1

Prof. dr Vesna Milićević

MEĐUNARODNI MENADŽMENT NOVIJE TENDENCIJE

Treće izmenjenoiizdanje

Fakultet organizacionih nauka Beograd, 2009.

2

MEĐUNARODNI MENADŽMENT NOVIJE TENDNENCIJE

Treće izmenjeno izdanje Prof. dr Vesna Milićević © Vesna Milićević E-mail: vesmil@fon.bg.ac.rs Recenzenti: Prof. dr Vinka Filipović Prof. dr Bojan Ilić Izdaje: Fakultet organizacionih nauka Beograd, Jove Ilića 154 www.fon.bg.ac.rs/id Štampa: Energoprojekt Energodata www.ep-ingraf.com Tiraž: 300 primeraka Dizajn knjige: Vesna Milićević Velimir Štavljanin Dizajn i izrada šema: Mr Tanja Milić,dip.ing. Vesna Milićević

Tehnička priprema CD ROM-a: Dr Velimir Štavljanin,dip.ing. Dizajn omota: Velimir Štavljanin

3

“Svet je lanac, jedna karika u drugoj.”

Malteška poslovica

1 TEORIJE MEĐUNARODNE TRGOVINE I REZULTATI

EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA RELEVANTNI ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT

2 MEĐUNARODNO POSLOVANJE PREDUZEĆA – PRISTUPI I

MODELI

MENADŽERSKO PLANIRANJE I KREIRA3 NJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI NA INOSTRANOM TRŽIŠTU

4 KAO DEO PROCESA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

I KONTROLA U MULTINACIONALNIM

ANJA

ZNAČAJ TRGOVINSKIH KOMPANIJA SA ASPEKTA

IJA

KTURIRANJE ICIJI

ORGANIZOVANJE

PLANIRANJE 5 KOMPANIJAMA

MENADŽERSKO ODLUČIVANJE O NAČINU OBAVLJ6IZVOZNIH TRANSAKCIJA PROIZVODNOG PREDUZEĆA

7

MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA 8 GLOBALIZACIJA POSLOVANJA I GLOBALNA KONKURENC

9 KREIRANJE STRATEGIJSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE

10 UPRAVLJANJE GLOBALNIM STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA 11 TRANSFORMACIONI MENADŽMENT I RESTRU

PREDUZEĆA U PRIVREDAMA U TRANZ 12 STRANE DIREKTNE INVESTICIJE I MERENJE

TRANSNACIONALNOSTI PREDUZEĆA

13

I ZA INTEGRACIJU

RO

A PREDUZEĆA U MEĐUNARODNIM OKVIRIMA

T UPRAVLJANJA PROCESOM SPAJANJA

8 GLOBALNI OPSEG STRATEGIJA E-POSLOVANJA

19 POJMOVNIK MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

20 LITERATURA

ULOGA KULTURE U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU

14 IZAZOVI M EVROPSKU

EĐUNARODNOG MENADŽMENTA VEZAN

15 UPRAVLJANJE PROMENAMA, ULOGA LIDERA I JEZG KOMPETENCIJ

16 KOMPLEKSNOS PREDUZEĆA U SAVREMENOM MEĐUNARODNOM OKRUŽENJU

17 RELEVANTNOST MERDŽERA ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT

1

1

2

1. TEORIJE MEĐUNARODNE TRGOVINE I REZULTATI EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA RELEVANTNI ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT

3

Pristupi izvorima komparativnih prednosti

Prilikom analize teorija međunarodne trgovine polazi se od teorije

apsolutnih prednosti A. Smitha, koja je neposredno vezana za

međunarodnu podelu rada. Upoređujući prednosti specijalizacije i

međunarodne podele rada sa preimućstvima podele rada između raznih

delatnosti, A. Smith dolazi do zaključka da bi bilo nerazumno za jednu

zemlju da proizvodi ona dobra koja može da jeftinije nabavi iz drugih

zemalja u razmenu za svoje proizvode. Apsolutne prednosti jedne zemlje

u odnosu na drugu, koje se manifestuju kroz apsolutne razlike u

proizvodnim troškovima, mogu doći do izražaja isključivo u uslovima

slobodne trgovine koja omogućava da se svaka zemlja specijalizuje u onoj

vrsti proizvodnje za koju postoje najpovoljniji uslovi. Smithova teorija se

zasniva na radnoj teoriji vrednosti – proizvodi vrede onoliko koliko je u

njima inkorporirano društveno potrebnog rada i u toj razmeri se i

razmenjuju na tržištu. A. Smith je nerealno pretpostavio potpunu mobilnost

faktora proizvodnje.

Evidentno je da apsolutne prednosti ne mogu biti jedini uslov

međunarodne razmene, čak i u slučaju uprošćenog modela dve zemlje i

dva proizvoda. Ukoliko jedna zemlja ima apsolutnu prednost u proizvodnji

oba artikla, do razmene ipak može doći. D. Ricardo, koji je u teoriju

međunarodne trgovine uveo pojam relativnih prednosti, polazi od odnosa

proizvodnih troškova, od odnosa cena. Zemlja će se u međunarodnoj

razmeni specijalizovati u onoj proizvodnji u kojoj, iako je skuplja, proizvodi

relativno najmanje skupo, odnosno u onoj proizvodnji u kojoj, iako jeftinija,

proizvodi relativno najjeftinije. Pri tome se polazi od komparativne

produktivnosti homogenog faktora rada i posmatra se odnos

proizvodnja/faktor. Ako se odnos obima proizvodnje i količine faktora za

jedan artikal u prvoj zemlji označi sa “a”, a za drugi artikal sa “a’ ” i

respektivno za drugu zemlju sa “b” i “ b’ ”, onda se dolazi do izraza:

4

a/a’ > b/b’

Ovo je algebarski izraz za rikardijanski model pri čemu prva zemlja ima

uporednu prednost u proizvodnji artikla “a”, dok druga zemlja poseduje

prednost u proizvodnji artikla “b”[101]. Ovaj model važi za slučaj dve

zemlje koje razmenjuju dva proizvoda. Međutim, u međunarodnoj razmeni

učestvuje više zemalja sa većim brojem artikala. Pored toga, D. Ricardo je

pretpostavio da postoji jedan jedinstven proizvodni faktor (homogeni rad),

nepromenljivi troškovi proizvodnje, fiksni organski sastav kapitala,

odsustvo transportnih troškova i odsustvo monetarnih faktora. Ovo

ukazuje na činjenicu da u teoriji relativnih prednosti ima dosta

simplificiranosti, realni svet je mnogo kompleksniji. Savremena privreda se

ne izražava u fizičkoj meri dobara i usluga, već monetarno, što znači da bi

trebalo uključiti cene i opšte uslove u kojima se one formiraju sa svim

kolebanjima na tržištu.

U neoklasičnoj interpretaciji načela komparativnih prednosti

priznaje se postojanje većeg broja faktora proizvodnje i više zemalja.

Polazi se od izražavanja cene robe i faktora proizvodnje u novcu i od

mogućnosti proizvodnje po rastućim troškovima zbog povećanih troškova

supstitucije. Na određivanje izvozne i uvozne liste proizvoda jedne zemlje

neće uticati samo komparativna produktivnost faktora proizvodnje u

realnom izrazu, već i međunarodni odnos pojedinih elemenata troškova

proizvodnje (nadnice, kamata na kapital i zemljišna renta) [76].

G. Haberler unosi u teoriju spoljne trgovine princip graničnih

troškova, pod kojima podrazumeva iznos koji bi trebalo da bude plaćen za

sve proizvodne faktore potrebne da se proizvede dodatna jedinica

proizvoda. Po G. Haberleru do izvoza dolazi kada su granični troškovi

dodatne proizvodnje u jednoj zemlji niži od odgovarajućih graničnih

troškova dodatne iste proizvodnje u drugim zemljama, odnosno, ako se

uključe transportni troškovi, do izvoza dolazi kada su granični troškovi

proizvodnje, uključujući transportne troškove za dodatnu izvoznu jedinicu,

manji od graničnih troškova proizvodnje istog proizvoda u zemlji

5

uvoznici[77].

Bitno je naglasiti da i u neoklasičnoj interpretaciji načela

komparativnih prednosti postoji veći broj simplifikacija.

Po Heckscher-Ohlinovoj teoriji spoljne trgovine komparativne

prednosti potiču od razlika u relativnom obilju proizvodnih faktora. Razlog

za međunarodnu razmenu leži u razlici u veličini i kvalitetu proizvodnih

faktora kojima svaka od zemalja raspolaže. Ako se pretpostavi jednak

kvalitet proizvodnih faktora, ukoliko zemlja raspolaže sa većom količinom

nekog proizvodnog faktora, njegova cena je niža, pa je proizvodnja onog

dobra koja se zasniva na njegovoj intenzivnijoj upotrebi relativno jeftinija.

Zbog toga zemlja ima komparativnu prednost u proizvodnji onog dobra

koje se temelji na intenzivnijoj upotrebi njenog obilnijeg faktora. Ona će

izvoziti robu koja sadrži više njenog relativno obilnijeg i jeftinijeg

proizvodnog faktora, a uvoziće ono dobro u čijoj se proizvodnji intenzivnije

koristi relativno oskudniji i skuplji proizvodni faktor. Iz ovoga proizilazi da

se Ohlinova definicija relativnog obilja faktora zasniva na odnosu cena

faktora u dve zemlje pre početka njihove međusobne razmene – npr.

zemlja “1” je relativno bogata kapitalom u odnosu na zemlju “2” u

Ohlinovom smislu ukoliko su pre početka trgovine odnosi njihovih cena

(C), rada (l) i kapitala (k) sledeći [67]:

21

⟨

l

k

l

k

CC

CC

Alternativni pristup relativnoj raspoloživosti određenim faktorima može se

zasnivati na njihovim fizičkim količinama. Prema ovom shvatanju zemlja je

relativno bogata kapitalom ako je snabdevena većom proporcijom kapitala

u odnosu na rad nego druga zemlja i obrnuto, što se može izraziti na

sledeći način:

2

2

1

1

LK

LK

⟩

6

gde linije bar označavaju fiksne količine faktora koji su na raspolaganju

ovim dvema zemljama. Pošto je prva zemlja bolje snabdevena kapitalom,

a druga radom, prva će se orijentisati na kapitalno-intenzivne sektore, a

druga će se specijalizovati u radno-intenzivnoj proizvodnji.

U Heckscher-Ohlinovoj verziji komparativnih prednosti polazi se od

dva faktora proizvodnje (rada i kapitala). Ona se bazira na nizu

pretpostavki od kojih mnoge unose pojednostavljenja u model.

Pretpostavlja se da zemlje proizvode dve robe upotrebom istih dvaju

faktora proizvodnje i proizvodnim procesima koji su definisani identičnim

proizvodnim funkcijama sa konstantnim prinosima. Dalje se polazi od

pretpostavke da postoji slobodna trgovina, da vlada potpuna konkurencija,

da postoji puna zaposlenost resursa i da su ukusi potrošača u obe zemlje

identični, što znači da su jednake njihove krive indiferencije. Takođe se

pretpostavlja ista tehnologija proizvodnje u obe zemlje, a transportni

troškovi se ne uzimaju u obzir. Relativne količine proizvodnih faktora

kojima zemlje raspolažu, tj. njihove proporcije u dvema zemljama su

različite. Pošto pretpostavka o identičnosti proizvodnih funkcija eliminiše

mogućnost da postoje razlike u znanju i tehnologiji, a pretpostavka o

konstantnim prinosima a priori uklanja mogućnost da se jave razlike zbog

količine proizvodnje, razlike u odnosima cena među zemljama potiču

isključivo od razlika u proporcijama proizvodnih faktora koji su kvalitativno

identični.

Evidentno je da su mnoge ove pretpostavke, posebno u uslovima

savremene svetske privrede, nerealne. Proizvodne funkcije nisu identične

u svim zemljama, one se mogu promeniti i u okviru jedne zemlje tokom

vremena. Promene tehnologije koje ova teorija ignoriše su danas brze i

velike. Takođe dolazi do razvijanja pojedinih proizvodnih faktora, pa se ne

može prihvatiti pretpostavka o njihovoj fiksnosti. Ukusi potrošača nisu

svuda isti i mogu znatno evoluirati tokom procesa privrednog i kulturnog

razvoja, pod uticajem demonstracionog efekta i propagande. Pretpostavka

o punoj zaposlenosti resursa ne odgovara današnjoj realnoj situaciji.

7

Takođe bi trebalo imati u vidu da postojanje mnogih protekcionističkih

mera može znatno derogirati komparativne prednosti zemlje izvoznika

određene vrste proizvoda (npr. carine mogu neutralizovati komparativne

prednosti). Imobilnost faktora proizvodnje u međunarodnim okvirima, od

koje se polazi u ovom modelu, takođe može biti prevaziđena migracijom

faktora, mada je činjenica da je stepen mobilnosti faktora proizvodnje

manji u međunarodnim razmerama nego na domaćem tržištu.

Bitno je naglasiti da je B. Ohlin, pored troškova proizvodnje,

analizirao i veći broj faktora koji utiču na spoljnu trgovinu, a koji nisu

uključeni u opisan model: transportne troškove, sistem komunikacije,

razvijenost infrastrukture, damping, carinsku politiku [1].

Neki autori su insistirali na značaju uticaja proporcija faktora rada i

kapitala na strukturu proizvodnje i izvoza, posebno zemalja u razvoju. Oni

su isticali da bi u zemljama u razvoju dominantnu ulogu u strukturi

proizvodnje i izvoza trebalo da imaju radno-intenzivne grane proizvodnje

[136].

Poznat je tzv. Leontiefljev paradoks. W. Leontief je koristeći input-

output tabele izračunao direktan i indirektan sadržaj rada i kapitala u

izvozu i konkurentnom uvozu SAD. Rezultati su bili neočekivani i pokazali

su da je američki konkurentni uvoz bio kapitalno intenzivniji od izvoza.

Polemika oko Leontiefljevog paradoksa je dugo trajala, u okviru nje je

prezentiran veći broj radova u kojima se ispituje faktorska intenzivnost

spoljne trgovine u raznim zemljama. Rezultati ovih istraživanja su u nekim

slučajevima bili u skladu sa Heckscher-Ohlinovom teorijom, a u nekima

ne. Diskusije su se često vodile oko sektora koje bi trebalo isključiti iz ovih

kalkulacija. Mnogi autori smatraju da analize ne bi trebalo da obuhvataju

sektore poljoprivrede, saobraćaja, trgovine i usluga neproizvodnog tipa.

Međutim, novije shvatanje uloge ljudskog kapitala ističe u prvi plan

činjenicu da se ne radi o prostom radu, već često o kvalifikovanom radu

visoke složenosti. Poznato je da su potrebna značajna materijalna

ulaganja u obrazovanje i stručno usavršavanje.

8

E. Leamer uvodi nove kriterijume faktorske intenzivnosti. Dok je

Leontiefljeva analiza zasnovana na komparaciji odnosa Kx / Lx sa Km / Lm

gde su Kx, Km, Lx i Lm kapital i rad utelovljeni izvozu, odnosno uvozu, pa je

Kx / Lx < Km / Lm, E. Leamer polazi od odnosa Ki / Kw i Li / Lw, gde se Ki i

Li odnose na snabdevenost zemlje “i” faktorima kapitala i rada, a Kw i Lw

predstavljaju ukupnu snabdevenost ovim faktorima na nivou sveta. Po

Leameru, kapital u zemlji “i” je obilan faktor u poređenju sa radom ako deo

svetskog stoka kapitala lociran u zemlji “i” nadmašuje njen udeo u svetskoj

radnoj snazi (Ki / Kw > Li / Lw). On je pokazao da je takav slučaj u

američkoj privredi [81].

Generalno posmatrano, u savremenoj teoriji međunarodne trgovine

poreklo komparativnih prednosti se objašnjava strukturom raspoloživih

faktora proizvodnje u pojedinim zemljama. Zemlja koja u relativnom obilju

raspolaže jednim faktorom proizvodnje proizvodiće u većoj količini robu

koja troši relativno više tog faktora. Pojam faktora se danas shvata u širem

smislu i obuhvata ne samo primarne faktore (zemlju, rudno bogatstvo,

energetske izvore, rad i kapital), već i izvedene faktore proizvodnje kao što

su tradicija, obrazovanje, radno iskustvo, ekonomija obima, tehnološka

znanja, naučna istraživanja. Opravdanost ovakvog pristupa pokazali su i

rezultati empirijskih istraživanja koja su uzimala u obzir samo neke

primarne faktore (rad i kapital), i to neizdiferencirane, što se odnosi i na

nerešen ishod diskusije oko Leontiefljevog paradoksa. Pod uticajem

tehnološkog progresa menja se smisao bogatstva, odnosno siromaštva u

pogledu pojedinih proizvodnih faktora.

Merenje eksportnih performansi

B. Balassa je, analizirajući faktore koji determinišu strukturu spoljne

trgovine, uveo meru “otkrivenih” (revealed) komparativnih prednosti ili

eksportnih performansi, polazeći od pretpostavke da robna struktura

izvoza odražava razlike između zemalja u relativnim troškovima i u

9

necenovnim faktorima. Za pojedine sektore u jednoj zemlji, izvozne

performanse se utvrđuju na osnovu upoređenja relativnog učešća

odnosne zemlje u svetskom izvozu proizvoda datog sektora i prateći

promene tog učešća tokom vremena. Pomoću indeksnih brojeva se vrši

rangiranje proizvoda na skali komparativnih prednosti. Tako npr., indeks u

iznosu od 110 znači da je učešće odnosne zemlje u izvozu određenog

proizvoda 10% više od njenog udela u ukupnom izvozu industrijskih

proizvoda izabrane grupe zemalja.

Indeksi “otkrivenih” komparativnih prednosti se mogu izračunati i

preko odnosa izvoza i uvoza pojedinih sektora. Ovaj metod je korišćen od

strane UNIDOa, pri čemu su izračunavanja vršena na osnovu indeksa

komparativnih prednosti koji je konstruisao Balassa:

= ∑∑

==

n

iitit

n

iititit mmxxRCA

11ln

gde je itRCA indikator “otkrivenih” komparativnih prednosti industrijskog

sektora “i” u godini “t”, itx je vrednost izvoza industrijskog sektora “i” u

godini “t”, itm je vrednost uvoza industrijskog sektora “i” u godini “t”, dok je

“n” broj industrijskih sektora u zemlji. Pomoću ovog indeksa uspešno je

izvršena kvantifikacija komparativnih prednosti većeg broja industrijski

razvijenih zemalja. Analiza na bazi izvoza sedam razvijenih zemalja

(Australija, Austrija, Belgija, Nemačka, Italija, Japan i Holandija) u zemlje u

razvoju pokazala je da su u skoro svim industrijski razvijenim zemljama

mašinska industrija, industrija transportnih sredstava i sektor hemijskih

proizvoda imali visoke iznose indikatora “otkrivenih komparativnih

prednosti” u odnosu na zemlje u razvoju, dok su u slučaju tekstilne

industrije i industrije kože i obuće ovi indikatori niski. Ispitivanje

komparativnih prednosti izabranih industrijski razvijenih zemalja (Austrija,

Nemačka, Holandija, Švedska i Švajcarska) u međusobnom odnosu

pokazalo je da su one zadržale preimućstva u tradicionalno značajnim

10

sektorima kao što su drvna industrija i industrija hartije u Švedskoj,

industrija satova u Švajcarskoj, prehrambena industrija i rafinisanje nafte

u Holandiji. Hemijska, mašinska industrija i proizvodnja transportnih

sredstava takođe imaju visok iznos indeksa “otkrivenih” komparativnih

prednosti, što ukazuje na jaku konkurenciju i visoku unutargransku

specijalizaciju između industrijski razvijenih zemalja. Iz ovoga proizilazi da

je glavna determinanta komparativnih prednosti industrijski razvijenih

zemalja u odnosu na zemlje u razvoju bila visoka kvalifikovanost ljudskog

rada koju prati ekonomija obima, dok su zemlje u razvoju tradicionalno

imale komparativne prednosti u proizvodnjama koje zahtevaju veće

učešće nekvalifikovanog rada i u sirovinski intenzivnim proizvodima.

B. Balassa je ispitivao promenu komparativnih prednosti u

industrijskim proizvodima tokom procesa akumulacije kapitala koji

karakteriše privredni razvoj.On je u svojim empirijskim istraživanjima

pokazao da se razlike u strukturi izvoza između pojedinih zemalja u velikoj

meri objašnjavaju različitom snabdevenošću fizičkim i ljudskim kapitalom

[6]. Pri tome je istaknut primer Japana čiji je izvoz tokom vremena

postajao sve više intenzivan upravo fizičkim i ljudskim kapitalom i koji je

zahvaljujući tako stečenim komparativnim prednostima u visoko kapitalno-

intenzivnim proizvodima konkurisao SAD i industrijski razvijenim

evropskim zemljama [5].

Tehnološki progres u novijim teorijama međunarodne trgovine

Dok se u Heckscher-Ohlinovom modelu pretpostavlja stabilna i

svima dostupna tehnologija i apstrahuju tehnološke promene, postoji veći

broj teorija koje objašnjavaju spoljnotrgovinske tokove i njihovu strukturu

značajnim uticajem tehnološkog progresa, uz respektovanje činjenice da

je veoma teško na efikasan način u celosti inkorporirati ovaj kompleksan

faktor. Pored toga, komparativne prednosti koje imaju određene privrede

zahvaljujući tehnološkim inovacijama, vezane su za određeni vremenski

11

period pošto se nova tehnologija prenosi i u druge privrede, pa je potrebno

da ponovo nove tehnologije stvore nove prednosti.

Teorije spoljne trgovine koje polaze od tehnološkog progresa

uspešno objašnjavaju izvozno-uvozne tokove koji se odnose na jednu

konkretnu grupu robe ili na određen niz zemalja. G. C. Hufbaurer vrši

testiranje teorija jedne naspram druge na bazi zajedničkih podataka koji se

odnose na iste robe i na iste zemlje. On klasifikuje teorije spoljne trgovine

tako što razlikuje šest ortodoksnih teorija i sedmu, Linderovu. Ortodoksne

teorije on dalje grupiše u “teorije neofaktorskih proporcija” (neofactor

proportions theories) i u “neotehnološke teorije” (neotechnological

theories). “Teorije neofaktorskih proporcija” u objašnjavanju spoljne

trgovine polaze od pojmova ljudskog i fizičkog kapitala i pretpostavljaju da

postoji standardna svetska tehnologija i da snabdevenost faktorima

određuje tokove spoljne trgovine. “Neotehnološke teorije” razmatraju

ekonomiju obima, proizvodne inovacije i proizvodnu diferencijaciju. One

pretpostavljaju neprekidne tehnološke promene koje menjaju strukturu

spoljne trgovine.

Linder polazi u objašnjavanju izvoza kompleksnih finalnih

industrijskih proizvoda od sličnosti u strukturi tražnje među zemljama koje

se nalaze na sličnom nivou razvijenosti. Kvalitet i vrste industrijskih

proizvoda koje se traže u jednoj zemlji odrediće potencijalne izvozne

proizvode, s obzirom da se proizvodnja pokreće na bazi postojanja

domaće tražnje. U osnovi ove teorije leži shvatanje da su proizvodne

funkcije različite u raznim zemljama i da preduzeća, povećavajući izvoz,

proširuju obim proizvodnje. Stoga se tehnološki progres najviše razvija u

postojećim granama proizvodnje. Tehnološka superiornost, ekonomija

obima i međunarodni menadžment su faktori koji u velikoj meri

objašnjavaju izvoz ovih grana.

Originalnost Linderovog pristupa u odnosu na ortodoksne teorije

spoljne trgovine je prikazana na slici 1. Vertikalna osa označava relativne

cene, a horizontalna određenu nacionalnu karakteristiku, u ovom slučaju

12

industrijsku kompleksnost. Robe se razlikuju po standardizaciji. Zemlja “A”

koja se ne karakteriše većom industrijskom kompleksnošću, ima

komparativne prednosti u proizvodnji dobra (1) – standardne robe (od

značaja je i odnos cena koji se prati na vertikalnoj osi). Zemlja “B” ima

komparativnu prednost u proizvodnji robe (2), prilično kompleksnog

proizvoda, a zemlja “C” u proizvodnji veoma kompleksnog proizvoda (3).

Prema ortodoksnim teorijama robna struktura izvoza će odražavati ova

uporedna preimućstva – zemlja “A” će izvoziti robu (1) u velikim

količinama, zemlja “B” robu 2, itd.

Slika 1. Industrijska kompleksnost u različitim teorijama spoljne trgovine

Prema Linderovoj teoriji na grafikonu bi bila predstavljena devet

kvazirazličita proizvoda, po tri u svakoj zemlji. S obzirom na razlike u

nacionalnim karakteristikama, ovo će se odraziti na određenu strukturu

spoljne trgovine – doći će do međusobne razmene robe (3) između

zemalja “B” i “C” i robe (1) između zemalja ”A” i ”B”, a između zemalja ”A” i

”C” skoro da se neće obavljati trgovina.

Za razliku od Lindera koji stavlja akcenat na tražnju, S. Hirsch

polazi u svojoj analizi od ponude. Njegove hipoteze se baziraju na teoriji

zemlja zemlja zemlja Industrijska A B C kompleksnost

Roba 1

Roba 2

Roba 3

Rel

ativ

ne c

ene

13

životnog ciklusa proizvoda. On pri tom prihvata Kuznetsovu definiciju

novih proizvoda po kojoj oni uključuju “revolucionarnu invenciju ili otkriće

koji su iz osnova promenili industrijski proces”. Većina proizvoda od

pojave do prestanka njihove proizvodnje prolazi kroz tri faze. Hirscha

posebno interesuje analiza životnog ciklusa sa stanovišta promene dveju

karakteristika – tehnologije i inputa radne snage različite kvalifikovanosti.

U početnoj fazi ciklusa obim proizvodnje i prodaje je mali, a

jedinični troškovi su veoma visoki. Proizvodnja je radno-intenzivna, a

tehnologija se često menja, jer se još uvek ispituju karakteristike

proizvoda. Specijalizovane mašine se još uvek ne primenjuju. Kontinuitet

proizvodnje se ostvaruje jedino kod nekih proizvoda hemije i petrohemije.

U ovoj fazi je od posebne važnosti profesionalno znanje, iskustva

pojedinaca i sposobnost timova naučnika i inženjera. Što je proizvod

manje “zreo”, relativni značaj visokospecijalizovane radne snage i know-

howa je veći. U fazi ekspanzije povećava se obim proizvodnje i prodaje,

koriste se specijalizovane mašine i automatska proizvodnja, jedinični

troškovi proizvodnje se smanjuju. Što se tiče ljudskog faktora,

menadžment definisan u najširem smislu dolazi do punog izražaja. U fazi

zrelosti promene u tehnologiji su retke, a znatno je izražena ekonomija

obima. Učešće nekvalifikovane i polukvalifikovane radne snage se

povećava.

Po Hirschu iz ovoga proizilazi da karakteristike određene faze

životnog ciklusa determinišu komparativne prednosti pojedinih zemalja.

Nerazvijene zemlje imaju komparativne prednosti u onim starim

industrijskim sektorima gde je proizvodna funkcija striktno određena i gde

se ne zahteva visok nivo kvalifikovanosti radne snage. Redosled operacija

na standardnim mašinama je tačno određen. Ovim faktorima Hirsch

objašnjava izgradnju tekstilne industrije u zemljama koje se nalaze u

početnoj fazi industrijalizacije kao što je to bio slučaj sa Indijom, nekim

latino-američkim i mnogim afričkim zemljama. Isto važi i za industriju

čelika, nafte, veštačkih đubriva, iako su one kapitalno-intenzivne, pošto je

14

u ovom slučaju cena kapitala od manjeg značaja u odnosu na druge

faktore.

Najrazvijenije zemlje, naročito one sa velikim unutrašnjim tržištem

kao što su SAD, će prema Hirschu imati komparativne prednosti u

industrijama koje se nalaze u fazi punog razvoja (razne mašine, neki

proizvodi elektroindustrije itd.), a koje karakteriše masovna proizvodnja i

visok nivo organizovanosti. Male visoko razvijene zemlje imaće

komparativne prednosti u prvoj fazi, u kreiranju novih proizvoda.

Hirsch je dalje razvio svoju teoriju i izvršio grupisanje industrijskih

proizvoda prema korelaciji sa stepenom razvoja i prema intenzivnosti

pojedinih faktora proizvodnje (kapitalna, radna ili razvojna intenzivnost,

faktori obima) u tri grupe [55]. Kod “proizvoda bogatih” (rich man’s goods)

udeo u društvenom proizvodu je pozitivno koreliran sa stepenom

privrednog razvoja. Ova grupa proizvoda obuhvata bazne hemijske

proizvode, plastične mase, obojene metale, nameštaj, štampani materijal,

električne i ostale mašine, drumska motorna vozila i instrumente. Učešće

“proizvoda siromašnih” (poor man’s goods) u ukupnoj proizvodnji je

negativno korelirano sa stupnjem razvoja i u ovu skupinu spadaju duvan,

piće, tekstil, veštačka đubriva, guma, nemetali. Kod “opštih proizvoda”

(every man’s goods) ne postoji sistematska korelacija sa razvojem

privrede. U ovu grupu proizvoda spadaju odeća, obuća, drvo, hartija,

sintetički proizvodi, gvožđe i čelik, metalni proizvodi i brodovi. Po Hirschu

tokom procesa privrednog razvoja dolazi do akumulacije fizičkog i ljudskog

kapitala, kao i do razvoja tehnologije, što uslovljava zamenu “proizvoda

siromašnih” “opštim proizvodima” i na višim stupnjevima razvoja

“proizvodima bogatih”.

U skladu sa Hirschovom teorijom životnog ciklusa proizvoda A.

Amsden iznosi tezu o procesu dekvalifikacije (de-skilling). Dok se u ranim

fazama proizvodnog ciklusa zahteva visoka kvalifikovanost u skladu sa

razvojem nove tehnologije, u završnim fazama kada je proizvodni proces

standardizovan, zahtevi za kvalifikovanošću se smanjuju, što uslovljava

15

vraćanje na Heckscher-Ohlinov model sa dva faktora (rad i kapital) koji

nisu dezagregirani [2].

Zajednička karakteristika teorije proizvodnog ciklusa i teorije koja u

objašnjavanju spoljne trgovine polazi od tehnološkog jaza, sastoji se u

tome što i jedna i druga naglašavaju sekvencijalni razvoj proizvodnje.

Međutim, dok proizvodni ciklus stavlja akcenat na prelaz sa proizvodne

diferencijacije na proizvodnu standardizaciju, za tehnološki jaz je od

posebnog značaja faktor vreme. Smenjivanje inovacija i imitacija tokom

vremena determiniše strukturu spoljne trgovine. Proizvođači koji su prvi

ovladali proizvodnjom nekog proizvoda imaju lak pristup stranim tržištima.

Oni imaju ne samo tehnološko vođstvo, već i vođstvo u domenu

upravljanja, tako da se govori o jazu u menadžmentu. Proizvođači koji se

kasnije uključuju u proizvodnju datog dobra moraju svoju konkurentnost

zasnivati pre svega na troškovima faktora proizvodnje (npr. niske

nadnice).

Polazeći u svojoj teoriji od raspoloživosti roba, I. Kravis navodi kao

jedan od osnovnih faktora neraspoloživosti dobara u domaćoj privredi

nedostatak tehnologije koja je u određenom trenutku monopol zemlje u

kojoj je došlo do inovacije. Kravisova hipoteza da će izvozne industrijske

grane neke zemlje imati veću stopu tehnološkog progresa od nacionalnog

proseka može se dovesti u vezu sa rikardijanskom tezom, po kojoj će

izvozni sektori određene privrede biti oni koji doživljavaju brži tehnološki

progres nego isti sektori u zemljama trgovinskim partnerima.

H. Johnson ističe značaj velikih kompanija u procesu stvaranja

tehnoloških inovacija. Velike korporacije imaju znatna finansijska sredstva

i mogućnosti za kreiranje nove tehnologije. Njihove konkurentske

prednosti bazirane na korišćenju novootkrivenih znanja su trenutne i gube

se sa difuzijom tehnologije.

Srodna navedenim stavovima Johnsona su i shvatanja grupe

autora na čelu sa R. Vernonom koji objašnjavaju značajnu poziciju SAD u

svetskom izvozu industrijskih proizvoda sposobnošću u otkrivanju novih

16

proizvoda i uvođenjem novih, ekonomičnijih proizvodnih procesa. Na taj

način američki proizvođači stiču privremeni monopol koji štite patentima i

tajnošću. S obzirom na neminovnost difuzije tehnologije, američke firme

gube ovako stečene prednosti, ali ponovo stiču nove zahvaljujući prilivu

tehnoloških inovacija.

Konkurentske prednosti, prednosti raspoloživosti i troškovne prednosti

B. Majumdar polazi od pojma konkurentskih prednosti (competitive

advantages) koje se odnose isključivo na jednu industrijsku granu,

odnosno jedan proizvod, za razliku od komparativnih prednosti koje se

odnose na dva ili više proizvoda [89]. Faktori konkurentnosti su inače

brojni. Uobičajena je klasifikacija na cenovne i necenovne činioce

konkurentnosti. Još uvek nauka nije uspela da efekte svakog necenovnog

faktora izrazi kvantitativno. Rezultati empirijskih istraživanja su pokazali da

su cene odlučujući faktor konkurentnosti poluobrađenih homogenih

industrijskih proizvoda i jednog broja standardizovanih potrošnih dobara,

dok su u slučaju izvoza kompleksnih industrijskih proizvoda cene nužan,

ali ne i dovoljan uslov konkurentnosti izvoza. Kod ovih proizvoda

necenovni faktori postaju značajni činioci poboljšanja konkurentnosti.

Među brojnim necenovnim faktorima konkurentnosti u teorijskoj

literaturi i empirijskim istraživanjima se ističu sledeći: istraživačko-razvojni

rad, kvalitet proizvoda, dizajn, produktivnost rada, znanje, razvoj

tehnologije, inovacije, struktura izvoza, različite strategije razvoja

preduzeća, strategije međunarodnog poslovanja, organizovanost nastupa

na inostranim tržištima.

Ispitujući povezanost između razvoja tehnologije i izvoza Majumdar

iznosi koncept “prednosti raspoloživosti” (availability advantages). Ove

prednosti u određenom sektoru poseduje ona zemlja čija preduzeća,

zahvaljujući tehnološkim inovacijama, proizvode jedinstven proizvod koji

17

nije dostupan drugim proizvođačima u svetu. Na ovaj način ona uživa

prednosti zahvaljujući činjenici da se pojavila prva na svetskom tržištu.

“Prednosti raspoloživosti” mogu biti apsolutne, kada novi proizvod ne

može da se proizvodi u drugim zemljama zbog postojanja tehnološkog

jaza i relativne, kada se on može proizvoditi, ali samo kao nesavršen

substitut. Faktor raspoloživosti po svojoj prirodi pruža prednosti koje nisu

permanentne.

Majumdar uvodi i koncept “troškovnih prednosti” (cost advantages)

koje ima jedna zemlja u sferi troškova proizvodnje. One proističu iz

preimućstava faktorske snabdevenosti.

U ovom kontekstu je relevantna i teorija tehnološke konkurentnosti

(the theory of technological competition). Ona se odnosi na trgovinu

industrijski razvijenih zemalja u sektorima u kojima presudnu ulogu ima

istraživačko-razvojna aktivnost, a u uslovima mogućnosti uvođenja

određenih protekcionističkih mera.

Model Posnera

M. Posner je razvio model koji objašnjava trgovinu industrijskih

proizvoda između razvijenih zemalja sa vrlo sličnim opštim ekonomskim

uslovima [114]. U modelu se polazi od pretpostavke da svi faktori

proizvodnje postoje u jednakim proporcijama u svim zemljama (za razliku

od Ohlinovog modela), da se u raznim zemljama upotrebljavaju različiti

tipovi mašina i da se obavljaju različite radne operacije. Dve zemlje se

odlikuju istom raspoloživošću faktora i u slučaju ako u jednom momentu

zemlja “A” nije u stanju da proizvede proizvod zemlje ”B” pod uslovom da

se adaptacija zemlje ”A” na superiornu tehnologiju zemlje ”B” može izvšiti

posle proteka određenog vremena koje Posner naziva “period učenja”

(learning period) – “l3”.

Bez obzira na različite moguće pristupe apstrahovanja od svih

drugih uzroka trgovine, Posner ističe da zemlje ”A” i ”B” mogu imati

18

podjednaku snabdevenost faktorima, ali različitu proizvodnju. Ako se

proizvodno znanje slobodno kreće, posle proteka perioda učenja, u skladu

sa već iznetim stavovima, faktori će se adaptirati na nove upotrebe, tako

da će zemlje ”A” i ”B” postati identične privrede.

Značajne pretpostavke modela su da sve industrijske grane postoje

u svim zemljama (u suprotnom, period učenja bi mogao biti beskonačan),

carine su jednake nuli, ukusi potrošača su identični u svim zemljama,

devizni kursevi su fiksni, postoji puna zaposlenost pre nego što dođe do

trgovine i transportni troškovi su jednaki nuli, ako nije drugačije

naznačeno.

Posner uvodi u svoj model koncept ”dinamičkih ekonomija obima”

(dynamic economies of scale) koje u određenom momentu nisu dostupne

svim preduzećima u svim zemljama (za razliku od statičkih), već su

karakteristične za određenu firmu koja koristi iskustvo prošle proizvodnje.

Vreme koje je potrebno da prođe da bi u jednoj zemlji došlo do

imitacije zavisi od perioda učenja kao tehnološkog pojma i od ekonomskog

pojma koji Posner naziva lag reakcije - “l2” (reaction lag), koji je utoliko

veći, ukoliko je manji stepen konkurentnosti u jednoj industriji. Zbir perioda

učenja i laga reakcije čini domaći lag imitacije (domestic imitation lag).

Inostrani lag reakcije (foreign reaction lag) “l1” je vreme koje je neophodno

da protekne od uspešnog korišćenja neke inovacije od strane jednog

preduzeća u stranoj zemlji do trenutka kada proizvođači na domaćem

tržištu počinju da smatraju da je novo dobro konkurentno na istoj osnovi

kao i domaći proizvod. U svoj model koji se odnosi na međunarodnu

trgovinu, kao jedan od najvažnijih parametara Posner uvodi međunarodni

imitacioni lag (the international imitation lag) “L” koji ima tri komponente:

inostrani lag reakcije, domaći lag rekcije i period učenja (L = l1 + l2 + l3).

Lag tražnje (demand lag) “λ” je period koji bi trebalo da protekne dok se

strani proizvod ne prihvati kao potpuni supstitut za domaću robu. Neto lag

(net lag) jednak je razlici između ukupnog međunarodnog laga imitacije i

laga tražnje (L – λ). Za svaku industriju su karakteristične posebne

19

vrednosti za L i λ, izražene u vremenskim jedinicama, npr. mesecima.

U objašnjavanju funkcionisanja ovog modela Posner polazi od

ravnotežnog stanja kada se ne obavlja razmena. Neko preduzeće u

određenoj industriji jedne zemlje počinje sa proizvodnjom novog

proizvoda. U drugoj zemlji posle proteka laga tražnje karakterističnog za tu

zemlju i tu industriju, počeće da se uvozi novi proizvod, što će se produžiti

sve dok ne prođe ukupni lag imitacije (total imitation lag). Ako se

pretpostavlja da je stopa uvoza konstantna, doći će u periodu (L- λ) do

neravnoteže tekućeg bilansa.

Posner uvodi pojam dinamizma kombinujući koncept neto laga i

stope inovacija. Zemlja ”1” je dinamičnija od zemlje ”2” ako uzimajući u

obzir samo onu trgovinu koja je direktno prouzrokovana inovacijama,

zemlja ”1” održava suficit platnog bilansa tokom određenog perioda

vremena. U opštem slučaju, dve podjednako dinamične zemlje će obavljati

trgovinu bez dugoročnih teškoća u platnom bilansu. Uslovi za održavanje

podjednakog dinamizma su mnogo rigorozniji nego u slučaju jednake

stope inovacija. Stoga će suficiti i deficiti platnog bilansa biti veliki i

kontinuirani. Devalvacija od strane zemlje sa deficitom je reakcija koja je

pretpostavljena u modelu za sve platnobilansne teškoće.

Pretpostavljen je dinamizam u dve zemlje – zemlja ”1” je uvela

inovacije u sektoru “i”, a zemlja ”2” u sektoru “j”. Uvodeći koncepciju

“dinamičkih ekonomija obima” Posner povezuje sadašnje inovacije u

sektorima “i” i “j” sa inovacijama u prošlom periodu. On pretpostavlja da su

inovacije koncentrisane u jednoj industrijskoj grani ili u grupi industrija.

Pošto može postojati tehnička veza između jedne inovacije i narednih,

Posner uvodi u model klaster inovacija (cluster of innovation). Nemoguće

je, međutim, a priori proceniti da li će doći do dinamizma u jednoj industriji

ili će se efekti manifestovati u drugim sektorima. Faktori koji su od

posebnog značaja za koncentraciju inovacija su, pored navedenog, još i

komplementarnost tražnje (proizvodi koji se troše zajedno sa novim

proizvodima), veliki broj izuzetno sposobnih preduzetnika u jednoj industriji

20

i visoka stopa investicija.

Pre nego što se jedna inovacija pojavi na tržištu materijalizovana u

proizvodu, mora da protekne određeni period (gestation period) “g”. zemlja

koja uvodi inovaciju u vremenu “t” ne uživa nikakve prednosti u periodu

“t-g”. Međutim, koristi mogu da proisteknu ako se nastavi sa inoviranjem

pod uticajem prethodnog znanja, sve dok se ne iscrpi određeni klaster

inovacija. Investicije koje vrši inovator mogu mu pomoći da i dalje uživa

komparativne prednosti.

Posner tvrdi da i inovacije koje su nastale slučajno takođe mogu

dovesti do stabilnih komparativnih prednosti. Privremeno uporedno

preimućstvo može da se produži da traje dovoljno dugo da privuče

investicije, koje mogu sa svoje strane dovesti do novih otkrića – efekat je

kumulativan. Na taj način komparativna prednost je prouzrokovana

razlikom u distribuciji investicija između industrija. Zemlja koja je jedanput

preuzela vođstvo u mnogim industrijskim granama istovremeno i koja

stoga ima suficit u tekućem bilansu, moći će brže i više da investira i da na

taj način kumulativno poveća svoje komparativne prednosti.

Filijale multinacionalnih kompanija, strane direktne investicije i širenje tehnološkog progresa

Teorija spoljne trgovine se dugo nije mnogo bavila objašnjavanjem

fenomena investiranja u filijale multinacionalnih kompanija u inostranstvu.

Jedan od originalnih pristupa dao je R. Baldwin [7]. On teorijski razmatra

transfer tehnologije i proizvodnih faktora u strane zemlje i proizvodnju koja

se tamo obavlja kao jednu od alternativa koju primenjuju multinacionalne

kompanije. Pri tome on naročito ističe koristi koje se stiču na ovaj način

putem transfera znanja među raznim zemljama. Transfer tehnološkog

znanja kroz tržišni mehanizam često nije dovoljno efikasan, naročito ako je

nivo znanja i kvalifikovanosti u zemlji koja vrši otkup nizak. Obično je

neophodno da se na određeno vreme pošalje tim tehničkih eksperata u tu

21

zemlju kako bi izvršili uspešan transfer tehnologije. Logika kojom često

rezonuje jedna multinacionalna kompanija sastoji se u sledećem: ”Što je

kompleksnija tehnologija koja se prenosi u odnosu na nivo tehnološke

kvalifikovanosti u firmi u koju bi trebalo da se vrši transfer, i što je brži priliv

novih proizvoda i novih proizvodnih metoda, biće efikasnije za kompaniju

da vrši transfer svog znanja osnivanjem filijala u inostranstvu”. Činjenica

da tehnološko znanje mnogih pojedinaca ima svoju punu vrednost samo

ako su oni uključeni u tim, povećava prednosti transfera znanja na ovaj

način. Kada se neka kompanija afirmiše u određenoj industriji, njoj je

moguće da efikasno izvrši transfer znanja, kapitala, tehnologije i

menadžmenta u inostrane firme. Pored toga tehnološki progres u

transportu i komunikacijama omogućio je da se smanje troškovi slanja

menadžera, inženjera i tehničara u inostranstvo na kraći period vremena.

Na ovaj način, zahvaljujući napretku tehnologije u oblasti proizvodnje,

saobraćaja i komunikacija, u novije vreme se znatno povećala potencijalna

mobilnost kapitala, tehnološkog znanja, profesionalnog i tehničkog rada,

dok je mobilnost nekvalifikovanog i polukvalifikovanog rada često veštački

smanjivana.

Značajno je istraživanje motiva prilikom investiranja u filijale u

inostranstvu. Izvoz mnogih kompanija se sastoji iz proizvoda koji zbog

nepoznavanja potreba kupaca, tehničkog servisa itd. zahtevaju znatne

istraživačke i tehnološke inpute u procesu prodaje. Kada se formira

neophodni ”aparat” koji zadovoljava ove zahteve prodaje, granični troškovi

vezani za izgradnju preduzeća koja će u određenoj stranoj zemlji vršiti

proizvodnju biće znatno smanjeni. Pri tome, granični troškovi ne

predstavljaju samo direktni novčani izdatak, već takođe i meru napora

prilikom pribavljanja informacija o konkretnoj zemlji, pregovaranja za

pristup u stranu privredu, menjanja organizacione strukture i velikih rizika

koji su vezani za svaki ovakav novi poduhvat. Stoga će kompanije koje u

svom izvozu imaju visoko učešće proizvoda koji uključuju istraživačke i

tehnološke inpute u prodaji i servisu, biti sklone da više investiraju u filijale

22

na inostranim tržištima. Ovo važi pre svega za kompanije u istraživačko-

intenzivnim granama i za njihovu težnju da održe i ojačaju svoje pozicije

na svetskom tržištu.

Stvaranje multinacionalnih kompanija je od značaja i za neke manje

zemlje, jer na taj način njihova preduzeća mogu uspešno da konkurišu u

međunarodnim razmerama. To pokazuje i primer poznate holandske

elektronske kompanije “Philips”, koja je svoje pozicije na svetskom tržištu

u velikoj meri održavala zahvaljujući osnivanju laboratorija u zemljama u

kojima se mogu privući najveći naučni talenti, kao i izgradnji svojih fabrika

u najvećim svetskim industrijskim centrima. Sličnu strategiju su primenile i

švajcarska farmaceutska preduzeća. Na ovaj način se afirmiše činjenica

da se prednosti u tehnologiji ne ostvaruju više isključivo putem robne

razmene.

Još jedan aspekt ovog problema predstavlja direktni izvoz

tehnoloških znanja putem patenata, licenci, prodaje know-howa itd. i u

vezi s tim koncept “tehnološkog bilansa”. I u ovom domenu ističu se

znatne razlike u tehnologiji između pojedinih zemalja. Pitanje “tehnološkog

jaza” u svakom slučaju ostaje veoma aktuelno.

Rezultati empirijskih istraživanja

U empirijskim istraživanjima tehnološkog progresa kao izvora

komparativnih prednosti u izvozu određene zemlje obično se polazi od dva

indikatora tehnološkog progresa – ulaganja u istraživanje i razvoj i od

broja zaposlenih naučnika i inženjera u istraživačkoj i razvojnoj aktivnosti

(IR) u odnosu na ukupan broj zaposlenih u određenom proizvodnom

sektoru. Poznata su u ovom domenu pionirska istraživanja D. Kessinga

koja se odnose na američku privredu [72]. Kessing ističe da industrije u

kojima je najrazvijenija IR aktivnost u isto vreme predstavljaju i sektore

gde najviše dolazi do izražaja ekonomija obima i zahtevi za radnom

snagom visoke kvalifikovanosti. On je empirijski dokazao da naučno-

23

istraživački rad bolje od svih drugih testiranih varijabli objašnjava

konkurentnost američkog izvoza.

Za razliku od navedenih pokazatelja naučno-istraživačkog rada koji

spadaju u indikatore tehnoloških inputa (technology-input indicators), L.

Soete u svojoj empirijskoj analizi polazi od upoređenja podataka o

patentima zemalja OECD kao indikatora tehnoloških outputa (technology-

output indicators). Rezultati njegove regresione analize za 40 industrijskih

grana za period šezdesetih i sedamdesetih godina XX veka su pokazali da

su pronalazaštvo i inovacije značajne determinante spoljnotrgovinskih

tokova zemalja OECD-a, posebno u industrijskim granama čiji je razvoj

neposredno vezan za inovacije [128].

R. Dick i H. Dicke su izvršili merenje stepena specijalizacije

pojedinih zemalja OECD-a u znanjem intenzivnim proizvodima i uslugama

[33]. Pri tome su u znanjem intenzivne proizvode svrstana ona dobra koja

karakteriše nadprosečna istraživačko-razvojna intenzivnost. Utvrđena je

jedinstvena lista ovih proizvoda za sve zemlje OECD-a. Po ovoj listi, u

proizvode visoko intenzivne istraživanjem i razvojem spadaju: oprema za

telekomunikacije, elektronske komponente, proizvodi avioindustrije,

birotehnika, naučni, medicinski, optički i kontrolni instrumenti, dok u

proizvode umereno intenzivne istraživanjem i razvojem spadaju:

farmaceutski proizvodi, plastične mase i sintetički proizvodi, hemikalije za

poljoprivredu i đubriva, mašine i turbine, proizvodi elektromašinogradnje,

radio i televizijski aparati i kasetofoni. Analiza se bazirala na dva

pokazatelja. Prvi se odnosio na specifičan udeo znanjem-intenzivnih

proizvoda u ukupnom izvozu određene zemlje, dok se drugi bazirao na

Balassinom konceptu “otkrivenih” komparativnih prednosti. Rezultati

regresione analize za 18 zemalja OECD-a su pokazali da je udeo znanjem

intenzivnih proizvoda i usluga u ukupnom izvozu jedne zemlje veći ukoliko

je viši udeo izdataka za istraživanje i razvoj u GDP, a manja raspoloživost

prirodnim izvorima.

24

Intra-industrijska trgovina

U međunarodnim okvirima je osamdesetih i devedesetih godina XX

veka bila evidentna ekspanzija intra-industrijske trgovine (intratrade). Ona

se odnosi na razmenu delova, sklopova ili proizvoda u sistemu

proizvodnih kompleksa, što predstavlja razmenu po tehnološkoj podeli

rada. Pored toga, od tada je u porastu i razmena proizvoda istih

upotrebnih funkcija, a diferenciranih po dizajnu ili određenim osobinama

vezanim za potrošnju. Ovde se radi o horizontalnoj podeli rada koja dolazi

do izražaja kada određena industrijska grana postane zrelija, a potrebe

kupaca selektivnije.

Teoriju o intra-industrijskoj trgovini je razvio veći broj autora

polazeći od novijih modela u teoriji monopolističke konkurencije. Dok su se

u osnovi trgovine između različitih grana industrije nalazile komparativne

prednosti, intra-industrijska trgovina se bazira na ekonomiji obima. U

teorijama o intra-industrijskoj trgovini se primenjuju metodi koji su faktički

preneseni iz ekonomike poslovanja i teorije menadžmenta u međunarodnu

trgovinu[79]. Unutar svake industrijske grane u jednoj zemlji postoji niz

potencijalnih proizvoda koji se mogu proizvesti u uslovima rastućih

prinosa, a uz sniženje troškova proizvodnje. Zbog ovih ekonomija obima,

svaka zemlja će proizvoditi samo ograničen skup proizvoda u određenom

sektoru u okviru unutargranske specijalizacije. Na ovaj način jedna zemlja

će uvoziti neke proizvode i u granama gde je neto izvoznik i obrnuto.

Povećanje obima intra-industrijske trgovine zahteva prilagođavanja na

nivou preduzeća vezana za reorganizaciju proizvodnje unutar postojećih

organizacionih jedinica u smislu menjanja asortimana proizvoda,

proizvodne diferencijacije, unapređenja proizvodnje i izmene prvobitne

lokacije.

U početku se intra-industrijska trgovina dovodila isključivo u vezu

sa zemljama koje se nalaze na sličnom nivou razvoja i imaju slične

relativne cene faktora. Ovaj koncept su potvrdila i empirijska istraživanja

25

za razvijene zemlje, a kasnije i za zemlje u razvoju. Međutim, posle toga

se povećao značaj unutargranske specijalizacije u trgovini industrijskim

proizvodima između razvijenih zemalja i zemalja u razvoju, posebno

novoindustrijalizovanih zemalja kod kojih je došlo do povećanja sličnosti

izvozne strukture sa strukturom izvoza mnogih razvijenih zemalja.

26

27

2. MEĐUNARODNO POSLOVANJE PREDUZEĆA – PRISTUPI I MODELI

28

Pristupi procesu internacionalizacije poslovanja preduzeća

Postoji više pristupa koji objašnjavaju proces donošenja

menadžerskih odluka u proizvodnim preduzećima koja prvi put žele da

izvezu svoje proizvode.

Teorija inovacija je vezana za hipotezu da se ulazak na inostrano

tržište može posmatrati kao jedan inovativni proces u firmi. Prema G.

Reidu stavovi, motivacija, iskustvo i očekivanja menadžera koji donose

odluke predstavljaju primarne determinante uključivanja jedne firme u

aktivnosti na inostranom tržištu [prema 40].

U slučaju kriterijuma izbora najpovoljnijeg tržišta značajna je i

Linderova teorija [83]. Njegova osnovna teza o međunarodnoj trgovini u

industrijskim proizvodima više faze prerade između zemalja koje se nalaze

na višem stupnju razvoja i s njim povezanim većim nivoom dohotka,

određenim navikama i ukusom potrošača, pokazala je validnost u mnogim

slučajevima kada je ostvarivan izvoz robe koja je već afirmisana na

domaćem tržištu.

U skladu s Linderovom teorijom je pristup upsalske škole po kome

se najpre izvozi u psihološki najbližu zemlju, a zatim se izvoz progresivno

širi u zemlje koje su psihološki sve više udaljene. Pri tome se psihološka

distanca definiše kao skup faktora koji ograničavaju tokove informacija sa

tržišta i na tržište – npr. razlike u jeziku, poslovnoj praksi, kulturi,

industrijskom razvoju [65].

Weidersheim – Paul i drugi autori identifikuju nekoliko mehanizama

koji pokreću izvoz. Oni su klasifikovani prema tome da li potiču interno – iz

firme, eksterno – izvan firme ili lično – od strane donosioca odluke.

Varijable koje pripadaju prvoj grupi su diferencijalna prednost ili

jedinstvena kompetencija u određenoj oblasti (menadžment, marketing,

proizvodnja, finansije) [prema 40], dok varijable koje potiču izvan firme

uključuju narudžbine iz inostranstva, konkurentske podsticaje, otkriće

mogućnosti koje pružaju inostrana tržišta i stimulans od strane vlade

29

[prema 40]. Prema ovom pristupu, menadžer kao donosilac odluke

predstavlja katalizator za iniciranje izvoza u konkretnim uslovima interne

sredine i eksternog okruženja. Tesar ističe da je za male i srednje firme

karakteristično iniciranje izvoza pod uticajem spoljnih stimulansa.

Nekoliko faktora utiče na odluku da li da se preduzeće uključi u

međunarodno poslovanje (slika 2.) [50]. Najpre se mora ispitati da li postoji

tražnja na inostranim tržištima za proizvodima ili uslugama koje preduzeće

prodaje. Istraživanje tržišta ili prisustvo konkurenata na inostranim

tržištima mogu ukazati na postojanje međunarodne tražnje za proizvodima

preduzeća. U tom slučaju menadžeri moraju da razmotre kako da se

proizvod prilagodi da bi zadovoljio specifične zahteve inostranih kupaca.

To znači da je neophodno modifikovati proizvode da bi oni odgovarali

standardima i očekivanjima kupaca u različitim zemljama. Takođe je

potrebno proceniti da li je inostrana poslovna klima pogodna za uvoz i da li

firma ima ili može da stekne neophodne veštine i znanja da se uključi u

međunarodno poslovanje.

Slika 2. Faktori koji utiču na donošenje odluke o izlasku na inostrano tržište

N. Jacoby je identifikovao 6 specifičnih faza međunarodnih

poslovnih aktivnosti: (1) izvoz proizvoda/usluga na inostrano tržište; (2)

osnivanje prodajnih organizacija u inostranstvu; (3) licencna proizvodnja u

Ne Ne Ne Ne

Da Da Da Da

Da li je inostrana poslovna

klima povoljna za

uvoz?

Da li proizvod

može da se modifikuje

da bi zadovoljio

zahteve inostranih kupaca?

Da li preduzeće

ima ili može da stekne

neophodne veštine i znanja za

poslovanje u inostranstvu?

Da li postoji tražnja na inostranim tržištima za proizvodima preduzeća?

IZAĆI NA INOSTRANO TRŽIŠTE

OSTATI NA DOMAĆEM TRŽIŠTU

30

inostranstvu; (4) izgradnja proizvodnih kapaciteta u inostranstvu; (5)

uključivanje lokalnih menadžera u ključne upravljačke pozicije; (6)

multinacionalna raspodela i vlasništvo akcija korporacije.

Pored ovih “čistih formi” međunarodnih odnosa česta su i

zajednička ulaganja, inženjering kompletnih objekata i aranžmani o

transferu tehnologije. Bitno je naglasiti da je nezavisno od tipa odnosa

efektivan međunarodni menadžment neophodan za svaku od opisanih

faza.

Uzimajući u obzir raznovrsnost međunarodnih poslovnih operacija,

tipove tržišta, stepen organizacionog prilagođavanja i vrstu međunarodne

ponude, nameće se potreba za širim okvirom za procenu stepena

”povećane međunarodne uključenosti” preduzeća, što znači za nekoliko

različitih dimenzija. Generalno posmatrano, očekuje se da

internacionalizacija bude povezana i možda zavisna od razvoja svih

dimenzija prikazanih na slici 3. [139].

Od posebnog je značaja pristup koji polazi od osposobljavanja

preduzeća za međunarodnu trgovinu [18]. Pri tome snage inovacije

rezultiraju u diskontinuelnoj promeni koja podrazumeva prihvatanje

fundamentalno različitog načina delovanja, ili u postepenim promenama

koje predstavljaju prilagođavanje u efikasnosti i poslovanju.

Diskontinuelna promena nastaje u procesu internacionalizacije

primarno u dve tačke koje čine barijere transcendencije. U ovom pristupu

barijere transcendencije posledica su bitno izmenjene strukture vrednosti

u okviru kulture organizacije, do čega dolazi kada organizacija prihvati

međunarodnu orijentaciju umesto orijentacije na domaće tržište, ili kasnije

globalnu umesto međunarodne orijentacije.

Snage inovacije moraju da prevaziđu barijere promeni koje su

znatno veće u slučaju diskontinuitetne promene. Barijere vezane za

menadžment odnose se na nesklonost menadžera prodaji na inostranim

tržištima zbog neprihvatanja rizika, nedostatka informacija o ovim tržištima

ili o procesu izvoza, nedovoljne motivisanosti, kao i zbog neizvesnosti

31

Slika 3. Dimenzije internacionalizacije

vezane za plaćanja. Postojanje prepreka vezanih za organizaciju znači da

zaposleni nisu voljni da ostvare nove i različite zadatke i da preuzmu nove

odgovornosti, da postoji nedostatak finansijskih sredstava i, što je

najvažnije, da su sami proizvodi nekonkurentni. Barijere iz okruženja

mogu se odnositi na složene procedure izvoza ili na prepreke država

uvoznica (npr. carine). Značajne mogu biti i kulturne barijere između

zemalja.

Ukoliko snage inovacije prevaziđu prepreke izvozu, dolazi do

promene koja vodi do rezultata. Organizacija uči nove procedure,

upoznaje inostrana tržišta, stiče nove kompetencije i postaje efektivnija i

konkurentnija. U krajnjoj instanci međunarodno iskustvo predstavlja šansu

da se redefiniše preduzeće, da se osigura njegov opstanak i da se ostvari

njegov razvoj. Kada je u pitanju stepen uključenosti preduzeća u

međunarodno poslovanje, moguća su četiri nivoa angažovanja. Ono može

METODI INOSTRANIH POSLOVNIH OPERACIJA

”Kako”Izvoz preko agenata, filijale, licencna proizvodnja, franšizing i dr.

OBJEKTI PRODAJE Koji proizvodi, usluge, know-how, sistemi

TRŽIŠTA ”Kuda”

političke/kulturne razlike, fizička

razdaljina

Kapacitet organizacije

ORGANIZACIONA STRUKTURA Izvozno odeljenje, međunarodna divizija i dr.

ZAPOSLENI Veština i iskustvo u

međunarodnom poslovanju, obuka

FINANSIJE

32

poslovati kao izvozno orijentisano preduzeće, međunarodno,

multinacionalno i kao globalno preduzeće.

Izvozno orijentisano preduzeće predstavlja prvi nivo uključenosti u

međunarodno poslovanje i odličan način da preduzeće stekne znanje i

iskustvo u međunarodnoj “areni”. Pri tome ono obavlja međunarodno

poslovanje prodajući proizvode izrađene u zemlji u nekoliko inostranih

zemalja. Veći deo poslovanja ovog preduzeća vodi se na njegovoj

domaćoj lokaciji. Mnoga mala preduzeća koja su uključena u

međunarodnu trgovinu mogu se smatrati izvozno orijentisanim firmama.

Velika međunarodna preduzeća počela su često sa izvozom svojih

proizvoda.

Međunarodno preduzeće obavlja međunarodno poslovanje

prodajući značajan deo proizvodnje (koja je projektovana i najčešće

proizvedena u zemlji) u većem broju inostranih zemalja. Ono može da ima

jednu ili dve fabrike na inostranim lokacijama. Međutim, dok međunarodno

preduzeće može biti veliko i može imati značajan uticaj na globalnu

ekonomiju, ono je u osnovi još uvek domaće preduzeće s međunarodnim

poslovnim operacijama. Proizvodi i odlučivanje o proizvodnji odražavaju

činjenicu da je domaće tržište od primarnog značaja, a da se zatim ovi

proizvodi prodaju širom sveta [50]. To znači da je strategija proizvoda

ekstenzija – proizvodi projektovani za domaće tržište proširuju se na

tržišta širom sveta [71].

Multinacionalno preduzeće projektuje, proizvodi i prodaje proizvode

u mnogim zemljama. Ono faktički ne razdvaja domaći i međunarodni deo

svog poslovanja. Planiranje i donošenje odluka prilagođeni su inostranim

tržištima. Bitno je istaći da multinacionalno preduzeće ima značajne

poslovne operacije u više zemalja. Ono obavlja svoje poslovne aktivnosti u

međunarodnim okvirima na osnovu strategije planirane u centru. Na ovaj

način multinacionalno preduzeće predstavlja veliku korporaciju sa

poslovnim operacijama i divizijama u nekoliko zemalja koje se kontrolišu iz

centra. Za njega je često vezana regionalna struktura gde je svaka zemlja

33

deo regiona koji je opet deo svetske organizacije.

Globalno preduzeće je prihvatilo globalnu tržišnu orijentaciju. Ono

planira globalne strategije da bi pobedilo globalne konkurente. Vrednost

za kupce stvara “širenjem” proizvoda i programa i prilagođavanjem

proizvoda. Karakteristično je da globalne kompanije konkurišu u

industrijskim granama koje se odlikuju “univerzalnim potrebama“ – npr. u

proizvodnji kamera, satova, televizora, video rikordera, bezalkoholnih pića

itd.

Prihvatajući ovakvo diferenciranje preduzeća prema stepenu

uključenosti u međunarodno poslovanje, polazi se od odluke o ulasku na

inostrano tržište, koja je u suštini strategijskog karaktera i koja implicira da

menadžeri moraju da preispitaju različite aspekte međunarodnog

poslovanja. Konkretno oni bi trebalo da najpre provere ekonomske

izglede, da zadovolje trgovinske propise i pravne zahteve, da obave

složene finansijske transakcije, da pregovaraju sa institucijama ili

agencijama u stranoj zemlji. U praksi menadžeri moraju da donesu što

racionalniju odluku o ulasku na inostrano tržište. Međutim, pored

racionalnosti, važna je i procena, kreativnost i konceptualni aspekt kada je

u pitanju finalna odluka preduzeća na koja tržišta da uđe.

Potrebno je sagledati konkretne realne kriterijume donošenja

odluka o vrsti transakcija, odnosno o načinu međunarodnog poslovanja.

Pre svega moraju se uzeti u obzir specifični kriterijumi vezani za određeno

preduzeće koji uključuju njegove ciljeve, veličinu, strukturu proizvodnje i

usluga, prirodu proizvoda i usluga, tržišnu poziciju, nivo i intenzitet

konkurencije. Kada su u pitanju opšti faktori, relativno nezavisni od

preduzeća, posebno je značajan kvalitet pokrivanja, a ne samo stepen

pokrivenosti inostranog tržišta. Veoma je važno da se izvrši analiza tražnje

i da se u celini sagledaju prodajni potencijali. Pored toga, postoji niz

finansijskih i administrativnih kriterijuma specifičnih za određeno

preduzeće, koje menadžeri moraju uzeti u obzir u proceni međunarodnih

transakcija. Veoma je važno sagledavanje dodatnih troškova vezanih za

34

različite oblike poslovanja na inostranom tržištu, kao i mogućnosti

ostvarenja profita, pri čemu se procenjuje dugoročni obim prodaje i ukupni

troškovi vezani za svaku alternativu. Ovo može biti olakšano korišćenjem

metoda linearnog programiranja. Neke kompanije u svetu razvile su

modele koji uzimaju u obzir sve faktore troškova i izračunavaju varijantu

sa najnižim troškovima za snabdevanje tržišta.

Pored toga, neophodno je analizirati da li postoji potreba za

investiranjem, što ne mora da se odnosi samo na investiranje u fabrike,

već i na ulaganja u zalihe, na ulaganja u marketing i na obezbeđivanje

sredstava za kreditiranje izvoza. Pri tome je u slučaju investiranja

značajno proceniti tzv. “rok povraćaja” i izvršiti analizu komercijalnog i

političkog rizika. Bitno je imati uvid u tzv. administrativne i personalne

zahteve, što se odnosi na međunarodnu trgovinsku regulativu i

dokumentaciju, na pravne kriterijume, odnosno kriterijume ugovaranja, kao

i na kriterijume vezane za menadžere koji upravljaju međunarodnim

operacijama i za znanja i veštine potrebne da se razvije poslovanje.

Generalno posmatrano, u sagledavanju alternativnih strategija za

ulazak na inostrano tržište i za međunarodno poslovanje menadžeri

moraju uzeti u obzir: (1) promene u trendovima, strukturi, pristupu

inostranim tržištima, što može zahtevati odgovarajuću promenu u varijanti

pristupa i poslovanja; (2) raznolikost operacija za penetraciju inostranih

tržišta koja se nalaze na različitim stupnjevima ekonomskih i industrijskih

promena; (3) izbor strategija za koje preduzeće ima ili može da stekne

neophodne finansijske, tehnološke i menadžerske resurse, marketinške

veštine i trgovinsku mrežu koja odgovara različitim zemljama; (4)

postavljanje ciljeva poslovanja prema realnim finansijskim ciljevima na

svakom inostranom tržištu [54]. Iz svega ovoga proizilazi da je neophodno

pažljivo proceniti prednosti i ograničenja svake alternative.

Moramo imati u vidu da troškovi i rizici vezani za međunarodno

poslovanje mogu biti veoma visoki. Pored toga, prisutna je povećana

složenost operacija, problem komuniciranja i finansijskog poslovanja. Sa

35

druge strane, međunarodno okruženje pruža skoro neograničene šanse

za razvoj poslovanja i za povećanje profitabilnosti. Značajne su šanse za

širenje postojećih i za osvajanje novih tržišta. Intenziviranje prodajne

aktivnosti u stranim zemljama pruža šansu za porast tržišnog učešća.

Takođe mogu biti važne mogućnosti da se poboljša snabdevanje

sirovinama, da se pribavi nova tehnologija ili da se povećaju finansijska

sredstva. Polazeći od životnog ciklusa proizvoda, inostrana tržišta mogu

pružiti nove šanse za prodaju proizvoda koji su dostigli fazu zrelosti na

domaćem tržištu. Menadžeri mogu biti zainteresovani za šanse koje im

pruža međunarodno poslovanje u pogledu ličnog razvoja i sticanja novih

znanja.

Izvoz predstavlja najtradicionalniju dobro utemeljenu formu

međunarodnog poslovanja. Bitno je imati u vidu da proces izvoza može

biti skup stoga što je to upravljački intenzivan proces. Sa druge strane, on

ne podrazumeva ulaganje kapitala u samu proizvodnju u inostranstvu, kao

što je to slučaj sa stranim direktnim investicijama, niti izlaže riziku know-

how preduzeća, što se može desiti kod licencnih aranžmana. Prednosti

izvoza mogu biti vezane za mogućnost koncentracije proizvodnih

operacija na jednoj lokaciji. Pokazalo se u slučaju mnogih kompanija da

koncentrisane proizvodne operacije imaju prednost u pogledu troškova i

kvaliteta u odnosu na alternativnu decentralizovanu proizvodnju.

Modeli izvoza preduzeca

U ovom kontekstu relativni su matematički modeli izvoza

preduzeća. Prilikom obrazovanja modela izvoza preduzeća neophodno je

da se identifikuju bitne varijable modela, da se odredi odnos između ovih

varijabli u svakom trenutku vremena i da se utvrdi dinamika ovog odnosa.

Etgar i McConnel formulisali su statički uzročno-posledični model u

obliku jednačine na čijoj se desnoj strani nalaze nezavisne varijable [12]:

relevantni

´

36

B = Φ(E, I, C)

pri čemu je:

B vektor odluka o ponašanju prilikom izvoza,

E grupa internih i eksternih faktora okruženja (lokacija tržišta,

tehnološki faktori, institucionalni faktori, ekonomske snage,

pravno-politički uticaj itd.),

I grupa informacionih podsticaja (iz masovnih medija, ličnih

kontakata i iz prošlog iskustva),

C sistemi za obradu informacija (uključujući učenje i izbor).

Odnos između varijabli na desnoj strani jednačine nije naznačen.

Iako nije vršeno empirijsko testiranje modela, model upućuje na zaključke

koji odgovaraju uočenom ponašanju preduzeća.

S. Cavusgil je predložio model ponašanja preduzeća u izvozu s

otvorenom spregom sastavljen od nezavisnih osnovnih varijabli i onih

kojima se upravlja (slika 4.) [prema 21]. On je izračunao koeficijente

+0,23

+0,23

+0,15

+0,11

+0,37

+0,46 +0,48

+0,24 -0,15

+0,17 +0,11

VARIJABLE KOJIMA SE UPRAVLJA

ZAVISNA VARIJABLA

Sigurnost investiranja

Profit i rast Rast

+0,21

OSNOVNE VARIJABLE

Preduzeće je u tehnološki-intenzivnoj grani

Preduzeće ima jedinstven proizvod

Ciljevi menadžmenta

Očekivanja menadžera u pogledu efekata izvoza

na profit, rast itd. Alokacija resursa preduzeća na: planiranje izvoza, formiranje izvoznog odeljenja itd.

Verovatnoća izvoza

Prednost domaćem

tržištu

Uticaj na veličinu

preduzeća

Slika 4. Model preduzeća u izvozu (sa otvorenom spregom)

37

korelacije od po dve promenljive za svaku relaciju koristeći rezultate

jednog ranijeg empirijskog istraživanja. To su brojevi pored linija sa

strelicama na slici 4.

J. Johanson i J. Vahlne polaze od toga da se internacionalizacija

razvija iz niza inkrementalnih odluka [65]. Ovo je konzistentno sa teorijom

procesa razvoja izvoza po fazama. Stimulansi podstiču preduzeće da ide

ka višoj fazi izvoza, iskustvo stečeno u toj fazi menja percepciju

preduzeća, njegova očekivanja, mogućnosti menadžmenta itd., novi

stimulansi zatim navode preduzeće da se kreće ka višoj izvoznoj fazi itd.

Ovo se može predstaviti kao:

S –► O –► R tip ponašanja gde su:

S – stimulansi, O – organizam, R – responzivnost sa povratnom

spregom od R ka O koja stvara uslove za sledeću fazu. Značajno je

ukazati na slučaj kada dve firme u datoj zemlji koje proizvode isti proizvod

imaju različito ponašanje u pogledu izvoza – jedna izvozi, a druga ne.

Prema prikazanom modelu obe su pod uticajem istih izvoznih stimulansa,

razlika je u organizmu – u stavovima, interesima, znanju, očekivanjima

menadžera.

W. Bilkey i G. Tesar razvili su model sa fazama kome odgovara

sledeća jednačina višestruke regresije [13]:

A = a + bE - cI + dF + eM

gde su:

A izvozna aktivnost preduzeća za datu fazu, E očekivanja menadžera u pogledu koristi od izvoza, I inhibitori (uglavnom ozbiljne infrastrukturne i institucionalne

prepreke) koje menadžeri opažaju kod iniciranja izvoza, F podsticaji (narudžbine, informacije, novčane subvencije,

infrastrukturne i institucionalne pogodnosti) koje menadžeri uzimaju u obzir kada iniciraju izvoz,

38

M kvalitet i dinamika menadžmenta preduzeća i organizacione karakteristike firme koje utiču na proces izvoza,

a, b, c, d, e koeficijenti koji se razlikuju u svakoj fazi zbog iskustva iz prethodnih faza.

Model podrazumeva sledeće izvozne faze:

Preduzeće ne želi da izvozi.

Preduzeće samo ispunjava porudžbine, ali ne istražuje izvozne

sposobnosti.

Preduzeće istražuje svoje izvozne sposobnosti.

Preduzeće probno izvozi na jedno ili nekoliko tržišta.

Preduzeće je iskusni izvoznik na ova tržišta.

Preduzeće istražuje mogućnosti izvoza na nova tržišta itd.

Na osnovu analiziranih modela proizilazi da je izvoz razvojni proces

koji koncepcijski može da se formuliše ili kao model niza učenja sa

povratnom spregom, ili kao model sa izvoznim fazama. Bitno je naglasiti

da ukoliko preduzeće ima neiskorišćene kapacitete ili u slučaju da su

granični troškovi dodatne domaće proizvodnje niski, izvoz može biti visoko

profitabilan. Stoga je relevantan model u kome su diferencirane tri faze u

proceni izvoznih šansi: identifikovanje izvoznih motiva, procena resursa

preduzeća i analiza specifičnih izvoznih tržišta proizvoda (slika 5.) [23].

Naročito se ističe postojanje viška kapaciteta i iskorišćavanje ekonomije

obima kao motiva za izvoz. U delu modela koji se odnosi na istraživanje

resursa posebno bismo ukazali na značaj realne procene snaga i slabosti

preduzeća. Smatra se da bi proizvodno preduzeće koje razmatra izvozne

mogućnosti prvi put, trebalo da upozna prirodu tražnje za njegovom

vrstom proizvoda na određenom inostranom tržištu – da li je verovatno da

će ona biti stalna i rastuća. Takođe je važno da proceni da li raspolaže

resursima (finansijskim, proizvodnim itd.) da zadovolji anticipiranu dodatnu

tražnju koja bi proizašla iz izvoznih aktivnosti. Pri tome moramo imati u

vidu da carine i transportni troškovi predstavljaju značajne prepreke kod

izvoza mnogih proizvoda. Činjenica je da preduzeće koje često izvozi

mora da se suoči sa zahtevima za adaptacijom proizvoda na ciljnom

39

tržištu. Generalno posmatrano, i regulatorne razlike, i razlike u ukusima

potrošača moraju da se prevaziđu. Menadžeri bi trebalo da budu sigurni

da se proizvodi preduzeća mogu prodavati profitabilno u konkurenciji sa

inostranim proizvođačima. Pored toga, preduzeće mora da kreira

konkurentske prednosti na inostranom tržištu [97].

1. Identifikovanje izvoznih motiva

Višak proizvodnih kapaciteta Potreba da se nađu nova tržišta Jedinstven proizvod/tehničko znanje Značajna konkurentska prednost Ekonomija obima

2. Procena resursa preduzeća Znanje i iskustvo u izvozu Specifične veštine zaposlenih Snage i slabosti preduzeća

3. Analiza izvoznih tržišta Priroda tražnje Ponašanje kupaca Konkurentske aktivnosti Kanali distribucije Dostupnost medija

Slika 5. Model faza u proceni izvoznih šansi preduzeća

Rezultati empirijskih istraživanja i implikacije na menadžment izvoza

Empirijska istraživanja psihološke distance u izvoznom poslovanju

obavljena u Švedskoj pokazala su da su preduzeća koja proizvode

tehnološki intenzivne proizvode u većoj meri pod uticajem psihološke

distance nego proizvođači drugih proizvoda, kao i da psihološka distanca

više utiče na male firme nego na velike [20]. Kada je u pitanju ostvarenje

profita kao cilja izvoza, rezultati empirijskih istraživanja američkih

40

preduzeća u prerađivačkoj industriji ukazali su da verovatnoća da

preduzeće izvozi ima tendenciju da se menja u direktnoj zavisnosti sa

profitom koji menadžeri očekuju od izvoza [127]. Relevantni su rezultati

empirijskog istraživanja britanskih izvoznika u pogledu stava o

najznačajnijim operativnim teškoćama u izvozu koje bi trebalo da

prevaziđu. Tako je za britanske izvozmike (prema procentu spominjanja

anketiranih) najozbiljnija prepreka bila vezana za finansiranje, odnosno za

odlaganje plaćanja (26,2%), zatim za administraciju u vezi sa izvozom

(14,4%), za tržišne informacije (14,4%) i za prilagođavanje proizvoda

(14,3%) (slika 6.) [146]. Odgovarajuće empirijsko istraživanje obavljeno u

SAD je pokazalo da su preduzeća isticala različite faktore kao barijere

izvozu, a posebno birokratiju, bolje šanse u zemlji, teškoće u nalaženju

kupaca i složenost izvoza [146].

Istraživanja u SAD su otkrila da je 96% preduzeća u državi

Viskonsin, koja su imala određene karakteristike, izvozilo svoje proizvode.

To su konkretno bile sledeće karakteristike: povoljna očekivanja u pogledu

efekata izvoza na rast preduzeća, planiranje izvoza, očekivanja značajnog

uticaja izvoza na povećanje tržišnog učešća. Sa druge strane, samo 5%

preduzeća sa sledećim karakteristikama su bila izvoznici: imala su

neutralna ili nepovoljna očekivanja u pogledu efekata izvoza na rast

preduzeća, nisu sistematski istraživala podobnost za izvoz i pridavala su

mali značaj rastu [21].

Posebno su značajna istraživanja kvaliteta menadžmenta kao

determinante izvoza. Pri tome su vršene procene na osnovu kojih su

preduzeća orijentisana na izvoz bila efikasnija i imala bolje planiranje

proizvoda, razvijeniju istraživačko-razvojnu aktivnost i uspešniju

propagandu. Kao mera kvaliteta menadžmenta uzimani su i odgovori koji

predstavljaju rezultat procene sopstvenog menadžmenta. Izvoznici

smatraju da su njihovi menadžeri u većoj meri agresivni i agilni nego što je

41

Slika 6. Najveće teškoće u izvozu

to slučaj sa onima koji ne izvoze. U nekim istraživanjima kvaliteta

menadžmenta upoređivani su stavovi i aktivnosti menadžera, poslovne

funkcije preduzeća i njegova organizaciona struktura sa onim što se

smatra uspešnom menadžerskom praksom. Studije koje su primenile ovaj

pristup pokazale su da su izvozno-orijentisana preduzeća imala uspešniji

menadžment nego preduzeća koja nisu imala razvijeno izvozno

poslovanje [12]. Menadžment izvoza bi u svakom slučaju trebalo da bude

bude orijentisan na afirmaciju izvoza kao razvojnog procesa.

Sa stanovišta planiranja strategije značajno je da motiv izvoza

bude dugoročni rast i razvoj preduzeća. Trebalo bi da se vrši poređenje sa

uspešnim izvoznicima i da se proceni sopstveni izvozni potencijal. Kvalitet

menadžmenta izvoza predstavlja svakako jednu od najznačajnijih

determinanti uspešnosti izvoznog poslovanja preduzeća.

Procenat spominjanja

Izvozna administracija 14,4 Finansije/

odlaganje plaćanja 26,2

Ostalo 9,4

Jezik 2,9

Troškovi/profitabilnost8,3

Prilagođavanje proizvoda 14,3

Tržišne informacije 14,4

Odgovarajuće predstavljanje u inostranstvu 10,1

42

43

3. MENADŽERSKO PLANIRANJE I KREIRANJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI NA INOSTRANOM TRŽIŠTU

44

Planiranje međunarodnih poslovnih aktivnosti preduzeća

U uslovima povećanih međunarodnih aktivnosti preduzeća,

relevantan je međunarodni menadžment. Samom potrebom za

internacionalizacijom poslovanja nameće se nužnost dugoročne i

strategijske orijentacije i u prvi plan ističe značaj strategijskog planiranja.

Proces prilagođavanja, koji je nužan u vezi s međunarodnim aktivnostima

preduzeća, utiče na promenu njihove strukture. Međunarodna orijentacija

je postala bitna komponenta strategijskog planiranja mnogih proizvodnih i

uslužnih preduzeća u svetu. Na odluke koje donesu menadžeri o razvoju

određenog izvoznog posla na nekom značajnom inostranom tržištu,

kasnije se često ne može uticati ili je to moguće uz teškoće koje bi dovele

u pitanje samu egzistenciju firme. Stoga preduzeća nisu u stanju ili ne žele

da napuste svoje inostrano angažovanje na kratak rok, čak i kada su

suočena sa velikim problemima. Na ovaj način odluke koje se odnose na

međunarodno poslovanje u mnogim slučajevima su trajnijeg karaktera i

samo na dugi rok se mogu promeniti ili korigovati.

Kada su u pitanju međunarodne poslovne aktivnosti preduzeća,

ispoljavaju se različiti tipovi veza između odluka i efekata [92]:

strategijske bazične odluke sa direktnim efektom na akcije

preduzeća;

operativne odluke s direktnim efektom na akcije preduzeća;

direktan uticaj strategijskih odluka na operativne odluke;

indirektan utcaj operativnih odluka na strategijske odluke;

uticaj promena međunarodne konkurentske situacije na strategijske

i operativne odluke.

Planiranje, donošenje odluka i realizacija su blisko povezani u

slučaju inostranih aktivnosti preduzeća. Posebno su dugoročne odluke

koje se odnose na međunarodno poslovanje vezane za visok stepen

neizvesnosti zbog njihovog vremenskog horizonta, kao i zbog velikog

broja različitih faktora koji deluju na inostranim tržištima, odnosno na

45

pojedinim tržišnim segmentima. Stoga je veoma bitno raspolagati

maksimumom pouzdanih i relevantnih informacija.

Mnoga preduzeća, a to se prvenstveno odnosi na multinacionalne

kompanije, imaju plansku međunarodnu orijentaciju. Međutim, firme se

često uključuju u međunarodne aktivnosti neposredno pod uticajem

procesa razvoja na nekom inostranom tržištu ili zbog saturacije tražnje na

domaćem tržištu, bez prethodnog procesa planiranja kojim bi se uzeli u

obzir stvarni značaj i terminiranje aktivnosti. Ukoliko se vremenom pokaže

da njihova dugoročna egzistencija zavisi od međunarodne orijentacije,

menadžeri moraju prihvatiti internacionalizaciju kao preovlađujući element

u planiranju. Bazična međunarodna orijentacija danas ima rastući značaj,

ne samo za velika preduzeća, već i za mnoge srednje i male firme, čemu

u velikoj meri doprinosi Internet. Tako internacionalizacija postaje

dominantna težnja kojoj moraju, putem planiranja, biti usmerene pojedine

akcije preduzeća. Na ovaj način, orijentacija prema plasmanu proizvoda i

usluga na inostranim tržištima ima značajno mesto u procesu planiranja.

Generalno posmatrano, međunarodno planiranje na nivou

preduzeća se razlikuje po sadržaju i delimično po metodologiji od

nacionalnog planiranja. Razlike između nacionalnog i međunarodnog

planiranja su predstavljene na slici 7. [adaptirano prema 111].

Prilikom donošenja strategijskih odluka u spoljnoj trgovini

neophodno je analizirati na koji način će se međunarodna podela rada

menjati u planskom periodu i kako će doći do promene međunarodne

pozicije samog preduzeća, pri čemu se polazi od stanja njegovih

međunarodnih snaga i slabosti. Sa stanovišta konkurentskih prednosti od

posebnog je značaja razmotriti jake i slabe strane nacionalne i

međunarodne konkurencije (slika 8.).

Međunarodno strategijsko planiranje predstavlja kombinaciju

strategijskog i međunarodnog planiranja. Strategijski plan se izrađuje

polazeći od ciljeva preduzeća, uslova koji dominiraju u međunarodnom

okruženju i analize mogućih alternativnih strategija. Pri tome su posebno

46

NACIONALNO PLANIRANJE

MEĐUNARODNO PLANIRANJE

U mnogim slučajevima samo jedan jezik i nacionalnost

Veći broj jezika i nacionalnosti, različiti sociokulturni faktori uticaja

Relativno homogena tržišta Fragmentisana i raznolika

tržišta

Raspoloživost podacima i lakše prikupljanje podataka

Veoma teško prikupljanje podataka, obično uz znatno više troškove

Uticaj političkih faktora je često manje važan

Politički faktori su brojni i od vitalne važnosti

Pojedino preduzeće ima relativno mali uticaj na okruženje

Velike kompanije mogu prouzrokovati ozbiljne poremećaje

Relativno stabilnije okruženje

Različite situacije u okruženju, od kojih su mnoge veoma nestabilne, dok mnoge obećavaju visok profit

Homogena finansijska klima

Različiti tipovi finansijske klime

Jedna valuta

Različite valute sa različitim nivoima stabilnosti i kupovne moći

“Pravila igre” uglavnom jasna i razumljiva

“Pravila igre” promenljiva i često nejasna

Slika 7. Nacionalno vs. međunarodno planiranje

47

Slika 8. Faktori koji utiču na međunarodne strategijske odluke

značajni pojedini faktori međunarodnog okruženja, od tehnološkog razvoja

do sociokulturnih promena, uzimajući u obzir jake strane i slabosti

preduzeća i značajnih konkurenata.

Ukoliko se posmatra proces međunarodnog strategijskog planiranja

sa stanovišta menadžmenta, bitna su očekivanja menadžera na vrhu

preduzeća (koji pripadaju tzv. vrhovnom menadžmentu) vezana za

izvoznu misiju firme, odnosno njihove odluke o ulozi koju će međunarodne

aktivnosti imati za preduzeće, pri čemu se uzimaju u obzir specifični ciljevi

koji se odnose na internacionalizaciju poslovanja. Kada je u pitanju

planiranje izvoza, značajne su odluke o prirodi i veličini izvoznih

proizvodnih linija i tržišta i o nivou posvećenosti preduzeća izvoznim

poslovima. Osim toga, u procesu planiranja se moraju izraditi planovi

pojedinih poslovnih funkcija za dostizanje ciljeva vezanih za izvoz. Dalje

se planira budžet za izvozne aktivnosti. Posebno je značajno da se u

Interne snage i slabosti

preduzeća

Jake i slabe strane

Lokalne Nacionalne Međunarodne konkurencije konkurencije konkurencije

Očekivana konkurentska prednost

Strategijske odluke

Privlačnost inostranih tržišta

Razvoj inostranih tržišta

48

proces planiranja uključe menadžeri različitih nivoa, a za dugoročni uspeh

je vitalna izvozna orijentacija svih zaposlenih u preduzeću [137].

Formulisanje strategije preduzeća i kreiranje konkurentskih prednosti na inostranom tržištu

Sa aspekta povećanja konkurentnosti, pojam “strategija“ se odnosi

na usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove kako bi se

stekla preimućstva, pri čemu se podrazumeva usmeravanje ne samo u

odnosu na kupce, već i u odnosu na proizvodnju, prodaju, usluge i sve

ono što osigurava prednost na domaćem ili inostranom tržištu. Preduzeće

može biti uspešno iako nije formalno planiralo svoju strategiju. U ovom

slučaju, uspeh je rezultat neke vrste intuitivne strategije. Međutim,

posebno kada je u pitanju nastup na inostranom tržištu, izgledi na uspeh

su daleko veći ukoliko menadžeri svesno razvijaju strategiju, naročito ako

postoji proces planiranja strategije.

Danas u svetu najuspešnije kompanije imaju strategije koje se

međusobno razlikuju. U ovom domenu relevantna su istraživanja M.

Ansoffa koji izdvaja četiri glavne komponente u formulisanju strategije

korporacije [4]:

domen proizvod – tržište,

matrica vektora rasta,

konkurentska prednost,

sinergija.

Prva komponenta, domen proizvod – tržište, se nadovezuje na širu

definiciju organizacije koja je data u iskazu misije i specificira sve poslove

kojima će se organizacija baviti, uključujući i međunarodne poslovne

aktivnosti. Svaka kombinacija proizvod/usluga – tržište se može smatrati

posebnom strategijskom poslovnom jedinicom u smislu da su zahtevi

49

kupaca na konkurentskom tržištu, a u skladu sa time i proizvodi/usluge,

različiti.

Vektor rasta označava pravac u kome se preduzeće kreće

uzimajući u obzir sadašnje kombinacije proizvod/usluga – tržište, što je

ilustrovano pomoću matrice (slika 9.) [adaptirano prema 4].

SADAŠNJISADAŠNJI

NOVINOVI

SADAŠNJESADAŠNJE

NOVONOVO

Penetracijatržišta

Penetracijatržišta

Razvojproizvoda/

usluge

Razvojproizvoda/

usluge

Razvojtržišta

Razvojtržišta Diverzifi-

kacija

Diverzifi-kacija

TRŽIŠTE

PROIZVOD/USLUGA

Slika 9. Matrica vektora rasta

Penetracija tržišta označava ostvarenje rasta preko povećanja

tržišnog učešća za postojeću kombinaciju proizvod/usluga – tržište

(domaće ili inostrano). U slučaju razvoja tržišta traži se novo tržište za

proizvode/usluge preduzeća. Razvoj proizvoda/usluge je vezan za

kreiranje novih proizvoda/usluga koji bi trebalo da zamene postojeće.

Diverzifikacija znači da su novi i domaće ili inostrano tržište, i

proizvodi/usluge.

Treća komponenta je konkurentska prednost. Sledeći izabrane

alternative rasta, pažnja se posebno posvećuje načinu na koji preduzeće

može razvijati snage da bi pobedilo konkurenciju na područjima

proizvod/usluga – tržište (domaće ili inostrano).

50

Sinergija se odnosi na konsolidovanje snaga preduzeća. Ansoff

koristi koncept “ 2 + 2 daje 5 ” gde po njemu “kombinovani rezultati

pojedinih snaga proizvode force majeure veću nego u slučaju da svaka

snaga deluje nezavisno”. Sinergija je faktički vezana za međusobno

delovanje pojedinih delova koje povećava efektivnost svakog dela, tako da

celina predstavlja više od sume delova.

Po Ansoffu navedene četiri komponente strategije su

komplementarne. One zajedno sa ciljevima opisuju sam pojam poslovanja

preduzeća.

Slika 10. Tri generičke strategije konkurentnosti

M. Porter kod klasifikacije strategija polazi od načina na koji

preduzeće konkuriše na tržištu i izdvaja tri generičke strategije:

1. vođstvo u troškovima,

2. diferenciranje,

3. fokusiranje sa dve varijante:

a) troškovna usmerenost,

b) usmerenost na diferenciranje (slika 10.) [112].

Svaka od navedenih strategija se razlikuje po načinu ostvarivanja

Š I R I

U Ž I

NIŽI TROŠKOVI VIŠI TROŠKOVI

1. Vođstvo u troškovima

2. Diferenci- jacija

3A. Troškovna usmerenost

3B. Usmerenost na diferen- cijaciju

O P S E G

K O N K U R E N C I J E

K O N K U R E N T S K A P R E D N O S T

51

konkurentske prednosti, kombinujući izbor između tipa konkurentskih

prednosti i opsega konkurencije. Strategija vođstva u troškovima i

strategija diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokom opsegu

konkurencije, dok su strategije fokusiranja usmerene na uski segment.

Specifične akcije koje su neophodne da bi se sprovela svaka od ovih

generičkih strategija se razlikuju zavisno od sektora kome preduzeće

pripada.

Strategija vođstva u troškovima se odnosi na postizanje nižih

troškova u odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta

proizvoda/usluga i pogodnosti ponude. To znači da preduzeće proizvodi ili

pruža usluge sa niskim troškovima u konkretnom sektoru i da u tom

domenu ima vođstvo. Pri tome se moraju naći realni izvori troškovne

prednosti koji u velikoj meri zavise od strukture privrede. Oni mogu biti

vezani za ekonomiju obima, niske troškove konstrukcije proizvoda,

tehnologiju, povoljan pristup sirovinama, niske troškove radne snage.

U slučaju prihvatanja strategije diferenciranja firma teži da bude

jedinstvena u svom sektoru u pogledu određenih dimenzija vezanih za

proizvode ili usluge koje domaći ili inostrani kupac visoko vrednuje.

Preduzeće faktički bira jednu ili više karakteristika koje potrošač, odnosno

korisnici usluga smatraju posebno važnim i ostvaruje jedinstvenu poziciju

da zadovolji njihove potrebe, pri čemu postiže višu prodajnu cenu,

odnosno cenu usluge i veći profit. Sredstva pomoću kojih se vrši

diferenciranje su specifična za različite sektore – npr. diferenciranje se

može bazirati na samom proizvodu, na sistemu distribucije, na

postprodajnim uslugama, na marketing pristupu itd.

Preduzeće koje se opredeli za strategiju fokusiranja se

usredsređuje na određeni segment na domaćem ili na inostranom tržištu,

pri čemu na njemu postiže konkurentsku prednost na bazi nižih troškova ili

na osnovu diferenciranja, što mu omogućava bolje rezultate poslovanja.

Na ovaj način generička strategija utvrđuje bazični princip

konkurentskoj prednosti preduzeća koji predstavlja i osnovu za akcije koje

52

će se preduzeti na svakom funkcionalnom području.

Posebno bismo istakli načine na koje preduzeća stiču konkurentsku

prednost kroz inovacije šire shvaćene, a mogu se manifestovati kao nov

proizvod, nova usluga, nova tehnologija ili nov marketinški prilaz, pri čemu

su mnoge inovacije postepene. Na međunarodnom tržištu inovacije koje

donose konkurentske prednosti anticipiraju domaće i inostrane potrebe.

Pri tome informacije imaju posebno značajnu ulogu u procesu inoviranja i

usavršavanja, i to informacije koje nisu dostupne konkurentima ili koje oni

ne traže. Osim toga, kada preduzeće dostigne konkurentsku prednost kroz

inovaciju, ono je može održati samo kroz stalno usavršavanje, pošto

moramo imati u vidu da je moguće imitirati svaku inovaciju. Na ovaj način

ukoliko je unapređuje, preduzeće održava konkurentsku prednost na

inostranom tržištu. Poželjno je da se na inostranim tržištima prodaje vlastiti

proizvod, pod sopstvenom markom i kroz međunarodne marketing kanale

koje preduzeće samo kontroliše. Pri tome preduzeće može locirati

proizvodnju ili istraživačko-razvojnu aktivnost u drugu zemlju da bi steklo

određene prednosti, npr. u vezi sa nižom cenom radne snage, sa

inostranom tehnologijom ili da bi olakšalo pristup tržištu. Sa druge strane,

kreiranje trajnijih prednosti često znači da preduzeće mora da učini svoje

postojeće prednosti zastarelim, jer će u protivnom to uraditi konkurenti. Na

ovaj način su povezane inovacija i promena. Dobar primer su japanski

proizvođači automobila. Oni su inicijalno prodrli na inostrana tržišta malim,

jeftinim automobilima odgovarajućeg kvaliteta i konkurisali na bazi jeftine

radne snage [113]. Dok su još postojale njihove troškovne prednosti na

ovoj osnovi, oni su išli dalje i investirali u izgradnju velikih modernih fabrika

da bi dostigli ekonomiju obima. Zatim su postali inovatori u procesnoj

tehnologiji, pioniri ”just-in-time” proizvodnje i mnogih metoda poboljšanja

kvaliteta i produktivnosti. Ova usavršavanja su dovela do prednosti u

odnosu na konkurente u pogledu kvaliteta proizvoda i boljeg zadovoljenja

kupaca.

53

Determinante konkurentskih prednosti

Odgovor na pitanje kako neke kompanije uspevaju da pronalaze

sve više sofisticirane izvore konkurentskih prednosti, M. Porter nalazi u

uslovima i karakteristikama konkretne privrede, i to u:

snabdevenosti faktorima proizvodnje kao što su npr. kvalifikovani

rad ili infrastruktura neophodni da bi se konkurisalo u određenoj

industrijskoj grani;

uslovima na strani tražnje, što se prvenstveno odnosi na prirodu

tražnje za proizvodima ili uslugama određenog sektora na

domaćem tržištu;

domaćim industrijskim granama koje predstavljaju snabdevače ili su

na drugi način povezane i koje su međusobno konkurentne i

strategiji i strukturi firmi i rivalstvu (slika 11.) [113].

Slika 11. Determinante konkurentskih prednosti – “dijamant”

STRATEGIJA FIRME,

STRUKTURA I RIVALSTVO

USLOVI SNABDEVENOSTI

FAKTORIMA PROIZVODNJE

USLOVI TRAŽNJE

PODRŽAVAJUĆE INDUSTRIJE

54

Posebno je bitno pitanje faktora proizvodnje, čija je raspoloživa

količina u određenom vremenu manje značajna od stope i efikasnosti

kojom nacija kreira i usavršava ove faktore u određenim industrijama, što

se prvenstveno odnosi na danas najznačajnije faktore proizvodnje kao što

su naučna baza ili kvalifikovani ljudski resursi. Sa aspekta konkurentnosti

preduzeća je relevantna činjenica da posedovanje radne snage sa

visokom stručnom spremom ne predstavlja samo po sebi konkurentsku

prednost u međunarodnoj konkurenciji. Da bi se održala konkurentska

prednost, faktor mora biti visoko specijalizovan za posebne potrebe

konkretne proizvodne ili uslužne delatnosti. Ovi faktori su ređi, zahtevaju

značajna investiranja, ali inostrani konkurenti teže mogu da ih

podražavaju. Na ovaj način pojedine zemlje imaju preimućstva u

industrijama u kojima su posebno uspešne u kreiranju faktora (npr.

Holandija ima najbolje istraživačke institute za kultivisanje, pakovanje i

otpremanje cveća i u ovoj oblasti predstavlja svetskog lidera).

Karakteristično je da nedostatak preimućstava u statičkom modelu

konkurencije može postati prednost u dinamičkom. Kada se, na primer,

preduzeće suoči sa određenom nepovoljnošću kao što je visoka cena

zemljišta, nedostatak radne snage ili sirovina, ono mora da inovira i da se

usavršava da bi bilo konkurentno.

Posebno su značajni strategija i struktura firme posmatrani sa

aspekta nacionalnih konkurentskih prednosti. Konkretni uslovi u jednoj

privredi utiču na način kako se preduzeća osnivaju, organizuju, kako se

njima upravlja, ali i na prirodu domaće konkurentnosti. Ilustrativan je

primer da su u Italiji uspešni međunarodni konkurenti često mala ili srednja

preduzeća u privatnom vlasništvu koja funkcionišu kao proširena porodica,

dok su u Nemačkoj kompanije hijerarhijskog ustrojstva u organizaciji i

menadžerskoj praksi. Bitne su u ovom smislu i karakteristike konkretne

industrijske grane. U industrijama u kojima su italijanske firme svetski lideri

– kao što su obuća, nameštaj, odeća, rasvetna tela i mašine za pakovanje,

strategija preduzeća kojom se naglašavaju fokusiranje, uobičajeni

55

proizvodi, dizajn kao faktor konkurentnosti, niša marketing, brze promene i

fleksibilnost odgovara dinamici industrije i karakteru italijanskog

menadžerskog sistema. Sa druge strane, nemački menadžerski sistem

odlično funkcioniše u tehnički ili inženjerski orijentisanim industrijama –

hemijskoj industriji, optičkim instrumentima i složenoj mašinogradnji, u

kojima kompleksni proizvodi zahtevaju preciznu proizvodnju, brižljiv

razvojni proces, servisiranje posle prodaje i u skladu sa tim visoko

disciplinovanu menadžersku strukturu.

Značaj razvojne strategije

U kreiranju konkurentskih prednosti relevantna je i strategija

nacionalne privrede putem koje određena zemlja mobiliše i razvija svoje

proizvodne sposobnosti da bi ostvarila privredni razvoj i međunarodnu

konkurentnost. Značajna je u ovom smislu strategija kojom se u prvi plan

stavljaju rad, štednja i investicije u cilju postizanja višeg životnog

standarda kroz povećanu produktivnost u postojećim aktivnostima i kroz

restrukturiranje sektora koji obećavaju natprosečni razvoj ili tehnološke

promene. Kao i strategija preduzeća, strategija zemlje polazi od ciljeva i

koncepcije kako da se oni ostvare u konkurentskom okruženju, uz

respektovanje institucija koje su važne sa aspekta ostvarenja ove

koncepcije.

Generalno posmatrano, međunarodna konkurencija je dugo

vremena bila pod uticajem dve konkurentske strategije – jedne, koja je

usredsređena na rast, produktivnosti i spoljnu konkurentnost, i druge, koja

daje primat domaćoj ekonomskoj sigurnosti i preraspodeli nacionalnog

dohotka. Centralna premisa razvojne strategije je da zemlja, kao i

preduzeće, može ubrzati svoj rast i povećati konkurentnost preispitivanjem

svojih resursa u svetlosti srednjoročnih i dugoročnih prilika na tržištu, pre

nego pokušajem da postigne najefikasniju kratkoročnu upotrebu

postojećih resursa [125]. Ovo je povezano sa razvojem određenih

56

propulzivnih sektora, restrukturiranjem privrede i sa kreiranjem

konkurentskih prednosti.

U matrici strategija zemalja porede se glavni konkurentski prioriteti,

s tim što je na ”x” osi predstavljena država i njena funkcija preraspodele, a

na ”y” osi država kao promoter razvoja (slika 12.). Prema ovoj matrici

postoje četiri mogućnosti za jednu zemlju: da ima balansirane prioritete

(gornji levi i donji desni kvadrant) ili nebalansirane strategije u ostala dva

kvadranta.

Posebno se uspešnom pokazala praksa da država kreira okruženje

kojim se preduzeća stimulišu da stiču konkurentske prednosti. Na ovaj

način dolazi do izražaja uloga države kao katalizatora i izazivača koji

podstiče firme da povećaju svoje aspiracije i da dostignu viši nivo

konkurentnosti.

Slika 12. Matrica strategija zemalja

Novi teorijski pristup konkurentnosti mora uzeti u obzir da u

savremenoj međunarodnoj konkurenciji preduzeća često planiraju

strategije koje uključuju ne samo trgovinu, već i strane direktne investicije.

Osim toga nova koncepcija konkurentnosti uključuje segmentirana tržišta,

ORIJENTACIJA NA PRERASPODELU EKONOMSKA SIGURNOST PRERASPODELA NACIONALNOG DOHOTKA KRATKOROČNE POGODNOSTI ZA POTROŠAČE

VISOKA

NISKA

VISOKA NISKA

RAZVOJNA ORIJENTACIJA RAD ŠTEDNJA INVESTIRANJE

57

diferencirane proizvode i usluge, razlike u tehnologiji i ekonomiji obima.

Polazi se od premise da je konkurentnost dinamična i da evoluira. Pri

tome je bitno imati u vidu da neka preduzeća u određenim zemljama

inoviraju više od ostalih, a neke države obezbeđuju okruženje koje

omogućava firmama da inoviraju brže od stranih konkurenata.

M. Porter je u svojoj studiji o konkurentskim prednostima nacija

prezentirao rezultate četvorogodišnjih empirijskih istraživanja obavljenih sa

brojnim timom istraživača iz većeg broja zemalja koja su vršena za deset

značajnih svetskih trgovinskih zemalja. Ova istraživanja su poslužila kao

bogata empirijska građa za razvijanje i testiranje nove teorije o tome kako

pojedine zemlje stiču konkurentsku prednost. Pri tome su oni definisali

industriju kao međunarodno uspešnu ukoliko poseduje konkurentsku

prednost u odnosu na najbolje svetske konkurente. Kao indikator

konkurentskih prednosti uzeto je prisustvo većeg i trajnog izvoza u mnoge

zemlje i značajnije strane investicije zasnovane na znanju i sredstvima

kreiranim u sopstvenoj zemlji ili, pak, samo ovo drugo. U studiji su

fokusirani sektori u pojedinim zemljama koji su ostvarili najveću

konkurentnost na svetskom tržištu, npr. japanski poluprovodnici, nemački

automobili i hemikalije, švajcarsko bankarstvo i farmaceutska industrija,

italijanska industrija odeće i obuće, američka industrija aviona i film [113].

Jedan od najbitnijih zaključaka na osnovu prezentiranih istraživanja

jeste da je značajan faktor konkurentnosti na nivou zemlje produktivnost

koja je ovde definisana kao vrednost proizvoda proizvedenog pomoću

jedinice rada ili kapitala. Na ovaj način produktivnost zavisi kako od

kvaliteta i karakteristika proizvoda (što utiče na cenu koja se može ostvariti

na inostranom tržištu), tako i od efikasnosti kojom su oni proizvedeni.

Produktivnost predstavlja primarnu determinantu dugoročnog životnog

standarda u jednoj zemlji kao osnovnog cilja privrednog razvoja.

58

www.freeimages.co.uk

59

4. ORGANIZOVANJE KAO DEO PROCESA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

60

Organizovanje kao deo procesa menadžmenta se odnosi na izbor

prave organizacione strukture i na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa

neophodnih da bi se postigli planom određeni ciljevi. To znači da se

organizovanjem vrši koordinacija aktivnosti i resursa. Organizovanje

stvara mehanizam kojim se planovi pretvaraju u akciju, njime se dodeljuju

planirani zadaci konkretnim pojedincima i grupama unutar organizacije. U

međunarodnom menadžmentu organizaciona struktura omogućava

sprovođenje strategije međunarodnog poslovanja. Preduzeće mora biti

tako organizovano da uspešno sprovodi konkurentsku strategiju i dovoljno

fleksibilno da se prilagodi promenama u strategiji.

Mnoge različite forme organizacije su bile razvijene u svetu da bi

omogućile da preduzeća uspešno obavljaju međunarodne poslovne

aktivnosti. Sa porastom međunarodnih aktivnosti organizaciona struktura

postaje složenija zbog povećanog strategijskog značaja inostranog

poslovanja i zbog kompleksnijih problema vezanih za upravljanje

međunarodnim poslovnim aktivnostima i za geografsku raznolikost.

Karakteristično je da dve konfliktne vrste pritisaka utiču na

donošenje odluka od strane menadžera i na sprovođenje konkretnih

akcija. Međunarodno poslovanje, koje je u ekspanziji, zahteva

centralizaciju za optimalnu koordinaciju, integraciju i kontrolu. U isto vreme

povećanje broja i raznolikosti sredina u kojima preduzeće konkuriše i

potreba da planira odgovarajuće strategije dovodi do pritisaka za

decentralizacijom. Bitno je naglasiti da je u novijem periodu prisutan treći

pritisak u vezi sa pojavom globalno konkurentnih industrija. Preduzeća

koja konkurišu u globalnim industrijama su shvatila da bi trebalo da

razvijaju globalne strategije da bi zaštitila tržišne pozicije širom sveta, da

bi ostvarila globalnu efikasnost i da bi stekla sposobnost da kontrolišu

promene u okruženju i konkurente, što će biti analizirano u delu knjige koji

se odnosi na različite aspekte globalizacije poslovanja.

Na samu prirodu organizovanja međunarodnog poslovanja utiče

više faktora: priroda proizvoda ili usluga koji se realizuju na inostranom

61

tržištu, strategijski ciljevi preduzeća - naročito oni koji su vezani za

međunarodne transakcije, nivo uključenosti u međunarodna tržišta, broj

tržišta na koja preduzeće izvozi svoje proizvode, veličina preduzeća,

stručno znanje i iskustvo vezano za međunarodno poslovanje. Dizajniranje

organizacione strukture odražava prirodu preduzeća, njegovu istoriju,

raspoložive resurse, konkurentsko okruženje, stavove i preferencije

menadžera. Bitno je ukazati na značaj postizanja sinergije putem

integrisanja različitih funkcija i poslovnih operacija u koordinisano

preduzeće [54]. Mada su principi efektivne organizacije važeći i za

domaće, i za međunarodno poslovanje, u drugom slučaju mogu nastati

posebni problemi vezani za komunikacioni gep.

Kada se donose odluke o organizovanju preduzeća za izvoz (kao

početak procesa internacionalizacije poslovanja) procenjuju se sledeće

varijable:

izvozna strategija preduzeća,

tekući i predviđen obim izvoznih transakcija,

raspoloživost finansijskih resursa,

postojanje kvalifikovanih menadžera izvoza,

zainteresovanost vrhovnih menadžera za izvoz,

stepen željene kontrole,

raspoloživost posrednika za izvoz u zemlji i u inostranstvu, priroda

izvoznih kanala distribucije,

finansijske, pravne i poreske implikacije alternativnih organizacionih

struktura [137].

U eksperimentalnoj fazi razvoja izvoza ili u firmama gde je obim

izvoza nizak koristi se neformalna struktura, kada obično predstavnici

glavnih funkcionalnih područja procenjuju izvozne potencijale i planiraju

strategiju izvoza.

62

Može postojati menadžer izvoza koji nastoji da koordiniše aktivnosti

koje su vezane za izvoz, ali bez osnivanja posebnog izoznog odeljenja. Pri

tome je bitna organizovanost domaćih menadžera za ove aktivnosti.

Kada je reč o formalnom organizovanju, diferencira se nekoliko

bazičnih modela organizacionih struktura za međunarodno poslovanje.

Model oganizacione strukture preduzeća sa izvoznim odeljenjem je

tipičan za veće proizvodno preduzeće koje se uključuje u međunarodne

poslovne aktivnosti. Pri tome su karakteristične dve organizacione šeme

(slike 13. i 14.) [137]. Prva se odnosi na preduzeće sa funkcionalnom

organizacionom strukturom, a druga na preduzeće sa divizionom

strukturom. U oba slučaja izvoznim odeljenjem upravlja menadžer izvoza

koji je odgovoran za realizaciju na inostranim tržištima. To znači da se

znatno povećava uloga menadžera izvoza, kao i resursi koji mu stoje na

raspolaganju.

Odbor direktora iglavni izvršni menadžer

Proizvodnja

Finansije Marketing i prodaja

Kadrovi Istraživanje i razvoj

Prodaja u zemlji Izvoz

Slika 13. Izvozno odeljenje – funkcionalna organizaciona struktura

Interno izvozno odeljenje proizvodno preduzeće osniva da bi se u

većoj meri posvetila pažnja izvozu, da bi se uspešnije koordinisale

aktivnosti u cilju boljeg iskorišćenja šansi na inostranom tržištu i da bi se

stekla potrebna stručnost i iskustvo. Izvozno odeljenje ima dve osnovne

funkcije: marketing i otpremu. Ono bi trebalo da bude opremljeno

računarima koji obezbeđuju informacije i dokumentaciju za upravljanje

63

Odbor direktora i glavni izvršni menadžer

Funkcionalno osoblje

Domaća proizvodna

divizija

A

Domaća proizvodna

divizija

B

Domaća proizvodna

divizija

C

Izvozno odeljenje

Slika 14. Izvozno odeljenje – diviziona struktura

izvoznim poslovanjem i da ima vezu sa Internetom.

Preduzeće može osnovati i međunarodnu diviziju koja je obično

samostalna i na njenom čelu se nalazi podpredsednik koji podnosi izveštaj

direktno predsedniku kompanije (slika 15.) [137]. U velikim kompanijama

međunarodna divizija može imati predsednika kao samostalna kompanija,

ali je i u tom slučaju povezana sa domaćom organizacionom strukturom.

U međunarodnoj diviziji je koncentisano stručno znanje koje se odnosi na

međunarodna tržišta i upravljanje celokupnim međunarodnim

poslovanjem, a ne samo izvozom. Prednosti ovakvog pristupa

organizovanju za međunarodno poslovanje su efektivnija alokacija

resursa, kao i centralizovano viđenje i fokus za razvijanje uspešnog

poslovanja. Problemi mogu nastati zbog rasta birokratije i inercije u

međunarodnoj diviziji, što može rezultirati u prevelikoj rigidnosti. Pored

toga, može doći do podvajanja između međunarodne i domaće divizije.

Međunarodna diviziona organizaciona struktura je često prelazna

forma ka stabilnijim modelima organizacione strukture, kao što su

međunarodna struktura fokusirana na proizvod ili regionalno fokusirana

međunarodna struktura. Pri tome često dolazi do reorganizovanja i

eksperimentisanja sa različitim organizacionim strukturama u nastojanju

64

Odbor direktora i glavni izvršni menadžer

Funkcionalno osoblje

Domaća proizvodna

divizija

A

Domaća proizvodna

divizija

B

Domaća proizvodna

divizija

C

Međunarodna divizija

Osoblje za

međunarodne aktivnosti

Region

Latinska Amerika

Region Evropa/ Afrika/ Srednji Istok

Region Azija/ Pacifik

Filijale po zemljama

Filijale po zemljama

Filijale po zemljama

Slika 15. Organizaciona struktura sa međunarodnom divizijom

preduzeća da uskladi zahteve vezane za pokušaje promene strategija,

internih snaga i eksternog okruženja.

U međunarodnoj strukturi koja je proizvodno fokusirana posebne

odgovornosti imaju menadžeri proizvoda (slika 16.) [123]. U praksi je ovaj

tip strukture efektivan u slučaju kada preduzeće ima širok proizvodni

program. Ovakvu strukturu često uspostavljaju organizacije čiji su

proizvodi tehnološki kompleksni, diverzifikovani ili se često menjaju [9].

Pokazalo se da je ovakva organizaciona struktura u svetu najčešća u

hemijskoj industriji, delu mašinogradnje i elektronici, kao i u slučaju nekih

globalnih konglomerata gde je prisutna značajna diverzifikacija, mada su

proizvodi nepovezani [29].

65

Osoblje

Odbor direktora i glavni izvršni menadžer

Divizija za proizvod

A

Divizija za proizvod

B

Divizija za proizvod

C

Sedište za Južnu

Ameriku

Sedište za Evropu

Sedište za Aziju

Sedište za Južnu

Ameriku

Sedište za Evropu

Sedište za Aziju

Sedište za Južnu

Ameriku

Sedište za Evropu

Sedište za Aziju

Finansije Pravna služba Ljudski resursi

Slika 16. Međunarodna organizaciona struktura proizvodno fokusirana

Generalno posmatrano, međunarodno organizovanje na

geografskoj osnovi je zastupljeno u slučaju ograničenog broja proizvoda ili

kada se samo dominantan proizvod ili posao internacionalizuje. Pri tome

je značajna uloga menadžera za pojedine regione u pogledu upravljanja

poslovanjem i donošenja strategijskih odluka (slika 17.) [123]. Oni su

usredsređeni na specifično poslovno okruženje određenog inostranog

regiona koga veoma dobro poznaju. Decentralizacija donošenja odluka

povezana sa geografskom strukturom često ubrzava proces odlučivanja i

na taj način čini da jedinice brže reaguju na promene na inostranim

tržištima. Ovaj organizacioni pristup je posebno značajan u slučaju da

inostrana realizacija ima veliki udeo u ukupnoj realizaciji i da važne

regionalne razlike opravdavaju dupliciranje funkcija i zaposlenih za svaki

region. Karakterisično je da ovakvu organizacionu strukturu češće koriste

evropske nego američke kompanije, pošto američke imaju relativno veliko

domaće tržište.

66

Osoblje

Odbor direktora i glavni izvršni menadžer

Menadžer za Japan

Menadžer za Evropu

Menadžer za Južnu Ameriku

Marke-ting

Ljud. resursi

Distri- bucija

Proiz- vodnja

Proiz- vodnja

Marke-ting

Ljud. resursi

Distri-bucija

Marke-ting

Ljud. resursi

Proiz-vodnja

Distri-bucija

Finansije Pravna služba Ljudski resursi

Slika 17. Međunarodna organizaciona struktura regionalno fokusirana

Kompanije sa regionalnom organizacionom strukturom obično

imaju liniju zrelog proizvoda. One posebnu pažnju posvećuju sniženju

proizvodnih troškova putem koncentracije i specijalizacije proizvodnje u

velikim fabrikama koristeći ustaljenu tehnologiju. Industrijske grane sa

ovim karakteristikama koje favorizuju regionalnu strukturu su:

prehrambena industrija, farmaceutska industrija, kao i proizvodnja

poljoprivrednih mašina i proizvodnja kozmetičkih proizvoda. Ova

organizaciona struktura odgovara zrelim poslovanjima stoga što je njihov

razvojni potencijal veći u inostranstvu nego na domaćem tržištu, gde se

proizvodi nalaze u kasnijim fazama svog životnog ciklusa. Mnoge od ovih

firmi se u velikoj meri oslanjaju na privrednu propagandu. Značajna

prednost međunarodne regionalne strukture je mogućnost diferenciranja

regionalnih i lokalnih tržišta. Njen nedostatak kao forme organizacije je

nemogućnost da koordiniše različite proizvodne linije i njihove logistike

toka od obezbeđivanja izvora do tržišta, preko različitih regiona.

Glavne razlike između međunarodne proizvodne i međunarodne

regionalne organizacione strukture su prezentirane u tabeli 1 [137].

Međunarodna proizvodna struktura teži da omogući da se racionalizuje

67

proizvodnja. Ona takođe pruža bolje mogućnosti za veću efikasnost

obezbeđivanja resursa, za konzistentnost marketinga i za postizanje

međunarodne strategijske koordinacije unutar proizvodnih linija. Sa druge

strane, međunarodna regionalna struktura omogućuje efektivnije odnose

sa vladom zemlje domaćina i bolje korišćenje infrastrukture podružnica.

Ona se uspešnije prilagođava lokalnim marketinškim trendovima i

potrebama i obezbeđuje regionalne politike koje su u većoj meri

koordinisane. Pored toga, pruža bolje mogućnosti za određivanje lokalnih

šansi i pretnji. Pošto mnoge globalne kompanije sprovode strategije koje

traže sve ove mogućnosti, neke od njih su prihvatile matričnu

organizacionu strukturu.

Tabela 1. Glavne razlike između međunarodne proizvodne i regionalne

organizacione strukture ORGANIZACIONI ZAHTEVI MEĐUNARODNA

REGIONALNA STRUKTURA

MEĐUNARODNAPROIZVODNA STRUKTURA

Racionalizacija proizvoda Slaba Jaka Efikasnost obezbeđivanja resursa Slaba Jaka

Konzistentnost marketinga Slaba Jaka Međunarodna strategijska

koordinacija Slaba Jaka

Odnosi sa vladom zemlje domaćina

Jaki Slabi

Lokalna tržišna responzivnost Jaka Slaba Korišćenje infrastrukture

podružnica Jako Slabo

Istraživanje lokalnih šansi i pretnji Jako Slabo

U složenoj matričnoj strukturi podjednaka ovlašćenja i odgovornosti

se dodeljuju obično dvema dimenzijama od kojih je jedna region, a druga

proizvod, odnosno ređe funkcija. Matrica sa proizvodom i regionom kao

dvema dimenzijama je predstavljena na slici 18. [9]. Matričnu strukturu

imaju neke globalne kompanije u nastojanju da povećaju broj strategijskih

dimenzija kojima menadžeri posvećuju pažnju. To je tražnja da istu

specifičnu težinu dobiju dve ili tri dimenzije. Tipična međunarodna

68

matrična struktura je dvodimenzionalna struktura koja ističe proizvod i

region.

Odbor direktora i glavni izvršni menadžer

Elektronika Alatne mašine Motori

Region Severna Amerika

Region Latinska Amerika

Region Evropa

Region Srednji Istok/Afrika

Region Daleki Istok

Slika 18. Globalna matrična struktura

Matrična organizacija zahteva fundamentalne promene u

ponašanju menadžera, u organizacionoj kulturi i u tehničkim sistemima,

pošto se uticaj bazira na tehničkoj kompetenciji i na interpersonalnoj

senzitivnosti, a ne na formalnom autoritetu [71].

Dok tradicionalne međunarodne organizacione strukture

minimiziraju konflikt, matrična struktura je faktički dopušteni generator

konflikata. Potencijalni konflikt u matrici je prihvaćen kao svojstvo strukture

pre nego kao posledica lošeg menadžmenta i smatra se “kreativnim”

konfliktom. Tako će npr. menadžeri za određeni region težiti da podstiču

reagovanje na faktore domaćeg lokalnog okruženja, dok će menadžeri

proizvoda favorizovati efikasnost i globalnu konkurentnost. Matrična

struktura omogućava da kompanija locira konflikte koji postoje između

69

funkcija, proizvoda i regiona i da ih zatim razreši na način koji najbolje

odgovara interesima kompanije. Ona stimuliše razdeobu resursa,

menadžerskog iskustva, stručnog znanja i informacija, uravnotežava i

integriše tehnologiju i tržišne faktore kao rezultat planskog procesa koji je

potreban za ovakvu strukturu.

Globalne kompanije sa proizvodnom strukturom imaju divizione

organizacione jedinice koje posluju istovremeno i nezavisno u mnogim

zemljama, pri čemu može doći do dupliciranja posebno administrativnih

aktivnosti, kao i finansijskih usluga (npr. u upravljanju gotovinom,

računovodstvu, u domenu poreza i pregovaranja sa vladom). Pored toga,

može nedostajati koordinacija aktivnosti proizvodnih divizija (npr., one

mogu raditi potpuno nezavisno jedna od druge na reklamiranju da bi

kreirale imidž korporacije). Ovi problemi su doveli do toga da neke

globalne kompanije počnu da koriste lokalne holding kompanije koje se

često nazivaju “kišobran” kompanije ili kompanije “školjke”. Tipična ovakva

kompanija je prikazana na slici 19., gde se poslovanje tri divizije nalazi

“pod kišobranom” lokalne (u ovom slučaju japanske) kompanije koja pruža

administrativne usluge lokalnim podružnicama divizija [137]. Kompanija

“kišobran” bi na ovaj način predstavljala centar troškova čiji bi se troškovi

alocirali na sve proizvodne divizije.

Polazeći od značaja ostvarenja strategijskih ciljeva, mnoge

kompanije koje posluju na udaljenim inostranim tržištima danas prihvataju

koncept strategijskih poslovnih jedinica. Na ovaj način se uspešnije

upravlja snagama i resursima radi korišćenja značajnih tržišta sa visokim

potencijalom prodaje, naročito kada se radi o realizaciji industrijskih

proizvoda. U ovom slučaju strategijske poslovne jedinice mogu, ali ne

moraju da odgovaraju divizijama kao organizacionim jedinicama. Važno je

da one uzimaju u obzir globalnu konkurenciju u planiranju svoje poslovne

strategije.

70

Odbor direktora i glavni izvršni menadžer

Globalna proizvodna

divizija A

Globalna proizvodna

divizija B

Globalna proizvodna

divizija C

Region Azija/Pacifik*

Region Azija/Pacifik*

Region Azija/Pacifik*

Funkcionalno osoblje

Lokalna japanska holding kompanija

Lokalni menadžer

proizvoda A

Lokalni menadžer

proizvoda B

Lokalni menadžer

proizvoda C

* Ostali regioni i zemlje u kojima proizvodne divizije možda posluju su izostavljeni

Slika 19. Primer “kišobran” ili “školjka” globalne organizacione strukture

Bitno je naglasiti da menadžeri mnogih preduzeća nisu prihvatili mit

o idealnoj organizacionoj strukturi i umesto toga su težili da izgrade i održe

složen proces donošenja odluka, transfera resursa i razmene informacija.

Značajan zadatak vrhovnih menadžera je da eliminišu jednodimenzionalni

pristup odlučivanju i da podstaknu višestruke menadžerske perspektive i

organizaciju koja će biti osetljiva i odgovarati na kompleksne i brze

promene u svetu.

71

www.freefoto.com

72

5. PLANIRANJE I KONTROLA U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA

73

H. Perlmutter je, polazeći od toga da je poslovna politika kompanije

određena stavovima menadžera, diferencirao tri modela međunarodnog

menadžmenta: etnocentrični, policentrični i geocentrični [prema 109]. U

etnocentričnim organizacijama odlučivanje je visoko centralizovano, a

detaljna svakodnevna kontrola se sprovodi iz centrale kompanije. Kada je

u pitanju organizovanje, karakteristično je da je u matičnoj zemlji

organizaciona struktura složena, a u filijalama u inostranstvu je

jednostavna. Poslovne ideje i poslovna politika u matičnoj zemlji se

smatraju superiornijim od onih na inostranim tržištima.

Policentrični model je evoluirao iz shvatanja da postoje bitni razlozi

zašto bi mnoge menadžerske odluke trebalo da se donose na konkretnim

inostranim tržištima. Priznaje se da je verovatno da lokalni kadrovi više

znaju “iz prve ruke” o efektima određenih menadžerskih odluka nego

vrhovni menadžeri u udaljenoj centrali. Teži se da popuštanje direktne

centralne vlasti bude ublaženo tako što se veća pažnja posvećuje

sistematskom finansijskom izveštavanju.

Geocentrizam znači prihvatanje “svetskog” viđenja poslovnih

operacija. U ovakvom viđenju transglobalne trgovine istraživanje i razvoj bi

bili organizovani na međunarodnoj osnovi, a rezultati bi bili dostupni svim

filijalama. Za organizacionu strukturu je karakteristična povećana

složenost i međuzavisnost.

Suštinska kritika ove podele, koja se smatra konceptualno

korisnom, je da je teško precizno razgraničiti modele međunarodnog

menadžmenta, da su strukture i sistemi u međunarodnim firmama veoma

dinamični i da su danas potrebne fleksibilnije i inovativnije strukture.

Jedno empirijsko istraživanje stila upravljanja u 16 velikih britanskih

kompanija sprovedeno za trogodišnji vremenski period je pokazalo da su u

ovom pogledu postojale značajne razlike. Dok su neki viši menadžeri

verovali da bi centrala korporacije trebalo da bude značajno uključena u

strategiju svake poslovne jedinice, drugi su smatrali da bi centrala trebalo

da daje sugestije, dok bi menadžeri pojedinih poslovnih jedinica trebalo da

74

imaju slobodu da razvijaju svoj biznis pod uslovom da ostvaruju planirane

ciljeve.

Polazeći od planiranja i kontrole kao značajnih funkcija

menadžmenta, diferencirale su se tri kategorije multinacionalnih

kompanija:

kompanije sa izrazito razvijenim strategijskim planiranjem,

kompanije fokusirane na finansijsku kontrolu,

kompanije kod kojih je akcenat u menadžmentu na strategijskoj

kontroli.

Svaki od ovih tipova kompanija ima svoje prednosti i nedostatke:

“strategijski planeri“ su ostvarili postojan rast profita, kao i intenzivan

razvoj,

kompanije sa razvijenom finansijskom kontrolom su imale uspešno

finansijsko poslovanje, ali su težile da rastu putem akvizicije,

kompanije sa strategijskom kontrolom, mada su takođe dobro

poslovale, često nisu uspele u svojim pokušajima da postave

adekvatnu kombinaciju strategijskih i finansijskih ciljeva.

Na ovaj način je pokazan varijetet pristupa procesu menadžmenta

u multinacionalnim kompanijama. Pri tome je bitno uzeti u obzir

kompleksnost samog planiranja i kontrole i izraženu povratnu spregu

između ovih funkcija međunarodnog menadžmenta.

75

www.montblanc.com

76

6. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE O NAČINU OBAVLJANJA IZVOZNIH TRANSAKCIJA PROIZVODNOG PREDUZEĆA

77

Prilikom razmatranja načina organizovanja izvoza proizvodnog

preduzeća polazi se od diferenciranja direktnog i indirektnog izvoza. U

slučaju direktnog izvoza preduzeće obavlja izvozne transakcije pomoću

sopstvenog prodajnog osoblja ili preko inostranih posrednika, dok kod

indirektnog izvoza uspostavlja kontakt sa inostranim tržištem preko

posrednika u svojoj zemlji. Pri tome moramo imati u vidu da svaka zemlja

faktički izgrađuje svoj unutrašnji sistem distribucije za izvoz i uvoz, što

znači da se radi o različitim modelima.

U svetskoj literaturi je poznata podela na domaće i inostrane kanale

distribucije proizvoda za izvoz. Pri tome u domaće kanale spadaju: izvozni

komisionari (export commission agents), izvozni brokeri (export brokers),

izvozni agenti (export agents), izvozni trgovci (export merchants),

kompanije za menadžment izvoza (export management companies) i dr.,

dok u inostrane kanale spadaju: prodajni agenti (sales agents), distributeri

(distributors), inostrani maloprodavci (foreign retailers), filijala u

inostranstvu (subsidiary) i dr [137].

Sa stanovišta organizovanja izvoza u zemlji proizvođača

proizvodna preduzeća koja su zainteresovana za izvoz imaju dve

alternative:

mogu zaključiti ugovor sa nekom od brojnih nezavisnih

organizacija iz njihove zemlje koja se usmerila na izvoz određenog

proizvoda ili na određeno geografsko područje,

mogu se interno organizovati za izvoz (npr. mogu formirati svoje

izvozno odeljenje koje će poslovati direktno na inostranom tržištu)

[71].

Polazeći od podele na direktni i indirektni izvoz, bitno je naglasiti da

kod upravljanja direktnim izvoznim operacijama neophodnost postojanja

sopstvene izvozne organizacije zavisi od više faktora, kao što su veličina

preduzeća, struktura izvoza, iskustvo i stručnost zaposlenih. Mnoga mala i

srednja preduzeća koriste inostrane posrednike u izvoznom poslovanju.

78

Uobičajeno je da veće kompanije u svetu same obavljaju izvozne

transakcije. Na ovaj način zadovoljavajući nivo vrednosti izvoza

opravdava postojanje posebnog internog dela kompanije, kao što je

izvozno odeljenje ili međunarodna divizija.

Za menadžment koji smatra da je izvozno poslovanje preduzeća

dovoljno značajno da se ono interno organizuje za izvoz, pitanje

efektivnosti ovog organizovanja zavisi od procene šansi u izvozu, kao i od

strategije alociranja resursa na inostrana tržišta.

Postoje dve glavne prednosti direktnog predstavljanja na tržištu:

kontrola i komuniciranje. Ovo je posebno značajno kada se uvodi nov

proizvod na inostrano tržište. U slučaju direktnog predstavljanja,

mogućnosti za povratnu spregu i za primanje informacija sa tržišta su

znatno veće, što je relevantno sa aspekta odlučivanja o elementima

marketing miksa. Bitno je naglasiti da direktno predstavljanje ne znači da

izvoznik direktno prodaje kupcu, najčešće se prodaje velikoprodajnom ili

maloprodajnom preduzeću.

U slučaju manjih tržišta ili malog proizvođača nije preporučljivo

direktno predstavljanje, pošto obim prodaje ne bi opravdao neophodne

troškove. Stoga, kada je mala realizacija proizvoda, racionalno je koristiti

inostranog posrednika, pri čemu pronalaženje dobrog posrednika može

biti ključno za uspeh izvoza.

Na slici 20. je prezentiran model koji se odnosi na donošenje

odluke menadžera proizvodnog preduzeća o direktnoj prodaji na

inostranom tržištu osnivanjem sopstvene prodajne organizacije ili o prodaji

preko inostranih posrednika.

Inostrani posrednik može imati svojstva agenta ili trgovca, odnosno

može imati različite obaveze i odgovornosti. To može biti prodajni agent,

distributer, diler, grosista.

Bitno je ukazati na fundamentalnu razliku između agenta i

distributera – agent ne poseduje robu, već je prodaje i plaća mu se

provizija, dok distributer kupuje stranu robu od proizvođača ili izvoznika,

79

Slika 20. Model donošenja menadžerske odluke: osnivanje sopstvene prodajne organizacije vs. prodaja preko inostranih posrednika

skladišti je i prodaje za vlastiti račun [146]. Po pravilu veća preduzeća

imaju svog distributera u svakoj zemlji, dok manje firme imaju agente i

komisionare. Distributer dobija najveći grosistički rabat i prodaje robu po

Da

Ne

Šansa na inostranom tržištu

• ciljno tržište • proizvod(i) • procena prodaje • procena profita

Alternativne politike distribucije

Alternativa 1. Direktna prodaja Alternativa 2. Angažovanje

posrednika (agent, uvoznik, itd.)

Da li su posrednici dostupni?

Operativni troškovi (godišnji) sopstvene prodajne organizacije

Troškovi angažovanja posrednika

Obim prodaje i procena profita ukoliko se angažuje posrednik

Ostala razmatranja

• željena fleksibilnost • druga angažovanja • tržišna ograničenja • pravni uslovi

Investicije potrebne za sopstvenu prodajnu organizaciju

Upoređenje

Upoređenje

Upoređenje

ODLUKA

Obim prodaje i procena profita ukoliko se koristi sopstvena

prodajna organizacija

Ostala razmatranja

• strategijski planovi • veličina inostranog tržišta • imidž preduzeća • potrebe servisiranja kupaca • kontrola • pravni uslovi

80

sporazumnim cenama (sporazumno sa izvoznikom) ili po vlastitim cenama

i to raznim trgovcima.

Agent često zastupa nekoliko izvozno orijentisanih preduzeća. On

se obično ne specijalizuje za neko određeno tržište ili proizvod. Firme koje

zastupa agent su relativno nevidljive za tržište. Sa druge strane, rizici

korišćenja agenta za proizvodno preduzeće koje želi da izvozi svoje

proizvode su relativno mali. Pored toga, agent mu pruža znanja o

specifičnom inostranom okruženju.

Broker trguje odabranom robom u jednoj ili više zemalja na osnovu

neprekidnih kontakata i velikog pokrića tržišta uz niske troškove.

Diler je posrednik koji prodaje neposredno kupcu, održava stalne

kontakte sa svojim isporučiocima i ima isključivo pravo prodaje određenog

proizvoda na nekom području.

Kada je u pitanju indirektan izvoz proizvodnog preduzeća, on se

obavlja preko posrednika iz njegove zemlje kao što su izvozni agent,

izvozni komisionar, kompanija za menadžment izvoza, izvozni trgovac,

izvozna trgovinska kompanija.

Kompanija za menadžment izvoza predstavlja nezavisnu izvoznu

firmu koja deluje kao izvozno odeljenje za više od jednog proizvođača.

Ona pronalazi posao u inostranstvu, obavlja izvozne marketinške

aktivnosti i otpremu robe u ime proizvođača [137]. Pored toga, ona može

preuzeti i finansiranje izvoza. Obično joj se plaća provizija, mada može

poslovati i u svoje ime kao nezavistan distributer.

Izvozni trgovac kupuje direktno od proizvođača proizvode za

plasman na inostranim tržištima. On snosi sav rizik, obično prodaje u svoje

ime i kontroliše izvozne marketinške aktivnosti.

81

82

7. ZNAČAJ TRGOVINSKIH KOMPANIJA SA ASPEKTA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

83

Izvozne trgovinske kompanije imaju mnoge karakteristike izvoznih

trgovaca, ali je u suštini njihova uloga daleko šira. Trgovinska kompanija

deluje kao posrednik između nekog ko želi proizvod i onog ko može da ga

obezbedi, pružajući trgovinske usluge da bi olakšala kretanje proizvoda.

Njen zadatak je da razvije trgovinske tokove obavljajući razne aktivnosti

koje povećavaju ponudu proizvoda i kreiraju dodatnu tražnju. Tako se

finansiranje, razvoj resursa, organizovanje, investiranje i obezbeđivanje

informacija preduzimaju preventivno da bi se olakšali ili kreirali novi tokovi

trgovine [71].

Na ovaj način trgovinske kuće služe kao posrednici između

prodavaca i kupaca i kao aktivni kreatori trgovinskih tokova. One nisu

primarno orijentisane na kupce ili na proizvođače, već su usredsređene na

samu ponudu/tražnju, uvek traže nove šanse da bi na odgovarajući način

zadovoljile zahteve tržišta. One obično imaju ogranke u većem broju

zemalja.

Opšte trgovinske kompanije vode poreklo iz kolonijalnog doba.

Tada su bile uključene u trgovinu između moćnih evropskih zemalja i

njihovih kolonija. Generalno posmatrano, mnoge trgovinske kompanije su

se razvile u nekada glavnim trgovinskim zemljama, pre svega u Velikoj

Britaniji, SAD, Holandiji, Francuskoj, Danskoj i Švajcarskoj. U novijem

periodu su bile posebno aktivne trgovinske kompanije iz Japana, Južne

Koreje, Tajvana, Tajlanda, Turske, Brazila.

Značajno je da trgovinske kompanije mogu da pruže trgovinske

usluge efikasnije nego što bi to bio slučaj sa njihovim klijentima, posebno

kada su u pitanju troškovi transakcija, troškovi marketinga i troškovi

finansiranja.

Bitno je sagledati koja su to područja najznačajnija za proizvodna

preduzeća kojima su potrebne usluge izvozne trgovinske kompanije:

finansiranje ili obezbeđivanje finansiranja,

84

pomoć u planiranju i razvijanju izvozne strategije,

pomoć kod izvozne dokumentacije,

razumevanje inostranih konkurentskih uslova,

obezbeđivanje postprodajnih usluga,

procena rizika kreditiranja inostranih kupaca,

kontakt sa inostranim kupcima,

promocija proizvoda na inostranim trgovinskim manifestacijama.

Trgovinske kompanije takođe mogu pružiti pomoć proizvodnim

preduzećima kod obezbeđivanja resursa iz inostranstva, kao i u slučaju

investiranja u inostranstvu radi ulaska na tržište, snabdevanja ili

proizvodnje (npr. pomoć kod pregovaranja o zajedničkim ulaganjima ili

akviziciji, pomoć kod izbora lokacije proizvodnje, kod pregovora za

kupovinu nekretnina, opreme itd.).

Kada se osniva trgovinska kompanija mora se planirati portfolio

usluga koje će ona pružati, s tim što bi ovaj portfolio trebalo stalno da se

prilagođava da bi se ostvarila maksimalna profitabilnost i da bi se

osiguralo da je kompanija u stanju da pruži očekivane usluge.

Na slici 21. je predstavljen primer profila jedne trgovinske

kompanije [71]. U ovom slučaju je pretpostavljeno da šest kategorija

usluga imaju podjednak udeo, mada je u praksi učešće u prihodu svake

usluge različito.

U Velikoj Britaniji postoji veliki broj izvoznih kuća za koje je

procenjeno da obavljaju oko 20% britanskog izvoza. Britansko udruženje

izvoznih kuća definiše izvoznu kuću kao neproizvodnu kompaniju čija je

glavna aktivnost obavljanje ili finansiranje britanske trgovine i/ili

85

međunarodne trgovine koja nije povezana sa Velikom Britanijom [54].

Mnoge izvozne kuće deluju kao menadžeri izvoza preuzimajući problem

izvoza u celini od proizvođača. Uobičajena izvozna kuća kupuje robu od

proizvođača i zatim je prodaje u inostranstvu za svoj račun. Izvozna kuća

obavlja celokupnu izvoznu transakciju, uključujući distribuciju i prodaju. To

znači da proizvodno preduzeće nema kontrolu nad distribucijom i

marketingom na inostranom tržištu.

Jezgro:- Dokumentacija

- Osiguranje- Špedicija

- Administracija u vezi saakreditivom

- Fakturisanje, naplata,zaduživanje- Finansije/

racunovodstvo- Komunikacije- Ljudski resursi

Obezbedjivanjeresursa iz

inostranstva

Uslugemedjunarodne

logistike

Kontrakupovine

Finansiranjetrgovine

Saveti omedjunarodnoj

trgovini

Medjunarodnimarketing

prekoizabranih

distributera iagenata

Opr

ema

za n

aucn

a te

stira

nja

Medicinska dijagnosticka oprem

a

Kompjuteri i softver

Severna Amerika

Zapadna EvropaJa

pan

Jezgro - Podržavajuceusluge

Regioni

ProizvodiTrgovinske

funkcije

Slika 21. Profil reprezentativne trgovinske kompanije

86

U SAD postoji nekoliko hiljada izvoznih trgovinskih kompanija za

koje je karakteristično da su u većini slučajeva male i da im je osnovna

poslovna aktivnost izvoz, veoma retko se bave uvozom.

Bitno je istaći da su danas u svetu dominantne japanske trgovinske

kompanije na koje se često gleda kao na model onoga što bi trgovinska

kompanija trebalo da bude. U Japanu postoji preko 6000 trgovinskih

kompanija od kojih su neke veoma velike, a većina ih je malih. Najveće

trgovinske kompanije predstavljaju gigantske opšte trgovinske kompanije i

zovu se “sogo shosha”. To su sledeće kompanije: Mitsubishi, Mitsui &

Co., Marubeni, Sumitomo, Nissho-Iwai, Toyo Menka, Kanematsu-Gosho

[71].

Njihove karakteristike su sledeće:

☯ one su angažovane i u izvozu, i u uvozu,

☯ imaju sedišta za različite delove sveta,

☯ moraju posedovati značajnu snagu u oblasti finansija i marketinga,

☯ angažovane su u ”offshore” trgovini,

☯ preduzimaju različite aktivnosti (skladištenje, transport, razvoj

resursa) kao podršku svojoj trgovinskoj aktivnosti,

☯ imale su značajnu ulogu u industrijalizaciji.

Za sogo shosha je karakteristično veliko stručno znanje vezano za

međunarodnu trgovinu. Njihov cilj je da olakšaju i razviju trgovinske i

industrijske aktivnosti i na međunarodnom, i na domaćem tržištu. Stoga

one obezbeđuju usluge u oblasti finansiranja, inženjeringa, izgradnje

komunikacija, marketinga, razvoja prirodnih resursa [135].

Pored toga što deluju kao posrednici u jednostavnim i složenim

trgovinskim transakcijama, one kreiraju tražnju za proizvodima na

određenim tržištima i podstiču trgovinske tokove prema postojećim

tržištima. One pronalaze slabosti u trgovinskim tokovima i industrijskom

razvoju i pomažu da se one prevaziđu.

87

Pored podsticanja međunarodne trgovine u novijem periodu sogo

shosha organizuju poslovne projekte u Japanu i u drugim zemljama,

pomažu japanskim firmama da postanu partneri u zajedničkim ulaganjima,

preduzimaju značajne finansijske operacije. Sogo shosha takođe

investiraju u područjima razvoja resursa, industrijske proizvodnje,

marketinga i u nekim slučajevima učestvuju u upravljanju proizvodnim

kompanijama. Karakteristično je da sogo shoshe ne teže ostvarivanju

kratkoročnih profita na bazi pojedinačnih poslova, već izgradnji dugoročnih

odnosa baziranih na velikom obimu.

U novijem periodu dolazi do brzog razvoja korejskih trgovinskih

kompanija koje su uspešno kopirale japanske sogo shosha.

Sa aspekta izvoznih transakcija bitno je da velike trgovinske

kompanije obezbeđuju mrežu međunarodnih i domaćih usluga. Na ovaj

način one imaju ulogu “katalizatora” međunarodne trgovine.

88

www.freefoto.com

89

8. GLOBALIZACIJA POSLOVANJA I GLOBALNA KONKURENCIJA

90

Globalizacija se može analizirati sa više aspekata: ekonomskog,

političkog, filozofskog, kulturološkog, sociološkog, tehnološkog. Proces

globalizacije na početku novog milenijuma je kompleksan, pun kontroverzi,

dilema i otvorenih pitanja. Sa stanovišta preduzeća relevantan je

strategijski pristup globalizaciji poslovanja. Govori se o visoko

integrisanom i elektronski umreženom svetskom ekonomskom sistemu.

Međutim, različit je stepen globalizacije po pojedinim delatnostima. Pored

toga, postoje “dobitnici“ i “gubitnici“ procesa globalizacije. Svetski lideri su

obično ona preduzeća koja usavršavaju svoje proizvode i usluge tako da

anticipiraju svetske tržišne trendove.

Sa aspekta međunarodnog menadžmenta, globalizacija se odnosi

na proizvodnju i distribuciju proizvoda i usluga homogenog tipa i kvaliteta

širom sveta (karakterističan primer su standardizovana potrošna dobra

elektronike, automobili, računari itd.). Ovo je povezano sa činjenicom da je

najpre u industrijski razvijenim zemljama stil života potrošača postajao sve

sličniji, što je uslovilo sličnost tržišnih zahteva. Posledica je da ljudi

konzumiraju iste proizvode i usluge da bi zadovoljili svoje potrebe. Ovakav

trend je sve više izražen širom sveta i u svojoj osnovi ima standardizaciju

nasuprot individualizaciji.

Karakteristike globalne konkurencije

U formulisanju ciljeva preduzeća polazi se od šansi na svetskom

tržištu. Planiraju se strategije da bi se konkurisalo ostalim globalnim

konkurentima u uslovima intenzivne konkurencije između zemalja,

industrija i preduzeća na globalnom nivou. Fokusiraju se resursi

preduzeća na korišćenje izazova svetskog tržišta konzistentno sa

strategijskim ciljevima.

U ovom kontekstu je bitno naglasiti da je za istočnoevropske zemlje

u tranziciji od suštinskog značaja povećanje ekonomske efikasnosti i

konkurentnosti. Činjenica je da je na početku procesa tranzicije postojao

91

jaz između tekućeg poslovanja preduzeća u istočnoevropskim zemljama i

onoga što je potrebno da bi ona konkurisala u globalnim razmerama.

Važno je afirmisanje znanja i primena novih metoda i tehnika

međunarodnog menadžmenta.

Danas se u domenu međunarodnog menadžmenta polazi od toga

da konkurentska prednost u sve većoj meri mora biti ostvarena polazeći

od globalnog viđenja konkurentnosti. Prilikom primene modela globalnog

strategijskog menadžmenta, najpre se istražuju eksterno okruženje i

interna sredina preduzeća uz primenu SWOT analize [95]. Zatim se

formulišu misija i globalni ciljevi preduzeća. Sledeća faza je preispitivanje

alternativnih globalnih strategija i selekcija odgovarajuće strategije od

strane menadžera. Nakon ovakvog procesa globalnog strategijskog

planiranja sledi sprovođenje izabrane strategije u praksu uz neophodan

sistem menadžerske kontrole.

Globalni ciljevi preduzeća

Analiza okruženja podrazumeva kontinuelno istraživanje globalnog

okruženja i korišćenje rezultata ovih ispitivanja za donošenje

menadžerskih odluka. Pri tome se polazi od informacija koje se odnose na

varijable širom sveta koje su važne za preduzeće i koje imaju potencijalnu

moć da oblikuju njegovu budućnost na globalnom tržištu kao nove šanse

ili pretnje. Analizom globalnog okruženja obezbeđuje se procena

značajnih svetskih trendova u domenu ekonomije, politike, kulture kao i

tendencija globalnog tehnološkog progresa. Raspolažući ovim

informacijama menadžeri mogu dalje istraživati određeni region, odnosno

inostrano tržište, kao i interakcije između pojedinih tržišta.

Polazeći od misije koja uključuje globalnu strategijsku orijentaciju,

menadžeri određuju globalne korporativne ciljeve. Oni su najčešće vezani

za područja profitabilnosti, marketinga, finansija, proizvodnje, istraživanja i

razvoja. Bitno je naglasiti da ciljevi koji se odnose na porast tržišnog udela

92

i na povećanje profitabilnosti uključuju veći stepen rizika u odnosu na

poslovanje na domaćem tržištu. Kod finansijskih ciljeva na globalnom

nivou moraju se uzeti u obzir različiti poreski propisi u pojedinim zemljama

i nastojanja da se minimiziraju gubici zbog fluktuacije deviznog kursa (slika

22.) [modifikovano prema 110].

GLOBALNI CILJEVI PREDUZEĆA PO PODRUČJIMA Profitabilnost

visina profita stopa prinosa na investicije stopa prinosa na prihod od prodaje godišnji rast profita

Marketing ukupni obim prodaje na svetskom tržištu tržišno učešće (svet, regioni, zemlje) rast obima prodaje rast tržišnog učešća

Proizvodnja odnos obima proizvodnje u inostranstvu i u zemlji ekonomija obima kroz međunarodnu proizvodnu integraciju kontrola kvaliteta i troškova proizvodnje u inostranstvu i u zemlji uvođenje troškovno efikasnih metoda proizvodnje

Finansije finansiranje filijala u svetu – zadržani prihod ili lokalni krediti oporezivanje – minimiziranje poreskog opterećenja širom sveta optimalna struktura kapitala minimiziranje gubitka zbog fluktuacija deviznog kursa

Istraživanje i razvoj Inovacija proizvoda koji se mogu patentirati Inovacije tehnologija koje se mogu patentirati Geografska disperzija istraživačko-razvojnih laboratorija Globalno raspoređivanje troškova istraživanja i razvoja

Slika 22. Globalni ciljevi preduzeća

93

Altenativne globalne strategije

Globalna je ona strategija čijom realizacijom preduzeće prodaje

svoj proizvod ili uslugu u mnogim zemljama, pri čemu dolazi do izražaja

integrisani svetski pristup. Ova strategija polazi od svetskog tržišta,

poslovnih operacija širom sveta, kao i od razvoja standardizovanih

proizvoda/usluga i marketinga. To dalje može da podrazumeva postizanje

ekonomije obima na globalnom nivou, međunarodne novčane tokove i

transfer tehnologije. Na formulisanje globalne strategije u mnogim

korporacijama u velikoj meri je uticala ekspanzija informacionih

tehnologija. Uspehom japanskih kompanija sa globalnim strategijama je

bio uspostavljen konkurentski standard u mnogim industrijskim granama,

što je najočitije u automobilskoj industriji.

Pri tome je jedan od najznačajnijih problema sa kojima se suočava

globalna korporacija vezan za alociranje resursa. Realizujući složenu

strategiju globalizacije, na različite načine se može pristupiti geografskom

okviru pojedinih poslovnih podsistema – proizvodnji, distribuciji, promociji

itd., primenjujući različite kriterijume i različiti vremenski horizont za

investiranje. U svakom slučaju, menadžeri koji planiraju strategiju

globalizacije moraju razmišljati i delovati kompleksno.

Strategija racionalizacije predstavlja globalnu strategiju koja

podrazumeva usmeravanje aktivnosti na one delove globalne korporacije,

nezavisno od njihove lokacije, koji su najpodesniji za postizanje željenih

rezultata i zatim prodaju proizvoda na onim tržištima u svetu gde se

očekuje najveći profit. Na ovaj način menadžeri moraju da razmotre

faktore kao što su troškovi, stručnost zaposlenih, sirovine i raspoloživost

kapaciteta i da donesu odluke o tome gde će se konkretni poslovi obavljati

težeći najboljem korišćenju resursa korporacije širom sveta.

Relevantna je i multifokalna strategijska alternativa. Multifokalna

strategija omogućava da se dostignu prednosti integracije širom sveta

kada je to moguće, dok se pokušava da ostvari i responzivnost na

94

značajne nacionalne potrebe. Ove dve dimenzije strategije postavljaju

posebne zahteve pred menadžere – integracioni aspekti traže uspešnu

koordinaciju iz centra kompanija, a nacionalna responzivnost

podrazumeva povratnu spregu od lokalnih menadžera i znatan napor da

se integrišu lokalne informacije u globalnu perspektivu.

Neka globalna preduzeća diferenciraju svoj proizvod ili uslugu iz

svetske perspektive. U praksi globalna strategija podrazumeva odluke

menadžera gde da lociraju i kako da koordinišu pojedine aktivnosti. Većina

globalnih strategija uključuje spoj spoljnotrgovinskih aktivnosti i stranih

direktnih investicija koje odražavaju disperziju proizvodnih i marketinških

aktivnosti. Trgovina i direktne investicije mogu pri tome biti

komplementarne.

Karakteristično je da u istoj industriji proizvodi različitog stepena

obrade često imaju različite stepene i oblike globalizacije. Varijacije u

obrascima globalizacije između segmenata i stepena obrade dovode do

formulisanja globalnih strategija fokusiranja, što podrazumeva plasman u

okviru određenog industrijskog segmenta širom sveta. U pojedinim

granama industrije prednosti globalizacije postoje samo u konkretnim

segmentima. Sa druge strane, globalna strategija fokusiranja, u nekim

slučajevima, predstavlja samo prvi korak u planiranju i razvijanju

kompleksne globalne strategije, što može biti relevantno i sa aspekta

transformacije naših preduzeća. Firma može da počne da konkuriše

globalno u segmentima gde njena domaća baza obezbeđuje jedinstvenu

prednost. Kasnije ona može steći svetsko vođstvo u širem domenu

proizvoda. To dalje znači da i manja preduzeća, a ne samo velike

kompanije mogu da konkurišu globalno. Mala i srednja preduzeća u

značajnoj meri uspešno učestvuju u svetskoj trgovini, što je posebno

izraženo kod italijanskih, nemačkih i švajcarskih firmi - npr. “Montblanc”

uspešno konkuriše globalno penkalima visokog kvaliteta. Preduzeća

manje i srednje veličine se obično fokusiraju na uže segmente. Globalna

strategija fokusiranja je tipična i za multinacionalne korporacije iz manjih

95

zemalja. Pored toga, čak i menadžeri koji ne planiraju strategiju

internacionalizacije ili strategiju globalizacije, moraju imati informacije i

analizirati svetske trendove razvoja delatnosti kojoj pripada preduzeće

kojim upravljaju.

Tipično je da mala preduzeća bazirana na novoj tehnologiji često

planiraju proizvodnju za potrebe svetskog tržišta. Međutim, i mala i srednja

preduzeća sa konvencionalnim proizvodima (npr. u sektoru odeće, obuće,

hrane) mogu implementirati neku vrstu globalne strategije.

Od posebnog je značaja proces kontrole. Generalno posmatrano,

globalne poslovne operacije je teško kontrolisati. U svakom slučaju,

vođenje kontrole u globalnom okruženju se odvija polazeći od planiranih

standarda, preko informacija do korektivnih akcija, ukoliko realizacija

globalnih ciljeva ne odgovara planiranim standardima. Zbog opasnosti od

previše irelevantnih informacija, usled velikih prostornih distanci,

upravljački informacioni sistemi moraju biti tako projektovani ili izmenjeni

da minimiziraju količinu informacija koje su zaista neophodne za proces

kontrole. Iz svega ovoga proizilazi da procesi strategijskog planiranja i

kontrole u globalnom preduzeću predstavljaju stvarne izazove za

menadžere. U celini posmatrano, strategijski pristup ima svoje specifične

karakteristike od formulisanja misije do procesa kontrole (slika 23).

Današnji lideri u globalnim industrijskim granama su u mnogim

slučajevima bili prvi koji su primenili globalnu strategiju - npr. “Boeing” je

bio prvi globalni konkurent u avionskoj industriji, “Honda” u motociklima,

“IBM” u računarima, “Kodak” u filmovima. Za globalne grane industrije, kao

što su automobilska industrija, proizvodnja poljoprivredne opreme,

avionska industrija, telekomunikacije, elektronska industrija i industrija

luksuznih dobara, karakteristično je da preduzeća proizvode, snabdevaju

se, plasiraju svoje proizvode i konkurišu širom sveta.

Menadžeri koji upravljaju kompanijom u globalnoj industriji moraju

da koordinišu pojedine vrste poslovnih operacija kao što su proizvodnja,

logistika i marketing. Međutim, ukoliko se razvojne šanse preduzeća vide

96

KARAKTERISTIKE

STRATEGIJSKOG PRISTUPA

SPECIFIČNOSTI GLOBALNE

ORIJENTACIJE

Bazična misija preduzeća

Prihvatanje na svetskom tržištu, uz moguća lokalna prilagođavanja

Ostvarenje profitabilnosti

Strategija Globalna integracija

Struktura Globalno integrisana mreža Rastuća kompleksnost i

međuzavisnost Tehnologija Fleksibilna proizvodnja Donošenje strategijskih planskih odluka Centralizovano

Tržišna orijentacija Jedinstveno svetsko tržište

Marketinška strategija Standardizovani marketing miks Globalni proizvodi i usluge za

globalnog potrošača

Finansijska strategija

Globalne finansije Raspodela profita na globalnoj

osnovi Sniženje jediničnih troškova zbog

ekonomije obima

Strategija razvoja ljudskih resursa Najbolji ljudi svuda u svetu Razvoj menadžera sa globalnom

orijentacijom

Procena i kontrola Korišćenje i univerzalnih, i lokalnih standarda

Slika 23. Strategijski pristup globalnom poslovanju

u svetskim razmerama, može se uvažavati i eventualna potreba za

prilagođavanjem pojedinim nacionalnim tržištima. Na slici 24. je

predstavljen globalni proizvod za svetsko tržište u kontekstu moguće

diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta. Vertikalna osa u matrici

predstavlja prirodu konfiguracije proizvoda, a horizontalna sličnost ili

različitost tržišnih potreba po raznim zemljama. Menadžeri u preduzeću sa

globalnom orijentacijom pored univerzalnog proizvoda za globalno tržište

(prvi kvadrant matrice), razmatraju i ostale opcije. U drugom kvadrantu

97

matrice je predstavljena situacija u kojoj tržišne potrebe po zemljama

mogu biti iste, ali je neophodna modifikacija proizvoda lokalnim tržištima,

pri čemu su veličina i dostupnost glavni faktori diferencijacije. U trećem

kvadrantu je prezentiran slučaj da se proizvod različito pozicionira za

razne kupce u svetu. Četvrti kvadrant se odnosi na preduzeće koje

diferencira proizvod prema specifičnim potrebama potrošača u raznim

zemljama. Na ovaj način strategijske odluke menadžera koje se odnose

na domen “proizvod-tržište“, odnosno na izbor alternativa vezanih za

proizvodni portfolio, biće pod uticajem poznavanja globalnih tržišta i

globalne konkurentnosti.

Slika 24. Procena šansi “globalni proizvod - tržište”

Globalna strategija u uslužnim preduzećima

Bitno je imati u vidu da su usluge sve značajniji deo svetske

privrede. Specifičnosti usluga u odnosu na materijalna dobra imaju

značajne implikacije na planiranje globalne strategije u uslužnim

I Univerzalni ili globalni proizvodi

IIISegmentacija tržišta

Modifikovani proizvodi

II

Proizvodi prilagođeni svakoj zemlji

IV

ISTE RAZLIČITE

ISTI

RAZLIČITI

P R O I Z V O D I

TRŽIŠNE POTREBE

98

preduzećima. Zbog neopipljivosti usluga, odnosno subjektivnog

određivanja njihovog kvaliteta, percepcija ovog kvaliteta može značajno

varirati između nacionalnih tržišta i kultura, tako da globalne kompanije u

sprovođenju globalne strategije utiču na ovu percepciju korisnika usluga u

raznim zemljama sveta. Kada je reč o simultanosti procesa pružanja i

korišćenja usluga, postavlja se pitanje pružanja usluga na globalnom

nivou i u vezi sa time uloge novih tehnologija, posebno informacino-

komunikacionih tehnologija, kao i planiranja i sprovođenja strategije

franšizinga, zajedničkih ulaganja ili stranih direktnih investicija. Značajno je

i pitanje standardizacije nasuprot adaptaciji koncepta usluge.

Rezultati empirijskih istraživanja su pokazali da su najznačajnije

determinante međunarodne konkurentnosti uslužnih firmi:

iskustvo u oblasti međunarodnog menadžmenta,

znanje,

primena novih tehnologija,

ekonomija obima,

imidž, odnosno reputacija.

Danas se formiraju strategijske alijanse posebno u oblasti

finansijskih usluga i telekomunikacija. Tipičan primer globalne

konkurencije u domenu usluga su lanci luksuznih hotela orijentisani ka

poslovnim ljudima kao korisnicima usluga. Svaki od ovih globalnih

konkurenata, kao što su:

“Hilton“,

“Sheraton“,

“Intercontinental“,

“Hyatt“,

koristi širom sveta svoj znak i naziv, pruža standardizovane usluge i ima

svetski sistem rezervacija da bi stekao marketinške prednosti.

99

Strukturne mreže i globalna strategija

Globalizacija jedne industrije može da naruši njenu prethodnu

strukturnu i konkurentsku ravnotežu. Podstiče se značaj određenih jakih

strana preduzeća i umanjuje važnost nekih drugih. Globalna konkurencija

ističe potrebu za efikasnošću na globalnom nivou, za procesom učenja

širom sveta i za lokalnom responzivnošću. Preduzeća se mogu prilagoditi

ovim izazovima svojevrsnim transformacionim procesima. Realizacija

izabrane strategije globalizacije dovodi u krajnjoj instanci do uspešnog

repozicioniranja. Pored toga, prisutna je neizvesnost vezana za

strategijske odgovore novih konkurenata, za različitu dinamiku

strategijskih interakcija i za kritične faktore uspeha u budućem periodu.

Strategijsko povezivanje preduzeća je njihov način da odgovore na

izazove globalizacije. Ove pojedine veze međusobno tako deluju da

stvaraju strukturne mreže u globalnim industrijama. Strukturu mreže veza

u industriji čini nekoliko strategijskih blokova. Svaki blok se sastoji od

preduzeća koja su u većoj meri povezana jedna sa drugim nego što je

slučaj sa ostalim firmama u mreži. Tipičan primer je svetska automobilska

industrija. Pri tome strategijske veze preduzeća u globalnoj industriji mogu

biti različitog intenziteta (npr. zajednička ulaganja, sporazumi o zajedničkoj

istraživačko-razvojnoj aktivnosti, sporazumi o snabdevanju

komponentama, licencni ugovori, sporazumi o distribuciji proizvoda). U

vezi sa strukturnim mrežama na globalnom nivou danas se govori o

globalnoj sinergiji.

100

www.freeimages.co.uk

101

9. KREIRANJE STRATEGIJSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE

102

Globalizacija poslovanja i upravljanje promenama

Sa aspekta međunarodnog menadžmenta pored globalizacije,

posebno su značajne sledeće karakteristike svetskog okruženja: izraženi

diskontinuiteti, brzo tehnološko zastarevanje, liberalizacija trgovinskih

politika, povećanje sofisticiranosti kupaca i stvaranje informatičkog

društva.

Međunarodne transakcije su doživele ekspanziju tokom

sedamdesetih, osamdesetih I devedesetih godina XX veka. Ovo se

najbolje može sagledati preko povećanja stopa rasta stranih investicija

(SDI) i svetske trgovine. Porast SDI i trgovine je bio znatno veći nego u

ranijem periodu i mnogo brži od rasta svetskog GDP (gross domestic

product – bruto domaći proizvod) [44]. Analize za noviji period su ukazale

na dalji brži rast svetske trgovine u odnosu na proizvodnju. Savremena

tehnologija je omogućila da komunikacije i transport budu razvijeni i u

izolovanim delovima sveta. Pošto informacioni tokovi stvaraju sve više

izraženu svest svuda među potrošačima o tome kako drugi ljudi žive,

ukusi i preferencije počinju da konvergiraju, što utiče na težnju za

dostupnošću i konzumiranjem najboljih i najjeftinijih proizvoda iz čitavog

sveta.

Bitno je naglasiti da je globalizacija ekonomskih aktivnosti

kvalitativno različita od internacionalizacije. Ona faktički predstavlja

kompleksniju formu internacionalizacije koja podrazumeva određen stepen

funkcionalne integracije između međunarodno disperziranih ekonomskih

aktivnosti. Vezana je za noviji period koga karakterišu bitne promene u

ekonomskoj sferi u eri turbulencije kada se ekonomski život generalno

restrukturira i brzo i fundamentalno reorganizuje. Rastuća globalizacija u

ekonomiji znači i da se promene do kojih dolazi u jednom delu sveta brzo

prenose u ostale delove, da svet postaje u sve većoj meri ekonomski, ali i

kulturno homogenizovan.

103

U današnjoj ekonomiji bez granica delovanje “nevidljive ruke“ ima

domet i snagu dalje od bilo čega što je Adam Smith mogao da zamisli. U

njegovom dobu ekonomska aktivnost se odvijala na prostoru koji je

pretežno bio ograničen političkim granicama nacionalnih država – Irska sa

svojom vunom, Portugalija sa svojim vinima [106]. Danas, u uslovima

globalizacije, karakteristično je brzo kretanje ljudi, ideja, informacija i

kapitala preko državnih granica.

Brza i potpuna integracija u svetsku privredu predstavlja glavni cilj

razvojnih napora na makroekonomskom nivou. Težnja ka postizanju

privrednog rasta, koji predstavlja “raison d’être“ ekonomskih sistema, je

rezultirala u povećanju globalnog outputa, trgovine i investicija. Sa druge

strane, činjenica je da jedna petina čovečanstva troši četiri petine svetskih

resursa [19]. U ovom kontekstu je cilj stabilnog rasta povezan sa

postizanjem društvenog blagostanja i sa ostvarenjem ljudskih vrednosti,

što implicira promenu kriterijuma makroekonomskog razvoja sa GNP

(gross national product – bruto domaći proizvod) na GNW (gross national

welfare – bruto nacionalno blagostanje).

Strategijska orijentacija preduzeća u uslovima globalne konkurencije

U uslovima globalizacije poslovanja “proizvodi mogu biti

proizvedeni na bilo kom mestu, korišćenjem resursa bilo od kuda, od

strane kompanije na bilo kojoj lokaciji, sa kvalitetom koji se može sresti

svuda, da bi bili prodani bilo gde” [103]. Industrijalizacija praktično

predstavlja rezultat integrisanog sistema globalne proizvodnje i trgovine.

Danas se govori o duhu neo-renesanse u periodu nastanka

informatičkog društva, nove simbioze čoveka i prirode i stvaranja

globalnog informacionog prostora koji je povezan informacionim mrežama

[90]. U tom smislu se stvara globalna informaciona infrastruktura koja

koristi kombinaciju kompjutera, komunikacionih mreža i satelita. Globalna

kompanija integriše svoje glavne poslovne operacije koje su locirane u

104

različitim zemljama. U novijem periodu sve aktuelnija globalna

koordinacija, naročito istraživačko-razvojne aktivnosti, u velikoj meri je

omogućena razvojem informaciono-komunikacionih tehnologija.

Globalnu konkurenciju je teško meriti. Jedan od značajnih

indikatora povećanih globalnih poslovnih operacija preduzeća je visok

udeo realizacije na inostranim tržištima u ukupnoj prodaji. Posebno se

pokazalo da je aktiva u inostranstvu značajna za povećanje inostrane

prodaje. Firme koje pripadaju tehnološki-intenzivnim granama, kao što su

hemijska, elektro i automobilska industrija, naročito teže da ekspandiraju

globalne poslovne operacije u cilju povećanja prodaje na svetskom tržištu.

Kreiranje strategijske prednosti globalne proizvodnje

Da bi se razumela interna mreža odnosa unutar globalne

kompanije, kao i mreža povezanosti između nezavisnih preduzeća,

potrebna je jasna slika čitavog sklopa aktivnosti koje se odvijaju unutar

proizvodnog sistema, pri čemu se proizvodnja shvata šire, obuhvatajući i

materijalna dobra, i usluge. U tom smislu se proizvodni sistem posmatra

kao lanac povezanih poslovnih funkcija, pri čemu se koriste termini

“proizvodni” lanac ili “fillière” (“put kroz sve instance/sve poslovne

funkcije”). U svakom slučaju, lanac je povezan skupom transakcija, pri

čemu je od posebnog značaja način na koji su one strukturirane

organizaciono i geografski. Sa druge strane, čitav lanac se može obavljati

unutar granica određene firme gde se veze u lancu sastoje od serija

internalizovanih transakcija. Glavni razlog za internalizaciju transakcija je

nesavršena priroda mnogih tržišta, posebno za poluproizvode i za

informacije. U celini posmatrano, što je veći stepen neizvesnosti u pogledu

raspoloživosti, cene, kvaliteta ponude ili moguće prodajne cene, izraženija

je tendencija firme da sama kontroliše ove transakcije. Stoga je osnovno

pitanje u razmatranju globalne organizacije proizvodnje stepen do koga je

proizvodni lanac integrisan ili dezintegrisan, organizaciono i geografski.

105

U organizacionom smislu, proizvodni lanac mora biti koordinisan

geografski, različite komponente lanca mogu biti koncentrisane na

određenim mestima ili disperzirane na globalnom nivou, a granica između

internalizacije i eksternalizacije se stalno pomera. Interni odnosi između

geografski odvojenih delova globalnih kompanija su postali značajan

element u svetskoj privredi. Konkretni načini na koji se organizuju

proizvodni lanci proističu pre svega iz strategijske orijentacije preduzeća.

Globalna kompanija može da izabere lokaciju i menadžerski pristup

za svaki element u proizvodnom lancu koji joj omogućava postizanje

strategijske prednosti. Ovo se najčešće realizuje na sledeće načine [139]:

Sirovine se mogu kupiti u poslovnom okruženju koje podržava

tehniku “just in time” upravljanja zalihama.

Kompjuterski integrisana proizvodnja se može primeniti tamo gde

postoji odgovarajuća stručna baza.

Radno-intenzivna proizvodnja može biti locirana u zemljama sa

jeftinom radnom snagom, a kapitalno intenzivna proizvodnja se

može razvijati na lokacijama u svetu koje karakterišu niski troškovi

finansiranja.

Transport do fabrike za montažu ili do distribucionog centra može

biti tako isplaniran da prouzrokuje relativno niske troškove.

Zajedničko prodajno osoblje može se koristiti za više zemalja, a

sopstvene tehnike marketinga mogu i na ovoj osnovi ostvariti

sniženje troškova na bazi ekonomije obima.

Ostale strategijske prednosti zasnovane na ekonomiji obima se

mogu ostvariti centralizovanom i vertikalno integrisanom

proizvodnjom, centralizovanom nabavkom, i sposobnošću da se

troškovi istraživanja tržišta vežu za veći obim proizvodnje.

Prihvatanje tehnika globalne proizvodnje može doneti preduzeću

velike prednosti u odnosu na konkurente. Bitno je naglasiti da pored

postizanja troškovne prednosti, automatizovana proizvodnja i brzo

usavršavanje proizvoda na bazi tehnoloških istraživanja mogu omogućiti

106

da globalna korporacija obezbedi viši kvalitet proizvoda nego

konkurencija. Kada se ovakva prednost u kvalitetu kombinuje sa

cenovnom, rezultat u smislu povećanja plasmana proizvoda je značajan u

odnosu na neglobalne konkurente. Ilustrativan je primer automobilske

industrije. U SAD je “Chevrolet” godinama sprovodio strategiju

snabdevanja ovog tržišta pouzdanim automobilima po nižim cenama od

većine domaćih konkurenata. Sa druge strane, “Rolls-Royce” je sledio

čistu strategiju diferencijacije, obezbeđujući luksuzne automobile visokog

kvaliteta ne vodeći računa o niskim troškovima. Zatim je “Toyota” ušla na

ovo tržište automobila početkom 1970-tih godina realizujući strategiju u

kojoj su bili sadržani elementi obe generičke strategije konkurentnosti:

troškovna efikasnost i diferencijacija. Za nekoliko godina “Toyota”, a zatim

i drugi japanski proizvođači, su osvojili veliki deo američkog i svetskog

tržišta i potisnuli mnoge domaće firme.

Na ovaj način je pokazano da globalna korporacija zahteva

strategiju koja povezuje korišćenje svih njenih resursa. U skladu sa time,

procena da li poslovna jedinica u određenoj zemlji ostvaruje značajan

prinos na investicije može biti irelevantna u odnosu na doprinos koji

ovakva investicija može dati dugoročnim rezultatima kompanije kao celine

u svetskim razmerama.

Kompanija koja želi da uspešno konkuriše globalno, mora da odredi

svoju poziciju strategijske superiornosti u čijoj osnovi se nalaze

distinktivne sposobnosti firme, njeni proizvodi ili usluge koji imaju

specijalnu vrednost na svetskom tržištu, što možemo sagledati iz sledećih

primera:

107

Globalna kompanija Pozicija strategijske superiornosti

Generalno posmatrano, preduzeće mora da koncentriše dovoljno

resursa da bi postiglo strategijsku poziciju superiornosti i iz nje proizašle

prednosti nad globalnim konkurentima.

Neophodno je da menadžeri sistematski istraže svaki od izvora

strategijske superiornosti vezanih za generičke strategije efikasnosti,

diferencijacije i vremena (slika 25.), [44]. Pri tome je od posebnog značaja

odgovarajući sistem kontrole sa adekvatnim menadžerskim podsticajima.

Postoji konceptualna veza između potencijala informacionih

tehnologija (IT) da prevaziđu geografske i vremenske prepreke i težnje

globalnog poslovanja da iskoristi svoje tehničke resurse širom sveta, da

koordiniše napore u nabavci da bi ostvarilo ekonomiju obima i da

povezano reaguje na zahteve globalnih kupaca. Stoga preduzeća koja

slede globalnu strategiju značajno investiraju u primenu IT – u brze mreže

za prenos informacija, u elektronsku poštu i, u najnovijem periodu, u

intranet [41].

“Gilette”

“IBM”

“Kodak”

Inovacije i kvalitet

Finansijska snaga i servis za kupce Istraživačko-razvojna aktivnost i standardi kvaliteta

“L. M. Ericsson”

“Caterpillar”

“McDonald’s”

Tehnologija – elektronske telefonske centrale Distribucija i servis širom sveta Standardni kvalitet svuda u svetu

108

Slika 25. Izvori strategijske superiornosti u uslovima globalizacije

Efikasnost Diferencijacija

Ljudi

Vreme

• organizovanje • procedure • kontrola troškova • informacioni

sistemi • upravljanje

aktivom • nabavka • proizvodnja • isporuka • opšti troškovi • finansiranje

• inovacije • dizajn • kvalitet • distribucija • prodaja • odnosi sa

kupcima • imidž

• sposobnosti • posvećenost

preduzeću • inovativnost • fleksibilnost • poslovni

moral

• terminiranje • brzina

delovanja • korišćenje

promene

109

Izazovi globalnog umrežavanja

Poslovne aktivnosti u globalnoj privredi se organizuju i reorganizuju

kroz dinamičke mreže odnosa unutar i između preduzeća. Rezultat je

varijetet procesa i ishoda posmatranih organizaciono i geografski.

Izražena novija tendencija je da preduzeća prihvataju strukturu

globalno integrisane mreže u kojoj su pojedine, u sve većoj meri

specijalizovane jedinice u svetu, povezane u integrisanu mrežu poslovnih

operacija koja im omogućava da realizuju svoje multidimenzionalne

strategijske ciljeve vezane za efikasnost, responzivnost i inovativnost.

Snaga ovakve konfiguracije potiče od njenih fundamentalnih

karakteristika: disperzije, specijalizacije i međuzavisnosti [34]. Na ovaj

način povećanje organizacione sofisticiranosti unutar globalne kompanije

omogućava efektivnu koordinaciju i kontrolu njenih aktivnosti. Evidentna je

tendencija u mnogim globalnim kompanijama za napuštanjem hijerarhijske

organizacione strukture i za prihvatanjem “ravne” kompleksnije mrežne

strukture (slika 26), [34].

Iz svega ovoga proizilazi da strategijska orijentacija opredeljuje da

globalno preduzeće geografski izdvoji neke ili sve elemente unutar svog

proizvodnog lanca. Na ovo izdvajanje svakako utiču i tehnološke

karakteristike proizvodnih operacija firme. Analiza je pokazala da su

relevantna tri glavna trenda u evoluciji proizvodnih procesa:

# Povećanje stepena specijalizacije koje omogućava izraženiju

fragmentaciju procesa u veći broj odvojenih operacija,

# Sve veća standardizacija pojedinih operacija,

# Orijentacija ka fleksibilnijim proizvodnim tehnologijama, koje

menjaju odnos između obima outputa i troškova proizvodnje.

Pri svemu ovome se moraju uzeti u obzir i specifični faktori vezani

za konkretnu lokaciju. Pored toga, bitno je imati u vidu da preduzeća u

110

Distribuirani, specijalizovani resursi i sposobnosti

Veliki tokovi proizvoda, komponenti, resursa, ljudi i informacija između nezavisnih jedinica

Složeni procesi koordinacije i saradnje u okruženju zajedničkog odlučivanja

Slika 26. Globalno integrisana mrežna struktura

globalnim industrijama koja konkurišu širom sveta moraju da koordinišu

sve vrste poslovnih operacija, uključujući logistiku i marketing.

Karakteristična je mreža odnosa koja postoji ne samo unutar, već i

između preduzeća na globalnom nivou. Činjenica je da nastaju sve

raznovrsnije forme odnosa između firmi, od globalnih strategijskih alijansi,

preko veza na bazi podugovaranja do u većoj meri dezagregisanih formi

umrežavanja [46].

Glavna snaga umrežavanja je vezana za brzinu kojom se može

sprovesti strategijska promena, kao i za ograničene zahteve u pogledu

resursa preduzeća neophodnih da bi se stvorile globalne mreže. Male

firme upravo na ovaj način mogu da ostvare konkurentsko pozicioniranje

na globalnom tržištu. Za velike kompanije je posebno značajna

fleksibilnost koju umrežavanje obezbeđuje, kao i postizanje tehnološke i

tržišne sinergije.

Globalizacija poslovanja podrazumeva više od stranih direktnih

investicija u smislu postojanja veoma složenih internih i eksternih

transakcija i odnosa. Različiti su načini na koje je lanac proizvodnje

111

organizovan, a granica između internalizacije i eksternalizacije poslovnih

funkcija preduzeća postaje ekstremno fluidna. Ovo ukazuje na nastajanje

sve fleksibilnijih formi povezanosti preduzeća u svetskoj privredi. Sa

aspekta međunarodnog menadžmenta bitno je sagledati relevantnost

kreiranja strategijske prednosti sa jedne strane, a sa druge strane potrebu

da se kroz strukturne mreže ostvari sinergija, što bi u krajnjoj instanci

trebalo da u budućem periodu vodi ka adekvatnoj ravnoteži između

konkurencije i saradnje na globalnom nivou.

112

113

10. UPRAVLJANJE GLOBALNIM STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

114

Jedan od najbržih načina da se realizuje globalna strategija

predstavljaju strategijske alijanse kao poslovni savezi između dva ili više

preduzeća van nacionalnih granica. Strategijske alijanse su partnerstva

preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli strategijski značajni ciljevi

koji su od zajedničkog interesa. Tako je između 1992. i 1997. godine došlo

do formiranja preko 20 000 alijansi, što je bilo četiri puta više nego u

periodu prethodnih pet godina. U suštini alijanse su asocijacije interesa

koje su važne za partnere i uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu

njihovih određenih resursa i sposobnosti.

Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se delili troškovi i rizici

istraživačko-razvojne funkcije. One mogu da uključe zajednička ulaganja

kod kojih dve ili više kompanija, zadržavajući svoj nacionalni identitet,

razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo.

Karakteristično je da "IBM" ima Savet za alijanse koga čine iskusni izvršni

menadžeri koji se sastaju mesečno da bi kontrolisali veći broj strategijskih

partnerstva širom sveta (slika 27.) [148]. Pored poznatog strategijskog

pitanja: "U kom poslu mi konkurišemo?", sve više menadžeri postavljaju i

pitanje: "Da li bi trebalo da uključimo i spoljnjeg partnera u naš biznis?". Za

razliku od tradicionalnih kooperativnih sporazuma, strategijske alijanse se

formiraju u kontekstu dugoročnog strategijskog plana preduzeća u težnji

da se poboljša ili bitno promeni njegova konkurentska pozicija na

globalnom nivou.

Osim zajedničkih istraživačko - razvojnih projekata, globalne

strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane,

ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu,

odnosno kroz postizanje ekonomije obima ujedinjenjem snaga u oblasti

marketinga, proizvodnje komponenti ili montaže proizvoda. Visoki troškovi

i rizici istraživačko-razvojne aktivnosti, razvoja novih tehnologija,

perspektivnih složenih proizvoda i usluga (koji zahtevaju kombinovanje

različitih znanja i veština), kao i visoki troškovi penetracije i efikasnog

osvajanja novih inostranih tržišta, dovode do širenja strategijskih alijansi.

115

Slika 27. Strana Web sajta www.ibm.com koja se odnosi na globalna partnerstva

Cilj formiranja alijanse može biti i združeno korišćenje proizvodnih

kapaciteta, objedinjavanje sposobnosti u finalizaciji proizvoda ili u pružanju

usluga, sticanje novih kompetencija brže nego što bi to bilo moguće na

osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca

snabdevanja ili izgradnja mreže distributera.

U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strategijske alijanse je

vezan za učenje od partnera. Generalno posmatrano, alijanse se osnivaju

da bi se iskoristili postojeći resursi i kompetencije ili da bi se razvile nove

mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu.

U visokokompetentnom okruženju, alijanse predstavljaju manje

riskantan put ka globalizaciji. Međutim, bitno je imati u vidu i činjenicu da

su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo

drugog. Menadžerski problemi koji se javljaju u strategijskoj alijansi su

najčešće vezani za zajedničko vlasništvo, za integrisanje različitih

struktura i sistema, za različite organizacione kulture, stilove

116

menadžmenta i sisteme vrednosti, za raspodelu moći između kompanija,

kao i za konflikte koji nastaju u procesima odlučivanja i kontrole. Pored

toga, određeno preduzeće može biti istovremeno uključeno u veći broj

alijansi.

Pokazalo se da su od globalnih industrija posebno "intenzivne"

alijansama: avionska industrija (veliki zajednički projekti - npr. evropski

"Airbus" konzorcijum koji je osnovan 1970. godine, a danas uključuje

četiri kompanije: "British Aerospace", "DaimlerChrysler Aerospace",

"France Aerospatiale" i špansku kompanija "Casa") i automobilska

industrija (npr. alijansa "Renault"-"Nissan") (slika 28.) [152].

Slika 28. Strana Web sajta www.renault.com koja se odnosi na alijansu "Renault-Nissan"

Globalizacija u sektoru telekomunikacionih usluga je dovela do formiranja

brojnih alijansi (npr. alijansa "Deutsche Telecom"- "France Télécom",

alijansa koju su formirali AT&T i nekoliko kompanija pod nazivom "Svetski

partneri", alijansa u formi zajedničkog ulaganja telefonskih kompanija iz

117

Švedske, Švajcarske i Španije poznata kao "Unisource alliance"). U sferi

saobraćaja značajno je bilo stvaranje alijanse francuske železničke

kompanije "SNCF" (poznate po razvoju vozova velikih brzina) i "American

Airlinesa", koji su zajedno razvili kompjuterizovani rezervacioni sistem pod

nazivom "Resarail System" (slika 29.) [153].

Slika 29. Strana Web sajta www.SNCF.com

Posebno su alijanse zastupljene u delatnostima gde su brze

promene. Tipičan primer je kompanija "Oracle" (slika 30.) [151]. Alijanse

su od suštinskog značaja i za firmu "Corning", koja se predstavlja kao

"mreža organizacija" (slika 31.) [147]. Novija istraživanja pokazuju da

je prosečna velika korporacija danas uključena u oko 30 alijansi, a u

manje od 3 pre desetak godina.

Konvergencija kablovske televizije, telekomunikacija i

kompjuterskih tehnologija je izazvala potpuno nove vrste usluga i nova

sredstva prezentacije sadržaja, ali i stvorila potrebu za stvaranjem alijansi.

118

Slika 30. Strana Web sajta www.oracle.com koja se odnosi na mrežu partnera

Slika 31. Strana Web sajta www.corning.com

119

Kompanije kao što su "AT&T", "America Online", regionalne "Bell"

kompanije, "QWest Communications", "Deutsche Telekom", "Motorola",

"Nokia", "Ericsson" i mnoge druge su stvorile mrežu različitih alijansi i

partnerstava, da bi učestvovale u trci za liderstvom na globalnom tržištu i

za sticanjem vodeće uloge u industriji telekomunikacija u budućnosti (slike

32. i 33.) [155, 154]. Tako je kompanija "America Online" (skori merdžer

"America Online Time Warner") ušla u alijansu sa firmom "Hughes

Satellite", sa nekoliko regionalnih "Bell" kompanija i sa nekim drugim

preduzećima da bi zajedno razvili mogućnosti veoma brzog pristupa

Slika 32. Strana Web sajta www.telekom.de koja se odnosi na poslovno

partnerstvo

Internetu. Formirale su se i alijanse za unapređenje bežičnih

telekomunikacionih sistema. Takođe su značajne alijanse sa stanovišta

razvoja digitalnog bankarstva i transakcija sa kreditnim karticama na

Internetu.

120

Slika 33. Strana Web sajta www.sonyericsson.com

Kompanija "America Online" je formirala i strategijsku alijansu sa

"Motorolom" da bi razvila svoj "Instant Messenger Service" dostupan

na Motorolinim bežičnim telefonima (slika 34.) [150].

"IBM" i "Dell Computer" su formirale alijansu, pri čemu su se

menadžeri kompanije "Dell" složili da kupuju delove i komponente u

vrednosti od 16 milijardi dolara za ugradnju u "Dell"-ove

personalne računare, servere i radne stanice u periodu od tri godine. U

ovakvu saradnju sa "IBM"-om kao glavnim snabdevačem se ušlo zbog

njegove rastuće kompetentnosti u proizvodnji komponenti, bez obzira na

činjenicu da se između ove dve kompanije vodila žestoka konkurentska

borba u domenu prodaje laptopova korporacijama.

"Hewlett-Packard" i "Intel" su formirali alijansu da bi razvili sledeću

generaciju 64-bitnog mikroprocesora za pojačavanje Internet servera,

inženjerskih i grafičkih radnih stanica i personalnih računara visokih

121

Slika 34. Strana Web sajta www.motorola.com koja se odnosi na "Internet

Messenger Service"

Slika 35. Strana Web sajta www.intel.com

122

performansi. "Intel" je 2000-te god. počeo proizvodnju prve generacije

čipova koristeći 64-bitnu arhitekturu pod imenom "Itanium" (slika 35.)

[149].

Možemo zaključiti da vrednost alijansi u suštini ne potiče iz

zaključenog sporazuma po sebi, već pre od kapaciteta partnera da

efektivno sarađuju tokom vremena, da se uspešno adaptiraju promenama

i da deluju proaktivno. Konkurentske prednosti se ostvaruju kada

preduzeće kroz alijansu stekne vredne resurse koje inače samo ne bi

posedovalo ili kada partneri zajedno stvaraju novu vrednost. Pri tome je

značajno da se na adekvatan način valorizuju sposobnosti, veštine, ideje,

informacije, materijalni izvori i svi doprinosi pojedinih firmi koje čine

alijansu. Video konferencije, e-mail i ekstranet omogućavaju troškovno

efikasne načine komuniciranja između članica globalnih strategijskih

alijansi.

11. TRANSFORMACIONI MENADŽMENT I ISKUSTVA RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA U PRIVREDAMA TRANZICIJI

Restrukturiranje preduzeća u istočnoevropskim privredama u tranziciji

se odvijalo u uslovima koji su bili vezani za opšte karakteristke procesa

prelaza iz centralno-planske u tržišnu privredu, koje se odnose na

privatizaciju, decentralizaciju ekonomskog odlučivanja, liberalizaciju cena,

kreiranje konkurentskih tržišta, reformu preduzeća i korporatizaciju,

liberalizaciju spoljne trgovine, otvaranje privrede prema inostranstvu i

liberalizaciju inostranih investicija. Sa druge strane, okruženje preduzeća u

pojedinim zemljama u tranziciji su karakterisale, odnosno karakterišu, bitne

specifičnosti kao posledice izbora između alternativa na koje su uticali

konkretni ekonomski, socijalni i politički faktori. Umesto institucija

centralističkog planiranja i monopola spoljne trgovine, danas, uz podsticanje

preduzetničke inicijative, preduzeća mogu samostalno da planiraju i

organizuju svoje aktivnosti i da konkurišu na domaćem i na inostranim

tržištima.

Proces tranzicije u tržišnu privredu podrazumeva upravljanje

značajnim promenama od strane menadžera u istočnoevropskim

preduzećima. Dok se menadžment krize (crisis management) u velikoj meri

odnosi na kratkoročnije mere u borbi za opstanak, odnosno preživljavanje

preduzeća u uslovima pritiska vremena, transformacioni menadžment

(transformation management) u privredama u tranziciji se usredsređuje na

strukturne promene koje su vezane za srednjoročno i dugoročno razdoblje.

On podrazumeva da menadžeri donose konkretne odluke da bi se prevazišli

problemi transformacije, da formulišu adekvatnu strategiju promena, da

motivišu zaposlene da strategiju sprovedu u praksu, da prevaziđu rigidnost

proizvodnih faktora i da se suprotstave otporu u sprovođenju promena. Od

menadžera u periodu tranzicije se zahteva da budu fleksibilni, kreativni i da

dobro poznaju sve komponente eksternog okruženja. Sa druge strane, oni bi

trebalo da poseduju adekvatna profesionalna menadžerska znanja i veštine

koje se uče i razvijaju.

125

Indikativne su razlike između starog i novog sistema vrednosti. U

razdoblju centralističkog planiranja u istočnoevropskim preduzećima za

rukovodioce je bilo karakteristično pridavanje važnosti protokolu, rangu,

statusu i prestižu. Komunikacija je bila vertikalna i zatvorena, uz izbegavanje

sukoba i rizika. Pristup outputu je karakterisao naglasak na količinu

proizvodnje. U tržišnim privredama za menadžere u preduzećima su važni

bogatstvo, sposobnosti, individualizam, lični razvoj i uspeh. Komunikacija je

horizontalno – vertikalna, otvorena i umrežena. Konfliktima se upravlja i

preuzimaju se rizici. U pristupu outputu relevantan je kvalitet, diferenciranje

proizvoda, marketing i nivo prodaje [116]. Iz ovoga proizilazi da je suštinsko

pitanje vezano za uspešan proces restrukturiranja, promena vrednosne

orijentacije menadžera. Ilustrativni su rezultati empirijskog istraživanja

ponašanja menadžera u mađarskim preduzećima koji su pokazali da su za

njih značajni ciljevi vezani za očuvanje ili povećanje sopstvene autonomije, tj.

oslobađanje od državne kontrole, što im sve omogućava postizanje ličnog

uspeha i ostvarenje specijalnog društvenog statusa.

Transformacioni menadžment podrazumeva strategijsko upravljanje

svim glavnim elementima statusa preduzeća koji su determinisani karakterom

vlasništva, finansijskom strukturom, položajem radnika, tehničkim

kapacitetima i znanjima, kao i kulturnim nasleđem. Menadžeri bi trebalo

izabranom strategijom da realizuju ciljeve restrukturiranja preduzeća. Stoga je

od velikog značaja njihova responzivnost na česte promene u eksternom

okruženju i dinamično – inovativno ponašanje. Na ovaj način transformacioni

menadžment dovodi do poželjnog restrukturiranja istočnoevropskih

preduzeća, uključujući i mere koje se preduzimaju da bi se promenila

organizaciona struktura, poboljšali kapaciteti i prilagodili ljudski resursi za

ostvarenje rezultata u domenu proizvodnje, marketinga i finansija.

Od posebnog značaja je bio proces restrukturiranja velikih državnih

preduzeća radi povećanja njihove efikasnosti, efektivnosti i konkurentnosti na

126

svetskom tržištu. U celini posmatrano, promene koje su doživela ova

preduzeća se mogu smatrati šokovima. Umesto centralističkog planiranja koje

je podrazumevalo da se preduzećima određuje šta će proizvoditi uz

obezbeđivanje neophodnih inputa sa jedne strane i plasmana proizvoda sa

druge strane, danas velike organizacije moraju da realizuju svoje proizvode i

usluge na tržištu i da kupuju inpute, što podrazumeva postojanje tržišnih

cena, uz odgovarajuće delovanje ponude i tražnje. Smanjenje tražnje za

njihovim proizvodima na tradicionalnim tržištima je dovelo do toga da ona

moraju da se preorijentišu na nova tržišta u industrijski razvijenim zemljama,

gde se podrazumevaju viši standardi kvaliteta. Sa druge strane, liberalizacija

spoljne trgovine znači da se u procesu restrukturiranja firme suočavaju sa

rastućom konkurencijom uvezenih proizvoda na domaćem tržištu. Činjenica je

da su menadžeri u nekim istočnoevropskim preduzećima izvršili adekvatno

restrukturiranje, tako da ona uspešno posluju u bitno promenjenim uslovima

eksternog okruženja, što u krajnjoj instanci ukazuje na sposobnosti, veštine i

znanja ovih menadžera. Bitno je posebno istaći značaj promena u

ekonomskoj i pravnoj komponenti okruženja, kao i neophodnost izgradnje

adekvatnih institucija tržišne privrede, pri čemu promena privrednog sistema

rezultira u kreiranju sredine koja podstiče preduzeća na uspešno

restrukturiranje. Polazeći od činjenice da je ovaj proces kompleksnih promena

u preduzećima Istočne Evrope trajao više godina, moguće je da se na bazi

dostupnih podataka na mikroekonomskom nivou analiziraju rezultati

restrukturiranja, što će biti predstavljeno na primeru Poljske i Mađarske, koje

su inače danas članice Evropske Unije.

Karakteristično je da je poljska privreda pokazala značajne rezultate i

uspeh u procesu tranzicije i restrukturiranja preduzeća. Činjenica je da na

početku procesa tranzicije u poljskim preduzećima nije bilo prisutno isključivo

rezonovanje u smislu kvantiteta, već su firme bile osetljive i na signale sa

tržišta. Međutim, menadžerima koji su još uvek u velikoj meri razmišljali u

127

fizičkim pre nego u vrednosnim izrazima, nisu bili bliski sofisticirani metodi

finansijskog menadžmenta i upravljačkog računovodstva. U ovom početnom

tranzicionom periodu nije se dovoljno pažnje posvećivalo kvalitetu proizvoda i

usluga, marketingu i prodaji, tehnologiji i alternativnim izvorima finansiranja.

Ponašanje državnih preduzeća, koja su, kada je počeo period tranzicije, dominirala u poljskoj privredi, predstavljalo je bitan pojedinačni

objašnjavajući faktor ukupnog ponašanja poljske privrede u procesu tranzicije

[30]. Nova pravila igre nisu osiguravala da ova preduzeća mogu uvek da

prodaju celokupnu proizvodnju. Njihova ranija monopolska uloga na tržištu je

u mnogim slučajevima tokom vremena nestajala usled rastuće konkurencije iz

uvoza i poslovanja novih firmi na domaćem tržištu.

Zbog znatnog pada tražnje za neželjenim tradicionalnim dobrima i

zavođenja finansijske discipline, neka državna preduzeća su prodala višak

osnovnih sredstava privatnim preduzetnicima po niskim cenama. Oni su u

ovim slučajevima osnovali nove firme na bazi stare opreme da bi proizvodili

tražene i profitabilne proizvode. Ovakva privatizacija osnovnih sredstava

dovela je do povećane mobilnosti kapitala. Karakteristično je da je stvoren

značajan urbani privatni sektor, i to ne samo u trgovini i u uslužnim

delatnostima, već i u proizvodnji. Na ovaj način, za razliku od privatizacije u

Mađarskoj, koja je bila u velikoj meri bazirana na direktnoj prodaji stranim

firmama, u Poljskoj je privatizacija bila u većoj meri zasnovana na unutrašnjoj

orijentaciji.

Relevantni su rezultati empirijskog istraživanja grupa poljskih

preduzeća primenom klaster analize. Pri tome su identifikovane klase

preduzeća na osnovu ekonomskih karakteristika [108]. Pošlo se od njihove

pripadnosti raznim granama i sektorima, kao i od veličine preduzeća, pri

čemu se za kriterijum u Poljskoj uzimao broj radnika – mala preduzeća su

imala manje od 200 zaposlenih, srednja od 200 do 500 i velika više od 500

zaposlenih. Za određivanje klasa preduzeća su uzimani sledeći ekonomski

128

indikatori: neto profitabilnost (< 0, = 0, > 0) i likvidnost koji su se istraživali

preko vrednosti obrta, vrednosti neto profita, produktivnih kapitalnih

sredstava, zatim preko finansijskog leveridža, učešća u izvozu i bruto profita u

trogodišnjem vremenskom periodu. Na bazi podataka iz zvaničnih statističkih

izveštaja preduzeća, korišćenjem metoda iz teorije fazi skupova, sa izvesnim

stepenom uopštavanja, došlo se do zaključka da su se preduzeća u Poljskoj

mogla klasifikovati u četiri tipa: “jaka”, “sigurna”, “slaba/ugrožena” i “veoma

slaba/kolabirajuća”. Ilustrativan je primer da se u inače važnom metalnom

kompleksu 27% preduzeća nalazilo u klasi “jaka”, 43% u klasi “slaba”, a 30%

u klasi “veoma slaba”. U industriji odeće 9% preduzeća su bila u klasi “jaka”,

52% u klasi “sigurna”, a 39% u klasi “slaba”.

Restrukturiranje poljskih preduzeća je podrazumevalo fizički aspekt u

smislu modernizacije samih proizvoda i tehnologije, što je trebalo da

doprinese poboljšanju mnogih ekonomskih i tehničkih indikatora koji

karakterišu proizvodni proces, kao i izraženijoj tržišnoj ekspanziji. Pored toga,

ono je uključivalo i aspekte vezane za menadžment, a često i promenu

institucionalne forme u smislu transformacije u korporaciju.

Poljski ekonomisti ističu da se restrukturiranje velikih državnih

preduzeća ne može vršiti potpuno autonomno, odnosno nezavisno od same

države. Rezultati istraživanja su pokazali da je došlo i do pozitivnih, i do

negativnih prilagođavanja na strani državnih preduzeća. Među pozitivna

spada racionalizacija organizacionih struktura, uspostavljanje značajnih

kooperativnih veza, adekvatno upravljanje zalihama, a u negativna loše

upravljanje inputima i, u nekim slučajevima, dalje opstajanje monopolističke

prakse.

Kada je u pitanju politika cena, prihvaćeno je da se proizvodni troškovi

transferišu u prodajnu cenu. Analiza studija slučajeva preduzeća u zemljama

u tranziciji, uključujući i Poljsku, je pokazala da je to vodilo ka širem

prihvatanju metoda formiranja cena “troškovi plus” [3]. Ponašanje velikih

129

preduzeća u pogledu troškova i količina realizovanih proizvoda u periodu

tranzicije se posmatra kao funkcija njihove strukture troškova i karakteristika

tražnje na tržištu, kao i zahteva za profitabilnošću i ograničenja za

prilagođavanje kapitala i rada.

Fokus u procesu restrukturiranja preduzeća u Mađarskoj je bio na

finansijskoj konsolidaciji preduzeća, na afirmaciji savremenog finansijskog

menadžmenta, na modernizaciji različitih funkcionalnih područja, na uvođenju

najboljih metoda proizvodnje i na tehnološkom usavršavanju. Pri tome je bila bitna uloga novog odlučnog i sposobnog vlasnika preduzeća ili novog

kreativnog menadžerskog tima. Restrukturiranje je trebalo da dovede do

dovoljnog poboljšanja indikatora rezultata poslovanja preduzeća.

Mađarska preduzeća su primenjivala različite defanzivne i ofanzivne

mere restrukturiranja: mere racionalizacije, odgovarajuće upravljanje

troškovima, mere finansijskog menadžmenta, tržišnu preorijentaciju,

investicionu aktivnost, uvođenje novih proizvoda i usluga. Relevantni su

rezultati empirijskog istraživanja za period od 1992. do 1996. godine na

uzorku od 16 kompanija, od kojih su 9 iz oblasti metalnog kompleksa, a 7 iz

tekstilne industrije i konfekcije [131]. Uzorak je uključivao preduzeća koja su u

(i) većinskom privatnom domaćem vlasništvu, (ii) većinskom inostranom

vlasništvu i (iii) većinskom državnom vlasništvu.

Pokazalo se da je u većini kompanija u uzorku bio nizak udeo obrtnog

kapitala, što je u uslovima malih mogućnosti kreditiranja u početku perioda

tranzicije dovelo do toga da preduzeća nisu mogla da povećavaju

proizvodnju, da ulažu u nezavisni istraživačko-razvojni rad, niti da

intenziviraju marketinške aktivnosti, pa su mnoge firme bile primorane da

sklapaju eksterne ugovore o preradi kada je inostrani partner finansirao

potreban input materijala.

Racionalizacija je u mađarskim preduzećima implicirala prodaju

suvišnih sredstava, zatvaranje fabrika koje prave gubitke i otpis zamrznutih

130

nezavršenih investicija. Redukcija apsolutne vrednosti investicionih sredstava

je u većini slučajeva dovela do poboljšanja u odgovarajućim indikatorima

efikasnosti zbog smanjenja imenioca ovih pokazatelja izraženih kao racia.

Firme koje su kupila inostrana preduzeća su obično prodavale suvišnu

materijalnu aktivu (građevinske objekte, radionice, skladišta, suvišnu opremu)

da bi se brzo nadoknadio deo kupovne cene. Prodaja suvišnih sredstava je

bila karakteristična i za državna preduzeća koja su učestvovala u programu

konsolidacije dugova, dok su mnoge kompanije u državnom vlasništvu

transferisale sredstva u filijale.

Evidentan je bio trend decentralizacije, odnosno odvajanja delova

preduzeća od matične kompanije ili prodavanje poslovnog prostora centrale.

Dezintegracija pospešuje transformaciju tržišne strukture u različitim

privrednim granama.

Karakteristično je da je prodaja sredstava nastavljena u preduzećima u

državnoj svojini, dok su firme u stranom vlasništvu napravile zaokret u

restrukturiranju sredinom 1990-ih godina, kada se sa defanzivnog

prilagođavanja prešlo na ofanzivne mere, kao što su nove investicije i

ekspanzija poslovnih aktivnosti.

Racionalizacija se u mnogim preduzećima odnosila i na poboljšanje

strukture obrtnih sredstava. Deo zamrznutih zaliha je otpisan ili prodat po

niskoj ceni, što je ubrzo donelo izvestan prihod koji je mogao da utiče na

ublažavanje problema nelikvidnosti. Srednjoročni i dugoročni efekti ovih mera

racionalizacije su se odnosili na obezbeđivanje dobre polazne osnove za

redizajniranje sistema upravljanja zalihama. Takođe se u okviru

racionalizacije u prvoj fazi industrijske transformacije stepen do koga su

mađarska preduzeća reducirala broj radnika zbog viška radne snage smatrao

jednim od indikatora uspešnog restrukturiranja. Međutim, u drugoj fazi

pokazatelj uspeha je porast zaposlenosti koji odražava sposobnost kompanije

da uđe, posle nužnog sužavanja svojih poslovnih delatnosti, u uzlaznu spiralu

131

ekspandirajućih propulzivnih aktivnosti. Na ovaj način izostanak rasta

zaposlenosti odražava samo opstanak preduzeća na kraći rok. Kod nekih

firmi je došlo do povećanja broja radnika angažovanih na bazi ugovora.

Porast broja zaposlenih je pre svega bio karakterističan za preduzeća u

većinskom inostranom vlasništvu ili za firme koje su bile podugovarači

inostranih kompanija.

U oblasti organizovanja racionalizacija u mađarskim preduzećima je

podrazumevala dizajniranje plošne umesto hijerarhijske organizacione

strukture, smanjivanje broja nivoa donošenja odluka, eliminisanje paralelnih

funkcija, kreiranje transparentnih divizionih struktura i afirmaciju novih

poslovnih funkcija. Paralelno sa organizacionom modernizacijom odvijalo se

uvođenje kompjuterizovane kontrole i novog sistema proizvodnog

menadžmenta. U nekim državnim kompanijama najpre je došlo do odvajanja

njihovih delova (spin off) ili do otuđenja dela kompanije kroz njegovu prodaju

(divestment), a nakon toga do odgovarajućeg organizacionog restrukturiranja.

Značajne organizacione promene su bile neophodne i u korporacijama koje

su ostvarile rast u novijem periodu.

U mnogim mađarskim preduzećima u okviru restrukturiranja je došlo

do sniženja troškova, što je dalo brze efekte na bilans uspeha. Međutim,

sniženje troškova u praksi može zahtevati značajne investicije, pre svega u

slučaju modernizacije proizvodne tehnologije da bi se smanjio škart, snizili

utrošci materijala ili uveli metodi proizvodnje koji štede energiju.

Obrazac uspešnog restrukturiranja bivših državnih preduzeća pokazuje

diferencirane sekvence: (i) otuđenje jednog njihovog dela kroz prodaju, (ii)

racionalizaciju i (iii) investiranje. Strategija sužavanja aktivnosti koju su

realizovale neke velike kompanije se pokazala u većini slučajeva nedovoljna i

morala je biti dopunjena osvajanjem novih tržišta i različitim ofanzivnim

merama restrukturiranja. Međutim, i tada restrukturirane firme u državnom

vlasništvu nisu bile u stanju da akumuliraju dovoljno kapitala za veće

132

investicione aktivnosti radi ostvarenja bržeg rasta. U slučaju podugovaranja,

strane kompanije su često učestvovale u finansiranju proizvodnih i

postproizvodnih aktivnosti. Cilj investiranja stranih vlasnika u kompanije koje

proizvode finalne produkte je uglavnom bio povećanje produktivnosti i

ekonomske efikasnosti, a ne porast kapitala. Oni su uveli nov sistem kontrole,

uz ulaganje u kompjuterski kontrolisano upravljanje zalihama, u informacione

tehnologije koje ubrzavaju kontrolu proizvodnog procesa i u kontrolu kvaliteta.

Analiza rezultata empirijskog istraživanja uzorka od 16 mađarskih

kompanija je pokazala da je racionalizacija značajno povećala produktivnost

u svim formama vlasništva merenu preko indikatora “neto prihodi od prodaje

po zaposlenom” u tekućim cenama. Međutim, kalkulacije u stalnim cenama

pokazuju da u mnogim preduzećima nije bilo velikog porasta produktivnosti.

Pri tome su firme u državnom vlasništvu pokazale poboljšanje produktivnosti

kroz sniženje imenioca u posmatranom indikatoru (broja zaposlenih) kao

posledicu defanzivnih mera prilagođavanja, dok su kompanije u stranom

vlasništvu imale povećanje brojioca (neto prihoda od prodaje) kao posledice

ofanzivnih mera i iskorišćenja šansi u domenu prodaje.

Empirijsko istraživanje je ukazalo na činjenicu da je poboljšanje u

pojedinim indikatorima kao što su pokazatelji produktivnosti, indikatori

uspešnosti finansijskog menadžmenta, pokazatelji sniženja troškova i

indikatori profitabilnosti imalo različite uzroke zavisno od kategorije vlasništva.

Efekti ofanzivnog restrukturiranja su se u većoj meri manifestovali u slučaju

firmi u stranom vlasništvu, dok je poboljšanje indikatora kao posledica

defanzivnih mera racionalizacije bilo tipično za preduzeća u državnom

vlasništvu.

Možemo zaključiti da na koncepte i mere restrukturiranja preduzeća u

zemljama u tranziciji utiču opšti uslovi tranzicije, ali i situacija u određenom

nacionalnom okruženju, kao i problemi konkretnog preduzeća uz uvažavanje

situacionog pristupa. Za uspešnost multidimenzionalnog procesa

133

restrukturiranja od posebnog značaja je efektivni transformacioni

menadžment. Empirijska istraživanja bitno doprinose analizi kvantitativnih i

kvalitativnih aspekata restrukturiranja. Dinamički proces restrukturiranja bi u

zemljama koje su danas u procesu tranzicije svakako trebalo da dovede do

poboljšanja indikatora efikasnosti preduzeća, posebno do povećanja

profitabilnosti, kao i do ostvarenja održive konkurentnosti na domaćem i na

inostranim tržištima. Strategijsko odlučivanje bi trebalo da se prepusti

profesionalnim menadžerima koji će biti odgovorni za buduće rezultate

međunarodnog poslovanja preduzeća.

134

135

136

12. STRANE DIREKTNE INVESTICIJE I MERENJE TRANSNACIONALNOSTI PREDUZEĆA

137

Relevantnost stranih direktnih investicija sa aspekta međunarodnog menadžmenta

Strane direktne investicije su primarni pokretači procesa

globalizacije. One su bile u porastu 1990-ih godina, a očekuje se njihov

dalji uzlazni trend u XXI veku. Investicioni tokovi su podržavali ekspanziju

međunarodne proizvodnje. Ilustrativni su podaci da je procenjena globalna

prodaja 450.000 inostranih filijala koje su u sastavu 53.000

transnacionalnih korporacija (TNK - prema pristupu Ujedinjenih Nacija)

iznosila 1997. godine 9,5 biliona dolara, dok je globalna aktiva ovih filijala

bila 13 biliona dolara, a njihova globalna dodata vrednost preko 2 biliona

dolara [144]. Karakteristično je da izvoz inostranih filijala predstavlja 1/3

svetskog izvoza i da je prodaja ovih filijala rasla brže od svetskog izvoza

roba i usluga. Ekspanzija međunarodne proizvodnje je produbila

međuzavisnost svetske privrede ostvarenu međunarodnom trgovinom.

Povećanje međunarodne proizvodnje transnacionalnih korporacija se

odnosi i na razvijene zemlje, i na zemlje u razvoju. Međunarodne

investicije su u porastu posmatrano po zemljama, delatnostima i

poslovnim funkcijama. Sa aspekta tokova stranih direktnih investicija

najperspektivniji sektori su: telekomunikacije, infrastruktura, motorna

vozila, poslovne usluge, distribucija i logistika, mediji i neka potrošna

dobra.

Rastući udeo poslovanja u inostranstvu u ukupnom prihodu

kompanija predstavljao je jedan od najznačajnijih trendova u 1980-im i

1990-im godinama [34]. Tako je proizvodnja u inostranstvu

transnacionalnih korporacija porasla sa manje od 5% na preko 8%

svetskog GDP između 1982. i 1995. godine. U suštini, većina investicionih

tokova ima za cilj povećanje učešća korporacije na svetskom tržištu u

uslovima intenzivne globalne konkurencije. Pokazalo se da su glavni

kriterijumi za lokaciju u inostranstvu: rast tržišta, veličina tržišta, izgledi za

ostvarenje profita, pristup tržištu, poslovno okruženje (uključujući

138

ekonomsku i socijalnu stabilnost), pravna regulativa, kvalitet infrastrukture,

pristup resursima, kvalitet radne snage, strah od protekcionizma [62]. Niski

troškovi radne snage su posebno važni u slučaju standardnih potrošnih

dobara, sirovine su naročito značajne za rudarstvo, a tehnološki kapaciteti

za informacione tehnologije i za farmaceutsku proizvodnju. Karakteristično

je da azijske, posebno japanske kompanije pridaju veći značaj pristupu

resursima u odnosu na preduzeća iz Evrope i SAD. Tako je ostvarenje

najnižih troškova radne snage bilo glavni uzrok realokacije lake industrije u

azijske zemlje u razvoju, posebno u Kinu, što je bilo izraženo od kraja

1980-ih godina.

Koncept i merenje transnacionalnosti preduzeća

Internacionalizacija poslovanja preduzeća nije uvek precizno

definisana. Radi se o širokom opsegu opcija, pošto ona može uključivati

sve aktivnosti ili pojedine funkcije kompanije, odnosno može se odnositi

na prodaju, vlasništvo, geografsku rasprostranjenost aktive, istraživanje i

razvoj, proizvodnju, distribuciju. Relevantan je noviji način njenog merenja

korišćenjem koncepta transnacionalnosti.

Transnacionalnost predstavlja funkciju stepena do koga su

aktivnosti preduzeća locirane u inostranstvu. Indeks transnacionalnosti

može uključivati jednu ključnu varijablu (kao što je aktiva) ili nekoliko

varijabli (aktiva, zaposlenost i prodaja). Konceptualni okvir ovog indeksa je

baziran na dihotomiji aktivnosti preduzeća u inostranstvu vs. domaćih

aktivnosti i pomaže da se proceni do koje su mere aktivnosti i interesi

transnacionalnih korporacija vezani za inostrane privrede. Visoka vrednost

indeksa može ukazivati na izraženu međunarodnu konkurentnost domaćih

firmi. Nedostatak ovog indeksa je vezan za činjenicu da on ne uzima u

obzir veličinu zemlje iz koje potiče kompanija i da ne diferencira TNK čije

su aktivnosti koncentrisane u nekoliko inostranih zemalja i onih koje

posluju “širom sveta”. Ova dimenzija transnacionalnosti je sadržana u

139

indeksu umreženosti – rasprostranjenosti koji stavlja u odnos broj zemalja

u kojima korporacija ima inostrane filijale (“N”) i broj stranih zemalja u

kojima je potencijalno mogla locirati filijale (“N*”) [144]. Visok iznos ovog

indeksa može značiti da postoje veći troškovi upravljanja udaljenim

poslovnim operacijama, ali takođe može ukazati na visok nivo poznavanja

tržišnih uslova u mnogim zemljama ili na kombinaciju vlasništva i prednosti

internacionalizacije sa aktivom na više lokacija. Sa druge strane ,

nedostatak ovog pristupa je da se svaka zemlja u indeksu “računa”

jedanput nezavisno od veličine aktive, zaposlenosti i obima prodaje, što

znači da se ne uzima u obzir opseg i značaj aktivnosti filijala.

Karakteristično je da je korelaciona analiza indeksa

transnacionalnosti i indeksa rasprostranjenosti za 100 vodećih TNK u

svetu rezultirala u prilično niskom koeficijentu korelacije ranga od 0,40.

Ovo dokazuje činjenicu da može postojati značajna transnacionalizacija

bez ekstenzivnog rasprostiranja filijala u svetu. Na nivou pojedinog sektora

prosečni indeks transnacionalnosti varira od 81% za građevinarstvo i

građevinske materijale do 35% za usluge. Prosečan broj zemalja u kojima

posluje 100 vodećih TNK u određenim delatnostima se kreće od 54 za

hranu, piće i duvan do 31 za trgovinu i građevinarstvo. Odgovarajuća

vrednost indeksa rasprostranjenosti za usluge je 30%, a za građevinarstvo

i građevinske materijale je 17%. Ni u jednoj delatnosti nije indeks

rasprostranjenosti viši od indeksa transnacionalnosti. Ovo je povezano sa

usmerenošću investicija TNK ka glavnim tržištima, što rezultira u

značajnom udelu u stranoj aktivi, prodaji i zaposlenosti, a ne primarno u

prostornoj disperziranosti.

Ilustrativan je primer da transnacionalne korporacije iz SAD i

Japana imaju relativno niske vrednosti oba posmatrana indeksa, što

odražava činjenicu da moćne domaće privrede omogućavaju da ove

kompanije u svojoj zemlji u značajnoj meri realizuju konkurentske

prednosti i razvojne potencijale. Tipična pojava je da najviše stepene

transnacionalnosti i najvišu rasprostranjenost aktivnosti filijala imaju TNK

140

koje potiču iz manjih privreda i/ili zemalja koje imaju dugu tradiciju stranih

direktnih investicija, kao što su Holandija, Velika Britanija, Švajcarska i

Švedska. Holandske TNK posluju u najvećem broju zemalja u svetu.

Generalno posmatrano, preduzeća iz manjih zemalja u većoj meri razvijaju

geografski disperzirane korporativne mreže i oslanjaju se na viši stepen

transnacionalnosti da bi ostala konkurentna u međunarodnim razmerama i

da bi na taj način kompenzirala za uska domaća tržišta. Ovo predstavlja

prednost u uslovima globalizacije.

Za merenje “dubine” procesa transnacionalizacije koriste se još

neki indeksi. Jedan od indikatora u ovom smislu je istraživanje i razvoj, a

stvarne vrednosti u ovim indeksima su pod uticajem i brojnih drugih

faktora, kao što su: veličina domaćeg tržišta, iskustvo preduzeća na

inostranim tržištima, intenzitet i načini regionalnog povezivanja, kao i

stepen do koga preduzeća koriste prednosti ekonomije obima i ekonomije

varijeteta.

Pokazano je da opisani indeksi mere različite aspekte

transnacionalnosti korporacije i da su u suštini komplementarni. Indeks

transnacionalnosti i indeks rasprostranjenosti na određeni način

predstavljaju aproksimaciju važnosti korišćenja lokacionih prednosti u

smislu postojanja portfolia aktive na većem broju lokacija u raznim

zemljama kao značajnog izvora konkurentnosti preduzeća u svetskoj

privredi koja se nalazi u procesu globalizacije.

Ilustrativan je primer korišćenja indeksa transnacionalnosti

baziranog na tri racia: (1) aktiva u inostranstvu/ukupna aktiva, (2) prodaja

na inostranim tržištima/ukupna prodaja i (3) radna snaga u

inostranstvu/ukupna radna snaga. Vrednost ovog indeksa za vodećih 100

TNK kao grupe je bila 55% u 1996. godini (tabela 2.). Indikativno je da

rastuća vrednost ovog indeksa ukazuje na trend ka povećanoj

transnacionalizaciji.

U okviru prosečnog indeksa transnacionalnosti “skrivene” su mnoge

varijacije pojedinih korporacija. Za 100 vodećih TNK indeks je u rasponu

141

Tabela 2. Indeks transnacionalnosti za 100 najvećih TNKa) u svetu (milijarde dolara, % i broj zaposlenih)

VARIJABLE UKUPNO PROMENA

1996 vs. 1995.

Aktiva u inostranstvu 1.808 6,3

Prodaja u inostranstvu 2.149 7,4

Radna snaga u inostranstvu 5.939.470 2,4

Medijana indeksa transnacionalnosti 54.8 3,8

a) Mereno prema aktivi u inostranstvu Izvor: UNCTAD/baza podataka Erasmus Univerziteta

od 97,3% za kompaniju “Seagram” do 16% za “GTE” u 1996. godini

(tabela 3.). Kod 10 TNK sa najvećim indeksima transnacionalnosti,

vrednosti se kreću između 84,9% i 97,3%.

Među TNK sa najvišim stepenom transnacionalnosti dominiraju

firme iz malih industrijskih zemalja sa GDP nižim od 500 milijardi dolara u

1996. godini. Kompanije sa najvećom vrednošću indeksa kao što su

“ABB”, “Nestlé”, “Solvay”, “Electrolux”, “Unilever” i “Roche” potiču iz

Švajcarske, Belgije, Švedske i Holandije. U periodu od 1990. do 1996.

godine prosečni indeks transnacionalnosti vodećih 10 firmi iz malih

razvijenih zemalja se povećao sa 77% na 79%, dok je u slučaju 10

vodećih TNK iz većih zemalja opao sa 54% na 49%.

Sa aspekta privredne strukture po delatnostima takođe su prisutne

znatne varijacije (tabela 4.). Najviši indeksi su u proizvodnji hrane i pića, a

najniži u trgovini (razdoblje od 1990. do 1996. godine). Korporacije iz

hemijske industrije su imale najizrazitije povećanje indeksa

transnacionalnosti, dok su 5 vodećih kompanija iz naftne industrije imale

najveće indekse u odnosu na sve ostale delatnosti.

142

Tabela 3. 10 TNK vodećih u svetu po stepenu transnacionalnosti, 1996. INDEKS KORPORACIJA ZEMLJA SEKTOR TRANSNACIO- NALNOSTI (%) 1. Seagram Company 2. Asea Brown Boveri (ABB) 3. Nestlé SA 4. Thomson Corporation 5. Solvay SA 6. Holderbank Financiere 7. Electrolux AB 8. Unilever 9. Roche Holding AG 10. Michelin

Kanada Švajcarska/ Švedska Švajcarska Kanada Belgija Švajcarska Švedska Holandija/ Vel. Britanija Švajcarska Francuska

Piće Električna oprema Hrana Štampanje i izdavaštvo Hemijski i farmaceutski proizvodi Bankarstvo Električni uređaji Hrana Farmaceutski proizvodi Guma i plastika

97,3

96,1

95,3 94,9

92,2

89,8

88,7

87,1

87,0

84,9

Izvor: UNCTAD/baza podataka Erasmus Univerziteta

Analiza porasta transnacionalnosti pomoću odgovarajućih indeksa

pokazuje da snage globalizacije vode ka povećanom stepenu

transnacionalnosti preduzeća. Istraživanje koje je vršeno 1997. godine

među 300 menadžera TNK i međunarodnih eksperata širom sveta

dopunjeno sa oko 100 direktnih intervjua sugeriše da će trend ka daljoj

transnacionalizaciji firmi biti nastavljen na srednji rok nezavisno od

veličine, sektora i lokacije TNK [62]. Očekivalo se da će do kraja 2002.

godine doprinos aktivnosti u inostranstvu ukupnom poslovanju kompanija

koje su uključene u istraživanje biti 56% u domenu prodaje, 45% u sferi

proizvodnje, 42% u zaposlenosti, 42% u ukupnim investicijama i 41% u

143

aktivi (slika 36.). Kao rezultat ovoga, rastući broj preduzeća će uspostaviti

transnacionalne proizvodne i trgovinske mreže u poređenju sa početkom

1990-ih godina.

Tabela 4. Indeksi transnacionalnosti i aktiva u inostranstvu po sektorima

SEKTOR

PROSEČNA TRANSNACIONALNOST

(%)

AKTIVA U

INOSTRANSTVU (milijarde dolara)

Hrana i piće Hemijski i farmaceutski proizvodi Elektronika i električna oprema Nafta i rudarstvo Telekomunikacije Automobilska industrija Trgovina

67,2 65,3

52,8

52,1 47,9 43,8

29,0

171 247

357

331 50 381

56

Izvor: UNCTAD/baza podataka Erasmus Univerziteta

Tako je 1990. godine svega 33% menadžera smatralo da su

njihove kompanije bile “potpuno globalne” ili “visoko međunarodno

koordinisane”, u 1996. godini ova proporcija je povećana na 56% i smatralo

se da bi mogla dostići 78% do kraja 2002. godine.

0102030405060

Proizvodnja Prodaja Investicije Zaposlenost Aktiva

199019962002

Izvor: United Nations i Arthur Andersen

Slika 36. Indikatori transnacionalizacije

144

Alternativne strategije transnacionalnih korporacija

Aktuelna je debata eksperata koji predviđaju eru “kompanija bez

granica” i onih koji ističu da postoje limiti ovakvom trendu argumentujući to

različitim stepenom transnacionalnosti po pojedinim poslovnim funkcijama.

Međunarodna ekspanzija je naročito uočljiva u distribucionim mrežama,

prodaji, proizvodnji, postprodajnim uslugama, dok su strategijske funkcije,

kao što su finansije, odlučivanje i bazična istraživanja koncentrisane u

zemlji iz koje potiče transnacionalna korporacija. Na slici 37. je

predstavljen veći stepen internacionalizacije distribucije u odnosu na

proizvodnju, montaže u odnosu na izradu komponenti, primenjenih

istraživanja u odnosu na fundamentalna istraživanja. Međutim, prisutan je

trend ka intenzivnoj internacionalizaciji funkcije istraživanja i razvoja u

domenu naprednih tehnologija, naročito informacionih tehnologija, što prati

razvoj međunarodnih tehnoloških alijansi [46].

0

1

2

3

4

5

6

Fund

amen

taln

ais

traživ

anja

Prim

enje

nais

traživ

anja

Naba

vka

siro

vina

Pro

izvod

nja

(mon

taža

)

Pro

izvod

nja

(kom

pone

nte)

Adm

inis

trativ

nefu

nkci

je

Mar

ketin

g i

kom

erci

jaln

eak

tivno

sti

Dis

tribu

cion

em

reže

Post

prod

ajne

uslu

gePoslednjih 5 godina Sledećih 5 godina

0 – odsustvo stranih investicija; 10 – maksimalni tokovi stranih investicija

Izvor: United Nations i Arthur Andersen

Slika 37. Stepen internacionalizacije po poslovnim funkcijama

Polazeći od kriterijuma internacionalizacije poslovnih funkcija

diferenciraju se u praksi tri alternativne strategije transnacionalnih

145

korporacija. U slučaju primene strategije “ostati sam” (stand-alone-

strategy), aktivnosti filijala u inostranstvu su u maloj meri koordinisane i

geografski disperzirane. Svaka filijala ima visok stepen samostalnosti u

prilagođavanju lokalnoj tražnji. Stoga se ova strategija karakteriše kao

“multidomaća”. Generalno posmatrano, veza između matične kompanije i

filijala se svodi na razmenu tehnologije i veština, a ne na razmenu

proizvoda.

Suština strategije proste integracije (simple integration) je da se

projektuje i razvija proizvod po međunarodnim specifikacijama, da se on

proizvodi u velikom obimu i često uz primenu visoke tehnologije i

standarda kvaliteta. Pri tome, kompanija iz centra koordiniše

međunarodnu proizvodnju realizujući prednosti efikasnosti na bazi

ekonomije obima.

Strategija složene integracije (complex integration) je bazirana na

decentralizaciji projektovanja i proizvodnje širom sveta. Da bi se ovo

postiglo, svaka filijala ima vodeću ulogu u nekim aktivnostima, a

podržavajuću ulogu u ostalim aktivnostima unutar konfiguracije

transnacionalne korporacije. Ovo se zasniva na jezgru kompetencija

svake filijale. Kompleksne strategije često zahtevaju organizacionu

strukturu kompanije koja podstiče veću funkcionalnu specijalizaciju.

Transnacionalne korporacije se sve više oslanjaju na međunarodna

strategijska partnerstva, odnosno alijanse gde one deluju kao vodeće

firme.

Strane direktne investicije su obično povezane sa troškovima koje

nemaju domaća preduzeća u zemlji ulaganja, kao i sa teškoćama

poslovanja u stranom okruženju koje transnacionalne korporacije

prevazilaze zahvaljujući posedovanju konkurentske prednosti vezane za

neku formu specifične aktive kao što je ugled firme, menadžersko

iskustvo, marka proizvoda, organizaciono ili marketinško znanje.

Možemo zaključiti da je prisutan trend rasta stranih investicija i

povećanja transnacionalnosti korporacija koja se meri pomoću

146

odgovarajućih indeksa. Ovo je povezano sa odvijanjem procesa

globalizacije koji donosi brojne izazove za preduzeća na početku novog

milenijuma.

148

13. ULOGA KULTURE U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU

149

Multidimenzionalnost kulture

Kultura i kulturni uticaji predstavljaju pojmove koje ni antropologija,

ni menadžment nisu konzistentno definisali. A. Kroeber i C. Kluckehohn

su analizirali čak preko 160 definicija kulture [78]. Ne postoji nijedan

aspekt ljudskog života koji nije dotaknut i izmenjen kulturom. Kultura

uključuje svesne ili nesvesne vrednosti, ideje, stavove i simbole koji

oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. Ona

se određuje i kao materijalno i nematerijalno okruženje koje čovek

izgrađuje i neguje. Da bi se razumela priroda kulture, koja je kompleksna i

multidimenzionalna, potrebno je istražiti elemente kao što su: jezik, religija,

poželjno ponašanje, običaji, materijalni produkti, estetski kriterijumi,

obrazovanje i društvene institucije.

Ističu se sledeće karakteristike kulture:

kultura je naučena, a ne biološki zasnovana, ona se stiče učenjem i iskustvom,

ljudi kao članovi grupe, organizacije ili društva imaju zajedničku kulturu, ona nije specifična kao individualna karakteristika,

kultura je po prirodi kumulativna u smislu prelaska na sledeću generaciju, pri čemu joj svaka generacija nešto doda,

kultura je u suštini simbolička,

strukturiranost i integrisanost kulture podrazumeva da će promene u jednom njenom segmentu doneti promene u ostalim delovima,

adaptabilnost kulture znači da je ona zasnovana na čovekovoj sposobnosti da se menja, odnosno prilagođava. Specifične varijable kulture određuju bazične stavove prema

fenomenima vremena i materijalizma, kao i stavove u odnosu na promenu,

individualizam i radno iskustvo. Evidentno je da kulturne varijable, kao što

su zajednička verovanja, vrednosti i stavovi mogu u značajnoj meri da

utiču na menadžersko odlučivanje.

150

Sa aspekta potreba različitih vrsta izučavanja, kulture se mogu

diferencirati na:

meta (integrativne kulture),

mega (nacionalne kulture),

mikro (organizacione kulture) i

profesionalne kulture poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica u

okviru preduzeća.

Dva tipa kultura koje danas u sve većoj meri zaokupljaju

menadžere su nacionalna kultura i organizaciona kultura. Njih posebno

interesuje kako one deluju jedna na drugu. Razumevanje njihovog

međusobnog uticaja ima značajnu ulogu u međunarodnom menadžmentu.

U ovom kontekstu bitno je generalno diferencirati dva aspekta

pojma kulture:

Kultura se odnosi na totalitet znanja i prakse, intelektualne i

materijalne, određene grupe ili društva kao celine. U tom smislu je

relevantna kultura kao komponenta eksternog domaćeg i međunarodnog

okruženja preduzeća, kao i sama organizaciona kultura u okviru internog

okruženja proizvodne ili uslužne firme.

Pod kulturom se često podrazumeva čitav niz umetničkih i

filozofskih dela i kreacija. U tom smislu je relevantan menadžment u

domenu organizacija kulture i umetnosti (od muzeja, biblioteka, pozorišta

do zadužbina i arhiva), koji može imati i svoju međunarodnu dimenziju.

Sa makroekonomskog aspekta se izučava kultura kao tzv.

neekonomski faktor privrednog razvoja sa jedne strane, a sa druge kultura

kao skup organizacija koje su pretežno neprofitne, mada mogu biti i

profitno orijentisane, posebno pojedini njihovi delovi. U vezi sa time je

bitan plasman produkata kulture shvaćene u ovom drugom značenju, koji

često podrazumeva postojanje međunarodnog tržišta.

Kultura organizacije uključuje zajednički sistem vrednosti, pravila,

verovanja, stavove, motive, percipiranje nagrada i sklonost promenama

151

članova organizacije, kao i priče, rituale, heroje, simbole i jezik

organizacije. Sa stanovišta međunarodnog menadžmenta, relevantno je

shvatanje organizacione kulture kao skupa zajedničkih vrednosti i

verovanja koji utiču na efektivnost formulisanja i sprovođenja strategije.

Značaj organizacione kulture za implementaciju strategije međunarodnog

poslovanja je vezan za činjenicu da ona utiče na ponašanje zaposlenih i

da ih motiviše da realizuju postavljene ciljeve. Karakteristično je shvatanje

da se kultura odnosi na atmosferu, “osećanja”, kao i na eksplicitne

vrednosti ili principe koji mogu naći izraz u iskazu misije firme. Neki autori

ističu da organizaciona kultura predstavlja “način na koji organizacija vidi

sebe i svoje okruženje”.

Pragmatično određivanje kulture firme polazi od toga da se grupe

ljudi organizuju na takav način da povećaju efektivnost procesa rešavanja

problema. Specifična organizaciona kultura, funkcionalne kulture ili kulture

dela korporacije u inostranstvu, prema ovakvom pristupu, u suštini

predstavljaju način na koji se grupe organizuju godinama da bi rešile

probleme i odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju.

U novijem periodu istraživači su nastojali da razviju složenu sliku

kulture grupisanjem kulturnih razlika. G. Hofstede je otkrio četiri dimenzije

kulture koje pomažu da se objasni kako i zašto se ljudi iz različitih kultura

ponašaju na sebi svojstven način. Njegova inicijalna otkrića su bazirana

na preko 116.000 ispitanika iz 70 zemalja, što se smatra najvećom

empirijskom studijom u ovom domenu [58]. Prema rezultatima istraživanja,

četiri dimenzije kulture su:

• distanca moći kao stepen do koga članovi organizacije ili institucije

koji imaju manju moć, prihvataju činjenicu da ona nije ravnomerno

raspoređena,

• izbegavanje neizvesnosti kao mera stepena do koga se ljudi

osećaju ugroženi, što rezultira u stvaranju odgovarajućih institucija

radi minimiziranja ili izbegavanja neizvesnosti,

152

• individualizam kao tendencija ljudi da isključivo vode brigu o sebi i

o svojoj užoj porodici, što je u suprotnosti sa kolektivizmom,

• maskulinitet čije su dominantne vrednosti: uspeh, novac, priznanje,

bogatstvo, napredovanje; odnosno feminitet gde dominiraju

vrednosti kao što su briga o drugima i kvalitet života. Zemlje sa

visokim maskulinitetom kulture značajnu pažnju posvećuju

ekonomskom razvoju, bogatstvu i izazovima novih poslovnih

poduhvata.

Dve tehnike se obično koriste u istraživanjima da bi se odredile

nacionalne kulturne karakteristike i razlike. Jedna bazira na kvalitativnom

pristupu i uključuje intervju i opservacije da bi se otkrile ideje i stavovi ljudi,

kao i odnos prema drugima u društvu. Ovo omogućava istraživačima da

tumače procese i događaje i da opišu konkretnu nacionalnu kulturu. Drugi

metod se oslanja na kompariranje mišljenja uzoraka ljudi u dve ili više

zemalja. Najčešće se koriste upitnici da bi se odredili stavovi u odnosu na

određene probleme.

Kultura u međunarodnom menadžmentu

Sa internacionalizacijom poslovanja i činjenicom da mnoge

organizacije ekspandiraju u više različitih zemalja, neophodno je da

menadžeri razumeju uticaj nacionalne kulture na preduzeće. Nacionalna

kultura determiniše pravila koja određuju kako da preduzeća posluju u

društvenom kontekstu. Pošto u svetu danas egzistiraju različite kulture,

veoma je značajno sa stanovišta međunarodnog menadžmenta razumeti

njihov uticaj na razmišljanje, verovanje, ponašanje, percepciju, stavove

menadžera, na njihove stereotipe, ideologiju, na pristup formulisanju

153

strategije, na odlučivanje, stav prema riziku, na odnos prema saradnji vs.

konkurenciji, na orijentisanost na stabilnost ili na inovativnost i sklonost ka

promenama. Na ovaj način kulturna diverzifikovanost deluje na proces

kreiranja i realizacije strategije preduzeća.

Empirijska istraživanja su ukazala na činjenicu da se funkcije

menadžmenta, posebno planiranje i vođenje, nalaze pod različitim

uticajem individualnih menadžerskih kulturnih verovanja, naročito onih

vezanih za moralnost, uzročnost i značenje vremena. Sa aspekta

međunarodnog menadžmenta posebno je značajan stav menadžera

prema tome da li i u kojoj meri može da se deluje na eksterno okruženje i

da li može da se utiče na budućnost – do prihvatanja proaktivnog pristupa

u smislu “Gde postoji želja, postoji i način da se ona realizuje”. Bitno je i

kako se menadžeri odnose prema vremenu sa stanovišta horizonta

planiranja strategije. Važno je sticanje znanja koje se odnosi na kulturu

zemlje za koju je vezana strategija internacionalizacije konkretnog

preduzeća. Relevantne informacije se pribavljaju putem komuniciranja,

istraživanja i edukacije. Potrebno je iskustveno znanje do koga se dolazi

neposrednim uključivanjem u kulturni milje određene sredine. Pri tome se

fokusira korporativno prilagođavanje internacionalizaciji i prihvatanje

proizvoda i usluga preduzeća od strane pripadnika određene druge

kulture.

Neki autori ističu da bi menadžeri trebalo da shvate da kulturna

uopštavanja, koja rezultiraju u kulturnim profilima, predstavljaju u suštini

samo aproksimaciju, ili stereotip nacionalnog karaktera kulture. U mnogim

zemljama često egzistiraju različite podkulture. Međutim, sa druge strane,

kulturni profili koje menadžeri razvijaju za svaku zemlju ili region sa kojima

posluju, predstavljaju dobru polaznu tačku koja im pomaže da shvate

kulturni kontekst kao pozadinu za upravljanje specifičnim međunarodnim

okolnostima.

Menadžer koji je poslat da upravlja filijalom ili strategijskom

poslovnom jedinicom u inostranstvu, sreće se sa različitim ponašanjem

154

pojedinaca i grupa unutar te organizacione jedinice. Ove razlike su

rezultanta delovanja nacionalnih, socio-kulturnih ili kulturnih varijabli (slika

38.). Nacionalne i socio-kulturne varijable čine kontekst razvoja varijabli

kulture koje određuju osnovne stavove prema radu, vremenu,

materijalizmu, promeni i liderstvu. Ovakvi stavovi dalje utiču na motivaciju i

na očekivanja u vezi sa poslom i sa odnosima grupa, i u krajnjoj liniji

deluju na rezultate koji se mogu očekivati od pojedinaca.

Slika 38. Uticaj varijabli iz okruženja na međunarodni menadžment

Glavne determinante korporativne kulture značajne sa aspekta

međunarodnog menadžmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija lidera,

VARIJABLE KULTURE

• Vrednosti • Norme • Verovanja STAVOVI PREMA:

Radu IndividualizmuVremenu Promeni Materijalizmu Liderstvu

INDIVIDUALNO I GRUPNO PONAŠANJE ZAPOSLENIH Motivacija Posvećenost poslu Produktivnost Poslovna

etika

NACIONALNE VARIJABLE SOCIO-KULTURNE VARIJABLE Ekonomski sistem Fizička situacija Religija Pravni sistem Tehnološki Obrazovanje Politički sistem know-how Jezik

155

kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije ukoliko se

radi o multinacionalnoj korporaciji, kultura vodećeg tima ili profesionalnih

grupa, kultura ključnih veza/mreža, eksterni stavovi i očekivanja, način

poslovanja, homogenost sistema vrednosti i verovanja.

Kultura preduzeća se može prepoznati na bazi različitih simptoma,

kao što su: iskaz misije preduzeća, sistem vrednosti i poslovna etika,

organizaciona struktura, značaj povezanosti na bazi umrežavanja, pristup

odlučivanju, pristup autoritetu, načini komuniciranja, širenje informacija,

delegiranje odgovornosti, naglasak na timskom radu, fokus na kvalitet,

stepen specijalizacije, tolerancija prema različitosti, brzina akcije, metodi

kontrole, stepen međusobnog poverenja, posvećenost učenju i razvoju,

otvorenost prema spolja.

Menadžeri međunarodne firme ili multinacionalne korporacije u

pravom smislu reči upravljaju u uslovima kulturne diverzifikovanosti i

različitih kriterijuma. Karakterističan je primer japanskog snabdevača

opreme za automatizaciju kancelarijskog poslovanja “Ricoh” koji u Evropi

ima proizvodne pogone u Francuskoj i Velikoj Britaniji. H. Hamada,

predsednik kompanije “Ricoh”, je istakao da Evropa, sa različitim

kulturama i jezicima predstavlja značajan izazov za korporativnu kulturu

“Ricoh”a i za vođenje poslovanja u uslovima kulturne raznolikosti.

Posebno je važno adekvatno inkorporiranje različitih kultura u

slučaju zajedničkih ulaganja, akvizicija inostranih firmi ili ulaženja u

strategijske alijanse. Tako je kompanija “Nestlé”, kada je izvršila pripajanje

britanske firme, “Rowntree” težila da očuva njenu autonomiju i kulturu, pa

su određene funkcije iz centrale u Švajcarskoj transferisane u Englesku.

Na osnovu svega izloženog proizilazi da menadžeri u vođenju

međunarodnih poslovnih operacija moraju poći od toga da stavovi i praksa

jedne kulture neće uvek biti odgovarajući u drugoj kulturi. Efektivna

internacionalna operacija može zahtevati toleranciju i prihvatanje nekoliko

različitih i koegzistirajućih pristupa. Način na koji se obavlja posao u

centrali kompanije ne mora nužno da bude bolji od onog koji je uobičajen

156

na inostranom lokalnom nivou. Međutim, sa druge strane, trebalo bi biti

svestan stereotipa koji mogu dovesti do stavova punih predrasuda koji

smetaju u realnoj proceni menadžera kao pojedinaca koji inače pripadaju

drugim kulturama.

U međunarodnom menadžmentu mora se voditi računa o riziku

vezanom za kulturu na makro nivou, koji je isto toliko realan kao i politički

rizik. Stoga je prilikom kreiranja određene strategije međunarodnog

poslovanja, bitna kompetentnost i fleksibilnost u domenu kulture.

Kultura i menadžersko odlučivanje

Veoma je značajno da menadžeri koji upravljaju međunarodnim

poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces odlučivanja. Kultura

utiče na odlučivanje kroz širi kontekst nacionalne kulture koja produkuje

kolektivne obrasce odlučivanja, kao i kroz kulturno baziran sistem

vrednosti koji deluje na individualnu percepciju donosioca odluke ili na

ličnu interpretaciju situacije. Međutim, stepen do koga se menadžersko

odlučivanje nalazi pod uticajem kulture varira po zemljama. Tako je, npr.,

empirijsko istraživanje koje su vršili M. Hitt, B. Tyler i D. Park, ukazalo na u

većoj meri kulturno homogenizirajući uticaj na “kognitivne modele”

koreanskih menadžera, nego na američke menadžere, čije

individualističke tendencije vode do različitih obrazaca odlučivanja [56].

Način na koji kultura utiče na donošenje odluka od strane menadžera u

međunarodnom biznisu se izučava kroz varijable uključene u svaku fazu

racionalnog procesa odlučivanja: definisanje problema, pribavljanje i

analiziranje relevantnih informacija, razmatranje alternativnih rešenja,

donošenje najbolje odluke i njeno sprovođenje u praksu (slika 39.) [145].

Jedna od najznačajnijih kulturnih varijabli je vezana za prihvatanje

objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je zapadni pristup baziran na

racionalnosti (menadžeri interpretiraju situaciju i razmatraju alternativna

rešenja na bazi objektivnih informacija), ovo nije uobičajeno u celom

157

svetu. Mnogi su, kao Latino Amerikanci, više subjektivni, zasnivajući u

velikoj meri odlučivanje na emocijama.

Slika 39. Varijable kulture u procesu menadžerskog odlučivanja

Značajna varijabla kulture koja utiče na proces donošenja odluka je

sklonost prema riziku. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju da

menadžeri iz Belgije, Nemačke i Austrije imaju znatno nižu sklonost prema

riziku nego menadžeri iz Japana, Francuske, Skandinavije i Holandije, dok

američki menadžeri imaju tolerantniji stav prema riziku (tabela 5.) [31].

Relevantna je i menadžerska percepcija interne ili eksterne kontrole

nad rezultatima, čija je suština u tome da li oni veruju u mogućnost da

kontrolišu događaje koji će oblikovati budućnost na željeni način ili

smatraju da je budućnost pod uticajem spoljnih snaga, kao što su sudbina,

Bog ili priroda. Ovakvi različiti sistemi vrednosti će rezultirati u različitom

viđenju alternativnih rešenja i akcija.

Sledeća varijabla koja značajno utiče na razmatranje alternativa je

stav menadžera prema poznatim rešenjima, odnosno prema prihvatanju

novih solucija. Tako, npr., evropski menadžeri visoko vrednuju odluke

KULTURA

Individualizam / kolektivizam Utilitarizam / moralni ideali

SKLONOST KA RIZIKU ORIJENTACIJA NA PROŠLOST / BUDUĆNOST

Definisanje problema

Pribavljanje informacija

Razmatranje alternativnih

rešenja

Odluka

Sprovođenje odluke

OBJEKTIVNA/SUBJEKTIVNA PERSPEKTIVA

INTERNA/EKSTERNA KONTROLA

158

bazirane na prošlom iskustvu i teže da naglase kvalitet, dok su američki

menadžeri u većoj meri okrenuti budućnosti i traže nove ideje.

Tabela 5. Međunarodna komparacija sklonosti ka riziku SAD 89% Japan 67% Holandija 61% Francuska 61% Skandinavija 61% Latinska Amerika 60% Velika Britanija 50% Indija 50% Italija 44% Španija i Portugalija 44% Belgija 39% Nemačka 39% Austrija 39%

Sistem vrednosti utiče na opšti pristup donosioca odluka koji

pripadaju različitim kulturama. Relativni nivo utilitarizma nasuprot

moralnom idealizmu se ističe kao posebno značajan izvor uticaja u tom

smislu. Generalno se smatra da utilitarizam intenzivno deluje na

ponašanje u Zapadnom svetu, što se često odnosi na kratkoročni pristup

baziran na proceni odnosa “troškovi - rezultati”. Za Istočni svet se često

vezuje moralni idealizam u smislu razmatranja problema, alternativa i

rešenja iz dugoročne, društvene perspektive, pre nego iz individualnog

fokusa.

Značajan je uticaj nacionalne kulture na to da li je za preduzeće

dominantno autokratsko ili participativno liderstvo, odnosno ko ima

autoritet da donosi određene vrste odluka. Istraživanja su pokazala da je u

mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao što su, između ostalih,

Indija, Turska, Nemačka, prisutan autokratski stil menadžmenta. U drugim

zemljama, npr. u Švedskoj, autoritet donošenja odluka je visoko

decentralizovan. U kulturama kao što je japanska, u kojima je važna

159

kolektivna harmonija, karakteristično je participativno ili grupno odlučivanje

i konsenzus.

Menadžerska funkcija vođenja i promena korporativne kulture

Skup verovanja i pretpostavki koji čini deo kulture organizacije se

naziva paradigma i čini osnovu za formulisanje strategije. Paradigma, kao

kolektivno menadžersko iskustvo koje se godinama akumuliralo dolazi do

izražaja u procesu odlučivanja o budućem pravcu akcija preduzeća,

odnosno njegovih delova u inostranstvu, o tome da li je potrebna promena

i u preispitivanju uspeha izabrane strategijske opcije. U isto vreme sile iz

okruženja i organizacione sposobnosti takođe imaju uticaj u procesu

formulisanja i sprovođenja strategije. U suštini, i strategija međunarodnog

poslovanja se kreira u okviru dominantne paradigme. Za nju je vezana

menadžerska percepcija uticaja domaćeg i međunarodnog eksternog

okruženja na strategiju. Na ovaj način paradigma predstavlja “formulu za

uspeh”. Ona je inkorporirana u specifičnu kulturnu mrežu u okviru koje su

simboli, struktura moći, organizaciona struktura, sistemi kontrole, rutine,

rituali i mitovi u organizaciji. Pomoću njih se čuvaju i održavaju opšta

verovanja koja se nalaze u jezgru organizacione kulture. Posebno su

značajna pitanja na koji način su povezana verovanja sa internim

snagama i slabostima organizacije, kakav je dominantan stav prema

svakom stejkholderu u zemlji ili inostranstvu, šta su suštinska uverenja

lidera, da li struktura i sistemi u preduzeću podržavaju saradnju ili

konkurenciju u domaćim i u međunarodnim okvirima. Važno je da li su

priče ili mitovi u organizaciji pretežno vezani za uspeh ili neuspeh u

međunarodnom poslovanju, za promene ili za stabilnost.

Neophodno je da menadžeri posvete pažnju riziku koji je na nivou

organizacione kulture povezan sa sleđenjem posebnog toka akcije u

slučaju da postoji neslaganje između strategije i kulture kompanije,

odnosno organizacione jedinice u inostranstvu. Sa druge strane,

160

uspostavljena kultura može predstavljati ograničenje prilikom kreiranja

strategije, ukoliko utiče da menadžeri propuste šanse koje nisu sa njom

usklađene. Na ovaj način je moguće da kultura suzi viziju menadžera i

njihov horizont posmatranja, što je čest slučaj u međunarodnom

poslovanju.

Razumevanje nacionalne kulture, organizacione kulture ili kulture

određene poslovne jedinice u inostranstvu je neophodno da bi se

preduzećem uspešno upravljalo. Velika je verovatnoća da promena misije,

ciljeva ili strategije neće biti uspešna ukoliko se odvija protivno prihvaćenoj

kulturi firme ili poslovne jedinice u inostranstvu, pošto će zaposleni pružiti

otpor radikalnim promenama filozofije i pravca razvoja koje im nisu

dovoljno razumljive i bliske njihovim verovanjima i vrednostima. Sa druge

strane, ako je organizaciona kultura kompatibilna sa novom strategijom, to

predstavlja značajnu unutrašnju snagu preduzeća. Stoga je neophodno da

vrhovni menadžeri prilikom razmatranja strategijskih opcija procene

njihovu usaglašenost sa kulturom preduzeća, odnosno poslovne jedinice u

inostranstvu. Međutim, moramo imati u vidu da ograničavanje samo na

one strategije koje su potpuno usaglašene sa kulturom može a priori

eliminisati iz razmatranja najprofitabilnije strategijske alternative. Stoga se

otvara složeno pitanje promene organizacione kulture i u tom smislu njeno

usaglašavanje sa novom strategijskom opcijom. Promeniti organizacionu

kulturu je dosta teško i zahteva određeni vremenski period.

Postoje određeni atributi organizacione kulture koji su važni u

procesu menadžmenta. To je intenzitet kao stepen do koga se članovi

organizacije ili organizacione jedinice u inostranstvu slažu sa normama,

vrednostima ili drugim komponentama sadržaja kulture. Organizacije sa

jakim normama koje promovišu posebne vrednosti imaju intenzivnu

kulturu, dok nove firme ili one u transformaciji karakteriše kultura manjeg

intenziteta.

Jaka organizaciona kultura je široko rasprostranjena u organizaciji

od strane mnogih njenih članova koji su uključeni u poslovne operacije u

161

zemlji ili u inostranstvu, što znači da je preduzeće kulturno homogeno. U

slučaju kreiranja strategije, jaka organizaciona kultura će pomoći u

postizanju konsenzusa u pogledu formulisanja problema i planiranja

ciljeva. Ali ona ima i nedostatke u ovoj fazi donošenja strategijskih odluka,

što je najočiglednije u slučaju prepoznavanja i formulisanja problema. Kod

homogene organizacione kulture većina menadžera i članova organizacije

opažaju okruženje na isti način uz razmatranje selekcionisanih informacija,

što sve zajedno može dovesti do sužene perspektive. Stoga je korisno da

postoje umerene divergencije koje u multinacionalnim korporacijama

mogu biti pod uticajem različitih nacionalnih kultura. Činjenica je da je jaka

organizaciona kultura značajna za uspešnost poslovanja. Ovo je posebno

izraženo u određenim okolnostima relativno stabilnog okruženja. Međutim,

jaka organizaciona kultura može biti smetnja ukoliko organizacija mora da

se prilagođava promenljivom eksternom okruženju, posebno u slučaju

dinamičkog kreiranja strategije međunarodnog poslovanja. Sa druge

strane, u procesu implementacije strategije naglasak nije na kreativnosti i

viziji, već na doslednom i razumnom sprovođenju planskih akcija, te stoga

jaka organizaciona kultura može biti veoma važna. Međutim, mora se

imati u vidu da je i u procesu realizovanja strategije potrebno da srednji i

niži nivoi menadžmenta prevedu opštu strategiju na konkretne akcije na

način koji nije mehanički, pošto se u krajnjoj instanci praktična vrednost

strategije ogleda u uspešnoj konfrontaciji sa stvarnošću. Tu dolazi do

izražaja kreativnost menadžera koji upravljaju poslovnim operacijama u

inostranstvu, posebno sa aspekta ostvarenja superiorne konkurentske

pozicije.

Karakteristično je da se korporativne kulture mogu menjati tokom

vremena i kao odgovor na veću uključenost u međunarodne poslovne

operacije. Posledica ovoga je da stavovi i vrednosti menadžerskih timova

u različitim zemljama mogu odražavati distribuciju interesa preduzeća u

raznim geografskim područjima. Glavni izvršni menadžeri evropskih

kompanija čiji su poslovni, odnosno izvozni tokovi usmereni, na primer, ka

162

Istočnoj Aziji, mogu imati različite perceptualne “filtere” i pristupe od

menadžera u kompanijama čiji su međunarodni poslovni odnosi primarno

vezani, npr., za Afriku ili Australiju.

Neophodno je dobro razumeti korporativnu kulturu međunarodne ili

multinacionalne kompanije da bi se ona promenila. Sa druge strane,

menadžer mora da bude upoznat i da shvati suštinu promena korporativne

kulture organizacija sa kojima posluje na inostranim tržištima. Uživljavanje

u kulturu stranih kupaca, snabdevača ili poslovnih partnera i u njene

promene doprinosi izgradnji dobrih dugoročnih poslovnih odnosa.

Iz svega ovoga proizilazi da je u savremenim uslovima i sa aspekta

budućnosti odgovarajuća kultura ona koja se može kontinuirano

prilagođavati brzo promenljivom eksternom okruženju. Adaptivna kultura

podrazumeva da menadžeri preuzimaju poslovni rizik, da ljudi veruju jedan

drugome, da imaju proaktivan pristup životu u preduzeću, da zajedno rade

na identifikovanju problema, dele poverenje u vlastite sposobnosti i imaju

poslovni entuzijazam. Kultura koja će dopustiti da se preduzeće prilagodi

promenjenim zahtevima i okolnostima će rezultirati u efektivnosti.

Međutim, jednakost “adaptivna kultura = visoki rezultati poslovanja” je

diskutabilna u slučajevima kada se preuzimaju veliki poslovni rizici koji

mogu dovesti do pogoršanja performansi preduzeća u zemlji ili

inostranstvu. Sve inovacije nisu uvek dobre za organizaciju, a isuviše

mnogo promena može dovesti do nestabilnosti i do gubljenja smisla

usmerenosti, posebno u međunarodnim okvirima.

Novija istraživanja su pokazala da ne postoji “najbolja” korporativna

kultura. Optimalnom se smatra ona kultura koja najuspešnije podržava

misiju i strategiju preduzeća. Sa ove tačke gledišta, korporativna kultura bi

trebalo da sledi strategiju. Stoga bi značajnije promene strategije trebalo

da dovedu do modifikacije organizacione kulture koja nije u saglasnosti sa

strategijom. Međutim, pošto sama promena organizacione kulture može

da zahteva duže vreme i značajne napore, neophodno je (1) da menadžeri

procene šta bi određena promena u strategiji značila za korporativnu

163

kulturu, (2) da preispitaju da li bi promena u kulturi bila neophodna i (3) da

odluče da li bi pokušaj da se promeni kultura bio vredan verovatnih

troškova i vremena. U promeni kulture vezane za novu strategijsku

orijentaciju posebno je značajno uspešno komuniciranje vizije i misije. U

suštini, jedna od ključnih uloga menadžerske funkcije vođenja se odnosi

na oblikovanje i promenu kulture da bi ona bila kompatibilna sa strategijom

korporacije. Stoga je u fazi strategijskog izbora važno da se identifikuju

one strategijske alternative koje bi najlakše bile asimilirane, posebno sa

stanovišta filijala u inostranstvu. Dobro prilagođena organizaciona kultura

u delovima kompanije u inostranstvu može biti moćan i postojan izvor

konkurentskih prednosti. Kroz priče i rituale, kao i kroz sistematske

programe vezane za nagrađivanje, obrazovanje i socijalizaciju zaposlenih,

menadžeri mogu preneti nove karakteristike kulture neophodne da bi firma

bila konkurentna u promenljivom okruženju.

Kultura i globalizacija

Ističe se da društva stupaju u postindustrijsko doba, a kulture u

postmoderno doba, što je kompatibilno sa globalizacijom u ekonomiji i

menadžmentu. U savremenim uslovima postmoderna u sferi kulture

podrazumeva pluralizam, ali i različita “čitanja” kroz različite diskurse, kao i

sintezu. U tom smislu kontekst, međuodnos i struktura celine predstavljaju

iskustva današnje svesti. Svako vrednosno stanovište, definicija ili

obrazac dovodi se u pitanje i različito se interpretira. Prema J. Baudrillardu

savremena kultura je : “prostor brzina, bioskop, tehnologija”. Simulacija

dobija na značaju, simulakrum postaje istinit [14]. Razvoj kvartarnog

sektora u svetskim razmerama se odnosi na informatičke industrijske

grane, kao i na industrije znanja. Informatičke industrije su prvenstveno

one koje produkuju, obrađuju i plasiraju kognitivne informacije, proizvode i

prodaju odgovarajuću opremu, razvijaju informacione sisteme i softver.

One su u velikoj meri vezane za globalno tržište i globalnu konkurenciju.

164

Generalno posmatrano, ubrzanjem tehnoloških promena i

globalizacijom, korporativne kulture postaju manje komformističke i u većoj

meri podesne za povećanje fleksibilnosti firme. Karakteristično je da u

novijem periodu mnoge velike kompanije u svetu nastoje da kulturu učine

u većoj meri preduzetničkom (što znači manje birokratskom) uz

induciranje sinergije između pojedinih delova unutar portfolia

organizacionih jedinica u zemlji i inostranstvu.

Na početku novog milenijuma razmatranje kulture u

međunarodnom menadžmentu podrazumeva orijentaciju na budućnost.

Menadžeri u organizacijama sutrašnjice bi trebalo da budu “kulturno

svesni” na novi način. Oni će morati dobro da razumeju lokalna tržišta na

kojima će se sprovoditi kreirana strategija i operativno delovati “iznutra”.

Stoga će “biti zaista globalan” značiti imati svetski menadžerski tim, pri

čemu veliki značaj ima Internet.

Činjenica je da su danas etnički, religiozni i kulturni miksevi kreirali

stvarni “potpuri” novih tržišta i tržišnih niša, od kojih mnoge zahtevaju

značajno poznavanje i razumevanje lokalnih prilika da bi se na njima

ostvarili poslovni rezultati. Na ovaj način se dolazi do vizije multi-etničke

korporacije (multi-ethnic corporation).

Vrhovni menadžeri će morati da se oslobode predrasuda u procesu

strategijskih promena, pošto će korporacije sa najmanje predrasuda biti

“pobednici” na svetskom tržištu u budućnosti. Smatra se da će afirmacijom

globalne konkurencije kompanije morati da budu bolje i uspešnije u

procesima vezanim za jezgro poslovanja u odnosu na preduzeća u drugim

regionima ili zemljama. Stoga će radna snaga biti u većoj meri

pluralistička, a menadžeri će se suočavati sa raznovrsnošću. Od njih će se

očekivati da dobro razumeju različite kulture i načine na koje ljudi u drugim

zemljama razmišljaju i rade. Uvažavajući značaj globalnih kupaca,

menadžeri bi trebalo da nauče kako da u različitim kulturama upravljaju

istim ili sličnim procesima vezanim za jezgro poslovanja. Mnogi se zalažu

za kreiranje globalnih marki koje bi se afirmisale na svakom tržištu, dok

165

neki menadžeri polaze od slogana: “Mislite globalno, delujte lokalno”.

Činjenica je da je sve više prihvaćeno shvatanje po kome je i u budućem

periodu poželjno da se misli i radi globalno, a da se u oblasti marketinga

deluje lokalno polazeći od različitosti kultura u međunarodnom

menadžmentu.

Mnogi evropski menadžeri polaze od toga da će i u budućem

periodu u velikoj meri poslovati u tripolarnom svetu (Severna Amerika –

Evropa – Azija) gde su prisutne značajne razlike, posebno kulturne. Sa

druge strane, eksperti za biznis u Aziji vide bi-polarni svet (Istok – Zapad) i

u budućnosti.

166

167

14. IZAZOVI MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA VEZANI ZA EVROPSKU INTEGRACIJU

168

Evropska unija i evropejizacija poslovanja

Medjunarodni menadžment kao naučna disciplina, proces

medjunarodnog menadžmenta u praksi, kao i sami menadžeri koji upravljaju

medjunarodnim poslovanjem su na početku 21.veka suočeni sa mnogim

složenim promenama, ali i izazovima vezanim za evropsku ekonomsku

integraciju. Ovo je relevantno sa aspekta komparativnog menadžmenta, kao

i sa stanovišta poznavanja novog evropskog poslovnog okruženja, što moraju

imati u vidu menadžeri domaćih preduzeća.

Proširenu Evropsku uniju (EU) mnogi opisuju kao ekonomskog

giganta. Ona je ekonomska grupacija 27 evropskih zemalja (2009. godine).

To su sledeće zemlje: Austrija, Belgija, Bugarska, Češka Republika, Danska,

Estonija, Finska, Francuska, Grčka, Holandija, Irska, Italija, Kipar, Letonija,

Litvanija, Luksemburg, Madjarska, Malta, Nemačka, Poljska, Portugalija,

Rumuja, Slovačka, Slovenija, Španija, Švedska, Velika Briranija. Evropska

unija posle najnovijeg proširenja predstavlja zajednicu u kojoj na preko

4.000.000 km2 živi skoro pola milijardi stanovnika, što čini 7% svetskog

stanovništva.

Prema Ugovoru iz Mastrihta ekonomski ciljevi EU se odnose na

harmoničan i izbalansirani razvoj ekonomskih aktivnosti; na održivi i

neinflatorni rast, koji uvažava čovekovu okolinu; na visok stepen

konvergencije ekonomskih performansi; na visok nivo zaposlenosti i socijalne

zaštite; na porast životnog standarda i kvaliteta života; na ekonomsku i

socijalnu koheziju i solidarnost izmedju država članica. Ekonomski ciljevi

EU se u velikoj meri ostvaruju zahvaljujući slobodnom kretanju roba, usluga,

ljudi i kapitala unutar Evropske Unije (slika 40.) [166]. Njihovoj realizaciji

doprinosi i politika EU koja se odnosi na obezbedjivanje slobodne

konkurencije izmedju preduzeća i na zaštitu interesa potrošača. Ugovor iz

Amsterdama je, pored navedenih ciljeva izdvojio, kao novi, ekonomski cilj

169

vezan za jednakost muškaraca i žena, što se odnosi na radnu sferu, kao i

poseban cilj visokog nivoa zaštite i poboljšanja kvaliteta životne sredine.

Takodje je u okviru ekonomskih ciljeva istakao i visok nivo konkurentnosti

povezan sa ranijim ciljem konvergencije ekonomskih performansi, što logično

vodi ka oponašanju poslovnog delovanja uspešnih. Za menadžere ovo

predstavlja izazov u primeni metoda eksternog benčmarkinga.

Slika 40. Strana oficijelnog Web sajta EU http//europa.eu.int koja se odnosi na unutrašnje tržište EU

Danas se govori o evropejizaciji biznisa, koja je dobila jak podsticaj od

sredine osamdesetih godina 20. veka. Aktuelna je promena ”od nacionalnih

do evropskih preduzeća” [156]. Ovo su J.Dunning i P.Robson nazvali

”korporativna integracija” u smislu vertikalnog i horizontalnog integrisanja

ranije odvojenih ekonomskih aktivnosti lociranih u različitim zemljama EU da

170

bi se ostvarile transakcione koristi od stavljanja tih aktivnosti pod zajedničko

vlasništvo [157]. Korporativnu integraciju prate i intra-EU strane direktne

investicije.

Evropska kompanija (European company) je konceptualno bazirana na

ideji i aspiraciji stvaranja transnacionalnog privrednog društva tipa

akcionarskog društva. Pošlo se od postavke da regulativa ove kompanije

mora biti nadnacionalna. Statut evropske kompanije je usvojen oktobra

2001.godine [158]. Izvršeno je razgraničenje nadnacionalnog i nacionalnog,

odnosno regulativa nekih pitanja je prepušena državama članicama EU.

Evropska kompanija ima status akcionarskog društva, sa osnivačkim

kapitalom od najmanje 120.000 €. Osnivači evropske kompanije mogu biti

akcionarska društva, društva sa ograničenom odgovornošću i kompanije koje

imaju to svojstvo prema nacionalnim zakonima država u skladu sa

Ugovorom o osnivanju EU i ako imaju svoje registrovano ili statutarno

sedište i glavnu upravu u EU. Ovi organizacioni oblici društava kapitala

mogu formirati, sami ili zajedno, evropsko društvo na jedan od sledećih

propisanih načina [158]:

spajanjem najmanje dva akcionarska društva iz različitih država

članica uz osnivanje novog društva ili pripajanjem jednog postojećeg društva

drugom, u skladu sa Trećom direktivom EU o fuzijama,

osnivanjem zajedničkog holdinga evropske kompanije od najmanje

dva akcionarska društva iz različitih država članica,

osnivanjem zajedničkog društva kćeri sa statusom evropske

kompanije od najmanje dve kompanije iz država članica,

promenom pravne forme nacionalnih akcionarskih društava u

evropsku kompaniju.

Evropska ekonomska interesna grupacija (European Economic

Interest Grouping) se bazira na motivima vezanim za raspodelu troškova, za

171

zajedničko snošenje rizika, za korišćenje jeftinijih i efikasnijih usluga, jačanje

snage na tržištu i slično. U literaturi se za primere do sada organizovanih

ovakvih grupacija navode dve grupacije (jedna u Francuskoj i jedna u Italiji)

koju su kreirali “Iveco“ i “Fiat“, “Airbus- industrie“, više advokatskih

kancelarija, veći broj revizorskih firmi itd. [158].

Ekonomska politika EU , menadžment i konkurentnost

Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta mora se imati u vidu

industrijska politika u EU usmerena na povećanje konkurentnosti evropskih

preduzeća u uslovima pritisaka globalizacije, intenzivnih tehnoloških,

ekonomskih i socijalnih promena, zahteva vezanih za zaštitu životne sredine,

kao i politika koja podstiče razvoj klastera. Pored toga, u novijem periodu se

ide na ekspanziju industrija koje imaju “jako evropsko prisustvo” i na

kreiranje evropskih preduzeća “šampiona”. Posvećena je posebna pažnja

menadžmentu i razvoju preduzeća u oblasti biotehnologije, farmaceutske

industrije, u područjima primene informacionih i komunikacionih tehnologija.

U okviru podsticanja razvoja avioindustrije značajno je promovisanje

evropskog Airbus projekta kao evropskog “pobednika” koji će uspešno

konkurisati u svetskim razmerama (slika 41.) [171]. Aktuelan je pristup baziran na efektima u sferi poslovanja, umesto

ranijeg u većoj meri pristupa baziranog na formi ili strukturalnog pristupa.

Menadžeri prate konkurentske trendove, kreiraju i realizuju konkurentske

strategije.

172

Slika 41. Strana Web sajta www.airbus.com

Zahvaljujući harmonizaciji konkurentskih politika u okviru EU,

menadžeri preduzeća iz EU mogu da upravljaju poslovnim operacijama

efikasnije i da uspešnije planiraju zbog povećanja izvesnosti u okruženju.

Pored toga, menadžeri preduzeća iz zemalja koje nisu članice EU mogu da

efektivnije sagledaju mogućnosti kreiranja strategije nastupa na tržištima

zemalja EU.

Sa stanovišta medjunarodnog menadžmenta značajno je imati u vidu

da je od sredine osamdesetih godina prošlog veka Evropska Unija postepeno

uvodila interne tržišne principe i konkurenciju u mrežnim industrijama. Za

preduzeća koja pripadaju ovim industrijama je inače karakteristično da su

često imala inicijalnu monopolsku poziciju. U ove specifične industrije

spadaju: proizvodnja i distribucija električne energije i gasa, železnica,

aviokompanije, telekomunikacije i poštanska delatnost, multimedia, Internet,

173

radio i televizijska produkcija. Sredinom devedesetih godina prošlog veka oni

su učestvovali sa oko 6% bruto domaćeg proizvoda u EU [156]. Evidentan je

bio dalji brzi razvoj posebno mobilne telefonije i Internet usluga. Značaj

mrežnih industrija je još veći sa aspekta upravljanja poslovanjem, pošto

praktično sve poslovne aktivnosti koriste autpute ovih industrija kao svoje

inpute. Evropska unija je u ovom domenu promovisala interne tržišne

principe i konkurenciju, a posebno radila na liberalizaciji avio saobraćaja i

telekomunikacija. Menadžeri moraju uzeti u obzir eksterne efekte mreža

vezane za preduzeća iz ovih industrija.

Ekonomska politika EU koja se odnosi na preduzeća je usmerena na

kreiranje povoljnog okruženja za preduzeća, odnosno biznise da bi se

ostvario rast produktivnosti, povećanje zaposlenosti i bogatstva nadovezujući

se na neophodnost ostvarenja ciljeva Lisabonske strategije iz 2000.godine

[166]. Politika preduzaća bi trebalo i da poboljša finansijsko okruženje za

poslovanje, da podstiče saradnju izmedju preduzeća i da olakša pristup

novim tržištima (slika 42.) [166]. U krajnjoj instanci to bi trebalo da, u

uslovima zaoštravanja konkurencije u globalnim razmerama, dovede do

kreiranja poslovnog okruženja koje podržava inovacije i promene, što sa

druge strane stavlja u prvi plan efektivan menadžment promena na nivou

preduzeća. Poseban značaj u Evropskoj uniji se daje podsticanju osnivanja i

razvoja malih i srednjih preduzeća. Prema kategorizaciji EU u srednja

preduzeća spadaju ona sa ispod 250 zaposlenih i sa prometom manjim ili

jednakim 50 miliona €, mala preduzeća imaju manje od 50 zaposlenih i

promet manji ili jednak 10 miliona €, dok mikro preduzeća imaju do 10

zaposlenih i promet manji ili jednak 2 miliona € [166]. Veća integracija tržišta faktora proizvodnje je dovela do pojačane

konkurencije izmedju samih regiona u Evropskoj Uniji i u pogledu privlačenja

opipljivih resursa kao što su proizvodne fabrike, distribucioni

174

Slika 42. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na preduzeća u EU

centri, istraživačke laboratorije ili glavne kancelarije multinacionalnih

kompanija. Lokaciona konkurentnost u medjunarodnom menadžmentu može

poticati od prirodnih prednosti, od efekata aglomeracije, kada može biti

vezana za ekonomije gustine (npr. u slučaju centara izvrsnosti, kod

zgusnutosti odredjenih veština i znanja), za pogodnosti u snabdevanju (npr.

radna snaga odredenog profila, morske luke) [156]. Relevantni mogu biti

necenovni faktori kao što su opšta poslovna klima na odredjenom području,

kvalitet i raspoloživost rada i kvalitet infrastrukture.

Intra-industrijska trgovina se tokom vremena znatno povećala u

okviru EU. Bitno je imati u vidu da se ona odvija u uslovima proizvodne

diferencijacije. Rast intra-industrijske trgovine je podstakao razvoj geografski

bazirane specijalizacije u EU. U ovom kontekstu je bitno imati u vidu da

savremene ekonomske teorije rasta ističu da faktori kao što su geografski

175

činioci, institucionalne strukture, kvalitet faktora proizvodnje i evolucija

tehnologije mogu imati presudan značaj za uspešan privredni razvoj [159].

Bitno je sagledati da su decenije ekonomske integracije produbile i ojačale

ekonomske veze izmedju država članica EU, odnosno njihovih preduzeća.

Pored toga, sa aspekta uticaja eksternog okruženja na donošenje

menadžerskih odluka, u prvi plan dolazi do izražaja i činjenica da rastuća

ekonomska integracija povećava medjuzavisnost makroekonomskih politika

izmedju zemalja. Kada su zemlje povezane preko trgovine i finansija,

promene u tražnji i u kamatnim stopama, o kojima menadžeri moraju voditi

računa, brzo se prenose iz jedne privrede u drugu. U slučaju većih i

razvijenijih zemalja EU, kao što su Velika Britanija i Nemačka, intra-trgovina

je u 2002. godini iznosila 55-60% njihovog ukupnog izvoza i uvoza, dok je

kod manjih zemalja, kao što su Belgija i Danska, ovaj udeo bio oko 70%

[159]. Preko-granično investiranje, uključujući merdžere, kao i

transnacionalno kretanje radne snage, su bili kontinuirano podsticani

programom jedinstvenog tržišta, preko Evropskog ekonomskog prostora i

proširenjima EU 1973., 1981., 1986., 1995., 2004. i 2007. [160, 161].

Postoje teškoće u verifikovanju funkcionisanja zajedničkog tržišta

tehnologije u EU, pri čemu se pod tehnologijom podrazumevaju svi neopipljivi

inputi za proizvodnju i istraživanje i razvoj, koji potiču od generisanja i difuzije

znanja [156]. Razlog je činjenica da veliki deo tehnoloških tokova ostaje

unutar preduzeća ili unutar mreža. U menadžerskoj sferi je u EU značajan

uspeh postignut kod sniženja transakcionih troškova vezanih za prijavu

patenata. Empirijski je dokazano da poslovne alijanse i mreže imaju rastući

značaj za generisanje i difuziju tehnologije i know-how-a.

Povećanju konkurentnosti bi trebalo da doprinesu mere na nivou EU

usmerene na saradnju u domenu obrazovanja,istraživanja i razvoja i drugih

područja tehnološkog razvoja. Ovakva praksa se zasniva na konceptu

razvoja ekonomije bazirane na znanju (slika 43.) [166]. U ovom domenu je

176

koncipiran Okvirni program za period od 2007. do 2013. godine sa budžetom

od 50,5 milijardi €. U fokusu je strukturiranje evropskog istraživačkog prostora

i saradnja u istraživanjima u sledećim područjima: zdravlje, hrana,

biotehnologija, informacione i komunikacione tehnologije, energetika, životna

sredina, transport, socio-ekonomske nauke, svemirska istraživanja,

nanotehnologije, materijali i nove proizvodne tehnologije.

Slika 43. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na obrazovanje u EU

Menadžerski aspekti vezani za intelektualni kapital i kulturu

Posebno se ističe značaj intelektualnog kapitala za budući razvoj

evropskog društva baziranog na znanju [165]. Povećava se uloga neopipljivih

resursa, kao i zaštite prava intelektualne svojine. Umrežavanje postaje od

177

ključne važnosti za efektivnu primenu znanja u praksi i za ostvarenje

poslovnog uspeha, što ističe novu ulogu menadžmenta znanja. Sa stanovišta

intelektualnog kapitala relevantno je stvaranje “Evrope obrazovanja”, “Evrope

istraživanja i razvoja”, “Evrope zdravlja” i “Evrope kulture i multimedija" [164].

U okviru institucije evropske prestonice kulture, za 2009. godinu austrijski

grad Linz i litvanski grav Vilnus su izabrani za evropske prestonice kulture

(slika 44.) [172].

Slika 44. Strana Web sajta www.culturelive.lt

U ovom kontekstu je bitno naglasiti da se u novijem periodu na

području EU posebno razvija menadžment kulture i umetnosti, koji je

relevantan za brojne organizacije sa dugom tradicijom iz ove oblasti, kao i

upravljanje novim projektima, menadžment specijalnih dogadjaja u sferi

kulture i umetnosti i menadžment vezan za profitne organizacije u oblasti

178

kulture (izdavačka delatnost, muzička produkcija, filmska industrija i dr.) koje

u mnogim slučajevima imaju u dužem vremenskom periodu uspešne

umetničke i poslovne rezultate u medjunarodnim okvirima (slika 45.) [166].

Slika 45. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na kulturu u EU

Industrije kulture (cultural industries) u Evropskoj Uniji predstavljaju važan

izvor prihoda i radnih mesta. Tako one zapošljavaju oko jedan milion ljudi.

Inovativna aktivnost i informaciono društvo

U Evropskoj uniji je prihvaćeno da inovativna aktivnost predstavlja

jednu od glavnih pokretačkih snaga koja povećava znanje i korišćenje

tehnologije u privredi. Danas EU daje blizu jedne trećine svetskog naučnog

znanja (slika 46.) [166]. Inovacije često rezultiraju u troškovnoj prednosti za

179

evropska preduzeća koja ih uvode, što je posebno važno sa aspekta

povećanjna medjunarodne konkurentnosti. U periodu od 1998. do 2000.

godine 233200 preduzeća sa 10 i više zaposlenih u okviru kategorije

poslovne ekonomije (business economy) za 13 od tadašnjih 15 zemalja

članica EU (nisu uključeni podaci za Irsku i Luksemburg) je imalo neku formu

inovativne aktivnosti [169]. Kada je reč o tipu inovativne aktivnosti, pokazalo

se da je veliki broj preduzeća imao i inovacije proizvoda, i inovacije procesa;

da je jedan deo preduzeća bio isključivo orijentisan na proizvodne inovacije; a

neka preduzeća samo na inoviranje procesa. Podaci dalje pokazuju da je,

kada je u pitanju sklonost ka inoviranju, inovativna aktivnost bila u većoj

meri zastupljena u velikim preduzećima nego u srednjim i malim, što se

odnosilo i na uslužna preduzeća. Za menadžere su posebno važni indikatori

vezani za poslovne rezultate. U tom smislu je značajan podatak da je u

posmatranom periodu promet rastao po stopi od 9% godišnje kod preduzeća

sa razvijenom inovativnom aktivnošću, u poredjenju sa 3% u slučaju

preduzeća koja nisu imala razvijenu inovativnu aktivnost.

180

Slika 46. Strana Web sajta http//europa.eu koja se odnosi na istraživačku i inovativnu altivnost u EU

Pored navedenog, bitan je još jedan aspekt vezan za rastuću

konkurenciju širom sveta u pogledu privlačenja investicija u istraživačku i u

inovativnu aktivnost. Uz atraktivne lokacije u SAD i u Japanu, javljaju se i novi

konkurenti kao što su Kina, Indija i Brazil. U ovakvoj situaciji posebno su

značajni zajednički programi u domenu istraživanja i inovacija unutar EU. Relevantni podaci Eurostat-a vezani za razvoj informacionog društva

pokazuju da, u proseku, 89% evropskih preduzeća ima vezu sa Internetom.

Praktično su sva velika preduzeća (na bazi kriteijuma EU od 250 i više

zaposenih) povezana na Internet, a 45% ovih preduzeća obavlja on-line

kupovine, dok unutar grupe malih preduzeća odgovarajući procenat iznosi

25% . Komparacija zemalja članica EU pokazuje da nema velikih razlika u

ovom domenu, jedino je prodor Interneta generalno nešto manji u slučaju

novih zemalja članica EU i u mediteranskim članicama [168]. Ilustrativan je

181

podatak da se veliki svetski sajamski dogadjaj iz oblasti imformacionih

tehnologija i telekomunikacija organizuje u Evropi, u nemačkom gradu

Hanoveru, kao “tržište br. 1 u svetu za digitalni biznis“ (slika 47.) [173].

Slika 47. Strana Web sajta www.cebit.de

Poslovna saradnja i spajanje preduzeća u EU

Evidentna je tendencija preduzeća sa visokim tehnologijama da

intenzivno ulaze u poslovnu saradnju, često na bazi zajedničkih ulaganja.

Pokazalo se da je prisustvo japanskih transnacionalnih korporacija u EU,

koje donose vrhunske tehnologije i poslovnu organizaciju, kao i nove metode

menadžmenta, stimulativno sa stanovišta evropskih preduzeća u težnji da se

uspešno restrukturiraju i da kreiraju nove konkurentske prednosti.

182

Od 1990.godine postoji specifično evropsko zakonodavstvo u domenu

merdžera koje se odnosi na kontrolu merdžera koji imaju tzv. “dimenziju EU “

(European Merger Control Regulation), a manji merdžeri se nalaze pod

kontrolom nacionalnih vlasti [159]. Prema Odredbi o kontroli merdžera

Komisija Evropske unije daje mišljenje o tome da li neka ponuda ima

“dimenziju EU” . Tako se merdžeri sa “dimenzijom EU” definišu kao oni čije

strane imaju ukupni godišnji promet od preko 5 milijardi €, pri čemu bar dve

od ovih strana imaju promet u Evropskoj uniji veći od 250 miliona € [159].

Komisija Evropske unije može da odobri spajanje preduzeća, da ga “pročisti”

postavljajući odredjene uslove ili da ga spreči Ukoliko predloženi merdžer

ima dominantan položaj na tržištu koji može da ograniči konkurenciju,

Komisija ima ovlašćenje da obustavi proces takvog spajanja [163].

Karakteristično je da je u periodu do kraja 2002. godine Komisija razmatrala

2120 predloga za stvaranje merdžera, od kojih su mnogi bili odobreni kao

kompatibilni sa zajedničkim tržištem (materijal Evropske komisije, prema

[159]).

Simbolika Evrope i Evropske unije

Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta posebno je značajna

simbolika Evrope i za nju vezani različiti aspekti dizajna proizvoda i

ambalaže, vizuelnog identiteta firmi, reklamiranja u različitim medijima, kao i

komuniciranja. Simbolika Evrope dolazi do izražaja i kod oblikovanja evro-

novčanica. Smatra se da je grčki pesnik Hesiod, koji je živeo krajem VIII i

početkom VII veka p.n.e. prvi upotrebio ime Evropa. Često se polazi od

antičkog mita o Evropi kao o devojci koja sedi na ledjima boga Zevsa koji je

uzeo obličje bika, što je bilo predstavljeno od strane mnogih evropskih slikara,

a kasnije prihvaćeno kao simbol od strane menadžera u nekim reklamnim

183

kampanjama. Broj dvanaest u amblemu i na zastavi EU sa dvanaest zvezda

na plavoj podlozi obrazlaže se kao tradicionalni simbol potpunosti i jedinstva,

a krug zvezda predstavlja složnost i harmoniju izmedju naroda EU [166].

“Oda radosti” L.V.Beethoven-a iz Devete simfonije prihvaćena je kao

evropska himna. Plava boja predstavlja i kontinuitet iz starog veka, pošto su

nađeni ostaci plave boje na antičkim skulpturama koje su prikazivale mit o

Evropi [167]. Moto EU glasi “Ujedinjeni u raznovrsnosti”, pri čemu se

raznovrsnost odnosi na razlike u kulturi, tradiciji i jeziku (slika 48.) [166].

Slika 48. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na moto EU

Na novčanicama evra, koje su i same simbol novčanih tokova u

Evropskoj Uniji, prikazani su, zavisno od apoena, arhitektonski stilovi iz

kulturne istorije Evrope. Na prednjoj strani novčanica nalaze se portali, koji

simbolizuju duh otvorenosti i saradnje, a na poledjini most kao simbol

184

komunikacije među Evropljanima, kao i izmedju Evrope i ostalog dela sveta

(slika 49.) [170]. Za znak ranijeg austrijskog predsedavanja Evropskoj Uniji

uzet je menadžerima, ali i potrošačima dobro poznat “bar kod”, koji je tako

dizajniran da se sastoji od boja zastava svih članica Evropske Unije, a

predstavlja istovremeno raznolikost i jedinstven identitet EU [166].

Slika 49. Strana Web sajta www.ecb.int

Evropska ekonomska integracja i menadžerska praksa

Uzimajući u obzir sve što je navedeno vezano za evropsku ideju i

Evropsku Uniju, možemo zaključiti da evropska ekonomska integracja ima

bitan uticaj na menadžersku praksu u samim preduzećima zemalja članica

EU, kao i preduzećima zemalja koje nisu članice EU, a koja posluju sa njima

185

ili plasiraju svoje proizvode, usluge ili know-how na tržištu Evropske unije. U

savremenim uslovima izazovi medjunarodnog menadžmenta vezani za

evropsku integraciju se u velikoj meri odnose na uspešno upravljanje

promenama, na kreiranje i realizaciju novih poslovnih strategija, na izmenu

lokacije proizvodnje, na menadžment znanja, na upravljanje elektronskim

poslovanjem i na ulaženje u nove forme poslovne saradnje, pre svega u

strategijske alijanse.

Inovativnost bi trebalo da rezultira u poboljšanju proizvoda, usluga i

procesa. Povećanje konkurentnosti danas u velikoj meri proističe iz spoja

primene novih menadžerskih metoda i tehnika, informacionih i

komunikacionih tehnologija i kvalitetnih ljudskih resursa. Evidentna je i

strategijska orijentacija mnogih preduzeća iz EU ka prebacivanju resursa i

iskorišćavanju šansi na tržištu vezanih za nove tehnologije kao što su

biotehnologija, nanotehnologija, tehnologije čiste energije i za širok spektar

područja razvoja i primene novih materijala. U prvi plan sa aspekta

menadžmenta dolazi problematika mrežnog povezivanja i upravljanja

mrežama u koje se mogu uspešno uključiti i preduzeća iz naše zemlje, što

predstavlja poseban izazov za naše menadžere.

186

187

15. UPRAVLJANJE PROMENAMA, ULOGA LIDERA I JEZGRO KOMPETENCIJA PREDUZEĆA U MEĐUNARODNIM OKVIRIMA

188

Transformacioni menadžment se, kao što je naglašeno ranije u ovoj

knjizi, danas konkretno vezuje za upravljanje restrukruriranjem preduzeća u

privredama u tranziciji. U savremenom upravljanju promenama (managing

change) polazi se od toga da transformacija, u uslovima tržišne privrede, u

suštini predstavlja bazičnu kvalitativnu, odnosno bitnu promenu određenog

preduzeća. Ona može podrazumevati izmenu u svim komponentama

organizacije i često je potrebno da se to ostvari odjednom. Izazov predstavlja

konstruisanje programa integrisane promene i njegovo sprovođenje u praksu

uz značajnu ulogu lidera na različitim nivoima preduzeća.

Uspešni procesi transformacije preduzeća u međunarodnim okvirima

imaju nekoliko bazičnih karakteristika: oni su vođeni na osnovu vizije,

zasnivaju se na sistemskom pristupu, odvijaju se uz puno uložene energije,

zahtevaju složeni proces sprovođenja u praksu i postojanje transformacionog

lidera. Uloga lidera može biti vezana za jednog od vrhovnih menadžera, za

menadžerski tim ili za menadžera poslovnih jedinica u velikom preduzeću

koje mogu biti teritrorijano disperzirane, odnosno locirane u više zemalja u

svetu. Lideri moraju preduzeti korake da kreiraju i adekvatno realociraju

resurse. Pri tome je centralno pitanje korporativnog liderstva: "Kako se može

ostvariti fundamentalna transformacija, uz radikalno poboljšanje poslovnih

rezultata u domačem i medjunarodnom okruženju, a da se organizacija ne

izloži neprihvatljivim rizicima". Lider, odnosno lideri na svim nivoima u

preduzeću bi trebalo da:

generišu energiju da iniciraju i održe proces transformacije;

razviju viziju željenog budućeg stanja;

orijentišu i usmere preduzeće ka ostvarenju ove vizije i izvrše

usklađivanje svih podsistema, uključujući i one koji se nalaze u

inostranstvu;

189

kreiraju arhitekturu transformacionog procesa da bi obezbedili brz,

ali siguran prelaz iz sadašnjeg u željeno stanje [ 94] .

Na početku transformacionog procesa neophodno je da se preispitaju i

obezbede resursi i odgovarajuće ponašanje stejkholdera koje će omogućiti

podršku promenama, uključujući lojalnost kupaca/korisnika usluga,

posvećenost zaposlenih i sposobnosti menadžera. Transformacioni lideri

izazivaju zainteresovanost za transformaciju preduzeća, inspirišu i podstiču

zaposlene da se fokusiraju na promene. Oni su harizmatični, svojim

sledbenicima pružaju individualizovanu pažnju, delegiraju izazovne poslove,

povećavaju odgovornost ljudi i ostavljaju otvorene kanale za komuniciranje .

Potrebno je da svi zaposleni shvate da inkrementalna poboljšanja neće

dovesti do željenog stanja i da je transformacija kao bazična kvalitativna

promena od vitalnog značaja za povećanje konkurentnosti preduzeća na

domaćem i na inostranim tržištima Pri tome lična promena i razvoj

predstavljaju osnovni “gradivni blok“ transformacije preduzeća. Neophodno

je da se savlada otpor promenama kod pojedinaca, koji mogu pripadati

različitim kulturama. Diferenciraju se fiksni i varijabilni činioci koji

objašnjavaju zašto se pojedinci u preduzeću suprotstavljaju promenama.

Medju fiksnim činiocima u realnosti je posebno važno tzv. lično osećanje

sigurnosti, a transformacioni lideri mogu delovati na varijabilne faktore, od

kojih su najznačajniji [ 10] :

odnos “ lider – sledbenik “;

količina raspoloživih informacija;

uspeh sa prethodnim promenama.

190

U ovom kontekstu je bitno naglasiti da bi transformacioni lideri trebalo

da afirmišu poslovnu i razvojnu “filozofiju“ koja omogućava da preduzeće

bude otvoreno prema eksternom okruženju , da se prihvataju nove ideje i

inicijative i da se ciljevi transformacije uspešno realizuju. Sa jedne strane je

izražena vizija, a sa druge strane pragmatizam, kao sposobnost lidera da

učini da se ostvari planirano i da dođe do pozitivnih ishoda uz odgovarajuću

motivaciju i inspirativno delovanje [ 134] . Vizionarstvo i pragmatizam lidera

su kritični za obezbedjivanje podrške uticajnih stejkholdera u zemlji i u

inostranstvu , a posebno za sticanje poverenja velikih akcionara. Lider

upravlja promenama preispitajući portfolio proizvoda/usluga [ 177] .

Od lidera se očekuje da obezbedi jak, kompetentan, usklađen i

odgovoran izvršni tim. Kada je reč o organizacionoj strukturi za

medjunarodno poslovanje, veoma je značajna uloga lidera u smislu

ostvarivanja sinergijskih efekata preko odgovarajuće strukture i mehanizama

koji omogućavaju da menadžeri u različitim poslovnim područjima, regionima

i funkcijama deluju integrisano.

U dinamičkom pristupu kreiranju i sprovođenju transformacionih

promena izuzetno je važno da postoje efektivni formalni i neformalni sistemi

komuniciranja da bi svi u preduzeću prihvatili zajedničku viziju i bili

informisani o realizaciji procesa transformacije. Posebno je aktuelna

komunikacija preko intraneta.

Preduzeća se suočavaju sa neočekivanim događajima koji se mogu

sagledati i kao prekidi u trendu. Transformacija preduzeća, koja u suštini

predstavlja diskontinuelnu promenu, zahteva kreativnu tenziju, razvoj

unutrašnje motivacije i inspiracije. Pored "tvrdih" podataka, značajni su i

"meki" podaci koji se odnose na vrednosti, principe, identitet preduzeća u

medjunarodnim okvirima, izazove . U ovom kontekstu je bitno naglasiti da je

potrebno da lideri koriste i heurističke metode zbog tipa neizvesnosti koji je

191

inherentan situaciji u eksternom okruženju preduzeća. Subjektivni i procesno

orijentisani elementi preduzeća kao što su organizaciona kultura,

kompetencije, ljudske veštine i resursi dolaze do izražaja u situaciji kada su u

toku sprovođenja transformacije neophodne promene u orijentaciji i

veštinama zaposlenih, u menadžerskom stilu i u vrednostima i

kompetencijama organizacije.

Organizaciona kultura može da ima integrišući efekat u smislu

ujedinjavanja napora menadžera i zaposlenih za razumevanje mesta i

pozicije preduzeća u brzo promenljivom konkurentskom okruženju, kao i u

realizaciji vizije lidera. Pri tome jedinstvena i jaka organizaciona kultura na čiji

je razvoj uticao strategijski lider predstavlja značajan koordinacioni i kontrolni

mehanizam u smislu kontrole "iznutra". Generalno posmatrano, dinamički

strategijski menadžment zahteva novi način razmišljanja i ono što se danas

naziva energiziranje transformacionih promena od strane transformacionog

lidera [ 45] .

Holistički pristup korporativnoj transformaciji stavlja u prvi plan pitanje

izvršenja simultanih promena u svim dimenzijama organizacije. To znači da

ljudi, organizaciona kultura i kompetencije evoluiraju usaglašeno sa ostalim

promenama. Činjenica je da je vreme potrebno da se iskoristi nova tržišna

šansa ili izazov na domaćem ili na inostranom tržištu danas znatno

smanjeno, što implicira da sposobnost uskladjivanja simultanih

organizacionih promena predstavlja distinktivnu konkurentsku prednost.

Pored toga, svi elementi organizacije su medjusobno zavisni u njihovom

delovanju na rezultate poslovanja.

Okvir za holistički pristup transformaciji preduzeća, koji je generisan iz

prakse transformacionih promena kompanija u razvijenim tržišnim

privredama, je predstavljen na slici (slika 50.) [ 94] . U centru se nalazi vizija

lidera koja u ovom modelu inkorporira misiju, odnosno svrhu postojanja

192

organizacije i podržavajući obrazac poslovnog uspeha. Oko vizije su

prezentirani ključni formalni i neformalni elementi. U formalne elemente

spadaju: strategija, struktura i infrastruktura, koja obuhvata formalne sisteme i

procese koji pojačavaju intencije organizacione strukture i strategije, a

uključuje bazične sisteme merenja, planiranje, kontrolu, informacije, poslovne

operacije, komunikacije i sistem alociranja resursa. Ove elemente je

jednostavnije dijagnosticirati i izmeriti, pošto se oni lakše opažaju i mere.

Neformalni elementi su: zaposleni, organizaciona kultura i kompetencije

organizacije kao celine. Ovi elementi su teži za ocenu i promenu u kratkom

vremenskom periodu, posebno u preduzeću koje ima razvijene

medjunarodne poslovne aktivnosti na većem broju lokacija u inostranstvu, ali

su veoma značajni sa stanovišta konceptualizacije i sinhronizacije

korporativne transformacije.

Infrastruktura

Strategije

Struktura

ZaposleniOrganizac.

kultura

Kompetencije

STRATEGIJSKA OSA

ORG

ANIZ

ACIO

NA

OSA

VIZIJA

Slika 50. Holistički pristup transformaciji preduzeća [ 94]

193

U prezentiranom modelu okvir preduzeća kao sistema takođe može biti

podeljen sa dve ose koje se stiču u viziji koju će ono slediti u periodu

transformacije (slika 50.) [ 94] . Strategijska osa se mora koristiti da bi se

operacionalizovala vizija, a organizaciona osa određuje kako će vizija biti

realizovana u praksi. Bitno je naglasiti da se podrazumeva kreiranje strategije

organizacije kao celine, ali i strategija na nivou poslovnih jedinica i pojedinih

funkcionalnih područja (markentinška strategija, proizvodna strategija,

strategija istraživanja i razvoja, finansijska strategija).

Transformacionim procesom bi trebalo da se zatvore gepovi između

postojećeg i željenog stanja svih elemenata u prezentiranom modelu okvira

preduzeća koji dovode do "kreativne tenzije". Gepovi koji imaju prioritet se

klasifikuju u klastere koji čine transformacione inicijative (TI) na koje se

fokusira preduzeće.

Značajno je sagledati konkretne transformacione inicijative iz prakse

uspešnih kompanija u razvijenim tržišnim privredama u novijem periodu. U

slučaju kompanije "General Electric" identifikovane su sledeće TI (slika 51.)

[ 180] :

uvođenje novog proizvoda,

brzo izveštavanje o promenama na tržištu,

efektivno upravljanje snabdevanjem,

globalizacija.

194

Slika 51. Strana Web sajta www.ge.com koja se odnosi na liderstvo

Korporacija "Chrysler" je u ranijem periodu sprovela uspešan proces

transformacije na bazi pet transformacionih inicijativa:

fokusiranje na kupce,

motivisanje zaposlenih, kontinuelna poboljšanja,

finansijski uspeh,

reputacija firme.

Kompanija “Coca-Cola“ predstavlja vodećeg proizvođača

bezalkoholnih pića u globalnim razmerama. Coca-Cola® se prepoznaje kao

brend sa najvećom vrednošću na svetu. U komaniji su preduzete

transformacione incijative. One su vezane za formiranje nove strukture koja

će integrisati tri područja jezgra: globalne poslovne usluge, globalne

informacione tehnologije i transformacionu produktivnost. Nove globalne

poslovne i tehnološke usluge (GBTS – global business and technology

195

services) će biti kao deo ove nove strukture zadužene za pružanje usluga,

koje zahtevaju nove tehnologije i standardizovane procese, poslovnim

jedinicama na efikasniji i efektivniji način [181].

Slika 52. Strana Web sajta www.thecoca-colacompany.com

U kompaniji "Norell" TI su se odnosile na (slika 53.) [ 182] :

� strategijsko i marketinško planiranje,

� razvijanje jezgra kompetencija,

� strategijsko investiranje,

� razvoj tehnologije.

Organizacija "PGA Tour", koja posluje u domenu međunarodnih

usluga, je imala sledeće transformacione inicijative (slika 54.) [ 183] :

� strategijsko planiranje,

� obrazovanje, stil i obučavanje zaposlenih,

� organizacioni i profesionalni razvoj.

196

Slika 53. Strana Web sajta http//.nmrtubes.com gde su predstavjeni proizvodi kompanije "Norell" koji se mogu poručiti on-line

Slika 54. Strana Web sajta www.pga.com

197

Ovi primeri pokazuju da pojedini skupovi transformacionih inicijativa

uključuju različite elemente, eksterno fokusirane i interno usredsređene

inicijative. Značajne su sledeće karakteristike transformacionih inicijativa:

√ obuhvataju poslovna poboljšanja i promenu kulture organizacije,

√ usmeravaju pažnju na "tvrde" i na "meke" elemente preduzeća kao

sistema,

√ neke su interno, a neke eksterno fokusirane,

√ evoluiraju sa prelaskom korporativne transformacije iz jedne faze u

drugu,

√ moraju biti preispitivane sa aspekta njihove relevantnosti i prioriteta

tokom procesa promena.

U operacionalizaciji transformacionih inicijativa neophodno je da se

svaki gep prevede u cilj. Dalje ciljevi najvišeg prioriteta među svim TI ulaze u

skup ciljeva preduzeća za fazu transformacije u koju se ulazi. Zatim

menadžeri donose određene programe ili projekte da bi se ostvarili ovi ciljevi,

a na kraju se određuju zadaci i načini merenja njihove realizacije u praksi.

Tako se npr. finansijski uspeh kao transformaciona inicijativa može meriti

preko kreditne sposobnosti, preko stope prinosa na prihode od prodaje, preko

procentualnog udela proizvodnje na prelomnoj tački rentabilnosti i preko

snabdevenosti preduzeća novcem. Fokusiranje na kupce se može izmeriti

preko stepena zadovoljstva potrošača, nivoa kvaliteta proizvoda i usluga,

namera kupaca za ponovnu kupovinu. Kontinuirano poboljšanje se prati i

kvantifikuje preko korišćenja resursa i preko smanjenja nedostataka i mana

proizvoda. Reputacija kompanije se meri preko mesta na odgovarajućim rang

listama u medijima i preko preporuka iz izveštaja potrošača

proizvoda/korisnika usluga. Sistem merenja stvara kod zaposlenih osećaj

198

posvećenosti promenama na svim nivoima i u svim organizacionim delovima

u zemlji i inostranstvu.

Ilustrativan je primer kompanije "Motorola" gde je bio afirmisan

postupak kreiranja i merenja nivoa kvaliteta u procesu upravljanja

transformacijom. Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta posebno su

danas značajna nova tehnološka rešenja ove kompanije vezana za mobilnu

kancelariju (slika 55.) [ 150] .

U "Xeroxu" je primenjena kombinacija benčmarkinga (posebno u

odnosu na japanske konkurente) i procesa poboljšanja kvaliteta, uz fokus na

inovacije, da bi se ponovo stekla konkurentska prednost, što je dalje vodilo ka

razvoju "čistih tehnologija» (slika 56.) [ 185] . Transformacija "Taco Bella",

koji predstavlja uspešan primer franšizinga u sektoru ugostiteljskih usluga u

medjunarodnim okvirima, je bila praćena merenjem kvaliteta usluga kupcima

(slika 57.) [ 186] .

Transformacija preduzeća nije samoodržavajući proces. Njom bi

trebalo da kontinuirano aktivno upravljaju transformacioni lideri na svim

nivoima preduzeća. Na početku svake transformacione faze vizija mora biti

ponovo sagledana u svetlu eksternih promena i rezultata internog učenja, a

transformacione inicijative preispitane i kreiran novi miks TI, kao i novi načini

merenja stepena pokrivenosti gepova, uz kontinuiranu posvećenost

menadžmenta preduzeća uspehu procesa transformacije. Na ovo ukazuje i

primer napora uspešnog i poznatog menadžera J. Welcha u "General-

Electricu". Prvih šest godina transformacije, od 1981. do 1987. su bile

označene kao "strukturna revolucija" zbog fokusiranja na restrukturiranje

poslovnog portfolia, promenu organizacione strukture i oblikovanja glavnih

poslovnih sistema i procesa. Nova faza, koja je počela 1988. godine i

nazvana "revolucija poslovne kulture", je bila bazirana na novim TI i programu

199

koji je obuhvatao sve zaposlene da bi se povećali brzina delovanja i

samopouzdanje na svim organizacionim nivoima.

Slika 55. Strana Web sajta www.motorola.com

U prezentiranom modelu transformacije duž strategijske ose se nalaze vizija,

strategije i kompetencije. Strategijski tim u transformacionom procesu

istražuje tržišne, tehnološke i konkurentske trendove u eksternom domaćem i

međunarodnom okruženju i njihove implikacije na potrebe i segmente

potrošača, na superiorne karakteristike proizvoda i usluga i na efektivnost

poslovne strukture (slika 58.) [ 94] .

200

Slika 56. Strana Web sajta www.xerox.com koja se odnosi na inovacije

Slika 57. Strana Web sajta www.tacobell.com

201

Neophodno je da se u procesu transformacije izgradi potrebno jezgro

kompetencija koje će podržati bazičnu kvalitativnu promenu preduzeća.

Jezgro kompetencija se odnosi na ono što jedno preduzeće radi posebno

dobro, na njegove suštinske kompetencije [ 94] . To su kritične i priznate

snage vezane za proizvode i tehnologije koje dovode do stvaranja

distinktivnih proizvoda i kreiranja održive konkurentske prednosti [ 134] .

Jezgro kompetencija predstavlja suštinu preduzeća i uključuje skupove

resursa, veština i sposobnosti nad kojima se izgrađuju pojedina poslovanja.

Da bi se okvalifikovali kao jezgro kompetencija ovi resursi, veštine i

sposobnosti bi trebalo da omoguće preduzeću pristup širokom varijetetu

tržišta i kupaca, a u isto vreme da budu teški za imitiranje od strane

konkurenata. Trebalo bi da se rasprostiru na različite poslovne jedinice i

proizvodne linije. Građenje jezgra kompetencija podrazumeva razvoj znanja,

procesa i sposobnosti neophodnih da preduzeće iskoristi šanse iz eksternog

okruženja.

Strategijska osa

VIZIJA

KONKURENTSKI TRENDOVI

TR IŠNI I TEHNOLOŠKI TRENDOVIŽ

Potrebekupaca,segmenti

Kompetencije

VIZIJA

Strategije

Proizvodii

uslugePoslovnastruktura

Slika 58. Strategijski okvir za transformacione promene [ 94]

202

Suštinske kompetencije nekih uspešnih preduzeća u medjunarodnim

okvirima, odnosno proizvodi koji se na njima zasnivaju, su predstavljeni na

sledećoj listi [94]:

“Black & Decker”–proizvodnja malih električnih motora (slika 59.)

[ 187] ;

Slika 59. Deo strane Web sajta www.blackanddecker.com koji se odnosi na globalni opseg jezgra kompetentosti (plasman u Australiji)

“Canon”–optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola;

“Casio” – elektronski sistemi za prikazivanje (slika 60.) [ 188] ;

“Citicorp” – online interaktivni upravljački informacioni sistemi;

“General Electric” – generalni menadžment;

“Honda” – motori, prenosni mehanizmi;

“Intel” – mikroprocesorske tehnologije (slika 61.) [ 149] ;

“JVC” – proizvodnja u oblasti videa (slika 62.) [ 190] ;

“Microsoft” – vladanje kompjuterskim softverom (slika 63.) [ 191] ;

203

Slika 60. Strana Web sajta www.casio.jp

Slika 61. Strana Web sajta www.intel.com

204

Slika 62. Strana Web sajta www.jvc.com.br

Slika 63. Strana Web sajta www.microsoft.com

205

“NEC” – elektronske komponente, centralni procesori, komunikacije (slika 64.) [ 192] ;

“Philips” – kompetencije vezane za optičke medije (slika 65.) [ 193] ; “Sony” – minijaturizacija, ekspertiza u oblasti videa (slika 66.) [ 194]

; “Vickers” (firma koja je sada deo korporacije “Eaton Corporation”) –

korišćenje snage fluida, električne snage, elektronska kontrola (slika 67.) [ 195] .

Slika 64. Strana Web sajta www.nec.com

U procesu korporativne transformacije neke postojeće kompetencije se

poboljšavaju, što često zahteva dodatno investiranje. Sa druge strane,

razvojem i usklađivanjem novih kompetencija mora se upravljati kao delom

procesa transformacije.

206

Određenom kombinacijom ili ukrštanjem kompetencija omogućava se

osvajanje novih poslovnih područja i stvaraju mogućnosti za razvoj [ 49] .

Činjenica je da u mnogim slučajevima preduzeće nema interne

Slika 65. Strana Web sajta www.philips.co.uk

207

Slika 66. Strana Web sajta www.sony.jp

Slika 67. Strana Web sajta www.northenhydraulics.sofastweb.net

208

kompetencije koje su mu potrebne da bi iskoristilo nove poslovne šanse.

Tada se mogu putem ulaženja u strategijske alijanse proširiti granice

kompanije ukrštanjem njenih kompetencija sa kompetencijama drugih, često

inostranih preduzeća, ali na ograničen i kontrolisan način. Pri tome svaka

firma zadržava svoj jedinstveni identitet, kao i kontrolu i vlasništvo jezgra

kompetencija koje je čini različitom od drugih.

Najambiciozniji, najizazovniji, ali i najriskantniji način kreiranja novih

poslova je kombinovanje jezgra kompetencija kroz merdžere, uključujući i

preuzimanja, koji će biti analizirani u sledećim poglavljima ove knjige.

Međutim, često je potrebno na bazi sadašnjih stvoriti potpuno nove suštinske

kompetencije, koje mogu biti održavane da generišu jedinstvene nove koristi

za postojeće i nove segmente kupaca. Uspešna spajanja, odnosno

preuzimanja drugih preduzeća zahtevaju adekvatan vrhovni menadžment za

vreme, i što je posebno značajno, posle pripajanja nezavisno od nivoa

kompatibilnosti poslovnih kultura.

Snaga preduzeća može počivati na portfoliu kompetencija. Novi

poslovi nastaju rasprostiranjem suštinskih kompetencija na nove poslovne

segmente, u nove delatnosti. Sa aspekta korporativne transformacije, bitno je

da jezgro kompetencija čini da preduzeće bude na jedinstven način vično u

jednom području koje ima primenu u više poslova ili delatnosti. "Hondino"

jezgro kompetencija u projektovanju i proizvodnji motora je omogućilo da ova

kompanija proširi područje svoje delatnosti sa proizvodnje motocikala na

proizvodnju automobila i kamiona, na kosilice za travu i na industrijske

kompresore (slika 68.) [ 196] .

209

Slika 68. Strana Web sajta www.honda.co.jp

"Canonu" je ekspertsko znanje u oblasti optike i precizne mehanike

omogućilo da ekspandira sa tržišta kamera na tržište aparata za

fotokopiranje, konkurišući nekada dominantnom "Xeroxu" (slika 69.) [ 197] .

Menadžersko fokusiranje na jezgro kompetencija je bilo jedna od pokretačkih

snaga pojave japanskih preduzeća kao jakih konkurenata u svetskim

razmerama.

210

Slika 69. Strana Web sajta www.canon.jp

Kompanija "Du Pont" je postala lider u hemijskoj industriji. Njena

jedinstvena vičnost je u domenu određenih katalizatora kao što su

cijanovodonik i fluorovodonik koji spadaju u najtoksičnije hemikalije kojima se

teško rukuje, ali koje pomažu odvijanje ključnih hemijskih procesa i

predstavljaju osnovu "Du Pontove" hemijske imperije, korene njenog

"hemijskog drveta". Na bazi jezgra kompetencija vezanih za katalizatore

procesa "Du Pont" uspešno plasira širom sveta poznati najlon (Nylon) i likru

(Lycra® ) (slika 70.) [ 198] .

Strategijska arhitektura kompanije se može vizualizovati kao drvo čiji

koren predstavlja jezgro kompetencija, stablo jezgro onih sistema preduzeća

koji su faktički vezani za sve poslovne delatnosti, dok su grane pojedini

specifični poslovni sistemi, a plodovi konkretni proizvodi ili usluge. U slučaju

kompanije "Du Pont" proces katalizacije bi bio koren drveta, a najlon i likra

211

plodovi. Da bi se u preduzeću identifikovalo jezgro kompetencija i na bazi

njega ostvario rast, potrebno je da se izvrši

Slika 70. Strana Web sajta www.plastics.dupont.com

ukrštanje sposobnosti u organizaciji, razmena znanja, iskustava i informacija.

Ovo je od posebnog značaja u uslovima konkurentskog i brzo promenljivog

međunarodnog okruženja koje predstavlja realnost preduzeća u savremenim

tržišnim privredama.

212

213

214

16. KOMPLEKSNOST UPRAVLJANJA PROCESOM SPAJANJA PREDUZEĆA U SAVREMENOM MEĐUNARODNOM OKRUŽENJU U

215

Korporativno restrukturiranje i tržište za korporativnu kontrolu

Problematika vezana za spajanje preduzeća (“merdžovanje”) je

multidisciplinarna i može se posmatrati iz različitih uglova, a u ovoj knjizi je

fokus na aspektima koji su relevantni za medjunarodni menadžment.

Korporativno restrukturiranje predstavlja jedno od najšire analiziranih

područja savremenog menadžmenta u tržišnim privredama. Tokom vremena

preduzeća mogu da rastu ili da se "smanjuju". Tržište za korporativnu

kontrolu obuhvata različite aktivnosti u koje spadaju i ekspanzija kroz

merdžer, odnosno defanzivne taktike u slučaju pretnje da korporacija bude

bez svoje volje preuzeta od druge, često inostrane kompanije, ali i

restrukturiranje kroz forme kao što su privatizacija javne korporacije, prodaja

dela kompanije, separacija divizije.

Intenziviranje aktivnosti vezanih za merdžere u poslednjih dvadesetak

godina je rezultiralo u novim terminima kojima se opisuju različite strategije,

učesnici, akcije i tehnike. Prihvaćeno je da se u najširem smislu korporativno

restrukturiranje odnosi na aktivnosti koje uključuju ekspanziju ili kontrakciju

poslovnih operacija preduzeća, kao i na promene u njegovoj aktivi ili

finansijskoj, odnosno vlasničkoj strukturi. Do merdžera dolazi kada se dva ili

više preduzeća spajaju. Merdžeri mogu biti “prijateljski” i “neprijateljski”.

Konsolidacija predstavlja kombinaciju dva ili više preduzeća koja formiraju

potpuno novu korporaciju [203]. Danas se termin merdžer često koristi i za

konsolidaciju.

Merdžer se određuje i kao unija dve ili više organizacija pod

jedinstvenim vlasništvom koja može biti i rezultat preuzimanja. U najnovijoj

literaturi smatra se da faktički nije prihvaćena standardna, odnosno

univerzalna definicija merdžera, pošto je svaka unija različita, zavisno od toga

šta se očekuje od merdžera.

216

Polazeći od korišćenja termina merdžer u praksi međunarodnog

poslovanja, savremeno značenje merdžera se sve češće vezuje za svako

spajanje kojim se formira jedna ekonomska jedinica od dve ili više ranije

postojećih. Takođe se ističe da je merdžer opšti termin koji se primenjuje na

transakciju u kojoj se dve ili više poslovnih organizacija spajaju u jedinstven

entitet. U stvarnosti postoji mnogo različitih tipova merdžera i oni se (kao i

ostale aktivnosti korporativne kontrole) mogu diferencirati prema nekoliko

kriterijuma [210]. Pri tome se uzima u obzir da merdžeri stvaraju različiti

stepen poslovne koncentracije.

Ekonomske koristi i menadžersko odlučivanje o merdžerima

U ovoj knjizi se prihvata odredjenje merdžera kao spajanja dva ili više

preduzeća u jednu nezavisnu kompaniju. Polazi se od toga da u praksi

razvijenih tržišnih privreda veoma često jedna firma kupuje ili apsorbuje

drugu, tako da rezultirajuće preduzeće zadržava identitet jedne od firmi,

obično veće.

Preduzeća mogu inicirati merdžere na dva osnovna načina - prvi

je dogovoreno preuzimanje ("negotiated takeover") kada inicijator integrisanja

može direktno da pregovara sa menadžmentom ciljnog preduzeća, što znači

da se radi o u osnovi prijateljskom preuzimanju, a drugi je tenderska ponuda

("tender offer") kada se direktno komunicira sa akcionarima ciljne firme, pri

čemu se mora ponuditi tenderska cena iznad tekuće tržišne cene akcija [205].

Merdžeri podrazumevaju vlasničko restrukturiranje preduzeća, kada u

kratkom vremenskom periodu dolazi do promene u domenu menadžmenta,

posebno kontrole, sa ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Na ovaj način

preuzimanje se smatra mehanizmom korporativne kontrole. Preuzimanje

deluje preventivno zbog toga što opasnost od preuzimanja primorava

menadžere da donose odluke u interesu akcionara.

217

Preduzeća koja se spajaju mogu biti i slična, i različita po veličini.

Generalni cilj merdžera je poboljšanje performansi, odnosno povećanje

vrednosti preduzeća zahvaljujući uspešnijem menadžmentu i realizaciji

dodatnih efekata. Od merdžera se očekuje da dovede do ostvarivanja

profitabilnijeg rasta i bolje konkurentske pozicije na globalnom tržištu.

Može se konstatovati da je kupovina postojećih preduzeća postala

česti način ulaganja i realizovanja menadžerske strategije eksternog rasta. U

tom smislu merdžeri predstavljaju alternativu organskom rastu preduzeća do

koga dolazi kada se poslovanje širi kroz nove interno generisane projekte.

Razlog nastanka merdžera može biti vezan i za eliminisanje ili

smanjenje konkurencije. Merdžer takodje omogućava maksimiziranje prodaje

i neposredno povećanje tržišnog udela. Za akcionare merdžer može doneti

povećanje u pozitivnim novčanim tokovima i/ili redukovanje rizika.

Merdžeri predstavljaju formu eksterne ekspanzije koja bi trebalo da se

realizuje u slučaju kada se očekuje da će ona povećati cenu akcija. Takođe

su prisutni motivi kao što su diverzifikacija, rešavanje pitanja vezanih za

oporezivanje i povećanje likvidnosti vlasnika.

U slučaju "prijateljskih" merdžera transakcija merdžera je prihvaćena

od menadžmenta ciljne firme, odobrena od njenih stejkholdera, posebno

akcionara i na taj način lako realizovana. Kada je u pitanju "neprijateljski"

merdžer želja da se održi samostalnost preduzeća ili isuviše niska ponuđena

cena može dovesti do toga da menadžeri ciljne firme ne podržavaju

predloženo preuzimanje. Oni se mogu boriti protiviti aktivnosti kompanije

inicijatora preuzimanja. U ovom slučaju preuzimač može pokušati da stekne

kontrolu nad ciljnom firmom kupujući dovoljno njenih akcija na tržištu, obično

putem tendera kao formalne ponude za kupovinu datog broja akcija po

određenoj specificiranoj ceni. Ovakvi "neprijateljski" merdžeri su teži za

realizovanje, ali mogu biti uspešni, što je pokazao primer preuzimanja

218

nemačke telekomunikacione kompanije "Mannessman" od strane britanske

telekomunikacione kompanije "Vodafon Airtouch" [214].

Neophodno je da u slučaju tenderske ponude menadžeri kompanije

koja je inicijator merdžera preispitaju njegovu ekonomsku poželjnost,

odnosno procene očekivani dodatni priliv i odliv novca vezan za merdžer. Ovi

projektovani neto novčani prilivi se zatim diskontuju po odgovarajućem

oportunitetnom trošku kapitala, odnosno po adekvatnoj diskontnoj stopi i

dodaju na tekuću tržišnu vrednost ciljne firme. Zatim se određuju troškovi i

oduzimaju od ukupnih koristi, tako da se dolazi do neto sadašnje vrednosti

pripajanja. Na ovaj način merdžeri predstavljaju jedan od načina da se

doprinese ostvarenju cilja maksimiziranja vrednosti firme.

U međunarodnom menadžmentu je aktuelna podela na strategijske i

finansijske merdžere [203]. Osnovna svrha strategijskog merdžera je

postizanje ekonomija obima, ekonomija varijateta, eliminisanje suvišnih

poslovnih funkcija, povećanje tržišnog udela, poboljšanje snabedavanja

sirovinama i distribucije finalnih proizvoda, često u medjunarodnim, odnosno

globalnim okvirima. U ovim merdžerima poslovne operacije dva preduzeća se

na određen način kombinuju da bi se postigle ekonomije obima i bolji poslovni

rezultati merdžera u odnosu na rezultate firmi pre spajanja.Varijacija

strategijskog merdžera uključuje kupovinu određene proizvodne linije iz

strategijskog razloga.

Finansijski merdžer se realizuje radi poboljšanja novčanih tokova

preduzeća. On podrazumeva pripajanje ciljne firme od strane inicijatora

spajanja, a to može biti druga kompanija ili grupa investitora. Veruje se da će

putem ovakvog resturkturiranja skrivena vrednost firme doći do izražaja.

Savremenim korporacijama upravljaju profesionalni menadžeri, što

znači da je tipična situacija odvojenost vlasnika i menadžera. Jedan od ciljeva

menadžera bi trebalo da bude maksimiziranje bogatstva vlasnika firme. Na

ovaj način menadžeri predstavljaju agente vlasnika koji su ih angažovali i na

219

njih preneli autoritet donošenja odluka, što znači upravljanje u korist vlasnika.

Uz relevantnost cilja maksimiziranja bogatstva vlasnika, menadžeri u praksi

često kao primarni cilj imaju i maksimiziranje veličine firme, odnosno kreiranje

velike, brzo rastuće kompanije, kao i ciljeve koji su vezani za njihovo lično

bogatstvo, sigurnost posla i životni stil [213]. Ovi ciljevi mogu uticati na to da

menadžer ne preuzima veći rizik od umerenog, što rezultira u tzv.

"satisfizirajućem" pristupu (”satisficing approach”) kao kompromisu između

satisfakcije i maksimiziranja koji znači manje od maksimalnog prinosa i

potencijalni gubitak bogatstva za vlasnike [203]. Iz konflikta vlasničkih i ličnih

ciljeva menadžera proizilazi tzv. agencijski problem (”agency problem”) čija je

suština u tome da postoji verovatnoća da menadžeri stave svoje lične ciljeve

ispred korporativnih ciljeva. Dva faktora - tržišne sile i agencijski troškovi

deluju u smislu prevencije ili minimizacije agencijskog problema.

Učesnici na tržištu hartija od vrednosti, naročito veliki institucionalni

investitori kao što su kompanije za životno osiguranje i penzioni fondovi, koji

često imaju značajan deo akcija preduzeća, su postali aktivniji u sferi

menadžmenta. Da bi osigurali kompetencije menadžera i da bi minimizirali

potencijalni agencijski problem, oni kao veliki akcionari aktivno koriste svoje

glasove da bi smenili menadžere koji dovode do nezadovoljavajućih rezultata

poslovanja i da bi ih zamenili kompetentnijim menadžerima.

Na ovaj način je pokazano da je značajna tržišna sila, koja poslednjih

godina predstavlja pretnju menadžerima i utiče na to da oni deluju u

najboljem interesu akcionara, mogućnost "neprijateljskog" preuzimanja ciljne

firme od strane drugog preduzeća ili grupacije (preuzimača) koja nije

podržana od strane menadžera ciljne firme. Do ovakvog preuzimanja često

dolazi kada preuzimač sagledava da se ciljnom firmom loše upravlja, te je

kao rezultat toga njena vrednost podcenjena na tržištu. On veruje da

pripajanjem ciljne firme po njenoj sadašnjoj niskoj ceni i restrukturiranjem

menadžmenta (otpuštanjem i zamenom postojećih menadžera), poslovanja i

220

finansija, može da se poveća njena vrednost, tj. da dođe do povećanja cena

akcija. Mada postoje tehnike za borbu protiv "neprijateljskog" preuzimanja,

konstantna pretnja preuzimanja utiče da menadžeri deluju u najboljem

interesu vlasnika preduzeća. Sa druge strane, razvijeni su i podsticajni

mehanizmi za menadžere, kada menadžeri postaju i vlasnici.

U savremenom menadžmentu je prihvaćena klasifikacija na četiri

grupe merdžera: horizontalni merdžeri, vertikalni merdžeri, kongenerički

merdžeri i konglomeratski merdžeri [212]. Do horizontalnog merdžera dolazi

pri spajanju dva preduzeća iz iste vrste poslovanja, što znači da oni proizvode

isti proizvod ili pružaju istu uslugu (npr. spajanje dva preduzeća proizvođača

mašinskih alata ili dve trgovinske firme). Ovaj tip merdžera rezultira u

ekspanziji poslovnih operacija preduzeća u istoj proizvodnoj liniji/istoj usluzi i

u eliminisanju konkurencije.

Vertikalni merdžer nastaje spajanjem preduzeća sa jednim od svojih

snabdevača ili kupaca (npr. tip vertikalnog merdžera predstavlja merdžer

proizvođača mašinskih alata sa njegovim snabdevačem odlivaka ili spajanje

preduzeća koje se bavi markentingom u oblasti turističkih putovanja i

aviokompanije). Ekonomska korist od ovog tipa merdžera potiče iz povećane

kontrole nad pribavljanjem sirovina ili nad distribucijom finalnih

proizvoda/usluga.

Kongenerički merdžer se odnosi na spajanje preduzeća koja pripadaju

istoj široj delatnosti, a nisu proizvođači identičnog proizvoda, niti se nalaze u

vertikalnim relacijama tipa "proizvođač - snabdevač". Primer je merdžer

proizvođača mašinskih alata sa proizvođačem industrijskog konvejerskog

sistema. Korist je rezultirajuća mogućnost da se upotrebljavaju isti kanali

distribucije za kupce oba preduzeća.

Konglomeratski merdžer podrazumeva spajanje potpuno nepovezanih

preduzeća iz različitih vrsta delatnosti (npr. spajanje proizvođača mašinskih

alata i lanca hotela). Osnovna prednost konglomeratskog tipa merdžera je

221

mogućnost smanjenja rizika preduzeća sa različitim cikličnim ili sezonskim

varijacijama u prodaji i prihodima.

Jedno preduzeće "I" će želeti da se spoji ili da preuzme drugu firmu

"C" ukoliko veruje da spojena preduzeća vrede više nego što je vrednost ove

dve firme posebno, ili ako može da kupi firmu "C" po ceni nižoj od sadašnje

vrednosti njenih budućih novčanih tokova u rukama novog menadžmenta

[208].

Smatra se da do ekonomske koristi od merdžera dolazi kada je

vrednost spojenog preduzeća "IC" veća od vrednosti dva odvojena preduzeća

(preduzeća inicijatora merdžera "I" i ciljnog preduzeća "C"), što znači da je

[207]:

vrednostIC > vrednostI + vrednostC.

Generalno posmatrano, merdžer bi trebalo da dovede do poboljšanja

ekonomskih performansi, što može biti rezultat postizanja ekonomija obima

posle spajanja. To znači da merdžer može biti dovoljno veliki da dođe do

smanjenja fiksnih troškova po jedinci proizvoda, prosečnih troškova

istraživanja i razvoja, prosečnih troškova marketinga (npr. zbog sniženja

jediničnih troškova privredne propagande), prosečnih troškova distribucije

usled sniženja troškova transporta i skladištenja po jedinici proizvoda.

Povoljni ekonomski efekti se mogu uspešno ostvariti i vertikalnom

integracijom.

Ekonomska korist se može realizovati i spajanjem dva preduzeća sa

ekspertskim znanjima koja mogu da se prepliću, a ne bi se koristila kada bi

ona ostala odvojena. Primer za ovo je spajanje preduzeća iz oblasti

elektronike i firme koja se bavi medicinskim istraživanjima, kada može doći do

stvaranja tehnologije koju ni jedna od ovih firmi ne bi samostalno kreirala.

Prednosti na inostranom, odnosno na globalnom tržištu, se često stiču

pripajanjem konkurentskih firmi da bi se povećalo tržišno učešće, prihodi i

222

profit. Ovo je, međutim, povezano sa antitrustovskom politikom koja

podrazumeva destimulativne mere protiv velikih "gigantskih" preduzeća zbog

negativnog uticaja na stepen konkurencije na tržištu. Sa druge strane, viši

profiti koji su rezultat ovakvih merdžera će privući veći broj konkurenata u

budućem periodu, te stoga zaštita tržišta postignuta na ovaj način može biti

samo privremena.

Merdžer može dovesti do poboljšanja rezultata poslovanja

eliminisanjem neefikasnog menadžmenta i novim sagledavanjem korišćenja

novčanih tokova i drugih resursa preduzeća. Pripajanje ciljne kompanije

bazirano na neefikasnosti njenog menadžmenta obično rezultira u

”neprijateljskom” preuzimanju. Neefikasni menadžeri su često doveli do

realizacije investicije sa negativnom neto sadašnjom vrednošću. Novi

menadžment obično ima za cilj postizanje boljih performansi preduzeća

poboljšanjem poslovnih operacije i/ili prekidanjem neprofitablnih poslovnih

poduhvata. U oba slučaja, vrednost firme sa novim menadžerskim timom je

veća nego kada su njome upravljali prethodni menadžeri.

Kompanije koje žele da ostvare brzi rast ili diverzifikaciju mogu

pomoću merdžera da realizuju ove ciljeve. Umesto dužeg internog procesa

rasta ili diverzifikacije, preduzeće može ostvariti iste ciljeve u kraćem periodu

pripajanjem već postojeće firme. Na ovaj način kompanija inicijator merdžera

može da izbegne veliki deo rizika vezanog za projektovanje, proizvodnju ili

prodaju dodatnih ili novih proizvoda, što je posebno zahtevno kada je u

pitanju inostrano tržište .

Sinergijski efekti rezultiraju pre svega iz nižih opštih troškova koji se

postižu spajanjem preduzeća. Sinergija je prisutna kada "celina predstavlja

više od zbira delova", što je poznato kao efekat "2+2 daje 5". Iz ovoga

proizilazi da sniženje opštih troškova rezultira u povećanju profita do nivoa

višeg od zbira profita svakog preduzeća posebno.

223

Zahvaljujući merdžeru preduzeće može obezbediti sredstva za

finansiranje. U uslovima razvijenih tržišnih privreda firma može biti u

nemogućnosti da pribavi dodatna novčana sredstva za internu ekspanziju.

Često se u praksi dešava da se jedno preduzeće spaja sa drugim koje ima

velika likvidna sredstva i nizak nivo obaveza. Pripajanje ovakve firme sa

značajnim gotovinskim sredstvima odmah povećava mogućnosti

pozajmljivanja preduzeća inicijatora merdžera.

Može doći do situacija da preduzeće ima značajne potencijale za koje

se ispostavlja da nije u stanju da ih u potpunosti iskosristi zbog

neodgovarajućeg menadžmenta u određenim područjima ili zbog odsustva

potrebnih proizvoda ili proizvodne tehnologije. Ukoliko nije u mogućnosti da

dođe do adekvatnih menadžera ili da razvije potrebnu tehnologiju, može da

se spoji sa kompatabilnom firmom koja ima potrebne profesionalne

menadžere ili razvijenu željenu tehnologiju, što znači da je u ovom slučaju

motiv za formiranje merdžera povećanje menadžerskih veština ili sticanje

nove tehnologije.

U razvijenim tržišnim privredama preduzeća se spajaju u merdžere i

zbog povoljnosti vezanih za oporezivanje. Međutim, i tada merdžer mora biti

opravdan sa aspekta cilja maksimiziranja bogatstva vlasnika.

Čest je slučaj, posebno u zreloj industrijskoj grani, da se preduzeće

koje ima nedostatak internih investicionih šansi u odnosu na velike novčane

tokove, odlučuje da kupi drugu firmu. Na ovaj način korišćenje viška gotovine

za pripajanje druge firme nema trenutnih posledica u pogledu oporezivanja za

preduzeće inicijatora merdžera, niti za njegove akcionare, za razliku od

alternativnih načina plasmana viška novčanih sredstava.

Vlasnik malog biznisa može kao motiv za spajanje sa većim

preduzećem imati porast likvidnosti. Umesto držanja akcija male firme koja

ima usko tržište, vlasnik će dobiti akcije kojima se trguje na širem tržištu,

224

domaćem ili inostranom, što implicira i mogućnost brzog konvertovanja akcija

u gotovinu.

Mnoga mala preduzeća se pripajaju velikim kompanijama da bi

obezbedila faktore koji im nedostaju za poslovni uspeh. Tako je moguće da

malo preduzeće ima jedinstven proizvod, ali mu nedostaje inženjering i

organizacija prodaje koji su neophodni za proizvodnju i realizaciju velikog

obima. Ukoliko dva preduzeća na ovaj način imaju komplementarne resurse,

razumno je da se spoje, što često implicira otvaranje novih šansi vezanih za

izvoz.

Bitno je imati u vidu da su odluke o merdžerima prvenstveno bazirane

na ekonomskim, odnosno poslovnim razmatranjima. Međutim, određene

poslovne odluke ne polaze od ekonomske analize, već se zasnivaju na ličnim

motivima menadžera. Ovaj faktor može biti presudan i u slučaju nekih

merdžera, gde menadžeri odlučuju težeći da postignu veću moć kada budu

na vrhu nove velike kompanije. Pored toga, postoji visok stepen korelacije

između plata vrhovnih izvršnih menadžera i veličine kompanije, što znači da

su u većoj kompaniji po pravilu više plate vrhovnih menadžera.

U celini posmatrano, merdžer je poželjan samo ukoliko stvara realnu

ekonomsku vrednost, koja mora da potiče iz povećane efikasnosti

poslovanja, iz boljeg pristupa tržištu kapitala, iz pribavljanja sigurnijeg izvora

sirovina, iz obezbeđenja bolje distribucije proizvoda u zemlji ili u inostranstvu,

iz koristi vezanih za oporezivanje ili iz nekog drugog izvora koji rezultira u

poboljšanim novčanim tokovima.

225

Upravljanje procesom realizacije merdžera

Karakteristični su određeni neophodni koraci u procesu realizacije

merdžera. Sa stanovništa preduzeća inicijatora merdžera, to su sledeće faze:

1. traženje i identifikovanje razvojih šansi;

2. procena veličine, vremenske dinamike i rizika dodatnih

novčanih tokova;

3. finansijska procena predloženog merdžera;

4. pregovaranje;

5. sprovođenje i integracija.

Na ovaj način, da bi doneli odluku o merdžeru, menadžeri firme

inicijatora procenjuju koristi u smislu pripojene firme i dodatnih novčanih

tokova koji rezultiraju iz pripajanja, troškove u gotovini ili hartijama od

vrednosti koje će biti ponuđene, kao i oportunitetni trošak kapitala koji

odražava rizik i propuštene šanse. Iz ovog sledi opšti okvir za menadžersko

odlučivanje:

NSV= koristi - troškovi, gde su : Koristi = Δ vrednost + vrednostC

Troškovi = plaćena cena u gotovini ili u akcijama Pri tome "Δ vrednost" predstavlja sadašnju vrednost dodatnih

ekonomskih koristi koje se očekuju od merdžera. VrednostC je tekuća (pre

ponude za pripajanje) vrednost ciljne firme.

Dodatne koristi, odnosno "Δ vrednost" se određuje na sledeći način:

Δ vrednost = ∑= +

Δn

tt

t

kCF

1 )1(

226

gde ΔCFt predstavlja dodatne novčane tokove posle oporezivanja koji

rezultiraju iz pripajanja ciljne firme, a "k" je oportunitetni trošak kapitala koji

odgovara dodatnim novčanim tokovima. Bitno je naglasiti da je uvek potrebno

postaviti pitanje zašto bi dve firme vredele više zajedno nego samostalno.

Vrednost se dodaje samo u slučaju da se mogu generisati dodatne

ekonomske koristi. Troškovi pripajanja za preduzeće inicijatora predstavljaju

vrednost gotovine ili akcija koje se daju akcionarima ciljne firme.

Samo pregovaranje između inicijatora merdžera i ciljne firme obično

zahteva dodatno vreme i napor. Pošto je sporazum postignut, potrebno je

uspešno upravljati ralizacijom merdžera, a tokom vremena nove poslovne

operacije moraju biti integrisane u uspešno preduzeće koje je inače bilo

inicijator merdžera. Veoma je značajno pitanje ko ima koristi od merdžera.

Praksa je ukazala na intenzivnu aktivnost u pogledu merdžera u

tržišnim privredama poslednjih godina. Emprijska istraživanja su pokazala da

u većini slučajeva preuzimanje povećava bogatstvo akcionara ciljne firme,

inače oni ne bi pristali na ponudu . Ovo je pre svega, rezultat činjenice da

većina merdžera uključuje premiju koja se plaća preko tržišne vrednosti pre

spajanja ciljne firme. Ova premija u proseku iznosi oko 30% iznad ove tržišne

vrednosti , a u nekim slučajevima i do 100%. Diskusije se još uvek vode oko

koristi za akcionare preduzeća koje je iniciralo merdžer.

Relevantna su istraživanja promena cena akcija do kojih dolazi u

periodu oko javnog oglašavanja budućeg merdžera, odnosno preuzimanja.

Na grafikonima su predstavljeni rezultati ispitavanja 200 merdžera u tržišnim

privredama, u okviru koga je praćen prinos akcionarima u periodu od preko

120 dana čiji je centar bio prvo javno ogalašavanje merdžera (nulti dan na “x”

osi) (slike 71. i 72.) [205]. Na “y” osi su predstavljeni prosečni kumulativni

dodatni prinosi na akcije (u procentima) u odnosu na druge akcije istog

nivoa rizika na tržištu, u isto vreme. Grafikon pokazuje da su akcionari ciljne

227

firme imali značajnu korist koja je bila prisutna i u periodu anticipranja

merdžera (slika 71.). Oko 20 dana pre nego što je informacija o merdžeru

postala javna, cena akcija ciljne firme je počela da raste i ovaj rast je

nastavljen sve do oko 10 dana posle objavljivanja. Do tog vremena

evidentiran je znatan dodatni prinos u odnosu na ostale akcije istog nivoa

rizika. Sa druge strane, akcionari preduzeća koje je iniciralo merdžer su dobili

mnogo manje (slika 72.).

Slika 71. Kretanje tržišnih cena akcija ciljnog preduzeća

Slika 72. Kretanje tržišnih cena akcija preduzeća inicijatora merdžera

228

Empirijska istraživanja koja su vršena do danas su pokazala

konzistentnost u njihovim rezultatima. U proseku, cena akcija ciljne firme se

povećala oko 30% u ”neprijateljskim” preuzimanjima, dok je kod ”prijateljskih”

merdžera ovo povećanje bilo oko 20%. Pored toga, u oba slučaja cena akcija

preduzeća inicijatora merdžera je ostala neizmenjena [199] .

Postavlja se pitanje zašto akcionari firme koja se pripaja dobijaju više.

Odgovor se najčešće vezuje za konkurenciju između potencijalnih preduzeća

inicijatora merdžera koja mogu dati ponudu. Tada su akcionari ciljne firme u

situaciji da mogu da odbiju svaku ponudu. Na ovaj način se preuzimanje u

praksi može posmatrati kao ”konkurentska igra” koja podrazumeva da,

ukoliko jedno preduzeće preuzimač ne ponudi zadovoljavajuću punu vrednost

za potencijalnu ciljnu firmu, može da se javi druga kompanija sa boljom

ponudom. Osim toga, da bi došlo do što povoljnije ponude, menadžeri ciljne

firme mogu aktuelizovati različite pravne i finansijske prepreke. Sa druge

strane, može se pokazati i da je preduzeće preuzimač jednostavno platilo

isuviše. Međutim, bitno je imati u vidu da je tipično preduzeće preuzimač

obično mnogo puta veće od tipične ciljne firme. Stoga korist za akcionare

kompanije preuzimača može ostati sakrivena, pošto promene u ceni akcija

kompanije kupca, do kojih dolazi na bazi merdžera, nisu dovoljno velike da bi

se evidentirale na osnovu emprijiskih istraživanja. Tako npr. profit na osnovu

kupovine manje firme može predstavljati samo mali procenat vrednosti

akcijskog kapitala kompanije kupca, pa nije moguće, u sklopu drugih faktora,

izdvojiti uticaj merdžera na promenu cena akcija . Karakteristično je da se u

novijem periodu povećava angažovanje profesionalnih konsultanata iz

oblasti menadžmenta, koji pružaju usluge savetodavnog tipa učesnicima u

merdžeru.

229

230

17. RELEVANTNOST MERDŽERA ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT

231

Pokazalo se da se merdežeri odvijaju u talasima. ”Prva epizoda”

intenzivne aktivnosti spajanja preduzeća se desila krajem 19./početkom 20.

veka, a druga u 1920-im godinama. Sledeći ”bum” je bio od 1967. do 1969.

godine i zatim ponovo u 1980-im i u 1990-im godinama. Karakteristično je da

do sada u teoriji nije dato poptuno objašnjenje ovakve nepravilne aktivnosti

oko merdžera. Ona se najčešće vezuje za ekonomske motive .

Najveći merdžeri po vrednosti transakcije u dosadašnjem periodu su

bili spajanje britanske telekomunikacione kompanije ”Vodafone AirTouch” i

nemačke telekomunikacione kompanije ”Mannesmann” sa vrednošću

transakcije od 202,8 milijardi dolara, ostvareno 2000.godine; spajanje

američkog Internet provajdera ”America Online Inc.” (”AOL”) i američke

medijske kompanije ”Time Warner Inc.” sa vrednošću transakcije od 164,7

milijarde dolara , realizovano 2001.godine i spajanje američkih farmaceutskih

kompanija “Pfizer Inc.” i “Warner-Lambert” 2000. godine sa vrednošću

transakcije od 89,2 milijarde dolara (u medjunarodnom menadžmentu je

uobičajeno da se vrednost merdžera izražava u dolarima) (tabela 6.) [210].

Cilj pripajanja preduzeća ”Mannesmann” od strane kompanije

”Vodafone AirTouch” je bio da se stvori evropski lider u oblasti globalnih

telekomunikacija, odnosno najveći evropski telekomunikacioni operater. Na

slici 73. je predstavljena ponuda korporacije ”Vodafone AirTouch”

akcionarima ”Mannesmann”-a [214].

Spajanje kompanije ”Time Warner”, koja pripada tradicionalnoj

ekonomiji i kompanije ”AOL”, koja pripada ”novoj” ekonomiji dovelo je do

svojevrsnog kombinovanja danas već tradicionalnih i novih medija, odnosno

područja analognog i sfere digitalnog (slika 74.) [218].

232

Tabela 6. Najveći merdžeri rangirani po vrednosti transakcije

Inicijator merdžera

Ciljna korporacija

Vrednost trans. u milijardama

dolara Godina

Vodafone AirTouch

Mannesmann 202,8 2000.

America Online Inc.

Time Warner Inc. 164,7 2001.

Pfizer Inc. Warner-Lambert Co.

89,2 2000.

Exxon Corp. Mobil Corp 78,9 1999. Glaxo Wellcome Plc.

SmithKline Beecham

76,0 2000.

Slika 73. Strana Web sajta www.vodafone.com sa ponudom akcionarima ”Mannesmann”-a

233

Slika 74. Strana Web sajta www.timewarner.com koja se odnosi na stvaranje kompanije ”AOL Time Warner”

Za farmaceutsku industriju je bio karakterističan “talas merdžera”.

Tako je kupovina kompanije “Warner-Lambert” od strane kompanije “Pfizer”

usledila nakon borbe za preuzimanje koja je trajala tri meseca i rezultirala je u

“novom” “Pfizer”-u (slika 75.) [219]. Kompanije “Glaxo Wellcome” i

“SmithKleine Beecham” su spajanjem formirale veliku kompaniju “Glaxo

SmithKleine” (slika 76.) [220].

Merdžeri su bili česti u naftnoj industriji, posebno krajem devedesetih

godina prošlog veka. Ilustrativan je primer spajanja britanske kompanije

“Britsh Petroleum” i američke firme za preradu i distribuciju nafte “Amoco”,

kada je nastala grupacija “BP-Amoco”, a poslovala je pod ovim imenom do

2002.godine, od kada ima naziv “BP” (slika 77.) [221]. “Exxon Mobil

Corporation” je formirana kombinacijom dve uspešne velike kompanije

(“Exxon Corp.” i “Mobil Corp.”) (slika 78.) [222].

234

Slika 75. Strana Web sajta www.pfizer.com koja se odnosi na merdžer i na promene u menadžmetu

Slika 76. Strana Web sajta www.gsk.com koja se odnosi na menadžment

235

Najveća američka banka “Citigroup” je prodala svoju diviziju koja se

bavi uslugama osiguranja “Citigroup’s Travelers Insurance” osiguravajućoj

kompaniji “MetLife”, koja je na ovaj način stekla veliku distribucionu mrežu

značajnu za biznis osiguranja. Sa druge strane, “Citigroup” se vrača jezgru

svog poslovanja, pošto njen menadžment smatra da su tu veći izgledi za rast

i viši nivo prinosa na kapital kao indikatora profitabilnosti.

Slika 77. Strana Web sajta www.bp.com koja se odnosi na promene strukture menadžmeta

Posebna pažnja najavama novih merdžera se poklanja na berzama

akcija. U procesu spajanja korporacija evidentirana je rastuća upotreba akcija

umesto gotovine za plaćanje u novijem periodu.

Smatra se da velike poslovne šanse imaju tzv. fokusirani merdžeri,

posebno u globalizovanim delatnostima sa viškom kapaciteta, kao što je

slučaj sa potrošnim dobrima, telekomunikacijama i bankarstvom. Generalno

236

posmatrano, prihvaćeno je da su evropska preduzeća mnogo više

diverzifikovana od američkih preduzeća koja predstavljaju njihov pandan, kao

i da je konglomeracija u Evropi danas slična onoj u SAD u osamdesetim

godinama 20. veka, pre talasa merdžera kojima je izvršena racionalizacija,

a koji su rezlutirali u boljem menadžmentu i u stvarnoj ekonomskoj koristi [

215 ].

Slika 78. Strana Web sajta www.exxonmobil.com

Karakteristično je da su pripajanje firme “Gillete” od strane kompanije

“Procter&Gamble“, kao i merdžer izmedju preduzeća “SBC” i “AT&T” bili u

velikoj meri motivisani sniženjem troškova, odnosno racionalizacijom unutar

iste industrijske delatnosti.

Medju skorijim merdžerima posebno se ističe u medjunarodnom

poslovnom svetu merdžer izmedju kompanije “Procter&Gamble” (“P&G”) i

firme “Gillete”. Preduzeće “P&G” su osnovali 1837.godine W.Procter, engleski

237

voskar i J. Gamble, irski proizvodjač sapuna, u Cincinnati-u. Za ovaj merdžer

se vezivao nastanak najveće kompanije u industriji kojoj pripada. Sa aspekta

medjunarodnog menadžmenta bitno je naglasiti da je proizvodnja potrošnih

dobara bila na vrhuncu u industrijski razvijenim zemljama pedesetih i

šezdesetih godina 20.veka, kada su za nju bile tipične česte proizvodne

inovacije. Danas se ona suočava sa usporavanjem prodaje, rastućim

troškovima i opadanjem moći u domenu formiranja cena, pošto je sada teško

prebaciti porast troškova inputa na kupce. Sa druge strane, maloprodajne

firme formiraju sopstvene brendove koji konkurišu u domenu povoljnijih

prodajnih cena. Na porast ukupnih troškova utiču i rastući roškovi marketinga,

posebno oglašavanja i distribucije brendiranih potrošnih dobara.

Karakteristično je da je “P&G” u 2004. godini bio najveći svetski oglašivač sa

budžetom u iznosu od 3 milijarde $ za reklamiranje koji se više ne troši

dominantno za reklame preko televizije kao medija, već i za promociju u

maloprodajnim objektima, za spoljnu reklamu, kupone i sponzorstva, što se

često pokazalo efektivnijim [ 217].

U novijem periodu kompanija “P&G” je pre spajanja sa firmom ”Gillette”

već izvršila sa jedne strane kupovinu nekih preduzeća (2003. godine firmu

“Clairol”, 2004. godine nemačku firmu ”Wella”), a sa druge strane prodaju

nekih svojih brendova, pri čemu je izvršeno usmeravanje resursa na

vrhovne “superbrendove” koji su u sve većoj meri učestvovali u ukupnom

prihodu od prodaje. Tako je u razdoblju od godinu dana koje se završilo

juna 2004., prema podacima same kompanije, 16 brendova imalo

pojedinačnu vrednost prodaje u iznosu od preko 1 milijarde $, što je donosilo

kompaniji 30 milijarde $ od ukupno 51,4 milijarde $ prihoda. To su sledeći

brendovi: Tide, Always, Iams, Pantene, Charmin, Bounty, Actonel, Crest,

Ariel, Downy, Pampers, Pringles, Folgers, Wella, Olay, Head&Shoulders.

Merdžer sa firmom “Gillette” u smislu njene kupovine, dodao je 5

superbrendova: Mach 3, Gillette, Oral-B, Duracell i Braun. Komparacija

238

pokazuje da je u pomenutom periodu kompanija “P&G” imala profit u visini

od 6,5 milijarde $, dividende u iznosu od 2,5 milijarde $ i troškove istraživanja

i razvoja od 1,8 milijarde $, dok je prema proceni za 2004.godinu ukupni

prihod od prodaje firme “Gillette” iznosio 10,3 milijarde $, profit 2,3 milijarde

$, a 2003.godine dividende su dostigle 0,7 milijardi $ i izdaci za istraživanje i

razvoj 0,2 milijarde $. Oba preduzeća je inače karakterisala pre spajanja

menadžerska strategija inkrementalnih inovacija proizvoda i ubedjivanje

kupaca da za ovako inovirane proizvode odvoje više novca kod kupovine.

Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta posebno je interesantna

činjenica da je potencijalna stopa rasta za proizvode široke potrošnje viša u

zemljama u razvoju nego u zemljama Trijade (SAD, EU i Japanu). Procenjuje

se da će Kina, kao najbrže rastuće veliko tržište za proizvode preduzeća

proizvodjača potrošnih dobara, imati presudan značaj za uspeh ovog

merdžera. “P&G” je već ostvario značajan poslovni uspeh sa odredjenim

proizvodima u Kini, pa se predviđa da će kineski kupci, koji vole pouzdane

proverene brendove i u budućem periodu nastaviti da kupuju ove proizvode

kompanije, a posebna pažnja se posvećuje B2B transakcijama (slika 79.)

[223]. Očekuje se da će ovom doprineti dalje uspešno oglašavanje na

nacionalnoj televizijskoj mreži kojoj Kinezi posebno veruju. Na ovaj način je

pokazano da je glavni motiv realizacije analiziranog merdžera bio vezan za

pridobijanje i afirmaciju jakih brendova.

239

Slika 79. Strana Web sajta www.pgl.com Firma “SBC” je u 2005. godini za oko 16 milijardi $ izvršila pripajanje

poznate američke telekomunikacione kompanije “AT&T”, koja je samostalno

poslovala 128 godina, od davne 1876. godine. Novi vlasnik je bio u

mogućnosti da prihvati čuveni brend kao svoje korporativnio ime. Stoga se

za kompaniju koja je nastala u 19. veku, bila dominantna u 20. veku i nije

uspela da samostalno opstane u 21. veku vezuje “pad korporativne kraljice”

[216]. Činjenica je da su u čuvenim ”Bell istraživačkim laboratorijama”

kompanije “AT&T” nastali mnogi veliki svetski pronalasci 20. veka, od

tranzistora do lasera, kao i da su one bile “rasadnik” istraživanja sedam

dobitnika Nobelove nagrade. Medjutim, propuštena je šansa da se uključe u

istraživanja novih tehnologija vezanih za bežične medije prenosa i za

Internet. Glavni razlozi nezadovoljavajućih poslovnih rezultata kompanije

“AT&T” u novijem periodu vezani su za propust da se kompanija promeni

240

kada je došlo do velikih novina u industriji kojoj pripada, a posebno za loše

poslovne odluke menadžera i neumešnost da se inovira poslovni model [216].

Spajanjem preduzeća “SBC” i “AT&T” stvorena je jedna od najvećih

telekomunikacionih kompanija u svetu. Ona koristeći Internet pruža

inovativne usluge koje su značajne sa stanovišta medjunarodnog

menadžmenta, pošto integrišu glas, podatke i video. Pri tome se primenjuje

strategija diferencijacije usluga za mala i za velika preduzeća, uz poseban

naglasak na korišćenje usluga od strane menadžera i zaposlenih na

udaljenim, često inostranim lokacijama (slike 80. i 81.) [224, 225].Tako

mnogi menadžeri same kompanije rade sa punim radnim vremenom u

virtuelnim kancelarijama, što kroz povećanje produktivnosti i sniženje

troškova nekretnina donosi značajne ekonomske koristi. Na ovaj način

“mobilnost preduzeća” se u medjunarodnom poslovanju proširuje na

konferencijske sale, stanove, hotelske sobe, službena vozila, lokacije

povoljne sa stanovišta ekoloških činilaca, što znači da umrežavanje

omogućava nekim menadžerima i zaposlenima da rade tamo gde su

najefektivniji.

241

Slika 80. Strana Web sajta http://att.sbc.com

Slika 81. Strana Web sajta www.business.att.com

242

Od merdžera se obično očekuju nove velike razvojne mogućnosti i

povećanje prestiža u poslovnom okruženju. Pokazalo se da su upravo

menadžeri pojedinci ili menadžerski timovi oni koji su bitni kod iniciranja

merdžera, kao i kod uspešnog ostvarenja fuzionisanja u praksi. Medjutim, do

realizacije mnogih merdžera ne dolazi zbog anti-trustovske politike pojedinih

država, odnosno sprečavanja pojave monopola. Sa druge strane, poslovni

rizik je vezan za ono što se dešava u praksi kada su komplementarnosti i

pogodnosti, koje su bile motiv spajanja, često mnogo složenije za

realizovanje nego što se to očekivalo. Neki meržeri su doveli do razočarenja ,

odnosno do poslovnog neuspeha.

Poželjno “fuzionisanje” dva preduzeća zahteva efektivno menadžersko

planiranje, često izradu biznis plana koji se odnosi na realizaciju željenog

spajanja. Svi merdžeri nisu podjednako uspešni. Dešava se da se posle

određenog perioda poslovanja kompanije nastale spajanjem, njena vrednost

smanji u odnosu na vrednost koju je imala u vreme kada je izvršeno spajanje.

Tako je kompanija "AOL Time Warner Inc." u januaru 2003. godine vredela

manje nego u januaru 2001. godine, kada je izvršeno spajanje [201].

Bitno je naglasiti da je opisana praksa merdžera pre svega bila

karakteristična za SAD i za Veliku Britaniju. Međutim, model spajanja

kompanija dugo nije bio aktuelan u Japanu i u drugim azijskim zemljama, gde

su velike i stabilne industrijske grupacije Keiretsu dominirale korporativnom

scenom. Na slici 82. je predstavljen primer poznate ”Fuyo grupe”, koja ima

dugu tradiciju [226]. U kontinentalnoj Evropi je postalo izuzetno aktuelno

pitanje afrimacije merdžera u okviru Evropske unije. U kontekstu “Evrope bez

granica” govori se o racionalizaciji i zagovara se praksa merdžera, odnosno

preuzimanja. Aktuelizuje se pitanje veličine kompanije vezano za širinu

tržišta.

Možemo konstatovati da su danas na početku 21. veka dešavanja

vezana za merdžere vrlo dinamična u savremenoj evropskoj i svetskoj

243

privredi. Stvaranje merdžera se uporedjuje sa “sklapanjem korporativnog

braka” [215]. Francuske energetske kompanije “Gaz de France” i “Suez” su

u martu 2006. godine saopštile da su njihovi upravni odbori odobrili fuziju

kojom će biti stvoreno veliko preduzeće u svetskim razmerama u ovoj

delatnosti, sa vrednošću od preko 70 milijardi € (slika 83.) [227]. Merdžeri

postaju sve češći i u privredama u tranziciji. Tako je takodje u martu 2006.

godine objavljeno da je zaključen sporazum o merdžeru izmedju velike ruske

kompanije “Lukoil”, odnosno “Lukoil Overseas”-a i kompanije “Chaparral

Resources Inc.”, koja posluje u Kazahstanu (slika 84.) [228].

Slika 82. Strana Web sajta www.fuyo.co.jp

Francuska kompanija “Alcatel” i američka kompanija “Lucent

Technologies” su u aprilu 2006. godine objavile da su ušle u konačni

sporazum o merdžeru. “Kombinovana” kompanija ima jaku finansijsku bazu

posmatrano u medjunarodnim okvirima i prihod od približno 21 milijarde € na

244

osnovu rezultata iz kalendarske 2005.godine. Očekuje se da će spajanje

doneti nove razvojne šanse i uštede u troškovima na bazi sinergijskih

efekata, kao i da će se formirati svetski lider u domenu komunikacionih

rešenja koji poseduje velike sposobnosti i potencijale u oblasti istraživanja i

razvoja, sa sedištem u Parizu (slika 85.) [229].

Slika 83. Strana Web sajta www.gazdefrance.com

245

Slika 84. Strana Web sajta www.lukoil.ru

Slika 85. Strana Web sajta www.alcatel.fr koja se odnosi na spajanje sa kompanijom “Lucent Technologies”

246

Transakcija je odobrena od strane upravnih odbora oba preduzeća i trebalo bi

da se zasniva na komplementarnim snagama dve kompanije sa strategijskom

menadžerskom orijentacijom na kreiranje globalnog liderstva u industriji

komunikacija, što znači u tehnologiji mreža sledeće generacije i aplikacijama,

kao i sa njima povezanim uslugama. Baza kupaca i korisnika usluga je

prisutna u 130 zemalja sveta. Kompanijom nastalom ovim spajanjem će

upravljati tim menadžera koji odražava balans izmedju ove dve organizacije,

uzimajući u obzir multikulturalnost zaposlenih.

Generalno posmatrano, danas u Evropi kompanije teže da postignu

ekonomije obima u proizvodnji, podstičući strategije razvoja međunarodnog

proizvoda i razvijajući distribucione mreže po celom kontinentu. One su

takođe podstaknute potrebom da konkurišu kompanijama iz SAD koje već

decenijama posluju na području celog evropskog kontinenta. Intenziviranje

prakse merdžera u okviru Evropske unije u većini slučajeva je vezano za tzv.

”prijateljske” merdžere, mada su prisutna i ”neprijateljska” preuzimanja.

Posebno se predviđa da će se tržišta za korporativnu kontrolu još više

afirmisati sa većim oslanjanjem evropskih kompanija na javna tržišta kapitala.

Pored toga, karakteristično je da su evropske i japanske kompanije početkom

1990-ih godina bile aktivne kao inicijatori pripajanja američkih kompanija .

Motivi su bili vezani pre svega za nastup na velikom američkom tržištu, kao i

za pristup visokoj tehnologiji. Sa druge strane, američke kompanije pripajaju

inostrana preduzeća, posebno evropska i kanadska. U svakom slučaju, reč je

o dinamičnom i aktuelnom fenomenu u svetskim razmerama.

Evidentno je da dolazi do značajnog povećanja veličine spojenih firmi.

Ilustrativan je primer da se u američkoj privredi tokom dužeg vremenskog

perioda ustalio udeo investicija putem merdžera od oko 20% ukupnih

koroporativnih investicija. Na globalnom nivou govori se o megadilovima i

megamerdžerima.

247

Finansiranje merdžera se može obaviti novčanim plaćanjem,

transferom akcija i plaćanjem uz korišćenje kredita. U realizaciji merdžera za

menadžere mogu nastati problemi vezani za pripadnost različitim nacionalnim

kulturama, kao i za različite poslovne kulture spojenih preduzeća. Pored toga,

merdžer podrazumeva i specifičnu mrežu odnosa sa snabdevačima i

kupcima/korisnicima usluga. U celini posmatrano, praksa i dalje ukazuje na to

da su neki merdžeri uspešni, a neki nisu. Karakteristično je da je došlo do

inteziviranja procesa spajanja preduzeća i u privredama u tranziciji.

Pokazalo se u međunarodnom menadžmentu da je ekspanzija

preduzeća putem merdžera brža ukoliko se kupuje postojeća firma sa

adekvatnim proizvodnim kapacitetima, sa patentiranim proizvodom ili sa

proizvodom/uslugom koji imaju dominantnu poziciju na domaćem ili na

inostranom tržištu. U ovim slučajevima pripajanje postojeće firme može imati

prednosti nad internim investiranjem. U suštini, akcionari oba preduzeća žele

da na bazi merdžera povećaju svoje bogatstvo. Mnogi merdžeri su posledica

težnje menadžera da se nalaze na vrhu veće kompanije. Sa druge strane,

neki merdžeri u uslovima brzih tehnoloških promena u svetu su vezani za

uvođenje savremenije tehnologije i novih proizvoda.

Pad cena akcija na berzi korporacija koje imaju slabije performanse

izaziva strah kod njenih menadžera od toga da one mogu biti vlasnički

preuzete na berzi od strane kompanija koje imaju jaku tržišnu i finansijsku

poziciju, što bi značilo i promenu menadžmenta. Na ovaj način samo tržište

primorava menadžere da nastoje da bitno poboljšaju performanse

poslovanja, što bi trebalo da dovede do skoka cena akcija preduzeća na

berzi.

Uspeh merdžera u velikoj meri zavisi od sposobnosti spojenih

preduzeća da stvore dodatu vrednost. Brzo evoluirajuća priroda merdžera

zahteva njihovo stalno preispitivanje od strane menadžera.

248

Možemo zaključiti da se na tržištu za korporativnu kontrolu različiti

menadžerski timovi nadmeću za pravo da steknu i da upravljaju korporativnim

sredstvima, odnosno aktivnostima. Pored toga, za celokupnu praksu

menadžmenta u savremenim uslovima je karakteristična promena u fokusu.

Danas se menadžeri u velikoj meri bave maksimiziranjem tržišne vrednosti

preduzeća. Kreiranje vrednosti firme i razvoj tržišta za korporativnu kontrolu

se vezuje za povećanje efikasnosti procesa alokacije resursa smanjenjem

gubitaka i pogrešne upotrebe slobodnih novčanih tokova i aktive. Mnoga

preduzeća se fokusiraju na jezgro svog poslovanja koje je često locirano u

većem broju zemalja, a maksimiziranje neto sadašnje vrednosti i tržišne

vrednosti firme je u medjunarodnom menadžmentu postalo važnije nego ikad

ranije.

249

250

18. GLOBALNI OPSEG STRATEGIJA E-POSLOVANJA

251

Digitalizacija i međunarodni menadžment

Savremeni menadžment podrazumeva da su u uslovima digitalne

ekonomije procesi kreiranja i realizacije strategije za ostvarenje poslovnog

uspeha u medjunarodnim okvirima kompleksni i dinamički. Oni su direktno

povezani sa vrstom preduzeća i načinom njegovog poslovanja na Internetu.

Relevantna je nova klasifikacija poslovanja polazeći od karakteristika

“fizičko/digitalno” (slika 86.) [230]. Proizvod može biti fizički ili digitalan,

proces takodje može biti fizički ili digitalan, što je slučaj i sa posrednikom.

Ovo rezultira u devet različitih tipova poslovanja, od onih koji su čisto “fizičkog

karaktera “ do u potpunosti digitalnih biznisa kod kojih su sam proizvod, kao

i proces, isporuka i plaćanje digitalni.

Internet i nove informacione i komunikacione tehnologije dovode do

restrukturiranja tržišta na globalnom nivou, odnosno pojedinih proizvodnih i

uslužnih delatnosti. Ovo utiče na redefinisanje načina obavljanja poslovanja i

predstavlja izazov za konvencionalno menadžersko razmišljanje.

Slika 86 . Klasifikacija poslovanja polazeći od karakretistika “fizičko/digitalno”

Digitalni proizvod

Fizički proizvod

Tradicionalna trgovina

Fizički posrednik

Digitalni posrednik

Fizički proces

Digitalni proces

Čista elektronska trgovina

252

Evidentno je da su ranije ostalim velikim ”svetskim” tehnologijama koje

se odnose na elektricitet, telefoniju, automobilsku industriju, bile potrebne

decenije da bi dostigle kritičnu masu, za šta je Internetu trebalo svega

nekoliko godina. Promene vezane za Internet se odvijaju velikom brzinom.

Elektronsko poslovanje, koje predstavlja obavljanje poslovanja na

Internetu, uključuje ne samo kupovinu i prodaju, već i pružanje usluga

kupcima i sarađivanje sa poslovnim partnerima. Ono se diferencira u odnosu

na tradicionalno medjunarodno poslovanje i po tome što eliminiše problem

vremenske razlike i geografske udaljenosti između poslovnih partnera vezan

za naručivanje i plaćanje robe, a u slučaju određenih proizvoda to se odnosi i

na isporuku. Na ovaj način granice poslovanja se proširuju na robe i usluge

koje ranije nisu postojale - na elektronske produkte. Potrošači bi trebalo da

dobiju kvalitetnije proizvode prilagođene njihovim potrebama, po nižim

cenama i uz bolje usluge.

Više nije prisutna dilema da li će opstati on-line biznis, već šta će ostati

od tradicionalnog poslovanja kada elektronsko poslovanje dostigne svoj puni

potencijal. Danas e-poslovanje ostvaruje ekspanzivan rast i predviđa se da će

za nekoliko godina generisati bilione (1012) dolara. U dosadašnjem periodu

elektronsko poslovanje je doživelo posebnu ekspanziju u globalnim okvirima

naročito u sferi maloprodaje, izdavaštva i finansijskih usluga. Generalno

posmatrano, prednosti elektronskog u odnosu na tradicionalno poslovanje su

vezane za povećanje kvaliteta, agilnosti, za dodatne usluge sa jedne strane, i

za sniženje prodajnih cena, smanjenje vremena izlaska na tržište, odnosno

realizovanja transakcija sa druge strane. Takođe se intenzivira zajednički

nastup na tržištu vezan za razvoj e-partnerstava.

Elektronsko poslovanje se može klasifikovati u četiri glavna tipa prema

učesnicima. U praksi se najčešće javljaju: (1) poslovanje koje se odnosi na

transakcije između dve organizacije - B2B (business-to-business) i (2)

poslovanje tipa B2C (business-to-consumer), koje podrazumeva prodaju

253

potrošnih dobara individualnim kupcima. Elektronsko poslovanje tipa B2B

uključuje aktivnosti prodaje, odnosno posmatrano sa strane drugog

preduzeća nabavku, upravljanje zalihama, plaćanje. Preduzeća kupuju

sirovine, računare i drugu opremu preko Interneta. Ovo je atraktivno sa

stanovišta menadžmenta firme kupca, pošto omogućava efikasniju i jeftiniju

kupovinu, uz pristup relevantnim informacijama i uz dodatne usluge.

Pored toga, na Internetu je prisutna i C2C (consumer-to-consumer)

razmena između samih kupaca, što može uključiti i "treću" stranu -

elektronsku aukciju, kao i C2B (consumer-to-business), kada se kupci

udružuju da bi se u odnosu na snabdevača predstavili kao grupa i zajedno

postigli povoljnije uslove nabavke.

Internet pruža niž pogodnosti za trgovinu:

nisu potrebne skupe nekretnine, uredjenje prodajnog prostora, niti

aranžiranje izloga,

neophodno je minimalno prodajno osoblje,

postoji mogućnost da se prodaje kupcima na bilo kom geografskom

području u svetu,

omogućena je trenutna komunikacija,

prezentira se interaktivni multimedijalni katalog koji može da pruži

onoliko informacija koliko kupac želi ( bez skupih klasičnih kataloga i

poštanskih troškova),

veoma brzo se može vršiti prilagodjavanje za promene u prodajnim

cenama i nivou zaliha,

velika je mogućnost adaptacije zahtevima kupaca.

Sa druge strane, javljaju se i odredjeni problemi e-trgovine vezani za

situaciju da:

mnogi potencijalni kupci u svetu još uvek ne koriste Internet,

mnogi nemaju brze veze.

254

U globalnim okvirima Internet je doneo bitne promene vezane za

traženje proizvoda i usluga od strane kupaca, za istraživanje okruženja i

tržišta, za prilagodjavanje proizvoda/usluga potrošačima, za metode

formiranja cena, za podršku donošenju menadžerskih odluka, za način

obavljanja odredjenih poslovnih transakcija. Danas možemo govoriti i o novoj

Web generaciji, koja komunicira, kupuje i zabavlja se koristeći Internet kao

bazično sredstvo, što je stvorilo značajne poslovne šanse za nastanak novih

Internet firmi u svetu.

Karakteristično je da su u skorašnjem periodu mnoga preduzaća

ostvarila značajan poslovni uspeh primenjujući uz tradicionalni biznis i novi

model elektronske trgovine, za šta su tipični primeri američko, odnosno

najveće svetsko maloprodajno preduzeće “Wal-Mart Stores” i francuska

telekomunikaciona kompanija “Alcatel”. Zahvaljujući primeni novog modela

elektronske trgovine, kompanija “Alcatel“ je ostvarila uštede u iznosu od više

stotina hiljada dolara, što je bilo bitno sa stanovišta realizacije njene

strategije razvoja (slika 87.) [229, 239]. Švajcarska kompanija “Nestlé“

planira da će ostvarenje nove strategije “e-business preobražaja“ doneti

uštede od 2,2 milijarde dolara do kraja 2006. godine [238, 239].

255

Slika 87. Web strana sajta www.alcatel.com

Bitno je naglasiti da se, uprkos ranijem neuspehu mnogih dot-com firmi

do koga je došlo nakon početnog “buma”, čista dot.com strategija pokazala

u najnovijem periodu u mnogim slučajevima uspešnom, što je važilo i za

mnoge on-line aukcije. Najpoznatija globalna Internet aukcija je “eBay.com”

gde pojedinci i preduzeća prodaju milione artikala klasifikovanih u hiljade

kategorija . Misija kompanije “eBay” je da “obezbedi globalnu trgovimsku

platformu gde realno svako može trgovati praktično bilo čime” [240]. Danas

“eBay” zajednica uključuje desetine miliona registrovanih članova iz čitavog

sveta. Na slici 88. je prezentirana Web strana sajta kompanije “eBay” koja se

odnosi na prodaju različitih kategorija proizvoda.

256

Slika 88. Web strana sajta www.eBay.com

Okruženje preduzeća u uslovima nove ekonomije karakterišu i

nestabilnost, turbulencija i diskontinuiteti. Povećava se značaj inovacija i

tehnologija koje omogućavaju povezanosti, pošto su u osnovi on-line

poslovanja komunikacije. To je Web bazirano okruženje koje u velikoj meri

karakteriše orijentacija preduzeća, njegovih kupaca, snabdevača i

konkurenata na elektronsko poslovanje. Neki autori koriste izraz "klikni ovde"

ekonomija ("click here" economy) vezujući ga za veći izbor potrošača u

globalnim okvirima zahvaljujući korišćenju Interneta. Ista logika važi u slučaju

elektronskog poslovanja između dva preduzeća, gde direktne elektronske

veze utiču na promenu nabavne prakse preduzeća.

Iz svega do sada analiziranog prozilazi da je presudan prvi korak za

menadžere u kreiranju i realizaciji strategije u elektronskoj ekonomiji

257

razumevanje da Internet potrošač predstavlja potpuno novi entitet za koga je

tipično on-line ponašanje. Stoga se koristi novi sistem "tehnografike" koji meri

stav potrošača prema tehnologiji, odnosno prema on-line kupovini. Značajno

područje distinkcije je vezano za činjenicu da li su individualni kupci

motivisani karijerom, zadovoljenjem porodičnih potreba ili ostvarenjem

zabave, pri čemu je i nivo dohotka bitan faktor. Na bazi svih ovih elemenata

izvršena je klasifikacija tipova potrošača na Internetu koja uključuje kategorije

kao što su "oni koji brzo idu napred" - sa visokim dohotkom i motivisani

ostvarenjem ciljeva vezanih za karijeru, zatim "tradicionalisti" sa visokim

dohotkom i fokusirani na porodične i društvene povezanosti i "zavisnici od

medija", sa visokim dohotkom i orijentisani na zabavu [247].

U slučaju "novih" potrošača menja se predmet njihove kupovine (opipljivi i

elektronski proizvodi), razlog kupovine i način kupovine. Oni imaju drugačija

očekivanja kada su u interaktivnoj komunikaciji sa preduzećem na Webu. Tu

dolazi do izražaja shvatanje "Tržište je konverzacija". Kupci očekuju proizvod

ili uslugu koji su njima specijalno prilagođeni. Pri svemu tome oni mogu

udobno obaviti kupovinu iz svoje sobe ili kancelarije 24 sata dnevno, 7 dana u

nedelji, što je u okviru "digitalnog pejzaža" poznato kao "24x7".

Sa stanovišta medjunarodnog menadžmenta od posebnog značaja je

ekspanzija industrija znanja i afirmacija intelektualnog kapitala. Preduzeća

bazirana na informacijama , poznata kao “meke“ kompanije povećavaju svoj

udeo u kreiranju vrednosti u mnogim privredama. Ovo se pre svega odnosi

na firme iz proizvodnje softvera, telekomunikacija, finansijskih usluga,

oglašavanja i medija. Menadžeri moraju imati u vidu da se fizička blizina u on-

line svetu zamenjuje višestrukim interakcijama u bilo koje vreme i sa bilo koje

tačke u prostoru, što imlicira prelazak sa konkretnog mesta na globalni

prostor.

258

Nove menadžerske opcije vezane za primenu informacionih i komunikacionih tehnologija u globalnim okvirima

Kada su u pitanju alternativne konkurentske strategije elektronskog

poslovanja, praksa je pokazala da se od strane menadžera često kreiraju

strategije koje, polazeći od modela generičkih konkurentskih strategija M.

Portera, simultano slede orijentaciju ka niskim troškovima, diferencijaciji i

fokusiranju [112]. Relevantan je i originalni pristup A.C.Hax-a i D.L.Wilde-a

koji su predložili nov okvir za generičke strategije u uslovima savremene na

znanju bazirane globalne ekonomije – Delta model u obliku trougla čija tri

temena predstavljaju tri tipa novih strategija: najbolji proizvod, rešenja za

kupce i povezanosti [231].

Strategijska opcija razvijanja najboljeg proizvoda je vezana za

tradicionalne izvore konkurentskih prednosti na bazi nižih troškova u odnosu

na konkurente i diferencijacije. Druga strategijska alternativa se razvija u

slučaju šireg koncepta ponude proizvoda i usluga koji zadovoljavaju većinu ili

čak sve potrebe kupaca. Ovde je fokus na kupcu, a ne na proizvodu, što je u

velikoj meri izvodljivo zahvaljujući mogućnostima direktnog komuniciranja sa

kupcima, koji mogu biti u raznim zemljama, putem Interneta. Sa aspekta

uspešnog kreiranja i realizacije ove strategije od posebnog značaja je

upravljanje odnosa sa kupcima. Preduzeće teži da obezbedi povezanu grupu

proizvoda i usluga sa ciljem da poveća sposobnost kupaca da kreiraju

sopstvenu ekonomsku vrednost. Inovativni proces je usmeren na zajednički

razvoj distinktivnih proizvoda sa kupcima u sklopu izgradnje i održavanja

dugoročnih odnosa sa njima. Najširi opseg ima treća strategijska opcija u

Delta modelu koja polazi od sistemskog pristupa biznisu i od koncepta

“proširenog preduzeća”, pri čemu se uzimaju u obzir svi “igrači“ koji

doprinose stvaranju ekonomske vrednosti. Posebno su značajne firme tzv.

“komplementori” koje plasiraju na tržištu komplementarne proizvode - tipičan

259

primer su povezanosti izmedju prozvodjača hardvera i softvera. Na slici 89. je

prezentirana Web strana sajta konsultantske firme “Dean & Company” koja

se u okviru konsaltinga iz oblasti menadžmenta upravo bavi primenom Delta

modela u praksi [233 ].

Slika 89. Web strana sajta www.dean.com

Kompanija “Dell Computers“ je uspešno realizovala strategiju

posvećenosti individualnim kupcima u prodaji personalnih računara uz

primanje porudžbina sa posebnim zahtevima svakog kupaca preko Interneta

[232]. Ovo je dovelo do realizovanja značajnih koristi za kupce, zahvaljujući

brzoj i personalizovanoj usluzi, ali i do velikog povećanja prihoda od prodaje i

snižavanja troškova zaliha za samu kompaniju.

260

Afirmacija globalnog opsega poslovne strategija je karakteristično i za

kompaniju “Dell Computers“. Ovo je simbolično predstavljeno na Web strani

njenog sajta (slika 90.) [232].

Slika 90. Web strana sajta www.dell.com Misao analitičara Arnbenga da je “E-trgovina jednosmerna ulica“ se

odnosi na praksu da, kada se jedanput poslovni procesi pokrenu on-line, oni

ostaju on-line. Kreiranje i realizacija strategije će u ovim uslovima u budućem

periodu biti i dalje često orijentisani na povećanje poslovnog uspeha u

globalnim okvirima, pri čemu će veliku ulogu imati umrežavanje koje

podrazumeva i zajedničko kreiranje nove vrednosti preduzeća koja mogu biti

u velikoj meri prostorno udaljena, što predstavlja značajan izazov sa

stanovišta međunarodnog menadžmenta.

261

Sve veći broj aktivnosti koje dodaju vrednost u preduzećima se

odvijaju u sajber prostoru kroz globalno povezane elektronske mreže. Internet

je proširio prostore do kojih preduzeća dosežu i omogućio intenziviranje

poslovnog umrežavanja. Menadžeri mogu otkriti veći broj poslovni šansi u

inostranstvu zahvaljujući pribavljanju novih relevantnih i blagovremenih

informacija sa Interneta .

262

263

19. POJMOVNIK MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

264

ASEAN

Udruženje zemalja Jugoistočne Azije ima za cilj da unapredi ekonomski

razvoj u, sa stanovišta medjunarodnog menadžmenta, veoma dinamičnom

regionu. Članice su: Bruneji, Kambodža, Indonezija, Laos, Malezija, Mianmar

(bivša Burma), Filipini, Singapur, Tajland i Vijetnam (2009. godine).

ASEAN Association of Southeast Asian Nations BARTER Direktna razmena dobara i usluga između trgovinskih partnera iz dve zemlje

koja se odvija bez novčanih transakcija.

barter

CARINA Javna dažbina koju država naplaćuje, u domaćoj valuti, od vlasnika robe

prilikom njenog prelaska preko granice. S obzirom na ciljeve ekonomske

politike razlikuje se 1) fiskalna i 2) zaštitna carina.

tariff

CARINSKA UNIJA Forma regionalne ekonomske integracije koja podrazumeva eliminisanje

internih trgovinskih barijera između zemalja članica i prihvatanje zajedničke

spoljnotrgovinske politike prema ostalim zemljama.

customs union

CIF Transportna klauzula sa značenjem: cena sa osiguranjem i vozarinom. Akronim od engleskog izraza: “Cost, Insurance, Freight”.

CIF

265

DAMPING Nedozvoljena prodaja robe na inostranom tržištu po znatno nižoj ceni nego

na domaćem tržištu, da bi se postigla konkurentska prednost u odnosu na

inostrane ponuđače.

dumping

DEVIZNI KURS Cena strane valute izražena u domaćoj valuti. Postoje dva osnovna sistema

deviznih kurseva: fiksni i fluktuirajući.

exchange rate

DIREKTNE STRANE INVESTICIJE Međunarodno kretanje dugoročnog kapitala koje je motivisano profitom i

sticanjem prava vlasništva i upravljanja nad privrednim subjektom u

inostranstvu.

foreign direct investment

EKONOMSKA INTEGRACIJA U AFRICI U integracione grupacije u Africi spadaju i sledeće grupacije: Arapska Magreb

unija (L’Union du Maghreb Arab – UMA; Arab Maghreb Union - AMU) koju su

osnovali Maroko. Alžir, Mauritanija, Tunis i Libija; Ekonomska zajednica

država Zapadne Afrike (Economic Community of West African States -

ECOWAS); Zajedničko tržište za Istočnu i Južnu Afriku (Common Market for

Eastern and Southern Africa - COMESA); Južnoafrička razvojna zajednica

(Sotuhern African Development Community - SADC).

economic integration in Africa

266

EKONOMSKA UNIJA

Forma regionalne ekonomske integracije koja podrazumeva (1) eliminisanje

svih barijera za slobodni protok dobara, usluga i faktora proizvodnje između

zemalja članica, (2) prihvatanje jedinstvene valute, (3) harmonizaciju poreskih

stopa i (4) zajedničku spoljnotrgovinsku politiku.

economic union

ELEMENTI KULTURE Pod elementima kulture, koja je kao pojam kompleksna i multidimenzionalna,

podrazumevaju se: jezik, religija, vrednosti i stavovi, način ponašanja i običaji,

materijalni elementi, estetski elementi, obrazovanje, socijalne institucije.

elements of culture EVROPSKA UNIJA Ekonomska grupacija 27 evropskih zemalja (2009. godine). To su sledeće

zemlje: Austrija, Belgija, Bugarska, Češka Republika, Danska, Estonija,

Finska, Francuska, Grčka, Holandija, Irska, Italija, Kipar, Letonija, Litvanija,

Luksemburg, Madjarska, Malta, Nemačka, Poljska, Portugalija, Rumunija,

Slovačka, Slovenija, Španija, Švedska, Velika Briranija.

European Union

FOB Transportna klauzula “franko na palubi broda“. Akronim od engleskog izraza

“Free on Board”.

FOB

267

GCC Savet za saradnju u Zalivu predstavlja regionalnu grupaciju država sa

pretežno naftnom privredom na Bliskom Istoku. To su: Kuvajt, Bahrein,

Oman, Katar, Saudijska Arabija i Ujedinjeni arapski emirati (2009. godine).

GCC

Gulf Cooperation Council

GEOGRAFSKA DEPARTMENTALIZACIJA Grupisanje poslova na bazi teritorijalnog ili geografskog kriterijuma u procesu

menadžerskog organizovanja za medjunarodno poslovanje.

gaographical departmentalization

GLOBALIZACIJA POSLOVANJA

Proizvodnja i distribucija proizvoda i usluga homogenog tipa i kvaliteta širom

sveta.

business globalization

GLOBALIZACIJA - PROCES Proces sve čvršćeg i intenzivnijeg povezivanja delova svetske privrede u

jedinstvenu celinu.

globalization-process

GLOBALNA KORPORACIJA

Karakteriše je pristup jedinstvenom svetskom tržištu, uz kreiranje

standardizovanih proizvoda i usluga da bi se zadovoljile potrebe kupaca

širom sveta.

global corporation

268

GLOBALNA STRATEGIJA Strategija na nivou preduzeća kojom se stvara globalna strategijska

konkurentska prednost.

global strategy

GLOBALNE STRATEGIJSKE ALIJANSE Poslovni savezi između dva ili više preduzeća u globalnim okvirima.

Predstavljaju partnerstva preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli

strategijskii značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa.

global strategic alliances

GLOBALNO POSLOVNO UMREŽAVANJE Proces stvaranja dinamičkih poslovnih mreža na globalnom nivou.

global business networking GLOBALNO SNABDEVANJE Oslanjanje menadžera na snabdevače širom sveta, nezavisno od njihove

geografske lokacije, koji su u stanju da najbolje obezbede željenu ponudu za

konkretno preduzeće.

global sourcing

ICT Akronim od reči na engleskom jeziku za informacione i komunikacione

tehnologije

Information and Communication Technologies

269

INTRA-INDUSTRIJSKA TRGOVINA Novija praksa u svetu, prvenstveno u razvijenim zemljama, da se međusobno

razmenjuju isti ili slični gotovi proizvodi, delovi ili komponente. To znači da

između zemalja nastaju istovremeni dvosmerni tokovi izvoza i uvoza

industrijskih proizvoda u okviru iste industrijske grane.

intra-industry trade

IZVOZ

Prodaja robe inostranstvu. Nevidljivim izvozom se nazivaju usluge

inostranstvu.

export

IZVOZNA FIRMA Firma koja izvozi proizvode u jednu ili u nekoliko stranih zemalja. Veći deo

poslovanja ovakvih firmi vodi se na njihovoj originalnoj lokaciji.

exporting firm

KEIRETSU ili KEIRETSU POSLOVNA GRUPACIJA Japanska “labava” konglomeratska kompanija koja potpomaže, odnosno

unapređuje medjuzaviznosti izmedju firmi koje imaju velike zajedničke

interese. Karakterišu je izražena interna kontrola, koordinacija politika i

kohezivnost, sa orijentacijom na dugoročni opstanak i razvoj. Koreanski

ekvivalent je chaebol, a meksički ekvivalent je grupo. keiretsu or keiretsu business group

270

KOEFICIJENTI IZVOZA I UVOZA Udeo izvoza, odnosno uvoza u nacionalnom dohotku. Ovi koeficijenti se

nazivaju i sklonost izvozu, odnosno uvozu. Oni su faktički pokazatelji značaja

spoljne trgovine za određenu privredu.

export and import coefficients

KOMPARATIVNI MENADŽMENT Proučava sličnosti i razlike između sistema i prakse menadžmenta u različitim

regionima, zemljama ili kulturama.

comparative management

KONCENTRACIJA U MEĐUNARODNOJ TRGOVINI Pretežno kvantitativno učešće kvalitativnih obeležja proizvoda, grupa

proizvoda, grana ili sektora u ukupnoj vrednosti izvoza ili uvoza jedne zemlje.

Koncentracija ukazuje na ponder pojedine robe ili sektora u međunarodnoj

razmeni.

concentration in international trade

KONTIGENT - KVOTA Ukupna količina proizvoda određenog tipa, koja može da se uveze u jednu

zemlju.

quota

KONTROLA U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU

Proces procene rezultata u odnosu na planirane ciljeve i odlučivanje od

strane menadžera da li i koje akcije bi trebalo preduzeti. Osigurava da se

akcije sprovode u skladu sa planom međunarodnih poslovnih aktivnosti.

controlling in international management

271

KULTURNI DIVERZITET

Odnosi se na razlike u nacionalnim kulturama, pri čemu je posebno značajan

njihov uticaj na međunarodni menadžment.

cultural diversity

LIDERSTVO U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU Proces uticaja na zaposlene i njihovo motivisanje da usmere svoje napore

prema ostvarenju planiranih ciljeva međunarodnog poslovanja.

leadership in international management

LOGISTIKA U IZVOZU I UVOZU Protok robe i materijala iz inostranstva u zemlju, kao i iz zemlje u

inostranstvo. Odnosi se na robne i materijalne tokove – na prevoz, poslove

otpremanja, skladištenja, izvoznu ambalažu, utovar i istovar, kao i na tokove

informacija koji su neophodni za koncipiranje i izvođenje logističke

distribucije, kako bi proizvodi bili na raspolaganju u pravo vreme, u željenoj

količini i na željenom inostranom tržištu.

export and import logistics

MANJE RAZVIJENE ZEMLJE Najsiromašnije zemlje, sa visokom nezaposlenošću .

less developed countries (LDSs)

MARKETING MIKS ZA INOSTRANO TRŽIŠTE Prilagođavanje elemenata marketing miksa prilikama na konkretnom

inostranom tržištu.

marketing mix for international market

272

MEĐUNARODNA FIRMA Firma koja značajan deo svog poslovanja obavlja u nekoliko izvoznih

zemalja, gde ima proizvodne kapacitete. Iako može biti velika i sa značajnim

uticajem na globalnu ekonomiju, ona je još uvek u osnovi domaća firma koja

se bavi međunarodnim poslovnim operacijama.

international firm

MEĐUNARODNA ŠPEDICIJA Posao kojim se špediter obavezuje da će u svoje ime, a za račun komintenta

(korisnika špediterske usluge) organizovati otpremu robe u inostranstvo,

odnosno dopremu iz inostranstva, kao i izvršiti sve potrebne radnje, carinske i

druge formalnosti u vezi s organizacijom transporta, a komintent se

obavezuje da mu plati proviziju i nadoknadi neophodne troškove.

international freight forwarding

MEĐUNARODNI FRANŠIZING Dugoročno kompleksno poslovno povezivanje na osnovu koga proizvodna ili

uslužna organizacija iz jedne zemlje, franšizant, ulazi (uz plaćanje odredjene

naknade) u franšiz odnose sa inostranom proizvodnom ili uslužnom

organizacijom, franšizerom, vezane za originalni i afirmisani sistem

poslovanja razvijen od strane franšizera.

international franchising

MEĐUNARODNI KONSALTING Pružanje usluga konsaltinga u međunarodnim okvirima. Dva najčešća oblika

međunarodnog konsaltinga su: (1) menadžment konsalting – management

consulting i (2) inženjerski konsalting – consulting engineering.

international consulting

273

MEĐUNARODNI LIZING Ugovor po kome jedan subjekat (korisnik lizinga) dobija na korišćenje neku

imovinu, koja je u vlasništvu drugog subjekta (davaoca lizinga), na odredjeni

vremenski period, uz periodično plaćanje naknade. Lizing je u savremenim

uslovima široko korišćen u međunarodnom poslovanju, posebno za nabavku

mašina, motornih vozila, računara i dr.

international leasing

MEĐUNARODNI MENADŽMENT Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih resursa preduzeća

da bi se realizovali ciljevi međunarodnog poslovanja. Podrazumeva primenu

koncepata i tehnika menadžmenta u multinacionalnom i multikulturnom

okruženju.

international management

MEĐUNARODNI PORTFOLIO PROIZVODA/USLUGA Korišćenje metoda portfolija proizvoda u međunarodnom kontekstu za

analiziranje i procenu strategijskih opcija preduzeća vezanih za domen

“proizvod/usluga - inostrano tržište”.

international product/service portfolio

MEĐUNARODNO KRETANJE KAPITALA Transfer kupovne snage između rezidenta i nerezidenta. Pri tome

međunarodno kretanje kapitala do jedne godine predstavlja kratkoročni

kapital, dok se o dugoročnom kretanju kapitala govori ukoliko je u pitanju

međunarodno kretanje kapitala na rok duži od godinu dana. Osnovni oblici

međunarodnog kretanja dugoročnog kapitala su: direktne investicije i portfolio

investicije.

international capital flow

274

MEĐUNARODNO OKRUŽENJE Međunarodne institucije, sporazumi, sistemi i aranžmani koji utiču na

međunarodne tokove trgovine, investicija, znanja, kao i na tržišne uslove u

pojedinim zemljama. Tako se posebno razmatraju ekonomske, finansijske,

političke, pravne i tehnološke dimenzije ovog okruženja.

international environment

MEĐUNARODNO POSLOVANJE

Obuhvata poslovne transakcije između organizacija iz dve ili više zemalja.

international business

MEĐUNARODNI ROBNI SPORAZUMI Sporazumi sklopljeni izmedju zemalja proizvođača i potrošača primarnih

robai ili samo između proizvođača u pokušaju da osiguraju stabilnost cena

osnovnih roba, odnosno prirodnoh sirovina, primarnih poljoprivrednih

proizvoda, minerala (npr. ugovori za pšenicu, kafu, kakao, šećer, konkretni

obojeni metal, za maslinovo ulje itd.) i stabilnost prihoda pre svega zemalja u

razvoju.

international commodity agreements

MERCOSUR Sporazum između Argentine, Brazila, Paragvaja i Urugvaja o osnivanju zone

slobodne trgovine. Predstavlja akronim za Zajedničko tržište Juga

(na portugalskom MERCOSUL)

MERCOSUR Mercado Comun del Sur

275

MERDŽER Spajanje dva ili više preduzeća u jednu organizaciju koja predstavlja nov

poslovni entitet. Vezuje se za strategiju eksternog rasta, pri čemu preduzeća

mogu biti iz različitih zemalja.

merger

MULTINACIONALNA KOMPANIJA Preduzeće koje ima značajne poslovne aktivnosti u više stranih zemalja, uz

široko uključivanje u međunarodno poslovanje. U operativnom planiranju i

donošenju poslovnih odluka polazi od međunarodnih tržišta na bazi

zajedničke strategije iz centra kompanije.

multinational company

NAFTA Severnoamerički sporazum o stvaranju zone slobodne trgovine između SAD,

Kanade i Meksika sa intencijom da se olakša trgovina između ovih zemalja.

NAFTA ima sličnu veličinu tržišta kao i Evropska Unija.

NAFTA North American Free Trade Agreement

NOVOINDUSTRIJALIZOVANE ZEMLJE Grupa zemalja u razvoju sa izuzetnom dinamikom industrijske proizvodnje i

izvoza. One su se pojavile u svetskoj privredi krajem šezdesetih i početkom

sedamdesetih godina 20. veka. To nije strogo određena niti

institucionalizovana grupacija zemalja, već dinamička kategorija koja se može

širiti sa procesom industrijalizacije zemalja u razvoju.

newly industrialising countries

276

ODNOSI RAZMENE Tiču se odnosa uvoz-izvoz i pokazuju koliko se uvoza dobija za jednu jedinicu

izvoza. Tzv. “čisti” odnosi razmene predstavljaju odnos indeksa izvoznih

prema indeksu uvoznih cena.

terms of trade

ORGANIZACIJA BEZ GRANICA U medjunarodnom menažmentu prihvaćen noviji pristup dizajniranju

organizacione strukture koji se odnosi na organizaciju čija organizaciona

struktura nije rigidna, niti limitirana unapred odredjenim horizontalnim,

vertikalnim ili eksternim granicama, što rezultira u afirmaciji timova i

predstavlja jedan od faktora koji omogućava globalno poslovno umrežavanje.

boundaryless organization

ORGANIZACIJA SVETSKE KLASE

Poslovna organizacija, odnosno preduzeće koje je u stanju da konkuriše bilo

kome, bilo gde u svetu i u svako vreme. To podrazumeva primenu najboljeg

najnovijeg znanja i najboljih ideja, kreiranje proizvoda visoke vrednosti i

ostvarenje velikog dugoročnog profita.

world-class organization

ORGANIZOVANJE ZA MEĐUNARODNE POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA Različite forme organizacije koje omogućavaju preduzeću da na planiran

način razvije svoje međunarodne poslovne aktivnosti. Dizajniranje

organizacione strukture za medjunarodno poslovanje zavisi od brojnih

internih i eksternih faktora. organizing for international operations

277

PLANIRANJE MEĐUNARODNIH POSLOVNIH AKTIVNOSTI Složen i kontinuiran proces koji može obuhvatati aktivnosti izvoza, uvoza,

poslovno-tehničku saradnju sa inostranim preduzećima, istraživanje i

osvajanje inostranih tržišta, kreiranje konkurentskih prednosti, aktivnosti

vezane za finansiranje, uslove plaćanja, politiku međunarodnog marketing

miksa, direktne investicije, zajednička ulaganja, itd. Ovaj proces je sastavni

deo procesa planiranja u preduzeću.

international business planning

PRIVREDE U TRANZICIJI Nalaze se u procesu prelaska u privrede sa tržišnim sistemom privređivanja,

odnosno sa integralnim tržištem. Diferencirala su se dva pristupa ovoj

tranziciji: šok-terapija i gradualistički pristup. U privrede u tranziciji spada i

naša zemlja.

economies in transition

PROIZVOD U RUKE Specifičan oblik međunarodne poslovne prakse. Suština ovog ugovornog

aranžmana je da on uključuje kompletnu uslugu do izlaska na tržište – ideju,

projektovanje, izvođenje, nadzor, obuku, proizvodnju i upravljanje određenim

proizvodnim kapacitetom.

product in hand

PROTEKCIONIZAM Politika koja favorizuje korišćenje carina, kvota ili drugih uvoznih restrikcija da

bi zaštitila domaću proizvodnju od konkurencije iz inostranstva. Osnovni

argument za uvođenje carina i drugih oblika protekcionizma je bila zaštita

“mlade industrije”. Tzv. novi protekcionizam uključuje sledeće mere: politiku

278

kupovine domaće robe, standarde kvaliteta, “dobrovoljno” ograničenje izvoza,

nove antidampinške mere, restrikcije na direktne investicije, itd.

protectionism

RAZVIJENE ZEMLJE Zemlje sa zrelim privredama, velikim bruto domačim proizvodom, kao i sa

visokim nivoom spoljne trgovine i investicija.

developed countries

RAZVOJNA TRKA IZMEDJU KINE I INDIJE U savremenom međunarodnom menadžmentu se odnosi na ubrzani razvoj

Kine i Indije i na odnos razvoja njihovog poslovanja sa stanovišta dužeg

vremenskog perioda, uključujući ishod ove “trke” u periodu do sredine

21.veka.

China-India development race

REGIONALNA EKONOMSKA INTEGRACIJA Sporazum između zemalja u određenom geografskom regionu da smanje i na

kraju ukinu carinske i necarinske barijere za međusobni slobodni protok

dobara, usluga i faktora proizvodnje.

regional economic integration

SLOBODNA TRGOVINA Odsustvo barijera za slobodne tokove dobara i usluga izmedju zemalja.

free trade

279

SOGO-ŠOŠA Velike japanske trgovinske kompanije koje pomažu u podsticanju i

intenziviranju spoljnotrgovinskih tokova.

sogo-shosha

SPOLJNA TRGOVINA Ukupan promet koji jedna zemlja obavlja sa inostranstvom u domenu robe i

usluga, pri čemu “vidljivi” ili robni promet obuhvata izvoz i uvoz robe, a

“nevidljivi” ili nerobni promet obuhvata izvoz i uvoz usluga.

foreign trade

STRATEGIJE ULASKA PREDUZEĆA NA INOSTRANO TRŽIŠTE Generalno posmatrano, postoje tri načina ulaska preduzeća na inostrano

tržište: izvoz (direktni i indirektni), zajedničko ulaganje i direktne investicije.

Po navedenom redosledu, svaka od ove tri strategije uključuje sve veću

obavezu, sve viši stepen rizika, ali i mogućnost za ostvarenje sve većeg

profita.

strategies of entering international market

SUPSTITUCIJA UVOZA Zamena proizvoda iz inostranstva domaćim proizvodima radi smanjenja

uvozne zavisnosti privrede. Pri tome se pored tehnoloških mogućnosti

supstitucije mora voditi računa i o njenoj ekonomskoj racionalnosti, pošto bi

se ekonomski neracionalna supstitucija preko rasta troškova negativno

odrazila na proizvodnju i na konkurentnost izvoza.

import substitution

280

SUŠTINSKE KOMPETENCIJE Veštine, sposobnosti, tehnologije preduzeća koje su izuzetne, retke ili

jedinstvene, a presudno utiču na kreiranje vrednosti i na njegovu

konkurentnost, posebno u globalnim okvirima. One čine jezgro

kompetentnosti preduzeća.

core competencies

SVETSKA TRGOVINSKA ORGANIZACIJA – STO Međunarodna organizacija koja je počela da funkcioniše 1995. godine da bi

upravljala međunarodnim trgovinskim sistemom i omogućila odvijanje

slobodne trgovine. STO je jula 2008. godine imala 153 članice. Ona bi

trebalo da doprinese liberalizaciji i ekspanziji međunarodnog poslovanja.

World Trade Organization – WTO

TRANSPORTNE KLAUZULE Skraćeni uobičajeni trgovinski termini kojima se u prvom redu preciziraju tri

momenta: trenutak i način isporuke, trenutak prelaska rizika i trenutak

prelaska troškova sa prodavca na kupca. Najvažnije klauzule su: “franko

vagon” u kopnenom saobraćaju, FAS, FOB, CIF i C&F u pomorskom, “franko

aerodrom” u vazdušnom transportu i “franko prevoznik”, koja se primenjuje pri

kombinovanom (kontejnerskom) prevozu.

cargo delivery terms

TRIJADA – ZEMLJE TRIJADE Tri dominantna trgovinska partnera u svetu, koji imaju najveći izvoz i najveći

uvoz: Evropska unija , SAD i Japan. U novijem periodu Kina je na četvrtom

mestu i u vrednosti izvoza, i kod uvoza.

Triad – Triad countries

281

UVOZ Kupovina robe u inostranstvu, odnosno plaćanje inostranim proizvođačima za

isporučenu robu. Nevidljivim uvozom naziva se uvoz usluga.

import

ZAJEDNIČKO ULAGANJE Poseban oblik poslovnog i finansijskog povezivanja dva ili više preduzeća,

zasnovan na dugoročnijim obostranim ulaganjima ekonomskih inputa u

specifičnu poslovnu jedinicu. Pri tome je karakteristično zajedničko

upravljanje, zajedničko snošenje rizika, zajednička strategija i ostvarivanje

zajedničkih poslovnih ciljeva.

joint venture ZEMLJE U RAZVOJU Zemlje sa privredama koje su ostvarile značajan rast u poslednje dve

decenije

developing countries ZND Akronim od reči na srpskom jeziku za Zajednicu nezavisnih država koja je

formirana nakon rasformiranja Sovjetskog Saveza. Po veličini teritorije jedna

je od najvećih regionalnih grupacija zemalja u svetu. Čine je nezavisne

države: Ruska federacija, Ukrajina, Jermenija, Azerbejdžan, Belorusija,

Kazahstan, Kirgistan, Republika Moldavija, Tadžikistan, Turkmenistan i

Uzbekistan (2009. godine).

CIS Commonwealth of Indipendent States

166

www.freefoto.com

167

20. LITERATURA

284

[1] Dr Lj. Adamović, “Teorije međunarodne trgovine”, IMPP, Beograd, 1971.

[2] A. Amsden, “De-Skilling, Skilled Commodities and the NIC’s

Emerging Competitive Advantage”, The American Economic Review, Papers and Proceedings, vol. 73, No. 2, 1983

[3] P. Angie, J. L. Reiffer, “The Microeconomics Foundation of

Adjustment Policies in the Case of Economies in Transition”, Discussion Paper, CEFI, Universite d’Aix-Marseille, 1996

[4] I. Ansoff, “Strategic Management Classic Edition”, Palgrave

Macmillan, 2007 [5] B. Balassa, “The Changing Pattern of Comparative Advantage in

Manufactured Goods”, The Review of Economics and Statistics, No1, 1979

[6] B. Balassa, “A ‘Stages’ Approach to Comparative Advantage”,

World Bank Staff Working Paper No. 156, IBRD, May 1977 [7] R. E. Baldwin, “International Trade in Inputs and Outputs”, u knjizi

“Economics of Information and Knowledge”, D. M. Lamberton edit., Penguin Modern Economics Readings, 1971

[8] S. Bartlett, S. Ghoshal, “Le management sans frontières”, Les

editions d’organisation, Paris, 1991 [9] K. Bartol, D. Martin, M.Tein, G.Mathews, “Management”, Mc-

Graw Hill Higher Education, New York, 2002 [10] T. Bateman, S. Snell, "Management: “Leading & Collaborating in

the Competitive World", McGraw-Hill/Irwin, 2008 [11] J. Bhagwati edit., “International Trade”, Penguin Books,

Harmondsworth, 1979 [12] W. Bilkey, “On the Export Behavior of Firms”, u knjizi H. Thorelli,

H. Becker eds., “International Marketing Strategy”, Pergamon Press, New York, 1986

285

[13] W. Bilkey, G. Tesar, “The Export Behavior of Smaller-sized Wisconsin Manufacturing Firms”, Journal of International Business Studies, No. 1, 1977

[14] Ž. Bodrijar, “Simulacija i simulakrumi”, IP Svetovi, Novi Sad,

1991. [15] L. Boone, D. Kurtz, "Contemporary Business", John Wiley & Sons

Inc., 2009 [16] B. Branch, “Elements of Export Marketing and Management”,

Chapman and Hall, New York, Tokyo, Melbourne, Madras, 1990 [17] J. Brieman, “Gagner la competition mondiale”, Les Éditions

d’organisation, Paris, 1991 [18] W. Buss, D. Sottolano, “The Process of Organization Adaptation

to International Markets”, u knjizi: W. K. Holstein, M. Milisavljević eds., “Restructuring the Firm”, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

[19] “Caring for the Future”, Oxford University Press, Oxford, 1996 [20] S. Carlson, “How Foreign is Foreign Trade?”, Acta Universitatis

Upsaliensis, Bulletin No. 15, Upsala, Sweden, 1975. [21] S. Cavusgil, “Organizational Determinants of Firms Export

Behavior, An Empirical Analysis”, Ph. D. Dissertation, The University of Wisconsin, Madison, 1986

[22] S. Certo, T.Certo, “Modern Management, Concepts and Skills”,

Prentice Hall, New Jersey, 2008 [23] P. Chisnall, “Strategic Industrial Marketing”, Prentice-Hall, New

York, London, 1989 [24] D. Coyle, "The Weightless World", Capstone, Oxford, 1997 [25] R. Daft, D.Marcic, “Understanding Management”, South-Western

College Pub, 2008 [26] L. Dana, D. Vignali, "British Airways plc", International Marketing

Review, No. 4/5,1999

286

[27] J. Daniels, L. Radebough, D.Sullivan, “International Business –

Environments and Operations”, Pearson International Edition, Pearson Higher Education, 2008

[28] J. Davis, “International Market Entry and Development”,

Harvester Wheatsheaf, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1989 [29] S. Davis, “Managing and Organizing Multinational Corporations”,

Pergamon Press, New York, Oxford, Toronto, Sydney, Frankfurt, Paris, 1979

[30] C. Deissenberg, P. Anigier, J. L. Reiffers, “The Production Sector

in the Transition: a Framework for Dynamic Analysis”, u knjizi J. Owsinski, Z. Nahorski, edit., “Modeling and Analysing Economics in Transition”, The Interfaces Institute and Polish Operational and System Research Society, Warsaw, 1996

[31] H. Deresky, “International Management, Managing Across

Borders and Cultures”, Text and Cases”, Prentice Hall, 2007 [32] G. Devlin, V. Bleackley, “Strategic Alliances - Guidelines for

Success”, Long Range Planning, No. 5, 1998 [33] R. Dick, H. Dicke, “Patterns of Trade in Knowledge”, u knjizi

“International Economic Development and Resource Transfer”, H. Giersch edit., Tübingen, J.C.B. Mohr, 1979

[34] P. Dicken, “Global Shift”, The Guilford Press, New York, 2007 [35] “Economic Survey of Europe 2001 No. 1”, Economic Commision

for Europe, United Nations, New York, Geneva, 2001 [36] European Bank for Reconstruction and Development “Transition

Report 2001”, EBRD, London, 2001 [37] P. Engardio, "What’s Next for the Global Economy", Business

Week, European Edition, February 11, 2002 [38] "Entering the 21st Century - World Development Report

1999/2000", Published for the World Bank, Oxford University Press, Oxford, New York, Athens, 2000

287

[39] S. Estrin, P. Hare, “Firms in Transition, Modeling Enterprise Adjustment”, CBS, Heriot – Watt University and the LSE, London, 1993

[40] A. Falkenberg, “Proces internacionalizacije kompanija”,

Marketing, mart 1992. [41] D. Feeny, “Strategy Lessons from a Virtual Corporation”,

Financial Times, February 13, 1998 [42] Dr V. Filipović, dr M.Kostić-Stanković, “Marketing menadžment”,

FON , Institut za menadžment, Beograd, 2007. [43] Dr V.Filipović, dr N. Žarkić Joksimović, dr V. Milićević, dr B. Ilić, dr

P. Jovanović, “Multimedia Information System for Commodity Exchange Operations Under the Conditions of Transition”, u monografiji: “Multimedia Technology and Applications”, Springer Verlag, Singapore, 1997

[44] M. T. Flaherty, “Global Operations Management”, McGraw-Hill,

Inc., New York, 1996 [45] C. Forubrun, “Leading Corporate Change”, McGraw-Hill, Inc.,

New York, 1994 [46] B. Garrette et P. Dussange, “Les strategies d’alliance”, Editions

d’organisation, Paris, 1996 [47] D. Garvin, "Building a Learning Organization", Harvard Business

Review, July-August,1993 [48] Dr S. Gavrilović, “Međunarodni marketing u uslužnim

delatnostima”, Naučna knjiga, Beograd, 1991. [49] F. Gouillart, J. Kelly, “Transforming the Organization”, McGraw-

Hill, Inc., New York, 1995 [50] R. Griffin, R. Ebert, “Business”, Prentice Hall International, Inc.,

1989 [51] C. Grosse, R. Grosse, “Case Studies in International Business”,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998

288

[52] G. Hamel, C. K. Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy”, Harvard Business Review, July - August, 1995

[53] K. Harrigan, “Strategies for Joint Ventures”, Lexington Books,

Lexington, 1985 [54] E. Hibbert, “Marketing Strategies in International Business”, Mc-

Graw Hill Book Company, London, New York, 1989 [55] S. Hirsch, “Rich Man’s, Poor Man’s and Every Man’s Goods,

Aspects of Industrialization”, Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel, J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), Tübingen, 1977

[56] M. Hitt, B. Tyler, D. Park, “A Cross-cultural Examination of

Strategic Decision Models”, u “Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management”, San Francisco, 1990

[57] R. Hodges, D. Kuratko, “Management”, Harcourt Brace

Jovanovich Publishers, San Diego, 1989 [58] G. Hofstede, “Culture’s Consequences of International

Differences in Workrelated Values”, Sage Publications, Beverly Hills, 1990

[59] J. Howells, M. Wood, “The Globalization of Production and

Technology”, Belhaven Press, New York, 1993 [60] R. Hudson, "European Companies Speed Shift to Phone

Competition", The Wall Street Journal , June 24, 1994 [61] J. Hulbert, W. Brandt, “Managing the Multinational Subsidiary”,

Holt, Rinehart and Winston, New York, 1990 [62] “International Investment: Towards the Year 2001”, United

Nations and Arthur Andersen, 1998 [63] K. Irons, "Managing Service Companies - Strategies for

Success", EIU and Addison-Wesley Publishing Company, Wokingham, 1994

[64] Dr T. Ivanović, “Izvozna orijentacija domaće i svetske privrede“,

Institut za spoljnu trgovinu, Beograd, 1997/1998.

289

[65] J. Johanson, J. Vahlne, “The Internationalization Process of the Firm – a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments”, Journal of International Business Studies, No. 1, 1977

[66] M. Johnson, “Managing in the Next Millennium”, Management

Centre Europe and Butterworth – Heinemann, Oxford, 1996 [67] R. Jones, “Factor Proportions and the Heckscher-Ohlin

Theorem”, u knjizi “International Trade”, J. Bhagwati edit., Penguin Books, Harmondsworth, 1979

[68] P. Jovanović, “Menadžment – teorija i praksa”, Grafoslog,

Beograd, 2004. [69] S. Jovanović, “Rečnik postmoderne“, Geopoetika, Beograd, 1999. [70] E. Kaynak, “International Marketing Management”, New York,

1984 [71] W. Keegan, “Global Marketing Management”, Prentice-Hall Inc.

Englewood Cliffs, NJ, 2002 [72] D. Keesing, “The Impact of R&D on US Trade”, The Journal of

Political Economy, Vol. 75, No. 1, 1967 [73] G. Kellinghusen, K. Wübbenhorst, “Strategic Control and

Improved Performance”, Long Range Planning, No. 3, 1990 [74] K. Kelly, "New Rules for the New Economy", Viking, New York,

1998 [75] A. Koopman, “Transcultural Management”, Basil Blackwell,

Oxford, 1994 [76] Dr O. Kovač, “Neki teorijski aspekti izbora spoljnotrgovinske i

proizvodne orijentacije”, Međunarodni problemi br. 4, 1969. [77] Dr M. Kovačević, “Faktori konkurentnosti jugoslovenskog izvoza“,

IEN i PFV “Oeconomica”, Beograd, 1973 [78] A. Kroeber, C. Kluckehohn, “Culture – A Critical Review of

Concepts and Definitions”, Random House, New York, 1985

290

[79] P. Krugman, “New Theories of Trade Among Industrial

Countries”, The American Economic Review, No.2, 1983 [80] K. Landon, J. P. Landon, "Information Systems and the Internet",

The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, 1998

[81] E. Leamer, “The Leontief Paradox Reconsidered”, Journal of

Political Economy, No. 3, 1980 [82] D. Lei, “Strategies for Global Competition”, Long Range Planning,

No.1, 1989 [83] S. Linder, “An Essay on Trade Transformation”, Willey, 1961 [84] J. Lindsay, “Joint Ventures and Corporate Partnership”, Chicago,

1989 [85] G. Luffman, E. Lea, S. Sanderson, B. Kenny, “Strategic

Management”, Blackwell Business, Oxford, 1996 [86] J. Main, “How to Go Global and Why?”, Fortune, August 28, 1989 [87] J. Main, “Making Global Alliances Work”, Fortune, December 17,

1990 [88] I. Major, “Where Have the Profits Gone”, External Economy, No.

9, 1995 [89] B. Majumdar, “Innovations and International Trade: An Industry

Study of Dynamic Competitive Advantage”, Kyklos, Vol. 32, Fasc. 3, 1979

[90] Y. Masuda, “Managing in the Information Society”, Basil

Blackwell, Cambrige, 1990 [91] Dr B. Mašić, dr R. Lončarević, “Menadžment – škole i pristupi”,

Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2000. [92] H. G. Meissner, “Strategic International Marketing”, Springer-

Verlag, Berlin-Heidelberg, 1990

291

[93] H. Meyer, "My Enemy, My Friend", Journal of Business Strategy, September - October, 1998

[94] R. Miles, “Leading Corporate Transformation”, Jossey-Bass

Publishers, San Francisco, 1997 [95] Dr V. Milićević, “Ciljevi i strategija globalne kompanije”,

Strategijski menadžment br. 2, 1998. [96] Dr V. Milićević, "Dimenzije internacionalizacije poslovanja

preduzeća", Management, br.5, 1997. [97] Dr V. Milićević, “Strategijsko planiranje i kreiranje konkurentskih

prednosti”, Problemi spoljne trgovine i konjunkture, br. 1, 1991. [98] Dr V. Milićević, dr V. Filipović, dr B. Ilić, “Application of Strategic

Planning Model in the Conditions of Dynamic Environment”, EURO-INFORMS – “OR/MS for the Next Millennium“, Universitat Politecnica de Catalunya, Barcelona, 1997

[99] I. Mockler, "Multinational Strategic Alliances", John Willey&Sons,

Ltd., Chichester,1999 [100] R. Moran, D. Xardel, “Au-delà des cultures, les enjeux du

management international ”, InterEditions, Paris, 1994 [101] Dr Ž. Mrkušić, “Međunarodna trgovina, teorija i politika”, IEN i

PEV “Oeconomica”, Beograd, 1971. [102] E. Murray, J. Mahon, "Strategic Alliances: Gateway to the New

Europe", Long Range Planning, August 1993 [103] G. Naisbitt, “Global Paradox”, Nicholas Brealey Publishing,

London, 1995 [104] R. Nohria, C. Garcia-Pont, “Global Strategic Linkages and

Industry Structure”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Special issue, 1991

[105] OECD, “Interfutures – Facing the Future”, Paris, 1979 [106] K. Ohmae, “Putting Global Logic First”, Harvard Business Review,

January-February, 1995

292

[107] G. Owen, "Competing for the Global Telecommunications

Market", Long Range Planning, No.1, 1991 [108] J. Owsinski, S. Zadrožny, “Standing of Polish Enterprises in the

Light of Data Analysis”, u knjizi J. Owsinski, Z. Nahorski, eds., “Modeling and Analysing Economies in Transition”, The Interfaces Institute and Polish Operational and System Research Society, Warsaw, 1996

[109] H. Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational

Corporation”, Columbia Journal of World Business, January-February 1969

[110] V. Phatak, “International Dimensions of Management”, PWS-

Kent, Boston, 1989 [111] A.Phatak, R.Bhagat, R.Kashlak “International Management,

Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment”, McGraw-Hill Professional Publishing /Irwin, 2008

[112] M. Porter, “Competitive Advantage, Creating and Sustaining

Superior Performance”, The Free Press, New York, 1985 [113] M. Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard

Business Review, February, 1990 [114] M. Posner, “International Trade and Technical Change” u knjizi

“Economics of Information and Knowledge”, D. M. Lamberton edit. Penguin Modern Economics Readings, 1971

[115] C. Пивоваров, А. Майзель, И. Пивоваров, Т. Тумарова, М.

Епштеийн, “Международный менеджмент“, ПИТЕР, Санкт-Петербург, 2000

[116] J. Prokopenko, “Human Resources Management in Economies in

Transition, the East European Case”, u knjizi “Management Development in East-West Joint Ventures”, United Nations, New York, 1993.

[117] J. Rayport, J. Sviokla, "Managing in the Market Space", Harvard

Business Review, November-December, 1994

293

[118] S. Robbins, M. Coulter, "Management", Prentice Hall, New Jersey, 2008

[119] J. Roos, G. Roos, L. Edvinsson, N. Dragonetti, "Intellectual

Capital, Navigation in the New Business Landscape", Macmillan Business, Houndmills, Basingstoke and London, 1997

[120] A. Rugman, R. Hodgetts, “International Business”, Financial

Times, Prentice Hall,2008 [121] R. Sarathy, “Global Strategy in Service Industries”, Long Range

Planning, No. 6, 1994 [122] C. Sawyer-Lancanno, “Case Studies in International

Management”, Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, NJ, 1997 [123] P. Schoderbek, R. Cosier, J. Aplin, “Management”, Harcourt

Brace Jovanovich, Publishers, San Diego, 1988 [124] E. Schwartz, "Webonomics - Nine Essential Principles for

Growing Your Business on The World Wide Web", Penguin Books, 1997

[125] B. R. Scott, “National Strategies: Key to International

Competition”, u knjizi B. R. Scott, G. C. Lodge eds., “U.S. Competitiveness in World Economy”, Harvard Business School Press, Boston, 1985

[126] J. Scully, S. Fawcett, “Comparative Logistics and Production

Costs for Global Manufacturing Strategy”, International Journal of Operations and Production Management, No. 12, 1993

[127] C. Simpson, D. Kujawa, “The Export Decision Process: an

Empirical Enquiry”, Journal of International Business Studies, Spring 1974

[128] L. Soets, “A General Test of Technological Gap Trade Theory”,

Weltwirtschaftliches Archiv, Band 117, Heft 4, 1981 [129] G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie, “Global and

Transnational Business, Strategy and Management”, John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, New York, Weinheim, Brisbane, Toronto, Singapore, 2000

294

[130] J. Stoner, R. Edward Freeman, “Management”, Prentice-Hall

International, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1989 [131] A. Szalavetz, “Company Adjustment and Restructuring in

Hungary”, Institute for World Economy, Hungarian Academy of Sciences, Working Paper No. 92, Budapest, 1998

[132] M. Szanyi, “A Transitional Assessment”, Institute for World

Economy, Hungarian Academy of Sciences, Working Paper No 42, Budapest, 1994

[133] Dr N. Žarkić Joksimović, dr V.Milićević, dr V.Filipović,

“Significance of Financial Management for Enterprises in Transition”, u "Third IFSAM World Conference on Management", Proceedings, Paris, 1996

[134] J. Thompson, “Strategy in Action”, Chapman & Hall, London,

1995 [135] H. Thorelli, H. Becker, eds., “International Marketing Strategy”,

Pergamon Press, New York, 1986 [136] H. Toung, A. Yeats, “On Factor Proportions as a Guide to the

Future Composition of Developing Country Exports”, Journal of Development Economics, No. 7, 1980

[137] B. Toyne, P. G. Walters, “Global Marketing Management – A

Strategic Perspective”, Allyn and Bacon, Boston, 1989. [138] R. Vernon, “Manager in the International Economy”, Prentice-Hall

International, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1988 [139] H. Vernon-Wortzel, Z. Wortzel, “Global Strategic Management”,

John Wiley & Sons, New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore, 1991

[140] P. Watannto, “Demystifying Japanese Management”,

International Business Study Association, Tokyo, 1987 [141] B. Wit, R. Meyer, "Strategy-Process, Content, Context, an

International Perspective", International Thomson Business Press, London 1998

295

[142] “World Economic Outlook”, International Monetary Fund,

Washington, DC, 1997 [143] “World Investment Report 1992 – Transnational Corporations as

Engines of Growth”, UN, New York, 1992 [144] “World Investment Report 1998: Trends and Determinants”,

United Nations, New York, Geneva, 1998 [145] A. Young, “The Management Handbook – The Practical Guide to

Successful Management”, Sphere Reference, London, Sydney, 1989

[146] S. Young, J. Hamill, C. Wheeler, J. Davies, “International Market

Entry and Development – Strategies and Management”, Harvester Wheatsheaf, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1999

[147] www.corning.com [148] www.ibm.com [149] www.intel.com [150] www.motorola.com [151] www.oracle.com [152] www.renault.com [153] www.SNCF.com [154] www.sonyericsson.com [155] www.telekom.de [156] J. Pelkmans, “European Integration, Methods and Economic

Analysis”, Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education, Harlow, London, 2001

[157] J. Dunning, P.Robson, “Multinational Corporate Integration and

Regional Economic Integration”, Journal of Common Market Studies, December 1987

296

[158] Dr M. Vasiljević, “Kompanijsko pravo: pravo privrednih društava

Srbije i EU“, Pravni fakultet Univerziteta u Beogradu, JP „Službeni glasnik“, Beograd, 2007.

[159] F. McDonald, S. Dearden eds., “European Economic

Integration”, Financial Times, Prentice Hall, Harlow, England, London, 2005

[160] D. Michel, D. Renou, “Dictionnaire des termes européens”,

Editions de Vecchi S.A., Paris, 2001 [161] C. Lequesne, J.Rupnik, “L’Europe des Vingt.Cinq”,

Ceri/Autrement, 2004 [162] P. Krugman, “Development, Geography and Economic Theory”,

MIT Press, Cambridge, Mass., 1995 [163] M. Jovanović, “Evropska ekonomska integracija” , Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004. [164] “L’Union européenne” sous la direction de L.Dubouis , La

documentation Française, Paris, 1999 [165] Dr V. Milićević, “Novi koncept intelektualnog kapitala i

konkurentnost preduzeća”, Poslovna politika, juni, 2000. [166] http//europa.eu.int [167] V. Šmale, “Istorija evropske ideje”, CLIO,Beograd, 2003. [168] “Europe in Figures”, Eurostat Yearbook 2005 [169] “European Business, Facts and Figures”, Eurostat, European

Commission, Luxembourg, 2004 [170] www.ecb.int [171] www. airbus.com [172] www.culturelive.lt

[173] www.cebit.de

297

[174] D. Fairlamb, B. Turek, “Poland and the EU”, Business Week,

European Edition, May 10, 2004 [175] M. Lavigne, “The Economics of Transition From Socialist

Economy to Market Economy”, Macmmillan Press ltd, Houndsmillds ,1995

[176] “Transition Report 1995 - Investment and Enterprise

Development”, EBRD, London,1995 [177] Dr V. Milićević, “Strategijsko poslovno planiranje - menadžmen

pristup“, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,2008. [178] E. Berglof, “Corporate Governance in Transition Economies: The

Theory and its Policy Implications”, u knjizi M. Aoki, H. Ki Kim, eds., “Corporate Governance in Transitional Economies - Insider Control and the Role of Banks”, the World Bank, Washington,1995

[179] P. Dittus, S. Prowse, “Corporate Control in Central Europe and

Russia”, u knjizi R.Frydman, C.Gray, A.Rapaczynski, “Corporate Governance in Central Europe and Russia, volume I - Banks, Funds and Foreign Investors”, Central European University Press, Budapest, London, NewYork,1996

[180] www.ge.com [181] www.thecoca-colacompany.com [182] http//:nmrtubes.com [183] www.pga.com [184] “Human Development Report 1996”, Oxford University Press,

New York, 1996 [185] www.xerox.com [186] www.tacobell.com [187] www.blackanddecker.com

298

[188] www.casio.jp [189] www.wto.org [190] www.jvc.com.br [191] www.microsoft.com [192] www.nec.com [193] www.philips.co.uk [194] www.sony.jp [195] www.northenhydraulics.sofastweb.net [196] www.honda.co.jp [197] http//:canon.jp [198] www.plastics.dupont.com

[199] E..Brigham, M.Ehrhardt, ”Financial Management, Theory and Practice”, Tomson Learning, Australia, Canada, Mexico, Singapore, 2002

[200] “From Plan to Market, World Development Report 1996”,

Published for the World Bank, Oxford University Press, Oxford, New York ,1996

[201] Business Week, January 13, 2003 [202] ”Dictionary of Buisiness and Management”, Charted Management

Institute, Bloomsbury, London, 2003 [203] L.Gitman, ”Principles of Managerial Finance”, Harper Collins

College Publishers, Glasgow, 1994 [204] P. Lewis ”Windows Shopping”, Fortune, January 30, 2006

[205] R. Kolb, R. Rodríguez, ”Financial Management”, Blackwell

Business, Cambridge - Massachusetts, Oxford, 1996

299

[206] R. Griffin, M. Pustay, “International Business”, Addison-Wesley

Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1996 [207] G. Pinches, ”Financial Management”, Harper Collins College

Publishers, Glasgow, 1994 [208] J. Samuels, F. Wilkes, R. Brayshaw, ”Management of Corporate

Finance”, Chapman&Hall, London, Glasgow, New York, Tokyo, Melbourne, Madras, 1993

[209] J. Naisbitt, P. Aburden, “Megatrends 2000, Ten New Directions

for the 1990's”, Avon Books, New York,1990 [210] S. Smart, W. Megginson, L. Gitman, ”Corporate Finance”,

Tomson Learning, Australia, Canada, Mexico, Singapore,2003 [211] C. Grönroos, “Service Management and Marketing”, Wiley,

Chichester, 2000 [212] J. Weston, S. Besley, E. Brigham, ”Essentials of Managerial

Finance”, The Dryden Press, Fort Worth,1996 [213] J. Wildsmith, ”Managerial Theories of the Firm”, Dunellan, New

York, 1974 [214] www.wodafone.com [215] ” Love is in the air”, The Economist, February 5-11, 2005 [216] ” The Fall of a Corporate Queen”, The Economist, February 5-11,

2005 [217] “The Rise of Superbrands, Hong Kong, New York and Paris”, The

Economist, February 5-11, 2005 [218] www.timewarner.com [219] www.pfizer.com [220] www.gsk.com [221] www.bp.com

300

[222] www.exxonmobil.com [223] www.pg.com [224] http://att.sbc.com [225] www.business.att.com [226] www.fuyo.co.jp [227] www.gazdefrance.com [228] www.lukoil.ru [229] www.alcatel.fr [230] S.Y. Choi, D.O. Stahl, A.B. Whinston, “The Economics of

Electronic Commerce“, Macmillan, Indianapolis, IN, 1997 [231] A.C. Hax, D.L. Wilde “The Delta Model: Adaptive Management for

a Changing World“, Sloan Management Review, Winter, l999 [232] www.dell.com [233] www.dean.com [234] Dr Ž. Dulanović, dr O. Jaško, “ Organizaciona struktura i

promene”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007. [235] P. Healy, K. Palepu, R. Ruback, “Does Corporate Performance

Improve After Mergers”, Journal of Financial Economics, April ,1992

[236] P. Guthrie, “The Human Factor“, Business 2.0, August, 2000 [237] www.walmartstores.com [238] www.nestle.com [239] A. Reinhardt, N. Majidi, “Europe’s Borderless Market:the Net“,

Business Week, European Edition, May 12, 2003

301

[240] www.ebay.com [241] P. Evans, T. Wurster, “Blown to Bits: How the New Economics

of Information Transforms Strategy“, Harvard Business School Press, Boston, 1999

[242] R. Atkinson, R. Court, “The New Economy Index“, Innovation and

New Economy Project, Progressive Policy Institute, 1998 [243] C. Shapiro, H. Varian, “Information Rules“, Harvard Business

School Press, Boston, 1999 [244] D. Goldsbrough et alt., “Reinvigorating Growth in Developing

Countries, Lessons from Adjustment Policies in Eight Economies”, International Monetary Fund, Washington DC, July,1996

[245] A. Caston, D. Tapscott, “Paradigm Shift: The New Promise of

Information Technology”, McGraw-Hill, Inc.,1993 [246] D. Peppers, M. Rogers, “Enterprise One–to–One, Tools for

Competing in Interactive Age“, Doubleday, New York, 1997 [247] M. Modahl, “Now or Never : How Companies Must Change Today

to Win the Battle for the Internet Customer“, HarperCollins, New York, 2000

[248] B. Ilić, V. Milićević, “Integrative Approach to the Contemporary

Pricing Strategies“, Facta Universitatis, Series:Economics and Organization, Vol. 2, No. 3, 2005

[249] J. Schermerhorn, “Management”, John Wiley and Sons, Inc., New

York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 2001 [250] Dr V. Bogojević-Arsić, ”Tržište hartija od vrednosti”, FON,

Beograd, 2004. [251] “World Economic and Social Survey, Trends and Policies in the

World Economy”, United Nations, New York, 2004 [252] M. Kovačević, V. Grečić “Svetska privreda 2000 - 2005 – osnovni

pokazatelji”, Međunarodni problemi, International Problems, Vol. LVII, No. 4, 2005.

302

[253] “Economic Survey of Europe 2005 No. 1”, Economic Commision

for Europe, United Nations, New York, Geneva, 2005 [254] “Economic Survey of Europe 2005 No. 2”, Economic Commision

for Europe, United Nations, New York, Geneva, 2005 [255] “Relationship Marketing Management”, Thompson, Australia,

Canada, Mexico, Singapore, Spain, United Kingdom, United States, 2003

[256] www.virgin.com [257] S. Robbins, M. Coulter, “Management”, Prentice Hall, Upper

Saddle River, New Jersey, 2005 [258] S. Paliwoda, “Investing in Easten Europe - Capitalizing on

Emerging Markets”, The Economist Intelligence Unit and Addison - Wesley Publishing Company, Wokingham,1995

[259] P. Draker, “Upravljanje u novom društvu”, Asee books, Novi Sad,

2005.

[260] D. Shellock, “Merger Activity Helps Bourses Push Ahead”, Financial Times, March 18-19, 2006

[261] R. Gibson edit., “Rethinking the Future”, Nicholas Brealey,

London, 1997 [262] http//europa.eu [263] F. Luthans, J. Doh, “International Management - Culture,

Strategy and Behavior“, McGraw-Hill/Irwin, 2008 [264] Dr V. Milićević, “Izazovi menadžmenta vezani za evropsku

integraciju“, Ekonomski vidici, br.2, 2006. [265] Dr V. Milićević, dr B. Ilić, “Poslovni aspekti konkurentnosti

preduzeća u Srbiji“, Tematski zbornik radova sa savetovanja Poslovni ambijent – efekti na razvoj realnog i finansijskog sektora privrede Srbije, Ekonomski vidici broj 3, 2007.

303

[266] S .Cambie, Y.M. Ooi, “International Communications Strategy“, Kogan Page Ltd., London, 2009

[267] “Economic Survey of Europe 2005, No. 2”, United Nations, New

York, Geneva, 2005 [268] “Transition Report 2008, Growth in Transition”, EBRD, 2008 [269] “World Development Report 2009: Reshaping Economic

Geography”, World Bank, Washington, 2009 [270] “World Investment Report 2008 - Transnational Corporations and

the Infrastructure Challenge”, UNCTAD, UN, New York, Geneva, 2008

[271] A. Shapiro, A. Sarin, “Multinational Financial Management “, John

Wiley & Sons, Inc., 2009

ISBN 978-86-7680-193-0

CIP – Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005(075.8) (0.034.4) 339.1(075.8) (0.034.4) 658(075.8) (0.034.4) МИЛИЋЕВИЋ, Весна, 1952– Međunarodni menadžment [Elektronski izvor] : novije tendencije/Vesna Milićević. – 3. Izmenjeno izd. – Beograd: Fakultet organizacionih nauka, 2009 (Beograd : Energoprojekt Enegodata). – 1 elektronski opticki disk (CD-ROM) : slika, tekst ; 12 cm Tiraž 300. –Bibliografija: ISBN 978-86-7680-193-0 a) Међународна трговина - Mултимедији b) Предузећа – Пословање - Mултимедији c) Менаџмент - Mултимедији COBISS.SR-ID 170529036