Kelompok 7 kasus 11 6

Sistem Pengendalian ManajemenKasus 11-6 General Electric Company

KELOMPOK 7:

ELSA FIBEANY LIORA

HANNA LESTARI

JAKA HENDRAWAN

NASTA AULIA LISTI

Dosen Pembimbing : Bpk. Edfan Darlis, SE, M.Si, Ak

Akuntansi

Fakultas Ekonomi

Universitas Riau

2012

KASUS 11-6

GENERAL ELECTRIC COMPANY

General electric company adalah perusahaan multilokasi besar yang terlibat dalam pembuatan

dan pemasaran berbagai jenis produk elektrik dan produk terkait lainnya. Pada tahun 1964, ada

hampir 400 lini produk yang terpisah dan lebih dari tiga juta barang dalam katalog. Volume

penjualan pada tahun tersebut secara total mencapai $4,941 juta, dan laba bersih sebesar $237

juta. Total karyawan sekitar 262.000.

Pada awal tahun 1950-an, General Electric Company melakukan desentralisasi otoritas

dan tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Unit dasar organisasi menjadi

departemen produk. Pada tahun 1964, ada lebih dari 100 departemen semacam ini.

Perusahaan mengakui bahwa jika perusahaan ingin agar desentralisasi ini berjalan dengan

efektif maka diperlukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen. Perusahaan juga

mengakui bahwa tiap perbaikan terhadap sistem pengendalian akan membutuhkan ukuran kinerja

yang lebih baik. Untuk memenuhi kebutuhan ini, perusahaan menetapkan proyek pengukuran

dan menciptakan unit organisasi khusus untuk menjalankannya. Kasus ini merangkum fitur-fitur

utama dari proyek ini, dengan penekanan tertentu pada pengukuran kinerja dari departemen

operasi (produk).

Proyek pengukuran

Proyek pengukuran dibentuk tahun 1952. Tanggung jawab untuk proyek tersebut dibebankan

pada layanan akuntansi, salah satu divisi jasa fungsional. Suatu unit organisasional yang

permanen, yang pada awalnya disebut dengan jasa pengukuran, dibentuk untuk menyelesaikan

proyek ini.

Langkah awal pada proyek pengukuran ini adalah pengembangan seperangkat prinsip-

prinsip dengan mana proyek tersebut akan diatur. Lima prinsip semacam itu diformulasikan

sebagai berikut :

1. Pengukuran akan dirancang untuk mengukur kinerja komponen organisasional, bukan para

manajer.

Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company

2

2. Penilaian akan melibatkan indeks kinerja umum, namun bukan standar kinerja umum.

(Contohnya, tingkat pengembalian atas investasi dapat menjadi indeks kinerja yang umum

untuk semua departemen produk, namun standar dari indeks tersebut bisa saja 12% untuk

satu departemen dan 25% untuk departemen lain.)

3. Pengukuran akan dirancang sebagai alat bantu untuk melakukan penilaian atas kinerja, dan

bukan untuk menggantikan penilaian.

4. Penilaian akan memberikan bobot yang sesuai bagi kinerja masa datang maupun kinerja saat

ini, guna memfasilitasi pemeliharaan keseimbangan antara jangka panjang dan jangka

pendek.

5. Pengukuran akan dipilih sedemikian rupa untuk memfasilitasi tindakan yang konstruktif, dan

bukan untuk membatasi tindakan semacam itu

Proyek pengukuran secara keseluruhan dibagi menjadi tiga subproyek utama:

1. Pengukuran operasional atas hasil dari departemen produk.

2. Pengukuran fungsional atas pekerjaan teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, hubungan

dengan karyawan dan komunitas pabrik, serta komponen legal dari organisasi

3. Pengukuran dari pekerjaan pengelolaan kerja seperti- perencanaan, pengorganisasian,

pengintegrasian, dan pengukuran itu sendiri.

Langkah pertama dari subproyek pengukuran operasional adalah untuk mengembangkan

jawaban atas pertanyaan berikut :

Bidang-bidang spesifik manakah untuk mana pengukuran sebaiknya dirancang, dengan

mengingat bahwa pengukuran yang baik atas kinerja keseluruhan memerlukan keseimbangan

yang sesuai di antara berbagai fungsi dan antaraspek (perencanaan, pengorganisasian,

minsalnya) dari pengelolaan?

Dalam mencari jawab atas pertanyaan ini, organisasi membuat analisis yang hati-hati

mengenaik sifat dan tujuan dari jenis dasar pekerjaan yang dilakukan oleh tiap unit fungsional

dengan maksud untuk menentukan tujuan fungsional yang cukup penting bagi kekayaan usaha-

usaha secara keseluruhan, yang disebut dengan "area hasil kunci"


3

Area Hasil Kunci

Guna menentukan apakah suatu bidang yang untuk sementara diidentifikasikan menurut

kerangka analitis sebelumnya adalah cukup mendasar untuk memenuhi kualifikasi sebagai hasil

kunci, organisasi menetapkan suatu kriteria daalam bentuk pertanyaan uji berikut ini :

Akankah kegagalan yang berkelanjutan pada bidang ini mencegah pencapaian atas tanggung

jawab manajemen guna memajukan General Electric sebagai pemimpin dalam ekonomi yang

kuat dan kompetitif, meskipun jika hasil dibidang lainnya bagus??

Sebagai hasil analisis dan aplikaasi dari pengujian ini, delapan area hasil kunci

ditentukan, sebagai berikut :

1. Profitabilitas

2. Posisi pasar

3. Produktivitas

4. Kepemimpinan produk

5. Pengembangan karyawan

6. Sikap karyawan

7. Tanggung jawab publik

8. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang

Profitabilitas

Indeks kunci yang digunakan General Electric untuk mengukur profitabilitas adalah “dolar dari

laba residual”. Laba residual didefinisikan sebagai laba bersih setelah pajak, dikurangi biaya

modal. Biaya modal adalah persentase tertentu(katakanlah, 6 persen) dari aktiva bersih pada

suatu departemen; hal itu berhubungan dengan beban bunga terkait. Kriteria yang diformulasikan

untuk memandu pengembangan ukuran statistik yang memuaskan atas profitabilitas dinyatakan

sebagai berikut:

1. Suatu indeks yang mengakui kontribusi investasi modal terhadap laba.

2. Suatu indeks yang mengakui apa yang disumbangkan oleh pekerjaan dan usaha SDM untuk

laba.

3. Suatu indeks yang mengakui “fakta hidup korporat”.


4

4. Suatu indeks yang berfungsi untuk membuat keputusan operasi dari manajer individual untuk

kepentingan perusahaan.

Pada proses pemilihan dan pengembangan ukuran profitabilitas, organisasi pengukuran

mempertimbangkan beberapa indeks yang lebih konvensional, termasuk tingkat pengembalian

atas investasi, rasio laba terhadap penjualan, dan rasio laba terhadap nilai tambah. Kelemahan

dari rasio dan indeks ini dinyatakan sebagai berikut :

...acid test dari suatu indeks seharusnya menjadi efektivitasnya dalam memandu manajemen yang

terdesentralisasi untuk membuat keputusan bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan, karena

usaha manejer operasi tentu saja adalah untuk memperbaiki kinerja dari bisnis mereka dalam hal

indeks yang digunakan untuk evaluasi. Tes ini menunjukkan kelemahan tertentu pada tingkat

pengembalian dan indeks rasio yang lain, seperti persentase laba terhadap penjualan. Kelemahan ini

adalah tendensi untuk mendorong konsentrasi pada perbaikan rasio dan bukan laba dalam dolar.

Secara spesifik, bisnis dengan hasil yang lebih baik dalam hal rasio akan cenderung untuk mengambil

keputusan tersebut terhadap rasio tanpa mempertimbangkan laba dalam dolarnya. Hal ini cenderung

menghambat insentif untuk bertumbuh dan berkembang karena hal itu mengecilkan insentif dari

bisnis yang lebih menguntungkan untuk bertumbuh.

Posisi pasar

Kinerja pada area hasil kunci ini diukur dalam hal pangsa pasar yang diperoleh selama periode

pengukuran tertentu. Pengukuran tersebut dinyatakan sebagai persentase dari bisnis yang tersedia

di pasar. Pasar, yang digunakan di sini, dinyatakan dalam dolar atau unit, kilowatt-amper, atau

istilah lainnya yang berarti.

Pertimbangan pertama dalam merancang pengukuran posisi pasar adalah penentuan atas apa

yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar bagi tiap lini produk dari suatu

bisnis. Suatu lini produk dapat didefinisikan sebagai pengelompokan produk sesuai dengan

tujuan yang dilayaninya atau kebutuhan yang dipenuhinya. Definisi tersebut menjadi agak

menyesatkan dalam hal bahwa lini produk mungkin merupakan klasifikasi luas, seperti jam,

atau klasifikasi yang sempit, seperti jam weker, jam dapur, atau jam lemari. Selain itu, lini

produk mungkin tumpang tindih sehingga suatu produk tertentu dapat dimasukkan dalam


5

beberapa lini produk. Jadi, pengelompokan produk aktual berdasarkan lini produk harus

diidentifikasikan secara akurat.

Mungkin ada variasi yang luas dalam interpretasi mengenai apa yang menyusun pasar

untuk lini produk tertentu. Oleh karena itu, adalah penting bahwa unuk setiap lininya,

departemen produk kami mengidentifikasikan hal-hal sebagai berikut:

1. Apakah pasar tersebut mencakup tidak hanya produk yang langsung bersaing namun juga

yang tidak langsung bersaing (produk elektrik versus produk elektrik; produk elektrik

versus semua jenis produk-elektrik, gas, minyak, dan lainnya).

2. Apakah pasar mencakup penjualan oleh semua pesaing domestik atau hanya yang

melaporkan ke serikat dagang.

3. Apakah pasar mencakup impor, jika penjual asing ikut bersaing dalam pasar domestik.

4. Apakah pasar mencakup penjualan ekspor.

5. Apakh pasar mencakup penjualan captive.

6. Apakah pasar tersebut dipertimbangkan untuk diwakili oleh penjualan ke disttibutor, atau

ke peritel, atau ke pengguna akhir.

Dengan kata lain, dalam menetapkan pengukuran untuk posisi pasar harus ada

pemahaman yang jelas mengenai apa tepatnya yang menyusun lini produk dan apa yang

menyusun pasar. Tujuan dari memiliki definisi yang tajam atas dua hal tersebut, tentu saja

untuk menghindari kesalahpahaman sehingga berpikir bahwa kami melakukan sesuatu yang

lebih baik daripada yang sebenarnya karena kegagalan untuk mengidentifikasikan sifat dan

cakupan persaingan kami.

Produktivitas

Meskipun konsep produktivitas relatif sederhana-suatu hubungan atara output dari produk dan

jasa dengan sumber daya yang digunakan dalam produksinya-konsep ini terbukti sulit untuk

dipakai sebagai ukuran kinerja. Untuk perekonomian nasional secara keseluruhan, telah menjadi

praktik untuk melihat produktivitas hanya dalam hal jumlah output per unit input tenaga kerja.

Di perusahaan manapun, tenaga kerja hanyalah salah satu faktor yang memberikan kontribusi

terhadap output. Oleh karena itu, perusahaan berusaha untuk mengembangkan suatu indeks yang

akan mencapai dua hal: (1) memperluas dasar input sehingga mengakui bahwa baik modal


6

maupun tenaga kerja memberikan kontribusi terhadap perbaikan produktivitas, dan (2)

menghapus dari ukuran, perbaikan-perbaikan yang berasal dari pemasok bahan baku.

Pada sisi output dari rasio produktivitas, perusahaan mempertimbangkan beberapa

pemurnian atas penjualan yang ditagih. Salah satu pemurnian itu adalah pemanfaatan nilai

tambah (misalnya, penjualan yang ditagih dikurangi dengan harga pokok barang atau jasa yang

diperoleh dari luar perusahaan). Di sisi input, perusahaan mempertimbangkan dolar gaji plus

dolar penyusutan. Dolar gaji dimasukkan dalam variabel, dan bukan jam kerja, untuk

memberikan dampak terhadap perbedaan dalam keterampilan tenaga kerja yang digunakan.

Dimasukkannya beban penyusutan merupakan suatu usaha untuk memasukkan konsumsi dari

sumber daya modal. Semua faktor akan disesuaikan kebali untuk perubahan pada tingkat harga,

sehingga perubahan dalam rasio yang dihasilkan makin mencerminkan perubahan nyata dalam

produktivitas.

Kepemimpinan Produk

Keungguan produk didefinisikan sebagai “kemampuan suatu bisnis untuk memimpin industrinya

dalam menciptakan atau menggunakan pengetahuan teknis dan ilmiah yang paling maju dalam

bidang teknik, produksi, dan pemasaran untuk mengembangkan produk baru dan memperbaiki

kualitas atau nilai dari produk yang sudah ada.” Untuk membuat definisi ini dapat digunakan,

prosedur ditetapkan untuk menilai produk dari tiap departemen secara periodic. Penilaian ini

diarahkan pada penyediaan jawaban atas pertanyaan berikut ini.

1. Bagaimana tiap produk jika dibandingkan dengan kompetisi dan dengan standar

perusahaan?

2. Di bagian mana di dalam perusahaan penelitian terhadap produk dilakukan?

3. Siapa yang pertama kali memperkenalkan produk dasar dan perbaikan berikutnya, General

Electric atau pesaing?

Prosedur penilaian lebih didasarkan pada pertimbangan kualitatif daripada kuantitatif.

Penelitian dilakukan oleh para ahli dari bidang teknik, pemasaran, akuntansi, dan produksi yang

sesuai. Pada umumnya, para ahli ini ditempatkan di dalam departemen produk yang akan dinilai.

Formulir standar dibuat untuk memfasilitasi tingkat konsistensi setinggi mungkin.

Kecenderungan yang diungkapkan dari penilaian ini selama periode waktu tertentu dianggap


7

sama pentingnya seperti informasi spesifik yang diungkapkan dari penilaian untuk periode

tertentu.

Pengembangan Karyawan

Untuk tujuan penelitian, pengembangan karyawan diartikan sebagai “pelatihan sistematis bagi

para manajer dan spesialis untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan perusahaan,

untuk memberikan pertumbuhan dan penghentian individu lebih lanjut serta memfasilitasi

pertumbuhan dan perluasan perusahaan. “manaher General Electric mendefinisikan

pengembangan karayawan sebagai mencakup: program di setiap bidang fungsional yang

diusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta program luas yang

ditujukan pada pengembangan suatu pemahaman atas prinsip-prinsip pengelolaan. Program

semacam ini harus dirancang untuk memberikan aliran yang berkelanjutan dari karyawan yang

potensial untuk dipromosikan dalam jumlah yang mencukupi guna memungkinkan seleksi dan

pengembangan individual yang seharusnya untuk setiap posisi. Dan, pada saat yang sama,

program ini harus mendorong persaingan dan inisiatif untuk memajukan pertumbuhan

individual.

Tiga langkah terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini.

1. Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen produk

untuk pengembangan karyawan dinilai.

2. Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan kualifikasi

mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen tersebut.

3. Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan

dievaluasi.

Langkah pertama berisi penilaian mengenai kecukupan elemen-elemen berikut ini dalam

proses pengembangan:

Rekrutmen. Seberapa baik suatu pekerjaan dilakukan dalam menyeleksi kandidat untuk

proses pengembangan?

Pelatihan dalam pekerjaan. Program apa yang tersedia untuk melatih kandidat, untuk

memberikan informasi dan pengetahuan baik mengenai masalah umum perusahaan maupun


8

masalah untuk pekerjaan tertentu, serta untuk pelatihan lanjutan bagi yang sudah bekerja

beberapa waktu?

Tinjauan dan konseling. Apakah ada provisi untuk secara periodik meninjau kinerja

karyawan, untuk berdiskusi dengan seorang yang ahli dipekerjaannya, untuk memberikan

bantuan dan konsultasi, dan untuk mengidentifikasikan bakat yang sangat menjanjikan?

Penempatan. Apa yang telah dilakukan untuk memastikan bahwa penempatan orang

dalam pekerjaan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan, dan bahwa orang yang lebih

menjanjikan dirotasi, dan promosi diberikan bagi mereka yang berhak?

Langkah kedua dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yang

terkait. Prosedur ini terutama diarahkan untuk menentukan latar belakang pelatihan dari tiap

karyawan dalam inventaris, yaitu lulusan dari program yang disponsori oleh perusahaan, mereka

yang dipekerjakan dari luar perusahaan, dan mereka yang mencapai posisi mereka tanpa

memperoleh manfaat dari program yang disponsori oleh perusahaan.

Kelompok investigasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik dalam melaksanakan

langkah ketiga. Yang pertama adalah rasio dari jumlah karyawan yang dipromosikan (baik di

dalam departemen maupun transfer ke departemen lain) dalam suatu periode tertentu (biasanya

setahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap "dapat dipromosikan" pada periode yang

sama. Ukuran kedua terkait dengan prosedur penentuan peringkat karyawan di seluruh

perusahaan. Di akhir dari setiap siklus tinjauan kinerja, bentuk penentuan peringkat untuk suatu

departemen tertentu dianalisis untuk menentukan proporsi karyawan yang kinerjanya dianggap:

a. Meningkat,

b. Tidak berubah, dan

c. Menurun.

Sikap Karyawan

Untuk tujuan pengembangan pengukuran kinerja pada bidang kunci ini, kelompok tersebut

mendefinisikan sikap sebagai “sudut pandang umum terhadap objek, kejadian, atau orang yang

mungkin dapat memengaruhi perilaku masa depan.” Kelompok tersebut menggunakan dua


9

pendekatan dasar terhadap pengukuran sikap. Yang pertama melibatkan penggunaan indikator

statistik, seperti tingkat perputaran, absensi, jumlah keluhan, keterlambatan, dan pengalaman

kecelakaan. Pendekatan kedua melibatkan survei periodik atas karyawan melalui kuesioner.

Beberapa kekurangan diakui pada pendekatan yang pertama:

1) Indikator statistik memberikan sedikit atau bahkan tidak sama sekali informasi mengenai

penyebab yang mendasari.

2) Pada umumnya, indikator tersebut menunjukkan permasalahan hanya setelah kesalahan

terjadi.

3) Karena indikator ini secara tradisional dihubungkan dengan fungsi personalia, manajer

cenderung untuk meminimalkan pentingnya atau menempatkan tanggung jawab untuk

perbaikan pada fungsi personalia.

4) Kencenderungan yang tidak menguntungkan pada indikator tertentu mungkin disebabkan

karena faktor eksternal (misalnya, kekurangan pasokan buruh) bukan karena kekurangan

pihak manajemen.

Survei sikap menggunakan kuesioner standar yang didesain untuk mengungkapkan sikap

karyawan pada berbegai bidang. Survei tersebut dilakukan dengan interval 18 bulan. Hasil dari

tiap bidang sikap ditabulasi dalam hal proporsi tanggapan yang menguntungkan. Tabulasi

tersebut dibuat oleh kelompok kerja dan bukan oleh karyawan individual; tindakan ini membantu

melindungi kerahasiaan dari respons, dan dengan demikian validitas dari survei.

Tanggung Jawab Publik

Area hasil kunci ini berubah dari pengukuran General Electric atas kewajibannya untuk menjadi

warga negara yang baik dalam masyarakat, patuh pada hukum dan etika yang mengatur tindakan

bisnis. Perusahaan percaya bahwa kemajuan perusahaan bukan hanya merupakan suatu

pengakuan aktif mengenai kepentingan masyarakat luas, tetapi juga tanggapan terhadap

kelompok masyarakat tertentu yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan bisnis tersebut,

yaitu: pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dealer dan distributor, kumunitas

pabrik, lembaga pendidikan, dan pemerintah.

Ketika tanggung jawab terhadap masyarakat tertentu seperti pemegang saham, lembaga

pendidikan, dan pemerintahan federal dapat dinilai dengan baik dari sudut pandang perusahaan


10

secara keseluruhan bukan per departemen, termasuk tindakan yang diambil oleh suatu

departemen produk (termasuk tindakan karyawan individual salam departemen tersebut) dapat

memiliki pengaruh yang besar terhadap reputasi perusahaan secara keseluruhan sebagai warga

negara yang baik. Jadi, perusahaan berusaha untuk memastikan kepatuhan sepenuh hati pada

hukum dan standar etika bisnis dengan mengharuskan bahwa semua karyawan menajerial dan

profesional paling tidak sekali setahun mengadakan survei periodik mengenai aktivitas dari

orang-orang yang melapor kepada mereka dalam hal kepatuhan terhadap antitrust, konflik

kepentingan, dan area-area lain dari praktik bisnis. Masalah ini dibahas dengan setiap individu,

yang kemudian menandatangani pernyataan yang menegaskan mengenai pemahaman dan

kepatuhannya.

Pengukuran lain berkaitan dengan efektivitas tindakam departemen dalam memperkuat

reputasi perusahaan dan hubungan bisnis. Dalam hubungannya dengan pemenuhan kewajiban

kepada pelanggan, ditentukan bahwa kepemimpinan produk dan posisi pasar yang telah

disebutkan sebelumnya merupakan indikator terbaik. Untuk masyarakat lainnya, pengukuran

berikut ini direkomendasikan.

Pemegang Saham

Total lembar saham General Electric Company akan "dialokasikan" pada berbagai komponen

operasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan "bagian mereka"

atas investasi pemegang saham dalam perusahaan.

Vendor, Dealer, dan Distributor

Pemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodik untuk mengetahui penilaian

mereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan dengan praktik

perusahaan lain yang juga membelu diri mereka. Dealer dan distributor sebaliknya sering

diwawancarai dari waktu ke waktu untuk mengukur apakah hubungan yang penting ini

dipelihara secara bertanggung jawab.

Komuditas Pabrik

Kembali, survei reaksi yang komprehensif akan digunakan, ditunjukan untuk

mengidentifikasikan pengaruh tindakan dari suatu departemen produk terhadap individu dalam

komunitas tersebut. Reaksi yang diungkapkan oleh survei jajak pendapat akan dilengkapi dengan

kecenderungan yang dikembangkan dari berbagai jenis data seperti upah komunitas, jumlah


11

lamaran masuk, volume pembelian lokal, kontribusi terhadap acara amal lokal, dan partisipasi

dalam organisasi kemasyarakatan, gereja, dan bisnis.

Keseimbangan antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka Panjang

Faktor ini ditetapkan secara terpisah sebagai area hasil kunci guna menekankan pentingnya daya

tahan dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Cita-cita dan kinerja jangka pendek harus

diseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan,

karena tekanan yang belum waktunya terhadap laba saat ini dapat, dalam hal dampaknya,

meminjam dari masa depan.

Berbagai alat digunakan untuk bereksperimentasi dengan ukuran yang disarankan di area

hasil kunci ini. Bagaimanapun, adalah penting untuk memerhatikan bahwa ketika delapan area

hasil kunci ditetapkan, tujuh yang pertama memiliki baik dimensi jangka pendek maupun

dimensi jangka panjang. Area yang kedelapan, keseimbangan antara cita-cita jangka pendek dan

jangka panjang, telah secara khusus diidentifikasikan untuk memastikan bahwa kesehatan jangka

panjang perusahaan tidak akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek. Oleh karena itu,

rencana, cita-cita, dan tindakan di masing-masing area yang lain akan dinilai dalam hal implikasi

jangka pendek maupun jangka panjang.

Implementasi Awal

Selama periode setelah proyek pengukuran ditetapkan di tahun 1952, pekerjaan penelitian secara

mendalam dilakukan untuk menentukan pengukuran spesifik untuk masing-masing area.

Sebelum mengomunikasikan ukuran ini pada departemen produk, penyelidik meninjau

rekomendasi pada masing-masing area dengan karyawan operasi dan dengan para pejabat, untuk

meminta komentar, saran, dan persetujuan akhir mereka.

Program perencanaa, penyusunan anggaran, dan pembuatan prediksi bisnis perusahaan

memasukkan pemanfaatan area hasil kunci terpilih dalam:

a. Meninjau sejarah dan status terkini,

b. Menetapkan standar untuk setiap departemen,

c. Merencanakan untuk mencapai standar tersebut,

d. Pelaporan serta pengukuran periodik atas pencapaian.


12

Karena empat area hasil kunci yang pertama memang disiapkan untuk evaluasi secara numerik,

keempatnya merupakan bagian dari sistem perencanaan, penyusunan anggaran, pembuatan

prediksi, pelaporan, dan penilaian. Berdasarkan pengalaman ini dalam menggunakan area hasil

kunci untuk merencanakan dan mengukur kinerja, manajemen di General Electric Company

membuat penelitian untuk pengukuran bisnis yang efektif menjadi proses yang berkelanjutan dan

evolusioner.

PEMBAHASAN KASUS 11-6

Latar Belakang


13

Tahun 1950-an, General Electric Company ingin melakukan desentralisasi otoritas dan

tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Hasil dari kegiatan ini adalah (a) Pada

tahun 1964, ada lebih dari 100 departemen produk dengan 400 lini produk. (b) Volume penjualan

pada tahun tersebut secara total mencapai $4,941 juta, dan laba bersih sebesar $237 juta. (c)

Total karyawan sekitar 262.000.

Jadi sebelum pencapain tahun 1964 tercapai, General Electric Company melakukan

perbaikan dalam sistem pengendalian manajemen. Dalam perbaikan sistem pengendalian

manajemen membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik. Karena inilah General Electric

Company menetpkan proyek pengukuran dan menciptakan unit organisasi khusus untuk

menjalankannya. Tetapi dalam kasus ini pembahasannya lebih di tekankan pada pengukuran

kinerja dari departemen operasi (produk).

Perumusan Masalah

Adapun perumusan masalah dalam kasus ini adalah :

1. Bagaimana General Electric Company melakukan perbaikan pada sistem pengendalian

manajemen?

2. Bagaimana proyek pengukuran kinerja yang diterapkan pada General Electric Company agar

desentralisasi otoritas dan tanggungjawab yang ekstensif atas operasi perusahaan dapat

berjalan dengan baik?

Alternatif dan Evaluasi

PROYEK PENGUKURAN

Langkah awal yang dilakukan adalah pengembangan seperangkat prinsip-prinsip bagaimana

proyek tersebut akan diatur (5 prinsip).

Proyek pengukutan ini dibagi menjadi 3 subproyek utama. Karena kasus ini menekankan paa

pengukuran kinerja departemen produk, maka langkah pertama yang dilakukan dari subproyek

ini adalah untuk menjawab pertanyaan “Bidang-bidang spesifik manakah untuk mana

pengukuran sebaiknya dirancang, dengan mengingat bahwa pengukuran yang baik atas kinerja

keseluruhan memerlukan keseimbangan yang sesuai di antara berbagai fungsi dan antaraspek

(perencanaan, pengorganisasian, misalnya) dari pengelolaan?”. Organisasi menganalisis sifat dan


14

tujuan dari jenis dasar pekerjaan yang dilakukan oleh tiap unit fungsional dengan maksud untuk

menentukan tujuan fungsional yang cukup penting bagi departemen produk secara keseluruhan

yang disebut dengan “area hasil kunci”.

AREA HASIL KUNCI

Untuk menentukan bidang mana yang sementara diidentifikasi untuk memenuhi kualifikasi

sebagai area hasil kunci, ada kriteria yang ditetapkan organisasi dalam bentuk pertanyaan

“Akankah kegagalan yang berkelanjutan pada bidang ini mencegah pencapaian atas tanggung

jawab manajemen guna memajukan General Electric sebagai pemimpin dalam ekonomi yang

kuat dan kompetitif, meskipun jika hasil dibidang lainnya bagus?” Jadi dari hasil analisis dan

aplikasi dari pengujian ini, ditentukan ada 8 area hasil kunci. Penjelasannya sebagai berikut ini.

1. Profitabilitas

Indeks kunci dalam area hasil kunci ini: dolar dari laba residual.

Indeks yang lebih konvensional dalam area hasil kunci ini: tingkat pengembalian atas

investasi, rasio laba terhadap penjualan dan rasio laba terhadap nilai tambah. Kelemahan dari

indeks ini adalah perusahaan cenderung untuk memperbaiki rasio laba terhadap penjualan,

bukan pada peningkatan laba dalam dolar yang sesungguhnya.

2. Posisi Pasar

Pengukuran posisi pasar ini dilakukan dengan cara General Electric Company harus memiliki

pemahaman yang jelas mengenai apa tepatnya yang menyusun lini produk dan apa yang

menyusun pasar. Tujuannya untuk menghindari kesalahpahaman sehingga berpikir bahwa

General Electric melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang sebenarnya karena

kegagalan untuk mengidentifikasikan sifat dan cakupan persaingan General Electric.

3. Produktivitas

Indeks kepemimpinan produktivitas yang dikembangkan General Electric memiliki 2

pencapaian, yaitu:

a. Output: General Electric mempertimbangkan pemurnian atas penjualan yang ditagih.

Pemurnian berarti pemanfaatan nilai tambah. Misalnya, penjualan yang ditagih

dikurangi harga pokok yang diperoleh dari luar perusahaan.


15

b. Input: (a) Dolar gaji, dimasukkan dalam variabel untuk memberikan dampak terhadap

perbedaan dalam keterampilan tenaga kerja yang digunakan dan (b) biaya penyusutan,

merupakan suatu usaha untuk memasukkan konsumsi dari sumber daya modal.

4. Kepemimpinan Produk

Keungguan produk didefinisikan sebagai “kemampuan suatu bisnis untuk memimpin

industrinya dalam menciptakan atau menggunakan pengetahuan teknis dan ilmiah yang

paling maju dalam bidang teknik, produksi, dan pemasaran untuk mengembangkan produk

baru dan memperbaiki kualitas atau nilai dari produk yang sudah ada.” Jadi, General Electric

menetapkan prosedur untuk menilai produk dari tiap departemen secara periodik. Penilaian

ini dilakukan oleh para ahli di bidang teknik, pemasaran, akuntansi dan produksi yang sesuai.

5. Pengembangan Karyawan

Untuk tujuan penelitian, pengembangan karyawan diartikan sebagai "pelatihan sistematis

bagi para manajer dan spesialis untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan

perusahaan, untuk memberikan pertumbuhan dan penghentian individu lebih lanjut serta

memfasilitasi pertumbuhan dan perluasan perusahaan. "Manajemen General Electric

mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai mencakup "program di setiap bidang

fungsional yang diusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta

program luas yang ditujukan pada pengembangan suatu pemahaman atas prinsip-prinsip

pengelolaan.

Tiga langkah terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini.

1. Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen

produk untuk pengembangan karyawan dinilai.

2. Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan

kualifikasi mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen

tersebut.

3. Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan

dievaluasi.


16

Langkah pertama berisi penilaian mengenai kecukupan elemen-elemen berikut ini

dalam proses pengembangan:

Rekrutmen. Seberapa baik suatu pekerjaan dilakukan dalam menyeleksi kandidat untuk

proses pengembangan?

Pelatihan dalam pekerjaan. Program apa yang tersedia untuk melatih kandidat, untuk

memberikan informasi dan pengetahuan baik mengenai masalah umum perusahaan

maupun masalah untuk pekerjaan tertentu, serta untuk pelatihan lanjutan bagi yang sudah

bekerja beberapa waktu?

Tinjauan dan konseling. Apakah ada provisi untuk secara periodik meninjau kinerja

karyawan, untuk berdiskusi dengan seorang yang ahli dipekerjaannya, untuk memberikan

bantuan dan konsultasi, dan untuk mengidentifikasikan bakat yang sangat menjanjikan?

Penempatan. Apa yang telah dilakukan untuk memastikan bahwa penempatan orang dalam

pekerjaan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan, dan bahwa orang yang lebih

menjanjikan dirotasi, dan promosi diberikan bagi mereka yang berhak?

Langkah kedua dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yang

terkait. Prosedur ini terutama diarahkan untuk menentukan latar belakang pelatihan dari

tiap karyawan dalam inventaris, yaitu lulusan dari program yang disponsori oleh

perusahaan, mereka yang dipekerjakan dari luar perusahaan, dan mereka yang mencapai

posisi mereka tanpa memperoleh manfaat dari program yang disponsori oleh perusahaan.

Kelompok investasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik dalam melaksanakan

langkah ketiga. Yang pertama adalah rasio dari jumlah karyawan yang dipromosikan (baik di

dalam departemen maupun transfer ke departemen lain) dalam suatu periode tertentu

(biasanya setahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap "dapat dipromosikan"

pada periode yang sama. Ukuran kedua terkait dengan prosedur penentuan peringkat

karyawan di seluruh perusahaan. Di akhir dari setiap siklus tinjauan kinerja, bentuk

penentuan peringkat untuk suatu departemen tertentu dianalisis untuk menentukan

proporsi karyawan yang kinerjanya dianggap:

a. Meningkat,

b. Tidak berubah,


17

c. Menurun.

6. Sikap Karyawan

Untuk tujuan pengembangan pengukuran kinerja pada bidang kunci ini, kelompok tersebut

mendefinisikan sikap sebagai “sudut pandang umum terhadap objek, kejadian, atau orang

yang mungkin dapat memengaruhi perilaku masa depan.”

7. Tanggung Jawab Publik

Perusahaan percaya bahwa kemajuan perusahaan bukan hanya merupakan suatu

pengakuan aktif mengenai kepentingan masyarakat luas, tetapi juga tanggapan terhadap

kelompok masyarakat tertentu yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan bisnis

tersebut, yaitu: pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dealer dan distributor,

kumunitas pabrik, lembaga pendidikan, dan pemerintah.

Pemegang Saham

Total lembar saham General Electric Company akan "dialokasikan" pada berbagai

komponen operasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan

"bagian mereka" atas investasi pemegang saham dalam perusahaan.

Vendor, Dealer, dan Distributor

Pemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodik untuk mengetahui

penilaian mereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan

dengan praktik perusahaan lain yang juga membelu diri mereka. Dealer dan distributor

sebaliknya sering diwawancarai dari waktu ke waktu untuk mengukur apakah hubungan

yang penting ini dipelihara secara bertanggung jawab.

Komunitas Pabrik

Kembali, survei reaksi yang komprehensif akan digunakan, ditunjukan untuk

mengidentifikasikan pengaruh tindakan dari suatu departemen produk terhadap individu

dalam komunitas tersebut. Reaksi yang diungkapkan oleh survei jajak pendapat akan

dilengkapi dengan kecenderungan yang dikembangkan dari berbagai jenis data seperti upah


18

komunitas, jumlah lamaran masuk, volume pembelian lokal, kontribusi terhadap acara amal

lokal, dan partisipasi dalam organisasi kemasyarakatan, gereja, dan bisnis.

8. Keseimbangan antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka Panjang

Cita-cita dan kinerja jangka pendek harus diseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja

yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan, karena tekanan yang belum waktunya

terhadap laba saat ini dapat, dalam hal dampaknya, meminjam dari masa depan.

Keseimbangan antara cita-cita jangka pendek dan jangka panjang, telah secara khusus

diidentifikasikan untuk memastikan bahwa kesehatan jangka panjang perusahaan tidak

akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek. Oleh karena itu, rencana, cita-cita, dan

tindakan di masing-masing area yang lain akan dinilai dalam hal implikasi jangka pendek

maupun jangka panjang.

Implementasi (Solusi)

Selama periode setelah proyek pengukuran ditetapkan di tahun 1952, pekerjaan penelitian

secara mendalam dilakukan untuk menentukan pengukuran spesifik untuk masing-masing area.

1. Sebelum mengomunikasikan ukuran ini pada departemen produk, penyelidik meninjau

rekomendasi pada masing-masing area dengan karyawan operasi dan dengan para pejabat,

untuk meminta komentar, saran, dan persetujuan akhir mereka.

2. Program perencanaan, penyusunan anggaran, dan pembuatan prediksi bisnis perusahaan

memasukkan pemanfaatan area hasil kunci terpilih dalam:

a. Meninjau sejarah dan status terkini,

b. Menetapkan standar untuk setiap departemen,

c. Merencanakan untuk mencapai standar tersebut,

d. Pelaporan serta pengukuran periodik atas pencapaian.

Karena empat area hasil kunci yang pertama memang disiapkan untuk evaluasi secara

numerik, keempatnya merupakan bagian dari sistem perencanaan, penyusunan anggaran,

pembuatan prediksi, pelaporan, dan penilaian.


19

3. Berdasarkan pengalaman ini dalam menggunakan area hasil kunci untuk merencanakan dan

mengukur kinerja, manajemen di General Electric Company membuat penelitian untuk

pengukuran bisnis yang efektif menjadi proses yang berkelanjutan dan evolusioner.

Sumber:

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. Management Control System, Buku 2.

Salemba Empat.


20

Documents

Kelompok 7 kasus 11 6