KNJIGA US Menadzment 2007

UNIVERZITET SINGIDUNUM

MENADMENTPRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Autori:Prof. dr Ranko Lonarevi

Prof. dr Branislav MaiMr Jelena orevi Boljanovi

Redaktor: Prof. dr Branislav Mai

Beograd, 2007.

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ranko Lonarevi

Prof. dr Branislav Mai

Mr Jelena orevi Boljanovi

MENADMENTPRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Redaktor: Prof. dr Branislav Mai

Beograd, 2007.

MENADMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Redaktor:Prof. dr Branislav Mai

Autori:Prof. dr Ranko LonareviProf. dr Branislav MaiMr Jelena orevi Boljanovi

Recenzenti:Prof. dr Momilo MilisavljeviProf. dr Dejan Eri

Izdava:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 29

Za izdavaa:Prof. dr Milovan Stanii

Tehnika obrada:Vladimir Staki

Godina izdanja:2007.

Tira:1750 primeraka

tampa:CICERO PRINT, Beograd

ISBN 978-86-7912-027-4

Sva prava su zadrana.

Rad je zatien domaim zakonima i meunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije dozvo-ljena reprodukcija, fotokopiranje, korienje u sistemima za pretraivanje podataka, transmisija, pretva-ranje u elektronski oblik i slino bez prethodnog dogovora i pismenog ovlaenja od strane autora.

VPREDGOVOR

PREDGOVOR

Potovani studenti itaoci,

Pred vama je knjiga Menadment: principi, koncepti i procesi, knjiga udbenik, koji treba da vas uvede u tajne menadmenta kao prakse, vetine, umetnosti, profesije i nauke.

Poznato je da je menadment kao praksa vrlo star. S druge strane, prouavanje menad-menta kao naune discipline javlja se u novije vreme. Peter F. Drucker, rodonaelnik i guru savremenog menadmenta, dobro je uoio da je menadment generika funkcija svih or-ganizacija i generiki organ drutva znanja. Danas se menadment kao predmet izuava na svim univerzitetima koji obrazuju studente za organizaciono poslovanje.

Najzasluniji za nastanak ovog udbenika je prof. dr Ranko Lonarevi (1947 2006), tra-gino preminuli profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Banja Luci i Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singi-dunum u Beogradu, koji je napravio prvu ver-ziju knjige Menadment za potrebe studenata ovih fakulteta. Prof. dr Ranko Lonarevi i prof. dr Branislav Mai napravili su pre toga knjigu Menadment: kole i novi pristupi, knjigu koja je naila na veliki i zapaeni uspeh kod studenata dodiplomske i poslediplomske nastave, ali i ire italake publike.

Ovaj udbenik je nastao na osnovu ranije izraene elje prof. dr Ranka Lonarevia i uz sa-glasnost njegove porodice. Starim prijateljima i koautorima u pisanju ovog udbenika pridruila se mr Jelena orevi Boljanovi, asistent na uoj naunoj oblasti menadment.

Prethodno izdanje knjige Menadment autora, prof. dr Ranka Lonarevia, doivelo je znatne izmene i dopune, tako da moemo slo-bodno rei da se radi o novom udbeniku. U taj udbenik unete su sledee novine:

Prvo poglavlje je doivelo bitne izmene (au-tor: prof. dr B. Mai)

Drugo poglavlje je dopunjeno takama: In-tegrativni pristup - Teorija Z); Izvrsnost (excellence) u menadmentu i Dinami-ko angaovanje: nove teorije menadmenta (autor: prof. dr B. Mai)

Tree poglavlje je u koncepcijskom i sadraj-nom smislu u potpunosti izmenjeno (autor: prof. dr B. Mai)

esto poglavlje koje se odnosi na menadment ljudskih resursa je u potpunosti autorstvo mr Jelene orevi Boljanovi.

Deseto poglavlje dopunjeno je u delu novih pristupa o liderstvu (autor: prof. dr B. Mai)

VI MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.

U jedanaestom poglavlju izvrene su manje izmene u opisu pojma i sutine kontrole. (au-tor: prof. dr B. Mai)

Dvanaesto poglavlje, koje se odnosi na nove koncepte i pristupe u menadmentu, je u celi-ni novo poglavlje (autor: prof. dr B. Mai).

Vrednost i itljivost knjige je znatno uveana sa oko sedamdeset mini pria. Mr Jelena or-evi Boljanovi je najvie doprinela uvea-nju vrednosti knjige po ovom aspektu.

Vrednost knjige je uveana i davanjem studija sluajeva i odgovarajuih citata, tj. izreka koje uvode itaoca u svako poglavlje.

Na poetku svakog poglavlja itaoci e nai osnovni sadraj i ta treba da naue u tom poglavlju.

Na kraju svakog poglavlja itaoci e nai pita-nja za diskusiju i vebe, kako bi se pripremali za reavanje organizacionih problema i dono-sili efektivnije i e kasnije odluke.

U knjizi, u pojedinim poglavljima, su dati in-teresantni testovi za procenu menaderskih i liderskih karakteristika.

Na kraju knjige su ugraena i pitanja sa kolo-kvijuma koje su prof. dr Branislav Mai i mr Jelena orevi Boljanovi davali na razli-itim fakultetima Univerziteta Singidunum.

Redakturu knjige u koncepcijskom i sadr-ajnom aspektu osmislio je i izvrio prof. dr Branislav Mai.

Mnogi su zasluni za nastanak ove knjige. Autori se, pre svega, zahvaljuju recezentima, ista-knutim profesorima: prof. dr Momilu Milisav-ljeviu, doajenu marketing i menadment misli na ovim prostorima i prof.dr Dejanu Eriu, na korisnim predlozima i sugestijama tokom na-stanka ove knjige.

Autori se zahvaljuju rektoru Univerziteta Singidunum prof. dr Milovanu Staniiu i prof. dr Slobodanu Unkoviu, rukovodiocu posledi-plomskih i doktorskih studija na Univerzitetu Singidunum, na podrci i podsticajima za na-stanak ove knjige.

Autori se zahvaljuju i svima onima koji, itajui ovu knjigu, daju primedbe, sugestije i predloge, da sledee izdanje bude jo kvali-tetnije.

Na kraju, autori se zahvaljuju svojim porodi-cama na razumevanju i podrci prilikom pisanja ove knjige.

Prof. dr Branislav Mai

Mr Jelena orevi - Boljanovi

VIISADRAJ

SADRAJ

PRVI DEO

UVODPOGLAVLJE I:

MENADMENT I MENADERI

1. MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA . . . 17

1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera) . . . . . . . 19

1.1.2. Menadment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1.3. Menadment kao nauka i vetina . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.1. Menadment kao nauka. . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.2. Menadment kao vetina . . . . . . . . . . . . 21

1.1.4. Menadment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT . . . . . . . . . . 24

1.2.1. Strategijski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.2.1.1. De nisanje strategijskog menadmenta. . . . 24

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta . . 24

1.2.2. Operativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta . . . . . . . 29

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta. . . 29

1.3. MENADMENT I VLASNITVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.4. MENADMENT I OKRUENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike . . . . . 34

1.4.2.1. Organizaciono okruenje pro tnih organizacija. . 34

1.4.3. Prirodno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . . 36

1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje . . . . . . . . . . 37

1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje . . . . . . . . . . . . 37

1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje . . 39

2. MENADERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.1. POJAM MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2. POSAO MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.1. Funkcije menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.2. Uloge menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera . . . . . 45

VIII MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.

2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera . . . . . . . 47

2.3. TIPOVI MENADERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi . . . . . . . . . . . 51

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA . . . . . . . . . . . . 54

2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADMENTA

1. RANI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

1.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66

1.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70

1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI. . . . . . . . . . . . . . . . 73

2. KOLE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.1. KLASINA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.1.1. Nauni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Frederik Tejlor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Henri Gant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

2.1.2. Administrativni menadment . . . . . . . . . . . . . . 79

Anri Fajol i njegov doprinos Administrativnom menadmentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

2.1.3. Birokratski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . 83

Predistorija bihejvioristike kole menadmenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Hotorn eksperimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Pokret ljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Pokret nauke o bihejviorizmu . . . . . . . . . . . . . . 88

Doprinos bihejvioristike kole menadmenta. . . . . 88

2.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . 89

2.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA. . . . . . . . . . . . . . . 92

2.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . 96

2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

2.7 EXCELLENCE U MENADMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2.8. DINAMIKO ANGAOVANJE: NOVE TEORIJE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

DRUGI DEO

PLANIRANJEPOGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . . 117

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADMENT SISTEMA . . . . . . . . 119

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . . 125

2.3. KONTINGENTNO (VIEVARIJANTNO) PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . . 128

2.5. UPRAVLJANJE POMOU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . . 130

2.6. MENADMENT IZNENAENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

IXSADRAJ

3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

3.1.ANALIZA I PREDVIANJE ORGANIZACIONOG OKRUENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

3.1.1. OPTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . 138

3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIE) OKRUENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . 139

3.1.3. Interno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . . . 143

3.1.4. Top menadment i ispitivanje okruenja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

3.3.1. Pojam i znaaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

3.3.2. Vrste ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

3.3.3. Karakteristike ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

3.3.4. Menadment prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . 153

3.3.4.1. Menadment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . 153

3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

3.4.1. Strategija pojam i de nisanje . . . . . . . . . . . . . 155

3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

3.4.2.1. Korporativne strategije. . . . . . . . . . . . . . 157

3.4.2.2. Poslovne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . 159

3.4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . . 161

3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

3.5.1. Planovi - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . . . . 162

3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

3.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu . . . . . . . . 166

5.3.2.3. Budet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

POGLAVLJE IV:

ODLUIVANJE

1. ODLUIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . 171

2. VRSTE ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE. . . . . . . . . . . . 172

2.1.1. Reaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2.1.2. Proaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . 173

2.2.1. Sistematino odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

2.2.2. Intuitivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . 174

2.3.1. Individualno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

2.3.2. Grupno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

3. STILOVI ODLUIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

3.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . 177

3.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . 178

4. PROCES ODLUIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOENJA ODLUKA . . . . . . . 179

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . 181

4.3. IZRADA REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

4.3.1. Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

4.3.2. Predvianje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

4.4. EVALUACIJA REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

4.5. IZBOR REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . 192

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . . 192

X MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.

TREI DEO

ORGANIZOVANJEPOGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

2. UTVRIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2.1. UTVRIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . 204

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . . 205

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . 206

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 207

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 208

3.3.4. Trina organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 209

3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 209

3.3.6. Matrina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 211

3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 213

3.3.8. Mrena organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . 215

4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

4.1. AUTORITET I MO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . 223

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . 223

4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . 229

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . 230

POGLAVLJE VI:

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . . 235

2. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . 240

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . 241

3.1. Analiziranje okruenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

3.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . 244

3.3. Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

3.4. Donoenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . 246

3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

5.1. Formulari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

5.4. Provera biogra je i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

5.5. Fiziki pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

XISADRAJ

6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

7. OBUKA I USAVRAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

7.2. Usavravanje menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

8. OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE) . . . . . . . . . . . 273

9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

9.3. Bene cije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . . . . . 279

10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJEROM) . 281

ETVRTI DEOVOENJE

POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

2. PROCES KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

2.2. KODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . 300

3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . 300

3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . 302

3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

3.1.2.1. Komunikacija pomou govora tela . . . . . . 303

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . . . . . 304

3.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda . . . . . . . . . 306

3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . 306

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . 306

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . . 307

3.2.1. Komunikacija prema dole . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . . . . . . . . . . 310

3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . 311

4. KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

4.2.1. Formalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . 314

4.2.2. Neformalne komunikacione mree. . . . . . . . . . . . 316

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . 319

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . 319

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

XII MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.

5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . 322

5.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . 323

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . . 324

5.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

POGLAVLJE VIII:

MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . 329

2. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . 333

4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

5.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

5.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . 341

5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . 346

5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

5.4.4. Teorija postignua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

5.5.1. Teorija oekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

5.5.2. Teorija pravednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

5.5.3. Teorija odreivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . 360

5.6. TEORIJA POJAAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

1.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

1.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . 371

1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . 375

2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

2.2.1. Zajedniki cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

2.2.2. Veliina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378

2.2.3. Voa i sledbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

2.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380

2.2.5. Norme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

2.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

2.2.7. Kohezija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

3. GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . 386

3.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . 387

3.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . 387

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . 389

4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . . 389

4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

4.3. ULOGE LANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

4.4.1. Stvaranje timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

XIIISADRAJ

4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . 403

5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410

5.2.1. Komunikacioni faktori kon ikta . . . . . . . . . . . . . 410

5.2.2. Strukturalni faktori kon ikta . . . . . . . . . . . . . . . 411

5.2.3. Lino ponaanje kao faktor kon ikta. . . . . . . . . . . 413

5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414

5.3.1. Personalni i organizacioni kon ikti . . . . . . . . . . . 414

5.3.1.1. Personalni kon ikti. . . . . . . . . . . . . . . . 414

5.3.1.2. Organizacioni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . 415

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni kon ikti . . . . . . . . . . . 416

5.3.2.1. Destruktivni kon ikti. . . . . . . . . . . . . . . 416

5.3.2.2. Konstruktivni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . 417

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

5.4.2. Pristup meuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . . 418

5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . 426

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . 427

1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429

2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

3. PONAANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

3.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA . . . . . . . . . 436

3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . 436

3.1.2. Bihejvioristiki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

3.2.1. Teorija karakternih osobina linosti. . . . . . . . . . . . 437

3.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva. . . . . . . . . . . . . . 438

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . 439

3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen . . . . . . . . . . . . . . . . . 440

3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . 441

3.2.2.4. Menaderska mrea . . . . . . . . . . . . . . . 443

3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . 445

3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445

3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . 446

3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448

3.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija . . . . . . . . . . . . 450

3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva. . . . . . . . . . . . . . . . . . 452

3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . 455

3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . 457

3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

3.2.4.4. Ego pravi lidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

3.2.4.5. Emocionalno liderstvo . . . . . . . . . . . . . . 461

XIV MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.

PETI DEO KONTROLISANJE

POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA. . . . . 469

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . 471

2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471

2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola . . . . . . . . . 472

2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . 472

2.1.1.2. Tekua kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473

2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . 474

2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474

2.2.1. Trini stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . . 475

2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . 475

3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

3.1. UTVRIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479

3.3. POREENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . 481

4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . 483

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

ESTI DEO NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U

MENADMENTUPOGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U

MENADMENTU

1. RGANIZACIJA KOJA UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491

2. SUTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495

3. SUTINA KONCEPTA MENADMENTA ZNANJA

(KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . . 497

4. MENADMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . . 500

5. SUTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . . 505

5.1. Dimenzije kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

5.2. Deming-ov doprinos TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507

5.3. Evolucija kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512

XVSADRAJ

Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test). . . . . . . . . . . . 512

QC (Quality Control) Kontrola kvaliteta . . . . . . . . . . . 513

QA (Quality Assurance) Obezbeenje kvaliteta . . . . . . 513

QM (Quality Management) Menadment kvalitet . . . . 513

Total Quality Management (TQM). . . . . . . . . . . . . . . 515

6. SUTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . 516

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) . . . . . . . . . . . 517

6.1.1.1. Kljune karakteristike downsizing-a . . . . . . 518

6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . . . . . 519

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja . . . . 521

7. SUTINA REINENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522

8. SUTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA NOVA MENADMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . 528

P R I L O G

PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533



REFERENCE

REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537

PRVI DEO

UVOD STUDIJA SLUAJA:

WAL-MART STORES, INC.

POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI

POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADMENTA

3Studija sluaja:Wal-Mart Stores, Inc.

Potovani studenti, potovani itaoci,

proitajte paljivo studiju sluaja. Ona predstav-lja dobar primer za prouavanje razliitih podruja menadmenta. Obavezno, osim ovog teksta, konsul-tujte i web sajt Wal-Marta, www.walmart.com

Uivajte!

Wal-Mart je ve nekoliko godina (2003-2006) najvea kompanija na svetu sa ukupnim prihodom od oko 350 milijardi $ u 2006. godini. Nije loe za kompaniju koja je poela da radi 1962. godine sa jednom radnjom, imala 38 radnji 1970. godine, a sada ih ima oko 5.000.

Postavlja se pitanje kako je to Wal-Mart-u polo za rukom i da li moe nastaviti istim tempom? Sa prosenom stopom rasta od 16% godinje Wal-Mart e biti, izgleda, prva kompanija sa prodajom preko 1.000 milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom veliinom Wal-Mart e imati preko 5 miliona zapo-slenih, a vrednost njegove prodaje e biti priblino jednaka GDP-ju Velike Britanije i biti znatno vei od GDP-ja Australije, Kanade, panije i skoro 10% GDP-ja SAD-a.

Istorijat kompanije doba i duh Sem Waltona (1962-1992)

Koristei svoje prethodno iskustvo i strunost u maloprodaji, Sam Walton (Sem Volton) i njegov brat Bad Volton (Bud Walton) otvorili su prvu Wal-Mart Discount City Store (prvu prodavnicu) 1962. godine u gradu Roders u Arkanzasu (iste godine osnovani su Target i Kmart). Do kraja 60-tih godina

dvadesetog veka, otvorili su 15 robnih kua u malim provincijskim gradovima irom Srednjeg zapada.

Veliki deo Wal-Mart-ovog uspeha rezultat je osnivaa i predsednika upravnog odbora Semuela Moora Waltona. Mr Sem kako su mu se neki obra-ali, sledio je svoje realistino, staromodno i doma-insko vaspitanje koje je sticao u selima Oklahome, Misurija i Arkanzasa. U jednom intervjuu je rekao Na cilj je oduvek bio da budemo najbolji u svom poslu, i u skladu sa tim verujemo da mora stvoriti povoljnu situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svojih saradnika. Ako to konstantno radi, dovee posao do uspeha, o emu sve vreme priamo, za ta se za-laemo i ta sprovodimo Razlog naeg uspeha su ljudi i nain na koji se prema njima ophodimo kao i ono ta oni misle o kompaniji.

Jedinstven veiti entuzijasta i pozitivista, Sam Wol-ton koga su zvali samo va kuevni bilioner vozio je stari Fordov pik-ap, voleo da pregrize neto u kafani Freda Hikorija i kao stvar navike da se oia kod lo-kalnog berberina. Imao je izvanrednu energiju, uivao je u lovu na ptice sa svojim psom i leteo avionom kor-poracije. Kada je kompanija bila znatno manja, mogao se hvaliti time da je lino poseivao svaku svoju pro-davnicu najmanje jednom godinje. Njegove posete su obino zakljuivane pevanjem navijakih poklia WALTON. Za veinu zaposlenih nosio je duh bap-tistikog propovednika. Postao je najbogatiji ovek u Americi, a do kraja 1991. stvorio je svojoj porodici li-nu sigurnost u iznosu od 21 bilion dolara.

Sam Wolton je od strane asopisa Financial World izabran za preduzetnika decenije. Imao je honorarne diplome Univerziteta u Ozarku i Ar-kanzasu i Misuriju. Dobio je i znaajne nagrade iz oblasti industrije kao: ovek godine, Najjeft iniji prodava godine, Izvrni direktor godine. 1984. je primio nagradu Haracio Alger, a 1989. proglaen za Trgovca na malo decenije. Analitiar Robert Buch-man je rekao Walton radi izvrstan posao ugrau-jui u ljude neku religioznu vrelinu. To vodi sutini njegovog uspeha.

4 MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.

Sam Wolton je poeo svoju trgovaku karijeru 1940. kao egrt u upravi Peni kompanije u Ajovi. Bio je impresioniran Penijevim metodom poslova-nja koji je kasnije primenio u svom lancu prodavni-ca. U Peni kompaniji zaposlene su zvali saradnici-ma, a ne slubenicima.

Primer (Peni ideja - 1913.)

1. Sluiti javnosti i to je mogue vie zadovoljiti njihove potrebe

2. Oekivati unosnu cenu za usluge koje se nude, a ne najveu moguu cenu koju trgovina moe podneti

3. Uraditi sve to je u vaoj moi kako bi potroa za svoj novac dobio to vie, kvalitetnije i kako bi bio zadovoljan

4. Uvebavati i sebe i saradnike u tome da usluge koje se nude budu to je bolje mogue

5. Konstantno poboljavati ljudski faktor u poslo-vanju

6. Nagraditi svakog oveka i enu u preduzeu kroz uee u rezultatu poslovanja

7. Testirati svaku politiku, metod i in na ovaj na-in: Da li se to kosi sa onim to je pravilno i pra-vedno?

Iako su ogromne prodavnice kompanije Wal-Mart koje su nudile razliitu brendiranu robu liile na prodavnice kompanije Kmart i ostalih kon-kurenata, Semovo naelo svakog dana niske cene (eng. every day low prices - EDLP) i ogranien pro-motivni budet bili su jedinstveni u delatnosti ma-loprodaje. Sistem distribucije u kome se sve grana iz centrale (nalik suncu, prim.prev.) sa skladitima i transportnom mreom koji su u potpunosti bili u vlasnitvu kompanije, zajedno su lansirali kompani-ju Wal-Mart pravo na prvo mesto Forbes-ove liste najboljih diskontnih maloprodavaca 1977. godine (rangiranje se obavlja na osnovu povraaja uloenog

vlasnikog kapitala, priliva od kapitala, rasta prodaje i rasta zarada).

etiri osnovna principa i tri postulata za odreivanje cena

Sema Voltona.

U sutini poslovne lozo je Sema Voltona i kor-porativne kulture kompanije Wal-Mart nalaze se sle-dea etiri osnovna principa: izuzetnost na radnom mestu, potovanje pojedinca, usluga muteriji i stal-no niske cene. Kompanija je ovim principima bila verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je zami-slio muterije koje su verovale u politiku cena kom-panije Wal-Mart i u njenu sposobnost da ponudi najnie cene uz najbolju uslugu. Pre mnogo godina, Sem Volton je svoje saradnike naterao da sprovode ono to je on nazivao agresivnim gostoprimstvom. On je rekao sledee: Hajde da budemo najprijatni-ji - ponudimo osmeh dobrodolice i mnogo vie od onoga to nae muterije oekuju. Zato da ne? Vi to moete da uradite i to bolje od ostalih maloprodaj-nih kompanija u svetu... premaite oekivanja svojih muterija i oni e se stalno vraati.

Moda je najjedinstveniji princip koji je Sem Volton imao taj da svaka prodavnica mora da re- ektuje vrednosti njihovih muterija i da podrava viziju koju kompanija ima u vezi sa drutvenom za-jednicom. To je rezultovalo drutvenim programima kompanije Wal Mart kojima su rukovodili lokalni saradnici koji su odrasli u odreenom delu grada i razumeli potrebe dotine drutvene zajednice.

Semova prvobitna politika cena proima kultu-ru kompanije Wal-Mart. Njegova EDLP strategija direktno se izrugivala rasprodajama i specijalnim ponudama koje su postojale kod konkurenata. EDLP nije shvaen kao rasprodaja ve kao stalno stanje. Jo jedna strategija, strategija posebne ku-povine (eng. special buy) nastala je iz neprestanog pritiska na cene i globalne potranje za robom izu-zetne vrednosti.

5Rast i poveano prisustvo

Prodavnice Sams Clubs (Semovi klubovi), koje su osnovane 1983. godine, oznaile su ulazak kom-panije na trite diskonta koji su funkcionisali po principu plati i nosi (eng. cash-and-carry; ovakva vrsta prodavnica esto ne prima kreditne kartice, a robu nikada ne dostavljaju kupcu, prim.prev.). To je takoe dovelo i do irenja kompanije i ulaska na trite velikih gradova sa brojnom populacijom. U roku od osam godina 150 takvih klubova otvoreno je irom SAD-a. Kompanija je nastavila da bogati svoj format inovacijama, pa je Sem pokuao da eksperi-mentie sa francuskom koncepcijom hipermarketa, koja je podrazumevala prodavnice veliine stadiona u kojima se prodaju namirnice i sve vrste robe iro-ke potronje. Uz to nude se i razliite druge usluge (fotousluge, kafeterije i sl.). Iz pomenutog koncep-ta hipermarketa stvoreni su supercentri (Wal-Mart Super Centres), ogromne prodavnice na 50.000m2 u kojima se prodaje prehrambena i sva druga roba iroke potronje. Tokom devedesetih godina, sagra-eno je na stotine takvih centara.

Poevi od 1987. godine, Wal-Mart je imao peri-od od 12 godina tokom kojih je ostvarivao godinju stopu rasta od 35%. Njihova interna reorganizacija dobavljakog lanca imala je i eksterne posledice. Politika rme vezana za distribuciju i nabavku, kao i konkurentski efekat koji je rma imala na male, nezavisne rme, neprestano su bili kritikovani. Go-dine 1987, injenica da je Wal-Mart vrio nabavku direktno od prodavca (eng. vendor-direct purcha-sing) izazvala je pobunu vie od 100.000 menade-ra prodaje. Wal-Mart je optuen da ih iskljuuje iz procesa prodaje. U gradovima u kojima je kompa-nija radila vie od osam godina, za male rme, kao to su prodavnice sportske opreme, odee, par me-rije i drogerije, bilo je nemogue da se nadmeu sa ekonomijama razmere koje je imao Wal-Mart.

elei da pokae dobre poslovne manire, odeljenje za odnose sa javnou kompanije Wal-Mart uputilo je

u martu 1985. godine otvoreno pismo proizvoaima u SAD-u pozivajui ih da uestvuju u programu Ku-pujmo ameriko!. Kompanija im je ponudila sarad-nju u proizvodnji domaih proizvoda koji bi se mogli takmiiti sa uvoznim. Nai dobavljai iz SAD-a mo-raju da budu posveeni stalnom unapreenju svojih pogona i maina, da budu nansijski konzervativni i da rade s ciljem da zadovolje nae zahteve, i to je najvanije, moraju neprestano da tee poboljanju produktivnosti zaposlenih, izjavio je Volton za list American Business, u aprilu 1988.

Tokom istog perioda, Wal-Mart je postigao re-kord u svojoj drutvenoj angaovanosti dodelivi stipendije od 1000 dolara srednjokolcima u svim onim regijama koje je kompanija opsluivala. Isto-vremeno, kompanija je bila estoko kritikovana zbog odluke da odbije da uvrsti u prodaju itav niz viso-kotiranih asopisa za tinejdere i erotskih magazi-na. Kritiari su smatrali da ovakvim potezom kom-panija namerno suava izbor potroaa navodei ih da kupuju odreenu vrstu robe, i da takvu politiku Wal-Mart sprovodi pod pritiskom konzervativnih interesnih grupa.

Kupovinom rmi Western Merchandise i McLa-ne Company (koje su poslovale sa bogatijim slojem potroaa), Wal--Mart je proirio ekonomiju obima. Pripajanje rme Wholesale Club (ime je Sam klub dobio jo 28 novih prodavnica) i uvoenje brenda Sams American Choice (sopstveni brend kompanije Wal-Mart) bili su znak da je kompanija zauzela ve-oma agresivan stav i prema svojim konkurentima i prema dobavljaima.

Godine 1991, Wal-Mart se prvi put proirio i van granica SAD-a, zajednikim ulaganjem sa najveim maloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom Ci-fra. Iz ovog partnerstva nastala je rma Club Aurre-ra, prodavnica koja je od svojih kupaca naplaivala godinju lanarinu od 25 dolara. Kupci su na raspo-laganju imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su obu-hvatali sve od smrznute hrane do bundi.


Osniva kompanije Wal-Mart Sem Volton umro je od raka kostiju 5. aprila 1992. godine. U to vreme bio je drugi ovek po bogatstvu na svetu, odmah iza sul-tana od Bruneja, izgradivi lino bogatstvo u roku od samo 30 godina zahvaljujui iskljuivo politici stvara-nja vrednosti za potroae. Dejvid Glas (David Glass), generalni direktor kompanije, odabran kao Semov naslednik, bio je na elu kompanije od 1988. godine i uspeo u tome da promena rukovodstva protekne glat-ko. Nakon Semove smrti, poeo je da se fokusira na dekadu pred sobom koja je bila puna izazova.

GLASS NASTAVLJA TAMO GDE JE GOSPODIN SEM STAO

Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine, bio je predsednik i izvrni direktor u Wal-Martu posle osni-vaa Sem Waltona. Poznat po vrstom upravljakom stilu, Glas je sticao iskustvo u trgovini vodei mali supermarket u Spring ldu. Pristupio je Wal-Martu kao izvrni potpredsednik za nansije 1976. a 1984. je imenovan za predsednika kompanije. Bio je dakle prvi ovek kompanije kao profesionalni menader.

ta je sa Wal-Mart-om bez Mr. Sema? Glas kae da nema razlike jer je postavio vrste osnove i prin-cipe koji su opte prihvaeni tako da nema razloga za brigu u budunosti. On kae da su prilino dobro izuili trgovinu na tuim grekama. Pravie i oni greke, ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanja tuih. Jedino to je stalno u Wal Mart-u su stalne promene. Dobro e poslovali dok god ne izgubi ose-aj odgovornosti prema muterijama.

Korporacija Wal-Mart prodavnice je preko 25 godina u fazi stalnog razvoja, veinom zahvaljuju-i preduzimakom duhu Semjuela Mura Voltona. Kao najvea trgovaka kua obezbedila je mesto vodeeg za narednu deceniju. Pitanje koje se sada postavlja je: Da li e rma nastaviti svoj sjajni put poto je nadmaila sve konkurente uvodei hrpu inovacija u trgovini koje su ih dovele do savren-stva i krova uspeha?

Sem Walton imao harizmu. Ljudi su voleli gos-podina Sema, kako su ga zvali svi u organizaciji. Saradnici Wal-Marta nisu bili motivisani samo po-naanjem kompanije prema zaposlenima ve ih je motivisao i sam gospodin Sem. Sa smru Valtona mogao je da nestane i stil Wal-Marta, ali nije.

Godine 1988, etiri godine pre Valtonove smrti, Dejvid D. Glas je imenovao za CEO (generalnog di-rektora) Wal-Marta. Jesenji broj asopisa Fortune iz 1992. donosi anketu u kojoj je on proglaen za najo-boavanijeg CEO. Kada je preuzeo uzde Wal-Marta, pokazao je da se kultura koju je uveo Volton moe sprovoditi i bez svog tvorca. Glas je kao i Volton pri-znao vanost saradnika na prvoj liniji onih koji su svakodnevno bili u kontaktu sa kupcima, jedan ku-pac koji je shvatio da je Glas CEO prilazi mu i kae: Vi ste znai glavni. U istom tonu Glas je odgovorio: Ne, ja samo vodim ovo preduzee. Glas nije preki-nuo praksu obilaska radnji ali umesto magnetofona gospodina Sema on nosi notes. Jednom prilikom kad se slubenik poalio da radnja ne nosi ekoloke vree za ubre, Glas je odgovorio: Je li? Pa dobro kada se kupac danas pojavi, obesi ga. Saradnja Gla-sa sa saradnicima nije se zaustavljala na njegovom obilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da mu se obrati u svako doba bez obzira na to gde se nalazio. ak su ga zvali telefonom u motele u kojima je bora-vio kada je odlazio na izlet van grada. Jedan radnik u skladitu u Teksasu koji je mislio da je nepravedno otputen naao ga je u 11 sati uvee u njegovoj mo-telskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na kuu u Benti-lu, Arkanzas, a gospoa Glas mu je dala broj na koji radnik moe da pozove njenog mua.

Rezultat je da saradnici Wal-Marta imaju visoke ciljeve. Nai ljudi su nemilosrdni. kae Glas. Veli-ki deo njihovog poleta potie od ciljeva i oekiva-nja koje Glas odreuje. Nema sumnje da su njegova oekivanja 110%. primetio je jedan vii rukovodilac. On nita ne mora da vam kae. Vi znate o emu je re ak pre nego to s njima razgovarate.

7Wal-Mart posle Sema

Glas i njegov tim menadera odmah su ubrzali rast kompanije. Od januara 2000. godine to uspeno radili Skot Li (Lee Scott) kao trei podpredsednik i CEO Wal-Marta u njegovoj istoriji. U periodu 1992-1993., Wal-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a zatvo-rio samo jednu. Otvoreno je jo 48 prodavnica Sams Club i 51 Buds Warehouse Outlet irenjem ili izme-tanjem postojeih prodavnica kompanije Wal-Mart ili Sams Club (u 2.138 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je 34 Wal-Mart supercentara i 256 pro-davnica Sams Club-a uz neto 11 miliona kvadratnih metara prodajnog prostora).

U januaru 1993, reputacija kompanije Wal-Mart bila je na udaru kada su na TV mrei NBC u emisiji Dateline objavljeni podaci da u Bangladeu Wal-Mart koristi deju radnu snagu u proizvodnji svojih proi-zvoda. U emisiji su prikazana deca koja rade za samo nekoliko centi po satu u zemlji koja nije imala zakone kojima se regulie deji rad. U programu se takoe na-vodi da se proizvodi koji se prave van SAD-a prodaju sa etiketama Made in USA (napravljeno u SAD-u) u skladu sa kampanjom Kupujmo ameriko! koja je zapoeta 1985. godine. Glas se pojavio na televiziji izjavljujui da mu nije poznato nita o eksploataciji dece od strane njegove kompanije, ali da se izvinjava za neke netane deklaracije na proizvodima.

U aprilu 1993. godine, Wal-Mart je nastavio da se iri prema bogatijoj klasi potroaa i uveo je svoju linu marku Great Value (odlina vrednost), koja je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda. Iste godine, Wal-Mart je kupio klubove (prodavnice) 91 Pace Memebership Warehouse-a od kompanije Kmart i pretvorio ih u nove prodavnice Sams club-a. Pojava kompanije PriceCosto Inc., koja je kasnije preimenovana u Costo Cos., bila je najava da se na tritu pojavljuje jedini pravi rival prodavnicama Sams Club-a, konkurent koji e dovesti u pitanje domi-naciju kompanije Wal-Mart u segmentu plati i nosi na amerikom tritu u narednih 10 godina.

Nastavlja se irenje na meunarodnom planu.

Suoena sa sve slabijom prodajom na domaem tritu, kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na meunarodnom planu. Nakon ulaska na meksi-ko trite 1991. godine, tri godine kasnije Wal-Mart je uao na jo jedno trite obuhvaeno sporazumom NAFTA, a to je bilo trite Kanade, i to tako to je od korporacije Woolworth kupio 122 radnje kompani-je Woolco. Tokom sledeih est godina, Wal-Mart je postao jedan od najveih maloprodavaca u Kanadi i Meksiku, a uao je i na trita Brazila, Portorika i Ar-gentine. Krajem devedesetih, uputili su se i na trite Japana i Koreje.

Avgusta 1996. godine, Wal-Mart je uao na ki-nesko trite otvorivi svoj prvi supercentar i Sams Club u gradu enenu, blizu Hong Konga. Kao pred-vodnik kineskih ekonomskih reformi i kao grad sa najbrim rastom u priobalnoj Kini, enen je bio najbolja lokacija za investiciju kompanije Wal-Mart. etiri godine kasnije, Wal-Mart je imao 28 prodav-nica u enenu i zapoljavao vie od 15.000 radnika i saradnika. U priobalnim kineskim gradovima Wal-Mart je otvorio jo 26 prodavnica, od kojih su 21 bili supercentri, a 5 Sams Clubovi.

ASDA, najbolji britanski lanac ekstra velikih rob-nih kua (eng. superstores), postao je deo porodice Wal-Mart u julu 1991. godine. Kompanija je imala 247 radnji i 21 depo irom Velike Britanije i zapo-ljavala je 125.000 radnika. Ime Wal-Mart prvi put se pojavilo na jednoj radnji u Britaniji 2000. godine, kada je prvi ASDA-Wal-Mart supercentar otvoren u Bristolu. ASDA-Wal-Mart supercentri su za kupce u Britaniji predstavljali jedno novo iskustvo jer su nudili najbolje proizvode iz obe kompanije. Godine 2003, kompanija je imala 13 ASDA-Wal-Mart su-percentara irom Velike Britanije.

U fiskalnoj 2003. godini, meunarodna pro-daja inila je otprilike 16,7% ukupne prodaje kompanije. Tokom 2003. Wal-Mart Intrnational


(odeljak kompanije Wal-Mart) otvorio je 120 novih prodavnica na ve postojeim tritima. Objekti koji su bili u planu da se otvore obuhva-tali su dva restorana, maloprodajne radnje za galanteriju i supermarkete u Meksiku. Sveobu-hvatno gledano, meutim, profitabilnost meu-narodnih operacija znatno je zaostajala za onim usmerenim na domae trite.

Nemaka i prvi rat na meunarodnom planu koji je vodila kompanija Wal-Mart.

Godine 2000, Nemaka je sainjavala 15% malo-prodajnog trita u Evropi koje vredi 2 biliona dola-ra. Nemako trite je ipak patilo od sve manje po-tronje kupaca. U uslovima slinim oligopolu (tri-te strukturisano tako da samo nekoliko velikih pro-davaa ima kontrolu nad njim, prim.prev.) najveih pet maloprodajnih lanaca u Nemakoj imalo je udeo na tritu od preko 60% (podaci o maloprodajnom tritu u Evropi, a naroito u Nemakoj dati su u Dodacima 4A, 4B, 4C, i 4D). Sa prosenim pro tom od prodaje od 0,8%, to je bilo najmanje pro tabilno trite u industrijskom svetu. Tako mala pro tabil-nost moe se pripisati sledeim faktorima: delimi-no injenici da je veina nemakih maloprodajnih lanaca u porodinom vlasnitvu; zatim zonskim re-gulativama koje su zabranjivale izgradnju ogromnih prodavnica; zatim, prelasku na evro u januaru 2000. koji je uzrokovao pravu konfuziju meu potroai-ma; i oiglednoj prednosti koju su potroai u Ne-makoj davali cena i vrednosti proizvoda u odnosu na uslugu i kvalitet.

Kupovina lanca hipermarketa Wertkauf sa 21 maloprodajnim objektom u decembru 1997, oznai-la je ne samo ulazak kompanije Wal-Mart u Evropu, ve i njeno stupanje na najkonkurentskije bojno polje u oblasti maloprodaje u svetu. Nemaki la-nac koji je kompanija Wal-Mart kupila ostvarivao je godinju prodaju od 1,4 milijardi dolara i bio je osmi hiper-market po veliini u zemlji. Preuzimanje

lanca Spar i njegove 74 prodavnice (godinji pri-hod od 1,1 milijardu dolara) oznaili su drugi talas napada kompanije WalMart. Prema mnogim izve-tajima, Wal-Mart u Nemakoj nije bio uspean sve do 2004. godine. Strunjaci su tvrdili da je odluka o kupovini hipermarketa Wertkauf bila ispravna, ali da je kupovina lanca Spar bila pogrena. Ovaj drugi je u Nemakoj smatran najslabijim igraem na tri-tu i za kompaniju Wal-Mart je od samog poetka bio problematian u pogledu kvaliteta brenda. Knor (Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su operacije kompanije Wal-Mart u Nemakoj patile i od slede-ih problema:

Menadment je prema radnicima imao stav nadmenosti i sudara kultura.

Nepotovanje naela jedinstvene vrednosti: naela mi uvek prodajemo jeft inije, naela svaki dan nie cene i naela odline usluge.

Lo publicitet jer su se svakoga dana ogluivali o neke vane zakone i propise u Nemakoj.

Bez obzira na razloge, Wal-Mart Germany nije uspeo da ostvari pro t koji je od njega oekivao top menadment, jer je 2004. godina poela i nastavila se istovremeno sa znaajnim izazovima i novim po-voljnim ansama.

Kultura i distinktivne kompetencije kompanije Wal-Mart

S obzirom na to da je Wal-Mart nastavio da se iri u nove oblasti i grane, i da razvija nove forma-te svojih prodavnica, veliku zaslugu za uspeh kom-panije imaju njena korporativna kultura i distin-ktivne kompetencije. Volton je eleo da svi njegovi menaderi i radnici imaju neposredan praktian pristup svom poslu i da budu potpuno posveeni glavnom cilju kompanije Wal-Mart, a to je po njego-vim recima, potpuno zadovoljstvo potroaa. Da bi

9motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim ni-voima davao povratne informacije o njihovom uin-ku, ali i o uinku kompanije.

Kultura kompanije Wal-Mart spustila je odlu-ivanje na nivo menadera prodavnica, menadera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal-Mart je poznat po tome to svoje radnike veoma dobro tre-tira istovremeno od njih zahtevajui predanost i izu-zetan uinak. Takvu kulturu podrava plan akcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih razmiljao i ponaao se kao da je vlasnik kompanije. Ne udi to Wal-Mart ima veu produk-tivnost, manje krae meu zaposlenima i nie tro-kove od konkurenata na tritu.

Distinktivne kompetencije kompanije Wal-Mart

Kako je rastao broj prodavnica, tako je Wal-Mart pionirski uveo svoj distribucioni sistem, tzv. sistem sunca, u kome su centralna skladita locirana strate-gijski da bi opsluila to vei broj prodavnica. Takav sistem omoguio je kompaniji Wal-Mart da brzo za-meni robu u skladitima i neiskorienost prostora svede na minimum.

To je rezultovalo veom prodajom po kvadrat-nom metru i brim obrtom zaliha. Ova kombina-cija pomogla je da se povea prodaja u prodavni-cama i da se smanje trokovi logistike i skladite-nja zaliha. Kompanija Wal-Mart je jedna od prvih koja je uvela kompjuterske informacione sisteme za praenje prodaje u prodavnicama. Potom se ove informacije prosleuju dobavljaima. Zatim se te informacije koriste da se odredi cena i da se utvr-de strategije skladitenja kojima se na optimalan nain manipulie zalihama. Kombinacija najsavre-menijih informacionih sistema i sunce distribu-cionog sistema omoguili su kompaniji Wal-Mart da napravi najelegantniji dobavljaki lanac u ma-loprodajnoj delatnosti.

Nain na koji je pomenuta rma upravljala tri-tem, brendom i dobavljakim lancem, kao i njeno fokusiranje na potroaku vrednost izdvojili su je od ostalih kompanija u maloprodajnoj privrednoj grani. Pomenute korporativne sposobnosti, ili di-stinktivne kompetencije, zajedno sa aktivom i je-dinstvenim kulturnim atributima koje je kompanija posedovala dobro su posluili kompaniju Wal-Mart sve do kraja devedesetih godina. Ljudi zaposleni u kompaniji pitali su se da li su samo ove istorijski po-tvrene jake strane kompanije dovoljne da u toku narednih 10 godina kompanija preraste u preduzee vredno bilion dolara koje e ostvarivati 200-500 mi-liona dolara prihoda od prodaje na vanamerikim tritima. Osim toga, na koji nain bi Wal-Mart mo-gao da smiri eksterne stejkholdere, s obzirom na to da su njegov uticaj i mo sve vie rasli? Na primer, u decembru 2003. napokon je javno izreena zabri-nutost zbog naina na koji je kompanija Wal-Mart obavljala nabavku.

Nema spora da poslovanje sa rmom Wal-Mart nekom dobavljau omoguuje brzu i dobru prodaju i trino uee. Ali ta-kvo sigurica poslovanje moe da donese i dugorone negativne posledice po jedan brend i po samu rmu koja posluje sa r-mom Wal-Mart.

Wal-Mart je poznat po tome to od svojih dobavljaa zahteva da redizajniraju sve, od pakovanja proizvoda do kompjuterskih siste-ma. Takoe je poznat i po tome to im otvo-reno kae koliko e platiti njihovu robu.

Mnoge kompanije i njihovi direktori iskreno priznaju da je poslovanje sa rmom Wal-Mart veoma nalik vojnoj obuci u kojoj vas driluje nemilosrdni narednik. Sam proces moe biti prilino neprijatan. Ali moete imati veoma dobre rezultate.


SVI MENADERI SU ODGOVORNI ZA MOTIVACIJU

U kompaniji Wal-Mart nije samo CEO od-govoran za motivisanje suradnika. Regionalni potpredsednici kao to je Endi Vilson takoe su ukljueni. Neto pre otvaranja radnje br. 1784 u Salemu, Vilson je uputio rei ohrabrenja: Zaista sam uzbuen. Ovo e biti velika radnja. elim da vam kaem da veoma cenimo ono to radite. e-stitam! Njegove rei bile su eho onog to su esto govorili Volton i Glas. Moj posao nije vaan, vi ste ti koji su ovo omoguili. Posle aplauza grupa je gromoglasno otpozdravila.

Tokom svojih poseta regionalni potpredsedni-ci dolaze u interakciju sa saradnicima u radnjama da bi proverili kvalitet usluga. Npr. kada je bio u obilasku radnje u Sjutzanvilu, Kalifornija, Vilson je bez okolianja ukazao na nedostatke. Dok je govo-rio o tome ta treba popraviti, rekao je oblasnom menaderu: Vi ovde imate izvanredne anse. Prema standardima Wal-Marta ovakav komentar je zapravo bio kritika. Regionalni potpredsednici su rukovodioci koji po pravilu 200 dana godinje provode na putu obilazei radnje u regionima za koje su zadueni. Sada je organizacija prevelika da bi jedan CEO mogao da obie sve radnje u toku godine. Obaveza potpredsednika je da uspostavi lini kontakt sa saradnicima u radnjama i najviim rukovodiocima.

Kakav je rezultat? Porodica Wal-Mart je uspe-na kako kao pojedinci tako i kao organizacija. Jedan kupac je rekao: ono to mi se kod njih dopada to je da su jedna velika porodica. Wal-Mart sigurno bio dobar prema meni. U narednim godinama jedna od interesantnijih pria o menadmentu bie o tome koliko dugo menaderi i saradnici u Wa1-Martu mogu da ouvaju nain voenja preduzea koje je osnovao i razvio Sem Volton u Arhakzasu i irom ruralne Amerike.

SEMOVA PRAVILA ZA USPENO POSLOVANJE

10 Semovih pravila za uspeno poslovanjeLjudi esto pitaju: U emu je tajna uspeha kom-

panije Wal-Mart? Da bi odgovorio na ovo pitanje, u svojoj knjizi objavljenoj 1992. godine Napravljeno u Americi (Made in America) Sem Volton je napravio listu od 10 kljunih faktora koji objanjavaju tajnu uspeha njegove kompanije. Ti faktori su poznati kao Semova pravila za uspeno poslovanje.

Pravilo 1: Budite posveeni svojoj rmi.

Verujete u nju vie od bilo koga drugog. Mislim da sam svaku svoju manu uspeo da ispravim tako to sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili se ona ui. Ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radiete ga svakoga dana ulaui maksi-malne napore, i ubrzo e se svi zaraziti vaom strau, kao virusom.

Pravilo 2: Delite pro te sa svojim zaposlenima i saradnicima, tretirajte ih kao partnere.

Zauzvrat, i oni e vas tretirati kao partnera i zajedno ete postii uinak o kakvom niste ni sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postanu akcionari kompanije. Ponudite akcije po snie-noj ceni i garantujte da e dobiti akcije kad odu u penziju. To je najbolja stvar koju smo mi kao kompanija ikada uradili.

Pravilo 3: Motiviite svoje partnere.

Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smiljate nove naine kako da motiviete svoje partnere i da ih stavljate pred izazove.

Pravilo 4: O svemu priajte sa svojim partnerima.

Prenosite im sve informacije. to vie znaju, bolje e razumeti. to bolje razumeju, vie e

11

mariti za kompaniju. A kad pone da ih bude briga, onda ih niko nee zaustaviti.

Pravilo 5: Pokaite da cenite sve to vai saradnici ine za rmu i posao.

Plata i davanje akcija e svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaih saradnika. Ali svi volimo da nam se kae koliko neko ceni ono to mi inimo za njega. Volimo to da ujemo e-sto, naroito kada smo uradili neto to nas ini ponosnim. Nita ne moe da se meri sa dobro odabranim, pravovremenim i iskreno izreenim reima pohvale.

Pravilo 6: Slavite SVOJ uspeh.

Svoje neuspehe okrenite na alu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko vas e se opustiti. Uivajte i zabavljajte se. I uvek poka-ite entuzijazam.

Pravilo 7: Sluajte svakoga u svojoj kompaniji.

I naite naine da ih naterate da govore. Lju-di koji su u prvim redovima, odnosno oni koji razgovaraju sa potroaima su upravo oni koji znaju ta se tano deava u spoljnom svetu (van kompanije, prim.prev.). Bolje bi bilo da i vi saznate ono to oni znaju. Upravo u tome lei totalni kvalitet.

Pravilo 8: Premaite oekivanja svojih muterija.

Ako to uinite oni e se stalno vraati. Dajte im ono to ele - i jo malo vie. Pokaite im da ih potujete. Izvucite neto dobro iz svih svojih greaka i ne pronalazite opravdanja za njih, ve se izvinite.

Pravilo 9: Kontroliite svoje trokove bolje od Svojih konkurenata.

Eto gde uvek moete da naete izvor konkurent-ske prednosti. Ve 25 godina Wal-Mart je poznat

kao najvei maloprodajni lanac u zemlji. Nalazi-mo sa na prvom mestu u naoj privrednoj grani, jer imamo najnii racio trokova prodaje.

Pravilo 10: Plivajte uzvodno.

Idite na drugu stranu. Ignoriite konvencional-ne mudrosti. Ako svi neto rade na jedan nain, mogue je da ete svoju niu pronai ako krenete ba u suprotnom pravcu.

Ostala vana pravila i naela

Pravilo zalaska sunca (eng. Th e Sundown Rule): Jednog nedeljnog jutra, Def, apotekar u pro-davnici rme Wal-Mart u Harisonu, u Arkanzasu, dobio je telefonski poziv iz svoje radnje. Jedan rad-nik iz prodavnice mu je saoptio da je jedna stalna muterija njihove apoteke, dijabetiar, sluajno ba-cila svoj insulin. Znajui da dijabetiar bez insulina moe da bude u ozbiljnoj opasnosti, Def je odmah dojurio u prodavnicu, otvorio apoteku i izdao do-tinoj muteriji insulin na recept. Ovo je samo je-dan od naina na koji vaa lokalna Wal-Mart radnja moe da demonstrira ono to nai radnici znaju kao pravilo zalaska sunca.

Pravilo tri metra (eng. Th e Ten-Foot Rule): Jedna od tajni kompanije Wal-Mart jeste i tzv. pra-vilo od tri metra, koje je osmislio na osniva Sem Volton. Tokom svojih mnogobrojnih poseta prodav-nicama, on je naterao svoje zaposlene da mu obeaju sledee: elim da mi obeate kad god se naete na razdaljini od tri metra od muterije (ili manje) da ete je pogledati u oi, pozdraviti je i pitati da li joj moete pomoi.

Politika cena: Semovo vrsto dranje i verova-nje u politiku cena bilo je nemogue poljuljati. Evo ta o tome kae jedan od prvih menadera u prodav-nicama kompanije Wal-Mart:

Sem nam nije dozvoljavao da manipuliemo ce-nama. Recimo da je neki proizvod kotao 1.98 dolara, ali smo ga mi platili samo 50 centi. Ja bih mu rekao: Pa cena ovog proizvoda je 1.98 dolara,


zato ga ne prodajemo za 1.25? A on bi mi od-govorio: Ne. Mi smo ga platili 50 centi. Kada se doda mara od 30%, eto ti cene. Bez obzira koliko

plati neki proizvod, ak i ako si ga jako povoljno dobio, neka to kupac oseti kroz cenu. I naravno, tako smo i radili.

PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE WAL-MART

1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su prvi Wal-Mart Discount City u gradu Roders Arkanzasu.1969. Braa su otvorila 18 prodavnica Wal-Mart irom Arkanzasa, Misurija, Kanzasa i Oklahome. Jo uvek su imali

vlasnitvo nad 15 franiza Ben Frenklin.1970. Wal-Mart izaao na berzu.1972. Kompanija je prvi put listirana na njujorkoj berzi.1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben Franklin.1977. Kompanija je obavila svoje prvo znaajno preuzimanje kada je kupila 16 prodavnica Mohr-Value u Misuriju i

Ilinoisu.1977. Na osnovu podataka iz prethodnih pet godina, magazin Forbes je rangirao diskontne prodavnice u SAD-u.

Wal-Mart je zauzeo prvo mesto kada je re o prinosu na akcijski kapital, prinosu na kapital, rastu prodaje i rastu zarade.

1978. Wal-Mart je u svoj sastav ukljuio i apoteku, centar auto-usluga, juvelirnice, a preuzeo je i kompaniju Hutchinson Wholesale Shoe Co.

1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih drava, prodaja je skoila na 1,25 milijardi dolara.1983. Kompanija je otvorila svoje prve prodavnice klupskog tipa (Sams Whole Clubs), i poela je da se iri na trita

veih gradova.1985. Pokrenut je program kupujmo ameriko!1987. Otvoren je prvi Hypermart USA supermarket u sklopu kompanije Wal-Mart.1987. Cene su sputene na 40% ispod maloprodajnog nivoa; obim prodaje bio je u proeku milion dolara nedeljno.1987. 100.000 nezavisnih predstavnika pokrenulo je javnu kampanju protiv kompanije Wal-Mart da bi se suprotstavili

pokuaju pomenute kompanije da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdei da se time ugroava pravo proizvoaa da bira kako e prodavati svoje proizvode.

1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i srednji zapad, kompanija Wal-Mart je poslovala u 24 Savezne drave.1990. Otvaraju se prve radnje u Kaliforniji, Nevadi, Severnoj Dakoti, Pensilvaniji i Juti.

1990. Wal-Mart se sloio da kompaniji Conoco Inc. proda svojih devet maloprodajnih objekata koji se sastoje od ben-zinske pumpe i bakalnice.

1990. Preuzeo je kompaniju McLane Company, Inc., distributera prehrambenih proizvoda sa seditem u Templu, dra-va Teksas.

1991. Uveden je novi brend prodavnica pod nazivom Sams American Choice.1991. Kompanija je u svom posedu imala 148 Sams klubova.

13

1992. 5. aprila umro osniva kompanije Sem Volton.1992. Kompanija je otvorila 150 novih prodavnica Wal-Mart i jo 50 prodavnica Sams Clubs.1992. Wal-Mart uao u zajedniko ulaganje sa kompanijom Cifra u Meksiku.1993. U jednoj televizijskoj emisiji otkrivena su deca radnici koji u Bangladeu proizvode robu za kompaniju Wal-Mart

radei za pet centi na sat. U programu se jo tvrdilo da su na uvozne proizvode stavljane etikete made in USA.1993. Wal-Mart je uveo jo jednu svoju marku pod nazivom Great Value, a sve prihode od marke American Choice

usmerio je u stipendije fonda Competitive Edge Scholarship.1993. U 1914 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je i 40 supercentara u 45 saveznih drava i u Portoriku, 208

Sams klubova u 42 drave i 4 Hypermart USA. Maloprodajni lanci Dayton Hudson, Kmart i Meijer alili su se da Wal-Mart pravi poreenje cena sa drugim maloprodavcima koje nije potpuno poteno.

1994. Kompanija je kupila 122 prodavnice kompanije Woolco od korporacije WoolWorth.1994. Wal-Mart je potpisao ugovor sa dravom Miigen obavezujui se da e uneti promene u procedure prilikom

poreenja svojih cena sa cenama svojih konkurenata.1994. Najavljuje planove za irenje u Argentinu i Brazil.1994. Oformljeno je partnerstvo da bi se otvorile 3-4 prodavnice u Hong Kongu i da bi se upravljalo diskontima u Kini.1995. Dejvid Glas je dobio nagradu Generalni direktor godine za 1995. godinu, koju dodeljuje magazin Chief

Executive.1996. Oprobali su prodaju preko Interneta.1996. Wal-Mart je otvorio svoj prvi supercentar i Sams klub u enenu u Kini.1997. Wal-Mart je po prvi put uao u Evropu kupovinom lanca hipermarketa Wertkauf u Nemakoj koji je imao 21

prodavnicu.1998. Pokuavajui da ubrza rast, Wal-Mart je poeo da testira novi oblik prodavnice pod nazivom prodavnica Wal-

Mart u susedstvu (Wal-Mart Neighbourhood Market).1998. Kompanija otvara 32 supercentra, ime je ukupan broj ovih prodavnica narastao na 542. Otvaraju dve prodavnice

u Nju Hempiru. Posluje u 29 saveznih drava.1998. Wal-Mart ulazi na korejsko trite preuzimanjem i preureivanjem etiri prodavnice kompanije Makro.1998. irenje kompanije Wal-Mart na nesigurno indonezijsko trite kroz franizu je bilo zapelo.1999. Kupuje kompaniju ASDA Group Plc, sa 230 prodavnica, koja je trei najvei maloprodavac u Velikoj Britaniji.

asopis Fortune dodeljuje kompaniji Wal-Mart titulu jedne od Najcenjenijih kompanija u Americi.2000. Glas se povukao sa mesta generalnog direktora i predsednika. Nasledio ga H.Li Skot Dunior (H.Lee Scott, Jr.).2000. Wal-Mart postaje najvei maloprodavac u Meksiku i zadobija potpuno vlasnitvo nad 194 prodavnice i 205 resto-

rana koji su prethodno bili u vlasnitvu njihovog biveg partnera kompanije Cifra SA. 2000. Postaju kompanija bez sindikata i poslednji Hypermart USA pretvaraju u Wal-Mart supercentar.

2002. Wal-Mart kupuje 34% akcija u kompaniji Seiyu, Ltd., vodeeg maloprodavca u Japanu. Seiyu je poslovao u preko 400 supermarketa i zapoljavao preko 30.000 radnika.

2002. Kada je prodaja u toku fiskalne godine dostigla 220 milijardi dolara, Wal-Mart je postao najvea kompanija na svetu.

2002. Planira da uloi 2 biliona dolara u ekspanziju na meunarodnom planu.2003. Na osnovu sprovedene ankete, asopis Fortune proglaava ga najcenjenijom kompanijom u Americi.


1. Sem Volton je jedan od najveih preduzetnika XX veka. Dejvid Glas i Li Skot su bili profesionalni menaderi. Koja je osnovna razlika izmeu preduzetnika i profesio-nalnih menadera?

2. Navedite osobine i karakteristike Sem Voltona?

3. ta je sutina marketring koncepta Wal-Marta?

4. Koje su strategije doprinele uspehu Wal-Marta?

5. Kakva je organizaciona kultura Wal-Marta?

6. ta je jezgro kompetencija Wal-Marta?

7. ta ini sistem motivacije u Wal-Martu?

8. Kakav je sistem komuniciranja u Wal-Martu?

9. Drutvena odgovornost u Wal-Martu?

10. Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva na organizacije iz Vaeg okruenja?

Na neka pitanja nee biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, itajui dalje knjigu to za Vas nee biti problem.

Odgovorite na pitanje: ta je menadment i ko su menaderi?

Opiete razliite pristupe menadmentu

Navedete i opiete sutinu etiri menaderske funkcije

Znate menaderske uloge po H. Mintzbergu i I. Adiesu

Znate podelu menadera sa stanovita razliitih kriterijuma

Navedete menaderske vetine i njihovu vezu sa menaderskim nivoima

Navedete razliku izmeu preduzetnika, menadera i lidera

Opiete razliku izmeu strategijskog i operativnog menadmenta

POGLAVLJE I:


POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA

MENADMENT I VLASNITVO

MENADMENT I OKRUENJE

MENADERI (POJAM, POSAO, VRSTE)

PREDUZETNIK, MENADER, LIDER


POGLAVLJE I:


1. MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA . . . 17

1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera) . . . . . . . 19

1.1.2. Menadment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1.3. Menadment kao nauka i vetina . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.1. Menadment kao nauka. . . . . . . . . . . . . 21

1.1.3.2. Menadment kao vetina . . . . . . . . . . . . 21

1.1.4. Menadment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT . . . . . . . . . . 24

1.2.1. Strategijski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.2.1.1. De nisanje strategijskog menadmenta. . . . 24

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta . . 24

1.2.2. Operativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta . . . . . . . 29

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta. . . 29

1.3. MENADMENT I VLASNITVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.4. MENADMENT I OKRUENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . . 341.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike . . . . . 34

1.4.2.1. Organizaciono okruenje pro tnih organizacija. . 34

1.4.3. Prirodno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . . 36

1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje . . . . . . . . . . 37

1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje . . . . . . . . . . . . 37

1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2. MENADERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.1. POJAM MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2. POSAO MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.1. Funkcije menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.2. Uloge menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera . . . . . 45

2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera . . . . . . . 47

2.3. TIPOVI MENADERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi . . . . . . . . . . . 51

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA . . . . . . . . . . . . 54

2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57

17POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI

1. MENADMENT Menadment je generika

funkcija i speci no i svojstveno sredstvo svake organizacije ma ka-kva da je njena misija (svrha).

P. Drucker

1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA

U nekim jezicima, kao to su vedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska re management se ak ne moe doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji bi odgovarao znaenju pojma manage, kao korenu rei management. U ovim jezicima manage ima znaenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa neim, kako istie Isak Adies, nae gore list, roen u Skoplju, osnovnu kolu zavrio u Beogradu, a da-nas istaknuti konsultant organizacija i menadmenta u svetskim okvirima.

U najveoj on line enciklopediji na svetu Wikipedia (vidi: www.wikipedia.org) moete nai da glagol manage dolazi od italijanske rei maneggiare (to handle, hen-dlovati, obuka konja u manjeu prostoru za obuku), to potie od latinske rei manus (ruka).

Francuska re mesnagement (kasnije mnagement), u znaenju bavljenja doma-instvom, uticala je na razvoj znaenja engleske rei management u 17. i 18. veku.

U SAD se re management ne odnosi samo na proces, ve i na ljude koji ga obavljaju, kako istie prof. dr Momilo Milisavljevi, na eminentni autor i doajen marketinga i menadmenta na ovim prostorima. Upravo iz navedenih razloga i kod nas dominira korienje termina management, tj menadment, koja ukljuuje i upravljanje, tj. proces ali i menadment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljaki proces: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja.

Postoje mnogobrojne de nicije menadmenta. Najpopularnija je de nicija menadmenta amerike autorke Meri Parker Folet (Mary Parker Follet), koja kae da je menadment sposobnost (vetina, umenost) obavljanja posla preko ljudi, ili krae: obavljanje poslova pomou drugih ljudi.

Peter Drucker(1909 - 2005)


Ova de nicija objanjava menadment sa stanovita samo funkcije voenja (eng. leading-a) i ne posmatra menadment sa stanovita funkcija celokupnog procesa: pla-niranja (eng. planning), organizovanja (eng. organizing), voenja (eng. leading) i kon-trolisanja (eng. controlling). Tanije, ona ne ukazuje da menadment ukljuuje u sebe odluivanje i sprovoenje odluka u svim menaderskim funkcijama.

Radi preglednosti dajemo prikaz de nicija menadmenta (okvir 1.).

Okvir 1. Neke od de nicija

menadmenta

1. Menadment znai: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati (H. Fayol 1916), pri tom je potrebno istai da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledee funkcije: tehniku, komercijalnu, nansijsku, bezbednosnu, raunovodstvenu i menadersku.

2. Menadment je proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrole napora svih lanova organizacije i korienje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni orga-nizacioni ciljevi. (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997)

3. Menadment znai koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave e ka-sno i efektivno s ljudima i uz pomo drugih ljudi. (S. Robbins i M. Coulter, 2006)

4. Menadment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkrie). Peter F. Drucker

5. Menadment predstavlja pruanje znanja u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati. (P. F. Drucker, 1995.)

6. Menadment je proces odluivanja i sprovoenja odluka. (I. Adies)

7. Menadment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planira-nja, organizovanja, voenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organiza-cione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i e kasna (B. Mai, 2007.)

ta su zajedniki elementi u napred navedenim de nicijama menadmenta?

Danas je opteprihvaeno da menadment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledeih menader-skih funkcija: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja;

19POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI

Menadment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menaderi na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili or-ganizacioni ciljevi;

U svim menaderskim funkcijama menaderi donose odluke i sprovode te odluke posredstvom drugih ljudi;

Efe

Documents

KNJIGA US Menadzment 2007