smanjuje se odgovornost svakog pojedinanog lana za rezultat Poveava se mogunost preuzimanja veeg rizika Racionalnije i efikasnije koritenje resursa (i ljudskih i materijalnih)

Edmond Krusha

Page 9

NEDOSTACI Nepotrebno konformiranje ili poputanje veini Apatija, dosada i povlaenje od aktivnog sudjelovanja u zadatku Sukobi razliitih osobnosti Destruktivno ili takmiarsko ponaanje pojedinaca, izazivanje sukoba u grupi Odreeni pojedinac moe postati rtveno janje Grupa moe funkcionirati i na najmanjem zajednikom nazivniku (svaki pojedinac ulae minimum truda) Neprikladno dominiranje pojedinih lanova

Socijalni procesi koji se javljaju pri radu u grupi Socijalna facilitacija: Kad prisutnost drugih na nas djeluje poticajno

Socijalna facilitacija je sklonost ljudi da postiu bolji uradak u jednostavnim, a loiji u sloenim zadacima, kad su u prisustvu drugih i kada je mogue procijeniti njihov pojedinani uradak. Na na uradak u prisustvu drugih utjee to je li zadatak jednostavan ili sloen. Brojna istraivanja pokazuju da se u prisustvu drugih jednostavni zadaci rjeavaju bre, ali sloeni zadaci sporije.

Zato prisutnost drugih izaziva pobuenost? Prisustvo drugih ini nas pripravnijima, poticajno je Zbog prisustva drugih brinemo o tome to drugi misle o nama, brinemo kako e nas procijeniti Prisustvo drugih nas ometa, dekoncentrira Pri obavljanju jednostavnog, dobro poznatog zadatka, mali stupanj zabrinutosti zbog prosuivanja moe poboljati uradak. Meutim, ako je zadatak sloen, nepoznat i ne osjeamo se na svom terenu, zabrinutost zbog prosuivanja drugih moe pogorati uradak pojedinca (da je sam, mogao bi se vie koncentrirati i prije rijeiti zadatak).

Socijalni procesi koji se javljaju pri radu u grupi U istraivanjima socijalne facilitacije prouavaju se aktivnosti u kojima su ljudi okrueni drugima ali rade individualno i njihov individualni trud lako se moe opaati. U situacijama zajednikog grupnog rada, dolazi do toga da je individualni trud tee opaati i on se stapa s ostatkom grupe. U ovim se situacijama esto javlja socijalno zabuavanje.

Edmond Krusha

Page 10

Socijalno zabuavanje: Kad prisutnost drugih na nas djeluje oputajue Socijalno zabuavanje - sklonost da se ulae manje truda u obavljanje zadatka kad se radi u grupi nego kad pojedinci rade sami Podjela odgovornosti dovodi do oputenosti lanova grupe i moe ih navesti na vercanje. Oputenost koja se javlja slabi uradak na jednostavnim zadacima, ali poboljava uradak na sloenima. Spolne i kulturalne razlike u socijalnom zabuavanju: Tko najvie zabuava? Karau i Williams (1993) su pokazali da su mukarci skloniji zabuavanju od ena. Slino tome, sklonost zabuavanju je snanija u zapadnjakim nego u azijskim kulturama. Grupne odluke Veina nas pretpostavlja da su dvije glave (ili vie njih) pametnije od jedne. Meutim, ponekad dvije glave nisu pametnije od jedne, ili barem ne od dvije glave koje rade samostalno.

Gubitak u procesu je svaki aspekt grupne interakcije koji spreava uspjeno rjeavanje problema. Gubitak u procesu moe se javiti jer lanovi grupe ne uspijevaju razmijeniti specifine podatke. Ova se vrsta gubitka u procesu moe sprijeiti ako ljudi naue tko je zaduen za koje vrste podataka. Drugi primjer gubitka u procesu je grupna zaslijepljenost, koja se javlja jer je grupna kohezija vanija od realistinog razmatranja injenica. Grupna zaslijepljenost (groupthink) - pad u efikasnosti grupe. Grupna zaslijepljenost dovodi do loih grupnih odluka. Preduvjeti grupne zaslijepljenosti: - visoko kohezivna grupa - grupa je izolirana od utjecaja izvana - jaki usmjeravajui voa Simptomi grupne zaslijepljenosti: - iluzija neranjivosti - autocenzura - iluzija jednoglasnosti

Edmond Krusha

Page 11

Da ste voditelj neke radne grupe, to biste uinili da se izbjegne grupna zaslijepljenost? - voa treba biti nepristran - potrebno je traiti vanjska miljenja - potrebno je podijeliti grupu na podgrupe - potrebno je potaknuti lanove da iskau otvoreno i/ili privatno razloge svoje zabrinutosti Grupna polarizacija: Pomak prema krajnostima Grupna polarizacija - sklonost grupa prema donoenju odluka koje su ekstremnije od poetnih sklonosti lanova. Grupna polarizacija dovodi do rizinijih odluka u grupi, nego kada se odluka donosi samostalno. Obiljeja dobre grupe Usmjerena je kvaliteti (nita nije tako dobro da se ne bi moglo poboljati) Razumije kreativnost i inovacije Ima punu slobodu, samostalnost i autoritet Dozvoljava slobodni protok informacija Sinergija (meusobno nadopunjavanje lanova) Cilj ne opravdava sredstvo (moralna strana, etinost) Odluke donosi konsenzusom, a ne nametanjem volje veine ili nadglasavanjem Dijeli dobro i zlo, uspone i padove, slavu i kaznu Voa se ponaa kao primjer lanovima Faze stvaranja grupe Forming (Formiranje) - Pojedinci esto imaju razliite ideje o cilju. Postoji relativno malo povjerenja, obino se jako pazi na ono to se govori. Storming (Previranje) - Mogui su konflikti oko cilja, vodstva i radnih procedura. Obino se ima osjeaj da grupa nikada nee postati pravi tim i uspjeti. Norming (Stvaranje grupnih normi) - Razvija se zajednika vizija i postavljaju se zajedniki ciljevi. lanovi grupe ue kako najbolje raditi zajedno. Performing (Rad na zadatku) - Postoji jasna, zajednika vizija, visok stupanj povjerenja i otvorena komunikacija. Grupa je efikasna unutar postavljenih parametara. Transforming (Transformiranje grupe u tim) - Grupa moe redefinirati svoje zajednike ciljeve i moe brzo reagirati na promjenu. Vodstvo je zajedniko, povjerenje je vrlo visoko, a komunikacija potpuno otvorena.

Edmond Krusha

Page 12

Razvoj grupe Sve ovo se ne dogaa preko noi! Svaka grupa prolazi kroz ove razvojne faze, no grupe se razlikuju po tome koliko koja faza traje. Da bi se razvila dobra grupa, potrebno je i vrijeme i uloeni trud lanova grupe. S razvojem grupe raste i njena uinkovitost smanjuju se nedostaci, a poveavaju prednosti rada u grupi.

Ponaanja u grupi Komunikacija u grupi moe se promatrati s razliitih aspekata, a jedan od njih je kroz ponaanja svakog od lanova. Ponaanja lanova grupe mogu se podijeliti u 3 kategorije: 1. Usmjerena na zadatak grupe 2. Usmjerena na povezivanje lanova i odravanje grupe 3. Usmjerena na sebe

Ponaanja usmjerena na zadatak Ona koja pomau da se grupa usredotoi na ostvarivanje svojih ciljeva neki lanovi grupe tipino pokazuju pojedino od ovih ponaanja efikasni lanovi grupe pokazuju mnoga od ovih ponaanja, to grupu ini produktivnijom

Edmond Krusha

Page 13

Ponaanja usmjerena na povezivanje lanova Ona koja pomau odravanju dobrih interpersonalnih odnosa meu lanovima i potiu grupnu koheziju kako bi grupa bila efikasna, a lanovi zadovoljni i produktivni, treba njegovati i odnose meu njima ako se ne vodi briga o ovome, lanovi grupe postaju nezadovoljni, esto dolazi do sukoba i prijeti opasnost od raspada grupe Ponaanja usmjerena na sebe Ponaanja usmjerena na zadatak i ponaanja usmjerena na odnose meu lanovima su konstruktivni oblici ponaanja u grupi koji pomau da grupa bude uspjenija. Ponaanja usmjerena na sebe su destruktivna za grupu. smanjuju produktivnost grupe i zadovoljstvo lanova, zato to im je svrha zadovoljenje individualnih potreba, a ne potreba grupe Kako se treba ponaati u grupi? Drugi pristup komunikaciji u grupi je kroz preporuke kako efikasno sudjelovati u grupnoj komunikaciji. Ove preporuke su razrada i primjena naela uspjene interpersonalne komunikacije u grupnoj situaciji. Budite usmjereni na dobrobit grupe! upotrijebite svoje talente, znanja i nain gledanja na stvari kako bi grupa dola do boljih rjeenja nego bilo koji lan pojedinano to ne znai da lanovi grupe trebaju zanemariti svoju individualnost i osobne vrijednosti ili uvjerenja preporua se upravo upotreba svih specifinosti lanova u korist grupe

Sukobe usmjerite na problem, a ne osobu! kada se s neim ne slaete, budite jasni u tome da se ne slaete s prijedlogom ili idejom, a ne s osobom koja ih iznosi takoer, kad se netko ne slae s neim to ste vi rekli, nemojte to shvatiti kao napad na sebe shvatite to kao priliku da se problem razmotri i sa drugog stajalita

Edmond Krusha

Page 14

Budite kritiki, ali otvoreni! najuspjenija i najkreativnija rjeenja proizlaze iz kombinacije razliitih ideja, stoga budite fleksibilni u grupnoj situaciji ukljuite se u grupnu diskusiju s informacijama i idejama, a ne s ve unaprijed vrsto formuliranim rjeenjima ponudite prijedloge za rjeenja, ne inzistirajte na njima budite spremni promijeniti svoj prijedlog pod utjecajem rasprave u grupi

Osigurajte razumijevanje! budite sigurni da su drugi dobro razumjeli vae ideje (ako imate neto za rei, recite to jasno i pitajte jeste li to jasno objasnili) provjerite jeste li i vi druge dobro razumjeli, naroito prije nego to im se namjeravate suprotstaviti prije nego iskaete svoje neslaganje, parafrazirajte to je druga osoba rekla, kako biste joj omoguili da vas ispravi

uvajte se grupne zaslijepljenosti! pretjerano inzistiranje na slaganju meu lanovima moe dovesti do izbjegavanja realistine i logike analize problema ili alternativnih rjeenja

Najvanije rijei u grupnom radu: MODA JA IPAK NISAM U PRAVU. Potekoe u grupnom radu Najuspjeniji su timovi sa irokim spektrom uloga, tako da se u razliitim situacijama i suoeni s razliitim problemima mogu osloniti na pojedince koji su ih u stanju rijeiti. Takva grupa ljudi, s uravnoteenim ulogama, funkcionirat e uspjeno, ako imaju jasno odreen cilj koji je svima razumljiv i vremenski odreen. Pojedini lan grupe bit e djelotvorniji ako tono zna to se od njega oekuje i ako djeluje u okruenju: koje cijeni otvorenost i iskrenost, gdje se pogreke ne zatakavaju nego se stvara mogunost za njihovo ispravljanje, te gdje se preispitivanje ideja i ciljeva shvaa kao konstruktivan posao usmjeren na postizanje izvrsnosti, a ne kao atak (napad) na voditelja ili tvrtku.

Edmond Krusha

Page 15

Meutim, i najuhodaniji i najuspjeniji tim moe postati manje uspjean i vratiti se na poetak na skupinu nezainteresiranih ljudi koji ne vide smisla u zajednikom ostvarivanju ciljeva ako: se ne znaju nositi s promjenama kojima je svaka zajednica ljudi izloena, te ako sukobe ne doivljavaju kao normalne, katkad nune pojave koje treba rjeavati na konstruktivan nain.

Uvoenje promjena Veina ljudi boji se promjena, pa prua otpor svemu novom i nepoznatom. Meutim, s vremenom se prilagode, a prilagodba se obino odvija ovim slijedom: 1. 2. 3. strah od nepoznatog i otpor, kao oblik samoobrane postupni kontakt s novim izaziva frustraciju, konkurenciju, pa i neprijateljstvo slijedi prilagoavanje i asimilacija (prihvaanje), te konano osjeaj ugode

Pojedinci se razlikuju po brzini kojom prihvaaju promjene, pa treba osigurati da pri uvoenju promjena brzi dou u prvi plan kako bi povukli ostale. Promjene dovode do raskola u postojeim grupama, lanovi se suprotstavljaju jedni drugima, stvaraju se negativne norme i javlja se neprijateljsko ponaanje. Da bi se takvo stanje to prije prevladalo i sauvali uspjeni timovi, voditelji se moraju potpuno posvetiti ovom problemu: 1. 2. 3. upoznati lanove s novim ciljevima i nainima njihova ostvarivanja pojasniti novu ulogu svakog lana grupe upoznati ih s dobrim posljedicama promjena (vee plae, bolji uvjeti rada, mogunost dodatnog kolovanja, i sl.) 4. otvoreno navesti i sve potekoe koje ih oekuju, predviajui mjesta otpora

Najvea je pogreka misliti da e se ljudi najlake prilagoditi promjenama ako se o njima puno ne pria, nego ih se po tiho uvede, pa nitko nee ni primijetiti! Upravo to stvara najvie potekoa i najvei otpor, jer se promjene doivljavaju kao nametnute i sumnjive, koje ne nose nita dobroga, im ih se eli tako poskriveki uvesti! Potekoe u grupnom radu Najei problemi u grupnom radu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. neproduktivni sastanci neizvravanje dogovora i odluka sukobi i osobna neslaganja meu lanovima grupe prikriveni ciljevi pojedinih lanova grupe destruktivni obrasci komunikacije unutar grupe (netolerancija, nametanje miljenja i sl.) konformizam i grupna zaslijepljenost Page 16

Edmond Krusha

1. problem: Neproduktivni sastanci Takvi sastanci su vrlo destruktivni i mogu ozbiljno ugroziti ostvarivanje ciljeva i zadataka grupe. Meutim, mnogo toga se moe postii u pogledu sastanaka, pa emo tome posvetiti cijelo predavanje sljedei tjedan. 2. problem: Neizvravanje dogovora i odluka Ponekad grupe pate od suprotnog problema sastanci su brzi, zabavni i lanovi u njima rado sudjeluju, javi se mnotvo ideja i donesu se brojne odluke, no nita se ne desi izmeu sastanaka nitko nita ne poduzme! lanovi grupe zapravo ne razumiju da su sastanci prvenstveno radni dogovori, a da pravi posao mora obaviti svaki lan samostalno u razdobljima izmeu sastanaka esto u takvim sluajevima poinje meusobno okrivljavanje. Ono je voeno idejom da e neaktivni lanovi, to budu jae kanjeni za neaktivnost u prolosti, biti aktivniji u budunosti. No, ovakav pristup ima kratkotrajni uinak. U takvoj atmosferi pojedinci poinju izbjegavati preuzimanje obaveza i odgovornosti, kreativnost opada, a meusobno optuivanje i okrivljavanje postaje svakodnevno pojava. Bolji je pristup usmjeravanje na pitanje individualne odgovornosti za postizanje zajednikog cilja i ostvarivanje zadataka. Neizvravanje dogovora i odluka moe se smanjiti (ili izbjei) ako: svaka aktivnost ima svog nositelja, tj. zna se tko je odgovoran za njezino provoenje provjeri se jesu li imenovani pojedinci dobro razumjeli to trebaju raditi i prihvaaju li to napredak svake aktivnosti se prati na sljedeim sastancima istrauju se uzroci neostvarivanja planiranog koristei naela djelotvorne komunikacije, a ne napadajui, okrivljujui i optuujui potiu se ostali lanovi da prue podrku ukoliko se pojave potekoe u provoenju nekih aktivnosti obiljeavaju se uspjesi i postignua

Vano je primijeniti ovakvu strategiju od poetka rada grupe, ak i kada ne postoji problem neizvravanja dogovora Bolje sprijeiti, nego lijeiti!

Edmond Krusha

Page 17

3. problem: Sukobi i osobna neslaganja meu lanovima Sukobi su normalna, a esto i korisna pojava, no ako su intenzivni, te ako se zatakavaju, mogu unititi i najbolji tim ili radnu grupu. Sukobi nastaju zbog neusklaenih ciljeva, elja ili naina njihova ostvarivanja. Mogunost rjeavanja sukoba ovisi o stupnju iskljuivosti, odnosno preklapanja potreba i interesa strana u sukobu. Sukob e se najlake rijeiti ako mu se pristupi prema metodi rjeavanja problema, koja se odvija kroz sljedee faze: 1. 2. 3. 4. 5. 6. suoiti se s postojanjem sukoba - utvrditi da sukob postoji i da ga treba rijeiti razumjeti potrebe svake strane jasno objasniti svoje potrebe i paljivo uti drugu stranu zajedniki definirati problem navesti razliita mogua rjeenja vrednovati svako ponueno rjeenje i izabrati ono s kojim se obje strane slau dogovor i provoenje rjeenja u djelo

Neki od sukoba mogu biti vezani uz fazu razvoja same grupe, pa nisu nuno destruktivni i mogu pridonijeti pojanjavanju ciljeva i uloga. Kako se moe procijeniti je li aktualni sukob oekivana razvojna faza u ivotu grupe ili je on stvarni, a ne prolazni problem? sukob se ponavlja nita se ne rjeava sukob je osoban i ini lanove grupe ogorenima i povrijeenima lanovi se osjeaju bezvoljno zbog sukoba lanovi naputaju grupu zbog sukoba (trajno ili privremeno ne sudjeluju)

to se moe uiniti s takvim sukobima? uvesti vie strukture u rad s ciljem zatite lanova: pojasniti uloge i odgovornosti svakog lana, odrediti jasne granice meu lanovima, zadacima i dogaajima, imati jasnu strukturu sastanaka. Struktura i jasnoa u radu i odnosima pomau zato to sukob obino eskalira ako za njega ima puno prostora i nejasnih uloga! zamoliti strunu osobu da radi s grupom neko vrijeme posebno na rjeavanju sukoba Vano je rijeiti postojee sukobe da bi se moglo krenuti dalje! Ponekad postoje vrlo velike razlike meu osobinama linosti lanova grupe (jer je tim i sastavljen tako da u njemu budu to razliitiji pojedinci). Problem nastaje kad je neslaganje izmeu dva lana grupe toliko da ne mogu komunicirati bez da jedan drugoga uzrujaju ili povrijede.

Edmond Krusha

Page 18

Tada koordinator grupe treba provjeriti radi li se o novom sukobu ili sukobu koji ima svoju povijest. U sluaju dugotrajnijeg sukoba potrebno je koristiti postupke za konstruktivno rjeavanje sukoba. No, ako se radi samo o privremenoj neusklaenosti, moe se pokuati sljedee: razgovarati o problemu sa svakim lanom posebno i vidjeti to oni predlau za rjeenje (koristiti vjetinu aktivnog sluanja) to jasnije definirati njihove uloge i odgovornosti omoguiti im potrebnu udaljenost, a da to ne ometa ostvarivanje zajednikog cilja davati im odvojene zadatke, paziti da nisu neposredno odgovorni za iste zadatke

4. problem: Prikriveni ciljevi lanova grupe Treba raunati s time da neki lanovi grupe mogu imati prikrivene osobne ciljeve koje ele progurati u grupi, ali ne ele otvoreno o njima govoriti. Neki od tih ciljeva nisu neposredno povezani s ciljem grupe, a neki im mogu biti ak i suprotni. pojedinci se mogu ukljuiti u grupu zbog vlastite promocije neki mogu zastupati interese neke druge grupe neki se mogu ukljuiti u rad s ciljem da se grupa minira u postizanju cilja

5. problem: Destruktivni obrasci komunikacije

Ovakve poruke se mogu odaslati bilo neverbalno (ton glasa), bilo verbalno. Svaka grupa razvija svoj omiljeni nain komuniciranja. No, iskustvo pokazuje da grupa, ako otkrije svoje destruktivne obrasce komunikacije, moe s puno zadovoljstva pokrenuti njihovo otklanjanje.

Edmond Krusha

Page 19

Bitno je da lanovi postanu svjesni koliko energije i vremena oduzima takva komunikacija te da mogu iznai konstruktivnije naine meusobnog komuniciranja. 6. problem: Grupna zaslijepljenost Ponekad se lanovi grupe osjeaju toliko slinima da imaju dojam da svi jednako misle. Postoji nekoliko znakova takve misaone zatvorenosti u ovakvim grupama: malo ili nimalo rasprave o problemu malo ili nimalo preispitivanja odluka kad su jednom donesene malo ili nimalo samokritike puno samohvale obrambeni stav na bilo kakvu kritiku ili izazov osjeaj mi protiv svijeta potpuno uvjerenje da je grupa u pravu smanjeni interes za injenice i miljenja koja postoje izvan grupe

Radi se o opasnoj pojavi koja bitno naruava efikasnost ostvarivanja zadataka grupe. Rizik je to vei to su lanovi grupe sliniji, to su odnosi meu njima vri. Da bi se ovaj problem izbjegao, treba poduzeti korake kojima se smanjuje grupna zaslijepljenost (predavanje Rad u grupi). Krajnje rjeenje je vanjski konsultant koji sustavno prati i potie ostvarivanje zadataka kao i odnosa u grupi. Voenje sastanaka 1. 2. 3. 4. 5. Vrste sastanaka Poslovni sastanci Kako voditi uspjenu raspravu Uloga voditelja sastanka Neuinkoviti sastanci

Vrste sastanaka Postoji vie vrsta sastanaka, i o tome o kojoj je vrsti sastanka rije ovisi uloga voditelja, uloga sudionika i nain voenja sastanka. Vrste sastanaka prema broju sudionika vrlo mali (do 30) mali (30-50) srednji (50-100) veliki (100-200) vrlo veliki (vie od 200)

Edmond Krusha

Page 20

nain rada ovisi o broju sudionika sastanci s veim brojem sudionika imaju informativni ili manifestacijski karakter sastanci s manjim brojem sudionika su uinkovitiji za rjeavanje problema

Vrste sastanaka prema broju i vrsti sudionika Konzultacije utvruju se i rjeavaju problemi Timski dogovor (kolegij, konzilij) sastanak strunjaka u kojem su kratke rasprave i daju se operativni zadaci Sjednica temeljita priprema, vei broj sudionika, analiziraju se problemi i iznose miljenja, materijali se ranije dostavljaju Konferencija, savjetovanje, simpozij, kongres skup vee grupe ljudi u svrhu rasprave o nekom problemu i donoenja zakljuaka Sabor, skuptina, konvencija prikaz aktualnih problema irem broju ljudi.

Vrste sastanaka prema nainu rada a) formalni sastanci propisano je tko prisustvuje, koliko lanova b) neformalni sastanci nemaju strogo propisana pravila

Vrste sastanaka prema ciljevima Informativni sastanci I tip: informiranje podreenih od strane rukovodstva Informativni sastanci II tip: prikupljanje informacija od podreenih Redovni-obvezni sastanci - Ukljuuju ravnopravnu diskusiju i polemiku. Eksplorativni-timski sastanci - Svrha je dolaenje do novih spoznaja.

Mogu nalikovati procesu znanstvenog rada (izbor i definiranje problema, definiranje ciljeva istraivanja, postavljanje hipoteza, identifikacija i operacionalizacija varijabli, utvrivanje nacrta, razrada metoda prikupljanja podataka, obrada podataka, analiza i pisanje izvjetaja). Do ideja se moe doi na vie naina, od kojih su poznatiji: oluja ideja (brainstorming), zapisivanje misli (ukrug, svatko zapie 2-3 misli), morfoloka analiza (definira se problem, analiziraju prijanja iskustva i prikupljaju podaci, poredbenom analizom prijedloga dolazi do rjeenja).

Poslovni sastanci Poslovni sastanci su specifini jer se njima pokree poslovna aktivnost, trae mogunosti primjene teorijskih spoznaja u praksi.

Edmond Krusha

Page 21

Vrste poslovnih sastanaka: sastanci strunog tima (operativno radni) inicijativni sastanci na poetku izrade projekte ili planova redovni sastanci tijekom realizacije nekog projekta periodini kontrolni sastanci izvanredni sastanci zbog nastale situacije ili problema

Dobri i loi sastanci Lo tijek sastanka I______I_______________________I_________ Priprema Tijek sastanka Kontrola izvrenja odluka Dobar tijek sastanka I___________I___________I_________________ Priprema Tijek sastanka Kontrola izvrenja odluka Tijek poslovnih sastanaka I. II. III. priprema sastanka sastanak analiza sastanka

I Priprema Tehnika priprema

Vrijeme, Mjesto, Prostorija, Sjedala, Tehnika pomagala, Osvjeenje, Poziv, Materijali, Zapisnik, Obavjetavanje Sadrajna priprema

Cilj sastanka, Problem, Nain rada, Mogua rjeenja, Strune osobe, Izvritelji i rokovi, Kontrolni mehanizmi

Edmond Krusha

Page 22

II sastanak otvaranje sastanka (otvaranje, utvrivanje kvoruma, dnevni red, verifikacija zakljuaka i odluka s prethodnog sastanka, kontrola izvrenja zakljuaka i odluka s prethodnog sastanka) uvodna rije (kratka, jasna, zanimljiva) iznoenje podataka potrebnih za raspravu ponuda ideja i prijedloga rasprava argumentacija sintetiziranje prijedloga vrednovanje konanih prijedloga donoenje odluka imenovanje izvritelja i odreivanje rokova III Analiza analizira se prezentacija i rad voditelja analizira se diskusija, reakcije sudionika i intervencije voditelja analizira se ishod i uspjenost sastanka

Rasprava na sastanku Rasprava je javno iznoenje pojedinanog miljenja u pomirljivu ili poleminom tonu, kojim se daje podrka prijedlozima ili se iznose suprotni prijedlozi i miljenja i stavovi (V. Gnjato) Kako voditi uspjenu raspravu Rasprava na sastanku Rasprava moe biti cjelovita ili u dijelovima Nain voenja rasprave moe biti neposredan (sudionici neposredno raspravljaju bez posredovanja voditelja) i posredan (uz posredovanje voditelja)

Cilj rasprave je: - razmjena miljenja i iskustava meu sudionicima - izbor najboljeg izmeu prijedloga - dobiti podrku sudionika za akcije

Edmond Krusha

Page 23

Kako biti uspjean u izlaganju svojeg stanovita u raspravi? Trebate znati to elite rei!

Unaprijed se pripremite Razmislite prije nego ete govoriti Budite svjesni poruke koju elite prenijeti Brzo preite na poantu Trebate znati kakav ishod rasprave elite Prakticirajte uvjeravanje Raspitajte se i saznajte neto o drugoj strani Budite uvjerljivi!

Govorite s uvjerenjem i entuzijazmom Koristite podatke, injenice, argumente Budite konkretni Koristite primjere i humor Izraavajte se da vas svi razumiju (izbjegavanje argona, stranih rijei...) Nauite ispravno i razgovijetno izgovarati rijei Prilagodite tempo i ton govora sadraju (poantu sporije, stanke) Sagledajte uzronike neke pojave Odgovorite na tue argumente Uvaavajte duh vremena Pratite poruku govorom tijela Ponovite glavne toke Prava umjetnost konverzacije je govorenje i sluanje!

Dozvolite i drugima da dou do rijei Potujte tue stavove Koristite otvorena pitanja

Edmond Krusha

Page 24

Uloga voditelja sastanka Uspjeh sastanka ponajvie ovisi o voditelju sastanka koji mora znati pripremiti, voditi i analizirati sastanak Voenje sastanka odnosi se na: - voenje formalnog procesa sastanka - voenje socijalno-komunikacijskih procesa prilagodba sudionicima sastanka kakvi su njihovi interesi i potrebe imaju li dovoljno strunog znanja kakvo im je iskustvo glede rada i sastanaka to misle o problemu/ misle li drugaije od voditelja kako ih navesti da se zainteresiraju za problem govore li diskutanti u svoje ili u ime neke grupe kako potaknuti utljive na djelovanje kako e glasati utljiva veina kako izai na kraj s tekim sudionicima

Stilovi voenja sastanaka Diktatorski stil Voditelj se ne obazire na sudionike, on je autoritarni autoritet, sugestivan, sudionici se radije ne javljaju jer vjeruju da su rasprava i zakljuak formalna stvar, unaprijed odreeni. Moe biti prihvatljiv stil samo za informativne sastanke, neproduktivan je ukoliko sudionici trebaju sudjelovati u aktivnostima. Konfuzni stil Oit u neplaniranim sastancima, njime se gubi vrijeme. Svatko govori to hoe, najglasniji imaju glavnu rije, ostali se povlae, problemi se ne rjeavaju, rasprave su preduge. Donekle primjenjiv stil u manjim grupama ljudi priblino jednakih sposobnosti i visokog stupnja odgovornosti. Demokratski stil Radni materijal se pravodobno dostavlja, tema se na sastanku ukratko izloi, zatim se o temi demokratski raspravlja, svatko ima pravo rei svoje miljenje, vlada snaga argumenata, voditelj je prvi meu jednakima, odluke su izraz volje veine.

Edmond Krusha

Page 25

Uloga voditelja: Ophoenje s tekim diskutantima

Edmond Krusha

Page 26

Neuinkoviti sastanci Neuinkoviti sastanci: Znakovi lanovi kasne na dogovore sastanci predugo traju sastanci su dosadni prisutni ne pridonose mnogo raspravi predugo se zadrava na jednoj toki dnevnog reda, a ona se brzo kroz sve ostale lanovi se osjeaju ljuto, frustrirano, iscrpljeno, bez ideja i imaju osjeaj gubljenja vremena lanovi koji su trebali doi se ne pojave (bez isprike ili je jasno da su isprike izmiljene) jedan ili dvoje ljudi dominira cijelim sastankom sastanci se koriste kao forum na kojem se skupljaju osobni bodovi kod efa odluke se ne donose ili su nametnute od voditelja nakon to rasprava nije urodila zakljukom sudionici ne sluaju to se govori

Neuinkoviti sastanci: Uzroci 1. Slaba priprema sastanka - tehnika - struna - sadrajna - nepravodobno upoznavanje sudionika s temom sastanka - preopiran dnevni red - smanjena pozornost zbog okolnosti 2. Slabo izlaganje cilja i teme sastanka - itanje teza - preopirne teze - itanje izlaganja - slabo izraavanje 3. Slabo voena diskusija - voditelj gubi konce, diskutanti ne diskutiraju u vidu rjeenja, niti argumentirano - ne razjanjavaju se alternativna rjeenja - odluta se od teme - ne vlada demokratska nego uvredljiva ili autoritarna atmosfera

4.

Slabo odreene odgovornosti - nisu precizirani izvritelji, toni zadaci, rokovi - nisu odreeni kontrolni mehanizmi

Edmond Krusha

Page 27

Neuinkoviti sastanci: Kako ih popraviti prethodno se utvrdi i podijeli dnevni red sastanci poinju i zavravaju na vrijeme voenje sastanka se dobro pripremi formuliraju se jasni zakljuci o akcijama i kriterijima provjere njihovog ostvarivanja na sljedeem sastanku posljednjih 10 min se posveti saimanju sastanka i pojanjavanju dogovora uvoenje procesa rjeavanja problema kao sastavnog dijela donoenja odluka posvetiti vrijeme procesnim pitanjima, tj. opaati kako grupa radi, kako se lanovi osjeaju u grupi, kakvi su njihovi meusobni odnosi

Edmond Krusha

Page 28

VjebeVanost komparativnih prednosti 1. Ljudi se najee usmjeravaju na nedostatke drugih grupa 2. Vano je usmjeriti se na prednosti 3. Svi ljudi imaju nedostatke, ali ih kod onih s kojima smo bliski toleriramo a. Tolerancija znai biti snoljiv 4. Ako time ne tete svojoj okolini, ljudi imaju pravo biti razliiti to ini stavove struktura stava 1. Afektivna sastavnica 2. Kognitivna sastavnica 3. Ponaajna sastavnica to su stavovi Socijalni psiholozi definiraju stav kao trajno, pozitivno ili negativno vrednovanje ljudi, objekata ili ideja.

Spolni stavovi Uvjerenja, osjeaji i ponaanje prema osobama odreenog spola tradicionalni mukarcima i enama prikladni su razliiti poslovi, razliite uloge i razliita ponaanja egalitarni M i imaju pravo i mogu obavljati iste poslove, iste uloge i prikladna su im ista ponaanja

Edmond Krusha

Page 29

Odakle spolne razlike? Bioloka osnova Razliiti kromosomi Hormonalna razlika Razlika u tjelesnoj grai Razlika u organizaciji mozga Socijalizacija Razliito ponaanje roditelja i okoline prema mukoj i enskoj djeci Razliite igre i igrake Potiu se i potkrepljuju razliita ponaanja Spolne uloga Uz svaku ulogu veu se neke norme i pravila Mukarci i ene tijekom ivota zauzimaju razliite uloge karakteristike spola Razlike izmeu mukaraca i ena Temelj za definiranje sebe enama su u ivotu najvaniji odnosi. Oekuju podrku, zatitu i razumijevanje Mukarcima je najvanije osvojiti i pobijediti enama su vanija druenja, a mukarcima su vanije aktivnosti oko kojih i zbog kojih se drue Mukarci su nezavisni, a ene meuzavisne Mukarci se definiraju kroz vlastite osobine i postignue, a ene kroz odnose s drugima (dobra majka, prijateljica, ker) Neverbalna komunikacija ene koriste vie neverbalnih znakova Koriste vie dodir Manju distancu Bolje itaju emocije Verbalna komunikacija ene imaju bogatiji jezik za emocije, mukarci uglavnom dobro ili loe ene su sklone superlativima, pretjeravaju ene vie priaju i trebaju razgovor Mukarci su usmjereni na konkretne akcije. U razgovoru su konkretni i doslovni, dok su ene indirektne i okoliaju Mukarci u verbalnom dvoboju trae u emu se ne slau ene trae podruja slaganja Rjeavanje problema Mukarci ne vole pitati za rjeenje ena trai brigu i razumijevanje

Edmond Krusha

Page 30

Orijentacije strana u sukobu Model dvostruke brige ili dvostruke zaokupljenosti dvodimenzionalni model koji specificira nekoliko moguih strategija i ponaanja u sukobu pod vidom brige za sebe i brige za druge (Pruitt i Rubin, 1986) Suradnja POBJEDNIK/ POBJEDNIK

10 Predaja, GUBITNIK/ POBJEDNIK

Kompromis 5 POBJEDNIK/POBJEDNIK GUBITNIK/GUBITNIK

Briga za druge

Izbjegavanje GUBITNIK/ 0 0 Briga za sebe GBITNIK 5

Inzistiranje POBJEDNIK/ GUBITNIK 10

Pobjeda poraz: Ja u dobiti to trebam, a ti e izgubiti Poraz pobjeda: Ti e dobiti to treba, a ja ne Poraz poraz: Ni ti ni ja neemo dobiti to nam treba Pobjeda pobjeda: I ti i ja emo dobiti to trebamo

Pregovaranje Pregovaranje se definira kao oblik komunikacije meu suprotstavljenim stranama u sukobu kod kojeg se daju i primaju ponude, a rjeenje se javlja tek kada se obje strane sloe. Kako treba komunicirati Eksplicitno izjaviti o svojoj spremnosti na suradnju Izrei svoja oekivanja od druge strane Predvidjeti i jasno rei kako emo reagirati ako ta oekivanja ne budu ispunjena Navesti uvjete ponovnog uspostavljanja suradnje nakon povrede naih oekivanja Page 31

Edmond Krusha

Pregovaraki kola POZICIJA ono to traimo INTERES ono to elimo dobiti POTREBE ono to nam je nuno potrebno da bismo bili zadovoljni

Tehnike pregovaranja 1. Postupna reciprona inicijativa a. Jedna strana zapoinje proces b. Iznose se oekivanja c. Ako druga strana odgovori pozitivno, prva poduzima daljnje korake 2. Principijelno pregovaranje a. b. c. d. Razlikovanje osobe od problema Usmjeravanje na interese, a ne pozicije Smiljanje razliitih opcija za obostrani dobitak Vrednovanje rjeenja prema nekim objektivnim kriterijima nezavisnima od pozicija strana u sukobu

Tehnike pregovaranja Principijelno Meko vrsto

Edmond Krusha

Page 32

Faze pregovaranja Priprema o Mapa sukoba o Istraivanje situacije o Pojanjavanje osobnih ciljeva o Priprema okoline Interakcija o Stvaranje povoljne atmosfere o Utvrivanje potreba i interesa o Smiljanje rjeenja o Odabir rjeenja Zavretak o o o o Stvaranje ugovora Plan akcije Vremenski okvir Praenje uinjenog

Ukljuivanje posrednika Posrednici obino interveniraju tek kad doe do zastoja u pregovorima ili je jasno da strane nisu sposobne ili spremne za meusobnu komunikaciju. Oni mogu biti profesionalci, ali ee su osobe iz socijalne okoline sukobljenih strana, koje su nezadovoljne postojanjem sukoba ili ele pomoi stranama. Mogu se sastati s obje strane zajedno, ili se mogu baviti svakom od njih pojedinano, to je ee u sluaju velike netrpeljivosti meu stranama. Ukljuivanje posrednika omoguuje stranama da ine vee i ee ustupke, a da se ne smatraju slabima zato to poputaju. Da bi trea strana (posrednik) imala uspjeha, strane u sukobu moraju imati povjerenje u nju i vjerovati u njene sposobnosti za posredovanje. Funkcije posrednika usmjeriti panju sukobljenih strana na objektivne probleme, a ne na osobne osjeaje, ime se postie odvajanje osoba od problema; pojasniti namjere svake strane i oekivane dobitke i gubitke; preispitati alternativna rjeenja usmjeravanjem diskusije na interese i poticanjem kreativnosti u osmiljavanju rjeenja; omoguiti obim stranama da sauvaju obraz; olakati komunikaciju meu suprotstavljenim stranama; regulirati intervencije i uplitanja sa strane; uspostaviti i poticati norme jednakosti i pravednosti u pregovaranju

Edmond Krusha

Page 33

Zadaci posrednika ili medijatora CILJ: promijeniti dogaaje iz svae u zajedniko rjeavanje problema. Odvojiti ljude od problema. Biti blag prema ljudima i odluan u odnosu na problem. Usmjeriti se na interese, a ne na pozicije. Naglasiti podruja slaganja. Osmisliti nove opcije. Sklopiti jasan dogovor. Osigurati pravedan proces. Razlikovanje posrednika i arbitra Vano je naglasiti razliku izmeu posrednika ili medijatora i arbitara, koji zapravo nameu dogovor. Prednost posredovanja je u tome to je vjerojatnije da e se sukobljene strane identificirati s konanom odlukom, budui da su je same donijele i da ona u puno veoj mjeri odraava njihove stvarne interese. Prednost arbitrae je u tome to se svakako dolazi do rjeenja i esto tedi vrijeme. to se debatom moe razvijati? Razliite vrste miljenja: kritiko miljenje - svaka tema se promatra barem s dva nuno suprotstavljena stajalita koja se mora zastupati logiko miljenje - u debati se najvie vrednuju pravi argumenti potkrijepljeni pravim dokazima kreativno miljenje - zanimljivo je nai neobine, iznenaujue, nepredvidive argumente ili primjere za njih, a i u samoj debati je esto vano kreativno (ili barem duhovito) se "izvui" kada nema dovoljno argumenata

Kvalitetno raspravljanje sluanje s razumijevanjem stajalita drugih ljudi uvjerljivo govorenje i zastupanje stavova uljudno "suprotstavljanje" suprotnim stavovima otvorenost za razliitost i upitnost stavova

Vjetina govorenja sluanje vlastitog govora - treba znati to smo sami rekli i to vrlo precizno govorenje samo u odreenom, vrlo ogranienom vremenu, kada na pojedinca doe red prema pravilima - vjeba se kultura govorenja, osjeaj za duljinu vlastitog govora i strpljenje da se uti kad nije njegov red suoavanje s razliitim razumijevanjem vlastitog govora i razliitim reakcijama na njega - od primjedbi do presuda

Edmond Krusha

Page 34

Timski rad Znate li to znai rije TIM (engl. TEAM)? Together Everyone Achieves More Timski rad nije isto to i rad u grupi. Da bi grupa ljudi bila tim, mora imati odreene karakteristike. to je tim? Mala grupa Zajedniki pristupaju zadatku Komplementarna znanja i vjetine Predanost zajednikoj svrsi Konkretni radni ciljevi Zajednika odgovornost Entuzijazam Zajedniko geslo i identitet Zajedniki proivljeni dogaaji Uzajamna naklonost lanova 10 karakteristika dobrog tima 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Zajednitvo i prijateljstvo meu lanovima Jaka svijest o zajednikom cilju i prioritetima Pobjedniki mentalitet (mogu sve to hou) Sklad i nadopunjavanje uloga, znanja i vjetina Sposobnost postizanja konsenzusa (uspjeti rei ono to se misli) Fleksibilno miljenje u problemskoj situaciji Vjetine zajednikog uenja i napredovanja Lagano razrjeavanje konfliktnih situacija Visoki profesionalni standardi i tenja kvaliteti Dobrovoljno prihvaanje voe tima Osobine inventivnog radnog tima SKLONOST UENJU SKLONOST SUOAVANJA S PROBLEMIMA POZITIVAN ODNOS PREMA RIZIKU (rizik - opasnost i ansa) NEZAVISNO MILJENJE FLEKSIBILNO MILJENJE SAMOSTALNOST (poveava kapacitet) PERFEKCIONIZAM (postaviti visoki cilj) ORIGINALNOST (kreativnost sposobnost za biti drugaiji)

Edmond Krusha

Page 35

Uloge u timu Engleski znanstvenik Belbin (1996) pokazao je u istraivanju koje je ponovljeno mnogo puta sa razliitim sudionicima, da su timovi sastavljeni od najboljih strunjaka u nekoj struci daleko manje uspjeni nego timovi sastavljeni od vrlo razliitih lanova. Njegova prouavanja rezultirala su listom tipova timskih uloga koja je pred vama. S obzirom na vlastite osobine linosti, vjetine i sklonosti, ljudi u timu zauzimaju razliite uloge. Pokazalo se da tim dobro funkcionira ako su u njemu ljudi koji zauzimaju sljedee tipove uloga: koordinator on vodi grupu i upravlja njome kreativac domiljata osoba koja posjeduje odgovarajue kreativne vjetine potrebne za odreeni projekt vrednovatelj osoba koja moe uoiti i procijeniti koje ideje su dobre, a koje nisu ostali, meusobno razliiti tipovi (konkretno, vrlo su korisni izvritelj i dovritelj). Dobro je ako u timu postoji ravnotea izmeu razliitih tipova ljudi: ekstrovertirane i introvertirane osobe, osobe koje smiljaju razliite ideje i one koje mogu procijeniti i vrednovati te ideje, oni koji unose novosti i promjene i oni koji odravaju odreenu stabilnost i kontinuitet, i slino.

Vodstvo U svim je do sad navedenim aktivnostima i u stvaranju uspjenog radnog tima, i uvoenju promjena, i u rjeavanju problema i sukoba od iznimne vanosti voditelj ili voa grupe. Stoga emo u nastavku dananjeg predavanja rei nekoliko rijei o ulozi i osobinama voa. Stilovi voenja Istraivanja su pokazala da postoje tri vrste vodstva, odnosno tri razliita stila rukovoenja: 1. autokratski, 2. demokratski, 3. laissez-faire

Autokratski voa donosi sve odluke za grupu, ne sudjeluje u aktivnostima grupe, raspodjeljuje zadatke svojim sljedbenicima bez da im objasni zato je tko dobio odreen zadatak, uvodi promjene u funkcioniranju grupe a da se ne savjetuje s ostalima, i slino.

Edmond Krusha

Page 36

Demokratski voa donosi odluke tak nakon to se savjetovao s grupom, ponaa se prijateljski prema lanovima grupe, sudjeluje u aktivnostima grupe, objanjava razloge za pohvale i kritike, nudi pomo i pomae kad se to od njega trai.

Laissez-faire voa ima pasivnu ulogu, ne pokuava usmjeriti ili koordinirati grupu, ne vrednuje lanove grupe, ni pozitivno ni negativno => svatko je preputen sam sebi.

Utvreno je da demokratski stil rukovoenja dovodi do najveeg radnog morala u grupi, prijateljstva i suradnje meu lanovima. Ipak, grupe s tim stilom rukovoenja mogu biti manje produktivne i uinkovite, treba im dulje vrijeme za izvrenje zadatka, nego grupama s autokratskim vodstvom. Autokratski stil rukovoenja rezultira veom produktivnou i izvrenjem zadatka u kraem roku. Meutim, u odsutnosti voe javlja se neprikladno ponaanje. Na dulji rok, lanovi grupe postaju nezadovoljni i frustrirani. Najslabiju produktivnost imaju grupe s laissez-faire rukovoenjem, te se u takvim grupama najee i pojavljuje neprikladno ponaanje i socijalno zabuavanje. Meutim, odnos prema voi je prijateljski i lanovi grupe su uglavnom zadovoljni. Postoje li spolne razlike u stilu voenja? Eagly i suradnici (1990) su pokazali da, sukladno stereotipu, ene obino vode demokratinije od mukaraca. Meutim, pronaene spolne razlike su male. Istraivanja su pokazala da se mukarci osjeaju nelagodno uz enske voe koje koriste iste metode voenja koje obino koriste mukarci. Kako sljedbenici vide vou? voa mora biti shvaen kao jedan od nas - uspjean voa mora imati karakter lanstva u grupi kojom pokuava rukovoditi. Na njega se gleda kao jednog od nas, a ne nekog izvana.

Edmond Krusha

Page 37

voa mora biti shvaen kao veina nas - voa mora utjeloviti norme i vrijednosti koje su od centralne vanosti za grupu, mora prihvatiti tradicije i ciljeve grupe te pomagati grupi da ih ostvari voa mora biti shvaen kao najbolji od nas - samo ako se voa vidi kao nadmona osoba, on moe sluiti kao primjer za grupu i oinska figura, te samo tako moe vriti kontrolu i koordinirati radom grupe. Ako voa nije strunjak za zadatke koji stoje pred grupom, ciljevi e se teko ostvariti. voa mora odgovarati oekivanjima sljedbenika lanovi grupe imaju svoje ideje i oekivanja o tome kako se voa treba ponaati i koje funkcije treba obavljati, te e izabrati i zadrati samo one voe koji odgovaraju tim oekivanjima

Razliiti izvori moi Svi voe posjeduju mo, ali nain na koji se ta mo koristi odreuje hoe li voa biti uspjean ili ne. Tri su glavna izvora moi voe: 1. mo uloge (mo koja se dobiva sa pozicijom na kojoj se nalazi) nagraivanje i kanjavanje 2. mo linosti (mo koja proizlazi iz osobina linosti pojedinca) karizma (identificiramo se s voom, svia nam se, potujemo ga) 3. mo znanja (mo izvedena iz posebnih vjetina, sposobnosti ili znanja) U provoenju vodstva uvijek su prisutna sva tri izvora. Nikad se voa ne moe potpuno osloniti samo na jedan izvor. Ali da bi se postigla bolja reakcija sljedbenika nekada je bolje smanjiti jedan izvor a istai drugi. Svi voe koriste sva tri izvora moi; ipak razliita radna mjesta zahtijevaju vei naglasak na jednom, odnosno drugom izvoru. Takoer se izvori moi mogu mijenjati u raznim situacijama. Teorija velikih ljudi Brojna su se istraivanja usmjeravala na to to ini dobrog vou. Prema teoriji velikih ljudi, osobu dobrim voom ine odreene kljune osobine linosti, neovisno o situaciji. Istraivanja pokazuju da su osobine linosti iznenaujue nepovezane s vodstvom. Meutim, odreena obiljeja pokazuju umjerenu povezanost s uspjenou voenja: - inteligencija - moralnost (ili vrlo moralni, ili vrlo nemoralni) - motiv za moi - socijalne vjetine - prilagodljivost i fleksibilnost - povjerenje u vlastite sposobnosti voenja

Edmond Krusha

Page 38

Neuspjeh teorije velikih ljudi ne znai da osobine linosti nisu vane za dobro voenje. Jednostavno, nije dovoljno razmatrati samo osobine linosti moramo uzeti u obzir i socijalnu situaciju. Moramo razmotriti i prirodu voe i situaciju u kojoj se voenje odvija. Ovakav pogled na voenje pretpostavlja da nije dovoljno biti velika osoba - treba biti prava osoba u pravo vrijeme u pravoj situaciji. Prema Fiedlerovoj kontingencijskoj teoriji voenja, uinkovitost voenja ovisi o tome koliko je voa usmjeren na zadatak ili usmjeren na odnose te o koliini kontrole i utjecaja koje voa ima u grupi. Voa usmjeren na zadatak vie brine o obavljanju zadatka nego o osjeajima i odnosima meu zaposlenicima. Voa usmjeren na odnose brine o osjeajima i odnosima meu zaposlenicima. Kontingencijska teorija vodstva Situacijska kontrola odnosi se na stupanj sigurnosti i uvjerenosti voe da zadatak moe biti obavljen. Voina situacijska kontrola ovisi o stupnju do kojeg: - se odnosi voa-podreeni shvaaju kao podravajui, odani i pouzdani - je zadatak strukturiran, postoje jasno zacrtani ciljevi i detaljne metode za njihovo postizanje - su voe u poziciji da nadgledaju radnike, te ih nagrauju ili kanjavaju prema potrebi Vodstvo u grupama (Fiedler, 1967)

Voa usmjeren na zadatak najuinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola vrlo visoka ili vrlo niska. Voa usmjeren na odnose najuinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola umjerena.

Edmond Krusha

Page 39