Upload
francesca-lucas
View
37
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
İŞLETME - 11. Yönetim, İnsan Kaynakları, Üretim. Karar Ortamları. Belirlilik ortamı Risk ortamı Belirsizlik ortamı. Belirlilik Ortamı. Karar alınırken geçmiş zamandaki olaylara ilişkin tam ve yeterli bilgiler toplanabiliyorsa Şimdiki zamanda ne olup bittiği tam olarak biliniyorsa - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
İŞLETME - 11Yönetim, İnsan Kaynakları, Üretim
KARAR ORTAMLARI
Belirlilik ortamı Risk ortamı Belirsizlik ortamı
BELİRLİLİK ORTAMI
Karar alınırken geçmiş zamandaki olaylara ilişkin tam ve yeterli bilgiler toplanabiliyorsa
Şimdiki zamanda ne olup bittiği tam olarak biliniyorsa
Gelecek zamanda da nelerin olacağı %100’lük bir olasılıkla tahmin edilebiliyorsa
Üç farklı sektöre girmeyi düşünüyorum A:%100; B:%100; C:%100
RİSK ORTAMI
Karar alınırken geçmişte nelerin olduğu, şimdi nelerin olmakta olduğu ve gelecekte de nelerin olacağı
%100 kesinlikle değil de yüzdeli bir kesinlikle biliniyorsa
%80 meyve suyu işi tutar A:%60; B:%25; C:%15
BELİRSİZLİK ORTAMI
Karar alınırken geçmiş zamana ilişkin, şimdiki zamana ilişkin hiçbir bilgi yoksa ve bu nedenle geleceğe ilişkin bir tahmin yapılamıyorsa
Olasılık hesaplanamaz Eş olasılıklar verilebilir Kötümser veya iyimser olunabilir Fırsat maliyeti hesaplanabilir
YÖNETİM
İhtiyaçlarımızı karşılamak için işbirliği yapmamız gerekiyor
Çaba ve kaynakları birleştirelim İnsanları uyum içinde çalıştıracak amaca
ulaşma sanatıdır Aile yönetimi Siyasal yönetim Profesyonel yönetim
Bir Türk beş Japon’a, 5 Japon ise 50 Türk’e bedeldir.
Tren istasyonundaki bekleme salonunda bekleyen iş sahibi iki işadamı aralarında konuşuyorlarmış. Biri öbürüne sormuş: Şirketinizde kaç kişi çalışıyor. “Valla nasıl desem, kaba bir tahminle üçte ikisi”
YÖNETİM KADEMELERİ
Tepe Yönetim – Üst yönetim - CEO Orta Yönetim Alt Yönetim (Şef) CEO- Chief Executive Officer
YÖNETİM
Bir amaca ulaşma yolunda girişilen işlerin ve faaliyetlerin toplamıdır
KLASİK YÖNETİM
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Taylor) Yönetim Süreci Yaklaşımı (Fayol) Bürokrasi Yaklaşımı (Weber)
KLASİK YÖNETİM
İşlerin görülmesinde «insan», makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabilir
Formal örgüt yapısı nasıl kurulabilir İnsan, kendine söyleneni yapan, rasyonel
olduğuna inanılan, sisteme uyan, pasif bir unsur
Tüm ilkeler evrenseldir, değişmez
BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI
1900’lerin başlarında Frederick Taylor’un öncülüğünü yaptığı Bu yaklaşımı uygulayanlarda verimlilik hızla
artmış Daha çok örgütün alt basamaklarıyla
ilgilenmiş Standartlar geliştirilmesi Ücret sistemlerinin oluşturulması
TAYLORİZM İLKELERİ
Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel yöntemlere dayalı çalışma
Başıbozukluk değil, ahenk ve eşgüdümlemenin sağlandığı bir çalışma
Kişisellik değil, yardımlaşmaya dayalı bir çalışma
En az girdi ile en çok çıktının sağlandığı yüksek verimliliği sağlama
Yüksek verimlilik düzeyi için eğitim verme
YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI
Henri Fayol Taylor daha çok iş tasarım ve işlerin yapılma
şekliyle ilgilenirken, Fayol örgütün tamamını ele alarak
İYİ BİR ÖRGÜT DİZAYNI YÖNETİM İLKELERİ ni araştırmıştır Bu ilke de ekonomik etkinlik ve rasyonellik
fikrini esas almış
FAYOL’A GÖRE İŞLETMEDEKİ FAALİYETLER
Teknik Faaliyetler Ticari Faaliyetler Finansal Faaliyetler Güvenlik Faaliyetleri Muhasebe Faaliyetleri Yönetim Faaliyetleri
KUMANDA BİRLİĞİ İLKESİ
Her ast yalnızca bir üstten emir almalıdır Emir – Komuta Birliği ilkesi de denir
YETKİ VE SORUMLULUK DENKLİĞİ İLKESİ
Ne kadar sorumluluk o kadar yetki
BASAMAKLAR SIRASI (HİYERARŞİ) İLKESİ
Alt kademelerden üst kademelere Üst kademelerden alt kademelere Emir, bilgi akışı Basamak atlamadan yapılmalıdır
YÖNETİM BİRLİĞİ İLKESİ
Bir grup veya bir bölümden bir kişinin sorumlu olma ilkesidir
YÖNETİM ALANI İLKESİ
Yöneticinin denetleyebileceği ast sayısının sınırlandırılması ilkesidir
AYRIKLIK (İSTİSNA) İLKESİ
Üst yönetim basamaklarında çalışan yöneticilerin sık sık rahatsız edilmemesini belirten ilkedir
Merkezleşme – Merkezleşmeme durumu Yetkinin sistemli ve bilinçli bir biçimde üst
basamaklarda toplanması Yetki devredilebilir ama…
FAYOL KÖPRÜSÜ
İki eleman, ilk üstlerine haber vererek doğrudan iletişim kurabilirler
MERKEZLEŞMENİN YARARLARI
Üst yöneticiler güç ve prestij sahibi olurlar Politika, uygulama ve kararlarda tekdüzelik
sağlanır Merkeziyetçi sistemde eşgüdümleme
sağlandığından, üst yönetim koordinatör görevi yapar
Merkeziyetçi sistem, kaynakların harcanmasını denetler
Üst yönetimin her kararın içinde olması, planların güvenilirliğini arttırır, daha başarılı sonuçların ortaya çıkmasını sağlar
MERKEZLEŞMEMENİN YARARLARI
Üst yönetimi faaliyet sorumluluklarından kurtarır, yönetimin yükünü hafifletir
Yetkilerin değişik kişilere aktarılmasıyla yeni fikir ve düşüncelerden yararlanma imkanı doğar
Merkezleşmeme ile alt birimler yetkili kılındığından alt kademe yöneticilerinin geliştirilmesi sağlanır
Karar verme daha çabuk ve doğru olur İşlerin görülmesinde hız kazanılır
BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
Max Weber Weber’e göre, bürokratik bir yapı etkinlik
açısından ideal örgüt yapısıdır Yetki tanımları yapmıştır
BÜROKRATİK ÖRGÜT YAPISININ ÖZELLİKLERİ
Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işler ileri derecede uzmanlaşmaya dayanır (Eski devlet daireleri)
Yetkiler hiyerarşik yapı içinde açık ve seçik bir şekilde belirlenmiştir
İşle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmış ilke ve yöntemlerle yürütülür
Örgütte çalışan işgören görevini, biçimsel olarak ve gayrişahsi bir şekilde yapmaktadır
Çalışanlar teknik yeteneklerine göre çalıştırılmakta, terfiler işgörenlerin performanslarına göre olmaktadır
WEBER YETKİYİ ÜÇE AYIRMAKTADIR
Geleneksel Yetki (Geleneksel bir mevkide olana diğerlerinin itaat
etmesidir) Karizmatik Yetki(Bir kişinin kutsallığı, kahramanlığı veya örnek
olacak özelliklerine ve onun koyduğu kurallara bağlılığa dayanır)
Ussal YetkiYasal yetkidir. Bu yetki seçimle kazanılırİlk iki yetki türü kişisel, üçüncüsü ise kişisel
olmayan yetki
PARKİNSON KANUNU
Bürokratik personelin sayısı ile yapılacak iş sayısı ters orantılıdır
Yapılacak iş azaldıkça personel sayısı artar
PETER İLKESİ
Bürokratik yapılarda, kişiler gerekli yeteneklere sahip olamadıkları kademelere kadar yükselirler
KLASİK YÖNETİM TEORİSİ
İnsan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur.
İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır
Maddi faktörler düzenlendikten sonra, insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı varsayılmıştır
Mekanik bir örgüt yapısı önermiştir Rasyonel ve mekanik süreçler, klasik yönetim
teorisinin hareket noktaları olmuştur Klasik teori, esas itibariyle kapalı sistem
anlayışı ile organizasyonları ele almıştır
NEO-KLASİK YÖNETİM
Klasik teorinin eksik bıraktığı yönü, İnsan unsurunu incelemiştir Örgüt yapısı içinde insanın davranış biçimleri Örgüt yapısı – insan davranışı ilişkilerini
açıklamak Klasik teori yalnızca YAPI üzerinde duruyordu Bu yaklaşıma göre; YÖNETİCİLER, SOSYAL BİR ÖRGÜT KURMAK
ZORUNDADIR Hawthorne Araştırmaları ve Elton Mayo
NEOKLASİK YÖNETİM
Organizasyon yapısı içinde insan nasıl davranır?
Neden o şekilde davranır? Örgüt yapısı ile insan davranışı arasındaki
ilişki nedir?
X TEORİSİ
İnsan çalışmaktan hoşlanmaz ve mümkün olduğu ölçüde bundan kaçınmak ister
İnsan sorumluluktan kaçar, işe karşı arzusuzdur ve güvenliği herşeyin üstünde tutar
İşi yaptırmak için onu zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir
Yönetici otoriter olmalıdır
Y TEORİSİ
Çalışmak, bir insan için oyun ve dinlenme kadar doğaldır
İnsan tipik olarak tembel değildir. Gerekli ortamın yaratılması ile çalışmak zevk haline getirilebilir
Tipik olarak bir insan, gerekli koşullar yaratıldığı takdirde, öğrenmek ve daha fazla sorumluluk alma eğilimindedir
İnsan, kendini kontrol ederek ve yöneterek organizasyonun amaçlarına katkıda bulunabilir
Yönetici, katılımcı yönetimi benimsemelidir (otoriter yönetim, katılımcı yönetim, demokratik
yönetim)
TEMEL DÜŞÜNCELER
Örgütler içinde çalışan kişilerin kendi amaçlarını gerçekleştirirken, örgüt amaçlarının gerçekleşmesine de hizmet edeceği bir ortam yaratılmalı
Birey - örgüt etkileşimi Birey - örgüt bütünleşmesi Bireyler birbirinden farklıdır İnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır İnsan örgüte, örgütte insana dayanır Kişinin verimliliği, fiziksel kapasitesinden çok
sosyal kapasitesine bağlıdır Verimliliği arttırmak için iş rotasyonu yapılmalı
HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI SONUÇLARI İnsan, esas itibariyle sosyal ihtiyaçlarla
güdülenir İleri derecede uzmanlaşma, işçi için işin
anlamının kaybedilmesine yol açar Çalışanlar, yöneticilerinden gelecek
ödüllerden ziyade, çalışan arkadaşlarından gelecek etkilere daha duyarlıdır
SONUÇ OLARAK; USSAL EKONOMİK İNSAN MODELİ yerini SOSYAL İNSAN SOSYAL İNSAN modeline bırakmıştır Biçimsel olmayan örgüt yapısı neden Biçimsel olmayan örgüt yapısı neden
düşünülmemişdüşünülmemiş
MODERN YÖNETİM
Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı 1950’den sonra ortaya çıkan yaklaşımlar
SİSTEM YAKLAŞIMI Örgüt sosyal bir sistemdir «belirli parçalardan oluşan, bu parçalar
arasında belirli ilişkiler olan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan bir bütündür»
Sistem yaklaşımı, örgütü çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır
Açık sistem – kapalı sistem Sistem – alt sistem ilişkileri Entropi ve olumsuz entropi Kapalı sistemlerde entropi eğilimi daha
güçlüdür Kuzey Kore ve entropi
ENTROPİ
Bir sistemde, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin çökmesi eğilimi
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
Değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir
HER YER VE KOŞULDA GEÇERLİ TEK BİR EN İYİ ÖRGÜT YAPISI YOKTUR
En iyi durumdan duruma değişecektir Örgüt ilkelerinin evrenselliğini kabul
etmemekte 1965 yılında Woodward tarafından yapılan
araştırmalar
ABD’DE ÇOK ULUSLU BİR SINIFTA, JENERİK OLARAK “FİL” KONUSUNDA TEZ VERİLMİŞ.
İngiliz öğrenci, konusunu seçmiş: Küresel fil ticareti.
Alman: Filin hücre sistemi. Pakistanlı: Din açısından fil Japon: Küçük fil nasıl üretilir?
LAWRANCE VE LORSCH
Durgun çevre koşulları – değişken çevre koşulları
Durgun çevre koşullarında çalışan endüstrilerde KLASİK ÖRGÜT YAPISI
Değişken çevre koşullarının olduğu örgütlerde esnek, katılımcı ve yaratıcılığa önem veren ORGANİK yaklaşımlar
Şeker Fabrikası – Reklam Ajansı İşlevsel – komuta – kurmay yetki
YÖNETİM YETENEKLERİ
Teknik yetenek Beşeri yetenek Kavramsal yetenek
TEKNİK YETENEK
Belirli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisini, Analiz yeteneğini Bu alana ilişkin araç-gereçleri kullanabilme
becerisi Örgütün alt kademelerinde önemli bir beceri
BEŞERİ YETENEK
İnsanlarla çalışabilmeyi ifade eder Teknik beceri maddesel varlıklarla ilgiliyken,
beşeri yetenek kişilerle ilgilidir. Bu yeteneği gelişmiş yönetici, kendisinin
başka kişiler hakkındaki tutum, varsayım ve inançlarının farkındadır
Başkalarının farklı görüşleri olabileceği görüşündedir
Alt ve orta kademede çok önemli bir yetenek
KAVRAMSAL YETENEK
İşletmeyi bir bütün olarak görebilmeyi Organizasyonun çeşitli fonksiyonları
arasındaki karşılıklı bağlılığı Birindeki değişimin diğerleri üzerindeki
etkisini görebilmeyi (öngörebilmeyi) ifade eder
İşletme ile çevre koşulları arasındaki ilişkileri görebilmeyi …
Organizasyon dışına taşan bir yetenek Üst yönetim organlarında çok önemli bir
yetenek
YÖNETİMİN İŞLEVLERİ
Planlama Örgütleme (Organizasyon) Yöneltme Koordinasyon Denetim
Haydi Bir Düğün YapalımHaydi Bir Düğün Yapalım