KAPITEL 3

Kommunikation og forandring

– kunsten at skabe et bedre i morgen

Leif Pjetursson og Helle Petersen

Abstract

Artiklen tegner konturen af et forholdsvis nyt område, nemlig foran-dringskommunikation i organisationer. Vi beskriver først nærmere, hvadforandring er og hvilke nye krav, de mange forandringer stiller til lederenskommunikative kompetence og handlen.

Dernæst går vi tæt på menneskers forskellige modstand og reaktioner påforandringer. Her henter vi bl.a. inspiration fra politisk kommunikation.

Artiklens tredje del handler om virksomheders kommunikation af for-andringer. Her inddrager og trækker vi på erfaringer fra sundhedsoplys-ningen, som har mere end 50 års erfaringer med at påvirke menneskersholdninger og adfærd.

Vi omtaler til slut en række metoder og værktøjer, man kan bruge, nårman skal løse én af de helt store udfordringer inden for kommunikation afforandringer: Hvordan kan man bedst muligt oversætte forandringen oggøre den relevant for hver enkelt medarbejder?

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 103

Forandringens anatomi

Forandring hersker

Ved begyndelsen af det nye årtusinde er konstante forandringerblevet tilstanden. Hvad der var endegyldig sandhed i går, er for-ældet i morgen. Marked, forbrugere, miljø, sundhed, økonomi ogpolitik er alle fragmenter i det forandrede verdensbillede, hvortidligere tiders akkumulerede viden ikke rækker i forhold til nuti-dens samfund i konstant forandring. Fra alle sider opstår der der-for behov for ny viden og nye løsninger, der kan forklare og til-passes den nutid, vi lever i, og ikke mindst den fremtid, vi går imøde.

Siden starten af 1980’erne har informationsteknologien ændretverden radikalt. De mange nye teknologier – pc-revolutionen, reg-neark, e-mail og internet – har medført dybtgående ændringer iarbejds- og fritidsliv. Vi tænker, taler, arbejder, kommunikerer og ersammen på mange nye måder i forhold til for 20 år siden.

Forandring er en meget kompleks størrelse. Der synes at værelige så mange måder at opfatte forandring på, som der er sociolo-ger, erhvervsforskere, filosoffer, psykologer, kunstnere og organisa-tionsteoretikere til at præsentere disse opfattelser. Forandring kanderfor betragtes fra mange forskellige vinkler – personligt, socialt,organisatorisk, ledelsesmæssigt, samfundsmæssigt, teknologisk,rationalistisk, pædagogisk, kunstnerisk, politisk og økonomisk. Vikan naturligvis ikke komme ind på alle disse opfattelser. Vi vil ind-drage nogle af opfattelserne i naturlig forbindelse med vores gen-nemgang af forandringskommunikation.

Typer af forandring

Hvad er forandring egentlig i en virksomhedskontekst? Inden fororganisationsteorien skelner man mellem små, løbende tilpasnin-

104 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 104

ger og større, mere radikale forandringer. Agryris & Schöen (1978)taler om forandringer af første og anden grad:

Første ordens forandringer er tilpasninger, der svarer til at modifi-cere organisatoriske processer uden at aktørernes fortolkningsram-mer ændres afgørende.

Anden ordens forandringer er transformation, hvor der sker etomfattende opbrud med den eksisterende kultur og tidligere for-tolkningsmønstre.

Transformationsskolen (Morsing, 1995) skelner på samme vismellem små og større forandringer under betegnelserne transitionog transformation. Johnson & Scoles (1997) betegner små foran-dringer som løbende småjusteringer, der bygger videre på virk-somhedens færdigheder, rutiner og kultur. En del teoretikere argu-menterer for, at disse forandringer bør ske proaktivt, såvirksomheden konstant har føling med ændringer i omgivelserneog løbende tilpasser sig.

Større forandringer overskrider virksomhedens eksisterendeparadigme og organisatoriske rutiner. Det medfører et omfattendebrud med eksisterende adfærds-, handlings- og fortolkningsmøn-stre, den måde “man plejer at gøre tingene på.” Også her skelnesmellem pro- og reaktive reaktionsmåder fra virksomhedens side.Det er endvidere en forudsætning, at større forandringer først bli-ver aktuelle, hvis organisationen oplever en tilstrækkelig ulige-vægt, der går længere end til bare at forstærke de allerede eksiste-rende antagelser (Schein, 1986).

Forandringens karakter, nødvendighed og omfang hænger altsåtæt sammen med, om en virksomhed befinder sig i en egentlig kri-se eller ej. Det påvirker forandringens omfang. Forandringen kandreje sig om hele virksomheden eller dele af den, fx en division, enafdeling, en medarbejdergruppe eller en tværgående projektgrup-pe. Forandringen bliver med andre ord mere radikal og omfatten-de, hvis organisationen befinder sig i en krisesituation, der kræverhurtige handlinger. Her vil der heller ikke altid være tid til at ind-drage de berørte parter på en ledelsesmæssig og kommunikativ

KAPITEL 3 . 105

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 105

korrekt måde. Det kan fx være i forbindelse med udskiftning aftopledelsen, fusion, virksomhedsopkøb eller dramatisk faldendeindtjening.

Et eksempel på større forandringer uden krise er ændringer afvirksomhedens værdigrundlag. Det arbejder mange danske virk-somheder med i disse år. Værdier og visioner er i dag dét, derbinder virksomheden sammen, i stedet for den gamle regel- ogordreledelse. Virksomhederne er tvunget til at bringe sig på om-gangshøjde med informationssamfundets arbejdsbegreb, ledelses-og kommunikationsformer, hvis de vil fastholde deres konkurren-ceevne og tiltrækningskraft.

En virksomhed vil umiddelbart stå bedre, hvis den gennemførerdybtgående forandringer i god tid. Det giver ro til at opnå forståel-se og accept hos medarbejderne og dermed indføre en ny praksis ihverdagen. Det kan imidlertid være vanskeligt at motivere menne-sker til forandringer, hvis de ikke i bogstavelig forstand kan mærkeforandringens nødvendighed, ofte i form af en krise. Menneskerreagerer ofte først, når behovet for forandring synes tvingende nød-vendigt. Hvorfor ændre noget, der tilsyneladende går godt?

Forandringens aktører

Når man skal planlægge sin kommunikation, er det vigtigt at haveet overblik over de aktører, der typisk optræder i forbindelse meden forandring.

Opgavestilleren er normalt den øverste ansvarlige for den organi-sation, hvori forandringen skal foregå. Hvis forandringen omfatterhele virksomheden vil opgavestiller typisk være den adm. direktørog/eller bestyrelsen. Hvis forandringen vedrører en bestemt afde-ling – og initiativet til forandringen udspringer lokalt – vil opgave-stilleren typisk være afdelingschefen etc.

Igangsætteren er den eller de personer, der i praksis overbeviserforandringens målgruppe om, at det er nødvendigt og rigtigt at

106 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 106

ændre det nuværende. Det er også igangsætteren, der holder øjemed, om forandringen bliver en del af hverdagen, når den indle-dende opmærksomhed og begejstring er overstået. I større foran-dringsprojekter er igangsætteren typisk en mellemleder, som refere-rer direkte til forandringens opgavestiller.

Projektlederen eller projektgruppen forbereder, igangsætter og gen-nemfører forandringen. Projektlederen/projektgruppens rolle ogansvar afhænger af hvilken tilgang, virksomheden vælger. Mankan fx vælge at inddrage et bredere udsnit af ledere og medarbej-dere, nedsætte ad hoc udviklingsgrupper eller inddrage diverseudvalg i forandringsprocessen.

Opinionsledere blandt medarbejderne har ofte stor effekt ud fra teo-rien om “homolog effekt” (Barker & Gaut, 1996). Mennesker ladersig lettere påvirke af mennesker, der ligner dem selv i tro, værdier,uddannelse, social baggrund og status m.v. Opinionslederne erderfor meget vigtige ambassadører for forandringen. Man kanogså vælge at danne et korps af forandringsagenter, der driver for-andringen frem lokalt, fx i samarbejde med mellem- eller projekt-ledere.

Mange især større forandringsprojekter sker desuden i samarbej-de med eksterne konsulenter, der kan fungere som enten ekspert-rådgiver eller proceskonsulent.

Målgruppen er den gruppe medarbejdere, der er det faktiske målfor forandringen, og som man kan vælge at inddrage på forskelli-ge måder i forløbet. Ofte indgår også andre målgrupper i foran-dringen, fx ejere, kunder, presse, potentielle nye medarbejdere m.fl.

Ledelse af forandringer

Mange ledere er vant til at tænke i årsag-virkning, når de står overfor at skulle gennemføre forandringer. Forandringen opfattes somen række faser, som det gælder om at styre rationelt korrekt. Den-ne fasetænkning er på mange måder et godt værktøj, både når det

KAPITEL 3 . 107

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 107

gælder ledelse af forandring og planlægning af kommunikations-indsatsen. Men den skal indtænkes i en forståelse af virksomhedensom et levende system.

Traditionelt er vi i den vestlige kultur opdraget til at tænke line-ært. Der er noget der kommer først, en årsag, og noget som kom-mer efter – en virkning. På den måde oplever vi, at vi kan få styrpå fremtiden og vores bestræbelser i forbindelse med produktion,udvikling, projekter osv. Men denne tankegang kan imidlertid ikkestå alene. Det sociale samspil mellem mennesker i virksomheder erså mangfoldige, at de kun sjældent lader sig rumme i et årsag-virk-ningsforhold.

Ifølge Borum (Borum, 1995) går de fleste teorier ud fra, at foran-dringsprocesser kan planlægges og styres efter generelle opskrifter– i lighed med tidligere teoriers antagelser om planlægning ogimplementering af en ny organisationsstruktur. Denne opfattelse eri slægt med den klassiske Organization Development skole (OD),der stadig dominerer meget inden for litteraturen om organisa-tionsforandring, selv om den er ved at blive overhalet af den syste-miske og socialkontruktivistiske tænkemåde.

Fx mener Borum, at den strukturelle, liniære og ledelsesstyredeopfattelse af forandringsprocesser er helt utilstrækkelig i det sen-moderne samfund. I stedet argumenterer han for en alternativopfattelse, hvor forandringsprocesser forstås som komplekse,anarkiske og lokalt betingede.

Den procesorienterede forståelse harmoner også fint med frem-komsten af de nyere, løse organisationsformer, der er kendetegnetved projektorientering, netværk, orientering mod omverdenenm.v.

Den systemiske og socialkonstruktivistiske tænkning mener iforlængelse heraf, at alle idéer og handlinger i et socialt miljøpåvirker hinanden gennem uafbrudte interaktionsmønstre (Løw,1997). Den organisatoriske kompleksistet kan hverken styres elleroverskues rationelt i sin helhed. Den moderne organisation må for-stås som et netværk af relationer. Vi taler om organisationer som

108 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 108

levende, selvskabende- og organiserende systemer i evig bevægel-se mod noget nyt. Det indebærer, at alt, hvad der siges og gøres, erknyttet sammen uden nogen klar begyndelse og afslutning. Voreshandlinger påvirkes af omgivelserne, samtidig med at vi selvpåvirker omgivelserne. Sammen skaber vi verden i en uendeligspiralbevægelse.

Forandring forstås altså bedst som den evige proces, det er atvære undervejs. Det er frugtbart at betragte forandring som enåben, centrifugal proces, hvor ledelsen angiver retning og mål, menhvor deltagerne også får store muligheder for at påvirke indholdog processen. Vejen mod målet vil typisk være brolagt med mangeforhindringer og uforudsigelige reaktioner, som man må tage stil-ling til og løse undervejs.

Forandring er en proces, der kræver ledelse og retning. Mensamtidig bør ledelsen i høj grad inddrage deltagerne til at væremed til at påvirke retning, mål og indhold. På den måde kan derskabes et ægte ejerskab til processen og resultatet. Vi vil til slut iartiklen komme ind på, hvordan man gennem forskellige kommu-nikationsformer kan involvere deltagerne personligt i forandrings-processen.

Den traditionelle ledelsesopfattelse af forandringer har ofteresulteret i, at mange ledere intuitivt vælger en top-down model,når de står over for at gennemføre forandringer. Her er det ledel-sen, der som en “priviligeret aktør” tager initiativet, formulerer ogpræsenterer forandringens vision og mål og derefter styrer og kon-trollerer processen. Det sker typisk ved massekommunikationoppefra og ned, hvor ledelsen søger at markedsføre forandringenover for medarbejderne.

Top-down tilgangen anlægger et klart ledelsesperspektiv (Mor-sing, 1995). Det gør det ofte svært at få forandringen til at slåordentligt igennem, fordi medarbejderne ikke fra begyndelsen bli-ver personligt involveret. Ledelsesperspektivet betyder desuden,at ledelsen ofte indfortolker forandringen i deres eget univers, såderes egne interesser ikke bliver truet. Men det vil ofte være nød-

KAPITEL 3 . 109

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 109

vendigt at ledelsen giver afkald på autoritet og indflydelse i dendemokratiseringsproces, som mange forandringsprojekter tilstræ-ber. Det er derfor, at det er problematisk, at det er ledelsen, derensidigt beslutter og forsøger at kontrollere forandringsprocessen,bl.a. ved deres valg og “briefing” af eksterne konsulenter.

Modsætningen til top-down tilgangen er en såkaldt “bottom-up” proces, hvor ledelsen inddrager andre ledere og medarbejderei udformningen af forandringens vision, værdier, mål og indhold

Mange opfatter bottom-up tilgangen for at være for idealistisk,tids- og ressourcekrævende (Morsing, 1995). Det kan være svært ipraksis at inddrage mange medarbejdere, ligesom processen kanblive meget langstrakt og risikere at være svær at håndtere. Ledel-sen kan opleve, at den mister kontrol og overblik. Det er imidlertidvort indtryk, at stadig flere især yngre ledere praktiserer, hvad mankan kalde ”fleksibel ledelse”, dvs. lederen er parat til at give ind-flydelse fra sig, til at lade sig påvirke og til i vid udstrækning atinvolvere medarbejderne i udformningen af vision, mål, indhold,planer osv.

Om virksomheden anlægger en top-down eller bottom-up til-gang i forbindelse med forandringer afhænger af mange forhold,bl.a. virksomhedens særpræg, historie, kultur, branche, struktur ogaktuelle situation. I forbindelse med ændringer af virksomhedersværdigrundlag ser vi mange variationer over de to tilgange. I isærhelt store danske virksomheder er der en tendens til at bruge entop-down-inspireret tilgang, hvor en snæver ledelseskreds formu-lerer værdierne. Det har bl.a. at gøre med størrelsen af virksomhe-den, traditioner og førnævnte frygt for at miste kontrollen medprocessen. I den efterfølgende udbredelse af værdierne vælger manså at bruge elementer fra bottom-up metoden, dvs. lokale informa-tionsarrangementer, workshops m.v. Vi beskriver senere værdiskif-tet hos to virksomheder, der som udgangspunkt har anvendt entop-down tilgang, Novo Nordisk og KMD (Kommunedata).

Men der er også en del eksempler på virksomheder, der har star-tet forandringsprocessen nedefra og op, f.eks. Danica. Det betød, at

110 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 110

et meget stort antal ledere og medarbejdere fra starten blev invol-veret i selve værdi- og visionsformuleringen.

Lederen bliver kommunikator

De fleste både offentlige og private virksomheder befinder sig i etmægtigt hamskifte. Mange hænger stadig fast i traditionelle orga-nisations-, ledelses- og kommunikationsformer. Mange virksomhe-der er dog på vej med at skabe, hvad man kan kalde den fleksibleog lærende organisation. Erhvervsministeriet offentliggjorde i 1998en undersøgelse, der viste, at fleksible virksomheder er op til entredjedel mere produktive end andre virksomheder. De udvikler togange flere nye produkter, og de skaber tre gange så mangearbejdspladser som traditionelle virksomheder.

Virksomheders konkurrenceevne vil i høj grad afhænge af, omlederne mestrer det omfattende hamskifte. Det entydige topledel-sesperspektiv og den eksisterende virksomhedskultur er ofte storebarrierer for, at forandringer bliver ført igennem med succes. Deropstår let konflikter og en kamp mellem den gamle og nye orden:virksomhedskulturen, ledelsesstilen, interaktionsformer m.v. Og vimå her konstatere, at det er lige så svært for virksomheder atændre grundlæggende holdninger og adfærdsformer, som det erfor mennesker.

Det kan fx være meget svært for den traditionelle leder at ændreledelsesstil- og værdier, fordi stilen er blevet en integreret del afpersonligheden. Det er en stil og nogle værdier, der sat på spidsenbygger på magt, ordrer, kontrol og énvejskommunikation. Den tra-ditionelle leder kan måske føle, at hans position bliver truet i denye organisationer, enten fordi hans traditionelle videnmonopol ogmagtbase udhules eller fordi han får medarbejdere, der er selvle-dende og innovative.

I den traditionelle organisation er medarbejderne ikke vant til attage selvstændige initiativer. De kender deres plads i hierarkiet og

KAPITEL 3 . 111

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 111

reagerer først efter ordre fra chefen. Det skaber ofte passive og udy-namiske medarbejdere med et lavt selvværd.

I takt med at medarbejderne bliver stadigt bedre uddannede,mere kompetente og selvstændige, bliver der mindre behov for tra-ditionel kontrolledelse. Det stiller mange nye krav til lederensledelsesmæssige og kommunikative kompetencer. Ledelse er ikkelængere lig med rationel planlægning, direkte styring og dressur afmedarbejderne. Ledelse må i langt højere grad baseres på værdierog et nyt syn på medarbejdere som aktive og ligeværdige partnere(Fogh Kirkeby, 1998).

Med hensyn til de nye kommunikative kompetencer ser vi treaspekter:

Visionskommunikation

Dygtige ledere skal kunne udvikle medrivende visioner og mål,der har fokus og kan skabe entusiasme og energi. Ledere findermidlertid ofte, at det er en vanskelig opgave. Og det er en svær ogkompleks proces at udvikle og personligt formidle en fængendevision om fremtiden.

Toplederens evne til at formidle visionen på en medrivendemåde, hans adfærd, sprog og historier har en meget stor effekt.Lederen fungerer qua sin position som en meget stærk rollemodel.En synlig ændret adfærd hos ledelsen fører ofte til ændret adfærdhos medarbejderne. At tage ledelsen af et forandringsprojekt bety-der, at man som leder erkender, hvor man vil flytte organisationenhen, og at man har lyst til at komme derhen. Hvis ikke ledelsenbrænder for forandringsprojektet fra start til slut, er der stor risikofor, at projektet løber ud i sandet. Mange ledere er tilbøjelige til atstille sig tilfredse med at sætte en forandring i gang eller godkendeet oplæg til forandring. Det betyder, at de ofte forsømmer at følgeop og synligt vise deres engagement hele processen igennem.

112 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 112

Planlægningskompetence

Top- og mellemlederen skal bruge mere tid på at tænke over, hvor-dan de kan honorere de forskellige målgruppers forventninger ogvære bevidst om hvilke former for kommunikation, der egner sigtil at skabe forandringer. Fx skal lederen kommunikere på forskel-lige måder i en startfase, hvor der skal skabes opmærksomhed omforandringen, i en midterfase hvor der skal opnås forståelse ogaccept og i en afslutningsfase, hvor de gode resultater af foran-dringen skal kommunikeres. Det kræver desuden, at lederen for-står forandringens natur: Hvordan reagerer mennesker typisk påforandringer? Hvordan skal man lede forandringer – hvornår manskal lede og hvornår man skal holde sig væk?

Lederen bør vide, hvordan han behandler modstand gennem sinkommunikation. Al forandring er et produkt af et samvirke mel-lem en større eller mindre gruppe personer i organisationen ogdens omgivelser. Derfor skal lederen kunne forstå og håndteremodstand, kunne skabe synergi ud af forskellige mennesker ogkulturer og kunne kommunikere forandringen personligt og vedbrug af relevante medier. Lederen skal konstant sikre sig, at der fin-der et inspirerende samvirke og en god kommunikation sted mel-lem alle de, der er aktive i forandringsprocessen. Og her bør hanvære opmærksom på, at der meget hurtig sker en forvrængning afbudskaber, når de kommunikeres ud gennem de mange led og lagi organisationen. Derfor er gentagelse af hovedbudskaber så vigtig.

Metakommunikativ kompetence

At lede forandringer handler i høj grad om at kunne praktiserereflekterende kommunikation. Når fremtiden og ny læring kon-stant skabes af ledere og medarbejdere gennem deres kommunika-tive relationer og input udefra fx kunder, så er netop evnen til atforstå sin egen position, antagelser og værdier helt afgørende.

Men hvad forstår vi konkret ved reflekterende kommunikation?Lederen skal for det første anerkende den åbne dialogs betingel-

ser, der på flere måder bryder med de traditionelle dialogformer i

KAPITEL 3 . 113

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 113

virksomhederne, der ofte er præget af asymmetri. Går man i enåben dialog med hinanden, deler man magten ved at indrømmeden anden retten til at stille krav, rejse kritik og være uenig og vedat give hinanden ansvar for at løse opgaverne. Begge skal føle sigtrygge. Ingen bør frygte, at de vil blive straffet senere for at giveudtryk for, hvad de tænker og føler.

Lederen skal for det andet kunne stille gode spørgsmål, der kanvække interesse og længsel efter at finde svar hos modtageren ogi organisationen. Spørgsmålene skal kredse om at anerkende derelationer, som har betydning for medarbejderen. Det er vigtigt, atlederen kan spørge ind, så medarbejderen selv kommer med løs-ninger på udfordringer og problemer. Det svære for lederen erimidlertidig at kunne holde igen med svarene, selv om han kenderdem. Det er også vigtigt, at lederen kan skifte perspektiv og fxudfordre medarbejderens tænkemåde, hvis den fx hæmmer indivi-dets udfoldelse af sine kompetencer.

For det tredje skal lederen kunne lytte, hvad mange ledere kanhave svært ved, fordi al ledelse nu en gang også handler om atdominere og markere sig i relationer med andre. Den opmærksom-hed, der opstår når vi lytter, kan skabe en fælles bevidsthed omhvor udfordringerne ligger og hvor man sammen vil hen. Hertilkommer den empati og anerkendelse, der ligger i at lytte til mod-partens tanker og følelser. Ved at lytte viser vi vores vilje til at for-stå den anden og ønsket om gensidigt at lære og skabe en fællesforståelse og fælles løsninger.

For det fjerde skal lederen kunne se sig selv og samtalen udefra,igen et eksempel på at kune skifte position. Han skal kunne tænkeover sin egen position og turde udfordre egne grundantagelser oghvilken indflydelse de har på samtalen. Måske blokerer nogle afhans antagelser eller personlige fordomme og følelser for nye løs-ninger. Måske sætter han sig ikke tilstrækkelig ind i medarbejde-rens position. Måske forstår han ikke sin egen position og den virk-ning den har på andre.

114 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 114

Det vil sige, at lederen med “et tredje øje” skal kunne fornemme,se og lytte efter flertydige budskaber og magtspil fra såvel sig selvsom andre. Det betyder ikke, at lederen skal agere psykolog, menhun må kunne gøre sig kvalificerede refleksioner over, hvad derkan tænkes at gå for sig bagom kommunikationen, når medarbej-dere og ledere forholder sig til hinanden.

Det bliver imidlertid ofte både følelses- og værdiladet at tale omudvikling af medarbejdere, samarbejde og kultur. Det kræver, atman kender sig selv, sine egne styrker og svagheder, og at man ved,hvordan man virker på andre.

Den nære kommunikation er også svær kommunikation. Hvor-dan taler man naturligt om ting, der også involverer mere privatesider hos lederen og medarbejderen? Hvordan får man sammenbedst muligt formuleret motiverende mål for hver enkelt medar-bejder? Hvordan gør man forandringen til et personligt anliggen-de for hver enkelt medarbejder?

Mennesker og forandring

Modstand mod forandring

I al kommunikation må man finde modtageren dér, hvor han er ogbegynde sin kommunikation dér, hedder det i et velkendt Kierke-gaard citat. Som leder bør man være bevidst om, hvordan menne-sker og medarbejdere psykologisk reagerer på forandringer. Det erhelt afgørende, at man er i stand til at sætte sig ind i, hvilke værdi-er målgruppen har og hvad der optager dem lige nu, hvis man vilhave held med sin forandring. Det er netop denne evne dygtigekommunikatorer har.

Al den intuitive og indsamlede viden, man har om målgruppen,bør man omhyggeligt lade indgå i planlægning og udførelse afkommunikationen af forandringen. Vi vil i det følgende indkredse,

KAPITEL 3 . 115

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 115

hvordan vi kan forstå menneskers modstand mod forandringer. Viinddrager bl.a. viden fra psykologien og beskriver faktorer, derpåvirker medarbejdernes forhåndsindstillinger til forandringer.

Forandring har forbindelse til naturens cyklus. Man kan opfatteforandringer som en løbende proces – som livet i sig selv (Martin,1998). Vejrets omskiftelighed, årstiderne, det biologiske kredsløb;menneskelivets cykliske forløb: fødsel, opvækst, uddannelse,arbejdsliv, aldring, sygdom, helse og død repræsenterer foran-dringer, som alle mennesker på en eller anden måde kommer iberøring med gennem livet.

Forandring er en rejse i det uvisse – om det så er større organisa-tionsændringer i arbejdslivet eller forandringer i privatlivet – ogdet føler de fleste mennesker sig utrygge ved. Selv om forandringer et grundvilkår i tilværelsen, så har mennesker et basalt behov fortryghed, helhed og stabilitet.

Mennesker har en stærk trang til at holde fast ved det kendte. Viforsøger at undgå det usikre, som al forandring indebærer i en elleranden målestok. Dette grundlæggende behov for tryghed står istærk kontrast til, at forandringspresset er vokset voldsomt i detmoderne samfund. Nutidens mennesker har fået en bevægelighedog et hav af muligheder, som aldrig før set i historien. De mangeforandringer og valgmuligheder, manglen på et fast værdimæssigtståsted, lægger et stort pres på den enkeltes identitet og evnen tilkonstant at omstille os.

Vi må gå ud fra, at forandringer i et eller andet omfang altid erforbundet med usikkerhed, angst, tvivl og forsvar. Om det er enbegivenhed i privatsfæren eller i arbejdslivet, så påvirker foran-dringen menneskers tilværelse, alt efter hvor dybtgående foran-dringen er. I sin yderste konsekvens kan forandringer ryste selveeksistensen og livsgrundlaget. Det gælder fx i forbindelse medafskedigelse, skilsmisse, arbejdsløshed, social deroute, alvorligsygdom og dødsfald (Cullberg, 1981).

I en virksomhedskontekst afhænger det meget af situationen

116 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 116

hvilke reaktioner, der evt. bliver aktiveret hos medarbejderne. Mankan generelt sige, at forandringer aktiverer usikkerhed og forskel-lige fomer for forsvarsadfærd. Jo mere radikal forandringen er, des-to større reaktioner, fx ved fyringer. Det interessante ligger i at for-stå, hvad der ligger bag disse reaktioner, så man kan imødekommedem i sin kommunikation. Man kan fx opdele modstanden på føl-gende måde:

• Personlige bekymringerAfhængig af medarbejderens forandringstolerence kan foran-dringen opleves som en trussel, der skaber vrede, usikkerhed ogaktiverer angst for det ukendte. Det kan igen føre til et øgetbehov for sikkerhed.

• Konsekvens-bekymringerMedarbejderen taber måske status, frihed, privilegier eller ind-tægter. Tidligere dårlige erfaringer med forandringsprojekterkan også spille ind.

• Informations-bekymringerUklare mål og mangelfuld information gør forandringen mererisikabel. Resultatet kan være egentlige misforståelser og negati-ve reaktioner.

• Implementerings-bekymringerMedarbejderen er måske bange for, om hans kompetence ræk-ker, og om han formår at udvikle sig i forhold til de krav, foran-dringen stiller.

• Samarbejds-bekymringerMedarbejderen skal måske samarbejde med andre medarbejde-re, som uddannelses- og funktionsmæssigt ligger langt fra, hvadhan er vant til. Det udløser usikkerhed og måske vrede.

KAPITEL 3 . 117

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 117

Modstand og kommunikation

Hvordan overvinder man menneskers iboende modstand og moti-verer til forandringer i virksomheder? Svaret ligger for det første i,om man som leder og gennem hele kommunikationen formår atimødekomme de bekymringer, som medarbejderne oplever jfovenstående generelle bekymringer. For det andet om lederen gen-nem sin vision skaber et løfte om, at i morgen kan blive bedre endi dag. Håbet er en af menneskets allerstærkeste drivkræfter.

Det er vigtigt at have et psykologisk billede af, hvordan menne-sker typisk tager forandringer til sig som vist i figur 1, forandrings-cirklen. De fleste forandringer bliver i starten mødt med en delskepsis, med mindre den enkelte oplever helt åbenlyse fordele.

Figur 1. Forandringscirklen. © Change Communications

I den indledende og opmærksomhedsskabende cirkelfase er detderfor vigtigt at gøre forandringen relevant. Inden for systemisk teo-ri taler man således ikke om modstand som en fast bestanddel ved

Før forandring

ModstandellerbegejstringPsykol ogi skereaktionsmåder

Hvad er der i forandringen for mig?VidenForståelseMening

Tilbagefald

Forankring

DilemmaerAfvejningBeslutning/valg

Nye holdninger/Ny adfærd

Ny praksis

118 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 118

al forandring, men peger i stedet på, at modstand eller modviljesnarere er udtryk for, at forandringen ikke giver mening for mål-gruppen. Derfor må man hellere tale om afsenderens modstand overfor målgruppens måde at tænke og resonere på (Holmgren, 2001).

I den anden fase prøver målgruppen måske også det nye, somforandringen består i. Senere i bevægelsen står individet over for attræffe et valg, når hun har fået forståelse og indsigt. Det er imidler-tid en meget væsentlig pointe, at vi ofte skal gennemløbe cirklenflere gange, før det resulterer i nye tænkemåder og ny adfærd.

Det er denne psykologiske forståelse, som også ligger til grundfor de modeller, der er udarbejdet inden for kommunikationsforsk-ningen i forbindelse med introduktion af nyheder og forandringer.Det berører vi senere i vores omtale af Rogers ”diffusion and inno-vation theory”, afsnittet om central forandringskommunikation.

Det er også vigtigt at kunne placere forandringen i forhold tilmålgruppens og individernes fortid, nutid og fremtid, se figur 2.

Figur 2. Forandringsspændet mellem fortid, nutid og fremtid. © Change Communications

FØ R NU FREMFØR

• Tidligere erfaringer

• Succeser

• Skuffelser

NU

• Nuværendepraksis

• Vaner

• Muligheder

• Barrierer

FREM

• Drømme

• Visioner og

• Nye tænke-måder oghandle-strategier

reflekterendekommunika-tion

KAPITEL 3 . 119

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 119

Dét, som har indflydelse på hvordan vi tolker en given forandring,er således både selve forandringen, men også tidligere erfaringermed forandringer, vores oplevelse af nuet og vores håb for fremti-den. Hertil kommer vores tolkning af motivet hos dem, der ønskerforandringen.

Tidligere både negative og positive erfaringer påvirker i høj gradvores indstilling til forandringer. Hvis de er negative, er det vigtigt,at målgruppen ”får luft” for sine frustrationer. Hvis de er positive,er det vigtigt at fragte det positive med over i nutiden. Foran-dringskraften opstår i spændet mellem nutiden og fremtiden, ofteved at fokusere på det gode i nuet og derudfra formulere en vision,der tænder et nyt håb, en ny bestræbelse. Visionen skal netop værei stand til at beskrive og aktivere de kræfter, der indeholdes i håbet.Ludemann har beskrevet håbets betydning således:

• Håb skabes i relationer.• Håb får liv, når mennesker indser, at fremtiden ikke er determi-

neret, men åben for menneskelig indflydelse og vilje.• Håb kan leve under positive og negative omstændigheder.• Håb understøttes når mennesker kigger på fremtiden som et

mysterium og taler sammen om høje menneskelige idealer.• Håb fungerer som guide for den gode handling.

Forandringens fælles fremtidsbillede kan kun begejstre, hvis foran-dringen kommer menneskers personlige og faglige behov, krav ogværdier i møde. Mennesker flytter sig først, hvis de har udsigt til atfå en bedre tilværelse/et bedre arbejdsliv eller, hvis der er en smerteforbundet med ikke at flytte sig. Vi bevæger os enten hen imod dét, dergiver os en eller anden form for positiv sindstilstand, eller væk fra dét,der kan give os negative oplevelser. Jo mere behageligt noget i tilvæ-relsen er, jo mere værdi har det for os, og jo mere ubehageligt nogetser ud til at være, jo vigtigere er det for os at undgå (Dahl, 1995).

Det fører os naturligt over i motivationspsykologien, som harflere bud på hvilke motiver, der giver mennesker lyst og energi tilat flytte og ændre sig.

120 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 120

Umiddelbart forbinder man ofte motivation på arbejdspladsenmed de karrieremuligheder og de materielle belønninger, sommedarbejderen kan opnå ved at yde en ekstra indsats. “Du får denadfærd, du belønner” eller “payment after performance”, som detsloganagtigt ofte bliver udtrykt.

Løn, titel og prestige er stærke motiver, som spiller en afgørenderolle i forbindelse med medarbejderes lyst til at tage forandringerhelhjertet til sig. Herzbergs undersøgelser (1968) peger imidlertidogså på to sæt uafhængige faktorer, som henholdsvis skaber til-fredshed og forhindrer utilfredshed. Det ene er vedligeholdelses-faktorer, som moderne medarbejdere betragter som en selvfølge ogderfor ikke specielt øger deres motivation. Det gælder fx ordentli-ge arbejdsbetingelser, ordentlig behandling og løn, der svarer tilkvalifikationer.

De faktorer, der derimod driver mennesker og hindrer utilfreds-hed, handler ifølge Herzberg om det, man laver; hvor godt manbliver brugt, og hvor udfordrende jobbet er. Kodeord er selvreali-sering, anerkendelse og medindflydelse.

Det er let at genkende mange af disse motiver, hvis man spørgerdagens danskere om deres behov, ønsker og krav til arbejdspladsen– og dermed deres lyst til forandringer. Det fremgår fx af en under-søgelse, som Finansministeriet og de offentligt ansattes organisa-tioner gennemførte i 1998 (Finansministeriet og CFU, 1998).

Den viser, at medarbejderne generelt er meget parate til at foran-dre sig, både fagligt og personligt. Men behovet for jobmæssigtryghed er helt afgørende. Med andre ord, man vil gerne forandreog udvikle sit job i en bedre retning, men forandringen må for alt ilivet ikke resultere i, at man mister sit arbejde. Angsten for arbejds-løshed og udstødelse stikker dybt.

Undersøgelsen identificerer desuden en række motiverende fak-torer, fx oplevelse af virksomhedens image, følelse af “stolthed”over ens arbejdsplads og arbejde, oplevelse af meningsfuldhed,oplevelse af at kunne arbejde selvstændigt og have ansvar og ind-flydelse på egen udvikling. Der er også et klart ønske om mere

KAPITEL 3 . 121

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 121

flade ledelsesstrukturer. Medarbejderne ønsker, at deres lederfremover fungerer som ligeværdig samtalepartner, som er i standtil at motivere, give feedback, anerkende og respektere – igen etudtryk for, at lederens metakommunikative kompetence er afgø-rende for et optimalt forandringsmiljø.

Medarbejdernes forhåndsindstillinger

Det er desuden yderst relevant at vurdere, hvad det er for menne-sker og typer af medarbejdere, der skal tage forandringen til sig, oghvilken situation forandringen indgår i. Derfor vil vi kort beskrive,hvordan menneskers værdier, den psyko-sociale profil, alder,uddannelse, funktioner og egenskaber påvirker forandringssitua-tionen. Det er en viden, der kan supplere vores forudgående omta-le af psykologisk viden, og som man som leder eller kommunika-tør ideelt set bør integrere i planlægning og gennemførelse afforandringskommunikationen.

Forandringskommunikation støder på modstand, hvis den stri-der mod medarbejdernes erfaringer, verdensbillede, livsform- oglivsvilkår. Kommunikationen bør derfor ske ved at tage udgangs-punkt i medarbejdernes værdier, holdninger, mål og drømme, derogså tit afslører, hvad målgruppen er utilfreds med i den nuværen-de situation. Vores værdier og verdensbillede er nemlig et fast ankeri tilværelsen, som præger vores indstilling til mangt og meget.

Værdierne afspejler naturligvis også vores holdninger til foran-dringer, fordi vores grundværdier har stor indflydelse på tanker,følelser, handlinger og valg i dagligdagen og i livet i almindelig-hed. Det gælder som privatperson, som medarbejder og som for-bruger. Inden for Neuro Lingvistisk Programmering skelner manmellem hen-imod-værdier og væk-fra-værdier. Vore værdier er deting i livet, vi enten bevæger os henimod eller væk fra. Det er der-for vigtigt at spore og identificere de hen-imod-værdier, som mod-tageren – bevidst eller ubevidst – bekender sig til, og som bevæger

122 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 122

hende. Inden for branding arbejder man således med at identifice-re det oplevede behov, den oplevede værdi og den ønskede person-lighed i mærket.

En anden stærk inspirationskilde til planlægning af forandrings-kommunikation er den nylig afdøde franske sociolog Bordieu, deri en række omfattende empiriske arbejder har kortlagt samfundetshovedgrupper i de vesteuropæiske samfund. Hver gruppe erkarakteriseret af en særlig habitus – kort fortalt den enkelte grup-pes verdensbillede, livsstil og dybere værdier. På den baggrundkan man forklare og forudsige, hvorfor nogle emner, holdninger ogformer på det kommunikationsmæssige område bliver foretrukketaf bestemte socialgrupper (Dahl, 1996).

I Danmark har inspirationen fra Bordieu bl.a. resulteret i en sær-lig værdi-survey fra Aim Nielsen, kaldet RISC – Research Instituteon Social Change. Den opdeler befolkningen i en række hovedseg-menter: de blå, de grønne, de rosa, de grå og de violette. Ogsåandre surveys tager afsæt i Bordieu. Bl.a. Gallups Kompas ogMinerva. Reklamebureauet Young & Rubicam opdeler befolknin-gen i syv sigende segmenter: de resignerede, de kæmpende,hovedstrømmen, stræbere, de succefulde, reformatorerne og desøgende. Udover at blive brugt i virksomhedernes markedsføringaf brands og nye produkter, har disse inddelinger stor betydninginden for politisk kommunikation af forandringer. Det er også op-lagt, at man internt i organisationer vil kunne kvalificere sin foran-dringskommunikation yderligere, hvis man reflekterer over med-arbejdernes social-psykologiske sammensætning.

Det enkelte menneskes mod på og lyst til forandringer er ikkekun dybt vævet sammen med individets værdier og den social-gruppe, som hun tilhører i samfundet. Den enkeltes psykosocialeprofil spiller også en meget stor rolle (Høgh Olesen, 1993). Stærkeorganisatoriske strukturer beroliger og tiltrækker bestemte medar-bejdere, mens disse strukturer kan frastøde og afskrække andre.Forskellen er en del af et omfattende kompleks, som har med men-neskets forhold til det ukendte at gøre. Mennesker møder det

KAPITEL 3 . 123

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 123

ukendte på forskellig vis. Nogle drages og fascineres. De trives til-syneladende bedre med friheden i en mere åben og løs organisa-tionsstruktur. Andre viger skræmt tilbage og holder sig på detkendtes sikre grund.

Det er også værd at inkludere vores gængse aldersforestillingeri forbindelse med forandringer. “Livsbuen” er arketypen for livetselv (Fjord Jensen, 1995). Den omfatter hele livsforløbet, hvoriomslaget fra opvækst til afvækst gradvis finder sted. I mange til-fælde udløser omslaget kriser i fortættede processer. Man taler om40, 50 og 60 års krisen.

Livsbuen som metafor for livsforløbet er imidlertid blevet opfat-tet som en spændetrøje af mange psykologer. I den organiske livs-alderpsykologi med hovednavne som Charlotte Bühler, Eric Erics-son og Robert Pech forlænges den klassiske udviklingspsykologisvækstopfattelse således, at væksten fra barndommen og ungdom-men fortsætter ind i voksendommen og frem i alderdommen. Den-ne opfattelse har i høj grad påvirket vort nuværende syn på alder,hvad der er slået igennem både i erhvervs- og privatlivet. fx fast-holder de midaldrende mange af de livstræk, som ellers typiskhører ungdommen til. Det hører også med til billedet, at der i sti-gende grad er bud efter de lidt ældre på arbejdsmarkedet, ogældrepolitikken er under hastig forandring. Desuden kræver denteknologiske udvikling, at mennesker udvikler sig livet igennem,hvis de skal fastholde deres markedsværdi i arbejdslivet.

Medarbejderens uddannelsesmæssige og faglige baggrund for-tæller naturligvis meget om den enkeltes evner og færdigheder oghans generelle indstilling til forandringer. Andre centrale foran-dringsfaktorer er medarbejderens stilling, funktion og rolle i virk-somheden.

Isak Adizes udviklede for en del år tilbage den såkaldte PAEI-teori, der kortlægger medarbejderens typiske arbejdsegenskaber(Adizes, 1992). Adizes skelner mellem fire egenskaber, som vi allebesidder i en eller anden målestok, og hvor én egenskab typiskdominerer personligheden. Det gælder P for produktivitetsfokuse-

124 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 124

ring, A for administrationsfokusering, E for entreprenørrollen og Ifor integratorrollen. Entreprenøren er pr. definition meget foran-dringsparat, mens administratoren i ren form vil være mere kon-servativ.

Fascination af forandringer

Det er væsentligt at være opmærksom på, at forandring ikke kunaktiverer usikkerhed, forsvarsadfærd og ulyst. Forandringer inde-bærer også meget ofte nye muligheder for vækst – for nye oplevel-ser, personlig og faglig udvikling. Det voksende mulighedshav iforandringssamfundet falder sammen med, at stadig flere menne-sker er optaget af at realisere sig selv. De er evigt nysgerrige, ønskerikke at blive fastlåst og vil frem for alt ikke fornemme, at de går istå eller er anonyme individer.

Forandring har en dragende virkning, hvis den stiller menneskeri udsigt, at de får en bedre tilværelse, end den de har. De flestemennesker har nogle idealforestillinger om, hvordan deres tilvæ-relse bør være i forhold til, hvordan den er nu. Derfor er de megetmodtagelige over for budskaber, der appellerer til deres utilfreds-hed og deres håb og drømme om fremgang.

Mennesker motiveres desuden stærkt af noget nyt, der er bleveten succes eller tegner til at blive det. Det være sig et spændendeprojekt, fx en virksomhed eller et politisk parti på vej frem. Ople-velsen kan sammenlignes med forelskelsen, fordi de kræfter, somfrigøres, er af samme type (Alberoni, 1981): en berusende fornem-melse og oplevelse af intensitet, livsglæde og samhørighed. Fleresociologer har beskrevet, hvordan “fornyelsens rus” i løbet af hi-storien har været synlig i erhvervs- og samfundsliv, bl.a. Durkheimog Max Weber (Alberoni, 1981). Den politiske historie og denerhvervs-teknologiske historie er da også fuld af nyskabelser ogkarismatiske ledere, der har formået at appellere til forskelligebefolkningsgruppers håb, drømme og idealer om det “gode” liv.

KAPITEL 3 . 125

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 125

Mennesker er tilsyneladende både draget og skræmt af foran-dringer. Forandring er et Janushovede: på den ene side vækker for-andringer frygt, tvivl og usikkerhed, fordi en forandring ofte kræ-ver, at man overskrider nogle personlige grænser. Og menneskerviger ofte tilbage for at tage springet, fordi det opleves som fare-fuldt. På den anden side vækker forandringer håb om, at vi kan fåopfyldt vore drømme og håb. Det kræver, at vi får et klart billedeaf den virkelighed, forandringen indebærer. Forandringen skalbåde give os den sikkerhed, vi hidtil har haft, og så nogle ekstrafordele og håb om fremgang.

Politisk kommunikation

I den politiske kommunikation og retorik har man gennem histori-en og i nutiden set mange eksempler på, hvordan politikere harmestret forandringens dobbelthed: håbet, lysten og behovet for atprøve noget nyt, men samtidig evnen til at dæmpe frygten og usik-kerheden over for det nye – eller ligefrem spille på det.

Det er vigtigt at berolige mennesker i forbindelse med foran-dringer, så man reducerer tvivl og usikkerhed. Derfor bør man sompolitiker skabe klare billeder af, hvad det nye betyder for målgrup-pens hverdag. Det drejer sig typisk om emner, som befolkningenbekymrer sig om i hverdagen, fx indvandrere, kriminalitet, arbejds-løshed, skolen osv.

Den britiske premiereminister Tony Blair har formuleret foran-dringens dobbelthed med ordene “kunsten er at skabe tryg foran-dring”. “Folk skal have at vide, hvordan man tilpasser sig og fårfremgang, hvordan man kan bygge stabilitet og sikkerhed i denneverden i forandring“ (The Third Way, 1998).

Blair har selv været en mester i at skabe tryg forandring. Detdemonstrerede han op til sin valgsejr i 1997. Her erobrede han vedhjælp af moderne markedsførings-metoder og en meget kontrolle-ret presseindsats den mediemæssige og folkelige opinion. Hele

126 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 126

Blairs kampagne, som siden for store deles vedkommende blevkopieret af Danmarks nuværende statsminister Anders Fogh Ras-mussen ved storvalgsejren i november 2001, byggede på tre grund-stene: Remind, Reassure, Reward (Gould, 1999). Hertil kom en i ogog for sig ældgammel budskabsstrategi, at være on the message, dvs.holde fast i hovedbudskaberne og gentage dem igen og igen. Blairselv vogtede nidkært, at alle hans politiske kampfæller og senereministre holdt disciplinen. Også dette træk kan vi genkende fraFogh Rasmussens valgkampagne og i nogen grad i den efterfølgen-de regeringsudøvelse.

”Remind” står for at minde om alle modstanderens svagheder.For Blairs vedkommende blev den konservative regering malet isort. Dens rolle var udspillet, den var slap, var bagudvendt og hav-de helt utilstrækkelige bud på de presserende samfundsproblemer.For Anders Fogh Rasmussen gjaldt det Nyrups aftalebrud omefterlønnen og gentagne voldsomme angreb på hvad han kaldte desocialdemokratiske pampere og beton- og systemhoveder.

“Reassure” står for at berolige om den nye vej, som Labour villegå – New labour – “den tredje vej.” For Fogh Rasmussen gjaldt detom at berolige befolkningen om hans politiske program ved at gen-tage dets 4-5 hovedbudskaber utallige gange. Han fastholdt enkonsekvent positiv tone og gik aldrig negativ. Han afviste konse-kvent alle de slemme ting, som socialdemokraterne truede med vil-le ske, hvis Fogh Rasmussen fik magten.

Blairs “Den tredje vej” var i England en helt ny fortælling, deromfatter en beskrivelse af en lang række nødvendige forandringer,som ikke medfører tab af tryghed. Under sin valgkamp lokkedeBlair med en lang række gyldne løfter og tog ikke mindst dendominerende middelklasses emner op, fordi det lige netop var dengruppe, der sad inde med nøglen til systemskiftet. ”Den tredje vej”blev fremstillet som en moderne, pragmatisk, socialt og etiskansvarlig kapitalisme, der bryder de traditionelle skel mellem høj-re og venstre ned, og som er helt i takt med tiden og det moderneEngland, hvor der bliver sat spørgsmåltegn ved mange af de gam-

KAPITEL 3 . 127

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 127

le institutioner og traditioner, og hvor fremvæksten af en stor, bredmiddelklasse har udvisket gamle klasseskel (Mandag Morgen,1998). Igen er det ikke svært at drage paralleler til Fogh Rasmus-sens argumentation under og efter valgkampen. Blairs ord gårnæsten ordret igen på dansk grund, bla. betoningen af nedbryd-ningen af det gamle skel mellem højre og venstre.

Den tredje grundsten ”reward” står for belønning, nemlig atBlair ville overholde sine politiske løfter. Blairs strategi var enkel:Få fat i magten på baggrund af nogle løfter, som du kan overholde,og som hænger sammen med, hvad den brede befolkning ønsker.Også disse træk er som bekendt en meget væsentlig del af FoghRasmussens politik – et taktisk mestertræk der får Nyrups efter-lønssag til at stå i et endnu mere grelt lys.

Blair har siden jævnligt fornyet den ”tredje vej”, således i foråret2001 hvor Labours nye fængende vision blev lanceret som ”Ambi-tions for Britains”: New Labours ambition to develop each andevery individual’s potential, spreading opportunities to every partof the country, to every family and every community” – i sandheden vision der flugter med det moderne menneskes drømme om atrealisere sig selv fuldt ud, ligegyldigt om man bor i storbyer eller iprovinsen, er høj eller lav. En britisk udgave af den amerikanskedrøm, tilsat et stænk fællesskab.

Vi kan genkende alle elementerne fra Anders Fogh Rasmussensvalgkampagne. Han har samtidig ladet sig stærkt inspirere afBlairs sans for iscenesættelse (fx Fogh Rasmussens ugentligemøder med pressen bag sine talerpult og den særlige baggrund,der signalerer statsmand). Desuden har han kopieret de såkaldtespindoctores evne til at kontrollere og sælge regeringens budska-ber til pressen. Endelig skal det nævnes, at Venstre har gjort flittigbrug af fokusgruppemøder med et repræsentativt udsnit af befolk-ningen. Deres syn på varme politiske emner er efterfølgende blevetvævet ind i den politiske debat og Venstres retorik.

Blair selv har hentet kraftig inspiration fra den tidligere amerikan-ske præsident Bill Clintons politiske retorik og kampagnestrategi.

128 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 128

Siden starten af 80’erne byggede Clinton sine politiske kampag-ner på tre grundstene:

1. Pragmatisme og idealisme skal gå hånd i hånd. Når Clinton i sinretorik slog meget på de idealistiske strenge, så skulle han heletiden huske samtidig at gøre forandringen konkret i forhold tilsine vælgere, dvs. hvad forandringen ville betyde for deres hver-dag og hvordan den ville påvirke dem. Omvendt hvis han f.eks.blev fastlåst i pragmatismen, som fx lancering af ubehageligeskatteforhøjelser skulle han straks slå ind på en idealistisk linje,hvor han appellerede til nogle almenmenneskelige og smukkemål.

2. Stol aldrig på pressen. Skab egne netværk og påvirk gennembetalte media, græsrods mailings, commercials osv. Her er det iøvrigt mærkbart, at Blair og Clinton adskiller sig i deres politiskekampagnemetoder.

3. Tag konstant temperaturen på hvordan befolkningen forholdersig til varme politiske emner og lad det indgå i den politiskeretorik og kampagner. Det skete gennem meningsmålinger ogfokusgrupper. Clinton testede altid sine taler og budskaber, førde blev lanceret i befolkningen – slogan for slogan, linie for linie,ord for ord. Hertil kommer Clintons helt enestående evne til atlytte til og indleve sig i mennesker og deres (livs)historier. Det eret væsentligt element i den magi, som de fleste har oplevet, derhar været i kontakt med ham. Lytteevnen gjorde ham også sompolitiker i stand til at opfange meget hurtigt, hvad der rørte sig ibefolkningen.

Også på det retoriske område har Clinton været en foregangs-mand, som Blair har ladet sig stærkt inspirere af. Både Clinton ogBlair har en formidabel evne til at lancere nye, dragende visioner.Det mestrer Anders Fogh Rasmussen tilsyneladende ikke eller ogsåfinder han stilen for floromvunden i forhold til et lille land somDanmark.

KAPITEL 3 . 129

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 129

Bill Clinton var og er fænomenal til at lade det ny – og al denfriskhed og energi det rummer – indgå i sine taler. Tilhørernesdrømme bliver vakt til live, ny energi bliver aktiveret, og løfternegiver håb om en lys fremtid. Det er åbenlyst, at Clinton i sin per-sonlige iscenesættelse forsøger at signalere samme egenskaber.Han vil fremstå som en vinder med overskud, godt humør og enukuelig optimisme, ligegyldig hvor trængt han er.

Alle Clintons store taler har spillet på, at noget nyt er ved at vok-se frem, og at målgruppen kan blive en del af det nye og dermed fåindfriet mange af dens længsler og ønsker. Talerne er stærkt påvir-ket af sydstaternes retoriske og religiøse tradition og dens særligeteknikker – besværgelser, gentagelser, store følelser – med MartinLuther King som det mest berømte eksempel og med nyere arvta-gere som Jesse Jackson. Det er værd at bemærke, at Clinton selvgennem flittig kirkegang livet igennem har et førstehåndskend-skab til hele den religiøse retorik og biblens historier, som han oftehar flettet ind i sine taler. Også John F. Kennedys dynamiske per-sonlige fremtræden og stort anlagte taler var en klar inspirations-kilde for Clintons taler som præsident.

Visionen udstikker retningen

Det er vores opfattelse, at erhvervsledere kan lære meget af politi-kerens evne til at skabe fængende visioner for fremtiden.

Fællesnævneren for både politikeren og erhvervslederen er, athan skal være i stand til at skabe entusiasme om fremtiden gennemvisioner i stedet for at fokusere på modstand og negative reaktio-ner. En af lederens vigtigste opgaver er at se frem i tiden og formu-lere medrivende visioner, fx i form af slogans og historier samt få,slagkraftige argumenter for forandringen. Visionen skal kunneopbygge en ny verden, der rummer mål, værdier, idealer og myter,der kan ersatte fortidens gamle og opbrugte.

I en kompleks verden er visionen dét, der samler. I vidensamfun-

130 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 130

det er virksomheder i stadig højere grad tvunget til at træde ikarakter og udvikle sit særpræg gennem engagerende grundfor-tællinger om, hvor virksomheden vil hen (Schultz, 1998). Denmoderne virksomhed fungerer som værdiskaber og meningsgiverfor medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Samtidig krævermedierne prægnans, markante synspunkter og tydelige fortællin-ger, der sælger. I et diffust og komplekst vidensamfund skal virk-somheder derfor mestre at sælge sig selv i form af klare og dragen-de historier, der taler til målgruppernes behov og følelser.

Ifølge Kotter, der har status som international guru inden for for-andringsledelse, tjener visionen tre mål (Kotter, 1996). For det før-ste skaber visionen retning for forandringen; den klargør, hvad deter for et spor, man vil følge ud af mange mulige og skaber dermedsammenhæng og fokus i et samfund, der ofte opleves uoverskue-ligt og usikkert. For det andet motiverer den mennesker til at hand-le i den rigtige retning. For det tredje hjælper den med at koordine-re mange forskellige menneskers handlinger.

En stærk vision kan “løfte” virksomheden, give den “sjæl” ogfremelske særlige stemninger. Visionen kan desuden skabemeningsfuldhed for medarbejdere og kunder ved fx at omfattenogle højere samfundsmæssige mål. Og dens idé og mål kan udlø-se energi og en stærk tro på fremtiden.

Men i praksis har visioner tit den stik modsatte virkning. Med-arbejdere i større virksomheder klager ofte over, at de ikke kangenkende sig selv eller deres afdeling i den overordnede vision.Det kan bl.a. skyldes, at visionen udtænkes i en for snæver (ledel-ses-)kreds eller, at visionen ikke har tilstrækkelig appel og kan for-stås umiddelbart. Vanskelighederne med at formidle en overordnetvision eller forandring er en problemstilling, som mange især sto-re organisationer slås med. Der kan formuleres i ét brændendespørgsmål: Hvordan skaber man bedst muligt et link mellem ”detstore billede” og ”det lille billede”? Visionen skal ideelt set over-sættes til hver eneste afdeling, job og ansat. Vi berører senere i vortafslutningsafsnit om linjekommunikation, hvordan man i dag

KAPITEL 3 . 131

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 131

arbejder med mange nye kommunikationsformer, der kan koblevisioner og forandringer til hver eneste ansat.

Der er ingen tvivl om, at jo hurtigere man inddrager de menne-sker, der bliver berørt af forandringens vision, desto bedre. Aktivmedvirken skaber meget større chancer for en succesfuld foran-dringsproces. Målgruppen forstår bedre baggrunden for foran-dringen, fordi den oplever, at den får indflydelse, og fordi densfølelser og behov bliver taget alvorligt. Et entydigt top-down per-spektiv, der presser forandring igennem i organisationen har ringeudsigter til succes. Adfærdsændringer kan fremtvinges, men de vilikke vare ved, når den tvingende kraft fjernes (Schein, 1986).

Før man går i gang med at udforme en vision, bør man værebevidst om forandringens nødvendighed, også kaldet “den brænden-de platform” (Bendix, 1995) eller “optøningen” (Schein, 1986).Hvor klart står det for alle, at der er behov for forandringer? Moti-vation for forandringer vokser i takt med, at der er noget galt, ogat der må handles – fx p.g.a. drastisk faldende indtjening eller mar-kedsandele eller stor utilfredshed blandt kunderne.

Men motivation bør ikke kun ske på basis af noget negativt, afen oplevet uligevægt i organisationen. Forandring kan selv i krise-tider ske med afsæt i en positiv vision, hvor man kombinerer virk-somhedens ønsker og mål for fremtiden med medarbejdernes posi-tive motiver, som vi tidligere har omtalt.

Kotter opsummerer i den forbindelse følgende krav til en godvision:

• Den har en stærk forestillingskraft. Det vil sige, at den skaber etklart billede af og en tro på, hvordan fremtiden skal forme sig.Dermed er den også let og enkel at kommunikere.

• Den er ønskværdig, fordi den appellerer til medarbejdernes,kundernes, ejernes og andre interessenters ønsker og behov forfremtiden. På den måde er visionen en kilde til motivation oginspiration, og den kan derfor udløse ny energi og arbejdslysthos ledere og medarbejdere.

132 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 132

• Den har et klart fokus, i modsætning til at favne hele verden. Detvage og uforpligtende bør undgås. Visionen er specifik, målelig,afgrænset, realistisk, opnåelig og tidsbegrænset.

• Den er fleksibel. Den angiver en ramme, inden for hvilken lede-re og medarbejdere kan tage initiativer og bruge deres kreativi-tet, og den er åben for løbende justeringer.

Fortællingen giver identitet

Det er en meget krævende proces at skabe og formidle en fængen-de vision. Selv om en færdigudviklet vision kan fremstå enkel ogligetil, så er den som oftest skabt på en meget kompleks baggrundmed store mængder af forskelligartet information, sanseindtryk,erfaringer, undersøgelser, magtbalancer, selve situationen ogmange menneskers forskellige råd og bud på fremtiden.

Visionen er at betragte som koncentratet af ”virksomhedensgrundfortælling”. Fortællingen er i dag en væsentlig egenskab vedenhver virksomhed, en slags ”identitetsmarkør”, der giver virk-somheden krop og sjæl. Grundfortællingen rummer svar på noglefå, centrale spørgsmål:

Hvor kommer vi fra?Hvad er vores historie, traditioner, værdier og myter? Hvad erværdifuldt at fragte med?

Hvad står vi i?Her klargør virksomheden den nuværende situation – herunderbeskrivelse af hidtidig praksis og hvorfor den opleves som util-fredsstillende og utilstrækkelig.

Hvor vil vi hen?Her fortælles om forandringen som en god historie med et over-ordnet mål. Historien rummer de forretningsmæssige mål, somvirksomheden vil stræbe imod, og den appellerer og imødekom-

KAPITEL 3 . 133

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 133

mer de centrale interessenters værdier og holdninger fx kunder,medarbejdere, aktionærer, offentlighed. Historien må meget gernemale et billede af den nye virkelighed, som forandringen medfører.

Hvordan kommer vi derhen?Her beretter man om den plan, der kan virkeliggøre mål og vision.Hvem gør hvad hvornår? Hvad består de væsentligste aktiviteteraf? Hvem er de væsentligste aktører, hvad er deres ansvar, rolle ogmål? Hvilke barrierer skal overvindes hos centrale interessenter –typiske attituder, adfærd og holdninger?

Når disse fire grundlæggende spørgsmål – hvorfra, hvad, hvorhenog hvordan – er besvaret, kan man gå videre og se på, hvordanman bedst muligt kommunikerer den grundfortælling, man harfået skabt. Vigtige formidlingsmæssige råd er:

• Enkelhed – sproget skal ramme målgruppens sprogkode; alt tek-nisk sprog skal skæres væk; sætninger skal være korte og umid-delbart forståelige.

• Metaforer, analogier og eksempler fra hverdagen fremmer for-ståelsen og kobler overordnede visioner sammen med en virke-lighed, alle kender.

• Få, centrale slogans og stærke begrundelser for forandringen børfremstå klart og gentages utallige gange i løbet af processen.

Man kan også lade sig inspirere af journalistiske fortællemetoder.F.eks. AIDA-modellen – Attention, Interest, Desire og Action, somman disponerer sin historie efter. En anden mulighed er Hey, You,See, So. KISS-modellen understreger, at ens tekst skal være kort ogenkel. Et andet godt råd er at gøre det komplekse enkelt og detenkle interessant. Det er også vigtigt, at man kan mærke, at der eren energi, et udspil i det, man skriver.

Den retoriske tradition har gennem årtusinder vist sin værdi.Ifølge Aristoteles kan en taler vælge at bruge og kombinere treappelformer: logos, pathos og ethos. Logos er baseret på logik og

134 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 134

argumenter, der appellerer til modtagerens sunde fornuft. Sprog-ligt giver det sig udtryk ved et neutralt ordvalg og en anonym stil.Logos baserer sig på to grundlæggende årsagsforklaringer: deduk-tiv og induktiv. Deduktiv argumentation bevæger sig fra det gene-relle til det specifikke og vice versa. Man lægger ofte vægt på sag-ligt at fremstille fordele og ulemper ved en sag og så veje dem opmod hinanden.

Ethos er talerens forsøg på at bliver opfattet som troværdig af til-hørerne. Ifølge Aristoteles spiller talerens ekspertise og troværdig-hed afgørende ind, hvis vi som tilhørere skal have en positiv hold-ning til de forandringer, som taleren evt. lancerer. Ærlighed,åbenhed, dygtighed, konsekvens og selvkritik spiller her en storrolle.

Pathos appellerer til tilhørernes følelser fx ophidselse, vrede,glæde, medlidenhed, offervilje og humor. Her kan man også arbej-de med belønninger, frygt, behov, værdier og ønsker. Taleren kanlove tilhørerne belønninger, hvis de følger hans råd og ”program”.Denne appelform går meget ofte igen i politisk kommunikation.Men taleren kan også spille på det modsatte, nemlig frygten forhvilke konsekvenser som fx et politisk program kan have for mod-tagernes hverdag. Også dette træk kender vi særdeles godt fra poli-tisk kommunikation.

Central og lokal forandringskommunikation

Forandringsteorier fra sundhedsoplysningen

En anden tilgang til forandringskommunikation får man, hvis mansammenligner virksomhedens forandringsprojekt med sundheds-oplysning. Da der er en række fællestræk mellem sundhedsoplys-ning (hvordan får eksperter og myndigheder danskerne til atændre holdning og adfærd?) og forandringskommunikation (hvor-dan får topledelsen medarbejderne til at ændre holdning og

KAPITEL 3 . 135

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 135

adfærd?), er det oplagt at se nærmere på, hvad man i virksomheds-kontekst kan lære af mere end 50 års danske erfaringer med sund-hedsoplysning.

Begrebet sundhedsoplysning bruges ofte synonymt med infor-mation og oplysningskampagner, og det er også denne tilgang, derer relevant her. Sundhedsoplysning drejer sig om at kommunikeremedicinsk viden til befolkningen. Grundtanken er, at informationom sund adfærd vil medføre sund adfærd, og målet er at påvirkefolks sundhedsadfærd vha. forskellige interventionsstrategier. Atintervenere vil sige at skride ind eller at gå imellem, så en interven-tionsstrategi er altså udtryk for metoder til at bryde igennem tilmålgruppen med sundhedsfremmende tiltag (Thune Jacobsen,1995).

En definition af sundhedskampagner lyder således: “A cam-paign intends to generate specific outcomes or effects in a relative-ly large number of individuals usually within a specified period oftime and through an organized set of communication activities”(Rogers & Storey, 1987).

Kampagner er, som citatet antyder, oftest centralt organiseretomkring massemedier (fx tv og trykte medier), men omfatter i sta-dig højere grad lokalsamfundsstrategier og interpersonelle strate-gier (Backer m.fl., 1992). De fire karakteristika i ovenstående defi-nition vedrører mål, målgruppe, tidsrum og kommunikationsaktiviteter– altså de traditionelle elementer i kommunikationsplanlægning.

Sundhedsoplysning er styret kommunikation, hvor en givenafsender forsøger at overtale en given målgruppe enten til at gørenoget andet, end det man plejer eller undlade at gøre det, man ple-jer (Thorsen, 1989). Heri findes den umiddelbare forbindelse tilvirksomheders forandringskommunikation, da succeskriteriet forselv “bløde”, værdibaserede forandringsprojekter må være, atmedarbejderne i en eller anden udstrækning begynder at gørenoget andet, end det de plejer – eller gøre det de plejer på en andenmåde.

136 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 136

Ovenstående definition dækker altså både sundhedskampagnerog virksomheders “forandringskampagner”, der også indeholdersåvel brug af massemedier (fx medarbejderblad, video og intranet)som aktiviteter i lokalmiljøerne (fx afdelingsmøder og eksterneseminarer). For både sundheds- og forandringskommunikationgælder altså, at afsenderen via forskellige, koordinerede kommuni-kationsaktiviteter må overbevise målgruppen om værdien af denønskede forandring og derigennem overtale den til at handle efterforeskrifterne.

Der findes forskellige overtalelsesteorier, som bruges til at udfor-me et effektivt sundhedsbudskab i relation til målgruppen. Inter-nationale erfaringer med sundhedsoplysning viser, at informationkun har effekt på vidensniveauet, mens overtalelsesteorierne satserpå adfærdsændringer. Det er med andre ord ikke nok at informereeller oplyse om den medicinske viden (fx formidle forskningsresul-tater om at fedt øger risikoen for hjertesygdomme), for viden fårikke i sig selv folk til at ændre adfærd. Når vidensformidling sta-dig indgår i sundhedsoplysning, er det i erkendelsen af, at denneindsats skal suppleres med andre tiltag. Derfor står massemedie-kampagner ikke længere alene i sundhedsoplysningen.

Massemediernes betydning

Studier af sundhedskampagner er en af de ældste traditionerindenfor kommunikationsforskningen, og mht. vurderingen afeffekten af de mange kampagner har man i tidens løb svinget mel-lem optimisme og pessimisme. I 1940’erne og 50’erne mente man,at kampagnerne stort set ikke havde effekt på holdning og adfærd.I 60’erne og 70’erne var man derimod overbevist om, at kampag-ner kunne ændre både holdning og adfærd, og fra 1980’erne erman blevet mere moderat med erkendelsen af, at kampagner haren “mellemkommende” effekt, idet de kan sætte emner på dagsor-denen. Massemedieforskere er generelt enige om, at massemedie-

KAPITEL 3 . 137

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 137

kampagner kommunikerer information, sætter sundhed på dags-ordenen og bidrager til at forandre livsstilsadfærd (Thune Jacobsen,1995).

Massemedier bruges altså til at skabe opmærksomhed og spredeet budskab om fornyelse, defineret som en idé, som opfattes somny af individet, samfundet eller organisationen. Idéen behøver fak-tisk ikke være ny, men hvis den opfattes som ny, bliver folk usikreved den forandring, som implementeringen vil medføre. Dermedmedfører den frygt og måske ligefrem modstand. Via massemedi-er er det derfor næsten umuligt at få en ny idé – eller et nyt foran-dringsprojekt – accepteret, især hvis afsenderen via budskabet skaloverbevise eller overtale.

Forandringer i dybt forankrede holdninger kræver interperso-nelle kanaler (tovejskommunikation), fordi man skal overvinde desocialpsykologiske barrierer, folk har mod at ændre holdninger.Der er størst sandsynlighed for at opnå accept af budskabet, nårkommunikationen først sker gennem massemedier og dernæstgennem interpersonelle relationer. Forkerte kommunikationskana-ler på det forkerte tidspunkt forsinker processen.

Der ligger mange års erfaringer med forskellige teorier bag plan-lægning og gennemførelse af sundhedsoplysende kampagner.Nedenfor beskrives grundprincipperne i to af de mest kendtegrundmodeller for forandring på sundhedsområdet – en adfærds-psykologisk og en socialpsykologisk. Filosofien bag disse to grund-modeller er, at mennesket er rationelt; at viden fører til ændretadfærd, hvis den formidlede viden har motiveret hertil, dvs. atholdningen til egen adfærd er ændret.

Formålet med at introducere de to forandringsmodeller er dels,at erfaringerne med deres styrker og svagheder er langt merebelyste, end noget dansk eksempel på forandringskommunikationi virksomhedsregi, dels at de munder ud i beskrivelsen af en ræk-ke konkrete muligheder for at opnå holdnings- og adfærdsæn-dringer. Disse kan bruges som inspiration i virksomheders plan-lægning af forandringskommunikation.

138 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 138

KAPITEL 3 . 139

Den adfærdspsykologiske model

I den adfærdspsykologiske model tager man udgangspunkt i, atmennesket indeholder et indlæringshierarki, dvs. en rækkefølgefor forandring (Flay & Burton, 1990). Hvis målgruppen er involve-ret anvendes rækkefølgen: vidensændring fører til holdningsændring,som fører til adfærdsændring (kognitiv-affektiv-konativ).

Rækkefølgen kan også være kognitiv-konativ-affektiv, og dennerækkefølge iværksættes, hvis målgruppe ikke er involveret. Førstbliver man opmærksom, så prøver man produktet (fx sunderemadopskrifter eller den nye praksis for medarbejdersamtaler), ogendelig afgør man, om man kan lide sit valg eller ej.

En tredje rækkefølge i indlæringshierarkiet er konativ-affektiv-kognitiv. Her ændrer man først sin adfærd, så finder man ud af, omman kan lide den nye adfærd og søger derpå viden, som kan støt-te beslutningen. I ernæringsoplysningen svarer dette til, at manlader folk smage en fedtfattig sovs og dermed opnår holdningsæn-dring, hvis sovsen – mod målgruppens forventning – smager godt.Og så er grundlaget for at søge viden om sundere mad lagt. I virk-somhedskontekst kan eksemplet være, at den enkelte leder sætteret eksempel som “sharer of better practice” ved – mod skik og brug– at dele ud af afdelingens gode erfaringer på et tværorganisatoriskmøde. Hvis effekten – mod forventning – er så positiv, at de øvrigemødedeltagere reagerer med at dele ud af deres interne finter i ste-det for at holde dem tæt til kroppen, så opnår de skeptiske medar-bejdere en holdningsændring, som gør, at de måske får lyst til atsøge viden om virksomhedens nye værdisæt.

I den adfærdspsykologiske model hænger viden, holdning ogadfærd altså tæt sammen, selvom rækkefølgen kan variere. Men-nesket anses for at være et rationelt individ, som blot skal opdra-ges til bedre adfærd på den rigtige måde alt efter graden af invol-vering. Her ses indlæring som et psykologisk fænomen, derforegår i individet, helt uafhængigt af de sociale omgivelser.

I de senere år har man i sundhedsoplysningen forkastet den

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 139

oprindelige tro på, at det er viden, der sætter forandringsprocesseni gang. Det er ikke længere mangel på viden om sund og usundmad, der afgør folks kostvaner. Derfor tager man med denneadfærds-model nu udgangspunkt i, at folk skal have nogle positi-ve oplevelser med sund mad og sund livsstil, før de ændrer hold-ning og – i yderste konsekvens – adfærd.

Når den adfærdspsykologiske model bruges, kommer det tiludtryk som fx:

• forandringsbudskabet indeholder mange facts/vidensformid-ling.

• forandringsbudskabet opfordrer evt. direkte til, at man skal revi-dere sin holdning og give den nye adfærd en chance.

• forandringsargumenterne taler til det rationelle menneske.

I virksomhedskontekst erkender man også, at selvom man stårmed et indlysende godt forandringsprojekt, så reagerer medarbej-derne ikke altid efter hensigten, når de præsenteres for topledel-sens “oplysningskampagne.” De forskellige psykologiske og moti-vationsmæssige grunde til, at medarbejderne ikke bare “gør somman siger”, har vi tidligere været inde på. Erfaringerne fra sund-hedsoplysningen viser entydigt, at man ikke kan informere sig ud afen given problemstilling. Det taler for, at man også i virksomhedersforandringskommunikation kombinerer den rene vidensformid-ling med interpersonelle kommunikationsinitiativer.

Den socialpsykologiske model

Den anden meget brugte strategi for adfærdsændring er den social-psykologiske model (Bandura 1989). Her tager man udgangspunkt i,at mennesket er et selvbestemmende individ, der handler ud fraeller reagerer på stimuli fra omgivelserne. Man erfarer og lærer vedat observere og efterligne andre mennesker omkring sig. De socio-

140 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 140

KAPITEL 3 . 141

kulturelle rammer, normer og værdier bliver altså bestemmendefor menneskelig handlen. Når mennesket efterligner andresadfærd ud fra negative og positive rollemodeller, må man derforidentificere og gøre brug af positive rollemodeller, når man vilopnå adfærdsændring. I en sundhedskampagne kan det være brugaf kendte personer med rette image, som i tv og pjecer viser vej tilden ønskede adfærd. I virksomheden kan det være vellidte ognormsættende ledere eller medarbejdere, som topledelsen brugersom forandringsagenter.

Viden regnes heller ikke i denne tilgang som det, der i sig selvmotiverer til adfærdsændring. Det omgivende miljø og dets nor-mer og værdier er vigtige for, om man overhovedet vil modtageviden om pågældende emne.

Kendetegn for denne strategi for adfærdsændring er fx:

• forandringsbudskabet indeholder kun begrænset vidensformid-ling.

• forandringsprocessen indeholder brug af positive rollemodeller.• forandringsargumenterne er personlige og opfordringen kom-

mer tilsyneladende fra rollemodellen snarere end fra den reelleafsender.

Begge modeller anvendes oftest i sammenhæng med den såkaldtecen/lok strategi (central/lokal). Cen/lok strategien er en kommuni-kationsstrategi, der er særdeles udbredt indenfor alle typer sund-hedsoplysning, fordi erfaringerne med den er positive. Tankegan-gen er, at man godt nok laver vidensformidling i form afmassemediekampagner, så man opnår den opmærksomhed, dennetilgang giver. Men den centrale del af kampagnen (som fx kan væremyndighedernes officielle kampagnemateriale med informationom og opskrifter på sund mad – eller topledelsens officielle state-ment om forandringsprojektet) skal altid følges op lokalt. I ernæ-ringsoplysningen har man fx gode erfaringer med sundhedsfrem-mende projekter på arbejdspladser, hvor kantinen laver sund mad,

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 141

mens massemediekampagnen står på, den lokale Brugs uddeleropskrifter og fedtfattige smagsprøver, den praktiserende lægeinvolveres som “forandringsagent” osv. Ved at inddrage det lokaleaspekt undgår man, at vidensformidling står alene. Man kombine-rer derimod oplysning (viden) med konkrete idéer og støtte tilhandling (holdning og adfærdsbearbejdning i det lokale miljø,hvor forandringerne skal implementeres).

Ifølge social indlæringsstrategi er det muligt at opnå adfærdsæn-dringer ved fx:

• at demonstrere den ønskede adfærd via positive rollemodeller(forandringsagenter).

• at præsentere adfærden som relevant for målgruppens (medar-bejdernes) virkelige livsomstændigheder (arbejdsforhold).

• at indgyde tro på, at en specifik handling eller et specifiktadfærdsmønster vil forhindre eller mindske en specifik risiko (fxrisikoen for at virksomheden bliver overhalet af konkurrentereller kommer i offentlighedens søgelys som uetisk eller ansvars-løs – måske med konsekvenser for medarbejderne).

• at præsentere den ønskede adfærd som en adfærd, der nyderalmen accept i samfundet (forandringsprojektet er i overens-stemmelse med fx miljømæssige og etiske tendenser).

• at sørge for specifik vejledning til, hvordan man selv kan gen-nemføre den “nye” adfærd (konkrete bud på hvordan den enkel-te medarbejder bidrager og lever op til forandringsprojektetsindhold).

• at sørge for specifik vejledning til, hvordan man skal komme påret kurs, hvis man får tilbagefald til den uønskede adfærd (ellerhvis kolleger eller ens leder ikke samarbejder i overensstemmel-se med projektet).

Ovenstående budskaber skal ikke rangordnes. Budskaberne stam-mer fra Flay & Burton (1990) og indholdet i paranteserne er voresfortolkede forslag til, hvordan man kan anvende budskaberne i

142 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 142

forandringskommunikation. Overordnet er der tale om, at afsende-ren af et forandringsbudskab skal præsentere, demonstrere, indgydetro på, motivere, opmuntre, mobilisere og sørge for at budskabet med-fører adfærdsændringer (Thune Jacobsen, 1994).

Udover ovenstående retningslinjer for effektiv forandringskom-munikation kan man med fordel lade sig inspirere af internationa-le succesprogrammer til adfærdsændring på sundhedsområdet.“The Stanford Heart Disease Prevention” (Californien) og “NordKarelia Project” (Finland) er særdeles succesfulde programmer,som stadig bliver efterlignet andre steder i verden (Puska et al,1981). Erfaringsudvekslingen blandt forskere viser, at program-merne ligner hinanden på mange punkter.

Succesen med hensyn til de markante livsstilsændringer, pro-grammerne medførte, kan tilskrives, at de var flerstrengede; derblev brugt mange kommunikationskanaler, social marketings-strategi,social indlæringsstrategi og interpersonel kommunikation. Social mar-keting strategi er en tilgang, som anvender marketingstrategier til-passet sociale emner (forbedret helbred, analfabetisme osv.). Socialmarketing indeholder målgruppe-segmentering, forbrugeroriente-ring, udviklingsevaluering og symbolik (Backer m.fl., 1992).

Begge programmer strakte sig over 20 år, mens de fleste sund-hedskampagner er begrænset til uger eller måneder. Tidsaspekteter dog værd at tage i betragtning, når man i virksomhedsregi plan-lægger kommunikationen af værdibaserede forandringsprojekter –det tager snarere år end måneder at implementere forandringer.

Der er gode grunde til at antage, at ligesom sundhedsoplysningkun har effekt, når forandringsbudskaberne (den centrale påvirk-ning/vidensformidling) sættes ind i en konkret og velkendt dag-ligdag (den lokale påvirkning/aktionsformidling), så gælder detsamme for virksomheders forandringskommunikation. Med andreord kan man lære det af sundhedsoplysningens erfaringer, at top-ledelsens centrale budskaber aldrig bør står alene, men suppleresaf en række lokale aktiviteter.

KAPITEL 3 . 143

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 143

Central forandringskommunikation

I den traditionelle virksomhed går kommunikationsvejene typiskoppefra og ned, hvorefter informationer spredes ud i virksomhe-den ved hjælp af massekommunikation og interpersonel kommu-nikation. Her spiller mellemlederne en vigtig rolle.

I den projektorganiserede, flade virksomhed bliver kommunika-tionsvejene og kommunikationen mere kaotisk. Fx kan mellemle-deren miste indflydelse som informationsformidler, forandrings-agent og kulturbærer. I stedet opstår opinionsdannere, der erstærke på grund af deres faglige autoritet eller på grund af deresprojektlederansvar. Det bliver hurtigere at gå direkte til den per-son, der sidder inde med den efterspurgte viden. Det betyder, atmellemlederens position og privilegium som topledelsens allieredebliver reduceret.

Det er dog væsentligt at understrege, at mellemlederen stadigspiller en helt afgørende rolle i forbindelse med oversættelse afvisioner og forandringer, selv om han de senere år har være megetudskældt og er blevet opfattet som organisationens Berlinmur. Derer ved at opstå en ny erkendelse af, at toplederen kan finde megetværdifulde allierede i mellemledergruppen, når ændringer sættesiværk og gennemføres. Mellemlederen kan kommunikere bredt ogdybt. Han er nærmest på medarbejderne og kan sælge ændringer,hvis han forstår og formår at imødekomme evt. modstand. Her kanhan i bedste fald optræde som en slags ”terapeut”. Han kan mødede ansattes følelser og sørge for, at den positive stemning bevareseller genskabes. Endelig kan man betragte mellemlederen som enliniedanser, der holder balancen mellem forandring og kontinuitet.

Den uformelle og uforudsigelige personlige kommunikationvokser i den flade, fleksible virksomhed. Men samtidig fastholdertopledelsen stor indflydelse, fordi den er den eneste overordnedemeningsdanner og magtfordeler. Behovet for at kommunikerevisioner og værdier ud i hele organisationen vokser, fordi det erdem, der kitter virksomheden sammen og skaber fokus på de over-

144 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 144

ordnede mål. Og det er netop her, at mellemlederen kommer indsom formidler og ”terapeut”.

Både den traditionelle og den flade, fleksible virksomhed kansåledes have stor gavn af cen/lok strategien, hvis man medtænkervort indledende synspunkt, nemlig at forandringer bør betragtessom anarkiske og uforudsigelige i deres natur.

I forlængelse heraf vil vi inddrage endnu en relevant teori frasundhedsoplysningen, nemlig Rogers “diffusion and innovationstheory” (Windahl, Signitzer og Olson, 1992). Teorien er i vidudstrækning forankret i empiriske observationer omkring planlag-te kampagner inden for sundhedsområdet, men fremstår som en“klassisk” innovationsteori, der kan bruges i flere sammenhænge,fx produktlancering og formidling af nyskabelser, idéer og foran-dringer.

Rogers definerer diffusion som en proces, hvor innovation bliverkommunikeret gennem et vist antal kanaler over en periode af tidtil medlemmer af et socialt system. Rogers favner alle forandrings-kommunikationens faser med udtrykket “the adoption process.”Den består af en række faser, hver med deres karakteristika: infor-mations- og opmærksomhedsfasen, overbevisningsfasen, beslut-ningsfasen, indførelsesfasen og bekræftelsesfasen.

Opmærksomheds-fasen

Hvad består forandringsprojektet i? Hvad gør det, og hvad ønskerdet at gøre? Grundlæggende hv-spørgsmål som hvem, hvad, hvor-for, hvordan og hvornår besvares. Information om forandringensfordele for den enkelte, og om hvordan forandringen ændrer ogindgår i dagligdagen. Hvis det er muligt skal medarbejderne “prø-ve” forandringen, høre om andre, der har taget forandringen til sig,fx deres “ligemænd” eller personer, de ser op til. Kommunikationsker typisk i form af massekommunikation. Utilstrækkelig infor-mation i denne fase kan resultere i, at modtageren afviser foran-dringen.

KAPITEL 3 . 145

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 145

Overbevisnings-fasen

I overbevisningsfasen danner mennesker sig en mere personligmening eller en holdning – positiv eller negativ – til fornyelsen.Fasen består typisk af interpersonel kommunikation, hvoropinionsdannere (fx mellemledere eller andre forandringsagenter)spiller en vigtig rolle i forbindelse med at overbevise om foran-dringens gevinster.

Beslutnings-fasen

Her tager modtageren enten fornyelsen til sig eller afviser den. For-andringsagenten og informatøren forsøger at gøre det nye interes-sant gennem den personlige kommunikation og ved at lade mod-tageren prøve det nye. Man kan fx bygge det nye ind gradvist i eneksisterende arbejdssituation.

Indførelses-fasen

Næste trin er selve implementeringen, hvor modtageren i bedstefald begynder at bruge fornyelsen. Også her står den personligekommunikation i centrum.

Bekræftelses-fasen

Her er det vigtigt, at informatøren fortsat beretter om fornyelsensfordele, ikke mindst de nye adfærdsformer og handlinger, som for-andringen har resulteret i.

Rogers model ligger tæt op ad “klassisk” ændringsdynamik.Levin skelner mellem 1) Optøning, der aktualiserer forandringensbrændende nødvendighed, 2) Kognitiv restrukturering, hvor dersker en ny læring og 3) Genfrysning hvor den nye adfærd og erken-delse forstærkes, så der igen opstår bekræftende information(Schein, 1995). Rogers flugter også med en anden “klassisk” kom-munikationsmodel inden for planlagt forandringsledelse. I dennemodel kombinerer man typisk massekommunikation – de førstefaser – med interpersonel kommunikation. Faserne består af: 1) Detforberedende arbejde, 2) Opmærksomhedsfasen, 3) Acceptfasen, 4)

146 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 146

Handlingsfasen. Faserne følger ikke slavisk efter hinanden, mengriber ofte cirkulært ind i hinanden (Andersen & Bendix, 1995).

Et konkret forandringsprojekt – KMD (Kommunedata)

I KMD (Kommunedata) lod man sig bl.a. inspirere af disse model-ler, da virksomheden i slutningen af 1997 søsatte et nyt sæt fællesværdier og overbevisninger, som fremover skulle udgøre stammeni virksomhedens kultur. Målet var et gradvis kulturskifte frem tilmidten af 1999. Men som i al kulturudvikling er der ikke tale omnogen fast endestation. Værdierne, der i den forberedende foran-dringsfase blev formuleret af en mere snæver lederkreds i samar-bejde med et konsulentfirma, understøttede ét helt overordnet mål:nemlig at alle ledere og medarbejdere skulle styrke kunde- og mar-kedsorienteringen. De øvrige værdier skulle på forskellig vis bidra-ge til dette overordnede mål. Værdierne var: resultatorientering,helhedssyn, team-ånd, handlekraft, initiativ og konstant fornyelse,motivation, troværdighed og synlighed.

Selv om KMD er en yderst velkonsolideret virksomhed, opleve-des situationen som en stærk nødvendighed, fordi virksomhedenbefinder sig i en branche, hvor konkurrencen skærpes dag for dag,og fordi kundeundersøgelser afslørede, at virksomheden skullemanøvrere hurtigere, skulle være bedre til at levere til tiden ogskulle have mere tempo i produktudviklingen. Desuden var derbehov for et bedre image. KMD skulle med det nye værdisætbringes fuldt på højde med informationssamfundets ledelses- ogarbejdsbegreb, fx ved reel uddelegering af ansvar til medarbejder-ne, ved at fastlægges periodevise mål for samtlige medarbejdere ogved at arbejde med coaching som ledelsesbegreb.

Værdigrundlaget blev indført i hele 1998 på grundlag af en ræk-ke aktiviteter, der både omfattede massekommunikation og inter-personel kommunikation. Massekommunikation omfattede envideo, en pamflet og informationer via personaleblad og intranet.

KAPITEL 3 . 147

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 147

Den interpersonelle information omfattede lederudviklingssemi-narer for godt 400 ledere, kickoff møder, afdelings- og teamsemina-rer samt kommunikation i 80 såkaldte værdikæder, hvor grupperaf ledere arbejdede sammen på tværs af KMD’s divsioner – et afprojektets mål. Det hørte også med til billedet, at alle ledere gen-nemgik en såkaldt 360 graders måling, hvor deres ledelsesstil blevvurderet i forhold til de nye værdier.

I forbindelse med projektet blev der udarbejdet en overordnetkommunikationsstrategi for massekommunikationen, der grund-læggende fulgte de førnævnte teorier om central forandringskom-munikation. Resultat blev en kombination af massekommunika-tion og interpersonelle kommunikationsformer. Herved blevkanaler kombineret på kryds og tværs. Der blev fastlagt en rækkeprincipper for kommunikationen: den skulle være åben og ærlig,aktivt lyttende og ligeværdig.

Det forberedende arbejde klargjorde hvilken dybere motivation,der lå bag KMD’s ønske om at forny sine værdier, ligesom der blevudformet en ny vision og mission for virksomheden. Manglen påen egentlig “brændende platform” blev oplevet som et problem.Nødvendigheden af forandring var ikke åbenlys, bl.a. fordi KMDer en økonomisk meget sund virksomhed. Argumentationen slogisær på den skærpede konkurrencesituation, på behovet for størreeffektivitet og for at udvikle miljøet, så alle medarbejdere kunnefolde deres talenter og kompetencer fuldt ud.

Forståelses- og acceptfasen bestod hovedsagligt i at formidle vær-dierne og visionen bag, fortælle om konsekvenser og fortælle åbentom medarbejdere og lederes syn på det nye kulturprojekt – herun-der kritik og ønsker. Efterfølgende blev en række “nye handlinger”nøjere beskrevet i KMD’s personaleblad med det mål at vise, hvor-dan det nye værdisæt var ved at slå igennem i hverdagen.

I marts ’99 blev de nye værdiers gennemslagskraft i organisatio-nen vurderet. Evalueringen, der både var kvalitativ og kvantitativ,havde tre mål: Hvordan havde medarbejderne oplevet massekom-munikationen og den personlige kommunikation? Hvilken effekt

148 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 148

havde de nye værdier indtil nu haft på den eksisterende virksom-hedskultur? Og hvad kunne gøres bedre?

Analysen blev foretaget af et analyseinstitut, der råder over etværktøj, der ved hjælp af psykologisk projektiv teknik kan synlig-gøre implicitte antagelser og trænge igennem til den følelsesmæs-sige bagvedliggende logik. Et værdiskifte indeholder således enlang række psykologiske mekanismer, der skal håndteres, for atforandringen reelt finder sted. Mange af forhindringerne liggergemt i lederne og medarbejdernes implicitte antagelser.

Resultatet af undersøgelsen var, at medarbejderne var godt til-fredse med den overordnede kommunikation af de nye værdier.Derimod var der mindre tilfredshed med mellemledernes evne tilpersonligt at kommunikere og gøre værdierne relevante for med-arbejderne i hverdagen.

Det pegede klart i retning af et behov for at styrke mellemlede-rens kommunikative kompetence og adfærd.

Generelt viste den kvalitative del af undersøgelsen, at de nye vær-dier havde sat virksomheden i bevægelse. Det var tydeligt, at dervar udviklet nye måder at arbejde på. Både ledere og medarbejdereoplevede, at KMD var blevet mere opmærksom på omverdenen,mere effektiv og mere resultatorienteret. Medarbejderne oplevedeet større råderum, muligheder for at bruge deres kompetencer ogmuligheder for at deltage i nye samarbejdsmønstre på tværs af orga-nisationen. Lederne beskrev selv den nye type medarbejder medord som fleksibel, engageret, modig, professionel og krævende.

I forbindelse med et direktørskifte i slutningen af 1998 blev vær-diprogrammet nedtonet. I stedet blev der nu fokuseret på at udvik-le et nyt corporate image og brand for KMD efter en omfattendeinterviewundersøgelse med eksterne og interne interessenter. Herblev nogle af værdierne fra ”Værdier med konsekvens” fragtetmed. Dette arbejde har siden udmøntet sig i et helt nyt corporatedesign for KMD, der signalerer en frisk og moderne virksomhed.Virksomhedens mål er klokkeklare: man vil vil være et forbillede,når det gælder høj kunde- og medarbejdertilfredshed i IT-bran-

KAPITEL 3 . 149

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 149

chen. Man gør desuden en dyd af at være trendskabende i udvik-lingen af IT inden for den offentlige sektor, bl.a. gennem en kraftigprofilering af nye elektroniske borgerservices.

Lokal forandringskommunikation

Den lokale forandringskommunikation er, som vi netop har væretinde på, helt afgørende, hvis man vil lykkes med forandringer. Det,der i dag sker i mange virksomheder, er imidlertid, at man hældermod enten den centrale “massemediekampagne” fra topledelsensside eller overlader størstedelen af kommunikationsansvaret tilmellemledere.

I det følgende beskriver vi formål, styrker og svagheder ved denlokale forandringskommunikation. Kapitlet trækker på resultater-ne fra ph.d afhandlingen ”Forandringskommunikation” (Petersen,2000), som bl.a. indeholder en undersøgelse af linjekommunikatio-nen under præsentationen af et forandringsprojekt i Novo Nordisk.

Afhandlingen dokumenterer – i tråd med adskillige udenland-ske undersøgelser – at medarbejdere ønsker at høre vigtige bud-skaber fra deres nærmeste leder. Dette gælder ikke mindst i foran-dringskommunikation, hvor det er den nærmeste leder, der bedstkan sætte de overordnede og måske noget abstrakte forandrings-budskaber i forhold til dagligdagen og fremtiden i den enkelteafdeling og for den enkelte medarbejder. Selvom de fleste medar-bejdere udtrykker ønske om en synlig topledelse, som stiller sig tilrådighed for spørgsmål og diskussion, så er det ikke nødvendigviskoncernledelsen eller den administrerende direktør, der kan besva-re det spørgsmål, som alle sidder med ved præsentationen af et for-andringsprojekt: Hvad betyder det for mig?

Ifølge sundhedsoplysningens erfaringer med at skabe hold-nings- og adfærdsændringer er der størst chance for succes, når etbudskab først præsenteres via massemedier (fx medarbejderavi-sen, video eller stormøde) og derefter kommunikeres i nærmiljøet.

150 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 150

Der er altså forskellige syn på, hvilken rækkefølge den centrale ogden lokale forandringskommunikation bør foregå i. Da man isundhedsoplysningen altid sørger for, at de lokale tiltag i nærmil-jøet er klar samtidig med, at massemediekampagnen kører, er anbe-falingen alligevel entydig: medarbejderne bør ikke præsenteres for etforandringsbudskab uden at deres nærmeste leder er klædt på til at følgeop på den centrale kommunikation.

Man kan argumentere for, at det især er de bløde, værdibaseredeforandringsprojekter, der skal følges op lokalt eller i linjen. Hvoromfattende organisationsændringer typisk har åbenlyse konse-kvenser, som fx omrokeringer og fyringer, så er effekten af værdi-mæssige forandringer mindre iøjnefaldende. Der er desuden en ten-dens til, at man er langt mere opmærksom på kommunikationenomkring de dramatiske organisationsændringer, netop fordi de kanhave en afgørende betydning for medarbejdernes arbejds- og livs-forhold. Første forudsætning for en optimal formidling af værdiba-serede forandringer er derfor, at man anerkender vigtigheden afkommunikationsplanlægningen – også selvom der ikke umiddel-bart er synlige konsekvenser for medarbejderne, fordi projektetmåske blot bygger videre på et værdisæt og arbejdsformer, som alle-rede eksisterer i mere eller mindre udbredt grad i virksomheden.

Hvis topledelsen vil mere med sit forandringsprojekt end blot athave en smukt formuleret vision og værdigrundlag, der på politiskkorrekt måde kan indlede årsberetningen, så skal værdibaseredeforandringer kommunikeres lige så omhyggeligt som fyringsrun-derne i kølvandet på en fusion.

Linjekommunikation

I større virksomheder foregår kontakten mellem topledelsen ogresten af organisationen ofte via linjekommunikation. Og selvomlinjekommunikation mange steder er en problematisk og udskældtstørrelse, er der tilsyneladende gode grunde til at opretholde denne

KAPITEL 3 . 151

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 151

kommunikationskanal – ikke mindst som et vigtigt supplement tilden centrale forandringskommunikation.

Den typiske definition på linjekommunikation er, at linjekom-munikation er information fra lederniveau til lederniveau, helt fratoppen af organisationen til yderste led. Formålet med linjekom-munikationen er, at få oversat topledelsens budskaber og dervedskabt relevans fra niveau til niveau, så ledere og medarbejdere kanimplementere. Netop oversættelsesmetaforen er udbredt, når manspørger et bredt udvalg af ledere om meningen med kommunika-tion i linjen. Der er en udbredt forståelse for, at man ikke blot skalsende topledelsens budskaber ubearbejdet ned til næste led i linjen– budskabet skal omformuleres, tilpasses eller “oversættes”, før detgiver mening for næste målgruppe i den stafet, som linjekommuni-kationen sammenlignes med.

Netop her er linjens største fordel som kommunikationskanal:Linjekommunikationen kan styrke topledelsens budskaber ved atoversætte dem/gøre dem relevante fra niveau til niveau ned i orga-nisationen. Og netop relevansformidling er det, der skal til, hvismedarbejderne skal ændre holdning og adfærd og ikke bare nikkeanerkendende til de smukke hensigter i forandringsprojektet.

Ledere erkender altså implicit værdien af en cen/lok strategi ikommunikationsplanlægningen: relevans formidles bedst i detlokale nærmiljø, hvor lederen kender sine medarbejdere og deresarbejdsopgaver. Det er i nærmiljøet eller i linjen, at forandringenskal implementeres, og derfor er det også her, den største kommu-nikationsmæssige indsats og bearbejdning af budskaberne bør ske.

Det er linjeledernes opgave at varetage denne væsentlige rollesom relevansformidler (og ikke blot videreformidler), som i bund oggrund er det, der giver linjekommunikationen sin største eksistens-berettigelse. Med den stigende udbredelse af det elektroniskeinformationssystem vil man nøgternt set kunne afskaffe linjensfunktion som kommunikationskanal i løbet af få år. Og det kan daogså virke absurd at klynge sig til denne hierarkiske kommunika-tionsform i en tid, hvor organisationer skal gøres fladere og decen-

152 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 152

traliseres efter empowerment-tankegangen. Men med linjekom-munikationen har man netop et middel til at implementerecen/lok strategien i forandringskommunikationen og en rammefor at lade den nærmeste ledere være den, der sætter forandrings-budskaberne i et perspektiv, som giver mening i den enkeltes dag-ligdag. Med linjekommunikationen er der mulighed for at tage detafgørende skridt fra den rene vidensformidling til holdningsbear-bejdning og konkrete handlingsanvisninger.

Der er imidlertid flere faktorer som gør, at linjekommunikatio-nen i praksis ikke altid fungerer efter de flotte hensigter om over-sættelse og relevansformidling.

Den mest åbenlyse svaghed er, at linjen er en langsom kommu-nikationskanal. Den slaviske informationsstafet vil altid tage læn-gere tid end at sende en e-mail ud. Desuden er der en indbyggetrisiko i linjekommunikationen i og med, at et budskab på sin oftelange vej kan misforstås eller helt gå tabt. Selv efter en udfladningaf organisationen i Novo Nordisk er der typisk 7 led fra den admi-nistrerende direktør til den menige medarbejder. Det kan dog ogsåskyldes langt mere problematiske forhold, når linjen udpeges somsynderen i det interne kommunikationsmiljø: Linjelederne er ikkeklædt godt nok på til rollen som kommunikatør.

I en interviewundersøgelsen om linjekommunikationen i NovoNordisk var den største overensstemmelse mellem forskellige lede-res udtalelser, at alle var enige om, at “alle” har et ansvar for linje-kommunikationen. Dette er muligvis nok en sand men også megetvag holdning, som kan medføre en legitimering af, at man lever optil sit ansvar ved blot at “sparke bolden videre.” Ifølge de flestebeskrivelser er linjekommunikation en form for kædereaktion, somtopledelsen sætter i gang, når budskaber skal ud til medarbejder-ne. En af medarbejderne kan endda det kommunikationsteoretiskeord for denne mekanisme; der sker et kommunikationsflow nedigennem organisationen. Et flow må for alt i verden ikke afbrydes,det ligger i ordets betydning. Derfor skynder man sig at give bud-skabet og kommunikationsansvaret videre til næste mand i stafet-

KAPITEL 3 . 153

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 153

ten i stedet for først at bearbejde det, oversætte det til næste mål-gruppe, så det bliver relevant for netop den.

Legitimeringskommunikation

Beskrivelserne kan sammenlignes med en metafor fra sportsverde-nen, nemlig “legitimeringsfodbold.” Man spiller legitimeringsfod-bold, når man får bolden og blot skynder sig at sparke den videre.Enhver ved, at skal der scores, må man være kreativ og offensiv,når man får bolden. På samme måde antyder definitionerne af lin-jekommunikation og ansvarsfordeling – sammenholdt med prak-sis under formidlingen af det seneste forandringsprojekt – at hvertlederlag blot ender med at sparke budskabet videre i linjen. Der-med sker der godt nok vidensformidling; alle ved hvad projektetoverordnet går ud på. Men at viden ikke er nok til at skabe hold-ningsændring ses tydeligt, når man interviewer menige medarbej-dere om forandringsprojektet.

Forandringsprojektet hedder “Novo Nordisk Way of mange-ment” og indeholder koncernens “Vision 21”, politikker, kvalitets-manual og – centralt i den refererede undersøgelse – “Fundamen-tals”, som: “skal gøre det lettere at lede og arbejde i NovoNordisk.” Fundamentals er ti værdibaserede “spilleregler”, somskal implementers i alle afdelinger og i enhedernes hverdag. Inter-viewundersøgelsen er gennemført blandt 18 ledere og medarbejde-re i tre “fokuslinjer”: en produktions-, forsknings- og salgslinje.Hvert linjeniveau fra koncerndirektør til menig medarbejder er ble-vet interviewet om linjekommunikationen i dagligdagen og underformidlingen af Novo Nordisk Way of Mangement.

Blandt de øverste niveauer i linjen er der stor tilfredshed medlinjekommunikationen omkring Novo Nordisk Way of Manage-ment. Men jo længere ned i linjerne man kommer, jo mere klart bli-ver det, at det er så som så med at se relevansen af forandringspro-jektets ti værdibaserede “spilleregler”:

154 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 154

KAPITEL 3 . 155

FUNDAMENTALS I NOVO NORDISK

Fundamental1:Each unit must share and use better practices.

Fundamental 2:Each unit must have a clear definition of where accountabilities and

decision powers reside.

Fundamental 3:Each unit must have an action plan to ensure improvement of its busi-

ness performance and working climate.

Fundamental 4:Every team and employee must have updated business and

competency targets and receive timely feedback on performance against these targets.

Fundamental 5:Each unit must have an action plan to ensure the development of

teams and individuals based on business requirements and employeeinput.

Fundamental 6:Every manager must establish and maintain procedures in the unit for

living up to relevant laws, regulations, and Novo Nordisk policies.

Fundamental 7:Each unit and every employee must know how they create value for

their customers.

Fundamental 8:Every manager requiring reporting from others must explain the ac-

tual use of the report and the added value.

Fundamental 9:Every manager must continuously make it easier for the employees to

liberate energy for customer related issues.

Fundamental 10:Every manager and unit must actively support cross-unit working re-

lationships and projects of relevance to the business.

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 155

Driftsoperatøren i produktionslinjen siger, at det er svært at se for-skel på hverdagen før og efter spillereglerne. Nye, store tiltag ogvisioner svæver hen over hovedet på ham, fordi det er svært at for-holde sig til i dagligdagen.

Laboranten i forskningslinjen siger, at i teorien er spillereglerne dameget gode. Men hun mener, at det nærmest er pinligt, at manbehøver skrive sådanne ting ned. Der er ikke noget nyt eller fanta-stisk i dem, men de er åbenbart nødvendige. Hun klager over, atder er så meget spild af tid på bløde emner – tid som hun hellerevil bruge på forsøg.

Tilsvarende er salgskonsulenten i salgslinjen ikke overbevist omden reelle værdi af spillereglerne. Det er mest for de interne, sigerhun. I datterselskabet har man nemlig mere presserende emner pådagsordenen!

Her er et klart lighedstræk til den sundhedsoplysning, som mankan sammenligne forandringskommunikation med. Der er formid-let viden om Novo Nordisk Way of Management og de ti spillereg-ler. Der er bare ikke sket nogen som helst holdningsændring – ogdermed næppe heller nogen adfærdsændring. Den udbredte hold-ning er stadig i stil med karakteristiske udtalelser som “Åh nej, etnyt forandringsprojekt”, “Hvad kommer det mig ved?” og “Hvisvi lader som ingenting går det nok over, som det plejer.” Den typi-ske skepsis overfor forandringsprojekter skal gerne ændres til “Ja!Sådan skal det være at arbejde her. Hvad kan jeg gøre for at bidra-ge?” Og så skal den ændrede holdning gerne føre til ændret hand-ling i dagligdagen.

Der er mange tegn på, at glansen over forandringsprojektet fal-mer, jo længere man kommer ned i linjen. Og der er endnu fleretegn på, at den manglende “oversættelse” er et omdrejningspunkti den problematiske linjekommunikation. Hvis forandringsprojek-tet virkelig er så essentielt for forretningen, for fremtiden og dendaglige måde at arbejde og lede på i Novo Nordisk, så må der kun-ne formidles relevans for medarbejderne, hvad enten de arbejdermed forskning, produktion eller salg. Det er ikke sket i tilstrække-

156 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 156

lig grad, når de nederste lag i linjen erkender, at de har vigtigereting at tage sig til. Ingen opponerer mod indholdet i de ti spillereg-ler – det er så åbenlyst “rigtigt”, er alle enige om. Men lige såuimodsigelige som spillereglerne er formulerede, lige så ligegyldi-ge er de, når det daglige arbejde kalder. Og netop det faktum, atingen påtaler sammenhængen mellem spillereglerne og dagligdagenviser, at pointen er gået tabt: Spillereglerne skal være en del af detdaglige arbejde, og medarbejderne skal være bevidste om, at dearbejder ud fra nogle overordnede værdier, som binder virksomhe-den sammen – også selvom de nye spilleregler ikke alle steder ivirksomheden har krævet en mærkbar ændring af den dagligerutine.

Lad os udskifte metaforen “legitimationsfodbold” med begrebetlegitimeringskommunikation. Dét er nemlig linjekommunikationen ipraksis, når den ikke fungerer optimalt, og den naturlige konse-kvens af linjeledernes afmagt overfor kommunikationsopgaven.Ovenstående citater viser, at linjelederne ikke i tilstrækkeligtomfang har formidlet relevansen af det nye værdisæt til medarbej-derne. Samtidig giver afdelingslederne flere mislyde fra sig, nårdet handler om deres selvoplevede rolle som kommunikatør; knaphalvdelen har problemer med at kommunikere, og 85% føler etbehov for at forbedre deres kvalifikationer. Dette er blot et par aftegnene på ringe præmisser for den vigtige linjekommunikation,som det næppe kun er Novo Nordisk, der kæmper med; linjelede-re er for dårligt klædt på til at varetage de fine ambitioner om over-sættelse.

Det, der sker i praksis er, at legitimeringskommunikationenudvander budskaberne, hvor linjekommunikationen ideelt set bur-de styrke dem. Dermed ender linjekommunikationens største styr-ke med at blive dens største svaghed.

KAPITEL 3 . 157

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 157

Effektiv forandringskommunikation i linjen

Den store udfordring for forandringskommunikation i linjen er alt-så, hvordan man bedst muligt oversætter og gør forandringen rele-vant for hver afdeling, hvert job og hver medarbejder. Hvordan lin-ker man ”det store billede med ”det lille billede”?

Det spørgsmål har også forskningsmæssigt hidtil voldt mangeproblemer. Et af problemerne er, at linjeledere ikke har tilstrække-lig kommunikationsfaglig kompetence. Man bør dog ikke nedprio-ritere den lokale forandringskommunikation af denne grund, mensørge for løbende at opkvalificere sine mellemledere kommunika-tionsmæssigt. Hvis de ikke i dagligdagen føler sig godt nok klædtpå til at kommunikere med medarbejderne, så er de slet ikke rustettil at varetage rollen som lokalmiljøets forandringsagenter – ogdermed går topledelsen glip af en væsentlig strategisk ressource iforandringsledelsen og -kommunikationen. Nok kan man fra top-ledelsens og kommunikationsafdelingens side give en hjælpendehånd med færdigpakkede kommunikationsløsninger bestående afvideoer, overheads og baggrundsmateriale til mellemlederne. Hvisikke mellemlederen aner, hvad han skal stille op med disse materi-aler – udover at afspille videoen, vise en række overheads og resu-mere den information, han selv har fået – så opnår man ikke andetend vidensformidling.

Den enkelte mellemleder skal altså sættes i stand til at oversættebudskaberne i kommunikationspakken til noget, der giver meningfor de pågældende medarbejdere. Eller han skal vide, hvor han kanhente råd, enten i nogle metoder og værktøjer eller hos in- eller eks-terne konsulenter.

Der er de senere år udviklet en række metoder og værktøjer, derpå overbevisende måde kan oversætte forandringer lokalt, så degiver mening, skaber ejerskab og engagement i de enkelte afde-linger og hos den enkelte medarbejder. Flere og flere danske virk-somheder bruger i dag nogle af disse metoder og værktøjer. Defleste af metoderne er hentet fra human resourceområdet og didak-

158 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 158

tiske sammenhænge. Det er med til at understrege, at der er enmeget tæt sammenhæng mellem tilegnelse af forandringer oglæringsprocessen. Vi ser for os en syntese af erhvervspsykologens,lærerens og kommunikatørens arbejdsfelter i de kommende år.

Vi afslutter vores teoretiske og empiriske rundfart i tilgange tilforandringskommunikation med en kort omtale af nogle af dissemetoder og værktøjer. Pladsen tillader ikke, at vi kan gå i dybdenmed dem, selv om de er meget relevante, fordi de er med til at løseén af forandringeskommunikationens nøglespørgsmål, nemlig for-andringens kobling til individniveau.

Apppreciative Inquiry

En af de metoder, der har gået sin sejrsgang verden over i alle typeraf organisationer, er Appreciative Inquiry. På dansk kan man kaldedet anerkendende, fremadrettet dialog og historiefortælling. Meto-den stammer fra amerikaneren Dr. David Cooperrider tilbage i 80’-erne, hvor han arbejdede på Case Western Reserve University,Taos, New Mexico med at udvikle organisationer. Det var hanskone, som er kunstner, der bragte ham på sporet af værdsættendeudspørgen. Her blev han opmærksom på, at i ethvervt kunstværkarbejder man med et begreb, som kaldes ”det værdsættende øje”.Dvs. når man ser på et kunstværk, så er det altid et eller andetsmukt.

Denne tanke overførte Cooperrider til organisationer. Hvor mantraditionelt i organisationsdvikling har fokuseret på problemer og(lineær) problemløsning, interesserer Cooperrider og hans mangetilhængere over hele verden sig mere for hvordan mennesker gen-nem anerkendende spørgsmål kan skabe et livgivende sprog ogsuccesfulde historier omkring en forandring, der udløser masser afenergi hos den enkelte og i organisationen.

Appreciative Inquirys grundtanke er, at vores måde at tænke ogspørge på skaber vores nutid og fremtid. Tænker og spørger vinegativt, så bliver fremtiden negativ og vice versa. Og netop dennegative tænkemåde i form af mangel- og fejltænkningen har i

KAPITEL 3 . 159

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 159

mange år domineret organisationers tænkemåde og selvopfattelsei al for høj grad. Resultatet er ofte, at man begrænser mennesker istedet for at få dem og organisationen til at blomstre.

Med ”aprreciative” mener Cooperrider værdsættelse af det bed-ste i mennesker og i verden omkring os. Med ”inquire” mener han,at vi skal spørge åbent og anerkendende ind til organisationens ogpersonens kompetencer, ressourcer og potentialer. Vi bør forholdeos nysgerrigt og undersøgende til organisationens og medarbejde-rens nutid og fremtid. Metoden hviler derudover på otte grundpri-cipper og fire faser – Discover, Dream, Design og Destiny.

Metoden kan både bruges i meget stort format, hvor man fx kaniværksætte interviews af 10.000 medarbejdere eller sågar million-byer (bl.a. Imagine Chicago og Imagine Dallas). I det lille formatkan man bruge metoden på så godt som alle emner, man ønsker atudvikle, fx nye strategier, samarbejde, videnudvikling, mødefor-mer osv. For alle emner gælder det, at man gennem metodenudvikler nye positive historier, der kan erstatte gamle og negative.Sammen skaber man forandring og en bedre fremtid.

Det skal nævnes, at Cooperriders metode og syn på organisatio-ner ligger helt på linje med en række andre metoder, som er duk-ket op i de sidste 15-20 år, og som både bruges flittigt i organisa-tionsudvikling og inden for psykologien. Der tænkes her påhumanistisk psykologi, kognitiv psykologi, den systemiske teori,New age og storytelling.

Cafémetoden og dialogcirklen

Café- metoden bygger også på en anerkendende, fremadrettet til-gang til problemstillinger. I en café er det dialogen og den indsigt,deltagerne får, der er programmet. Man kan tilrettelægge caféer formellem 16 og 300 deltagere. Emnet for caféen kan vælges ud fra demest “brændende” behov, som organisationen/afdelingen har. Detkan dreje sig om involvering i virksomhedens forandringer ogvisioner, værdier, udvikling (TQM), kompetenceudvikling, møde-

160 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 160

kultur, teambuilding, videndeling, ledelse, selvledelse, high per-formance m.v.

Formen er unik, fordi den uden brug af kedsommelige plenum-seancer kan flette alle deltagernes viden sammen. Deltagerne sid-der ved runde borde med fem deltagere omkring. Man fletterviden sammen gennem besøgsrunder, postkort, udstillinger oghypoteser.

Gennem samtaler og fælles refleksioner bliver der skabt en særligkraft i kommunikationen, som deltagerne oplever som “et løft”. Deter deltagerne selv, der gennem dialogen og den erhvervede indsigtog forståelse finder frem til, hvad der i fremtiden skal gøres indenfor det aktuelle caféemne. Det skaber fremdriften i dialogen. Og detskaber en ny fremtid, som deltagerne opbygger gennem dialogen.

Formen eller metoden opstod i begyndelsen af 90’erne i et ver-densomspændende netværk ”The Intellectual Capital PioneersGroup”, som danskeren Finn Voldtofte, Worldcafé, deltog i. Underet ophold i USA fandt gruppen frem til kernen i ”magisk” dialog.Der skal udvikles spørgsmål, som deltagerne finder ”brændende”i forhold til deres situation. Der skal være tale om et roligt, behage-ligt sted, præget af stor tillid deltagerne imellem. Deltagerne skalgøre sig stor umage med at lytte til hinanden. Holdningen skalvære som hos en opdagelsesrejsende. Tilsammen skaber det en fæl-les ånd, hvor viden, forståelse og indsigt går op i en højere enhed.

Metoden har vundet stor udbredelse i både offentlige og privateorganisationer.

Dialogcirklen er i slægt med café-metoden. Her beder man fx engruppe på 5 om at gå i dialog om et emne, som de øvrige så lytternøje til. Når instruktøren siger stop overtager næste gruppe diskus-sionen og fører den videre i forhold til deres tanker og indfald.Således går dialogen rundt, evt. i flere omgange, inden man træk-ker en ”rundes” erkendelser og resultater op i fællesskab. Til slutdrager man handlingskonsekvenser.

KAPITEL 3 . 161

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 161

Refleksive teams

Denne metode er endnu en metode, som har vundet meget storudbredelse i danske organisationer, både i forbindelse med pro-blemløsning og forandringer. Metoden stammer fra systemiskfamilieterapi og går kort fortalt ud på, at fx en leder bliver inter-viewet om hvilke problemstillinger hun oplever i forbindelse medat kommunikere forandringer til sine medarbejdere. Spørgmålenehandler typisk om den kontekst, som den interviewede ser sit pro-blem. Hvordan oplever hun sine relationer til kolleger, medarbej-dere osv. og hvordan tror hun de oplever hende? Dvs. der spørges”indefra og ud” og ”udefra og ind” (sladrespørgsmål om hvordanden interviewede tror, at andre oplever hende). På den måde ska-bes der et samlet billede af hele den relationelle kontekst, som iføl-ge systemisk teori er så vigtig at få hold på for vort psykiske – ogorganisatoriske – velbefindende.

De øvrige deltagere – fx 10 lederkolleger – lytter til samtalen ogreflekterer derefter over, hvad de har hørt i interviewet. På denmåde kan den interviewede leder få hjælp til sit problem. Detreflekterende team får trænet sine refleksive evner og kan i øvrigtofte genkende de problemer, der bliver taget op. Metoden kan bru-ges i flere andre versioner. Man kan fx doble de refleksive teams,lade nogle koncentrere sig om dele af samtalen, indtage forskelligepositioner m.v.

Ved iscenesættelse af reflekterende teams er det vigtigt at holdeinterviewparterne og det reflekterende team skarpt adskilt. Der måikke foregå nogen samtale mellem de to systemer eller være øjen-kontakt.

Resultatet af interviewet og teamets drøftelser vil typisk føre til,at problemets ejer ser på sin situation med nye øjne. Det medførersom oftest nye måder at tænke og handle på.

Visualisering

Et andet kreativt forsøg på at skabe relevans er visuel kommunika-tion, hvor man tegner og fortæller historier i stedet for at informe-

162 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 162

re på traditionel vis. Mange mennesker forstår umiddelbart, når debliver præsenteret for en sag eller noget stof visuelt. Hertil kommer,at billeder på mange måder styrer vores måde at tænke og handlepå. Derfor er det også meget udfordrende at finde nye billeder, derkan erstatte gamle, som måske er opbrugte. Gode billeder opmun-trer os til at tænke og handle anderledes. Billeder taler desudenbåde til hoved og hjerte, hvad de fleste finder stimulerende.

Udgangspunktet kan fx være topledelsens billede som visualise-rer, hvad strategien helt overordnet går ud på. Ud fra dette billedefortæller topledelsen sin historie om den nye strategi, baggrundenfor den og hensigten med den. Dernæst dykker man ned i de enkel-te detaljer i det centrale strategibillede, og så er det op til mellem-lederne at koncentrere sig om den del af billedet, der har relevansfor den enkelte afdeling. Mellemlederne og medarbejderne tegnernye, uddybende billeder ud fra netop deres bid af det store billede.Det centrale billede fører altså frem til et – eller flere – lokale bille-der, som mellemlederne og medarbejdere kan forstå deres historierud fra: Hvor er vi i det store billede? Og hvordan ser vores bidragtil strategien ud, når det kommunikeres grafisk?

Andre metoder

Vi vil til slut i stikord nævne endnu nogle metoder og værktøjer,som kan være meget nyttige, når man kommunikerer forandringerlokalt:

• Coaching fokuserer i lighed med Appreciative Inquiry på res-sourcer, læring og dét der virker. Lederen lærer at stille positiveog igangsættende spørgsmål om 3-4 emner i en samtale. Det ermeget vigtigt, at medarbejderen selv finder frem til løsninger påudfordringer og spørgsmål. Det sker ud fra en opfattelse af, atkun det vi som mennesker oplever ”indefra” fører til reelleændringer i tænke- og handlemåder.

• Brug af dilemmaer og dilemmaspil ved en forandring (Berthelsen,2000). Konfliktsituationer, der er forbundet med dilemmaet, er

KAPITEL 3 . 163

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 163

udviklende, fordi det giver anledning til at udvikle alternativehandlemåder, dvs. handlemåder der ikke var forudset.

• Brug af drama. Her kan man enten selv skabe nogle situations-spil, der illustrerer ”brændende områder” i forandringen ellerman kan lade et konsulentfirma med professionelle skuespillerestå for iscenesættelsen. Den dramatiske form har vundet storudbredelse i danske organisationer.

• Brug af fokusgrupper, som vi kender det ved produktudvikling ogved udvikling af politiske programmer, er også et meget stærktværktøj. Her kan man over for en repræsentativt udvalgt grup-pe medarbejdere teste forandringen og dens relevans, retorikkenm.v. Det er en viden, der er guld værd i den videre planlægningog gennemførelse af forandringskommunikationen.

• Computerspil, cd-rom m.v. er blevet stadig mere udbredte i forbin-delse med omstillinger, fx værdibaseret ledelse. Her er der udvik-let programmer, hvor den enkelte på forskellig vis kan ”chekke”,hvad han eller hun forstår ved værdierne og hvordan man gen-nem interaktive øvelser kan øge sin forståelse af værdierne.

• Vi ser også en tendens til at arrangere stadig mere oplevelsesorien-terede events, f.eks. i forbindelse med lancering af et værdipro-gram eller en fusion. Der arbejdes fx med forskellige oplevelses-rum, der iscenesætter forandringen.

• Refleksioner over egen læring vinder også stadig større udbredelse,oprindelig en metode inden for pædagogikken. Det er oplagt atbede fx medarbejdere reflektere i en logbog over, hvad de harlært under en forandring og hvad de yderligere har brug for aflæring. Det er er værktøj, som er meget nyttigt, når man skal for-ankre forandringen.

Vi er overbevist om, at disse mange tilgange, metoder og værktø-jer til lokal forandringskommunikation bliver stadig mere udbred-te. Under alle omstændigheder er de et forbillede på, hvordan mankan skabe relevans, mening og energi i nærmiljøet omkring virk-somhedens forandringer.

164 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 164

Litteratur

Adizes, I.: Endring kan mestres. Universitetsforlaget, Oslo, 1991.Agryris, C. & D.A. Schön: Organizational Learning: A theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Massachusetts, 1978.Agryris, C.: Knowledge for Action, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1993.Alberoni: Forelskelse og kærlighed, Informations Forlag, 1981.Andersen, D.: Vision Management, Børsen, 1987.Andersen,Tom: Reflekterende processer, Dansk Psykologisk Forlag, 1996.Backer,T.E. et al: Designing Health Communication Campaigns: What works? London, Sage Publi-cations, 1992.Bandura, A: Social Learning Theory in International Encyclopedia of Communication, New York,Oxford University Press, 1989.Barker, L. B & Deborah, A. G.: Communication, Allyn and Bacon, 1996.Belasen, Alan T.: Leading the Learning Organization, State University of New York Press, 2000.Belbin, R:M: The Coming Shape of Organization, Butterworth & Heinemann, 1996.Berger, Lance A. & J. Sikora, M.: The Change Management Handbook, Irwin, 1994.Bendix, J. & Andersen, S.: Forandringsledelse, Børsen, 1995.Blair.T.: The Third Way, New politics for the new century, Fabian Pamphlet no. 588, Fabian Soci-ety, London, 1998.Borum, F.: “Om planlagt forandrings umulighed” i Ledelse II, Børsen, 1995.Communication World 1998, International Organization of Business Communicators (IABC)Cullberg, J.: Krise og udvikling, Hans Reitzels Forlag, 1981.Dall, Mads Ole & Hansen Solveig (red.): Slip anerkendelsen løs. Appreciative Inquiry i organisa-tionsudvikling, Frydenlund, 2001.Dahl, H.: “Nogle erfaringer med at operationalisere Bordieu”, Mediekultur, 1996.Dahl, O.Vadum.: Grundbog i NLP, Paludan, 1995.Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten: Kompetencebroen, Danmarks ForvaltningshøjskolesForlag, 2001.Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten: Forstyr mig vel! – reflekterende ledelse i teori og prak-sis, Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, 1999.Personalepolitik i staten – fra ord til handling, Finansministeriet,1998.Flay, B.R. & Burton D.: “Effective Mass Communication Strategies for Health Campaigns” inAtkin, C. & Wallack, L; Mass Communication and Public Health, Complexities and Conflicts, Lon-don, Sage Publications, 1990.Fogh Kirkeby, O.: Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur, 1998.Haslebo, Gitte og Nielsen, Kit Sanne: Konsultation i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag,1997.Herzberg, F.: Harvard Business Review, September-October 1968.Hjelholt, Gunnar: Casemetoden og situationsspil, Den kommunale Højskole, 1995.

KAPITEL 3 . 165

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 165

Holmgren, Allan: Par i terapi, Munksgaard Danmark, 2001.Hornstrup, Carsten: Appreciative Inquiry, Den Kommunale Højskole, 2000.Høgh Olesen i Psyke & Logos, årgang 1996, Dansk Psykologisk Forlag, 1996.Jensen, Bente: Kompetence og pædagogisk design, Socialpædagogisk Bibliotek, 2002.Jensen, J. Fjord.: Livsbuen, Gyldendal, 1993.Johnson, G. & Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall Europe, 1997.Kotter, J.P.: Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.Løw, O.: “Læreren som samtalepartner”, i Lærer i tiden, Forlaget Klim, 1997.Mandag Morgen, nr. 34, 1998.Martin, J.: Organizational Behavior,Thomsen Business Press, 1998.Meillier, L.: Sundhedsoplysning og forandring. Mænd, oplysning og forandring af sundhedsvaner.PH.d. afhandling. Institut for Epidemiologi og Socialmedicin, Aarhus Universitet og Institut forKommunikationsforskning og Videnskabsteori. RUC, 1994.Meilby, M.: Journalistikkens grundtrin, AJOUR, 1996.Morsing, M: Omstigning til paradis? Handelshøjskolens Forlag, 1995.Petersen, Helle: Forandringskommunikation. Samfundslitteratur, 2000.Puska, P. et al: Use of lay opinion leaders to promote diffusion of health innovations in a commun-ity programme: lessons learned from the North Karelia project, Bull World Health Organ, 1996.Rogers E.M., Storey J.D.:“Communication Campaigns” i Berger, C.R. & Chafee, S.H. Handbookof communication Science, London, Sage Publications, 1987.Schein, E.H.: Organisationskultur og ledelse,Valmuen, 1986.Schultz, M. og Holten Larsen, M.: Den udtryksfulde virksomhed, Samfundslitteratur, 1998.Thorsen T.: Oplysning som forebyggelse inden for rusmiddelområdet, Alkohol- og Narkotikarå-det, København, 1989 (Skriftseriens nr. 12).Thune Jacobsen E.: Sundhedsoplysende kampagner – et litteraturstudie af afsenderperspektivet,Dansk Sygehus Institut, København, 1994.Thune Jacobsen E.: Sundhedsoplysende kampagner – barrierer og muligheder set fra et afsenderog modtagerperspektiv. Ph.d. afhandling, Dansk Sygehus Institut, København, 1995.Windahl, Signitzer og Olson: Using Communication Theory, London Sage Publication, 1992.

166 . KAPITEL 3

32186_001_modtageren 8/6/02 14:49 Page 166