ISPITNA PITANJAMENADŽMENT PROMJENAMA - II KOLOKVIJUM

1. Faze u procesu strateškog menadžmenta; strateško planiranje.

I faza - strateško planiranje: Definisanje vizije, misije i filozofije, Uspostavljanje dugoročnih ciljeva, Izbor strategije koja će biti primjenjena u procesu realizacije ciljeva.

2. Faze u procesu strateškog menadžmenta; implementacija strategije;

II faza - implementacija strategije: Razvoj prikladnog modela organizacione strukture, Osiguranje da se sve aktivnosti neophodne za sprovođenje strategije uspješno odvijaju, Monitoring efektivnosti strategije, Povratna veza i preduzimanje korektivnoh akcija.

3. Ključni elementi pojma strategije.

Definisanje poslovnog područja, Odredjivanje ciljnog tržišta, Konkurentska prednost, Alokacija resursa, Kritični faktori poslovnog uspeha.

4. Vrste strategije prema Porteru.

Strategija rasta Diferencijacije, Konsolidacije, Resegmentacije, Dezinvestiranja.

5. Porterove generičke strategije; objasniti strategiju diferenciranja; strategiju troškovnog vođstva;

Diferencijacija – podrazumijeva više troškove konkurentske prednosti, širi prag konkurencije,

Vođstvo u troškovima - podrazumijeva niže troškove konkurentske prednosti, širi prag konkurencije.

6. Ključne odrednice strategije rasta.

Nastojanje da se postigne rast i širenje preduzeća (povećanje obima prodaje, povećanje broja zaposlenih, nova proizvodna linija),

Može da bude usmerena interno (promjene proizvoda) i eksterno (novi proizvodi, diverzifikacija, nova tržišta i sl.);

Dominatna filozofija poslije II svjetskog rata kao uslov opstanka preduzeća, Vjerovanje da mala preduzeća nisu u stanju da izdrže konkurenciju moćnih, da bi se

zaposlila nova radna snaga i sl.1

7. Ključne odrednice strategije pauze (stabilna strategija):

Menadžment je zadovoljan sadašnjim stanjem; Menadžment ulaže napor da otkloni određene propuste; Koriste je preduzeća koja su uspješna u dužem roku; Menadžeri često nisu spremni da prihvate izazove i određene promjene; Poslije perioda rasta menadžment svoju pažnju usmjerava na stabilnu strategiju;

8. Ključne odrednice strategije ograničenja.

Organizacija ide u period smanjenja poslovnih aktivnosti, prodaje ili likvidacije; Koristi se u periodima recesije ili otežanih uslova privređivanja; Podrazumijeva otpuštanje zaposlenih, eliminisanje neprofitnih dijelova i sl.; Ideja je ono što ostaje da bude profitabilno.

9. Nabrojati koristi od dobro formulisane vizije (navedite konkretan primjer).

Osigurava uvid u izgradnju ili poboljšanje organizacije, Objašnjava svrhu postojanja organizacije – što jeste i što nije, Pokazuje kako razmišljanje o budućnosti ima smisla za sadašnjost, Pozitivna snaga vizije ima značaj i za organizaciju i za pojedince , Osigurava zajednički jezik za raspravu o budućnosti, Nudi snažan podsticaj da se istražuju nove mogućnosti.

Primjer dobro formulisane vizije – projekat „Dobro iz Crne Gore“. Vizija tog projekta je da se podigne svijest naroda o kvalitetu proizvodnog programa naših domaćih proizvođača, a uspjeh projekta da se brend naših proizvođača favorizuje predstavlja dobro formulisanu viziju.

10.Šta obuhvata misija preduzeća (navesti konkretan primjer).

Misija obuhvata: Sadašnju i buduću djelatnost organizacije, Bazične ciljeve, Organizacionu filozofiju.

Primjeri misije preduzeća – Učiniti ljude sretnim (Disney), Mi smo u poslu trenutačnosti (Intel), Inovativno rješavati nerješive probleme (3M)...

11.Kada i zašto može da dođe do promjene misije?

Do promjene misije preduezća može da dođe zbog: Promjene konkurentske pozicije, Personalnih promjena, Uvođenja nove tehnologije, Opadanja tržišnog učešća, Nedostatak resursa, Demografske promjene, Vladine mjere, Promjena tražnje i sl.

2

12.Pojam organizacione filozofije.

Organizacionom filozofijom se utvrđuju vrijednosti, vjerovanja i smjernice za način na koji organizacija vodi sopstveni biznis.

Njome se utvrđuju odnosi između organizaicje i stejkholdersa, tj. svih onih koji su na neki način zainteresovani za poslovanje firme: zaposleni, potrošači, akcionari, vlada, dobavljači, javnost i drugi.

13.Koja su područja u preduzeću predmet interne – eksterne organizacione analize?

SWOT – Interna analiza Snage: Distinktivne sposobnosti, Adekvatni fin. Izvori, Dobre konkurent. Vještine, Dobro mišljenje od strane kupaca, Potvrđeno tržišno liderstvo, Dobro koncipirane funkc. Strategije,, Ekonomija obima, Izolovanost od jakih konk. Pritisaka, Tehnologija, Dokazan menadžment.

Slabosti: Nejasna strategijska uputstva, Pogoršanje konk.pozicije, Zastarjele vještine, Profitabilnost iznad prosjeka, Nedostatak upravlj. dubine i talenta, Niska kompetitivnost, Slaba implement. Strategije, Nevolje s operativnim problemima, Loša finanijska situacija, Loša kadrovska struktura.

SWOT – Eksterna analiza:Šanse: Ulazak na nova tržišta, Proširenje linije proizvoda, Raznovrsnost u srodnim proizvodima, Vertikalna integracija, Samozadovoljstvo među

konkurencijom, Drugo.

Opasnosti: Ulazak nove konkurencije, Prodaja proizvoda supstituta, Sporiji tržišni rast, Nepovoljna politika države, Rast konkurentskih pritisaka, Promjene potreba kupaca, Drugo.

14.Šta podrazumijeva nalaz SWOT analize označen kao: špekulativan biznis?

Špekulativan biznis podrazumijeva velike šanse, velike opasnosti.

15.Šta podrazumijeva nalaz SWOT analize označen kao: zreo biznis?

Zreo biznis podrazumijeva male šanse, male opasnosti.

16.Šta podrazumijeva nalaz SWOT analize označen kao: mini – maxi?

MINI – MAXI: kooperacija sa preduzećima koja imaju know-how.

17.Šta podrazumijeva nalaz SWOT analize označen kao: maxi – mini?

MAXI – MINI: prilagođavanje okruženju, preorijentacija.3

18.Nabrojati osnovne portfolio tehnike.

Portfolio koncept; PIMS program; Metod scenarija; Cost-benefit analiza; Analiza jaza (gepa); Kriva iskustva; SWOT ili TOWS analiza matrica; Finasije za stareteški menadžment; Konceptt životnog ciklusa.

19.Nacrtati BCG matricu i pojasniti pojam proizvoda ”zvijezde”.

Zvijezde: Uravnotežen novčani tok, Dominantna pozicija u rastućoj grani

industrije, Preporučuje se strategija rasta.

20.Nacrtati BCG matricu i pojasniti pojam proizvoda ”psi”.

Mali stvaraoci sredstava, Mali korisnici sredstava, Preporučuje se strategija ograničavanja: prodaja, likvidacija i drugo.

21.Kjučne odrednice savremenog poslovnog okruženja.

Globalizacija, Brzina promjena, Trajno učenje, Globalni potrošač, Konkurencija, Društvena informatizacija, Složeno vodjenje biznisa.

22.Filozofija ponašanja menadžera; objasniti jednu od njih!

4

Filozofija menadzmenta treba da bude okrenuta ka stvaranju fleksibilne organizacije, organizacije koja je adaptibilna da koristi nov način razmišljanja i shvatanja odnosa djelova i cjeline a takodje i podrazumijeva da organizacija treba da bude u stalnoj vezi sa kupcima i okruzenjem u kojem djeluje i obavlja svoju aktivnost.Fleksibilnost - spremnost prihvatanja i kreiranja promjena itd.

23.Kako definišemo organizacione promjene?

Organizacione promjene imaju u fokusu promjene poslovnih procesa u preduzeću. One obuhvataju kako kontinuelne tako i diskontinuelne promjene poslovnih procesa. Kontinuelne promjene uključuju upravljanje ukupnim kvalitetom, dok diskontinuelne uključuju reinžinjering poslovnih procesa.Organizacione promjene su bilo kakve promjene ljudi, strukure ili tehnologije u organizaciji. Dakle, to je planirana ili ne planirana transformacija organizacione strukture, tehnologije i/ili ljudi.

24.Menadžment (upravljanje) organizacionim promjenama može se posmatrati kao:

iniciranje promjena, dijagnoza postojeceg stanja organizacije, kreiranje i sirenje vizije nove organizacije, planiranje promjena i motivisanje zaposlenih za promjene, sprovodjenje promjena, zamrzavanje promjena.

25.Klasifikacija organizacionih promjena moguća je prema; prema cilju promjene mogu biti; prema intenzitetu; dubini;

Prema cilju: organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj, Prema intenzitetu: evolutivne (spore, odnosno promene niskog intenziteta) i revolutivne

(brze, odnosno promene visokog intenziteta), Prema dubini : inkrementalne ili plitke i radikalne ili duboke.

Prema karakteru procesa (po dubini, širini i brzini promjena),Po dubini se dijele na: inkrementalne (plitke) i radikalne (duboke),Po širini se dijele na: uske i široke,Po brzini se dijele na: evolutivne (spore) i revolutivne (brze),Prema sadržaju - formalne (tvrde) i neformalne (meke),Prema načinu nastanka - interne i externe promjene,Prema načinu obuhvata se dijele na formalne (tvrde) i neformalne (meke).

26.Koje su osnovne perspektive organizacionih promjena?

Perspektiva organizaciocionog razvoja, perspektiva organizacione adaptacije, organizacione transformacije i procesna perspektiva.

27.Kako možemo klasifikovati teorije organizacionih promjena?

Teorije org promena se razlikuju po pripadnosti određenoj paradigmi org promena. U oblasto org promena mogu se identifikovati dvije paradigme: paradigma kontinuelne ili postepene evolucije i paradigma prekinute ravnoteže. Sve teorije se identifikuju prema pripadnosti jednoj ili drugoj paradigmi.

28.Šta podrazumijevamo pod pojmom planske promjene? 5

Planske promjene se definišu kao jasno promišljen plan i njegova primjena u vidu politike ili cilja ili promjene radne filozofije, klime ili stila ili svega zajedno.

29.Organizacioni razvoj (determinante);

Organizacioni razvoj predstavlja perspektivu, teoriju i program promjena koje fokusira kontinuelene, planirane, parcijalne promjene organizacije koje se izvode uz pomoć primjene nauke o ljudskom ponašanju i koje imaju za cilj da unaprijede efikasnost organizacije kao i zadovoljstvo zaposlenih. Determinante: ?

30.Koje su sistemske interevncije organizacioniog razvoja?

Sastanak konfrontacije, Povratna informacija o rezultatima upitnika, Pozitivno istraživanje

31.Koje su intervencije u ljudskim resursima organizacionog razvoja?

Redizajn sistema kompenzacije, Redizajn sistema ocjene učinaka zaposlenih, Upravljanje putem ciljeva, Planiranje karijere

32.Organizaciona adaptacija (determinante);

Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promjenu koja se dešava usled potrebe organizacije da se prilagodi okruženju u kome funkcioniše. Determinante: ?

33.Kakve su po karakteru strateške promjene organizacije?

Strateške promjene su promjene drugog reda i za njih je karakteristično da uključuju promjene kako ponašanja tako i mišljenja zaposlenih. Teorija strateških promena ili organizacione transformacije ove promene posmatra kao sredstvo adaptacije preduzeća okruženju. One su kvantne promjene organizacije što znači da se sve komponente i djelovi organizacije mjenjaju odjednom i istovremeno.

34.Koje su faze strateškog preusmjeravanja multinacionalnih kompanija?

(1) Inkubacija, (2) Generisanje raznovrsnosti, (3) Promjena moći, (4) Refokusiranje.

35.Navedite faze organizacione transformacije prema Kotteru.

1. Izgradnja osjećaja hitnosti,2. Izgradnja moćne vodeće koalicije,3. Kreiranje vizije,4. Komuniciranje vizije,5. Otklanjanje prepreka novoj viziji,

6

6. Planiranje i kreiranje kratkoročnih uspjeha,7. Konsolidovanje učinjenih promjena i proizvođenje novih,8. Institucionalizacija novog pristupa.

36.Koji su zadaci lidera u vođenju strateških promjena prema Mileru?

Generisanje energije za transformaciju (poluge kreiranja energije su: konfrontacija sa realnošću, kreiranje i realokacija resursa, podizanje ljestvice, modeliranje željenog ponašanja),

Razvoj strateške vizije i modela poslovanja (razvoj vizije, razvoj modela poslovnog uspjeha, analiza organizacije, fokusiranje na nekoliko transformacionih inicijativa),

Usklađivanje organizacije i kulture, Kreiranje arhitekture procesa transformacije.

37. Koji su najčešći uzroci propadanja organizacija?

Propadanje organizacije se može definisati kao smanjenje resursa organizacije koje nastaju kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruženja u kome posluje.

Uzroci propadanja organizacije mogu biti: Eksterni – su zapravo promjene koje se dešavaju u okruženju a koje dovode do smanjene

adaptabilnosti organizacije i nemogućnosti da koristi resurse iz okruženja, to su: promjene u ekonomiji, promjene na tržištu, promjene ukusa potrošača, promjene cijena, tehnologije...

Interni – obuhvataju više nepovoljnih promjena unutar organizacije koje imaju negativne posledice po njenu sposobnost adaptacije svom segmentu okruzenja, to su: loš menadžment, nedostatak finansijske kontrole, slab marketing, loše operativno upravljanje, visoki troškovi, pretjerana diversifikacija, veliki projekti...

38.Koje su posljedice propadanja i krize organizacije?

Centralizacija odlučivanja, odsustvo dugoročnog planiranja, prekid inoviranja, otpor promjenama, nizak moral, traženje „žrtvenog jarca“, odlazak iz organizacije, gubitak viška resursa, fragmentisani pluralizam političke koalicije, gubitak kredibiliteta menadžera, neselektivno kresanje troškova, rast konflikata.

Posledice su brojne i ispoljavaju se na tri nivoa. Organizacionom, grupnom i individualnom. Propadanje organizacije dovodi do njene krize koja predstavlja uvod u zaokret i oporavak (revitalizaciju) ili pak smrt organizacije.

39.Navedite osnovne strategije oporavka i zaokreta organizacije?

Strategija zaokreta predstavlja skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promjene usmjerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeća.

Strategije zaokreta se dijele na:1. Preduzetničke - eksternog karaktera: strategije generisanja prihoda i strategije refokusiranja proizvoda i tržišta,2. Strategije efikasnosti – internog karaktera: strategije kresanja troškova i strategije redukcije imovine.

7

40.Šta podrazumijevamo pod pojmom institucionalnog okruženja preduzeća?

Pod institucionalnim okruženjem preduzeća se podrazumijevaju sve institucije i organizacije koje učestvuju u kreiranju određenih standarda, normi, politika, procedura i pravila o tome kako treba da izgledaju proizvodi u određenom sektoru privrede i društva i još važnije, kako ti proizvodi treba da se proizvode i kako treba da budu strukturirane organizacije koje ih proizvode.

41.Koji su uslovi za realizaciju promjena prema institucionalnoj teoriji?

Uspešnost procesa transformacije zavisi od sledećih komponenti: interesi, alternativni model organizacije, vrednosne orijentacije članova organizacije, odnosi moći u organizaciji, kapacitet za izvođenje promjena.

42.Koji su osnovni uzroci spore transformacije preduzeća u zemljama u razvoju?

Uzroci: ne razumiju fundamenatlne osnove tržišne ekonomije i ne umiju da oblikuju savremen modele organizovanja. Jedan od razloga tome je različitost nacionalnih kultura tih zemalja i kultura zemalja u kojima je nastao obrazac tržišne privrede. Nedostatak znanja o menadžmentu za koji nisu odgovorni samo menadžeri već i obrazovni sistemu kome su oni sticali svoja znanja.

43.Pojasnite Adižesov model promjena (grafik)?

U različitim fazama razvoja organizacije primenjuju se različiti modeli organizacije. U fazi rađanja i detinstva primenjuje se preduzetnički model koga karakteriše nerazvijenost formalne strukture, niska specijalizacija. U fazi mladosti pojavljuje se klasična funkcionlana struktura sa niskim stepenom birokratizacije. U fazi zrelosti Adižes vidi mogućnost samo za promenu birokratskog modela organizacije, zatim predviđa njeno propadanje kroz aristokratiju, birokratiju i smrt.

44.Kako menadžment vodi proces proimjena prema logičkom inkrementalizmu?

Logicki inkrementalizam tretira pitanje : Kako organizacija preduzima transformacione promjene? Osnovni odgovor koncepta jeste da se promjene kojima se preduzece prilagodjava

8

promjenama u okruženju odvijaju inkrementalno, dakle, postepeno. Menadžeri adaptiraju njihova preduzeca okruženju preduzimajuci odredjene aktivnosti promjena korak po korak i u skladu sa odredjenom unutrašnjom logikom promjena. Otuda i naziv koncepta logicki inkrementalizam.

45.Zašto planirane promjene izazivaju neplanirane fekte?

Planirane promjene su rezultat posebnih napora da se riješi neki novčani problem ili istraže nove mogućnosti. Ako je poduzeće usmjereno na stalno poboljšavanje svega čime se bavi, tada će strategija i kultura biti usmjerene na traženje prilika za promjenu, neće se čekati na trenutak kada će promjena biti uslov opstanka. Naravno da promjene u jednom segmentu često izazivaju promjene u nekima ili čak u više drugih. Na primjer, uvođenje nove tehnologije zahtijeva osposobljavanje ljudi za primjenu, izmjenu opisa posla, kriterije zapošljavanja i organizacijske strukture. Sve ove promjene izazivaju otpor zaposlenih i strah od neizvijesnosti. Takodje, ukoliko se promjene ne sporvedu na planirani način može doći do neželjenih efekata.

46.Pojasnite metaforu „splavaranje brzacima“.

Splavarenje brzacima: nestabilnost, nepredljidvivost, virtuelni haos, stalne promene.

47.Šta su po prirodi uzroci organizacionoh promjena?

Uzroci organizacionih promjena predstavljaju sve one faktore koji preduzece primoravaju da mijenja svoju organizaciju. Po svojoj prirodi, uzroci (koji mogu biti eksterni i interni) ili faktori organizacionih promjena najcešce predstavljaju promjene: tržišne, tehnološke, sociološke, politicke kao i promjene broja zaposlenih , lidera organizacije i tome slicno.

Interni - promene starosti i veličine org, prolazak preduzeća kroz životni ciklus, promena lidera org, promena vlasničke strukture, pripajanje i preuzimanje preduzeća, promene razvojne i poslovne strategije,eksterni - zakonski propisi, porast intenzizeta konkurencije, demografske promene, razvoj informacione tehnologije.

48.Pojam organizacionog učenja?

Organizaciono učenje je kontinuiran proces stvaranja i usavršavanja sposobnosti organizacije za promene. Suština je u tome da se ljudi u organizaciji inspirišu da stalno uče, ispituju, eksperimentišu, istražuju i mijenjaju mišljenje, stavove, pristupe pojavama i problemima u organizaciji. Na taj način ljudi u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti da anticipiraju potrebe potrošača i namjere konkurencije kao i da sliušaju potrošače i ispunjavaju njihova očekivanja.

49. Izvori promjena iz okruženja.

Tržišno okruženje – intenziviranje konkurencije, Medjunarodno okruženje – globalizacija, Tehnološko okruženje – it Pravno i političko okruženje – liberalizacija i tranzicija, Socijalno i demografsko okruženje – starenje, porast kvalifikacija, Prirodno okruženje – iscrpljivanje prirodnih resursa

9

Kupci, konkurencija, tehnologija, trendovi, moda.

50.Model menadžmenta promjenama prema Janićijeviću (faze)!

Sastoji se od aktivnosti koje menadžeri ili agenti promena treba da preduzmu da bi uspešno izveli promenu. Te aktivnosti su obično grupisane po fazama i koracima ili strategijama.

Faze: iniciranje promena, dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena, kreiranje vizije i planiranje nove organizacije, planiranje i organizacija procesa promena, motivisanje za promene, sprovođenje promena, upravljanje strukturom moći i političkim procesima, upravljanje personalnom tranzicijom, stabilizacija promena kroz njihovo uključivanje u kulturu organizacije i praćenje i kontrola organizacionih promena.

51.Koji modeli odnosa „klijent – konsultant“ postoje?

Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta da mu obezbedi znanje ili veštine koje su klijentu potrebne a kojima ovaj ne raspolaže,

Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna da nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta,

Model procesnog konsaltinga - konsultant ne obezbedjuje gotova rešenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih rešenja (“nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca”).

52.Šta je najvažnije za uspostavljanje dobrog odnosa klijenta i konsultanta?

Klijent plaća konsultanta da mu obezbijedi znanja ili vještine koje su klijentu potrebne a kojima on ne raspolaže. (tržićna istraživanja, revizije,...)

Klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno, Klijent umije to da prenese konsultantu, Klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu, Konsultant nema autonomiju - radi ono što mu se kaže.

Kao što je za svako preduzeće kupac u pravu, tako i za konsultanta klijent mora biti uvijek u pravu. Konsultant prema klijentu mora izgraditi odnos potpune objektivnosti, neutralnosti i držanja „hladne“ distance s jedne strane, i poistovećivanja, pružanja podrške klijentu, s druge strane. Poseban problem u odnosu klijent - konsultant jeste moć. Moć konsultanta treba da bude savetodavna, a ne nalogodavna. Konsultant i klijent treba da znaju kako da završe svoj odnos kada za to dođe vrijeme.

53.Koji su uzroci organizacione inercije?

Izvori inercije, Organizacione sposobnosti i rutine, Organizaciona kultura, mentalne ili interpretativne šeme, sindrom ''uspeh radja neuspjeh'',

To su: odsustvo vidljive krize, vidljivi znaci bogatstva, niski standardi bogatstva, organizaciona struktura koja suviše specijalizuje ljude, sistem kontrole koji se fokusira na pogrešne indikatore, nema povratne informacije od eksternih izvora, kultura nezameranja, ljudska priroda odbijanja loših vijesti...

54.Kada treba izabrati internog, a kada eksternog klijenta?

10

Internog agenta promena organizacija će angažovati onda kada je problem srednjeg nivoa složenosti tako da menadžer koji vodi organizaciju nema vremena niti znanja da se tom problemu dovoljno posveti i onda kada u organizaciji postoji adekvatan stručnjak koji može da se nađe u ulozi internog konsultanta.

Eksterni konsultant će biti angažovan ako menadžment procijeni da je problem koji inicira promene vrlo složen i da zahtijeva veći stepen stručnosti za rešavanje kojom sama organizacija ne raspolaže. Eksterni konsultant će biti angažovan i kada proces promena zahtijeva razlićita interdisciplinarna znaja i multifunkcionalnu perspektivu.

55.Koji su osnovni ciljevi i koristi od dijagnoze stanja i uzroka organizacije?

Sticanje znanja i informacija o organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promenama,

Podizanje svesti o neophodnosti promena i motivisanje zaposlenih na promene (odmrzavanje),

Razumevanje osnovnih pravaca budućih promena čime se mobiliše energija potrebna za promene.

56. Koji su osnovni principi za uspješno vođenje dijagnoze stanja?

To su: definisati subjekte dijagnoze, odnosno ko vodi dijagnozu; definisati metzode dijagnoze koji će se koristiti; izraditi plan dijagnoze; obavijestiti zaposlene o dijagnozi; uključiti zaposlene u dijagnozu.

57.Koji su koraci u planiranju nove roganizacije i promjena?

Pet koraka: prvi korak je definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promena. U drugom koraku se vrši davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promenama. U trećem koraku se dijagnoza stanja i preporuke o promenama diskutuju, modifikuju. U četvrtom koraku se na osnovu donijete odluke o potrebnim promenama kreira vizija nove organizacije da bi se u petom koraku vršila komunikacija i širenje vizije kroz organizaciju.

58.U čemu je značaj komuniciranja vizije za vođenje promjena?

Za komunicranje vizije je od izuzetne važnosti da lider ubijedi što više nižih menadžera u viziju i motiviše ih da je šire kroz organizaciju. Komuniciranje vizije će biti efikasno ako ima sledeće karakteristike: jednostavnost; metafore,a nalogije i primeri treba da budu što više korišćeni; korišćenje različitih formi komunikacije istovremeno; ponavljanje vizije; dvosmeran proces.

59.Šta treba da sadrži odluka o promjenama?

Odluka treba da bude formalnog i obavezujućeg karaktera i da definiše: šta će se promijeniti, u kome roku i ko je zadužen za sprovođenje promena. Ova odluka treba da bude objavljena svim zaposlenima. Odluke o promenama: uzroci promena, oblast promena, dubina i širina promena, vrijeme promena, agent promena.

11

60.Koje elemente treba da ima vizija promjena?

Izvor ili uzrok promena; cilj promena ili rešenje promena; aktivnosti promena.

Sadržaj odluke o promenama, Uzroci promena, Oblast promena, Dubina i širina promena, Vrijeme promena, Agent promena.

61.Šta obuhvata sadržaj plana promjena?

Obuhvata: aktivnost, tok aktivnosti, vrijeme, nosioci aktivnosti, resursi, parametri kontrole.

62.Kako treba komunicirati viziju zaposlenima?

Viziju treba približiti zaposlenima različitim sredstvima komunikacije: sastanci menadžera sa zaposlenima, članci u internim novinama, bilten, podlistak, obraćanje generalnog direktora, elektronska komunikacija. Vizija se može komunicirati „jedan na jedan“ menadžera i zaposlenih radi ubeđivanja zaposlenog da bolje prihvati viziju. Ponašanje menadžera – da menadžeri šalju poruke neverbalno (ponašanjem), neformalna komunikacija.

63.Koje su karakteristike dobrog plana promjena?

Relevantnost – aktivnosti koje su jasno povezane sa ciljem promjena; Specifičnost – specificirati konkretne akcije koje treba preduzeti da bi do promjene došlo; Integrisanost – plan promjena treba da sadrži veći broj razl. akcija koje preduzimaju razl. Nivoi zaposlenih i menadžmenta u razl. vrijeme. Važno je da su sve te akcije usmjerene ka

jedinstvenom cilju – realizaciji vizije i da nijesu nepovezane ili suprostavljene međusobno; Fleksibilnost – zbog neizvjesnosti promjena moraju biti flex na način da se za njega mogu

integrisati neočekivane promjene, nove aktivnosti a i da se izbace neke faze i koraci; Efikasnost – u smislu troškova promjena, jer ako aktivnosti više koštaju nego što su poz. Efekti koje donose taj plan nema smisla; Temporalan – svaka aktivnost predviđena planom mora da ima određen početak, trajanje i

kraj.64.Kakve po svom karakteru promjene mogu biti (obuhvat)?

Prema cilju:• Organizaciona adaptacija,• Organizacioni razvoj,Prema karakteru procesa – kako je ovo složen kriterijum on se sastoji od tri podkriterijuma:• Dubina (inkrementalne ili plitke i radikalne ili duboke),• Širina (uske ili parcijalne i široke ili sveobuhvatne),• Brzina promjena (evolutivne ili spore, niskog inteziteta i revolutivne ili brze, visokog inteziteta),

Ove karakteristike se mogu povezati i posmatrati zajedno dubina i širina su povezane tj. radikalne su sveobuhvatne i inkrementalne su parcijalne i kada se tome doda intezitet brzine razlikujemo kontinuelne i diskontinuelne.

12

Prema sadržaju:

• Formalne (tvrde),• Neformalne (meke),• Statičke (strukture - formalne i neformalne),• Dinamičke (procesi – formalizovani i neformalni),

• Prema načinu nastanka: interne i eksterne,

Ostalo:• Prema determinisanosti (spontane i planirane),• Prema kriterijumu vremena (anticipativne i reaktivne),• Prema nivou (pojedinac, grupa, organizacija i grupe organizacija),• Prema stilu vođenja (direktni i participativni).

65.Koje su osnovne vrste strategija za motivisanje zaposlenih za promjene?

Dvije osnovne strategije za motivaciju zaposlenih na promjene: razvijanje nezadovoljstva postojecim stanjem i razvijanje pozitivnih ocekivanja od novog stanja organizacije.Nezadovoljstvo postojecim stanjem se može izazvati izlaganjem zaposlenih informacijama o realnom stanju organizacije i performansama, diskonfirmacijom postojeceg oblika ponasanja i rada i posatavljanjem visokih standarda performansi.Pozitivna ocekivanja od promjena se mogu kreirati kroz razvoj psiholoske sigurnosti i ocekivanja dobitaka od promjena.

66. Koje su osnovne tehnike za motivisanje zaposlenih za promjene?

• Komuniciranje sa zaposlenima,• Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama,• Timovi i participacija,• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja,• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena,• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat,• Inkubacija.

67.Šta obuhvata proces provođenja promjena?

Sprovođenje promena je faza u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode rešenja problema ili usvajaju i sprovode rešenja za unapređenja.

Proces sprovodjenja promjena sastoji se od 6 osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti:Planiranje sprovodjenja promjena, sprovodjenje promjena u prvom ciklusu, ostvarivanje i koriscenje pocetnih uspjeha, sprovodjenje sledecih ciklusa promjena, pracenje promjena, podrska i ubrzavanje promjena.

68.Šta podorazumijeva provođenje promjena u prvom krugu?

13

Sprovođenje promjena ima ciklični karakter jer se promjene odvijaju u ciklusima koji mogu trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Ciklus promjena može da obuhvati sve potrebne promjene u jednom organizacionom dijelu, npr. U jednoj poslovnoj jedinici. Ciklus promjena može međutim, da obuhvati i promjene samo jedne komponente organizacije koja je čini sadržaj promjena ali u čitavoj organizaciji. Na početku sprovođenja promjena odnosno pri kraju prvog ciklusa potrebno je ostvariti: vidljivi uspjehe, jasne i nedvosmislene uspjehe, i uspjehe jasno povezane sa promjenama. Time se postiže više efekata: povećava se motivacija za promjene, slabe otpori promjenama, obezbjeđuje se podrška višeg rukovodstva da se nastavi sa promjenama, pretvaraju se pasivni u aktivne pomagače promjena, i pomažu da se fino podesi vizija i plan promjena.

69. Vrste otpora promjenama.

Postoje: otpori moći, motivacioni otpori, otpori znanja, organizacioni otpori, tehnički otpori i kulturni otpori.

70.Pojam uloge agenta promjena.

Agent promjena je osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promjena. To može biti neko iz same organizacije (interni agent) ali i neko van organizacije (ekstreni agent - konsultant). Promjene može da vodi menadžer koji rukovodi organizacijom ili dijelom organizacije u kome se promjene dešavaju.

• Zadaci agenta promjena,• Istraživanje problema koji je inicirao promenu,• Otkrivanje uzroka problema,• Definisanje predloga promjena menadžmentu,• Sprovodjenje promjena.

71. Inspirisanje drugih obuhvata sljedeće aktivnosti:

Edukacija zaposlenih, participacija u uključivanju ideja onih koji se opiru, pomirljivost i podrška, pregovaranje i približavanje stavova...

72.Model evolutivnih promjena!

• Zasniva se na prilagodljivosti organizacije inkrementalnim - korak po korak promjenama,Promjene nisu dobro došle, izbjegavaju se, a kada je nemoguće promjena je usmjerena na očuvanje ”status quo”-a,• Rješavanje promjena je sekvencijalno i prihvata se prvo zadovoljavajuće rješenje,• Adaptivno učenje - razumijevanje promjene iz okruženja i prilagođavanje tim promjenama.

73.Model prekinute ravnoteže!

Nekoliko odlika modela prekinute ravnoteze:• Pretpostavka je da promjene u sredini po svojoj učestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze mogućnost adaptiranja;• Organizacija koristi smjenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih promjena;• Generičko učenje - za razliku od adaptivnog uključuje još jedan krug koji se odnosi na preispitivanje postojećih premisa i kreiranje novih znanja

14

• Radikalne promjene – razbija se postojeći način rada i razmišlajnja i stvara novi “frame breaking strategic change”;• U periodu „revolutivnih promjena” organizacija doživljava radikalne promjene i izlazi iz postojećeg modela ravnoteže;• Podrazumijeva ključnu ulogu lidera i model blizak Levinovom modelu!

74.Levinov model promjena; objasniti jednu od faza!

Levinov model prolazi kroz 3 faze:- Odmrzavanje,- Promjena - Zamrzavanje

Odmrzavanje:- Objasnjavanjepromjene,- motivacija ljudi daprihvate promjenu, - “topljenje“ otpora, - ponašanje, vrijednosti i

stavovi.

Promjena:- implementacija promjene,- uvodjenje novih znanja,- novih obrazaca ponasanja, - vrijednosti,- vjerovanja.

Zamrzavanje: - pojacati i podrzati nove obrasce ponasanja,- stabilizovati promjene i- institucionalizacija.

75. Uloga lidera u procesu promjena (sadržaj).

Lideri : • Doprinose oklupljanju članova organizacije oko vizije,• Osiguravaju fokus,• Formiraju koherentnu i snažnu viziju.

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Jedan od važnih zadataka lidera u toku promjena jeste rješavanje konflikata i arbitriranje u toku procesa. Promjene uvijek donose određene konflikte i to je neizbježno.Lider u toku promjena mora uvijek da podsjeća i da osvježava fokus promjena kako se energija ne bi rasipala na druge strane. On mora stalno da drži visoku tenziju kada su promjene u pitanju i da stalno podsjeća na neophodnost promjena kao i na pravac promjena.

76.Uspješna implementacija promjena podrazumijeva:

Dvije dimenzije:• vremenski aspekt,• prostorni aspekt.

Uspješna implementacija promjena podrazumijeva odgovarajući „obim“ i „pravi trenutak“.Menadžeri moraju prikupiti podatke o tome da li je promjena uspješno implementirana i to se naziva monitoring promjena.

77.Najčešće greške u procesu sprovođenja promjena (Kotter):

15

Uobicajene greske:- Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu,- Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije,- Potcjenjivanje snage vizije,- Podbačaj u komuniciranju vizije na nivou faktora 10,- Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju,- Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha,- Prevremena objava “pobjede”,- Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanije.

Posljedice:• Nove strategije se ne implementiraju na odgovarajuci način,• Timovi ne ostvaruju očekivanu sinergiju,• Reinženjering traje suviše dugo i mnogo košta,• Programi posvećenosti kvalitetu ne donose očekivane rezultate.

78.Uključivanje zaposlenih u odlučivanje o promjenama nudi:

Nudi dodatna zaduženja odnosno poslove i zadatke koje zaposleni moraju obavljati uporedo sa redovnim poslovima. Dodatna zaduženja obavljaju na svojim radnim mjestima prije, za vrijeme i poslije obavljanja redovnih poslova i zadataka. Kako nove obaveze dolaze u konflikt sa postojećim radnim obavezama i zbog loše kordinacije menadžera , dolazi do stvaranja timova:• vodeći komiteti,• timovi za podsticanje promjena,• ekspertski timovi,• timovi podrške (komunikacioni, trening i finansijski tim).

79.Proces učenja kroz promjene obuhvata:

• I faza: Identifikacija postojećeg znanja: u ovoj fazi se prepoznaje i identifikuje znanje važno za organizaciju. Identifikacija se odnosi na interno znanje tj. ono koje postoji unutar organizacije i eksterno znanje tj. ono koje postoji van organizacije.• II faza organizacionog učenja jeste kreiranje ili generisanje novog znanja u organizaciji. Ova faza se sastoji u generisanju novih ideja, stvaranju inovacija u procesima ili proizvodima kojima se unapređuje jezgro kompetentnosti kompanije. U tom procesu osnova predstavlja prethodno identifikovano postojeće znanje.• III faza jeste difuzija postojećeg i novog znanja u organizaciji. Znanje će biti beskorisno ako ostane na mestu gde je kreirano, ne kreće se kroz organizaciju ili ostane nedostupno onima kojima je potrebno.• IV faza integracija i modifikacija znanja - u kojoj se organizaciono znanje memoriše,čuva, strukturira i čini dostupnim za sve članove organizacije kojima može biti od koristi. U tom procesu znanje može biti modifikovano i unapređeno.• V faza jeste korišćenje znanja za promjenu ponašanja članova organizacije odnosno za njihovu akciju. U ovoj fazi se tek vidi svrha organizacionog učenja jer bez akcije tj. promjene ponašanja, novo znanje nema smisla.

80.Navedite neke pretpostavke (najmanje pet) za uspješno sprovođenje promjena:

• Vizija šta organizacija treba da bude i upravljanje prema toj viziji,• Jasan osjećaj organizacionog identiteta,

16

• Jasan odnos prema okruženju (dobavljači, tehnologija...),• Jasan i dohvatljiv scenario (krajnje stanje gdje organizacija želi da bude i prelazna stanja),• Dovoljno fleksibilna organizaciona struktura,• Efektivno korišćenje naprednih tehnologija,• Sistem nagrađivanja u skladu sa organizacionim prioritetima.

81.Kako iskazati uspješnost provedene promjene:

Kroz prezentaciju, stimulisanje i nagrađivanje zaposlenih – učesnika u realizaciji promjena...

82.Monitoring sprovođenja promjena podrazumijeva:

U toku sprovođenja promjena agent promjena i top menadžment organizacije moraju imati stalnu kontrolu nad procesom. Oni moraju svakog trenutka znati šta se dešava u procesu promjena odnosno koje aktivnosti su u toku, koje su završene, koje će se aktivnosti tek odvijati, koji su problemi i teskoće u obavljanju pojedinih faza promjena, kakvi su rezultatii efekti do sad sprovedenih promjena. Da bi bio u stanju da prati i snima promjene, agent promjena sa menadžmentom organizacije mora da ustanovi sistem izvjestavanja o toku procesa promjena. U slučaju većih organizacija i sirih promjena sistem izvjestavanja mora da bude razvijen i formalizovan.

On treba da obuhvata sledeće komponente:- Predmet izvjestavanja,- Subjekt i primalac izvjestavanja,- Forma izvjestaja,- Procedura i organizacija prikupljanja podataka.

Napominjem, iz knjige prof. N.Janićijevića „Upravljanje organizacionim promjenama“ ne treba da spremate poglavlja VIII; IX.

17