1 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla; Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?

Kirjoittajia ovat: Vartiainen, Ollila, Raisio, Lindell. He ovat kaikki Vaasan yliopiston saman organisaation

henkilöstöä: Filosofinen tiedekunta, Sosiaali- ja terveyshallintotiede.1 Kirjan tekoa ja tutkimusta on

rahoittanut mm. Suomen Akatemia. Asiaan liittyvää sote-pohdintaa löytyy mm. täältä:

http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/02/pirulliset-ongelmat-sotessa-ei-helppoja.html

Kirjassa on analysoiva osa kuvaamassa kompleksisuusajattelua ja inhottavia ongelmia (sana pirullinen on

slangia, eikä sitä pitäisi käyttää) ja toinen puoli tarjoaisi oppia käytännön johtamistyössä.

Kirjan sisältö Kirjan luvut ovat:2

1. Johdanto: Miksi pureutua pirullisuuteen

2. Pirulliset ongelmat johtamisen haasteena

3. Pirulliset ongelmat ja organisatorinen tuska

4. Johtamiselle pohjaa kompleksisuusajattelusta

5. Toiminta kaaoksen reunalla

6. Periaatteet kaaoksen reunalla toimimiseen

7. Työkaluja pirullisuuteen

8. Lopuksi: Tavoitteena paras mahdollinen.

Kommentteja itse kirjasta:

Kirjoittajien kapea tausta pelkästään yliopistosta -- yksityisen sektorin ulkopuolella, näkyy tekstistä

selvästi. Siitä puuttuu selkeä johtamisen asenne ja bisneksen ymmärrys ja oivallus itse työstä.

Sana ”pirullinen” särähtää korvaan pahasti. Sanonta ”työkaluja pirullisuuteen” vaikuttaa

koomiselta. Kysymyksessä on alatyyli, kirosana, joka yleensäkin vie ajatukset järjestä negatiivisen

tunteen puolelle. Tunnettahan ei voi selittää. Jos termi olisi valittu paremmin, se mahdollistaisi

ongelmien tyyppien kuvaamiseen. Englanninkielinen termi on ”wicked problem”, ja yleisesti se on

suomennettu joko viheliäinen ongelma tai inhottava ongelma.

Muutamat visuaaliset symbolit kirjassa ovat hyvä askel kohti ilmavampaa esittämistä. Ne toimivat

hyvin lukujen alussa ja tiivistelminä. Monet symbolit ovat uusia ja hieman outoja, kuten

kaksisuuntaiset portaat (paradoksi). Hyvä yhdistelmä niistä joka tapauksessa tulee.

Kirja perustuu tarinoitten esittämiseen. Niitä on kaikkiaan 17 kappaletta. Monet niistä ovat varsin

ajankohtaisia, mikä selittynee sillä että ainakin Harri Raisio on päässyt konsultoimaan Eduskuntaa

juuri kirjan aiheesta.

Tarinat eivät kuitenkaan linjaudu Sengen arkkityyppeihin, mikä on toinen yritys selittää epäkohtia.

Viiteluettelossa ei Peter Sengeä näy, vaan sen sijaan Stacey, joka onkin kirjoittanut paljon

kompleksisista systeemeistä.

Systeemeistä kirja ei kerro juuri mitään. Sen sijaan se kertoo käytännön ilmiöitä käyttäytymisen

kautta ulkoa päin kuvaten ja se ei anna mahdollisuuksia tutkia organisaatioita (systeemeitä) sisältä

1 http://www.uva.fi/fi/about/organisation/ 2 Sisältö: http://www.gaudeamuskirja.fi/wp-ontent/uploads/2014/01/315_Vartiainen_ym_Johtajana_esittelysivut.pdf

2 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

päin, joten tarinoista saatava hyöty jää kyseenalaiseksi. Kirja on siis varsin yksipuolinen, eikä sovellu

itsenäiseksi johtamisen kirjaksi millekään lukijakunnalle. Täydentävää tietoa se voi olla.

Pääteema Kaaoksen reunalla jäi melko hämäräksi. Voiko johtaja tuntea asemansa ja yrityksensä

aseman (yksityinen sektori) sellaiseksi? Organisaatio joko romahtaa tai kukoistaa tai jää entiselleen.

Reunaa on vaikea identifioida arkielämästä.

Kirjan parasta antia on käsiteluettelo symboleineen. Teksti on helppolukuista ja ymmärrettävää, ja

se tekee sen arvioimisestakin helppoa suhteessa tietosisällöltään vankempiin kirjoihin.

Luku 6 esittelee ”Miten kaaoksen reunalla toimitaan” Seuraavassa kommentteja sen periaatteisiin:

1. Älä kesytä pirullista ongelmaa, hyväksy se sellaisenaan

a. Tämä kuulostaa aktiivisen yrittäjän korvissa varmaan absurdilta, koska ei yrittäjä halua

säilyttää ongelmia vaan ratkaista ne ja unohtaa. Julkinen sektori on toisenlainen tapaus,

missä ongelmat uinuvat tai paisuvat tilanteen mukaan, ja valta-asemien mukaan toimitaan.

b. Jos yrityksellä on pirullinen ongelma haittanaan, se tulee sopia ja neuvotella, tai muuten

ratkaista se, koska se aiheuttaa tuottavuuden laskua, lakkoja ja kaikenlaisia riskejä, mutta

ennen kaikkea aiheuttaa pahaaoloa.

c. Jos julkisen sektorin organisaatiolla on pirullinen ongelma, sen tulisi päästä tasapainoon sen

kanssa, ajanjakso kerrallaan. Esimerkiksi AY-järjestöjen neuvottelut tulee saada

tasapainoon, jotta ympäristö olisi stabiili tuottavaan työhön. Silloin ongelma on kesytetty.

2. Älä pyydystä perhosta, anna sen lentää vapaana

a. Perhos-metafora on ylimainostettu ilmiö, mitä ei pitäisi käyttää arjen tilanteitten

kuvaamiseen. Sitä pidetään vaatimattomana oireena, joka saa tietyssä tilanteessa aikaan

massiivisen tapahtumien vyöryn. Tällaisella asialla ei kannata paljoa teoretisoida.

b. Jos yrityksessä joku asia kiikastaa ja on riskinä aiheuttaa isompaa ongelmaa (esim.

henkilöstöön liittyvä ristiriita), tietysti se pitäisi käsitellä avoimesti, eika antaa lennellä

vapaana.

3. Älä oleta saavuttavasi täydellisyyttä, pyri parhaaseen mahdolliseen

a. Kirja esittää, että kun ollaan valitsemassa polkuja kohti menestystä, ja valitsemaan siitä

paras mahdollinen, ollaan kaaoksen reunalla (sivu 91), mikä vaatii organisaatiolta ja

johtajalta kykyä sietää epävarmuutta.

b. Esimerkkinä kirjassa on ”perhepolitiikan pirullisuus”: lapsilisien oikeutuksen pohtiminen.

Tämä ei mielestäni sovi tähän periaatteeseen, koska ”parasta mahdollista” ratkaisua siihen,

kenelle lapsilisä tulisi myöntää ja kenelle ei, ei löydy mistään logiikasta eikä säännöstä.

c. Täydellinen ratkaisu lapsilisien oikeutukselle saataisiin mielestäni käyttämällä jotakin

täsmällistä tutkimusmetodia, johon poliitikot lupautuisivat, ja siitähän heillä on kiistelyä

vuosi vuodelta.

d. Täydellisyys tulee yrittää saavuttaa useimmissa teknisissä haasteissa, kuten autojen

ominaisuuksissa, jotka on kansainvälisesti standardoitu. Useita aloja säätelee laki, ja

tuotteiden ja palveluitten on täytettävä täydellisesti ne vaatimukset. Ne ovat siis pakkoja.

Muu osa tuotteista voi elää, ja sen tulee olla mahdollisimman hyvää: tuottoisaa jne.

4. Älä oleta tuntevasi ongelmaa entuudestaan – suhtaudu siihen kuin se olisi uniikki

a. Tässä periaatteessa näkyy kirjoittajien pelkästään akateeminen tausta. He luokittelevat

ongelmia joko pirullisiksi tai ei-pirullisiksi. Mitään tarkkaa jakoa ei tietenkään ole arjen

työelämässä näkyvissä. Lisäksi kirjallisuus kompleksisista systeemeistä on värittynyttä,

koska sama systeemi on jossakin suhteessa kompleksinen, mutta ei kuulu mihinkään

toiseen kategoriaan, jos siihen liittyy helpommin hallittavia ominaisuuksia.

3 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

b. Ongelmia ja projekteja ja haasteita ei siis voi voi luokitella, ja siinä suhteessa erilaisia

arviointeja tarvitaan. Kokeneet yritysjohtajat luokittelevat haasteensa rutinoituneesti, ja se

johtaakin monesti väärinkäsityksiin, kuten kirjassa sanotaan.

c. Silti jos jokainen ongelma otettaisiin samalla tavalla tapetille, kuten kirja esittää, se johtaisi

tuotannon ja kehityksen ja myynnin puuroutumiseen tuotannollisissa organisaatioissa.

Akateemisissa yhteisöissä kenties siihen on varaakin?

d. Systeemiajattelu tuo esiin vastakkaisen näkökulman: systeemit ja palvelut ovat

periaatteessaan samantapaisia, kunnes niitä aletaan tarkentamaan ja ryhmittelemään

olosuhteitten vaatimalla tavalla. Kannattaa olettaa, että eri tilanteet ovat geneerisesti

toistuvia, kunnes niiden vaatimat erityispiirteet otetaan käsittelyyn. Esimerkiksi

massaräätälöinti on tapa tuottaa monipuolisia variaatioita samasta perusideasta.

e. Jos ajatellaan inhimillisiä haasteita, tilanne on toisentyyppinen. Tietysti kannattaa lähteä

yksinkertaisista prosesseista ja palveluista, missä toimihenkilöt toimivat ideaalisella tavalla

organisaatiotaan palvellen. Poikkeamat ihanteesta ovat tietysti epätoivottuja, ja niitä pitäisi

laatustandardienkin takia pyrkiä välttämään.

f. Voimakkaat johtajat ja persoonat aiheuttavat tietysti hankaluuksia. Mitä korkeammalla

hierarkiassa ongelmallinen persoona sijaitsee, sitä uniikimpi ongelma on.

5. Älä usko olevasi oikeassa, myönnä joskus olevasi vähemmän oikeassa

a. Tietynlaista nöyryyttä johtajalta toisinaan vaaditaan. Silloin hän asettaa auktoriteettinsa

koetukselle, koska vaikeat persoonat voivat hyötyä hänen todetuista heikkouksistaan.

b. Delegointi ja yhteistyö, ”samaan hiileen puhaltaminen” ovat keinoja tässä.

c. Jos johtaja todella on alansa guru, ja alaiset eivät, silloin nöyristely ei auta, mutta

tietynlainen neuvottelu ja palkitseminen lähentäisivät koko porukkaa ratkomaan ongelmia

yhdessä.

d. Jos taas organisaatio on kokenutta ja osaavaa, ja johtajan ammattitaito jo ruosteessa,

tämän tilanteen tulisi näkyä keskinäisessä arvostuksessa ja neuvotteluissa

vuorovaikutuksellisuutena.

6. Älä jää lukkojen taakse, pidä ovi avoimena

a. Tämä aihe liittyy edelliseen. Ennakkoluulottomuus ja perusteellisuus ovat avaimia

pitkällisten ongelmien hoitamiseen. On itsestään selvää, että avoimmuus on valttia silloin

kun ongelmat koskettavat isoa ryhmää (YT-neuvottelut tai palkitseminen yleensä).

7. Älä unohda arkista toimintaa, arki vaikuttaa paljon organisaation kehittämiseen

a. Tätä periaatetta kirja havainnollistaa tulehtuneilla henkilösuhteilla kun uusi toimihenkilö on

palkattu. Maalaisjärjellä ajatellen tällaiset henkilösuhteet pitisi saada kuntoon, eikä hoitaa

oireina yksittäisiä suhteita kuntoon yms.

b. Hyvä johtaja saa aikaan hyvän ilmapiirin, ja se syntyy monesti osallistumalla arjen työhön,

tai näyttämällä esimerkkiä. Etäjohtamisessa on omat mahdollisuutensa esiintyä tiimilleen

aktiivisesti.

Monet periaatteet ovat itsestään selviä. Ne muistuttavat Valittujen palojen ohjeita, mitä jokainen ajattelija

voi päätellä itsekin. Käytännön elämässä kukaan ei sano, että juuri tämä systeemi on kompleksinen ja juuri

tämä ongelma on pirullinen. On tietynlaisia haasteita ja sillä siisti. Tietysti jokainen ammattilainen pyrkii

olemaan ”viktoriaanisella tavalla” hyvä, täydellinen ja vuorovaikutushaluinen, ja toimia tuotteliaasti oppien

uutta. Näin ajateltuna monet periaatteista 1-7 vaikuttavat turhilta, jopa vääriltä (1,2,4).

4 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

Mitä kirjasta puuttuu tai soisi lisättävän Kirjasta puuttuu täysin kognitiivinen näkökulma. Siinä ei kommentoida ja selosteta ongelmaa sisältäpäin,

vaan vain ulkoista käyttäytymistä, mihin liittyy ihmisten toimintaa (input ja output). Kirjassa ei ole

monialaista otettaa, siinä ei puhuta ihmisen ajatteluprosesseista, tarpeista eikä organisaatioitten

arkkitehtuureista tai käyttäytymismalleista juuri mitään. Erityisesti ei erotella pieniä ja isoja organisaatioita,

julkista tai yksityistä sektoria, tuote- tai palveluyrityksiä. Niinpä siitä saa aika sekavan vaikutelman.

Kirjassa esitellään vain kaksi työkalua pirullisuuteen: kompleksisuusmatriisi ja dialogikartoitus. Niillä

erillisinä työkaluina ei päädytä yhtään mihinkään vaikkapa Suomen sote-hankkeen kehittämisessä.

Normaalissa arjessa viheliäisiä ongelmia ratkottaessa tulee oletuksena käyttää kunkin alan omia

systeemeitä ja työkaluja riittävän hyvin, ja niitä voisi täydentää paremmilla kognitiivisilla apuvälineillä, mitä

ovat systeemiajattelun tekniikat, jotka perustuvat systeemien teoriaan. Niillä on erikoisominaisuuksena

taipumus päästää soveltajansa pohtimaan yleisempiä periaatteita kuin nämä kirjan 7 periaatetta.

Kaikkein ”pirullisin” haaste

Kuvassa on Syyrian sodan tilanne lokakuussa 2015. Pystyykö kirjan menetelmä siihen?

Periaatteilla 1-7 ei kyllä voi tehdä mitään valtioitten välisen kriisin selvittämiseen, koska selvittäjällä ei ole

välttämättä tietoa näistä fasisteista ja diktaattoreista ja itsemurhapommittajista. Myöskään sillä ei ole

mahdollista analysoida valtioitten missioita ja strategoita, koska siinä ei ole siihen mitään

käsitteellistämisen malleja (jatkossa puhutaan systeemiajattelusta tässä suhteessa).

Jotta päästäisiin lähestymään Syyrian kriisin ratkaisua, pitäisi voida analysoida eri maiden ja niiden

johtajien ajatusmaailmaan (tahtotila), joka kuitenkin aina rajautuu tukijoiden ja vastapuolten aikomuksiin

ja toimenpiteisiin: vahvuudet, heikkoudet, uhkat ja mahdollisuudet. Se on moniulotteista peliä.

5 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

Systeemiajattelun antama tuki viheliäille ongelmille ja haasteille Kompleksisia ongelmia on lähestytty systeemien teoriasta käsin jo yli 50 vuoden ajan, mistä kirja esittelee

lähinnä vain Staceyn ideat kompleksisuudesta. Se jää pahoin puutteelliseksi.

Biomatrix - metateoria

Yksi koherentimmista tekniikoista on Biomatrix-metateoria, jota on käytetty 10-20 vuotta menestyksellä

Etelä-Afrikan ja sen naapurivaltioiden vaikeiden haasteiden ratkomiseen.3 Visuaalisena menetelmänä tämä

Biomatrix toimii jopa lukutaidottomien ihmisten konsultoinnissa ja opettamisessa ymmärtämään

yhteiskuntaansa. Jokaiselle kansalaiselle voi näin opettaa mikä on organisaatio, mitkä ovat sen palvelut ja

miten tämä systeemi voi nousta menestykseen tai joutua rappiolle. Rotusorto ja apartheid, Aids, sodat ja

lukemattomat taudit ja kahakat ovat olleet haasteena tälle metateorialle muuttaaa kuviksi ja teorioiksi,

jotta kansalaiset ja johtajansa pääsisivät kohti demokratiaa.

Esimerkkejä Biomatrix-kokoelmasta

ohessa. Siihen liittyy visuaalinen

sanasto, symboliikka, joka on ainakin

100 kertaa laajempi mitä kirjassa.

Niitä voi käyttää ongelmien

muotoilussa, fasilitoinnissa,

tulevaisuuden pohdinnassa ja

päätösanalyysien tukena.

On mielenkiintoista nähdä, että kaikki

päätöksenteko, johtaminen ja työelämä

yleensä on kognitiivisilta piirteiltään

samantyyppistä.

Lisäksi systeemit, jotka arjessa toimivat

ovat kuin solmuja, jotka ovat

kiinnittyneet jonnekin ylöspäin ja

sidoksissa alaspäin, jos ne eivät ole

hierarkiansa pohjalla. Näin päästään

miettimään erilaisia systeemien taksonomioita, dikotomioita, vuorovaikutuksia ja suhteita hyvässä ja

pahassa: nykytilannetta, skenaarioita sekä tulevaisuutta myös siitä nykytilanteeseen suunnitellen

(backcasting). Visuaalisuus on pelastanut monen projektin. Jos ajattelu muutoin polkee paikallaan, sopiva

esitys haasteita tiimin edessä keskustelutilanteessa voi paljastaa odottamattomia seikkoja, joilla idea löytyy.

Checkland, Soft systems metodologia4

Checklandilla on järjestelmällisempi tapa ratkoa yhteiskunnan ongelmia kuin mitä kirjassa esitetään.

Toisaalta se ei huomioi erityisesti kompleksisuutta, mutta tietysti sitäkin SSM:ssä voi lähestyä.

3 Biomatrix-metateoria: www.biomatrixweb.com 4 https://en.wikipedia.org/wiki/Soft_systems_methodology

6 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

Kuvassa Checklandin menetelmä.

Ongelma (1) ositetaan ja etsitään ongelman kohteille

abstraktit vastineet, systeemit (2).

Käsittely 3 – 4 tapahtuu käsitetasolla (ei todellisuuden

tasolla), missä etsitään sopivia malleja pohdittavaksi.

Arkkityypit ovat myös sellaisia.

Näin päädytään vertaamaan käsitemallien ja

todellisuuden havaintojen välisiä eroja (5) ja

muodostamaan muutosehdotuksia (6), jotta ongelma

saadaan pois järjestyksestä (7).

Systeemiajatteluun liittyy nimenomaan katkoviiva, joka

erottee periaatteellisen ja käytännön erilaiset

ajattelutavat.

Senge ja system archetypes

Peter Senge on määritellyt epäideaalisia käyttäytymismalleja ja voimia. Ne eivät tule esille kirjassa.

Taakanjako on yksi Sengen 9 ongelmatyypistä.

Kaavio osoittaa, kuinka liian vaatimattomat

päätökset johtavat siihen, että syntyy liikaa viivettä,

ja tilanne muuttuu, jotta ongelmaa koskaan

vähitellen etenemällä saataisiin hallintaan.

Ongelmasta tulee siis pysyvä (inhottava ongelma).

Oikea tapa ratkaista ongelma (vaikkapa iso

investointi) on tehdä se kerralla, mutta

valitettavasti siihen liittyy sivuvaikutus, eli

systeemin talous muuttuu kriittiseksi ja riskit

kasvavat. On siis valittava kahdesta pahasta. Jos

sivuvaikutusten määrä on vähäinen, kannattaa

tietysti poistaa ongelma tekemällä se kerralla

valmiiksi. Tästä on Suomessa esimerkkinä mm. IT-

alan julkiset hankkeet, joita ei ole saatu valmiiksi

10:ssäkään vuodessa.

Suunnittelumallit ja väärät käyttäytymismallit: Design patterns & Antipatterns Ohjelmistoalalla on määritelty hyvin ja huonosti toimivia ratkaisumalleja (pattern = hahmo), jotka liittyvät

myös ihmisten asenteisiin ja taipumuksiin tehdä virheitä.

Toimialakohtaiset tekniikat: mitä niissä on sellaista, mitä kirja ei pysty selvittämään?

Lähes jokaisella palvelusektorilla on omia tapoja hoitaa ikäviä tapauksia kuntoon. Niitä on poliisilla,

sosiaaliviranomaisilla, politiikassa, VR:llä, Eduskunnassa, internetin palveluissa jne.

Vastaavasti sosiaalinen media on alkanut täyttyä kaikenlaisesta trollauksesta, mitä Suomeen kohdistuu

kuulemma eniten Venäjältä ja Pietarista. Pirullisia ongelmia Suomeen syntyy pakolaiskriisin kautta, koska

niihin liittyy kasvava terrorismiuhka sekä Suomen budjetin riittämättömyys. Näiden selvittämiseen kirja ei

tarjoa juuri minkäänlaista tukea, koska se ei ole kognitiivinen menetelmä.

7 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

Visuaaliset tekniikat

Kuva alla on Uusi Verme – hankkeesta, ideoijana Nina Maunu sekä Kuvitellen-yhteisö.5

Kuva demonstroi

visuaalisen

esittämisen

merkitystä

vuorovaikutuksessa

ja opetuksessa.

Kuvaan voi koodata

informaatiota

lukuisilla eri tavoilla.

Hyvä lukija oppii sen

nopeasti, ja omaksuu

piirtäjän ”kielen”.

GoodReason – tekniikka

GoodReason on visuaalinen tekniikka, joka sisältää ideoita edellisistä ja on luonteeltaan erityksen

geneerinen. Se ei korosta erityisesti kompleksisten systeemeitten ominaisuuksia, vaan siinä päädytään

suunnittelmaan sellaista ratkaisua jo oletuksena, joka olisi lähellä ihannetta. Kompleksisuus voidaan sen

mukaan poistaa, jos systeemille saadaan asianmukainen johto, joka osaa asettaa visionsa ja missionsa

järkevästi. Se edellyttää vielä, että systeemille muodostuu jonkinlainen valvonta- ja säätelyelin, joka

tarkkailee sitä (ettei pääse käymään Volkswagen-päästö-skandaalia). Jos systeemi pystyy arvioimaan

(mittaamaan) itseään, kykenee oppimaan välituloksistaan, on siis riittävän adaptiivinen ja onnistuu

reagoimaan oikealla tavalla ympäristönsä herätteisiin, sekä on sisäisesti vahva, se epäilemättä onnistuu

tehtävissään (www.goodreason.fi).

GoodReason on kykyjä ja ominaisuuksia luokitteleva ja määrittävä tapa. Sen tausta pohjautuu

kybernetiikkaan ja käsitteelliseen mallintamiseen, esimerkkinä Eduskunnan kognitiivinen määrittely.

GoodReason on siis täydellinen vastakohta kirjan periaatepaketille, joka arvioi vain käyttäytymisen ulkoa

näkyviä piirteitä, eikä pysty viemään teorioitaan sen pidemmälle, koska harvoinpa meillä on täydellistä

settiä kaikista havainnoista tiedossa. Maailma on niin monimutkainen nykyään, että selittävien mallien

tulee olla sisällöltään riittävän tarkkoja ja geneerisiä, jotta ne ohjaisivat entistä parempiin toiminnan

malleihin esimerkiksi digitalisaation laajetessa kokonaisille teollisuuden aloille hyvine ja pahoine puolineen.

GoodReason sisältää melkoisen joukon tekniikoita, oivalluksia

ja malleja kuinka hahmottaa todellisuutta systeemeinä. Se

pyrkii nimenomaan suoraan ongelmaan ja haasteeseen toisin

kuin esitelty kirja.

Sen esittelemät selittämisen tavat ovat: rakenne eli

arkkitehtuuri, toiminnallisuus (liittyy käyttäytymiseen),

aikomuksellisuus (tahtotila) ja reaktiivisuus. Niillä voi selittää

suuren osan inhottavista ongelmista, varsinkin kun mukaan

otetaan synteesi eli näkemyksellisyys.

5 http://ktl.jyu.fi/ktl/osaavaverme

8 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015

Eräs tapa lähestyä Nobelin rauhanpalkintoa GoodReason – tekniikalla

Kuva on niin sanottu aikomuskaavio, se kuvaa systeemin tahtotilaa. Tässä systeemiä, joka sai tämän

arvokkaan palkinnon. Ajatellaan, että se olisi oma systeeminsä, vaikka tosiasiallisesti se koostuu monen

systeemin yhdistelmästä, mistä on muodostunut merkittävää kontribuutiota Tunisialle.

Yksi kaavakuva

esittää miten

palkittu

kokonaisuus

suhtautuu koko

maan, Tunisian,

toiminnalliseen

malliin, joka käy

kauppaa

ulkomaidensa

kanssa ja pyrkii

omassa

kulttuurissaan

kohti

menestystä.

Kuvan sektorit

ovat tärkeitä

tuntea.

Arkiajattelu vs systeemiajattelu (Kirja)

Kuva alla on pienestä opetussovelluksesta, joka esittelee GoodReason – tekniikan tyyliin systeemiajattelua.

Systeemiajattelu korostaa

abstrahointia: todellisuuden

kohtaamista nousemalla ylös

arjen kiireestä. Siinä on paljon

samoja piirteitä, mitä

kommentoitava kirjakin haluaa

tuoda esille, mutta edellisellä on

jämäkämpi teoriatausta ja

ennen kaikkea se tähtää

ongelman ja haasteen

tiedolliseen analyysiin, mistä

saattaa löytyä järkevät

perusteet tuleviin päätöksiin.

USA:ssa systeemiajattelua opetetaan

koulussa jo 5-vuotiaille, mutta

Suomessa on valittu tie, missä

abstraktia ajattelua ei edistetä, vaan

sen sijaan koululaisille aletaan

opettamaan ohjelmointia ja systeemit, joita ohjelmoitaisiin, jäävät selostamatta. Pirullinen ongelma on tämäkin käsittelyjärjestys,

koska opetussuunnitelmaa on Suomessa hankala muuttaa.

Yhteenveto: Aiheena pirullisuus ei vakuuta, koska ilmiöllä ei ole tieteellistä tukea, se on arvelua.

Erkki Laitila GoodReason © 18.10.2015