Kajian Strategis Analisa Cost-Benefit Investasi Teknologi Informasi

5/11/2018 Kajian Strategis Analisa Cost-Benefit Investasi Teknologi Informasi - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kajian-strategis-analisa-cost-benefit-investasi-teknologi-informasi 1/138

KAJIAN STRATEGIS ANALISA

COST-BENEFIT INVESTASITEKNOLOGI INFORMASI

D R . R I C H A R D U S E K O I N D R A J I T



Daftar Isi

1. PARADOKS PRODUKTIVITAS TEKNOLOGI INFORMASI

2. KLASIFIKASI METODOLOGI ANALISA COST-BENEFIT

3. RAGAM TEKNIK EVALUASI INVESTASI PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI

4. TUJUAN DAN TIPE INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI

5. MEREKA-REKA MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI BAGI PERUSAHAAN

6. PERHITUNGAN COST-BENEFIT SEDERHANA UNTUK MANFAAT YANG TANGIBLE

7. TEKNIK MENGUKUR MANFAAT INTANGIBLE DALAM INVESTASI

8. FORMULA MENGHITUNG KEUNTUNGAN INVESTASI

9. EVALUASI INVESTASI DENGAN METODE VALUE ANALYSIS

10. PRINSIP DASAR PADA KONSEP INFORMATION ECONOMICS

11. KERANGKA INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI GARTNER

12. MANAJEMEN PORTOFOLIO INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI

13. PENGAWASAN ALOKASI BIAYA PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI

14. PENGUKURAN EFEKTIVITAS MANFAAT DENGAN PENDEKATAN ANALISA GAP

15. STRATEGI MENILAI MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI

16. METODE I.S.S.U.E UNTUK MENGUKUR MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI

17. MANAJEMEN INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI DALAM STANDAR COBIT

18. KONSEP TOTAL VALUE OF OPPORTUNITY DARI GARTNER

19. PENDEKATAN I.T. VALUE CHAIN MANAGEMENT DARI ALINEAN

20. ANALISA INVESTASI PROYEK SISTEM KEAMANAN JARINGAN



1. Paradoks Produktivitas

Teknologi Informasi

Dalam kurun waktu 50 tahun terakhir, triliunan dolar Amerika telah diinvestasikan oleh berbagai perusahaan untuk membangun teknologi informasinya. Tercatat pada tahun 2000sekitar dua triliun dolar telah dialokasikan oleh berbagai perusahaan di seluruh dunia untuk membeli dan menerapkan teknologi ini, dan diperkirakan pada tahun 2004 nilai ini akanmencapai sekitar tiga triliun dolar (Strassmann, 1997a). Namun demikian, hingga saat ini

masyarakat dan para praktisi industri masih mengalami kesulitan untuk membuktikan ataumemperlihatkan bahwa investasi sebesar itu benar-benar tidak percuma, dalam arti kata secaranyata terlihat adanya peningkatan output produk dan jasa yang diciptakan secara signifikan(Strassmann. 1997b). Fenomena ”ketidakcocokan” atau ”ketidakseimbangan” antara besaraninvestasi yang dikeluarkan untuk keperluan teknologi informasi dengan ukuran total outputyang dihasilkan dideskripsikan sebagai sebuah ”IT Productivity Paradox” (paradoks

produktivitas) – sebuah isu yang hingga saat ini masih hangat dibicarakan di kalanganakademisi maupun praktisi teknologi informasi semenjak tahun 1980-an (Roach, 1994).

Berdasarkan fakta dan definisi di atas, para pakar berusaha keras untuk mendapatkan penjelasan yang logis mengenai mengapa fenomena paradoks produktivitas tersebut terjadi.

Dari hasil kajian mereka, alasan mengapa terjadinya paradoks tersebut dapat diklasifikasikanmenjadi tiga kategori, yaitu masing-masing mengkristal menjadi kesimpulan sebagai berikut(Willcocks et al, 2000):

1. Permasalahan analisa dan representasi data tidak memperlihatkan terjadinya peningkatan produktivitas;



2. Manfaat yang diperoleh oleh teknologi informasi tidak terlihat karena adanyakerugian di area lain; dan

3. Peningkatan produktivitas tidak terlihat karena adanya kegagalan penerapanteknologi informasi atau tingginya alokasi biaya teknologi informasi.

A N A L I S A D A N R E P R E S E N T A S I D A T A

Para ekonom mendefinisikan ”produktivitas” dengan cukup mudah, yaitu jumlah keluaran(output) dibagi dengan jumlah masukan (input). Besaran output dihitung dengan caramengalikan jumlah produk yang dihasilkan dengan nilai (value) rata-rata dari produk tersebut;sementara besaran input didapatkan dari jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan seluruh output tersebut. Angka rasio yang didapatkan dari hasil pembagianantara output dengan input di atas dikenal sebagai labor productivity. Jika sumber daya lainseperti misalnya besaran investasi dan kebutuhan material dimasukkan sebagai bagian dari

input, maka angka rasio yang didapat dikenal sebagai multifactor productivity. Ternyata didalam dunia teknologi informasi, rumusan sederhana ini belum tentu secara ”kongkrit”memperlihatkan atau merepresentasikan terjadinya kenaikan atau penurunan produktivitasseperti yang umum dipergunakan pada aktivitas lain seperti proses manufaktur atau produksi.Hal ini disebabkan karena berbeda dan beragamnya asumsi terhadap variabel input maupunoutput yang dipergunakan.

Misalnya pada industri jasa seperti kesehatan dan pendidikan. Sangat sulit untuk menentukankuantitas atau karakteristik seperti apa yang dikatakan sebagai sebuah output. Dalam industrikesehatan misalnya, apakah yang dimaksud dengan entiti output adalah pasien yang dilayani,atau pasien yang berhasil disembuhkan, atau pasien yang menjalani proses penyembuhan, dan

lain sebagainya. Demikian pula di bidang pendidikan, apakah output yang dimaksud berkaitanerat dengan jumlah mahasiswa yang lulus, atau jumlah mahasiswa yang berhasil lulus tepatwaktu, atau jumlah mahasiswa yang ”diluluskan”, dan lain sebagainya. Ini baru hal yangterkait dengan sesuatu yang dapat diukur dan dilihat (kuantitaf dan tangible), belumdipertimbangkan faktor-faktor lain yang bersifat unquantifiable dan intangible seperti kualitasdari output yang dihasilkan. Dengan kata lain, masing-masing orang akan mencoba



mendefinisikan output yang dimaksud sesuai dengan kepentingan dan relevansinya masing-masing, sehingga pengukuran produktivitas pun menjadi sangat relatif sifatnya.

Dari segi input, yang dalam hal ini terkait erat dengan alokasi sumber daya keuangan yangdiinvestasikan untuk pengembangan teknologi informasi, terlihat bahwa ternyata pemakaian

teknologi informasi di dalam sebuah perusahaan bersifat sistemik, dalam arti kata menyebar diseluruh proses inti dan aktivitas penunjang yang ada, sehingga sangat sulit untuk menentukan

proporsi nilai investasi terhadap sebuah rangkaian proses tertentu atau sub-sistem tertentuyang ingin dihitung produktivitasnya. Contohnya adalah investasi untuk membeli sebuahmesin ATM yang ternyata tidak saja berpengaruh terhadap meningkatnya produktivitas pada

proses pelayanan terhadap pelanggan (dibandingkan dengan menggunakan teller ), tetapi berpengaruh pula terhadap aktivitas terkait lainnya seperti: mempercepat proses transfer antar rekening, mengurangi biaya komunikasi dan transaksi, meningkatkan rasa aman pelanggan,mempertinggi tingkat kepuasan nasabah, dan lain sebagainya. Dengan kata lain, ”tidak adil”rasanya jika investasi tersebut hanya dibebankan semata pada sebuah proses atau sub-sistemtertentu sementara kontribusi manfaatnya dirasakan pula oleh berbagai proses yang lain di

dalam perusahaan.

Oleh karena itu dapat dimengerti betapa sulitnya mencari rumusan produktivitas yang benar- benar menggambarkan keadaan yang sebenarnya dalam arti kata secara kongkritmerepresentasikan manfaat yang diberikan oleh teknologi informasi per satuan investasi yangdialokasikan. Hasil riset memperlihatkan lebih banyaknya hasil perhitungan yang cenderungunderestimate dampak produktivitas yang sebenarnya (kenaikan produktivitas tersembunyi di

balik angka-angka dengan asumsi yang ”keliru”) dibandingkan yang overestimate.

K E R U G I A N A R E A L A I N

Pada dasarnya organisasi semacam perusahaan merupakan sebuah sistem yang terdiri dari berbagai entiti yang saling terkait satu dengan yang lainnya. Katakanlah penggunaan sebuahaplikasi teknologi informasi di salah satu divisi berhasil meningkatkan produktivitas karyawanyang berada di dalamnya. Karena produktivitasnya meningkat, maka perusahaan dapatmengurangi jumlah karyawannya pada divisi terkait dan memindahkannya di divisi lain.



Akibatnya secara total sistem, jika diukur produktivitasnya, nampak tidak terjadi peningkatanyang berarti – karena pada divisi baru tersebut, karyawan yang ada hanya akan menjadi bebantambahan overhead semata.

Contoh lainnya adalah penerapan electronic commerce yang memungkinkan seorang

pelanggan untuk melakukan pemesanan produk melalui internet untuk dapat diantarkanlangsung ke rumah (delivery) pada hari yang sama. Pada proses penjualan, jelas terjadi

peningkatan produktivas dalam arti kata meningkatnya frekuensi pemesanan oleh pelanggan. Namun untuk dapat memenuhi delivery dalam kurun waktu 24 jam seperti yang diinginkan,terpaksa perusahaan harus memiliki armada ekspedisi atau kurir tambahan untuk melakukannya – yang jika dihitung-hitung secara keseluruhan justru terkesan menurunkan

produktivitas perusahaan.

Kedua contoh di atas memperlihatkan bagaimana manfaat dari teknologi informasi di satutempat ter-offset dengan kerugian di tempat lain di dalam sebuah organisasi. Sehingga jikadilakukan perhitungan produktivitas secara menyeluruh, hampir tidak terlihat peningkatan

yang signifikan. Bahkan tidak mustahil justru terjadi ”penurunan” dari hasil perhitungan produktivitas yang ada.

B E B A N B I A Y A T E K N O L O G I I N F O R M A S I

Berbeda dengan kedua kesimpulan terdahulu dimana manfaat signifikan yang berhasildisumbangkan oleh teknologi informasi termarginalkan oleh beberapa aspek terkait, makadalam kesimpulan yang ketiga ini bersumber dari kenyataan bahwa teknologi informasimemang tidak memberikan kontribusi apapun terhadap tingkat produktivitas – bahkan

cenderung ”memperburuk” kinerja produktivitas perusahaan secara keseluruhan.

Hasil kajian memperlihatkan adanya dua penyebab utama terjadinya hal ini. Hal pertama berasal dari gagalnya penerapan teknologi informasi karena berbagai faktor penyebab internalmaupun eksternal. Dalam kerangka ini jelas terlihat bahwa investasi telah keluar secara

percuma dan tidak dapat dikembalikan lagi. Hal kedua terjadi karena tingginya biaya pemeliharaan dan pengembangan teknologi informasi yang harus ditanggung perusahaan.



Sehingga walaupun secara bisnis telah terjadi peningkatan output, membengkaknya biayaoverhead pemeliharaan maupun pengembangan teknologi informasi telah menyebabkantingginya faktor input yang dibutuhkan – sehingga secara langsung berdampak pada

perhitungan produktivitas.

Dengan memahami dan mempelajari fenonema paradoks tersebut, terlihat betapa sulit dankompleksnya permasalahan yang harus dihadapi dalam rangka mencari relasi antara besaraninvestasi yang dialokasikan dengan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan terkait dengan

peningkatan produktivitas. Sudah hampir 25 tahun paradoks ini diperbincangkan, dan selamaitu pula perdebatan antara sejumlah kubu yang sepakat dan menentang adanya paradoks ini

berlangsung. Suka atau tidak suka, mau tidak mau, pada kenyataannya filosofi ”business is

business” yang akan mendominasi manajemen pengambil keputusan dalam menentukanapakah perusahaan perlu untuk mengalokasikan sejumlah sumber dayanya untuk mengembangkan teknologi informasi. Pada kenyataannya cukup banyak manajemen yangtidak perduli dengan adanya paradoks ini karena mereka yakin betul bahwa tidak ada

perusahaan yang bisa survive dewasa ini tanpa melibatkan teknologi informasi. ”in IT we

trust” – demikian kata hati mereka berbicara.



2. Klasifikasi Metodologi

Analisa Cost-Benefit

A N A L I S A C O S T - B E N E F I T

Pada dasarnya, metode pengukuran dan analisa cost-benefit didasarkan pada cara serta perspektif manajemen dalam menilai kinerja teknologi informasi yang diimplementasikan.Terkait dengan paradigma ini, setiap metodologi yang dipilih dan dipergunakan olehmanajemen memiliki karakteristik khusus – yang membedakannya dengan metodologi lain.

Strategic Analysis and Evaluation merupakan suatu teknik pengukuran denganmenggunakan scoring technique yang didasarkan pada prinsip bahwa semua perangkatteknologi informasi yang diimplementasikan dalam perusahaan harus secara jelas dan tegasmendukung strategi generik perusahaan, sehingga keberadaannya harus dikaji secarasungguh-sungguh. Michael Porter dalam teori competitive advantage-nya yang terkemukamengatakan bahwa hanya ada dua strategi yang dapat membuat perusahaan ungguldibandingkan dengan kompetitornya, yaitu melalui: cost reduction dan differentiation. Jikaimplementasi sebuah aplikasi teknologi informasi terbukti dapat mengurangi sejumlah atausekelompok biaya organisasi – misalnya biaya transaksi atau komunikasi – maka teknologitersebut dianggap tepat untuk diterapkan oleh perusahaan. Demikian juga jika aplikasi sebuahteknologi informasi dapat membuat perusahaan memiliki sesuatu yang membedakannya

dengan perusahaan lain atau mempunyai sesuatu yang “lain dari pada yang lain”, makakeberadaannya dianggap tepat dalam kerangka strategis perusahaan. Contoh aplikasi teknologiinformasi yang menunjang performa differentiation adalah: implementasi customer

relationship management sehingga pelanggan merasa memiliki hubungan yang khususdengan perusahaan, aplikasi call center yang berfungsi sebagai help desk khusus bagi seorangnasabah bank, penerapan supply chain management yang mendukung perusahaan dalammenjalin kemitraan bisnis strategis dengan mitra pemasoknya, dan lain sebagainya. Jika



seluruh investasi teknologi informasi perusahaan diarahkan bagi dikembangkannya perangkatteknologi terkait dengan dua strategi generik ini, maka dinilai bahwa investasi tersebut tepat(manfaatnya telah embedded di dalam kedua strategi tersebut). Semakin terkait langsungaplikasi teknologi informasi terhadap pencapaian strategi cost reduction maupundifferentiation, semakin tinggi score atau nilainya bagi perusahaan.

Value Chain Assessment adalah sebuah pendekatan scoring technique lain dimanadidasarkan pada teori value chain yang diperkenalkan pula oleh Michael Porter. Value chainmerupakan suatu rangkaian proses di dalam perusahaan yang terkait langsung dengan

penciptaan nilai bagi kebutuhan pelanggan, dimana nilai yang dimaksud biasanyadirepresentasikan langsung dalam bentuk produk atau jasa yang dihasilkan perusahaantersebut. Contoh sebuah value chain adalah rantai aktivitas perusahaan semenjak yang

bersangkutan membeli bahan mentah, menyimpan di dalam gudang bahan mentah,mengolahnya menjadi bahan baku, menyimpan hasilnya di gudang bahan baku, mengolahnyamenjadi produk jadi, menyimpan produk jadi di gudang khusus, mendistribusikan danmenyebarkannya ke tempat-tempat penyimpanan, menjualnya secara retail di sejumlah

tempat, sampai dengan melayani pelanggan pasca penjualan. Dalam kerangka ini dikatakan bahwa setiap investasi teknologi informasi yang dialokasikan harus dipergunakan untuk mengembangkan teknologi yang secara langsung dipergunakan di dalam rangkaian core

process atau proses utama dalam rangkaian value chain tersebut. Semakin terlihat hubunganketerkaitannya, semakin tinggi score perangkat aplikasi teknologi informasinya bagi sebuah

perusahaan.

Relative Competitive Performance atau yang sedikit banyak dapat dianalogikan sebagai proses benchmarking merupakan cara menilai kelayakan investasi teknologi informasi denganmengkomparasikan atau membandingkannya dengan perusahaan serupa (kompetitor) dalamindustri sejenis. Butir-butir kinerja yang dikomparasikan menyangkut sejumlah aspek – baik

kualitatif maupun kuantitatif – terkait dengan biaya yang dikeluarkan untuk investasi maupunmanfaat strategis atau operasional yang didapat perusahaan. Melalui cara pembandingan inidiyakini bahwa perusahaan tidak akan melakukan under investment atau over investment terhadap pengembangan teknologi informasi yang dimilikinya.

Proportion of Management Vision Achieved merupakan sebuah pendekatan yang cukupunik dimana masing-masing individu yang memegang jabatan manajer ke atas (seperti senior



0

manager, general manager, vice president, director, dan lain sebagainya) diminta untuk melakukan penilaian atau kajian yang didasarkan pada apakah implementasi teknologiinformasi terkait sesuai dengan “keinginan” atau “kehendak” atau rencana mereka semulasebagai seorang pengambil keputusan. Pendekatan ini dipergunakan dengan berasumsi bahwaseluruh manajer di dalam perusahaan bekerja dan bergerak untuk menuju kepada satu visi dan

misi yang telah dicanangkan; sehingga mereka tahu persis bagaimana teknologi informasidapat berperan membantu mereka dalam setiap aktivitas pencapaian visi dan misi tersebut.Dengan kata lain, sebuah keputusan investasi dinilai layak dan “benar” apabila sesuai denganrencana atau pandangan dari manajer terkait, sementara jika tidak maka dinilai investasitersebut tidak pada tempatnya.

Work Study Assessment adalah suatu pendekatan evaluasi dimana dilakukan pengkajianterhadap bagaimana implementasi teknologi informasi memberikan dampak pengaruhterhadap pola dan cara kerja para individu dalam satu divisi atau departemen tertentu di

perusahaan. Dalam metode ini analisa dilakukan terhadap bagaimana kontribusi teknologiinformasi berpengaruh terhadap perbaikan kinerja sebuah proses tertentu yang sangat

ditentukan dengan besarnya volume pekerjaan dan tingginya frekuensi aktivitas yang terjadi.Sebuah investasi teknologi informasi dinilai layak dan tepat apabila dapat benar-benar memperbaiki kinerja proses atau akvitas yang dilakukan sejumlah individu sehingga terlihat

pengaruhnya dalam bentuk peningkatan kinerja atau performansi divisi atau departemendimana perangkat teknologi tersebut diimplementasikan.

Economic Assessment dipandang sebagai salah satu pendekatan analisa yang menggunakansejumlah teori ekonomi yang dibangun berdasarkan sebuah model matematika tertentu.Metode analisa yang biasanya dinyatakan dalam fungsi output terhadap sejumlah variabelinput ini diperkenalkan oleh sejumlah pakar ekonomi yang bekerjasama dengan ahlimatematika dan praktisi manajemen. Dengan memasukkan sejumlah data sesuai dengan

kondisi perusahaan yang ada ke dalam beragam variabel input pada formula terkait, makaakan didapatkan nilai output yang akan dikomparasikan dengan sejumlah parameter untuk menilai layak tidaknya biaya yang diinvestasikan terhadap manfaat yang diperoleh

perusahaan.



1

Financial Accounting Based Analysis adalah metode analisa yang mempergunakansejumlah formula dan ukuran yang baku dipergunakan dalam manajemen financial

accounting . Contohnya adalah dengan mempergunakan formula ROI, IRR, NPV, dan lain-lain sebagai alat bantuk untuk menilai apakah sebuah investasi dianggap layak, wajar, danworth bagi sebuah perusahaan – ditinjau terlebih-lebih dari aspek sumber daya finansial.

User Attitudes adalah cara pengukuran manfaat dengan cara melibatkan mayoritas user atau pengguna teknologi informasi di dalam perusahaan. Melalui survei, jajak pendapat, observasi,dan diskusi, masing-masing pengguna diminta untuk menyatakan penilaiannya terhadap setiapaplikasi yang mereka pergunakan, terutama berkaitan dengan seberapa besar manfaatditerapkannya aplikasi tersebut untuk membantu aktivitas mereka sehari-hari. Semakin positif tanggapan mereka, semakin dinilai layaklah investasi teknologi informasi yang telahdilakukan oleh perusahaan.

User Utility Assessment dipandang sebagai sebuah metodologi yang kontroversial karenadidasarkan pada asumsi yang sangat spekulatif. Prinsip yang dipegang dalam konsep ini

adalah bahwa semakin banyak dan semakin lama individu di perusahaan menggunakanaplikasi teknologi informasi tertentu, semakin dianggap berhasillah penerapan teknologitersebut. Sementara semakin sedikit atau semakin banyak individu yang menolaknya, semakindipandang tidak layak investasi yang telah dikeluarkan untuk membangun sistem tersebut.Paradigma ini dipergunakan karena anggapan bahwa semakin sering sebuah sistemdipergunakan, berarti frekuensi transaksi bisnis yang “dibantu” dengan adanya sistem tersebutsemakin tinggi – demikian juga dengan volume per transaksinya – yang berarti akan semakin

banyak manfaat yang telah diperoleh perusahaan dengan utilisasi tersebut. Sebaliknya,utilisasi yang rendah karena tidak terpakainya sistem berarti adanya “pemborosan” sumber daya yang selayaknya tidak terjadi, yang berarti pula bahwa investasi yang telah dikeluarkansia-sia adanya.

Value Added Analysis adalah pendekatan dimana analisa dimulai dengan cara mengkaji nilaiatau value yang diberikan oleh sistem atau aplikasi teknologi informasi sebelum menyentuhunsur pembiayaannya. Dengan kata lain, yang pertama-tama perlu dilakukan adalahmenyetujui akan nilai atau manfaat yang diberikan oleh aplikasi teknologi informasi terlebihdahulu, baru kemudian mereka yang bersepakat duduk bersama untuk mengkalkulasi biayayang layak dikeluarkan untuk pencapaian value tersebut. Jika hasil kalkulasi tersebut



2

“berkenan” di hati para pengambil keputusan, maka investasi yang dikeluarkan dinilai layak;sementara jika tidak, maka rencana membangun dan/atau mengembangkan sistem terkaitterpaksa tidak dilakukan.

Return on Management diperkenalkan pertama kalinya oleh Paul Strassman dalam bukunya

“Information Payoff” (Strassman, 1985) dan ditekankan kembali pada karyanya “TheBusiness Value of Computers” (Strassman, 1990), dimana yang bersangkutan berusahamemisahkan apa yang dinamakan sebagai management added value dengan management cost dan kemudian membandingkan keduanya untuk diperoleh Return On Management atauROM. Konsepnya cukup jelas, yaitu sebagai berikut:

• Semenjak sebuah sistem aplikasi teknologi informasi diterapkan, dihitunglahseberapa besar pendapatan atau revenue yang diperoleh perusahaan.

• Jika revenue tersebut dikurangi dengan Cost Of Goods Sold atau COGS dan pajak,akan diperoleh profit margin atau business value added .

• Dari business value added ini kemudian dikurangi dengan shareholders value

added (misalnya dalam bentuk pembagian deviden saham) dan operation costs sehingga akhirnya diperoleh sebuah nilai yang merupakan gabungan darimanagement costs dan management value added.

• Jika nilai tersebut dikurangi dengan management costs, maka akan didapatlahmanagement value added .

Dengan berpegang pada formula:

ROM = Management Value Added : Management Cost

maka akan diperoleh harga ROM yang akan menentukan tingkat kelayakan investasi yangtelah dan/atau akan dilakukan. Konsep ini dibangun dengan filosofi bahwa dalam perusahaanmoderen, yang terpenting bukanlah modal, material, maupun teknologi, namun adalah sumber daya manusia yang direpresentasikan dalam manajemen.



3

Multi-Objective Multi-Criteria Method atau MOMCM diperkenalkan sebagai sebuahmetode yang bernuansa subyektif karena didasarkan pada kenyataan bahwa setiap sistemaplikasi yang diterapkan memiliki obyektif yang berbeda karena beragamnya stakeholders yang berkepentingan dengan adanya sistem tersebut. Adanya sejumlah obyektif yang berbedadan beragamnya perspektif stakeholders memaksa perlu dikembangkannya sebuah sistem

yang dapat mengadopsi situasi ini. Dalam MOMCM tersebut masing-masing stakeholder diberi kesempatan untuk menentukan sendiri bobot atau weight dan penilaian dari sejumlahobyektif atau manfaat yang didapat dari adanya sistem aplikasi terkait. Dengan cara demikian,maka perusahaan dapat melihat dan menentukan layak tidaknya suatu investasi dari hasil total

penilaian para stakeholder tersebut.

Keduabelas metode tersebut pada dasarnya memiliki sejumlah karakteristik yangmembedakan satu dan lainnya, dan perusahaan perlu mengetahui kelebihan dan kekurangandari masing-masing cara yang ada. Tabel berikut memperlihatkan secara ringkas isu-isuseputar masing-masing metode evaluasi yang dijelaskan sebelumnya.

Approach and Methods Issues and CharacteristicsStrategic Analysis and Evaluation • Highly subjective

• Issues not well understood

• All but top management may be unaware of strategy

Value Chain Assessment • Very subjective• Difficult to obtain hard data• Not well understood by management

Relative Competitive Performance • Information available may be sketchy

• Difficult to compare benefits of differentsystem

• Uncertainty about competitors plans

Proportion of Management VisionAchieved

• No hard data

• Virtually no objectivity in this approach toassessment

• It is sometimes not easy to get topmanagement to admit to failure



4

Work Study Assessment • Objectivity may be relatively superficial

• Changes in work patterns may be drasticallyalter the assessment

• Most managers are not familiar with thesetechniques

Economic Assessment – I/O Analysis • Requires an understanding of economicanalysis

• It is relatively abstract• It attmepts to avoid detailed quantification of

monetary terms• Most managers are not familiar with these

techniques

Cost Benefit Analysis Based onFinancial Accounting

• Tis approach is subject to manipulation• Accounting requires a sound infrastructure

which many firms do not have

• Financial accounting cannot extend beyondsimple monetary terms and thus many issuesof value are omitted

• However this approach has long establishedacceptance in business

User Attitudes • Involving too many users

• Every user is unique and has different background

• Too many statistics involved

User Utility Assessment • Users may not tell the truth or simplyexaggerate

• Users may have vested interersts in presenting a particular viewpoint

• Corporate culture may colour users views andthe interpretation of the outcome

Value Added Analysis • Very practical approach• Keeps costs under control• Encourages prototyping



5

Return on Management • A major break with classical economics

• Not easy to operationalise• Useful to stimulate re-thinking

Multi-Objectives Multi-Criteria Methods • A very unquantifiable method• Not userful as a post implementation tool

• Useful to stimulate debate

Sejumlah praktisi manajemen menyarankan agar sebuah perusahaan dapat menggunakan duaatau tiga cara sekaligus dalam menganalisa cost-benefit investasi teknologi informasi karenasetiap metodologi memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing (kedua atau ketigametodologi yang dipergunakan diharapkan dapat saling melengkapi sehingga menghasilkansuatu metrik pengukuran yang lebih berkualitas). Namun bukan berarti perusahaan dapatmenggunakan sekitar enam atau tujuh cara sekaligus, karena justru akan berpotensimenghasilkan sebuah hasil yang konflik satu dan lainnya sehingga akan mempersulit

pengambilan keputusan.



6

3. Ragam Teknik Evaluasi

Investasi Proyek Teknologi

Informasi

Semenjak komputer dan teknologi informasi memegang peranan penting di dalam dunia bisnis, banyak sekali literatur yang membahas bagaimana caranya menjustifikasi kelayakaninvestasi untuk membangun dan mengembangankan teknologi tersebut. Berikut adalah

beberapa teknik evaluasi investasi teknologi informasi yang cukup banyak dikenal dan telahdipergunakan secara luas di kalangan praktisi bisnis.

R E T U R N - O N - I N V E S T M E N T ( R O I )

Pendekatan ROI ini terdiri dari sejumlah teknik pendekatan formal (Radcliffe, 1982). Contohyang paling sederhana dari ROI adalah payback method dimana dicoba dihitung durasi waktuyang diperlukan untuk mengembalikan investasi yang telah dialokasikan. Namun sebagiankalangan menganggap pendekatan ini terlampau sederhana. Mereka lebih suka menggunakanmetode ROI dimana dicoba diperhitungkan nilai atau value atau manfaat investasi yang akandiperoleh di masa depan dan “memproyeksikan” besaran nilai tersebut pada saat ini (ketikainvestasi dilakukan). Metode yang paling banyak dipilih adalah dengan menggunakan Internal

Rate of Return (IRR) yang biasanya digunakan bersama dengan Net Present Value (NPV).Sebuah proyek teknologi informasi yang diusulkan untuk dibiayai terlebih dahulu dihitungIRR-nya. Jika ternyata nilai IRR tersebut lebih besar dari hurdle rate of return atau ambang

batas minimal rasio pengembalian yang telah disepakati perusahaan, maka proposal tersebutdisetujui. Sebaliknya jika nilai IRR berada di bawah ambang tersebut, proyek teknologiinformasi yang diusulkan biasanya ditolak oleh manajemen untuk dibiayai. Pendekatan ROIini cenderung dipilih oleh organisasi yang memiliki disiplin tinggi atau sangat ketat dalammengelola sumber daya keuangannya. Salah satu kekuatan metode IRR terletak padakemudahan bagi para pengambil keputusan dalam menentukan apakah investasi terhadap



7

proyek teknologi informasi perlu dilakukan atau tidak. Sejauh nilai perhitungan IRR lebih besar dari ambang rasio yang dicanangkan – misalnya lebih besar dari bunga deposito bank atau alat investasi konvensional lainnya – maka manajemen dengan leluasa dan penuhkepastian akan memilih untuk melakukan investasi terhadap proyek tersebut. Namunkelemahan terbesar – dan dinilai cukup mendasar – dari metode ROI ini adalah banyaknya

hambatan dalam menentukan nilai atau parameter dari beberapa variabel yang dibutuhkanuntuk menghitung IRR misalnya, karena karakteristik dari proyek teknologi informasi. KarenaIRR membutuhkan nilai perkiraan besaran manfaat yang akan didapat dari implementasiteknologi informasi di kemudian hari, paling tidak ada dua faktor utama yang sangat sulituntuk ditentukan, yaitu:

• Banyak sekali elemen ketidakpastiaan di kemudian hari terkait dengan manfaatyang akan diperoleh melalui implementasi teknologi informasi. Hal ini selaindisebabkan karena banyaknya manfaat yang bersifat kualitatif dan intangible,

perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat (eksponensial) dankompetisi yang sedemikian tajam, akan sangat sulit dalam menentukan nilai atau

manfaat yang akan diperoleh dikemudian hari (sifatnya teramat sangat relatif).

• Adalah merupakan suatu kenyataan bahwa dalam pelaksanaannya, banyak sekali proyek teknologi informasi yang tidak berhasil diselesaikan tepat pada waktunya,terutama proyek dengan ruang lingkup besar dan kompleksitas tinggi. Hal inimenyebabkan tidak pastinya kapan perusahaan benar-benar akan memperolehmanfaat yang dijanjikan pada awal pengerjaan proyek. Seandainya proyek tersebut selesai tepat waktu pun, terkadang masih perlu dilakukan perbaikan atau

pengembangan di sana sini karena adanya perubahan kebutuhan bisnis yangmenyebabkan diperlukannya durasi waktu tambahan untuk menyelesaikan proyek terkait.

Statistik memperlihatkan, walaupun banyak perusahaan yang masih menggunakan metodeROI untuk melakukan evaluasi terhadap investasi teknologi informasinya, sebagian darimereka merasa tidak puas dengan penggunaan metode ini.



8

C O S T - B E N E F I T A N A L Y S I S ( C B A )

Metode CBA adalah pendekatan yang mencoba untuk menentukan atau menghitung nilai darisetiap elemen teknologi informasi yang memiliki kontribusi terhadap biaya yang dikeluarkandan manfaat yang diperoleh (King et al, 1978). Pada mulanya, metode ini lahir untuk

mengantisipasi banyaknya elemen terkait – seperti manfaat - dengan teknologi informasi yangtidak memiliki nilai pasar atau harga yang jelas. Contohnya adalah akan dinilai berapamanfaat implementasi sebuah sistem teknologi yang memiliki potensi untuk menyelematkannyawa satu orang? Di dalam CBA, elemen yang tidak memiliki value yang jelas dicoba untuk dicari nilai padanannya (dalam mata uang) dengan menggunakan berbagai teknik penilaian(valuation technique). Hasil dari biaya dan manfaat yang telah ditransfer ke dalam satuan matauang tersebut selanjutnya dapat diproyeksikan ke dalam format alur kas (cash flow) ataudengan menggunakan metode standar ROI yang telah dikenal luas. Kekuatan utama darimetode ini adalah karena telah berhasilnya manajemen dalam mengkuantifikasikan biaya danmanfaat yang bersifat kualitatif maupun intangible. Sementara kelemahan utama dari metodeini menurut kejadian yang sudah-sudah adalah sering terjadi perselisihan atau perdebatandalam menentukan teknik yang sesuai dalam mencari value elemen yang nilainya tidak jelastersebut.

M U L T I - O B J E C T I V E , M U L T I - C R I T E R I A M E T H O D S

( M O M C )

Salah satu variasi dari CBA yang cukup banyak dipergunakan adalah MOMC (Vaid-Raizda,1983). Metode ini berkembang berpijak pada kenyataan bahwa di dalam sebuah perusahaanterdapat sejumlah stakeholders yang masing-masing memiliki pandangan berbeda mengenaivalue dari biaya maupun manfaat dari sejumlah aspek atau elemen teknologi informasi. Dalamkerangka ini, ada ukuran yang dipandang lebih penting dibandingkan dengan nilai uang, yaituutility. Setiap proyek teknologi informasi pasti memiliki obyektif yang ingin dicapai, dan tidak

jarang ditemui terdapat lebih dari satu obyektif yang menjadi target. Karena setiap stakeholder sebagai pengambil keputusan memiliki pandangan atau perspektif yang berbeda terhadapobyektif tersebut, maka masing-masing pihak berhak untuk melakukan pembobotan (fungsiutilitas) terhadap sejumlah obyektif yang ada (misalnya dilihat dari sisi prioritas atau dampak signifikan dari investasi yang akan dilakukan). Setelah itu barulah nilai value yang telah



9

disetarakan dengan biaya maupun manfaat yang ada dikalikan dengan masing-masing bobottersebut untuk memperoleh hasil akhir. Pendekatan ini selain cocok dipergunakan untuk investasi proyek dengan multi obyektif, sangat tepat dipergunakan untuk meredam konflik yang terjadi antara beberapa orang yang tidak sepakat dengan value maupun manfaat dariteknologi informasi yang akan dikembangkan. Kelebihan lain adalah dimungkinkannya pula

dipergunakan metode MOMC ini jika ternyata terdapat lebih dari satu jenis proyek investasidengan ragam obyektif maupun biaya/manfaat terkait. Untuk membantu manajemen dalammelakukan perhitungan ini, banyak sekali dijual di pasaran berbagai jenis perangkat lunak (software) yang dapat dipergunakan. Selain sebagai alat bantu pengambilan keputusan,

perangkat lunak tersebut dapat pula melakukan kajian terkait dengan metode ini seperticontohnya analisa sensitivitas dan uji coba kehandalan (robustness).

B O U N D A R Y V A L U E S

Metode ini merupakan salah satu cara heuristik yang cukup banyak digemari karena

kemudahan dan kesederhanaannya (Martin, 1989). Prinsip yang dipergunakan adalahmelakukan komparasi atau perbandingan antara rasio perusahaan dengan rasio rata-rataindustri yang diperoleh dengan cara menghitung biaya total yang harus dikeluarkan untuk investasi teknologi informasi dibandingkan dengan sebuah ukuran agregrat tertentu, sepertitotal pendapatan (revenue) atau total pengeluaran operasional (operating expenses). Jika rasio

perusahaan lebih kecil dibandingkan dengan rata-rata industri sejenis, maka kenaikan biayainvestasi dipertimbangkan sebagai hal yang normal atau seharusnya dilakukan. Sementara jikaterjadi sebaliknya, perlu dipertanyakan kelayakan investasi tersebut. Sering pula dipergunakanvariasi dari ukuran yang ada, misalnya dengan menggunakan rasio biaya teknologi informasi

per karyawan atau perbandingan antara manfaat teknologi informasi dibagi dengan total pengeluaran untuk pengembangan dan pemeliharaan teknologi informasi. Hasil perbandinganrasio ini selain dapat dipergunakan untuk mengevaluasi sebuah investasi, dapat puladiperganakan untuk menilai kinerja efisiensi dari teknologi informasi perusahaan. Jika rasio

pengeluaran lebih besar dibandingkan industri, berarti perusahaan dipandang kurang efisiendibandingkan dengan para pesaingnya; sementara jika nilainya lebih kecil, berarti perusahaanmemiliki kinerja teknologi informasi yang sukses dan kompetitif.



0

R E T U R N - O N - M A N A G E M E N T ( R O M )

Metode ROM terkait dengan penghitungan nilai manfaat terkait dengan terjadinya perubahankenaikan tingkat produktivitas manajemen (Strassman, 1985). Cara ini bertujuan untuk melihat dampak implementasi sebuah sistem baru terhadap nilai tambah di kalangan

manajemen perusahaan. ROM didefinisikan sebagai hasil perhitungan dari total pendapatan perusahaan dikurangi dengan seluruh biaya dan nilai tambah dari masing-masing sumber daya – termasuk modal (capital) – kecuali biaya manajemen dan hal terkait dengan manajemen.Sehingga value dari sebuah sistem baru adalah selisih antara ROM sebelum sistem tersebutdiimplementasikan dengan ROM setelah sistem tersebut diimplementasikan. Tantangan

penggunaan metode ini terletak pada kemampuan memperkirakan proyek pendapatan dan biaya terkait dengannya di kemudian hari seandainya sistem tersebut diimplementasikan. Jikaestimasi ini berhasil dilakukan, kinerja metode ROM akan jauh lebih baik dibandingkandengan metode ex post evaluation lainnya.

I N F O R M A T I O N E C O N O M I C S ( I E )

Dari semua metode yang ada, information economics dinilai sebagai satu-satunya cara yang paling komprehensif dan dinilai dapat menjawab sejumlah faktor dan karakteristik unik - serta berbagai isu dan tantangan yang dihadapi - dalam mengevaluasi proyek investasi teknologiinformasi (Parker et al, 1987). Dalam prakteknya, terlihat bahwa metode ini sebenarnyamerupakan varian dari CBA, yang disesuaikan secara khusus untuk menjawab berbagai faktor ketidakpastian (uncertainties) dan intangible yang kerap ditemukan dalam proyek teknologiinformasi. Dalam IE, semua hal yang bersifat kuantitatif dan tangible dapat dengan mudahdikalkulasikan dengan menggunakan metode ROI konvensional. Namun untuk proses-proses

yang bersifat intangible dan memiliki unsur resiko, diberlakukan sejumlah teknik denganmenggunakan ranking dan scoring . Hasilnya kemudian dinilai kembali oleh para eksekutif untuk menentukan nilai relatif dari aspek yang bersifat tangible dan intangible. Singkatnya,metode ini bertujuan untuk mengidentifikasikan, mengukur, dan me-ranking dampak ekonomis yang timbul akibat diimplementasikannya sistem baru (perubahan kinerjaorganisasi). Metode ini dikatakan merupakan sebuah teknik CBA yang diperluas karenaadanya tiga proses tambahan yang diberlakukan, yaitu:



1

• Value Linking – yang membahas dampak konsekuensi dari perubahan utama di berbagai fungsi organisasi akibat diterapkannya sebuah sistem baru;

• Value Acceleration - yang mencoba untuk mendefinisikan nilai tambah yang akandinikmati oleh perusahaan seandainya sistem baru dipergunakan; dan

• Job Enrichment – yang menggambarkan hasil evaluasi terhadap nilai tambahlainnya terkait dengan peningkatan kompetensi dan keahlian dari karyawan

perusahaan yang diperoleh karena diterapkannya sistem baru.

Secara ringkas, IE bertujuan untuk menjembatani aspek kuantitatif dan kualitatif dari manfaatteknologi informasi, isu tangible dan intangible, hal-hal yang penuh ketidakpastiaan baik secara strategis maupun operasional, dan terutama yang berkaitan dengan resiko yangdihadapi. Kelemahannya adalah bahwa untuk menggunakan metode ini diperlukan keahlianspesifik karena sifatnya yang kompleks dan cukup memakan waktu.

C R I T I C A L S U C C E S S F A C T O R S ( C S F )

Metode ini bersifat sangat strategis dan generik, namun diminati oleh para pimpinan perusahaan karena relevansinya terhadap bisnis (Rockart, 1979). Setelah menentukan visi,misi, dan obyektif bisnisnya, biasanya para pimpinan perusahaan berusaha untuk mengidentifikasikan critical success factors atau faktor-faktor apa saja yang dipandangsebagai kunci keberhasilan bisnis perusahaan. Setelah CSF berhasil didefinisikan, barulahditelaah satu per satu, apa saja kontribusi teknologi informasi terhadap masing-masing CSFtersebut. Jika kontribusi teknologi informasi sangat besar terhadap pencapaian sebuah CSF,

maka seyogiyanya perlu dilakukan investasi terhadapnya. Misalnya salah satu CSF adalah:“pelayanan prima kepada pelanggan di seluruh dunia” – dimana investasi untuk membangunsebuah sistem Customer Relationship Management (CRM) menjadi suatu keharusan.



2

V A L U E A N A L Y S I S ( V A )

Seperti halnya IE, VA diperuntukkan untuk teknologi informasi yang memberikan sprektrummanfaat yang cukup luas, termasuk hal-hal intangible (Melone et al, 1984). Metode inidibangun dengan pemikiran atau prinsip bahwa lebih baik memfokuskan diri pada value atau

nilai yang didapat perusahaan dibandingkan dengan usaha untuk mengurangi atau mereduksi biaya. Filosofi ini didasari pada observasi bahwa setiap inovasi berkembang karena adanyakeinginan untuk meningkatkan value tertentu, bukan sekedar untuk melakukan penghematanterhadap biaya semata. Untuk mendapatkan value yang optimal, kajian terhadap hal-hal yang

bersifat intangible harus dilakukan. VA biasanya mempergunakan teknik pendekatan iteratif -seperti metode Delphi – untuk mendapatkan solusi terhadap permasalahan tersebut.Terkadang dibangun pula prototip dari sebuah sistem agar manajemen pengambil keputusandapat memperkirakan value yang dapat diperoleh seandainya sistem tersebutdiimplementasikan secara penuh di kemudian hari. Ketika sebuah sistem diusulkan untuk dibangun, sejumlah manfaat yang akan diperoleh dipetakan terlebih dahulu. Kemudiandengan menggunakan teknik statistik – seperti cluster analysis – manfaat yang serupa dicobauntuk dikategorisasikan. Setelah kategori manfaat berhasil diklasifikasikan, barulah terhadapmasing-masing kategri dinyatakan value yang terkait dengannya. Karena biasanya manfaattersebut kerap diekspresikan melalui berbagai format, seperti: angka, kalimat, ukuran, dan lainsebagainya, maka terkadang dipergunakan metode kalkulasi utility seperti pada MOMC.Metode VA ini sangat rumit dan membutuhkan biaya yang relatif besar untuk diimplementasikan, namun memang hasilnya dinilai dapat memuaskan para stakeholder dalam dunia bisnis.

E X P E R I M E N T A L M E T H O D S

Membayangkan atau memperkirakan apa yang akan terjadi seandainya sistem telah selesaidibangun sangat sulit dilakukan oleh para pengambil keputusan, terutama mereka yang belummemiliki pengalaman atau pengetahuan cukup mengenai dampak teknologi informasi bagi

bisnis. Nilai investasi yang terlampau besar, pengerjaan yang diperkirakan memakan waktucukup lama, dan ketidakpastiaan akan sukses tidaknya proyek merupakan hal-hal yang sangat“menakutkan” bagi para pengambil keputusan – yang akhirnya memilih untuk tidak



3

melakukan investasi. Untuk mengatasi hal tersebut, ada beberapa cara ekseperimental yangdapat dipergunakan dalam rangka menjembatani hal tersebut, yaitu masing-masing adalah:

prototyping, simulation, dan gameplaying . Penjelasan ringkas mengenai ketiga pendekatan iniadalah sebagai berikut:

• Protoytping adalah merupakan cara untuk membangun sebuah prototip darisebuah sistem besar secara cepat (Alavi, 1984). Prototip dapat berupa sebuah sub-sistem kecil, atau sistem lengkap dengan kemampuan terbatas. Manajemen yangmerasa ragu-ragu atau sulit mendapat gambaran mengenai sistem yang akandibangun biasanya memilih sebuah fungsi atau proses bisnis tertentu untuk dibangun prototipnya. Setelah prototip selesai dibangun, barulah didemonstrasikankepada yang bersangkutan, sehingga manajemen tersebut dapat memperolehgambaran dan memperkirakan manfaat atau value apa yang dapat diperoleh

perusahaan di kemudian hari terkait dengan sistem yang akan dibangun.

• Simulation adalah sebuah proses pemetaan terhadap situasi bisnis yang akan

terjadi di kemudian hari dengan menggunakan perangkat lunak tertentu (software) untuk kemudian disimulasikan (Hertz, 1990). Tujuannya adalah agar perusahaandapat melihat secara jelas berbagai ukuran kinerja kuantitatif yang terlihatmeningkat dalam tatanan baru tersebut, sehingga yang bersangkutan merasa tidak ragu-ragu untuk membangun teknologi informasinya. Melalui alat simulasi inimanajemen dengan leluasa dapat melakukan berbagai skenario yangdikehendakinya (what-if scenario) terutama terkait dengan nilai investasi yangingin dikeluarkan (karena hal tersebut berkorelasi langsung dengan spesifikasiteknologi informasi yang akan dibangun).

• Gameplaying adalah sebuah pendekatan dimana dicoba dilakukan role play

terhadap skenario tertentu yang akan terjadi di kemudian hari seandainya sebuahsistem teknologi informasi diterapkan (Hirschheim, 1985). Misalnya perusahaan

berniat untuk menerapkan sistem e-procurement untuk proses tender. Makadikumpulkanlah semua karyawan dan para rekanan bisnis terkait dengan prosestersebut untuk masing-masing membahas seandainya sistem automatic tender tersebut dilaksanakan. Isu maupun manfaat yang diperoleh akan teridentifikasimelalui proses diskusi dari berbagai pihak yang berkepentingan ini.



4

Disamping seluruh metode yang telah dijelaskan terdahulu, dalam perkembangannya masih banyak pendekatan lain yang diperkenalkan untuk mengevaluasi investasi proyek teknologiinformasi, seperti misalnya (House, 1983): art criticism (menggunakan justifikasi penilaiandari para ahli berdasarkan pengalaman luas mereka mengenai value of IT bagi bisnis),accreditation (menggunakan sejumlah kriteria atau ukuran standar kualitas dari sebuah

investasi yang “baik dan benar”), adversarial methods (mengambil keputusan setelahmendengarkan dua belah pihak saling “berdebat” mengenai pro dan kontra dari rencanainvestasi), analogy (melakukan penggambaran terhadap situasi sejenis yang pernah terjadisebelumnya), dan lain sebagainya.



5

4. Tujuan dan Tipe Investasi

Teknologi Informasi

Investasi merupakan salah satu keharusan yang dilakukan oleh sebuah perusahaan, terutamaketika bisnisnya sedang berada dalam tahap awal, yaitu pada tingkat pembentukan dan

pertumbuhan (infancy dan growth stages). Namun tidak jarang dijumpai pimpinan perusahaanyang menganggap bahwa investasi terhadap teknologi informasi merupakan suatu hal yangtidak terlalu penting untuk dilakukan oleh perusahaan. Kebanyakan dari mereka merasa

bahwa investasi tersebut sifatnya adalah optional atau nice to have belaka, dalam arti katatidak wajib untuk dilaksanakan. Dalam kerangka manajemen strategis di era moderen saat ini,

pandangan tersebut dapat dianggap benar atau salah sama sekali, tergantung dari karakteristik investasi yang ada.

Pada dasarnya peranan teknologi informasi bagi setiap perusahaan bersifat unik dan spesifik.Hal ini disebabkan karena masing-masing perusahaan memiliki strategi yang berbeda satudengan lainnya. Walaupun dua buah perusahaan misalnya berada pada sebuah industri yangsama, namun peranan teknologi informasinya bisa sangat berbeda. Lihatlah bagaimana

pelanggan sebuah bank akan rush jika jaringan ATM-nya rusak satu hari saja sementara bank yang lain tidak mengalami gangguan yang berarti walaupun jaringan ATM-nya rusak seminggu. Artinya adalah bahwa meskipun keduanya memiliki teknologi informasi berupa

jaringan ATM untuk mendukung bisnisnya, namun bagi bank yang pertama teknologi tersebutsifatnya adalah vital, sementara bagi bank lainnya teknologi ATM terkait hanyalah berfungsisebagai perangkat penunjang belaka.

Ditinjau dari segi peranan strategis teknologi informasi, paling tidak dapat ditemukan lima jenis tujuan dari dilakukannya investasi terhadap perangkat teknologi tersebut. Kategori pertama adalah karena alasan kelangsungan hidup perusahaan atau bisnis itu sendiri, dalamarti kata adalah bahwa perusahaan melihat bahwa keberadaan teknologi informasi di dalam

bisnis terkait sifatnya adalah mutlak. Contohnya adalah perusahaan semacam bank retail, hotelkelas atas (bintang lima), transportasi penerbangan, dan lain sebagainya yang “tidak mungkin”



6

dapat bertahan lama dalam ketatnya persaingan bisnis tanpa diperlengkapi oleh teknologiinformasi. Melihat kemutlakan sifat tersebut, maka jarang dilakukan analisa untuk menimbangseberapa penting melakukan investasi untuk mengembangkan teknologi informasi karena

perangkat tersebut merupakan syarat atau sarana utama yang harus dimiliki perusahaan agar dapat berbisnis.

Kategori kedua adalah perusahaan yang hendak melakukan investasi karena alasan inginmemperbaiki efisiensi. Diharapkan dengan diimplementasikannya teknologi informasi dalamsejumlah bidang atau aktivitas tertentu, maka akan dilakukan proses reduksi atau optimalisasiterhadap alokasi beragam sumber daya perusahaan, seperti: manusia, waktu, biaya, material,aset, dan lain sebagainya. Biasanya teknologi informasi dipergunakan untuk menekan ataumereduksi biaya komunikasi (interaksi) dan transaksi. Contohnya adalah penerapan teknologisemacam intranet, office automation, website, dan lain sebagainya. Berdasarkan teorikeunggulan kompetitif Michael Porter, salah satu strategi perusahaan dalam era persainganglobal yang kerap dipakai adalah cost leadership, dalam arti kata manajemen berusaha untuk sedapat mungkin menekan biaya produksi agar barang atau jasa yang ditawarkannya dapat

bersaing dalam harga. Artinya adalah bahwa untuk industri dimana faktor harga memilikielastisitas yang tinggi di pasar – seperti misalnya produk komoditas – aspek efisiensimerupakan hal krusial atau vital yang harus diupayakan oleh perusahaan. Perusahaan akanmampu menciptakan produk atau jasa yang baik, murah, dan cepat apabila proses penciptaan

produk atau jasa tersebut adalah baik, murah, dan cepat. Metode yang paling tepatdipergunakan untuk mengevaluasi proposal investasi terhadap teknologi terkait adalah analisacost benefit ; dimana dalam metode ini dicoba untuk dikomparasikan antara besarnya investasiyang dikeluarkan dengan perkiraan manfaat efisiensi yang diperoleh melalui penerapanteknologi informasi tersebut.

Investment Purpose Investment Type Evaluate/Measure

bus iness survival Mandatory cont inue/discont inue businessimproving ef f ic iency Vi ta l cos t benef i t

improvingeffect iveness

Cr i t ical business analys is

compet i t ive leap S t ra tegic s t ra tegic analys is

inf ras t ructure Archi tecture very broad terms



7

Kategori berikutnya adalah tujuan investasi untuk memperbaiki efektitivitas usaha, dalam artikata melakukan apa yang diistilahkan sebagai do the right thing . Contoh penerapan aplikasiteknologi informasi terkait dengan hal ini adalah menerapkan sistem pengambilan keputusan(decision support system), membangun datawarehouse untuk keperluan business intelligence,mengembangkan situs electronic commerce, dan lain sebagainya. Dalam bisnis, investasi

semacam ini dikatakan sebagai sebuah hal yang kritikal, mengingat bahwa tanpa dimilikinya perangkat teknologi tersebut, akan sulit bagi perusahaan untuk menjalankan suatu rangkaian proses tertentu. Oleh karena itulah maka cara melakukan evaluasi terhadap investasi terkaitadalah dengan menjalankan aktivitas analisa bisnis, dimana dalam kegiatan tersebut dipetakandan didefinisikan rangkaian proses mana saja yang merupakan core processes atau prosesutama; dimana teknologi informasi akan dipergunakan untuk menopang kehandalan prosestersebut.

Kategori keempat adalah keinginan perusahaan untuk mendapatkan suatu loncatankeunggulan kompetitif (competitive advantage leap) agar dapat meninggalkan para pesaing

bisnisnya dengan mengembangkan teknologi yang perusahaan lain belum memiliki. Terkait

dengan tipe investasi ini adalah pengembangan aplikasi untuk menerapkan berbagai konsepmanajemen baru seperti supply chain management, enterprise resource planning, customer relationship management, call center, dan lain sebagainya – dimana secara signifikanimplementasi berbagai perangkat teknologi informasi ini diharapkan dapat membawa

perusahaan berada jauh di depan dipandingkan dengan para pesaing bisnisnya. Investasidalam kaitan ini memang terkesan bersifat strategis, atau memiliki perspektif rentang waktu

jangka panjang, sehingga kelayakannya sangat ditentukan oleh para pimpinan senior perusahaan (misalnya para anggota direksi); sehingga alat bantu untuk mengukur visibilitasdari investasi ini biasanya terkait dengan konsep analisa strategis.

Kategori yang terakhir adalah suatu bentuk investasi yang dilatarbelakangi oleh peranan

teknologi informasi sebagai salah satu perangkat infrastruktur yang tidak dapat dihindarikeberadaannya bagi sebuah perusahaan di era global ini. Adalah merupakan suatu standar bagi

perusahaan dewasa ini untuk memiliki corporate website yang dapat diakses oleh para calon pelanggan di seluruh dunia, menggunakan email sebagai sarana berkomunikasi sehari-harinya,memanfaatkan sejumlah alat bantu aplikasi office productivity (seperti word processor,

spreadsheet, presentation, database, dan lain-lain), menginstalasi jaringan Local Area Network untuk keperluan aktivitas sehari-hari, dan lain sebagainya; dimana keseluruhan



8

perangkat tersebut sudah menjadi sebuah infrastruktur usaha yang harus dimiliki oleh perusahaan. Besarnya investasi yang perlu dikeluarkan sifatnya sangat tergantung dariarsitektur infrastruktur yang diadopsi oleh perusahaan, sehingga alat ukur kelayakannya puncukup beraneka ragam. Biasanya pimpinan akan melakukan proses benchmarking dengan

perusahaan lain yang bergerak di industri serupa dan memiliki ukuran usaha yang kurang

lebih sama untuk mendapatkan perkiraan total investasi yang wajar untuk kategoriinfrastruktur ini.



9

5. Mereka-reka Manfaat

Teknologi Informasi bagi

Perusahaan

Merupakan hal yang cukup sulit dalam menentukan apakah melakukan investasi untuk membangun infrastruktur teknologi informasi merupakan hal yang tepat atau tidak. Di satu

pihak perusahaan merasa bahwa seperti halnya investasi di bidang lain, harus ada target ROI(Return On Investment) yang dikenakan pada setiap investasi terhadap komponen teknologiinformasi, perusahaan pesaing lain banyak yang sudah tidak memikirkan hal ini lagi, aliasinvestasi yang dilakukan sudah melampaui batas-batas kewajaran (berlebihan). Namun gejalaover investment ini bukan tanpa alasan dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar

mengingat banyak sekali advantage dari utilisasi teknologi informasi yang tidak dapat diukur secara finansial. Dan Remenyi, Arthur Money, dan Alan Twite mencoba mengilustrasikan

benefit tersebut dalam sebuah matriks (Remenyi et al, 1995) yang dapat digunakan sebagailandasan manajemen dalam pengambilan keputusan.

Masalah investasi di bidang teknologi informasi merupakan hal yang cukup memusingkankepala para manajemen senior perusahaan. Di satu sisi mereka sadar bahwa sudah saatnya(kalau tidak memang karena sudah terlambat) mereka harus memiliki suatu sistem informasiyang dapat menunjang bisnis mereka, sementara di lain pihak mereka harus mengeluarkan

biaya yang relatif cukup besar untuk dapat merancang dan mengimplementasikan sisteminformasi yang dibutuhkan. Tanpa memiliki teknologi informasi yang cukup canggih, sulit dialam kompetisi global ini untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar darimanca negara yang mulai banyak mengadu untung di tanah air. Namun salahmengidentifikasikan kebutuhan sistem pun akan menjadi bumerang bagi organisasi yang

bersangkutan. Jika dalam organisasi non-profit jenis teknologi yang cocok adalah yang tepatguna, dalam perusahaan, besarnya investasi di bidang teknologi informasi yang feasibleditentukan melalui suatu analisa biaya dan manfaat (cost-benefit analysis).



0

Menghitung biaya investasi yang diperlukan di muka, dan biaya operasional yang secara periodik harus dikeluarkan per bulannya, cukup mudah untuk dilakukan. Namun terkadang para praktisi teknologi informasi maupun manajemen perusahaan sulit meyakinkan pelakuinvestasi akan besarnya manfaat (benefit) yang akan diperoleh melalui investasi di bidangteknologi informasi, karena tidak semua jenis manfaat dapat dengan mudah dirupiahkan.

Remenyi membagi manfaat dari utilisasi teknologi informasi menjadi dua macam, yang bersifat tangible dan intangible. Manfaat tangible adalah yang secara langsung berpengaruhterhadap profitabilitas perusahaan, baik berupa pengurangan atau penghematan biaya (cost) maupun peningkatan pendapatan (revenue). Sebagai contoh, jika pada mulanya perusahaanharus mempekerjakan beberapa karyawan yang secara khusus bertugas mempersiapkanlaporan-laporan rekapitulasi keuangan, dengan diimplementasikannya aplikasi

Datawarehousing perusahaan yang bersangkutan tidak perlu lagi harus merekrut karyawan-karyawan baru yang harus digaji per bulannya. Contoh lainnya adalah dengan diinstalasinyaATM (Automated Teller Machine) sebagai perpanjangan tangan atau kanal distribusi, sebuah

bank dapat merperluas jangkauan bisnisnya sehingga dapat menjaring para pelanggan baru

atau non pelanggan untuk melakukan transaksi melalui mesin tersebut. Secara nyata perusahaan dapat merasakan pertambahan revenue yang diperoleh melalui transaksi-transaksimelalui jaringan ATM-nya.

Namun pada kenyataannya, tidak semua jenis manfaat tangible dapat dinyatakan dalam besaran angka atau kuantitatif. Contoh yang paling populer adalah dengan dikembangkannyaOffice Automation System, sebuah perusahaan merasa kinerjanya menjadi lebih efisien dancost effective. Namun besarnya efisiensi dan efektivitas sangat sulit dikuantitatifkan dalamrupiah.

Di sisi lain, manfaat intangible didefinisikan sebagai manfaat positif yang diperoleh oleh

perusahaan sehubungan dengan pemanfaatan teknologi informasi, namun tidak memilikikorelasi secara langsung dengan profitabilitas perusahaan. Seperti halnya manfaat tangible dan manfaat intangible dapat dibagi menjadi dua bagian, yang quantifiable dan yangunquantifiable atau biasa pula dipergunakan measurable dan unmeasurable. Matriks berikutmenggambarkan kategori dari manfaat atau benefit yang diperoleh oleh perusahaansehubungan dengan investasi di bidang teknologi informasi beserta contoh-contohnya.



1

LOW HIGH

HIGH

LOWMarket Reaction

Access to New Staff Faster Information

Positive Staff Reaction

Better InformationImproved Security

Lower Risk

Staff ReductionLower AssetsMore Sales

M E A S U R A B L E

T A N G I

B L E

LOW HIGH

HIGH

LOW

Market ReactionAccess to New Staff

Faster InformationPositive Staff Reaction


Lower Risk


LOW HIGH

HIGH

LOW

Market ReactionAccess to New Staff

Faster InformationPositive Staff Reaction


Lower Risk


M E A S U R A B L E

M E A S U R A B L E

T A N G I

B L E

T A N G I

B L E

S um ber : Rem eny i e t . a l . , 1995

Berdasarkan kenyataan di lapangan, terlihat bahwa sebagian besar manajemen hanyamemperhatikan manfaat yang tangible-quantifiable karena mudah untuk dikalkulasi dandirupiahkan dan terlihat berpengaruh langsung terhadap profitabilitas perusahaan. Sehinggatidaklah mengherankan jika melihat kenyataan betapa sulitnya meng-goal-kan suatu proyek teknologi informasi karena berdasarkan perhitungan, terlihat bahwa benefit yang diperolehtidak sesuai dengan besarnya cost yang dikeluarkan. Namun jika manajemen berani untuk mengkalkulasi baik secara heuristik maupun secara what-if simulation maka akan terlihatkelayakan investasi di bidang teknologi informasi.

Kalkulasi secara heuristik biasanya dilakukan dengan cara hitung-hitungan kasar dan

sederhana. Katakanlah untuk membangun suatu Executive Information System, manajemensenior ditanya berapa besar yang bersangkutan mau membayar untuk sebuah laporan atauinformasi per harinya. Jika manajer tersebut mau membayar katakanlah Rp 10,000 per laporan

per harinya, berarti dengan kata lain beliau mau mengeluarkan kurang lebih Rp 200,000 per bulannya. Jika ada 50 manajer dalam satu perusahaan, berarti per bulannya mereka maumengeluarkan Rp 10,000,000 per bulan untuk laporan yang bersangkutan, atau dengan katalain Rp 120,000,000 per tahunnya. Nilai kasar inilah yang dianggap dapat merepresentasikan



2

nilai dari informasi (manfaat) tersebut, sehingga dapat melakukan perbandingan dengan biayayang diperlukan untuk membangun sistem Executive Information System tersebut.

What-if simulation biasanya berupa suatu aplikasi sederhana dalam spreadsheet yang berisikalkulasi secara matematis mengenai hubungan antara variabel-variabel yang berpengaruh

terhadap biaya dan manfaat dari kinerja teknologi informasi. Katakanlah dengandiimplementasikannya sistem komputer tertentu, maka seorang customer service dapat lebihcepat melayani pelanggan, sehingga dalam satu hari akan lebih banyak jumlah pelangganyang dapat dilayani oleh perusahaan yang bersangkutan, yang secara tidak langsung akanmeningkatkan kualitas pelayanan dan mendatangkan sumber-sumber pendapatan yang

potensial. Katakanlah counter tersebut bertugas melayani pembukaan rekening baru di bank,maka dalam satu hari, jumlah pemasukan bank dengan adanya sistem komputer akan lebih

besar jika dibandingkan dengan sistem sebelumnya yang manual.

Pada buku yang sama, Remenyi memperlihatkan sebuah matriks yang diharapkan dapatmemandu manajemen dalam menentukan teknik pendekatan semacam apa yang cocok untuk

dipergunakan berdasarkan karakteristik tangible-intangible dan measurable-unmeasurable seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.

S um ber : Rem eny i e t . a l . , 1995



3

Masih banyak lagi teknik-teknik lain yang dapat dipergunakan untuk menghitung manfaatmenyeluruh yang dapat diberikan oleh suatu sistem informasi. Pada dasarnya, perlu dibentuk tim yang secara khusus dapat melakukan analisa cost-benefit secara menyeluruh sehinggamanajemen dapat dengan mudah mengambil keputusan terhadap investasi besarnya di bidangteknologi informasi.



4

6. Perhitungan Cost-Benefit

Sederhana untuk Manfaat

yang Tangible

Analisa Cost-Benefit dalam metode penghitungan investasi pengembangan teknologiinformasi menggunakan prinsip memperbandingkan biaya yang harus dikeluarkan denganmanfaat yang diperoleh oleh perusahaan. Pendekatan ini biasa dipergunakan di dalam situasidimana penggunaan teknologi informasi memberikan manfaat yang tangible dan cenderungmudah diukur (measurable) secara kuantitatif. Konsep ini sebenarnya cukup sederhana,namun ada baiknya dipahami sungguh-sunggu sebelum mencoba menggunakan teknik lainyang lebih rumit. Untuk mudahnya, akan diberikan 4 (empat) buah contoh pendekatan ini

masing-masing terkait dengan manfaat teknologi informasi dalam:

• Mereduksi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan (cost displacement);

• Menghindari biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan (cost avoidance);

• Memperbaiki kualitas keputusan yang diambil (decision analysis); dan

• Menghasilkan dampak positif yang diperoleh perusahaan (impact analysis).

C O S T D I S P L A C E M E N T

Banyak biaya yang dapat direduksi dengan dimanfaatkannya komputer atau teknologiinformasi di sebuah perusahaan. Pendekatan ini biasa dipergunakan, pada saat teknologiinformasi dipergunakan sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja efisiensi, dalam hal inimemanfaatkan keunggulan yang ditawarkan untuk mengurangi total biaya yang harusdikeluarkan perusahaan (biasanya terkait dengan biaya overhead ). Misalnya dengan



5

dipergunakannya komputer, maka lembur tidak perlu dilakukan lagi sehingga biaya tunjangangaji karyawan maupun penyelia dapat dikurangi. Atau dengan dipergunakannya aplikasi

spreadsheet , maka tidak perlu lagi direkrut karyawan honorer untuk membuat laporankonsolidasi dalam bentuk grafik, karena komputer telah secara otomatis mengeluarkannya.Karena pada dasarnya biaya-biaya tersebut dapat dengan mudah dihitung secara kuantitatif,

maka ROI atau payback dari investasi teknologi informasi tersebut dapat dengan mudah dansederhana dihitung seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut ini.

dalam 000,000

Biaya Investasi

Personal Computer Rp100

Aplikasi Spreadsheet Rp128

Jaringan Rp73

Modem Rp2

Printer dan Scanner Rp2

Instalasi Rp10

Total Rp315

Biaya Bulanan

Karyawan Rp9

Pemeliharaan Rp12

Pengembangan Aplikasi Rp8

Lain-Lain Rp8

Amortisasi Rp8

Total Rp45

Manfaat Bulanan

Reduksi gaji pegawai Rp42

Reduksi proses kontrol Rp8Reduksi biaya administrasi Rp4

Reduksi biaya sewa tempat Rp2

Reduksi biaya lain-lain Rp1

Total Rp57

Keuntungan per Bulan Rp12



6

Manfaat per Tahun Rp144

ROI 46%

Simple Payback 2 tahun

Dalam tabel tersebut jelas diperlihatkan bahwa dalam waktu sebulan, perusahaan berhasilmemperoleh manfaat – dalam bentuk reduksi biaya – sebesar Rp 12 juta per bulan atau RP144 juta per tahun. Sehingga jelas terlihat bahwa investasi yang dikeluarkan diperkirakan akankembali dalam kurun waktu kurang lebih 2 (dua) tahun, karena memberikan ROI sebesar 46%. Dengan mudah tabel ini dapat di-extend misalnya untuk kurun waktu 3 (tiga) tahun jikadiperlukan oleh manajemen sehingga akan menghasilkan perhitungan seperti yangdiperlihatkan pada ilustrasi berikut.

dalam

000,000

Biaya Investasi


Aplikasi Spreadsheet Rp128

Jaringan Rp73

Modem Rp2


Instalasi Rp10

Total Rp315

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3

Biaya Bulanan

Karyawan Rp9 Rp10 Rp11

Pemeliharaan Rp12 Rp13 Rp14Pengembangan Aplikasi Rp8 Rp9 Rp10

Lain-Lain Rp8 Rp9 Rp10

Amortisasi Rp8 Rp9 Rp10

Total Rp45 Rp50 Rp55

Manfaat Bulanan

Reduksi gaji pegawai Rp42 Rp46 Rp51



7

Reduksi proses kontrol Rp8 Rp9 Rp10

Reduksi biaya administrasi Rp4 Rp4 Rp5

Reduksi biaya sewa tempat Rp2 Rp2 Rp2

Reduksi biaya lain-lain Rp1 Rp1 Rp1

Total Rp57 Rp62 Rp69

Keuntungan per Bulan Rp12 Rp12 Rp14

Manfaat per Tahun Rp144 Rp144 Rp168

ROI 46% 46% 53%


Cost of capital 20%

Discounted Annual Net Benefit Rp120 Rp1,076 Rp96

Discounted Payback 3 tahun

Dalam tabel ini terlihat bahwa manajemen dapat pula memperhitungkan indikator finansiallainnya seperti discounted annual net benefit dan discounted payback dalam kurun waktu 3(tiga) tahun tersebut terkait dengan investasi yang dikeluarkan dan manfaat reduksi biaya yangdiberikan oleh teknologi informasi.

C O S T A V O I D A N C E

Jika pada cost diplacement diperoleh manfaat berupa reduksi biaya, maka prinsip yangdipergunakan dalam cost avoidance adalah dihindarinya atau diantisipasinya pengeluaran

biaya yang tidak perlu karena adanya teknologi informasi. Misalnya adalah dengandipergunakannya aplikasi Computer Based Training (CBT), maka tidak diperlukan lagi

pengeluaran biaya karyawan untuk keperluan administrasi, akomodasi, material, instruktur,dan transportasi ke luar kota karena proses pelatihan tersebut dapat dilakukan di tempat kerja.Cara perhitungan yang sama dapat dipergunakan seperti yang diperlihatkan pada tabel berikutini. Terlihat dari perhitungan tersebut bahwa investasi yang dikeluarkan dapat dikembalikandalam kurun waktu kurang lebih 6 (enam) tahun karena memberikan ROI sebesar 16%.



8

dalam 000,000

Biaya Investasi


Aplikasi Computer Based Training Rp100

Jaringan Rp60

Modem Rp20Printer dan Scanner Rp7

Instalasi Rp220

Total Rp839

Tahun 1

Biaya Bulanan

Karyawan Rp34

Pemeliharaan Rp65


Lain-Lain Rp4

Amortisasi Rp23

Total Rp134

Manfaat Bulanan

Tidak memerlukan instruktur Rp120

Tidak memerlukan biaya transportasi Rp7

Tidak memerlukan biaya akomodasi Rp12

Tidak memerlukan biaya makalah Rp3

Tidak memerlukan administrasi Rp3

Total Rp145



ROI 16%




9

D E C I S I O N A N A L Y S I S

Terkadang dengan diimplementasikannya sebuah sistem informasi yang efektif, manajemendapat diuntungkan dalam hal pengambilan keputusan yang lebih baik. Contohnya adalah

penerapan Transactional Information System dan Management Information System untuk

proses pemantauan piutang dan penagihan. Perusahaan yang memiliki pelanggan hingga puluhan atau bahkan ratusan ribu, mengalami kesulitan dalam proses penagihan piutang (padaumumnya mereka yang tidak ditagih cenderung akan terlambat membayar hutangnya).Dengan dibangunnya sebuah sistem aplikasi yang membantu manajemen dalam menentukandan memonitor para pelanggan yang harus segera melunasi kewajibannya, akan banyak manfaat yang dapat diperoleh. Misalnya akan diperolehnya masukan uang tunai dari piutang

pada waktunya, yang kemudian akan berpengaruh terdapat adanya pemasukan tambahan dari bunga bank hasil tabungan pemasukan tersebut, yang berarti pula akan berkurangnya tugas

debt collector sehingga mereka dapat memanfaatkan waktu untuk melakukan penjualan produk/jasa perusahaan, dan lain sebagainya.

dalam 000,000

Biaya Investasi


Aplikasi TIS dan MIS Rp89

Jaringan Rp10

Modem Rp8


Instalasi Rp3

Total Rp988

Biaya Bulanan

Karyawan Rp5

Pemeliharaan Rp88


Lain-Lain Rp7

Amortisasi Rp20

Total Rp131



0

Manfaat Bulanan

Pembayaran piutang lebih cepat Rp14

Bunga bank karena tagihan cepat Rp8

Kenaikan penjualan Rp111

Manfaat lain-lain Rp43

Total Rp176



ROI 55%


Dari situasi ini terlihat bahwa sebenarnya pengambilan keputusan penagihan yang lebih baik memberikan keuntungan bagi perusahaan sekitar Rp 45 juta per bulan atau kurang lebih Rp540 juta per tahun.

I M P A C T A N A L Y S I S

Manfaat lain yang kerap diperoleh dari implementasi teknologi informasi terkait dengan penghematan waktu, yang berdampak langsung terhadap penghematan biaya atau peluangmemperoleh pendapatan. Misalnya penerapan Sales Information System untuk menggantikan

proses penjualan secara manual melalui telepon atau tatap muka. Sebelum sistem iniditerapkan, dalam satu hari setiap salesman dapat melakukan sales call sebanyak 6 kali

dengan masing-masing lama pembicaraan sekitar 35 menit dan pengisian formulir selama 60menit. Dengan sistem yang baru, maka lama transaksi dari 35 menit dapat direduksi menjadi15 menit, dan pengisian formulir untuk semua pelanggan dari 60 menit dapat dikurangimenjadi 10 menit. Artinya, setiap hari akan dihemat waktu sebesar 170 menit. Artinya setiap

salesman dengan waktu tambahan 170 menit tersebut dapat melakukan tambahan sales call sebanyak 3 transaksi per hari (dengan asumsi durasi sela antar telepon adalah 25 menit). Jikasetiap telepon mendatangkan pendapatan atau revenue sebesar Rp 1.5 juta sebagia nilai



1

transaksi, maka dalam satu hari perusahaan mendapatkan tambahan pendapatan sebesar Rp4.5 juta. Jika net profit per transaksi adalah 7.5%, maka setiap harinya akan diperoleh manfaatsebesar Rp 1.69 juta per hari atau Rp 33.75 juta per bulan. Katakanlah sistem yangdiinvestasikan ada 5 (lima) buah, berarti manfaat bulanan satu buah sistem adalah Rp 6.75 jutaatau Rp 81 juta per tahun. Perusahaan akan memperoleh ROI yang cukup besar dalam hal ini

yaitu sekitar 63%.

dalam

000,000

Biaya Investasi 5 Buah Sistem


Aplikasi Sales Information System Rp23

Jaringan Rp10

Modem Rp10


Instalasi Rp45

Total Rp128

Biaya Bulanan

Karyawan Rp4

Pemeliharaan Rp6


Lain-Lain Rp2

Amortisasi Rp12

Total Rp27

Manfaat Bulanan

Rata-rata "sales call" per hari 6

Rata-rata nilai penjualan per "call" Rp1.5

Reduksi rata-rata durasi "sales call" dari 35 menjadi 15 menit 20 menitReduksi waktu yang diperlukan untuk mengisi formulir dari 60 menjadi 10

menit 50 menit

Total Hemat Waktu Rp170 menit

Rata-rata waktu sela antara "sales call" 25 menit



2

Artinya terdapat tambahan peluang untuk melakukan tambahan "sales call" 3 per hari

Sehingga akan mendapatkan tambahan pemasukan sejumlah Rp4.5 per hari

Net Profit

Manfaat harian dari 5 buah sistem 1.688

Manfaat bulanan untuk 5 buah sistem 33.75

Manfaat bulanan 1 buah system 6.75


ROI 63%



3

7. Teknik Mengukur Manfaat

Intangible dalam Investasi

Salah satu tantangan terbesar dalam menilai kelayakan sebuah investasi pembangunanteknologi informasi adalah menilai atau memperkirakan manfaat apa yang akan diperoleh oleh

perusahaan nantinya. Dikatakan sebagai tantangan karena kebanyakan manfaat yang diberikanoleh teknologi informasi bersifat intangible atau sulit dikuantifikasikan ke dalam satuan angkafinansial dan tidak secara langsung berpengaruh terhadap profitabilitas perusahaan. David Silk

pada tahun 1990 menawarkan langkah-langkah untuk membantu manajemen dalammengukur manfaat intangible tersebut (Silk, 1990). Adapun pendekatan tersebut terdiri dari 6(enam) langkah utama sebagai berikut.

Langkah pertama adalah mencoba untuk menkonseptualisasikan dampak atau manfaat yangkira-kira akan diperoleh perusahaan dengan diimplementasikannya sistem baru. Misalnyaadalah Sistem Informasi Penagihan (Automatic Billing System) yang diharapkan dapatmemberikan serangkaian manfaat seperti: mengurangi kesalahan, mempercepat pengirimantagihan, mereduksi durasi pembayaran, dan lain sebagainya.

Langkah kedua adalah melihat perubahan langsung apa yang kira-kira akan terjadi terkaitdengan manfaat yang telah didefinisikan pada langkah sebelumnya. Contohnya adalah sebagai

berikut:

• Mengurangi kesalahan – berarti akan terjadi perubahan dalam hal: keluhan

pelanggan berkurang, kepuasan pelanggan meningkat, biaya memperbaikikesalahan dapat direduksi (biaya komunikasi, kertas, peralatan kantor, dan waktuyang hilang), dan lain sebagainya;

• Mempercepat pengiriman tagihan – berarti akan terjadi perubahan dalam hal:ketepatan pembayaran, tertib administrasi, pendjadwalan pemasukan, dan lainsebagainya;



4

• Mereduksi durasi pembayaran – berarti akan terjadi perubahan dalam hal: pemasukan diterima lebih cepat, memperkecil opportunity loss karenaketerlambatan pembayaran, dan lain sebagainya.

Langkah berikutnya adalah menentukan jenis indikator ukuran apa yang dapat dipergunakan

untuk merepresentasikan masing-masing perubahan tadi, seperti:

• Mengurangi keluhan = jumlah keluhan

• Mengurangi kesalahan = jumlah kesalahan

• Mempercepat tagihan = waktu pengiriman

• Mempercepat pembayaran = waktu pembayaran

dan seterusnya.

Langkah keempat adalah memperkirakan kuantitas perubahan yang terjadi terhadap masing-masing indikator ukuran yang ada jika sistem baru diimplementasikan. Dalam hal inimisalnya:

• Jumlah keluhan berkurang dari sekitar 10 buah per hari menjadi tidak lebih dari 2 per hari;

• Jumlah kesalahan berkurang dari sekitar 150 buah per hari menjadi tidak lebih dari10 per hari;

• Waktu pengiriman tagihan ke klien atau pelanggan dari rata-rata 2 minggu

menjadi sekitar 2 hari;

• Waktu pembayaran dari rata-rata 6 minggu menjadi 1 minggu;

dan seterusnya.



5

Langkah selanjutnya adalah mentransformasikan perubahan kuantitas indikator tersebut kedalam satuan finansial terkait dengan hal tersebut. Misalnya:

• Melayani sebuah keluhan membutuhkan seorang customer service menggunakantelepon selama kurang lebih 30 menit, sehingga dengan berkurangnya jumlah

keluhan dari 10 menjadi 2, maka waktu komunikasi yang dihemat adalah kuranglebih 4 jam. Jika 1 jam perusahaan harus membayar katakanlah Rp 25,000 untuk telepon interlokal, maka dalam sehari yang bersangkutan telah menghemat biayasebesar Rp 100,000.

• Waktu pembayaran yang tadinya biasa dilakukan dalam 6 minggu menjadi 1minggu berarti perusahaan akan memperoleh uang satu bulan lebih cepat. Jika

perusahaan memiliki 1000 orang pelanggan, dan nilai transaksi per masing-masing pelanggan sebesar Rp 1 juta, maka perusahaan tersebut berhasilmendapatkan uang Rp 1 milyar lebih cepat. Jika bunga bank dalam setahunsebesar 12%, maka sama saja dengan perusahaan berhasil mendapatkan bunga

yang selama ini hilang – karena keterlambatan pembayaran – sebesar Rp 10 juta per bulannya.

dan seterusnya.

Langkah keenam atau langkah terakhir adalah menggunakan total hasil perhitungan di atassebagai jumlah manfaat yang diberikan sistem teknologi informasi kepada perusahaan.Barulah berdasarkan karakteristiknya, pergunakanlah metode pengukuran cost-benefit sepertiROI, IRR, NPV, Value Analysis, dan lain sebagainya.



6

8. Formula Menghitung

Keuntungan Investasi

Dalam setiap metode perhitungan cost-benefit , dilakukan perkiraan manfaat implementasiteknologi informasi yang dinyatakan dalam ukuran finansial seperti mata uang rupiah ataudolar Amerika. Perkiraan tersebut biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi terkait dengan”harapan manfaat” atau expected return yang akan diperoleh perusahaan seandainya sebuahsistem teknologi informasi diaplikasikan. Manfaat yang dimaksud dapat beraneka ragamrupanya dan berasal dari berbagai sumber, seperti:

• Nilai transaksi yang didapat melalui mekanisme perdagangan elektronik;

• Fee yang diperoleh perusahaan untuk setiap transaksi yang terjadi atau dibukukan;

• Biaya overhead yang dihemat karena kehadiran aplikasi dan teknologi informasi;

• Reduksi total biaya yang diperlukan untuk melakukan proses komunikasi,koordinasi, dan kooperasi; dan lain sebagainya.

Dalam perhitungan yang lebih akurat, nilai manfaat yang diharapkan tersebut sebenarnyaharus dikalikan dengan sejumlah probabilitas agar sesuai dengan kenyataan yang ada. Rumusatau formula yang kerap dipergunakan untuk hal tersebut adalah sebagai berikut:

Expected Return = Est imated Return x IT Inv estment Equat ion

dimana nilai sebenarnya dari manfaat yang akan diperoleh perusahaan adalah merupakan hasil perkalian antara besarnya nilai yang diharapkan dengan sebuah nilai probabilitas tertentu,yang pada dasarnya merupakan ekuasi atau persamaan dari investasi teknologi informasi.



7

Adapun persamaan dari investasi teknologi informasi tersebut dapat dinyatakan sebagai:

IT Investment Equat ion = P(ROI Type) x P(Conversion Success)

dimana

IT Investment Equat ion = P(Success |Return)

yang berarti bahwa probabilitas kesuksesan sebuah investasi teknologi informasi sehinggamendatangkan atau memberikan manfaat tertentu akan sangat bergantung dari probabilitastercapainya ROI dari tipe aplikasi teknologi informasi terkait dan probabilitas suksesnya

proses pengembangan dan aplikasi aplikasi teknologi informasi tersebut.

Contohnya adalah sebagai berikut. Katakanlah perusahaan bermaksud untuk membeli danmengimplementasikan sistem lembur untuk membantu manajemen dalam memonitor danmengawasi pekerjaan karyawannya. Alasan diimplementasikannya sistem ini karena melihat

kenyataan bahwa banyak karyawan yang melakukan kerja lembur hanya agar yang bersangkutan mendapatkan tunjangan tambahan. Perusahaan terpaksa harus ”kehilangan” banyak uang karena harus membiayai mereka ini, sementara produktivitas perusahaan tidak meningkat dengan bertambahnya jam kerja lembur tersebut. Diharapkan dengandiimplementasikannya sistem ini, perusahaan dapat menghemat misalnya sekitar Rp 50 juta

per bulan, hasil dari proses seleksi terhadap permohonan lembur yang tidak perlu.

Menurut pengalaman yang sudah-sudah, probabilitas terjadinya pengembalian investasi atauROI dari implementasi sistem lembur di perusahaan adalah sekitar 0.75, sementara diperolehdata yang mengatakan bahwa 8 dari 10 proyek implementasi sistem informasi lembur berhasildilakukan. Artinya adalah bahwa:

Expected Return = Est imated Return x IT Investment Equat ion

= Rp 50 juta x IT Investment Equat ion

= Rp 50 juta x P(Success |Return)

= Rp 50 juta x P(ROI Type) x P(Conversion Success)

= Rp 50 juta x 0 .75 x 0 .8

= Rp 30 juta



8

yang artinya adalah bahwa nilai yang harus dimasukkan sebagai value manfaat dari teknologiinformasi adalah Rp 30 juta, bukan Rp 50 juta seperti yang diperkirakan sebelumnya.

Untuk mencari angka kedua probabilitas di atas, manajemen biasanya melakukan riset kecildengan cara mengumpulkan informasi atau referensi terkait dengan ukuran tersebut. Cukup

banyak lembaga-lembaga di dunia yang telah melakukan riset serupa – seperti AC Nielsen,Gartner, Jupiter, dan lain-lain - dimana hasilnya dapat dengan mudah didapatkan melaluiinternet. Katakanlah sebuah perusahaan yang berniat untuk mengimplementasikan aplikasi

Enterprise Resource Planning atau ERP ingin melakukan perhitungan manfaat yangmendekati akurat. Melalui perhitungan kasar, didapatkan keuntungan perusahaan dalam satutahun sebesar Rp 10 Milyar, dimana nilai ini merupakan estimated return. Ketika dilakukan

pencarian referensi, didapatkan dua buah informasi yang kurang lebih dapat dipergunakansebagai parameter probabilitas yang diinginkan untuk menghitung expected return darimanfaaat implementasi ERP.



9

Dari data tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa probabilitas diperolehnya manfaat dariimplementasi ERP adalah sekitar 77% (27% highly successful dan 50% moderately

successful ); sementara probabilitas keberhasilan kebanyakan proyek ERP di perusahaanadalah sekitar 35% (implementation complete), sehingga memberikan:

Expected Return = Rp 10 Milyar x 77% x 35%

= Rp 2,6950 Milyar

Fenomena tersebut oleh Lucas pada tahun 1991 ditelurkan dalam bentuk 4 (empat) prinsiputama dalam berinvestasi, yaitu masing-masing:

1. Terdapat beraneka ragam jenis manfaat atau value bagi perusahaan melalui penerapan teknologi informasi, dimana Return On Investment dalam satuan dan

bentuk uang hanyalah merupakan salah satu jenis dari value tersebut;

2. Setiap jenis investasi di teknologi informasi memiliki probabilitas pengembalianatau pemberian manfaat yang berbeda-beda;

3. Probabilitas diperolehnya keuntungan dari investasi teknologi informasi sangat bergantung dengan probabilitas keberhasilan implementasi; dan



0

4. Nilai riil yang didapat perusahaan sebagai manfaat dari implementasi teknologiinformasi di kebanyakan kasus lebih kecil dari nilai manfaat yang diharapkanmelalui hasil perhitungan.



1

9. Evaluasi Investasi dengan

Metode Value Analysis

Sering kali manfaat dari diimplementasikannya suatu aplikasi tertentu tidak dapatdibayangkan oleh para stakeholder karena kebanyakan dari mereka tidak memiliki latar

belakang terkait dengan teknologi informasi. Untuk mengatasi keragu-raguan dalammelakukan investasi terhadap sebuah proyek teknologi informasi yang besar, pada tahun1981, seorang praktisi teknologi Informasi bernama Keen memperkenalkan suatu metodeevaluasi investasi yang diberi nama Value Analysis. Metode ini digunakan pertama kali olehyang bersangkutan untuk membantu eksekutif dalam menilai tingkat manfaat dariimplementasi aplikasi Decision Support System. Metode ini terdiri dari 8 (delapan) langkahyang terbagi menjadi dua tahap utama.

S um ber : Keen , 1981

T A H A P P E M B A N G U N A N P R O T O T I P

Obyektif dari tahap ini adalah melakukan perencanaan dan konstruksi sebuah prototip aplikasikecil untuk memberikan gambaran atau ilustrasi kepada yang berkepentingan terhadap sepertiapa bentuk aplikasi lengkap nantinya. Ada dua jenis prototip aplikasi yang dapat dibangun.



2

Pertama adalah prototip yang menggambarkan sebagian kecil modul dari sistem besar yanglengkap; sementara jenis kedua adalah prototip yang menggambarkan sebuah modul yangmemiliki fitur lengkap dari sistem besarnya. Pada tahap ini, ada empat langkah utama yangharus dilakukan.

Langkah pertama adalah melakukan identifikasi terhadap manfaat seperti apa yang dapatdiperlihatkan atau ditunjukkan kepada para mereka yang berkepentingan. Dalam melakukan

pengidentifikasian ini, sang perancang aplikasi haruslah jeli agar value atau manfaat yanghendak diperlihatkan benar-benar dapat dimengerti, relevan, dan kontekstual dengan calon

pengguna. Contoh dari value yang dapat ditonjolkan di dalam prototip aplikasi adalah sebagai berikut:

• Seorang manajer agen penjualan real estate dapat melakukan pencarian terhadaprumah sesuai dengan profil, karakteristik atau spesifikasi khusus yang dimintaoleh pelanggannya, seperti berdasarkan pada: lokasi, gaya arsitektur, jumlahkamar, luas bangunan, dan lain sebagainya;

• Seorang investor dapat melakukan investasi secara online ke seluruh bursa efek yang ada di dunia tanpa harus meninggalkan meja kerjanya;

• Seorang customer service dapat melakukan pemindahan rekening nasabah bank kapan saja dan dari mana saja secara mudah dan fleksibel;

• Seorang dokter dapat berkomunikasi dengan para pasiennya melalui tele-conference yang diinstalasi di rumah dan tempat praktek kerjanya;

• Seorang dosen dapat melakukan perkuliahan secara virtual di dunia maya yang

dapat diikuti oleh seluruh mahasiswanya yang tersebar di berbagai belahan bumi;dan lain sebagainya.

Berdasarkan tawaran value di atas, langkah kedua yang harus dilaksanakan adalahmemperkirakan kisaran biaya maksimum berapa yang sanggup dikeluarkan oleh perusahaanatau investor untuk membuat prototip aplikasinya. Agar yang bersangkutan bersedia untuk mengalokasikan dana tersebut, ada baiknya prototip yang dikembangkan bukanlah merupakan



3

suatu sistem ”setengah jadi” yang sifatnya coba-coba, tetapi dapat langsung dimanfaatkansebagai sebuah modul kecil yang menjalankan sebuah proses bisnis tertentu.

Katakanlah perusahaan telah sepakat untuk mengalokasikan uang sejumlah X rupiah untuk membangun aplikasi terkait. Jika biaya tersebut dianggap cukup oleh para pembuat prototip,

maka langkah ketiga yang dilakukan adalah mengembangkan prototip aplikasi tersebut.

Setelah prototip jadi, maka langkah keempat yang dilakukan adalah mendemokan ataumemperlihatkan fitur dan keunggulan aplikasi tersebut kepada pihak-pihak yang

berkepentingan, terutama mereka yang akan menggunakan dan memiliki kewenangan untuk memutuskan alokasi investasi. Dengan memperlihatkan prototip aplikasi ini, maka yang

bersangkutan dapat secara jelas memperoleh gambaran manfaat intangible apa yangterkandung dan akan diperoleh perusahaan seandainya keseluruhan sistem berhasil dibangundan diimplementasikan.

T A H A P P E N G E M B A N G A N S I S T E M U T U H

Dengan berasumsi bahwa manajemen merasa puas dengan hasil yang diperlihatkan oleh prototip aplikasi, maka langkah kelima yang kemudian harus dilakukan adalah melakukan perhitungan terhadap perkiraan total biaya yang dibutuhkan untuk membangun keseluruhansistem yang dimaksud. Perlu diperhatikan bahwa yang harus dihitung adalah keseluruhan

biaya secara lengkap (total cost of ownership), menyangkut biaya investasi, operasional, dan pemeliharaan sistem.

Langkah keenam adalah ”membiarkan” para pengambil keputusan untuk mempertimbangkan

kelayakan total biaya yang dibutuhkan tersebut dengan keseluruhan manfaat yang telahmereka pahami melalui demo prototip aplikasi terdahulu.

Berdasarkan pertimbangan di atas, maka jika yang bersangkutan menilai bahwa biaya tersebutsebanding dengan manfaat yang akan diperoleh, maka langkah ketujuh yang dilaksanakanadalah membangun aplikasi terkait secara utuh.



4

Akhirnya, setelah sistem tersebut jadi dan diimplementasikan, perlu dilakukan langkahkedelapan untuk me-leverage investasi yang telah dialokasikan, dalam bentuk perbaikan atau

peningkatan fitur maupun fasilitas sistem utuh yang ada agar dapat memberikan lebih banyak manfaat bagi pemakainya.



5

10. Prinsip Dasar pada Konsep

Information Economics

Dalam paradigma moderen, manfaat implementasi teknologi informasi kerap dikaitkandengan konsep value dalam bisnis. Hal ini disebabkan karena lebarnya spektrum dari value yang dimaksud, dari yang sifatnya tangible menuju intangible sampai dengan yang sifatnyaquantifiable menuju unquantifiable. Marilyn Parker, Robert Benson, dan Trainor merupakansalah seorang praktisi teknologi informasi yang melakukan terobosan melalui teori”information economics”-nya sebagai salah satu cara yang hingga saat ini dinilai ”terakurat”dalam kaitannya dengan proses analisa biaya dan manfaat implementasi teknologi informasi.

Konsep value dalam information economics dianggap sebagai perluasan dari indikator

semacam ROI, IRR, dan lain sebagainya melalui penambahan unsur manfaat seperti: valuelinking, value acceleration, value restructuring, dan innovation (Parker, 1988).

S um ber : P a rke r e t . a l . , 1987



6

Value Linking adalah manfaat yang diperoleh berupa peningkatan kinerja satu atau sejumlahfungsi bisnis atau organisasi karena adanya implementasi teknologi informasi. Katakanlahfungsi back office atau administrasi yang tadinya sarat dengan pengeluaran untuk keperluanalat-alat kantor dapat secara signifikan dikurangi karena diimplementasikannya konsep

paperless office atau electronic document management system. Atau semakin meningkatnya

kompetensi sumber daya manusia perusahaan karena organisasi membangun dan menerapkankonsep computer based training . Atau sebuah perguruan tinggi yang meningkat knowledgebase dan potential revenue source-nya karena menerapkan konsep e-learning. Manfaat yangdiperoleh sebagai dampak diimplementasikannya teknologi informasi ini harusdiperhitungkan dalam melakukan kajian atau analisa cost-benefit.

Value Acceleration berkembang sebagai konsekuensi logis dari nature atau karakteristik teknologi yang memiliki dimensi ”kecepatan” atau mempercepat terciptanya suatu manfaat

bagi organisasi semacam perusahaan. Lihatlah bagaimana fungsi pada ATM (Automated Teller Machine) dapat memberikan kinerja pelayanan jauh lebih cepat dibandingkan dengantraditional teller atau customer service dalam hal-hal semacam mentransfer dana, mengambil

tunai, menabung, membayar tagihan, dan lain sebagainya. Selain fungsi operasional, secarastrategis pun keberadaan teknologi informasi dapat memberikan manfaat dalam dimensikecepatan yang tinggi, seperti dalam hal: pembukaan ”kantor cabang baru” (secara virtual),

pengembangan pasar secara internasional (melalui internet), peningkatan frekuensi dantransaksi perdagangan (e-commerce atau e-business), dan lain sebagainya.

Value Restructuring merupakan manfaat langsung maupun tidak langsung yang dinikmati perusahaan karena terjadinya sejumlah restrukturisasi proses bisnis. Restrukturisasi yangdimaksud terjadi ketika sejumlah rangkaian proses yang terjadi di perusahaan didesainkembali secara lebih ramping sebagai dampak dilibatkannya perangkat teknologi informasidan komunikasi di dalam bisnis. Paling tidak terdapat 4 (empat) cara melakukan

restrukturisasi proses, yaitu melalui: eliminasi proses, simplifikasi proses, integrasi proses, danotomatisasi proses. Dengan melakukan satu atau lebih cara tersebut, jelas akan terlihat

peningkatan kinerja proses bisnis yang ada di dalam organisasi.

Innovation yang dimaksud dalam kerangka ini adalah kemampuan teknologi informasi dalammembantu melahirkan produk-produk dan jasa-jasa baru yang dapat ditawarkan ke pasar.Lihatlah bagaimana teknologi semacam SMS (Short Message Services) telah mampu



7

mengembangkan beragam pasar baru karena kemampuannya melahirkan sejumlah produk atau jasa yang sebelumnya tidak pernah terpikirkan, seperti: membeli pulsa telepon,melakukan jajak pendapat, memesan tiket pesawat, bermain game interaktif, dan lainsebagainya. Tentu saja hal ini memberikan manfaat yang sangat signifikan bagi perusahaanyang berhasil menerapkannya.


Dalam perspektifnya tersebut, Parker berpendapat bahwa value yang bersangkutan akandapat ditemukan dan didefinisikan secara cermat jika dilakukan pengkajian terhadap duadomain utama, yaitu: domain bisnis dan domain teknologi. Untuk dapat memahami

bagaimana kedua domain tersebut berinteraksi, perlu dikembangkan sebuah kerangka pemahaman tertentu. Hubungan yang dimaksud adalah sebagai berikut.

Setiap perusahaan yang berbisnis pasti memiliki atau menyusun apa yang disebut sebagai Business Plan atau rencana bisnis. Rencana ini dibuat sebagai acuan pimpinan dansegenap karyawan perusahaan dalam menjalankan usahanya, disamping sebagai sebuah

bahasa bersama antara pimpinan perusahaan tersebut dengan pemegang saham atau pemilik usaha. Berdasarkan visi, misi, obyektif, dan sasaran yang dikemukakan dalamrencana bisnis itulah maka perusahaan menyusun strategi operasionalnya sehari-hari. Hal



8

yang utama dilakukan adalah mendesain rangkaian proses bisnis terkait dengan penciptaan produk dan jasanya serta membentuk sebuah struktur organisasi yang dinilai paling efektif dan efisien.


Untuk mendesain sebuah proses bisnis dengan kinerja yang prima – dalam arti kata lebihcepat, lebih murah, dan lebih baik dibandingkan dengan para pesaing bisnis yang lain – dilibatkanlah teknologi informasi. Oleh karena itu, perlu dikembangkan sebuah arsitektur sistem informasi yang dapat menjawab tantangan usaha tersebut. Seperti yang telahdikemukakan sebelumnya, perkembangan teknologi informasi yang sedemikian cepattidak saja merupakan tantangan tertentu bagi perusahaan, namun lebih jauh lagi dapatmenciptakan sejumlah peluang bisnis baru yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.Peluang baru inilah yang secara interaktif akan mempengaruhi rencana bisnis yang telah

disusun sebelumnya untuk kemudian direvisi.

Secara pemahaman rule of thumb, kedua domain tersebut dapat dipisahkan karena adanyahubungan dimana domain atau perspektif bisnis dikaitkan dengan aspek manfaat,sementara domain teknologi dianggap yang berkontribusi terhadap aspek biaya (atau

bisnis merupakan sumber pendapatan sementara teknologi merupakan sumber pengeluaran).



9


Oleh karena itulah maka ”keseimbangan” di antara dua domain ini perlu dijaga secarahati-hati agar hasil akhirnya bukanlah merupakan kerugian bagi perusahaan.


Jika kedua domain tersebut dianggap sebagai sebuah neraca usaha, maka akan diperolehhubungan antara kedua domain terkait berupa siklus sebagai berikut. Bisnis akanmemperoleh sebuah value apabila menerapkan aplikasi teknologi informasi tertentu.Tentu saja teknologi terkait akan membutuhkan biaya investasi dan operasional yang



0

akan dibebankan kepada bisnis tersebut. Namun biaya tersebut bukanlah merupakanalokasi finansial yang hilang atau sia-sia karena akan ”menggerakkan” aplikasi teknologiinformasi yang dimaksud untuk menciptakan sejumlah atau beragam value yang akanmendatangkan sumber pendapatan baru bagi bisnis, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Untuk melakukan perhitungan terhadap value maupun biaya investasi tersebut perludilibatkan berbagai pihak di dalam perusahaan, seperti: para manajer, direktur keuangan,kepala divisi perencanaan, penanggung jawab manajemen sistem informasi, dan lainsebagainya. Ada dua tugas besar yang harus mereka jalankan terkait dengan pengkajiancost-benefit ini, masing-masing adalah menentukan besarnya manfaat atau value darisejumlah perencanaan implementasi aplikasi teknologi informasi yang ada, untuk kemudian menyusun urutan prioritas pengembangannya.


Masing-masing pihak kemudian melakukan analisanya masing-masing untuk kemudianmemberikan nilai atau score terhadap setiap proyek aplikasi teknologi informasi yangdikembangkan. Mengingat bahwa terdapat sekian banyak cara melakukan justifikasiterhadap investasi – selain ROI dan IR – maka lebih dari satu metodologi perlu dilibatkandalam perhitungan tersebut, dimana masing-masing metodologi akan diberikan bebanatau weight sesuai dengan pandangan pihak terkait terhadap ”keampuhan” konsep



1

tersebut merepresentasikan perhitungan cost-benefit. Hasil perhitungan yang merupakan jumlah dari perkalian antara score yang diberikan dengan bobot yang ada merupakantotal value yang dimaksud.


Dengan melakukan hal yang sama terhadap setiap aplikasi teknologi yang ada, makamanajemen perusahaan dapat melihat dan membanding-bandingkan total value darimasing-masing aplikasi teknologi yang telah dimiliki maupun yang akan dikembangkan.

Untuk dapat menentukan prioritas terhadap sistem mana yang sebaiknya terlebih dahuludiperhatikan dan dibangun, perlu dilakukan satu tahapan pengkajian. Caranya adalahdengan mencoba menghitung total value yang merupakan hasil penjumlahan antara ROI(dan konsep lain yang dimiliki) dengan hasil evaluasi pada domain bisnis (meliputimanfaat total yang berpotensi akan diraih perusahaan) dan hasil evaluasi pada domainteknologi (merupakan keunggulan-keunggulan yang diperoleh oleh perusahaan karena

adanya teknologi tersebut setelah memperhitungkan berbagai faktor biaya dan resikoyang ada). Urutan prioritas ditentukan berdasarkan total nilai terbesar yang diperoleh olehmasing-masing proyek teknologi informasi yang ada.



2




3

11. Kerangka Investasi

Teknologi Informasi Gartner

I N T E G R A T E D P L A N N I N G S U I T E

Ada sebuah kerangka konseptual menarik yang diperkenalkan oleh Lembaga Riset Gartner terkait dengan manajemen investasi teknologi informasi di sebuah perusahaan. Gartner melihat bahwa kebijakan investasi di sebuah perusahaan adalah merupakan bagian dari prinsip

governance yang harus diterapkan – dalam hal ini adalah bagaimana perencanaan dan

pengembangan teknologi informasi benar-benar dilakukan untuk mendukung tercapainyaobyektif bisnis dengan menjunjung tinggi aspek akuntabilitas, responsibilitas, dantransparansi. Sehubungan dengan hal tersebut, perencanaan sebuah investasi teknologiinformasi harus sejalan atau align dengan strategi bisnis terkait. Untuk keperluan tersebut,Gartner menawarkan sebuah konsep governance yang diberi nama ”Gartner’s IntegratedPlanning Suite” (Kumagai, 2002).

S um ber : Gar tne r , 2002



4

Dalam kerangka ini, ada empat aspek yang saling terkait satu dengan lainnya sehubungandengan prinsip governance yang ingin ditegakkan, dimana masing-masing memiliki relasiketerkaitan sebagai berikut:

• Strategic Planning dari perusahaan yang biasa dikemukakan secara gamblangdalam rencana bisnis korporat (business plan) merupakan hal yang men-drive disusunnya sebuah rencana investasi teknologi informasi. Dengan memahami visi,misi, obyektif, dan ukuran kinerja dari perusahaan yang bersangkutan, akandiperoleh gambaran yang jelas mengenai peranan dan teknologi informasi sepertiapa yang harus dibangun oleh perusahaan tersebut. Untuk itulah perludialokasikan sejumlah dana untuk mengembangkan teknologi informasi tersebutdalam durasi jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Detail darirencana tersebut biasanya dijelaskan secara mendalam dalam dokumen RencanaInduk Teknologi Informasi atau IT Masterplan atau Information Technology

Strategic Planning yang merupakan bagian tak terpisahkan dari Strategic

Corporate Planning (Perencanaan Strategis Korporat).

• Mengingat bahwa pengembangan teknologi informasi perusahaan akan dibangunsecara bertahap sebelum sebuah sistem holistik atau menyeluruh selesai dibangun,maka manajemen investasi teknologi informasi tersebut harus dikembangkan

berdasarkan arsitektur teknologi informasi yang diadopsi perusahaan atau yangdiistilahkan Gartner sebagai Enterprise Architecture. Sebuah arsitektur yang baik akan memperlihatkan keseluruhan komponen dan hubungan keterkaitan satudengan lainnya yang membentuk sebuah sistem teknologi informasi korporat.Diperlihatkan pula dalam arsitektur tersebut bagaimana filosofis pembangunansistem secara ”rumah tumbuh” akan dikembangkan oleh perusahaan, sesuai

dengan kekuatan dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki.

• Karena begitu banyaknya komponen dalam arsitektur teknologi informasi yangharus dibangun – yang terbagi menjadi sejumlah kategori seperti perangkat lunak (sistem operasi, aplikasi, dan basis data), perangkat keras (komputer, jaringan, daninfrastruktur), dan perangkat manusia (user dan kebijakan) – maka diperlukansuatu pendekatan manajemen portofolio atau Portfolio Performance Management



5

agar terjadi optimalisasi proses pengembangan. Konsep portofolio yangdikembangkan tersebut berakar dari beranekaragamnya perspektif atau pandanganmengenai nature dari teknologi informasi yang ingin dibangun, seperti dilihat darisegi: prioritas, fungsi, utilisasi, kebutuhan, demografi, stakeholder , karakteristik sumber daya, aspek perencanaan, dan lain sebagainya.

• Dalam perkembangannya, keputusan yang diambil berdasarkan prinsipmanajemen portofolio ini akan diukur kinerjanya, terutama terkait dengan

bagaimana keputusan penerapan teknologi informasi tersebut akan berpengaruhterhadap kinerja bisnis perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itulahdikatakan bahwa manajemen portofolio tersebut akan mempengaruhi strategic

planning yang disusun.

Perlu diketahui bahwa Gartner mengembangkan konsep berfikir dalam kerangka tersebutkarena dilatarbelakangi oleh hasil riset yang dilakukannya pada tahun 2002, dimanadidapatkan kesimpulan sebagai berikut:

1. Perusahaan yang dapat mengintegrasikan rencana bisnis korporat dengan strategi pengembangan teknologi informasinya (strategic planning) akan memiliki kinerjayang jauh lebih baik dari perusahaan yang gagal melakukan integrasi tersebut;

2. Perusahaan yang memiliki arsitektur teknologi informasi yang jelas (enterprise

information technology architecture) akan mampu memperbaiki kinerjaoperasionalnya 30% lebih baik dibandingkan dengan perusahaan lain yang tidak memilikinya – terutama berkaitan dengan tuntutan perubahan karena lingkunganeksternal yang dimanis dari waktu ke waktu; dan

3. Perusahaan yang menerapkan prinsip manajemen portofolio dalam beragam proyek teknologi informasinya berhasil melakukan penghematan 10-30% terhadap pengeluaran dari masing-masing proyek yang dilakukan (kebanyakan karenaadanya pengurangan aktivitas alokasi sumber daya yang redudansi).

Dengan kata lain, keberadaan aspek strategic planning, enterprise architecture, dan portfolio performance management merupakan kunci penting yang harus dipertimbangkan secara



6

sungguh-sungguh dalam melakukan strategi pengelolaan investasi teknologi informasi disebuah perusahaan.

V A L U E - O P T I M I Z E D F R A M E W O R K

Dalam kenyataan sehari-hari, sangat jarang perusahaan berada dalam kondisi yang idealseperti yang dimaksud di atas. Proses menuju pada terciptanya governance tersebut biasanyasecara evolusi dilalui oleh perusahaan dalam beberapa tahap yang kerap diistilahkan sebagai

proses ”pematangan” atau maturity process. Berpegang pada standar IT Governance yangdiperkenalkan oleh Information System Audit and Control Association (ISACA) yangdikembangkan dengan menggunakan teori Capability Maturity Model (CMM) dari Software

Engineering Institute (SEI), proses pematangan IT Governance dilakukan melalui lima tahap

(level). Kerangka yang diberi nama ”Value-Optimized Framework” ini berusaha untuk melihat kematangan tata kelola (governance) perusahaan dari dua sisi utama, yaitu

manajemen portofolio investasi (portfolio management) dan keberadaan indikator untuk mengukur kinerja (performance measurement). Adapun kelima tahap yang dimaksudmemiliki arti sebagai berikut:

1. Pada tahap awal ini yang dijadikan fokus untuk mengembangkan governance lebih pada aktivitas internal perusahaan, yang masing-masing dilakukan olehsebuah fungsi organisasi. Dengan kata lain, ukuran kinerja perusahaan dilihat dariseberapa jauh beragam aktivitas internal memenuhi standar yang telah ditentukanoleh manajemen. Sementara itu, terkait dengan permasalahan manajemen

portofolio investasi, manajemen masih dalam fase dini, dimana mulai ditanamkankeperdulian mengenai pentingnya aspek ini.

2. Pada tahap kedua ini, fokus pengukuran kinerja mulai ditekankan pada aktivitasatau proses lintas departemen. Yang menjadi ukuran utama pada proses lintasfungsi ini adalah outcome atau output yang dihasilkan oleh serangkaian prosestersebut, terutama dilihat dari sisi customer atau pelanggan dari rangkaian prosestersebut. Adapun dalam kaitannya dengan manajemen investasi, pimpinan

perusahaan mulai memahami dan menetapkan baku standar tata kelola investasi



7

teknologi informasi di perusahaan yang harus ditaati oleh segenap sumber dayamanusia yang ada.


3. Pada tahap selanjutnya, perusahaan mulai mengkonsentrasikan diri untuk melibatkan dan mengukur performansi sejumlah proses eksternal yang terintegrasidengan beragam rangkaian proses internal. Pada saat yang bersamaan, manajemen

perusahaan telah secara penuh menerapkan tata kelola investasi portofolio proyek teknologi informasi secara penuh dan menyeluruh.

4.

Pada tahap keempat, domain kinerja proses ditingkatkan secara lebih luas lagi,yaitu menyangkut keseluruhan proses perusahaan yang telah diintegrasikandengan seluruh rangkaian proses yang dimiliki oleh para mitra bisnis, baik yang

berfungsi sebagai pemasok (supplier), vendor, lembaga keuangan, dan mitrastrategis lainnya. Konsep manajemen terintegrasi seperti supply chainmanagement dan customer relationship management merupakan beberapa contohdari teori yang dapat diterapkan dalam format ini. Sementara itu di sisi manajemen



8

investasi, telah terjadi proses optimalisasi atau perbaikan terhadap kinerja total portofolio yang dimaksud – terutama berdasarkan hasil evaluasi dari implementasi portofolio yang sudah-sudah.

5. Pada tahap ultimate atau final ini, secara teori telah terjadi sebuah platform,

dimana penyelenggaraan proses internal dan eksternal telah membentuk suatusistem yang mampu memperbaiki dirinya sendiri – dalam arti kata dapat denganmudah diubah-ubah dan disesuaikan dengan kondisi bisnis yang secara dinamis

berubah (kemampuan adaptif). Sementara di sini manajemen investasi, dengansendirinya telah terjadi proses leveragement dari teknologi informasi yang dimilikikarena telah terjadi sejumlah optimalisasi proses di berbagai bidang.

Dalam kerangka value-optimized tersebut terlihat bahwa ketiga aspek lainnya dalam tatakelola teknologi informasi – yaitu strategic planning, investment management, dan enterprise

architecture – merupakan pilar penyanggah terlaksananya governance yang baik selama proses pematangan terjadi dengan fungsi keterkaitan sebagai berikut:

• Strategic Planning akan memberikan arahan kebijakan strategis terhadap sumber dan cara membiayai investasi yang dibutuhkan (financing and funding strategy);

• Investment Management akan berisi anggaran tahunan yang direncanakan untuk dialokasikan bagi pengembangan teknologi inforamsi; dan

• Enterprise Architecture akan memiliki keterkaitan yang erat dengan resikoinvestasi yang siap ditanamkan oleh perusahaan bagi pembangunan dan

pengembangan teknologi informasinya.

Menurut hasil riset oleh lembaga yang sama, perusahaan yang mengembangkan prinsip governance-nya secara bertahap sesuai dengan maturity model yang ada berhasilmeningkatkan kinerjanya secara signifikan, yaitu:

• Mempercepat proses pengembangan aplikasi bisnis yang dipergunakan hingga40%;



9

• Mereduksi biaya pengembangan aplikasi hingga 25%; dan

• Mengurangi permasalahan proyek yang dipicu karena ketidaktepatan jadwal penyelesaian hingga 145%.



0

12. Manajemen Portofolio

Investasi Teknologi Informasi

Seperti halnya konsep portofolio dalam ilmu keuangan, investasi perusahaan terhadapsejumlah proyek pengembangan teknologi informasi disarankan untuk menerapkan

pendekatan serupa. Hasil lembaga pengkajian Gartner memperlihatkan bahwa perusahaanyang untuk pertama kalinya memutuskan untuk menerapkan konsep portofolio di dalammanajemen investasi teknologi informasinya berhasil melakukan penghematan antara 10-30%terhadap total biaya proyeknya (Gartner, 2002).


Secara sederhana portofolio investasi teknologi informasi didefinisikan sebagai sekumpulankeputusan investasi yang dialokasikan untuk membangun dan mengembangkan sejumlahaplikasi teknologi informasi di dalam perusahaan. Mengelola sejumlah proyek secara

portofolio sangat berbeda dengan mengelola proyek individu. Keputusan untuk melakukaninvestasi pada sebuah proyek biasanya didasarkan pada kebutuhan tertentu, sementarakeputusan untuk melakukan sejumlah investasi (portofolio) didasarkan pada kebutuhan yanglebih besar atau luas, yaitu pencapaian visi, misi, dan obyektif perusahaan. Dengan kata lain,

jika pada proyek individu tujuannya adalah untuk pemenuhan suatu kebutuhan khusus



1

tertentu, proyek secara portofolio tujuannya untuk tercapainya perimbangan terhadap pemenuhan sejumlah ragam kebutuhan baik yang sifatnya strategis maupun operasional.Manfaat lain yang diperoleh selain terjadinya penyeimbangan pemenuhan kebutuhan adalahterciptanya optimalisasi pada sumber daya yang dialokasikan perusahaan.

Dalam manajemen portofolio dipergunakan sejumlah perspektif untuk mengklasifikasikan proyek teknologi informasi yang ada menjadi beberapa kategori. Contoh pengelompokkanyang ada misalnya berdasarkan: demografi, stakeholder , jenis kebutuhan, sumber daya,rencana implementasi, dan lain sebagainya. Dari sekian banyak perspektif yang ada, yang

paling banyak dipergunakan di dalam bisnis adalah berdasarkan hakekat atau peranannyadalam perusahaan seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.


Dalam kerangka portofolio jenis ini, nature dari sebuah aplikasi teknologi informasi dibagi

menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:

• Foundation Infrastructure yaitu aplikasi teknologi informasi yang menjadilandasan dari berbagai aplikasi lain yang ada di dalam perusahaan, seperti: sistemoperasi, basis data, network management, office productivity modules, dan lainsebagainya;



2

• Utility yaitu aplikasi teknologi informasi yang sifatnya mendasar dandipergunakan untuk berbagai urusan utilisasi sumber daya perusahaan seperti yangsering didapatkan pada proses back-office, seperti: sistem penggajian, aplikasiakuntansi dan keuangan, modul-modul administrasi, dan lain sebagainya;

• Enhancement yaitu aplikasi teknologi informasi yang dibangun sesuai dengankebutuhan spesifik perusahaan terutama yang berkaitan dengan proses penciptaan

produk dan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan (berkaitan langsung dengan proses inti atau core processes), seperti: customer relationship management,

supply chain management, enterprise resource planning, dan lain sebagainya; dan

• Frontier yaitu aplikasi teknologi informasi unik yang bersifat eksperimental, untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan karena sifatnya yang unik.

Pada setiap kategorisasi pasti terkandung suatu filosofi tertentu. Foundation Infrastructure adalah merupakan suatu kategori aplikasi yang mau tidak mau harus dimiliki oleh perusahaan,

sehingga keberadaannya bersifat mutlak. Utility merupakan kebutuhan minimum yang harus pula dimiliki perusahaan karena merupakan aplikasi yang mengurusi permasalahanadministrasi usaha. Karena sifatnya sebagai aplikasi penunjang (supporting applications),maka keberadaannya pastilah akan memakan biaya tertentu (cost center), sehingga perludipikirkan cara yang paling efisien untuk mengelolanya. Sebaliknya pada aplikasi bertipeenhancement , penerapan aplikasi yang baik akan memberikan keuntungan signifikan bagi

bisnis, dalam arti kata berpengaruh langsung terhadap peningkatan kualitas produk dan jasa,sehingga aplikasi terkait harus dikembangkan seefektif mungkin. Dan yang terakhir, aplikasi

pada kategori frontier biasa dikembangkan perusahaan untuk mencari sumber pendapatan baru (non konvensional) sehingga profitabilitas usaha dapat ditingkatkan. Melihat pembagianini, manajemen perusahaan harus berusaha keras untuk memikirkan proporsional investasinya

untuk ditanamkan pada kategori mana saja, agar berimbang, dan sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Biasanya, proporsi keseimbangan portofolio akan bergantung pada jenis industridimana perusahaan tersebut berada seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut ini.



3


Contoh lain mengenai pembagian kategorisasi terkait dengan manajemen portofolio terlihat pada gambar berikut:


dimana kategori aplikasi dibagi menjadi 5 (lima) jenis dari yang sifatnya mandatory

(keharusan) sampai dengan strategis. Terkait dengan investasi yang ditanamkan, terlihat bahwa semakin tinggi resiko yang diambil, akan semakin besar pula potensi manfaat investasiyang dapat diperoleh perusahaan seandainya berhasil.



4

13. Pengawasan Alokasi Biaya

Proyek Teknologi Informasi

Aktivitas pengembangan teknologi informasi di perusahaan biasanya dilakukan denganmenggunakan pendekatan atau berbasis proyek. Sesuai dengan standar baku yang ada, halutama yang perlu dilakukan di dalam sebuah proyek adalah menyusun perencanaan. MenurutPMBOK (Project Management Body of Knowledge) - sebuah panduan baku penerapankonsep manajemen proyek efektif yang diperkenalkan oleh Project Management Institute – anggaran biaya dari sebuah proyek ditentukan oleh paling tidak 5 (lima) faktor, yaitu: ruanglingkup proyek, durasi pengerjaan, kualitas output yang diharapkan, sumber daya manusiayang dialokasikan, serta ragam material dan sumber daya lain yang dibutuhkan (PMI, 1996).Dalam perencanaan biaya, kelima faktor tersebut harus diperhitungkan sungguh-sungguh agar

dapat dihitung anggaran biaya proyek yang sesungguhnya.

S um ber : S chwalbe , 2002



5

Pada saat biaya tersebut telah disepakati, maka dialokasikanlah sejumlah uang agar proyek terkait dapat segera dimulai. Adalah merupakan suatu keharusan bagi seorang project manager untuk memonitor atau mengawasai pemakaian biaya tersebut selama proyek

berjalan, agar tidak terjadi penyimpangan yang dapat mengganggu lancarnya pengerjaan proyek. Pada aktivitas yang diberi nama project cost control ini terdapat sejumlah hal yangharus dilakukan, yaitu:

• Memastikan bahwa tersedia biaya yang diperlukan untuk melakukan berbagaiaktivitas di dalam proyek sesuai dengan waktu pengerjaannya;

• Melakukan langkah-langkah realokasi yang dibutuhkan seandainya terjadikesalahan dalam pengelolaan biaya yang telah dialokasikan karena satu dan lainhal (revisi anggaran);

• Menginformasikan kepada stakeholder terkait mengenai hal-hal terkait dengan perubahan kebutuhan dan implementasi biaya; dan

• Memantau penggunaan sumber daya keuangan dari waktu ke waktu.

Terkait dengan aktivitas tersebut di atas, ada berbagai konsep yang dapat dipergunakan, salahsatunya adalah Earned Value Management (EVM). Dalam EVM, dikenal beberapa istilah

penting, yaitu:

• PV atau Planned Value – dahulu dinamakan sebagai BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – atau ringkasnya anggaran, adalah merupakan biaya yang

disepakati untuk dialokasikan untuk pelaksanaan sebuah aktivitas pada satu waktutertentu;

• AC atau Actual Cost – dahulu dinamakan sebagai ACWP (Actual Cost of Work Performed) – merupakan total biaya yang telah dipergunakan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas pada satu waktu tertentu; dan



6

• EV atau Earned Value – dahulu dinamakan sebagai BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – merupakan nilai dari hasil perkalian antara persentasi dari

pekerjaan yang telah diselesaikan dengan biaya yang dianggarkan (Planned Value).

Untuk mempermudah pembahasan, dapat dipergunakan contoh sebagai berikut.


Terlihat dalam contoh tersebut sebuah aktivitas pembelian web server yang direncanakanuntuk dilakukan selama dua minggu; dimana di minggu pertama telah dianggarkan sejumlahuang sebesar US$10,000 dan di minggu kedua sebesar US$0. Saat ini, proyek telah memasukiminggu kedua (tahap pertama baru saja selesai), dan telah selesai dikerjakan kurang lebih 75%

dari aktivitas terkait; namun dari catatan yang ada, pada minggu pertama telah dikeluarkan biaya sebesar US$15,000 dan pada minggu kedua telah dipergunakan uang sebesar US$5,000.Dengan berdasarkan pada perhitungan EV = 75% x US$10,000 = US$7,500 – maka dapatdipergunakan sejumlah formula kinerja sebagai berikut:



7


• CV atau Cost Variance sebesar US$-7,500 mengandung arti bahwa proyek telahmengalokasikan uang sebesar US$7,500 lebih banyak dari yang dianggarkan, atautelah terjadi cost overrun;

• SV atau Schedule Variance sebesar US$-2,500 mengandung arti bahwa telahterjadi keterlambatan dalam penyelesaian aktivitas yang mengakibatkan “tersia-

sianya” atau tidak terpakainya uang sebesar US$2,500;

• CPI atau Cost Performance Index sebesar 50% mengandung arti bahwa proyek telah “rugi” sebesar dua kali dari biaya yang seharusnya dikeluarkan; dan

• SPI atau Schedule Performance Index sebesar 75% mengandung arti bahwa baru75% porsi aktivitas yang selesai dikerjakan.

Dengan kata lain, dibutuhkan dana sebesar US$10,000 (total anggaran) x 50% (CPI) =US$5,000 pada minggu kedua agar akvititas dapat selesai sepenuhnya.

Perlu diperhatikan bahwa sejumlah formula tersebut dapat dipergunakan sebagai indikator kinerja proyek, terutama terkait dengan manajemen pembiayaan, melalui cara sebagai berikut:

• Jika CV atau SV menunjukkan nilai negatif, maka proyek dalam keadaan bermasalah; dan

• Demikian pula CPI atau SPI yang nilainya lebih kecil dari 100% merupakanindikasi terjadinya permasalahan biaya dalam proyek.



8

Mengingat proyek pada dasarnya merupakan kumpulan dari serangkaian aktivitas ataukegiatan, maka perlu dikembangkan anggaran secara lengkap seperti yang diperlihatkan padatabel berikut.




9

14. Penentuan Efektivitas

Manfaat dengan PendekatanAnalisa Gap

Teori manajemen teknologi informasi memperlihatkan adanya tiga konstituen ataustakeholders di dalam organisasi yang kerap memiliki obyektivitas saling bertentangan(konflik). Adapun ketiga konstituen yang dimaksud adalah:

• Pimpinan dan Manajemen – yang dianggap sebagai “sponsor” dari setiap inisiatif penerapan teknologi informasi karena dari merekalah aspek “business value of

information technology” menemukan konteksnya;

• Pengelola Teknologi Informasi – yang merupakan pihak paling bertanggung jawab terhadap implementasi pembangunan aplikasi teknologi informasi; dan

• Pengguna atau Pemakai (user) – yang berperan aktif sebagai pemakai teknologiinformasi yang dibangun untuk membantu aktivitasnya sehari-hari.

Dalam kaitannya dengan analisa cost-benefit, manfaat sebuah pengembangan teknologiinformasi dianggap menemukan titik optimasinya – artinya proyek penerapan tersebutdianggap berhasil – apabila gap “ekspektasi” di antara ketiga konstituen tersebut kecil.

Dengan kata lain, biaya investasi yang dikeluarkan dianggap sepadan dengan manfaat yangdiperoleh sejauh tidak terdapat gap konflik kepuasan atau efektivitas penerapan dari ketigakonstituen tersebut.

Kerangka yang dipergunakan untuk mengkaji hal tersebut adalah dengan menggunakananalisa “Multiple Gap” yang diperkenalkan oleh Arthur Money dan Remenyi bersaudara.Cara menggunakannya adalah dengan mengikuti langkah-langkah berikut ini.



0

L A N G K A H 1 : M E N E N T U K A N T I P E M A N F A A T Y A N G

D I H A R A P K A N

Hal pertama yang harus dilakukan adalah mendefinisikan butir-butir manfaat yang diharapkanorganisasi atau perusahaan sehubungan dengan sistem teknologi informasi yang akan

diterapkan. Contohnya adalah 16 manfaat generik yang kerap dipergunakan sebagai berikut:

1. Mereduksi total biaya yang harus dikeluarkan perusahaan

2. Mengganti karakteristik biaya yang kerap dikeluarkan melalui efisiensi

3. Menghindari pengeluaran yang tidak perlu

4. Meningkatkan peluang pertumbuhan usaha melalui sumber pendapatan baru

5. Memperbaiki kualitas informasi bagi pengambilan keputusan manajemen

6. Meningkatkan produktivitas karyawan

7. Meningkatkan kapasitas volume dan frekuensi transaksi usaha

8. Mengurangi kesalahan yang sering terjadi

9. Menciptakan keunggulan kompetitif usaha

10. Mengejar ketinggalan dalam persaingan

11. Memperbaiki kualitas kontrol atau pengawasan

12. Meningkatkan kinerja produktivitas manajemen

13. Memperbaiki moral dan etika karyawan

14. Meningkatkan citra perusahaan

15. Meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan

16. Memperbaiki relasi atau hubungan antar stakeholder



1

L A N G K A H 2 : M E N Y U S U N K U E S I O N E R U N T U K K E T I G A

K O N S T I T U E N

Hal selanjutnya yang perlu dipersiapkan adalah menyusun kuesioner “serupa tapi tak sama”yang akan diisi oleh ketiga domain konstituen yang berbeda tersebut. Dikatakan “serupa”

karena daftar pertanyaan yang diberikan sama terhadap ketiga konstituen, yaitu berasal darike-16 manfaat generik yang telah dijelaskan sebelumnya; dikatakan “tak sama” karenamasing-masing konstituen akan memberikan penilaiannya dengan menggunakan konteksindikator yang berbeda – sesuai dengan karakteristik, kebutuhan, peranan, dan ekspektasi darimasing-masing konstituen. Contoh kuestioner yang dimaksud adalah sebagai berikut:

Domain Pimpinan dan Manajemen

1. Kemampuan sistem dalam mereduksi total biaya yang harus dikeluarkan perusahaan

Tidak Relevan Tidak Penting Penting Kritikal


Tidak Relevan Tidak Penting Penting Kritikal3. …dan seterusnya…

Domain Pengelola Teknologi Informasi


Tidak Mungkin Mungkin Berpotensi Pasti



3.

…dan seterusnya…

Domain Pengguna atau Pemakai


Sangat Buruk Buruk Baik Sangat Baik



2



3. …dan seterusnya…

Kuesioner tersebut kemudian dibagikan ke masing-masing kelompok konstituen untuk dilakukan penilaian. Hasilnya kemudian dikumpulkan untuk selanjutnya dikaji.

L A N G K A H 3 : M E N G H I T U N G H A S I L D A N M E N G K A J I G A P

A N T A R K O N S T I T U E N

Hasil dari kuestioner untuk masing-masing konstituen tersebut dihitung dan dicari nilaiakhirnya – misalnya dengan menggunakan rata-rata. Katakanlah hasilnya adalah seperti yangdiperlihatkan pada tabel berikut ini.

Pimpinan Pengelola Pengguna

Mereduksi total biaya yang harus dikeluarkan perusahaan

3.4 2.5 1.5

Mengganti karakteristik biaya yang kerapdikeluarkan melalui efisiensi

2.5 1.2 3.3

Menghindari pengeluaran yang tidak perlu 1.6 3.0 2.0

Meningkatkan peluang pertumbuhan usaha melalui

sumber pendapatan baru2.0 3.3 3.0

Memperbaiki kualitas informasi bagi pengambilankeputusan manajemen

1.0 2.0 4.0

Meningkatkan produktivitas karyawan 2.4 2.0 2.0

Meningkatkan kapasitas volume dan frekuensitransaksi usaha

3.6 3.0 1.0



3

Mengurangi kesalahan yang sering terjadi 2.1 2.0 2.0

Menciptakan keunggulan kompetitif usaha 3.0 3.1 3.1

Mengejar ketinggalan dalam persaingan 2.2 2.0 2.4

Memperbaiki kualitas kontrol atau pengawasan 4.0 3.1 2.2

Meningkatkan kinerja produktivitas manajemen 3.2 2.9 3.1

Memperbaiki moral dan etika karyawan 3.4 2.6 2.2

Meningkatkan citra perusahaan 2.2 2.2 3.0

Meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan 3.3 4.0 1.0

Memperbaiki relasi atau hubungan antar stakeholder 3.9 3.1 2.5

Tabel di atas kemudian ditransformasikan ke sebuah tabel baru dengan menggunakan 3 (tiga) buah indikator, yaitu masing-masing menggunakan simbol:

* : importance scores (dihasilkan oleh domain Pimpinan)

# : expectation scores (dihasilkan oleh domain Pengelola)

@ : experience scores (dihasilkan oleh domain Pengguna)



4

1 to 2 2 to 3 3 to 4

Mereduksi total biaya yang harus dikeluarkan

perusahaan@ # *

Mengganti karakteristik biaya yang kerap

dikeluarkan melalui efisiensi# * @

Menghindari pengeluaran yang tidak perlu * @ # @ #

Meningkatkan peluang pertumbuhan usaha melaluisumber pendapatan baru

* * @ # @

Memperbaiki kualitas informasi bagi pengambilan

keputusan manajemen* # # @

Meningkatkan produktivitas karyawan # @ * # @

Meningkatkan kapasitas volume dan frekuensitransaksi usaha

@ # * #

Mengurangi kesalahan yang sering terjadi # @ * # @

Menciptakan keunggulan kompetitif usaha * # * # @

Mengejar ketinggalan dalam persaingan # * # @

Memperbaiki kualitas kontrol atau pengawasan @ * #

Meningkatkan kinerja produktivitas manajemen # * @

Memperbaiki moral dan etika karyawan # @ *

Meningkatkan citra perusahaan * # @ @



5

Meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan @ * #

Memperbaiki relasi atau hubungan antar stakeholder

# @ *

Dari tabel di atas terlihat, bahwa sistem yang diterapkan telah berhasil memenuhi 4 (empat)harapan atau ekspektasi perusahaan, yaitu masing-masing dalam hal:

• Kemampuan sistem dalam meningkatkan produktivitas karyawan;

• Kemampuan sistem dalam mengurangi kesalahan yang terjadi;

• Kemampuan sistem dalam mengejar ketinggalan persaingan; dan

• Kemampuan sistem dalam meningkatkan citra perusahaan

Sedangkan terhadap hasil pada masing-masing kriteria manfaat lainnya, tampak dengan jelassejumlah gap yang terjadi di antara ketiga konstituen terkait. Paling tidak terdapat 3 (tiga) jenisgap yang perlu diperhatikan seperti yang dijelaskan berikut ini:

• Gap 1 terjadi jika ada nilai perbedaan yang signifikan antara Pimpinan danPengelola;

• Gap 2 terjadi jika ada nilai perbedaan yang signifikan antara Pengelola danPengguna; dan

• Gap 3 terjadi jika ada nilai perbedaan yang signifikan antara Pimpinan danPengguna.



6

L A N G K A H 4 : M E N G A M B I L K E S I M P U L A N T E R H A D A P M A S I N G -

M A S I N G G A P

Dari tabel yang terakhir disusun dan tiga kategori gap yang ada, dapat diambil sejumlahkesimpulan terhadap masing-masing butir kriteria sebagai berikut.

Gap 1: Pimpinan vs Pengelola

• Jika nilai (* - #) > 0, maka berarti bahwa pengelola tidak berhasil membangunsistem sesuai dengan besarnya harapan yang dimiliki oleh pimpinan (under achievement) atau dianggap gagal mencapai ekspektasi yang ada.

• Jika nilai (* - #) < 0, maka berarti bahwa pengelola berhasil membangun sistemyang melampaui harapan yang ada pada pimpinan atau dianggap berhasilmencapai target yang diharapkan.

Gap 2: Pengelola vs Pengguna

• Jika nilai (# - @) > 0, maka berarti bahwa pengelola tidak berhasil membangunsistem karena dianggap hasilnya berada di bawah tingkat kepuasan para pengguna.

• Jika nilai (# - @) < 0, maka berarti bahwa pengelola berhasil membangun sistemyang benar-benar dianggap bermanfaat oleh pengguna karena melebihi ekspektasiyang ada.

Gap 3: Pengelola vs Pengguna

• Jika nilai (* - @) > 0, maka berarti bahwa kepentingan pimpinan terhadap sistemyang ada tidak didukung dengan tingkat kepuasan para pengguna sistem yangmemakainya.

• Jika nilai (* - @) < 0, maka berarti bahwa para pengguna sistem memiliki tingkatkepuasan sesuai atau lebih besar daripada pandangan pimpinan terhadap nilaikepentingan sistem tersebut.



7

Dengan menganalisa ketiga gap tersebut maka dapat diambil sejumlah kesimpulan sebagai berikut:

• Jika Gap 1 bernilai positif, maka terdapat gap atau masalah kesenjangan yangtinggi antara pimpinan perusahaan yang memiliki perspeksi tersendiri terhadap

“business value of information technology” dengan kemampuan pengelola dalammenghasilkan sebuah sistem dengan kinerja yang dimaksud. Dalam posisi inilayak dipertimbangkan kerjasama dengan pihak ketiga (misalnya denganmenggunakan pola “outsourcing”), terutama terhadap sejumlah kriteria manfaatyang sangat diharapkan oleh pimpinan terhadap sistem yang dibangun.

• Jika Gap 2 bernilai positif, maka terdapat gap atau masalah kesenjangan antaramanfaat positif yang secara langsung ingin dirasakan oleh para pengguna sistemdengan kinerja sistem yang dibangun oleh pengelola. Pengelola dalam hal ini

perlu mengkaji kembali strateginya mulai dari memikirkan “user interface” yangcocok bagi para pengguna sampai dengan menerapkan sebuah aplikasi yang

manfaatnya langsung dirasakan atau “quick win” oleh setiap pengguna.

• Jika Gap 3 bernilai positif, maka terdapat suatu masalah yang serius karenamanfaat yang dianggap penting oleh pimpinan untuk dapat dirasakan organisasiatau perusahaan berbanding terbalik dengan tingkat kepuasan para penggunasistem tersebut. Untuk mencegah terjadinya “pemboikotan” dari pengguna sistem,ada baiknya komunikasi dan “negosiasi” antara pimpinan dan penggunadigalakkan untuk memperoleh pandangan yang serupa mengenai manfaat yangdituju dengan dibangunnya sistem terkait.

Metode analisa manfaat berdasarkan gap antara tiga konstituen organisasi ini sangat baik

diterapkan di sebuah organisasi besar yang sulit melakukan komunikasi efektif antara pihak pimpinan, pengelola, dan pengguna. Dengan dibantu oleh kuesioner sederhana dan mudahdipahami, manajemen pengembang sistem informasi dapat membangun strategi pendekatanagar investasi besar yang telah dikeluarkan “dipandang” wajar oleh ketiga konstituen tersebutkarena kecilnya gap perspektif di antara mereka bertiga.



8

15. Strategi Menilai Manfaat

Teknologi Informasi

Manfaat yang diperoleh oleh organisasi atau perusahaan yang menerapkan teknologiinformasi sifatnya berbeda-beda satu dan lainnya. Memperkirakan atau menilai manfaat iniadalah merupakan seni tersendiri karena harus dilakukan dengan cara memperhatikan konteksyang lebih besar, terutama terkait dengan organisasi dimana teknologi tersebut berada. MetaGroup menegaskan kembali konsep penilaian ini dengan istilah IT Value Management (Fisher, 2000). Menurutnya, terdapat 6 (enam) langkah strategi yang harus dilakukan olehmanajemen di dalam usahanya untuk menentukan atau menilai manfaat yang akan diperolehdengan diimplementasikannya aplikasi teknologi informasi.

L A N G K A H 1 : E S T A B L I S H I T ’ S R O L E I N C R E A T I N G B E N E F I T S

Setiap individu dapat memandang teknologi informasi secara berbeda, tergantung darikacamata atau perspektifnya masing-masing. Pimpinan perusahaan dalam hal ini harusmemiliki kemampuan untuk mengartikulasikan peranan teknologi informasi yang spesifik

bagi perusahaannya dengan cara menekankan kepada segenap manajemen dan karyawan perusahaannya akan posisi teknologi informasi yang dimaksud di dalam kerangka usaha yangada. Dengan cara demikianlah maka akan didapat kesatuan pandangan akan manfaat teknologiinformasi yang akan dan diharapkan diperoleh dengan keberadaannya di perusahaan.

Sejumlah teori mengatakan bahwa karakteristik industri dimana perusahaan itu berada akan

sangat mempengaruhi tipe peran teknologi informasi dalam memberikan manfaatnya. Lihatlah beberapa contoh teori yang kerap dipergunakan sebagai berikut:

• Teori Tallon yang membagi peranan teknologi informasi berdasarkan aspek Strategic

Positioning dan Operational Effectiveness sehingga didapatkanlah tipe-tipe peranyaitu: Dual Focus, Operations Focus, Market Focus, dan Unfocused .



9

• Teori Warren McFarlan yang mengklasifikasikan teknologi informasi berdasarkanaspek Business Fuctionality Dependent Upon IT dan aspek IT Development for

Competitive Advantage sehingga terdapatlah empat tipe peranan yaitu masing-masing:Stratetic, Turnaround, Factory, dan Support .

• Teori Accounting Practices yang secara gambling membagi hakekat teknologiinformasi menjadi empat jenis besar yaitu: Cost Center, Profit Center, Investment

Center, dan Service Center .

Inti dari langkah ini adalah adanya kesepakatan dan pemahaman bersama dari seluruh jajaran perusahaan bahwa keberadaan teknologi informasi adalah semata-mata untuk mendatangkanmanfaat bisnis tertentu yang telah dicanangkan bersama.

L A N G K A H 2 : C L A S S I F Y B E N E F I T S W I T H I N Y O U R I T

P O R T F O L I O

Setiap perusahaan biasanya menerapkan lebih dari satu aplikasi teknologi informasi. Yang perlu dipahami adalah bahwa setiap jenis aplikasi memiliki hakekat manfaat yang berbedasatu dan lainnya. Terhadap masing-masing aplikasi yang berada pada portofolio aplikasiteknologi informasi tersebut, perlu dilakukan pemetaan terhadap peranan dan manfaatnyamasing-masing. Ada beberapa sistem pembagian kategori yang dapat dilakukan. Contohnyaadalah lima kateogri yang diperkenalkan oleh Weill dan Broadbent sebagai berikut:

• Strategic – memberikan manfaat dalam hal peningkatan daya saing;

• Informational – memberikan manfaat dalam hal meningkatkan fungsi kontrol dan pengambilan keputusan;

• Transactional – memberikan manfaat dalam hal pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas;

• Infrastructure – memberikan manfaat sebagai perangkat penunjang pengintegrasian proses bisnis dan utilisasi sumber daya usaha; dan

• Research and Development – memberikan manfaat untuk inovasi baru dalam bisnis.



0

Dengan melakukan klasifikasi terhadap manfaat tersebut maka perusahaan dapat melihatapakah mayoritas (atau perbandingan) aplikasi dengan proporsi terbesar sejalan dengan

peranan teknologi informasi yang telah didefinisikan sebelumnya. Jika ya, berarti perusahaantelah secara tepat memposisikan keberadaan teknologi informasi dalam konteks bisnis yang

berarti pula akan meningkatkan probabilitas keberhasilan pencapaian manfaat teknologi

informasi. Jika tidak, perlu diadakan pengkajian ulang dengan melibatkan sejumlah pertimbangan-pertimbangan dan alasan-alasan tertentu.

L A N G K A H 3 : M A P I T B E N E F I T S O N T O B U S I N E S S S T R A T E G Y

Setelah masing-masing manfaat tersebut teridentifikasi dan diklasifikasikan, maka langkahselanjutnya adalah mencari kaitan antara manfaat tersebut dengan strategi bisnis yang dimiliki

perusahaan. Ada beberapa anchor atau titik kaitan yang dapat dipergunakan, misalnya adalahdengan menghubungkan manfaat tersebut dengan obyektif atau sasaran bisnis, critical success

factors, key performance measures, key goal indicators, dan lain sebagainya. Dengandemikian maka akan jelas terlihat bahwa keberadaan teknologi informasi memang sejalan

dengan strategis bisnis yang dianut. Contoh sejumlah business drivers yang dapatdipergunakan terkait dengan hal ini adalah kemampuan teknologi informasi di dalam hal-halsemacam:

• Memaksimalkan utilisasi aset dan sumber daya perusahaan;

• Memperbaiki kualitas tata kelola atau manajemen informasi;

• Memelihara dan menarik pelanggan baru bagi perusahaan;

• Meningkatkan mutu hubungan atau relasi dengan para mitra bisnis;

• Menarik, mengembangkan, serta menanamkan motivasi tinggi bagi karyawan;

• Menumbuhkan jangkauan serta ruang lingkup bisnis;

• Mengoptimalkan investasi infrastruktur;

• Mengakomodasi sejumlah persyaratan regulasi; dan



1

• Menambah value secara finansial.

Cara lain yang kerap dipergunakan oleh perusahaan adalah menghubungkan manfaatteknologi informasi dengan sejumlah konsep manajemen yang diimplementasikan perusahaantersebut, seperti: value chain, balanced scorecard, ISO 9001:2000, sixth sigma, dan lain

sebagainya.

L A N G K A H 4 : B U I L D I T B E N E F I T S I N T O P R O J E C T

D E V E L O P M E N T

Manfaat dari teknologi informasi baru dapat dirasakan apabila perangkat teknologi tersebut benar-benar dibangun dan diterapkan. Mengingat bahwa hampir seluruh pengembanganteknologi informasi dilakukan dengan menggunakan pendekatan berbasis proyek, maka targettercapainya manfaat teknologi informasi tersebut harus benar-benar dipahami oleh segenap

stakeholder langsung maupun tidak langsung dari seluruh proyek yang terdapat di perusahaan.Dalam hal ini, project manager dan project leader merupakan para individu yang paling

bertanggung jawab untuk mempromosikan dan meyakinkan tercapainya manfaat teknologiinformasi dalam setiap inisiatif proyek yang ada. Berdasarkan teori Integrated Project Management dan konsep Project Management Body of Knowledge, terdapat 4 (empat) tahaputama di dalam mengelola proyek yang perlu diperhatikan, terutama dalam kaitannya untuk mempertinggi tingkat keberhasilan proyek tersebut, yaitu:

• Tahap Preconditioning – yang pada dasarnya merupakan suatu penanaman pemahaman kepada seluruh stakeholder atau awareness mengapa sebuah proyek harus dilaksanakan;

• Tahap Project in Action – yang merupakan serangkaian proses semenjak

dideklarasikannya sebuah proyek hingga tahap penyelesaian akhirnya;

• Tahap Transition Management – yang merupakan proses pasca proyek dimana hasilatau outcome dari proyek tersebut harus diintegrasikan dengan sistem bisnis secarautuh dalam bentuk manajemen transisi (atau change management ); dan



2

• Tahap Continuous Improvement – yang merupakan mekanisme di dalam perusahaansebagai komitmen untuk selalu memperbaharui diri ke arah yang lebih baik dalam

bentuk perbaikan-perbaikan kinerja yang berkesinambungan.

L A N G K A H 5 : U S E R I S K T O D I S C O U N T I T B E N E F I T S

Keberadaan resiko dalam berbagai aktivitas manusia merupakan kenyataan kehidupan yangtidak dapat dihindari. Demikian pula dengan setiap inisiatif pengembangan teknologiinformasi pasti akan dibayang-bayangi dengan sejumlah kehadiran sejumlah resiko, baik yang

berskala rendah, menengah, dan tinggi. Total manfaat yang diperkirakan akan diperoleh perusahaan harus ”dikurangi” dengan keberadaan resiko tersebut, yang dapat dilakukandengan menggunakan tiga tahapan.

Tahap pertama adalah dengan melakukan pengukuran terhadap besarnya resiko tersebut.Besar kecilnya resiko biasanya ditentukan oleh sejumlah faktor, seperti: ukuran atau ruanglingkup proyek, tingkat kompleksitas proyek, kesiapan perusahaan untuk berubah,

ketersediaan sumber daya manusia dengan kompetensi atau keahlian tertentu, dan lainsebagainya. Biasanya dengan menggunakan teknik scoring maka dapat dilihat seberapa besar resiko yang dihadapi perusahaan terkait dengan inisiatif pengembangan aplikasi teknologiinformasi tertentu.

Tahap kedua adalah dengan melakukan perbandingan atau kalkulasi ”pengurangan” antaramanfaat yang akan didapat dengan besar kecilnya resiko yang dihadapi tersebut. Untuk mempermudah perhitungan dapat dipergunakan peta matriks 2x2 dimana aspek yangdipergunakan adalah besar kecilnya manfaat yang diperoleh dan besar kecilnya resiko yangdihadapi.

Tahap ketiga adalah menentukan daerah resiko mana saja yang sesuai atau sepadan denganstrategi bisnis perusahaan, sehingga proyek-proyek teknologi informasi yang berada di daerahtersebut sajalah yang akan dikembangkan perusahaan. Misalnya dari matriks yang ada dipilih

proyek-proyek yang berada di dalam domain manfaat besar dan resiko kecil serta domainmanfaat kecil dan resiko kecil. Namun untuk seorang pimpinan perusahaan yang bersifat risk

taker , tidak mustahil berani untuk memilih melakukan proyek dengan kriteria manfaat besar dan resiko kecil.



3

L A N G K A H 6 : P U T P O S T - I M P L E M E N T A T I O N R E V I E W S T O

W O R K

Pada hakekatnya, melakukan prosedur langkah 1 sampai dengan langkah 5 di atas merupakansuatu proses pembelajaran yang tidak akan lepas dari sejumlah kesalahan. Oleh karena itulah

harus ada mekanisme evaluasi pasca implementasi prosedur tersebut di atas, sehinggametodologi yang dipergunakan dalam menilai manfaat yang diberikan teknologi informasikepada bisnis dapat senantiasa diperbaiki.



4

16. Metode I.S.S.U.E untuk

Mengukur Manfaat Teknologi

Informasi

Brown pada tahun 1994 membedakan manfaat teknologi informasi menjadi yang bersifathard dan soft . Hard benefit adalah manfaat yang dapat secara langsung dirasakan oleh

perusahaan yang mengimplementasikannya karena karakteristiknya yang dapat diukur secara kuantitatif, misalnya dengan menggunakan satuan finansial. Sementara itu soft

benefit adalah manfaat yang tidak secara langsung dapat dinikmati oleh perusahaankarena karakteristiknya yang ”tidak terlihat” secara nyata. Ada tiga jenis soft benefit yangdimaksud, dimana masing-masing diberi nama: intangible, indirect, dan strategic.

Perbedaan di antara keempat jenis manfaat ini dapat digambarkan secara matriks denganmenggunakan pendekatan dua buah aspek. Aspek pertama terkait dengan seberapa jauhtipe teknologi informasi atau sistem informasi yang dikembangkan dapat secara langsungdirasakan manfaatnya oleh pengguna (attributable to the IT/IS), dan aspek kedua

berhubungan dengan dapat tidaknya manfaat yang ada dikuantifikasikan atau diukur secara kuantitatif (measurable).

Sumber: Brown, 1994



5

Manfaat hard biasanya terkait dengan implementasi teknologi informasi yang secara jelasmemberikan kontribusi kepada perusahaan dalam bentuk reduksi biaya, pengurangan staf atau karyawan, peningkatan produktivitas, dan lain sebagainya.

Manfaat intangible merupakan implementasi teknologi informasi yang segera dapat

dirasakan manfaatnya bagi pengguna atau perusahaan yang menerapkannya, namunsangat sulit dilakukan pengukuran terhadap besarnya manfaat tersebut. Contohnya adalah

bagaimana penerapan Decision Support System dapat memperbaiki kualitas pengambilankeputusan manajemen, namun sulit untuk dikuantifikasikan besaran manfaat yangdiperoleh tersebut dalam satuan finansial.

Manfaat indirect pada dasarnya dapat dikuantifikasikan besarannya namunkeberadaannya tidak langsung dapat dirasakan oleh para pengguna. Misalnya adalah

pengembangan Local Area Network , dimana walaupun manfaatnya dapat dengan mudahdihitung karena adanya optimalisasi terhadap sumber daya yang ada (melalui proses

sharable), namun user tidak dapat segera merasakan manfaatnya karena belum adanya

aplikasi yang diinstalasi di atas jaringan tersebut (seperti e-mail, office productivity,intranet, dan lain sebagainya).

Manfaat strategic lebih merupakan suatu manfaat jangka panjang yang dapat dinikmati perusahaan karena dimiliki atau dikembangkannya teknologi informasi tertentu. Misalnyaadalah keberadaan teknologi informasi yang dapat meningkatkan daya saing usaha,memperbesar potensi pasar, memperbaiki citra perusahaan di mata pelanggan,mengoptimalkan hubungan dengan para mitra bisnis, dan lain sebagainya.

Dengan berpegang pada keempat manfaat tersebut, maka setiap jenis atau tipe aplikasi

teknologi informasi yang ada dapat dipetakan kategori manfaat yang diberikan.Pertanyaan yang timbul kemudian adalah sebagai berikut: perusahaan harusmemfokuskan diri pada penghitungan manfaat yang mana agar kajian cost-benefit dapatmencapai sasarannya?



6

Sumber: Brown, 1994

Sejumlah literatur mengusulkan agar proses pengukuran dilakukan secara bertahap atauevolusioner sesuai dengan kematangan perusahaan dalam menghadapi isu tersebut.Pendekatan ini menyarankan agar hal pertama yang sebaiknya dilakukan adalah

mengukur manfaat yang bersifat hard terlebih dahulu, sebelum kemudian perusahaan”belajar” untuk menerapkan metodologi untuk menghitung besarnya manfaat yang

bersifat intangible atau indirect . Dengan sendirinya manfaat yang bersifat strategic akandipelajari terakhir.

Sumber: Brown, 1994

Kenyataan memperlihatkan bahwa untuk melakukan pengukuran terhadap manfaat yang bersifat soft , perlu dipergunakan sejumlah simulation tool . Perusahaan-perusahaan di



7

negara maju banyak sekali menggunakan perangkat simulasi bisnis seperti Extend,FinSim, dan lain sebagainya. Tujuan dari dipergunakannya perangkat simulasi ini adalahuntuk sedapat mungkin menggambarkan keadaan lingkungan bisnis secara nyatasehingga berbagai variabel yang tidak tampak dan bersifat kompleks dapat saling

berinteraksi sehingga manfaat soft yang sulit dihitung dapat teridentifikasi dan diukur.

Adapun metodologi yang diperkenalkan dalam pendekatan ini dikenal sebagai ISSUEyang merupakan kepanjangan dari Initiation Simulation Substantiation Utilisation

Estimation.

Sumber: Brown, 1994

Pada tahap Initiation ini hal pertama yang dilakukan adalah mendefinisikan obyektif darisistem yang ingin dikembangkan, terutama berkaitan dengan manfaat yang dituju (yangtentu saja dengan tujuan akhir manfaat tersebut dapat dikuantifikasikan). Selain obyektif,hal yang perlu digambarkan pula adalah rangkaian proses bisnis terkait dengan sistemyang ada, termasuk di dalamnya pemberian atribut kinerja atau karakteristik proses

seperti waktu, biaya, pelaku, dan lain sebagainya.



8

Sumber: Renaissance Indonesia, 2002

Tahap selanjutnya adalah Simulation dimana dilakukan konstruksi model yangmenyerupai keadaan yang sebenarnya. Setelah model tersebut selesai dikembangkan,

maka kondisi ”AS IS” atau lingkungan perusahaan saat ini tersebut disimulasikansedemikian rupa sehingga dapat dilihat kinerjanya, terutama dalam kaitannya dengan performa finansial (atau menghitung indikator kinerja lain yang terkait dengan parameter keuangan).




9

Substantiation adalah tahap konfirmasi atau penegasan kembali bahwa model yang telahdibuat tersebut benar-benar mendekati kenyataan yang ada. Berbagai tes perlu dilakukanuntuk membuktikan hal ini terhadap sistem yang dimodelkan tersebut.

Setelah dilakukan pengecekan atau validasi terhadap kehandalan model yang dibuat,

barulah dilakukan tahap Utilisation dimana pada saat inilah dilakukan sejumlah kajianantara kondisi ”AS IS” dan kondisi di masa mendatang ”TO BE” ketika aplikasiteknologi informasi diterapkan. Perbandingan kinerja yang dinyatakan dalam sejumlahindikator antara kondisi lama dan baru inilah yang akan menjadi fokus kajian manfaatyang dimaksud.


Setelah perbandingan tersebut dilakukan, barulah tahap Estimation dimana para pimpinanatau praktisi bisnis terkait melakukan perkiraan pengukuran terhadap besarnya manfaat

yang akan mereka peroleh akibat diimplementasikannya sistem terkait.



00




01

17. Manajemen Investasi

Teknologi Informasi dalamStandar COBIT

IT Governance Institute bekerja sama dengan ISACA (Information System Audit and ControlAssociation) memperkenalkan sebuah kerangka untuk mengelola “information technologygovernance” di perusahaan dengan nama COBIT (Control Objectives for Information andRelated Technologies) yang merupakan hasil riset dari berbagai institusi terkemuka sepertiPriceWaterhouseCoopers, IBM, Gartner, dan sejumlah tokoh-tokoh profesional dari dunia

bisnis, pemerintahan, dan pendidikan.

Dalam salah satu control area dari 34 butir yang ada, dibahas mengenai masalah ManajemenInvestasi Teknologi Informasi yang baik dan efektif. Terkait dengan butir tersebut, COBITsecara jelas menekankan prinsip investasi yang dinyatakan dalam kalimat sebagai berikut(ITGI, 2000):

“Control over the IT process Manage the IT Investment with the business goal of ensuring funding and controlling disbursement of financial resources ensures delivery

of information to the business that addresses the required Information Criteria and ismeasured by Key Goal Indicators is enabled by a periodic investment and operational

budget established and approved by the business considers Critical Success Factors

that leverage specific IT Resources and is measured by Key Performance Indicators”.



02

I N F O R M A T I O N C R I T E R I A D A N I T R E S O U R C E S

Manajemen sebuah perusahaan akan berfungsi secara efektif apabila para pengambil

keputusan selalu ditunjang dengan keberadaan informasi yang berkualitas. COBITmendeskripsikan karakteristik informasi yang berkualitas menjadi 7 (tujuh) aspek utama, yaitumasing-masing:

• Effectiveness – informasi yang dihasilkan haruslah relevan dan dapat memenuhikebutuhan dari setiap proses bisnis terkait dan tersedia secara tepat waktu, akurat,konsisten, dan dapat dengan mudah diakses;

• Efficiency – informasi dapat diperoleh dan disediakan melalui cara yangekonomis, terutama terkait dengan konsumsi sumber daya yang dialokasikan;

• Confidentiality – informasi rahasia dan yang bersifat sensitif harus dapatdilindungi atau dijamin keamanannya, terutama dari pihak-pihak yang tidak berhak mengetahuinya;

• Integrity – informasi yang dihasilkan haruslah lengkap, akurat, valid,dan memilikinilai bisnis sesuai dengan harapan yang membutuhkannya;

• Availability – informasi haruslah tersedia bilamana dibutuhkan dengan kinerjawaktu dan kapabilitas yang diharapkan;

• Compliance – informasi yang dimiliki harus dapat dipertanggung-jawabkan

kebenarannya dan mengacu kepada hukum maupun regulasi yang berlaku,termasuk di dalamnya mengikuti standar nasional atau internasional yang ada; dan

• Reliability – informasi yang dihasilkan haruslah berasal dari sumber yang dapatdipercaya sehingga tidak menyesatkan para pengambil keputusan yangmenggunakan informasi tersebut.



03

Keseluruhan informasi tersebut dihasilkan oleh sebuah sistem informasi (dan teknologiinformasi) yang dimiliki perusahaan, dimana di dalamnya teradapat sejumlah komponensumber daya penting, yaitu:

1. Data – yang merupakan “bahan mentah” dari setiap informasi yang dihasilkan,

dimana di dalamnya terkandung fakta dari aktivitas transaksi dan interaksi sehari-hari masing-masing proses bisnis yang ada di perusahaan;

2. Aplikasi – yang merupakan sekumpulan program untuk mengolah danmenampilkan data maupun informasi yang dimiliki oleh perusahaan;

3. Teknologi – yang terdiri dari sejumlah perangkat keras dan infrastruktur teknologiinformasi sebagai teknologi pendukung untuk menjalankan portofolio aplikasiyang ada;

4. Fasilitas – yang berupa sarana fisik seperti ruangan dan gedung dimana

keseluruhan perangkat sistem dan teknologi informasi ditempatkan; dan

5. Manusia – yang merupakan pemakai dan pengelola dari sistem informasi yangdimiliki.

S um ber : ITGI , 2000



04

IT Resources S um ber : ITGI , 2000

Berdasarkan riset yang dilakukan terhadap sejumlah perusahaan terkemuka di dunia,diperoleh kesimpulan bahwa untuk mengelola proses bisnis terkait dengan investasi di bidangteknologi informasi, untuk komponen Information Criteria dipilih 2 (dua) aspek utama atau

primer, yaitu effectiveness dan efficiency; dan reliability dianggap sebagai aspek utama penting lainnya yang bersifat sekunder. Sementara untuk komponen IT Resources, aplikasi,teknologi, fasilitas, dan manusia dianggap sebagai hal yang perlu diperhatikan secarasungguh-sungguh agar dapat dihasilkan informasi dengan kualitas seperti yang diharapkantersebut. Artinya adalah bahwa seluruh hal terkait dengan informasi mengenai investasi yangharus dialokasikan untuk pengembangan teknologi informasi perlu diberikan secara efektif,melalui cara-cara yang ekonomis (efisien), dimana keseluruhan datanya haruslah terpercayaatau reliable. Untuk itulah dibutuhkan teknologi, fasilitas, dan aplikasi yang memadai dengandidukung oleh sumber daya manusia yang handal.

C R I T I C A L S U C C E S S F A C T O R S

Critical Success Factors atau biasa disingkat CSF, merupakan hal-hal yang dianggap sebagaikunci keberhasilan perusahaan dalam mengelola teknologi informasi yang dimiliki agar dapatsecara efektif menjadi penunjang setiap usaha untuk pencapaian obyektif bisnis. Secara

prinsip, CSF memiliki karakteristik sebagai berikut:

• Pemacu utama untuk pencapaian keberhasilan pelaksanaan proses manajemen;



05

• Suatu kondisi yang akan menjadi batu pijakan tercapainya keberhasilan pelaksanaan aktivitas secara optimal;

• Hal yang dianggap sangat penting untuk meningkatkan probabilitas tingkatkesuksesan terlaksananya sebuah proses;

• Parameter yang dapat diukur dan diamati agar organisasi dapat sukses;

• Bernuansa strategis, melibatkan teknologi, berorientasi organisasi, dan memilikiaspek prosedural;

• Fokus pada pencapaian perbaikan kapabilitas dan kemampuan pelaksanaanaktivitas; dan

• Cenderung berorientasi pada level proses.

COBIT menganggap bahwa terkait dengan proses investasi teknologi informasi, paling tidak ada beberapa CSF yang patut untuk dipertimbangkan untuk dipakai sebagai acuan, masing-masing adalah:

• Seluruh tipe dan jenis biaya terkait dengan teknologi informasi telah teridentifikasidan diklasifikasikan sesuai dengan karakteristiknya;

• Sejumlah aset teknologi informasi yang terkait dengan adanya pembiayaan pemeliharaan terhadapnya dapat diukur secara efektif dan jelas;

• Kriteria yang dipergunakan untuk setiap pengambilan keputusan terkait denganinvestasi teknologi informasi secara formal telah dimiliki, lengkap dengan

prosedur pengajuan dan persetujuannya;

• Perencanaan pengembangan teknologi informasi secara jelas telah didefinisikansesuai dengan siklus hidup (life cycle) teknologi terkait, sehingga biaya yang perludikeluarkan dan diinvestasikan di kemudian hari telah dapat diketahui;



06

• Proses pengembilan keputusan terhadap investasi yang akan dikeluarkan telahmemperhitungkan hal-hal semacam: dampak jangka pendek dan panjang yangakan terjadi (misalnya biaya sosial, biaya perubahan, biaya perbaikan, biayamigrasi, dan lain sebagainya), dampak proses lintas sektoral yang perlu dibina,manfaat yang diharapkan didapatkan, kontribusi terhadap bisnis yang diperoleh,

dan lain sebagainya;

• Tersedia pilihan sejumlah skenario terhadap berbagai kemungkinan investasi yangdapat dilakukan dengan mempertimbangkan aspek-aspek seperti analisa cost-

benefit , fisibilitas, tingkat kematangan teknologi, tata kala waktu, dan lain-lain;

• Anggaran dan investasi teknologi informasi sejalan dengan strategi anggaran danrencana bisnis perusahaan atau korporat; dan

• Tingkat akuntabilitas manajemen yang jelas terhadap realisasi manfaat yangdiperoleh dalam bentuk prosedur pengawasan berkala yang jelas, sejalan dengan

biaya investasi yang dikeluarkan.

K E Y G O A L I N D I C A T O R S D A N K E Y P E R F O R M A N C E

I N D I C A T O R S

Key Goal Indicators atau disingkat KGI adalah merupakan sasaran atau target yang ingindicapai oleh sebuah proses atau aktivitas di dalam perusahaan. Karena KGI sifatnya sebuahobyektif yang ingin dicapai di masa mendatang, maka secara berkala perlu dilakukan

pengukuran-pengukuran untuk menjamin bahwa aktivitas yang dilakukan perusahaan beradadi “jalan yang benar” (on the right track) dalam arti kata menuju pada tercapainya KGI

tersebut. Indikator ukuran ini lah yang di dalam COBIT dinamakan sebagai Key Performance Indicators atau KPI.



07


Terkait dengan proses investasi teknologi informasi di perusahaan, contoh KGI yang dapatdipergunakan adalah sebagai berikut:

• Persentasi investasi teknologi informasi yang berhasil memenuhi atau bahkan

melebihi manfaat yang diharapkan atau ditargetkan sebelumnya, berdasarkan perhitungan semacam ROI atau kepuasan pemakai (user satisfaction);

• Biaya aktual pengeluaran teknologi informasi yang dinyatakan sebagai persentasitotal pengeluaran dibandingkan dengan target yang telah direncanakan;

• Biaya aktual pengeluaran teknologi informasi yang dinyatakan sebagai persentasitotal pemasukan (revenue) dibandingkan dengan target yang telah direncakan; danlain sebagainya.

Sementara itu, KPI yang dapat dipergunakan sebagai indikator kinerja adalah sebagai berikut:

• Persentasi proyek teknologi informasi yang menggunakan standar baku modelinvestasi dan penganggaran;

• Durasi pemantauan dan revisi anggaran secara berkala;

• Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kasus terjadinya penyimpangandengan pelaporan;



08

• Persentasi proyek teknologi informasi yang melewati tahap evaluasi investasi;

• Jumlah proyek teknologi informasi yang berhasil memberikan manfaat sesuaidengan harapan dan besaran investasi yang telah dikeluarkan; dan lain sebagainya.

M A T U R I T Y M O D E L

COBIT melihat bahwa menerapkan mekanisme governance secara efektif tidaklah semudahmembalikkan telapak tangan, melainkan harus melalui sejumlah tahap “kematangan” tertentu.Paling tidak posisi kematangan sebuah perusahaan terkait dengan keberadaan dan kinerja

proses tata kelola investasi teknologi informasi dapat dikategorikan menjadi 6 (enam)tingkatan, yaitu:

0 Adalah posisi kematangan terendah, suatu kondisi dimana perusahaan merasatidak membutuhkan adanya mekanisme proses investasi teknologi informasi yang

baku, sehingga tidak ada samak sekali pengawasan terhadap investasi teknologiinformasi yang dikeluarkan oleh perusahaan;

1 Sudah ada beberapa inisiatif mekanisme perencanaan, tata kelola, dan pengawasanterhadap sejumlah investasi yang dilakukan, namun sifatnya masih ad-hoc,sporadis, tidak konsisten, belum formal, dan reaktif;

2 Kondisi dimana perusahaan telah memiliki kebiasan yang terpola untuk merencanakan dan mengelola investasi teknologi informasi dan dilakukan secara

berulang-ulang secara reaktif, namun belum melibatkan prosedur dan dokumen

formal.

3 Pada tahapan ini, perusahaan telah memiliki mekanisme dan prosedur yang jelasmengenai tata cara dan manajemen proses investasi teknologi informasi, dan telahterskomunikasikan serta tersosialisasikan dengan baik di seluruh jajaranmanajemen perusahaan;



09

4 Merupakan kondisi dimana manajemen perusahaan telah menerapkan sejumlahindikator pengukuran kinerja kuantitatif untuk memonitor efektivitas pelaksanaanmanajemen investasi teknologi informasi; dan

5 Level tertinggi ini diberikan kepada perusahaan yang telah berhasil menerapkan prinsip-prinsip governance secara utuh dan mengacu pada best practice, dimanasecara utuh telah diterapkan prinsip-prinsip governance, seperti: transparency,accountability, responsibility, dan fairness.


Dengan adanya maturity level model , maka perusahaan dapat mengetahui posisikematangannya saat ini, dan secara kontinyu serta berkesinambungan harus berusaha untuk meningkatkan levelnya sampai ke tingkat tertinggi agar aspek governance terhadap prosesinvestasi teknologi informasi dapat berjalan secara efektif.



10

18. Konsep Total Value of

Opportunity dari Gartner

Total Value of Opportunity atau TVO adalah sebuah metodologi pendekatan analisa cost-benefit terhadap investasi teknologi informasi yang dilakukan di dalam sebuah bisnis

perusahaan. Karena sifatnya yang sangat kompleks – dalam arti kata melibatkan sejumlahformula perhitungan yang mempertimbangkan aspek-aspek semacam manfaat bisnis, resikoyang dihadapi, maupun tingkat kesiapan organisasi – perhitungan TVO dibantu dengansebuah aplikasi berbasis web. Adapun keistimewaan dari metodologi yang diperkenalkanlembaga riset terkemuka Gartner ini adalah ruang lingkup analisanya yang sangat mendalamkarena melibatkan tiga aspek konstituen utama di dalam perusahaan yang kerap saling konflik,masing-masing adalah: bisnis, teknologi informasi, dan keuangan.

Secara struktur logika, anatomi TVO terbagi menjadi tiga layer, yaitu: Value Questions, TVO

Applied Methodologies, dan TVO Software Flow. Metode analisa berangkat dari sejumlah



11

pertanyaan mendasar yang merupakan kunci dari setiap keputusan bisnis yang terkait denganinvestasi teknologi informasi, masing-masing adalah:

1. What is the initiative?

2. How will we meassure business value?

3. What does the technology do?

4. How much benefits will we receive?

5. How much does it cost?

6. How do we take into account future uncertainty?

7. Is the enterprise positioned to exploit the capabilities?

Masing-masing pertanyaan tersebut kemudian akan dijawab dengan metode yang pernahdikenal – dan dipandang efektif – sebagai cara untuk menyelesaikannya. Misalnya adalah

pertanyaan pertama yang akan secara baik dijawab dengan menggunakan metode Project

Description and Investment Framework yang diperkenalkan oleh MIT Sloan School of Management, atau pertanyaan kelima yang dengan baik akan terjawab jika digunakan

pendekatan Total Cost of Ownership (PCO) dalam menghitung total biaya investasi, atau pertanyaan terakhir yang akan mengarah pada dipergunakannya paradigma lima pilar kapabilitas yaitu strategic assessment, business process impact, architecture, direct payback, dan risk assessment . Ketujuh metode yang saling berhubungan tersebut kemudian secarakompleks akan men-drive cara kerja aplikasi yang dipergunakan untku membantu melakukankalkulasi TVO yang dimaksud. Untuk mempermudah mengetahui bagaimana hasil dari TVOdapat membantu manajemen di dalam mengambil keputusan terhadap rancangan investasiyang akan dilakukan, dapat dilihat melalui sebuah contoh proyek dengan ruang lingkup

penerapan konsep supply chain yang bertujuan untuk mengurangi jumlah kesalahan danmeningkatkan ketepatan pengiriman dengan profil investasi dan manfaat sebagai berikut:



12

Profil ini kemudian dimasukkan sebagai input ke dalam software TVO dan akanmenghasilkan initial outputs sebagai berikut:



13

Seperti yang terlihat pada anatomi software TVO, output ini dihasilkan setelah perangkatlunak tool tersebut melakukan kalkulasi terhadap input yang diberikan dengan menerapkansejumlah teori dan konsep seperti: Framework Prime and Aggregates, IT Capabilities, TCO,

Future Value, dan lain sebagainya. Initial Output ini kemudian diolah kembali untuk didiagnosa sehingga dihasilkan Final Output sebagai berikut:

Dari Final Output tersebut jelas terlihat bahwa dari overall score yang dihasilkan adalah 57%,yang dalam tabel berada pada wilayah range 51%-75%, dimana mengandung arti: ”Rencanainvestasi terkait dipandang baik, hanya saja butuh sejumlah penyempurnaan (fine tuning)”.

Sebagai catatan, sejumlah perusahaan besar yang telah mengadopsi TVO sebagai metode

analisa cost-benefit adalah: Microsoft, SAP, Intel, Cisco, JP Morgan Chase, Black and Decker,Cognos, Hyperion, Kintana, Captaris, dan Newroads.



14

19. Pendekatan I.T. Value

Chain Management dari

Alinean

Pada tahun 2002 perusahaan konsultan terkemuka dunia Ernst and Young menghasilkansebuah riset yang salah satu kesimpulannya memperlihatkan bahwa hampir 79% perusahaan

pada saat ini menggunakan ROI dalam menganalisa investasi teknologi informasinya.Walaupun demikian, 65% dari perusahaan respondennya mengaku tidak tahu secara pastiapakah cara penghitungan ROI-nya sudah benar atau tidak jika diterapkan pada investasiteknologi informasi. 75% dari mereka juga menyatakan tidak memiliki prosedur yang jelasdan baku, maupun anggaran yang tersedia, dalam usahanya memakai ROI sebagai formula

perhitungan. Bahkan 68% dari mereka tidak menggunakan ROI lagi setelah sebuah proyek teknonologi informasi selesai sebagai bahan pengukuran. Dengan kata lain, terlepas darisegala kelebihan dan kekurangannya, nampaknya ROI masih menjadi “satu-satunya” bahasainvestasi yang disepakati oleh para stakeholder perusahaan. Oleh karena itu, untuk tidak membuat perhitungan menjadi misleading , sebuah perusahaan konsultan Alineanmemperkenalkan metode yang diberi nama IT Value Chain Management untuk menganalisadan mengukur cost-benefit dari implementasi teknologi informasi berbasis proyek.

Metodologi IT Value Chain Management dibagi menjadi empat langkah, yaitu masing-masing (Alinean, 2002):

1. Project ROI

2. Project Optimisation and Budgeting

3. Corporate Financial Impact

4. Competitive Peer Comparison



15

Keempat langkah tersebut berada di dalam dua buah domain perspektif, masing-masingadalah perspektif makro dan mikro (dalam kaitannya dengan dampak terhadap bisnis

perusahaan yang terjadi karena diimplementasikannya teknologi informasi), dan perspektif internal dan eksternal (terkait dengan stakeholders yang memperoleh manfaat dari teknologi

informasi).

S um ber : A l inean , 2002

L A N G K A H 1 : P R O J E C T R O I

Idealnya, setiap proyek teknologi informasi diharapkan mengarah pada tujuan peningkatan profitabilitas usaha yang ditandai dengan meningkatnya pendapatan perusahaan atau berkurangnya total biaya yang harus dikeluarkan. Hal ini diharapkan dapat terjadi - secaralangsung maupun tidak langsung – setelah sebuah proyek teknologi informasi selesai



16

dilaksanakan. Dengan kata lain, harus terdapat kinerja perbaikan yang jelas pada saat sebeluminisiatif teknologi informasi diimplementasikan (As-Is) dan setelah aplikasi teknologiinformasi diterapkan (To-Be). Jika hal ini tidak terwujud tentu saja para sponsor proyek tidak akan bersedia menyisihkan sumber daya keuangannya untuk dialokasikan pada proyek teknologi informasi yang diusulkan.


Setiap proyek teknologi informasi pasti diusulkan karena adanya kebutuhan atau tuntutantertentu dari bisnis (business case). Oleh karena itu, cara lain mengidentifikasan adanyamanfaat dari dilaksanakannya sebuah proyek teknologi informasi adalah terjadinya benefit

value yang merupakan hasil pengurangan dari proposed plan (usulan pelaksanaan proyek teknologi informasi) dengan kondisi yang ada saat ini, atau dapat dinyatakan dengan formula:

Value = (Cost and Benefit with IT Investment) – (Cost and Benefit without IT Investment)

Nilai value tersebut haruslah positif karena berarti (Benefit-Cost) ketika investasi dilakukan(To-Be) jauh lebih besar dibandingkan dengan (Benefit-Cost) jika investasi tidak dilakukan



17

(As-Is). Adapun indikator finansial yang biasa dipergunakan dalam menghitung cost-benefit terkait dengan proyek teknologi informasi ini adalah: ROI, NPV, IRR, dan Payback Period.


Dimana masing-masing indikator tersebut akan melibatkan sejumlah formula dan variabeltertentu terkait dengan total biaya yang harus diperkirakan dan perkiraan manfaat yang dapatdiperoleh seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.




18


Untuk dapat mengukur manfaat secara tepat, tentu saja dibutuhkan pengetahuan yang cukupuntuk dapat mengidentifikasi tidak saja tangible benefits tetapi memasukkan juga unsur-unsur intangible benefits. Demikian pula di dalam menghitung total cost , harus dimasukkan pulaasumsi-asumsi terkait dengan sejumlah resiko yang kerap dihadapi proyek teknologiinformasi.

L A N G K A H 2 : P R O J E C T O P T I M I Z A T I O N A N D

B U D G E T I N G

”We don’t have all the money in the world” artinya adalah bahwa setiap perusahaan memilikiketerbatasan anggaran untuk dialokasikan terhadap sejumlah usulan atau inisiatif proyek teknologi informasi. Untuk itu, perusahaan harus melakukan proses seleksi dan prioritasiterhadap semua usulan proyek teknologi informasi yang ada. Cara pertama adalah denganmembuat tabel detail dan grafik ilustrasi mengenai profil masing-masing proyek seperticontoh berikut.



19


Berdasarkan tabel dan gambar di atas, maka dapat dilakukan proses seleksi melalui sejumlahkriteria dan perhitungan berbasis pada data ROI, resiko, biaya total, NPV, IRR, dan Payback Period. Katakanlah hasil perhitungan memperlihatkan bahwa dua proyek dapat ditunda atautidak dilaksanakan karena nilai atau score-nya yang rendah, yaitu masing-masing: proyek Security Improvement dan proyek Human Capital Management Automation. Maka dapatlah

disusun perkiraan anggaran yang dibutuhkan seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut.



20


L A N G K A H 3 : C O R P O R A T E F I N A N C I A L I M P A C T

Setelah anggaran dan perhitungan cost-benefit selesaikan dikerjakan barulah langkah berikutnya dilakukan, yaitu memetakan hasil perhitungan tersebut ke dalam bahasa standar keuangan perusahaan, yang dalam bentuk terkecilnya direpresentasikan dalam chart of

account .




21

Dengan telah dipetakannya perhitungan tersebut, maka dengan sendirinya biaya dan manfaatseluruh proyek teknologi informasi telah diintegrasikan dengan seluruh komponen biaya danmanfaat perusahaan sehingga dapat diperoleh balance sheet, cash flow, dan income statement yang terpadu dan telah mereprentasikan profil proyek teknologi informasi – sehingga dapatdengan mudah dimengerti oleh para stakeholder terkait.




22

L A N G K A H 4 : C O M P E T I T I V E P E E R C O M P A R I S O N

Langkah terakhir yang kerap dilaksanakan oleh perusahaan moderen adalah melakukankomparasi atau benchmarking terhadap para saingan atau perusahaan di industri sejenis untuk

membandingkan presentasi dan besarnya investasi teknologi informasi yang telah dan akandilakukan. Sejumlah indikator tambahan dapat dipergunakan untuk memperoleh nilai

perbandingan yang akurat dan relevan, misalnya dengan menggunakan konsep EVA atau Economic Value Added dan Information Productivity.


Tujuan dari dilakukannya perbandingan tersebut untuk dapat mengevaluasi apakah perusahaan cenderung melakukan over investment atau under investment disamping untuk melihat tingkat keunggulan kompetitif antara perusahaan dengan kompetitornya, sehinggausaha perbaikan dapat secara terus menerus dilakukan.



23

20. Analisa Investasi Proyek

Sistem Keamanan Jaringan

Dewasa ini, hubungan antara bisnis dan teknologi informasi bukan lagi merupakan sebuahrelasi demand-supply belaka, tetapi keduanya telah menjadi suatu kesatuan yang tak terpisahkan. Fenomena ini terutama terjadi pada perusahaan moderen yang telah menyadari

bahwa informasi telah menjadi salah satu faktor produksi penting disamping empat sumber daya lain yang lebih dikenal sebagai 4M (men, machines, materials, dan money). Dalamkonteks ini, jelas terlihat bahwa manajemen perusahaan harus memiliki mekanisme efektif untuk mengelola proses penciptaan, penyimpanan, penyaluran, dan pengawasan terhadapinformasi ini agar keberadaannya benar-benar dapat menjadi sebuah entiti strategis bagi

perusahaan. Melihat bahwa pada dasarnya wujud informasi merupakan sebuah content yang berada dalam sebuah ”container” yang bernama teknologi informasi (konvergensi antara

teknologi komputer dan telekomunikasi), maka faktor pengelolaan terhadap teknologi inimenjadi sangat krusial. Bukan merupakan rahasia umum lagi bahwa di era internet ini, banyak terjadi berbagai tindakan kriminal berkaitan dengan pencurian informasi penting dan rahasiayang dimiliki oleh perusahaan. Tindakan ini tidak saja bermuara pada terjadinya kerugianlangsung yang harus ditanggung/diderita oleh pihak perusahaan terkait, tetapi lebih jauh lagidapat menjadi ancaman terhadap keberadaan dan perkembangan teknologi informasi sebagaisuatu alat bantu untuk meningkatkan kualitas kehidupan manusia pada umumnya dan aktivitas

bisnis (pertukaran barang dan jasa) pada khususnya. Walaupun jelas terlihat dalam kerangkaini bahwa sudah saatnya manajemen perusahaan menaruh perhatian serius terhadap kondisisistem keamanan jaringan teknologi informasinya, namun pada kenyataannya hanya sedikitsekali pimpinan perusahaan yang memutuskan untuk menyisihkan sebagian anggarannyauntuk membangun sistem yang efektif. Memperhatikan bahwa salah satu alasan yangdikemukanan adalah tidak jelasnya manfaat riil yang diperoleh untuk menjustifikasi biayayang telah dikeluarkan, artikel ini bertujuan untuk memberikan beberapa alternatif pendekatanseputar teknik analisa dan perhitungan cost-benefit terhadap isu terkait. Harapannya adalahagar para eksekutif perusahaan yang ingin mengembangkan sistem keamanan jaringannyatidak harus merasa takut akan terjadinya”over investment” (investasi yang berlebih) dalammengeksekusi keputusan alokasi biaya terkait.



24

D O M A I N R E S I K O K E A M A N A N

Berkaitan dengan aktivitas yang terjadi pada perusahaan, paling tidak ada 3 (tiga) domainresiko keamanan yang harus benar-benar diperhatikan, masing-masing adalah (Indrajit, 2002):

• Domain Relasi Internal

• Domain Relasi Konsumen

• Domain Relasi Mitra Bisnis

S um ber : Ind ra j i t , 2002

Domain Relasi Internal berkaitan dengan pengelolaan informasi (penciptaan, penyimpanan, penyaluran, dan pengawasan) yang melibatkan berbagai entiti bisnis – yang saling terkait satulainnya – dalam batasan wilayah organisasi usaha. Contohnya adalah informasi yang mengalir antar departemen, antar fungsi, antar jabatan, antar unit bisnis, dan lain-lain.

Domain Relasi Konsumen berkaitan dengan pengelolaan informasi pada suatu wilayah yangterbentuk karena adanya interaksi antara perusahaan dengan pelanggannya. Contohnya adalah



25

informasi profil pelanggan, informasi transaksi melalui internet, informasi pembayarandengan kartu kredit, informasi jual-beli produk, dan lain-lain.

Domain Relasi Mitra Bisnis berkaitan dengan pengelolaan informasi dalam suatu wilayahkolaborasi antara perusahaan dengan sejumlah mitra bisnisnya, seperti para supplier, vendor,

lembaga keuangan, dan lain sebagainya. Dalam kerjasama ini, beragam informasi mengalir dari perusahaan ke sejumlah mitra bisnis dan sebaliknya. Contohnya adalah informasi

berkaitan dengan pemesanan barang, peminjaman kredit di bank, kontrak kerjasama, dan lain-lain.

T I P E R E S I K O B I S N I S

Dengan mengetahui tiga domain di atas, maka manajemen dengan mudah dapatmengidentifikasi jenis dan tingkat resiko bisnis apa saja yang perlu untuk dipahami dandiperhatikan secara sungguh-sungguh.

Resiko Keamanan Internal

Dalam domain relasi internal, informasi memiliki dua peranan strategis. Peranan pertamaadalah keberadaan informasi sebagai salah satu faktor produksi penting yang secara langsungterlibat dalam proses penciptaan barang dan/atau jasa. Dengan adanya informasi inidiharapkan proses utama tersebut (core processes) dapat dilangsungkan secara efektif danefisien. Termasuk di dalam proses ini adalah aktivitas perencanaan korporat, aktivitas

pengelolaan sumber daya, aktivitas pengambilan keputusan, dan lain sebagainya. Sehubungandengan hal ini, faktor keamanan data dan/atau informasi yang buruk akan memiliki dampak langsung kepada perusahaan, misalnya:

• Masuknya virus yang merusak data dan/atau informasi yang dimiliki perusahaanakan membuat kegiatan produksi perusahaan terganggu;

• Bocornya data dan/atau informasi rahasia perusahaan ke tangan kompetitor (terutama yang berkaitan dengan hak milik intelektual) dapat mendatangkankerugian yang sangat besar;



26

• Hilangnya data dan/atau informasi krusial dapat menghentikan sejumlah prosesdan aktivitas internal perusahaan;

• Dirubahnya sejumlah data dan/atau informasi oleh pihak yang tidak bertanggung jawab akan membuat keputusan strategis yang diambil menjadi salah;

• Rusaknya sistem email dapat menurunkan efisiensi kinerja karena sulitnyamelakukan komunikasi; dan lain sebagainya

Resiko terbesar yang dihadapi oleh perusahaan sehubungan dengan hal ini adalahterganggunya atau terhentinya proses produksi yang berarti hilangnya kesempatan perusahaanuntuk menawarkan produk dan/atau jasanya kepada pelanggan – yang berarti pula ancamanterhadap eksistensi usaha.

Peranan kedua dari informasi adalah sebagai alat bantu terciptanya kontrol internal yang baik di dalam perusahaan – terutama yang berkaitan dengan aspek ”good corporate governance”

yang belakangan ini mutlak dituntut oleh mayoritas stakeholder organisasi. Sejumlah kasuskeamanan yang kerap terjadi sehubungan dengan hal ini misalnya:

• Manipulasi laporan keuangan dan perpajakan karena buruknya sistem keamananaplikasi maupun database perusahaan;

• Diubahnya data dan/atau informasi sejumlah ukuran kinerja bisnis pada masing-masing unit atau departemen agar tidak terlihat adanya kinerja buruk yang terjadi;

• Digantinya isi dari sejumlah dokumen arsip agar tidak terkena jeratan hukum;

• Dibukanya dokumen-dokumen rahasia oleh mereka yang tidak berhak untuk mengaksesnya; dan lain sebagainya.

Adapun resiko terbesar yang dihadapi oleh perusahaan jika faktor keamanan terhadap datadan/atau informasi tidak terjaga dalam konteks ini adalah potensi terjadinya ”chaos” ataukekacauan internal, yang tentu saja akan berdampak langsung dan sangat buruk terhadapoperasional usaha.



27

Resiko Keamanan Konsumen

Perusahaan dapat eksis menjalankan usahanya karena adanya konsumen yang setia membeli produk dan/atau jasa yang ditawarkan. Dengan kata lain, konsumen merupakan faktor penentudari hidup matinya usaha. Dalam menjalankan bisnisnya sehari-hari, tentu saja terjadinyarelasi yang intens antara perusahaan dengan para konsumennya. Dan di dalam era internet

seperti saat ini, sejumlah dan beragam interaksi antara perusahaan dengan konsumennyaterjadi di dunia maya. Berbeda dengan resiko kemanan internal dimana hanya kalanganterbatas saja terhubung dengan jaringan komputer perusahaan, di dalam dunia maya, puluhan

bahkan ratusan juta individu maupun kelompok saling terhubung satu dengan yang lain – sehingga secara langsung meningkatkan kompleksitas dan mempertinggi resiko terjadinyatindak kejahatan terhadap perusahaan melalui pencurian maupun pengrusakan terhadapinformasi yang mengalir di internet.




28

Paling tidak ada tiga jenis resiko keamanan yang dapat terjadi dalam konteks relasi ini:

• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi konsumen;

• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi perusahaan; dan

• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi kedua belah pihak.

Jenis pertama merupakan ancaman nyata terhadap para konsumen yang menginginkan untuk melakukan transaksi jual beli melalui internet (e-commerce). Tindakan kriminal yang telahterjadi di dunia maya dimana dampaknya sangat merugikan para konsumen adalah:

• Pencurian nomor kartu kredit, sehingga orang lain yang tidak berhak dapat denganleluasa mempergunakannya untuk berbelanja di internet;

• Penyadapan data dan/atau informasi yang bersifat ”privacy” dimana seringdisalahgunakan oleh mereka yang mencurinya untuk melakukan hal-hal yangtidak diinginkan (spamming, pemerasan, marketing, dll.);

• Pengambilan kata kunci rahasia (password) sehingga dapat disalahgunakan oranglain (melakukan pemesanan palsu, mengganti konten, memfitnah, mengadudomba, dll.); dan lain sebagainya.

Jenis kedua adalah hal-hal yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi perusaaan, sepertiyang terjadi karena aktivitas kriminal sebagai berikut:

• Pemesanan palsu terhadap sejumlah barang yang telah dikirimkan ke konsumendan kembali lagi ke perusahaan;

• Penjualan produk dan/atau jasa kepada pihak yang tidak berhak;

• Tidak dapat diaksesnya situs jual beli karena dirusak (diboikot);



29

• Pengambilan produk digital tanpa meninggalkan catatan jual-beli; dan lainsebagainya.

Dalam situasi dimana terjadi sejumlah tindakan kriminal sekaligus, tentu saja kedua pihak yaitu masing-masing konsumen dan perusahaan mengalami kerugian secara bersama-sama.

Resiko Keamanan Mitra Bisnis

Seperti halnya pada konsumen, terdapat tiga jenis resiko yang terkait dengan relasi ini, yaitumasing-masing:

• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi mitra bisnis;

• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi mitra perusahaan;

• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi kedua belah pihak.

Contoh-contoh kasus kejahatan yang berkaitan dengan ketiga jenis kerugian tersebut antaralain:

• Pemesanan palsu yang dilakukan oleh pihak yang berhasil masuk ke dalamdomain akses jaringan sehingga pihak pemasok (supplier) mengirimkan bahan

baku kepada perusahaan yang tidak membutuhkannya;

• Proses autorisasi dan autentifikasi yang seolah-oleh telah berjalan dengansempurna padahal sifatnya semu (menjalankan program aplikasi yang ”ditanam”oleh pelaku kejahatan);

• Penggunaan ”signature” palsu untuk melakukan transaksi dan/atau pengaksesanterhadap dokumen dan arsip rahasia; dan lain sebagainya.



30

T I N G K A T K R I T I K A L I T A S K E A M A N A N

Melihat sejumlah kasus yang pernah terjadi – dan beragam trend kejahatan yang mengancamtersebut – perusahaan dapat memilahnya menjadi tiga jenis resiko, yaitu (Indrajit, 2002):

• Resiko Besar – keadaan dimana jika terjadi suatu kasus kejahatan tertentu, perusahaan akan terancam keberadaan atau eksistensinya;

• Resiko Menengah – keadaan dimana jika terjadi suatu kasus kejahatan tertentu, perusahaan akan mengalami kerugian yang cukup signifikan walaupun tidak sampai mengancam keberadaannya; dan

• Resiko Kecil – keadaan dimana jika terjadi suatu kasus kejahatan tertentu,kerugian yang terjadi tidak terlampau mempengaruhi kinerja perusahaan secarakeseluruhan.

Jika tingkat resiko ini dikaitkan dengan tipe resiko bisnis yang telah dikemukakansebelumnya, akan dapat diperoleh sebuah matriks yang memperlihatkan portofolio tingkatkritikalitas sistem keamanan jaringan ditinjau dari resiko bisnis terburuk yang dapatditimbulkan. Secara jelas terlihat dalam matriks tersebut, hal-hal mana saja yang termasuk didalam kategori resiko besar, menengah, dan kecil. Berdasarkan pemetaan ini, terdapat tiga

jenis keputusan yang perlu diambil oleh manajemen perusahaan terkait dengan strategi pengembangan sistem keamanan jaringan, masing-masing adalah:

• Terhadap ancaman kejahatan yang beresiko besar, sewajarnya perusahaan berusaha untuk membangun sistem keamanan jaringan terkait ”at any cost”, dalamarti kata tanpa mempertimbangkan lagi seberapa besar biaya yang harus

dikeluarkan. Hal ini wajar mengingat jika terjadi kasus, keberadaan perusahaandalam keadaan terancam.

• Terhadap ancaman kejahatan yang beresiko menengah, perusahaan biasanya akanmengadakan perhitungan cost-benefit mengingat ancaman yang ada terkait denganhilangnya sumber daya finansial. Pada saat ini biasanya perusahaan akanmenganggarkan keuangannya secara wajar sesuai dengan resiko yang dihadapi.



31

• Terhadap ancaman kejahatan yang beresiko kecil, biasanya perusahaanmemutuskan untuk membangun sistem keamanan dengan standar minimum saja.


P E R H I T U N G A N C O S T - B E N E F I T

Dari matriks yang sama, dapat dilihat adanya 9 (sembilan) jenis kategori perhitungan cost- benefit yang dapat dijadikan pedoman bagi para pengambil keputusan. Berikut adalah penjelasan dari masing-masing skenario dimaksud (Indrajit, 2002).

Investasi ”Resiko Besar”

Prinsip yang dipergunakan di dalam kategori ini adalah perusahaan harus secara mutlak memiliki sistem keamanan jaringan – jika tidak ingin suatu ketika nanti gulung tikar pada saatterjadi kasus kejahatan. Jadi keberadaannya bersifat mutlak. Ditinjau dari segi manfaat(benefit), jelas terlihat bahwa dengan adanya sistem jaringan keamanan yang baik, perusaaan”terbebas” dari sebuah resiko yang mengancam eksistensinya. Justifikasi biaya (cost) yangharus dikeluarkan, sangat terkait erat dengan domain resiko keamanan yang ada:



32

• Pada Domain Relasi Internal, biasanya biaya yang harus dikeluarkan untuk melindungi perusahaan dari ancaman kejahatan jaringan tidak lagi sekedar menjadi sebuah biaya investasi, tetapi lebih merupakan sebuah ”overhead” – yangdibebankan sebagai biaya operasional – sehari-hari karena sifatnya yang mutlak.Secara kontinyu dan berkala sistem keamanan jaringannya harus selalu diawasi

dan dievaluasi, dan tentu saja diremajakan sesuai dengan perkembangan teknologi baru yang ada.

• Pada Domain Relasi Mitra Bisnis, perusahaan memiliki kesempatan untuk dapatmemperkecil biaya yang harus dikeluarkan dengan cara mengajak para mitranyauntuk berbagi biaya (cost sharing). Hal ini dimungkinkan mengingat resiko yangsama (walau mungkin dengan derajat yang berbeda) dihadapi pula oleh mitra

bisnis terkait, sehingga dengan sedikit usaha negosiasi, perusahaan tidak harussendirian mengalokasikan sumber daya finansialnya untuk membangun sistemkeamanan jaringan.

• Pada Domain Relasi Konsumen, keadaan cukup berbeda, mengingat banyaknya jumlah konsumen yang perlu dilayani. Dalam kerangka ini, usulan implementasianggaran ”tak terbatas” dapat dilakukan dengan cara mengajak pihak ketiga untuk

bersama-sama berinvestasi dalam mengelola resiko yang ada. Contohnya adalah perusahaan asuransi yang memberikan tawaran perlindungan terhadap transaksielektronik, dimana jika terjadi kejahatan, yang bersangkutan akan menggantikerugian konsumen; sementara jika kejahatan tidak terjadi, perusahaan asuransimendapatkan persentasi dari nilai transaksi. Dalam kerangka ini, kedua belah

pihak sepakat untuk memilih suatu sistem jaringan yang terjangkau biayanya(affordable), namun memiliki kinerja yang cukup baik (bukan ”state-of-the-arts”).Perjanjian bisnis lain dapat juga terjadi antara perusahaan dengan beragam industri

terkait, misalnya dengan vendor teknologi informasi, perusahaan jasa kemanan jaringan, konsultan, atau dengan pihak-pihak lainnya.

Investasi ”Resiko Menengah”

Dalam situasi dimana ancaman keamanan memiliki resiko yang langsung terhadap profitabilitas perusahaan ini (terjadi potensi pengurangan pendapatan dan peningkatan biaya



33

yang dapat dikuantifikasikan), besarnya investasi yang dikeluarkan perusahaan akan sangattergantung dari perhitungan tertentu.

• Pada Domain Relasi Internal, formula yang biasa dipergunakan cukup mudah.Anggaplah dengan adanya virus yang masuk ke dalam sistem, maka produktivitas

perusahaan menurun sebesar 25%. Maka potensi kerugian perusahaan yang timbuldalam satu hari adalah nilai tersebut dikalikan dengan rata-rata pendapatan

perusahaan yang diperoleh dalam satu hari. Dengan kata lain perusahaan akandapat mengira-ngira hilangnya potensi pendapatan yang ada dalam satu tahun.Angka tersebut kemudian dipakai untuk menghitung nilai investasi sistem jaringankeamanan dan ROI yang terjadi sebagai bahan pengambilan keputusan. Carakedua adalah dengan menghitung biaya yang harus dikeluarkan seandainya terjadimasalah terkait dengan rusaknya sistem jaringan yang dipergunakan. Katakanlahuntuk memperbaikinya, dibutuhkan biaya X, dan kejadian tersebut terjadi hampir setiap bulan. Maka dapat dengan mudah manajemen menghitung biaya yang harusdikeluarkan dalam waktu satu tahun hanya untuk memperbaiki sistem terkait agar

bisnis dapat berjalan kembali secara normal.

• Pada Domain Relasi Mitra Bisnis, biasanya untuk sistem dengan resiko menengahini kedua perusahaan yang bermitra berada dalam posisi ”seimbang” dimanakeduanya dapat bersama-sama membangun sistem unik (proprietary) yangdidedikasikan untuk kepentingan bersama. Mengenai keputusan jumlah biayayang perlu dialokasikan, biasanya selain faktor resiko dilihat pula ”business value”yang dapat dinikmati oleh kedua belah pihak.

• Pada Domain Relasi Konsumen, angka besarnya investasi untuk membangunsistem keamanan jaringan dihitung melalui potensi kerugian yang mungkin terjadi

dalam setiap kasus kejahatan, dikalikan dengan angka probabilitas/ kemungkinanterjadinya tindakan kriminal tersebut. Untuk keperluan tersebut, perusahaan harusmemiliki daftar jenis kejahatan yang mungkin terjadi dengan potensi kerugian dan

probabilitas frekuensi kejadian sebelum akhirnya dapat memperkirakan total biayayang layak untuk diinvestasikan.



34

Investasi ”Resiko Rendah”

Terhadap jenis ancaman beresiko rendah, biasanya prioritas pengembangan sistem keamanan jaringan juga menjadi kecil di mata manajemen perusahaan. Bisa dikatakan keberadaan sistemini bersifat ”optional” atau ”nice to have”. Paling tidak dalam situasi ini perusahaanmemutuskan untuk menginstalasi sistem keamanan jaringan dengan standar paling minimum.

• Pada Domain Relasi Internal, manajemen perusahaan biasanya melakukan proses perbandingan (benchmarking) di perusahaan pada industri sejenis terhadap jumlahalokasi atau persentasi biaya yang didedikasikan untuk membangun danmemelihara sistem jaringan keamanan.

• Pada Domain Relasi Mitra Bisnis, ada kesempatan dimana perusahaan”melimpahkan” atau memberikan keleluasaan kepada mitra bisnisnya untuk membangun sistem terkait, mengingat keberadaan sistem ini bagi perusahaan

bersifat ”tidak mendesak” sementara mungkin bagi mitra bisnis bersifatsebaliknya.

• Pada Domain Relasi Konsumen, hal yang kurang lebih sama terjadi. Mengingat bahwa kerugian yang diderita perusahaan tidak terlampau signifikan, maka faktor resiko dan biayanya, diserahkan atau dilimpahkan kepada para konsumen yangingin melakukan transaksi. Hal ini akan berjalan secara efektif terutama jikakonsumen juga memandang resiko kerugian yang dihadapi cukup rendahseandainya terjadi ancaman keamanan.

Pada akhirnya, pengalaman memperlihatkan bahwa keputusan untuk menentukan apakah perusahaan akan membangun sistem keamanan jaringannya atau tidak akan sangat tergantungdari dua hal utama, yaitu: peranan sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan terkait dan

pola atau gaya manajemen pimpinan perusahaan. Jika keberadaan atau posisi sistem danteknologi informasi sangat kritikal bagi perusahaan (terkait dengan peranannya dalammelancarkan rangkaian proses bisnis inti atau ”core processes”), maka jelas permasalahankeamanan jaringan merupakan hal yang mutlak diperhatikan. Sebaliknya jika tidak, maka

pemikiran terhadap perlu tidaknya dilakukan pembangunan terhadap sistem keamanan jaringan menjadi hal yang tidak mendapatkan prioritas utama. Ditinjau dari gayakepemimpinan, seorang ”risk taker” biasanya justru berani mengambil resiko dengan cara



35

tidak perlu memperhatikan sungguh-sungguh terhadap isu keamanan ini; sementara seorang”risk averse” biasanya justru tertarik untuk mencari jalan bagaimana agar segala resiko yangmengancam kelanggengan usaha bisnisnya dapat diminimalisasi.

Seperti yang sering terjadi dalam fenomena kehidupan sehari-hari, seorang kepala rumah

tangga tidak akan pernah berfikir untuk menyisihkan sebagian pendapatannya guna membelisistem alarm rumah, sampai tetangga atau teman dekatnya mengalami musibah perampokan.



36

Referensi

Alavi, M. (1984). An Assessment of the Prototyping Approach to IS Development. Communciations of

the ACM, 27, 6, 556-63.

Alinean. (2002). Aligning IT Investment Strategies with Business Value: Cost Justifying ITInvestments using ROI and IT Value. Presentation by Tom Pisello, CEO and Founder.

Fisher, S. (2000). “Metrics for e-Success,” CTO FirstMover, 15 May, 27-3- (www.infoworld.com).

Gartner, (2002). Gartner Business Performance Framework and Total Value of Opportunity: Measurethe Business Value of IT Initiatives. Gartner Presentation by Rudi Roegiers, USA.

Hertz, D. (1990). Risk Analysis in Capital Investment. In Dyson, G. (ed.) Strategic Planning: Models

and Analytical Techniques. John Wiley, Chichester.

Hirschheim, R. (1985). Office Automation: a Social and Organisational Perspective. John Wiley,

Chichester.

House, E. (ed.) (1983). Philosophy of Evaluation. Sage, San Fransisco and London.

Indrajit, Richardus Eko. (2002). Isu dan Strategi Sistem Keamanan Jaringan, STIBANAS AppliedTechnology Center Bulleting, 2002.

ITGI. (2000). COBIT Management Guidelines 3rd

Edition. Information System Audit and ControlFoundation, IT Governance Institute, Rooling Meadow, Illinois, USA.

Keen P.G.W. Value Analysis: Justifiying Decision Support Systems. MIS Qtly (March).

King, J. and Schrems, E. (1978). Cost Benefit Analysis in IS Development and Operation. Computing

Surveys, March, 19-34.

Kumagai, William. (2002). Public Sector Challenges in 2002. Gartner Consulting-MISAC, UnitedStates.

Martin, R. (1989). The Utilisation and Efficiency of IS: a Comparative Analysis. Oxford Institute of Information Management, Templeton Cllege, Oxford.

Melone, N. and Wharton T. (1984). Strategies for MIS Project Selection. Journal of SystemsManagement , 32, 2, 26-37.

Parker, M, and Benson, R. With Trainor, H. (1987). Information Economics. Prentice-Hall, Englewood

Cliffs, NJ.

Project Management Institute. (1993). Project Management Body of Knowledge. PMI Publishing,Maryland, USA.

Radcliffe, R. (1982). Investment: Concepts, Analysis, Strategy. Scott Foreman, Glenview, Illinois.



37

Remenyi, Dan, Arthur Money, and Alan Twite. (1995). Effective Measurement and Management of IT

Costs and Benefits, Butterworth-Heinemann, Oxford.

Roach, S. (1994). Lessons of the Productivity Paradox. In Gillin, P. (ed.) The Productivity Payoff: the

100 Most Effective Users of Information Technology. Computerworld, Septemebr 19th, Section 2,55.

Rockart, J. (1979). Chief Execurives Define their own Information Needs. Harvard Business Review,57, 2, 81-93.

Scwalbe, Kathy. (2002). Information Technology Project Management , The Course Technology – Thomson Learning.

Silk, D.J. (1990). Managing IS Benefits for the 1990s, Journal of Information for MBA Studnets,

Henley – The Management College.

Strassman, P. (1985). Information Payoff: The Transformation of Work in the Electronic Age. The FreePress, New York.

Strassman, P. (1990). The Business Value of Computers, The Information Economics Press.

Strassmann, P. (1997a). Do US Firms Spend too much on Information Technology? Interview by

Norm Alster. Investor’s Business Daily, April 3rd.

Strassmann, P. (1997b) P. The Squandered Computer . Information Economics Press, New Canaan.

Wilcocks, Leslie P. and Stephanie Lester. (2000). Beyond the IT Productivity Paradox. John Wiley and

Sons, New York.

Vaid-Raizda, V. (1983). Incorporation of Intangibles in Comptuer Selection Decisions. Journal of

Systems Management , 34, 11, 30-46.



38

Riwayat Hidup

Richardus Eko Indrajit dilahirkan di Jakarta, 24 Januari 1969. Saat inimenjabat sebagai Ketua Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer Perbanasdengan pangkat akademis Lektor Kepala, Direktur Lembaga Riset Renaissance Indonesia,CEO Prime Consulting Indonesia, dan Ketua Forum Komunikasi Program Studi Komputer Kopertis Wilayah III. Menyelesaikan studi sarjananya di Jurusan Teknik Komputer InstitutTeknologi Sepuluh Nopember Surabaya, dan memperoleh gelar Master of Science dariHarvard University, Amerika Serikat. Pada saat yang bersamaan, belajar pula diMassachusetts Institute of Technology (MIT) dan Boston University sebelum pada akhirnyamenamatkan program Master of Business Administration dari Leicester University, Inggrisdan menyelesaikan program doktoralnya di University of the City of Manila, Filipina. Saat iniselain bekerja sebagai konsultan independen di bidang sistem dan teknologi informasi, tercatat

pula sebagai dosen di berbagai program sarjana maupun pasca sarjana perguruan tinggi diIndonesia, seperti: Universitas Indonesia, Universitas Atmajaya, Universitas Trisakti,

Universitas Bina Nusantara, dan Universitas Pelita Harapan. Selain di perguruan tinggi, aktif pula mengajar di Lembaga Ketahanan Nasional (Lemhannas) dan bergabung dengan berbagailembaga penelitian. Sebagai konsultan, telah memiliki pengalaman cukup luas di beragamindustri seperti manufaktur, telekomunikasi, perbankan, retail, pertambangan, distribusi,kesehatan, infrastruktur, jasa-jasa, dan transportasi. Kurang lebih telah menulis 15 buah bukuterkait dengan bidang bisnis, sistem informasi, dan teknologi informasi. Sehari-hari dapatdihubungi melalui email [email protected] atau handphone (818) 925-926.

Documents

Kajian Strategis Analisa Cost-Benefit Investasi Teknologi Informasi