keberkesanan kerja berpasukan

KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN DAN KEPUASAN KERJA

KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA DAN SAINS SOSIAL

DI SEKOLAH MENENGAH DAERAH PONTIAN

SHEK KWAI FUN

Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi

sebahagian daripada syarat penganugerahan

Ijazah Sarjana Pendidikan

(Pengurusan dan Pentadbiran)

Fakulti Pendidikan

Universiti Teknologi Malaysia

2 NOVEMBER, 2007

ABSTRAK

Kerja berpasukan merupakan satu cara kerjasama yang perlu diamalkan di

sekolah pada masa kini untuk membantu meningkatkan keupayaan individu dan

keberkesanan pengajaran dan pembelajaran. Kajian deskriptif ini bertujuan untuk

meninjau tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Selain itu, kajian ini juga

bertujuan melihat tahap perbezaan dan hubungan kepuasan kerja dengan

keberkesanan kerja berpasukan dalam kedua-dua jabatan tersebut. Seramai 28 orang

Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan 36 orang Ketua Panitia dari Jabatan Sains

Sosial di pilih sebagai responden kajian ini. Instrumen kajian ini menggunakan

borang soal selidik yang telah diguna pakai oleh Mohd Anuar (2007) dan Zainorazlin

(2001) . Data-data kajian dianalisis menggunakan Perisisan Statistical Package for

Social Science (SPSS) Version 13.0 for Windows. Dapatan kajian menunjukkan tahap

keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial adalah tinggi. Analisis ujian-t pula menunjukkan tidak terdapat

perbezaan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja

antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Dapatan juga menunjukkan

terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan

kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa. Sebaliknya, tidak terdapat hubungan yang

signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam

Jabatan Sains Sosial. Berdasarkan kajian ini, beberapa cadangan dikemukakan untuk

meningkatkan keberkesanan dan kepuasan kerja berpasukan di sekolah.

ABSTRACT

Teamwork as one of the method co-operation need to be implimentation in

school at the nowadays time to assist in upgrading individual potential and effective

teaching and learning in schools. The aim of this descriptive study was to look at the

level of the effectiveness of teamwork among the language department and science

social department from the secondary school in Pontian District. In addition, this

study also looks at the differences and relationship between effectiveness of

teamwork and level of work satisfaction. The responden of the study consists 28

leaders and 36 leaders from language and science sosial departments. The study

instrument used a set of questionnaire which was used by Mohd Anuar (2007) and

Zainorazlin (2001). The data of this study was analyzed by using software of

Statistical Package for Social Sciences (SPSS) Version 13.0 for Windows. The

results study shows that the level of the effectiveness of teamwork and work

satisfaction in language department and science social department are high. The t-test

analysis showed that there was no significant difference between the effectiveness of

teamwork and work satisfaction in language and science social departments. The

study also found that there were positive significant relationship between the

effectiveness of teamwork and work satisfaction in the language department. But

there were no significant relationship between the effectiveness of teamwork and

work satisfaction in the science social departments. Based on the findings of this

study, several recommendations are forwarded for further enhancement of the

effectiveness of teamwork and work satisfaction in schools.

KANDUNGAN

BAB PERKARA MUKA SURAT PENGAKUAN ii DEDIKASI iii PENGHARGAAN iv ABSTRAK v ABSTRACT vi KANDUNGAN vii SENARAI JADUAL xi SENARAI RAJAH xiii SENARAI LAMPIRAN xiv

1 PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan 1

1.2 Latar Belakang Masalah 3

1.3 Penyataan Masalah 5

1.4 Objektif Kajian 6

1.5 Persoalan Kajian 7

1.6 Hipotesis Kajian 7

1.7 Kepentingan Kajian 8

1.8 Rasional Kajian 9

1.9 Skop Dan Batasan Kajian 10

1.10 Rangka Konsep Kajian 11

1.11 Definisi Kajian 12

i Kerja Berpasukan 12

ii Pasukan Kerja 12

iii Jabatan 13

iv Jabatan Bahasa 14

v Jabatan Sains Sosial 14

vi Ketua Panitia 14

vii Kepuasan Kerja 15

2 SOROTAN PENULISAN

2.1 Pengenalan 16

2.2 Konsep kerja Berpasukan 17

2.3 Pasukan Kerja 21

2.4 Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah 22

2.5 Kepentingan Kerja Berpasukan 23

2.6 Keberkesanan Kerja Berpasukan 26

2.7 Kelebihan Kerja Berpasukan 30

3 METODOLOGI 3.1 Pengenalan 33

3.2 Reka Bentuk Kajian 34

3.3 Sampel Kajian 34

3.4 Instrumen Kajian 35

3.5 Analisis Data 39

3.6 Penutup 42

4 DAPATAN KAJIAN

4.1 Pengenalan 43

4.2 Analisis Latar Belakang Responden 44

4.2.1 Jantina Responden 44

4.2.2 Bangsa 45

4.2.3 Pengalaman Menjadi Guru 46

4.2.4 Pengalaman Sebagai Ketua Panitia 47

4.3 Analisis Kerja Berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial 48

4.3.1 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan dan kepuasan

dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial 49

4.3.2 Faktor-faktor yang paling menyumbang Keberkesanan

Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan

Sains Sosial Menurut Min 49

a. Faktor Kepimpinan Yang Efektif 50

b. Faktor Matlamat Yang Jelas 53

c. Faktor Komunikasi Berkesan 55

d. Faktor Penglibatan Dalam Membuat Keputusan 57

e. Faktor Penyelesaian Masalah 59

f. Faktor Tanggungjawab Yang Jelas 61

g. Faktor Hubungan Interpersonal 63

4.3.3 Tahap Kepuasan Kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial 65

4.3.4 Analisis Dapatan Berdasarkan Hipotesis Kajian 68

Hipotesis 1: Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan

Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan

Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial 69

Hipotesis 2: Terdapat Perbezaan Yang Signifikan


Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial 69

Hipotesis 3: Terdapat Hubungan Yang Signifikan


Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan

Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 69

5 PERBINCANGAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN 5.1 Pengenalan 71 5.2 Rumusan 72

5.3 Perbincangan Dan Kesimpulan 74

5.3.1 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam

Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 75

5.3.2 Faktor Yang Paling Menyumbang Ke Arah

Keberkesanan Pasukan Kerja 76

5.3.3 Tahap Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam


5.3.4 Perbezaan Keberkesanan Kerja Berpasukan Di

Antara Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 85

5.3.5 Perbezaan Kepuasan Kerja Di Antara Jabatan


5.3.6 Hubungan Antara Keberkesanan Kerja dan

Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan

Jabatan Sains Sosial 88

5.4 Cadangan Kajian 91

5.4.1 Cadangan Tindakan 91

5.4.2 Cadangan Kajian Lanjutan 92

5.5 Penutup 94

BIBLIOGRAFI

LAMPIRAN

SENARAI JADUAL

No. Jadual Tajuk Muka Surat

3.1 Bilangan Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan

Jabatan Sains Sosial Di Sekolah Menengah Daerah Pontian 35

3.2 Taburan Soalan Faktor-Faktor Yang

menyumbang Ke Arah Kerja Berpasukan

Berkesan ( Bahagian B) 37

3.3 Taburan Item Kepuasan Kerja ( Bahagian C) 38

3.4 Skala Dalam Borang Soal Selidik 38

3.5 Nilai Alpha Reliability Dan Hasil Kajian Rintis 39

3.6 Penggunaan Statistik Menurut Persoalan Dan Hipotesis kajian 40

3.7 Nilai Korelasi Dan Interprestasi Daripada

Rowntree (1981) 42

3.8 Niali Tahap Keberkesan Kerja Berpasukan Dan

Kepuasan Kerja

4.1 Peratus Mengikut Jantina Responden Jabatan Bahasa

dan Jabatan Sains Sosial 44

4.2 Peratus Mengikut Bangsa Dalam Jabatan Bahasa Dan


4.3 Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Guru Dalam


4.4 Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Ketua Panitia

Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 47

4.5 Darjah Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja


4.6 Faktor-Faktor menyumbang Keberkesanan Kerja Berpasukan

Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min 50

4.7 Peratus Mengikut Kepimpinan Yang Efektif Dalam Jabatan


4.8 Peratus Mengikut Matlamat Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa

Dan Jabatan Sains Sosial 53

4.9 Peratus Mengikut Komunikasi Berkesan Dalam Jabatan Bahasa


4.10 Peratus Mengikut Penglibatan Dalam Membuat Keputusan


4.11 Peratus Mengikut Penyelesaian Masalah Dalam Jabatan Bahasa


4.12 Peratus Mengikut Tanggungjawab Yang Jelas Dalam Jabatan


4.13 Peratus Mengikut Hubungan Interpersonal Dalam Jabatan Bahasa


4.14 Peratus Mengikut Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan


4.15 Analisis Ujian t: Perbezaan Keberkesanan Kerja Berpasukan

Dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial 68

4.16 Hubungan Di Antara Kerja Berpasukan Berkesan Dengan

Kepuasan Kerja Ketua Panitia Jabatan Bahasa Dan Jabatan

Sains Sosial 70

SENARAI RAJAH

No. Rajah Tajuk Muka Surat

1.1 Rangka Konsep Kajian Keberkesanan Kerja

Berpasukan dan Hubungannya dengan Kepuasan

Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan


2.1 Suasana Berpasukan Yang Baik Dalam Organisasi 18

2.2 Struktur Pengurusan Kualiti/Produktiviti Dalam Kerja

Berpasukan 30

SENARAI LAMPIRAN

LAMPIRAN Tajuk Muka Surat

A Contoh Soal Selidik 105

B Surat pengesahan status pelajar daripada

Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi

Malaysia ( UTM ) 112

C Analisis Item 113

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Pihak pengurusan telah lama mengamalkan kerja berpasukan di sekolah tetapi

masih tidak begitu ketara dan terdapat sebahagian guru masih kurang memahami

konsepnya. Dekad ke 21 ini menampakkan Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM)

amat menggalakkan amalan pengurusan yang berkualiti di organisasi di bawahnya.

Antara penekanan yang diberikan adalah kerja berpasukan. Melalui kerja berpasukan

dalam semua sektor akan dapat meningkatkan produktiviti, interaksi antara ahli

dalam pasukan, memberi kepuasan kerja serta dapat bersama menyelesaikan sesuatu

masalah yang kompleks. Kerja berpasukan ini sangat penting di laksanakan di

peringkat sekolah. Guru-guru tidak boleh bekerja secara individu, terutamanya bagi

menyelesaikan kerja-kerja yang rumit. Melalui kerja berpasukan dapat

menggalakkan penyataan perasaan, inovasi dan perkembangan fikiran ke arah

penciptaan yang lebih kreatif. Malahan, kerja berpasukan juga merupakan salah satu

dimensi yang boleh menyumbang ke arah peningkatan kualiti pendidikan. Menurut

Hadyn and Mc Donnel (1996) pasukan yang efektif adalah terdiri daripada dua atau

lebih individu yang mempunyai matlamat khusus untuk dicapai dan semua ahli

terlibat secara aktif untuk merealisasikan matlamat secara usahasama. Kerja

berpasukan merupakan suatu unit dalam organisasi yang berinteraksi untuk

berkongsi maklumat dan keputusan bagi membantu ahli-ahli pasukan menjalankan

tugas dalam ruang sempadan tanggungjawab yang ditetapkan. Ia juga merupakan

gabungan usaha, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang dilakukan secara

sinergi untuk menghasilkan prestasi kerja melebihi input yang dilakukan secara

bersendirian. Melalui kerja berpasukan akan membolehkan organisasi meningkatkan

hasil tanpa meningkatkan sumber.

Kerja berpasukan juga akan dapat menyatupadukan seluruh kakitangan

jabatan atau panitia dalam menjayakan peningkatan kualiti kerja. Kerja berpasukan

di sekolah terutamanya di kalangan Ketua Bidang dan Ketua Panitia akan

menentukan keberkesanan jabatan berkenaan dan seterusnya menyumbang ke arah

peningkatan kualiti kerja dan kualiti pendidikan di kalangan guru serta memberi

kepuasan kerja kepada mereka. Kerja berpasukan akan memudahkan pertukaran

maklumat dan idea di kalangan Guru Kanan dan Ketua Panitia, mewujudkan

perasaan saling mempercayai, mengukuhkan komunikasi dalam jabatan serta menuju

ke arah peningkatan kualiti yang berterusan dalam organisasi sekolah.

Kajian-kajian yang lepas telah membuktikan bahawa kerja berpasukan boleh

memberi input kepada organisasi sekolah untuk mencapai kejayaan sekolah

berasaskan visi dan misi sekolah. Contohnya, kajian Weller (1998) membuktikan

peranan kerja berpasukan adalah menuju ke arah kejayaan dalam organisasi sekolah.

Manusia mengharapkan adanya kepuasan dalam kerjanya, kerana kepuasan

kerja dapat memberikan kesan yang positif kepada produktiviti, perlakuan kooperatif,

kepuasan hidup, dan kesihatan pekerja. Menurut Whether dan Davis dalam Safrizal

(2004), kepuasan akan dapat ditingkatkan melalui kerja berpasukan yang berkesan.

Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru adalah kepimpinan

yang efektif dalam kerja berpasukan, tetapi kualiti seseorang pemimpin tidak

menjamin memberi kepuasan kerja kepada orang bawahannya kerana ia amat

bergantung pada persepsi dan penerimaan gaya kepimpinan daripada orang

bawahannya.

1.2 Latar Belakang Masalah

Di sekolah, ahli dalam sesebuah jabatan mata pelajaran terdiri daripada Ketua

Bidang, Ketua-ketua Panitia dan guru-guru mata pelajaran. Jawatankuasa jabatan

selalu menjalankan kerja mengikut panitia mata pelajaran masing-masing. Panitia

dalam jabatan perlu saling bekerjasama dalam satu pasukan untuk pembangunan

mata pelajaran dan meningkatkan mutu akademik sekolah. Merujuk Ismadafaie

(2006), ahli-ahli sosiologi mengatakan manusia ialah makhluk sosial dan tiada

manusia boleh hidup persendirian. Seseorang individu itu perlu kerja berpasukan, itu

sahaja cara kita bekerja. Dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, kerja

berpasukan adalah diperlukan dimana setiap Ketua Panitia merasakan mereka

mempunyai tanggungjawab bersama untuk memajukan organisasi sekolah dengan

merancang dan melaksanakan pelbagai aktiviti yang berkaitan dengan mata pelajaran

serta mengurangkan ketegangan guru. Mereka perlu saling bekerjasama, berkongsi

idea, percaya mempercayai untuk memastikan keberkesanan kerja berpasukan

terlaksana.

Kerja berpasukan yang efektif di kalangan Ketua Panitia dan guru-guru di

sekolah memerlukan pengorbanan kepentingan individu demi keutamaan matlamat

dan kepentingan organisasi. Sikap mementingkan diri merupakan salah satu halangan

yang besar kepada perkembangan sesebuah organisasi sekolah. Jika seseorang guru

mempunyai idea-idea yang bernas tetapi mereka tidak berkongsi dengan rakan-rakan

sekerja ataupun seseorang Ketua Panitia merasakan jawatan mereka lebih tinggi dan

memandang rendah pada ahli-ahli dibawahnya, maka segala rancangan yang

dirancang akan terbantut dan tidak akan tercapai dengan berkesan. Memang dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, kecemerlangan jabatan tidak boleh

bergantung sepenuhnya kepada kecemerlang individu, ia lebih menekan kepada

kecemerlangan berpasukan. Merujuk Weller (1998), kerja berpasukan merupakan

asas bagi unit pembelajaran dalam organisasi dan yang boleh belajar dalam

organisasi adalah pasukan dan bukan organisasi yang belajar. Jika Jabatan Bahasa

dan Jabatan Sains Sosial wujud kesepaduan antara Ketua Panitia, maka mudah bagi

jabatan mencapai kejayaan. Dengan itu, amatlah wajar Ketua Panitia perlu memberi

perhatian terhadap keberkesanan kerja berpasukan dalam organisasi sekolah.

Dalam usaha merealisasi visi dan misi sekolah, Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial perlu mengamalkan satu pendekatan kerja yang sistematik dan berkesan.

Robbins (1994), Kazemark (1991), Mears dan Voehl (1994) telah menyenaraikan

beberapa ciri yang perlu wujud dalam kerja berpasukan, iaitu faktor kepimpinan

yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat

keputusan dan menyelesaikan masalah. Amalan kerja yang baik dalam jabatan

hendaklah menggantikan amalan kerja yang kurang berkesan ataupun diubahsuaikan

supaya dapat mencapai ke arah kecemerlangan pendidikan. Kerja berpasukan

mempunyai potensi yang besar untuk membantu menyelesaikan masalah Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dalam konteks perancangan, perkongsian maklumat,

penjadualan kerja, kawalan secara kolektif terhadap kadar perlaksanaan kerja,

membuat keputusan operasi dan bertindak terhadap masalah dalam jabatan sendiri

ataupun dari jabatan luar bagi tujuan meningkatkan keberkesanan pengurusan

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah.

Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial selalu

memandang dan memikirkan perubahan dibuat sebagai beban kerja. sebaliknya,

semua Ketua Panitia hendaklah berganding bahu dan berusaha membentuk satu kerja

berpasukan yang kuat bagi mencapai wawasan, matlamat dan objektif sekolah.

Roald et.al. dalam Tee (2003) menyatakan bahawa perubahan yang berlaku di

sesebuah sekolah merupakan suatu proses keperluan dan harus dihadapi supaya dapat

mempertingkatkan kecekapan kerja dan mencapai matlamat akhirnya.

Mengikut dapatan kajian Razali (1999), didapati bahawa pekerja yang

mempunyai kadar tekanan yang rendah mengalami tahap kepuasan kerja yang tinggi.

Kerja berpasukan amat sesuai diterapkan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial di sekolah supaya boleh meringankan beban tugas Ketua Panitia melalui

pembahagian tugas seterusnya dapat menghilang tekanan serta meningkatkan tahap

kepuasan kerja. Hasrat dan perancangan Kementerian Pelajaran Malaysia dalam

sistem pendidikan semakin bertambah, maka tugas Guru Kanan, Ketua Panitia dan

guru juga semakin bertambah. Kerja berpasukan akan meringankan beban Ketua

Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, terutamanya dengan

bekerjasama melaksanakan dasar-dasar kerajaan di sekolah. Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial harus menggunakan kelebihan kerja berpasukan untuk

menyelesaikan kekangan atau masalah dalam organisasi supaya dapat membentuk

satu sistem kerja berpasukan yang mantap dan berkesan. Keberkesanan kerja

berpasukan akan sentiasa meningkatkan mutu pendidikan di tahap yang lebih tinggi.

Kerja secara berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

sekolah sedikit sebanyak dapat memberi input kepada pencapaian visi dan misi

sekolah seterusnya ke arah pencapaian matlamat sekolah. Kerjasama dan sokongan

antara satu sama lain amat penting untuk mengerakkan visi dan misi pendidikan

negara dalam usaha mencapai Falsafah Pendidikan Negara dan Wawasan 2020.

1.3 Pernyataan Masalah

Bagi membentuk pasukan kerja yang efektif merupakan satu agenda yang

menjadi keutamaan pihak pengurusan sekolah. Isu-isu pendidikan tidak lagi hanya

berkaitan dengan sistem pendidikan dan persekolahan, tetapi juga melibatkan

pelbagai faktor lain yang mempengaruhi kualiti pendidikan. Oleh itu, pendekatan

pengurusan sekolah haruslah bersifat holistik, iaitu melibatkan semua pihak dan

dibuat secara berterusan. Oleh yang demikian, kerja secara berpasukan amat penting

diamalkan di sekolah untuk menentukan kejayaan sesebuah sekolah.

Berdasarkan kenyataan yang dikemukakan dalam latar belakang masalah,

kajian ini dijalankan dengan tujuan mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi

keberkesanan sesebuah kerja berpasukan antara Ketua Panitia mengikut keutamaan

dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Keberkesanan kerja berpasukan

bergantung kepada ahli pasukan bersemangat untuk bekerjasama, menerima dan

menggunakan kekuatan yang ada pada setiap ahli dalam pasukan, dan sentiasa

memberikan galakan antara sesama mereka dalam menjalankan tugas masing-masing.

Setiap ahli perlu memberi perhatian yang sepenuhnya kepada matlamat yang telah

ditetapkan dan mereka perlu juga mengambil berat dan prihatin terhadap sesama ahli

dalam pasukan mereka.

Selain daripada itu, aspek yang perlu diberi perhatian ialah kepuasan kerja

yang merupakan kesan daripada keberkesanan kerja berpasukan. Kajian ini akan

melihat sejauh mana elemen-elemen keberkesanan dapat meningkatkan

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Di

samping itu, kajian ini juga akan melihat sejauh mana hubungan dan perbezaan

antara keberkesanan kerja berpasukan dan tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Penilaian keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Ketua

Panitia dalam jabatan adalah penting, kerana pengumpulan maklumat dari Ketua

Panitia bukan sahaja penting untuk penambahbaikan sekolah secara berterusan,

bahkan juga menggambarkan kepimpinan Guru Kanan melibatkan tenaga Ketua

Panitia dalam usaha pembangunan keputusan mata pelajaran sekolah menuju ke arah

kecemerlangan. Guru Kanan dan Ketua Panitia perlu dapat mengenal pasti sejauh

mana keberkesanan kerja berpasukan yang sedia wujud dalam sekolah, supaya

langkah-langkah penambahbaikan boleh dilakukan.

1.4 Objektif Kajian

Secara umumnya, kajian ini bertujuan melihat keberkesanan kerja berpasukan

dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Sains Sosial di sekolah

menengah daerah Pontian. Secara khususnya, objektif kajian adalah untuk:

i. mengenal pasti tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah.

ii. mengenal pasti tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa

dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah.

iii. mengenal pasti faktor-faktor yang paling menyumbang ke arah

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial.

iv. melihat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan di antara Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

v. melihat perbezaan kepuasan kerja di antara Jabatan Bahasa dengan

Jabatan Sains Sosial.

vi. melihat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan

kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

1.5 Persoalan Kajian

i. Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dan tahap kepuasan kerja

Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ?

ii. Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada keberkesanan

kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ?

iii. Adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan

Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ?

iv. Adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dengan

Jabatan Sains Sosial ?

v. Adakah terdapat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan

kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ?

1.6 Hipotesis Kajian

Ho 1. Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara keberkesanan kerja

berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Ho 2. Terdapat perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Ho 3. Terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan

dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial.

1.7 Kepentingan Kajian

Segala dapatan kajian ini diharapkan akan dapat memberi gambaran

berhubung kerja secara pasukan dan sedikit sebanyak akan menjadi input kepada

perlaksanaan kerja berpasukan dalam jabatan-jabatan lain. Harapkan berdasarkan

kajian ini akan memberi manfaat kepada pihak-pihak yang mempunyai minat dan

kecenderungan dalam bidang berkaitan kerja berpasukan dan kepuasan kerja di

sekolah.

Penemuan kajian ini juga diharap dapat membantu Pengetua sekolah dan

guru-guru serta seluruh staf untuk memperbaiki dan mempertingkatkan tahap

kesedaran sedia ada serta memainkan peranan masing-masing secara bijak dalam

peningkatan kualiti pengurusan khususnya di sekolah-sekolah menengah daerah

Pontian.

Kajian ini diharap dapat menyumbang kepada pembuat dasar Kementerian

Pelajaran Malaysia bagi meningkatkan prestasi pentadbiran pendidikan sesebuah

sekolah. Kajian ini juga boleh membantu mengenal pasti masalah berkait dengan

kerja berpasukan. Maklumat-maklumat ini diharapkan dapat membantu menjawab

persoalan-persoalan yang timbul di kalangan para guru, pentadbir, ibu bapa dan

masyarakat tentang kerja berpasukan dan kepuasan kerja dikalangan Ketua Bidang

dan Ketua Panitia. Dapatan kajian boleh digunakan oleh pihak Kementerian

Pelajaran untuk meninjau pencapaian kualiti pengurusan sekolah dengan memberi

perhatian khusus diberi kepada aspek perlaksanaan dalam pengurusan Jabatan mata

pelajaran.

Kajian ini juga boleh digunakan untuk merancang kursus dalam

perkhidmatan yang diperlukan oleh guru di samping memberi peluang kepada ketua

pasukan untuk memberikan pandangan positif khususnya ke arah pengajaran dan

pembelajaran yang berkualiti. Pengurus-pengurus pendidikan di sekolah, Pejabat

Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri boleh merancang tindakan

susulan yang sesuai dalam membantu serta membimbing warga sekolah

melaksanakan serta membimbing warga sekolah melaksanakan pasukan kerja dengan

berkesan.

Pasukan kerja yang berkesan akan menambahbaikan lagi pengurusan yang

berkesan, dinamik serta dapat beri kepuasan dan motivasi kepada guru, khususnya

Ketua Panitia dalam Jabatan. Dengan kefahaman dan kesedaran yang tinggi ini akan

menghasilkan suasana budaya kerja cemerlang dan seterusnya berjaya mencapai

objektif, visi dan misi sekolah dan membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti

bertaraf dunia.

1.8 Rasional Kajian

Sebuah sekolah yang cemerlang memerlukan kakitangan yang berkeupayaan,

bermotivasi dan kreatif dalam melaksanakan tugas. Jabatan dan panitia di sekolah

berperanan sebagai medium mengabungkan kemahiran dan pengetahuan untuk

mencapai kejayaan dalam memberikan pendidikan berkualiti. Penghasilan kuasa

sinergi secara positif serta perkongsian maklumat antara ahli pasukan kerja dapat

menghasilkan momentum kerja yang lebih kuat. Di samping itu, pemberian

pendidikan berkualiti, kerjasama dan usahasama serta penggabungan inovasi secara

kolektif membolehkan guru-guru memantapkan kemahiran untuk memajukan diri.

Konsep pembentukan pasukan kerja perlu dilaksanakan kerana ia merupakan cara

yang terbaik dalam meningkatkan lagi kecekapan kerja dan kualiti pengurusan di

sekolah.

Kerja berpasukan mampu meningkatkan tahap pengetahuan, kemahiran dan

keupayaan guru-guru yang melakukan kerja secara kolaboratif. Ia mampu juga

meningkatkan produktiviti mereka. Sehubungan itu, kajian tentang kepimpinan Guru

Kanan dan Ketua Panitia adalah penting bagi pembangunan pasukan kerja berkesan

secara berterusan. Ini telah memberi dorongan kepada pengkaji untuk meninjau lebih

mendalam tentang aspek pengurusan Guru Kanan dalam kerja berpasukan di sekolah.

Kerjasama antara para pendidik dan pihak pengurusan sekolah akan

merealisasikan pencapaian matlamat sekolah, seterusnya Falsafah Pendidikan

Kebangsaan. Kerjasama secara berpasukan di kalangan pihak pengurusan dan guru

serta seluruh organisasi sekolah bukanlah mudah untuk dicapai dan keadaan

sedemikian memerlukan pengorbanan kepentingan individu demi keutamaan

matlamat dan kepentingan organisasi. Oleh itu, amatlah wajar diberi perhatian

terhadap kerja berpasukan dalam organisasi sekolah dan keberkesanan

pengaplikasian kerja berpasukan oleh pihak yang terlibat terutamanya di sekolah.

1.9 Skop Dan Batasan Kajian

Skop kajian ini adalah tertumpu kepada persepsi Ketua Panitia terhadap

keberkesanan kerja berpasukan di antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

yang berhubungan kait dengan kepuasan kerja yang diperolehi.

Dapatan kajian ini terbatas kepada sekolah menengah di daerah Pontian

sahaja. Kajian ini hanya melalui persepsi Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial yang dipilih secara rawak. Oleh itu, data terkumpul bergantung pada

kejujuran responden dan terhad pada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial sekolah menengah sahaja, keesahan dan kebolehpercayaan sangat bergantung

kepada keikhlasan dan kejujuran jawapan responden maka tidak mewakili

keseluruhan populasi Ketua Panitia sekolah menengah di seluruh daerah Pontian.

Kajian ini juga terhad kepada beberapa Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di

sekolah menengah daerah Pontian sahaja.

Kajian ini hanya dijalankan di kalangan Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial di sebelas buah sekolah menengah kebangsaan sahaja. Hanya

Ketua Panitia yang berkenaan menjadi sampel kajian. Ketua Panitia yang menjawab

soal selidik yang dikemukakan dan penilaian mereka terhadap Guru Kanan masing-

masing mengikut situasi tempat kerja mereka dan kemungkinan dipengaruhi juga

oleh kepentingan peribadi.

1.10 Rangka Konsep Kajian

Keranga kajian ini adalah seperti yang dijelaskan dalam rajah di bawah:

KEPUASAN KERJA

KETUA PANITIA

JABATAN BAHASA

DAN JABATAN SAINS

SOSIAL

Rajah 1.1: Kerangka Konsep Kajian Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan

Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan

Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Ketua Panitia Faktor latar belakang:

• Jantina Guru Kanan • Jantina respodnen • Bangsa responden • Pengalaman mengajar • Pengalaman menjadi Ketua

KEBERKESANAN

KERJA BERPASUKAN • Kepimpinan yan efektif

• Matlamat yang jelas

• Komunikasi berkesan

• Penglibatan dalam membuat

keputusam

• Penyelesaian masalah

• Tanggungjawab yang jelas

• Hubungan interpersonal

1.11 Definisi Kajian

Definisi kajian terdiri daripada definisi istilah dan definisi operasi. Kesemua

definisi yang diterangkan pada bahagian ini adalah berdasarkan kesesuaian kajian

yang dijalankan.

i) Kerja Berpasukan

Menurut Ab Aziz (2003), kerja berpasukan adalah gabungan sebilangan

individu yang mempunyai kompetensi yang saling bergantung sama ada dari segi

keupayaan, kepakaran, kemahiran dan pengetahuan. Mereka masing-masing

mempunyai akauntabiliti dan komitmen terhadap prestasi pasukan serta bersedia

melaksanakan tugas yang mencabar. Merujuk Zainal Ariffin (1998), pasukan

kadangkala dikenali sebagai kelompok atau kumpulan yang bekerjasama untuk

mencapai matlamat spesifik jabatan atau organisasi.

Merujuk Saari (1991), kerja berpasukan ialah sesuatu kumpulan yang

melaksanakan tugas bersama-sama, ia berfungsi sebagai sebuah pasukan dan

berusaha untuk mewujudkan keadaan kerjasama. Dalam kajian ini, kerja berpasukan

adalah merujuk kepada kerja berpasukan Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah kebangsaan Pontian.

ii) Pasukan Kerja

Pasukan kerja dikatakan sebagai satu set struktur hubungan interpersonal

dalam usaha mencapai matlamat yang sudah ditetapkan. Ia juga merujuk kepada

sekumpulan individu yang kongsi matlamat dan kerja serta kemahiran setiap ahli

sesuai dan perlu kepada ahli lain dalam pasukan. Lussier dan Achua (2001)

mendefinisikan pasukan kerja sebagai satu pemahaman dan komitmen antara semua

ahli dalam pasukan ke arah pencapaian matlamat pasukan itu sendiri. Dalam konteks

kajian ini, pasukan kerja bermaksud pasukan kerja yang wujud di sekolah berbentuk

pasukan fungsi yang diwujudkan untuk memenuhi tuntutan struktur organisasi

seperti panitia mata pelajaran, bidang mata pelajaran atau dalam bentuk jawatan

kuasa.

Pasukan adalah sebuah kumpulan kualiti. Pasukan dibentuk berdasarkan

pengetahuan, pengalaman serta status dan bukannya berdasarkan kebolehan individu

untuk bekerja bersama-sama (Tengku Abd. Aziz, 1999). Pasukan kerja di sekolah

dibentuk untuk melaksanakan sesuatu tugas atau program dalam jangka waktu

pendek atau panjang berdasarkan kehendak program atau aktiviti. Pasukan kerja

merupakan kumpulan individu yang bekerjasama untuk mencapai satu matlamat

bersama. Maka, pasukan kerja bergabung untuk mecapai matlamat organisasi dan

kepentingan individu diketepikan (Lussier, NR., 1998).

Dalam kajian ini, pasukan kerja yang dipilih ialah Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial yang terdapat di sekolah menengah daerah Pontian. Panitia mata

pelajaran ialah pasukan guru yang mengajar mata pelajaran tertentu berpadu tenaga

untuk membantu sekolah dalam urusan kurikulum dan kokurikulum mengikut mata

pelajaran masing-masing serta berusaha mempertingkatkan pencapaian prestasi mata

pelajaran tersebut. Setiap panitia akan diketuai oleh Ketua Panitia yang bidang

tugasnya merangkumi kurikulum dan kokurikulum mata pelajaran tersebut di bawah

Penolong Kanan dan Pengetua.

iii) Jabatan

Menurut Kamus Dewan Keempat (2005), jabatan bermaksud bahagian

daripada pentadbiran dan lain-lain yang mengurus tugas-tugas tertentu, kedudukan

rasmi (dalam pemerintahan, pentadbiran, organisasi, dan lain-lain). Biasanya terdapat

empat jabatan dalam carta organisasi kurikulum sekolah iaitu Jabatan Bahasa,

Jabatan Sains Sosial, Jabatan Sains dan Matematik serta Jabatan Teknik dan

Vokasional. Setiap jabatan terdiri daripada beberapa mata pelajaran yang berkaitan

dengan jabatan tersebut. Jabatan ini adalah diketuai oleh seorang Ketua Bidang dan

dibantu oleh Ketua-ketua Panitia mata pelajaran. Dalam kajian ini, Jabatan adalah

ditakrifkan sebagai jawatankuasa yang terdiri daripada Ketua-ketua Panitia dalam

Bidang Bahasa dan Bidang Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian.

iv) Jabatan Bahasa

Jabatan Bahasa dibentuk untuk keberkesanan pengajaran berbagai-bagai mata

pelajaran bahasa. Jabatan Bahasa diketuai oleh Ketua Bidang Bahasa (seorang Guru

Kanan bahasa yang berpengalaman) dan Ketua-ketua Panitia mata pelajaran. Ketua

Panitia akan mengetuai kumpulan guru yang mengajar sesuatu mata pelajaran di

sekolah. Mata pelajaran yang di bawah Jabatan Bahasa ialah Bahasa Melayu, Bahasa

Inggeris, Bahasa Cina, Bahasa Tamil dan Bahasa Arab. Mesyuarat-mesyuarat

diadakan dari semasa ke semasa untuk menentukan pelaksanaan dan perjalanan

aktiviti yang dirancangkan itu berjalan dengan lancar dan teratur.

v) Jabatan Sains Sosial

Jabatan Sains Sosial juga dibawah pimpinan seorang Guru Kanan mata

pelajaran Sains Sosial yang dinamakan Ketua Bidang Sains Sosial dan dibantu oleh

Ketua-ketua Panitia dan guru-guru yang mengajar mata pelajaran sains sosial. Mata

pelajaran di bawah Jabatan Sains Sosial ialah Pendidikan Islam, Pendidikan Moral,

Sejarah, Pendidikan Seni, Geografi, Sivik, Pendidikan Jasmani dan Kesihatan.

vi) Ketua Panitia

Menurut Omardina (1998), Ketua Panitia ialah orang yang dilantik dari

kalangan guru-guru yang berpengalaman mengajar sesuatu mata pelajaran. Ketua

Panitia berperanan untuk mengembangkan semua tenaga pengajar dalam menyelaras

aktiviti dan tugas.

Dalam kajian ini Ketua Panitia adalah merujuk kepada Ketua Panitia dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ketua Panitia Mata Pelajaran secara

langsung dipertanggungjawab memastikan panitia tersebut berjalan lancar dan

berfungsi mengikut objektif dan garis panduan yang telah ditetapkan. Tugas dan

tanggungjawab Ketua Panitia disenaraikan dalam Buku Panduan Tugas Guru yang

disediakan oleh pihak sekolah berdasarkan panduan Kementerian Pelajaran Malaysia.

Penjelasan tugas dan bidang kerja Ketua Panitia memerlukan daya kepimpinan yang

tinggi dan komitmen antara ahli pasukan bagi meneruskan kelancaran panitia

berfungsi.

vii) Kepuasan Kerja

Menurut Kamus Dewan (1997), mentakrifkan kepuasan kerja sebagai perihal

puas, kelegaan, kenikmatan, atau kesenangan apabila melakukan sesuatu usaha

(kegiatan, urusan) yang bertujuan untuk menghasilkan (menyelesaikan, menyediakan

dan sebagainya) sesuatu. Vroom (1964) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu

usaha dan proses membandingkan keperluan seseorang individu pekerja yang

dihajati dan diperlukan dalam tugas atau kerjanya.

Pengkaji Mahmood Nazar (2001) pula menyatakan kepuasan kerja bermakna

sikap dan perasaan positif yang ada pada pekerja terhadap kerja-kerja yang mereka

lakukan. Kepuasan kerja ini bergantung kepada beberapa faktor dan kepuasan kerja

adalah amat berbeza di antara satu pekerja dengan pekerja lain. Dalam konteks kajian

ini, kepuasan kerja merujuk kepada rasa puas hati Ketua Panitia dalam kerja

berpasukan Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

BAB 2

SOROTAN PENULISAN

2.1 Pengenalan

Bab ini akan membincangkan tentang definisi dan konsep-konsep yang ada

kaitan dengan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam jabatan di sekolah

menengah. Kerja berpasukan telah lama diaplikasikan dalam sektor perniagaan dan

juga telah menunjukkan hasil outcome yang mantap dan memuaskan (Bishop, Scott

& Burroughs, 2000). Kini, pendekatan kerja berpasukan semakin ketara dan

menggalakkan di sektor pendidikan. Keberkesanan sesuatu kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial amat dipengaruhi oleh faktor-faktor

kepimpinan dan perlaksanaan kerja berpasukan turut diketengahkan dalam bab ini.

Kajian literatur diperolehi melalui semakan dan pembacaan mana-mana kajian dan

penulisan terdahulu yang telah dibuat sama ada melalui buku, jurnal serta bahan-

bahan penerbitan lain yang berkaitan.

Tujuan bab ini adalah untuk memberi kefahaman yang baik tentang tajuk

yang dikaji dan menjadikannya sebagai panduan kepada soal selidik yang

dilaksanakan oleh penyelidik kelak.

2.2 Konsep Kerja Berpasukan

Kerja berpasukan merupakan suatu unit dalam organisasi yang berinteraksi

untuk berkongsi maklumat dan keputusan bagi membantu ahli-ahli pasukan

menjalankan tugas dalam ruang sempadan tanggungjawab yang telah ditetapkan.

Menurut Daft (1999), kerja berpasukan merujuk kepada sekumpulan dua atau lebih

manusia yang berinteraksi dan menyelaras tugasan atau kerja mereka bagi mencapai

matlamat umum yang disasarkan bersama. Manakala Lussier dan Achua (2001)

menyatakan bahawa kerja berpasukan sebagai satu pemahaman dan komitmen di

antara ahli pasukan ke arah pencapaian matlamat pasukan dan mengurangkan

perselisihan faham yang wujud dalam ahli pasukan kerja.

Dalam organisasi sekolah, apabila Ketua Panitia dan guru berasa dihargai

dalam suatu suasana saling hormat-menghormati, maka mereka akan bekerja pada

tahap mutu dan daya produktiviti yang tinggi. Menurut Mokhtar (1999) pula, apabila

sesuatu kumpulan menjalankan tugas bersama-sama dan berusaha untuk

mewujudkan kerjasama di antara ahli, ia telah berfungsi sebagai kerja berpasukan.

Dengan ini, kerja berpasukan wujud apabila ahli dalam organisasi dapat

merasakan bahawa mereka berada dalam satu pasukan dan diterima baik oleh

anggota-anggota lain dalam pasukan tersebut, ada sesuatu sumbangan yang boleh

mereka berikan kepada pasukan, pandangan mereka di terima baik oleh anggota

pasukan dan mereka rasa tanggungjawab untuk memastikan kejayaan kumpulan yang

erat antara mereka dapat digambarkan seperti rajah 2.1.

Rajah di bawah boleh menunjukkan pembentukkan kerja berpasukan yang

baik dan berkesan.

Rajah 2.1 : Suasana Berpasukan Yang Baik Dalam Organisasi

Sumber : Abdul Malik Abdul Rahman (1997). “ Pasukan kerja Berkesan.” Kertas

Kerja Kursus Pasukan Kerja Berkesan Anjuran UTM. Skudai: Universiti

Teknologi Malaysia.

Kerja berpasukan juga boleh merujuk kepada satu set nilai yang

menggalakkan tingkah laku seperti mendengar dan memberi respon yang membina

terhadap pendapat orang lain, menjelaskan keraguan, serta memberi sokongan penuh

kepada ahli. Ini termasuklah menghargai minat serta mengiktiraf pencapaian ahli

pasukan yang lain (Katzenbach & Doughlas, 1993). Ia merupakan gabungan usaha,

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang dilakukan secara sinergi untuk

menghasilkan prestasi kerja melebihi input yang dilakukan secara bersendirian.

Melalui usaha ahli pasukan membolehkan organisasi meningkatkan hasil tanpa

meningkatkan sumber. Walaubagaimanapun, kerja berpasukan yang sedia stabil turut

dirundung kebimbangan terhadap kesan negatif perubahan. Antaranya berpunca

daripada norma pasukan, keakraban pasukan dan pemikiran pasukan. (Ab. Aziz

Yusof, 2004)

a. Norma Pasukan

Norma didefinisikan sebagai peraturan informal yang telah dipersetujui

secara kolektif bagi menyediakan garis panduan ahli-ahli pasukan untuk bergelagat.

Oleh itu, norma berperanan untuk:

i. menyediakan panduan tingkah laku atau gelagat yang dipersetujui

bersama oleh ahli-ahli pasukan.

ii. memberitahu atau menyediakan garis panduan kepada ahli-ahli berkaitan

dengan perkara-perkara yang patut dan tidak patut dilakukan.

iii. norma juga akan menjelaskan apakah jangkaan ahli-ahli pasukan terhadap

ahli yang lain dalam organisasi yang dianggotai.

iv. membolehkan pengalaman terdahulu dijadikan garis panduan untuk

bertindak dalam situasi yang baru.

v. menyesuaikan tingkah laku atau gelagat seseorang dengan norma-norma

yang ada dalam pasukannya.

vi. dapat membangkitkan kejujuran, ketaatan dan peningkatan komitmen

terhadap organisasi.

Dalam sesebuah organisasi biasanya akan membentuk norma tidak formal

bagi membendung perlakuan yang diizinkan atau pengelak daripada berlakunya

pelencongan di kalangan ahli. Oleh kerana perubahan akan mengubah struktur

tanggungjawab dan perhubungan maka secara tidak langsung di antara pasukan,

norma dan tanggapan ahli-ahli yang memerlukan penerimaan norma baru untuk

situasi yang baru.

b. Keakraban Pasukan

Keakraban pasukan bermaksud tahap di mana ahli-ahli pasukan tertarik

terhadap satu dengan yang lain sehingga terdorong untuk terus tinggal dalam

pasukan. Keakraban yang ditunjukkan menyebabkan mereka lebih bersedia untuk

berkongsi pengetahuan, pengalaman dan kepakaran. Disamping itu, pereratan yang

tinggi akan menarik ahli untuk lebih bertolak ansur untuk saling membantah ke atas

sesuatu isu, mewujudkan perasaan kekitaan (esprit de corps) dan rasa pemikiran yang

tinggi.

Adalah didapati pereratan pasukan akan mempengaruhi produktiviti sesuatu

pasukan. Hubungan antara pereratan dengan pasukan adalah seperti berikut:

i. pereratan pasukan akan mempengaruhi produktiviti hasil daripada

komitmen dan keyakinan yang dimiliki antara satu dengan yang lain.

ii. pereratan dan produktiviti saling mempengaruhi terhadap prestasi

yang ditunjukkan oleh pasukan kesan daripada sinergistik yang

ditunjukkan.

iii. gabungan antara norma prestasi kerja yang tinggi dan pereratan tinggi

akan menjurus kepada peningkatan produktiviti kesan daripada

sepenuh penumpuan yang diberikan terhadap tugas yang telah

dipertanggungjawabkan.

iv. jika pereratan dalam organisasi tinggi tetapi norma prestasi yang

rendah akan mengakibatkan produktiviti yang sederhana kesan

daripada tumpuan terhadap tugas yang rendah.

v. jika pereratan rendah dan norma prestasi rendah, produktiviti juga

akan rendah kerana berlakunya banyak pembaziran terhadap sumber

organisasi kesan daripada konflik, kekecewaan dan ketidakpuasan.

Hubungan rapat ahli-ahli dalam pasukan membabitkan prestasi sesuatu

pasukan. Pasukan yang tinggi keakrabannya akan menghalang usaha untuk memecah

dan mengubah matlamat pasukan tersebut. Ahli-ahli pasukan lebih gemar

mengekalkan status quo dan mempertahankan kepentingan pasukan daripada

ancaman perubahan yang dapat menggugat kedudukan mereka.

c. Lepak Sosial Pasukan

Lepak sosial pasukan merupakan keadaan subordinat yang tidak bersedia

melakukan perubahan apabila berada dalam organisasi di mana prestasi kerja

keseluruhan adalah rendah. Bagi mereka mengapa perlu berubah sedangkan ahli

pasukan yang lain tidak bersedia untuk berubah. Oleh itu, tiada sebab bagi

sesetengah ahli pasukan bersusah payah berhadapan dengan ketidakpastian

melakukan perubahan walhal ahli-ahli yang lain bersikap tunggu dan lihat. Lepak

sosial pasukan berlaku adalah mungkin disebabkan oleh ramai ahli dalam pasukan

tidak memberikan tahap usaha yang sama untuk melakukan perubahan berbanding

dengan segelintir yang lain. Sekiranya terdapat di kalangan ahli dalam pasukan yang

menolak perubahan maka kebiasaannya akan mempengaruhi ahli-ahli yang lain.

Lepak sosial pasukan berlaku apabila wujudnya senario tunggu dan lihat di

kalangan ahli sebelum menerima atau menolak senario perubahan. Akibat daripada

keadaan ini berlaku, ahli-ahli tertentu mengharapkan ahli lain supaya melakukan

perubahan terlebih dahalu. Lepak sosial pasukan mungkin juga disebabkan terdapat

di kalangan ahli pasukan yang bergantung kepada kesediaan dan keupayaan individu

tertentu untuk mengambil initiatif bagi memulakan perubahan. Akibat daripada

keadaan ini banyak di kalangan ahli pasukan yang lain menunggu untuk mengambil

kesempatan dan menumpang di atas kejayaan orang lain.

2.3 Pasukan Kerja

Apabila sesuatu kumpulan melaksanakan tugas bersama-sama, ia berfungsi

sebagai sebuah pasukan dan berusaha untuk mewujudkan keadaan kerjasama yang

dinamakan pasukan kerja (Saari, 1991). Menurut Ron Archer (1996), beliau

menyatakan bahawa pasukan kerja sebagai sebarang kumpulan manusia yang

mempunyai tujuan umum yang sama dan masing-masing mengiktiraf ahli lain

sebagai rakan sepasukan yang sama taraf. Menurut Hilarie Owen (1996), pasukan

kerja adalah sekumpulan individu yang kerja bersama secara berterusan dan kongsi

matlamat antara ahli dalam pasukan. Pendapat beliau sama dengan Richard et.al

(1995) yang mengatakan bahawa pasukan kerja sebagai ‘a group’s members must

interact; must work toward valued, common, specified goals and objectives; and

must adapt to circumstances in order to meet these goals and objectives.’ Beliau

menyatakan kerja berpasukan merupakan penyempurnaan kerja secara teknikal yang

dilaksanakan oleh individu yang terdiri daripada sepasukan atau sekumpulan ahli.

Secara amnya, istilah ‘pasukan’ terdiri daripada kelompok individu yang

mempunyai kepentingan dan peluang yang signifikan. Di dalam pasukan, setiap ahli

memiliki kemahiran dan kebolehan yang saling melengkapi. Mereka bersama-sama

memainkan peranan mereka untuk kemajuan organisasi. Mereka bekerja dalam

persekitaran yang saling mempercayai, mereka menyuarakan pendapat dan idea

melalui perbincangan dan setiap masalah diselesai secara bersama. Kepentingan

adalah untuk pasukan dan bukan individu. Begitu juga, setiap ahli dalam kerja

berpasukan adalah bermatlamat membangunkan organisasi. Bergerak secara

berpasukan akan menggambarkan keupayaan semua ahli organisasi itu berkhidmat

untuk mencapai matlamat yang dikongsi bersama.

Begitu juga, Johnson & Johnson’s (1991) dalam kenneth & Allan (1995)

mendefinisikan pasukan sebagai satu set struktur hubungan interpersonal dalam

usaha mencapai matlamat yang ditetapkan. Malik (1997) menyatakan kerja

berpasukan merupakan prasyarat yang amat penting bagi kejayaan sesebuah

organisasi. Melalui kerja secara berpasukan, matlamat dan misi sesuatu organisasi

akan dapat dicapai dengan menyeluruh dan berkesan. Manakala Katzenbanch &

Doughlas dalam Tee (2003), menyatakan bahawa pasukan kerja sebagai sebilangan

kecil individu yang mempunyai kemahiran ‘complementary’, di mana mereka

mempunyai komitmen tinggi terhadap tujuan umum, matlamat prestasi dan

pendekatan yang membolehkan mereka saling memikul tanggungjawab bersama.

2.4 Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah

Ketua Bidang dan Ketua Panitia atau Guru Kanan di sekolah berperanan

sebagai tenaga penggerak. Maka mereka tidak boleh bertindak berseorangan dan

perlunya interaksi antara individu. Dalam mengurus organisasi sekolah, penting

diberi perhatian kepada kerja secara berpasukan untuk mencapai matlamat bersama

supaya sekolah diurus dengan berkesan dan berkualiti.

Ahli kerja berpasukan dalam jabatan mempunyai tahap persefahaman yang

tinggi kerana setiap ahli dalam pasukan diberi kebebasan bersuara, mereka berhak

memberikan idea atau pendapat. Begitu juga, mereka diberi kuasa menilai semua

maklumat yang diterima sebelum sesuatu keputusan dibuat. Sementara, kesan

sesuatu keputusan akan ditanggung bersama. Oleh yang demikian, hasil kerja bukan

dimiliki individu tetapi milik pasukan. Jadi, peranan kepimpinan dalam kerja

berpasukan adalah dikongsi secara kolektif bukan oleh seorang ketua sahaja.

Walaupun kepimpinan dikongsi secara kolektif tetapi keberkesanan dan

peningkatan kualiti jabatan amat bergantung kepada kaedah kepimpinan, seperti cara

komunikasi, pengagihan tugas, penerimaan idea, pandangan dan inovasi. Maka,

adalah perlu untuk memastikan setiap ahli dalam pasukan mempunyai komponen

tersebut supaya dapat merancang untuk mewujudkan semangat kerja berpasukan di

kalangan ahli.

2.5 Kepentingan Kerja Berpasukan

Maddux (1993) membuktikan dalam kajian beliau bahawa peningkatan

produktiviti semakin bertambah jika kerja dilakukan secara berpasukan berbanding

kerja secara individu. Kepentingan kerja berpasukan dalam jabatan adalah jelas dan

tidak boleh disangkal lagi dengan meningkatnya tugas dan tanggungjawab Ketua

Jabatan, Panitia serta guru di sekolah akibat pembaharuan-pembaharuan yang

dilakukan dalam sistem pendidikan sekolah.

Menurut Ahmad Fadzli Yusof (2004), seseorang itu dianggap benar-benar

cemerlang jika dia boleh mencipta situasi ‘saling kebergantungan’ antara satu sama

lain. Dalam buku beliau juga memperkatakan kemahiran kerja berpasukan yang

mana menjadi salah satu jenis ‘kerja dengan orang lain’ yang paling popular dan

berkesan. Sudah banyak organisasi-organisasi besar dan pakar-pakar pengurusan

menekankan kepentingan kerja berpasukan kerana ia adalah penyumbang terbesar

kepada kejayaan gergasi korporat dan prestasi mengagumkan pertubuhan-pertubuhan

induk dunia. Antara kemahiran kerja berpasukan yang perlu di terokai seperti

komunikasi dalam pasukan, membuat keputusan beramai-ramai, mengendalikan

konflik, membina kreativiti, kepemimpinan, memotivasikan, membuat penilaian,

memberi ganjaran, dan sebagainya.

Kerja berpasukan yang berkesan penting dalam sesebuah organisasi sekolah

kerana ia menjadi panduan kepada setiap anggota tentang cara bekerja yang paling

baik. Contohnya, Jika jabatan atau panitia itu sentiasa memberi perhatian kepada

keperluan dan perasaan ahli, tiba-tiba ada seorang ahli yang marah seorang ahli lain,

setiap ahli dalam jabatan atau panitia tidak akan dapat menerima kelakuan ini kerana

kemarahan itu tidak disebabkan oleh sesuatu perkara yang munasabah. Dalam kerja

berpasukan, setiap anggota tidak akan melambatkan kerjanya. Jika ada seseorang ahli

tidak menghabiskan kerjanya walaupun masa yang secukupnya sudah diberi, tentulah

ia tidak akan senang duduk, kerana semua ahli dalam jabatan pasti akan melihatnya

dengan pandangan yang sinis. Selain itu, dalam kerja berpasukan, jika sifat tolong-

menolong itu sudah menjadi tradisi dalam jabatan, maka setiap ahli tidak akan segan

untuk bertanya sesuatu kepada siapa pun apabila ia ada masalah. Sebaliknya, jika

amalan tidak pernah dilaksanakan, sudah tentu masing-masing akan bekerja

bersendirian.

Merujuk Jean (2002) dalam kajian beliau menghujahkan bahawa kepentingan

kerja berpasukan melibatkan sekumpulan manusia yang mempunyai komitmen tinggi

terhadap tujuan umum, berkemahiran tinggi dan bersetuju kepada matlamat

pencapaian yang khusus di mana semua ahli pasukan saling bertanggungjawab dalam

suatu organisasi. Maka, kerja berpasukan yang berkesan perlukan visi, misi,

wawasan dan matlamat yang jelas dan ringkas. Matlamat ini mesti diketahui oleh

semua ahli pasukan supaya masing-masing faham dan ketahui tanggungjawab

mereka. Semua ahli perlu tahu apa yang hendak dicapainya. Chand et.al (1998) pula,

dalam kajian mengenai kepentingan pasukan kerja dan keberkesananya telah

menyatakan bahawa cara yang paling berkesan untuk menyelaraskan usaha dan

kepakaran bagi mencapai keputusan yang dihasratkan ialah kerja berpasukan.

Banyak pendapat tentang pentingnya kerja berpasukan kepada organisasi

sekolah dalam mengendalikan urusannya. Satu pendekatan yang praktis untuk

mendapatkan kerjasama tenaga ahli pasukan ialah dengan melibatkan mereka dalam

pengendalian urusan-urusan sekolah. Faedah-faedah yang diperolehi ahli pasukan

termasuklah perkembangan kefahaman yang lebih baik tentang matlamat organisasi,

penyelesaian masalah yang lebih efektif, galakan untuk menjadi kreatif, motivasi dan

moral yang meningkat, peluang untuk mengenal pasti dan mengembangkan

kepimpinan dan komunikasi yang lebih baik (Zaidatol, 1990).

Kerja berpasukan adalah penting kerana ia dapat membina semangat kerja di

kalangan Ketua Panitia yang akan menentukan keberkesanan jabatan berkenaan dan

seterusnya menyumbang ke arah peningkatan kualiti pendidikan dan kualiti

pembelajaran di kalangan ahli pasukan serta memberi kepuasan kerja kepada mereka.

Semangat kerja berpasukan ialah unsur yang menyatupadukan seluruh ahli jabatan

dalam menjayakan peningkatan kualiti. Semangat kerja berpasukan ini boleh

dipraktikkan melalui kerjsama, komitmen di dalam program-program peningkatan

kualiti yang diperkenalkan oleh jabatan. Semangat berpasukan di kalangan ahli

pasukan boleh diperkukuhkan melalui usaha yang bersungguh-sungguh oleh pihak

pengurusan. Tindakan-tindakan yang sesuai diambil bagi tujuan ini ialah

menjalankan kempen kesedaran, mengadakan latihan, mewujudkan struktur pasukan,

memberi pengiktirafan dan memberi lebih kuasa bertindak (empowerment) kepada

pasukan kerja.

Semangat berpasukan adalah unsur yang menyatupadukan seluruh kakitangan

jabatan atau panitia dalam menjayakan peningkatan kualiti. Semangat kerja

berpasukan akan memudahkan pertukaran maklumat dan idea di kalangan ahli

pasukan, mewujudkan perasaan saling mempercayai di kalangan ahli, mengukuhkan

komunikasi di dalam jabatan atau panitia ke arah peningkatan kualiti yang berterusan

dalam organisasi sekolah. Menurut Fields (1993), kualiti amat penting dalam

sesebuah organisasi, dan kualiti tidak wujud dengan sendirian, kualiti adalah

perubahan budaya yang mengutamakan proses menambahbaik dan prinsip-prinsip

yang berkualiti akan berkekalan.

Semangat kerja berpasukan dapat membendung seseorang itu daripada

terbabit dalam salah laku dan gejala negatif kerana segala urusan pembangunan

ekonomi dapat diimbangkan dengan pembangunan kemanusia seperti integriti,

akauntabiliti dan ketelusan. Menurut beliau, integriti yang kukuh dalam pasukan

berupaya membendung kelemahan dalam pentadbiran, perkhidmatan dan pengurusan

kewangan serta menjauhkan individu daripada perlakuan rasuah, penyelewengan dan

salah guna kuasa. Beliau mahu nilai-nilai murni seperti hormat-menghormati,

bekerjasama serta sentiasa bermusyawarah diterapkan di kalangan kakitangan supaya

satu pasukan bekerja yang lebih berkesan dapat dibentuk.

Kajian-kajian lepas telah membuktikan bahawa kerja berpasukan boleh

memberi input kepada mereka dan kejayaan sekolah berasaskan visi dan misi sekolah

serta matlamat sekolah. Recardo et.al, 1996, menyatakan bahawa high involvement

high performance dan penglibatan serta komitmen akan memberi hasil yang

memberangsangkan. Kerja berpasukan akan dapat memberi peluang kepada ahli dan

ketua bekerja secara bersama dan berkesan demi kebaikkan pelanggan. Pasukan yang

efektif adalah yang terdiri daripada dua atau lebih individu yang mempunyai

matlamat khusus untuk dicapai dan semua ahli terlibat secara aktif untuk

merealisasikan matlamat secara usahasama. (Hadyn and McDonnel, 1996).

2.6 Keberkesanan Kerja Berpasukan

Francis dan Young (1992) menyatakan bahawa, keberkesanan kerja

berpasuka mempunyai enam kekuatan iaitu:

i. kelemahan seseorang individu dalam pasukan akan dineutralkan oleh

kekuatan anggota pasukan yang lain.

ii. kerja pasukan membina persetujuan dan komitmen kepada matlamat

organisasi.

iii. perhubungan pasukan merupakan motivasi yang paling kuat.

iv. ahli pasukan dapat bekerja bersama dengan berkesan, berjaya dan

gembira.

v. pasukan dapat mendisiplinkan ahli-ahlinya iaitu pemikiran negatif

seolah-olah tidak wujud di kalangan ahli.

vi. kemahiran pasukan membolehkan ahlinya menyertai pasukan baru dan

mencapai keberkesanan berpasukan dengan cepat.

Sehubungan dengan itu, Kazemark (1991) telah membangunkan Model

Komprehensif dengan menyenaraikan 10 kriteria kerja pasukan yang berkesan iaitu:

i. matlamat yang difahami dan dipersetujui

ii. konflik yang berlaku dapat ditangani dengan baik

iii. ahli berkongsi peranan kepimpinan

iv. keupayaan ahli digunakan sepenuhnya

v. komunikasi terbuka dan penglibatan di mana ahli tahu apa yang berlaku

dalam pasukan

vi. ahli menyokong kawalan dan prosedur pasukan

vii. penglibatan dalam penyelesaian masalah dan membuat keputusan

viii. pengujian dan kreativiti digalakkan

ix. menilai fungsi dan proses dengan kerap

x. setiap ahli memahami peranan dan tanggungjawab dan had kuasa masing-

masing.

Manakala, Archer (1996) juga telah menyenaraikan ciri-ciri kerja berpasukan

yang berkesan iaitu:

i. kepimpinan yang dinamik serta mendapat sokongan daripada organisasi

ii. ahli pasukan yang mempunyai wawasan bersama

iii. matlamat kerja berpasukan adalah jelas

iv. latihan yang mencukupi dan bersesuaian

v. autoriti dan peluang membuat keputusan

vi. menghargai nilai konflik yang wujud.

vii. menghormati perbezaan individu dan menggunakannya sebagai refleksi

diri.

viii. berkomunikasi secara terbuka dan berkongsi sumber yang sedia ada

ix. kesanggupan menikmati kejayaan dan memikul beban bersama.

Keberkesanan kerja berpasukan akan memperlihatkan sembilan komponen

yang disebut sebagai ‘peta’ oleh McGregor, Likert dan Blake & Mouton (1964)

dalam Tengku Abd. Aziz (1999) iaitu nilai yang jelas dan dikongsikan, tugas yang

jelas, kepimpinan mengikut keadaan, bangga dengan pasukan, tugas yang jelas,

maklum balas dan kaji semula, sikap terus terang dan ikhlas, membuat keputusan

bersama dan penekanan pada tindakan.

Kajian Weller (1998) telah membuktikan peranan TQM dan kerja berpasukan

membawa kejayaan di peringkat sekolah dan organisasi sekolah. Menurut beliau lagi,

perkongsian maklumat, idea, inovasi dan bekerja secara komited memberi

tranformasi kepada sekolah ke arah sekolah berkualiti. Peningkatan kualiti bukanlah

usaha yang boleh diserahkan kepada seseorang secara individu. Ini kerana masalah-

masalah dalam proses kerja adalah bersifat komplek, melibatkan berbagai bahagian

dan sistem. Oleh itu lazimnya penyelesaian masalah tersebut adalah di luar

kemampuan individu. Dalam keadaan yang demikian setiap pihak dalam jabatan

perlu bertindak secara berpasukan supaya segala kekuatan dan sumber yang ada

dalam jabatan dapat digemblengkan sepenuhnya.

Sekolah yang berkesan melahirkan murid, pekerja dan organisasi yang

berkualiti. Keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan menjadi salah satu elemen

kualiti menyeluruh yang dapat membantu pihak pengurusan mencapai visi dan misi

sekolah dengan cemerlang. Konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau TQM

(Total Quality Management) telah diperkenalkan sejak tahun-tahun 1920an dan terus

mendapat sambutan selepas dipelopori semula oleh Edward Demings, 1950an dan

tahun 1980an telah bangkit sebagai suatu cara peningkatan kualiti dan kaedah

pengurusan yang bersistematik dan berstrategi di seluruh dunia. Salah satu daripada

prinsip-prinsip yang menyokong pengurusan kualiti menyeluruh ialah mengukuhkan

semangat berpasukan. Kerja berpasukan dalam konteks pendidikan ialah usaha

meningkatkan kualiti pendidikan. Dalam sektor pentadbiran semangat berpasukan

bermula dengan perkembangan budaya kerja kualiti dalam awal tahun 1990an

(Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bilangan 7 tahun 1991).

Kualiti menyeluruh (TQM) adalah dimana semua ahli kerja berpasukan

berusaha ke arah meningkatkan hasil atau perkhidmtan kepada pelanggan dalaman

dan luaran organisasi (Lussier, 1998), manakala TQE atau kualiti menyeluruh

pendidikan menurut Fields (1993) merangkumi komitmen semua pihak dalam sistem

pendidikan iaitu ibu bapa, guru, pelajar, masyarakat, pemimpin dan kerajaan. Bila

wujud semangat kerja berpasukan, maka jabatan akan mencapai matlamat dalam

jangka masa yang singkat dan seterusnya mencapai kualiti. Kerja berpasukan dapat

mengenal pasti masalah kualiti, dapat mengkaji masalah Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial dan membuat cadangan serta boleh digantikan dengan Kumpulan

Meningkat Mutu Kerja (KMK) seperti dalam rajah 2.2.

Matlamat KMK adalah untuk memperbaiki dan mempertingkatkan kualiti

kerja melalui kebolehan menyelesaikan masalah di kalangan ahli kerja berpasukan,

mewujudkan semangat bekerja secara berpasukan, penyemaian dan penerapan nilai

serta etika kerja yang positif. Dengan melalui penglibatan dan minat terhadap kerja

akan memberi dorongan kerja yang tinggi kepada ahli pasukan dan mewujudkan

kesedaran tanggungjawab terhadap diri sendiri, pasukan, jabatan dan sekolah.

Terdapat banyak faedah yang boleh diperolehi dari pelaksanaan KMK. Di

antaranya ialah mengeratkan perhubungan di antara pekerja dan pengurusan,

memupuk kerjasama di kalangan pekerja dan memberi kepuasan bekerja. Begitu juga,

dengan dorongan untuk bekerja akan memberi keyakinan mengenai kebolehan diri

ahli pasukan, mengasah bakat kepimpinan dan menggalakkan daya kreativiti di

kalangan ahli pasukan, memperbaiki sistem dan cara bekerja serta membina

semangat kerja berpasukan.

Jawatankuasa Pemandu Kualiti dan Produktiviti/ Mesyuarat Pengurusan

Penyelaras dan Pasukan Petugas Kualiti dan Produktiviti

Pasukan-Pasukan Kerja (Di peringkat pengurusan dan staf )

Rajah 2.2: Struktur Pengurusan Kualiti/Produktiviti Dalam Kerja Berpasukan Sumber : PANDUAN MENGENAI KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA

(KMK)

2.7 Kelebihan Kerja Berpasukan

Menurut Spiegel Cresencio Torres (1994) kerja berpasukan memberikan

banyak faedah kepada pasukan mahupun ahli dalam pasukan tersebut. Dari segi

faedah pasukan, ia akan meningkatkan produktiviti kerja, meningkatkan kualiti kerja

dan meningkatkan moral pekerja. Dari segi faedah individu pula, ia dapat

mengurangkan tekanan kerja dengan tanggungjawab dikongsi bersama, mereka akan

merasakan diri dihargai oleh ahli dalam pasukan, kebolehan individu boleh dikongsi

bersama dengan ahli pasukan dan pengalaman setiap ahli pasukan boleh dijadikan

panduan kejayaan. Dengan itu, kejayaan akan dikongsi bersama ahli pasukan.

Selain ini, kerja berpasukan mempunyai kelebihan seperti meningkatkan

ransangan, mengeratkan tali persaudaraan dan setia kawan antara pekerja,

mengurangkan sebarang pergeseran, atau berpuak-puak yang selalunya merupakan

angkara yang tidak sihat dan mewujudkan perasaan seronok bekerja. Ahli pasukan

akan sentiasa suka menghasilkan kerja yang paling baik dan mampu mewujudkan

suasana yang intim. Mereka juga akan meningkatkan perasaan bangga kepada

pasukan dan organisasi.

Pasukan kerja yang berjaya akan memiliki ciri-ciri tersendiri dengan hasil

yang menguntungkan semua pihak. Ciri-ciri am kerja berpasukan adalah sempadan

yang jelas, manfaat daripada kemahiran yang pelbagai, tugasan yang jelas untuk

dipersembahan, mempunyai sasaran tarikh, bergantung pada kerjasama, bilangan ahli

yang tidak terlalu ramai, akauntabiliti individu dan saling bergantung, kerja secara

kolektif, aktif dalam penyelesaian masalah, perbincangan secara terbuka, saling

bergantung dan kepimpinan berkongsi (Berk & Lintern, 2000). Pasukan kerja yang

efektif dianggap sebagai pemangkin yang terkuat untuk melaksanakan perubahan

organisasi (Katzenbeg dan Smith dalam Tengku Abd Aziz, 1999). Pasukan kerja

yang berkesan tidak akan wujud secara kebetulan. Pasukan berkesan perlu dilahirkan

dengan sengaja dan diurus secara sistematik. Maka dalam konteks organisasi sekolah,

pasukan kerja yang diwujudkan adalah bertujuan dan memiliki matlamat yang jelas

(Tengku Abd. Aziz, 1999). Sebelum ditinjau lagi adalah wajar meninjau teori-teori

pengurusan yang membicara kerja berpasukan.

Manfaat yang akan diperolehi oleh Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

dengan bertindak kerja berpasukan ialah berbagai bidang kepakaran, pengetahuan

dan kemahiran dapat digunakan untuk menyelesaikan sesuatu masalah. Ini akan

melahirkan penyelesaian yang berkesan. Mereka bertindak secara berpasukan boleh

membantu meningkatkan moral kakitangan dan kepuasan bekerja kerana mereka

sama-sama diberi peluang menyelesaikan masalah-masalah kualiti jabatan.

Masalah-masalah yang dikongsi bersama oleh berbagai fungsi dan bahagian

boleh diselesaikan dengan cepat dan berkesan kerana cadangan yang dibuat oleh

kakitangan secara berpasukan akan lebih mudah untuk dilaksanakan berbanding

dengan cadangan yang dibuat oleh individu.

Apabila kakitangan mengamalkan semangat berpasukan, mereka akan secara

langsung boleh mengukuhkan tiga aspek yang penting kepada proses peningkatan

kualiti iaitu pertukaran maklumat dan idea-idea dan lebih meluas, semangat saling

percaya-mempercayai di kalangan kakitangan dan komunikasi yang lancar di dalam

organisasi.

Ahli kerja pasukan akan mempunyai peluang yang luas untuk bertukar

pengetahuan, pengalaman, maklumat dan idea dengan rakan sekerja melalui kerja

berpasukan. Pekerja ini akan meningkatkan kebolehan seseorang ahli dalam pasukan

mencetuskan idea-idea baru yang kreatif dan inovatif bagi mempertingkatkan kualiti

kerja yang dijalankan. Dalam suasana kerja berpasukan, ahli pasukan mudah

menjalankan perasaaan percaya-mempercayai sesama mereka. Dengan perasaan ini

individu akan merasa bebas dan lebih yakin untuk bertindak dalam menjalankan

tanggungjawab masing-masing. Dengan itu mereka akan dapat membuat keputusan-

keputusan dengan cepat, menggunakan budibicara dengan sempurna dan

mengembangkan bakat serta potensi yang ada di dalam diri masing-masing bagi

menggerakkan proses peningkatan kualiti.

Perasaan percaya-mempercayai yang ada di kalangan ahli pasukan itu

seterusnya akan memudahkan proses komunikasi di dalam jabatan. Dengan ini, di

dalam jabatan bebas berhubung antara satu sama lain untuk berkongsi data dan

maklumat serta sumber-sumber lain. Ini seterusnya memupuk kerjasama dan keadaan

saling bergantungan di antara jabatan, yang mana akhirnya boleh membantu

memantapkan prestasi jabatan.

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

Bab ini menghuraikan kaedah tinjauan dan deskriptif kuantitatif yang

digunakan bagi melaksanakan kajian ini selanjutnya. Kaedah ini dapat memudahkan

pengkaji membuat pengumpulan data statistik. Terdapat 11 buah sekolah menengah

di daerah Pontian dipilih untuk kajian ini, iaitu SMK Ayer Baloi, SMK Benut, SMK

Dato Hj Ahmad, SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman, SMK Dato Penggawa Barat,

SMK Kayu Ara Pasong, SMK Parit Betak, SMK Pekan Nanas, SMK Sri Kukup,

SMK Sri Perhentian dan SMK Sri Tanjung. Dari data statistik, ia dapat melihat

keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Aspek-aspek yang akan

dibincangkan termasuklah reka bentuk kajian, pengukuran pemboleh ubah,

instrument kajian, reka bentuk soal selidik kajian, kesahan alat pengukuran, sampel

kajian serta kaedah pengumpulan data, analisis dan interprestasi data.

3.2 Reka Bentuk Kajian

Kajian ini bertujuan untuk melihat hubungan perlaksanaan kerja berpasukan

dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di SMK

Daerah Pontian. Kaedah tinjauan dengan menggunakan soal selidik sebagai alat

kajian. Soal selidik digunakan kerana ianya paling sesuai untuk mendapatkan data

dalam populasi yang besar. Dengan cara ini, penulis dapat melihat hubungan di

antara pemboleh ubah yang dikaji. Menurut Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003),

penyelidikan deskriptif digunakan untuk mendapat maklumat mengenai sesuatu

peristiwa yang sedang berlaku manakala Sulaiman Ngah Razali (2002) mendapati

bahawa penyelidikan deskriptif di gunakan untuk menjawab persoalan berkaitan

dengan status semasa yang berkaitan dengan bidang yang dikaji dan kaedah ini

hanya dapat mengukur fenomena yang sudah wujud.

Kerangkaan penyelidikan ini bertujuan untuk melihat perhubungan di antara

kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Anlisis akan dibuat terhadap setiap pemboleh ubah yang dikaji bagi mengetahui

peratus sumbangan masing-masing terhadap pencapaian keberkesanan kerja

berpasukan dan tahap kepuasan kerja antara Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial. Kajian juga dijalankan untuk melihat perbezaan dan hubungan

perlaksanaan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja di antara Ketua Panitia dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian.

3.3 Sampel Kajian

Kajian ini dilakukan di sebelas buah sekolah menengah di daerah Pontian

Johor. Sampel kajian adalah terdiri daripada 80 Ketua Panitia, iaitu kesemua populasi

dalam kajian ini. Ini dapat ditunjukkan seperti jadual 3.1 di bawah.

Jadual 3.1 : Bilangan Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan

Sains Sosial di Sekolah Menengah Daerah Pontian

Sekolah Jabatan Bahasa Jabatan Sains

Sosial

SMK Ayer Baloi 3 4

SMK Benut 4 3

SMK Dato Hj Ahmad 2 4

SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman 4 5

SMK Dato Penggawa Barat 4 4

SMK Kayu Ara Pasong 4 6

SMK Parit Betak 3 4

SMK Pekan Nanas 3 3

SMK Sri Kukup 4 4

SMK Sri Perhentian 4 3

SMK Sri Tanjung 3 2

Jumlah 38 42

3.4 Instrumen Kajian

Dalam bahagian instrumentasi, soal selidik telah digunakan sebagai alat

kajian. Borang soal selidik yang digunakan mempunyai tiga bahagian. Bahagian A

ialah latar belakang responden dan Bahagian B melihat jabatan sebagai sebuah

pasukan kerja berkesan dan bahagian C adalah berkenaan dengan kepuasan kerja.

Keputusan kajian ini akan dianalisa dengan menggunakan “Statistical Package For

the Social Science (SPSS) 13.0 for windows.”

Bahagian A mengandungi lapan maklumat latar belakang responden yang

dikaji bagi menentukan wujud perbezaan dalam persepsi terhadap perlaksanaan kerja

berpasukan dengan kepuasan kerja iaitu nama sekolah, nama jabatan, nama panitia,

jantina Guru Kanan, jantina responden, kaum responden, pangalaman responden

menjadi guru dan pengalaman responden menjadi Ketua Panitia. Soalan-soalan yang

dikemukakan dalam bahagian ini adalah soalan tertutup dimana setiap responden

hanya diminta menandakan ( √ ) di kotak yang berkenaan.

Bahagian B berkaitan dengan faktor-faktor yang menyumbang ke arah

pasukan kerja berkesan. Bahagian ini mengandung item-item berkenaan dengan

perlaksanaan kerja berpasukan di antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di

sekolah menengah daerah Pontian. Dalam kajian itu, penulis menumpukan kepada

pernyataan mengenai faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas,

komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah,

tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal dalam kerja berpasukan dan

kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kerja berpasukan. Soalan-soalan yang

dikemukakan dalam bahagian ini adalah soalan tertutup dimana setiap responden

hanya perlu membulatkan skala bagi setiap item yang berkenaan.

Di dalam bahagian C pula, item-item yang dikemukakan berkaitan dengan

kepuasan kerja dalam kerja berpasukan. Bahagian ini mengandungi 8 soalan. Item-

item berkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia melalui keberkesanan kerja

berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Responden diminta memikirkan balik tentang perkara yang telah

dilaksanakan oleh Guru Kanan dalam jabatan di sekolah. Responden diminta

memilih di antara skala 1 hingga 5. Salah satu mata daripada skala lima mata yang

membolehkan maklumat tentang darjah persetujuan responden terhadap tiap-tiap

item yang digunakan. Item-item bagi setiap kriteria ini telah digabungkan menjadi

satu ukuran bersepadu bagi meninjau tahap persepsi Ketua Panitia terhadap

perlaksanaan kerja berpasukan dan kepuasan mereka dalam kerja pasukan di sekolah

menengah daerah Pontian.

Dalam bahagian ini item-item yang digunakan adalah berkaitan dengan tujuh

faktor dalaman yang menyumbang ke arah kerja berpasukan yang berkesan. Setiap

faktor yang dikemukakan untuk kajian ini mengandungi lima item. Ini menjadikan

jumlah keseluruhan item dalam bahagian B adalah sebanyak 35 item, dan soalan

yang berhubung kait dengan kepuasan kerja dalam jabatan sebanyak 8 item. Susunan

item soal selidik dalam bahagian B ini adalah seperti ditunjukkan dalam Jadual 3.2.

Beberapa instrumen yang dibina oleh pengkaji terdahulu di gunakan bagi membina

item-item dalam kajian ini.

Jadual 3.2: Taburan Soalan Faktor-faktor Yang menyumbang Ke Arah Kerja

Berpasukan Berkesan ( Bahagian B)

Bil

Faktor

Taburan Item

Bil.

Item

1 Kepimpinan yang efektif 1, 8, 15, 22, 29 5

2 Matlamat yang jelas 2, 9, 26, 23, 30 5

3 Komunikasi berkesan 3, 10, 17, 24, 31 5

4 Penglibatan dalam membuat keputusan 4, 11, 18, 25, 32 5

5 Penyelesaian masalah 5, 12, 19, 26, 33 5

6 Tanggungjawab yang jelas 6, 13, 20, 27, 34 5

7 Hubungan interpersonal 7, 14, 21, 28, 35 5

Jumlah Item 35

Inventori Penilaian Kumpulan (Team Assessement Inventory – TAI) yang

dibangunkan oleh Elledge dan Philips (1998), Moxon (1993), Parker (1994) dan

Silberman (1996) telah digunakan sebagai faktor-faktor yang menyumbang ke arah

pasukan kerja yang berkesan seperti kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas,

komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian

masalah.

Kelima-lima faktor yang dikaji adalah dipersepsi sebagai mempengaruhi

pembentukan sebuah kerja berpasukan yang efektif ataupun untuk menentukan tahap

keberkesanan sesebuah pasukan kerja. Sementara faktor-faktor seperti

tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal adalah Soal Selidik

Diagnostik Pasukan (Team Diagnostic Questionnaire – TDQ). TDQ ini dibina oleh

Huszczo pada tahun 1996. Soal selidik ini telah digunapakai oleh Mohd Anuar

(2007).

Soal selidik yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru adalah berdasarkan

soal selidik yang dibangunkan oleh Brayfield dan Rothe pada tahun 1951 dan telah

digunakan oleh Stone, Mowday dan Porter pada tahun 1977. Dalam konteks kajian

ini, lapan soalan sahaja yang bersesuaian dengan kepuasan kerja yang digunakan

oleh Zainorazlin (2001).

Jadual 3.3: Taburan Item Kepuasan Kerja ( Bahagian C)

No Faktor Taburan Item Bil Item

1 Kepuasan Kerja 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 8

Kesemua item yang berbentuk soalan tertutup dalam soal selidik ini adalah

menggunakan skala lima mata yang terdiri daripada 5 skala respons (sangat setuju

hingga sangat tidak setuju) seperti berikut:

Jadual 3.4: Skala Dalam Borang Soal Selidik

Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju

Kajian rintis dijalankan adalah untuk memastikan kebolehpercayaan soal

selidik yang dibina menepati piawaiannya. Realiability merupakan ukuran keupayaan

sesuatu instrumen penyelidikan. Nilai maksimum bagi pekali kebolehpercayaan

adalah 1. sekiranya nilai pekali tersebut kurang dari 0.6, maka boleh dianggap

instrumen yang digunakan di dalam kajian mempunyai nilai kebolehpercayaan yang

rendah. (Mohd Salleh dan Zaidatun, 2001).

Dalam kajian ini, pengkaji mengunakan soal selidik yang telah digunapakai

oleh Mohd Anuar (2007). Oleh kerana soal selidik digunakan pada tempat yang

hampir sama, iaitu di daerah Pontian, maka kebolehpercayaan soal selidik yang telah

diuji oleh Mohd Anuar (2007) boleh diguna pakai. Nilai reliability soal selidik dapt

ditunjukkan seperti Jadual 3.5 di bawah.

Jadual 3.5: Nilai Alpha Reliability Dan Hasil Kajian Rintis

Reliability Alpha

Kepimpinan yang efektif 0.8436

Matlamat yang jelas 0.7770

Komunikasi berkesan 0.8801

Penglibatan dalam membuat keputusan 0.8232

Penyelesaian masalah 0.8003

Tanggungjawab yang jelas 0.7917

Hubungan Interpersonal 0.8170

Kepuasan kerja 0.8217

Purata 0.8193

Sumber: Dr. Mohd Anuar Bin Abdul Rahman

Tesis Ph.D. Universiti Teknologi Malaysia 2007

3.5 Analisis Data

Analisis dibuat terhadap data dikumpul dan dibahagikan kepada dua bahagian

iaitu Bahagian A: latar belakang responden dan Bahagian B : Data yang diperolehi

telah diproses dan dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package For

the Social Science (SPSS) 13.0 for windows. Analisis-analisis yang dilakukan adalah

seperti berikut:

Dalam kajian ini, ujian-t digunakan untuk membuat perbandingan dua min

pemboleh ubah bebas sama ada mempunyai perbezaan yang signifikan secara

statistik atau tidak. Analisis ini dipakai semasa melakukan perbandingan min tentang

faktor-faktor yang mempengaruhi perlaksanaan kerja berpasukan dan kepuasan kerja

dalam organisasi mengikut latarbelakang responden bagi jantina (lelaki dengan

perempuan), umur, pengalaman mengajar serta pengalaman menjadi Ketua Panitia.

Jadual 3.6 : Penggunaan Statistik Menurut Persoalan Dan Hipotesis Kajian

Bil Persoalan Statistik

1. Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa ?

2. Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Sains Sosial ?

• Min • Sisihan

piawai

3. Apakah tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan

Bahasa ?

4. Apakah tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan

Sains Sosial ?

• Min • Sisihan

piawai

5. Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa ?

6. Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial ?

• Min • Sisihan piawai

7. Adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan

antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ?

Ujian-t

8. Adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara Jabatan

Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ?

Ujian-t

9. Adakah terdapat hubungan antara keberkesanan kerja

berpasukan dengan kepuasan dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial ?

Kolerasi

Ujian-t akan digunakan untuk menjawab persoalan 3 dan 4, iaitu melihat

adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa

dengan Jabatan Sains Sosial, adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara

Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Ujian-t juga digunakan untuk menguji

hipotesis 1 dan 2, iaitu tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam keberkesanan

kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, dan terdapat

perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial.

Kaedah statistik inferensi Korelasi Pearson akan digunakan untuk menjawab

persoalan 5 dan hipotesis 3 dalam kajian ini. Ianya bertujuan untuk mencari

perhubungan diantara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja di Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Korelasi Pearson juga digunakan untuk menguji

hipotesis 3, iaitu terdapat perbezaan yang signifikan antara hubungan kepuasan kerja

dalam Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Kajian korelasi memberi

penekanan kepada penentuan sejauh mana kaitan antara pemboleh ubah. Ini

membolehkan penyelidikan menentukan variasi yang berlaku kepada satu perubahan

dan kaitannya dengan variasi yang berlaku pada satu pemboleh ubah yang lain.

Atau

dimana:

r = koefisien korelasi

n = ukuran sampel

x = nilai var bebas

y = nilai var terikat

Input-input yang terdiri daripada faktor-faktor keberkesanan kerja berpasukan

dan kepuasan kerja Ketua Panitia digunakan untuk menentukan perhubungan

tersebut sama ada tinggi atau sebaliknya. Statistik korelasi mengukur hubungkait

antara dua pemboleh ubah iaitu hubungan keberkesanan kerja berpasukan dengan

kepuasan kerja. Ia hanya menerangkan kekuatan kaitan dan juga sama ada ia

signifikan atau tidak. Nilai indek korelasi yang digunakan oleh Rowntree (1981)

telah dirujuk. Nilai korelasi tersebut seperti jadual di bawah :

∑∑∑

−−

−−=

])(][)([

))((22 yyxx

yyxxr

∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑

−−

−=

])()(][)()([ 2222 yynxxn

yxxynr

Jadual 3.7: Nilai korelasi dan interprestasi daripada Rowntree (1981)

Nilai indeks korelasi Interprestasi

0.0-0.2 Sangat Lemah

0.21 -0.4 Lemah, Rendah

0.41 -0.7 Sederhana

0.71-0.9 Tinggi, Kuat

0.91 hingga 1.0 Sangat Tinggi, Sangat Kuat

Sumber: Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan

Soal Selidik Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia,

Johor.

Bagi mengukur tahap keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja

pula, mengikut Mohd. Najib (2003), dimana pemeringkatan nilai min dibahagikan

kepada tiga pembahagian iaitu tahap tinggi, sederhana dan rendah seperti jadual di

bawah:

Jadual 3.8: Nilai Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja

Nilai Min Kedudukan Tahap

3.68 hingga 5.00 tahap tinggi

2.34 hingga 3.67 tahap sederhana

1.00 hingga 2.33 tahap rendah

3.6 Penutup

Secara keseluruhannya bab ini membincangkan metodologi kajian iaitu

huraian secara jelas tentang reka bentuk kajian, sample kajian, tempat kajian,

instrumentasi, pentadbiran soal selidik dan penganalisaan data. Berdasarkan

metodologi yang dibincangkan, diharap akan dapat menghasilkan pencapaian

objektif yang telah dinyatakan dalam bab 1. Data-data yang diperolehi dari kajian

akan diperbahaskan melalui jadual dalam bab 4.

BAB 4

ANALISIS KAJIAN

4.1 Pengenalan

Bab ini akan mengemukakan hasil kajian yang telah dijalankan.

Penganalisisan data kajian adalah berdasarkan kepada objektif kajian. Data yang

telah dikumpul dan dianalisis adalah merujuk kepada data yang diperolehi melalui

borang soal selidik yang telah diedarkan.

Sebanyak 80 set soal selidik telah diedarkan kepada Ketua Panitia Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sebelas buah sekolah menengah di daerah Pontian,

iaitu SMK Ayer Baloi, SMK Benut, SMK Dato Hj Ahmad, SMK Dato Mohd Yunus

Sulaiman, SMK Dato Penggawa Barat, SMK Kayu Ara Pasong, SMK Parit Betak,

SMK Pekan Nanas, SMK Sri Kukup, SMK Sri Perhentian dan SMK Sri Tanjung.

Sebanyak 64 set soal selidik dikumpul semula.

4.2 Analisis Latar Belakang Responden

Latar belakang responden merupakan salah satu ciri yang perlu diambilkira

dalam mencorak keputusan kajian. Responden kajian ini adalah terdiri daripada 64

orang Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Dalam kajian ini,

latar belakang responden yang diberi tumpuan adalah berkaitan dengan nama jabatan,

nama panitia, jantina Guru Kanan, jantina responden, bangsa respoden, pengalaman

respoden menjadi guru serta pengalaman menjadi Ketua Panitia di sekolah berkenaan.

4.2.1 Jantina Responden

Jadual 4.1 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut jantina dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial yang diperolehi oleh pengkaji daripada

sebelas sekolah yang dikaji.

Jadual 4.1: Peratus Mengikut Jantina Responden Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial

Jabatan Lelaki Perempuan Jumlah

Jabatan Bahasa

35.71%

(10)

64.29%

(18)

100 %

(28)

Jabatan Sains Sosial

44.44 %

(16)

55.56 %

(20)

100 %

(36)

Jumlah

40.07 %

(26)

59.93 %

(38)

100 %

(64)

Merujuk kepada jadual 4.1, dalam Jabatan Bahasa, sebanyak 35.71% (10

orang) responden terdiri daripada Ketua Panitia lelaki, manakala 64.29% (18 orang)

responden adalah terdiri daripada Ketua Panitia perempuan. Dalam Jabatan Sains

Sosial pula, sebanyak 44.44% (16) responden terdiri daripada guru-guru lelaki,

manakala 55.56% (20) responden adalah terdiri daripada guru perempuan. Daripada

peratus yang diperoleh, didapati sebanyak 40.07% (26) Ketua Panitia lelaki dan

sebanyak 59.93% (38) Ketua Panitia perempuan dari Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa responden Ketua Panitia

perempuan mewakili jumlah majoriti responden kajian dan ia mungkin akan

mempengaruhi keputusan kajian.

4.2.2 Bangsa

Jadual 4.2 di bawah, hasil analisis menunjukkan peratus responden mengikut

bangsa dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Jadual 4.2: Peratus Mengikut Bangsa Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial

Bangsa

Jabatan Bahasa

Jabatan

Sains Sosial

Jumlah

Melayu

64.29%

(18)

97.22%

(35)

80.76 %

(53)

Cina 35.71%

(10)

2.78%

(1)

19.24 %

(11)

India -

- -

Jumlah 100 %

(28)

100 %

(36)

100 %

(64)

Dapatan kajian ini menunjukkan peratus keturunan dalam Jabatan Bahasa,

64.29% (18 orang) responden Ketua Panitia adalah berbangsa Melayu, 35.71% (10

orang) responden adalah berbangsa Cina dan 0% berbangsa India. Ini bermakna

responden Melayu adalah lebih ramai berbanding dengan bangsa yang lain. Dalam

Jabatan Sains Sosial, 97.22% (35 orang) responden adalah berbangsa Melayu, 2.78%

(seorang) responden berbangsa Cina dan 0.0% berbangsa India. Ini bermakna

responden Melayu adalah lebih ramai berbanding dengan bangsa yang lain.

Pada keseluruhannya, majoriti responden Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa

dan Jabatan Sains Sosial terdiri daripada bangsa Melayu iaitu sebanyak 80.76% (53

orang) manakala Ketua Panitia bangsa Cina 19.24% (11 orang) dan bangsa India

mencatatkan 0.0%, bermakna tiada kaum India dalam kajian tersebut.

4.2.3 Pengalaman Menjadi Guru

Jadual 4.3 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut pengalaman

menjadi guru. Pengkaji telah kategorikan pengalaman mengajar responden kepada 3

kategori iaitu kurang dari 5 tahun, 6 hingga 10 tahun dan melebihi 10 tahun.

Jadual 4.3: Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Guru Dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

Pengalaman

Jabatan Bahasa

Jabatan

Sains Sosial

Jumlah

Kurang dari 5

tahun

3.6 %

(1)

16.6 %

(6)

10.10 %

(7)

6 hingga 10

tahun

46.4 %

(13)

30.6 %

(11)

38.50 %

(24)

Melebihi 10

tahun

50.0 %

(14)

52.8 %

(19)

51.40 %

Jumlah

100 %

(28)

100 %

(36)

100 %

(64)

Dari segi pengalaman menjadi guru, di dapati Jabatan Bahasa mempunyai

3.6% (seorang) Ketua Panitia berkhidmat kurang dari 5 tahun, sebanyak 46.4% (13

orang) responden berkhidmat selama di antara 6 hingga 10 tahun, dan sebanyak 50%

(14 orang) berkhidmat menjadi guru melebihi 10 tahun. Jadual di atas

memperlihatkan bahawa majoriti responden Ketua Panitia adalah berpengalaman

menjadi guru di antara 6 hingga 10 tahun. Dalam Jabatan Sains Sosial pula,

sebanyak 16.6% (6 orang) Ketua Panitia berkhidmat kurang dari 5 tahun, sebanyak

30.6% (11 orang) responden berkhidmat selama di antara 6 hingga 10 tahun, dan

sebanyak 52.8% (19 orang) responden berkhidmat menjadi guru melebihi 10 tahun.

Ini bermakna majoriti responden Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial adalah

berpengalaman menjadi guru melebihi 10 tahun.

4.2.4 Pengalaman Menjadi Ketua Panitia

Jadual 4.4 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut pengalaman

menjadi Ketua Panitia. Pengkaji telah kategorikan pengalaman menjadi Ketua

Panitia kepada 3 kategori iaitu kurang dari 5 tahun, 6 hingga 10 tahun dan melebihi

10 tahun.

Jadual 4.4 : Peratus Mengikut Pegalaman Responden Menjadi Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Pengalaman

Jabatan Bahasa

Jabatan

Sains Sosial

Jumlah

Kurang dari 5

tahun

60.7 %

(17)

36.1 %

(13)

48.4 %

(30)

6 hingga 10

tahun

28.6 %

(8)

41.7 %

(15)

35.15 %

(24)

Melebihi 10

tahun

10.7 %

(3)

22.2 %

(8)

16.45 %

(11)

Jumlah

100 %

(28)

100 %

(36)

100 %

(64)

Jadual 4.4 menunjukkan peratusan responden menjdi Ketua Panitia dalam

Jabatan Bahasa, iaitu sebanyak 60.7% (17 orang) responden kurang dari 5 tahun,

manakala sebanyak 28.6% (8 orang) di antara 6 hinggga 10 tahun, dan hanya 10% (3

orang) melebihi 10 tahun. Jawatan Ketua Panitia yang disandang oleh guru dalam

Jabatan Sains Sosial dalam kajian ini menunjukkan majoritinya responden

berpengalaman diantara 6 hingga 10 tahun, iaitu sebanyak 41.7% (15 orang),

sebanyak 36.1% (13 orang) yang kurang dari 5 tahun. Manakala hanya 22.2% (8

orang) melebihi 10 tahun.

Pada keseluruhannya, sebanyak 48.4% (30 orang) Ketua Panitia

berpengalaman menjadi Ketua Panitia kurang dari 5 tahun, sebanyak 35.15% (24

orang) berpengalaman 6 hingga 10 tahun dan hanya 16.45% (11 orang) yang

berpengalaman menjadi Ketua Panitia melebihi 10 tahun.

4.3 Analisis Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial

Bahagian ini menerangkan tentang tahap-tahap kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dan faktor yang menyumbang ke arah kerja

berpasukan berkesan di sekolah-sekolah menengah daerah Pontian.Tahap-tahap kerja

berpasukan sekolah akan dikenal pasti berdasarkan nilai min yang dicapai berkaitan

dengan faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan,

penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah, tanggungjawab

yang jelas, hubungan interpersonal serta tingkah laku guru sesama sendiri di sekolah

yang berkenaan. Manakala jenis faktor yang paling dominan di dalam sekolah-

sekolah akan dikenal pasti menerusi perbandingan nilai min yang melibatkan

ketujuh-tujuh dimensi kerja berpasukan dengan berdasarkan kepada Inventori

Penilaian Kumpulan (Team Assessment Inventory –TAI) yang dibangunkan oleh

Elledge dan Philips (1998), Moxon (1993), Parker (1994) dan Silberman (1996) telah

digunakan sebagai faktor-faktor yang menyumbang ke arah pasukan kerja yang

berkesan. seperti kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan,

penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah. Sementara faktor-

faktor seperti tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal adalah merujuk

kepada beberapa sumber asal iaitu Soal Selidik Diagnostik Pasukan (Team

Diagnistic Questionnaire – TDQ).

4.3.1 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam

Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Jadual 4.5 di bawah menunjukkan darjah keberkesanan kerja berpasukan

didapati berada pada tahap yang tinggi. Keberkesanan kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial berada pada tahap yang tinggi. Purata min

dalam Jabatan Bahasa ialah 4.10, purata min dalam Jabatan Sains Sosial pula ialah

4.17. Begitu juga, kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

berada pada tahap tinggi. Purata min dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

adalah sama iaitu 3.84.

Jadual 4.5 Darjah Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam

Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Jabatan

Aspek Bahasa Sains Sosial

Keberkesanan Kerja

Berpasukan

4.10

4.17

Kepuasan Kerja

3.84

3.84

4.3.2 Faktor-Faktor Yang Paling Menyumbang Keberkesanan Kerja

Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut

Min

Berdasarkan kepada jenis faktor dalam jadual 4.6, dapatan kajian

menunjukkan faktor yang paling dominan mempengaruhi keberkesan kerja

berpasukan dalam Jabatan Bahasa ialah matlamat yang jelas (4.13), diikuti oleh

penglibatan dalam membuat keputusan (4.12), kepimpinan yang efektif (4.12),

komunikasi berkesan (4.10), hubungan interpersonal (4.09), tanggungjawab yang

jelas (4.07) dan penyelesaian masalah (4.06). Dalam Jabatan Sains Sosial pula,

dapatan kajian menunjukkan purata min yang tertinggi adalah 4.17. Faktor yang

paling dominan mempengaruhi keberkesan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains

Sosial ialah kepimpinan yang efektif (4.23), penglibatan dalam membuat keputusan,

matlamat yang jelas, tanggungjawab yang jelas, penyelesaian masalah mendapat min

yang sama (4.17), hubungan interpersonal (4.16) dan komunikasi berkesan (4.12).

Secara jelasnya, kedudukan faktor-faktor tersebut dapat ditunjukkan dalam

jadual 4.7 hingga jadual 4.13.

Jadual 4.6 : Faktor-Faktor menyumbang Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam

Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min

Bil

Faktor

Jabatan Bahasa

(Min)

Faktor


(Min)

1. Matlamat yang jelas 4.13 Kepimpinan yang efektif 4.23

2. Kepimpinan yang efektif 4.12 Matlamat yang jelas 4.17

3. Penglibatan dalam

membuat keputusan

4.12

Penglibatan dalam

membuat keputusan

4.17

4. Komunikasi berkesan 4.10

Tanggungjawab yang

jelas

4.17

5. Hubungan Interpersonal 4.09

Penyelesaian masalah 4.17

6. Tanggungjawab yang jelas

4.07

Hubungan Interpersonal 4.16

7. Penyelesaian masalah 4.06

Komunikasi berkesan 4.12

Purata Keseluruhan Min

4.10 Purata Keseluruhan Min

4.17

(a) Faktor Kepimpinan Yang Efektif

Kepimpinan yang efektif akan menggalakkan ahli pasukan bekerja sama dan

berkongsi tanggungjawab, mereka sentiasa dapat peluang untuk menyuarakan

pendapat dalam jabatan. Kepimpinan yang terbuka membawa kepercayaan terhadap

kemampuan ahli dan dorongan kepada ahli pasukan akan meningkatkan potensi kerja

ahli pasukan.

Jadual 4.7: Peratus Mengikut Kepimpinan Yang Efektif Dalam Jabatan Bahasa

Dan Jabatan Sains Sosial

No. Item-item Jabatan STS(%)

TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

10.7 (3)

64.3 (18)

25.0 (7)

4.141

Guru Kanan jabatan saya menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

72.2 (26)

25.0 (9)

4.22

Bahasa

3.6 (1)

10.7 (3)

53.6 (15)

32.1 (9)

4.148 Guru Kanan jabatan saya sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.

Sains Sosial

- - - 80.6 (29)

19.4 (7)

4.19

Bahasa

3.6 (1)

10.7 (3)

64.3 (18)

21.4 (6)

4.0415 Guru Kanan jabatan saya menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

80.6 (29)

16.7 (6)

4.14

Bahasa

3.6 (1)

- 14.3 (4)

53.6 (15)

28.6 (8)

4.0422 Guru Kanan jabatan saya mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

66.7 (24)

30.6 (11)

4.28

Bahasa

- - 7.1 (2)

60.7 (17)

32.1 (9)

4.2529 Guru Kanan jabatan saya bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

63.9 (23)

33.3 (12)

4.31

Bahasa

4.12

Purata min Sains Sosial

4.23

Dapatan kajian menunjukkan kepimpinan yang efektif dalam Jabatan Bahasa

mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.7 diatas, sebanyak 25.0% (7

orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, dan 10.7% (3 orang) kurang setuju

tentang Guru Kanan jabatan mereka menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama

dan berkongsi tanggungjawab. Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 53.6% (15

orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju

dengan Guru Kanan jabatan mereka sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli

jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.

Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, 10.7% (3 orang)

kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan Guru Kanan jabatan

mereka menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam

melaksanakan tugas. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang)

setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) sangat tidak setuju

dengan Guru Kanan jabatan mereka mengambil berat dan memberi dorongan kepada

ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sebanyak 32.1% (9 orang)

sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan dengan

Guru Kanan jabatan mereka bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan

sebagai suatu yang sihat.

Dalam Jabatan Sains Sosial pula, kepimpinan yang efektif dalam jabatan

mempunyai tahap yang tinggi (4.23). Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju,

72.2% (26 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan Guru Kanan jabatan

mereka menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi

tanggungjawab. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju

dengan Guru Kanan jabatan mereka sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli

jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.

Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% ( seorang)

kurang dengan Guru Kanan jabatan mereka menaruh sepenuh kepercayaan terhadap

kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas. Sebanyak 30.6% (11 orang)

sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan Guru

Kanan jabatan mereka mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli

jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju,

63.9% (23 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dan dengan Guru Kanan

jabatan mereka bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu

yang sihat.

(b) Faktor Matlamat Yang Jelas

Matlamat kerja berpasukan yang jelas dan nyata, spesifik dan realistik akan

membantu ahli pasukan berusaha untuk mencapainya

Jadual 4.8: Peratus Mengikut Matlamat Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS

(%) TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

7.1 (2)

67.9 (19)

25 (7)

4.182 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai matlamat yang jelas serta nyata.

Sains Sosial

- - 11.1 (4)

77.8 (28)

11.1 (4)

4.00

Bahasa

7.1 (2)

67.9 (19)

25.0 (7)

4.189 Semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

66.7 (24)

30.6 (11)

4.28

Bahasa

3.6 (1)

10.7 (3)

60.7 (17)

25.0 (7)

4.0716 Matlamat yang dibangunkan oleh jabatan saya adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

80.6 (29)

16.7 (6)

4.14

Bahasa

14.3 (4)

60.7 (17)

25.0 (7)

4.1123 Semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

63.9 (23)

33.3 (12)

4.31

Bahasa

3.6 (1)

10.7 (3)

57.1 (16)

28.6 (8)

4.1130 Sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan saya tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya.

Sains Sosial

- - 8.3 (3)

72.2 (26)

19.4 (7)

4.11

Bahasa

4.13


4.17

Dapatan yang diperolehi dari Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa, didapati

matlamat yang jelas dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.13). Sebanyak

25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang

setuju dengan ahli-ahli jabatan mereka mempunyai matlamat yang jelas serta nyata.

Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) dan 7.1% (2 orang)

kurang setuju dengan bahawa semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong

matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju,

60.7% (17 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak

setuju dengan matlamat yang dibangunkan oleh jabatan mereka adalah spesifik,

realistik dan boleh dicapai. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 60.7% (17

orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju bahawa semua ahli jabatan komited

dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Sebanyak


setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan sesuatu matlamat yang telah

dibangunkan oleh jabatan mereka tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula

secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya.

Dapatan yang diperolehi dari Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial pula,

didapati matlamat yang jelas dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.17).


kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan mereka mempunyai matlamat yang jelas serta

nyata. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) dan 2.8%

(seorang) kurang setuju dengan bahawa semua ahli jabatan mempersetujui dan

menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang)

sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (1 orang) kurang setuju dengan

matlamat yang dibangunkan oleh jabatan mereka adalah spesifik, realistik dan boleh

dicapai. Sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, 2.8%

(seorang) kurang setuju bahawa semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan

dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Berkenaan dengan sesuatu matlamat

yang telah dibangunkan oleh jabatan mereka tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai

semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya telah menunjukkan sebanyak


setuju.

(c) Faktor Komunikasi Berkesan

Dalam kerja berpasukan, komunikasi antara ahli pasukan perlu jelas dan

difahami oleh semua ahli, begitu juga ahli pasukan harus sentiasa mendengar dan

memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan supaya

komunikasi yang berkesan dapat wujud dalam jabatan.

Jadual 4.9: Peratus Mengikut Komunikasi Berkesan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS

(%) TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa 7.1 (2)

57.1 (16)

36.7 (10)

4.283 Bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan saya.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

63.9 (23)

33.3 (12)

4.00

Bahasa

3.6 (1)

17.9 (5)

57.1 (16)

21.4 (6)

3.9610 Ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

80.6 (29)

16.7 (6)

4.14

Bahasa

17.9 (5)

42.9 (12)

39.3 (11)

4.2117 Setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

66.7 (24)

27.8 (10)

4.22

Bahasa

3.6 (1)

7.1 (2)

60.7 (17)

28.6 (8)

4.1424 Maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan saya, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

80.6 (29)

16.7 (6)

4.14

Bahasa 3.6 (1)

25.0 (7)

50.0 (14)

21.4 (6)

3.8931 Wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan saya yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.

Sains Sosial

- - 8.3 (3)

72.2 (26)

19.4 (7)

4.11

Bahasa 4.10


4.12

Dapatan kajian menunjukkan komunikasi berkesan dalam Jabatan Bahasa


orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju

tentang bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah

jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju,

57.1% (16 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang)

tidak setuju dengan ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian

terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain. Sebanyak 39.3% (11 orang)

sangat setuju, 42.9% (12 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dengan setiap

maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada

terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli. Sebanyak


setuju dan hanya 3.6% (seorang) sangat tidak setuju dengan maklumbalas serta

tindakan segera oleh jabatan mereka, setelah menerima maklumat seperti yang

diharapkan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 50.0% (14 orang) setuju,

25.0% (7 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan wujud

perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan mereka yang menggalakkan

penyertaan semua ahli jabatan.

Dapatan kajian juga menunjukkan komunikasi berkesan dalam Jabatan Sains

Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.9 diatas, sebanyak 33.3%

(12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju

tentang bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah

jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju,

80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan

sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan

oleh jabatan lain. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju,

5.6% (2 orang) kurang setuju dengan setiap maklumat disampaikan secara jujur dan

terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada

pengetahuan seseorang ahli. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29

orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan maklumbalas serta tindakan

segera oleh jabatan mereka, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan.


kurang setuju dengan wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan mereka

yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.

(d) Faktor Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Kerja berpasukan memerlukan pandangan, idea atau komen dari ahli pusukan

supaya keputusan yang berkualiti dapat dipilih. Penglibatan dalam membuat

keputusan akan memberi ahli pasukan merasa peranan dan pengaruh mereka dalam

jabatan.

Dapatan kajian menunjukkan penglibatan dalam membuat keputusan dalam

Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.10 diatas,

sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2

orang) kurang setuju tentang ahli-ahli jabatan mereka mempunyai peluang sama

untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil

oleh jabatan Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju,

17.9% (5 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan setiap

pendapat yang mereka suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli

jabatan. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5

orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) sangat tidak setuju bahawa mereka

merasakan peranan dan pengaruh mereka dalam membuat keputusan di jabatan amat

penting. Sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 10.7%

(3 orang) kurang setuju bahawa hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai

keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya. Sebanyak 25.0% (7 orang)

sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju bahawa

mereka yakin bahawa Guru Kanan jabatan mereka akan membuat keputusan yang

memuaskan hati semua pihak.

Jadual 4.10: Peratus Mengikut Penglibatan Dalam Membuat Keputusan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS

(%) TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

7.1 (2)

57.1 (16)

35.7 (10)

4.284 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

61.1 (22)

36.1 (13)

4.33

Bahasa

3.6 (1)

17.9 (5)

53.6 (15)

25.0 (7)

4.0011 Setiap pendapat yang saya suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan.

Sains Sosial

- - 11.1 (4)

69.4 (25)

19.4 (7)

4.08

Bahasa

3.6 (1)

- 17.9 (5)

53.6 (15)

25.0 (7)

3.9618 Saya merasakan peranan dan pengaruh saya dalam membuat keputusan di jabatan amat penting.

Sains Sosial

- - 8.3 (3)

80.6 (29)

11.1 (4)

4.03

Bahasa

10.7 (3)

53.6 (15)

35.7 (10)

4.2525 Hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

77.8 (28)

16.7 (6)

4.11

Bahasa

14.3 (4)

60.7 (17)

25.0 (7)

4.1032 Saya yakin bahawa Guru Kanan jabatan saya akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak.

Sains Sosial

- - -

69.4 (25)

30.6 (11)

4.31

Bahasa

4.12


4.17

Dapatan kajian menunjukkan penglibatan dalam membuat keputusan dalam

Jabatan Sains Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.10 diatas,

sebanyak 36.1% (13 orang) sangat setuju, 61.1% (22 orang) setuju, dan 2.8%

(seorang) kurang setuju tentang ahli-ahli jabatan mereka mempunyai peluang sama

untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil

oleh jabatan Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju,

11.1% (4 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan setiap

pendapat yang mereka suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli

jabatan. Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 8.3% (3

orang) kurang setuju bahawa mereka merasakan peranan dan pengaruh mereka dalam

membuat keputusan di jabatan amat penting. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju,

77.8% (28 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa hanya keputusan

yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan

mempersetujuinya. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang)

setuju bahawa mereka yakin bahawa Guru Kanan jabatan mereka akan membuat

keputusan yang memuaskan hati semua pihak.

(e) Faktor Penyelesaian Masalah

Masalah yang wujud dalam jabatan harus diselesai bersama oleh semua ahli

jabatan. Setiap cadangan perlu didengar dan dihargai supaya dapat satu alternatif

untuk mencari penyelesaian dengan persefahaman bersama.

Dapatan kajian menunjukkan penyelesaian masalah dalam Jabatan Bahasa

mempunyai tahap yang tinggi (4.06). Dari jadual 4.11, sebanyak 28.6% (8 orang)

sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju dan 7.1%

(2 orang) tidak setuju bahawa apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua

ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 14.3% (4

orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dengan

konflik yang berlaku dalam jabatan mereka dianggap sebagai satu alternatif untuk

mencari penyelesaian. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang)

setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) sangat tidak setuju bahawa

setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan

menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sebanyak 28.6% (8 orang)

sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju bahawa setiap

cadangan yang mereka berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat

penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju,

71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa masalah dalam

jabatan mereka dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur

yang lengkap.

Jadual 4.11: Peratus Mengikut Penyelesaian Masalah Dalam Jabatan Bahasa Dan


No. Item-item Jabata

n STS(%)

TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

- 7.1 (2)

7.1 (2)

57.1 (16)

28.6 (8)

4.075 Apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian.

Sains Sosial

- - - 75.0 (27)

25.0 (9)

4.25

Bahasa

17.9 (5)

67.9 (19)

14.3 (4)

3.9612 Konflik yang berlaku dalam jabatan saya dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian.

Sains Sosial

- - 11.1 (4)

66.7 (24)

22.2 (8)

4.11

Bahasa

- 3.6 (1)

7.1 (2)

64.3 (18)

25.0 (7)

4.1019 Setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

69.4 (25)

25.0 (9)

4.19

Bahasa

- - 17.9 (5)

53.6 (15)

28.6 (8)

4.1026 Setiap cadangan yang saya berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan.

Sains Sosial

- - 8.3 (3)

80.6 (29)

11.1 (4)

4.03

Bahasa

- - 10.7 (3)

71.4 (20)

17.9 (5)

4.0733 Masalah dalam jabatan saya dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.

Sains Sosial

- - -

72.2 (26)

27.8 (10)

4.28

Bahasa

4.06


4.17

Dapatan kajian menunjukkan penyelesaian masalah dalam Jabatan Sains

Sosial pula mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.11 diatas, sebanyak

25.0% (9 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang) setuju bahawa apabila berhadapan

dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari

penyelesaian. Sebanyak 22.2% (8 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju,

11.1% (4 orang) kurang setuju dengan konflik yang berlaku dalam jabatan mereka

dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 25.0% (9

orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa

setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan

menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sebanyak 11.1% (4 orang)

sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa setiap

cadangan yang mereka berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat

penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju,

72.2% (26 orang) setuju bahawa masalah dalam jabatan mereka dapat diselesaikan

secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.

(f) Faktor Tanggungjawab Yang Jelas

Dalam kerja berpasukan, tanggungjawab yang jelas dapat menyempurnakan

tugas dengan lebih berkesan kerana ahli pasukan memahami apa yang mereka patut

sumbangkan kepada jabatan.

Dapatan kajian menunjukkan tanggungjawab yang jelas dalam Jabatan

Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.07). Dari jadual 4.12, sebanyak 25.0% (7

orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, dan 3.6% (seorang) kurang setuju dan

3.6% (se orang) tidak setuju bahawa ahli jabatan mereka memahami dengan

sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Sebanyak 14.3% (4

orang) sangat setuju, 78.6% (22 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dengan

ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama. Sebanyak


setuju bahawa semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk

menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan. Sebanyak 10.7% (3 orang)

sangat setuju, 82.1% (23 orang) setuju, 3.6 % (seorang) kurang setuju dan 3.6%

(seorang) tidak setuju bahawa usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi

menjadikan jabatan lebih berkesan. Sebanyak 10.7% (3 orang) sangat setuju, 67.9%

(19 orang) setuju, 21.4% (6 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan selalu

bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang

terbaik.

Jadual 4.12: Peratus Mengikut Tanggungjawab Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa


No. Item-item Jabatan STS

(%) TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

3.6(1)

3.6 (1)

67.9 (19)

25.0 (7)

4.146 Ahli jabatan saya memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

69.4 (25)

25.0 (9)

4.19

Bahasa

7.1 (2)

78.6 (22)

14.3 (4)

4.0713 Ahli jabatan

mengetahui bahawa

mereka diterima untuk

bekerjasama

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

83.3 (30)

13.9 (5)

4.11

Bahasa

- - 7.1 (2)

60.7 (17)

32.1 (9)

4.2520 Semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

69.4 (25)

27.8 (10)

4.25

Bahasa

- 3.6 (1)

3.6 (1)

82.1 (23)

10.7 (3)

4.0027 Usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

69.4 (25)

25.0 (9)

4.19

Bahasa

- - 21.4 (6)

67.9 (19)

10.7 (3)

3.8934 Ahli-ahli jabatan saya selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik.

Sains Sosial

- - 8.3 (3)

72.2 (26)

19.4 (7)

4.11

Bahasa

4.07

Purata min Sains Sosial 4.17

Dapatan kajian menunjukkan tanggungjawab yang jelas dalam Jabatan Sains


(9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, dan 5.6% ( 2 orang) kurang setuju

bahawa ahli jabatan mereka memahami dengan sempurna apa yang mereka patut

sumbangkan kepada jabatan. Sebanyak 13.9% (5 orang) sangat setuju, 83.3% (30

orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli jabatan mengetahui bahawa

mereka diterima untuk bekerjasama. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju,

69.4% (25 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju bahawa semua bakat dan

kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan

lebih berkesan. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju,

5.6 % (2 seorang) kurang setuju bahawa usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan

bagi menjadikan jabatan lebih berkesan. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju,

72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan

selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah

yang terbaik.

(g) Faktor Hubungan Interpersonal

Hubungan interpersonal dalam kerja berpasukan dapat menangani masalah

konflik dengan cara membina. Ahli pasukan harus berusaha mendapatkan hubungan

yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain supaya meningkatkan keberkesanan

kerja berpasukan.

Dapatan kajian menunjukkan hubungan interpersonal dalam Jabatan Bahasa

mempunyai tahap yang tinggi (4.09). Dari jadual 4.13, sebanyak 14.3% (4 orang)

sangat setuju, 78.6% (22 orang) setuju, dan 7.1% ( 2 orang) kurang setuju bahawa

ahli jabatan mereka menangani masalah konflik dengan cara membina. Sebanyak


setuju dengan ahli jabatan mereka bersedia memberi sokongan mencukupi kepada

ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sebanyak 14.3% (4

orang) sangat setuju, 71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan

3.6% (seorang) tidak setuju bahawa ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif

yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap

kemampuan yang lebih tinggi.

Jadual 4.13: Peratus Mengikut Hubungan Interpersonal Dalam Jabatan Bahasa



(%) TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

- - 7.1 (2)

78.6 (22)

14.3 (4)

4.077 Ahli jabatan saya menangani masalah konflik dengan cara membina.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

83.3 (30)

13.9 (5)

4.11

Bahasa

7.1 (2)

75.0 (21)

17.9 (5)

4.1014 Ahli jabatan saya bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

88.9 (32)

8.3 (3)

4.06

Bahasa

- 3.6 (1)

10.7 (3)

71.4 (20)

14.3 (4)

3.9621 Ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

72.2 (26)

22.2 (8)

4.17

Bahasa

- - 3.6 (1)

75.0 (21)

21.4 (6)

4.1728 Ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

69.4 (25)

25.0 (9)

4.19

Bahasa

- -

10.7

(3)

64.3

(18)

25.0

(7) 4.14

35 Ahli-ahli jabatan saya

bersikap terbuka dan jujur

di antara satu dengan lain. Sains Sosial - -

- 72.2

(26)

27.8

(10) 4.28

Bahasa

4.09 Purata min

Sains Sosial

4.16

Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 75.0% (21 orang) setuju, 3.6 %

(seorang) kurang setuju bahawa ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang

sentiasa cukup baik antara satu sama lain. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju,

64.3% (18 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan

saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain.

Dapatan kajian menunjukkan hubungan interpersonal dalam Jabatan Sains


(5 orang) sangat setuju, 83.3% (30 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju

bahawa ahli jabatan mereka menangani masalah konflik dengan cara membina.

Sebanyak 8.3% (3 orang) sangat setuju, 88.9% (32 orang) setuju, 2.8% (seorang)

kurang setuju dengan ahli jabatan mereka bersedia memberi sokongan mencukupi

kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sebanyak


setuju bahawa ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada

ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi.

Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6 % ( 2 orang)

kurang setuju bahawa ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa

cukup baik antara satu sama lain. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 72.2%

(26 orang) setuju bahawa ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara

satu dengan lain.

4.3.3 Analisis Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial

Bahagian ini menerangkan tentang tahap-tahap kepuasan kerja Ketua Panitia

dan elemen kepuasan kerja yang paling dominan di kalangan guru-guru sekolah-

sekolah menengah di daerah Pontian. Tahap-tahap kepuasan kerja guru akan dikenal

pasti berdasarkan nilai min yang dicapai. Manakala faktor kepuasan kerja guru akan

dikenal pasti melalui perbandingan nilai min dengan berdasarkan kepada Model

Pendekatan Dimensi Kerja yang dibina oleh Brayield dan Rothe (1951).

Jadual 4.14: Peratus Mengikut Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan

Sains Sosial


(%) TS (%)

KS (%)

S (%)

SS (%)

Min

Bahasa

- - 7.1 (2)

57.1 (16)

35.7 (10)

4.281 Bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan saya. Sains

Sosial - - - 66.7

(24) 33.3 (12)

4.33

Bahasa

- - 10.7 (3)

71.4 (20)

17.9 (5)

4.072 Bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi saya.

Sains Sosial

- - - 75.0 (27)

25.0 (9)

4.25

Bahasa

- 14.3 (4)

35.7 (10)

46.4 (13)

3.6 (1)

3.393 Saya lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain.

Sains Sosial

5.6 (2)

25.0 (9)

16.7 (6)

47.2 (17)

5.6 (2)

3.22

Bahasa

3.6 (1)

17.9 (5)

25.0 (7)

35.7 (10)

17.9 (5)

3.464 Saya berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan.

Sains Sosial

16.7 (6)

22.2 (8)

22.2 (8)

25.0 (9)

13.9 (5)

2.97

Bahasa

- - 7.1 (2)

60.7 (17)

32.1 (9)

4.255 Saya berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan.

Sains Sosial

- - 5.6 (2)

50.0 (18)

44.4 (16)

4.38

Bahasa

- - 10.7 (3)

60.7 (17)

28.6 (8)

4.176 Saya sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan.

Sains Sosial

- - 2.8 (1)

75.0 (27)

22.2 (8)

4.19

Bahasa

10.7 (3)

21.4 (6)

28.6 (8)

32.1 (9)

7.1 (2)

3.037 Adakalanya saya berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan.

Sains Sosial

- 30.6 (11)

16.7 (6)

41.7 (15)

11.1 (4)

3.33

Bahasa

- - 17.9 (5)

60.7 (17)

21.4 (6)

4.038 Semua ahli dalam jabatan saya berpuas hati dengan Guru Kanan kami.

Sains Sosial

- - 8.3 (3)

75.0 (27)

16.7 (6)

4.08

Bahasa 3.84


3.84

Dapatan kajian menunjukkan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa


orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% ( 2 orang) kurang setuju

bahawa bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan mereka.


kurang setuju dengan bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak

membosankan bagi mereka.

Sebanyak 3.6% (seorang) sangat setuju, 46.4% (13 orang) setuju, 35.7% (10

orang) kurang setuju dan 14.3% (seorang) tidak setuju bahawa mereka lebih seronok

menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sebanyak

17.9% (5 orang) sangat setuju, 35.7% (10 orang) setuju, 25.0 % ( 7 orang) kurang

setuju, 17.9% (5 orang) tidak setuju dan 3.6% (seorang) yang sangat tidak setuju

bahawa mereka berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan


kurang setuju bahawa mereka berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan

untuk kejayaan jabatan.

Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 10.7% (3

orang) kurang setuju bahawa mereka sentiasa bersemangat untuk melaksanakan

tugas dalam jabatan. Sebanyak 7.1% (2 orang) sangat setuju, 32.1% (9 orang) setuju,

28.6% (8 orang) kurang setuju, 21.4% (6 orang) tidak setuju dan 10.7% (3 orang)

sangat tidak setuju bahawa adakalanya mereka berasa seperti terpaksa melakukan

tugas-tugas dalam jabatan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang)

setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju bahawa semua ahli dalam jabatan mereka

berpuas hati dengan Guru Kanan mereka.

Dapatan kajian menunjukkan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa


orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju bahawa bekerja secara bersama-sama

dalam jabatan adalah kesukaan mereka. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju,

75.0% (27 orang) setuju dengan bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan

tidak membosankan bagi mereka. Sebanyak 5.6% (2 orang) sangat setuju, 47.2% (17

orang) setuju, 16.7% (6 orang) kurang setuju dan 25.0% (9 orang) tidak setuju dan

5.6% (2 orang) sangat tidak setuju bahawa mereka lebih seronok menghabiskan masa

terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sebanyak 13.9% (5 orang) sangat

setuju, 25.0% (9 orang) setuju, 22.2 % (8 orang) kurang setuju, 22.2% (8 orang)

tidak setuju dan 16.7% (6 orang) yang sangat tidak setuju bahawa mereka berasa

kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan.

Sebanyak 44.4% (16 orang) sangat setuju, 50.0% (18 orang) setuju, 5.6% (2

orang) kurang setuju bahawa mereka berasa puas apabila dapat memberikan

sumbangan untuk kejayaan jabatan. Sebanyak 22.2% (8 orang) sangat setuju, 75.0%

(27 orang) setuju, 2.8% ( seorang) kurang setuju bahawa mereka sentiasa

bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan. Sebanyak 11.1% (4 orang)

sangat setuju, 41.7% (15 orang) setuju, 16.7% (6 orang) kurang setuju, 30.6% (11

orang) tidak setuju bahawa adakalanya mereka berasa seperti terpaksa melakukan

tugas-tugas dalam jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang)

setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa semua ahli dalam jabatan mereka

berpuas hati dengan Guru Kanan mereka.

4.3.4 Analisis Dapatan Berdasarkan Hipotesis Kajian

Terdapat tiga hipotesis kajian yang telah diuji dalam kajian ini. Bagi

menjawab hipotesis-hipotesis tersebut, statistik ujian t dan korelasi pearson telah

digunakan.

Jadual 4.15: Analisis Ujian t: Perbezaan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan

Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Independent Samples Test

3.755 .057 -2.002 62 .050 -.23459 .11717 -.46880 -.00038

-2.019 59.841 .048 -.23459 .11619 -.46701 -.00218

.041 .840 -.074 62 .941 -.00794 .10733 -.22249 .20661

-.073 54.498 .942 -.00794 .10894 -.22631 .21044

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed

Kerja berpasukan

Kepuasan kerja

F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Hipotesis 1: Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Antara Keberkesanan

Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains

Sosial

Bagi menguji hipotesis di atas, ujian-t telah digunakan. Dapatannya adalah

seperti yang dinyatakan dalam jadual 4.15. Daripada analisis ujian t, didapati nilai

signifikan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial ialah 0.57, iaitu melebihi nilai signifikan pada 0.05. Ini bermakna, hasil kajian

gagal menolak Ho1. Ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang signifikan

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Hipotesis 2: Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Antara Kepuasan Kerja

Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Ujian t menunjukkan nilai signifikan kepuasan kerja ialah 0.840, iaitu

melebihi nilai signifikan pada 0.05. Ini bermakna hipotesis 2 gagal ditolak. Oleh itu,

dapatan menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja

dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

Hipotesis3: Terdapat Hubungan Yang Signifikan Antara Keberkesanan

Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan

Bahasa Dengan Jabatan Sains Sosial.

Pekali kolerasi keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa

menunjukkan kerja berpasukan mempunyai perkaitan yang positif dengan kepuasan

kerja. Nilai korelasidan ialah + 0.641, ini menunjukkan hipotesis 3 ditolak, iaitu

terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan

kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa. Nilai korelasi menunjukkan kerja berpasukan

mempunyai perkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia, namun kekuatan

perkaitan tersebut adalah tinggi. Hubungan positif di antara kedua-dua pemboleh

ubah pula bermaksud semakin keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa,

semakin tinggilah kepuasan kerja Ketua Panitia.

Jadual 4.16: Hubungan Di Antara Kerja Berpasukan Berkesan Dengan Kepuasan

Kerja Ketua Panitia Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Jabatan Bahasa Jabatan Sains Sosial

Keseluruhan

Min

Kerja

Berpasukan

Sekolah

Keseluruhan

Min

Kepuasan

Kerja Guru

Keseluruhan

Min

Kerja

Berpasukan

Sekolah

Keseluruhan

Min

Kepuasan

Kerja Guru

Keseluruhan Min

Kerja Berpasukan

Kolerasi Pearson

Sig. (2-tailed)

N

1.000

28

.641*

.000

28

1.000

36

-.054

.753

36

Keseluruhan Min

Kepuasan Kerja

Guru

Kolerasi Pearson

Sig. (2-tailed)

N

.641*

.000

28

1.000

28

-.054

.753

36

1.000

36

* Correlation is signifikan at the 0.01 level (2-tailed)

Sebaliknya, pekali kolerasi keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Sains Sosial menunjukkan kerja berpasukan mempunyai perkaitan yang negatif

dengan kepuasan kerja. Nilai korelasi dan ialah -0.054, ini menunjukkan hipotesis 3

di terima iaitu tidak terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja

berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Sains Sosial. Nilai korelasi

menunjukkan kerja berpasukan tidak mempunyai perkaitan dengan kepuasan kerja

katua panitia, namun keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial

tidak berkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia. Hubungan negatif di antara

kedua-dua pemboleh ubah pula bermaksud walaupun kerja berpasukan berkesan

dalam Jabatan Sains Sosial, tetapi tiada hubungan dengan kepuasan kerja Ketua

Panitia.

BAB 5

RUMUSAN, PERBINCANGAN DAN CADANGAN

5.1 Pengenalan

Bab ini akan merumuskan dapatan kajian yang dilakukan berdasarkan

persoalan dan hipotesis kajian yang telah dibina. Seterusnya akan membincangkan

keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Perbincangan

akan dibuat berdasarkan objektif kajian, persoalan kajian dan hipotesis. Dapatan

kajian yang diperolehi akan dibandingkan dengan hasil kajian yang telah dilakukan

oleh pengkaji-pengkaji lepas. Disamping itu, cadangan tindakan dan cadangan kajian

lanjutan akan disyorkan kepada bakal pengkaji seterusnya mencari pendekatan

terbaik bagi memantap dan mempertingkatkan lagi keberkesanan kerja berpasukan

dan kepuasan kerja di sekolah.

5.2 Rumusan

Tujuan kajian ini dilaksanakan untuk melihat tahap keberkesanan kerja

berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial di sekolah menengah. Kajian ini juga bertujuan untuk melihat hubungan

antara keberkesanan dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan

tersebut. Di samping itu, ia melihat juga sama ada hubungan keberkesanan kerja

berpasukan dipengaruhi oleh faktor-faktor latar belakang responden seperti faktor

jantina, pengalaman menjadi guru atau Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial.

Bagi memenuhi objektif kajian ini, pengkaji telah menyedarkan 80 borang

soal selidik kepada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Ketua Panitia Jabatan Sains

Sosial di 11 buah sekolah menengah di daerah Pontian yang dipilih secara rawak.

Hanya seramai 64 Ketua Panitia memulangkan borang soal selidik sahaja. Soal

selidik mempunyai 51 soalan keseluruhannya. 8 soalan berkaitan dengan latar

belakang responden, 35 soalan berkaitan dengan keberkesanan jabatan dan 8 soalan

berhubungkait dengan kepuasan kerja. Data yang diperolehi telah diproses dan

dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for the Social Science

(SPSS) 13.0 for windows.

Dapatan kajian menunjukkan kebanyakan Ketua Panitia adalah perempuan

(59.93%), iaitu 18 (64.29%) responden perempuan dalam Jabatan Bahasa dan 20

(55.56%) responden perempuan dari Jabatan Sains Sosial. Majoriti responden dari

kedua-dua jabatan adalah kaum Melayu (80.76%), 18 (64.29%) respoden Melayu

dari Jabatan Bahasa dan 35 (97.22%) responden Melayu dari Jabatan Sains Sosial.

Secara keseluruhannya, responden kajian mempunyai pengalaman mengajar

melebihi 10 tahun (51.40%) tetapi terdapat perbezaan di antara pengalaman menjadi

Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan, iaitu majoriti respoden dari Jabatan Bahasa

menjadi Ketua Panitia kurang dari 5 tahun (60.7%) manakala responden dari Jabatan

Sains Sosial mempunyai pengalaman menjadi Ketua Panitia diantara 6 hingga 10

tahun (41.7%).

Daripada maklum balas Ketua Panitia, majoritinya bersetuju bahawa

keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan berada pada tahap yang tinggi dengan

nilai min 4.10 dalam Jabatan Bahasa dan 4.17 dalam Jabatan Sains Sosial. Manakala

tahap kepuasan kerja responden dalam kedua-dua jabatan juga berada di tahap tinggi

dengan nilai min yang sama iaitu 3.84.

Selain itu, ujian-t menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan di antara

keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa tetapi tidak

terdapat perbezaan yang signifikan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan

kerja dalam Jabatan Sains Sosial. (dengan kepuasan kerja nilai korelasinya 0.641

dalam Jabatan Bahasa tetapi -0.054 dalam Jabatan Sains Soaial).

Hasil dari analisis korelasi pula menunjukkan wujud hubungan yang

signifikan di antara keberkesanan kerja dengan kepuasan kerja. Dalam dapatan kajian

juga menunjukkan bahawa semua Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial dalam kajian ini telah mencapai tahap kepuasan kerja yang tinggi. Jika dilihat

hubungan keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja, didapati bahawa

ianya berada pada tahap yang tinggi. (3.84)

Kajian ini jelas menunjukkan bahawa matlamat yang jelas merupakan faktor

yang paling utama mempengaruhi keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa dan seterusnya faktor kepimpinan yang efektif, penglibatan dalam membuat

keputusan, komunikasi berkesan, hubungan interpersonal, tanggungjawab yang jelas

dan penyelesaian masalah. Manakala kepimpinan yang efektif merupakan faktor

yang signifikan dalam keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial,

seterusnya ialah matlamat yang jelas, penglibatan dalam membuat keputusan,

penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas adalah faktor-faktor yang sama

berat mempengaruhi keberkesan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial.

Seterusnya kajian ini juga menunjukkan bahawa tahap kepuasan kerja

berpasukan adalah sama dalam kedua-dua jabatan. Walaubagaimanapun, nilai

korelasi menunjukkan terdapat hubungan keberkesan kerja berpasukan dengan

kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa tetapi tidak terdapat hubungan

yang sama dalam Jabatan Sains Sosial. Ia boleh dibuktikan melalui dapatan kajian

yang di tunjuk dengan nilai korelasi yang diperolehi. Penemuan yang diketengahkan

ini adalah berdasarkan analisis kandungan borang soal selidik Ketua Panitia dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Diharapkan penemuan kajian ini akan

membantu pihak pengurusan mewujudkan suasana dan persekitaran pengurusan

kerja berpasukan yang lebih efektif dan kepuasan kerja yang lebih baik pada masa

hadapan.

5.3 Perbincangan Dan Kesimpulan

Kajian ini akan membincangkan keberkesanan kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, Kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kerja

berpasukan, hubungan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam

kedua-dua jabatan dan faktor-faktor yang paling menyumbang ke arah keberkesanan

kerja berpasukan serta melihat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan dan

kepuasan kerja Ketua Panitia dalam dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Responden kajian terdiri daripada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial di sekolah menengah. Ketua Panitia lelaki dan perempuan menjadi

responden kajian dan pengalaman kerja dan tempoh masa menganggotai panitia mata

pelajaran juga diambil kira dalam hasil kajian. Statistik inferensi pula digunakan

untuk penguji hipotesis. Korelasi Pearson digunakan untuk melihat hubungan antara

keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial. Manakala Ujian-t digunakan untuk melihat perbezaan

keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial. Hasil dapatan kajian ini dirumuskan mengikut persoalan kajian.

Perbincangan berikut adalah berdasarkan kepada keputusan kajian, khasnya

dalam memenuhi objektif, persoalan dan hipotesis kajian.

5.3.1 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan


Keberkesanan sesebuah jabatan dapat mengambarkan proses pengurusan

yang sistematik dan berkesan. Objektif pertama kajian ini ialah mengenal pasti tahap

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Berdasarkan hasil kajian, didapati bahawa Ketua Panitia dari kedua-dua jabatan

setuju dengan keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan mereka berada pada

tahap yang tinggi (min 4.10 dan 4.17). Ini bermakna Ketua Panitia Jabatan Bahasa

dan Jabatan Sains Sosial bersikap positif terhadap kerja berpasukan dalam jabatan

mereka. Dapatan kajian ini juga menunjukkan tidak terdapat perbezaan keberkesanan

kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Dapatan kajian ini selari dengan kajian Mohd Anuar (2007), memperlihatkan

tahap kerja berpasukan dalam jabatan mata pelajaran di sekolah menengah di

Malaysia berada pada tahap tinggi. Dapatan kajian ini meneguhkan lagi model yang

dibina oleh Elledge dan Philips (1998), dan Silberman (1996), yang menyatakan

bahawa ketujuh-tujuh elemen keberkesanan kerja berpasukan iaitu kepimpinan yang

efektif, hubungan interpersonal, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat

keputusan, matlamat yang jelas, penyelesaian masalah dan tanggungjawab yang

tinggi dapat mempengaruhi keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan yang

dikaji. Dapatan kajian ini sama juga seperti dapatan Safiah (2001) dalam kajian

beliau memperlihatkan kerja berpasukan berkesan dalam Panitia Bahasa Inggeris di

sekolah menengah di Johor Bahru. Beliau mendapati bahawa untuk mencapai sesuatu

kejayaan dalam pasukan, ahli-ahli panitia perlu bergerak dalam satu pasukan.

Menurut Hanner dan Tackle (1991), terdapat tiga perkara penting dalam

sesebuah pasukan iaitu keberkesanan, matlamat dan kepimpinan. Keberkesanan

sesebuah pasukan ditentukan oleh hasil gabungan kemahiran kebolehan untuk

bekerja dengan orang lain. Rahsia utama kepada keberkesanan dan prestasi yang

tinggi sesebuah pasukan kerja ialah dengan menggabungkan kepakaran yang paling

tinggi setiap ahli. Seseorang itu dapat meningkatkan keberkesanan kerja dengan

menguasai kemahiran pasukan kerja.

Secara keseluruhan, kebanyakan responden dari Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial mempunyai sikap positif melihat jabatan mereka sebagai sebuah kerja

pasukan yang berkesan. Ini mungkin kesan daripada responden dari kedua-dua

jabatan berpengalaman menjadi guru melebihi 10 tahun. Pengalaman kerja yang

lama ini mungkin dapat mempertingkatkan kemahiran kepimpinan, komunikasi,

tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal yang baik dalam kerja

berpasukan jabatan. Walaupun pengalaman responden menjadi Ketua Panitia dalam

jabatan kurang dari 10 tahun tetapi tidak menjadi satu halangan mewujudkan kerja

berpasukan yang berkesan dalam jabatan mereka.

Pengkaji mendapati dalam kajian ini, responden yang menjawab item dua

puluh tujuh yang berbunyi ‘usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi

menjadikan jabatan lebih berkesan’. Item ini telah menerima persetujuan positif

yang hampir seratus dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Penerimaan

positif ini telah menunjukkan Ketua Panitia dalam kajian ini lebih suka bekerja

secara pasukan berbanding secara individu. Dapatan kajian ini mengukuhkan lagi

pendapat Katzenbach dan Smith (1993) yang menegaskan bahawa kerja berpasukan

lebih produktif daripada kerja secara individu.

5.3.2 Faktor-faktor Yang Paling Menyumbang Ke Arah Pasukan Kerja

Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Faktor utama dalam menjamin keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa adalah matlamat yang jelas, manakala fator kepimpinan yang efektif

merupakan faktor utama dalam Jabatan Sains Sosial. Perbezaan elemen utama di

antara persepsi Ketua Panitia kedua-dua jabatan mungkin disebabkan dalam Jabatan

Sains Sosial yang melibatkan banyak Ketua Panitia seperti panitia Geografi, Sejarah,

Pendidikan Islam, Pendidikan Seni, Pendidikan Jasmani dan kesihatan, Pengajian am,

Pendidikan Moral dan Sivik maka kepimpinan yang efektif merupakan elemen yang

perlu diamalkan untuk memastikan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Sains Sosial dilaksanakan. Berbandingkan dengan Jabatan Bahasa pula, hanya

melibatkan Ketua Panitia dari panitia Bahasa Melayu, Bahasa Inggeris, Bahasa Cina,

Bahasa Tamil dan Bahasa Arab, maka kepimpinan adalah lebih mudah dilaksana.

Hasil kajian ini mendapati bahawa elemen utama dan kedua terbalik dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kedua-dua elemen berada pada tahap yang tinggi.

Hasil kajian ini menyokong kajian Subberi (1998) yang menunjukkan kepimpinan

dalam kerja berpasukan merupakan faktor yang paling dominan dalam menjayakan

kerja berpasukan di sekolah.

Kepimpinan yang efektif melibatkan keupayaan dan kekuatan untuk

menyakinkan orang lain bagi bekerja keras ke arah sesuatu matlamat. Dapatan kajian

mengukuhkan dapatan kajian Mohd Anuar (2007) yang menyatakan bahawa bagi

mewujudkan keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan mata pelajaran, elemen

utama yang perlu diberi perhatian adalah kepimpinan yang efektif. Begitu juga,

pendapat Glickmen et.al (1995), juga menyatakan bahawa kepimpinan kerja pasukan

yang berkesan dapat melaksanakan kesemua peranannya akan memberi implikasi

yang positif terhadap sesebuah sekolah terutamanya dari aspek seperti penyataan,

wawasan individu ahli pasukan dan peningkatan tahap pembelajaran pelajar akan

tercapai. Dapatan kajian Katz dan Kahn (1978) juga menyokong bahawa sebagai

seorang pemimpin boleh dapat mempengaruhi kakitangan menyelesaikan tugas

masing-masing dengan penuh minat dan keyakinan.

Ahli kerja pasukan yang menunjukkan nilai kepimpinan semasa kerja dalam

pasukan akan dapat memberi input kepada keberkesanan jabatan. Kepimpinan yang

efektif melibatkan tahap kepimpinan tinggi akan membantu ahli pasukan

meneruskan perjuangan dalam pasukan. Walaupun kepimpinan yang efektif

merupakan elemen kedua penting dalam Jabatan Bahasa, tetapi berada pada tahap

tinggi. Ini bermakna kepimpinan yang efektif memainkan peranan penting dalam

membentuk pasukan kerja yang efektif dalam Jabatan Bahasa. Dapatan kajian ini

menunjukkan matlamat yang jelas adalah pada tahap tinggi dalam Jabatan Bahasa.

Ini menunjukkan Ketua Panitia jelas dan faham tentang matlamat dalam kerja

berpasukan. Dalam sesuatu jabatan, ahli-ahli kerja berpasukan perlu jelas dan faham

tentang matlamat pasukan untuk menjamin pasukan sebagai sebuah kerja berpasukan

yang berkesan. Dapatan kajian disokong oleh pendapat Ron Archer (1996)

menyatakan bahawa salah satu daripada sembilan kriteria kerja berpasukan yang

berkesan adalah matlamat yang jelas. Beliau menyatakan matlamat dapat

menentukan hala tuju dan menentukan arah kejayaan pasukan. Hasil kajian Helphand

(1994) juga menyatakan bahawa suatu pasukan yang berkesan adalah terdiri daripada

ahli pasukan yang jelas dan faham akan matlamat pasukan. Kajian ini mengukuhkan

pendapat Katzenbach dan Doughlas (1993) dalam buku The Wisdom of the Team

menyatakan matlamat yang spesifik merupakan elemen yang penting dalam pasukan

kerja asas.

Elemen ketiga penting dalam kerja berpasukan kedua-dua jabatan adalah

mempunyai tahap yang sama tinggi. Elemen tersebut ialah penglibatan dalam

membuat keputusan. Dalam kajian ini, Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial aktif terlibat dalam membuat sesuatu keputusan dalam jabatan.

Setiap ahli bersedia memberi pandangan, idea atau komen akan didengar dan

dipertimbangkan oleh jabatan mereka. Akhirnya, idea yang terbaik dan berkualiti

akan diambil oleh jabatan mereka. Kepentingan melibatkan diri dalam membuat

keputusan telah mengukuhkan model membuat keputusan yang baik oleh Resnick

(1995) berpendapatan bahawa melibatkan semua ahli dalam pasukan membuat

keputusan, idea baru dapat dihasilkan daripada adunan input kemahiran tenaga ahli

dalam pasukan. Ini sejajar dengan penemuan kajian Md. Zakir (2000) juga

berpendapat bahawa walaupun keputusan secara berpasukan melibatkan masa, tetapi

keputusan yang dibuat secara kolektif boleh menghasilkan keputusan yang baik.

Kenyataan ini telah menunjukkan bahawa kerja berpasukan yang efektif akan dapat

menggemblengkan idea dari semua ahli dalam pasukan.

Penglibatan dalam membuat keputusan juga merapatkan hubungan ahli

dengan ahli lain berurusan secara bebas dan bertanggungjawab. Begitu juga, jabatan

yang menglibatkan semua ahli membuat keputusan bersama akan membawa

kepuasan hati dalam pasukan kerana mereka rasa dirinya dihargai oleh ahli pasukan

yang lain. Sementara pendapat Oswald (1996) yang menyatakan bahawa penglibatan

ahli pasukan yang ramai dalam membuat keputusan dapat memberi gambaran

bahawa keputusan itu dapat dilaksanakan oleh ahli pasukan secara komited. Menurut

Ab Aziz (2003) berpendapat bahawa ahli pasukan akan lebih komited dalam

melaksanakan tugas mereka sekiranya mereka diberi peluang terlibat dalam proses

membuat keputusan. Beliau juga berkata setiap ahli dalam pasukan harus

mempunyai peranan yang tersendiri dan perlu memainkan peranan seperti

menyokong kerja-kerja dalam pasukan, mewakili pasukan, memberi sumbangan dan

melibatkan diri dalam membuat keputusan merupakan faktor penting menjamin

keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan.

Elemen keempat penting melahirkan keberkesanan kerja berpasukan adalah

komunikasi berkesan dalam Jabatan Bahasa, walaupun komunikasi merupakan

elemen yang terakhir penting dalam Jabatan Sains Sosial tetapi berada pada tahap

tinggi, perbezaan min di antara kedua-dua jabatan hanya 0.02 sahaja. Keputusan

kajian menunjukkan nilai keberkesanan kerja berpasukan yang hampir sama dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ini mungkin disebabkan majoriti responden

adalah perempuan. Menurut Prof. J.T. Wood dalam bukunya Relational

Communication menyenaraikan sepuluh tujuan perempuan berkomunikasi adalah

untuk menjalin dan membina hubungan, berkongsi pengalaman dan mendedahkan

diri, mencipta persamaan dan keserupaan, menyatakan timbang rasa dan pengertian,

memberi dukungan emosi, mengajak individu lain ikut serta, memupuk perbualan

supaya diteruskan, menunjukkan perasaan prihatin, membenarkan individu lain

bercakap dan mendalamkan lagi hubungan. Komunikasi menjadi cara yang mereka

gunakan bagi mencapai seseuatu matlamat. Ini berbeza sekali dengan tujuan lelaki

berkomunikasi kerana mereka ada idea ataupun perkara yang hendak disampaikan,

mereka lebih suka melambangkan status dan kuasa yang mereka miliki. Gaya lelaki

berkomunikasi lebih kepada mengemukakan pendapat mereka dan bagi

menyampaikan arahan mereka. Keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial mungkin disebabkan oleh keberkesanan komunikasi

antara Ketua Panitia perempuan. Mereka mendapat keseronokan dan kepuasan kerja

melalui kegiatan bersama kawan.

Dapatan kajian ini dapat membuktikan kebenaran pendapat bahawa

komunikasi dianggap sebagai peramal bagi menentukan prestasi kerja (Pettit, Goris

dan Vaught, 1997) dan kepuasan kerja (Downs, 1977; Richmond, McCroskey dan

Davis, 1986; Miles, Patrick dan King, 1996). Di samping itu, kepuasan kerja juga

adalah komponen afektif dalam interaksi komunikatif. Ia adalah hasil yang penting

dalam kebanyakan konteks komunikatif (Grant dan King, 1994). Dapatan dari kajian

menunjukkan bahawa komunikasi berkesan merupakan salah satu faktor penting

yang mempengaruhi kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial. Ini dibuktikan dengan faktor komunikasi dalam kerja berpasukan

menghasilkan tahap yang tinggi bermakna Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial boleh berkomunikasi dengan jelas dan berkesan.

Dapatan ini selaras dengan pendapat Thomas (2003) yang menyatakan

bahawa salah satu daripada faktor yang membina dan mengekalkan keberkesanan

pasukan adalah komunikasi. Beliau menjelaskan bahawa komunikasi merupakan

kunci kepada keberkesanan kerja berpasukan. Dapatan kajian ini juga mengukuhkan

dapatan kajian Robin dan Steven (1994) dalam model proses pembangunan pasukan,

komunikasi merupakan aspek penting dalam fasa perjanjian. Corak dan perjanjian

komunikasi merupakan pusat kepada keberkesanan kerja berpasukan. Tworney (1996)

menyatakan komunikasi berkesan bermakna keputusan yang penting dalam pasukan

dibuat dengan maklumat lengkap dan penglibatan menyeluruh daripada semua ahli.

Penemuan kajian Zainorazlin (2001) juga membuktikan faktor komunikasi di

persepsi penting dalam kerja berpasukan.

Mengikut Ab Aziz Yusof (2003), Model Proses Komunikasi dalam pasukan

kerja, tanpa komunikasi kerja berpasukan tidak mungkin dapat dilakukan dengan

berkesan kecuali ahli pasukan mampu berkongsi idea dan perasaan. Beliau juga

berpendapat bahawa komunikasi merupakan suatu proses dua hala. Ini mengukuhkan

lagi bukti bahawa komunikasi berkesan penting dalam kepimpinan kerja berpasukan.

Penemuan kajian disokong oleh Tee (2003) yang menjelaskan bahawa ahli pasukan

berkomunikasi secara telus dan terbuka mampu membawa pasukan ke arah hala tuju

yang sama dan di situlah wujudnya konsep kekitaan dan persefahaman. Komunikasi

secara terbuka memberi peluang kepada ahli pasukan meluahkan pandangan serta

idea yang membina keberkesanan tugasan dan tanggungjawab dalam panitia. Melalui

komunikasi yang terbuka, maklumat akan disebar secara jelas (Liker dalam Owens,

1998) dan ini akan membantu pasukan atau panitia bertindak dengan lebih berkesan.

Kegagalan komunikasi boleh menyebabkan konflik berlaku di antara rakan sekerja.

Glickman et.al (1995) menyatakan komunikasi yang berkesan dalam kerja

berpasukan dapat memastikan konflik pasukan dikendali dengan baik sementara

persefahaman pasukan dapat dikekalkan dan diperbaiki.

Dalam Jabatan Bahasa, hubungan interpersonal merupakan faktor yang

kelima penting dalam kerja berpasukan, tidak jauh bezanya dengan Jabatan Sains

Sosial juga berada pada tahap yang tinggi. Dapatan kajian ini dapatlah dikatakan

bahawa Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan mempunyai hubungan yang baik

antara satu sama lain. Mungkin disebabkan Ketua Panitia sentiasa merapatkan

hubungan interaksi semasa berurusan dengan ahli lain dalam jabatan, maka

keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan semakin meningkat. Dapatan kajian ini

dapat mengukuhkan dapatan kajian Mohd Fadzilah & Ahmad Fazli (2005) yang

menjelaskan semakin ahli kerja pasukan mengenali antara satu sama lain, semakin

berkesan pasukan kerja itu. Jika hubungan interpersonal yang baik dalam pasukan, ia

akan memberi impak yang banyak kepada proses kerja dan produktiviti organisasi.

(Stott & Walker, 1992). Menurut Nancy Vollmer (1995) menyatakan bahawa kerja

berpasukan dapat mewujudkan hubungan interpersonal yang lebih baik. Dalam kerja

berpasukan, terdapat tujuh pilihan yang biasa digunakan untuk menguruskan

hubungan antara ahli pasukan.

Pertama ialah mengubal set peraturan dan prosedur yang mudah difahami dan

diikuti oleh ahli pasukan, Kedua ialah mengumpulkan ahli yang memiliki kemahiran

atau keperluan untuk mencapai sasaran kerja pasukan berasaskan matlamat yang

telah ditetapkan, ketiga ialah tanggungjawab yang jelas dan terang. Keempat,

prosedur yang berkesan dan berasas serta mudah difahami dan diaplikasikan, kelima

pula berkaitan dengan hubungan interpersonal yang konstruktif serta saling

menghormati. Ahli pasukan boleh menggunakan Myers-Briggs Type Indicator

(MBTI) untuk mengenal pasti masalah personaliti dan cara menanganinya. Keenam

ialah peranan organisasi memberi ganjaran dan motivasi kepada kumpulan pekerja

supaya sentiasa hasil pasukan kerja yang berkesan dihargai dan disanjungi. Akhir

sekali ialah hubungan konstruktif luaran yang positif iaitu membentuk lingkaran

hubungan positif dengan pasukan lain dalam organisasi dan merentasi organisasi

(Huszczo, G.E.,1996).

Model pembentukan kerja berpasukan dalam sistem sosial yang dibina oleh

Klein dan Ritti dalam Chin (2004) juga jelas menerangkan bahawa tanpa interaksi,

sesebuah pasukan tidak dapat dibentuk kerana tiada satu rantaian yang

menghubungkan di antara ahli dalam pasukan. Menurut Smith et.al. (1994)

menyatakan bahawa kerja berpasukan yang terdiri daripada latar belakang ahli yang

pelbagai menyebabkan proses interak negatif timbul, di mana konflik dan sikap tidak

suka berkomunikasi memang wujud. Kansas (1992) menyatakan juga bahawa

banyak masalah timbul dari kemahiran komunikasi ahli pasukan yang lemah. Perkara

sedemikian menyekat perkembangan kerja berpasukan. Ini mengukuhkan pendapat

Robbin (1994) bahawa komunikasi yang lemah merupakan halangan utama dalam

membangunkan operasi berpasukan dan boleh menjejaskan prestasi pasukan.

Selain daripada matlamat yang jelas dalam kerja berpasukan, tanggungjawab

setiap ahli pasukan juga hendaklah jelas. Walaupun elemen ini merupakan elemen

keenam penting bagi mewujudkan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa, sementara elemen ini merupakan elemen ketiga penting dalam Jabatan Sains

Sosial. Mungkin disebabkan dalam Jabatan Sains Sosial terlibat ramai Ketua Panitia,

maka adalah perlu setiap ahli pasukan mempunyai tanggungjawab yang tersendiri

dan jelas dengan tanggungjawab yang diamanahkan.

Dapatan kajian ini membuktikan bahawa Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa

dan Jabatan Sains Sosial memahami tanggungjawab yang jelas. Hasil kajian ini selari

dengan pendapat Synder dan Anderson (1986) yang menyatakan bahawa salah satu

langkah yang dapat membantu membina kerja berpasukan yang berkesan ialah

menggariskan tanggungjawab setiap ahli pasukan, menentukan posisi setiap ahli

dalam kerja pasukan. Ini juga dibuktikan oleh penyataan Abdul Malik (1997), antara

salah satu langkah untuk meningkatkan kerja berpasukan dalam organisasi ialah

melibatkan ahli pasukan bersama-sama mengenal pasti peranan dan tanggungjawab

masing-masing. Tanggungjawab yang jelas membolehkan ahli pasukan lebih

memahami bidang tugas dan peranan.

Elemen seterusnya ialah penyelesaian masalah dalam jabatan. Dapatan kajian

menunjukkan tindakan telah diambil oleh Ketua Panitia apabila mereka berhadapan

dengan sesuatu masalah. Ini membuktikan bahawa ahli kerja pasukan dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial berpeluang terlibat sama dalam menyelesaikan

masalah seperti perbezaan pendapat, konflik dan tugas rutin dalam jabatan. Pendapat

dan idea bebas disuarakan melalui perbincangan dan setiap masa diselesai secara

bersama. Hasil kajian mengukuhkan pendapat Mears dan Vaehl (1994) yang

menjelaskan bahawa kerja berpasukan yang berkesan mesti memberi peluang yang

sama terhadap ahli pasukan untuk meluahkan perasaan dan idea mereka supaya

masalah yang dihadapi oleh pasukan kerja dapat diselesaikan secara bersama. Dalam

kerja berpasukan yang berkesan, setiap ahli perlu bertolak ansur terutama bila wujud

masalah atau konflik dalam pasukan. Masalah yang rumit dan konflik akan dapat

diatasi menerusi pertukaran idea dan pandangan menerusi kerja berpasukan. Ahli

pasukan yang ramai dapat menyumbang idea dalam perspektif yang lebih luas dalam

merancang program yang lebih baik. Kesilapan ahli juga dapat dikenal pasti serta

diperbetulkan dalam masa yang lebih singkat.

Ketua Panitia dalam kajian ini berpotensi tinggi dalam penyelesaian masalah

secara kumpulan. Mereka boleh menerima idea, informasi serta tindakan ahli

pasukan yang lain dengan memilih alternatif terbaik dalam menyelesaikan sesuatu

perkara atau masalah yang timbul dalam Jabatan. Dapatan kajian disokong oleh

Mawar (2005) dalam kajian beliau menyokong dapatan kajian ini dengan

menyatakan bahawa sesebuah pasukan bergerak dengan berkesan memerlukan ahli

yang boleh menjalankan dua fungsi utama iaitu penyelesaian masalah dan fungsi

sosial yang mana ketua pasukan atau Guru Kanan berperanan dalam memastikan

penyelesaian masalah dijalankan secara bersama. Kazemark (1991) dalam

penulisannya juga menjelaskan bahawa sebagai sebuah kerja pasukan yang berkesan,

ahli-ahli pasukan perlu terlibat dalam penyelesaian masalah di samping membuat

keputusan. Ini merupakan salah satu daripada sepuluh kriteria kerja berpasukan yang

efektif yang dicadangkan oleh beliau.

5.3.3 Tahap Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan


Hasil kajian ini menunjukkan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di tahap tinggi (3.84). Daripada hasil kajian telah

menunjukkan Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial mencapai

kepuasan semasa bekerja secara berpasukan. Dapatan ini selaras dengan dapatan

kajian Malek Ahmad Johari (2005) yang mengatakan kepuasan kerja guru berada

pada tahap yang tinggi. Begitu juga, dapatan kajian Go (2004) menyatakan kepuasan

kerja ini adalah penting kerana ianya berkait rapat dengan prestasi kerja seseorang.

Beliau menyatakan ketidakpuasan kerja boleh mengakibatkan hasilan kerja yang

kurang berkualiti.

Aspek kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kajian ini pada tahap tinggi. Ini

mungkin disebabkan Ketua Panitia suka berkerja bersama-sama dalam jabatan. Ini

dapat dibuktikan dengan 100.0% respoden dalam Jabatan Sains Sosial menyatakan

mereka suka bekerja secara bersama-sama dalam jabatan mereka. Sementara hanya

7.1% responden dalam Jabatan Bahasa yang tidak suka bekerja secara bersama-sama,

92.8% suka kerja dalam pasukan. Dapatan kajian ini mengukuhkan lagi pendapat

Robbins (1994) yang melihat pasukan kerja mempunyai perkaitan yang rapat dengan

kepuasan kerja ahli-ahlinya. Ini menggambarkan iklim dan budaya kerja berpasukan

dalam Jabatan di sekolah daerah Pontian tidak jauh berbeza, mungkin mereka suka

kepada kerja secara bersama-sama dan merasakan puas apabila dapat memberikan

sumbangan untuk kejayaan jabatannya. Dapatan selaras juga dengan hasil kajian Lili

Yusni (2006) yang mendapati kepuasan kerja guru di sekolah menengah Zon Gelang

Patah, Johor adalah tinggi. Walaubagaimana pun, dapatan ini agak berbeza dengan

kajian Asman (2001) yang mendapati guru mempunyai kepuasan kerja yang tinggi

terhadap pendapatan yang diterima. Selain daripada itu, berbeza juga dengan kajian

Raub menunjukkan guru-guru memperoleh tahap kepuasan yang tinggi bagi dimensi

penyeliaan yang dilakukan oleh penyelia atau pihak pentadbir.

Daripada dapatan yang diperolehi, elemen-elemen keberkesanan kerja

berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial secara tidak langsung

akan memberi kepuasan kerja kepada Ketua Panitia. Kepuasan mungkin disebabkan

hubungan yang mesra antara rakan pasukan sekerja dalam jabatan yang

mempengaruhi peningkatan prduktiviti kerja serta memberi kepuasan kerja. Ini dapat

dibuktikan oleh dapatan kajian Putai Jin (1993), beliau menyatakan peningkatan

hubungan antara rakan sekerja mempunyai kesan yang positif terhadap kerja.

Keadaan yang mesra dan rapat, saling bantu-membantu akan meningkatkan

semangat kerja berpasukan dan memberi kepuasan kerja kepada Ketua Panitia dalam

jabatan.

Dapatan kajian Barnes, Kyricod dan Stutchiffe dalam Rabidin (2000)

membuat kesimpulan bahawa guru-guru yang lebih muda adalah lebih kurang puas

berbanding guru-guru yang lebih tua. Pendapat kajian mereka mengukuhkan dapatan

kajian ini kerana kebanyakan respoden dalam kajian bekerja menjadi guru melebihi

10 tahun, dengan itu mereka lebih mudah memperolehi kepuasan kerja melalui kerja

berpasukan dalam jabatan. Walaubagamana pun, keadaan ini mungkin juga

disebabkan bilangan responden dalam kajian ini hanya sebahagian kecil maka tidak

dapat mengambarkan situasi sebenar.

Faktor lain yang menyebabkan kepuasan kerja seperti kerja secara

berpasukan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan, berasa puas apabila

dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan, tidak berasa bangga kerana

telah memilih untuk berada dalam jabatan dan sentiasa bersemangat untuk

melaksanakan tugas atau berpuas hati dengan Guru Kanan mereka juga berada pada

tahap tinggi. Namun, terdapat juga 30.6% responden dalam Jabatan Sains Sosial dan

14.3% responden dalam Jabatan Bahasa merasa tidak seronok menghabiskan masa

terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Begitu juga, 22.2% responden dalam

Jabatan Bahasa dan 30.6% responden dalam Jabatan Sains Sosial merasa mereka

terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan. Dapatan ini selaras dengan hasil

kajian Mohd Anuar (2007) yang menyatakan terdapat juga Ketua Panitia merasa

mereka terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan, maka mereka kurang

kepuasan kerja dalam kerja secara berpasukan.

5.3.4 Perbezaan Keberkesanan Berpasukan Kerja Di Antara Jabatan Bahasa


Dapatan kajian ini agak tidak berbeza keberkesanan kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kajian ini jelas menunjukkan bahawa Guru

Kanan di sekolah menengah kebangsaan daerah Pontian mempunyai tahap

kepimpinan yang efektif tinggi dalam jabatan sainsi sosial, diikuti oleh matlamat

yang berkesan. Hasil kajian dapat dirumuskan bahawa kepimpinan yang efektif

membawa matlamat yang jelas paling berpengaruh dan sangat penting bagi

pelaksanaan keberkesanan kerja berpasukan di antara Ketua Panitia dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Helphand (1994) menyatakan bahawa suatu

pasukan yang berkesan adalah terdiri daripada Ketua Panitia yang jelas dan faham

akan matlamat pasukan yang jelas. McGuire (1998) menyatakan bahawa ahli

pasukan kerja dapat membantu mencapai matlamat pasukan sekolah. Di mana setiap

ahli adalah lebih bertanggungjawab dalam kerja dan sumbangan mereka. Dapatan

kajian juga menunjukkan bahawa responden bersetuju bahawa faktor kepimpinan

efektif merupakan faktor yang paling utama mempengaruhi pasukan kerja. Ini

bermakna ahli jabatan merupakan individu yang berupaya memujuk, mempengaruhi,

memandu dan memastikan ahli dalam kerja berpasukan ke arah pencapaian matlamat

yang dipersetujui. Dapatan ini selaras dengan dapatan kajian Mawar (2005) yang

menunjukkan bahawa faktor kepimpinan yang efektif merupakan faktor yang

membawa kecemerlangan pusat sumber sekolah. Beliau juga menyatakan bahawa

kepimpinan adalah penggerak kepada sumber-sumber dalam organisasi. Seorang

yang mempunyai bakat kepimpinan mampu mempengaruhi orang lain sama-sama

melakukan aktiviti tertentu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan.

Dalam Jabatan Bahasa pula, tahap yang paling tinggi ialah penglibatan dalam

membuat keputusan. Oswald (1996) telah menyatakan bahawa penglibatan ahli

pasukan yang ramai dalam membuat keputusan dapat memberi gambaran bahawa

keputusan itu dapat dilaksanakan oleh ahli pasukan secara komited. Ketua Panitia

dalam kerja pasukan menyumbangkan idea, informasi serta tindakan yang dapat

meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan. Di antara cadangan yang disumbang,

Ketua Panitia bersama-sama dapat memilih alternatif yang terbaik lalu

menyelesaikan suatu masalah atau konflik yang timbul dalam pasukan supaya dapat

meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan. Selain itu, kesilapan

dapat diperbaiki dalam masa yang singkat dan mengurangkan risiko dalam pasukan

kerja. Penglibatan dalam membuat keputusan akan merapatkan Ketua Panitia dengan

Guru Kanan dan ini akan mendorong ahli berurusan secara bebas dan

bertanggungjawab.

Dapatan kajian menunjukkan faktor komunikasi yang berkesan dalam kedua-

dua jabatan berada pada tahap tinggi, berbezaan min hanya 0.02 sahaja. Ini

menunjukkan komunikasi di antara ahli bepasukan dalam kedua-dua jabatan adalah

baik dan berkesan. Komunikasi dalam pasukan membolehkan ahli pasukan berkongsi

idea, kaedah kerja atau teknik penyelesaian masalah. Sehubungan itu, latihan dan

pembangunan staf dalam pasukan adalah perlu dan secara berterusan. Kemahiran

yang dominan di kalangan ahli panitia semasa kerja berpasukan ialah hubungan

interpersonal. Min responden menunjukkan nilai yang tinggi. Dapat dikatakan

bahawa, Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan memiliki hubungan interpersonal

yang positif semasa kerja berpasukan dalam jabatan. Kansas (1992) menyatakan

bahawa masalah timbul dari kemahiran komunikasi yang lemah. Dalam kajian beliau

didapati bahawa seorang ahli pasukan mampu membawa masalah dengan cara

negatif, tidak mahu mencapai persetujuan selaras dengan ramai, mengkritik ahli

pasukan tanpa sebab yang rasional, enggan mengambil bahagian secara positif dalam

kerja berpasukan. Perkara sedemikian tentu menghalang perkembangan dan kejayaan

pasukan kerja. Tworney (1996) menyatakan tanpa komunikasi berkesan keputusan

yang penting dalam pasukan dibuat tanpa maklumat lengkap dan tanpa penglibatan

menyeluruh daripasa semua pekerja. Penemuan kajian Zainorazlin (2001) juga

membuktikan perkara ini iaitu faktor komunikasi dipersepsi penting dalam kerja

berpasukan.

5.3.5 Perbezaan Kepuasan Kerja Di Antara Jabatan Bahasa Dengan Jabatan

Sains Sosial

Kajian ini jelas menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan yang

signifikan antara kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial. Ujian-t telah menunjukkan bahawa tiada perbezaan yang ketara antara

dua kumpulan responden tersebut dalam kerja berpasukan.

Kajian mendapati Ketua Panitia memperoleh kepuasan kerja yang tinggi

daripada dimensi komunikasi yang berkesan di sekolah dan hubungan interpersonal

yang intim dengan rakan sekerja. Komunikasi yang berkesan dapat mengurangkan

masalah pentadbiran dan pengurusan di antara pihak pentadbir dengan Ketua Panitia,

mengelakkan salah faham, dan membantu untuk meningkatkan kecekapan

perlaksanaan program dan aktiviti sekolah yang telah dirancang lalu mendapat

kepuasan kerja kerana memberi sesuatu sumbangan yang dapat menjayakan jabatan.

Kajian menunjukkan Ketua Panitia secara umumnya lebih mementingkan aspek

hubungan yang mesra sebagai ganjaran psikologikal yang mampu menlahirkan

kepuasan kerja. Bagi golongan guru muda yang menjadi Ketua Panitia pula,

hubungan yang harmoni dan kepuasan kerja mungkin boleh diperolehi melalui

hubungan di antara Guru Kanan yang akan memudahkan mereka mendapat bantuan

teknikal yang amat diperlukan dari guru-guru senior.

Memandangkan majoriti responden adalah berusia 30 tahun ke atas (berkerja

menjadi guru melebihi 10 tahun), hasil kajian didapati menyokong kajian Lowther

(1985) yang mendapati guru yang berumur 30 tahun mempunyai kepuasan kerja

yang lebih tinggi apabila dinilai dari segi faktor intriksik, manakala guru yang

berumur lebih daripada 30 tahun mempunyai kepuasan kerja yang tinggi dari segi

ekstrinsik.

5.3.6 Hubungan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan

Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Dapatan kajian menunjukkan bahawa terdapat hubungan antara keberkesanan

kerja berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa. Ketua

Panitia Jabatan Bahasa menganggap kerja berpasukan sebagai positif dan memiliki

kepuasan kerja dalam kerja pasukan. Sebaliknya, dapatan kajian menunjukkan

bahawa tidak terdapat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan

kepuasan kerja dalam Jabatan Sains Sosial. Ini dapat dibuktikan melalui analisis

korelasi, dapatan menunjukkan wujudnya hubungan yang signifikan kuat di antara

keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja nilai korelasinya 0.641 dalam

Jabatan Bahasa; -0.054 dalam Jabatan Sains Sosial.

Faktor yang dikenalpasti oleh Brown dan Ralph (1992) dalam Mohd Yusof

(1997) seperti pengagihan kerja yang tidak adil, perbezaan dan pertikaian peribadi,

sistem komunikasi yang lemah dan kurang semangat berpasukan antara pekerja akan

menyebabkan tekanan dalam kerja. Oleh itu, dalam kerja berpasukan, ketegangan

antara ahli pasukan boleh diminimumkan sekiranya rakan sekerja boleh berbincang

bersama-sama masalah dihadapai (Trendall, 1989). Berdasarkan kepada kajian Daud

(2000) juga mendapati suasana sosial yang positif adalah penting kerana ia akan

mendorong ke arah keberkesanan kerja dalam sesuatu jabatan.

Kajian menunjukkan terdapat perkaitan yang tinggi (r = + 0.641) di antara

kerja berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia pada arah perkaitan positif.

Ini bermakna kerja berpasukan yang positif adalah membantu untuk meningkatkan

kepuasan kerja Ketua Panitia Oleh yang demikian, hipotesis null ditolak kerana

terdapat perhubungan yang signifikan antara kerja berpasukan dengan kepuasan kerja

Ketua Panitia pada aras signifikan 0.01 (2-tailed).

Kepuasan kerja telah dihuraikan sebagai satu keadaan afektif yang

bergantung kepada interaksi di kalangan pekerja, nilai dan harapan terhadap

persekitaran kerja dan organisasi (Muller & Mc Closkey dalam Abd Majid, 2005).

Kepuasan kerja adalah satu perkara yang perlu dilihat dan diberi perhatian yang

sewajarnya oleh organisasi kerana para pekerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi

boleh menyumbangkan kepada kejayaan sesebuah organisasi. Ini yang ditulis oleh

Berry dalam Himidan (2004), dimana kejayaan sesebuah organisasi boleh dicapai

sekiranya organisasi tersebut mengambil kira kepuasan kerja pekerja-pekerjanya.

Robbins (1993), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai mengukur kepuasan

kerja seseorang pekerja. Locke (1969) menyatakan pendorong utama kepada

tingkahlaku pekerja ialah pencapaian matlamat. Menurutnya, ada dua jenis mtlamat

iaitu matlamat am dan matlamat spesifik. Pekerja yang ingin mencapai matlamat

yang mencabar akan berusaha dengan lebih bersungguh-sungguh. Sebaliknya untuk

mencapai matlamat yang agak mudah, pekerja tidak perlu bersusah payah. Dalam

organisasi, kepuasan kerja akan lebih mudah dirasai apabila matlamat ditentukan

sendiri oleh pekerja berbanding dengan matlamat yang ditetapkan oleh pihak

organisasi.

Bagi pengkaji seperti Herzbery, Mc Gregor dan Maslow dalam Rosmahwati

(2003) menekankan bahawa kepuasan kerja merupakan satu keperluan manusia yang

paling utama dan mesti dipenuhi bagi mencapai tahap kesempurnaan kendiri.

Menurut Nor Azizan (1984), aspek-aspek kepuasan kerja guru-guru di semenanjung

Malaysia adalah keseronokan mengajar, kepuasan dengan pencapaian akademik

pelajar, penghargaan oleh pihak sekolah, peluang cuti belajar, adanya pentadbiran

yang baik, dan adanya kemudahan dalam pengajaran dan pembelajaran

Selain itu, kepuasan kerja turut dikaitkan dengan ketinggian nilai pekerjaan

yang dirasakan seseorang individu itu boleh menyebabkan dia merasa puas hati,

berminat dan komited kepada pekerjaannya dan seterusnya dia akan sentiasa mahu

menjalankan tugas dan kewajipannya dengan penuh kerelaan hati tanpa sebarang

paksaan (Mc Gregor, 1960).

Bagi Abdul Rahim (1995), berpendapat bahawa kepuasan kerja dalam

konteks sekolah merupakan elemen penting mencorakkan perkembangan profesion

perguruan. Kepuasan kerja di kalangan panitia memberikan kesan ke atas pencapaian

prestasi perkhidmatan yang diberikan dan seterusnya mencapai matlamat Falsafah

Pendidikan Negara.

Menurut Herzbery (1966), menekankan bahawa kepuasan kerja yang

optimum di kalangan pekerja boleh dicapai sekiranya pihak majikan dapat memenuhi

keinginan-keinginan pekerja. Tetapi sebagai manusia mereka tidak pernah merasa

puas dengan apa yang telah diperolehinya.

Menurut kajian kedoktoran Zubaidah Aman dalam Chin (2004), didapati

41.5% guru di enam buah sekolah di negeri Selangor mengakui bahawa mereka tidak

mendapt kepuasan kerja dalam profesion itu. Sebanyak 23.9% lagi menyatakan

mereka bercadang meletakkan jawatan dan 52.8% mahu bersara awal. Bagi

Muhantan (1998) di dalam kajiannya ke atas 48 orang guru di Sekolah Menengah

Kebangsaan tersang di daerah Raub, Pahang mendapati sebahagian besar guru-guru

tidak berpuas hati terhadap kepimpinan Pengetua, pentadbiran, beban kerja, karier

masa depan, persekitaran tempat kerja dan hubungan kerjasama dari rakan sekerja.

Daripada kajian, beliau merumuskan kebanyakan guru-guru di sekolah ini mencapai

tahp kepuasan kerja yang sederhana dan tahap kepuasan sederhana ini tidak

seimbang diantara aspek kepimpinan Pengetua, pentadbiran, beban tugas, karier

masa depan, persekitaran kerja dan hubungan kerjasama dengan rakan sekerja.

Kebanyakan guru-guru di sekolah ini belum mencapai tahap kepuasan kerja yang

tinggi kerana ketidakseimbangan antara faktor pendorong dan faktor hygiene. Guru-

guru yang berpengalaman lebih daripada sembilan tahun mencapai kepuasan kerja

yang sederhana di dalam keenam-enam elemen aspek di atas. Begitu juga, pihak

pentadbiran sekolah ini mengamalkan pengurusan sederhana dalam keenam-enam

aspek yang dinyatakan.

5.4 Cadangan kajian

Bahagian ini dibahagikan kepada cadangan tindakan dan cadangan kajian

lanjutan. Segala dapatan kajian yang diperolehi diharapkan dapat memberi gambaran

berhubung dengan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja supaya akan

menjadi input kepada perlaksanaan kerja secara berpasukan dalam jabatan di

sekolah.

5.4.1 Cadangan tindakan

Berdasarkan kepada dapatan kajian, berikut adalah beberapa cadangan untuk

dipertimbangkan oleh pihak pentadbir dan seterusnya dapat dilaksanakan untuk

mempertingkatkan lagi keberkesanan dan kepuasan kerja berpasukan di organisasi

sekolah.

i. Kajian boleh dilakukan ke atas kerja berpasukan dalam Jabatan lain di

sekolah. Melalui kajian ini, pihak sekolah dapat mengenal pasti kursus-

kursus atau program latihan yang sesuai dan diperlukan untuk

meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan.

ii. Kajian ini hanya menggunakan pendekatan kuantitatif sahaja. Dengan

menggunakan soal selidik pasti terdapat kelemahan dalam kesahihan data.

Jadi satu kajian lagi boleh menggunakan pendekatan kualitatif yang

menggunakan temu bual secara terperinci.

iii. Dapatan kajian menunjukkan faktor hubungan interpersonal dan

penyelesaian masalah merupakan faktor kurang dominan dalam kerja

barpasukan di kalangan ketua panitia di daerah Pontian. Oleh itu, pihak-

pihak yang terlibat dengan program latihan dan pembangunan staf di

sekolah harus membina kemahiran ini bagi meningkatkan lagi

keberkesanan kerja berpasukan. Contohnya mangadakan bengkel,

ceramah, seminar dan sebagainya. Sebaliknya faktor kepimpinan efektif

merupakan faktor yang paling utama dalam mempengaruhi keberkesanan

kerja berpasukan. Dengan demikian, pihak pentadbiran sekolah

seharusnya dapat mengekalkan dan mempertingkatkan lagi dari semasa

ke semasa.

iv. Pihak yang terlibat dengan perancangan, pengubalan dan pelaksanaan

dasar program latihan dan pembangunan staf perlu merancang kursus

dalam perkhidmatan yang diperlukan oleh guru di samping memberi

peluang kepada Ketua Panitia untuk memberikan pandangan positif.

Pengurus-pengurus pendidikan di sekolah, pejabat pendidikan daerah dan

jabatan pendidikan negeri boleh merancang tindakan susulan yang sesuai

dalam membantu serta membimbing warga sekolah melaksanakan serta

membimbing warga sekolah melaksanakan pasukan kerja dengan

berkesan.

5.4.2 Cadangan kajian lanjutan

Daripada kajian yang telah dijalankan oleh pengkaji, berikut adalah

beberapa cadangan yang boleh difokuskan oleh penyelidik yang berminat

membuat penyelidikan dalam bidang kerja berpasukan.

i. Kajian pada masa akan datang boleh melibatkan lebih ramai guru dari

pelbagai daerah dan sekolah supaya populasi sampel yang lebih besar

memperolehi dapatan kajian yang lebih jitu dan meluas.

ii. Keberkesanan kerja berpasukan dalam kajian ini hanya menumpukan

kepada tujuh dimensi sahaja iatu kepimpinan yang efektif, matlamat

yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat

keputusan, penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan

hubungan interpersoal. Pengkaji akan datang boleh melihat faktor-

faktor lain ke atas keberkesanan kerja berpasaukan

iii. Kajian boleh dijalankan dengan lebih sistematik dengan menggunakan

instrumen soal selidik yang dapat melibatkan faktor keberkesanan

kerja berpasukan yang terbaru yang mempengaruhi keberkesanan

kerja berpasukan di sekolah.

iv. Melakukan tinjauan persepsi guru-guru dalam satu panitia dan

perbandingan dengan panitia lain di sekolah dan daerah atau negeri

yang berlainan.

v. Tinjauan terhadap keberkesanan panitia dalam meningkatkan

pencapaian panitia dalam organisasi sekolah.

vi. Perbandingan faktor-faktor berkesan antara jabatan dan budaya kerja

berpasukan di peringkat sekolah rendah, sekolah menengah, kolej atau

universiti dalam Malaysia.

vii. Kajian berbentuk perbandingan boleh dijalankan dengan

menggunakan soal selidik yang sama untuk menguji tahap

keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan-jabatan Kementerian

Pelajaran Malaysia.

viii. tinjauan terhadap kepuasan dan keberkesanan kerja berpasukan dalam

meningkatkan pencapaian kualiti pendidikan dan pengurusan dalam

jabatan di sekolah-sekolah cemerlang.

ix. Kajian ini hanya melibatkan Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan

Jabatan Sains Sosial. Kajian yang seterusnya boleh dilakukan ke atas

pasukan kerja dalam semua jabatan di sekolah.

x. Kajian ini hanya menggunakan pendekatan kuantitatif yang

menggunakan soal selidik sahaja. Kajian seterusnya boleh

menggunakan pendekatan kualitatif atau mengabungkan kualitatif

dengan kualitatif sebagai alat kajian.

xi. Persampelan dalam kajian ini hanya melibatkan Ketua Panitia,

mungkin kajian seterusnya boleh melibatkan pihak pengurusan atasan

atau guru-guru mata pelajaran.

5.5 Penutup

Dalam kajian ini, tujuh elemen penting yang dilihat dapat menyumbang

kepada keberkesanan kerja berpasukan, iaitu kepimpinan yang efektif, matlamat

yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan,

penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Di samping itu, kajian ini juga melihat

faktor keberkesanan kerja berpasukan menyumbang kepada kepuasan kerja Ketua

Panitia.

Dapatan kajian dapat memberi maklumat tentang keberkesanan kerja

berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, tahap kepuasan kerja

Ketua Paniti selaku ahli dalam kerja berpasukan jabatan. Secara keseluruhannya,

dapatan kajian menunjukkan tahap elemen yang dikaji adalah tinggi. Terdapat juga

hubungan yang kuat antara pemboleh ubah dalam kajian ini. Penemuan kajian telah

banyak menyokong hasil-hasil kajian lepas atau penemuan-penemuan terdahulu.

Terdapat juga percanggahan pendapat atau penemuan dalam setengah dapatan kajian.

Keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan di sesebuah sekolah amat

penting. Ini disebabkan kerja berpasukan yang berkesan mengutamakan kualiti kerja

dan produktiviti seterusnya membina kepuasan kerja lalu dapat membina inovasi dan

kreatif di kalangan Ketua Panitia dalam jabatan. Kerja berpasukan yang berkesan

juga akan mengurangkan masalah pembaziran tenaga dan meningkatkan semangat

dan daya motivasi di kalangan ahli pasukan dalam jabatan.

Diharapkan Semua faktor yang dinyatakan dalam kajian ini akan membantu

mempercepatkan proses keberkesanan kerja berpasukan dan seterusnya kejayaan

kerja berpasukan dalam jabatan dan memberi kepuasan kerja kepada ahli pasukan

dalam jabatan.

RUJUKAN Ab. Aziz Yusof (2003). Mengurus Pasukan Kerja Prestasi Tinggi. Petaling Jaya:

Pearson Malaysia Sdn. Bhd. Ab. Aziz Yusof (2004). Kepemimpinan Dalam Mengurus Perubahan. Dari Dimensi

Kemanusiaan. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn. Bhd.

Abdul Malik Abdul Rahman (1997). Pasukan Kerja Berkesan. Kertas Kerja Kursus Pasukan Kerja Berpasukan Anjuran Universiti Teknologi Malaysia. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.

Abdul Rahim Abdul Rashid (1995). Perkembangan Profesionalisme Keguruan

Dalam Konteks Sekolah. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru Ke-10 Anjuran Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.

Ahmad Fadzli Yusof (2004). Mengurus Kerja Berpasukan. PTS Publications & Distributors Sdn.Bhd.

Berk, M.&Lintern,S. (2000). What Is Team Work. University of South Austrralia:

Flexible Learning Centre. Blanchard, K.Carew,D and Parisi-Carew, E. (1990). The One Minute Manager

Builds High-Performance Teams. New York: William Morrow.

Borreli, Grace, Cable, Jeniffer and Higgs, Malcolm (1995). What Makes Teams Work Better. Team Performance Management: 01.Issue 3.

Burgess, K.A., Riddle, D.L.,Hall, J.K. and Salas, E. (1992). Principles of Team Leadership Under Stress. TN: Knoxville.

Chand, Sunil; Holm, Maudie, L. (1998). Managing for Result Through Teams.

Community College Journal of Research & Practise: 22.4. 363-380.

Chin Pek Lian (2004). Kerja Berpasukan: Faktor Mempengaruhi dan Pengaruhnya Kepada Kepuasan, Kejeleketan, dan Prestasi Ahli Dalam Panitia Kemahiran Hidup Bersepadudi Daerah Kuala Langat, Selangor. Universiti Teknologi Malaysia.

Conti, B and Kleimer H.B. (1997). How to Increase Teamwork in Organizations. Traning Quality. 5(1). 26-29.

Cooper, L.A. (1989). The Principal as Instructinak Leader. Principal. 68 (3).13-16.

Daft R.L (1999). Leadership:Theory and Practise. Orlando FL: HarCourt Brace

College Publishers.

Ferguson, D.I. (2001). On Point: On Working Together Group Work, Teamwork and Collaboration Work Among Teachers. Oregon: Education Development Centre.

Fields.J.C.(1993). Total Quality For Schools: A Suggestion for American Schools.

Wisconsin: ASQC Quality Press. Fran Rees (1991). How to Lead Workteam: Facilitation Skills. United State of

Amerika: Pfeiffer and Co. George, J.A. Dan Wilson, J.M (1997). Team Member's Survival Guide. United States

of America: McGraw-Hill.4. Gibbons, Robert Michael. (1998). An Analysis of Contributory Effects of Teamwork

Characteristics Within Collegiate Basketball and Football. University of Nevada: Las Vegas.

Glenn M. Parker (1994). Cross-Functional Teams: Working With Allies, Enemies

and other Strangers. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.

Glickman.C.D., Gordon.S.P.and Ross-Gordon.J.M.(1995). Supervision of Instruction: A Development Approach. Needham Heights, Mass: Allyn and Bacon.

Go Seow Ann (2004). Pengamalan Kerja Berpasukan dalam Panitia Kemahiran Hidup di Sekolah Menengah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.

Gurcharan Singh a/l Bulbir Singh. (1997). Semangat Berpasukan di Kalangan

Pengawai Pengawai Perkhidmatan Pendidikan di negeru Perak. Universiti Utara Malaysia.

Hadyn Ingram, Richard Teare, Eberhard Scheuing and Colin Armistead. (1997). A

System Model of Effective Teamwork. The TQM magazine. 9(2). 116-127

Hadyn Ingram. (1996). Linking Teamwork With Performance. Team Performance Management. 2(2). 5-10.

Hadyn.Ingram and McDonnel.B. (1996). Effective Performance Managemant-The

Teamwork Approach Consider. Managing Service Quality.6(6). 38-42.

Herzbery, F(1966). Work and Nature of Man. Cleurland,Ohio:World.

Huszczo, G.E. (1996). Tools for Team Excellence: Getting Your Team into High Gear and Keeping it There. California: Davies-Black Publishing.

Irshad Consulting Training and Managemant (2000). Kursus Membina dan Memimpin Pasukan Kerja Berkesan. Kuala Lumpur.

J. Sharmila A/P Janardhanan (2000). Pengamalan Prinsip Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Meningkatan Kualiti Perkhidmatan Awam: Satu Kajian Kes di Kampus Intan Wilayah Selatan (IKWAS) Kluang, Johor. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana.

James, H. Folsom (2001). The Team development Matrix. New York: The Wings

Group.

Jawatankuasa Kursus Membina Pasukan Kerja Berkesan (1991). Kursus Membina dan Memimpin Pasukan Kerja Berkesan. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.

Jay.R. (2002). Membina Pasukan Hebat. Selangor : Pearson Prentice Hall.

Jeromi S. Arcaro (1995). Teams in Education, Creating An Integrated Approach. St. Lucie Press.

John Adair (1986). Effective Team Building. United State of Amerika: Gower

Publishing Co.

John R. Katzenbach dan Douglas K. Smith (1983). The Wisdom of the Team: Creating the High Performance Organization. United State of Amerika: Mc Kinsey and Company, Inc.

Johnson, D.W., and Johnson, R.T. (1989). Cooperation and Competition: Theory

and Research. Edina, MN: International Books.

Kamus Dewan Edisi Keempat (2005), Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur: Dawama Sdn. Bhd.

Kamus Dewan Edisi Ketiga (1997), Dewan bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Kansas State Board of Education (1992). School Site Councils for Kansas Schools

and Districts. Topeka. Kansas: Kansas State Board of Education.

Kazemark, E. (1991). Ten Criteria for Effective Team Building. Health Care Financial Managemant.

Kelly P. Keith (1994). Team Decision making Techniques: A Practical Guide to

Successful Team Outcomes. United State of America: Richard Chang Associates, Inc.

Kenneth Stott and Allan Walker (1996). Teams, Teamwork & Teambuilding: The Manager's Complete Guide to Teams in Organization. New York: Prentice Hall.

Koontz, Harold dan O'donnel (1976). Contigency Anlysis of Managerial Function. (6th ed.). New York: McGraw-Hill.

Kyriacou.C.and Sutcliffe.J.(1987). Teacher Stress and Satisfaction. Educational Reasearch: 21(2). 89-96.

Lussier, R.N.& Achua C.F.(2001). Leadership: Theory, Application & Skill

Development. United States: South Western College Publishing.

Lussier. R.N. and Poulos.M.(1998). Organizational Behaviour: A Skill Building Approach. Australia: Irwin and McGraw-Hill.

M.Vivekananda (1999). Kumpulan Tidak Formal dalam Organisasi. Dewan Masyarakat. Edisi Oktober. 48-49.

Maddux Robert. B.(1993). Membina Semangat Berpasukan: Latihan Kepimpinan.

Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mahmood Nazar Mohamed (2001). Penghantar Psikologi Satu Pengenalan Asas Kepada Jiwa dan Tingkahlaku Manusia. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mawar A. Ghani (2005). Kecemerlangan Pusat Sumber Sekolah Melalui Kepimpinan dan Pasukan Kerja. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.

Mc Gregor, D (1960). The Human Side of Enterprise. Tokyo: Hill Kogakusha Ltd.

Mckendall, Marie (2000). Teaching Groups to Become Teams. Journal of Education for Business. 75:5. 227-293.

Md. Zakir Kechot (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka. Mears, Peter and Voehl, Frank (1997). Team Builiding: A Structured Learning

Approach. Florida, U.S.A: St. Lucie Press.

Meredith Belbin (1996). Team Roles at Work. Oxford: Butterworth-Heinemann. Mohd Anuar Abdul Rahman (2007). Keberkesanan Dan Kepimpinan Kerja

Berpasukan Peringkat Jabatan Sekolah Menengah Di Malaysia. Tesis Ph.D: Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti

Teknologi Malaysia. Mohd. Daud Bin Salleh (2000). Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan

Produktiviti serta Keperluan Perkhidmatan Kaunseling di Tempat Kerja. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana.

Mohd Fadzilah Kamsah & Ahmad Fadzli Yusof (2005). 55 Petua Kerja Berpasukan.

Bentong: PTS Millenia Sdn. Bhd.

Mohd. Majid Konting (2000). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik Pendidikan.

Universiti Teknologi Malaysia. Mokhtar Bin Kader (1999). Kerja Berpasukan Dalam Organisasi. Kertas Kerja

Kursus Asas Pengurusan Anjuran Universiti Teknologi Malaysia: Universiti Teknologi Malaysia.

Mokhtar Kader (1999). Kerja Berpasukan dalam Organisasi. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia.

Mokhtar Zakaria. (1995). Pelaksanaan Penggurusan Kualiti Menyeluruh dalam

Kepimpinan Sekolah di Sekolah Menengah Daerah Kota Setar, Kedah Darulaman. Universiti Utara Malaysia : Tesis Msc. (management).

Nor Azizan Mohd Salleh (1984). Job Satisfaction and Professional Needs of College Trained Teachers in Selangor, Malaysia and its Implication for Continuing Education. Michigan State University: Ph.D Dissertation.

Omardina Ashaari (1998). Peranan, Tugas dan Tanggungjawab Guru di Sekolah. Kuala Lumpur: Utusan Publication dan Distributors Sdn. Bhd.

O' Neil, H. (1998). Measurement of Teamwork Skills: A Trait teamwork Questionnaire. CRESST Conference: September 10. Los Angeles, California.

Oswald, Lovi Jo (1996). Work Team in Schools. Educational Managemant. ERIC Digest.103.

Owens, R.G. (1996). Organizational Behavior in Education. Boston: Allyn and

Bacon.

Owens. R.G. (1998). Organizational behaviour in Education. Boston: Allyn and Bacon Inc.

Peter dan Frank (1994). Team Building: A Structured Learning Approach-Solutin

Manual. USA: St. Lucie Press. Peter Mears dan Frank Voehl (1994). Team Building: A Structured Learning

Approach. New York: St. Lucie Press. Pushpalata A/P R.Ramasamy (2003). Kerja Berpasukam dalam Panitia Mata

Pelajaran: Satu Tinjauan di Sebuah Sekolah Menengah di Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia.

Putai Jin (1993). Work Motivation and Productivity in Voluntarily Formed Work

Teams: A Field Study in China. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 54(1).133-155.

Quentin R Skrabec (2002). The Myth of Teams. Industrial Management: Norcross. 44:5.25-27.

Rabidin Awee (2000). Hubungan antara Gaya Kepimpinan Pengetua dengan

Kepuasan Kerja Guru-Guru. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.

Rahmad Sukor Ab. Smad dan Norani Mohd Salleh (1995). Faktor-Faktor Mempengaruhi Motivasi Guru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru (Ke-10) Anjuran UTM. Skudai, Universiti Teknologi Malaysia.

Rahman Abdullah (2001). Guru Besar: Pengurus dan Pendidik. UTM: Universiti Teknologi Malaysia.

Raimo Nurmi. (1996). Teamwork and Team Leadership. Team Performance

Management. 2(1).9-13. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Maimunah

Aminuddin & Fauziah Nordin, (2002). Pengurusan Sumber Manusia: Memperolehi Kelebihan Bersaing. McGraw-Hill Co. Shah Alam.

Razali Mat Zin (1999). Kepimpinan dalam Pengurusan. Kuala Lumpur: Utusan Printcorp Sdn. Bhd.

Recardo R.J., David., Mention III, A.Charles, Jennifer.J(1996). Teams Who Needs

Houston. Texas: Gulf Publishing Company.

Richard A. Guzzo, Eduardo Salas and associates (1995). Teams Effectiveness and Decision Them & Why. Making in Organization. San Francisco: Jossey-Bass Publisher. 301-326.

Richardson. J. (2000). Teamwork Keeps Teachers Pulling in the Same Direction,

http://www.nsdc.org/library.html. Roald, F.C., John, E.C. and Raphael, O.N dalam Abdul Rahman Md Aroff, Zaidatol

Akmaliah Lope Pihie dan Habibah Elias, (1997). Pengenalan Pentadbiran Pendidikan (terjemahan), Edisi Kedua, Selangor: Penerbit Universiti Pertanian Malaysia.

Robbins, Stephen P (1994). Essentials of Organization Behavour. London: Prentice

Hall.

Robbins, Stephen P (2000). Managing Today. Edisi Kedua.United State: San Diego State Iniversity. 304-318.

Robbins, Stephen. P. (1996). Organization Behavior. (7th ed.). United State of

America: Prentice-Hall international, Inc. 346-348.

Robbins, Stephen. P. (2000). Gelagat Organisasi. (Terjemahan Abdul Razak Ibrahim & Aini Sulaiman). (8th ed). Petaling Jaya: Prentice Hall.

Robert B. Maddux (1993). Membina Semangat Berpasukan: Latihan Kepimpinan. Johor: Penerbitan Pelangi Sdn.Bhd.

Rohaty Mohd Majzub. (1995). Imej dan Peranan Pendidik dalam Dunia yang Berlandaskan Pengetahuan & Teknologi dalam Pendidikan Negara Abad Ke 21. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.

Ron Archer (1994). Ron Archer With Janet Bond Wood on Team. Chicago: Irwin Professional Publishing.

Rosmahwati Bt Ishak (2003). Kepuasan Kerja di Kalangan Pegawai Kebajikan

Masyarakat Daerah di Malaysia. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.

Scott, James J., Smith, Stuart, C. (1987). Collaborative Schools. ERIC Digest Series 22.1-3.

Scott, Kenneth and Walker, Allan (1995). Teams, Teamwork and Teambuilding. Shamsuddin Bin Haron.(2002). Amalan Teamwork KSA di Kalangan Pemimpin

Pasukan Kerja di Sekolah Menengah Daerah Kota Tinggi. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.

Sharifah Nor Syed Abd Rahman (2001). Gaya Komunikasi Pengetua dan

Pengaruhnya Terhadap Komitmen Guru, Persepsi Guru-guru Sekolah Menengah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.

Sharmizawati Shahidan (2001). Faktor-Faktor Tekanan Kerja dan Kesannya Kepada Komitmen Terhadap Organisasi Suatu Kajian Terhadap Operator Pengeluaran. Perstima Bhd Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.

Siu-Runyan, Yvonne, dan Sally Joy Heart (1992). Managemant Manifesto. The Executive Educator. 14.1.23-26.

Smith, K. (2000). Teamwork Content. ALL. Statistic Canada.

Spiegel, J. and Torres, C (1994). Manager's Official Guide to Team Working.

California: Pfeiffer & Co. Stott, K., & Walker, A. (1992). Teams, Teamwork and Teambuilding. London:

Prentice Hall. Stott, K and Walker, A.(1999). Extending Teamwork in Schools. Team Performance

Management. 5(2). 50-59. Suba A/P Subramaniam (2003). Kepuasan Kerja di Kalangan Guru-Guru di Sekolah

Menengah Kebangsaan di Skudai, Johor. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.

Subberi Ramli (1998). Persepsi Guru Terhadap Penentu Kejayaan Kerja Berpasukan dalam Organisasi Sekolah di Daerah Kulim. Universiti Teknologi Malaysia.

Sulaiman Ngah Razali (1991). Penggunaan Statistik dalam Penyelidikan Pendidikan.

Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Tan Sou Yin (1992). Pertalian di antara Kepuasan Kerja dan Faktor Demografik

Pekerja dengan Ketidakhadiran Pekerja Syarikat Telekom Malaysia Berhad, Kawasan Tengah. Universiti Pertanian Malaysia: Latihan Ilmiah Yang Tidak Diterbitkan.

Tee Thiam Chai (2003). Pengurusan Pasukan Kerja di Sekolah, Satu Tinjauan di

Kalangan Ketua Pasukan Kerja Sekolah Menengah di Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.

Thomas R. Keen, Ph.D (2003). Creating Effective and Successful Team. Indiana: Inchor Business Books, Purdue University Press.

Trendall.C. (1989). Stress in Teaching and Teacher Effectiveness: A Study of Teachers Across Mainstream and Special Education. Educational Research. 31(1).52-58.

Tworney,K. and Brian KH (1996), Teamwork the Essence of the Sucessful Organization: The Perfomance Management an International Journal 2(1).6-8.

Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley and Son Inc.

Walker. A (1994). Teams in Schools: Looking Below the Surface. International Jurnal of Education Management. 08.4. 38-44.

Wan Izuddin (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur: Nurin Enterprise.

Weaver, C.N.(1995). Managing the Four Stages of TQM: How to Achieve World

Class Performance. Kuala Lumpur: Syarikat First Agency.

Weller.D.L.(1998). Unlocking the Culture for Quality Schools:Reengineering. International Journal of Education Management.12/6. 250-259.

Zaidatol Akmaliah Rope Pihie (1990). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti.

Zainal Ariffin Ahmad (1998). Perlakuan Organisasi. Shah Alam: Fajar Bakti.

Zainorazlin Binti Md. Nor (2001). Pengaruh Kerja Berpasukan Kepada Kejeleketan, Kepuasan dan Prestasi Pekerja dalam Organisasi. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.

Zulkarnain Zakaria & Hishamuddin Md Som (2001). Analisis Data: Menggunakan SPSS Windows. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Zulkiffli Abdul Aziz (2000). Persepsi Guru-guru Terhadap Budaya Kerja Berpasukan di Sekolah Menengah Teknik dalam Daerah Alor Star, Kedah Darul Aman (Satu Tinjauan). Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.

LAMPIRAN A

BORANG SOALSELIDIK

FAKULTI PENDIDIKAN

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

SOAL SELIDIK

KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN

DAN KEPUASAN KERJA KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA

DAN SAINS SOSIAL DI SEKOLAH MENENGAH

DAERAH PONTIAN

Kepada Tuan / Puan,

Borang soal selidik ini mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A, B dan C. Anda

diminta melengkapkan kesemua bahagian tersebut dengan jujur dan ikhlas bagi

menjamin kesahihan penyelidikan. Segala maklumat peribadi yang dapat

mendedahkan identiti diri anda seperti nama, no kad pengenalan dan sebagainya tidak

akan digunakan.

Sekian, terima kasih.

Shek Kwai Fun Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia, 81310, Skudai, Johor.

Soalselidik ini dijalankan untuk tujuan penyelidikan semata-mata. Segala maklumat

yang diperolehi daripada soalselidik ini akan digunakan hanya untuk tujuan

penyelidikan tersebut sahaja.

Bahagian A: Latar Belakang Responden

Arahan: Sila lengkapkan kenyataan pada no. 1, 2 dan 3 di bawah ini. serta tandakan √ bagi kenyataan yang menggambarkan diri anda pada petak yang disediakan bagi kenyataan no. 5 hingga 8 yang berikut.

1. Nama Sekolah : SMK ___________________________________

2. Nama Jabatan : ______________________________

3. Nama Panitia : ______________________________

4. Jantina Guru Kanan: Lelaki

Perempuan

5. Jantina Anda: Lelaki

Perempuan

6. Kaum Anda: Melayu

Cina

India

Lain-lain

7. Pengalaman Anda Menjadi Guru: Kurang dari 5 tahun

6 – 10 tahun

Melebihi 10 tahun

8. Pengalaman Anda Menjadi Ketua Panitia: Kurang dari 5 tahun

6 – 10 tahun

Melebihi 10 tahun

Arahan: Arahan berikut adalah untuk Bahagian B dan Bahagian C. Sila bulatkan jawapan anda berdasarkan pilihan yang diberi. Contoh:

Guru Kanan saya menggalakkan perbincangan di antara Ketua-ketua Panitia di dalam jabatan.


Sekiranya Guru Kanan anda sangat menggalakkan perbincangan di antara Ketua-

ketua Panitia, maka anda perlu bulatkan angka 5.


Bahagian B: Jabatan Sebagai Sebuah Pasukan Kerja Berkesan

(Jabatan Adalah Pasukan Anda)

1 Guru Kanan jabatan saya menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab. Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju

2 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai matlamat yang jelas serta nyata.


3 Bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah

jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan saya.


4 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan.


5 Apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian.


6 Ahli jabatan saya memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan.


7 Ahli jabatan saya menangani masalah konflik dengan cara membina.


8 Guru Kanan jabatan saya sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.


9 Semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan.


10 Ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain.


11 Setiap pendapat yang saya suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan.


12 Konflik yang berlaku dalam jabatan saya dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian.


13 Ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama.


14 Ahli jabatan saya bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan.


15 Guru Kanan jabatan saya menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas.


16 Matlamat yang dibangunkan oleh jabatan saya adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai.


17 Setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli.


18 Saya merasakan peranan dan pengaruh saya dalam membuat keputusan di jabatan amat penting.


19 Setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama.


20 Semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan.


21 Ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi.


22 Guru Kanan jabatan saya mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja.


23 Semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya.


24 Maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan saya, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan.


25 Hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya.


26 Setiap cadangan yang saya berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan.


27 Usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan.


28 Ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain.


29 Guru Kanan jabatan saya bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat.


30 Sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan saya tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenalpasti sebabnya.


31 Wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan saya yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.


32 Saya yakin bahawa Guru Kanan jabatan saya akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak.


33 Masalah dalam jabatan saya dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.


34 Ahli-ahli jabatan saya selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik.


35 Ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain.


Bahagian C: Kepuasan Kerja Ahli Bekerja Dalam Jabatan

1 Bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan saya.


2 Bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi saya.


3 Saya lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain.


4 Saya berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan.


5 Saya berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan.


6 Saya sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan.


7 Adakalanya saya berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan.


8 Semua ahli dalam jabatan saya berpuas hati dengan Guru Kanan kami.


LAMPIRAN C

Analisis Item Bahagian B – Faktor Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa

Descriptives - Kepimpinan Yang Efektif

Descriptive Statistics

28 3.00 5.00 4.1429 .5909428 2.00 5.00 4.1429 .7559328 2.00 5.00 4.0357 .6929328 1.00 5.00 4.0357 .8811728 3.00 5.00 4.2500 .5853128

b1b8b15b22b29Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Descriptives - Matlamat Yang Jelas


28 3.00 5.00 4.1786 .5479628 3.00 5.00 4.1786 .5479628 2.00 5.00 4.0714 .7164028 3.00 5.00 4.1071 .6288928 2.00 5.00 4.1071 .7373328



Descriptives - Komunikasi Berkesan


28 3.00 5.00 4.2857 .5998228 2.00 5.00 3.9643 .7444728 3.00 5.00 4.2143 .7382228 2.00 5.00 4.1429 .7052328 2.00 5.00 3.8929 .7859528



Descriptives - Penglibatan Dalam Membuat Keputusan


28 3.00 5.00 4.2857 .5998228 2.00 5.00 4.0000 .7698028 1.00 5.00 3.9643 .8811728 3.00 5.00 4.2500 .6455028 3.00 5.00 4.1071 .6288928



Descriptives - Penyelesaian Masalah


28 2.00 5.00 4.0714 .8132528 3.00 5.00 3.9643 .5762028 2.00 5.00 4.1071 .6852628 3.00 5.00 4.1071 .6852628 3.00 5.00 4.0714 .5394528



Descriptives - Tanggungjawab Yang Jelas


28 2.00 5.00 4.1429 .6506028 3.00 5.00 4.0714 .4657628 3.00 5.00 4.2500 .5853128 2.00 5.00 4.0000 .5443328 3.00 5.00 3.8929 .5669528



Descriptives - Hubungan Interpersonal


28 3.00 5.00 4.0714 .4657628 3.00 5.00 4.1071 .4973528 2.00 5.00 3.9643 .6372528 3.00 5.00 4.1786 .4755928 3.00 5.00 4.1429 .5909428



Analisis Item Bahagian B - Faktor Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Sains Sosial

Descriptives- Kepimpinan Yang Efektif


36 3.00 5.00 4.2222 .4846936 4.00 5.00 4.1944 .4013936 3.00 5.00 4.1389 .4244536 3.00 5.00 4.2778 .5133136 3.00 5.00 4.3056 .5247836



Descriptives- Matlamat Yang Jelas


36 3.00 5.00 4.0000 .4780936 3.00 5.00 4.2778 .5133136 3.00 5.00 4.1389 .4244536 3.00 5.00 4.3056 .5247836 3.00 5.00 4.1111 .5225136



Descriptives- Komunikasi Berkesan


36 3.00 5.00 4.3056 .5247836 3.00 5.00 4.1389 .4244536 3.00 5.00 4.2222 .5404336 3.00 5.00 4.1389 .4244536 3.00 5.00 4.1111 .5225136



Descriptives- Penglibatan Dalam Membuat Keputusan


36 3.00 5.00 4.3333 .5345236 3.00 5.00 4.0833 .5542036 3.00 5.00 4.0278 .4463336 3.00 5.00 4.1111 .4646236 4.00 5.00 4.3056 .4671836



Descriptives- Penyelesaian Masalah


36 4.00 5.00 4.2500 .4391636 3.00 5.00 4.1111 .5745936 3.00 5.00 4.1944 .5247836 3.00 5.00 4.0278 .4463336 4.00 5.00 4.2778 .4542636



Descriptives- Tanggungjawab Yang Jelas


36 3.00 5.00 4.1944 .5247836 3.00 5.00 4.1111 .3984136 3.00 5.00 4.2500 .5000036 3.00 5.00 4.1944 .5247836 3.00 5.00 4.1111 .5225136



Descriptives- Hubungan Interpersonal


36 3.00 5.00 4.1111 .3984136 3.00 5.00 4.0556 .3333336 3.00 5.00 4.1667 .5070936 3.00 5.00 4.1944 .5247836 4.00 5.00 4.2778 .4542636



T-Test – Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Group Statistics

28 4.0987 .44743 .0845636 4.3333 .47809 .0796828 3.8393 .45371 .0857436 3.8472 .40324 .06721

Nama JabatanJabatan BahasaJabatan Sains SosialJabatan BahasaJabatan Sains Sosial

Kerja berpasukan

Kepuasan kerja

N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

Independent Samples Test

3.755 .057 -2.002 62 .050 -.23459 .11717 -.46880 -.00038

-2.019 59.841 .048 -.23459 .11619 -.46701 -.00218

.041 .840 -.074 62 .941 -.00794 .10733 -.22249 .20661

-.073 54.498 .942 -.00794 .10894 -.22631 .21044

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed

Kerja berpasukan

Kepuasan kerja

F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Correlations- Hubungan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa


4.0987 .44743 283.8393 .45371 28

Kerja berpasukanKepuasan kerja

Mean Std. Deviation N

Correlations

1 .641**.000

5.405 3.514

.200 .13028 28

.641** 1

.000

3.514 5.558

.130 .20628 28

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN

Kerja berpasukan

Kepuasan kerja

Kerjaberpasukan

Kepuasankerja

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations – Hubungan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Sains Sosial


4.1765 .21590 36

3.8472 .40324 36

keseluruhan kerjaberpasukankeseluruhankepuasan kerja

Mean Std. Deviation N

Correlations

1 -.054.753

1.631 -.165

.047 -.00536 36

-.054 1.753

-.165 5.691

-.005 .16336 36

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceNPearson CorrelationSig. (2-tailed)Sum of Squares andCross-productsCovarianceN

keseluruhan kerjaberpasukan

keseluruhankepuasan kerja

keseluruhankerja

berpasukan

keseluruhankepuasan

kerja

Jabatan Bahasa (Peratus Dan Kekerapan)

Frequencies – Kepimpinan Yang Efektif

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.1429 4.1429 4.0357 4.0357 4.25004.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.59094 .75593 .69293 .88117 .58531

3.00 2.00 2.00 1.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

116.00 116.00 113.00 113.00 119.00

ValidMissing

N

MeanMedianStd. DeviationMinimumMaximumSum

b1 b8 b15 b22 b29

Frequency Table

b1

3 10.7 10.7 10.718 64.3 64.3 75.0

7 25.0 25.0 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

b8

1 3.6 3.6 3.63 10.7 10.7 14.3

15 53.6 53.6 67.99 32.1 32.1 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b15

1 3.6 3.6 3.63 10.7 10.7 14.3

18 64.3 64.3 78.66 21.4 21.4 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b22

1 3.6 3.6 3.64 14.3 14.3 17.9

15 53.6 53.6 71.48 28.6 28.6 100.0

28 100.0 100.0

STSKSSSSTotal


CumulativePercent

b29

2 7.1 7.1 7.117 60.7 60.7 67.9

9 32.1 32.1 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies- Matlamat Yang Jelas

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.1786 4.1786 4.0714 4.1071 4.10714.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.54796 .54796 .71640 .62889 .73733

3.00 3.00 2.00 3.00 2.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

117.00 117.00 114.00 115.00 115.00

ValidMissing

N


b2 b9 b16 b23 b30

Frequency Table

b2

2 7.1 7.1 7.119 67.9 67.9 75.0

7 25.0 25.0 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b9

2 7.1 7.1 7.119 67.9 67.9 75.0

7 25.0 25.0 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b16

1 3.6 3.6 3.63 10.7 10.7 14.3

17 60.7 60.7 75.07 25.0 25.0 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b23

4 14.3 14.3 14.317 60.7 60.7 75.0

7 25.0 25.0 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b30

1 3.6 3.6 3.63 10.7 10.7 14.3

16 57.1 57.1 71.48 28.6 28.6 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Komunikasi Berkesan

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.2857 3.9643 4.2143 4.1429 3.89294.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.59982 .74447 .73822 .70523 .78595

3.00 2.00 3.00 2.00 2.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

120.00 111.00 118.00 116.00 109.00

ValidMissing

N


b3 b10 b17 b24 b31

Frequency Table

b3

2 7.1 7.1 7.116 57.1 57.1 64.310 35.7 35.7 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b10

1 3.6 3.6 3.65 17.9 17.9 21.4

16 57.1 57.1 78.66 21.4 21.4 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b17

5 17.9 17.9 17.912 42.9 42.9 60.711 39.3 39.3 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b24

1 3.6 3.6 3.62 7.1 7.1 10.7

17 60.7 60.7 71.48 28.6 28.6 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b31

1 3.6 3.6 3.67 25.0 25.0 28.6

14 50.0 50.0 78.66 21.4 21.4 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.2857 4.0000 3.9643 4.2500 4.10714.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.59982 .76980 .88117 .64550 .62889

3.00 2.00 1.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

120.00 112.00 111.00 119.00 115.00

ValidMissing

N


b4 b11 b18 b25 b32

Frequency Table

b4

2 7.1 7.1 7.116 57.1 57.1 64.310 35.7 35.7 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b11

1 3.6 3.6 3.65 17.9 17.9 21.4

15 53.6 53.6 75.07 25.0 25.0 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b18

1 3.6 3.6 3.65 17.9 17.9 21.4

15 53.6 53.6 75.07 25.0 25.0 100.0

28 100.0 100.0

STSKSSSSTotal


CumulativePercent

b25

3 10.7 10.7 10.715 53.6 53.6 64.310 35.7 35.7 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b32

4 14.3 14.3 14.317 60.7 60.7 75.0

7 25.0 25.0 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Penyelesaian Masalah

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.0714 3.9643 4.1071 4.1071 4.07144.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.81325 .57620 .68526 .68526 .53945

2.00 3.00 2.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

114.00 111.00 115.00 115.00 114.00

ValidMissing

N


b5 b12 b19 b26 b33

Frequency Table

b5

2 7.1 7.1 7.12 7.1 7.1 14.3

16 57.1 57.1 71.48 28.6 28.6 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b12

5 17.9 17.9 17.919 67.9 67.9 85.7

4 14.3 14.3 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b19

1 3.6 3.6 3.62 7.1 7.1 10.7

18 64.3 64.3 75.07 25.0 25.0 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b26

5 17.9 17.9 17.915 53.6 53.6 71.4

8 28.6 28.6 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b33

3 10.7 10.7 10.720 71.4 71.4 82.1

5 17.9 17.9 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Tanggungjawab Yang Jelas

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.1429 4.0714 4.2500 4.0000 3.89294.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.65060 .46576 .58531 .54433 .56695

2.00 3.00 3.00 2.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

116.00 114.00 119.00 112.00 109.00

ValidMissing

N


b6 b13 b20 b27 b34

Frequency Table

b6

1 3.6 3.6 3.61 3.6 3.6 7.1

19 67.9 67.9 75.07 25.0 25.0 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b13

2 7.1 7.1 7.122 78.6 78.6 85.7

4 14.3 14.3 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b20

2 7.1 7.1 7.117 60.7 60.7 67.9

9 32.1 32.1 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b27

1 3.6 3.6 3.61 3.6 3.6 7.1

23 82.1 82.1 89.33 10.7 10.7 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b34

6 21.4 21.4 21.419 67.9 67.9 89.3

3 10.7 10.7 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Hubungan Interpersonal

Statistics

28 28 28 28 280 0 0 0 0

4.0714 4.1071 3.9643 4.1786 4.14294.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.46576 .49735 .63725 .47559 .59094

3.00 3.00 2.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

114.00 115.00 111.00 117.00 116.00

ValidMissing

N


b7 b14 b21 b28 b35

Frequency Table

b7

2 7.1 7.1 7.122 78.6 78.6 85.7

4 14.3 14.3 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b14

2 7.1 7.1 7.121 75.0 75.0 82.1

5 17.9 17.9 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b21

1 3.6 3.6 3.63 10.7 10.7 14.3

20 71.4 71.4 85.74 14.3 14.3 100.0

28 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

b28

1 3.6 3.6 3.621 75.0 75.0 78.6

6 21.4 21.4 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b35

3 10.7 10.7 10.718 64.3 64.3 75.0

7 25.0 25.0 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent


Frequencies- Kepimpinan Yang efektif

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.2222 4.1944 4.1389 4.2778 4.30564.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.48469 .40139 .42445 .51331 .52478

3.00 4.00 3.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

152.00 151.00 149.00 154.00 155.00

ValidMissing

N


b1 b8 b15 b22 b29

Frequency Table

b1

1 2.8 2.8 2.826 72.2 72.2 75.0

9 25.0 25.0 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b8

29 80.6 80.6 80.67 19.4 19.4 100.0

36 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

b15

1 2.8 2.8 2.829 80.6 80.6 83.3

6 16.7 16.7 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b22

1 2.8 2.8 2.824 66.7 66.7 69.411 30.6 30.6 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b29

1 2.8 2.8 2.823 63.9 63.9 66.712 33.3 33.3 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies- Matlamat yang Jelas

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.0000 4.2778 4.1389 4.3056 4.11114.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.47809 .51331 .42445 .52478 .52251

3.00 3.00 3.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

144.00 154.00 149.00 155.00 148.00

ValidMissing

N


b2 b9 b16 b23 b30

Frequency Table

b2

4 11.1 11.1 11.128 77.8 77.8 88.9

4 11.1 11.1 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b9

1 2.8 2.8 2.824 66.7 66.7 69.411 30.6 30.6 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b16

1 2.8 2.8 2.829 80.6 80.6 83.3

6 16.7 16.7 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b23

1 2.8 2.8 2.823 63.9 63.9 66.712 33.3 33.3 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b30

3 8.3 8.3 8.326 72.2 72.2 80.6

7 19.4 19.4 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Komunikasi Berkesan

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.3056 4.1389 4.2222 4.1389 4.11114.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.52478 .42445 .54043 .42445 .52251

3.00 3.00 3.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

155.00 149.00 152.00 149.00 148.00

ValidMissing

N


b3 b10 b17 b24 b31

Frequency Table

b3

1 2.8 2.8 2.823 63.9 63.9 66.712 33.3 33.3 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b10

1 2.8 2.8 2.829 80.6 80.6 83.3

6 16.7 16.7 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b17

2 5.6 5.6 5.624 66.7 66.7 72.210 27.8 27.8 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b24

1 2.8 2.8 2.829 80.6 80.6 83.3

6 16.7 16.7 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b31

3 8.3 8.3 8.326 72.2 72.2 80.6

7 19.4 19.4 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies –Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.3333 4.0833 4.0278 4.1111 4.30564.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.53452 .55420 .44633 .46462 .46718

3.00 3.00 3.00 3.00 4.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

156.00 147.00 145.00 148.00 155.00

ValidMissing

N


b4 b11 b18 b25 b32

Frequency Table

b4

1 2.8 2.8 2.822 61.1 61.1 63.913 36.1 36.1 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b11

4 11.1 11.1 11.125 69.4 69.4 80.6

7 19.4 19.4 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b18

3 8.3 8.3 8.329 80.6 80.6 88.9

4 11.1 11.1 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b25

2 5.6 5.6 5.628 77.8 77.8 83.3

6 16.7 16.7 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b32

25 69.4 69.4 69.411 30.6 30.6 100.036 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Penyelesaian Masalah

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.2500 4.1111 4.1944 4.0278 4.27784.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.43916 .57459 .52478 .44633 .45426

4.00 3.00 3.00 3.00 4.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

153.00 148.00 151.00 145.00 154.00

ValidMissing

N


b5 b12 b19 b26 b33

Frequency Table

b5

27 75.0 75.0 75.09 25.0 25.0 100.0

36 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

b12

4 11.1 11.1 11.124 66.7 66.7 77.8

8 22.2 22.2 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b19

2 5.6 5.6 5.625 69.4 69.4 75.0

9 25.0 25.0 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b26

3 8.3 8.3 8.329 80.6 80.6 88.9

4 11.1 11.1 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b33

26 72.2 72.2 72.210 27.8 27.8 100.036 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Tanggungjawab yang Jelas

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.1944 4.1111 4.2500 4.1944 4.11114.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.52478 .39841 .50000 .52478 .52251

3.00 3.00 3.00 3.00 3.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

151.00 148.00 153.00 151.00 148.00

ValidMissing

N


b6 b13 b20 b27 b34

Frequency Table

b6

2 5.6 5.6 5.625 69.4 69.4 75.0

9 25.0 25.0 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b13

1 2.8 2.8 2.830 83.3 83.3 86.1

5 13.9 13.9 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b20

1 2.8 2.8 2.825 69.4 69.4 72.210 27.8 27.8 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b27

2 5.6 5.6 5.625 69.4 69.4 75.0

9 25.0 25.0 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b34

3 8.3 8.3 8.326 72.2 72.2 80.6

7 19.4 19.4 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies – Hubungan Interpersonal

Statistics

36 36 36 36 360 0 0 0 0

4.1111 4.0556 4.1667 4.1944 4.27784.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000.39841 .33333 .50709 .52478 .45426

3.00 3.00 3.00 3.00 4.005.00 5.00 5.00 5.00 5.00

148.00 146.00 150.00 151.00 154.00

ValidMissing

N


b7 b14 b21 b28 b35

Frequency Table

b7

1 2.8 2.8 2.830 83.3 83.3 86.1

5 13.9 13.9 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b14

1 2.8 2.8 2.832 88.9 88.9 91.7

3 8.3 8.3 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b21

2 5.6 5.6 5.626 72.2 72.2 77.8

8 22.2 22.2 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b28

2 5.6 5.6 5.625 69.4 69.4 75.0

9 25.0 25.0 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

b35

26 72.2 72.2 72.210 27.8 27.8 100.036 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

Jabatan Bahasa

Frequencies – Kepuasan Kerja

Statistics

Kepuasan kerja28

03.83933.7500.45371

3.004.88

ValidMissing

N

MeanMedianStd. DeviationMinimumMaximum

Kepuasan kerja

1 3.6 3.6 3.61 3.6 3.6 7.11 3.6 3.6 10.72 7.1 7.1 17.91 3.6 3.6 21.44 14.3 14.3 35.75 17.9 17.9 53.63 10.7 10.7 64.33 10.7 10.7 75.03 10.7 10.7 85.71 3.6 3.6 89.32 7.1 7.1 96.41 3.6 3.6 100.0

28 100.0 100.0

KS3.133.253.383.503.633.753.88S4.134.254.754.88Total


CumulativePercent

Frequency Table

c1

2 7.1 7.1 7.116 57.1 57.1 64.310 35.7 35.7 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

c2

3 10.7 10.7 10.720 71.4 71.4 82.1

5 17.9 17.9 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

c3

4 14.3 14.3 14.310 35.7 35.7 50.013 46.4 46.4 96.4

1 3.6 3.6 100.028 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

c4

1 3.6 3.6 3.65 17.9 17.9 21.47 25.0 25.0 46.4

10 35.7 35.7 82.15 17.9 17.9 100.0

28 100.0 100.0

STSTSKSSSSTotal


CumulativePercent

c5

2 7.1 7.1 7.117 60.7 60.7 67.9

9 32.1 32.1 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

c6

3 10.7 10.7 10.717 60.7 60.7 71.4

8 28.6 28.6 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

c7

3 10.7 10.7 10.76 21.4 21.4 32.18 28.6 28.6 60.79 32.1 32.1 92.92 7.1 7.1 100.0

28 100.0 100.0

STSTSKSSSSTotal


CumulativePercent

c8

5 17.9 17.9 17.917 60.7 60.7 78.6

6 21.4 21.4 100.028 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent


Frequencies – Kepuasan Kerja

Statistics

keseluruhan kepuasan kerja36

03.84723.7500.40324

3.254.88

ValidMissing

N


keseluruhan kepuasan kerja

4 11.1 11.1 11.12 5.6 5.6 16.72 5.6 5.6 22.25 13.9 13.9 36.17 19.4 19.4 55.62 5.6 5.6 61.14 11.1 11.1 72.23 8.3 8.3 80.61 2.8 2.8 83.34 11.1 11.1 94.41 2.8 2.8 97.21 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

3.253.383.503.633.753.88S4.134.254.384.634.88Total


CumulativePercent

Frequency Table

c1

24 66.7 66.7 66.712 33.3 33.3 100.036 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

c2

27 75.0 75.0 75.09 25.0 25.0 100.0

36 100.0 100.0

SSSTotal


CumulativePercent

c3

2 5.6 5.6 5.69 25.0 25.0 30.66 16.7 16.7 47.2

17 47.2 47.2 94.42 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

STSTSKSSSSTotal


CumulativePercent

c4

6 16.7 16.7 16.78 22.2 22.2 38.98 22.2 22.2 61.19 25.0 25.0 86.15 13.9 13.9 100.0

36 100.0 100.0

STSTSKSSSSTotal


CumulativePercent

c5

2 5.6 5.6 5.618 50.0 50.0 55.616 44.4 44.4 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

c6

1 2.8 2.8 2.827 75.0 75.0 77.8

8 22.2 22.2 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

c7

11 30.6 30.6 30.66 16.7 16.7 47.2

15 41.7 41.7 88.94 11.1 11.1 100.0

36 100.0 100.0

TSKSSSSTotal


CumulativePercent

c8

3 8.3 8.3 8.327 75.0 75.0 83.3

6 16.7 16.7 100.036 100.0 100.0

KSSSSTotal


CumulativePercent

Frequencies- Kerja Berpasukan Keseluruh Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Statistics

Kerja berpasukan64

04.23074.0000.47596

2.795.00

ValidMissing

N


Kerja berpasukan

1 1.6 1.6 1.61 1.6 1.6 3.11 1.6 1.6 4.71 1.6 1.6 6.31 1.6 1.6 7.81 1.6 1.6 9.41 1.6 1.6 10.93 4.7 4.7 15.6

24 37.5 37.5 53.13 4.7 4.7 57.81 1.6 1.6 59.41 1.6 1.6 60.91 1.6 1.6 62.51 1.6 1.6 64.11 1.6 1.6 65.62 3.1 3.1 68.81 1.6 1.6 70.31 1.6 1.6 71.91 1.6 1.6 73.42 3.1 3.1 76.61 1.6 1.6 78.11 1.6 1.6 79.71 1.6 1.6 81.3

12 18.8 18.8 100.064 100.0 100.0

2.793.213.473.623.683.913.943.97S4.034.094.214.244.264.324.354.384.414.444.504.594.624.88SSTotal


CumulativePercent

Frequencies- Kepuasan Kerja Keseluruhan Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Statistics

Kepuasan kerja64

03.84383.7500.42258

3.004.88

ValidMissing

N


Kepuasan kerja

1 1.6 1.6 1.61 1.6 1.6 3.15 7.8 7.8 10.94 6.3 6.3 17.23 4.7 4.7 21.99 14.1 14.1 35.9

12 18.8 18.8 54.75 7.8 7.8 62.57 10.9 10.9 73.46 9.4 9.4 82.82 3.1 3.1 85.94 6.3 6.3 92.21 1.6 1.6 93.82 3.1 3.1 96.92 3.1 3.1 100.0

64 100.0 100.0

KS3.133.253.383.503.633.753.88S4.134.254.384.634.754.88Total


CumulativePercent

Documents

keberkesanan kerja berpasukan