Kit de Herramientas Para El Desarrollo Comunitario en El Peru mineria

7/26/2019 Kit de Herramientas Para El Desarrollo Comunitario en El Peru mineria

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KIT DE HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO COMUNITARIO EN EL

PERU

I. INTRODUCCION

El desarrollo comunitario es el proceso de aumentar la fortaleza y la eficacia de las

comunidades, mejorar la calidad de vida de las personas y permitirles participar en latoma de decisiones a fin de que logren un mayor control de su vida a largo plazo.

Los programas de desarrollo comunitario sostenible son aquellos que contribuyen a

satisfacer las necesidades y prioridades de largo plazo en materia de desarrollo, as

como a asegurar una distribucin ms justa de los costos, beneficios, riesgos y

responsabilidades relacionados con las actividades mineras. El elemento esencial de la

sostenibilidad en el desarrollo comunitario es que las acciones deben estar planeadas y

motivadas por la comunidad, no ser una imposicin de los donantes o las empresas. Las

actividades mineras y de procesamiento de minerales pueden desempear un papel

central en el desarrollo comunitario sostenible al actuar como catalizadores de un

cambio econmico y social positivo en zonas que de otro modo tendran oportunidades

limitadas para su desarrollo socioeconmico.

II. OBEJETIVOS

Identificar el Kit de herramientas para el desarrollo comunitario en el Per.

Describir el Kit de herramientas para el desarrollo comunitario en el Per.

Aplicacin del Kit de herramientas para el desarrollo comentario en los

diferentes etapas del desarrollo del proyecto minero.

III.

MARCO TEORICO

Las primeras aplicaciones del kit de herramientas han sido dirigidas por compaas

mineras. Sin embargo, el liderazgo lo pueden asumir otros interesados distintos a las

compaas mineras. En estos casos, se necesitar involucrar activamente a algunas de

las operaciones mineras del pas para poder tener acceso a datos especficos que no son

de dominio pblico.

Los resultados de la implementacin del kit de herramientas generalmente tomarn la

forma de un estudio de caso pas y de uno o ms talleres para comunicar las

conclusiones del estudio. Dependiendo de sus necesidades, podra no requerirse un

estudio de caso de todo el pas.

Las herramientas han sido divididas en varias categoras, segn sus principales usos,

que coinciden con los principales elementos necesarios para un buen programa de

desarrollo comunitario:

Herramientas de evaluacin.

Herramientas de planeamiento.

Herramientas de relacin.

Herramientas de gestin del proyecto.

Herramientas de supervisin y evaluacin.


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3.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACION

Evaluar es lo primero que debe hacer al comenzar a trabajar en un ambiente nuevo, para

determinar sus necesidades y las de los dems. Las comunidades, accionistas,

reguladores, y otros grupos de inters exigen cada vez ms que se realicen evaluaciones

de lnea de base para los proyectos, de modo que haya un perfil inicial contra el que sepuedan realizar mediciones de monitoreo y evaluacin. (Vase la tabla siguiente para

herramientas de evaluacin y posibles usuarios).

3.1.1.

Identificacin de los grupos de inters

a. Descripcin.- Es la verificacin de los grupos de inters vinculados a un

proyecto minero, esto es, de sus intereses y de las formas en que estos afectan la

viabilidad de un proyecto .La identificacin de los grupos de inters contribuye

al diseo de un proyecto al conocer los objetivos y roles de los distintos grupos,

sugiriendo formas apropiadas de relacionarse con estos grupos.

Los grupos de inters son personas o grupos afectados por un proyecto, o que

pueden afectar directamente el resultado de un proyecto. Los grupos de inters

pueden ser individuos, organizaciones corporativas o entidades

gubernamentales. Puede incluir a polticos, empresas comerciales e industriales,

sindicatos, acadmicos, grupos religiosos, grupos nacionales sociales y

ambientales, agencias del sector pblico, y a los medios de comunicacin

b. Propsito:

Identificar una lista exhaustiva de personas y grupos con inters en su

proyecto. Esto se puede utilizar para propsitos de consulta, evaluacin de

impacto y evaluacin de alianzas a medida que se desarrolla el proyecto.

Buscar a los grupos de inters que puedan ser marginados o no representados

en estructuras formales (por ejemplo, poblaciones indgenas o mujeres).

c.

Como utilizar esta herramienta:

identificar a todos los que pudieran tener inters en el proyecto para no

omitir a nadie. Ms adelante comprobar quin tiene un inters mayor o

persistente en el proyecto, pero para comenzar sea inclusivo.

d.

Cuando utilizar esta herramienta:

Empiece a elaborar la lista de los grupos de inters desde las etapas iniciales

de prefactibilidad de un proyecto; despus corrija la lista siempre que haya

cualquier cambio en el diseo, alcance, mbito social, o actividad del

proyecto, hasta el momento del cierre.

3.1.2. Estudio de lnea de base social

a. Descripcin.- La recoleccin y compilacin de datos de lnea de base, que

describen el estado del entorno social y econmico, y las caractersticas de lapoblacin que vive en el rea circundante a un proyecto minero, es conocida


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generalmente como un estudio de lnea de base social. Un estudio de lnea base

social investiga:

Factores demogrficos.

Factores socioeconmicos.

Organizacin social. Organizacin econmica.

Contexto sociopoltico.

Contexto histrico.

Necesidades y valores.

Contexto de derechos humanos.

Entorno cultural.

b. Propsito:

Permitir a quienes desarrollan proyectos comprender las condiciones de las

comunidades locales, sus esperanzas y temores con relacin al proyecto. Recopilar datos que pueden ser utilizados en la medicin de futuros cambios.

Proporciona la informacin fundamental necesaria para evaluar los cambios

operados despus que se haya iniciado un proyecto.

Esto ayudar a planear apropiadamente la expansin o el cierre, y a

proporcionar una lnea de base frente a la cual se podrn medir cambios

posteriores al cierre o a la expansin.

c. Como utilizar esta herramienta: Un estudio de lnea de base es una gran tarea,

que requiere con frecuencia a un equipo grande de encuestadores de campo, lo

que est, por lo tanto, ms all de la capacidad de la mayora de las compaas

para conducirlo con recursos propios. Generalmente, se incorporan consultores

para recopilar y analizar los datos de la lnea de base, incluyendo informacin ya

disponible de una variedad de fuentes como universidades y entidades

gubernamentales. Idealmente, consultores experimentados familiarizados con

estndares sociales internacionales se asociarn con consultores e investigadores

locales, para conducir el proceso del estudio de lnea de base social.

d.


Es recomendable llevar a cabo un estudio a partir del momento en que usted

tome el proyecto y quizs denominarlo una lnea de base diferida.

Al medir las condiciones desde el inicio del proyecto, es posible realizar

mediciones posteriormente, compararlas con los datos de la lnea de base y

determinar si han ocurrido cambios. Por ejemplo, sera posible comprobar si hay

ms empresas locales desde que el proyecto comenz.

Un buen estudio de lnea de base tambin proporciona la informacin

fundamental necesaria para evaluar los cambios operados despus que se haya

iniciado un proyecto.

3.1.3. Evaluacin de impacto social y oportunidades

a.

Descripcin.- La EIS debe identificar los impactos positivos as como losnegativos, y paralelamente buscar mtodos para incrementar las oportunidades


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que puedan derivar de los impactos positivos. De igual forma debe establecer la

compensacin por los impactos negativos. Tales oportunidades pueden ser la

base de un programa comunitario de desarrollo sostenible, si son incorporadas a

un programa de planeamiento participativo, con un compromiso total de la

comunidad local, del gobierno, y de otros grupos de inters. Adems, al

identificar expresamente y maximizar desde un inicio las oportunidades quepueden agregar valor a la presencia de un proyecto dentro de una comunidad,

har ms fciles a travs del ciclo de vida del proyecto, los desafos del

compromiso, la participacin local, y el esfuerzo participativo por el desarrollo

sostenible de la comunidad.

b.

Propsito:

Evaluar los potenciales impactos sociales y econmicos de un proyecto

propuesto, sobre los grupos de inters.

Una vez identificados los impactos probables, puede entonces ser utilizada para

proponer medidas de compensacin de los potenciales impactos negativos ymaximizacin de los impactos positivos.

c.


Un EIS debe realizarse cuanto antes, despus del Estudio de Lnea de Base

Social.

La evaluacin de los impactos probables se debe hacer preferentemente en cada

etapa del proyecto, desde el estudio de factibilidad hasta el abandono,

incluyendo fases transitorias como la de construccin, cuando podra estar

presente gran cantidad de mano de obra temporal.

Cuando se evala la factibilidad de un proyecto, es particularmente importante

tomar en cuenta los impactos sociales en el cierre y despus de este. Conforme

una mina se acerca al cierre, se debe realizar una EIS especfica de los impactos

del cierre y desarrollar, en concordancia, programas de mitigacin.

Al evaluar la factibilidad de un proyecto, se debe incluir en el modelamiento

financiero, el costo de las estrategias de salida.

d. Como utilizar esta herramienta.- La evaluacin generalmente ser emprendida

por cientficos sociales experimentados, con un buen conocimiento de proyectos

mineros y sus efectos potenciales, as como un slido conocimiento de la

dinmica de la comunidad y de la poblacin local. Si se ha recogido una buenainformacin de lnea de base , entonces la evaluacin tendr una base slida.

La participacin de grupos de inters locales, regionales, y nacionales, a travs

de entrevistas, grupos de anlisis, y encuestas, tambin proporcionar

informacin sobre valores locales y experiencias, inestimables para una

evaluacin exhaustiva. Estas encuestas y entrevistas no slo tienen el propsito

de recolectar datos para completar el estudio de lnea de base, sino deben captar

las esperanzas, temores y expectativas de la gente, y as dar sentido a la

evaluacin de impactos e identificacin de oportunidades.


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3.1.4.

Evaluacin de competencias

a. Descripcin.- Para lograr un buen desarrollo comunitario es necesario contar

con personas que tengan habilidades y conocimientos adecuados para ejecutar

los programas, del mismo modo se debe proporcionar al personal de desarrollo

comunitario la capacitacin necesaria para que realicen su trabajoadecuadamente. Si se entrega la responsabilidad de manejar el desarrollo

comunitario a personas cuyas principales obligaciones y especializacin estn en

otras reas (por ejemplo, ciencias ambientales o gerencia de recursos humanos),

es poco probable que los programas de desarrollo comunitario se ejecuten

correctamente. La evaluacin de competencias es un proceso para medir y

registrar las habilidades de un individuo o de un grupo. Es una herramienta

altamente flexible que se puede utilizar en un taller de facilitacin o de manera

individual.

b. Propsito:

Identificar los recursos adicionales, permanentes o temporales, que podran

necesitarse con el tiempo. Puede usarse en la seleccin de consultores para

trabajos de corto plazo o aportes intermitentes en los programas, as como para

elegir al personal permanente.

Ayuda a la identificacin y desarrollo del conocimiento, habilidades y actitudes

necesarias, para asegurar que se rena el equipo y los recursos correctos que

permitan lograr las metas del desarrollo comunitario.

Ayudar a evaluar las habilidades disponibles en un equipo ya conformado o en

la comunidad local, para reconocer las necesidades de capacitacin y desarrollo

de los miembros del personal y de la comunidad, as como los vacos a ser

cubiertos por personal adicional.

c. Cuando utilizar esta herramienta.- Esta herramienta se necesita al formar el

equipo de desarrollo comunitario, lo antes posible, idealmente al mismo tiempo

que los planes de construccin del proyecto se estn elaborando. Si se requiere la

reubicacin de comunidades locales para la construccin de la mina y su

infraestructura, entonces la especializacin sobre desarrollo comunitario se

requerir para planear y manejar el proceso de traslado. Entonces, conforme la

escala de operaciones aumente, podra ser necesario ampliar el equipo para

cubrir reas adicionales de la actividad de desarrollo comunitario.

Puede ser necesaria especializacin adicional para planear el cierre, y

ciertamente al llevar a cabo los planes de cierre, cuando es esencial una

combinacin de experiencia y conocimiento local. En otras palabras, utilice esta

herramienta en las etapas ms tempranas del proyecto. Luego reevale al equipo

a medida que cambien las necesidades.

d.

Como utilizar esta herramienta.- La herramienta puede ser usada por un

individuo o por un equipo para enumerar habilidades requeridas, estimar el nivel

de capacitacin necesario para cada rea de habilidades, y determinar el nivel

actual de habilidades con relacin a lo requerido. Entonces se pueden tomar

medidas para cubrir cualquier vaco identificado.


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3.2 HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO

Como usar la herramienta de planeamiento

Para tener un buen planeamiento de desarrollo comunitario es necesario tener un planeamiento

participativo que incorpore las aspiraciones, necesidades y esfuerzos de los beneficiarios del programa

como objeto central del proceso. Trabajar juntos, prever, organizar recursos, asignar responsabilidades,adecuarse a los presupuestos y planes de otros grupos de inters importantes en la regin, tales como

agencias donantes, empresas, oficinas gubernamentales, son todos factores importantes de un buen plan.

Lista de herramientas de planeamiento

5. Estructura de Planeamiento Estratgico

6. Mapa de la comunidad

7. Anlisis Institucional

8. Inventario de problemas

9. Clasificacin de Oportunidades

3.2.1. Estructura de Planeamiento estratgico

Ayudar a clarificar los objetivos del desarrollo comunitario y a relacionar esos objetivos con las

grandes metas de la organizacin. A travs del planeamiento estratgico se definen las razones por las

que se desea contribuir al desarrollo comunitario; se establecen los objetivos de desarrollo, se

planifica como alcanzar estos objetivos, y se determina la forma como se evaluar el cumplimiento de

las metas. Inicialmente, el planeamiento estratgico debe realizarse al interior de su propia

organizacin. Conforme se establezcan relaciones de trabajo ms cercanas con los grupos de inters,

locales y regionales y se avance hacia el planeamiento detallado de actividades, requerir compartir y

revisar sus planes estratgicos con los socios regionales, a fin de asegurar que estos sean coherentes

con los planes regionales.

a. Propsito.

Preparar la mejor respuesta a contextos cambiantes y a veces hostiles.

Esclarecer los objetivos de su organizacin y sus recursos, e incorporar ambas variables

a la respuesta en un contexto cambiante.

Fijar metas (planeando un futuro deseado), desarrollar una estrategia para alcanzar esas

metas, y evaluar si estas se han logrado.

El proceso de planeamiento estratgico utiliza una secuencia de preguntas que le ayudan a

analizar experiencias y presunciones, a recolectar e incorporar informacin sobre lasituacin actual, y prever el entorno en el cual operar en el futuro.

El planeamiento estratgico lo conducir a un conjunto de decisiones sobre lo que desea

hacer, porqu desea hacerlo, y cmo lo har.Lgicamente, algunas decisiones y acciones son ms importantes que otras. Gran parte del

planeamiento estratgico descansa en tomar decisiones complejas sobre qu es lo ms

importante para alcanzar el xito.

b. Cuando utilizar esta Herramienta

Esta herramienta se debe utilizar en las etapas iniciales, cuando se conforma el equipo de

desarrollo comunitario (vase la herramienta 4) y se hacen los planes del programa. Esto debe

ser realizado al mismo tiempo que se estn desarrollando los planes de construccin. Hay que

tomar en cuenta la sustentabilidad del post cierre al momento de definir estrategias. El xito de

los planes estratgicos consistir en lograr programas de desarrollo comunitario que puedan

continuar por si solos cuando la mina ha cesado operaciones.

c. Como usar esta herramienta


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El planeamiento estratgico incluye cinco elementos claves:

- Declaracin de visin; define objetivos, valores y principios.

- Declaracin de misin; describe que se va hacer y porque se har.

- Objetivos estratgicos; describe los resultados que desean alcanzarse en el mediano y largo

plazo.

- Estrategias; describe los medios por los cuales los objetivos sern alcanzados.

- Metas; enumera las metas a ser alcanzadas a travs de estrategias que permitan lograr los

objetivos definidos.

El planeamiento estratgico proporcionar la base para el planeamiento detallado del programa

mientras profundiza su conocimiento del entorno local y explora oportunidades para asociarse

con los grupos de inters regionales.

Aqu se comienzan a tratar aspectos crticos de gestin relacionados con asignacin derecursos, plazos, presupuestos, responsabilidades y funcionamiento. El planeamiento del

programa se describe detalladamente ms adelante en la caja de herramientas (vase la

herramienta 14).

3.2.2. Mapa de la comunidad

El mapa de una comunidad es la representacin visual de lo que la comunidad percibe como su

espacio geogrfico. Esto incluye los lmites de la comunidad segn los conciben sus miembros y

todos los elementos reconocidos por ellos como parte de su territorio. La mayora de la

informacin fsica se obtiene por observacin directa, los facilitadores deben familiarizarseadecuadamente con el rea para poder ayudar a la comunidad a trazar el mapa. Sin embargo, son

los miembros de la comunidad quienes deben decidir por s mismos que se incluye en el mapa.Algunos aspectos importantes para la comunidad y que podran decidir incluir en el mapa, podran

pasar desapercibidos para los forneos, tales como sitios sagrados o lmites de los clanes.

a. Propsito:

Como principal propsito de este es el trazado del mapa de una comunidad es un ejercicio

inicial destinado a romper el hielo, en el cual grupos de la comunidad bosquejan la

disposicin fsica de su comunidad. Tiene por objeto que la poblacin se reconozca a si misma

como experta sobre su propia comunidad e iniciar el proceso de discusin y cooperacin. Sifuera apropiado y prctico, pueden conformarse grupos separados de hombres y mujeres, ya

que con frecuencia trazan mapas con caractersticas distintas, que pueden conducir a

discusiones interesantes sobre las dinmicas al interior de la comunidad. El objetivo de este

ejercicio no es obtener un tipo particular de mapa, sino involucrar a los miembros de lacomunidad, no acostumbrados a participar en ejercicios de planeamiento, en el trazado del

mapa de su propia comunidad tal como ellos la ven, y comenzar a analizar por s mismos cmofunciona su comunidad. Es tambin muy instructivo para los facilitadores, la compaa, y los

funcionarios del gobierno aprender sobre el funcionamiento de la comunidad desde su interior

y observar su dinmica y capacidades.

b. Cuando utilizar esta herramienta

Esta herramienta se debe utilizar como ejercicio inicial en un taller de planeamiento

participativo (vase la seccin Explicacin de los mtodos de planeamiento participativo al

principio de las herramientas de planeamiento).

c.

Como utilizar esta herramienta


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Esta herramienta la podemos utilizar en un taller de planeamiento de desarrollo comunitario,

rena a los miembros de la comunidad interesados. Asegrese que la mayor cantidad posible

de personas se sienta bienvenida y alentada a asistir, aunque nadie debe ser presionado a

participar. Pida que se dividan en grupos, a menudo lo hacen por gnero, despus pida que

dibujen un mapa de su comunidad como ellos la ven. Con frecuencia las personas son tmidas y

sealan que los mapas oficiales son mejores que los que ellos podran hacer. Algunos podran

preferir hacer primero bosquejos rudimentarios en la arena o en papel borrador. Una vez que lagente entiende que le estn pidiendo dibujar su propia percepcin de la comunidad, y que no

tendr ningn otro uso, entonces generalmente disfrutan el proceso. Este ejercicio se hace

comnmente en un taller de la comunidad, donde se invita a todos los miembros a participar

para planear el desarrollo de su comunidad.

3.2.3 Anlisis Institucional

a.

Descripcin

El anlisis institucional es un proceso para debatir sobre qu instituciones estn presentes en la

comunidad y su entorno, cun importante es cada institucin, cmo se relacionan entre ellas, y

quines participan en ellas. Las instituciones podran ser, por ejemplo, escuelas, iglesias,

mezquitas, equipos de deporte, cooperativas de pesca o agricultura, grupos de mujeres, gruposde jvenes, empresas, u oficinas gubernamentales.

b. Propsito

En este ejercicio los facilitadores piden que los miembros de la comunidad describan las

instituciones que existen en su comunidad, describan su funcin, cun importantes son en

relacin a otras instituciones, y cun centrales o perifricas son en la vida de la comunidad.

Este ejercicio es inmensamente til para los propsitos de planeamiento porque evidencia qu

instituciones de la comunidad son lo suficientemente dinmicas para desempear un papelactivo en las acciones de desarrollo y cules podran necesitar fortalecimiento.

c.

Cuando utilizar esta herramienta

Esta herramienta se debe utilizar en un taller de planeamiento participativo (vase la seccinExplicacinde los Mtodos de Planeamiento Participativo al principio de las Herramientas

de Planeamiento). Debe hacerse cuando se estn considerando los programas de desarrollo

comunitario, para promover el compromiso activo de la comunidad en el proceso de

planeamiento.

d. Como utilizar esta herramienta

Es mejor hacerlo con un diagrama de Venn, en el cual se utilizan crculos de papel de

diferentes tamaos para representar a cada institucin. Los miembros de la comunidad eligen

un crculo para representar a una institucin que sea importante para ellos. Entonces explican el

rol de esa institucin y porqu han elegido un determinado tamao de crculo para representar

su importancia relativa. A menudo los miembros de la comunidad discuten sobre el tamao delos crculos elegidos, sobreviniendo un animado debate. Una vez que todas las instituciones

estn representadas por un crculo cuyo tamao ha sido acordado, entonces se puede dibujar en

el suelo un crculo grande que represente a la comunidad, crculos institucionales se ponen

dentro del crculo o fuera de l, o sobre el lmite, indicando cuan central es cada institucin

para la comunidad. La relacin entre las distintas instituciones tambin se puede representar

por la distancia entre los crculos.

2.3.4. Inventario de problemas

a. Descripcin

El inventario de problemas se realiza en el pueblo o comunidad donde viven los grupos de

inters, en el contexto de pequeos grupos de trabajo.


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A travs de una discusin enfocada y no conminatoria, que utiliza la dinmica de grupos

pequeos, se busca obtener (a) un inventario completo y clasificado de los problemas concretos

y de aquellos que se perciben como tales, tanto en los hogares individuales como en la

comunidad en su totalidad y (b) las soluciones propuestas por la comunidad a estos problemas.

b. Propsito

El propsito de esta herramienta es que los miembros de la comunidad expresen los problemas

que consideran necesitan ser tratados en su comunidad, los discutan y luego decidan

colectivamente cuales se deben abordar prioritariamente. Estos problemas no estn restringidos

a aquellos vinculados con el proyecto minero sino que pueden incluir cualquier tema depreocupacin para la comunidad.

c. Cuando utilizar esta herramienta

Esta herramienta se debe utilizar en un taller de planeamiento participativo (vase la seccin

Explicacinde los Mtodos de Planeamiento Participativo al principio de las Herramientas

de Planeamiento), cuando se estn considerando los programas de desarrollo comunitario, de

esta forma se promueve el compromiso activo de la comunidad con el proceso de

planeamiento.


Generalmente, esta actividad se realiza en un taller de la comunidad conducido por

facilitadores experimentados que pueden ser miembros de la comunidad, ONG, oficinas localesdel gobierno, o consultores contratados por la compaa minera.

Los facilitadores no deben contribuir a la discusin con excepcin de para explicar el proceso.

Este enfoque proporciona el escenario en el cual todos los participantes pueden contribuir. No

se rechaza ningn problema y se toman en cuenta todas las soluciones. Los miembros de lacomunidad son los nicos que participan. La comunidad realiza la graduacin final de los

problemas y elige las soluciones. La contribucin del facilitador se limita a crear el escenario

en el cual la reunin de inventario de problemas puede llevarse a cabo.

Vea la tabla siguiente para el proceso paso a paso.

Proceso de inventario de problemas paso a paso

Accin Descripcin

Paso 1 Se inicia la reunin conlos lderes

de la comunidad

El facilitador hace el contacto inicial con los poblados o comunidades. Lo idealsera alguien conocido por la comunidad. Las discusiones con el lder del pueblo,

los ancianos, o los individuos clave en cada comunidad evaluarn el inters y

capacidad de cada comunidad de participar en actividades de planeamiento deldesarrollo comunitario. Si hay inters y suficiente mano de obra, recursos, y

capacidad financiera de participar con eficacia en actividades, se harn planes pararealizar un inventario de problemas con esa comunidad.

La importancia de la inclusin de hombres y mujeres, jvenes y ancianos se debe

destacar desde el principio de las discusiones.

Paso 2 Comienza la reunin deinventariode problemas con toda la

comunidad

El inventario de problemas comienza con la reunin de la comunidad. Si se

prefiere hombres y mujeres se reunirn en lugares separados. El facilitadorpresenta y explica el proceso y, con otros miembros del equipo ayuda a realizar la

reunin. En este punto se enfatiza que el facilitador no se propone solucionar los

problemas que se identificarn en este proceso. Una vez que se instalen los

participantes, se plantea una sola pregunta como foco de la reunin de inventario

de problemas. Las preguntas tpicas son: Cules son los problemas prioritariospara su familia? Cules son las necesidades de desarrollo prioritarias de su

comunidad?

Paso 3 La gente responde apreguntasindividuales

Se pide a los participantes trabajar individualmente y registrar sus respuestas a la

nica pregunta planteada por el facilitador. Esto se puede hacer por escrito o atravs del facilitador. En esta etapa se alienta a las personas a que respondan a

nivel individual o familiar ms que a nivel de toda la comunidad.Paso 4 Grupos pequeos

desarrollanMientras las personas completan esta tarea, estn reunidos en grupos pequeos dehasta 10 personas, lo ideal es formar grupos de 6 o menos. Se pide a cada grupo


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respuestas de consensopara la

misma pregunta

discutir los problemas identificados por los participantes a nivel individual enrespuesta a la pregunta planteada por el facilitador. Se pide al grupo alcanzar un

consenso sobre los problemas prioritarios que colectivamente consideran

importantes a nivel del pueblo o comunidad. Registran este resultado de consensopor escrito, listo para presentarlo a otros participantes.

Paso 5 La sesin plenariaclasifica elinventario de problemas

de nivelcomunal

Cada grupo pequeo elige a un portavoz que informa a los otros participantes en

una sesin plenaria, sobre los problemas clasificados. Estos son registrados por elfacilitador en una pizarra o grfico de pared. Estos registros de problemas

permanecen con los participantes, ya que el facilitador lleva su propio registro.Los participantes entonces evalan las listas de problemas clasificados por losgrupos pequeos y los priorizan colectivamente para formar un inventario de

problemas para el pueblo o comunidad. Se busca consenso sobre los 5 o 10

problemas mas importantes (ser decidido por la comunidad). El facilitadorregistra esto.

Paso 6 Reunin de cierre Se agradece a los participantes por asistir y por su contribucin, y se les invita aunirse al facilitador para tomar un refrigerio, sea almuerzo o t, dependiendo de lahora de la reunin.

3.2.5. Clasificacin de Oportunidades

a.

Descripcin.

Las alternativas para abordar los problemas pueden ser identificadas una vez que los problemas

han sido clasificados con la herramienta 8. Una lista de oportunidades potenciales para la solucin

de cada problema en particular se debe redactar luego del debate de la comunidad. Cada

oportunidad debe clasificarse por su idoneidad como solucin, usando un sistema acordado de

criterios, muchos de los cuales son ensayados y probados. La bondad de este proceso radica enque los problemas que requieren poco financiamiento o intervencin externa, a menudo obtienen

mayor puntaje que aquellos que dependen de ayuda. Esto puede ser esclarecedor para lacomunidad ayudndolos a entender el poder de la auto-gestin.

b. Propsito.

El propsito de esta herramienta es ayudar a los miembros de la comunidad y a otros socios de

desarrollo, a decidir sobre los proyectos que deben ser ejecutados. Esto se hace considerando los

recursos, habilidades, y capacidades disponibles localmente. Se usa un sistema de puntuacin

para clasificar las opcionessobre criterios de sostenibilidad previamente acordadostales como

costos, necesidad de contratar expertos forneos y financiamiento externo. Es importante recordarque la percepcin de la comunidad sobre sus opciones de desarrollo es ms importante que

cualquier supuesta puntuacin objetiva.

c.

Cuando utilizar esta herramienta.

Esta herramienta debe utilizarse cuando la comunidad ha concluido el Inventario deProblemas (herramienta 8), como la siguiente etapa de un taller participativo en curso o en una

ocasin posterior.


Haciendo uso de los problemas clasificados con la herramienta 8, la comunidad debe acordar una

lista de criterios a utilizar para determinar las diversas oportunidades disponibles para solucionar

cada problema prioritario. Los criterios comnmente usados para clasificar las oportunidades son:

Sostenibilidad: Puede la comunidad continuar con el proyecto despus que se haya

terminado la ayuda exterior?

Productividad: Incrementar substancialmente la disponibilidad de recursos necesarios?


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Equidad: Beneficiar el proyecto a un amplio sector de la comunidad?

Costos: Sern necesarias grandes cantidades de financiamiento externo?

Viabilidad tcnica: Se requiere de expertos para comenzar y continuar el proyecto?

Aceptacin Social/cultural: Es adecuado el proyecto segn las normas de la

comunidad?

Tiempo necesario: Tomar mucho tiempo para que la comunidad obtenga beneficios

del proyecto?

Una vez identificadas las diversas opciones a travs de este sistema, es posible desarrollar un plan

de accin, generalmente por un comit representativo de los miembros de la comunidad local. En

el ejemplo siguiente, los miembros de la comunidad han identificado un problema importante

(escasez de agua), han definido un objetivo (incrementar la disponibilidad de agua), y han

determinado cuatro opciones para alcanzar el objetivo (perforacin de pozos, recoleccin de agua

de lluvia en techos, pozos superficiales y presas de superficie). En este caso, el plan de accin

para la comunidad se centrar en la opcin de recoleccin de agua de lluvia en techos, ya que fuedeterminada como primera opcin.

3.3 HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Relaciones

Lasrelacionesson elelementoms importanteencualquier programa de desarrollode la comunidad. Los planes mejor diseados fallarn si no hay suficiente

confianzaentre losdistintosgruposde inters involucrados. Es por lo tanto esencial

que todas las partes sepan quines son los otros grupos de inters,porqu estninvolucrados con elproyecto y, que se conozcan entre s de modo que puedan

trabajar juntos para desarrollar programas adecuados para todos.

La consulta es uno de los mejores medios para entender a otros grupos de inters yconstruir buenas relaciones con ellos.

Es por lo tanto la herramienta crucial y de mayor alcanceen estaseccin,aunque la

Matriz de Consulta y la Evaluacin de Asociaciones ayudarn a determinar lanaturaleza y alcance de las consultas con los distintos grupos de inters (vase la tabla

siguiente para herramientas de relaciones y posibles usuarios).

Funcionarios del gobierno: Como funcionario del gobierno podra haber sidotransferido a un nuevo distrito y necesita relacionarse con sus instituciones y la

comunidad, o un nuevo proyecto mineropodra haberse iniciadoen su distritoasque necesita conocerlo. Sus relaciones con los distintos grupos de inters involucrados

en programas de desarrollo comunitario alrededor del proyecto minero,determinarncuanto puede promover el gobiernosuspropiosprogramas y as tener mayorxito.Coordinarprogramas delgobiernocon actividades patrocinadas por la mina

o iniciadas por la comunidad es mucho ms eficaz que actuar

independientemente.

Miembros de la comunidad: Como miembro de la comunidad podra haberse

mudado a un nuevo vecindario y necesita conocer quienes son los grupos de inters

clave en las actividades de desarrollo de la comunidad, o un nuevo proyecto podra

haber anunciado su intencin de iniciar operaciones localmente as que

requieredeterminar sus intenciones. Si usted se preocupa por los impactos de un

proyecto minero,serbeneficioso involucrarse en foros de la comunidad o gruposde referencia de modo que pueda influir en elmanejo de lascosas. Adems,si


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desea involucrarseen actividades de desarrollo de la comunidad, el tomar parte enconsultas sobre proyectos mineros le permitirparticipar y ayudar a disear

cualquier nuevo programa.

Organizaciones comunales u ONG: Como miembro de una organizacin

comunal o de una ONG podra requerir conocer losplanes de un nuevoproyecto que desea establecerseen su rea, o evaluar a una compaa nuevaque ha adquirido un proyecto existente con respecto a los anteriores

propietarios. El involucrarse en actividades de consulta con la empresa minera, el

gobierno y losmiembrosde lacomunidad,lepermitirinfluir sobre el modo comose conducen las cosas. Su participacinpuede asegurar que la opinin de su

organizaciny de laspersonas a quienesrepresenta sea tomada en cuenta.

Personal de la compaa minera: Como parte delpersonal de la compaa

minerapodra haber comenzado a trabajar en un proyecto nuevo y necesita conocer

a los grupos de inters. Tambin necesitarsaber sihay pasivosgenerados poranteriores propietarios o interacciones previas en el rea, de modo que pueda

mejorarlos y desarrollar relaciones positivas y sanas. Construir buenas relacionescon todos los grupos de intersser una parte central de la responsabilidad del

equipo de desarrollo comunitario de la mina.

La categora de Relaciones est conformada por tres herramientas:

Anlisis de los grupos de inters

Matriz de consulta

Evaluacin de asociaciones

3.3.1 ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERES

a)

Descripcin: Una vez ya identificado a los grupos de inters con laherramienta 1 (recuerde que constantemente encontrar nuevos


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actores, este no es un proceso esttico).

La herramientade anlisisde losgrupos de intersutilizauna seriede

preguntas para ayudarle a determinar cun importante es elproyectopara cada grupo de inters y cunto desean participar en los

programas de desarrollocomunitario.Comprender cmo se relacionan

entre si los grupos de inters, tambin ayudar a entender las redesde relaciones alrededor del proyecto.

b) Propsito: El propsito de esta herramienta, es profundizar an ms la

comprensin de los grupos de inters identificados, mediante las

siguientes acciones:

Definir las caractersticas de los grupos de inters para conocer su grado deinters en el proyecto.

Obtener informacin de los grupos de inters con respecto a su inters en

asuntos claves del desarrollo y objetivos del programa.

Identificar conflictos de intereses entre losgrupos de inters para ayudar a

manejar dichas relaciones durante el desarrollo del proyecto.

Identificar relaciones entre los grupos de inters que pueden facilitar

asociaciones para el desarrollo.

Evaluar la capacidad de diversos grupos de inters para participar en actividades

de desarrollo.

Evaluar los niveles necesarios de compromiso con respecto a los distintos

grupos de inters (por ejemplo para informacin, consulta, y asociacin)

durante las distintas etapas del ciclo del proyecto.

c) Cundo utilizar esta herramienta: La herramienta de Anlisis de los

Grupos de Inters se debe utilizar al disear la Matriz de Consulta y se debe

revisar cada vez que la lista de grupos de inters (de la herramienta 1) sea

revisada. En la etapa de prefactibilidad se debe realizar el primer anlisis para

determinar a los grupos de inters nacionales e internacionales. Posteriormente

para los grupos de inters local, se debe realizar el anlisis cuando menos en

las etapa iniciales de la construccin, dependiendo de cuan pronto se

inicien las actividades de perturbacin del terreno (y aun antes si esnecesaria la reubicacin).

d) Como utilizar esta herramienta: Haga las preguntas proporcionadas por la

matriz ,a cada uno de los grupos de inters en anlisis y despus

asgnelos a una de las tres categoras de inters e impacto. El resultado

ser tres listas de grupos de inters, segn se determine cuan importante es

el proyecto para ellos y su nivel probable del inters.

Paso 1: Obtenga una lista de grupos de inters usando la herramienta 1.

Paso 2: Individualmente o en un equipo, evale cada una de las preguntas de la


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matriz y decida que grupos de inters son los mas impactados o tienen un mayor

inters en el proyecto, o aquellos que tienen un inters promedio.

Paso 3: Ordene las listas de grupos de inters

dentro de las tres categoras dependiendo de con que frecuencia aparecen

en cada categora. Idealmente, al terminar, cada grupo de inters debepertenecer solamente a una categora, aunque se pueden elaborar listas

distintas para aspectos distintos.

Paso 4: Utilice las listas de categoras para

asignar prioridades a los grupos de inters, para las actividades de compromiso en

la Matriz de Consulta.

3.3.2 MATRIZ DE CONSULTA

a)

Descripcin: Hay una diferencia significativa entre las relaciones enlas cuales los grupos de inters son involucrados a travs de laconsulta yparticipacin y aquellas en las que los grupos de inters

son vistos como beneficiarios pasivos de los programas de desarrollo.

Conozca estas diferencias para decidir qu nivel de compromiso

deseara emprender y cuan exitoso seraese nivel de compromiso

con los grupos de inters del proyecto.

la matriz de consulta es la base para desarrollar un plan de consulta

exhaustivo y bien pensado. Los principios claves para lograr una consulta

integral son:

Consulte con frecuencia

Consulte a todos los que quieran ser consultados Escuche tanto como usted habla


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Registre sus interacciones en una base de datos, incluyendo comentarios y

respuestas de los grupos de inters.

b) Propsito: El propsito de la herramienta es establecer un sistema

integral de consulta y comunicacin del proyecto y asegurarse que las

actividades de consulta son apropiadas a las necesidades especficas de losdiversosgrupos de inters. Por ejemplo, si usted descubre durante consultas

tempranas que existenreasde conflictoactualopotencial entre su grupo y

otros grupos de inters, debe tomar nota de esto para asegurarse que se hagan

esfuerzos para tratar de resolver y manejar estos conflictos (vase la

herramienta 13, Manejo de Conflictos). La herramienta tambin debepermitir hacer un seguimiento de las consultas con losgrupos de inters.Podr

informar cundo hablpor ltima vez con un grupo de inters y sobre los temasque usted o sus colegas trataron. A menudo, esta informacinse almacenaen

lamemoriade los funcionarios de campo.

c)

Cundo utilizar esta herramienta: Para grupos de inters indirectamenteafectados tales como grupos financieros, oficinas del gobierno y ONG, esta

herramienta se debe utilizar al inicio de sus actividades, generalmente en la etapa de

prefactibilidad. Para los grupos de inters afectados directamentepor lainiciativa,

como lapoblacinque viveen elrea delproyecto, elplande consultasse

debe hacer antes de comenzar cualquier actividad que disturbe el terreno(exploracin). Los empleados tambin son un importante grupo de inters, y

necesitan ser consultados desde el comienzo de lasoperacionesy especialmenteen el contexto del cierre. El plan se debe revisar por lo menos anualmente, o

siempreque se modifiqueelalcance de las actividades.

d)

Cmo utilizar esta herramienta:Elanlisisde losgrupos de intersy el

niveldecompromiso que requieren se ha realizado con la herramienta10 (Anlisisde Grupos de Inters). Usando la Matriz de Consulta podr planificar la

forma de comunicarse con cada grupo de inters y asegurar que el nivel decompromiso esta de acuerdo con el nivel de inters eimpactoya determinadocon

laherramienta10. La matriz es la estructura del plan. Tambin es necesario disear

cronogramas para determinar la frecuencia de cada tipo de consulta, se deben guardar

registros sobre qu grupos de intersestn involucradoscon qu mtodo ycon qu frecuencia. Tambin se debe guardar un registro de las respuestas dadas a los

grupos de inters, especialmente si el proyecto oprograma se modificadebidoa

sus aportes. Paso 1: Asegrese que todos los grupos de intersclaveestn incluidosen

lalistade la herramienta10. Reviseelanlisisde losgrupos de inters cadavez que ocurran cambios en el proyecto o en la comunidad.

Paso 2: Basado en el Anlisis de los Grupos de Inters, considere las

necesidades de consulta de los grupos de inters, segn los niveles determinados

de impacto e inters en su proyecto de desarrollo comunitario.

Paso 3: Identifique losmtodos apropiados de consulta para cada grupo de

inters. Los mtodos de consulta que usted aplique tendrn probablemente

una continuidad; es decir, desde los grupos de inters a los que simplemente les

informa sobre sus actividades,hasta laasociacin con ellos en el diseo

del programa otorgndoles poder de decisin final. Los mtodos deconsultapara losgrupos de inters, se deben determinar siempre de acuerdo a


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los niveles de impacto e inters en el proyecto. Deben ser utilizados formatos

apropiados (por ejemplo, a travs de mtodos audio-visuales para personas

iletradas). El idioma local se debe emplear siempre recurriendo a un intrprete si

fuera necesario.

Paso 4: Utilice la Matriz de Consulta paraplanificar laconsultaa lolargodel

programa, reconociendo que las necesidades de los grupos de inters y susinteresesprobablementecambiarn. Supervisey evalelaeficaciade sus

actividadesde consulta. Revise la Matriz de Consulta para reflejar necesidades,

circunstancias, y experiencia cambiantes. Recuerde que la consulta es un

proceso interactivo y que los mensajes que llegan de los grupos de inters son tan

importantes como aquellos que salen hacia ellos.

Paso 5: Guarde un registro de las actividades de consulta, incluyendo los

mensajes de los grupos de inters y las respuestas hacia ellos. Esto leayudar a

no perder de vista a quienesha consultado y asegurarse que no descuida o

fatiga a los grupos de inters. Cuando alcance acuerdos con los grupos de inters

a travs de la consulta,es siempretil generar un registrofirmadode dicho

acuerdo, sea una reuninde minutoso un acuerdo formal. Todos las partesdeben recibir copias de estos registros,y lacompaa debe asegurarse de

mantenerlos en su base de datos.

3.3.3 EVALUCION DE ASOCIACIONES

a)

Descripcin: Las actividades de desarrollo comunitario para sersustentables, exigen asociaciones eficaces entre el gobierno, las

empresas, y la sociedad civil. Ninguno de estos grupos tiene todos losrecursos necesarios para promover el desarrollo de la comunidad en el nivel

local. Cada uno tiene roles y responsabilidades distintas dentro del proceso de

desarrollo comunitario, as como habilidades y capacidades distintas.

Trabajando juntos podrn hacer contribuciones significativas y

sustentables al proceso local de desarrollo, que perdurarn aun despusdel cierre del proyecto minero. Las asociaciones exitosas se construyen

sobre un compromiso compartido para tratar las necesidades de desarrolloregional.

gran parte de esta herramienta se basa en la iniciativa del BPD

(desarrollo del banco mundial). Las asociaciones ofrecen un modelo de


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desarrollo participativo que involucra a todos los sectores de la sociedad.

Al reunir las capacidades y recursos de desarrollo disponibles

colectivamente dentro de la regin, se crean mejores oportunidades de

desarrollo comunitario y una mayor expectativa de lograr la sustentabilidad

de los programas. Esto asegura una mejor coordinacin de las actividades de

desarrollo.

b)

Propsito:La estructurapara la Evaluacin de Asociacionespermite una

evaluacin de las capacidades y recursos para el desarrollo disponibles en la

regin, previendo las necesidades futuras de capacitacin, y cualquier

otra brecha crtica. La estructura puede ayudar en la evaluacin o xito deiniciativas para el fortalecimiento de capacidades, y contribuir al desarrollo

regional promoviendo el trabajo conjunto de los socios en la realizacin deestas metas. Se utiliza para evaluar las necesidades de capacitacin de

las asociaciones presentes o futuras; los beneficios esperados para la

organizacin, programas o proyectos como resultado de la asociacin; y

la sustentabilidad de los socios potenciales. Una institucin puede ser

considerada sustentable en el tiempo, si puede cumplir sus funciones de

manera permanente con niveles decrecientes de ayuda externa.Especficamente, sipuede perdurar mientras sea necesaria, asegurar insumos

y ayuda necesarios, proporcionar servicios para el desarrollo y realizar

actividades valoradas por sus grupos de inters, de manera continua.

c)

Cundo utilizar esta herramienta: Esta herramienta se debe utilizar

durante la fase de construccin de modo que las asociaciones estnestablecidas en el momento en que se hacen los planes de desarrollo comunitario

y se inician las operaciones; durante las operaciones, cuando el planeamiento de

desarrollo comunitario esta en curso, para comprobar qu capacidades y

habilidades existen localmente y evitar duplicidad de esfuerzos; y para el

propsito de planeamiento del cierre, para asegurarse que las asociaciones

realizadas sean sostenibles y continen beneficiando a la comunidad local

despus que la mina haya cerrado.

d)

Cmo utilizar esta herramienta: Usando la hoja de trabajo de


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Evaluacin de Asociaciones, analice la aptitud de sus socios potenciales para

formar un equipo con su organizacin y sobre sus capacidades para el

desarrollo comunitario.

De acuerdo con la informacin existente de losgrupos de inters, desarrolle

una lista de todos los posibles socios para el desarrollo comunitario

Paso 2: Con la hoja de trabajo identifique enqu reas determinadossocios tienen un papel de liderazgo para iniciativas especficas de

desarrollo, y cundo estas iniciativas caen fuera del mandato, inters, o

esfera de influencia de un socio en concreto.

Paso 3: Identifique reas donde los socios han compartido mandatos,

intereses, e influenciassobre posibles iniciativas para el desarrollo.

Paso 4: Haga una lista de los socios potenciales identificados, con

capacidades e intereses comunes a su organizacin.

Paso 5: Acrquese a los socios potenciales con la visin de alcanzar amplios

niveles de acuerdo, para explorar iniciativas de desarrollo prioritario atravs de asociaciones.

3.4.HERRAMIENTAS GESTION DE PROGRAMAS

Es una manera de apoyar e implementar planes desarrollados con nuestras herramientas deplaneamiento. Estas herramientas incluyen los medios para asegurar que los planes seanfinanciados y programados de manera realista, como tambin las personas que va desarrollareste proceso.

3.4.1.

Manejo de Conflictos

e. Descripcin.- siempre va existir conflictos por ello, es importante aceptar que elconflicto es una parte normal de las relaciones y ocurre cuando los grupos de inters

no estn de acuerdo. En vez de intentar evitar el conflicto a toda costa, lo que serapoco realista, es mejor aprender a reconocer y manejar el conflicto como parte deestablecer y mantener buenas relaciones. las herramientas 1 y 10 pueden identificar.

f. Propsito:

Identificar, entender, y manejar conflictos hasta su resolucin de modo que nointerrumpan las actividades de los distintos grupos de inters, especialmente en Loque se refiere a los programas de desarrollo comunitario.

g. Cuando utilizar esta herramienta:

Se debe incluir en todos los procesos de planeamiento de las distintas etapas de

un proyecto minero; desde el encuentro inicial y la identificacin de los grupos deinters a travs de todas las fases de construccin y operacin, y con posterioridadal cierre de la mina.

h. Como utilizar esta herramienta: esta herramienta se usa en seis partes los cualesson:

Tome nota de cualquier conflicto o conflictos que identifique durante las actividadesde evaluacin y establecimiento de relaciones.

Haga un mapa de los conflictos identificados. Si fuera posible elija un mtodo de resolucin en consulta con otras partes. Acuerde un proceso de resolucin de conflicto. Designe al mediador.

Revise el proceso siempre que las actividades del proyecto o los principales gruposde inters cambien.


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3.4.2. Planes de accin comunitarios.

e. Descripcin.- Indican quin debe realizar esas actividades (miembros de lacomunidad y socios externos) y la fecha en la cual se necesitan realizar las acciones,tambin proporcionan una constatacin de la realidad ante expectativas excesivas dela comunidad.

f.

Propsito:

Actuar como proceso para las futuras actividades de planeamiento de la comunidad yservir como registro sobre cunto han logrado a travs de las actividades participativasde planeamiento.

g. Cuando utilizar esta herramienta:

Se debe utilizar despus de los ejercicios de planeamiento participativo

h. Como utilizar esta herramienta:esta herramienta tambin se usa por pasos.

Establezca el objetivo especfico.

Desarrolle una lista de las actividades Decida quin en la comunidad es la ms apropiada para realizar cada actividad Decida cundo deben hacerse las actividades Decida qu recursos y presupuesto sern necesarios Designe quin tendr la responsabilidad de verificar que el plan.

3.5. HERRAMIENTAS DE SUPERVICION Y EVALUACION

La supervisin y evaluacin (S & E) asegura que los programas de desarrollo van por el

camino correcto para alcanzar las metas establecidas:

Supervisin: La recopilacin sistemtica y anlisis contino de la informacin

sobre actividades de desarrollo, que provee a los gestores del programa y grupos de

inters con indicadores tempranos del progreso y logro de metas. Se puede decir que

la supervisin es la medicin de los productos, se realiza con ms frecuencia que la

evaluacin y es hecha a menudo por aquellos que estn involucrados en programas

de desarrollo comunitario.

Evaluacin: Principalmente vinculada con los resultados a largo plazo de las

actividades de desarrollo, o a la medicin de los resultados. Est dirigida a

identificar cmo y porqu las actividades tuvieron xito, fallaron o fueron

modificadas, para mejorar la eficacia de futuros proyectos. Muchos proyectosmineros optan por tener una evaluacin peridica independiente, hecha por asesores

externos, no obstante la auto evaluacin tambin es vlida.

Se exploran cuatro preguntas fundamentales:

Qu funcion y por qu?

Qu no funcion y por qu?

Qu se habra podido hacer de otra manera?

Qu ajustes y cambios se requieren ahora?


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El proceso realizado para responder a estas preguntas depende de la complejidad de las

actividades de desarrollo comunitario y de la profundidad de los conocimientos

requeridos.

3.5.1 ESTRUCTRA LOGICA

a) Descripcin:

El enfoque de la Estructura lgica es un mtodo altamente eficaz y flexible de

planeamiento, supervisin y evaluacin de las actividades de desarrollo.

Es un proceso largo pues implica desplazarse metdicamente a travs de cada

etapa del plan de manejo y comprobar que este fluya lgicamente de la etapa

precedente, y que puede contribuir a lograr los resultados esperados.

Sin embargo, el proceso de Estructura lgica podra tambin incluirse en la

seccin de manejo de programas porque es una herramienta de gestin til y de

gran alcance.

b) Propsito:

El enfoque de estructura lgica ayuda a los facilitadores del programa a:

Describir las metas que se busca alcanzar con la actividad (estas deben deducirse

del Inventario de Problemas (herramienta 8) y del Plan de Accin Comunitaria

(herramienta 14).

Analizar en profundidad e indicar las principales presunciones que se deben

hacer con respecto a factores externos que podran afectar el logro de los

objetivos.

Sealar los indicadores para cuantificar el logro de los objetivos (vase la

herramienta 16).

Indicar el mtodo de medicin para cuantificar cada indicador.

Especificar los recursos necesarios: personal, capacitacin, equipos e insumos.

c)

Cundo utilizar esta herramienta:

Es necesario desarrollar indicadores verificables. Como con cualquier otra

estructura de manejo, una matriz de estructura lgica se debe revisar y poner al

da siempre que sea necesario, cuando las circunstancias del programa cambian

(el personal o financiamiento), o al menos una vez al ao.

d) Cmo utilizar esta herramienta

Usando un proceso paso a paso para desarrollar las metas del programa, se

producen los resultados que conducirn a las metas, los resultados inmediatos

(productos) que contribuirn al resultado de largo plazo, y los insumos o

actividades requeridas para alcanzar esos resultados, indicadores apropiados

con metas especficas y los medios para cuantificar el progreso a travs de los

indicadores.

e)

Una nota sobre terminologa y proceso:


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No hay que preocuparse excesivamente por la terminologa. No distraiga su

tiempo intentando determinar si algo se debe llamar meta u objetivo. En lugar

de esto, ejecute el proceso lgico de comprobacin descrito en el paso 1, para

cerciorarse que sus actividades previstas conducirn a la clase de resultados que

usted espera con su programa de desarrollo comunitario. Si la lgica funciona,

entonces su estructura de gestin tambin lo har. A continuacin ejemplos detrminos equivalentes usados en estructuras lgicas:

Meta = objetivo

Resultado = propsito (a largo plazo)

Productos = efectos (a corto plazo)

Insumos = actividades

3.5.2 Indicadores de desarrollo

a)

Descripcin:

Una gestin, supervisin, y evaluacin efectivas depende de la identificacin de

indicadores eficaces de desempeo. Y para determinar dimensiones cualitativas

y cuantitativas del cambio.

Insumos: Indicadores de insumos miden insumos tales como dinero o aporte

de tiempo, por ejemplo, actividades de desarrollo y/o procesos efectuados,

nmero de reuniones realizadas, o nmero de estudios llevados a cabo.

Productos: Los indicadores de productos miden los resultados directos de

los proyectos de desarrollo comunitario (por ejemplo, el nmero de nios

vacunados, el nmero de personas capacitadas en mtodos agrcolas, o losndices de estudiantes que culminan la escuela).

Resultados: Los indicadores de resultados miden cambios de largo plazo y

son el retorno deseado de la inversin en un proyecto (por ejemplo, cambios

mensurables en la calidad de vida de la comunidad, en la salud, o en el

bienestar econmico).

b) Propsito:

El propsito de esta herramienta es desarrollar un sistema de indicadores

comprobables objetivamente para medir el funcionamiento de los programas dedesarrollo comunitario.

c) Cundo utilizar esta herramienta:

La supervisin frecuente, permite a los programas ser reorientados si no tienen

xito en un inicio. As pues, esta herramienta se debe utilizar tan a menudo como

sea posible, por lo menos una vez al ao, o siempre que las circunstancias

cambien.

d) Cmo utilizar esta herramienta:


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De manera similar a la herramienta de Logro Gradual de las Metas, el desarrollo

de indicadores del programa se realiza mejor como un ejercicio grupal. La

medicin del desempeo se debe basar en indicadores objetivos y verificables,

para asegurar que los grupos son responsables ante todos los grupos de inters

por las mediciones de cambios realizadas y que estas son replicables por otros

grupos si fuera necesario.

Paso 1: Rena a personas con conocimiento e inters en los programas para

los que quiere desarrollar indicadores.

Paso 2: Haga una lluvia de ideas de indicadores, enfocndose en medios de

comprobacin.

Paso 3: Prepare una lista de indicadores para cada programa. Estos se

pueden incluir en la matriz de manejo de la Estructura Lgica (herramienta

15) o en cualquier otra estructura de gestin que usted utilice.

3.5.3 LOGRO GRADUAL DE LA META

a) Descripcin:

El Logro Gradual de la Meta (LGM) es una herramienta que se utiliza para

determinar los distintos (o variables en un cierto periodo de tiempo) niveles de

satisfaccin de los grupos de inters con respecto a las actividades de desarrollo.

Se emplea mejor cuando es utilizada en conjunto con los procesos de Gestin

del Programa, y de Supervisin y Evaluacin explicados en la Estructura Lgica

(herramienta 15).

b) Propsito:

El LGM se puede utilizar para seguir el progreso hacia una meta identificada. El

LGM se puede utilizar para supervisar los productos de las actividades de

desarrollo comunitario, podra usarse por ejemplo cada seis meses, o para

evaluar opiniones de distintos grupos de inters sobre los resultados de un

programa en un perodo prolongado de tiempo.

c) Cundo utilizar esta herramienta:

Esta herramienta debe ser utilizada siempre que se requieran opiniones de uno o

ms grupos de inters sobre el progreso y logros de un programa. El LGM se

puede repetir a intervalos y entre distintos grupos. Esto se puede hacer en

cualquier momento, desde las etapas previas a la construccin hasta el post-

cierre, modificando las preguntas para adecuarse a la situacin imperante.

d) Cmo utilizar esta herramienta:

Las metas de las actividades o del programa, estn estructuradas como preguntasclaves. Las metas forman un marco de trabajo comn para consultas personales,


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anlisis de funcionamiento del programa, y revisin de documentacin. Las

preguntas claves conducen lgicamente a una estructura de LGM que permite al

facilitador determinar el grado de cumplimento que estn alcanzando los

productos o resultados del programa.

Paso 1: Identifique los objetivos (productos y resultados) de un proyecto y susindicadores asociados. Utilice la Estructura Lgica desarrollada en la

herramienta 15. En el ejemplo proporcionado en la tabla siguiente, una de las

metas del programa de compromiso de los grupos de inters, fue desarrollar una

buena relacin entre la empresa y las comunidades.

Paso 2: Decida sobre la escala de puntuacin para cada indicador. Idealmente

esto se debe determinar con el gerente/ coordinador del proyecto y con los

grupos de inters primarios clave. El definir y acordar las escalas del LGM

pueden tomar un cierto tiempo porque distintos participantes tienen distintas

expectativas quizs porque tienen una percepcin distinta del proyecto. Es til

invertir tiempo en lograr una visin compartida de las expectativas comunes delproyecto.

Paso 3: El mtodo para usar el LGM es que cada persona evale el programa del

1 al 5. As pues, mirando la fila superior de la tabla, nadie del gobierno o de la

empresa dio al programa la evaluacin ms baja, pero s lo hicieron tres ONG y

dos miembros de la comunidad.

Paso 4: Comunique los resultados y mustrelos en grficos.

IV. BIBLIOGRAFIA

EL KIT DE HERRAMIENTAS, INTERNATIONAL COUNCIL ON

MINING AND METALS

Documents

Kit de Herramientas Para El Desarrollo Comunitario en El Peru mineria