Jenny Bengtsson & Lina Frid

Individuell lönesättning som motivation

Individual salaries as motivation

ArbetsvetenskapC-uppsats

Termin: VT 2011

Handledare: Lars Ivarsson

Förord:

Vi vill tacka våra respondenter för att de ställt upp i vår undersökning och erbjudit sin tid, vilket gjort denna studie möjlig. Ett stort tack riktas även mot vår handledare Lars Ivarsson för värdefulla tips och god vägledning. Vi vill även passa på att tacka vänner och familj som stöttat oss och varit uppmuntrande under hela processen. Terminen har varit krävande men har samtidigt givit oss en bra grund inför kommande prövningar i arbetslivet.

Återigen tack!

Uppsatsens samtliga delar har skapats genom samarbete från början till slut, vi står gemensamt för hela arbetsprocessen.

Karlstad, juni 2011

Lina Frid & Jenny Bengtsson

Sammanfattning:

”Lika lön för lika arbete” var länge mottot i svensk lönepolitik, och en stark kollektiv tanke speglade arbetsmarknaden. Den kollektiva tanken om lika lön för lika arbete övergick till att i allt högre grad belöna enskilda prestationer och personliga egenskaper. Samhället i stort gick mot ett individfokus och så även tankarna kring lön, de senaste tjugo åren har svensk arbetsmarknad dominerats av individuell lönesättning. Poängen med individuell lön är att motivera och styra sina medarbetare mot de prestationer och resultat som företaget vill nå. Väl utförda arbetsuppgifter och önskvärda personliga egenskaper belönas genom högre lön och företaget kan lättare forma de anställda mot sina mål och värderingar.

Problematiken med individuell lönesättning är dock att teorin verkar fungera bättre än praktiken. Anledningen till bristerna vid användningen kan bero på en rad olika faktorer, vi har valt att behandla följande; marknadsaspekten, lön efter personlighet, chefens roll, jämförelseaspekten, ledning och anställdas olika motiv bakom lön, kommunikation mellan anställda och ledning samt konkurrens i arbetsgruppen. Ett annat problem i förhållande till individuell lönesättning som vi valt att lägga stort fokus på är lönerättvisa. Det finns många faktorer som vid implementeringen av individuell lön kan uppfattas som orättvisa. Rättvisa kan ses från många vinklar och kan diskuteras i samband med samtliga ovanstående problemfaktorer. Tidigare motivationsteorier som haft stor inverkan på synen och tankar kring motivation, så som Herzberg, Maslow och McGregor, talar samtliga om att lön som ensam faktor inte motiverar. Individuell lönesättning baseras på tanken om lön som motivationsfaktor, vilket gör att vi ställer oss frågan vilket samband lön och motivation har?

För att se närmare på problemet utförde vi en kvalitativ undersökning i form av intervjuer på en av Sveriges fyra storbanker. Det vår undersökning visar är att för att individuell lönesättning ska få de motiverande effekter som är avsedda i teorin krävs stort engagemang av företagsledning, chefer och anställda. Ett stort engagemang syftar här på vikten av att företagsledningen sätter tydliga och uppnåeliga mål samt ser till personalens välbefinnande. Chefer måste vara objektiva i sin lönesättning och se till helheten i arbetet som utförs av medarbetarna. De anställda måste ta ansvar för sin egen löneutveckling och sträva mot högre prestationer för att se det positiva med individuell lönesättning. Hur lönebudgeten ser ut visade sig ha en större betydelse för motivationen hos de anställda än vi från början trodde. Tas inte hänsyn till alla komponenter ovan kan individuell lönesättning snarare skapa en känsla av orättvisa och effekten av individuell lönesättning blir inte motiverande. Rättviseaspekten i samband med individuell lön har dock visat sig subjektiv och gör därför lönesystemet svårt att få rättvist för alla.

Innehållsförteckning:

1. Inledning 11.1 Bakgrund 11.2 Problemdiskussion 11.3 Avgränsning 11.4 Syfte och frågeställningar 2

2. Teoretisk referensram 32.1 Individuell lön ur ett historiskt perspektiv 32.2 Teorier om motivation och lön 5

2.2.1 Human relations 52.2.2 Maslows behovshierarki 62.2.3 Herzbergs tvåfaktorsteori 72.2.4 McGregors X och Y teori 8

2.3 Problematiken med individuell lönesättning 92.3.1 Skilda motiv bakom lön 92.3.2 Marknadsaspekten 92.3.3 Lön efter personlighet 102.3.4 Konkurrens mellan kollegor 102.3.5 Svårigheten med kommunikation 112.3.6 Jämförelseaspekten 11

2.4 Individuell lön som motivation 122.4.1 Samhällets inverkan på lön som motivationsfaktor 12

2.5 Betydelsen av ”rättvis lön” 132.5.1 Olika typer av lönerättvisa 142.5.2 Rättvis lön i förhållande mellan män och kvinnor 16

2.6 Sammanfattning av teorin 17

3. Metod 193.1 Bakgrund 193.2 Det studerade företaget 203.3 Val av metod 203.4 Urval 203.5 Presentation av respondenterna 213.6 Avgränsning 213.7 Genomförande 223.8 Validitet och reliabilitet 233.9 Intervjuguide 243.10 Etiska reflektioner 253.11 Bearbetning av data 25

4. Resultat och analys 274.1 Om bankens lönesättningssystem 274.2 Tankar och åsikter om individuell lön och motivation 274.3 Hur ska individuell lön sättas för att verka motiverande 284.4 Betydelsen av rättvis lönefördelning 304.5 Utbildning kontra erfarenhet 324.6 Dolda löner 334.7 Lönens egentliga betydelse 344.8 Chefens betydelse för en rättvis individuell lönesättning 354.9 Lönesamtal 374.10 Måluppfyllnad 394.11 Individbaserad lön 40

4.12 Dolda arbetsuppgifter 414.13 Rättviseaspekten 42

5. Slutdiskussion 435.1 Slutsats 435.2 Svar på frågeställningarna 435.3 Rapportens styrkor och svagheter 445.4 Förslag till vidare forskning 45

6. Litteraturförteckning 46

7. Bilaga 48

1. Inledning:

I följande avsnitt kommer vi att behandla bakgrunden till varför vi valt ämnet individuell lönesättning och varför vi finner det intressant. Därefter går vi djupare in på problematiken med individuell lönesättning i en problemdiskussion och gör en avgränsning i ämnet. Sedan följer syftet med undersökningen och avsnittet avslutas med frågeställningarna som ligger till grund för uppsatsen.

1.1 Bakgrund:Individuell lönesättning är inget nytt fenomen, redan under 1940-talet nådde tankesättet svenska industrier. I Sverige dominerade dock den solidariska lönepolitiken som innebar “lika lön för lika arbete” och det är först under de två senaste decennierna som den individuella lönesättningen kommit att vinna allt mer mark. Majoriteten av svenska företag använder sig idag av individuell lön för att belöna anställda som presterat väl och har önskvärda beteenden. Lön har kommit att i allt högre grad bli ett styrmedel för att företag ska kunna nå sin mål. Individuell lön baseras på en rad faktorer som tillsammans utgör grunden för lönesättningen. Faktorer som spelar in är; personliga egenskaper, prestation och resultat samt en grundlön utefter utbildning och erfarenhet. I teorin är individuell lönesättning såväl rättvist som motiverande då man ser till varje enskild anställd och dennes prestation. Vid implementering och användandet av den individuella lönesättningen har det dock visat sig uppstå en rad problem.

1.2 Problemdiskussion:Enligt Nilsson (2000) finns en av de största intressekonflikterna redan i det faktum att anställda och företaget inte ser lön på samma vis. När det kommer till individuell lön vill den enskilda individen arbeta för att upprätthålla sin livsstil och öka sin livskvalitet utan att nödvändigtvis öka sin arbetsbörda. Företagen vill i sin tur belöna goda arbetsinsatser och bra resultat utan att förta motivationen som de tror finns i önskan om ytterligare löneökning. Företag har oftast en lönebudget att hålla sig till vilket kan leda till att förtaget inte kan belöna de anställda i den mån de vill eller de anställda anser sig berättigade till. En annan problematik är att ett flertal teorier styrker varandra i tesen om att lön och pengar som ensam faktor inte motiverar anställda (Herzberg 1959, Maslow 1987). Senare undersökningar visar dock att lön motiverar oss mer än vad vi själva är medvetna om eller vill erkänna (Rynes et al. 2004). Även vårt samhälle har förändrats till att idag fokusera allt mer på konsumtion vilket vi tror kan ha påverkat vår syn på lön som en motiverande faktor. Individuell lön i teorin är ett bra lönesättningssystem, men problem såsom bedömning av egenskaper, känsla av orättvisa och vad som ska värderas och hur, är bara några av problemen som dyker upp i praktiken (Nilsson & Ryman 2005). Motsättningarna fångade vårt intresse och ledde till en empirisk undersökning avsedd att undersöka om de anställda på vårt valda företag motiveras av lönen eller inte.

1.3 Avgränsning:Vi har valt att göra en avgränsning i samband med det första avsnittet i vår teoretiska referensram, där behandlar vi individuell lönesättning och svensk lönepolitik ur ett historiskt perspektiv. Denna del har vi främst för att läsaren lättare ska förstå bakomliggande faktorer till den individuell lönens popularitet och starka utbredning på arbetsmarknaden. Det är dock inte direkt kopplat till vår undersökning där vi istället valt att

1

fokusera på individuell lönesättnings påverkan på motivation hos de anställda. Vi anser dock att det är av vikt att förstå historien bakom den individuella lönesättningen för att förstå varför man använder individuell lön.

Den andra avgränsningen vi valt att göra är angående den diskuterade problematiken runt individuell lön i förhållande till kön. Här har vi också valt att belysa problemet i teoriavsnittet men avstår från vidare utveckling och egen undersökning i ämnet. Bakgrunden till detta är respekt till våra respondenter, då vi lovat dem att förbli konfidentiella. Endast en av respondenterna på kontoret vi gjorde undersökningen på är man, vilket vi löst genom att göra samtliga respondenter könsneutrala. Om fokus lagts på kön hade detta kunna leda till att de andra kunnat identifiera den manlige respondentens svar. För att göra en rättvis bedömning inom området individuell lön och kön hade det dessutom krävts att vi haft fler manliga respondenter samt att storleken på undersökningen ökat markant. Vi valde att lösa dilemmat genom att poängtera problemet med ett stycke i teoriavsnittet då vi anser att det är viktigt att förstå problematiken och debatten kring detta. Men har valt att inte gå vidare med ämnet. I början av vårt arbete hade vi inte tänka ta upp genusperspektivet alls men efter att ha läst in oss på ämnet ansåg vi dock att uppsatsen inte skulle kännas helt genomarbetad om vi inte ägnade ämnet något utrymme.

1.4 Syfte och frågeställningar:Det övergripande syftet med vår föreliggande studie är att undersöka eventuella samband mellan individuell lönesättning och motivation i arbetet samt utforska för-och nackdelar med lönesystemet. Utifrån det övergripande syftet har följande frågeställningar formulerats:

1. Kan individuell lönesättning påverka känslan av arbetsmotivation?2. Vilka för-och nackdelar finns det med individuell lönesättning?3. Hur bör individuell lön tillämpas för att ge avsedd effekt?

2

2. Teoretisk referensram:

I kommande avsnittet följer först en historisk del för att öka läsarens förståelse för individuell lönesättnings framfart på arbetsmarknaden. Sedan följer en genomgång av äldre men fortfarande aktuella motivationsteorier som diskuterar hur lön motiverar anställda. Därefter går fokus över till modernare forskning om individuell lön och motivation för att sedan gå vidare till betydelsen av en rättvis lönesättning. Sist tar vi upp problemet med individuell lön i förhållande mellan könen.

2.1 Individuell lön ur ett historiskt perspektiv:

Redan under 1870-talets USA växte ett rang- och värderingssystem fram i landets industrier. Det nya systemet vann mer mark och popularitet och dessa började tillämpas i högre grad även utanför landets gränser för att sedan nå svenska industrier under 1940-talet. Svensk privat sektor fortsatte dock att styras av tankar om “lika lön för lika arbete” men under 1960-talet kom dock detta att förändras för att sedan så gott som försvinna under 1990-talet (Norén 1998). För att lättare förstå tankarna runt lön och utvecklingen från kollektiva löner till individuell lönesättning följer en kort resumé över hur lönepolitiken sett ut i Sverige de senaste årtiondena.

Granqvist och Regnér (2008) delar in den svenska synen på lön i tre olika faser. Den första startade år 1956 och pågick fram till slutet av 1960-talet, då skedde utjämningen mellan branscher och företag och den klassiska solidariska lönepolitiken stod i fokus. Den andra fasen inledes därefter och fortsatte fram till år 1983 och betraktas som den extrema fasen då löner skulle utjämnas. Det nya slagordet var ”samma lön för allt arbete”, nu skulle löner utjämnas inom företag och branscher. Efter 1983 startade den tredje fasen då de centrala förhandlingarna började upphöra allt mer. Lönerna skulle bestämmas på branschnivå och lönerna anpassades allt mer efter arbetsmarknadens krav. Nu drevs lönepolitiken istället efter ”olika lön för olika arbete”, personer med utbildning, specialkompetens och erfarenhet skulle ha högre lön än de som inte hade det och man tog även hänsyn till företagets förmåga att betala ut löner (Granqvist & Regnér 2008).

Den första fasen började med att det tecknas ett centralt avtal som innehöll de första ståndpunkterna som reglerade löner och träffades år 1957 mellan SAF (Svenska arbetsgivarföreningen) och LO (Landsorganisationen i Sverige) (Norén 1998). Stat och regering agerade för en hög sysselsättning, rörelse på arbetsmarknaden och prisstabilitet. LO drev under denna tid en så kallad solidarisk lönepolitik vilket blev inledningen på den andra fasen (Nilsson & Ryman 2005). Solidarisk lönepolitiks slagord var ”lika lön för lika arbete”. Dessa införlivades genom höjda löner för låglöneyrken, det gjordes för att skapa en balans på arbetsmarknaden vilket ledde till att löneskillnader mellan olika yrkesgrupper minskade markant. Spår av denna tankegång finns kvar i Sverige än idag då vi har bland de mest likställda lönerna i världen (Granqvist & Regnér 2008). Politiken innebar att man skulle hålla lönerna nere i starka exportföretag så att löneskillnaderna inte skulle bli för kännbara för de arbetstagare som arbetade i företag som höll sig på den nationella arbetsmarknaden. De företag som gjorde affärer inom Sverige skulle dock i sin tur hålla samma löner som exportföretagen. Den solidariska lönepolitikens syfte var att vinstrika företag skulle få pengar över och investera i de företag som inte klarade av att hålla

3

standardlönerna och på så sätt skulle alla arbetare få ta del av dessa löner (Nilsson & Ryman 2005). Centrala förhandlingar blev ändå allt populärare men under 1975 bröt strider ut mellan parterna då LO ville införa ett avtal som skulle reglera möjligheterna för andra tjänstemannagrupper att teckna bättre avtal än LO:s (Norén 1998). De höga löneökningarna bidrog till att Sverige fick en högre inflation än många andra länder, det ökade välståndet gjorde att den offentliga sektor utökade kraftigt och de som arbetade där krävde samma lön som de inom exportindustrin. För att ta sig ur den höga inflationen bestämde tillslut riksbanken att den svenska kronan skulle flyta fritt i förhållande till andra valutor istället för att ha ett fast pris som den haft tidigare. Resultatet av detta blev att den svenska kronan förlorade i värde och arbetslösheten i Sverige ökade markant (Nilsson & Ryman 2005). Utvecklingen i Sverige gjorde att den solidariska lönepolitiken förlorade sin status och popularitet, istället krävdes en mer decentraliserad lönesättning. Lönepolitiken behövde vara bättre anpassad till den ekonomiska verkligheten i företagen och innehöll större återhållsamhet för den offentliga sektorn (Nilsson och Ryman 2005). SAF var den ledande organisationen som tryckte på vikten av denna förändring. De ansåg att löneförhandlingar skulle ske på arbetsplatsen och att man skulle ta större hänsyn till prestation och duglighet hos arbetstagarna. Denna modell av förhandlingar förlorade lite av sin popularitet under 1970-1980-talet och avtalet mellan SAF och LO omarbetades sedan runt 1980. Detta blev ingången till vad Granqvist och Regnér (2008) kallar den tredje fasen. Rang- och värderingssystem växte sig starkare och blev snabbt ett populärt instrument för att behandla lönefrågor. Senare ledde detta till uppkomsten av så kallad löneglidning, vilket är ett individuellt avtal som går utanför kollektivavtalet. Faktorer som kom att spela stor roll som lönegrunder var ansvarstillägg och ålder, det ledde till att ackordslön växte fram som ett belöningssystem inom industrin. Det gjordes främst för att binda arbetarna närmare företagen samt bidrog till att företagen kunde locka till sig högutbildad personal (Norén 1998). Ackordslön användes frekvent inom industrin där den i början sågs som en typ av individuell lön. Inom offentlig sektor bestämdes löner länge av tariffsystem där man tog hänsyn till befattning, svårighetsgrad, ansvar och ålder. Det fanns främst två sätt att öka sin lön, att klättra i karriären eller genom sin ålder. Med tiden ansåg man systemet som orättvist då inte hänsyn togs till hur man utförde arbete utan endast vad man gjorde och man skrev sifferlösa avtal, något som förekom främst inom offentlig sektor på tjänstemannasidan (Norén 1998).

Från 1995 och framåt har förhandlingar på lokal nivå ökat och parterna, arbetsgivare och fack, får själva bestämma hur lönepotter ska delas ut. Decentraliserad lönebildning har i allt högre grad utvecklats inom de flesta branscher inom de regler som kollektivavtalet ställt upp (Granqvist & Regnér 2008). Fokus lades på individens egenskaper och prestationer. Frågor som ställdes i samband med lönesättningen blev; vad ska bedömas, hur ska det bedömas och vem är det som ska göra bedömningarna? Ofta är det arbetsgivaren som driver denna typ av lönesättning då det kom att användas som ett styrmedel som ska driva verksamheten framåt , kostnadseffektivisera och motivera, man ville betala mer för de bra prestationerna än de dåliga (Nilsson & Ryman 2005). Även fack och anställda blev mer positiva till individuell lönesättning under 1990-talet, detta för man ansåg att individuell lön gav en större chans att påverka sin egen situation, gör lönesättning mer rättvist och som enskild anställd tros du tjäna på det. Att en individualistisk trend råder i samhället kan ses som en förklaring till ökningen av användandet av denna typ av lönesättning. Idag betonas vikten av individuell kompetens och ansvar som grunden för att skapa något bra, kanske som en protest mot det starka kollektiva tanken som länge funnits inom arbetslivet (Nilsson & Ryman 2005). Dock finns det olika uppfattning om hur löner ska sättas, en diskuterad punkt är hur stort inflytande

4

facket ska ha i löneförhandlingar (Nilsson 2005). En annan mycket diskuterad punkt runt individuell lönesättning i samband med att den vinner allt mer mark är fackets minskade roll på arbetsmarknaden och hur detta påverkar hur löner sätts. En förklaring till fackets minskade roll kan vara internationaliseringen av näringslivet. Det kan även antas att det är svårt för facken att få nya och yngre medlemmar att engagera sig fackligt då samhället blir allt mer individualistiskt. Allt är dock inte positivt med att individuell lönesättning blir normen i samhället, forskning har visat att samband mellan lön, arbetsmotivation och konkurrens är mer invecklat än vad man tror (Nilsson & Ryman 2005), något som vi kommer att försöka gå in djupare på under uppsatsens gång.

Med detta sagt är individuell lönesättning är inget nytt fenomen som vissa vill få det att verka (Nilsson & Ryman 2005). Denna typ av styrmedel har länge använts inom den privata sektorn, de senaste tio åren har även offentliga verksamheter gått från centrala avtal som gäller generellt till lokala avtal och i stor utsträckning individuella löner. Individuell lönesättning ökar inte bara i Sverige utan inom hela EU och även utanför dess gränser. Inom privat sektor använder cirka 70 % av de svenska företagen idag individuell lönesättning (Nilsson & Ryman 2005).

2.2 Teorier om motivation och lön:

Flera av författarna och forskarna, bland annat Stråberg et al. (2005), Nilsson och Ryman (2005) anser att lönen kan vara en motiverande faktor om den används på rätt sätt. Det finns även ett flertal motivationsteorier som diskuterar problemet lön som motivationsfaktor. Vi har funnit att det finns ett flertal alternativa svar beroende på hur vilken typ av motivation man eftersöker. Enligt Karlsson (2009) menade Marx att människor mår bra av att arbeta i lagom mängd. Vad som var lagom då är antagligen inte samma som idag, att arbeta mycket är idag normalt. Övertid är inget främmande och obekväma arbetstider vardag. Marknaden har gått från lokal till global och möten och sammanträden kan behöva anpassas efter andra tidzoner och seder. Detta ger också en större konkurrens som gör att vi ytterligare vill visa framfötterna och strävar framåt. Det individualiserade samhället har tagit över och vi får uppfattningen att fack och unioner inte har lika stort inflytande längre, nu är normen “var man för sig”. Arbetet idag ses som en nödvändighet för självuppfyllelse och ett sätt att ge uttryck för vårt överlevnadsbehov. De teorier som talar om motivation och motivation i förhållande till lön som vi sett närmare på är:

2.2.1 Human relations:Man kan även se på individuell lönesättning och motivation utifrån Human Relations (HR) teorin. Här ses arbetet som ett medel till att nå lönsamhet och som ett mål i sig, det vill säga hur man kan se på medel och mål i relation till varandra. Arbetarna måste vara nöjda med den fysiska arbetsplatsen så väl som den psykiska, en nöjd medarbetare är en effektiv medarbetare enligt HR. Arbetsglädje måste finnas för att man ska kunna vara produktiv. Även arbetsgrupper, kommunikation med ledning, medarbetare och den social samhörighet i arbetsgruppen är det centrala för att uppnå god lönsamhet (Karlsson 2009). Hawthorestudierna anses vara startskottet för teorin och studierna genomfördes vid en av General Electrics fabriker i Chicago. Utgångspunkten var en fabrik som hade problem med effektivitet och produktivitet. Studien gick ut på att studera effekterna när man ökade ljuset på en avdelning och fann att det ökade produktionen, konstigt nog ökade produktionen

5

ytterligare när man provade att åter igen minska belysningen. Man testade också att förändra andra förutsättningar så som arbetstider och en liknande effekt uppkom. Slutsatsen som drogs av detta var att produktionen ökade när ledningen började intressera sig mer för de anställda som arbetade på en avdelning, vilket innebar att de anställda kände uppskattning och att de blev uppmärksammade (Granberg 2003). HR konstaterade också utifrån undersökningen att organisationer består av informella grupper med informella ledare, den formella ledaren sätter minimikravet, men den informella ledaren avgör arbetets maxnivån. Slutsatsen av detta blev att informellt ledarskapet och gruppdynamikens betydelse poängterades som en avgörande faktor bakom produktionseffektivitet. En sammanfattning av resultaten gjordes enligt nedan:

− Den anställdes arbetstakt beror på dennes ställning i arbetsgruppen och inte på kvalifikationer.

− Betalning har inte en avgörande betydelse, trivsel och arbetslust beror främst på kollegor och chefs uppskattning.

− Stark uppdelning av arbetssysslor är inte den effektivaste formen.− Anställda reagerar som medlemmar i arbetsgruppen mot ledning, kontroll och

belöningssystem, inte som enskilda individer (Granberg 2003).

2.2.2 Maslows behovshierarki:Maslow lade på 1950-talet fram sin teori som behandlade individen och dennes behov i förhållande till motivation. Den består i tanken om att människan styrs av behov och när ett behov är uppfyllt intar viljan att uppfylla nästa behov och på så vis kan människan utvecklas. För att förenkla teorins budskap har Maslow utvecklat en behovstrappa utifrån en behovshierarki, där det första steget utgörs av de fysiska behoven så som mat, sömn och värme. Finns inte möjlighet att stilla grundläggande behov, så som mat för att stilla hungern, är övriga behov inte intressanta. Därefter kommer trygghetsbehoven, det vill säga behov av att känna skydd och trygghet. När dessa har uppfyllts kan individen gå vidare på trappan för att uppfylla sina sociala behov. Man behöver känna en gemenskap och en tillhörighet, för att sedan gå vidare till steget: självuppskattning. Faktorer som ingår här är självförtroende och kunskap, men här finns också ett behov att känna sig behövd och tillit. Självförverkligande är det sista steget och är det som människor eftersträvar att nå. Här måste alla faktorer i de tidigare stegen uppfyllas samtidigt för att man ska kunna växa in i rollen och känna tillfredsställelse (Maslow 1987).

Vi anser att teorin går att tillämpa i praktiken och även överföras på arbetslivet, men vi ser också att våra behov kan ha förändrats sedan 1950-talet. Maslows behovstrappa är utformad som en generell motivationsteori och i ett förhållande till arbete kan vi se vissa problem. Det första trappsteget anser vi redan som säkrat för svenska medborgare i och med det sociala skyddsnät som finns. Trygghetsbehoven kan likställas med att ha ett arbete och vetskapen av att ha en inkomst som gör att man kan tillgodose de grundläggande behoven i vardagen. Efter att ha funnit en trygghet i sin anställning är det viktigt att kunna känna samhörighet med sina kollegor och vara delaktig i arbetsgruppen, det är de sociala behoven som gör sig påminda. Har man uppnått samtliga av tidigare nämnda faktorer kommer önskan om självuppskattning, det är viktigt att få erkännande och att känna sig som en tillgång på arbetsplatsen. Sista steget i behovstrappan handlar om självförverkligande, vilket innebär att man känner total tillfredsställelse med sitt arbete, något som enligt Maslow är näst intill omöjligt. Ett problem med detta är dock frågan om vad som motiverar om man når självförverkligande på arbetsplatsen genom personliga mål

6

eller dröminkomsten samt när någon nått piken på sin karriär. Om en anställd inte längre finner utmaningar med sitt arbete, är då enda sättet att gå vidare att byta arbete eller kan denne stanna kvar och ändå känna sig motiverad. Maslow nämner inte lönen som en direkt motiverande faktor utan fokuserar på att självförverkligandet är det som driver en att utvecklas. Borde inte det då innebära att människan är villiga att arbeta även utan lön eller möjlighet till vidare löneökning? Carlsson (2010) tar upp problemet och talar då om förslag på hur man som chef kan motivera medarbetare som nått max i lönetaket. Han föreslår bland annat att utveckla tjänsten med chefsuppgifter, utbildning och utökade arbetsuppgifter (Carlsson 2010). Det ligger i människans natur att aldrig nöja sig, strävan efter att alltid vara bättre gör sig alltid påmind, kanske är svaret att vi aldrig blir helt nöjda varken i stort eller på arbetsplatsen.

2.2.3 Herzbergs tvåfaktorsteori:Herzberg, utvecklade Maslows teorier i boken” The Motivation to Work” år 1959. I boken introducerades den så kallade tvåfaktorsteorin där Herzberg skiljer på motivationsfaktorer och hygienfaktorer (Herzberg 1959). Herzberg undersökte vad som ger missnöje respektive arbetstillfredsställelse på arbetsplatsen. Han intervjuade ett stort antal anställda genom att ställa två frågor:

Nämn ett tillfälle då du känt dig nöjd med livet och har denna tillfredsställelse med din arbetssituation att göra?

Berätta om ett tillfälle då du känt dig missnöjd med livet och om detta då har berott på din arbetssituation?

Svaren han fick delades in i orsaksfaktorer som han kallade motivation- respektive hygienfaktorer. Sammanställningen visar en del av anledningen till att de anställda har en positiv eller negativ attityd till sitt arbete. Motivationsfaktorer kan till exempelvis vara prestation, erkännande, arbetsuppgift, ansvar och utvecklingsmöjligheter. Hygienfaktorer kan vara personalpolitik, arbetsledningens kompetens, arbetsvillkor och lön, något som kan likställas med de tre första trappstegen i Maslows behovstrappa. De faktorerna som motiverar de anställda till arbete är relaterade till arbetet i sig, medan de faktorer som gör den anställde missnöjd är i större utsträckning relaterade till arbetsförhållanden och miljö (Herzberg 1959). Herzberg såg inte lönen som en ensam motiverande faktor utan något som var tvunget till att vara kopplat till andra faktorer så som arbetsuppgifter och självförverkligande. Slutsatsen som vi drar av detta är att människor inte blir mer motiverade av att arbeta i en organisation med fina lokaler med dyr utrustning. Detta är inte vad som motiverar oss till ett bra arbete, faktorerna som motiverar är istället intresse för arbetsuppgifterna och att dessa är anpassade till ambitioner, kapacitet och eget ansvar, vilket kan kopplas samman med de två översta stegen i Maslows teori om behovstrappan. Det är även viktigt att ledningen och de anställda tillsammans kan upprätta regler för vad som är goda och dåliga prestationer på arbetsplatsen, dessa regler kan utvecklas i och med att individerna utvecklas. Kritik som har riktats mot den här teorin är att personerna som intervjuades var ekonomer och ingenjörer och man frågar sig därför om resultatet kan generaliseras till de som arbetar längre ner i organisationerna (Granberg 2003). Teorin uppkom för cirka 50 år sedan och vi anser att företagsdemokratin har utvecklats både genom fackligt inflytande och genom lagar och regleringar vilket kan påverka utgången av teorin. Idag regleras såväl arbetsvillkor, arbetsmiljö och arbetstider i lagar och kollektivavtal. I stort finns idag en annan syn på arbetstagaren och företagskultur. De finns forskare, Granberg (2003) nämner som ett exempel Mabon (1990) som menar att det finns en enkel förklaring till resultatet av Herzbergs intervjuer och säger att utgången av teorin

7

skulle kunna vara så enkel att vi människor tenderar att skylla på omgivningen i de fall de misslyckas och se till den egna prestationen i de fall de presterat bra.

Alsterdal (2005) menar även hon att man kan styra människor med andra faktorer än lön och i hennes rapport pratas det då om bland annat arbetsmiljö och stämning på arbetsplatsen, något som skulle kunna styrkas med Herzbergs teori. Herzberg ser inte lönen som en motiverande faktor utan något som istället ofta skapar eller lindrar missnöje. Vi kan se i litteraturen att detta kan stämma även i nutida samhället men att lön som inte motiverar ofta behandlas som ett resultat av att företaget inte nått en rättvis lönesättning. Hög lön som resultat för ett bra utfört arbete ses som motiverande, hög lön i förhållande till en i övrigt dålig arbetsplats utan utvecklingsmöjligheter ses inte som motiverande. Lön kan ses som motiverande om den används på rätt sätt det vill säga; som en belöning av väl utförda arbetsuppgifter.

2.2.4 McGregors X och Y teori:McGregor utvecklade under 1960-talet en teori om ledarskap efter att ha undersökt organisationstyper som man använde sig av i västvärlden. Utifrån detta utvecklade han en syn på människan som han kallade för teori X. Det han kom fram till var att människan har en naturlig motvilja till att arbeta och försöker att i största möjliga mån att undvika det. Denna motvilja måste bekämpas genom endera sanktioner eller straff och belöningar. Genomsnittsmänniskan föredrar att ledas, ogillar förändring, avstår eget ansvar och anser att lön är en viktig faktor. X teorin summeras med att ledarskapet kännetecknas med att man får arbetet gjort genom andra människor (Heil 2000). McGregor undersökte också slutsatser och tidigare upplevelser man har nått genom modern beteendeforskning. Han sammanfattade dessa i en ny teori som han kallade för teori Y, vilken han baserade på Maslows behovshierarki. Här är det inte nödvändigt med sanktioner, straff och belöningar för att få människor att arbeta så länge de känner sig angelägna inför arbetsuppgiften. Denna angelägenhet beror på vilken belöning som ges, det behöver inte vara lön utan kan vara självförtroende till följd av ett väl utfört arbete. Människan har en förmåga att använda sin fantasi, självständighet och kreativitet för att lösa organisatoriska problem (Granberg 2003).

Vi tolkar teorin som att det finns två typer av människor och att dessa motiveras på olika sätt och behöver därför ledas därefter. X teorin bygger på att den enda motiverande faktorn är belöningar och lön medan Y människorna behöver ett stimulerande arbete och motiveras av den självuppfyllelse som arbetsuppgifterna ger i sig. I detta fall är lön som motivation en självklar del för X personer men endast en bidragande del i motivationen hos Y personen. X teorin förespråkar en styrande ledning medan Y teorin ger de anställda högre grad av självkontroll.

Sammanfattningsvis kan man av teorierna utläsa att i stort har de olika teorierna samma innehåll men är utformade på olika sätt. Samtliga menar att lönen i sig inte är en motiverande faktor, utan trycker på vikten av en god arbetsmiljö, eget ansvar och vikten av utvecklande arbetsuppgifter. Lönen är en missnöjesfaktor som Herzberg också påpekar, fokus riktas mot lön först i de fall då vi finner oss missnöjda med den. En bra lön kan även lindra missnöje i de fall vi känner oss missnöjda med andra faktorer på vår arbetsplats, så som arbetsmiljö eller kollegor. Samtliga teorier och forskare menar dock att lönen i sig inte motiverar, riktig och sann motivation finns först i självförverkligande och personliga mål.

8

2.3 Problematiken med individuell lönesättning:

Individuell lön ska i teorin bygga på ersättning för utfört arbete. En definition av individuell lön som begrepp inom privat sektor lyder: ”Varje individs lön bestäms av arbetets svårighetsgrad, den anställdes prestationer och duglighet, samt efterfrågan på arbetsmarknaden ” (Nilsson 2000:15). Lönen som betalas ut bestäms idag efter arbetets kvalitativa och kvantitativa egenskaper. Kvalitativa egenskaper jämställs här med personliga kvalitéer och de kvantitativa egenskaperna är de faktorer som kan mätas i siffror. Om man ser till de kriterierna säger det sig självt att den anställda som ger mer till företaget, produktivt och personligt, kommer att få en högre lön. Individuell lönesättning är i praktiken mycket bra och många forskare, bland annat Nilsson (2000) anser att den kan leda till något positivt. Det är först när den implementeras på en arbetsplats med anställda som problem kan uppstå.

2.3.1 Skilda motiv bakom lön:Nilsson (2000) menar att de främsta skillnaderna mellan de anställdas och ledningens perspektiv på individuell lönesättning är tankarna kring hur en högre lön motiverar. För den anställda ligger motivationen i det faktum att villkoren för en bättre levnadsstandard förbättras då inkomsten ökar. Försörjning av hus och familj är i främsta motivationsrummet och det ligger enligt Nilsson (2000) i människans natur att ständigt försöka uppnå en bättre levnadsstandard. Utifrån det sett strävar arbetaren efter en så bra lön som möjligt även om det sett till prestation kanske inte alltid är befogat. Nilsson (2000) menar även att det finns de som tack vare eftertraktad kunskap och utbildning och sätter i system att ständigt förflytta sig mellan arbeten för att utöka sina befogenheter och på så vis klättra högre upp på lönestegen. Med det sagt dras slutsatsen att motivationen till hög lön kan vara kopplad till en önskan om högre levnadsstandard kanske snarare än direkt arbetsmotivation i arbetarens fall (Nilsson 2000). Detta kan i sin tur kopplas samman med Maslows behovshierarki som baseras på samma tankesätt. Ur ett ledningsperspektiv handlar lönesättningen dock främst om ett sätt att betala för inköpta tjänster och har så alltid gjorts. Lön har med tiden kommit att bli en möjlighet för företag att styra de anställda till att motiveras, knyta personalen starkare till företaget och bygga möjligheter för att kunna nå uppsatta företagsmål. Det ter sig därför naturligt att ledningen och företagens mål blir att inte betala ut mer i lön än att personalen fortfarande motiveras av tanken att kunna tjäna bättre. En annan del är att företagens mål är att gå med vinst och har därför ofta en lönebudget att hålla sig till, vilken ska fördelas rättvist bland de anställda (rättviseaspekten behandlas mer utförligt längre fram i uppsatsen, se stycke 2.5). Detta ger i huvudsak bakgrunden till en av intressekonflikterna som finns när det kommer till individuell lönesättning som vi valt att kalla; skilda motiv bakom lön. Den enskilde arbetaren arbetar för att kunna upprätthålla önskad livsstil utan att detta nödvändigtvis är kopplad till en högre arbetsinsats. Företaget däremot vill belöna goda insatser och bra arbetsresultat utan att ta bort motivationen till eventuell löneökning (Nilsson 2000).

2.3.2 Marknadsaspekten:En annan aspekt är att en anställd på en position i företaget som är lätt att ersätta kommer förmodligen inte att tjäna lika bra som den som innehar en position som är mycket viktig för produktionen och är svår att finna ersättare för. På så vis blir den individuella lönesättningen även beroende av marknadsaspekten (Nilsson 2000). Marknaden spelar en stor roll i dagens lönesättning, mycket större än vad som var som var menat i i

9

individuell lönesättnings grundidé. Marknadsbaserad lön innebär att lönerna drivs på grund av de marknadsbaserade förhållandena som råder. Det kan bero på hög efterfrågan av viss typ av kompetens eller lokalorienterade förhållanden där många liknande företag slåss om kompetensen inom samma marknad istället för att se till egenskaper och kvalité (Norén 1998).

2.3.3 Lön efter personlighet:Nilsson (2000) talar om hur den individuella lönen i vissa fall är uppbyggd utefter färdiga steg, det så kallade kloss- systemet. Han har då studerat facket Metalls uppbyggnad men det kan tänkas att den kan appliceras på fler områden, till exempel efter Handels fackliga område där man ofta baserar lön efter ålder och erfarenhet i branschen. Individuell lön bygger på en grundlön, en så kallad minimilön eller baslön som sedan byggs på efter kunskap och prestationer, påslagen är ofta de samma för samtliga anställda i företaget. Den sista avgörande delen är vanligtvis den som ska baseras på individen, här redovisas allt från utbildning, flexibilitet till kreativ förmåga, något som Metall valt att inte ta med i sin lönesättning (Nilsson 2000). Individbaserad lön är något som kommunal har tagit upp i rapporten “Lön för mödan- Hur fungerar den individuella lönesättningen för kommunals medlemmar?” (2003). Enligt rapporten är den individbaserade lönen något som skapar problem, man är rädd att chefen ska sätta lönen på ett slumpmässigt och felaktigt sätt. Individbaserad lön är något som främst arbetsgivaren förespråkar medan facket trycker på den positionsbaserade lönen ska ha störst fokus. De personliga faktorerna är de som ofta är avgörande i en individuell lönesättning. Många av de faktorer är personliga egenskaper som inte alltid kan påverkas av individen själv, många av dem föds man med eller utan. I kategorin finns dock en viktig faktor som lättare kan påverkas; och det är utbildning. Norén (1998) talar om att detta kan vara en anledning till att en hög utbildningsnivå har blivit nästintill ett krav hos många företag. Allt fler väljer att utbilda sig vidare och satsa på utbildning i jakten på ett högavlönat arbete, det har i sin tur lett till att man idag inte kan få jobb som låg-inkomsttagare utan en examen på högskolenivå. Utbildningen har kommit att omedvetet bli något för företagens bästa. Det har förstärkt individens ansvar för sin egen löneutveckling, från att vidareutbildningen var chefens ansvar till att nu allt mer läggas över på de anställda (Norén 1998). Vissa företag eller fack, exempelvis Metall, har försökt komma runt problemen kring personliga faktorer med sitt kloss- system. Något vi anser kan ha både för och nackdelar. Att använda sig av kloss- system tar bort svårigheterna som många ser i det faktum att personlighet är något som är svårt att påverka och ska minska utrymmet för att lönen sätts efter hur populära eller omtyckta de anställda är på arbetsplatsen. Samtidigt tar det bort mycket av meningen med den individuella lönesättningen då systemet blir mer likt de gamla tarifflönerna. De personlighetsbaserade faktorerna bör enligt oss ta viss del i värderingen av den anställde. Ett bra beteende som leder till hög arbetsmoral och trivsel har ett värde i sig och bör belönas. I vissa yrkesroller är dessutom personligheten en avgörande faktor för hur väl arbetet kan genomföras, till exempel säljyrken eller inom vården. Detta kan dock leda till att anställda visar vissa beteenden i närheten av chef och ledning men som inte levs upp till annars (Nilsson 2000). Något som vi anser vara viktigt om personligheten skall spela en roll i lönesättningen är att chefen arbetar nära sina anställda för att kunna skapa en objektiv uppfattning.

2.3.4 Konkurrens mellan kollegor:Nilsson & Ryman (2005) diskuterar frågan om huruvida den individuella lönesättningen kan leda till att gruppdynamiken förändras då samarbete och grupp-prestation inte längre

10

värderas lika högt. Funderingar kring detta är om det kan leda till att individer i en grupp väljer att inte dela med sig av kunskap och insikter som hade gynnat gruppen som helhet. Varför dela med sig av något som skulle kunna vara en avgörande faktor och ge dem en fördel, och framförallt en högre lön. Nilsson och & Ryman (2005) diskuterar huruvida den individuell löneutvecklingen bromsar gruppens egen utveckling.

2.3.5 Svårigheten med kommunikation:Norén (1998) påpekar vikten med lönesamtal och utvecklingssamtal för att förhindra att medarbetare blir endast en kostnad för företaget. Om ledningen inte visar hur den anställde ska gå vidare, förbättras och utveckla sig kan de riskera att de anställda blir en belastning sett ur företagens synvinkel (Norén 1998). Om ledningen dessutom anser att lönen ska agera som en motiverande faktor eller ett styrmedel, krävs mycket arbete i form av uppföljning från företagens sida. För att uppnå det resultat som man eftersträvar med införandet av individuell lön, det vill säga i detta fall, motivation och makt, kräver det att företagen utarbetar tydliga planer och gör medarbetaren involverad i löneprocessen. För att kunna motiveras av lönen anser Nilsson (2000) att medarbetaren måste känna till vad som förväntas av honom eller henne. Vilka kriterier finns för att kunna få löneökning och hur nås det? Men också om anställda anser dessa som rättvisa och uppnåeliga. Om anställda inte får löneökning efter hårt arbete och dessutom inte får reda på vad som hade gjort skillnaden för att nå målet, faller hela idén med individuella lönepåslag (Nilsson 2000). Författarna Nilsson och Ryman (2005) anser att det är viktigt att man som ledning eller chef i en förhandlingssituation kan vara objektiv inför de faktorer som ska påverka löneutvecklingen. Något som kan vara svårt i praktiken då personkemi, intressen och social kompetens kan göra att andra viktiga faktorer kommer att spela en mindre roll och på så vis sned förskjuts lönestegen. Även Norén (1998) påpekar att individuell lön i praktiken kan vara ett bra medel för att få engagerade och motiverade anställda om man finner ett bra system med hur lönen ska utformas och och faktorer värderas. För att förbättra kommunikationen mellan ledning och anställd använder sig idag många företag av förhandlingar mellan ledning och personal. På så vis kan företagen med de anställdas hjälp arbeta fram ett värderingssystem och en utvecklingsplan som båda parter kan acceptera och känna sig delaktiga i. Samtidigt får de anställda en chans att säga sitt och en möjlighet till delaktighet i ett viktigt område gällande sin arbetssituation som annars kunde varit svår att påverka. Företagen får veta vad de anställda anser vara betydande och rättvist och får på samma gång en möjlighet att informera sitt budskap om vad de anser vara de viktigaste faktorerna (Carlsson 2010). Sverige ses i många fall som ledande inom utvecklingen och användande av individuell lönesättning, men trots detta anser allt färre anställda att de kan vara med och påverka och förhandla om sin lön (Nilsson & Ryman 2005).

2.3.6 Jämförelseaspekten:Nilsson (2000) talar om jämförelseaspekten med individuell lönesättning samt betydelsen av dolda löner. Om fler företag väljer att använda sig av dolda löner skulle det enligt Nilsson (2000) kunna leda till att man kommer ett steg närmare rättvis lönesättning. Han talar även om att faktorerna som leder till missnöje med individuell lönesättning är just att de anställda jämför sig med varandra, något som kan undvikas genom dolda löner. Vissa av egenskaperna som lönen sätts efter blir inte helt objektiva utan sätts ständigt i jämförelse med de övriga i arbetsgruppen. När löneförhandlingarna genomförts är det svårt att inte jämföra sig med de andra anställdas löneökningar, om dessa är öppna för

11

alla. Samtliga anställda delar kanske inte heller samma syn som chefen angående prestation och personliga faktorer vilket ger ytterligare upphov till orättvisa känslor.

2.4 Individuell lön som motivation:

Det finns en hel del forskning kring lön som en motivationsfaktor, bland annat de motivationsteorier vi tidigare tagit upp. Vad som ännu är någorlunda oklart är dock om denna forskning kan implementeras på individuell lönesättning (Nilsson 2000). Genom att framförallt använda lönen som en belöning vid väl utfört arbete önskar man förmå den anställda att välja att utvecklas inom företaget och öka sin motivation till att förbättras. Lön som enskild motivationsfaktor har benämnts som något som endast motiverar under kortare tidsperioder. Faktorer som bäst lämpar sig för att ge en motiverande effekt är enligt Nilsson (2000) inte lön och materiella bonusar utan arbetskamrater, personlig utveckling och möjlighet till eget ansvar. Lönen är kanske därmed inte en avgörande faktor men inte heller en oviktig faktor (Nilsson 2000). Den är basen i de flestas arbete och som anställd skulle man inte avstå lön eller möjligheterna till ökning av lönen. Lönen går inte heller att frikoppla helt från tidigare nämnda viktiga faktorer på arbetet och kan inte ses som svart eller vit. För att utvecklas på arbetet strävar man efter goda arbetsresultat vilka bäst nås tillsammans med goda råd, bra kollegor och eget ansvar. När man sedan når ett bra resultat belönas detta ibland med löneökningar. Så sett borde lönen kunna vara en underliggande motiverande faktor hos de anställda som hela tiden strävar mot att bli den bästa versionen av sig själva för att öka sin livskvalitet, enligt Nilsson (2000). Högre livskvalitet som strävan har vi tidigare nämnt och är ofta kopplat till önskan om bättre ekonomiska förhållanden. Lönen som en motivationsfaktor borde lämpa sig bättre i de fall man kan se en direkt koppling mellan prestation och arbetsresultat, exempelvis säljyrken. I de fall du själv kan följa din utveckling och se tydliga personliga resultat är det lättare att finna sig motiverad än som del i en helhet. Materiella belöningar i en arbetsgrupp verkar däremot mer motiverande än enskilda premieringar och har visat sig ge en högre produktivitet inom arbetsgruppen om belöningarna är kollektiva (Nilsson 2000).

2.4.1 Samhällets inverkan på lön som motivationsfaktor:Rynes et al. (2004) säger dock att deras undersökning, i samband med ett flertal andra större undersökningar, kan ge bevis på att lönen som motivationsfaktor är en större drivande faktor än vad anställda vill ge sken av. Detta trots otaliga undersökningar om motivation på arbetet som visar att lönen inte är det som vi värdesätter högst. De styrker sin tes med resultat från undersökningar där lönen bland annat varierat under tidens gång för att se förändringarna i beteendet hos de anställda. Där kan man se att lönen har en större betydelse för motivationen på arbetet än vad som visat sig i de undersökningar där de anställda själva fått ange anledningarna på motivation. Rynes et al. (2004) tror att detta kan bero på att människan lägger in normer och värderingar i sina svar. Att välja lön som främsta motivationsfaktor kan ses som ytligt och många väljer därför faktorer som arbetskamrater istället för att man tror att det är mer accepterat av samhället. Detta kallas i psykologiska termer för socialt åtråvärt beteende.

En annan aspekt som tyder på att lönen är en mer motiverande del av av i arbete än vad man själva vill tro, är svaret de fått i sin undersökning. Endast genom att vinkla en frågeställning från: nämn dina åtta starkaste motivationsfaktorer i arbetet, till att istället be respondenten ranka de åtta starkaste motivationsfaktorer de tror att övriga i samma

12

position som de själva har så ändrades resultatet. Plötsligt hamnade lönen nummer ett i listan för både kvinnor och män till skillnad från innan då den låg på femte respektive sjunde plats. Lönen är det som antas motiverar andra i högst grad men man implementerar inte samma värderingar till sig själv (Rynes et. al 2004). Trots ovanstående är Rynes et al. (2004) noga med att påpeka samma punkter som flera av de övriga forskarna och teorierna vi har valt att belysa, nämligen det att lön som enskild faktor inte är det mest motiverande. Ansvarstagande, trygghet och hälsa är exempel på andra saker i vår omgivning som behöver uppfyllas för att lönen ska verka drivande. Något som kan koppla till Maslows teori om behovstrappan (se stycke 2.2.2). Vissa faktorer måste uppfyllas för att något annat ska vara viktigt nog att verka motiverande. Individuell lön är enligt Rynes et al. (2004) dessutom den typ av lön som bäst leder till motiverade arbetare och att de anställda som bäst svarar på lön som motiverande faktor är de som har lön efter prestation och befinner sig i ledarpositioner, alternativt är högutbildade och i jakten på en karriär (Rynes et al. 2004).

Men även Rynes et al. (2004) tar upp den viktiga aspekten av att för att lön ska kunna verka motiverande måste den vara rättvis annars hamnar fokus lätt på det orättvisa i situationen. Att lönen är en viktig motiverande faktor syns extra tydligt i de fall då man går ner i lön. Vi tenderar att ha starkare reaktioner på negativa händelser (utebliven löneökning) än på de tillfällen det går bra (högt lönepåslag) (Rynes et al. 2004). Något som kan kopplas samman med Herzbergs tvåfaktorsteori som menar att lönen är en missnöjesfaktor. Slutsatsen av deras undersökningar tyder på att lön har en potentiellt mycket hög motiveringsgrad men att en alternativ anledning till att lönen inte är det, är att de anställda med individuell lön inte ser den direkta kopplingen mellan hårt arbete, det vill säga deras prestation, och lönen. Detta är en brist i många organisationer idag som inte har uppföljningar och utvecklingssamtal med sina anställda. Det kan också vara så att de känner att hårdare arbete inte skulle ge dem den utdelningen i form av lönepåslag som de då anser sig förtjäna och istället väljer att avstå att ens försöka (Rynes et. al 2004). Rättviseaspekten återkommer i så gott som samtliga moderna texter och undersökningar och verkar spela en större roll i förhållande lön-motivation än vad de flest tror.

2.5 Betydelsen av ”Rättvis lön”:

Att lön ska vara rättvis verkar även vara ett avgörande moment när det gäller lön som motivation. Redan Marx och Engels uttryckte vikten av att lönen ska vara rättvis, de ansåg dock att konsumtion och försörjningskrav skulle styra hur lönen fördelades och inte arbetsinsatsen till skillnad från idag. Målet för dem var att hindra marknadspriser på arbete. Sedan ansågs den ”solidariska lönepolitiken” som vi redogjort för innan som den ledande normen för rättvisa. Rättvisa kan också vara att ha lika möjligheter att påverka lönen genom egen insats, alltså att genom att vara duktigt och effektiv på sitt arbete och därför ha möjlighet att öka sin lön. Även tillgång och efterfrågan på arbetsmarknaden styr lönen på ett rättvist sätt enligt vissa (Lindblom 1996). Rättvis lön är ett begrepp som dyker upp ett flertal gånger i litteraturen, men vad som egentligen faller in under kategorien och hur det ska uppnås varierar. En tydlig gemensam tanke verkar dock vara att den som gör ett bra jobb ska ha mer betalt än den som gör ett sämre jobb. Detta är idag också en allmän uppfattning hos de flesta arbetsgivare och anställda. Frågan blir vad som är ett bra utfört arbete, vad ska bedömas hur ska det göras och vem ska ha makten att avgöra det? (Nilsson 2000).

13

Vad som är en rättvis lön kan variera beroende på om man är arbetsgivare eller anställd, chef eller anställd, ung eller gammal, man eller kvinna, utbildad eller ej. Rättvis lön kan även diskuteras i förhållande till om det ska gälla arbetsmarknaden i stort eller på varje enskild arbetsplats. Löneskillnaderna på arbetsmarknaden kan ses som omotiverat stora om man ser på löneskillnaden mellan exempelvis bankdirektör och städare. Samtidigt kan man se det som rättvist att enbart jämföra specifika arbetsgrupper var för sig, det vill säga bankdirektör mot bankdirektör. Marknadsaspekten i lönefrågan är något som avgör vad som anses vara eftertraktat vilket som i sin tur kommer att avgöra priset för tjänsten.

2.5.1 Olika typer av lönerättvisa:Nilsson (2000) har i en rapport behandlat begreppet rättvis lön och delat in begreppet i rad underliggande faktorer som alla medverkar till en rättvis lön. Dessa är följande; Behovsrelaterad lönerättvisa, som utgår ifrån att ingen anställd ska behöva sänka sin levnadsstandard. Lönen ska därför följa den ekonomiska utvecklingen och inflationen. För att kunna uppfylla detta krävs ofta ett mindre årligt lönepåslag och en bra ingångslön som nyanställd. Marknadsrelaterad lönerättvisa, här kommer marknadens påverkan in. Företag med arbetskraft som är eftertraktad hos andra arbetsgivare ger ofta ett högre påslag till dessa anställda för att kunna behålla dem inom företaget. Produktiv lönerättvisa, förespråkar belöning till de anställda som ger mycket till produktionen. Detta gäller såväl kvalitativt som kvantitativt och uppfattas av de anställda som rättvist även om det ibland kan vara svårt för en chef att se enskilda prestationer. Arbetskravrelaterad lönerättvisa, innebär att en position i företaget som medför stort ansvar eller befogenheter ger högre lönepåslag. Högre krav, mer att förlora, ger mer lön. Ett större ansvar ger ofta mer press att prestera bättre och det leder ofta till ett bättre utslag på produktionen. Beteenderelaterad lönerättvisa, ett bra arbete och ett gott beteende belönas med löneökning. Det ska löna sig att ta initiativ och vara kreativ på arbetet. Att våga vara problemlösande och finna nya sätt att lösa den tilldelade uppgiften på ska belönas den anställda. Likabehandling, i vissa avseenden är detta en lätt punkt att behandla i andra fall så gott som omöjlig. I förhållandet anställningstid och ålder är det en lätt faktor. Men när det kommer till de individuella faktorerna så blir det genast mer komplicerat. Alla är vi olika och alla har vi begåvats med olika färdigheter, vilka alla inte värderas på samma sätt. När det dessutom är personliga individuella faktorer som värderas är det lättare att ta illa vid sig som anställd och svårare att vara objektiv som chef. Personligt upplevd lönerättvisa, den anställdas syn på sitt arbete och sin insats på arbetsplatsen måste i möjligaste mån följa löneutvecklingen och chefens syn för att den ska upplevas som rättvis. Oftast är det dock så att de anställda värderar sig och sin arbetsinsats högre än de runt omkring, mestadels på grund av medfött överlevnadsbehov som vi tagit upp tidigare. Den anställde vill ha hög lön och företaget ge ut så lite som möjligt.

Även Stråberg et al. (2007) skriver i sin artikel “Perceptions of Justice in Connection withIndividualized Pay Setting” om vikten av att individuell lön sätts och upplevs som rättvist för att ge maximal effekt och verka så motiverande som möjligt. För att individuell lön ska skapa den effekt man söker är det viktigt att de anställda är välinformerade om lönekriterierna och att de även känner att de har möjlighet att påverka sin lönenivå. Ett bra tillfälle, som vi även tidigare påpekat vikten av, är att diskutera dessa lönekriterier under utvecklingssamtal (Stråberg et al. 2007). Dock kan dessa samtal också inverka på ett negativt sätt, känslor som är skrämmande och obehagliga kan uppkomma vilken i sin tur ger känsla av orättvisa och situationen ger inte den effekt som är avsedd. Forskning har även visat att anställda blir defensiva när deras arbetsresultat ska utvärderas och att förtroendet för chefen då blir extra viktigt för att det utvärderade resultatet ska bedömas

14

som rättvist. Anser man att chefen kan bedöma ens kunskap och prestationer på ett korrekt vis ökar även känslan av rättvisa och förtroende. För att chefen ska kunna göra denna bedömning är det som vi tidigare tagit upp viktigt att man ser de anställda, engagerar sig i sina medarbetare och även ser de “dolda” arbetsuppgifterna. Det visar sig också att det inte bara är viktigt att ge information utan det spelar roll hur den ges till de anställda. Det har visat sig, till exempel, att information som ges ansikte mot ansikte kan vara mer effektiv och lämplig än om samma information skulle presenteras i skriftlig form. Man kan generellt säga att positiva resultat, som höga lönenivåer, är mer benägna att främja uppfattningar om rättvisa, medan negativa effekter, till exempel en låg lön, är mer benägna att skapa känslor av orättvisa. Kanske är inte alltid rättvisa enligt de anställda en objektiv bild av verkligheten (Stråberg et al. 2007).

Det är inte bara lönen i sig som är viktigt att bestämma på ett rättvist sätt utan även förfarandet till hur man kommer fram till lönen. Information är en viktig faktor, anställda vill blir underrättade om nya händelser och processer, även för arbetsklimatet är information i form av feedback viktigt. Anställda vill ha uppföljning om hur de ska utföra sina arbetssysslor på bästa sätt och hur de kan förbättra sig, speciellt i förhållande till att öka sin lön. De anställda behöver också veta vad som förväntas av dem och vilka företagets mål är. Anser man som arbetstagare att man jobbar hårdare eller bättre än sin kollega och denne har samma eller mer i lön kan man ofta känna sig orättvist behandlade. Detta kommer påverka arbetsklimatet och kanske i sin tur arbetsprestation och produktionen (Stråberg et al. 2007).

Stråberg et al. (2005) behandlar även vilka kriterier och faktorer som bidrar till känslan av rättvisa. Tidigare forskare delade in rättvisa i två olika grupper, procedurmässig- och distributiv rättvisa. Under de senaste åren har två nya grupper tillkommit, mellanmänskligt- och informativ rättvisa. Dessa olika dimensioner kan användas till att belysa upplevelser kring individuell lönesättning i organisationer. Den första av indelningen som gjorts kallas procedurmässig rättvisa och handlar om lönesättningen och om hur ska man besluta om principer runt denna, samt hur de ska användas på arbetsplatsen? Här anser man också att ju mer delaktig den anställde är i lönesättningen desto mer rättvis anses den vara. Faktorer som får en process rättvis är bland annat att man är principfast i sitt handlande, tolerant, övergripande, ordentlig och att det ska vara möjlig att rätta till fel som uppstått. Är lönekriterierna oklara är det svårt för de anställda att veta vad som krävs av dem och de blir svåra att uppnå vilket i många fall anses som orättvisa. Distributiv rättvisa handlar om lönesumman i sig, alltså hur rättvis de anställda uppfattar att det slutliga resultatet i löneprocessen är och om rätt person fick rätt lön. Man bildar sig en uppfattning om det har gått rättvist till genom att jämföra lönen och prestation med andra, det man då jämför är individernas förhoppningar, krav och generella riktlinjer. Stråberg et al. (2005) menar att i nästan alla fall jämför de anställda arbetsvillkor och löner med andra för att avgöra om nivån på löneökningen speglar den upplevda arbetsprestationen. Vissa personer anser att deras prestation är högre än vad chefen anser vilket resulterar i att lönen inte känns rättvis, detta är ett vanligt problem då anställda ofta värderar sin egen insats på arbeten högra än vad deras chef gör. Den mellanmänskliga dimensionen påpekar vikten av att den information som ges inom organisationen meddelas på ett trovärdigt och hänsynsfullt sätt, detta gör att det man informerar om uppfattas som mer rättvist även om det medför ofördelaktiga följder. Det är inte endast vad chefen säger under ett lönesamtal som påverkar i vilken mån rättvisa uppfattas utan även hur fakta presenteras. Mängden information som ges vid lönesättning har också betydelse för den anställde och hur denne

15

upplever rättvisa. Den sista gruppen kallas informativ rättvisa och påpekar betydelse av de grunder och motiveringar som ges uppfattas som rättvisa i samband med lönesättning. Anställda som anser sig få tillräcklig information och goda förklaringar till förändringar i arbetet ser i högre grad detta som något positivt och mer rättvist än dem som inte får information (Stråberg et al. 2005).

Hur olika individer upplever rättvisa i förhållande till individuell lönesättning kan även skilja sig beroende på olika omständigheter. Stråberg et al. (2005) tar upp fyra förhållanden som påverkar, dessa är; bakgrundsfaktorer, personlighet, arbetsklimat och lönefaktorer. Bakgrundsfaktorer som kan påverka hur man ser på rättvisa är till exempel ålder och anställningsform. Äldre människor är ofta mindre positiva till individuell lönesättning och ser skeptiskt på sina chanser att öka i lön genom arbetsprestation till skillnad från yngre generationer. Detta antagande styrker Carlsson (2010) när han redovisar siffror i sin bok ”lönesättning” från en undersökning gjord av Novus Opinion som visar på att 8 av 10 stycken i åldrarna 25-30 år är positiva och rent utav föredrar denna typ av lönesättning. Stråberg et al. (2005) menar att personer med olika typer av anställningsform till exempel hel- och deltid ser olika på lönen, heltidsanställda är i högre grad missnöjda med sin lön . Personlighet kan även den ha en betydelse, personer som tror på sig själva och på sin arbetsförmåga är ofta mer positiva till individuell lön än personer som är försiktiga, vill undvika osäkerhet och är mer intresserade av trygga arbetsförhållanden då de inte anser att systemet kommer gynna dem. Företag som värnar om sin personal genom att skapa en positiv arbetsmiljö, prioriterar personalens trivsel, ger feedback och kompetensutveckling antas arbeta för rättvisa även i lönesättningsprocessen, även om så inte alltid är fallet. Även lönefaktorer har betydelse för hur företaget uppfattas av sina anställda, den individuellt satta lönen signalerar vad företaget värdesätter och belönar och även vem som belönas och hur detta görs. I sin slutsats kommer Stråberg et al. (2005) fram till att av de fyra påverkande förhållandena är det främst arbetsklimatet och lönefaktorer som påverkar de anställdas upplevelser kring rättvisa. Ett rättvist och välbalanserat lönesystem tillsammans med ett positivt och trivsamt arbetsklimat ger en tilltalande arbetsplatskultur. Återigen påpekas vikten av att lönen sätts i samband med arbetsmiljö och rättvisa för att verka motiverande.

2.5.2 Rättvis lön i förhållandet mellan män och kvinnor:Den nya diskrimineringslagen styr företagen allt hårdare i förhållande till vad som är accepterat eller inte på arbetsplatsen när det kommer till diskriminering. På samma vis kan den individuella lönesättningen ge kryphål i lagen. Kvinnor och män besitter i många fall olika egenskaper och vilka som ska värderas högst är, som vi tidigare tagit upp, ofta upp till den närmaste chefens att tolka utifrån företagets utarbetade värderingsplan. Kvinnor har ofta ett större ansvar i förhållande än män för hem och barn. Föräldraledigheten delas i allt högre grad upp mellan mor och far men trots det är det ofta kvinnan som står tillbaka när det kommer till karriärmöjligheter och sjukdagar. Avancemang inom företagen är fortfarande männens möjlighet i större mån än kvinnornas. Föräldraledighet och liknande leder därför ibland till att kvinnorna halkar efter i löneutvecklingen, inte helt rättvist men inte heller det motsatta. Är du inte på plats kan du inte räkna med att hinna prestera lika mycket som de övriga och kan därför inte räkna med samma lönepåslag. Carlsson (2010) funderar kring frågan om detta är att se som diskriminering eller inte. Han diskuterar även kring om löneökning på grund av att en person anses besitta de rätta attributen och egenskaperna ska kunna leda till att ett visst kön drar iväg i löneskalan. Att bevisa diskriminering utifrån dessa kriterier är nog inte bara svårt, det är nog nästintill omöjligt att

16

få en vinnande dom i en rättssal. Frågan är om det överhuvudtaget är att bli behandlat som ett diskrimineringsmål och frågan är vad som är att anse som korrekt då det blir en fråga innehållande etik, moral och fler faktorer än enbart lagen (Carlsson 2010).

Även Stråberg et al. (2007) tar upp problemet med att kvinnor ofta diskrimineras när det gäller lönenivåer och löneförhandlingar. Ojämställd lön är något som både män och kvinnor är och kan vara utsatta för, dock är männen mindre benägna att acceptera situationer när de inte behandlas rättvist. Det är inte ovanligt att kvinnor och män skiljer sig åt i riktlinjer, stilar och mål. I frågor om lön, verkar kvinnor lägga mindre värde och fokus på pengar än män och att i stället placera ett högre värde på mellanmänskliga relationer. Däremot tenderar män att betrakta sin lön som en belöning och se det som en huvudsaklig symbol för hur deras arbete utvärderas och därmed som ett mått på sitt värde. Även om män och kvinnor kan olika uppfattningar om sin lön, dess innebörd och betydelse så kommer det ändå betraktas som orättvist och poängen med individuell lönesättning kommer inte få sin fulla effekt (Stråberg et al. 2007). Med det sagt kan man fundera kring frågan om lön som motivation. Om kvinnor och män har så olika syn på vikten och betydelsen av lön, gör det även att de värderar den olika som motivationsfaktor? I rapporten “Att få vad man förtjänar- Rättviseupplevelser i samband med individuell lönesättning” görs en undersökning på sjuksköterskor som svarar på frågor angående rättvisa och individuell lön. Det man kom fram till var att kvinnliga sjuksköterskorna ,som är i majoritet, tyckte att lönesystemet var rättvist i förhållande till männen som inte ansåg det, trots att kvinnors lön fortfarande är generellt lägre även i vården. Stråberg et al. (2005) förklarar detta med att kvinnor under en längre tid känt att löneutvecklingen jämnas ut inom vården och att den individuella lönesättningen hjälper dem i utvecklingen framåt. En annan förklaring är att kvinnor generellt har sämre självförtroende än män när det gäller arbetsprestation och därför accepterar en lägre lön som rättvis vilket inte männen gör som kanske i högre grad överskattar sin insats på arbetet.

2.6 Sammanfattning av teorin:

Individuell lönesättning nådde svenska industrier i form av rang-och värderingssystem i början av 1940-talet. Dock var den solidariska lönepolitiken där man agerade efter “lika lön för lika arbete” länge den ledande normen i Sverige. Under 1980-talet tog den individuella lönesättning fart på riktigt i Sverige och löneförhandlingar flyttades från central till lokal nivå i allt högre grad. Under 1990-talet lades allt mer fokus på individens egenskaper och prestationer och lön används i större omfattning som ett styrmedel för arbetsgivaren. Trots det blev fack och anställda positivt inställda till individuell lönesättning då det ansågs ge större chanser till allmänt högre löner, rättvisa löner och större chans att påverka sin egen situation.

Vi har under uppsatsens gång gått igenom fyra olika motivationsteorier, Human Relations teorin, Maslows behovshierarki, Herzbergs tvåfaktorsteori och McGregors X och Y teori. Alla dessa teorier säger att lön inte är direkt motiverande som enskild faktor, ingen av dem uttalar sig heller om lönen som direkt omotiverade. Ofta omtalas lön som en faktor som skapar eller lindrar missnöje hos arbetstagaren. Istället säger man att faktorer som är motiverande är kollegor, arbetsmiljö, arbetsuppgifter, eget ansvar och feedback. McGregor påpekar att det finns olika typer av människor som motiveras av olika saker och behöver därför ledas och belönas på olika vis.

17

Nyare forskning runt individuell lön tar upp problematiken med att ledning och anställda ser olika på lönen, till exempel vill anställda ha så mycket lön som möjligt medans ledningen vill ge så lite lön som möjligt. Det talas även om vikten av marknadens inflytande på lönesättning, marknadsaspekten tar idag större plats än vad som var menat i teorin och tar bort fokus från individers egenskaper, prestationer och kvalitéer. Ett av problemen med individuell lönesättning är hur man ska förhålla sig till att belöna viss personlighet och hur chefen ska kunna behålla objektiviteten. Det diskuteras även om vikten av kommunikation för att individuell lönesättning ska fungera, det handlar om lönesamtal, utvecklingssamtal och feedback ifrån chefen.

Något som är återkommande i litteraturen är begreppet “rättvis lön” och hur det ska uppnås. Rättvis lön kan ses från flera olika vinklar och är av stor vikt för att individuell lön ska få den effekt som är tanken. Problemet med rättvis lön är att alla är olika och har olika utgångspunkter när det gäller lön och hur den ska sättas beror bland annat på vilken anställningsform man har, ålder, kön och position i företaget. Viktiga faktorer för att lönen ska anses som rättvis är bland annat chefen ska kunna göra en korrekt bedömning av prestationer, uppföljning och ge feedback. Det diskuteras även om lönerättvisa i förhållande till kön i litteraturen. Det talas om att individuell lönesättning kan vara ett sätt för företag att utöva diskriminering mot utsatta grupper och kringgå diskrimineringslagen genom att hävda att lönen baseras på personliga egenskaper och inte vilket kön personen i fråga har. Män har en tendens att övervärdera sitt arbete medan kvinnor inte har samma självsäkerhet, detta innebär att män ofta kräver en högre lön medan kvinnor i högre grad är nöjda trots att de utför samma arbete vilket även det påverkar lönerättvisan.

18

3. Metod:

I detta avsnitt beskriver vi grundläggande hur vi gått tillväga för att genomföra vår undersökning. Avsnittet börjar med en bakgrund av det företag vi valt, samt kort information om företaget. Därefter går vi igenom val av metod, urval samt en kortare presentation av respondenterna. Sedan går vi igenom avgränsningar, genomförandet av undersökningen, begreppen validitet och reliabilitet samt vår intervjuguide. Till sist har vi gjort en etisk reflektion samt förklarat hur materialet ska bearbetas.

3.1 Bakgrund:Till en början var vårt syfte att undersöka hur synen på individuell lönesättning skiljer sig mellan anställda och ledning. Intresset fanns emellertid även i att finna anledningen till att denna typ av lönesättning kommit att ta så stor plats på arbetsmarknaden och de underliggande faktorerna till detta. Vi önskade göra vår undersökning på en avdelning inom offentlig sektor så som hemtjänst eller vårdavdelning på ett sjukhus. Anledningen till att vi ville fokusera på denna typ av organisation berodde på den negativa uppmärksamhet som riktats mot dem i samband med dess lönepolitik. Även personer i vår närhet har ofta talat negativt om den, enligt dem, orättvisa lönesättning som drivs inom denna sektor. Efter att ha kontaktat tio möjliga avdelningar för intervju och fått nej, eller blivit hänvisade till nya avdelningar utan svar bestämde vi oss för att söka efter nya alternativ. Många av de avdelningar som tackade nej angav tidbrist eller personalbrist som orsak. Vi antar att lönen kan vara ett känsligt ämne i dessa organisationer och att detta kan vara en bidragande faktor till att vi inte fick mer positiv respons. Vi förklarade redan i första skedet av förfrågningarna vad vi ville undersöka och hur. Vi inser i efterhand att detta kan ha påverkat utgången och vara en förklaring till det svala intresset.

Vårt nästa alternativ för intervjuerna var att gå vidare till ett företag som vi redan innan är bekanta med genom tidigare extraarbete. Varför detta inte var vårt första alternativ, var som vi tidigare nämnt vårt intresse för offentlig sektor men även av den anledningen att vi sedan tidigare kände till företaget genom extraarbete. Vi inser att valet kan påverka utgången av svaren då respondenterna kanske känner att de inte vill ge hela sanningen eftersom vi antagligen kommer ses igen och då under andra omständigheter. Att vi lovar dem konfidensialitet samt undviker vissa frågor som till exempel den direkta lönen hoppas vi stärker deras förtroende för oss och får dem att känna sig trygga med att uttrycka sina tankar (Lantz 2007). Kanske kan vår tidigare relation även vara något positivt, de vet att resultatet inte kommer användas på ett felaktigt sätt samt att de förhoppningsvis har en tidigare positiv uppfattning inför oss.

När vi hörde av oss till det nya företaget var de var genast positiva till att ställa upp och flertalet valde frivilligt att erbjuda sig till att vara med i studien. De uttryckte också ett genuint intresse för ämnet och ansåg att det var ett intressant och viktigt område, vilket kändes som motiverande för oss med tanke på tidigare motgångar. Det nya företaget och samarbetet med det ledde även till att nya frågor och intressen väcktes hos oss då vi nu gick från offentlig till privat sektor. I samband med organisationsbytet och en större inblick i ämnet genom litteraturstudier valde vi att ändra inriktning på arbetet till att se till hur, och om, den individuella lönen kan påverka motivationen.

19

3.2 Det studerade företaget:Företaget är en av Sveriges fyra storbanker och är väl etablerade såväl nationellt som internationellt. Idag finns cirka 300 kontor i Sverige och företaget har idag runt 17,000 anställda i sin stab. Kontoret vi har besökt är beläget på en mindre ort och har just nu fem anställda. Respondenterna är fyra kvinnor och en man och har åldrar mellan 30-60 år. Enligt Statistiska centralbyrån (www.scb.se) ligger en medellön för en personlig bankman runt 34,700 kronor i månaden.

3.3 Val av metod:Vår undersökning baseras på en hypotetisk-deduktiv ansats. Det innebär att man studerar material från tidigare forskning för att sedan samla in empirsikt material. Därefter jämförs dessa för att se om teorin stämmer överens med verkligheten. Vårt empiriska materialet samlades in genom en kvalitativ undersökning gjord i form av intervjuer. Anledningen till att vi valde en kvalitativ undersökning snarare än en kvantitativ är att dessa ofta upplevs ge en djupare och mer ingående förståelse för svaren och motiven bakom dem (Patel & Davidsson 2003). En kvantitativ undersökning hade varit svår att formulera för att få svaren vi söker, denna typ av undersökning är exempelvis ofta utformad som en enkät vilket gör sig bäst när det handlar om frågor som vill mäta omfattning av något, till exempel åsikter eller attityder. Man söker inte i samma omfattning motiven bakom svaren utan registrerar snarare i vilken omfång det förekommer, till exempel hur många har en specifik åsikt eller attityd kring ett ämne (Merriam 1994). Under en kvalitativ undersökning finns möjlighet att ställa följdfrågor eller omformulera frågor under intervjuns gång. Det har även funnits tillfällen då frågeställningar behövts förklaras för att vi ska kunna få ett mer utförligt svar, något som inte varit möjligt om vi hade valt en kvantitativ undersökning. Den kvalitativa undersökningen ger oss även möjligheten att gå vidare med intressanta perspektiv som kan uppkomma under samtalet med respondenten. Det ger nya infallsvinklar till problematiken och tänkbara lösningar. En annan stor fördel som vi såg med att använda intervjuer är möjligheterna att skapa förtroende mellan oss och respondenterna på ett personligt plan och kunde på så vis skapa en bild av varför varje enskild person svarat på ett visst sätt. Att en kvantitativ undersökning lämpar sig bättre på de områden där saker och ting ska mätas snarare än att djupare undersökas har vi redan fastslagit, individuell lön i förhållande till motivation i arbetet är inte ett sådant exempel.

3.4 Urval:Uppsatsen grundas på ett bekvämlighetsurval ur den aspekten att vi valde de respondenterna som var lättast för oss att nå genom en personlig ingång i företaget (Bryman 2002). Vi valde att använda oss av samtliga anställda på kontoret. Vi vill inte kalla urvalet slumpmässigt då vi aktivt sökt oss till företaget i fråga samt själva tillfrågat samtliga deltagande i undersökningen. Vi är medvetna om att det är viktigt med ett bra och genomtänk urval av respondenter eftersom dessa påverkar en avgörande del av undersökningen. Enligt Holme och Solvang (2000) skulle ett felaktigt val av respondenter kunna innebära att undersökningen kommer att minska i värde. I vår undersökning ser vi inte bekvämlighetsurvalet som ett problem då vi vill undersöka anställdas tankar i allmänhet runt individuell lönesättning och motivation, inte en specifik yrkesgrupp. Med det sagt har vi inte som avsikt att generalisera resultatet till hela marknaden.

20

3.5 Presentation av respondenterna:För att lättare skapa en bild av respondenterna inför resultat och analys har vi valt att presentera dem enligt tabellen nedan. Personliga variabler som vi fann intressanta var ålder, anställningstid, utbildning samt fackligt engagemang. Ålder är en faktor som vi anser viktig då de äldre respondenterna har haft såväl kollektiv som individuell lönesättning och de yngre endast upplevt den individuella lönesättningen under deras anställningstid inom företaget. Vi tycker det är intressant att se hur deras tankar och åsikter skiljer sig i frågan om att bedömas var och en för sig. Anställningstiden kan kopplas samman med rättviseupplevelsen och är av intresse för att läsaren ska kunna skapa en bättre bild av respondentens yrkeserfarenhet. En annan personlig faktor är utbildning, den påverkar lönen och möjligheterna till avancemang. Intervjuerna har även visat att en akademisk utbildning, ingångslön samt i viss mån även fortsatt lön spelar stor roll i lönefrågan. Enligt statistiska centralbyrån ligger snittlönen för en bankman på 34.700kr i månaden. Vi kan anta att snittet för våra respondenter är något lägre, slutsatsen drar vi genom vårt resultat och känslan som förmedlats under intervjuerna. Vi tror också att det kan komma att påverka hur man värdesätter sig själv i förhållande till andra och har därför valt att låta utbildning vara en av faktorerna i urskiljandet av respondenterna. Den fackliga delen tycker vi är viktig att nämna då vi tror att den kan påverka synen på rättvisa och vilket klimat man önskar ska råda på arbetsmarknaden.

Tabell 1Figurerade namn Kim Robin Charlie Alex MikaÅlder 50+ 30+ 30+ 50+ 30+Anställningstid 20+ 5+ 5+ 20+ 5+Utbildning Grundskola Högskola Högskola Grundskola HögskolaFackligt engagemang Ja Nej Ja Ja Nej

Samtliga anställda har varit på ett flertal av företagets kontor och har individuell lön. Arbetsgraden varierar från 75-100% .

3.6 Avgränsning:Vår tid och våra resurser är begränsade av arbetets storlek och tidsplan vilket lett till att vi fått begränsa såväl antalet intervjuer som längden på dessa. Vi inser att det begränsade antalet intervjuer gör det svårt att generalisera resultatet till hela marknaden vilket i viss mån påverkar reliabiliteten. Alternativet hade varit att sökt upp ytterligare ett företag och sedan jämfört våra resultat. Detta hade kanske påverkat utgången och vårt resultat, vilket vi diskuterat, dock räckte inte tiden för att utföra en jämförelseundersökning.

Könsaspekten är ett perspektiv som vi tagit upp i teoriavsnittet men som vi valt att inte arbeta vidare på i någon större utsträckning under intervjuerna då detta kunnat bli utpekande mot den enda manliga respondenten. Dock kände vi att ämnet är viktigt att belysa och har därför valt att ta med det i teoriavsnittet. För att kunna skapa en rättvis bild av könsaspekten i förhållandet till individuell lön skulle vi dessutom behövt ha fler manliga respondenter, något vi varken hade tid eller tillgång till.

21

Intervjuernas längd fick begränsas av det faktum att respondenterna utförde intervjuerna under arbetstid och därför behövde vi hålla vissa tidsramar, något som kan anses vara negativt då det måste finnas tid till tanke och reflektion samt eventuella frågor som uppkommit under intervjuns gång (Lantz 2007). Vi hoppas att detta inte varit något större problem för våra respondenter, personligen har vi ansett att tiden räckt till. Det kan även tänkas att tidsbegränsning har en positiv effekt då respondenterna redan innan intervjun påbörjas kan skapa sig en bild av intervjuns omfattning.

3.7 Genomförande:Vi har utfört intervjuerna på ett mindre kontor beläget strax utanför Karlstad och samtliga fem anställda på kontoret valde att tacka ja till att medverka. Respondenterna var fyra kvinnor och en man och vill vara anonyma, samtliga är av varierande åldrar men med någorlunda liknande anställningar och yrkestitlar. Detta har lett till att vi har valt att använda oss av figurerande namn och kommer inte att skriva ut exakt ålder. Namnen vi kommer att använda oss av i uppsatsen är: Kim, Robin, Charlie, Alex, Mika. Namnen är medvetet könsneutrala för att hålla den enda manliga deltagande konfidentiell. Då samtliga kommer från ett och samma kontor har vi även begränsat beskrivningarna av respondenterna till faktorer som på ett eller annat vis delas med andra deltagare i undersökningen.

Intervjuerna varierade i längd mellan 30-40 minuter och vi valde att medverka båda två under samtliga intervjutillfällen. Detta tror vi kan leda till att intervjun känns mer som en alldagligt samtal och gör det lättare att ge respons i form av ett leende, skratt eller instämmande under intervjuns gång. Men vi är även medvetna om att i de fall detta inte genomförs på ett bra sätt kan intervjun upplevas som rörig och ostrukturerad (Merriam 1994). Något som vi tror oss ha undvikit då vi haft intervjuguiden att falla tillbaka på vid de tillfällen vi annars kunnat känna oss osäkra. Att vi var två stycken som samarbetade med att utföra intervjuerna kan även ha medfört att vi lättare kunde hjälpas åt att finna nya vinklar och tolkningar av vad som sades eller förtegs. Detta tror vi kan ha varit till en fördel för oss då vi genom följdfrågor och nya infallsvinklar har fått fram fakta som annars kunnat gå oss förbi om vi varit ensamma under intervjun.

När vi anlände till kontoret första gången blev vi varmt välkomnade och samtliga anställda kom fram för att presentera sig och hälsa varpå vi snabbt blev erbjudna nybryggt kaffe. Efter lite vardagligt prat visades vi in i rummet där vi kunde hålla intervjuerna. Detta mottagande kändes välkomnande och positivt vilket gjorde vår roll som intervjuare lättare. Ett flertal av de som skulle bli intervjuade skämtade friskt om att “är det jag som ska bli grillad idag?” och “är jag dagens offer?” innan vi gick ifrån de övriga och påbörjade intervjuerna. Dessa hölls alla i en och samma lokal, ett avskilt mötesrum inuti banklokalen. Vi tror att det optimala hade varit att använda ett rum på en neutralare plats, detta eftersom faktorer på arbetsplatsen så som att chef och kollegor finns i samma lokal omedvetet kan påverka respondentens svar. Detta var dock inte möjligt då de anställda avsatt endast en timme av sin arbetstid och att en förflyttning hade lett till tidsbrist. Lantz (2007) poängterar riskerna med en tidsbegränsad intervju då det kan leda till stress för såväl respondent som intervjuare och mycket viktigt information kan gå förlorad.

Alla intervjuer inleddes med att förklara vad arbetet i stort handlar om följt av en kort presentation av innehållet i frågorna. Därefter förklarades att undersökningen är konfidentiell samt förfrågan om att få spela in samtalet, detta är någonting Lantz (2007)

22

påpekar är av vikt vid intervjuns inlednings. En kvalitativ undersökning följs ofta av en mer ingående analys av vad som sagts eller uppkommit under undersökningens gång, och det är inte ovanligt att man i efterhand går igenom materialet ett flertal gånger. Detta underlättas mycket genom inspelning då man enkelt kan gå tillbaka in i intervjun och transkribera materialet ut på papper för vidare analys. I efterhand kan analysen även leda till att forskaren finner nya aspekter i materialet som är av intresse och inte allt för sällan medför detta att man går tillbaka för att ställa ytterligare frågor eller utveckla tidigare funderingar (Patel & Davidsson 2003). Det finns även vissa faror med det valda tillvägagångssättet, bland annat det faktum att i samband med att man överför intervjuer från ljud till skrift genom transkribering riskerar man att mycket av nyanser i vad som sägs försvinner. Ofta innebär det även ett antal ofullständiga meningar, vilket kan locka den som transkriberar till att slutföra meningen, något som under analysen är viktigt att ta i beaktning om man är medveten om att detta blivit gjort eller kan vara fallet (Patel & Davidsson 2003). Vi har valt att inte sortera bort talspråk, känslouttryck och dialektala ordspråk i transkriberingen. Valet grundades i att risken annars är stor att vi mister sambanden och helhetsbilden av personen eller situationen. Vi är medvetna om fällorna som finns och har dessa i beaktning vid senare resultat- och analysprocess. Inspelningen av intervjuerna tror vi kan vara till vår fördel då endast anteckningar och minne kan vara missledande i en senare tolkning av materialet. Ofta läggs egna värderingar och tolkningar omedvetet in i svaren som antecknas och man kan sortera bort vad som för stunden kan ses som onödig fakta men som vid en analys skulle kunna ha betydelse. Dock är vi medvetna om att inspelning av intervjuerna kunde vara en nackdel då intervjupersonerna kunnat komma att känna sig obekväma med situationen och bli mer återhållsamma i sina svar (Lantz 2007).

Alla intervjuer hölls, som vi tidigare nämnt, i samma konferensrum. Ett mindre rum som företaget använder som mötesrum eller för större kundträffar, där finns ett stort ovalt bord med ett tiotal stolar. Enligt Lantz (2007) finns inga klara riktlinjer för hur man bör placera sig gentemot respondenten under intervjutillfället. Vi valde medvetet att sätta oss på änden av det ovala bordet med respondenten snett åt vänster för att skapa känslan av ett vardagligt samtal snarare än ett “förhör” som en av respondenterna skämtsamt uttryckte det.

3.8 Validitet och Reliabilitet:En väl genomförd intervju bör innehålla väl formulerade frågor för att få önskad effekt och det är viktigt att fokusera på att finna reliabilitet, validitet samt skapa möjlighet för andra att kritiskt granska resultaten (Lantz 2007). I kvalitativ forskning har inte begreppen samma betydelse som i kvantitativ forskning utan omfattar istället hela den kvalitativa forskningsprocessen (Patel & Davidsson 2003)

För att ta reda på om man mäter det man har för avsikt att mäta använder man sig av begreppet validitet. I kvalitativ forskning kan detta vara problematiskt då man ofta undersöker faktorer som känslor eller upplevelser kring något vilket är svårt att mäta. I kvantitativa undersökningen behandlas istället ofta faktorer så som vikt eller ålder något som är lättare att mäta och kontrollera validiteten på. För validitetens skull är det viktigt att samla in rätt data för att kunna göra en pålitlig tolkning av materialet som stämmer överens med verkligheten samt att ta hela arbetsprocessen i beaktning (Patel & Davidsson 2003). För att stärka validiteten i vår undersökning hade vi läst in oss noga på ämnet så vi visste vad vi ville undersöka. Teoriavsnittet i vår uppsats ligger till grund för intervjuguiden vilket

23

påverkar validiteten genom att frågorna är utarbetade efter tidigare forskning. Frågorna är baserade på de olika teorier och problemområden som vi tagit upp i teoriavsnittet men vi har även valt att ta med frågor baserade på tidigare forskning som intresserat oss. Vi var även noga med att ställa följdfrågor eller omformulera frågor för att respondenten skulle förstå frågan på rätt sätt, och vi skulle få svar som kom till nytta i vår undersökning. Frågorna var ställda för att inte omedvetet leda in respondenten på något spår, vi försökte även att undvika att genom vår förförståelse i ämnet påverka respondentens svar.

Reliabilitet mäter resultatets tillförlitlighet, alltså hur väl man kan lita på att det resultat man fått fram stämmer överens med verkligheten. Man kan kontrollera detta genom att mäta samma sak igen, får man samma resultat har undersökningen hög reliabilitet, stämmer resultatet inte sjunker tillförlitligheten. Inom den kvalitativa forskningen ska man dock även se på reliabiliteten utifrån det enskilda fallet, om man inte får samma svar kanske det finns andra orsaker till detta förutom att tillförlitligheten i undersökningen är låg (Patel & Davidsson 2003). Genom att noga beskriva hur vi gått tillväga i vår metod stärker vi reliabiliteten då den som läser arbetet skulle kunna återskapa intervjun och kontrollera resultatet. Att intervjuerna är inspelade stärker också reliabiliteten då vi kan vara näst intill säkra på att inte glömma bort eller misstolka respondenterna.

3.9 Intervjuguide:Den typ av intervjuform som var bäst lämpad för att nå vårt syfte och på så vis skapa en hög validitet var den delvis strukturerade formen som Merriam (1994) kallar den. Använder man sig av delvis strukturerad intervjuform är man ute efter viss information av samtliga respondenter, men hur orden och frågorna formuleras eller vilken följd de ska ställas bestäms inte i förväg. Detta tillvägagångssätt gör det enklare för intervjuaren att anpassa sig till hur situationen utvecklar sig (Merriam 1994).

Vi har använt oss av samma intervjuguide för samtliga respondenter, men genom den delvis strukturerade intervjuformen har vi haft möjlighet att frångå den fasta ordningen på frågorna i den mån vi känt att det behövts. Den här intervjuformen hjälper oss att fokusera vid ämnet och hålla intervjuerna jämförbara till analysen, samtidigt som den kan utveckla intressanta diskussioner med respondenten. Dock är vi medvetna om problemet med att inte komma för långt ifrån ämnet, det kan göra det svårt för oss att sedan sammanställa och jämföra den kvalitativa datan för senare resultat och analys (Lantz 2007).

Vår intervjuguide hade ett tjugotal frågor som mer eller mindre ställdes till samtliga respondenter. Intervjun startade med frågor av mer personlig karaktär som kan vara bra bakgrundsfakta för att förstå fortsatta resonemang samt hjälper respondenten att slappna av i situationen (Lantz 2007:58). Frågorna i intervjuguiden var medvetet formulerade för att undvika Ja- och Nej- svar och var förhållandevis korta och koncisa. Detta för att ge respondenten själv möjlighet att utveckla svaret i egen riktning samt i ett försök att undvika korta svar. Mycket fokus lades på utformandet för att i största mån undvika att frågorna blev ledande då vi vill nå respondenternas åsikter utan att de speglar våra förställningar av svaren (Patel & Davidsson 2003). I vissa fall behövdes inte en specifik fråga ställas då den besvarades genom andra frågor då vi försökte få svaren så detaljrika och utvecklade som möjligt. Frågorna behandlade bland annat konkurrens i arbetsgruppen i förhållande till individuell lön, faktorer som motiverar den anställde och tankar om att bedömas efter personlighet vid lönesättning. Där fanns även frågor om individuell lön och motivation i

24

stort, samt frågor om andra typer av belöningar och dess samband med motivation i arbetet. Vi anser att vi genom våra intervjuer fått en hög validitet i forskningen men att reliabiliteten hade kunnat bli högre om studien varit mer omfattande, vi hade då i högre grad kunnat generalisera resultatet på en större population. Intervjuguiden finns att granska i slutet av uppsatsen i form av bilaga.

3.10 Etiska reflektioner:Enligt Merriam (1994) bör etiska frågor tänkas igenom när man utför en kvalitativ undersökning. Hon anser att blir detta aktuellt under två olika tillfällen av arbetets gång, vid insamling av data och vid publiceringen av rapporten. Hon belyser ett antal problem som en forskare bör vara uppmärksam på vid en undersökning till exempel konfidentialitet, anonymitet och respondenternas rätt att få ta del av det färdiga resultatet.

Vi har valt att hålla respondenterna konfidentiella då vi är medvetna om att lön kan vara ett känsligt ämne och vi hoppas på att få ärligare svar genom att erbjuda detta. Att det endast finns en man på kontoret gör också konfidentialitet väsentligt viktigare då dennes svar annars lätt skulle kunna identifieras. Av hänsyn till det valde vi att, som tidigare nämnt, fingera namnen och gjorde dem dessutom könsneutrala. Även banken och vilken filial vi är på låter vi vara osagt, detta på grund av att det inte har någon egentlig betydelse för uppsatsens resultat samt att det stärker konfidentialiteten.

Under uppsatsen gång diskuterades det om vi i intervjuerna skulle fråga efter respondentens lön. Detta skulle kunna vara intressant sett ur ett perspektiv huruvida den individuella lönens storlek påverkar en anställds syn på hur lön motiverar och anses rättvis. Efter noga övervägande valde vi att avstå då vi vet att många inte vill prata direkt om lön och tycker det är en privat angelägenhet, kanske kan det även uppfattas som oprofessionellt och nyfiket. Summan i sig är för vårt arbete inte väsentligt då en rättvis lön i förhållande till motivation är väldigt individuellt och en rättvis lön för någon är en orättvis lön för någon annan.

Som vi tidigare nämnde i vår bakgrund så är vi är medvetna om att svaren vi fått av respondenterna kan påverkas av det faktum att vi är bekanta med de intervjuade personerna sedan tidigare. Vi tror inte, men kan heller inte vara helt säkra på, att svaren blivit annorlunda om två helt okända personer för företaget gjort intervjuerna. Det kan vara till vår fördel att vi har träffats innan då respondenterna förhoppningsvis har ett tidigare förtroende för oss och vet att de kan lita på att vi kommer att använda informationen på ett tillförlitligt sätt.

3.11 Bearbetning av data:Det finns inom kvalitativ forskning inte något bestämt sätt för hur man ska bearbeta och analysera den data man samlat in. Varje forskare och metod måste finna vad som passar just denne bäst (Patel & Davidsson 2003). Vi valde att spela in och sedan transkribera samtliga av våra intervjuer, detta för att lättare kunna analysera material och försöka finna intressanta resultat. Efter att varje intervju gjorts lyssnade vi på den vid upprepade tillfällen och skrev ner vad som sades, tolkade och översatte. Vi gjorde detta så snart det var möjligt efter varje intervjutillfälle då vi ville ha situationen friskt i minnet för att kunna tyda vad som sagt eller antytts på rätt sätt. Efter varje tillfälle diskuterade vi vilka frågor som inte

25

tillförde något samt om vi missat något väsentligt att fråga respondenterna, detta är något som Patel & Davidsson (2003) rekommenderar.

Efter att transkriberat alla intervjuer skrev vi ut dem på papper och började arbetet medatt jämföra respondenternas svar med varandra. Enligt Patel & Davidsson (2003) bör materialet läsas igenom flera gånger samt att anteckningar förs samtidigt, vilket vi gjorde. Samtliga intervjuer läste igenom ett antal gånger samtidigt förde vi anteckningar, strök under viktiga kommentarer och plockade ut talande citat. Vi valde att läsa igenom intervjuerna flera gånger för att se helheten i materialet samt att inte missa något som kan verka oväsentligt vid en första anblick men som har betydelse i senare skede. Utskrifterna lästes var för sig för att sedan jämföra våra kommentarer och tankar som uppkommit. Varpå vi läste dem ihop för att finna ytterligare vinklingar genom en gemensam analys av materialet. Därefter jämfördes respondenternas svar med varandra, vi sökte efter det som var återkommande för samtliga och försökte finna betydande samband. Har någon respondent svarat mycket annorlunda mot resten av gruppen på en specifik fråga markeras även detta för att analyseras djupare i senare skede. Svaren ställdes sedan i förhållande till de olika teorier som tagits upp i teoriavsnittet och jämfördes med tidigare forskning samt. I följande resultat -och analysavsnitt kommer resultatet redovisas mer grundligt.

26

4. Resultat och analys:

I följande kapitel kommer vi redovisa vad vi kommit fram till i vår undersökning. Först kommer en kort presentation av företagets lönesystem som används som grund vid den årliga lönesättningen. Därefter presenteras intressanta resultat som vår undersökning givit, varvat med egna tolkningar, tankar samt jämförelser med tidigare diskuterade teorier.

4.1 Om bankens lönesättnings system:För att förstå vissa av de svar och tankar som intervjuerna gett krävs viss insikt i bankens interna lönesättningssystem. Vår intention är inte att gå in i hur bankens system är uppbyggt eller hur det fungerar i detalj men vi har ändå valt att göra en kort presentation av bankens prestationsmätning.

Banken har idag ett målsystem där varje anställd har en egen utarbetad säljplan uppbyggt kring hans eller hennes tjänst och anställningsgrad, samt vilken typ av kunder personen ifråga träffar. Utöver detta finns även ett mål som sätts för hela gruppen, där kontorets totala målsättning finns. Dessa mål ändras periodvis, ibland efter kvartal och ibland årsvis. Varje vecka följs upp med hjälp av andra system som mäter hur den anställde ligger i fas med sitt mål och vilka tjänster som kunderna har anslutits till. Olika tjänster ger olika mycket poäng i systemen och här kan man även se vilka program som har använts under mötet med kunden. På så vis kan chef och anställd, för varje vecka som gått, se vad som behöver göras samt vilka punkter som fungerat bra eller mindre bra under veckan. Detta diskuteras sedan under ett uppföljningsmöte varje månad som i sin tur sedan ligger som grund för lönesamtalet.

4.2 Tankar och åsikter om individuell lön och motivation:Vi startade intervjuerna med mjuka personliga frågor så som anställningstid och yrkeserfarenhet för att avdramatisera situationen, sedan övergick vi till att styra in samtalet mot individuell lön. Den första frågan som ställdes var: Vad tror du är anledningen till att man använder sig utav individuell lönesättning? Alla respondenter svarade relativt enhetligt och verkade överens om att det handlar om merförsäljning, vinstmaximering och premiering av ett bra utfört arbete. Ett talade citat som visar uppfattningen kring frågan kom från Alex som uttryckte sig enligt följande:

Det är naturligtvis av den anledningen att man ska sälja, sälja, sälja...

Det här är något som kanske måste klargöras för det fortsätta resultatet av undersökningen. Banken är ett aktiebolag med målsättning att generera vinst till sina intressenter. Banken är därför ett bolag likt många andra på marknaden och har anställd personal för att sälja bankens tjänster och gå med vinst. En missuppfattning är ibland att banker är en statlig verksamhet och många finner det svårt att se en bankman som en säljare. Vi tror det är vanligt att många differentierar en bankman och dennes arbetsuppgifter från till exempel en försäljare av mobilabonnemang trots att de utför likande tjänster. Konkurrensen ökar stadigt och vi har fått en mer global marknad vilket gjort att även bankerna på senare år fått fokusera mer och mer på försäljning. Försäljningsfokuset är något som våra respondenter har mycket åsikter kring och som kommer komma fram i de flesta av våra resultat. Just fokuset kring försäljning och mål är

27

något som kommit att ta större del i vårt resultat än vi från början trodde och som också väckt vårt intresse.

Respondenterna är alla överens om att grundtanken med individuell lön är positiv, och ingen motsäger sig idén och användandet utav ett sådant system. De anser att det är rättvist att se till varje individs prestationer vid lönesättning och att detta ger en god chans till personlig utveckling. Det är viktigt att veta företagets mål och vad som förväntas av de anställda, vilket respondenterna anser hjälper dem att utvecklas och göra det mesta av sin tid på arbetet. Vi kan anta att genom att locka med högre lön efter viss prestation hoppas företaget att den anställde ska utveckla nya arbetsmetoder för att effektivisera sitt arbete. Bättre prestationer kan även leda till nya möjligheter till utveckling inom banken i form av mer befogenheter, en högre position i företaget eller nya kunder som kan generera mer poäng i lönesättningssystemet. Alla respondenter håller med i tanken om att arbetar du bra ska du också ha betalt för det. Problematiken anser de kommer i utförandet och implementeringen av individuell lönesättning, vilket framkom när vi gick djupare in på ämnet med respondenterna, vilket följer nedan. Ett talande och sammanfattande citat sagt av Charlie anser vi binder samman respondenternas generella uppfattning av individuell lönesättning.

Det är ju upp till varje individ att ta ansvar själv och tar man ansvar och är duktig så ska man ha kompensation för det

4.3 Hur ska individuell lön sättas för att verka motiverande:Respondenterna utgår ifrån att företagets motiv till användandet av individuell lön handlar om motivation och prestation genom belöning. På banken verkar dock inte den individuella lönesättningen få det önskade resultatet från de anställda. Detta visar sig bero på en rad faktorer, den första vi stöter på i vår undersökning är den låga lönebudget som finns inom banken. Det framkommer nämligen att för dem personligen uppnås inte motivation genom lön, främst då den budget som ges till löneökningar varje år anses för låg. Ett år hade det till exempel handlat om 1000kr i gemensam budget, vilket delat på fem anställda inte ger en motiverande effekt enligt respondenterna. En av de anställda som vi intervjuat säger att den dåliga löneökningen förtar känslan av individuell lönesättning. Charlie likställer lönen med ett betyg och säger att om man gång på gång når sina mål och gör sitt bästa men trots det inte får det betyg man känner sig förtjänt av tröttnar man till slut på att ge det där lilla extra.

På frågan om det hade gjort någon skillnad om det funnits mer pengar att fördela så svarar samtliga att det skulle kunna leda till att de kände sig mer motiverande till att öka sin prestation.

Jag önskar väl egentligen bara att det skulle vara större summor det handlade om så att det verkligen skulle ge resultat.

Mika är en av de som uttrycker frustration i ovanstående citat, även om du arbetar jättehårt ett helt år för att nå dina mål är inte utdelningen vad som hade önskats och motivationen till att pressa sig själv ytterligare för att nå målet svalnar. Mika förklarar problematiken med att sätta ett rättvist värde på den anställdas insats och vad det finns resurser till i företaget.

28

Även om den anställda gjort ett bra år är det inte säkert att banken gjort ett bra år. Det leder till att en rättvis belöning till den anställde uteblir och den motiverande effekten avtar. Vi kan se att motivationen dalar hos några av de anställda. En av orsakerna tror vi kan vara att de senaste åren har präglats av en global finanskris, vilket slog hårt speciellt i bankvärlden. Bankerna fick dra in på personalförmåner och detta tror vi kan speglas i respondenternas svar. Marknaden tycks nu ha börjat återhämta sig något och de svenska bankerna verkar inte längre vara i direkta riskzonen. Trots detta finns viss försiktighet kvar och man vågar, eller vill inte utöka lönepotten ännu och personalen anser att de inte får utdelning för sitt hårda arbete. Detta verkar enligt oss ha gjort de anställda är något negativt inställda mot lönepolitiken som drivs. Respondenterna påpekar dock att det finns andra sätt att premiera sin personal än genom lönehöjningar vilket inte heller verkar ha skett.

Detta kan kopplas till Rynes et al. (2004) som talar om utebliven belöning. I de fall lönepåslag inte uppfyller den anställdas förväntningar kan det mycket riktigt leda att den anställda inte ser kopplingen mellan hårt arbete och ökad lön, såväl motivationen som resultat uteblir. Rynes et al. (2004) nämner i samband med detta att vi tenderar att reagera starkare på negativa händelser än de positiva så en utebliven lönehöjning kan skapa omotiverade arbetstagare i större grad än en att en löneökning skapar motivation. Rynes et al. (2004) tankar kan även kopplas till Herzbergs motivationsteori som säger att lön i första hand är en hygienfaktor som lindrar missnöje snarare än en motivationsfaktor. Detta ser även vi i vår undersökning då vi frågade om arbetsresultatet skulle påverkas om du fick mer i lön och fick svaret:

Inte mer, men om jag vänder på det. Om jag fick mindre och jag kände att jag inte fick någon extra credit för att jag faktiskt jobbade mer så finns det andra saker jag hellre ägnar mig åt. Mika

Vi tolkar Mika, och även de andra respondenternas svar, som att i de fall de känner att deras ansträngningar varken ses eller belönas finns det andra saker i livet som anses viktigare. Samtliga av våra respondenter har barn i olika åldrar, flera är småbarnsföräldrar, och vi antar att tiden hellre spenderas med barnen än till att arbeta gratis. Samtidigt som respondenterna antyder att de hellre gör annat än att arbeta övertid som ingen värderar verkar det ändå vara de med mindre barn som spenderar mest tid på kontoret efter stängning. Här kan vi se tydliga skillnader mellan de som varit anställda länge och de yngre på kontoret. En förklaring till detta ges av Alex:

Kanske är det skillnad på yngre människor som nyss köpt hus och har små barn hemma, man kanske kämpar mer. Vi är vuxna som inte har små barn hemma och som har det ganska bra, det kanske också gör att man ser andra värden i livet än att jaga lön.

För att koppla detta till lönefrågan anser Alex att de anställda med nya huslån och små barn kanske har högre utgifter och därför i större utsträckning är i behov av en högre lön. En koppling vi ser kan vara att vid en utebliven lönehöjning kan detta ge en större effekt på levnadsstandarden hos en familj med mer utgifter. Utebliven löneökning kan i sin tur ge ett högre missnöje över sin situation och ökar känslan av orättvisa. Nilsson (2000) menar att viljan till högre levnadsstandard är bakgrunden till de anställda är positiva till individuell

29

lönesättning då man ser sin chans att i större grad kunna påverka sin lön. Nilsson (2000) poängterar också det faktum att försörjning av hus och familj är de anställdas främsta motivationsfaktor och det är i människans natur att ständigt söka efter en högre levnadsstandard. Något som visar sig även i vår undersökning, vilket vi precis uppmärksammat. Nilsson (2000) har delat in begreppet rättvis lön i ett antal underliggande kategorier. En av dessa är behovsrelaterad lönerättvisa och den utgår ifrån att en rättvis lön ska följa marknadens utveckling på ett sådant sätt att ingen anställd ska behöva sänka sin levnadsstandard. Det Nilsson (2000) tar upp som behovsrelaterad lönerättvisa är vad respondenterna uttrycker i andra ord . Det verkar vara mycket viktigt att lönen, inte bara lever upp till den ersättningsnivå den anställde anser sig förtjänt av, utan även att lönen följer marknaden. Det anses som viktigt att den anställde kan förbättra eller behålla sin levnadsstandard för att lönen ska anses rättvis.

4.4 Betydelsen av rättvis lönefördelning:Något som kom upp i samband med diskussionen om kontorets lilla lönepott var hur den bäst skulle fördelas. I denna fråga delar sig respondenternas åsikter. De yngre respondenterna anser att det är viktigt att även om det handlar om små summor så bör belöningen delas ut efter prestation och inte fördelas jämt på hela arbetsgruppen. Har du gjort ett bra arbeta ska det märkas och uppmärksammas. De äldre respondenterna uttryckte vikten av att se till vem som var i störst behov av löneökning. En rättvis lönesättning kan i vissa fall handla om vilken livssituation någon har eller i andra fall agera i utjämnande syfte, för att lönenivåerna mellan till exempel könen ska minska. Att dela lönepotten lika mellan samtliga anställda ses dock av alla respondenter som något fegt och bekvämt från chefens sida, samtidigt som det skulle kunna ge mer ojämnt fördelad lönebild i framtiden.

Hellre justera orättvisa löner än att dela ut samma till alla, för det tycker jag är fegt av chefen. Att år efter år dela ut lika till alla blir tillslut skevt. Alex

procentuellt blir ju 3 % i lön för någon med låg lön inte lika mycket pengar som 3% i pengar för någon som har hög lön, så det slår väldigt snett. Charlie

det är klart att om alternativet var att alla fick lika, har vi ju verkligen löneskillnader som är oskäliga. Det är klart att 2 % i löneökning är mer för den med hög lön och den med låg lön kommer aldrig ikapp. Det är riktigt omotiverade för alla så jag tycker väl att alternativet finns ju inte. Mika

En annan variabel som vi delat in respondenterna i är fackligt engagemang, vilket vi tror kan ha betydelse i den här frågan. De två äldre respondenterna vilka förespråkar utjämnande av lönerna har båda facklig bakgrund och talar om vikten av en stabil grundlön och en mindre individuellt rörlig del. Återigen kan Nilssons (2000) behovsrelaterade lönerättvisa kopplas in på respondenternas svar. Vi tror de äldre inom organisationen kan ha präglats av ett kollektivt, mer fackligt tänkande om att vi ska hjälpa de svaga och vikten av att känna trygghet. De yngre är kanske mer vana vid att bedömas efter sin egen prestation då samtliga uttrycker att de inte har arbetat på en arbetsplats utan individuell

30

lön. En kollektiv bedömning för dem känns förmodligen ålderdomlig och stel. Rynes et al. (2004) säger att individuell lön bäst leder till motivation hos anställda som har lön efter prestation och är i ledarpositioner eller är högutbildade i jakt på karriärmöjligheter. Vår undersökning tyder på samma resultat, de med högre utbildning är mer positiva till individuell lön än de utan vidareutbildning.

Den individuella lönen anses bristfällig på ett flertal punkter men de känner inte att det finns några bättre alternativ till individuell lön att tillgå. Istället försöker sig ett antal av respondenterna på att själva komma med förslag på lösningar på hur de önskar att ett nytt lönesystem ska se ut. Ett förslag som flera föreslår är, som vi tidigare nämn, en bra grundlön som kompletteras med en mindre individuell lönedel. Utöver detta anser de att om målen nås och man utför ett bra arbete ska detta premieras med en form av bonus som ges utöver den vanliga lönen. Detta skulle göra det mer speciellt och man känner sig uppmärksammad. Vi tror att en vanlig missuppfattning är att stora bonusar är standard i bankvärlden, detta är dock inget som tillfaller de små lokalkontoren. När våra respondenter talar om bonusar antar vi att det handlar mindre summor för att känna sig uppmärksammade snarare än mångmiljonbelopp.

Ja, som en typ av bonus, som man tänker att det säkert finns många säljare på företag som har, någon typ av grundlön, fast jag tycker ändå att ens vanliga lön ska vara en bra lön, det ska inte vara så att man lever på bonusen utan den ska vara som en extra löneförmån. Robin

Ett annat alternativ som tas upp av respondenterna är mål och belöning till hela arbetsgruppen. Istället för att belöna varje enskild anställd kan en variant vara att belöna hela arbetsgruppen vid väl utfört arbete. Detta tror respondenterna skulle skapa gemenskap bland kollegor istället för konkurrens inom gruppen. Gruppbelöningar är även något som vi tagit upp tidigare i teorikapitlet. Nilsson (2000) säger att materiella belöningar till hela arbetsgruppen är mer motiverande än enskilda bonusar. Han påpekar att det även visat sig att kollektiva premieringar ger högre produktivitet i arbetsgruppen än enskilda. Human relations behandlar också betydelsen av kollegor och arbetsgrupper. HR talar om vikten av att trivas i sin arbetsgrupp för att arbeta effektivt, att ha ett gemensamt gruppmål att arbeta mot tror vi kan bidra till att skapa tillhörighet och samhörighet i gruppen. Robin är en av dem som ställer sig positiva till en gruppbaserad målsättning och förklarar fördelarna med det:

Jag tror man kan nå lika mycket med att ha ett slags gruppmål istället. För då peppar man varandra liksom och man vill inte sacka efter, då förstör man för varandra och man vill ju inte att ens kollegor inte ska få det bra

Vår undersökning tyder på att Nilssons (2000) teori har en poäng när det kommer till gruppbelöningar. Men vi anser dock att i de fall gruppdynamiken inte stämmer kan detta leda till frustration och mindre motivation, vilket Human Relations påpekar. Har man som arbetsgrupp ett gemensamt mål och alla inte delar samma vision att prestera för att nå målen tror vi detta kan ge en mer negativ än positiv inverkan på gruppen och motivationen. Vi kan inte heller se några alternativ som vi tror skulle fungera bättre än individuell lönesättning. De förslag som tagits upp har alla för- och nackdelar, problem med gruppmål har vi redan behandlat ovan, ett bonussystem kan lätt skapa stress och leda till

31

konkurrens i arbetsgruppen. Det sista alternativet var en kollektiv lönesättning, vilket varken respondenterna eller vi föredrar då det känns något förlegat, stelt och orättvist.

4.5 Utbildning kontra erfarenhet:Ett annat problem med individuell lönesättning är kopplat till värderingen av erfarenhet och utbildning. Diskussionen kom upp i samband med att vi ställde frågor om vad respondenterna ansåg vara viktigt att ledningen tog i beaktning när de skulle sätta lön. Åsikterna var många men den tydligaste skillnaden berörde aspekten utbildning kontra erfarenhet och vilken av dessa som bör väga tyngst när lönen ska fördelas. Vi jämför nedan Kim och Robins svar för att visa skillnaderna i tankesätten. Kim är lågutbildad och har arbetat länge inom organisationen och känner sig orättvis belönad. Problemet enligt Kim är att erfarenhet inte värderas tillräckligt högt i förhållande till andra faktorer. Det kommer även fram att Kim anser att de med högskoleutbildning värderas på ett annat sätt än de utan utbildning, även om de är nya i organisationen.

Vi som gick igång och började jobba tidigt, vi tjänar väsentligt sämre än de som kommer in och börjar jobba nu... Fast vi har arbetslivserfarenhet och så... Ska du komma in i banken idag ska du vara högskoleutbildad. Vi andra har ju lärt oss mycket under tiden... Kim

Robin däremot som har en fyraårig högskoleutbildning och anser att det är väldigt viktigt att det märks i plånboken om du har utbildats på ett universitet eller inte.

Det är viktigt att man har en bra löneutveckling eftersom man har en universitetsutbildning och studielån som ska betalas, och det är ju tråkigt att jobba någonstans där det inte är skillnad på någon som inte lagt ner fyra år på studier... Robin

Norén (1998) behandlar ämnet utbildning då högskoleutbildning enligt honom har blivit nästintill ett krav från företagens sida. Många utbildar sig i hopp om ett högavlönat yrke, vilket har lett till att den allmänna utbildningsnivån är mycket hög. Enligt Norén (1998) har detta gett effekten att krav på utbildning nu även finns i vad man tidigare ansåg som lågkvalificerade yrken. Att ha en examen är inte längre något utmärkande och ingen självklar fördel. Vi antar dock att saknaden av en utbildning är en klar nackdel i flera yrken, så som advokat och revisor. Han påpekar även att vidareutbildning numera ligger på individens ansvar snarare än på företagets. Vi ställer oss i samband med Noréns sistnämnda uttalande frågande till Robins argument angående högre lön med anledning till uppoffringen i och med fyra år av studier och tillhörande studielån. Det här ser inte vi som ett hållbart argument då Robin själv valt att utbilda sig samt ta studielån vilket inte företaget kan stå till svars för. På samma vis skulle det inte vara hållbart för Kim att kräva en högre lön för att betala lånet på den nya sommarstugan. Utbildning kan dock ses som en personlig egenskap som kan påverkas i större mån, till skillnad från social kompetens. I sin tur leder detta till att Norén (1998) anser att en utbildning borde vara en fördel vid lönesättningen av individuell lön.

Det finns många aspekter att ta hänsyn till och vi anser att frågan inte har något enkelt svar. Den första frågan vi ställer oss är vad som krävs av den anställde för att kunna göra

32

ett bra arbete. Den optimala kombinationen för ett väl utfört arbete borde vara en utbildad och erfaren person. Måste man ställa de här faktorerna mot varandra blir det svårt att avgöra vilken som gynnar företaget mest. Ofta är det många andra faktorer som spelar in, så som personlighet, lämplighet och hur man fungerar i en grupp. Sett till erfarenhet finns många fördelar, man är bekväm i arbetsuppgifterna, kan rutinerna och kan tillhandahålla mycket viktig kunskap och information. En utbildning i sig är ingen garanti för att personen i fråga kan utföra ett bättre arbete än en anställd med lång erfarenhet. Fördelarna med en högskoleutbildning är dock att det ger en generell baskunskap inom ämnet och kan ge en djupare förståelse till företagets förhållande till konkurrenter och intressenter. Utbildningen kan även vara en konkurrens fördel i de fall man önskar byta arbetsplats. Det sista exemplet kan även kopplas till Nilssons (2000) teori om marknadsrelaterad lönerättvisa. Den innebär att marknaden påverkar den anställdes lön positivt i de fall kompetensen är eftertraktad på arbetsmarknaden. Idag kan vi ofta se att företag vid anställning kräver en utbildning vilket direkt ger den utbildade en klar fördel jämte den som enbart besitter erfarenhet. I vissa fall kan erfarenhet väga tyngre än utbildning i en rekryteringsprocess, detta tror vi dock ofta är i de fall då den utbildade inte besitter någon arbetslivserfarenhet. Vi anser att det inte går att se på dilemmat utbildning kontra erfarenhet svart eller vitt. Hur det ska värderas måste ske i varje enskilt fall tillsammans med en rad andra faktorer, till exempel prestation och personliga egenskaper.

4.6 Dolda löner:Diskussionen om vad kollegorna på banken tjänar anser vi vara intressant och till viss del motsägelsefull då banken är en arbetsplats med dolda löner, det vill säga ingen vet vad vad den andra tjänar. Samtliga respondenter uppger att de inte diskuterar sina löner med övriga kollegor. Alla respondenter verkar trots detta upprättat egna bilder av vad kollegorna tjänar och vi anar viss konkurrens i gruppen.

Nej, vi är inte öppna med löner, jag vet bara mera kollegor som är besvikna på lönen.. de tycker det är en dålig lön. Men jag vet bara att de är besvikna inte exakta siffror. Robin

Nästan alla föreslår att det borde finnas anonym statistik över löner inom företaget så att man lättare kan se hur man ligger till i förhållande till sina kollegor. Nilsson (2000) diskuterar dock fördelarna med hemliga löner, han menar att jämförelseaspekten i samband med individuell lön avtar i de fall lönerna hålls dolda. Fördelarna med individuell lön skulle förtas om man ständigt jämför sig med kollegor istället för att se till sina egna prestationer. Samtliga respondenter är överens om att helt öppna löner inte skulle leda till positiva effekter då osämja, missunnsamhet och avundsjuka skulle bli konsekvenserna. Precis som en av respondenterna uttrycker det är det svårt att säga att två personer utför exakt samma arbete trots att de har samma yrkesroll i företaget och att jämföra lönen kan därför upplevas som orättvist trots att löneskillnaden är befogad.

Sen är det väldigt få man kan säga gör samma jobb, för dels är vi olika som människor och vi gör olika saker på ett kontor. Även om vi är två som har samma roll, så är man olika. Alex

Mika ser också konsekvenser med att diskutera löner öppet. Att tala om löner över fikarasten leder ofta till att man inte förstår helheten kring den andras lön och

33

arbetssituation. Det finns väldigt mycket känslor kopplade till lön och det kan vara svårt att se på hela situationen objektivt. Faktorer som till exempel tidigare positioner i företaget kan påverka lönen positivt men kan samtidigt ses negativt för den med lika tjänst men sämre lön. Dock kan det även vara positivt att diskutera lön med kollegor om man vet att det inte skapar en negativ stämning, klarar man av att vara objektiv är det en bra värdemätare som visar var man själv bör ligga i lön sett till övriga kollegor. Vi håller med Nilsson och respondenterna i argumentationen kring för- och nackdelarna med dolda respektive öppna löner. Banken som vi gjort vår undersökning på skulle troligtvis inte vinna något på att istället välja öppna löner då vi tror att det skulle leda till mer negativt än positivt. Anledningen till detta är att vi utifrån det insamlade materialet drar slutsatsen att löneskillnaderna är stora. En medellön för en banktjänsteman uppgår enligt statistiska centralbyrån till 34.700 kronor. Utifrån de svar vi har fått kan vi anta att våra respondenter inte har en såpass hög snittlön. Flera av respondenterna påpekar under intervjuerna de stora löneskillnaderna inom banken, vilket vi antar kan påverka den höga medellönen. Att offentliggöra lönerna skulle förmodligen leda till viss mindre motivation i samband med känslan av orättvisa snarare än som en objektiv värdemätare.

4.7 Lönens egentliga betydelse:I intervjuerna var samtliga noga med att påpeka att lönen inte är det viktigaste i deras arbete. Efter att ha sammanställt intervjumaterialet och analyserat kan vi ändå utläsa att lönen har en större betydelse för motivationen än vad respondenterna vill ge sken av. Ett exempel kan vara ovanstående resultat då respondenterna lägger stort fokus och energi på att spekulera om vad de övriga i gruppen tjänar. Att lönen motiverar mer än vi tror kan vi även se i ett flertal av intervjuerna där en ny riktning av intervjufrågan ledde till olika svar. Lön triggar inte mig, men alla andra jagar lönen. Vinklas frågorna från dem personligen till att fokusera på anställda i allmänhet hamnar lönen i fokus. Ett exempel på detta är när Charlie svarar på frågan: Jobbar du bättre om du får mer i lön?

Nej, det tycker jag inte. Jag jobbar alltid bra och har höga mål. Jag vill alltid göra ett bra jobb och då är inte lönen det viktigaste för mig. Charlie

Men på frågan huruvida ledningens tanke bakom individuell lönesättning får de effekter deönskar? svarar Charlie istället:

Ja, det tror jag absolut. För om man visste att alla fick samma lön skulle man inte göra det där lilla extra för att nå ett bra resultat. Om man vet att det ger lite mer i lön anstränger man sig lite extra. Charlie

Detta kan vi koppla till teorierna och studieresultaten som Rynes et al. (2004) presenterade angående att anställda är mer motiverade av lön än de kanske inser eller vill erkänna. Där förklaras detta med att människor lägger in normer och värderingar i sina svar, att välja lön som en av de främsta motivationsfaktorerna kan anses som girigt och mindre accepterat av samhället. I Sverige är det ofint att tala om pengar vilket också påpekas ett flertal gånger under intervjuerna. Istället väljs faktorer som arbetskollegor eller arbetsuppgifter på frågan om vad som motiverar mest i arbetet. Det här resultatet nådde Rynes et al. (2004) genom vinklade frågor som fokuserade på allmänheten snarare än individen själv och samma sak ser vi i vår undersökning. Lönen verkar precis som Rynes

34

et al. (2004) säger vara något som man antar att andra värderar högt men som personligen inte implementeras på oss själva. Vi tror att svaren angående lön som motivationsfaktor kan ha påverkats såväl av vår närvaro som av det faktum att en av oss har en personligare relation med respondenterna. Kanske hade svaren varit annorlunda om vi hade gjort en enkätundersökning eller om vi hade varit okända sedan tidigare för respondenterna. Hade respondenterna varit helt anonyma hade vi kanske fått fler svar som visade vad lönen gör positivt för vår motivation. Det kan även vara så att de anställda inte anger lön som en mer motiverande del i deras arbete då bilden av banken som ett vinstdrivande företag är ovan, även för respondenterna. Att göra kunder nöjda och ha en hög kundservice anger samtliga som en av deras tre mest motiverande faktorer i arbetet. För en bankman tror vi att det är viktigt att inge förtroende och känslan av omtanke, att jaga en hög lön skulle kännas motsägelsefullt. En banktjänsteman som istället ger sken av att fokusera enbart på att sälja för att gynna sin lön, kommer förlora sina kunder samt skada verksamheten. Många av respondenterna har arbetat inom företaget länge och verkar ha anammat bankens värderingar om att vara öppen, enkel och omtänksam. När vi ställer frågan om motivation är det mycket av dessa värderingar som verkar komma naturligt i svaren. Efter en djupare analys av materialet fann vi dock att det fanns även andra faktorer som motiverade. De faktorerna som respondenterna nämnde som mest motiverande för dem i sitt arbete var enligt följande;

Arbetsuppgifter, feedback, träffa kunder och göra dem nöjda, möjlighet till personlig utveckling, sammanhållning med kollegor, trivsel, lön, stressfritt och att kunna disponera sin egen tid och att ha en bra chef.

Lön som en motiverande faktor var en lågt rangordnad motivationsfaktor, frågan vi ställer oss är om det har med våra normer i samhället att göra, precis som Rynes et al. (2004) säger, eller om det faktiskt är så att just pengar endast motiverar ett fåtal personer på arbetsmarknaden. I teoriavsnittet har vi tagit upp äldre motivationsteorier, så som Herzberg, McGregor och Maslow, som alla säger att lönen som ensam faktor inte motiverar arbetstagaren. McGregor delar in människan i X och Y teorier, vi anser dock att denna indelning är för snäv och hävdar att varje människa är unik och inte kan kategoriseras så markant som i x- och Y teorin. Våra tankar förs till att idag har många en strävan efter ett liv där pengar står i fokus. Status är förknippat med konsumtion och en lycklig person framställs ofta som någon med mycket pengar och makt. Under 1950-60 talet när dessa teorier framställdes arbetade de flesta inom industrin, kanske jagade man inte lönen eller kunde inte jaga den på samma vis som idag. Allt fler väljer en utbildning och vi tror en faktor till det är att det inte är lika accepterat i samhället idag som för femtio år sedan, att jobba längst ner i en organisation och vara nöjd med det. Man ska alltid ha en strävan efter något bättre, även när det kommer till lönen. Vi tror inte att lön som enda faktor är motiverande, men den är antagligen mer motiverande än vad många vill ge sken av.

4.8 Chefens betydelse för en rättvis individuell lönesättning:Lönen har blivit ett sätt för ledningen att styra de anställda, i ett försök att motivera dem till att arbeta bättre och arbeta mot företagens mål (Nilsson 2000). Nilsson och Ryman (2005) talar om problematiken med hur en chef ska kunna sätta en rättvis lön. Enligt dem finns det alltid faktorer som intressen, social kompetens och personkemi som påverkar objektiviteten när lönen ska sättas. Vid lönesamtalet är det extra viktigt att den anställde känner förtroende för sin chef. Ett negativt besked kan annars leda till att personen känner

35

sig orättvist behandlad. Känner arbetstagaren att chefen har kunskap om dennes prestation och inblick i arbetsgången ökar känslan av rättvisa och förtroendet för chefen. Faktorer som påverkar förtroendet är att chefen visar engagemang, ser de anställda och värderar även de dolda arbetsuppgifterna. En annan viktig aspekt är att informationen läggs fram på ett bra sätt och att det sker kontinuerligt. Positiva resultat i en löneförhandling upplevs som rättvisa medan negativa resultat ökar känslan av orättvisa. Stråberg et al. (2007) påpekar vikten av att förfarandet bakom hur lönen sätts är öppen och att man fått uppföljning under årets gång. För att finna situationen rättvis är det viktigt att medarbetarna vet vad som krävs av dem och vad som är företagets mål.

Vi har funnit att samtliga respondenter anser att deras chef har kunskapen som krävs för att kunna sätta en rättvis lön på deras prestationer. Mycket av detta förklarar de anställda med att de arbetar på ett mindre kontor och att chefen tar del av det dagliga arbetet. Att chefen arbetar så tätt med personalen och utför samma arbetsuppgifter tror man ger en god insyn i vad som utförs av varje anställd och vad som krävs för att göra det på ett korrekt sätt. En annan positiv effekt av den lilla arbetsgruppen är att de anställda säger sig ha svårt att se att fjäsk och smicker för chefen skulle vara hållbart. Detta tror de dock kan vara ett problem på större arbetsplatser där chefen inte tar del av den dagliga verksamheten och enbart träffar de anställda sporadiskt. Samtidigt ser de möjligheter med att en chef arbetar enbart som chef, denna har då tid och resurser att objektivt sätta lönen utifrån prestation. Problemet kan dock vara att chefen då missar de dolda arbetsuppgifterna och ens sociala kompetens, vilket ger en orättvis bedömning. Vi kan se en viss dubbelmoral i uttalandena kring chef och rättvisa. Samtliga talar varmt och väl om chefen och dennes kompetens, samtidigt som man påpekar att chefen inte är mer än människa med begränsade resurser. Det förekommer även situationer där respondenten inleder resonemanget med lovord och beröm till chefen, för att sedan avsluta med en ironisk pik enligt nedan:

Fast ja, det ska bli intressant att se nu när alla chefer ska gå lite mer personalutbildning, det skadar inte... Kim

Återigen kan vi anta att samhällets normer och värderingar kan spela in i respondenternas svar. Samhället i stort verka ha en rädsla för att tycka för mycket och komma i konflikter, detta tror vi kan leda till att den egentliga åsikten kommer fram först på omvägar. Precis som att det är korrekt att säga att lönen inte är det som motiverar tror vi man väljer att skylla chefens otillräcklighet på knappa resurser. En av anledningarna till att respondenterna inte direkt vill uttrycka eventuellt missnöje kan vara att chefen i det här fallet är en i gruppen. Det är svårare att kritisera någon man ser arbeta hårt varje dag än någon som sitter på ett kontor någon annanstans och ger order. Även om chefen är en mycket bra chef tror vi att det kan finnas mer till saken än vad vi funnit. En av anledningarna till detta tror vi återigen skulle kunna vara vår personliga anknytning till företaget. Kanske är det av rädsla för att det ska påverka vår syn på respondenten eller att det vid senare tillfälle ska framkomma vem som sagt vad. Att chefen arbetar så nära arbetsgruppen tror vi kan göra att chefen både vinner och förlorar respekt i arbetsgruppen. Förlusten av respekt härleds till att chefen blir en i mängden och förlorar sin status som chef. Fördelen blir dock att de anställda får en ökad förståelse för chefens arbete och känner dennes närvaro. En annan synvinkel kan vara att chefen är bra så länge den anställde får som den vill. I de fall man inte får önskad respons från chefen projiceras misslyckandet på chefens otillräcklighet för att slippa se till sina egna brister.

36

När vi frågade de anställda om de tror att den personliga relationen till chefen kan påverka lönesättningen svarar samtliga att de tror att det påverkar till viss del. Återigen nämns inte problemet som stort just på detta kontor men att så säkert är fallet på många av de större kontoren. Det framkommer att de anställda tror att om personkemin med chefen inte stämmer påverkar lönenivån i större grad än om den stämmer. Kan även detta vara en av anledningarna till att man inte vill tala kritiskt om chefen. Vi uppmärksammar att ingen av respondenterna tycker det är ett problem att förhållandet till chefen kan påverka lönen. De flesta finner detta naturligt och svårt att påverka och verkar därför acceptera att så är fallet.

Chefen är inte mer än människa, så kommer inte vi överens så tror jag det kommer påverka lönen, absolut. Alex

En anledningen till bristen av åsikt kring detta tror vi kan vara att ingen av respondenterna verkar vara i direkt konflikt med chefen och att de anställda därför inte ser att någon skulle ha en direkt fördel av detta. Det kan också bero på att ingen ser problemet eftersom samtliga anställda tror sig ha den största fördelen av sitt förhållande till chefen. Kanske hade svaren varit annorlunda om någon av respondenterna hade haft ett ansträngt förhållande till chefen. Nilsson och Ryman (2005) belyser som sagt problematiken med chefens objektivitet i en lönesättningssituation, där faktorer som personkemi och intressen kan påverka bedömningen. Vår undersökning visar dock att detta inte anses vara ett problem av de anställda, så länge som ingen står i dålig dager hos chefen och kan misstänka att detta missgynnar i en löneförhandling. Vi härleder det till att om relationen med chefen känns bra och arbetsplatsen är trivsam så utgår man ifrån att chefen vill sätta en rättvis lön. Det har även tagits upp i tidigare forskning, då Stråberg et al. (2005) talade om att en arbetsplats som värnar om arbetsmiljö, personal och trivsel ofta också anses arbeta för en rättvis lönesättning, även om så inte är fallet. Enligt McGregor behöver vissa människor styras genom straff och belöningar då det finns en naturlig ovilja till att arbeta, denna typ av människa kallar han för teori X. McGregor uttrycker att teori X beskriver genomsnitts människan. På vårt företag verkar inte teori X vara tillämplig då samtliga respondenter uttalar vikten av utveckling, engagemang och eget ansvar. Denna typ av anställd behandlar McGregor istället i Y teorin. De olika typerna av människa kräver olika typ av ledarskap, vilket i vårt fall skulle innebär att chefen på banken kan få motiverade anställda genom att belöna med feedback och eget ansvar. Denna typ av människor drivs enligt McGregor inte av straff och belöning i samma grad som de i teori X. Vi tror inte att det går att dela in människor i två kategorier då vi alla är olika och drivs av olika saker. Att en person erkänner att lön är en drivande faktor anser inte vi vara samma sak som att vara lat och att vara ovillig till arbete. Vi tror inte att lön kan vara helt oviktigt och att endast belöningar och utveckling i form av feedback skulle vara det optimala.

4.9 Lönesamtal:Lönesamtal och utvecklingssamtal är enligt Norén (1998) en viktig del i processen mot upplevelsen av en rättvis lön. För att en anställd ska motiveras av lönen ses uppföljningen som ett viktigt steg samt att företagets mål är tydliga och att de anställda är involverade i löneprocessen. På banken har de anställda utvecklingssamtal en gång i månaden. Dessa kallas för uppföljningssamtal och mötena lägger sedan grunden för löneförhandlingen och agerar som underlag vid lönesamtalet. Varje månad följs upp med försäljningssiffror, nåddes målen, vad gick bra/dåligt och varför? Enligt Nilsson (2000) och Norén (1998)

37

borde detta enligt teorin vara väl utförda lönesamtal som de anställda är positiva till. I vårt fall verkar inte teorin och praktiken stämma överens då resultaten snarare tyder på motsatsen. Våra respondenter är alla kritiskt inställda till lönesamtalet som en förhandlingssituation och ser det mest som något som finns för syns skull. Bakgrunden till de negativa känslorna är att lönen redan känns bestämd innan de kommit in i förhandlingsrummet. En av respondenterna förklarar att lönesättningen görs efter årets resultat och måluppfyllnad och varje uppföljningsmöte kan ses som en förhandlingssituation inför lönesamtalet. Detta uppfattas i många fall inte och förhandlingen uteblir. Fokus läggs enligt respondenterna i stället på huruvida målet är nått eller inte, vilket lett till visst missnöje inför lönesamtalet. En av respondenterna som är extra tydlig med sitt missnöje inför lönesamtalen är Robin.

När vi sitter och löneförhandlar är det som att förhandla med en vägg.

Ett annat problem med lönesamtalet enligt respondenterna är chefens begränsade resurser. Även om man har nått sina mål och är duktig på att tala för sin sak blir ofta svaret att det inte finns mer pengar att dela ut i lönehöjningar. Detta har lett till viss uppgivenhet och i vissa fall ifrågasätter respondenterna om det lönesystem de har ens är att likställa vid individuell lönesättning. Här ser vi ett tydligt samband med Herzbergs tvåfaktorsteori. I de fall lönen verkar som en missnöjesfaktor kan hela idén med individuell lönesättning gå om intet. De negativa effekterna av ett, för den anställde, negativt besked verkar inte få samma proportioner åt motsatt håll då den anställde får ett positivt besked. Förklaringen små resurser ses som ett enkelt sätt för chefen att undvika konflikter i samband med lönesättningen då en utebliven löneökning kan förklaras med att man vill men inte kan ge högre lön för att resurserna är små.

Även om min chef säger till mig att hon vill ge mig mer i lön så säger hon väl säkert det till allihop... Robin

Vi kan se att lönesamtal i vår undersökning inte verkar ge personalen den insikt och motivation som det är menat att ge. Mycket av detta tror vi beror på att personalen vi intervjuat anser att det inte finns något egentligt utrymme eller möjlighet att påverka utgången av lönesamtalet. Detta har lett till att de anser att lönesamtalet lika gärna kan tas bort. Stråberg et al. (2007) påpekar dock att sättet informationen ges på har betydelse för hur den upplevs, det kallas för informativ lönerättvisa. Att ge besked muntligen är oftast bättre än att presentera den i skriftlig form, tas lönesamtalet bort kan kanske detta leda till ytterligare missnöje. Vi tror samtalet är ett bra tillfälle för chefen att personligen presentera hur den anställda ligger till och motivera utgången av dennes lön. Det är också viktigt för den anställde att förstå bakgrunden till sin lön för att den ska anses rättvis. Ett alternativ kanske vore att ha lönehöjningar vart annat år för att på så vis göra förändringen i lönen mer markant. På så vis blir potten för löneökningarna högre och utrymmet för att förhandla skulle bli större. Har man en större pott kan man även som chef premiera ett gott beteende och väl utfört arbete av en anställd på ett tydligare sätt. Bristen med vårt förslag kan dock bli att de anställda anser att de endast behöver prestera inför löneförhandlingen vart annat år vilket skulle kunna få negativa konsekvenser för företaget.

38

4.10 Måluppfyllnad:I samband med lönesamtal är även måluppfyllnad viktig som vi tidigare påpekat (Norén 1998). Nilsson (2000) pratar även han om vikten av att ha tydliga och klara företagsmål. Det som är viktigt är att den anställde vet vilka kriterier som finns och hur denne ska nå dit. Målen måste även anses som rättvisa och uppnåeliga för att få rätt effekt. Här har vårt företag brustit i genomförandet. Samtliga av våra respondenter uttalar sig kritiskt om hur målen är uppsatta och hur de utvecklas i samband med framgång. De anställda är väl medvetna om vilka kriterier som ställs på dem för att nå löneökning, dock ses de inte som rättvisa. Såväl företagets som de personliga målen anser de vara näst intill ouppnåeliga. Om någon mot förmodan skulle närma sig målen höjs dessa ganska omgående. Detta har lett frustration och uppgivenhet.

Det är ju väldigt roligt när det går bra, men när man jobbar mycket och målen är så höga att man trots det inte når målen kan man istället känna en hopplöshet, det spelar ingen roll hur länge jag sitter här.. Det leder ingenstans och det blir ändå inte tillräckligt bra...Robin

Ett annat missnöje som framkommit under intervjuerna är att man har personliga egenskaper som måluppfyllnad. Det handlar om kundservice och att vara tillgänglig, men även företagets tre värderingar: enkel, öppen och omtänksam. Dessa faktorer finns med i företagsmålen och sägs vara lönegrundande men när det kommer till den slutgiltiga lönesättningen verkar de betydelselösa. Många av respondenterna har reagerat på detta och önskar att det tog större plats och att ledningen såg mer på de mjuka sidorna vid lönesättningen.

jag önskar väl att dom inte bara skulle gå efter siffror eller pinnstatistik utan se mer till de mjuka sidorna, om man är engagerad och sådär. Robin

Detta blir motsägelsefullt för både respondenterna och för oss. De mjuka faktorerna finns med som värdefulla kriterier i målsättningen men är i slutändan inget man belönar. Det tror vi leder till att fokus istället läggs på vad man vet ger utdelning på lönen.

Vi ska jobba så mycket som möjligt och göra så mycket affärer som möjligt.. och nå våra mål. Och lyckas man med det då.. oavsett hur man når målen, så får man bättre betalt. Kim

I målen ingår mjuka faktorer som måste uppfyllas för att man ska kunna utveckla sin lön, annars kan företaget hänvisa till detta som argument när lönen inte höjs. Under intervjuernas gång har vi dock insett att måluppfyllelsen inte är en direkt garanti för lönehöjning, vilket ger en klar fördel för företaget. Oavsett hur man som anställd argumenterar för sina uppnådda mål verkar företaget kunna vinkla det till sin fördel. Har fokus lagts på att uppfylla de mjuka sidorna kan det ha lett till brister i försäljningsstatistiken och vice versa. Uppfylls samtliga mål är det dock ingen ovanlighet att dessa höjs eller att inga resurser för löneförhöjning finns att tillgå. En klar fördel för banken tror vi vore att sätta målen mer i samråd med de anställda så att de känner sig delaktiga och sedda. Om målen trots det är för höga borde detta kunna åtgärdas i efterhand. Finns det personliga egenskaper med i målbilden måste även dessa

39

värdesättas på ett tydligare sätt för att målet ska upplevas rättvist. Vi tror att företag generellt sätter höga mål då de tror att de anställda kommer prestera mer än om målet var rimligt. Antagligen kommer företaget att föredra det höga resultatet framför en motiverad personal.

4.11 Individbaserad lön:Individuell lön i teorin innebär att man värderar och bedömer medarbetares prestation och personlighet. Det finns en problematik med att värdera personliga egenskaper i förhållande till lön, många av dessa egenskaper föds man med och går i olika grad att påverka. Facket Metall ser bedömning av personliga egenskaper som ett såpass utbrett problem att de valt att helt bortse från dessa faktorer i sin lönesättning (Nilsson 2000). De flesta av våra respondenter tyckte dock att lönen bör grundas även på individbaserade faktorer. De anser att en positiv och framåt person som arbetar efter bankens värderingar bör belönas. När det kommer till hur det detta ska göras uppstod dock problem.

Det är jättesvårt att bedöma personlighet men samtidigt tycker jag det är viktigt att en person som är öppen, positiv, som samtidigt gör något bra på kontoret ska ha credit för det också. Alex

Ett problem vi kan se när det kommer till att bedöma anställdas personlighet är att chefens motivering förmodligen alltid kommer att kännas orättvist för någon vars personliga egenskaper inte räcker till. Delvis för att personlighet inte går att mäta på ett objektivt och konkret sätt men även för att det är svårt att påverka en medfödd egenskap, vilket i sin tur också kan komma att upplevas som orättvist. De flesta personliga egenskaper går som sagt inte att mäta utan handlar om hur andra människor uppfattar oss. Det gör att gemensamma intressen eller en god personkemi med chefen kan komma att påverka din lön.

Ett annat problem med individbaserad lönesättning är att vissa personer är bra på att tala för sig men presterar sämre när det kommer till att utföra arbetsuppgifter, samtidigt finns de som arbetar hårt men är sämre på att framhålla vad de presterat. Respondenterna talar dock om att i vissa yrken måste man ta för sig och ta eget ansvar för hur man som person uppfattas av kunder och kollegor. Respondenterna påpekar att banktjänsteman är ett serviceyrke och att med det kommer det finnas vissa krav på social kompetens, människokännedom och en positiv inställning. Charlie är en av respondenterna som uttalar sig om problemet i följande citat:

Ja, det finns ju personer som hörs och syns på olika sätt tycker jag, och det är ju synd. Men det måste ändå ligga i ens eget ansvar ändå när man sitter i lönesamtal. Charlie

Efter att ha sammanställt svaren om individbaserad lön fann vi att respondenterna är positivt inställda till att bedömas efter sina personliga egenskaper. De är samtidigt medvetna om problematiken och de risker som finns när lön ska sättas efter personliga kvalitéer, vilka behandlats ovan. Vi tror att implementeras individbaserad lön på ett objektivt och rättvist sätt påverkar det medarbetare och arbetsmiljön positivt. Men görs det fel kommer det antagligen ge motsatt effekt och ge missnöjda medarbetare och poängen med lön efter personlighet kommer att gå om intet. Det verkar dock som att våra

40

respondenter anser att fördelarna väger tyngre än nackdelarna. Då vi kan anta att alla respondenter tror att systemet kommer att gynna dem. Personlighet avgörs av hur andra uppfattar personen i fråga, en personlighet kan uppfattas helt olika av två olika personer. Det är ett av problemen med individbaserad lön enligt oss, vad som anses vara en bra personlighet speglar chefens åsikter och värderingar. Det gör att två olika kontorschefer kan värdesätta samma personlighet på olika sätt, det tror vi kan skapa osäkerhet hos medarbetarna men är svårt att motverka. Som vi tidigare nämnt är chefen inte mer än människa och hur objektiv och rättvis denne än vill vara så kommer han/hon ändå att omedvetet fatta visst tycke för vissa människor mer än andra. Respondenten Kim kommer in på ämnet och vi anar missnöje över hur några av de tidigare cheferna uttryckt sig om Kims personlighet och att denna var för social. Det här är ett annat problem med individbaserad lön, det vill säga hur man som chef bör uttrycka sig för att inte såra sina medarbetare. Vi kan anta att det är svårare att ta emot kritik för sin personlighet än för att en arbetsuppgift inte utförts korrekt. Som vi tidigare nämn är det lättare att gå tillbaka och förbättra utförandet av en arbetsuppgift än att förändra sin personlighet. Men att inte ta med personliga egenskaper i lönesättningen kan likväl vara orättvist. Om två personer utför samma arbete men den ena gör det med ett större engagemang och bidrar till en trivsam arbetsplats anser både vi och respondenterna att det bör premieras.

4.12 Dolda arbetsuppgifter:När vi diskuterade individbaserad lön kom vi även in på ämnet “dolda” arbetsuppgifter som man kallade det, de sysslor som är viktiga men som inte syns eller direkt belönas. Vi finner detta intressant då vi inte hade någon specifik fråga kring området men ändå berördes det av flera respondenter. Anledningen till att vi inte hade någon klar fråga på området i intervjuguiden var att ämnet inte behandlades nämnvärt i tidigare forskning. Stråberg et. al (2007) nämner dock kort att det är viktigt att chefen ser även till de dolda arbetsuppgifterna för att upplevas som rättvis. På banken verkar problemet vara att ingen vill utföra dolda sysslor längre, tidigare har det enligt respondenterna varit några av de äldre anställda som utfört dessa arbetsuppgifter, de personerna är inte längre kvar i företaget. Robin talar om för oss att de fått lämna företaget i samband med nedskärningar eller så har de slutat för att de helt enkelt inte orkat med pressen med de höga målen.

det är precis sådant som jag tycker är så orättvist....att vissa uppgifter inte värderas. Det märks när personen i fråga har slutat, eller det uppskattas av kollegor men chefen däruppe ser det inte, hur det påverkar det dagliga arbetet och värdesätter det inte, inte förens det brakar ihop...Robin

Ledningen belönar vad de anser är positivt för företaget, andra uppgifter värderas inte trots att de har stor betydelse på arbetsplatsen. Detta tror vi kan vara en av farorna med individuell lön, anställda utför endast det som belönas och fokuserar på att göra det så bra som möjligt och små men viktiga sysslor glöms av. Detta kan vi återkoppla till tidigare diskussion om värdering av mjuka sidor och personliga egenskaper. Vi tror att i slutändan kan för starkt fokus på vinstbaserade arbetsuppgifter skapa stora problem. Slutar majoriteten av de anställda att utföra viktiga administrativa uppgifter för att i stället fokusera på lönebaserade uppgifter kommer det precis som Robin i föregående citat uttrycker det, braka ihop.

41

4.13 Rättviseaspekten:I samband med sammanställningen av vårt resultat började vi se ett tydligt mönster, vi kan inte se på lönerättvisa svart eller vitt. Rättviseaspekten visar sig föränderlig och vi började fundera på vad lönerättvisa egentligen är? Resultatet antydde att respondenterna är positiva till individuell lönesättning i den mån de tror att det gynnar dem personligen. Ingen verkar ta i beakning att någon på kontoret kommer att vara den med den sämsta löneutvecklingen och därmed får det lägsta betyget. Individuell lön är byggt runt ett system som innebär att någon kommer gå ur processen som vinnare och någon som förlorare. Denna aspekt förträngs då alla anser att de själva gör det bästa jobbet. I samband med individuell lön verkar respondenterna endast vilja se de positiva effekter som finns nämnda som slutprodukter i teorin. Slutprodukterna ska komma i form av lönehöjningar samt möjligheten att uppmärksammas för sin goda arbetsinsats. Den generella tanken verkar vara att individuell lönesättning kommer att gynna mig då jag gör ett bra arbete och jag blir därför en vinnare genom systemet. Vi frågar oss därför om det är tillämpningen av lönesystemet som är den egentliga bristen eller om det handlar om de anställdas generella syn på sig själva som topp- presterande arbetare. När den synen inte delas av kollegor och chef, eller erkännandet uteblir ser man istället detta som brister i systemet. Detta påpekas av Mabon (1990) som säger att människan tenderar att skylla på andra i de fall utfallet inte lever upp till deras förväntningar men tar åt sig äran i de fall de presterar bra. Nilsson talar om övervärderande av sina förmågor i en av sina punkter om rättvisa som han kallar personligt upplevd rättvisa, och Stråberg et al. (2005) kallar samma typ av problematik för distributiv rättvisa. När den anställde blir den som får den minsta delen av lönepotten menar vi att känslan av orättvisa som ofta uppkommer är något vi vill kalla en subjektiv orättvisa. Ett exempel på den subjektiva rättvisan är i samband med diskussionen om huruvida erfarenhet eller utbildning bör värderas högst. Det man anser bör värderas högst och därmed är det som är rättvist är den egenskap man själv besitter, vilket innebär att man inte ser objektivt på situationen och rättvisa är det samma som det som gynnar mig. Många av de brister som påpekas i samband med individuell lönesättning kan förklaras genom den subjektiva rättvisan. Implementeringen av individuell lönesättning kan utvecklas på många olika sätt, men rättviseaspekten i mellan lön och motivation blir aldrig objektiv.

42

5. Slutdiskussion:

I följande avsnitt kommer vi presentera en kort sammanfattning av resultatet följt av svaren på våra frågeställningar. Vi kommer även att diskutera styrkor och svagheter med processen samt ge förslag till fortsatt forskning inom området.

5.1 Slutsats:Lön har visat sig vara en komplicerad motivationsfaktor, lik många andra forskare har vi funnit att den både motiverar och skapar missnöje hos anställda. Vi menar att lön som enskild faktor inte är motiverande, men kan leda till stort missnöje om den anses orättvis. Det viktigaste kriteriet för arbetsgivaren att uppfylla om den individuella lönen ska anses vara motiverande är därför känslan av rättvisa. Det har även visat sig att lön kan ha större betydelse för anställda än vad man vill ge sken av vilket kan härledas till samhällets normer och värderingar. Att drivas av lön kan anses som girigt och skamfullt vilket leder till att anställa omedvetet påpekar alternativa faktorer som mer drivande. Dolda arbetsuppgifter verkar enligt vårt resultat vara en viktig del av rättviseaspekten. En chef måste uppmärksamma arbetsuppgifter som inte ger mätbara resultat men som ändå är viktiga och krävs för att helheten ska fungera. Dolda arbetsuppgifter är något som inte verkar tagit betydande utrymme i tidigare forskning. Rättviseaspekten kommer in i samtliga problem och lösningar som berör individuell lönesättning. Vilket visat sig svårt att lösa då rättvisa i förhållande till lön har visat sig individuell.

5.2 Svar på frågeställningarna:

Kan individuell lönesättning påverka känslan av arbetsmotivation?

Vi har funnit att svaret på vår frågeställning är att individuell lönesättning kan påverka de anställdas arbetsmotivation. Påverkan är dock både positiv och negativ, hur utfallet blir beror bland annat på hur ledningen sätter mål och värderingar samt hur rättvist lönesättningen uppfattas av de anställda. Vetskapen om att en bättre prestation kan ge ökad lön är en motivationsfaktor, och resultatet visar att man är positivt inställd till individuell lön. Men man anser att organisationen brister i tillämpningen, vilket förtar den motiverande effekten. Ett exempel där banken brister i utförandet är den låga lönepott som finns och ska fördelas ut för goda prestationer, men som på grund av sin låga siffra istället ger motsatt effekt. Individuell lön borde vara motiverande i de fall teorin stämmer överens med praktiken. De fall vi har funnit att individuell lön kan påverka motivationen i negativ riktning handlar det bland annat om utebliven löneökning eller känsla av orättvisa inom företaget.

Lönen kan påverka motivationen i en positiv bemärkelse, men inte som ensam faktor. Lönen kan dock påverka motivationen negativt som enskild faktor.

Vilka för- och nackdelar anses det finnas med individuell lönesättning?

Resultatet av vår undersökning har visat en positiv inställning till idén av individuell lönesättning och att det finns många fördelar då lönesystemet används korrekt. Fördelarna är bland annat att organisationen värderar varje enskild individs prestationer vilket hjälper de anställda att utvecklas och väcker viljan att prestera bättre. Att ge lika lön för lika arbete anses orättvist då två arbetstagare sällan utför exakt samma arbete trots samma

43

befattning och bör därför belönas individuellt. Resultatet visar att en bra chef kan få det här lönesystemet att fungera väl och kommer ge positiva effekter för företaget. Personliga egenskaper är något som vägs in i bedömningen av individuell lön, vilket visat sig viktigt då en positiv och engagerad medarbetare som lever efter företagets värderingar bör belönas, men detta är svårt att utföra i praktiken.

Nackdelarna med lönesystemet uppkommer i samband med att banken brister i implementeringen. De flesta positiva faktorerna kan vändas och bli negativa faktorer, till exempel kan en chef bidra till en känsla av orättvisa genom att inte vara objektiv likaväl som en bra chef kan öka känslan av rättvisa. En stor brist i systemet kan vara att det inte finns någon betydande lönebudget som kan delas ut i syfte att belöna och motivera. Det leder till känslan av att goda prestationer förbises av organisationen. Mål som anses vara ouppnåeliga för de anställda att nå skapar känslan av orättvisa och uppgivenhet. Ett annat problem är om målet ställer krav på kriterier som till exempel personliga egenskaper som sedan visar sig sakna värde vid lönesättningen. Att fokus riktas mot resultat mätt i siffror gör att många viktiga arbetsuppgifter förlorar sitt värde och väljs bort samtidigt som mjuka sidor får en för liten betydelse i lönesättningen. Den för oss största nackdelen med individuell lönesättning är att tillskillnad från en kollektiv lönesättning så kommer alltid någon att stå som ”förlorare” i och med den sämsta löneutvecklingen och anse systemet som orättvist.

Hur bör individuell lön tillämpas för att ge avsedd effekt?

Resultatet återkommer till att poängtera betydelsen av en lönepott som motsvarar de anställda prestationer. Hade det handlat om större summor hade troligtvis motivationen kunnat öka. Undersökningen visar att om den belöning som delas ut inte motsvarar insatsen förtas motivationen att nå ytterligare resultat. Det är dessutom viktigt att den lilla lönebudgeten delas ut efter prestation och inte fördelas jämnt på arbetsgruppen. Detta anses orättvist och klassas som en lätt utväg för chefen. För att användandet av individuell lön ska ge den effekt som företaget önskar är det viktigt att personliga egenskaper värderas högt och ger en effekt på lönen. Resultat som kan mätas i statistik är högt värderad vilket det bör, dock måste andra mjuka faktorer och dolda arbetsuppgifter få spela en större vid lönesättningen. Att sätta mål som inte upplevs som uppnåeliga ger en negativ effekt hos de anställda då de inte kan finna motivation för att arbeta mot målet. Istället bör målen sättas i samråd med de anställda för att upplevas rättvisa och motiverande. Det finns en rad faktorer att ta i beaktning när individuell lönesättning ska få den tänkta effekten. Resultatet visar att det viktigaste är att vara rättvis och objektiv för att motivera sina medarbetare, detta har dock visat sig vara svårt då sambandet mellan lönerättvisa och motivation är individbaserad snarare än generell.

5.3 Rapportens styrkor och svagheter:Vi anser att vår undersöknings styrkor är att vi var väl pålästa om ämnet innan utformandet av intervjuguiden påbörjades. Detta hoppas vi gjort att våra frågor är väsentliga och undersöker de problem vi vill ha svar på, vilket skulle ge undersökningen en god validitet. Intervjuerna spelades in vilket gör att vi kan bearbeta materialet flera gånger och kan på så vis skapa oss en djupare bild av vårt insamlade material. Som vi tagit upp tidigare i uppsatsen så kan en styrka vara att vi sedan tidigare är bekanta med våra respondenter vilket kan ha lett till ärligare och utförliga svar. Eftersom vi är insatta i företaget så har vi en förkunskap om system, tankar och värderingar vilket vi tror kan haft en positiv inverkan på

44

vår analys av intervjumaterialet. Att vi är bekanta med företaget kan även ses som en negativ inverkan på undersökningen då respondenterna kanske inte ger hela sanningen i vissa sammanhang. I efterhand har vi upptäckt avsaknaden av vissa intervjufrågor som vi önskat varit formulerade i samband med intervjuerna. En sista önskan hade varit mer tid, vilket kunnat resultera i en större undersökning där resultatet i högre grad kunnat generaliseras.

5.4 Förslag till vidare forskning: En önskan hade varit att driva frågan om individuell lön i förhållande till kön, dess påverkan på könens löneskillnader och uppfattningen om dessa. I teorin har vi funnit skilda åsikter om hur individuell lön påverkar löneskillnaderna, vissa forskare menar att lönesystemet hjälper till att minska löneskillnaderna, andra det motsatta. En annan aspekt hade kunnat vara det faktum att rättvisa visat sig vara mer subjektiv än objektiv i förhållande till lön vilket vi finner intressant. Vi menar att en undersökning med fokus på rättvisa och synen på denna kan leda till nya intressanta upptäckter.

45

Litteraturförteckning:

Böcker:Alsterdal, L. (2005). Vad är ett bra arbetsresultat? - Individuell lön och verksamhetsutveckling i kommuner och Landsting. Stockholm: Ordförrådet AB.

Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB.

Carlsson, P. (2010). Lönesättning. Näsviken: Björn Lunden information AB.

Granberg, O. (2003). PAOU- personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Bokförlaget Natur och kultur.

Granqvist, L., Regnér, H. (2008). Lön. Stockholm: Sns förlag.

Heil, G., Bennis, W., Stephens, D. (2000). Douglas McGregor, Revisited. Kanada: John Wiley & Sons, Inc.

Hertzberg, F., Mausner, B., Snyderman Bloch, B. (1959). The motivation to work. New York: Transaction publisher.

Holme, I., Solvang, B. (2000). Forskningsmetodik- Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.

Lantz, A. (2007) Intervjumetodik. Polen: Studentlitteratur.

Lindblom, H. (1996). Lön och belöning – idebok i praktisk lönesättning. Arbetsrelaterad, personrelaterad och resultatrelaterad lön. Helhetssyn på resultat, arbetsmotivation, chefsskap, lön och belöningar. Oskarshamn: Tryckeri AB Primo.

Mabon, H. (1990). Organisationsläran. Struktur och beteende. Stockholm: Decathlon publishing.

Maslow, A. (1987). Motivation and personality. New York. Harper and Row, Publishers, inc.

Merriam S. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.

Nilsson, T., Ryman, A-B. (2005). Individuell lön- Lönar det sig?. Helsingborg: Arbetslivsinstitutet & författarna.

Norén, K-H. (1998) Individuell lönesättning för alla - en handbok för små och stora företag .Klippan: Ljungbergs tryckeri AB.

Palm, A. (2000). Affärsstödjande lönebildning. Falun: Ekerlids förlag.

46

Sjölund, M., Wise, L., Perry, J., Sjöström, A. (1997). Lön för mödan – lönesättning i offentlig sektor. Stockholm: Kommentus förlag.

Patel, R., Davidsson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder - att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.

Rapporter:Kommunals press och informationsenhet och Starck Design AB . (2003). Lön för mödan- Hur fungerar den individuella lönesättningen för Kommunals medlemmar? Kommunal.

Karlsson J. CH. (2009). Arbetsglädje och lönsamhet – arbete som mål och medel. Halmstad: Författarna 2009, för forskning i Halmstad.

Nilsson, T. (2000). Individuell lönesättning för kollektivanställda. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Vetenskapliga artiklar:Rynes, S., Gerhart, B., Minette, K. (2004). The Importance of pay in employee motivation: discrepancies between what people say and what they do. Wiley Periodicals, Inc. Published online in Wiley InterScience. (www.interscience.wiley.com). 43 (4), 381–394.

Andersson-Stråberg T., Sverke M., Hellgren J. (2005). Att få vad man förtjänar- -Rättviseupplevelser i samband med individuell lönesättning. Arbetsmarknad och arbetsliv. 11 (2), 93-106.

Andersson-Stråberg T., Sverke, M., Hellgren J. (2007). Perceptions of Justice in Connection with Individualized Pay Setting. Economic and Industrial Democracy. 28 (3), 431-464.

Internetkällor: Statistiska centralbyrån. (2011) Lönedatabasen 2011-05-25. http://www.scb.se/Pages/SalariesSearch.aspx?id=259066S

47

Bilaga 1:

Intervjuguide:

Allmän information om respondenten till exempel ålder och utbildning.

1. Hur länge har du arbetat här? -Hur kommer det sig att du sökte dig hit?

2. Trivs du med ditt arbete?

3. Har ni alltid haft individuell lönesättning här? -Om inte, hur länge har ni haft det? Blev det någon skillnad mot tidigare?

4. Ser du någon eventuell skillnad mot tidigare arbetsplatster som inte haft individuell lönesättning? Hur fungerade det och var det någon skillnad mot hur det är nu?

5. Vad anser du generellt om iden med individuell lönesättning och att man bedömmer var person för sig?

6. Vad tror du är anledning till att man använder sig av individuell lön?

7. Vad tror du är ledningens tanke bakom användandet av individuell lön?

8.Tror du detta uppfylls utifrån de anställdas perspektiv? i så fall hur, eller om, varför inte?

9. Hur ställer du dig till lön som motiverande arbete i ditt arbete?

10. Hur ska lönen sättas enligt dig för att få en motiverande effekt?

11. Skulle du arbeta snabbare/mer/bättre om du fick mer i lön? Varför/varför inte? -Om inte, skulle det vara annorlunda om det handlade om andra summor?

12. vad känner du inför scenariot att någon med samma arbetsuppgifter och samma yrkesroll tjänar mer eller mindre än dig? Är det rättvist?-Påverkar detta din motivation på något sätt?

14. vilka tre faktorer skulle du säga motiverar dig mest på arbetet?

15. Vilka faktorer tycker du är viktigt att ledningen tar i beakning när lönen ska sättas? -Anser du att de gör det idag?

16. Anser du att ledning/chef har tillräckliga kunskaper om din prestation för att kunna sätta en rättvis lön?

17.Är det viktigt att det märks på lönen/lönehöjningen när du gör ett bra jobb? -Finns det andra sätt att istället belöna?

18. Känner du av konkurrens i arbetsgruppen när det kommer till lön och individuell lönesättning? Skillnad om man inte hade individuell lön?

48

19. Det finns forskning som tyder på att individuell lönesättning kan leda till att man håller fakta och kompetens för sig själv för att själv kunna nå en högre lön. Är det något du känner igen? Varför, varför inte? -Tror du det kan vara så på andra arbetsplatser?

20. Om du skulle nå din maxlön, hur skulle det påverka din motivation till att arbeta och utföra arbetsuppgifter? -Skulle nytt arbete vara ett alternativ eller skulle du stanna och vara nöjd?

21. Är vidareutbildning eller kompetensutbildning alternativ till högre lön för dig?

22. Tror du förhållandet med chefen påverkar lönesättning? Hur och varför? -Om inte här, tror du det är så på andra arbetsplatser?

23. Vad anser du om lönesamtal? Går de att påverka? varför, varför inte?

24. Vad anser du om att personlighet bedöms vid lönesättning? Tror du det kan få konsekvenser? isf vilka, varför? -Är det ett problem på den här arbetsplatsen?

49