Öka styrbarheten med en gemensam värdegrund! · 2012-12-28 · öka styrbarheten med en gemensam värdegrund 3 Förord Det sker en ständig utveckling av lednings- och styrningssystem

Resultat från en studie i några kommuner och landsting

Öka styrbarheten med en gemensam värdegrund!

Upplysningar om rapportens innehåll lämnas på Sveriges Kommuner och Landsting av bengt Klintbo, tel 08-452 76 39 Lena Lindgren, tel 08-452 76 10

Beställning av rapporten kan göras direkt på tel 020-31 32 30, fax 020-31 32 40 eller från vår hemsida www.skl.se/publikationer

Rapporten kan även laddas hem som pdf-fil från www.skl.se/publikationer

iSbn: 978-91-7164-361-2

Layout/produktion: Ordförrådet Ab

Tryck: åtta.45, Stockholm 2008

Resultat från en studie i några kommuner och landsting


öka styrbarheten med en gemensam värdegrund!2

Innehåll

Förord

sammanfattning

vad innebär en gemensam värdegrund?

gemensam värdegrund i praktiken

värdegrundsarbete för alla medarbetare

utmaningar i värdegrundsarbetet

några råd på vägen ...

14

24

3

4

6

9

16

öka styrbarheten med en gemensam värdegrund3

Förord

Det sker en ständig utveckling av lednings- och styrningssystem i landsting och kommuner. Den kommunala självstyrelsen möjliggör stor frihet att själv utfor ma sina lednings- och styrsystem. Med det följer att det finns en variation av olika idé er och verktyg som i dag används. Genom studier och seminarier bygger och sprider Sveriges Kommuner och Landsting kontinuerligt kunskap om de erfarenheter som kommuner och landsting har av olika lednings- och styr-ningssystem.

Följande rapport bygger på en studie av erfarenheter av att arbeta med en gemensam värdegrund som styrinstrument. I studien ingår Landstinget i Kalmar län, Nacka kommun, Vara kommun, Lidköpings kommun och Malmö stad. Till grund för studien finns – förutom dokumentgenomgångar – inter vjuer med kommundirektör/landstingsdirektör, ordföranden för kommun/lands-tingsstyrelsen i flera fall samt olika chefstjänstemän.

Många framgångsrika företag och organisationer har insett betydelsen av att arbeta med en gemensam värdegrund, som ökar styrbarheten i organisationen. I de fallstudier som presenteras i denna rapport anges följande argument till varför man arbetar med en gemensam värdegrund: ökad styrbarhet och sammanhåll-ning, stärkt legitimitet och attraktivitet, utvecklad effektivitet och mervärde till medborgarna, stärkta demokratiska processer samt utvecklat varumärke.

Värdegrundsarbete är på intet sätt en ny företeelse. Alla har emellertid inte kommit lika långt. Syftet med rapporten är att den ska kunna användas som diskussions- och inspirationsmaterial i kommuner och landsting om man önskar arbeta med värdegrundsfrågor.

Bengt-Åke Gustafsson, forskare vid Institutionen för samhällsvetenskap på Växjö universitet, har genomfört studien. Den fullständiga studien finns att ladda ner på www.skl.se. Denna skrift är sammanställd av Bengt Klintbo, Lena Lindgren och Jesper Stenberg i samarbete med Bengt-Åke Gustafsson.

Lennart HanssonSektionschef

Sektionen för Demokrati och Styrning


Sammanfattning

I denna rapport redovisas resultat från en studie i fyra kommuner och ett landsting som jobbar med en för organisationen gemensam värdegrund som styrinstru-ment. Syftet med studien är att öka kunskaperna om värdegrundsarbete inom politiskt styrda organisationer. I studien ingår Landstinget i Kalmar län, Nacka kommun, Vara kommun, Lidköpings kommun och Malmö stad.

Idén med att jobba med en gemensam värdegrund i ett lednings- och styr-ningssammanhang är inte ny i sig. I framgångsrika företag och organisationer är arbetet med en gemensam värdegrund en självklar strategi, och ofta finns det byråkratiska strukturer för hur man kontinuerligt jobbar med denna fråga. Däremot finns det få dokumenterade erfarenheter från kommuner och landsting.

De landsting och kommuner som studerats har en pragmatisk hållning till värdegrundsarbetet. Man ser det som ett komplement som särskilt stödjer ett långsiktigt arbete. Det pragmatiska förhållningssättet har också gjort att man lyckats anpassa dessa begrepp till den politiskt styrda organisation som kommu-ner och landsting är. Det har i sig krävt en djupare diskussion om roller mellan politik och förvaltning.

Att jobba med värdegrunden i politiskt styrda och stora organisationer där starka professioner ingår, upplevs som angeläget och kan vara den gemensamma näm-naren som håller organisationen samman. Detta ger också goda förutsättningar för en långt driven decentralisering av produktionsverksamheten.

Studien visar också andra skäl till att jobba med värdegrunden. Ett är att bidra till ökad styrbarhet genom bättre samverkan mellan olika delar i organisationen gentemot brukaren/patienten. Ett annat är att öka effektiviteten genom att förtydliga de värden som mål och visioner bär på och därigenom uppnå större ansvarstagande och motivation bland medarbetarna. Andra skäl är att använda värdegrunden för att stärka organisationens identitet och legitimitet genom en god självbild som utgångspunkt för ett framgångsrikt varumärke.

Det finns flera utmaningar i arbetet med en gemensam värdegrund. Den första och väsentligaste är vilket upplägg man väljer för värdegrundsarbetet. Processen behöver involvera alla i en organisation för att få avsett genomslag gentemot brukare och patienter. Den mest trovärdiga vägen går via en väl utvecklad dialog och en kommunikativ strategi. Det bör stå klart för var och en på vilket sätt värdegrundsfrågorna påverkar det egna arbetet och de egna uppgifterna. Kopplingen mellan kommunens/landstingets värdegrund och personligt ansvar (medarbetarskap) bör klarläggas.


Ledarskapet framträder som en avgörande fråga. Har man det ledarskap som krävs? Finns det ledare och chefer som är beredda att driva frågorna såväl inåt som utåt mot medborgarna och samhället i övrigt? Värdegrundsarbete kan knap-past drivas bara genom formella dekret och dokument. Sämst blir det när ar-betet fastnar i välformulerade dokument och ytliga seminarier, bäst blir det när det genomförs i dialog på ett trovärdigt sätt. Då krävs det ett ledarskap/chefs kap som kan gestalta vad värdegrunden står för. Detta sker genom ett kommu nika tivt ledarskap.

Det gäller att vårda gränssnittet mellan politik och förvaltning. Två alternativ har framkommit i studien. Ett är en stark överlappning där politiken driver på värdegrundsfrågorna djupt in i förvaltningen och ett annat att man kommer överens om att förvaltningen ges ansvaret att arbeta ”på egen hand” med värde-grundsarbetet.

Den sista men inte minst viktiga utmaningen är att värdegrundsarbetet verk-ligen bidrar till god kvalitet i tjänsterna, till öppenhet, tillgänglighet etc. Det vill säga att det leder till ett mervärde för medborgaren/brukaren/patienten. För att kunna styrka detta genomförs undersökningar i dessa grupper, men ytterligare metoder för uppföljning av effekterna av värdegrundsarbete kan behöva göras.


Vad innebär en gemensam värdegrund?

Många framgångsrika företag såsom IKEA, Microsoft eller Gooogle.com anger att de jobbar systematiskt med en gemensam värdegrund. Dessa företag är internationella, och medarbetare och kunder finns i helt olika miljöer runt om i världen. Behovet av att systematiskt arbeta med det som håller ihop företaget, dvs. dess vision och idéer, har vuxit i takt med att företaget vuxit internationellt. Arbetet med att kontinuerligt vidmakthålla och även utveckla företagets gemensamma värdegrund är en framgångsfaktor och en förutsättning för att skapa verksamhetens identitet.

Företag befinner sig på en konkurrensmarknad där behovet att framstå som unik är stor. Det unika med ett företag är det som blir företagets varumärke. Att översätta detta till politiskt styrda organisationer som kommuner och landsting är inte helt enkelt. Politik handlar om värden och värderingar. Och vid varje val väljs kanske ny politisk inriktning. Onekligen bör politiskt styrda organisationer fundera på vad arbetet med en gemensam värdegrund innebär. Det bidrar också till att klargöra varför man startar ett värdegrundsarbete.

Begreppet i teorinVärderingar och värden finns oavsett om man gillar deras innebörd eller inte. Vissa värden lär man sig i utbildningar, från hemmet eller på annat sätt. Begrep-pet värdegrund kan ses som ”ett stabilt system av utvalda gemensamma värde ringar som givetvis kan finnas men som framför allt beskriver den gemensamma grund man vill skapa”.1 Steget till att tala om en gemensam (organisationens, verksam - hetens) kultur blir därmed inte stort. Då betonas inte bara vad som gäller utan minst lika mycket vad man vill uppnå.

Värdegrunden kan också uttryckas i fyra olika perspektiv.2 Det första benämns medborgarens/brukarens/kundens perspektiv. Det andra utgörs av medarbetarens perspektiv, det tredje ledarens och det fjärde samhällets perspektiv. Med denna indelning kan man också tala om en inre och en yttre dimension av värdegrundsfrågorna. Den inre dimensionen består av medarbetarnas och ledarens perspektiv. Den yttre dimensionen inkluderar medborgarens/brukarens/kundens och samhällets perspektiv. Medan den inre dimensionen handlar om hur man försöker binda samman och styra verksamheten med hjälp av värden, rör den yttre dimensionen de värden som exempelvis kunder eller medborgare upplever sig få ut av mötet med kommunen/landstinget. I skärningspunkten mellan den inre och yttre värdedimensionen kan man sedan placera etik och demokrati, som

1 rokeach, m (1973) The Nature of Human Values. new york: the Free Press.

2 trollestad C. (2000) etik och Organisationskulturer. att skapa en gemensam värdegrund. stockholm: svenska förlaget.


bör genomsyra såväl relationen till omvärlden som livet inne i organisationen. Det är här i mitten vi finner verksamhetens ”själ”.

Man kan även säga att ett värdesystem handlar om en långvarig hållning som påverkar allas våra val. För att olika värden ska kunna bilda ett meningsfullt system t.ex. i form av en värdegrund krävs att man funderar över vilka värden som ska ingå, vidare hur dessa värden ska kopplas meningsfullt till varandra, och dessutom knytas till den verksamhet som bedrivs. Bygg gärna upp värdegrunden utifrån en slags berättelse om och kring verksamheten. Berättelser har nämligen en bevisad bärkraft för just värden och värderingar. Ett exempel på detta är IKEA:s värdegrund. Den baseras på en berättelse som omformats till en Ingvar Kamprad-mission som handlar om att ”skapa en bättre vardag för de många människorna”.

I arbetet med att utveckla en gemensam värdegrund blir det avgörande hur väl man lyckas klargöra samspelet mellan enskilda medarbetares värderingar och organisationens värdegrund. Om skillnaderna upplevs för stora kommer problem att uppstå.

Det finns en stark koppling mellan värderingar och handlingsmönster, alltså att värderingarna styr vårt enskilda handlande. Därför arbetar många organisationer i dag aktivt med värdegrundsfrågor ur ett lednings- och styrningsperspektiv. Den ”nya tidens medarbetare” önskar och kan i allt högre utsträckning arbeta självständigt. En värdegrund som stödjer organisationens mål kan öppna många möjligheter och samtidigt bilda den inramning (styrning) som behövs.

Begreppet i praktikenAnvändningen av värdegrundsbegreppet varierar bland kommuner och landsting i studien. I några fall blandas värdegrund med personalpolitik, i andra med företagskultur. Ofta görs kopplingar till visionsbegreppet, och det förvånar inte eftersom visioner bygger på bakomliggande värderingar. Det finns också olika benämningar på värdegrund i kommuner och landsting. Några exempel är kännetecken, kommunens anda och ledstjärnor.

Det finns flera förklaringar till variationen i hur begreppet benämns och används. En förklaring är att man relativt nyligen börjat arbeta mer systematiskt och strategiskt med frågorna. En annan handlar om att man inom kommuner och landsting har verksamheter som under en lång följd av år utvecklat sina egna kulturer utifrån en värdegrund. Detta ökar behovet av en mer övergripande form av styrning med en gemensam värdegrund.

Ett av de mer återkommande skälen har handlat om försöket att skapa en mer gemensam bild och sammanhållning. Detta argument har betonats i såväl Vara som i Nacka kommun. I Malmö men även i Lidköping berättas om skillnader som funnits mellan olika förvaltningar. Också Landstinget i Kalmar län har brottats med denna typ av problem.


I kommuner och landsting har man decentraliserat för att släppa loss energi hos medarbetarna (som också ställer krav på detta). Då fungerar styrningen från centrala byråkratier mindre bra. Kvar står dock behovet att styra i önskad riktning. Viktiga delar i den styrningen blir policys, handlingsplaner etc. men det är inte tillräckligt. Värdegrunden kan då tjäna som en ”kompass” i det dagliga arbetet och utgöra en minsta gemensam nämnare för organisationen. Sökandet efter en sådan minsta gemensam nämnare blir ett argument för att arbeta mer intensivt med värdegrundsfrågor. Att hitta en gemensam nämnare handlar ytterst om att bli överens om svaren på frågorna: För vem är vi till? Vilka är våra viktigaste uppgifter? När sådana frågor besvarats kan detta sedan bilda fundamentet för en större gemenskap mellan kommunens olika och också i hög grad fortsatt självständiga verksamheter. ”Vi är alla till för att ge Malmöborna bästa service”, kan man nu säga eller ”Det är genom arbetet med värdegrundsfrågor det blir lättare att besvara frågor som börjar med varför?”. Varför fattar vi detta beslut? Varför väljer vi att gå den här vägen och inte den andra?

Det som behandlats här rör värdegrundens yttre dimension eller kund/brukar-perspektivet. Det är ytterst ledare och chefer som bär ansvaret för att driva denna strategiska process i organisationen. I denna process kommer friktioner att uppstå eftersom man ofta måste utmana etablerade föreställningar och professionens egen värdegrund för att öka organisationens effektivitet.

Flera syften med en gemensam värdegrund I studien anger kommunerna och landstinget tre huvudsakliga skäl till varför man väljer att arbeta med organisationens gemensamma värdegrund.

1. Bättre styrbarhet: En gemensam värdegrund kan få en organisations olika delar (sektorer, enheter, verksamheter) att samverka på ett mer enhetligt sätt. Genom att bygga upp en gemensam värdegrund kan man också utveckla den interna dialogen på ett bättre sätt. Interna missförstånd, särintressen eller misshälligheter minskar om alla medarbetare kan och vill instämma i de gemensamma värdena.

2. Ökad effektivitet: Om de anställda förstår meningen och värdet bakom de mål och den vision som formulerats, så påverkas verksamheten. Om så många som möjligt tar ansvar och också ser till att de resurser som finns i organisationen används på bästa möjliga sätt, kommer kvaliteten och produktiviteten i verk-samheten att kunna höjas.

3. Stärkt identitet och legitimitet: Det handlar dels om betydelsen av att stärka organisationens identitet i förhållande till medarbetarna, dels att ge verksamheten ökad legitimitet utåt, vilket kan vara avgörande för framtiden. Identiteten bygger på värdegrunden och formar organisationens och verk-samhetens självbild. Identiteten bildar utgångspunkt för att skapa ett varu-märke.


Gemensam värdegrund i praktiken

Nedan följer en kort redovisning av hur respektive kommun/landsting tagit sig an arbetet med en gemensam värdegrund.

Nacka kommunNacka kommun är en kommun där värdegrundsfrågor sedan lång tid spelat en framträdande roll både i verksamheten men också i relation till medborgarna (”kunderna”). Detta framgår i olika texter (webb- men också i andra formaliserade texter som exempelvis broschyrer samt policy- och styrdokument). När Nacka beskriver sin kommun i en broschyr kan man läsa: ”De olika styrformer som används i Nacka kommun baserar sig alla på kommunens grundläggande värd e ring och den inre kultur som successivt vuxit fram. Den grundläggande värdering som avses, genomsyrar allt arbete och verksamhet i Nacka kommun och formuleras så här: ”Förtroende och respekt för människors kunskap och egen förmåga – samt för deras vilja att ta ansvar”. Den har i sin tur lett till en inre kultur som bygger på delaktighet, initiativrikedom och handlingskraft.” Det här är en värdeformule-ring som inte enbart avser att inverka på ”det inre livet”, dvs. förvaltningens organisation och verksamhet, utan är också tänkt att påverka förhållningssättet till kommuninvånarna, dvs. det vi skulle kunna kalla ”värdegrundens externa dimension”. De här två dimensionerna (intern/extern) hänger självfallet intimt samman. Det sätt varpå man organiserar verksamheten internt får följder för hur man framtonar i relation till omvärlden. Om medborgarna upplever att de får ut ”mycket värde” från kommunen ger detta en viktig återkoppling till verksamheten som i sin tur kan generera en inre känsla av stolthet och mening.

I Nacka kommun betonas att styrfilosofin och den värdegrund denna bygger på syftar till att decentralisera ansvar och befogenheter så att beslut kan tas så nära brukarna som möjligt. Det vill säga av dem som ”dagligen är i direkt kontakt med kommuninvånarna och bäst känner deras önskemål och behov”. I studien framkommer också att den värdegrund som formulerats i ord och texter även används i daglig och konkret handling. Detta yttrar sig t.ex. i det man i Nacka benämner som kundval, konkurrensneutralitet samt rösta-med-fötterna-demokrati.

Vara kommun I Vara kommun används inte begreppet värdegrund på riktigt samma uttryckliga sätt som i Nacka kommun (t.ex. i olika policys och ledningsdokument), även om ett medvetet och strategiskt arbete med denna typ av frågor också pågått en ganska lång tid. Kommunstyrelsens ordförande uttrycker sig på följande


sätt: ”Vi använder inte själva begreppet, men vi pratar om saker som har med värdegrund att göra”. I Vara talar man i stället om en specifikt utveck lad kommunens företagskultur. Ibland används också parallellt begreppet personal - idé. Företagskulturen liksom personalidén byggs upp kring följande begrepp: ledarskap, delaktighet och kompetens. Under intervjuerna nämns emellertid yt-terligare två begrepp som sägs ha värdegrundskaraktär i Vara kommun, näm -ligen kultur och internationalisering.

I Vara kommun betonas vikten av att värdena även blir synliga i konkret handling. ”Det får inte bli någon pappersprodukt.” Detta gäller såväl inåt mot medarbetarna i kommunen, i relationen mellan politiker och förvaltning som externt dvs. i relationen till kommunens medborgare och ”kunder”. För att kunna realisera det man talar om i värdegrunden har omfattande satsningar på ledarskap gjorts. Chefer har rustats att leda förvaltningar och enheter med stort egetansvar. Denna satsning på ledarskap sägs vara ett av de avgörande inslagen för att man de facto lyckats lyfta Vara kommun från en tämligen bekymmersam ekonomisk situation till ett långt mer positivt läge.

Ett annat inslag är en kraftfull satsning på utbildning och kompetens ut veck ling för all personal i kommunen. Vart tredje år genomförs exempelvis resor utomlands som utvecklingsinsats för personalen. All personal deltar såväl i förberedelser som i efterskörd av dessa resor. Kopplingen till värdegrundsbegreppet inter natio-nalisering görs också på flera andra områden, alla skolor i kommunen har t.ex. internationella vänskolor.

Internt har genomgripande satsningar gjorts för att öka effektiviteten. Detta har skett med metoder som används inom industrin och benämns lean production. Särskilda värdekartor har tagits fram på enhetsnivå i detta arbete. I dag sägs detta sätt att tänka och arbeta fira stora framgångar i vissa delar av kommunens verksamhet. Framför allt har det medfört att medarbetarna fått meningsfulla och mätbara incitament till att effektivisera verksamheten. I arbetet med att tillämpa den logik och det arbetssätt det här handlar om har man genomfört s.k. lean-spel där medarbetarna gavs möjlighet att i spelets form testa vad det här arbetssättet kan ge för fördelar.

Lidköpings kommunI Lidköpings kommun talar man i dokument och i ord om delaktighet, deltagande och inflytande men kanske framför allt om dialog. Kommundirektören formulerar sig nästan på samma sätt som kommunalrådet i Vara: ”Vi använder inte begreppet värdegrund så där särskilt mycket, men på något sätt finns det ändå med”. Först beaktas relationen till medborgarna och man använder då uttrycket Det dynamiska medborgarskapet. För att illustrera sin syn på vad man avser med detta har följande figur använts:


Som vi ser är det begreppen delaktighet, deltagande och inflytande som fått särskild framtoning. För att kunna realisera sådana värden arbetar man med öppenhet och insyn, politisk jämlikhet och meningsfullt deltagande. Ett begrepp som också lyfts fram som centralt för att kunna realisera Lidköpings-konceptet är dialogbegreppet. Man talar om dialogstyrning som ett avgörande inslag för att kunna realisera värdet det dynamiska medborgarskapet. Dialogen ses som ledstjärna. Först dialog, därefter beslut. Ytterligare värdeområden som fokuseras i Lidköping är den gode arbetsgivaren, moral och etik samt social kultur.

När kommunen försöker beskriva sin relation till medborgarna i Lidköping framställer man sin organisation på följande sätt:

delaktighet

öppenhet och insyn Politisk jämlikhet

Inflytandedeltagande meningsfullt deltagande

Org

aN

isatiO

Nssc

hem

a

Figuren visar hur man ser på sin organisations relation till omvärlden. Brukaren/medborgaren är centrum. Att pyramiden framställs upp-och-nedvänd, kan tolkas som ett uttryck för hur man ser på relationen kommunen/medborgarna, dvs. att kommunen har en sorts betjänande (service-) roll. Avslutningsvis kan nämnas att

brukaren/medbOrgaren är Centrum

kommun- fullmäktige

verksamhetspersonal

Förvaltningschef

enhetschefer

kommun- direktör

Facknämnd

kommun- styrelsen

administrativtstöd

stab & centraladministration

stab (kLk) & centraladministration

Det

Dy

Na

misk

a m

eDB

Org

ar

ska

pet


man i Lidköping valt att arbeta aktivt med att utveckla koncerntanken – för en helhet med både förvaltningar och bolag. För att lyckas med ett sådant projekt krävs en tydlig gemensam värdegrund.

malmö stadI Malmö stad tog man sig an värdegrundsfrågor mer systematiskt år 2000. Ett viktigt inslag i denna process inträffade när samtliga ledare (ca 1 000 personer) träffades för att planera arbetet med att utveckla framtidens Malmö och framför allt vilken roll som ledarskapet får i en sådan process. Projektet benämndes Engagemang för Malmö, ett projekt som fått betydande genomslag såväl internt i Malmö stad som långt utanför stadens gränser. Projektet har fungerat som en plattform för att utveckla arbetet med ledarskapsfrågor, men också frågor av annat slag som exempelvis samverkan och utveckling. I ett speciellt utformat dokument Värdegrund för arbete och relationer i Malmö stad nämns inledningsvis att ”Malmö stads värdegrund är framtidsinriktad. Vi ser Malmö stad som möjligheternas arbetsgivare och arbetsplats. Värdegrunden ger uttryck för ett synsätt som vi vill skall omfatta alla: beslutsfattare, chefer och medarbetare. Blir värdegrunden en bas i alla verksamheter blir vi en bra och attraktiv arbetsgivare.” Därefter betonas att ”Gemensamt för alla verksamheter i Malmö stad är att vi ska ge malmöborna service av hög kvalitet”. Sådana värden kan man bara lyckas leverera om man ”ser till att det finns tydliga och välkända mål för vår verksamhet. Hög kompetens, arbetsglädje och serviceanda ska tillsammans med respekt, lyhördhet och en positiv människosyn känneteckna och prägla vårt arbete och våra relationer.”

I dokumentet Fremtidsbilleder3 Malmö 2050. Vaerdibaserat byudvikling. Malmö Kun - skabsstad artikuleras värdegrundsfrågornas avgörande betydelse; särskilt som vägledning inför framtiden. Vi kan här läsa om Malmö som ”The Next City – kunskapsstaden”. Olika framtidsbilder som ska bli vägledande för Malmös ut-veckling den kommande tiden presenteras. Malmö är nu på god väg att överge den värdegrund som kännetecknar industrisamhället för att ta steget in på en helt ny värdeplattform, kunskapssamhällets. Det hela beskrivs som att förflytta Malmö in i en ny berättelse: ”Malmö – berättelsen om en stad genomsyrad av humanism”.

Landstinget i kalmar länI Landstinget i Kalmar län säger landstingsdirektören följande när begreppet värdegrund nämns: ”Vi talar om ett Hälsolän (H-län). Vi jobbar mot ett friskare, tryggare och rikare liv.” Detta är den vision som gäller för landstinget. Detta kopplas sedan till ett hus med visionen som tak och med tre grundläggande värden som plattform: öppet, engagerat och kunnigt. Detta anges vara landstingets grundvärden. Till dessa värden finns ytterligare ett par kopplade: rätt kvalitet och god ekonomisk hushållning. Denna modell och de begrepp som ingår har börjat tillämpas mer aktivt på senare tid.

3 texten är på danska då det är en dansk arkitektbyrå som framställt materialet.


Inom folktandvården har ett värdegrundsarbete pågått en längre tid. Anled -ningen till att de har lagt ned ett så omfattande arbete på dessa frågor är dels ett stort personligt intresse hos tandvårdschefen, dels insikten att en sådan foku-sering är nödvändig för att de ska kunna hantera den reella konkurrenssituation som de befinner sig i. De vill utveckla en tydlig identitet och ett hållbart och attraktivt varumärke, och i detta sammanhang blir värdegrundsfrågor särskilt avgörande. För att förtydliga gör folktandvårdschefen en jämförelse med IKEA som beskrivs som en förebild och ett värdebaserat företag.

Ett särskilt viktigt värde som framhålls och som kommer att påverka livet i landstinget framöver är begreppet öppenhet. Genom det relativt nyligen införda systemet med Öppna jämförelser kommer verksamheter som tidigare inte direkt hamnat under lupp nu att granskas och jämföras. I förlängningen kommer det här att tvinga fram nytänkande, lärande och utveckling. Och då kommer också värdefrågor att få större betydelse, menar man. Den stora förändringen handlar om att fokus nu kommer att riktas mot ”output-sidan” i stället för som tidigare mot ”produktion”.

Relationen doktor-patient måste i framtiden utvecklas mot organisa tion-doktor-patient. Det innebär en bredare kontaktyta för patienter och får konsekvenser för organisationen. Här blir det uppenbart att arbetet med organisationens värdegrund blir mycket viktigt. I årsredovisningen år 2006 kan man också läsa: ”När fokus byts, kommer det bli lättare för landstingens ledningar att hitta ett fruktbart samarbete med vårdens professioner”. Värdegrundsfrågorna har även gjort det möjligt att lyfta fram en del frågor och diskutera dessa på ett långt djupare sätt än vad man lyckats göra tidigare. Framför allt medför ett seriöst arbete med värdegrundsfrågor att man kan komma bort från förytligade attityder och snabbt föränderligt tyckande. Ett arbete med värdegrundsfrågor gör det möjligt att komma nära det som landstinget är skapat för att utföra.

ÖPPET

Rätt

kva

litet

God

eko

nom

isk

hush

ålln

ing

ENGAGERAT KUNNIGT

Verksamhetsidé:Vi utgår från medborgarnas behov och erbjuder

vår samlade kompetens och våra tjänster inom hälso- och sjukvård, folktandvård och

utbildning för bättre hälsa i hela länet

för ett friskare, tryggare och rikare livhälsolänetH-

län

ka

Lma

r Lä

N =

hä

LsOLä

N


Värdegrundsarbete för alla medarbetare

Alla de kommuner och landsting som studerats framhåller betydelsen av att involvera organisationens samtliga delar. Det räcker inte att ledningen ensamt engagerar sig i värdegrundsfrågorna. De må vara initiativtagare och ”entrepre-nörer” men det räcker inte. Arbetet med värdegrund är nära besläktat med ett lärande perspektiv. Det krävs alltså av ledningen att man både är kommunikativ och agerar i enlighet med de värden man vill att medarbetarna ska omfattas av. Det handlar om att få till stånd en fri och öppen dialog där människor involveras för att de uppfattar området som legitimt och relevant. Under processen kan ett lärande uppnås som utvecklar allas medvetenhet om sina egna personliga värderingar kopplat till den gemensamma värdegrund som organisationen ska omfattas av. Det innebär att värdegrundsarbetet ligger nära det personliga förhållningssättet till uppdraget, bemötandet gentemot brukarna/patienterna etc.

Utgångspunkten för en process kring värdegrunden är ofta organisationens vision där syfte och uppdrag framträder direkt eller indirekt. Det skapar ett ramverk för att utveckla en gemensam värdegrund. Bärare av visionen och pro-cessen tillfaller naturligt ledarna. Ledningens förmåga att långsiktigt hålla i arbetet med värdegrunden är central för organisationens förmåga att nyttja sin utvecklingspotential. Dessutom är det viktigt med en insikt om att för-ankringsarbetet i stora komplexa organisationer tar tid och måste få ta tid.

Att genomföra ett arbete med fokus på värdegrundsfrågor innehåller såväl punktvisa insatser som mer processuella sådana. Värdegrundsarbete innebär att ledningen tar initiativ men att medarbetare på alla nivåer är direkt och aktivt involverade under hela processen därefter. När det sedan gäller hur det här arbetet bedrivs finns självfallet variationer mellan kommunerna/landstinget men i princip kan man finna sex huvudmetoder eller tekniker.

a) Strukturella arrangemang

Strukturella arrangemang handlar exempelvis om hur man rent konkret ordnar fysiska mötesplatser, tillgängligheten till och känsla av närhet till beslutsfattarna, arrangemang av beslut och feedback till medborgarna, hemsidor etc.

b) Dokument

Genomtänkta och spännande utformade styrdokument, broschyrer som är lätta att förstå och sprida. Hemsidor som anger värdegrund och vilka satsningar som gjorts och görs.


c) Handling

Det är viktigt att handling sker i enlighet med de värden man säger sig förespråka. Handling är det som visar att man tar värdegrundsfrågor på fullt allvar. Särskilt viktigt är olika dagliga handlingar, men även skilda typer av symboliska insatser som synliggör värdegrunden.

d) Vardagliga samtal och retorik

Vardagliga samtal och retorik som tydliggör och bär fram värdegrundsfrågor.

e) Möten, seminarier

Det är viktigt att på olika sätt lyfta fram, diskutera och även manifestera vikten av en gemensam värdegrund. Värdegrundsfrågor kan inte etableras genom formella dekret. Det krävs ett genomtänkt arbete där exempelvis olika typer av ceremonier kan vara ett inslag.

f) Ledarskapet/chefer

Ledarskapet tydliggör värdegrunden genom sitt personliga engagemang. I sats-ningar på chefs- och ledarutveckling ingår inslag av värdegrundsarbete för att lyfta ledarskapets roll.

Det är viktigt att de delar eller metoder som nämns ovan betraktas i relation till varandra. Det torde inte räcka med att satsa bara på en eller ett begränsat antal insatser. Processen är avgörande. Det är i relationen mellan samtliga punkter ovan som dynamiken och – inte minst – trovärdigheten uppstår. Av de uppräknade punkterna är det ändå kanske handling kombinerat med vardagliga samtal och strukturer som är mest avgörande. Att bara ta fram broschyrer som sedan aldrig omsätts i handling kanske rentav kan vara ett effektivt sätt att punktera hela idén med att skapa en gemensam värdegrund.


Utmaningar i värdegrundsarbetet

Att införa ett nytt styrningsverktyg har sin logik, där några centrala delar presenterats ovan. Hur införandet planeras och genomförs lägger således grunden till om verktyget får en långsiktig verkan eller inte. I följande avsnitt redovisas några utmaningar som relaterar till värdegrundsarbetet.

att bidra till en gemensam identitet Ser man först till möjligheterna som uppstår kring arbetet med värdegrunds-frågor – vilket kommer igen i samtliga undersökta fall – betonas de ökade förutsättningarna för att kunna skapa en gemensam identitet. Till exempel måste Folktandvården i Kalmar få en framtoning som gör att de skiljer ut sig från andra (privata) tandvårdskliniker. De måste visa vilka värden och vilken värdegrund de står för och inte minst, vilka värden de kan leverera till sin omvärld. Det särskiljande blir en form av gränsdragning för att framtona på ett distinkt sätt med en egen identitet.

I förlängningen innebär en utvecklad identitet (byggd kring en specifik värdegrund) en förutsättning för att – om man så önskar – kunna etablera ett varumärke. Detta är gränsdragningens positiva sidor. Gränser kan också fungera som hinder för utveckling. Det kan handla om såväl horisontella som vertikala gränser. Horisontella gränser rör förhållandet mellan olika förvalt-ningar och verksamheter. Vertikala gränser rör relationerna mellan olika nivåer i organisationen, dvs. mellan politiker och förvaltningen eller mellan olika nivå er i förvaltningen.

Angående den horisontella relationen och de hinder som där kan uppstå är det kanske framför allt arbetet i Malmö stad som blir speciellt framträdande eftersom man relativt nyligen inlett denna process. Tidigare hade förvaltningarna inom Malmö stad en stor självständighet inom organisationen. Nu har man emellertid anträtt en väg som skall medföra att alla anställda kan uppleva stolthet i att arbeta inom Malmö stad och att man utvecklar en gemenskap och helhetssyn. Man skulle kunna säga att Malmö är på väg mot en gränsöverskridande identitet. Även i Lidköpings kommun framhålls de möjligheter som uppkommer ge-nom att man fått förvaltningarna att arbeta inom ramen för en gemensam värdegrund. Ett konkret exempel har varit att likställa personalförmåner mellan olika förvaltningar. I och med arbetet med värdegrundsfrågorna har man lättare att hamna på samma plattform. Detta som exempel på vad man kan uppnå när horisontella gränser kan överskridas.


När det gäller den vertikala aspekten och de hinder som där kan uppkomma hand lar det i hög grad om det vi kan kalla förankringsarbete. Om man inte lyckas förankra värdegrundsfrågorna i hela organisationen, om dessa frågor enbart uttalas av den högsta ledningen medan andra nivåer inte upplever värdena som realistiska och genuint efterlevda utvecklas inte en identitet för organisationen. Något som t.ex. kan förstärkas om man ständigt byter ut ledare i viktiga posi - tioner. Följden blir brist på kontinuitet vilket kan leda till otydligheter och förvirring samt för svåra förankringsarbetet.

Värdegrundsfrågor och starka professionerHär berörs en potentiell konflikt eller i varje fall motsättning mellan organisa-tionens och olika professioners värdegrund. Med profession menar vi t.ex. läkare, lärare, socialsekreterare, jurister som genom sin utbildning har bibringats en specifik identitet som i sin tur utgår från en egen specifik värdegrund. Denna värdegrund riskerar att hamna i konflikt med den värdegrund man försöker utveckla i den organisation man är verksam i. Organisationen kan t.ex. upplevas som alltför styrande och bli till en hämsko för de professionella. Nu måste det självfallet inte alltid vara så. Det är ju tänkbart att organisationen gör det möjligt för professionerna att bli än mer skickliga inom sin profession. Det bör alltså vara fullt möjligt att få organisationens värdegrund att överlappa och samspela med professionernas. Frågan är nu hur detta faller ut i de studerade kommunerna/landstinget. (Det bör tillfogas att intervjuerna enbart genomförts med led-ningspersoner. I en vidgad studie måste självfallet en rad professionsföreträdare ingå.)

I Nacka kommun sägs detta inte vara ett särskilt stort problem. Snarare anser man att den frihet man ger exempelvis lärare och bibliotekspersonal gör att de upplever sig ha betydande fördelar av att arbeta i kommunen. Det märks inte minst av att det är lätt att rekrytera. Hade man inte upplevt Nacka på detta sätt borde ryktet ha spritt sig och ansökningarna borde ha minskat. Men så påstås inte vara fallet. Samma situation finner vi i Vara kommun. Här är det inte någon viktig fråga. Den omfattande satsningen på kompetensutveckling kombinerat med internationalisering, delegering etc. gör att även de professionella anser att Vara är en attraktiv kommun. Samma sak framhålls när frågan tas upp i Lidköping. I Malmö stad hade man till en början vissa smärre problem med en del fristående bolag som upplevde att de skulle tvingas in under någon sorts övergripande värdegrund, men det löste sig ganska snart.

I Landstinget i Kalmar län får professionsfrågan en något annorlunda framtoning i och med att vi här framför allt möter läkare. Man har satsat på dem som är intresserade och öppna för den typ av satsningar på värdefrågor som gjorts i Kalmar. I stället för att lägga energi på motståndare har ”medkämpar” identifierats. I sinom tid har också en del ”motspänstiga” valt att engagera sig. Utvecklingen inom primärvården och satsningen på hälsocentraler är något som direkt kan


kopplas till visionen och värdegrunden om att skapa ett hälsolän. Där valde man ut några vårdcentraler som fick gå före som pionjärer och när man sedan började förstå vad det handlade om, dvs. att läkarens roll är inte att bara syssla med de redan sjuka utan att även arbeta med att förebygga sjukdom, har attityderna förändrats och i dag står man på kö för att vara med i utvecklingen. Detta kan ses som ett tecken på att arbetet med värdegrundsfrågor faller ut positivt.

Till det sagda kan fogas att situationen för exempelvis läkare förändras ganska påtagligt just nu. Teknik- och metodutveckling gör att man i dag i ökad omfattning tvingas arbeta i team. I framtiden torde det bli allt svårare att klara av att behålla och än mer utveckla sin kompetens utanför etablerade organisationer. Individuell kompetens måste i allt högre utsträckning kombineras med organisatorisk. Man kan inte längre se mötet mellan doktor och patient som ett ett-till-ett-förhållande. Nu möter doktorn patienten inte i egenskap av en enskild person utan som en samlad kompetens, vilket inbegriper närvaron av organisatorisk kompetens dvs. en kompetens som är av mer sammansatt karaktär. Patienter kommer i framtiden att bli mer krävande vilket ytterligare förstärker förväntningarna på kvalificerade möten.

Värdegrunden i kombination med styrning/kontrollI rubriken antyds en potentiell motsättning mellan styrning/kontroll och värdegrundsfrågor. Man kan ana en föreställning som handlar om att medan värdegrund rör det informella och mjuka, handlar styrning och kontroll om det hårda och formellt/rationella. Men när frågan tagits upp i intervjuerna har svaret nästan alltid varit detsamma. Man hävdar genomgående att det är svårt att se någon tydlig motsättning mellan att arbeta med värdegrundsfrågor och styrning/kontroll. Snarare är det tvärtom! Man ser snarare att styrning och kontroll underlättas om man har en klar värdegrund, dvs. om det informella och det formella kan bringas att gå hand i hand.

Värdegrunden kan användas för att stärka den strategiska styrbarheten av verk-samheten. Säkert vilar även övrig styrning på en värdegrund, om än inte alltid uttalad. Vad ett medvetet och systematiskt arbete med värdegrundsfrågor i kommuner och landsting kan medföra är att man lyfter upp och synliggör de värden som egentligen alltid finns som underlag för styrning och beslutsfattande. Värdegrundsarbetet stärker på detta sätt transparensen, vilket i sin tur ökar förutsättningarna för demokrati.

Möjligen skulle man kunna tänka sig att problem kan uppstå om en ökad betoning på värdegrundsfrågor gör att exempelvis formella besluts- och kontrollinstanser kommer i skymundan och att det informella styr. Om så blir fallet skulle till och med demokratiska spelregler vara hotade.

Man skulle också – för att spetsa till det lite – kunna hävda att användning av värdegrundsfrågor gör det möjligt för ledningen i en organisation att också börja


styra och kontrollera olika aspekter i organisationens liv som man tidigare inte kommit åt med traditionella och formella styrinstrument. Kompletterar man vanlig styrning och kontroll med värdegrundsstyrning kan det bli möjligt att påverka människors djupare engagemang och beteende så att den går i samklang med organisationens vision. Man skulle kunna stärka känslan för organisationen och vad den står för och därmed se till att organisationens identitet framtonar som mer personlig och karaktärsfylld. Man blir inte längre bara en ”grå kommunal förvaltning”. Man blir något mycket mer.

I Nacka kommun anser man att den värdegrund som bygger på förtroende eller tillit till människan samspelar på ett utmärkt sätt med styrning och kontroll. Men om värdegrunden betonar delaktighet, öppenhet etc. kan detta knappast vara något negativt för styrningen och kontrollen i kommunen. Om man t.ex. tydligt betonar värdet öppenhet blir det självfallet viktigt för alla, inte bara de anställda utan också för medborgarna att öppet få delta, påverka samt se utfallet av detta. I Landstinget i Kalmar län har öppenheten alltmer fokuserat något som är direkt kopplad till jämförelser mellan olika sjukhus och vårdformer som kunderna/patienterna/samhällsmedborgarna nu för första gången kan få insikt i och ta ställning till.

Vilket mervärde ger arbetet med en gemensam värdegrund?Eftersom man i samtliga undersökta kommuner arbetat med värdegrundfrågor som handlar om ökad decentralisering, större ansvar för individer etc. blir det återkommande svaret på denna fråga att traditionell detaljkontroll inte alls är lika framträdande som tidigare. När värdegrunden blir klar och tydlig och medarbetarna i organisationen ställer upp på denna kan man stärka individernas egenansvar, vilket i sin tur kan öka organisationens flexibilitet. Detta är något som flera har betonat att man försökt utveckla.

Ett andra område som påverkas är relationen mellan vi och dom, dvs. tendensen att förvaltningar lever sitt eget liv eller i varje fall i alltför ringa grad har insikt i och förståelse för andras verksamheter och i alltför ringa grad ser sig som en del av helheten. Om man utvecklar en gemensam värdegrund skapas förutsättningar för organisationens kultur som förutom att den styr också kan bidra till att skapa en känsla av gemenskap, ett kollektivt ”vi”. Som redan framhållits tidigare är det just detta som kanske är en av de största vinsterna med värdegrundsarbetet. Värdegrunden är tänkt att fungera likt ett kringgärdande ramverk mer än diktat. Detta blir emellertid möjligt först om värdegrundsfrågorna tas på allvar och efterlevs av alla i organisationen. Detta kan man självfallet inte kontrollera i detalj under resans gång. I stället får här utvärderingar och uppföljning en avgörande roll. Man skulle kunna formulera det som att styrning och kontroll via värdegrundsarbetet kan flyttas över mer till ”outputsidan”. Nu blir det lättare att ställa och också besvara frågan om ”för vem är vi till?”.


I Nacka kommun träder det här med ett kringgärdande ramverk särskilt påtagligt fram när man talar om tillitens betydelse. Detta gäller dels mellan politiker, dels mellan chefer och anställda inom förvaltningar men också mellan alla i kommunen. Finns en sådan tillit ökar möjligheten till självständighet, vilket också ger större flexibilitet i systemet och ytterst ”skapar mer värde för kunderna”. Alla som exempelvis möter ”kunderna” kan, om de är klara över värdegrunden, själva fatta beslut. Den byråkratiska processen kan reduceras, vilket betonas i Nacka.

I Vara kommun talar man om att man utvecklat en företagskultur, som kan leda till att den formella styrningen tonas ned till förmån för ökad delaktighet och större egenansvar, ökad decentralisering. Samtidigt betonar man att det här kräver ett alldeles speciellt ledarskap. Ledarna bör här fungera som ”värdegrundens väktare”.

För Malmös del är det just sammanhållningen som man önskar stärka genom värdegrundsarbetet. Känslan av vi och dom har nedtonats i och med satsningen på värdegrunden. Detta har bytts ut mot stolthet, att man arbetar för något bra och inte minst något mycket spännande som det innebär att vara med ”i berättelsen om Malmö som en stad byggd på humanism”. Det är något helt annat än att bara gå till ett kommunalt jobb. Värdegrundsarbetet gör det möjligt att tona ner känslan av kommunalgrå förvaltning till förmån för en spännande organisation fylld av framtidstro och själ.

I Landstinget i Kalmar län framhålls det övergripande konceptet H-län (hälso - länet). För att kunna driva ett koncept räcker det inte med att man har en organisation. Det krävs något mer; en uppsättning gemensamma värden. Förvaltningarna har med utgångspunkt i värdegrunden fått ökad frihet att arbeta för hälsolänet. Men det är först när konceptet som sådant är accepterat av alla, särskilt av viktiga professionsföreträdare, som det här kan fungera. Detaljkontroll och detaljstyrning kan då tonas ned, och vi får värdestyrning i stället för byråkratisk styrning. Inom primärvården i Kalmar rapporteras att en spännande utveckling är under framväxt. Viktiga grupper har nu börjat anse att det är spännande att arbeta inte bara med sjukdomar utan också att utveckla medborgarnas hälsa. Man närmar sig en vision och en värdegrund som vill skapa ”ett bättre liv för de många” (en travestering av ett välbekant småländskt möbelföretags vision!)

chefens roll och värdegrundsfrågorSvaret på denna utmaning är att chefen är djupt involverad i värdegrundsfrågorna. Av det som redovisats är chefens och ledarens roll helt avgörande för att värdegrundsfrågan skall kunna införas, förankras, utvecklas etc. Får man inte med sig cheferna kommer det att misslyckas. Och är det inte den högsta ledningen som tar initiativet blir det svårt att utveckla värdegrundsarbetet. Risken är också att omvärlden (kunder, brukare, patienter) i så fall kan uppleva att talet


om värdegrund och vision mest blir ett ”spel för galleriet” om inte cheferna på olika sätt synliggör, kommunicerar i ord och handling det värdegrunden sägs stå för. Denna insikt tycks finnas, mer eller mindre tydligt uttalad, hos samtliga i studien.

I Nacka framhålls den roll som kommunstyrelsens ordförande spelat över åren. Han personifierar och symboliserar värdegrunden kanske mer än någon annan. Eftersom styrelseordföranden funnits på sin position under så många år har en betydande kontinuitet skapats, och därigenom har värdegrundsarbetet fått möjlighet att utvecklas på ett ”hållbart” sätt. Stadsdirektören och de övriga förvaltningscheferna är också starkt engagerade i dessa frågor och de är noga med att ständigt framhålla värdegrunden. Man anar en stark överlappningseffekt som sträcker sig från KS-ordförande över stadsdirektören via övriga förvaltningschefer fram till organisationens enskilda medarbetare. Värdegrundsfrågan tycks ha nått djupt in i Nacka kommuns organisation.

I Vara kommun har ledarskapet/chefskapet spelat en mycket viktig roll. I lik-het med Nacka finns i Vara ett ledarskap som stått för kontinuitet såväl tidsmässigt som organisatoriskt. Kommunstyrelsens ordföranden har haft den positionen i flera perioder. Dessutom har samspelet med kommundirektören fungerat väl. Ledarskapsfrågan kommer också fram i den breda och omfattande kompetensutveckling som genomförts och som fortsätter. Det är egentligen kommunens chefer som ytterst har att bära fram och symbolisera företagskulturen. Samma situation finner vi även i Lidköpings kommun. Också här har ett aktivt ledarutvecklingsprogram bedrivits som har medverkat till att skapa ett Lidköping som en sammanhållen koncern. Värdegrundens genomslag kan jämföras med den man finner i Nacka kommun.

I Malmö togs det första steget i Engagemang för Malmö och det värdegrundsarbete som följt i detta projekts fotspår, genom att samla alla kommunens ledare till upprepade internatövningar och seminarier. Satsningen på ledarskapet har sedan fortsatt i olika former. Att ledarskapet/chefskapet spelar en stor roll betonas av flera. Man har också inrättat ett Ledarcentrum i Malmö som har till uppgift att kontinuerligt svara för olika ledarutvecklingsprogram.

Också i Landstinget i Kalmar län betonas ledarskapets avgörande betydelse. Chefs tjänstemän uttryckte följande i intervjuerna: ”Chefer är föredömen hela tiden. Vi brukar säga att det handlar mindre om vad man säger och mer hur man agerar, hur man beter sig ... värderingsstyrda organisationer vinner framtidens medarbetare.”


att mäta resultat av värdegrundsarbetetI samtliga studerade kommuner/landsting betonas vikten av att göra olika typer av mätningar och uppföljningar. Det är dock svårt att säga om de resultat som där uppnås hänger samman med värdegrundsarbetet. I inget av de studerade fallen finns någon form av ”operationalisering” av vad värdegrundsbegreppet innebär i praktisk användning. Det man kan komma fram till blir därför bara indirekta och i grunden tämligen vaga samband mellan ”input” dvs. satsning på värdegrundsfrågor och ”output” eller effekter.

Även om man skulle ha haft en helt entydig bild av vad man menar med värdegrundsfrågor måste man nog tona ned förväntningarna på att kunna se direkta och mätbara effekter av sådana satsningar. Snarare får man acceptera mer indirekta mätningar och också uttolkningar av vad det betyder att man väljer att lyfta fram värdegrundsfrågorna i en kommun eller ett landsting. Man kan ändå notera att de olika kommunerna/landstinget arbetar ganska ingående med olika typer av mätningar och uppföljningar. Självfallet kan man här ana att värdegrundsfrågor spelat en mer eller mindre aktiv roll. Till detta kommer en rad andra typer av mätningar som exempelvis fångar upp hur brukare/medborgare/kunder uppfattar olika typer av tjänster. Detta tar man på största allvar i samtliga undersökta fall. Likaså framhålls vikten av att genomföra interna undersökningar där medarbetarnas attityder fångas in. Det är i sådana sammanhang man kan hävda att uppvisade resultat direkt eller indirekt hör samman med satsningar på värdegrundsfrågor.

I Nacka kommun betonas att den satsning som gjorts på värdegrundsfrågorna och som sedan kommer till konkret uttryck i kundvalsmodell och motsvarande leder till flera påtagliga resultat. Kommundirektören säger att ”vi testar hela tiden, t.ex. internt i organisationen med hjälp av Temo som gör en stor enkät. Då ställer vi frågor till all vår personal om vår vision och värdegrund. Det vi funnit är att kännedomen om dessa begrepp och vad de står för är lägre i den operativa verksamheten. I en organisation med 4 500 anställda är det inte så lätt att nå ut till alla. Vi har tagit upp detta för att frågorna måste vara levande, inte stanna av.” När det gäller kommuninvånarnas uppfattning om ”Nackasamhället” fångar man kontinuerligt upp synpunkter. ”Vi har hållit på i tio år att göra attitydundersökningar hos allmänheten.”

I Vara kommun genomförs mycket frekventa studier av såväl medarbetarnas som omvärldens uppfattning om livet i Vara. Medarbetarenkäter genomförs vartannat år. ”Det har vi hållit på med sedan 1994. Vi har jättebra material insamlat. Vi kan se hur vi ligger till på en utvecklingsskala och kan göra satsningar som ger resultat”, säger kommundirektören. Det är möjligt att hävda att värdegrundsfrågor har betydelse för de utfall som den här typen av uppföljningar och utvärderingar behandlar.


I Lidköping genomförs också kontinuerligt olika typer av utvärderingar och mätningar. Även här får man indirekt föreställa sig att de resultat man får hör samman med arbetet med värdegrundsfrågor. Man genomför exempelvis en omfattande studie via SCB som ger nöjd-medborgare-index och inflytande-index och annat. Man undersöker hur ungdomarna upplever sin situation, hur skolor fungerar etc. Däremot har man inte genomfört interna undersökningar bland de anställda med samma frekvens.

I Malmö används mätningar särskilt i samband med programmet Engagemang för Malmö. I fjol gjorde man en enkät, en ledarskaps- och medarbetarenkät där alla 20 000 anställda fick svara på en rad frågor. Detta avser man att fortsätta med vartannat år.

Landstinget i Kalmar län: Också här använder man sig av enkäter, framför allt till med arbetare men även till kunder/patienter. Det dessa enkäter fångar upp rör verksamheten, service, tillgänglighet etc. Nu har den nya satsningen på öppna jämförelser självfallet medfört att mätningarna kommer att få allt större betydelse för verksamheten. Som nämnts tidigare kan detta leda till ökat lärande, förnyelse och förbättring.


Några råd på vägen ...

Syftet med studien är att öka kunskaperna om hur man inom kommun- och landstingssektorn jobbar med en gemensam värdegrund som styrinstrument. Syf tet är också att den skall kunna användas som diskussions- och inspirations -material i kommuner och landsting om man önskar arbeta med värdegrundsfrågor. Några sammanfattande råd för de som är på gång att starta ett arbete med gemensam värdegrund avslutar därför denna rapport.

1. Formulera ett tydligt syfte med att arbeta med värdegrundsfrågor. Vilka ”vinster” tänker man sig uppnå? Vilka kostnader och resurser i övrigt krävs för att kunna erhålla dessa vinster? Vinster uppstår inte av sig självt. Ett tydligt syfte bidrar också till att formulera ett upplägg för arbetet.

2. Involvera alla medarbetare tidigt i processen. Detta poängteras tydligt i stu-dien och är viktigt i ett utvecklingsarbete som berör värderingar hos med-arbetaren som ställs mot organisationens värdegrund.

3. Håll fokus på medborgaren/brukaren/patienten i värdegrundsarbetet. Det yttersta syftet med värdegrundsarbetet är att åstadkomma förbättringar för brukaren/patienten även om arbetet bedrivs i olika former och med olika innehåll.

4. Visa uthållighet i värdegrundsarbetet. Att utveckla och vårda organisatio-nens/verksamhetens karaktär och dess ”själ” tar tid. Med andra ord; omhulda värdegrundens kärna.

5. Visa resultat av värdegrundsarbete. Behov finns av att visa exempel på att värdegrundsarbetet får positiva effekter, t.ex. i olika utvärderingar.

6. Det sista men inte minst viktiga rådet är att engagera ledarskapet. Värde-grundsarbete börjar och slutar med ledarskapet!

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20

Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50

[email protected], www.skl.se

Många företag och organisationer har insett betydelsen av att arbeta med en gemensam värdegrund, så även i åtskilliga kommuner och landsting. Hur arbetar man konkret med värdegrundsfrågor i politiskt styrda organisationer? Vad vill man uppnå man med ett värdegrundsarbete? Vilka utmaningar och framgångsfaktorer framgår av jobbet med en gemensam värdegrund? Detta är huvudfrågorna som tas upp i denna skrift och som baseras på en studie i några kommuner och landsting. Syftet är att ge idéer till dem som avser att påbörja ett värdegrundsarbete eller som redan är i gång.


Rapporten beställs på www.skl.se/publikationer

eller på tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40.

Pris:1–4 ex, 100 kr/st5–9 ex, 80 kr/st10 ex eller fler, 60 kr/st.Moms, porto och expeditionsavgift tillkommer.

iSbn 978-91-7164-361-2

Documents

Öka styrbarheten med en gemensam värdegrund! · 2012-12-28 · öka styrbarheten med en gemensam värdegrund 3 Förord Det sker en ständig utveckling av lednings- och styrningssystem