MAKALAH

PENILAIAN PRESTASI KERJA

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah MSDM

Oleh:

SYNTHA SEPTINA ( AK 1-E / 21 ) TAUFAN SEPTIANSYAH ( AK 1-E / 22 ) VINA FITRIA ( AK 1-E / 23 ) WILUJENG TEGUH RAHARJO ( AK 1-E / 24) YUNIATI HASTUTI ( AK 1-E / 25)

JURUSAN AKUNTANSI

PROGRAM STUDI D3 AKUNTANSI

POLITEKNIK NEGERI SEMARANG

2013

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang penting, sekaligus menentukan efektif

atau tidaknya kinerja di suatu perusahaan. Apabila kinerja karyawan tidak baik, maka otomatis

kinerja perusahaan juga tidak baik, begitu juga sebaliknya. Akan tetapi di dalam pelaksanaannya

masih banyak perusahaan maupun karyawan yang kurang perhatian terhadap penilaian kinerja.

Karyawan memandang kurang penting karena merasa tidak memperoleh manfaat yang maksimal

dari penilaian kinerja tersebut, karena seringkali penilaian dilakukan dengan tidak objektif serta

hasilnya tidak terlalu mempengaruhi sistem penggajian dan promosi jabatan. Sedangkan dari

pihak perusahaan merasa kurang penting karena merasa terlalu merepotkan dan menambah

beban biaya operasional perusahaan.

Setiap pimpinan perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat

apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan

dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya adalah penilaian prestasi.

Tentu saja pelaksanaan penilaian prestasi itu sendiri harus benar agar informasi yang

diperoleh juga benar. Untuk itu dalam bab ini akan dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan

dalam penilaian prestasi agar benar atau dapat memberikan kepuasan bagi yang dinilai. Uraian

ini akan diawali dengan pembahasan tentang arti pentingnya penilaian prestasi, kapan dilakukan,

siapa yang melakukan.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Pengertian penilaian prestasi kerja?

2. Apa latar belakang penilaian prestasi kerja ?

3. Bagaimana hubungan antara proses manajemen dan orang ?

4. Bagaimana bentuk siklus kerja ?

5. Bagaimana proses penilaian prestasi kerja?

2

6. Apa saja langkah-langkah dalam menilai prestasi kerja ?

7. Bagaimana cara menilai prestasi ?

8. Bagaimana kegunaan penilaian prestasi kerja ?

9. Bagaimana metode-metode penilaian prestasi kerja?

10. Bagaimana prinsip-prinsip penilain kerja ?

11. Apa saja masalah yang di hadapi dalam penilaian ?

12. Bagaimana strategi yang baik dalam penilaian tenaga kerja?

C. TUJUAN

1. Mengetahui pengertian penilaian prestasi kerja

2. Mengetahui latar belakang penilaian prestasi kerja

3. Mengetahui hubungan antara proses manajemen dan orang

4. Mengetahui siklus kerja

5. Mengetahui proses penilaian prestasi kerja

6. Mengetahui langkah langkah dalam menilai prestasi kerja

7. Mengetahui cara menilai prestasi kerja

8. Mengetahui kegunaan penilain prestasi kerja

9. Mengetahui metode-metode penilaian prestasi kerja

10. Mengetahui prinsip-prinsip penilain kerja

11. Mengetahui masalah yang di hadapi dalam penilaian

12. Mengetahui strategi yang baik dalam penilaian tenaga kerja

3

BAB II

ISI

1. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Membahas mengenai motivasi kerja, tidak dapat terlepas dari pembahasan mengenai prestasi

kerja. Karena motivasi kerja merupakan bagian yang terpenting dari tingkah laku kerja tersebut.

Prestasi kerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku

untuk pekerjaan yang bersangkutan.

Menurut Hasibuan (1995:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang

dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,

pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Menurut Moh. As'ud (1995:47), prestasi kerja sebagai kesuksesan seseorang dalam

melaksanakan suatu pekerjaan.

Menurut Kadarman(1994,hal.103),Penilaian prestasi kerja adalah proses keseimbangan dalam

memberikan kepada bawahan umpan balik tentang seberapa baik mereka melakukan kerja

mereka untuk organisasi.

Sedangkan menurut Pandji(1995,hal.109): Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana

organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dari beberapa

pendapat dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja karyawan dengan memberikan

umpan balik tentang pelaksanaan kerja mereka.

Maka yang dimaksud dengan penilaian prestsi kerja adalah menilai atau penilaian suatu hasil

yang dicapai seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan. Penilaian tersebut bias berupa

penghargaan ataupun berbentuk materi.

4

2. Latar Belakang Penilaian Prestasi Kerja

a) Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya

sampai semaksimal mungkin.

b) Setiap orang ingin mendapat penghargaan apabila dinilai melaksanakan tugas dengan

baik.

c) Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karir yang dinaikinya apabila

melaksanakan tugasnya dengan baik.

d) Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan obyektif dan atas dasar prestasi kerjanya.

e) Setiap orang bersedia menerima tanggung jawab yang besar.

f) Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin tanpa

informasi (feed back)

3. Hubungan Antara Proses manajemen dan Orang

Pfefer mengatakan bahwa terdapat hubungan positif antara proses manajemen dan orang.

Proses manajemen yang dimaksud disini adalah mementingkan keamanan karyawan,

merekrut orang yang tepat, menggunakan tim yang mandiri dan desentralisasi yang luas,

memberikan upah yang terkait lansung dengan kinerja organisasi, melakukan investasi besar-

besaran pada pelatihan, mengurangi perbedaan status, serta membagi informasi. Apabila

suatu organisasi mementingkan karyawan, termasuk memperhatikan kesejahteraan yang

bersifat tunjangan non ekonomi, maka karyawanpun akan merasa perlu memberikan yang

terbaik yang mereka bisa untuk kepentingan dan kesejahteraan perusahaan. Begitu juga

sebaliknya, karyawan merasa tidak perlu berbuat sesuatu yang lebih, karena perusahaan juga

tidak bisa memberikan yang lebih buat mereka. Bila perusahaan merekrut orang yang tepat

(the right man on the right place), maka karyawan tersebut dapat menyelesikan tugasnya

dengan baik, sehingga kinerja karyawan menjadi tinggi, pada akhirnya bila semua karyawan

memiliki kinerja tinggi, maka kinerja perusahaan juga akan menjadi tinggi. Kalau perusahaan

menerapkan desentralisasi secara luas serta memberdayakan tim yang mandiri, maka

karyawan akan merasa diberi tanggung jawab lebih dan dipercaya oleh perusahaan, hal ini

akan meningkatkan motivasi kerja mereka, sehingga pada akhirnya akan meningkatkan

5

kinerja karyawan. Herzberg mengatakan bahwa pemberian tanggung jawab, suasana kerja,

hubungan dengan rekan kerja serta atasan merupakan faktor motivator yang akan

meningkatkan semangat kerja. Sedangkan gaji atau upah merupakan salah satu faktor

hygiene yang dapat menjaga agar motivasi kerja tidak menurun. Apabila perusahaan

menerapkan upah yang terkait lansung dengan kinerja perusahaan, maka karyawan akan

terpacu untuk bekerja lebih baik lagi. Hal ini dikarenakan adanya hubungan positif antara

kinerja perusahaan, sebagai akumulasi dari kinerja setiap karyawan dan kompensasi yang

diterimanya. Perusahaan yang bersedia menganggarkan uangnya untuk bidang pelatihan dan

pengembangan karyawan, akan lebih disayang oleh karyawannya. Hal ini dikarenakan

karyawan merasa diperhatikan dan terpenuhi kebutuhannya untuk pengembangan diri.

Tentunya hasil dari investasi besar-besaran tersebut bukan untuk dinikmati perusahaan dalam

jangka pendek, tapi akan terlihat hasilnya dalam jangka panjang. Pengurangan perbedaan

status adalah merupakan hal yang penting dilakukan dan dapat dilaksanakan dengan cara

pembiasaan atau dijadikan budaya perusahaan. Seperti penyediaan tempat parkir yang sama,

atau menerapkan pakaian yang benar-benar seragan antara atasan dan karyawan terendah

sekalipun. Dengan demikian semua orang yang ada didalam perusahaan tersebut benar-benar

merasa sederajat, sehingga semua orang merasa memiliki kewajiban yang sama dalam

menjaga kelansungan hidup perusahaan sesuai dengan bidang dan posisinya masing-masing.

Strategi terakhir yang tak kalah pentingnya adalah berbagi informasi. Dengan memiliki

informasi yang cukup dan terkini, maka karyawan akan bekerja maksimal, sehungga

kinerjanya akan meningkat.

4. Siklus Kinerja

Selain hubungan antara proses manajemen dan orang, yang juga termasuk aspek stratejik

kinerja adalah tentang siklus kinerja. Dengan memahami siklus kinerja, maka perusahaan

dapat melakukan evaluasi kinerja dengan lebih baik. Berikut adalah bagan siklus kinerja :

1. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah membuat perencanaan kinerja, ini perlu

dilakukan agar penilaian kinerja memiliki standar atau dasar penilaian, sehingga

penetapan baik-buruknya kinerja seorang karyawan adalah berdasarkan standar yang

telah dibuat.

6

2. Langkah kedua adalah mendukung kinerja karyawan, agar standar kinerja yang telah

ditetapkan tersebut dapat dipenuhi oleh mereka. Dukungan tersebut dapat dalam

berbagai bentuk, seperti menyediakan tempat kerja yang nyaman, menyediakan sarana

dan prasarana yang dibutuhkan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. Juga dengan

mendeskripsikan tugas yang harus dikerjakan dengan jelas, sehingga setiap karyawan

dapat memahami dengan baik tugasnya tersebut.

3. Langkah ketiga adalah selalu memantau atau menilai kinerja karyawan, baik diawal,

ditengah maupun diakhir proses produksi, hal ini dilakukan dengan tujuan untuk

meminimalisir kemungkinan terjadinya tingkat kesalahan, bukan untuk menekan

kelemahan atau kesalah karyawan tersebut.

5. PROSES PENILAIAN PRESTASI KERJA

Proses penilaian prestasi kerja ini terjadi baik secara informal maupun secara sistematis:

1. Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari, yaitu:

Seorang manajer secara spontan mengatakan bahwa suatu perkerjaan yang dilakukan oleh

karyawannya apakah itu baik atau buruk. Penilaian informal dengan cepat mendorong prestasi

yang diinginkan dan menghindarkan prestasi yang tidak diingunkan sebelum mendarah

daging didalam perusahaan tersebut. Para pekerja harus memandang penilaian informal tidak

hanya semata-mata sebagai suatu kejadian biasa tetapi sebagai suatu kegian penting.

2. Penilaian sistematis terjadi setiap setengah tahun atau setahun secara formal.

Penilaian seperti itu mempunyai 4 maksud utama:

1. Memungkinkan bawahan mengetahui secara formal prestasi mereka dinilai.

2. Mengetahui bawahan yang berhak atas kenaikan nilai.

3. Menemukan bawahan yang memerlukan latihan tambahan.

4. Memegang peran penting untuk mengindentifikasi bawahan yang merupakan calon untuk

promosi.

7

6. Langkah-langkah Dalam Menilai Prestasi

Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah: Mendefinisikan perkerjaan, menilai prestasi,

menyediakan balikan. Pendefinisian perkerjaan berarti memastikan bahwa manajer dan

bawahan bersama-sama sepakat atas hal-hal yang diharapkan tercapai oleh bawahan dan

standar yang akan digunakan untuk menilai prestasinya.

Penilaian prestasi berarti membandingkan antara prestasi aktual bawahan dengan standar yang

ditetapkan dalam langkah pertama. Selanjutnya, penilaian prestasi biasanya mengharuskan

adanya pertemuan-pertemuan dimana dalam kesempatan itu juga dirancang rencana

pengembangan yang mungkin diperlukan.

7. Cara Menilai Prestasi

1. Teknik Skala Pengharkatan grafik

Yaitu, teknik penilaian prestasi yang paling sederhana dan paling populer pengharkatan

grafik.

2. Metode Pemeringkatan Berselang-seling

Yaitu, teknik penilaian pegawai yang populer dan sederhana lainnya adalah dengan

memeringkat prestasi para pegawai dari yang terbaik sampai yang terburuk atas beberapa

faktor.

3. Metode Perbandingan Berpasangan

Yaitu, metode ini membantu dalam lebih mengefektifkan metode pemeringkatan. Dalam

metode ini setiap bawahan diperbandingkan satu sama lain secara berpasangan dalam tiap

faktor (kuantitas perkerjaan, kualitas perkerjaan dan sebagainya).

8

4. Metode Distribusi Paksa

Metode ini serupa dangan cara, “memberikan nilai kepada kurva”. Dengan metode ini.

Presentase pegawai yang akan diharkat yang telah ditetapkan sebelumnya ditempatkan dalam

berbagai katagori prestasi.

8. KEGUNAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan

umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan

penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

1. Perbaikan Prestasi Kerja Umpan balik pelaksanaan kerja hal ini memungkinkan

karyawan,manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan

mereka.

2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil

keputusan dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi

lainnya.

3. Keputusan-Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan

pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk

penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin

menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin

mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan Pengembangan Karier

Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur

karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan-Penyimpangan

Proses Staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau

kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

9

7. Ketidak-akuratan Informasional

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi

analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain

sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil

menjadi tidak tepat.

8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan Prestasi

Kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.

Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Kesempatan Kerja yang Adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan

internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-Tantangan Eksternal

11. Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti

keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan

penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

9. METODE-METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari

sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu

metode yang berorientasi masa lalu & metode yang berorientasi masa depan.

1. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu

2. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan

Penilaian prestasi kerja ("Performance appraisal') adalah suatu proses mengevaluasi atau

menilai prestasi kerja karyawan. Ada terdapat dua metoda di dalam penilaian prestasi kerja,

yaitu :

10

1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah

teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja

dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka

para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk

memperbaiki prestasi kerja mereka.

Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:

1.1 Rating Scale

Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja

karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya di

dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan

karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan

pekerjaan tersebut. Biasanya formulir penilaian diisi oleh atasan langsung dengan

menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.

Tanggapantanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar

memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara para

karyawan.

Kelebihan metode ini :

Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai

hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan

yang besar.

Kelemahannya :

1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan kerja, dan

apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja.

2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi mungkin tidak

tercakup dalam formulir penilaian.

11

3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka formulir isian

bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian yang tidak relevan, juga dapat

mengurangi arti penilaian.

4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan tidak selalu

berhubungan dengan pelaksanaan kerja. Teknik penilaian ini merupakan suatu alat

penilaian rang subyektip.

1.2 Checklist

Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada metode ini

menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan

karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilihnya.

Pada checklist ini, terdapat item-item yang masing-masing diberi bobot, dan pemberian

bobot ini memungkinkan penilai dapat dikwantifikasikan sehingga skor total dapat

ditentukan. Metode checklist dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara

akurat, walaupun metode ini praktis dan terstandardisasi, tetapi di dalam penggunaan

kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini dapat mengurangai keterkaitannya dengan

pekerjaan.

1.3 Metode Pristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatancatatan penilaian

yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek di dalam hal

pada saat pelaksanaan kerja . Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa

evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa

katagori, seperti : pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau

pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada

karyawan, sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan.

Kelemahannya, bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwaperistiwa

atau cenderung mangada-ada, dan bersifat subyektip.

12

1.4 Metode Peninjauan Lapangan (Field Revie Method)

Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun ke lapangan

dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia

mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan.

Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut.

Evaluasi dikirim kepada si atasan langsung untuk review, perubahan, persetujuan dan

pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat

penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

1.5 Tes dan Observasi Prestasi Kerja

Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan

dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.

1.6 Metode Evaluasi Kelompok

Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan kegunaan dari

pada penilaiatrn kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan

berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking

karyawan dari yang terbaik sampai terjelek, dengan membandingkan karyawan yang satu

dengan yang lainnya.

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk

menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi

kerja dimasa mendatang. Metode yang digunakan terdiri dari :

2.1 Penilaian Diri (Self-Appraisal)

Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai

dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya

untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan.

13

2.2 Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal)

Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan

langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi

biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenal intelektual, emosi,

motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat untuk menentukan prestasi kerja

dimasa yang akan datang. Penilaian ini terutama sekali digunakan untuk penempatan dan

pengembangan karyawan.Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada

keterampilan para psikolog.

2.3 Pendekatan Management by Objective (MBO)

Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara

bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu

yang akan datang. Kemudian dengna menggunakan sasaran – sasaran tersebut penilaian

prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.

10. PRINSIP-PRINSIP PENILAIAN

Sebagaimana halnya dengan perlakuan lainnya yang diterima karyawan dari perusahaan atau

yang diberlakukan perusahaan terhadap karyawannya atau bahkan calon karyawannya

rekrutmen, dan (seleksi) maka penilaian prestasi akan memuaskan pihak yang dinilai apabila

terasa adil. Keadilan di tempat kerja termasuk di dalam penilaian prestasi ada dua macam,

yaitu keadilan distributive dan keadilan prosedural. Dari hasil penelitian diketahui bahwa

keadilan distributif dalam penilaian prestasi dirasakan apabila nilai yang diperoleh terasa

wajar (Schminke, Ambrose, dan Noel, 1997), penilaian didasarkan kepada prestasi kerja dan

hasil penilaian digunakan di dalam menentukan kebijaksanaan kenaikan gaji atau promosi

(Greenberg, 1986), atau adanya kewajaran dalam penilaian prestasi kerja, karyawan mau

menerima nilai yang mereka peroleh, karyawan mau menerima cara manajer memberikan

nilai, dan ada kesesuaian antara nilai yang diperoleh dengan prestasi kerja dalam masa

penilaian (Korsgaard dan Roberson, 1995).

Sedangkan keadilan prosedural dapat dirasakan apabila :

14

1. pihak yang dinilai berpartisipasi dalam menentukan kriteria penilaian dan kriteria-kriteria

itu digunakan untuk melakukan evaluasi,

2. ada komunikasi dua arah,

3. hasil penilaian dapat dipertanyakan,

4. penilai memahami dengan baik kinerja dari yang dinilai,

5. faktor-faktor yang dinilai digunakan secara konsisten.

11. MASALAH YANG DIHADAPI DALAM PENILAIAN

1. Terlalu Keras Atau Terlalu Lunak

Dalam beberapa situasi penilai terlalu keras atau lunak dalam evaluasi mereka. lni dinamakan

kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai yang ketat memberi penilaian yang

lebih rendah dari penilaian rata-rata yang biasanya diberikan kepada bawahan. Penilai yang

longgar cenderung memberi penilaian yang lebih tinggi dari tingkat rata-rata yang diberikan

kepada bawahan. Macam kesalahan ini khususnya timbul karena penilai menerapkan standar

pribadi kepada sistem evaluasi prestasi kerja khusus yang digunakan.

2. Kesalahan Pancaran Cahaya

Masalah ini dinamakan kesalahan pancaran cahaya (halo eror). lstilah halo atau pancaran

cahaya memberi kesan bahwa ada suatu lingkaran cahaya (aura) di sekeliling seorang

karyawan yang dinilai. Aura ini mempengaruhi evaluasi penilai, dengan cara yang kira-kira

sama bagi semua dimensi prestasi kerja yang dipertimbangkan. Kesalahan pancaran cahaya

disebabkan oleh ketidakmampuan penilai membedakan antara dimensi yang berbeda-beda

yang sedang dinilai. Hal ini disebabkan juga karena penilai mengasumsikan bahwa suatu

dimensi tertentu sangat penting. Penilai mengenai dimensi ini mempengaruhi semua dimensi

lain dari evaluasi itu.

3. Kesalahan Kecenderungan Sentral

15

Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error) terjadi bilamana seorang penilai

gagal memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang luar biasa rendah. Penilai

cenderung menilai hampir semua orang sekitar rata-rata saja. Jenis kesalahan evaluasi ini

memberi sedikit informasi untuk mengambil keputusan mengenai promosi, kompensasi,

pelatihan, perencanaan karier, dan pengembangan. Semua orang kira-kira sama (rata-rata).

Bermain aman dan menilai setiap orang rata-rata tidak memungkinkan manajer untuk

mengintegrasikan program evaluasi prestasi kerja dengan program imbalan atau program

pengembangan karyawan.

4. Terpaku Pada Prestasi Terbaru

Dalam banyak program evaluasi prestasi kerja, perilaku yang paling baru (recent behavior)

dari karyawan yang dinilai mewarnai penilaian. Dengan hanya menggunakan perilaku yang

paling baru untuk mengadakan evaluasi dapat menimbulkan kesalahan yang dinamakan

kesalahan penstiwa baru (recency events error). Karena lupa memasukkan perilaku penting di

masa yang lalu, dapat menimbulkan prasangka yang kuat dalam evaluasi. Mereka yang

dinilai biasanya menyadari kecenderungan ini dan menjadi kelihatan berminat, produktif, dan

koperatif justru sebelum evaluasi formal. Kesalahan penilaian mungkin dibuat minimum,

apabila :

1. Setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal dan bukan sekelompok

kegiatan tunggal.

2. Penilaian atas dasar yang biasa) dapat mengamati perilaku orang yang dinilai

sewaktu pekerjaan itu dilaksanakan.

3. Istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai yang

berbeda-beda mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah semacam itu.

4. Penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan clan kesulitan dalam

membedakan mereka yang dinilai menjadi masalah utama.

5. Penilai dilatih untuk menghindari kesalahan semacam kelonggaran, kekerasan,

pancaran cahaya kecenderungan sentral dan peristiwa baru.

6. Dimensi yang dievaluasi mempunyai "penuh arti" dinyatakan dengan jelas, dan

penting.

12. Strategi yang baik dalam penilaian tenaga kerja

16

Hambatan atau penolakan untuk melaksanakan penilaian prestasi dapat diatasi jika :

1. Sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi,

2. Faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkrit,

3. Penilaiannya bebas dari bias,

4. Prosedur dan administrasinya seragam,

5. Sistemnya mudah digunakan,

6. Hasil penilaian digunakan dalam pengambilan keputusan,

7. Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang,

8. Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input,

9. Dapat dilaksanakan dengan ekonomis,

10. Hasil penilaiannya didokumentasikan,

11. Penilai terlatih dan berkualitas,

12. Sistemnya mencakup monitoring dan evalusi

13. Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadap sistem.

17

BAB III

PENUTUP

A. HASIL PEMBAHASAN

Membahas mengenai motivasi kerja, tidak dapat terlepas dari pembahasan mengenai prestasi

kerja. Karena motivasi kerja merupakan bagian yang terpenting dari tingkah laku kerja tersebut.

Prestasi kerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku

untuk pekerjaan yang bersangkutan.

Proses penilaian prestasi kerja :

1. Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari, yaitu:

2. Penilaian sistematis terjadi setiap setengah tahun atau setahun secara formal.

Metode penilaian prestasi kerja:

1. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu

2. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan

B. KESIMPULAN

Yang dimaksud dengan penilaian prestasi kerja adalah menilai suatu hasil yang dicapai

seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan yang dapat berupa dengan penghargaan ataupun

materi.

Tujuan perusahaan mengadakan suatu penilaian prestasi kerja adalah untuk memotivasi

kariyawan agar melakukan pekerjaan sebaik-baiknya dalam mencapai tujuan perusahaan.

Penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dengan beberapa cara diataranya:

1. Teknik skala penghargaan grafik

2. Metode pemeringkatan berselang-seling

18

3. Metode perbandingan berpasangan

4. Metode distribusi paksa

19

DAFTAR PUSTAKA

Gery Dessler, Manajemen SDM, 1998

Edwin B. Fuppo, Manajemen Personalia, 1998

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan SDM, 2001

Ati Cahyati, Stategi Kebijakan MSDM, 2005

Drs. H. Melayu, S.P. Hasibuan, MSDM (versi revisi), 2005

Marihot Efendi Hariandja, Drs., M.Si, MSDM, 2002

20