KNJIGA US - Menadzment (2007)

5/16/2018 KNJIGA US - Menadzment (2007) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/knjiga-us-menadzment-2007 1/572

UNIVERZITET SINGIDUNUM

MENADŽMENTPRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Autori:

Pro. dr Ranko LončarevićPro. dr Branislav Mašić

Mr Jelena Đorđević – Boljanović

Redaktor:

Pro. dr Branislav Mašić

Be og ra d, 2007.





UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ranko Lončarević

Prof. dr Branislav Mašić

Mr Jelena Đorđević – Boljanović

MENADŽMENTPRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Redaktor:

Prof. dr Branislav Mašić

Be og ra d, 2007.



MENADŽMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Redaktor:Prof. dr Branislav Mašić

Autori:

Prof. dr Ranko LončarevićProf. dr Branislav MašićMr Jelena Đor đević – Boljanović

Recenzenti:Prof. dr Momčilo MilisavljevićProf. dr Dejan Erić

Izdavač :

UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 29

Za izdavač a:Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnič ka obrada:Vladimir Stakić

Godina izdanja:

2007.

Tiraž:1750 primeraka

Štampa:„CICERO PRINT”, Beograd

ISBN 978-86-7912-027-4

Sva prava su zadržana.

Rad je zaštićen domaćim zakonima i međunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije dozvljena reprodukcija, otokopiranje, korišćenje u sistemima za pretraživanje podataka, transmisija, pretranje u elektronski oblik i slično bez prethodnog dogovora i pismenog ovlašćenja od strane autora.



PREDGOVOR

PREDGOVOR

Poštovani studenti – čitaoci,

Pred vama je knjiga „Menadžment: principi,koncepti i procesi”, knjiga – udžbenik, koji trebada vas uvede u tajne menadžmenta kao prakse,

veštine, umetnosti, proesije i nauke.

Poznato je da je menadžment kao praksa vrlo star. S druge strane, proučavanje menad-žmenta kao naučne discipline javlja se u novije

vreme. Peter F. Drucker, rodonačelnik i gurusavremenog menadžmenta, dobro je uočio da

je menadžment „generička unkcija svih or-ganizacija” i „generički organ društva znanja”.Danas se menadžment kao predmet izučava nasvim univerzitetima koji obrazuju studente zaorganizaciono poslovanje.

Najzaslužniji za nastanak ovog udžbenika jepro. dr Ranko Lončarević (1947 – 2006), tra-gično preminuli proesor Ekonomskog akultetaUniverziteta u Banja Luci i Fakulteta za turističkii hotelijerski menadžment Univerziteta „Singi-dunum” u Beogradu, koji je napravio prvu ver-ziju knjige „Menadžment” za potrebe studenataovih akulteta. Pro. dr Ranko Lončarević i pro.dr Branislav Mašić napravili su pre toga knjigu„Menadžment: škole i novi pristupi”, knjigu koja

je naišla na veliki i zapaženi uspeh kod studenatadodiplomske i poslediplomske nastave, ali i širečitalačke publike.

Ovaj udžbenik je nastao na osnovu izražene želje pro. dr Ranka Lončarevića iglasnost njegove porodice. Starim prijatekoautorima u pisanju ovog udžbenika pridse mr Jelena Đorđević – Boljanović, asistužoj naučnoj oblasti menadžment.

Prethodno izdanje knjige „Menadžautora, pro. dr Ranka Lončarevića, doživznatne izmene i dopune, tako da možembodno reći da se radi o novom udžbenikuudžbenik unete su sledeće novine:

• Prvo poglavlje je doživelo bitne izmentor: pro. dr B. Mašić)

• Drugo poglavlje je dopunjeno tačkamtegrativni pristup - eorija „Z”)”; „Izv(„excellence”) u menadžmentu” i „ Dinko angažovanje: nove teorije menadžm(autor: pro. dr B. Mašić)

• reće poglavlje je u koncepcijskom i sanom smislu u potpunosti izmenjeno pro. dr B. Mašić)

• Šesto poglavlje koje se odnosi na menadljudskih resursa je u potpunosti autorstJelene Đorđević – Boljanović.

• Deseto poglavlje dopunjeno je u delupristupa o liderstvu (autor: pro. dr B. M



VI MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

• U jedanaestom poglavlju izvršene su manjeizmene u opisu pojma i suštine kontrole. (au-tor: pro. dr B. Mašić)

• Dvanaesto poglavlje, koje se odnosi na novekoncepte i pristupe u menadžmentu, je u celi-

ni novo poglavlje (autor: pro. dr B. Mašić).

• Vrednost i čitljivost knjige je znatno uvećanasa oko sedamdeset mini priča. Mr Jelena Đor-đević – Boljanović je najviše doprinela uveća-nju vrednosti knjige po ovom aspektu.

• Vrednost knjige je uvećana i davanjem studijaslučajeva i odgovarajućih citata, tj. izreka kojeuvode čitaoca u svako poglavlje.

• Na početku svakog poglavlja čitaoci će naćiosnovni sadržaj i šta treba da nauče u tompoglavlju.

• Na kraju svakog poglavlja čitaoci će naći pita-nja za diskusiju i vežbe, kako bi se pripremaliza rešavanje organizacionih problema i dono-sili eektivnije i efikasnije odluke.

• U knjizi, u pojedinim poglavljima, su dati in-teresantni testovi za procenu menadžerskih iliderskih karakteristika.

• Na kraju knjige su ugrađena i pitanja sa kolo-kvijuma koje su pro. dr Branislav Mašić i mrJelena Đorđević – Boljanović davali na razli-čitim akultetima Univerziteta „Singidunum”.

Redakturu knjige u koncepcijskom i sadžajnom aspektu osmislio je i izvršio pro. Branislav Mašić.

Mnogi su zaslužni za nastanak ove knjiAutori se, pre svega, zahvaljuju recezentima, is

knutim proesorima: pro. dr Momčilu Milisaljeviću, doajenu marketing i menadžment mina ovim prostorima i pro.dr Dejanu Eriću, korisnim predlozima i sugestijama tokom nstanka ove knjige.

Autori se zahvaljuju rektoru Univerzite„Singidunum” pro. dr Milovanu Stanišiću i prdr Slobodanu Unkoviću, rukovodiocu posleplomskih i doktorskih studija na Univerzite„Singidunum”, na podršci i podsticajima za nstanak ove knjige.

Autori se zahvaljuju i svima onima kočitajući ovu knjigu, daju primedbe, sugesti predloge, da sledeće izdanje bude još kvatetnije.

Na kraju, autori se zahvaljuju svojim porodcama na razumevanju i podršci prilikom pisan

ove knjige.

Pro. dr Branislav Mašić

Mr Jelena Đorđević - Boljanov



SADRŽAJ

SADRŽAJ

PRVI DEO

UVODPOGLAVLJE I:

MENADŽMENT I

MENADŽERI

1. MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA . . . 17

1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) . . . . . . . 19

1.1.2. Menadžment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1.3. Menadžment kao nauka i veština . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.1. Menadžment kao nauka. . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.2. Menadžment kao veština . . . . . . . . . . . . 21

1.1.4. Menadžment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . 24

1.2.1. Strategijski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta. . . . 24

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta . . 24

1.2.2. Operativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta . . . .

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta

1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo . . . . . . . . . . . . .

1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.1. Okruženje - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . .

1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike . .

1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizac

1.4.3. Prirodno okruženje organizacije . . . . . . . . . .

1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje . . . . . . .

1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksternoorganizaciono okruženje . . . . . . . . .

1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okružen

2. MENADŽERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. POJAM MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. POSAO MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1. Funkcije menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2. Uloge menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera . .



VIII MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera . . . . . . . 47

2.3. TIPOVI MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoai menadžeri prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri . . . . . . . . . . . 51

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeriproaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.4. KARAKTERISTIKE I VEŠTINE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . 54

2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJAMENADŽMENTA

1. RANI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70

1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2. ŠKOLE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.1.1. Naučni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Frederik Tejlor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Henri Gant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2. Administrativni menadžment . . . . . . . . . . . . . .

Anri Fajol i njegov doprinos Administrativnom

menadžmentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3. Birokratski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA. . . . . . . . . . .

Predistorija bihejviorističkeškole menadžmenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hotorn eksperimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pokret ljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pokret nauke o bihejviorizmu . . . . . . . . . . . . . .

Doprinos bihejviorističke škole menadžmenta. . . . .

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . .

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA. . . . . . . . . . . . . . .

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . .

2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 „EXCELLENCE” U MENADŽMENTU . . . . . . . . . . . . . . . .

2.8. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE:NOVE TEORIJE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . .1

DRUGI DEO

PLANIRANJEPOGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . .117

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA . . . . . . . .119

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . .125

2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO)

PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . .

2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . .1

2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADŽMENT SISTEM

ZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1



SADRŽAJ

3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

3.1.ANALIZA I PREDVIĐANJEORGANIZACIONOG OKRUŽENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE)OKRUŽENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . .138

3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE)OKRUŽENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . .139

3.1.3. Interno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . . .143

3.1.4. Top menadžment i ispitivanjeokruženja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . .148

3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

3.3.1. Pojam i značaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

3.3.2. Vrste ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

3.3.3. Karakteristike ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

3.3.4. Menadžment prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . .153

3.3.4.1. Menadžment prema ciljevima -pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . .153

3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmentaprema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . .155

3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

3.4.1. Strategija – pojam i definisanje . . . . . . . . . . . . .155

3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1573.4.2.1. Korporativne strategije. . . . . . . . . . . . . .157

3.4.2.2. Poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . .159

3.4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . .161

3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

3.5.1. Planovi - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . . . .162

3.5.3. Trajni planovi i planovi za

jednokratnu upotrebu. . . . . . . . . . . . . . . . . . .1643.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164

3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . . .166

5.3.2.3. Budžet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . .

2. VRSTE ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE. . . . . . . .

2.1.1. Reaktivno odlučivanje. . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2. Proaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . .

2.2.1. Sistematično odlučivanje . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2. Intuitivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . .

2.3.1. Individualno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2. Grupno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. STILOVI ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . .

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . .

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . .

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . .

4. PROCES ODLUČIVANJA:

MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA . . . .4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . .

4.3. IZRADA REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.1. Prikupljanje informacija. . . . . . . . . . . . . . .

4.3.2. Predviđanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4. EVALUACIJA REŠENJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5. IZBOR REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . .

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . .



X MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

TREĆI DEO

ORGANIZOVANJE

POGLAVLJE V:DIZAJNIRANJE

ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE -

POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . .202

2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . .204

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . .205

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura. . . . . . . . . .206

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . .207

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura. . . . . . . . . . .2083.3.4. Tržišna organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . .209

3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . .209

3.3.6. Matrična organizaciona struktura . . . . . . . . . . . .211

3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . .213

3.3.8. Mrežna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . .215

4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216

4.1. AUTORITET I MOĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216

4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . .223

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . .223

4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . .225

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . .25.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . .2

POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT LJUDSKIHRESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA –POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . .2

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . .2

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . .

3.1. Analiziranje okruženja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . .2

3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja

ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23.4. Donošenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . .2

3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5.1. Formulari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4. Provera biografije i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5.5. Fizički pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2



SADRŽAJ

6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264

7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264

7.2. Usavršavanje menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH IUTVRĐIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . .269

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE). . . . . . . .

9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.3. Beneficije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . .

10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJERO

ČETVRTI DEO

VOĐENJE

POGLAVLJE VII:KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE -

POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289

2. PROCES KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

2.2. KODIRANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294

2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE

SPREGE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .300

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . .300

3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . .3003.1.1.1. Usmena komunikacija. . . . . . . . . . . . . .300

3.1.1.2. Pisana komunikacija. . . . . . . . . . . . . . .302

3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tela” . . . . . .303

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . .3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda . . . . .

3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . .

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . .

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I

HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . . . .

3.2.1. Komunikacija prema dole. . . . . . . . . . . . . .

3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . . . . . . .

3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . . . . . . . .

4. KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE

KOMUNIKACIONIH MREŽA . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE

KOMUNIKACIONE MREŽE. . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1. Formalne komunikacione mreže . . . . . . . . . .

4.2.2. Neformalne komunikacione mreže. . . . . . . .

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . .

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . .

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE

U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



XII MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320

5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . .321

5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . .322

5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . .323

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . .324

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG

SISTEMA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .325

POGLAVLJE VIII:

MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . .329

2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .330

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . .333

4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335

5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .337

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . .3415.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . .342

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . .346

5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348

5.4.4. Teorija postignuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .349

5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . .351

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .353

5.5.1. Teorija očekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353

5.5.2. Teorija pravednosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355

5.5.3. Teorija određivanja ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . .357

5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . .360

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361

POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . .3

1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . .3

2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32.2.1. Zajednički cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.2.2. Veličina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3. Vođa i sledbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.2.5. Norme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2.2.7. Kohezija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

3. GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI

GRUPNOG ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja. . . . . . . . . . . . . .3

3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . .3

3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . .3

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . .3

4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . .3

4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

4.4.1. Stvaranje timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3



SADRŽAJ

4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .402

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . .403

5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . .408

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .408

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4105.2.1. Komunikacioni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . .410

5.2.2. Strukturalni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . . .411

5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta. . . . . . . . . . .413

5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414

5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti . . . . . . . . . . . 414

5.3.1.1. Personalni konflikti. . . . . . . . . . . . . . . .414

5.3.1.2. Organizacioni konflikti. . . . . . . . . . . . . .415

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . .416

5.3.2.1. Destruktivni konflikti. . . . . . . . . . . . . . .416

5.3.2.2. Konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . .417

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .418

5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .418

5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . .418

5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .419

5.5. STRATEGIJE I STILOVI

UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . .419

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .425

1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . .426

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . .427

1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .427

1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .429

2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA

KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA

DŽONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. PONAŠANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA . . . . .

3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti . . . . . . . .

3.1.2. Bihejvioristički pristup. . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti. . . . . . . .

3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva. . . . . . . . . .

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na

korišćenju autoriteta . . . . . . . . . . .

3.2.2.2. Studije univerziteta

Ohajo i Mičigen . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.3. Likertov model

stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.4. Menadžerska mreža . . . . . . . . . . . .

3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . .

3.2.3.1. Teorija liderskog

kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . .

3.2.3.3. Teorija put - cilj. . . . . . . . . . . . . .

3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija . . . . . . . .

3.2.3.5. Vrum - Jetonova

teorija liderstva. . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . .

3.2.4.2. Transformaciono liderstvo. . . . . . . . .3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4.4. Ego pravi lidere. . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4.5. Emocionalno liderstvo. . . . . . . . . . .



XIV MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

PETI DEO

KONTROLISANJE

POGLAVLJE XI:OSNOVE

KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA. . . . .469

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . .471

2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .471

2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola . . . . . . . . .472

2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . .472

2.1.1.2. Tekuća kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . . .473

2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . .474

2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .474

2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . .42.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . .4

2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . .4

3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.3. POREĐENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . .44. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . .4

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

ŠESTI DEO

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI UMENADŽMENTU

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI IPRISTUPI U

MENADŽMENTU

1. ОRGANIZACIJA KOJA UČI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .491

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTIORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA

(KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . .4

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . .5

5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . .5

5.1. Dimenzije kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

5.2. Deming-ov doprinos TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

5.3. Evolucija kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5



SADRŽAJ

Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test). . . . . . . . . . . .512

QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta . . . . . . . . . . .513

QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta . . . . . . 513

QM (Quality Management) – Menadžment kvalitet . . . .513

Total Quality Management (TQM). . . . . . . . . . . . . . .515

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJEORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .516

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKETRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . .516

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) . . . . . . . .

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizing-a . .

6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . .

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . .

8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCEDSCORECARD (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA –NOVA MENADŽMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . .

P R I L O G

PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



REFERENCE

REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .





PRVI DEO

UVOD• STUDIJA SLUČAJA:WAL-MART STORES, INC.

• POGLAVLJE I:MENADŽMENT I MENADŽERI

• POGLAVLJE II:EVOLUCIJA MENADŽMENTA





Studija slučaja:

Wal-Mart Stores, Inc.

Poštovani studenti, poštovani čitaoci,

pročitajte pažljivo studiju slučaja. Ona predstav-lja dobar primer za proučavanje različitih područjamenadžmenta. Obavezno, osim ovog teksta, konsul-tujte i web sajt Wal-Marta, www.walmart.com

Uživajte!

• • • • •

Wal-Mart je već nekoliko godina (2003-2006)najveća kompanija na svetu sa ukupnim prihodomod oko 350 milijardi $ u 2006. godini. Nije loše zakompaniju koja je počela da radi 1962. godine sa

jednom radnjom, imala 38 radnji 1970. godine, asada ih ima oko 5.000.

Postavlja se pitanje kako je to Wal-Mart-u pošloza rukom i da li može nastaviti istim tempom? Saprosečnom stopom rasta od 16% godišnje Wal-Martće biti, izgleda, prva kompanija sa prodajom preko

1.000 milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom veličinom Wal-Mart će imati preko 5 miliona zapo-slenih, a vrednost njegove prodaje će biti približno

jednaka GDP-ju Velike Britanije i biti znatno većiod GDP-ja Australije, Kanade, Španije i skoro 10%GDP-ja SAD-a.

Istorijat kompanije – doba i duh Sem Waltona(1962-1992)

Koristeći svoje prethodno iskustvo i stručnost

u maloprodaji, Sam Walton (Sem Volton) i njegovbrat Bad Volton (Bud Walton) otvorili su prvu Wal-Mart Discount City Store (prvu prodavnicu) 1962.godine u gradu Rodžers u Arkanzasu (iste godineosnovani su arget i Kmart). Do kraja 60-tih godina

dvadesetog veka, otvorili su 15 robnih kuća u mprovincijskim gradovima širom Srednjeg zapad

Veliki deo Wal-Mart-ovog uspeha rezultosnivača i predsednika upravnog odbora SemMoora Waltona. „Mr Sem” kako su mu se neki o

ćali, sledio je svoje realistično, staromodno i doćinsko vaspitanje koje je sticao u selima OklahMisurija i Arkanzasa. U jednom intervjuu je r„Naš cilj je oduvek bio da budemo najbolji u sposlu, i u skladu sa tim verujemo da moraš stvpovoljnu situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svsaradnika. Ako to konstantno radiš, dovešćeš pdo uspeha, o čemu sve vreme pričamo, za šta slažemo i šta sprovodimo… Razlog našeg uspehljudi i način na koji se prema njima ophodimo

ono šta oni misle o kompaniji”.Jedinstven večiti entuzijasta i pozitivista, Sam ton koga su zvali „samo vaš kućevni bilioner” vozstari Fordov pik-ap, voleo da pregrize nešto u kFreda Hikorija i kao stvar navike da se ošiša kokalnog berberina. Imao je izvanrednu energiju, už

je u lovu na ptice sa svojim psom i leteo avionomporacije. Kada je kompanija bila znatno manja, mse hvaliti time da je lično posećivao svaku svoju davnicu najmanje jednom godišnje. Njegove posu obično zaključivane pevanjem navijačkih po„WALON”. Za većinu zaposlenih nosio je duh tističkog propovednika. Postao je najbogatiji čovAmerici, a do kraja 1991. stvorio je svojoj porodicnu sigurnost u iznosu od 21 bilion dolara.

Sam Wolton je od strane časopisa „FinaWorld” izabran za preduzetnika decenije. Imahonorarne diplome Univerziteta u Ozarku ikanzasu i Misuriju. Dobio je i značajne nagraoblasti industrije kao: „Čovek godine”, „Najjefprodavač godine”, „Izvršni direktor godine”. 198

primio nagradu Haracio Alger, a 1989. proglašergovca na malo decenije. Analitičar Robert Bman je rekao „Walton radi izvrstan posao ugr

jući u ljude neku religioznu vrelinu. o vodi sunjegovog uspeha”.



4 MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

Sam Wolton je počeo svoju trgovačku karijeru1940. kao šegrt u upravi „Peni” kompanije u Ajovi.Bio je impresioniran Penijevim metodom poslova-nja koji je kasnije primenio u svom lancu prodavni-ca. U „Peni” kompaniji zaposlene su zvali saradnici-

ma, a ne službenicima.

Primer(Peni ideja - 1913.)

1. Služiti javnosti i što je moguće više zadovoljitinjihove potrebe

2. Očekivati unosnu cenu za usluge koje se nude,a ne najveću moguću cenu koju trgovina možepodneti

3. Uraditi sve što je u vašoj moći kako bi potrošačza svoj novac dobio što više, kvalitetnije i kako bibio zadovoljan

4. Uvežbavati i sebe i saradnike u tome da uslugekoje se nude budu što je bolje moguće

5. Konstantno poboljšavati ljudski aktor u poslovanju

6. Nagraditi svakog čoveka i ženu u preduzeću krozučešće u rezultatu poslovanja

7. estirati svaku politiku, metod i čin na ovaj na-čin: „Da li se to kosi sa onim što je pravilno i pra-

vedno?”

Iako su ogromne prodavnice kompanije Wal-Mart koje su nudile različitu brendiranu robu ličilena prodavnice kompanije „Kmart” i ostalih kon-kurenata, Semovo načelo „svakog dana niske cene”(eng. every day low prices - EDLP) i ograničen pro-motivni budžet bili su jedinstveni u delatnosti ma-loprodaje. Sistem distribucije u kome se sve granaiz centrale (nalik suncu, prim.prev.) sa skladištima

i transportnom mrežom koji su u potpunosti bili u vlasništvu kompanije, zajedno su lansirali kompaniju Wal-Mart pravo na prvo mesto Forbes-ove listenajboljih diskontnih maloprodavaca 1977. godine(rangiranje se obavlja na osnovu povraćaja uloženog

vlasničkog kapitala, priliva od kapitala, rasta prodajei rasta zarada).

Četiri osnovna principa itri postulata za određivanje cena

Sema Voltona.U suštini poslovne filozofije Sema Voltona i kor-

porativne kulture kompanije Wal-Mart nalaze se sle-deća četiri osnovna principa: izuzetnost na radnommestu, poštovanje pojedinca, usluga mušteriji i stal-no niske cene. Kompanija je ovim principima bila

verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je zami-slio mušterije koje su verovale u politiku cena kom-panije Wal-Mart i u njenu sposobnost da ponudnajniže cene uz najbolju uslugu. Pre mnogo godinaSem Volton je svoje saradnike naterao da sprovodeono što je on nazivao „agresivnim gostoprimstvom”On je rekao sledeće: „Hajde da budemo najprijatni

ji - ponudimo osmeh dobrodošlice i mnogo više odonoga što naše mušterije očekuju. Zašto da ne? Vi tomožete da uradite i to bolje od ostalih maloprodaj-nih kompanija u svetu... premašite očekivanja svojihmušterija i oni će se stalno vraćati”.

Možda je najjedinstveniji princip koji je SemVolton imao taj da svaka prodavnica mora da re

flektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju kompanija ima u vezi sa društvenom za- jednicom. o je rezultovalo društvenim programimakompanije Wal Mart kojima su rukovodili lokalnsaradnici koji su odrasli u određenom delu grada razumeli potrebe dotične društvene zajednice.

Semova prvobitna politika cena prožima kulturu kompanije Wal-Mart. Njegova EDLP strategijadirektno se izrugivala „rasprodajama i specijalnimponudama” koje su postojale kod konkurenata

EDLP nije shvaćen kao rasprodaja već kao stalnostanje. Još jedna strategija, strategija „posebne ku-povine” (eng. special buy) nastala je iz neprestanogpritiska na cene i globalne potražnje za robom izuzetne vrednosti.



Rast i povećano prisustvo

Prodavnice Sam’s Clubs (Semovi klubovi), kojesu osnovane 1983. godine, označile su ulazak kom-panije na tržište diskonta koji su unkcionisali poprincipu „plati i nosi” (eng. cash-and-carry; ovakva

vrsta prodavnica često ne prima kreditne kartice, arobu nikada ne dostavljaju kupcu, prim.prev.). o

je takođe dovelo i do širenja kompanije i ulaska natržište velikih gradova sa brojnom populacijom. Uroku od osam godina 150 takvih klubova otvoreno ješirom SAD-a. Kompanija je nastavila da bogati svojormat inovacijama, pa je Sem pokušao da eksperi-mentiše sa rancuskom koncepcijom hipermarketa,koja je podrazumevala prodavnice veličine stadionau kojima se prodaju namirnice i sve vrste robe širo-ke potrošnje. Uz to nude se i različite druge usluge(otousluge, kaeterije i sl.). Iz pomenutog koncep-ta hipermarketa stvoreni su supercentri (Wal-MartSuper Centres), ogromne prodavnice na 50.000m2u kojima se prodaje prehrambena i sva druga robaširoke potrošnje. okom devedesetih godina, sagra-đeno je na stotine takvih centara.

Počevši od 1987. godine, Wal-Mart je imao peri-od od 12 godina tokom kojih je ostvarivao godišnjustopu rasta od 35%. Njihova interna reorganizacija

dobavljačkog lanca imala je i eksterne posledice.Politika firme vezana za distribuciju i nabavku, kaoi konkurentski eekat koji je firma imala na male,nezavisne firme, neprestano su bili kritikovani. Go-dine 1987, činjenica da je Wal-Mart vršio nabavkudirektno od prodavca (eng. vendor-direct purcha-sing ) izazvala je „pobunu” više od 100.000 menadže-ra prodaje. Wal-Mart je optužen da „ih isključuje izprocesa prodaje”. U gradovima u kojima je kompa-nija radila više od osam godina, za male firme, kao

što su prodavnice sportske opreme, odeće, parfime-rije i drogerije, bilo je nemoguće da se nadmeću saekonomijama razmere koje je imao Wal-Mart.

Želeći da pokaže dobre poslovne manire, odeljenjeza odnose sa javnošću kompanije Wal-Mart uputilo je

u martu 1985. godine otvoreno pismo proizvođau SAD-u pozivajući ih da učestvuju u programu pujmo američko!”. Kompanija im je ponudila sanju u proizvodnji domaćih proizvoda koji bi se mtakmičiti sa uvoznim. „Naši dobavljači iz SAD-a

raju da budu posvećeni stalnom unapređenju svpogona i mašina, da budu finansijski konzervai da rade s ciljem da zadovolje naše zahteve, i šnajvažnije, moraju neprestano da teže poboljšproduktivnosti zaposlenih”, izjavio je Volton zAmerican Business, u aprilu 1988.

okom istog perioda, Wal-Mart je postigaokord u svojoj društvenoj angažovanosti dodestipendije od 1000 dolara srednjoškolcima u onim regijama koje je kompanija opsluživala.

vremeno, kompanija je bila žestoko kritikovana odluke da odbije da uvrsti u prodaju čitav niz vkotiražnih časopisa za tinejdžere i erotskih mana. Kritičari su smatrali da ovakvim potezom kpanija namerno sužava izbor potrošača navodeda kupuju određenu vrstu robe, i da takvu polWal-Mart sprovodi pod pritiskom konzervatiinteresnih grupa.

Kupovinom firmi Western Merchandise i Mne Company (koje su poslovale sa bogatijim slo

potrošača), Wal--Mart je proširio ekonomiju obPripajanje firme Wholesale Club (čime je Sam dobio još 28 novih prodavnica) i uvođenje brSam’s American Choice (sopstveni brend kompWal-Mart) bili su znak da je kompanija zauzeloma agresivan stav i prema svojim konkurentiprema dobavljačima.

Godine 1991, Wal-Mart se prvi put proširio granica SAD-a, zajedničkim ulaganjem sa najvmaloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom

ra. Iz ovog partnerstva nastala je firma Club Ara, prodavnica koja je od svojih kupaca naplaćgodišnju članarinu od 25 dolara. Kupci su na ralaganju imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su hvatali sve od smrznute hrane do bundi.




Osnivač kompanije Wal-Mart Sem Volton umro jeod raka kostiju 5. aprila 1992. godine. U to vreme bio

je drugi čovek po bogatstvu na svetu, odmah iza sul-tana od Bruneja, izgradivši lično bogatstvo u roku odsamo 30 godina zahvaljujući isključivo politici stvara-

nja vrednosti za potrošače. Dejvid Glas (David Glass),generalni direktor kompanije, odabran kao Semovnaslednik, bio je na čelu kompanije od 1988. godine iuspeo u tome da promena rukovodstva protekne glat-ko. Nakon Semove smrti, počeo je da se okusira nadekadu pred sobom koja je bila puna izazova.

GLASS NASTAVLJA TAMO GDE JE„GOSPODIN SEM” STAO

Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine, bio jepredsednik i izvršni direktor u Wal-Martu posle osni-

vača Sem Waltona. Poznat po čvrstom upravljačkomstilu, Glas je sticao iskustvo u trgovini vodeći malisupermarket u Springfildu. Pristupio je Wal-Martukao izvršni potpredsednik za finansije 1976. a 1984.

je imenovan za predsednika kompanije. Bio je dakleprvi čovek kompanije kao proesionalni menadžer.

Šta je sa Wal-Mart-om bez Mr. Sema? Glas kažeda nema razlike jer je postavio čvrste osnove i prin-cipe koji su opšte prihvaćeni tako da nema razloga

za brigu u budućnosti. On kaže da su prilično dobroizučili trgovinu na tuđim greškama. Praviće i onigreške, ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanjatuđih. Jedino što je stalno u Wal Mart-u su stalnepromene. Dobro će poslovali dok god ne izgubi ose-ćaj odgovornosti prema mušterijama.

Korporacija „Wal-Mart prodavnice” je preko 25godina u azi stalnog razvoja, većinom zahvaljuju-ći preduzimačkom duhu Semjuela Mura Voltona.Kao najveća trgovačka kuća obezbedila je mesto

vodećeg za narednu deceniju. Pitanje koje se sadapostavlja je: Da li će firma nastaviti svoj sjajni putpošto je nadmašila sve konkurente uvodeći hrpuinovacija u trgovini koje su ih dovele do savršen-stva i krova uspeha?

Sem Walton imao harizmu. Ljudi su voleli „gospodina Sema”, kako su ga zvali svi u organizacijiSaradnici Wal-Marta nisu bili motivisani samo ponašanjem kompanije prema zaposlenima već ih jemotivisao i sam gospodin Sem. Sa smrću Valtona

mogao je da nestane i stil Wal-Marta, ali nije.Godine 1988, četiri godine pre Valtonove smrti

Dejvid D. Glas je imenovao za CEO (generalnog direktora) Wal-Marta. Jesenji broj časopisa Fortune iz1992. donosi anketu u kojoj je on proglašen za najo-božavanijeg CEO. Kada je preuzeo uzde Wal-Martapokazao je da se kultura koju je uveo Volton možesprovoditi i bez svog tvorca. Glas je kao i Volton pri-znao važnost saradnika na prvoj liniji onih koji susvakodnevno bili u kontaktu sa kupcima, jedan ku

pac koji je shvatio da je Glas CEO prilazi mu i kaže„Vi ste znači glavni”. U istom tonu Glas je odgovorio„Ne, ja samo vodim ovo preduzeće”. Glas nije preki-nuo praksu obilaska radnji ali umesto magnetoonagospodina Sema on nosi notes. Jednom prilikomkad se službenik požalio da radnja ne nosi ekološke

vreće za đubre, Glas je odgovorio: „Je li? Pa dobrokada se kupac danas pojavi, obesi ga”. Saradnja Glasa sa saradnicima nije se zaustavljala na njegovomobilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da mu se

obrati u svako doba bez obzira na to gde se nalazioČak su ga zvali teleonom u motele u kojima je bora-

vio kada je odlazio na izlet van grada. Jedan radniku skladištu u eksasu koji je mislio da je nepravednootpušten našao ga je u 11 sati uveče u njegovoj motelskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na kuću u Bentilu, Arkanzas, a gospođa Glas mu je dala broj na kojradnik može da pozove njenog muža.

Rezultat je da saradnici Wal-Marta imaju visokeciljeve. „Naši ljudi su nemilosrdni”. kaže Glas. Veli-

ki deo njihovog poleta potiče od ciljeva i očekiva-nja koje Glas određuje. Nema sumnje da su njegovaočekivanja 110%. primetio je jedan viši rukovodilac„On ništa ne mora da vam kaže. Vi znate o čemu jereč čak pre nego što s njima razgovarate”.



Wal-Mart posle Sema

Glas i njegov tim menadžera odmah su ubrzalirast kompanije. Od januara 2000. godine to uspešnoradili Skot Li (Lee Scott) kao treći podpredsednik iCEO Wal-Marta u njegovoj istoriji. U periodu 1992-1993., Wal-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a zatvo-rio samo jednu. Otvoreno je još 48 prodavnica Sam’sClub i 51 Bud’s Warehouse Outlet širenjem ili izme-štanjem postojećih prodavnica kompanije Wal-Martili Sam’s Club (u 2.138 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je 34 Wal-Mart supercentara i 256 pro-davnica Sam’s Club-a uz neto 11 miliona kvadratnihmetara prodajnog prostora).

U januaru 1993, reputacija kompanije Wal-Martbila je na udaru kada su na V mreži NBC u emisijiDateline objavljeni podaci da u Bangladešu Wal-Martkoristi dečju radnu snagu u proizvodnji svojih proi-zvoda. U emisiji su prikazana deca koja rade za samonekoliko centi po satu u zemlji koja nije imala zakonekojima se reguliše dečji rad. U programu se takođe na-

vodi da se proizvodi koji se prave van SAD-a prodajusa etiketama „Made in USA” (napravljeno u SAD-u)u skladu sa kampanjom „Kupujmo američko!” koja

je započeta 1985. godine. Glas se pojavio na televizijiizjavljujući da mu nije poznato ništa o eksploataciji

dece od strane njegove kompanije, ali da se izvinjavaza neke netačne deklaracije na proizvodima.

U aprilu 1993. godine, Wal-Mart je nastavio dase širi prema bogatijoj klasi potrošača i uveo je svojuličnu marku „Great Value” (odlična vrednost), koja jeobuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenihproizvoda. Iste godine, Wal-Mart je kupio klubove(prodavnice) 91 Pace Memebership Warehouse-a odkompanije Kmart i pretvorio ih u nove prodavniceSam’s club-a. Pojava kompanije PriceCosto Inc., koja je

kasnije preimenovana u Costo Cos., bila je najava dase na tržištu pojavljuje jedini pravi rival prodavnicamaSam’s Club-a, konkurent koji će dovesti u pitanje domi-naciju kompanije Wal-Mart u segmentu „plati i nosi”na američkom tržištu u narednih 10 godina.

Nastavlja se širenje nameđunarodnom planu.

Suočena sa sve slabijom prodajom na domatržištu, kompanija je krenula u agresivnu ekspanna međunarodnom planu. Nakon ulaska na meko tržište 1991. godine, tri godine kasnije Wal-M

je ušao na još jedno tržište obuhvaćeno sporazumNAFA, a to je bilo tržište Kanade, i to tako što korporacije Woolworth kupio 122 radnje komp

je Woolco. okom sledećih šest godina, Wal-Mpostao jedan od najvećih maloprodavaca u KanMeksiku, a ušao je i na tržišta Brazila, Portorika gentine. Krajem devedesetih, uputili su se i na trJapana i Koreje.

Avgusta 1996. godine, Wal-Mart je ušao nnesko tržište otvorivši svoj prvi supercentar i SClub u gradu Šenženu, blizu Hong Konga. Kao p

vodnik kineskih ekonomskih reormi i kao granajbržim rastom u priobalnoj Kini, Šenžen jenajbolja lokacija za investiciju kompanije Wal-MČetiri godine kasnije, Wal-Mart je imao 28 pronica u Šenženu i zapošljavao više od 15.000 radi saradnika. U priobalnim kineskim gradovima Mart je otvorio još 26 prodavnica, od kojih su 2supercentri, a 5 Sam’s Clubovi.

ASDA, najbolji britanski lanac ekstra velikihnih kuća (eng. superstores), postao je deo poroWal-Mart u julu 1991. godine. Kompanija je im247 radnji i 21 depo širom Velike Britanije i zšljavala je 125.000 radnika. Ime Wal-Mart prvse pojavilo na jednoj radnji u Britaniji 2000. gokada je prvi ASDA-Wal-Mart supercentar otvu Bristolu. ASDA-Wal-Mart supercentri su za ku Britaniji predstavljali jedno novo iskustvo jenudili najbolje proizvode iz obe kompanije. Go

2003, kompanija je imala 13 ASDA-Wal-Marpercentara širom Velike Britanije.

U iskalnoj 2003. godini, međunarodna daja činila je otprilike 16,7% ukupne prokompanije. okom 2003. Wal-Mart Intеrnati




(odeljak kompanije Wal-Mart) otvorio je 120novih prodavnica na već postojećim tržištima.Objekti koji su bili u planu da se otvore obuhva-tali su dva restorana, maloprodajne radnje zagalanteriju i supermarkete u Meksiku. Sveobu-

hvatno gledano, međutim, proitabilnost među-narodnih operacija znatno je zaostajala za onimusmerenim na domaće tržište.

Nemačka i prvi „rat” na međunarodnom planukoji je vodila kompanija Wal-Mart.

Godine 2000, Nemačka je sačinjavala 15% malo-prodajnog tržišta u Evropi koje vredi 2 biliona dola-ra. Nemačko tržište je ipak patilo od sve manje po-trošnje kupaca. U uslovima sličnim oligopolu (trži-šte strukturisano tako da samo nekoliko velikih pro-davača ima kontrolu nad njim, prim.prev.) najvećihpet maloprodajnih lanaca u Nemačkoj imalo je udeona tržištu od preko 60% (podaci o maloprodajnomtržištu u Evropi, a naročito u Nemačkoj dati su uDodacima 4A, 4B, 4C, i 4D). Sa prosečnim profitomod prodaje od 0,8%, to je bilo najmanje profitabilnotržište u industrijskom svetu. ako mala profitabil-nost može se pripisati sledećim aktorima: delimič-no činjenici da je većina nemačkih maloprodajnih

lanaca u porodičnom vlasništvu; zatim zonskim re-gulativama koje su zabranjivale izgradnju ogromnihprodavnica; zatim, prelasku na evro u januaru 2000.koji je uzrokovao pravu konuziju među potrošači-ma; i očiglednoj prednosti koju su potrošači u Ne-mačkoj davali cena i vrednosti proizvoda u odnosuna uslugu i kvalitet.

Kupovina lanca hipermarketa Wertkau sa 21maloprodajnim objektom u decembru 1997, označi-la je ne samo ulazak kompanije Wal-Mart u Evropu,

već i njeno stupanje na najkonkurentskije „bojnopolje” u oblasti maloprodaje u svetu. Nemački la-nac koji je kompanija Wal-Mart kupila ostvarivao

je godišnju prodaju od 1,4 milijardi dolara i bio jeosmi hiper-market po veličini u zemlji. Preuzimanje

lanca Spar i njegove 74 prodavnice (godišnji prihod od 1,1 milijardu dolara) označili su drugi talas„napada” kompanije WalMart. Prema mnogim izveštajima, Wal-Mart u Nemačkoj nije bio uspešan svedo 2004. godine. Stručnjaci su tvrdili da je odluka

o kupovini hipermarketa Wertkau bila ispravna, alda je kupovina lanca Spar bila pogrešna. Ovaj drug

je u Nemačkoj smatran najslabijim igračem na trži-štu i za kompaniju Wal-Mart je od samog početkabio problematičan u pogledu kvaliteta brenda. Knor(Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su operacijekompanije Wal-Mart u Nemačkoj patile i od slede-ćih problema:

• Menadžment je prema radnicima imao stav

„nadmenosti i sudara kultura”.• Nepoštovanje načela jedinstvene vrednosti

načela „mi uvek prodajemo jefinije”, načela„svaki dan niže cene” i načela odlične usluge

• Loš publicitet jer su se svakoga dana oglušivalo neke važne zakone i propise u Nemačkoj.

Bez obzira na razloge, Wal-Mart Germany nijeuspeo da ostvari profit koji je od njega očekivao topmenadžment, jer je 2004. godina počela i nastavilase istovremeno sa značajnim izazovima i novim po-

voljnim šansama.

Kultura i distinktivne kompetencijekompanije Wal-Mart

S obzirom na to da je Wal-Mart nastavio da seširi u nove oblasti i grane, i da razvija nove orma-te svojih prodavnica, veliku zaslugu za uspeh kom-panije imaju njena korporativna kultura i distin-

ktivne kompetencije. Volton je želeo da svi njegovmenadžeri i radnici imaju neposredan praktičanpristup svom poslu i da budu potpuno posvećeniglavnom cilju kompanije Wal-Mart, a to je po njego-

vim recima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da b



motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistemstrategijske kontrole koji je zaposlenima na svim ni-

voima davao povratne inormacije o njihovom učin-ku, ali i o učinku kompanije.

Kultura kompanije Wal-Mart spustila je odlu-

čivanje na nivo menadžera prodavnica, menadžeraodeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal-Mart jepoznat po tome što svoje radnike veoma dobro tre-tira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izu-zetan učinak. akvu kulturu podržava plan akcijskihopcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svakiod njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnikkompanije”. Ne čudi što Wal-Mart ima veću produk-tivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troš-kove od konkurenata na tržištu.

Distinktivne kompetencijekompanije Wal-Mart

Kako je rastao broj prodavnica, tako je Wal-Martpionirski uveo svoj distribucioni sistem, tzv. „sistemsunca”, u kome su centralna skladišta locirana strate-gijski da bi opslužila što veći broj prodavnica. akavsistem omogućio je kompaniji Wal-Mart da brzo za-meni robu u skladištima i neiskorišćenost prostorasvede na minimum.

o je rezultovalo većom prodajom po kvadrat-nom metru i bržim obrtom zaliha. Ova kombina-cija pomogla je da se poveća prodaja u prodavni-cama i da se smanje troškovi logistike i skladište-nja zaliha. Kompanija Wal-Mart je jedna od prvihkoja je uvela kompjuterske inormacione sistemeza praćenje prodaje u prodavnicama. Potom se oveinormacije prosleđuju dobavljačima. Zatim se teinormacije koriste da se odredi cena i da se utvr-de strategije skladištenja kojima se na optimalan

način manipuliše zalihama. Kombinacija najsavre-menijih inormacionih sistema i „sunce” distribu-cionog sistema omogućili su kompaniji Wal-Martda napravi najelegantniji dobavljački lanac u ma-loprodajnoj delatnosti.

Način na koji je pomenuta firma upravljalaštem, brendom i dobavljačkim lancem, kao i nokusiranje na potrošačku vrednost izdvojili od ostalih kompanija u maloprodajnoj privregrani. Pomenute korporativne sposobnosti, il

stinktivne kompetencije, zajedno sa aktivom dinstvenim kulturnim atributima koje je kompposedovala dobro su poslužili kompaniju Wal-sve do kraja devedesetih godina. Ljudi zaposlekompaniji pitali su se da li su samo ove istorijsktvrđene jake strane kompanije dovoljne da u narednih 10 godina kompanija preraste u predu

vredno bilion dolara koje će ostvarivati 200-500liona dolara prihoda od prodaje na vanameritržištima. Osim toga, na koji način bi Wal-Mart

gao da smiri eksterne stejkholdere, s obzirom nda su njegov uticaj i moć sve više rasli? Na priu decembru 2003. napokon je javno izrečena znutost zbog načina na koji je kompanija Wal-Mobavljala nabavku.

• Nema spora da poslovanje sa firmom WMart nekom dobavljaču omogućuje i dobru prodaju i tržišno učešće. Alkvo „sigurica” poslovanje može da doi dugoročne negativne posledice po jbrend i po samu firmu koja posluje samom Wal-Mart.

• Wal-Mart je poznat po tome što od svdobavljača zahteva da redizajniraju svepakovanja proizvoda do kompjuterskih sma. akođe je poznat i po tome što im oreno kaže koliko će platiti njihovu robu.

• Mnoge kompanije i njihovi direktori iskpriznaju da je poslovanje sa firmom Wal-

veoma nalik vojnoj obuci u kojoj vas drnemilosrdni narednik. Sam proces možeprilično neprijatan. Ali možete imati vedobre rezultate.




SVI MENADŽERI SU ODGOVORNIZA MOTIVACIJU

U kompaniji Wal-Mart nije samo CEO od-govoran za motivisanje suradnika. Regionalni

potpredsednici kao što je Endi Vilson takođe suuključeni. Nešto pre otvaranja radnje br. 1784 uSalemu, Vilson je uputio reči ohrabrenja: „Zaistasam uzbuđen. Ovo će biti velika radnja. Želim da

vam kažem da veoma cenimo ono što radite. Če-stitam”! Njegove reči bile su eho onog što su čestogovorili Volton i Glas. „Moj posao nije važan, vi steti koji su ovo omogućili”. Posle aplauza grupa jegromoglasno otpozdravila.

okom svojih poseta regionalni potpredsedni-

ci dolaze u interakciju sa saradnicima u radnjamada bi proverili kvalitet usluga. Npr. kada je bio uobilasku radnje u Sjutzanvilu, Kaliornija, Vilson jebez okolišanja ukazao na nedostatke. Dok je govo-rio o tome šta treba popraviti, rekao je oblasnommenadžeru: „Vi ovde imate izvanredne šanse”.Prema standardima Wal-Marta ovakav komentar

je zapravo bio kritika. Regionalni potpredsednicisu rukovodioci koji po pravilu 200 dana godišnjeprovode na putu obilazeći radnje u regionima za

koje su zaduženi. Sada je organizacija prevelika dabi jedan CEO mogao da obiđe sve radnje u tokugodine. Obaveza potpredsednika je da uspostavilični kontakt sa saradnicima u radnjama i najvišimrukovodiocima.

Kakav je rezultat? Porodica Wal-Mart je uspeš-na kako kao pojedinci tako i kao organizacija. Jedankupac je rekao: „ono što mi se kod njih dopada to jeda su jedna velika porodica. Wal-Mart sigurno biodobar prema meni”. U narednim godinama jedna od

interesantnijih priča o menadžmentu biće o tomekoliko dugo menadžeri i saradnici u Wa1-Martumogu da očuvaju način vođenja preduzeća koje jeosnovao i razvio Sem Volton u Arhakzasu i širomruralne Amerike.

SEMOVA PRAVILA ZAUSPEŠNO POSLOVANJE

10 Semovih pravila za uspešno poslovanjeLjudi često pitaju: „U čemu je tajna uspeha kom

panije Wal-Mart?” Da bi odgovorio na ovo pitanje, usvojoj knjizi objavljenoj 1992. godine Napravljeno uAmerici ( Made in America) Sem Volton je napraviolistu od 10 ključnih aktora koji objašnjavaju tajnuuspeha njegove kompanije. i aktori su poznati kao„Semova pravila za uspešno poslovanje”.

Pravilo 1: Budite posvećeni svojoj firmi.

Verujete u nju više od bilo koga drugog. Mislimda sam svaku svoju manu uspeo da ispravimtako što sam strasno radio svoj posao. Ne znamda li se rodite sa tom vrstom strasti ili se ona učiAli znam da vam je potrebna. Ako volite svoposao, radićete ga svakoga dana ulažući maksimalne napore, i ubrzo će se svi „zaraziti” vašomstrašću, kao virusom.

Pravilo 2: Delite profite sa svojim zaposlenima isaradnicima, tretirajte ih kao partnere.

Zauzvrat, i oni će vas tretirati kao partnera zajedno ćete postići učinak o kakvom niste nsanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postanuakcionari kompanije. Ponudite akcije po sniže-noj ceni i garantujte da će dobiti akcije kad oduu penziju. o je najbolja stvar koju smo mi kaokompanija ikada uradili.

Pravilo 3: Motivišite svoje partnere.

Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalnoiz dana u dan, morate da smišljate nove načinekako da motivišete svoje partnere i da ih stavljate

pred izazove.

Pravilo 4: O svemu pričajte sa svojim partnerima

Prenosite im sve inormacije. Što više znajubolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će



mariti za kompaniju. A kad počne da ih budebriga, onda ih niko neće zaustaviti.

Pravilo 5: Pokažite da cenite sve što vašisaradnici čine za firmu i posao.

Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika. Alisvi volimo da nam se kaže koliko neko ceni onošto mi činimo za njega. Volimo to da čujemo če-sto, naročito kada smo uradili nešto što nas činiponosnim. Ništa ne može da se meri sa dobroodabranim, pravovremenim i iskreno izrečenimrečima pohvale.

Pravilo 6: Slavite SVOJ uspeh.

Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sveuzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko vas ćese opustiti. Uživajte i zabavljajte se. I uvek poka-žite entuzijazam.

Pravilo 7: Slušajte svakoga u svojoj kompaniji.

I nađite načine da ih naterate da govore. Lju-di koji su u prvim redovima, odnosno oni kojirazgovaraju sa potrošačima su upravo oni kojiznaju šta se tačno dešava u „spoljnom svetu”

(van kompanije, prim.prev.). Bolje bi bilo da i visaznate ono što oni znaju. Upravo u tome ležitotalni kvalitet.

Pravilo 8: Premašite očekivanja svojih mušterija.

Ako to učinite oni će se stalno vraćati. Dajte imono što žele - i još malo više. Pokažite im da ihpoštujete. Izvucite nešto dobro iz svih svojihgrešaka i ne pronalazite opravdanja za njih, većse izvinite.

Pravilo 9: Kontrolišite svoje troškovebolje od Svojih konkurenata.

Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurent-ske prednosti. Već 25 godina Wal-Mart je poznat

kao najveći maloprodajni lanac u zemlji. Namo sa na prvom mestu u našoj privrednoj g

jer imamo najniži racio troškova prodaje.

Pravilo 10: Plivajte uzvodno.

Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencione mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan nmoguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krebaš u suprotnom pravcu.

Ostala važna pravila i načela

Pravilo „zalaska sunca” (eng. Te SundRule): Jednog nedeljnog jutra, Dže, apotekar udavnici firme Wal-Mart u Harisonu, u Arkandobio je teleonski poziv iz svoje radnje. Jedan

nik iz prodavnice mu je saopštio da je jedna stmušterija njihove apoteke, dijabetičar, slučajnocila svoj insulin. Znajući da dijabetičar bez insumože da bude u ozbiljnoj opasnosti, Dže je oddojurio u prodavnicu, otvorio apoteku i izdaotičnoj mušteriji insulin na recept. Ovo je samdan od načina na koji vaša lokalna Wal-Mart ramože da demonstrira ono što naši radnici znaju„pravilo zalaska sunca”.

Pravilo „tri metra” (eng. Te en-Foot R

Jedna od tajni kompanije Wal-Mart jeste i tzv. „ vilo od tri metra”, koje je osmislio naš osnivačVolton. okom svojih mnogobrojnih poseta pronicama, on je naterao svoje zaposlene da mu obesledeće: „…Želim da mi obećate kad god se nana razdaljini od tri metra od mušterije (ili manjćete je pogledati u oči, pozdraviti je i pitati da možete pomoći”.

Politika cena: Semovo čvrsto držanje i vernje u politiku cena bilo je nemoguće poljuljati.šta o tome kaže jedan od prvih menadžera u pro

nicama kompanije Wal-Mart:Sem nam nije dozvoljavao da manipulišemnama. Recimo da je neki proizvod koštao dolara, ali smo ga mi platili samo 50 centi. Jamu rekao: „Pa cena ovog proizvoda je 1.98 do




zašto ga ne prodajemo za 1.25?” A on bi mi odgovorio: „Ne. Mi smo ga platili 50 centi. Kada sedoda marža od 30%, eto ti cene. Bez obzira koliko

platiš neki proizvod, čak i ako si ga jako povoljnodobio, neka to kupac oseti kroz cenu”. I naravnotako smo i radili.

PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE WAL-MART

1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su prvi Wal-Mart Discount City u gradu Rodžers Arkanzasu.

1969. Braća su otvorila 18 prodavnica Wal-Mart širom Arkanzasa, Misurija, Kanzasa i Oklahome. Još uvek su imal vlasništvo nad 15 ranšiza Ben Frenklin.

1970. Wal-Mart izašao na berzu.

1972. Kompanija je prvi put listirana na njujorškoj berzi.

1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben Franklin.

1977. Kompanija je obavila svoje prvo značajno preuzimanje kada je kupila 16 prodavnica Mohr-Value u Misuriju iIlinoisu.

1977. Na osnovu podataka iz prethodnih pet godina, magazin Forbes je rangirao diskontne prodavnice u SAD-uWal-Mart je zauzeo prvo mesto kada je reč o prinosu na akcijski kapital, prinosu na kapital, rastu prodaje irastu zarade.

1978. Wal-Mart je u svoj sastav uključio i apoteku, centar auto-usluga, juvelirnice, a preuzeo je i kompaniju HutchinsonWholesale Shoe Co.

1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih država, prodaja je skočila na 1,25 milijardi dolara.

1983. Kompanija je otvorila svoje prve prodavnice klupskog tipa (Sam’s Whole Clubs), i počela je da se širi na tržišta većih gradova.

1985. Pokrenut je program „kupujmo američko!”1987. Otvoren je prvi Hypermart USA supermarket u sklopu kompanije Wal-Mart.

1987. Cene su spuštene na 40% ispod maloprodajnog nivoa; obim prodaje bio je u prošeku milion dolara nedeljno.

1987. 100.000 nezavisnih predstavnika pokrenulo je javnu kampanju protiv kompanije Wal-Mart da bi se suprotstavilpokušaju pomenute kompanije da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdeći da se time ugrožava pravo proizvođača dabira kako će prodavati svoje proizvode.

1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i srednji zapad, kompanija Wal-Mart je poslovala u 24 Savezne države1990. Otvaraju se prve radnje u Kaliorniji, Nevadi, Severnoj Dakoti, Pensilvaniji i Juti.

1990. Wal-Mart se složio da kompaniji Conoco Inc. proda svojih devet maloprodajnih objekata koji se sastoje od ben-zinske pumpe i bakalnice.

1990. Preuzeo je kompaniju McLane Company, Inc., distributera prehrambenih proizvoda sa sedištem u emplu, drža- va eksas.

1991. Uveden je novi brend prodavnica pod nazivom Sam’s American Choice.

1991. Kompanija je u svom posedu imala 148 Sam’s klubova.



1992. 5. aprila umro osnivač kompanije Sem Volton.

1992. Kompanija je otvorila 150 novih prodavnica Wal-Mart i još 50 prodavnica Sam’s Clubs.

1992. Wal-Mart ušao u zajedničko ulaganje sa kompanijom Cira u Meksiku.

1993. U jednoj televizijskoj emisiji otkrivena su deca radnici koji u Bangladešu proizvode robu za kompaniju Wal-radeći za pet centi na sat. U programu se još tvrdilo da su na uvozne proizvode stavljane etikete „made in U

1993. Wal-Mart je uveo još jednu svoju marku pod nazivom Great Value, a sve prihode od marke American Chusmerio je u stipendije onda Competitive Edge Scholarship.

1993. U 1914 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je i 40 supercentara u 45 saveznih država i u PortorikuSam’s klubova u 42 države i 4 Hypermart USA. Maloprodajni lanci Dayton Hudson, Kmart i Meijer žalili su Wal-Mart pravi poređenje cena sa drugim maloprodavcima koje nije potpuno pošteno.

1994. Kompanija je kupila 122 prodavnice kompanije Woolco od korporacije WoolWorth.

1994. Wal-Mart je potpisao ugovor sa državom Mičigen obavezujući se da će uneti promene u procedure prilpoređenja svojih cena sa cenama svojih konkurenata.

1994. Najavljuje planove za širenje u Argentinu i Brazil.

1994. Oormljeno je partnerstvo da bi se otvorile 3-4 prodavnice u Hong Kongu i da bi se upravljalo diskontima u

1995. Dejvid Glas je dobio nagradu Generalni direktor godine za 1995. godinu, koju dodeljuje magazin CExecutive.

1996. Oprobali su prodaju preko Interneta.

1996. Wal-Mart je otvorio svoj prvi supercentar i Sam’s klub u Šenženu u Kini.

1997. Wal-Mart je po prvi put ušao u Evropu kupovinom lanca hipermarketa Wertkau u Nemačkoj koji je imaprodavnicu.

1998. Pokušavajući da ubrza rast, Wal-Mart je počeo da testira novi oblik prodavnice pod nazivom prodavnicaMart u susedstvu (Wal-Mart Neighbourhood Market).

1998. Kompanija otvara 32 supercentra, čime je ukupan broj ovih prodavnica narastao na 542. Otvaraju dve prodau Nju Hempširu. Posluje u 29 saveznih država.

1998. Wal-Mart ulazi na korejsko tržište preuzimanjem i preuređivanjem četiri prodavnice kompanije Makro.

1998. Širenje kompanije Wal-Mart na nesigurno indonezijsko tržište kroz ranšizu je bilo zapelo.

1999. Kupuje kompaniju ASDA Group Plc, sa 230 prodavnica, koja je treći najveći maloprodavac u Velikoj BritČasopis Fortune dodeljuje kompaniji Wal-Mart titulu jedne od Najcenjenijih kompanija u Americi.

2000. Glas se povukao sa mesta generalnog direktora i predsednika. Nasledio ga H.Li Skot Džunior (H.Lee Scott,

2000. Wal-Mart postaje najveći maloprodavac u Meksiku i zadobija potpuno vlasništvo nad 194 prodavnice i 205 rrana koji su prethodno bili u vlasništvu njihovog bivšeg partnera kompanije Cira SA. 2000. Postaju kompbez sindikata i poslednji Hypermart USA pretvaraju u Wal-Mart supercentar.

2002. Wal-Mart kupuje 34% akcija u kompaniji Seiyu, Ltd., vodećeg maloprodavca u Japanu. Seiyu je poslovao u p

400 supermarketa i zapošljavao preko 30.000 radnika.2002. Kada je prodaja u toku iskalne godine dostigla 220 milijardi dolara, Wal-Mart je postao najveća kompna svetu.

2002. Planira da uloži 2 biliona dolara u ekspanziju na međunarodnom planu.

2003. Na osnovu sprovedene ankete, časopis Fortune proglašava ga najcenjenijom kompanijom u Americi.




1. Sem Volton je jedan od najvećih preduzetnika XX veka. Dejvid Glas i Li Skot su biliproesionalni menadžeri. Koja je osnovna razlika između preduzetnika i proesio-

nalnih menadžera?

2. Navedite osobine i karakteristike Sem Voltona?

3. Šta je suština marketring koncepta Wal-Marta?

4. Koje su strategije doprinele uspehu Wal-Marta?

5. Kakva je organizaciona kultura Wal-Marta?

6. Šta je jezgro kompetencija Wal-Marta?

7. Šta čini sistem motivacije u Wal-Martu?8. Kakav je sistem komuniciranja u Wal-Martu?

9. Društvena odgovornost u Wal-Martu?

10. Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva na organizacije izVašeg okruženja?

Na neka pitanja neće biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, čitajući dalje knjigu toza Vas neće biti problem.



• Odgovorite na pitanje: šta je menadžment i ko su menadžeri?

• Opišete različite pristupe menadžmentu

• Navedete i opišete suštinu četiri menadžerske funkcije

• Znate menadžerske uloge po H. Mintzbergu i I. Adižesu• Znate podelu menadžera sa stanovišta različitih kriterijuma

• Navedete menadžerske veštine i njihovu vezu sa menadžerskim nivoima

• Navedete razliku između preduzetnika, menadžera i lidera

• Opišete razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta

POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I

MENADŽERI• POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA

• MENADŽMENT I VLASNIŠTVO

• MENADŽMENT I OKRUŽENJE

• MENADŽERI (POJAM, POSAO, VRSTE)

• PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER




POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA . . . 17

1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) . . . . . . . 19

1.1.2. Menadžment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1.3. Menadžment kao nauka i veština . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.1. Menadžment kao nauka. . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.2. Menadžment kao veština . . . . . . . . . . . . 21

1.1.4. Menadžment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . 221.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . 24

1.2.1. Strategijski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta. . . . 24

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta . . 24

1.2.2. Operativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta . . . . . . . 29

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta. . . 29

1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.3.1. Menadžment vs. vlasništvo . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.4.1. Okruženje - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike . . . . . 34

1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacija. . 34

1.4.3. Prirodno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . .

1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje . . . . . . . . . .

1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksternoorganizaciono okruženje . . . . . . . . . . . .

1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodnookruženje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. MENADŽERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. POJAM MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. POSAO MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1. Funkcije menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2. Uloge menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera . . . . .

2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera . . . . . . .

2.3. TIPOVI MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa imenadžeri prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri . . . . . . . . . . .

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeriproaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4. KARAKTERISTIKE I VEŠTINE MENADŽERA . . . . . . . . . . . .

2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . .



POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT

Menadžment je generička unkcija i specifično i svojstvenosredstvo svake organizacije ma ka-kva da je njena misija (svrha).

P. Drucker

1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I

DEFINISANJE MENADŽMENTAU nekim jezicima, kao što su švedski, rancuski, srpski i hrvatski, engleska reč

management se čak ne može doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji biodgovarao značenju pojma manage, kao korenu reči management . U ovim jezicimamanage ima značenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nečim, kako ističeIsak Adižes, naše gore list, rođen u Skoplju, osnovnu školu završio u Beogradu, a da-nas istaknuti konsultant organizacija i menadžmenta u svetskim okvirima.

U najvećoj on line enciklopediji na svetu Wikipedia (vidi: www.wikipedia.org)

možete naći da glagol manage dolazi od italijanske reči maneggiare (to handle, hen-dlovati, obuka konja u manježu – prostoru za obuku), što potiče od latinske rečimanus (ruka).

Francuska reč mesnagement (kasnije ménagement ), u značenju bavljenja doma-ćinstvom, uticala je na razvoj značenja engleske reči management u 17. i 18. veku.

U SAD se reč management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji gaobavljaju, kako ističe pro. dr Momčilo Milisavljević, naš eminentni autor i doajenmarketinga i menadžmenta na ovim prostorima. Upravo iz navedenih razloga ikod nas dominira korišćenje termina management , tj menadžment, koja uključuje i

upravljanje, tj. proces ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljačkiproces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta. Najpopularnija je definicija

menadžmenta američke autorke Meri Parker Folet (Mary Parker Follet), koja kažeda je menadžment sposobnost (veština, umešnost) obavljanja posla preko ljudi,ili kraće: obavljanje poslova pomoću drugih ljudi.

Peter Drucker

(1909 - 2005)




Ova definicija objašnjava menadžment sa stanovišta samo unkcije vođenja (enleading -a) i ne posmatra menadžment sa stanovišta unkcija celokupnog procesa: pniranja (eng. planning ), organizovanja (eng. organizing ), vođenja (eng. leading ) i kotrolisanja (eng. controlling ). ačnije, ona ne ukazuje da menadžment uključuje u seodlučivanje i sprovođenje odluka u svim menadžerskim unkcijama.

Radi preglednosti dajemo prikaz definicija menadžmenta (okvir 1.).

Okvir 1.Neke od definicija

menadžmenta

1. Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati (H. Fa– 1916), pri tom je potrebno istaći da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledunkcije: tehničku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, računovodstvenu i menadžersk

2. Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora svih članorganizacije i korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni ornizacioni ciljevi. (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997)

3. Menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efisno i eektivno – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi. (S. Robbins i M. Coulter, 2006)

4. Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće). Peter F. Drucke

5. Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje možese najbolje primeni da bi se proizveli rezultati. (P. F. Drucker, 1995.)

6. Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka. (I. Adižes)

7. Menadžment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planinja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organicione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila eektivna i efikasna (B. Mašić, 2007.

Šta su zajednički elementi u napred navedenim definicijama menadžmenta?

Danas je opšteprihvaćeno da menadžment predstavlja kontinuiran proc•obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžeskih unkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja;




Menadžment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadžeri•na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojećeznanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili or-ganizacioni ciljevi;

U svim menadžerskim unkcijama menadžeri donose odluke i sprovode•

te odluke posredstvom drugih ljudi;Eektivnost, kako ističe Draker, znači „raditi prave stvari”, a efikasnost znači•„raditi stvari na pravi način”. Govoreći rečnikom biznisa, eektivnost značibiti u pravom području biznisa. U dinamičnom i promenjivom okruženjuda bi organizacije bile u pravom području, one moraju da se menjaju. Efika-snost znači maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (troš-kovi ljudskih, materijalnih, fizičkih, inormacionih i drugih resursa.)

Za menadžment kao izraz, odnosno pojam karakteristično je to da on (još

uvek) nije sveobuhvatno, jednoznačno i precizno određen. Ovo stanje nije posledicasamo nedovoljne razvijenosti menadžmenta kao nauke (menadžment, kao relativnomlada naučna disciplina, još uvek se nalazi u procesu sopstvenog razvoja odnosnozaokruživanja) već činjenice da je menadžment kompleksan pojam, pojam koji ima

više značenja1.Zbog napred navedenog, menadžmentu se pristupa sa različitih aspekata. Pri

tome se naglašena pažnja posvećuje:

1. menadžmentu kao skupu ljudi (menadžera),

2. menadžmentu kao procesu,

3. menadžmentu kao nauci i/li veštini i

4. menadžmentu kao proesiji.

1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera)

U savremenoj teoriji, a sve više i u praksi, osoblje organizacije deli se na me-nadžere i nemenadžere. Jedni (menadžeri) vrše menadžerske poslove (unkcije,odnosno zadatke), a drugi (izvršioci - radnici) obavljaju nemenadžerske poslove(unkcije, odnosno zadatke).

U obavljanju svojih poslova (unkcija odnosno zadataka) svi menadžeri mo-raju da deluju kao jedinstvena celina. o je i razlog da se pod pojmom menadžment(organizacije „x”) podrazumeva skup (pod)sistem2 svih ljudi (kadrova, osoblja) u da-toj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlašćenjima i odgovornostima, obavljaju(vrše) menadžerske poslove (unkcije, odnosno zadatke).




1.1.2. Menadžment kao proces

Kada je reč o menadžmentu (kao enomenu), treba istaći da se pod ovim pomom podrazumeva (rekli bismo: najčešće) proces obavljanja menadžerskih unkc(poslova, odnosno zadataka).

U literaturi postoji mnoštvo definicija menadžmenta kao procesa vršenja m

nadžerskih unkcija. Sve one mogu da se grupišu na:definicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa menadžmenta (o•nosno aktivnosti menadžera) kao što su: donošenje odluka3, koordinacljudskih i materijalnih resursa4, povezivanje resursa i podsistema u orgnizaciji5 i sl. i

na definicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština mena•žmenta kao procesa. Reč je o definicijama Higinsa6 (Higgins), Hadžta (Hodgetts) i Kuratka7, Stonera, Frimena i Žilbera8 (Stoner, FreemanGilbert), Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija9 (Ivancevich, Lorezi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila10 (Newman, WarrenMcGill), Helrigela, Džeksona i Slokuma11 (Hellriegel, Jackson, SlocumGrifin12 (Griffi n), Daf13 (Daf), Serto14 (Certo), Rajta i Noea15 (WrigNoe), Vajrih i Kune16 (Weihrich, Koontz), Robins i Decenzo17 (RobbinDecenzo) i mnogih drugih savremenih autora, koji menadžment definikao proces obavljanja, odnosno vršenja određenih unkcija s ciljem da na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizičresursi kako bi se postigao neki cilj18.

Slika I-1Proces

menadžmenta




1.1.3. Menadžment kao nauka i veština

Evoluciju menadžmenta permanentno prati diskusija o tome da li se menad-žment može (po)smatrati kao nauka i/li kao veština. Do dvadesetog veka domini-ralo je mišljenje da je menadžment veština. Kasnije, a naročito u drugoj polovinidvadesetog veka, preovlađuje mišljenje da menadžment treba smatrati i kao nauku

i kao veštinu.

1.1.3.1. Menadžment kao nauka

Iako određena (sa)znanja iz oblasti menadžmenta sežu u daleku prošlost ljud-ske civilizacije19, nastanak menadžmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vek. Preci-znije, menadžment kao nauka nastaje početkom dvadesetog veka. Jer, tada su objav-ljeni radovi Frederika ejlora20 (Frederick W. aylor) i Anri Fajola21 (Anry Fayol);radovi koji su utemeljili menadžment kao nauku.

Radovi ejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktičnog)karaktera. o, kao i sve izrazitije potrebe povećavanja efikasnosti upravljanja orga-nizacijama, inspirisalo je brojne autore da se naučno bave problemima iz oblasti me-nadžmenta. Posledice su evidentne: menadžment je oblikovan u naučnu disciplinustrukturisanu od brojnih škola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano, pred-stavljaju skup (sistem) naučno utvrđenih znanja (teorija, zakona i principa) o eek-tivnom i efikasnom upravljanju organizacijama.

Menadžment spada u društvene nauke. Jer, mnoga područja (pojave i proce-se) menadžmenta nije moguće kvantifikovati zbog njihove kompleksnosti, dinamič-

nosti i/li stohastičnosti. o se, posebno, odnosi na ponašanje i interakcije izmeđuljudi, interakcije između podsistema organizacije i interakcije između organizacijei njenog okruženja.

Menadžment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokružen, jer,on u sebi ne sadrži sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore koji su potrebni (kaoinstrumentarijum) za efikasno rešavanje brojnih upravljačkih problema. Razlozitome su dvojaki: prvo, zbog toga što je menadžment relativno mlada naučna disci-plina i drugo, zbog izrazite dinamike postojećih i permanentne pojave novih proble-ma upravljanja koji traže adekvatna, na nauci undirana, rešenja. Zato se može (po)tvrditi da je menadžment nauka u razvoju.

1.1.3.2. Menadžment kao veština

Menadžment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od mena-džmenta kao nauke, menadžment kao praksa je star koliko je stara i ljudska civilizacija,




jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizovanog, ciljusmerenog, delovanja ljudi i korišćenja drugih resursa organizacije.

Menadžment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vršenja mnadžerskih unkcija (planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja). Zbtoga se menadžment može definisati kao umeće, odnosno veština obavljanja mnadžerskih unkcija.

Za razliku od menadžmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima ošti karakter, menadžment kao veština nije impersonalan. On to ne može ni biti. Jemenadžment kao veština (odnosno umeće) je (pojam koji se odnosi na) sposobnomenadžera kao pojedinaca da, više ili manje uspešno, obavljaju menadžerske unk

je u realnim (nikada jednakim) uslovima.Dve grupe aktora deluju na perormanse veština upravljanja svakog m

nadžera ponaosob:

to je znanje (ukupno, a naročito iz oblasti menadžmenta) kojim raspola•menadžer, jer, menadžment kao veština, odnosno umeće je, kako to kaVajrih i Kune, znati-kako (know-how) činiti stvari u datoj situaciji22;

to su karakteristike ličnosti menadžera koje nisu gnoseološkog (saznajno•karaktera. Reč je o kreativnosti, komunikativnosti, sposobnosti za uspeš

vođenje, mudrosti, odlučnosti i snalažljivosti i sl. - karakteristikama ličnsti menadžera čije posedovanje predstavlja bitan aktor njihovog umećashodno tome, značajnu garanciju njihovog uspešnog rada. Njihova spefičnost je u tome da se one teško uče (nismo uspeli, do ovog momenta, nekoga naučimo da donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude krea

van

23

) ali i to da se mogu donekle „pojačati” kroz različite oblike učenja.

1.1.4. Menadžment kao profesija

U savremenim udžbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da menadžment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna proesija. omeprilog govore brojne činjenice od kojih su, svakako, najvažnije:

jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume proesije, a to su• 24:

– sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem,

– etički kodeks i standarde ponašanja,– proesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kontrol

pristup proesiji i

propisan način pristupa proesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnos•




da je proesionalno obavljanje menadžerskih poslova osnov, odnosno•izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i

da danas u svetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja me-•nadžera među kojima je najveći broj onih koja se uspešno bave svim rele-

vantnim pitanjima menadžmenta kao proesije.

Menadžment je veoma atraktivna proesija. Ovo zbog toga što je reč o proe-siji koja, ako se uspešno obavlja, omogućava visoke finansijske koristi, ugled, moći vlast25. Zato je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito mladih) - kojiimaju relevantne (proesionalne) kompetencije opredeljuje da se proesionalno bavemenadžmentom26.

Ovom prilikom treba naglasiti sledeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom,proesijom pretpostavlja brojne zahteve. Najznačajniji među ovim zahtevima su:

posedovanje raznih znanja i sposobnosti,•

permanentno učenje i usavršavanje,•

visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,•

mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),•

mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vreme),•

velika odgovornost.•

Od menadžera se traži samo „tri stvari”: prvo: uspeh, drugo: uspeh i treće: us-peh (odnosno: samo uspeh). Uspeh od menadžera ne zahtevaju samo vlasnici kapi-tala. Uspeh zahteva i porodica (ako je menadžer ima). Konačno, uspeh je potreban i

samom menadžeru kao ličnosti. Jer, uspeti za menadžera znači:ostvariti lične ciljeve,•

izbeći nastanak negativnih posledica koje „donosi” neuspeh,•

obezbediti opstanak na datom menadžerskom položaju i•

stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.•

Na kraju treba istaći i sledeće: obavljanje menadžerskih poslova u savremenom, veoma složenom poslovnom okruženju, zahteva od menadžera velika psihofizičkanaprezanja. I to ne samo s vremena na vreme (u cilju rešavanja povremenih kriznihsituacija) već permanentno - iz dana u dan. o je i razlog da se mnogi menadžeri veo-ma često nalaze u specifičnom stanju, poznatom pod pojmom „menadžerski stres”27.Ovo stanje negativno (i to u značajnoj meri) utiče na karakteristike njihovog zdrav-lja; što uključuje i tragične posledice28. Zbog toga menadžment spada u proesije sarelativno visokim zdravstvenim rizikom.




1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT

Kada je reč o pojmovnom definisanju menadžmenta, postoje i drugi aspekti okojih se polazi. eorijski i praktično posmatrano, među njima je posebno značajndierencijacija menadžmenta na:

strategijski menadžment i•operativni menadžment.•

1.2.1. Strategijski menadžment

1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta

Strategijski menadžment je savremeni koncept (način razmišljani ponašanja29) menadžmenta nastao 70-ih godina dvadesetog veka. Pojastrategijskog menadžmenta je doprinelo Društvo za strategijski menažment, časopisi Strategic Management Journal i Journal o Business Strtegy i radovi brojnih autora, među kojima su najpoznatiji Igor Anso (IgAnsoff) i Alred Čendler (Alred Chandler).

Strategijski menadžment je privukao pažnju brojnih istraživamenadžmenta. o je doprinelo kreiranju brojnih definicija. Među njimposebnu pažnju zaslužuju definicije koje su ormulisali30:

Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadžment definišu k•kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacije kao popuno podesne da odgovori svojoj sredini i

Igor Ansoff, koji strategijski menadžment definiše kao sistematski pristu•pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruženjem na načkoji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja

Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće: iako o strategijskom menadžmetu nema šire prihvaćene definicije, među njima, ipak, postoje određene zajedničodrednice. Reč je o sledećem: naglašava se da je strategijski menadžment način ramišljanja31 koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se potencipreduzeća usmeri ka područjima poslovanja na kojima može preduzeće da ostva

adekvatnu konkurentsku prednost32

.

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta

Da bi se ostvarila strategijska promena, potrebno je kontinuirano predzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može reći da proces strategijsko

Igor Ansoff (1918 - 2002)




menadžmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi seostvarila strategijska promena.

Različiti autori različito strukturišu proces strategijskog menadžmenta. Najve-ći broj istraživača menadžmenta se slaže da su Certo i Peter konstruisali adekvatan,univerzalno primenljiv model strategijskog menadžmenta. Reč je o tome da su oviautori proces strategijskog menadžmenta definisali kao proces koji se sastoji od petaza, odnosno koraka i to33:

1) analiza sredine,

2) usmeravanje organizacije,

3) ormulisanje strategije,

4) implementacija strategije i

5) strategijska kontrola.

Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza) je prvikorak procesa strategijskog menadžmenta. Identifikovanje i analiziranje peror-mansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta.Ovo stoga što se na taj način stiču spoznaje o perormansama okruženja, saznanjakoja su neophodna za uspešno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog me-nadžmenta, što uključuje i sticanje spoznaja o aktorima koji uslovljavaju potrebuimplementiranja promene (među kojima su posebno značajni: perormanse glo-balnog tržišta34, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski šok, takmičenje,socijalni trendovi i svetska politika35).

Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode, jed-

na od njih je nezaobilazna. o je tzv. SWO, odnosno OWS analiza. OWS pred-stavlja situacionu analizu sledećih perormansi okruženja organizacije:

T • hreats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje aktora koji mogu ugrozitiposlovanje organizacije,

O• pportunities (šanse), koja je usmerena na otkrivanje mogućnosti (šansi)koje okruženje pruža za uspešnije ostvarivanje ciljeva organizacije, međukojima su posebno značajni: povećavanje eektivnosti i uspešnije pozicio-niranje na tržištu36,

W • eaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ograničenjaorganizacije sa kojima se mora računati u usmeravanju organizacije,

S• trengths (snage), koja je usmerena na identifikovanje strategijskih kom-petencija organizacije37 koje ona može koristiti u realizaciji njenih strate-gijskih ciljeva.




Svrha SWO analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, šansi i opasno već i u utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne povezanosti i uslovljenosti. je i razlog da SWO analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih esperata, sa top menadžerima na čelu.

Slika I-2SWOT (TOWS)analiza

Usmeravanje organizacije. Usmeravanje organizacije je drugi korak procestrategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspešnog analiziransredine. Pod usmeravanjem organizacije podrazumeva se obavljanje svih aktivnokojima je svrha ormulisanje:

vizije• koja predstavlja stav o željenoj budućnosti preduzeća, odnosno sku kako preduzeće može da izgleda u budućnosti38. Ukratko, kako se toliteraturi često kaže, vizija opisuje „ono što može biti”, odnosno, kako Kaplan i Norton kažu, šta želimo biti39. Svrha vizije nije samo opisivanbudućnosti kojoj se teži već i motivisanje stejk-holdera da svu svoju ene

giju usmere u određenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti40:– inspirativne,

– jasne i

– izazovne;

misije• koja se, u najkraćoj ormi, definiše kao razlog postojanja organizcije. Preciznije rečeno, misija dodatno specificira viziju na način da opisu

vrednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije41. Definisanje mis je, kako to kaže Draker, mukotrpan, bolan i rizičan proces42. Ovo stoga š

misija (u pravilu) treba da sadrži sledeće odrednice43

:– ciljna tržišta i potrošače,

– osnovne proizvode i usluge,

– glavne tehnologije,

– interes za opstanak, razvoj i profitabilnost,




– sopstveni koncept kompanije,

– željeni javni imidž;

strategijskih• ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opšte iskaze orezultatima koje organizacija želi da ostvari u dugom vremenskom peri-odu44. Strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije za ključ-

ne oblasti poslovanja organizacije kao što su: kvalitet proizvoda (usluga),profitabilnost, efikasnost, rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, ino-

vativnost, društvena odgovornost, finansijska stabilnost i sl.

Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma složen iizuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je:

veoma složen zadatak menadžmenta• zbog toga što definisanje vizije,misije i ciljeva nije rutinski već kreativan posao najvišeg stepena slože-nosti. Reč je o tome da uspešan strategijski menadžment podrazumevarespektovanje brojnih eksternih i internih, dugoročnih, srednjoročnih i

kratkoročnih aktora, uključujući i adekvatno respektovanje interesa broj-nih stejkholdera (internih i eksternih),

veoma značajan zadatak menadžmenta• jer usmeravanje organizacije po-drazumeva utvrđivanje orijentira kojima organizacija, odnosno svi njeni in-sajderi, treba da teže u svom unkcionisanju, odnosno ponašanju. Reč je otome da se usmeravanjem organizacije ne određuje samo smer organizacije

već i njena sudbina. Jer, pogrešno usmeravanje organizacije ne dovodi samodo smanjivanja njene efikasnosti već i do ugrožavanja njenog opstanka.

Formulisanje strategije. Strategija određuje osnovni smer i način realizacije ci-ljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je ormulisanje strategije (odnosnostrategija) korak koji sledi nakon uspešno obavljenog usmeravanja organizacije.

Formulisanje strategije obuhvata iznalaženje alternativnih rešenja (strategija)i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslovima,koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da je ormulisanje strate-gije kontinuiran proces46, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnihzahteva (eksterno ili interno uslovljenih).

Uspešno ormulisanje strategijskih opcija podrazumeva respektovanje svih re-levantnih aktora a naročito vizije, misije i ciljeva s jedne, i spoznaja dobijenih SWO

analizom s druge strane.Ovom prilikom treba naglasiti sledeće: u ormulisanju strategija menadžeri

posebnu pažnju trebaju posvetiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspo-stavljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo vladajuće mi-šljenje47) već i putem zajedničke kreacije (co-creation) vrednosti48 koje su značajne




za obe partnerske strane, kako to sugerišu Prahalad (Prahalad, C. K.) i Ramasvam(Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi49.

Slika I-3Podudarnost

performansiokruženja resursai vrednosti kao

faktori kreiranjastrategije

Izvor: Tompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal o Workplace Larning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.

Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije izbrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku promenuPod strategijskim promenama se podrazumevaju promene u svim onim perormasama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove okruženja (što podsetimo se, cilj strategijskog menadžmenta). Prema Modelu „7-S”, koji je kreirakonsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey), strategijska promena podrazum

va promenu u sledećim (međusobno povezanim i uslovljenim) varijablama: Structre (struktura), Strategy (strategija), S ystems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Ski(sposobnosti) i Shared Values (zajedničke vrednosti).

Strategijska kontrola. Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i rel vantnu - strategijsku kontrolu. o je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koracstrategijskog menadžmenta i njihovi rezultati moraju biti praćeni u cilju iznalaženodgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu predviđenim (planiranim, željenim) i preduzimanja svih aktivnosti koje su neo

hodne za uspešnu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije.Strategijska kontrola je proces koji se odvija u više aza. Reč je o sledeći

azama: 1. utvrđivanje standarda, 2. merenje, 3. upoređivanje i 4. preduzimankorektivne akcije. (Šire videti: Mašić B., Strategijski menadžment , Sinergija, B

jeljina, 2007).




1.2.2. Operativni menadžment

1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta

U literaturi postoje brojne definicije operativnog menadžmenta, što je i ra-zumljivo obzirom da se operativnom menadžmentu pristupa sa različitih aspekata.

Najveći broj tih definicija promoviše stav da pod operativnim menadžmentom trebapodrazumevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transormaciju inpu-ta u autput. Konkretnije rečeno, pod operativnim menadžmentom podrazumeva seproces koji je usmeren na angažovanje inputa, transormaciju inputa u autput i reali-zaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga).

Za razliku od strategijskog menadžmenta, koji je usmeren na davanje adekvat-nih odgovora na izazove okruženja (zbog čega mnogi autori govore da je njegova svr-ha maksimiziranje eektivnosti) operativni menadžment je usmeren na upravljanjeprocesima u organizaciji (zbog čega se govori da je svrha operativnog menadžmentamaksimiziranje efikasnosti). Pri tome treba istaći da se aktivnosti strategijskog i ope-rativnog menadžmenta međusobno prožimaju. o je i prirodno, jer, iako strategijskii operativni menadžment imaju svoje specifičnosti, oni su, istovremeno, integralnidelovi menadžmenta organizacije.

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta

Globalno posmatrano, proces operativnog menadžmenta sastoji se od sledećihkoraka:

1) definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,

2) stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva,strategija i planova,

3) preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ci-ljeva, strategija i planova,

4) kontrolisanje tekućih procesa i rezultata.

Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od značajnih pret-postavki realizacije strategijskih opredeljenja organizacije vezana je za njihovu ope-racionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je prirodom strategijskogmenadžmenta, odnosno njegovih opredeljenja. Reč je o tome da strategijska oprede-ljenja predstavljaju opšte odrednice stanja kojima se teži i bazične načine njihovogostvarivanja. Pored toga, ona imaju dugoročan karakter.

Shodno napred navedenom, kao i zbog činjenice da se strategijska opredelje-nja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem svakodnevnih aktivnosti




odnosno konkretnih akcija, menadžeri moraju stvoriti i relevantne pretpostavza to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo definisanjem operativnih ciljevstrategija i planova. Ova aktivnost menadžera naziva se operativno planiranZato se operativno planiranje može definisati kao operacionalizacija strategijskopredeljenja, odnosno njihovo prevođenje u operativne ciljeve, strategije i plan

ve. Ova aktivnost se obavlja donošenjem operativnih odluka. Zato se operatno planiranje može definisati i kao donošenje odluka koje predstavljaju osnov svakodnevnu akciju u svim delovima organizacije i na svim njenim operativniorganizacionim nivoima.

Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljevstrategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne postoi relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. o je i razlog da je stvaranje organizaonih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova drugi koroperativnog menadžmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se mogu grup

sati na sledeće grupe:aktivnosti kojima je svrha obezbeđenje inputa neophodnog za obavljan•operativnih zadataka,

aktivnosti koje su usmerene na stvaranje organizacionih pretpostavki u•pešnog procesa transormacije inputa u autput i

aktivnosti koje su usmerene na uspešnu prodaju proizvoda, odnosno d• vanje usluga.

Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih c

ljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pretpostavza uspešnu transormaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju input - trasormacija - output), sledi treći korak procesa operativnog menadžmenta: angažm(akcija) menadžera kojima je svrha realizacija operativnih ciljeva, strategija i planovOvaj korak se sastoji od obavljanja većeg broja aktivnosti koje, ukupno posmatrančine unkciju vođenja.

Vođenje je unkcija čije vršenje podrazumeva obavljanje aktivnosti koje usmerene na angažovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani obezbeđivanje inputa, transormaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Reč je

obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu grpisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama.

Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata. Kontrola tekućih procesa i rezultta, koja se naziva i operativna kontrola, je četvrti, završni korak procesa operativnmenadžmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menadžeri mora




kontinuirano vršiti, jer samo na taj način oni mogu da steknu uvid u perormansetekućih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korektivne akcije(ukoliko to potrebe nalažu).

Proces operativnog kontrolisanja uključuje vršenje brojnih i raznovrsnih ak-tivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u četiri koraka: 1. utvrđivanje standarda, 2. me-

renje perormansi, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.

1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO

1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo

Kao što je već istaknuto, menadžment je potreban svim organizacijama. o ječinjenica o kojoj vode računa svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz korišćenje

menadžmenta - i to ne bilo kakvog već samo onog koji je po svojim perormansamaadekvatan potrebama i efikasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu realizovati svojeciljeve, odnosno ciljeve organizacija čiji su vlasnici.

Potrebe za menadžmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na višenačina:

da sami obavljaju sve menadžerske zadatke (poslove, unkcije),•

da angažuju proesionalne menadžere i, istovremeno, i sami vrše neku od•menadžerskih unkcija i

da obavljanje svih menadžerskih unkcija u potpunosti povere proesio-•nalnim menadžerima.

Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vršili i uloguglavnog menadžera. o je, samo po sebi, razumljivo, jer relativno malim poslov-nim sistemima, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom složenostiili obimom poslovanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspešno upravljati nji-hovi vlasnici.

Kasnije, a naročito sa porastom veličine preduzeća, rastom kompleksnosti or-ganizacija a naročito sa porastom zahteva za permanentim povećavanjem eektiv-nosti i efikasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naročito, velikih organizacija bili suprinuđeni da jedan deo menadžerskih poslova poveravaju za to stručno osposoblje-nim osobama - proesionalnim menadžerima.




Slika I-4Položaj

menadžera uorganizaciji

Konačno, dvadeseti i dvadeset prvi vek su karakteristični po tendenciji da n veći deo ili sve menadžerske poslove obavljaju proesionalni menadžeri. Ova tendecija je naročito uočljiva kada je reč o nosiocima obavljanja menadžerskih poslovasrednjim i velikim organizacijama. o je i razumljivo jer brojni aktori uslovljavajuopravdavaju) ovu pojavu. Pored činjenice da se došlo do spoznaje da su proesionani menadžeri osobe čija znanja i sposobnosti garantuju da će menadžerske unkciobavljati uspešnije od vlasnika, struktura vlasništva u savremenim korporacijamapostala veoma značajan aktor ove pojave. Dokaz tome su deoničarska društva (kosu zasnovana na udelima velikog broja stejkholdera) u kojima vlasništvo nije (nmože biti) presudan aktor pri određivanju nosilaca menadžmenta - glavnog, odnsno ostalih menadžera. Naime, u ovim velikim poslovnim sistemima, već u procenjihovog ormiranja, odnosno konstituisanja, raspisuju se konkursi za nosioce glanih menadžerskih unkcija.

Napred navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menadžda bi uspešno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na inves

rani kapital, što je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. o istovremeno govori da menadžment nezavisan od vlasništva.

Menadžment je nezavisan od vlasništva jer je on unkcija (zadatak, posakoji se mora proesionalno obavljati u svakoj organizaciji, i to na način da u na

većoj mogućoj meri udovolji zahtevima permanentnog povećavanja eektivno




(„raditi prave stvari”) i eikasnosti („stvari raditi na pravi način”). o, istovre-meno, ne znači (ne mora da znači) da određene menadžerske unkcije ne moguobavljati vlasnici kapitala. Naprotiv. Nije retkost da pojedini menadžeri parti-cipiraju u vlasništvu organizacije u kojoj vrše menadžerske unkcije. Međutim,sama ta činjenica nema nikakav uticaj na njihov položaj, ulogu i ponašanje kaonosioca menadžmenta.

Karakteristično je da menadžeri imaju određenu moć jer moć je permanentnipratilac upravljanja kapitalom. Moć sadašnjih menadžera je veoma velika. Pri tome

je značajno naglasiti: moć menadžera ima tendenciju permanentnog rasta - ova ten-dencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije, što je i razumljivo. Ovostoga što relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija (naročito velikihkorporacija koje raspolažu veoma velikim kapitalom) podrazumeva posedovanje irelevantne - veoma velike moći.

Korišćenje moći uključuje i mogućnost njene zloupotrebe. o je inaugu-risalo problem kontrolisanja moći menadžmenta, odnosno problem kontrolisa-

nja ponašanja menadžera u cilju zaštite ostalih stejkholdera, a naročito deoničara(vlasnika kapitala).

Osnove za kontrolisanje ponašanja menadžera postoje u svakoj korporaciji.Svaka organizacija (profitna ili neprofitna) statutom propisuje sve oblike i dinamikukontrole menadžera, i to više rezultata koje ostvaruje a manje njegovog ponašanja.Pri tome se posebno mesto i uloga daje:

neposrednoj kontroli• (koju vrše skupština, upravni odbor, nadzorni od-bor i ovlašćeni revizori) i

posrednoj kontroli• (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnosnoinormacija, što uključuje: pokazatelje o eektivnosti i efikasnosti poslo-

vanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na planirane,pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzeća, pokazatelje o nivou i di-namici cena akcija preduzeća na tržištu kapitala, pokazatelje o položajupreduzeća na tržištu i sl.)

Na prethodno navedene načine dobro organizovani poslovni sistemi se bla-govremeno osiguravaju od „neprijatnih” iznenađenja, odnosno od neodgovornogponašanja menadžera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Međutim,praksa je pokazala da postojeći sistem kontrole ponašanja menadžera u oblasti ras-polaganja imovinom nema sve perormanse koje su potrebne da se uspešno kontro-liše ponašanje menadžera. Radi se o tome da je u mnogim slučajevima dokazano dasu čak i uprave velikih kompanija, često u sprezi sa finansijskim i pravnim savetnici-ma, sklone riziranju i lažnom prikazivanju poslovnih izveštaja, da revizorske kućeponekad više „savetuju” nego što kontrolišu, što sveukupno ide na štetu akcionara51.




Drastičan dokaz tome je tzv. slučaj Enron (sedme po veličini američke kompankoja je raspolagala imovinom u vrednosti od 66 milijardi dolara). Enron je bakrotirao zbog zloupotreba i neetičkog ponašanja menadžmenta i nosilaca kontronjihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.

1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE

1.4.1. Okruženje - pojam, značaj

Sredina organizacije (okruženje - environment) predstavlja (sveukupnoaktora unutar i izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ciljeve, struktui unkcionisanje organizacije. Perormanse okruženja, a naročito zahtevi koje onpostavlja, moraju se, u maksimalno mogućoj meri, respektovati. Samo na taj način može obezbediti ostvarivanje ciljeva organizacije, što uključuje ne samo njen razv

već i opstanak.Ukupno posmatrano, okruženje, odnosno sredinu organizacije čine:

1. organizaciono okruženje i

2. prirodno okruženje,

1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike

Organizaciono okruženje svake organizacije (i profitne i neprofitne) čine brone komponente, odnosno aktori koji utiču, odnosno mogu uticati na njene ciljevstrukturu i unkcionisanje. Organizaciono okruženje organizacije čine:

interno okruženje,• koje predstavlja unutrašnji ambijent organizacije kose sastoji od svih međusobno povezanih elemenata, odnosno komponnata organizacije i

eksterno okruženje• (bliže i dalje), koje čine svi elementi (komponenaktori) izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ciljeve, struktui unkcionisanje organizacije.

1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacijaOrganizaciono okruženje (sredina) profitnih organizacija sastoji se od53:

1) elemenata sredine direktne akcije i

2) elemenata sredine indirektne akcije.




Izvor: Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1997) 57.

SlikaSredine d

akcije i indakcije u

organi

Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije čine svistejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utičuna ciljeve, strukturu i ponašanje organizacije. Sredinu direktne akcije čine mnogo-brojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na:

interne stejkholdere• (insiders), koje čine sve osobe koje, kao pojedinci iligrupa, čine elemente organizacione strukture i aktivno deluju na ciljeve,strukturu i unkcionisanje organizacije. o su: vlasnici, upravni odbor iosoblje organizacije i

eksterne stejkholdere• (outsiders) koje čine sve organizacije, grupe ilipojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji saorganizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkholderespadaju: potrošači, dobavljači, konkurencija, vlada, mediji, sindikati, fi-

nansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije čine kompo-

nente eksternog okruženja koje na indirektan način utiču na ciljeve, strukturu iunkcionisanje organizacije. Reč je o sledećim komponentama:

tehnološke,•




ekonomske,•

političke i•

društvene.•

Radi se o elementima tzv. PES analize, što predstavlja akronim engleskih reči z

Political – legal • (političko-pravne komponente)Economic• (ekonomske varijable)

Sociocultural • (sociokulturne varijable)

echnological • (tehnološke varijable).

Neki autori spravom dodaju Global (globalne varijable).

1.4.3. Prirodno okruženje organizacije

Preduzeća unkcionišu u određenoj prirodnoj sredini koju čine prirodni amb jent organizacije, što uključuje i njene ekološke elemente54. Najveći deo inputa organzacije „uzimaju”, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade prirodnih resursa,prirode. Istovremeno, unkcionisanje preduzeća utiče, direktno ili indirektno, na peormanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebalo bi biti pozitivan. Drugim rečima, intrakcija između preduzeća i prirodne sredine treba da se odvija na način da doprinorazvoju preduzeća i, istovremeno, razvoju ili bar očuvanju prirodne sredine.

Napred navedeno nije pravilo, već - sve više – izuzetak, jer unkcionisanje orgnizacija negativno utiče na perormanse prirodne sredine. Zato se poslednjih decendvadesetog veka pridaje velika (i sve veća) briga očuvanju prirodne sredine. Razlogsledeći: opstanak i razvoj svih sistema (uključujući i ljudsku civilizaciju) je u velik(sve većoj) meri uslovljen očuvanjem i kultivisanjem prirodne sredine.

Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekološki prblemi. Smatra se da su najveći ekološki problemi:

zagađenje• (vazduha, vode, flore i aune itd.),

promene klime• (naučnici predviđaju porast temperature od 1,5° do 4,5°Cnarednom veku što će, ako se ne zaustavi, imati katastroalne posledice),

uništavanje ozona• (što omogućava jačanje štetnih uticaja ultraljubič

stih zraka) iostali problemi• (kao što su: očuvanje raznolikosti biosere, obezbeđendovoljne količine vode, očuvanje i razvoj zdravlja stanovništva i unaprđenja kvaliteta života, obezbeđenje hrane, obezbeđenje resursa, obezbeđnje strukture i balansa komponenata prirode na globalnom nivou).




1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje

1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje

Menadžment svake organizacije, u svojstvu nosioca odgovornosti za eektivnoi efikasno poslovanje, mora u svom radu (vršenju menadžerskih unkcija) uvažavati

uticaj eksternog okruženja na ciljeve, strukturu i unkcionisanje organizacije. Bitnapretpostavka za to jeste:

1) poznavanje perormansi eksterne organizacione sredine i

2) uticanje na perormanse eksterne organizacione sredine.

Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spoznajeo karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim mo-nitoringom i analiziranjem njenih perormansi. Svrha analize eksternog okruženjaorganizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadašnje i buduće po-slovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseoloških pretpostavki zaeektivno i efikasno poslovanje.

Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija izme-đu organizacije i eksterne organizacione sredine ne treba da bude samo reaktivna

već i proaktivna. o, praktično posmatrano, znači da organizacije ne treba samo dareaguju na zahteve eksterne sredine već i da, u meri u kojoj je to moguće, deluju nanjene perormanse u cilju stvaranja što povoljnijih uslova za njeno pozicioniranje (utoj sredini), odnosno za povećavanje njene eektivnosti i efikasnosti.

Mada se uticanje na okruženje ponekad u literaturi definiše pojmom upravljanjeeksternom organizacionom sredinom55, potrebno je naglasiti da nijedna organizacija,

realno posmatrano, ne može upravljati njenom eksternom sredinom. Reč je o činjenicida se ne može uticati na sve komponente, odnosno perormanse koje čine eksternuorganizacionu sredinu. Zapravo, na perormanse okruženja utiču mnogi aktori kojeorganizacije, odnosno menadžeri ne mogu kontrolisati, ali, potrebno je uzeti u obzir ida je eksterno okruženje karakteristično po visokom stepenu dinamičnosti, komplek-snosti i turbulentnosti, i, što je posebno značajno, nepredvidivosti.

Menadžeri mogu uticati na okruženje na različite načine, odnosno primenomrazličitih strategija. U tome posebno mesto i ulogu imaju56:

planiranje i predviđanje,•

reklamiranje,•spajanje i pripajanje organizacija,•

lobiranje i•

slanje signala.•




Planiranje i predviđanje. Da bi mogli uspešno da utiču na okruženje, mnadžeri moraju razumeti šta se dešava u okruženju, šta se može očekivati da će desiti i koje akcije treba sprovesti da bi se odgovorilo na zahteve okruženja na načkoji najviše doprinosi uspešnoj realizaciji ciljeva organizacije. o je moguće samputem adekvatnog:

planiranja, jer uspešno uticanje menadžmenta na okruženje podrazum• va na planskim odlukama zasnovanu aktivnost i

predviđanja, jer predviđanje budućih kretanja aktora eksternog okruž•nja menadžeri mogu kreirati i preduzeti mere i akcije kojima će blagovrmeno (proaktivno) stvoriti pretpostavke za ostvarenje dugoročne eektinosti i efikasnosti organizacije. Rezultati procesa predviđanja su planspretpostavke.

Reklamiranje. Organizacije mogu delovati na okruženja tako da deluju npercepciju eksternih stejkholdera o njoj odnosno o njenim proizvodima odnosn

uslugama. U tu svrhu se koriste različite orme reklamiranja, što uključuje promovsanje imidža organizacije.

Spajanje i pripajanje organizacija. Kompetentnost da utiče na okruženje oganizacija može se ostvarivati na različite načine. U poslednje vreme (vreme globlizacije), to se uspešno ostvaruje putem različitih metoda eksternog rasta. Najčešse koriste:

spajanje (• merger ), pod kojim se podrazumeva dogovorena integracija dv ju ili više preduzeća približno iste veličine u jedno veće preduzeće (kopo pravilu, u svom nazivu ima kombinaciju imena preduzeća od kojih

nastalo) ipripajanje (• acquisition), koje podrazumeva poslovnu transakciju koja ostvaruje kupovinom preduzeća. Rezultat ove aktivnosti jeste promenperormansi preduzeća kupca, s tim da kupljeno preduzeće gubi svoju pslovnu samostalnost (ono svoju aktivnost nastavlja kao poslovna jedinipreduzeća kome je pripojeno).

Lobiranje. Lobiranje predstavlja jednu od veoma efikasnih strategija uticnja na okruženje. Reč je o aktivnostima koje podrazumevaju delovanje (uticanjna vladu ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naročito rezulta(politike i regulativa koju kreiraju), budu što više prilagođeni interesima određeorganizacije ili određene poslovne grupacije.

Slanje signala. Organizacije mogu određenim postupcima sugerisati o svojposlovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan način uticati na pnašanje eksternih stejkholdera. ako, na primer, spuštanjem nivoa cena, davanje




kredita sa manjim kamatama i/li dužim rokom za otplatu, dužim garantnim rokomza prodatu robu i davanjem drugih pogodnosti, organizacije daju određeni signalodnosno poruku okruženju, naročito potrošačima. Ovaj signal može da utiče na per-cepciju zainteresovanih potrošača na način da oni steknu utisak da politika orga-nizacije prevashodno respektuje interese potrošača (koji taj akt ponekad shvataju ikao određeno žrtvovanje). o može u značajnoj meri (neretko i presudno) delovatina opredeljenje postojećih potrošača da ostanu „verni” u kupovini relevantnih robaodnosno na regrutovanje novih potrošača.

1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje

Kao što je to već istaknuto, postoji potreba vođenja brige o perormansamaprirodnog okruženja. Pri tome nije reč samo o čuvanju već i o unapređenju prirodnesredine, jer se, dugoročno posmatrano, samo na taj način može obezbediti perma-nentan uspešan razvoj svih organizacionih sistema (i profitnih i neprofitnih) i ljud-

ske civilizacije u celini.Uspešno ostvarenje očuvanja i unapređenja prirodne sredine nije samo potre-ba o kojoj menadžeri moraju da vode računa. o je za njih istovremeno i problem.Ovo stoga što je to moguće ostvariti samo na račun povećavanja izdataka, odnosnotroškova za tu svrhu (i, time, smanjivanja profita) ili smanjivanja odnosno prestankaproizvodnje. Međutim, to je protivno interesima vlasnika kapitala odnosno intere-sima samih menadžera (jer, profit, odnosno ukupna efikasnost su najznačajniji ele-ment valorizacije rada, odnosno sposobnosti menadžera). Zbog toga je u praksi duginiz godina postojala dilema menadžera - kako postupiti. Ova dilema se, najčešće,rešavala davanjem primata ekonomskim aspektima poslovanja organizacije. Rezultat

je poznat: ekološki problemi imaju rastuću tendenciju.

NOSIOCI

ODGOVORNOSTIAKTI

ORGANI

KONTROLE

DRŽAVAUstav

ZakoniPropisi

Inspekcijeužilaštvo

Sudstvo

ORGANIZACIJE IMENADŽMEN

StatutPravilniciProcedure

Pravila

VlasniciUpravni odbor

Nadzorni odbor

TabelaOčuvanje

sredine: odgovo

regulativakontr




Preeriranje ekonomskih u odnosu na ekološke izazove, kao i evidentni ekloški problemi, pokrenuli su brojne pojedince i nevladine organizacije u tzv. ekološpokret (danas prisutan u svim razvijenim i sve više u nerazvijenim zemljama, koje ekološki najugroženije). Akcije ovog pokreta su dale veoma značajne rezultate (iasu daleko od potrebnih). o se posebno odnosi na činjenicu:

da je usvojena obaveza da sve zemlje u svojim ustavima i relevantnom z• konodavstvu uvedu odrednice o obavezi čuvanja i unapređenja prirodsredine, kontroli ponašanja svih subjekata i sankcijama za nepridržavanustavnih i zakonskih odredbi. Na taj način je stvorena obaveza, odnosnodgovornost menadžera da problemu čuvanja i unapređenja prirodokoline pristupe sa više pažnje i odgovornosti (bez negativnih poslediza njihovu karijeru),

najveći broj zemalja, a naročito visokorazvijenih, aktivno učestvuje (p•tem raznih oruma i deklaracija) u određivanju metoda i intenziteta bor

za očuvanje prirodne sredine, veliki (i sve veći) broj nevladinih organizacija (ličnim sredstvima ili •pomoć raznih donatora) učestvuje u akcijama kojima je cilj čuvanje i unpređenje prirodne sredine - kako u lokalnom tako i u širem okružen(naročito u područjima gde su ekološki uslovi izuzetno loši).




2. MENADŽERI

Menadžeri su osobe koje poseduju spo-sobnosti, veštine i znanja da bi obavljali posloveuz pomoć i posredstvom drugih ljudi.

M. P. Follet

Menadžeri su osobe koje odgovaraju za primenu i praktičku izvođačku stranu znanja.

P. Drucker

2.1. POJAM MENADŽERA

Pojam i definisanje menadžera evoluirali su u skladu sa promenom mesta iuloge menadžmenta u promenjivom organizacionom okruženju.

ako se sve do polovine 20. veka na menadžere gleda kao na osobe koje suodgovorne za rad svojih podređenih. Menadžer je bio „bos”, „gazda”, „še”, a me-nadžment je značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili članovi organizacije koji sudrugima govorili šta da rade i kako da rade. Bilo je lako razlikovati menadžere odzaposlenih koji nisu bili menadžeri, tj. nisu imali svoje podređene i bili su direktnouključeni u izvršenje zadatka.

Danas se na menadžere gleda pre svega kao na osobe koje poseduju delotvornoznanje, sposobnosti i veštine i koje to uspešno znaju da primene na druge „radnike zna-nja” (knowledge workers) kako bi se proizveli rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi.

Reč „menadžer” (manager ) je izraz koji se upotrebljava za označavanje nosio-ca menadžmenta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). S obziromda je reč o specifičnom američkom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nasse prevodi izrazima „upravnik” i/li „rukovodilac”) ovaj izraz se, najčešće, koristi uizvornom obliku.

U osnovi, pojam menadžera označava ličnost koja vrši menadžersku unkciju(posao ili zadatak) u određenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna definicijamenadžera, odnosi se:

na posebne stručnjake (profesionalce)• koje vlasnici kapitala, odnosnokompanije, angažuju sa zadatkom da, u skladu sa definisanim ovlašćenjima




i odgovornostima, obavljaju menadžerske unkcije. Menadžeri iznajmlj ju svoju stručnost

na vlasnike preduzeća• kada oni, kao pojedinci ili članovi menadžersktima, obavljaju (u skladu sa relevantnim ovlašćenjima i odgovornostimmenadžerske unkcije i za obavljanje tog zadataka (unkcije) dobijaju ogovarajuću naknadu. Menadžeri iznajmljuju svoju stručnost.

Shodno napred navedenom, za pojmovno određivanje, kao i za praktičnidentifikaciju menadžera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduzeća (njegovog dela) ili ne. U tome, rekli bismo, postoji potpuna saglasnost svih poznatijsavremenih teoretičara menadžmenta. Međutim, ono što se posebno ističe - štobitno odnosno što je suštinsko, to je da su menadžeri osobe:

koje poseduju menadžerska znanja i veštine (što ih verifikuje odnosn•kvalifikuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadžmenta),

koje su zadužene i ovlašćene da obavljaju menadžerske poslove (unkcije o•

nosno zadatke) u datim organizacijama profitnog ili neprofitnog karaktera ikoje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u celini •njenog dela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menadžerske unkcije

Za razliku od pripadnika klasične i neoklasične škole menadžmenta, svi savrmeni teoretičari menadžmenta, počev od Pitera Drakera (Peter F. Drucker), gursavremenog menadžmenta, posebno naglašavaju odgovornost kao obeležje savrmenog menadžera. o ima, može se reći, posebno, centralno mesto, u pojmovnoodređivanju menadžera i, istovremeno, u njihovom dierenciranju u odnosu na ostle stejkholdere (stakeholders).

Slika 1-6Komponente

društveneodgovornostiorganizacija imenadžera

Shodno napred navedenom, biti menadžer znači biti odgovoran i za rezultapojedinih organizacionih delova ili organizacije u celini. Konkretnije rečeno, porodgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju, menadžeri su odgovoni i za rad i rezultate organizacije (ili dela organizacije) kojim upravljaju.




Ovom prilikom napominjemo da odgovornost menadžera nije samo odgovor-nost koju menadžeri imaju prema insajderima. Ona ima i svoju društvenu dimenziju.Reč je o tome da su sve organizacije deo okruženja, one (a time i menadžeri) imaju irelevantnu tzv. društvenu odgovornost57.

2.2. POSAO MENADŽERANije ni lako ni jednostavno opisati šta menadžeri rade.Eektivno i efikasno usmeravanje i vođenje organizacija pretpostavlja obavlja-

nje brojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova. o je razlog da se u teoriji ipraksi menadžmenta posebna pažnja posvećuje poslovima koje menadžeri obavljajuu organizacijama.

U istraživanju i analiziranju poslova menadžmenta, odnosno menadžera, usvim (profitnim ili neprofitnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa:

proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko unkcija koje me-• nadžeri obavljaju i

proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko uloge(a) koje me-•nadžeri imaju („igraju”) u organizacijama.

Najčešće su unkcije i uloge međusobno isprepletane.

2.2.1. Funkcije menadžeraMenadžeri obavljaju menadžerske unkcije: planiranja, organizovanja, vođenja

i kontrole, kao što smo već istakli.

Izvor: Prilagođeno prema: Stoner, A. F., Friman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog),Želnid, Beograd (1997) 11.

SlikaInterak

priroda pmenadž




Posao menadžera kao sadržaj pojedinih unkcija u menadžmentu može se vdeti na sledećoj slici (sl. I-8)

Slika I-8Posao menadžera

kao menadžerskefunkcije

FUNKCIJA PLANIRANJA

1. Utvrđivanje vizije, misije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione ana-lize, tj. analize i predviđanja eksternih i internih aktora okruženja

2. Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije

3. Razvijanje planova u unkcije implementacije strategije (jednokratni:programi, projekti, budžeti; trajni: politike, pravila, procedure; i taktičko-operativni vremenski planovi.

FUNKCIJA ORGANIZOVANJA

1. Utvrđivanje i podela posla (specijalizacija rada)

2. Departmentizacija (grupisanje poslova)

3. Delegiranje autoriteta

4. Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) kontrole

FUNKCIJA VOĐENJA

1. Motivacija

2. Liderstvo

3. Komuniciranje

4. Ponašanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinačno i grupno)

FUNKCIJA KONROLE

1. Utvrđivanje standarda

2. Merenje aktuelnih rezultata

3. Kompariranje rezultata sa standardima

4. Preduzimanje korektivnih akcija

Planiranje. Planiranje je menadžerska unkcija koja je vezana za donošenodluka putem kojih se organizacija usmerava prema budućnosti. Usmeravanje oganizacije podrazumeva donošenje brojnih i raznovrsnih odluka. Među njima svakako najznačajnije sledeće: vizija, misija, ciljevi, strategije i planovi.




Organizovanje. Organizovanje je unkcija koju menadžeri vrše nakon uspeš-no obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje organizaci-onih pretpostavki za eektivno i efikasno unkcionisanje organizacije. Organizova-nje obuhvata dve grupe aktivnosti: kreiranje organizacione strukture i upravljanjeljudskim resursima.

Vođenje. Vođenje (leading ) je unkcija menadžmenta koja, u obavljanju me-nadžerskog posla, sledi nakon planiranja i organizovanja - unkcija čije blagovreme-no, adekvatno i efikasno vršenje omogućava da se ostvari sve što je planirano. Svrha

vođenja je „stavljanje osoblja u pokret” u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih,grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realizaciji ciljeva - (pojedinačnih,grupnih i organizacije u celini).

Obavljanje unkcije vođenja (proces vođenja) podrazumeva vršenje sledećihaktivnosti: komuniciranje, motivisanje, upravljanje grupama i liderstvo. Ove aktiv-nosti menadžeri (menadžment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviranja i objedi-njavanja napora svih insajdera (internih stejkholdera) koji su na liniji (usmereni ka)

realizaciji ciljeva organizacije.Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je unkcija menadžmenta putem koje

menadžer održava organizaciju na pravom putu58. Ona obuhvata sledeće aktivnosti:(1) utvrđivanje standarda, (2) merenje rezultata, (3) poređenje rezultata sa standar-dima i (4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna ( post estum) kontrola je oblikkontrole koji menadžeri najčešće koriste. Međutim, teoretičari menadžmenta pred-nost daju preventivnoj i tekućoj kontroli jer su ovi oblici kontrole znatno delotvornijiod naknadne kontrole.

Posao menadžera kao sadržaj pojedinih unkcija menadžmenta biće predmet

opširnog razmatranja na daljim stranicama knjige.

2.2.2. Uloge menadžera

Posmatranje i analiziranje poslova menadžera preko uloge koju oni imaju u orga-nizacijama je pristup koji se koristi u manjoj meri nego što je to slučaj sa pristupom kojiposmatra posao menadžera kroz unkcije koje oni obavljaju u organizacijama.

Pod ulogom se podrazumeva skup ponašanja koji je karakterističan za osobuna određenom položaju. U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promovisali

Mincberg (Mintzberg, H.) i Adižes (Adizes, I.).

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera

U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu naći menadžeri najbolje se može sagleda-ti iz istraživanja jednog od najoriginalnijih istraživača u menadžmentu i po mišljenju




mnogih jedan od vodećih svetskih mislilaca u menadžmentu, proesora Henri Micberga (Henry Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menadžeri mogu naći u desuloga, koje je podelio u tri grupe: interpersonalne, inormativne i uloge u odlučivanNeki autori dodaju i administrativne uloge, što se može videti na slici I-9.

Slika I-9Posao menadžera

kao uloga

INTERPERSONALNE ULOGE OPIS

1. Figura – simbolična glava kuće

2. Lider

3. Osoba za vezu

Dužan je da obavi određeni broj rutinskih obaveza (pozdravlja goste, potpisuje dokumenta)

Odgovoran za motivaciju podređenih.

Održava mrežu kontakata sa spoljnim organi-zacijama i pojedincima.

INFORMACIONE ULOGE OPIS

1. Kontrolor (redar)

2. Osoba zadužena za širenje in-ormacija (propagator)

3. Predstavnik - potparol

raži, prima i skladišti različite inormacije in-

ternog i eksternog karakteraŠiri inormacije u organizaciji

Daje inormacije o organizaciji spoljnjemokruženju

ULOGE U ODLUČIVAJU OPIS

1. Preduzetnik

2. Pomiritelj

3. Alokator resursa

4. Pregovarač

Istražuje okruženje, inicira nove poduhvate ipromene, preuzima rizik

U kriznim i konfliktnim situacijama rešavaprobleme

Odgovoran za raspored svih resursa

Zadužen da predstavlja organizaciju na važnimpregovorima (sa sindikatima, dobavljačima i dr.)

ADMINISTRATIVNE ULOGE

1. Organizator kancelarijskog rada

2. Kontrolor politike

3. Upravnik budžeta

Menadžeri obavljajući menadžerske unkcije istovremeno vrše i neke mnadžerske uloge. Primera radi, obavljajući unkciju planiranja imaju i inormaciouloge i uloge odlučivanja.




2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera

Adižes je posebno poznat po teoriji životnih ciklusa preduzeća. Pored toga, Adi-žes je poznat i kao teoretičar menadžmenta koji, lično ili preko sopstvenog Instituta(Adižes Institute - Santa Monica), vrši edukaciju i pruža konsultantske usluge brojnimmenadžerima širom sveta (uključujući i predsednike pojedinih država).

U svim svojim radovima o menadžmentu (počevši od knjige Kako rešiti krizumenadžmenta60 Adižes polazi od postavke da menadžeri u organizacijama obavljajusledeće četiri uloge:

1) proizvođača,

2) administratora,

3) preduzetnika i

4) integratora.

Proizvođač. Menadžer mora voditi brigu da preduzeće u kome radi ostvarišto bolje rezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jednaki ili bolji od rezultatakoje postiže konkurencija. Uspešno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvođača) za-hteva od menadžera znanja neophodna za izvršavanje ove uloge; i to iz područja ukojem je neposredno angažovan (marketing, inženjering, računovodstvo, pravo itd.)i sposobnost da vidi kada su ostvareni krajnji ciljevi.

Administrator. Menadžeri u organizacijama obavljaju određene aktivnosti koji-ma se sprovode sve planske odluke organizacije i time utiče da se realni procesi u orga-nizaciji (kako u celini tako i u svim njegovim organizacionim segmentima: od radnogmesta do organizacije kao celine) odvijaju u skladu sa željenim, odnosno definisanimciljevima, politikama, strategijama, programima, planovima, pravilima, postupcima iprocedurama. Prema Adižesu, ovu ulogu (ulogu administratora) menadžeri ostvaruju

vršenjem sledećih aktivnosti: planiranje, koordinisanje i kontrolisanje.Preduzetnik. Okruženje u kojem savremena preduzeća unkcionišu karak-

terišu brojne i raznovrsne, izrazito dinamične, promene koje zahtevaju adekvatnu iblagovremenu reakciju preduzeća u cilju obezbeđenja njegovog eektivnog i efika-snog unkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adižesu, potrebno je da menadžeri imajumogućnost (ali i odgovarajuću sposobnost) da blagovremeno i adekvatno šansama,kreiraju „vlastiti plan akcije” - da „iskoriste priliku”. Ova mogućnost menadžera obez-

beđuje se (odnosno može se obezbediti) preko njegove preduzetničke uloge u organi-zaciji - uloge koja se sastoji u diskrecionom pravu na viši stepen slobode u odlučivanjuo ciljevima, strategijskom planiranju i u vođenju politike preduzeća61. Pri tome Adižesnaglašava da (u vršenju preduzetničke uloge) menadžeri moraju biti „dovoljno krea-tivni” da osmisle i sprovedu akcije i da moraju „biti voljni rizikovati”.




Integrator. Adižes smatra da menadžer mora biti dobar integrator. Zbog tointegrativnoj ulozi posvećuje posebnu pažnju. Prema Adižesu, vršenje integrativuloge je složen proces: jer je to proces usklađivanja ciljeva pojedinaca sa ciljevimgrupe; proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konačno) proces koobezbeđuje da individualno preduzetništvo prerasta u grupno preduzetništvo. Jenom rečju, obavljajući ulogu integratora, menadžeri izgrađuju grupe koje su sposo

ne da efikasno unkcionišu (što uključuje i sposobnost izabiranja novih, efikasnijmetoda rada) na način da njihovo ponašanje ne zavisi isključivo od bilo kog pojedica (uključujući tu i samog integratora).

Prema Adižesu, dobar menadžment pretpostavlja potpuno i kvalitetno obaljanje svih napred navedenih uloga. o, po njegovom mišljenju, ne može obaviti jena osoba (menadžer) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga što Adižes tvrda ne postoje ljudi koji poseduju sva znanja i sposobnosti za efikasno i odgovornobavljanje svih, izrazito kompleksnih, uloga menadžera. Zbog toga on promovistav da uloge proizvođača, administratora, preduzetnika i integratora mora vrš(komplementaran) menadžerski tim.

2.3. TIPOVI MENADŽERAMenadžeri su lica, odnosno osobe koje se proesionalno bave menadžmento

o znači da oni obavljaju menadžerske poslove (unkcije, zadatke) u skladu sa prcizno definisanim zadacima, ovlašćenjima i odgovornostima (i za svoj rad, odnosrezultate dobijaju određenu naknadu). Menadžeri - svaki pojedinačno i svi zajedn(sa glavnim menadžerom na čelu) nisu samo najznačajniji aktor eektivnog i efik

snog poslovanja svih organizacija (profitnih i neprofitnih) već su najodgovorniji rezultate, odnosno eektivnost i efikasnost poslovanja organizacije u celini, odnosnnjenih delova. o je i razlog da menadžeri imaju posebno mesto (položaj), uloguznačaj u svim organizacijama.

Napred naveden stav je uopšten. Zato on ne daje dovoljno inormacija o sviperormansama menadžmenta date organizacije, odnosno o njihovim menadžerimKonkretnije rečeno, on ne daje mogućnost spoznaje da postoji razlika između vršilaposlova menadžmenta - kako sa aspekta poslova koje obavljaju tako i sa aspekta njihoodgovornosti. Zbog toga je neophodno pobliže ukazati na relevantne perormanse. Nbolji način za to je ukazivanje na perormanse različitih tipova (vrsta) menadžera.

U literaturi postoje različite podele menadžera. One su, prevashodno, produrazličitih pristupa odnosno kriterijuma podele. Najveći broj podela rezultat je primne sledećih kriterijuma:

položaj koji menadžeri imaju u hijerarhiji organizacije: menadžeri raz•čitih nivoa




priroda raspona organizacione aktivnosti: opšti i unkcionalni menadžeri•

orijentaciji na budućnost: neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne•orjentacije.

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Prema nivou kome pripadaju u organizaciji, menadžeri se dele na:

1) top menadžere,

2) menadžere srednjeg nivoa i

3) menadžere prve linije (supervizore ili kontrolore).

op menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (top managers) se nala-ze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spadaju osobesa sledećim zvanjima: predsednici, potpredsednici, članovi upravnog odbora, izvršni

direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savetnici najvišeg ranga i drugi.op menadžeri su odgovorni za usmeravanje, unkcionisanje i rezultate organi-

zacije u celini, odnosno za obezbeđenje eektivnog i efikasnog poslovanja, rast i razvojorganizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su potrebna za donošenjei sprovođenje odluka (koje donose samostalno ili u saradnji sa najznačajnijim insajderi-ma) kojima se usmerava organizacija i reguliše njeno unkcionisanje i razvoj.

Slika Top men

menadsrednjegmenad

prvog n

Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa, odnosno srednji menadžeri(middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredini hijerarhijske strukture me-nadžerskog (pod)sistema: između top menadžera i menadžera najnižeg (prvog) nivoa.




Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni (top menadžmentu) za sprovođenodluka koje donese top menadžment. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljnje organizacionim jedinicama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultte. Menadžeri srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerimnajnižeg nivoa. Ova činjenica je i razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivajumenadžeri menadžera.

Menadžeri prve linije. Menadžeri prvog (najnižeg) nivoa ( first line man gers) su menadžeri koji svoju unkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposrenoj komunikaciji sa izvršiocima (nemenadžerima, osobama koje ne obavljaju mnadžerske poslove - izvršiocima). o su lica koja mogu nositi različite nazive: še

vi, poslovođe, supervizori i sl.Menadžeri prvog nivoa su nosioci ovlašćenja i odgovornosti koje

vezane za blagovremeno i e ikasno izvršavanje svih zadataka koji su sadržau, dinamički operacionalizovanim planovima. Pri tome, njihova pažnja mobiti posvećena uspešnom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih z

dataka - kako sa aspekta obima, mesta, načina i kvaliteta rezultata, tako i aspekta ekonomski najracionalnijeg korišćenja svih resursa i načina njihotransormacije u outpute (proizvode, odnosno usluge). Često se označavajukao supervizori ili kontrolori.

Interesantno je videti kako se menadžeri različitih nivoa odnose prema pojednim menadžerskim unkcijama (sl. I-11).

Slika I-11Menadžment

funkcije imenadžerski nivoi

MENADŽMEN PLANIRANJEORGANI-

ZOVANJE

VOĐENJEKONRO-

LISANJE

OP

SREDNJI

PRVE LINIJE

Izvor: Higgins, J., Te Management Challenge, MacMilan, 1994, str. 19.

Kao što se vidi sa slike I-11, top menadžeri posvećuju više pažnje unkciji pniranja od menadžera srednjeg i prvog nivoa. Funkcije organizovanja i vođenja skro svi menadžerski nivoi posvećuju istu pažnju, a unkciji kontrole menadžeri prvnivoa posvećuju više pažnje i vremena u odnosu na top menadžere.




2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri

Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, menadžeri semogu podeliti na:

1) generalne menadžere i

2) unkcionalne menadžere.Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su me-

nadžeri koji su odgovorni za unkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacijeili njenih organizacionih delova koji imaju određeni stepen poslovne samostalno-sti (divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po prirodi stvari (u skladu sazahtevima eektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnimznanjima i sposobnostima.

Slika IGenera

funkciomenad

Funkcionalni menadžeri. Pod unkcionalnim menadžerima se smatraju me-nadžeri koji su odgovorni za unkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedini-ca (departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno zada-ci. Konkretnije rečeno, unkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovorni zaunkcionisanje i rezultate jedne od unkcija u organizaciji: nabavke, finansija, proi-zvodnje, ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd.




2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije

Vremenima čiji smo svedoci, gde su stalne samo promene, a jedina stabilnose može postići kretanjem i organizacionim promenama, da se poslužimo rečma eminentnog P. Druckera, odgovaraju samo menadžeri koji imaju sposobnoistraživanja i anticipiranja budućih trendova i koji svoje organizacije adaptira

tim promenama ili još bolje svojim inovacijama unose promene u svoje tržišnodrugo okruženje. „Doba diskontinuiteta” sve više je na delu. Budućnost nema

vrlo malo ima zajedničkog sa prošlošću. Ubrzanje promena, globalizacija i globalenomeni poslovanja zahtevaju od organizacija da poseduju menadžere tzv. proativne orjentacije, tj. menadžere koji istražuju, predviđaju i iniciraju promene. Otipologija ili podela menadžera prema orijentaciji na budućnost izvedena je iz tpologije planiranja poznatog R. Akoa (R. Ackoffa). Možemo razlikovati menadžre tzv. neaktiviste, menadžere reaktivističke orjentacije i menadžere proaktivis(proaktivne i interaktivističke orjentacije).

„Neaktivisti” su menadžeri koji su zadovoljni postojećim razvojem događapostojećim stanjem svoje organizacije, ne istražuju organizaciono okruženje, izbeg vaju bilo kakav rizik, oni „plivaju sa strujom vode”. Obično se kao ilustrativan primnavodi priča o skuvanoj žabi („boiled rog ”).

SKUVANA ŽABA

Stavi se lonac pun vode na peć pri sobnoj tempera-turi i u njega se stavi žaba. Žaba će plivati naokolo. Ako

se temperatura vode podigne za po jedan stepen nasvakih 30 min., žaba će nastaviti da pliva u vodi i pliva-će sve dok se ne skuva. Zašto? Zato što žaba ne možeda oseti činjenicu da se okolina oko nje menja. Ako

sa druge strane uzmete drugu žabu i odmah zagrejete vodu do 80 stepeni, ona će iskočiti napolje pre negošto pucnete prstima. Većina američkih poslovnih ljudsu skuvane žabe. Oni su u vodi. emperatura vode se

menja. Oni to ne mogu da osete. Samo nastavljaju daplivaju. Ne mogu da odgovore na promene.

Izvor: H. Haas, B. amarkin, Lider u svakom od nas,Grmeč-Privredni pregled, 1995.

Menadžeri „neaktivisti” pre ili kasnije, zavisno od brzine promena, vode orgnizacije u gubitke i bankrotstvo. akvi menadžeri ne odgovaraju menadžment okrženju i izazovima na početku XX veka.

„Reaktivisti” su menadžeri koji prate šta se dešava u organizacionookruženju, ali izbegavaju promene i probleme rešavaju na stari način, uz prmenu starih metoda odlučivanja. Oni su nostalgični za ranijim stanjem. Reativisti „plivaju protiv struje”.

Primer reaktivističkog ponašanja menadžera može se prezentovati sa dpričice: Lovci na losove (vrsta divljih jelena) i „Slonizam” u donošenju odluka.




LOVCI NA LOSOVE

Jedan od bivših potpredsednika IBM-a, Džordž H.Kondrads (George H. Conrades), ispričao je svojevre-meno priču o dvojici biznismena, lovaca, koji su avi-onom prebačeni u udaljenu oblast Aljaske. Ulovili sučetiri losa, ali kada se očekivani avion vratio po njih,pilot je izašao i rekao da postoji mali problem. Avionmože da primi samo dva losa. Lovci su besno odgo-

vorili da se sećaju da su isto ovakvo putovanje imali iprošle godine. Imali smo isto četiri losa, vreme je bilo

isto, tip letelice je bio isti. Pilot je ogorčeno rekapretpostavlja da lovci sve znaju najbolje i povse. Sve su utovarili u avion i uzleteli, ali posle s

jednog minuta motor je počeo da pucketa i lese srušila. Čim su se izvukli iz olupine zaprepašć

dezorijentisani, jedan od lovaca je upitao drugogzna gde se nalaze? Na to je dobio odgovor od drlovca da ne zna, ali misli da su udaljeni milju od mesta gde su se srušili prošle godine.

Izvor: H. Haas, B. amarkin, Lider u svakom od nGrmeč-Privredni pregled, 1995.

Naravoučenije ove pričice je da donositi odluke na stari način i uz primenu sta-rih metoda odlučivanja predstavlja veliku opasnost u uslovima ubrzanih promena.

„SLONIZAM” U DONOŠENJU ODLUKA

Male slonove u cirkusu vezuju za kolac lancimada ne bi pobegli. Kada životinja povuče lanac, on jojse zarije u nogu i slonić zaključuje da je najpamet-nije da stoji mirno, jer tako izbegava bol. Ali, kadaslon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti

mali kolac, iako bi slon sada mogao da iščupa kkao čačkalicu, on pamti bol, a suviše je ograničeiskoristi nove činjenice. ako mali kolac „čuva” steškog dve tone isto tako efikasno kao što je čumalu bebu.

Izvor: M. Mak Karmak, Čemu Vas ne uče na Harvarskoj školi biznisa, Grmeč-Privredni pregled, 1

Ukoliko se menadžeri oslanjaju na stare činjenice ili svoje odluke zasnivaju na starom metodu odlučivanja, to je „slonizam” u donošenju odluka. Vreme ukome živimo ne traži menadžere reaktivističke orijentacije u menadžmentu bilokoje organizacije.

Sadašnje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, povećanjaglobalizacije poslovanja, povećanja nivoa konkurencije, izrazite promenljivosti teh-nologija, promena u radnoj snazi, tranziciji od industrijskog ka društvu zasnovanomna znanju, zahteva od menadžera da istražuje svoje okruženje, anticipiraju nado-

lazeće poslovne trendove i da budu proaktivno orjentisani. Menadžeri proaktivneorjentacije svojim sposobnostima i veštinama i znanjima prilagođavaju organizacijupromenama i nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruženje.Vrlo bitno je da menadžeri proaktivne orjentacije imaju tzv. vozačev vidik, a ne zvo-narev i da voze gledajući više kroz šoer-šajbnu nego u retrovizor.




Ilustrativni primeri menadžera proaktivne orjentacije su menadžeri u WaMartu (Sem Valton, Dejvid Glas), Coca-Cola (Roberto Goizueta), Microsof (BGejts), Sony kompanije (AkioMorita)., General Electric (Džek Welč), Valter E. DiznAlred P. Sloan, Stiven P. Džobs, Rej Krok, Henry Ford, itd.

„AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA”ranzistor su pronašli „Belove laboratorije” 1947.

godine. Vodeći proizvođači radio i V prijemnika uto vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakum-ske cevi i smatrali su da će ih tranzistori zamenititek „negde oko 1970. godine”. Kompanija „Sony” uto vreme nije bila poznata van Japana, a uz to nijese tada ni bavila elektronikom široke potrošnje. Me-đutim predsednik kompanije „Sony” Akio Morita

(zbog starosti je prestao da obavlja tu unkciju e-bruara 1995. godine), pročitao je u novinama vesto pronalasku tranzistora, otputovao u SAD i kupio

licencu za novi proizvod – tranzistor od „Belovih la-boratorija” za smešnu sumu od svega 25.000 dolaraDve godine kasnije „Sony” je izbacio na tržište prvportabl tranzistorski radio prijemnik, koji je težiomanje od jedne petine sličnog radio-prijemnika sa

vakumskim cevima, dok mu je cena bila manja odtržišne cene klasičnog prijemnika. ri godine kasni-

je, „Sony” je već bio osvojio i tržište jefinih radio-prijemnika u SAD, a pet godina kasnije, Japanci suosvojili čitavo svetsko tržište radio prijemnika.

Izvor: Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetništvo,„Privredni pregled”, Beograd, 1991.

Bil Gejts i „Microsof” su postali vodeći u industriji koja je napravila glavni civlizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, Dže Bezos, vlasnik i prvi čovek Amazon.conajveće on line knjižare na svetu, samo su neki od pravih rukovodilaca proaktivne o

jentacije, rukovodioci koji su orjentisani na budućnost i menjanje svog okruženja.

2.4. KARAKTERISTIKE I VEŠTINE MENADŽERA

Biti uspešan u obavljanju svojih poslova (zadataka, unkcija) cilj je svakog mnadžera. Postoje brojne pretpostavke i preduslovi za to. Među njima su najznačajniji:

posedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i•

njihova adekvatna i efikasna primena u svim akcijama.•

Napred navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da posedu

menadžeri da bi bili uspešni posvetila pažnja istraživača menadžmenta; i to dugi ngodina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menadžeri, da bi stekli p

verenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspešni u obavljanju svojih zadatakpostoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo potrebnisamo da ukažemo na ovu pojavu (činjenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno istražim




i kritički analiziramo, odnosno elaboriramo. Reč je o problematici koja, ako se želiadekvatno istražiti i prezentovati, podrazumeva izradu posebnog rada (monogra-fije). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove koji, istorijski posmatrano,predstavljaju značajan deo teorijske baštine, a koji su imali ili imaju i relevantnu apli-kativnu dimenziju. Reč je o stavovima ejlora, Fajola, Adižesa te Ivančevića, Lorenci-

ja, Skinera i Krozbija.ejlor (Frederick W. aylor) je poznat (između ostalog) i po tome što je zago-

varao stav da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje trebada poseduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničkoznanje, fizičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, sposobnost zaocenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje62. Međutim, on je smatrao da većina ljudi(„običnih vođa grupe”), realno poseduje samo četiri ili pet navedenih osobina. o

je i razlog da je promovisao potrebu uvođenja unkcionalnog sistema upravljanja,zasnovanog na principima podele zadataka i specijalizacije u rukovođenju.

Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da bi rukovodioci trebalo da posedujusledeća znanja63: administrativna, tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna iračunovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sledeće:

da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno•nosioce rukovođenja (direktor, še proizvodnje, še odeljenja, poslovođa),

da svi rukovodioci treba da poseduju najviše administrativnih i tehničkih•znanja (od 55 do 75 posto) i

da viši nivoi rukovođenja zahtevaju, procentualno iskazano, više admini-•strativnih, a manje tehničkih znanja.

Adižes (Isaak Adizes), polazeći od stava da se idealan menadžer može naćisamo u knjigama, promoviše stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta „štamožemo biti” a ne sa aspekta „šta bismo trebali biti” (što je neproduktivno traganje zasavršenstvom). On tvrdi da menadžer (on ili ona) koji namerava da bude član timamora posedovati sledećih devet karakteristika64:

1. On je sposoban da ispunjava sve četiri menadžerske uloge (proizvođača,administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se u svi-ma ne može isticati;

2. Svestan je svoje snage i svojih slabosti;

3. U kontaktu je sa svojom društvenom sredinom. Da bi odredio ko je, onprihvata izveštaj o svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi;

4. Ima uravnoteženo stanovište o sebi. Uviđa i svoju snagu i svoje slabosti;




5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokušava biti nešto što nije či nakratko;

6. Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje sane ispunjava dobro;

7. Prihvata mišljenja drugih na područjima gde je verovatno da je njihov su

bolji od njegovog;8. Može rešiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim potr

bama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspešnu menadžesku mešavinu.

9. On stvara okolinu koja uči.

Robert Kac (Robert Katz) je, sada već davne, 1974. godine promovisao sledestavove65:

da uspešni menadžeri treba da poseduju sledeća znanja odnosno sposo•nosti:

– tehnička, koja omogućavaju uspešno upravljanje stvarima i procesim

– socijalna (međuljudska), koja omogućavaju uspešno upravljanje kdrovima odnosno osobljem i

– konceptualna, koja omogućavaju uspešno upravljanje organizacijou celini odnosno njenim delovima i

da relativni značaj (učešće) napred navedenih znanja varira u zavisno•od nivoa menadžmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i, istovrem

no, prikazao u prigodnoj grafičkoj ormi.

Slika I-13Sposobnostimenadžera imenadžerskinivoi prema

Kacu i IvančevićuLorenciju i

Krozbiju

Izvor. Katz, R, L, Skills o an effective administrator, Harward Business Review, Vol. 52. No 5, (1974) 90-10

Ivančević, Lorenci, Skinner i Krozbi (Ivancevic, M.)., Lorenzi, PSkinner, I. P., Crosby, B. Ph.) uvažavajući Kacov način razmišljanja i graičk




prikazivanja sposobnosti koje treba da imaju uspešni menadžeri, izvršili su svo- jevrsnu „nadogradnju” stavova Roberta Kaca na način da su dodali perormanseznanja i sposobnosti koji su relevantni za savremene i buduće menadžere. Dakle,pored već navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehničkih, međuljudskih ikonceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posedovanjai sledećih sposobnosti:66

analitičkih sposobnosti,• koje uključuju korišćenje pristupa ili tehnika ne-ophodnih za rešavanje problema, što uključuje planiranje obezbeđivanjamaterijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane naračunovodstvu troškova, predviđanja i tehnike korišćenja inormacionogsistema ljudskih resursa;

sposobnost donošenja odluka,• što, pored ostalog, podrazumeva sposob-nosti donošenja odluka kroz „selekciju pravca akcije”,

sposobnost korišćenja kompjutera,•što podrazumeva konceptualno ra-zumevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i so-

tver za izvršenje mnogih aspekata njihovog (menadžerskog) rada,

komunikacione sposobnosti,• koje su „presudne za uspešnost menadžerau oblasti realizacije odluka kroz napore drugih”, a koje uključuju sposob-nost komuniciranja na načine koje drugi ljudi razumeju i traženja da na-meštenici koriste komunikacioni eedback.

2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER

U SAD se pod preduzetnikom podrazumeva osoba koja počinje svoj, mali inovi biznis (start-up). U Nemačkoj se preduzetnik identifikuje sa vlasnikom biznisai označava osobu koja je vlasnik i vodi firmu. Dakle, radi se o vlasniku – menadže-ru. U prvim decenijama XX veka na menadžere se gleda kao na ljude proesionalcekoji nemaju vlasništvo, već iznajmljuju svoje znanje, stručnost vlasnicima i/ili akci-onarima da obave menadžerske aktivnosti u nekoj organizaciji. Prilikom razdvaja-nja vlasničke od upravljačke unkcije, javlja se tzv. agencijski problem. Suština je da

proesionalni menadžeri suviše troše za lične potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz sečesto traži u davanju akcija pod povoljnijim uslovima menadžerima, tako da se i onipojavljuju kao vlasnici. Istražujući velikane svetskog biznisa XX veka, Entoni Mejoi Natan Noria, sa Harvarda, došli su do zaključka da izvršni rukovodioci mogu dabudu u unkciji: preduzetnika, menadžera i lidera.




Sl. I-14Preduzetnik,

menadžer, lider

Preduzetnik

• Kreira noveposlove

• Raspoređujeresurse

• Identifikuje novemogućnosti

Menadžer

• Proširuje postojećeposlove

• Prilagođava i opti-mizuje resurse

• Upravlja potencija-lom rasta

Lider

• Oživljavaposlove

• Pravi zaokrete

• Prepoznajelatentnepotencijale

Izvršnidirektor

Izvor: Mejo, E., Noria, N., Njihovo vreme: Najveći lider biznisa dvadesetog veka, Adižes, Novi Sad, 2006str. 30, modifikovano.

Robert Goizeta: menadžer i vlasnik

Robert Goizeta (Robert Goizueta) dugogo-

dišnji predsednik upravnog odbora i generalnidirektor (CEO) Coca-Cola Company, neposred-no je pred smrt 1990-tih godina posedovao ak-cije irme u vrednosti od blizu jedne milijardedolara!

On je imao radnu karijeru dugu 43 godine u firmi bez prestanka i to uglavnom na mestima u topmenadžmentu. Goizeta je stekao reputaciju jednog

od najuspešnijih poslovnih lidera. Naravno to je stekao na osnovu uspešnih poslovnih poteza, napornograda, posvećenosti i lojalnosti firmi.

Izvor: Erić, D., Uvod u menadžment , Ekonomski akultetBeograd, 2000, str. 69.

Bitno je zapaziti da su menadžeri okusirani na efikasnost, a lideri na eektinost (vizija, promena i proces pravljenja krupnih promena transormacionog karatera. U novije vreme se govori o internom „korporativnom” preduzetništvu, koje

bazira na ideji „preduzetništva bez vlasnika”.




TEST: PROCENA LIČNIH KARAKTERISTIKA

Procenite sebe prema sledećim karakteristikama.

Koristite ovu skalu:

J = jak, u ovo sam veoma siguranD = dobar, ali treba još da se razvijamS = slab, zaista treba dosta da radim na ovome? = nesiguran, zaista ne znam

1. Otpornost na stres: sposobnost da se završiposao čak i u stresnim uslovima ( ).

2. olerantnost prema neizvesnosti: sposob-nost da se završi posao čak i u dvosmisle-nim i neizvesnim uslovima ( ).

3. Društvena objektivnost: sposobnost delovanja nezavisno od rasnih, etničkih, polnihi drugih predrasuda ili pristrasnosti ( ).

4. Unutrašnji standardi prema poslu: sposob-

nost samostalnog postavljanja visokih stan-darda rada i delovanja prema drugima ( ).

5. Izdržljivost: sposobnost da se izdrži višeča-sovni rad ( ).

6. Prilagodljivost: sposobnost fleksibilnosti iadaptacije na promene ( ).

7. Samopouzdanje: sposobnost konstantneodlučnosti i ličnog, aktivnog učešća na

poslu ( ).8. Samoobjektivnost: sposobnost procenjiva-

nja ličnih snaga i slabosti shvatanja motivai veština koje se odnose na posao ( ).

9. Introspekcija: sposobnost učenja na osniskustva, svesnosti i samoproučavanja (

10. Preduzimljivost: sposobnost uviđanja blema i korišćenja mogućnosti za k

struktivne promene ( ).

Bodovanje:Za svako J dobijete 1 bod i ½ boda za sv

D. Ne dobijate bodove za S i ?. Saberite sbodove i upišite rezultate ovde

PMO =

Tumačenje:

Ova provera vam omogućava da sami d jete profil svojih menadžerskih osnova (PMDa li ste dobili svih 10 bodova ili vam je Pnešto manji?

U ovom testu ne treba da bude puno 1Zamolite nekog ko vas dobro poznaje daproveri na ovaj način. Bićete iznenađeni rkom između PMO koji ste vi sami uradili i vPMO koji je uradio neko drugi.

Realno gledano većina nas mora još dda radi na razvijanju i usavršavanju ovihrakteristika i menadžment osnova. Ova lisdobra polazna osnova kako i gde da dalje ra

jate svoje menadžerske veštine i kompetensti. Karakteristike na listi je preporučio Amcan Assembly o Collegiate School o Busi(ASSCB), kao veštine i karakteristike koje tnegovati kod svih srednjoškolaca i stude

poslovne administracije. Njihov uspeh, a taki vaš, kao menadžera 21. veka može s temti na: (1) svesnosti značaja ovih menadžerosnova i (2) spremnosti da se konstantno tenjihovom jačanju u toku radne karijere.




TEST: VAŠA INTUITIVNA SPOSOBNOST

Uputstvo:

Popunite ovaj pregled što brže možete. Bu-dite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izabe-rite odgovor koji vam najviše odgovara.

1. Kada radite na nekom projektu da li više volite:

a) da vam se ukaže na problem, ali damožete sami da odlučite kako da ga

rešite?b) da dobijete jasna uputstva kako da

rešite problem i pre nego što ste za-počeli rad?

2. Kada radite na nekom projektu da li više volite da radite sa kolegama koji su:

a) realni?

b) maštoviti?

3. Da li najviše cenite ljude koji su :

a) kreativni?

b) pažljivi?

4. Da li prijatelji koje birate teže da budu:

a) ozbiljni i vredni?

b) uzbudljivi i često emotivni?

5. Kada tražite savet od prijatelja oko svogproblema, da li se vi:

a) retko ili nikad ne iznervirate kada onili ona dovede u pitanje vaše osnovne

pretpostavke?b) često iznervirate kada on ili ona dovede

u pitanje vaše osnovne pretpostavke?

6. Kada započinjete dan, da li vi:

a) retko pravite ili sledite utvrđeni plan?

b) obično prvo napravite plan koga sepridržavate?

7. Kada operišete brojevima da li nalazite da:

a) retko ili nikad ne pravite činjeničnegreške?

b) često pravite činjenične greške?

8. Da li nalazite da:a) retko sanjarite tokom dana i zapravo

ne uživate u tome?

b) često sanjarite tokom dana i uživate utome?

9. Dok radite na nekom problemu da li vi:

a) više volite da sledite uputstva ili pravi-

la kada su vam ona data?

b) često uživate da izbegnete instrukcijeili pravila kada su vam ona data?




10. Kada pokušavate da nešto sastavite da li više volite da imate:

a) korak po korak ispisana uputstva otome kako sastaviti celinu?

b) sliku kako bi izgledao predmet u ce-lini?

11. Da li nalazite da je osoba koja vas najvišeiritira ona koja je:

a) dezorganizovana?

b) neorganizovana?

12. Kada se pojavi neočekivana kriza koju mo-rate rešiti, da li se vi:

a) osećate zabrinuti zbog situacije?

b) osećate uzbuđenim zbog izazova koji vam ova situacija pruža?

Bodovanje:Saberite broj a odgovora zaokruž

za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upišite rezultate o[a = ]. Saberite broj b odgovora natanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upišite rezultate o[b = ]. Saberite a i b rezultate u upovde [a + b = ]. o je vaš intuitivnibitak. Najveći mogući intuitivni dobitak jea najniži 0.

Tumačenje:U svojoj knjizi Intuicija u organizacij

(Intuition in Organizations) Weston H. Atvrdi: radicionalne analitičke tehnike nisu korisne kao što su nekada bile za donošenjelikih odluka. Ako se nadate da će te biti bpripremljeni za sutrašnjicu, onda izgleda lono da posvetite pažnju korišćenju i razvijintuitivnih veština za donošenje odluka. Agrazvio pregled koji pomaže ljudima da prosvoje sklonosti ka upotrebi intuicije pri odl

vanju. Vaš rezultat vam nudi opšti utisak o vsnazi u ovoj oblasti. On takođe, može sugerpotrebu za boljim razvojem vaših veština i i

itivnim pristupima odlučivanju.




1. Šta je menadžment? Pojam i definicija. Koja je najbolja po Vama i zašto?

2. Šta rade menadžeri?

3. Koje su unkcije menadžmenta?

4. Menadžerske uloge?

5. ipovi (vrste) menadžera?

6. Koje veštine treba da ima menadžer i kakav je raspored prema menadžerskim nivoima?

7. Koja je razlika između strategijskog i operativnog menadžmenta?

8. Prodiskutujte razlike između preduzetnika, menadžera i lidera na primeru Wal-Marta.

9. Šta znači pojam menadžer proaktivne orjentacije?



• Znate i osetite značaj menadžmenta kao prakse i nauke

• Znate suštinu škola menadžmenta

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA

MENADŽMENTA• RANI MENADŽMENT

• MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE

• ŠKOLE MENADŽMENTA:

– Klasična

– Bihejvioristička

– Kvantitativna

– Integrativni pristup (sistemska situaciona škola, Teorija „Z”)

– Izvrsnost („excellence”) u menadžmentu

• DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA




POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA

1. RANI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70

1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2. ŠKOLE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.1.1. Naučni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752.1.2. Administrativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . 79

2.1.3. Birokratski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA. . . . . . . . . . .

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . .

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA. . . . . . . . . . . . . . .

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . .

2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 „EXCELLENCE” U MENADŽMENTU . . . . . . . . . . . . . . . .2.8. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA . .



POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

Ne postoji ništa tako praktično kao do-bra teorija.

Kurt Lewin

Razlozi za pojavljivanje različitih teorijamenadžmenta mogu se najbolje razumeti sastanovišta istraživanja različitih aktora koji

deluju na njih u istorijskoj perspektivi.B. Mašić

Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. Često se napredak pojedinihcivilizacija i društava, grandiozna ostvarenja civilizacije i spektakularna otkrića,pripisuju jedino tehničkom i naučnom progresu, a pri tome se zaboravlja ulogakoju je u tim procesima odigralo upravljanje – menadžment organizacije.

Za razvoj menadžmenta karakteristična su dva perioda:1. rani menadžment - u kome se menadžment razvijao prevashodno kao

praksa upravljanja ljudima, odnosno organizacijama i

2. moderni menadžment - u kome se menadžment razvija i kao praksa ikao nauka.




1. RANI MENADŽMENT

Rani menadžment se deli na:1. Menadžment starih civilizacija i

2. Menadžment industrijske revolucije.

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA

U starim civilizacijama bile su poznate, odnosno koristile su se određene akti

nosti koje su po određenim karakteristikama bile veoma bliske pa čak i identične aktivnostima savremenih menadžera. Dokaz tome su brojni rezultati koji su ostvarni u oblasti organizacije i unkcionisanja države, vojske, crkve i izgradnji objekata

jedne, i pisani dokumenti (u obliku zakona, pisanih pravila, zapisa i drugih dokumnata), s druge strane.

Ukupno posmatrano, može se kazati da su različiti nosioci autoriteta u drevnicivilizacijama (državnici, vojnici, sveštenici, rukovodioci i sl.) poznavali i primenjivrelativno skroman broj aktivnosti koje poznaje savremeni menadžment. Uprkos tomove tekovine starih civilizacija treba, makar u osnovnim dimenzijama, poznavati. Jone predstavljaju neodvojivi deo riznice (sa)znanja iz menadžmenta. I ne samo to - osu, u određenoj meri, omogućile nastanak brojnih koncepata menadžmenta.

Sumeri. U sumerskoj civilizaciji, jednoj od najstarijih civilizacija, pronađesu tragovi prakse menadžmenta. Iz zapisa iz tog vremena uočljivo je da su tadanji sveštenici hramova imali (pored ostalog) zadatak da se brinu o naplati porezanovčanom i naturalnom obliku (žitarice, stoka, nepokretna imovina) i upravljantako prikupljenim dobrima i obavezu da o svojim aktivnostima i njihovim eektimizveštavaju svog pretpostavljenog -glavnog sveštenika.

U toku rada, sveštenici su došli do spoznaje da pamćenje, s jedne, i usmeno ob veštavanje, s druge strane, nisu pogodne niti pouzdane metode, odnosno mehanizm

koji omogućavaju potreban nivo efikasnosti u obavljanju njihovih zadataka. Spoznajatome uslovila je njihov stvaralački napor u cilju organizovanog i efikasnog prikupljani upravljanja porezom krunisan uspehom, o čemu govore sledeće činjenice:

u praksu su uveli knjige u kojima je vršeno evidentiranje (po vrstama, m•stu i količinama) prikupljenog poreza i načina njihovog korišćenja, i




da su sistem usmenog obaveštavanja (o svom radu) pretpostavljenog (glav-•nog) sveštenika zamenili sistemom podnošenja izveštaja, čime su praksukontrole (koja je bitna unkcija menadžmenta) podigli na viši nivo.

Približno

godina

Individualne ili

etničke grupeGlavni menadžerski doprinosi

5000 p.n.e. Sumeri Korišćen rukopis za vođenje beleški

4000 p.n.e. Egipćani Prepoznate su potrebe za planiranjem, organizovanjem ikontrolisanjem

2700 p.n.e. EgipćaniPrepoznate su potrebe za poštenim ili er plaćanjem umenadžmentu; Korištena terapija intervjua „Izjadati se, tj.skinuti teret sa prsa”

2600 p.n.e. Egipćani Korišćena je decentralizacija u organizaciji

2000 p.n.e. EgipćaniPrepoznali su potrebe za zahtevima u pisanoj ormi;Koristili su savete zaposlenih

1491 p.n.e. Hebreji (Jevreji) Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obimmenadžmenta); princip izuzetaka

1100 p.n.e. KineziPrepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem,usmeravanjem i kontrolom

600 p.n.e. Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica

500 p.n.e.

Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima

Kinez Prepoznali su principe specijalizacije

Sun zu Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem iorganizacijom

400 p.n.e.

Sokrat Proglasio je univerzalnost menadžmentaXenophon (Ksenoon) Prepoznao je menadžment kao posebnu veštinu

Cyrus (Sajrus) Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristiostudije pokreta; plan i manipulisanje materijalom

350 p.n.e.Grci

Primenjivali su naučne metode; Koristili su metode radai brzine

Platon Proglasio je princip specijalizacije

325 p.n.e. Aleksandar Veliki Koristio je kadrove

321 p.n.e. Kautilya -(Kautiliija)-

INDIJA

Prepoznao nauku i veštine u državnoj upravi

175 p.n.e. Cato Upotrebljavao je opis poslova

50 p.n.e. Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla

Izvor: Bovee, C. L, and others, Management, McCraw-Hill, Inc., (1993) 42, in: Mašić, B., Lončarević, R.,Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski akultet, Banja Luka (2004) 33-34.

Tabe

Menapre n




Egipat. Civilizacijske tekovine starog Egipta su brojne i raznovrsne. Neke onjih odnose se na primenu određenih znanja i vršenje određenih aktivnosti koje aktuelne i u savremenom menadžmentu. o se, posebno, odnosi na sledeće oblasti

1) organizacija i upravljanje poslovima i

2) organizacija i upravljanja državom.

Organizacija i upravljanje poslovima. Egipćani su bili među prvima koji se sučelili sa problemima organizacije i upravljanja složenim poduhvatima. Primtome su izgrađeni irigacioni sistemi i, naročito, sagrađene piramide (od kojih je napoznatija Keopsova piramida čija izgradnja je trajala 20 godina).

U toku realizacije navedenih poduhvata, stari Egipćani su obavljali određeaktivnosti koje su, po svom sadržaju ili načinu obavljanja, karakteristične za savrmene menadžere. Mnoga od tih rešenja koja su tada primenjena aktuelna su i dano se, posebno, odnosi na planiranje (potrebnog materijala, radne snage i vremen

izgradnje), organizacije (nabavke građevinskog materijala i njihove manipulacijpodele rada među radnicima, koordinaciju rada radnika, primenu raspona rukovđenja (jedan nadzornik na deset radnika), dierenciranje statusa između rukovodlaca i izvršilaca (što je obezbeđeno putem različite odeće koju su nosili nadzornicizvršioci) i metode kontrolisanja procesa i eekata rada.

Organizacija i upravljanje državom. Izvesno vreme (u starom i srednjekraljevstvu), stari Egipćani su primenjivali decentralizovani oblik upravljanja (vldanja) državom. Spoznaja o nedovoljnoj efikasnosti ovakvog oblika vladanja (što prevashodno, maniestovalo u nedovoljnoj međusobnoj povezanosti egzistirajućdelova države i nezadovoljavajućoj uspešnosti organa koji su se bavili prikupljanjeporeza) uslovila je potrebu iznalaženja i primene efikasnijeg oblika vladavine. Ršenje je nađeno u centralizovanom obliku upravljanju. Shodno ovom opredeljenuspostavljen je (u trećoj razvojnoj azi poznatoj pod nazivom Novo carstvo) centrlizovani sistem državne uprave. U tom sistemu upravljanja centralnu ulogu imaoaraon koji je određene nadležnosti delegirao (neposredno ili preko vlade) lokalninosiocima vlasti (uspostavljenim na teritorijalnom principu).

Uporedo sa uvođenjem centralizovanog oblika upravljanja, konstituisan je rlativno razvijen državni aparat. Ova, državna administracija, organizovana na pricipima podele rada, imala je obavezu da se u oblasti delegiranog zadatka bavi posl

vima predviđanja, planiranja, organizacije i kontrole.Vavilonija. Vavilonska civilizacija spada među prve civilizacije koje su na o

ganizovan i sveobuhvatan način nastojale da reše brojne aktuelne probleme tog vrmena. o je raspoznatljivo u činjenici da su čelni ljudi ove civilizacije (kraljevi) don

veći broj zakona preko kojih su na jednoobrazan način regulisali mnogobrojne aspek




(tadašnjeg) ekonomskog i društvenog života. U tome, posebno mesto pripada kraljuHamurabiju (koji je živeo u periodu od 2123 do 2081. godine pre nove ere). U tokusvoje vladavine, Hamurabi je sačinio kodeks od 282 zakona putem kojih je regulisao(pored ostalih) i sledeća pitanja: vlasništvo, imovinske odnose, obavljanje i plaćanjezanatskih i trgovinskih poslova, ponašanje ljudi, odnose među ljudima, naknade za rad,odgovornost za kvalitet obavljenog rada i sankcije za nepridržavanje normi.

Kina. U cilju obezbeđenja što veće efikasnosti države, Kinezi su posebnu pa-žnju posvetili iznalaženju i usavršavanju državnog upravljačkog aparata. Pri tome,posebna pažnja je posvećena: izgradnji hijerarhijske strukture, podeli rada, definisa-nju dužnosti različitih nosilaca unkcija u državnom aparatu (od najviših do najni-žih) i uspostavljanju efikasne kontrole rada podređenih.

U staroj Kini izuzetno značajna pažnja posvećivana je problematici izbora kadrova za obavljanje državnih i vojničkih poslova (naročit interes i stvaralački doprinos utome vezuje se za period vladavine dinastije Han). Respektujući Konučijeve stavove opotrebi da se izbor ljudi koji treba da rade u državnoj upravi vrši u skladu sa njihovim

stvarnim, prethodno proverenim, vrednostima i sposobnostima, uvedena je praksa provere kandidata za prijem (a kasnije i za napredovanje) u državnu upravu i vojsku. Ovaaktivnost je vremenom usavršavana da bi se, na kraju, pretvorila u dobro organizovansistem provere (putem različitih ispita i testova) i rangiranja kandidata.

U drevnoj Kini pojavio se i prvi pisani rad o menadžmentu u vojsci. Reč je ostudiji „Te Art o War” (Veština vođenja rata) koju je napisao kineski general SunCu (Sun zu) 600 godina pre nove ere. U studiji su obrađena brojna pitanja iz oblastiorganizacije vojske, statusa pripadnika vojske, odnosa između nadređenih i podre-đenih, načina komuniciranja i metoda kontrolisanja izvršavanja zadataka. Međutim,

posebnu pažnju zaslužuju stavovi Sun Cua1

:da postoji pet vojnih pravila: merenje, procenjivanje, proračunavanje,•upoređivanje i pobeda;

komandovanje velikim brojem ljudi kao i komandovanje malim brojem•ljudi zahteva organizovanje manjih grupa;

vođenje borbe i s većim i manjim brojem ljudi zahteva orme i znakove; de-•zorganizacija se javlja kada generali imaju slab moral i autoritet, pa im nare-đenja bivaju nejasna, oficiri nedosledni, a jedinice nemarno raspoređene;

ponašajte se prema svojim vojnicima kao što se ponašate prema deci, i oni• će vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike kao vlastitu decu,i oni će dobrovoljno umreti s vama.

Grčka. Stara Grčka civilizacija dala je mnogo doprinosa menadžmentu kaoteoriji i praksi. Neki od njih i danas su aktuelni.




Posebno (rekli bismo: počasno) mesto pripada iznalaženju i primeni naučnmetoda istraživanja. Ovaj metod, koji je definisao Aristotel, imao je neprocenjiulogu u nastanku i razvoju savremenog menadžmenta.

I Platon se bavio određenim pitanjima koja spadaju u oblast menadžmenPosebno je poznat po tome da je (u knjizi pod naslovom „Republika,”) ukazao n

ulogu, značaj i načine efikasnog upravljanja ljudima i državom i po tome da je bzagovornik ideje o neophodnosti podele i specijalizacije rada (u svrhu obezbeđen višeg kvaliteta u proizvodnji dobara).

Sokrat je, u određenom smislu, bio zagovornik ideje o univerzalnosti menažmenta. Do toga je došao analizom dužnosti različitih nosilaca upravljanja - nosilaupravljanja javnim poslovima i nosilaca upravljanja privatnim poslovima. Na osn

vu poređenja dužnosti nosilaca upravljanja javnim i privatnim poslovima, Sokratdošao do sledećih zaključaka: prvo, da se uspešno upravljanje privatnim ili javniposlovima razlikuje samo po obimu (a ne po dužnostima, odnosno poslovima ko

treba obavljati) i drugo, da se ne može očekivati da neko uspešno obavlja javne pslove ako nije bio uspešan u obavljanju privatnih poslova.Konačno da istaknemo i sledeće - Stari Grci su veoma rano spoznali princip

kome se maksimalni rezultati dostižu korišćenjem uniormnih metoda po unaprodređenom tempu. Ovo je posebno važilo za težak, monoton i ponavljajući rad gse vreme određivalo prema muzici. Flautom i rulom upravljalo se pokretima, pesmu za svaki posao i za svaku njegovu operaciju2.

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJEOsamnaesti vek je karakterističan po tome da je ljudskoj civilizaciji pod

rio brojne inovacije koje su unapredile industrijsku proizvodnju u takvoj meri je ovaj period nazvan industrijska revolucija. Industrijska revolucija, kojoj je glavzamah dala masovna primena parnih mašina u industrijskoj proizvodnji, dovela do brojnih promena u organizaciji i unkcionisanju proizvodnih firmi. Među njimsu najznačajnije: mehanizacija radnih procesa, povećavanje proizvodnih kapacitepovećavanje (omasovljavanje) proizvodnje i povećavanje stepena podele rada i sp

cijalizacije radnika. Ove pojave, kao i činjenica da su ubrzani rast industrijskih kpaciteta i omasovljavanje proizvodnje zahtevali relativno visoka finansijska ulagan(što je usložilo probleme poslovnog rizika), veoma snažno su potencirale problemracionalnog i efikasnog organizovanja i upravljanja - i to ne samo proizvodnjom vi ukupnim poslovanjem preduzeća.




Napred navedeni procesi i relevantni problemi uticali su na menadžment - i upraktičnom i teorijskom pogledu:

– potencirana je uloga i značaj rukovodilaca u preduzećima i

– intenzivirani su procesi pronalaženja i primene rešenja koja su omogućilaracionalnije i efikasnije upravljanje abrikama, odnosno preduzećima.

Za menadžment industrijske revolucije karakteristična su dva primera:

1) Livnica Soho i

2) Nju Lanark.

Livnica Soho. Livnica Soho (Engleska), koja je bila vlasništvo Boltona (Bol-ton), Vata (Watt) i (kasnije) njihovih sinova, nije bila poznata samo po proizvodnjiVatovih parnih mašina već i po tome da je u njoj primenjeno mnoštvo rešenja izoblasti menadžmenta koja su, po svojim karakteristikama bila takva da se, sa punoopravdanosti, može govoriti da je Soho bio jedan vek ispred svog vremena. ome u

prilog govori sledeće:nakon pažljivog odabira lokacije, rukovodioci livnice su izradili detaljne•planove njene izgradnje;

rukovodioci livnice su istraživali tržište svojih proizvoda, što im je (po)•služilo za pravljenje prognoza prodaje i planova proizvodnje;

proces proizvodnje je uspostavljen na principima usklađivanja tehničko-•tehnoloških osobina mašina i mogućnosti (sposobnosti) radnika;

u organizaciji proizvodnje izvršen je visok stepen podele rada i specijali-•

zacije radnika;

utvrđivani su standardi radnog učinka (po komadu i vremenu) koji su•služili za utvrđivanje i isplatu nadnica. Pri tome, prednost je data isplatipo komadu (zasnovanoj na normiranju vremena izrade standardizovanogučinka) što je stimulativno delovalo na angažman proizvodnih radnika;

uspostavljena je računovodstvena služba sa brojnim i raznovrsnim evidenci-• jama utrošaka, cena i troškova sredstava za rad, materijala i radne snage i

rukovodioci livnice su vodili brigu o fizičkoj spremi radnika, radnim uslo-•

vima i uslovima života radnika i njihovih porodica (npr. građene su rad-ničke kolonije).

Nju Lanark. Nju Lanark (New Lanark) je mesto u Škotskoj koje je u literaturio menadžmentu poznato kao mesto u kome je uspešno poslovala abrika u kojoj suprimenjene brojne ideje, neke i danas aktuelne, iz oblasti menadžmenta. Vlasnik ove




abrike i, što je posebno značajno, tvorac i realizator tih ideja bio je Robert Oven (Rbert Owen - 1771-1858). Zato storija o Nju Lanarku podrazumeva pisanje o RoberOvenu i njegovim kreacijama primenjenim u njegovoj abrici.

Pored ostalih ideja (koje su se, uglavnom, odnosile na tehno-ekonomski apekt organizacije i unapređenja poslovanja abrike), Robert Oven je u svojoj abri

primenio i veći broj ideja koje, po svojim perormansama, spadaju u oblast kadroske politike (konkretnije: upravljanja ljudskim resursima). Sve one, ukupno posmtrano, doprinele su humanizaciji i demokratizaciji odnosa u abrici u Nju Lanarkuu dužem vremenu poslovanja abrike, izrazito pozitivnim eektima - kako na relacrukovodioci - izvršioci tako i u oblasti ostvarivanja poslovnih rezultata. o je i prrodno jer Oven je:

smanjio broj radnih sati koji radnici treba da provedu (radeći) u njegov•abrici,

povećao limit godina starosti (na deset) radnika koji mogu da se zapos•

odnosno da rade u njegovoj abrici,

vodio naglašenu brigu o uslovima rada (uključujući i ishranu radnika•života svojih radnika i njihovih porodica (izradio je radničke domoverekreacione centre, uređivao radnička naselja i sl.),

zabranio fizičko kažnjavanje radnika (preporučujući moralne pridike k•metod sankcionisanja ponašanja radnika) i

tražio od rukovodilaca da „nađu vremena i imaju razumevanje” za ra•nike koji imaju potrebu da se žale na kvalitet radnih uslova ili karaktpravila rada.

Robert Oven je posebno poznat po tome da je primenio specifičan (originlan) način poticanja motivacije radnika (zato o tome govorimo izdvojeno). Shodnnjegovim uputstvima, na kraju radnog vremena (nakon utvrđivanja radnog učinsvakog radnika), na radnim mestima isticane su (lako uočljive) kocke (tzv. „nemredari”), oarbane sa četiri različite boje koje su označavale ocenu ostvarenih eeka(loše, indierentno, dobro i odlično).

Ideje i kreacije Roberta Ovena bile su zasnovane na njegovom stavu o potre

(pot)punijeg uvažavanja ljudi u abrikama (i društvu u celini) i životnom kredu da na taj način može, i to u znatnoj meri, doprineti razvoju ljudske civilizacije u celinPo svojoj suštini, ideje i praksa Roberta Ovena su odudarale (i to u znatn

meri) od (do)tadašnjeg pogleda na svet i, naročito, prakse u abrikama i društvucelini. o je i razlog da je dobio epitet socijaliste-utopiste.




1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI

Narastajući obim i kompleksnost problema racionalnog(nijeg) i efika-snog(nijeg) organizovanja i rukovođenja poslovnim sistemima (koji su izazvaniindustrijskom revolucijom) uticao je da su se u toku osamnaestog i devetnaestog

veka pojavili autori koji su svoju istraživačku pažnju posvetili iznalaženju pravila iprincipa čija primena omogućava (odnosno treba da omogući) efikasno (odnosnoefikasnije) rešavanje upravljačkih problema u preduzećima. Njihov broj je relativno

velik. Među njima posebno mesto zauzimaju Charles Babbage, Carl von Clausewitz,Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Daniel McCallum, Henry ownei Andrew Carnegie.

Navedeni (i mnogi drugi) autori promovisali su određene, u osnovi parcijalne,stavove o problemima upravljanja preduzećima i načinima njihovog rešavanja (da-tim u vidu pravila, principa ili uputstava). Po svojoj suštini, među njima su neki kojisu takvog karaktera da su bili izvor nadahnuća kasnijih autora koji su sveobuhvatnije

istraživali problematiku menadžmenta.




2. ŠKOLE MENADŽMENTA

Osnovna karakteristika menadžmenta dvadesetog i početka dvadeset prv veka jeste nastanak i razvoj menadžmenta kao nauke. ome u prilog govore mnočinjenice. Među njima se posebno ističe nastanak brojnih škola, teorija, pristupakoncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju celovit sistem naučnih saznankoja čine menadžment kao nauku.

Kada je reč o školama menadžmenta, potrebno je istaći da o njihovoj klasikaciji, odnosno nazivima, teoretičari nemaju jedinstven stav. o je i razlog da postorazličite klasifikacije škola menadžmenta. Među njima, najčešće se koristi podela nsledeće škole3:

1. Klasična škola menadžmenta,

2. Bihejvioristička škola menadžmenta,

3. Kvantitativna škola menadžmenta,

4. Integrativni pristup (sistemska, situaciona škola, eorija „Z”, izvrsnostmenadžmentu.

5. Dinamično angažovanje nove teorije menadžmenta.

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA

Klasičnu školu menadžmenta čine sledeće teorije, odnosno škole:

1. Naučni menadžment,

2. Administrativni menadžment i

3. Birokratski menadžment.




Izvor: Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Management: Challenges in the 21 st Century, WestPublishing Company (1995) 43, in: Mašić, B,, Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi,akultet, Banja Luka (2004)40.

SLIKAKlasi

perspe

2.1.1. Naučni menadžment

Naučni menadžment je nastao kao prva u nizu škola menadžmenta. Doprinospojavljivanju i razvoju naučnog menadžmenta dali su mnogi istraživači, od kojihsu najpoznatiji: Frederik ejlor, Henri Gant, Lilian Žilber, Frenk Žilber i HaringtonEmerson. Pri tome, najveći doprinos dali su Frederik ejlor4 i Henri Gant.

FREDERIK TEJLOR

Frederik ejlor bio je prvi koji se, primenom naučne meto-dologije, bavio istraživanjem problema upravljanja u preduzećima.Zbog toga, a naročito zbog zaključaka i preporuka koje je definisao,on se smatra rodonačelnikom škole naučnog mišljenja i, istovre-meno, utemeljivačem naučnog menadžmenta (neki ga nazivaju i„ocem” savremenog menadžmenta).

Prekinuvši studije prava, ejlor se zaposlio u industriji čelika(u početku u Midevale Steel Company 5 a kasnije u Bethlehem SteelCompany). U toku svoje veoma bogate karijere, prošao je prak-tično sve organizacione nivoe: od nadničara do glavnog inženje-ra (u međuvremenu je završio studije mašinstva i stekao diplomumašinskog inženjera). Sve to, ukupno uzevši, uticalo je na njegovplodonosan istraživački rad u oblasti organizacije rada i (naročito)u oblasti upravljanja proizvodnjom. Objavio je mnogo radova od

Frederick Winslow Tay(1856 - 1915)




kojih su najpoznatiji Shop Management (1903), Principles o Scientific Manageme(1911) i estimony beore the Special House Committee (1912) koji su 1947. godiobjavljeni pod naslovom Naučni menadžment (Scientific Management).

ejlor je naglašenu pažnju posvetio problemima povećavanja produktivnostiproizvodnim radionicama, odnosno pogonima „što, u konačnom, treba da omogupovećavanje profita preduzeća”. Kritikujući postojeću praksu, u kojoj su „evidentni pmeri „blistave neefikasnosti” koji se javljaju „uglavnom zbog toga što se na upravljan

još ne gleda kao na nauku”, ejlor ističe potrebu da se u pogonima primenjuje najbolna nauci zasnovano, upravljanje. o je i razlog da je (u napred navedenim radovim

javnim nastupima) nastojao definisati karakteristike naučnog menadžmenta.Prema ejloru, pod veštinom upravljanja se podrazumeva „znati tačno šta že

te da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjefiniji načinPrema ovom autoru, „visoke plate i niski troškovi za radnu snagu” su temelji „naboljeg upravljanja”. Mogućnost ostvarenja ovih uslova (za koje tvrdi da nisu dijamtralno suprotni) ejlor zasniva na razlici između učinka prvoklasnog i prosečnog

obzirom da „prvoklasni radnik” može da uradi dva do četiri puta više nego prosečradnik ejlor promoviše isplatu visokih plata za natprosečne rezultate kao mogunost zadovoljavanja interesa radnika ali, istovremeno, i poslodavaca. Jer, zbog znanog povećavanja učinka, troškovi radne snage se smanjuju po jedinici učinka.

ejlor je naglašenu pažnju posvetio sledećim pitanjima, odnosno problemima

uzrocima gubitaka u kompanijama.• On tvrdi da gubitke uzrokuju i pslodavci i radnici. Poslodavci uglavnom zato što ne poznaju relevantnnaučne principe a radnici zbog „prirodnog zabušavanja” (koje je poslediprirodnog instinkta i tendencija da ljudi sve uzimaju olako) i tzv. „sist

matskom zabušavanju” (koje je „izazvano njihovim odnosima prema drgim ljudima”, naročito sa poslodavcem).

određivanju radnih zadataka.• ejlor zagovara stručno, objektivno i ogovorno, na nauci zasnovano, rešavanje ovog problema. Jedino ispravput za to je „proučavanje vremena” izvršavanja svakog radnog zadatkanjegovo precizno određivanje upotrebom štoperice.

tipovima upravljanja koje treba primeniti.• ejlor naglašava potrebu se „sa posebnom pažnjom” razmatra tip upravljanja koji treba primenitizalaže se za izbor i primenu tipa upravljanja koji najbolje odgovara odr

đenom slučaju a koji, istovremeno, omogućava sjedinjavanje visokih plai niskih troškova za radnu snagu - kao „prvog cilja upravljanja”.

definisanju dužnosti poslovođa i karakteristikama koje treba da p•seduju uspešne poslovođe. Prema njegovom mišljenju, svaki poslovou pogonu ima devet dužnosti za čije vršenje treba da poseduje isto tolik




osobina: inteligencija; obrazovanost; specijalno ili tehničko znanje; fizičkesposobnosti ili snaga; taktičnost; energija; čvrstina; sposobnost za ocenji-

vanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Polazeći od tvrdnje da većina lju-di („običnih vođa grupe”), realno poseduje samo četiri ili pet navedenihosobina („zbog čega oni ne mogu efikasno obavljati svoj radni zadatak”),ejlor se zalaže za napuštanje (u tom vremenu dominirajućeg) vojnog tipa

organizacije i uvođenju unkcionalnog tipa rukovođenja.Pored navedenog, ejlor je poznat i po tome što je promovisao uvođenje „dve

krupne i značajne promene u veštini upravljanja” i to:

razdvajanje poslova planiranja od poslova izvršavanja.• Ukazujući naulogu, značaj i kompleksnost planiranja, ejlor naglašava potrebu da seobavljanje ovih poslova organizuje preko (za tu svrhu organizovanog)posebnog odeljenja - odeljenja za planiranje koje bi svoje unkcije obav-ljalo znatno efikasnije (u odnosu na postojeću praksu);

uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja”.• ejlor promoviše ideju dase ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom tipu rukovođe-nja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i raspodeli na osam unkcional-nih rukovodilaca - i to na četiri rukovodioca koji se nalaze u planskomodeljenju. Prema njegovom mišljenju, na taj način bi se stvorile pretpo-stavke da se efikasnije (u odnosu na vojnički tip rukovođenja) obavi sva-ki pojedinačni i, time, ukupan zadatak rukovođenja pogonom.

Konačno, da istaknemo i sledeće: protiveći se tvrdnjama da „svi problemi leže naradniku”, ejlor se zalaže za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom u kome će ru-

kovodioci dobiti nove dužnosti - dužnosti čije vršenje „čini naučno upravljanje tolikoefikasnijim od starog sistema”. Ovim dužnostima u upravljanju pogonom ejlor dajeposeban značaj - toliki da ih kvalifikuje kao četiri osnovna principa naučnog upravlja-nja (promociju ovih principa izvršio je na Prvoj konerenciji o naučnom upravljanju irukovođenju, održanoj 1911. godine). Reč je o dužnostima rukovodilaca da6:

1. Razvijaju nauku za svaki elemenat čovekovog rada, što zamenjuje starumetodu „odoka”;

2. Naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju, izgrađuju radnike, dok je nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je najbolje

mogao;3. Iskreno sarađuju sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja u

skladu sa principima nauke koja se razvija;

4. Rad i odgovornost budu gotovo podjednako podeljeni između rukovod-stva i radnika.




HENRI GANT

Henri Gant je imao privilegiju da bude saradnik ejlora (čtrnaest godina) u njegovim eksperimentima u kompaniji MidwaSteel. o je, u značajnoj meri, uticalo na njegovu zainteresovanoza rešavanje problema menadžmenta na naučnoj osnovi, lako je b

pobornik ejlorovih stavova, za Canta je karakteristično i to da kreirao određene ideje iz oblasti menadžmenta koje su, zbog svohumanističke dimenzije, karakteristične i za bihejviorističku teorimenadžmenta zbog čega ga neki autori svrstavaju i u ovu školu mnadžmenta.

Slika II-2Primer Gantovog

dijagrama za

otvaranje novefilijale banke

Izvor: Higgins, J.M., Te Management Challenge, Macmillan Publishing Company (1994) 47, in;Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski akultet, Banja Luka(2004) 47.

Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole proizvonje. Uočavajući svu složenost problema efikasnog upravljanja proizvodnjom (u svinjegovim dimenzijama a naročito sa aspekta blagovremenog izvršavanja posla i rcionalnog korišćenja resursa), on je kreirao metod putem kojeg se, na jednostav

ali veoma efikasan način, može planirati, voditi i kontrolisati obavljanje svakog p jedinačnog posla (narudžbine) i time proizvodnje u celini. Reč je o grafičkom mtodu bilansiranja dnevne, nedelje ili mesečne proizvodnje putem dijagrama (i danpoznati pod nazivom Gantovi dijagrami) koji prikazuje planirana i stvarna vremeobavljanja posla (po operacijama) u posmatranom vremenu.

Henry Laurence Gantt(1861 - 1919)




S obzirom na korisnost Gantovih dijagrama, ovaj metod upravljanja je širokoprihvaćen u praksi, kako u izvornom obliku tako i u savremenom - u kompjuterskojtehnici izraženom. I to ne samo u upravljanju proizvodnjom već i u planiranju, vođenjui kontrolisanju obavljanja brojnih i raznovrsnih poslova (npr.: u izgradnju stambenihobjekata, poslovnih zgrada, proizvodnih hala, izgradnju inrastrukture itd.).

Gantovo oduševljenje ejlorovim idejama o naučnom upravljanju nije biloprepreka u njegovoj karijeri autentičnog istraživača i konsultanta iz oblasti menad-žmenta. o je pokazao, odnosno dokazao, u svojim radovima, javnim istupima i kon-sultantskom radu. Ukupno posmatrano, reč je o sledećem:

zalagao se za manje rigorozan (humaniji od ejlorovog) sistem nagrađiva-•nja radnika koji bi bio zasnovan na obaveznoj isplati dnevnica i stimulaciji(bonusu) za ispunjenje i prebačaj dnevne norme (u proizvodnji proizvodazahtevanog kvaliteta). Istovremeno, bio je protivnik (za razliku od ejlora)kažnjavanja radnika za neizvršavanje norme i

isticao je potrebu što humanijeg odnosa uprave (a naročito nadzornika)•prema izvršiocima (radnicima). Umesto prinude, zalagao se za politikupodučavanja i instruktaže izvršilaca.

2.1.2. Administrativni menadžment

Najpoznatiji predstavnici škole administrativnog menadžmenta su Anry Fajoli Čester Bernard. Pri tome posebno mesto i ulogu u kreiranju ove škole imao je Fajol(zbog čega ovu školu poneki nazivaju i Fajolova škola). o je i razlog da stavovima

Fajola posvećujemo posebnu pažnju.

ANRI FAJOL i njegov doprinos Administrativnom menadžmentu

Anri Fajol, rancuski državljanin, najpoznatiji je Evropljanin izoblasti menadžmenta. Problemima menadžmenta Fajol se bavio u tokusvog dugogodišnjeg rada u rudarskoj industriji (karijeru je započeo kaoinženjer u rudniku a završio kao generalni direktor rudnika u Furšam-bou i generalni direktor Udruženja rudničkih preduzeća Francuske).

Fajol je posebno poznat po svojoj knjizi Opšta i industrijska

administracija7 koja je u Francuskoj objavljena 1916. godine (a uSAD tek 1949. godine). Ovo vremensko kašnjenje publikovanja na-

vedene knjige uticalo je da je Fajolov koncept menadžmenta dobiopažnju znatno kasnije nego što je to, objektivno posmatrano, bilopotrebno i moguće.

Henri Fayol(1841 - 1925)




Fajol je proučavao organizaciju u celini, a ne samo neke njene delove (kao štoto učinio ejlor). Zato su njegovi radovi posvećeni brojnim problemima organizaci upravljanja preduzećima.

Fajol je bio prvi koji je izvršio klasifikaciju poslova preduzeća na grupe, odnsno unkcije. Polazeći od kriterijuma istovrsnosti i srodnosti poslova koji se obavljau preduzećima, Fajol je izvršio njihovu klasifikaciju na sledeće unkcije:

1. tehnička unkcija,

2. komercijalna unkcija,

3. finansijska unkcija,

4. računovodstvena unkcija,

5. unkcija sigurnosti i

6. administrativna unkcija.

Iako svaku od napred navedenih unkcija tretira kao neizostavne segmente oganizacione strukture industrijskih preduzeća, Fajol administrativnu unkciju smatnajznačajnijom. Ovo stoga što je administrativna unkcija za njega predstavljala „nervsistem preduzeća” - sistem koji ima ulogu da međusobno poveže i uskladi dejstvo sv(ostalih pet) unkcija preduzeća. Zato je administrativnu unkciju Fayol stavio u oksvojih istraživanja što je, u konačnom, rezultiralo i relevantnom doktrinom poznatopod nazivom administrativna doktrina, odnosno administrativni menadžment.

Fajol je posebnu pažnju posvetio aktivnostima koje čine administrativnu unciju, odnosno koje čine proces upravljanja. Analizirajući poslove koje obavljaju ruk

vodioci, Fajol je zaključio da svi rukovodioci (obavljajući administrativnu, odnosmenadžersku unkciju), vrše sledeće aktivnosti:

1. predviđanje i planiranje - aktivnost istraživanja budućnosti i definisanplana budućih aktivnosti,

2. organizovanje - aktivnost putem koje se obezbeđuju materijalne i socijane (ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija,

3. komandovanje - aktivnost kojom se aktivira personal u procesu realizcije akcije,

4. koordinisanje - aktivnost kojom se povezuju i usklađuju pojedinačne ativnosti izvršilaca akcije i

5. kontrolisanje - koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i pr veravanja da li se zadaci izvršavaju u skladu sa izdatim nalozima i definsanim uputstvima.




U kontekstu istraživanja aktora koji utiču na efikasnost upravljanja, Fayol je po-sebnu pažnju posvetio istraživanju i definisanju uslova, odnosno zahteva koje treba daispunjavaju rukovodioci da bi mogli da efikasno izvršavaju svoju ulogu. Pri tome, cen-tralno mesto (pri)daje zahtevima koji se odnose na stručnost nosilaca administrativneunkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da poseduju sledeća stručna znanja: tehnič-ka, komercijalna, finansijska, bezbednosna i administrativna. Pri tome ističe:

da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno•nosioce rukovođenja (direktor, še proizvodnje, še odeljenja, poslovođa,predradnik),

da svi rukovodioci treba da poseduju (procentualno posmatrano) najviše•administrativnih i tehničkih znanja (ukupno od 55 do 75 posto) i

da viši nivoi rukovođenja zahtevaju (procentualno iskazano) više admini-•strativnih a manje tehničkih znanja.

Fajol je posebno poznat po tome da je definisao (i danas aktuelne) principe

menadžmenta koje je ormulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca „koje trebafleksibilno primenjivati” u obavljanju njihove administrativne unkcije. o su sledećiprincipi: 1. podela rada, 2. autoritet, 3. disciplina, 4. jedinstvo u komandovanju, 5.

jedinstvo u upravljanju, 6. potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima, 7.nagrađivanje osoblja, 8. centralizacija, 9. hijerarhija, 10. red, 11. pravičnost, 12. stal-nost osoblja, 13. inicijativa i 14. princip jedinstva osoblja.

Fajol je ukazao na ulogu i značaj raspona rukovođenja. On je ukazao na potre-bu dierenciranog pristupa u definisanju raspona rukovođenja u zavisnosti od nivoarukovođenja na kojima se uspostavljaju. Shodno tome, treba težiti unkcionalno naj-povoljnijem rasponu rukovođenja - rasponu rukovođenja koji bi na najnižem organi-

zacionom nivou iznosio 1:15 (petnaest radnika na jednog poslovođu) a na najvišemnivou 1 : 4 (četiri podređena rukovodioca na jednog nadređenog rukovodioca).

2.1.3. Birokratski menadžment

Birokratski menadžment je, kako je to napred navedeno, jedan od segmenata klasične škole menadžmenta. U početkubirokratski menadžment je imao tretman koncepta. Među-tim, u poslednje vreme, sve više teoretičara menadžmenta bi-

rokratski menadžment tretiraju kao posebnu školu.Kreator i, istovremeno, najznačajniji predstavnik oveškole je nemački sociolog Maks Veber.

Maks Veber je u teoriji organizacije i menadžmentapoznat po konceptu birokratije. Birokratija za Webera pred-stavlja idealnu ormu organizacije. Ovo stoga što organizacije

Max Weber(1864 - 1920)




uspostavljene na konceptu birokratije su, prema njegovom mišljenju, znatno efikasn je od organizacija koje su dizajnirane na osnovu drugih ormi i principa.

Prema Veberu, birokratija je oblik organizacije koji je zasnovan na podeli radselekciji kadrova na osnovu kvalifikacija i ostvarenih rezultata, hijerarhijskoj struktuautoriteta i jasnim i strogim pravilima i procedurama. Ona je, kako to kaže njen kreat„idealna” zato što je racionalna (odnosno, preciznije rečeno, racionalnija od, tada veomprisutnih, organizacionih ormi zasnovanih na ličnom autoritetu) i što kao takva dopnosi, u većoj meri nego druge organizacione orme, stepenu realizacije ciljeva.

Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta:

1. racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na položaju kojiodređen odgovarajućim pravnim aktom,

2. tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkretndruštva i

3. harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na verovanja sledbeni

u harizmatsku moć vođe.

Iako sva tri tipa autoriteta mogu biti osnove za uspostavljanje strukture organzacije, Veber promoviše uspostavljanje hijerarhijske strukture odnosa zasnovane racionalno-pravnom autoritetu, jer, prema autoru, ovaj tip autoriteta je racionalnrešenje dok ostali tipovi autoriteta to nisu jer mogu uzrokovati subjektivno uslovljne greške i teškoće.

Tabela II-2

KarakteristikeVeberovebirokratije

1. Podela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno definisani i regulisani.

2. Hijerarhija autoriteta rezultira lančanom povezanošću naredbi.

3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifikacija, bilo na i osnovu zvanič-nog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja

4. Menadžeri se postavljaju, a ne biraju.

5. Menadžeri primaju platu za fiksno radno vreme i orijentisani su na karijeru.

6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode.

7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama, disci-

plinovano i pod kontrolom.

Izvor: Higgins, J. M., Te Management Challenge, MacMillan Publishing Company, New York (19951, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski akultet, BanLuka (2004) 61.




Dobre strane (prednosti) birokratskog koncepta organizacije i menadžmenta su:preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glav-ni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog aktora i slično.

Koncept birokratske organizacije nije uspešno primenjen samo u administraciji veći u mnogim profitnim organizacijama. Međutim, zahtevi za blagovremenim i adekvat-nim prilagođavanjem organizacione strukture i ponašanja poslovnih sistema dinamičkimpromenama na tržištu, doprineli su da su u 1990-im godinama dvadesetog veka mnoge, anaročito velike, organizacije u potpunosti odbacile ovaj koncept. o se, u konačnom, poka-zalo opravdanim. Ovo stoga što je primena novih pristupa i koncepata u (re)dizajniranju iupravljanju organizacijama omogućila povećavanje njihove efikasnosti.

2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Za razliku od Klasične škole menadžmenta, koja je sve komponente u organi-zaciji podjednako tretirala, Bihejvioristička škola menadžmenta je škola koja promo- više tezu da su ljudi najznačajnija komponenta svake organizacije. Zato je i razumljivo da je pažnja pripadnika ove škole bila usmerena na istraživanje prirode ponašanja(individualnog i grupnog) ljudi8 i karakteristika njihove međusobne interakcije s

jedne, i njihovog uticaja na organizaciju, s druge strane.Najveći broj autora menadžmenta nastanak bihejviorističke škole menadžmenta

vezuje za čuvene Hawthorne eksperimente (Hawthorne studies) i Eltorn Meja (EltonMayo) kao glavnog nosioca ovoj projekta. Ova teza je prihvatljiva ne samo zbog togašto je ovaj istraživački projekat uspešno opovrgao neke od osnovnih postavki klasične

teorije menadžmenta već i zato što je definisao nove postavke u oblasti menadžmentakoje su predstavljale nadahnuće za mnoge istraživače koji su dali neprocenjiv doprinosizgradnji škole menadžmenta zasnovane na bihejviorističkom pristupu.

Nastanak bihejviorističke škole menadžmenta ima svoju predistoriju, čije ka-rakteristike su takve da zaslužuju i relevantnu pažnju.

PREDISTORIJA BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA

U toku opšte dominacije stavova klasične teorije organizacije i menadžmenta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumevanja i respektovanja ljudskogaktora u preduzećima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih razlika i odnosa sadrugima (međuljudskih odnosa) itd. U tome, najznačajniji doprinos dali su HugoMunstenberg (1863-1916), autor knjige Psihologija i industrijska efikasnost (Psyc-hology and Industrial Effi ency) objavljene 1913. godine, Lillian M. Gilbreth (1878-1972), koja je u knjizi Psihologija menadžmenta (Te Psychology o Management ),




objavljenoj 1914. godine, ukazala na potrebu razumevanja ljudskog aktora u prduzećima i korisnost relevantnih spoznaja u adekvatnijem i efikasnijem obavljanposlova menadžera i, naročito, Mary Parker Follett i Chester Bernard.

Mary Parker Follett je autor više radova od kojih je najpoznatiji Tnew State: Group Organization the Solutions o Popular Government i Cretive Experience, objavljen 1918, odnosno 1924. godine. Mary Parker Folle

koja menadžment definiše kao veštinu obavljanja poslova pomoću drugljudi, poznata je po brojnim doprinosima menadžmentu kao nauci. Neod njih su po svom karakteru takvi da se mogu svrstati u prapočetke bihe

viorističke teorije. o se, posebno, odnosi na:

stavove u kojima ukazuje na grupe kao primarne zajednice ljudi,•

ukazivanje na uzroke i posledice konflikata i, naročito, modalitete r•zrešavanja sukoba interesa u organizacijama (dobrovoljno popuštnje jedne strane, pobeda jedne strane, kompromis i integracija - k

najpogodniji model),promovisanje ideje drugačijeg tretiranja autoriteta: umesto položajno•ličnog autoriteta zagovara autoritet zasnovan na „zakonu situacije”,

korišćenje vlasti - umesto „vlasti nad” zagovara pristup „vlasti sa” i•

vršenje kontrole, dajući prednost „kontroli činjenica a ne ljudi” sa istic•njem potrebe i značaja grupne kontrole, koja uključuje i samokontrolu.

Slika II-3

Bihejvističkimodel kontroleMary Follet

Izvor: Stoner, J., Freeman, E., Management, Prentice-Hall, Inc., (1992) 38, in: Mašić, B., Lončarević, R

Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski akultet, Banja Luka: (2004) 64.

Čester Bernard (1886-1961) je poznat i po svom radu u praksi (dugo godinabio direktor kompanije Bell Laborataries, New Jersey) i po teorijskom radu. Objav

je više radova od kojih su mu najpoznatiji Te Functions o the Executive (Funkc

Mary Parker Follett(1868 - 1933)




izvršnih direktora), knjiga koja je objavljena 1938. godine i Organization and Mana- gement (Organizacija i menadžment) knjiga koja je objavljena 1948. godine.

Bernard je dao značajan doprinos razvoju bihejviorističke škole menadžmenta.Ukratko, reč je o sledećem9:

• ukazivanje da organizaciju treba tretirati kao kooperativni si-

stem koji čine sledeći elementi: 1. spremnost na saradnju, 2.zajednički cilj i 3. komunikacija;

• mišljenje da pojedinci moraju, zbog raznih ograničenja situa-cije u kojoj deluju i ličnih bioloških ograničenja, sarađivati sadrugima, odnosno da to implicira potrebu da čovek prihvatigrupu a ne da se ponaša isključivo u skladu sa sopstvenim, in-dividualnim, ciljem;

• teza o neprekidnoj interakciji između ormalne i neormalneorganizacije;

• razlikovanje autoriteta položaja i autoriteta vođe (koje se zasniva na znanjui razumevanju situacije) i promovisanje potrebe da menadžeri imaju obaautoriteta jer je to bitna pretpostavka kreiranja odluka koje pogađaju „zoneindierentnosti” (područja u kojima se prihvataju odluke nadređenog).

HOTORN EKSPERIMENTI

Hotorn eksperimenti (Hawthorne studies) su obavljeni u Western ElectricCompany (Chicago) u dva maha: od 1924. do 1927. godine, kada su ovaj projekat vo-

dili Frederick J. Roethlisberger i William J. Dickson i od 1927 do 1932. godine, kadana čelo istraživačkog tima dolazi Elton Mayo (1880-1949), proesor sa Harvarda.Hotorn eksperimenti predstavljaju, u stvari, naučnoistraživački projekat realizovanpreko više eksperimenata, koji je za cilj imao ispitivanje korelacije između pojedinihradnih uslova i učinka, odnosno nivoa produktivnosti radnika.

Istraživačke ekipe su obavile (u više aza i iteracija) niz eksperimenataputem kojih su povremeno varirani pojedini uslovi rada: prvobitno intenzitetosvetljenja a kasnije dužina radnog dana i radne nedelje, broj i dužina radnihpauza i načini isplate. Eksperimenti su vršeni u toku rada dve grupe radnika:eksperimentalne grupe (kojoj su varirani uslovi rada) i kontrolne grupe (kojojuslovi rada nisu menjani).

Rezultati Hotorn eksperimenata su bili takvi da su ne samo iznenadili već, uprvi mah, i zbunili istraživače10. Jer, u svim eksperimentalnim situacijama (dakle, nesamo kada su uslovi rada poboljšavani, već i u situaciji kada se uslovi rada nisu realnomenjali i, čak, kada su u određenoj meri pogoršavani) produktivnost je rasla - i to ne

Chester Bern(1886 - 196




samo u eksperimentalnoj već i u kontrolnoj grupi (gde je zabeležen skoro identičporast stepen produktivnosti).

Napred navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasične teororganizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo produktivnosti.

je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitičku pažnju posvetili istraživan

i valorizaciji sociopsiholoških aktora koji su opredeljujuće delovali na stavoi ponašanja radnika. Oni su došli do brojnih spoznaja i zaključaka od kojih naznačajniji:

da produktivnost, odnosno ponašanje radnika u obavljanju njihovih z•dataka ne zavisi isključivo od fizioloških uslova u kojima rade ili fizičkkarakteristika radnika već i od njihovih sociopsiholoških stanja, od kojsu posebno značajni: osećaj uvažavanja kao ličnosti, osećaj pripadnoorganizaciji i osećaj zadovoljstva u radu,

da radnici nisu isključivo „homoekonomikusi” već da na njihovo pon• šanje značajan, neretko i presudan, uticaj imaju raznovrsni neekonomsaktori,

da se u radu radnici ne ponašaju kao pojedinci nego kao članovi grupe, š• je prepoznatljivo po tome da oni prevashodno uvažavaju grupnu normgrupna pravila i principe ponašanja i

da promena u kvalitetu nadzora, koja podrazumeva ne samo obavešt• vanje radnika o izmenama uslova rada već i traženje njihovog mišljen

pažljivo slušanje i vođenje brige o fizičkom i mentalnom zdravlju radnikuslovljava da se na nadzornika ne gleda kao na „šea” što pozitivno dopnosi nivou morala i produktivnosti radnika.

U okviru bihejviorističke škole menadžmenta moguće je razlikovati dva pristpa, odnosno pravca. o su pokret ljudskih odnosa i pokret bihejviorističke nauke.

POKRET LJUDSKIH ODNOSA

Pokret ljudskih odnosa nastao je kao posledica uključivanja brojnih auto

oduševljenih sledbenika Eltona Meja, u istraživanje (među)ljudskih odnosa u prozvodnim organizacijama. On je karakterističan po tome da je istakao ulogu i značljudskih odnosa na stavove i ponašanja ljudi u procesu rada11. S tim u vezi, isticali da menadžeri trebaju ne samo da promene svoj odnos prema zaposlenima već poseduju i relevantna, tzv. socijalna, znanja i veštine.




Svoj doprinos pokretu ljudskih odnosa dali su brojni teoretičari. Među njimasu najznačajniji Douglas McGregor i Abraham Maslow.

Daglas Mekgregor je bio proesor na čuvenom MI Univerzitetu,lako je njegov naučnoistraživački rad bio veoma plodonosan u mnogimpodručjima, MekGregor je poznat po svojim teorijama X i Y koje je opi-

sao u svojoj knjizi Te Human Side o Enterprise (Ljudska strana predu-zeća). Prema njegovom mišljenju, teorija X predstavlja tradicionalni ateorija Y savremeni pogled na menadžment (više o tome u delu knjigepod naslovom Motivisanje).

MekGregor je prednost dao eoriji Y ističući da menadžeri tre-baju da daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih uodnosu na naređivanje i spoljnu (menadžersku) kontrolu. Pri tome

je naglašavao neophodnost da menadžeri promene stav(ove) premaradnicima (shodno perormansama eorije Y) i potrebi uspostavljanja skladnog

međuodnosa između menadžera i radnika12

kao bitnoj pretpostavci povećavanjastepena korišćenja ljudskih potencijala, odnosno povećavanja efikasnosti organi-zacije u celini.

Abraham Maslov je univerzitetski proesor koji je posebno poznat pokonceptu motivacije (u literaturi poznat pod raznim nazivima: eorija potre-ba Maslowa, eorija motivacije Maslowa, Koncept hijerarhije potreba).

Polazeći od stava da je svrha ponašanja ljudi zadovoljavanje nji-hovih potreba, Maslov je u svom radu A Teory o Human Motivation (eorija ljudske motivacije), objavljenom 1943. godine, ukazao na ulogu

i značaj individualnih potreba kao aktora motivacije ljudi. Prema Ma-slovu, ljudi imaju brojne i raznovrsne potrebe koje se mogu grupisati nasledeće grupe13: fiziološke potrebe, potrebe za bezbednošću, društvenepotrebe, potrebe za poštovanjem (priznanjem) i potrebe za samoaktue-lizacijom (samopotvrđivanjem).

Maslov je rangirao potrebe prema značaju odnosno stepenu prioriteta unjihovom zadovoljavanju na pet hijerarhijskih nivoa. Prema njegovom mišlje-nju, prioritet ljudi u zadovoljavanju njihovih potreba nalazi se na liniji od izi-oloških, kao najosnovnijih, do potreba za samoaktuelizacijom (samopotvrđiva-

njem) kao najviših.Maslovljeva eorija potreba je koncept koji je proširio spoznaje o moti-

vaciji zaposlenih. Ona ima status najpoznatije teorije motivacije i, istovremeno,teorije koja se u najvećoj meri primenjuje u praksi (o tome više u delu knjige podnaslovom Motivisanje).

Douglas McGre(1906 - 1964

Abraham H. Ma(1908 - 1970




POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU

Pokret ljudskih odnosa je, ukupno uzevši, isticao da povećavanje produktivnozaposlenih zavisi od njihove lične satisakcije i dobrih (među)ljudskih odnosa. Međtim, kritičko, na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo je na njihovnedovoljnu naučnu utemeljenost. Jer, brojna istraživanja su pokazala da ove relac

nisu uvek upravo srazmernog i, što je posebno značajno, da određeno (očekivano) pnašanje zaposlenih ne zavisi samo od lične satisakcije i dobrih međuljudskih odno

već i od brojnih drugih aktora (tehničkih, organizacionih i mnogih drugih).Napred navedene spoznaje su produkovale stav o potrebi višeaspektnog pr

učavanja ponašanja ljudi i grupa u organizacijama. Ovaj stav, odnosno pristup krajem pedesetih godina dvadesetog veka pretočen u pokret - pokret nauke o bhejviorizmu. Reč je o tome da je ponašanje zaposlenih postalo predmet istraživačpažnje (iz godine u godinu sve većeg broja) naučnika različitih naučnih discipli(sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije, organizacije, polikologije, kom

nikologije, filozofije i drugih). Oni su, svaki sa svog aspekta, dali značajne doprinse u osvetljavanju karakteristika ponašanja zaposlenih kao jedinki i članova grup(odnosno organizacije u celini). Na taj način je kreiran ond znanja o ponašanjimljudi i grupa u organizacijama za koji se danas može tvrditi da je nezaobilazan (kintelektualni instrument) za efikasno uticanje menadžera na ponašanje ljudi i grupreba očekivati da će pokret nauke o bihejviorizmu u budućnosti omogućiti dalji prast obima i kvaliteta višeaspektno undiranih spoznaja o ponašanjima ljudi i gruu organizacijama; porast koji će biti, u još većoj meri nego do sada, u unkciji porasefikasnosti rešavanja najvećeg broja relevantnih menadžerskih problema.

DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA

Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma velik broj teoretičara i pratičara da, u drugačijem svetlu u odnosu na klasičnu teoriju, istražuju i rešavaju prbleme organizacije i upravljanja preduzećima. Rezultat njihovih napora su brojspoznaje i stavovi među kojima je velik broj onih koji su i danas aktuelni (što se prmoviše stavom da su kompanije, takođe, i ljudi14). o se, posebno, odnosi na spoznao ljudskoj motivaciji15, ponašanju pojedinaca16 i grupa u organizacijama, o neomalnim odnosima, neormalnim grupama i neormalnim organizacijama, o (međ

ljudskoj komunikaciji, o ulozi i značaju participacije nižih nivoa menadžmenta i zposlenih, konfliktima u organizacijama i načinima njihovog rešavanja.

Iako je, objektivno posmatrano, doprinos bihejviorističke škole razvoju mendžmenta kao nauke veoma velik, to ne znači da se bihejvioristima ne može poneštprigovoriti. Reč je o tome da su mnogi od njih ulogu i značaj ljudi u organizacijam




promovisali na račun ostalih aktora u organizaciji što, naravno, nije opravdano nitiprihvatljivo. Pored navedenog, često isticana teza o univerzalnosti stavova bihejvio-rističke škole pokazala se isuviše pretencioznom i nedovoljno naučno utemeljenom(brojna istraživanja o ponašanju zaposlenih dala su dovoljno dokaza protiv ove tvrd-nje, odnosno u prilog teze).

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA

Kvantitativna škola menadžmenta nastala je 1939. godine. e godine u Engle-skoj je počelo organizovano angažovanje stručnjaka različitih specijalnosti u iznala-ženju i korišćenju kvantitativnih metoda i modela u rešavanju aktuelnih problemaodbrane putem blagovremenog inormisanja stanovništva korišćenjem radarske teh-nike i inormacionih tehnologija. Nakon početnih uspeha, koje je ostvario tim sa G.

A. Robertsom na čelu, ormirani su i drugi timovi (koje su vodili poznati naučnici:nobelovac P. M. S. Blackett, E. C. Williams, J. D. Bernal i S. Zuckerman i drugi). Rezul-tati su bili takvi da su operaciona istraživanja sve više korišćena u cilju povećavanjaefikasnosti upravljanja ratnim operacijama.

Posle Drugog svetskog rata nije opalo interesovanje za operaciona istraživanja.Naprotiv, ono je poraslo - naročito kada je reč o profitnim organizacijama. Ovo stogašto su menadžeri uočili potrebu i korisnost primene kvantitativnih metoda i tehnikau analiziranju i rešavanju (sve složenijih) problema eektivnog i efikasnog ormira-nja17 i unkcionisanja profitnih organizacionih sistema.

Stav o ulozi i značaju operacionih istraživanja, odnosno o neophodnosti pri-mene kvantitativnih metoda i modela u istraživanju i rešavanju problema upravlja-nja u preduzećima, s jedne, i njihova sve masovnija primena, s druge strane, podsta-kla je brojne naučnike i stručnjake različitih specijalnosti da se proesionalno baveoperacionim istraživanjima. Istovremeno, što je posebno značajno, organizacije zaobrazovanje kadrova (akulteti, stručne škole, agencije za obrazovanje kadrova itd.)su u svoje planove uključile discipline iz oblasti operacionih istraživanja.

Razvoju operacionih istraživanja i, shodno tome, kvantitativne škole menad-žmenta, u značajnoj meri doprinelo je i delovanje brojnih asocijacija ormiranih ucilju izdavanja časopisa, knjiga i udžbenika, organizovanja stručnih sastanaka, se-

minara, simpozijuma i promocije operacionih istraživanja. Među njima, kao naj-starije i, istovremeno, najpoznatije asocijacije su Društvo za operaciona istraživanjaUjedinjenog Kraljevstva (osnovano u Engleskoj 1948. godine pod nazivom Klub zaoperaciona istraživanja) i Američko društvo za operaciona istraživanja (osnovano1952. godine).




Tabela II-3Najpoznatijekvantitativne

metode i modeli

METODE SARADNICI OBLAST PRIMENE

eorija odlučivanja(uključujući teorijuorganizacije, teoriju

učenja-izučavanja,kibernetiku ipodoptimizaciju)

R.M.TrallW.EdvardsC.Hitch

K.J.Arrow C.W.ChurchamanH.A. SimonN.Wiener

Određivanje ciljeva firme, procenakonflikata i interakcija grupa,procene kvaliteta obavljenog posla,

analiza organizacije

Eksperimentalnimodeli

R.A.FisherW.G.CochranG.M.Fox M.G.Kendal

Primena metoda eksperimentalnogmodela, osnovna je prilikomkonstrukcije bilo kojeg „predictive”modela

eorija igara J.von NeumanO.MorgensternP.Shubik

Određivanje pravog vremena i cenena konkurentnom tržištu, vojnastrategija

eorija informacija C.ShannonS.Boldman.Weawer

Model sistema obrade podataka,analize org.efektivnost oglašavanja uistraživanju tržišta

Kontrola zaliha F.W.Harris.W.WhitinU.F.Magee

V.Arrow W.HarrisX.Marschak

Ekonomična veličina serije ikontrola zaliha

Linearnoprogramiranje

L.V.Kantorovich.C.KoopmansW.Leontieff X.V.DantzingY.DorfmanZ.A.Samuelson

Dodela opreme i osoblja, planiranjerasporeda, analiza ulaz-izlaz,planiranje trase transporta,asortiman, procesi, raspodela

eorija verovatnoće R.A.Fisher.C.Frv U.FellerV.Gramer

eorija verovatnoće se primenjuje uskoro svim oblastima




METODE SARADNICI OBLAST PRIMENE

eorija redovakontrola

A.K.ErlangLC.EbieM.M.Morse

N.V.Kendall

Kontrole zaliha, saobraćaja,međugrad. tel. sistemi, planiranjerasporeda pacenata, radio

komunikacije, itd.eorija zamena G.erborgh

J.DeanZamena opreme usled kvara iraspadanja

eorija uzorka W.E.DemingH.F.DodgeI.C.Roming

Kontrola kvaliteta, računovodstvai revizije, ispitivanje potrošača ipreferiranih proizvoda u market.istraživanju

eorija simulacije(uključujući i metode

Monte Karlo)

C.J.TomasW.L.Deemer

R.E.ZimmermanM.F.Jennings

Procenjivanje pouzdanosti sistema,planiranje profita studije logističkih

sistema, kontrola zaliha i potreba zaradnom snagom

eorija statističkogodlučivanja

A.WaldE.C.MolinaO.L.DaviesW.A.ShewhartX.Schlaifer

Procenjivanje parametara modela u„probalistic”modelima

Simbolička logika G.BooleA.N.WhiteheadB.RussellC.F.StrawsonD.E.Cuchen

Projektovanje kola, pravni poslovi(npr. provera doslednosti ugovora)

Izvor: Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON, Beograd (1996) 78 -79.

Tabela(nasta

Najpozkvantita

metode i

Kvantitativna škola menadžmenta uključuje tri oblasti18:

1) menadžment nauku ( Management Science),

2) operativni menadžment (Operations Management ) i

3) menadžment inormacioni sistem ( Management Inormation Systems).Menadžment nauka, poznata kao istraživanje operacija ili kvantitativna analiza,

jedan je od menadžment pristupa koji omogućava donosiocu odluke da na kvantita-tivnim osnovama izvrši izbor najbolje alternative, što je veoma važno za svaki procesplaniranja. Ne treba mešati nauku o menadžmentu, koja primenjuje matematičke i




statističke modele na menadžment situacije, sa naučnim menadžment pristupima koimaju okus na naučnom izučavanju radnih situacija u cilju povećanja efikasnosti. „erija reda” (queing theory), koja se koristi za analizu i rešavanje problema čekanja u redi simulacioni modeli19 koji se koriste za predviđanje budućih situacija su primeri mnadžerskih naučnih „alata” koji se mogu primeniti u procesu odlučivanja.

Operativni menadžment je pravac koji koristi kvantitativne metode za pobo

šanje produktivnosti i povećanje efikasnosti proizvodnje robe i usluga. Istraživači ovpravca su verovali da, ako pristupaju problemima sa naučne strane i ako koriste viinormacija za analizu i rešavanje, onda će se mnogo uspešnije naći rešenja za probme. Mnoge organizacije, naročito iz oblasti industrije, koriste operativne menadžmetehnike, kao što su menadžment inventara i modeliranje mreža za poboljšanje odluo distribuciji i operativnim problemima. U ovu kategoriju se ubrajaju i „alatke” kopomažu organizacijama da uspostave kvalitetnu kontrolu i tehnike raspoređivankoje pomažu menadžerima da planiraju i prate proizvodnu.

Menadžment informacioni sistem planira, obrađuje i prenosi inormaci

kako bi podržao menadžment unkcije i proces donošenja i implementacije odlukMenadžeri koriste menadžment inormacioni sistem ne samo kao kvantitativni zadtak, već ga koriste za čuvanje velikog broja inormacija o svojoj organizaciji, klijentimi o okolini, koje su lako raspoložive za korišćenje. Zbog velike mogućnosti sakupljani sistematičnog analiziranja ogromne količine inormacija, menadžment inormaciosistem je postao integralni deo svake menadžment unkcije, na skoro svakom nivomenadžmenta, u skoro svim organizacijama.

Obim znanja iz oblasti operacionih istraživanja je u permanentnom porastu -poslednje vreme naglasak je stavljen na višekriterijalno odlučivanje20 i izgradnju sistma i metoda za podršku odlučivanju21. Na taj način kvantitativna škola menadžmen

doprinosi povećavanju riznice znanja menadžmenta kao nauke i, što je posebno znčajno, pruža menadžerima instrumentarijum za uspešno obavljanje njihovih unkc

ja22. o je i razlog da se može tvrditi da će tekovine (sadašnje i buduće) ove škole baktuelne i u rešavanju budućih, sve kompleksnijih, problema eektivnog i efikasnunkcionisanja svih profitnih i neprofitnih organizacija.

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Opšta teorija sistema, kao moderan i univerzalno primenjiv metod istraživansvih pojava i procesa, uticala je na razvoj svih nauka, pa tako i na razvoj menažmenta. Ovo stoga što su odrednice opšte teorije sistema (koje su kreirali AlexandBogdanov, Ludwig von Bertalanffv, Chester Barnard i Keneth Boulding) takve da našle (potpuno opravdano) svoje mesto i ulogu i u istraživanju i rešavanju problem




eektivnog i efikasnog menadžmenta. Na to poseban uticaj su imali sledeći stavoviopšte teorije sistema:

da su sve pojave i procesi u prirodi i društvu međusobno povezani prema•principima sistemnosti, koji imaju univerzalni karakter,

da celine (sistemi) nisu samo prost zbir svojih delova već više od toga:•

„celina je uvek veća od sume svojih delova”,da su svi organizacioni sistemi otvoreni, odnosno da se organizacioni si-•stemi nalaze u permanentnoj interakciji sa okruženjem u kome se nalaze,

da svi sistemi imaju više nivoa i više ciljeva,•

da se svi sistemi nalaze u stalnom kretanju i•

da svi sistemi teže ekvilibrijumu (ravnoteži).•

Uočavajući svu korisnost postavki opšte teorije sistema, Norbert Viner (Nor-bert Wiener), Ričard Džonson (Richard A. Johnson), Frimont Kast (Fremont E.Kast), Džejms Rozencvajg (James E. Rosenzweig), Ešbi Ros (Asby W. Ross), HerbertSajmon (Herbert Simon), Džejms Merč (James March), Alred Rapaport (Alred Ra-ppaport) i mnogi drugi istraživači menadžmenta, posebnu pažnju su posvetili pri-meni postavki opšte teorije sistema u istraživanju i rešavanju problema eektivnog iefikasnog upravljanja organizacionim sistemima. Rezultat toga su brojne spoznaje istavovi koji, ukupno posmatrani, predstavljaju skup znanja, koja su u literaturi po-znata pod nazivom sistemska škola menadžmenta.

Sistemska škola menadžmenta promoviše korišćenje brojnih pravila i principakao korisno upotrebljivih za ostvarivanje eektivnog i efikasnog menadžmenta. Naj-

značajnija među njima su:Prvo, sistemska škola menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri usvom ponašanju respektuju činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi23 koji senalaze u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem (u okviru koga unkcionišu kaopodsistemi). Da bi to oni mogli uspešno da ostvare, menadžerima se preporučujesveobuhvatno istraživanje perormansi okruženja i, što je posebno značajno, anali-ziranje karakteristika međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju (ili se moguuspostaviti) na relaciji organizacija - okruženje.

Drugo, sistemska škola menadžmenta ističe potrebu da menadžeri u svom po-našanju moraju da uvažavaju činjenicu da su sve organizacije sistemi sa više nivoai više ciljeva. U tom kontekstu ukazuje se da menadžeri moraju u svom radu voditiračuna o postojanju prioriteta (primata), s tim da prioritete treba da imaju: (pod)sistemi na višem nivou, (pod)sistemi koji imaju više veza, (pod)sistemi, odnosno ele-menti dugoročnijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji podležu jačimpromenama (po intenzitetu i vremenu).




reće, istražujući međusobnu povezanost pojava i procesa unutar i izvan oganizacije, promoteri sistemske škole menadžmenta su došli do spoznaja koje, pnjihovom mišljenju, moraju da respektuju menadžeri da bi bili uspešni. Reč je o sldećim spoznajama, odnosno stavovima:

da su sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okružen•

(u kome egzistiraju, odnosno unkcionišu) međusobno direktno ili indrektno povezane i uslovljene24 i

da je stepen složenosti (kompleksnosti) veza i odnosa, koji se uspostavlj• ju unutar organizacije i na relaciji organizacija - okruženje, veoma visosve složeniji (kompleksniji).

Četvrto, sistemska škola menadžmenta ističe značaj monitoringa i istraživansvih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinamičkom dimezijom. U skladu sa tim, menadžerima se preporučuje da blagovremeno aktuelizuspoznaje o karakteristikama problema koje rešavaju. Ovo stoga što je samo na t

način moguće stvoriti adekvatne gnoseološke pretpostavke za preduzimanje efiksnih upravljačkih akcija, akcija koje će biti usklađene, u najvećoj mogućoj meri, stvarnim odnosno u datom momentu aktuelnim (a ne pretpostavljenim, odnosnzastarelim) perormansama problema

Peto, sistemska škola menadžmenta upravljačku aktivnost tretira kao svojevrsttransormacioni proces u kome se podaci, odnosno inormacije pojavljuju i kao njeginput (o karakteristikama problema koje treba rešavati) i kao njegov output (u ormupravljačkih poruka putem kojih se reguliše unkcionisanje organizacionih sistemZbog toga su autori sistemske škole menadžmenta posebnu pažnju posvetili istraživan

brojnih dimenzija podataka, odnosno inormacija, a naročito njihovim kvantitativnimkvalitativnim karakteristikama i njihovoj ulozi i značaju u menadžmentu.Napred navedeno opredelilo je autore sistemske škole menadžmenta da sv

ju analitičko-kreativnu pažnju usmere problemima prikupljanja, obrade, korišćenjčuvanja podataka, odnosno inormacija. Prema mišljenju autora ove škole, rešavanove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u unkciji menadžmen(odnosno stvaranja adekvatnih inormacionih pretpostavki za efikasno obavljanje nhovih poslova). o je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijamizgradi odgovarajući (na elektronskoj obradi podataka zasnovan) inormacioni siste(MIS sistem - Management Inormation System) koji, kao podsistem datog organizcionog sistema, treba da ima strukturalne i unkcionalne perormanse koje omoguć

vaju efikasan menadžment.Šesto, enomen dezorganizacije kao posledice prirodne težnje svih sist

ma (prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće verovatnće (haosa, raspada, smrti) je pojava koju su autori sistemske škole menadžmen




sveobuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano,mogu svesti na sledeće:

da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristična za organiza-•cione sisteme jer su oni veštački sistemi i

da entropija organizacionih sistema (koja je pokazatelj nivoa dezorgani-•

zacije) teži da stalno raste.U svetlu napred navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu uprav-

ljanja vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnosno pora-sta entropije u organizacionim sistemima. Pri tome se naglašava da svrha upravljanjanije potpuno eliminisanje entropije (jer to nije ni moguće ni potrebno) već preduzi-manje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema smanjuje iliodržava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim, granicama.

Sedmo, autori sistemske škole menadžmenta su svoju istraživačku pažnjuusmerili i na istraživanje karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (sprega). Re-

zultat toga je saznanje da sve organizacije (i profitne i neprofitne) svoju strukturu iunkcionisanje pretežno regulišu na principima kola povratne sprege.

Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim sistemima jeste samoregulaciona povratna sprega. Putem nje uspostavlja se sprega između sa-dašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na način da inormacija o sadaš-njem rezultatu daje automatski impuls za buduće ponašanje organizacije.

Slika Osno

dimensistem

pristu

Među povratnim spregama u organizacijama posebno mesto i ulogu imaupravljačka povratna sprega (upravljačko kolo povratne sprege). Upravljačka




povratna sprega je takva sprega putem koje menadžeri, na osnovu upoređivankarakteristika ostvarenih rezultata sa relevantnim perormansama planiran(željenih) rezultata, preduzimaju akcije korektivnog tipa putem kojih se, u svrhostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje (unkcionisanje) organizacdovodi u sklad sa željenim, odnosno koncepcijom predviđenim. Autori sistemsškole menadžmenta se zalažu za što veći stepen tehniziranja upravljačkog kopovratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne organizacione prepostavke efikasnog delovanja menadžera (svakog pojedinačno i svih zajedno)istovremeno, smanjiti razne organizacione slabosti (koje su, u najvećoj meri, uzrkovane neadekvatnim nivoom znanja, sposobnosti, motivacije i odgovornosti ljukao komponente ove sprege).

Sistemska škola menadžmenta je izvršila veoma snažan uticaj na menadžmekao teoriju i praksu. U literaturi je evidentna opšta saglasnost o njenoj aktuelnoi u budućnosti. o je i razumljivo. Jer, konceptualne i gnoseološke perormanse oškole su takvog karaktera da se, objektivno uzevši, mogu smatrati ne samo korisn

upotrebljivim već i nezaobilaznim u adekvatnom i efikasnom istraživanju i rešavansadašnjih i budućih problema menadžmenta.

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA

Situaciona škola menadžmenta (Contingency Teory) predstavlja poslednu nizu priznatih (od najvećeg broja teoretičara) škola menadžmenta. Njen nast

nak vezuje se za pojavu poznate Fiedlerove teorije slučajnosti (objavljene 196godine) i radove mnogih savremenih istraživača menadžmenta od kojih su, porF. F. Fiedlera, najpoznatiji: A. Chandler, P. Lawrence, J. Lorch, B. C . Handy, B. Vroom i P. W. Yetton.

Situaciona škola menadžmenta je zasnovana na stavu „it depends” 25, odnosnda „sve zavisi od situacije”, tj. da menadžeri u svom ponašanju, odnosno u vršensvojih unkcija, moraju respektovati perormanse situacije u kojoj se poslovni sistemnalaze odnosno u kojoj oni obavljaju svoj posao. Drugim rečima, menadžeri u svoponašanju ne smeju biti puki sledbenici univerzalnih principa i pravila (jer „nemnajboljih rešenja”) već kreatori rešenja koja u najvećoj mogućoj meri respektuju sitacione aktore (situational actors).

Situaciona škola menadžmenta nije nastala samo kao reakcija na slabu praktnu primenljivost „univerzalnih principa” već i kao posledica potrebe da menadžmepreduzeća pronađe adekvatne odgovore na izrazito promenljive uslove okruženjaZbog toga ova škola uvažava realnost da su organizacioni sistemi deo okruženja k




sistema višeg reda. Isto tako, naglašava se složenost prirode organizacija i daju objaš-njenja kako organizacije posluju pod promenjenim uslovima i u specifičnim okol-nostima. Konačno, situaciona škola menadžmenta ukazuje na organizacione pretpo-stavke i upravljačke akcije koje su najprikladnije za specifične situacije.

Shodno napred navedenom, autori situacione škole menadžmenta u centar pa-žnje uzimaju:

1) istraživanje situacije u kojoj unkcionišu organizacije, odnosno situacije ukojoj menadžeri obavljaju svoje unkcije i

2) definisanje upravljačkih akcija koje menadžeri treba da preduzmu respek-tujući perormanse situacije.

Performanse situacije, koja se definiše kao ukupnost aktora koji se morajurespektovati prilikom određivanja upravljačke akcije, opredeljujuće deluju na izborupravljačke akcije. o je i razlog da autori situacione škole menadžmenta ukazuju

na neophodnost da se u procesu istraživanja situacije sveobuhvatno i precizno va-lorizuju perormanse svih relevantnih internih i eksternih situacionih aktora, nji-hov međuodnos i, što je posebno značajno, njihov uticaj (pojedinačni i zbirni) naperormanse situacije. U tu svrhu promoviše se upotreba različitih tehnika, međukojima posebno mesto imaju: empirijska istraživanja (case studies), eksperiment imultivarijaciona analiza.

Zagovornici situacionog pristupa naglašavaju potrebu da se svaka situacijaanalizira posebno. o je i razumljivo. Jer, svaka organizacija je specifičan entitetkoji pored opštih ima i svoja specifična konstituciona i unkcionalna svojstva (kojasu produkt relevantnih tehničkih, ekonomskih, socioloških i psiholoških varijabli)ali i zato što su sve situacione varijable dinamičkog karaktera (neke od njih se me-njaju iz dana u dan).

Situaciona škola menadžmenta promoviše tezu da upravljačke akcije zavise od performansi situacije. Jednom rečju, situacija uslovljava rešenje, odno-sno situacione varijable uslovljavaju upravljačke varijable. Shodno tome, uspešnimenadžeri ne mogu u vršenju svojih unkcija (planiranje, organizovanje, vođenjei kontrolisanje) da se opredeljuju za unapred pripremljene (univerzalne) recepte

već moraju da kreiraju upravljačku akciju koja će u maksimalnoj meri respektovatikarakteristike konkretne (specifične) situacije.

Isticanje uloge i značaja situacije u izboru upravljačke akcije ne znači da semenadžeri svode na aktere koji moraju samo da se prilagode situaciji ma kakvaona bila. Jer, situaciona škola menadžmenta ne isključuje aktivnu ulogu menadžerau menjanju situacije kao determinišuće odrednice izbora upravljačke akcije. Na-protiv. Ova škola ukazuje ne samo na potrebe već i na mogućnosti da menadžeri,




neposrednim ili posrednim delovanjem na varijable koje se mogu kontrolisati (popuno ili delimično), utiču na povećanje „povoljnosti situacije” što, u konačnotreba da omogući izbor upravljačke akcije putem koje se obezbeđuje maksimalnmogući nivo eektivnosti i efikasnosti organizacije.

Situaciona škola menadžmenta je, kako je to već istaknuto, nastala kritički

preispitivanjem realne korisnosti primene univerzalnih principa i pravila upraljanja u regulisanju procesa unkcionisanja, rasta i razvoja poslovnih sistema (čemu su insistirali klasičari). Međutim, po svojoj suštini, ona ne predstavlja škokoja se u potpunosti distancira od naučnih dostigunuća klasičara u oblasti mnadžmenta. Ona predstavlja školu menadžmenta koja uvažava i koristi brojspoznaje i stavove klasične ali i bihejviorističke, sistemske i kvantitativne škomenadžmenta s tim da njihova dostignuća nastoji implementirati u zavisnosti osituacije u kojoj se rešava određeni problem. Zato se za ovu školu može tvrdda je integrativna jer, pored nastojanja da kreira određeni originalan doprino

ona predstavlja pokušaj da se postojeća znanja iz oblasti menadžmenta koristerešavanju različitih (speciičnih) situacija.

Ova škola je dala značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Smatra se27 daupućivanje menadžera na razmišljanje i delovanje u kome fleksibilnost ima posebnulogu njen najveći doprinos. Međutim, pored toga, evidentno je i sledeće:

da je situaciona škola menadžmenta u velikoj meri uticala na promen•stavova (i teoretičara i praktičara) o univerzalnosti principa upravljanja,

da je ova škola podstakla brojne istraživače menadžmenta da svoju pažn•

usmere na sveobuhvatno analiziranje odnosa između komponenti okrženja i perormansi organizacionih sistema i

da je situaciona škola menadžmenta dala i određena rešenja koja se mo•efikasno upotrebiti u rešavanju upravljačkih problema sa kojima se sučavaju menadžeri.

2.6. TEORIJA Z

William G. Ouchi razvio je teoriju Z, kao američki ideal, na osnovu istraživnja prakse raznih japanskih i američkih kompanija koje posluju u jednoj i u drugzemlji. 28 Glavne karakteristike teorije A (američka), teorije J (japanska) i teorije- američki ideal možemo videti u abeli II - 429




KarakteristikeTeorija

A(merička)Teorija

J(apanska)Teorija Z

američki ideal

rajanjezaposlenosti

Kratko uglavnom,ali različito

Životno vreme zamuškarca

Dugo

Odlučivanje Individualno odstrane menadžera

Konsenzus između više mogućnosti

Konsenzus između više mogućnosti

Odgovornost Individualna Kolektivna Individualna

Ocena i promocija Brza i osnova us-peha je glavna

Spora i u osnovilojalnost je glavna

Spora i u osnovi lojal-nost je glavna

Kontrolni sistem Formalno formu-lisan i napisan

Neformalan i neeksplicitno formu-lisan

Neformalan, ali saeksplicitnim standar-dima

Karijera Unutar specijali-zovanih područja(specijalizovana)

Kretanje krozmnogo područja(nespecijalizovana)

Manje specijalizovananego u teoriji A

Širina nadzornebrige

Segmentirana ifokusirana samona uspeh

Za sve zaposlene isve aspekte života

Za sve zaposlene isve aspekte života(uključujući i njihoveporodice)

TabelaGlavne

teorija A

Kao što se vidi, preovlađujuće karakteristike japanskog menadžmenta su: 1.

doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postu-pnost napredovanja u poslu, 5. neormalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizova-na proesionalna karijera, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života.

Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog me-nadžmenta su: 1. trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija), 2. individualizam uodlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. ormalni(direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana proesionalna karijera, 7. segmen-tirana (selektivna) briga o zaposlenim, sa okusom samo na uspeh.

eorija Z, William G. Ouchia, je hibridna, idealna kombinacija eorija A i e-orije J, u kojoj su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkogmenadžmenta: 1. dugoročno zapošljavanje, 2. donošenje odluka konsenzusom, 3. in-dividualna odgovornost, 4. ocena i promocija spora i u osnovi je lojalnost glavna, 5.karijera je manje specijalizovana nego u teoriji A, 6. kontrolni sistem je neormalan,ali sa eksplicitnim standardima, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte života (uklju-čujući i njihove porodice).




Jedan od predloga eorije Z jeste ideja da svi menadžeri ovog sveta mogu pzajmiti ideje menadžera iz drugih delova sveta, i Ouch-eva istraživanja su jedna omnogobrojnih studija koja pokazuju moć adaptacije dobrih ideja nezavisno od orginala. Japanske firme su imitirale mnoge poželjne aspekte iz američke menadžmefilozofije i prakse, isto kao što su američke firme imitirale njih. Ouchi-eva eorija

je isuviše mlada da bi se korektno ocenila. Ovo je jedan od mnogobrojnih pristupkoji može biti proučavan i primenjivan.

2.7 „EXCELLENCE” U MENADŽMENTU

Kad se piše o „excellence” (izvrsnosti) u menadžmentu, najčešse ističu rezultati istraživanja, objavljeni 1979-1980. godine, u 75 velikameričkih i evropskih kompanija, od strane om J. Petersa i Roberta

Watermana, koje je finansirala čuvena konsultantska kuća McKinsey, i podršku zainteresovanih klijenata. Uzorak se na kraju sveo samo na američke kompanije, jer je 13 evropskih kompanija odbačeno zbog ned

voljne reprezentativnosti i opasnosti da se previše ne pojednostave rezultti unakrsne analize sa evropskim kompanijama. Istraživanja su obavljeuz korišćenje strukturiranih intervjua, godišnjih izveštaja i sl., za protekl25 godina poslovanja. Samo da navedemo neke od čuvenih kompankoje su bile obuhvaćene istraživanjem: Digital Equipment, Hewlett-Pa

kard (HP), Intel, exas Inst ruments (I), Proctor&Gamble (P&G), Johnson&Johns(J&J), Caterpillar, 3M, McDonald’s, Disney, Polaroid, Exxon, Wal-Mart, itd..

Autori su izveli zaključak da „excelence” , tj. izvrsne, odlične, uspešne organizcije moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadžmeimaju sposobnost i veštine kontinuirane responzivnosti (davanje uspešnih odgovra) na izazove i promene bilo koje vrste koje dolaze iz sredine organizacije. Korisinovaciju kao „kreativnu destrukciju” da se poslužimo rečima J. Schumpetera, astrijsko-američkog ekonomiste. Osnovne karakteristike takvih organizacija su:

1) Sklonost ka akciji

One odlučuju brzo i ne pate od paradoksa „analiza-paraliza”. Ove kompansu se trudile da održe jednostavnost u sve kompleksnijem svetu. U mnogim od njuobičajen je bio pristup „Uradi to, popravi to, pokušaj to”. U slučaju velikog problemkako kaže jedan od članova top menadžmenta korporacije Digital Equipment, mi ztvorimo deset vodećih menadžera u sobu sedam dana. Oni nađu rešenje i implemetiraju ga. Štaviše takve kompanije su idealni eksperimentatori. One ormiraju ma

Tom J. Peters(1942 - )




grupe-timove (5-25 članova) koje testiraju ideje na potrošačima, često sa vrlo jefi-nim prototipovima i za nekoliko nedelja dolaze do novih proizvoda. U novije vreme,ilustrativan je primer „Microsof-a”, koji za svoje najvažnije istraživačke projekte popravilu angažuje timove od 5 do 7 ljudi. Začuđujuća je količina praktičnih proizvodai njihovih usavršavanja, koje uspešne kompanije koriste da bi zadržale elastičnost ifleksibilnost koja neizbežno dolazi sa veličinom. Ilustrativan je primer kompanije„SONY” koja je zahvaljujući ingenioznosti Akio Morite, svog bivšeg predsednika isuosnivača, pronašla vokmen i u periodu od 1979. godine do početka 1992. godinerazvila 227 različitih modela, ili u proseku novi model svake treće nedelje. Da li biste

voleli da se takmičite sa kompanijom „SONY”?

2) Prisnost sa potrošačima

Uspešne inovativne organizacije uče od potrošača koje opslužuju. Mnoge odinovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potrošača. o je rezultat inten-zivnog i učestalog osluškivanja i prisnosti sa potrošačima, a zauzvrat potrošači do-bijaju vrednost nesvakidašnjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti. Uspešne organizacijeuče od potrošača, služe im i brinu o njima.

3) Autonomija i preduzetništvo

Inovativne organizacije podstiču inovacije i hrabre inovatore da preduzimajurizik, dajući im uloge ključnih igrača. One su košnica onoga što . Piters i R. Water-man zovu šampionima. Kao tipičan primer navodi se kompanija 3M (Minesota Mi-ning and Manuacturing Company), koja je preokupirana stalnim inovacijama kojekorporacijska kultura pospešuje time što nagrađuje inovatore, jača saradnju između

različitih sektora i ograničava rigidna pravila koja bi gušila eksperimentisanje. Kom-panija liči na povezane laboratorije, čiji su zaposleni opsednuti inovatori. Svakomradniku 3M-a dozvoljava se da provede do 15% radne nedelje na bilo kom željenomprojektu, sve dok je on u vezi sa proizvodom.

4) Produktivnost kroz ljude

Uspešne organizacije uživaju da obični ljudi budu izvori kvaliteta i pro-duktivnosti. One u svoju ilozoiju ugrađuju poštovanje individue i na zaposlenegledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao na par ruku za rad.

Skoro sve odlične organizacije ističu da su ljudi upravo njihovo osnovno bo-gatstvo. Istraživanja su pokazala da uspešne organizacije vide ljude kao resursekojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspore-đivati i omogućiti njihovo napredovanje. Edukcija u takvim organizacijama jekontinuirana aktivnost.




5) Vrednosna energija

Osnovna filozofija menadžmenta kompanije predstavlja njenu vrednosnu - pkretačku energiju. Odlične organizacije pridaju filozofiji menadžmenta veći značaj uspeh od tehnologije ili ekonomskih izvora, organizacione strukture, inovacija i minga (proračuna vremena). ako su legendarni osnivači Hewlett Packard Compa

(HP), William Hewlett i David Packard koristili u menadžmentu politiku „otvoren vrata” („open door ”), koja je značila da svaki zaposleni može doći kod njih ili kodrugih menadžera i razgovarati o bilo kom problemu. Da bi podržala ovu filozofijorganizacija je razvila dve značajne politike. Prva je bila menadžment pomoću cilj

va ( Management by objectives - MBO), a druga politika je bila menadžment pomošetanja (lutanja) okolo (tj. po objektu) Managament by wandering (walking) arou- MBWA. ako su vlasnici HP često šetali abričkim halama ostvarujući neormalnkontakte, a isto je radio i Ray Korc u McDonalds-u ili Sam Volton u prodavnicamWal-Marta, itd. akva filozofija menadžmenta obezbeđuje da menadžer bude trenu unkciji olakšanja posla, pomoćnika i prijatelja. Ovakva filozofija, „ljudska stranmenadžmenta”, podsticajno deluje na uspeh i veće savršenstvo organizacije.

6) Bavite se onim što najbolje znate

Uspešne inovativne organizacije nisu visoko-diverzifikovane. One se drže osnonog, primarnog biznisa. Iako ima izuzetaka, šanse za dobrim uspehom su uglavnom strani organizacija koje se nisu udaljavale od posla koje najbolje vode i poznaju.

7) Jednostavna forma

Uspešne organizacije nemaju mnogo srednjeg menadžmenta ili mnogo osobza podršku. Ove organizacije imaju po pravilu jednostavnu - prostu organizacionormu. Istraživane kompanije nisu imale matričnu organizacionu strukturu, a okoje su je imale brzo su je odbacile. One teže da njihova organizaciona struktubude što „plića”. U tom smislu novija istraživanja P. Druckera ukazuju da korporackoje su nekada građene kao piramide, danas nalikuju više na neke šatore – u kojimse živi kao u privremenom smeštaju. Organizacione celine predstavljaju promenljii nestalne strukture pod uticajem tehnoloških tržišnih promena u okruženju i pokšaja da se unutar firmi pronađu najbolji organizacioni odgovori.

8) Istovremeno „lagano-zategnute” osobineOdlične organizacije su ujedno i centralizovane i decentralizovane. Za najv

ći deo, samostalnost je sprovedena sve do pogona ili proizvodno-razvojnih timovCentralizacija je izvršena oko centralne vrednosti kompanije. Osobina kompanije 3

je totalni „organizacioni haos” u kome rade njeni „šampioni”. Uspešne organizac




koriste ormalni mehanizam kontrole, ali očekuju od pojedinaca da budu odgovornii da sami često upravljaju.

. Piters i R Waterman su zaslužni i za ormulisanje modela McKinsey „7-S”,kojim se u istu ravan stavljaju tzv. tvrde (hardware) varijable organizacije, kao što su:strategija i struktura, sa tzv. mekim (sofware) varijablama, koje čine: stil upravljanja,sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti - kultura organizacije. Uspešneorganizacije vode računa o kvalitetu i usklađenosti navedenih varijabli.

om Piters i Nancy Austin 30, dali su jednostavnu šemu „excellence” (izvrsnih)organizacija.

Slika Jednos

šema izvr

Autori32

su utvrdili a dodatna istraživanja „excellence” organizacija pokazalada su samo neke od karakteristika izloženih u . Petersovoj i R. Watermanovojknjizi33, u kombinaciji sa konkretnim stilom upravljanja, vode do „excellence” umenadžmentu.

Peters je 1987. godine napisao knjigu „Uspešan u haosu” (Triving on Chaos),priručnik za revoluciju menadžmenta34. U ovoj knjizi, on je identifikovao 5 oblastirukovođenja i 45 uputstava, koja predstavljaju uputstva za uspešne u kompleksnom,turbulentnom okruženju u kom se organizacije sve više nalaze35.

1. Obuzetost udovoljavanju potrošačima. Uputstva koja se odnose na ovo, sla-žu se i uklapaju u pogled na takvu organizaciju koja pomno sluša svoje potrošače ibrzo se prilagođava. akvu organizaciju odlikuje elastičnost i udovoljavanje koji suneophodni da se zadovolje tanke razlike u pažnji. Zbog toga je neophodno razvijatipromenljiv portolio visokodierenciranih i visokooplemenjenih proizvoda i usluga.Ako želimo da budemo uspešni u ovakvim vremenima, potrebno je da naučimo dakonstantno uvećavamo kvalitet svega i u svemu.




Tabela II-5Uputstva -potrošači

1. Specijaliziranje, diferenciranje i neprestano kreiranje proizvodnih „niša” novimproizvodima i trajnom transformacijom svakog proizvoda

2. Pružanje vrhunskog kvaliteta, u skladu sa ukusima potrošača

3. Besprekorna posvećenost usluzi, naglašavanje neopipljivih vrednosti, prema svakompotrošaču se treba odnositi, kao prema potencijalnoj mušteriji „zauvek”

4. TCR (Total Customer Responsivness) što znači apsolutno reagovanje na potrošača5. Internacionalni pristup, okrenutost ka međunarodnoj sceni

6. Jedinstvenost, koja omogućava izdvajanje iz sve većeg broja konkurenata, proizvoda, usluga

7. Slušanje i osluškivanje

8. Pretvoriti proizvodnju u marketinško oružje

9. Neka ljudi iz prodaje i usluga postanu „junaci”

10. Potrošač treba da prožima čitavu organizaciju (svaki sistem u svakom sektoru u svakojslužbi …). Pokrenite potrošačku revoluciju.

2. Stalno inoviranje u svim oblastima firme. Uputstva koja se odnose na in vativnost sugerišu da svako, na svakom mestu i u svakoj situaciji mora više i češće načinje novo u nastojanju da postigne prilagođavanje onom brzinom, koju zahteokruženje. Prema ovom, javlja se potreba da se tolerišu neuspesi koji su inače lepzamišljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoćemo da razvijemo stanje pobđenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno.

Tabela II-6Uputstva -

inovativnost

1. Investiranje u male startove, koji su usmereni na primenu, sposobni da se brzo šire ili gase

2. Investiranje na timskom razvoju proizvoda i usluga (višefunkcijski timovi)

3. Podsticanje eksperimenata u svemu

4. Ustanovljavati praksu „kreativne krađe”

5. Primena izričitih, sistematičnih, široko postavljenih kampanja „žive reči”

6. Podržavanje odanih „boraca”

7. Negovanje nestrpljenja koje ima svrhu, podsticanje inovativnosti ličnim primerom

8. Podržavanje brzih promašaja i grešaka ukoliko su dobro osmišljeni, sprovedeni revnosno i živo

9. Obavezno merenje inovacija, čak i nesavršena merenja pružaju precizne pokazatelje na-predovanja ili nedostatka inovativnosti

10. Podržavanje promena i inovacija, isto onako žustro kao što su odbijane u prošlosti

3. Partnerstvo - potpuno učešće i doprinos svih koji su povezani sa organizcijom. Ovim se postiže elastičnost koja je posledica osposobljavanja i ovlašćenja ljukoji su visoko angažovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije i povećnje nagrađivanja na osnovu novih parametara praktičnog unkcionisanja (kvalit




reagovanje i udovoljavanje). Visokoobučeni i prema tome fleksibilni radnici, s veli-kim ulogom u sopstvenom delanju, omogućavaju stalno prilagođavanje potrebamapotrošača i neprestano inoviranje.

1. Uključivanje zaposlenih, na svim nivoima i svim funkcijama, u sve dimenzije poslovanja

2. Organizovanje timskog rada sa ne prevelikim brojem radnika, u kom su jasno definisanedužnosti, sa određenom samostalnošću, i pre svega samoupravnošću

3. Neprestano slušanje, proslavljanje uspeha i odavanje priznanja onim koji to zasluže

4. Zapošljavanje je odgovornost zaposlenih, i to suviše značajna da bi bila prepuštena „struč-njacima” (kadrovskim psiholozima i sl.)

5. Obučavanje i usavršavanje ljudi

6. Obezbeđivanje novčanog stimulansa za radnike koji doprinose boljim rezultatima organiza-cije, sistem stimulacije treba da se koncentriše na radne grupe

7. Obezbeđivanje garantovanog zaposlenja

8. Pojednostavljenje i smanjivanje hijerarhijske strukture9. Osmišljavanje novog načina uloge menadžmenta srednjeg nivoa

10. Eliminisanje birokratskih pravila i ponižavajućih uslova

Tabela

Uputstva

4. Liderstvo koje voli promene, a uliva nadahnjujuću viziju i deli je sa svima.Novi sadržaji upravljanja, kao što je kreiranje nadahnjujuće vizije i bavljenje svudaokolo na terenu, zamenjuje tradicionalno upravljanje.

1. Ovladavanje paradoksom2. Osmišljavanje vizije koja inspiriše

3. Lideri su „primer” kako da se ostali zaposleni ponašaju

4. Ustanovljavanje prakse vidljivog menadžmenta, promena je jedini izvor mogućnosti

5. Angažovanje ljudi slušanjem

6. Ljude „iz prve borbene linije” treba ceniti i unapređivati

7. Poveravanje odgovornosti drugima

8. Primenjivanje horizontalnog menadžmenta

9. Procenjivanje ljudi na osnovu njihove sklonosti ka promeni

10. Razvijanje osećaja za hitno i neophodno

TabelaUputsliders

5. Upravljanje/kontrola pomoću jednostavnih podržavajućih sistema na od-meravanju „onog pravog” za današnje vreme, a to je kvalitet, elastičnost, inovacije.Inormacije treba deliti sa svima, radi pokretanja brze akcije na „prvoj liniji”.




Tabela II-9Uputstva -

sistemi

1. Razvijanje jednostavnih sistema koji su svima jasni i merenje onog što je važno

2. Korigovanje osnovnih instrumenata kontrole

3. Decentralizacija informacije, ovlašćenja i strateškog planiranja

4. Postavljanje konzervativnih finansijskih ciljeva u svim oblastima

5. Zahtev za apsolutno poštenje

Peters napominje da se ova uputstva mogu razložiti i posmatrati odvojeno, pravi uticaj imaju tek kada dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On , takođpredlaže da ako se želi ostati „excellence”, organizacije moraju da se menjaju i kostantno dokazuju. Peters je predviđao da će u devedesetim godinama, menadžmekarakterisati: veće isticanje okruženja, integracija menadžmenta kroz sofisticirani iormacioni sistem, inovativno razmišljanje, kvalitet, fleksibilnost, globalna perspek

va, organizaciono učenje, orijentacija na buduće procese, multikulturna orijentaciokusiranje na potrebe potrošača, i brzina u rešavanju problema. Njegovo predviđnje se u potpunosti ostvarilo.

Karakteristike „excellence”, identifikovane od strane Peters-a i Watermančesto su posmatrane kao način upravljanja. U stvari, oni usmeravaju rešavanje krativnih problema planiranjem, organizovanjem, vođenjem i kontrolom. Mnogi mnadžeri i studenti menadžmenta čitaju knjige o „izvrsnosti”. Međutim, kao što Petepriznaje u knjizi „Uspešni u haosu”, okolina se menja rapidno i nešto što je „izvrsnomenja se iz godine u godinu. Dakle, ovaj pristup u kom se ove karakteristike koris

kao, model značajno menja menadžment.Jedan od vodećih autora iz oblasti upravljanja kvalitetom, Philip B. Crosby, dainteresantne karakteristike večno uspešne organizacije36 :

kvalitet: ljudi rutinski rade dobro prvi put, na osnovu razrađenog sistem•kvaliteta,

rast: rast unosan i postojan,•

kupci: potrebe kupaca se planiraju i njima se upravlja i•

zaposleni: ljudi su ponosni što tu rade.•

Ove karakteristike se odnose na zdrave organizacije, ali koordinatmreža večno uspešnih organizacija podrazumeva i komatozno stanje organzacije, intenzivnu negu i oporavak organizacije kao stanja u kojem se i uspene organizacije mogu naći.




Kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i sposobnost upravljanja prome-nama (uz adekvatne ormalne strategijske menadžment sisteme, ali i intuitivno-an-ticipativne sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspeš-nih - inovativnih organizacija.

Da li iznete karakteristike predstavljaju paradigme eektivnog i efikasnog me-nadžmenta za sva vremena? Ne. Ne postoji sasvim sigurno jedan odgovor, niti samo

jedan model uspešnih za sva vremena. Menadžment teorija i praksa, uvek je traži-la i iznalazila odgovore na različite menadžment izazove: ubrzanje stope promena,povećanje globalizacije poslovanja, povećanje nivoa konkurencije, promenljivosttehnologija, promene u radnoj snazi, tranziciju društva od industrijskog ka društvuzasnovanom na znanju i sl.

Devedesete godine XX veka i početak XXI, biće sasvim sigurno godina sve veće akceleracije promena i veće žurbe u životu organizacija i menadžmenta u nji-ma. Luda vremena traže lude organizacije, kako kaže om Peters u naslovu jedne odsvojih novijih knjiga37. Nismo daleko od takvog poimanja stvarnosti u kojoj živimo

i u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. Izgleda da je u pravupredsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch kada novu strategiju zaXXI vek ormuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. U „otkačenom”svetu – stabilna, razumna organizacija više neće imati smisla. U takvom svetu bićesamo dve vrste menadžera: „brzi i mrtvi”, kako kaže David Vice iz Northern ele-com-a. Bićemo sve bliži konstataciji Endi Grouva iz Intela: „Samo paranoični pre-življavaju”. Organizacije koje žele uspeh će morati da razvijaju vitalnu (inovativnu)kulturu, gde zaposleni uživaju u promenama i nosioci su promena.

Sve će više biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio pod-

sticaj, kreativnost i postigla što jača simbioza-prisnost s potrošačima. Potrebno jesve zaposlene pretvarati u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik iodgovornost. Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virutelne (virtual organization) usuštini daju podsticaje i omogućuju otvorenost tržišta – kako bi se, stekla globalnakonkurentska prednost.

Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanomnovembra 1996. godine u Feniksu, SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritičnaaktora savremene kompanije: kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel),znanje i tehnike (apscott), eikasnost (Micek) i ljudske i individualne sposob-nosti (Schneider).

Znanje postaje sve više primarni razvojni resurs organizacije koga je potreb-no kroz menadžment usmeriti ka potrebama kupaca. Menadžeri, transormacionilideri koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihovebrze implementacije putem akcionih planova, programa i projekata u život organi-zacije – biće sve više na ceni.




Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije, dve redobijaće svoje pravo mesto u menadžmentu, a to su poštovanje i poverenje u timsrad, o čemu piše i govori Isak Adižes, ali i mnogi drugi poznati autori i konsultanmenadžmenta.

Na kraju, želimo da istaknemo da izvrsnih, tj. savršenih organizacija i mena

žmenta nema, ali izučavajući praksu „excellent” organizacija, sasvim je sigurno savremene organizacije i menadžment u njima, moraju biti spremni i vešti u prihvtanju, prenošenju i kreiranju novog znanja. o znači da budu „organizacije koje uč(„learning organization”).

2.8. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA

Grupa autora38 kraj XX i početak XXI veka označavaju „erom dinamičkog a

gažovanja”. Izraz „dinamičko angažovanje” sadrži savremeno razmišljanje i debao menadžmentu i organizacijama u uslovima: ubrzanja promena, diskontinuitetaposlovanju, globalizacije poslovanja i enomena koji prate takve procese.

U kontekstu „dinamičkog angažovanja”, Stoner, Frimman i Gilbreth39, obrađušest tema u teoriji menadžmenta: nova organizaciona sredina, nova društvena odg

vornost i etika, globalizacija i menadžment, stvaranje i ponovno stvaranje organizcije, kultura i polikulturalizam i kvalitet.

ermin „dinamičko angažovanje” najbolje izražava potrebu za žestokim, dinmičkim angažovanjem i odgovorima na nove menadžment izazove. Fokus je na m

đuljudskim odnosima i vremenu prilagođavanja, odnosno iniciranju kontinuiranpromena u sve globalnijoj poslovnoj sredini.

Era dinamičkog angažovanja zahteva nove teorijske paradigme, nove koncepi pristupe u menadžmentu: „organizacija koja uči”, „jezgro ili suština kompetentnsti”, „menadžment znanja”, „menadžment odnosa sa kupcima”, „reafirmacija i dogranja QM, „transormacija organizacije”, „downsizing” , „outsourcing” , „reinženjerin„strategija kao revolucija”, i dr. su na putu traženja odgovora menadžment teorije nprelasku u XXI vek. Javlja se potreba za dogradnjom postojećih i za kreiranje teorskih menadžment paradigmi, koje bi bile u unkciji izgradnje transormacionih pod

hvata i, tzv. modela revolucionarnih promena.




1. Kada se javlja menadžment kao praksa, a kada kao nauka?

2. Koji principi ejlorovog naučnog menadžmenta se i danas primenjivi?

3. Da li su principi Fajola danas primenjivi i koji?

4. Objasnite suštinu svih škola menadžmenta i prodiskutujte sličnosti i razlike.

5. Sistemske škole: aktuelnost i perspektive?

6. Koje su karakteristike japanskog, a koje američkog menadžmenta i šta je teorija

7. Era dinamičkog angažovanja: nove menadžment paradigme. O čemu je reč?Diskutujte!





DRUGI DEO

PLANIRANJE• STUDIJA SLUČAJA:ROBIN HUD

• POGLAVLJE III:OSNOVE PLANIRANJA

• POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE





Studija slučaja:

Robin Hood

U proleće druge godine od početka pobune

protiv šeria iz Notingema, Robin Hud je šetao Šer- vudskom šumom. Dok se šetao razmišljao je o tomekako je pobuna napredovala, o stanju svojih snaga,nedavnim šeriovim potezima i mogućnostima i op-cijama koje su bile pred njim.

Revolt protiv šeria počeo je kao lični rat koji jeiznikao iz Robinovog konflikta sa šeriom i njego-

vom administracijom. Međutim, sam Robin Hudnije mogao mnogo toga da učini. Stoga je potražiosaveznike, ljude koji su i sami pretrpeli nepravdu iposedovali jak osećaj za pravdu. Kasnije je primao usvoje redove svakog ko bi došao, ne pitajući mnogoi zahtevajući od novih članova samo spremnost dasluže. Snaga, verovao je on, leži u brojnosti.

Prvih godinu dana proveo je stvarajući od gomiledobrovoljaca disciplinovanu grupu ljudi ujedinjenihneprijateljstvom protiv šeria i spremnih da žive s onestrane zakona. Organizacija njegove skupine bila je

jednostavna. Robin je suvereno vladao dosnoseći sve važne odluke. Određene zadatke prenosio je na svoje zamenike. Vil Skarlet je bio zadužen za dobavljanje

obaveštajnih podataka i za izviđanje. Njegov glavni za-datak bio je da uhodi šeria i njegove ljude i da uvekbude spreman za njihov naredni potez. On je takođepribavljao podatke o putovanju bogatih trgovaca iubirača poreza. Mali Džon je držao disciplinu međuljudima, i brinuo se da njihove streljačke sposobnostibudu uvek na vrhuncu, kao što je to njihova pozicijazahtevala. Skarlok se brinuo o finansijama, pretvaraoplen u gotovinu, isplaćivao svakom njegov udeo oddobiti i pronalazio zgodna skrovišta za sve što preosta-

ne. Na kraju, Mač, šeširdžijin sin, imao je težak zadatakda stalno regrutuje nove ljude u Veselu družinu.

Sve veći broj članova Vesele družine činio je Robi-na zadovoljnim, ali istovremeno je bio i uzrok Robino-

ve zabrinutosti. Slava Vesele družine sve više se širila

i novi regruti su pristizali iz svakog kutka EnglKako je družina bivala sve brojnija, njihov mali lprerastao je u pravi veliki logor. Između napada,bi provodili vreme zajedno igrajući raznorazneOprez je opadao, i bilo je sve teže održati discip

„Pa,” razmišljao je Robin, „ja ne poznajem nijeod ljudi koje srećem poslednjih dana”.

Sve brojnija družina prevazilazila je kapacithrani koje je šuma nudila. Bilo je sve manje divi da bi obezbedili neophodne zalihe hrane morada se oslanjaju na obližnja sela. roškovi hranečinjali su da crpe finansijske rezerve družine btrenutku kada su i prihodi bili u opadanju. Punaročito oni koji su imali šta da izgube, izbegavšumu u širokom luku. Putovanje dužim putem

je skupo i nezgodno za putnike, ali je bilo bolje da im sve što imaju bude oduzeto.Robin je bio ubeđen da je došlo vreme da V

la družina uvede fiksni porez na prolaz kroz šumesto da zaplenjuju robu putnicima. Njegovmenici su se oštro protivili toj ideji. Oni su bilnosni na moto Vesele družine: „Opljačkati bogdati siromašnima”. „Seljaci i građani”, smatrali su„naši su najvažniji saveznici. Kako da od njih nćujemo porez i da se nadamo da će nas oni i pomagati u borbi protiv Šeria?”

Robin se pitao koliko dugo će Vesela drumoći da izdrži držeći se svojih starih metoda i pcipa. Šeri je postajao sve jači i organizovaniji

je sad imao i novac i ljudstvo i počeo je da nadružinu tražeći im slabosti.

Događaji su se okrenuli protiv Vesele druRobin je smatrao da pobuna mora biti odlučno

vedena kraju, pre nego što se šeriu ukaže prilikim zada smrtonosan udarac. „Ali kako to uradpitao se Robin.

Robin se često zanosio mogućnošću da ubije a, ali su šanse za tako nešto bile male. Pored togastvo Šeria bi zadovoljilo njegovu žeđ za ličnom otom, ali ne bi poboljšalo situaciju. Robin se u plosti nadao da će zbog neprestanog nezadovol




u narodu i nemogućnosti da skupi poreze, šeri bitismenjen. Umesto toga, šeri je iskoristio svoje politič-ke veze da dobije podršku i da ojača svoju poziciju.Imao je moćne prijatelje na dvoru, a bio je i u milostiregenta, princa Džona.

Princ Džon je bio nepostojan i zao. Bio je opsed-nut svojom nepopularnošću u narodu koji je želeoda se na presto vrati utamničeni kralj Ričard. ako-đe je živeo u neprestanom strahu od barona koji sumu prvo dali regentstvo (vlast), da bi zatim ospora-

vali njegovo pravo na presto. Neki od ovih baronapokrenuli su akciju prikupljanja otkupa kojim bi sekralj Ričard Lavlje Srce oslobodio iz tamnice u Au-striji. Robin je pozvan da se priključi ovoj zaveri, a

zauzvrat će dobiti amnestiju. Hajdukovanje po šum je jedna stvar, a dvorska zavera nešto skroz drugoPrinc Džon je imao svoje špijune svuda. Ako planpropadne, odmazda će biti nemilosrdna i brza.

Zvuk roga koji je najavljivao večeru prenuo je Ro-

bina iz misli. U vazduhu se osećao miris pečene divlja-či. Još ništa nije rešeno ni odlučeno. Robin je krenuo kašumi dajući obećanje sam sebi da će se ovim problemima najpodrobnije pozabaviti sutra posle napada.

Izvor: Dess, G., Lumpkin, G.., Eisner, A.B., Strategijskimenadžment , Data Status, Beograd, 2007. (JosephLampel sa City Univerziteta, London.)

1. Da li je Robin Hud morao da definiše misiju (svrhu) postojanja svoje družine?

2. Koji su bili ciljevi Vesele družine?

3. Kakva je bila strategija za ostvarenje generalnog cilja smene šeria i njegove

administracije?

4. Kako je regrutovao ljude za svoju družinu u početku, a kako kasnije?

5. Kakva je organizaciona struktura Vesele družine? Ko drži ključne menadžerskepozicije za: obaveštajne podatke i izviđanje, disciplinu i streljačke sposobnosti, fi-nansije, regrutovanje novih ljudi?

6. Napravite SWO analizu Vesele družine!

7. Ko je donosio ključne, strategijske odluke?8. Robin se pitao koliko će Vesela družina izdržati držeći se starih metoda i principa?

9. Šta biste mu savetovali kako da privede pobunu kraju?



• Znate razlikovati različite planske menadžment sisteme

• Znate suštinu procesa planiranja

• Znate suštinu planskih odluka

• Znate napraviti strategijski plan za vaš fakultet ili za vašu organizaciju.

POGLAVLJE III:

OSNOVE

PLANIRANJA• PLANIRANJE : POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

• RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

• PROCES PLANIRANJA

• ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA• PLANSKE ODLUKE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJA I PLANOVI




POGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . .117

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA . . . . . . . .119

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . .125

2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE . . . . . . . 127

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . .128

2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . .130

2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . .132

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKE MENADŽMENT SISTEMZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

3.1. ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA . . 136

3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE)OKRUŽENJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . .138

3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE)

OKRUŽENJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . .1393.1.3. Interno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . . .143

3.1.4. Top menadžment i ispitivanjeokruženja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . .148

3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1. Pojam i značaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2. Vrste ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

3.3.3. Karakteristike ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

3.3.4. Menadžment prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam,karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta

prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1. Strategija – pojam i definisanje . . . . . . . . . . . . .1

3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

3.4.2.1. Korporativne strategije. . . . . . . . . . . . . .1

3.4.2.2. Poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . .1

3.4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . .1

3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

3.5.1. Planovi - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . . . .3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu . . . .1

3.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . . .

5.3.2.3. Budžet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

Planiranje je sve, a plan je ništa.Dwight Einshower

Planiranje je proces čija je unkcija dasmanji entropiju i povećava organizovanost unutar okruženja.

H. Ozbekhan

1. PLANIRANJE POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

Planiranje predstavlja primarnu unkciju procesa menadžmenta. Često se kažeda je planiranje prva među jednakim unkcijama (azama, podsistemima) procesamenadžmenta (lat. Primus inter pares). U tom smislu Stoner slikovito navodi da se naplaniranje može gledati kao na lokomotivu koja za sobom vuče aktivnosti organizo-

vanja, vođenja i kontrole. Ili, na planiranje se može gledati kao na glavnu žilu korenapredivnog hrasta, iz kojeg se granaju organizovanje, vođenje i kontrola.

Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati (slično)?

planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja me-•nadžera i u ostalim organizacijama. (Vizija→misija→ ciljevi→ strate-gija→ taktičko-operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)

planiranjem smanjujemo neizvesnost.•

Planiranjem budućnosti nastojimo da kontrolišemo budućnost i smanjuje-mo antropiju (prirodnu težnju da sistemi idu ka haosu i uništenju. Potrebno je




istaći da nema kvalitetnog planiranja bez predviđanja kretanja aktora okružen(eksternog i internog).

planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti •

planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe kao standar•za kontrolu.

Eminentni Mincberg (Mintzberg), sumirajući različite pristupe i definicije plniranja piše o pet pristupa planiranju:

1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.

2. Planiranje kao kontrola budućnosti

3. Planiranje kao proces donošenja odluke.

4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.

5. Planiranje kao ormalizovana procedura koja rezultira integralnim sistmom odluka.

Dakle, možemo konstatovati da je planiranje proces donošenja planskih oluka. Koje su to odluke? Različiti autori pišu o različitim planskim odlukama kosu međusobno povezane i integrisane. Nije dovoljno pisati da su planske odlukciljevi – strategije - planovi. Planske odluke su i vizija i misija. One mogu nastatormalizovanom procesu (na osnovu metodologija planiranja) ali vrlo često i ne nosnovu ormalizovanog procesa.

Možemo zaključiti da je planiranje kontinualan proces analize i predviđanaktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošnje planskih odluka o: viziji – misiji – ciljevima – strategiji i planovima.

Rezultati procesa predviđanja su planske pretpostavke (premise) i one se unse u planska dokumenta. Predviđanje može biti i nezavisna aktivnost od planiranali potrebno je još jednom ponoviti da nema planiranja bez predviđanja. Zbog ubzanja promena u organizacionom okruženju Azenhauer je s pravom tvrdio da akcenat na planiranju kao kontinuiranom procesu, a ne na planu kao dokument

koji kao takav je statičan.




2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

U skladu sa porastom izazova povećanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih bu-dućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu, posma-trano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti menadžment sistemi. Kakosmo već istakli, „budućnost postaje kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome siste-mi postaju sofisticiraniji i svaki dopunjeniji i prošireniji u odnosu na prethodne”1.

Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i novaotkrića. U tom smislu, slavni proesor I. Ansoff ističe da različiti menadžment sistemipodsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne tražeuzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Akonije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno2.

Grupa autora3 navodi sledeće aze u evoluciji strategijskog menadžment siste-ma: bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksternoorijentisano planiranje, i strategijski menadžment. Navedene aze i njihove karakte-ristike mogu se videti na slici 1.

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Bazično finansijskoplaniranje

Planiranjezasnovano napredviđanju

Eksternoorijentisanoplaniranje

Strategijskimenadžment

Efektivnoformalno poslovno

planiranje

Više efektivnoplaniranje rasta

Analiza sredine

Predviđanje zaviše godina

Statička aloka-

cija resursa

Povećano re-agovanje natržište i konku-renciju

Temeljita situ-aciona analizai konkurentskaprocena

Evaluacijastrategijskih

alternativaDinamička ana-liza resursa

Orkestracijasvih resursana kreiranjustrategijskeprednosti

Strategijskiizbor planskogokvira

Podrška vred-nosnog sistemai klime (kulture)

Operativnakontrola

Godišnjibudžet

Funkcionalnifokus

Vrednosnisistem

Ostvaritibudžet

Predvidetibudućnost

Strategijskorazmišljanje

Kreiranjebudućnosti

Slika Faze rastrategmenadž

sistem




Kao što se vidi iz slike 1, bazično finansijsko planiranje javlja se kao prva azaevoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem mogse primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a prmena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekućproizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljeispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i g

dišnjem budžetu sa okusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekućem plaskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet.

Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja planiranje zsnovano na predviđanju. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godisa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj mnadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnopredvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju kratkoročno-finansijskim planiranjem.

Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebma za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanse zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamičalokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvrenju razvojnih ciljeva preduzeća.

Koncept strategijskog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnobrzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovri izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti.

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansoff i E. MDonnell, što se može videti na slici 25.

Slika III-2Evolucija

menadžmentsistema6




Prema tome, kao što se vidi iz slike 2, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa:

1. Menadžment sistem pomoću kontrole, koji odgovara poznatoj uobičajenoj istabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budućnost predstavlja ponavljanjeprošlosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoročnom orijentacijom, usmereni suna preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, posle činjenice da se nešto dogodi-

lo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije.2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je

promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prošlosti. Smatrase da su budućnost i događaji u budućnosti predvidljivi ekstrapolacijom trendovaprošlosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti okruženjaorganizacije. Promene su brže (period 1930-1960. g.), ali menadžment organizacijaima pozitivan stav prema prošlosti, probleme rešava kao ranije, na stari način, a nabudućnost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju prošlosti. Glavni predstavnik ovogmenadžment sistema je dugoročno planiranje (Long range planning ).

3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena odgovara sredini predu-zeća, odnosno organizacije, čija se budućnost može predvideti. Javljaju se diskonti-nuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Diskontinuiteti u razvoju i poslovanju or-ganizacija su još uvek spori i „poznati”, tako da dozvoljavaju vremensko predviđanjeeksternih aktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene.Kao menadžment sistemi pomoću anticipiranja promena navode se: periodično stra-tegijsko planiranje (Periodic strategic planning ) i upravljanje strategijskim pozicijama(Strategic posture management ). Navedenim menadžment sistemima biće posvećenaadekvatna pažnja u ovom radu, jer ovi menadžment sistemi su našli svoju primenu idanas se primenjuju u mnogim preduzećima.

4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru pojavljuju se kao reakcija na povećanje rekvencija promena u okruženju preduzećai uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se moglo primenitiklasično vremensko predviđanje. Radi se o takvim promenama u osamdesetim i de-

vedesetim godinama XX veka, koje označavaju potpune („nove”) diskontinuitete uodnosu na prošlost. akvim nivoima turbulentnosti okruženja, gde je moguće samodelimično predvideti šanse na bazi istraživanja i kreativnosti menadžment tima, iličak kada se javljaju nepredvidljiva iznenađenja, odgovaraju različiti menadžment si-stemi, odnosno koncepti strategijskog menadžmenta. Kao što se vidi iz slike 2, reč je opravovremenim (real-time) konceptima strategijskog menadžmenta:

1. kontingentno (viševarijantno) planiranje,

2. upravljanje strategijskim pitanjima,

3. strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i

4. upravljanje iznenađenjima.




Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I.Ansogovori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju, kako smo već istakli u tač1.1. ovog dela rada, uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost, tj. promne mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih menadžment sistemsu: dugoročno planiranje, povremeno, tj. periodično strategijsko planiranje, i upravljnje strategijskom pozicijom.

Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativ(progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućunjihovu povećanu rensposivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao mnadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas nemupotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija.

U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmeta koji odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj orgnizacije obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju.

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJEStrategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje o

10 godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja prduzeća. Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi7. Radse o ubrzanju promena, organizacije su ušle u „doba diskontinuiteta” u kojem prošiskustvo nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost.

Georg A. Steiner, veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se stratgijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo8

Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu nhove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka. Odluke mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština ormalnog strategijskog planiranja je u sistmatskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Šanse i pretnje u kombinciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaosnovu za pravljenje boljih odluka za iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji.

Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizcionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenji razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije implementiraju kako bi ostvarili ciljevi i misija organizacije.

reće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (way o lie). Posvećnost strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektualne vežb




više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje naj-boljih rezultata menadžeri i osoblje (staff ) u organizaciji moraju verovati i morajuželeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima.

Četvrto, ormalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glav-ne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta ioperativnih planova. U tom smislu G. A. Steiner definiše strategijsko planiranje kao si-

stematski i više ili manje ormalizovan napor kompanije na utvrđivanju osnovne svrhe,ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementira-nje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije9.

Dakle, na osnovu slike 3, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na:

preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,•

identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,•

identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odno-•su na konkurenciju

definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija.•Pri tom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka

koja sadrži prethodne rezultate, tekuću situaciju i planske pretpostavke (premise)kao rezultate predviđanja.

Igor Ansoff i Robert L. Hayes10 ukazuju da je glavna pažnja strategijskog plani-ranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internomkonfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera, a implemen-tacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava izbor bu-duće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strategijskog pro-

blema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici III-3.

Slika Dimen

strategproble




Prema tome, kao što se vidi iz slike III-3, strategijsko planiranje je usmerenna donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenokruženja (pre svega tehno-ekonomsko-inormativnih promenljivih u okruženju)

Peter Drucker12 dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategijskog menažmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude? Ili, drugirečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo?

Strategijsko planiranje koristi različite tehnike: portolio matrice, scenario mtod, analiza gepa itd., ali se ne može svesti samo na to.

Grupa autora13 navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženuključujući:

nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspek•ma tako daleko koliko kompanija razmišlja),

identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da •

se izbegle,analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri ormulisanju i oceni strategi•

ormiranje misije i ciljeva,•

identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije,•

ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirane, i•

utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za pravlj•nje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.

Igor Ansoff s pravom ističe da je strategijsko planiranje multiaktorsko, kompleksno i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje14. Usmeravanje menadžra na strategijsko planiranje teklo je sporo. ek 10 godina posle nastanka ovog mnadžment sistema, on je počeo da privlači veliku pažnju i koristi se u upravljanrazvojem preduzeća.

Strategijsko planiranje postaje nužnost na četvrtom nivou turbulencije, kada promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskonnuiteti u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemi(turbulencije) u okruženju organizacije je veliki i značajan, ali se istraživačkim akti

nostima menadžera mogu predvideti šanse i pretnje za njen dalji razvoj.U strategijskom planiranju jedan od ključnih kriterijuma u strategijskoj sele

ciji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim pdručjima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza slaboi jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju.




Međutim, iskustva u kojim se insistira na jakim snagama preduzeća pokazalasu da takav pristup često predstavlja ograničenja za strategijsku akciju. Čak se ispo-stavilo da ono što je ranije izgledalo kao jaka strana preduzeća predstavlja preprekui slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. ako se navodi primer Hen-rya Forda kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska samasovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca „ord” auto-mobila da se počne sa dierenciranjem proizvoda, odgovorio je: „Dajte ga (model) ubilo kojoj boji samo da bude crna.” Generalni direktor konkurentske firme GeneralMotorsa Alred P. Sloan uočio je promene i dierenciranjem proizvoda (boja, dizajn,cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno vođstvo u automobilskoj industriji. Ovoukazuje na to da snaga „Forda” za masovnu proizvodnju standardnih auta postajeslabost u marketing orijentisanom tržištu.

Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijskuanalizu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebnoi ostvariti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada pre-

duzeće napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji i da se otpor priznaje uspajanju između nove strategije i „istorijske” sposobnosti menadžmenta. Javlja sepotreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama.I. Ansoff je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. o jestrategijski menadžment, kako smo već ranije istakli. Jedan od početnih konce-pata strategijskog menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management ).

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMAKoncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane me-

nadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskon-tinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanjepreduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog nivoaturbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji i šansiza dalji uspešan razvoj.

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu uodnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara ni-

vou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim para-metrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere,rekvencija promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prika-žemo i objasnimo pomoću slike III-4.




Slika III-4Pogled iz ptičjeg

leta na upravljanjestrategijskimpozicijama15

U nekom okruženju turbulentnog nivoa E1

postoji niz uspešnih strategija So

1 do SPreduzeće bira strategiju S

F1, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Usp

strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao što se mo videti na slici 5, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: unkcionalna spsobnost C

1 (R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), i opšta sposobnost m

nadžmenta preduzeća CM

1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF

1.Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E

2

(viši ili niži), u nekom budućem vrmenu, kao što pokazuje prethodna slika, odgovarajuće strategije će biti S0

2 do Sn2. No

nivo turbulencije zahtevaće i novu strategijsku poziciju preduzeća. Kao rezultat topreduzeće će morati da ormuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicikoja odgovara nivou turbulencije E

1, u novu strategijsku poziciju koja će biti adekvat

nivou turbulentnosti E2. o zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (S

F2) neg

promenu unkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (C 2 i C

M2).

Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (unkcinalnih i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodase strategijskom planiranju.

Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedndrugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih unkcija je dospoznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pmeđusobno povezanih komponenata16:

1. Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera,




2. Društvena klima (kultura) unutar preduzeća,

3. Snaga strukture,

4. Sistemi i organizaciona struktura, i

5. Sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlja menadžer-ske poslove.

Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog pla-niranja (strategijska analiza i strategijski izbor), uključuje i strategijsku promenu, čija efi-kasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih unkcija i opšteg menadžmenta.

2.3. KONTINGENTNO VIŠEVARIJANTNO PLANIRANJE

Sa povećanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruženja preduzeća, tj. pove-

ćanjem rekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, preduzeća suradila na izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti da se uspešno odgovoritakvim izazovima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenađenja. Razvijali su se razli-čiti koncepti menadžment sistema koji obezbeđuju pravovremene, fleksibilne i brzeodgovore. I. Ansoff i E. McDonnell17, kao prvi koncept sa stanovišta evolucije pra-

vovremenih (real-time) sistema, ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog/brzogodgovora, navode kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje se javlja početkomsedamdesetih godina XX veka.

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu

kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija pred-stavlja menadžment pristup koji je okusiran na adaptiranje menadžment ponašanjaprema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji18.

Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono štomenadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije.o znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedanstandardan način. U suštini, ovaj pristup ističe „ako-tada” odnose, tj. „ako” postoji situ-aciona varijabla, „tada” je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo19.

Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u buduć-nosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se

izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpo-stavkama o kretanju i promenama ključnih aktora sredine organizacije u budućno-sti. o znači da nam kontingentno planiranje omogućava da stvorimo više varijantiplana za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontin-gentnog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan




i brz odgovor na promene kritičnih aktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitnoproceniti verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. stuacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije trepreduzeti u različitim „stvarnim” situacijama, koje donose promene. Na taj način ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristuptj. da se postavljaju pitanja: „šta ako …? (npr.):

naši konkurenti snize cene 10%,•

izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,•

cene električne energije povise se za 25% u određenom vremensko•periodu.

Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost možemo br

iskoristiti šanse do kojih može doći kada „budućnost donese svoju odluku”20.Razvojem adekvatnih sofverskih programa, kao podrške, stvorile su se pre

postavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoprimenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje postavka „bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan”.

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivostiokruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo se dzaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budućnoPreduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment sistema kojinazvan upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management ).

I. Ansoff i E. McDonnell gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na nomenadžment, pravovremeni (real-time) sistem21. Ovaj strategijski menadžment sistem

jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i sisteme.Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za ran

identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća22.King23 navodi „strategijsko pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni… k

će imati značajan eekat na unkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezultate”.Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razume

pomoću sledeće slike24.




Slika Upravl

strategpitanji

Kao što se vidi na slici III-5, koncept upravljanja strategijskim pitanjimasastoji se iz26:

1. Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom–tehno-loškim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima.

2. Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanjaod strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećenaneka nova bitna pretnja ili šansa.

3. Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jed-nu od kategorija:

a) Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim eektima koji zahtevaju hitnupažnju.

b) Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim eektima koja mogu

da se reše u toku sledećeg ciklusa planiranja.c) Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgle-

danje (monitoring).

d) Pitanja koja su „lažna uzbuna” ( alse alarm) i mogu biti „kap” za ka-snija razmišljanja.




4. Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim oganizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalniprivremenim (operativnim) grupama.

5. op menadžment rešava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktičkimplikacija.

6. op menadžment stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihoprioritete.

Kao što se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijsmenadžment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta stratgijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepmogli bi smo reći, počiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog eknomiste Vilreda Pareta da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada imprisutan enomen 20/80. o znači, kako kaže Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80

svih zbivanja. ako će u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prim80% sredstava predviđenih za plate i slično. Ovo zasnivanje može poslužiti i u koceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskkaraktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pažnju i akciju, a neka se mogu rešavu toku periodičnog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprkidno nadgledanje, a neka su samo „lažna uzbuna”. Usudili bismo se reći da je sam20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzroku80% uspešnosti poslovanja organizacije.

2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA

Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacirazlikuju se po količini inormacija koje sadrže. Neka pitanja se identifikuju odmkao vidljiva i konkretna, pa ih označavamo kao jaki signali (strong signal issues). kvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kodgovor i akciju na te signale.

Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi s događajima ko

će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (wesignals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali.

Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine orgnizacije izuzetno visok (između 4 i 5), tj. kada promene počnu da se dešavaju jbrže. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da




reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. o je razlog što se u takvimuslovima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti javlja potreba da organizacijapočne sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi.

Koncept upravljanja pomoću slabih signala može se videti iz slike III-6.

Slika Slabi sii generodgov

Kao što se vidi na prethodnoj slici, leva kolona sadrži pet nivoa u razvojuinormacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina inormacija jeste dasredina sadrži izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha na dole, prethodni slabi si-gnali postaju sve izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno inormacija da se dastrategijski odgovor na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je gra-duisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionogodgovora i planova na pretnje i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marke-tinške strategije, i sl. Osenčeni deo predstavlja područje izvodljivog odgovora or-

ganizacije. Veština i sposobnost menadžera ogleda se u prikupljanju inormacija oslabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskogreagovanja i uvođenja programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konku-rentska distinktivna prednost.




2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA

Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprknajboljim znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postastrategijska iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. Kr

jem sedamdesetih godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenđenjima, organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanstrategijskim iznenađenjima (Strategic surprise management ). Ukoliko organzacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (visliku III-2), potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskiiznenađenjima28.

Strategijska iznenađenja znače:

1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.

2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustv

3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitglavne šanse.

4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da bave time29.

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:

a) plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergen

communication network),b) plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,

c) plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijsmreže (Strategic taskorce network).

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje sesledećem30:

1. Kada dođe do strategijskih iznenađenja „mreža komunikacija u sluča

opasnosti” dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne graniorganizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije.

2. U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju inomacija. Ovaj centar procenjuje ulazne inormacije i prenosi ih na delomreže koji su odgovorni za rešenja.




3. Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće:

a) Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u orga-nizaciji.

b) Druga grupa zagovara kontinuiranost „biznisa kao obično” uz mini-malne smetnje.

c) reća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja.

4. U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da:

a) Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje).

b) Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralnetop menadžment grupe.

c) op menadžment ormuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgo-

vornosti za implementaciju i koordinira implementacijom.

d) Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove kompo-nente nove strategije.

e) Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje izne-nađenjima na tržištu, drugu za tehnološka iznenađenja, a treću zapolitička iznenađenja, itd.

5. Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo do-nošenje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost,analitičke tehnike i timski rad.

6. Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskimpitanjima, ako ona nisu iznenađenja.

Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima čini suštinu, ali u vrloskromnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugačiji slični pristupi31.

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADŽMENT SISTEM ZAORGANIZACIJU?

Potrebno je, kao prvo, istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine or-ganizacije, a zatim odrediti adekvatan menadžment sistem koji će odgovarati takvim




očekivanim uslovima sredine, kako smo izložili u ovom radu, držeći se pristupaAnsoffa i E. McDonnella.

Diverzifikovane organizacije, s obzirom na različite nivoe turbulentnosti srdine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju različite strategijske mnadžment sisteme.

Čini nam se da menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnsti (bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nbelove nagrade. On je otkrio da individualci kao i organizacije ne mogu da reše prbleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovnivo, oni niti shvataju šta se događa u okruženju niti mogu da racionalno rukovostrategijama firme32.

Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlaskorganizacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnoposlovanja. I. Ansoff i E. McDonnell33 ističu da su istraživanja pokazala da neume

da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo.




3. PROCES PLANIRANJA

Definisali smo proces planiranja kao kontinualni proces analize i predviđanjaaktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama dono-šenje planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima. Prikaz procesaplaniranja može se videti na slici III-7.

SliP

pla




3.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJAAnaliza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledan

kontrole) njenog okruženja da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnkoje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinorganizacije čini set aktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napr

dovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja okruženja oganizacije, generalno posmatrano, čini procena okruženja tako da njen menadžmemože racionalno reagovati i time povećati uspeh organizacije34.

Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih aktora u čijoj sredise odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu okružnja organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. akpro. J odorović35 navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima:

a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demograskekološko i sl.,

b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno

liberalno,

d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoeksternoj analizi aktora okruženja. Nama se ipak čini najpogodnijim za analizupredviđanje aktora okruženja organizacije, raščlanjavanje okruženja organizacije tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednubližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njene okruženja i komponensvakog nivoa mogu se videti na slici III-8.

Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događajnjihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća. Uobičajeno je danas da se identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća korimetodološki okvir tzv. SWO analize.

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristsledeći pristupi:

pristup „od vrha na dole” ili „metod levka” koji u predviđanju polazi • opšteg ka specifičnom (top-down approach),

pristup „od dna na gore” ili „ metod prizme” koji polazi od specifičnog •opštem (bottom-up approach), i

kombinacija ova dva pristupa.•




Slika Organizacnjene okrkompone

nivo

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede),da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretneorganizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine idubine proizvodno–uslužnog portolia, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski pe-

riod. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda dabi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup primenjujumanje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama.

Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi se doidentifikacije uticaja aktora okruženja organizacije dolazilo u procesu sučeljavanjamatrice šansi i pretnji eksternih aktora okruženja sa matricom snaga i slabosti in-ternih aktora organizacije.

Stepen relevantnosti analize nivoa okruženja organizacije u zavisnosti od nje-ne veličine i međunarodnog poslovanja, daje se u abeli III-137.

Kao što se vidi iz tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok stepenrelevantnosti analizi i predviđanju interne i eksterne operativne (radne) okruženja,a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predviđanju opšte (posredneili dalje) okruženja, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne nacionalnekompanije) visok stepen značaja daju svim nivoima analize i predviđanja okruženja,i to redosledom: interna, opšta i operativna sredina.




Tabela III-1Veličina

organizacije,međunarodno

poslovanje irelevantnost nivoa

okruženja

STEPENRELEVANTNOSTI

ORGANIZACIJE

Visok Srednji Smanjen

Multinacionalnekompanije

InternaOpšta

Operativna— —

Velike nacionalnekompanije

InternaOpšta

Operativna— —

Kompanije srednje veličineInterna

OperativnaOpšta —

Male kompanije InternaOperativna

— Opšta

Vrlo male kompanijeInterna

Operativna— Opšta

U što kraćim crtama izložićemo sadržaj analize i predviđanja za različite nivokruženja organizacije.

3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (aktora) opšte (dlje) okruženja organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionane kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promeu ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentamokruženja. Potrebno je uraditi tzv. PES analizu. PES analiza predstavlja akronimengl. reči: political-legal (političko-pravni okvir), economics (ekonomski okvir), soc(društveni okvir), technology (tehnološki okvir). S pravom se dodaje i G (global),

globalni okvir.Od ekonomskih aktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno

istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktinost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dupotrošnju38.




Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu potrebno je naglasiti dameđu autorima, istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženjapostoje različiti pristupi koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. ako,npr., D. Farnham39 uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu struk-turu, ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku.

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i iden-tiikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavljasvoju aktivnost. ako npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života,društvene vrednosti, geograska distribucija, mobilnost stanovništva itd., samosu neke od društvenih komponenti opšte okruženja organizacije koje menad-žment treba da zna da bi eikasno i eektivno upravljao razvojem i poslovanjemorganizacije.

Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predvi-đanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi naporeinostranih grupa, platorme političkih partija, i sl.

Zakonodavna (pravna) komponenta značajna je iz više razloga za razvoj iposlovanje organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za svečlanove društva, koja se moraju slediti (poštovati).

Tehnološka komponenta opšteg okruženja uključuje nove pristupe proi-zvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upo-trebe npr. robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja zamenadžerski tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti.

3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJEStepen relevantnosti uticaja aktora operativnog okruženja na organizaci-

ju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojojorganizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni aktori opera-tivnog okruženja jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i među-narodna komponenta.

Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nemaambicije da vrši diverziikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno jeza analizu i predviđanje strukture grane uzeti tzv. Porterov model 40. Prema tom

modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet aktora: sta-njem uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda,pregovaračkom snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepenarivalstva (konkurencije) između postojećih organizacija u grani, što se može

videti na Slici III-9.




Slika III-9Pokretačke snage

konkurencije ugrani41

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzmnogobrojne elemente svakog pojedinačnog aktora (snage). Ukratko će se pokušnavesti osnovni sadržaji (determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačaktor konkurentske strukture grane:

I Ulazne barijere

1. Ekonomija obima (veličine)2. Dierencijacija proizvoda

3. Potrebe za kapitalom

4. roškovi preorijentacije

5. Pristup kanalima distribucije

6. Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine

• zaštićena tehnologija proizvoda

• povoljan pristup sirovinama• povoljna lokacija

• subvencije vlade

• kriva učenja ili iskustva

7. Politika vlade




II Determinante rivalstva između postojećih organizacija

1. Rast grane

2. Dodatne vrednosti fiksnih (ili skladišnih) troškova

3. Povremena prekapacitiranost

4. Dierencijacija proizvoda

5. Identitet marke


7. Koncentracija i balans

8. Kompleksnost (složenost) inormacija

9. Različitost konkurenata

10. Korporativni ulog

11. Izlazne barijere

III Determinante pregovaračke snage kupaca

Pregovaračka snaga Cenovna osetljivost

1. Koncentracija kupaca vs. kon-centracija organizacije

2. Veličina kupca

3. roškovi preorijentacije kupcau odnosu na troškove preori-

jentacije organizacije

4. Kupčeve inormacije

5. Sposobnost (moć) integracijeunazad

6. Proizvodi supstituti

7. Ozdravljenje

1. Ukupne cene nabavke

2. Dierenciranje proizvoda

3. Identifikacija marke

4. Uticaj na kvalitet perormansi

5. Kupčev profit

6. Podsticajno odlučivanje

IV Determinante pregovaračke snage dobavljača

1. Dierenciranje inputa

2. roškovi preorijentacije dobavljača i organizacija u grani




3. Prisustvo inputa za supstituciju

4. Koncentracija dobavljača

5. Važnost obima dobavljača

6. Relativni troškovi ukupne nabavke u grani

7. Uticaj inputa na troškove pri dierenciranju

8. Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad ostrane organizacija u grani

V Determinante opasnosti od supstituta

1. Relativne cenovne perormanse supstituta


3. Sklonost kupca ka supstitutima

Konstelacija navedenih aktora, određuje poslovni ambijent i intenzitet kokurencije u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnjNa tim osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentskprednost, što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkrencije u grani.

ržište radne snage ili kadrovska komponenta operativne okruženja bitno uče na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Karakteristike: nivoi v

štine, obučenost, željene stope zarada i prosečna starost potencijalnih radnika važsu za poslovanje organizacije42.

Međunarodna komponenta operativne okruženja organizacije uključupolitičku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente oprativne okruženja organizacije možemo pregledno videti iz tabele III-243.

Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (aktora) operativi opšte okruženja su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim šansampretnjama organizaciji. Da bi se mogli deinisati vizija, misija i ciljevi strategijs

opcije organizacije, neophodno je prethodno deinisati i premise o internim atorima, odnosno obaviti analiza i predviđanje komponenti internog okruženorganizacije.




PRAVNA SREDINA SREDINA KULTURE

Pravna tradicijaEektivnost pravnog sistemaStudije o inostranim zemljama

Prava patenata trgovačke markePravna podrška biznisu preduzeća

Običaji, norme, vrednostiJezikStavovi

MotivacijaDruštvene institucijeStatusni simboliReligije

EKONOMSKA SREDINA POLITIČKI SISTEM

Nivo ekonomskog razvojaStanovništvoBruto nacionalni proizvod

Dohodak po stanovnikuNivo pismenostiDruštvena inrastrukturaPrirodni izvoriKlimaČlanstvo u regionalnim blokovimaMonetarna i fiskalna politikaPriroda konkurencijeekuća konvertibilnost

InflacijaPoreski sistemKamatne stopeZarade i nivoi plata

Oblik upravljanjaPolitička ideologijaStabilnost upravljanja

Snaga opozicionih partija i grupaDruštveni nemiriPolitička nesloga i pobunaVladin stav prema inostranim firmamaSpoljna politika

Tabela Važni as

međunarkomponoperativ

okružepreduz

3.1.3. Interno okruženje organizacije

Ova aza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnihaktora interne okruženja organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodniportolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, inormacioni sistem, i dr. da bi se mogledefinisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjamakoje dolaze iz njegovog okruženja.

Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne okruženja preduzećadaju se u sledećoj tabeli autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera 44.




Tabela III-3Neki važni

aspekti internogokruženja

organizacije

ORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI

Komunikaciona mrežaOrganizaciona strukturaEvidencija uspeha

Hijerarhija ciljevaPolitika, procedure, pravilaSposobnost menadžment tima

Običaji, norme, vrednostiJezikStavovi

MotivacijaDruštvene institucijeStatusni simboliReligije

TRŽIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI

ržišna segmentacijaStrategija proizvodaStrategija cena

Strategija promocijeStrategija distribucije

Fabrički raspored kapaciteta (sredstava)Istraživanje i razvojKorišćene tehnologije

Nabavka sirovinaKontrola zalihaKorišćenje podugovora (kooperacije)

FINANSIJSKI ASPEKTI

LikvidnostProfitabilnost

AktivnostInvesticione šanse

Prethodnim sadržajima razmatranja internih aktora organizacije mišljensmo da je neophodno dodati tehnološko–tehnički aktor i elaborirati osim postojćih tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodntehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaj tehnologija na ekologijusl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za iormacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i način koncpiranja inormacionog sistema, sofverski potencijal, orijentisanost inormacionsistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje sofvera kao podršmenadžerskom odlučivanju), i sl.

Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trbalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristikna osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnsu na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vredno(Value chain) koji je kreirao eminentni M. Porter45.




Slika IIILanac vred

Kao što se vidi na Slici III-10, lancem vrednosti delatnost organizacije se razla-že na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulaznalogistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno postpro-dajne usluge), i četiri aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti (inrastruktura orga-nizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od komponentilanca vrednosti treba da bude detaljno istražena da bi se identifikovale postojeće ipotencijalne vrednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa konkurent-ske prednosti: vođstvo u troškovima i dierenciranje.

Navedeni i drugi aktori okruženja organizacije se kritički analiziraju da bi sedošlo do identifikovanja kritičnih aktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi kao ne-zaobilazna tehnika strategijskog planiranja javlja, kako smo već istakli, tzv. SWOanaliza koja redovno prethodi identifikovanju strategijskih opcija, a koja je bila pred-met naših razmatranja u drugom delu ove knjige.

Na osnovu obavljenih razmišljanja, analize i predviđanja raznih navedenih idrugih aktora i definisanih premisa o šansama i pretnjama iz eksternog okruženja(operativnog i opšteg), te u tom sklopu identifikovanje snage i slabosti preduzeća (in-terna sredina), menadžerski tim može pristupiti (re)definisanju: vizije, misije, ciljevai strategijskih opcija organizacije.

Za te potrebe neophodno je znati način na koji menadžerski tim može da pri-kuplja inormacije o događajima i njihovim odnosima u sredini organizacije.




Slika III-11Opšti izvoriinformacija

za ispitivanjeinterne i eksterne

okruženja48




3.1.4. Top menadžment i ispitivanje okruženja organizacije

Ispitivanje okruženja (Environmental scanning ) predstavlja proces skupljanjainormacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji delujupodsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije.

Samuel C. Certo i J. Paul Peter daju vrlo pregledno kako top menadžment

dolazi do opštih izvora inormacija za ispitivanje interne i eksterne okruženjaorganizacije47.

Jedan od bitnih izvora podataka o aktorima okruženja biznisa često čine razninapisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Johna Nai-sbitta „Megatrends” koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih prikupljanjapodataka. Novine, na primer, „Te New York imes”, „Financial imes” , i sl., naučničasopisi „Management oday” u Britaniji, „Te Harvard Business Review” u SAD, imnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene izvore poda-taka i inormacija o aktorima okruženja organizacije.

Dimenzijeispitivanja

Modeli skeniranja

Neredovan Redovan Neprekidan

Mediji za ispitivanje aktivnosti

Ad hoc studijePeriodično ažurira-nje studija

Skupljanje strukturi-ranih podataka i siste-matska obrada

Okvir za ispitivanje

Specifični do-gađaji

Odabrani događajiŠiroko uređenje siste-ma okruženja

Motivacija za

aktivnosti Započeta kriza

Orijentisanost na

odluke i ishode

Orijentisanost na

planski procesVremenska pri-roda aktivnosti

Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička

Vremenski okvirza podatke

RetrospektivaPrvenstveno tekućei retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Vremenski okvirza uticaj odluke

ekuća i bliskabudućnost

Bliski rok Dugi rok

Organizacionisastav

Različito agen-cijsko osoblje

(kadrovi)

Različito agencijskoosoblje (kadrovi)

Jedinica za ispitivanjeokruženja

Tabela Kompar

modela isp(skenira

Na osnovu prikupljenih inormacija o sredini organizacije, kao što se vidi iztabele III-4, top menadžment u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljenepodatke, neophodno je da: razume, protumači i dovede u korelativni odnos podatke




da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrednostima raspoloživih pdataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevstrategija organizacije.

Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija putem razčitih ormi. L. Fahley i W. King49 navode tri osnovna modela: neredovno, redovnneprekidno ispitivanje.

Sistem neredovnog ispitivanja okruženja se primenjuje obično povodom kriznpr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu ad hoc istraživanjestudije. Regularni sistem ispitivanja okruženja redovno daje preglede, najčešće gdišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost.

L. Fahey i William R. King50 upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzim jući u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti iz tabele III-4.

Na osnovu prethodne abele III-4, a u zavisnosti od veličine i ambicija organzacije, može se konstatovati da preaktivistički i interaktivistički orijentisan top mnadžment tim treba sve više da preerira tzv. „neprekidni” model ispitivanja okruž

nja organizacije. Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: ormranje posebne organizacione jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, durok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kokvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduslove uspešne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

Vizija je ono što može biti. Misija je ošto želimo da bude. Plan strategije je kako postižemo.

Howard G. Haas & Bob amark

Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti g perormanse i rezultati direktno i vitalno utina opstanak i prosperitet organizacije.

Peter F. Druck

Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bodirektora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžri, uključujući i proesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strtegijske vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanorganizacijom jesu njene dobro osmišljene vizija i misija. Stratezi proučavaju jak




slabe strane organizacije i upoređuju ih sa šansama i pretnjama (SWO analiza), saciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao što smo većistakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i početkom XXI veka biće: ino-

vacije, kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljšanja, što pred strategijskimenadžment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve bržei brže promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije topmenadžerima, postaje sve više aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menadžeriSBU dobijaju važniju ulogu u ormulisanju strategije, dok uloga proesionalnih pla-nera počinje da bledi.

Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na krajuposredni ciljevi ili zadaci, što se može videti na slici III-12.

Slika IIIPovezanos

misije i corganiza

Kao što se vidi na slici III-12, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i po-sredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni.

„Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reago-

vanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put kabudućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i mašto-

vito sagledava sve oblasti posla”52. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću,izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili nanjenoj realizaciji.




Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih pdručja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geograskih područposlovanja, filozoskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odg

vornost i sl.).U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organiz

cije. Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsisten•ta (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslžuje)” (I. Ansoff, E. McDonnell:53)

“Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raiso•d’être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, Scholes:54)

“Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije post• je” (S. C. Certo, J. P. Peter:55)

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje kose sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhpostojanja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznti P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”. Svrha organizacije treba da bude stvaranje prizvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirnove kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivoobzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifiku

viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće inormacije (šire:56

):proizvod• /usluge kompanije,

tržište,•

tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste•proizvodnji proizvoda i usluga),

ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitab•nost,

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura),•

sopstveni koncept kompanije (• Company sel-koncept ). On predstavlja vlsnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabsti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,

javni imidž (public image).•




3.3. CILJEVI

3.3.1. Pojam i značaj ciljeva

U opštem smislu reči, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se teži. Kada je reč o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumevaju se planske odlukeu kojima je definisano stanje ili situacije u koje organizacije „žele da dođu”, odnosnokoje žele da realizuju. Postoje autori koji pod ciljevima podrazumevaju rezultate kojeorganizacije ostvaruju u svom poslovanju. Međutim, ne može se staviti znak jedna-kosti između rezultata i ciljeva. Ovo stoga što su rezultati (proizvodi, usluge, profititd.) jedna od pretpostavki realizacije ciljeva.

Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava unkcio-nisanje organizacije. Kao takve, oni predstavljaju orijentir za unkcionisanje organi-zacije u celini. Istovremeno, oni su i orijentir za ponašanje svakog člana organizacijepojedinačno, odnosno svih članova organizacije sveukupno posmatrano. Ovo stoga

što članovi organizacije, iako imaju svoje (specifične) ciljeve, moraju u svom pona-šanju respektovati ciljeve organizacije u kojoj rade, kao više, odnosno kako to nekiautori kažu: nadređene ciljeve.

3.3.2. Vrste ciljeva

Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogu grupisatiprema različitim kriterijumima. o je i razlog da postoji relativno velik broj dieren-cijacija ciljeva.

U literaturi se najčešće nalaze sledeće podele ciljeva:

prema nivou organizacije, ciljevi se dierenciraju na:•

– korporativne ciljeve,

– ciljeve poslovnih jedinica i

– ciljeve poslovnih unkcija;

prema značaju ciljevi se razlikuju na:•

– strategijske ciljeve,

– taktičke ciljeve i

– operativne ciljeve.

prema vremenskoj dimenziji ciljevi se dierenciraju na:•

– dugoročne,

– srednjoročne i

– kratkoročne;




prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na:•

– opstanak i

– razvoj organizacije;

prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podeliti na:•

– kvantitativne (opipljive) ciljeve i

– kvalitativne (neopipljive) ciljeve;

prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na:•

– organizacijske ciljeve,

– grupne ciljeve i

– pojedinačne ciljeve.

Ovom prilikom potrebno je istaći i sledeće: između svih ciljeva organizacpostoji međusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, između ciljeva

organizacijama postoji i određeni hijerarhijski odnos. o ukazuje na postojanje pririteta koji se moraju uvažavati u toku definisanja ciljeva, tako i njihove realizacije.

3.3.3. Karakteristike ciljeva

Kada je reč o karakteristikama ciljeva, treba reći da u literaturi postoje broji, neretko, veoma različite odrednice o perormansama ciljeva. Najčešće se spominsledeće karakteristike ciljeva: relevantnost, ostvarljivost odnosno realnost, preciznoormulacije, razumljivost, merljivost, izazovnost, kompatibilnost sa drugim ciljevim(u organizaciji i njenom okruženju), promenljivost, povezanost sa nagradama.

Kao što smo istakli, ciljevi su orijentiri ponašanja svih insajdera - naročiza menadžera i ostale zaposlene u organizaciji. Zbog toga je od posebnog značada oni imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodič svih nosilaaktivnosti u organizaciji. U tom kontekstu posmatrano, ciljevi moraju imati sledekarakteristike57:

1. izazovnost, tj. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvrenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština

veština drugih zaposlenih;

2. ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarlju prostoru i vremenu, sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor mnadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

3. specifičnost i merljivost, što podrazumeva da ciljevi budu jasni, merlji razumljivi za menadžere i zaposlene;




4. vremenska definisanost, što podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vre-menski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5. relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde me-nadžerski okvir odgovornosti i veština.

3.3.4. Menadžment prema ciljevima

3.3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike

Menadžment prema ciljevima ( Management by Objectives - MBO), je jedan odnajpoznatijih savremenih koncepata menadžmenta. Nastanak ovog koncepta vezujese za ideje i stavove mnogih autora među kojima su najpoznatiji: Draker (Peter F.Drucker), Likert (Rensis Lickert) i MekGregor (Douglas McGregor).

Menadžment prema ciljevima je koncept koji promoviše ideju o potrebi da

ponašanje menadžera u vršenju njihove uloge u poslovnim sistemima treba da budezasnovano na ciljevima koji su sporazumno (na osnovu međusobne saglasnosti58)utvrđeni od strane nadređenih i podređenih menadžera. Shodno tome, njegovi auto-ri (i promotori) naglašenu pažnju posvećuju:

1. vrstama, značaju i međusobnoj usklađenosti ciljeva,

2. mehanizmu utvrđivanja ciljeva i

3. nosiocima i načinu praćenja i analize realizacije ciljeva.

3.3.4.1.1. Vrste, značaj i međusobna usklađenost ciljeva

Sve organizacije su teleološkog (ciljnog) karaktera. Svojim unkcionisanjem,one nastoje da realizuju brojne i raznovrsne ciljeve. Uz respektovanje činjenice da

je ciljeve moguće klasifikovati na različite načine (odnosno sa različitih aspekata),MBO koncept potencira ulogu i značaj ciljeva organizacije kao celine, ciljeva njenihorganizacionih poslovnih jedinica (diviziona i SBU), ciljeva njenih departmana ipojedinačnih ciljeva59.

Kada je reč o ciljevima, značajno je istaći da ovaj koncept menadžmenta na-glašava potrebu što višeg stepena međusobne usklađenosti svih ciljeva organiza-cije. Ovo zbog toga što je navedeno stanje (stanje kojem treba permanentno težitiu procesima utvrđivanja i menjanja ciljeva), bitna pretpostavka uspeha - kako me-nadžmenta tako i organizacije.

Pored navedenog, promoviše se potreba (i značaj) da se (prilikom definisanjaciljeva) odrede pokazatelji koji će služiti kao osnova (standard) za praćenje i analizurealizacije ciljeva i valorizovanje doprinosa menadžera u njihovom ostvarivanju. U




tu svrhu autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numeričkih (kao najpgodnijih) tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati ukoliko se ciljene mogu kvantifikovati).

3.3.4.1.2. Mehanizam utvrđivanja ciljeva

MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno efikasno, i promovše demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom okruženjuPri tome naglašava se korisnost participacije u definisanju ciljeva na svim nivoimposlovnog sistema. Polazeći od premise da je ponašanje menadžera u značajnoj meuslovljeno stepenom i eektima njihovog učešća u određivanju ciljeva koje treb

ju realizovati, autori MBO koncepta promovišu ideju o sporazumnom utvrđivanciljeva kao najefikasnijem mehanizmu. I to ne samo ciljeva podređenih menadže(odnosno organizacionih jedinica za koje su zaduženi) već i ciljeva viših organizcionih jedinica (u okviru kojih niže organizacione jedinice realizuju svoje ciljevezadatke kao deo ciljeva viših organizacionih jedinica).

Slika III-13Proces

upravljanjapomoću ciljeva

3.3.4.1.3. Praćenje i analiza realizacije ciljeva

Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost (posao odnosno unkcija) svakmenadžera. Za razliku od nekih drugih koncepata, koji kontrolisanje posmatraju ključivo kroz odnos nadređenog i podređenog menadžera, MBO koncept ističe:

prvo, korisnost održavanja sastanaka nadređenih i podređenih menadžena kojima bi oni, kao grupa odgovorna za realizaciju ciljeva, zajednički sagledavstepen realizacije ciljeva i analizirali aktore i uslove njihovog ostvarivanja. Ovi sstanci treba da se organizuju:

u toku realizacije ciljeva, kako bi se blagovremeno i efikasno uspostav•operativna povratna sprega i

na kraju vremenskog perioda predviđenog za realizaciju ciljeva, kako bi•došlo do preko potrebnih spoznaja koje mogu korisno poslužiti prilikoponovnog utvrđivanja ciljeva;

drugo, potrebu potenciranja uloge i značaja samokontrole menadžera - i to svim organizacionim nivoima. Ovo stoga što samokontrola omogućava efikasni




realizaciju ciljeva nižih organizacionih jedinica kao ciljeva izvedenih iz ciljeva višihorganizacionih jedinica poslovnog sistema.

3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima

Menadžment prema ciljevima ima svoje dobre i loše osobine, odnosno pred-

nosti i nedostatke. Reč je o sledećem61:prednosti

identifikovanje merljivih ciljeva i u onim slučajevima kada bi to bilo pre-•nebregnuto,

povećavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno uče-•šće zainteresovanog prilikom njihovog utvrđivanja,

kvalitetnije ormulisani ciljevi jer je osigurano sudelovanje pojedinaca•koji su bolje i neposrednije upoznati s prilikama,

uspešnije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i pomoći od•strane pretpostavljenog;

nedostaci

kratkoročni karakter definisanih ciljeva,•

mogućnosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svojih,•pojedinačnih ciljeva bez obzira na posledice po šire celine,

nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao celinu.•

U svakom slučaju MBO pristup ima velike mogućnosti za poboljšanje uprav-ljanja pomoću ciljeva.

3.4. STRATEGIJERazlika između uspešnog i neuspešnog

biznisa ili korporativnog lidera i njegovih pra-tilaca, prepoznaje se u najvažnijem dierencira- jućem aktoru, a to je strategija.

Tomas Canon

3.4.1. Strategija – pojam i definisanje

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se ko-risti od sredine pedesetih godina XX veka.




Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znageneral, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači „veština gnerala” (the art o the general)62. Bukvalno značenje je (stratos + agó) vođenje vojskimati pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijspravac akcije63. Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine ratištu, radi postizanja ratnog cilja.

Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj” sredini i u uslovima koji su sličratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu” sredinpredstavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prenosti da bi se dobilo poverenje potrošača.

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostva vanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smiseminentni jugoslovenski autor pro. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauk

veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno r

agovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnoOrijentisana je na izbor područja poslovne delatnosti i alokaciju aktora proizvodnda se stvori i održava konkurentska prednost preduzeća u sredini64.

Henrv Mintzberg65, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, deniše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije „Pet Ps za strategiju”, gde Ps predstavpočetna slova za strategiju kao plan (plan), pattern (obrazac ponašanja), position (pzicija), perspective (perspektiva) i ploy (trik, ble).

plan• (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput toga - pravac, pkazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom će te ići da biste stigli sa jed

pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije. pattern• (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanu određenom vremenskom periodu. Najbolji primer jeste General Electrpod vodstvom Jacka Welcha, koji je 1981. godine stvarajući strategiju zokreta u poslovanju rekao biti br. 1. ili 2. u bilo kom biznisu u SAD, da to isto ponovio 1987. godine ali sa akcentom na globalno svetsko tržišOčuvao je doslednost u strategiji gledajući na prošlo ponašanje.

position• (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okružen

Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter koji ističe daje strategija stvranje jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavljanje različitih aktivnsti u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine66.

perspective• (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategikao glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi. Čuven




je Druckerova postavka daje strategija „teorija biznisa” jedne organizacije, a Drucker je pod teorijom biznisa podrazumevao tri pretpostavke: a)pretpostavke o kretanju aktora eksternog okruženja (društvo i društvenestrukture, tehnologije, tržišno-ekonomska kretanja, politička, demogra-ska, globalna kretanja i tendencije), b) pretpostavke o potrebi i svrsi po-

stojanja neke organizacije (osnovna svrha bilo koje organizacije je njenasposobnost da stvara korisnike, kupce, odnosno krajnje potrošače za svojeproizvode i/ili usluge) i c) pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentno-sti (integrisanim sposobnostima, veštinama, znanjima i tehnologijama uorganizaciji). Navedene pretpostavke moraju biti usklađene i stalno testi-rane u „životu” organizacije.

ploy • (trik, ble, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan „mane- var” sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija (u pogledunamera nastupa na tržištu, izgradnje abrika,

Analitički deo postupka donošenja odluka o načinima (putevima) dostizanjarazvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome me-nadžeri zajednički ormulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.

3.4.2. Vrste strategija

U literaturi se govori o brojnim i raznovrsnim strategijama. Pri tome se one, upravilu, grupišu prema nivoima organizacije: korporativnom, poslovnom i unkcio-nalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu dierencirati na:

1. korporativne strategije,

2. poslovne strategije i

3. unkcionalne strategije.

3.4.2.1. Korporativne strategije

U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao celine, od-nosno sistema, potrebno je ormulisati i relevantne strategije. Ove strategije se nazi-

vaju opšte, generalne, odnosno korporativne strategije.U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se de-

finišu jedna ili više strategija. U pravilu, ormuliše se više strategija. Ovo stoga što je usavremenom poslovanju, najčešće, potrebno istovremeno primenjivati kombinacijudveju ili više strategija.




Kako se najčešće ističe, pod korporativnim strategijama podrazumevaju se sldeće strategije:

strategija koncentracije, koja predstavlja opredeljenje korporacije da svo•ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;

strategije redukcije i/li preorijentacije, koja sadrži odrednice putem k•

jih se definiše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obezbeđennjenog opstanka. Ova strategija se primenjuje (i to privremeno) samokriznim situacijama;

strategije rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspešn•ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristbrojne strategije među kojima su najpoznatije: strategija ograničenog rsta, strategija penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, strategija razv

ja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strategija diversifikacijstrategija merdžera i akvizicija.

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i nhovu kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncep

vektora (matrice) rasta, koji je afirmisao sredinom šezdesetih godina, Igor H. Ansopoznati proesor, koga mnogi autori nazivaju, kako je već istaknuto, ocem stratgijskog menadžmenta. I. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvodmisija-tržište) vidi na način kako je prikazano na slici III-14.

Slika III-14

Komponentevektorskog rastapo I. Ansoffu67

PROIZVOD

MISIJA Sadašnji Novi

Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj proizvoda

Nova Razvoj tržišta Diversifikacija

Matrica rasta, data na slici III-14, naziva se i kao matrica razvojnih strategI. Ansoffa, ima sledeće značenje:

penetracija tržišta• označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učeš

za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvona postojećem tržištu);

razvoj tržišta• označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće prozvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem n

vih tržišta);




razvoj proizvoda• podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu te-kućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tr-žišta); i

diversifikacija• podrazumeva aktički novu misiju – tržište i novi proizvod(uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).

Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponen-tama proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, s druge, kom-ponentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Ge-neralno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to:

ekspanziji• u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvod-nih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira nastrategijama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda;

diversifikaciji• , koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (ho-rizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i tran-

snacionalna).Međutim, sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizacije

ormuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. korišće-njem tzv. kombinovanih pravaca rasta.

kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks napred nave-•denih ili nekih drugih specifičnih strategija, odnosno načina realizacijeciljeva (kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije inezavisne strategije).

3.4.2.2. Poslovne strategije

Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU ).Potreba za definisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedinice poslujukao posebne, relativno nezavisne, celine (podsistemi) koje imaju i relevantne cilje-

ve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju biti konzistentne sakorporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebiniak: one moraju da delujuzajedno, ne smeju biti u konfliktnom odnosu68.

Kada se govori o ormulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi običnood „konkurentske analize” (competitive analysis), vodećeg svetskog autora iz oblasti„konkurentskih prednosti” (competitive advantage) sa Harvard Business School, pro.Michaela E. Portera69.

Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane određena je sapet konkurentskih snaga: stanjem uslova ulaska potencijalnih pridošlica (ulazne




barijere), pregovaračkom snagom dobavljača, pregovaračkom snagom kupaca, opsnostima od supstituta proizvoda i rivalstvom između postojećih firmi. Sliku i sušnu pokretačkih snaga granske konkurencije već smo prezentirali kada smo govoro analizi i predviđanju u operativnoj sredini organizacije.

Polazeći od pet konkurentskih aktora analize grane, M. Porter je istakao postoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurensko nadigravanje u grani70.

1. opšte vođstvo u troškovima

2. dierenciranje

3. okusiranje

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (nski troškovi ili dierenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strani okvir konkurencije (šira meta–celo tržište, ili uža meta – samo pojedini tržišni s

gment), s druge, što se može videti sa slike III-15.

Slika III-15Tri generičkestrategije71

KONKURENSKA PREDNOS

Niski troškovi Dierenciranje

Šira meta1. Vođstvo u troškovima 2. Dierenciranje

Širina konkurencije 3. FOKUSIRANJE

Uža meta 3.A. roškovna usmerenost 3.B. Usmerenost na dierenciranje

Kao što se vidi na slici III-15, strategija vođstva u troškovima i strategija dierenranja traže konkurentsku prednost u širokoj meti konkurencije, tj. na celom tržištu granreća generička strategija ograničava se i okusira na samo jedan tržišni segment.

Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih trokova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opšteg vođstu troškovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snažnim pritiskom na smanjentroškova putem iskustva, čvrstu kontrolu troškova (posebno opštih), značajno tržno učešće (dejstvo ekonomije obima), povoljan pristup inputima za proizvodnju, itStrategija vođstva u troškovima podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda.

Druga generička strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, k jom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Dierenciranje može ima




različite orme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje,kvalitet, itd. Primenom strategije dierenciranja treba da se obezbedi veći profit odprosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže dierenciranje pre-ko više dimenzija.

Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strate-gije firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu okusiranje ili putem okusiranja

(usmerenosti) na troškove, ili okusiranjem (usmerenošću) na dierenciranje, ilioboje. Strategijom okusiranja nastoji se ostvariti natprosečan prinos na uloženasredstva (ROI) u grani.

Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri or-mulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivodiviziona, od ogromne su važnosti portolio matrice i na njima zasnovan portolio menad-žment. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategijski izbor koristećisledeće portolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Haer, itd.

3.4.2.3. Funkcionalne strategijeUspešnost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspešnosti obavlja-

nja svih unkcija u organizaciji, a naročito proizvodnje, marketinga, ljudskih resursa,istraživanja i razvoja i finansija. o je i razlog potrebe definisanja i sprovođenja re-levantnih strategija - unkcionalnih strategija. Pri tome, izneseno je mišljenje72 da seunkcionalne strategije mogu dierencirati na:

ekonomske funkcionalne strategije• koje su okusirane na: marketing, fi-nansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, inormacionisistem i istraživanje i razvoj i

menadžment funkcionalne strategije• koje su okusirane na menadžmentunkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komu-nikacije, predstavljanja i integrisanja.

3.5. PLANOVI

3.5.1. Planovi - pojam, značaj

O planovima, kao rezultatima procesa planiranja odnosno odlukama koje do-nose menadžeri kada vrše unkciju planiranja, postoje brojne i različite definicije. Pritome, pod planovima se najčešće podrazumevaju odluke (pojedinačne ili određeniskup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se reali-zovali ciljevi organizacije.




Planovi imaju izuzetan značaj za svako organizovano ciljno usmereno unkonisanje odnosno za sve organizacije (i profitne i neprofitne). Ovo stoga što se njimstvaraju odgovarajuće organizacione (normativne) pretpostavke za uspešno ostva

vanje ciljeva organizacije. Konkretnije rečeno, planovima se:

preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,•

određuju nosioci akcija,•

lociraju mesta obavljanja akcija,•

propisuju načini izvršenja akcija,•

determinišu rokovi i•

definišu resursi koji će biti korišćeni.•

3.5.2. Vrste i karakteristike planova

U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifikacije planova organizacije. Međnjima posebnu pažnju zaslužuju sledeće podele planova koju je dao Higins73:

prema kompleksnosti na:•kompleksne i jednostavne planove;

prema obuhvatnosti na:•sveobuhvatne i planove pojedinih oblasti (marketing, proizvodnja materijalnih resursa, ljudski resursi, finansijski plan, itd...;

prema značaju na:• planove najvećeg značaja i planove minornog značaja;

prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na:•strategijske i taktičko-operativne planove;

Za nas je vrlo bitna podela planova, u skladu sa našim modelom planiranja, strategijske o taktičko-operativne planove.

aktičko-operativni planovi obuhvataju: jednokratne planove (programprojekte, budžete) i trajne planove: politike, procedure, pravila i vremenski srenjoročne planove i operativne planove do godinu dana. Pod taktičkim planovim

podrazumevamo srednjoročne planove, a pod operativnim planovima, planodo godinu dana (godišnje, polugodišnje, kvartalne, mesečne, sedmične i dnevnSrednjeročni planovi se rade danas zbog brzine promena za period od 1-3. godiovisno od karaktera privredne delatnosti i brzine promena (za telekomunikac

je je taj period vrlo kratak). Srednjeročni i operativni planovi se sastoje od ni




pojedinačnih planova: plan marketinga, plan proizvodnje (usluga), plan materijal-ni resursa, plan ljudskih resursa, finansijski plan, itd...

prema mogućnosti kvantifikacije na:•kvantitativne i kvalitativne;

prema poverljivosti na:•

poverljive i javne planove;

prema ormi u kojoj su sačinjeni na:•pisane i nepisane planove;

prema ormalizaciji na:•ormalne i neormalne planove;

prema složenosti implementacije na:•planove koji se lako i planove koji se teško implementiraju;

prema prirodi procesa planiranja na:•kreativne i racionalne planove;

prema fleksibilnosti na:•fleksibilne i nefleksibilne planove.

Planovi se donose da bi poslužili uspešnoj realizaciji ciljeva. A da bi oni realnotome i doprineli u potrebnoj, odnosno dovoljnoj meri, oni moraju imati i relevantnekvalitativne perormanse. o je i razlog da menadžeri moraju da vode računa daplanove koje donose imaju karakteristike koje respektuju određene kriterijume kojisluže za njihovu ocenu. Reč je o tome da svaki plan treba74:

da je unkcionalan,•

da je obuhvatan,•

da je razumljiv učesnicima kao planeru,•

da je dobro terminiran,•

da je kako stabilan tako i fleksibilan,•

da je usaglašen sa planovima drugih organizacionih jedinica,•

da je „optimiziran”,•da se „samokontroliše” sa sredstvima praćenja koja inormišu o devijacija-•ma da se preduzme blagovremena korektivna akcija,

da je podržan od učesnika koji su motivisani da uzmu učešće u procesu•primene da bi se desilo ono što se očekuje.




3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu

Pored navedenih podela, posebnu pažnja zaslužuje podela planova sa aspekrepetitivnosti akcija kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. U skladu sa ovim aspetom (kriterijumom), planovi organizacije se dierenciraju na:

1. trajne planove i2. planove za jednokratnu upotrebu.

3.5.3.1. Trajni planovi

rajni planovi (standing plans) su planovi koji su okusirani na definisanje acija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri vrstrajnih planova. o su:

1. politike

2. procedure

3. pravila

3.5.3.1.1. Politike

Politike ( policies) su trajni planovi koji su okusirani na usmeravanje akcijarepetitivnim uslovima. Može se kazati da politika75:

ustanovljava specifičan pravac akcije koji je prihvaćen kao celishodan •

upravlja poslovanjem organizacije,izražava filozofiju, principe i svrhu organizacije kao i njene vrednosti,•

predstavlja deklaraciju o namerama, obavezama organizacije i odgovo•nostima,

predstavlja bazičan stav, eksplicitan ili implicitan, o onim principima•pravilima koje je postavio menadžment kao usmeravanje i ograničenje odluke i akcije u organizaciji.

Politike se mogu podelitiprema nivou organizacione strukture na:•

– generalnu politiku organizacije i

– politike delova organizacije (poslovnih jedinica);




prema poslovima ili unkcijama na:•

– politiku nabavke,

– politiku proizvodnje,

– finansijsku politiku,

– politiku ljudskih resursa,– politiku prodaje (marketinga)

– politiku razvoja (organizacije, tehnologija, proizvoda) i td.

3.5.3.1.2. Procedure

Procedure ( procedures) predstavljaju planove kojima se definišu koraci koje jepotrebno obavljati u obavljanju određene aktivnosti, odnosno posla (zadatka). Ova

vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod nazivom standardne operativne proce-

dure (Standing Operating Procedure - SOP).Procedurama se propisuju koraci (spisak step by step aktivnosti) koji se

moraju obaviti u toku izvršavanja određenog posla. Na taj način se utvrđuje jednoobrazno ponašanje svih aktera izvršavanja istovrsnih poslova. Pored navedenog, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje nosilacarelevantnih akcija, što je, takođe, veoma značajna pretpostavka uspešnosti ostva-rivanja ciljeva.

Napred navedena uloga i značaj procedura je razlog da savremene, visoko-razvijene organizacije, utvrđuju standardne procedure za obavljanje svih najzna-

čajnijih poslova, odnosno radnih zadataka. o se posebno odnosi na procedureobavljanja poslova nabavke, skladištenja, proizvodnje (tehnološke procedure -tehnologije), evidentiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije novoprimljenihradnika, prodaje itd.

3.5.3.1.3. Pravila

Pravila (rules) su trajni planovi koji precizno propisuju kako se specifične ak-tivnosti trebaju obaviti u konkretnoj situaciji. Konkretnije rečeno, pravilima se defi-niše ponašanje koje nosilac određene aktivnosti mora a šta ne mora da uradi, odno-

sno šta sme a šta ne sme da uradi u konkretnoj situaciji.U svakoj organizaciji postoje pravila koja su relevantna samo za datu orga-

nizaciju. o, istovremeno, ne znači da se ne deinišu pravila koja se primenjujui u drugim organizacijama. Jedno od tih pravila je pravilo kojim se zabranjujepušenje.




Prilika je i da nešto kažemo i o sledećem: u svim organizacijama postoje i tz„nepisana pravila”. Pod pojmom nepisana pravila se podrazumevaju norme ponšanja koje se ne propisuju, a koje se primenjuju u svakodnevnom radu. Nepisanpravila ne spadaju u planove. Ona su deo organizacione kulture.

3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebuPlanovi za jednokratnu upotrebu (single-use plans) su planovi koji su okusir

ni na definisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situacijamkoje se ne ponavljaju često. U literaturi ne postoji jedinstven stav o vrstama planoza jednokratnu upotrebu. Najveći broj autora zastupa tezu da u planove za jednkratnu upotrebu spadaju:

1. program,

2. projekat i

3. budžet.

3.5.3.2.1. Program

Program ( program) je planska odluka za jednokratnu upotrebu. On sadrži vliki broj aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizaciProgram je planska odluka koja se zasniva na ciljevima, politikama i strategijamorganizacije. o je i razlog da se programi definišu kao vremenski dimenzioniraakcija po azama sa svrhom da se koordiniraju akcije u ostvarivanju ciljeva ili kpovezana serija poduhvata koji se preduzimaju u periodu vremena da se ostvare ne

osobeni poslovni ciljevi76.Program je planska odluka koja sadrži zadatke koje treba obaviti, nosio

obavljanja zadataka, resurse koji se mogu koristiti, rezultate koje treba ostvari vreme izvršenja zadataka. Izrada programa je veoma složen zadatak. o jerazlog da u njegovom kreiranju trebaju da učestvuju eksperti različitih spec

jalnosti.

3.5.3.2.2. Projekat

Projekat ( project ) predstavlja jednokratan plan koji je okusiran na realizac

ju specifičnih ciljeva poslovanja. Suštinski posmatrano, projekt predstavlja plansodluku koja sadrži odrednice i elemente (zadatak, nosioce, rokove, resurse) koji potrebni da bi se preduzela akcija na rešavanju određenog problema.

Projekti se kreiraju u svrhu rešavanja određenog složenog problema koji se p vremeno javlja u toku poslovanja organizacije. Zato se ove planske odluke najčeš




donose za rešavanje sledećih problema: modernizacija poslovanja, proširenje kapaci-teta, organizaciona transormacija (od reorganizacije pa do reinženjering), osvajanjenovih tržišta, kreiranje novih proizvoda itd.

Po svojoj prirodi, svaki projekt predstavlja složen poduhvat. o je i razlog da jeplaniranju, organizovanju, vođenju i kontroli realizacije projekata posvećena značaj-na pažnja teoretičara. U tom kontekstu, promovisan je i relevantan koncept poznatpod nazivom Upravljanje projektom (Project Management ).

5.3.2.3. Budžet

Budžeti (budgets) su jednokratni planovi koji sadrže načine alociranja finan-sijskih resursa i izvore njihovog obezbeđenja. Budžeti se veoma često donose kaodeo ostalih planova, naročito kada je reč o programima i projektima. Ovo stoga štobudžeti detaljno specificiraju koliko će se potrošiti na radnike, sirovine, investicije,inormacioni sistem, marketing i tako dalje, uključujući i način na koji će biti obez-

beđena relevantna finansijska sredstva77.Budžeti se mogu koristiti i u kontrolne svrhe. Ovo stoga što budžeti sadrže

odrednice koje mogu korisno poslužiti za efikasno kontrolisanje finansijskih aspeka-ta implementacije planova78.




1. Nacrtajte sliku povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.

2. Može li biti planiranja bez predviđanja?

3. Koje se metode analize i predviđanja koriste (Pogledati knjigu „Strategijski me-nadžment“ od pro. Mašića u Vašoj biblioteci)

4. Obavezno naučite i prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Porterovu analizu 5aktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.

5. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj. strategijskog plana u

život organizacije? Putem čega – kojih planova?



• Znate suštinu procesa odlučivanja.

• Prepoznate različite vrste odluka.

• Prepoznate različite stilove odlučivanja.

• Znate suštinu faza modela racionalnog donošenja odluka.

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE

• ODLUČIVANJE – POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

• VRSTE ODLUKA

• STILOVI ODLUČIVANJA

• PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA




POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . .171

2. VRSTE ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE. . . . . . . . . . . .172

2.1.1. Reaktivno odlučivanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

2.1.2. Proaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . 173

2.2.1. Sistematično odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . .173

2.2.2. Intuitivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . .174

2.3.1. Individualno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . .174

2.3.2. Grupno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

3. STILOVI ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176

3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . .177

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . .177

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . .

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . .

4. PROCES ODLUČIVANJA:

MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA . . . . . . .1

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . .

4.3. IZRADA REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

4.3.1. Prikupljanje informacija. . . . . . . . . . . . . . . . . .1

4.3.2. Predviđanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4. EVALUACIJA REŠENJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

4.5. IZBOR REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . . . . .1

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . .1



POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Kada su upitali stonogu kako uskladirad svojih sto nogu, stonoga je počela da raz-mišlja o tome i nikada više nije mogla ponovoda prohoda.

Nepoznati

Prave odluke su one odluke za koji svitvrde da su ih sami doneli, a pogrešne odluke su

one koje svi pripisuju nekom drugom.Whitlock, C.R., Krumme, R.D.,

Crivellone, D.P.

Odlučivanje je ključna aktivnost menadžera i suština menadžmenta.Odlučivanje (donošenje odluka) je aktivnost koju obavljaju svi menadžeri -

svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka. Pri tome treba istaći

i sledeće: odlučivanje nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru planiranja. Ovostoga što je donošenje odluka aktivnost koja se obavlja i u vršenju svih ostalih unk-cija menadžmenta. Razlog tome je potreba da menadžeri blagovremeno i adekvatnoreaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju odstupanje od planiranog. adase donose tzv. korektivne odluke, odluke koje predstavljaju osnov za preduzimanja(korektivnih) akcija kojima se utiče da se realno ponašanje prilagodi planiranom,odnosno da se stvarni rezultati dovedu na potreban nivo. Odluke se donose, dakle, usvim menadžerskim unkcijama. Dracker je svojevremeno dobro uočio da je odlukaprocena izbora između alternativa. Retko je to izbor između dobrog i lošeg. U najbo-

ljem slučaju je izbor između „skoro dobrog” i „verovatno lošeg”. Ali mnogo češće jeto izbor između dva toka aktivnosti od kojih nijedan nije, koliko može da se dokaže,ispravniji od drugog.




2. VRSTE ODLUČIVANJA

U literaturi postoje brojne klasifikacije odlučivanja. o je razumljivo s obziroda se proces odlučivanja može posmatrati, odnosno analizirati sa različitih aspekaNeke od njih zaslužuju posebnu pažnju - i teorijski i praktično posmatrano. Reč jepodelama odlučivanja na:

1. reaktivno i proaktivno odlučivanje,

2. sistematično i intuitivno odlučivanje i

3. individualno i grupno odlučivanje.

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE

2.1.1. Reaktivno odlučivanje

Okruženje permanentno i na različite načine utiče na organizaciju. S obzirom je sudbina organizacije u najvećoj meri uslovljena davanjem adekvatnih odgovora nuticaje, odnosno izazove okruženja, menadžeri moraju da donose odluke koje prestavljaju svojevrstan odgovor na te uticaje, odnosno izazove. Odlučivanje kome je svr

donošenje odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja adekvatnodgovora na zahteve okruženja naziva se reaktivno odlučivanje.Reaktivno odlučivanje je post estum odlučivanje. Prema nekim autorima on

predstavlja „gašenje požara”, lako je reaktivno odlučivanje nezaobilazna aktivnomenadžera, ono nije dovoljno ukoliko organizacija, odnosno njen menadžment žda ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija - okruženje, a sve u svrhu stvaranpretpostavki za bolje pozicioniranje u okruženju i time, uspešnije realizacije vizimisije i ciljeva organizacije.

Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovona postojeće zahteve, odnosno promene u okruženju.

2.1.2. Proaktivno odlučivanje

Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na peromanse odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, organizacija mo




nastojati da utiče na okruženje (što neki autori pogrešno nazivaju upravljanje okruže-njem jer: okruženjem se ne može upravljati već samo uticati na neke njegove peror-manse). Jer, samo na taj način može se kreirati, za organizaciju pogodno (povoljno)okruženje, ambijent koji odgovara interesima, odnosno ciljevima organizacije.

Napred navedeno ukazuje da menadžment mora da se ponaša proaktivno ukoli-ko želi da perormanse okruženja prilagodi (u meri u kojoj to može) svojim potrebama,ciljevima, odnosno interesima. Jednom rečju, menadžeri moraju da deluju proaktivno,što se i obezbeđuje relevantnim odlučivanjem: proaktivnim odlučivanjem.

Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipi-ranih spoljnih zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono jeznatno složenije nego reaktivno odlučivanje. o je i razlog da u procesu proaktivnogodlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju i mnogi ek-sperti raznih specijalnosti.

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE

2.2.1. Sistematično odlučivanje

Svrha procesa odlučivanja je u donošenju adekvatnih odluka, odluka koje imaju sve perormanse kvaliteta koje su neophodne da se uspešno reši uočeni problem iliiskoristi ukazana prilika. Jedna od bitnih garancija da će se u tome uspeti jeste obav-ljanje procesa odlučivanja na sistematičan način. Pod sistematičnim donošenjem od-luka podrazumeva se organizovan i, na podacima zasnovan, egzaktan proces vršenjasvih aktivnosti koje čine proces odlučivanja. Konkretnije rečeno, sistematično odlu-čivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odlučivanja po modelu „stepby step”, i to na bazi svih podataka, odnosno inormacija koje su potrebne za donoše-nje kvalitetnih odluka. o je i razlog da se ovo odlučivanje naziva i donošenje odlukazasnovano na podacima (data-based decision making ), odnosno menadžment premačinjenicama ( Management by act )1.

Za uspešno sistematično odlučivanje potrebne su i relevantne pretpostav-ke. Najznačajnije među njima su: adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnostiparticipanata u procesu odlučivanja), potreban obim i kvalitet inormacija, sa-

vremene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije poda-taka i timski rad.

Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće: svaka situacija odlučivanja ne uslov-ljava ili ne omogućava sistematično odlučivanje. U takvoj situaciji menadžeri morajuda pribegnu intuitivnom odlučivanju.




2.2.2. Intuitivno odlučivanje

Za razliku od sistematičnog odlučivanja, intuitivno odlučivanje predstavlja norganizovano obavljanje procesa odlučivanja, odnosno kada se odluke donose bdovoljno pouzdanih podataka, odnosno inormacija.

Intuitivno odlučivanje ne može dati eekte koje može dati sistematičn

odlučivanje. o je razlog da ovu vrstu odlučivanja menadžeri moraju nastojada izbegavaju.

Postoje situacije u kojima menadžeri moraju intuitivno odlučivati. Reč jesledećim situacijama odlučivanja:

kada su uslovi odlučivanja takvi da ne daju mogućnost da se obavi sistem•tično odlučivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jednostavno, kadanije potrebno (npr. prilikom donošenja rutinskih, repetitivnih odluka).

kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za sist•matično odlučivanje (naročito kada ne postoje adekvatni ljudski resursrelevantni podaci, odnosno inormacije).

Napred navedeno ukazuje da je intuitivno odlučivanje korisno samo u situa jama kada se ne može obaviti sistematsko odlučivanje. Ovo stoga što je bolje donmanje kvalitetnu odluku nego ne donositi odluku. Radi se o tome da, iako sprovođnje nedovoljno kvalitetne odluka neće dati potrebne eekte (potpuno rešavanje odrđenog problema, odnosno korišćenja ukazane prilike), ono će organizaciju dovestpovoljniju situaciju nego što je slučaj ako, zbog nedonošenja odluke, nema bilo kak(re)akcije na identifikovane probleme.

Ovom prilikom potrebno je kazati i sledeće: ni jedna organizacija ne mobiti toliko savršena da omogućava samo sistematično odlučivanje. o je jedan od rzloga da menadžeri moraju koristiti oba načina odlučivanja. Drugi razlog je mnogznačajniji. Reč je o činjenici da sistematično i intuitivno odlučivanje jedno drugnadopunjuju2.

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE

2.3.1. Individualno odlučivanjeGrupni rad postao je svakodnevnica u načinu obavljanja zadataka u organiz

cijama. o je i razlog da je participativno odlučivanje, odnosno grupno odlučivan vrsta odlučivanja koja se sve više koristi - i to ne samo zbog činjenice da grupni rapodrazumeva i relevantno odlučivanje već, pre svega, što grupno odlučivanje da




bolje rezultate nego individualno. Međutim, i pored toga, činjenica je da mnoge od-luke menadžeri donose samostalno. Dakle, individualno odlučivanje u organizacija-ma podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje jedno lice - menadžer, shodnosvojim ovlašćenjima (i odgovornostima).

Individualno odlučivanje je proces koji menadžer obavlja u sledećim si-tuacijama:

ako je tako definisano, odnosno propisano odgovarajućim aktom organi-•zacije (statutom),

kada treba tako „brzo odlučivati” da se ne može blagovremeno okupiti•relevantna grupa,

ako članovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za do-•nošenje kvalitetnih odluka,

ako postoji akutni intragrupni konflikt uzrokovan sučeljavanjem nekon-•zistentnih i/li dijametralno suprotnih vrednosti članova grupe.

2.3.2. Grupno odlučivanje

Uspešno poslovanje savremenih organizacija pretpostavlja davanje blagovre-menih i adekvatnih odgovora na brojne i raznovrsne, izrazito složene, izazove kojeorganizacijama postavlja njeno okruženje. Davanje adekvatnih odgovora na ove iza-zove pretpostavlja preduzimanje i relevantnih akcija, akcija koje su zasnovane nakvalitetnim (svrsishodnim i sprovodljivim) odlukama.

Donošenje kvalitetnih odluka (koje će sadržavati sve perormanse koje su neop-

hodne za preduzimanje akcija putem kojih se eektivno i efikasno odgovara na izazoveokruženja) je zadatak koji ne može uspešno obaviti ni jedan pojedinac u organizaciji3.Ovaj stav važi i za probleme koje treba dinamički rešavati unutar organizacije - i to nasvim organizacionim nivoima, uključujući i grupe. o je i razlog da je u savremenimorganizacijama grupno odlučivanje preovladavajući stil donošenja odluka.

Grupno odlučivanje se zasniva na opštepoznatom stavu (spoznaji) da „više lju-di više zna” i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja (gro-upthings). Grupno mišljenje je enomen koji je vezan za ponašanje grupa u komegrupni pritisak za usklađivanjem odvraća grupu od neuobičajenog kritičkog ocenji-

vanja, minorizacije ili nepopularnih pogleda4.

Grupno odlučivanje podrazumeva korišćenje i relevantnih tehnika. Među nji-ma su najpoznatije Breinstorming (Brainstorming ), Delfi tehnika (Delphi technique) iehnika nominalne grupe (Nominal group technique). Ove tehnike menadžeri treba-

ju koristiti vodeći računa da grupno odlučivanje ima i dobre i loše strane odnosno iprednosti i nedostatke (o tome više u glavi IX - Upravljanje grupama).




3. STILOVI ODLUČIVANJA

Poslednjih decenija dvadesetog veka posvećena je značajna pažnja stilovimodlučivanja. o je i razumljivo obzirom da stilovi odlučivanja u značajnoj meri utina rezultate procesa odlučivanja.

O stilovima odlučivanja postoje brojna i različita mišljenja. Ipak, može se kostatovati da je većina istraživača menadžmenta saglasna sa dierencijacijom stiloodlučivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe). Ovaj autor je definisao sledestilove menadžerskog odlučivanja5:

1. direktivan stil odlučivanja,

2. analitički stil odlučivanja,

3. konceptualni stil odlučivanja i

4. bihejvioristički stil odlučivanja.

Pre nego što ukažemo na perormanse stilova odlučivanja želimo da istaknmo sledeće:

jedno vreme je dominirao stav da svaki menadžer u donošenju odluka prim•njuje stil koji je imanentan prirodi njihovih znanja i sposobnosti, što uključui strukturu njihove ličnost, kulturu, emocije, navike (uobičajeno ponašanjitd. o je i razlog da je relativno često istican stav da menadžeri nisu, u pravistvarno spremni da menjaju stil svog ponašanja u donošenju odluka iako spremni da se izjašnjavaju u tom smislu. Shodno tome bio je i promovisstav da je bolje menjati menadžera nego njegov stil ponašanja;

za razliku od napred navedenog, savremena teorija i praksa dokazuju da •stil ponašanja menadžera - uopšte, a naročito kada je reč o stilu odlučivan- može menjati. o je i razlog da se menjanju stila odlučivanja menadžeposvetila značajna pažnja -naročito kada je reč o modalitetima njihovkultivisanja. Razumljivo. Jer, bolje je menjati stil ponašanja menadžera nemenjati uspešne menadžere (menjanje menadžera je, kako je to već rečen

veoma složen problem - problem čije rešavanje uslovljava brojne direktnindirektne troškove i gubitke). Štaviše, promovisan je stav da svi menadžetreba da steknu spoznaje o perormansama i eektima primene svih stiloodlučivanja. Ovo stoga što realnost (situacije odlučivanja) neretko zahtev

ju kombinovanu primenu različitih stilova odlučivanja.




3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA

Direktivan stil odlučivanja je karakterističan po tome da je reč o specifičnomnačinu racionalnog odlučivanja koji preerira donošenje jednostavnih odluka za re-šavanje identifikovanog problema.

Direktivan stil odlučivanja se primenjuje u različitim situacijama odlučivanja.Menadžeri koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske odluke (zato se ovaj stil ponekadnaziva i rutinsko odlučivanje). Ovaj stil se koristi i u situaciji kada se donose odluke pounapred predviđenim (propisanim) procedurama i pravilima. Konačno, direktivan stilodlučivanja menadžeri moraju da koriste kada „nema vremena” za primenu ostalih sti-lova odlučivanja. Drugim rečima, direktivan stil odlučivanja je korisno upotrebljiv i usituacijama kada treba brzo doneti odluku, situacijama koje ne daju mogućnost blago-

vremenog prikupljanja adekvatnih inormacija i sprovođenja svih postupaka procesaodlučivanja koje inače treba obaviti da bi se donela kvalitetna odluka.

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA

Donošenje odluka za rešavanje složenih i izrazito složenih problema zahtevaprimenu analitičkog stila odlučivanja. Pod analitičkim stilom odlučivanja podrazu-meva se stil koji je karakterističan po sveobuhvatnom step by step pristupu donoše-nju odluka, pristupu koji podrazumeva prikupljanje i analiziranje brojnih inorma-cija o perormansama problema i njihovim uzrocima, izradi većeg broja alternativa i

veoma brižljivom izboru rešenja (odluke) koja će (po)služiti kao osnova za elimini-

sanje identifikovanog problema.Primena analitičkog stila odlučivanja je moguća samo ako za to postoje i re-

levantne pretpostavke odnosno (pred)uslovi. Reč je o tome da ovaj stil odlučivanjazahteva adekvatna (ekspertna6) znanja, timski rad i efikasan inormacioni sistem kojiraspolaže sa „bogatom” datotekom.

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA

Konceptualni stil odlučivanja je karakterističan za menadžere koji odlučivanjezasnivaju na veoma brojnim inormacijama i što većem broju alternativa. Za ovaj stilodlučivanja posebno je karakteristično to da menadžeri naglašenu pažnju posveću-

ju diskusijama sa saradnicima o alternativama kao i ocenjivanju eekata eventual-ne implementacije svake od kreiranih alternativa. o je i razlog da se u konačnom




opredeljivanju menadžer koji preerira konceptualni stil odlučivanja „oslanja” maksimalno mogućoj meri) i na inormacije koje dobija od saradnika i na inormcije koje dobije putem inormacionog sistema.

Konceptualni stil odlučivanja je stil koji nije u suprotnosti sa analitičkim stlom. Naprotiv. On ga uvažava s tim da veću (posebnu) pažnju poklanja socijalndimenziji procesa donošenja odluka. Analitički i konceptualni stil odlučivanja je oposeben važnosti za tzv. Nestrukturirane probleme za koje je potrebno doneti tzNeprogramirane odluke.

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA

Bihejvioristički stil odlučivanja je karakterističan za menadžere čije ponašan je više orjentisano prema ljudima (a ne prema zadacima), menadžere koji su, kak

se to popularno kaže, „duboko zabrinuti” za druge zaposlene (kao individualce)organizaciji.Bihejvioristički stil odlučivanja je stil koji je karakterističan po tome da m

nadžeri koriste svaku priliku da uspostave što bliskiju komunikaciju sa svakizaposlenim ponaosob. Svrha ove komunikacije jeste dobijanje što kompletnspoznaje o njihovom odnosu prema identifikovanom problemu i očekivanjimkoja su vezana za načine i rezultate rešavanja datog problema. Pored toga, svrhove komunikacije jeste i sticanje saznanja o dugoročnim problemima koji „prišću” svakog pojedinog zaposlenog.

Napred navedeno je jedna od bitnih karakteristika bihejviorističkog stila olučivanja. Druga se sastoji u činjenju svih radnji koje su neophodne da se doneodluke kojima se „izlazi u susret” potrebama i ciljevima svakog zaposlenog. Konačrezultat ove aktivnosti je odluka koja ima perormanse koje više uvažavaju pojednačne u odnosu na grupne, odnosno organizacijske ciljeve.

Jednostrano i kratkoročno posmatrano, bihevioristički stil odlučivanja delukao stil čiji rezultati idu na uštrb ekonomskih rezultata odnosno ciljeva organizaciMeđutim, ako se posmatra višeaspektno (što uključuje i motivacioni aspekt) i dgoročno, ovaj stil menadžerskog odlučivanja može dati znatno povoljnije rezultanego što je to slučaj sa ostalim stilovima odlučivanja. o je i razumljivo s obzirom

se na taj način stvara motivacioni eedback svakog zaposlenog (i svih zajedno)7 kou konačnom, rezultira povećanjem njihove angažovanosti i iznad standarda koji od njih zahteva ili očekuje.




4.

PROCES ODLUČIVANJA:

MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA

Racionalno donošenje odluka je moguće u uslovima kada se može meriti riziki koristi se za donošenje tzv. neprogramiranih odluka. Za programirane (rutinske)odluke je od manje važnosti. akav proces odlučivanja može se videti sa slike IV-1.

Identifikovanje problema

Dijagnosticiranje uzorka problema

Izrada rešenja

Evaluacija rešenja

Izbor optimalnog rešenja

Priprema implementacije odluke

Evaluacija eektivnosti odluke

Slika IVKoraci pr

odlučiv

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMAMenadžeri donose odluke kada za to postoji potreba. a potreba nastaje samoako postoji i ako je identifikovan problem koji treba rešavati. Kažemo identifiko-

van, jer problemi u unkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu (iz bilokojih razloga) identifikovani. Zato je identifikacija problema važna pretpostavka




blagovremene (re)akcije menadžera u cilju rešavanja određenog problema, odnosnjegovog svođenja u tolerantne granice.

Zbog napred navedenog, identifikovanje problema je prvi korak procesa donošnja odluka. Po svojoj suštini, ovaj korak nije samo značajan po tome što je on inicijalkorak procesa odlučivanja. On je važan i zbog toga što od njegovih perormansi mou mnogome, da zavisi i dalji tok procesa odlučivanja. Zato identifikaciji problema, š

uključuje i njegovo ormulisanje, treba posvetiti posebnu pažnju.Iako postoji više klasifikacija problema, problemi u organizacijama mogu

se grupišu na:

1) probleme koji su vezani za tekuće unkcionisanje organizacije (problemodstupanja stvarnih od planiranih perormansi u oblasti obavljanja prcesa, ostvarivanja rezultata i realizacije ciljeva) i

2) probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.

Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije su problem

sa kojima se svakodnevno suočavaju svi menadžeri. Oni nastaju:kada realno unkcionisanje odstupa od koncepcijom predviđenog (pr•pisanog),

kada stvarni rezultati (kvantitativno ili kvalitativno) nisu na nivou plan•ranih (željenih) i

kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.•

Otkrivanje šansi može se posmatrati kao specifičan problem, problem rzvojnog karaktera. On to stvarno i jeste ukoliko menadžeri nastoje da uspešn

obave sve svoje unkcije, naročito kada je reč o brizi za povećavanje efikasnostrazvoj organizacije.U poslednje vreme poseban naglasak daje se otkrivanju prilika (šansi) za pov

ćavanje efikasnosti organizacije, odnosno za njen razvoj. Ovo stoga, kako to objašnj va Piter Draker, što „ključ uspeha organizacije leži u prilikama više nego u problemma jer do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo iskoristili”9.

Problema ima u svakoj organizaciji, - bez obzira na njihovu vrstu, veličindelatnost, stepen organizovanosti i sl. Razlog tome je taj što su organizacije veštačsistemi na koje deluju brojni eksterni i interni aktori koji imaju negativan uticna sve njene dimenzije (uticaj koji uslovljava porast dezorganizicije, odnosno entrpije10). Zato postojanje problema u organizacijama treba shvatiti kao svakodnevn(prirodnu) pojavu, pojavu koja ne treba da bude povod za ljutnju ili razočaranje vsignal za akciju.

Ovom prilikom potrebno je napomenuti i sledeće: u organizacijama (svko)dnevno nastaju brojni problemi. Svi oni nemaju isti stepen strukturiranos




složenosti i, što posebno treba istaći, isti uticaj na realizaciju zadataka, odnosno ciljeva organizacije. Zbog toga menadžeri moraju da valorizuju svaki problem sa aspektaranga, odnosno prioriteta njihovog rešavanja11. Pored toga, oni moraju da odluče onosiocima odgovornosti za rešavanje svakog problema ponaosob. Ovo stoga što je-dan menadžer ne može sam da reši sve probleme, zato rešavanje složenih problemamenadžeri zadržavaju za sebe a manje složene probleme (tzv. rutinske probleme)delegiraju svojim saradnicima.

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA

Uspešno rešavanje problema pretpostavlja eliminisanje uzroka njihovog na-stanaka. o je i razlog da je dijagnosticiranje problema neizostavan korak procesadonošenja odluka (o akciji koju treba preduzeti da bi se rešili problemi). Cilj ove

aktivnosti jeste iznalaženje odgovora na pitanje: zašto je nastao određeni problem ikoje perormanse ima taj uzrok?Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primenom različitih meto-

da. Reč je o sledećim metodama analiziranja12:

logička analiza,• koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju za-kone logike o uzročno-posledičnom odnosu između pojave-uzroka ipojave-posledice,

proveravanje hipoteze,• koja predstavlja metodu putem koje se uzrok na-stanka neke pojave proverava rekonstrukcijom događaja ili putem rele-

vantnog eksperimenta,kvantitativna analiza,• koja podrazumeva traženje uzroka nastanka pro-blema primenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,

intuicija,• koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog čula” u dijagnosticiranjuuzroka nastanka problema i

iskustvena metoda,• koja predstavlja metodu traženja uzroka nastankaproblema zaključivanjem o tome na osnovu prethodnih iskustava odno-sno saznanja o uzrocima određene pojave, odnosno problema.

eorijski posmatrano, kvantitativna analiza je najpouzdanija metoda dijagnosti-ciranja uzroka problema. Na ovu metodu menadžeri mogu da se u potpunosti oslonesamo u slučaju da se relevantne pojave (pojava-uzrok i pojava-posledica) i njihov me-đuodnos mogu kvantifikovati. o u praksi nije čest slučaj. Naprotiv, najveći broj organi-zacionih problema su izrazito složeni problemi, problemi koji imaju brojne i raznovrsne




uzroke (više ili manje zavisne, koji deluju simultano). o je i razlog potrebe da menadžri kombinuju metode dijagnosticiranja uzroka nastanka problema, i to u meri i na načkoji omogućava što pouzdaniju spoznaju relevantnih perormansi.

4.3. IZRADA REŠENJAUspešno rešavanje problema nije moguće bez relevantnih rešenja. Zato je izr

da rešenja veoma značajan korak procesa donošenja odluka.Pod rešenjem se podrazumeva događaj koji treba aktivirati da bi se postigao ciljIzrada rešenja podrazumeva obavljanje sledećih aktivnosti:

1. prikupljanje inormacija,

2. predviđanje i

3. kreiranje alternativnih rešenja.

4.3.1. Prikupljanje informacija

Jedna od veoma značajnih pretpostavki uspešnosti donošenja odluka jeste raspoganje podacima, odnosno inormacijama koje su neophodne, kao podloga, za donošenkvalitetnih rešenja odnosno odluka. o je i razumljivo, jer bez relevantnih podataka, onosno inormacija nije moguće kvalitetno odlučivanje. Pri tome, pod pojmom:

podatak podrazumevamo razne orme simbola (brojke, reči, crteži itd•

koji reprezentuju određenu pojavu („nose” relevantnu inormaciju o tpojavi), dok pod pojmom

inormacija podrazumevamo (sa)znanje koje se dobija intelektualno•obradom (tumačenjem) podataka. Ovo stoga što, kako to kaže Piter Drker, „ono što mi danas shvatamo kao znanje jeste inormacija delotvoru delanju, inormacija usredsređena na rezultate”14.

Dakle, ono što je potrebno menadžerima za uspešno donošenje odluke inormacije o određenoj pojavi, odnosno problemu, načinima i uslovima njihov

rešavanja. Ove inormacije menadžeri mogu prikupiti, ormalnim ili neormalniputem, iz više izvora.Izvori inormacija se dele na:

1) interne izvore i

2) eksterne izvore.




Interni izvori inormacija koje menadžeri mogu da koriste u procesu pripremeza donošenje odluka su brojni. Reč je o:

informacionom sistemu organizacije• u kome su uskladišteni brojni po-daci koji se odnose na prošlost, što uključuje i podatke koji sadrže pokaza-telje o sledećim perormansama: nivo resursa, organizaciona konstitucija,

unkcionisanje, rezultati, ciljevi i druge relevantne inormacije,dokumentaciji organizacije• koja sadrži normativnu regulaciju (statut,pravilnike, poslovnike itd.) i odluke kojima se usmerava i reguliše unk-cionisanje organizacije (vizija, misija, ciljevi, politike, strategije, progra-mi, planovi, pravila i procedure) i dokumentaciju o načinu i eektimarešavanja aktuelnog ili njemu sličnih problema,

stručna biblioteka• koja sadrži knjige, monografije i razne studije slučaje- va (internog i eksternog karaktera),

radne kolege• koji imaju relevantna znanja, odnosno iskustvo,stručnjaci• raznih specijalnosti koji imaju specifična (ekspertna) znanja i

lična dokumentacija• menadžera, dokumentacija u kojoj su zabeleženamnoga iskustva koja mogu biti korisno upotrebljiva u rešavanju tekućihproblema.

Eksterni izvori inormacija potrebnih za donošenje odluka su, takođe, veomabrojni. Reč je o sledećim (potencijalnim - ormalnim i neormalnim) izvorima:

otvorene baze podataka i drugi nosioci i oblici skladištenja ili prezen-•tovanja podataka kojima je slobodan pristup (Internet i druge bazepodataka),

publikacije, godišnji i drugi izveštaji (finansijskih organizacija, poslovnih•partnera, konkurencije itd.),

naučne i stručne publikacije,•

vladine i nevladine organizacije,•

naučne, stručne i druge institucije ili pojedinci (naučnika ili eksperata),•

nosioci javnog inormisanja (televizija, novine i sl.) i•

ostali ormalni i neormalni eksterni izvori.•

Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora jeste dobijanje inormacijakoje su neophodne (korisne) za stvaranje pretpostavki za izradu kvalitetnih rešenja.




Pri tome, pod adekvatnim, odnosno korisnim inormacijama treba podrazumevinormacije koje imaju sledeće perormanse15:

dostupnost - inormacija se može dobiti lako i brzo,•

blagovremenost - inormacija je raspoloživa kada je to potrebno,•

relevantnost - inormacija koja prikazuje određenu pojavu,•

pouzdanost - inormacija koja nema greške,• verifikovanost - inormacija koja je potvrđena,•

kompletnost - inormacija koja sadrži sve potrebne detalje,•

jasnoća - inormacija koja nema elemenata da bi bila pogrešno shvaćen•

4.3.2. Predviđanje

Svaka odluka koju donose menadžeri odnosi se na budućnost. Drugim rečim

svaka odluka (koja se donosi u datom momentu) biće realizovana u nekom vremeskom periodu koji sledi nakon njenog donošenja (odmah ili kasnije).Napred navedeno govori o tome da sadržaj svake odluke mora da sadrži pe

ormanse koje uvažavaju činjenicu da će data odluka biti realizovana u budućnosKonkretnije rečeno, sadržaj svake odluke mora biti u skladu sa perormansama bdućnosti. Ovo stoga što je to bitna pretpostavka njene uspešne primene.

Dakle, da bi se donela kvalitetna odluka, potrebno je prethodno spoznati bdućnost, odnosno njene perormanse. Uprošćeno rečeno, potrebno je spoznati onšto tek treba da nastane16.

Slika IV-2Primer analize

vremenskih serija

Izvor: Griffi n, R, W., Management, Houghton Miffl in Company, Boston (1999) 701,




Da bi se spoznala budućnost (u meri u kojoj je to moguće) potrebno je predu-zeti i relevantne istraživačke radnje poznate pod pojmom predviđanje. Pod predvi-đanjem se podrazumeva kreativno istraživanje budućnosti, istraživanje kome je ciljda utvrde pretpostavke ili premise koje je potrebno uzeti u obzir prilikom donošenjaodluka. Na taj način se smanjuje neizvesnost u sagledavanju budućih karakteristikaokruženja koje mogu uticati na organizaciju17.

eorija i praksa poznaje brojne modele predviđanja. Najpoznatiji modeli pred- viđanja su18:

KVANIAIVNI MODELI, u koje spadaju:

analiza vremenskih serija,• tehnika predviđanja putem koje se prošle in-ormacije projektuju u buduće putem ekstrapolacije trenda,

kauzalno modeliranje,• koje uključuje grupu različitih tehnika koje deter-minišu uzročno-posledičnu vezu između različitih varijabli i to:

– modeli regresije, koji se koriste na način da se određena (tzv. zavi-sna) varijabla predviđa na bazi poznatih ili pretpostavljenih drugih(tzv. nezavisnih) varijabli,

– ekonometrijski modeli, koji koriste nekoliko višestruko-regresionih jednačina za razmatranje uticaja velikih ekonomskih promena,

– ekonomski indikatori, koje čine različiti statistički pokazatelji, in-deksi ili parametri koji predviđaju organizaciono relevantne varijable(kao što su bruto-nacionalni proizvod, inflacija, troškovi života, nivonezaposlenosti i sl.) i

KVALIAIVNI MODELI, u koje spadaju:Delfi metoda• (Delphi metod ), koja predstavlja mehanizam sistematskogprikupljanja mišljenja različitih eksperata o tendencijama i događajimakoji se mogu očekivati u budućnosti i

Metoda nominalnih grupa• (Nominal grouping ), koja predstavlja meto-du povremenog konsultovanja različitih grupa eksperata u cilju dobijanjanjihovog mišljenja (prognoza) o budućim procesima, odnosno rezultati-ma u oblasti proizvodnje, potrošnje, tehnološkog razvoja itd.

4.3.3. Izrada alternativa

Svaki cilj (rešavanje problema ili identifikovanje prilika) može se rešiti na ra-zličite načine. Zato je potrebno da se izradi što veći broj kvalitetnih rešenja, rešenjakoja su adekvatna potrebama, odnosno koja su korisno upotrebljiva u daljem toku




procesa odlučivanja. Drugim rečima, potrebno je definisati što više alternativa. o i razlog da se proces izrade rešenja neretko naziva i iznalaženje alternativa19.

Po svom karakteru, rešenja mogu biti20:

načelna,• ako su tako ormulisana da ih je moguće primeniti u većem br ju varijanti,

principijelna,• ako njihov sadržaj prikazuje princip koji treba zadovoljprilikom izvršavanja odluke,

delimična,• ako se njegovom primenom otklanja samo jedan deo teškoili se zadovoljava samo jedan deo potreba,

privremena,• ako se zna da će se njihove karakteristike izmeniti u tok vremena.

Kao što je već rečeno, izrada rešenja je korak procesa odlučivanja kome je svha blagovremeno donošenje kvalitetnih alternativa (rešenja). Ostvarenje ove svr

podrazumeva da osobe koje se angažuju u izradi rešenja imaju relevantna razn vrsna znanja za donošenje kvalitetnih rešenja. Pored toga, kreiranje rešenja zahtei određeno vreme. Sve to, kao i činjenica da konačnu reč (izbor rešenja) imaju to ovlašćeni menadžeri, ova aktivnost se (osim kada je reč o donošenju rutinskodluka), poverava saradnicima menadžera21 ili relevantnim grupama eksperata organizacije ili izvan nje).

4.4. EVALUACIJA REŠENJASvako rešenje mora biti evaluirano - ocenjeno sa aspekta utvrđivanja moguć

eekata njihove eventualne primene, jer, samo na taj način je moguće:

utvrditi kvalitet svakog rešenja ponaosob,•

eliminisati iz dalje procedure rešenja koja ne zadovoljavaju određe•kriterijume i

stvoriti mogućnost za poređenje rešenja koja ostaju u daljoj procedu•procesa odlučivanja.

Evaluacija rešenja se ostvaruje putem step-by-step procene i dierencijacije aternativa. Reč je o postupku koji podrazumeva testiranje svake alternative u cildobijanja odgovora na sledeća pitanja22:

1) Da li je alternativa izvodljiva?




2) Da li je alternativa odgovarajuće rešenje?

3) Šta su moguće posledice njihove primene po ostatak organizacije?

Izvodljivost (sprovodljivost) rešenja je veoma bitan kriterijum valorizacijesvakog rešenja. Ovo stoga što se „idealna rešenja” eliminišu iz daljeg razmatranjaako postoje prepreke njihovog sprovođenja. Rešenja se eliminišu iz daljeg proce-

sa donošenja odluka:kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etičke standarde,•

ako organizacija nema finansijske, kadrovske ili neke druge resurse za nji-•hovu implementaciju,

ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije,•

ako kolektiv ne podržava njihovu realizaciju i sl.•

Svrsishodnost je veoma značajna kvalitativna karakteristika rešenja. Ovo sto-ga što svako kvalitetno rešenje mora da uvažava potrebu svrhe, odnosno cilja nje-

govog kreiranja. Konkretnije rečeno, svako rešenje mora da sadrži odrednice kojemogu poslužiti za rešavanje (ili svođenja u tolerantne granice) određenog problema,odnosno otkrivanje određene prilike. Realizacija ovog postupka procenjivanja alter-nativa uključuje i procenu stepenom verovatnoće nastanka tih eekata koji se moguostvariti implementacijom svakog rešenja. Ovo stoga što je ovaj pokazatelj veomaznačajan (neretko i presudan) element koji se respektuje u konačnom opredeljivanju(izboru) rešenja koje će, tim činom, biti transormisano u odluku.

Izvor: Stoner, Dž, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želin,Beograd (1997) 226.

Slika IVProce

alterna




Svako rešenje koje dobije pozitivnu ocenu napred navedenih aktivnosti prcene mora se valorizovati i sa aspekta mogućih posledica koje mogu nastati u drgim delovima organizacije. Činjenica da su svi procesi u organizaciji, kao i orgnizacije i njenog okruženja, međusobno povezani uslovljava valorizaciju rešenja ovog aspekta (kriterijuma). Ova aktivnost vrši se u cilju procene da li, i u kojoj meimplementacija rešenja može imati pozitivan, neutralan ili, čak, negativan uticaj ostale delove organizacije (odnosno procese koji se odvijaju u njima), što uključui eliminisanje iz procesa odlučivanja onih rešenja za koja se proceni da mogu imnegativan uticaj.

METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA

Evaluacija alternativa može se vršiti na više načina odnosno, korišćenjem vćeg broja metoda23. Neke od njih se više primenjuju u praksi a druge znatno manj

U praksi se najviše primenjuju:

matrice plaćanja (• Payoff Matrix), koje pomažu menadžerima da definšu očekivane vrednosti od primene različitih alternativa čiji nastanak moguće predvideti sa dosta pouzdanosti,

stablo odlučivanja (• Decision Trees), koja menadžerima povećava spsobnost procenjivanja alternativa preko upoređivanja očekivanih vrenosti koje se mogu postići primenom različitih alternativa (sa istim različito strukturisanim varijablama).

Pored navedenih, u praksi se primenjuju i mnoge druge metode kao što su:

modeli zaliha (• Inventory Models), tehnike koje pomažu menadžerim

da, putem upravljanja zalihama, odrede količinu i vreme nabavke inpuodnosno disperzije autputa,

tačno na vreme (• just-in-time), tehnika putem koje se, u cilju racionazacije velikih količina materijala i skladišnog prostora, precizno određu

vreme i minimalne količine nabavke materijala koji je potreban za nesmtano obavljanje radnih zadataka.

metode redova čekanja (Queing Models)• čija je namena vezana pomaganje menadžerima da optimiziranju linije vremena čekanja (

vremenskog i troškovnog aspekta) u trgovačkim i drugim uslužnim oganizacijama,

metode distribucije (Distribution Models)• koje su korisne u determnisanju optimalnog modela distribucije kroz valorizaciju različitih va

janti distributera i putnih pravaca (maršruta robnog transporta),




teorija igara (Game Teory)• koje predstavlja instrument za donošenjeodluka, odnosno predviđanja (planiranja) koje se koristi u cilju utvrđivanjakako će konkurencija reagovati na različite akcije koje mogu biti preduzeteod date organizacije i

veštačka inteligencija (Artificial Intelligence)• koja podrazumeva kori-

šćenje raznih aplikativnih sofvera za procenjivanje perormansi postoje-ćih aktora i procesa i, što je posebno značajno, za projektovanje eekatarešenja kombinovanjem različitih varijabli koje na to mogu uticati.

Izvor: Griffi n, R. W., Management , Houghton Miffl in Company, Boston (1999) 713.

SlikaPrimeodluč

4.5. IZBOR REŠENJAIzbor rešenja je izuzetno značajan korak procesa donošenja odluka. Ovo stoga

što je to aktivnost kojoj je rezultat odluka koja će biti osnov za preduzimanje akcije upravcu rešavanja problema. Zato ovom koraku procesa odlučivanja menadžeri mo-raju posvećivati naglašenu pažnju.

Izbor rešenja je aktivnost koju može da obavlja samo menadžer koji je, shodnosvojoj ulozi i zadacima, za to ovlašćen. U protivnom, radi se o zloupotrebi što, po




prirodi stvari, mora biti sankcionisano od strane relevantnih kontrolnih organaorganizaciji, odnosno institucija iz okruženja.

Menadžer je, istovremeno, odgovoran za kvalitet izabranog rešenja, odnosdonesene odluke. o je i prirodno jer svako ovlašćenje mora da prati i relevantodgovornost (moralna, materijalna i krivična). Ovo je značajno zbog toga što ukazu

na činjenicu da kreatori rešenja, iako imaju određenu (ekspertnu) odgovornost kvalitet rešenja koja su sačinili, nisu odgovorni za kvalitet konačnog rešenja već mnadžer koji vrši selekciju i izbor određenog rešenja. Dakle, menadžer je osoba koja u krajnjoj instanci, odgovorna za kvalitet rešenja koje odluka sadržava.

Izbor rešenja kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom, dati odgovna pitanje: koje rešenje odabrati, odnosno koju odluku doneti. o je, u pravilu, veomsložen zadatak. Ovo stoga što ovu aktivnost prate brojne dileme i teškoće objektivnsubjektivne prirode. Među njima posebnu ulogu i značaj imaju uslovi donošenja oluka, odnosno, kako se to u literaturi najčešće govori, situacija odlučivanja24.

Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja. Sve onukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija odlučivanja: sgurnost, rizik i nesigurnost. Pri tome, ove situacije su poznate po tome da imasledeće perormanse25:

sigurnost• je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju u kojoj mnadžeri imaju tačne, merljive i pouzdane podatke o ishodu svih alterna

va koje se razmatraju,

rizik • je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju za donošenje oluka u kojoj menadžeri znaju nivo verovatnoće da će određena alternatidovesti do željenog cilja ili ishodišta,

nesigurnost• je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadžer suočsa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka ptrebnih da utvrdi verovatnoću nastanka određenih događaja.

Slika IV-5Ustaljeni uslovipod kojima se

donose odluke

Izvor: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Cilbert, jr., Menadžment, ŽELNID, Beograd(1997) 222.




Napred navedeno, kao i mnogi drugi aktori, mogu uticati da se menadžeri neopredele za, teorijski posmatrano, najbolje rešenje. Konkretnije rečeno, rešenje zakoje se opredeli menadžer ne mora imati sve perormanse koje je imalo u izvornomobliku - onako kako su predložili eksperti. Zato se u praksi menadžeri, u pravilu,ponašaju na sledeći način: biraju ono rešenje koje je u datoj situaciji najbolje. Da-

kle, biraju optimalno rešenje. Pod optimalnim rešenjem se podrazumeva ono rešenjekoje je najbolje u datoj situaciji, odnosno koje ima perormanse koje najbolje zadovoljavaju konkrente (realne) zahteve i uslove njihove implementacije.

Činom izbora određenog rešenja ono dobija tretman odluke, odnosno postajeodluka koja će biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija za rešavanje problema,odnosno postizanja određenog cilja. Zato se i kaže da je odluka (a ne rešenje) rezultatprocesa odlučivanja.

Svrha procesa donošenja odluka jeste donošenje kvalitetne odluke ili, kako toneki autori kažu, adekvatne odluke. O perormansama kvaliteta odluke smo već go-

vorili kada je bilo reči o karakteristikama kvaliteta rešenja. Dakle, odluke moraju daimaju sve perormanse kvaliteta koje imaju rešenja (koja čine njenu suštinu). Poredovih karakteristika, odluke moraju biti donesene na vreme. Jer, u protivnom, dakle:ako se odluka ne donese blagovremeno, proći će rok za rešavanje problema zbog čegase neće ostvariti svrha procesa odlučivanja - donošenje odluke koja će omogućitirešavanje problema.

Iako neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku od-luke26, blagovremenost odluka nije kvalitativna karakteristika odluka već pokazateljuspešnosti (efikasnosti) procesa donošenja odluka. Drugim rečima, odluke mogu

biti kvalitetne ali ako se ne donesu na vreme (ako vremenski kasne u odnosu na rokrešavanja problema), prestaće njihova aktuelnost. Zato je blagovremenost odrednicauspešnosti procesa donošenja odluka.

Odluka je osnov (intelektualni instrument) za preduzimanje akcije (kojase naziva implementacija odluke) usmerene ka rešavanju problema. Da bi sestvorile sve neophodne pretpostavke za uspešnu akciju, potrebno je da me-nadžeri odrede:

nosioce,•

mesto,•način i•

rok implementacije odluke (akcije).•




4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE

Donošenje odluke, odnosno izbor određenog rešenja nije samo sebi svrhNjegova svrha je, kako je to već istaknuto, rešavanje određenog problema. A da bi taj problem rešio, potrebno je implementirati donesenu odluku.

Odluke mogu implementirati:

menadžeri (koji su doneli datu odluku) ili•

njihovi saradnici•

U većini slučajeva, implementaciju odluke menadžeri delegiraju svojim saranicima. Zbog toga je potrebno da menadžeri pozovu saradnike i:

inormišu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donošenja i ciljevim•njene implementacije, što uključuje i ukazivanje na rezultate koje trebpostići,

ukaže im na sve najznačajnije perormanse implementacije odluke, š•uključuje: mesto, način, vreme implementacije odluke i resurse koji mogu koristiti,

traži od njih saglasnost za učešće u implementaciji odluke,•

proveri nivo razumevanja saradnika o perormansama akcije koju tre•da preduzmu,

daje odgovore na eventualne upite saradnika i•

izvrši edukaciju nosilaca implementacije odluke ako utvrdi da za to p•stoji potreba.

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Evaluacija eektivnosti odluke je poslednji korak procesa donošenja odlukOvaj korak menadžeri moraju da vrše jer na taj način mogu dobiti odgovor na pitnje: da li je, i u kojoj meri, problem rešen.

Sticanje spoznaje o stepenu rešavanja problema nije samo sebi svrha. Svrhovog postupka jeste:

donošenje zaključka da je problem rešen (i inormisanje o tome viših niv•menadžmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predviđeno ili zahtevano),




„vrati” proces odlučivanja u neku od prethodnih aza i obavi potreban•korak (ako perormanse problema nisu svedene u tolerantne granice) ili

obnovi proces odlučivanja (ako je problem u međuvremenu dobio nove•dimenzije), što uključuje i korektivnu promenu smera akcije, ako je to po-trebno.

Izvor: Anderson, L, Anderson, D., Te Change Leader‘s Roadmap, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 198.

Slika IVModel kor

smer




1. Kako ste doneli odluku o upisu na ovaj Fakultet?

2. Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti isključivo modelracionalnog donošenja odluke?

3. Proaktivno, sistematično, grupno (timsko) odlučivanje. Da li je uvek moguće?

Šta je sa situacijom kada brod tone?

4. Koji stil odlučivanja preerirate i zašto?



TREĆI DEO

ORGANIZOVANJE• POGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

• POGLAVLJE VI:MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA





• Naučite kako oblikovati-dizajnirati organizacionu strukturu

• Znate suštinu, korake procesa oblikovanja-dizajniranja organizacione strukture.

POGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJE

ORGANIZACIONESTRUKTURE

• DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE: POJAM, ZNAČAJ, CILJ

• UTVRĐIVANJE I POODELA POSLA

• DEPARTMANIZACIJA (GRUPISANJE POSLA)

• DELEGIRANJE AUTORITETA

• RASPON KONTROLE




POGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJEORGANIZACIONE STRUKTURE

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE -

POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . .202

2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2043.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . .204

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . .205

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura. . . . . . . . . .206

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . .207

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura. . . . . . . . . . .208

3.3.4. Tržišna organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . .209

3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . .2

3.3.6. Matrična organizaciona struktura . . . . . . . . . . . .2

3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . .2

3.3.8. Mrežna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . .2

4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

4.1. AUTORITET I MOĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . .2

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . .2

4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . .2

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . .2



POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Sve organizacije su hijerarhijski uređene(samo što je broj hijerarhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi na svakom nivou podre-đeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukolikonije strukturirana, ona predstavlja samo gomiluljudi. akva gomila ne može ništa da stvori, onasamo uništava stvari.

Teodore Levitt

Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktu-

ra je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, građevinska služba,univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, po-trebna je organizaciona struktura baš kao što je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe po-trebna struktura.

P. Drucker

Organizovanje je unkcija menadžmenta čiji proces logično sledi nakon obav-ljanja unkcije planiranja. Pri tome treba kazati i sledeće: organizovanje je menadžer-ska unkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Ovo stoga što je organizova-nje proces koji traje neprekidno1.

Organizovanje (ponegde definisano kao organizacija2) ima veoma značajnomesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka, odnosno posla menadžmenta. Jer, nje-gov je cilj: stvoriti organizacione pretpostavke eektivnog i efikasnog unkcionisanjaodnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profitna ili neprofitna).

Ostvarivanje napred navedenog cilja je veoma složen poduhvat. Ovo stogašto obavljanje unkcije organizovanja podrazumeva preduzimanje niza raznovr-

snih aktivnosti. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na sledeće grupeaktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i menadžment ljudskih resursa.Zato ovim grupama aktivnosti posvećujemo posebnu pažnju (s tim da u ovomdelu rada govorimo o dizajniranju organizacione strukture, a u glavi VI govorimoo menadžmentu ljudskih resursa).




1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

POJAM, ZNAČAJ, CILJ

U toku vršenja svojih zadataka, menadžeri moraju da preduzimaju korakojima je svrha ormiranje nove organizacije, preuređenje (prekomponovanjili radikalno menjanje postojeće organizacione strukture. Sve mere i aktivnokoje menadžeri vrše u napred navedenom cilju predstavljaju, po svojoj suštinorganizacione zahvate kojima se dizajnira (odnosno redizajnira) organizaciostruktura.

Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione strukture jeste uspostavljankvalitetne organizacione strukture3. Organizacione strukture koja ima stepen un

cionalnosti koji je adekvatan potrebama efikasnog ostvarivanja ciljeva organizacijReč je o organizacionoj strukturi koja ima perormanse koje daju afirmativne odg vore na sledeća pitanja5:

Da li je struktura usmerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla i •određivanje individualnih zadataka svakom menadžeru čije izvršavandoprinosi izvršavanju korporativnih ciljeva?

Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim unkcijama i aktivnos•ma i ključnim karakteristikama sredine u kojoj deluje?

Može li struktura osigurati efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa• ljudi, finansijskih sredstava i opreme?

Da li je struktura dovoljno fleksibilna, tj. da li je u stanju da se prilago•očekivanim promenama u okruženju ili u procesu rada?

Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve unkcije i zadatk•obezbeđuje normalno radno opterećenje i razuman raspon kontrole?

Da li se strukturom obezbeđuje racionalno korišćenje kvalifikacija, isk•stava i specijalističkih znanja, kod donošenje važnih odluka od strane m

nadžera odgovarajućeg profila?Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efikasnim timovim•kad god se zahteva kooperacija različitih unkcija i znanja?

Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu inormacija i k•munikacija?




Iluzija je da se samo promenom organizacione šeme rešavaju problemi predu-zeća. Čendler (Chandler) je još 1962. godine utvrdio da strategija prethodi organiza-cionoj strukturi.

KAVEZ ZA PTICEMetaora kaveza sa pticama slikovito opisuje

kako samo promena organizacione šeme u rešava-nju organizacijskih problema liči na drmusanje ka-

veza sa pticama. Kao i kod organizacionih promena,drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo

ali sve što na kraju dobije jeste – isti broj ptica u vezu koje pevaju svoju pesmu samo što su drugraspoređene po prečagama u kavezu.

Izvor: Janičijević, N., Organizaciona kultura: koltivni um preduzeća, Ekonomski akultet, Bgrad, 1997.

Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:

utvrđivanje i podelu posla,•departmanizaciju,•

delegiranje autoriteta i•

uspostavljanje raspona kontrole.•




2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA

Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumeva obavljanje kompleksnog zadaka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je:

1. utvrđivanje poslova koje treba obaviti i

2. podela posla.

2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVADa bi stvorili pretpostavke za uspešnu realizaciju ciljeva organizacije, m

nadžeri moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zatoutvrđivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje čine proces organizovanja.

Po svojoj suštini, utvrđivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:

raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenosti - p•čev od poslovnih unkcija (nabavka, finansije, proizvodnja, ljudski resurprodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao najjednostavnijih delo

ukupnog zadatka iormiranje pojedinačnih radnih zadataka, koji obuhvata međusobno p•

vezivanje (tehnološki međusobno povezanih i uslovljenih) radnih postpaka u pojedinačne zadatke (koji imaju takve perormanse da ih moguspešno obaviti radnici sa zahtevanim sposobnostima u datom radno

vremenu).

2.2. PODELA POSLAZadatak organizacije (ukupan zadatak) je obiman i veoma kompleksan. Nje

ne može efikasno i racionalno obaviti jedan čovek - ma kakve sposobnosti imao. je i razlog potrebe da menadžeri, obavljajući unkciju organizovanja, preduzima




neophodne radnje u cilju podele ukupnog zadatka, odnosno posla na veći broj manjesloženih poslova, odnosno zadataka i njihovu alokacija na pojedince. Dakle, podelaposla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se delovi ukupnog zadatka, raščlanjenina pojedinačne zadatke, alociraju na pojedince (izvršioce posla).

Svrha podele posla jeste stvaranje pretpostavki za eektivno i efikasno obav-

ljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno zadatka. Jer, podelom posla se pojedno-stavljuju zadaci, tako da se relativno brzo može naučiti kako da se obave i završeu kratkom roku6. Na taj način stvaraju se adekvatne organizacione pretpostavke zauspešno obavljanje svakog pojedinačnog posla (zadatka) i, time, ukupnog posla, od-nosno zadatka organizacije.

Podela posla podstiče njegovu specijalizaciju7. Radi se o tome da se podelomposla ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći broj „usko” specijalizovanihposlova koji se alociraju na njihove nosioce.

Specijalizacija posla omogućava da svaki čovek postane vrhunski struč-

njak za obavljanje određene vrste posla. Na taj način se stvaraju pretpostavkeza povećavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvršioca posla tako iorganizacije u celini.

Specijalizacija ima i određene nedostatke. Najznačajniji među njima su dehu-manizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne rustracije8. Nedostaci specijali-zacije imaju negativan uticaj na motivaciju, odgovornost na poslu i fluktuaciju itd.,što, u konačnom, ima negativan uticaj na produktivnost. U cilju sprečavanja ovihpojava i, istovremeno, stvaranja pretpostavki za povećavanje produktivnosti, u do-bro organizovanim preduzećima preduzimaju se različite mere i aktivnosti koje, po

svojoj suštini, predstavljaju alternative specijalizaciji. Među njima su najznačajnije:rotacija posla ( Job Rotation), povećavanje posla ( Job Enlargement ), obogaćivanje po-sla ( Job Enrichment ) i timski rad (eam work)9.




3. DEPARTMANIZACIJA

3.1. DEPARTMANIZACIJA POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Nakon uspešno izvršene podele posla, menadžeri moraju preduzeti akcijecilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje će biti nosioci izvršavangrupnih zadataka kao delova (sve)ukupnog zadatka organizacije. Ova aktivnost nziva se grupisanje poslova i zadataka, odnosno departmanizacija (pojam koji se sčešće koristi i u literaturi koja nije na engleskom jeziku).

Po svojoj suštini, departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova i zdataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki efikasnog unkcinisanja odnosno poslovanja - kako delova (departmana) tako i organizacije u celiKratko rečeno, departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko logično uređnje organizacije10.

S obzirom da eekti procesa departmanizacije imaju značajan uticaj na proceeekte unkcionisanja svakog organizacionog dela organizacije, odnosno organizacu celini11, razumljivo je da se ovom procesu mora prići krajne ekspertno12 i odgovono, jer, u protivnom, neće biti uspostavljena adekvatna (optimalna) organizacion

struktura, struktura koja daje mogućnost efikasnog ostvarivanja ciljeva organizaci

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI

Departmanizacija je veoma složen zadatak. On se u praksi može uspešno reš vati na različite načine, odnosno primenom različitih pristupa i metoda departmanzacije. Najpoznatiji i, istovremeno, najčešće u upotrebi su13:

vertikalno funkcionalni pristup,• koji promoviše departmanizaciju zsnovanu na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova (kao što su nbavka, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja);

divizionalni pristup,• koji promoviše departmanizaciju putem ormirnja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri tom




grupisanje poslova može da se vrši na osnovu njihovog zajedničkog pro-grama (projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geograskog položaja;

horizontalno matrični pristup,• koji predstavalja pristup koji podrazu-meva svojevrsno kombinovanje unkcionalnog i divizionalnog pristupa;

timski pristup,• koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principi-ma timskog rada, odnosno timske organizacije i

mrežni pristup• , koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranjuorganizacije koje podrazumeva umrežavanje organizacionih jedinicaprimenom relevantnih dostignuća u razvoju inormacionih tehnologijai tehnika.

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURAPrimenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se različite orme orga-

nizacione strukture. Reč je o sledećim modelima organizacione strukture:

1. unkcionalna organizaciona struktura,

2. proizvodna organizaciona struktura,

3. teritorijalna organizaciona struktura,

4. tržišna organizaciona struktura,

5. projekta organizaciona struktura,

6. matrična organizaciona struktura,

7. timska organizaciona struktura i

8. mrežna organizaciona struktura.

Navedene orme organizacione strukture nemaju univerzalno primenljiveperormanse. Pored toga, sve one imaju svoje prednosti i nedostatke. o je i ra-zlog da menadžeri, da bi mogli biti uspešni u dizajniranju organizacione struk-

ture, moraju:da poznaju perormanse svake od njih,•

da poznaju načine njihovog uspostavljanja i•

da poznaju korisnost njihove primene u organizacijama.•




3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture kojaormira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno srodnoposlova i zadataka. Ona se kreira primenom relevantne (unkcionalne) metode dpartmanizacije.

Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionstruktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najčešće kosti zato što je veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i srenjih preduzeća (kojih je i najviše).

Slika V-1Model

funkcionalneorganizacione

strukture

PREDUZEĆE

NABAVKA FINANSIJE

POGON 1 POGON 2 POGON 3

PROIZVODNJA LJUDSKI RESURSI PRODAJA

PLANIRANJEPROIZVODNJE

PRIPREMAPROIZVODNJE

PROIZVODNAOPERATIVA

ODRŽAVANJE IZAŠTITA

KONTROLAKVALITETA

Funkcionalna organizaciona struktura ima dobre i loše strane, odnosno i prenosti i nedostatke. Najznačajnije među njima su14:

prednosti

logično odražava unkcije,•

štiti moć i ugled glavnih unkcija,•

pridržava se načela stručne specijalizacije,•

pojednostavljuje obuku,•

pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu;•

nedostaci

umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije,•

dovodi do preterane specijalizacije i sužavanja vidokruga ključnih kadrov•

smanjuje usklađivanje unkcija,•

odgovornost za profit je isključivo na vrhu,•




sporo prilagođavanje promenama u okruženju,•

ograničava razvoj generalnih menadžera.•

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura

Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije koji seuspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima (zato se i naziva pro-izvodna ili, prema nekim autorima, predmetna organizaciona struktura). Ovaj modelorganizacione strukture korisno je upotrebljiv u departmanizaciji organizacija kojeimaju široku lepezu proizvodnog asortimana jer se na taj način stvaraju organizacionepretpostavke za efikasnije poslovanje svakog departmana ponaosob i organizacije ucelini. Radi se o tome da se metodom proizvodne departmanizacije stvaraju organiza-cione celine koje omogućavaju, na principima specijalizacije i alokacije odgovornostina veći broj specijalizovanih poslovnih jedinica, ostvarenje boljih proizvodnih i eko-nomskih eekata nego što je to slučaj ako bi obavljanje istog poslovnog zadatka biloorganizovano primenom unkcionalnog metoda departmanizacije.

PREDUZEĆE

RAZVOJ FINANSIJE

FINANSIJE

PROIZVODNJA NAKITA PROIZVODNJA OBUĆE PROIZVODNJA TEKSTILA

PROIZVODNJA KOZMETIKEPROIZVODNJA ČARAPA

PROIZVODNJA

PROIZVODNJA

LJUDSKI RESURSI

LJUDSKI RESURSI

MARKETING

PRODAJANABAVKA


PRIPREMAPROIZVODNJE

PROIZVODNAOPERATIVA


KONTROLAKVALITETA

Slika VModel proi

organizastrukt

preduz

Kao i svaki drugi model organizacione strukture, tako i proizvodni model ima

i prednosti i nedostatke. Među njima su najznačajnije15:prednosti

omogućava brze promene u proizvodnim linijama,•

omogućava vidljivo povećavanje proizvodnje,•




izgrađuje brigu za potrebe potrošača,•

jasno definiše odgovornost za svaku proizvodnu liniju,•

omogućava razvoj menadžera u okviru proizvodnih linija;•

nedostaci

ne dozvoljava efikasno korišćenje sposobnosti i resursa,•

ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne linije,•

obeshrabruje politike i konflikte u resursima koji su alocirani kroz pro•zvodne linije,

limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija•

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura

eritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizaci

ne strukture primenom metoda teritorijalne departmanizacije. Ova organizacionstruktura je korisno upotrebljiva u slučaju velikih organizacija koje svoju poslovnaktivnost obavljaju na više teritorijalno udaljenih (od centrale) regiona odnosno pslovnih područja.

Slika V-3Model teritorijalne

organizacionestrukture

preduzeća

PREDUZEĆE

RAZVOJ FINANSIJE

FINANSIJE

JUŽNA REGIJA SREDIŠNJA REGIJA ZAPADNA REGIJA

SEVERNA REGIJAISTOČNA REGIJA

PROIZVODNJA

PROIZVODNJA

LJUDSKI RESURSI

LJUDSKI RESURSI

MARKETING

PRODAJANABAVKA

PLANIRANJEPROIZVODNJE PRIPREMAPROIZVODNJE PROIZVODNAOPERATIVA

ODRŽAVANJE IZAŠTITA KONTROLAKVALITETA

Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, u osnovi, iskao kod unkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifično




- specifičnosti zbog kojih se i promoviše mogućnost teritorijalne departmanizacije organizacije. Reč je o sledećem16:

prednosti

omogućava veću eektivnost i efikasnost u respektovanju regionalnih spe-•cifičnosti,

bolje zadovoljavanje posebnih geograski uslovljenih potreba;•nedostaci

dupliranje unkcija,•

stvara osećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.•

3.3.4. Tržišna organizaciona strukturaržišna organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nastaje

kao rezultat departmanizacije organizacije primenom tržišnog metoda. Ovu ormu

organizacione konstitucije prevashodno koriste organizacije ili njeni delovi koje suokusirane na uspostavljanje što neposrednije komunikacije sa kupcima (potrošači-ma), komunikacije kojom se „izlazi u susret” potrebama ili očekivanjima potrošača17.Reč je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno marketing unkciji proi-zvodnih organizacija.

PREDUZEĆE

FINANSIJE

SAD EVROPA AZIJA AFRIKA JUŽNA AMERIKA

PROIZVODNJA LJUDSKI RESURSI PRODAJANABAVKA

Slika VModel trorganiza

strukture pr

Napred navedeni poslovni subjekti mogu koristiti razne osnove za segmen-tiranje poslova prodaje, odnosno marketing poslova. U praksi se, najčešće, koristesledeće osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i kanali distribucije.

3.3.5. Projektna organizaciona struktura

Savremeno poslovanje organizacije je, sve češće, suočeno sa potrebom rešavanjasloženih poduhvata u relativno kratkom roku, problema za čije rešavanje je potrebnoangažovati eksperte različitih specijalnosti (npr. istraživanje svemira, kreiranje novih




proizvoda, kreiranje novih tehnologija i sl.). Klasični modeli organizacione struktunisu se pokazali dovoljno efikasnim za uspešno i blagovremeno ostvarenje te potre(cilja). Ovo stoga što blagovremeno rešavanje složenih kreativnih problema u amb

jentu klasične organizacione strukture nije bilo moguće. Brojni razlozi za to postoNajznačajniji među njima je da klasična organizaciona struktura nije inovativna, šuključuje i činjenicu da organizacije koje su organizovane na klasičan način nema

ni potreban kadrovski potencijal (ni po broju ni po perormansama - ekspertnosni relevantne organizacione jedinice za uspešno rešavanje veoma složenih problemu kratkom roku. Ovaj problem se mogao prevazići tako da se izvrši edukacija relevatnog kadra. Međutim, takvo rešenje nije racionalno. Ovo stoga što ono zahteva reltivno visoke izdatke, odnosno troškove edukacije, smanjivanje radnog angažmanarelevantnih eekata) osoblja koje se nalazi u procesu edukacije i mnoge druge direkti indirektne izdatke, odnosno troškove - i to sve za obavljanje poslova koji su trenutnaktuelni. Čak i ako je organizacija spremna na takvo ponašanje, ostaje nepremostproblem: blagovremenost. Jer, edukacija kao i druge organizacione pripreme dugo tr

ju, i to znatno duže u odnosu na vreme koje je potrebno za rešavanje problema.Napred navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija rešavanja veoma složnih problema (problemi nestandardnog karaktera) mora prilagoditi potrebama što hitnrealizacije cilja: u zadatom vremenu, uz učešće svih potrebnih eksperata i uz korišćenodređenih finansijskih i drugih resursa. Rešenje je nađeno u uspostavljanju specifičnoblika organizovanja izvršavanja složenih poduhvata: projektnoj organizaciji18.

Slika V-5Model projektne

organizacionestrukturepreduzeća

IZVRŠNI DIREKTOR

PROJEKAT AMENADŽER

PROJEKAT BMENADŽER

PROJEKAT CMENADŽER


PRIPREMAPROIZVODNJE

PROIZVODNAOPERATIVA


KONTROLAKVALITETA

Zbog napred navedenog, model projektne organizacione strukture spada međnovije orme organizacionih struktura. o se posebno odnosi na model projektne o

ganizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji19.Projektna organizaciona struktura ima sledeće osnovne perormanse:

ima, u pravilu, više nivoa - potprojektnih organizacionih celina ko•čine timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti nistoj lokaciji),




na čelu projektne organizacije je menadžer projekta (kao najodgovorniji)•a na čelu potprojektnih delova su menadžeri potprojektnih organizacio-nih celina,

koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti, pre-•ma potrebi, i horizontalna,

kontrola procesa i rezultata vrši se prema unapred (projektnim zadatkom)•definisanim terminima.

Napred navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima brojneprednosti u odnosu na sve oblike klasičnog tipa. Ovaj model ima i loše strane.

Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za činjenicu da je nejednakai nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa. o se ne odnosi samo na materijalnei finansijske resurse već, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga što angažovanieksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili mogućnost da pri-mene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato što im se za to ne daje mogućnosti bilo

zato što za tim ne postoji odgovarajuća potreba.Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je sledeći: nakon realizacije ci-lja, prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog čega se onarasormira). Direktna posledica toga je prestanak radnog angažmana svih osoba kojesu uključene u realizaciju projekta, odnosno njihovo „seljenje” u status osoba koječekaju, odnosno traže posao, lako je u savremenom svetu prisutna pojava tzv. slo-bodnih eksperata (ličnosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u nekoj organizaciji),činjenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj eksperata koji imaju stal-no zaposlenje. o je zato što većina eksperata još uvek više preerira sigurnost - kakonjega tako i njegove porodice (koju obezbeđuje stalni radni odnos, iako to neretkouključuje i ograničenje da rade za neku drugu „stranu”) u odnosu na rizik koji „nosi”status eksperta bez stalnog zaposlenja.

3.3.6. Matrična organizaciona struktura

Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rešavanja manje složenihproblema razvojnog karaktera (razvoj i proizvodnja novih proizvoda) sa sopstvenimljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno fleksibilnije (u odnosu na kla-sičnu), organizacione strukture: matrične organizacione strukture. Osnovne karak-

teristika matrične organizacione strukture su sledeće:organizaciona struktura je dualnog karaktera - predstavlja svojevrstan miks:•

– unkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje ras-poređeno u specijalizovane organizacione jedinice - sektore: nabav-ka, proizvodnja, finansije, ljudski resursi i prodaja) i




– projektne organizacione strukture (koja podrazumeva angažovanje pstojećeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za nabavku, grupa proizvodnju, grupa za finansije, grupa za kadrove i grupa za prodaju)

Slika V-6

Model matričneorganizacionestrukture

preduzeća

IZVRŠNI DIREKTOR

NABAVKAMENADŽER

PR. 1MENADŽER

PR. 2MENADŽER

PR. 3MENADŽER

PR. 4MENADŽER

FINANSIJEMENADŽER

PROIZVODNJAMENADŽER

LJUDSKI RESURSIMENADŽER

PRODAJAMENADŽER

ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem različitih projeka•(Projekt A, Projekt B, Projekt C, Projekt E itd.),

na čelu svakog sektora nalazi se menadžer (sektora) koji je odgovoran •obavljanje relevantnih unkcija organizacije, a na čelu svakog projekta nlazi se menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta,

osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na obavljanju zadatak• vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahteva mnadžera (svakog) projekta i odobrenja menadžera relevantnih sektora,

u toku realizacije projekata uspostavlja se složena dualna struktura nadređ•nosti i podređenosti i to na relaciji menadžer sektora - osoblje sektora angaž

vanog na realizaciji projekata i menadžera projekata i istog tog osoblja.

Matrična organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loše stra(nedostatke). Navodimo najznačajnije20:

prednosti

omogućava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog odgov•ra za dualne zahteve iz okruženja,




omogućava fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa kroz proizvodnju,•

prati kompleksne odluke i rekventne promene u nesigurnom okruženju,•

obezbeđuje mogućnost razvoja unkcionalnih i proizvodnih sposobnosti,•

najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrsnom•proizvodnjom;

nedostatke

kod participanata izaziva osećaj dualnog autoriteta koji može dovesti do•konuzije i rustracije,

participanti na sve moguće načine nastoje obezbediti dobre interperso-•nalne sposobnosti i ekstenzivan trening,

neće biti uspešna ako participanti prihvataju kolegijalno poštovanje radije•nego odnose vertikalnog tipa,

zahteva dualni pritisak okruženja za obezbeđenje balansa moći.•

3.3.7. Timska organizaciona struktura

imska organizaciona struktura je model organizacione strukture koji je u o-kusu pažnje - i to ne samo savremenih istraživača menadžmenta već i prakse, naro-čito u visokorazvijenim organizacijama.

Postoje brojni razlozi korišćenja timova21. Glavni razlozi su vezani za spoznajuda timovi, odnosno timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabil-nost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba

zanemariti ni ostale razloge, kao što su: bolje mogućnosti za angažovanje i zadržava-nje kvalifikovanih radnika, veća odgovornost za promene i veća fleksibilnost22.

Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Svedoci smo raznihklasifikacija timova. Među njima je najpoznatija podela na: 1) unkcijske timove, 2)timove za rešavanje problema, 3) samoupravne timove, 4) ukršteno-unkcijske timo-

ve i 5) virtuelne timove (više o tome u glavi IX).Pored navedene podele, timovi se mogu dierencirati na:

radne timove i timove za unapređenje (prema osnovnom zadatku ili svrsi),•

privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i•

nadređene i podređene (prema njihovom položaju u strukturi autoriteta•organizacije).

imska organizaciona struktura podrazumeva, kako to sam naziv kaže, natimovima zasnovan model organizacione konstitucije - i to na svim nivoima (od




najviših do najnižih)23. Konkretnije rečeno, u organizacijama dizajniranim na princpima timske strukture, organizaciona struktura ima sledeće perormanse:

na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora,•

na nivou poslovnih jedinica nalaze se menadžerski timovi poslovn• jedinica,

na najnižem menadžerskom nivou nalaze se timovi za upravljanje procesim•na izvršnom nivou nalaze se izvršni timovi.•

Slika V-7Model timskeorganizacione

strukture

TIM

IZVRŠNIH DIREKTORA

U budućnosti, timski model organizacione strukture će biti primenjivan u još vćoj meri. o predviđaju svi autoriteti menadžmenta. Shodno tome, promoviše se potreormiranja novih, na timovima zasnovanim, organizacija, ali i ubrzano redizajniranje oganizacionih konstitucija postojećih organizacija, kako bi se blagovremeno stvorile p

trebne organizacione pretpostavke za davanje adekvatnih odgovora na sve veće izazokoje će buduće okruženje postavljati svim organizacijama (i profitnim i neprofitnim).

Sve više će posao generalnog direktora ličiti nanajsloženiji posao za koji ja znam, a to je upravlja-nje operom. u su vaše zvezde i vi ne možete da imizdajete naređenja; imate i ansambl i orkestar; imateljude koji rade iza scene; i imate publiku. Svaka odovih grupa je posve različita. Ali dirigent opere ima

partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U predu-zeću morate da se postarate da se sve različite grupepribližavaju da bi proizvele željeni rezultat. o je ključrazumevanja onoga što je pred nama. Ne radi se otome ko je manje ili više važan, već ko je za šta važan.

Ne radi se o uzdržavanju od izdavanja naređenja, većtreba znati kada naređenje treba dati, a kada se premanekom treba odnositi kao prema partneru. Uvera-

vam vas da se ne radi o omalovažavanju finansijskihciljeva; štaviše naši demograski podaci nam govoreda će ovo postati još značajnije. Međutim, moraćete

da znate kako da integrišete finansijske ciljeve sa potrebom da se izgradi i održi jedno preduzeće.

Izvor: P. Drucker (2005) Upravljanje u novom društvuAdižes, Novi Sad, str. 70.




3.3.8. Mrežna organizaciona strukturaKraj dvadesetog i početak dvadeset prvog veka je karakterističan po brojnim,

raznovrsnim i izrazito dinamičnim, neretko nepredvidivim, promenama u okruže-nju. Ovo stanje, odnosno procesi su usložili problem responzivnosti organizacionihsistema na ove (nove) izazove okruženja.

Organizacije su preduzele niz aktivnosti u svrhu davanja adekvatnog odgovorana izazove okruženja. U tome je poseban naglasak dat stvaranju adekvatnih organi-zacionih pretpostavki.

Brojne su pretpostavke koje su neophodne da bi se stvorio osnov za obezbeđe-nje adekvatne responzivnosti organizacija u savremenom (i, naročito, budućem - sveturbulentnijem) okruženju. U tom procesu došlo se do spoznaje da savremena orga-nizaciona struktura treba da ima tzv. visoke perormanse, što uključuje:

visok stepen njene fleksibilnosti (u cilju blagovremenog prilagođavanja•dinamici potreba njenog redizajniranja);

natprosečnu racionalnost (u cilju povećavanja konkurentske prednosti•zasnovane na cenovnoj fleksibilnosti) ineposredan kontakt sa dobavljačima i, naročito, potrošačima (u cilju po-•

većavanja blagovremenosti evidentiranja njihovih potreba i efikasnostireagovanja u svrhu zadovoljavanja njihovih potreba).

FINANSIJER DIZAJNER

AGENCIJALJUDSKIH RESURSA PROIZVOĐAČ

PREVOZNIK PRODAVAC

CENTRALAORGANIZACIJE

SlikaVModel morganiza

strukt

Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama - strukturamakoje su zasnovane na tekovinama razvoja novih inormacionih tehnologija i tehnika(u čemu Internet ima posebno mesto i ulogu24).

U teoriji se govori o brojnim vrstama, odnosno tipovima mrežne organizacio-ne strukture. Reč je o raznim oblicima (modularnoj organizaciji, virtuelnoj organi-zaciji25, otvorenoj organizaciji te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnimi dinamičkim mrežama26), odnosno ormama mrežnih organizacija („neograniče-na” ravna organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster organizacija,„zvezdasta” organizacija27).




4. DELEGIRANJE AUTORITETA

Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa jednlica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadžmenta koja ima veoma značanu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. Jdelegiranjem se vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (shodnnjihovoj ulozi i sposobnostima).

DIMNJAK

Kada konsultanti žele ukazati svom klijentu – ge-neralnom direktoru organizacije na potrebe delegi-ranja autoriteta na niže rukovodioce oni im kažu dau njihovoj organizaciji postoji eekat dimnjaka. Onse sastoji u tome da se, zbog odsustva delegiranja

autoriteta odlučivanja na nižim hijerarhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak, prenosi odozdona više. Vrh organizacije se tako bavi dimom a vatra

koju treba gasiti, je zapravo negde dole.

Izvor: Janičijević, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonomski akultet, Beograd, 1997.

Napred navedeno ukazuje da je autoritet i delegiranje autoriteta bitna odrednca organizacione konstitucije svake organizacije. Suštinski posmatrano, pod autortetom treba podrazumevati moć da se utiče na stavove i ponašanja drugih. Pri tommoć se odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponašanje osobe B tako d

osoba B uradi nešto što ne bi inače uradila28

.Govoriti o autoritetu menadžera podrazumeva i ukazivanje na perormannjihove moći. Jer, moć menadžerima omogućava vršenje uticaja na stavove i ponšanja saradnika.

4.1. AUTORITET I MOĆ Da bi mogli uspešno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da ima

moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva organiz

cije, lako određenu moć menadžeri stiču samim aktom njihovog postavljanja na re vantni položaj (sticanja relevantnih ovlašćenja i odgovornosti), lična moć menadžeima više izvora29. o je i razlog da menadžeri mogu posedovati:

1) moć nagrađivanja,

2) moć prinude,




3) legitimnu moć,

4) stručnu moć i

5) reerentnu moć.

Moć nagrađivanja. Moć nagrađivanja je vezana za ovlašćenje pojedinaca daraspolažu resursima koji su namenjeni za kompenzovanje aktivnosti zaposlenih. Kada

je reč o menadžerima, njihova moć nagrađivanja podrazumeva pravo da se koristematerijalne i nematerijalne nagrade u svrhu uticanja da se obezbedi određeno (ciljnousmereno) ponašanje zaposlenih, lako postoje situacije kada se ovo pravo ne dodeljujesvim menadžerima (naročito kada je reč o supervizorima) ova vrsta moći je, u pravilu,

veoma značajna za uspešan rad svakog menadžera. Ovo stoga što je ona bitan instru-ment koji se može koristiti u cilju podsticanja motivacije zaposlenih.

Moć prinude. Moć prinude (koja se neretko naziva i moć kažnjavanja) proističeiz prava određenog lica da kazni drugo lice ukoliko se to lice ne ponaša na određeni(propisani, odnosno zahtevani) način. Kada je reč o menadžerima, njihova moć prinudeproističe iz ovlašćenja menadžera da sankcionišu neadekvatno zalaganje zaposlenih u

procesu izvršavanja njihovih zadataka, odnosno za nezadovoljavajući nivo ostvarenih za-dataka (po osnovu kvantiteta, kvaliteta ili vremena). Ovo pravo se odnosi na mogućnostkorišćenja materijalnih i nematerijalnih kazni (kao što je smanjenje finansijskih naknadaza rad, javni ukori, suspenzija, raspoređivanje na drugo radno mesto i sl.).

Legitimna moć. Legitimna moć (ormalna moć)30 proističe iz položaja kojeodređeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji. Legitimna moć menadžera proističeiz njihovog zvaničnog ranga, odnosno pozicije koju stiču njihovim imenovanjemodnosno raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj (zato se neretko nazivai položajni, odnosno ormalni autoritet).

Legitimna moć ima posebno mesto i ulogu u ostvarivanju menadžmenta. Ovo stogašto je ona osnovni uslov za obavljanje svih menadžerskih unkcija (poslova, zadataka).

Stručna moć. Stručna (ekspertna) moć je moć koja proističe iz posedovanjaspecifičnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova. Stručnost je neštošto se, kada je reč o menadžerima, podrazumeva. Jer, posedovanje relevantnih znanjai sposobnosti jedan od osnovnih uslova sticanja menadžerskog položaja.

Menadžeri moraju permanentnu pažnju posvećivati sticanju novih znanja isposobnosti. U protivnom, ne samo da će izgubiti stručnu moć (koju može „preuze-ti” neko od njihovih saradnika) već će (zato što neće biti u mogućnosti da uspešnoobavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadžersku poziciju.

Referentna moć. Reerentna moć proističe iz sposobnosti uticanja jedne oso-be na druge na način da ove (druge) osobe imitiraju njihovo ponašanje. Osobe kojeposeduju reerentnu moć su osobe koje su omiljene i cenjene od drugih lica. Zatoone mogu da utiču na one koji ih cene da svoje aktivnosti usmere prema njihovimželjama31 ili da oponašaju njihove poslovne navike32. Zato je veoma značajno da me-nadžeri poseduju reerentnu moć.




Tabela V-1Izgradnja ikorišćenjesvih vrsta

interpersonalnemoći

Kako povećati i održati moć Kako uspešno koristiti moć

M o ć n

a g r a đ i v a n j a

Otkriti šta ljudi trebaju i hoćeOstvariti veću kontrolu nad nagradamaOsigurati da ljudi znaju da kontrolišete nagradeNe obećavati više nego što možete dati

Ne koristiti nagrade u manipulativne svrheIzbegavati složene, mehaničke poticajeNe koristiti nagrade u ličnu korist

Ponuditi željene nagradePonuditi fer i etične nagradeObjasniti kriterijum za davanje nagradaObezbediti obećane nagrade

Koristiti nagrade simbolično da bi pojačaliželjeno ponašanje

M o ć p r i s i l e

( k a ž n j a v a n j a )

Ustanoviti odgovarajuće kazne da bi sprečilineprihvatljivo ponašanjeSteći moć da bi koristili kažnjavanjeNe činiti brzoplete pretnjeNe koristiti silu na manipulativan načinKoristiti isključivo kazne koje su legitimneUskladiti kazne sa prekršajemNe koristiti silu za ličnu korist

Objasniti cilj pravila i kazniDati opširna objašnjenjaRazumeti situaciju pre kažnjavanjaOstati hladan i od pomoći, ne neprijateljskinastrojenOhrabriti poboljšanje da bi izbegli potrebu zakažnjavanjemUpotrebljavati disciplinu u poverenju

L e g i t i m n a m o ć

Ostvariti više formalnog autoritetaKoristiti simbole autoritetaUpoznati ljude sa autoritetomVežbati autoritetKoristiti propisane kanale za izdavanje naredbiPotpomoći autoritet sa nagradama i moći sile

Postaviti ljubazne, jasne zahteveObjasniti razloge za zahtevNe preći granicu svog autoritetaVerifikovati autoritet, ako je potrebnoBiti osećajan da bi pogodili brigeNastojati potvrditi pokornostInsistirati na popustljivosti, ako je potrebno

R e f e r e n t n a m o ć

Pokazati prihvatanje i pozitivan stavDavati podršku i biti od koristiNe manipulisati i eksploatisati ljudima

Braniti nečije interese i podržati ih, kad je toprikladnoOdržavati obećanjaŽrtvovati se da bi pokazali briguNe koristiti otvorene forme ulagivanja

Koristiti lično pravo žalbe, kad je potrebnoUkazati da je zahtev važan za ličnu koristNe pitati za ličnu uslugu koja je neumerena

Obezbediti model odgovarajućeg ponašanja

E k

s p e r t n a m o ć

Steći važnije obrazovanjeBiti informisan o tehničkim stvarimaRazviti ekskluzivne izvore informacijaKoristiti simbole da bi verifikovali ekpertizuDemonstrirati sposobnost rešavanjem teškihproblema

Ne žuriti, ne davati nepromišljene izjaveNe lagati ili manipulisati činjenicamaNe menjati pozicije

Objasniti razloge za zahtev ili predlogObjasniti važnost zahtevaObezbediti dokaz da će predlog biti uspešanSlušati pažljivo da bi pogodili zabrinutostPokazati poštovanje prema ciljnoj grupiPonašati se poverljivo i odlučno u krizama

Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management o Organizations, lrwin-McGraw-Hill, Boston (1996)647




Kao što je istaknuto, moć menadžera „igra” značajnu ulogu u ostvarivanju nji-hovih zadataka. Zato je i razumljiv interes menadžera da njihova moć permanentnoraste. U svrhu povećanja moći, menadžeri mogu da koriste sledeće taktike33:

aktiku konsultacije.• Povećati partpicipaciju drugih u odlučivanju ipromenama.

aktiku racionalnog nagovaranja.• Ubeđivanje drugih sa razlozima, logi-kom ili činjenicama.

aktiku inspiracije putem apelacije.• Izgradnja entuzijazma apelovanjemna tuđe emocije, ideale ili vrednosti.

aktiku ulagivanja.• Dovesti nekog u dobro raspoloženje pre nego muuputite zahtev.

aktiku koaliranja.• Obezbeđivanje podrške drugih prilikom ubeđiva-nja nekog.

aktiku pritiska.• Izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja i pretnji.

aktiku apelacija prema gore.• Nagovaranje nekog na bazi podrške koju već imaju od nadređenih.

aktike „razmene”.• Činjenje određenih ili posredno izraženih obećanja i„trgovačkih usluga”.

4.2. PROCES DELEGIRANJA

Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji. Ovo stoga što ni jedanmenadžer ne može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke u (bilo kojoj - pro-fitnoj ili neprofitnoj) organizaciji. Istovremeno, putem delegiranja menadžeri seoslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova čime se stvara „prostor” za njihov

veći angažman u obavljanju ostalih (prevashodno kreativnih) poslova odnosnozadataka34. Jednom rečju, delegiranje omogućava stvaranje organizacionih pret-postavki za eektivno i efikasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje jeneophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije.

Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određenezadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces dele-giranja se sastoji od tri koraka35:

1) dodeljivanja dužnosti,

2) davanja ovlašćenja i

3) kreiranja odgovornosti.




Dodeljivanje dužnosti. Proces delegiranja započinje dodelom dužnosti. Reč jeaktivnosti putem koje menadžeri izvršavanje dela svojih poslova, odnosno zadataka prnose na svoje saradnike. Dodeljivanje dužnosti je, dakle, aktivnost putem koje menadžprenose na svoje saradnike obavljanje određenih poslova odnosno zadataka.

Proces dodele dužnosti mora biti obavljen na način da se stvore pretpostavnjegovog efikasnog obavljanja36. o podrazumeva da menadžer mora ovu aktivno

izvršiti tako da saradnik dobije sva potrebna saznanja o perormansama samog psla, načinu i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim eektima.

Ovom prilikom potrebno je napomenuti sledeće: samom činu dodele posprethodi donošenje odluke o tome koje poslove će menadžer sam obavljati a koje preneti svojim saradnicima. U pravilu, menadžeri se opredeljuju da „zadrže” za seobavljanje kreativnih poslova i poslova čiji značaj i eekat imaju presudan uticaj rezultate, odnosno ciljeve dok ostale poslove - rutinske i manje značajne - menadžeprenose na svoje saradnike.

Davanje ovlašćenja. Jedan od bitnih preduslova obavljanja svakog posla (bez obzina vrstu, položaj i ulogu relevantne ličnosti - nosioca posla), jeste posedovanje ovlašćenza njegovo obavljanje. o je i razlog da menadžeri, nakon uspešno obavljenog preno(dodele) posla, moraju na izvršioce da prenesu i ovlašćenje za njihovo obavljanje.

Slika V- 9Model

delegiranjalinijskog

autoriteta

PREDUZEĆE

IZVRŠNI DIREKTOR

NABAVKAMENADŽER

FABRIKA1

MENADŽER

POGON 1MENADŽER

POSLOVOĐA 1 POSLOVOĐA 2

I Z V R Š I O C I

POSLOVOĐA 3

POGON 2MENADŽER

POGON 3MENADŽER

FABRIKA2

MENADŽER

FABRIKA3

MENADŽER

FABRIKA4

MENADŽER

FABRIKA5

MENADŽER

FINANSIJEMENADŽER

PROIZVODNJAMENADŽER

LJUDSKI RESURSIMENADŽER

PRODAJAMENADŽER

Po svojim perormansama, ovlašćenja koja menadžeri daju saradnicima mraju biti takva da omogućavaju uspešno obavljanje delegiranih poslova, odnosnzadataka. o znači da ona ne smeju biti opšteg karaktera već veoma precizna




adekvatna potrebama; naročito kada je reč o raspolaganju resursima. Istovremeno,data ovlašćenja ne smeju biti ni „preuska” - jer u tom slučaju realizatori delegiranogposla neće moći efikasno obaviti svoj zadatak - niti „preširoka”, jer bi se, u tom slu-čaju, stvorila mogućnost njihove zloupotrebe.

Kreiranje odgovornosti. Dodela zadataka i davanje autoriteta za njihovoobavljanje su, u osnovi, dovoljni preduslovi za aktiviranje saradnika na njihovom iz-

vršavanju. Međutim, oni nisu dovoljna garancija da će saradnici efikasno i u predvi-đenom roku obaviti delegirani zadatak. Preduslov za to jeste da menadžeri saradnikeučine odgovornim za način obavljanja i rezultate delegiranog zadatka.

Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menadžeri moraju da vode ra-čuna da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlašćenja (autoriteta). Ovo stoga što i koddelegiranja važi princip uspostavljanja ravnoteže između ovlašćenja i odgovornosti.

Kod procesa kreiranja odgovornosti postoji sledeća specifičnost: kreiranjeodgovornosti saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla, odnosno zadatka) neznači, istovremeno, i „oslobađanje” menadžera od odgovornosti za način i, naročito,

rezultate obavljanja delegiranog zadatka. Naprotiv: menadžer (i dalje) ostaje odgovo-ran za način i eekte obavljanja relevantnog posla. Ovo stoga što su menadžeri nosio-ci odgovornosti za način i rezultate obavljanja svih radnih zadataka - kako onih kojisam obavlja tako i svih poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosnoorganizaciona celina na čijem čelu se nalazi.

PREDUZEĆE

IZVRŠNI DIREKTOR

PLANIRANJEPROIZVODNJEPOSLOVOĐA

PRIPREMAPROIZVODNJEPOSLOVOĐA

PROIZVODNАOPERATIVA

POSLOVOĐA

ODRŽAVANJEI ZAŠTITA

POSLOVOĐA

KONTROLAKVALITETA

POSLOVOĐA

POGON 1MENADŽER

POGON 2MENADŽER

POGON 3MENADŽER

POGON 4MENADŽER

POGON 5MENADŽER

IZVRŠILAC 1 IZVRŠILAC 2 IZVRŠILAC 3 IZVRŠILAC 4 IZVRŠILAC 5

Slika VMode

delegira

funkcionautorit

Proces delegiranja mora biti organizovan i realizovan na način da menadžerine naprave greške (što nije retka pojava u praksi37). Ovo stoga što neadekvatno dele-giranje može prouzrokovati brojne komplikacije.




Drugim rečima rečeno: delegiranje mora biti efikasno. U tu svrhu, menadžri se moraju pridržavati određenih pravila, odnosno principa. Među njima su naznačajniji38:

1. Doneti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati. Veliki brzadataka može i treba da se delegira. Neki od njih zahtevaju jednostav

odluke, a neki se stalno ponavljaju. Međutim, radnicima se često modelegirati i poslovi koji su i zahtevni i izazovni i čiji proces rešavanja nminovno dovodi do usavršavanja radnika.

2. Doneti odluku kome da se poveri zadatak. Ko ima vremena na raspolganju da može da se prihvati zadatka? Da li posao traži posebna znanjZa koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavršavanje? Ovsu pitanja koja menadžeri moraju sebi da postave kada odlučuju o osokojoj će poveriti zadatak.

3. Obezbediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadatka. Sprava ovog sveta koja se mogu delegirati neće biti nikome od koristi ukliko se licu na koje se ona prenose ne obezbede resursi u pogledu finansisaveta i vremena potrebnog za obavljanje posla.

4. Delegirani zadatak. Prilikom delegiranja zadatka efikasan menadžer daradniku sve podatke vezane za posao, što je moguće jasnije specificira rzultat koji očekuje, ali ne raspravlja o metodu koji će se primeniti. Važnoda se kultiviše klima slobode i otvorene komunikacije između menadžei lica kome se posao poverava.

5. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno. Realizacija delegirnih zadataka može da dođe u ćorsokak ukoliko se pokaže da su resunedovoljni ili ako lice zaduženo za zadatak naiđe na otpor sredine. Dovakve situacije ponekad dolazi zbog toga što se protiv realizacije zadaturotilo više aktora. Nije teško zamisliti slučaj gde se zbog prenosa monagrađivanja neka treća strana oseti ugroženom i nađe razlog da se žali „da zaobiđe” osobu kojoj je zadatak poveren.

6. Izgraditi sistem povratne sprege obaveštenosti. Delegiranjem menadžri uspostavljaju sistem kontrolnih tačaka i povratnih inormacija kako

bili obavešteni o toku napredovanja zadatka. Važnost povratne spreogleda se u tome što će se na eventualnu stagnaciju napredovanja odg

voriti savetima ili „podešavanjem u hodu” ukoliko je potrebno. Menadžesami biraju sistem fidbeka, uvek svesni činjenice da veća kontrola znamanji obim stvarnog delegiranja.




Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće: menadžeri moraju da znaju koje za-datke treba (mogu) a koje ne treba (ne smeju) delegirati. Na višim i srednjim menadžer-skim nivoima problem određivanja šta se treba (može) odnosno šta ne treba (ne može)delegirati je manje složen nego što je to slučaj na najnižem menadžerskom nivou. Ovostoga što je delegiranje na relaciji viši - niži menadžer mnogo jednostavnije, naročitozbog činjenice da je reč o delegiranju između nosilaca odgovornosti za rezultate, štonije slučaj kada je reč o delegiranju na relaciji supervizori - izvršioci.

Zbog svoje specifičnosti, posebno je interesantno delegiranje od strane supervizo-ra. I to ne samo zbog toga što je reč o delegiranju na relaciji menadžer - nemenadžer većpre svega što se radi o delegiranju između menadžera kao nosioca odgovornosti - i tone samo za obavljanje svojih poslova, odnosno zadataka već i za rad i rezultate izvršilacakoji nisu, u konačnom, nosioci odgovornosti za izvršenje delegiranih zadataka. Reč je otome da supervizori ne treba (ne smeju) da delegiraju sledeće zadatke39:

planiranje,•

dodeljivanje zadataka,•motivisanje,•

savetovanje radnika,•

rešavanje konfliktnih situacija i•

realizaciju ciljeva koji su specijalno dodeljeni supervizoru.•

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije

Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je dugi niz godina u centrupažnje menadžmenta kao teorije i prakse. Razlog je u tome što je ova problematikastalni pratilac iznalaženja odgovora na pitanje: kako treba da bude alociran autoritetu organizacijama, odnosno na kojim nivoima treba da se distribuira pravo na dono-šenje odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za efikasno odlučivanje i, time,uspešno upravljanje - kako delovima tako i organizacijom u celini?

U iznalaženju odgovora na navedeno pitanje došlo se do brojnih spoznaja. Kaonajznačajnije su sledeće:

centralizacija, odnosno decentralizacija su tendencije koje su prisutne u•svim organizacijama - bez obzira na njihovu veličinu (male, srednje, veli-ke) i vrstu (profitne ili neprofitne). Pri tome:




– pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet donošenje odluka40 pretežno dodeli top menadžmentu, odnosno alcira na nivou organizacije kao celine (sistema) a

– pod decentralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritpretežno distribuira na niže upravljačke nivoe (srednji i najniži m

nadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih organizacinih (pod)sistema - poslovnih jedinica (Bussines Units);

Slika V-11Centralizacija i

decentralizacijakao tendencije

organizaciona konstitucija bilo koje organizacije ne može se uspostav•na osnovu primene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga što:

potpuna centralizacija autoriteta podrazumeva da su sva ovlašćen•data jednom menadžeru koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menadži izvršilac (što podrazumeva nepostojanje razvijene organizacionstrukture),

potpuna decentralizacija autoriteta podrazumeva prenošenje svih ovl•šćenja menadžera na izvršioce (što bi za posledicu imalo „nestanak” mnadžera i razgradnju postojeće organizacione strukture);

iznalaženje optimalnog odnosa između centralizacije i decentra•zacije je „pitanje mere” (prema Fajolu), odnosno situacionih akto(kako to ističu savremeni teoretičari menadžmenta). Reč je o sledećiaktorima41: troškovi odlučivanja, preerencije menadžera vezane

korišćenje jednoobrazne politike, sposobnosti nosilaca odgovornona različitim organizacionim nivoima, karakteristike kontrolnog mhanizma koji koristi organizacija i uticaji okruženja (zakonodavstvakti državnih, ederalnih i sindikalnih agencija i udruženja, porespolitika itd.).




Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i ograničenja. Kao najznačajnije, navodimo sledeće42:

prednosti

oslobađa top menadžment dela tereta odlučivanja i primorava menadžere• viših nivoa na prepuštanje ovlašćenja,

potiče odlučivanje i preuzimanje ovlašćenja i odgovornosti,•daje menadžerima više slobode i nezavisnosti pri odlučivanju,•

promoviše uspostavljanje i upotrebu opše kontrole, što može povećati•motivaciju,

omogućuje upoređivanje uspešnosti poslovanja raznih organizacijskih• jedinica,

olakšava uspostavljanje profitnih centara,•

olakšava diverzifikaciju proizvodnog programa,•

doprinosi razvoju opštih menadžera,• pomaže prilagođavanje okruženju koje se brzo menja;•

ograničenja

otežava stvaranje jedinstvene politike,•

povećava složenost koordinacije decentralizovanih organizacijskih jedinica,•

može dovesti do toga da menadžeri na višim nivoima izgube deo kontrole,•

može biti ograničena neprikladnim tehnikama kontrole,•

može biti otežana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole,•

može biti ograničena malim brojem kvalifikovanih menadžera,•zahteva znatne troškove za obuku menadžera,•

može biti ograničena spoljnim silama (radničkim sindikatima, državnim•kontrolama, poreskom politikom),

može biti nepoželjna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.•

4.3.2. Poslovna decentralizacija

U organizacionom redizajniranju preduzeća se, u poslednje vreme, naglasak

daje poslovnoj decentralizaciji (koja se neretko naziva i profitna decentralizacija43).Ovo stoga što poslovna decentralizacija44:

podstiče preduzetništvo i preduzetničku inicijativu na nižim nivoima or-•ganizacione strukture preduzeća u svim njenim segmentima u kojima zato postoje potrebni preduslovi i




omogućava prenošenje odgovornosti za ostvareni profit na sve delo•korporacije koji na njega mogu da utiču.

Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljan većeg broja centara odgovornosti45 za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. se, u praksi, ostvaruje organizovanjem različitih ormi poslovnih jedinica (Busine

Units) koje mogu imati status:1) profitnih centara,

2) centara prihoda,

3) troškovnih centara,

4) investicionih centara i

5) strategijskih poslovnih jedinica.

Profitni centri (Profit Centers) predstavljaju relativno samostalne organiz

cione jedinice decentralizovanih preduzeća koje se uspostavljaju u cilju poveć vanja profita.Profitni centri se ne mogu organizovati u svakoj organizaciji, odnosno u svi

organizacionim delovima preduzeća. Oni se mogu organizovati samo tamo gdemoguće izvršiti departmanizaciju na organizacione delove čiji konačni eekti moda se iskazuju i valorizuju preko profita. Zbog toga su profitni centri karakterističpo tome da predstavljaju organizacione (pod)sisteme preduzeća koji imaju sve pslovne unkcije koje su potrebne za njihovo eektivno i efikasno poslovanje, odnosnostvarenje (sa nivoa preduzeća) planiranog profita.

Decentralizacija na profitne centre je model poslovne decentralizacije savrmenih preduzeća kome teži sve veći broj savremenih preduzeća46. Razlog tome je što se ovaj oblik centara odgovornosti u praksi pokazao kao veoma pogodan u stvranju pretpostavki za povećavanje profita - kako relevantnih organizacionih delotako i preduzeća u celini.

Centri prihoda (Revenue Centers) predstavljaju organizacione jedinikoje se organizuju u svrhu stvaranja pretpostavki za povećanje uspešnosti u oblsti ostvarivanja prihoda - kako relevantnih poslovnih jedinica tako i preduzeu celini. Dakle, za razliku od proitnih centara, njima se delegira odgovornost ostvarivanje prihoda.

Centri prihoda se organizuju samo u oblasti prodaje i to na način da se nivoa preduzeća odredi godišnji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosioodgovornosti; i to uz date, unapred definisane, troškove. Na taj način se, u stvauspostavljaju organizacione pretpostavke uspešnije prodaje (sa ograničenim trošk

vima) i, istovremeno, normativi za praćenje i ocenu njihovog ostvarivanja.




roškovni centri (Cost Centers) su poslovne jedinice koje se organizuju u ci-lju smanjivanja troškova poslovanja, odnosno njihovog održavanja na predviđenom(planiranom) nivou.

Status troškovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje je moguće precizno utvrđivati i pratiti troškove njihovog poslovanja. Mogućnostiza njihovo uspostavljanje postoje u svim organizacijama, naročito kada je reč opreduzećima koja imaju široku lepezu proizvodnog programa. o je i razlog da usavremenim, dobro organizovanim preduzećima, postoji relativno velik broj troš-kovnih centara.

Uspostavljanje troškovnih centara omogućava brojne pogodnosti za raci-onalnije poslovanje preduzeća. Ovo stoga što se na taj način utiče na menadže-re (koji upravljaju relevantnim organizacionim jedinicama) da posebnu pažnju inapore posvete uspostavljanju što povoljnijeg odnosa između ostvarenih i plani-ranih troškova i, što je posebno značajno, što organizovanje troškovnih centaraomogućava uspešno kontrolisanje troškova - od nivoa preduzeća pa sve do mestanjihovog nastanka.

Investicioni centri (Investment Centers) predstavljaju jedan od novijih oblikaposlovne decentralizacije. Reč je o poslovnim jedinicama koje se organizuju u predu-zećima koje su karakteristične po tome da im je u centru pažnje briga za ostvarenjeodređenog (odnosno što većeg) prinosa na investicije (što ne isključuje i odgovara-

juću brigu za nivo profita i cene akcija).Formiranje investicionih centara je rezultat uvažavanja spoznaje da su vla-

snici kapitala prevashodno zainteresovani za prinos na investicije, odnosno nakapital koji su uložili u određeno preduzeće; prinos čija stopa mora biti veća od

bankarskih kamatnih stopa. Da bi se tom interesu udovoljilo na najbolji mogućinačin (i time zadržali postojeći odnosno obezbedili novi ulagači), došlo se dospoznaje da se alokacijom odgovornosti za prinos na investicije na više organi-zacionih jedinica u ormi investicionih centara može veoma uspešno (uspešnijenego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou preduzeća) ostvariti potre-ban nivo prinosa na investicije - kako svakog relevantnog organizacionog delatako i preduzeća u celini.

Decentralizacija na investicione centre je sve prisutnija tendencija u redizajni-ranju mnogih preduzeća. Pored Vestinghausa47, po tome su poznata i mnoga druga

preduzeća.Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU ), kao i investici-

oni centri, predstavljaju noviju ormu poslovne decentralizacije. Nastanak i sve većaaktuelnost ovih centara odgovornosti vezana je za nastanak i razvoj teorije i praksestrategijskog menadžmenta.




Jedna od odrednica strategijskog menadžmenta odnosi se na potrebu da ssrednja i velika preduzeća treba da imaju tri hijerarhijski međusobno povezane strtegije: strategiju preduzeća, strategije poslovnih jedinica i unkcionalne strategiOvo stoga što se na taj način mogu stvoriti značajne (neretko presudne) pretpostavostvarivanja konkurentne prednosti na tržištu.

Uspešna realizacija napred navedenog podrazumeva i relevantnu, na pricipima poslovne decentralizacije uspostavljenu, organizacionu strukturu. Reč jeorganizacionoj strukturi zasnovanoj na strategijskim poslovnim jedinicama - orgnizacionim delovima preduzeća koji svoj zadatak (proizvodnju i prodaju proizvoili davanje usluga namenjenih istom tržištu, sa istom ili sličnom tehnologijom, kokurentima i kritičnim aktorima) obavljaju kao relativno samostalni subjekti, i na način da ostvare zadovoljavajući prinos na investicije (aktivu koju je strategijsposlovna jedinica dobila od preduzeća na korišćenje)48.

Praksa je dokazala korisnost organizovanja i unkcionisanja strategijskih p

slovnih jedinica. ome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija, kojih su najpoznatije General Electric i McDonalds49.




5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE

Raspon kontrole (raspon menadžmenta50, odnosno raspon komandovanja51) je veoma značajan aktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitucije. Kon-kretnije rečeno, veličina raspona menadžmenta opredeljujuće deluje na broj organi-zacionih nivoa: manji raspon menadžmenta uslovljava povećavanje broja organiza-cionih nivoa a veći utiče na njihovo smanjivanje.

Napred navedeno upućuje na zaključak da treba težiti što većem rasponu kon-trole jer to ima i odgovarajući uticaj na racionalizaciju organizacione strukture. Ovateza je prihvatljiva samo pod uslovom da porast (odnosno dati nivo) raspona ruko-

vođenja ne ugrožava unkcionalnost organizacije.Brojni naučnici, počev od Fajola, poklonili su značajnu pažnju određivanju

optimalnog raspona kontrole. Među njima posebno mesto ima Gracijanus (Craci-anus, V. A.). Gracijanus je sačinio ormulu o mogućem broju odnosa između me-nadžera i potčinjenih, koja se, prema njegovom mišljenju, treba uvažavati u odre-đivanju raspona kontrole52.

Iako je Gracijanusova ormula u početku naišla na pozitivne reakcije,

mnogi naučnici su istakli ograničenost njene primene u određivanju adekvat-nog raspona menadžmenta, naročito kada je reč o rasponu kontrole na najni-žem i najvišem organizacionom, odnosno menadžerskom nivou. o je i razlogda Ral Dejvis (Ralph C. Daviš) ukazuje na potrebu razlikovanja dveju vrstaraspona kontrole53:

operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najnižem menadžer-•skom nivou, koji može iznositi i do trideset (1:30) i

izvršni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadžment,•

a može da se „kreće” između tri (1:3) i devet (1:9); sve u zavisnosti odprirode menadžerskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije isličnih aktora.

Pored navedenih, i mnogi drugi autori su se bavili ovom problematikom. Ukonačnom, došlo se do zaključka o ograničenoj korisnosti bilo kakvih ormula ili




recepata. Drugim rečima, nema univerzalno primenljive preporuke za iznalaženidealnog raspona kontrole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajućih „recepta”. Ovo stoga što, realno posmatrano, postoje brojni situacioni aktori koje menadžri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole54. Najznačajniji među njima su

obučenost podređenih,•

jasnoća delegiranja ovlašćenja,• jasnoća planova,•

korišćenje objektivnih standarda,•

brzina promena,•

tehnike komuniciranja• 56,

količina potrebnog ličnog kontakta,•

razlike po organizacijskim nivoima i•

ostali aktori.•

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA

Pored razvoja zaposlenih na principima organizacije koja uči, primena savrmenih inormacionih tehnologija je jedan od najznačajnih aktora koji, u posledn

vreme, omogućavaju povećavanje raspona kontrole. Na taj način se ostvaruje proc

transormacije organizacione konstitucije od visoke ka ravnoj, odnosno od duboprema plitkoj organizaciji57; organizacionog zahvata koji se uspešno ostvaruje koršćenjem tri vrste daunsajzing (downsizing ) strategija58:

strategije redukcije radne snage,•

strategije organizacionog redizajniranja i tzv.•

sistemske strategije.•

endencija kreiranja plitkih organizacionih ormi je prisutna u svim savremnim organizacijama. Ovo stoga što je praksa pokazala da je plitka organizacija p

godnija (u odnosu na visoku) za davanje adekvatnih i blagovremenih odgovora izazove savremenog okruženja (što se, prema predviđanjima većine autoriteta mnadžmenta, može očekivati i u budućnosti). Reč je o sledećim karakteristikama59:

racionalnost•

fleksibilnost,•




povećanje brzine donošenja odluka,•

veći stepen opunomoćivanja zaposlenih i•

veća bliskost sa kupcima.•

IZVRŠNI DIREKTOR

IZVRŠNI DIREKTOR

VISOKA ORGANIZACIJA

RAVNA ORGANIZACIJA

Slika VUticaj proraspona konbroj organiz

nivo




1. Pojam i definisanje organizacione strukture.

2. Proces dizajniranja (oblikovanja) organizacione strukture.

3. Šta je suština svake od aza dizajniranja organizacione strukture?

4. Izvori autoriteta i moći.

5. Delegiranje autoriteta. Diskutujte da li se može delegirati odgovornost?

6. Centralizacija vs. Decentarlizacija? Argumenta za i protiv? Diskutujte.

7. Raspon kontrole, od čega zavisi? Diskutujte.



• Sagledate u čemu je značaj menadžmenta ljudskih resursa u savremenom poslovanju

• Upoznate svaku od faza menadžmenta ljudskih resursa, sagledate njihov značaj, kao i da navedete primere uspešnog sprovođenja u praksi

• Odgovorite na pitanje koliki je značaj upravljanja karijerom u savremenom poslovanju.

POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA• ZNAČAJ I ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U SAVREMENOM POSLOVANJU. OSNOVNI FA

KOJI UTIČU NA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U NOVOJ EKONOMIJI.

• ULOGA I FAZE PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA.

• ZNAČAJ REGRUTOVANJA, IZVORI I METODE REGRUTOVANJA.

• DEFINISANJE SELEKCIJE. MOGUĆI ISHODI PROCESA SELEKCIJE. NAČINI SELEKCIJE.• POJAM I ZNAČAJ SOCIJALIZACIJE.

• ZNAČAJ OBUKE ZAPOSLENIH I USAVRŠAVANJA MENADŽERA UODRŽAVANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJE.

• OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE ADEKVATNE NADOKNADE.

• KOMPENZACIJE I BENEFICIJE ZAPOSLENIH. PLATE, STIMULACIJE, BENEFICIJE.

• UPRAVLJANJE KARIJEROM. ZNAČAJ NAPREDOVANJA U KARIJERI.

ULOGA POJEDINCA I ULOGA ORGANIZACIJE U UPRAVLJANJU KARIJEROM.




POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA –

POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . .235

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . .240

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . .241

3.1. Analiziranje okruženja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242

3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . .2443.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa . . .245

3.4. Donošenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . .246

3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247

4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249

5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2545.1. Formulari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4. Provera biografije i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5.5. Fizički pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27.2. Usavršavanje menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH IUTVRĐIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE). . . . . . . . . . .2

9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

9.3. Beneficije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . . . . .

10. NAPREDOVANJE U KARIJERI(UPRAVLJANJE KARIJEROM). . . . . . . . . . . . . . . . .2



POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE

Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgra-diti najlepše mesto na svetu, ali ono što pretva-ra san u stvarnost jesu ljudi.

Walt Disney

Gde rastu ljudi, rastu i profiti. A. Kramer

Microsof svoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan od priori-tetnih ciljeva ove čuvene kompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu i najveću

vrednost, učini zdravim, srećnim i optimalnom brzinom pokrenutim ka budućno-sti.1 Uloga liderstva u Wal-Mart-u je da kreira lidere, a ne sledbenike. Ovaj cilj sepostiže podjednakom posvećenošću osnovnim vrednostima ove kompanije – pošto-

vanju pojedinca, pružanju usluga potrošaču i stremljenju ka izvrsnosti.2 KompanijaNike ne traži radnike. Ona traži ljude koji mogu da daju svoj doprinos kompaniji, dase razvijaju, misle i stvaraju. Ona traži pobednike, lidere, vizionare.3 Kompjuterskakompanija Dell veruje da tajna njenog kontinuiranog uspeha leži u timskom radu imogućnosti koja se pruža svakom članu tima da uči, da se razvija i raste.4

Kao što vidimo, moderne kompanije, danas, u izjavama o vrednostima i vizijisvoje organizacije u prvi plan ističu svoje zaposlene. Govoreći o njima kao ključnomkreatoru njihovog budućeg uspeha ili njihovoj najvećoj vrednosti koju poseduju, za-pravo, samo potvrđuju ono što je rekao čuveni guru menadžmenta P. Draker 5 dadanašnji, savremeni i stručni radnici nisu „radna snaga, oni su kapital”, kapital koji jeproduktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju.

Kompanija je uspešna i dobra samo koliko su dobri i uspešni pojedinci u njoj.

Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeću ulogu u stva-ranju i održavanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilnomotivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano učenje novih poslovnih veština, moguda odgovore izazovima koje nameće novo poslovno okruženje. A kakvo je to novoposlovno okruženje? Šta je suština nove ekonomije?




Za razumevanje današnje, nove ekonomije ili ekonomije znanja, kako je mnoautori nazivaju, potrebno je ukratko razmotriti ljudsku istoriju i, u tom smislu, pmenuti poznatog uturistu Alvina offl era6. Polazna tačka offl erove teorije jeste

je ljudsko društvo, kroz svoj nastanak i razvoj prošlo kroz tri glavne aze ili tri talakoja su, svaki za sebe, unapredili ljudsku civilizaciju. Svaki talas je sa sobom donpromene, kako u tehnološkom, tako i u socijalnom smislu. Prvi talas transormacpočeo je onog trenutka kada je čovek napustio nomadski način života i počeo da bavi poljoprivredom. Sve do 18. veka skoro sve ekonomije imale su karakter poljop

vrednih društava, a gotovo 90% stanovništva bavilo se poljoprivredom. Drugi talzapočinje Industrijskom revolucijom u 18. veku. Pojava mašina menja način živoLjudi napuštaju poljoprivredna imanja, sele se u gradove i počinju da rade u abrkama, gde bivaju plaćeni za rutinske poslove koje obavljaju. Masovna proizvodnspecijalizovani poslovi i manuaktura, glavna su obeležja ovog načina proizvodnreći talas, umesto na snage mišića, oslanja se na snagu uma. Pokretač ovog talasainormacija, pa je i nazivamo inormacionom erom ili erom znanja. Od manuaktudruštvo se okreće pružanju usluga, a znanje postaje ultimativna pokretačka snag„Znanje je moć” – glavna je izreka koja opisuje ovo doba, a radnici trećeg talapostaju „radnici znanja” (knowledge workers)7, pojam koji je prvi uveo P. Drucker j1959. godine. Uz konstantni razvoj tehnologije, tržište rada zahteva visoko kvalifik

vane radnike koji su spremni da se prilagođavaju ne samo promenama u svom okrženju, nego i promenama u sopstvenim karijerama. Učinak organizacija u privreddruštvu zasnovanom na znanju zavisiće upravo od veštine da se animiraju, zadržeorganizaciji i motivišu radnici znanja. S tim u vezi je i iznalaženje načina da se znankoje poseduju radnici znanja osvaja, čuva i deli među ostalim članovima firme,

način koji će dovesti do stvaranja dodatne vrednosti za organizaciju.Većina autora je saglasna da će na razvoj tržišta radne snage u 21. veku najvi

uticati tri osnovna aktora:1. Tehnološki razvoj. Intenzivan razvoj tehnologije dovodi do promena u ra

nim procesima i samoj organizaciji firme što dalje dovodi do tražnje za visokokvafikovanom radnom snagom. Ovde je možda i pravi trenutak da naglasimo i u čemse sastoji ta transormacija radne snage. Porast e-biznisa, jačanje delatnosti koje oslanjaju na pružanje usluga i inormacionu tehnologiju, zahteva i određeni kadPo nekim istraživanjima, zanimanja za kojima će biti najveća potražnja u periodu o

2002. do 2012. godine su u oblasti zdravstva i kompjutera. Najveći procentualni prast imaju zanimanja medicinskih sestara, lekarskih pomoćnika i analitičara mrežnsistema i sistema prenosa podataka na daljinu.8 Većina ovih zanimanja zahteva akutetsku diplomu. Ono što je zanimljivo jeste činjenica da među najtraženije veštineznanja spadaju one koje se mogu steći samo na posebnim, specijalizovanim, obukam




i treninzima. Zato se od odeljenja za ljudske resurse zahteva, ne samo dobro osmišljenpostupak zapošljavanja, već i organizovanje kvalitetnih treninga i obuka.9

2. Globalizacija. Pod globalizacijom podrazumevamo širenje poslovanja orga-nizacija na inostrana tržišta. Menadžment se susreće sa brisanjem granica među drža-

vama. Globalizacija sobom nosi izraženiju konkurenciju, ne samo između kompanija,nego i između pojedinaca, dok se mobilnost radne snage drastično povećava.

3. Demografski trendovi. Radnu snagu karakteriše sve starija radna snaga i po- većanje broja penzionisanih radnika. renutno u razvijenim zemljama na 4 zaposlenadolazi jedan penzioner, a za dvadeset godina taj odnos će se promeniti tako da će na 2.7zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Raznovrsnost radne snage, kako po pitanju rase,tako i po pitanju etničke i nacionalne pripadnosti sve je prisutnija. Povećava se prisustvožena na tržištu rada. Još jedna karakteristika savremene radne snage jeste povećanjeradnika zaposlenih sa nepunim radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju pougovoru, radnika koji rade više poslova ili onih koji rade na određeno vreme.

U tim i takvim uslovima, postavlja se pitanje mesta i uloge menadžmenta ljud-

skih resursa. Šta podrazumevamo pod menadžmentom ljudskih resursa? U literaturepostoje različite definicije ovog pojma i, što je još značajnije, ovom pojmu se dajurazličita značenja. Jedna od definicija koja se često citira u literaturi jeste ona pokojoj se menadžment ljudskih resursa definiše kao strategijski i koherentni pristupmenadžmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radeći u njoj, indivi-dualno ili kolektivno doprinose postizanju njenih ciljeva.10

Za potrebe ovog udžbenika poći ćemo od sledeće definicije: Menadžment ljud-skih resursa (Human resource management – HRM ) odnosi se na prakse i politikekoje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanji-ma, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih

u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okru-ženja za njih.11 U tom smislu, pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumevamodeo organizacije koji svojom delatnošću doprinosi postizanju strategijskih ciljeva orga-nizacije, na taj način što će privući, zadržati kvalitetne i stručne zaposlene i motivisatiih da rade na eektivan i efikasan način. Još kraće rečeno, uloga menadžmenta ljudskihresursa jeste da omogući organizaciji da ostvari uspeh pomoću ljudi.12

Potrebno je naglasiti da se u poslednjih 30-ak godina značaj i uloga menad-žmenta ljudskih resursa znatno menja. Svedoci smo transormacije krajnje admini-strativne i legislativne uloge tzv. personalnog odeljenja u menadžment ljudskih re-sursa koji ima krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovosvi poslodavci govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zaslužni, za-pravo, zaposleni u njoj. Uloženi novac u ljudske resurse više niko ne smatra troškom

već isplativom investicijom. Ovakva transormacija je posebno zanimljiva zato štose, po rečima nekih autora, i unkcija menadžmenta ljudskih resursa (HRM ) menjau menadžment ljudskim kapitalom (Human Capital Management, HCM ). Ono što je




naročito važno za savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, ksu bili odgovornost centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisod zaposlenih do menadžera.13

Uloga i značaj menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u tome što pravilniorganizovanjem aktivnosti omogućava organizaciji da angažuje pravu osobu pravom mestu, da zaposlenima omogući usavršavanje i napredak, pravilno motiv

še i nagrađuje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosostvari dobre rezultate za organizaciju.

Postoje četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba postignu:14

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Osnovni cilj menadžera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvatetne ljude koji će biti u stanju da efikasno i eektivno obavljaju zadate im poslove. Dbi ostvarenje ovog cilja bilo uspešno potrebno je da se utvrdi organizaciona stru

tura, vrsta ugovora pod kojim će zaposleni biti angažovani, odabir kvalitetnih ljudnjihovo zadržavanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad

Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadželjudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi zaposlebili motivisani, predani poslu i maksimalno angažovani. Ovde se posebno naglašauloga obuke i razvoja, sistema nagrađivanja zaposlenih, kao i disciplinovanje zapslenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.

3. Ciljevi koji se odnose na menadžment promena

Promene se ne dešavaju samo u spoljašnjem okruženju organizacije, već i samorganizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i održi svoju kokurentnu prednost na tržištu. Promene su nekada strukturalne i sastoje se u reorgnizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u poronalaženju i angažovanju novzaposlenih. Moguća je i potreba za kulturološkim promenama u smislu promeustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponašanja. Najkraće rečeno, u ostvarivanovog cilja, od odeljenja za menadžment ljudskih resursa se očekuje da angažuje pralidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreću promene oko sebe.

4. Administrativni ciljevi

Administrativni poslovi su vrlo važni za uspešno obavljanje poslova menadžra ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi preznog prikupljanja i ažuriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostim




znanjima, veštinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se odnoseprvenstveno na usklađivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finansijski, soci-

jalni aspekt)Da bi menadžeri za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promen-

ljivog poslovnog okruženja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je da poseduju određene vrste veština. e veštine se mogu svrstati u četiri osnovnekategorije:15 veštine odnosa sa ljudima, veština donošenja odluka, veština liderstvai tehničke veštine.

Ljudska dimenzija u poslu menadžera ljudskih resursa vrlo je važna. Nesamo što se od menadžera ljudskih resursa danas očekuje da ima potrebno zna-nje o tome kako i na koji način zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u posti-zanju konkurentske prednosti za preduzeće, već se od njega zahteva i da poznajepolitike, programe i prakse koje će zaposlenima pomoći u ostvarenju svog za-datka. Ovde je neophodno, naravno, dodati i veštine komuniciranja, pregovara-nja i razvoja timskog rada.

Svoju veštinu donošenja odluka menadžer ljudskih resursa ima priliku da pri-meni gotovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donošenje odluka o kvalifikaci-

jama i veštinama zaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etičkim, pa i finansijskimaspektima unkcije menadžera ljudskih resursa.

Menadžeri ljudskih resursa, u današnjem turbulentnom okruženju, imaju vrlo važnu lidersku ulogu. Otuda liderske veštine menadžera ljudskih resursa dolaze dopunog izražaja. Liderstvo danas podrazumeva pomoć organizaciji u upravljanjupromenama i zahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju orga-nizacione promene i evaluaciju rezultata. Promene, najčešće, dovode do konflikata,

otpora i zbunjenosti među zaposlenima. Menadžeri ljudskih resursa treba promeneda sagledaju u svetlu postizanja uspeha. Stoga, njihova uloga je velika kako u preva-zilaženju otpora promenama, podučavanju zaposlenih da posluju u novim, prome-njenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih vrsta promena. Istraživanja su pokazalada u 87% kompanija, organizacionim razvojem i promenama upravljalo je, upravo,odeljenje za menadžment ljudskih resursa.16

U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, tehničke veštine su specijalizovane veštine za određenu oblast. U oblasti menadžmenta ljudskih resur-sa, tehničke veštine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stafinga, razvoja,

nagrađivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim veštinama neophodno je dodati i veštine poznavanja sofvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblastipravne regulative ove oblasti koja se svakodnevno menja i ažurira.




2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u unkciji menažmenta ljudskih resursa, možemo reći da su osnovni procesi koji se odvijaju unutmenadžmenta ljudskih resursa sledeći:

1. Planiranje ljudskih resursa

2. Regrutovanje

3. Selekcija

4. Socijalizacija5. Obuka i usavršavanje zaposlenih

6. Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade)

7. Kompenzacija i koristi

8. Napredovanje u karijeri

U narednom tekstu objasnićemo svaki od navedenih procesa menadžmen

ljudskih resursa.




3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Složenost unkcije menadžmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegoveprilagodljivosti spoljnom, promenjivom i turbulentnom poslovnom okruženju, zah-teva brižljivo planiranje ove unkcije.

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organi-zacije usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislupredviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom peri-odu, već i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da posedujuda bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke.ako su: smanjenje troškova, ekspanzija na nova tržišta, zahtevi nove tehnologije,

demograske promene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na ade-kvatan način da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat pogrešnosprovedene unkcije planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija neispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili, pak da potrebeza ljudskim resursima ostaju nezadovoljene.

Menadžeri zaduženi za ljudske resure u Wall Mart -u, u saradnji sa akultetima, razvili su pose-ban program namenjen stranim studentima, koji

ima za cilj stvaranje buduće mreže menadžerapotrebne za deset prodavnica koje su u planu dase otvore van granica USA, od Argentine do Kine.„Mnogi strani studenti dolaze u Ameriku da studi-raju, a po završetku studija, vraćaju se u zemlje svogrođenja”, kaže Mark Gunn, potpredsednik odelje-nja za regrutovanje i zapošljavanje, „Mi hoćemo

da iskoristimo prednosti ovakve situacije i orimo pravu vezu sa ovom grupom studenata.ovaj način strani studenti, putem ovog progr

stažiraju, stiču iskustvo i prolaze posebnu obza menadžere tokom svog studiranja, i pripremse za upravljanje Wal Mart radnjama u svojimtičnim zemljama, nakon diplomiranja. (Dostuna www.wal-mart.com. (Preuzeto iz L.E.BoD.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2Harcourt College Publishers, str. 296.)

Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurent-sku strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlenih,obuči ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motiviše da svojposao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je pla-niranje ljudskih resursa proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući brojzaposlenih, prave ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni daeektivno i efikasno izvršavaju poverene zadatke.17




U literaturi je izraženo mišljenje da se proces planiranja ljudskih resursa sastoji od nekoliko aza:18

3.1. Analiziranje okruženja

3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima

3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa

3.4. Donošenje planova

3.5. Uspostavljanje povratne sprege

3.1. ANALIZIRANJE OKRUŽENJA

Analiziranje okruženja podrazumeva analizu eksternog okruženja (npr. eknomskog, pravnog, političkog, socijalno-demograskog) i analizu internog (misi

vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruženja.Vrlo je važno da organizacija dobro prouči relevantno tržište rada. Zapravo, s

odluke koje se odnose na obezbeđivanje resursa zavise od kretanja na tržištu radZato i kažemo da je tržište rada polazna tačka za sve aktivnosti koje sprovodi menažment ljudskih resursa. ržišta rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova.19

Geograske razlike. Za većinu poslodavaca relevantno je lokalno tržište rapod kojim podrazumevamo ljude koji žive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nlazi, tj. ljude koji mogu redovno da dolaze na posao u određenom vremenskom priodu. Značaj lokalnog tržišta rada se ne ogleda samo u mogućnostima regrutovan

potrebnih kadrova za određeni posao. Poznavanje kretanja na lokalnom tržištu raznačajno je i iz razloga što se visina nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajćih uslova za napredak u karijeri određuje upravo na osnovu poređenja sa konkrentskim aktivnostima na ovom tržištu.

Zatvoreno i otvoreno tržište. U zatvorenom tržištu rada, potencijalnih kandidta koji bi ispunjavali potrebe određenog radnog mesta je malo , tako da je vrlo tešne samo regrutovati, već i zadržati osoblje. Kod otvorenog tržišta situacija je drugač

ja. Kadra ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, naći odgovarajući profil rsursa. ržište rada će biti otvorenije sa porastom stope nezaposlenosti. Mada, neretpojava je da su neka tržišta stalno zatvorena. o je slučaj kada postoji nedovoljan brljudi u određenoj proesiji. renutno, primer za zatvoreno tržište bi bio nedovoljbroj viših medicinskih sestara u Americi ili, tokom osamdesetih i devedesetih godna, nedovoljan broj ljudi stručnih za prodaju ili I stručnjaka.

Struktura proesije. Veoma važno za poslodavce je da poznaju odnose i normponašanja među različitim grupama proesija na pojedinim tržištima rada. Pripadn




različitih proesija imaju različit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu kojiobavljaju. ako, npr. poslodavac mora da zna da se ljudi posvećeni zanatima ne zadrža-

vaju duže vreme u jednoj organizaciji, jer to usporava njihov uspon u karijeri. Za razlikuod njih, postoje proesije koje su orjentisane upravo na organizaciju i njihovo zadržava-nje u organizaciji je znatno duže, sve dok mogu napredovati u karijeri.

Generacijske razlike. Bez obzira na činjenicu da osobe istih godina ne mo-raju imati iste stavove i ubeđenja, praksa menadžmenta ljudskih resursa pokazu-

je da kada radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa trebalobi način upravljanja prilagoditi shvatanjima te grupe. ako se u literature javljajurazličita, vrlo zanimljiva, mišljenja u vezi sa istraživanjima generacijskih razlika.Ovde ćemo pomenuti vrlo zanimljivo shvatanje autora Zemkea koji smatra da podatumu rođenja možemo razlikovati četiri grupe generacija koje zahtevaju pose-ban odnos i poseban način upravljanja da bi organizacija mogla da uz njihovupomoć ostvaruje dobre rezultate.20 ako, Zemke, za američke uslove navodi sledećečetiri generacije sa karakteristikama kojih bi, po mišljenju autora, svaki poslodavac

trebalo da bude svestan:1) Veterani (rođeni u periodu od 1922. do 1943.). Ova generacija je karak-

teristična po osećaju odanosti i lojalnosti poslodavcima, tako da, ukolikonađu organizaciju koja vrednuje njihovo iskustvo i nudi stabilnost, retkoće preći u drugu firmu.

2) Baby Boomers (1943 – 1960). S obzirom na svoju brojnost, stručnost i po-ložaje koje su tokom godina zauzeli u društvu, baby-boomersi imaju velikiuticaj na sadašnju ekonomiju. Njihove karakteristike su predanost radu,

težnja za povećanjem eektivnosti, prekovremeni rad kao sastavni deo nji-hove svakodnevnice.

3) X generacija (1960 – 1980). Rastući uporedo sa prosperitetom i tehno-loškim napretkom društva, pripadnici ove generacije spadaju u najboljeinormisane i najotvorenije pripadnike kolektiva, spremne da se uhvateu koštac sa novim tehnologijama i napretkom na svim poljima. Zahteva-

ju balans između radnih obaveza i privatnog života, ali više im odgovaraatmosera novog i neispitanog, nego sistemi stroge kontrole i ustaljenihnormi ponašanja.

4) Sledbenici (1980 – 2000). Ovu generaciju odlikuje ozbiljnost, principijel-nost, poverenje, optimizam, pozitivan odnos prema građanskim dužnosti-ma, druželjubivost. Optimisti du prema budućnosti, realistični su u sadaš-njosti. Netolerantni su prema svim vidovima diskriminacije, a odgovarajuim visoko etični poslodavci.




3.2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMADa bi planiranje ljudskih resursa dalo očekivane rezultate, potrebno je da mu

pristupi na sistematičan način. Drugim rečima, najpre je neophodno proceniti postojće stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti proceni budućih ljudskih resursa.

Prvi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizac

je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova kose obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadatakazahteva koje svaki posao, odnosno, radno mesto podrazumeva.

Analiza posla pruža vrlo važne podatke za kasnije procese u menadžmentu ljuskih resursa, kao npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu programusavršavanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji pseduju upravo one sposobnosti i karakteristike neophodne za obavljanje određenposla. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu posla:

1) Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. Ovaj metod se kori

posebno kod poslova koji se sastoje isključivo iz fizičkih aktivnosti pogonih za posmatranje.

2) Intervjuisanje zaposlenih. Ovo je najzastupljeniji metod koji omogućadetaljno prikupljanje podataka o radnom mestu, čak i onih podataka kse javljaju kao rezultat prakse iako nisu sastavni deo ni jednog postojećdokumenta u firmi. Sastoji se u tome što sam zaposleni u intervjuu opisusve poslove koje obavlja na svom radnom mestu i definiše odgovornostdužnosti koje su mu poverene. Negativna strana ove metode je subjektinost zaposlenih u pružanju inormacija.

3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. Postoje upitnici zatvorentipa gde se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, dužnosti i ogovornosti zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mesupitnici otvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da opišu svoje radnmesto onako kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove d

vrste koja se najviše i preporučuje.

4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Ovaj metod podrazumeva zatev upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obavze i radne zadatke koje obavljaju u toku jednog dana. Ovaj metod rezulti

veoma detaljnim i preciznim podacima poređanim po logičnom redos

du, tako da često nalazi svoju primenu u praksi.Drugi korak u proceni postojećeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci d

bijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo psani izveštaj o tome šta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zašto to radi pod kojim uslovima se određeni posao obavlja. U vezi sa opisom posla neophodn




je napomenuti činjenicu da su savremene firme u borbi za opstanak u konkurentnomokruženju sve više prinuđene da budu fleksibilne i spremne na promenu. ako i opisposla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima tendenciju prihvatanja flek-sibilnih poslova i timskog rada koji podrazumevaju da se radni zadaci mogu menjati izdana u dan i iz časa u čas. Želja savremenog poslodavca je da njihovi zaposleni shvate dasu njihova radna mesta šira i promenljivija nego što su bila ranije21.

I, najzad, za procenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti još jedan korak., a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatkeo kvalifikacijama koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mestuda bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. U specifikaciji se navode podaci oznanjima, veštinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnimza obavljanje poslova na određenom radnom mestu.

Kakva će procena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi odnjene misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni deo strate-gijskog planiranja svake organizacije.

Kada je kompanija JDS Uniphase, koja dizajni-ra, razvija, proizvodi i plasira na tržište fiber–op-tičke proizvode, odlučila da proširi svoje poslove uMelburnu na Floridi, povećala je svoju radnu snaguu tom gradu sa 140 na gotovo 750 ljudi. Kompanija

je morala da napravi specifične planove koji pzuju koliko ljudi treba zaposliti, kakve sposobntreba da imaju i odakle treba da dođu. (PreuzeG. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudresursa, Data Status, Beograd, str.71.)

3.3. PREDVIĐANJE MOGUĆNOSTI OBEZBEĐIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvidetimogućnosti obezbeđenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kan-didata. Posebno je važno obratiti pažnju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je

već zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre analizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima i to podatke o njihovimsposobnostima koji su imali pre dolaska u organizaciju, sposobnostima koje imajuu datom momentu i podatke o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog. 22 Za analizustanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analiza sledećih aktora(u odnosu na celokupnu organizaciju): broj zaposlenih po unkciji / radnom mestu,

odeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, godinama, radnomstažu, učinku. Predviđanje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa već po-stojećim trendovima u organizaciji koji se odnose na dosadašnje promene i kretanjezaposlenih kao npr. koliko ljudi je promovisano, premešteno ili koliko njih je otišloiz organizacije. Ukoliko se postojeći trendovi nastave, moguće je predvideti i šta će sedešavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju.




3.4. DONOŠENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSADonošenje planova ljudskih resursa veoma je složen proces koji zahteva mn

go strpljenja i sposobnosti menadžera. U literature je izraženo mišljenje da23, ukolise želi doneti adekvatan plan ljudskih resursa potrebno je, najpre, analizirati odnizmeđu predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resu

sa. Sva navedena pitanja je potrebno razmotriti u cilju odgovora na pitanje da li potrebno planirati isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profila je ptrebno da ti kadrovi budu. Ukoliko je organizaciji potreban veći broj ljudi, mogućepreduzeti neku od sledećih aktivnosti: pribavljanje kadrova van organizacije, fleksibiloblici radnog vremena, posebni ugovori, prekovremeni rad, obrazovanje i treninzi. Aanaliza pokazuje da je organizaciji u narednom periodu potreban manji broj ljudi, prorganizacijom se nalazi nekoliko mogućnosti: skraćenje radnog vremena, deljenje ranog mesta, redukcija plata, penzionisanje, premeštaj, prekvalifikacija i smanjenje brozaposlenih. reća mogućnost je da je organizaciji u narednom periodu potreban i

broj ljudi, ali drugih kvalifikacija i strukture. U tom slučaju na raspolaganju su sledeprogrami: usavršavanje i prekvalifikacija, promocije i premeštaji, zapošljavanje novradnika. Dalje se naglašava da je svaku od navedenih alternativa potrebno procenitsa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti rešenja. Nakon evaluacije ponđenih alternativa, sledi aza kreiranja planova ljudskih resursa.

Pri donošenju planova važno je naglasiti potrebu njihovog donošenja u najvažnijioblastima aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi jeda

već uvek više planova ljudskih resursa. ako razlikujemo sledeće planove: planovi o ponuljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi o korišćenju zaposlenih, pnovi o obučavanju i razvoju menadžmenta, planovi o učinku, planovi o evaluaciji, planov

nagrađivanju, planovi o odnosu prema zaposlenima i komunikacioni planovi.24

3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGEU skladu sa promenama koje se dešavaju u okruženju, organizacija mo

usmeravati svoje aktivnosti i unkcije. o se, svakako, odnosi i na unkciju planiranljudskih resursa. o znači da se planovi ljudskih resursa nikada ne mogu smatratrajnim i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstatno usklađivati sa potrebama organizacije.

Kao što smo već naglasili, da bi planiranje ljudskih resursa bilo potpuno, pred predviđanja o tome koliko će zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u nrednom periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskresursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priču o narednoj azimenadžmentu ljudskih resursa – procesu regrutovanja.




4. REGRUTOVANJE

U novije vreme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje pojamstaffi ng (engl. staff – osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju odmomenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja ugovora oradu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti regrutovanja, selekcije i orjen-tacije. Zapravo ovaj proces treba da pomogne u razrešenju možda i najvećih dilemaprocesa menadžmenta ljudskih resursa, a to su pitanja o broju novih ljudi koje trebazaposliti, koje veštine, kvalifikacije, karakteristike, sposobnosti, radno iskustvo mora-

ju da poseduju potencijalni kandidati, koji metod će se koristiti u regrutaciji i kakoizabrati prave ljude za svaki posao?

Dakle, prva aza u procesu staffi ng-a je regrutovanje. Regrutovanje podra-zumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji način utiču kako na broj i kvalifikacijeljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnoću da ćeaplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune svetražene uslove.

Da bi postupak regrutovanja bio uspešan potrebno je da svi učesnici u ovom po-stupku budu svesni činjenice da greške prilikom regrutovanja ne samo da dovode dopovećanja troškova ovog procesa, već i do otežavanja unkcionisanja organizacije. Jer,pogrešno regrutovani kandidati dovode do pogrešne selekcije i, kasnije do angažovanjapogrešnih ljudi koji obavljaju važne poslove u organizaciji. Zato, pre nego što se pristupisamom postupku regrutovanja, potrebno je obratiti pažnju na razne aktore, od kojihpominjemo sledeće: tržište rada (o kome je ranije bilo reči), imidž organizacije, atraktiv-nost posla, unutrašnju politiku organizacije, uticaj države i troškove regrutovanja.

Kada je telekomunikacionoj firmi Mercury Co-mmunications bilo potrebno da regrutuje 1.000pomoćnika za pružanje usluga kupcima za svojnovi pogon u Vitenšou, u blizini Mančestera, En-gleska, oormila je centre za procenu u kojima seod kandidata tražilo da se oprobaju u simuliranim

zadacima i situacijama. „Da smo samo obavili stan-dardni intervju od 40 minuta, brže bismo došli dopotrebnih ljudi”, priznaje Lynne Eccleston, Mercury menadžer za kadrove i operacije u Vitenšou. „Među-tim, tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju

da obavi posao ili zadovolji kupca na način kza nas standardan.” Cilj je da se pronađu ljudipored kvalifikacija imaju i izgrađene veštine ponnja. „Naši ljudi moraju da poznaju veštinu pažlslušanja sagovornika, da osete s kakvom su osou kontaktu, kao i sposobnost da unkcionišu

moraju da rade pod pritiskom. (Izvor: „Front –Staff Selected by Assessment Centre”, Personnelnagement 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilber(1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 349.




U postupku regrutovanja cilj menadžera ljudskih resursa jeste da postoji apslutno slaganje između veština koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesi veština koje su potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strtegijom. Ideja kojom se rukovode menadžeri ljudskih resursa u ovoj azi jeste ili takve osobine pojedinci već poseduju ili da, na osnovu njihove procene, posedusposobnost da se vremenom obuče za njih.

U literaturi postoje različite definicije regrutovanja. Bez obzira da li se radiprocesu raspoređivanja, identifikovanja, prikupljanja i angažovanja sposobnih kadidata25 ili obezbeđivanje grupe kandidata, dovoljno velike da menadžeri mogu dizaberu potrebne kvalifikovane radnike26, suština regrutovanja jeste pronaći š

više potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obaljaju odgovarajući posao na adekvatan način.

Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitnje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovimkoji su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u firmi, ili će kandidate potraž

van firme. U tom slučaju govorimo oizvorima regrutovanja

. Drugo pitanje je kapronaći odgovarajući način da se privuče pažnja što većeg broja kandidata za regrtovanje, kada govorimo o metodima regrutovanja.

4.1. IZVORI REGRUTOVANJA

Izvori regrutovanja mogu biti interni i eksterni.

1. Interni izvori regrutovanjaPri oglašavanju slobodnog radnog mesta, svaka organizacija bi prvenstven

trebalo da se okrene kadrovima koji su već zaposleni ili po nekom drugom osnoangažovani u organizaciji, tj. internim izvorima regrutovanja. Podaci iz evidencijazaposlenim koji se odnose na kvalifikacije zaposlenih, njihove sposobnosti, pokazarezultate u dosadašnjem radu, očekivanja i težnje ka napredovanju u karijeri, samsu neki od podataka koji će menadžeru zaduženom za ljudske resurse ukazati na da zaposleni ima predispozicije za napredovanje na određeno radno mesto. S tim

vezi, neophodno je naglasiti značaj koji ima uredno i detaljno vođenje baze podatao zaposlenima u organizaciji, što je još jedan od značajnih administrativnih zadatamenadžera ljudskih resursa.

Vrlo je važno i da slobodno radno mesto bude oglašeno na adekvatan, jasai vidljiv način u organizaciji. o se najčešće radi na Web sajtu firme, internoj mrefirme ili oglasnim tablama preduzeća. Oglas bi trebalo da sadrži precizan opis ranog mesta, potrebne kvalifikacije i traženo iskustvo za slobodno radno mesto, ka




bi zaposleni bili u stanju da prepoznaju i preispitaju svoje sposobnosti i kvalifikacijei blagovremeno konkurišu za određeno radno mesto.

Ono što je važno istaći kod ove vrste izvora regrutovanja jeste njegova dobra stra-na – potencijalni kandidati za slobodno radno mesto već poznaju organizaciju i orga-nizacionu kulturu firme s obzirom da su već njeni članovi. U tom slučaju, nepotrebno

je izdvajati i vreme, a i novac, za socijalizaciju, tj. prilagođavanje pojedinca firmi. Zatim,

radi se o, svakako, najjefinijem izvoru regrutovanja, jer se isključuje obaveza plaćanjanpr. transera i sl. Na kraju, možda i najvažniji razlog jeste što se na ovaj način jača moralzaposlenih i njihova privrženost firmi. Zapravo, na ovaj način firma uverava zaposle-ne da mogućnost napredovanja na poslu predstavlja u stvari brigu za ljude, za njihovonapredovanje i jačanje zadovoljstva poslom. Naravno ovaj vid regrutovanja ima i svojenegativne strane, kao što su ograničenost broja i kvaliteta potencijalnih kandidata, kaoi uskraćivanje novih ideja, novog načina razmišljanja i drugačijeg pogleda na rešavanjeproblema, a što se dobija uvođenjem novih radnika u organizaciju.

2. Eksterni izvori regrutovanjaUkoliko je nemoguće pronaći adekvatne i kvalifikovane kandidate za slobodnoradno mesto unutar firme, menadžeri zaduženi za ljudske resurse se okreću ekster-nim izvorima regrutovanja. Iako je ovaj vid regrutovanja znatno skuplji, njegove do-bre strane su mogućnost novih ideja i gledišta novozaposlenih, kao i mogućnost pro-nalaženja većeg broja kvalitetnih i kvalifikovanih kandidata i izbor najboljih međunjima. Ovde se postavlja pitanje kako privući nove kandidate, kandidate koji se na-laze van firme. Jedan od načina da se pospeši priliv novih, potencijalnih kandidataza zasnivanje radnog odnosa u organizaciji jeste i odabir pravog načina, tj. metodaregrutovanja o čemu će biti reči u daljem tekstu.

4.2. METODE REGRUTOVANJA

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u azi regrutovanja.S obzirom na veliki značaj regrutovanja za sve ostale aze menadžmenta ljudskih re-sursa, a posebno za azu selekcije i izbora kandidata, firma mora vrlo brižljivo da pri-stupi izboru odgovarajućeg metoda regrutovanja. Koji metod će izabrati firma zavisi

od niza aktora: vrste radnog mesta za koje se traže kandidati, vrste delatnosti kojomse firma bavi, mesta sedišta firme i mesta obavljanja delatnosti i sl.Najpoznatije metode regrutovanja su: oglašavanje, preporuke zaposlenih, re-

grutovanje pomoću agencija za zapošljavanje, regrutovanje preko koledža i univer-ziteta, regrutovanje putem Interneta itd. U daljem tekstu ćemo objasniti neke odnavedenih metoda:




1. Oglašavanje

Oglašavanje je najčešće korišćeni izvor regrutovanja i, svakako, prva asoc jacija kada se govori o nalaženju kandidata za slobodno radno mesto. U zavisnsti od toga koliko se ozbiljno pristupi postupku oglašavanja i koliko se pažljivisplaniraju svi njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja doneće uspešne ili man

uspešne rezultate. Pored osnovnih pravila orme i sadržaja oglasa, a koja se onose na to da oglas mora biti upečatljiv i različit od ostalih i da mora sadržati svpodatke koje su bitne za potencijalnog kandidata za radno mesto (opis radnomesta, potrebne kvalifikacije kandidata, traženo iskustvo, posebne veštine), vrlo

važno obratiti pažnju na sledeće momente. U zavisnosti od radnog mesta koje oglašava potrebno je odabrati i odgovarajuće medije. ako npr. ako se traži uskspecijalizovan kadar, oglas je potrebno objaviti u stručnom časopisu vodeći račna o njegovom periodičnom izlaženju iz štampe; ukoliko firma traži veliki brkandidata oglas se objavljuje npr. u najtiražnijim dnevnim novinama i to danim

kada je, po statistici, njihova čitanost najveća; u zavisnosti da li firma traži kadlokalnog ili šireg, npr. regionalnog karaktera, oglas će biti objavljen u lokalni(regionalnim) novinama ili televiziji.

2. Preporuke zaposlenih

Jedan od najefikasnijih eksternih izvora regrutovanja su preporuke zaposlnih. One nastaju na molbu poslodavaca da već zaposleni u organizaciji preporupojedinca koji po njihovom mišljenju poseduje sve karakteristike potrebne za upešno obavljanje posla.

Na osnovu preporuka zaposlenih zaposleno jegotovo pola radnika u firmi AmeriCredit od kada jeta firma počela s primenom programa pod sloganom„Imate prijatelje, mi želimo da ih upoznamo”. Zapo-sleni koji daju preporuku dobijaju nagrade od 1.000dolara, pri čemu se ta suma isplaćuje u toku godine.Po rečima menadžera za regrutovanje: „Kvalitetni

ljudi poznaju kvalitetne ljude. Ako zaposlenima pru-žite priliku da daju preporuke, oni automatski pred-lažu vrlo sposobne ljude zato što im je važno da firmadobro posluje.” (Izvor: M. Martinez, „Te Headhun-ter Within”, HR Magazine, avgust 2001, str. 48 – 56Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmentaljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.)

Preporuke zaposlenih se odnose ne samo na krug njihovih prijatelja i poznnika, već i na poslovnu mrežu saradnika i poslovnih partnera sa kojima sarađuVećina studija potvrđuje da preporuke već zaposlenih službenika uglavnom dovodo zapošljavanja najboljih kandidata.27 Razlozi su sledeći: zaposleni službenici su vimali prilike da se upoznaju sa kandidatom i njegovim načinom rada, dalje, zaposle




već poznaju način rada u organizaciji i tačno znaju šta je organizaciji potrebno i kojesu to vrednosti i kvalifikacije koja ona traži i, najzad, već zaposleni službenik nećedovesti u pitanje svoj položaj i reputaciju u firmi preporukom za kandidata koji nemože da odgovori zahtevima posla. Kao što smo videli u primeru, neke organizacije,čak, praktikuju da zaposlene koji privuku nove potencijalne kandidate za upražnjenoradno mesto nagrađuju bonusima i nagradama.

Cisco Systems, kompjuterska firma, ugradila jepreporuke zaposlenih u svoj program regrutovanja.Ovaj program se naziva i „prijateljski program”, aza zaposlene koje preporuče kvalitetnog i kvalifi-kovanog kandidata koji odgovara potrebama posla,predviđaju se velikodušne nagrade, počevši od kešbonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje.Program je namenjen pribavljanju vrhunskih ka-

drova ostalih firmi iz njihove delatnosti. „Cisco ima

sveobuhvatni cilj pribavljanja 10 do 15% vrskih stručnjaka u našoj industriji”, kaže CEO Chambers, „Naša filozofija je vrlo jednostavna –dobiješ najbolje ljude u delatnosti kojom se boni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, m

višeš ih na odgovarajući način, onda možeš polider u svojoj industriji.”. (Preuzeto iz L.E.BoD.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2

Harcourt College Publishers, str. 297.)

3. Agencije za zapošljavanje

Agencijama za zapošljavanje obraća se sve više organizacija prilikom traženjakandidata za upražnjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog zahteva organi-zacije i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, agencije za zapošljavanjesu u mogućnosti da u relativno kratkom roku zainteresovanoj firmi ponude listupotencijalnih kandidata. ime se skraćuje vreme koje bi firmi bilo potrebno da oglasii regrutuje potencijalne kandidate. Ovakve agencije često preuzimaju i druge aktiv-

nosti koje su u vezi sa menadžmentom ljudskih resursa, kao što su sastavljanje opisaposla i specifikacija posla, pomoć oko procesa selekcije kandidata, izrada programaobuke i usavršavanja zaposlenih i sl.

Ovde je potrebno pomenuti dve najčešće vrste agencija za zapošljavanje.

Agencije za angažovanje privremeno zaposlenih radnika (Alternativni•staffi ng,

emp agencije, Lizing radnika). Ustanovljenje privremeno zaposlenih rad-nika svakako nije nova, ali jeste sve interesantnija ideja u poslovnom svetu.Do sve veće popularnosti ove vrste radnog angažovanja dovele su njegove

prednosti: zamena za odsutne ili radnike na bolovanju; za potrebe sezon-skih ili poslova koji se pojavljuju u određenom periodu u godini; obavezaposlodavca da plaća angažovane radnike samo dok rade, bez posebnihbeneficija; mogućnost brzog reagovanja poslodavca na zahteve tražnjeu smislu povećanja ili smanjenja broja radnika. Ono što treba posebno




naglasiti jeste da privremeno angažovani radnici nisu, kao što se neksmatralo, samo radnici sa manjim kvalifikacijama, tehnički i kancelarijsradnici, već, sve više i visokoobrazovani kadrovi (najčešće u oblast inžnjeringa, nauke i menadžmenta).

Druga vrsta agencija za zapošljavanje o kojoj ćemo govoriti jeste• H

adhunter Agency („Lovci na lave”). o su specijalizovane agencije za zapošljavankoje poslodavac angažuje za pronalazak vrhunskih stručnjaka, za kose najčešće planira mesto u top menadžmentu zainteresovane firme. Dbi kvalitetno obavile svoj posao, ovakve agencije treba od zainteresovne firme da dobiju precizne i podrobne podatke o tome kakav profil ptencijalni kandidat treba da ima za obavljanje određenog posla. Ovakagencije se posebno angažuju u slučajevima kada velike multinacioanlkompanije stupaju na novo, inostrano i za njih još uvek nepoznato tržiša potreban im je vrhunski, kvalifikovan i stručan kadar.

4. Regrutovanje preko koledža i univerziteta

Za mnoge firme koledži i univerziteti predstavljaju glavne izvore regrutovanbudućih pripravnika i stručnjaka. Osnovni kriterijumi kojima se rukovode firmeizboru koledža sa koga će regrutovati potencijalne kandidate za posao jesu kvaliti struka nastavnog programa akulteta, kao i pokazani uspeh studenata tokom stdiranja. Pored neophodnosti provere znanja i sposobnosti potencijalnih kandidapotrebno je da se i studenti zainteresuju za posao u firmi. Negativna strana ovo

vida regrutovanja je što može biti veoma skup, posebno ako uključuje i obavestipendiranja studenata za vreme studija. akođe, često se dešava da diplomirastudenti posle nekoliko godina napuste organizaciju. Za ovaj vid regrutovanja vrsu važni centri za karijeru ili alumni centri (centri diplomiranih studenata) pri smim univerzitetima, koji mogu da pruže veoma važne inormacije za angažovanpotencijalnih kandidata.

U želji da privuče i regrutuje uspešne studen-te, na sajtu Microsot-a za Veliku Britaniju možetepronaći sledeći tekst pod naslovom Zadovoljite

svoju znatiželju: „Osoba ste koja postavlja pitanja.ražite nova rešenja... Microsot je prirodan domza ljude koji su znatiželjni za tehnologiju, biznis,otvoreniji svet. Gradimo našu kompaniju u duhuistraživanja i pronalazaka. I još uvek smo u središtu

promena u 21. veku. Molimo vas iskoristite ovaweb sajt da saznate još više o mogućnostima kojesu vam dostupne i podršci koju vam možemo pru-žiti u vašoj karijeri. Jedino ograničenje može bitono koje sami sebi postavite.” (Dostupno na wwwmicrosot.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sasajta 10.09.2007. godine)




5. Regrutovanje putem Interneta

Regrutovanje putem Interneta je postalo vrlo popularan vid regrutovanja. Zaneke organizacije objavljivanje liste upražnjenih radnih mesta na svom sajtu je i jedi-ni način regrutovanja koji koriste. Pozitivna strana ovog vida regrutovanja jesu niskitroškovi i mogućnost regrutovanja velikog broja kandidata, trajnost Internet oglasa

(za razliku od oglasa u novinama koji je vezan za rok) i brza procedura prijema prijava potencijalnih kandidata. Negativna strana je dovođenje u pitanje kvaliteta poten-cijalnih kandidata, a s obzirom na činjenicu da jednostavnost prijave na ovakvu vrstuoglasa omogućava da to učine i oni koji nemaju potrebne kvalifikacije za slobodnoradno mesto ili čak nisu ni zainteresovani za zaposlenje.

PriceWaterhouseCoopers jedna od najvećih ra-čunovodstvenih firmi, uvela je web sajt namenjenzapošljavanju veoma određene grupe ljudi – kan-

didata sa koledža ispod 22 godine starosti (www.pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa flešanimacijama obuhvata video mladih ljudi koji suupravo diplomirali i njihovih kolega koji razgova-raju o svom poslu i dele savete o karijeri i savete nateme kao što su „Nađite kul posao” i „Uspostavite

ravnotežu između posla i privatnog života”. Fse bavi traženjem kandidata na koledžu i njennadžer za regrutovanje kandidata na ameri

koledžima kaže da je web izabran kao sredstvkampanju pronalaženja posla zato što se za n vu ciljnu grupu „radio, V, novine, zabava i inmacije, sve nalazi na kao celina na jednom me(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) nadžment, Data Status, str. 287.)




5. SELEKCIJA

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slbodnom radnom mestu. o znači da se u procesu selekcije raznim načinima odabiidentifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje određnog posla. Načini selekcije su: ormular, testovi, intervju, provere biografije i prepruka i fizički pregled.

Važnost procesa selekcije je višestruk. Navešćemo, pre svega, cenu postupselekcije. Prosečni troškovi zapošljavanja, u koje ubrajamo regrutovanje, selekcijuobuku primljenih kandidata, kreću se od par hiljada za prosečnog službenika, do nkoliko desetina hiljada dolara za menadžere najvišeg nivoa. Ako se ovim podacim

doda i činjenica o posledicama pogrešno primljenog kandidata, u smislu neadekvanog obavljanja posla i posledica koje mogu proizaći iz toga, mišljenja smo da značprocesa selekcije nije potrebno dalje apostrofirati.

Athlet Department, Univerziteta Notre Dame je udecembru 2001. godine, angažovao Georg O Leary-jakao udbalskog trenera. Pet dana pošto je unajmljen,morao je da podnese ostavku jer je utvrđeno da po-daci u njegovoj biografiji nisu tačni – lagao je da imadiplomu o obrazovanju New York University i da se

tri godine obučavao u udbalu na University o NewHampshire. Ne samo da su angažman i kasniji otkazpredstavljali ličnu bruku za O Leary-ja već je to bila bruka za organizaciju koja se ponosi svojim integrite-tom i kredibilitetom (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Co-ulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 288.)

Uspešno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji će ekasno i eektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima kopostavlja sama organizacija. Šta zapravo znači greška u procesu selekcije. Najboćemo to videti na slici koja sledi.

Ishod odlukeo izboru28 Odluka o selekciji

Primiti Odbiti

O b a v l j a n e

r a d a p o s l e

t o g a

UspešnoPravilnaodluka

Odbijanjepogrešnog

NeuspešnoAngažovanje

pogrešnogPravilnaodluka




Navedena slika pokazuje da su u procesu selekcije moguća četiri ishoda. Us-pešan ishod je u dva slučaja: ako se u radni odnos primi kandidat koji će uspešnoobavljati posao i ako se odbije kandidat za koga se dokaže da ne bi obavljao posaona adekvatan način. Pogrešni ishodi su ako se odbije pravi kandidat, koji bi dobroobavljao posao ili se primi pogrešan kandidat koji bi loše obavljao posao.

Da bi se izbegli pogrešni ishodi procesa selekcije i njihove dalekosežne posle-

dice, osnovno pravilo je da načini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma:opravdanost i pouzdanost .

Opravdanost, odnosno validnost načina selekcije podrazumeva da postojiadekvatan odnos između određenog, relevantnog kriterijuma i načina na koji se

vrši izbor. Ako bismo pojam validnosti primenili na test kao način selekcije, onda biona podrazumevala „odgovor na pitanje da li test meri ono što bi trebalo da meri.29 „o, zapravo znači da je test validan ako se dokaže da postoji povezanost testa saprirodom posla, tj. da kandidati sa boljim rezultatima na testu uspešnije obavljajuposao od kandidata koji na testu imaju lošije rezultate.

Pouzdanost načina selekcije znači da je on dosledan, postojan, tj. konzisten-tan. Na primeru testa to bi značilo da bi rezultati koje je kandidat pokazao pri testi-ranju trebalo da budu dosledni i postojani i pri ponovnom testiranju, pod uslovomda se testiraju iste osobine i da se koriste isti ili slični testovi. Nepouzdana je, npr.

vaga koja ne pokazuje istu težinu svaki put kada se na nju stane ili test koji meri ko-eficijent inteligencije, a pokazuje različiti koeficijent za istog kandidata koji se testirau razmaku od nekoliko sati.

Kao što smo već rekli osnovni načini selekcije su: ormular, testovi, intervju,provere biografije i preporuka i fizički pregled. Naravno, u zavisnosti od svoje delat-nosti i ciljeva koje žele postići samom selekcijom, organizacije se u praksi ne opre-

deljuju samo za jedan od navedenih načina selekcije, već najčešće koriste njihoveraznovrsne kombinacije.

5.1. FORMULARIPopunjavanju ormulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao početnom ko-

raku u procesu selekcije. Dakle, od aplikanti (potencijalnog kandidata) se zahteva dapopuni ormular sa osnovnim podacima o sebi – ime i prezime, datum rođenja, adresa,teleonski broj, podaci o školovanju, radnom iskustvu i poslovnim veštinama. Dobrastrana ormulara je što se na jednom mestu mogu naći osnovni podaci o kandidatu išto svaka firma može iskoristiti mogućnost da u ormularu posebno zahteva navođenjeonih podataka koji su relevantni za obavljenje posla. Ipak, najčešće šturo i kratko navo-đenje podataka u ormularu ne može biti osnov za potpunu procenu kandidata, te seovaj način selekcije najčešće kombinuje sa ostalim načinima selektovanja.




5.2. TESTOVI

Najčešći testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i iteligencije, testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti, a pomenućemo i testove muliranja obavljanja posla i on-line testove. Korišćenjem ovih testova potrebno

da se smanji verovatnoća donošenja pogrešne odluke o izboru kandidata, tako se njihovom sastavljanju i primeni posvećuje posebna pažnja. Za razliku od testointeligencije koji najčešće mere različite aspekte inteligencije (numeričku sposonost, pamćenje, sposobnost izražavanja i sl.) i testova fizičkih sposobnosti koje mefizike mogućnosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdržljivost i sl.) testovi linosti određuju glavne karakteristike ličnosti kandidata (motivacija, stavovi, temprament). Industrijski psiholozi često proučavaju „velikih pet” dimenzija ličnosti ka

je reč o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabilnost, srdačnosavesnost i otvorenost za nova iskustva.30

estovi simuliranja obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljnje posla u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najčeškorišćeni testovi simuliranja se zasnivaju na centrima za procene i radnom uzorkRadni uzorak se najčešće koristi u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljajupodrazumeva obavljanje zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opirada koji im je dat. Centri za procenu služe za odabir menadžera. Princip u ovicentrima jeste da se menadžeri testiraju i od njih se očekuje donošenje menadžeskih odluka u simuliranim uslovima obavljanja menadžerskog posla. Njihov ptencijal za obavljanje menadžerskih unkcija procenjuje tim stručnjaka i psihologDobra strana testova simuliranja obavljanja posla jesu što se ormiraju uvek nosnovu stvarnih uslova u kojima se obavlja radni zadatak te tako zaista može služkao pokazatelj eventualnog radnog učinka. Negativna strana ovih testova jeste š

je njihova primena vrlo skupa.On – line testovi se sve više koriste, kako zbog uštede u vremenu, tako i zb

sve više globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postnezaobilazan, pa čak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata. estiranpomoću Interneta se sastoji u tome da kandidat nakon prijave pristupi rešavantestova koji se najčešće sastoje u odabiru nekog od ponuđenih odgovora. Iako rezultati on-line testiranja najčešće identični rezultatima dobijenim klasičnim n

činima testiranja, ipak postoje izvesni nedostaci ovog vida selekcije: kod vremensograničenih testova potrebno je uračunati vreme koje je kandidatu potrebno da priključi na Internet i preuzme testove, a nije zanemarljiv ni problem nadgledani kontrole izrade testova kao i nemogućnosti kandidata da ponovo pregleda neod već urađenih zadataka.31




5.3. INTERVJU

Svakako najinteresantniji, a verovatno i najviše korišćeni način selekcije jesteintervju. Gotovo je nezamislivo zasnivanje radnog odnosa, bez jednog ili više razgo-

vora sa nadležnim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevao usmeni razgovor

ispitanika i ispitivača koji ima za cilj dolaženje do određenih podataka o ispitanikuna osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja.U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom

obrascu ili se pitanja postavljaju po željama ispitivača razlikujemo strukturirani inestrukturirani intervju. U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako dakandidat treba da proceni zadatu situaciju i da definiše svoje ponašanje u toj si-tuaciji ili kandidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prošlimsituacijama razlikujemo situacioni i bihevioralni intervju. Postoji i podela intervjuana: jedan – na – jedan (između samog kandidata i ispitivača), naizmenični intervju

(nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata) i panel – intervju (istovremeno više ispitivača ispituju kandidata). Postoje i teleonski intervjui sa kandidatom. Zaštosu važne ove podele inetrvjua? Zato što su novija istraživanja pokazala da je, za-hvaljujući poklanjanju posebne pažnje planiranju i sprovođenju intervjua, validnostintervjua veća nego što je bila u proteklom periodu i to kao najvalidniji za predvi-đenje poslovnog učinka kandidata pokazali su se struktuirani situacioni intervjusprovedeni po sistemu jedan – na jedan.31

Ono čemu mnogi autori posvećuju posebnu pažnju jesu teškoće, ali i pravilakojih bi se trebalo pridržavati da bi intervju mogao da se smatra validnim i pouz-

danim načinom selekcije. ome ćemo i mi posvetiti naredne strane imajući u vidučitaoce ovih redova i kao potencijalne kandidate za posao i kao buduće menadžerei rukovodioce.

eškoće do kojih može doći tokom intervjuisanja su mnogobrojne, a naj-češće su posledica prisutne subjektivnosti na strani ispitivača, što je po mnogimautorima i najslabija tačka intervjua kao načina selekcije. U svojoj knjizi Osnovimenadžmenta ljudskih resursa, Gary Dessler govori o uobičajenim greškama u in-tervjuisanju kandidata:32

Sudovi doneti na brzinu• . Praksa je pokazala da je jedna od najčešćih greša-ka u intervjuima izvođenje zaključka o kandidatu već na samom početkurazgovora, a na osnovu podataka iz biografije, rezultata testa ili prvog uti-ska koji je na ispitivača ostavio kandidat. Obrazlažući ovu grešku Desslernavodi sledeći primer:




Jedan psiholog iz Londona ispitivao je general-ne direktore 80 vrhunskih kompanija i o brzopletimsudovima koji se donose u intervjuima za selekcijuzaključio: „Zaista, za dobar utisak, nemate vremenačak ni da otvorite usta ... Ispitivačeva reakcija na vas

obično prethodi razgovoru, a zavisi od toga kakouđete na vrata, kakvo vam je držanje, da li se osmehu- jete, da li privlačite pažnju svojim šarmom, da li vam je stisak ruke dok se rukujete čvrst i pouzdan. Imateotprilike pola minuta da ostavite povoljan utisak i

sve što uradite nakon toga samo će biti nadgradnjadobrog ili lošeg prvog utiska ... a reakcija je u ve-likoj meri emocionalna.” (Izvor: Dina Berta, „Computer-Based raining Clicks with Both Franchiseesand Teir Emplozees”, Nation’s Restaurant News, 9

juli , 2001): 1, 18; Daniel Cable and Charles Parsons„Socialization actics and Person-Organization Fit„Personnel Psychology” 54 (2001): str. 1 – 23. Preuze-to iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskihresursa, Data Status, Beograd, str. 124.)

Usredsređenost na negativne podatke.• Ispitivač gotovo po pravilu ima negtivno predubeđenje o kandidatu. Zato je vrlo važno na početku razgovopokušati ostaviti dobar utisak.

Nepoznavanje radnog mesta• . Ukoliko ispitivač ne poznaje radno mestokoje se tačno osobine potencijalnog kandidata traže za uspešno obavljanposla, moguće je da se donese pogrešna odluka o kandidatu.

Pritisak da se zaposle radnici• . Ukoliko ispitivač radi pod pritiskom, mora da zaposli određeni broj kandidata, moguća je greška i negativprocena kandidata.

Greška uzrokovana redosledom kandidata• . Redosled kandidata može da utina donošenje odluke o njima u tom smislu da nakon nekoliko loših kandidta, prosečan kandidat može biti ocenjen bolje nego što realno zaslužuje.

Uticaj neverbalnog ponašanja.• U konačnoj odluci o kandidatu veliku ulgu imaju neverbalni znaci i „govor tela” (kontakt očima, držanje, osmefizički izgled, intonacija, brzina govora

Intervjuisanje kandidata sa invaliditetom• . Ispitivači obično izbegavaju direktno razmotre pitanje invaliditeta i zato donose odluku bez sagled

vanja svih činjenica.

Da bi intervju dao dobar, validan rezultat, potrebno je da se ispitivač pridržaodređenih pravila.

Intervju je neophodno precizno isplanirati što podrazumeva, s jedne str•ne, podrobno prikupljanje podataka o radnom mestu i kvalifikacijamsposobnostima koje treba da poseduje potencijalni kandidat za to radnmesto i, s druge strane, razmatranje već pristiglih podataka o kandidatnjegove biografije, radnog iskustva, sposobnosti i sl.




Pokazalo se da struktuirani intervju (koji se odvija po unapred utvrđe-•nom obrascu) daje bolje rezultate u praksi, pa je stoga preporuka da seintervju struktuira. o znači sledeće: potrebno je sastaviti listu pitanjakoja će biti ista za sve prijavljene kandidate i obezbediti standardizova-ne obrasce za procenu rezultata; postavljati pitanja situacione prirode ipitanja koja se odnose na prethodno iskustvo kandidata, ali truditi se dapostoji objektivan kriterijum za ocenu ovakvih pitanja; koristiti struktu-irani vodič za vođenje inetrvjua.

Bitno je uspostaviti otvorenu komunikaciju i prijateljski odnos tokom in-•tervjua, jer samo srdačna i opuštena atmosera će pomoći kandidatu daiskreno iznese sve podatke o sebi koje su interesantne za ispitivača.

Po završetku intervjua na pozitivan i srdačan način za obe strane, potrebno je•analizirati rezultate intervjua dok je ispitivač još pod utiskom razgovora.

Najčešća pitanja narazgovoru za posao34

Pitanja ličnosti

Navedite tri reči koje Vas opisuju?

Kako podnosite poraz?

Motivacija?

Da li imate takmičarskog duha?Šta Vas deprimira?

Samopouzdanje

Kako biste sebe ocenili na skali od1 do 10?

Koje su Vaše slabosti?

Stres i okruženje

Da li možete da radite pod pritiskom?

Da li poštujete vremenske rokove?Dostignuća

Čime se ponosite?

Šta je za Vas bio najveći izazov?

KreativnostDa li ste kreativni?Navedite primer iz radnog iskustva kada stimplementirali neku novu ideju?

CiljeviKoji je Vaš cilj u životu?Koji je Vaš cilj u poslovnoj karijeri?

Interesovanja

Šta radite u slobodno vreme?Imate li neki hobi?

Traženje poslaDa li tražite privremeno ili trajno zaposlenjKako ste saznali za ovu poziciju?

KooperativnostKako se slažete sa kolegama?Kako biste opisali svoj odnos sa šeom?

Kvalifikovanost

Da li mislite da ste kvalifikovani za ovaj poNavedite veštine koje su potrebne za ovu poz

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu . Preuzeto sajta 18.04.2007.




I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma važan i zahteva pdrobnu pripremu. Intervju je prilika za ličnu prezentaciju. Stoga je neophodno kandidat koji je zainteresovan za ponuđeno radno mesto ima svoju strategiju. o znada je potrebno da u potpunosti bude svestan svojih proesionalnih i ličnih kvaliteda bi mogao da ih naglasi tokom razgovora. Svoju trenutnu situaciju kandidat mosagledati sa pozitivne strane i taj pozitivan stav da održi tokom čitavog razgovora

poslodavcem. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz pratećih aktivnoskao što su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili pratećeg pisma; proučavanje osnovnkomunikacionih veština; sortiranje liste sopstvenih znanja, veština i proesionalnciljeva; prisećanje svih dosadašnjih uspeha; obraćanje pažnje na stav, držanje, govtela, odeću, ponašanje. Najkraće rečeno: Prvi utisak je poslednji utisak!

KAKO SE NA RAZGOVORU ZAPOSAO NE BI TREBALO PONAŠATI

(ili veliko NE kroz Top 10)35

1. Ukoliko znate o kojoj se kompaniji radi, nemojtedozvoliti da se na razgovoru pojavite bez ijedneinormacije o poslodavcu.

2. Nemojte kasniti na razgovor.

3. Ne oslovljavajte osobu preko puta sa „ti”, bez ob-zira na njene ili njegove godine.

4. Ne budite rezervisani i prepotentni.5. Ne lutajte pogledom po sobi ili sebi, gledajte sa-

govornika u oči.

6. Nemojte da pravite hvalospeve o sebi, dozvolitedrugima da procene Vaše kvalitete.

7. Nemojte pričati ni previše, ni premalo.

8. Ne pričajte nerazumljivo i nejasno.

9. Nemojte pričati negativne stvari o svom prošlom

poslodavcu.

10. Nemojte da žurite na „neodložan” sastanak(pokažite interesovanje za razgovor i aktuel-nu poziciju)

KAKO BI SE NA RAZGOVORU ZAPOSAO TREBALO PONAŠATI

(ili veliko DA kroz Top 10)

1. Pojavite se na razgovoru pozitivni i nasmešeniuz čvrst stisak ruke.

2. Izgledajte lepo, pristojno i uspešno.

3. Sačekajte da vas ponude da sednete.

4. Precizno odgovarajte na postavljena pitanja i npričajte bajke već se koncentrišite na istinitostsvojih iskaza.

5. Pokažite svoju srdačnost i otvorenost.6. Budite umereni, ne precenjujte, ali i ne potce-

njujte sebe i svoje sposobnosti.

7. rudite se da odgovorite na sva postavljena pitanja

8. Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjempravih, ključnih pitanja ispitivaču.

9. Nađite pravu meru između svojih zahteva i potreba poslodavca.

10. Na kraju razgovora se zahvalite na vremenu koje je posvećeno baš vama i pozdravite se sa sago vornikom, izražavajući još jednom svoju zainteresovanost za konkretnu poziciju.

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta18.4.2007.




5.4. PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKAO tome koliko je važna provera podataka koje kandidat navode u svojim biografi-

jama svedoči i podatak istraživanja čiji rezultati pokazuju da 80% menadžera proveravapodatke iz biografije kandidata, 80% proverava da li je kandidat osuđivan, a 35% saku-plja podatke o ranijem zaduživanju kandidata.36 Biograski podaci koje je neophodno

proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum,mesto i vreme sticanja diplome), lične podatke (datum rođenja), ispunjenost zakonskihuslova za zasnivanje radnog odnosa i krivičnu evidenciju u lokalnim sudovima ili opšti-nama. Navedeni podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadležnih službi (obrazovneustanove koja je navedena kao ustanova sticanja diplome kandidata, opštine ili sudova),bivših poslodavaca kandidata ili korišćenjem određenih baza podataka.

Provere preporuka podrazumevaju kontaktiranje bivših poslodavaca ili nadre-đenih potencijalnog kandidata za posao. Ove provere se najčešće rade teleonskimputem i odnose se na traženje odgovora na sledeća pitanja: da li je određeno lice

radilo za tu kompaniju, u kom periodu, u čemu se sastojao njegov posao, kakvo mi-šljenje su imali o njemu njegove kolege (ili nadređeni), koliko je bio ambiciozan irevnostan na poslu, zašto je napustio firmu itd.

Da su menadžeri u Lucent echnologies detaljnoproverili podatke, možda bi otkrili da je lice koje jepostalo direktor za regrutovanje osoblja (koje više neradi u kompaniji) bilo uhapšeno zbog krađe novca

iz studentskog onda dok je bio direktor sreškole u Kaliorniji i da je lagao da je imao doksa Stanorda.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Co(2005) Menadžment , Data Status, str. 288.)

I jedna i druga vrsta provera preduzima se ili da bi se proverili navedeni podaciili da bi se otkrili neki negativni podaci i činjenice koje nisu navedene ni u biografiji,tj. ormularu, niti u preporukama.

5.5. FIZIČKI PREGLEDIako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao is-

ključivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje supotrebni izričiti fizički zahtevi. Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva u procesuselekcije (u kombinaciji sa ostalim načinima) jesu: potvrda da je kandidat fizički sposo-ban da obavlja određene poslove, otkrivanje izvesnih fizičkih ograničenja koja se morajuispoštovati pri obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti i, jedan finansij-ski razlog, zbog otkrivanja povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre stupanja na novoradno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za osiguranje.




6. SOCIJALIZACIJA

Kao što se u savremenoj medicini sve više naglasak stavlja na prevenciju poj ve ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve više pažnje posvećusocijalizaciji. Što je proces socijalizacije uspešniji, to je i veća verovatnoća da će ranik u kraćem vremenskom roku moći da se prilagodi uslovima rada i početi da rana eektivan i efikasan način. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proceskome se novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima pslovanja celokupne organizacije. ako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa smim poslom koji će obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog ra

nog mesta, sa kolegama sa kojima će raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavansa poslovanjem celokupne organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacpruža, vrednostima i stavovima njene organizacione kulture, istorijatu organizacipravilima poslovanja, beneficijama i obavezama zaposlenih. Za proces socijalizaczaduženo je, kako odeljenje za ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposlezasniva radni odnos.

U zavisnosti od toga koliko je uspešan proces socijalizacije, toliko će novzaposleni moći eektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao. S obzirom da je br

radnika koji prekida radni odnos najveći upravo u ovoj početnoj azi prilagođavnja novozaposlenog organizaciji, savremene organizacije čine sve što je u njihovmoći da ona prođe što bezbolnije za zaposlene. Zato se firme opredeljuju za različnačine socijalizacije. Neke će se odlučiti za krajnje ormalne programe socijalizcije koji obuhvataju obilazak firme i upoznavanje sa organizacijom, kao i pružansvih potrebnih inormacija od za to tačno određenih lica. Ovom vidu socijalizac

je pribegavaju uglavnom velike firme. Manjim firmama više odgovara neormal vid socijalizacije koji se prepušta već zaposlenim članovima firme koji svog novkolegu upoznaje sa poslom, saradnicima na poslu, prostorom firme itd. Postoje i o

ganizacije koji proces socijalizacije pojednostavljuju deljenjem panfleta i brošurakojima su navedene smernice o uslovima rada, politikama, beneficijama, pravilimočekivanjima od zaposlenih.




Postoje intenzivni orijentacioni programi, kaošto su u kompaniji rilogy, koja se bavi sofverom, sasedištem u Austinu, u eksasu. U ovoj kompaniji jeosmišljen tromesečni program potpune posvećenostiorijentaciji, koji se zove rilogy University, a koji upo-

znaje novozaposlene sa kompanijom i njenim vred-nostima, vizijom, ciljevima i strategijom. U prvim ne-deljama nastave koju vodi glavni izvršni rukovodilac

Loe Liemandt i drugi veterani kompanije rilogy,„trilogonisti” uče o programiranju jezika, proizvodplanovima i marketingu. Nastava počinje u 8.00 ui u prvom mesecu se ne završava do pre ponoći. Ptoga, novozaposleni rade zajedno sa mnogim vr

skim radnicima u kompaniji rilogy na stvarnim jektima.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2 Menadžment , Data Status, str. 293.)




7. OBUKA I USAVRŠAVANJE

Praksa je pokazala da preduzeće u savremenoj ekonomiji svoju konkurentskprednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kažemo da jedna firma vredi onoko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njeIQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne čudi činjenica da firme sve više pažnposvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imapotrebu, a i zahtev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem kako bi stek

veštine i znanje koje će ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove.Ovde je prilika da pomenemo i neke od novijih koncepata u menadžmentu

kojima će kasnije u ovom udžbeniku biti reči, a koji se zasnivaju upravo na potre

stalnog učenja i usavršavanja svih zaposlenih, na svim nivoima u organizaciji (Leaning Organisation – Organizacija koja uči) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u orgnizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način kojim se stvara dodatna vrednoza organizaciju (Knowledge Management – Menadžment znanja).

U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavršavanje mnadžera.

7.1. OBUKA ZAPOSLENIH

Obuka zaposlenih spada u vrlo važan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Nsamo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao eektivno i efikasno, već ona prestavlja i mogućnost da se firma prilagodi promenama u okruženju tako što će svoje zposlene obučavati u skladu sa zahtevima tržišta, korisnika usluga i same organizacijetome koliko je važna obuka u savremenom poslovanju svedoči i podatak da poslovnkompanije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde dolara.37

Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti k jom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće met

de obuke su:1) Obuka na samom radnom mestu (OJT On-the-job training ) podrazum

va tradicionalan i veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da zaposlenom daju poslovni zadaci koje on izvršava pod vođstvom zaposnog sa iskustvom na tom radnom mestu.




Obuka u Starbucksu

Korporacija Starbucks je kompanija za preradu ipromet kae sa sedištem u Sijetlu, država Vašington.Starbucks je godinama jedna od najperspektivnijih

kompanija sa najbržim rastom u SAD-u.I dok Starbucks primenjuje gotovo anatične

standarde kada su kvalitet kae i usluga u pitanju, uovoj kompaniji vlada opušten stav prema radnicimakoji uživaju punu podršku svojih poslodavaca.

U praksi, Starbucks promoviše kulturu u kojojradnici imaju velika ovlašćenja i u kojoj se daju ve-likodušni bonusi i nagrade. Postoji i plan vlasničkihdavanja zaposlenima i zaposleni se neprestano obu-čavaju. Časovi obuke počinju sa istorijatom kae, a

završavaju se sedmočasovnom radionicom podzivom „Kako skuvati savršenu šoljicu kae kod kOva radionica je jedna od onih koje traju 5 čai koje svi zaposleni moraju da odslušaju tokom

vih šest nedelja kada se zaposle u firmi StarbFortune piše o tome sledeće: „o je bleskasta sprilično lagana materija, ali u suštini, naravno, to istinito. Možda nešto od toga i ostane u glavslušalaca.Starbucks predstavlja neverovatan usp

velikoj meri zahvaljujući ljudima koji izađu satrening programa koji pomalo podsećaju na te

ju. Godišnji promet radnika na mestu bariste je u poređenju sa 140% koliki je promet honoraradnika u industriji brze hrane.” (Preuzeto iz GDess, G. . Lumpkin, A. B. Eisner (2007) Strategmenadžment , Data status, Beograd, str. 608.)

2) Zamena (rotacija) radnog mesta se sastoji u planskom i vremenski ogra-ničenom premeštanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa jednog nadrugo radno mesto koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla.

3) Mentorisanje i obučavanje „šegrta” predstavlja od davnina poznatu teh-niku obučavanja „šegrta” gde se pojedinci na radnom mestu obučavaju uzpomoć iskusnog stručnjaka, tj. majstora Na ovaj način se, zapravo pove-zuje obuka na radnom mestu sa školskim načinom obuke. Kandidatu seomogućava da uči posao i da se ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnogkolegu i stručnjaka.

4) Simulacije. Za razliku od prethodno navedenih metoda obuke koji se odvijaju na samom radnom mestu, metode o kojima ćemo dalje govoriti spadajuu obuku van radnog mesta. Simulacija ima za cilj da budućeg radnika obučiu uslovima identičnim onim koje će imati na svom radnom mestu, ali setakvi uslovi stvaraju van radnog mesta upotrebom identične, ali u najvećembroju slučajeva, ipak improvizovane opreme. ek kada kandidat potpunoovlada načinom, uslovima rada i opremom, počinje sa obavljanjem pravihradnih zadataka. Ovaj metod obuke se koristi posebno u uslovima koje ka-

rakteriše veoma osetljiva, komplikovana za upotrebu i skupa oprema. ipi-čan primer za „similacije” jeste simulator leta u obuci pilota.

5) Predavanja predstavljaju klasičan vid obuke budućih kandidata za radnomesto i predstavlja sastavni deo skoro svih vidova obuke. Ovaj vid obukese sastoji u tome što stručnjaci ili iz same organizacije ili van organizacije,




drže predavanja potrebna za sticanje određenih znanja ili veština u kombinaciji sa primerima iz prakse. U organizaciju ovakvih predavanja česse uključuju univerziteti i instituti sa svojim programima i predavačimOvakva obuka se dopunjuje, najčešće, sa odgovarajućim knjigama ili pručnicima koji prate materiju koja se predaje.

6) Metode zasnovane na tehnologiji. Sve više firmi koristi metode obuzasnovane na tehnologiji. Prednost ovih metoda je u tome što su jefinipristupačne svima i karakteriše ih široki spektar inormacija. Najpozna

je metode obuke ove vrste su: CD-ROM, DVD, kompjuteri, video kaseaudio kasete, učenje na daljinu, video konerencije, telekonerencije, satlitska i kablovska V, obuka preko Interneta, portali za učenje. Od navdenih malo bliže ćemo se upoznati sa sledećim:

• Učenje na daljinu je vrlo zastupljeni vid obuke koji se sastoji u tomda se povezuju predavači i slušaoci koji su prostorno (geograski) ra

dvojeni. Klasično učenje na daljinu podrazumeva obuku dve ili vigrupa kandidata od strane predavača putem televizijskih ili kompjterskih priključaka.

• Videokonerencija, putem audio i vizuelne opreme, omogućava diretan kontakt i komunikaciju predavača i kandidata.

• Uz pomoć kompjutera i mnogobrojnih sofvera, danas je moguće i vršiti obuku na najkvalitetniji način. Ovim vidom obuke zaposlemogu uz razne simulacije i diskove da se nauče kako na kvalitetanefikasan način da obavljaju poslovne zadatke.

Kompjuterski zasnovana SimuLearnova simu-lacija koja se zove Virtuel Lider (virtuelni lider)pruža licima na obuci realistična scenarija ruko-

vođenja, uključujući sledeće: „Budite u sali za sa-stanke za deset minuta”, glasio je e-mail glavnogpotpredsednika Alan Younga. „Glavni odgovorniizvršilac je na svom brodu i oluja je prekinula sve

veze. Gore od toga, izbio je veliki požar u pozivnom centru u Južnoj Americi. Mogli bismo da iz-gubimo milione”, kaže Young. Odbor je dao van-redna ovlašćenja višem rukovodstvu. Vi ste topmenadžer koga su pozvali da pomogne. Šta vi či-nite?” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment , Data Status, str. 288.)

• Sve više mesta u obuci zaposlenih zauzima obuka putem Interneton line kurseva koji zbog svoje raznolikosti, aktuelnosti i pristupačcene privlače pažnju savremenih firmi. Neke od njih se odlučuju i obuku putem svojih internih mreža čime se troškovi obuke svode najmanju moguću meru.




• Korporativni inormacioni portali (Enerprise Inormation Portal EIP)se postavljaju na interne mreže firmi i na taj način svi zaposleni mogu24 časa dnevno da pristupe svim potrebnim znanjima i inormacija-ma u trenutku kada su im potrebne i da se postepeno obučavaju zaodređene poslovne zadatke.

„Primer obuke uz korišćenje kompjutera, kojoj je cilj da obuči ispitivače kako da obave razgovorza zaposlenje:38 ispitivačima se najpre na ekranukompjutera prikazuje „kandidatova” prijava zaposao, kao i podaci o radnom mestu na koje seprijavljuje. Ispitivač zatim otpočinje simuliraniintervju tako što kuca pitanja, na koja odgovaramodel na video snimku koji se nalazi u ulozi kan-didata i čiji su odgovori na mnoštvo pitanja kom-pjuterski programirani. Neki odgovori zahtevaju

dodatna pitanja. Pošto dobije odgovor na spitanje, ispitivač procenjuje kandidatove odgoi odlučuje da li je ispitivana osoba kvalifikoza određeno radno mesto. Na kraju, kompobaveštava ispitivača gde je pogrešio (na primožda je postavio diskriminatorna pitanja) i dodatni materijal za obuku pomoću koga se mispraviti te greške.” (Preuzeto iz G. Dessler (2Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data StBeograd, str.159).

7.2. USAVRŠAVANJE MENADŽERA

Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pažnje posvećuje usavršavanju me-nadžera. Cilj ovih programa jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžeratako što će oni steći nova znanja i veštine. Stvaranjem menadžera spremnog da odgo-

vori poslovnim izazovima promenljivog okruženja, stvaraju se i uslovi za poboljšanjerezultata organizacije kao celine. Programi usavršavanja menadžera mogu se organi-zovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, proesionalni programi)i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere.39

Najpoznatije metoda menadžerske obuke na radnom mestu su učenje krozrad i rotacija na radnom mestu. O njima smo govorili u delu obuke za zaposlene.Ovom prilikom ćemo se upoznati sa metodima obuke koji su karakteristični uglav-nom za menadžere, a to su: metod studije slučaja i menadžerske igre. Kod metodastudije slučaja menadžer analizira i rešava neki zanimljiv problem firme, a o svojimrešenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menadžerima u obuci. Vrlo su zanimlji-

ve i aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžerau grupi) međusobno nadmeću u tržišnim uslovima koji se simuliraju. ako svakagrupa, ne znajući za rešenja druge grupe, odlučuje o proširivanju na novo tržište,

vrsti proizvoda i usluga, kako će reklamirati proizvode, koliko sredstava je potrebnoza sve ove aktivnosti i dr.




Organizacija Disney ima temeljan programobuke od nekoliko nivoa. Na hiljade proesionalacaprisustvuje seminarima za menadžment koje držiWalt Disney Productions na kojima stiču znanjao načinima na koje treba da obučavaju i motivi-šu radnike. Dalje, nastava „raditions I” su načelakompanije i sadrži elemente Disney kulture kojusvi radnici, menadžment i osoblje angažovano nasat moraju da prihvate. Ova nastava podučava je-ziku i stavovima Disney kompanije – sigurnost,ljubaznost, nastup i efikasnost – kao i njenim kom-ponentama – prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.Prikaz politika i procedura iznet je u programu kojinudi divizija u kojoj će radnik raditi. Pošto se završi

nastava o načelima predviđena za učionicu, radnicimoraju da rade sa tutorom sve dok nisu spremni dasamostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednompočnu da rade bez supervizora, počinje takozvana

„unakrsna obuka”. Postati predavač „raditions Inastave je prilika za unakrsnu obuku. Angažovanjeiskusnih Disney radnika za podučavanje o nače-lima je korisno i za radnike i za kompaniju. Novradnici uče direktno od onih koji su se već susreli imaju iskustva sa Disney kulturom, a radnici – predavači uče kako da prezentiraju svoje znanje, za-služe priznanje, a ujedno doprinose i raznovrsno-sti poslova koje obavljaju. Ova praksa omogućavakompaniji Disney da istovremeno štedi sredstva radi na usavršavanju radnika. Samo 30% radnika seunajmljuje sa strane; većina radnih mesta se popunjava unapređivanjem radnika zaposlenih u kom-paniji. (Michael Wellin „Delivering the Goods on

Customer Care”, Personel Management, mart 1993str. 34 – 37. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.FridmanD.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment , Želnid, Be-ograd, str. 361 – 362.)




8.

OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I

UTVRĐIVANJE NADOKNADE

Pod procenom učinka podrazumevamo upoređivanje rezultata zaposlenihsa uspostavljenim standardima. Značaj ocene učinka zaposlenih sastoji se u tomešto će na osnovu ove evaluacije (ocene) menadžeri biti u mogućnosti da donesuobjektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transe-rima zaposlenih. Na osnovu procene učinka zaposlenih, a uz realno postavljeneciljeve organizacije, podataka o novim znanjima i veštinama koje radnik stičeu procesu obuke, potrebnoj motivaciji i adekvatnom nagrađivanju zaposlenih,organizacija je u mogućnosti da upravlja radnom eektivnošću organizacije kao

celine. Zato se i kaže da procena učinka zaposlenih predstavlja deo načina rada visokim perormansama, tj. načina rada koji treba da rezultira kako visokim po- jedinačnim, tako i visokim organizacionim radnim učinkom. Da bi znao da li za-posleni obavljaju svoj posao na eikasan i eektivan način ili je radi unapređenjanjihovih rezultata potrebno preuzimati određene akcije, menadžer, najpre, moraprocenti njihov radni učinak.

Da bi zaposlenima u Prudential Property &Casuality Insuranceu od samog starta bilo jasno

šta se od njih očekuje u pogledu učinka, novou-najmljenim radnicima se prezentira blanko pri-merak obrasca za procenu koji će se za svakog odnjih ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuniočekivani nivo učinka prolazi utvrđeni postupakza poboljšanje učinka, koji počinje tako što radnikizrađuje sopstveni plan mera koje treba preduzetida bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzi-ma slobodan dan da bi se odlučio da li će dati otkazili će krenuti putem radikalnih promena. Do sada

je zabeleženo da 60% radnika koji prođu procedu-ru poboljšanja učinka na kraju pokažu pozitivnerezultate. „Supervizori su prezadovoljni ovim po-stupkom”, objašnjava Priscilla Smith, potpredsednik

za ljudske resurse, „a saradnici realnije sagledaučinak koji su ostvarili.” Dalje, radnicima se

priznanje za izuzetna ostvarenja tako što do ju stimulaciju koju 15% menadžera već redprima. Između 1991. i 1992. fluktuacija je pa3%, a samo za prvih šest meseci Priscilla Smiprikazala uštedu od 97.000$ od usavršavanjpodručjima kao što su komunikacije, obuka godnosti – iznos tri puta veći od godišnjeg krajcilja kompanije, 30.000 $. Ovaj uspeh je privpažnju kompanija kao što je A& koja se okrla Prudentialu kao modeli ili reperu. (Izvor: J

ingold „Prudential Insurance”, Financial Worldbr. 19, 28. septembar 1993, str. 60. Preuzeto iz DStoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997)nadžment , Želnid, Beograd, str. 363.)




Procenu učinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenučinka, saradnici, podređeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje.

U literaturi se kao najčešće korišćene metode procene učinka zaposlennavode sledeće:40

1. Metod pismenog ogleda

Ovaj metod procene učinka sprovodi procenitelj i sastoji se od njegovog psanog izveštaja o učinku zaposlenog i merama koje je moguće primeniti za njegovpoboljšanje. Vrlo je jednostavan za upotrebu, ali zbog subjektivnosti u izveštaju nmože biti jedini osnov za procenu.

2. Kritički incidenti

Procenitelj beleži i opisuje kritične situacije u kojima zaposleni pokazuje ee

tivan ili neeektivan učinak. Bitno za ovaj metod jeste da se ovakve situacije pratokom čitave godine, kako bi se dobila potpuna slika o učinku zaposlenog. Navedemetod i pored detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa posla, sve se ređe koriu praksi jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantitativne podatke.

3. Metod naizmeničnog rangiranja

Metod naizmeničnog rangiranja sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangraju svi zaposleni od najboljeg do najgoreg po određenoj osobini koja se procenjuRangiranje se po potrebi može vršiti i za više osobina koje se procenjuju. Ovaj meto

se često koristi u praksi.

4. Grafička skala procene

Ovaj metod procene učinka se vrlo često primenjuje u praksi. Sastoji se u tomšto procenitelj posmatra niz aktora koji utiču na učinak i ocenjuje svaki od njako se npr. ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog mesta, kvalitet rada i to ocenama od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao što su „izuzetan”, vrlo dobar”, „nezad

voljavajući” i sl. Pozitivna strana ovog metoda je što je za njenu primenu potrebrelativno kratko vreme i što pruža kvantitativne podatke o zaposlenom. Nedovolj

udubljivanje u procenu učinka zaposlenog je, svakako, negativna strana ove metod

5. Poređenje više lica

Ovaj metod poredi učinak pojedinca sa učinkom ostalih zaposlenih. U poslenje vreme se vrlo često koristi u praksi.




Primer skale za naizmenično rangiranje41

SKALA ZA NAIZMENIČNO RANGIRANJE

Za osobinu: __________________________________

Navedite sve zaposlene koje želite da rangirate prema navedenoj osobini. Upišite ime najbolje raranog zaposlenog na liniju 1. Upišite ime najgore rangiranog zaposlenog na liniju 20. Zatim ime najrangiranog zaposlenog među preostalim radnicima upišite na liniju 2., a najgore rangiranog na linijutako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne budu upisana.

Najbolje rangirani zaposleni

1. _____________________________ 11.___________________________

2. _____________________________ 12. ___________________________

3. _____________________________ 13. ___________________________

4. _____________________________ 14. ___________________________

5. _____________________________ 15. ___________________________

6. _____________________________ 16. ___________________________

7. _____________________________ 17. ___________________________

8. _____________________________ 18. ___________________________

9. _____________________________ 19. ___________________________

10. ____________________________ 20. ___________________________

Najgore rangirani zaposleni

Zahvaljujući bivšem glavnom izvršnom direktoru

Jack Welchu kompanije General Electric, pristup pore-đenja više lica je postao popularan. Zaposleni su biliocenjivani kao vrhunski radnici (20%), srednji radnici(70%) ili radnici sa najnižim učinkom (10%). Na pri-mer, kompanija Ford Motor procenjivala je menadžere

po grupama od 30 do 50. U svakoj grupi, 10% je m

lo da dobije ocenu 5 (A), 80% ocenu 4 (B) i 10%nu 3 (C). Iako je Ford odlučio da odbaci takav siocenjivanja, GE ocenjivanje je 2002. godine kor33% kompanija. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Co(2005) Menadžment , Data Status, str. 297.




„U kompaniji Sun Microsystems menadžeri proce-njuju zaposlene u grupama od oko 30 lica. Grupa sedeli na najboljih 10%, srednjih 70% i najgorih 10%.Najgorih 10% mogu odmah da prihvate izlazni paketili da se uključe u devedesetodnevni plan za unapre-

đivanje radnog učinka. Ako i posle 90 dana budu unajgorih 10% dobijaju priliku da daju otkaz i uzmu ot-premninu. Neki odluče da ostanu, ali „ako se ne pokažu

dobro „ firma ih otpušta bez otpremnine.” (Izvor: DelJones, More Firms Cut Workers Ranked at Bottom toMake Way or alent”, USA oday , 30. maj 2001.): B1„Straight alk About Grading an a Curve”, BNA Bulle-tin to Management, 1. novembar 2001.): 351; Steve Ba-

tes, „Forced Ranking”, HR Magazine, jun 2003., str. 63 –68. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmentaljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.191.)

6. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva

Menadžment pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO) podrazmeva da menadžeri treba da postave jasne, merljive i konkretne ciljeve svakom zposlenom, ali i da procenjuju sa kolikim uspehom zaposleni postižu i ostvaruju ciljeve. Na taj način MBO je i mehanizam za procenu učinka.

7. Povratne informacije (feedback) za 360 stepeni

Jedan od novijih trendova u metodama procene učinka jesu povratne inorma je za 360 stepeni. Ovaj proces podrazumeva prikupljanje povratnih inormacija o učiku zaposlenih od nekoliko ljudi, uključujući saradnike, kolege, supervizore, menadžei, ponekad, korisnike usluga. Najčešće se za ovaj metod koriste on - line ormulari kopopunjavaju ocenjivači. Rezultati ovih anketa se, takođe kompjuterski, obrađuju. Prenost ovog metoda je u temeljitosti, jer različiti ocenjivači sagledavaju zaposlenog različitih strana. Negativna strana metoda je u tome što zahteva mnogo vremena.

8. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu učinka

Danas se veoma često koriste razni sofveri koji po pristupačnim cenama omgućavaju poslodavcima procenu učinka svojih zaposlenih tako što tokom čitave godne prate i ocenjuju njihove osobine koje utiču na učinak. Na osnovu unetih podatakdobija se pisani izveštaj o proceni učinka zaposlenih. Najpoznatiji programi ove vrsteSAD su Employee Appraiser, PerormancePro.net , web sajt Improvenow.com itd.

9. Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti (Electronic Performance Monitoring – EP

Uz pomoć kompjuterskih mreža i savremene tehnologije poslodavci su u mogunosti da se povežu sa kompjuterima i teleonima svojih zaposlenih i da budu u toku

vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. U vezi sa ovom metodoprocene radnog učinka pokrenule su se mnoge diskusije koje se odnose na etička pitanovakvog vida kontrole, kao i pitanja povećanja aktora stresa u radnom okruženju.




9. KOMPENZACIJA I KORISTI BENEFICIJE

Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravičnim kriterijumima koji će, s jedne strane ne samo privući, već i zadržati kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane, motivacijomzaposlenih, povećati učinak organizacije kao celine. Kada govorimo o kompenzacijimislimo na nadoknade zaposlenima pod kojima podrazumevamo sve vidove plataili nagrada koje se isplaćuju zaposlenima, a proističu iz njihovog rada.42 Nadoknademogu biti finansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i indi-rektne (finansijske ili nefinansijske beneficije – penziona i zdravstvena osiguranja,

otpremnine, odmori i sl.). Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategijemotivacije kojima se posvećuje sve više pažnje, kako u teoriji, tako i u praksi.

9.1. ISPLATA NADOKNADAVeć smo govorili o tome da savremena ekonomija polako pomera već ustalje-

ne granice i principe po mnogim pitanjima. Jedno od njih je i pitanje određivanjenadoknade zaposlenima. Za razliku od tradicionalnog pristupa određivanja nado-knade koji je polazio od stalno određenih radnih mesta, definisanih unkcija i jasnopreciziranih radnih zadataka, da bi se danas postiglo potpuno zadovoljstvo sistemomnadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno je poći od di-namičnog okruženja, promenljivih uslova poslovanja, fleksibilnih radnih mesta, pasamim tim, i fleksibilno postavljenog sistema nadoknade. Imajući u vidu navedenepromene, koncipirali smo i naše naredno izlaganje.

Svaki sistem kompenzacije polazi, najčešće, od sledećih aktora: zakonskihpropisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, troškova života,mogućnosti plaćanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih.

U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta ljudskih resursa G. Dessler govori o pet

koraka u procesu utvrđivanja cene rada:43

1. Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplaćujuposlodavci u drugim firmama. Na taj način se mogu saznati podaci o

visini nadoknade za standardizovane poslove, kao i podaci o beneficijama zaposlenih.




2. Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrđivanje vrednosti svakradnog mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva porđenje jednog sa ostalim radnim mestima i određivanje njegove vrednosPoslodavci mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je pslodavcu jedno radno mesto značajnije od drugog) ili na osnovu tzv. planih aktora (osnovnih aktora koji su zajednički za radna mesta, npr. uslorada, veštine, odgovornost i sl.). Postoji nekoliko metoda za evaluaciju posNajčešće primenjivan metod je evaluacija radnih mesta na osnovu jednopšteg aktora, kao što je npr. složenost posla. Drugi metod je klasifikacradnih mesta na grupe na osnovu njihove sličnosti u pogledu opštih aktokao što je npr. odgovornost ili veština. akve grupe se nazivaju klase (sličradna mesta) ili razredi (radna mesta slična po težini, ali različita po ostaliaktorima). reći metod, veoma zastupljen, je metod bodovanja, gde svakradno mesto na osnovu bodovanja određenih platnih aktora, ima određebroj bodova na osnovu kojih se vrši isplata nadoknade.

3. reći korak je grupisanje sličnih poslova u platne razrede. Platni razrobuhvata slične poslove po težini i važnosti. Platni razred će imati odrđeni raspon bodova, ili će imati nekoliko klasa ili dva ili tri ranga.

4. Četvrti korak predstavlja određivanje cene rada za svaki platni razred pomoć linije cene rada. „Linija cene rada pokazuje prosečnu cenu rakoja je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu bodove ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu puteevaluacije posla.”44 Na osnovu linije cene rada određuje se odnos izmeđ

vrednosti radnog mesta utvrđene metodama za evaluaciju posla i aktuene prosečne cene rada za te razrede.

5. Peti korak podrazumeva utvrđivanje raspona plata u okviru platnog rzreda. o znači da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne pre

viđaju iste plate, već postoji raspon plata od najniže do najviše plate, a kodređuje poslodavac.

Da bi se pomirili neki od novijih trendova savremene ekonomije o kojima smgovorili na početku našeg izlaganja o kompenzacijama, u teoriji i praksi se iskristasalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada:

• Nova plata. Pristup nove plate ili „strateške plate” vezuje se za ime EdvarLovera (Edward Lower)45 Ovaj pristup teži izbegavanju strogo hijerarhskog i birokratskog određivanja nadoknada. Isplaćivanju plate zaposlenma pristupa se sa strateškog aspekta. o znači da će strateški ciljevi orgnizacije biti osnova da bi se utvrdio plan rada zaposlenog. S druge stran




strateški planovi organizacije su osnova za platne planove organizacije.Najkraće rečeno, u današnje vreme, strogo ormalni opis radnog mestaide u drugi plan, a glavno postaje pitanje koliko rezultati pojedinačnihzaposlenih doprinose strateškim ciljevima organizacije.

U Johnsonville Sausageu radnicima koji rade nasat stopa osnovne plate se utvrđuje prema tržištu rada.Pošto je ciljevima Johnsonville Sausagea predviđenoda radnik radi na sopstvenom usavršavanju, a data

je i podrška timskom radu, kompanija je povećanje

stope osnovne plate vezala za angažovanost radna ličnom obrazovanju i učenju novih veština, dišnji bonus za sveukupni učinak organizacije. uzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Gilbe(1997) Menadžment , Želnid, Beograd, str. 365.)

• Nadoknade zasnovane na kompetencijama i veštinama. Ovaj principodređivanja nadoknada, mišljenja smo, najviše odgovara savremenom ipromenjivom okruženju. Znanje koje poseduje pojedinac, njegove vešti-

ne i umešnost predstavljaju osnov za stvaranje konkurentske prednostisavremenih organizacija. Zaposleni se, u ovom slučaju, ne nagrađuju poopisu radnog mesta na kome rade, već po znanju i veštinama koje prime-njuju tokom obavljanja svog posla.

• Šire grupisanje (Broadbanding). Ovaj trend u isplatama nadoknada po-lazi od grupisanja poslova u manji broj široko postavljenih razreda kojise sastoje od relativno velikog broja radnih mesta i širokog raspona plata.Osnovna prednost ovako postavljenog sistema isplate jeste u tome što sezaposleni mnogo lakše mogu prebacivati sa jednog na drugo radno mesto,

a da im se cena rada, pri tom, zadrži u široko postavljenom rasponu cenerada za taj razred poslova.

9.2. STIMULACIJE

Mimo isplata redovnih naknada koje zaposleni dobijaju, često im se isplaćujurazni vidovi stimulacija, tj. podsticaja za eektivno i efikasno obavljanje posla.

Najčešći vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima većineautora u oblasti menadžmenta ljudskih resursa su:

1. Dodatak na platu. Na osnovu postignutih rezultata i doprinosa zaposle-nom se povećava plata, tako da ovaj vid stimulacije postaje stalan deo pla-te zaposlenog.




2. Priznanje. Sve više se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez finansskih nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetnrezultate u praksi.

3. Plaćanje po komadu je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplaodređene cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenog.

4. imski podsticajni planovi se odnose na stimulaciju celog tima ili grupa ne pojedinačno svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da pospešuje timski rad.

5. Podela profita podrazumeva stimulaciju u vidu dela godišnjeg profiorganizacije. Najčešće se isplaćuje u gotovini u određenim vremenskiinetrvalima.

6. Vlasništvo nad akcijama. Klasičan vid kupovine akcija podrazumeva mgućnost da u određenom periodu zaposleni i menadžeri u organizac

mogu da otkupe određeni procenat akcija te organizacije. Druga mogunost vlasništva nad akcijama ostvaruje se putem tzv. planova o vlasništnad akcijama (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) na osnovu koj„kompanija prilaže deo svojih akcija – ili gotovinu koja se koristi za kup

vinu tih akcija - u starateljski ond osnovan radi kupovine akcija te firmza zaposlene. Firme uglavnom daju te priloge jednom godišnje srazmernukupnim nadoknadama zaposlenih. Fond drži akcije na individualniračunima zaposlenih, a deli ih zaposlenima pošto odu u penziju (ili ndrugi način prekinu službu), pod uslovom da su dovoljno dugo radilifirmi i tako zaradili vlasništvo nad akcijama).46

7. Onlajn programi nagrađivanja. Mnoge firme koriste ovaj vid stimulacije kse sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn firmama kako bi se smanjili troškopostupka nagrađivanja. Da biste dobili sliku ovog vida stimulacije možeposetiti neki od najpoznatijih Internet sajtova za nagrađivanje zaposlenih izuzetne rezultate: bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com, premerchoiceaward.com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com.

9.3. BENEFICIJEPod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mo

biti indirektne novčane ili nenovčane beneficije. Postoje različite vrste beneficija, ki podela u literaturi. Mi smo se opredelili na podelu beneficija na:47




1. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla. Ova vrsta beneficija je najčešća,gotovo obavezna, u praksi, a njeni troškovi najviše opterećuju budžete poslo-davaca. Najveći deo ovih beneficija obavezan je i regulisan zakonima skorou svim zemljama. U ovu vrstu beneficija spadaju osiguranje za nezaposlene,neradni dani i godišnji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde bismo moglida dodamo i fleksibilne oblike radnog vremena koji su sve popularniji i svese više primenjuju. Ovakav oblik beneficija ima za cilj da se u potpunostiizađe u susret potrebama zaposlenih, te se tako u praksi javljaju fleksibilneradne nedelje, podela posla, pa čak i obavljanje posla kod kuće.

Kondenzovana nedelja” (Compressed Workweek) je opcija koja dozvoljava zaposlenima da rade zako-nom predviđeni broj sati, ali po rasporedu drugačijemod uobičajenih 5 radnih dana. Zaposleni u Centru zafinansijske usluge Hewlett-Packard-a, Colorado Sprin-gs, predložili su svojim menadžerima „kondenzovanuradnu nedelju” od četiri 10-časovna radna dana ume-sto pet 8-časovnih radnih dana. Zaposleni koji su ra-dili na finansijskim transakcijama sa kompanijama uAmerici, u ovom slučaju, isticali su dve prednosti ova-kvog radnog vremena: poboljšanje servisničkog sek-tora zbog dužih smena koje više odgovaraju rasponu

geograskih i vremenskih zona za pozive korisnunapređenje morala zaposlenih. Pošto su se saglapredlogom zaposlenih, menadžeri su otkrili da jeduktivnost među zaposlenima koji rade četiri danedelji gotovo udvostručena. Sudeći po rečima Cashman-a, menadžera zaduženog za programeu HP, skraćena radna nedelja je smanjila broj prekmenih časova za polovinu i povećala uštede u platbudžetu za 50%. Ovaj program je, takođe, pomHP da privuče i angažuje nove zaposlene. (PreuzeL.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Bus2000, Harcourt College Publishers, str. 305.)

2. Beneficije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolničko i inva-lidsko osiguranje. Danas se gotovo podrazumeva da poslodavac svojim za-poslenima nudi navedene vrste osiguranja. U kojoj meri će ove beneficijebiti zastupljene zavisi delimično od zakona, delimično od samog poslodavca.Ono što je važno navesti jeste, možemo slobodno reći, trend da u ovim vi-dovima osiguranja sve više poslodavaca vidi način da pridobije i zadrži svojezaposlene. U razvijenim zemljama zdravstvena, bolnička i invalidska zaštita

je otišla i dalje, pa se zaposlenima nudi mogućnost osiguranja izvesno vremei nakon odlaska u penziju. Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trud-nica koja je regulisana i posebnim zakonima u većini zapadnih zemalja.

3. Penzione beneficije su u najvećem broju slučajeva regulisane zakonom.Penzijske nadoknade se u većini zemalja ostvaruju na tri načina. Prvi na-čin je socijalnim osiguranjem čime se ostvaruje osnovna finansijska zaštitai minimalna socijalna sigurnost stanovništva. Drugi način je osiguranjemkoje finansira poslodavac, poznato kao penzijsko osiguranje na osnovu




zaposlenja. Ovaj način osiguranja se smatra dodatnom finansijskom zštitom koja nastaje ormalnim sporazumom između poslodavca i zaposlnih. U ovom slučaju na bazi uplaćenih doprinosa poslodavac se obavezuda će u trenutku prestanka radnog odnosa ili kasnije, svojim zaposlenimisplatiti penzijsku naknadu. reći način je individualno penzijsko osigranje kao dopunsko i dobrovoljno osiguranje kojim se ostvaruje pravo penzijske nadoknade u većini razvijenih zemalja.

4. Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima. Ova vrsta beneficija jepraksi veoma široko postavljenja i obuhvata čitav niz pogodnosti za zaposlne. Možda prva asocijacija na ovu vrstu beneficija jeste pružanje niza uslukoje se odnose na porodicu, kao što je npr. čuvanje dece. Niz usluga koje sve više zastupljene u praksi velikih kompanija odnose se na pružanje pravnili finansijskih saveta, saveta koji se odnose na vaspitanje dece, negu starijihbolesnih kao i izdvajanje dotacija za potrebe obrazovanja zaposlenih.

Wal-Mart Stores nastoji da udovolji različitimpotrebama svojih saradnika kroz široku lepezu bene-ficija. Wal-Mart Stores nudi više od 50 različitih be-neficija, osmišljenih tako da pomognu saradnicimaove čuvene kompanije da prepoznaju svoje posebnelične, porodične i finansijske potrebe i koje su klasira-ne u četiri kategorije, jednostavne za prepoznavanje: Moje zdravlje (My Health), Moj novac (My Money), Moj dom (My Home) i Moja karijera (My Career).

Moje zdravlje (My Health ,beneficije osmišljenesu tako da zaposlene zaštite od enormno velikihtroškova medicinske nege i lečenja. Ovaj vid bene-ficija uključuje životno. Zubno, osiguranje u slučajuprivremene sprečenosti za rad, osiguranje u slučajutrajnog invaliditeta, osiguranje u slučaju neočekiva-nih povreda i osiguranje u slučaju smrti.

Moj novac (My Money) beneficije nude zaposleni-ma nekoliko načina da uštede i investiraju novac u ci-

lju njihove finansijske sigurnosti. Profit Sharing i 401(k) Plan pomaže zaposlenima da štede radi obezbe-đenja svojih finansijskih potreba na duži rok, npr. zapenziju, a Associate Stock Purchase Plan omogućavazaposlenima kupovinu deonica. Ovaj paket beneficija

uključuje i finansijsku obuku, programe plaćanja i po-puste za zaposlene i članove njihovih porodica.

Moj dom (My Home) . Wal-Mart veruje da je veoma važno za zaposlene da nađu pravi balans između svogposla i privatnog života. Ovaj paket beneficija osmišljen

je tako da pomogne zaposlenima u ovom naporu i obu-hvata nadoknade za obrazovanje zaposlenih, obezbeđi

vanje školarine za viši stepen obrazovanja, čuvanje dece

pod povoljnim uslovima, mogućnost odsustvovanja saposla, putovanja, besplatna proesionalna savetovalištaza zaposlene i članove njihovih porodica.

Moja karijera (My Career) paket beneficija osmi-šljen je tako da svakom zaposlenom pruži mogućnostnapredovanja i prosperiteta u svojoj karijeri. Ovapaket beneficija obuhvata, časove treninga i obukekompjuterizovane treninge, obuku u prodavnicama na samom radnom mestu, mentorstvo i mnoge druge

mogućnosti koje će svakom zaposlenom pružiti zna-nje i veštine potrebne za uspešnu karijeru.

Dostupno na www.walmartstores.com. Preuzetosa sajta 11.9.2007.




9.4. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE

Vrlo je važno naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji teže zadovoljenju nesamo potreba koje su u vezi sa novcem i već navedenim materijalnim kompenza-cijama. Sve veći značaj u razvoju pojedinca ima zadovoljenje potreba višeg nivoa.

Mnogi autori smatraju da je u tom smislu, naročito važno obratiti pažnju na tzv.nematerijalne strategije motivacije kojima bi se moglo pomoći u zadovoljenju nave-denih potreba. Iako smo neke od ovih strategija već pominjali, ovo je prilika da im sedetaljnije posvetimo. U literaturi je izraženo mišljenje da u nematerijalne strategijemotivacije spadaju:48

1. Dizajniranje posla ( Job design). Već je poznata činjenica da suviše visokapodela posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje seogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Mnogobrojna su istra-živanja sprovedena sa namerom, ne samo da otkriju negativne posledice

specijalizacije, već i da nađu rešenje ovog problema. Zaključak do koga je većina autora došla jeste da dizajniranje, oblikovanje i organizacija po-sla na pravi način, može da smanji navedene posledice specijalizacije i dadodatno motiviše zaposlene. Najpoznatije strategije koje su predložene uovom smislu jesu:

a) Rotacija posla ( Job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ogra-ničeno menjanje posla zaposlenog i kruženje od jednog do drugogradnog mesta u skladu sa njegovom stručnošću i sposobnostima.

b) Proširivanje posla ( Job enlargement ) podrazumeva dodeljivanje srod-

nih poslova zaposlenom, čime se povećava odgovornost zaposlenog injegova zainteresovanost za posao.

c) Obogaćenje posla ( Job enrichment ) podrazumeva davanje većih ovla-šćenja zaposlenom u smislu odlučivanja o metodama i načinu rada,povećanju odgovornosti zaposlenih, povećanju saradnje sa kolegama,sagledavanju uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednostiorganizacije kao celine.

2) Participacija zaposlenih (Participation) uključuje zaposlene u procese

donošenja odluka. Najčešće se primenjuje kao participacija u rešavanjuproblema i participacija u upravljanju pomoću ciljeva.

3) Opunomoćivanje (Empowernment) se sve češće javlja u praksi kaostrategija motivacije zaposlenih. Ono obuhvata podelu moći sa drugi-ma, tako da opunomoćeni zaposleni ima osećaj odgovornosti, svestan




je poverenja koje mu je dato, što ga dodatno motiviše da radi na šeikasniji način.

4) Fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules). Na počeku našeg izlaganja o beneficijama naveli smo pozitivno iskustvo HewlePackard-a sa tzv. kondenzovanom radnom nedeljom. U ovom sluča

praksa je potvrdila ono što sve veći broj autora navodi u svojim radovima to je činjenica da fleksibilni oblici radnog vremena (npr. fleksibilnskraćene radne nedelje, podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanposla kod kuće), ne samo da povećavaju produktivnost zaposlenih, negih dodatno motivišu i podstiču na efikasan rad.

5) Redizajniranje (prilagođavanje) organizacione kulture (Culture rede gn). Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavverovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizac

razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljnje i ponašanje.49 Kao takva, organizaciona kultura je veoma važna za bikoju vrstu promena koja se inicira u samoj organizaciji. Zapravo, svaki nčin iniciranja promena unutar organizacije, zahteva ostvarivanje osnone pretpostavke: promenu organizacione kulture, tj „mentalnog skloporganizacije.50 U kontekstu organizacione kulture kao aktora motivaczaposlenih, moramo navesti činjenicu da će ovakvu ulogu odigrati samorganizaciona kultura koja ima određena obeležja, tj. organizaciona kutura koja:51 svoje osnovne vrednosti vezuje za zaposlene, razvija klimkoja podstiče kreativnost i inovaciju, vezuje sve nagrade za dobar rapospešuje komunikaciju među zaposlenima, obezbeđuje uslove u kojimnijedna ideja ne sme ostati neizrečena, stvara i neguje osećaj zadovoljsti uspeha zbog visokog kvaliteta rada.




10. NAPREDOVANJE U KARIJERI

UPRAVLJANJE KARIJEROM

Šta podrazumevamo pod karijerom? Svedoci smo da se u svakodnevnomživotu pojmu karijere daju različita značenja. Mi ćemo poći od deinicije kojase, manje ili više modiikovana, javlja kod većine autora iz oblasti menadžmen-ta ljudskih resursa, a pod kojom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima

je zaposleni radio tokom svog radnog veka. Pod upravljanjem karijerom podra-zumevamo sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija ukojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, veština, znanja isklonosti, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i

napredovanja u njoj.Iako je posao i proesionalna karijera veoma važna i zauzima centralno me-sto u životima pojedinaca, često se prave pogrešni izbori u karijeri, bez detaljnogplaniranja, potrebnih inormacija i analiza. Za razliku od već ustaljenog stanovištada je organizacija ta koja treba da vodi računa o napredovanju u karijerama svojihzaposlenih i da stvori uslove za njihov razvoj, savremeni trendovi od zaposlenogzahtevaju maksimalno angažovanje na ovom planu. U tzv. eri nove karijere (new ca-reer era) pojedinac upravlja svojom karijerom, ne organizacija. Razvoj karijere sadapripada svakom zaposlenom.

Ipak, ne treba izvući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije uupravljanju karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgovornost za napredo-

vanje u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapravo, upravljanje karijeromtreba posmatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jednestrane, i, usklađivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ci-ljevima i planovima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napre-dovanja u karijeri jedan od najvažnijih motivacionih aktora zaposlenih, naglašavaznačaj ovog enomena za savremenu organizaciju.

Od savremenog poslodavca se očekuje da u organizaciji stvori atmoseru koja

će negovati i podržavati svako unapređenje i razvoj svojih zaposlenih. Mogućnostikoje savremena praksa pruža u tom pravcu su velike. Izazovna i inspirativna radnamesta, procena i usklađivanje individualnih karakteristika i sposobnosti zaposlenihsa radnim zadacima, periodično premeštanje zaposlenih sa jedno na drugo radnomesto, mentorstvo iskusnih radnika i stručnjaka, samo su neki od mogućih koraka u




pravcu unapređenja karijere zaposlenih. Ovome treba dodati i niz inovativnih prgrama, kao što su:53 centri karijere na Internetu ili u okviru organizacije (pitanja

vezi sa karijerom rešavaju se putem onlajn biblioteke, radionica za razvoj karijerindividualnih saveta stručnjaka), „korporativni univerziteti” (kursevi i programi unapređenje karijere u saradnji sa univerzitetima ili konsultantskim kućama i age

cijama), „timovi za uspeh u karijeri” (grupe zaposlenih koji povremeno na zajednikim sastancima razmenjuju iskustva”), itd.

Perspektivaorganizacijei zaposlenog

u pogleduplaniranjakarijere52

Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom započinje izborom proesije, tj. krijere. Nakon pronalaženja posla, zaposleni treba sebi da postavi pitanje koliko uspešan u svojoj karijeri i u skladu sa odgovorom da preduzme odgovarajuće aktinosti. Da li će promeniti posao ili će svoj posao osmisliti na način koji mu pruža veafirmaciju i napredak, samo su neki od puteva koji su pred njim. Evo nekih sugestiza uspešnu karijeru u menadžmentu:54

Razvijajte mrežu•

Nastavite da unapređujete svoje veštine•

Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri•

Budite mobilni•Dajte podršku šeu•

Nađite mentora•

Nemojte se zadržavati na prvom poslu•




Budite uočljivi•

Pridobijte kontrolu nad resursima organizacije•

Upoznajte strukturu vlasti•

Pokažite pravi imidž•

Dobro obavljajte posao•

Svoj prvi posao odaberite arbitrarno•

Razvoj tehnologije umnogome je uticao i na ovu oblast menadžmentaljudskih resursa. ako, za unapređenje planiranja karijere organizacije koriste

mnoge sotverske programe. Vrlo je zanimljivo da i pojedinci mogu za unapre-đenje i razvoj svojih karijera koristiti Internet. Kako to izgleda, proverite na

sledećim sajtovima:55

www.careerdiscovery.com•

www.sel-discovery.com•

www.review.com/birkman•

www.keirsey.com•




1. Šta je po vašem mišljenju najveća odgovornost menadžera za ljudske resurse?

2. Da li mislite da postoji veza između planova ljudskih resursa i korporativnih pla-nova? Kako ova povezanost može da utiče na ostvarivanje konkurentske prednost

organizacije?

3. Da ste u ulozi menadžera za ljudske resurse da li biste se opredelili za interne ili

eksterne izvore regrutovanja? Zašto?

4. Da li je po vama socijalizacija važna i zašto? Da li ste u svom okruženju imali prilike

da se upoznate za dobrim ili lošim iskustvima socijalizacije?

5. Da li biste se u procesu selekcije radije odlučili za test intervju? Zašto?

6. Da ste aplikant za radno mesto na šta biste u svom ponašanju posebno obratili pa-

žnju prilikom razgovora za posao?

7. Da ste u ulozi menadžera koji obavlja razgovor za posao sa potencijalnim kandida-

tom na šta biste posebni obratili pažnju u njegovom ponašanju?

8. Stavite se u ulogu vlasnika firme koji treba da osmisli način da motiviše i zadrži

svoje zaposlene. Za koju vrstu beneficija biste se opredelili?9. Da li biste se radije zaposlili u firmi u kojoj biste imali visoka mesečna primanja,

a samo osnovna prava iz penzionog i zdravstvenog osiguranja ili u firmi koja vam

nudi daleko niža primanja, ali mnogo bolju osnovu za penziono i zdravstveno osi-

guranje, fleksibilno radno vreme i plaćenu školarinu za poslediplomske studije na

jednom od vodećih akulteta iz oblasti kojom se vi bavite?

10. Da li mislite da je napredovanje u karijeri lična stvar zaposlenih ili za uspešnost

ovog procesa odgovara i sama organizacija?



ČETVRTI DEO

VOĐENJE• POGLAVLJE VII:KOMUNICIRANJE

• POGLAVLJE VIII:MOTIVISANJE

• POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE GRUPAMA• POGLAVLJE X:

LIDERSTVO





• Shvatite pojam i elemente procesa komunikacije

• Sagledate značaj efikasne poslovne komunikacije

• Prepoznate različite vrste komunikacionih mreža i upoznate se sa njihovim karakteristikama

• Se upoznate sa različitim barijerama koje postoje u procesu komunikacije, ali i sa načinima za unapređprocesa komunikacije

POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE• POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE.

• ZNAČAJ EFIKASNE POSLOVNE KOMUNIKACIJE.

• RAZLIČITI TIPOVI KOMUNIKACIJE.

• VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA.

• BARIJERE I UNAPREĐENJE PROCESA KOMUNIKACIJE.




POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI. . . . . . . .289

2. PROCES KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

2.2. KODIRANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294

2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . 297

3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .300

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . .300

3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . .300

3.1.1.1. Usmena komunikacija. . . . . . . . . . . . . .300

3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . 302

3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 3033.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tela” . . . . . .303

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . . . . .304

3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda . . . . . . . . .306

3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . 306

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . 306

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE IHORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . .3

3.2.1. Komunikacija prema dole. . . . . . . . . . . . . . . . .3

3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . . . . . . . . . .3

3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . .3

4. KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA . . . . .3

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE. . . . .3

4.2.1. Formalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . .3

4.2.2. Neformalne komunikacione mreže. . . . . . . . . . . .3

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . .3

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . .3

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJEU ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . .3

5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . .3

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . .3

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG

SISTEMA ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . .3



POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Najvažnije u komunikaciji jeste da čuje-te neizgovoreno.

Peter Drucker

Ne biste tako često govorili u društvu kadabiste znali koliko vas često pogrešno razumeju.

Johann Wolfgang Von Goethe

Pod komuniciranjem (komunikacijom), u najopštijem smislu reči, se -veomačesto - podrazumeva prenošenje podataka ili inormacija putem određenih simbola1.Međutim, komuniciranje nije samo „prosto” slanje podataka, odnosno inormacija.Reč je, kako to naglašavaju Daf2 (Daf, R.L.), Luzier3 (Lussier, R.N.) i mnogi drugiautori, o procesu razmene inormacija koje razumeju dva ili više lica koja među-sobno komuniciraju, odnosno proces u kome pošiljalac predaje primaocu poruku okojoj postoji međusobno razumevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo kakav procesprenošenja inormacije, već proces razmene inormacija koje ne razume samo licekoje šalje određenu inormaciju (komunikator - pošiljalac), već i lice kojemu je data

inormacija namenjena (komunikand - primalac).Komunikacija ima veoma naglašenu ulogu u unkcionisanju svake organizaci-

je, bila ona profitna4 ili neprofitna. Zato Rajt (Wright, P.M.) i Noe (Noe, R.A.) govoreo „Kraljevstvu komunikacije”5. Davno pre njih, Bernar (Barnard, Ch.) - koji se smatra

jednim od osnivača teorije komunikacije6 -promovisao je stav da, u analizi organiza-cija, komunikacija mora zauzimati centralno mesto zato što je struktura, obim i širi-na organizacije skoro u potpunosti determinisana putem komunikacionih tehnika7.Komunikacija je potrebna za8:

1. uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća,2. razvoj planova za njihovo ostvarenje,

3. organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspešniji i najdelotvorniji način,

4. izbor, razvoj i ocenjivanje članova organizacije,




5. vođenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žedoprinositi i

6. kontrolu ostvarenja.

U organizacijama komuniciraju svi: i menadžeri i nemenadžeri, i vlasnii oni koji to nisu. Jer, komunikacijama se stvaraju gnoseološke pretpostavke usmeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija koje organzacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbtoga komuniciranje treba da bude predmet posebne pažnje svih aktera u orgnizacijama9. o se, naročito, odnosi na menadžere. Ovo stoga što oni najveći dsvog vremena „potroše” na komunikacije sa stejkoholderima unutar organizacili iz njenog okruženja.

Neal L. Patterson, CEO u Cerner Corporation,

zdravstvenoj kompaniji za razvoj putem sofvera lo-ciranoj u Cansas Cityju, verovatno želi da se više raditokom jednog dana. Uznemiren činjenicom da za-posleni izgleda ne ispunjavaju dovoljno radnih sati,uputio je ljutit e-mail za oko 400 menadžera kompa-nije, u kome se, između ostalog, kaže:

„Dobijamo manje od 40 sati rada od velikogbroja naših ZAPOSLENIH na lokaciji U K.C. Par-king prostor je slabo popunjen u 8 časova pre pod-

ne, a slično je i u 17 časova. Kao menadžeri, vi ili neznate šta vaši ZAPOSLENI rade, ili vas NIJE BRI-GA. Stvorili ste atmoseru za rad koja dozvoljavada se to dogodi u Cerneru, što je veoma nezdravo.U svakom slučaju, imate problem i vi ćete ga reši-ti ili ću vas ja zameniti...Smatram vas odgovornim.

Dozvolili ste da stvari dođu u to stanje. Imate dve

nedelje. Počinje otkucavanje.”Iako je e-mail bio namenjen samo menadžeri

ma kompanije, on je dospeo na diskusioni orum naYahoo. on e-maila je iznenadio analitičare iz oveoblasti, investitore i, svakako, menadžere i sve zaposlene u Cerneru. Cena akcija je opala 22 procentatokom sledeće tri dana. Patterson se izvinio svojimzaposlenima i priznao: „Zapalio sam šibicu i napra

vio vatrenu stihiju.” Ovo je dobar primer jer pokazu-

je zašto je važno da menadžeri razumeju uticaj komunikacije. (Izvor: „Electronic Invective Backfires”Workorce, jun 2001, str. 20. i E. Wong, „A StingingOffi ce Memo Boomerangs”, New York imes, 5. april2001., str. C1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter(2005) Menadžment, Data Status, str. 256.)




2. PROCES KOMUNIKACIJE

Komunikacija se ostvaruje vršenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove ak-tivnosti, ukupno posmatrano, čine proces komunikacije.

Proces komunikacije se sastoji od sledećih aza (postupaka ili koraka):

1. selekcija inormacija,

2. kodiranje,

3. prenos poruke,

4. primanje poruke,

5. dekodiranje i

6. uspostavljanje povratne sprege.

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJASelekcija inormacija koje treba dostaviti primaocu, koja se u literaturi naziva i or-

miranje ideje10, predstavlja prvu azu, odnosno prvi korak (postupak) procesa komunici-ranja. o je i razumljivo. Jer, svrha komuniciranja nije prenošenje inormacija kojima liderraspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po mišljenju menadžera, relevantne

za inormisanje11

, odnosno usmeravanje akcije sledbenika kao primaoca poruke.Prilikom selekcije, menadžer mora voditi računa da izabere inormacije za koje je siguran da će biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvršioce (saradnike). Jer,u protivnom, neće se postići očekivani eekti procesa komuniciranja.

Slika VProces komu




2.2. KODIRANJEKodiranje (širovanje) je aktivnost biranja simbola pomoću kojih će poruka biti p

slata12. Poruke se moraju kodirati, jer se one mogu prenositi samo putem simbola.Kodiranje poruke može se vršiti korišćenjem dveju vrsta simbola: verba

nih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrasimboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno „nositi” inormacikoju poruka sadrži. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karakteriskama biti takvi da imaju isto značenje i za menadžera i za izvršioce kao primaoporuke13. o se postiže korišćenjem standardnih simbola - simbola čije značenjepropisano, odnosno čije značenje je dogovoreno između subjekata komunikacinog procesa. U protivnom, komuniciranje će biti otežano, a njegovi eekti neće bna željenom nivou.

2.3. PRENOS PORUKEPrenos poruke je aktivnost koja se vrši nakon uspešno obavljenog kodiran

Prenos poruke vrši se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma14.Komunikacioni kanal je put kojim se kreće poruka od pošiljaoca do prima

ca. Menadžeri mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenošenje porukporuka se može preneti konverzacijom „licem u lice”, memorandumom, teleonoteleaksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom15, intranetom16 itd.

Slika VII-2Informaciono

najbogatijikanali

Izvor: Daf, R. I, Lengen, R. H., Organizational Inormation Requirements, Higinsa, Organizational Inor-mation Requirements, Management Science, March (1986), 554-572 in: Higgins, J. H., Te Manage-ment Challenge (1994) 612,




Različiti komunikacioni kanali imaju različite perormanse. Među njima su po-sebno značajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu, stepenuključivanja čula, mogućnost čuvanja poruke, moć masovnog delovanja i komple-mentarnost. Zbog napred navedenog i činjenice da komunikacija „ace-to-ace” (kojaomogućava najbolje eekte17 -u literaturi definisana kao bogatstvo, odnosno obilatostinormacija18) nije uvek moguća. Zato je evidentan (i teorijski i praktično posmatrano)problem izbora kanala koji omogućavaju najefikasniji prenos poruke19. Prema Dafu iLengenu (Daf, R. L, & Lengen, R. L), najbolji, odnosno, kako oni to kažu, „unkcional-no najbogatiji”, komunikacioni kanali su kanali koji imaju20:

sposobnost istovremenog korišćenja više znakova (na primer aktivnosti•očiju, lica, ruku i indikatora govora tela),

sposobnost lakog uspostavljanja brze povratne sprege i•

sposobnost za uspostavljanje ličnog usredsređenja u komunikaciji.•

Iako e-mail spada u manje ormalnu komuni-kaciju, njena prisutnost u poslovnoj komunikacijizahteva da, prilikom sastavljanja ovakvih poruka,treba voditi računa o održavanju proesionalnogtona. Ovo se prvenstveno odnosi na sledeće:1. Pre slanja poruke, neophodno je proveriti da li

tekst ima gramatičkih ili pravopisnih grešaka, jersvaka greška ove vrste, proizvešće negativno mi-šljenje o pošiljaocu poruke.

2. E-mail nikada ne treba pisati samo velikim slovi-ma. Ovakav način pisanja, ne samo da je težak začitanje, već ukazuje na nepoznavanje osnovnihpravila pisanja pošiljaoca poruke.

3. E-mail je daleko brži i eikasniji način pisa-nja od ostalih vidova poslovne komunikacije.Vreme će se poštedeti i korišćenjem akronimakoji su uobičajeni u on-line prepiskama, kaona primer: FYI (or your inormation), ASAP(as soon as possible), BW (by the way) i IMO

(in my opinion).4. Da bi se unela emotivna konotacija u e-mailprepisku, moguće je koristiti ikonice koje izraža-

vaju emocije (emoticons). Naravno, ovo treba ra-diti umereno i odmereno jer sarkazmu i ironiji

i preteranom humoru teško da ima mesta uslovnoj e-mail komunikaciji. Navešćemo prnajpoznatijih ikonica koje su postale nezaozan deo komunikacije putem e-maila:

:-) Biti srećan:-( Biti depresivan ili uznemiren zbog op:-| Biti indierentan;-) Namigivati:-/ Biti skeptičan

:-P Plaziti se:-@ Vrištati8-) Nositi naočare za sunce::-) Nositi naočare sa dioptrijom(-: Biti levoruk

5. Vrlo je važan kontekst u kome se šalje e-mairuka. Pozitivan stav mora postojati u porucpodrazumeva izbegavanje izjava koje imaju rili etničku konotaciju, kao i negativnih izjasvom pretpostavljenom ili saradnicima. Kao

sledica navedenih nepromišljenih izjava, ddo sve većeg broja otpuštanja radnika, ali i dtrajnih i skupih sudskih procesa. (Preuzeto izBoone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2Harcourt College Publishers, str.342 – 343.)




2.4. PRIMANJE PORUKE

Primanje poruke sledi nakon uspešno realizovanog procesa prenošenja porukReč je o izuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke - procesu u kome njeg

va raznovrsna čula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izveštavaju mozak21.Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj meri od načina (i rezultata) p

manja poruke. Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajućem nivou, potrebno je:

prvo, da je primalac sposoban (fizički, mentalno i gnoseološki) da prim•poruku i

drugo, da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.•

Fizička, mentalna i gnoseološka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetnznačajna pretpostavka efikasnosti primanja poruka. Jer, bez ovih karakteristika pmalac neće, objektivno posmatrano, biti u mogućnosti da primi poruku. Međutimove perormanse primaoca su samo potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspešn

sti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj koncentrisnosti primaoca na primanje poruke - ponašanju primaoca poruke u procesu slušnja koje se u literaturi naziva „aktivno slušanje”. Aktivno slušanje ima više varijana najbolje rezultate može dati tzv. istraživačko slušanje koje uključuje i postavljanodređenih pitanja22.

Slika VII-3Istraživačko

slušanje

Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative eam Skills, Internal Communication Programs, Inc., New York(1994) 42.




Po svojoj suštini, aktivno slušanje je proces koji podrazumeva takvo ponašanjeprimaoca poruke u kome on sva svoja čula u potpunosti usmerava na primanje po-ruke - sve dok se poruka ne primi u celini. Uspešno aktivno slušanje, prema Robinsui Decenzu, pretpostavlja sledeće23:

uspostavljanje „očnog kontakta”,•

afirmativno klimanje glavom i odgovarajući izraz lica,•

izbegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu,•

postavljanje pitanja,•

pararaziranje sopstvenih reči,•

izbegavanje prekidanja govornika,•

ne „preticati” u govorenju,•

napraviti elegantne prelaze između uloge slušaoca i uloge govornika.•Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najčešći uzroci njihovog

nastanka, prema Kubeinu, su: prejudiciranje, prerano zaključivanje, nepažnja, selek-tivno slušanje, prekomerno govorenje, nedovoljno uživljavanje i strah24. Zato naprednavedene preporuke (pravila) aktivnog slušanja mogu korisno poslužiti liderima - ito ne samo kao etalon za uspešno slušanje25, već i kao efikasna brana nastanku devi-

jacija u komunikacionom procesu.

2.5. DEKODIRANJENakon uspešnog prijema poruke, otpočinje proces dekodiranja poruke. Deko-

diranje (deširovanje) poruke može se definisati kao proces koji za rezultat treba daima određenu inormaciju (spoznaju) o sadržaju koji nosi data poruka. Zbog toga sedekodiranje može tretirati i kao proces svojevrsnog vraćanja poruke u oblik original-nih ideja (inormacija) koje je selektovao pošiljalac.

Uspešno dekodiranje omogućava razumevanje poruke. U suprotnom, ako de-kodiranje rezultira „nerazumevanjem”, kako to kaže Adižes26, neće se stvoriti relevan-

tne (komunikacione) pretpostavke efikasne (re)akcije.Dekodiranje je veoma složen proces. Ovo stoga što on, po svojoj suštini, pred-

stavlja proces intelektualne „obrade” svih podataka (kao fizičkog prenosioca, preno-sioca inormacije) od kojih je poruka sačinjena u cilju sticanja spoznaje o karakteri-stikama sadržaja poruke, odnosno o inormacijama koju poruka (pre)nosi.




Na uspešnost procesa dekodiranja poruke utiču brojni aktori. Najznačajnmeđu njima su27:

sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku, što podrazumeva •primalac poruke mora poznavati jezik i imati jednak način razumevanodnosno percepcije značenja simbola koji sačinjavaju poruku,

prethodno iskustvo primaoca,•

lično tumačenje korišćenih simbola i gestova,•

očekivanja (ljudi čuju ono što žele da čuju) i•

postojanje standarda, odnosno opšteprihvaćenog dogovora o značen•simbola.

Slika VII-4

Formiranjeinformacije ipodataka

Izvor: Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovođenju radnim organizacijama, Inormator, Zagreb (1982) 14




2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE

Ako je reč o jednosmernoj komunikaciji, proces komuniciranja se završavakada se poruka dekodira. Međutim, ako se radi o komunikaciji između menadžera iizvršilaca, proces komunikacije se nastavlja. Jer, kako je to već istaknuto, reč je o pro-

cesu razmene inormacija; što, pored slanja, podrazumeva i „slušanje i ostale ormepovratne sprege”28.Povratna sprega ima izuzetan značaj u procesu komuniciranja29. I to ne samo

za menadžere, već i za izvršioce30.Kada je reč o menadžerima, povratna sprega im daje mogućnost da:

prvo, vrše „verifikaciju” poruke• 31, što podrazumeva dobijanje spoznaje orazumevanju poruke,

drugo, dobiju zahteve za dodatnim inormacijama i•

treće, daju dodatne inormacije - u obliku davanja odgovora•32

- i to sve domomenta potpunog razumevanja poruke.

Kada je reč o izvršiocima, njima povratna sprega omogućava:

prvo, inormisanje lidera o razumevanju poruke,•

drugo, ispostavljanje zahteva za dodatnim inormacijama i•

treće, davanje sugestija u cilju redefinisanja primljene poruke ili poboljša-•nja komunikacije u budućnosti.

Zbog svega napred navedenog, povratna sprega se smatra - kako u teorijitako i u praksi - azom procesa komunikacije koja ima posebno mesto i ulogu uobezbeđenju uspešne komunikacije. Zato je ona nezaobilazna u komunikaciji narelaciji menadžer - izvršilac.

Proces uspostavljanja povratne sprege je sekvenca komunikacije u kojoj se prvobitni primalac poruke transormiše u davaoca nove poruke (u ormi potvrde oprijemu poruke, pitanja ili sugestije), a prvobitni pošiljalac transormiše u primaocaporuke. Ona ima sledeći tok: kodiranje - prenos - dekodiranje33 i sve perormansekomunikacije o kojima je bilo reči.

Osnovne pretpostavke efikasnosti povratne sprege komunikacije

Povratna sprega komunikacije je aza komunikacionog procesa u kojoj partici-piraju i menadžeri i izvršioci; svaki na svoj način. Pri tome i jedni i drugi moraju ima-ti isti cilj: uspeh. o je i logično, odnosno prirodno. Jer, povratna sprega komunikacije




je sekvenca komunikacionog procesa za čije rezultate moraju biti zainteresovani sakteri koji su u njega involvirani.

Uspešnost povratne sprege komunikacije zavisi od sposobnosti relevantnih atera i, naročito, od načina njihovog ponašanja u komunikacionom procesu. Zato oodrednice, odnosno pretpostavke uspešne komunikacije moraju biti predmet psebne pažnje svakog učesnika komunikacije ponaosob i svih zajedno. Jer, samo ntaj način se mogu stvoriti sve neophodne pretpostavke uspešnosti - kako povratsprege tako i komunikacije u celini.

I menadžeri i izvršioci moraju voditi brigu o svojim fizičkim, mentalnimgnoseološkim perormansama. Ovo zato što je posedovanje ovih karakteristika btan (pred)uslov njihovog angažovanja u vršenju aktivnosti koje su neophodne uspostavljanje uspešne povratne sprege. o, praktično posmatrano, podrazumeva i menadžeri i izvršioci moraju, samostalno ili uz pomoć drugih osoba, permanentnprilagođavati svoje fizičke, mentalne i gnoseološke perormanse potrebama uspeškomunikacije.

Vođenje brige o sposobnostima subjekata komunikacije je potreban ali nedovoljan (pred)uslov uspostavljanja uspešne povratne sprege komunikacije. Drune manje značajan, odnosi se na obavljanje svih relevantnih komunikacionih aktinosti. Reč je o tome da i lideri i sledbenici, u procesu uspostavljanja povratne sprekomunikacije, kao nosioci komunikacionih aktivnosti, moraju da „rade prave stvai, istovremeno, da „prave stvari rade na pravi način”.

Na kraju, potrebno je naglasiti i sledeće: iako je uspešnost povratne sprege kmunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne pažnje i menadžera i izvršilacmenadžeri su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. o je i razumljivo. Jer, menadže

su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate komunikacijeOdgovorno ponašanje lidera u oblasti uspostavljanja povratne sprege komun

kacije podrazumeva preduzimanje svih mera i aktivnosti koje, ukupno posmatranmogu doprineti realizaciji ciljeva - kako same povratne sprege tako i komunikacijecelini. Pri tome, naglašena pažnja mora biti posvećena:

okusiranju na specifična ponašanja,•

držanju impersonalnosti povratne sprege,•

vođenju brige da povratna sprega bude ciljno orijentisana,•

uspostavljanju povratne sprege u pravo vreme,•

potrebi obezbeđenja razumevanja i•

uspostavljanju neposrednog negativnog eedback-a prema ponašanju ko•može da kontroliše34.




Minzbergova definicija ulogekomunikacije u tri menadžerske uloge

1. U interpersonalnoj ulozi menadžeri su lideri

svojih organizacionih jedinica i oni sarađuju s rad-nicima, kupcima, dobavljačima i licima istog ranga uorganizaciji. Minzberg navodi studije koje pokazujuda menadžeri provedu 45% vremena u komunikacijisa ljudima izvan jedinica i samo oko 10% sa onimana višem položaju.

2. U inormativnoj ulozi menadžeri traže inor-macije o svemu što može uticati na njihov posaoi odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobi-

jaju ih iz drugih ličnih kontakata. Oni takođe šire

interesantne ili važne inormacije. Pored toga inormacije snabdevačima, licima istog ranga i

vantnim grupama izvan organizacije o svojim nicama kao celini.

3. U ulozi donosioca odluka menadžeri prnjuju nove projekte, rešavaju sukobe i rasporesredstva članovima svojih jedinica i odeljenjNeke odluke menadžeri donose sami, ali su oke zasnovane na inormacijama koje su dobidrugih. Menadžeri, zauzvrat, moraju da saoove odluke drugima. (Izvor: Henry Mintzberg Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Bness Review 53, br. 4, juli – avgust 1975, preuiz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilber(1997) Menadžment , Želnid, Beograd, str. 481.




3. VRSTE KOMUNIKACIJA

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

3.1.1. Verbalna komunikacija

Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem reči. U prcesu prenosa poruka reči se najčešće koriste. o je i razumljivo. Jer, putem reči moda se prenesu sve vrste poruka. Istovremeno, upotreba reči u komuniciranju dau pravilu, najbolje rezultate. Kažemo u pravilu, jer postoje i situacije kada određe

gestovi „govora tela” mogu bolje komunicirati nego reči.Uspešna verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih reči u prav vreme i na pravi način. U protivnom, verbalna komunikacija može biti neuspešnpa čak i instrument destrukcije35.

Reči se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/li u pisanoj ormi. Svaki onavedenih oblika komunikacije ima svoje perormanse, speciičnosti i dobreloše strane.

Slika VII-5Verbalna

komunikacija:najčešćastruktura

Izvor: Bair, J.H., O‘Conor, E., Te State O Product In Knowledge Management, Journal O Knowledge Manageme2/2 (1998) 2, in: Mertins, Is., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.) .Knowledge Management, Springer (2001) 74.

3.1.1.1. Usmena komunikacija

Usmena komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem govora. Ovoblik komunikacije koristi se veoma često na relaciji menadžeri - izvršioci. O




komunikacija je karakteristična po tome što ona podrazumeva, odnosno uključujei istovremeno slušanje - slušanje koje je prilagođeno relevantnim stilovima usmenekomunikacije36.

Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik ko-munikacije) i/ili kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja (pojaš-njavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije.

Efikasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da teže svi akteri procesakomunikacije. o se, posebno, odnosi na menadžere37. Uslov za to je poznavanje iadekvatna upotreba tehnika (pravila) usmene komunikacije. Bimer (Beamer, L.) iVorner (Varner, I.), u cilju ostvarivanja potrebnog nivoa efikasnosti usmene komu-nikacije, preporučuju38:

govorite jasno,•

govorite polako,•

izbegavajte sleng i kolokvijalne reči,•

budite iskreni,•

budite kulturalno osetljivi i•

imajte osećaj za humor.•

Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative eam Skills, New York (1994) 98.

Slika VStilov

komunik




3.1.1.2. Pisana komunikacija

Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se u praksi mnje koristi od usmenog. Reč je o komunikaciji koja se ostvaruje putem rečili simbola koji u pisanoj ormi cirkulišu u organizaciji ili između organizacijenjenog okruženja.

Pisana komunikacija se zasniva na različitim dokumentima, rečenicamrečima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internpoštom, organizacijske periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose reili simboli.

Pisana komunikacija ima i dobre i loše strane. U poređenju sa govornom kmunikacijom, one se tretiraju kao prednosti, odnosno nedostaci.

Dobre strane, odnosno prednosti, pisane komunikacije su njihova opipljivoproverljivost i veća trajnost; i pošiljalac i primalac imaju ih evidentirane; porumogu biti „uskladištene” na neodređeno vreme; ako postoje nedoumice oko sad

žaja poruke, na njih je (i fizički) moguće davanje primedbi39

. Ove karakteristipisane komunikacije dolaze do izražaja kada se koriste za kompleksne i komunkacije koje dugo traju.

Loše strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije su, prema navedenim atorima, evidentne. Radi se o tome da pisanje mora biti preciznije i, naročito, o tomda njihovo korišćenje zahteva znatno vreme; odnosno više vremena nego govornNedostaci, odnosno loše strane pisanih komunikacija uočljive su, naročito u oblauspostavljanja povratne sprege. Reč je o tome da ova komunikacija ne omogućauspostavljanje perormansi povratne sprege koje omogućava govorna komunikacini sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta blagovremenosti.

Za ostvarivanje efikasne pisane komunikacije potrebno je pridržavati se odrđenih pravila, odnosno principa. U tom kontekstu, Bimer i Vorner preporučuju40:

korišćenje dosta belog prostora,•

upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena,•

primenu razumljivih organizacionih šablona,•

korišćenje zaglavlja,•

pažljivo korišćenje brojeva,•

opreznost u korišćenju datuma,•

izbegavanje skraćenica i•

respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.•




3.1.2. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju „parajezik - jezik znakova, jezik akcija”41, je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih oblika kojinisu zasnovani na rečima, odnosno u kojima se ne koriste reči. Ovaj oblik komuni-kacije je veoma čest. On, prema nekim autorima42, obuhvata i do 93% komunikacijenosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa verbal-nom komunikacijom.

Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo veći uticaj na komunikacioni proces nego što većinaljudi shvata. Jedno istraživanje, čiji je cilj ispitivanjesvih aspekata konverzacije licem u lice, proučavalo

je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbal-

nih (izgovorene reči), vokalnih znakova (ton i bojaglasa) i acijalne ekspresije. Istraživači su došli do

zanimljivih zaključaka u vezi sa uticajem ova tritora na interpretaciju poruke (procentualno): veni znaci 7%, vokalni znaci 38%, a acijalna ekspčak 55%. (Izvor: G.rumfio, „More than Words”& Marketing Management, April 1994, p. 55., pre

to iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Bus2000, Harcourt College Publishers, str. 342.)

Neverbalna komunikacija obuhvata:

1. komunikaciju pomoću „govora tela”,

2. komunikaciju putem dodira,

3. komunikaciju pomoću izgleda,

4. komunikaciju upotrebom vremena i5. komunikaciju putem prostora.

3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tela”

Komunikacija pomoću „govora tela” je komunikacija koja se ostvaruje pomoćumimike, očnog kontakta, gestova i položaja tela (vrpoljenje, ruke na bokovima, oštrododirivanje, kretanje, sleganje ramenima, zveckanje novcem, naglo sedanje na stoli-cu, „klempavo” sedanja na stolici i sl.).43 Ovaj oblik komunikacije koristi se:

prvo, u situaciji kada se ne može komunicirati putem reči,•

drugo, u situaciji kada se ne želi komunicirati putem reči i•

treće, u situaciji kada se želi dopuniti ili obogatiti komunikacija putem reči.•




Slika VII-7Najčešći oblicikomunikacije

putem „govoratela” i dodira

Koliko ste svesni kulturnih razlika u govoru tela?Probajte ovu vežbu – dignite ruku (onu kojom pi-šete) i pokažite broj pet – i to odmah. Sad pokažite

broj dva. Ako ste anglosaksonskog porekla, izgledisu 96% da ćete da podignete srednji prst i kažiprst.Ako ste odnekud sa evropskog kontinenta, izgledisu 94% da ćete podići palac i kažiprst. Evropljani s

kontinenta počinju da broje od palca, koji označavabroj jedan, za dva podignu i kažiprst, za tri još i sred-nji prst, i tako dalje. Anglosaksonci počinju da broje

od kažiprsta, koji označava broj jedan, za dva podignu srednji prst, da bi završili sa peticom na palcu(Preuzeto iz A. and B. Piz (2005) Definitivni vodičkroz govor tela , Mono&Manana, str. 120.)

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira

Dodirivanje je oblik komunikacije koji podrazumeva komunikaciju koja ostvaruje putem fizičkog kontakta između aktera komunikacije. Ova komunikacima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najčešće korišćeni su: rukovanje, tapšanje p

leđima, grljenje i držanje za ruke.Dodirivanje, kao oblik komunikacije, često je u praksi. o se, u najvećoj me

odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponašanja menadžera, rukovan je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera. akođe, ovoblik komunikacije smatra se „standardnim” u komunikacijama između menadžra u organizacijama koje se nalaze na različitom ili na istom hijerarhijskom nivoIstovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvršiocima može biti ne sampoželjno već i korisno.

Kada je reč o komunikaciji putem dodira (naročito neormalnoj), treba reći ona može imati različite varijante otvorenosti, srdačnosti, bliskosti i sl. Ovo stoga šsu njene perormanse uslovljene i tzv. „ličnim prostorom”. Reč je, u stvari, o psihosciološkom ambijentu koji čine četiri zone44:

intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je „rezervisana” za k•munikaciju sa najbližim (najviše bliskim) članovima porodice i bliski(pravim - iskrenim) prijateljima;




Komunikacija među različitim kulturama

U svetu gestikulacije među različitim kulturamamali savet je zapamtiti dva „a”: Pitati („ask”) i bitisvestan (be „aware”). Ako među pripadnicima neke

druge kulture ili naroda primetite gest koji je za vasnov ili zbunjujući, najpre pitajte osobu koja poznajelokalne običaje o čemu se radi i šta taj gest predstav-lja. Zatim, budite svesni mnoštva znakova tela i obi-čaja koji vas okružuju.

ako, recimo, za azijske narode karakteristično jerukovanje prilikom upoznavanja, naklon i izbegavanjedirektnog kontakta očima. Izbegavaju pokazivanje pr-stima. Prikrivaju ispoljavanje emocija u javnosti. Poštu-

ju starije osobe. Osmehom prikrivaju čitav niz emocija:sreću, ljutnju, zbunjenost ili tugu. Pažljivo slušanje je

znak ljubaznosti i razmišljanje o temi. okom konver-zacije vode računa da se razgovor ne prekida.Za zapadne zemlje uobičajeno ljubljenje i grljenje

prilikom pozdravljanja, nije karakteristično za Kine-ze. Ukoliko imate poslovne kontakte sa partnerima izKine, potrudite se da vaša vizit karta bude štampana,ne samo na vašem, nego i na kineskom jeziku. Pri-likom pružanja vizit karte, poklona ili nekog drugogpredmeta, koristite obe ruke. Kinezi vole da aplau-diraju. Ukoliko se nađete u situaciji da vam ljubaznikineski domaćini aplaudiraju, od vas se očekuje da

im odvratite aplauzom ili da im se zahvalite na istom.U šetnji na javnim mestima, primetićete da direktnikontakt očima i uporno gledanje nije karakterističnoza stanovnike Kine. o se, doduše, odnosi na velikegradove, posebno one koje turisti svakodnevno pose-ćuju. U manjim mestima možete biti predmet znati-želje i ljubopitljivosti lokalnog stanovništva. Bilo kojidodiri u komunikaciji, nisu karakteristični za Kineze,pa ih je zato bolje izbegavati. Ali, zato budite spre-mni na guranje u javnom prevozu ili prodavnicama.

Izvinjenje se u takvim situacijama niti nudi, nitikuje. Za razliku od zapadnih naroda, Kinezi će smnogo bliže jedni drugima. Pravilno držanje i

je vrlo važan za Kineze, trudite se da se ne pogili slučajno stavite noge na sto ili stolicu. Kinezi

pažljivo slušaju i prate razgovor, zato treba izbegsvako bezrazložno prekidanje razgovora. Kinezi gavaju da kažu „ne”. Gest koji koriste da bi signali„ne” ili da je „nešto vrlo teško” jeste da zabace gpozadi i glasno uzimaju vazduh kroz zube.

Za većinu posetioca, Japan je kompleksan i tza razumevanje. Upamtite dve stvari: 1. stil, ili nna koji se stvari rade važan je isto koliko i šta sei 2. pažljivo gledajte vašeg domaćina i pratite njprimer. Otmen i skladan naklon je tradicionalanzdrav, s tim što se osoba sa najvišim položajem

kloni najmanje, a ona sa najnižim položajem nanajviše. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikomzdravljanja. Produženi kontakt očima smatra s

vaspitanim i, čak, zastrašujućim. Smatra se nekunim stajati sa rukama u džepovima, posebno kapozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Ja

je vrlo kompleksna jer se vizit kartom ne predstnečiji identitet, već i status u životu. Poželjno j

vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci gavaju svaki dodir ili javno izražavanje emocija. ulazite u privatnu kuću ili tradicionalni restora

prostirkama od bambusa, običaj je da se izujete.Za razliku od navedenih kultura, Amerikanrukuju prilikom upoznavanja i pozdravljanja i tih uče od malena. Još kao decu uče ih da gledajrektno u oči i kada se pozdravljaju, i kada razgo

ju. Drugačije ponašanje smatra se slabošću ili st vošću. (Izvor: Gestures: G. Imai, Body LanguageNonverbal Communication in Different Cultdostupno na www.travel.meetup.com i www.inet.csupomona.edu preuzeto 18.9.2007.)

lična zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komuni-•kacija sa manje bliskim članovima porodice, odnosno prijateljima;

socijalna zona - zona koja je karakteristična po „opuštenim” komunikaci-•onim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i dugogo-dišnjim poslovnim partnerima i




javna zona - zona u kojoj se komunicira „na distanci” (npr. protokolar•rukovanje, protokolarni osmeh i sl.).

Ovom prilikom treba istaći i sledeće: ove zone su različite - i to ne samo za rzličite osobe već, što je posebno značajno, za različite zemlje, odnosno regione.

3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgledaIzgled je bitna karakteristika svake ličnosti. Njega čine brojne komponente o

kojih su najznačajnije: odeća, obuća, modni detalji i fizički izgled.Komunikacija pomoću izgleda (vanjštine, spoljašnosti) je veoma značaj

oblik neverbalne komunikacije. Jer, izgled partnera sa kojim se komunicira mnogtoga „govori” o njemu samom. Zato se i kaže da „odelo čini čoveka”.

Napred navedeno moraju respektovati svi, a naročito menadžeri. Ovo stoga šnjihov izgled ne govori samo o njima samima (kao ličnostima) već i o organizacčije interese zastupaju.

3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena

Vreme je bitna komponenta savremenog poslovanja. „Vreme je novac” je tvrnja koja se naglašava, odnosno podrazumeva u savremenom poslovnom svetu. Onpo svojoj suštini, predstavlja upozorenje da je vreme aktor efikasnosti.

I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacijama, imsvoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagovremeno i u škraćem vremenu. O tome moraju voditi računa i komunikator i komunikand.

Nerespektovanje napred navedenih potreba (pravila ili običaja) može biti izraz ne

fikasnosti ili neodgovornosti. Međutim, takvo ponašanje može, ponekad, biti i u unkcpromovisanja ili afirmacije neke druge vrednosti (dimenzije); kao npr: statusa („osonižeg statusa treba da čeka”), stručnog ili nekog drugog autoriteta („pravi nikad ne ksni”), izbegavanja susreta („iskrsla je nepredviđena situacija”) i tome slično.

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora

Komunikacija putem prostora je, takođe, značajno sredstvo neverbalne komunikcije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i organizacije.

Perormanse radnog prostora, kao što su veličina, uređenost i položaj, mogu bznačajno sredstvo neverbalne komunikacije menadžera. U praksi je pravilo da najveuređen prostor koriste osobe koje imaju najviši status, odnosno moć. Prostorije koje okoriste su najbolje uređene. Istovremeno, one se nalaze na najboljim pozicijama. akđe, osobe sa velikom moći imaju ekskluzivitet u korišćenju posebnih lifova, automobiparking prostora, sportskih i drugih klubova, turističko-ugostiteljskih objekata itd.




I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstupoznati su primeri kompanije Pepsi (Pepsi Company)45 čije sedište je dizajniranona način da posetiocima stvori predstavu da pred sobom imaju najvažniju kom-paniju na svetu i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorilakompleks čija arhitektura ima oblik kapije a sve u cilju da time saopšti svoju otvo-renost ka zajednici46.

Utisci o Amerikancima:komentari posetilaca SAD

„Amerikanci kao da su u konstantnoj žurbi.Samo posmatrajte način na koji oni idu ulicom. Oninikada neće sebi dozvoliti da lenčare i uživaju u ži-

votu; toliko stvari treba uraditi.”

Posetilac iz Indije„Amerikanci su vrlo eksplicitni; oni hoće „da” ili

„ne”. Ako neko i pokuša da govori figurativno. Ame-rikanci će se zbuniti.”

Posetilac iz Etiopije

„endencija u Americi je misliti da život unkci-oniše jedino ako vas udari u lice. Posao je za Ameri-kance jedna vrsta motivacije.”

Posetilac iz Kolombije

„U početku...moj (američki) proesor mi jkao „Ne znam odgovor, moram da proverim.”sam u šoku. Zapitao sam sebe zašto me on učmojoj zemlji, proesor bi radije dao pogrešan o

vor, nego što bi priznao neznanje.”Posetilac iz I

Izvor: J. Feig, G. Blair (1980) Tere is a Difference, 2izdanje, Meridian House Intrernational, Wasgton DC, preuzeto iz R.A. Noe, J.R. HollenbeB. Gerhart, P.M. Wright (2007) FundamentalHuman Resource management, Mc Graw HilInternational edition, str. 521.

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE IHORIZONTALNA KOMUNIKACIJA

U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one, međutim, nemajuisti smer kretanja: neke teku prema dole, druge prema gore a treće teku horizontalno.o je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa aspekta smera

njihovog kretanja, mogu podeliti na:1. komunikacije prema (na) dole,

2. komunikacije prema (na) gore i

3. horizontalne komunikacije.




Na važnost vertikalne komunikacije za organi-zaciju ukazali su Lyman V. Porter i Karlene H. Ro-berts. U svom istraživanju su ustanovili da se dvetrećine komunikacija menadžera odnosi na komu-nikacije s ljudima na višem i nižem nivou u organi-

zaciji. Studije koje su uradili Porter i Roberts takođesu pokazale da sličnosti u razmišljanju između lju-di na višem i nižem nivou doprinose da vertikalna

komunikacija bude precizna. Ali razlike u statusui moći između menadžera i radnika dopuštaju netačnost zato što radnik želi uzlaznu mobilnost što ne postoji poverenje između menadžera i rad-nika. (Izvor: L. Porter, K. Roberts „Communication

in Organizations”, str. 573 – 574. Preuzeto iz D.A.FStoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Me-nadžment , Želnid, Beograd, str. 488.)

3.2.1. Komunikacija prema dole

Komunikacija prema (ili na) dole je komunikacija koja se odvija od ljudi kose nalaze na višim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na nižiorganizacionim nivoima47. Komunikacijom prema dole teku brojni i različiti podaodnosno inormacije koje obuhvataju48:

inormacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje•

misije i ciljeve organizacije,•

direktive i uputstva o tome šta, kako i kada raditi,•

inormacije čija je svrha da poboljšaju razumevanje zadataka pojedina•ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije,

inormacije o politici, procedurama, običajima i pravilima organizacije •

povratne inormacije (sa)radnicima o njihovom radu.•

Slika VII-8Komunikacijaprema dole,

komunikacijaprema gore ihorizontalnakomunikacija




Komunikacija prema dole može se vršiti na različite načine. Prema Endrjusu iBerdu (Andrews, P. H., and Baird, J. E, Jr.), u tu svrhu moguće je koristiti49:

1. pisane komunikacije, koje uključuju: priručnike za radnike, opise posla iradnih procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije,

2. „komunikacije licem u lice” koje obuhvataju intervjue poslodavaca, ocene

uspeha, korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajedničke ili odeljen-ske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione programe i/li

3. komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju video prezen-tacije, elektronsku poštu (E-mail), govorne pošte (V-mail), kompjuterizo-

vane table za izveštavanje, teleone i druge savremene elektronske medije itehnologije.

U pravilu, komunikacije prema dole prate brojne teškoće koje utiču, u većoj ilimanjoj meri, na efikasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera.

Objektivno uslovljene teškoće najčešće nastaju zbog relativno velikog broja or-ganizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne unkcionalnosti komu-nikacionih kanala, odnosno medija. Ove teškoće uzrokuju brojne negativne posledi-ce, među kojima su najznačajnije: nezadovoljavajući obim i intenzitet komunikacijei kašnjenje inormacija.

Novi komunikacioni plan u Wal-Martu

Wal – Mart radi na uvođenju višestepenog komu-

nikacionog plana u poslovanje. Sudeći po rečima SueOliver, jednog od potpredsednika Wal-Marta, postojinekoliko razlika za novi program. Osnovni razlog jesmanjenje troškova i ostajanje u korak sa zahtevima itrendovima potrošača. Još jedan od razloga je reakcijana kritike upućene Wal Martu proteklih godina.

Novi plan uključuje angažovanje više od 300 me-nadžera za ljudske resurse. Njihov cilj je da obezbedekvalitetno i korektno regrutovanje, obuku i angažo-

vanje novih zaposlenih. Oni su odgovorni za porast i jačanje morala zaposlenih, upravo neprestanom i ne-ometanom komunikacijom koja je u vezi sa organi-zacionim ciljevima, ali i sa mogućnostima zaposlenihza napredak i razvoj. Uključivanje politike ljudskihresursa u poslovnu strategiju, omogućiće da se svi za-posleni kreću u istom kompanijskom pravcu.

Stalno otvorena linija za etička pitanja bićraspolaganju zaposlenima u Wal Martu. Svako nje i problem biće detaljno istraženo.

Kao odgovor na kritike, Wal Mart će apdejtsvoj web sajt i uključiti aktuelne teme i kontrovepitanja, tako da će top menadžment firme modobije uvid u mišljenje javnog mnjenja. Upunjem postavljenih pitanja na pravu adresu, topnadžment će morati da se oglašava javno, tako

javnost moći da zna šta tačno oni rade.Cilj novog programa je povećanje zadovol

zaposlenih. Wal Mart je shvatio da je ključ usu srećnim zaposlenima. Ovaj korak bi trebalunapredi organizacionu komunikaciju i da udi više transparentnosti u poslovanje Wal M(Izvor: Millerwood Communications, Wal-MCommunication Plan, March 19, 2007, dostuna www.millerwoodcommunications.typepad.preuzeto sa sajta 23.9.2007.)




Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, efikasnokomunikacije prema dole dolazi od subjektivnih teškoća. Najčešći uzroci nastaka ovih teškoća su neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komunikatou vršenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i najniži mnadžeri relativno često „prečišćavaju”, menjaju ili zadržavaju „silazne” inormacije

akvo njihovo ponašanje dovodi do neadekvatnog inormisanja što je razlog da relevantne osobe osećaju zbunjeno, neobavešteno ili nemoćne da izvrše svoje zadake na odgovarajući način.

3.2.2. Komunikacija prema gore

Komunikacije prema (ili na) gore su komunikacije koje se odvijaju (teku) imeđu ljudi na nižim sa ljudima na višim nivoima organizacione hijerarhije. Komnikacijom prema gore odvija se između lica koja u organizacijama imaju niži status

odnosu na lica višeg statusa, odnosno odgovornosti. Ove osobe (izvršioci, saradnišalju podatke, odnosno inormacije:

o sebi samima - karakteristikama i problemima,•

o svom radu i rezultatima rada,•

o ostalim članovima grupe i njihovim problemima,•

o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i posl• vanju organizacije i

o svom mišljenju o tome što treba raditi i kako to treba raditi. Komunik•cija na gore može da se ostvaruje:

1. u pisanoj ormi, što uključuje anketiranje personala, „pisanje šta znte” (kao oblik „gripevine” sistema), sistema ili kutije za sugestije, mmorandume i pisma51,

2. komunikacijom „licem u lice”, koja je zasnovana na: Open door polici, savetima radnika, ormalnim žalbenim procedurama, zajedničkiili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savetodavni

komitetima, grupama za rešavanje problema, sastancima uz (kese zdoručak i sastancima koji „preskaču” nivoe organizacije52 i

3. elektronski - putem „vrućih” teleonskih linija, elektronske pošte govornih poruka.




Izvor: Richard L. Daf and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (1986)538, in: Daf, R. L., Management, Te Dryden Press, Fort Worth (2000) 576.

Slika VKomunik

prema dolegore i horiz

komunikaorganizac

Realizaciju komunikacije prema gore mogu da prate brojne teškoće. Najčešćei najznačajnije teškoće uzrokuju srednji menadžeri. Radi se o tome da srednji me-nadžeri, motivisani borbom za očuvanje i/li poboljšavanje sopstvenog položaja udatoj organizaciji, „riziraju” ili skrivaju, za njih nepovoljne, inormacije dobijene odzaposlenih sa nižih organizacionih nivoa. Ovo opšte ustezanje prilikom prenošenjaloših vesti naziva se „MUM eekat”53. akvo ponašanje vodi ka kvantitativno i kva-

litetno neadekvatnoj inormisanosti glavnih nosilaca odgovornosti u organizaciji.Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uticaj na perormanse njihovihbudućih akcija, a naročito na obim, kvalitet i blagovremenost (iz)vršenja njihovihposlova, odnosno unkcija, što ima i odgovarajući negativan uticaj na vršenje ostalihunkcija i, shodno tome, stepen realizacije ciljeva organizacije u celini.

3.2.3. Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija u organizacijama, koju neki autori nazivaju i late-ralnom (pobočnom) komunikacijom54, je komunikacija koja se odvija između ljudikoji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Osnovna svrha uspostavljanja horizon-talne komunikacije je:

davanje inormacija,•

rešavanje problema,•




koordinisanje aktivnosti,•

obezbeđenja razumevanja,•

minimiziranje destruktivnih konflikata i•

razvoj interpersonalne podrške.•

Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema (ne)blgovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug „lanac komunkacije” i problema nepreciznosti komunikacija koji se javljaju zbog devijackoje nastaju komunikacijom preko trećeg (ili više) lica. Zbog toga ona, kao „ce-to-ace” komunikacija između aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima psebno mesto i ulogu u obezbeđivanju eikasne komunikacije u organizacijamo se, naročito, odnosi na savremene organizacije čija organizaciona konstituc

ja je modelisana na principima decentralizacije, plitke organizacione struktui downsizinga.

Horizontalna komunikacija može se ostvarivati preko raznih oblika interacije. U tu svrhu, u poslednje vreme, sve više se koriste: međuodeljenska vizitaciseminari za stvaranje timova i sastanci komiteta i drugih grupa.

Na kraju, potrebno je istaknuti i sledeće: horizontalna komunikacija u bdućnosti će imati rastuću ulogu i značaj. Jer, organizacije u budućnosti će imaleksibilnu organizacionu strukturu55 koja će biti bazirana na timskoj organzaciji i složenim komunikacionim mrežama u kojima će dominirati potpu(zvezda) komunikaciona mreža.




4. KOMUNIKACIONE MREŽE

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA

Komunikacione interakcije, odnosno sprege između nosilaca komunikacije uorganizacijama, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija. Oni,ukupno posmatrani, čine komunikacionu mrežu.

U praksi se koriste brojne i raznovrsne komunikacione mreže. Najčešće se ko-riste sledeće mreže komunikacija:

1. „LANAC”,2. „Y”,

3. „OČAK”,

4. „KRUG” i

5. „ZVEZDA” („POPUNA MREŽA”).

Slika VIKomunika

mrež




Tabela VII-1Evaluacija

karakteristikakomunikacionih

mreža

KriterijumMreže komunikacija

Lanac Y očak KrugPotpuna

povezanost

Brzina Srednja Srednja Brza Spora Brza

ačnost Visoka Visoka Visoka Niska Srednja

Mogućnostpojave lidera

Srednja Srednja Visoka - -

Zadovoljstvočlanova

Srednje Srednje Visoka Visoko Visoko

Izvor: Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica (1994) 214.

Posmatrane sa aspekta brzine, tačnosti, racionalnosti, efikasnosti, uticaja na mnadžere i izvršioce i sl., napred navedene komunikacione mreže imaju različite peromanse56. U praksi se koriste razne vrste komunikacionih mreža57. I to u raznim modlitetima, odnosno kombinacijama. Jer, samo na taj način je moguće obezbediti zadovljavanje potreba za uspostavljanjem efikasne „otvorene komunikacije”58 - jednosmeri dvosmerne komunikacije prema dole, prema gore i horizontalne komunikacije; i kako između pojedinaca tako i između grupa istog ili različitog unkcionalnog i hijrarhijskog nivoa.

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽEPosmatrane sa aspekta njihove ormalnosti, odnosno zasnovanosti njihov

uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i unkcionisanja organizacionih sistemkomunikacione mreže u organizacijama mogu biti:

1. ormalne i

2. neormalne.

4.2.1. Formalne komunikacione mrežeFormalna komunikaciona mreža predstavlja sveukupnost ormalnih kanala k

munikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanični kanali komunikacije - puteza slanje poruka koji su predviđeni i propisani normativnom regulacijom: organizaonom šemom i koncepcijom strukturisanja i unkcionisanja organizacije.




J e d n o

s t a v n i z a d a c i

Centralizovane mreže(npr. točak)

Informacija teče

ka centralnoj

ličnosti

Centralna ličnost

može sama da

obavi zadatak

Dobaručinak

Centralizovane mreže subolje pri jednostavnim zadacima

Decentralizovanemreže (npr. zvezda)

Informacija se

razliva po

čitavoj mreži

Nijedna osoba

nema svepotrebne

informacije

Slabučinak

K o m p l e k s n i z a d a c i

Centralizovane mreže(npr. točak)

Informacija teče

ka centralnoj

ličnosti

Centralna ličnost

postaje

zasićena

Slabučinak

Decentralizovanemreže (npr. zvezda)

Informacija se

razliva po

čitavoj mreži

Nijedna osoba

nije

prezasićena

Dobaručinak

Decentralizovane mreže su bolje pri složenim zadacima

Izvor: Greenberg, J., Baron, R., Ponašanje u organizacijama - razumevanje i upravljanje ljudskomstranom rada (1998) 319.

Slika VIUpoređiv

učinka centralizo

decentralizmrež

Duke Power Company, sa sedištem u Šarloti, Se- verna Karolina, koristi elektronske novine Power News kao ormalni kanal komuniciranja radi redov-nog obaveštavanja radnika o novostima i trendovimau industriji. Elektronske novine prenose poruke o ak-

tuelnim pitanjima kao i najnovije vesti iz industrije io budućem razvoju i problemima radnika.U Lantech Inc., proizvođaču mašina za pakovanje,

vrednom 50 miliona dolara, izveštaj „lidera grupe”predstavlja ormalni kanal komunikacija. Svaki izveštajkoji priprema jedan od šest rukovodilaca na najvišem

nivou u kompaniji, doprinosi unapređenju efikinterne komunikacije budući da daje kompletnu o raspoloženju, klimi i komunikacijama u kompOsnivač Pet Lankaster ističe da je ovaj „petominobrazac omogućio da se unaprede linije komunik

u kompaniji, a prostor nesporazuma između odelsuzi.” (Izvor: D. Gunsch, „Electronic Newspaper KEmployees Up-to-Date”, Personel Journal , april 1E. Conlin „Te Vital Signs Assessment”, Inc, april Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.GgiJr. (1997) Menadžment , Želnid, Beograd, str. 487.)

Za uspešnu komunikaciju u organizacijama posebno značajno je pitanje (pro-blem): u kojoj meri se inormacije moraju prenositi preko relevantnih inormacionih

punktova; jednog ili više? Reč je o perormansi komunikacionih mreža koja se nazivastepen centralizacije komunikacionih mreža. Prema ovoj karakteristici, komunikaci-one mreže u organizacijama se dele na:

centralizovane mreže (lanac, ju i točak) koje su pogodnije (i racionalnije)•za obavljanje jednostavnijih zadataka i




decentralizovane mreže (krug i potpuna mreža - zvezda) koje su pogodn• je za obavljanje kompleksnih zadataka59.

Praktično posmatrano, savremene organizacije najčešće koriste kombinaciju cetralizovanih i decentralizovanih tipova komunikacionih mreža. o je shvatljivo (i phvatljivo) iz razloga što najveći broj organizacija (sve, izuzev mikroorganizacija) obavlja

i jednostavne i složene zadatke za što su im potrebne i centralizovane i decentralizovakomunikacione mreže, odnosno njihov adekvatan (unkcionalan) (miks) mix.

4.2.2. Neformalne komunikacione mreže

Neormalna komunikaciona mreža sastoji se od neormalnih kanala komnikacije. Reč je o kanalima komunikacije koji su nezvaničnog karaktera - kanalimkomunikacije koji nisu predviđeni, odnosno propisani organizacionom shemoodnosno relevantnom normativnom regulacijom.

Neormalna komunikaciona mreža se uspostavlja između ljudi istih i/li razčitih hijerarhijskih nivoa po raznim osnovama angažovanja, kao što su: pol, prijatestvo, geograsko poreklo, rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potreda ljudi (osoblje) međusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva) koji mogu bkongruentni ili nepodudarni sa ciljevima ormalnih grupa, odnosno ciljevima orgnizacije kao celine.

Zbog napred navedenog, može se reći da je neormalna komunikaciona mreža prtilac svakog organizacijskog poduhvata, odnosno sistema -bez obzira na njihovu vrstu, vličinu i ciljeve. Ovo stoga što su osnove i ciljevi uspostavljanja neormalne komunikaciomreže prisutni u svim organizacijama, odnosno organizacionim poduhvatima.

Nastanak neormalne komunikacione mreže, odnosno neormalne komunikacnije moguće sprečiti ili eliminisati u potpunosti. Njene perormanse treba pratiti i anazirati u cilju dobijanja relevantnih spoznaja koje omogućavaju adekvatnu reakciju.

Neormalna komunikaciona mreža u organizacijama predstavlja „sistem” komogu sačinjavati sledeće komunikacione mreže60:

1. „vinova loza” (Te Grapevine), koja se, kroz četiri tipa lanaca (jednostruogovaranje, verovatnoća, grozd)61, uspostavlja između osoba koje se nalze na različitim položajima, odnosno nivoima organizacione hijerarhije

2. „mreža starih drugara” (Te Old-Boys Network) koja se uspostavlja unut

članova ekskluzivne (nepristupačne) grupe koja poseduje snagu na osn vu zajedničkih inormacija63 i

3. „mreža koja podržava neormalnu komunikaciju”. Reč je o komunikacinoj mreži koju iniciraju i podržavaju („hrane”) lideri i menadžeri (koji niujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neormalne komunikacije „pozitivn




predznaka” sa svojim potčinjenim, odnosno saradnicima. Ova mreža, upravilu, nastaje kao produkt primene MBWA menadžmenta - manage-ment by walking around odnosno, kako to kaže Griffi n, management bywandering around 64.

„Vinova loza” poništava rang ili autoritet i možeda poveže članove organizacije u svim mogućim sme-rovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kaošto kaže Kit Davis, „vinova loza” teče oko hladnjaka za

vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudisastaju u grupama”. Pored socijalne i neormalne ko-munikativne unkcije, „vinova loza” ima još nekolikounkcija. Na primer, mada se teško može kontrolisati,

ona po pravilu radi brže od ormalnih komunikacikanala. Menadžeri je mogu koristiti za širenje inocija putem planiranih „curenja inormacija” ili mizrečenih primedbi „samo između mene i tebe”Davis, „Grapevine Communication Among LoweMiddle Managers”, Personnel Journal 48, br. 4 (1Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.GgiJr. (1997) Menadžment , Želnid, Beograd, str. 489.)

Neormalna komunikaciona mreža omogućava neormalnu komunikaciju

kojom teku brojne i različite inormacije. Ove inormacije, ukupno posmatrano,mogu biti tačne (potpuno ili delimično) ili netačne. Netačne inormacije se naziva-

ju i glasine (roumors).Posledice kruženja kroz neormalnu komunikaciju potpuno tačnih inormacija

ne stvaraju posebne probleme organizaciji. Njihova „negativnost” je samo u tome štose radnici dodatno opterećuju procesima prijema i razmene inormacija koje im, usuštini, ne trebaju; što je, svakako, neracionalno trošenje radnog vremena.

Ako organizacijom kruže delimično tačne i, naročito, netačne inormacije (gla-sine) štete su neizbežne. Ovo stoga što takve inormacije negativno (nepovoljno) uti-

ču na inormisanost, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svakog radnika ponaosob,odnosno organizacije u celini. Zato se mora adekvatno reagovati. I to što pre - kakobi se blagovremeno eliminisao ili ublažio njihov učinak.

Adekvatno reagovanje na pojavu delimično tačnih inormacija podrazumeva pre-duzimanje aktivnosti menadžmenta kojima se ove inormacije dopunjuju sa relevantnimpodacima, odnosno inormacijama. Na taj način se stvara potpunija slika o pojavama,odnosno procesima koji su bili predmet neormalne komunikacije sa nedovoljno tačnimpodacima i onemogućava nastanak štetnih posledica netačne inormisanosti osoblja.

Kada je reč o reagovanju na pojavu glasina, problem je znatno složeniji. On serešava, u pravilu, u više koraka.

Prvi korak sastoji se u identifikaciji perormansi glasina. Pri tome, naročito jebitno steći spoznaje o sadržaju i uzroku nastanka glasina.

Analiza sadržaja glasina je bitna zato što ona omogućava sticanje spoznaja opredmetu glasina. Ona je, istovremeno, značajna i stoga što omogućava sticanja sa-znanja i o njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smeru.




Posebnu pažnju treba da posvete analiziranju uzroka nastanka glasina, jer, ntaj način se dolazi do veoma značajnih inormacija, kao što su: potreba pojedinaza samoisticanjem („ja znam sve o svima i svemu što se događa u organizaciji”), ansioznost pojedinaca, nastojanje da se ostvare neki, odnosno nečiji specifični cilje„inormacioni gap”65 i sl.

Slika VII-12Tipovi lanaca

„VINOVA LOZA”

Izvor: „Management Communication and the Grapevine”, Davis Keith Communication (septembar-oktob(1953) in: Stanex, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 491.

Drugi korak se sastoji u proceni negativnih eekata koje su glasine prouzrok vale ili mogu uzrokovati. Ova aktivnost je bitna zbog toga što njeni rezultati opredljuju smer reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne.

reći korak sastoji se u definisanju mogućih pravaca reagovanja na glasine i prceni relevantnih eekata. U tu svrhu, menadžeri mogu razmatrati sledeće varijante:

a) ignorisanje, što, praktično posmatrano, znači „sačekati da one prođu”,

b) skretanje pažnje na pozitivne karakteristike koje poseduje predmet glasin

c) opovrgavanje - davanje tačnih, preciznih i nepobitnih činjenica o pojakoja je predmet glasina66.

Na kraju, da kažemo i sledeće: menadžeri mogu da (is)koriste neormalkomunikacije, odnosno neormalnu komunikacionu mrežu. Jer, slanje inormacputem neormalnog sistema komunikacije može, u određenim situacijama, da dprinese povećavanju efikasnosti komunikacije. o mogu, odnosno trebaju, činiti

sledećim situacijama:kada žele brzo širenje vesti; brže nego što to omogućavaju ormalni kan•komunikacije i

ako postoje opravdani razlozi da se u ormalni akt (odluku ili inormac• ju) ne unesu sve činjenice koje su uslovile neku radnju.




5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE

Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne teškoće, smetnje i devijacijestrukturalnog i unkcionalnog porekla67. Sve one negativno (nepovoljno) utiču naefikasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere efika-snog komuniciranja.

Zbog njihovog negativnog uticaja na efikasnost u komuniciranju, brojni autorisu posvetili značajnu pažnju pojavnim oblicima, sadržaju i uticaju komunikacionih

barijera na rezultate (efikasnost) komuniciranja68

. o seposebno odnosi na Galagera (Gallagher, K.) i saradnike koji analitičku pažnjuposvećuju sledećim barijerama efikasne komunikacije69:

Barijere opšteg karaktera

Dvosmislenost poruke,•

Buka (u okruženju),•

Udaljenost aktera,•

Jezik,•

Žargon,•Nedostatak interesa primaoca,•

Nedostatak znanja,•

Iskrivljavanje poruke,•

Nedostatak vremena,•

Prevelika dužina komunikacionog lanca,•

Postojanje „inormacionih vratara”.•

Psihološke barijere

Razlike u percepcijama,•

Emocije (sreća, ljutnja, tuga),•

Strah, anksioznost,•

Nepoverenje.•




Kulturne barijere

Razlike u sistemu vrednosti pošiljaoca i primaoca,•

Status,•

Osetljivost koja se menja,•

Prerano zaključivanje,•

Različita očekivanja,•

Prva impresija,•

Stereotipi,•

Polarizacija,•

endencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.•

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMAKomunikacija u organizacijama je proces u kome učestvuju dva subjekta - po

ljalac i primalac i odgovarajući komunikacioni kanal, odnosno medij. o je i razlog defikasno komuniciranje na relaciji menadžeri - izvršioci može imati barijere u njihovikomunikacionim sposobnostima i načinu njihovog ponašanja (u međusobnoj komunkaciji), s jedne i perormansama organizacije i unkcionisanju komunikacionih mreodnosno kanala, s druge strane. Sve one, jednom rečju, u literaturi se definišu kao70:

1. individualne barijere i

2. organizacione barijere.

5.2.1. Individualne barijere

Za efikasno komuniciranje menadžeri, u svojstvu pošiljaoca, i izvršioci, u svostvu primalaca poruka, moraju imati:

relevantne sposobnosti (znanja i veštine) za komunikaciju te psihički (emoc•onalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu, odnosno proces i

moraju se ponašati na „pravi način”.•Karakteristike i ponašanje menadžera su potencijalne barijere efikasnog k

municiranja koje zahtevaju posebnu analitičku pažnju. Ovo stoga što su menadžeakteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mesto, ulogu i, što je posebnznačajno, odgovornost.




Sama činjenica da je neko menadžer ne mora, sama po sebi, da znači da on imasve sposobnosti (znanja i veštine) koje su neophodne za uspešnu komunikaciju71. Ovasituacija nije retka u praksi72, naročito kada je reč o menadžeru bez dovoljno iskustva,kredibiliteta73 i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju o ulozi i značaju komunika-cije, odnosno koje imaju određen stepen odbojnosti prema komuniciranju74.

Kada je reč o izvršiocima (saradnicima), i njihove perormanse (ličnosti) i po-našanje mogu biti, takođe, značajna barijera uspešne komunikacije75. Reč je o nedo-statku komunikacionih veština, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji na poruku (odu-ševljenje ili ljutnja) a naročito greškama u percepciji (koje mogu nastati nepažljivimslušanjem, preuranjenim zaključivanjem ili usled selektivne percepcije)76.

Samo posedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovoljan (pred)uslov efikasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na perormanse ponašanja - i me-nadžera i izvršilaca. Ukoliko se oni ne ponašaju u skladu sa principima, odnosno pravilimaefikasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana) efikasne komunikacije.

5.2.2. Organizacione barijereEfikasnost komunikacije u značajnoj meri zavisi od konstitucije komunika-

cione mreže putem koje se obavlja komunikacija i načina, odnosno eekata samogprocesa prenosa poruka77. Konstitucija komunikacione mreže (sistema) mora imatiperormanse koje su potrebne za efikasno komuniciranje - kako komunikacije kojase odvija u organizaciji kao celini tako i za svaki pojedinačni akt (proces) komunici-ranja78. U suprotnom, dakle: ako organizaciona konstitucija komunikacionih mrežanema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne perormanse, ona može biti značaj-

na barijera efikasne komunikacije79

.

Da bi unapredila internu vertikalnu komuni-kaciju, kompanija za medicinsku tehnologiju kom-panija Becton Dickinson (BD), vredna 2,5 milijar-di dolara, primenila je proces strateškog upravlja-nja ljudskim resursima (SHRM). Ovaj proizvođačmedicinskih aparata za jednokratnu upotrebu,kao što su igle, špricevi i skalpeli, ustanovio je da

niži nivoi u kompaniji nisu bili upoznati sa stra-teškim poslovnim ciljevima. Kroz proces strate-gije upravljanja ljudskim resursima, kompanija

je uvela mnogo ormalniju i češću komunikacijusa radnicima. Niži nivoi organizacije sada šalju

inormacije višim izvršnim rukovodiocima. Ini rukovodioci u BD veruju da je mnogo vaimati zdrav proces koji unkcioniše nego da

vaju specifične probleme. „Ako proces unkcše”, tvrdi James R. Wessel, potpredsednik za ljuresurse u BD, „moći ćemo efikasno da rešavprobleme. U protivnom, to neće biti tako.” (Iz

J. R. Wessel „Te Strategic Human Resource nagement Process in Practice”, Planning Revseptembar - oktobar 1993. Preuzeto iz D.A.F.ner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Mdžment , Želnid, Beograd, str. 489.)




5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA

Prevazilaženje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih, a naročinosilaca odgovornosti za uspostavljanje efikasnog komunikacionog sistema. o, među ostalog, podrazumeva i preduzimanje aktivnosti za prevazilaženje komunikcionih barijera koje, istovremeno, predstavljaju „branu” ponavljanja starih i nastanknovih barijera u komunikaciji. Kao najefikasnije, praksa je verifikovala sledeće:

1) definisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera,

2) određivanje metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih barijer

3) preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje komnikacionih barijera i

4) uspostavljanje efikasnog eedback-a.

Definisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera. Prevazilaž

nje komunikacionih barijera je proces koji ne sme da se odvija stihijno. NaprotOno mora biti organizovano. U tom kontekstu značajno mesto i ulogu imaju princi(kao osnova) za prevazilaženje komunikacionih barijera.

U definisanju principa za prevazilaženje komunikacionih barijera potrebnonapraviti izbor principa koji najbolje odgovaraju datoj situaciji. Pri tome ne trepraviti eksperimente (koji mogu „skupo” koštati)80 već se treba opredeliti za princikoje je verifikovala praksa. Među njima su najznačajniji81:

pojednostavljenje rečnika,•

obuzdavanje emocija,•

opreznost sa neverbalnim porukama,•

korišćenje povratne sprege i•

korišćenje glasina.•

Određivanje (izbor) metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih brijera. Za prevazilaženje komunikacionih barijera moguće je primeniti brojne metoi tehnike. U praksi su se efikasnim pokazale sledeće tehnike, odnosno metode82:

pored zvaničnog jezika, koji predstavlja prepreku efikasnosti komunik•

cije, uvođenje adekvatnog žargona (sopstvenog specijalizovanog jezikomunikacije),

aktivno slušanje (aktivno slušanje je ključ razumevanja),•

izvršiti preuređenje toka inormacija (u cilju izbegavanja „komunikaci•nog preopterećenja”),




„otvaranje” komunikacionih kanala prema gore (naročito putem tehnika•poznatih pod sledećim nazivima: anketiranje zaposlenih, sistemi za suge-stije, „vruće linije” u korporaciji, sastanci uz „kese za doručak” i sastancikoji „preskaču” nivoe organizacije.

Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje komuni-

kacionih barijera. Prevazilaženje komunikacionih barijera zahteva i relevantnu akciju.I to svih učesnika komunikacionog procesa: u skladu sa njihovim mestom, ulogom iodgovornostima za odvijanje komunikacionog procesa, odnosno za njegove eekte. Onaobuhvata primenu odabranih metoda i tehnika i svih drugih organizacionih mera kojesu neophodne da se postigne cilj: eliminisanje komunikacionih barijera. Pri tome je odposebne važnosti da sve aktivnosti (koje se preduzmu u cilju prevazilaženja komunika-cionih barijera) moraju biti adekvatne (potrebama date situacije) i blagovremene (pre-duzete, odnosno sprovedene na vreme). Ovo stoga što se samo na taj način može postićiuspeh, odnosno ukloniti prepreke (barijere) efikasne komunikacije.

Uspostavljanje efikasnog feedback-a. Kao i svaka druga aktivnost (odnosnoakcija), prevazilaženje komunikacionih barijera mora imati svoj eedback. Uspo-stavljanje efikasnog eedback-a podrazumeva:

monitoring (procesa i eekata),•

valorizovanje eekata (ostvarenih sa predviđenim - planiranim, željenim),•

identifikovanje odstupanja (devijacija) i njihovih uzroka,•

(re)akciju (preduzimanje svih neophodnih radnji, uključujući i redefinisanje•principa, metoda i tehnika) koje, u konačnom, (do)vode do eliminisanja ko-munikacionih barijera odnosno njihovog svođenja u tolerantne granice.

5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE

Sistem komunikacije u organizacijama mora se permanentno unapređivati.Ovo zato što se samo na taj način mogu stvoriti relevantne (komunikacione) pret-postavke povećavanja efikasnosti svih članova organizacije i organizacija u celini,što, u krajnjem, omogućava (odnosno - treba da omogući) blagovremeno i uspešnodavanje adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog (sve turbulentnijeg idinamičnijeg) okruženja.

Unapređivanje sistema komunikacije u organizacijama obuhvata:

1. komunikacijsku reviziju i

2. unapređenje komunikacionog (pod)sistema organizacije.




5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA

Komunikacijska revizija predstavlja veoma efikasan način stvaranja uslova povećavanja efikasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja.

Ona je usmerena na (pre)ispitivanje postojećih komunikacijskih politika, mrža i aktivnosti.

Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mreže i kmunikacijskih aktivnosti nije samo sticanje spoznaja koje mogu poslužiti za pobošavanje (svih relevantnih) perormansi koje mogu doprineti povećavanju efikasnsti komunikacije već i stvaranje adekvatni(ji)h pretpostavki efikasnog (efikasnijeunkcionisanja organizacije u celini. Ovo stoga što se svi procesi u organizacijamkao i interakcije organizacije i njenog okruženja, odvijaju uz „asistenciju” komunikcionog sistema odnosno komunikacionih procesa83.

Slika VII-13Odnos

komunikacijskihfaktora i

organizacijskihciljeva

Izvor: Greenbaum, H. H., „Te Audit o Organizational Communication”, Academy o Management JournVol. 17. NO. 4 (1974) 743, in: Weihrich, H.r Koontz, H., Menedžment, MAE, Zagreb (1993) 552.

Dakle, komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih kmunikacijskih pretpostavki koje su u unkciji - kako efikasnosti same komunikactako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Pri tome posebna pažnja mora biti posvećereviziji komunikacijske mreže, odnosno njenih (pod)sistema, a naročito84:

Regulativne ili mreže orijentisane zadatku koji se odnosi na politike, pr•cedure, pravila i odnose između podređenih i nadređenih.

Inovativne mreže koje uključuju rešavanje problema, sastanke i predlo•promena.




Integrativne mreže koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapređenja i onih•činjenica koje povezuju ciljeve preduzeća i lične potrebe.

Inormaciono-instruktivne mreže koje uključuju publikacije kompanije, bilte-ne odbora direktora i glasine.

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJEUspešna komunikacija je u velikoj meri uslovljena perormansama sistema komu-

nikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije85). o je i razlog potrebe permanen-tnog kritičkog preispitivanja karakteristika postojećeg sistema komunikacije. Ovo je neop-hodno ne samo zbog dobijanja relevantnih spoznaja o postojećim problemima koje trebablagovremeno eliminisati (rešavati), već i zbog preduzimanja svih neophodnih aktivnostiu cilju poboljšavanja svih njegovih perormansi (strukturalnih i unkcionalnih).

Uspeh u oblasti unapređenja komunikacionog sistem pretpostavlja preduzi-manje brojnih i raznovrsnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti. Njihova

realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosno aza, kao što su:analiziranje postojećeg stanja (komunikacionog sistema kao podsistema•organizacije);

identifikovanje problema i (pr)ocena stepena uticaja relevantnih proble-•ma na eekte u komuniciranju i eekte u unkcionisanju organizacije;

dijagnosticiranje uzroka problema;•

preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politike,•pravila, procedure i tehnika komunikacije;

preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema (mesta i•

uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, perormansi komunikacionihtehnologija i tehnika, strukture i unkcionalnosti komunikacione mreže);

usklađivanje (redefinisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija, pro-•grama, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima, politikama,strategijama, planovima, procedurama i pravilima organizacije u celini;

ormulisanje mogućih rešenja redizajniranja komunikacionog sistema•(kao podsistema organizacije);

procena eekata eventualne primene mogućih rešenja;•

biranje (izbor) optimalnog rešenja•86

(najboljeg u datim uslovima);implementacija odabranog rešenja: (re)dizajniranje organizacione kon-•stitucije komunikacionog sistema;

kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspostav-•ljanje efikasne povratne sprege.




1. Da li se između efikasne komunikacije i slaganja sa sadržinom poruke može po-

staviti znak jednakosti, tj. da li uspostavljanje efikasnog komunikacionog procesanužno znači i postizanje dogovora između učesnika u komunikaciji?

2. Koliki je značaj efikasne komunikacije u poslu menadžera?

3. S obzirom na mogućnost ometanja procesa komunikacije, koja je, po vašem mišlje-

nju, aza komunikacionog procesa najosetljivija na ometanje i u čemu se ometanjemože sastojati?

4. Ako analizirate način na koji vi komunicirate, da li mislite da komunikacioni never-

balni signali koje šaljete (mimika, gestikulacija, položaj tela, pokret ruku) olakšavajuili otežavaju komunikaciju drugih osoba sa vama? Za odgovor na ovo pitanje može

vam pomoći kolega koji bi realno analizirao sve znake vaše neverbalne komunika-cije, kojih vi možda niste ni svesni.

5. Da ste u ulozi menadžera, na koji vid organizacione komunikacije biste vi najviše

obratili pažnju, tj. koja vrsta organizacione komunikacije po vašem mišljenju pružanajviše inormacija i saznanja o samoj organizaciji?

6. Da li je, po vašem mišljenju, teže prevazići individualne ili organizacione barijere ukomunikacionom procesu?



• Definišete motivaciju.

• Sagledate ulogu i značaj motivacije u menadžmentu.

• Upoznate se sa pristupima i teorijama motivacije.

• Shvatite značaj i primenu savremenih teorija motivacije u menadžmentu.

POGLAVLJE VIII:

MOTIVISANJE• POJAM MOTIVACIJE.

• ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE U MENADŽMENTU.

• FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE.

• PRISTUPI I TEORIJE MOTIVACIJE.

• PRIMENA I ZNAČAJ SAVREMENIH TEORIJA MOTIVACIJE




POGLAVLJE VIII:

MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . .329

2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .330

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . .333

4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335

5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .337

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3385.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . .341

5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . .342

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . .3

5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.4.4. Teorija postignuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.5.1. Teorija očekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.5.2. Teorija pravednosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.5.3. Teorija određivanja ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . .3

5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . .3

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3



POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA

Sva ljudska bića besmislenom poslu pret- postavljaju posao sa smislom. Ovo je umnogomeslično isticanju visoke ljudske potrebe za sistemomvrednosti, sistemom razumevanja sveta i prona-laženja smisla u njemu…Ako je posao besmislen,tada i život postaje bezmalo besmislen.

Abraham Maslov

Motivisanje (motivacija) je enomen koji se istražuje relativno dugo; i to odstrane brojnih istraživača različite provinijencije1. o je i razlog da o motivaciji (o

njenoj suštini, ulozi i značaju) postoje brojni, neretko različiti stavovi. Kao posebnokarakteristične, odnosno interesantne, navodimo sledeće stavove:

motivacija je opšti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, po-•treba, želja i sličnih sila2,

motivacija je skup unutrašnjih snaga pojedinca koje pojačavaju njegov na-•por u izvršavanju zadatka3,

motivacija je psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen preda-•nosti pojedinca. Ona se sastoji od aktora koji izazivaju, kanališu i podr-žavaju ljudsko ponašanje u određenom željenom pravcu. Motivisanje je

upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja otome „šta izaziva određeno ljudsko ponašanje4,

motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objaš-•njavaju smer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su eekti sposobnosti,

veština razumevanja zadatka i ograničenja vezana uz okolinu konstantni5,

motivacija je skup stavova i vrednosti koje utiču na osobu da se ponaša na•specifičan, ciljem određen, način6,

motivisanje definišemo kao skup procesa koji podstiču i održavaju ljud-•sko ponašanje prema nekom cilju7,

motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje aktore koji konsoliduju•intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktiv-nosti, usmeravaju ponašanje i određuju mu intenzitet i trajanje8,

motivacija je traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi, od-•nosno težnja da se zadovolje potrebe9.




2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE

Sadašnje, a naročito buduće vreme, u kome su ljudi najznačajniji resurs i, ujeno, najznačajniji aktor eektivnosti i efikasnosti organizacija (a time i njene konkrentnosti, rasta i razvoja) inauguriše motivaciju (svih stejkholdera, a naročito insadera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji10.

Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj meri - i adkvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i (sa)radnikDakle, ne bilo kakvom motivacijom, već motivacijom koja potiče insajdere premponašanju koje omogućava davanje uspešnih odgovora na izazove organizacijsk(sve dinamičnijeg i turbulentnijeg) okruženja.

Neil Lebovits, novoimenovani predsednikkompanije za kadrove Ajilon, sa sedištem u NewJerseyu, imao je veoma ozbiljne probleme sa za-poslenima. Otpuštao je mnogo ljudi, a moral jebio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prili-kom prijema posle radnog vremena na kojem

je Lebovits bio domaćin. ada je samo 5 od 20zaposlenih došlo na prijem. Lebovits je želeo da

poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugimenadžeri, nije imao sredstva da značajnije po-

veća plate. Zato je pokušao neke druge stvari kojenisu mnogo koštale. Započeo je programe obu-ke u samoj irmi na različite teme, prema čemusu zaposleni pokazali interesovanje. Inicirao je

mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na ko jima su razmatrane odluke menadžmenta, tačkupo tačku. Postavio je e-mail gde su zaposleni mo-gli da daju predloge, a on je na svaki reagovaoakođe, svakom zaposlenom je davao godišnje„YDOs” ili „vaši slobodni dani” (Your Days O )a da za to nisu morali ispuniti nikakve uslovePosle uvođenja tih promena, moral kadrova je

znatno poboljšan. Zaposleni u kompaniji su čakslali poruke Lebovitsu da su se osećali kao pre-porođeni. (Izvor: C. aylor, „Rallying the ro-ops”, Smart Money, ebruar 2003, str. 105 -106Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Me-nadžment , Data Status, str. 392.)

Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma važno područje delovanja mnadžera u svim organizacijama11 (bile one profitne ili neprofitne). Sa aspekta m

nadžera, motivisanje (motivacija) može se definisati kao aktivnost koja je usmerena stvaranje pretpostavki da se „pokrene” osoblje (odnosno da ono deluje) u željnom pravcu12. Preciznije rečeno: motivisanje je aktivnost putem koje menadžeutiču na zaposlene da se angažuju (u maksimalno mogućoj meri) u ostvarivan

vizije organizacije.




Istraživanje 55.000 zaposlenih, sprovedeno odstane GaLlup Organization, otkrilo je da se visokmoral zaposlenih javlja kada irma daje zaposle-nima mogućnost da rade ono što najbolje znaju,kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje

uvažiti, rade u okruženju u kome su svi posvećeni

kvalitetu i gde veruju da njihov rad dopriostvarenju misije kompanije. (Izvor: Linda G„Happy Workers, High Returns”, Fortune, Jan12, 1998, p. 81. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. tz, Contemporary Business 2000, Harcourt C

ge Publishers, str. 309.)

Motivisanje osoblja je izuzetno složena aktivnost, odnosno proces13. Da bi utome uspeli, menadžeri moraju:

poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije;•

imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktična) - o motivaciji kao e-•nomenu, procesu i njenim posledicama;

primenjivati adekvatne motivatore;•biti egzemplar svima u organizaciji - raditi (ponašati se) tako kako treba da rade•(ponašaju se) svi u organizaciji - sa entuzijazmom, požrtvovanošću i verom uuspeh; i to „bez ograničenja - slobodno visokoproduktivno ponašanje”14;

(pr)ocenjivati eekte motivisanja;•

uspostaviti efikasan eedback.•

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, (Prevod sa engleskog) Mate d.o.o., Zagreb (1998)463.

Slika VI

Lanac potželja -zado

Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono delovanje menadžera ima svoju

vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije - mora) biti obavljeno blagovremeno.o, konkretnije rečeno, podrazumeva da sve aktivnosti, odnosno postupke koji suneophodni za eektivno i efikasno motivisanje zaposlenih menadžeri trebaju (mo-raju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njihovog obavljanja15; što uklju-čuje i adekvatno (situaciono) uvažavanje svih motivacionih varijabli16.




Motivacija u Wal - Martu

Menadžeri Wal-Marta se ponašaju kao da suproučili različite verzije teorije potreba. Prenošenje

odgovornosti na saradnike u radnjama jeste odgovor na potrebu samoispunjenja. Neke od politikaWal-Marta usmerene su na potencijalne negativneaktore koji izazivaju nezadovoljstvo poslom. Poli-tika Wal – Marta je takva da omogućava da se za-dovolje potrebe dokazivanja, druženja i moći. „Niže”potrebe, kao što su finansijska sigurnost, takođe sudeo motivacione jednačine u Wal – Martu.

Sem Volton je želeo da svi njegovi menadžeri iradnici imaju neposredan praktičan pristup svom

poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom ciljukompanije Wal – Mart, a to je po njegovim rečima,potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi motivisaosvoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske

kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne inormacije o njihovom učinku, ali o učinku kompanije. akvu kulturu podržava planakcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenimada bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je

vlasnik kompanije.”Kultura kompanije Wal – Mart spustila je

odlučivanje na nivo menadžera prodavnica, me-nadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosobWal – Mart je poznat po tome što svoje radnike

veoma dobro tretira istovremeno od njih zahteva- jući predanost i izuzetan učinak. Ne čudi što Wal –Mart ima veću produktivnost, manje krađe međuzaposlenima i niže troškove od konkurenata natržištu. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman

D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment , ŽelnidBeograd, str. 417. i G. G. Dess, G. . Lumpkin, A. BEisner (2007) Strategijski menadžment , Data sta-tus, Beograd, str. 608.




3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE

Motivacija je psihološka perormansa koja karakteriše svaku osobu, odnosnopojedinca koji učestvuje u obavljanju određenih radnih aktivnosti. Po svojoj prirodi,ona je veoma složena17. Ovo stoga što individualnu motivaciju određuju brojni ak-tori. Ovi aktori mogu se grupisati na:

individualne karakteristike ličnosti, kao što su: percepcije, očekivanja, vredno-•sti, stavovi, potrebe, aspiracije, preerencije, demograske i socijalne osobine;

karakteristike posla, među kojima su najznačajnije: veštine koje posao za-•

hteva, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljanju, sti-mulansi (nagrade) za obavljanje posla, eedback o rezultatima;

karakteristike radne situacije, kao što su neposredno radno okruženje•(menadžeri, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika na-građivanja, individualne nagrade, organizaciona kultura i klima),

šire društveno okruženje, koje čine brojne komponente kao što su: sistem• vrednosti, razvijenost društveno-ekonomskog sistema, opšti materijalnistandard i itd.

Programi priznanja zaposlenima

Kompanija Nicholas Foods Ltd ., britanski proi-zvođač sokova i sirupa, ima sveobuhvatan programpriznanja. Svakog meseca se nagrađuju oni koji kojesu kandidovali slični zaposleni za izuzetan napor naposlu, a dobitnici mesečnih priznanja su se kvalifi-kovali za dalja priznanja na neormalnom sastankuza sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menadžeri

koriste mnogo neormalniji pristup. Na primer, kada

je Julia Stewart, sadašnji predsednik i glavni izvrIHO International , bila predsednik Applebee Rerants, ona bi često ostavljala kovertirane porukstolici zaposlenih pošto bi svi otišli kući. U belema je bili napisano koliko je Stewartova smatra

je rad osobe važan ili koliko je cenila završaprojekta. Stewartova se dosta oslanjala i na usmporuke koje je saopštavala posle radnog vremenbi zaposlenima prenela koliko ceni dobro urposao. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2

Menadžment , Data Status, str. 412.)

Ovom prilikom treba naglasiti i sledeće: individualna motivacija je psihološ-ka karakteristika zaposlenih koja je izrazito dinamičkog karaktera19. Razlozi tome subrojni i raznovrsni. Jedan od razloga jeste u tome što sve (napred navedene) osobine




svake pojedine ličnosti (zaposlenih) nemaju konstantne perormanse. Naprotiv. Sone se menjaju u toku razvoja svake individue. o je i prirodno, jer svi zaposlenitoku rada stiču nova teorijska i praktična (sa)znanja - kako bi se to, savremenim rečnkom kazalo: uče. Menjaju se i perormanse internog okruženja (posla i radne situa

je). Konačno, izrazitu dinamiku imaju sve komponente eksternog okruženja od kojmnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj na motivaciju zaposlenih20.

Slika VIII-2Faktori koji utičuna individualnu

motivaciju uorganizacionim

uslovima

Izvori: Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb (1999) 558.




4. PRISTUPI MOTIVACIJI

Istorijski posmatrano, istraživanju motivacije se pristupalo sa različitih aspe-kata. Iako smo svedoci različitih klasifikacija pristupa motivaciji, može se kazati da uistraživanju ove problematike dominiraju sledeći pristupi21:

1) tradicionalni pristup,

2) pristup ljudskih odnosa,

3) pristup ljudskih resursa i

4) savremeni pristup.radicionalni pristup motivaciji promoviše tezu da su radnici „homo-eko-

nomikusi”: osobe čiji je radni angažman, odnosno ponašanje vezano za zadovo-ljenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naučnici, odnosno praktičari)radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najteže poslove kako bidobili najveće plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih, odno-sno ekonomskih potreba.

Shodno napred navedenom, istraživači motivacije zaposlenih u centar svoje

pažnje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponašanja osoblja. Pri tomeposebna pažnja data je plati kao najznačajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno,stimulansu) radnog angažovanja zaposlenih.

Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u okusuistraživanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode - radnikekao socijalna bića. On je omogućio pojavu i ormulisanje nove teorije motivacije -teorije ljudskih odnosa.

Pristup ljudskih odnosa doneo je velik napredak u teorijskom i praktičnompoimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i posle realizacije većeg broja

istraživanja u Western Electric Company (Chicago), poznatih pod nazivom Ho-torn eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovi eksperimenti, koje su realizovali (od1924. do 1932. godine), Dikson (Dickson, W. ].), Rotlisberger (Roethlisberger, F.J.) i Elton Mejo (Elton Mayo), prvi put su kao predmet istraživanja imali socijalnepotrebe radnika.




Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivackoji promoviše tezu da radnike treba posmatrati kao celovite ličnosti koje imai ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, reč jekompleksnim ličnostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno mtivima. Zato zagovornici ovog pristupa ističu da je motivacija radnika veom

složen proces - proces koji ne može biti uspešan ako se ne primenjuje više vrsmotivatora (stilmulansa).Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je m

tivacija veoma složen enomen. On je karakterističan po uskoaspektnom tretmanmotivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holističko istraživanje, objašnj

vanje i rešavanje problema motivacije zaposlenih.Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne teorije motivacije. Sve on

ukupno posmatrane, mogu se podeliti na:

Sadržajne teorije motivacije,•

Procesne teorije motivacije i•

eorija pojačavanja (potkrepljenja).•




5. TEORIJE MOTIVACIJE

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE

Nastanak klasične teorije motivacije (koja se naziva i teorija materijalne motivacije) vezuje se za Frederika ejlora (Frederick W. avlor), odnosno za njegove ra-dove. Ovo stoga što je ejlor, iako je bilo i nekih prethodnih - u osnovi parcijalnih iiskustvenih - analiziranja materijalne motivacije, prvi koji se, na naučnoj osnovi, bavioistraživanjem motivacije. ejlorove spoznaje o prirodi ljudskog ponašanja, a naroči-to delovanja materijalnih stimulansa, te njegove (pre)poruke predstavljaju ne samo

osnovu klasične teorije motivacije već i njen najznačajniji deo. Zato je analiziranjenjegovih doprinosa utemeljenju ove teorije tema koja se ne može zaobići.

ejlorova, može se slobodno reći, opsesija bila je vezana za iznalaženje i prime-nu metoda povećanja produktivnosti pogonskih radnika, pogona i, time, preduzećau celini. Brojna istraživanja i eksperimenti koje je realizovao u Midvel Stilu (MidwaleSteel Company) dovela ga je do spoznaje da je postojeći nezadovoljavajući nivo pro-duktivnosti posledica neefikasnog, na iskustvima zasnovanog menadžmenta. Zbogtoga se on zalagao za upravljanje na nauci zasnovanim spoznajama i principima.U tom kontekstu, posebnu pažnju zaslužuju njegove dve teze22: prvo, da je veština

upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da to oni činena najbolji i najjefiniji način” i, drugo, da su visoke plate i niski troškovi za radnusnagu temelji najboljeg upravljanja. Mogućnost ostvarivanja (i potvrđivanja) druge,na prvi pogled kontradiktorne teze, ejlor vidi u realizaciji ideje radnog angažovanja„prvoklasnih radnika” (radnika koji fizički i mentalno odgovaraju određenom poslui koji su, istovremeno, motivisani da što bolje rade svoj posao) koji bi dobijali platuod 30 do 100 odsto veću od prosečnih radnika. Na taj način, dakle: putem novčanenaknade kao motivatora (stimulansa), ejlor vidi mogućnost maksimiziranja moti-

vacije radnika, odnosno punog respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesaposlodavaca (jer, natprosečan rad stvara natprosečne rezultate koji omogućavaju mi-nimiziranje troškova radne snage po jedinici proizvoda).

ejlorovi stavovi su, u mnogim dimenzijama, i danas aktuelni; i teorijski i praktič-no posmatrano. Posebno kada je reč o materijalnoj motivaciji. Ovo stoga što su materi-

jalne kompenzacije i stimulacije i danas (u razvijenoj tržišnoj ekonomiji) vrlo konkretnii izuzetno značajni aktori podsticanja, odnosno motivisanja zaposlenih.




Napred navedeno je uticalo da dogradnja ove teorije (putem relevantnih novdoprinosa; naročito u oblasti definisanja strategija i programa materijalnog nagrđivanja23) bude tokom dvadesetog veka u centru pažnje značajnog broja istraživamotivacije. Ova dogradnja nije bila u potpunosti istosmernog karaktera. Naime, s

vremeni autori, iako ističu izuzetnu važnost materijalnih stimulansa za individuanu motivaciju, ne zagovaraju automatizam njihovog delovanja na motivaciju za raDrugim rečima rečeno, oni ne promovišu tezu o (pojednostavljenoj) pretpostav„veća plata = veća motivacija za rad = veći učinak”. S tim u vezi, treba istaći činjenida se njima, donekle, redefinišu neke od ejlorovih teza. Reč je o tome da u savremnom poimanju uloge plate (kompenzacije, zarade) u motivaciji dominiraju stavoda povećanje plate ne deluje po automatizmu na povećanje motivacije niti su pla

jedini (odnosno toliko) dominantni motivacioni aktor. aj odnos je, prema savrmenim autorima, mnogo složeniji jer na njega deluju i (mnogo)brojne - objektivnsubjektivne - situacione varijable (aktori).

Kada je tim Lincolna Hershbergerova odlikovanza najbolje postavljen primer jedne važne vredno-sti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanijeElectronic Art ili EA) tokom fiskalnog kvartala 2002.godine, ono što ga je najviše obradovalo nije bio tro-ej ili rukovanje s glavnim izvršnim rukovodiocem,

već to što je dobio na tri meseca jedno od šest po-željnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata

unutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini kojpriželjkuje neko od tih parking mesta – mnogi za-posleni u kompaniji EA žele da dobiju privilegije dase parkiraju na tim mestima. (Izvor: S. L. Hwang„For some employees, Great Parking Spaces Fulfila Primal Need”, Wall Street Journal, 26. jun, 2002str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment , Data Status, str. 393.)

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA

Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) nisu dokazali samo da materijalaktori nisu jedini aktor koji motiviše, odnosno opredeljuje na određeno ponašan(povećavanje radnog učinka) već su otkrili eekte bihejvioralnih aktora na motivciju (sa)radnika i, shodno tome, na povećanje njihove produktivnosti24. Konkretnrečeno, ovi eksperimenti su omogućili (i, istovremeno, promovisali) spoznaju da neekonomski (tzv. socijalni) aktori veoma bitni - neretko i važniji od materijalnih

u motivaciji za (određeno) ponašanje pojedinaca; naročito u grupnom radu.Dikson (Dickson), Rotlisberger (Roethlisberger) i Mejo (Mayo) došli su d

brojnih, veoma dragocenih spoznaja o socijalnim aspektima ponašanja zaposleni njihovom uticaju na motivaciju. Rezultati njihovih istraživanja inspirisali su mnge istraživače enomena ljudskog ponašanja; među kojima su najpoznatiji: Lev




(Lewin, K.), Likert (Lickert, R.) i Majer (Mayer, N.). Rezultati nisu izostali: oblikova-na je teorija motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih odnosa.

eoriju ljudskih odnosa čine razni koncepti, odnosno (sa)znanja. Okosnicu oveteorije čine stavovi koji objašnjavaju ulogu, značaj i uticaj nematerijalnih varijabli namotivaciju (sa)radnika - stavovi koji su, u velikoj meri, i danas aktuelni (i teorijski ipraktično posmatrano). U osnovi, reč je o sledećim (glavnim) varijablama:

demokratski stil menadžmenta,•

ponašanje grupe,•

neormalna komunikacija,•

inormisanje (sa)radnika o ciljevima i načinima njihovog ostvarivanja i•

participacija u donošenju odluka.•

Menadžment otvorene knjige Mnoge organizacije različitih veličina uključu-

ju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom mestupružanjem na uvid finansijskih obračuna („knji-ga”). Oni razmenjuju te inormacije sa zaposlenimada bi oni bili motivisani da donose bolje odluke osvom radu i da bi mogli bolje da shvate poslediceonoga što rade, kako to rade i uticaja na krajnji re-zultat. Ovaj pristup se zove menadžment otvorene

knjige i u motivisanju radnika ga koriste mnoge fir-me: Springfield Manuacturing Corporation, AllstateInsurance, Amoco Canad, Rhino Foods i odeljenjeSprint Goverment System.

Sabre, putnička kompanija koja rukovodivelcity web sajtom i dobro poznatim sistemomrezervaciju avio letova, nedavno se koristila igna tabli koja se zove Zodijak kao simulacijomnauči svoje zaposlene o obračunima prihodalansnim stavkama i akcijskim prihodom. Pfikcijske igre za jednu fiskalnu godinu, tokom su reprogramirali dug, izneli nov proizvod, glkako im konkurenti uzimaju zaposlene, bili tužpodigli zarade, četiri člana svakog „vlasničkog”

su završila s boljim razumevanjem poslovanja Si nekim osnovnim finansijskim veštinama. (Preto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) MenadžmData Status, str. 411 - 412.)

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA

eorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraživanja uloge i značaja ljudi

kao resursa organizacionih sistema. Reč je o istraživanjima koje su realizovali brojninaučnici, među kojima su najpoznatiji: Bernard (Barnard, Ch.), Majls (Miles, R.),Dejvis (Daviš, K.), Aržiris25 (Argvris, C.) i MekGregor (McGregor, D.). Osnovna tezaove teorije može se definisati na sledeći način: ljudi (zaposleni - osoblje) su najzna-čajniji resurs svake organizacije.




eorija ljudskih resursa predstavlja skup koncepata, stavova i principa kopromovišu ključnu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva organizacije. U tokontekstu posebno su interesantni stavovi o:

potrebi da nosioci odgovornosti u organizacijama (lideri, menadžer•drugi) bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponašanja,

ulozi grupa i grupnog rada (ponašanja),•značaju grupnog odlučivanja na principima participacije,•

odgovornosti svih zaposlenih,•

prirodi interpersonalnih i intergrupnih konflikata i načina njihovog reš• vanja (odnosno relativizovanja),

pozitivnim aspektima neormalnih odnosa, odnosno neormalne org•nizacije.

Najpoznatiji predstavnik škole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor (DouglMcGregor26) koji je (posebno) poznat po tome što je definisao eoriju X i eoriju Y. Psvojim perormansama, ove teorije predstavljaju analitički prikaz osnovnih, dijamtralno suprotstavljenih, pretpostavki o ljudskoj prirodi (kako teoretičara tako i prakčara, naročito menadžera) koje su produkovale eoriju X, odnosno i eoriju Y.

Teorija X i Teorija Y

eorija X. eorija X predstavlja skup tzv. tradicionalnih (pret)postavki o ljuskoj prirodi. Prema ovoj teoriji, mnogi teoretičari i (naročito) praktičari (menadžersmatraju da:

1. Zaposleni žele da rade što manje moguće, tako da menadžeri moraju ih kontrolišu, usmeravaju, ubeđuju, nagrađuju ili ih kažnjavaju kako bi naterali da rade i postižu ciljeve organizacije;

2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost;

3. Zaposleni se opiru promenama.

eorija Y. Za razliku od teorije X, (pret)postavke teorije Y su u velikoj mekompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima, odnosno njegovom pimanju ljudske prirode. Reč je o sledećem:

1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao;

2. Zaposleni mogu biti kreativni u rešavanju problema i postizanju ciljeorganizacije;

3. Zaposleni su spremni da traže i prihvataju odgovornost;




4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da usme-ravaju svoje napore i ostvaruju lične ciljeve;

5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskorišten u veći-ni organizacija.

McGregorova teorija X i teorija Y

Ne postoje dokazi koji bi potvrdili da je bilo kojiset pretpostavki važeći ili da je to što biste prihvatilipretpostavke iz teorije Y i adekvatno izmenili svojrad, učinilo da zaposleni budu više motivisani. Naprimer, Jen – Hsun Huang, osnivač kompanije Nvi-dia, uspešan i inovativan proizvođač mikročipova,poznat je po tome što je koristio i utešne zagrljaje igrubost u motivisanju zaposlenih. Međutim, on ima

malo tolerancije za greške. Priča se da je na jedčuvenom sastanku rasturio jedan projektni timnije prestajao da ponavlja greške. „Da li ti je pona cucla”, pitao je zaprepašćenog zaposlenog, „jeti je potrebna, onda ustani i kaži da ti treba cuNjegova poruka, predstavljena u klasičnom stilurije X, značila je da ako ti je potrebna pomoć, tra(Izvor: J.M.O’Brien, „Te Next Intel”, Wired, jul 2str. 100 – 107. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Co(2005) Menadžment , Data Status, str. 395.)

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJESadržajne teorije, ili kako se neretko nazivaju i teorije ljudskih potreba, otkri-

vaju i klasifikuju potrebe koje motivaciono deluju na ponašanje ljudi. Opšti modelponašanja, prema ovim teorijama, ima sledeću strukturu: potreba - želja - akcija - cilj(zadovoljenje potrebe).

Slika VIProces moprema sad

teorija

Sadržajne teorije predstavljaju skup teorija među kojima su najznačajnije:

1. eorija hijerarhije potreba,

2. eorija trostepene hijerarhije potreba,3. eorija dva aktora,

4. eorija postignuća i

5. eorija motivacije uloga.




5.4.1. Teorija hijerarhije potreba

eoriju hijerarhije potreba (heory Hierarchy o Needs; Maslow‘s Hierachy o Needs) ormulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji imao bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je proesor, menadžer i psiholog). Peormanse ove teorije imale su veoma snažan uticaj i to ne samo na teoriju većna praksu. Ona je inspirisala brojne istraživače ponašanja ljudi u organizacijma da, kroz njeno kritičko preispitivanje, učine napore da svestranije rasvetsve njene aspekte i implikacije. o je i rezultiralo nizom teorija potreba (o čemće biti reči kasnije).

Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najčešće košćenih teorija u praksi28. o je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu befikasan instrument motivacije svih zaposlenih.

Za Maslova su karakteristične dve polazne teze: prvo, da postoji struktuosnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantnza svaku osobu i, drugo, da svakog čoveka treba posmatrati kao pojedinca intgrisanog u grupu (organizaciju), koji ima i određene speciične potrebe, željciljeve. Zbog toga on ističe potrebu da istraživanje motivacije zaposlenih treposebno da se koncentriše na njihove potrebe, želje i ciljeve u datoj organizacinoj sredini uvažavajući njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovzadovoljavanja).

Na osnovu svojih istraživanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnicimaMaslov je definisao pet kategorija potreba koje je predstavio u hijerarhijski oblikovnoj konstituciji. Reč je o sledećim kategorijama potreba29:

1) fiziološke potrebe,

2) potrebe za sigurnošću,

3) potrebe za pripadanjem (sociološke potrebe),

4) potrebe za poštovanjem,

5) potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).

Fiziološke potrebe (Physiological Needs). Pod iziološkim potrebam

Maslov podrazumeva potrebe za hranom, vodom i druge telesne potrebe. Dakreč je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbeđenje njihovizičkog opstanka. S obzirom da je reč o osnovnim potrebama (potrebama nžeg reda), motivaciju za njihovo zadovoljavanje Maslov deiniše kao motivacinižeg ranga.




Kako zadovoljiti potrebe beskućnika

Naše društvo je dugo verovalo da gotovo svakomože da zadovolji svoje osnovne potrebe. U novije

vreme u to se više ne može verovati jer je sve većibroj beskućnika – muškaraca, žena i dece. U dve or-ganizacije menadžeri su pokušali da na nov načinpomognu ljudima da zadovolje svoje osnovne potre-be. Oba programa zahtevaju angažovanje beskućni-ka. U oba slučaja ideja je da se ljudima pomogne dauđu u „prizemlje” hijerarhije po Maslovu.

Street News (Ulične vesti), mesečnik iz Menhetna,bila je prva poznata organizacija koja je angažovala be-

skućnike. Godine 1989. ovaj časopis je kao neprofitni,dobrotvorni projekat pokrenuo Hutchinson Persons,bivši rok muzičar. Sva sredstva i poslovni prostor ča-sopis je dobio od preduzeća iz Menhetna.Street News,tabloid koji je izlazio na 28 strana, donosio je različitepriče i intervjue s poznatim ličnostima.

Beskućnici angažovani kao prodavci su dobija-li 50 centi od 75 centi po svakom primerku koji su

prodali. Po 5 centi od svakog primerka morali sulože u program štednje za rešenje stambenotanja. Za četiri meseca 200 beskućnika je uštedovoljno novca da je moglo da se useli u sopstsobe ili stanove.

Days Inn o America je druga organizacijaima radni program za one koje naziva „ljudi izcijalnog sektora” – za beskućnike, stare i nemoOvaj program, koji zapošljava ove radnike kao davce, razvija se od 1985. Većina radnika beskuć

je regrutovana iz prihvatilišta za maltretirane Budući da većina ovih žena nije imala kvalifikza posao niti prethodno kancelarijsko iskustvo, Inn je organizovao obuku u učionicama i na radmestu. (Izvor: Bill Stack „Jobs Available: Homand Seniors Encouraged to Apply”, Managemen

view 78 (avgust 1989), str. 13 - 16.; Leslie Whit„Helping Tem Help Temselves”, ime, 26. eb1990., str. 56.; Fara Chideza, „Te Kindness o Sgers”, Newsweek, 12. avgust 1990, str. 48. PreuzeD.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1 Menadžment , Želnid, Beograd, str. 412 – 413.)

Potrebe za sigurnošću (Security Needs). Pod potrebama za sigurnošću, od-nosno bezbedonosnim potrebama, Maslov podrazumeva potrebe ljudi da se zašti-te od negativnih posledica fizičkih i psihičkih pretnji (stvarnih ili potencijalnih) izokruženja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omogućuje se obezbeđivanjemstalnog zaposlenja, kroz bezbedne radne uslove i precizno definisanja pravila i krozomogućavanje adekvatnog lečenja. I ove potrebe, a shodno njima, i motive, Maslovdefiniše kao potrebe (motive) nižeg reda.

Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs). Potrebe za pripada-

njem (socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice i člangrupe (organizacije) u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovek (kao socijalno biće) ima potrebu za druženjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odno-sno timu i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe (i drugimčlanovima organizacije).




Slika VIII-4Maslovljevahijerarhija

potreba

Izvor: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitivenelrwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted rom Abraham H. Maslow, „A Teory Human Motivation „, Psychological Review 50 (1943) 319.

Velika je raznolikost današnjih izazova koji stojepred menadžerima u smislu zadovoljenja potreba zapripadanjem svojih zaposlenih koji potiču iz razli-čitih kultura i etničkih zajednica. Preduzetnik MikeBaldwin iz Virtual Solutions. Inc., shvatio je da morada razvije poseban program da bi zadovoljio socijal-ne potrebe svojih zaposlenih. U nemogućnosti da uAmerici pronađe kadar osposobljen da pravi i sastav-lja posebne kompjuterske sofvere, Baldvin je započeosa regrutovanjem i zapošljavanjem ljudi iz ajvana,Indije, Velike Britanije i Francuske. Oko 40 od uku-pno 100 zaposlenih u firmi bili su stranci. Da bi imstvorio osećaj pripadnosti, Baldwin je svakom novomzaposlenom obezbedio domaćeg mentora. Uloga

mentora je višestruka, od učenja zaposlenih američ-kom slengu, do dobijanja vozačke dozvole, otvaranjabankovnih računa i traženja stana. Baldwin je, takođeorganizovao druženja i događaje kao što su „međunarodni dani” (internationals days) gde je posluživanadomaća hrana i gde su svi zaposleni mogli poneštoda nauče o različitim kulturama predstavljenim uradnom okruženju. Kako je udbal popularan sport u

većini zemalja iz kojih potiču njegovi zaposleni, Baldwin je počeo sa sponzorstvom udbalskog tima za-poslenih. (Izvor: „Helping Foreign Workers Feel Moreat Home”, Nation’s Business, June 1997, p. 11. Preuze-to iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business2000, Harcourt College Publishers, str. 311.)




Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs). Svaki čovek ima potrebu da budepoštovan (ali i da poštuje druge). Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem obuhva-taju želje ljudi da budu (i pokažu se) sposobnim, nezavisnim i priznatim, uključujućii potrebu za samopoštovanjem.

Potrebe za samoaktuelizacijom (Self-Actualization Needs). Prema Maslovu,

svaki čovek teži ka samoaktuelizaciji. Reč je o želji (potrebi) da realizuje svoje po-tencijale na način koji vodi ka samoispunjenju. Svako želi „da bude ono što može dabude” kako bi mogao da konačno „živi u miru sa samim sobom”30.

Maslovljevu teoriju potreba čine i brojne druge konstatacije, tvrdnje ipreporuke. Među njima posebnu vrednost (teorijsku i praktičnu) imaju sledećistavovi:

da se nijedna potreba ili želja ne može posmatrati izolovano (svaka potre-•ba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba),

da je pojavljivanje želje da se zadovolji neka potreba, u pravilu (odno-•sno najčešće), uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge „važ-nije” potrebe,

da individualno ponašanje motiviše potreba koja je najvažnija u datom•trenutku,

da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja aktuelne• važnosti te potrebe i, istovremenog, povećanja važnosti i aktiviranja slede-

će potrebe (potrebe višeg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja),da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u različitim situa-•cijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nađu,

da se zaposleni, odnosno (sa)radnici, ne mogu uvek motivisati na isti na-•čin već da treba permanentno pronalaziti i primenjivati nove strategijemotivacije, pratiti relevantne eekte,

da menadžeri trebaju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju zapo-•slenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nižeg reda,

da uspešno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praćenje i, što• je posebno značajno, respektovanje (u maksimalno mogućoj meri) potre-ba i preerencija svojih saradnika.




Maslovljeva hijerarhija potreba u praksi

Potrebe za samoaktualitacijomIspunjenje sobom, mogućnosti za napredovanjem,

razvojem i kreativnošću

Procter & Gamble, svojom unutrašnjom politikompruža zaposlenima šansu da se razvijaju. Menadžer zaljudske resurse Carol uttle unapređena je 7 puta za 22godine. Radila je u marketingu, odelenju za regrutova-nje, provela 6 godina u Venecueli. „Uvek je izazovno,uvek uzbudljivo. Mislim da se nikada nisam dosađiva-la ni pet minuta”, rekla je Carol uttle.

Potrebe za poštovanjemPriznavanje i razumevanje od strane drugih

Preduzetnik Candace Bryan, izvršni direktorKendle, firme koja projektuje testove na drogu, imaoto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omi-ljenim aktivnostima van posla, od ronjenja do ču-

vanja unučića. Odavanje priznanja zaposlenima jačanjihov moral i pomaže Brayanu da postane pravisupervizor za perspektivne zaposlene.

Potrebe za pripadanjemPrihvatanje od ostalih zaposlenih

Firma Valassis Communications, koja se bavištampanjem kupona koji izlaze u novinama, svojimzaposlenima šalje memorandum kojim predstavlja

novozaposlenog. Nakon toga zaposleni, uključujući predsednika kompanije, pišu poruke dobrodošlicenovozaposlenom. „Svog prvog radnog dana, vi stetoliko nervozni i osećate se neprijatno, da takve po-ruke zaista puno znače i učine da se osećate ugodno”

rekao je jedan novozaposleni u kompaniji.

Potrebe za sigurnošćuZaštita od štete, beneficije zaposlenih

Kompanija koja se bavi pravljenjem kompju-terskih sofvera SAS Institute smatra da su zdravzaposleni pravi zaposleni. Dva lekara i deset medi-cinskih sestara čine osoblje medicinskog centra, gdezaposleni i njihove porodice mogu dobiti besplatnekonsultacije, lekarske preglede, prvu pomoć i mnoge

druge zdravstvene usluge i programe.

Fiziološke potrebePlata i radno okruženje

Granite Rock, kompanija koja se bavi prevozomkamena, peska i vađenjem kamena i šljunka iz kamenoloma, zaposlenima koji tek počinju da rade plaća15.90$ po satu, ali im daje mogućnost da postanu„ job owner ” ili „improvement champion” i da zaradeosnovnu platu od 29.50$ po satu.

(Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, ContemporaryBusiness 2000, Harcourt College Publishers, str. 312.)

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba

eoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Teory o motivtion) definisao je Klejton Elderer (Clayton Alderer). Prihvatajući Maslovljev načrazmišljanja o hijerarhiji potreba, Elderer promoviše tezu o postojanju (samo) tri

ne pet) grupe potreba, i to:1) egzistencijalnih potreba,

2) potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem i

3) potreba za razvojem




Egzistencijalne potrebe (Existence - E potrebe), su potrebe koje je Maslov defi-nisao kao osnovne. One se mogu zadovoljiti korišćenjem odnosno uzimanjem hrane,

vode, vazduha ali i dobijanjem odgovarajućih naknada za rad, radnih uslova, medi-cinskih usluga itd.

Potrebe za povezivanjem odnosno pripadanjem (Relatedness - R potrebe), sudruga, veoma značajna grupa potreba. Reč je o grupi potreba u koje spadaju potrebeuspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima.

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach,South-Western Tomson Learning, Canada (2002) 393.

Slika VIERG momotiva

Potrebe za razvojem (Growth - G potrebe), su, prema autorima, potrebe najvišeg

ranga. U ovu grupu spadaju potrebe lične kreativnosti i razvoja ljudi kao ličnosti.Pored navedenog, za Eldererovu teoriju karakteristično je i neslaganje sa Ma-

slovom u pitanjima napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. SuprotnoMaslovu (koji je, kasnije, donekle korigovao relevantne stavove), Elderer promovišetezu da pored procesa zadovoljstvo - napredak, moguće je da se odvija i proces ru-stracija - vraćanje31.

Za svoju, napred navedenu, tezu Elderer daje i relevantna objašnjenja. Međunjima su najznačajniji sledeći stavovi:

zadovoljenje potreba utiče ne samo na dalje ponašanje već ono, prema me-•

hanizmu: zadovoljavanje - progresija, može intenzivirati razvoj potreba,hijerarhija u zadovoljenju potreba može da se odvija i u suprotnom sme-•ru: u smeru regresije. Reč je o tome da se, ako nije zadovoljena potreba

višeg reda, javlja rustracija koja pokreće proces koji ima sledeću relaciju:rustracija - regresija32,




sve potrebe deluju jedna na drugu na principima uzajamnog dvosme•nog delovanja,

potrebe ne deluju sukcesivno već simultano.•

5.4.3. Teorija dva faktora

Vršeći istraživanja u cilju identifikovanja aktora koji dovode do zadovoljstvodnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom, Frederik Hercberg (Frederick Herberg) je došao do zaključka da uzroci zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva, poslopotiču od dve (posebne) grupe aktora:

1. aktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva i

2. aktora koji (do)vode zadovoljstvu.

Ovi zaključci su poslužili Hercbergu kao osnova za ormulisanje teorije mtivacije u literaturi poznate kao (Hercbergova) eorija dva aktora (wo-FactTeory) odnosno, kako to neki teoretičari nazivaju, Hercbergov motivaciono-hig

jenski pristup motivaciji radnika33.

Slika VIII-6Teorija dva

faktora

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach South-W

stern Tomson Learning, Canada (2002) 385.

Faktori čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva. Prema Hercbergu,svakoj organizaciji postoji grupa aktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovostva radnika svojim poslom. Reč je o aktorima preventivnog karaktera, odnosno




negativnim aktorima (u medicini poznati kao aktori higijenskog karaktera) koje jepo analogiji, Hercberg nazvao „higijenski aktori”. Ovi aktori ne podstiču (ne moti-

višu) na veče radno angažovanje već sprečavaju nezadovoljstvo radnika.U higijenske aktore spada veliki broj aktora; uključujujući i34: politiku

kompanije i administrativnu praksu, tehničku superviziju, međuljudske odnose

sa supervizorima, platu radnika, radni status i sigurnost posla, lični život radnikai izičke uslove rada.Faktori koji (do)vode zadovoljstvu. Za razliku od higijenskih aktora, koji

čine kontekst u kome se radi35, postoje aktori koji (do)vode do većeg zadovoljstvau radu. Ove aktore Hercberg naziva motivatorima, odnosno aktorima motivacije.Reč je o aktorima koji, kao izvor zadovoljstva, pozitivno deluju na motivaciju (po-

većavaju motivaciju za rad).Najznačajniji među njima su: postizanje, priznanje, unapređenje, zadatak ili

karakter samog posla, potencijal radnika za učenje i razvoj svojih sposobnosti, odgo-

vornost za radnike i rezultate36

.eorija dva aktora je predmet brojnih kritika, naročito u pogledu ograni-

čenosti uzorka na kojoj je zasnovana, adekvatnosti metoda prikupljanja podatakai prenebregavanja postojanja individualnih razlika u motivaciji radnika. I poredtoga, činjenica je da je ova teorija pobudila interesovanje -i to ne samo teoretičara

već i praktičara.

5.4.4. Teorija postignuća

Iako su mnogi autori (a naročito MekKliland) istraživali ljudske potrebe i nji-hov uticaj na motivaciju, eorija motivacije postignuća (Achievement MotivationTeory), koja se u literaturi javlja i pod nazivima eorija ostvarivanja potreba zauspehom i eorija uspeh-učinak, vezuje se za Dejvida MekKliland (David McCle-lland). Na osnovu istraživanja koje je sproveo, MekKliland je identifikovao tri pri-marne ljudske potrebe:

1) potrebu za uspehom,

2) potrebu za druženjem i

3) potrebu za posedovanjem moći37.

Potreba za uspehom (the need for achievement - n/ACH). Ljudi mogu imatibrojne i različite potrebe. Međutim, ono što je zajedničko i trajno svim ljudima jenjihova želja (potreba) za uspehom.




Tabela VIII-1Osnovne potrebe

prema teorijiMekKlilanda

Potrebe Briga za ... Vodi ka ...

Potreba zauspehom

Održavanje performansivisokog kvaliteta

Preuzimanje odgovornosti zaakcije, skup srednje teških ciljevai fokusiranje na zadatke

Potreba zadruženjem

Stvaranje i održavanjeodnosa sa drugim ljudima,prihvatanje drugih

Biti srećniji i najbolje raditi uzkorišćenje mogućnosti stvaranjaprijatelja i interakciji sa drugima

Potreba zamoći

Ostvarivanje odgovornosti,utkaj i reputacija, kontrolaokruženja

Biti superioran realizator, imati idobru posećenost, uzeti nadzor-ne pozicije, kreirati konflikt

Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R., Management o Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367.

Prema MekKlilandu, želju (potrebu) za uspehom prati, po prirodi stvari, že(potreba) da se izbegne neuspeh (koja se maniestuje i kao strah od neuspeha). Oželje, odnosno potrebe, međusobno su povezane, odnosno uslovljene: sa (po)rastoželje (potrebe) za uspehom raste i želja (potreba) za izbegavanjem neuspeha. One međusobno uslovljene, s tim da intenzitet (po)rasta ovih želja nije - najčešće, odnosnopravilu - uvek isti, odnosno da nije upravo srazmernog karaktera.

Napred navedene teze poslužile su kao osnov da MekKliland promoviše sledće stavove:

da razumevanje motivacije za ponašanjem koje (do)vodi ka uspehu pre•

postavlja poimanje ove pojave, odnosno pojma kao varijable individunog ponašanja koja ima dve, međusobno različite, perormanse, odnosnpredznaka: želje za uspehom i želje da se izbegne neuspeh,

da je motivacija za određenu aktivnost, odnosno određeno radno p•našanje, produkt (rezultanta) međusobnog dejstva dva motiva: motiza uspehom i motiva da se izbegne neuspeh. U tome naglašenu (u pr

vilu - presudnu) ulogu ima, različitim situacionim aktorima uslovljenindividualna procena verovatnoće ostvarenja želje za uspehom, odnosnželje za izbegavanjem neuspeha.

Potreba za druženjem (the need for affi liation - n/AFF). Svaki čovek je drutveno biće. Zbog toga je i prirodno da ljudi imaju potrebu za druženjem, odnosno ppadanjem određenoj zajednici, odnosno organizaciji. Upravo želje, odnosno potreza druženjem (odnosno, po Maslovu - pripadanjem) mogu, prema MekKlilandovteoriji, predstavljati snažan motivacioni aktor, odnosno energiju u opredeljivanju




realizaciji određenog, organizacijski (ili društveno posmatrano) predviđenog, odno-sno prihvatljivog ponašanja.

Potreba za posedovanjem moći (the need for power -n/PWR). MekKlilandističe da je želja, odnosno potreba za posedovanjem moći u prirodi svakog čoveka.Kada je reč o ljudima koji imaju visoko izraženu potrebu za (posedovanjem) moći,ona se, prema ovom autoru, maniestuje, odnosno prepoznaje u, više ili manje tran-sparentno izraženoj, želji za vladanjem drugima, odnosno, preciznije rečeno, za uti-canjem i kontrolom ponašanja (sa)radnika. Prema MekKlilandu, reč je o ljudimaliderskih ambicija, odnosno liderskog načina razmišljanja i ponašanja, koji su spo-sobni da nametnu svoju volju drugima zbog čega su i uspešniji od drugih osoba (kojenemaju takve potrebe, odnosno ambicije).

Potreba za uspehom, prema MekKlilandu, posebno je izražena kod pojedinaca igrupa koje se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najvišim položajima u organizacija-ma (menadžeri, političari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim poslovima (kaošto su preduzetnici, naučnici, inovatori, eksperti). Zato je, prema veličini teoretičarakoji su kritički analizirali teoriju postignuća, ova teorija prevashodno relevantna zanavedene nivoe, odnosno kategorije. Međutim, uturistički posmatrano, perormanse(a naročito osnovne preporuke) ove teorije moći će se, najverovatnije, koristiti u kom-binaciji sa nekim drugim modelima, odnosno metodama i u stimulisanju, odnosnomotivisanju i ostalih zaposlenih, jer, buduće organizacije biće organizacije zasnovanena timovima visokih perormansi, timovima koje će sačinjavati članovi koji će, po pri-rodi stvari, imati visokoizražene potrebe za uspehom.

5.4.5. Teorija motivacije ulogaZa razliku od prethodnih teorija, teorija motivacija uloga, koju je kreirao Mi-

ner (Miner, J.), ukazuje na motivaciju menadžera, preduzetnika i raznih proesio-nalaca koji obavljaju određene stručne poslove u organizacijama ili prodaju svojeznanje (npr: stručnjaci i naučnici koji su zaposleni u organizacijama, konsultanti,doktori, advokati i sl.). Miner promoviše tezu da ponašanje ovih osoba treba pro-učavati, odnosno istraživati polazeći od stava (činjenice) da različite vrste poslo-

va, odnosno uloga, opredeljuju i različite motivacione strukture38. Pri tome trebakoristiti one teorije motivacije koje su relevantne odnosno koje uvažavaju napred

navedenu (polaznu) tezu.Ukazujući na izuzetnu složenost motivacije nosilaca relevantnih uloga - kako

u poimanju tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner promoviše po-trebu, ulogu i značaj njene što preciznije identifikacije i valorizacije. U tom kontekstuposebno su interesantna njegova istraživanja vezana za motivaciju menadžera.




Govoreći o (u tabeli iskazanim) željama, odnosno potrebama koje opredelju„motive za rukovođenje”39, Miner ističe njihov presudan uticaj na karijeru, odnosnuspešnost menadžera. Pored ovog, rekli bismo, načelnog stava, Miner ističe potrebi korisnost merenja, odnosno valorizacije motivacije menadžera čiji rezultati mokorisno poslužiti: prvo, u odabiranju oblasti u kojoj menadžer može ostvariti usp(karijeru), i, drugo, za sticanje spoznaje o uspešnosti menadžera (što je korisno uptrebljivo u donošenju odluka o selekciji menadžera, odnosno o njihovom razvojuU tu svrhu sačinjena je i odgovarajuća metodologija, poznata u teoriji kao Minerolestvica nedovršenih rečenica. Reč je, u stvari, o specifičnom anketnom upitniku kse sastoji od četrdeset nedovršenih rečenica; rečenica koje menadžeri treba, u pisanormi, da dovrše. Svrha ovih upitnika je sticanje spoznaje o mišljenjima, stavovimnjihova valorizacija (u napred navedene svrhe).

Tabela VIII-2Motivaciona

strukturarazličitih uloga

ili poslova

ehnike koje su ovde rezimirane su smišljene da unaprede unkcionisanje organizacije na

taj način što će rukovodstvu sa vrha pružiti inormacije o stavovima i idejama radne sna-ge. One se upotrebljavaju radi unapređenja toka inormacija nagore.

TEHNIKE OPIS

Anketiranje personala Upitnici koji ocenjuju stavove i mišljenja radnika o ključnimoblastima unkcionisanja organizacije, naročito kada se rezul-tati dele sa radnom snagom.

Sistemi za sugestije Formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da podnesusvoje ideje vezane za unapređenje stanja u organizaciji (najče-šće ubacivanjem cedulje u kutiju za predloge); dobre Ideje se

primenjuju, a ljudi koji su ih podneli dobijaju nagradu.

Vruće finije ukorporaciji

eleonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o važnim organizacionim problemima; korisne za rešavanje brigaradnika pre nego što postanu zaista ozbiljne.

Sastanci uz kese zadoručak (brown bag meetlngs)

Sastanci kada se radnici i rukovodioci neormalno sastaju u vreme doručka ili ručka da bi razgovarali o organizacionimproblemima.

Sastanci koji preskačunivoe i organizacije(skiplevel meetings)

Sastanci između potčinjenih službenika i njihovih starešinakoji su dva ili više nivoa iznad u organizacionoj hijerarhiji,

Izvor: Miner, j. B., Limited Domain Teories o Organizational Energy, Organizational Behavior: Perormance and Productivity, Random House, New York (1988) 171, in: Bantijarević, Š. F., Menadžmenljudskih resursa (1999) 578.




eorija motivacije uloga je, veoma interesantna, savremena teorija. Njena ak-tuelnost je sama po sebi razumljiva. Ovo stoga što ona ne daje samo instrumenta-rijum za valorizaciju motivacije menadžera, proesionalaca i preduzetnika, već ko-risno upotrebljive smernice (uključujući i kreiranje strategija i sistema motivacije)u procesima motivacije na sledećim relacijama: vlasnici - menadžeri, vlasnici - pre-duzetnici, menadžeri - menadžeri, vlasnici - proesionalci, proesionalci - proesio-nalci. Međutim, nedostatak ove teorije je u ograničenosti njene primene. Reč je otome da se ona odnosi samo na napred navedene aktere u organizacijama, ali ne ina ostale insajdere.

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili „kako” teorije40) predstavljaju

drugu grupu savremenih teorija motivacije. One su nastale kao rezultat pristupamotivaciji kojem je u centru pažnje istraživanje i objašnjavanje ključnih procesa iosnovnih aktora, odnosno razloga koji utiču (ili mogu uticati) da se ljudi ponašajuna određeni način41. Ove teorije se, ponekad, nazivaju kognitivne teorije motivaci-

je. Ovo stoga što one naglašenu pažnju posvećuju: percepciji, vrednosti, očekivanji-ma, ciljevima, preerencijama, nagradama i njihovoj interakciji.

Najpoznatije procesne teorije motivacije su:

1. eorija očekivanja,

2. eorija pravednosti,

3. eorija utvrđivanja ciljeva i

4. Integrativna teorija motivacije.

5.5.1. Teorija očekivanja

eorija očekivanja (Expectancy Teory), koju je ormulisao Viktor Vrum (Vic-tor Vroom), je procesna teorija koja je, nakon njenog pojavljivanja, imala veoma sna-žan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija motivacije. Ovo

stoga što ova teorija definiše motivaciju kao proces koji usmerava osobe na racional-no ponašanje u izboru njihovih aktivnosti, odnosno načina ponašanja. Pri tome podracionalnim ponašanjem ljudi u izboru između alternativnih mogućnosti ponašanjapodrazumeva se ponašanje čoveka koji valorizuje eekte i njihov značaj na način da

jedno ponašanje preerira, a drugo izbegava.




Za razumevanje teorije očekivanja42 potrebno je, kako to ističu Cibson, Ivačević i Doneli, definisati relevantne pojmove, s jedne, i objasniti kako oni delujudruge strane. Pri tome, kao najvažnije pojmove oni ističu43:

1) prvi i drugi nivo rezultata,

2) instrumentalnost,

3) valenciju i

4) očekivanje.

Prvi i drugi nivo rezultata ( first and second level outcomes - O). Prema teoročekivanja, rezultati prvog nivoa (koji uključuju: produktivnost, zabušavanje, obrkvalitet produktivnosti) posledica su ponašanja koje je vezano za obavljanje samposla, odnosno radnog zadatka. Rezultati drugog nivoa su nagrade ili kazne, događkoje proizvode, u pravilu, odnosno najverovatnije, ishodi prvog nivoa.

Instrumentalnost (instrumentalies - I ). Pod instrumentalnošću se podraz

meva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoPrema Vrumu, instrumentalnost može imati vrednosti od -1 do +1; pri čemu vrenost od -1 podrazumeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv nezavisno od rezutata prvog nivoa, dok vrednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog nivoa neophodza ostvarenje rezultata drugog nivoa. Pored ovih vrednosti, instrumentalnost moimati i nultu vrednost; vrednost koja je pokazatelj o nepostojanju kauzaliteta izmerezultata prvog i rezultata drugog nivoa.

Valencija (valence - V ). Pod valencijom se podrazumeva preerencija, odnosnznačaj koji različitim rezultatima ili motivatorima (stimulansima) daju pojedinci. Sljudi nemaju iste preerencije. U pravilu, pojedinci najviše preerišu platu, odnosn

njeno povećavanje, kao motivacioni aktor. Međutim, postoje i ličnosti koje više prerišu obavljanje kreativnih zadataka (za istu ili, čak manju platu). akvi pojedinu situaciji izbora - veća plata ili angažovanje na obavljanju kreativnih (izazovniradnih zadataka, najverovatnije će izabrati angažovanje na obavljanju kreativnih zdataka (i po cenu prelaska u drugi organizacioni deo).

Pored napred navedenog, teorija očekivanja promoviše stav da valencija p jedinaca može biti i pozitivna (ako se preerira određeni rezultat) i negativna (aodređeni rezultat ima drugorazredni značaj, odnosno ako ga pojedinac ne želKonačno, kada određena osoba ima indierentan odnos prema mogućem rezulta

određene aktivnosti, valencija takvog rezultata može imati nultu vrednost. Ove tesu značajne zbog toga što one upućuju na zaključak da ljudi teže ka rezultatu pozitivnom valencijom, a nastoje izbeći rezultate koji za njih imaju negativnu valeciju (zaključak koji je korisno upotrebljiv u procesu motivisanja svih ljudi).

Očekivanje (expectancy - E). Očekivanje, pojmovno posmatrano, predstavindividualno uverenje da će određeno (specifično) ponašanje biti praćeno određeni




(relevantnim) rezultatom. Vrum ovu perormansu valorizuje sa vrednostima od 0 (kojapokazuje da ne postoji verovatnoća da će određeno ponašanje omogućiti željeni rezultat)do +1 (koja ukazuje da će određeno ponašanje sigurno pratiti određeni rezultat).

Na bazi prethodnog, teorija očekivanja je generisala tri glavna principa, međukojima posebnu pažnju zaslužuje princip M = (V x E) koji promoviše stav da jemotivacija u unkciji rezultata i relevantnih očekivanja.

Kada je reč o valorizaciji teorije očekivanja, odnosno o njenoj korisnosti za (sva-ko)dnevnu praksu, treba reći da o tome postoje različiti - neretko potpuno suprotstav-ljeni - stavovi. Međutim, preovlađuje mišljenje da teoriju očekivanja treba koristiti ukreiranju, razvoju i primeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti44. Pri tomese sugeriše da menadžeri preduzmu i određene aktivnosti uključujući i45:

prvo, da naglašenu pažnju treba posvetiti valorizaciji očekivanja svakog•zaposlenog ponaosob;

drugo, da se u maksimalno mogućoj meri pokloni pažnja u (re)definisa-•nju rezultata drugog nivoa koji pojedinci različito preeriraju (odnosnomogu da preeriraju), i, konačno,

treće, moraju se preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u ko-•relaciju željene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa odno-sno organizacije u celini.

5.5.2. Teorija pravednostiFenomen motivacije je, kako je to već više puta istaknuto, veoma složen enomen.

Jedan od njegovih aspekata vezan je za percepciju ili osećaj ljudi (zaposlenih) koji imaju

(odnosno mogu imati) o jednakosti, odnosno nejednakosti njihovog položaja, odnosnotretmana u materijalnom nagrađivanju; naročito u odnosu na druge ljude (zaposlene).

Teorija pravednosti

Da li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila natestu ili na važnom zadatku osoba koja sedi pored

vas? Većina nas se pita! ime što smo ljudska bića,često nastojimo da se poredimo s drugima. Da vam

je neko ponudio 50.000 dolara godišnje u prvoj go-dini zaposlenja po završetku studija, verovatno bisteskočili od radosti na datu ponudu i s puno entuzi-

jazma se javili na posao, spremni da obavite ono štobi bilo potrebno da se uradi, i naravno zadovoljni

svojom platom. Ali, kako biste reagovali da stznali posle mesec dana od stupanja na posao kolega – drugi mladi diplomac, vaš vršnjak, sanim ocenama iz slične škole i sa sličnim radiskustvom – dobijao 55.000 dolara godišnje? V

vatno biste se uznemirili. Mada znate da je 50

dolara velika plata za mladog diplomca, to odnom više nije najvažnije. Sada vidite to kao pirelativne nagrade i onoga što verujete da je er

je pravično. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Co(2005) Menadžment , Data Status, str. 403.)




Radeći kao psiholog-istraživač, Stejsi Adam (Stacey J. Adams) je, na bazi prćenja i analiziranja uloge materijalnih nagrada kao motiva ponašanja ljudi, utvrdda osećaj pravednosti i er tretmana u nagrađivanju ima veoma značajnu ulogumotivaciji svakog čoveka. Ova spoznaja opredelila je Adamsovu da sveobuhvatnistraži ovaj enomen, što je, u konačnom, rezultiralo relevantnom teorijom motivac

je: teorijom pravednosti (Equity Teory).Prema ovom autoru, osećaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposleni stiču

komparacijom onog što ulažu u radnu situaciju ili organizaciju (kao š•su: znanje, starost, iskustvo, veštine, sposobnosti, energija, zalaganje, raddoprinos i sl.) sa onim šta od organizacije dobija za to ulaganje (kao što snpr. plata, beneficije, zadovoljstvo, priznanje, prestiž, mogućnost usavrš

vanja i razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i

poređenjem sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanje•drugih zaposlenih u datoj organizaciji46. Ovo poređenje, prema teoriji pr

vednosti, ima posebno mesto i ulogu u percipiranju (ne)jednakosti, onosno (ne)pravednosti što, u konačnom, deluje (po uzročno-posledičnrelaciji), na motivaciju.

Percepcija, odnosno osećaj nepravednosti, odnosno nejednakosti, može potaosobu da reaguje na više načina. Ova reakcija se može odvijati sledećim oblicimreagovanja47:

prvo, delovanjem date osobe na način da menja vlastite inpute (zalagan•na poslu). Osoba koja ima osećaj nepravde jer smatra da ima manju planego što zaslužuje48, reaguje, u pravilu, tako da smanjuje svoju aktivno

U suprotnom, kada ima osećaj da je nejednakost pozitivna (da mu je pla veća u odnosu na plate reerentnih osoba), relevantna osoba će reagovtako da će povećati svoj input, odnosno radni angažman;

drugo, da menja rezultate, što podrazumeva preduzimanje aktivnosti •povećanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti,

treće, da pokuša da redukuje osećaj nejednakosti (nepravde) preko raci•nalizacije na kognitivnom nivou:

– putem promene reerentne osobe ili

– operacionalizacijom sopstvenog mišljenja tipa: „razlika u nagradama rerentne osobe je verovatno opravdana jer ta osoba, verovatno, daje nedoprinose koje ja ne mogu da uočim; verovatno ima veće iskustvo”,

četvrto, da napusti posao bilo u ormi prelaska u drugu organizacion• jedinicu ili da ode iz date organizacije (fluktuacija).




eorija pravednosti (kao i svaka druga teorija) izazvala je različite reakcije.Najveći broj prigovora vezan je za preciziranje pojma „reerentne osobe”. Međutim,ukupno posmatrano, (sve)opšti stav je da je reč o teoriji koju menadžeri treba darespektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja (sa)radnika.

5.5.3. Teorija određivanja ciljevaeoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija određivanja ciljeva (Goal-

Setting Teory), ormulisao je psiholog Edvin Lok (Edwin Locke). Kreiranje teorijeodređivanja ciljeva Lok je zasnovao na nekoliko osnovnih postavki koje su relevan-tne za motivaciju radnika:

da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati činjenica da zaposleni,•iako deluju kao članovi te organizacije, imaju i svoje (specifične) ciljeve;

da svaki radnik teži ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva ako ih razume•

i prihvata, s jedne, i ako ima znanja i veštine koje su potrebne za njihovoostvarivanje, s druge strane.

eorija određivanja ciljeva promoviše stav da postoji visok stepen korelacijeizmeđu ponašanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome ističe da će zaposlenibiti maksimalno motivisani i istovremeno posvećeni ciljevima koji imaju za njih pri-hvatljive perormanse.

eorija određivanja ciljeva u okus svoje pažnje stavlja sledeće odrednice efi-kasne motivacije:

1) perormanse ciljeva,

2) posvećenost cilju i3) proces postavljanja cilja.

Performanse ciljeva (Coal Characteristics). Efikasno izvršavanje ciljeva jeorijentacija svih - i zaposlenih i organizacije u celini. Motivacija zaposlenih za njiho-

vu efikasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen prihvatljivošću ciljeva. Da bi seto i ostvarilo, ciljevi moraju biti:

prvo,• precizni - uključujući i regulisanje pojedinačne odgovornosti za nji-hovo ostvarivanje;

drugo,• značajni - organizacijski ciljevi moraju imati značaj i za zaposlene;što je prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogućnošću zadovoljava-nja potreba zaposlenih;

treće,• prihvaćeni - postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve učesnikeu njihovoj realizaciji (bili oni uključeni u njihovo definisanje ili ne);




četvrto,• realni - spoznaja o postojanju mogućnosti odnosno uslova ostvarivanje ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti;

peto,• vremenski ograničeni - svaki cilj mora imati precizno definistermin (rok) njegove realizacije. U protivnom, neće pobuditi adekvatnpažnju, odnosno motivaciju (i odgovornost) za njegovo postizanje.

Posvećenost cilju (Coal Commitment). Druga, veoma značajna pretpostavkodnosno (pred)uslov efikasne realizacije cilja, jeste da su zaposleni posvećeni (odnsno predani) cilju i da su, istovremeno, sposobni da ga realizuju. Posvećenost ciljkako to kažu Rajt i Noe, predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve i da se protiodustajanju od njihovog ostvarivanja49.

Posvećenost cilju je, u pravilu, upravosrazmerna sa stepenom participacijenjegovom definisanju. o je i razumljivo. Ovo stoga što participacija povećava stpen prihvatanja relevantnog cilja (svi participanti u definisanju ciljeva - i menadžei izvršioci - relevantne ciljeve tretiraju kao svoje) i, istovremeno, povećava verovanoću njihove efikasne realizacije50.

Kada je reč o posvećenosti cilju, potrebno je istaći i sledeće: svi zaposlenisu (pod)jednako posvećeni ciljevima: neki su posvećeni više, a neki manje. Veposvećenost cilju se može očekivati kod osoba koje imaju izraženu potrebu za upehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost). Manposvećenost cilju može se očekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi koje treda ostvare preteški.

Proces određivanja cilja (Coal Setting Process). Postavljanje ciljeva je veomsložena aktivnost. Nju, u pravilu, čine sledeći glavni koraci, odnosno aze51:

1. dijagnosticiranje mogućnosti i spremnosti za postavljanje cilja,

2. priprema za postavljanje cilja,

3. implementacija i

4. uspostavljanje povratne sprege.

Uspeh procesa određivanja ciljeva pretpostavlja visok stepen organizovanostaktiviteta menadžera u planiranju i realizaciji svakog koraka (koji podrazumeva obaljanje brojnih aktivnosti koje čine relevantni korak -azu). Pored menadžera, uspešnoprocesa određivanja ciljeva podrazumeva i relevantan stepen participacije (sa)radni- naročito u pripremi i realizaciji samog procesa. Ovo stoga što je participacija u odrđivanju ciljeva jedna od najznačajnijih (pret)postavki uspešnosti procesa određivanciljeva i, što je posebno značajno, motivacije relevantnih participanata”.

Za argumentaciju (napred navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezultaistraživanja razmišljanja i ponašanja osoba različitih proesija (kao što su: činovnci, inženjeri, tehničari, zaposleni u proizvodnji, kamiondžije, daktilografi i dr.)53.




devedeset devet (odsto) realizovanih studija, utvrđeno je da jasno i precizno specifi-cirani ciljevi (do)vode do boljih rezultata. Pri tome je utvrđen i veoma visok stepenprivrženosti ciljevima, i shodno tome, motivacije za uspešno ostvarivanje cilja (cilje-

va) u čijem donošenju su participirali.

Izvor: Kreitner, R., Management, Houghton Miffl in, Boston, (1989) 452, in: Bahtijarević, F., Me-nadžment ljudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.

Slika VIMotivac

delovaparticip

Mnogi teoretičari i praktičari nemaju blagonaklon stav prema teoriji određiva-nja ciljeva. Postoje i određeni prigovori koji se mogu, u određenoj meri, i shvatiti aline, u potpunosti, i prihvatiti. Naročito kada je reč o sledećim stavovima: prvo, da jedefinisanje ciljeva veoma kompleksno i za same lidere, menadžere i druge zaintereso-

vane (ovlašćene i druge odgovorne) insajdere; drugo, stav da se (sa)radnici ne mogu

efikasno uključiti u svom postavljanju i treće, da korišćenje postavki teorije postav-ljanja ciljeva omogućava (i stimuliše) manipulaciju. Međutim, većina se slaže da, pododređenim uslovima, primena postulata teorije određivanja ciljeva može biti veomamoćan instrument motivisanja zaposlenih. Zato se ona i (po)smatra kao savremena,

veoma aktuelna i korisno upotrebljiva, teorija motivacije.




5.5.4. Integrativna teorija motivacije

Kao što je istaknuto, sve procesne (i ne samo procesne) teorije motivacije vredne pažnje: i teorijski i praktično posmatrano. Međutim, sve one, s obzirom daokusu imaju različite dimenzije motivacije, imaju i određene nedostatke; preciznrečeno: njihova korisnost je ograničena.

U želji da objasne svoju tezu da je radno ponašanje i uspešnost zaposlenprodukt njihove motivacije, s jedne, i mnogih drugih aktora radnog ponašan(među kojima su najznačajniji: karakteristike i sposobnosti osoba, njihove percecije zadataka i jednakosti nagrada i stepen zadovoljstva), s druge strane Porter (Poter, L. W.) i Loler (Lowler, E. E.) su konstruisali novu teoriju motivacije koja jeliteraturi poznata pod nazivom55 integrativna teorija procesa motivacije, odnosnPorterova i Lolerova teorija motivacije. Suštinski posmatrano, integrativna teormotivacije sadrži najveći broj elemenata Vrumove (Vroom, V.) i Adamove (Adamteorije (zbog čega ovu teoriju neki naučnici, kao npr.: Vekio - Vecchio, R. P., naziva

i Kompresivni model motivacije s)- Međutim, treba, ovom prilikom istaći i sledećiako ova teorija (na specifičan način) uvažava prethodne spoznaje o procesu mtivacije, ona istovremeno promoviše stav da je motivacija veoma složen dinamičproces koji je višedimenzionalnog karaktera.

Slika VIII-8Porterov i

Lolerov modelmotivacije

Izvor: Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Perormance, Homewood, III.: Richard Dlrwin, Inc., 1968., str 165, in: Cerio, 5. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 3

Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su:

prvo, potvrda i afirmacija stavova Vruma i Adamove na specifičan (i•tegrativni) način: proces motivacije definiše se kao produkt dveju gru

varijabli: (1) percepcije vrednosti očekivane nagrade i (2) pretpostavlje




verovatnoće da će se za uspešno obavljen zadatak dobiti i očekivana na-grada. Rezultat toga je napor koji je zaposleni spreman (motivisan) dauloži da bi dobio očekivanu nagradu;

drugo, integrativna teorija promoviše tezu da proces motivacije ima i dru-•ge dimenzije, odnosno varijable, među kojima posebno mesto (ulogu i

uticaj) imaju:1. percepcija date osobe o karakteristikama radnog zadatka (npr.: slo-

ženost, cilj, način rada) koji treba (iz)vršiti, s jedne, i njegove sposob-nosti (znanja i veština) za obavljanje tog zadatka, s druge strane,

2. procena tzv. „unutrašnjih” nagrada (npr.: samoaktuelizacija) i tzv.„spoljnih” nagrada (npr: radni uslovi, status) koje ga očekuju ako iz-

vrši dati radni zadatak i, što je posebno značajno,

3. percepcija date osobe o pravednosti nagrade koju će dobiti ako obavidati radni zadatak.

Integrativna teorija motivacije pobudila je veliku pažnju - i to ne samo teore-tičara već i praktičara. o je i razumljivo s obzirom da ona objašnjava motivisanjekao izrazito kompleksan dinamički proces, proces na koji utiču brojne, međusobnopovezane i uslovljene, varijable.

Njena praktična vrednost je relativno velika. I to ne samo zato što omogućavabolje razumevanje procesa motivisanja (sa)radnika već i stoga što ukazuje na potrebu danosioci odgovornosti u organizacijama posebnu pažnju i napore posvete dinamičkomsagledavanju i (re)definisanju svih varijabli koje utiču, odnosno mogu uticati na percep-ciju, očekivanja, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svojih (sa)radnika56.

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA

eorija pojačavanja (Reinorcement Teory o Motivation) je teorija motiva-cije (koja se naziva i teorija potkrepljenja) čiji nastanak se (po)vezuje za psihologaFrederika Skinera (Frederick Skinner) koji je razvio tehniku motivacije, poznatukao tehnika promene ponašanja.

eorija pojačavanja je bihejvioristička teorija koja objašnjava kako posledice

prethodnog ponašanja radnika (i drugih osoba) utiču (odnosno, mogu da utiču) nanjihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu učenja; koji se odvija na sledeći na-čin: podsticaj - odgovor (reakcija) - posledica - budući odgovor (reakcija)57. Premaovoj teoriji, ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbegavaju određeno ponašanje uzavisnosti od iskustava, odnosno pouka (pozitivnih ili negativnih) sa kojima su se




suočili, odnosno koje su stekli iz posledica prethodnog ponašanja. Osnovne postavove teorije su:

ako je reč o pozitivnom iskustvu, relevantna osoba će u budućnosti da•iste (ili slične) odgovor(e) u istim (ili sličnim) situacijama;

ako je reč negativnom iskustvu, koje je prepoznatljivo po nepovoljnim p•

sledicama prethodnog ponašanja, osoba će reagovati na način da (sam voljno promeni ponašanje kako bi izbegla neprijatnosti koje su nastakao posledica prethodnog ponašanja.

Prema Skineru, postoje četiri uobičajene tehnike (odnosno metode58) koje relevantne za proces promene ponašanja. One mogu imati ormu59:

1) pozitivnog pojačavanja,

2) negativnog pojačavanja,

3) gašenja i

4) kažnjavanja.

Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement). Pozitivno pojačavanje tehnika (metod) koja podrazumeva davanje pozitivne podrške na način da se ptem raznih stimulansa (npr.: veče plate, pohvale i sl.) podstiče poželjno ponašanRezultat primene ove tehnike je ponavljanje ili, što je češći slučaj, (po)rast učestaloželjenog ponašanja (increasing the behavior)60.

Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement). Negativno pojačavan(ili metod učenja izbegavanjem) je tehnika (metod) koja podrazumeva promenu p

našanja (sa)radnika u nastojanju da eliminišu nepovoljne podsticaje (kao što su loocene, kritike i sl.) koje prate ponašanje osoblja. Ova tehnika, u pravilu61, ne (d vodi samo do promene ponašanja (sa)radnika već, neretko i do (po)rasta učestaloželjenog ponašanja.

Gašenje (Extinction). Pod gašenjem (odnosno tehnikom odsustva pdrške) podrazumeva se tehnika (metod) koju primenjuju menadžeri u cilprekidanja nekog ponašanja na način da se takvom ponašanju ne daje podršili da se ono ignoriše. Ova tehnika se primenjuje u situacijama kada određen(devijantno) ponašanje, odnosno njegove posledice, nemaju perormanse koopravdavaju kažnjavanje. Ona, u pravilu, daje i relevantne eekte: izostajanje nželjenog ponašanja.

Kažnjavanje (Punishment). Kažnjavanje je metod upravljanja koji podrazmeva uvođenje negativnog podsticaja određenom ponašanju (npr.: kritika, smanjnje plate, premeštaj, otkaz). Reč je o metodu koji ima brojne negativne konotaciZato se kažnjavanje, mada po svojoj prirodi pripada procesu učenja62, primenju




kada se iscrpe sve ostale metode. Primena metoda kažnjavanja relativno brzo i efika-sno (do)vodi do promene ponašanja.

Kada je reč o teoriji pravednosti, treba reći da je ona, kao savremena i aktuelna te-orija, pobudila interesovanje brojnih istraživača ljudskog ponašanja; naročito motivacije.U tom kontekstu postoje i brojni stavovi koji, po svojoj suštini, predstavljaju dopune oveteorije. Među njima posebnu pažnju zaslužuju stavovi Kleja Hemnera (Clay W. Hamner).

Hamner je ormulisao šest pravila za korišćenje tehnike promene ponašanja63:Pravilo 1. Ne nagrađujte sve pojedince jednako. Da biste efikasno podržali

ponašanje, nagrade treba da zavise od učinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to biznačilo da se podržavaju loši ili prosečni rezultati, a ignorišu dobri.

Pravilo 2. Morate znati da će izostanak odgovora takođe dovesti do promeneponašanja. Menadžeri utiču na svoje službenike ne samo onim što rade, već i onimšto ne rade. Na primer, ako ne pohvalite službenika koji je to zaslužio, on možda sle-deći put neće ostvariti dobre rezultate.

Pravilo 3. Službenicima morate reći šta mogu da rade kako bi dobili podršku.

Kada se utvrde standardi ponašanja, pojedinci znaju šta treba da urade da bi bili na-građeni, u tom slučaju mogu da prilagode svoj model rada.Pravilo 4. Obavezno recite radnicima u čemu greše. Ako menadžer ne nagradi

nekog radnika, a pri tome mu ne kaže zašto nije nagrađen, radnik možda neće znatikoje ponašanje je, po mišljenju menadžera, nepoželjno. Radnik, takođe, može da po-misli da su on ili ona manipulisani.

Pravilo 5. Ne izričite kaznu pred drugima. Kritika upućena radniku može po-nekad biti koristan način da se prekine nepoželjno ponašanje. Ipak, javna kritika

je ponižavajuća za radnika, a među članovima grupe može izazvati mržnju premamenadžeru.

Pravilo 6. Budite er. Posledice ponašanja moraju biti odgovarajuće. Radnicimatreba dati nagradu koju zaslužuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako radnici nedobiju odgovarajuće nagrade ili ako oni koji ne zaslužuju dobiju prevelike nagrade.

reba, na kraju, spomenuti da je teorija pojačavanja (potkrepljenja) bila pred-met brojnih kritika - kako u pozitivnom tako i u negativnom kontekstu. Pri tome,preovladava mišljenje da je reč o teoriji koja ima perormanse koje su nezaobilazne- kako za razumevanje ljudskog ponašanja tako i ponašanje lidera (menadžera, vla-snika) u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja svojih (sa)radnika. Zbog togase može (po)tvrditi da ova teorija ima značajne implikacije za lidere i druge, naprednavedene, nosioce odgovornosti. Ovo stoga što ona:

promoviše potrebu posvećivanja više pažnje problematici ponašanja ljudi;•naročito sa aspekta njihovog (pre)oblikovanja,

ukazuje na mogućnost uticanja na promene ponašanja (sa)radnika na na-•čin da promene posledice tog ponašanja,




ističe potrebu i značaj davanja adekvatnije (što će reći - više) pažnje poz•tivnim aspektima radnog ponašanja,

preporučuje elemente za (re)definisanje klasičnih i razvoj savremenih •stema nagrađivanja.

Vlasništvo kao motivacija uSpringfield Remanufacturing Corp.

Opstanak je bio ključna motivaciona snaga uSpringfield Remanuacturing Corp. (SRC). Spring-field korporacija je radila u sastavu International Harvestera. Međutim, matična kompanija, koja jeimala finansijskih teškoća, odlučila je da zatvoriovu korporaciju, ali je bivšim službenicima ponu-

dila da je otkupe. Oni su prihvatili izazov, mada suznali da će biti opterećeni velikim dugom. Sto de-

vetnaest novih vlasnika – menadžera, supervizora iradnika – odlučilo je da uđe u nešto što su nazvali„velika igra”.

Dva slogana su motivisala i odredila sve njihove akcije „Dobijaš onoliko koliko daš” i „Lako jezaustaviti jednog momka, ali prilično je teško njih119.” Znali su da moraju da prihvate netradicio-nalni način upravljanja kompanijom da bi uspešnoodigrali igru. Smatrali su da se ova igra zasniva natvrdnji „da se preduzećem može upravljati na naj-bolji, najefikasniji i najprofitabilniji način ako sviu kompaniji dobiju pravo da kažu kako treba da seupravlja kompanijom, kao i učešće u finansijskomishodu, dobrom ili lošem.” Od ove igre svi oni suimali koristi.

SRC se bavi popravkom motora i delova zamotore. o je prljav i bučan posao. Ključ uspeha

i rasta bila je edukacija svih zaposlenih. Sada svimogu da urade svoj zadatak na najbolji način.Onima koji su se tek zaposlili u kompaniji, obja-snili su da se 70% odnosi na demontažu i drugezadatke, a preostalih 30% na učenje. Svi pohađaju

osnovnu nastavu o inansijama, o tome šta je novac i kako se zarađuje. Ono što se nauči na obucprodubljuje se na sastancima koji su tako planirani da promovišu timski duh i svima pomognu dashvate radne zadatke.

Četiri pravila igre predstavljaju motiv za zapo-slene:

1. Želimo da ostvarimo ono što smo se dogovorili

2. Želimo da raskrstimo s radnim mestima. Ideja je da se ne dozvoli da rutinski rad psihičkubije ljude, već da oni razmišljaju o tome štažele da postignu u radu i u životu.

3. Želimo da se oslobodimo mentaliteta „zaposlenih” . Svako mora da misli i radi kaoda je vlasnik.

4. Želimo da stvorimo i podelimo bogatstvoProduktivnost će se povećati kada timovi u

Springfieldu budu stvorili organizaciju kojase neprekidno razvija i gde ljudi više poma-žu jedni drugima.

Vlasnici Springield Remanuacturinga preu-zeli su tradicionalnu abriku u kojoj je većina procesa zasnovana na ejlorovom naučnom menadžmentu i udahnuli joj nov život s novim ciljemVlasnici Springielda znaju šta je njihov motivoni žele da postignu uspeh za sebe, svoj tim, svo

ju kompaniju i svoje društvo. (Izvor: Jack Stack„he Great Game o Business”, INC, jun 1992, str56 – 62. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.FridmanD.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment , ŽelnidBeograd, str. 409 – 410.)




1. U čemu je značaj motivacije u savremenom poslovnom svetu? Da li je posao m

nadžera uslovljen poznavanjem osnovnih zakonitosti motivacije?

2. U kojim menadžerskim unkcijama (planiranje, organizovanje, vođenje ili kontr

najviše dolazi do izražaja motivaciono delovanje menadžera?

3. Na obavljanje koje menadžerske uloge (međuljudska, inormaciona i uloga u o

čivanju) najviše utiče motivacija zaposlenih?

4. Da li se Maslovljeva teorija potreba može primeniti i danas?

5. Da ste u ulozi menadžera da li bi vam polazna osnova za iznalaženje načina mot

cije zaposlenih bila eorija X ili eorija Y?





• Definišete grupe i razlikujete vrste grupa.• Prepoznate različite faze u razvoju grupa.

• Napravite razliku između grupe i tima

• Razlikujete vrste timova

• Sagledate značaj koji imaju timovi u savremenom poslovanju.

POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE

GRUPAMA• DEFINISANJE GRUPA.

• VRSTE GRUPA.

• FAZE U RAZVOJU GRUPA.

• DEFINISANJE I ZNAČAJ TIMOVA.

• RAZLIKE IZMEĐU GRUPA I TIMOVA.

• VRSTE TIMOVA.




POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . .369

1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .369

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370

1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . .371

1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA. . . . . . . . . . . . . . .375

2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3752.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .375

2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .376

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .377

2.2.1. Zajednički cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .377

2.2.2. Veličina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378

2.2.3. Vođa i sledbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379

2.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .380

2.2.5. Norme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .381

2.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383

2.2.7. Kohezija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383

3. GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .386

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA . . . . . .386

3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja. . . . . . . . . . . . . .386

3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . .387

3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . .387

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . .3894.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . .389

4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

4.4.1. Stvaranje timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . .4

5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . .4

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . .4

5.2.2. Strukturalni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . . .4

5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta. . . . . . . . . . .4

5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti . . . . . . . . . . . 4

5.3.1.1. Personalni konflikti. . . . . . . . . . . . . . . .45.3.1.2. Organizacioni konflikti. . . . . . . . . . . . . .4

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . .4

5.3.2.1. Destruktivni konflikti. . . . . . . . . . . . . . .4

5.3.2.2. Konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . .4

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . .4

5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . .4



POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA

Okupiti se – to je početak. Ostati zajedno je korak napred. Raditi zajedno je uspeh.

Henry Ford

Ako zajedno idemo napred, uspeh do-lazi sam.

Henry Ford

1.1. POJAM GRUPE

Grupe su neodvojivi deo svakog organizovanog, ciljno usmerenog ormira-nja, unkcionisanja i razvoja organizacija1. Zbog njihove uloge i značaja, grupe supredmet istraživačke pažnje brojnih (rekli bismo i - sve brojnijih) istraživača ljudikao najznačajnijih resursa i aktora eektivnosti i efikasnosti svih - profitnih i ne-profitnih - organizacionih sistema.

Grupe su enomen koji (dugi niz godina) istražuju naučnici koji pripadaju

različitim naučnim oblastima, odnosno disciplinama (sociologiji, psihologiji, peda-gogiji, menadžmentu i drugim). o je i razlog što se u relevantnoj literaturi nalazebrojne i, neretko, različite definicije grupa2.

Dakle, u nauci ne postoji jedna, opšte priznata, odnosno usvojena definicijagrupa. ome u prilog govore stavovi koji grupe definišu kao:

dvoje ili više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju cilja• 3,

bilo koja skupina ljudi koja sebe percepira kao grupu• 4,

skup dva ili više pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom šemom•

zajedničkih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu5

,dva ili više interaktivnih i međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili•kako bi postigli određene ciljeve6 i

skup ljudi koji su na neki način uzajamno povezani zajedničkim interesi-•ma i među kojima postoji redovna interakcija7.




Da zaključimo, i kada je reč o grupama, potvrđuje se pravilo da različiti autodaju različite definicije. Ipak, većini napred navedenih definicija su, implicitno ili esplicitno, zajedničke sledeće odrednice:

prvo, da grupe predstavljaju skup dva ili više pojedinaca koji se nalaze•određenoj sprezi, interakciji;

drugo, da sve grupe imaju grupne, zajedničke, ciljeve;•

treće, da sve grupe imaju određenu stabilno definisanu šemu ili struktu•zajedničkih odnosa i

četvrto, da svi pojedinci u grupi sebe vide (percipiraju) kao grupu.•

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA

Grupe moraju davati određene eekte - rezultate zbog kojih su ormirane (oganizovane), odnosno zbog kojih unkcionišu8. Eekti grupa treba, po svojim peormansama, da budu na nivou koji omogućava ostvarivanje planirane efikasnogrupa, odnosno organizacija u celini; nivou koji omogućava kontinuirano ostvrivanje rezultata, odnosno ciljeva (opstanka, rasta i razvoja) - organizacije čiji integralni (unkcionalni) deo.

Jedna od najznačajnijih pretpostavki, odnosno (pred)uslova ostvarivanja ptrebne efikasnosti grupa9 jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno grupniprocesima (grupnom dinamikom10). Reč je o aktivnosti koju obavljaju menadže(kao vođe, odnosno lideri grupe - ormalni ili neormalni), koji su najodgovorniji ponašanje i rezultate grupa.

Slika IX-1Efekti grupnih

procesa

Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior , Prentice-Hall International, Upper Sadle River (1998)265

Da bi bili efikasni u oblasti upravljanja grupama, menadžeri moraju poznaju karakteristike grupa - kako grupa uopšte tako, i naročito, grupa kojimupravljaju, jer, to je bitna pretpostavka njihove efikasnosti u upravljanju ljudimkao najznačajnim resursima i, ujedno, aktorima eektivnosti i efikasnosti organzacionih sistema.




1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE

Ljudi se uključuju (udružuju, odnosno integrišu) u grupe u svrhu zadovoljavanja svojih potreba. Prema Robinsu i Decenzu (Robbins i Decenzo), reč je o potre-bama za11:

1) sigurnošću,2) statusom,

3) samopoštovanjem,

4) pripadanjem,

5) moći i

6) ostvarivanjem cilja.

Sigurnost. Potreba za sigurnošću je jedna od osnovnih potreba svakog čoveka.

Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realizuju sami. Zbog toga se oni, bilo usvojstvu početnika ili bilo u svojstvu radnika sa dugogodišnjim stažom, uključuju upostojeće grupe koje im, zauzvrat, pružaju potporu i zaštitu.

Status. Zadovoljavanje statusnih potreba je, takođe, neodvojivi deo ljudskeprirode. U tome grupe mogu imati značajnu ulogu. I to ne samo na direktan (kadapripadništvo određenoj grupi podrazumeva posedovanje određene pozicije ili pre-stiža) već i na indirektan način: kada grupna podrška predstavlja osnov ili garancijuza sticanje ili očuvanje određene pozicije u organizaciji ili izvan nje.

Samopoštovanje.Potreba za samopoštovanjem je jedna od izuzetno značajnih

ljudskih potreba. Ona se ne može zadovoljiti samo na osnovu stava ljudi o njima sa-mima, već, i pre svega, na osnovu njihove spoznaje o svojoj vrednosti u očima drugih.Ovu spoznaju ljudi mogu dobiti kroz verbalne iskaze drugih o njihovim perorman-sama, ali i kroz njihovo uključivanje u prestižnu, odnosno reerentnu grupu. Zbogtoga uspeh u uključivanju u ove grupe i partnerski status u tim grupama predstavlja-

ju realnu osnovu za zadovoljavanje njihove potrebe za samopoštovanjem.Pripadanje. Ljudi imaju naglašenu potrebu da im neko ili nešto pripada. Me-

đutim, ljudi imaju i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske potre-be moguće je jedino u grupi, odnosno grupama - i to kroz druženje njihovih članovau okviru ormalnih ili neormalnih grupa.

Moć. Grupe znače i moć. Ovo stoga što grupe omogućavaju uticaje na druge;uticaje koji nisu ostvarljivi kroz individualnu akciju. Istovremeno, grupa omogućavazaštitu pojedincima od nekorektnih i/li neopravdanih zahteva menadžera. Zato jeuključivanje ljudi u grupe jedan od najefikasnijih načina za ostvarivanje njihove po-trebe za posedovanjem moći.




Ostvarivanje cilja. Najznačajniji razlog ormiranja grupa, odnosno uključivnja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se uključuju u grupe onda kadsvoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno, odnosno kada te ciljeve mogu realizovmnogo teže nego što je to slučaj sa grupnim radom.

Pošto pojedinci žele da budu prihvaćeni u grupikojoj pripadaju, oni su izloženi pritisku prilagođa-

vanja. Uticaj koji pritisak prilagođavanja grupi imana mišljenje pojedinih članova i na njihove stavoveopisao je Solomon Asch u svojoj studiji. U njego-

vim eksperimentima o prilagođavanju traženo jeod grupe sastavljene od sedam ili osam članovada uporede dve kartice koje je držao rukovodilaceksperimenta. Na jednoj kartici su bile tri linije ra-zličite dužine (A,B,C) a na drugoj jedna linija (X)

koja je po dužini bila jednaka jednoj od tri linije naprvoj kartici. Ispitanici je trebalo glasno da kažu, jedan po jedan, koji redovi su bili iste dužine kaoonaj jedini red na kontrolnoj kartici. Redovi su ustvari bili nacrtani tako da je odgovor bio očigle-dan. Ono što Asch nije rekao svojim ispitanicima

jeste do da su svi u grupi, osim jedne osobe, radilisa njim. Njihov zadatak je bio da daju isti, netačanodgovor. Asch je želeo da zna šta će se desiti kadačlanovi grupe počnu da daju netačne odgovore, tj.šta će jedini pravi ispitanik reći. Da li će pritisak

prilagođavanja uticati na pojedince da odgovoreisto kao i ostali? Na oko 35% testova pravi ispitanik

je sledio grupu i dao pogrešan odgovor, mada je ta-čan odgovor bio očigledan. Međutim kada je došlodo izmena u eksperimentu i kada je jedan od Aschovih saučesnika odbio da sledi većinu, spremnostispitanika da saobrazi svoje ponašanje većini značajno je opala. (Izvor: Preuzeto iz S.P.Robbins, MCoulter (2005) Menadžment , Data Status, str. 376., Dž.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997)

Menadžment, Želnid, Beograd, str. 463 – 464.)

X A B C

1.4. RAZVOJ GRUPASvaka grupa ima svoj životni ciklus, odnosno sve grupe prolaze kroz određe

aze razvoja. Iako ima autora koji govore o četiri (Serto12) ili šest aza razvoja gru(Rajt i Noe13), najveći broj autora ističe da grupe prolaze kroz pet aza svog razvoReč je o sledećim azama14:

1. ormiranje,

2. oluja,

3. normiranje,

4. izvršavanje (zadataka),

5. rasormiranje.




Formiranje (Forming ). Formiranje je prva, početna, aza životnog ciklusa gru-pa. Ona je karakteristična po tome da se u toku njene realizacije članovi grupe među-sobno upoznaju i, što je posebno značajno, da u njoj članovi grupe utvrđuju pravilaponašanja koja su prihvatljiva za datu grupu. Ova aza se završava kada se pojedincipočnu smatrati članovima date grupe15.

Oluja (Storming ). Druga aza životnog ciklusa grupa naziva se oluja. Ona je

karakteristična po žestokim unutargrupnim tenzijama i sukobima16 koji se javljajukao posledica otpora pojedinaca uspostavljanju kontrolnog mehanizma unutar gru-pe - i to kako kontrole koju grupa nameće pojedincu tako i kontrole koju uspostavlja

vođa grupe. Uspešno prebrođavanje ovih, inače prirodnih teškoća, znači završetakpreviranja u novoormiranoj grupi i njen prelazak u sledeću azu: normiranje.

Normiranje ( Norming ). reća aza životnog ciklusa grupe naziva se normira-nje. Nju karakterišu brojne i intenzivne aktivnosti koje, ukupno posmatrano, jačajukohezivnost grupe. U ovoj azi se razvijaju osećanja prijateljstva, zajednička odgovor-nost i visok stepen identiteta pojedinaca sa perormansama grupe.

Izvršavanje (Performing ). Četvrta aza životnog ciklusa grupe naziva se izvrša- vanje (zadataka). Za razliku od prethodnih aza, u kojima je aktivnost članova grupeprevashodno bila usmeravana u pravcu stvaranja pretpostavki za efikasno unkcio-nisanje grupe, u ovoj azi svi članovi (kao grupa) svu svoju energiju usmeravaju karealizaciju zadataka zbog kojih je grupa i ormirana.

Izvor: Robbins, S, P,, Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1988) 242,

Slika IXFaze raz

grup

Za svaku grupu je od posebnog značaja da što pre dođe u ovu azu. Ovo zbogtoga što se tek u azi izvršavanja zadataka grupa ponaša na način koji dovodi do




eekata koji, u potrebnoj meri, omogućavaju zadovoljavanje interesa - kako grupecelini tako i svakog njenog člana.

Rasformiranje ( Adjourning ). Konačno, peta (poslednja) aza razvoja, odnosnživotnog ciklusa grupa naziva se rasormiranje. Ovu azu karakterišu aktivnosti ko(do)vode ka prestanku rada grupe. Najčešći razlog prelaska grupe u ovu azu jeste relizacija zadataka, odnosno ciljeva zbog kojih je grupa konstituisana. Međutim, grupa

može rasormirati i iz drugih razloga - zbog nezadovoljavajućeg nivoa efikasnosti, uslnezadovoljstva članova grupe postojećim normama ili zbog fluktuacije radnika.

Praksa pokazuje da se sve grupe ne razvijaju prema napred navedenom (teorskom) modelu. Razlozi tome su sledeći:

prvo, sve grupe ne prolaze kroz napred navedene aze jer mnoge inicijati•za ormiranje grupa dozive neuspeh. akođe, mnoge već ormirane gruse rasormiraju jer ne prežive drugu, u pravilu, izuzetno burnu azu;

drugo, proces razvoja grupa u praksi nema uvek sve (teorijom predviđen• jasno raspoznatljive aze zbog teškoća u njihovom razgraničavanju;

Slika IX-3Proces

preuređivanjatimova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Wstern Tomson Learning, Cincinnati (2002) 469.

treće, u praksi se dešava - naročito ako postoji potreba za brzim aktiviranje•

novoormirane grupe - da se određene aze odvijaju istovremeno. o, u praviima negativan uticaj na strukturne i unkcionalne karakteristike grupe i, štoposebno značajno, na perormanse i eekte njihovog ponašanja i, konačno,

četvrto, grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preur•đivanja17.




2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA

2.1. VRSTE GRUPA

Grupe su predmet istraživanja sa različitih aspekata. Shodno tome, postoje irazne podele grupa. Jednu od često citiranih klasifikacija grupa dali su Ečison i Hil(Atchison, ., Hill, W. W.). Polazeći od stava da grupe imaju tri ključne dimenzije(stepen privrženosti, stepen uticaja i stepen ormalnosti) oni su podelili grupe na:primarne, sekundarne i reerentne; apatične, nestabilne, strategijske i konzervativnei ormalne i neormalne18.

Za razliku od napred navedenih autora, Robins19 (Robbins, S. P.), Rajt i Noe20 (Wright, P. M., Noe, R. A.), Ivančević, Lorenci, Skiner i Krozbi21 (Ivancevich, J. M.,Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B) i mnogi drugi autori, grupe dele na ormalnei neormalne, kao bazične, i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno interesne iprijateljske grupe, kao njihove varijante.

2.1.1. Formalne grupe

Formalne grupe čine dva ili više zaposlenih koji učestvuju u organizaciono za-

htevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija da bi ispunilaspecifične ciljeve i određene zadatke, jasno povezane s ukupnim ciljevima i zadatkomorganizacije. One su sastavni deo organizacione strukture, njen osnovni elemenat i or-ganizacijski instrumenat raščlanjivanja, koordinisanja i kontrolisanja zadataka22.

Konstituisanjem ormalnih grupa stvaraju se preko potrebne organizacionepretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva - kako pojedinih organizacio-nih segmenata tako i organizacije kao celine. Zato je uloga i značaj ormalnih grupau ostvarivanju ciljeva svake organizacije - profitne ili neprofitne - veoma velik.

Formalne grupe u organizaciji se konstituišu u obliku:

1) komandnih grupa i2) grupa zadataka.

Komandne grupe (command groups). Komandne grupe predstavljajuoblik ormalnih grupa koji se konstituiše u svrhu obavljanja određenih standar-dnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadžera i određenog broja




izvršilaca koji, kao celina (grupa), trajno izvršavaju određene, planom i progrmom deinisane zadatke.

Broj komandnih grupa u organizacijama je različit - što je posledica razčitosti u veličini organizacija, vrste poslovanja i načinu izgradnje njihove organzacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, služba, odeljenodsek, itd.

Grupe zadataka (tasks groups). Grupe zadataka su oblik ormalnih grukoji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvršavanja određenih speciinih zadataka. Komiteti ili odbori23 su tipičan predstavnik grupa zadataka. Oni ormiraju u svrhu rešavanja složenih, nerutinskih, problema - problema za čirešavanje je zainteresovan veći broj ormalnih grupa ili, neretko, organizacija kcelina. Zbog toga u njihov sastav ulaze stručnjaci različitih specijalnosti iz viorganizacionih celina.

Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za rešavanje problema i krativne grupe. Grupe za rešavanje problema se ormiraju u cilju rešavanja nerutinsk

problema, a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja i razvijannovih ideja, odnosno rešenja24.

2.1.2. Neformalne grupe

Neormalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i unkcionisannisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One nastaju više ili manje spontana čine ih pojedinci iz jedne ili više ormalnih grupa.

Glavni razlog nastanka neormalnih grupa jeste potreba određenog broja z

poslenih za realizacijom određenih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potrebe druženjem. o je i razlog da se neormalne grupe mogu podeliti na:

1) interesne grupe i

2) prijateljske grupe.

Interesne grupe. Interesne grupe su neormalne grupe koje nastaju iz potreda se realizuju određeni ciljevi ili interesi radnika koje oni ne mogu - uopšte ilizadovoljavajućoj meri - realizovati preko ormalnih grupa. Njihov nastanak, unkconisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstva

borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva. ako, na primzaposleni se udružuju u grupe koje se bore za povećavanje plata, za poboljšavanradnih uslova, za humanije međuljudske odnose i sl.

Prijateljske grupe. Prijateljske grupe nastaju kao posledica prirodne ptrebe ljudi za druženjem - druženjem kome nije cilj realizacija nekog specifičn




interesa koje oni, kao radnici, žele da ostvare. Zato one nastaju spontano - krozdruženje na radnom mestu ili na zajedničkoj pauzi. Nije retkost da kolege sa po-sla svoje druženje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima zasport, rekreaciju i sl. o dokazuje da se prijateljske grupe protežu i izvan organi-zacije, jer stvaraju mogućnost da radnici zadovolje svoje društvene potrebe, tako

važne za svoju dobrobit25.

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA

Grupe, bile one ormalne ili neormalne, imaju brojne i raznovrsne karakteri-stike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u relevantnojliteratura. Ipak, može se kazati da najveći broj istraživača grupa, odnosno grupnedinamike, govori o sledećim karakteristikama26:

1. zajednički cilj(evi),

2. veličina,

3. vođa i sledbenici,

4. uloge,

5. norme,

6. status i

7. kohezija.

2.2.1. Zajednički cilj(evi)

Sve grupe u organizaciji, bile one ormalne ili neormalne, su teleološkog (cilj-nog) karaktera. Ovo stoga što se grupe ormiraju i unkcionišu radi ostvarivanja jed-nog ili više zajedničkih ciljeva27. Zbog toga su zajednički, grupni, odnosno specifičniciljevi28, bitna perormansa svake grupe.

Grupe mogu imati sledeće ciljeve: 1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. rešava-nje problema29. Ovi ciljevi, po svojoj prirodi, odnosno stepenu složenosti, mogu

biti jednostavni i/li složeni30. Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosnostandardnog karaktera, a složeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskogkaraktera.

Kada je reč o grupnim ciljevima, treba istaći i sledeće: postojanje zajed-ničkih ciljeva ne isključuje postojanje i pojedinačnih (posebnih) ciljeva članova




grupe. Naprotiv. Postojanje posebnih ciljeva, uporedo sa postojanjem zajednikih ciljeva, se podrazumeva. Jer, oni su bitno obeležje svakog čoveka kao linosti - bez obzira na to da li on svoj radni zadatak obavlja samostalno ili kapripadnik neke grupe.

Članovi grupe treba da veruju da mogu da ostvare svoje ciljeve u okviru gr

pe

31

. Vera u mogućnost realizacije grupnih ciljeva u velikoj meri, a neretko presudnodređuje smer i intenzitet njihovog ponašanja. Istovremeno, ona je i bitan aktkohezivnosti grupe.

2.2.2. Veličina

Druga perormansa svake grupe jeste njena veličina. Reč je o karakteristici ko je bitan aktor njenog ponašanja i efikasnosti.

Valorizovane sa aspekta njihove veličine, grupe se mogu podeliti na:

1. male grupe, koje čine 2 do 4 člana,2. srednje, koje čine 4-12 članova i

3. velike grupe, koje čine 12 ili više članova.

Kada je reč o veličini grupa, u centru pažnje - i teoretičara i praktičara - nbroj njihovih članova već njena optimalnost. Jer, samo grupe koje imaju optimaln

veličinu, ili kako neki autori kažu: idealne grupe, mogu biti efikasne. Zato je određ vanje optimalne (idealne) veličine grupe veoma značajan zadatak - kako teoretičatako i praktičara (menadžera).

Određivanje optimalne veličine grupe je izuzetno složen zadatak32. Ostoga što ne postoje opšteusvojeni kriterijumi njene optimalnosti. Bejls i Borgta (Baies, R. F., and Borgatta, F.) ističu obezbeđenje grupne harmonije (koja preduslov uspešne interakcije između članova grupe) kao bitan kriterijum njenoptimalnosti33. U nastojanju da odgovori na pitanje o idealnoj veličini grupe onosno tima, Luizijer (Luissier) je saglasan sa stavovima teoretičara koji zastupatezu da veličina grupe zavisi od vrste, odnosno svrhe grupe. o je i razlog da oističući opštu saglasnost teoretičara da nema konsenzusa oko određivanja idealn

veličine grupa, kao i mnogi drugi autori:

• prvo, upozorava da grupe ne smeju biti ni premale ni prevelike jer ako takve, imaju, svaka ponaosob, određene slabosti i

• drugo, promoviše tezu da veće grupe omogućavaju viši stepen kreativnsti, a manje omogućavaju viši stepen participacije34.




Dimenzije

Veličina grupe

2-7

Članovi

8-12

Članovi

13-16

Članovi

Liderstvo1. potreba za liderom

2. razlika između lidera i menadžera

3. usmeravanje lidera

niska

niska

niska

osrednja

niska do osrednja

nisko do osrednje

visoka

osrednja do visoka

osrednje do visoko

Članovi

1. tolerancija prema liderskom rukovođenju

2. dominacija interakcije u grupi od strane

nekolicine članova

3. ometanje članstva od strane nekolicine članova

niska do visoka

niska

niska

osrednja do visoka

osrednja do visoka

osrednja

visoka

visoka

visoka

Grupni procesi

1. formalizacija pravila i procedura

2. vreme potrebno za donošenje odluka

3. tendencija formiranja podgrupa

niska

nisko do osrednje

niska

niska do osrednja

osrednje

osrednja do visoka

osrednja do visoka

osrednje do visoko

visoka

Izvor: Certo, P., Modem Management, Ahyn and Bacon, Boston (1994) 415.

Tabela Mogući e

veličine grgrupno lidčlanstvo i p

2.2.3. Vođa i sledbenici

U svakoj grupi postoji osoba koja ima status vođe (lidera) i više drugihčlanova sa statusom (njegovih) sledbenika. o je, po prirodi stvari, i razumljivo,

jer, grupu čine više ljudi koji, kao članovi grupe, nemaju - niti treba da imaju -isti status, odnosno ulogu i značaj: jedan ima (igra) ulogu vođe, a drugi vođenih(sledbenika).

Lider grupe usmerava, inspiriše i koordiniše ponašanje grupe i osposobljavačlanove za obavljanje njihovih zadataka. Svaka grupa mora imati ličnost, koja inspi-

riše i osposobljava članove grupe za njihovo angažovanje u realizaciji zajedničke vi-zije36. U protivnom - dakle, bez lidera i njegovog delovanja - ponašanje članova grupene bi bilo u skladu sa zajedničkim (grupnim) već sa pojedinačnim (parcijalnim) ci-ljevima, odnosno interesima. A to bi za posledicu imalo: permanentno smanjivanjegrupne efikasnosti, odnosno, u konačnom, rasormiranje grupe.




Slika IX-4Sociometrija

grupe

Izvor: Higgins, J. M., Te Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York(1994) 552.

Grupno ponašanje podrazumeva da ostali članovi grupe usklađuju svoje pnašanje sa ponašanjem vođe. Zato se oni i nazivaju sledbenici. Za sledbenike je oposebne važnosti da oni sa entuzijazmom i bez prisile slede ponašanje vođe. jer,

je jedna od najznačajnijih pretpostavki efikasnosti - kako članova grupe ponaostako i grupe u celini.

2.2.4. Uloge

Učešće u radu grupe pretpostavlja vršenje određene uloge. Pod ulogom se pdrazumeva skup ponašanja koje se očekuje od osobe na datom položaju37.

Svaki član grupe treba da respektuje određene zahteve, odnosno očekivanja uloge koju izvršava. o znači da on svoje ponašanje ne treba (ne sme) da obavlja način kako on to vidi - na osnovu vlastite percepcije o tome kako treba vršiti ulgu - već u skladu sa očekivanjima drugih u pogledu njegovog ponašanja u proceobavljanja svoje uloge38.

Osoba koja vrši (igra) određenu ulogu može doći u situaciju da jedna gru jednu vrstu ponašanja smatra poželjnim, odnosno prihvatljivim a druga grupa ima sasvim suprotno mišljenje o takvom ponašanju. U toj situaciji dolazi do tzv. skoba uloga - stanja u kome postoje divergentna očekivanja od uloge koju treba

vrši određeno lice; stanja koje produkuje dileme, napetost i rustracije.




ako, na primer, sukob uloga je permanentni pratilac vršenja menadžerskihunkcija39. Jer, u obavljanju svoje uloge, menadžeri se ne susreću samo sa istovrsnim

već, veoma često, i sa raznovrsnim, neretko konfliktnim, očekivanjima nadređenih(viših menadžera ili vlasnika) i podređenih (izvršilaca). Konfliktnost njihove ulo-ge menadžeri mogu (raz)rešavati na različite načine. Najčešće, oni svoje ponašanjeusklađuju prema očekivanjima koja su vezana za više autoritete u organizaciji. Me-

đutim, ukoliko određeno ponašanje izazove snažan otpor izvršilaca (pasivan ili ak-tivan), menadžeri moraju odustati od preduzete akcije i, što je posebno značajno,stupiti u pregovore sa odgovarajućim nosiocima otpora u cilju stvaranja pretpostavkida se određena akcija sprovede - bilo uz date uslove, bilo uz uslove koji u najvećojmeri odgovaraju svim zainteresovanim akterima.

2.2.5. Norme

Norme predstavljaju veoma značajnu karakteristiku svake grupe. Ovo stoga

što se normama određuju ponašanja članova grupe koja se od njih očekuju40

.

Jedan od razloga što su norme tako važne za gru-pe jeste to što one obezbeđuju svima rad prema istimstandardima. Lider tima u firmi Dana, abrici za mon-tažu automobila u Stocktonu, Caliornia, Rober Falcon,

kaže: „Vaš posao zavisi od radnika ispred vas, a raiza vas zavisi od vas. Ako jedan radnik ne radi, to sproblem drugima u timu.” (Preuzeto iz S.P.RobbinCoulter (2005) Menadžment , Data Status, str. 375.

Normama se definiše šta članovi grupe treba, odnosno šta ne treba da rade udatim uslovima41. Zato one predstavljaju svojevrsne orijentire za ponašanje članova

grupe. Na taj način se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponašanja - ponašanjakoje je bitna pretpostavka efikasnosti svakog člana grupe ponaosob i grupe u celini.

Pravila ponašanja grupe mogu biti ormalnog ili neormalnog karaktera. Pravi-la ponašanja grupe mogu biti ormalizovana u obliku pravilnika, odnosno poslovni-ka kojima se propisuju načini ponašanja članova grupe. Nije potrebno normativizo-

vati sve aktivnosti članova grupe. Praktično posmatrano, to nije ni moguće; zato štonije moguće predvideti sve situacije grupnog ponašanja. reba uspostaviti, odnosnonametati samo norme koje su važne za grupu. o su norme koje:

1. olakšavaju preživljavanje grupe. Grupe ne vole gubiti, stoga teže nameta-

nju onih normi koje povećavaju njihove izglede za uspeh. o znači da ćese pokušati zaštititi od uplitanja drugih grupa ili pojedinaca;

2. povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika grupe. Norme koje pove-ćavaju predvidljivost omogućuju pripadnicima da anticipiraju uzajamneakcije i da pripreme adekvatne odgovore;




3. za pripadnike grupe smanjuju nelagodne međuljudske probleme. Normsu važne ako osiguravaju zadovoljstvo svojih pripadnika i svode međljudsku nelagodu na najmanju moguću meru;

4. dopuštaju pripadnicima da izraze centralne vrednosti grupe i da razjasono što je izrazito u identitetu grupe. Norme koje podstiču izražavan

vrednosti grupe i distinktivnog identiteta, pomažu u učvršćivanju i odžavanju grupe42.

Preduzimač Richard Childress, vlasnik tima za au-tomobilske trke, eektivne norme i pravila ponašanja utimu smatra ključnim elementom zaslužnim za uspehu proesionalnim trkama. Rezultat trke najčešće zavi-si od timskog rada, sposobnosti članova tima da radebrzo, simultano, da za nekoliko sekundi dopune gori-

vom auto i pošalju ga natrag na stazu. Svi zaposleni kojeChildress angažuje za svoje trkačke timove, bez obzirana njihovo dotadašnje radno iskustvo, počinju svoj radnajjednostavnijim poslovima, kao što je slaganje au-tomobilskih guma ili punjenje flaša vodom. Ovakva

praksa omogućava Childressu i ostalim članovima njegovog tima da od početka procene koliko je novi zapo-sleni spreman da sarađuje sa ostalim članovima tima„Stav je mnogo važniji od iskustva – vi morate imatljude koji vas neće izneveriti”, kaže jedan od članovatima. Childress otpušta svakog ko ima jak ego i nedo-

statak skromnosti, ko ne može da se prilagodi norma-ma nesebičnog rada svih kao jednoga (Izvor: KennethLabich, „Ellite eams”, Fortune, 19. ebruar 1996, 90-99str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, ContemporaryBusiness 2000, Harcourt College Publishers, str. 336.)

Najveći broj grupnih normi je neormalnog karaktera. Jer, svaka grupa (zajenica ili društvo) ima određeni „pogled na svet”43 koji se ne propisuje već, po svojsuštini, predstavlja dogovoreni, opšteprihvaćeni, izbor iz postojećih društvenih no

mi o ponašanjima (pojedinaca, odnosno grupa) u oblasti komuniciranja, oblačenrespektovanja hijerarhije, odanosti, poštenja itd.

Slika IX-5Komponente

strukture grupe

Izvor: Lussier, R, N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hll, Boston (1996) 353.




2.2.6. Status

Članovi grupe se međusobno ne razlikuju samo po tome što vrše, odnosnoigraju različite uloge. Za njih je karakteristično i to da se oni međusobno razlikuju ipo svome statusu.

Suštinski posmatrano, status se može definisati kao relativan položaj koji čla-novi grupe imaju u datoj grupi. Ili, kako to preciznije kaže Robins, status je društvenodefinisan položaj ili rang koji je dat grupi ili njenim članovima od ostalih44.

Status članova grupe može biti ormalnog i neormalnog karaktera.Formalni status stiče se zauzimanjem određenog položaja u okviru organiza-

cione hijerarhije45. o je, na primer, razlog da menadžeri imaju viši status u odnosuna izvršioce. Istovremeno, i među menadžerima postoje razlike u statusu: najvi-ši status imaju top menadžeri, niži imaju menadžeri srednjeg nivoa, a najniži me-nadžeri prvog nivoa.

Razlike u statusu ne moraju proisticati samo iz organizacione hijerarhije.

One mogu biti posledica prestiža koji zaposleni mogu imati zbog posedovanjaodređenih karakteristika ličnosti koje ostali članovi grupe posebno uvažavaju.ako, na primer, viši status imaju stariji i iskusniji članovi. Viši status imaju i za-posleni koji poseduju određena specifična znanja ili veštine. akođe, osnov die-renciranja statusa zaposlenih može biti diploma prestižne škole ili akulteta, pačak i rasa, religija, nacija, pol itd.

Različitost statusa članova grupe se iskazuje putem odgovarajućih statusnihsimbola - organizacionih instrumenata putem kojih se zaposleni inormišu o rela-tivnom položaju članova u datoj grupi. o se u praksi čini putem: radnih titula (npr.:

direktor, še, poslovođa itd.), radnih uslova (veličine i uređenosti radnih prostorija),boje radnih odela (npr.: tamna za menadžere a svetla za izvršioce), specifičnih prava(npr.: korišćenja posebnih lifova ili mesta za parkiranje) itd.

Različitost statusa zaposlenih je aktor koji se mora uvažavati u ponašanju svihčlanova grupe. Jer, na taj način se stvaraju pretpostavke za lakše i efikasnije obavljanjezadataka svakog člana ponaosob i grupe u celini.

2.2.7. Kohezija

Jedna od bitnih karakteristika grupa jeste njihova kohezija. Kohezija je privlač-nost koju grupa ima za svoje članove. o je onaj „organizacioni lepak” koji članove

veže za grupu i „čini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja46.Grupna kohezija, u literaturi poznata i pod nazivom „esprit de corps” (duh

zajedništva), bitan je aktor eikasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen




kohezivnosti omogućavaju veću satisakciju, bolju komunikaciju, snažniju obranu od agresije, veću produktivnost i veću otpornost na promene u odnosu grupe sa manjim stepenom kohezivnosti47. Zbog toga je i razumljivo da članogrupe, a naročito njihovi lideri, moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanstepena grupne kohezije, odnosno njenom dovođenju na objektivno potreb(optimalan) nivo.

Slika IX-6Uticaj radnih

normi ikohezivnosti

na rad

Izvor: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 353,

Brojni aktori deluju na koheziju grupe. Među njima su najznačajniji:

prvo, vreme koje članovi grupe provode zajedno. Dužina vremena ko• ljudi provode zajedno utiče upravosrazmerno na stepen kohezivnosti grpe. Ovo stoga što duži kontakti između radnika pojačavaju njihov osećbliskosti, zajedništva i potrebe za saradnjom;

drugo, težina prijema u grupu. I ovaj aktor utiče upravo srazmerno n•stepen kohezivnosti grupe - grupe u koje se teško učlaniti imaju visstepen kohezivnosti (i obrnuto);

treće, veličina grupe. Za razliku od prva dva aktora, veličina grupe•aktor koji ima, u pravilu, obrnuto srazmeran uticaj na kohezivno

jer, što je grupa veća, njena kohezivnost je, zbog otežane interakcu velikoj grupi, manja. I obrnuto: što je grupa manja, njena kohezinost je veća. Ovo stoga što mala grupa omogućava brojne i intenzivinterakcije između njenih članova, zbog čega se postiže visok stepkohezivnosti;




četvrto, spoljnje pretnje. Spoljnje pretnje su veoma bitan aktor koheziv-•nosti grupe. Ovo stoga što njihovo postojanje utiče na zbijanje redova ugrupi, što za posledicu ima porast kohezije;

peto, na nivo kohezije utiču i prethodni uspesi grupe. o je, samo po sebi,•razumljivo. Jer, grupa koja ostvaruje uspeh više je privlačna za njegove

članove od neuspešne, odnosno nedovoljno uspešne grupe.Kada je reč o grupnoj koheziji, treba istaći da se u poslednje vreme potenciraju

i sledeći aktori48:

ciljevi - značajniji ciljevi podstiču veću kohezivnost,•

participacija - veća participacija utiče na povećavanje grupne kohezivnosti i•

intergrupno takmičenje - takmičenje između grupa podstiče članove gru-•pe na veći stepen kohezije.

Vođe moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju kohezije grupe. U tomcilju, oni treba da: indukuju saglasnost o ciljevima grupe, povećavaju homogenostčlanstva, povećavaju interakcije među članovima, smanje obim grupe, uvedu kon-kurenciju sa drugim grupama, nagrade grupu pre nego individue-članove grupe iobezbede fizičku izolaciju drugih grupa49.




3. GRUPNO ODLUČIVANJE

Grupno odlučivanje je jedan od oblika grupnog ponašanja. Ono ima posebnmesto i ulogu u grupnoj dinamici. Jer, karakteristike i, naročito, eekti grupnog olučivanja su bitan - neretko: presudan - aktor ponašanja članova grupe u proceizvršavanja zadataka.

U odnosu na individualno, grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatkNjihovo poznavanje je bitan aktor koji se mora respektovati u uspešnom razrešavnju u praksi vrlo prisutne dileme: koju vrstu donošenja odluka treba preerisati.

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA

3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja

Grupno odlučivanje ima brojne prednosti u odnosu na individualno odlučivnje. Kao najznačajnije prednosti grupnog odlučivanja, Robins ističe sledeće50:

1. grupe potpunije generišu znanje i inormacije. Grupno odlučivanje pretpstavlja učešće dveju ili više osoba koje su kompetentne za donošenje odrđene odluke. o podrazumeva da te osobe unose u proces odlučivanja viinormacija i znanja nego što to, objektivno posmatrano, može pojedinac;

2. grupe nude dierencirane poglede na probleme i rešenja. Ovo stoga što grupe otvorenije za više pristupa i alternativa koje treba uzeti u razmatranj

3. grupe omogućavaju generisanje odluka najvišeg kvaliteta. jer, grupno odlčivanje daje bolje rezultate od najboljeg individualnog donošenja odluka

4. grupno odlučivanje povećava prihvatanje rešenja. U praksi postoji prblem realizacije donesenih rešenja zbog nedovoljne motivisanosti ili ogovornosti lica koja ta rešenja treba da sprovedu u delo. Grupno odlučivnje omogućava relativizovanje ovog problema, jer, participacija u donošnju odluka predstavlja dodatni motiv za njihovo prihvatanje i angažmu doslednoj realizaciji date odluke, uključujući i delovanje na druge prihvate relevantnu odluku.




3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja

Grupno odlučivanje ima i određene nedostatke u odnosu na individualno do-nošenje odluke. Nazivajući ih slabostima, Robins ističe da grupno odlučivanje51:

1. roši mnogo vremena. Učešće više ljudi u realizaciji brojnih aktivnosti

procesa donošenja odluka zahteva znatno više vremena nego što je to po-trebno u slučaju individualnog odlučivanja;

2. Podrazumeva konormistički pritisak u grupi. Želja da bude prihvaćen ibriga da obezbedi prednosti koje se daje grupama opredeljuje konormi-stičko ponašanje članova grupe. o je i razlog da grupno odlučivanje gušisvako neslaganje sa mišljenjem drugih članova grupe;

3. Omogućava dominaciju jednog ili nekoliko članova grupe. Ova pojava jeposledica različitih sposobnosti i veština članova grupe za grupnu disku-siju. U grupi dominiraju oni članovi koji imaju srednje ili iznad prosečnesposobnosti, dok ostali, koji to nemaju, pate;

4. Omogućava dvosmislenu odgovornost. Za razliku od individualnog od-lučivanja, u kome je jasna odgovornost za finalni rezultat, u grupnom od-lučivanju članovi grupe dele odgovornost. Zbog toga je njihova odgovor-nost razvodnjena.

3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja

Grupno odlučivanje je moguće poboljšavati na različite načine. U tu svrhumogu poslužiti različite tehnike, među kojima su najpoznatije: Brejnstorming (Bra-instorming ), Sinetiks (Synetics), Nominal gruping (Nominal grouping ), Konsenzusmaping (Consensus mapping ) i Delfi (Delphi) tehnika52. Po svojoj efikasnosti (koju

je praksa potvrdila) među njima izdvajaju se ehnika nominalne grupe (Nominal grouping technique) i Delfi tehnika (Delphi technique). Zato one zaslužuju i relevan-tnu analitičku pažnju.

ehnika nominalne grupe. Osnovna karakteristika tehnike nominalne grupe je u tome da ona omogućava svim članovima grupe visok stepen samostalnosti u

kreiranju ideja i davanju mišljenja o idejama drugih članova grupe iako se oni nalazeu direktnoj interakciji na ormalno zakazanom sastanku grupe. Izvođenje ove tehni-ke podrazumeva preduzimanje sledećih koraka:

1. Članovi se sastaju kao grupa, ali pre nego što počne bilo kakva rasprava,svaki pripadnik nezavisno zapisuje svoje ideje o problemu.




2. Svaki član prezentuje grupi svoju ideju, što se registruje (obično na pnelu ili tabli).

3. Grupa raspravlja o idejama u cilju njihovog razjašnjavanja i procene.

4. Svaki pripadnik grupe tiho i nezavisno rangira sve ideje. Konačnu odlupredstavlja ona ideja koja je dobila najviši ukupni (agregatni) rang53.

Delfi tehnika. Delfi tehnika je tehnika poboljšavanja grupnog odlučivankoja ima mnogo sličnosti sa tehnikom nominalnih grupa. Za ovu tehniku je psebno karakteristično to da ona ne zahteva fizičku prisutnost članova grupe štobitan, dodatni aktor koji omogućava samostalno, potpuno autonomno kreiranideja i ocenu alternativa.

Deli tehnika poboljšavanja grupnog odlučivanja sastoji se od sledećkoraka54:

1. Problem se identifikuje i od pripadnika Delfi grupe se traži da smisle p

tencijalna rešenja kroz seriju pažljivo sastavljenih upitnika.2. Svaki član anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik.

3. Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji, prepisuju i umnžavaju.

4. Svaki član dobija kopiju rezultata.

5. Nakon pregleda rezultata, od članova se ponovno traže njihova rešenRezultati obično potiču nova rešenja ili dovode do promena u početno

stanovištu.6. Koraci 4 i 5 se ponavljaju toliko dugo koliko je potrebno da se postig

konsenzus.




4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA

4.1. TIMOVI POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Procesi redizajniranja organizacione strukture najvećeg broja dobro, unk-cionalno posmatrano, organizovanih korporacija u najrazvijenijim zemljamatržišne ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na spe-cijalnim vrstama grupa poznatim pod nazivom: timovi55. Istovremeno, smatrase da će konstitucija organizacionih sistema u budućnosti biti u osnovi timskogkaraktera56. Zbog toga timovi zaokupljaju sve više pažnje - kako teoretičara takoi praktičara.

Izvor: Mohrman, S. A., Zoben, S. C, and Mohrman, A. M., Designing eam-Based Organizations,Jossey-Bass/ San Francisko, 1995, 49., in: Lawller, E.E., From the Ground Up,Jossey-Bass,

San Francisco (2000) 100.

Slika IXOrganiza

dizajn zasntimovi

Pojmovno posmatrano, pod timom se može smatrati grupa čiji članovi imajukomplementarne veštine a okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih cilje-

va57, za čije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni58.




Pre više od 25 godina kada su kompanije, kaošto su W.L.Gore, Volvo i Kraf General Foods, uveletimove u svoj proizvodni proces, to je bila vest jerto niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno.Organizacija koja ne koristi timove predstavlja vest.

Danas, 80% od 500 kompanija Fortune, organizovale

su polovinu ili čak i više svojih radnika u timski rada 68% malih američkih proizvođača koriste timoveu svojoj proizvodnji. (Izvor: C. Joinson, „eams atWork”, HR Magazine, maj 1999, str. 30. Preuzeto izS.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment , Data

Status, str. 383.)

imovi se, u mnogo čemu, razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednicaReč je o sledećem:

1. u grupama učinak, po pravilu, zavisi od rada svakog pojedinca, a učintima zavisi od i pojedinačnog doprinosa i proizvoda kolektivnog rada;

2. u grupama svaki član pojedinačno odgovara za svoj rad, a u timu članoimaju i pojedinačnu i zajedničku odgovornost za rezultate;

3. dok članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, članovi tima pored toimaju i tzv. zajedničku privrženost svrsi. Ove svrhe se najčešće odnose pobeđivanje u nekom vidu (biti prvi ili najbolji u nečemu), što je aktdodatne emotivne energije njihovog rada;

4. za razliku od radnih grupa, od kojih se traži da odgovaraju na zahteve koim rukovodstvo redovno postavlja, timovi su obično samoupravni (autnomni ili poluautonomni) do određenog stepena, što znači da oni imaslobodu da sami odrede svoje ciljeve, pristup i tempo obavljanja posla bintervencije vrhovnog menažmenta60.

Slika IX-8Ključne

dimenzijeinteresnih

zajednica upraksi i timova

Izvor: ichy, M. N., Carewell, N., „Te Cycle o Leadership - How Great Leaders each their Companies to Winin: Gibson, C. B., Cohen, S. C. (Eds.), Virtual eams Tat Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295. ;




Postoje brojni razlozi korišćenja timova. Glavni razlozi su vezani za spo-znaju da timovi, odnosno timski rad, omogućavaju veću produktivnost, kvaliteti proitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pritome ne treba zanemariti ni ostale razloge; kao što su: bolje mogućnosti za an-gažovanje i zadržavanje kvaliikovanih radnika, veća odgovornost za promene i

veća leksibilnost61.

Izvor: Wright, P. M., and Noe, R. A., Management o Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston(2000)612.

Slika IXRazlozkorišće

timov

4.2. VRSTE TIMOVA

Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Zbog toga smo svedociraznih klasifikacija timova62. Među njima je najpoznatija (najčešće citirana) podelakoju je dao Mormen (Mohrman). On je timove podelio:

prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za•unapređenje,

drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne i•

treće, prema povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta u or-•

ganizacije na nadređene i timove za rešavanje specifičnih problema63.U poslednje vreme aktuelna je podela timova na:

1) unkcijske timove,

2) timove za rešavanje problema,




3) samoupravne timove,

4) ukršteno-unkcijske timove i

5) virtuelne timove64.

Slika IX-10Vrste radnihtimova

Izvor: Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals o Management, Prentice-Hall, Upper Sadle River, NJersey (2001) 292.

Funkcijski timovi (Functional teams). Funkcijski timovi su (specijalne) rane grupe koje čine menadžer i njegovi radnici kojima on upravlja65. Oni se organzuju kao department unutar jedne organizacione unkcije u svrhu obavljanja odrđenog zadatka ili rešavanja specifičnog problema date unkcije. Upravljanje ovitimovima je znatno jednostavnije nego što je to slučaj sa upravljanjem drugim movima. Postoje brojni razlozi za to. Najznačajniji su: jasno definisani ciljevi, zadci, ovlašćenja, odgovornost(i) i relativno jednostavna organizaciona (inter)grupnkonstitucija, odnosno struktura.

imovi za rešavanje problema (Problem-solving teams). Pod timovima

rešavanje problema treba podrazumevati skup stručnjaka različitih specijalnokoji se organizuje u cilju iznalaženje rešenja problema koji su multidimenzionanog karaktera. U praksi, ovi timovi se ormiraju u svrhu rešavanja sledećih problma: poboljšavanje perormansi radnog ambijenta, obezbeđenje kvaliteta i poveć

vanje efikasnosti korporacije.




Timovi za rešavanje problema

Heineken je ormirao timove za rešavanje pro-blema nakon što je menadžment kompanije odlučioda zatvori više od deset pivara širom Evrope. Pošto

menadžment nije imao jasnu ideju o najboljim lo-kacijama za buduće proizvodne pogone, ormirao je13-člani tim (European Product ask Force) sa pred-stavnicima iz pet zemalja. im je analizirao koliko jepivara Heineken-u potrebno, koliki kapacitet svaka

od njih treba da ima, kao i kako kompanija mda poboljša prihod, a da i dalje odgovara zahtesvojih potrošača. imu je bilo potrebno 18 meseormuliše svoje nalaze i sugestije od kojih je ve

vrlo brzo i primenjena. Nakon toga, tim je rasoran. (Izvor: Charles C. Snow et al. „Use ransnnal eams to Globalize Your Company”, Orgational Dynamics, proleće 1996,50. st. PreuzetoE. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2Harcourt College Publishers, str. 331.)

Samoupravni timovi (Self-managed teams). Samoupravni timovi su ti-movi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnostiu donošenju odluka o perormansama realizacije radnog procesa i samokontro-le (samouprave)66.

Samoupravni timovi

XEL Communications Inc, nastalo izdvajanjemiz GE Corporation, jeste još jedna kompanija koja

je imala uspeha sa samoupravnim timovima. Uproizvodnji telekomunikacione opreme, kao što sunestandardne matične ploče, XEL – ovi konkurentisu giganti kao što su A& i Northern elecom. Sre-dinom osamdesetih godina menadžeri su razvili sa-

moupravne timove da bi rešili problem visokih troš-kova i sporog odgovora na potrebe kupaca. imovisu organizovani kao celularne proiozvodne grupekoje izrađuju čitave porodice matičnih ploča. Ovajkoncept sa timovima pokazao se kao uspešan. XEL

je zabeležio prihod od prodaje od oko 25 milionadolara u 1993. što je više od samo 17 miliona dolaraostvarenih 1992. godine.

U znak podrške timovima, u svim prodajnimobjektima ističu se zastave koje označavaju radni

prostor svakog tima. Kompanija prikazuje rezultatetimova na zidnim novinama kojima se prati dolazakna posao, isporuke u roku, kao i drugi promenljivielementi. imovi se svakodnevno sastaju, bez su-pervizora, da bi planirali rad i ispunili proizvodne

zahteve. Jednom u tri meseca timovi se sastaju slovodstvom da bi ormalno prezentirali ostvarezultate i probleme grupe.

Ipak, treba reći da je XEL imao izvesnih poteća s timskim pristupom. imski pristup je u vemeri otežao donošenje odluke o osoblju i zapo

vanju. Pored razmatranja neophodnih kvalifikandidata za posao, menadžeri moraju da procenli kandidat može da radi u određenom timu. Kom

nija je pokušala da zaposli „privremene” radnikoni nisu mogli da se uklope u timski rad.Osim toga, mnogo je teže odrediti nagradu

što je to kod utvrđivanja nagrada u tradicionasistemima koji nagrađuju pojedinačne rezuU ovom slučaju sistem nagrade mora biti takapodrži grupu. XEL koristi trostepeni sistem nag

vanja. Prvo se na osnovu kvalifikacija koje je rastekao utvrđuje nadnica za sat. Zatim se u drugoodređuje dodatni bonus na osnovu rezultata i ocene koju daju ljudi na istom položaju. U t

azi deli se dobit na osnovu rezultata koje je ostla kompanija. (Izvor: John Case, „What the ExForget to Mention”, Inc, septembar 1993. PreuzeDž.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1 Menadžment, Želnid, Beograd, str. 460 – 461.)




Ovlašćenja (i, shodno tome, odgovornost) samoupravnih timova su veom velika. o je prepoznatljivo po tome što oni samostalno obavljaju sledeće aktivnosdefinisanje ciljeva i prioriteta, planiranje, kontrolu i unapređivanje radnog procsa, raspodelu zadataka, pripremu budžeta, koordinisanje rada sa drugim timovimili organizacionim delovima, naručivanje materijala, rad sa dobavljačima i vođenevidencije, inspekciju proizvoda, evaluaciju grupnih rezultata, identifikovanje ptrebe za obukom i realizaciju obučavanja članova tima, zapošljavanje novih članoi kažnjavanje članova tima67.

Slika IX-11Članovi

samoupravnihtimova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Tomson Learning, Cin-dnnati (2002) 463,

Sve više savremenih organizacija (naročito malih i srednjih -koji imaju ljudsresurse visokih kompetencija) imaju ili nastoje da imaju organizacionu konstituczasnovanu na samoupravnim timovima. U tu svrhu korisno je upotrebljiv model kosu dali Helrigel, Džekson i Slokum68.

Ukršteno-funkcijski timovi (Cross-functional teams). Ukršteno-unkcijstimovi su radne grupe koje obavljaju raznovrsne poslove - poslove koji pripadarazličitim unkcijama organizacije. Svrha organizovanja ukršteno-unkcijskih tim

va je zajednički rad na realizaciji izrazito kompleksnih, međusobno povezanih, onosno uslovljenih zadataka dveju ili više (u pravilu: svih) organizacijskih unkciOve timove čine radnici istog hijerarhijskog nivoa; i to u ormi specifičnog depatmenta u kojem članovi grupe međusobnu interakciju uspostavljaju na principimneposrednosti i uzajamnosti.




Ukršteno-unkcionalni timovi se u praksi sve više koriste. Razlog tome je štosu oni veoma efikasni u realizaciji izrazito kompleksnih zadataka - kao što su: organi-zacioni rast i razvoj, redizajniranje organizacione konstitucije i sl. Osnove, odnosnoizvori ove efikasnosti su zajednički rad radnika (koji raspolažu različitim, međusob-no kompatibilnim, sposobnostima odnosno veštinama) u pronalaženju adekvatnihinormacija, kreiranju novih ideja, koordinaciji i rešavanju zajedničkih problema.

Međufunkcionalni timovi

Mnoge organizacije koriste timove stručnjakaraznih profila. Na primer, u abrici AMS OperationsHillend u Fieu, u Škotskoj, tim stručnjaka raznih pro-fila proizvodi table za električno kolo koje se koristeu vojsci. Koncept tima stručnjaka raznih profila seprimenjuje čak i u zdravstvu. Na primer, u bolnici Su-

burban Hospital , Bethesda, Maryland, timovi odeljenjaza intenzivnu negu (ICU - intensive care unit ) koji sesastoje od doktora obučenog za pružanje intenzivnenege, armaceuta, socijalnog radnika, nutricioniste,

glavne sestre za intenzivnu negu, respiratornog teruta i sveštenika, svakodnevno se sastaju s bolničsestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogose o najboljem pravcu lečenja. Bolnica se oslanja ntim da takvim pristupom smanji greške, skrati vkoje pacijenti provedu u ICU-u i unapredi komuciju između porodice i medicinskog osoblja. (IzvoDrickhamer, „Mission Critical”, Industry Week,

2002., str. 45 – 46, i J. Appleby, R. Davis, „eamUsed to Save Money; Now It Saves Lives”, USA odmart 2001. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2 Menadžment , Data Status, str. 384.)

Virtuelni timovi (Virtual teams). Virtuelni timovi, koji se nazivaju i: distribu-irani timovi, su timovi koji predstavlja umreženu grupu partnera koji se organizuju(umrežavanjem) u svrhu brzog, racionalnog i efikasnog (raz)rešavanja određenogproblema, zadatka odnosno cilja. Njih čine eksperti različitih specijalnosti koji „radezajedno a odvojeno”69 (a koji se, neretko, nikada nisu sreli).

Virtuelni timovi (odnosno njihovi članovi) rade u virtuelnom okruženju - okru-ženju zasnovanom na Internetu i Intranetu, što uključuje korišćenje brojnih, savreme-nih inormacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika70. Oni se mnogo razlikujupo mnogo čemu u odnosu na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer:

omogućavaju eektivniju i efikasniju saradnju i, shodno tome, poslova-•nje korišćenjem savremenih inormacionih i komunikacionih tehnolo-gija i tehnika,

mnogo lakše premošćavaju tradicionalne organizacione granice koje su•

rezultat departmanizacije organizacija,mnogo su pogodniji za uključivanje u tim ljudi iz različitih regiona, nacija,•kultura i organizacija, odnosno ljudi koji pripadaju istim ili različitim (po-nekad konkurentskim) interesnim grupama ili organizacijama (kao što sukonsultanti i drugi eksperti, potrošači, dobavljači itd.),




uspostavljanje i rad ne zahteva velika ulaganja, odnosno troškove,•

mnogo brže i lakše se (re)organizuju i bezbolnije rasormiraju,•

mnogo su fleksibilniji od timova koji se nalaze na jednom mestu i, što•posebno važno, mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja (uče).

Na kraju ističemo i sledeće: mnogi istraživači, s pravom, tvrde da će ključkomponenta efikasnosti organizacija 21. veka, veka koji će biti karakterističan i psveobuhvatnom i veoma intenzivnom razvoju globalnih korporacija71, biti efiksno korišćenje virtuelnih timova. Ono što je, ovom prilikom, važno istaći je to da menjanje (razvoj) perormansi virtuelnih timova biti raznovrsnije72, kompleksnijdinamičnije nego karakteristike drugih timova, odnosno radnih grupa. ome će dprineti revolucioni razvoj, kako inormacionih i komunikacionih tehnologija tako(naročito) veštačke inteligencije - razvoj koji se najavljuje,73 ali koji će imati i nepre

vidive perormanse, odnosno rezultate.

Virtuelni timovi

StrawberryFrog , mala reklamna agencija loci-rana u Amsterdamu, oslanja se na globalnu mrežukoja se sastoji od više od pedeset pojedinaca iz 22zemlje. i „slobodnjaci” i njihove veštine koriste sepo potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na ta-kav virtuelni tim, StrawberryFrog je u mogućnosti

da koristi mrežu proesionalaca bez nepotrebnih

troškova i složene organizacije rada. (Izvor: wwwstrawberryrog.com, inormacija skinuta sa sajta18. juna 2003; E.White, M. Rozenman, „Some Adsin Europe Reer to the War”, Wall Street Journal, 26mart 2003., str, B4 i S.Ellison, „Ad Firm Strawberry-Frog in Amsterdam Tinks Big but Wants to StaySmall”, Wall Street Journal, 3. april 2000, str. A43DPreuzeto Iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Mena-

džment , Data Status, str. 384.)

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA

Zadaci članova tima su znatno kompleksniji nego što je to slučaj sa zadacimčlanova grupe. Ovo stoga što oni obavljaju više uloga, a ne samo jednu kao što je slučaj u grupama.

imski rad podrazumeva vršenje uloga74

:kreatora - što podrazumeva iniciranje kreativnih ideja,•

promotera - što podrazumeva promovisanje najboljih ideja nakon njih• vog iniciranja,




ocenjivača - što podrazumeva sveobuhvatno analiziranje ponuđenih opcija,•

organizatora - što podrazumeva uspostavljanje strukture,•

proizvođača - što podrazumeva stvaranje uputstava i pratećih dokumenata,•

kontrolora - što podrazumeva pregledavanje detalja i primenjivanje za-•

konskih normi,čuvara - što podrazumeva borbu protiv spoljnih aktora i•

savetnika - što podrazumeva podsticanje u traganju za više inormacija.•

Izvor: Margerison, C, McCann, D., eam Management: Practical New Approaches, Mercury Books,London (1990), in: Robbins, S. P., Organizational Behavior , Prentice-Hall, New Jersey (1998) 291.

Slika IXUlog

članova

Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja,odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog uključivanja u tim i, istovremeno, bitna

pretpostavka adekvatnosti, odnosno efikasnosti njihovog ponašanja.Članovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu ulogekoje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvršavaju drugi članovi tima. Za takav an-gažman članovi tima moraju imati i visok stepen motivacije, ali i razumevanja 75.Jer, samo na taj način mogu pružiti svoj puni doprinos timskoj efikasnosti.




Kada je magazin Fast Company nameravao dapronađe inovativnu kompaniju, eliminisao je mnoge

velike kompanije i odabrao W.L.Gore & Associates, po-znatu po proizvodnji materijala Gore-ex. Pored njega,kompanija se bavi proizvodnjom vrlo jakih i otpornihmaterijala koji se koriste za vojne uniorme i astrona-utska odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjommedicinskih proizvoda, filtera, kao i stotinama drugihproizvoda od dentalnog konca do žica za gitaru. Ustvari, kompanija svoj razvoj bazira na inovacijama: za-posleni u kompaniji Gor traže mogućnosti da napravenešto bolje od onoga što već postoji na tržištu.

Kako organizovati posao u uslovima posvećeno-sti kreativnosti? Struktura, čini se guši kreativnost,zato je posao u Gore-u ekstremno fleksibilan. Or-ganizaciona struktura je tanka, a osnova za efika-

sno obavljanje posla je komunikacija, a ne ormalniautoritet. Kompanija Gore je organizovana u četiriproizvodne divizije, svaka divizija ima svog lidera,ali većina zaposlenih nema poslovne titule. Da bi sesaznalo ko šta radi potrebno je analizirati posao svihzaposlenih. Fabrike imaju do 200 zaposlenih tako dazaposleni mogu da nauče veštine i upoznaju se saznanjem svojih kolega i saradnika.

Iskustvo Diane Davidson ilustruje kako ovajnačin dizajniranja posla utiče na ljude. Kompanija

je Diane Davidson angažovala za rad na jednomprojektu gde je ona, na osnovu iskustva u jednomtipično muškom poslu, stekla osećaj slobode uradu koji je za nju bio najpre zbunjujuće iskustvoBila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivaosvako njeno pitanje o tome ko je njen še. „Vaštim je vaš še, zato što vi ne želite da ga izneve-rite.” Diane Davidson je shvatila da ljudima nijepotrebna titula, naziv radnog mesta ili striktnopis posla, zato što je njihov posao rukovođenosećajem obaveze i odgovornosti koji imaju pre-ma svom timu.

Davidson i ostali su shvatili da ovakav način dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se naučile

veštine i uloge svih članova tima. John Mongan koj je učestvovao u nekoliko projekata ove kompanije

kaže da je prva poslovna obaveza u novom timu dase provede nekoliko meseci u upoznavanju članovatima. On dodaje: „Potrebno je 18 meseci da izgra-dite poverenje. U početku, to je vrlo rustrirajućeKasnije, to ima smisla.” (Izvor: Alan Deutschman„Te Fabric o Creativity”, Fast Company, December2004, 54-55, 58-62. str. Preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Ho-llenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamen-tals o Human Resource management, Mc Graw HillInternational edition, str. 108.)

Ovom prilikom želimo da istaknemo i sledeće: savremene vođe tima, por već poznatih uloga, imaju, odnosno igraju i posebnu ulogu u timovima, odnostimskom okruženju. Reč je o tome da nije dovoljno efikasno upravljanje timovim

već i potrebi da oni moraju da aktivno učestvuju u procesu kultivisanja perormansvakog člana tima ponaosob i tima kao celine. Precizno rečeno: vođa tima mora

vrši i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga vođe uključuje sledeće aktivnosodnosno unkcije76:

regulisanje - preduzimanje aktivnosti koje obezbeđuju da timski napor• rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije,

koordinisanje - obezbeđivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa potr•bama i ciljevima potrošača, politikom i procedurom organizacije i da tiradi u skladu sa drugim timovima u organizaciji,




Izvor: Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual eams Tat Work, ]ossey-Bass/ San Francisco(2003) 26.

Slika IXEfekti karaktima za zaj

razumev

odlučivanje - pomaganje da tim donosi dobre odluke,•

permanentno učenje - omogućavanje realizacije potrebe tima za trenin-•gom i učenjem i

stvaranje i održavanje poverenja - negovanje poverenja u članove tima i u•samog sebe.

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA

4.4.1. Stvaranje timova

Stvaranje timova je veoma složen posao - znatno složeniji nego što je to slučajsa ormiranjem grupa. o je i razumljivo. Jer, timovi su specifične, odnosno specijalnegrupe sa znatno složenijim perormansama nego što je to slučaj sa ostalim grupama

i organizacijama.Zbog napred navedenog, timovi se stvaraju na bitno drugačiji - specifičan na-čin. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz četiri aze77:

1) predrad,

2) stvaranje uslova za rad,




3) ormiranje i izgradnja tima i

4) pružanje stalne asistencije.

Predrad. U ovoj azi obavljaju se aktivnosti koje su usmerene na utvrđivanpotrebe za stvaranjem tima. Vrsta i složenost zadataka predstavlja osnov opredeljenza stvaranje tima. Menadžer treba da definiše ciljeve tima, da sačini pregled vešti

koje treba da poseduju njegovi članovi i, konačno, da definiše ovlašćenja i odgovonosti koje će imati tim u procesu realizacije njegovih zadataka.

U kompaniji Worthington Industries, proizvođaččelika iz Ohaja, kandidate za posao intervjuiše tim za-poslenih. Nakon angažovanja kandidata, posle 90 danaprobnog rada, tim sastavljen od 10-ak saradnika glasao novom zaposlenom. Insistiranje na timskom glasanjuu azi zapošljavanja pomaže u otkrivanju potencijala

budućeg zaposlenog za timski rad, koji predstavlja je-dan od prioriteta u ovoj kompaniji. (Izvor: Justin Mar-tin, „So, You Want to Work or the Best...”, Fortune, 12

januar 1998., 77 – 78. str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. LKurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt CollegePublishers, str. 328.

Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad sledi nakon uspešno obavljeprve aze. Reč je o aktivnostima kojima se angažuju ljudski i materijalni resursi i obezbđuje organizaciona podrška. Posebno je značajno istaći da se u procesu angažovanja ljuskih resursa naglašena pažnja posveti respektovanju potrebe da svi članova tima imaperormanse koje su potrebne za uspešno obavljanje njihovih uloga u timu; što uključui brigu o stvaranju pretpostavki za ormiranje tima sa profilom koji omogućava eektivi efikasno izvršavanje svih uloga - naročito istraživačko-kreativnih.

Slika IX-14Izgradnja tima

Izvor: French, W. L, Bell, Jx., C. H., Zawacki, R. A., Organization Development and ransormation, lrwinMcGraw-Hill, Boston (1994) 373.

Formiranje i izgradnja tima. Ova aza je najsloženija i, ujedno, najznačajnaza stvaranja tima. U toku realizacije ove aze menadžeri moraju preduzimati broj




i raznovrsne aktivnosti. Među njima su najznačajnije: definisanje zadataka, ovlašće-nja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, što uključuje i izjašnjavanje čla-nova tima o prihvatanju zadataka, ovlašćenja i odgovornosti i, konačno, određivanjegranice tima, odnosno njegovo razgraničavanje sa ostalim učesnicima (pojedincimaili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije78. Sve to, ukupno uzevši, trebada eektuira u izgradnji uređenog tima sa relevantnim profilom79.

Lam Nguyen iz Sun Microsystems koristi timskirad da poboljša efikasnost zaposlenih. Kada je Nguyenpostao novi menadžer kompanije, našao se pred vrloteškim izazovom. Odeljenje sa 110 tehničara veomamnogo je zaostajalo u svom poslu popravke pokvare-nih elektronskih kolnih ploča. Odeljenje je imalo 5.000ovakvih ploča kojima je bila potrebna popravka. Urazgovoru sa tehničarima, Nguyen je shvatio da su oniimali utvrđenu kvotu od 10 ploča dnevno i da su se uproteklom periodu trudili da odrade samo najjedno-stavnije popravke. Nguyen je eliminisao kvota sistem

i organizovao tehničare u tri tima na osnovu n vog nivoa tehničkih veština i iskustva. Nakon topodelio poslove timovima na osnovu složenosti pkoji treba da bude obavljen. U roku od 6 mesecmovi su se oslobodili zaostatka. „Ako radite kaostvari će se dešavati”, rekao je Nguyen. (Izvor: SEng, „eam Spirit: It Can Be a Winner at Work, Bakes Practice, Practice, Practice”. San Diego Unribune, 10. novembar 1997., str. D1, D3. PreuzeL. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2Harcourt College Publishers, 328 – 329. str.)

Izvor: Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE eams”, Management Development Review,

MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26-29,

Slika IXProfil ure

kreativistraživa

tima

Pružanje stalne asistencije. Uspešna realizacija treće aze omogućava samo-stalno i efikasno unkcionisanje tima. Međutim, dinamički posmatrano, u toku togunkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ih subjektivne prirode koji,




ako se blagovremeno ne reše, mogu doprineti ne samo smanjivanju efikasnosti tim već i ugrožavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menadžeri morapružati odgovarajuću pomoć: bilo u ormi saveta bilo u ormi intervencija kojimse redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogućnosti za njihovo efikasnunkcionisanje.

imovi rade da bi postigli svoj cilj sa inten-zitetom i posvećenošću koju menadžeri General Motorsa dobro razumeju. Kada je Mike Di Gio- vanni, izvršni rukovodilac GM-a sastavljao svojtim za rad na Hummeru, cilj je bio stvaranje ver-zije poznatog vojnog vozila za široku upotrebu smalim budžetom. „Znao sam da Hummer nikada

neće biti napravljen bez dobrog tima”, rekao je„Bila mi je potrebna određena doza drskosti, be-zobrazluka i verovanje da mogu da promenimpravila. Bili su mi potrebni ljudi koji bi stalno

jedan drugog gurali van sere osećanja zadovoljstva.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment , Data Status, str. 384.)

4.4.2. Razvoj timovaKao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi

moraju razvijati. Jer, samo na taj način mogu se stvoriti relevantne pretpostavda timovi mogu adekvatno i eikasno odgovoriti na nove izazove, odnosno zhteve koje okruženje dinamički postavlja - kako organizaciji kao celini, takonjenim delovima.

Razvoj timova je veoma složen proces. On se, u pravilu, sastoji od sledećih aza

1) dijagnosticiranje,

2) izmena i3) razvoj.

Dijagnosticiranje. Pod dijagnosticiranjem se podrazumeva sagledavanje dbrih i loših perormansi tima, što uključuje i identifikovanje konstruktivnih i dstruktivnih interakcija. Ova aza omogućava definisanje problema i valorizaciju njgovih perormansi - kako strukturnih tako i unkcionalnih.

Izmena. Nakon identifikacije problema slede aktivnosti na iznalaženju altenativnih rešenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovođenju izabranog reš

nja (odluke). Sprovođenje izabranog rešenja za posledicu ima menjanje perormantima koje su identifikovane kao aktuelan problem.Razvoj. Izmenama se mogu uspešno rešavati rutinski problemi, odnosn

problemi kratkoročnog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugoročni prblemi - identifikovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtevaju drugačiji tretm




i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti proaktivan. o po-drazumeva razvoj tima izgradnjom i kultivisanjem svih onih perormansi članovatima koje omogućavaju uspešnu prevenciju nastanka problema koji mogu nastati ukontekstu novih (pretpostavljenih ili stvarnih) izazova timskog rada81.

Izvor: Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing creative teams or operational excellence”,International Journal o Operations & Production management, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.

Slika IXRazvoj kre

timov

Svrha procesa razvoja tima jeste ormiranje tima visokih perormansi. Da bi tomogao postići, vođa tima mora82:

prvo, da razvija sebe,•

drugo, da vodi brigu o smeru, strukturi i resursima,•

treće, da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i•

četvrto, da upravlja granicama tima.•

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVAIako su, strukturno i unkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timovi

sami po sebi ne moraju biti i efikasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili, potreb-no je da imaju visoke perormanse83.




BASF

BASF je najveća svetska hemijska kompanija.U svojih 100 glavnih proizvodnih objekata širomsveta, kompanija koristi nešto neobično; nešto što

zove svojom „Verbund” ilozoijom – ideja koju je postavio osnivač BASF -a još 1865. godine. Šta je „Verbund ”? o je ideja o povezivanju svakogproizvodnog objekta sa drugim tako da proizvo-di i preostali materijali iz jedne abrike mogu daposluže kao sirovina u sledećoj. Na primer, sviobjekti u proizvodnom kompleksu kompanije uLudwigshaenu, u Nemačkoj, povezani su jedan sadrugim najmanje jednim proizvodom ili etapomu procesu; cilj Verbunda – unapređena globalna

eikasnost. Ova težnja globalne eikasnosti je važ-na za kompanije koje žele da budu konkurentne.Na primer, u jednoj od BASF -ovih Verbund abri-ka koje se nalaze u Freeportu u exasu, timovi suimali važnu ulogu u postizanju produktivnijeg ikonkurentnijeg objekta.

Menadžeri u BASF Freeport – kao proizvodni me-nadžeri bilo gde – tražili su načine kako da učine daproizvodni proces u objektu bude efikasniji i eektiv-niji. Da se oni ne bi bavili problemima od vrha do dna

organizacije, stvorili su projektne timove zaposlenih;čin koji je imao smisla imajući u vidu činjenicu da suti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim pro-cesima. Dodeljene dužnosti projektnim timovimabile su da pronađu specifične načine za poboljšanjeukupne efikasnosti i da primene te ideje.

Jedna od glavnih odgovornosti timova je bilaprimena statistički projektovanih eksperimenata zaprikupljanje inormacija i istovremeno testiranjerazličitih aktora produktivnosti. Na primer, jedanod timova je testirao 13 aktora produktivnosti ko-

rišćenjem 32 različita eksperimenta – proces za koj je trebalo dva meseca da bi se završio. Koliko su biluspešni projektni timovi? Godišnji troškovi su sma-njeni za skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jednakupovina kapitala za još 750.000 dolara – ukupnaušteda skoro 1,5 miliona dolara.

Koji aktori su doprineli uspehu timova zaposle-nih? Jedan od aktora za koji su timovi rekli da jeključan bila je požrtvovanost menadžmenta i verau uloženi napor. Mnogi pokušaji za poboljšanjepropadaju zato što im nedostaje takva podrška. timovi su imali podršku svojih menadžera. Drugiaktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvojsituaciji, timovi zaposlenih su bili obučeni da kori-ste statističke instrumente da bi mogli da ih tačno eektivno primenjuju. Obuka je obezbeđena sa ek-spertima van kompanije koji su takođe asistirali ti-movima tokom celog procesa. Na kraju, menadžersu verovali da je njihova odluka o korišćenju pristu-pa odozdo nagore bila dragocena zato što je uključi

vala svakoga pojedinca u traženju mogućih rešenja(Izvor: Inormacije sa web sajta kompanije (wwwbas.com) i Hoover Online (www.hoovers.com) od19. juna 2003. i D. Drickhamer, „BASF Breaks Tro-ugh with Statistics”, Industry Week, jun 2002., str81 – 82. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment , Data Status, str. 389.)

U literaturi postoje različiti stavovi o tome koje karakteristike treba da imatimovi da bi se mogli svrstati u timove sa visokim perormansama84. Među njima p

sebno mesto zaslužuju stavovi poznatih autoriteta kao što su Robins i Decenzo. Prma ovim autorima, timovi sa visokim perormansama su timovi koji imaju sledekarakteristike: jasne ciljeve, odgovarajuće sposobnosti, uzajamno poverenje, objednjenu odanost, privrženost, dobru komunikaciju, pregovaračke sposobnosti, efikaslidere, internu podršku i eksternu podršku85.




Kada je reč o efikasnosti timova, treba istaći i sledeće: napred navedene per-ormanse timova su samo potreban, ali ne i dovoljan uslov efikasnosti timova. Drugi

je vezan za njihovo ponašanje, odnosno rezultate tog ponašanja. Da bi se neki timsmatrao timom visokih perormansi, on mora da zadovoljava i sledeće kriterijume(odnosno standarde) efikasnosti86:

Izvor: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals o Management, Prentice-Hall, Upper Saddle

-River, New Jersey (2001) 292.

Slika IXKarakter

timova sa vperforma

tim mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta;•

tim mora da potpomaže rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre atmos-•ere i saradnje87 među njegovim članovima;

tim mora učiti i razvijati se kao celina• 88.

Potrebno je, ovom prilikom, istaći i sledeće: timovi, bez obzira na njihovu vrstu,

odnosno perormanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez vođe odnosno njegoveadekvatne i blagovremene podrške. Vođa se ponekad (prema potrebi) mora aktivi-rati u vršenje jedne ili više timskih uloga89. Jer, to je izuzetno značajan (pred)uslovnjihove adekvatne integracije u tim, i, istovremeno, način maksimiziranja njihovogdoprinosa maksimiziranju timske efikasnosti.




Veoma je važno imati na umu da nacionalna kul-tura utiče na efikasnost tima. Kao što je otkrila GerteHosede, odnos prema timovima razlikuje se od ze-mlje do zemlje. Japan i skandinavske zemlje su po-znate po timskom radu. U stvari, kompanije kao što

je švedski Volvo, veliki deo svoje kulture zasnivajuna radnim timovima. Japan je poznat po kolektiviz-mu – identitet se zasniva na „pripadnosti” i postoji

jako izražena vera u grupne odluke. U Sjedinjenimdržavama, s druge strane, kultura se pre svega razvilana individualizmu, identitet se zasniva na pojedincui postoji jako izražena vera u individualne odluke.Prema tome, mada je rad u grupama bio uspešan u

SAD, to je bilo uz izvesne promene u sistemu vred-nosti i mišljenju američkih radnika. Druga perspek-tiva dolazi iz Kine. U Kini su preduzetnici deo dugei bogate istorije, ali, za razliku od drugih azijskihnaroda, Kinezi nikad nisu cenili timski rad. I dok

neke abrike pokušavaju da uvedu timove, mogu sesuočiti sa stavom o vrednostima grupnog rada kojna najbolji način ilustruje izjava jednog višeg me-nadžera: „Jedan radnik može da nosi dve koe vodedva radnika mogu da nose jednu kou, a tri radnikanajverovatnije neće uopšte nositi vodu.” (Preuzeto izDž.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 466.)

Funkcionisanje timova prate i brojne (po)teškoće koje, u većoj ili manj

meri, utiču na njihovu efikasnost. Međutim, neke od teškoća su takvog karakteda utiču ne samo na smanjivanje efikasnosti već i na propadanje timova. Crinbe(Creenberg) i Baron (Baron) upozoravaju da timovi propadaju90:

Tabela IX-2Kriterijumefikasnosti

radnih timova

Efikasnost tima

Izvršenje zadatka Razvoj tima Zadovoljstvo deoničara

Tačnost

Brzina

KreativnostTroškovi

Timska kohezivnost

Timska fleksibilnost

Timska spremnost za nove zadatke

Zadovoljstvo kupaca sa procedurama i rezultatima tima

Zadovoljstvo samog tima sa procedurama i rezultatima tima

Zadovoljstvo drugih timova sa procedurama i rezultatima tima

Efikasnost pojedinca

Obavljanje zadatka Odnos sa drugim (članovima) Lični razvoj

Brzina

Tačnost

Kreativnost

Troškovi

Povećano razumevanje stavova

drugih

Steći poverenje drugih (ostalih)

Nova prijateljstva

Razvoj sposobnosti (timski rad, komunikacija, strategijsko delovanje,

globalna svest, planiranje i administracija, lična svest)

Razvoj mreže saradnika unutar i izvan organizacije

Steći tehničko znanje i veštine

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Tomson Learning, Cin-cinnati (2002) 465.

prvo, ako ne postoji spremnost članova tima da sarađuju jedni •drugima,




drugo, ako ne dobijaju podršku od menadžmenta,•

treće, ako menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugome (timu•ili nekom njegovom članu) i

četvrto, ako ne mogu (ili ne žele - prim. L. R.) da sarađuju sa drugim•timovima.

Izvor: Gibson, C. B., Cohenm S. G. (Ed.), Virtual eams that Work, Jossey-Bass, San Francisco(2003) 384.

Slika IXTri faze ti

saradn




5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA

U grupi, odnosno timu, mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticiKooperacija je oblik interakcije u kojem se maniestuje slaganje i saradnja član

va grupe u procesu ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Ona omogućava uspostavljnje dobrih međuljudskih odnosa u grupi i većem stepenu njene kohezivnosti, š

je, ukupno posmatrano, bitan aktor ponašanja, odnosno, u krajnjem, efikasnogrupe (tima).

Slika IX-19Procesi saradnje

i timski rad

Izvor: Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative eam Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc.,New York (1994) 66.




Kompeticija je oblik interakcije između članova grupe koji je karakterističan potome da se članovi grupe ponašaju kao takmičari. Kompeticija (do)vodi do neslaganja,suprotstavljanja i sukoba - konflikta; stanja odnosno procesa koji, u pravilu, negativnoutiče na strukturu i ponašanje grupa (timova), odnosno na njihovu efikasnost91.

Pojmovno određenje konflikta je, na prvi pogled, jednostavno. Da to nijetako govori činjenica da o konfliktu postoje brojni i raznovrsni stavovi - i to nesamo praktičara već i teoretičara. Ovo stanje nije posledica različitih (sa)znanja oprirodi konflikta ili različitog pristupa u njegovom izučavanju već, prevashodno,njegove kompleksnosti.

Pod terminom konflikt se u praksi (i to relativno često) opisuju situacije kada jedinice ili pojedinci u okviru neke organizacije rade jedan protiv drugog, umesto jedan sa drugim92.

Napred navedeno poimanje konflikta nije prihvatljivo - ni teorijski ni praktič-no posmatrano. Jer, termin konflikt ne označava samo određenu radnju, odnosnodogađaj već proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela,

ili namerava da preduzme, neku akciju koja će imati negativne posledice po njeneglavne interese.

Izvor: Tomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. &Hough L M. (Eds.), Handbook o industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992)213., in: Creenberg,}., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389.

Slika IXKonflikt -

savremen

Na to upućuje omas (Tomas) koji, ukazujući na njegove ključne elemente93,promoviše tezu da se on ne može tretirati kao kratkoročan, izolovani događaj, većkao proces94 koji se mora posmatrati kao deo trajnog odnosa između dveju ili višestrana. U skladu sa time, konflikt obuhvata sledeće glavne elemente95:

1) suprotne interese između pojedinaca ili grupa,




2) uviđanje takve oprečnosti,

3) verovanje kod obe strane da će je druga osujetiti (ili je već osujetila) ointerese, i

4) akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanja) ostvarenja

Slika IX-21Proces

konflikta

Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 4

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA

Uzroci, odnosno izvori konflikta, brojni su i raznovrsni. Oni se, ukupno psmatrano, mogu grupisati na tri grupe aktora96:

1. komunikacione,

2. strukturalne i

3. aktore ličnog ponašanja.

5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta

Komunikacija je jedan od čestih izvora konflikta. Ova teza se, naravno, ne onosi na komunikacije zasnovane na istinama i korektnom odnosu između učesniu komunikacionom procesu, već na dvosmislene komunikacije, komunikacije ko

ma se izvrće istina i nekorektne komunikacije.Dvosmislene i komunikacije kojima se (namerno) izvrće istina su izvor suko

zato što one, po prirodi stvari, (do)vode do neadekvatne inormisanosti koja prodkuje nepoverenje, odbojnost i, konačno, neprijateljstvo primaoca poruke, što, opuzrokuje konflikt između njega i pošiljaoca poruke.




Nekorektne komunikacije - pod kojima treba podrazumevati komunikacijekoje u sebi sadrže izraze nepoštovanja ili pretnju - izazivaju kod osoba kojima seupućuje poruka uvređenost i ljutnju što, neretko, prerasta u averziju i kontrapret-nju - pojave koje uzrokuju konflikte.

5.2.2. Strukturalni faktori konfliktaU organizacijama postoje strukturalni aktori koji mogu biti potencijalni ili

stvarni izvori konflikata. Najznačajniji među njima su97:

1) veličina grupe (organizacije),

2) različitost osoblja,

3) participacija,

4) distinkcija između linijskih i štabnih delova organizacija,

5) sistem nagrađivanja,

6) međusobna zavisnost resursa i

7) moć.

Veličina grupe. Veličina grupe, odnosno organizacije je perormansa orga-nizacione strukture koja može biti izvor konflikta. U pravilu, prevelika grupa (or-ganizacija) je asocijacija koja sadrži nedovoljno jasne ciljeve, veliku ormalizaciju,

visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i značajne mogućnosti za iskrivljava-

nje inormacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa. Sve to, ukupno po-smatrano, produkuje brojne teškoće, odnosno probleme koji su prepoznatljivi unedovoljnoj ili neadekvatnoj inormisanosti osoblja, njihovoj otuđenosti i nemoćii sl. Svaka od ovih pojava ponaosob, i naravno, sve zajedno, imaju i adekvatan ne-gativan uticaj na interakcije između članova grupe, odnosno organizacije što, ukonačnom, produkuje konflikt(e).

Različitost osoblja. Grupe se sastoje od članova koji se međusobno razli-kuju po znanju, veštinama, kulturama i sl. Ova različitost osoblja može biti izvor

konflikta među ljudima. Ovo stoga što razlike u znanju, veštinama, kulturama i sl.mogu biti osnov nesporazuma koji, ako se blagovremeno ne prevaziđu, mogu bitiizvor konflikta.

Participacija. Participacija nije, u pravilu, izvor konflikta. Ovo zbog toga štoona, omogućavajući učešće svih članova grupe u donošenju odluka, pozitivno deluje




na stavove i ponašanja svakog člana i grupe u celini. Međutim, participacija mousloviti nastanak konflikta. I to ne samo poželjnog, pozitivnog, konflikta - iz koga rađa novi kvalitet - već i konflikta sa negativnim perormansama. Jer, involviranjeproces donošenja odluka koje u sebi sadrže isključivost u promovisanju određenrešenja produkuje tenzije i, više ili manje, burne reakcije koje, u konačnom, uzroku

konflikt. Drugim rečima, participacija u donošenju odluke koja u sebi nema elemete spremnosti na uvažavanje drugih ideja, odnosno spremnosti na kompromis, aktor, odnosno izvor konflikta.

Distinkcija između linijskih i funkcijskih delova organizacije. Razliizmeđu linijskih i unkcijskih delova organizacije su jedan od najznačajnijizvora organizacionih konlikata. o je i razumljivo, jer, linijski i unkcijski del

vi organizacije se međusobno razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadatak vrednostima i prošlosti njihovih članova. Ovom prilikom treba reći i sledezbog činjenice da su razlike između linijskih i unkcijskih delova organizaci

prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji, one predstavljaju trajni izvor orgnizacionih konlikata. Zato one moraju biti - i to permanentno - u centru pažn

vođe grupe. Jer, samo na taj način je moguće eikasno upravljati njihovim peromansama i dinamikom.

Sistem nagrađivanja. Nagrađivanje odnosno kompenzacije za rad, jedan od najbitnijih aktora ponašanja osoblja. Zato sistem nagrađivanja (plaćanja) imposebno mesto i ulogu u stvaranju pretpostavki za efikasno ponašanje osoblja - i ne samo pojedinaca već i grupa. Međutim, sistem nagrađivanja može biti i generatkonflikata. U ovoj ulozi on se javlja kada njegove karakteristike nisu u skladu sa oč

kivanjima, odnosno interesima celokupnog osoblja, grupa ili pojedinaca, odnosnkada ih oni doživljavaju kao pristrasne ili nepoštene.

Međusobna zavisnost resursa. U organizacijama je prisutan visok stepmeđusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima raspolažu u cilobavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice, grupe pojedinca nema predviđene perormanse (obim, kvalitet i dinamiku), tada, u pravinastaje konflikt. Jer, organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je to input nmogu da obave svoj zadatak i, shodno tome, ostvare svoje interese što, po prirostvari, produkuje njihovo nezadovoljstvo, optuživanje i uzvraćanje istom merom, onosno (pro)uzrokuje konflikt.

Moć. Distribucija moći može biti aktor nastanka konflikta. Moć može bude izvor nastanka konflikata ukoliko se njena distribucija ne izvrši na adekvatnačin. o se, u praksi, dešava kada se jednima daje prevelika, a drugima prema




moć. akva distribucija moći negativno utiče na pozicije i, naročito, perormanseodnosa između relevantnih aktera, što produkuje otvoreni ili skriveni konflikt.

5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta

Ponašanje članova grupe (organizacije) je značajan i, istovremeno, najčešćiaktor, odnosno izvor konflikta. Pri tome treba razlikovati ponašanje vođe grupe, s jedne, i ponašanje članova grupe, s druge strane.

Uprkos činjenici da destruktivni organizacioni konflikti spadaju u pojave koje vođe grupe ne žele da imaju u svojoj sredini i protiv kojih oni deluju - odnosnomoraju da deluju, njihovo ponašanje je relativno čest uzrok nastanka konflikata. o

je i shvatljivo. Jer, upravljanje grupama podrazumeva i primenu brojnih i različitihmera i postupaka kojima se usmerava, koordiniše i kontroliše ponašanje svakog čla-na grupe ponaosob i grupe u celini koji nisu uvek u skladu sa specifičnim (ličnim)

ciljevima, odnosno interesima članova grupe.Vođe grupe mogu uzrokovati konflikte i kada se ponašaju na način koji nije

prihvatljiv - kako sa aspekta stvaranja adekvatnih pretpostavki efikasnog ponašanjaosoblja, tako i sa aspekta adekvatne primene društvenih normi ponašanja (zakon-skih, moralnih i/li etičkih). U takva ponašanja spadaju: slučajevi kada vođe grupeneadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi, nekorektan odnosprema članovima grupa i, konačno, zloupotreba menadžerskih ovlašćenja, koja seu praksi realizuje preko raznih oblika psiho-fiziološkog maltretiranja i šikaniranjepojedinih članova grupe ili grupe u celini.

Pored vođe grupe, i ponašanje članova grupe može uzrokovati konflikte: kakoizmeđu članova grupe koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, tako i na relacijiizvršioci - vođe grupe. Ponašanja pojedinaca koja uzrokuju konflikte mogu se kate-gorizovati kao98:

planiranje ili traženje osvete za nepravde koje su im učinjene;•

ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemogućila ostvarivanje•njihovog ličnog interesa;

odbijanje saradnje u realizaciji zajedničkih akcija zbog nepoverenja za-•snovanog na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i

ponašanje pojedinaca koje, zbog specifične strukture ličnosti, nije dovolj-•no samokontrolisano.




5.3. VRSTE KONFLIKATA

Konflikti se mogu klasifikovati sa različitih aspekata. U literaturi, o konflikma dominiraju sledeći aspekti njihove podele: uzroci nastanka konflikata i posledikonflikata.

Prema uzrocima nastanka, konflikti se mogu podeliti na:

1. personalne konflikte i

2. organizacione konflikte.

Prema posledicama koje uzrokuju, konflikti se mogu dierencirati na:

1. destruktivne konflikte i

2. konstruktivne konflikte.

5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti

5.3.1.1. Personalni konflikti

Pod personalnim konfliktima podrazumevaju se konflikti koji nastaju i egzstiraju u samoj ličnosti pojedinca i konflikti koji predstavljaju sukobe između pojdinaca. Oni mogu biti:

1) intrapersonalni,

2) interpersonalni i

3) konflikti uloga.Intrapersonalni konflikti. Intrapersonalni konflikti su sukobi koji nasta

kada pojedinac nije u stanju, odnosno mogućnosti da zadovolji svoje interese, odnsno ciljeve. Suočavanje sa tom spoznajom kod ljudi produkuje brojne negativne prcese unutar ličnosti pojedinca koji se maniestuju u vidu raznih oblika emocionalni psihičkih rustracija, pa čak i oboljenja.

Iako je reč o konfliktu koji egzistira unutar određene ličnosti, intrapersonalkonflikt ima, u pravilu, negativan uticaj na ponašanje, odnosno rezultate, kako sampojedinca tako i grupe, odnosno organizacije čiji je član. Ovo stoga što relevantne linosti: prvo, nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u predviđenim perormansami drugo, što njihovo ponašanje u grupi, objektivno posmatrano, negativno doprinokohezivnosti i, shodno tome, efikasnosti grupe odnosno organizacije u celini.

Upravljanje intrapersonalnim konfliktima je otežano zbog činjenice da njihomaniestacije nisu uvek dovoljno transparentne. Zbog toga ovi konflikti, odnosno ličnsti koje se nalaze u takvom stanju, zaslužuju posebnu pažnju vođe grupe.




Interpersonalni konflikti. Interpersonalni konflikti su sukobi koji nastaju uinterakciji između osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama u organizaciji.Ovi konflikti mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću između dveju ili više osobai namernim onemogućavanjem ostvarivanja ličnih interesa. Za razliku od intraper-sonalnih konflikata, interpersonalni konflikti imaju neposredan negativan uticaj nagrupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponašanje i rezultate.

Interpersonalni konflikti su, u pravilu, transparentni. Zbog toga se lakše uoča- vaju; što je bitna pretpostavka efikasnosti njihovog (raz)rešavanja.

Konflikti uloga. Konflikti uloga su posebna vrsta personalnih konflikata. Onise najčešće javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dve ili više uloga koje semeđusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima). akođe, konflikti ulo-ga se javljaju i kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za unkciju iliposao koji obavlja. Konačno, konflikti uloga se javljaju i kada nosioci različitih ulogadođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti ili nedovoljne razgraničenosti ili ne-usklađenosti njihovih uloga u obavljanju zajedničkog zadatka.

5.3.1.2. Organizacioni konflikti

Organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizacionih ak-tora. Među njima, kako je to već napred rečeno, su najznačajniji: veličina grupe (orga-nizacije), različitost osoblja, participacija, distinkcija između linijskih i štabnih delovaorganizacija, sistem nagrađivanja, međusobna zavisnost resursa i moć.

Izvor: Prilagođeno prema Richard E. Walton and John E. Dutton, „Te Management o Interde-partmental Conflict”, Administrative Science Quarterly 14 (1969): 73-84; and Louis R. Pon-dy, „Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly 12(1967): 296-120, in: Daf, L D., Organization Teory and Design, West Publishing Company,Mineapolis/St Paul 0995) 450.

Slika IXMode

intergrukonflikorganiz




Organizacioni konflikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima posebnpažnju zaslužuju99:

vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i niž•organizacionih nivoa,

horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između pojedina•ili grupa koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,

štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih•linijskih menadžera,

konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji partic•piraju u upravljanju materijalnim, ljudskim, finansijskim i inormacioniresursima i

ormalno-neormalni konflikti, koji nastaju u procesu sučeljavanja o•

malne i neormalne organizacije odnosno između ormalnih i neormanih vizija, misija, ciljeva, politika, strategija, programa, planova, normpostupaka.

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti

5.3.2.1. Destruktivni konflikti

Destruktivni, odnosno disunkcionalni konlikti100, su sukobi koji nep voljno deluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Preciznije rečeno, dstruktivni konlikti su sukobi koji negativno deluju na perormanse i rezultagrupnog ponašanja101 na način da sprečavaju realizacije ciljeva grupe, odnosnorganizacije u celini.

Pojava destruktivnih konlikata u organizacijama, njenim departmanimili grupama, nije retka. o je i razumljivo, jer, reč je o veštačkim (pod)sistemimakojima postoji relativno visok stepen subjektivno uslovljenih tendencija ka (prastu entropije, odnosno dezorganizacije. Nosioci ovih konlikata su tzv. ospo

vači: ljudi koji su, u pravilu, kontraverzne osobe, čiji izbor osporavanja nije uvracionalan102.

Nastanak destruktivnih konflikata uslovljava hitnu i adekvatnu (re)akciju vogrupe (tima). Jer, samo na taj način moguće je stvoriti pretpostavke koje omogućav

ju eliminisanje ili svođenje konflikata u tolerantne granice.




Situaci ja Nivo konflikta Vrsta konflikta Oznake internih karakteristika Oznake karakteristika rezultata

ANizak

ilinepostojeći

Disfunkcionalni

ApatetičnoStagnatorno

Nereagovanje na promeneOdsustvo novih ideja

Nizak

B Optimalni Funkcionalni OdrživoSamokritičnoInovativno

Visok

C Visok DisfunkcionalniRazornoHaotično

NekooperativnoNizak

Izvor: Robbins, S. P,, Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Uppcr Saddle River,New Jersey (2001) 464.

Slika IXKonfli

veličinenjegovo m

5.3.2.2. Konstruktivni konflikti

Pored destruktivnih, odnosno disunkcionalnih, konflikti mogu biti konstruk-tivni, odnosno unkcionalni. Konstruktivni, odnosno unkcionalni konflikti su suko-bi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe, odnosno organizacije u celini.

Konstruktivni konflikti nastaju u procesu redefinisanja postojećih ili kreiranjanovih ciljeva, koncepcija, ormi, odnosno metoda ponašanja grupe ili organizacije.Oni su prirodna posledica međusobne komunikacije članova grupe, odnosno grupau organizaciji, kada relevantni akteri, u nastojanju da aktivno doprinesu povećavanjusvoje eektivnosti i efikasnosti, promovišu ideje koje su međusobno suprotstavljenepo svom sadržaju ali, istovremeno, ne i po svom cilju.

Konstruktivni konflikti, a naročito oni koji nastaju na relaciji vođa -saradnici,su jedna od bitnih karakteristika interakcija između relevantnih aktera u savreme-nim decentralizovanim i demokratizovanim organizacijama103 - organizacijama ka-rakterističnim po participativnom odlučivanju. Ovo stoga što oni nastaju kroz krea-tivan i, istovremeno, tolerantan dijalog svih participanata - članova grupa, odnosno




organizacije u celini, koji su, istovremeno, i subjekti odlučivanja i nosioci realizacsvih, na participativnoj osnovi donesenih odluka, odnosno akcija. U tom konteksizneseno je mišljenje da konstruktivni konflikti moraju biti programirani i, što je oposebne važnosti, ohrabrivani od strane vođe grupe (tima)104.

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA

Konflikti se različito tretiraju. I to ne samo u praksi već i u teoriji. Kada je rečnauci, teorija konflikta obuhvata sledeće pristupe105:

1. radicionalni pristup,

2. Pristup međuljudskih odnosa i

3. Interaktivni pristup.

5.4.1. Tradicionalni pristup

Hotorn (Hawthorne) eksperimenti, kao prva na nauci zasnovana istraživanljudske prirode i ljudskog ponašanja, dali su rezultate koji su dokazali da su konflikposledica nerazumevanja ljudske prirode, nedostatka poverenja između menadžei izvršilaca i loše komunikacije. Pri tome, istaknut je negativan uticaj konflikata nponašanje odnosno rezultate pojedinaca, grupa i organizacije kao celine.

U skladu sa napred navedenim, konflikt je tretiran kao „loša stvar”. o je i r

zlog da su predstavnici ovog pristupa zagovarali stav da konflikte treba izbegavati

5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa

Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraživače ljudskog, odnosno orgnizacionog ponašanja da sveobuhvatnije istraže konflikte u organizacijama. Rezultovih istraživanja, realizovanih zaključno sa sedamdesetim godinama prošlog vekdali su osnovu za naučne eksplikacije u kojima dominira stav da je konflikt „prirodpojava” u svim grupama i organizacijama; odnosno, kako to kaže Begšou (BagshaM.), „konflikt je deo života”106. o je i razlog da su teoretičari međuljudskih odnopromovisali stav da konflikte treba prihvatiti kao stanje, odnosno proces koji je jedod trajnih perormansi svake grupe, odnosno organizacije.

Prema autorima ovog pristupa, spoznaja o tome da je konflikt prirodna poj va nije, ujedno, i osnov za odsustvo adekvatne reakcije vođe grupe (tima). NaprotNjihova aktivnost u upravljanju konfliktima se podrazumeva. Ali, i to sa premiso




da konflikte ne treba izbegavati ili potpuno eliminisati već ih treba razumeti kaopojavu čije perormanse treba svesti u dozvoljene granice, odnosno na nivo koji neugrožava unkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa, odnosno organi-zacije u celini.

5.4.3. Interaktivni pristupIstraživanja grupnog ponašanja u poslednjih trideset godina dvadesetog veka

pokazala su da konflikti mogu biti izvori povećavanja grupne efikasnosti. Savremenateorija organizacije i organizacionog ponašanja promoviše stav da samo inovativneorganizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost107. Inovativne organizacije nisubeskonfliktne organizacije. Naprotiv. Ovo stoga što svaka inovacija, po svojoj suštini,predstavlja promenu koja, u toku njene realizacije, neretko nailazi na nerazumevanja,odbojnost, otpore i sl., što, u pravilu, uzrokuje konflikte.

Zbog napred navedenog, shvatljivo je - i prihvatljivo - da savremeni teoretičarizastupaju tezu o korisnosti konflikata i potrebi njihovog ohrabrivanja. I to ne svih, već konflikata koji nastaju kao posledica nastojanja članova grupe da, kroz sučeljava-nja novih ideja, doprinesu promeni načina razmišljanja ili ponašanja grupe i, shodnotome, povećanju njene eektivosti i efikasnosti.

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA

Menadžeri mogu na različite načine da upravljaju konfliktom. U literaturi se zato preporučuju različiti načini (strategije, stilovi).

Prema jednom shvatanju108, konflikti se mogu rešavati primenom dveju gru-pa strategija: „donošenjem odluka putem glasanja” i „pregovaranjem” (koje možebiti: eektivno, distributivno i principijelno ili integrativno109), koja u sebi uključu-

je sledeće strategije: „diskusija licem u lice”, „ubeđivanje”, „obmanjivanje”, „pretnja”,„obećanja” i „ustupci”. Prema drugom (savremenijem) shvatanju, uspešno rešavanjekonflikata može se ostvariti putem110:

strategije korišćenja ormalnog autoriteta,•strategije ograničene komunikacije,•

strategije integracije načina rada,•

strategije konrontacije i pregovaranja,•




strategije uključivanja konsultanata (treće strane),•

strategije rotacije članova grupe (tima),•

strategije nadređenih ciljeva i•

strategije intergrupnog treninga.•

Kada je reč o stilovima upravljanja konfliktima, treba istaći da i u ovoj oblsti postoje različiti pristupi, odnosno stavovi. Među njima je posebno interesantni aktuelno shvatanje koje promoviše i zastupa tezu da savremeni menadžeri mogprimenjivati sledeće stilove uspešnog upravljanja konfliktom111:

1) primoravanje,

2) kolaboracija,

3) pravljenje kompromisa,

4) izbegavanje i

5) prilagođavanje.

Primoravanje (Forcing ). Ovaj stil upravljanja konfliktima (koji neki nazivai takmičenje) primenjuju vođe grupe (tima) koji u svom ponašanju preerišu nekoperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. U procesu reš

vanja konflikata oni koriste ormalni (položajni) autoritet, pretnju i moć.Kolaboracija (Collaborating ). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji p

menjuju vođe grupa (timova) koji su u maksimalno mogućoj meri kooperativnistovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazumeva vis

stepen razumevanja za udovoljavanje zahteva stranama koje se nalaze u konfliktUspešnost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnov je na otvorenosti i poverenju između svih participanata u rešavanju konflikta. ostil kome treba težiti jer daje najbolje eekte112.

Kompromiserstvo (Compromising ). Kompromiserstvo (pravljenje kompromisa) je stil rešavanja konflikata koji je produkt podjednakog uticaja kooprativnosti i samopouzdanja menadžera. On se, zbog toga, nalazi na sredini tbele varijanti stilova rešavanja konflikta. Po svojoj prirodi, prilagođavanje je supravljanja konfliktima u kome, kako to kaže Robins, nije jasno da li je menadžpobednik ili gubitnik113.

Izbegavanje ( Avoiding ). Izbegavanje je stil koji primenjuju menadžeri koimaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Suštinski posmatrano ovaj spodrazumeva nemešanje, odnosno ignorisanje konflikta. Njegova korisnost relevatna je samo za konflikte niskog intenziteta, odnosno za situacije u kojima konflinema dimenzije koje mogu značajnije uticati na grupno ponašanje.




Izvor: Tomas, K. W., „oward Multi-Dimensional Values in eaching: Te Example o Conflict Be-haviors”, Academy o Management Review 2 (1977) 484., u knjizi: Vecchio, R. P.,OrganizationalBehavior (2000), Te Dryden Press, Forth Worth (2000) 242-248.

Slika IXTomas

dvodimenzmodel upra

konflikt

Prilagođavanje ( Accommodating ). Prilagođavanje, kao stil upravljanja kon-fliktima, je stil koji predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedovoljnesamouverenosti menadžera. Suštinski posmatrano, ovaj stil menadžerima ne dajedovoljan nivo uticaja na način i eekte rešavanja konflikta. Istovremeno, ovaj stilomogućava visok stepen integracije menadžera u tim.




1. Da ste u ulozi menadžera kako biste svojim zaposlenima objasnili značaj timova i

motivisali ih da daju svoj maksimum u timskom radu?

2. Koji su osnovni načini koje biste vi primenili za poboljšanje efikasnosti timova?

3. Da ste u ulozi vlasnika firme, da li biste organizovali samoupravne timove?

Čime biste motivisali svoje zaposlene, članove ovih timova?

4. Da li je po vašem mišljenju za obezbeđivanje efikasnosti timova potrebna

menadžerska veština ili dominantan menadžer?

5. Koje su po vama najefikasnije mere za jačanje jedinstva i kohezivnosti tima?



• Razlikujete liderstvo od menadžmenta.

• Liderstvo posmatrate kao proces vođenja krupnih promena.

• Znate šta je suština različitih pristupa liderstvu.

• Znate suštinu glavnih teorija o liderstvu, računajući i savremena koncepte o liderstvu.

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO• LIDERSTVO I LIDERI

• PROCES LIDERSTVA: PROCES PRAVLJENJA PROMENA

• PRISTUPI I TEORIJE O LIDERSTVU

• NOVI KONCEPTI LIDERSTVA




POGLAVLJE X:

LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .425

1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . .426

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . .427

1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .427

1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .429

2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . .4322.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU . . . . . . . . . .433

3. PONAŠANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .436

3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA . . . . . . . . .436

3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . .436

3.1.2. Bihejvioristički pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . .436

3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .436

3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .437

3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti. . . . . . . . . . . .437

3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva. . . . . . . . . . . . . .4

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta . . 4

3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen . . . . . .4

3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva. . . . . . . . .4

3.2.2.4. Menadžerska mreža . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . .4

3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . .43.2.3.3. Teorija put - cilj. . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija . . . . . . . . . . . .4

3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva . . . . . . . .4

3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.4.2. Transformaciono liderstvo. . . . . . . . . . . .4

3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.4.4. Ego pravi lidere. . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2.4.5. Emocionalno liderstvo. . . . . . . . . . . . . .4



POGLAVLJE X: LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI

Poslovni lideri koji se prema promeniodnose kao prema neprijatelju nisu uspešni.Promena je konstantna i uspešni poslovni li-deri moraju da čitaju stalno-menjajuće po-slovno okruženje.

Jack Welch

Korporacija je senka čoveka na vrhu. A. Miller

Džek Velč (Jack Welch):uvodna priča o liderstvu

Jack Welch se smatra tipičnim pred-stavnikom transormacionog liderstva ipo mnogim anketama najveći poslovnilider XX veka. Bio je predsednik uprav-nog odbora i generalni direktor General Electric-a. Prvi čovek GE je bio nešto dužeod dve decenije (april 1981 – septembar2001. godine). Video je sebe kao pokre-tača promena putem projekata tzv. probojnog (break-through) karaktera, u skladu sa njegovom vizijom dasvaki segment poslovanja GE mora postati vodeći natržištu-broj 1 ili 2 među konkurentima.

Ono po čemu će se posebno pamtiti je sledeće:1. Welch je bio vizionar i veliki borac. Bio je

spreman da sve uradi što bi donosilo pobedu.Smatrao je da je najveći izazov u pobeđiva-nju. Ostvarivanje poslovne pobede je vrhun-sko zadovoljstvo, jer kada kompanije pobe-đuju, ljudi se u njoj razvijaju i rastu.

2. On je doneo odluku „da će svakaslovna jedinica biti broj jedan ili dvsvakom tržištu na kome se pojavi. Uknije, biće prodata ili zatvorena, i on je rao zaposlene i svet da budu svesni to3. Welch je bio lider u inovacijamanadžmenta tokom dve decenije, p

viđajući trend porasta globalne korentnosti kada je rekao: „biti lidedomaćem tržištu nije dovoljno”.4. Koristio je programe i projekteprobojnog karaktera (breakthroug

kreiranju i vođenju korenitih promena:a) restrukturiranje (downsizing, dest

dowscoping, delayering )b) reinžinjering poslovnih procesac) programe kulture i „organizacija

uči” putem programa „Work–Out ” i „Practices”)

d) programe akvizicijae) programe strategijskih zaokreta) programe kvaliteta (Six Sigma)g) programe za razvoj liderstvah) programe E-businessa

Jack Welch(1935 - )




5. Podsticao je zaposlene da budu najbolji usvakom trenutku kada nastupaju, i uspeo jeda „iscedi” najbolje perormanse od svojihljudi. Delio ih je na „zvezde”, „limene” i oneizmeđu. „Limene” je otpuštao.

6. Angažovao je iskusne proesore: Jim Bough-mana sa Hardvarda i Noel ichya sa Michi-gana da revolucionišu obrazovne aktivnostiu Crotonvill centru.

7. Posvećivao je pažnju razvoju liderstva u GE.Procenjuje da je 70% svog vremena utrošiona ljudske probleme, većinu učeći i razvijajućidruge. Početkom 1990-tih sve lidere, bez obzirana kom nivou delio je na 4 grupe. Prvo su onilideri koji ispunjavaju svoje finansijske i drugeobaveze i drže se vrednosti GE. Druga grupa

su lideri koji su ispunjavali obaveze ali nisudelili vrednosti GE. reća grupa su oni koji neispunjavaju obaveze, ali dele vrednosti GE. Oni

uglavnom dobijaju šansu u drugačijem okruženju. Četvrta grupa je najteža, oni ispunjavajuperormanse, ali ne dele vrednosti i ponašajuse kao autokrate i tirani. borio se protiv me-nadžera ove grupe. Isticao je „mi uopšte ne

raspravljamo o brojkama”. rudio se da orsira„A, igrače sa 4E. Igrače sa vizijom, liderstvomenergijom i hrabrošću. 4E je značilo:- energy (energija za dostizanje nemogućeg

- Stretch. Ideje i turbulencije traže ogro-mnu energiju)

- energize (mogućnost podsticanje drugih zaraziti ih svojim idejama da sanjaju veliki san)

- edge (mogućnost da donose „teške” odluke)- execution (konstantna mogućnost pre-

tvaranje vizije u rezultate).Po tim kriterijima je izabran i naslednik Jack

Welcha, Jeffrey R. Immelt .

1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVALiderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet pažnje istraž

vača menadžmenta u drugoj polovini dvadesetog veka. Pri tome je važno istaći da

stepen pažnje i intenziteta u istraživanju ovog enomena imao permanentan rast. Psvemu sudeći, ova tendencija može se očekivati i u narednom periodu1.Karakteristično je da o liderstvu postoje brojne i raznovrsne definicije. Ov

stanje je, rekli bismo, prirodna posledica brojnih aktora od kojih su najvažniji reltivno kratko vreme istraživanja liderstva kao enomena i različiti pristupi liderstvu

Kada je reč o pojmovnom određenju liderstva, posebnu pažnju zaslužuju sldeće definicije:

liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima•davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transormacije tih i

bora u akcije2

,liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaci•zajedničkih težnji3,

liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja •strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizaci




radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih od-nosa i timskog rada, kao i obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudiizvan grupe ili organizacije4,

liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostva-•rivanja zajedničkog cilja5,

liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti• koje obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija6.

Kauzes i Posner (Kouzes, J. M., and Posner, B. Z.) zauzimaju posebno mestomeđu istraživačima liderstva. Između ostalog, ovi autori promovišu stav da, zbog

višedimenzionalne suštine liderstva, razumevanje, odnosno definisanje liderstva, po-drazumeva „savladavanje četiri lekcije”7:

Prva lekcija: Liderstvo je posao svih. Kod mnogih liderstvo je mitskog ka-raktera. Mit povezuje liderstvo sa superiornom pozicijom pretpostavlja: prvo, da li-derstvo počinje sa velikim slovom „L” i, drugo, da „kad ste na vrhu, vi ste automatskii lider”. Zato mit da je liderstvo „rezervisano za samo nekolicinu nas” - je izuzetnoštetan, „najštetniji do sada” (pored mnogih drugih8) mit9. Liderstvo nije mesto - to jeproces. Liderstvo uključuje veštine i mogućnosti koje su korisne, „bez obzira da li jeneko u direktorskom apartmanu ili na prvoj liniji, na Wall Street-u ili Main Street-u,na koledžu, ćošku zajednice, ili na čelu korporacije”.

Druga lekcija: Liderstvo je odnos. Liderstvo je odnos između onih koji želeda vode i onih koji su odabrali da budu vođeni. Ponekad je to odnos jedan prema

jedan a ponekad jedan prema više (ljudi, sledbenika).reća lekcija: Liderstvo počinje (sa) akcijom. Liderstvo podrazumeva akciju

na pravi način i u pravo vreme. Lideri su osobe koje ne čekaju da se stvari reše same

od sebe ili da ih neko drugi reši. I stvarno: oni ne mogu čekati jer njihovo uzbuđenje vezano za viziju traži da se vidi šta će da se desi.Četvrta lekcija: Liderstvo je lični razvoj. Samorazvoj je esencija mogućnosti

da neko postane, odnosno da bude uspešan lider. Jer, svako sebe najbolje poznaje(uključujući i snage i slabosti), svako najbolje lično oseća vrlo često nerazumljive ikonfliktne poruke koje dobija svaki dan: „Uradi ovo, uradi ono. Kupi ovo, kupi ono.Podrži ovo, podrži ono. Odluči ovo, odluči ono”.

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE

1.2.1. Pojam i uloga lidera

Lideri (leaders) u organizacijama su osobe koje utiču na ponašanje drugih(sledbenika), osobe koje poseduju sposobnost uticanja10 na ponašanje svojih sarad-nika. U pravilu, to su menadžeri.




Praksa u organizacijama ukazuje da ulogu lidera u organizacijama nema(odnosno ne moraju vršiti) uvek menadžeri. Jer, ulogu lidera u određenoj grupi moimati (odnosno vršiti) i nemenadžer - izvršilac kojeg grupa doživljava kao vođušto je i razlog da se članovi grupe ponašaju kao njegovi sledbenici a ne sledbenimenadžera date grupe11.

Dakle, svaki menadžer nije uvek i lider12. Međutim, ono što je važno za naglati je sledeće: dugoročno posmatrano, svaki uspešan menadžer mora biti i lider. Jer,

je izuzetno bitna pretpostavka (uslov) efikasnosti menadžerskog delovanja.Lideri imaju veoma značajnu ulogu u svakoj organizaciji. o ističu svi istraž

vači liderstva. Pri tome, oni se međusobno razlikuju u definisanju broja i opisivanuloga lidera. ako, na primer, Kavej govori o tri glavne uloge lidera 13: 1. Pronalženje cilja, 2. Uticanje i 3. Osposobljavanje. Za razliku od ovog autora, Faren i Ktvrde da lideri u organizacijama imaju sledeće uloge14: 1. Pomagač, 2. Procenitelj,Prognozer, 4. Savetodavac i 5. Osposobljavač.

Iako su napred navedene definicije uloga lidera prihvatljive u određen

meri, u literaturi se najčešće koristi (i često citira) klasifikacija koju su izvršili Kazes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, može se kazati sveobuhvatnu i veompreciznu, klasifikaciju uloga lidera. Reč je o tome da oni promovišu stav da lide

vrše sledeće uloge15:

1. Izazivaju proces. Svaki pojedinačni slučaj najboljeg liderstva uključuje neoblik izazova. Zato, ukratko rečeno, svi lideri izazivaju procese. Lideri su pion- ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri su osobe koje su sposobda prepoznaju dobre ideje, da podrže te ideje i spremne su da prihvate izazoda se ove ideje sprovedu. Jednom rečju, lideri su osobe koje podstiču inovaci

ne procese i, istovremeno, koje su spremne da prihvate inovacije.2. Inspirišu željenom vizijom. Pored činjenice da lideri poseduju vizi

izuzetno je značajno da su oni ličnosti koje, sa puno entuzijazma, predzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradnike inspiri

vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo podrazumesledbeništvo bez prisile odnosno, kako to autori kažu, „lideri ne mogu sradnike angažovati preko komande, oni ih samo inspirišu”.

3. Omogućavaju drugima da deluju. Liderstvo podrazumeva „timski n

por”. o je i razlog da, kako to autori kažu, „uzorni lideri” daju podrškupružaju pomoć svima koji moraju realizovati određeni radni projekt.

4. Modelišu put. Lideri daju primer i stiču odanost kroz jednostavne primre svakodnevnog ponašanja koje kreira impuls i progres. Jednom rečj„lideri modelišu put kroz lični primer i posvećivanje izvršavanju”.




5. „Ohrabruju srce”. Za liderstvo je karakteristično unošenje emocija kojeomogućavaju stvaranje „pobedničke atmosere”. Zato lideri slave uspehe( „celebrate victory” ) i podstiču samopoštovanje ( „encourages sel-esteem” ).

1.2.2. Karakteristike lidera

U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje perormanse treba da imaju us-pešni lideri16. Ovi stavovi su produkt ne samo mišljenja pojedinih autora već i rezul-tati brojnih istraživanja koja su u toku poslednjih 50 godina vršena. Među njima sunajpoznatija istraživanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih studija iz oveoblasti, izvršili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1 959), Lord, Devader i Aližer(1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001 )17. Prema ovim autorima (odno-sno relevantnim studijama), uspešni lideri imaju brojne perormanse, među kojimasu najznačajnije:

budnost, pronicljivost (imati uvid u nešto), odgovornost, inicijativnost,•istrajnost, samopouzdanje, druželjubivost (Strogdil, 1948),

opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovertnost,•konzervativizam (Man, 1959),

istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost, koo-•perativnost, tolerantnost, uticajnost, druželjubivost (Strogdil, 1974),

opreznost, dominantnost (Lord, Devader i Aližer, 1986),•

motivisanost, integritet, poverenje, sposobnost razumevanja, poznavanje• ciljeva (Kirkpatrik i Loke, 1991),

inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i druželjubivost (Nor-•haus, 2001).

Kada se govori o karakteristikama uspešnih lidera, nezaobilazni su stavoviPitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda18, Draker ističe(i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, „koje čine određena struktura,stil, veštine i interesi”, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovoljan

(pred)uslov njihove efikasnosti. Prema Drakeru, efikasni lideri nisu propovednici, već osobe koje rade na sasvim određeni način što uključuje ponašanje koje treba daima sledeće karakteristike:

1. Oni ne počinju pitanjem: „Šta ja želim”?. Oni počinju pitanjem: „Šta trebauraditi?”




2. Zatim oni pitaju: „Šta mogu i šta trebam uraditi da se napravi razlika?”

3. Oni permanentno pitaju: „Šta su organizaciona misija i ciljevi? Šta konstuiše perormanse i rezultate u ovoj organizaciji?”

Slika X-1

Liderske vsmenadžerske

osobine

Izvor: Capowski, G, „Anatomy o a Leader; Where Are the Leaders o omorrow”, Management Review,March (1994) 12, in: Draf, L D,, Marcic, D., Understanding Management, Te Dryden Press, FortWorth (1998) 421.

4. Oni su veoma tolerantni zbog različitosti ljudi i ne smatraju da oni trebabiti njihova kopija. Njima se retko dešava da pitaju: „Ličim li ili ne ličiovoj osobi?”.

5. Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorifikuju.

6. Na jedan ili drugi način, oni se potčinjavaju „testu ogledala” - to je zato budu sigurni da ličnost koju vide ujutru u ogledalu da je ličnost koju

oni želeli da bude: poštovana i sa poverenjem.




2. PROCES LIDERSTVA

Proces liderstva je tema koja ima dominantno mesto u savremenoj literaturi oliderstvu19. Najveći broj istraživača proces liderstva definiše kao proces vršenja rele-

vantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglašava:

da je proces liderstva izuzetno složen proces i•

da proces liderstva podrazumeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.•

Međutim, već u narednom koraku, koji podrazumeva identifikaciju aktivno-sti koje čine proces liderstva, nastaju razlike. Reč je o tome da ne postoji saglasnost

o broju, vrstama, karakteristikama i načinu obavljanja aktivnosti koje čine, odno-sno treba da čine, proces liderstva. o je i razumljivo, s obzirom da je, kako je to većistaknuto, liderstvo složen, multidimenzionalni, enomen -enomen koji još uveknije u potpunosti istražen.

Izvor: Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Leaders and the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hill, Boston(1995)24.

Slika XProces lid

prema PNistro




Zbog napred navedenog, svedoci smo brojnih, u većoj ili manjoj meri, razčitih klasifikacija aktivnosti koje (treba da) čine proces liderstva i ideja o način(načinima) njihovog obavljanja i kriterijumima za valorizaciju njihove uspešno(svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao unkcionalnog zbira koje, u svojsveukupnosti, čine liderski proces). Sve one zaslužuju pažnju, naročito zato što relevantni autori, iako svesni svih rizika realizacije (može se - bez imalo dileme kzati) izuzetno složenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva, učinili stvralački napor da kreiraju model(e) procesa liderstva; modele koji su preko potreb- svima (istraživačima i ličnostima iz prakse) onima koji žele da steknu uvid u njgove (glavne) dimenzije i relevantne perormanse.

Sam pokušaj uporednog istraživanja, odnosno ukazivanja na različite varijani eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promovisali brojistraživači liderstva (je izazov koji) podrazumeva izradu i relevantne studije. S ozirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom, dovoljno ukazana dva veoma poznata modela. Ovo stoga što ovi modeli imaju perormanse ko

su - kao opšti okvir, odnosno orijentir za praktično delovanje svih insajdera (alostalih stejkoldera) koji su zainteresovani za uspešno unkcionisanje, razvoj i raorganizacije - korisne i za opisivanje, odnosno objašnjavanje liderstva kao proceReč je o modelima:

1. Džejmsa Kauzesa i Barija Posnera i

2. Džona Kotera.

Ovom prilikom želimo samo da ukažemo na korake liderskog procesa kopromovišu navedeni autori. Ovo stoga što bi opširnija eksplikacija radova Kauze

Posnera i Kotera prevazišla svrhu ovog rada.

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU

Kauzes i Posner (Kouzes J. P. and Posner, B. Z.) su bili među prvima koji uspeli u pokušaju da, sveobuhvatno i precizno, definišu i opišu liderstvo kao procOni su to učinili 1995. godine u knjizi pod naslovom izazov liderstva (Te LeadershChallenge).

Prema ovim autorima, proces liderstva je veoma složen proces, proces pun izzova. Njega čine brojne međusobno povezane i uslovljene aktivnosti odnosno pstupci. Prema Kauzesu i Posneru, uspešan proces liderstva (treba da) ima pet postpaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:20




1. IZAZIVANJE PROCESA

raženje mogućih izlaza izazovnih mogućnosti za promenu, rast, ino-• vaciju i poboljšanje;

Eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama;•

2. INSPIRISANJE ZAJEDNIČKOM VIZIJOMInspirisanje zajedničkom vizijom;•

Vizionarsko predviđanje nastajanja moguće budućnosti;•

Angažovanje drugih u zajedničkoj viziji apelovanjem na njihove vrednosti,•interese, nade i snove;

3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DELUJU

Izgradnja kolaboracije putem promocije zajedničkih ciljeva i izgradnjom•poverenja;

Opunomoćavanje ljudi, davanje mogućnosti izbora, razvijanje sposobno-•sti, uvođenje kritičkog određivanja ciljeva i nuđenje vidljive pomoći.

4. MODELISANJE PUA

Davanje primera putem ponašanja na način koji je konzistentan sa pode-•ljenom vizijom;

Ostvarivanje malih pobeda koje promovišu konzistentan progres i izgrad-•nja poverenja;

5. OHRABRIVANJE („SRCA”)Prepoznavanje individualnih doprinosa uspehu u svakom projektu;•

Redovno proslavljanje ostvarenja tima.•

2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU

Džon Koter (Kotter, P. John) je svoj model promovisao 1996. godine u knjizi

Vođenje promene (Leading Change). Koterov model liderskog procesa je zasnovanna tezi da u centru pažnje svih stejkholdera, a naročito insajdera koji su nosioci od-govornosti, moraju permanentno biti promene; naročito glavne odnosno koreniteo čijem (u)vođenju) govori Koter. Ovo stoga što su promene „pravi odgovor” svakeorganizacije (bila ona profitna ili neprofitna) na izazove (sadašnje i buduće) njenog




okruženja. Pri tome, Koter promoviše tezu da proces liderstva treba da se obavlkorak po korak, kroz sledeće aze21:

1. RAZVIJANJE SVESI O HINOSI PROMENE

Ispitivanje tržišnih i konkurentskih realnosti;•

Identifikovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznačajnij• mogućnosti;

2. SVARANJE VODEĆE KOALICIJE

Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moći da vodi promenu;•

Usmeravanje grupe da radi kao tim;•

3. OBLIKOVANJE VIZIJE I SRAEGIJE

Kreiranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene;•

Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije;•4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE

Korišćenje svih sredstava koja omogućavaju stalno komuniciranje no• vizije i strategija;

Uspostavljanje vodeće koalicije koja ima ulogu modela ponašanja koje •očekuje od zaposlenih;

5. OPUNOMOĆIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA ŠIROKU AKCIJU

Uklanjanje prepreka;•

Menjanje sistema ili struktura koje ugrožavaju viziju promene;•

Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;•

6. OSVARIVANJE KRAKOROČNIH USPEHA („POBEDA”)

Planiranje koje omogućava poboljšavanje ponašanja ili „pobeda” (uspeha•

Kreiranje pobeda (uspeha);•

ransparentno priznavanje i nagrađivanje ljudi koji su ostvarili uspeh;•

7. KONSOLIDOVANJE OSVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOĐENDALJIH PROMENA

Korišćenje povećanog kredibiliteta za menjanje svih sistema, struktur•politika koje se međusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne uklapaju

viziju transormacije;




Angažovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da realizuju• viziju promene;

8. UGRAĐIVANJE NOVIH PRISUPA U KULURU

Kreiranje boljih perormansi ponašanjem orijentisanim na potrošače,•potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspešniji menadžment;

Artikulisanje veza između novih ponašanja i uspeha organizacije;•

Razvijanje mehanizama za obezbeđivanje uspešnosti i razvoja liderstva.•




3. PONAŠANJE LIDERA

3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA

O ponašanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve onukupno posmatrano, rezultat su različitih pristupa proučavanja ponašanja lideproučavanja kojima je svrha definisanje najboljeg modela, odnosno stila ponašanlidera. Najznačajniji pristupi istraživanja ponašanja lidera su:

1. pristup karakternih osobina ličnosti,

2. bihejvioristički pristup i3. situacioni pristup.

3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti

Pristup istraživanju ponašanja u svetlu njihovih karakternih osobina, istrijski posmatrano, najstariji je pristup istraživanju i (shodno tome) promovisannajboljeg stila liderskog ponašanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatanju da ponašanje lidera (pred)određeno odnosno uslovljeno, perormansama njihov

karakternih osobina.

3.1.2. Bihejvioristički pristup

Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadžmenta kao nauprodukovao je brojne spoznaje, pretočene u stavove, principe i pravila, poznate kbihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraživanja liderstva kopored perormansi njihovog radnog zadatka, u centar pažnje stavlja ponašanje mnadžera koje je uslovljeno perormansama interakcija lider - sledbenici.

3.1.3. Situacioni pristup

Novija istraživanja ponašanja lidera, a naročito sa aspekta njihove uspešnospokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova vođenja veoma slžen; odnosno složeniji nego što se u početku smatralo. Ovo stoga što je savremen




praksa pokazala da se problem utvrđivanja najboljeg modela, odnosno stila liderstva(menadžmenta) ne može svesti samo na istraživanja perormansi relacije lider - sled-benici već da se u taj proces moraju uključiti i specifičnosti uslova (situacije) u kojojse uspostavljaju interakcije između vođe i sledbenika. Sve to, ukupno uzevši, uslovilo

je pojavu, odnosno primenu i relevantnog pristupa u istraživanju ponašanja lidera:situacionog (kontingencionog) pristupa.

Ovom prilikom potrebno je istaći i sledeće: krajem dvadesetog i početkomdvadesetprvog veka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi liderskog po-našanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kritičkog preispitivanjapostojećih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i definisanja modela, odnosno stilo-

va menadžmenta koji bi u potrebnoj meri bili u skladu sa novim izazovima nastalimkrajem dvadesetog i početkom dvadesetprvog veka, s druge strane. Reč je o brojnimkonceptima liderstva, među kojima su najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva ikoncept transormacionog liderstva (više o tome kasnije).

3.2. TEORIJE LIDERSTVA

U skladu sa napred navedenim pristupima koncipirane su brojne teorije, od-nosno koncepti liderstva, od kojih su najpoznatiji:

1. eorija karakternih osobina ličnosti,

2. Bihejvioristička teorija liderstva,

3. Situaciona teorija liderstva i

4. Novi koncepti liderstva.

3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti

Istraživanje ponašanja lidera shodno njihovim karakternim osobinama rezulti-rala su spoznajama, odnosno stavovima koji, ukupno posmatrani, čine teoriju liderstvau literaturi poznatu kao teorija karakternih osobina ličnosti; ukratko: teorija ličnosti.

U istraživanju karakternih osobina ličnosti, istraživači su analitičku pažnju po-

svetili:poređenju karakternih osobina ličnosti osoba koje su postali lideri sa ka-•rakternim osobinama ličnosti koje nisu postale lideri i

poređenju karakternih osobina ličnosti uspešnih lidera sa karakternim•osobinama ličnosti neuspešnih lidera.




Praktično sve studije, koje su istraživale karakteristike ličnosti osoba koje postale lideri i onih koji to nisu, pokazale su da su pamet, otvorenost, samopouzdnje, inicijativnost, komunikativnost, odgovornost, snalažljivost, pa čak i visina, osbine koje poseduje najveći broj lidera. Međutim, realnost pokazuje da mnogi ljuposeduju ove osobine a ipak nisu nikada postali lideri. Istovremeno, praksa je pok

zala da neke od napred navedenih karakteristika mogu biti rezultat iskustva stečenu toku vršenja liderske uloge. Sve to, ukupno posmatrano (do)kazuje da osobe kosu postale lideri nisu imale bitno različite karakteristike ličnosti u odnosu na osokoje to nisu postale.

Iako su neka istraživanja dala određene rezultate kada je reč o postojan veza između inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih rezultata22, porđenje karakternih osobina uspešnih i neuspešnih lidera nisu, ukupno posmatrandala dovoljno osnove za tezu da je moguće definisati perormanse ličnosti uspenih odnosno neuspešnih lidera. Ovo stoga što posedovanje određenih karaktestika nije potreban odnosno dovoljan (pred)uslov uspešnosti lidera. Ovo stoga šmnogi aktori imaju značajan, neretko presudan, uticaj na uspešnost lidera (npkompatibilnost karakteristika lidera sa perormansama situacije u kojoj obavljasvoj zadatak odnosno ulogu).

Kada je reč o istraživanju karakternih osobina ličnosti uspešnih vođa treistaknuti da je ono, u početku, rezultiralo stavom da se vođe „rađaju”. Osnov za ovtezu istraživači su pronašli u karakteristikama ličnosti brojnih državnika i/li vojsk

vođa - među kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar Veliki, Gandi, Likoln, Ruzvelt i Čerčil. Kasnije, ovaj stav je redefinisan, preciznije: proširen spoznajoda se lideri „i stvaraju”.

3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva

Istraživanja liderstva na postavkama bihejviorističkog pristupa dala su brojn veoma dragocena, saznanja o prirodi ponašanja lidera. Najveći broj rezultata istrživanja, iako se u mnogo čemu razlikuju, odnosno imaju svoje specifičnosti, sadrsledeću zajedničku karakteristiku: ukazuju na moguće i, istovremeno, ističu najbomodele, odnosno stilove ponašanja (rada, delovanja) lidera. Reč je o teorijama stiloliderstva (prema nekim autorima: konceptima, odnosno modelima liderstva23).

Korišćenje bihejviorističkog pristupa rezultiralo je kreiranjem većeg broj teo ja liderstva. Među njima su najpoznatije sledeće teorije:

1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta,

2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen,




3. Likertov „Sistem 4” i

4. Menadžerska mreža.

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

Hotorn eksperimenti, odnosno studije (Hawthorne studies

)24 su, izmeđuostalog, pokazale da u praksi postoji više modaliteta, odnosno oblika ponašanjamenadžera u vršenju njihovih unkcija (uloga). Rezultati ovih istraživanja dali suosnov za zaključak da se ponašanje menadžera zasnovano na korišćenju njihovogautoriteta može, ukupno posmatrano, kategorizovati na sledeće tipove (stilove) li-derstva (vođstva):

1) autokratski tip (stil) liderstva,

2) demokratski tip (stil) liderstva i

3) liberalni (laisse-air) tip (stil) liderstva.

Autokratski tip (stil) liderstva. Autokratski tip (stil) vodstva je karakteristi-čan za one nosioce autoriteta u organizacijama (preduzećima) koji se ponašaju kao

vođe - apsolutiste. Reč je o perormansama ponašanja menadžera koje su prepo-znatljive po tome da oni upravljaju grupama isključivo na principima nadređenosti,bez konsultacija sa grupom (odnosno njenim članovima), sa potpunom centrali-zacijom komunikacija i, što je posebno značajno, takvih interakcija sa pojedincima(članovima grupe) koje su zasnovane na njihovom strahu od, stvarnih ili pretpo-stavljenih, sankcija.

Demokratski stil liderstva. Demokratski tip (stil) vodstva podrazumeva po-našanje menadžera u kome se oni ponašaju kao predstavnici grupa. Demokratskiorijentisani menadžeri ulogu vođe ostvaruju putem dvosmerne komunikacije sagrupom. Reč je o komunikaciji zasnovanoj na uvažavanju podređenih i stvaranju„prostora” za relativno velik stepen slobode članova grupe u iniciranju i ostvarivanju

vertikalne (prema gore) komunikacije. Ovaj stil vodstva omogućava - a neretko ipotiče - alokaciju odgovornosti na više saradnika25.

Liberalni stil liderstva. Liberalni (laisse-air ) tip (stil) liderstva je tip vodstvakoji je prepoznatljiv po izuzetno malom intenzitetu u komuniciranju između me-nadžera i izvršilaca u toku izvršavanja njihovih zadataka. Ovakvo ponašanje, na prvi

pogled, daje utisak skoro potpune nezainteresovanosti menadžera - „vođe odrešenihruku”26 - za perormanse ponašanja izvršilaca u toku njihovog rada. Međutim, ovdenije reč o nezainteresovanosti menadžera za stanje u oblasti izvršavanja njegovihodluka, već, jednostavno, o ponašanju menadžera koje u prvi plan stavlja rezultate ane i kontrolu njihovog ponašanja.




Liberalni stil liderstva je upotrebljiv u izrazito povoljnim situacijama realiza je zadataka, što u praksi nije čest slučaj. Zato liberalni stil vodstva ne može biti jediniti trajan stil ponašanja menadžera.

3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen

Studije Univerziteta Ohajo (Ohio State University) i Univerziteta Mičigen (Mchigen State University) poznate su po tome da je reč o prvim interdisciplinarniistraživanjima liderstva kao enomena, odnosno pojave. Reč je o tome da su u istraž

vanju ovog enomena učestvovali timovi koje su činili psiholozi, sociolozi i ekonomsti. Pored toga, zajednička karakteristika ovih projekata je i činjenica da su ove studrealizovane praktično istovremeno - četrdesetih godina dvadesetog veka.

STUDIJE UNIVERZITETA OHAJO

Studije o liderstvu Univerziteta države Oha- jo, poznate kao Ohajo studije (Ohio State studies),promovišu tezu da postoje brojna ponašanja lidera.Autori ove studije su ova ponašanja, dierencirana saaspekta njihove prevashodne orijentacije, svrstali usledeće dve grupe:

1) na ponašanje orijentisano na zadatak, nazvano„iniciranje strukture” (initiating structure) i

2) na ponašanje orijentisano na radnike, nazva-

no „obzir” (consideration).Ponašanje orijentisano na zadatak (iniciranjestrukture) je, prema autorima ove studije, pona-šanje u kome lideri svoj odnos sa podređenimazasnivaju na stavu da je izgradnja adekvatne or-ganizacione strukture i respektovanje definisanihstandarda u ponašanju zadataka, orijentacija kojaomogućava efikasnu realizaciju zadataka, odnosnociljeva. o je i razlog da se lideri orijentisani nazadatak mogu definisati kao ličnosti koje određuju

ciljeve članovima grupe, koje nastoje da se radniciponašaju u skladu sa standardima i koji naglašava- ju „susret” sa krajnjim rokovima27.

Ponašanje orijentisano na radnike (obzir), auto-ri Ohajo studija opisuju kao ponašanje lidera koji u

ostvarivanju ciljeva organizacije posebnu pažnju dajuljudskom aktoru. o, pored ostalog, podrazumevanjihovu brigu o osećanjima i potrebama članova gru-pe, respektovanje njihovih ideja i izgradnju međusob-nog poverenja.

Prema rezultatima istraživanja, oba liderska stila upraksi mogu dati očekivane rezultate. Međutim, naj-bolje rezultate mogu dati tzv. „hight-hight” lideri - li-deri čije ponašanje je u punoj, odnosno maksimalnomeri orijentisano i na zadatke i na radnike.

Napred navedeni, moglo bi se reći, najznačajnijzaključak istraživača Univerziteta Ohajo nije potvr-đen u većini kasnijih istraživanja. Ovo stoga jer sedošlo do zaključka da pored navedenih postoje i broj-ni drugi (situacioni) aktori koji se moraju uvažavati ueektivnom i efikasnom liderskom ponašanju.

STUDIJE UNIVERZITETA MIČIGEN

Istraživanje liderstva na Univerzitetu Mičigen

(University o Mitchigen), imalo je isti cilj kao iOhajo studije: utvrditi stil liderskog ponašanja kojdaje najbolje rezultate. Ova studija utvrdila je dapostoje dva bazična stila liderskog ponašanja i to„ponašanje orjentisano prema radnicima” (employee




oriented ) i „ponašanje orjentisano prema proizvod-nji” ( production oriented ). Pri tome, zastupa se tezada je reč o orjentacijama koje se međusobno isklju-čuju. Zbog toga, prema autorima ove studije, lideri usvom delovanju mogu biti orjentisani samo prema

radnicima ili samo prema zadacima.Autori Studije Univerziteta Mičigen ponašanje

orijentisanano prema radnicima opisuju kao pona-šanje koje podrazumeva intenzivnu interakciju saradnicima, vođenje brige o interesima i potrebamaradnika i uvažavanje njihovih individualnih razlika.Nasuprot ovom stilu, ponašanje orjentisano premazadacima je liderski stil koji u „prvi plan” stavlja

naglasak na poslove i zadatke koje, prema reletnom programu, odnosno planu, grupa trebobavi.

Istraživanja su pokazala da je stil liderstva jentisanog prema radnicima efikasniji od lide

orijentisanog na zadatke. Ovo stoga što je ovstil u praksi omogućio znatno veću grupnu duktivnost i, istovremeno, veći stepen zadovolčlanova grupe nego što je to slučaj sa primestila orijentisanog prema zadacima. o je i rada, u konačnom, autori Studije Univerziteta Mgen promovišu liderstvo orijentisano prema racima kao stil koji primenjuju uspešni lideri.

Izvor: Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.

Slika XModel lidUniverz

Mičig

3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva

Rensis Likert (Rensis Lickert), poznati istraživač organizacije i upravljanjapreduzećima (naročito sa aspekta ljudskog ponašanja u organizacijama), posvetio

je značajnu pažnju ulozi i značaju menadžmenta u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Pri tome, posebnu pažnju posvetio je uticaju stilova menadžmenta na produktivnostgrupa, odnosno organizacije u celini.

Istražujući perormanse menadžmenta u različitim industrijskim granama, Li-kert je naglasak dao odnosima između menadžera i izvršilaca smatrajući ih ključnimza ostvarivanje efikasnosti menadžmenta, odnosno za povećavanje produktivnosti




grupa i, time, organizacije u celini. Pri tome, došao je do spoznaje da postoje različsistemi, odnosno stilovi menadžmenta i to:

1. sistem 1 - ekstremno autokratski stil,

2. sistem 2 - dobroćudni autokratski stil,

3. sistem 3 - konsultativni stil i

4. sistem 4 - participativni stil.

Do definisanja „Sistema 4”, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadžmenodnosno liderstva, Likert je došao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija intrakcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji menadžeri - izvroci. Kao najznačajnije među njima su varijable: (1) koliko poverenja se poklanja pdređenima?, (2) Koliko slobode imaju podređeni da sa nadređenim pričaju o poslu(3) Da li se ideje podređenih traže i sprovode ako su vredne?

Prema Likertu, najbolji sistem, odnosno stil liderstva jeste participativni - stem 4. Ovo stoga jer ovaj stil daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosnoposlovanju organizacije kao celine. Reč je o tome da participativni stil liderstva, zbuključenosti svih aktera u donošenje odluka (dakle: ne samo menadžera već i izvšilaca), omogućava kvalitetnije odlučivanje. Istovremeno, a to Likert posebno naglšava, radi se o tome da ovaj stil vodstva obezbeđuje porast produktivnosti zbog vemotivisanosti izvršilaca za sprovođenje odluka u čijem donošenju su učestvovali.

Slika X-4Likertov

„Sistem 4”

Stilovi vođstva

Varijable

Sistem 1

Ekstremno

autokratski

Sistem 2

Dobroćudno

autokratski

Sistem 3

Konsultativni

Sistem 4

Participativni

Koliko poverenjese poklanja

podređenima?(Nimalo) (Veoma malo) (Znatno) (Potpuno)

Koliko slobode imajupodređeni da sa nadređenim

pričaju o poslu(Nimalo) (Ne mnogo) (Prilično) (Potpuno)

Da li se idejepodređenih traže i

sprovode ako su vredne(Retko) (Ponekad) (Obično) (Uvek)

Izvor: Wren, D. A., Voich, D., Menadžment: Proces, struktura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Pri- vredni pregled, Beograd (1994) 424.

Napred navedeno, a naročito Likertove spoznaje i tvrdnje da je angažman osblja na realizaciji menadžerskih odluka u velikoj meri uslovljen njihovim učešće




u donošenju tih odluka, uticalo je da se ideja o participativnom menadžmentu, kaonajefikasnijem stilu, veoma brzo širila. I to ne samo u menadžmentu kao nauci veći u praksi. ome u prilog svedoči činjenica da je participativni menadžment postaodominantan stil ponašanja savremenih menadžera.

3.2.2.4. Menadžerska mrežaMenadžerska mreža predstavlja jedan od najpoznatijih rezultata istraživanja

stilova vodstva. Ovaj koncept su kreirali Robert Blejk (Robert Blake) i Džejn Muton(Jane Mouton).

Rezultati istraživanja Univerziteta države Ohajo i Univerziteta u Mičigenu po-kazali su da postoje bitne razlike između tzv. menadžera orijentisanih na radnike itzv. menadžera orijentisanih na proizvodnju. Respektujući to, Blejk i Muton su uči-nili korak dalje. Oni su definisali model koji u podjednakoj meri uvažava i brigu oproizvodnji i brigu o ljudima i to na način da su ukazali da je njihovo kumulativno

dejstvo opredeljujuće za stilove ponašanja lidera. Preciznije rečeno, Blejk i Mutonsu utvrdili da stilovi ponašanja menadžera nisu jednodimenzionalnog karaktera(odnosno uzroka) već da su oni produkt njihove istovremene brige i za ljude i zaproizvodnju. Ovu svoju tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan način - putemdijagrama poznatog pod nazivom menadžerska mreža.

Izvor: Robert R. Blake, Jane Mouton, Te Managerial Grid, Houston, Gul Publishing Company (1964) 10.

Slika XMenadžersk




Kao što je vidljivo, osnovne dimenzije prikazanog dijagrama su sledeće:

menadžerska mreža se sastoji od dve dimenzije ponašanja menadžer•brige za proizvodnju i brige za ljude,

svaka od navedenih dimenzija ponašanja menadžera ima devet intenzitet•

stilovi menadžmenta predstavljaju produkt interakcije, na dijagramu n• značenom u vidu preseka, između brige za proizvodnju i brige za ljudOni su brojni (81) i različiti, što je posledica relevantnih kombinacija rzličitih intenziteta brige za proizvodnju i brige za ljude.

Blejk i Muton ne opisuju sve moguće stilove menadžmenta. o je i razmljivo - ne samo zbog činjenice da je njihov broj veoma veliki već i stoga što mnogi od njih veoma slični s obzirom da se, po intenzitetu, međusobno razlikuza nekoliko stepeni. Zato oni ukazuju na glavne stilove koji mogu biti osnovorijentacije u ponašanju menadžera. Prema ovim autorima, to su:

stil 1.1. - „osiromašeni menadžment”,• koji podrazumeva najniži mogustepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne, na duži rneprihvatljive, eekte - kako na moralnom tako i na planu proizvodnodnosno produktivnosti,

stil 1.9. - „menadžment lokalnog kluba”,• koji pretpostavlja najniži stepbrige za proizvodnju i najviši stepen brige za radnike. Ovaj stil omoguća

visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost;

stil 9.1. - „autoritet-pokoravanje menadžment”,• koji sadrži maksimaln

moguću brigu za proizvodnju i, istovremeno, najniži nivo brige za ljudOvaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih zadatabez respektovanja humanih odnosa prema radnicima;

stil 5.5. - „menadžment na pola puta”,• koji podrazumeva prosečan niintenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadžment na pola putastil koji je čest u ponašanjima menadžera. Ovo stoga jer podjednako uvžava zahteve za produktivnošću i zahteve za humanim odnosom premradnicima i, konačno,

stil 9.9. - „timski menadžment”,• koji pretpostavlja maksimalan step

brige i za proizvodnju i za ljude. imski menadžment je stil koji, ukupnposmatrano, omogućava najveće eekte - kako u oblasti produktivnotako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog toga Blejk i Mutonopromovišu potrebu da upravo ovaj stil treba da bude orijentacija u ponšanjima svih menadžera.




3.2.3. Situacione teorije liderstva

Uključivanje u analizu različitih varijabli situacije u kojoj menadžeri ostvaruju(odnosno mogu ostvarivati) ulogu lidera uticalo je na pojavu grupe koncepata, od-nosno teorija liderstva poznatih pod zajedničkim nazivom: situacione (kontingenci-one) teorije (koncepti). Najpoznatije situacione teorije liderstva su28:

1. eorija liderskog kontiniuma,

2. Fidlerova (LPC) kontingenciona teorija,

3. eorija put - cilj,

4. Hersi - Blanšarova teorija i

5. Vrum - Jetonova teorija (normativna teorija).

3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma

Robert anenbaum (Robert annenbaum) i Voren Smit (Waren H. Smith)su, u članku pod naslovom How to Choose a Leadership Pattern29, deinisali jed-nu od prvih kontingencionih teorija poznatu kao eorija (koncept) kontiniumaliderstva. anenbaum i Smit se, za razliku od drugih autora, ne opredeljuju za

jedan od dva karakteristična liderska stila - autokratski, odnosno demokratski - već nude mogućnost da liderski stilovi variraju sa stepenom korišćenja autoritetamenadžera, odnosno davanja slobode podređenima. Zato oni govore o brojnimmogućnostima u liderskom ponašanju, što su graički prikazali u tzv. lestvici li-

derskog kontiniuma.Kao što to slika pokazuje, teorija liderskog kontiniuma promoviše tezu da li-

derski stil zavisi od tri elementa, odnosno aktora: vođe, sledbenika i situacije. Pritome, autori naglašavaju da ovi aktori deluju kao sile, i to kao 30:

sile koje proizlaze iz menadžerove osobnosti, uključujući njegov ili nje-•zin sistem vrednosti, poverenje u podređene, sklonost ka određenom stilu

vodstva te osećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama;

sile koje dolaze od podređenih (kao što je njihova spremnost da prihvate•

odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmislenost), akoje utiču na menadžerovo ponašanje;

sile koje definišu situaciju kao što su organizacijske vrednosti i tradicija,•uspešnost podređenih, priroda problema, mogućnost sigurnog delegira-nja autoriteta za rešavanje problema, te vremenski pritisak.




Slika X-6Lestvica

liderskogkontiniuma

Izvor: annenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard Business Revi-ew, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beo-grad (2000) 435.

3.2.3.2. Fidletova LPC teorija

Fred Fidler (Fred Fiedler) je poznat po tome da je autor koji je deinisamodel liderstva koji je ukazao na ulogu i značaj situacionih aktora u određivnju odnosno izboru najeikasnijeg stila ponašanja menadžera31. Zajedno sa sv

jim saradnicima sa Univerziteta Ilinois, Fidler je sproveo brojna istraživanja kosu dala za pravo njegovoj tezi da nema najboljeg stila vodstva već da je eikasnomenadžera u značajnoj meri uslovljena i perormansama situacije u kojoj mnadžer obavlja svoj zadatak.

Fidler je upotrebljavao specifičan način merenja perormansi liderskih slova - putem tzv. LPC skale, instrumentu za ocenjivanje tzv. „najmanje poželjnsaradnika”. Reč je o skali koja se dobija testiranjem menadžera o njihovom stavprema karakteristikama osoba sa kojima bi najmanje hteli sarađivati. Ukoliko skali dominiraju pozitivni stavovi to, prema Fidleru, pokazuje da je reč o osobi sklnoj uspostavljanju dobrih međuljudskih odnosa. U suprotnom, reč je o osobi koja

orijentisana na zadatak, osobi koja se „manje bavi ljudskim odnosima”.U skladu sa napred navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna st

liderstva:

liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristično za lidere sa n•skim LPC rejtingom i




liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa, stil•koji je karakterističan za lidere sa visokim LPC rejtingom.

U skladu sa svojim konceptom, Fidler se ne opredeljuje za neki od ovih stilovakao najbolji. Ovo stoga što, prema ovom autoru, njihova efikasnost ne može biti vred-novana ukoliko se u analizu ne uvedu varijable situacije u kojoj menadžer, u svojstvu

lidera, obavlja svoj zadatak - varijable koje, ukupno posmatrano, čine „povoljnostsituacije” za primenu određenog stila liderstva. Prema Fidleru, povoljnost situacijeodređuju sledeći aktori:

1) odnosi između vođe i članova grupe,

2) struktura zadatka i

3) pozicija moći.

Odnosi između vođe i članova grupe su, prema Fidleru, najznačajnija varijabla koja opredeljuje povoljnost situacije za primenu određenog stila menadžer-

skog ponašanja. Odnosi između vođe i članova grupe mogu biti dobri i loši. Dobriodnosi, koji podrazumevaju visok stepen poverenja i uvažavanja vođe, omoguća-

vaju efikasno upravljanje bez korišćenja položajnog autoriteta. U suprotnom, tj.u situaciji kada radnici nemaju poverenja u vođu ili ga ne uvažavaju, ponašanjemenadžera koje je orijentisano na dobre međuljudske odnose ne može dati zado-

voljavajuće eekte. U toj situaciji veću efikasnost daje ponašanje menadžera koje jeorijentisano prema zadacima.

Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi efikasnost primene pojedi-nih stilova vođenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omogućavaju veći

uticaj lidera i, shodno tome, efikasniji rad članova grupe. U suprotnom, dakle akozadaci nisu strukturirani, opada uticaj vođe i, istovremeno, smanjuje se odgovornostčlanova grupe za ostvarivanje rezultata.

Moć na osnovu položaja (položajni autoritet) je treći situacioni aktor koji utičena ponašanje menadžera, odnosno na efikasnost pojedinih stilova liderstva. PremaFidleru, vođe koje imaju veliku i jasno definisanu moć (naročito u oblasti zapošljava-nja, otpuštanja, nagrađivanja, kažnjavanja) jednostavnije i lakše obezbeđuju određenoponašanje članova grupe nego oni menadžeri koji nisu u takvoj poziciji.

Kombinujući napred navedene varijable, Fidler je konstruisao model od osammogućih situacija u kojima se lideri mogu naći. Kao što je vidljivo na slici, ove situ-acije mogu imati različite perormanse sa aspekta njihove (sve)ukupne povoljnosti(dobri ili loši odnosi lider - član, strukturirani i nestrukturirani zadaci i jaka ili slabamoć lidera na osnovu položaja). Dovodeći u vezu različite varijante povoljnosti situ-acije, s jedne, i rezultate svojih istraživanja o ponašanjima lidera u različitim situaci-

jama, s druge strane, Fidler je zaključio:




Slika X - 7Zavisnost

efikasnog stilaliderstva od

situacije premaLPC teoriji

Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Effective Management, Glenview, Scot & Foresman,1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443.

da su lideri sa niskim LPC rejtingom (dakle, lideri sa orijentacijom •zadatke) najuspešniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim sitacijama i

da su lideri sa visokim LPC rejtingom (dakle, lideri orijentisani na međ•

ljudske odnose) najuspešniji u srednje povoljnim situacijama.

Napred navedene spoznaje Fiedler smatra veoma značajnim za proces stvarnja pretpostavki za povećavanje uspešnosti lidera. U tom kontekstu on ukazuje n

više mogućnosti od kojih, kao najefikasnije, ističe mogućnost menjanja situacijmogućnost rotacije menadžera. Ovo stoga što je, prema njegovom mišljenju, lakmenjati situacije vodstva, odnosno vršiti premeštanje menadžera nego menjati smenadžerskog ponašanja.

3.2.3.3. Teorija put - cilj eorija put - cilj, koju je ormulisao Robert Haus (Robert J. House) 32, je konti

genciona teorija liderstva kojoj savremeni teoretičari menadžmenta, a sve više i prasa, posvećuju značajnu pažnju. Razlog tome je činjenica da je reč o savremenoj teorkoja promoviše tezu da ponašanje lidera treba u velikoj meri da bude zasnovano n




potrebi uvažavanja motivacionih očekivanja njihovih sledbenika i, istovremeno, si-tuacionih aktora okruženja.

Prema teoriji put - cilj, posao vođe može se svesti na dve glavne odrednice. Jed-na od njih jeste definisanje i, što je posebno značajno, pojašnjavanje ciljeva sledbeni-cima u svrhu stvaranja pretpostavki za obezbeđenje kompatibilnosti njihovih ciljeva

sa ciljevima grupe, odnosno organizacije u celini. Druga ključna dimenzija unkcije vođe je pronalaženje najboljeg puta za realizaciju ciljeva, što podrazumeva pružanjepomoći podređenima i uklanjanje prepreka koje se mogu pojaviti u radu pojedinacaili grupa na putu realizacije definisanih ciljeva.

U realizaciji napred navedenih zadataka, vođe se mogu ponašati na različitenačine. Prema Hausu, ova ponašanja (stilovi vodstva) mogu da se dierenciraju na:

direktivno vodstvo, koje karakteriše davanje naređenja, instrukcija i objaš-•njenja podređenima,

podržavajuće vodstvo, koje je zasnovano na uvažavanju potreba i interesa•

podređenih,

participativno vodstvo, koje je karakteristično po učešću podređenih u•donošenju odluka i

vodstvo orijentisano na postignuće, koje podrazumeva postavljanje iza-•zovnih ciljeva i visokih standarda ponašanja podređenih.

Izvor: Hersey, P., Blanchard, K. H., Management o Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,Prentice Hali, Eglewood Clis (1989), 152, in: Steanović, Ž., Petković, M., Kostić Ž. Janićijević, N.,Babić, V., Organizacija preduzeća, Ekonomski akultet Beograd, Beograd, (2000) 384.

Slika XModel pu




eorija put-cilj, kao i druge kontingencijske teorije, ne promoviše bilo ko(napred navedeni) stil vodstva kao najbolji. Ovo stoga što ona efikasnost, a timpodobnost za primenu, liderskih stilova povezuje sa situacijom u kojoj vođe obaljaju svoj posao - stanjem koje, prema ovoj teoriji, određuju dve grupe situacion

varijabli: (1) karakteristike podređenih (njihove potrebe, sposobnosti i iskustvo(2) karakteristike radnog okruženja (struktura radnog zadatka, sistem nagrađivan

i odnosi u grupi).Prema teoriji put - cilj, lideri moraju biti sposobni da svoje ponašanje prilago

specifičnostima situacije u kojima vrše ulogu vođe. o, u pravilu, znači kombinovan više stilova vodstva. Pri tome, vođe moraju voditi računa da njihovo ponašanje trebiti prihvatljivo za podređene, odnosno da ono predstavlja izvorom zadovoljstva podrđenih. Jer, samo takvo ponašanje lidera postaje značajan aktor povećavanja motivacpodređenih (motivacije proistekle iz spoznaje podređenih da vođe čine sve što je nophodno, kako na planu respektovanja zadovoljenja njihovih potreba tako i u oblapoboljšavanja uslova njihovog rada) i, shodno tome, pojačanim naporima sledbenika

izvršavanju njihovih zadataka.

3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija

Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanšar (Keneth Blanchard) su poznati po tomda su u istraživanju stilova vodstva, pored orijentacije prema zadacima i orijentacije prma međuljudskim odnosima (što je karakteristično za Fidlera i mnoge druge istraživastilova liderstva), u analizu uveli i treću situacionu dimenziju, odnosno varijablu: „sprmnost sledbenika”33 (da uradi ono što se od njega zahteva odnosno očekuje).

Hersi i Blanšard su definisali četiri stila liderstva:

1) S1 - pričajući stil,

2) S2 - prodavajući stil,

3) S3 - participativni stil

4) S4 - delegirajući stil.

S1 - Pričajući stil liderstva (Telling style). Pričajući stil liderstva je stil kopodrazumeva kombinaciju visokog stepena usmerenosti prema ciljevima i niskonivou usmerenosti prema izgradnji međuljudskih odnosa. Ovaj stil opredeljuje pnašanje u kome lider definiše uloge i govori osoblju šta, kako, kada i gde da reazuje različite ciljeve.

S2 - Prodavajući stil liderstva (Selling style). Prodavajući stil liderstva je stil derskog ponašanja koji podrazumeva kombinaciju liderovog visokog stepena usmernosti prema ciljevima i visokog stepena usmerenosti ka izgradnji međuljudskih odnoOvaj stil obezbeđuje istovremeno i direktivno i ponašanje uz podršku.




S3 - Participativni stil liderstva (Participating style). Participativni liderskistil je stil ponašanja koji podrazumeva kombinaciju liderovog niskog stepena usme-renosti prema visokom stepenu međuljudskih odnosa i niskom stepenu brige reali-zacije ciljeva. Lider i sledbenici zajednički participiraju u donošenju odluka s tim da

je glavna uloga lidera komunikacija i olakšavanje obavljanja posla.S4 - Delegirajući stil liderstva (Delegating style). Delegirajući stil liderstva

je stil ponašanja koji podrazumeva kombinaciju niskog stepena usmerenosti premaciljevima i niskog nivoa usmerenosti prema izgradnji međuljudskih odnosa. Ono jeprepoznatljivo po tome da lider daje malo naređenja ili podrške.

Izvor: Hersey, P., Blanchard, K.H., Management o Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,Prentice Hali, Eglewood Clis (1993) 152. :

Slika XSituacioniliderstva p

Hersiju i Bl

Hersi-Blanšarova teorija promoviše tezu da efikasnost stila liderskog ponaša-

nja zavisi od zrelosti, odnosno spremnosti sledbenika da urade ono što se od njihzahteva, odnosno očekuje. Prema Hersi-Blanšarovoj teoriji, spremnost sledbenika danešto urade ima sledeća četiri nivoa:

R1 - sledbenici nisu sposobni i, takođe, nisu voljni ili su nesigurni, da preuzmuodgovornost da urade nešto;

R2 - sledbenici nisu sposobni ali su voljni da realizuju neophodne radne ciljeve;




R3 - sledbenici su sposobni ali nisu voljni, ili se plaše, da urade ono što lidod njih zahteva.

R4 - sledbenici su sposobni i voljni da urade ono što se od njih traži.Kombinujući perormanse različitih liderskih stilova i različitih nivoa zrelos

odnosno spremnosti sledbenika da nešto urade, Hersi i Blanšard su zaključili:

da je pričajući stil liderstva najbolje primeniti kada se spremnost sledbeni• nalaze na nivou R1. Ovo stoga što u takvoj situaciji sledbenici trebaju jasnspecifična naređenja, što u najboljoj meri može obezbediti pričajući stil;

da prodavajući stil liderstva najviše odgovara situaciji kada se spremno•sledbenika nalazi na nivou R2. Ovo zato što ovaj stil omogućava usmernost na zadatke i, istovremeno, kompenzatorski (davanjem odgovarajupodrške) deluje na ponašanje sledbenika koji, iako su spremni da urasve što se od njih zahteva, nemaju i adekvatne sposobnosti;

da je participativni stil liderstva najbolje primeniti u situaciji kada se spr•

mnost sledbenika nalazi na nivou R3. U takvoj situaciji participativni s je najefikasniji jer je on, pored ostalog, posebno efikasan za uspešno reš vanje motivacionih problema sledbenika;

da je delegirajući stil liderstva najbolje primeniti u situaciji kada se spr•mnost sledbenika nalazi na nivou R4. Ovo stoga što on u najvećoj meri krespondira sa visokom motivacijom sledbenika i njihovom spremnošću preuzmu odgovornost u obavljanju zadataka koji se od njih očekuje.

Hersi-Blanšarova teorija je pobudila veliku pažnju - i to ne samo teoretičara vi prakse. o je i razlog da brojne velike kompanije, kao što su BankAmerica, Caterpill

IBM, Mobil Oil i Xerox i druge, kao i mnogobrojne vojne službe, koriste ovu teoriju kosnovu za trening svojih menadžera u cilju njihovog osposobljavanja za korišćenje najekasnijih stilova liderstva, stilova koji u najvećoj meri respektuju situacione varijable34.

3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva

Viktor Vrum (Victor Vroom) i Filip Jeton (Phillip Yetton) su razvili specifičsituacioni model vodstva, poznat pod nazivom Normativna teorija vodstva ili „stabodlučivanja” Reč je o modelu koji promoviše određena uputstva o ponašanju m

nadžera u procesu donošenja odluka u različitim situacijama.Prema ovoj teoriji liderstva, najkvalitetnije odluke ne mogu uvek donositi sammenadžeri. Zato ona promoviše stav o mogućnost da, kada je to potrebno, u toprocesu participiraju i radnici.

Prema Vrum-Jetonovoj teoriji, postoji pet stilova, odnosno ponašanja menadžeradonošenju odluka i to: Al, Ali, Cl, Cll i Gll. Karakteristike ovih ponašanja su sledeće:




Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allynand Bacon, Boston (1994) 356,

Slika XStab

odlučivaodređivadekvat

liderskog

AI - Menadžeri sami rešavaju problem ili donose odluku i koriste inormacijeraspoložive u datom momentu;

AII- Menadžeri dobijaju neophodne inormacije od podređenog (podređe-nih), zatim sami donose odluku o rešenju problema;

CI - Menadžeri razgovaraju o problemu s određenim podređenim službeni-cima i to sa svakim ponaosob. Oni slušaju njihove ideje i predloge, ali ne organizujuzajednički sastanak sa svima njima, ne ormiraju grupu. Zatim, menadžeri donoseodluku, pri čemu mogu - ali ne moraju - uvažiti mišljenje podređenih;

CII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao sa grupom ikolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke koje mogu, ali nemoraju, sadržavati mišljenje podređenih;

GII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao grupom. Podređe-ni zajednički daju i ocenjuju alternative i pokušavaju da postignu konsenzus o rešenju.Menadžeri ne pokušavaju da utiču na grupu da prihvati rešenje koje je po mišljenju me-nadžera najbolje. Oni prihvataju i primenjuju ono rešenje koje podržava cela grupa.

Zbog svojih perormansi, normativna teorija liderstva ima veliku teorijsku ipraktičnu vrednost. Istovremeno, ona je dobila i nove dimenzije na način da su poje-dini istraživači dali svoj doprinos (na)dogradnji ove teorije. U tome posebno mestozaslužuju Helrigel, Džekson i Slokum (Hellriegel, Jackson & Slocum). Ovo stoga što




su oni (na)dogradili normativnu teoriju na način da su definisali, - u praksi korisnupotrebljiv, Vrum-Jagov situacioni model u vođenju timova.

Normativna teorija vodstva ne sadrži valorizaciju mogućih varijanti ponašanmenadžera u cilju promovisanja najboljeg. Ovo stoga što, prema ovoj teoriji, odgovna pitanje koji stil liderstva treba primenjivati da bi proces donošenja odluka rezultirnajkvalitetnijim odlukama (odlukama koje omogućavaju efikasno rešavanje problem

ne može da se neposredno izvede na osnovu vrednovanja perormansi samog ponašan već u njihovom kauzalitetu sa uslovima (situacijom) u kojoj se donose odluke.

Specifičnost, a rekli bismo i originalnost, normativne teorije sastoji se u načinutvrđivanja perormansi situacije: da bi se opredelio za jedan od pet (napred navdenih) stilova ponašanja, menadžer mora (sam sebi) da postavi i odgovori na osastandardnih pitanja. Reč je o sledećim pitanjima35:

Da li je potrebna visokokvalitetna odluka?•

Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku?•

Da li je problem strukturisan?•Da li je za primenu odluke bitno da je prihvate podređeni?•

Ako sam donesem odluku, da li će je prihvatiti podređeni?•

Da li podređeni dele cilj do kog se dolazi rešavanjem problema?•

Da li se podređeni ne slažu u pogledu metoda za postizanje cilja tako •odluka može da prouzrokuje konflikt?

Postavljanje i odgovaranje na svako od postavljenih pitanja (sa „da” ili „ne”)to po principu „korak po korak” omogućava menadžerima (svakom ponaosob) d

izuzetno značajne spoznaje: višeaspektnu identifikaciju situacije u kojoj se oni nalaze,•

izbor adekvatnog stila vođenja odnosno odlučivanja - stila koji u najveć•meri respektuje perormanse situacije.

3.2.4. Novi koncepti liderstva

Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na noizazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog i početkom dvadeset prvog veodnosno relevantnim predviđanjima za vremena koja dolaze36. Oni su zasnovani na stada je liderstvo „dvosmerna ulica” - kompleksan uzajaman odnos između lidera i sledbnika koji inspiriše i motiviše ljude da rade preko normalnih nivoa njihovih perormansOvaj stav je zasnovan na brojnim savremenim istraživanjima liderstva koja su pokazala efikasno liderstvo nije moguće vezati samo za lične karakteristike, sklonosti i ponašan




lidera, s jedne, i delovanje situacionih varijabli, s druge strane, već da u toj analizi značajnupažnju treba dati sledbenicima uključujući i interakciju na liniji lider - sledbenici.

U skladu sa napred navedenim, u novije vreme kreirani su sledeći konceptiliderstva: transakciono liderstvo, harizmatsko liderstvo, transormaciono liderstvo,timsko liderstvo, koliderstvo38, interaktivno liderstvo, inspirativno liderstvo39, etič-ko liderstvo, uslužno liderstvo40, interkulturalno liderstvo41, ala liderstvo42 itd. Među

njima su, svakako, najpoznatiji (koncepti, odnosno teorije) harizmatskog liderstva iteorija transormacionog liderstva.

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo

Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se za Roberta Ha-usa (Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka kreiraoovu teoriju. Međutim, treba reći da je o harizmatskom liderstvu pisao i Maks Veber(Maks Weber) u pedesetim godinama dvadesetog veka43.

Hausova eorija harizmatskog liderstva44, koja je objavljena 1976. godine, izazvala je izuzetnu pažnju istraživača liderstva. Razlog tome bila je činjenica da je Haus ukazaoda harizmatsko liderstvo produkuje specifične eekte na sledbenike - eekte koji obezbe-đuju njihovu potpunu angažovanost na realizaciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva.

U svojoj teoriji Haus ukazuje na sledeće dimenzije: lične karakteristike hariz-matskih lidera, osnovne oblike njihovog ponašanja i nekoliko eekata koji su nepo-sredni rezultati harizmatskog liderstva45.

Lične

karakteristikePonašanje Uticaji na sledbenike

DominantŽeli da utičeSamopouzdanjeJake vrednosti

Model skupa jakih ulogaPokazivanje sposobnostiArtikulacija ciljevaKomunikacija visokih očekivanjaIskazivanje samopouzdanjaPobuđivanje motiva

Poverenje u ideologiju lideraVerovanje u sličnost sledbenikaNeosporno prihvatanjeNaklonjenost prema lideruPoslušnostIdentifikacija sa lideromEmocionalno učešćeTežnja ka visokim ciljevimaPovećanje poverenja

Izvor: Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Tousand Oaks (2001)133-1354

Tabela Harizma

liderstvokarakteri

ponašaefek

Prema Hausu, harizmatski lideri su ličnosti koje imaju lične karakteristikekoje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. Reč je o osobama koje poseduju visok




stepen samopouzdanja, dominacije, poverenja i snažno verovanje u vrednosti kozastupaju, odnosno promovišu.

Prema Hausu, harizmatski lideri se odlikuju specifičnim tipovima ponašanj

oni snažno veruju u vrednost svojih stavova koje žele da usvoje njiho•sledbenici;

oni pokazuju ponašanja koja treba da usvoje sledbenici;•harizmatski lideri artikulišu ciljeve sa posebnim moralnim značenjem;•

harizmatski lideri sledbenicima prenose visoka očekivanja i pokazuju p• verenje u sledbenike koji su sposobni da ispune ta očekivanja;

harizmatski lideri su osobe koje pobuđuju ciljno orijentisanu motivaci•sledbenika, što obavezno uključuje udruživanje, energiju i poštovanje.

Za Hausovu teoriju su od posebnog značaja ponašanja sledbenika koja nastaprimenom harizmatskog liderstva. Reč je o brojnim eektima direktnog ili indire

tnog karaktera. Među njima su najznačajniji:

vera sledbenika u liderovu ideologiju,•

uverenje u sličnost uverenja sledbenika sa uverenjima lidera,•

neosporno prihvatanje lidera,•

puna naklonjenost i osećaj topline prema lideru,•

sledbenička poslušnost,•

identifikacija sa liderom,•

emotivna uključenost u ciljeve lidera,•

uzvišenost ciljeva za sledbenike i•

visok stepen poverenja u mogućnost ostvarivanja ciljeva.•

reba, na kraju, ukazati i na činjenicu da harizmatsko liderstvo ne mora bkonstruktivno. Ono može biti i destruktivno (što je istorijska činjenica46). Ono mora uvek biti ni etički usmereno, odnosno prihvatljivo. Jer, kako to kažu Hau(Hawell) i Avolio (Avolio)47, kod pojedinih harizmatičnih lidera postoji i „mračstrana”. Zato oni harizmatske lidere dele na „etičke harizmatičare” - harizmatske dere koji razvijaju kreativno i kritičko rasuđivanje, koji rado slušaju i pozitivne i ngativne povratne inormacije i reakcije sledbenika, koji uvažavaju doprinose drugkoji sledbenicima prenose inormacije koje poseduju, koji poseduju moralne stadarde koji podržavaju kolektivni interes grupe, organizacije ili društva i „neetičharizmatičare” -lidere koji drže pod kontrolom sledbenike i manipulišu njima ka




bi realizovali sopstvene sebične interese i deluju u smeru koji je za njih lično najpo- voljniji, zanemarujući interes grupe, organizacije ili društva.

Izvor: House, R. J., A 1976 Teory o Charismatic Leadership, in: Pierce, j. L., Newstrom, J. W., (Eds.),Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hitl/ Boston (1995) 210.

Slika XMode

harizmatliderst

Harizmatsko liderstvo je i dalje u centru pažnje savremene teorije i prakse. Do-kaz tome su brojni radovi koji istražuju perormanse ovog stila liderstva. Pri tome jekarakteristično da se značajna pažnja posvećuje analizi ponašanja - mnogih pozna-tih osoba - i to ne samo bivših i aktuelnih državnika već i biznismena (kao što su JackWelch, Dennis Kozlowski, Michael Eisner i drugi) i drugih harizmatičnih ličnosti(kao što su Shaquille O‘Neal i Madonna)48. Pored toga, sve više je ličnosti koje pišu osvojim iskustvima u obavljanju značajne dužnosti u oblasti biznisa (npr. Lee Yaccoca)ili administracije (npr. Rudol Đulijani49, gradonačelnik Njujorka).

3.2.4.2. Transformaciono liderstvo

ransormaciono liderstvo je oblast koja je u centru pažnje istraživača lider-stva počev od 1973. godine kada je Daunton (Downton) „skovao” ovaj pojam. Posvojoj suštini, transormaciono liderstvo se može definisati kao briga za perormanse




ponašanja sledbenika i, istovremeno, briga za (pot)puni razvoj potencijala sledbenka. Vođenje brige o ovim perormansama je veoma složen proces - proces koji imbrojne dimenzije i eekte.

Nastanak teorije transormacionog liderstva vezan je za Bernarda Basa (Banard M. Bass). Ovu teoriju Bas je ormulisao sredinom osamdesetih godina dvadsetog veka50 i, kasnije (u periodu 1990. - 1994.), u saradnji sa Avolijem (Avolio, B. Ju potpunosti zaokružio. Basova teorija transormacionog liderstva ima takve peromanse da se smatra teorijom koja je nezaobilazna u svakoj teorijskoj ili praktičnraspravi o transormacionom liderstvu.

Centralna teza Basove teorije transormacionog liderstva sadržana je u njeg vom stavu da transormacioni lideri motivišu sledbenike da rade više nego što se njih prvobitno očekivalo51. Na ovu pojavu deluju brojni aktori. Oni se, prema Basmogu grupisati na četiri grupe aktora i to:

1) harizma ili idealni uticaj,

2) motivacija koja inspiriše,3) stimulacija intelekta i

4) briga o potrebama sledbenika.

Harizma je bitan aktor transormacionog liderstva. Harizmatične lidere Bopisuje kao ličnosti koje imaju velik uticaj na sledbenike; i to takav da se sledbenidentifikuju sa njima i, istovremeno, nastoje ih imitirati. Harizmatični lideri ima

veoma visoke moralne standarde i visokoetično ponašanje i, istovremeno, smatrada rade prave stvari. Oni daju sledbenicima viziju i osećaj za misiju. Ono što je p

sebno značajno da se istakne je činjenica da harizmatični lideri duboko respektusledbenike prema kojima imaju veoma visok stepen poverenja.Motivacija koja inspiriše je drugi aktor transormacionog liderstva. ra

sormacioni lideri su ličnosti koje, putem relevantne motivacije, inspirišu sledbnike da učestvuju u realizaciji vizije na način da više vode računa o grupnim neličnim interesima.

Intelektualna stimulacija je treći aktor transormacionog liderstva. Ona pdrazumeva liderstvo koje stimuliše sledbenike da budu inovativni i kreativni. Ist

vremeno, ono uključuje podršku sledbenicima da pokušaju nešto novo u pronalažnju načina ostvarivanja njihovih zadataka.

Briga o potrebama sledbenika je četvrti aktor transormacionog liderstvReč je o liderstvu koje se brine o stvaranju klime koja uključuje brižljivo spoznavanperormansi individualnih potreba sledbenika i delovanja lidera kao trenera i savtodavca u pomaganju pojedincima da obezbede punu aktuelizaciju njihovih potrebodnosno interesa.




Izvor: ichy, N. M., Devanna, M. A., Te ransormational Leader, John Willey and Sons, New York (2000)29, .

Slika XDodatni

transformaliderst

Prema Basu, za transormaciono liderstvo je značajno da ono, u poređenju sa tran-sakcionim liderstvom, omogućava ostvarivanje ne samo očekivanih već i većih eekata odočekivanih. Ovo stoga što transormaciono liderstvo, naglasimo to još jednom, deluje nasledbenika tako da oni ostvare više nego što se to od njih prvobitno očekivalo.

ransormacionom liderstvu je posvećen velik broj radova. Naročito u posled-nje vreme. o je i razumljivo s obzirom da je ovo vreme velikih, izrazito dinamičnih,promena odnosno, transormacija koje treba da (pred)vode transormacioni lideri.Među autorima koji su dali poseban doprinos izgradnji teorije transormacionogliderstva (koja se nalazi u procesu zaokruživanja) posebno mesto imaju Noel iči i

Meri Devana (Noel M. ichy and Mary A. Devanna). Ovi autori govore o transor-maciji korporacija kao drami u tri dela52:

I) prepoznavanje potrebe za revitalizacijom;

II) kreiranje nove vizije i

III) institucionalizovanje promene.

iči i Devana ističu da u sva tri dela glavnu ulogu imaju transormacioni lideri.Pri tome oni promovišu tezu o transormacionom lideru kao protagonisti „kreativnedestrukcije” i „arhitekti nove socijalne strukture i dodatne motivacije ljudi”.

3.2.4.3. Timsko liderstvo

imovi i timski rad predstavljaju novu menadžment paradigmu. om Peters, alii mnogi drugi autori predviđaju da će u XXI veku timski rad biti dominantan oblikorganizacije i zameniti hijerarhiju. U timskom vođstvu, lideri će morati da nauče kako




da grade i prate tim. im nije grupa pasa koja vuče saonice, u kojoj je jedan pas vođViše liči na jato divljih gusaka, lider se stalno menja, ali one lete u jatu.53

Uloga lidera je drugačija od tradicionalne uloge lidera. Dobro je pažnju lidetima usmeriti na dva prioriteta:54

upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim•

olakšanje timskog procesa.•Ovi prioriteti podrazumevaju četiri speciične uloge koje ima lider tim

(Slika X-14).Uloge lidera tima: posrednika, menadžera za konflikte i trenera su u unkc

olakšanja i poboljšanja procesa timskog rada.

Slika X-14Specifične ulogekoje se odnose

na vođstvo tima


3.2.4.4. Ego pravi lidereUrednici Harvard Business Review, su za 2001. godinu identifikovali pet pr

vokativnih koncepata koji su uzdrmali teoriju menadžmenta, a to su 55:

a) čak ni odlični poslovni modeli nisu dovoljni,

b) promena je menjanje,

c) ego pravi lidere,

d) samo veze i

e) vek biologije počinje.Polazeći od namene ovog rada osvrnućemo se na koncept „ego pravi lidere”. D

bate o egu prikazane su u članku koga je napisao Majkl Mecobi (Michael Maccoby)Narcisoidni lideri po ovom autoru su u vremenu promena, najeektivniji. Izraz narcsoidan pozajmljen je za tip ličnosti koji je označen po Frojdu (Freud-u).




Autor istražuje da narcisi mogu da budu dobri za posao – sa njihovom preve-likom energijom, vizijom i harizmom. Međutim, lideri narcisi su opasni zbog svojenestabilnosti, njihov ego beži sa njima.

3.2.4.5. Emocionalno liderstvo

Daniel Goleman je knjigom „Emocionalna inteligencija”57 otkrio da uspešninisu samo oni koji imaju visok koeficijent inteligencije (IQ). Vrlo je bitna tzv. emo-cionalna inteligencija – sposobnost da se saoseća sa drugim, procenjuje, stvarajudobri odnosi, da se bude privlačan i sl. U novijem radu58 izneta je tvrdnja da izvornamoć liderstva jeste u ulozi emocionalnog lidera. Upravo situacija kada lideri vodeemocije podređenih u pozitivnom pravcu, u Goleman-ovoj teoriji se označava „re-zonantnim” liderstvom ili rezonantnim eektom liderstva. Kada se radi o usmera-

vanju negativnih emocija, govorimo o „disonanci” ili disonantnom liderstvu. ako,uspeh organizacije zapravo direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari pri-

marnu emocionalnu dimenziju liderstva. Uloga emocionalne inteligencije u lider-stvu svodi se na pitanje koliko je lider sposoban da uskladi sopstvenu emocionalnuharmoniju sa grupom i da pozitivnu energiju grupe usmeri u određenom pravcu,stvarajući sinergiju i vodeći organizaciju ka uspehu.

Često se navodi stav Kurta Lewina, poznatog autora organizacije i menad-žmenta da „ne postoji ništa tako praktično kao dobra teorija”, ali i uverenje Da-niela Wren-a sa Illionis Univerziteta da „možda budućnost menadžmenta obra-zovanja - leži u otkriću da ne postoji ništa tako teoretično kao dobra praksa”[17, str.15].

Sasvim sigurno prednji citati važe u potpunosti i za teoriju liderstva. Postojidijalektično jedinstvo prakse i teorije liderstva. Često praksa ide ispred teorije, ateorija unapređuje praksu. Može se konstatovati da ne postoji samo jedna važećateorija liderstva. Različiti pristupi i teorije liderstva se međusobno eklektički na-dopunjuju. Ubrzanje promena i globalizacija utiču sve više na istraživanje o etič-kom, međukulturnom liderstvu, koliderstvu, herojskom i globalnom liderstvu.Jerey Immelt, prvi čovek GE, dobro uočava da u globalnim kompanijama liderimoraju da posvećuju veliku pažnju: ljudskim resursima, građenju personalnihnetwork-a i na kulturu artikulisanu na perormanse, dovoljno široku da izvučenajbolje iz svakog zaposlenog.

Može se konstatovati, da se poslužimo Koontz-ovim rečima, da postoji džunglaili prašuma teorija o liderstvu. Razvijaju se novi pristupi liderstvu, a stariji dobijajuneka nova značenja.




VI KAO LIDER (Test samoispitivanja)

Molimo Vas da odaberete jedan odgovor upisu- jući znak „X”

1. Šta biste više voleli da budete?A Predsednik nekog klubaB Dirigent orkestraC Komandant vojnog saveza

2. Da li biste se posavetovali sa svojimpotčinjenima pre nego što doneseteneku važnu poslovnu odluku?A Gotovo uvek. Poštujem njihova iskustva.B Ponekada, zavisi od mog slobodnog

vremena.C Nikad. Verujem da menadžer mora

da propisuje pravila.

3. Dopuštate li potčinjenima da učestvuju uodređivanju ciljeva?A Uvek. Mislim da je to bitno jer

garantuje njihovu angažovanost.B Ponekad. Obično kada je reč o manje

važnim ciljevima.

C Nikad. Kad bih to činio oni bi tražilida prihvatim niže standarde.

4. Šta smatrate glavnom prednošću davanjaovlašćenja potčinjenima?A Olakšava život menadžeruB Pomaže njihovom razvojuC Omogućava lideru da se koncentriše

na dužnosti višeg nivoa

5. Koliko ovlašćenja prenosite na svoje potčinjene?

A Da me pitaju pre nego što donesuozbiljne odluke

B Da presude da li je neophodno da mepitaju pre nego što donesu odluku

C Da stvar prvo obave, a onda da reerišu

6. Vaš potčinjeni postiže dobre rezultate uozbiljnom projektu koji vodi. Šta radite?A Čestitate mu/joj lično i odmahB Ništa. Mogao/mogla bi tražiti povišicuC Čestitam mu/joj ako ga/je

slučajno sretnem

7. reba da objavite važnu promenu u svojojgrupi. Kako ćete to uraditi?A Preko Internog memoranduma sa

tekstom o novoj politici u priloguB Inormisaću svog pomoćnika i

zamoliću ga da obavesti ostaleC Objasniću novu politiku na

posebnom sastanku

8. Efikasnost vašeg potčinjenog opada uposlednje vreme. Šta ćete preduzeti?A Zapretiću mu/joj kaznom ako tako nastaviB Razgovaraću o problemu kako bi

našao uzrokC Zamoliću personalno odeljenje da se

pobrine za taj slučaj

9. Vaš potčinjeni predlaže sasvim novu ideju,ali vi mislite da ona nije primenljiva. Kakoćete reagovati?A Objasniću mu/joj nedostatke i

ohrabriću ga/je da pokuša ponovoB Rećiću mu da nije praktična

(suviše košta) i da ne odgovara vremenuC Obećaću da ću razmotriti o njoj i

staviću je u dosije

10. Jedan od vaših potčinjenih je razočaran jer nijedobio unapređenje. Kako ćete se ponašati?

A ešiću ga/je. Neuspesi se dešavaju svakom.B Predložiću mu/joj kako da ojača

svoju kandidaturu sledećeg puta.C Rećiću da mu/joj, uostalom, taj posao

ne bi ni odgovarao.




REZULTATI TESTA

1 A: 0 2 A: 10 3 A: 10 4 A: 0 5 A: 0

B: 10 B: 5 B: 5 B: 5 B: 1C: 5 C: 0 C: 0 C: 10 C: 5

6 A: 10 7 A: 5 8 A: 0 9 A: 10 10 A: 5

B: 0 B: 0 B: 10 B: 5 B: 1

C: 5 C: 10 C: 5 C: 0 C: 0

Saberite svoje bodove

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UKUPNO

ANALIZA

80 - 100 Vi ste odličan lider koji zna kako da motiviše svoju grupu i izvuče najveću efikasnost.

Svaka grupa koju budete vodili imaće visok moral, biće orna za rad.

55 - 75 Imate dobro stanovište kada je reč o upravljanju ljudima i retko pravite greške. Pone-

kad morate biti odlučniji.

25 - 50 Izgleda da ste veoma konzervativni i oprezni i ograničavate razvoj svojih potčinjenih

Pokušajte da verujete sebi i svom timu.

0 - 20 Pa... po svoj prilici moraćete da poboljšate svoja shvatanja pre nego što stanete na čel

grupe.




1. Definišite liderstvo

2. Koje karakteristike ima lider?

3. Koji su najvažniji pristupi ponašanja lidera?

4. Koje su najvažnije teorije liderstva i šta je njihova suština?

5. Objasnite menadžersku mrežu

6. Karakteristike transormacionog lidera?

7. Emocionalno liderstvo?

8. imsko liderstvo – šta mislite o konceptu?



PETI DEO

KONTROLISANJE• POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA





• Znate pojam, definisanje i značaj kontrole.

• Odgovorite na pitanje koje vrste i stilovi kontrolisanja postoje i šta je njihova suština?

• Znate osnove procesa, principe i pravila kontrolisanja.

POGLAVLJE XI:

OSNOVE

KONTROLISANJA• KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

• VRSTE I STILOVI KONTROLISANJA

• PROCES KONTROLISANJA

• PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA




POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA. . . . .469

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . .471

2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .471

2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola . . . . . . . . .472

2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . .472

2.1.1.2. Tekuća kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . . .473

2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . .4742.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .474

2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . .475

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . .475

2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . .4

3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.3. POREĐENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . .4

4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . .4

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4



POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Kontrola kao unkcija menadžmenta predstavlja proces „praćenja aktivnosti dabi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje bilo kojih značajnijihdevijacija.

Robbins, S.P., Coulter, M.

Danas je cena uspeha večna budnost.George Kales

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje ipoboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i pre-duzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odno-sno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. Ona, u suštinipredstavlja utvrđivanje i merenje odstupanja, analiziranje uzroka tih odstupanja, kaoi preduzimanje korektivnih akcija. U tom smislu, potrebno je istaći usku povezanostplaniranja, kao primus inter pares (prve među jednakima) azama (unkcijama) me-

nadžmenta, i kontrole. Često se ove dve aze menadžmenta označavaju kao „sijamskiblizanci”, ili „dve strane iste medalje”. Planiranje i kontrolu možemo uporediti i s oš-tricama makaza. Makaze su beskorisne ako nedostaje jedna oštrica.

Koristeći instrumentarij kontrole, menadžeri mogu zapaziti poremećaje u po-slovnoj aktivnosti i ustanoviti uzroke koji onemogućavaju efikasnost i eektivnostorganizacije u ostvarenju poslovnih odluka (o ciljevima, politikama, programima iplanovima).

U praksi, kontrola je de acto unkcija svakog menadžera, od supervizoratj. menadžera prve linije ( irst-line managers), koji su kratkoročno orijentisani

na konkretne zadatke, preko menadžera srednjeg nivoa (middle managers), kojisu orijentisani na unkcionalne i divizione ciljeve, do „top” menadžmenta koji jeorijentisan na globalne korporativne ciljeve. Moglo bi se reći da je pravilo da od-govornost za sprovođenje kontrole počiva na svakom menadžeru koji je zaduženza sprovođenje planova.




Opšta karakteristika procesa organizacijske kontrole u celini ili njenih više spcifičnih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrol

je da one obuhvataju tri aze: 1. merenje učinka, 2. upoređivanje izmerenog učinkutvrđenim standardom (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih akcija.

Vršenje ove unkcije (proces kontrolisanja) ima posebno mesto i ulogu u oba

ljanju ukupnog zadatka menadžera - svakog ponaosob i svih zajedno. Ovo stoga šono omogućava:

definisanje standarda za praćenje procesa i rezultata koji se odvijaju, o•nosno ostvaruju u organizaciji,

sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata,•

upoređivanje realnih i standardima predviđenih perormansi procesa•rezultata,

identiikovanje potrebe intervenisanja u cilju korigovanja perorman•

tekućih procesa i rezultata ili redeinisanja (postojećih) odluka kojimse usmerava organizacija i stvaraju pretpostavke za realizaciju njenciljeva i

preduzimanje neophodnih korektivnih akcija (operativnog ili strateg•skog karaktera).

Po svojoj prirodi, kontrolisanje koje vrše menadžeri je veoma složena aktinost, aktivnost koja kontinuelno prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svaktivnosti organizacije. Pri tome je potrebno naglasiti sledeće:

kontrolisanje se ne vrši samo u svrhu sticanja uvida u perormanse r•alnih procesa i rezultata u oblasti obezbeđivanja inputa, transormacinputa u autput i prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga i predumanja korektivnih akcija (ukoliko to potrebe nalažu),

svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u perormanse ponašanja i eek•obavljanja menadžerskih unkcija (planiranja, organizovanja, vođeni kontrolisanja) - i to ne samo na relaciji nadređeni - podređeni mnadžer već i kontrolisanje sopstvenog rada i relevantnih rezultata (s

mokontrola) - i preduzimanja korektivnih aktivnosti kojima se utina povećavanje eektivnosti i eikasnosti menadžera (svakog ponaosi svih zajedno).




2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA

2.1. VRSTE KONTROLE

U literaturi se govori o mnogim vrstama kontrole. o je i prirodno. Ovo stogašto je kontrolisanje veoma složena aktivnost, aktivnost koja se može višeaspektno(višekriterijalno) posmatrati, odnosno analizirati. Po našem mišljenju, posebnu pa-žnju zaslužuju sledeće podele kontrole:

prema nivou menadžera koji vrše kontrolu na:•

– strategijsku kontrolu,– taktičku kontrolu i

– operativnu kontrolu;

prema vrsti resursa kontrola se deli na:•

finansijsku kontrolu, (interna i eksterna)•

– kontrolu ljudskih resursa,

– kontrolu sredstava za rad,

– kontrolu materijala,– kontrolu podataka, odnosno inormacija,

– kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga.

prema vremenu obavljanja, kontrola se deli na:•

– prethodnu,

– tekuću i

– naknadnu kontrolu.

Pored navedenih, u literaturi se navode i druge podele1. Pri tome se posebnapažnja posvećuje perormansama kontrole prema vremenu njenog obavljanja. Ito ne samo zbog prirode, uloge i značaja kontrole već i zato što sve vrste kontrole,pored svojih specifičnosti, imaju vreme kao zajedničku karakteristiku, odnosnodimenziju2.




2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola

2.1.1.1. Prethodna kontrola

Prethodna kontrola ( eedorward control ) je kontrola kojoj je svrha prevencnastanka devijacija3. o je i razlog da se ova kontrola neretko naziva preventivna 4

preliminarna kontrola.Prethodna kontrola se može primenjivati u svim delovima organizacije, odn

sno u obavljanju svih procesa organizacije. Prethodna kontrola se primenjuje:

za kontrolisanje perormansi planiranog toka materijala, finansija, ino•macija i ljudskih resursa - i to ne samo u oblasti njihovog angažovanja vi eventualnog korišćenja. Ovo stoga što se na taj način stvaraju pretpstavke za onemogućavanje nastanka devijacija uslovljenih neadekvatniperormansama (kvantitativnim i kvalitativnim) materijala, finansijsksredstava, podataka, odnosno inormacija i ljudskih resursa;

za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavku inpu•transormaciju inputa u autput i distribuciju autputa. Pri tome, posebnpažnja mora se posvetiti preventivnoj kontroli osposobljenosti sredstaza rad, što organizacije vrše putem tekućeg održavanja sredstava za rad;

za kontrolisanje uslova rada. Uslovi rada su veoma bitni za uspešn•obavljanje radnih zadataka - kako svakog zaposlenog tako i svih z

jedno. Preventivno kontrolisanje uslova rada omogućava sprečavandevijacija koje mogu nastati usled neadekvatnih uslova rada (kao šsu: povrede na radu, ugrožavanje zdravlja i sl.). Pored toga, zbog ob

veze respektovanja pravila i propisa vezanih za zaštitu na radu (zakoni druga regulativa), preventivno kontrolisanje uslova rada onemoguć

va nastanak raznih materijalnih i nematerijalnih šteta koje u organizciju mogu nastati ako se desi neki incident (kao što su: plaćanje kazplaćanje sudskih troškova, plaćanje lečenja i odšteta nastradalim ranicima, gubljenja imidža i sl.).

Preventivna kontrola, prema nekim autorima, nije jednostavan proces, kšto se to na prvi pogled može tvrditi. Ovo stoga što ona, pored rutinskih operaci

vezanih za kontrolisanje kvantitativnih i kvalitativnih perormansi resursa, podrzumeva i obavljanje veoma složenih operacija. o se posebno odnosi na preventinu kontrolu angažovanja i trošenja komponenata, što uključuje finansijska sredstvpodatke i inormacije (naročito onih na osnovu kojih se donose strategijske odluki angažovanja ljudskih resursa. Zato ova kontrola zahteva angažovanje eksperaneretko organizovanih u interdisciplinarne timove.




2.1.1.2. Tekuća kontrola

ekuća kontrola (concurent control ), koja se neretko naziva i kontrola procesa, jestekontrola koja se vrši u vreme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrhatekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje ucilju dovođenja stvarnih perormansi u sklad sa predviđenim standardima.

ekuća kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (ma-terijala, sredstava za rad, finansija, inormacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehno-loških procesa.

Kontrolisanje realnih tokova svih komponenata ne realizuje se na identičannačin. o je i razumljivo, s obzirom da oni imaju svoje specifičnosti. ekuća kontro-la se razlikuje i po složenosti. Smatra se da je, relativno posmatrano, jednostavni-

je kontrolisati tokove materijala, sredstava i inormacija, pa i tehnoloških procesa,nego finansijske i tokove ljudskih resursa. o je i razlog da operativnoj kontroli fi-nansijskih tokova i ljudskih resursa, ali i tehnoloških procesa (zbog njihove uloge ustvaranju proizvoda i usluga), posvećujemo posebnu pažnju.

Kontrola finansijskih tokova je predmet pažnje svih menadžera, a naročito topmenadžmenta. Razlog je u činjenici da je eektivno i efikasno upravljanje finansij-skim tokovima, odnosno sredstvima veoma značajan aktor ukupne eektivnosti iefikasnosti svake organizacije (naročito profitnih). Kontrola finansijskih tokova po-drazumeva organizovano dinamičko praćenje odvijanja finansijskih transakcija izra-ženih u novčanim (ili nekim drugim) finansijskim pokazateljima i njihovo poređenjesa relevantnim standardima.

ekuća kontrola tokova ljudskih resursa i relevantnih rezultata je sve češća u savremenim organizacijama. o je i razumljivo, jer ljudski resursi su najznačajniji resursisvake organizacije. Svrha ove kontrole nije samo utvrđivanje i korigovanje perormansiponašanja i relevantnih eekata (kako u oblasti ostvarivanja zadataka tako i u oblastiuspostavljanja dobrih međuljudskih odnosa5) već i preduzimanje akcija kojima je svrhauticanje na osoblje (kao individue, odnosno članove grupa) da prihvate i primenjuju

vrednosti i norme ponašanja koje, u primeni, omogućavaju permanentno povećavanjenjihove eektivnosti i efikasnosti - i kao pojedinaca i kao članova određene grupe6.

Kada je reč o kontroli tehnoloških procesa, mnoge organizacije, naročito onekoje koriste visokoautomatizovane tehnologije, tekuću kontrolu zasnivaju na sistemuautomatske povratne sprege. Reč je o sistemu tekuće kontrole u kome svaki signalo nestandardnom unkcionisanju automatski zaustavlja tehnološki proces, čime seodgovornim licima signalizuje potreba za intervenisanjem u cilju otklanjanja razlogazastoja, odnosno nastanka devijacije. Organizacije koje nemaju visokoautomatizova-ne tehnologije tekuću kontrolu obavljaju preko sistema monitoringa odvijanja teh-noloških procesa - u vreme i na način koji je predviđen, odnosno propisan, lako ovajmonitoring mogu obavljati i relevantni izvršioci (kao deo svakodnevnog zadatka),odgovornost za ovu vrstu monitoringa imaju menadžeri prvog nivoa.




Kada je reč o tekućoj kontroli, potrebno je napomenuti i sledeće: ona obuhvai tzv. aznu kontrolu, povremenu kontrolu pojedinih aza relevantnih procesa. Svrove kontrole je što ranije utvrđivanje eventualnih devijacija kako bi se, blagovrmenom intervencijom, izvršila potrebna korekcija i, time, sprečile veće štete. Okontrola se ne vrši kontinuelno, odnosno za svaku sekvencu procesa, već povremenodnosno prema principu slučajnog uzorka.

2.1.1.3. Naknadna kontrola

Naknadna kontrola ( postaction control ili ex post control ), je kontrola koja je kusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control). Okontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja potrbe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovođenje relevantne (re)akcije - koretivne akcije usmerene na dovođenje stvarnih perormansi rezultata na standardimpredviđeni nivo (zato se ova kontrola relativno često naziva i korektivna kontroodnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - eedback control).

Naknadna kontrola je, po svojoj suštini, kontrola rezultata koja se vrši u cilsticanje spoznaje o perormansama tih rezultata i potrebe preduzimanja odgovar jućih (re)akcija, ukoliko za to postoji potreba. Zato se ona sastoji u valorizaciji (mrenju) proizvoda i/li usluga, njihovom upoređivanju sa standardima i preduzimankorektivnih mera ako se za to utvrdi potreba.

Mnogi autori o naknadnoj kontroli govore prevashodno kao kontroli proizvda i usluga kao autputa7. Međutim, pored proizvodnog odnosno tehničkog aspekautput ima i svoju finansijsku dimenziju. U tom kontekstu posmatrano, naknadnkontrola obuhvata i kontrolu ukupnog prihoda, stepena finansijskog udela prodana tržištu, ostvarenog profitu, ostvarenog prinosa na uloženi kapital, budžeta, trošk

va, kvalitativnu kontrolu i kontrolu finansijskih obračuna8

.

2.2. STILOVI KONTROLISANJAU literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menadžers

kontrole. Pri tome, najveći broj autora promoviše tezu da menadžeri koriste sledestilove kontrolisanja:

1. tržišni,2. birokratski i

3. kontrolu putem klana.Pre nego što ukažemo na perormanse stilove kontrolisanja, želimo da ist

knemo sledeće: iako mogu preerisati neki od napred navedenih stilova, menadžetrebaju, ako to situacija nalaže, da koriste više stilova kontrolisanja. Ovo stoga šuspešno kontrolisanje podrazumeva adekvatno uvažavanje situacionih aktora.




2.2.1. Tržišni stil kontrolisanjaržišni stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja

u sebi sadrži perormanse koje promovišu utvrđivanje standarda za kontrolisanjena osnovu tržišnih zahteva. Drugim rečima, tržišni stil kontrolisanja je stil koji me-nadžeri primenjuju u skladu sa shvatanjem da perormanse tržišta (cene, kvalitet,

konkurencija, učešće na tržištu itd.) trebaju biti osnov za utvrđivanje standarda i svihdrugih aktivnosti, odnosno koraka procesa kontrolisanja.

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanjaržišni stil kontrolisanja nije efikasno primenljiv u kontrolisanju brojnih

procesa odnosno rezultata. o se najviše odnosi na kontrolisanje primene po-litika, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stilkontrolisanja.

Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj struktu-

ri autoriteta menadžmenta. Reč je o tome da menadžeri, svaki u skladu sa svojimpoložajem i ulogom, kontrolišu primenu trajnih odluka -odluka koje se odnose narepetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan - on seprimenjuje u kontrolisanju ponašanja „svih i svakog” zaposlenog. Ovo stoga što setrajnim odlukama (politike, procedure i pravila) opredeljuje ponašanje svih zapo-slenih - i menadžera i nemenadžera (izvršilaca).

2.2.3. Kontrolisanje putem klana

Kao što je to već istaknuto, ljudski resursi su najznačajniji resursi. Pored toga,činjenica je da se najveći broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog(timskog) rada. Sve to, ukupno uzevši, promovisalo je potrebu da savremene organi-zacije u maksimalno mogućoj meri respektuju socijalne potrebe zaposlenih - naroči-to potrebe koje su vezane za zaposlene kao članove grupe.

Napred navedeno uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je po-znat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisanje putemklana je menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvažavanju socijalnihpotreba članova grupe koja se kontroliše. Preciznije rečeno, kontrolisanje putemklana je stil menadžerskog kontrolisanja koji podrazumeva vršenje svih aktivnosti

kontrolisanja uz uvažavanje perormansi organizacione kulture koja je zajedničkaza članove grupe čije ponašanje se kontroliše. On je u velikoj meri zasnovan na per-ormansama organizacione kulture, kao što su mitovi, verovanja, rituali, tradicija isl., zbog čega se neretko naziva i kontrolisanje putem kulture.




3. PROCES KONTROLISANJA

Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno aza ili postupakkako se to u literaturi ponekad govori). Reč je o sledećim koracima:

Slika XI- 1Koraci procesakontrolisanja


1. utvrđivanje standarda,2. merenje,

3. poređenje i

4. preduzimanje korektivne akcije.

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDASve odluke kojima se usmerava organizacija sadrže i relevantne pokazatelje izr

žene u kvantitativnoj ili kvalitativnoj ormi. Ovo je potrebno kako bi bili jasno i precizdefinisani orijentiri kojima se teži. Istovremeno, ovi pokazatelji predstavljaju i osnov(standarde) za praćenje procesa i rezultata, za valorizovanje stvarnih perormansi i nhovog poređenja sa predviđenim (planiranim) i preduzimanja (re)akcija putem kojse stvarne perormanse dovode u sklad sa predviđenim (standardima).




eorija preporučuje korišćenje raznovrsnih standarda. Međutim, u praksi senajčešće koriste sledeći pokazatelji9:

1) pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama,

2) pokazatelji izraženi u troškovima,

3) kapitalni pokazatelji,4) pokazatelji izraženi u prihodima,

5) programski pokazatelji,

6) nematerijalni pokazatelji,

7) ciljevi kao pokazatelji i

8) strategijski planovi kao merne tačke za kontrolu strategije.

Fizički pokazatelji. Fizički pokazatelju su nenovčani pokazatelji. Njihova pri-mena je uobičajena na izvršnom nivou, gde se koriste materijali, gde je zastupljenljudski rad, gde se poslovi ponavljaju i gde se proizvode dobra. Oni mogu biti izra-ženi kvantitativno (npr. u satima rada za jedinicu autputa, potrošnji goriva po pro-izvedenoj konjskoj snazi, tona-kilometar prevezenog tereta itd.). Fizički pokazateljimogu biti izraženi i kvalitativno, kao što su finoća tolerancije, otpornost materijalaili postojanost boje i sl.

roškovni pokazatelji. roškovni pokazatelji su pokazatelji izraženi u novcu, aisto se kao fizički pokazatelji učestalo koriste na izvršnom nivou. Oni povezuju vredno-sti izražene u novcu sa specifičnim aspektima proizvodnje. roškovni pokazatelji veomase široko primenjuju kao pokazatelji, i to u obliku direktnih i indirektnih troškova po

jedinici proizvodnje, trošku radnog sata, troškovima materijala po jedinici, troškovimaprodaje po jedinici prodaje, troškovima potrošnje goriva po kilometru i sl.

Novčani pokazatelji. Postoji obilje novčanih pokazatelja, a svi se izvode pri-menom novčanih pokazatelja vrednosti na fizičke jedinice. Oni se pre odnose na ka-pitalna ulaganja preduzeća nego na proizvodne troškove te su zbog toga pre povezanisa bilansom nego s računom dobiti i gubitka. Standard čija je primena kod procenenovih ulaganja kao i kod celokupne kontrole najrasprostranjenija je stopa povratakapitala. ipični bilans sadržava i druge novčane pokazatelje, kao što su odnos tekuće

imovine sa tekućim obavezama, dugova i neto vrednosti, fiksnih i ukupnih ulaganja,novca i potraživanja u odnosu na dugovanja, menica ili obveznica prema deonicama,isto kao i veličinu i promet skladišta.

Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobiju se povezivanjem dva ili više elemenata poslovanja. Oni mogu obuhvatiti pokazatelje kao što su prihod po




putničkom kilometru, prosečna prodaja po potrošaču i per capita prodaja na nekogeograskom tržištu.

Programski pokazatelji. Menadžeru se može dodeliti zadatak da uvede obrčun s promenljivim troškovima, program za ormalno praćenje razvoja novih prizvoda, ili program za unapređenje kvaliteta prodaje, lako se neke subjektivne prcene mogu primeniti za ocenu uspešnosti programa i vremenski raspored i druelementi mogu biti korišćeni kao objektivni pokazatelji.

Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je teže utvrditi pokazatelje koji se ne moizraziti ni fizički ni vrednosno. Za svakog menadžera i organizaciju u celini je veomznačajno utvrditi odgovore na sledeća pitanja: Koje pokazatelje može menadžer uptrebiti za utvrđivanje sposobnosti šea nabavke ili direktora ljudskih resursa? Da li poslovođe odani kompaniji? Da li je osoblje puno entuzijazma? Da li je program odnose sa javnošću uspešan? I slično.

U poslovanju postoje mnogi nematerijalni pokazatelji. U tu svrhu se korisrazni testovi, istraživanja i metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi kosu omogućili ispitivanje ljudskih stavova i postupaka. Oni se koriste iako se velideo upravljačke kontrole međuljudskih odnosa i dalje zasniva na nematerijalnipokazateljima, što podrazumeva i procenu, pokušaj i pogrešku i čak, povremenpuki predosećaj.

Ciljevi kao pokazatelji. S obzirom na porast tendencije da se u bolje upraljanim preduzećima na svim nivoima uvede mreža kvalitativnih i kvantitativnih cljeva koji se mogu proveriti, primena nematerijalnih pokazatelja, premda još uvznačajna, polako opada. U složenom programu proizvodnje, kao i kod delovansamih menadžera, moderni menadžeri dolaze do zaključka da je putem istraživ

nja i razmišljanja moguće definisati ciljeve koje je moguće koristiti kao pokazateuspešnosti. Na primer, ako je program prodaje tako sročen da obuhvata elemenkao što su obrazovanje prodavača, skladno s nekim posebnim obeležjima planplan i sama njegova obeležja sačinjavaju pokazatelje koji postaju objektivni i samtim, „materijalni”.

Strategijski planovi kao kontrolne tačke za sprovođenje strategije. Poroperativne, postoji i strategijska kontrola. Pod strategijskom kontrolom podrazum

va se sistemska provera strategijskih kontrolnih tačaka isto kao i modifikacija strtegije organizacije koja je u skladu sa tom proverom. Strategijski planovi sadrž

potrebu kontrolisanja sprovođenja strategije (strategija). Štaviše, budući da kontropojednostavljuje uporedbu postavljenih ciljeva i ostvarene uspešnosti, ona takopruža priliku za učenje, koje predstavlja osnovu organizacijskih promena. Konačnstrategijska kontrola ne pruža samo inormacije o stepenu uspešnosti organizaci

već i o trajno promenljivom okruženju.




3.2. MERENJE

Merenje je treći korak procesa kontrolisanja. Svrha merenja je utvrđivanjeperormansi koje su značajne za ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije.Konkretnije rečeno, svrha merenja jeste utvrđivanje samo onih perormansi re-alnih procesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadržaniu standardima, odrednicama koje su deinisane u prethodnom koraku procesakontrolisanja.

Da bi bilo uspešno, merenje mora biti i adekvatno organizovano. Reč je o sle-dećem:

merenje perormansi procesa mora biti kontinuelno. o je i prirodno, jer•procesi angažovanja inputa, transormacije inputa u autput i distribucijaautputa su, ukupno posmatrano, kontinualni procesi;

merenje perormansi rezultata mora biti u skladu sa unapred definisanim•

programom odnosno planom sa kojim trebaju biti blagovremeno upo-znati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije ponašanje i rezultatipredstavljaju predmet merenja. Ovo je veoma bitno jer se na taj načinutiče na sve aktore (naročito ljude) da blagovremeno izvrše relevantnupripremu. Pored toga, merenje prema unapred definisanim rokovima(terminima) je značajno i zbog toga što se na taj način stvaraju pretpo-stavke za objektiviziranje uporedivosti podataka shodno principu „kritič-nog momenta”;

merenje mora biti vršeno u skladu sa određenim standardima merenja,•

odnosno primenom standardnih postupaka merenja. Standardizacija me-renja je veoma bitan (pred)uslov uspešnosti merenja. Jer, samo primenomstandardnih postupaka mogu se dobiti najbolji rezultati i, što je takođe

veoma značajno, rezultati koji su uporedivi: kako međusobno (u više vre-menskih razmaka), tako i u odnosu na standarde (što je veoma značajnapretpostavka uspešnosti realizacije, kako sledećeg koraka kontrolisanja:upoređivanja sa standardima, tako i celokupnog procesa kontrolisanja);

sa programom, planom i postupcima merenja trebaju biti blagovreme-•no upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije ponašanje i

rezultati predstavljaju predmet merenja. Jer, merenje perormansi je ak-tivnost za čije rezultate su zainteresovani i menadžeri i nemenadžeri, od-nosno i oni koji kontrolišu i oni koji su kontrolisani. o je i razlog potrebeizgradnje takvog sistema merenja koji će uvažavati potrebe i interese svihrelevantnih aktera procesa merenja.




Uspešno merenje zahteva i relevantna ekspertna znanja. o je i razlog da mernje perormansi procesa i rezultata u pravilu ne vrše menadžeri već za to osposobljne (ovlašćene i odgovorne) organizacione jedinice, odnosno (pod)sistemi10 (međkojima posebno mesto i ulogu imaju organizacione jedinice koje obavljaju posloveoblasti računovodstva, finansija i kontrole kvaliteta proizvoda/usluga).

Pored navedenih, „klasičnih” nosilaca merenja, u dobro organizovanim savrmenim organizacijama (naročito u velikim i srednjim organizacijama) sve značaniju ulogu imaju i službe ljudskih resursa. Ovo stoga što je, na naučnim osnovamsprovedeno, valorizovanje ponašanja i eekata pojedinaca i grupa veoma značajnačin sticanja spoznaja o njihovim perormansama i veoma značajan (pred)usluspešnosti upravljanja ljudskim resursima.

3.3. POREĐENJE

Poređenje stvarnih perormansi sa standardima je treći korak procesa kontrlisanja. Svrha ovog postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su meri stvarni procei rezultati u skladu sa planiranim odnosno standardima.

Rezultati poređenja mogu biti dvojaki:

da se dođe do spoznaje da su stvarne perormanse jednake planirani•odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i

da se dođe do spoznaje da stvarne perormanse odstupaju od planiran•

odnosno standardima definisanim.Najpovoljnija varijanta za menadžere (i organizaciju) je situacija jednak

sti između stvarnih i standardima deinisanih perormansi. Međutim, ova situcija je, praktično posmatrano, veoma retka. Ovo stoga što na procese izvršavanzadataka (pojedinačnih, grupnih i organizacije u celini) deluju brojni aktokoji utiču na pojavu devijacija - odstupanja stvarnih perormansi od planiranZato menadžeri moraju svoju pažnju usmeriti na utvrđivanje vrsta i karakterstika identiikovanih devijacija. Ovo stoga što od vrste i karakteristika devijaczavisi njihova (re)akcija.

Devijacije mogu imati različite granice dopuštenosti. Shodno tome, devijacse dele na11:

mikrodevijacije• - koje se ne registruju i ne daju povoda za donošenodluka o njihovom korigovanju. Njih podnosi stabilnost sistema. One predviđene koncepcijom unkcionisanja;




zanemarljive devijacije• - koje se registruju ali se ne prati njihov razvoj,te se o njima ne odlučuje zato što je njihov uticaj na ispunjavanje zahtevaunkcionisanja zanemarljivo mali. Njih koriguje samoudesivost (samoor-ganizovanost12) sistema. Samoudesivost sistema je predviđena koncepci-

jom unkcionisanja;

dopuštene devijacije• - koje se registruju i prate da bi se u pravom tre-nutku donela odluka o sprečavanju njihovog prelaza dopuštene granice.Njih koriguju odgovarajuće elastičnosti sistema predviđene koncepcijomregulacije;

nedopuštene devijacije• - koje se registruju i odmah predstavljaju povodza donošenje odluka o njihovom korigovanju, zato što njihov uticaj oteža-

va ili sprečava unkcionisanje sistema;

razorne devijacije• - čiji se simptomi nastajanja registruju da bi se bla-govremeno donela odluka o sprečavanju njihovog pojavljivanja jer one

uništavaju sistem (definitivno prekidaju kontinuitet unkcionisanja).Shodno navedenom, potrebno je istaći: svako odstupanje, odnosno svaka devi-

jacija ne predstavlja problem. Problem postoji samo onda kada nastanu nedopuštenaodstupanja, odnosno kada nastanu razorne devijacije.

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE

Preduzimanje korektivne akcije je četvrti korak procesa kontrolisanja. Ovaj ko-rak se u literaturi naziva i preduzimanje menadžerske akcije13. Pod preduzimanjemkorektivne akcije podrazumeva se aktivnost menadžera koja, po prirodi stvari, sledinakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je došao u prethodnom koraku:poređenju stvarnih perormansi sa relevantnim standardima. Reč je o aktivnostimakojima nije svrha samo utvrđivanje potrebe za preduzimanje korektivne akcije, kakoto smatraju neki autori14 (što se stiče analiziranjem podataka dobijenih poređenjemstvarnih perormansi sa standardima), već i preduzimanje korektivne akcije, ako zato postoji potreba.

Spoznaje do kojih menadžeri dođu u toku utvrđivanja potrebe za preduzima-

njem korektivne akcije opredeljujuće deluju na vrstu i smer daljih aktivnosti me-nadžera. U tom kontekstu posmatrano, menadžerima stoje na raspolaganju sledeće varijante ponašanja:

ne preduzimati korektivnu akciju.• Ovakvo ponašanje menadžera je ima-nentno situaciji kada nema nedopuštenih odstupanja između stvarnih




perormansi i standarda. o, istovremeno, ne znači da menadžer ne treda preduzme nikakve aktivnosti odnosno, „da ne radi ništa”. Naprotiv. R

je potrebi, odnosno obavezi, da menadžer o „stanju stvari” inormiše ndređene menadžere i druge zainteresovane insajdere. I to ne samo vlasnke (što vrše top menadžeri) već i osobe (pojedinca, odnosno grupu) č

ponašanje odnosno rezultati su bili predmet kontrole. Jer, upoznavankontrolisanih „da je sve u redu” ili „nastavite i dalje tako” bitan je aktnjegove/njene odnosno njihove dalje orijentacije u izvršavanju svojih pslova odnosno zadataka;

preduzeti korektivnu akciju.• Korektivna akcija je akcija kojoj je svha usklađivanje stvarnih perormansi sa standardima. Korektivnakciju (koju neki autori dierenciraju na trenutnu i bazičnu15) mnadžeri preduzimaju na osnovu prethodnog dijagnosticiranja uzronastanka devijacija16. Ovo stoga što je to bitan (pred)uslov eektivn

sti korektivne akcije;preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda.• Ova aktivnopreduzima se ukoliko menadžeri, na osnovu dijagnosticiranja uzroka d

vijacija i sveobuhvatne analize standarda, steknu spoznaju da ne treba mnjati stvarne perormanse već standarde zato što su oni nerealni17.




4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA

Da bi bilo uspešno, kontrolisanje mora uvažavati i određene principe i pravila. Okarakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti među istraživačima me-nadžmenta. o je i razlog da se promovišu brojni i raznovrsni principi i pravila kontrolisanja.Svima njima je zajedničko: ukazivanje na odrednice ponašanja kontrola koje omogućavajuuspostavljanje eektivnog i efikasnog sistema, odnosno procesa kontrolisanja18.

Kada je reč o principima kontrolisanja, posebnu pažnju zaslužuju sledeći principi19:

1) princip strategijskih tačaka kontrole,2) princip povratne veze,

3) princip fleksibilnosti kontrole,

4) princip organizacione prikladnosti,

5) princip samokontrole,

6) princip direktne kontrole i

7) princip humanosti kontrole.

Princip strategijskih tačaka kontrole. Ovaj princip pravi razliku između važ-nih i nevažnih stvari i sugeriše da se pažnja usmeri samo na važne stvari. Po ovomprincipu, dobra kontrola ne predviđa maksimalnu kontrolu svih tačaka (što možebiti veoma skupo) već samo bitnih ili strategijskih tačaka.

Princip povratne veze. Bez povratne veze nije moguće napraviti bilo koji kon-trolni sistem u preduzeću. Princip povratne veze predstavlja bazični princip kontrolei nalazi se u širokoj upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u preduzećima.

Princip fleksibilnosti kontrole. Princip fleksibilnosti kontrole zahteva dasvaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene iprilagođavanje.

Princip organizacione prikladnosti. Sistemi i procesi kontrole u preduzećutreba da budu potpuno usklađeni i da odgovaraju organizaciji preduzeća. Kontrolnisistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim delovima preduzeća da bi bili ustanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću.

Princip samokontrole. Princip samokontrole podrazumeva da je svaki kon-trolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe.




Princip direktne kontrole. Svaki kontrolni sistem treba da bude napravljtako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i kontrolisanog.

Princip humanosti kontrole. Ljudski aktor je obično u središtu kontrolnsistema, jer ovaj sistem ne može da unkcioniše bez ljudi. Na ljudski aktor u procekontrole treba obratiti posebnu pažnju, jer on kod nekih kontrolnih sistema moimati nepovoljan uticaj, ili se čak protiviti kontroli.

4.2. PRAVILA KONTROLISANJAUspešno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumeva ponašanje koje je u skl

du sa određenim pravilima20. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje.S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno

definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba bposvećena sledećem21:

1. Zahtevi kontrole moraju biti specificirani merljivim pokazateljima.

2. Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja.3. Za svaki zahtev kontrole treba unapred odrediti šta će se, kada i kako pr

veravati.

4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac proveravati (jer, samkontrola ima najveći preventivni eekat).

5. Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvršiocu kontrolisanog posl

Pored navedenog potrebno je istaći i sledeće: za rezultate kontrolisanja nisu zinteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašan

odnosno čiji se rezultati kontrolišu. o je i razlog potrebe da menadžeri posvete dunu pažnju inormisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se došlo u procekontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.

1. Koji su koraci procesa kontrole?

2. Da li je kontrola potrebama na vašem Fakultetu i Univerzitetu i kako se ona vrši?

3. Koju Vrstu kontrole vi preerirate na individualnom i organizacionom nivou?



ŠESTI DEO

NOVI KONCEPTI IPRISTUPI UMENADŽMENTU

• POGLAVLJE XII:NOVI KONCEPTI I PRISTUPI

U MENADŽMENTU





• Razumete suštinu navedenih koncepata i pristupa u menadžmentu na kraju XX i početku XXI veka

• Ukratko opišete suštinu svakog od navedenih koncepata i pristupa

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I

PRISTUPI UMENADŽMENTU

• ORGANIZACIJA KOJA UČI

• JEZGRO KOMPETENTNOSTI

• MENADŽMENT ZNANJA

• MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

• TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

• TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE

• REINŽENJERING

• BALANCED SCORECARD

• STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA




POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI

U MENADŽMENTU

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .491

2. SUŠTINA JEZGRA

KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . .495


(KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . .497

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . .500

5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . .505

5.1. DIMENZIJE KVALITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

5.2. DEMING-OV DOPRINOS TQM. . . . . . . . . . . . . . . . . . .507

5.3. EVOLUCIJA KVALITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .512

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE

ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 5

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje). . . . . . . . . . . .5

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizing-a . . . . . .5

6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . . . . .5

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja . . . . 5

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC) . . .5

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA –

NOVA MENADŽMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . .5



POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

Moramo dramatično poboljšavati re-zultate – sada, i to uradimo pridobijajući srcai duh naših ljudi. Ono što stvari čini još težim je da „sada” nema tradicije, nema presedana, niisprobane ormule.

James Champy (1995)

Najlogičnija pretpostavka je da ni jednatrenutno uspešna „poslovna teorija” neće važitiza 10 godina.

Peter Drucker (1993)

NIŠA VIŠE NIJE JEDNOSAVNO• . Ništa nije stabilno. Poslovno okruže-nje se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće.

SADA, ŠA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO• . Doba inkremen-talizma je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, većmoramo kreirati promene – velike promene, i to veoma brzo.

SVE JE POD ZNAKOM PIANJA• . Stari način rukovođenja, organizacionestrukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne unkcionišu.

SVE SE MORA MENJAI• . Ne samo ono što rade menadžeri, već se i onisami moraju menjati.

Prethodna četiri stava su nit – vodilja knjige „Reengineering Management: Te Mandat or Leadership” , poznatog autora Džemsa Čempija (James Champy), koji od-slikavaju izazove u menadžmentu na kraju XX i početku XXI veka.

Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidlji- vijih promena, koje sve značajnije utiču na ponašanje i upravljanje u organi-zacijama. Za takve procese upotrebljava se izraz hiperpromene (hyperchange).Fenomen „zgušnjavanja” prostora, vremena i materije sve više je na delu ili kakonavodi om Peters, jedan od vodećih autora, konsultanata i gurua menadžmen-ta „suština je u sažimanju 10-godišnje vrednosti „promene”, po standardima od

juče, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci”.1 Devedesete godine XX veka ipočetak XXI veka biće sasvim sigurno godine sve veće „žurbe” i „haosa” u životuorganizacija. Prema mišljenju većine autora, takvo ubrzanje promena nastavićese i u naredne dve do tri decenije.




Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literturi navode:

Ubrzanje stope promena•

Povećanje globalizacije poslovanja•

Povećanje nivoa konkurencije•

Promenljivost tehnologija (posebno inormacionih)•

Sve raznovrsnija radna snaga•

ranzicija od industrijskog ka društvu znanja•

Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova•

Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ•

Povećanje zahteva od strane stejkholdera (• stakeholders), i kao posledinapred navedenog,

Sve kompleksnija menadžerska sredina.•ehnološki, ekonomski, politički i društveni aktori utiču na ubrzanje promena,

i na oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu u traženju odgovona nove menadžment izazove razvili su se novi koncepti i pristupi u menadžmentu.

Šta su to novi koncepti ili pristupi, nove menadžment paradigme (nove opšteorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju 20. i početkom 21. veka?

U prethodnim radovima na slične ili povezane teme pisali smo o:2

Organizaciji koja uči,•

Jezgru kompetentnosti,•

Menadžmentu znanja,•

Menadžmentu odnosa sa kupcima,•

otal Quality Management • (QM)

Reinženjeringu,•

Balance Scorecard • (BSC),

Strategiji kao revoluciji i•

E – commerce, E – business• itd.

U ovom poglavlju upoznaćemo se samo sa suštinom nekih vrlo bitnih koncepakoji su prerasli u menadžment paradigme organizacionog ponašanja. Ove paradigme čipokušaj izgradnje nove teorije menadžmenta za uslove ubrzanih promena, sve većeg znčaja intelektualnog kapitala, globalizacije i svih enomena koji prate globalizaciju.




1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (excellent) organizacije su orga-nizacije koje uče

om Peters

U uslovima kada su stalne samo promene i kada je jedina moguća stabilnost,stabilnost u kretanju, eminentni Peter Drucker3 s pravom ističe da znanje danas po-staje jedini značajan smislen resurs. radicionalni „aktori proizvodnje” – zemlja (od-nosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni.

Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste,u suštini, ono što se podrazumeva pod menadžmentom.

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivojimovini (intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, inor-macije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka,image, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preeren-cije potrošača, i sl.

Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve višepostaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentno-sti i na taj način uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom seuočava4 da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da seuči brže od konkurentskih preduzeća.

Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorneza rad podređenih. Menadžer je bio „bos”, „gazda”, „še ”, a menadžment je značio nivoi moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično delovanjeljudi. Drucker, dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je danasonaj ko „odgovara za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja”, kako ističe P.Drucker, guru savremenog menadžmenta.5

U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao impe-rativ nameće se zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni i usvemu okusirani na inovaciju i kvalitet. „Era” učenja je sve više na delu. Organizacijeuče jedne od drugih. Svet postaje sve više svet alijansi i dobar način da se dođe donovih znanja i ostvari konkurentska prednost.




Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promenaminicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. ako, Piter Senge, autor čije ime se najčešće vezuje koncept „organizacije koja uči” (Learning Organization), ka„organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivo

ma. Ima procesa koji omogućavaju jednostavan protok znanja u organiza ji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transormišu u promena način koji omogućuje njeno unkcionisanje, i interno i eksterno.6

Grupa autora7 ističe da je „organizacija koja uči” ona organizackoja ima sposobnost učenja svih njenih članova i svesne njihove trasormacije u tom kontekstu. Autori posebno naglašavaju da je to svesproces transormacije učenja koji se odvija kontinuirano.

Ocena je da već danas nisu dovoljna znanja i stručnosti koji se dbijaju svakodnevnim aktivnostima. o je učenje zasnovano na iskustvu, učenje shvaćeno kao pasivan i permanentan proces. Svoju sposobnost orgnizacija gradi pasivnim, ali posebno putem aktivnog svesnog učenja.

Peter Senge:Pet „disciplina učenja”

Peter Senge (1990. godine) je sastavio pet „uče-ćih disciplina” (learning disciplines), koje bi svakaorganizacija morala da razvija ukoliko želi da po-stane i ima obeležja „organizacije koja uči”8. Radi seo doživotnom (lielong ) programu učenja i prakse isuštini koncepta „organizacije koja uči”.

Lično usavršavanje (Personal Mastery )

U „organizaciji koja uči” svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći proširuju lič-ne sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultatasvoje organizacije. Svi članovi organizacije moraju seusavršavati i razvijati. Učenjem se povećava znanjekoje je pretpostavka za eektivnu i efikasnu akciju.Organizacije treba da podstiču individualno eksperi-

mentisanje, podržavaju inovacije i da žude i raduju sepromenama, a ne da ih se plaše i izbegavaju. Organi-zacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da biiz njih učili na najbolji način. amo, gde se usavršava-

ju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijaju se

i organizacije. Inormacije su bitni inputi u procesuučenja organizacije, čiji je cilj poboljšanje potencijalai perormansi organizacije kao celine. Potrebno je daorganizacije i pojedinci u njima razvijaju mehanizmza čuvanje i vraćanje inormacija o onome što su naučili, za dobrobit cele organizacije.

Mentalni modeli ( Mental Models)

Mentalni modeli su lične paradigme i „slike”kako svet unkcioniše, uključujući eksplicitna i im-plicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi zautvrđivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odi-grava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ilmentalnu mapu. „Organizacija koja uči” mora obezbediti prevazilaženje „odbrambene rutine” i kreiratrazličite mentalne modele koji će doprineti pobolj-šanju njene konkurentske pozicije.

Zajednička vizija (Shared Vision)Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na buduć-

nost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i (reusmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom sepostiže integrisanost zaposlenih. Vizija dobija sve

Peter Senge(1947 - )




značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj or-ganizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kaoputokaz („ono što može biti”) usmerava, organizuje,kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom

se gradi smisao posvećenosti, tj. privrženosti članovagrupi. Dobro je da menadžeri povremeno provere dali su zaposleni prihvatili i razumeli viziju.

Timsko učenje (eam Learning )

Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bipostigli zajednički cilj. imsko učenje postoji kadadve ili više individue zajedno uče iz istog iskustvaili aktivnosti. Učenjem u timu poboljšava se konver-zacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi u grupimogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i pobolj-šati sposobnosti nego u slučaju proste sume indivi-dualnih talenata članova tima. Novi menadžmentizazovi zahtevaju da se učenje transeriše od indi-

vidualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini.imovi i timski rad, kako predviđa om Piters, kogamnogi smatraju naslednikom Petera Druckera, bićedominantan oblik organizacije u dvadeset prvom

veku, zamenjujući hijerarhiju.imovi i timsko učenje posebno su pogodni u

dobu inormacione tehnologije i globalizacije u po-

slovanju.Lynch9 navodi tri prednosti procesa učenja utimu (grupi) i organizaciji u celini:

1. o će obezbediti sveže ideje i uvid u per-ormanse organizacije kroz posvećenostučenju.

2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnće biti unapređeno tako da organizacije raditi „osakaćeno” (stultity).

3. o će unaprediti otvorenost širom svetda se može odgovoriti događajima - na

mer, krupne promene cene nafe ili brzzvoj tržišta mobilnih teleona u Evropi.Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije t

da gaje kulturu i klimu koja će ohrabrivati konikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj pojedinca, tako timova i organizacije kao celine

Organizacija se može adaptirati promenaincirati promene u svojoj sredini samo ukoliksposobna da uči i da učenje bude unakrsno-unonalno (cross-unkcional).

Sistematsko razmišljanje (Systems TinkingSistematsko razmišljanje predstavlja sistem

proces istraživanja, korišćenja i komuniciranja, o jući i razumevajući snage i interne odnose u ponasistema. „Organizacija koja uči” poseduje: stručnostematskog rešavanja problema, učenja na sopstveiskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom traru znanja. Sistematsko razmišljanje nam pomaž

vidimo kako izmeniti organizaciju eektivnije i snije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i dru

menadžmenti izazovima u sve više globalizovasvetu. „Organizacije koje uče” ugrađuju u svoj sisistematsko razmišljanje o adaptiranju promenainiciranju promena u svojoj sredini. One su u svokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učensistematskim pogledom na svet10

Da li je vaše preduzeće organizacija koja uči?

Da li je neka organizacija „organizacija koja uči”,

može se proveriti pomoću „Te Learning Organiza-

tion Quiz ”. Potrebno je naglasiti da se može testira-

ti organizacija kao celina ili samo jedan njen deo

(sektor, služba, pogon, SBU i sl.). Bitno je da orgzacioni deo ima svog rukovodioca.

Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju onizaciju prema tome u kojoj meri navedeni iodgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drkoloni pokušajte svojim odgovorima ukazati nljeni izgled vaše organizacije.




ISKAZPostojeće stanje Željeno stanje

Netačno Tačno Netačno Tačno

1. Naš lider ima jasnu viziju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4. Naš lider je dobar slušalac 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u stvarnost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8. Zahtevi kupaca su poznati 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših proizvoda i usluga 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su moguć-

nosti bolje od naših u kritičnim oblastima1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11. Mi izbegavamo rezon „neprimenljivo ovde” koristeći i dobre ideje drugih 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u pojedinim delovima 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspe-

hu kompanije1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne znamo kako ćemo se

nositi sa njima1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne ka-

žnjavaju za svaku napravljenu grešku1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19. Mi smo „make it happen” (učini da se desi) organizacija. Uvek smo

spremni za akciju1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

20. Nalazimo da je naš posao zabavan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

UKUPNO

0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga a*) i novo-željeno stanje

(a+), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite koliko je Vaša organizacija „dalekood onoga što bi trebala da bude kao „organizacija koja uči”.




2.

SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI

ORGANIZACIJE

Jezgro kompetentnosti (core competence) predstavlja jedan od koncepata orga-nizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahaladai Hamela 1990. godine11.

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebnoo tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati teh-nološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnojsposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti,

veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva kompetentnost,

primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Sony mora da obezbedida njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje potrošačkihpotreba i tehnoloških mogućnosti.12

Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi poseb-no dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećihsvetskih korporacija:13

3 M - lepljiva traka•

Black & Decker - mali električni motori•

Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola•Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje•

Citicorp - online/interaktivni upravljački inormacioni sistemi (za inter-•ne operacije)

General Electric (GE) - generalni menadžment•

Honda - motori, prenosni mehanizmi•

Intel - mikroprocesorska tehnologija•

JVC - video trake•Microsof - kompjuterski sofveri•

NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije•

Philips - optički mediji•




Sony - minijaturizacija, video trake•

Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.•

Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljanjihove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti p

trebno je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novo vizijom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom.

Jezgro kompetentnosti nije „stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgkompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marili patent ne čine „jezgro kompetentnosti”. o su pre stvari nego sposobnosti. Spsobnost da se upravlja: abrikom (npr.: ojotina „lean” proizvodnja), distributivnikanalom (npr.: logistika Wall-Mart-a), markom (npr.: reklama Coca-Cole) ili intlektualnom imovinom (npr.: sposobnost Motorole da zaštiti i iskoristi svoj portpatenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti.14

Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podle„trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednoJezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i kosti za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući aktor uspeha, svaki aktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovo licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primtakmičarske prednosti i aktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro komptentnosti ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Prime

radi, Canon tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak dokpljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate.





KNOWLEDGE MANAGEMENT

Inormacije i znanje su termonuklearnakonkurentska oružja našeg doba

omas A. Stewart

Jedina konkurentska prednost je sposob-nost da se uči i da se menja

Michael E. Porter

Sposobnost kompanije da uči i da nau-čeno brzo pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da poseduje

Jack Welch

Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da semenja, da uči brže od drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, pred-stavlja najveću prednost koju ona može da poseduje. Savremene orga-nizacije treba da budu usmerene ka procesima, a svi poslovni procesida se posmatraju kao procesi znanja.

Knowledge management (Menadžment znanja) predstavlja interdis-ciplinarni poslovni koncept koji u svom okusu ima organizaciono učenje.Knowledge management kao raza se ustalila kasnih 1980-tih godina, a pro-esor Wiig je 1993. godine napisao prvu knjigu o osnovama menadžmentaznanja15. Prva konerencija na temu menadžment znanja je održana 1994.godine. Od tada se koncept menadžmenta znanja intenzivno razvija i da-nas predstavlja jedan od najznačajnijih programa za radikalne, tj. korenite promene uorganizacijama u unkciji kreiranja i održavanja konkurentske prednosti.

Koncept menadžmenta znanja je ukorenjen u mnogim disciplinama uključujućibiznis, ekonomiju, psihologiju i menadžment inormacionih sistema. Za današnje fir-me pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentskeprednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese kao međusobnopovezane i preklapajuće delove, što se može videti na sledećoj slici.

Michael E. Por(1947 - )




Slika XII-1Preklapanje

ljudskih,organizacionihi tehnoloških

faktoramenadžmenta

znanja16

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elmente mogli bi istaći:

Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora,•

Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugam•

Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima•Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlen•

Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju•

Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom•osnovu organizacije.

Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvarosvaja, čuva, deli i primenjuje. o je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čkrajnji cilj predstavlja „efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose o

luke (decision - making situations)”17. akvo znanje mora biti od značaja i korisno - prmenjivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama.

Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i npora, i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja „sposobnost se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do inormacije koja će omogućsvakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištproizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim iormacijama važnim za uspeh kompanije”18. Menadžment znanja ne treba posmatrkao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering, QM ili timsrad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku XXI veka.

Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva oganizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podtaka (explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tztacit knowledge - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% inormacija postoji kao tzprećutno znanje. o je zapravo pokretačka snaga za inovacije - jedina konkurents




prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. Svrhasavremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira iširi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, asve putem složenog sistema menadžmenta znanja.

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kaoprocesi znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i pri-

menu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje do-datne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstvennačin, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Orga-nizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja,koje je po svojoj prirodi kolektivno. akvo znanje uvedeno u operacije ne moženestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. Eksplicitnaznanja sadržana u banci podataka, inormacije i znanja neke organizacije iznoseizmeđu 10-20%, a primenom programa menadžmenta znanja ovaj deo eksplicit-nog znanja se može udvostručiti.19

Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menad-žmenta znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. u presvega mislimo na: poslovne procese, inormacione tehnologije (postaju sve višeglavni aktor menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanjeljudskim resursima i kontrolu.20 Navedene oblasti organizacije čine okvir konceptamenadžmenta znanja.

Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji.Kao poseban predmet Menadžment znanja na univerzitetima u svetu se razvija po-čevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja.21 Perspektiva ovogkoncepta je u balansiranju blagodeti koje nose inormacione tehnologije, s jedne stra-

ne, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane. Menadžmentznanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, ljudi i inor-macione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u kome sekoriste i ljudi i mašine na komplementarni način22. ehnološki orijentisana shvatanjamoraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može biti tretirankao inormacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze odčoveka, moraju prihvatiti da inormaciona tehnologija i njene tri undamentalne in-ormacione unkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastaviće da igrajuključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije. Dakle, mo-

žemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih nave-denih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva - menadžmentznanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu ikorisnost inormacione tehnologije.




4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA CRM

Postoji samo jedna svrha poslovanjKreiranje kupaca

P. Druck

Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i od Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem.

Bob Waylan

Koncept menadžment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Managment – CRM u ) javio se sredinom 1990-tih godina. Označava , u suštini, strategikoja se koristi da bi se na taj naučilo što više o potrebama i ponašanju kupaca i da se na taj način razvili što jači odnosi sa njima sa ciljem povećanja njihove lojalnosmaksimiziranja organizacionog profita.

U početku se CRM odnosio na sofver za pospešivanje odnosa sa kupcima bi se dalje širio na proces „ upravljanja detaljnim inormacijama o pojedinačnikupcima i pažljivo upravljanje svim „dodirnim tačkama” sa kupcem radi maksimzacije njegove delatnosti”23. Pri tom Kotler i Keller dobro uočavaju da je dodirtačka sa kupcem svaka prilika kada se kupac sreće sa brendom ili proizvodomod ličnog iskustva ili masovne komunikacije do slučajne opservacije. ako primeradi, dodirne tačke u jednom hotelu čine: rezervacija, prijava i odjava, usluživanu sobama (room service), poslovne usluge, pogodnosti za vežbanje, pranje rublrestorani, barovi i slično.

Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe „Marketing nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca”24 što konceCRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga. Uspešne organizacsu vešte u pronalaženju, održanju i negovanju odnosa sa kupcima. Zahvaljujući razvo

konceptu i u praksi primenjenom programu menadžmenta odnosa sa kupcima, orgnizacije svojim kupcima (klijentima) mogu da pruže izvrsne usluge putem korišćeninormacija o svakom pojedinačnom kupcu (klijentu). Ukupna vrednost baza podatka, inormacija i znanja o kupcima u unkciji kreiranja njihove lojalnosti je pokretprofitabilnosti i na tim osnovama stvaranja i održanja konkurentske prednosti.




Menadžment odnosa sa kupcima , postaje sve više rastuća menadžment pa-radigma (tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju. Uglav-nom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta:

1. preusmeravanje okusa sa proizvoda na kupca

2. preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i

3. razvoj inormacione tehnologije

Drucker je svojevremeno istakao da jedini „profitni centar” koji ima neka orga-nizacija je tamo gde je kupac. akav pristup („filozofija”) zahteva preusmeravanje or-ganizacionog i menadžment okusa sa proizvodnje i proizvoda na kupca. Po tradicio-nalnom pristupu težište je bilo proizvesti i ostvariti prodaju a ne na izgradnji odnosasa kupcima od kojih se u mnogo čemu uči. Savremeni pristup CRM obuhvata idejuo integraciji kupca , o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije, putemsvih „dodirnih tačaka”, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo,

lojalnost i kupčeva oduševljenost sa proizvodom i organizacijom u celini.Razlika između tradicionalne šeme organizacije i moderne organizacije orijen-tisane ka kupcu može se videti sa sledeće slike.

Slika XTradicion

nasuprot morganiz

orijentisakupcim

Kod uspešnih organizacija orijentisanih ka kupcima na vrhu su kupci, sledećisu zaposleni koji kontaktiraju sa kupcima, opslužuju ih i ispunjavaju njihove želje ipotrebe. Ispod njih se nalaze menadžeri srednjeg nivoa čiji je zadatak da pruže po-dršku menadžerima i zaposlenima „prve linije” tako da mogu da usluže što kvalitet-nije kupce. Na dnu je top menadžment koji vodi računa o celini razvoja organizacijei daje podršku menadžerima srednjeg nivoa. Na slici XII-2 dodati su kupci sa obestrane da bi se ukazalo da menadžeri na svim nivoima moraju da se uključe u upo-znavanje kupaca i izgradnju vrednosti za njih.




Neka istraživanja ukazuju na odnose sa kupcima kao značajan intelektualkapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat26:

1. Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satiakcije i zadržavanja postojećih. Potrebno je uložiti mnogo napora da zadovoljni kupci nagovore da napuste svoje dobavljače.

2. U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca.3. Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%. Profit se može povećati od 25

do 85%, u zavisnosti od grane.

4. Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržnog kupca.

Prednjem treba dodati i Paretov princip „20/80”, po kome 20% kupaca generi80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generira 80% dobiti.

Čini nam se da su autori27 istražujući izbegavanje slabosti primene CRM, dodličnu analizu njegovog sadržaja, što se može videti iz tabele koja sledi.

Tabela XII-1Analiza

menadž-menta

odnosa sakupcima. Štasadrži CRM?

Imperativ menadžmenta odnosa sa kupcima

Pridobijanjepravog kupca

Izrada preporuke kojasadrži pravu vrednost

Uvođenjenajboljeg procesa

Motivisanjezaposlenih

Naučiti kako da sezadrži kupac

o postižete kada ste…

• Identifikovali svojenajvrednije kupce

• Izračunali udeosvojih proizvoda iusluga u njihovom

novčaniku

• Proučili koji su proizvodiili usluge potrebni vašimkupcima danas, a koji ćeim biti potrebni sutra.

• Pogledali koje proizvode

ili usluge vaši konkuren-ti nude danas, a koje ćenuditi sutra.

• Otkrili koje proizvode iliusluge treba da ponudite

• Pronašli najbolji načinisporuke svojih proizvo-da ili usluga korisnicimauključujući alijansekoje treba da sklopite,

tehnologije u koje trebada uložite i mogućnostiza pružanje usluga kojemorate da razvijete ili dasteknete.

• Znate koji su instru-menti potrebni va-šim zaposlenim radiunapređenja odnosasa kupcima.

• Identifikovali HRsistem koji trebada uvedete da bipovećali lojalnostzaposlenih

• Naučili zbog čegakupci odlaze ikako ih vratiti.

• Analizirali šta čine vaši konkurenti da

bi pridobili vašenajvrednije kupce.

• Vaša uprava kon-troliše metrikuodliva kupaca.

CRM tehnologija može vam pomoći kada ...

• Analizirate prihodekupaca i podatkeo troškovima radiidentifikovanja teku-ćih i budućih kupaca

koji su veoma vredni.• Bolje usmeravatesvoje direktne mar-keting napore

• Dobijete relevantnepodatke o ponašanjuproizvoda i usluga.

• Stvarate nove kanaledistribucije.

• Razvijete nove modeleformiranja cena• Formirate interesne za-

jednice

• Brže obavljate transakcije• Pružite bolje informacije

onima koji direktnokontaktiraju sa kupcima.

• Postignete efikasnije

upravljanje logistikom ilancem snabdevanja.• Katalizirate saradnju u

trgovini.

• Regulišete podsti-caje i metriku.

• Razvijete sistemekontrole znanja .

• Otkrijete nivoeodliva kupaca injihovog zadrža- vanja.

• Otkrijete nivoe

usluga namenje-nih satisfakcijikupaca.

Izvor: Darrel K.Rigby, Frederik F. Reichheld i Phil Scheter, „Avoid the Four Perils o CRM”, HarvardBusiness Review, ebruar 2002. str.106




Kao što se vidi iz tabele XII-1, zahtevi dobrih programa CRM se odnose na:pridobijanje pravog kupca, izraditi preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju

vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge, mo-tivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa kupcima i, naročito, kako da sezadrži kupac. Iz tabele je vidljivo kako da to postignete i kada CRM tehnologija možebiti od koristi i pomoći u stvaranju i realizaciji dobrih programa CRM.

Jedan od razloga za pojavu e-CRM je prelaz sa masovnog na marketing jedanna jedan. Kod masovnog marketinga prodavac se uključuje u masovnu proizvodnju,masovnu distribuciju, masovnu promociju i jednosmernu poruku samo jednog stan-dardnog proizvoda za sve kupce. Danas je sve više prisutna tendencija da se umestomasovnog marketinga ide na marketing jedan na jedan (one-to-one). Ide se na po-

jedinačne kupce, ponuda se prilagođava posebnim potrebama kupca, distribucija jeindividualizovana, i sl. Karakteristike masovnog i marketinga jedan na jedan moguse pregledno videti iz naredne tabele.

Masovni marketing Marketing jedan na jedan

Prosečan kupacAnonimnost kupcaStandardni proizvodMasovna proizvodnjaMasovna distribucijaMasovno oglašavanjeMasovna promocijaJednosmerna poruka

Ekinomija veličineUdeo na tržištuSvi kupciPrivlačenje kupaca

Pojedinačan kupacProfil kupca

Ponuda na tržištu prilagođena posebnim potrebamaProizvodnja prilagođena posebnim potrebama

Individualizovana distribucijaIndividualizovana poruka

Individualizovani podsticajiDvosmerne poruke

Ekonomija obimaUdeo kupca

Profitabilni kupciZadržavanje kupaca

Izvor: Adaptirano iz Don Peppers i Martha Roges, Te One-to-One Future (New York: Doubleday Currency, 1993). Videti njihov web sajt www.1to1.com.

Tabela XMasov

marketnasup

market jedan na j

Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi:

identifikacija kupaca•

dierencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju oni•stvaraju za kompaniju,

efikasna i eektivna interakcija sa kupcima i•

kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima.•




Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj inormacionih tehnologija i pdržan je odgovarajućim sofverskim rešenjima: analitičkog, operativnog i kolabortivnog CRM-a.29

Analitički CRM omogućava sledeće unkcije: analiza prodaje, segmentirankorisnika, analiza cena, analiza profitabilnosti prodaje, predviđanje prodaje, anali

kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, životni ciklus kupca i slično.Operativni CRM je okusiran na podršku operativnih aktivnosti upravljanprogramima marketinga, marketinškim kampanjama, prodajnim mogućnostimdogađajima, porudžbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenimasektoru marketinga i prodaje, i sl.

Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradništvo, pre svga, korišćenjem internet servisa. Obuhvata podršku i tehnologiju kao što su: CCentar, e-mail,ace to ace kontakti, e-commerce, ax/pisma, korisnički portal, web saitd. Milione podataka nije moguće analizirati ako se ne koristimo tehnologijom p

slovne inteligencije: Data Warehouse, OLAP, Data Mining i druge.Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijma u unkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti.

Neka istraživanja ukazuju da manje od 30% programa CRM je dalo oček vane rezultate30. Kao najčešći uzroci neuspeha navode se : vođenje organizacionpromene -29%, politika i inercija organizacije -22%, nedostatak razumevanjaCRM -20%, loše planiranje-12%, nedostatak kompetentnosti za menadžment onosa sa kupcima -6%, problemi sa budžetom -4%, problemi sa sofverom -2%, lsavet -1%, i ostalo -4%.

Međutim primeri vrlo uspešno implementiranih programa CRM su zaisimpozantni (Vidi31: esko: šampion u menadžmentu odnosa sa kupcima, i sawww.tesko.com.)




5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENTA TQM

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mutreba, a ne ono što naša ispitivanja označavajukao zadovoljavajuće

om Peters

QM je menadžment pristup u kompa-niji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešćusvih njenih članova, usmeren na dugoročan us-

peh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist svihčlanova kompanije i društvaQM po ISO 8402

Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg mileniju-ma, menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu o-kusirani na kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i dierencirajući aktororganizacije. Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgo-

vore na sledeća pitanja:

Koje su „vrednosne komponente” nekog proizvoda ili usluge?•Zbog čega kupac plaća?•

Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego•za druge?

Koja je „korist” i „karakteristika” kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za•određivanje cene proizvoda?

Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogo-tovu poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentno-

sti. Pri tome, pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kul-turu, u kojoj će zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena.Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch,kada novu strategiju za XXI vek ormuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samo-uverenost. James Houghton iz Corning, Inc., zalaže se za kontinuirano ponavljanje




sledećih aktora: „kvalitet, kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potrošački okus. Participcija zaposlenih.”32

5.1. DIMENZIJE KVALITETA

Proesor sa Harvarda David A. Garvin, je definisao osam dimenzija koje potrošačkog ugla definišu kvalitet a to su:33

1. Performanse (Performance) - odnose se na primarne radne karakteristikAko posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenupravljanje i brzinu. U uslužnoj delatnosti, na primer bankarstvu perormase uključuju uredno vođenje depozita i promptan meiling stanja računa.

2. Odlike (Features) - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvodKada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila

u uslužnoj delatnosti kao što je avionski prevoz one se odnose na poslužnje, rezervaciju mesta i slično.

3. Pouzdanost (Reliability) - odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošunkcionisanja, niti kvara na proizvodu u određenom periodu.

4. Prilagođavanje standardu (Conformance) - stepen prilagođenosti prozvoda postojećim standardima i specifikacijama.

5. Izdržljivost (Durability) - mera života proizvoda i stepena koristi ostvrene njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do poja

potrebe za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvovo se može ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdržljivost odnona dužinu vremenskog perioda koji protekne pre nego što pregori.

6. Uslužnost (Servisability) - odnosi se na brzinu, učtivost, proesionalnoi lakoću korekcija u pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogledabrzoj, stručnoj popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje grešaka fin i uljudan način.

7. Estetika (Aestethic) - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvodkompletan doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pom

randže ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u malprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice.

8. Vidljivi kvalitet (Perceived quality) - odnosi se na subjektivni sud krisnika o kvalitetu proizvoda i usluge, čak i ako je ponekad baziran nnepotpunim ili nedokumentovanim inormacijama.




Iako je prethodnih osam tačaka bazirano na ukupnoj korisničkoj proceni kva-liteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvali-tetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene kojedimenzije su korisnicima najbitnije i da se usmere na te ključne dimenzije. Jedan od

važnih elemenata koncepta kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno izražen kada kompanija proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma. Otuda, viši nivo kvaliteta ne rezultira uvekpovećanjem cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvali-teta. U svakom slučaju, analiza „troškovi-rezultati” i ovde mora biti stalno prisutnau procesu menadžerskog odlučivanja.

5.2. DEMINGOV DOPRINOS TQM

Dugoročna spremnost za prihvatanjemnovih znanja i nove filozofije potreba je svakog menadžmenta koji teži transormaciji.

W. Edwards Deming

Edwards Deming je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora ikonsultanata u oblasti kvaliteta tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve dosvoje smrti, u decembru 1993. godine, održavao je svoju savetodavnupraksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoja Japana, već je1951. godine uvedena Demingova nagrada za unapređenje kvaliteta pri-

menom koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalitetom (nagradaza srednja i mala preduzeća i sektore).

Deming je izložio osnove QM u 14 tačaka. U velikom broju tačakaon zahteva od menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu da radena novi način. Često je svojih 14 tačaka označavao i kao 14 obaveza mena-džmenta”. Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promeneodnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produk-tivnost rada veća. Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema od 14 tačaka, kojipredstavlja po svojoj suštini zaokruženu filozofiju menadžmenta.34

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge. Demingsmatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvali-tet i da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao ciljorganizacije postavlja čak i iznad profita. Prema Deming-u profit je posledi-ca do koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet.

W. Edwards Dem(1900 - 1993




2. Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je prilagođavanje novfilozofiji unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti uobičajeno prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošem materijadeektnoj robi i nemarnim uslugama. Svođenje deekata na minimunije dovoljno, potrebno je da se oni u potpunosti eliminišu. Postojesistem treba zameniti sa novim. Potrebno je usvojiti novu kulturu i fil

zofiju koje će biti podržana od svih zaposlenih. Nova kultura i filozofiodražava opredeljenje organizacije za kvalitet.

3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Praksu masovne ispekcije, tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kotrolom kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebn

je eliminisati svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevahodno ugradnjom kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitetne postiže ispitivanjem, već unapređenjem procesa proizvodnje.

4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cnom. Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnokoje imaju sa dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njimCena, po njemu, nije bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Dming smatra da preduzeća mogu da unaprede odnose sa dobavljačimtako što će ući u ortakluk s jednim od njih u koga imaju izuzetno povernje, i rad na dugoročnoj osnovi.

5. Neprekidno i zauvek unapređivati sistem proizvodnje i usluga. Demismatra da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalažennovih načina za unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku prcesa proizvodnje i/ili pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odg

vornosti menadžera, ali i svih zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene iznose probleme, jer samo oni koji su izneti na svetlost dana mogu bitrešeni, što može dovesti do višestrukih koristi.

6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. Obuka podrazmeva da je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao komu je poveren. Da bi se ovakve ideje praktično sprovele neke kompanikao što je na primer Motorola, osnovale su vlastite Univerzitete.

7. Prihvatite i uvedite institucija predvodništva, tj. liderstva. Umesto spervizora (kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopš

šta da rade i posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvepraksu liderstva. Liderstvo, znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj svazaposleni će biti motivisan da daje svoj maksimalan doprinos. Zapravzadatak je lidera da omogući svakom radniku da maksimalno razvije




iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potrebno raditi na uvođenju insti-tucije liderstva. Predvodnik, lider, poseduje znanje, ličnost i moć ubeđiva-nja za ostvarenje transormacije svoje organizacije.

8. Iskoreniti osećanje straha. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanjestraha, koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju proble-

me ili iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu uorganizaciji koja će podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga,radu i politici kvaliteta.

9. Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepre-ke između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno jesrušiti barijere između organizacionih delova, podsticati interunkcijskei interorganizacione timove u rešavanju problema bez obzira u kom ode-ljenju se oni jave. U mnogim preduzećima danas postoje „kružoci kvalite-ta” (quality circle), kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na

kojima raspravljaju o načinima da se unapredi kvalitet i otklone problemiu proizvodnji. Interunkcijski i interorganizacioni timovi doprinose una-pređenju saradnje i znanja.

10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdida tzv. inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psihološkiteraju na povećanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje po-kušavaju na taj način motivisati radnike samo ih dovode u rustrirajućipoložaj, pošto je najveći izvor nevolja sam sistem menadžmenta. Kampa-nja putem postera, inspirativnih slogana, preporuka može da dovede doizvesnih trenutnih unapređenja kvaliteta i produktivnosti, te da utiče nauklanjanje izvesnih očigledno štetnih uzroka. Vremenom, međutim, una-pređenje jenjava ili čak krene u obrnutom smeru. Menadžment mora danauči lekciju da je od sada pa nadalje on odgovoran za unapređenje siste-ma. „Sistem je mreža međusobno povezanih i zavisnih komponenata kojerade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj.Bez cilja, bez svrhe - nema sistema.”35 Sistemom se mora upravljati. Uko-liko sve komponente sistema ne unkcionišu dobro, od dobavljača do ku-paca (potrošača), zaposleni neće očigledno moći ostvarivati i povećavatikvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih postavljaju putem

postera, parola, upozorenja i sl.11. Eliminišite numeričke kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote).

Kvota je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem. Postav-ljanje kvota neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisanina kvantitet, a zapostavljaju kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno




je ukinuti i numeričke ciljeve ljudima iz menadžmenta. Kompanije treda se okusiraju na pitanja kvaliteta umesto što slepo jure za brojevimKoncentracija pažnje samo na kraj procesa ne predstavlja efikasan načza unapređenje procesa ili aktivnosti. Umesto numeričkih kvota, menažment treba da radi na unapređenju procesa. Kao pomoć za unapređenpoboljšanje procesa može poslužiti tzv. Shewhart Cycle (Suhartov cikluPDSA (Plan-Do-Study-Act ). Dijagram toka za učenje i za unapređivannekog proizvoda ili nekog procesa, Shewhart-ov ciklus PDSA, može pokazati slikom XII-3.36

Slika XII-3Dijagram tokaza učenje i za

unapređivanjenekog proizvoda

ili nekog procesa

PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kotinuiranom poboljšavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko implan – zamisao za unapređenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vo

ka stvaranju plana za testiranje, poređenje, eksperiment. Plan izmeili ispitivanja je ciljan za unapređenje kvaliteta (proizvoda ili procsa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na sprovođenju testa/ispi

vanja, poređenja ili eksperimenta, po mogućnosti u maloj razmeriskladu s onim što je odlučeno u prvom koraku. Treći korak predstalja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo naučilŠta nije išlo kako treba? Možda smo obmanuli i nečemu prevarili samsebe, pa je potrebno startovati iznova. Četvrti korak predstavlja aciju. Promenu usvajamo, ili je napuštamo ili ponovo prolazimo čit

krug, možda pod drugačijim uslovima sredine, s drugim materijama, drugim ljudima ili drugačijim pravilima. Za usvajanje promenili za njeno napuštanje, potrebno je predviđanje.

12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Dming smatra da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome




sprečava neadekvatan menadžment, loša komunikacija, neadekvatnaoprema, nesavršeni materijali i druge prepreke koje menadžeri morajuukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Sistemi koji teže ka prevazilaženjuovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se radnici stalno stavljajuna probu tako što se ocenjuju, rangiraju i kategorizuju.

13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. Ono što organiza-ciji treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavr-šavaju. Menadžeri, kao i svi zaposleni moraju biti adekvatno obučeni.Obuka podrazumeva upoznavanje s metodama i tehnikama kontrolekvaliteta, kao i dodatne instrukcije o timskom radu i filozofiji kultureorganizacije u pogledu QM. Deming obuku smatra primernom za po-stizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao što je već istaknuto, predstavljaosnov za sticanje prednosti nad konkurencijom.

14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da

se proces transormacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svizaposleni uključe u njene tokove. ransormacija predstavlja zadataksvih. Kultura kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da sepridržavaju kulture QM.

Demingovih 14 tačaka menadžmenta, ukazuju na potrebu krupnih zao-kreta u menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanjeznanja. Vladajući stil menadžmenta potrebno je da doživi transormaciju. ran-sormacija proističe iz shvatanja „sistema dubokog znanja”, kako ga je nazvaoDeming.37 Sklop dubokog znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj

vezi i odnosu, a to su:38

uvažavanje sistema•

znanje u vezi sa variranjem i varijacijama,•

teorija znanja,•

psihologija.•

Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani.ako je znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju

dobro da su ljudi različiti. Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kaosistema. Potrebno je istaći Demingovu konstataciju da duboko znanje potičespolja, stiže izvan sistema. U svakom slučaju, suština Demingove ilozoije je da,poboljšanje kvaliteta ne dolazi eliminacijom lošeg proizvoda. Poboljšanje dolazi,pre svega, od pravilne izrade proizvoda.




5.3. EVOLUCIJA KVALITETA

Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suštise odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteposlovnih procesa primenom sistema kvaliteta, kao npr: ISO 9000, ka pristupu toquality managementa, koji je kod nas obično preveden kao menadžment totaln(ukupnog) kvaliteta.

Na slici XII-4 prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metodtehnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka: 39

Slika XII-4Evolucija

kvaliteta40

Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test)

Kao što se vidi na prethodnoj slici, prva aza upravljanja kvaliteta sastoji od kontrolisanja i ispitivanja (Inspection & est , ili skraćeno I&). U doba masov




industrijske proizvodnje odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta.Kontrolisanje i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proi-zvodnje. Kontrolori su bili bez znanja i obrazovanja, a njihovi rezultati su bili eviden-cija škarta, potrebnih dorada i ozbiljne greške i skandali u kvalitetu.

Sa organizacionog stanovišta umesto kontrolora proizvoda u procesu proi-zvodnje u daljem razvoju prešlo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolukvaliteta. I dalje se, polazeći od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanjeuzroka problema u ranijim azama poslovnog procesa.

QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti okusirane na praćenje pro-cesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metodai tehnika. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, već i tehnolozi koji primenju-

ju SPC (Statistic Process Control ) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim

procesima.

QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta

Ovaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja značajan pomak u odnosu naprethodne. Fokus je na prevenciji. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat novefilozofije kvaliteta, a njena praktična implementacija dolazi do izražaja uvođenjemsistema kvaliteta po ISO 9000. Obezbeđenje kvaliteta obuhvata celi proces organiza-cije, a ne samo proizvodnje. Juran ima pozitivno mišljenje o konceptu ISO 9000, kao

evropskoj strategiji unapređenja kvaliteta, prvenstveno sa stanovišta unapređenja or-ganizacije, dokumentacije i procesa, ali je skeptičan u mišljenju da organizacija kojadobije sertifikat po sistemu kvaliteta ISO 9000, zbog neobuhvatnosti mnogih stvari,„apsolutno ne može dostići svetsku klasu kvaliteta” 41

QM (Quality Management) – Menadžment kvalitet

Dalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih eekatakvaliteta. Jača unkcija kvaliteta koja postaje menadžment unkcija. Funkcija kva-liteta obogaćuje menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing ,troškovi kvaliteta, itd.)

QFD predstavlja akronime engleskog naziva „Quality Function Deployment ”,pod čime se podrazumeva „razvoj unkcije kvaliteta u smislu planiranja kvalitetausmerenog ka potrebama korisnika – kupaca.” QFD je tehnika koja služi za uspo-stavljanje odnosa između želja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Počinje




se intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkodevedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakšala strategijsko planirani pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD sa svoje četiri kuće kvaliteta omgućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa kupaca – potrošača. Proces QFputem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja) kupaca, preko marketindo određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će osigurati ispunjenzahteva i želja kupaca, što se može videti na slici koja sledi.

Slika XII-5QFD u

četiri faze42

Kao što se vidi na slici XII-5, izgradnja kvaliteta, koji će zadovoljiti želje i zateve kupaca, obuhvata:

identifikaciju želja i zahteva kupaca,•

identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći•susret kupčevim potrebama,

razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će pr•izvod/usluga izaći njima u susret ( product/service hows), i u tom smisplaniranje komponenti, procesa i proizvodnje,

potrebno je u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca (pl• niranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje), sprovoditi evaluciju konkurentskih proizvoda,

razvijanje načina izrade „predusretanja” potreba kupaca za proizvodim•uslugama, i




postavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto,•kako bi se primenjivao u procesu transormacije.

Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvalitetai QM, kao menadžment pristupu poslovne izvrsnosti – savršenstva.

Total Quality Management (TQM)Menadžment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadžment pristup dugo-

ročnog uspeha kroz potrošačku satisakciju, zasnovan na učešću svih članovaorganizacije i kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulturenjihovog rada.

Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za kon-cept QM. U tom smislu može se reći da QM predstavlja kontinuelno puto-

vanje ka savršenstvu. Filozoija QM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim

unkcijama organizacije u svim delovima procesa od početka do kraja (od do-bavljača do kupaca), uz istovremenu integraciju međusobno povezanih unkcijana svim nivoima. o je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitihelemenata organizacije, tako da je ukupna eektivnost sistema veća od zbira izla-za pojedinih delova.

Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu QM poslovanja koja po-drazumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja nasledeći način:

Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač?•

Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj.•dodatnu vrednost za mog kupca–potrošača?

Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije („• cost-benefit ” analiza), i na društvo u celini?




6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJEORGANIZACIJE

„Poslovna transormacija je novi, glavizazov za menadžere i primarni, ako ne i jedzadatak poslovnih lidera”

F. J. Gouillart, J. N. Ke

„Guliveri će izumreti ako ne preuzmosobine liliputanaca: brzinu, jednostavnossamouverenost”

Jack Wel

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organzacije su prinuđene, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa da sve više tekrupnim, radikalnim transormacionim promenama. Koncept „transormacije orgnizacije”, ili „organizacione transormacije” dobija na značaju u teoriji i praksi m

nadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vremsve više se piše i govori o „stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija” (Inventiand Reinventing Organizations).

ransormacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delumodelima strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo itenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela „7-S”).

Poslednje dve decenije XX veka i početka XXI veka karakterišu ubrzane prmene (tehnološke, ekonomske, političke, demograske, društvene i druge prirodkoje utiču na diskontinuitete u mnogim delatnostima prirode i društva. Suočene takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspešne ukoliko se koriste inkr

mentalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krpne, tj. transormacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnoteže (Punctated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodološku aparaturu pomoću koje se mgao istraživati proces transormacije organizacije. Lewinov model procesa promepostao je koristan u tumačenju paradigme prekinute ravnoteže.




Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalnei evolutivne promene, dotle organizaciona transormacija znači krupne, radikalnepromene, ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizaci-

je, već i promene u njenim autputima i tržišnim pozicijama.Autori,43 u svojoj već po mnogo čemu „kultnoj” knjizi, smatraju da je poslovna

transormacija novi glavni izazov za menadžment i primarni, ako ne i jedini zadatakposlovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori44 koji ističu da je suština liderske ve-štine vizija iz koje proizilazi promena, transormacija i novi pravac, te razvijanje ljudii kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transormisati. Organizacije, koje su ili želeda budu globalno konkurentne moraće biti sposobne za brzu transormaciju. „Ovo po-drazumeva sposobnost da se u okviru kompanije ormira ubeđenje o neophodnim bit-nim promenama, borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpunopredavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom”.45

Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transormacio-

nim procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transormacije:1. Reinženjering poslovnih procesa

2. Restrukturiranje putem downsizing-a, downscoping -a i sl.

3. Programi kvaliteta

4. Programi akvizicija i merdžera

5. Programi menadžmenta znanja i CRM-a

6. Programi strategijskih zaokreta

7. Programi promene organizacione ili korporativne kulture

8. Programi E-commerce i E-business u širem smislu

Često se navedeni programi u transormacionim procesima organizacije kom-binuju kako bi transormacija bila što uspešnija.

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje)

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 1980-tih godina pa dalje, dovodi do

posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju orga-nizacije, a koji se označava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao izupotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju.

„Površinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (re-duction) u veličini organizacije”.46 Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije




posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije ili izvrši njeno plagođavanje cikličnom kretanju u prodaji. Downsizing, predstavlja dakle, „oblik organzacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodo ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnstruktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu”.47

Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije d

minirale nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (XeroExxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale su „trme”, „preglomazne” i neefikasne i morale su da razmišljaju kako da postanu efikasi fleksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene iz svosredine. Zbog toga se preispituju undamentalni načini organizovanja i upravljanDownsizing je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve organzacije sa liste časopisa „Fortune” između 1985-1990. godine, su pribegle downsizing Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Stotine i sttine hiljada ljudi je bilo otpušteno ili preseljeno da radi nešto beznačajno.

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizing-a

Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane mnadžera, s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Kocept downsizing -a može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike.48

1. Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa nameroDownsizing nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organzacija odlučno preduzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka tržišnudela, gubitka prihoda, ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su p

vezani sa organizacionim padom.

2. Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ograničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih p

vezan je sa downsizingom, kao što su: premeštaji, transeri, povoljnosti penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacijitd. Downsizing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se rzvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i ada se, manji broj radnika zapošljava po jedinici outputa, poredeći prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana

treću karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost organizacije.3. Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On

pojavljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškovpovećao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakimplementirati kao deanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija




povećanje perormansi organizacije. U svakom slučaju, downsizing se di-zajnira da zadrži i smanji troškove organizacije.

4. Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno.Mere aktivnosti downsizing -a uključuju restrukturiranje i eliminisanjerada (takvog kao diskontinuelne unkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa,

proces reinženjeringa i integracija - merdžer jedinica), koji vode nekomobliku redizajna rada.

6.1.1.2. Vrste downsizing strategija

Uglavnom se piše o tri vrste downsizing strategije koje su identifikovali u svomistraživanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajnira-nja i tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupakod downsizing -a: pojačanje i preorijentaciju.

ri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregled-

no u abeli XII-3.

Downsizing strategije

Redukcija radne snage Organizacioni redizajn Sistemska

Fokus: Radnici Posao i jedinice Kultura

Eliminiše: Ljude Rad Status quo procesa

Vreme implementacije: Brzo Srednje Produženo

Vremenski cilj: Povrat na kratki rok Povrat na srednji rast Povrat na dugi rok

Sprečava: Dugoročna adaptibilnost Brzi povrat Uštede na kratki rok

Primer • Gubici• otpuštanje• rana penzija• otkupni paketi

• Eliminacija funkcija• merdžeri jedinica• Redizajniranje poslova• Eliminisanje slojeva (nivoa)

• obuhvata sve• uprošćava sve• odgovornost promene• kontinuelno poboljšanje

Prosto pitanje za pregled: Koji obim otpuštanja stekoristili u redukciji brojaplaćenih zaposlenih u

vašoj organizaciji?

Šta ste eliminisali i transferisali van kao deo downsizing napo-ra u ovoj organizaciji: funkcije,

menadžment, nivoe, … (itd.)?

U našim downsizing aktivno-stima, imali smo tesnu koordi-naciju sa dobavljačima, potro-

šačima i spoljnoj zajedniciBroj firmi koje su imple-mentirale strategiju od 30istraživanih

29 15 12

TabelaTri v

downsstrate




Kao što se vidi u prethodnoj tabeli, strategija redukcije (smanjenja) br ja zaposlenih sastoji se od aktivnosti ponude različitih beneicija u cilju smnjivanja broja zaposlenih. Obično se nude: ranije penzije, transeri i premeštaotkupni paketi, „zlatni padobrani”, gubitak, i u ekstremnom slučaju otpuštani proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavnnaredbom sa vrha.

Strategija je slična bacanju granate u punu prostoriju ljudi, gde su vrata zatvrena i gde se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. eško je predvdeti ko će tačno biti eliminisan a ko će ostati, tj. ko će recimo, iskoristiti prednosuzeti ranu penziju, ili otkupni paket. akođe je teško reći koje znanje, koju institcionalnu memoriju i koje kritične veštine će organizacija izgubiti korišćenjem ostrategije. Osim omogućavanja promptne redukcije, glavna svrha ove strategije da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se nalazi, da motiviuštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promenKresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijoredukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim eektima od odmrzavanorganizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radiokomercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije i nakon njega je pogrešnbila zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštafirmu preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje poztivno ni na firmu ni na radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćnih studijom istraživanja čak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radsnage u periodu 1987-1990. godine.

Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji primarni okus je da se p

eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su eliminsanje unkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnoova strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine ne može se implementirati brzZahteva neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, čim sledi eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilsmanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje ranika i rizikujući pri tom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbđuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizackoja je završila proces downsizing-a uspešno može postići viši stepen efikasno

zbog jednostavnije strukture.Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se r

zlikuje od prethodne dve i to po pristupu, ova strategija menja organizacionu kultru i stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizing -a kao načiživota i kao proces koji teče, a ne samo kao program ili cilj. Downsizing je jednak




pojednostavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobav-ljače, investitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podrškumarketingu i prodaji, itd. roškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, po-sebno nevidljivi i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva downsizing -a ovom strategijomsu smanjenje vremena čekanja, vremena odgovora, prepravke, papir, nekompatibil-

nost u podacima i inormacionim sistemima, broju dobavljača i pravilima i regulaci- jama. Umesto da budu prvi na listi ciljeva downsizing -a, zaposleni su definisani kaoresursi koji će pomoći da se stvori i implementira ideja downsizing -a. Svaki zaposlenise uzima kao koristan član koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za po-boljšavanje organizacije.

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja

Spoljnje snabdevanje (outsourcing ) javlja se kao odgovor na ubrzanje pro-

mena i enomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija kojeimaju izvore i sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan na-čin da se transormiše organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podra-zumeva eliminisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnudelatnost, tj. jezgro kompetentnosti. Sve više se smatra da organizacije treba darade samo ona područja poslovanja gde su najbolje. Sve ostale aktivnosti potreb-no je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostimaeikasniji i jetiniji.

Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije,

koji doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. ako, npr: „firma kaošto je Servis Master, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata,dozvoljavaju organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenojcentralnoj misiji i time ih oslobađaju periernih aktivnosti”.50




7. SUŠTINA REINŽENJERINGA

Reinženjering je nov i mora da postoP. Drucker (199

U uslovima prebrzih promena (hyperchange) i previše nemira (hyperturbulece) u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, organizackao i menadžment teorija i praksa traže odgovore na neke menadžment izazove. Mchael Hammer51 je prvi put 1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menažmentu, koji je označio kao reengineering. Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shv

taju i razumeju koncept reinžinjeringa, zbog čega su M. Hammer i James Chamnapisali i objavili 1993. godine, već sada kultnu knjigu pod naslovom Reinžinjerikorporacije - maniest za poslovnu revoluciju („Reengineering the Corporation - Maniesto or Business Revolution”)52

Reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda trasormacije organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, ki internet komunikacijama, 90-tih godina XX veka.

Kada bi nas neko pitao da brzo i najkraće definišemo poslovni reinženjerinmogli bismo reći da to znači početi ispočetka („starting over ”). o ne znači bavljensa nečim što postoji, ili činjenje inkrementalnih promena koje osnovnu struktuostavljaju nedirnutom. Kako ističu Hammer i Champy 53, to znači da menadžeri pstave sebi pitanje „kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi onizgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?”

Reinženjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povrtak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da buduspešne na sve više globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima no

vrednosti, brzu, kvalitetnu i jefinu uslugu/proizvod.Najpopularnija i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona ko

su dali, njeni gurui, Hammer i Champy:54

„Reinženjering predstavlja undamentalno promišljanje („rethinking ”) i radkalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritinim, bitnim merama perormansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina. Odefinicija sadrži četiri ključne reči:

undamentalno,•




radikalno,•

dramatično, i•

procesi.•

Fundamentalno. Reč undamentalno znači temeljitu promenu. U sprovo-

đenju reinženjeringa menadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja osvojim kompanijama i načinu na koji one rade: „Zašto radimo ono što radimo?”„Zašto to radimo na način na koji radimo?” Odgovor na ova pitanja traži odmenadžera da preispitaju osnovna, polazna pravila i pretpostavke na kojimase posao zasniva i da utvrde na koji način ona utiču na njihove poslove. Čestose ova pravila pokažu kao prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Reinžinjering,podrazumeva traganje za odgovorima: „Šta treba da radimo?” i „Kako to da ra-dimo?” On, dakle, ignoriše ono što jeste i koncentriše se, na ono što bi moglobiti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.

Radikalno. Reč radikalno je izvedena iz latinske reči radix, što znači koren.Radikalni redizajn ne podrazumeva činjenje površnih promena, već odbacivanjesvega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reinženjeringu, radikalniredizajn znači zaobilaženje svih postojećih struktura i procedura i osmišljavanjepotpuno novih načina za izvođenje rada. Reinženjering je stvaranje i ponovnostvaranje poslova (invention i reinvention). Reinženjering nije poboljšanje poslova,povećanje ili modifikacija biznisa.

Dramatično. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnihpoboljšanja već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u perorman-

sama. o nisu inkrementalna poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinženjering bise trebao primeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjimaperormansi. Inkrementalna poboljšanja zahtevaju ino podešavanje, a dra-matična poboljšanja traže razaranje starog i njegovu zamenu sa nečim znatnoboljim. Hammer i Champy su identiikovali tri vrste kompanija koje preduzi-maju reinženjering:55

Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.Drugo su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment u

stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa

reinženjeringom pre nego što se dogodi „nesreća”.reća vrsta kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju

nikakvnih problema niti se oni naziru ali je njihov menadžment ambiciozan i agre-sivan. Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju kompetitivnu prednost još više iučine poslovanje nemogućim za ostale učesnike.




Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći načKompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i lepovređene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kre

velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to možda zid? Kompanije kopripadaju trećoj kategoriji su one koje se voze na vedrom popodnevu bez vidljiv

prepreka na horizontu. Kako divno vreme, ali oni odlučuju da stanu i izgrade zkoji će konkurenciji doći glave.Procesi. Četvrta ključna reč u definiciji reinženjeringa je proces. Ova reč

najbitnija, ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina pslovnih ljudi nije „procesno orijentisana”. Oni su usredsređeni na zadatke, poslovljude, strukture.

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsinputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potrošačPoslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transormi

seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći za tu opraciju ljude i sredstva.Reinženjering je, dakle, undamentalan, radikalan i dramatičan pristup p

boljšanju procesa i perormansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unpređenje perormansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene rezultat kontinuiranog poboljšanja onoga što preduzeće već radi. Da bi se peromanse unapredile potrebna je brza i radikalna promena, koju afirmiše reinženjring, a koja je u skladu sa zahtevima okruženja.




8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD BSC

„Izrada BSC („izbalansirane liste merila”)može pomoći menadžmentu da povežu tekućeakcije sa ciljevima u budućnosti”

Kaplan, Norton

Neopipljiva imovina (intangible asset ) organizacija, ili kako je neki autorioznačavaju intelektualni kapital (intellectual capital ), postaje sve više presudna u

stvaranju konkurentske prednosti i uspešnosti u poslovanju.Robert Kaplan i David Norton su, upravo polazeći od navedene tvrdnje, ra-zvili novi koncept strategijskog menadžmenta, koji su nazvali Balanced Scorecard (skraćeno BSC), a koga mi na srpskom jeziku možemo označiti kao „izbalansiranalista merila”. Polazeći od teškoća pravog „suštinskog” prevoda na srpski, u daljemtekstu koristićemo englesku skraćenicu BSC. Razvijajući koncept BSC, autori sunjegovu upotrebu vezali za novi strategijski menadžment sistem.56

BSC dopunjava tradicionalne finansijske mere sa kriterijumima merenja per-ormansi organizacije iz tri dodatne perspektive (aspekta, ugla): potrošača, internih

poslovnih procesa, i učenja i rasta. Menadžeri mogu kreirati BSC i pomoću njegaprevesti viziju, strategiju i misiju organizacije u ciljeve i mere.

BSC („izbalansirana lista merila”) za stratega predstavlja isto što i kontrolnatabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne inormacije o

visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. Korišćenje samo jedne vrste inormacija možebiti opasno i atalno.

BSC traži kontinuirano odgovore na četiri vrste pitanja:

kako nas vide klijenti/mušterije? (marketing - potrošački ugao)•

kako i u čemu postići perekciju? (interni ugao poslovnih procesa)•možemo li kontinuirano unapređivati i kreirati vrednost? (razvojni ugao•- inovacija i učenje)

kako na naš rad gledaju akcionari? (finansijski ugao)•




Menadžerima se pruža mogućnost da koristeći koncept BSC uvedu četiri nomenadžment procesa koji, pojedinačno ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dgoročnih strategijskih ciljeva sa kratkoročnim akcijama. i procesi su:

prevođenje vizije•

komunikacije i povezivanje•

poslovno planiranje i•

eedback• i učenje.

Navedeni procesi se mogu videti na slici XII-6.

Slika XII-6Upravljanjestrategijom:

Četiri procesa57

Prvi proces - prevođenje vizije pomaže menadžerima da postignu usklađnost i konsenzus između vizije i strategije organizacije. Da bi vizija i strategija b




upotrebljive u svakodnevnom životu, one moraju biti izražene kao integrisani setdugoročnih ciljeva i merila.

Drugi proces - komuniciranje i povezivanje omogućuje menadžerima da pre-nesu strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu ciljeve pojedinih departma-na (odeljenja) sa individualnim ciljevima. radicionalno se uspeh odeljenja, odnosnoposlovne jedinice ocenjuje na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individual-

ne inicijative povezuju sa kratkoročnim finansijskim ciljevima. BSC pruža menadže-rima način da osiguraju da svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i daodeljenski i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe i sa njom.

Treći proces - poslovno planiranje omogućuje organizacijama da integri-šu svoje poslovne i finansijske planove. Danas skoro sve organizacije uvode ra-znovrsne programe promena, ali ukoliko menadžeri koriste BSC kao osnovu zaalokaciju resursa i utvrđivanje prioriteta, obezbediće da te razne inicijative buduusmerene ka ostvarenju dugoročnih strategijskih ciljeva.

Četvrti proces - feedback i učenje omogućuje organizacijama da razvijaju

kapacitete za ono što se naziva strategijskim učenjem. Postojeći eedback i procesiusmereni su na pitanja da li kompanija, njena odeljenja ili njeni zaposleni pojedinciostvaruju budžetske finansijske ciljeve. Sa BSC kao okosnicom strategijskog menad-žment sistema, organizacija može da nadgleda kratkoročne rezultate sa tri dodatnaaspekta: iz ugla potrošača, internih poslovnih procesa, i učenja i rada, te da vrednujestrategiju u svetlu prethodnih perormansi. BSC na taj način omogućuje organiza-cijama da modifikuju strategiju kako bi održale pravovremeno učenje.

U poslednje vreme BSC se upotrebljava kao osnov za integrisani i interaktivnisistem strategijskog menadžmenta. Organizacije koriste BSC da:58

pojasne i ažuriraju strategiju,•

komuniciraju strategiju u celoj kompaniji,•

usklade individualne ciljeve i ciljeve poslovnih jedinica sa strategijom,•

povežu strategijske ciljeve sa dugoročnim metama i godišnjim budžetima,•

identifikuju i povežu strategijske inicijative, i•

sprovode periodične preglede perormansi da bi učili i poboljšali strategiju.•

BSC omogućava organizacijama da povežu svoje menadžment procese i o-kusiraju iznutra celu organizaciju na implementaciju dugoročne strategije. Pored

toga što BSC obezbeđuje okvir za implementaciju strategije, on istovremeno dajemogućnost da se strategija menja u skladu sa promenama u sredini organizacije (tr-žišta, tehnologije, konkurencije i dr.). Koncept BSC mnogi smatraju najznačajnijommenadžment inovacijom poslednje dekade 20. veka.




9.

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA

NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

„Nema nikakvih dilema: heroji i pobnici biće kompanije koje uživaju u promenamumesto da ih se plaše”

Jack Welch, CEO General Electric

”Šta god ste napravili, najbolje što možte da uradite je da ga spalite do temelja svaknekoliko godina… U svetu u kome je nečuve postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, r

zumne organizacije nemaju smisla.” om Pete

Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoi poslovanju, organizacije koje uče („learning organization”) i sposobnost menažmenta da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih ormalnih strategskih menadžment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmeta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija.

Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna ona mora u svoju struktu

da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i spsobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni P. Drucker, sposobnost da organizcija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse:59

1. Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi (kaizenkako ga nazivaju Japanci);

2. Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje noprimene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvđač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugirazrađujući jedno te isto američko dostignuće - magnetoon).

3. Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se orgnizuje kao sistematski proces.

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju pslovnu i širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže o




menadžera da budu transormacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije,misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postižući pri tom značaj-no veću opštu vrednost za potrošače i krupne transormacione zaokrete u kratkomroku. Primer takvih lidera i transormacionih procesa nalazimo u gigantima kao štosu: A&, IBM, GM, GE, i sl.

Sasvim je sigurno da poslovanje preduzeća u uslovima diskontinuiteta zahtevapreispitivanje dosadašnje teorije poslovanja. ako već citirani P. Drucker, navodi dateorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta i stalnose balansirati:60

1. Pretpostavke o sredini preduzeća: društvu, njegovoj strukturi, potrošači-ma i tehnologiji;

2. Pretpostavke o misiji preduzeća, i

3. Pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvarimisija.

Kompetentnost preduzeća proizilazi iz znanja koje poseduju menadžeri i za-posleni u preduzeću, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, kru-pne promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače.

Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne načine kreiranjastrategije predstavljaju sve više neophodnost za organizacije koje žele da budu uspeš-ne. U bilo kojoj grani delatnosti mogu se identifikovati tri grupe preduzeća.61

Po Hamelu prvu grupu čine preduzeća koja određuju pravila u grani. o sumoćna preduzeća koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, MerrilLynch, Sears, Coca-Cola, itd.). Drugu grupu čine ona preduzeća koja slede pra-

vila dominantnih preduzeća „lordova”, a treću ona preduzeća koja ruše ustaljenapravila i predstavljaju revolucionare u grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch,Southwest Airlines, itd.). Danas ni jedan Microsot nije siguran da može diktiratipravila u grani.

Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu dautvrde distinktivne kompetencije koje su u stanju da održe. Budućnost će pripa-sti, nema sumnje, organizacijama koje budu u stanju revolucionisati način kreira-nja strategije. Suština strategije je u aktivnostima - izabranim ili za različito izvr-šenje istih aktivnosti ili obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurenciju.

Eminentni M. Porter,62 ističe da strategija predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne(korisne) pozicije koja obuhvata različit set aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna,idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom. Kompanije bi se suočavale sa jed-nim prostim imperativom - pobediti u trci za njegovo otkrivanje i zauzimanje. Sušti-na strategijskog pozicioniranja je izbor aktivnosti različitih u odnosu na aktivnosti




konkurencije. Definisanje suštine strategijskog pozicioniranja može biti zasnovanna: 1) potrebama potrošača; 2) potrošačkoj prihvatljivosti, ili 3) različitosti proizvoili usluga kompanije u odnosu na konkurenciju.

Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trnu konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila održiva kokurentska prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinktivnkompetentnosti predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja „dubokstvorenih u organizaciji. Gary Hamel, dobitnik prve nagrade McKinsey ondacije najbolji rad objavljen u Harvard Business Review za 1996. godinu, pod naslovom „Strtegija kao revolucija” navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompanda oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje revolucionarne strategije. „Strateg

je revolucija, sve ostalo je taktika”, ne predstavlja mali pomak u tradicionalnom planranju nego novu fiziološku paradigmu menadžmenta.

Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju „korak po korak”, nego načmišljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određ

noj grani? Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranstrategije kao revolucije:63

Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija. U ogromnoj većini kompnija strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje ptencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces tragantj. istraživanja, orijentisan na budućnost i inventivnost.

Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. Revolucionari subverzivci, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj, njihov c

je posvećenost novim idejama i vrednostima.

Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. U većini kompanija tradiconalan način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu stariji menadžeri koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je vrednsamo pod uslovom da je budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje dve poslenje decenije to nije slučaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo postaje nevano, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za kreiranje revoluonarnih strategija.

Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. U svakoj kompaniji pstoje revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na vrhu. Njmožete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina koji omoguću

ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama dovoljno čuju, poštotop menadžment često okružen opreznim birokratama.

Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste. Stariji rukovodioci prepostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog nove filozoske pardigme: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi i srednji menadže




i ostali protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: samo lideri-heroji mogunaterati stidljive i „pasivne” organizacije u budućnost. Međutim, kako ističe Hamelda bi angažovali revolucionare na sprovođenju promene, potrebno ih je angažovati uprocesu dijaloga o budućnosti.

Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Demokratija nijesamo pravo da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Sposobnostda se kreativno misli o strategiji je široko rasprostranjeno u preduzeću. Nemoguće jepredvideti tačno gde se može revolucionarima ideja javiti. Zato „mreža” ormulisanjastrategije mora biti široko tj. demokratski postavljena.

Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije. Po pravilu stvaraoci revoluci-onarnih ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni mogu dapostanu aktivisti strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti već da napravereorme.

Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije. Da bi otkrio mogućnosti zaindustrijsku revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva.

Nemoguće je učiniti ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju novimočima. Pogled na to da posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju strategijskusposobnost organizacije, čini novu perspektivu.

Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije „od vrha na dole” (top-down) i „od dna prema gore” (bottom-up) nisu alternativni. Proces ormulisanja strategije po-drazumeva i jedan i drugi pristup. Čak neki autori, kao om Peters, zalažu se da jestrategijsko planiranje potrebno isključivo postaviti kao aktivnost u pravcu „odozdona gore”, s tim da dve trećine sadržine plana budu posvećene razvijanju stručnih zna-nja i sposobnosti umesto predviđanja budućnosti.

Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka. Proces stvaranja strategije obu-hvata široku unakrsnu (cross section) analizu, kopajući duboko u diskontinuitete ikompetencije, i ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije, skorouvek neizbežno postižu iznenađujuće zaključke.

Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive,otpočeti nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju ne-konvencionalnih opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menad-žment koji veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija.

Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa predu-zetničkim ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju, prihvatanje velikih

promena, imale sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha, potrebno je da u svoju strukturu ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu.Inovativna kultura je sve više ključ za eektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što

je ribi neophodna kvalitetna voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna pre-duzetnička tj. inovativna kultura.




Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se pslužimo zaključkom koji daje om Peters u svojoj knjizi: „Luda vremena zahtevalude organizacije”:64

„Ponovno iznalaženje civilizacije počinje sa tim da ponovo pronađemo vamene, a to znači da nam svima treba:

Strast prema neuspehu•Žeđ za učenjem i domaćim zadacima•

Sklonost prema akciji•

Naklonost prema dvosmislenosti•

Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje uno•pometnju

Volja da pucate otvoreno•

Vera u radoznalost svih ljudi•Želja da budete čudni•

Sklonost „vrućim” rečima•

Sklonost revoluciji•

Ljubav prema smehu•

Averzija prema mlakim odgovorima, i•

Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde.•

Jeste li shvatili?”



P R I L O G

PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM

1. Šta je menadžment prema američkoj autorki MeriParker Folet?

2. Različiti pristupi definisanja menadžmenta?3. Dopunite. Menadžment je proces planiranja,

_____________ ____________ ____________, snamerom da ostvarimo organizacione ciljeve i daorganizacija bude efektivna i ________.

4. Koji su faktori koji utiču na uspešnost menadžerske veštine?

5. Strategijski menadzment je orjentisan na ________.6. Operativni menadzment je orjentisan na _________.7. Šta je efektivnost?8. Šta je efikasnost?9. Koje su faze u strategijskom menadžmentu? Opišite

suštinu svake od navedenih faza.10. Objasnite svrhu SWOT analize?11. Objasnite značenje naziva (početna slova) SWOT analize.12. Šta je vizija?13. Kakva vizija mora biti?14. Šta je misija?15. Objasnite šte su strategijski ciljevi organizacije?16. Definišite komponente Modela 7S (McKinsey).17. Šta podrazumevamo pod operativnim menadžmentom?18. Šta podrazumevamo pod organizacionim okruženjem?19. Šta su stejkholderi?20. Kako se stejkholderi mogu podeliti?

21. Navedite najvaznije interne stejkholdere.22. Navedite najvaznije eksterne stejkholdere.23. Koja je uloga PEST analize?

24. PEST analiza je akronim engleskih reči za...?

25. Definišite menadžere.26. Navedite i objasnite komponente društvene odg

nosti organizacije i menadžera.27. Koje funkcije obavljaju menadžeri?28. Šta obuhvata planiranje?29. Šta obuhvata organizovanje?30. Šta obuhvata vođenje?31. Šta obuhvata kontrola?32. Navedite uloge menadžera po Mincbergu.

33. Koje uloge spadaju u interpersonalne uloge?34. Koje uloge spadaju u informacione uloge?35. Koje uloge spadaju u uloge odlucivanja?36. Navedite podelu menadžera prema nivoima

nizacije i opisite ko su i sta rade top menadžemenadžeri srednjeg nivoa, menadžeri 1. linije).

37. Kako se menadžeri različitih nivoa odnose ppojedinim menadžerskim funkcijama?

38. Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavlfunkcija odnosno zadataka organizacije, kako mmo podeliti menadžere?

39. Ko su i sta rade generalni menadžeri.40. Ko su i sta rade funkcionalni menadžeri.41. Na osnovu orjentacije prema istrazivanju okruzenja

ducnosti, kako možemo podeliti menadžere? Defimenadžere neaktiviste (ili reaktiviste ili proaktivist

42. Po Robertu Kacu koje veštine treba da posedujunadžeri? Odredite menadžerske veštine premanadžerskim nivoima.

49. Navedite razlike između menadžera i lidera (ili iđu preduzetnika i menadžera, ili između preduzka i lidera).

50. Navedite podelu škola menadžmenta. Koje tčine klasičnu školu menadžmenta?

P R I L O G




51. Navedite podelu škola menadžmenta. Objasnite su-štinu zadate škole menadžmenta (Potrebno je dastudenti znaju suštinu svake od škola menadžmentaobrađenih u udžbeniku).

52. U čemu je suština Teorije Z?

53. Koje su karakteristike „excellence“ organizacija?54. Objasnite termin „dinamičko angažovanje“.55. Definišite proces komuniciranja.56. Koje su faze procesa komunikacije?57. Kakva može biti komunikacija?58. Šta podrazumevamo pod verbalnom komunikacijom?59. Kakva može biti verbalna komunikacija?60. Koje sve vidove može imati neverbalna komunikacija?61. Kakve mogu biti komunikacije u organizacijama, po-

smatrano sa aspekta smera njihovog kretanja?62. Koje su najčešće komunikacione mreze u praksi?63. Kakve mogu biti komunikacione mreze?64. Šta je formalna komunikaciona mreza?65. Kako se deli formalna komunikaciona mreža prema

stepenu centralizacije?


1. Navedite razloge za postojanje sistema planiranja.2. Koji su pristupi planiranju prema H. Mincbergu?3. Šta je planiranje?4. Navedite faze u evoluciji strategijskog menadžment

sistema i definišite bazično finansijsko planiranje (iliplaniranje zasnovano na predviđanju ili eksterno or-

jentisano planiranje ili strategijski menadžment).5. Objasnite suštinu menadžment sistema pomoću

kontrole (ili pomoću ekstrapolacije ili pomoću anti-cipacije promena ili pomoću fleksibilnog odgovora).

6. Navedite „real time“ koncepte strategijskog me-nadžmenta.7. Da li je tačno da je strategijsko planiranje usmereno

na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanihza odnos organizacije i njenog okruženja?

8. Šta je suština upravljanja strategijskim pozicijama(Strategic posture management )?

9. U kakvim uslovima se primenjuje kontigentno (više- varijantno) planiranje?

10. Definišite situacioni pristup (contingency aproach)

menadžmentu.11. Definišite koncept upravljanja strategijskim pitanji-ma (Strategic issue management ).

12. Definišite koncept upravljanja pomoću slabih si-gnala.

13. Definišite koncept upravljanja strategijskim iznena-đenjima (Strategic surprise management ).

14. Proces planiranja je kontinuirani proces____________ i _____________ faktora organi-zacionog okruženja i na tim osnovama donošenje

planskih odluka o ____________, ________________________, __________ i ______________.

15. Šta podrazumevamo pod analizom okruženja orga-nizacije?

16. Koja su tri nivoa okruženja organizacije?17. Za koju vrstu organizacija je karakteristična analiza

predviđanje komponenti opšteg okruženja organiza-cije i koja analiza se u tim situacijama koristi?

18. Koji su glavni faktori operativnog okruženja orga-nizacije?

19. Navedite ključne faktore internog okruženja orga-nizacije.

20. Objasnite suštinu lanca vrednosti (Value chain)M. Portera.

21. Kada se primenjuje sistem neredovnog ispitivanjaokruženja organizacije (ili redovnog ili neprekid-nog)?

22. Šta je misija?23. Šta je vizija?

24. Koji su kriterijumi prema kojima možemo podeliticiljeve?25. Navedite karakteristike ciljeva.26. Šta je suština koncepta menadžmenta pomoću ciljeva

(MBO)?



P R I L O G

27. Šta je strategija?

28. Nvedite i ukratko objasnite „5Ps“ po Mincbergu.

29. Kako delimo strategije? Objasnite suštinu svakeod njih.

30. Navedite generičke strategije M. Portera i objasnite

suštinu svake od njih.31. Navedite razvojne strategije po I. Ansofu i objasnite

suštinu svake od njih.

32. Navedite podele planova prema različitim kriteriju-mima.

33. Navedite razliku između jednokratnih i trajnih pla-nova.

34. Nabrojte trajne planove

35. Šta su politike?

36. Šta su procedure?37. Šta su pravila?

38. Šta spada u planove za jednokratnu upotrebu?

39. Šta je program?

40. Šta je projekat?

41. Šta je budžet?

42. Da li je odlučivanje aktivnost koja se obavlja samo uokviru planiranja?

43. Navedite razliku između reaktivnog i proaktivnogodlučivanja.

44. Navedite razliku između sistematičnog i intuitivnogodlučivanja.

45. Navedite razliku između individualnog i grupnogodlučivanja.

46. Navedite stilove odlučivanja (Alan J. Rowe) i objasni-te suštinu svakog od njih.

47. Nvedite korake procesa donošenja odluka i opišitesuštinu svake od faza procesa donošenja odluka.

48. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima rizika?

49. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima nesigurnosti?

50. Šta podrazumevamo pod sigurnošću u donoodluka?

51. Šta podrazumevamo pod dizajniranjem organizne strukture?

52. Da li je tačno da se problemi u organizaciji mog

šiti samom promenom njene organizacione šem53. Objasnite šta čini suštinu departmentalizacije.

54. Navedite modele organizacionih struktura. Objasuštinu zadatog modela organizacione strukture

55. Šta podrazumevamo pod delegiranjem autorite

56. Iz čega proističe legitimna moć menadžera?

57. Iz čega proističe referentna moć menadžera?

58. Šta je delegiranje?

59. Navedite korake procesa delegiranja’

60. Šta podrazumevamo pod centralizacijom?61. Šta podrazumevamo pod decentralizacijom?

62. Navedite poslovne jedinice (Bussiness Units) pkojih se ostvaruje poslovna decentralizacija.

63. Šta je raspon kontrole?

64. Koja tri faktora utiču na razvoj tržišta radne sn21. veku.

65. Definišite menadžment ljudskih resursa.

66. Navedite glavne faze u procesu menadžmenta

skih resursa.67. Navedite faze procesa planiranja ljudskih resurs

68. Šta podrazumevamo pod pojmom stuffi ng -a?

69. Šta je regrutovanje?

70. Koji su osnovni izvori regrutovanja?

71. Koji su najčešći metodi regrutovanja?

72. Šta je selekcija?

73. 35. Šta je socijalizacija?

74. Navedite metode obuke zaposlenih.

75. Nevdite najčešće vrste beneficija zaposlenih.76. Navedite najvažnije nematerijalne strategije mo

cije.

77. Šta podrazumevamo pod upravljanjem karijero





1. Šta podrazumevamo pod motivisanjem sa aspektamenadžera?

2. Nacrtajte sliku procesa motivacije (Lanac potreba –želja – zadovoljstvo)3. Navedite pristupe motivaciji. Objasnite zadati pri-

stup.4. Šta su dokazali Hotorn eksperimenti (Howtorne

studies)?5. Šta je suština motivacije po teoriji X6. Šta je suština motivacije po Teoriji Y.7. Nacrtajte Maslowljevu hijerarhiju potreba i objasnite

potrebu za samoaktualizacijom (ili potrebu za sigur-

nošću, za pripadanjem, poštovanjem i sl.)8. Šta je suština Teorije očekivanja?9. Objasnite suštinu Teorije pravednosti.10. Šta je suština Teorije određivanja ciljeva?11. Šta je suština Integrativne teorije motivacije?12. Šta je svrha, uključivanja, tj. udruživanja ljudi u grupe

prema Robinsu i Decenzu?13. Fnavedite faze u razvoju grupa. Opišite zadatu fazu.14. Šta su formalne grupe?

15. Šta su neformalne grupe?16. Koji su oblici formalnih grupa u organizaciji? Obja-snite suštinu zadate grupe.

17. Kako se mogu podeliti neformalne grupe. Objasnitesuštinu zadate grupe.

18. Navedite karakteristike grupa.19. Nevedite bar dve prednosti grupnog odlučivanja.20. Navedite bar dva nedostatka grupnog odlučivanja.21. Šta je tim?22. Navedite razlike između grupe i tima.23. Navedite vrste timova.24. Objasnite šta su to virtuelni timovi.

25. Objasnite šta su to funkcijski timovi.26. Objasnite šta su to timovi za rešavanje problema.27. Objasnite šta su to samoupravni timovi.28. Navedite faze u stvaranju timova29. Kako se mogu grupisati uzroci konflikata?

30. Navedite najznačajnije pristupe istraživanju ponaša-nja lidera. Objasnite suštinu zadatog pristupa.

31. Navedite najpoznatije teorije liderstva. Objasnie su-štinu svake od njih.

32. Da li se prema teoriji o karakternim osobinama lidera, lideri rađaju ili stvaraju?

33. Da li se prema bihejviorističkoj teoriji liderstva liderrađaju ili stvaraju?

34. Šta na menadžerskoj mreži predstavlja pozicija osiromašenog menadžera (ili menadžment lokalnog

kluba, autoritet – pokoravanje menadžment, mena-džment na pola puta, timski menadžment npr.)

35. Šta je karakteristika transformativnih lidera?36. Šta je karakteristika harizmatskog liderstva?37. U čemu je suština timskog liderstva?38. U čemu je suština koncepta „ego pravi lidere“.39. U čemu je suština emocionalnog liderstva.40. U čemu se sastoji suština kontrole?41. Sa kojom od menadžerskih funkcija menadžmenta je

kontrola najuže povezana?

42. Koje su tri osnovne faze u procesu kontrole?43. Kako se može podeliti kontrola prema nivou me

nadžera koji vrše kontrolu?44. Šta je suština prethodne (preventivne) kontrole?45. Šta je suština tekuće kontrole?46. Šta je suština naknadne kontrole?47. Objasnite suštinu tržišnog stila kontrolisanja.48. Objasnite suštinu birokratskog stila kontrolisanja.49. Objasnite suštinu kontrolisanja putem klana.50. Nacrtajte proces kontrole51. Opišite ukratko suštinu jednog od, po vama, najvažnijeg

novog koncepata i pristupa u menadžmentu.



REFERENCE

REFERENCE

UVOD1 Dess, G.G., Lumpkin, G.t., Eisner, A.B., Stra-

tegic Management, McGraw-Hill, Irvin,2007, Case, Wal-Mart Strategy or the 21stCentury: Sustaining Dominance, p. 676-690.

2 Barney, J.B., Hesterly, W.S., Strategic, Mana-gement and Competitive Advantinge; Con-cepts, Pearson, Prentice Hall, 2006, p. 114.

3 Tompson Jr., A.A., Strickland III, A.J.,

Gamble, J.E., Crafing end Executing Strate-gy, 2005., case, Wal-Mart, Inc.: A New Set o Challenges, p. 557-582.

4 Stoner, J., Frecman, E., gilbert, D., Menad-žment, Želnid, 1997.

5 www.wolmart.com

POGLAVLJE I

1 Kanter, R. M., Te New Managerial Work,

in: A Јossey-Bass Reader, Management Ski-lls, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 91 -113.

2 Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Organizationand Management, McGraw-Hill, New York(1979) 110-114.

3 Beer, S., Decision and Control, John Wileyand Sons, New York (1966) 6.

4 Mitchell, .R., People in organizations: un-derstanding their behavior, McGraw Hill,New York (1978) 11.

5 Kast, F. E., Rosenzweig, ). E., Organizationand Management, McGraw-Hill, New York1979) 119.

6 Higgins, J. M., Te Management Challenge,Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 5.

7 Richard M. Hodgetts, R. M., Kuratko, D. C,Management, Harcourt Brace Jovanovich,Orlando (1990) 4.

8 Stoner, J. A. F., Freeman, E. R., Gilbert, D. R. )r., Menadžment (Prevod sa engleskog), Žel-nid, Beograd (1997) 10.

9 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.).,Crosby, Ph. B., Management, Irwin/Mc-Graw-Hill, New York (1997) 12 -13.

10 Newman, W. H., Warren, K. E., McGill, A. R.,Te Process o Management, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, New Jersey (1987) 2.11 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W.,Management: A Competency-based Appro-ach, South-Western Tomson Learning,Canada (2002) 8.

12 Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-ffl in Company, Boston (1999) 9.

13 Daf, R. L, Management, Te Dryden Press,Forth Worth (2000) 8.

14 Certo, S. C, Modern Management: Di-versity, Quality, Ethics, and the Global

Environment, Allyn and Bacon, Boston(1994) 7.15 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o

Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston(1996) 5.

16 Weihrich, H., Koontz H., Menedžment (Pre-vod sa engleskog), MAE, Zagreb (1994)4.

17 Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamen-tals o Management, Prentice-Hall, UpperSaddle River. New Jersey (2001) 6.

18 Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment(Prevod sa engleskog), Privredni pregled,Beograd (1994) 28.

19 Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučnemisli, FON, Beograd (1996) 1.

20 aylor, F. W., Shop Management (1903) andPrinciples o Scientific Management (1911)

izdate, kao spojene knjige, pod naslScientific management, Harper&BrNew York (1947).

21 Fayol, H., General and Industrial Mment, Pitman, London,1949.

22 Heinz Weihrich and Harold Koontznedžment (Prevod sa engleskog), MZagreb (1993) 12.

23 Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menad(Prevod sa engleskog), Privredni pBeograd (1994) 34.

24

Metcal, H. C, Urwick., Dynamic Adstration: Te collected Paper o Market, Harper & Row, New York (1940in: Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menad(Prevod sa engleskog), Privredni pBeograd (1994) 28.

25 Sashittal, H. C, Jassawalla, A. R., Why gers do what they do, Management Don, 36/8 (1998) 533 - 542.

26 Margerison, Ch., „Individual DeveloPlans”, Librarian Career Developmen

2 No.1 (1994) 4-10.27 Neuman, J. H., Injustice, Stress, and Asioon in Organizations, in: Griffi n, Kelly, A. M. (Eds.), Te Dark Side o Ozationa Behavior, Jossey-Bass, San Frco (2004) 62 - 103.

28 ubbs, W., Karouchi, J., Stress-deatthe meaning o work, journal o BuEthics, 12, (1993), 869-877., in: Cree]., Baron A. R., Ponašanje u organima (Prevod sa engleskog), Želnid, Be(1998) 245.

29 Hughes, R. L, Beatty, K. C, Becoming tegic Leader, Jossey-Bass, San Fra(2005) 7 - 43.

30 Mašić, B., Strategijski menadžment, Uzitet „Braća Karić”, Beograd ( 2001)5.




31 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P.,Crosby, B. Ph., Management: - Quality andcompetitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Bo-ston, Massachusetts (2000) 184.

32 Milisavljević, M., Savremeni strategijskimenadžment, Institut Ekonomskih.Nauka,

Beograd (2002) 27.33 Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Manage-ment: Concepts and applications, McGraw-Hill (1991) 11, in: Mašić, B., Strategijskimenadžment, Univerzitet „Braća Karić”,Beograd (2001) 5 - 6.

34 Vukmirica, V., Svetska trgovinska politika i tr-žiš-ta, Privredni pregled, Beograd (2000) 267.

35 Robins,S. P., Essentials o OrganizationalBehavior, Pearson Educations, Upper Sadd-le River, New |ersey (2005) 264.

36 Mullins, J. W., Te New Business Road est,Prentice hall, Financial imes, London(2003) 201 - 204.

37 Tompson, )., Cole, M., Strategic competen-cy - the learning challenge, Journal o Wor-kplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol9(1997) 153.

38 Milisavljević, M., Savremeni strategijskimenadžment, Megatrend, Beograd (2004)

39 Companies Trive in the New Business En-vironment, Harvard Business School Press,Boston, Massachusetts (2001) 73.

40 Higgins, J. H., Te Managem ent Challenge,Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 209.

41 Daf, R. L., Management, Te Dryden Press,Fort Worth (2000) 209.

42 Draker, P., Moj pogled na menadžment(Prevod sa engleskog), Adizes, Novi Sad(2003) 31.

43 Pearce, J. A., David, F., Corporate MissionStatements: Te Bottom Lines, Academy o Management Executive, May (1987) 109, in:Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S., A., Strategyin a Changing Environment, Irwin, Boston(1996) 14.

44 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M.,Management, West Publishing Company,Minneapolis/St. Paul (1995) 98.

45 arnow, E., A recipe or mission and visionstatements, Journal o Marketing Practice:Applied Marketing Science, Vol. 3. No. 3.(1997) 184 - 189.

46 Kaplan, R. S., Norton, D. P., Te Strategy Fo-cused Organization : How Balanced Score-

card Companies thrive inn the new Busine-ss Environment, Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts (2001) 13.

47 Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., KeyManagement Models, Prentice Hall, Finan-cial omes, London (2003) 197.

48 Fekete, S., Keith, L., Comapanies are Peo-ple, oo, John Wiley & Sons, Inc., New York(2003) 89.

49 Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., Te Futureo Competition - Co-Creating Unique Valuewith Customers, Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts, 2002.

50 Đurić, Z., Prilagođavanje promenama -uslovuspešnosti preduzeća, Institut ekonomskihnauka, Beograd (2001) 48.

51 Jakobi, ., Najvećl američki bankrot, NIN,Beograd, 2004, in: Lojpur, A., Korporacijskoupravljanje u teoriji i praksi privatizacije,Ekonomski akultet Podgorica (2004) 120.

52 OECD Principles o Corporate Governance,1999.

53 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.

Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 56- 77.54 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P.,Crosby, B. Ph., Management: Quality andcompetitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Bo-ston, Massachusetts (2000) 74.

55 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W.,Management, Southwestern Tomson Le-arning, Cincinnati, Ohio (2002) 73.

56 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o Organizations, I rwin-McG raw-Hill, Bo-ston (1996) 69 - 76.

57 Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Res-ponsibility, John Wiley & Sons, Inc., NewYork (2005) 3.

58 Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1997) 10.

59 Mintzberg, H.: Te Nature o ManageriaWork, Harper adnd Row, New York, 1973.

60 Adizes, I., How o Solve Te Mismanagement Crisis, Adizes Institute, Santa Monica1980.

61 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja

(Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad1990. str. 6.

62 aylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod saengleskog), Rad, Beograd (1967) 83 - 84.

63 Fayol, H, General and Industrial Management, Pitman, London, (1949), in: BulatV., eorija organizacije, Inormator, Zagreb(1977) 43 - 45.

64 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja(Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad(1994) 120.

65 Katz, R. L., Skills o an effective administra-tor, Harward Business Review, Vol 52. No 5(1974)90-102.

66 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J.Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 17 -22.

67. Steanović, Ž. Menadžment, Ekonomski a-kultet, Kragujevac (2004)

POGLAVLJE II

1 zu, S., Umeće ratovanja (prevod sa engle-skog), Alnari, Mono & Manjana Press, Beograd, 2002.

2 Rajkov, M., Menadžment, Fakultet organizacionih nauka, Beograd (1996) 6.

3 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M.Management - challenges in the 21st Century, West Publishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 42.


5 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. WManagement, Southwestern Tomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 49.

6 aylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod saengleskog), Rad, Beograd (1967) 184.



REFERENCE

7 Fayol, H, General and Industrial Manage-ment, Pitman, London, 1949.

8 Lucas, R. E., Diener, D., Te happy Worker:Hypotheses About the Role o Positive A-ect in Worker Productivity, in: Barrick, M.R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work,

Jossey-Bass, San Francisco (2003) 30 - 60.9 Damjanović, M., Menadžerska revolucija,

Zavod za izdavanje udžbenika i nastavnasredstva, Beograd (1990) 58 - 60.

10 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces,struktura i ponašanje (Prevod sa engleskog),Grmeč AD - Privredni pregled, Beograd(1994) 55.

11 Fink, S. L., Managing Individual Behavior:Bringing Out the Best in People, in: Cohen,A. (Ed.), Te Portable MBA in Management,

John Wiley & Sons, Inc., New York (2002)129 -160.

12 McGregor, D., Te Human Side o Enerprise,in: Davis, K., Organizatonal Behavior, Irwin/McGraw-Hill Company, New York (1974)3-14.

13 Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., withPaul-Coune, F.,Key Management Models,Prentice-Hall, Financial imes, London(2003) 135 -137.

14 Fekete, S., Keith, L, Companies are People,oo, John Wiley & Sons, Inc., New York(2003) 10.

15 Hellriegel, D., Slocum,). W., Woodman, R, W.,Organizational Behavior, West PublishingCompany, Mineapolis/St. Paul (1992) 203-238.

16 Ryan, M. A., Brown, A. K., Focusing on Per-sonality in Persons-Organization Fit Rese-arch: Unaddressed Issues, in: Barrick, M. R.,Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jo-ssey-Bass, San Francisco (2003) 262 - 289.

17 Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H.,Quantitative Analysis or Management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 2.

18 Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: ško-le i novi pristupi, Ekonomski akultet, BanjaLuka (2004) 78 - 79.

19 Camm, J. D., Evans, J. R., Management Sci-ence: modeling, analysis and interpretation,South - Western College Publishing, Cin-cinnati, Ohio (1996) 691-750.

20 Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H.Jr., Quantitative Analysis or Management,

Irwin/McCraw-Hill, Boston, Massachusetts(1997) 332.21 Anderson, D. R., Sweeney, D., ]., Williams, .

S., An Introduction to Management Science:quantitative approaches to decision ma-king, Tomson, Sout-Western, Mason, Ohio(2003) 624 -659.

22 Camm, J. D., Evans, J. R., Management Sci-ence: Modeling, Analysis and Interpreta-tion, South - Westerm College Publishing,Cincinnati, Ohio (1996) 4.

23 Daf, R. L, Organization Teory and Design,West Publishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 12.

24 Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., Donnely, J. H.,Organizations - Behavior, Structure, Proce-sses, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1997) 7.

25 Daf, R. L, Organization Teory and Design,West Publishing Company, Minneapolis/St.Paul (1995) 24.

26 Koontz, H., O’Donell, C, Weihrich, H., Mana-gement, Irwin-McGraw-Hill InternationalBook Company, Singapore (1984) 12.

27 Steanović, Ž., Menadžment, Ekonomski a-kultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 49.

28 Ouchi, W.G., Teory Z: How American Bu-siness Can Meet the Japanese Challenge,Addison-Wesley, (1981).

29 Peters, ., Waterman, R., In Search o Exce-llence: Lessons rom America’s Best-RunCompanies, HarperCollins, (1982.), 68

30 Peters, :, Austin, N., A passion or Excellen-ce: Te Leadership Difference, Harperco-llins, (1985).,5

31 Peters, :, Austin, N., A passion or Excellen-ce: Te Leadership Difference, Harperco-llins, (1985).,5

32 Peters, :, Austin, N., A passion or Excellen-ce: Te Leadership Difference, Harperco-llins, (1985).

33 Peters, ., Waterman, R., In Search ollence: Lessons rom America’s BCompanies, HarperCollins, (1982.),

34 Peters, ., Triving on Chaos: Handba Management Revolution, 1987.

35 Peters, ., Triving on Chaos: Handb

a Management Revolution, 1987.36 Crosby, P.B., Vječno uspešna organPrivredni vjesnik, Zagreb, 1990.

37 Peters, ., Te om Peters Seminar: Cmes Call or Crazy Organizations, Vinoks, Random House, Inc., New York, 1

38 Stoner, J., Freeman, E., i Gilbert, D., Mžment, Želnid, Beograd, 1997., 43

39 Stoner, J., Freeman, E., i Gilbert, D., žment, Želnid, Beograd, 1997.

POGLAVLJE III1 H. Igor Ansoff and Edward J. McD

Implanting Strategic Management, PHall, 1990., 12

2 H. Igor Ansoff and Edward J. McDImplanting Strategic Management, PHall, 1990., 247

3 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaand A. Steven Walleck, Strategic Mment or Competitive Advantage, H

Business Review, July-August, 1980,Samuel C. Certo and J. Paul Peter, SManagement: Concepts and AppliMcGraw-Hill, 1991., 154-161

4 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaand A. Steven Walleck, Strategic Mment or Competitive Advantage, HBusiness Review, July-August, 1980,Samuel C. Certo and J. Paul Peter, SManagement: Concepts and AppliMcGraw-Hill, 1991.

5 H. Igor Ansoff and Edward J. McDImplanting Strategic Management, PHall, 1990.,15

6 H. Igor Ansoff and Edward J. McDImplanting Strategic Management, PHall, 1990.,13




7 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,Implanting Strategic Management, PrenticeHall, 1990., 247

8 George A. Steiner, Strategic Planning: WhatEvery Manager Must Know, Te Free Press,1979.,12-16

9 George A. Steiner, Strategic Planning: WhatEvery Manager Must Know, Te Free Press,1979.,15

10 H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed.,and Robert L. Hayes, ed., From StrategicPlanning to Strategic Management, JohnWiley & Sons, 1976, 1-3

11 Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., andRobert L. Hayes, ed., From Strategic Pla-nning to Strategic Management, John Wiley& Sons, 1976, 2

12

Peter F. Drucker, Management, Pan Books,London, 1977.13 George A. Steiner, John B. Miner, Edmund

R. Gray, Management Policy and Strategy:ext, Readings, and Cases, Macmillan Pu-blishing Company, New York, 1986. 18-19


15 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,Implanting Strategic Management, Prentice

Hall, 1990., 1716 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,Implanting Strategic Management, PrenticeHall, 1990., 18


18 Courtland L. Bovée and others: Manage-ment, McGraw-Hill, Inc., 1993., 61

19 Vesna Milićević, Strategijsko poslovno pla-niranje: menadžment pristup, Kultura, Be-ograd, 1993., 23

20 Russell L. Ackoff, Creating the CorporateFuture, John Wiley & Sons, 1981. 17




24 King W. R., Issue Management, u StrategicPlanning and Management Handbook, ed.,by King W.R. and Cleland D.J., New York,1987, prema: M. Milisavljević, J. odorović,Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beo-gradu-Ekonomski akultet, Beograd, 1991.


26 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,Implanting Strategic Management, Prentice

Hall, 1990., 19-2027 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

Implanting Strategic Management, PrenticeHall, 1990., 20

28 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,Implanting Strategic Management, PrenticeHall, 1990., 21-22



31 Milenko Đurić, Upravljanje u kriznim situa-cijama, u Zbornik radova: IV Međunarodnisimpozijum „Menadžment, ekonomska kri-za i promene”, Zlatibor 29.05.-01.06.1995,FON, 1995., 151-153



34 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, StrategicManagement: Concepts and Applications,McGraw–Hill, 1991., 36

35 M. Milisavljević, J. odorović, Strategijskoupravljanje, Univerzitet u Beogradu–Ekonomski akultet, Beograd, 1991., 280

36 Philip S. Tomas, Environmental Analysisor Corporate Planning, Business Horizonsprema: Certo i Peter, knjiga pod 5., 41

37

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, StrategicManagement: Concepts and ApplicationsMcGraw–Hill, 1991., 47

38 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, StrategicManagement: Concepts and ApplicationsMcGraw–Hill, 1991., 40

39 David Farnham, Te Corporate EnvironmentShort Run Press, London, 1992., 4

40 Michael E. Porter, Competitive Strategy, TeFree Press, New York, 1980.

41 Michael E. Porter, Competitive Strategy, TeFree Press, New York, 1980., 4




45 Michael E. Porter, Te Competitive Advantage o Nations, Macmillan Press, 1992., 40-45

46 Michael E. Porter, Te Competitive Advantage o Nations, Macmillan Press, 1992., 41

47 Michael E. Porter, Competitive Strategy, Te

Free Press, New York, 1980., 5148 Michael E. Porter, Competitive Strategy, TeFree Press, New York, 1980., 51

49 Liam Fahley and William R. King, „Environmental Scanning or Corporate Planning”, Business Horizons, August, 1977, pp66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5.

50 Liam Fahley and William R. King, „Envi-ronmental Scanning or Corporate Planning”Business Horizons, August, 1977, pp. 66–71prema Certo i Peter, knjiga pod 5., 52

51 James M. Higgins, Julian W. Vincze, StrategicManagement: ext and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993., 65

52 Howard G. Haas with Bob amarkin, TeLeader Within…, Harper Colins, New York1992., 115



REFERENCE

53 I. Ansoff, E. McDonnell, Implanting Strate-gic Management, Prentice Hall, 1990.,122

54 G. Johnson, K. Scholes, Exploring CorporateStrategy, Prentice Hall, 1988., 134

55 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Ma-nagement: Concepts and Applications, Mc-

Graw-Hill Inc., 1991., 6656 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Ma-

nagement: Concepts and Applications, Mc-Graw-Hill Inc., 1991., 69

57 Bovee, C. L, and others, Management, Mc-Graw-Hill Inc., New York (1993) 208 -210, in:Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzi-tet „Braća Karić”, Beograd (2001) 207-208.

58 Belker, L. B., opchik, G. S., Te First-imeManager, American management Associa-tion, New York (2005) 189.

59

Robins,S. P., Essentials o OrganizationalBehavior, Pearson Educations, Upper Sadd-le River, New |ersey (2004) 64.

60 Gratton, L, Te Democratic Enterprise:liberating your business with reedom,flexibility and commitment, Prentice Hall,Financial ies, London (2004) 211.

61 Hicks, G. H., Gullet, R. R., Te Managemento Organizations, McGraw -Hill, New York(1972) 23, in: Bulat, V., eorija organizacije,Inormator, Zagreb (1977) 137.

62

George A. Steiner, John B. Miner, EdmundR. Gray, Management, Policy and Strategy,Macmillan Inc., New York, 1986., 11

63 M. Milisavljević, J. odorović, Planiranjei razvojna politika preduzeća, Savremenaadministracija, Beograd, 1994.,101

64 M. Milisavljević, J. odorović, Strategijskoupravljanje, Univerzitet u Beogradu - Eko-nomski akultet, Beograd, 1991., 4-7

65 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, StrategicManagement: Concepts and Applications,McGraw-Hill, 1991.

66 H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Im-planting Strategic Management, PrenticeHall, 1990, 40-41

67 Igor H. Ansoff, Corporate Strategy, PenguinBooks, 1985., 109

68 Hrebiniak, L G., Making Strategy Work,Wharton School Publishing, Upper SaddleRiver, New Jersey (2005) 78.

69 Michael E. Porter, Competitive Strategy, TeFree Press, New York, 1980.Michael E. Porter, Competitive Advantage,

Te Free Press, New York, 1985.Michael E. Porter, Te Competitive Advan-tage o Nations, 1992.

70 Michael E. Porter, Competitive Strategy, TeFree Press, New York, 1980.,35

71 Michael E. Porter, Competitive Advantage,Te Free Press, New York, 1985.,15

72 Higgins, J. M., Vincze, J. W., Strategic Ma-nagement: ext and Cases, Harcourt BraceJovanovich College Publishers (1993) 248,in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Uni-

verzitet „Braća Karić”, Beograd (2001)245.73 Higgins,. H., Te Management Challenge,Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 201 - 204.

74 Murdick, R. G., Nature o Planning andPlans, in: Corporate Planning SelectedConcepts, ed. by Dennig, P. W., Me Graw-Hill Book Company, London (1972) 162, in:Milisavljević, M., odorović, J., Planiranje irazvojna politika preduzeća, Savremena ad-ministracija, Beograd (1995) 147.

75

Mockler, R. J., Business Planning and PolicyFormulation, Appellation - Centry Crofs,New York (1971), in: Milisavljević, M., o-dorović, )., Planiranje i razvojna politikapreduzec’a, Savremena administracija, Be-ograd (1985) 105.

76 Milisavljević, M., odorović, J., Planiranjei razvojna politika preduzeća, Savremenaadministracija, Beograd (1995) 132.

77 Certo, S. M., Modern Management: Diversity,Quality, Ethics and the Global Environment,Allyn and Bacon, Boston (1994) 189.

78 Drucker, P., Te Practice o Management,Harper, New York (1954) in: Lewis, P. S.,Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management,West Publishing Company, Minneapolis/St.Paul (1995) 130.

POGLAVLJE IV1 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner

Crosby, B. Ph., Management - QualiCompetitiveness, Irwin, McGraw-Histon, Massachusetts (2000) 120.

2 Robins, S. P., Essentials o OrganizaBehavior, Pearson Educations, Upperle River, New Jersey (2005) 93.

3 Crainer, S., Te 75 greates ManagDecisions Ever Made ... and 21 o theAmerican management AssociationYork (1 999) 119.

4 Robbins, S. P., Organizational BehPrentice - Hall, New jersey (1998) 268

5 Rowe, A. J., Boulgaides, McGrath, Managerial Decision Making, Scien

search Asociates, Chicago (1984) andA. J., Mason, R. O., managing with SGuide to Understanding, AssessinImproiving Your Decision making, JBass, San Francisco (1987), in: DafManagement, Te Dryden Press, Fortth (2000) 284.

6 Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., ManagiUnexpected, Jossey-Bass, San Fra(2001) 10.

7 Caruso, D. R., Salovey, P., Te EmotiIntelligent Manager, Jossey-Bass, San

cisco (2004) 3.8 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner

Crosby, B. Ph., Management - QualiCompetitiveness, Irwin, McGraw-Histon, Massachusetts (2000) 123.

9 Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., GilbertMenadžment (Prevod sa engleskog), ŽBeograd (1997) 219.

10 Wiener, N., Kibernetika i društvo (Psa engleskog), Nolit, Beograd (1964)

11 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., SkinnerCrosby, B. Ph., Management - QualiCompetitiveness, Irwin, McGraw-Histon, Massachusetts (2000) 124.

12 Marjanović, S., Donošenje odluka vrednim organizacijama, Inormatogreb (1971) 117 - 128.




13 Marjanović, S., Donošenje odluka u pri-vrednim organizacijama, Inormator, Za-greb (1971) 144.

14 Drucker, P., Postkapitalističko društvo(Prevod sa engleskog), Grmeč, Beograd(1995)51.

15

Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P.,Crosby, B. Ph., Management: - Quality andcompetitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Bo-ston, Massachusetts (2000) 135.

16 Mullins, J. W., Te New Business Road est,Prentice hall, Financial imes, London(2003) 240.

17 Anderson, D. R., Sweeney, D., J., Williams, .S., An Introduction to Management Scien-ce: quantitative approaches to decision ma-king, Tomson, Sout-Western, Mason, Ohio(2003) 732.

18 Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-ffl in Company, Boston (1999) 699 - 710.

19 Robbins, S. P., Coulter, M., Management,Prentice-Hall, Upper Saddle River, New ler-sey (2003) 151.

20 Marjanović, S., Organizovanje rada orga-ni-zatora rukovodilaca, Zavod za organi-zacijuposlovanja i obrazovanje kadrova, Beograd(1985) 224.

21 Kotter, ]. P., Leading Change, Harvard Busi-ness Scholl Press, Boston (1996) 174.

22 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1997) 226 - 227.

23 Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-ffl in Company, Boston (1999) 701 -715.

24 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W.,Management, Southwestern Tomson Le-arning, Cincinnati, Ohio (2002)221.

25 Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1997)223.

26 Marjanović, S., Donošenje odluka u pri-vrednim organizacijama, Inormator, Za-greb (1971) 151.

27 Robbins, S. P., Coulter, M., Management,Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2003) 155.

POGLAVLJE V

1 Cloke, K., Goldsmith, J., Te Art o Wa-king People Up, Jossey-Bass, San Francisco(2003) 233.

2 Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organi-zing and organizations, SAGE Publications,London (2002) 1.

3 Ferguson, P. R., Ferguson, G. J., Organizati-ons, MacMillan Pres Ltd., London (2000)229.

4 Peiffer, J. Seven Practices o SuccessulOrganization, in: A jossey-Bass Reader, Ma-nagement Skills, jossey-Bass, San Francisco(2005) 133- 177.

5 Koontz, H., O’Donnell, Principles o Mana-gement, McGraw-Hill Company, New York(1968) 168, in: Babić, M., Stavrić, B., Orga-nizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd(1996) 149- 150.

6 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 292.

7 Hrebiniak, L. C, Making Strategy Work,Wharton School Publishing, Upper SaddleRiver, New)ersey (2005) 112.

8 Robins,S. P., Essentials o OrganizationalBehavior, Pearson Educations, Upper Sadd-le River, New Jersey (2005) 212.

9 Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-ffl in Company, Boston (1999) 326 - 329.


11 Galbraith, J. R., Designing Organizations:An Executive Guide to Strategy, Structure,and Process, )ossey-Bass, San Francisco(2002) 9-17.

12 Sutton, R. I., Building Companies Where

Innovation Is a Way o Lie, in: A Jossey-Ba-ss Reader, Management Skills, Jossey-Bass,San Francisco (2005) 659 - 684.

13 Daf, R. L, Management, Te Dryden Press,Fort Worth (2000) 314-315.

14 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžmen(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1993) 269.

15 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. WManagement, Southwestern Tomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 277 - 278.

16 Robbins, S. P., Coulter, M., ManagementPrentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 259. 17 Kotler, Ph., Lee, N., Cor-porate Social Responsibility, John Wiley &Sons, Inc., New York (2005) 114.

18 Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisco(2004) 6.

19 DeCarlo, E., extreme Project ManagementJossey-Bass, San Francisco (2004) 28-47.

20 Daf, R. L., Organization Teory and Design

West Publishing Company, Minneapolis/StPaul (1995) 218.21 Parker, G. M., Cross-Functional eams, Jo

ssey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 37.22 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o

Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston(1996) 612.

23 Stewart, G. L., oward an Understanding othe Multilevel Role o Personality in eamsin: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, jossey-Bass, San Francisco

(2003) 183 -205.24 Robbins, S. P., Essentials o OrganizationaBehavior, Prentice Hall - Pearson EducationInternational, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 12.

25 Galbraith, J. R., Designing OrganizationsAn Executive Guide to Strategy, Structureand Process, Jossey-Bass, San Francisco(2002) 138.

26 Steanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., Janići- jević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzec’aEkonomski akultet, Beograd (2000) 184194.

27 Quin, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S., NewForms o Organizations, (1996) 353 - 361in: Mintzberg, H., and Quinn, J. B., Te Strategy Proces - Concepts, Contexst and Cases



REFERENCE

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (1996) 350 - 362, in: Eric, D. D., Uvod umenadžment, Ekonomski akultet Beograd,Beograd (2000) 370.

28 Robins, S. P., Essentials o OrganizationalBehavior, Pearson Educations, Upper Sadd-

le River, New Jersey (2005) 176.29 French, J. R. P., Raven, B., Te basis o socialpower, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies insocial power, University o Michigan (1950)150 - 167, in: Greenberg, J., Baron, R. A.,Ponašanje u organizaciama: razumevanje iupravljanje ljudskom stranom rada (Prevodsa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 420.

30 Robbins, S. P., Essentials o OrganizationalBehavior, Prentice Hall - Pearson EducationInternational, Upper Saddle River, New Jer-sey (2005) 1 77.

31 Creenberg, J., Baron R. A., Ponašanje u orga-nizacijama, (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1998) 422.

32 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1997) 318.

33 Weiss, J. W., Organizational Behavior andChange, West Publishing Company, Mine-aplis/St. Paul (1996) 339.

34 Belker, L. B., opchik, G. S., Te First-imeManager, American management Associa-

tion, New York (2005) 180.35 Certo, S. M., Modern Management: Di-versity, Quality, Ethics and the GlobalEnvironment, Allyn and Bacon, Boston(1994)249.

36 Stettner, M., Skills or New Managers, Mc-Graw-Hill, New York (2000) 1 33.

37 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M.,Management - challenges in the 21st Cen-tury, West Publishing Company, Mineapo-lis/St.Paul (1995) 272.

38 Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,Menadžment (Prevod sa engleskog), ŽelnidBeograd (1997).

39 Rue, L W., Byars, L. L, Supervision - KeyLink to Productivity, Irwin/McGraw-Hill,Boston, Massachusetts (1996) 132-1 33.


41 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W.,Management, Southwestern Tomson Le-arning, Cincinati, Ohio (2002) 285 - 286.

42 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment

(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1993)312.43 Brickley, J. A., Smith, Clifford, W. C. Jr., Zi-

mmerman, J. L., Managerial Economics andOrganizational Architecture, McGraw-Hill,Irwin, Boston (2001) 430 - 449.

44 odosijević, R., Babić, M., Ahmetagić, E.,Penezić, R., Menadžment, Ekonomski a-kul-tet Subotica, Ale, Novi Sad (1994) 294.

45 Higgins, J. H., Te Management Challenge,Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 698.

46 Robbins, S. P., Coulter, M., Management,Prentice Hall, Upper Saddle River, New jer-sey (2003) 262.

47 Higgins, ). H., Te Management Challenge,Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 698.

48 Milisavljević, M., Savremeni strategijskimenadžment, Institut Ekonomskih NaukaBeograd (2002) 84.

49 Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-ffl in Company, Boston (1999) 246 -247.



52 Graicunas, V. A., Relationships in Organiza-tion, Bulletin o Internationa ManagementInstitute (March 1933) 183 - 187, in: Certo,S. M., Modern management: Diversity, Qu-ality, Ethics and the Global Environment,Allyn and Bacon, Boston (1994) 227.

53

Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-ffl in Company, Boston (1999) 335.54 Robbins, S. P., Essentials o Organizational

Behavior, Prentice Hall - Pearson EducationInternational, Upper Saddle River, New Jer-sey (2005) 216.

55 Weihrich, H., Koontz, H., Mened(Prevod sa engleskog), MAE, Z(1993) 249-253.

56 Bertrand, F., Regulation in the InormAge: Te CRC and New Media, in:E. R. (Ed.), From the renches - Stra

rom Industry Leaders on the New nomy, John Wiley & Sons, Ltd., o(2001) 11 3 -119.

57 Herbaria, L. G., Making Strategy Wharton School Publishing, Upper River, New Jersey (2005) 119.

58 Mašić, B., Lončarević, R., Menadžmenle i novi pristupi, Ekonomski akultetLuka, Banja Luka (2004) 198 - 205.

59 Robbins, S. P., Coulter, M., ManagPrentice Hall, Upper Saddle River, Nesey (2003) 261.

POGLAVLJE VI

1 www.microsot.com Preuzeto sa 29.08.2007.

2 www.walmartstores.com Preuzeto sa29.08.2007.

3 www.nike.com Preuzeto sa sajta 29.084 www.dell.com Preuzeto sa sajta 29.085 P. Draker (2005) Upravljanje u novom

tvu, Adižes, Novi Sad, str. 95.6 A. ofler (1980) Te Tird Wave, B

Books, str.10.7 P. Drucker (1959) Landmarks o om

A Report on the New „Post – Modern” W8 Bureau o Labor Statistic, Occupa

Employment, Ocupational Outlook terly, Winter 2003 – 2004, pp. 6 – 27omorrow’s Jobs, Ocupational Outlooarterly, last modified June 2, 2004, d

na www.bls.gov , preuzeto iz R.A. NoHollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright Fundamentals o Human Resource gement, Mc Graw Hill, Internationalon, str.39.




9 R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M.Wright (2007) Fundamentals o HumanResource management, Mc Graw Hill, In-ternational edition, str.39.

10 M. Armstrong (2006) A Handbook o Hu-man Resource Management Practice, 10th

edition, Kogan Page, London, str. 8.11 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmentaljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.2.

12 M. Armstrong (2006) A Handbook o Hu-man Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 1.

13 P.A.K. Fletcher, From Personnel Admini-stration to Business Driven Human CapitalManagement, Te ransormation o theRole o HR in the Digital Age, H.G. Guen-tal, D.L. Stone, ed., (2005 ) Te Brave NewWorld o eHR (Proessional Practice Seri-es), Human Resource Management in theDigital Age,2-6.str

14 D. orrington, L. Hall, S. aylor (2004) Me-nadžment ljudskih resursa, Data Status,Novi Sad, str. 6.

15 R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M.Wright (2007) Fundamentals o HumanResource management, Mc Graw Hill, In-ternational edition, str.14.

16 R.Shuler, J. Walker (1990) Human Resour-ces Strategy: Focusing on Issues and Acti-

ons, Organizational Dynamics, pp 5 – 19.17 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad-žment, Data Status, str. 285.

18 Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univer-zite Singidunum, Beograd, str. 185.

19 Šire, D. orrington, L. Hall, S. aylor (2004)Menadžment ljudskih resursa, Data Status,Novi Sad, str. 139 –142.

20 R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak (2000)Generations in Work: Managing the Clasho Veterans,Boomers, Xers, and Nexters inyour Workplace, Amacom

21 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmentaljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.68.

22 Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univer-zite Singidunum, Beograd, str. 187

23 Ibid, 188-189. str.

24 D. orrington, L. Hall, S. aylor (2004) Me-nadžment ljudskih resursa, Data Status,Novi Sad, str. 79-80.

25 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad-žment, Data Status, str. 286.

26 D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr.

(1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 348.27 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad-

žment, Data Status, str. 287.28 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad-

žment, Data Status, str. 288.29 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljud-

skih resursa, Data Status, Beograd, str.114.30 Ibid., str.119.31 Ibid., str.121.32 Ibid., str.124.33 Šire, G. Dessler (2007) Osnovi menadžmen-

ta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,str.124- 126.34 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa

sajta 18.4.2007. 35 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa

sajta 18.4.2007.36 „Are Your Background Checks Balanced?

Experts Identiy Concerns Over Verificati-ons,” BNA Bulleting to Management (May13, 2004): 153., preuzeto iz G. Dessler (2007)Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data

Status, Beograd, str.134.37 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad-žment, Data Status, str. 294.

38 R.E.Ganger, „raining: Computer – Basedraining Works”, Personel Journal 73, no. 11(Novemner 1994): 51 – 52, A. Arkin, „Com-puting:: Te Future Means o raining?”,raining and Development Journal 41, no. 8(August 1987): 38 – 43, preuzeto iz G. Dessler(2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resur-sa, Data Status, Beograd, str.159.

39 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljud-skih resursa, Data Status, Beograd, str.162.

40 Šire, S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad-žment, Data Status, str. 296 - 297., G. Dessler(2007) Osnovi menadžmenta ljudskih re-sursa, Data Status, Beograd, str. 189 - 197.

41 Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data StatusBeograd, str. 191.

42 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 213.

43 Ibid., str. 217.44

Ibid., str. 221.45 Šire, D.A.F. Stoner, R.E.FridmanD.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) MenadžmentŽelnid, Beograd, str. 364., G. Dessler (2007Osnovi menadžmenta ljudskih resursaData Status, Beograd, str. 224.

46 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 230.

47 Šire, Ibid., str. 232 – 24048 Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univer

zite Singidunum, Beograd, str. 223 – 230.49 Janićijević, N. (1998) Organizaciona kultura

Kolektivni um preduzeća, Ulixes Novi SadEkonomski akultet, Beograd, str. 42 – 46.

50 Drucker, P. (2002) Upravljanje u novomdruštvu, Adižes, Novi Sad, str. 213.

51 Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 229. str.

52 R. L. Mathis, J.H. Jackson (2005) Human Resource Management,Power Point Presentation by C. Cook, Te University o WesAlabama, dostupno na www.tlachowi.aspradord.edu, preuzeto sa sajta 24.08.2007.

53

G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 202.54 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menad

žment, Data Status, str. 300.55 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljud

skih resursa, Data Status, Beograd, str. 205.

POGLAVLJE VII1 Wright, P.M., Noe R. A., Management o

Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston

- N. York (1996) 484.2 Daf, R. L, Management, Te Dryden PressOrlando - N. York - okyo (2000), 567.

3 Lussier, R. N., Human Relations in Or-ganizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston(1996), 101.



REFERENCE

4 Argenti, P. A., Corporate Communication,Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts(1999)53.

5 Wright, P.M., Noe R. A., Management o Or-ganizations (1996) 11.

6 Roberts, K. H., O’Reilley, C. A., Bretton, C.

E. and Porter, L. W., Organizational Teoryand Organizational Communication: a Co-mmunication Failure?, Human Relations,1974., Vol. 27., 501-524., in: Porter, L. W.and Roberts, K. H. ((Ed.), Communicationin Organizations, Penguin Books, N. York(1977) 95-118.

7 Barnard, C, Te unctions o the executi-ve, Cambridge (1938) 91., u knjizi: Lussier,R. N., Human Relations in Organizations(1996) 211.

8 Weihrich, H., Koontz, H., Management: AGlobal Perspektive, (Prevod), MAE, Za-greb (1994)538.

9 Bland, M., raining managers to communi-cate effectively, Individual and Commercialraining, Vol. 30 - No. 4. (1998) pp. 131-136.


11 Stoner,)., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad.R. (|r.), Management, (Prevod), Želnid, Be-ograd (1997) 136.

12 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - Pro-ces, struktura, ponašanje, Grmeč, Beograd(1994) 370.

13 Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, R.(Jr.), Manadžment, (Prevod), Želnid, Beo-grad (1997)480.

14 Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I.P., Crosby, B. Ph., Management - Qualityand competitiveness, Irwin, McGraw-Hill(2000) 370.

15 Puthli, R.K.R.P., Metanet: a five-year Inter-net strategy, Inormation Management &Computer Security, Vol 6 - Issue 1 (1998)1-11.

16 Bernard, R., Te Corporate Intranet, Cam-pus-Wide Inormations Systems, Vol 15Issue 3 (1998).

17 Daf, R. L, Management, Te Dryden Press,Fort Worth, Philadelphia (1998) 570.

18 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W.,Management, South-Western -TomsonLearning, Cincinnati, Ohio, (2002), 438.

19 Marshall, D. R., Novick, D. C, Conversational

effectiveness in multimedia communicati-ons, Inormation echnology and People,Vol. 8 No. I (1995) pp. 54-79

20 Daf, R. I., Lengen, R. H., OrganizationalInormation Requirements, Higinsa, Orga-nizational Inormation Requirements, Ma-nagement Science, March (1986) 554-572.,in: Higgins, J. H., Te Management Challen-ge Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 622.


22 Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative eamSkills, Internal Communication Programs,Inc., New York (1994) 42.

23 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentalso Management, Prentice-Hall, Upper Sadd-le River, New Jersey (2001) 407 - 408.

24 Qubein, N. R., How to Be a Great Commu-nicator, John Wiley & Sons, Inc., N.York(1997) 103-105.

25 Scarnati, J. ., Beyond technical competen-

ce: learning to listen, Career DevelopmentInternational, Vol 3 Issue 2 Date 1988.

26 Adizes, I., Upravljanje promenama (Prevod saengleskog), Prometej, Novi Sad (1994) 163.

27 Vecchio, R. P., Oreganizational Behavior,Te Dryden Press, Orlando, (2000) 291.

28 Daf, R. L, Management, Te Dryden Press,Fort Worth, Philadelphia (1998) 567.

29 Lončarević, R., „Povratna sprega komu-ni-kacije”, Acta Economica, Ekonomski akul-tet, Banja Luka, No 2 (2003) 49-51.

30 Varney, J., Te power o dialogue, Manage-ment Development Review, Vol. 9 (1996) pp30-32.

31 Lussier, R. N., Human Relations in Organi-zations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996)115.

32 Vecchio, R. P., Organizational BehavioDryden Press, Fort Worth, Philad(2000)291.

33 Daf, R. L, Management, Fort Worth, delphia (1998)569.

34 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundam

o Management, Prentice-Hall, Upper le River, New Jersey (2001) 389.

35 Qubein, N. R., How to Be a Great Commcator, (1997) 41.

36 Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Skills, New York(1994) 98.

37 Ramsey, C, Managing within conversinfluencing or change, Career Dpment International, Vol 3 Issue 7 (19

38 Beamer, L, Varner, I., Intercultural Comnication in the Global Workplace, Mc

Hill, Boston (2001) 51.39 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundam

o Management, 2001., str. 378.40 Beamer, L, Varner, I., Intercultural Com

nication in the Global Workplace, McHill, Boston (2001) 53.

41 Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekoski akultet Beograd (2000) 444.

42 Qubein, N. R., How to Be a Great Commcator (1997) 51.

43 Higgins, J. H., Te Management Cha(1994)631.

44 Wright, P. M., Noe, R. A., ManagemOrganizations, Irwin-McGraw-Hill, B(1996) 491.

45 Scully, J., Odyssey: Pepsi to Apple...urney o adventure, ideas, and the Harper&Row, N. York, 1987. in: RobP., Decenzo, D. A., Fundamentals o Mgement (2001) 312.

46 Carstairs, E., No ivory tower or ProcGamble, Corporate Design and Realit(1986) 23 - 40., in: Robins, S. P., Decenzo,Fundamentals o Management (2001) 3

47 Weihrich, H., Koontz, H., ManagemeGlobal Perspektive, McGraw-Hill New(1994) 543.




48 Katz, D., Kahn, R. L, Te Social Psychologyo Organizations, N. York, John Wiley &Sons (1966) in: Gallagher, K., Rose, E., McC-lelland, B., Reynolds, )., ombs, S., Peoplein Organisations, Blackwell Publishers Inc.,Maiden (1997) 583.

49

Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Commu-nication or Business and the Proessions,Brown % Benchmark Publishers, Dubuque(1995) 68-70.

50 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentalso Management, Prentice-Hall, Upper Sadd-le River, New Jersey (2001) 488.

51 Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Commu-nication or Business and the Proessions,Brown Sc Benchmark Publishers, Dubuque(1995) 71-72.

52 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje uorganizaciama: razumevanje i upravljanjeljudskom stranom rada (Prevod sa engle-skog), Želnid, Beograd (1998) 328-329.

53 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje uorganizaciama: razumevanje i upravljanjeljudskom stranom rada (1998) 316.

54 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reyno-lds, )., ombs, S., People in Organisations,Blackwell Publishers Inc., Maiden (1997)591.

55 Volberda, H. W., Building the Flexible Firm,Oxord University Press, Oxord (1999).

56 Wills, G., Networking and Its LeadershipProcesses, Leaderships Organization Develo-pment Journal, Vol. 15 No. 7. (1994) pp. 19-27.

57 Steers, R. M., Introduction to Organizatio-nal Behavior, Scott, Foreman and Company,Glenview (1981) 214.


59 Greenberg, J., Baron, R., Ponašanje u or-ga-nizacijama - razumevanje I upravljanjeljudskom stranom rada (Prevod sa engle-skog), Želnid, Beograd (1998) 319.

60 Wright, P.M., Noe R. A., Management o Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston- New York (1996) 498-500.

61 Davis, K., Management Communication andthe Grapevine, Harvard Business Review,

9/10. (1953) in: Stoner, J., A. F., Freeman, R.E., Gilbert, Ad. R. (Jr.), Menadžment (Prevodsa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 491.

62 Higgins, J. M., Te Management Challenge,Macmillan College PUBLISHING Compa-ny, New York (1994) 553.

63 Wright, P.M., Noe R. A., Management o Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston- New York (1996) 499.


65 Davis, K., Cut those rumors down to size,in: Davis, K. (Ed.), Organizational Behavi-or, McGraw-Hill Book Company, N. York(1977) 354-358.

66 Akande, A., Odewale, F., How to Stop CompanyRumours, Leadership & Organization Develo-

pment Journal, Vol. 15 No. 4. (1994) 22-30.67 Campbell, D. ., Systematic Error on the

Part o human Links in Communication sy-stems, in: Porter, L W., Roberts, K. H., (Ed.),Communication in Organizations, PenguinBooks (1985) 23-62.

68 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u orga-nizacijama: razumevanje i upravljanje ljud-skom stranom rada (Prevod sa engleskog),Želnid, Beograd (1998) 572-583.

69 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reyno-lds, J., ombs, S., People in Organisations,Blackwell Publishers Inc., Maiden, 1997.


71 Andrews, P. H., Baird, J. E., Communicationor Business and the Proessions, Brown andBencmark Publishers, Madison (1995) 152.

72 Ober, S., Contemporary Business Commu-nication, Houghton Miffl in Company, Bo-ston (1995)22.

73 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P.,Crosby, B. Ph., Management - Quality andcompetitiveness (2000) 380.

74 Wright, P.M., Noe R. A., Management o Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston- New York (1996) 502.

75 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B.Reynolds, )., ombs, S., People in Organisations: An Active Learning Approach, Blackwell Business, Oxord, United Kingdom(1997) 602-623.

76 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment

(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1994) 551.

77 Daniels, N. C, Inormation echnology: TeManagement Challenge, Addison-Wesleypublishing Company, Wokingham, England(1994) 14.

78 Vecchio, R. P., Organizational Behavior, TeDryden Press, Forth Worth (2000) 301.

79 Argenti, P. A., Corporate CommunicationIrwin/McGraw-Hill Company, Boston, Massachusetts ((1994) 157.

80

Ryder-Smith, ]., Te secret o good conver-sation - investing in success, Health Man-power Management, Vol. 24 - No. 1. 1998- pp. 38 - 39.

81 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentalso Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 383.

82 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje uorganizacijama: razumevanje i upravljanjeljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319-329.

83

Qubein, N. R., How to Be a Great Commu-nicator, John Wiley and Sons, Inc., New York(1997) 7.

84 Greenbaum, H. H., White, N. D., „Bioeedback at the Organizational level: Te Communication Audit”, Te Journal o Business Communication, NO. 6 (1976) 3-15in: Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1993) 553.

85 Murdick, R. G., Ross, J. E., Inormation Systemsor Modern Management, Prentice-Hall, Inc.Englewood Cliffs, New Jersey (1975)5.

86 Lončarević, R., Marić, V., „Menadžmeni struktura inormacionog sistema”, ActaEconomica, Ekonomski akultet, BanjaLuka, No. 1 (2002) 99-111.



REFERENCE

POGLAVLJE VIII1 Weiss, J. W., Organizational Behavior and

Change, West Publishing Company, Mine-apolis/St. Paul (1996) 81.

2 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod

sa engleskog), MAE, Zagreb (1993)462.3 Steanović, Ž., Menadžment, Ekonomski a-

kultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 269.4 Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert jr.,

D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog),Želnid, Beograd (2000) 408.

5 Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivati-on Teory in Industrial and Organizatio-nal Psychology, in: Dunnette, M. D. (Ed.),Handbook o industrial and organizati-onal psychology, Chicago, Rand McNally

(1976) 65, in: Bahtijarević, F., MenadžmentIjudskih potencijala, Golden marketing,Zagreb (1999) 557.

6 Ivancevich, J. M., Human Resource Ma-nagement, Irwin McGraw-Hill, New York(1998) 310.

7 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u or-ganizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1998) 115.

8 Bahtijarević, F. S., Menadžment Ijudskihpotencijala, Golden marketing, Zagreb(1999)557.

9 Maslow, A. H., Motivi i ličnost (Prevod saengleskog), Nolit, Beograd (1982) 88.

10 Gallagher, K., K., Rose, E., McClelland, B.,Reynolds,)., ombs, S., People in Organi-sations, Blackwell Publishers Inc., Oxord,United Kingdom (1997) 476.

11 Vecchio, R., P., Te Dryden Press, Fort Wor-th, Philadelphia (2000) 72.

12 Robins, S. P., Coulter, K., Management,Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2003) 424.

13

Beardwell, I., Holden, L, Human Resource Ma-nagement: a contemporary approach, Prenti-ce-Hall, Esex, United Kingdom (2001)4.

14 Bellingham, R., Cohen, B., „Leadership - Myt-hs and Realities”, Amherst, MA: Human Reso-urce Development Press, Inc. (1989) 298

15 Bernaardin, H. J., Russel, J. E. A., HumanResource Management, McGraw-Hill, NewYork (1993) 420-422.

16 Certo, S. C, Modern Management: Diversity,Quality, Ethics, and the Global Environment,Allyn and Bacon, Boston (1994) 384.

17

Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Cro-sby, B. Ph., Management: - Quality and com-petitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000)316.

18 Bahtijarević, F., Menadžment ljudskihpotencijala, Golden marketing, Zagreb(1999)558.

19 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W.,Management, South-Western Tomson Le-arning, Cincinati, Ohio (2002) 397.

20 Lussier, R. N., Human Relations in Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 172.

21 Daf, R. L., Management, Te Dryden Press,Forth Worth, (2000) 536.

22 aylor, R. W., Naučno upravljanje (Prevod saengleskog), Rad, Beograd (1967) 28 -29.

23 Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih po-tencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)613-667.

24 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B.,Reynolds, J., ombs, S., People in Organiza-tions - An active learning Approach, Blac-kwell Publishers, Oxord (1997)447.

25 Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonom-

ski akultet, Beograd (2000) 133 -135.26 McGregror, D., Te Human Side o Enter-prise, McGraw-Hill, New York (1960)

27 Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment -škole i novi pristupi, Ekonomski akultet,Banja Luka (2000) 68 - 69.

28 Fincham, R., Rhodes, P. S., Te IndividualWork an Organization - Behavioral Studiesor Busines and Management, Oxord uni-vertisty Press (1996) 109.

29 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J.,Crosby, PH. B., Management - Quality andCompetitiveness, Irwin/McGraw-Hill Com-panies, Boston (1997) 319, adapted romAbraham H. Maslow, „A Teory o HumanMotivation”, Psychological Review 50 (1943)370 - 396.

30 Maslow, H. A., Motivacija i ličnost (Psa engleskog), Nolit, Beograd (1982)

31 Gibson, J. L, Ivancevich, J. H., DonellyOrganizations, Irwin/McCraw-Hill Cnies, Boston (1997) 132.

32 Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum,

Management: A Competency-based Aach, South-Western Tomson LeaCanada (2002) 393.

33 Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum,Management, South-Western Tomsarning, Cincinati, Ohio (2002) 386.

34 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., SkinnerCrosby, PH. B., Management, IrwiGraw-Hill, New York (1997) 320.

35 Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., GilbD. R., Menadžment (Prevod sa engleŽelnid, Beograd (1997) 416.

36 Hersey, P., Blanchard, K., ManagemeOrganizational Behavior, Prentice-Haglewood Cliffs (1993) 19., in: IvancevichLorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., gement - Quality and Competitiveness, McGraw-Hill Ccompanies, Boston (199

37 Wright, M. P., Noe, A. R., ManagemOrganizations, McGraw-Hill, New (1995) 367.

35 Miner, J. B., Limited Domain TeoOrganizational Energy, OrganizaBehavior: Perormance and ProduRandom House, New York (1988) 17Bahtijarević, F., Menadžment Ijudsktencijala, (1999) 101-102.

39 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - struktura, ponasanje (Prevod sa englPrivredni pregled, Beograd (1994) 39.

40 Wren, D. A., Voich, D., Menadžrnent (Psa engleskog), Grmeč AD -Privrdni pBeograd (1994) 403.

41 Gibson, J. L., Ivancevich, ]. M., DonellOrganizations, (1997) 128.

42

Luthans, F., Organizational BehavioGraw-Hill, New York (1992) 163 inchevich, J. M., Lorenzi, P., SkinnerCrosby, P. B., Management - QualiCompetitiveness, Irwin/McGraw - Histon (1997) 323.




43 Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J.H., Organizations - Behavior, Structure,Procesess, Irwin/McGraw-Hill Companies,Boston (1997) 158-162.


45

Gibson, J. L., Ivancevich, J. H., Donelly, J. H.,Organizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997) 161.

46 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.,Organizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997) 163.

47 Daf, R. L., Marcic, D., Understanding ma-nagement, Te Dryden Press, Forth Worth(1998)459.

48 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponasanje u or-ganizacijama - Razumevanje i upravljanjeljudskom stranom rada (Prevod sa engle-skog), Želnid, Beograd (1998) 126.

49 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston(1996) 168.

50 Robbins, P. S., Bitni elementi organizaci-onog ponašanja (Prevod sa engleskog),MAE, Zagreb (1996) 55.

51 Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J.H. Jr, Organizations, Structure, Processes,Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997)167.

52 Kreitner, R., Management, Houghton Mi-

ffl in, Boston (1989) 452., in: Bahtijarević,F., Menadžment Ijudskih resursa, Goldenmarketing, Zagreb (1999) 683.

53 Locke, E. A., „oward a Teory o ask Moti-vation and Incentives”, Organizational Beha-vior and Human Perormance, May (1968)157 - 189., in: Gibson, J.L., Ivancevich, J.M.,Donnelly, J.H., Organizations, (1997) 168.

54 Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Atti-tudes and Perormance, Homewood, Ric-hard D Irwin, Inc., (1968) 165., in: Certo, S.C, Modern Management, Allyn and Bacon,Boston (1994) 379.

55 Vecchio, R. P., Organizational Behavior, TeDryden Press, Fort Worth (2000) 84.

56 Smith, D. K., aking Charge o Change-10 principles or managing people and

perormance, Addison-Wesley PublishingCompany, New York (1 996) 129.

57 Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert )r.,D. R., Menadžment, (Prevod sa engleskog),Želnid, Beograd (1997) 421.

58 Griffi n, R. W., Management, Houghton Mi-

ffl in Company, Boston (1999) 497.59 Daf, R. L, Marcic, D. Understanding Ma-nagement, Te Dryden Press, Fort Worth,(1998)463.

60 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.).,Crosby, Ph. B., Management, Irwin/Mc-Graw-Hill, New York, (1997) 326.

61 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M.,Management Challenges in the 21st Cen-tury, West Publishing Company, Mineapo-lis/St. Paul (1995) 505.

62

Bandura, A., Principle o Behavior Modi-fication, Holt, Rinehart and Winston, NewYork (1969), in: Ivancevich, J. M., Lorenzi,P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management- Quality and Competitiveness, I rwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 326.

63 Hamner, W. C, Reinorcement Teory andContigency Management in OrganizationalSettings, in: osi, H. L., Hamner, W. C, (Eds.),Organizational Behavior and Management:A Contigency Approach, (1977), in: Stoner,Ј. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Me-

nadžment (2000) 421.

POGLAVLJE IX1 Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W.,

Management: a Competency-Based appro-ach, South-Western Tomson Learning,Cincinnati (2002) 460.

2 Steers, R. M., Introduction to Organizatio-nal Behavior, Scott, Foresman and Compa-ny, Glenview, Illinois (1991) 183.

3 Ivancevich, I. M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McCraw-Hill, New York (1997) 294.

4 Handy, C, Understanding Organizati-ons, Harmondsworth: Penguin (1993)

in: Gallagher, K., Rose, E” McCllellandB., Reynolds, J., ombs, S., People in organisations, Blackwell Publishers, Oxord(1997)486.

5 Forsyth, D. L., An introduction to group di-namics, CA: Brooks/Cole, Monterey (1983

in: Greenberg, )., Baron R. A., Ponašanje uorganizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 264.

6 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskogponašanja (Prevod sa engleskog), MAEZagreb (1992) 88.

7 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struktura i ponašanje (Prevod sa en-gleskog), Grmeč AD - Privrdni pregledBeograd (1994) 353.

8 Robbins, S. P., Organizational Behavior

Prentice-Hall International, Upper SaddleRiver, New jersey (1998) 265.

9 Daf, R. L, Management, Te Dryden PressFort Worth (2000) 599-600.

10 Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 346

11 Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentalso Management, Prentice-Hall, New Jersey(2001) 276 - 277.

12 Certo, S. C, Modern Management: DiversityQuality, Ethics, and the Global EnvironmentAllyn and Bacon, Boston (1994)409.

13 Wright, P. M., Noe, R. A., Management oOrganizations, Irwin/McGraw-Hill, BostonMassachusetts (1996) 571-572.

14 uckman, B. W., Jensen, M. A., Stages o SmalGroup Development Revised, Group and Organization Studies, 2, (1977) 419 -427.

15 Robbins, S. P., Coulter, M., ManagementPrentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 399.

16 Robbins, S. P., Organizational behaviorPrentice-Hall, New Jersey (1988) 242.

17 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. WManagement: a Competency-Based approach, South-Western Tomson LearningCincinnati (2002) 469.



REFERENCE

18 Atchison, . J., Hill, W. W., Management to-day - managing work in organizations, Har-court Brace, New York (1978) 236 -241, in:Kapustić, S. (Red.), Organizacijska teorija,Inormator, Zagreb (1991) 189.

19 Robbins, S.P., Organizational Behavior,

Prentice Hall, New Jersey (1998) 240.20 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston(1996) 564 -587.

21 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., Crosby, Ph. B., Management: Qualityand competitiveness, Irwin, McGraw-Hill(2000) 294.

22 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston,Massachusetts (1996) 191.

23 Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1994)514-536.

24 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston,Massachusetts (1996) 56 - 568.

25 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u or-ganizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1998)266.

26 Lončarević, R., Karakteristike grupa u or-ganizacijama, Zbornik društveno-huma-nističkih nauka, Javna ustanova Književna

zadruga, Banja Luka, 3/4 (2003) 151-162.27 Margerison, Ch., McCann, D., eam tasksand management development, AmericanJournal o Management Development, Vol.01 -Issue 1 (1995) 12.

28 Robbins, S. P., Organizational Behavior,Prentice-Hall International, Upper SadieRiver, New Jersey (1998) 580.


30 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Ro-bbins, P. S., Organizational Behavior, Prenti-ce-Hall, New Jersey (1998)267.

31 Greenberg, ]., Baron, R. A., Ponašanje u or-ganizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1998) 118 - 134.

32 Williams, A., Groupware: the next wave o offi ce automation, Industrial Management& Data Systems, Vol. 96 - Issue 6, Date(1996) 1 -5.

33 Bales, R. F., and Borgatta, D. F., Small Groups,Knop, New York (1955) 396 -413, in: Hodgetts,

R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harco-urt brace Jovanovic, New York (1990) 444.34 Luissier, R. N., Human Relations in Organiza-

tions, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.35 Higgins, J. M., Te Management Challenge,

MacMillan College Publishing company,New York (1994) 552.


37 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Pro-ces, struktura i ponašanje (Prevod sa en-

gleskog), Grmeč AD - Privrdni pregled,Beograd (1994) 359.

38 Hirokawa, R., and Gouran, D. S., „Facilitati-on o Group Communication”, ManagementCommunication Quarterly, August, (1999)71 - 92, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D.F., Management, Harcourt brace Jovanovic,New York (1990)448.

39 Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J.,Crosby, Ph. B., Management Quality andCompetitiveness, Irwin/McGraw hill, NewYork (1997) 300.

40 Luissier, R. N., Human Relations in Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.

41 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Ro-bbins, P. S., Organizational Behavior, Prenti-ce-Hall, New Jersey, (1998) 255.

42 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskogponašanja (Prevod sa engleskog), MAE, Za-greb (1992) 100 - 101.

43 Robbins, S. P., Organizational Behavior,Hackman, J. R., Group Influences on Indivi-duals in Organizaations, in Dunnette, M. D.,

Hough, L. M. (Ed.), Handbook o Industrial& Industrial & Organizational Psychology,Vol. 3 (1992) 235 - 350.

44 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Ro-bbins, P. S., Organizational Behavior, Prenti-ce-Hall, New Jersey (1998)258.

45 Argyris, C, Personality vs. OrganizatiDavis, K. (Ed.), Organizational behTe Dryden Pres, Orlando (2000) 46.

46 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Pstruktura i ponašanje, Crmeč AD - Prpregled, Beograd (1994) 357.

47

Vecchio, R. P., Organizational BehavioDryden Press, Fort Worth (2000) 22748 Luissier, R. N., Human Relations in O

zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston 348 - 349.

49 Schermerhom, J. R. Jr., Management, JWilley, New York (1996) 425., in: SteaŽ., Menadžment, Ekanomski akultegujevac (1999)293.

50 Robbins, S. P., Organizational Behaviobbins, P. S., Organizational Behavior, Pce-Hall, New Jersey, (1998) 267.

51 Robbins, S. P., Organizational Behaviobbins, P. S., Organizational Behavior, Pce-Hall, New Jersey (1998) 267 -268.

52 Luissier, R. N., Human Relations in Ozations, Irwin/McCraw-Hill, Boston 325 - 326.

53 Robbins, S. P., Bitni elementi organskog ponašanja, (Prevod sa engleMAE, Zagreb (1992) 132.

54 Robbins, S. P., Bitni elementi organskog ponašanja, (Prevod sa engleMAE, Zagreb (1992) 132 - 133.

55 Mohrman, S. A., Cohen, S. C, and man, A. M., Designing eam-Basednizations, jossey-Bass, San Francisco 49., in: Lawler, E. E., From the Groun|ossey-Bass, San Francisco (2000) 100

56 Grundy, J., Ginger, ]., „Global teams millennium”, Global eamwork AssoManagement Decision, 38/1 (1998) 3

57 Margerison, Ch., „eam tasks and mment development”, American JourManagement Development, Vol 01 I

(1995) 1 - 5.58 Katzenbach, J. R., Smith, D. K., „Tepline o teams”, Harvard Business Rmart-april, 7(2), (1993) 111 - 120. innberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u orgcijama, Želnid, Beograd (1998) 274.




59 ichy, M. N., Carewell, N., „Te Cycle o Le-adership - How Great Leaders each theirCompanies to Win”, in: Gibson, C. B., Cohen,S. G. (Eds.), Virtual eams Tat Work, Jo-ssey-Bass, San Francisco (2003) 295.

60 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u

organizacijama: razumevanje i upravljanjeljudskom stranom rada (Prevod sa engle-skog), Želnid, Beograd (1998) 274.

61 Wright, P. M., and Noe, R. A., Managemento Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Bo-ston (2000) 612.

62 Grundy, J., Ginger, J., „Global teams or themillennium”, Global eamwork Associates,Management Decision, 38/1 (1998) 31-33.

63 Mohrman, S. A., Integrating roles and structu-re in the lateral organization, Galbraith, U. J. R.

& Lawler, E. E. (Eds.), Organizing or the utu-re, ]ossey-Bass, S. Francisko (1993) 109 - 141.,in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u or-ganizacijama, Želnid, Beograd (1998) 275.

64 Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamen-tals o Management, Prentice-Hall, UpperSaddle River, New, |ersey (2001) 292.

65 Luissier, R. N., Human relations in Orga-nizations, Irwin/McGraw-Hill Companies,Boston (2000) 316.

66 Sexton, C, „Sel-managed Work eams:

QM echnology at the Employee Level”,MBC University Press, journal o Organi-zational Change Management, Vol. 7 No. 2.(1994) 46.

67 Wright, P. M., Management o Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Vol. 7 No.2. (1996) 608.

68 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W.,Management, South-Western Tomson Le-arning, Cincinnati (2002) 463.

69 Caproni, P. J., Te Practical Coach, Prentice-Hall, New Jersey (2001) 259. 70 Clements,P., „Standards support or the virtual enter-prise”, Assembly Automation, Vol 17, Issue4 (1997) 1 -8. 71 Galbraith, J. R., Designingthe Global Corporation, Jossey-Bass, SanFrancisco(2000) 270 - 275.

72 Grundy, J., Ginger, )., „Global teams or themillennium”, Management Decision, 36/1(1999) 31 - 33.

73 Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual e-ams Tat Work, )ossey-Bass, San Francisco(2003) 311 - 436.

74

Margerison, C., McCann, D., eam Manage-ment: Practical New Approaches, MercuryBooks, London (1990). in: Robbins, S. P.,Organizational Behavior (1998) 291.

75 Gibson, C. B., Cohen, S. G., (Eds.), Virtualeams Tat Work, jossey-Bass, San Francis-co (2003) 26.

76 Wright, P. M., Noe, R. R., Management o Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston(1996) 629 - 630.

77 Hackman, ). R., Te design o work teams,In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook o organi-

zational behavior, Prentice-Hall, Englewo-od Clis, New |ersey (1987) in: Greenberg,J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama,Želnid, Beograd (1998) 276-277.

78 Rusher, R. K., „How do we measure theeffectiveness o team building”, journal o Management Development, Vol. 16. No. 2.-(1997) 93-110.

79 Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACEeams”, Management Development Review,MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994)26 - 29.

80 Wright, P. M., Noe, R. A., Management o Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston-N.York (1996) 625 - 629.

81 Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „De-veloping creative teams or operationalexcellence”, International journal o Opera-tions & Production management, Vol. 16. -No. 1. - (1996) 5-16.

82 Caproni, P. )., „Te Practicacal Coach”, Pren-tice-Hall, New jersey (2001) 214.

83 Zigon, J., eam Perormance Measurement:

A Process or Creating eam PerormanceStandards, American Management Associa-tion, Compensation & Benefits Review, jan/Feb. Vol. 29. No. 1. (1997) 38-45.

84 Lončarević, R., Liderstvo i efikasnost timo-va, SymOrg, Zlatibor (2004) IX.

85 Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentalso Management, Prentice-Hall, New jersey(2001)294- 297.

86 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. WManagement South_Westem Tomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 465.

87

Klein, J.A., Kleinhanns, A., Closing the imeGap in Virtual eams; in: Gibson, C. B., Co-hen S. G. (Ed.), Virtual eams that WorkJossey-Bass, San Francisco (2003) 384.

88 Tomas, K. W., Conflict and negotiationprocesses in organizations, In Dunette, MD. & Hough L. M. (Eds.), Handbook o industrial and organizational psychology, PaloAlto (1992) 213., in: Greenberg, )., BaronR. A., Ponašanje u organizacijama, ŽelnidBeograd (1998) 389.

89 Harris, P. R., Harris, K., „Managing effectively through teams”, eam PerormanceManagement, Vol. 2 No. 3. (1998) 23-36.

90 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), ŽelnidBeograd (1998) 289-291.

91 Lončarević, R., Dimenzije konflikata u organizacijama, Javna ustanova Književnazadruga, Banja Luka, 5/6 (2004) 115-128.

92 Robbins, A. P., Managing OrganizationaConflict, Prentice-Hall, Englewood Cli(1974) 651 - 718 in: Vecchio, R. P., Organi

zational Behavior (2000) 236 - 239.93 Tomas, K. W., Conflict and negotiationprocesses in organizations, In Dunette, MD. & Hough L. M. (Eds.), Handbook o industrial and organizational psychology, PaloAlto (1992) 213., in: Greenberg, J., Baron, RA., Ponašanje u organizacijama (1998) 389

94 Robbins, S. P., Organizational BehaviorPrentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NewJersey (2001) 437.

95 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), ŽelnidBeograd (1998) 389.

96 Robbins, A. P., Managing Organizational Con-flict, Prentice-Hall, Englewood Clis (1974) inVecchio, R. P., Organizational Behavior, TeDryden Press, Orlando (2000) 236 - 239.



REFERENCE

97 Vecchio, R., P., Organizational Behavior, TeDryden Press, Orlando (2000) 236 - 238.

98 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u or-ganizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1998) 395 - 397.

99 Steanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., lanići-

jević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća,Ekonomski akultet, Beograd (2000) 432-433.100 Robbins, S. P., Organizational Behavior,

Prentice-Hall International, Upper SaddleRiver, New Jersey (2001) 436.

101 Robbins, S. P., Organizational Behavior,Prentice-Hall International, Upper SaddleRiver, New Jersey (2001) 464.

102 DeBono, E., Conflicts - A Better Way to ResolveTem, Penguin, London (1986) in: Bagshaw,M., Conflict management and mediation: keyleadership skills or the millennium, MBC

University Press, Industrial and Commercialraining, Vol. 30. No. 6. (1998) 207.

103 Ackoff, R. L, Te Democratic Corporation,Oxord University Press, Oxord (1994).

104 Weiss, J. W., Organizational behavior andChange, West Publishing Company, Minne-apolis (1999) 173.

105 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskogponašanja, MAE, Zagreb (1992) 174-175.

106 Bagshaw, M., Conflict management andmediation: key leadership skills or the mi-llennium, MBC University Press, Industrialand Commercial raining, Vol. 30. No. 6.(1998) 206-208.

107 Ducker, P. F., Inovacije i preduzetništvo, Gr-meč, Beograd (1996).

108 Rot, N., Psihologija grupa, (1988) in: Ste-anović, Ž., Petković, Mv Kostić, Ž., Janići-

jević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća(2000) 434 - 435.

109 Steanović, Ž., Menadžment, Ekonomski a-kultet Kragujevac (1999) 284 - 285.

110 Nielsen, E. H., „Understanding and Mana-

ging Conflict”, in: Lorsh, J. W., and Lawrence,P. R. (Ed.), Managing Group and Intergro-up Relations, Irwin an Dorsey, Homewood(1972) 329 - 343., in: Daf, R. L, Organizati-on Teory & Design, West Publishing Com-pany, Minneapolis/St. Paul (1995) 462.

111 Tomas, K. W., „oward Multi-DimensionalValues in eaching: Te Example o Con-flict Behaviors”, Academy o ManagementReview 2, (1977) 484., in: Vecchio, R. P.,Organizational Behavior, 2000, Te DrydenPress, Forth Worth (2000) 242 - 248.

112 Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative eamSkills, Interpersonal Communication Pro-grams, Inc., New York (1994)66.

113 Robbins, S. P., Organizational Behavior,Prentice-Hall International, Upper SaddleRiver, New Jersey (2001)442.

POGLAVLJE X

1 De Vries, M. K., Te Leadership Mystique,

Prentice Hall, Financial imes, London(2001) 294.2 Higgins, J. M., the Management Challenge,

Macmillan College Publishing Company, N.York (1994) 579.

3 Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Busi-ness Scholl Press, Boston (1996) 30.

4 Yukl, G., Leadership in Organizations, PrenticeHall, Upper Saddle River, New Jersey (1998) 5,in: Milisavljević, M., Liderstvo u preduzećima,Čigoja štampa, Beograd (1999) 10.

5 Northouse, P. G., Leadership, Sage Publicati-ons, Inc., Tousand Oaks (2001) 3.

6 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,Beograd (1997) 10.

7 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., „Bringing Lea-dership Lessons rom the Past into the Fu-ture”, in: Bennis, W., Spreitzer, G., Cummin-gs, . G., (Eds.), Te Future o Leadership,Jossey-Bass, San Francisco (2001) 81-91.

8 Maxwell, J. C, Te 21 Irreutable Laws o Le-adership, Nelson Business (1998) 14-16.

9 Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 3-11.

10 Cohen, A. R., Bradord, D. L., Influence wi-thout Authority, John Wiley & Sons, Inc.,New York (2005) 3.

11 Kauzes, J. M., Posner, B. Z., CredibilityFoundation o Leadership, in: A Jossss Reader, Management Skills, JosseySan Francisco (2005) 21 - 41.

12 Bennis, W., Nanus, B., Management vs. Lship, in: A Jossey-Bass Reader, Manag

Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 413 Covey, S. R., Tree Roles o the LeaderNew Paradigm, in: Hesselbein, F., GoldM., Bechard, R., (Eds.), Te Leader o thre, Jossey-Bass, San Francisco (1996) 14

14 Farren, C, Kaye, B. L., New Skills or Nedership Roles, in: Hesselbein, F. GoldsmBechard, R., (Eds.), Te Leader o the F

jossey-Bass, San Francisco (1996) 175 -15 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Te le

hip challenge, Jossey-Bass, San Fra(1997) 8-14.

16 Russell, L., Feldman, J., I Leadershchemy, Prentice Hall, Upper Saddle New Jersey (2003) 9-13.

17 Northouse, P. G., Leadership, Sage Pubons, Inc., Tousand Oaks (2001) 16-2

18 Drucker, P., Not Enough Generals Killed, in: Hesselbein, F., GoldsmitBechard, R., (Ed.), Te Leader o the F- New Visions, Strategies and Practicthe Next Era, jossey-Bass PublisherFrancisco (1996) Foreword, XIII.

19 Koestenbaum, P., Ledership: A Phihy or Leaders, Jossey-Bass, San Fra(2002)41.

20 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Te LeadChallenge, (osey-Bass Publishers, Sancisco (1995) 2 - 353.

21 Kotter, J. P., Leading Change, Harvardness School Press (1996) 21 -159.

22 Strogdill, R. M., „Personal Factors Asswith Leadership: A Survey o the LiterJournal o Psychology 25, No 1 (1948) 35

23 Steanović, Ž., Menadžment, Ekonomkultet, Kragujevac (1999)2.

24 Mayo, E., Hawthorne and the Westerntric Company, in: Edited by Pugh, D. ganization Teory, Penguin Books 345-357.




25 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., PrimalLeadership - Learning to Lead with Emoti-onal Intelligence, Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts (2002) 69.

26 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Pre-vod sa egleskog), MAE, Zagreb (1994)494.

27

Robins, S. P., Organizational Behavior, Pren-tice-Hall, New Jersey (1998) 350.28 Higgins, J. M., Te management challenge,

Macmillan College Publishing Company,New York (1994) 577.

29 annenbaum, R., Smith, W. H., How to Cho-ose a Leadership Pattern, Harvard BusinessReview No. 3 (1973) 51.

30 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1994)501.

31 Fiedler, F. E., A Teory o Leadership Effec-tiveness, McGraw-Hill, New York 1967.

32 Robert J. House, A Path - Goal Teory o Lea-dership Effectiveness, Administrative ScienceQuarterly, September (1971) 321 - 328.

33 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W.,Management, Southwestern Tomson Le-arning, Canada (2002) 413.

34 Robbins, S. P., Organizational Behavior,Prentice Hall, New Jersey (1998) 358.

35 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u or-ganizacijama, Želnid (Prevod sa engleskog),

Beograd (1998) 477.36 Spreitzer, G. M., Cumings, . G., Te LeadershipChallenges o the Next Generation, in: Bennis,W., Spreitzer, G. M., Cummings, . G. (Eds.),Te Future o Leadership: oday’s op LeaderTinkers Speak to omorow’s Leaders, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 241 - 253.

37 Daf, R. L., Marcic, D., Understanding Ma-nagement, Te Dryden Press, Orlando(1998)437.

38 Drath, W. H., Leading ogether: ComplexChallenges Require a New Approach, in:Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), Te CCL Guideto Leadership in Action: How Managersand Organizations Can Improve the Practi-ce o Leadership, jossey-Bass, San Francisco(2004) 171 - 180.

39 Secretan, L., Inspire! What Great LeadersDo, John Wiley & Sons, Inc., New York(2004)43 -211.

40 Spears, L. C, Lawrence, M. (Eds.) Focus onLeadership - servant-Leadership or wen-ty-First Century, John Wiley & Sons, Inc.,

New York (2002) 19 - 376.41 Robbins, S. P., Essentials o Organizational

Behavior, Prentice Hall - Pearson EducationInternational, Upper Saddle River, New Jer-sey (2005) 170-171.

42 Deering, A., Dilts, R., Russell, )., Aplha Lea-dership, John Wiley & Sons, Inc., New York(2004) 11 -205.

43 Weber, M., Te theory o social and eco-nomic organizations, Te Free Press, NewYork, 1947.

44

House, R. )., A 1976. Teory o charisma-tic leadership, in: Hunt, |. G., Larson, L. L.(Eds.), Leadership: Te cutting edge, Sou-thern Illinois University Press, Carbondale(1976) 189-207.

45 Northouse, P. G., Leadership, Sage Publicati-ons, Inc., Tousand Oaks (2001) 133-135.

46 Heietz, R. A., Linsky, M., Leadership on theLine, Harvard Business School Press, Bo-ston, Massachusetts (2002) 11.

47 Howell, J.M., Avolio, B. )., Te ethics o cha-

rismatic leadership: Submission or libera-tion?, Academy o Management Executive,6, 43-54, in: Greenberg, Dž., Baron, R. A.,Ponašanje u organizacijama (1998)466.

48 Robbins, S. P., Essentials o OrganizationalBehavior, Prentice Hall - Pearson EducationInternational, Upper Saddle River, New Jer-sey (2005) 166 - 168.

49 Giuliani, R. W., with Kurson, K., Leadership,Hyperion, New York , 2002.

50 Bass, B. M., Leadership and perormancebeyond expectations, Free Press, New York,1985.

51 Bass, B. M., Leadership and perormancebeyond expectations (1985) 20, in: Nort-house, P. G., Leadership, Sage Publications,Inc., Tousand Oaks (2001) 135.

52 ichy, N. M., Devanna, M. A., Te ransormational Leader, John Willey and SonsNew York (2000) 29.

53 Stoner, J. i dr.(1997), Menadžment, ŽelnidBeograd, str. 472.

54 Yukl, G. (1998) leadership in organizations

Prentice Hall, str. 435.55 Harvard Business Review, april 2001.56 Maccoby, M., Narcissistic Leaders, Harvard

Business Review, january, 2000.57 Goleman, D. (1997) Emocionalna inteligen

cija, Geopoetika, Beograd58 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. Prima

Leadership, HBR Press (2002)

POGLAVLJE XI1

Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M.Management, West Publishing CompanyMinneapolis/St. Paul (1995) 535 - 553.

2 Higgins, J. H., Te Management ChallengeMacmillan College Publishing CompanyNew York (1994) 669.

3 Daf, R. L., Organization Teory and Design, West Publishing Company, MineapolisSt. Paul (1995)640.

4 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. WManagement, South Western Tomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 517.

5 Solomon, R., Ethics and Excelence: Cooperation and Integrity in Business, OxordUniversity Press, Oxord (1993) 7.

6 Weiss, H. M.,Kurek, K. E., Dispositional Influences on Affective Experiences at Workin: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco(2003) 121 - 150.


8 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P

Crosby, B. Ph., Management - Quality andCompetitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 399.

9 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžmen(Prevod sa engleskog), MAE, Zagreb(1994)581 -583.



REFERENCE

10 Preiser, W. F. E., Schram, U., Intelligent offi cebuilding perormance evaluation, Facilities,Vol 20 No 7/8 (2002) 279 - 287.

11 Marjanović, S., Primena kibernetike u ru-kovođenju radnim organizacijama, Inor-mator, Zagreb (1982) 109.

12

Beer, S., Decision and Control, John Wileyand Sons, New York (1966) 347.13 Robbins, S. P., Coulter, M., Management,

Prentice-Hall, Upper Saddle River, New jer-sey (2003) 502.


15 Robbins, S. P., Coulter, M., Management,Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2003) 503.

16 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W.,Management, South Western Tomson Le-

arning, Cincinati, Ohio (2002) 525.17 Mankin, D., Cohen, S. G., Business witho-

ut Boundaries, Jossey-Bass, San Francisco(2004) 203.

18 Certo, S. M., Modern Management: Di-versity, Quality, Ethics and the GlobalEnvironment, Allyn and Bacon, Boston(1994)449.

19 Jovanović, P., Radojević, Z., Proces kontro-le, in: jovanović, P. (Red.), Menadžment,Fakultet organizacionih nauka, Beograd(1996)423 -425.

20 Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organi-zing & Organizations, SAGE Publications,London (2000) 22.

21 Marjanović, S., Primena kibernetike u ru-kovodenju radnim organizacijama, Inor-mator, Zagreb (1982) 194.

POGLAVLJE XII1 Peters, ., (1994) Te om Peters Seminar:

Crazy imes Call or Crazy Organizations,Vitage Box a Division o Random HouseInc., New York

2 Šire: Mašić, B., Lončarević, R., (2004) Me-nadžment: škole i novi pristupi, Ekonom-ski akultet, Banja Luka; Mašić, B. (2007)

Strategijski menadžment, Univerzitet Si-nergija, Bijeljina; Mašić, B., Đorđević – Bo-ljanović, J., Menadžment znanja: koncept zakreiranje konkurentske prednosti u novojekonomiji, Montenegrin Journal o Econo-mics, Volume I, No 2, decembar 2005. godi-

ne.3 Drucker, P.F., (1993) Post-capitalist Society,Butterworth-Heinemann, str. 38.

4 Milisavljević, M., (1998) Strategijski me-nadžment: adaptiranje promenama i inici-ranje promena u sredini, u redaktor Mašić,B., Novije tendencije u strategijskom uprav-ljanju preduzećem, Univerzitet „Braća Ka-rić”, str. 13.

5 Drucker, P.F., (1993) Post-capitalist Society,Butterworth-Heinemann, str. 40.

6 Senge, P.M., (1991) Te Learning organiza-

tion made plain, raining and Development,October 1991.

7 Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell ., (1997)Te Learning Company, McGraw-Hill, str. 3.

8 Senge, P.M., (1990) Te Fifh Discipline: TeArt&Practice currency o Te Learning Or-ganization, New York, Doubleday

9 Lynch, R., (1997) Corporate Strategy, Pi-tman Publishing, str. 607 – 608.

10 Petković, M., i Jovanović-Božinov, M., (1996)Organizaciono ponašanje. Nova korporativnaorganizacija, „Megatrend”, Beograd, str. 79 -81.

11 Prahalad, C.K.and Hamel, G.: Te CoreCompetence o the Corporation, HBR, May-June 1990, in: Montgomery C.A. and Porter,M.E., ed. Strategy: Seeking and SecuringCompetitive Avantage, HBR, 1991.

12 Ibid., str. 281 – 282.13 Miles, R.H., (1997) Leading corporate tran-

somation: a blueprint or business renewal,Jossey-Bass Publishers, San Francisko, str. 54.

14 Hamel, G. And Prahalad, C.K. (1994) Com-peting or the Future, Harvard Business Sc-

hool Press, Boston, Masachusetts15 Wiig, K., (1993) Knowledge managementoundations, Arlington, x: Schema Press

16 Award, E.M., Ghaziri, H.M., (2004) Knowled-ge management, Pearson Education Interna-tional, Prentice Hall

17 Sydänmaanlakka, Pentti, (2002) An gent Organization: Integrating Peroce, Competence and Knowledge Mment, Capstone, Oxord

18 Ibid., str. 57.19 Ibid., str. 150.20

Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (2001) Knowledge Management: Bestices in Europe, Springer

21 Šire: Mašić, B., redaktor (2004) KnowManagement, Univerzitet „Braća Karkultet za menadžment, Beograd; MaĐorđević-Boljanović, J. (2006) Knowmanagement, Beograd

22 Davenport, ., Prusak, L., (2000) Wknowledge, How Organizations mWhat Tey Know, Harvard Business Press

23 Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marmenadžment, XII izdanje, Data Statuograd, str. 152.

24 Kotler F. (2003) Kako kreirati, upravljaminirati tržištem, Adižes, Novi Sad, str.


26 Reichheld, F. F., (1996) Te Loyalty Harvard Business School Press, preunjige Kotler, P., Keller, K. L., str. 156.

27 Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheffer, P.the Perils o CRM, HBR, ebruar 2002zeto iz knjige Kotler, P., Keller, K. L., str


29 Balaban, N., Ristić, Ž. (2006) Poslovteligencija, Ekonomski akultet, Sustr.38 -42.

30 Kotler, F. (2006) Marketing od A do Zžes, Novi Sad, str.167.

31 Jobber, D., Fahy, J. (2006) Osnovi marga, Data status, Beograd, str. 300 – 30

32 Robbins, S. P., and Coulter, M. (1996) gement, Prentice Hall, Inc., str. 436.

33 Bovee, C.L., and others (1993) ManagMcGraw-Hill, Inc., 1993., str. 674 – 67




34 Deming, W.E., Kako izaći iz krize, Grmeč,Beograd, 1996., str. 214 – 221.

35 Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, Gr-meč, Beograd, 1996., glava 4.

36 Ibid., str.116.37 Ibid, glava 4.38 Ibid, str. 85.39 Heleta, M., (1995) Kvalitetom u svet: sistem

kvaliteta osnova za QM, Magenta Z.I., Be-ograd, str. 39.

40 Ibid., str. 249.41 Ibid., str. 255.42 American Supplier Institute, Quality Fun-

ction Deployment, 1989, prema: Stojiljković,V., Veljković, B., otal quality management– stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazo-vi menadžmenta i marketinga u globalnomokruženju (redaktor: Maričić, B., i PetkovićG.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski a-kultet, Beograd, 1998. godine., str. 131.

43 Gouillart, F. J., Kelly, J. N.,(1995) ransor-ming the Organization, McGraw-Hill, Inc.

44 Haas, H. G., amarkin, B., (1995) Lider usvakom od nas, Grmeč-Privredni pregled,Beograd

45 Ibid., str. 13.

46 Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra,A. K.,(1995) Downsizing and RedesigningOrganizations, in edited by George P. Huberand William H. Glick, Organizational Chan-ge and Redesign: Ideas and Insights orImproving Perormance, Oxord University

Press, str. 24.47 Stoner, J. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R.,

(1995) Management, Prentice Hall, str. 328.48 Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A.

K.,(1995) Downsizing and Redesigning Or-ganizations, in edited by George P. Huber andWilliam H. Glick, Organizational Change andRedesign: Ideas and Insights or ImprovingPerormance, Oxord University Press, str. 25.

49 Ibid., str. 33.50 Grinberg, J., and Baron, R. A., (1998) Po-

našanje u organizacijama: razumevanje iupravljanje ljudskom stranom rada, Želnid,Beograd, str. 573.

51 Hammer, M., Reengineering, Harward Bu-siness Review, No 5 , 1990.

52 Hammer, M., Champy, J., (1997) Reengi-neering the Corporation - A Maniesto orBusiness Revolution

53 Ibid., str. 31.54 Ibid., str. 32.

55 Hammer, M., Champy, J., (1997) Reengineering the Corporation - A Maniesto orBusiness Revolution, str. 34.

56 Kaplan, R.S. and Norton D.P. „Te BalancedScorecard - Measures that Drive Perormance”, Harvard Business Review, Janu

ary-February 1992. u: HBR on MeasuringCorporate Perormance, HBS Press, 1998.

57 Kaplan, R.S. and Norton, D.P., Using theBalanced Scorecard as a strategic Management System, HBR, January-February1996., str. 77.

58 Ibid., str. Str. 85.59 Drucker, P., (1995) Post-capitalist Society

Butterwoith Heinemann, str. 63 – 64.60 Drucker, P., Te Teory o the Business

Harvard Business Review, september-octo

ber, 1994.61 Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996., str. 69-70.

62 Porter, E. M., What is Strategy?, Harvard Business Review, Novembar-Decembar, 1996.

63 Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996., str. 76-82.

64 Peters. S.. (1994) Te om Peters SeminarCrazy imes Call or Crazy OrganizationsVintage Books Edition, str. 284 – 285.





CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

005(075.8)ЛОНЧАРЕВИЋ, Ранко

Menadžment : principi, koncepti i procesi / Ranko Lončarević,Branislav Mašić, Jelena Đorđević-Boljanović ; redaktor Branislav Mašić.- Beograd : Univerzitet Singidunum, 2007 (Beograd : Cicero print). - XV,554 str. : ilustr. ; 24 cm

Na osnovu člana 23. stav 2. tačka 7. Zakona o porezu na dodatu vredno(„Službeni glasnik RS”, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singdunum, Beograd, broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kaosnovni udžbenik na Univerzitetu.

Documents

KNJIGA US - Menadzment (2007)