Kompensasi Moneter Perusahaan

7/23/2019 Kompensasi Moneter Perusahaan

http://slidepdf.com/reader/full/kompensasi-moneter-perusahaan 1/16

Bab. 12.

KOMPENSASI MONETERKompensasi adalah aktivitas perusahaan yang digunakan untuk

mengevaluasi kontribusi karyawan agar dapat mendistribusikan reward langsungdan tidak langsung, baik yang bersifat moneter maupun non moneter secara adildan sesuai dengan kemampuan perusahaan yang bersangkutan. Atau, Kompensasi

(gaji/upah) adalah pembayaran yang diterima pegawai atau karyawan selama iamelakukan atau dipandang melakukan pekerjaan.

Suatu sistem imbalan total meliputi kompensasi moneter dan nonmoneter.Kompensasi berupa moneter melibatkan penilaian kontribusi karyawan gunamembagikan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung (tunjangan)secara wajar dan adil (lihat bagan).

Bagan: Komponen Sistem Imbalan Total

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –halaman - 1

ImbalanNon-

ImbalanMoneter

Imbalan Karir:

Rasa aman

Pengembangan diri

Fleksibilitas

Imbalan Sosial

Simbol status

Pujian &pengakuan

Kenyamanan

KompensasiLangsung

KompensasiTidakLangsung (tunjangan)

PembayaranBerdasark

anKinerja:

Pembagian saham

Bonus

Pembayarantunjanga

Gaji

pokok(termasukPembaya-ran shiftdanPremi)

Pembayaran tidak Masuk

Kantor: Pelatihan

Cutikerja

Sakit

Liburan

Hari libur

Keperluan pribadi

Masaistirahat

PerlindunganKaryawan

: Pensiun

Tabungan

Pesangontambahan

Asuransi

Imbalan

Total

Pembayaran

Berdasarka

Perlindungan Umum(diharuska

nsecarahukum):

Jaminansosial

Penganggu-ran

Cacatkerja

Manfaatperputaran

kehidupanorganisasibagiKaryawan:

Bantuanhukum

Perawatan orangtua

Programkesehatan



Imbalan nonmoneter merupakan hal yang harus diperhatikan organisasi.Misalnya, rasa aman bekerja menjadi penting dari ancaman saat terjadi PHK besar-besaran dan terus-menerus oleh pengusaha-pengusaha besar.Menyadari hal ini, beberapa pengusaha menawarkan rasa aman sebagaiganti tidak adanya peningkatan imbalan moneter. Penyesuaian kembali

imbalan nonmoneter seperti status, pujian, dan pengakuan sering menyertaiupaya mengubah kultur perusahaan. Lebih jauh, peluang kenaikan danpengembangan karir bisa membantu perusahaan menarik danmempertahankan orang-orang berbakat yang merupakan aset berharga.

Bagan : Faktor internal dan eksternal yang berpengaruh pada pembayaranbesarnya gaji/upah.

LINGKUNGANKondisi pasar EKSTERNAL Kebijakan

tenaga kerja pemerintah

LINGKUNGANKemampuan INTERNAL Nilai relatif membayar karyawan

Kompensasifinansial individu

Serikat Nilai relatif pekerja jabatan

Biaya hidup Tingkat gaji Tawar menawar gaji Kondisiwilayah antara pekerja dan Ekonomisekitarnya perusahaan.

Permasalahan yang muncul berkaitan dengan kompensasi tidak saja akanselalu menjadi perhatian manajemen sumber daya manusia, namun jugamerupakan masalah di manajemen-manajemen lain di dalam organisasi .Salah satu isyu yang cukup mendasar adalah nilai jabatan ataupekerjaan , yang dapat di perbandingkan (job comparable worth )berikut dampaknya di dalam organisasi. Yang di maksud dengan nilai

jabatan adalah nilai sebenarnya suatu jabatan yang dapat digunakan untukmenetapkan besarnya kompensasi . Usulan tentang nilai jabatan




mempertegas besarnya kompensasi untuk jabatan-jabatan di dalamorganisasi. Nilai jabatan tidak saja berpengaruh kepada besarnyakompensasi dan biaya namun juga dapat digunakan untuk "menghapus"perbedaan-perbedaan perlakuan dari perusahaan.

Tujuan dan Pentingnya Kompensasi Moneter

Kompensasi mempunyai beberapa tujuan utama:1. Menarik pelamar kerja yang potensial:

Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen dan seleksi organisasi,program kompensasi total dapat membantu memastikan bahwapembayaran yang cukup menarik diberikan orang yang tepat, pada waktuyang tepat, untuk pekerjaan yang tepat.

2. Mempertahankan karywan yang baik: Jika program kompensasi total dirasakan tidak adil secara internal dan

kompetitif secara eksternal, karyawan yang baik (yang ingindipertahankan organisasi) mungkin akan keluar.

3. Meraih keunggulan kompetitif:Kompensasi total bisa menjadi biaya signifikan untuk menjalankan bisnis.Untuk meraih keunggulan kompetitif, suatu organisasi mungkin memilihmenggunakan sistem komputer sebagai ganti tenaga kerja atau pindahke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.

4. Meningkatkan produktifitas:

Sementara imbalan nonmoneter mungkin bisa mempengaruhi motivasidan kepuasan karyawan, disain sistem pembayaran moneter telahterbukti berpengaruh terhadap kinerja dan produktivitas. Selain itukarena perbedaan-perbedaan dan preferensi individu, suatu organisasiharus menentukan bauran yang tepat antara imbalan moneter dannonmoneter.

5. Melakukan pembayaran sesuai dengan aturan hukum (Undang-Undang ketenaga Kerjaaan):Beberapa aturan hukum relevan dengan kompensasi total. Organisasiharus sadar akan hal ini dan menghindari penyimpangan terhadap

peraturan dalam program pembayarannya.

6. Memudahkan sasaran strategis:Suatu organisasi ingin menciptakan budaya yang menguntungkan dankompetitif, atau mungkin ingin menjadi tempat kerja yang menariksehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi totaldapat mencapai sasaran ini, dan dapat juga memajukan sasaranorganisasi lainya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidupperusahaan, dan inovasi para karyawannya dalam melakukanpekerjaannya.

7. Mengokohkan dan menentukan struktur:




Sistem kompensasi dapat membantu menentukan struktur organisasi,hirarki, dan tingkat dimana orang-orang dalam posisi teknik dapatmempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lini.

Bagan: Hubungan dan Konsekuensi Kompensasi Moneter

Keputusan Strategis dalam Mendesain Sistem Kompensasi

Makin banyak perusahaan mengembangkan sistem kompensasi yangmendukung kebutuhan dan karakteristik bisnis. Untuk melakukan hal ini,bisnis harus membuat serangkaian kebijakan penting mengenai distribusikompensasi moneter di antara 5 (lima) elemen-elemen dasarnya,

antara lain;

1. Strategi bisnisKeputusan pertama dalam desain kompensasi adalah apakahmemandang sistem tersebut sebagai aspek integral strategi bisnis ataumenganggapnya sebagai sistem pendukung. Perusahaan seperti GeneralElektric, Motorola, dan Allied Signal menemukan bahwa sistemkompensasi dapat mendorong karyawan mengadakan perubahanorganisasi. Di perusahaan-perusahaan lain, perbaikan sistem kompensasidirancang untuk menyempurnakan strategi, tetapi bukan untuk

menggerakkannya.


LingkunganEksternal:

Pasar tenagakerja

LingkunganInternal:

Siklus hiduporganisasi

Budaya

Kegiatan SDMLain:

Analisis jabatan

Rekrutmen danseleksi

SasaranPembayaran:

Menarik

Mempertahankan

PilihanStrategis: Hubungan

denganbisnis

Struktur internal

KompensasiTotal:

Upah atau gajipokok

Kompensasiberda-sarkan

ketrampilan

PertimbanganHukum dan

Hasil:

Produktivitas

Keunggulankompetitif

Fleksibilitas

Kualitaslin kun an



2. Struktur pembayaran InternalKeputusan kedua desain kompensasi berkaitan dengan filosofi yangharus diikuti dalam merancang struktur pembayaran internal. Dibanyakperusahaan tradisional, nilai pekerjaan seseorang mencerminkankedudukan orang itu dalam hierarki birokrasi. Di perusahaan lain,

pekerjaan dinilai sesuai dengan seberapa penting mereka dalamkegiatan bisnis. Tanpa memperhatikan pendekatan spesifik yangdilakukan oleh perusahaan, perbedaan pembayaran yang dijumpai dalamperusahaan akan dievaluasi oleh karyawan dan dinilai sesuai denganapakah struktur pembayaran internal terlihat adil dan secara internalmasuk akal.

3. Keadilan eksternalKeptusan ketiga, dari sudut pandang strategis, keadilan eksternal(konteks pembayaran gaji) mengacu pada penentuan posisi suatuperusahaan dibandingkan dengan penentuan posisi kompensasi

pesaingnya. Dimasa lalu, isu kesamaan eksternal disusun denganpertanyaan sederhana berikut: "Haruskah kita memberikan gaji diatas,mengikuti, atau menyesuaikan tarif gaji para pesaing dipasar tenagakerja?

4. Kebijakan kompensasiKeputusan keempat, kebijakan-kebijakan yang digunakan untukmelaksanakan kompensasi menggambarkan maksud keempat keputusandesain sistem kompensasi. Beberapa perusahaan mungkin melibatkankaryawan secara langsung dalam pengembangan rencana pembayaran,termasuk evaluasi pekerjaan mereka; perusahaan lain mungkin memintakonsultan luar atau bahkan seorang pakar untuk mengevaluasipekerjaan, dan selanjutnya hanya memberi tahu karyawan hasilakhirnya-yaitu, berapa besar gaji mereka.

5. Fokus kinerjaKeputusan kelima yang harus di buat dalam merancang sistemkompensasi adalah apakah harus terfokus pada kinerja.

Peran Lingkungan Eksternal

Tiga kekuatan dilingkungan eksternal yang secara langsung membentukkeputusan desain kompensasi adalah Pasar tenaga kerja, Undang-undangketenaga kerjaan, dan Serikat pekerja.

Pasar tenaga kerjaPasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menetukan batasrendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatuperusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidakakan bersedia bekerja diperusahaan itu.

Undang-undang ketenaga kerjaan.




Besarnya gaji atau upah yang dibayarkan oleh perusahaan tentunyamengacu pada peraturan perundangan yang berlaku atau berdasarkankesepakatan kerja bersama /KKB antara kedua belah pihak. Dalam rangkapelaksanaan otonomi daerah, tentunya besar kecilnya gaji yangdibayarkan kepada karyawan bisa tidak sama. Berapa besarnya para

karyawan yang bekerja pada perusahaan BUMN?

Serikat pekerjaKehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakanmeningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangansekitar 20 sampai 30 persen. Perbedaan gaji/upah antar perusahaan yangmempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikatpekerja tampak beda. Apakah meningkatnya biaya kompensasidiperusahaan yang ada serikat pekerjanya akan mewujutkan hasil yanglebih tinggi dibandingkan yang tidak mempunyai SP, tentunya hal inimasih harus dikaji lebih mendalam.

Peran Lingkungan InternalSelain banyak aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi kompensasimoneter, juga terdapat beberapa aspek lingkungan internal yangmempengaruhi besarnya kompensasi.

Daur hidup organisasiPilihan bauran kompensasi yang spesifik dibatasi oleh daur hidup

organisasi.

Budaya organisasiOrganisasi yang satu berbeda dari yang lain dalam nilai-nilai, norma-norma, dan harapan, yang membentuk budaya kerja. Sistem kompensasimencerminkan nilai-nilai organisasi.

Gambar: Bauran pembayaran potensial pada berbagai tahap siklus

perusahaan.

Permulaan

Tahap Daur

Hidup Dewasa Penurunan


Penghasilanatau PangsaPasar



PertumbuhanKarakteristik PerusahaanFokus

manajemenSDM

Profil risiko

StrategiKompensas

iInsentif jangkapendek

Insentif jangkapanjang

Gaji pokok

Tunjangan

Inovasi,menarik

kontributorutama

Tinggi

Bonus saham

Pilihansaham

Dibawahtingkatpasar

Dibawahtingkatpasar

Rekrutmen,pelatihan

Sedang

Bonus tunai

Pilihansaham

Pada tingkatpasarDibawah

tingkatpasar

Upaya mem-pertahanka

n,konsistensi

Rendah

Pembagiankeuntungan,

bonustunaiPembelian

saham

Sesuai ataudiatas

tingkat pasarSesuai atau

diatastingkat

pasar

Pengurangan,

manajemen

Sedanghinggatinggi

Tidakmungkin

Tidakmungkin

Sesuai ataudibawah

tingkatpasarSesuai atau

di ba-wah tingkat

pasar.

Keragaman budayaKeragaman budaya tenaga kerja dan masalah-masalah operasi internasionalyang tumbuh sekarang ini mulai mempengaruhi desain sistem kompensasi.

Strategi organisasiSebuah studi yang dilakukan oleh American Compensation Association baru-baruini menunjukkan bahwa dua pertiga dari seluruh perusahaan yang menerapkan

perubahan sistem penggajian diharapkan ada perubahan-perubahanfundamental dalam cara mereka memandang dan mendefinisikan pasar.Maksudnya, pemilihan bauran kompensasi yang tepat sangat tergantung padaapa yang dibutuhkan perusahaan dari karyawannya, guna menyesuaikan diridengan strateginya, yaitu strategi pengembangan kewirausahaan, pertumbuhanyang dinamis, perolehan keuntungan, likuidasi atau penutupan, dan perubahan.

Metode Evaluasi Jabatan TradisionalMetode-metode evaluasi jabatan tradisional memfokuskan pada jabatan sebagaiunit yang mendapat perhatian. Beberapa metode mengevaluasi jabatan secarakeseluruhan, sedangkan beberapa lainnya mengevaluasi komponen-komponen

jabatan dengan menggunakan faktor-faktor yang bisa dikompensasi.




Metode Rangking. Metode evaluasi jabatan yang paling tidak spesifik adalah rangking. Salah satupendekatan rangking mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan.Kemungkinan lain, jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel seperti tingkat kesulitan, fakktor-faktor keberhasilan organisasi, danketrampilan yang dibutuhkan.

Metode rangking sangat tepat apabila terdapat beberapa jabatan yang perludievaluasi dan ada satu orang yang mengetahui dengan baik. Informasi analisis

jabatan yang rinci menjadi lebih penting, dan pembuatan peringkat seringdilakukan oleh komite. Khususnya ketika sejumlah besar jabatan harusditentukan rangkingnya, jabatan-jabatan kunci digunakan sebagaiperbandingan. Salah satu kesulitan metode rangking adalah bahwa semua

jabatan harus berbeda satu sama lain. Membuat perbedaan yang tepat antara jabatan-jabatan yang mirip seringkali sulit, sehingga sering muncul ketidakseragaman.

Metode Klasifikasi Jabatan.

Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking, kecuali kelas jabatanatau tingkat jabatan disusun terlebih dahulu dan uraian pekerjaan selanjutnyadikelompokkan menurut kelas atau tingkat jabatan tersebut. Standar klasifikasitingkat pembayaran secara umum menentukan jenis dan tingkat tanggung

jawab yang diberikan kepada jabatan untuk masing-masing kelas jabatan,kesulitan melaksanakan pekerjaan, dan kualifikasi yang disyaratkan bagipemegang jabatan.Kelebihan metode klasifikasi jabatan adalah metode tersebut dapat diterapkanpada sejumlah besar dan beraneka ragam jabatan dalam perusahaan.

Metode Perbandingan Faktor.Kira-kira 10 persen pengusaha mengevaluasi jabatan dengan menggunakan

metode perbandingan faktor. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yangbisa dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relatif jabatanyang ada didalam organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyaipilihan yang berbeda, faktor-faktor yang bisa dikompensasi harus berhubungandengan pekerjaan dan dapat diterima semua fihak yang mempunyaikepentingan.

Metode Hay Guide Chart-Profile. Satu sistem evaluasi yang digunakan secara luas ini menggabungkan sifat-sifatdari metode-metode evaluasi jabatan yang menggunakan evaluasi angka danmetode perbandingan faktor. Hay Guide Chart-Profile sudah sangat populer

untuk mengevaluasi posisi-posisi eksekutif, manajer, dan profesional, tetapibanyak digunakan pula untuk evaluasi lain termasuk posisi teknik, administrasi,danmanufaktur.

Secara tradisional, sistem Hay mengandalkan tiga faktor utama yang bisadikompensasi: pemecahan masalah, kecakapan teknik, danpertanggungjawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, denganmenggunakan ketiga faktor tersebut dan sub-sub faktornya. Selain itu, suatu

jabatan dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain berdasarkan masing-masingfaktor. Pendekatan pertama tadi sejajar dengan proses evaluasi nilai secaratradisional, dan yang terakhir sejajar dengan metode perbandingan faktor.




Menurut Hay Associates, yang mengembangkan metode ini, keunggulan utamasistem ini adalah bahwa karyawan bisa menerima penerapan metode tersebut.Selain itu, Metode Hay Guide Chart-Profile, seperti semua sistem yang ada ataubuku, mungkin tidak mencerminkan nilai-nilai organisasi tertentu yangsesungguhnya. Dengan demikian masing-masing organisasi perlumempertimbangkan apakah faktor-faktor pemecahan masalah, ketrampilan

tehnik, dan pertanggung-jawaban pada sistem Hay benar-benar selaras dengannilai-nilai organisasi tersebut.

Metode Rating Angka( The Point Rating Method -/ Point System)

Metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan adalah metode ratingangka (atau faktor angka) . Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untukfaktor-faktor yang bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudiandijumlahkan sampai keluar nilai keseluruhan suatu jabatan. Faktor-faktor yangbisa dikompensasikan diadaptasi dari rencana evaluasi angka yang sudah ada,atau mungkin dirancang untuk memberikan nilai-nilai unik suatuorganisasi.Faktor-faktor tersebut harus diberi bobot seiring dengan tingkatkepentingannya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan riset dan pengembanganmungkin memberikan lebih banyak angka pada faktor-faktor pendidikan danpengalaman daripada yang dilakukan oleh suatu perusahaan manufaktur.Sebaliknya, perusahaan manufaktur mungkin memberikan lebih banyak angkapada faktor kondisi kerja daripada yang dilakukan perusahaan akuntan.

The Point Rating Method (Point System)Contoh penerapan dan tahapan-tahapannya:

a) Menentukan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai.

Faktor jabatan adalah suatu kebutuhan khusus pemegang jabatan yangdiperlukan untuk dapat memberikan sumbangan-sumbangannya padapenyelesaian pekerjaan. Dengan perkataan lain faktor jabatan adalahnilai-nilai untuk mana pengusaha membayarkan uangnya kepadakaryawan. Pada umumnya faktor-faktor jabatan ini dibedakan menjadi 4(empat) faktor dan dibagi ke dalam 11 (sebelas) sub faktor.

Faktor-faktor dan sub-sub faktor tersebut ialah :

1. Faktor KETRAMPILAN (SKILL),dengan sub faktornya:a. Pendidikan,b. Pengalamanc. Inisiatif.

2. Faktor USAHA, dengan sub faktornya:a. Usaha pisikb. Usaha mental.

3. Faktor TANGGUNG JAWAB, dengan sub faktornya:

a. Tanggung jawab peralatan/proses




b. Tanggung jawab bahan /produkc. Tanggung jawab keamanan orang lain,d. Tanggung jawab pekerjaan orang lain.

4. Faktor KONDISI, dengan sub faktornya :

a. Kondisi kerja,b. Resiko kerja.

b) Menentukan degree faktor-faktor jabatan beserta definisinyaDegree dan definisinya untuk faktor dan sub faktor perlu di buat gunadijadikan standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan dinilai.

Contoh degree dan definisi faktor-faktor jabatan.

Faktor + Sub Faktor Degree dan Definisi

Ketrampilan

PendidikanPengalamanInisiatif

UsahaPisikMental

Tanggung JawabPeralatan/Proses

Bahan/ProdukKeamanan orang lainPekerjaan orang lain

KondisiKondisi kerja

Resiko

3

Tinggi5 th. Ke

atasinisiatif sendiri

BeratBerat

BesarBesarBesarBesar

Tidakmenye-

nangkanBesar

2

Menengah

3 th. –5 th

inisiatif bersa

ma

Sedang

Sedang

Sedang

Sedang

Sedang

Sedang

Cukup

Sedang

1

Rendah0 – 2 th.Rutin

RinganRingan

Kecil

KecilKecilKecil

Menyenangkan

Kecil

c) Menentukan nilai point guna menilai suatu jabatan




Point dari sub-sub faktor jabatan perlu diberikan sebagai dasarmenentukan jumlah point untuk semua jabatan.

Contoh point dari masing-masing degree.

Faktor dan Subfaktor Point untuk masing-masingdegree

3 2 1

Total

point

Ketrampilan

PendidikanPengalamanInisiatif

304530

203020

101510

105

Usaha

PisikMental

3015

2010

105

45

Tanggung jawab

Alat/ProsesBahan/ProdukKeamanan orang lainKerja orang lain

15151515

10101010

5555

60

Kondisi

Kondisi kerjaResiko

3015

2010

105

45

Apabila point untuk masing-masing degre faktor-faktor jabatan sudahtersusun, maka penilaian terhadap jabatan-jabatan yang ada dalamorganisasi dapat dimulai. Spesifikasi jabatan untuk masing-masing jabatan yang akan dinilai (bisa jabatan kunci atau maupun seluruh jabatan) dibaca dan dicocokkan masuk degree yang mana. Dengan caraini akan dapat diperoleh total point untuk setiap jabatan yang ada. Kalautotal point sudah diperoleh maka tingkatan menterjemahkan point-pointtersebut ke dalam term moneter dengan menentukan berapa rupiahharga untuk tiap-tiap point. Nilai rupiah untuk setiap point ini dapatdiperoleh dengan mengadakan survey upah maupun ditentukan

berdasarkan anggaran yang tersedia. Struktur upahnya akan dapat




segera dibentuk apabila total point untuk setiap jabatan telahditerjemahkan ke dalam Uang (Rp).

Sebuah contoh penerapanSuatu jabatan mandor produksi, memiliki spesifikasi jabatan sebagai

berikut:

Mandor Produksi

Spesifikasi Jabatan Definisi

Rank ing

Point

Totalpoin

t

Ketrampilan

♦ Pendidikan♦ Pengalaman

♦ Inisiatif

Usaha

♦ Pisik♦ Mental

Tanggung Jawab

♦ Peralatan/Proses♦ Bahan/Produk♦ Keamanan oranglain

♦ Pekerjaan oranglain

Kondisi

♦ Kondisi kerja♦

Resiko

STM2

tahunBersama

RinganSedang

KecilKecilMakatakberarti.mac

et se-bagian

SedangKecil

21

2

12

11

1

2

21

2015

20

1010

55

5

10

205

55

20

25

25

Jadi total poin untuk jabatan mandor produksi adalah = 125 poin.




Apabila harga 1 poin = Rp. 10.000,- maka gaji mandor produksi tersebut=

125 X Rp. 10.000,- =Rp. 1.250.000,-

Keadilan Eksternal: membangun struktur upah kompetitif Tahap selanjutnya adalah mengembangkan struktur upah yang memperhitungkanrealitas pasar tenaga kerja eksternal. Agar struktur pembayaran dapat digunakan,tingkat pembayaran harus bisa dibandingkan dengan struktur yang ada dipasareksternal. Mencapai keadilan internal dan keadilan eksternal adalah sasaran akhir.Kedua jenis keadilan itu penting jika suatu organisasi mau berhasil dalam menarik,mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Pencapaian keadilan eksternalmembutuhkan (1) pelaksanaan survey upah pasar eksternal, (2) penetapankebijakan upah, dan (3) pengembangan struktur upah termasuk rentang yang satudengan lainnya, tingkat terendah, atau insentif.

Melaksanakan survey upahUntuk memanfaatkan data dari survey upah, sebuah organisasi pertama-tama perlumenyeleksi jabatan jabatan yang akan dievaluasi. Jabatan-jabatan ini harusmempunyai factor-faktor yang jelas. Jabatan-jabatan ini juga harus mewakilikeseluruhan struktur jabatan yang dikaji dan semua fungsi yang mempengaruhi.

Selanjutnya organisasi harus menentukan pasar tenaga kerja yang relevan untuktiap jabatan yang dievaluasi. Tiga variabel yang biasa digunakan untuk menentukansurvey pasar yang relevan adalah: kedudukan atau ketrampilan yang dibutuhkan,lokasi geografis (jarak yang ditempuh calon karyawan untuk pindah atau pulangpergi kerja), serta pengusaha lain yang bersaing mendapatkan tenaga kerja.

Jika pasar tenaga kerja telah mendefinisikan setiap jabatan yang akan dievaluasi,

data surveiy harus dikumpulkan. Dalam beberapa hal, perusahaan mungkinmenjalankan sendiri survey upah dan gajinya; namun, mungkin lebih murahmembeli survey upah dari perusahaan konsultan, atau memanfaatkan data pasartenaga kerja dari sumber luar.

Setelah informasi tentang upah dan gaji di pasaran terkumpul, informasi itudigambarkan dengan angka evaluasi jabatan perusahaan untuk menentukan jalurkebijakan penggajian di pasar eksternal (lihat bagan berikut.).

Bagan:

Tingkat pembayaran berdasarkan hasil survey pasar untuk jabatan-jabatan tertentu.

y


$100.000

$75.000

$50.000

$25.000

250 500 750 1000

Angka Evaluasi Jabatan, dari PenilaianPerusahaan

Jabatan-jabatan tertentu yang dimasukkan dalam Survei Pasar

A = Insinyur Kepala Desain SistemB = Analisis Terapan Senior

E = Pemrogram – Subsitem Mikro Jabatn X = Jabatan pemrogram

Jabatan A

Jabatan C Jabatan B

Jabatan X

Jabatan D

Jabatan E

Rata-rata

p

embaya

ran

tahuan,d a

riSurve

i

Pasar

Upah menurut Pasaruntuk Jabatan X =$55.000

Upah menurut Pasaruntuk Jabatan E=$35.000

Evaluasi Pasar un-tuk Jabatan E =290

Evaluasi Pasar un-tuk Jabatan X =560

Garis kebijakanpasareksternal



Menentukan kebijakan pembayaran. Jika garis kebijakan pembayaran eksternal telah dikalkulasi, organisasimempunyai data yang memadai untuk menetapkan garis kebijakanpembayarannya sendiri. Jika hanya ingin mencocokannya dengan pasar,perusahaan mungkin menetapkan garis kebijakannya sebanding dengan

baris untuk pasar eksternal. Pilihan terhadap suatu kebijakan pembayarandipengaruhi oleh tingkat pembayaran pesaing utama, keuntungan ataukerugian perusahaan, surplus atau pengurangan pekerja, tahapperkembangan perusahaan, peran pembayaran berdasarkan kinerja,kekuatan tuntutan serikat pekerja, dan budaya organisasi.

Mengembangkan struktur tingkat pembayaran Jika garis kebijakan pembayaran perusahaan telah ditetapkan, sebuahstruktur tingkat pembayaran dapat dikembangkan.

Bagan: Struktur sistem pembayaran konvensional berdasarkan Jabatan.


Struktur sistem pembayaran konvensional berdasarkan Jabatan

$3.000

$2.500

$2.000

$1.500

$1.000

250 350 450 550 650 750

Jabatan B

Maksimum

Jabatan A

Kelas

Garis kebijakanpembayaranperusahaan (105%dari Garis Kebi-jakanPasar)

Rentangpembaya- ran

Lebar tingkatpembayaran

Angka Tengah

Pembayaran

bulanan



PERSOALAN-PERSOALAN INTERNASIONAL

Sasaran kompensasi internasional

Ketika menetukan kebijakan kompensasi internasional, sebuah perusahaaninternasional (multi-nasional corporation = MNC berusaha memenuhi beberapasasaran. Pertama, kebijakan itu harus konsisten dan adil dalam memperlakukansemua kelompok karyawan internasional. Kedua, kebijakan tersebut harusmembantu menarik dan mempertahankan personil/karyawan dimana MNCmembutuhkannya. Ketiga, kebijakan tersebut harus memudahkan transferkaryawan internasional dengan cara paling hemat untuk MNC. Keempat, kebijakan

tersebut harus menjamin bahwa kompensasi memotivasi karyawan. Beberapamanajer SDM internasional yang profesional akan mengatakan bahwa motivasiadalah sasaran utama program kompensasi mereka.

Kompensasi di Perusahaan MultinasionalSecara umum, persoalan pertama yang dihadapi MNC adalah ketika merancangkebijakan kompensasi internasional yaitu menetapkan suatu kebijakan perusahaanbagi semua karyawan atau membedakan karyawan lain.

Belanja Ekspatriat (Import Jasa).Lima kategori utama pembiayaan meliputi semua jenis pengeluaran yangditimbulkan oleh ekspatriat dan keluarga mereka:

♦ Barang dan jasa: Pembiayaan negara asal untuk hal-hal sepertimakanan, perawatan pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi,transportasi, dan perawatan medis.

♦ Perumahan: Biaya utama yang menyangkut tempat tinggal karyawan.

♦ Pajak penghasilan: Pembayaran kepada pemerintah federal dandaerah untuk pajak penghasilan pribadi.

♦ Cadangan: Tambahan tabungan, pembayaran tunjangan, dana

pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak, jaminan sosial, dansebagainya.

♦ Pengiriman dan penyimpanan: Biaya utama menyangkut pengirimandan penyimpanan harta benda pribadi dan rumah tangga.




Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –halaman - 16ra

taBayara

nT

ahuan,

urveiPasar

Documents

Kompensasi Moneter Perusahaan