KFS - Handbok för robust samarbete€¦ · storm eller stiltje på jobbet? HANDBOK FÖR ROBUST SAMARBETE 22268_KFS_Boken "Robusta 09-05-12 16.15 Sida 2

storm eller stiltje på jobbet?

HANDBOK FÖR ROBUST SAMARBETE

22268_KFS_Boken "Robusta 09-05-12 16.15 Sida 2

INNEHÅLL

Förord 3

Samarbetsförmåga på jobbet 4

Syvab gillar systematiken 8

Hur konflikter eskalerar 10

Jobbiga typer 14

Vägen till en bättre samarbetskultur 16

Hon terroriserade de konflikträdda 22

Kartlägg samarbete och konflikthantering 24

Exempel på redskap i strategin för en robust samarbetskultur 30

Håll engagemanget vid liv! 33

Gryning Vård två år senare 36

Bilaga 38

Litteratur för den som vill veta mer 40

© KFS FÖRETAGSSERVICE AB 2009

Text: Karin Lindgren. Foto: Scanpix och Nordicphotos

Form: Lejut Reklambyrå



Under åren 2006 –2008 genomförde arbetsgivarorganisationen KFSoch fackförbunden Kommunal, Ledarna, Lärarförbundet, LärarnasRiksförbund, SKTF och Sveriges Ingenjörer ett projekt för att ta framett koncept som främjar robusta samarbetskulturer i företag ochorganisationer. Projektet finansierades av AFA Försäkring.

Docent Thomas Jordan vid Institutionen för arbetsvetenskap, Göte-borgs universitet var projektledare. Projektmedarbetare och hand-ledare var arbetsmiljökonsulterna Karin Lindgren, Asonlind AB, ochLinda Persson Melin, AFA Försäkring.

Fem KFS-anslutna företag i fem olika branscher deltog i projektet:Grennaskolan Riksinternat AB, Gryning Vård AB, Lunds Energikon-cernen AB, Stiftelsen Jamtli och Syvab AB.

Som resultat av projektet finns nu ett färdigt koncept för företag somvill utveckla ett robust samarbete via främjande och förebyggandeinsatser. Konceptet kan också användas för att stärka färdigheter iregelrätt konflikthantering.

Projektrappor ten i sin helhet finns att läsa på KFS hemsidawww.kfs.net/konflikthantering.

3


Samarbetsförmåga på jobbet

Att människor är olika kan vara mycketpositivt och berikande på en arbetsplats.Genom samarbete kan vi åstadkommanågot mer och bättre än vad var och en avoss skulle kunna åstadkomma på egen hand.När vi kompletterar varandra på ett positivtsätt får vi ny energi och arbetet blir roligtoch inspirerande. Vi går med lätta steg tilljobbet och ser fram emot dagens uppgifteroch att träffa arbetskamraterna.

Motsatsen – ett negativt samarbetskli-mat– kan vara förödande för resultatet ochde inblandade. Att det då och då uppstårirritation och delade meningar i olika frågorär närmast oundvikligt. Det kan handlaom allt från olika synsätt och prioriteringartill arbetskamrater som har ett besvärligtbeteende, intern konkurrens, prat bakomryggen och en oförmåga att lösa interna pro-blem på ett konstruktivt sätt.

Samarbetsproblem kostar företag storasummor varje år.

I ett allt mer heterogent samhälle medflexibla sätt att producera varor och tjänsterökar kraven på medarbetarnas sociala för-måga. Ständiga förändringar gör att vi oftamåste vara beredda att samarbeta med nyapersoner. Tyvärr är kunskaperna dåliga omhur man tidigt löser meningsmotsättningarpå arbetsplatsen och undviker att de över-går i uppslitande konflikter.

I usa, Kanada och Norge finns företagoch organisationer som har utvecklat kon-flikthanteringssystem för att förebygga

1 SPIDR ombildades sedermera till Association for ConflicResolution, se www.acrnet.org samt litteraturlistan på sidan 40.

4

och hantera arbetsplatskonflikter. Där harföretag och myndigheter en policy för hurman vill att konflikter ska hanteras inomorganisationen och vart man kan vända sigom det uppstår problem som inte kan lösasdirekt mellan parterna.

En svensk modell med strategier för robust samarbetskulturUtifrån den amerikanska intresseorganisa-tionen för konfliktspecialister spidrs1 rikt-linjer för utformning av konflikthante-ringssystem har Thomas Jordan utvecklaten metodik för att göra fallstudier av svenskaarbetsplatsers sätt att hantera konflikter.

Med underlag från ett hundratal genom-förda fallstudier har han vidareutvecklat enbasmodell med komponenter som verksamtkan bidra till en god förmåga att förebyggaoch konstruktivt hantera arbetsplatskon-flikter. Den svenska modellen fokuserar merpå främjande och förebyggande åtgärderän den amerikanska modellen som betonaråtgärder när konflikten redan är ett faktum.


Pelle och jag höll en information hos en grupp kunder igår. Vi hadeförberett vad vi skulle säga men under mötet märkte jag hur han togöver mer och mer. När jag försökte säga något gick han till och medin och rättade mig så att det verkade som om jag var okunnig. Och dethände inte bara en gång. När vi åkte tillbaka till jobbet ville jag inteens prata med honom. Jag sade inte ett ord på hela resan.

Men hämnden är ljuv! Jag hittade i förmiddags den ritning somPelle har letat efter i flera veckor. Jag tänker inte ge den till honom.Varför ska jag göra något för honom när han uppför sig så illa mot mig?

5


6

Thomas Jordans modell utgår från att kon-flikter är processer som börjar med att detfinns personer eller grupper som uppleveratt deras önskemål blockeras av andra per-soner eller grupper. Om önskemålen ärviktiga, och om blockeringen kvarstår trotsförsök att komma till rätta med den, kan

motsättningarna trappas upp till en allvar-lig konflikt. I modellen hanteras tre faser ikonfliktprocesser:

1 Tidig problemlösning2 Avslut genom maktingripande3 Konflikthantering

Tidig problemlösning beskriver de åtgärder enorganisation kan vidta för att skapa en sålösningsinriktad kultur som möjligt. Detbehövs bland annat forum som gör det lättför medarbetare och chefer att ta upp ochlösa meningsskiljaktigheter och irrita-tionsmoment.

Det kan handla om att till exempel an-vända bra former för arbetsplatsmöten elleratt öka möjligheterna till positiv kontaktmellan rivaliserande personalkategorier.För att tidigt lösa och hantera menings-skiljaktigheter kan de kommunikativa fär-digheterna hos medarbetare och arbetsled-ning behöva utvecklas och en mental bild

skapas av hur önskemål och kritik kan fram-föras på ett icke sårande sätt.

Ledaren behöver ha en god kommunika-tionsförmåga och utvecklade färdigheter iatt sätta gränser för medarbetare som har ettolämpligt beteende. Det är förmågor ochfärdigheter som med fördel utvecklas i ettledarskapsprogram. Att ge medarbetaremöjlighet till tidig, professionell hjälp vidolika former av personliga problem minskarrisken för att det arbete individen ska utförapåverkas negativt. Medarbetarskapet kanvidare behöva utvecklas så att det byggerpå ansvar och delaktighet.

Om rena systemfel i organisationen kan

STRATEGI FÖR EN ROBUST SAMARBETSKULTUR

Menings-skiljaktigheter/Irritationer

B. Med-arbetare

C. Ledarskap

D. Kultur E. Organisa-tion

A. Forum för tidigproblemlösning

F. Makt G. Signal-system

H. Någonatt vändasig till

I. Information

J. Ansvarig

1. Tidig problemlösning 2. Avslut genom 3. Konflikthanteringmaktingripande

KONFLIKT


elimineras minskar grogrunden för kon-flikter. Problem och motsättningar kanfinnas inbyggda i en organisation om måloch strategier är oklara, belöningssystemenär orättvisa eller gränssnitten mellan olikadelar av verksamheten är otydliga.

Avslut genom maktingripande förutsätter attarbetsledningen har befogenhet att nåfram till hållbara avslut på konflikter närtvisterna inte kan lösas av parterna själva.En chef måste ha modet och förmågan attta itu med och avsluta besvärliga situatio-ner, även om en eller flera parter motsättersig lösningen.

Konflikthantering kommer in i bilden närsvårlösta konflikter redan har uppstått påarbetsplatsen. Organisationen bör då se tillatt det finns en god beredskap för attkunna leda in konflikterna i konstruktivabanor genom att erbjuda parterna stöd iform av information och tydlighet om vartman kan vända sig för att få hjälp.

7


– Jag fick genast klart för mig hur vi skullearbeta med strategin för den robusta sam-arbetskulturen när jag såg processkartan,säger Karri Jokinen som är kemiingenjöroch arbetar med kvalitets- och miljöfrågorhos Syvab. De driver Himmerfjärdsverket iGrödinge utanför Stockholm, ett av Sverigesstörsta avloppsreningsverk. Företaget del-tog i vårt projekt med Karri som internprocessledare.

Processkartan nödvändigKarri Jokinen menar till och med att pro-cesskartan är en nödvändighet för att visadelarna och hur de hänger ihop med varan-dra. Det skulle bli ett virrvarr att arbeta medlösa rubriker utan möjlighet att definieraområden, innehåll och ansvar.– Det är väldigt tilltalande för mig att detär ett system som påminner om andra kva-litetssystem, säger Karri. I vår tekniskaproduktionsvärld är vi vana att arbetastrukturerat. Vi har system för hur utrust-ning och människor ska fungera och vi seröver vad som kan gå fel och vad vi då görför att rätta till det.

Samsyn på samarbete– När vi tar itu med samarbetsfrågorna ärtillvägagångssättet ungefär detsamma. Viser över förutsättningarna för att det skafungera smidigt och det blir också reglerathur en uppkommen konflikt kan och skalösas. Sedan ska självfallet konflikten avvi-kelserapporteras. Då kan man efteråt gåtillbaka till processkartans första del ochgemensamt undersöka vad det är i systemet

Syvab gillar systematiken

som har fallerat och som behöver åtgärdasför att det inte ska hända igen. Saknas tillexempel forum för tidig konfliktlösning, ärcheferna osäkra i sina roller, drar företags-kulturen oss i fel riktning eller har medar-betarna för dåliga kommunikationsfärdig-heter?

Nytt samarbetssätt– När vi fick en ny vd för några år sedan in-förde han projekt som arbetsform, berättarKarri. Mycket förändrades under kort tidoch det berörde alla. Verksamheten hadegått i en stabil lunk under många år och nuskulle vi samarbeta på ett nytt sätt överorganisationsgränserna. Det var upplagtför konflikter och vi insåg att vi behövdestärka samarbetsfrågorna. Vi gick med ikfs projekt för att utveckla robusta samar-betskulturer.

En hjälp för ordning och reda– Visst finns det personer som tycker attdet bara är byråkrati och en massa papperhit och dit när vi tar itu med strategin ochprocesskartan. Det är samma diskussionersom vi hade när vi tog itu med system förkvalitet och miljö på laboratoriet en gång itiden. Men nu är det ingen som vill varautan systemen, eftersom de hjälper oss attha ordning och reda. Själv tycker jag attdet är klockrent och ganska fantastiskt atttillvägagångssättet även fungerar för mjukafrågor inom samarbetskulturen och intebara för hårda frågor inom teknik och eko-nomi!

8



Eskalationstrappan för konflikter bygger påFriedrich Glasls konflikteskalationsmodelloch har utvecklats av Thomas Jordan. Denhar central betydelse för att skapa teorierom robusta samarbetskulturer. Där ett gottsamarbete etableras håller man sig så långtupp i eskalationstrappan som möjligt ochdefinitivt aldrig längre ner än till steg tre.

Dialog är steg noll i eskalationstrappan.När jag har behov eller önskemål som äralltför viktiga för att släppa, och någon ståri vägen för mig så att jag inte kan tillgodosebehoven, börjar jag rimligen med att inledaen dialog med den som står i vägen. För dia-log krävs att båda parter kan tala för sin sakoch lyssna på varandra. Båda parter måstevara öppna, beredda att lyssna till argumentoch ändra uppfattning om motparten hargoda argument.

Diskussion är steg ett i eskalationstrappan.Om dialogen inte ger resultat försöker viövertyga varandra om förträffligheten i denegna ståndpunkten. I diskussionen talar vimer och lyssnar mindre, men vi är fortfaran-de balanserade och respektfulla i vår argu-mentation.

Om diskussionen inte fungerar går viöver till debatt. Nu handlar det om att för-svara ståndpunkter och skaffa sig ett ver-balt övertag över den andre. Förhoppningenär att den andre ska bli svarslös och ge medsig. I det här läget går det också att ökatemperaturen ytterligare genom att användaojusta debattmetoder. Man kan till exempelöverdriva aspekter i motpartens argumen-tation för att få dem att framstå som orim-liga eller reta upp motparten till känslout-

brott som hjälper till att ifrågasätta perso-nens trovärdighet.

Nästa steg i eskalationstrappan är över-körning. Vi har inte kunnat komma överensgenom att tala med varandra och nu ställervi motparten inför fullbordat faktum. Harvi på arbetsplatsen till exempel debatteratom var nätverksskrivaren ska vara placerad,så är den en dag helt sonika flyttad till denena partens favoritplats.

Ibland måste arbetsledningen sättaned fotenPå en arbetsplats bör man kunna användasig av konflikttrappans fyra första steg.Ändå kan inte alla frågor avgöras via samtaloch samråd. Ibland krävs det att arbetsled-ningen går in och fattar beslut i besvärligafrågor.

På en arbetsplats är det inte acceptabeltatt gå längre ner i eskalationstrappan än tillsteg tre. På steg fyra ägnar vi oss åt ettdementerbart straffbeteende. Det handlar tillexempel om att i hemlighet baktala mot-parten, försvåra för motparten att utföra sittarbete, om subtil utfrysning och liknandebeteenden som ingår i kränkande särbe-handling. Beteendet är dementerbart i denmening att vi kan förneka det vid en direktkonfrontation. Fortsätter vägen utför såiscensätter vi på steg fem i eskalations-trappan regelrätta ansiktsförluster. Nu upp-lever vi motparten som så farlig att hanförtjänar att avslöjas offentligt. Vi kan tillexempel gå till pressen med avslöjandenom hur usel chefen är eller hur vidrigtnågra personer på arbetsplatsen beter sig.

Hur konflikter eskalerar

10


0. Dialog

1. Diskussion

2. Debatt

3. Överkörning

4. Trakasserier

5. Ansiktsförlust

6. Strategiskahot

7. Smärtsamma angrepp

8. Elimenering

9. Tillsammansner i avgrunden

ACCEPTABELT

11


12

Ju längre ner i eskalationstrappan vi går,desto mer harm och bitterhet sprider sigbland de inblandade och desto svårare blirdet att hitta tillbaka till dialog och diskus-sion.

Vi såg i vårt projekt att former för dialoginte alltid är så väl utvecklade på arbets-platser. Många är ovana vid att tala om hurde vill ha det och hoppas i stället att andraautomatiskt ska förstå vad de vill. Om jagtill exempel är kort i tonen mot dig så skadu förstå att du är misshaglig och ändra pådig så att du passar mig bättre. Vi är hellerinte alltid så bra på att lyssna på varandraoch tänker mer på våra egna argument änpå motpartens. Det här kan avhjälpas tillexempel via dialogövningar.

På en del arbetsplatser finns ingen levandepraktik med dialog och diskussion. Där

startar man direkt i debatt och överkörningnär det finns meningsmotsättningar ellerirritation. Då blir det också mycket när-mare till de oacceptabla stegen dementer-bart straffbeteende och ansiktsförluster.


13


14

Häromdagen läste jag ett pressmeddelandeom boken som hjälper läsaren att hanterajobbiga situationer och människor bådeprivat och på jobbet. Sedan listades 43olika jobbiga typer– fyrtiotre olika sorter!

Hur kommer det sig att listan är så lång?Listan på irritationsmoment är oändlig.Hur någon talar, går, klär sig, skrattar ellerhelt enkelt är kan reta gallfeber på andra.Naturligtvis tror vi inte att det kommeratt bli så när vi stiger in på arbetsplatsen.Första tiden på det nya jobbet är alla mankommer i kontakt med trevliga och intres-santa. Man förstår inte de klagomål ellermissämjor som man stöter på.

När smekmånaden bleknar bort dykerskavankerna upp. Man börjar irritera sigpå den som pladdrar och aldrig ger sig ellerden som alltid vet bäst. Men fortfarande serman det som en försvinnande liten del avden trevliga och intressanta arbetsplatsen.

Sen, plötsligt en dag, ändras allt. Kanskeär du lite extra trött, några minuter sen tillarbetet eller fick äta frukost utan morgon-tidningen. Det räcker. Det du förut tolkadesom leenden, ser du denna morgon somsneda illvilliga hånflin från de där kollegor-na som alltid kommer med idiotiska idéer.Sedan ringer naturligtvis den där riktigtöverjobbiga, helt hopplösa personen somdu måste ha ett möte med.

Från och med den dagen tillhör du ska-ran av stackare som har ”jobbiga typer”omkring sig. Nu kan du börja frossa. Tänkvilken massa personer som du faktiskt retardig på: Den kritiske chefen, chefen som är

mindre kompetent än du, chefen som inteser dig, hon som chefar men inte är chef.

Listan är lång: Din lata kollega, han somalltid säger tvärtemot, hon som tar äran avdet du gjort. Han som inte går att lita på,de som ältar sina problem med dig menegentligen inte vill lösa dem, de som sertill att du får göra jobbet åt dem, de sombråkar med varandra, snokare, skvallrareoch skitsnackare. Han som kommer medursäkter hela tiden, den som aldrig sägernågot och han som är ohyfsad.

Du har nu rätt att sucka högt, klaga påfikaraster och luncher och komma sent tillmöten. Det anser de som är med i ”jag-har-många-jobbiga-typer-på-jobbet”-klubbeni alla fall. Problemet är bara att du självblir gnällig – en jobbig typ.

… och du vet ju hur jobbiga typer är.Du har skapat en ny typ, en som författarenav boken säkerligen inte har tagit med. Denhär typen är initiativrik, hittar alltid fel på

Jobbiga typer


15

andra och är en professionell gnällare. Densitter alltid i vägen och noterar allt, drarförhastade slutsatser, förstorar upp alla miss-tag och fel och ser sedan till att sprida det.

Att listan är så lång förvånar kanskenågra stackare som inte irriterar sig pånågot hos någon. För oss andra, mer mänsk-liga typer, framstår den som fullt rea-listisk. Det räcker ju med att stå i kön tillkaffemaskinen. Förr eller senare dyker detupp någon som ska mixtra med maskinenför att få exakt rätt smak på kaffet, medresultatet att maskinen sedan inte fungerarpå en vecka.

Bokens mål är att lära ut hur man skahantera alla jobbiga människor man störsig på. Mitt tips är att bli en av dem. If youcan’t beat them – join them!

Text: Hanna KöllerströmKälla: www.suntliv.nu


16

En erfarenhet från kfs projekt är att det inteär något hinder att ha erfarenhet av kon-flikter i organisationen, men om det finnspågående, akuta konflikter i företaget somstarkt påverkar verksamheten är det bästatt ta itu med dessa först. Fokus läggs dåpå träning i kommunikation och konflikt-lösning. När akuta konflikter är avklaradeblir det möjligt att börja bygga upp enrobust samarbetskultur.

Som vid alla typer av satsningar måsteman överväga om det finns utrymme för attavsätta tid åt samarbetsfrågorna och om detfinns någon person som kan sköta process-ledningen. Erfarenheterna visar också attdet är av avgörande betydelse för resultatetatt hela företagsledningen ger satsningensitt oreserverade stöd och helst också deltaraktivt i arbetet. Då förstår medarbetarnaatt det är en prioriterad fråga. Undvik ommöjligt att samarbetsfrågorna blir någotsom enbart personalavdelningen driver,såvida inte personalfrågorna har en mycketstark ställning i företaget.

Börja med en introduktion i ledningsgruppenSamla ledningsgruppen och gärna ocksåfackliga representanter för en orienterings-utbildning om samarbete och konflikter.Ni får bekanta er med modellen för att ut-veckla robusta samarbetskulturer och fåräven smakprov från de olika beståndsdelar-na. När det är gjort blir det lättare att taställning till om konceptet passar er ochhur ni vill lägga upp det fortsatta arbetet.

Bestäm fokusFöretag vill helst inte bli förknippade medkonflikter. En viktig lärdom från vårtgenomförda projekt är att det skilde sigmellan de deltagande företagen var manföredrog att lägga tyngdpunkten; om dethandlade om att främja ett gott samarbeteoch förebygga konflikter eller om fokus varatt utveckla en handlingsplan för regelrättkonflikthantering

Om fokus är att förstärka det internasamarbetet handlar det bland annat om attutveckla strategier för tidig problemlösning(motsvarar fas 1 och 2 i processkartan, sesidan 6), samt att främja en lösningsinriktadkultur med skickligt ledarskap och godaformer för medarbetarskap.

Det alternativa fokusområdet handlar omatt hitta bättre former för att ta hand omde konflikter som uppkommer i organisa-tionen (motsvarar fas 2 och 3 i processkar-tan). Här läggs tyngdpunkten på träning ikommunikation och konfliktlösning.

Om det finns akuta konflikter i organi-sationen som behöver klaras av innan upp-märksamheten kan riktas mot främjandeoch förebyggande, är det klokt att börja idet alternativa fokusområdet.

Anlita en handledare och specialistMånga moment i arbetet med att utvecklaen robust samarbetskultur kan man klaraav internt på arbetsplatsen. För utbildningoch processhandledning brukar det dockbehövas en extern kraft med rätt kunskapoch erfarenhet.

Vägen till en bättre samarbetskultur


17

Introduktion för företagets ledningsgrupp om hurdet går till att investera i en robust samarbetskul-tur. Smakprov från de olika momenten i konceptet.

Om intresse finns för en fortsättning: Undersökmotiv och drivkrafter. Bestäm inriktning och mål.

Processledare utses i företaget och en parts-sammansatt referensgrupp där VD eller ställföre-trädare ingår. Åtagandet gäller ett år.

Behov: Utveckla strategi för att främja en robustsamarbetskultur i vid bemärkelse.

Behov: Utveckla bättre former för att ta hand omde konflikter som uppkommer i organisationen.

Utbildning för alla kring eskalationstrappans steg1– 4 och konfliktlösning. Fokus på strategier föratt utveckla en robust samarbetskultur.

Utbildning för alla kring eskalationstrappans steg1– 4 och interventionsmatrisen. Fokus på träning ikommunikation och konfliktlösning.

Kartläggning av samarbetskultur och konfliktervia enkät och intervjuer. Vilka komponenter istrategin finns redan i företaget och vilka ärutvecklingsalternativen? Deltagande observationav kommunikationsmönster.

Kartläggning av samarbete och konflikter via en-kät och intervjuer (även deltagande observation)för att identifiera typer av friktioner och konfliktersamt åtgärdsbehov.

Arbetsbok med fördefinierade områden och stegatt arbeta med. Tillgång till ”konfliktlåda” för attprocessa frågorna med medarbetarna. Tillgång tillexempelsamling på strategier för robusta samar-betskulturer.

Utformning av procedurer, roller och riktlinjer förkonflikthantering och strategi för att förankradessa.

Utbildning för alla kring strategi-er för att utveckla en robust sam-arbetskultur.

Chefer/nyckelpersoner/fackrepresentanter:Utbildning i skonsamma överkörningar och prin-ciper för att vårda maktens legitimitet.

En långsiktig strategi för den robusta samarbets-kulturen.

Avslut


18

Bilda en partssammansatt grupp Det är bra att bedriva utvecklingsarbetet ien partssammansatt grupp. Där kan arbets-givare och fackligt förtroendevalda utveck-la en samsyn och ett gemensamt språk kringkonflikter och samarbete. Det blir ocksålättare att få en praktisk tillämpbarhet ochett uttalat brukarperspektiv i de handlings-planer som byggs upp.

I vårt projekt blev vi dock varse att deninre dialogen i en partssammansatt gruppmycket väl kan vara en avspegling av sam-arbetsklimatet i hela företaget. När prakti-ken för dialog inte är särskilt väl utveckladinom företaget, och man har en förkärlekför debatt och överkörningar, så avspeglasdet också i den partssammansatta gruppensarbete. Deltagarna lyssnar inte på varandra,man är ovan vid att formulera sina åsikteroch frågor kan blockeras av den som villtvinga igenom sin egen lösning.

Därför är det viktigt att den externa per-son som handleder gruppen inte bara hand-leder i sakfrågan utan även i processfrågan,med särskilt fokus på hur dialogen i grup-pen fungerar. Handledaren kan sitta medsom observatör på några möten i gruppenoch sedan bidra med råd om hur processeni den partsammansatta gruppen kan för-bättras.

För att få mer dynamik är det bra att varatydlig med rollerna i gruppen. Deltagarnarepresenterar inte bara sig själva utan skaockså företräda andra inom företaget.Mellan mötena behövs därför diskussionermed dem man företräder för att få medderas synpunkter. På så sätt kan också en

större delaktighet i företaget som helhetuppnås.

Utbilda alla medarbetareFör att göra alla medarbetare delaktiga iutvecklingsarbetet är det bra att tidigtgenomföra en utbildning som riktar sigtill hela personalen. Deltagande ska varaobligatoriskt.


19

NÅGRA RÖSTER FRÅN PROJEKTETSUPPFÖLJNINGSINTERVJUER:

”Kurserna gav oss en inblick som vi kan ha nytta av.För min personliga del är behållningen att jag nu vethur konflikter uppstår och hur de eskalerar. Jag harfått en tankeram för att sortera mina erfarenheter.”

”Utbildningen har satt spår. Man tänker till!”

”Skulle vilja träna mer. Använd fler sketcher och merövningar med exempel inte bara från tjänstemanna-sidan utan också från hantverkarnas miljö.”

”Utbildningen var bra, men fastnar det? Vi borde ialla fall ha mer av denna typ av aktiviteter iställetför dokument.”

”Utbildningarna är punktinsatser men det behövs merkontinuitet över längre tid. Det är ändå människor viarbetar med och det tar tid att förändra människorsbeteende.”


20

Utöver att orientera om det utvecklingsar-bete som påbörjats renodlas utbildningen inågra praktiskt användbara områden inomett större teoribygge kring samarbete ochkonflikter. I vårt genomförda projekt visadedet sig att konflikteskalationstrappan (sesidan 11) hade ett stort pedagogiskt värd.En fokuserad utbildning innehåller lämp-ligen kommunikationsfärdigheter i kon-flikteskalationstrappans fyra första steg:Dialog, diskussion, debatt och överkörning.

En lathund som delas ut efter genom-gången utbildning kan påminna om deinsikter man vunnit och om det gemen-samma språk kring samarbete och konflik-ter som utvecklats.

I vårt projekt fick alla medarbetareutbildning och träning under en halv dag,vilket är kort tid men samtidigt realistisktatt genomföra. Så här såg den ut:

INNEHÅLL I HALVDAGSUTBILDNING

Introduktion, presentation 15 min

Ett par exempel på besvärliga situationer 60 minKonfliktstilar: Alternativa sätt att reageraJagbudskapets fyra delar

Paus

Övning i att formulera jagbudskap 20 mini ett av fallen

Kortföreläsning om eskalationstrappan 30 min

Genomgång av sex redskap för 20 minproblemlösande samtal

Paus

Forumspel: Deltagarna får se ett rollspel 45 minsom de sedan får ingripa i genom att instruera den ena av rollkaraktärerna

Kortfattad introduktion till strategier för att 15 minfrämja robusta samarbetskulturer och det arbete som pågår

Träna chefer och nyckelpersonerFör chefer, nyckelpersoner och fackligt för-troendevalda genomförs ett extra tränings-program för skonsamma överkörningar(eskalationstrappans steg tre), det vill sägahur chefer vårdar maktens legitimitet isamband med att man i sitt ledarskapavgör frågor som medarbetarna inte kaneller klarar av att avgöra själva. Träningenomfattar också hur man som arbetsledaretar itu med medarbetare som har ettolämpligt beteende.


21


Hon terroriserade de konflikträdda

22

Att råka i konflikt med sina medarbetareär en sak. Det blir något helt annat närman inser att en av dem medvetet manipu-lerar andra för att få sin vilja igenom. Detgråts inför överordnade och fjäskas för deinflytelserika, medan de som står lägre iden interna hackordningen får stå ut medskit och gliringar.

Allt detta hände mig på en arbetsplats.Först i början verkade kvinnan ifråga enbartvara trevlig. Eftersom min roll var att hjälpa

henne var hennes små negativa kommenta-rer till en början helt naturliga. Det tog ettpar veckor innan det började kännas job-bigt. Men då var redan mönstret cemente-rat. Om jag inte hade klagat i början –var-för skulle jag göra det nu? Givetvis var detinga utskällningar, men det var alltid litefel –vad jag än gjorde. Fast det kanske varjag som kände så?

Sakta men säkert insåg jag att de negativagliringarna enbart kom från henne. Efter


någon månad sa en annan medarbetare tillmig: ”Att du inte säger ifrån!” Ja, det bordejag ju ha gjort– men åt vad? Oftast blev jagirriterad precis efter att vi skilts åt.

På arbetsplatsen fanns också ett parassistenter. Om jag befann mig snett nedåti hierarkin var de rakt nedanför kvinnanifråga. Och det märktes. De blev en sortspassopper. Massor av saker skulle fixas helatiden och fast de egentligen skulle assisteraflera av medarbetarna tog kvinnan all derastid i anspråk. Till slut föll en av dem i gråtefter en osedvanligt taskig kommentar. Dåbrast fördämningen.

Inte ensamFler på arbetsplatsen hade haft problemmed henne. Chefen hade haft svårt att styrahenne, medarbetarna hade inte orkat medhenne och de som skulle assistera henne varslutkörda och ledsna. Det blev samtal medchefen och alla visste att hon hängde löst.Då kom ångern och ursäkterna. Hon bedy-rade att hon skulle skärpa sig och att detinte var meningen.

Sedan började allianser knytas. Vissa blevhennes förtrogna och kunde inte förstå atthon riskerade att få sluta. Det gick så långtatt en av dem gick till chefen och bad atthon skulle få vara kvar.

Själv blev jag påhoppad i fikarummetmed kommentaren: ”Om du har problemmed mig tycker jag att du ska säga det direkttill mig och inte till chefen!” Överraskadoch konflikträdd som varje svensk, förkla-rade jag att jag inte sagt något. Något jagsenare önskade att jag hade. Men istället var

jag nu på något underligt sätt förplik-tigad till att prata med henne i förstahand–och inte med chefen.

Det falska lugnetStämningen blev bättre strax efter attkonflikten kommit upp på bordet.Snart började dock hela situationenglida tillbaka till de gamla förhållan-dena. När dessutom en ny chef komvar alla tillfälliga förändringar sombortblåsta. Allt återupprepade sig.Ledsna och avståndstagande medarbe-tare och en chef med kontrollproblem.Lösningen kom inte förrän hela pro-jektgruppen upplöstes och alla gickskilda vägar.

Senare visade det sig att kvinnanifråga använt sig av den chef som näst-an sparkade henne som ovetande refe-rens för ett nytt jobb–vilket hon fick.

Vår konflikträdsla och vilja att sopaproblem under mattan istället för attta upp, konfrontera och lösa dem göratt de samvetslösa som kan och villutnyttja rädslan spelar ut vår svenskafeghet mot varandra. Vilket ger demanipulativa ett fritt spelrum.

Emellanåt ser jag kvinnans namn påandra arbetsplatser och vet att hon fåttdåliga rekommendationer från minstett av dessa ställen. Samtidigt tar honsig fram. Driftig och manipulativ–snart kanske hon jobbar hos er?

Text: Carl-Magnus LöfströmKälla: www.suntliv.nu

23


I direkt anslutning till utbildningen för helapersonalen genomförs en kartläggning avnivån på samarbete och konflikter. Kart-läggningen genomförs med en enkät (sebilaga). För att få hög svarsfrekvens, utanatt därför behöva ägna för mycket tid åtpåminnelser, är det bra att lämna ut enkä-ten och få den ifylld i samband med någongemensam samling i företaget. I kartlägg-ningen ingår även intervjuer med utvaldanyckelpersoner som har god inblick i denlokala praxisen kring samarbete och kon-flikter. Använd gärna en extern interjuv-are, till exempel den specialist ni anlitar.

Tänkbara konfliktkällorDen partssammansatta gruppen undersökersedan om det finns tänkbara konfliktkällor,inbyggda i företagets organisation och verk-samhet på systemnivå. Resultat från tidi-gare genomförda psykosociala arbetsmiljö-undersökningar kan också ingå i kartlägg-ningsunderlaget.

Det insamlade materialet analyseras ochsammanställs för att skapa ett ”porträtt” avföretaget. Hur fungerar samarbetet och hurhanteras konflikter? Porträttet diskuterassedan i den partssammansatta gruppen föratt summera styrkor och svagheter och föratt börja fundera över förbättringsområden.

Väcka sovande björnarI vårt projekt var det mycket olika hur passrakt på sak det gick att vara i de olika före-tagens porträtt. Sannolikt berodde det bådepå spelregler i den lokala företagskulturenoch på att det fanns inneboende konflikter

Kartlägg samarbete och konflikthantering

PRAXIS FÖRKONFLIKTLÖSNING?

SAMARBETSPROBLEM?

RANGORDNING MELLANYRKESGRUPPER?

24


FÄRDIGHETERI LEDARSKAP?

INTERNA DRAGKAMPER? DELAKTIGHET?

L ÄR ARBETSBELASTNINGENJÄMT FÖRDELAD?

FUNGERANDEMÖTESFORMER?

25

TYDLIGA MÅL?TYDLIGA MÅL?


som man ville hantera varsamt. I porträttenfanns möjlighet att både ”väcka sovandebjörnar” och ”riva upp gamla sår”.

En ytterligare aspekt är att det skrivnaordet blir hårt och definitivt i jämförelsemed det talade ordet. Språkets nyanser be-höver övervägas noga i porträtten och detär kanske inte heller allt som ska skrivas ner.Porträtten ska fungera som en utgångs-punkt för att definiera förbättringsområdenoch inte som ett domslut över diverse till-kortakommanden.

Alla i företaget som har deltagit i enkätoch intervjuer ska få en återkoppling kringresultatet. Detta är viktigt för att vidmakt-hålla allas delaktighet i utvecklingsarbetet.

DENNA DISPOSITION FICK ”PORTRÄTTET”KRING SAMARBETE OCH KONFLIKTER I ETT AV

FÖRETAGEN I KFS PROJEKT

InledningBeskriver syftet med porträttet samt vilka källor somanvänts.

Presentation av företaget (1 sida)Kortfattad beskrivning av företagets verksamhet,organisation, personalkategorier, personalomsätt-ning och sjukskrivningstal. Större förändringar sompåverkat företaget.

Kartläggning av organisationenmed fokus på konfliktpotential (2 sidor)

Bygger på intervjuer och samtal i den lokala styr-gruppen kring checklistan ”organisationens konflikt-potential”. Tar upp förutsättningar och eventuellafriktioner/olösta problem inom områdena identitet,strategi, struktur, stödsystem, belöningssystem, rela-tioner och kultur, ledarskap och omvärld.

Problemlösningskultur (0,5 sida)Beskriver kortfattat den kultur för hantering avmeningsskiljaktigheter och samarbetssvårighetersom finns i företaget.

Förekomst av samarbetsproblemoch konflikter (1,3 sida)

Beskriver förekomst av samarbetssvårigheter enligtden enkät som gjordes. De vanligast förekommandetyperna av friktioner och konflikter, de som är natur-liga med tanke på verksamhetens karaktär, beskrivs.Konfliktorsaker, teman som det uppstår friktionerkring samt vilka typer av aktörer som har friktionermed varandra benämns.

Företagets befintliga redskap för att främja en robust samarbetskultur (3 sidor)

Beskriver vilka redskap, åtgärder och policies somredan används inom företaget, med kommentarerkring svagt utvecklade områden. Avsnittet är dispo-nerat enligt komponenterna i vår modell.

Sammanfattande behovsbedömning (2 sidor)Behandlar de tio områdena i strategin för en robustsamarbetskultur. Pekar ut utvecklingsområden ochlistar de uppslag och åtgärdsförslag som nämnts iden lokala styrgruppens samtal samt i intervjuer.

I bilaga redovisas enkätresultaten genom frekvens-tabeller. Alla frågor redovisas.

26


Bygg upp strateginNär kunskapsbasen är lagd och porträttetav nivån på samarbete och konflikter ärtecknat är det dags att tänka framåt. Hurvill vi ha det?

I vårt projekt valde några företag attformulera ”statements” kring hur de villeatt samarbetet skulle fungera. Så här kanen policy se ut:

”För att få nöjda kunder och ett gott resultat är detnödvändigt att våra medarbetare kan samarbeta.Tillsammans kan vi åstadkomma mer. Samarbetsför-måga är ett viktigt kriterium hos oss såväl vid rekry-tering och urval som vi lönesättning.

Friktioner och konflikter är naturliga inslag i vårverksamhet. Olikhet och mångfald är en tillgång somfrämjar kreativitet och utveckling och ställer samti-digt krav på både medarbetare och chefer att ha enlösningsinriktad inställning när olika synsätt ochbehov kolliderar.

Hos oss ska alla både kunna föra talan och lyssna.Vi bemöter varandra med samma respekt oavsetttjänsteställning. Vi talar med varandra och inte omvarandra.”


28


29

EXEMPEL PÅ FRÅGOR ATT STÄLLA SIG

– Hur gör vi det lätt för medarbetare att lösa problemtidigt och i konstruktiva former?

– Hur främjar vi ökad kunskap, vilja och förmåga tillkonstruktivt samarbete bland medarbetare?

– Hur främjar vi ett skickligt ledarskap?

– Hur ser vi till att det finns goda möjligheter attgenom maktingripande avsluta konflikter där ensamförståndslösning är ouppnåelig?

– Vart kan medarbetarna vända sig om det uppstårsvårlösta samarbetsproblem?

Till sin hjälp har den partssammansattagruppen arbetsblad med checklistor medtänkbara komponenter och åtgärder. Endel av komponenterna finns säkert redan iföretaget medan andra kanske behöver ska-pas. I det här skedet är det viktigt att ha iåtanke vad som har framkommit i kart-läggningen av nuvarande nivå på samarbe-te och konflikter. Hur ser förbättringsbe-hoven ut? Det gäller också att ta ställningtill vad som kan fungera i det egna företa-get och inte okritiskt importera sådantsom andra företag har valt att göra.

Att göra en långsiktig strategi innebäratt koppla ihop flera komponenter somstödjer varandra för att uppnå ett eller fleramål kring samarbetsfrågorna. Det ska alltsåinte bli en yvig åtgärdslista där man plockarin komponenter som verkar tilltalande mensom inte har ett inbördes sammanhang.

Den partssammansatta gruppen tar nu itumed modellen för en robust samarbetskul-tur (se sidan 6). I den finns en serie kompo-nenter som främjar det goda samarbetettillsammans med såväl konfliktförebyggan-de åtgärder som former för regelrätt kon-flikthantering.


Exempel på redskap i strategin för en robust samarbetskultur

A. Forum för tidig problemlösning– Kafferaster och andra informella tillfällen

att träffas, prata och lösa problem.

– ”Öppen- dörr- policy”: Chefernas ansvaratt lyssna på medarbetare vid problem.

– Arbetsplatsträffar med ett format sominbjuder till att i konstruktiva former taupp och söka lösningar vid meningsskilj-aktigheter och irritationer.

– Morgonmöten eller liknande med till-bakablick och planering.

– Utvecklingssamtal/medarbetarsamtal.

– Handledning i grupp.

– Samordningsmöten för ansvariga frånolika verksamheter.

– Utvärderingsrutin för möten.

B. Stöd för individuell kompetens-utveckling– Former för regelbunden individuell åter-

koppling från chefer och kollegor.

– Välfungerande medarbetarsamtal somidentifierar och åtgärdar otillfredsställandesituationer samt utvecklingsbehov.

– Återkommande fortbildning i konflikt-hantering, kommunikation, personlig-hetspsykologi, ledar- och medarbetar-skap, etc.

C. Stöd för skickligt ledarskap– Tillgång till handledning.

– Fortbildningsprogram för ledare i kon-

fliktkunskap, konstruktiv kommunika-tion, problemlösande förhandlingar ochsjälvinsikt.

– Självstyrande samtalsgrupper för chefer.

– Ledarskapspolicy som beskriver chefersansvar och ledarskapsroll vad gäller sam-arbetsrelationer och konflikthantering.

D. Åtgärder för problemlösande kultur– Lättillgänglig och behovsbaserad grupp-

handledning (till exempel öva in godaformer för arbetsplatsträffar), teambuild-ing och användarstyrd fortbildning förledare, medarbetare och arbetsgrupper.

– Gemensam fortbildning för medarbetarei medarbetarskap, konfliktkunskap, pro-blemlösande kommunikation och själv-insikt.

– Återkommande arbetsgrupper kring värdegrund och förhållningssätt.

– Aktiviteter som främjar goda relationeroch god stämning bland medarbetarna.

E. Principer, regler och rutiner– Rutin för utvärdering av hur arbets-

gruppers och hela organisationens samar-betskultur fungerar.

– Reglering av roller, ansvar och befogen-heter.

– Riktlinjer och procedurer för hanteringav återkommande konflikter.

– Skriftlig policy om värden och riktlinjerför samarbete.

30

JÄMFÖR MED BILDEN PÅ SIDAN 6


– Rutin för att formulera och förankra mål,identitet och strategier.

– Handlingsplaner för fall med kränkandesärbehandling, sexuella trakasserier, diskri-minering, etc.

F. Reglering av maktanvändning– Tydlig reglering av befogenheter att fatta

beslut och använda sanktioner och belö-ningar.

– Former för att medvetandegöra chefer ombefintliga maktbefogenheter och sank-tionsmöjligheter.

– Återkommande träning för chefer i kon-struktiv konfrontation och skonsammaöverkörningar.

G. Signaler om samarbetsproblem– Rutiner för att tidigt identifiera, utveckla

lösningar för och lära av återkommandefriktioner.

– Regelbundna arbetsmiljöundersökningar.

– Regelbunden ”hälsocheck” av organisa-tionen, t ex genom diagnos av konflikt-potential.

– Utvecklingssamtal används konfliktföre-byggande.

– Exitintervjuer eller enkät när anställdslutar.

– Löpande uppföljning, avrapporteringoch utvärdering av konflikthanterings-systemet.

H. Instanser att vända sig till– Medarbetare och chefer erbjuds lättill-

gänglig intern eller extern konfliktväg-ledning.

– Procedurer som medarbetare kan ta ianspråk vid mer svårlösliga problem:informell problemsondering, medling,personalpanel/hearing, skiljedomsför-farande.

– Former för problemlösande samarbetemellan fackligt förtroendevalda ocharbetsgivare.

– Avtal med extern organisationskonsult/företagshälsovård med kompetens attarbeta med kraftigt eskalerade konflikter.

I. Information– Personalhandbok.

– Intern webbplats med information omdet stöd organisationen kan erbjuda vidsamarbetsproblem och konflikter.

– Rutin för introduktion av nyanställda.

– Tydligt informationsansvar.

J. Ansvar– Reglering av vem som har ansvar för att

förvalta och utveckla strategin för robustasamarbetskulturer.

– Arbetsmiljökommitté, samverkansgruppeller annat råd för uppföljning och styr-ning av systemet.

Källa: Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap,Göteborgs universitet

31


32

NÅGRA RÖSTER FRÅN PROJEKTETS UPPFÖLJNINGSINTERVJUER

”Det blir nog inte färre konflikter. Men man löser demtidigare, de blir inte surdegar.”

”Tack vare en ökad kunskap om konflikter har det blivitlättare att diskutera mjuka frågor i organisationen.”

”Nyttan är att vi verkligen har diskuterat problemenoch inte bara har gått omkring och gnällt.”


Från vårt projekt finns några exempel påhur företagen gjorde för att få allas delak-tighet.

Överenskommelser och teaterI ett av företagen valde man att göra över-enskommelser med alla medarbetare kringhur irritationer och meningsmotsättningarska hanteras i arbetsgrupperna för att för-hindra att de utvecklas till regelrätta kon-flikter. För att stimulera diskussionernaanvändes undervisningsfilmer med temafeedback och konflikter.

I ett annat av företagen fördjupade mansina kunskaper genom att anlita en impro-visationsteater som hjälpte till med speladesituationer för att träna kommunikation iolika typer av konflikter. Till exempel: Hurger vi konstruktiv återkoppling till en per-son som har ett störande beteende? Trä-ningen fungerade över förväntan även föräldre medarbetare i manligt domineradeyrken, där man annars kunde misstänka attövningen skulle upplevas som fånig ochkonstlad.

Håll engagemanget vid liv!

FLER RÖSTER FRÅNUPPFÖLJNINGSINTERVJUERNA

”Vi har förändrat vårt sätt att prata och kommunicera.Det är lättare att ta upp konflikter på ett avdramati-serat sätt. Människor känner större trygghet och detfinns former och verktyg.”

”Tonläget i organisationen har blivit mindre aggres-sivt och vi har färre konflikter. Vi har haft ett problemmed en medarbetare som klarades av utan dramatik.”

”Nu finns det olika forum för samråd. För egen deltänker jag andra tankar, mer strukturerat och base-rat på en teoretisk förståelse för konflikter.”

33

I den partssammansatta gruppens arbetemed strategin för en robust samarbetskul-tur är det risk för att medarbetarnas delak-tighet försvinner. För att åstadkomma någotmer än ett dött dokument krävs att intres-set i företaget vidmakthålls. Självklart skadeltagarna i den partssammansatta grup-pen fortlöpande samråda med de medarbe-tare de företräder, men det kan krävas merför att hålla lågan brinnande.


En ”konfliktlåda” med självinstruerandematerial kan också ställas samman och an-vändas för att vidmakthålla intresset. Denkan bland annat innehålla undervisnings-filmer, böcker, en studiecirkel och länkartill intressanta webbplatser. Lådan kan äveninnehålla goda exempel från andra företagsom redan har arbetat med konceptet.

Belöningen:Ett bättre samarbetsklimatNär samarbete och konflikter diskuteras påett konstruktivt sätt skapas en medveten-het och en hel del grundläggande insikter.När konflikter avdramatiseras blir varda-gens samarbetssvårigheter och konflikterbegripliga.

Det är möjligt att bygga bort en delsvårigheter och reducera faktorer som är kon-fliktdrivande. Åtgärder för detta är tillexempel att utveckla goda mötesformer,tydliggöra befogenheter, mandat och sank-tioner, samt ge chefer tillgång till utbild-ning och handledning för att vårda maktenslegitimitet. Visa även vart man vänder sigom man inte kan hantera en konflikt påegen hand.

Så småningom utvecklas en kunskap ochett gemensamt språk för bättre hanteringav samarbete och konflikter. Känslan avansvar för kommunikation och problem-lösning ökar. Tonläget i företaget kan för-ändras när chefer och medarbetare blirbättre på att kommunicera. Med en merkonstruktiv syn på mänskliga relationerfunderar man en extra gång på vad somkan göras innan en konflikt går för långt.

34

En återkommande synpunkt från deltagarei projektet har varit att kunskaper och fär-digheter inte kan förväntas vara hållbaraöver tid om de inte underhålls.

I flera av de företag som deltog i projektethar det betraktats som självklart att efterprojekttiden följa upp handlingsplanernainom ramen för det systematiska arbets-miljöarbetet eller vid årliga verksamhetsge-nomgångar inom alla enheter. En del avenkätfrågorna i kartläggningen kan ävenintegreras i de årliga psykosociala enkätun-dersökningar som genomförs i företagen.


35

NÅGRA RÖSTER FRÅNUPPFÖLJNINGSINTERVJUERNA

”Själv har jag blivit mer uppmärksam och tänker merpå att lyssna. Jag har blivit mer medveten om mön-ster och känner igen saker.”

”Alla har börjat tänka på hur man samarbetar, hur visätter ihop olika grupper och konstellationer avmänniskor.”

”Lyhördheten har blivit större och när man pratar omkonflikter så reagerar personalen. Själv har jag bli-vit mer observant på hur andra människor reageraroch fungerar.”


Gryning Vård är ett av de företag som del-tog i vårt projekt. Två år efter den förstaenkäten gjordes en uppföljning för att se omhanteringen av samarbete och konflikterhade förändrats. – Jag blev glad när jag såg resultatet, sägervd Marianne Forslund. Nästan alla enkät-frågor visar på en förbättring.

Företaget låg bra till även i första mät-ningen men nu har det i många frågor sketten förskjutning från bra till mycket bra. – Självfallet har vi liksom alla företagibland samarbetsproblem i verksamheten,säger Marianne Forslund. Men nu har viett gemensamt språk kring konflikter ochvi har blivit modigare i vår arbetsledning.Alla vet spelreglerna. Det ligger ett stortvärde i att avdramatisera. Konflikter är endel av vår vardag, både i klientarbetet ochinternt i företaget.

Gryning Vård är ett offentligt ägt före-tag, som med cirka 400 tillsvidareanställdaoch ett stort antal timanställda driver be-handlingshem, familjehem, skyddsboenden,asylboenden och öppenvårdsverksamheteri Västra Götalands län. Att arbeta med vårdoch behandling för barn, ungdomar, famil-jer och vuxna missbrukare vars liv präglasav ångest, vanmakt, hot och våld innebär enspeciell arbetsmiljö för bolagets anställda.– Våra medarbetare är mycket medvetna omatt interna samarbetsproblem och konflik-ter har en negativ inverkan på kvalitet ochresultat i ett vårdbolag, fortsätter MarianneForslund. Därför är det lätt att få acceptansför att det här är viktiga frågor.

”Vi har varit uthålliga”Företagets verksamhet bedrivs på mångaplatser och enheterna storlek varierar.Marianne Forslund betonar att det gälleratt se till så att ett projekt av det här slagetinte stannar i ledningen eller på personal-avdelningen. Medarbetarna måste involve-ras. Man måste också vara tydlig med attdet inte är en engångsåtgärd utan någotsom fortlöpande uppmärksammas. – Vi har varit uthålliga och återkommitmånga gånger, säger Marianne. Det harnog blivit tydligt för alla att vi i ledningentycker att det här är viktigt.

Gryning Vård två år senare

36


Vad krävs då för att få det hela att fortleva?– Nu ska vi uppmärksamma det goda re-sultatet av uppföljningsenkäten, sägerMarianne Forslund. Vi har också byggt intemat samarbete och konflikter i struktureni företaget och det betyder att frågan alltidkommer upp i våra årliga verksamhetsge-nomgångar med alla enheter. Så länge vihar samma personer kvar i ledningen ochsom chefer ute på enheterna så kommer in-sikterna från projektet att leva kvar. Sedanär det säkert dags att göra nya satsningarpå samarbetsfrågorna.


Bilaga

Enkät om samarbete, problemlösning och konflikter på arbetsplatsenEnkäten innehåller dels rena frågor, dels påståenden där vi ber dig ta ställning till om de stämmer eller inte stämmer medhur du upplever din arbetsplats. Tänk i första hand på hur det fungerar på din egen enhet. Det finns plats efter frågorna förkommentarer och kompletterande synpunkter.

SAMARBETE OCH PROBLEMLÖSNING1. Hur tycker du att samarbetet fungerar inom och mellan grupper på din arbetsplats?

Mycket Ganska Varken Ganska Mycket Ej relevantbra bra eller dåligt dåligt

Inom min arbetsgrupp

Mellan min grupp och andra

2. När det uppstår problem eller irritationer i samarbetet kan jag räkna med att vi kan komma fram till en bralösning genom att föra ett konstruktivt samtal.

Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmerinte alls i liten grad delvis i hög grad helt

3. På min arbetsplats umgås vi med varandra som likvärdiga personer, oberoende av vilken yrkesgrupp vi till-hör eller vilken position vi har.


4. På min arbetsplats fäller vi inte förhastade omdömen om varandra. Om någon säger något som verkar dumteller konstigt tar vi först reda på bakgrunden till det som sagts.


5. Vi är mestadels raka mot varandra när det uppstår irritationer och missförstånd.


FÖREKOMST OCH KONSEKVENSER AV KONFLIKTER6. Det finns på min arbetsplats samarbetssvårigheter/konflikter som påverkar min trivsel negativt.


7. Det finns på min arbetsplats samarbetssvårigheter/konflikter som leder till försämrad kvalitet och/ellereffektivitet.


38


8. Har du under senaste året varit sjukskriven och ser samarbetssvårigheter som en bidragande orsak till sjuk-skrivningen?

Nej Ja, någon gång Ja, ett flertal gånger

9. Har du själv under senaste året övervägt att sluta/byta arbete till följd av dålig stämning/samarbetssvårig-heter i din arbetsgrupp eller konflikt med din chef?


10. Har du under senaste året haft fysiska besvär (t ex huvudvärk, magont, spänningar i muskler, illamående)som du tror beror på samarbetssvårigheter?


11. Har du under det senaste året blivit utsatt för trakasserier/mobbning på din arbetsplats?


STÖD FÖR KONFLIKTHANTERING12. Man kan lita på att min chef/mina chefer är beredda att ta tag i besvärliga situationer och om nödvändigtanvända sin makt för att få ett avslut på konflikter.

Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Vet ej/inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Ej relevant

13. Vi har på min enhet väl fungerande möten där vi tidigt kan ta upp och lösa meningsskiljaktigheter och irri-tationer.


14. Om det uppstår svårlösta samarbetsproblem kan jag räkna med att få det stöd jag behöver genom attvända mig till:


Min chefMin chefs chefPersonalavdelningenFöretagshälsovård eller motsvarandeSkyddsombudFacklig företrädareMin fackförenings regionala kontorAnnan 1: Annan 2:

Finns det något du vill lägga till eller kommentera?

39


COSTANTINO, C.A. & MERCHANT, C.S. (1996) Designing Conflict Management Systems: A Guide toCreating Productive and Healthy Organizations, San Francisco: Jossey Bass Publishers.

DONAIS, B. (2006) Workplaces That Work: A Guide to Conflict Management in Union and Non-UnionWork Environments, Aurora: Canada Law Book.

GLASL, F. (1997) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 5.Auflage. Bern: Paul Haupt Verlag.

GLASL, F. (1999) Confronting conflict. A first-aid kit for handling conflict, Stroud: Hawthorne Press.

LIPSKY, D.B., SEEBER, R.L. & FINCHER, R.D. (2003) Emerging Systems for Managing Workplace Conflict:Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals, Jossey-Bass.

SKJØRSHAMMER, M. (2002) Getting to Cooperation: Conflict and Conflict Management in a NorwegianHospital, The Nordic School of Public Health, Göteborg.

SLAIKEU, K.A. & HASSON, R.H. (1998) Controlling the Costs of Conflict: How to Design a System for YourOrganization. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

SPIDR (2000) Draft Guidelines For The Design Of Integrated Conflict Management Systems WithinOrganizations, Society for Professionals in Dispute Resolution.

URY, W., BRETT, J. & GOLDBERG, S. (1988) Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costsof Conflict, San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Se också www.arbetsplatskonflikt.av.gu.se – en webbplats hos Institutionen för Arbetsvetenskap vidGöteborgs Universitet som innehåller det mesta som är värt att veta om arbetsplatskonflikter.

Matnyttigt material finns även på www.suntliv.nu – en webbplats kring arbetsmiljö och hälsa för kommuneroch landsting som drivs av AFA Försäkring.

Litteratur för den som vill veta mer

40


Stormar det i relationerna på jobbet eller hardet blivit en stiltje där energi och kreativitet fårstå tillbaka för att kunna hålla sams? I ”Handbokför robust samarbete” beskriver vi steg för steghur företag och organisationer kan gå till vägaför att utveckla ett robust samarbete som klararde meningsmotsättningar och irritationer som ärnaturligt förekommande när människor ska ar-beta tillsammans.

Konceptet är prövat och utvecklat i fem före-tag i olika branscher under åren 2006-2008 avdocent Thomas Jordan vid Göteborgs universitettillsammans med arbetsmiljökonsulterna KarinLindgren och Linda Persson Melin.

Projektet är genomfört av arbetsgivarorgani-sationen KFS tillsammans med fackförbundenLedarna, Lärarförbundet, Lärarnas Riksförbund,Kommunal, SKTF och Sveriges Ingenjörer medfinansiering från AFA Försäkring.

KOMMUNALA FÖRETAGENS SAMORGANISATION

besöksadress: Hornsgatan 1. postadress: Box 15005, 104 65 Stockholmtelefon: 08-556 009 50. fax: 08-556 009 70. e-post: [email protected] webb: www.kfs.net

Arbetsgivarorganisationen för kommunnära företag


Documents

KFS - Handbok för robust samarbete€¦ · storm eller stiltje på jobbet? HANDBOK FÖR ROBUST SAMARBETE 22268_KFS_Boken "Robusta 09-05-12 16.15 Sida 2