IZBOLJŠAVA UPRAVLJANJA ZALOG PO SISTEMU KANBAN V … · 2020. 1. 30. · IZBOLJŠAVA UPRAVLJANJA ZALOG PO SISTEMU KANBAN V PODJETJU ROTO LOŢ D. O. O. ... Namen diplomskega dela

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management delovnih procesov

IZBOLJŠAVA UPRAVLJANJA ZALOG PO SISTEMU KANBAN V PODJETJU ROTO

LOŢ D. O. O.

Mentor: izr. prof. dr. Anton Čiţman Kandidatka: Martina Zigmund

Vrhnika, Marec 2009

ZAHVALA Najprej se iskreno zahvaljujem mentorju dr. Antonu Čiţmanu za strokovno usmerjanje pri izdelavi diplomskega dela. Hvala očetu Stanetu Zigmundu in partnerju Romanu Mulcu za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela, zahvaljujem se tudi ostalim članom druţine za podporo ter sodelavcem in prijateljem za pridobitev literature in virov. Zahvaljujem se tudi lektorici ga. Andreji Mlakar, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK

Namen diplomskega dela je s pomočjo proučevanja teorije in analize planiranja ter vodenja proizvodnje v podjetju Roto Loţ d. o. o. predlagati izboljšave pri sestavi vratnih zapor in zmanjšati nepotrebne zaloge. Kot v večini proizvodnih podjetij se tudi v našem podjetju srečujemo s problemom neenakomerne oskrbe delovnih mest z materiali, kar pomeni večje potrebe po priročnih skladiščih ob delovnih mestih in zastoje ob čakanju na material ter prevelike stroške zalog. Vedno večje so ţelje oziroma zahteve po dodatnih logističnih sredstvih – viličarjih, da je reakcija lahko hitra, kar pa v praksi pomeni njihovo slabo izkoriščenost. Medfazne zaloge so neoptimalne in njihovo kopičenje v proizvodnji krči prostor za postavitve novih tehnologij proizvodnje. Dejansko smo ugotovili, da je zaradi slabih in nezanesljivih podatkov nemogoče narediti analizo, koliko delovnega časa v proizvodnji izgubimo zaradi zgoraj naštetih aktivnosti. Poleg tega imajo nosilni proizvodi Roto Loţ d. o. o., vratne zapore, veliko različnih sestavnih delov, ki jih izdelujejo različni dobavitelji. Nekateri deli so si med seboj zelo podobni, zato obstaja tudi velika verjetnost njihove medsebojne zamenjave. V podjetju Roto Loţ d. o. o. si prizadevamo doseči učinkovit proizvodni proces, ki bi proizvajal kakovostne kose ob pravem času in ob konkurenčnih stroških, kar je v veliki meri odvisno od izbire koncepta planiranja in vodenja proizvodnje. V svetu so se razvili različni koncepti, ki uporabljajo različne metode, v osnovi pa se delijo na potisne in vlečne. Idejna zasnova rešitve temelji na osnovnem modelu kanbana. Osnovni namen

uvedbe kanban sistema za upravljanje proizvodnje je povečanje fleksibilnosti proizvodnje, skrajšanje pretočnih časov, zmanjšanje koordinacijskih aktivnosti in zmanjšanje zalog. Uvedba upravljanja proizvodnje po principu kanban pomeni korenito spremembo v organizaciji, predvsem pa miselnosti zaposlenih. V kanban sistemu proizvodnjo narekuje izključno poraba oziroma odjem in ne izkoriščenost delovnih sredstev (»pull« namesto »push« principa).

KLJUČNE BESEDE

- vratne zapore - Roto Loţ d. o. o. - MRP - MRP II - JIT (just in time) - kanban

ABSTRACT

The purpose of diploma paper is to make suggestions about the improvements of door locks composition and to lessen the unnecessary stocks with the help of the study of theory and analysis of planning and production management in the company Roto Loţ d. o. o. Like in most production companies, our company also faces the problem of unequal supply of places of work with the materials which consequently leads to bigger needs of handy warehouses beside the places of work and the stoppage while waiting for the material and also to too big expenses of the stocks. In order to react quickly, the demands for additional logistic means – fork-lift trucks are getting bigger and bigger; however, this in practice denotes their poor exploitation. The in-between stocks are not optimal; their accumulation in production reduces the place for the setting up of new technologies of production. As a matter of fact, we found that due to bad and unreliable data it is impossible to make an analysis of how much of work time in production it is lost due to the above mentioned activities. In addition to this, the supporting products of Roto Loţ d. o. o. have door locks and many different composite parts made by different suppliers. Because some parts resemble each other very much, there is a great possibility of making a mistake and changing one for the other. We in the company Roto Loţ d. o. o. strive to achieve the effective production process which would produce quality pieces at the right time with competitive expenses which is mostly dependent on the choice of the concept of planning and management of production. In the world different concepts which use different methods were developed; however, they are basically divided into pushing and tractional. The outline scheme of the solution is based on the basic model of kanban. The main purpose of introducing a kanban system for the management of production is to enlarge the flexibility of production, shorten the poured times, and reduce co-ordination activities and stocks. The introduction of production management on the principle of kanban denotes a radical change in organization, but mostly the change of employees’ manner of thinking. In the kanban system the production is dictated by exclusively by the use or take away and not the exploitation of the labour resources (“pull” principle instead of “push” principle).

KEYWORDS

- Door locks - Roto Loţ d. o. o. - MRP - MRP II - JIT (Just In Time) - Kanban

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................... 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................... 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA ......................................................................... 6 1.3 PREDPOSTAVKE (zaloge predstavljajo velike stroške) ............................. 9

2 TEORETIČNE OSNOVE ................................................................................. 10 2.1 PREDSTAVITEV METOD ........................................................................ 10

2.1.1 SISTEM PLANIRANJA MATERIALNIH POTREB (MRP) .................. 10 2.1.2 SISTEM HIERARHIČNEGA CENTRALIZIRANEGA PLANIRANJA PROIZVODNIH VIROV (MRP II) ..................................................................... 11 2.1.3 SISTEM PROIZVODNJE OB PRAVEM ČASU (JIT) ......................... 15 2.1.4 KANBAN ........................................................................................... 16

2.2 PREDNOSTI IN SLABOSTI SISTEMOV TER NJIHOVE PRIMERJAVE .. 20 2.2.1 SISTEM PLANIRANJA MATERIALNIH POTREB (MRP) .................. 20 2.2.2 SISTEM HIERARHIČNEGA CENTRALIZIRANEGA PLANIRANJA PROIZVODNIH VIROV (MRP II) ..................................................................... 21 2.2.3 SISTEM PROIZVODNJE OB PRAVEM ČASU (JIT) ......................... 23 2.2.4 KANBAN ........................................................................................... 24

2.3 PRIMERJAVA METOD ............................................................................ 25 3 OBSTOJEČE STANJE .................................................................................... 27

3.1 POSNETEK STANJA V PODJETJU ROTO LOŢ D. O. O......................... 27 3.2 PROCES PLANIRANJA PROIZVODNJE IN NABAVA BLAGA ................ 29 3.3 SKLADIŠČENJE NABAVLJENEGA BLAGA ............................................ 29 3.4 OSKRBA PROIZVODNJE ........................................................................ 30 3.5 DIAGRAM POTEKA PROCESA ............................................................... 30 3.6 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA....................................... 31

4 PRENOVA ...................................................................................................... 32 4.1 IZBOR METODE ...................................................................................... 32 4.2 AKTIVNOSTI ............................................................................................ 32

4.2.1 IZBOR DOBAVITELJA – primer ........................................................ 32 4.2.2 IZRAČUN POTREBNIH KANBANOV ................................................ 34 4.2.3 IZBIRA REGALA ............................................................................... 36 4.2.4 SPREMNA KARTICA S ČRTNO KODO ............................................ 37

4.3 POTEK DELA PO KANBANU .................................................................. 38 4.3.1 POTEK V SKLADIŠČU ..................................................................... 38 4.3.2 POTEK DELA V PROIZVODNJI ....................................................... 39

4.4 POTEK DELA V SAP-u ............................................................................ 39 4.5 PRIMERJAVA STROŠKOV ZALOG ......................................................... 43

5 ZAKLJUČKI ..................................................................................................... 46 5.1 OCENA UČINKOV ................................................................................... 46 5.2 POGOJI ZA UVEDBO .............................................................................. 46 5.3 MOŢNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA .................................................... 47 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 49

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Martina Zigmund: Izboljšava upravljanja zalog po sistemu kanban v podjetju Roto Lož d. o. o. stran 1

1 UVOD

Proces globalizacije je potisnil vsa proizvodna podjetja na en sam, konkurenčno bolj naravnan trg. Okolje, v katerem delujejo, postaja z rastočo mednarodno konkurenco ter s povečanimi zahtevami kupcev vedno bolj tekmovalno, kar sili podjetja v nenehno izboljševanje njihove uspešnosti in učinkovitosti. Mnogo proizvodnih podjetij vidi moţnosti za dosego tega cilja v idejah vitke proizvodnje, saj klasična proizvodna filozofija s hierarhičnim centraliziranim planiranjem in vodenjem kljub številnim računalniško podprtim sistemom, vse teţje zadošča potrebam sodobne proizvodnje. V podjetju Roto Loţ d. o. o. si prizadevamo doseči učinkovit proizvodni proces, ki bi proizvajal kakovostne kose ob pravem času in ob konkurenčnih stroških. Namen diplomskega dela je s pomočjo proučevanja teorije in analize planiranja ter vodenja proizvodnje v podjetju Roto Loţ d. o. o. predlagati izboljšave pri sestavi vratnih zapor in zmanjšati nepotrebne zaloge. Cilji diplomskega dela:

- preprečiti morebitne napake pri sestavi zaradi velike podobnosti polizdelkov,

- preprečiti neoptimalne medfazne zaloge in njihovo kopičenje v proizvodnji, ker krčijo prostor,

- zmanjšati zaloge in s tem zmanjšati stroške skladiščenja, - zagotavljati potrebne dele v zahtevani količini in v določenem času, - preprečiti zastoje proizvodnega procesa zaradi čakanja na polizdelke, - zagotoviti hitrejše menjavanje serij, - proizvajati kakovostne kose ob pravem času in ob konkurenčnih stroških.

Doseganje navedenih ciljev je v veliki meri odvisno od izbire koncepta planiranja in vodenja proizvodnje. V svetu so se razvili različni koncepti, ki uporabljajo različne metode, v osnovi pa se delijo na potisne in vlečne. Najprepoznavnejši predstavnik prvega je MRP-II, drugega pa JIT s kanban vodenjem proizvodnje. Te metode bomo v nadaljevanju diplomskega dela podrobneje predstavili, jih analizirali in primerjali ter najbolj primernega poskušali uvesti v proizvodni proces podjetja Roto Loţ d. o. o.

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Kot v večini proizvodnih podjetij se tudi v našem podjetju srečujemo s problemom neenakomerne oskrbe delovnih mest z materiali, kar pomeni večje potrebe po priročnih skladiščih ob delovnih mestih in zastoje ob čakanju na material ter prevelike stroške zalog. Vedno večje so ţelje oziroma zahteve po dodatnih logističnih sredstvih – viličarjih, da je reakcija lahko hitra, kar pa v praksi pomeni njihovo slabo izkoriščenost. Medfazne zaloge so neoptimalne in njihovo kopičenje v proizvodnji krči prostor za postavitve novih tehnologij proizvodnje. Dejansko smo



ugotovili, da je zaradi slabih in nezanesljivih podatkov nemogoče narediti analizo, koliko delovnega časa v proizvodnji izgubimo zaradi zgoraj naštetih aktivnosti. Poleg tega imajo nosilni proizvodi Roto Loţ d. o. o., vratne zapore, veliko različnih sestavnih delov, ki jih izdelujejo različni dobavitelji. Nekateri deli so si med seboj zelo podobni, zato obstaja tudi velika verjetnost njihove medsebojne zamenjave. V proizvodnji imamo osem tipov vratnih zapor, ki so predstavljene v tabelah od 1 do 8:

Dorn. SAP Naziv Risba

28 1054109 H100 28 NT 6880210

35 1057380 H100 35 NT 6880213

Tabela 1: H100


28 1010123 H500 28/92-8 6880104

1048025 H500 28/92-8-X 6880216

35

1010126 H500 35/92-8 6880124

1010127 H500 35/94-8 6880124

1059019 H500 35/92-8-X 6880215

1061763 H500 35/92-8-OB 6880229

1048020 H500 35/92-8-K 6880205

40

1035912 H500 40/92-8 6880168

1061338 H500 40/92-8-X 6880227

1062216 H500 40/92-8-OB 6880230

45

1010129 H500 45/92-8 6880140

1010130 H500 45/94-8 6880140

1048033 H500 45/92-8-X 6880217

1063069 H500 4592P08-OB 6880240

55

1010132 H500 55/92-8 6880158

1010133 H500 55/94-8 6880158

1010136 H500 55/72-8 6880151

1046334 H500 55/92-8-DB 6880204

1061339 H500 55/92-8-X 6880228

65 1010120 H500 65/92-8 6880093

1010122 H500 65/94-8 6880093

Tabela 2: H500




28 1040171 H509 28/92-8-OR 6880197

35 1033693 H509 35/92-8-OFR 6880166

1040173 H509 35/92-8-OR 6880196

45 1033694 H509 45/92-8-OFR 6880167

1064025 H509 45/92 6880241

Tabela 3: H509


28 1010124 H510 28/92-8-W 6880110

35

1010125 H510 35/92-8-W 6880120

1053671 H510 35/92-8-W-OB 6880208

1059018 H510 35/92-8-W-X 6880214

45 1010128 H510 45/92-8-W 6880136

1053672 H510 45/92-8-W-OB 6880209

55 1010131 H510 55/92-8-W 6880146

65 1010121 H510 65/92-8-W 6880096

Tabela 4: H510


35 1064048 H540 35/92 6880231

55 1060053 H540 55/92 6880224

65 1059985 H540 65/92 6880222

Tabela 5: H540


55 1060058 H541 55/92 6880233

65 1060025 H541 65/92 6880232

Tabela 6: H541


55 1059931 H542 55/92 6880220

65 1059916 H542 65/92 6880218

Tabela 7: H542




55 1059944 H543 55/92 6880237

65 1059940 H543 65/92 6880236

Tabela 8: H543

Na sliki 1 in 2 je predstavljen tip zapore H510 35/92-8 W-OB, ki jo v našem proizvodnem procesu največ izdelujemo. Na sliki 1 je zapora s pokrovom, na sliki 2 pa je zapora brez pokrova, kjer se vidijo polizdelki, ki sestavljajo zaporo in so navedeni na sliki 3 (kosovnica).

Slika 1: H510 35/92-8 W-OB z pokrovom

Slika 2: H 510 35/92-8 W-OB brez pokrova



Slika 3: Kosovnica zapore H510 35/92-8 W-OB



1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA

Druţba ROTO LOŢ d. o. o. (Slika 4, 5) je mlado, moderno in inovativno mednarodno podjetje s 13-letno tradicijo, usmerjeno v zadovoljevanje potreb uporabnikov po kakovostnih in funkcionalnih izdelkih.

Slika 4: Roto Lož d. o. o.

Slika 5: Roto Lož d. o. o. – Proizvodnja



Druţba je bila ustanovljena 21. 11. 1995 z namenom zadovoljevanja skupnih interesov na podlagi dolgoročnega, uspešnega sodelovanja, pogodbe o tujem vlaganju in pogodbe o dolgoročni kooperaciji druţbenika ROTO FRANK AG s sedeţem Leinfelden – Echterdingen –Nemčija in druţbenika Kovinoplastika LOŢ d. d. s sedeţem v Loţu – Slovenija. ROTO LOŢ d. o. o. je srednja druţba po Zakonu o gospodarskih druţbah,

prijavljene dejavnosti druţbe pa so:

- 28.630: proizvodnja ključavnic in okovja, - 28.750: proizvodnja drugih kovinskih izdelkov, - 51.520: trgovina na debelo s kovinami in rudami, - 51.540: trgovina na debelo s kovinskimi proizvodi, inštalacijskim

materialom, napravami za ogrevanje, - 51.900: druga trgovina na debelo, - 71.340: dajanje drugih strojev in opreme v najem, - 73.102: raziskovanje in eksperimentalni razvoj na področju tehnologije, - 74.204: drugo projektiranje in tehnično svetovanje.

Vendar pa vseh naštetih dejavnosti ne izvajamo. Lastniška struktura ROTO LOŢ-a d. o. o. sta v lasti druţbenika ROTO FRANK AG (50 %) in druţbenika Kovinoplastike Loţ d. d. (50 %).

Od samega začetka ustanovitve druţbe smo se zelo trudili, da bi dobili certifikat ISO 9001 in ga s presojo, ki je bila 1. 2. 1999, tudi osvojili. Z dobrim delom smo nadaljevali in s presojo 2. 2. 2007 osvojili še najnovejši certifikat po DIN ISO 9001 – 2000, na kar smo zelo ponosni.

POLITIKA KAKOVOSTI

Proizvodi in storitve druţbe so v skladu z zahtevami, potrebami in pričakovanji s stalnim dvigovanjem kakovosti v njihovo zadovoljstvo. Na področju gradbenega okovja nudimo svojim odjemalcem inovativne in tehnično dovršene proizvode, ki izpolnjujejo vsakokratno aktualno stanje tehnike. Naši proizvodi, ki jih trţimo z ROTO blagovno znamko, ustrezajo vsem zahtevam nacionalnih in mednarodnih standardov, kar potrjujemo s pridobljenimi certifikati. Kakovost zagotavljamo v vseh fazah poslovnega procesa, od razvoja do montaţe in servisiranja. Stalno se trudimo, da bi izboljšali kakovost proizvodov in storitev ter zniţali stroške poslovanja. Motiviranost za kakovost pri vseh zaposlenih dosegamo s stalnim usposabljanjem in drugimi ukrepi za doseganje potrebne celovitosti.



DOLGOROČNI CILJI DRUŢBE

V druţbi smo si zastavili naslednje cilje:

1. 100% izvajanje zahtev, opredeljenih v planskih dokumentih druţbe. 2. Uspešno lansiranje novih proizvodov s ciljem doseganja 5–10 % letne rasti

prodaje. To bomo dosegli s: - stalno prenovo in izboljševanjem proizvodov na osnovi spremljanja

lastnih proizvodov v uporabi, - preventivnim testiranjem proizvodov v fazi razvoja in proizvodnje ter

spremljanje aktualne tehnike razvoja in potreb naših odjemalcev. 3. Zagotavljanje 100 % kakovosti proizvodov in garancijsko dobo z neomejenim

časom uporabe. 4. Ocenjevanje zadovoljstva odjemalcev in odkrivanje vzrokov za njihovo

morebitno nezadovoljstvo. 5. Zagotavljanje potrebnih virov za doseganje kakovosti v vseh fazah

poslovnega procesa, ugotavljanje in odpravo vzrokov vseh pomanjkljivosti po postopkih, ki so opredeljeni v poslovniku kakovosti.

6. Stroške kakovosti neustrezne sestave ohraniti pod nivojem 0,01 % vrednosti letne realizacije druţbe.

7. Zagotavljanje prijaznega delovnega okolja s tem, da bomo vsako tretje leto izmerili mikroklimo in hrup na delovnih mestih.

Organizacijska shema Roto Loţa d. o. o. je predstavljena na sliki 6:

Poslovni

sektor

Direktor

druţbe

Predstavnik

vodstva za

kakovost

ROTO LOŢ

Skupščina

Nadzorni svet

Proizvodnja

Razvoj

Logistika

Kontrola

Vzdrţevana

Skupne

sluţbe

Vodenje

izmen

Skladišče

polizdelkov

Storitve

Projektni

management

Razvoj

Tehnologija

proizvodnje

Storitve

Nabava

Disponiranje

Prodajna

logistika

Storitve

Kontrola

procesa

Nadzor

kakovosti

Kontroling

IT –

informatika

Avtomatska

obdelava

podatkov

Finančna

sluţba

Knjigovodstvo

Računovodstvo

Slika 6: Organizacijska shema



1.3 PREDPOSTAVKE (zaloge predstavljajo velike stroške)

Zaloga je vsak neizrabljen vir, ki čaka na bodočo uporabo. Če podjetje kupuje sestavne dele in proizvode ali jih izdeluje, je soočeno z odločanjem o zalogah. Zaloga nastane, kadar se vhodi (surovine) ali izhodi (izdelki) podjetja ne porabijo takoj, ko so na razpolago. Zaloge niso niti popolnoma koristne niti popolnoma škodljive. Zaloge v podjetju predstavljajo veliko finančno breme (veliki stroški) in zmanjšujejo učinkovitost podjetja. Zaloge so zelo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji, ker omogočajo ustrezno delovanje številnih drugih funkcij, predvsem nabave, proizvodnje in prodaje, saj zagotavljajo njihovo nemoteno oskrbo ob planiranem času. Vzdrţevanje zalog povzroča tudi občutne stroške. V zalogah je največkrat investiran pomemben del vseh sredstev in so skladišča lahko prava »zakladnica kapitala«. Zaradi obeh vidikov, moţnosti oskrbe in stroškov vsaka odločitev v skladiščnem poslovanju, ki je povezana z managementom zalog, lahko močno vpliva na gospodarnost celotnega podjetja. Skladiščni stroški so tisti stroški, ki nastanejo zaradi mirovanja blaga v proizvodnem ali neproizvodnem podjetju. Mednje štejemo stroške materialnih in medfaznih skladišč, skladišč gotovih proizvodov in vseh ostalih skladišč. (Čiţman, 2002, str. 53–55)



2 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 PREDSTAVITEV METOD

Za dosego naših ciljev se v praksi najpogosteje uporabljajo naslednje metode:

- sistem planiranja materialnih potreb (MRP), - sistem hierarhičnega centraliziranega planiranja proizvodnih virov (MRP-

II), - sistem proizvodnje ob pravem času (JIT), - kanban.

Zato se bomo v tem poglavju ukvarjali predvsem z njihovimi značilnostmi, prednostmi in slabostmi ter ugotavljali primernost njihovih uporab v našem proizvodnem procesu.

2.1.1 SISTEM PLANIRANJA MATERIALNIH POTREB (MRP)

MRP ('Materials Requirement Planning') pomeni podrobnejše planiranje in predstavlja nadaljevanje operativnega plana. V svoji osnovni obliki je MRP tehnika za določanje komponent, potrebnih za izvedbo operativnega plana, pri čemer izhodišče določanja komponent predstavljajo količine in termini dokončanih proizvodov iz operativnega plana. Tehnika omogoča opredelitev tega, katere komponente so za izvedbo operativnega plana potrebne, koliko vsake od njih bomo potrebovali, kdaj jo bomo potrebovali in kdaj moramo posamezne komponente naročiti, da bodo pravočasno na voljo. Sistem MRP izvaja tri osnovne funkcije (Rusjan, 2001, str. 172–173):

1. Planiranje lansiranja nalogov. Gre za plan tega, kdaj naj bi izdali naloge za

posamezne materiale, komponente in v kolikšnih količinah. Govorimo o nabavnih nalogah, v primeru, ko nabavljamo materiale, komponente pri zunanjih dobaviteljih in proizvodnih (delovnih) nalogih, v primeru, ko sami izdelujemo komponente iz nabavljenih materialov. MRP torej daje terminski plan lansiranja nabavnih in proizvodnih nalogov, da bomo zadovoljili zunanje, neodvisno povpraševanje.

2. Zagotavljanje osnove za podrobno planiranje zmogljivosti. Gre za bolj

specifično planiranje v primerjavi z grobim planiranjem zmogljivosti na podlagi operativnega plana.

MRP uporabljamo za reševanje problema uravnavanja zalog, povezanih z odvisnim povpraševanjem. Z njim uravnavamo zaloge vhodnih materialov in nedokončane proizvodnje. Pri MRP sistemu novega materiala ne bomo naročili, dokler se po njem



ne pokaţe potreba, ne glede na to, kolikšna je obstoječa zaloga. Pri sistemu MRP je izhodišče pri planiranju zalog operativni plan proizvodnje, zato povpraševanje, ki določa uravnavanje teh zalog, ni povezano z negotovostjo. Vse zaloge, ki jih kontroliramo z njegovo pomočjo, so enako pomembne in za njihovo uravnavanje uporabljamo enak pristop. Pri planiranju z MRP programom potrebujemo določene podatke o vsakem od proizvodov in komponent. Osnovni podatki vključujejo identifikacijsko številko komponente, standardne stroške, varnostno zalogo, dobavni rok oziroma proizvodni čas, opis komponente, velikost proizvodne serije oziroma naročila, čas priprave opreme, seznam dobaviteljev, deleţ slabih proizvodov, skupino glede na ABC-razvrstitev in drugo. Za izvajanje postopka MRP sta ključna podatka o velikosti serij in dobavnem oziroma proizvodnem času. V MRP je uporabna tudi kosovnica, ki ni samo seznam potrebnih komponent, ampak s svojo strukturo prikazuje tudi zaporedne korake, potrebne za proizvodnjo dokončanega proizvoda. Za delovanje MRP programa torej potrebujemo operativni plan, bazo podatkov o kosovnicah za vse proizvode in bazo podatkov o obstoječem stanju zalog, pri čemer obstoječe zaloge vključujejo trenutne količine na zalogi in odprte naloge. Deluje tako, da za vsako raven v kosovnici izvede štiri korake, in sicer:

- določanje neto potreb, pri čemer prilagaja pričakovana dospetja in ugotavlja neto povpraševanje,

- določanje velikosti serij, kjer je moţnih več načinov, kot so količina za količino, minimalna in optimalna količina,

- vključevanje časovnih komponent, ki pomeni upoštevanje trajanja dobavnih in proizvodnih časov pri določanju terminov lansiranja nalogov,

- določanje terminskega plana lansiranja nalogov za vse ravni v eksplozijo komponent na podlagi kosovnice.

MRP je najprimernejši za uporabo v podjetjih, ki izvajajo proizvodnjo in montaţo, ter imajo relativno širok proizvodni asortiman. Primernejši je tudi za podjetja, ki uporabljajo ţe dobro vpeljane, stabilne proizvodne procese, ki so tudi dovolj predvidljivi. Pomembna je tudi zanesljivost dobaviteljev glede dobavnih rokov in kakovosti dobavljenih komponent.

2.1.2 SISTEM HIERARHIČNEGA CENTRALIZIRANEGA PLANIRANJA PROIZVODNIH VIROV (MRP II)

MRP-II-sistem hierarhičnega centraliziranega planiranja proizvodnih virov ('Manufacturing Resources Planning') je koncept organizacije planiranja, ki zajema vse funkcije planiranja in vodenja in v ospredju katerega je integracija planov, predvsem plana prodaje, plana proizvodnje in plana uspeha poslovanja. To je celovit koncept ('total company system'), katerega cilj je zajeti vse dejavnosti, povezane s procesom ustvarjanja učinka podjetja in jih integrirati v rutinski in



formaliziran proces interakcij: vse poslovne funkcije in njihovi delni plani morajo biti medsebojno uglašeni tako, da se bo dosegel optimalen skupen rezultat podjetja. (Ljubič, 2000, str. 56) Temeljne značilnosti koncepta MRP-II so tri:

- Hierarhični koncept planiranja predstavlja zaporedno, sukcesivno

planiranje, razgradnjo obseţne celovite naloge planiranja na posamezne delne naloge in hierarhizacijo, kar pomeni, da se delne naloge razporedijo tako, da stopnja detajliranja odločitev raste z napredovanjem procesa planiranja, časovnega dosega pa nasprotno pojema. Razdeli se na naslednje planske ravni: poslovno planiranje, agregirano planiranje prodaje in proizvodnje, osnovno planiranje proizvodnje, planiranje materialnih potreb in vodenje proizvodnje.

- Integracija, ki je prisotna na večih mestih: integracija podatkov,

integriran pogled na vire, integrirana logistika in integriran controlling. Vsa delna področja logistične verige nekega podjetja se morajo informacijsko povezati in usklajevati ena z drugo. Predpogoj za to je skupna integralna, neredundantna in aţurna centralna baza podatkov, dostopna za vsako raven planiranja in vodenja proizvodnje, pa tudi za druga funkcijska področja v podjetju.

- Prilagodljivost (fleksibilnost) – razume se kot moţnost, čim prej

prepoznati spremenjene pogoje in nanje reagirati brez zakasnitve. Predpogoj za hitro in pravilno reakcijo je neposredna razpoloţljivost potrebnih informacij, saj je kakovost odločitev pogojena s kakovostjo informacij. Posebej koristne so simulacije pri agregiranem planiranju proizvodnega programa, kjer ţe majhne spremembe planov prodaje in proizvodnje lahko povzročijo velike spremembe pri oblikovanju kapacitet. Z ustreznimi obvestili o izjemah, odstopanjih dejanskega stanja od ţelenega preko dovoljenih tolerančnih meja lahko operativno vodstvo proizvodnje reagira takoj ob nastopu problema in ne šele kasneje in reši, kar se še more rešiti.

MRP-II je sistem hierarhičnega (centraliziranega) planiranja proizvodnih virov in izhaja iz klasične filozofije proizvodnje, katere vodilna ideja je produktivnost in optimalna proizvodna količina, za zaščito proizvodnega sistema pred motnjami pa zahteva zaloge in časovne rezerve. Uporablja načelo potiskanja ('push') skozi proizvodnjo: vsako delovno mesto (pa tudi nabava) ob s terminskim planom predvidenem roku izvede zahtevano operacijo na obdelovancih in jih preda (potisne) na naslednje delovno mesto ne glede na to, ali je v tem trenutku to delovno mesto prosto. Tako nastajajo medfazne zaloge obdelovancev, za realizacijo naročil so potrebni dolgi pretočni časi. (Ljubič, 2000, str. 65)



Iz osnovne strukture procesov sistema hierarhičnega centraliziranega planiranja proizvodnih virov MRP-II, ki je prikazana na sliki 7, je razvidno, da obstaja hierarhija operativnega plana proti planu potreb po materialih, saj MRP zajema planirane potrebe v točno določenih količinah, v točno določenem roku, ne preverja pa, ali je potrebe, ki se izdelujejo v podjetju na razpoloţljivih zmogljivosti zaradi omejenosti virov, dejansko mogoče izdelati. Tako preverjanje je omogočeno v MRP-II z zaprto zanko, ki vključuje tudi kontrolo zmogljivosti. MRP-II se lahko uspešno uporabi predvsem takrat, kadar je moţno napovedovanje potreb (najmanj na nivoju programa izdelkov) in kjer so zagotovljeni pravilni in zanesljivi osnovni podatki o proizvodnji (vsaj definicije izdelkov in proizvodnega procesa).

Slika 7: Osnovna struktura procesov sistema MRP-II (Vir: Ljubič, 2000, str. 62)



MRP II je najpogosteje uporabljen sistem znotraj podjetja, za boljše zunanje povezave pa ga ţe nadgrajujejo z vpeljavo sistema planiranja virov podjetja ('Enterprise Resources Planning – ERP'), kar omogoča učinkovitejše delovanje v verigi ustvarjanja nove vrednosti, saj uporablja MRP principe tudi pri sodelovanju s kupci in dobavitelji. ERP sloni na popolnem zaupanju med organizacijami in prostim pretokom informacij in ima širši spekter uporabe kot MRP II, ki je bil razvit predvsem za industrijo s konvergenčno proizvodno strukturo. Sistem planiranja virov je nadgradnja MRP II tudi znotraj podjetja, saj zajema tudi planiranje človeških virov ter aplikacije, ki so v pomoč pri odločanju vzdrţevanja, kakovosti ter na področju zdravja in varstva pri delu. (http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planning [23. 2. 2009]) MRP II sistemi lahko zagotavljajo (http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planning [23. 2. 2009])

- boljši nadzor zalog, - boljše razporejanje, - produktivne odnose z dobavitelji.

Za Design/Engineering:

- izboljšan nadzor, - boljšo kakovost in nadzor kakovosti.

Za finance in stroške:

- popis delovnega kapitala, - izboljšan denarni tok skozi hitrejšo dostavo, - točne evidence, - pravočasno in veljavno ceno ter donosnost informacije.

ERP sistemi navadno obravnavajo (http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning [23. 2. 2009])

- proizvodnjo, - logistiko, - distribucijo, - inventar, - odpremo, - fakturiranje, - računovodstvo.

ERP programska oprema je lahko pomoč pri nadzoru mnogih poslovnih dejavnosti, vključno s prodajo, trţenjem, dostavo, zaračunavanjem, proizvodnjo, upravljanjem inventarja, upravljanjem kakovosti in upravljanjem človeških virov. ERP sistemi poskušajo zajeti vse osnovne funkcije podjetja ne glede na organizacijo.

http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planning


http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Working_capital&prev=_t&usg=ALkJrhiwCmdnhrnpYxXFpu0s1ohwpgKgDw

http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing&prev=_t&usg=ALkJrhiSBoraBhmWb2Z8-g7sXPJWelR1Rg

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Logistics&prev=_t&usg=ALkJrhi-tAvCh8XQ50fNXLG1mRu-Cn9HYA

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Distribution_%28business%29&prev=_t&usg=ALkJrhjx8vezJDF8WSxCdb9pbhrHPgMeSA

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Inventory&prev=_t&usg=ALkJrhgUsiJCgGaqZrXbIZwHHYhfR1QUBA

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Shipping&prev=_t&usg=ALkJrhhpIKTqkBv6mhSLEAjQrZMSxapAiQ

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Invoice&prev=_t&usg=ALkJrhhaVEn1wzqlR0gwekDhN0Fi-9emCg

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Accounting&prev=_t&usg=ALkJrhjwvW6c0tgBJMPDOdhnHRFOclmy4w

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Computer_software&prev=_t&usg=ALkJrhgd0ZPPtE4nDzpIvEdvQkXqiJMW4g

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business&prev=_t&usg=ALkJrhgvjvr9GxOLpfkRYErb7MGuHTRgFg

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Sales&prev=_t&usg=ALkJrhidnzez2mu0foHGOwZDDvyGUutUgA

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Delivery_%28commerce%29&prev=_t&usg=ALkJrhiRA12kEeX8IH3HGCk-S9UQYAv9ww

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management&prev=_t&usg=ALkJrhjX5UsK22pQE36KJjh_TRfT8fg0hA

http://74.125.93.132/translate_c?hl=sl&sl=en&tl=sl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management&prev=_t&usg=ALkJrhgOWVZNQllgoivt1bxfUt6hMMVufQ



2.1.3 SISTEM PROIZVODNJE OB PRAVEM ČASU (JIT)

Bistvo vodenja ravno ob pravem času je, da so vsi materiali in izdelki na voljo natančno takrat, ko jih potrebujemo v proizvodnem procesu, torej ne prej ne kasneje, to pa pomeni ob natančno določenem času in v natančno določeni količini. Poglavitni cilj, ki ga poudarja ta pristop, je nenehno spremljanje in reševanje ozkih grl pri izdelavi, skupaj z medfaznimi problemi, in sicer z ustreznimi ukrepi v proizvodnem procesu. Predpostavka vodenja ravno ob pravem času je, da poteka proizvodnja le na podlagi povpraševanja. Druga značilnost načela ravno ob pravem času se nanaša na zavest o pomenu kakovosti. Tradicionalni postopki kontrole kakovosti so pogosto temeljili na pregledu ţe izdelanih sestavnih delov. Oporečne dele so izločili in če je bilo mogoče, so jih popravili. Vodenje ravno ob pravem času zahteva, da so vsi izdelki brezhibni takoj. To je načelo poslovanja brez napak. (Weele, 1998, str. 187) Koncept JIT je najbolj znan kot koncept poslovanja brez zalog, vendar JIT vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni zgolj zmanjševanje zalog, temveč neprenehno izboljševanje poslovanja. Pristop ravno ob pravem času so najprej uvedle podruţnice japonskih podjetij v ZDA in Evropi. Danes skušajo številna evropska podjetja posnemati njihov zgled.

MATERIALNI PRETOKI V »JUST IN TIME«

Načelo določa obnašanje in organizacijo dela tako, da med skladiščem surovin in skladiščem končnih izdelkov ni nobenih zalog. V kontekstu lay-outa celične proizvodnje to pomeni, da mora biti celic toliko, da tečejo prav vsi polizdelki, ki so potrebni za končni izdelek, frontalno skozi proizvodnjo in to v časovno usklajenem taktu. Vsaka zaporednost povzroča zaloge. Istočasno mora biti ves proizvodni proces oskrbovan tako, da ni zastojev zaradi materialov in delov, zaradi okvar strojev, orodij in priprav ter da je kvaliteta izdelkov ustrezna. V kolikor v tovarni nismo sposobni organizirati takega koncepta proizvajanja (npr. premalo strojev in celic), pride začasno v poštev kooperacija, čeprav tedaj dobave ne morejo biti organizirane po načelu »kos za kosom«. Glede na celično proizvodnjo različnih končnih izdelkov se skoraj nujno pojavi decentralizacija prevzema materialov in delov tako, da le-ti prihajajo od dobaviteljev direktno k celicam. Podobno velja za decentralizacijo opreme. Jasno je, da je tudi na dobavitelje prenesena izredno ostra zahteva po zaporedju dobav in po kvaliteti dobavljenega blaga. Posebno vprašanje je, kako bo z izkoriščenostjo strojev v taki organizaciji. Rešitev je mogoče najti v fleksibilnosti strojev, orodij, obdelovalnih pripomočkov in kontrolnih priprav. Sicer ni redek pojav, da so sami stroji po novem slabše izkoriščeni, kar pa na ekonomiko dela ne vpliva. Vedno večji poudarek je dan na intenzivnost delavcev. Ti se torej lahko selijo iz celice v celico, sproščena celica pa »stoji« oziroma je v predelavi za drugi izdelek.



Nadaljnje vprašanje je vezano na normiranje izdelavnih časov in na njihov odraz v plači. Res je, da ničesar ne pridobimo, če ena izmed celic, ki so v taktu, dela npr. 30 % nad ostalimi in to zaradi zelo usposobljenih delavcev. Deleţ nad 100 % tedaj predstavlja zalogo, ki se utegne kopičiti. Nobene dileme pa ni: določanje časov ostaja kot tehnološko-kalkulativna osnova pa najsi bodo časi: delovni normativ, akord ali le takt posamične celice ali takt vseh polizdelkov za končni izdelek. Ob tem načelu tudi ne moremo mimo ustvarjalnosti, ki se v posamičnih celicah skoraj nujno pojavlja. Smiselno usmerjanje te ustvarjalnosti rešujejo poznani koncepti: QC ('Quality Circles'), KIP (Kroţki za izboljšanje proizvodnje – pri nas) in drugi.

ODNOS Z DOBAVITELJI IN KUPCI V »JUST IN TIME«

Podobno, kakor se premikajo proizvodi skozi tovarniško proizvodnjo, naj bi sledil tudi ritem dobav in odprem. Mnenje, da je treba imeti veliko dobaviteljev in da se s tem izognemo presenečenjem in »izsiljevanju«, je zamenjalo načelo »čim manj dobaviteljev in princip partnerstva z njimi«. Dobavitelji naj bi dobavljali po potrebah in to v čim manjših količinah ter tem bolj pogosto. To pa največkrat ni v interesu ali v okviru moţnosti dobaviteljev. Ekonomičnost sarţ za surovine je vezana na količine, ki se ponavljajo npr. vsaka dva meseca. Kljub temu pa je večino »kratkih stikov« mogoče rešiti v doglednem času tako, da postanejo dobave avtomatizem, vezan na načelo urnikov in voznih redov. Odnosi z dobavitelji morajo poudarjati kvaliteto do te mere, da klasično kontroliranje ni več potrebno. Podobno velja za kupce in za odnos proizvajalca do kupcev. Koncept optimiranja dobav EOQ ('Economic Order Quantity') ni več sprejemljiv, posebej med dobavitelji, ki so postali partnerji pri ustvarjanju skupnih dobrin. V naši sredini se načelo trţnega gospodarstva pri odnosih z dobavitelji razume popolnoma napačno: ne gradi partnerstva, temveč ţe doseţeno partnerstvo razdira. Izogniti se je treba okoriščanju »močnejšega nad šibkejšim«, pa čeprav smo temu v svetu večkrat priče. Zanesljivo je tudi med »velikimi in malimi« prevladujoč interes, ki je obema skupen, le potiskati ga je treba. (Klasinc, skripta, str. 7)

2.1.4 KANBAN

Kanban je v bistvu le sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest z materialom ali obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega operativnega planiranja. Bil je razvit v tovarni Toyota in temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v proizvodnji po samopostreţnem načelu »ravno ob pravem času« (JIT) ob uporabi načela vlečenja (pull). Ker za nemoteno delovanje proizvodnje potrebujemo vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v času cikla nove proizvodnje, so vsi za izdelavo določene količine nekega izdelka potrebni materiali in sestavni deli odloţeni na primernih odlagalnih mestih (vmesnih skladiščih), v primernih transportnih enotah (paletah, posodah, zabojih). Količinske in časovne potrebe po materialih in sestavnih delih (končnega) izdelka točno pozna le končna montaţa izdelka, zato jih tudi zahteva (povleče!) od predhodnih delnih procesov v potrebnih količinah ob



zahtevanih rokih. Delni proces porabnik (ponor) vzame z odlagalnega mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku, delni proces proizvajalec (izvor) pa manjkajočo količino zopet dopolni z novo proizvodnjo. Tako dobimo več samostojnih, zaporedno nanizanih regulacijskih zank; v eno zanko sta vključeni sosednji dve delovni mesti (ali delovni enoti – glede na proizvodni postopek) – ponor, ki potrebuje obdelovance, ter izvor, ki jih proizvaja, kakor tudi ustrezno vmesno skladišče. To se potem nadaljuje v celotni proizvodni verigi, lahko pa tudi navzven do kooperantov in dobaviteljev materiala. (Ljubič, 2000, str. 427) Kanban dobesedno pomeni listek, dokument, običajno kartico v primernem ovitku. Je pa tudi sinonim za transportno enoto. Uporabljamo tri vrste kartic, ki kroţijo znotraj proizvodnih obratov (običajno dnevno), med obrati ter med njimi in kooperanti oziroma dobavitelji ter določajo vse količine, ki se izdelujejo in premikajo v celotnem širšem procesu, kakor tudi ustrezne roke:

- kanban zahtevnico (Withdrawal Kanban, Conveyance Kanban – transportni kanban),

- kanban delovni nalog (Production-order Kanban), - kanban naročilnico (Supplier Kanban).

Glede na vrsto kanbanov je v praksi mogoče uporabljati sistem z enim kanbanom ali sistem z dvema kanbanoma. Prvi je uporaben, kjer so delovne postaje tako avtomatizirane, da ne zahtevajo stalne prisotnosti delavca, obdelovanci pa so taki, da ne potrebujejo posebnega transportnega sredstva. Sistem z dvema kanbanoma, proizvodnim in transportnim je nujen v povezavi z nekim organizacijsko oddvojenim transportnim sistemom.

MODELI KANBANA

V osnovnem – teoretičnem modelu kanbana (Slika 8) je vse, kar naredimo,

rezultat zahteve kupca; na kateri koli točki proizvodne verige ni nobenih medfaznih zalog, torej je čas prenosa obdelovancev z ene postaje na drugo in tudi z zadnje postaje v skladišče gotovih izdelkov ničen ali zanemarljiv in se na nobeni postaji delo nikdar ne ustavi.

Slika 8: Osnovni (teoretični) model kanbana (Vir: Ljubič, 2000, str. 428)



Zaradi nerealnosti predpostavk je osnovni model prilagojen, tako da so med postajami vgrajena odlagalna mesta kot blaţilci nepravilnosti, ki bi se lahko dogodile – govorimo o modelu kanbana z odlagalnimi mesti (Slika 9).

Slika 9 : Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči (Vir: Ljubič, 2000, str. 429)

Namesto da bi postaja n vlekla obdelovance neposredno s predhodne postaje n-1, jih vleče z odlagalnega mesta (majhnega skladišča). S tem ublaţimo probleme osnovnega modela, saj postane pomemben čas prenosa z odlagalnega mesta do postaje, zmanjša pa se tudi vpliv postaje n-1 na n v primeru začasne ustavitve na n-1. Ostaja pa problem vpliva n na postajo n-1, saj le ta ne more izdelati več, kot je kapaciteta vmesnega skladišča, ki je izza nje. Ustavile se bodo tudi vse predhodne postaje, kar še oteţuje moţnost doprinosa izpada ob ponovni usposobljenosti postaje n. Če osnovni model še naprej spreminjamo, in sicer tako, da informacijske tokove med postajami nadomesti en sam informacijski tok (Slika 10), ki kupca v bistvu poveţe s prvo postajo, tako da le-ta ve, koliko obdelovancev mora izdelovati, in da uvedemo še dodatna varnostna odlagalna mesta, da ob morebitnem izpadu postaje n postaja n-1 lahko nadaljuje z izdelavo do izpolnitve naročila kupca, tako da preseţni del odlaga na dodatno varnostno mesto, odpravimo slabosti prejšnje izpeljanke modela.

Slika 10: Model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIP) (Vir: Ljubič, 2000, str. 430)

Ta model poznamo kot model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu ('Constant Work-in-progress-ConWIP') in mnogo bolj upošteva razmere v resničnem okolju, s tem da še vedno v proizvodnji ni ničesar, za kar ni znan kupec, vendar se z vmesnimi skladišči in varnostnimi odlagalnimi mesti ţe nekoliko oddaljujejo od osnovnega koncepta vitke proizvodnje. (Ljubič, 2000, str. 430)



V proizvodnem okolju, kjer so transportne poti med postajami daljše (moţne so celo dislocirane postaje), se je razvil model z minimalnim zastajanjem ('minimal blocking', Slika 11), to je pravzaprav varianta, kjer se vsaki postaji dodeli posebno vhodno in izhodno odlagalno mesto. Mogoča so tudi varnostna vmesna odlagališča.

Slika 11: Model kanbana z minimalnim zastajanjem (Vir: Ljubič, 2000, str. 430)

Model kanbana z nadzorom celotne verige ('basestock control', Slika 12) prav

tako uporablja vmesna varnostna skladišča, le da se informacija o naročilu kupca hkrati posreduje na vse postaje v verigi. Tudi namen tega modela je zavarovanje proizvodne verige pred izpadi in variacijo kupčevih naročil.

Slika 12: Model kanbana z nadzorom celotne verige (Vir: Ljubič, 2000, str. 431)

DOLOČANJE ŠTEVILA KANBANOV

Število kanbanov je potrebno določiti s precejšnjim razmislekom, saj posredno določa veliko medfaznih zalog. Običajno je število kanbanov funkcija predvsem časa obdelave na postaji in dnevnih potreb po izdelku. Če so potrebe po obdelovancih po terminskih enotah stalne in stacionarne, se za vse modele število embalaţnih enot oziroma kanbanov določi po znani Toyotini formuli (Ljubič, 2000, str. 431): Povprečna dnevna potreba x čas obdelave na postaji x [1 + varnostni faktor]

Število kanbanov = ----------------------------------------------------------------------------------- Kapaciteta embalaţne enote

Varnostni faktor kompenzira morebitna nihanja potreb in časa obdelave, običajno je med 0,1 in 0,2 oz. 10 in 20 %.



PRAVILA KANBANA

Za učinkovito delovanje kanbana je potrebno upoštevati šest pravil, ki jih navajajo tudi japonski managerji v knjigi Kanban JIT at Toyota (Kanban JIT at Toyota, 1989, str. 87–92):

- Slabih kosov ne pošiljamo v sledeči proces. - Vsak delni proces sme in mora zahtevati potrebne proizvode od

predhodnega le v potrebni količini in v potrebni časovni točki. Kakršna koli izdaja materialov brez kanbanov je prepovedana. Kanban mora vedno spremljati fizični izdelek.

- Predhodni proces sme proizvajati svoje proizvode le v količinah, ki jih zahteva naslednji delni proces.

- Zravnana, glajena proizvodnja. - Kanban je sredstvo usklajevanja. Če potrebe prenehajo, se mora proces

ustaviti. - Procesi v proizvodnji morajo biti stabilni in racionalni.

2.2 PREDNOSTI IN SLABOSTI SISTEMOV TER NJIHOVE PRIMERJAVE

2.2.1 SISTEM PLANIRANJA MATERIALNIH POTREB (MRP)

PREDNOSTI

MRP predstavlja informacijski sistem za podporo odločanju v proizvodnji. Sam MRP ne vključuje kompleksnih matematičnih metod, prednost je predvsem v tem, da omogoča sistematično obdelavo mase podatkov. Uporaba MRP ima lahko številne koristi za različne funkcije v podjetju in pomaga pri sprejemanju odločitev na številnih področjih (Rusjan, 2001, str. 194):

1. Zaloge: MRP omogoča zmanjšanje zalog, povezanih z odvisnim povpraševanjem.

2. Proizvodnja: MRP omogoča boljšo izkoriščenost opreme in ljudi v proizvodnji ter omogoča skrajšanje pretočnih časov.

3. Prodaja: MRP omogoča ocene glede ustreznosti obljubljenih dobavnih rokov. Omogoča višjo raven storitve, večjo prilagodljivost spremembam v naročilih, skrajšanje dobavnih rokov.

4. Inţeniring: MRP pomaga pri določanju rokov za oblikovanje konstrukcijskih rešitev.

5. Planiranje: Na podlagi MRP lahko izvajamo simulacijo ustreznosti operativnega plana z vidika razpoloţljivih zmogljivosti. MRP omogoča podrobno planiranje potrebnih zmogljivosti, delovne sile in nabave v sladu z



operativnim planom. MRP omogoča dobro terminiranje proizvodnje posameznih komponent z določanjem prioritet posameznih naročil.

6. Nabava: MRP lahko pokaţe na potrebne spremembe v dobavnih rokih, ki izhajajo iz realnih ocen dobav vhodnih materialov. MRP omogoča tudi boljše odnose z dobavitelji, saj zagotavlja dobre ocene glede dejanske prioritete dobav.

7. Finance: MRP omogoča dobro predvidevanje denarnega toka. Z identifikacijo resničnih ozkih grl v proizvodnji omogoča tudi izboljšanje investicijskih odločitev.

SLABOSTI

Da lahko sistem učinkovito deluje, je nujno zagotoviti točnost in aţurnost vseh podatkov. To pomeni natančna in vsaj na kratek rok stabilna predvidevanja povpraševanja, točni podatki v kosovnicah ter formalno določeni postopki pri kakršni koli spremembi v konstrukciji ali izdelavi, dobra kontrola stanja zalog, tudi s pomočjo inventur, zanesljivi dobavni roki s strani dobaviteljev, točni standardi izdelave, zanesljive ocene deleţa slabih proizvodov, natančno spremljanje porabe materialov iz skladišč, dobre ocene proizvodnih zmogljivosti. Povprečna doba uvajanja sistema MRP je 18 mesecev, stroški pa se zelo razlikujejo v odvisnosti od vrste in velikosti obrata. Uvajanje MRP-ja bo neprimerno, zlasti ko je z zbiranjem in prilagajanjem podatkov preveč problemov in stroškov. Prav tako je njegova uporaba vprašljiva v proizvodnji, za katero so značilne pogoste spremembe v konstrukcijah proizvodov in postopkih obdelave ter pogosta uvajanja novih proizvodov v proizvodnjo. Velik del uvajanja MRP-ja je bil neuspešen. Raziskave kaţejo, da je bilo samo pribliţno 10 % programov MRP v celoti vpeljanih in dobro delujočih. Glavni razlogi, kot jih navajajo zagovorniki MRP-ja, za to so:

- pomanjkanje aktivne podpore managementa, - pomanjkljivo izobraţevanje in usposabljanje uporabnikov sistema, - nerealni operativni plani (tendenca po 100 % izkoriščanju zmogljivosti), - neaţurni podatki (stanje zalog in kosovnice).

Nasprotniki MRP-ja pa opozarjajo, da so to samo vidni razlogi, globlji razlog problemov pa leţi v sami zasnovi MRP-ja. Problem v zasnovi predstavlja določanje dobavnih rokov oz. proizvodnih časov. (Rusjan, 2001, str. 194–195)

2.2.2 SISTEM HIERARHIČNEGA CENTRALIZIRANEGA PLANIRANJA PROIZVODNIH VIROV (MRP II)

PREDNOSTI

MRP II v svojih modulih poleg MRP-ja vključuje večino delov sistema planiranja in



kontrole proizvodnje, kot npr. predvidevanje povpraševanja, uravnavanje prodaje, mesečno in operativno planiranje, grobo in podrobno planiranje zmogljivosti, kontrolo proizvodnje. Tak zasnovan sistem planiranja in kontrole proizvodnje pa omogoča vse boljše sodelovanje med proizvodnjo in drugimi funkcijami. MRP II zagotavlja ustrezno podatkovno bazo o dogajanjih v proizvodnji. Zdruţevanje teh podatkov z računovodskimi omogoča dodatne analize za potrebe celotnega podjetja in izdelavo predračunov. Podatki iz plana proizvodnje so tako osnova za planiranje stroškov proizvodnje, vrednosti prodaje, vrednosti zalog, terjatev do kupcev, obveznosti do dobaviteljev, denarnega toka, potrebnih kadrov. Na podlagi standardnih potrošnikov in nabavnih cen je plan proizvodnje in nabave tako osnova za planiranje stroškov proizvodnje. Ta plan pa je tudi izhodišče planiranja denarnega toka. Na podlagi tega namreč planiramo izdatke z upoštevanjem normalnih odlogov plačil. Upoštevamo izdatke za nabavljanje komponente, izplačila osebnih dohodkov, plačila energije in podobne elemente, ki so odvisni od obsega proizvodnje. Po drugi strani plan prodaje sluţi kot izhodišče za predvidevanje prejemkov. Na podlagi plana proizvodnje predvidevamo potrebe po delovni sili, kar omogoča kadrovski sluţbi pravočasno ukrepanje. Predvidevamo ne samo potrebe po neposrednem delu temveč tudi potrebe po delavcih v konstrukcijskem oddelku in pomoţnih sluţbah. Lahko ga uporabljamo tudi za planiranje potrebnih orodij. MRP II tako ne sluţi zgolj proizvodnji, temveč postane orodje, uporabno za celotno podjetje. (Rusjan, 2001, str. 174–175)

SLABOSTI

S sistemom planiranja proizvodnih virov podjetja se odpravlja predvsem ena od slabosti osnovnega MRP koncepta, in sicer MRP ne prepoznava omejitev kapacitet in drugih virov, saj podjetja v tem integracijskem sistemu poleg materialnih potreb in zasedenosti kapacitet planirajo tudi človeške vire, opremo ter finančne in logistične vire. V principu omogoča povezava vseh omenjenih virov s planom primarnih potreb učinkovito delovanje, ker odpravlja zamude, vmesne zaloge in izravnava proizvodnjo, vendar praksa zaradi povezav velikega števila interesov in s tem ne najbolj idealnega plana velikokrat ne prenaša idealnih rezultatov, zato se podjetje velikokrat zadovoljijo le z delno vpeljavo tega sistema. Z uporabo načela potiskanja dejansko obravnava vsako delovno oz. kapacitivno mesto kot samostojen, zaprt sistem, izoliran od okolja, ki svoje delo opravlja v skladu s terminskim planom, ne da bi ga zanimalo, kaj delajo drugi. Tak sistem je tog in neprilagodljiv, vsak odklon na niţjih časovnih nivojih sproţi obširna in dolgotrajna usklajevanja na višjih časovnih nivojih. Terja veliko administrativnega dela, izračunavanja, nadzor in usklajevanja, torej dela, ki ne doprinašajo k dodatni vrednosti. MRP II lahko uspešno uporabimo takrat, kadar je moţno napredovanje potreb (najmanj na nivoju programa izdelkov) in kjer so zagotovljeni pravilni osnovni podatki o proizvodnji. (Ljubič, 2000, str. 65) Pri planiranju materialnih potreb po komponentah iz lastne proizvodnje je problematično določanje pretočnih časov, ker so predhodni časi med operacijami največkrat določeni subjektivno. Da bi se izognili teţavam, vse prevečkrat operiramo



z realno predolgimi časi, kar podaljšuje roke kupcem in spodbuja lagodnost proizvodnje. Šibka točka je tudi določanje količin za izdelavo, sistem sicer nudi vrsto postopkov za določanje optimalnih velikosti, vendar nobeden ne upošteva obremenitev kapacitet.

2.2.3 SISTEM PROIZVODNJE OB PRAVEM ČASU (JIT)

PREDNOSTI

Sistem proizvodnje ob pravem času (Just in Time – JIT) predstavlja skupek metodologij, ki preprečujejo nastanek izmeta in odstranjujejo neučinkovite aktivnosti, ki povzročajo stroške, ne da bi dodajali vrednost. JIT opredeljujemo kot nabor orodij, ki omogočajo odpravljanje problemov v proizvodnji. Iz omenjenih opredelitev lahko prepoznamo JIT kot učinkovit program za doseganje vitke proizvodnje, ki temelji na premišljenem niţanju zalog, na zmanjšanju pretočnih časov, na usklajevanju tokov materiala in na nadziranem izboljševanju procesov. (Polajnar, Buchmeister, Leber, 2001, str. 25) JIT organizira vse operacije tako, da se odpravljajo točno takrat, ko je to potrebno. Z dobro koordinacijo ponudbe in povpraševanja odpravlja potrebo po zalogah, saj gleda nanje kot na blaţilce morebitnih sprememb in negotovosti v ponudbi in povpraševanju, ki niso koristne, ampak samo podpirajo slabo koordinacijo in prikrivajo probleme ter s tem onemogočajo dobro vodenje. (Waters, 2003, str. 342) Vendar JIT ni samo način zmanjševanja zalog, s svojim pristopom vodi do mnogo sprememb na področjih (Waters, 2003, str. 345):

- kakovosti, in sicer z uvajanjem koncepta celovitega obvladovanja kakovosti (Total Quality Management – TQM),

- poslovanja z dobavitelji – število dobaviteljev se zmanjša, saj s »single sourcingom« opuščamo klasičen način vsaj treh dobaviteljev za vsak material ter spreminjamo način izbire dobavitelja (ceni najpomembnejši kriterij),

- velikosti serij – zaradi prilagajanja povpraševanju opuščamo večje serije, ki so bile vpeljane na osnovi povečevanja učinkovitosti,

- dobavnih časov – zaradi dolgih fiksnih dobavnih časov dobaviteljev nastajajo zaloge, zato JIT zahteva stalno krajšanje le-teh,

- zanesljivosti opreme – ker po JIT-u prehod na drugi stroj ob okvari prvega ni najboljša rešitev, vidi rešitev v dobrem vzdrţevanju in preprečevanju okvar,

- zaposlenosti – z vsemi zaposlenimi je potrebno delati pravično, jih spodbujati k novim znanjem ter odpraviti prepad med vodstvom in delavci.

SLABOSTI

V JIT sistemu so vse operacije organizirane tako, da se odpravljajo natančno takrat,



ko je to potrebno – ne prezgodaj ne prepozno. Čeprav je sama ideja JIT-a preprosta, njegova vpeljava običajno zahteva korenite spremembe v podjetjih in v mišljenju vodstva. Za uspešno vodenje proizvodnje z sistemom JIT potrebujemo:

- stabilno okolje, - standardne proizvode z malo variacijami, - neprekinjeno proizvodnjo, - avtomatizirane operacije, - uravnoteţen proces s polnim izkoristkom virov, - zanesljivo opremo, - zanesljive dobavitelje, - visoko kakovost proizvodov, - prilagodljivo delovno silo, - sposobnost reševanja problemov.

Nekatera podjetja so, kot navaja Hay, z vpeljavo JIT zmanjšala zaloge tudi do 90 % (Waters, 2003, str. 363), vendar se poleg te in ostalih koristi, kot so dvig produktivnosti, manj papirnatega dela, poenostavljeno planiranje, boljši odnosi z dobavitelji, krajši pretočni časi z uvedbo JIT, pokaţejo tudi pomanjkljivosti, predvsem visoki stroški za vzpostavitev v prejšnjem odstavku navedenih zahtev. Druga večja slabost je več let trajajoča vpeljava sistema. Strokovnjaki predlagajo pilotni projekt in spremljanje implementacije vsaj z osnovnimi matrikami, kot sta JIT hiša in JIT matrika kakovosti. (Prasad, 1995, str. 119–123) Z vpeljavo je povezna še ena slabost: navidezna enostavnost, zaradi česar mnoga podjetja ne dosegajo ţelenih rezultatov.

2.2.4 KANBAN

PREDNOSTI

Z logiko in vpeljavo kanbana so nekatera podjetja zmanjšala svoje proizvodne stroške tudi do 40 %, ne da bi pri tem upoštevali še koristi zaradi dvignjene kakovosti in prilagodljivosti, saj kanban (Henderson, 1986, str. 7):

- bistveno zmanjšuje nedokončano proizvodnjo in s tem veţe manj finančnih sredstev, prihranimo pa tudi na prostoru in rokovanju z zalogami,

- podjetjem zmanjšuje investicije v kapital, ker ne potrebujemo skladiščnih prostorov oz. velikih proizvodnih hal,

- z zglajeno proizvodnjo nudi večje kapacitete, ker ni zastojev in ozkih grl, vpliva pa tudi na niţje stroške delovne sile,

- veliko hitreje odkrije napake, kar vpliva na laţje preprečevanje napak, saj - poslovanje z zalogami veliko teţje in pozneje odkriva proizvode slabe

kakovosti,



- s krajšimi vodilnimi časi povečuje fleksibilnost.

Kanban s svojimi prednostmi osvaja svet, njegovo uporabo nekateri ocenjujejo celo kot začetek sekundarne industrijske revolucije. (Henderson, 1986, str. 12)

SLABOSTI

Seveda pa tudi kanban ni brez pomanjkljivosti. Teţko ali skoraj nemogoče ga je vpeljati v proizvodnjo, kjer so časi obdelave zelo kratki in/ali pripravljalni časi dolgi, pa tudi tam, kjer je okolje nestabilno – kjer so spremembe v potrebah (naročilih) pogoste, velike in nepredvidljive. V tem okolju se kanban obnaša podobno kot sistem potiskanja, kot ga pozna hierarhično (centralizirano) planiranje proizvodnih virov (MRP II), kar pa ni v skladu z osnovnimi idejami vitke proizvodnje. Knaban je po svoje tudi totalitaren sistem, saj izključuje vse druge metode operativnega planiranja in priprave proizvodnje, priznava le strateško in deloma osnovno planiranje. Vsak poskus, da bi v proizvodnem okolju delno uporabljali kanban, delno pa druge sisteme planiranja, priprave in vodenja proizvodnje, se konča neuspešno. Vendar ugotovitve iz prakse kaţejo, da se tudi v okoljih, ki sicer niso najprimernejša za vpeljavo kanbana, poveča izvajalna disciplina in usvoji načelo neprestanega izboljševanja, kar uvedbo opravičuje. (Ljubič, 2000, str. 438)

2.3 PRIMERJAVA METOD

Vsaka metoda oz. pristop ima svoje prednosti in slabosti, zato je odločitev, katerega bo podjetje izbralo, odvisna od okoliščin in vodstva. V diplomskem de lu bomo metodo izbrali na podlagi naslednjih primerjav. PRIMERJAVA JIT SISTEMA IN MRP SISTEMOV

JIT MRP

Ročni sistem Računalniški sistem

Vleče material skozi proces Potiska material skozi proces

Poudarja kontrolo operacij Usmerjenost na planiranje

Poudarja fizične operacije Preteţno informacijski sistem

Kontrolira neposredno v proizvodnih delavnicah

Kontrolo prepušča odmaknjenim planerjem

Operira z malo podatki Poskuša zbrati vse moţne podatke

Zmanjšuje obseg pisarniškega dela Povečuje obseg pisarniškega dela



Potrebuje nespremenljivo stopnjo proizvodnje

Lahko deluje v spremenljivi proizvodnji

Zmanjšuje pripravljalne stroške Pripravljalne stroške jemlje kot fiksno vrednost

Uporabnikom enostavno razumljiv Uporabnikom teţje razumljiv

Zmanjšuje velikost serij na minimum S svojimi pravili celo spodbuja k večjim serijam

Tipičen sistem urnih zalog Sistem dnevnih zalog

Tabela 9: Primerjava JIT sistema in MRP sistemov (Vir: Waters, 2003, str. 368)

PRIMERJAVA MRP SISTEMOV IN KANBAN

Sprva je za MRP in kanban veljalo, da sta nekompatibilna sistema, v novejšem času pa se večina strinja, da se sistema lahko kombinirano uporabljata in da so prav s kombinirano uporabo moţni najboljši rezultati. Pri presojanju uporabnosti kanbana in sistema MRP moramo upoštevati vrsto proizvodnje. Kanban je najprimernejši pri repetitivni masovni ali velikoserijski proizvodnji. Proizvodni asortiman je torej dokaj ozek, obseg proizvodnje dokaj enakomeren. Ponavlja se proizvodnja enakih proizvodov, pogosto na principu izravnave proizvodnje. V primeru večjih sprememb v obsegu proizvodnje je dobro kombinirati kanban s sistemom MRP, ki pravočasno napove te spremembe. Tako se delovni centri in dobavitelji lahko pravočasno pripravijo na to spremembo v obsegu. Število kontejnerjev je pri kanbanu odvisno od hitrosti povpraševanja, pri nenadnih povečanjih povpraševanja tako sistem ne more dovolj hitro črpati dobave iz predhodnih delovnih centrov. V primeru serijske proizvodnje lahko uporabljamo kombinacijo kanbana in sistema MRP. Proizvodnja se v tem primeru spreminja zaradi spreminjanja asortimana, vseeno pa praviloma obstajajo določeni repetitivni elementi. V tem primeru sistem MRP uporabljamo za planiranje zmogljivosti in za planiranje lansiranja proizvodnih nalogov, kanban pa uporabljamo za dejansko lansiranje nalogov in za kontrolo neposredne izvedbe proizvodnje. Kanban bo praviloma neuporaben v posamični in maloserijski proizvodnji, v podjetjih, ki imajo zelo širok proizvodni asortiman. Čim bolj so proizvodi specifični, narejeni po zahtevah kupca, tem bolj neprimeren je kanban. Pomembna razlika in prednost kanbana je, da je enostavnejši in temelji v veliki meri na uporabi vizualnih sistemov, medtem ko je uporaba sistema MRP vezana na uporabo računalnikov. (Rusjan, 2001, str. 266)



3 OBSTOJEČE STANJE

3.1 POSNETEK STANJA V PODJETJU ROTO LOŢ D. O. O.

Za sestavo programa vratnih zapor uporabljamo dve liniji (Slika 13, 14). Linijo sestavljajo po štiri mize za sestavo zapor ter računalniško vodeni kovičar. Na mizah za sestavo se nahajajo priročni zabojčki s potrebnimi polizdelki za sestavo. Te zabojčke si polnijo delavke same tako med procesom kakor tudi ob zamenjavi serije. Celoten proizvodni proces imamo podprt z računalniškim programom SPRO (Spremljanje proizvodnje), ki omogoča vpogled v razpisane delovne naloge (DN – primer Slika 15). SPRO omogoča vpogled v dnevno doseganje norme za vsakega delavca; delovne operacije, ki so potrebne za sestavo končnega izdelka; potrebno število delavcev na liniji; risbo izdelka; sestavnico z vsemi polizdelki za dotični izdelek ter druge podatke, ki so potrebni za celovit nadzor proizvodnje. SPRO je povezan z informacijskim sistemom SAP. Ko se DN v SPRO zaključi, se narejena količina prenese v SAP, pri tem se tudi zaloga polizdelkov avtomatsko uskladi. Norma je skupna, in sicer 953 zapor na izmeno. Delavke zapore zlagajo v prazne zaboje po 50 kosov. Ko je ta poln, ga transportni delavec prestavi na paleto ob liniji. Vsaka miza za sestavo ima vgrajeno napravo za testiranje funkcijske ustreznosti sestavljene zapore. Poleg tega procesni kontrolor nadzira sestavo v periodiki dveh ur z namenom odkrivanja in preprečevanja morebitnih napak pri sestavi.

Slika 13: Linija 1



Slika 14: Linija 2

Slika 15: Delovni nalog v SPRO-ju



3.2 PROCES PLANIRANJA PROIZVODNJE IN NABAVA BLAGA

PROCES PLANIRANJA PROIZVODNJE

Osnovni podatki, ki omogočajo izvajanje nalog planiranja realizacije proizvoda so: tehnološki postopki, sestavnice, podatki o delovnih mestih, plani prodaje ter povratne informacije o izvajanju oz. porabljenem materialu in predanih proizvodih v skladišče gotovih izdelkov. Osnovni cilj priprave proizvodnje je, da ob ustrezni kvaliteti ter dogovorjenem času doseţe optimalni potek proizvodnega procesa. Vhodni podatki za pripravo plana so naročila odjemalcev. Po zagotovitvi zadostne količine polizdelkov v skladišču s strani nabavne sluţbe planer izda dokumente za realizacijo proizvoda, in sicer: delovni nalog, izdajnico materiala in terminski list. Spremljanje realizacije proizvodnje poteka na osnovi potrjene predajnice gotovih proizvodov s strani skladiščnika skladišča gotovih izdelkov ter terminskega lista, na katerem je izpisano število kosov.

NABAVA BLAGA

Na osnovi mesečnega plana planerji proizvodnje izračunajo potrebne količine materiala, preverijo zaloge ter rezervacije materiala in sproţijo aktivnosti za nabavo oz. vnos internega naročila. Naloga nabavnega referenta je, da izpiše eksterno naročilo in ga posreduje dobavitelju ter po potrebi kontaktira z njim.

3.3 SKLADIŠČENJE NABAVLJENEGA BLAGA

Osnova za prevzem blaga je dobavnica oz. prejemnica, ki jo dostavi dobavitelj skupaj z blagom. V vsaki embalaţni enoti se mora nahajati tudi spremni list blaga, na katerem so naslednji podatki: šifra in naziv blaga, količina v embalaţni enoti in datum odpreme. Identifikacijski prevzem izvede skladiščnik tako, da primerja podatke iz spremnega lista s podatki iz odpremnih dokumentov. Podatke o dospelem blagu vnese v SAP in s tem izvede navidezni prejem. Avtomatsko se kreira prejemnica materiala, ki sluţi za kasnejšo identifikacijo blaga. Po kakovostnem prevzemu, ki ga izvede vhodni kontrolor, sledi količinski prevzem. Izvajajo ga skladiščni delavci s tehtanjem embalaţnih enot in vnosom podatkov v SAP. Za vsako embalaţno enoto se izpiše identifikacijski list blaga, na katerem so podatki o vrsti blaga, datum prevzema, mesto skladiščenja in številko prejema. Ta omogoča izvajanje sledljivosti prejema blaga preko SAP-a za neomejen čas. Skladiščni prostori so primerno urejeni, tako da ni nevarnosti poškodb ali negativnih vplivov na skladiščeno blago. Sistem skladiščenja zagotavlja dosledna načela FIFO. V primeru ugotovljenega kakršnega koli odstopanja pri identifikacijskem, količinskem ali kakovostnem pregledu se embalaţna enota označi z zapornim listom STOP in premesti v zavrnitveno cono. Sledi postopek reševanja neustreznosti.



3.4 OSKRBA PROIZVODNJE

Skladiščni delavci dostavijo blago iz skladišča na podlagi izdajnice materiala na dogovorjeni kraj dostave v proizvodnjo. Dostavljeno blago je označeno z identifikacijskim listom blaga. Transportni delavci v proizvodnji, ki so pooblaščeni za ravnanje in opravljanje internih prevozov v proizvodnji, skrbijo za opremljenost delovnih mest s potrebnimi polizdelki.

3.5 DIAGRAM POTEKA PROCESA

Na sliki 16 je predstavljen diagram procesa od naročila odjemalcev do predaje izdelka v skladišče gotovih izdelkov.

Slika 16: Diagram procesa



3.6 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA

Kot v večini proizvodnih podjetij se tudi v našem podjetju srečujemo s problemom neenakomerne oskrbe delovnih mest z materiali, kar pomeni večje potrebe po priročnih skladiščih ob delovnih mestih in zastoje ob čakanju na material ter z prevelikimi stroški zalog. Vedno večje so ţelje oziroma zahteve po dodatnih logističnih sredstvih – viličarjih, da je reakcija lahko hitra, kar pa v praksi pomeni njihovo slabo izkoriščenost. Medfazne zaloge (Slika 17) so neoptimalne in njihovo kopičenje v proizvodnji krči prostor za postavitve novih tehnologij proizvodnje. Dejansko smo ugotovili, da je zaradi slabih in nezanesljivih podatkov nemogoče narediti analizo, koliko delovnega časa v proizvodnji izgubimo zaradi zgoraj naštetih aktivnosti. Poleg tega imajo nosilni proizvodi Roto Loţ d. o. o., vratne zapore, veliko različnih sestavnih delov, ki jih izdelujejo različni dobavitelji. Nekateri deli so si med seboj zelo podobni, zato obstaja tudi velika verjetnost njihove medsebojne zamenjave.

Slika 17: Prikaz medfaznih zalog v podjetju Roto Lož d. o. o.

Kritične točke obstoječega stanja:

- pojavljajo se napake pri sestavi zaradi velike podobnosti polizdelkov, - medfazne zaloge so neoptimalne in njihovo kopičenje v proizvodnji krči

prostor, - prevelike zaloge v skladišču in zaradi tega preveliki skladiščni stroški, - ne zagotavljajo se potrebni deli v zahtevani količini in v določenem času, - pojavljajo se zastoji proizvodnega procesa zaradi čakanja na polizdelke, - prepočasno menjavanje serij, - kosi se ne proizvajajo kakovostno, ne ob pravem času ter ne ob

konkurenčnih stroških.



4 PRENOVA

4.1 IZBOR METODE

Cilj uvedbe sistema je pripraviti takšno organizacijo v proizvodnji, ki bo zagotavljala potek proizvodnje brez napak, s čim manj zalogami in vedno razpoloţljivo količino izdelkov v proizvodnji. V ta namen smo izbrali organiziranosti po sistemu kanban, ker je veliko

enostavnejši od drugih metod, nudi pa nam bistveno zmanjšano nedokončano proizvodnjo in s tem veţe manj finančnih sredstev, prihranimo pa tudi na prostoru in rokovanju z zalogami, podjetjem zmanjšuje investicije v kapital, ker ne potrebujemo skladiščnih prostorov oz. velikih proizvodnih hal, z zglajeno proizvodnjo nudi večje kapacitete, ker ni zastojev in ozkih grl, vpliva pa tudi na niţje stroške delovne sile, veliko hitreje odkrije napake, kar vpliva na laţje preprečevanje napak, saj poslovanje z zalogami veliko teţje in pozneje odkriva proizvode slabe kakovosti, s krajšimi vodilnimi časi povečuje fleksibilnost. Ima pa tudi dobre reference drugih podjetij, k i so ga uvedla. Pred uvedbo kanbana je potrebno izvesti naslednje aktivnosti:

1. izbrati dobavitelja, 2. pripraviti seznam polizdelkov, ki se bodo vključili v kanban projekt, 3. določiti dimenzije zabojev, 4. odpreti črtne kode za izbrane izdelke, 5. priprava in postavitev regala, 6. pripraviti računalnik in program za prenos naročila preko čitalca črtnih kod.

Pravila kanbana:

- Kosi so skladiščeni samo v za to določenih zalogovnikih – kanbanih. - Brez kanban karte ni proizvodnje, dobave, transporta. - Zalogovniki vedno z isto količino brez slabih kosov. - Število kanban zalogovnikov se praviloma ne spreminja. - Kanban na zalogovnikih na vidnem mestu. - Kanban zahteva izredno disciplino, red in pozornost.

4.2 AKTIVNOSTI

4.2.1 IZBOR DOBAVITELJA – primer

Pri izbiri dobavitelja imajo prednost dobavitelji, ki so bliţje kupcu. Če dobavitelji niso v neposredni bliţini, podjetje skuša poslovati z dobavitelji, ki so koncentrirani na določenem geografskem območju. Tako je mogoče povezati prevoz in zmanjšati stroške. Dobavitelji morajo dobavljati brez napak, tako da proizvajalec opusti vhodno



kontrolo. Dobavitelj mora dobaviti pravi material, v pravi količini in ravno ob pravem času. Kakovost in pravočasnost sta poglavitni merili, po katerih se ocenjuje dobavitelja. Odločitev o izbranem dobavitelju v našem primeru je bila na osnovi tabele 10. Izbrali smo dobavitelja Unior Zreče d. d., ker je 100 % pri vseh karakteristikah in je najbliţji Roto-ju Loţ d. o. o.

Tabela 10: Ocena dobaviteljev (vir: dokumentacija Roto Lož d. o. o.)



4.2.2 IZRAČUN POTREBNIH KANBANOV

Za izračun potrebnih kanbanov za predvidene polizdelke smo izhajali iz:

- norme (953 kosov na eno izmeno), - količine polizdelkov v obstoječem zaboju, - varnostni faktor je 10% (oddaljenost dobavitelja).

Primer izračuna za polizdelek: kavelj vpada.

Potrebno število kanbanov smo ugotovili po formuli: Norma x [1 + varnostni faktor] Število kanbanov = ------------------------------------------------ Kapaciteta embalaţne enote 953 kos/8 ur x (1+0,1) Število kanbanov = -------------------------------------------- x 2 linije = 1,05~1 kanban 2000 Iz izračuna smo ugotovili, da porabimo 1 kanban na dan. Dobavitelj bi za zadovoljitev potreb proizvodnega procesa dostavljal enkrat tedensko po 5 kanbanov kavlja vpada. V primeru sprememb v našem proizvodnem procesu se obvesti dobavitelja (dogovor – pogodba). Na enak način smo izdelali izračune tudi za ostale polizdelke tega dobavitelja. Rezultati izračuna so predstavljeni v tabeli 11.

Št. risbe SAP

številka Naziv

Št. kosov v zaboju

Potrebno št. zabojev/ dan

5-dnevna proizvodnja

6862537 1043697 Kavelj vpada 2000 1 5

6862533 1043402 Vretenka

SINT 500 4 20

6861802 1019814 Ročica

prenosna V 1000 2 10

6861804 1019815 Ročica G. 1000 2 10

6861800 1019811 Vretenka spodnja V

1000 2 10

Tabela 11: Število kanbanov



Prikaz polizdelkov iz tabele 11:

Slika 18: Kavelj vpada Slika 19: Vretenka sint

Slika 20: Ročica G Slika 21: Ročica prenosna V

Slika 22: Vretenka spodnja V



4.2.3 IZBIRA REGALA

Ob linijah bi postavili regal (Slika 23), kateri bi predstavljal vmesno skladišče in označili lokacije. Dimenzije polic so prilagojene dimenzijam zabojev. Ob regalu se namesti računalnik s čitalcem črtnih kod.

Slika 23: Regal



4.2.4 SPREMNA KARTICA S ČRTNO KODO

Brez kanban karte (Slika 24) ni mogoča proizvodnja, nabava in transport ter je obvezna na vsakem zabojniku. Nahajati se mora na vidnem mestu zabojnika. Kanban karta bi vsebovala črtno kodo, katera bi z čitalcem črtnih kod (Slika 25) omogočila laţji in hitrejši prenos podatkov preko računalnika. V krogu kroţi samo določeno število zabojnikov, vedno z isto količino kosov. Spreminjati ne smemo niti števila zabojnikov niti količine kosov v zabojniku.

Slika 24: Spremna kartica

Slika 25: Čitalec črtnih kod

SPREMNA KARTICA DOBAVITELJ: _______________________________________________ ŠIFRA BLAGA: ______________________________________________ NAZIV:_____________________________________________________ KOLIČINA V KANBANU: ____________________________________ REGAL/LOKACIJA : _________________________________________

ČRTNA KODA:



4.3 POTEK DELA PO KANBANU

Na sliki 26 je grafični prikaz poteka kanbana, opisan pa je v nadaljevanju tega podpoglavja.

Slika 26: Potek kanbana

4.3.1 POTEK V SKLADIŠČU

Po v naprej dogovorjenem postopku (pogodba) dobavitelj dostavi polizdelke v predpisanih zabojih in določenih količinah v skladišče ROTO LOŢ. Vsak zaboj mora biti opremljen z identifikacijskim listom (primer: Slika 27). V primeru dobavitelja UNIOR se dobava vrši enkrat tedensko. Skladiščni delavci izvedejo prejem blaga. Zaboje opremijo s SPREMNO KARTICO in skladiščijo.

Slika 27: Primer zaboja z identifikacijskim listom dobavitelja Unior d. d.



4.3.2 POTEK DELA V PROIZVODNJI

Na sestavi zapor MVD 500 postavimo regal. V regal se odlagajo zaboji, opremljeni s spremno kartico. Za regal skrbi skrbnik, ki oskrbuje delovne mize s potrebnim materialom ter skrbi za polnjenje regala. Potek dela je naslednji:

1. Proizvode se jemlje vedno iz prvega zaboja. Ko je le-ta prazen, ga skrbnik vzame iz regala in prestavi na dogovorjeno mesto.

2. Iz praznega zaboja vzame SPREMNO KARTICO in preko čitalca črtnih kod sproţi novo naročilo v skladišče. Prenos podatkov se izvede preko sistema SAP. SPREMNO KARTICO odloţi na dogovorjeno mesto.

3. V skladišču prejmejo naročilo za nov zaboj materiala. Skladiščnik v SAP izvede aktivnosti, ki so opisane v predstavitvi v nadaljevanju.

4. Skladiščni delavec dostavi poln zaboj v regal. Praznega premakne v skladišče.

4.4 POTEK DELA V SAP-u

V podjetju Roto Loţ d. o. o. uporabljamo od leta 2005 informacijski sistem SAP. Omogočil nam je laţji in hitrejši prenos podatkov, boljši pregled nad zalogo in z različnimi moduli nudi različne informacije glede na potrebe uporabnika. Sistem ima tudi podporo za nadgradnjo, zato bi z njegovo pomočjo in z novo metodo dela, kot je kanban, uspeli pripraviti takšno organizacijo v proizvodnji, ki bo zagotavljala potek proizvodnje brez napak, s čim manj zalogami in vedno razpoloţljivo količino izdelkov v proizvodnji. Prvi korak za vzpostavitev podpore delovanja z informacijskim sistemom SAP je vnos matičnih podatkov. Pri vnosu teh podatkov za spremljanje poteka oskrbe proizvodnje po kanban sistemu je potrebno definirati področja oskrbe in vnesti podatke za definiranje kontrolnega cikla kanbana.

PODROČJE OSKRBE PROIZVODNJE

Področje oskrbe (Slika 28) je lokacija v proizvodnem prostoru, kjer so shranjeni oz. se nahajajo kanban zalogovniki. To je tudi podatkovni objekt, po katerem poteka cel proizvodni ciklus. To ni skladišče in ni predmet inventurne obravnave. Za montaţne mize MVD je definirano eno področje oskrbe: ROTO2122. Skladiščna lokacija proizvodne je 2122.



Slika 28: Področje oskrbe proizvodnje

KONTROLNI CIKEL

Kontrolni cikel (Slika 29) definira razmerje med izvorom dobave in izvorom porabe določenega materiala. V tem koraku definiramo področje izvorne potrebe, oskrbovalno strategijo (ali je to lastna proizvodnja, prenos iz skladišča ali zunanja dobava, izvor dobave število kanbanov in pa količino kosov v zalogovniku) ter še ostale podrobnejše podatke, ki so potrebni, da se vzpostavi kanban cikel. Ko se vzpostavi kontrolni cikel (Slika 30), dobi tudi svojo številko.

Slika 29: Kontrolni cikel



Slika 30: Vzpostavljen kontrolni cikel

Zabojnik: izbere se material tipa CONT, ki označuje velikost zabojnika Tip preskladiščenja: 0006 Skladiščna lokacija oskrbe: 2110 (skladišče surovin) Št.skladišča: 210 Tip skladišča: 150 Skladiščno mesto KANBAN

IZVEDBA KANBAN OSKRBE

Za nadzor in spremljanje kanbanov za posamezen material nam sluţi kanban tabla (Slika 32), kjer si lahko izberemo »Pogled izvora povpraševanja« (Slika 31). Ta pogled nam omogoča pregled vseh kanbanov za posamezne materiale, preko tega pogleda lahko spremenimo status kanbana in tako npr. sproţimo naročilo. V tem pogledu vidimo, koliko kanbanov je v ciklu, z dvojnim klikom na posamezen kanban pa dobimo podatke o posameznem kanbanu. Status posameznega kanbana lahko spremenimo na več načinov. En način je ta, ki smo si ga pogledali preko kanban table, enostavnejša sprememba statusa pa je s čitanjem črtne kode. Z optičnim čitalcem preberemo črtno kodo s kanban karte, kar povzroči, da se spremeni status.



Slika 31: Pogled izvora povpraševanja

Slika 32: Kanban tabla

V desnem stolpcu na sliki 32 je prikazana situacija kanbanov za posamezni material. Rdeča barva označuje prazen zabojnik, zelena polnega.



Poleg statusa poln in prazen obstajajo še statusi, ki nam povedo, da kanban čaka, je v delu, je v transportu, je v uporabi. Vsak izmed navedenih statusov je v kontrolni kanban karti označen še s svojo barvo, tako da nam zagotavlja ta pogled tudi vizualno razpoznavanje statusov posameznih kanbanov. Poleg vseh naštetih statusov obstaja tudi sporočilo o napaki, prav tako v obliki statusa. Izpis kanban kart je za posamezni cikel moţno definirati na več načinov:

- Izpišejo se nam karte za celoten kontrolni cikel. - Izpiše se karta za posamezen kanban. - Izpis se aktivira, ko se spremeni status iz polnega v prazno. - Moţen je izpis kanbana pri dobavitelju v trenutku, ko smo s čitalcem

prečitali črtno kodo in spremenili status oz. sproţili naročilo.

Zabojnik je prazen

Z gumbom Na prazno ali z čitanjem črtne kode na spremni kartici se posamezni zabojnik postavi v prazno stanje. Ta akcija sproţi proces polnjenja zabojnika:

- kreira se transportna zahteva za polnjenje zabojnika, - zahteva se prenese v skladišče, - zabojnik se zamenja, - transportni nalog se potrdi, - stanje zabojnika se postavi na polno.

4.5 PRIMERJAVA STROŠKOV ZALOG

Pri izračunu prihranka z metodo kanban smo upoštevali 15 % letni strošek skladiščenja materiala od vrednosti zaloge. Ugotovili smo, da bi s sistemom kanban prihranili 20.014 €. Podatki in rezultati izračuna so predstavljeni v tabeli 12, na sliki 33 pa je prikazan grafični prikaz primerjave zalog. Postopek izračuna:

1. Strošek leţanja v skladišču na dan (15% vrednosti zaloge na leto) = 15% --------- = 0,04%/dan 365 dni 2. Vrednost zaloge = povprečna zaloga x vrednost polizdelka + strošek leţanja Primer izračuna za kavelj vpada: Obstoječe stanje: Strošek leţanja = 0,04 %/dan x 30 dni = 1,2 %



Vrednost povprečne zaloge = 30.000 kos x 0.1272 € = 3.816 € 3.816 € x 1,2% Strošek leţanja = ------------------- = 45,7 € 100% Strošek obstoječe zaloge je = 3.816 € + 45,7 € = 3.861,7 € Kanban: Strošek leţanja = 0,04 % x 7 dni = 0,28 % / dan Vrednost zaloge = 10.000 kos x 0,1272 € = 1.272 € 1.272 € x 0,28 % Strošek leţanja = ------------------------- = 3,56 € 100% Strošek zaloge po sistemu kanban: 1.272 € + 3,56 € = 1.275,6 €

Tabela 12: Primerjava stroškov zalog

Naziv

poliz

delk

a

Letn

a k

olič

ina

v k

os

Vre

dnost poliz

delk

a

€ /

100 k

os

Fakto

r obra

čanja

–

dni

Dnevi le

ţanja

Povpre

čna z

alo

ga

v k

os

Vre

dnost povpre

čne

zalo

ga v

€

Šte

vilo

kanbanov

Kapaciteta

kanban

enote

Max z

alo

ga v

kos

Vre

dnost zalo

ge v

€

Razlik

a v

€

Kavelj vpada

500.000 12,72 12 30 30.000 3.862 5 2000 10.000 1.276 2.586

Vretenka sint

500.000 26,5 12 30 30.000 8.045 20 500 10.000 2.657 5.388

Ročica prenosna

V 500.000 10,6 12 30 30.000 3.218 10 1000 10.000 1.063 2.155

Ročica G 500.000 28,62 12 30 30.000 8.689 10 1000 10.000 2.870 5.819

Vretenka spodnja V

500.000 20 12 30 30.000 6.072 10 1000 10.000 2.006 4.066

Skupaj: 29.886 9.872 20.014



Slika 33: Grafični prikaz primerjave stroškov zalog



5 ZAKLJUČKI

Načini proizvodnje so se v zadnjih letih korenito spremenili. Po eni strani zaradi silovitega pritiska trga, po drugi zaradi izrednega napredka tehnike in tehnologije. Sedanji izzivi v industriji zahtevajo celovit odziv proizvodne organizacije. Prilagajanje proizvodnih podjetij nenehno se spreminjajočemu globalnemu trgu zahteva tudi spreminjanje proizvodnih konceptov. Pomembno je, da sistem, ki ga podjetje uporablja, ustreza značilnostim proizvodnje in zahtevam trga. Le tako lahko zagotavlja takšen obseg in strukturo proizvodnje, ki bosta najbolj zadovoljila trţno povpraševanje in s katerima bodo proizvodne zmogljivosti čim bolj enakomerno obremenjene. Ustrezen koncept prispeva k skrajševanju pretočnih časov, k večji prilagodljivosti, k zniţanju zalog in s tem k izboljšanju konkurenčne sposobnosti podjetja ter zadovoljstvu kupca.

5.1 OCENA UČINKOV

Predlagane spremembe se ne morejo zgoditi čez noč. Potreben je čas, predvsem pa je potrebno pridobiti podporo najprej najvišjega managementa v podjetju, nato pa še ostalih zaposlenih, da se take spremembe lahko pričnejo izvajati. Projekti so uspešni le, če za njimi stoji vodstvo in verjame v uspeh, čeprav se pokaţejo tudi na videz nepremagljive ovire. S kanban metodo in s podporo vodstva ter vseh zaposlenih bi dosegli vse zastavljene cilje.

5.2 POGOJI ZA UVEDBO

Za uspešno izvajanje kanban sistema je potrebno zagotoviti nekatere pogoje v samem proizvodnem procesu:

- glajenje proizvodnje, - ustrezen lay-out procesa, - standardizacijo opravil.

Glajenje proizvodnje pomeni medsebojno usklajevanje vseh procesov v celotni verigi, posebno pomembno pa je pri proizvodnji majhnih serij. Neusklajenost namreč zahteva velike zaloge v vmesnih skladiščih ali neizkoriščenost kapacitet, s čimer kanban sistem izgubi svoj smisel. Torej je planiranje potreb in procesov tudi v tem sistemu nujno. Lokacijska opremljenost in standardizacija operacij pa olajšata planiranje in tudi kasnejši potek procesa. Nekaj pravil, ki jih je treba nujno upoštevati za uspešno izvedbo kanban sistema:



1. Sledeči proces mora zahtevati potrebne proizvode od predhodnega v potrebni količini in v potrebni časovni točki.

2. Predhodni proces mora proizvajati svoje proizvode v količinah, ki jih zahteva sledeči.

3. Slabih delov nikoli ne smemo poslati v sledeči proces. 4. Število kanbanov je treba minimizirati. 5. Kanban naj bi uporabljali tudi za prilagajanje procesov manjšim

spremembam v povpraševanju (fino terminiranje proizvodnje s pomočjo kanbanov).

Kanban za odnose z dobavitelji zahteva točne dogovore, predvidene mesečne proizvodne plane ter dnevne informacije s pomočjo kanbanov.

5.3 MOŢNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA

Po uspešno vpeljanem kanbanu je moţnost nadaljnjega razvoja s sistemom »Just in time«. Z njim bi še dodatno zmanjšali zaloge in razbremenili skladišče. Zahtevo dobavitelju bi postavila proizvodnja v natančno določenem roku (do ure natančno). Blago se mora dobaviti na proizvodno mesto direktno s transportnega sredstva, brez vmesnih skladiščenj ali nepotrebnih manipulacij znotraj poslovnega sistema. Vsakdanje potrebe po materialu se pokrivajo s kontinuirano dobavo po vnaprej planiranih aktivnostih. Materialni tok je tako optimiziran časovno in s tem stroškovno. Poslovni sistem vzdrţuje le varnostne zaloge, ki jih črpa, če pride do nepredvidenih teţav v dobavi blaga. Z uravnoteţenjem zmogljivosti na vseh segmentih bi se odpravila potreba po zalogah med delovnimi mesti, saj bi bili proizvodnja in nabava načrtovani tako, da sestavni deli prihajajo pravočasno. JIT uravnava in vodi proizvodnjo in poslovanje. V proizvodnem procesu je potrebno najprej preveriti vse aktivnosti in jih organizirati tako, da vmesna skladišča niso več potrebna. Racionalizacija se izvede za vsako operacijo posebej, tudi proces obdelave in potreben čas za menjavo orodij. Pomembna je tudi kontrola kakovosti vseh procesov, saj JIT zahteva proizvodnjo brez napak, da se lahko zagotovi proizvodnja brez zalog. Kraj in čas proizvodnih in logističnih procesov sta problema, ki ju skupno načrtujemo in sinhroniziramo. Ne smemo pozabiti, da so cilji JIT doseganje konkurenčnosti podjetja in zagotavljanje zadovoljstva svojih odjemalcev ob dobri donosnosti vloţenih sredstev. Ti cilji so uresničljivi le, če se JIT uvede v podjetje kot sistem, ki usmerja, upravlja in kontrolira vse pomembne proizvodne in distribucijske tokove po načelu pravočasnosti. Elementi sistema JIT predstavljajo nujne pogoje, da je sistem učinkovit. Ti so (Jakomin in Veselko, 2004, str. 8):

- osredotočena proizvodna lokacija, - skrajšani pripravljalni in končni časi procesov, - skupinska tehnologija, - preventivno vzdrţevanje proizvodnih in logističnih sredstev,



- izurjenost zaposlenih za delo na različnih delovnih mestih, ki jim

omogoča medsebojno prekrivanje, - konstantna delovna obremenitev, - nabava vsega blaga ob pravem času, - natančna in pravočasna informacijsko-komunikacijska tehnologija.

Vsaka neusklajenost v procesu povzroča teţave pri vodenju in nepotrebne stroške. JIT bo prinesel koristi zaradi zmanjševanja zalog, izboljšal bo kakovost v poslovnih procesih, povečal bo izkoriščenost delovnih sredstev in boljšo izrabo človekovega dela le, če bo imel na voljo prave informacije ob pravem času. Večja varnost v poslovanju bo doseţena le ob dobri komunikacijski podpori, hitrejšem prenosu poslovne dokumentacije, hitrejšem reševanju reklamacij in nasploh zboljšanju odnosov z odjemalci v logistični verigi. To pa zahteva sodelovanje in resnost ter partnerski odnos z dobavitelji, na kar moramo biti pozorni ţe pri izbiri dobaviteljev. Diplomsko nalogo končujem z naslednjo mislijo: Za uspeh kanbana je potrebno tudi zaupanje vodstva v sam koncept. Vodstvo poslovnega sistema mora dajati vzgled z učinkovitim načrtovanjem procesov, budnim spremljanjem izvajanja in s kontroliranjem. Pozitivni odnos vodstva podjetja do koncepta kanban povečuje verjetnost uspešnosti poslovnega sistema kot celote.



LITERATURA IN VIRI

1. Čiţman, Anton (2002) Logistični management v organizaciji, Moderna

organizacija, Kranj. 2. Dokumentacija podjetja Roto Loţ d. o. o. 3. Henderson D., Bruce 6 (1986) The Logic of Kanban, The Journal of

Business Strategy, Boston. 4. http://www.logistika-slo.si/data/upload/Kan_Ban.pdf (20. januar 2009) 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning (23. februar

2009) 6. http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planning (23.

februar 2009) 7. Jakomin, Igor, Veselko, Gregor 9 (2004) Koncept JIT je za sproščanje

zalog, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 8. Kanban Just in Time at Toyota (1989) Management Begins at the

Workplace, Productivity Press, Rev. ed. Cambridge. 9. Klasinc, Tone: Nove proizvodne filozofije – skripta 10. Ljubič, Tone (2000) Planiranje in vodenje proizvodnje: Modeli – Metode –

Podatki, Moderna organizacija, Kranj. 11. Polajnar, Andrej, Buchmeister, Borut, Leber, Marjan (2001) Proizvodni

menedţment, Fakulteta za strojništvo, Maribor. 12. Prasad, Biren 15 (1995) JIT Quality Matrices for Strategic Planning and

Implementation, International Journal of Operations & Production Management, Bradford.

13. Rusjan, Borut (2001) Management proizvodnje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

14. Weele, A. J. van (1998) Nabavni management: Analiza, planiranje in praksa. Gospodarski vestnik, Ljubljana.

15. Waters, Donald (2003) Inventory Control and Management, J. Wiley, Chichester.

http://www.logistika-slo.si/data/upload/Kan_Ban.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning




KAZALO SLIK

Slika 1: H510 35/92-8 W-OB z pokrovom ................................................................. 4 Slika 2: H 510 35/92-8 W-OB brez pokrova .............................................................. 4 Slika 3: Kosovnica zapore H510 35/92-8 W-OB ....................................................... 5 Slika 4: Roto Loţ d. o. o. .......................................................................................... 6 Slika 5: Roto Loţ d. o. o. – Proizvodnja .................................................................... 6 Slika 6: Organizacijska shema ................................................................................. 8 Slika 7: Osnovna struktura procesov sistema MRP-II (Vir: Ljubič, 2000, str. 62) ..... 13 Slika 8: Osnovni (teoretični) model kanbana (Vir: Ljubič, 2000, str. 428) ................ 17 Slika 9 : Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči (Vir: Ljubič, 2000, str. 429) .................................................................................................................. 18 Slika 10: Model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIP) (Vir: Ljubič, 2000, str. 430) ..................................................................................... 18 Slika 11: Model kanbana z minimalnim zastajanjem (Vir: Ljubič, 2000, str. 430) .... 19 Slika 12: Model kanbana z nadzorom celotne verige (Vir: Ljubič, 2000, str. 431) ... 19 Slika 13: Linija 1 ..................................................................................................... 27 Slika 14: Linija 2 ..................................................................................................... 28 Slika 15: Delovni nalog v SPRO-ju ......................................................................... 28 Slika 16: Diagram procesa ..................................................................................... 30 Slika 17: Prikaz medfaznih zalog v podjetju Roto Loţ d. o. o. ................................. 31 Slika 18: Kavelj vpada ............................................................................................ 35 Slika 19: Vretenka sint ............................................................................................ 35 Slika 21: Ročica G .................................................................................................. 35 Slika 20: Ročica prenosna V .................................................................................. 35 Slika 22: Vretenka spodnja V ................................................................................. 35 Slika 23: Regal ....................................................................................................... 36 Slika 24: Spremna kartica....................................................................................... 37 Slika 25: Čitalec črtnih kod ..................................................................................... 37 Slika 26: Potek kanbana ......................................................................................... 38 Slika 27: Primer zaboja z identifikacijskim listom dobavitelja Unior d. d. ................. 38 Slika 28: Področje oskrbe proizvodnje .................................................................... 40 Slika 29: Kontrolni cikel .......................................................................................... 40 Slika 30: Vzpostavljen kontrolni cikel ...................................................................... 41 Slika 31: Pogled izvora povpraševanja ................................................................... 42 Slika 32: Kanban tabla ........................................................................................... 42 Slika 33: Grafični prikaz primerjave stroškov zalog ................................................. 45

KAZALO TABEL

Tabela 1: H100 ......................................................................................................... 2 Tabela 2: H500 ......................................................................................................... 2 Tabela 3: H509 ......................................................................................................... 3 Tabela 4: H510 ......................................................................................................... 3 Tabela 5: H540 ......................................................................................................... 3 Tabela 6: H541 ......................................................................................................... 3 Tabela 7: H542 ......................................................................................................... 3 Tabela 8: H543 ......................................................................................................... 4



Tabela 9: Primerjava JIT sistema in MRP sistemov (Vir: Waters, 2003, str. 368).... 26 Tabela 10: Ocena dobaviteljev (vir: dokumentacija Roto Loţ d. o. o.)..................... 33 Tabela 11: Število kanbanov .................................................................................. 34 Tabela 12: Primerjava stroškov zalog ..................................................................... 44

Documents

IZBOLJŠAVA UPRAVLJANJA ZALOG PO SISTEMU KANBAN V … · 2020. 1. 30. · IZBOLJŠAVA UPRAVLJANJA ZALOG PO SISTEMU KANBAN V PODJETJU ROTO LOŢ D. O. O. ... Namen diplomskega dela