KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen

KarstadtQuelle VersicherungenDeutschlands meistgewählter Direktversicherer

Seite 1IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009

Wenn der K-Fall kommt Notfallvorsorge und Krisenübung bei den

KarstadtQuelle Versicherungen

Agenda

1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer

2. Business Continuity Management (BCM)

3. Einführung einer BCM Organisation

4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“

5. Kommunikation in der Krise

6. KQV Krisenübung 2008



Unternehmensstruktur

* KarstadtQuelle Lebensversicherung AG,KarstadtQuelle Krankenversicherung

AG,KarstadtQuelle Versicherung AG

Wem gehören die KarstadtQuelle Versicherungen*?

94,7 %

100 %

Seite 4

Jahresabschluss 2008

Beitragsentwicklung:

Angaben in Millionen Euro

IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009

473 485 490 499 504

110

202 194233 208

102

106 114111 118

52

73122

166 202

11

11

11

1213

2004 2005 2006 2007 2008

Austria

health insurance

non-life insurance

MaxiZins

Life insurance without MaxiZins

747

877

931

1021 1045

747

877

931

1021 1045

Summe aus KarstadtQuelle Versicherungen (Deutschland), Neckermann Versicherungen, QuelleLebensversicherung AG, Wien


Strategische ErfolgsfaktorenÜberblick

Thema X

• Fokussierung

• Wichtige Zielgruppe „zweite Lebenshälfte“ wie bisher

• Fokussierung auf Themen wie Zahngesundheit oder Sterbegeld

• Innovativ und schnell

• Beispiele 2008:

• Kostenflatrate-Modell als erster Anbieter der Branche

• Solitäre Augenzusatzversicherung

• Überraschend anders

• Einfache, faire und verständliche Produkte

• Freundlicher, kulanter und kompetenter Service

• Nachhaltige Kommunikation

• Steigerung der Bekanntheit durch erfolgreiche Breitenkampagne


Strategische Erfolgsfaktoren Zielgruppen

• Über 4 Millionen Kunden

• Eine Kernzielgruppe: „Zweite Lebenshälfte“

• 77 Prozent der Kunden sind 45 Jahre und älter - die am stärksten wachsende Zielgruppe der Zukunft

• 25 Jahre Erfahrung mit dieser Kundengruppe

• Speziell zugeschnittene Produkte und Service

• Aber auch jüngere Zielgruppen im Fokus

• Leicht verständliche Produkte und herausragender Service allen Kunden sehr wichtig, unabhängig von Alter und Bildung

• Neue Vorsorge-Produkte für jüngere Kunden (z.B. aufgeschobene Rente gegen Einmalbeitrag, fondsgebundene Riesterrente, fondgebundene Lebensversicherung mit Garantiefonds)

Thema Y


ProdukteErfolgreiches Kernportfolio

Zahnzusatz-Versicherung

ohne Altersbegrenzung und ohne Gesundheitsfragen

Risiko-LV

Kapitallebensversicherungund Sterbegeldversicherung

ohne Gesundheitsfragen

FondgebundeneKapitalversicherungen

Maxi RenteMaxi Zins

Anbündelungs-Versicherungen

(Garantie, Brille, Handy)

(Senioren-)Unfallversicherung

Pflegezusatz-Versicherungen

Kernprodukte derKarstadtQuelleVersicherungen

MitarbeiterKontinuierliches Wachstum


1.178 1.297

1.4601.629

1.826

2004 2005 2006 2007 2008

Mehr als 1.800 Mitarbeiter in Nürnberg/Fürth

Kategorie: 501 bis 5.000 MitarbeiterRang (in der Kategorie): 24

Agenda









Business Continuity Management (BCM) trifft

elementare Vorkehrungen, um im Falle von Katastrophen den

wirtschaftlichen Untergang eines Unternehmens zu

vermeiden !

2. BCM: Business Continuity Management


2. Business Continuity ManagementAuslöser und Treiber


Existenzgefährdend

Man

agem

ent

in

der

Lin

ie

Normalbetrieb

Störung

Notfall

KriseRolling Disaster

2. Business Continuity ManagementDie Entstehung von Krisen


Ausfälle < 3 Tage, „Störungen“

Extremfälle, 3. Weltkrieg

Risikokatalog

2. Business Continuity ManagementDas ist nicht Gegenstand von BCM:


Eintritt einesEreignisses mitnegativer Wirkungauf das Geschäft

z.B.:StromausfallBrandTerroranschlagErdbebenPandemie

Ereignis

Schadenbegrenzung

Abwehr von Personenschäden

Schadensbegrenzungmateriell und immateriell

Krisenmanagementpläne

Notfallpläne

KrisenManagement

Kontrollierte Wiederauf-nahme des operativenGeschäfts

Errichtung provisorischerInfrastruktur undNotfallarbeitsplätze

Businessrecovery-Plan

IT-Wiederanlauf-Plan

Fortführung des operativen Geschäfts

WiederanlaufManagement

2. BCM Business Continuity Management

Agenda









R e v i

e w Ü

b u n g

3. Einführung einer BCM OrganisationOrganisationskonzept, oder: Das brauchen Sie


3. Einführung einer BCM OrganisationPhasenmodell zur Einführung von BCM

GrundlagenLösungs-architektur Umsetzung MEAD

• Anforderungendefinieren

• BusinessImpactAnalyse

• BCM Policy• Krisenplan• Kommunikation

• Krisenstab

• Notfall-Arbeitsplätze

• BusinessRecovery

• IT Recovery

• Maintenance,Exercise,Audit,Development

• LaufenderBCM-Prozess

• Übungen


Notbetriebnach 2 Wochen

TelefonischeErreichbarkeit sofort

Businesskritische Geschäftsprozesse:

Kapitalanlagen Inbound

In/Exkasso Schaden/Leistung

Fachlich undkapazitativ eingeschränkt

3. GrundlagenBusiness Anforderungen KQV

GrundlagenLösungs-

architektur Umsetzung MEAD


LeitungKrisenstab

Mitarbeiter Kommunikation

BetriebsratKunde

Vorstand KQV

AdministrationInfrastruktur

LeitungKommunikation

Leitung IT Krisenstab

3. LösungKQV Krisenstab

GrundlagenLösungs-



FlexiTelBerlin

CC ÜberlaufNotfall-AP

AtosOrigin

Nürnberg/Essen

KrisenstabZentrale

Nürnberg

Host RZK-Fall-RZ KQV

KrisenstabPresseNotfall-AP

3. LösungGrundlagen

Lösungs-architektur Umsetzung MEAD

1-Standort Problematik !


3. LösungGrundlagen

Lösungs-architektur Umsetzung MEAD

RahmenrichtlinieBCM

Krisen-Managementplan

Krisen-Kommunikation

Übergreifende, grundlegende Aussagen der KQV bzgl. BCM

Arbeitspapier für die Mitglieder des Krisenstabs(Infos, Checklisten, etc.)

Kommunikations-regeln im Krisenfall


3. Umsetzung

• Zu Beginn: intensive Abstimmung mit dem Vorstand !

• In der Startphase: projekthaftes Vorgehen !

• Welche Geschäftsprozesse sind im K-Fall wirklich relevant ?

• Definition KQV Krisenstab

• BCM Rahmenrichtlinie, BRM und IT Wiederanlaufplan

• Infrastruktur für Krisenstabs-Zentrale

• Übung macht den Meister !

GrundlagenLösungs-


Agenda









4. Aktuell: SchweinegrippeHistorie

• März 2009: erste H1N1 Fällein Mexiko und USA

• 27.04.09: WHO Pandemie Stufe 4• 29.04.09: WHO Pandemie Stufe 5• Juni 2009: WHO Pandemie Stufe 6

= weltweite Pandemie= höchste WHO Stufe

• Oktober 2009:In Deutschland ca. 20.000 laborbestätigte Fälle

• Herbst / Winter 2009:Die jährliche Grippewelle rollt an …


4. Aktuell: SchweinegrippeStatusbericht Robert-Koch-Institut, Anfang Oktober 2009


4. Aktuell: SchweinegrippeÜbertragungswege


+ bis

++++

Übertragung Pathogenität Medien-wirksamkeit

Saisonale Influenza

+++ +++ -

Neue InfluenzaA / H1N1

+++ ++ ++++

Pandemie mit

„Killervirus“++++? ++++? ++++

4. Aktuell: SchweinegrippeVirus ist nicht gleich Virus !


1. Kein medizinischer Notfall !

2. Pathogenität:• des Erregers: Gering• der Medienberichterstattung: Hoch

3. Drei Szenarien unterscheiden:• Aktuelle “Schweinegrippe”-Pandemie• Saisonale Grippe Herbst/Winter• Pandemie mit einem echten “Killervirus”

4. Aktuell: SchweinegrippeRelevanz ?


Mit InterventionTägliche

Fälle

Tage seit erstem Fall

Ohne Intervention

• Verzögern und Abflachen der maximalen Erkrankungszahlen• Vermindern der max. Belastung des Gesundheitssystems• Reduktion der Gesamtzahl Erkrankter• Zeit gewinnen

4. Aktuell: SchweinegrippeZiel der Intervention: Abschwächung


1. Einberufen des KQV Krisenstabes im Maidie Krisenorganisation funktioniert !

2. Führende Rolle: der Betriebsarzt

3. Umfassende und wiederkehrende Informationen an alleMitarbeiter

4. Handlungsanweisungen (Kollege erkrankt, Kollege kommtaus dem Urlaub zurück, etc.)

5. Aufklärungsarbeit in Sachen Hygiene (Händewaschen !)

6. Beschaffung von Mundschutz und Hygienetüchern

7. Laufendes Monitoring der Lage

4. Aktuell: SchweinegrippeWas macht KQV ?

Agenda









5. KrisenkommunikationDie Medien definieren die Krise !

• Das öffentliche Bild von der Krise (quasi „Common sense“):

• Wird bestimmt durch Art und Umfang der Medienberichterstattung

• Tatsächliches Geschehen und tatsächliche Bedeutung der Ereignisse können davon erheblich abweichen

• Medienverhalten erzeugt in Krisensituationen eine eigene Zeitdynamik / einen eigenen Handlungsdruck

• Journalisten recherchieren weniger als früher

• 1993 140 Minuten / Tag

• 2005 117 Minuten / Tag

• Internet ist mit Abstand wichtigste Recherchequelle


5. KrisenkommunikationKlassische PR-Fehler in Krisensituationen

• Schweigen

• Hinhalten

• Gegenvorwürfe erheben

• Lügen

• Vertuschen

• Relativieren, verharmlosen

• Multiple-Voice-Aussagen


5. KrisenkommunikationProaktives Kommunikationsmanagement während der Krise

• Art der Krise identifizieren (Gerüchte, wirtschaftliche / personelle Krisen, Störfälle, Unglücke, Produktfehler)

• One-Voice-Prinzip

• Rapid Response Team als Teil des Krisenstabs muss jeden Vorwurf direkt beantworten

• Empathie offensiv zeigen

• Abschluss der Krise medial inszenieren

Agenda









Schwerpunkt: Krisenkommunikation

Keine vorherige Terminabstimmung !

Test der neuen Krisenstabszentrale

Alarmierung des gesamten Krisen-stabes sowie Gesamtvorstand

6. Krisenübung GrundlagenLösungs-



Einbindung eines weiteren externen Regisseurs zur Inszenierungrealitätsnaher Medien-“Querschüsse”

Medienanafragen erfolgen mit hohem Zeitdruck unter der Androhung, sonst ungesteuerte Originaltäne von wahllos befragten Mitarbeiternoder Passanten zu verwenden.

Entscheidungskaskaden werden torpediert

Einzelne Ereignisse im Krisenverlauf werden dem Krisenstab erstmals in Form einer Medienanfrage bekannt (Reporter: „Ich habe gehört, dass…“)

Häufiges Problem in echten KrisensituationenLearning: Reporter weiss mehr als ich, also Vorsicht mit vorschnellen Dementis




Regie

GrundlagenLösungs-

architektur Umsetzung MEAD6. Krisenübungman nehme ...


Bei Bauarbeiten zum Neubau wirdeine Fliegerbombe gefunden

Räumung !

Alarmierung Krisenstab

Sprengung

Teilw. Einsturz KQV Gebäude

Eventuell 2 Todesfälle

IT-Totalausfall

Betriebsstillstand der KQV










Krisenstab im Unklaren

Vor dem KQV-Gelände:ChaosRettungskräfteRegenPresse (!)

Telefonterror für den Krisenstab:MitarbeiterAngehörigePresseNonsens













Lessons learned:

1. Der Aufbau einer Krisenorganisation ist auch mit vertretbarenAufwänden und Kosten effektiv darstellbar

2. Für den laufenden BCM Prozess sind regelmäßige Übungen sowie laufende Awareness für den Krisenstab das wichtigste

3. Es bedarf keiner Detailplanung

4. Das wichtigste im Krisenfall: Unternehmens-Kommunikation

5. Funktionierende Krisenorganisationen sind auf vielfältigsteFälle anwendbar, siehe Schweinegrippe


Aber DAS will keiner:


Vielen Dank für Ihr Interesse !

Georg Büttner

Leiter IT-ServiceChief Security Officer

BCM-Koordinator

Fachbereich IT

Telefon: 0911 / 148 - 1620

Telefax: 0911 / 148 - 1481620

E-Mail: [email protected]

BCM Business Continuity Management

Dirk Böhme

Leiter Informationstechnologie

Telefon: 0911 / 148 - 1598

Telefax: 0911 / 148 - 1481598

E-Mail: [email protected]

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