56

invatarea la locul de munca.pdf

  • Upload
    leanca

  • View
    67

  • Download
    1

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: invatarea la locul de munca.pdf
Page 2: invatarea la locul de munca.pdf

MANUALUL WBL-TOI Manual pentru planificarea învățării la locul de muncă

– transferul inovărilor –

Pirjo Väyrynen (ed.)

Echipa de dezvoltare:

Pirjo Väyrynen, Finnish National Board of Education

Leena Koski, Finnish National Board of Education

Pirkko Achrén, Pirkanmaa Vocational Institute

Sandra D‟Agostino, ISFOL

Ion Hohan, SC Fiatest SRL

Stefan Humpl, 3s Research Laboratory

Manfred Polzin, MBO Raad – Netherlands Association of VET Colleges

Oana Voicu, SC Fiatest SRL

Helsinki, August 2010

MANUALUL WBL-TOI

Dezvoltarea învățării la locul de muncă prin transferul bunelor practici în Cadrul Comun de Referință pentru

Asigurarea Calității

Proiectul Leonardo da Vinci - număr − 2008-1-FI1-LEO05-00452

Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene .

Această publicație reflectă doar punctele de vedere ale autorilor, Comisia nu se face răspunzătoare

pentru utilizarea informațiilor cuprinse.

Page 3: invatarea la locul de munca.pdf

Prefață

În ultimii ani, calitatea în VET (Formarea și Educația Profesională) s-a dezvoltat activ prin

cooperarea cu Europa. Calitatea învățării la locul de muncă este o temă importantă pentru

îmbunătățirea calității în VET. Inovările și bunele practici din învățarea la locul de muncă care au

apărut în ultimii ani trebuie să constituie o resursă originală acum, când a apărut necesitatea reală

de a dezvolta calitatea în VET.

Au fost create numeroase bune practici de învățare la locul de muncă în VET ca urmare a

proiectelor inovatoare finanțate de Programul Leonardo da Vinci și de Fondul Social European

(ESF) care au dezvoltat calitatea VET și a învățării la locul de muncă cu rezultate remarcabile.

Deși aceste rezultate sunt cunoscute și au fost publicate în compendii și baze de date, ele sunt

exploatate doar marginal, atât la nivel național cât și transnațional. Comisia a cerut părților

interesate să învețe să aplice bunele practici prin Programul de Învățare pe tot parcursul vieții

2007−2013. Dar bunele practici sunt considerate a fi foarte dependente de contextul propriu și,

prin urmare, transferul acestora pare foarte complicat.

Manualul de față a fost creat pentru acele organizații care doresc să își îmbunătățească

planificarea învățării la locul de muncă. Scopul principal al acestui Manual este de a sprijini

furnizorii de VET, colegiile, centrele de formare și întreprinderile pentru a transfera bunele practici

de planificare a învățării la locul de muncă (WBL) din alte organizații din Europa în propriile

organizații.

Sperăm că veți citi cu plăcere Manualul WBL-TOI – așteptăm cu gratitudine un feedback din

partea dvs.!

Din partea echipei de dezvoltare a „Manualului WBL-TOI‟ în cadrul Proiectului Leonardo,

Pirjo Väyrynen

Coordonator de proiect

Consiliul Național Finlandez pentru Educație

Pentru informații suplimentare, vă rugăm să contactați

[email protected] [email protected]

Page 4: invatarea la locul de munca.pdf

Cuprins

Introducere ..................................................................................................................................................... 6

De ce un Manual WBL-TOI? ....................................................................................................... 6

Care este grupul țintă? .............................................................................................................. 6

De ce planificarea? ..................................................................................................................... 6

Beneficiile aduse de acest Manual ........................................................................................... 7

Cum se utilizează Manualul? ..................................................................................................... 7

”Harta” Manualului .................................................................................................................... 8

Capitolul 1 Îmbunătățirea continuă prin transferul inovării din învățarea la locul de muncă și pașii

transferului inovării ................................................................................................................ 9

1.1 Ce este învățarea la locul de muncă (WBL)? .................................................................. 9

1.2 Ce este inovarea și ce semnificație au transferul inovării (TOI) și bunele practici de

învățare la locul de muncă (WBL) ? .......................................................................................... 9

1.3 Cum se îmbunătățește calitatea procesului TOI în contextual CERAC? .................... 10

1.4 Cum se controlează procesul schimbării?.................................................................... 12

Capitolul 2 Planificarea transferului bunelor practici din învățarea la locul de muncă ........... 13

2.1 Vedere de ansamblu asupra întregului proces de transfer al inovării (TOI)

al bunelor practici de învățare la locul de muncă (WBL) ...................................................... 13

2.2 Analiza nevoilor de schimbare în învățarea la locul de muncă ................................... 15

2.3 Identificarea bunelor practici din învățarea la locul de muncă ................................... 16

2.4 Decizia de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă ..................... 18

2.5 Planificarea transferului bunelor practici din învățarea la locul de muncă în

propria organizație ................................................................................................................... 19

2.6 Modalități de implementare, evaluare și schimbare a planului de transfer

al inovării .................................................................................................................................. 22

Capitolul 3 Instrumente și metode folosite în procesul de transfer al bunelor practici din învățarea

la locul de muncă .................................................................................................................. 23

3.1 Analiza SWOT ................................................................................................................. 23

3.2 Harta minții....................................................................................................................... 24

3.3 Analiza paritară ................................................................................................................ 25

3.4 Mentorat .......................................................................................................................... 26

3.5 Planul de acțiuni și urmărirea acestuia ......................................................................... 29

3.6 Instrumente de planificare a procesului ........................................................................ 30

Capitolul 4 Asigurarea calității procesului de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de

muncă ...................................................................................................................................... 31

4.1 Diferite abordări privind asigurarea calității procesului de transfer ........................... 31

4.2 Asigurarea, evaluarea și îmbunătățirea calității procesului de planificare ................ 32

4.3 Puncte cheie pe care trebuie să nu le uitați .................................................................. 34

Referințe ................................................................................................................................................... 36

Anexe ................................................................................................................................................... 37

Page 5: invatarea la locul de munca.pdf

Introducere

În proiectul Leonardo „Manualul WBL-TOI‟ („Învățarea la locul de muncă – transferul inovărilor‟), s-

a pus un accent deosebit pe planificarea învățării la locul de muncă. Manualul cuprinde

instrumente și metode care demonstrează cunoștințele tacite asociate bunelor practici și

procesului de transfer. Procesul de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă a

fost proiectat pe baza Cadrului European de Referință pentru Asigurarea Calității (CERAC). Pe

parcursul proiectului, Manualul a fost pilotat și validat în situații de practică reală între parteneri și

cu alte organizații de educație și formare profesională (VET).

De ce un Manual WBL-TOI?

In cadrul proiectelor europene fost create numeroase bune practici de învățare la locul de

muncă în VET, dar rezultatele sunt exploatate prea puțin. Deși aceste rezultate sunt

cunoscute și au fost publicate în compendii și baze de date, ele sunt exploatate doar

marginal, atât la nivel național cât și transnațional. Bunele practici sunt considerate a fi

foarte dependente de contextul propriu și, prin urmare, transferul acestora pare foarte

complicat, cere timp și este izolat de celelalte procese ale organizației.

Care este grupul țintă?

Principalul grup țintă al acestui Manual e constituit din furnizorii de VET, colegii, centre de formare,

întreprinderi, filiale ale organizațiilor, servicii de ocupare a forței de muncă, etc. Manualul este util

și actorilor care sprijină procesul de transfer al bunelor practici. Trăsătura comună a tuturor acestor

organizații este nevoia de a îmbunătăți propriile practici de planificare a învățării la locul de muncă

prin transferul unor bune practici care au fost create în altă parte.

Acest Manual folosește conceptul de furnizori de VET care a fost reprezentat mai ales la școlile

profesionale în faza de dezvoltare a Manualului. Deși nu toate recomandările sunt adecvate pentru

toți furnizorii de VE, credem că Manualul este util într-o oarecare măsură și în situațiile non-

școlare. În anumite cazuri, acestea pot necesita anumite modificări, dar deoarece Manualul face

sugestii cu un caracter destul de general, acestea ne par fezabile.

De ce planificarea?

Etapa de planificare este o etapă foarte importantă pentru orice proces. Reușita unei implementări

depinde de o planificare adecvată. Pentru a obține o implementare de calitate a învățării la locul de

muncă trebuie să ne concentrăm pe etapa de planificare, inclusiv pe instrumentele de suport ale

acestei etape. În acest Manual, conceptul de planificare include o trecere în revistă a întregului

proces de transfer al inovării. Cu alte cuvinte, în cadrul etapei de planificare trebuie avut în vedere

întregul proces de transfer.

Page 6: invatarea la locul de munca.pdf

Beneficiile aduse de Manual

Manualul ajută furnizorii de VET să selecteze bunele practici de planificare a învățării la locul de

muncă și să le transfere în propria organizație, sau în alte organizații. Manualul reflectă nevoile de

îmbunătățire a învățării la locul de muncă, îi îndrumă pe utilizatori în selectarea de bune practici,

susține procesul de transfer al bunelor practici și urmărește valoarea adăugată.

Prin utilizarea acestui Manual puteți să:

obțineți un ajutor la transferul inovărilor

găsiți exemple de bune practici de învățare la locul de muncă

fiți sprijiniți în procesul de transfer

găsiți modalități de transfer al bunelor practici

găsiți instrumente

găsiți justificare și dovezi ale valorii adăugate de învățarea la locul de muncă WBL

economisiți timp

Cum se utilizează acest Manual?

Manualul poate fi folosit în mai multe feluri, după necesități.

Dacă doriți să implementați bune practici de planificare a învățării la locul de muncă în organizație,

urmați acest Manual pas cu pas.

Puteți folosi doar unele părți și doar anumite instrumente din Manual

Puteți să vă dezvoltați cunoștințele privind transferul de bune practici de învățare la locul de muncă

Puteți să găsiți sugestii privind folosirea CERAC în procesele dumneavoastră.

Puteți folosi acest Manual ca:

un instrument

un ghid

o experiență europeană

Structura Manualului WBL-TOI reflectă etapele procesului de transfer al inovărilor (TOI). Capitolul

1 prezintă conceptele cheie și structura folosită de echipa de dezvoltare a proiectului.

Capitolul 2 se concentrează pe ghidul practic folosit în etapa de planificare a învățării la locul de

muncă. Acest capitol descrie și cum se planifică transferul de bune practici de învățare la locul de

muncă, cum se identifică bunele practici de învățare la locul de muncă și cum se conduce întregul

proces de schimbare.

Capitolul 3 include instrumentele și metodele care pot fi folosite în procesul de transfer.

Capitolul 4 include aspectele legate de asigurarea calității, care formează o parte importantă a

procesului TOI.

Anexele oferă alte instrumente practice care pot fi utilizate în procesul de transfer, informații

despre proiect și o listă a partenerilor.

Page 7: invatarea la locul de munca.pdf

Nu

2.5 şi 3

2.3

2.2

Capitole

Harta manualului

Stimulente pentru shimbarea WBL

Analiza nevoii de schimbare legată

de situaţia organizaţiei

Căutare de bune practici de WBL

Feedback şi proceduri de schimbare

Implementare

Evaluare

Nu

Da

Da

Decizie

PLANIFICAREA TRANSFERULUI DE BUNE PRACTICI

Planificarea resurselor Planificarea

instrumentelor şi metodelor

Planificarea evaluării şi implementării modificărilor

Planul de personal Planul de parteneriat

Documentarea pentru planul de acţiune

Definirea obiectivelor din mai multe puncte de

vedere

Implicarea şi calendarul

Managementul schimbării învăţare organizaţională

2.1

2.4

2.6

2.6

2.6

Page 8: invatarea la locul de munca.pdf

Capitolul 1

Îmbunătățirea continuă prin transferul inovărilor din învățarea la locul de muncă și etapele transferului inovărilor

Acest capitol face o introducere scurtă a abordărilor teoretice și a conceptelor de învățare la locul

de muncă, inovare și transfer al inovărilor care au stat la baza acestui Manual. Diferitele secțiuni

oferă o descriere a Cadrului European de Referință pentru Asigurarea Calității (CERAC) și

informații privind managementul schimbării.

1.1 Ce este învățarea la locul de muncă (WBL)?

Învățarea la locul de muncă, în concepția acestui Manual admite faptul că dicotomia simplă

între învățarea formală și informală, învățarea intențională și non-intențională, educația formală și non-formală, educația care are loc în clasă și educația la locul de muncă nu mai

este adevărată. Trebuie menționat că locul de muncă oferă la fel de multe oportunități de

învățare ca și clasa de școală.

■ Învățarea la locul de muncă trebuie să formeze o rețea de parteneriate între întreprinderi,

instituții educaționale/de formare, educabili și alți parteneri publici sau semi-publici (implicarea

părților interesate).

■ Învățarea la locul de muncă nu se limitează la locul de muncă, deși pune un accent puternic pe

muncă, unde rolurile profesionale și locul de muncă în general sunt cheia procesului. Se pune

accent pe beneficiile reciproce ale învățării teoretice care se desfășoară în clasă și ale învățării

practice care are loc în companie.

■ Are loc un transfer structurat de cunoștințe: nu se pune accent pe programa nestandardizată

folosită în clasă (doar în educația non-formală) sau la locul de muncă (doar în formarea

specifică a angajatorului).

■ Învățarea la locul de muncă face legătura dintre învățarea formală, informală și non-formală.

■ Trebuie să existe o structură care să încurajeze autonomia educabilului atât în școală cât și la

locul de muncă. Prin urmare, procesele de învățare necesită existența unei îndrumări, care să

fie făcută de un „agent‟.

1.2 Ce este inovarea și ce înseamnă transferul inovării (TOI) și a bunelor

practici de învățare la locul de muncă (WBL)?

Scopul inovării este acela de a obține o schimbare pozitivă, de a facilitata procesele de planificare

a învățării la locul de muncă. Prin urmare, inovarea nu este nouă pentru toată lumea – este

suficient ca o persoană, sau o organizație (o şcoală, un furnizor de VET, o întreprindere) să o

considere nouă. În acest caz, are loc transferul de bune practici inovatoare (vezi Capitolul 2).

Page 9: invatarea la locul de munca.pdf

Transferul bunelor practici de învățare la locul de muncă WBL înseamnă implementarea și

aplicarea acestora în alte organizații decât cele unde au fost create. Nu se transferă practica în

sine, ci mai degrabă cunoștințele despre aceasta. Practica trebuie transferată într-un context care

să fie suficient de asemănător cu contextul originar în care practica s-a dovedit a fi funcțională și

eficientă. Implementarea și aplicarea practicii formează un proces în care practica și contextul său

sunt interdependente.

Transferul bunelor practici este întotdeauna un proces de învățare. Transferul unei practici WBL

este un proces de învățare reciprocă pentru toate persoanele implicate, în care cunoștințele tacite

joacă un rol important. Procesul are succes dacă este un proces sistematic, respectându-se toate

etapele procesului de inovare-decizie.

Cele mai recente cercetări în domeniul inovării arată că transferul unui proces de inovare se

bazează pe interacțiunea dintre realizatorii procesului de transfer și beneficiarii acestuia. Este

important să fie identificați utilizatorii finali ai bunelor practici de învățare la locul de muncă și să fie

implicați în etapele procesului de transfer. Transferul inovării este un “pachet de servicii” complet,

care conține nu numai transferul bunelor practici, ci și servicii suport și de marketing pentru cei

care sunt implicați în asigurarea succesului procesului de transfer. (Anexa 2).

Inovarea este o idee nouă, dar adaptarea ei la situații concrete produce valoare adăugată.

Transferul inovării înseamnă implementarea și aplicarea unei idei noi în situațiile concrete ale unor

alte organizații unde aceasta se dezvoltă și capătă valoare adăugată. Procesul de transfer al

inovării TOI este un proces de învățare reciprocă, în care cunoștințele tacite joacă un rol

important.

Transferul inovării orientat pe client presupune implicarea beneficiarilor de la început prin

planificarea serviciilor suport necesare pentru asigurarea succesului în transferul bunelor

practici de învățare la locul de muncă WBL. Transferul inovării orientat pe client necesită

cooperarea dintre parteneriate și beneficiari.

1.3 Cum poate fi îmbunătățită calitatea procesului TOI în contextul CERAC?

Un instrument important de asigurare a calității procesului WBL-TOI este CERAC (Cadrul European

de Referință pentru Asigurarea Calității, Figura 1). CERAC este un instrument de referință care vine

în ajutorul Statelor Membre și al furnizorilor de VET pentru promovarea și monitorizarea îmbunătățirii

continue a sistemelor de furnizare a VET pe baza unor referințe comune europene.

Procesul de transfer WBL-TOI include toate etapele CERAC (planificarea, implementarea,

evaluarea și revizuirea). Acest Manual se referă numai la etapa de planificare a procesului de

transfer al inovării. Etapa de planificare se referă la stabilirea unor obiective clare, adecvate și

măsurabile privind politicile, procedurile, sarcinile și resursele umane necesare procesului WBL-

TOI. Aceasta include ciclul îmbunătățirii continue a procesului TOI.

Page 10: invatarea la locul de munca.pdf

Figura 1. Cadrul European de Referință pentru Asigurarea Calității (CERAC)

Conform CERAC, este important ca toate părțile interesate să fie implicate, pentru a identifica

nevoile specifice, locale sau individuale pentru planificarea învățării la locul de muncă. Se stabilesc

și se monitorizează țintele învățării la locul de muncă și ale îmbunătățirii acesteia. Furnizorii de

VET planifică inițiative de colaborare cu alți furnizori de VET. Rețeaua furnizorilor de poate

identifica arii comune de îmbunătățire a învățării la locul de muncă și a bunelor practici.

Cooperarea este importantă și în procesul de transfer al inovării.

Etapa de planificare a procesului TOI include toate fazele ciclului de îmbunătățire continuă:

planificarea, implementarea, evaluarea și revizuirea. Organizația trebuie să hotărască cine ia parte la

planificare, cât durează aceasta și cine va implementa planificarea procesului TOI. Trebuie, de

asemenea să evalueze cât de bună a fost planificarea și ce îmbunătățiri sunt necesare pentru

următoarea planificare. Un instrument important pentru acest aspect este auto-evaluarea. Puteți găsi

o descriere detaliată a etapei de planificare a procesului TOI în Capitolul 2.

Procesul WBL-TOI include toate etapele CERAC

(planificare, implementare, evaluare, revizuire).

Deși Manualul WBL-TOI se referă numai la etapa de planificare, succesul procesului

WBL-TOI este asigurat de trecerea în revistă a întregului proces chiar din etapa de planificare.

1.4 Cum se controlează procesul schimbării?

Procesul TOI poate începe prin identificarea la nivelul organizației a nevoilor de îmbunătățire a

învățării la locul de muncă, sau prin aflarea unei inovări externe în învățarea la locul de muncă

care s-ar putea adapta la nevoile propriei organizații. Managementul procesului se referă la toate

activitățile de asigurare a calității și de îmbunătățire a eficacității schimbării. Managementul

schimbării este o abordare sistematică a schimbării, atât la nivelul organizației, cât și la nivel

individual. Managementul schimbării implică o planificare atentă și o implementare sensibilă la

părerile persoanelor afectate de schimbare. Dacă forțăm persoanele să accepte schimbarea, vor

apărea probleme. Schimbarea trebuie să fie realistă, adecvată și măsurabilă. Leadership-ul

Definirea scopurilor şi obiectivelor Indicatori

Verificare Indicatori

În concordanţă cu scopurile

Indicatori

Colectarea şi procesarea datelor; discutarea rezultatelor Indicatori

Stabilirea scopului şi planificare

Analiză şi evaluare

Feedback and proceduri de schimbare

Implementare

Page 11: invatarea la locul de munca.pdf

pedagogic este unul din factorii principali care asigură succesul managementului schimbării.

Managementul procesului se referă la toate activitățile de asigurare a calității și de îmbunătățire a

eficacității schimbării.

Managementul schimbării este o abordare sistematică a schimbării, atât la nivelul organizației, cât

și la nivel individual. Managementul schimbării implică o planificare atentă și o implementare

sensibilă la părerile persoanelor afectate de schimbare.

Capitolul 2

Planificarea transferului bunelor practici de învățare la locul de muncă

Acest capitol oferă îndrumări practice pentru planificarea transferului inovărilor (TOI) în învățarea

la locul de muncă (WBL). Se prezintă un exemplu care ar trebui să vă încurajeze să consultați din

nou bunele practici de învățare la locul de muncă și rezultatul schimbărilor aduse de acestea.

Acest capitol parcurge exemplul pas cu pas.

La început, se face o trecere în revistă a întregului proces de transfer al inovărilor aduse de bunele

practici din învățarea la locul de muncă și se explică cerințele schimbării care trebuie îndeplinite de

o organizație. Celelalte secțiuni descriu caracteristicile organizațiilor și un set de criterii pentru

identificarea bunelor practici care pot fi transferabile. Criteriile pot fi folosite și pentru evaluarea

propriei organizații pentru obținerea unei analize a nevoilor proprii. Apoi, se acordă atenție unor

aspecte și întrebări legate de pregătirea și demararea procesului de transfer. Toate aceste etape

conduc la realizarea unui plan concret de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de

muncă dintr-o organizație în alta.

Exemplu

Școala S și întreprinderea E cad de acord să organizeze învățarea la locul de muncă pentru

educabilii VET. Întreprinderea se angajează să ofere un spațiu pentru învățarea la locul de muncă

pentru cel puțin 10 educabili pe an. Școala organizează un interviu pentru fiecare educabil înainte

de a începe lucrul în întreprindere. Atât întreprinderea cât și școala colectează feedback de la

educabili la sfârșitul perioadei de învățare la locul de muncă. Pe baza feedbackului primit,

profesorii școlii descoperă că i-au consiliat prea puțin pe educabili înaintea perioadei de învățare la

locul de muncă. Ei hotărăsc să îmbunătățească consilierea pentru învățarea la locul de muncă. Ar

dori să găsească bune practici pe care să le transfere în organizație.

Page 12: invatarea la locul de munca.pdf

2.1 Vedere de ansamblu a procesului de transfer al inovării din bunele

practici ale învățării la locul de muncă

Pentru a ține pasul cu schimbările permanente și pentru a livra servicii de calitate înaltă, fiecare

organizație trebuie să își creeze condițiile pentru a deveni o organizație care învață (learning

organization). Motivul pentru o astfel de organizație este că în situația unei schimbări rapide,

reușește doar dacă este flexibilă, adaptabilă productivă. Organizațiile trebuie să descopere „cum

să declanșeze interesul angajaților și capacitatea de a învăța la toate nivelurile‟. Organizațiile care

își măresc permanent capacitatea de a-și regândi viitorul au nevoie și de o schimbare de

mentalitate a angajaților.

Interesul pentru schimbare poate să apară la oricare dintre părțile interesate, precum angajatorii

din producție, responsabilii cu politicile educaționale, etc. Organizația își va face o auto-analiză

pentru a vedea de ce schimbări este nevoie. După această analiză, se decide dacă se vor face

schimbări în învățarea la locul de muncă, sau se va menține situația așa cum este. Dacă se

hotărăște să facă o schimbare, începe să caute bune practici de învățare la locul de muncă.

Bunele practici selectate pot fi folosite integral sau doar parțial. Se poate întâmpla ca buna practică

să se dovedească la evaluare a fi nu mai bună decât cea folosită anterior în organizație. După

luarea deciziei, noua practică poate fi folosită integral, sau doar parțial. Se pot integra anumite

părți în practica existentă. După luarea deciziei, planificarea transferului bunelor practici WBL

poate demara.

Transferul inovării necesită multe schimbări culturale și operaționale la nivelul organizației, care

cer timp.

Managementul schimbării și leadership-ul pedagogic indică drumul care trebuie parcurs și oferă

asistență în procesul de transfer.

Figura 2 arată drumul pe care trebuie să îl parcurgă o organizație pentru a planifica transferul

bunelor practici de învățare la locul de muncă . Figura prezintă doar etapa de planificare conform

modelului CERAC (vezi Capitolul 1, fig. 1). Următoarele sub-capitole includ o descriere a

procesului de transfer al bunelor practici WBL alese, care sunt explicate detaliat.

Figura 2. Vedere de ansamblu a transferului de bune practici WBL.

Da

Da

Stimulente pentru schimbarea WBL

Analiza nevoii de schimbare legată

de situaţia organizaţiei

Căutare de bune practici de WBL

Feedback şi proceduri de schimbare

Implementare

Evaluare

Planificarea transferului de bune practici în WBL

Nu

Nu

Decizie

Page 13: invatarea la locul de munca.pdf

Exemplu

Profesorii din școala S au observat că școala nu are un plan comun de consiliere a educabililor

înainte de perioada de învățare la locul de muncă. Pentru a îmbunătăți învățarea la locul de

muncă, școala S și întreprinderea E îi sprijină pe educabili printr-o consiliere mai detaliată și mai

eficace înaintea perioadei de muncă în întreprindere.

Directorul școlii începe o investigație în rândul personalului școlii și al educabililor. Întreprinderile

partenere, personalul școlii și educabilii sunt întrebați ce părere au privind consilierea pentru

învățarea la locul de muncă. Pe baza rezultatelor investigației, furnizorul de VET hotărăște să își

îmbunătățească planificarea învățării la locul de muncă.

Directorul școlii formează o echipă de dezvoltare care începe să caute bune practici de învățare la

locul de muncă. Echipa poate recurge la criteriile menționate în acest Manual (Capitolul 2.3.)

pentru a analiza dacă practicile găsite sunt potrivite sau nu pentru școala lor. După “curățarea”

practicii (adică, după identificarea aspectelor comune, independente de context), grupul va

recomanda furnizorului de VET că practica poate fi transferată în școală.

După luarea deciziei de implementare a bunei practici, grupul de dezvoltare începe planificarea

transferului. Se poate folosi acest Manual, precum și instrumentele prezentate aici pentru a

planifica îmbunătățirea consilierii educabililor.

(vezi fig. 2)

2.2 Analiza nevoilor de schimbare în învățarea la locul de muncă

Fiecare organizație care acceptă schimbarea trebuie să facă o analiză aprofundată a nevoilor

pentru a decide ce tip de inovare trebuie livrată sau transferată. Prin analiza sistemului operațional

al organizației, pot fi identificate atât aspecte interne cât și aspecte externe.

Analiza sistemului operațional al organizației cuprinde răspunsuri la întrebările:

În ce stare se află organizația?

În ce stare se află personalul? Cum reacționează la inovări?

Există motivație pentru inovări?

Când este momentul potrivit pentru introducerea inovărilor?

Sunt posibile schimbări în politicile educaționale legate de învățarea la locul de muncă?

Furnizorii de VET colectează feedback mai ales din propria practică în învățarea la locul de

muncă. Sunt mai multe tipuri de nevoi, precum nevoile de învățare ale educabililor, dorințele și

așteptările lor. Procesul implică și o atenție acordată cerințelor și așteptărilor celorlalte părți

interesate: companii, tutori, profesori, administratori, finanțatori și alte persoane din sfera învățării

la locul de muncă.

Procesul începe cu dorința de a schimba învățarea la locul de muncă. Furnizorii/organizațiile VET

au cerut un feedback de la clienți (lumea producției, educabili, profesori, părți interesate etc.) și au

observat nevoia de schimbare. Furnizorul de VET va analiza feedbackul și rezultatele analizei și

evaluării interne și externe și le va compara cu viziunea și obiectivele practicilor sale de învățare la

locul de muncă. O bună metodă pentru această analiză este analiza SWOT (Puncte Tari – Puncte

Slabe – Oportunități – Amenințări) (vezi Capitolul 3.1, p. 24).

Page 14: invatarea la locul de munca.pdf

Analiza SWOT este un instrument important de analiză a stării generale a învățării la locul de

muncă și a mediului în care se desfășoară. Rezultatele analizei SWOT permit identificarea

punctelor critice privind implementarea transferului bunelor practici din învățarea la locul de

muncă. In Capitolul 3.1 găsiți informații suplimentare despre analiza SWOT.

Rezultatele analizei conduc la decizia pe care o va lua furnizorul/ organizația VET: fie să

stabilească tipul de schimbare mai detaliat, fie să renunțe la schimbare..

După confirmarea nevoii de schimbare, furnizorul/organizația VET va începe să caute bune

practici din învățarea la locul de muncă pentru a demara procesul de transfer al inovării (TOI).

Pentru a lua decizii pozitive și pentru ca transferul să aibă succes, furnizorul/organizația VET

trebuie să accepte schimbarea.

În baza descrierii procesului de învăţare la locul de muncă, furnizorul de VET va căuta şi urmări

acele exemple de bună practică ce se potrivesc cel mai bine scopurilor lui şi sistemului lui de

operare.

Exemplu

O practică bună și transferabilă de consiliere a educabililor trebuie analizată ca un “pachet de

servicii” întreg și versatil, în beneficiul tuturor: educabilii, întreprinderea E, profesorii din școala S și

părțile interesate. Pe de altă parte, este important să se analizeze ce tip de resurse trebuie să pună

organizația la dispoziție pentru implementarea noii practici selectate. În Anexa 2 veți găsi un

instrument bun de analiză a “pachetului de servicii”.

2.3 Cum se identifică bunele practici de învățare la locul de muncă?

În cadrul proiectului, pe lângă Manual a fost publicat un raport de analiză și descriere a unor bune

practici. Puteți găsi publicația pe Internet și pe CD. (Bacher, D. & Humpl, S. 2009.)

În cadrul studiilor de caz, eficacitatea joacă un rol important – ca în exemplul cu 3s (Bacher &

Humpl 2009, 13), unde se fac evaluări cu privire la stagiile profesionale d.p.d.v. al îndeplinirii

obiectivelor și al facilitării integrării pe piața muncii. De asemenea, exemplul abordării sistematice a

procesului învățării la locul de muncă de la Institutul Vocațional Pirkanmaa (Bacher & Humpl 2009,

9, 16-17) se referă la integrarea pe piața muncii și la evaluarea satisfacției clientului.

Toate studiile de caz prezintă practici noi și inovatoare. În cadrul sistemului dual din Austria, cazul

prezentat de TFB/EKE (Bacher & Humpl 2009, 14–15) ilustrează elemente inovatoare ale învățării

la locul de muncă ce depășesc cerințele sistemului.

Rezultatele analizei SWOT sau ale altei metode de evaluare pot fi folosite ca punct de plecare în

identificarea practicii adecvate pentru un anumit furnizor VET.

Page 15: invatarea la locul de munca.pdf

Iată care sunt sugestiile pentru criteriile cheie de identificare a bunelor practici:

Implicarea părților interesate

Învățarea la locul de muncă trebuie să integreze părțile interesate. Este important să se creeze

un grup mixt de profesori și practicieni din producție. Învățarea la locul de muncă de „calitate

înaltă‟ se bazează întotdeauna pe cooperarea structurată dintre instituția educaţională,

angajator și educabil.

Gradul de integrare a părților interesate

Gradul de integrare a părților interesate în învățarea la locul de muncă constituie nucleul unei

bune practici. Problema este dacă toate părțile interesate sunt integrate în cadrul programei

educaționale formale. În plus, se pune întrebarea dacă implicarea părților interesate ia forma

unei consultări și dacă acestea sunt implicate în mod obișnuit în procesul de dezvoltare a

învățării la locul de muncă?

Standardizarea

Gradul de standardizare sau de instituţionalizare este foarte important pentru învățarea la locul

de muncă. Este important să existe aceleași intrări de predare și de ieșiri de învățare în

educația formală pentru a putea măsura valoarea certificatelor. Se pune problema credibilității

rezultatelor învățării la locul de muncă pentru angajatorii externi.

Eficacitatea

Eficacitatea se referă la diferite obiective și oferă informații privind gradul și calitatea îndeplinirii

acestora. Deci, eficacitatea învățării la locul de muncă se referă la angajabilitatea educabililor,

la satisfacția clientului, a educabililor și a angajatorilor.

Adaptabilitatea

Programa învățării la locul de muncă trebuie adaptată în mod constant la condițiile de

producție. Orientarea către locul de muncă poate fi garantată prin îmbunătățirea permanentă a

programei formale. Aceste cicluri de îmbunătățire sunt vitale, mai ales în cazul domeniilor

ocupaționale dinamice (de ex. tehnologiile moderne care produc schimbări rapide în cadrul

proceselor de producție).

Sustenabilitatea

Sustenabilitatea se referă în principal la durata și/sau stabilitatea învățării la locul de muncă.

Majoritatea exemplelor din proiect nu pot fi calificate ca fiind sustenabile, deoarece a trecut

prea puțin timp de la implementare. De exemplu, se poate afirma că sustenabilitatea regională

este un criteriu important care trebuie îndeplinit în viitor. Oricum, descrierile de sistem sunt

evaluate cu dificultate d.p.d.v. al sustenabilității.

Măsurabilitatea

Măsurabilitatea este desigur un criteriu important în cazul tuturor practicilor de învățare la locul

de muncă, deoarece cuantificarea rezultatelor este aspectul cheie al învățării la locul de

Page 16: invatarea la locul de munca.pdf

muncă. Învățarea la locul de muncă este orientată pe rezultate. Exemplele demonstrează

măsurări ale îndeplinirii obiectivelor, ale succesului învățării, ale satisfacției clientului și ale

integrării pe piața muncii.

Asigurarea calității

O bună practică de învățare la locul de muncă integrează asigurarea calității. O bună practică

de învățare la locul de muncă se bazează pe ciclul îmbunătățirii continue (vezi CERAC, p. 11).

Inovarea

Inovarea este probabil criteriul cel mai des amintit în studiile de caz.

Practicile din învățarea la locul de muncă se pot găsi luând legătura cu alte instituții educaționale și

vocaţionale din Europa. Practicile inovatoare sunt publicate în reviste de specialitate și bazele de

date ale proiectelor Agențiilor implicate în proiecte naționale și europene. Dar adesea se întâmplă

ca bunele practici identificate să nu se potrivească cu sistemul propriu.

Acest Manual conține o descriere a pașilor și proceselor de planificare și de adaptare a unei bune

practici (de ex. un plan bun de consiliere a educabililor) la propria organizație.

Cum se poate ‘curăța’ bună practică de elementele specifice ale organizației?

„Curățarea‟ se face cu respectarea următoarelor aspecte:

Care sunt caracteristicile practicilor independente de context?

Care sunt precondițiile păstrării acestor caracteristici în cadrul organizației?

Ce trebuie transferat în propria organizație?

Care sunt bunele practici ale procesului de transfer?

„Curățarea‟ se poate face doar folosind elemente specifice ale practicii învățării la locul de muncă,

deși pot apare unele obstacole. Elementele specifice sunt doar cele referitoare la munca în condiții

specifice. Dacă furnizorul de VET simte că anumite elemente specifice de învățare la locul de

muncă nu se potrivesc cu situația proprie, poate modifica practica în timpul procesului de transfer.

Următorul sub-capitol cuprinde exemple de implementări de bune practici în altă organizație.

2.4 Decizia de a transfera o bună practică de învățare la locul de muncă

Elementele cheie ale implementării unor inovări depind de structura organizațională, de resurse,

de managementul schimbării și de implicarea personalului. O structură organizațională adaptivă și

flexibilă se bazează pe luarea deciziei privind procesele la nivelul departamentelor și pe luarea

deciziei privind operațiile la nivelul echipelor, ceea ce crește șansa de succes al implementării.

Organizația trebuie să discute și să răspundă la mai multe întrebări înainte de a demara procesul

de transfer al unei bune practici:

1. Ce înseamnă, în opinia sa – o bună practică de învățare la locul de muncă?

2. Care este valoarea adăugată a practicii de învățare la locul de muncă pentru locul de muncă și

pentru organizație?

3. O bună practică poate fi chiar “ rea” și nepotrivită pentru propria organizație.

4. Această practică de învățare la locul de muncă răspunde nevoilor educabililor și ale

Page 17: invatarea la locul de munca.pdf

producției?

5. Cum se poate introduce buna practică WBL în programă?

6. Cum se organizează utilizarea acestei practici în viitor?

După luarea deciziei de transfer al bunei practici de învățare la locul de muncă în organizație,

următoarea etapă este pregătirea procesului de planificare.

Potrivit lui Rogers (2003), procesul de inovare are cinci etape. În exemplul nostru, etapele pot fi

cele descrise mai jos (tabelul 1).

Tabelul 1. Exemplu de proces de luare a deciziei privind inovarea

Cunoaștere Cunoașterea apare atunci când directorul școlii S sau responsabilul unei echipe

din organizația de învățare la locul de muncă vin în contact cu un model inovator

de consiliere a educabililor și înțeleg cum funcționează acesta.

Puterea de

convingere

Puterea de convingere apare atunci când cei menționați mai sus capătă o

atitudine favorabilă față de noul model de consiliere WBL pe care îl consideră

bun.

Decizia Decizia apare atunci când cei menționați mai sus încep să „curețe‟ noua practică

și să îi evalueze eligibilitatea pentru propria școală – ceea ce va conduce la

adoptarea unei hotărâri de preluare sau de respingere a inovării.

Implementarea Implementarea apare atunci când cei menționați mai sus implementează noul

model de consiliere WBL. Re-inventarea apare de obicei în etapa de

implementare.

Confirmarea Confirmarea apare atunci când cei menționați mai sus primesc un feedback

pozitiv privind noul model de consiliere.

2.5 Cum se planifică transferul de bune practici de învățare la locul de

muncă în propria organizație?

Transferul inovării înseamnă implementarea și aplicarea unei inovări în altă organizație față de

cea în care a fost creată. Transferul inovării este întotdeauna un proces de învățare. Transferul

are succes dacă este făcut sistematic.

Dacă ne referim la analiza nevoilor de schimbare făcută în organizație, trebuie definit scopul

inovării și trebuie făcut un plan concret. Atunci când se planifică transferul bunelor practici de

învățare la locul de muncă, trebuie discutate mai multe aspect cheie:

1. Cine conduce procesul de transfer?

2. Ce schimbări asupra modului de gândire/implicare are acesta?

3. Cum se identifică agenții schimbării?

4. Cum se utilizează rezistența la schimbare?

5. Cum se face o extragere din structura organizațională?

6. Dacă este cazul, cum se pot îndepărta barierele impuse de vechea cultură organizațională?

Page 18: invatarea la locul de munca.pdf

7. Ce resurse sunt necesare pentru transfer?

8. Cât timp este necesar pentru transfer?

9. Care sunt punctele critice ale transferului? Este important să identificăm punctele critice ale

transferului și să găsim instrumente de follow-up.

10. Cum se asigură procesul de planificare?

Figura 3 reprezintă o descriere a proceselor de transfer ale unor bune practici de învățare la locul

de muncă. Transferul învățării la locul de muncă implică mai multe planuri, ele nu sunt planuri

separate, ci părți ale aceluiași plan de transfer de practici WBL (Figura 3).

Figura 3. Planul de transfer ale unor bune practici de planificare a învățării la locul de muncă

Greenhalgh et al. (2004) au făcut o clasificare a elementelor cheie de implementare și creare a

unei rutine de inovare. Tabelul 2 prezintă aceste elemente cheie într-o formă modificată.

Planificarea resurselor

- definirea resurselor financiare şi a altor tipuri de

resurse

Managementul schimbării, leadership pedagogic şi învăţare organizaţională

Planificare instrumentelor şi metodelor

- auto-evaluare

- mentorat

- verificare în perechi (peer review)

- manualul

Planificarea evaluării şi implementării modificărilor

- obiective, teme, criterii

- instrumente de măsurare

- punte critice

Planul de personal

- desemnarea oamenilor cheie

- planul intervenţiilor educaţionale

Planul de parteneriat

- definirea oamenilor şi companiilor implicate (studenţi, părinţi, angajaţi,

angajatori) şi a rolului lor

Documentarea pentru planul de acţiune

- planul transferării inovărilor

Definirea obiectivelor din mai multe puncte de vedere:

- beneficii pentru cei care învaţă

- beneficii pentru viaţa profesională

- beneficii pentru organizaţie şi personal

- Cine va avea iniţiativa - Cine va participa - Implicarea conducerii - Calendarul de activităţi

Page 19: invatarea la locul de munca.pdf

Tabelul 2. Elementele cheie de implementare și creare a unei rutine de inovare

Structura organizațională Succesul implementării este asigurat de o structură organizațională

adaptivă și flexibilă și procese care sprijină delegarea luării deciziei

de la nivelul de vârf către departamente și a deciziei operaționale

către echipe.

Leadership și management Sprijinul managementului de vârf, susținerea și implicarea în

procesul de implementare.

Aspecte legate de resurse

umane și planificare a

timpului

Succesul în realizarea rutinei depinde de motivația, capacitatea și

competența personalului, precum și de buna alegere a momentului

pentru transferul inovării.

Finanțarea Dacă există o finanțare dedicată și continuă pentru implementare,

inovarea are mai multe șanse de a fi implementată.

Comunicarea deschisă cu

organizația

O comunicare eficientă în cadrul structurilor organizației crește

șansele pentru succesul implementării.

Cunoașterea diseminată

social

(Rețele intra-

organizaționale)

Scopul și un chestionar cu întrebări deschise vor fi împărțite în

cadrul grupurilor și fiecare grup se va familiariza cu conținutul

specific. Apoi se vor disemina și alte informații și vor fi discutate. Cu

cât este mai complexă implementarea unei inovări, cu atât sunt mai

importante rețelele intra-organizaționale

.

Feedback Informațiile exacte și obținute la timp privind impactul procesului de

implementare cresc șansele de succes în crearea rutinei.

Adaptarea/reinventarea Dacă inovarea este adaptată la contextul local, are mai multe șanse

să fie implementată cu succes.

Exemplu

După luarea deciziei de transfer al bunei practici de învățare la locul de muncă privind consilierea

educabililor, echipa de dezvoltare din școala S începe să facă planificarea:

Cine va aplica noile metode de consiliere a educabililor bazate pe noua bună practică?

Care este schema de timp?

Ce resurse financiare și de altă natură sunt necesare pentru demararea noului model de consiliere?

Cum se poate introduce folosirea noului model în școală?

Cine este implicat în procesul de transfer și care este rolul său?

Ce tip de instrumente și metode sunt necesare pentru transferul noului model de consiliere?

Cum se analizează rezultatele transferului și, pe baza rezultatelor obținute, cum se modifică planul

de transfer?

În final, echipa de dezvoltare documentează un plan de acțiune pentru transferul noului model de

consiliere a educabililor.

Page 20: invatarea la locul de munca.pdf

2.6 Care sunt modalitățile de implementare, de evaluare și de modificare

a planului de transfer al inovării?

Nu practica în sine, ci cunoștințele despre aceasta sunt transferate. Pentru ca o practică să poată

fi aplicată în altă parte, contextual trebuie să fie destul de asemănător cu cel în care practica s-a

dovedit funcțională și eficientă.

Implementarea și aplicarea unei practici este un proces în care procesul și practica se

influențează reciproc. Cu cât practica implică mai multe persoane și mai multe elemente, cu atât

mai mult apare șansa să fie necesare schimbări la aplicarea ei în altă parte.

Transferul sistematic înseamnă planificarea implementării, a evaluării și chiar a posibilelor

schimbări ale procesului de învățare la un alt loc de muncă. Acesta implică toate grupurile

principale în procesul de planificare și probabil în simularea implementării - pentru a defini

strategiile de implementare și a aduce argumente în favoarea acesteia (în combaterea celor care

au rețineri), criteriile de evaluare și cum se folosesc/măsoară acestea, precum și posibilele

aspecte supuse schimbării, dacă apare ceva neprevăzut în timpul implementării reale.

Unele probleme specifice legate de diferitele etape ale transferului de bune practici de învățare la

locul de muncă și punctele critice ale procesului de transfer pot fi găsite în tabelul 3 și în Anexa 3.

Tabelul 3.Exemplu de întrebări cheie în etapa de planificare

1. Care este viziunea/imaginea viitorului

în învățarea la locul de muncă?

Noua practică de consiliere se potrivește cu

viziunea/imaginea noastră despre viitorul

învățării la locul de muncă ?

2. De ce avem nevoie de o nouă practică

de consiliere pentru învățarea la locul

de muncă?

Care este valoarea adăugată a noii practici

de consiliere în învățarea la locul de

muncă?

3. Cine are inițiativa de transfer al bunei

practici de învățare la locul de muncă?

Avem managementul schimbării și agenți ai

schimbării?

Avem leadership pedagogic?

4. Domeniul practicii este raportat la

nevoile prioritare de învățare ale

educabililor care au fost identificate de

producție și/sau de școală?

Învățarea la locul de muncă satisface nevoile

educabililor? Cum se corelează obiectivele

educabililor cu programa?

5. Ce tip de feedback primim din

producție?

discuții

chestionare

alte forme de contact

6. Ce metode se vor folosi pentru

căutarea bunelor practici inovatoare din

învățarea la locul de muncă?

analiza SWOT

evaluarea paritară

evaluarea externă

Page 21: invatarea la locul de munca.pdf

Capitolul 3

Instrumente și metode folosite în procesul de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă

Acest capitol prezintă o scurtă introducere a unor exemple de instrumente și metode care se

utilizează în procesul de transfer al inovării. Exemplele de instrumente și metode prezentate aici

sunt: analiza SWOT, harta minții, evaluarea paritară, mentorat, planul de acțiune și câteva

instrumente pentru planificarea procesului. Mentoratul a fost pilotat în timpul proiectului Leonardo

“Manualul WBL-TOI” ca instrument pentru procesul TOI al bunelor practici de învățare la locul de

muncă și este prezentat mai detaliat. Alte instrumente utilizate pentru identificarea nevoilor de

schimbare sunt auditurile interne și externe și auto-evaluarea. Benchmarking-ul poate fi folosit

pentru găsirea bunelor practici de învățare la locul de muncă.

3.1 Analiza SWOT

SWOT este o abreviere a cuvintelor englezești cu semnificația: Puncte Tari (Strengths), Puncte

Slabe (Weaknesses), Oportunități (Opportunities) și Amenințări (Threats). Analiza SWOT este un

instrument important în analiza situației generale a învățării la locul de muncă și a mediului în care

se desfășoară. Se recomandă ca analiza SWOT să fie efectuată după luarea deciziei de a

implementa sau de a îmbunătăți învățarea la locul de muncă și înainte de realizarea planificării.

Rezultatele analizei SWOT vor identifica punctele critice ale transferului de bune practici de

învățare la locul de muncă.

Deosebirea cheie – Aspecte Interne și externe Punctele Tari și Punctele Slabe sunt factorii interni. De exemplu, un Punct Tare poate fi

colaborarea bună cu lumea producției. Un Punct Slab poate fi lipsa resurselor pentru planificarea

învățării la locul de muncă în cadrul organizației.

Oportunitățile și Amenințările sunt factori externi. De exemplu, o Oportunitate poate fi crearea unui

canal de distribuție prin Internet care are potențialul de a crește interesul pentru reputația

organizației. O Amenințare poate fi ca un furnizor de VET concurent să ofere servicii educaționale

mai bune, să aibă contacte și practici de învățare la locul de muncă mai bune.

Este important de menționat faptul că analiza SWOT poate fi foarte subiectivă – rareori două

persoane obțin aceeași versiune a analizei SWOT, chiar dacă pleacă de la informații identice

despre o organizație și mediul acesteia. Prin urmare, analiza SWOT trebuie folosită ca ghid, nu ca

un diagnostic. Prin adăugarea și ponderarea criteriilor pentru fiecare factor, validitatea analizei

poate crește.

Domenii luate în considerare Unele din domeniile luate în considerare la identificarea și evaluarea Punctelor Tari, Punctelor

Slabe, Oportunităților și Amenințărilor sunt prezentate în exemplul de analiză SWOT din Tabelul

4.

Page 22: invatarea la locul de munca.pdf

Tabelul 4. Exemplu de analiză SWOT

PUNCTE TARI

învățării la locul de

muncă

PUNCTE SLABE

învățării la

locul de muncă

I

N

T

E

R

N

Contacte active și diverse cu lumea producției

Reputația bună de organizație inovatoare

Personal înalt calificat cu experiență

îndelungată în producție

Educabili motivați

Mediu de lucru modern în școală

Management responsabil, inovator și deschis

la noutate

Consiliere bună a educabililor pentru deciziile

legate de alegerea locului de învățare la

locul de muncă

etc.

Contacte slabe cu lumea producției și cu părțile

interesate

Comunicare slabă între organizația educațională

și lumea producției privind nevoile de calificări

ale întreprinderilor

Lipsa personalului calificat (lipsa contactelor

strânse cu lumea producției)

Management slab – neorientat pe îmbunătățiri

Lipsa resurselor de orice tip

etc.

OPORTUNITĂȚI

învățării la locul de muncă

AMENINȚĂRI

învățării la locul de muncă

E

X

T

E

R

N

Căutarea de noi contacte cu lumea producției

și cu părțile interesate

Crearea unui climat de muncă inovator

Schimbarea metodelor de planificare

Mediu de lucru modern la locurile de muncă

Progres tehnologic

Cooptarea părților interesate și a altor grupuri

țintă în planificare

Creșterea importanței învățării la locul de

muncă în cadrul programei, etc.

Pierderea contactelor cu lumea producției și cu

părțile interesate

Climat de muncă prost la locurile de învățare din

producție, dar și în organizația VET

Metode de planificare neadecvate

Echipament tehnologic învechit

Personal fără motivație în învățarea la locul de

muncă și sprijinirea educabililor

Consiliere a educabililor neprofesionistă datorită

schimbărilor care au loc la locurile de muncă

etc.

Alte exemple se găsesc pe website-urile menționate în referințele acestui Manual.

3.2 Harta minții

Harta minții este un instrument care poate fi utilizat la găsirea unei bune practici de învățare la

locul de muncă, de exemplu.

Harta minții este o diagramă utilizată pentru a reprezenta cuvinte, idei, sarcini sau alte elemente

conectate și aranjate în jurul unui nucleu central care reprezintă un cuvânt sau o idee. Hărțile minții

se folosesc pentru a genera, vizualiza, structura și clasifica idei și sunt de ajutor în organizare,

rezolvarea problemelor, luarea deciziilor și scrierea unor studii. Prin prezentarea ideilor într-o

formă grafică, radială, non-lineară, harta minții încurajează utilizarea brainstorming-ului în

rezolvarea sarcinilor de planificare și organizaționale. Deși ramurile unei hărți a minții reprezintă

structuri ierarhice arborescente, aranjarea lor radială împiedică prioritizarea conceptelor și

ierarhiile sunt reprezentate vizual sub formă lineară. Această orientare către brainstorming îi

încurajează pe utilizatori să enumere și să conecteze conceptele fără a pleca de la o anumită

structură conceptuală. (Wikipedia)

Tabelul 5. Exemplu de găsire a unei bune practici de învățare la locul de muncă prin utilizarea

Page 23: invatarea la locul de munca.pdf

unei hărți a minții.

Activitate de grup cu utilizarea unei hărți a minții „Ce tip de bune practici ne sunt necesare’?

Obiectiv:

Participanții trebuie să conștientizeze consecințele pozitive și punctele critice ale bunelor practici .

Desfășurarea activității:

Scrieți Buna Practică în mijlocul foii de flipchart „

„Aplicați metoda brainstorming pentru a descoperi toate efectele bunei practici existente.

„Scrieți ideile pe post-it (o idee pe fiecare post-it)

„Grupații post-it-urile în trei categorii diferite care arată cum afectează buna practică

1. propriile activități

2.activitățile partenerilor/companiilor partenere

3. activitățile educabililor

Concluzie:

Care sunt efectele pozitive și elementele centrale care trebuie modificate? (ale propriei bune

practici)

Puncte de vedere în evaluarea efectelor:

Punctul de vedere al beneficiarilor

Punctul de vedere financiar

Punctul de vedere al personalului

Punctul de vedere tehnic, echipamente, infrastructură, etc.

Un alt exemplu de utilizare a hărții minții ca instrument se găsește în Anexa 5.

3.3 Analiza paritară Analiza paritară este o formă de evaluare externă care vine în sprijinul instituției educaționale

analizate cu referire la eforturile acesteia de a asigura și a dezvolta calitatea. Un grup de experți

paritari este invitat să evalueze calitatea diferitelor departamente ale instituției, precum calitatea

educației și asigurarea formării. În timpul procesului de evaluare, experții fac o vizită în instituția

analizată.

Un aspect important al analizei paritare este cunoașterea sistematică a bunelor practici și a rețelei

dintre organizațiile similar, dar și dintre organizațiile educaționale și companiile industrial sau alți

factori locali. Analiza paritară poate releva puncte tari, puncte slabe și bune practici. Aceasta poate

constitui un punct de plecare pentru îmbunătățirea învățării la locul de muncă și poate identifica

bunele practici ale învățării la locul de muncă.

O echipă bună de analiză paritară este alcătuită din persoane cu expertiză în domenii diverse.

Expertul paritar este o persoană egală, sau cu statut egal cu cel al persoanelor a căror

performanță este analizată și care lucrează într-un mediu similar (și/sau la același tip de instituție).

Expertul paritar este extern și independent și are expertiză profesională și cunoștințe în domeniu.

Figura 4 arată etapele Analizei paritare pentru VET. Găsiți informații suplimentare despre analiza

paritară în Manualul European de Analiză Paritară (Manualul European de Analiză Paritară 2007,

8).

Page 24: invatarea la locul de munca.pdf

Figura 4. Cele patru etape ale Analizei Paritare Europene

3.4 Mentoratul

Mentoratul se bazează pe relaționarea dintre persoane și implică comunicarea. Mentoratul poate

căpăta multe forme în cadrul unei organizații. În termeni practici, mentoratul este un proces foarte

asemănător cu consultanța și consilierea. Mentoratul este un proces de transmitere informală a

cunoștințelor, a capitalului de relații sociale și a suportului psiho-social. Persoanele care joacă rolul

de mentori sunt percepuți ca oameni cu cunoștințe mai vaste, mai înțelepți și cu mai multă

experiență decât audiența țintă. Mentoratul s-a dovedit util în multe domenii de activitate.

Conceptul de mentorat și cum acesta poate ajuta transferul inovării sunt descrise în detaliu în

cadrul Anexei 6.

In transferul inovării, mentorii susțin echipa sau persoana responsabilă cu planificarea învățării la

locul de muncă în cadrul organizației, care a identificat nevoia de a găsi o bună practică și de a o

transfera în organizație.

Cine sunt beneficiarii și care sunt factorii de succes ai procesului de mentorat?

Relația se bazează întotdeauna pe încredere. Beneficiarii unui proces de mentorat sunt toate

persoanele implicate în proces:

persoanele conectate cu organizația în care are loc procesul de mentorat;

organizația în care,sau pentru care această activitate are loc;

mentorii înșiși.

Următoarea verificare în perechi (peer review)

Etapa 1

Pregătire (min. 3 luni) Lansare

Invitarea perechilor

Auto-evaluare şi realizare raport

Pregătirea vizitelor pe perechi

Etapa a 4-a

formularea obiectivelor

clarificarea resurselor

planul de acţiune şi implementarea

planificarea următoarei verificări

Etapa a 3-a

Raportul pe perechi (4 săptămâni) Schiţa raportului

Comentariile furnizotilor de EFP

Raportul final

Etapa a 2-a

Vizitele pe eprechi (2-3 zile) Colectarea datelor

Analiza datelor

Obeservaţii (feedback)

Page 25: invatarea la locul de munca.pdf

Mentorii buni ascultă fără să emită judecăți, dau îndrumări și sfaturi, dar nu soluții gata fabricate. Ei

au rolul de a-i încuraja și a-i inspira pe responsabilii procesului de transfer al inovării. Procesul de

mentorat presupune implicare, timp și talent, etc. Succesul procesului de mentorat este asigurat de:

Combinarea dezvoltării profesionale cu dezvoltarea personală

Caracterul activ, participativ

Adaptarea la situații speciale și diverse

Abordarea orientată pe practică

Diferite modalități de implementare a procesului de mentorat WBL-TOI

Unul din scopurile mentoratului poate fi, de exemplu, dezvoltarea învățării la locul de muncă, a

învățării reciproce și a beneficiilor pe termen lung pe care mentoratul le aduce în organizație. În

procesul de mentorat, este important să implementăm principiile asigurării calității și ale îmbunătățirii

continue (etapele Cadrului European de Referință pentru Asigurarea Calității – CERAC) pentru a

asigura procesul de transfer al inovării are loc cu asigurarea îmbunătățirii continue și a învățării

reciproce.

Modalități de implementare a procesului de mentorat: a) Buna Practică, exterior - acţionează ca mentor în propria organizație

b) Buna Practică, mentor - acționează ca mentor în altă organizație din țară sau

străinătate

Etapele procesului de mentorat WBL-TOI

Învățarea reciprocă este un principiu cheie al procesului de mentorat, care are loc în fiecare etapă a

acestuia. Susținerea acesteia trebuie să aibă loc înaintea, în timpul și după încheierea procesului.

1. Alegerea mentorilor

Mai multe aspecte trebuie luate în considerare la alegerea mentorilor și în final trebuie să

realizați un consens pe baza unor criterii:

Criteriile pentru alegerea mentorilor se împart în:

Criteriile organizației

Nevoile și așteptările mentorilor

Țintele și domeniile procesului de mentorat

2. Instruirea mentorilor

Mentorii pot fi instruiți dinainte și pot avea deja experiență de mentorat. Dacă nu este cazul,

este foarte important ca mentorul să fie instruit pentru a avea cunoștințe suficiente pentru

mentorat și să îndeplinească așteptările.

3. Consensul asupra principiilor operaționale și a sarcinilor de pregătire

O descriere generală a procesului de mentorat și consensul dintre organizație și mentor.

Se discută și se stabilesc principiile de operare (politicile) procesului de mentorat.

Se organizează întâlniri cu echipa implicată în procesul de mentorat.

Se identifică responsabilii de proces.

Se stabilește un plan al procesului de mentorat.

Se evaluează procesul și se întreprind activități de îmbunătățire.

Page 26: invatarea la locul de munca.pdf

4. Familiarizarea cu mediul operațional

Este important ca, înaintea perioadei de mentorat, mentorul să se familiarizeze cu sistemul de

VET din țara țintă, cu circumstanțele (companii și angajatori), cu învățarea la locul de muncă și

chiar cu dezvoltarea țării și a regiunii.

5. Planificarea procesului de mentorat împreună cu organizația

a. Mentorul are primul contact cu organizația

Este important ca persoanele din organizație să se familiarizeze cu Manualul WBL-TOI sau cu

alte surse de informații înaintea perioadei de mentorat. Se clarifică așteptările și țintele

procesului de mentorat. În această etapă, organizația va efectua o analiză SWOT privind

învățarea la locul de muncă, sau va folosi orice altă metodă pentru a se poziționa față de

învățarea la locul de muncă. Rezultatele analizei vor fi trimise mentorului.

b. Mentorul are un al doilea contact cu organizația.

c. Mentorul ajută organizația să se familiarizeze cu Buna Practică care a fost aleasă pentru

transfer. Se identifică nevoile comune.

d. Se stabilește un plan de timp și se decid responsabilitățile.

Rezultatul final al acestei etape constă într-un plan preliminar de acțiuni pentru procesul de

mentorat. Pe lângă acesta, un instrument util pentru mentor pot fi listele cu situații critice pe

care mentorul le poate folosi într-o situație deosebită.

6. Mentorat

b. Sesiunea de deschidere

Sesiunea de deschidere durează de obicei 2 – 4 ore. Participanții sunt personalul selectat

din organizația țintă, responsabilii (managementul organizației), părțile interesate (de ex.

angajatori, inspectori, minister) și – nu în cele din urmă – educabilii, care sunt beneficiarii

finali ai procesului de învățare la locul de muncă. Educabilii trebuie să fie implicați și în

etapa preliminară de planificare. Sesiunea de deschidere oferă cunoștințe despre procesul

de mentorat și obiectivele acestuia, prin urmare este și o sesiune de “marketing” a

întregului proces de mentorat. Se vor oferi răspunsuri la următoarele întrebări:

Care sunt beneficiile procesului de mentorat?

De ce trebuie îmbunătățită sau implementată învățarea la locul de muncă?

După sesiunea de deschidere, începe procesul de mentorat pe baza Manualului WBL-TOI.

Tabelul 6 poate fi utilizat pentru planificarea sarcinilor perioadei de mentorat.

Tabelul 6. Planificarea sarcinilor pentru perioada de mentorat

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa …N etc.

Activități ale procesului de mentorat

(M)

Act1 Act 2 Act 3 Act …N

Sarcini ale procesului TOI Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina …N

Page 27: invatarea la locul de munca.pdf

a. Se pregătește o schiță a planului de acțiune pentru procesul de transfer.

b. O sesiune finală în care se iau decizii privind pașii următori de planificare sau de

implementare a învățării la locul de muncă.

c. Planul WBL-TOI începe să fie implementat în organizație.

7. Feedback și evaluarea procesului de mentorat

Feedback-ul asupra procesului de mentorat se colectează și procesul de mentorat se

evaluează. Este important să se obțină feedback privind succesul procesului atât din partea

organizației/furnizorului de VET, cât și din partea mentorului. Se efectuează evaluarea și au

loc activități de îmbunătățire. Puteți găsi exemple de formulare de feedback în Anexa 7.

3.5 Planul de acțiune și urmărirea acestuia

La sfârșitul etapei de planificare, se produce un document de planificare care oferă fiecărei

persoane implicate în implementare o imagine despre motivația și implementare planificată a

transferului bunei practici de învățare la locul de muncă. Adesea se folosește în acest caz un plan

de acțiuni care arată pașii implementării. Mai jos aveți un plan de acțiuni pe care organizația îl

poate utiliza pentru urmărirea planificării, implementării, evaluării și revizuirii transferului de bune

practici din învățarea la locul de muncă.

Tabelul 7 include un exemplu de plan de acțiuni care poate fi folosit pentru urmărirea planificării,

implementării, evaluării și revizuirii transferului de bune practici din învățarea la locul de muncă.

Tabelul 7. Exemplu de plan de acțiuni

Subiect Activitate concretă

Plan de timp

Persoana responsabilă Situație

3.6 Instrumente de planificare a procesului

Sunt necesare activități de planificare pentru tot ceea ce facem pentru a asigura funcționarea

activităților de implementare. Putem folosi instrumente specifice și majoritatea acestora sunt

folosite și pentru managementul de proiect. Instrumentele managementului de proiect sunt utile

pentru toate sarcinile în care rezultatele sunt neașteptate – unde există riscul apariției unor

probleme sau al unor eșecuri - și care implică opțiuni de planificare și de evaluare, precum și

organizarea activităților și a resurselor pentru a obține rezultate satisfăcătoare. În acest Manual,

prezentăm o serie de instrumente care sunt des utilizate de către managerii de proiecte și care pot

Page 28: invatarea la locul de munca.pdf

fi utile pentru toată lumea în planificarea transferului de bune practici din învățarea la locul de

muncă.

Instrumentele sunt prezentate detaliat în Anexa 9, unde facem o trecere în revistă a instrumentelor

utile în procesul de planificare:

Estimarea precisă a timpului: Estimarea timpului conduce la stabilirea termenelor de livrare a

proiectelor sau a activităților și prin urmare a evaluării calității acestora; aceasta conduce la

fixarea prețului contractelor și a profitabilității acestora.

Programarea activităților folosind puncte cheie: programarea adecvată a acțiunilor este

adesea suficientă pentru coordonarea și implementarea proiectelor și a activităților legate de

proiect. Acestea trebuie explicate și negociate cu personalul implicat pentru a îmbunătăți

planurile și pentru a obține din partea personalului înțelegere, participare și aprobare..

Capitolul 4

Asigurarea calității în procesul de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă

Acest capitol cuprinde o introducere scurtă privind asigurarea calității în procesul de transfer al

bunelor practici din învățarea la locul de muncă

7.1 Diferite abordări ale asigurării calității procesului de transfer

Asigurarea calității și succesul transferului de bune practici din învățarea la locul de muncă se

referă atât la asigurarea calității, cât și la evaluarea eficacității unui transfer și face parte din mediul

de operare a furnizorului de VET.

O modalitate de a proiecta, asigura, implementa și măsura procesul de asigurare a calității constă

în stabilirea unor cerințe legate de obiectivele organizației. Este foarte important să se identifice și

punctele critice ale procesului de transfer. Aceste cerințe se transformă în “indicatori de calitate”

specifici, care trebuie măsurați în permanență de organizație prin evaluarea proceselor, sau prin

audituri interne sau externe, de exemplu. Rezultatele măsurărilor pot scoate la iveală așa-numitele

“neconformități”. Calitatea învățării la locul de muncă poate fi arătată, de exemplu de conformitatea

cu țintele programei și ale educabililor, sau ale altor beneficiari. Succesul procesului de transfer

este evaluat în relație cu obiectivele procesului.

Asigurarea calității transferului unei bune practici din învățarea la locul de muncă nu se referă

numai la transferul în sine și planificarea acestuia, ci și la identificarea, analizarea și selectarea

bunei practici (comparați: vedere de ansamblu a procesului de transfer).

Page 29: invatarea la locul de munca.pdf

Figura 5. Asigurarea calității componentelor procesului de transfer a bunelor practici din învățarea

la locul de muncă

O altă modalitate este legată de conceptul de Excelență. Organizațiile excelente ating și mențin

nivele superioare de performanță care satisfac și depășesc așteptările tuturor părților interesate.

Diferența principală față de măsurarea “conformității” este că Modelul de Excelență permite

identificarea “nivelului de calitate” al întregii organizații. Procesul de transfer al inovării în învățarea

la locul de muncă este evaluat ca parte a performanței generale a organizației. Auto-evaluarea

furnizorului de VET acoperă evaluarea tuturor proceselor și a relației dintre ele. Se pune accent și

pe modul în care noua practică de învățare la locul de muncă poate contribui la performanța

organizației. Noua practică transferă și noi parteneriate și, implicit, noi locuri de învățare la locul de

muncă pentru educabili.

Cadrul European de Referință pentru asigurarea calității (CERAC) vine în ajutorul furnizorilor pentru

promovarea și monitorizarea îmbunătățirii continue a activității lor pe baza unor referințe europene

comune. Acesta conține un ciclu de asigurare și îmbunătățire a calității – planificare, implementare,

evaluare și revizuire. CERAC îi îndeamnă pe furnizorii de VET să acorde atenție calității planificării

procesului de transfer în totalitatea sa.

Figura 6. Procesul de planificare a transferului în cadrul CERAC

Bune practici

WBL

AC

Beneficiar 1

Procesul de transfer

Beneficiar 2

AC AC

Beneficiar 3

Feedback şi proceduri de schimbare

Implementare

Analiză şi evaluare

Feedback şi proceduri de

schimbare

Implementare

Analiză şi

evaluare

Planificare

Page 30: invatarea la locul de munca.pdf

7.2 Asigurarea, evaluarea și îmbunătățirea calității procesului de

planificare

Principalul scop al etapei de planificare este de a stabili viziunea, misiunea, valorile, politicile,

strategiile, procesele, obiectivele și indicatorii cheie ai întregului proces de transfer. Trebuie

identificate intrările, ieșirile, resursele și bunele practici pentru fiecare proces, sau cel puțin pentru

procesele cheie. Pe lângă aceasta, pentru a determina nivelul de conformitate, fiecare intrare

trebuie să aibă ținte cantitative, care se compară apoi cu rezultatele reale.

Etapa de planificare a învățării la locul de muncă nu se termină cu planificarea transferului bunei

practici de învățare la locul de muncă. Aceasta trebuie revizuită și evaluată în mod constant de-a

lungul întregii etape și la sfârșitul acesteia, conform regulilor descrise în metodologia CERAC. În

acelaşi timp, evaluarea este legată și de îmbunătățirile specifice etapei de planificare.

Evaluarea procesului de planificare este legată de un proces succesiv de culegere și analiză a

datelor. Informațiile care rezultă pot fi utilizate pentru a determina dacă procesul de planificare

parcurge efectiv activitățile planificate și dacă atinge obiectivele stabilite și rezultatele anticipate.

Succesul procesului de planificare se bazează pe obiectivele măsurabile stabilite în timpul etape

de planificare a procesului. Obiectivele măsurabile trebuie stabilite înainte de începerea

implementării. Ele devin punctele cheie pentru măsurarea progresului și a succesului.

Există o legătură strânsă între etapele de evaluare și de îmbunătățire în timpul procesului de

planificare. În timpul evaluării, care are loc atât la începutul etapei de planificare, cât și la sfârșitul

acesteia, putem trage niște concluzii și putem analiza dacă putem îmbunătăți planul înainte de a

începe implementarea lui. Acest pas poate fi considerat un punct cheie al întregii etape de planificare

a învățării la locul de muncă, pentru că acum putem descoperi aspecte importante care nu au fost

luate în considerare la începutul procesului.

Tabelul 8 prezintă un exemplu care conține toate componentele metodologiei CERAC. Aplicarea

CERAC de către furnizorii de VET, inclusiv de către cei care oferă bune practici de învățare la locul

de muncă poate fi extrem de productivă. (Hohan, Asigurarea Calității în CVET Romania, proiectul

CALISIS, 2009, p. 62)

Tabelul 8. Listă pentru evaluarea etapei de planificare

Planificarea planificării

Proiectarea strategiei și a sub-strategiilor

Stabilirea obiectivelor SMART

Identificarea responsabililor de proces

Legislația specifică

Sistem informatic, Intranet

Identificarea partenerilor de Benchmarking

Părți interesate

Verificarea planificării

Planificarea “Auto-evaluării”

Planificarea auditurilor/evaluărilor interne

sau externe

Stabilirea conformității cu sistemul pe baza

documentelor de referință

Stabilirea rezultatelor așteptate utilizând

benchmarking-uri

Implicarea părților interesate în procesul de

evaluare

Page 31: invatarea la locul de munca.pdf

Implementarea planificării

Planificarea proceselor operaționale

Planificarea alocării resurselor:

financiare/umane/administrative/tehnice/lo

gistice/informatice/timp

Planificarea instruirii personalului

Numirea unui proprietar de proces

Revizuirea/Îmbunătățirea planificării

Dezvoltarea unui plan de acțiuni corective

pentru neconformitățile identificate

Dezvoltarea unui plan pentru recalibrarea

metodologiei pentru stabilirea țintelor

In planificarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de muncă trebuie să

avem în vedere următoarele componente: intrările, canalul de transfer, resursele, perturbațiile,

ieșirile și feedback-ul. Anexa 10 prezintă o listă a componentelor planificării procesului de transfer

al bunelor practici de învățare la locul de muncă.

7.3 Puncte cheie pe care trebuie să le aveți în vedere

Planificarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de muncă asigură

succesul procesului de transfer.

Procesele trebuie planificate și efectuate în condiții controlate. Definim controlul ca fiind acțiunea

de a compara progresul planului și de a întreprinde acțiuni corective atunci când apar devieri de la

performanța planificată. Un proces eficace este acela care realizează activitățile planificate și

obține rezultatele planificate.

Control: acțiunea de a compara progresul planului și de a întreprinde acțiuni corective atunci când

apar devieri de la performanța planificată.

Evaluare: determinarea sau aprecierea valorii

Dacă nu se întreprind măsuri atunci când apar devieri, avem un sistem de monitorizare, nu un

sistem de control.

Feedback și evaluare

Pentru a avea un proces de planificare bun, trebuie să avem feedback. Atunci când proiectăm

planul, trebuie să cerem feedback de la persoane cu funcții diferite. Ei ne pot spune părerea

despre plan, pot face sugestii de îmbunătățire și ne pot spune ce efect vor avea rezultatele asupra

activității lor.

Revizuirea procesului nu trebuie făcută doar la sfârșitul proiectului, ci și în punctele cheie ale

procesului de planificare. Revizuirile procesului ajută echipa să învețe să își îmbunătățească

performanțele. (de exemplu, când analizăm nevoile, când planificăm implementarea procesului

WBL-TOI în organizație, când decidem cum să realizăm transferul bunelor practici de învățare la

locul de muncă). Evaluarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de muncă

sau planificarea acestuia se face pentru a decide în ce direcție va continua procesul de transfer.

1. Ce am planificat bine?

2. Ce dorim să îmbunătățim (sau să planificăm mai bine) în vederea implementării bunelor

practici de învățare la locul de muncă?

Evaluarea și sistemul de control trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Care sunt cele mai importante aspecte de muncă pe care trebuie să le avem în vedere și să le

controlăm?

Care sunt punctele critice ale procesului unde trebuie plasate puncte de control?

Page 32: invatarea la locul de munca.pdf

Care sunt factorii implicați?

Asigurarea calității în planificarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de

muncă trebuie analizată în funcție de următoarele criterii, de exemplu:

Așteptările părților interesate și țintele organizației

Cerințele legislației naționale și cultura învățării la locul de muncă

Cerințele europene EQF și EQARF

Acțiunile de îmbunătățire

Sistemul de control și evaluare trebuie să se focalizeze pe răspunsuri. Dacă nu utilizați informațiile

rezultate pentru a întreprinde acțiuni corective, aveți doar un proces de monitorizare. Dacă vă dați

seama că nu ați luat în considerare toate aspectele atunci când ați planificat implementarea

bunelor practici de învățare la locul de muncă în organizație și nu revizuiți planul, înseamnă că nu

exercitați controlul asupra procesului de planificare.

Timpul de răspuns este de asemenea important atunci când planificați procesului de transfer al

bunelor practici de învățare la locul de muncă. Răspunsul la datele rezultate în urma evaluării și a

controlului trebuie să fie dat la timp. Dacă o acțiune este întreprinsă prea târziu, devine ineficientă.

Referințe

Arnkil, R. 2006. Hyvien käytäntöjen levittäminen EU:n kehittämisstrategiana.

In Seppänen-Järvelä, R., Karjalainen, V. (ed.) Kehittämistyön risteyksiä. Stakes.

Arnkil, T. 2006. Mapping Out Good Practice – and How Can we learn from it? An Overview

of the debate, themes and networks of good practice transfer. www.urbact.org/upload/mod

Billet 2001. In: Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships.

University of Oxford, mimeo.

Chesbrough, H Vanhavebeke, W & west, J. 2006. Open innovation:

Researching a New Paradigm. Oxford University Press.

Dewar 2003, in: Hardacre/Schneider (2007): Work-based learning interim project report. Overview

of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents

European Peer Review Manual for initial VET. www.peer-review-education.net

Greenhalgh, T, Robert, G, Macfarlane, F., Bate, P., Kyriakidou, O. 2004. Diffusion of Innovations in

Service Organizations. Systematic Review and Recommendations.

University College London. www.blackwell-synergy.com/doi/abs

Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships. University of Oxford.

Quality Management Recommendation for Vocational Education and Training. 2008.

Finnish National Board of Education. Yliopistopaino. Helsinki.

Recommendation of the European Parliament and the Council on establishment of a European

Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training. June 2009.

Page 33: invatarea la locul de munca.pdf

Rogers, E.M. 2003. Diffusion of innovations. Free Press. New York.

Seagraves 1996, in: Hardacre/Schneider. 2007. Work-based learning interim project report.

Overview of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents/employer

Staicules, C. Solicitarea cu succes a fondurilor Europene. Editura Forum. Romania.

Ståhle, P. Sotarauta, M & Pöyhönen, A. 2004. Innovatiivisten ympäristöjen ja organisaatioiden

johtaminen. Eduskunnan kanslian julkaisu. 6/2004.

Visscher, Adrie J. (ed.) 2009. Improving Quality Assurance in European Vocational Education and

Training. Factors Influencing the Use of Quality Assurance Findings. Springer.

www.quickmba.com

www.businessballs.com

www.mindtools.com

www.uta.fi/opiskelu/opetuksen_tuki

Page 34: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 1

Istoricul Proiectului de Manual WBL-TOI

Cadrul Comun de Asigurare a Calităţii (CQAF) a fost adoptat de Miniştrii Europeni în mai 2004.

Asigurarea calităţii transferului de bune practici conform modelului CQAF îi sprijină pe furnizorii de

VET în implementarea bunelor practici şi are ca scop creşterea interesului pentru aplicarea

Cadrului European de Asigurare a Calităţii. Aplicarea CQAF la transferul bunelor practici şi la

asigurarea calităţii procesului oferă siguranţă procedurii şi constituie una din provocările

implementării noului Cadru European de Asigurare a Calităţii (EQARF) la nivelul furnizorilor de

VET. EQARF a fost lansat în iunie 2009, după etapa de aplicare a proiectului nostru şi este firesc

să folosim noul cadru în acest Manual. EQARF poate constitui cadrul pentru identificarea,

susţinerea şi schimbul de bune practici la nivel naţional şi local.

S-au colectat date privind punctele critice ale procesului de transfer şi feedback-ul oferit de

parteneri în etapa de pilotare, şi aceste date au fost luate în considerare în etapa de finalizare a

Manualului. Au fost înregistrate şi informaţiile provenind de la practicile transferate. În plus, s-au

întocmit strategiile naţionale de transfer din ţările partenere pentru a creşte transferul inovărilor şi

utilizarea Manualului.

Schimbarea tendinţelor şi a cererii pe piaţa muncii

În Decembrie 2008 Consiliul European a elaborat documentul “Competenţe Noi pentru Meserii

Noi” cu scopul de a prezenta o imagine a schimbărilor aşteptate pe piaţa muncii în următorii 10

ani. Conform studiului, vor exista aproximativ 100 milioane de locuri de muncă neocupate în

UE în perioada 2006 - 2020: majoritatea sunt locuri de muncă în care forţa de muncă trebuie

înlocuită, dar 20 % sunt locuri de muncă care necesită competenţe

Eurostat estimează că piaţa muncii nu poate satisface cererea de forţă de muncă. Populaţia activă a Europei va atinge un vârf în 2012 şi apoi se va diminua datorită descreşterii demografice; rata de participare a femeilor şi a lucrătorilor în vârstă va continua să crească. Din 2020 forţa de muncă va continua să crească lent, apoi va apărea efectul de îmbătrânire a forţei de muncă.

În ceea ce priveşte cererea, va continua schimbarea lentă a distribuţiei pe sectoare a forţei de muncă angajate în Europa: în 2020, aproape trei sferturi din locurile de muncă vor fi în servicii. Sectorul primar s-ar putea să piardă 2,9 milioane de locuri de muncă, sectorul de producţie va pierde 800 000 de locuri de muncă. Dar eforturile de contracarare a schimbărilor climaterice şi a degradării mediului vor crea o “economie verde”, cu milioane de noi locuri de muncă în toată lumea, mai ales în domeniile energiei, a tratării apelor şi a deşeurilor, în construcţii, transport, industrie, agricultură şi păduri. Se proiectează dublarea pieţei de produse şi servicii ecologice.

În următorul deceniu va creşte cererea de forţă de muncă înalt calificată şi adaptabilă, precum şi de locuri de muncă dependente de competenţe specifice. Predominanţa sectorului de servicii şi utilizarea pe scară largă a tehnologiilor de comunicare şi informatică vor reduce cererea de forţă de muncă pentru activităţi manuale de rutină; schimbările tehnologice influenţează şi organizarea muncii în forme mai flexibile, care conduc la schimbări în cererea de competenţe. Evoluţia comerţului internaţional şi globalizarea sunt alţi factori care conduc la creşterea cererii de forţă de muncă înalt calificată în Europa şi reducerea cererii de muncitori necalificaţi în ţările dezvoltate.

Page 35: invatarea la locul de munca.pdf

Severitatea crizei financiare introduce un grad de impredictibilitate cu privire la viitorul economiei mondiale – totuşi, pentru a relansa Europa este necesar să crească gradul de ocupare a capitalului uman prin creşterea competenţelor profesionale.

Competenţele transversale şi de bază (rezolvarea problemelor, deprinderile analitice, managementul propriu şi deprinderile de comunicare, deprinderile lingvistice, competenţele digitale) şi competenţa cheie – a învăţa să înveţi, recunoaşterea nevoilor de învăţare şi găsirea oportunităţilor de învăţare sunt esenţiale pentru fiecare individ, într-o economie în schimbare în care apar noi locuri de muncă şi dispar altele.

Furnizarea de educaţie iniţială de calitate înaltă pentru toată populaţia, creşterea ratei de absolvire a studiilor şi prevenţia abandonului şcolar sunt extrem de importante pentru echiparea populaţiei cu competenţele cheie necesare. Dezvoltarea deprinderilor şi competenţelor noi pentru a exploata potenţialul de refacere al economiei europene sunt o prioritate şi o provocare pentru Europa şi pentru autorităţile publice naţionale, pentru furnizorii de formare şi educaţie, pentru companii, muncitori şi educabili. De asemenea, se impune o adaptare mai bună a ofertei de competenţe la cererea pieţei muncii

Schimbările de pe piaţa muncii cer o mai mare promptitudine şi sensibilitate a ofertei forţei de muncă şi noi modalităţi de acţiune în educaţie şi activitatea profesională. Scopul acestui Manual este de a oferi instrumentele necesare pentru recunoaşterea bunelor practici din învăţarea la locul de muncă şi pentru adaptarea acestora la propria organizaţie.

Dezvoltări actuale în VET European

Tranziţia la o economie bazată pe cunoaştere (Consiliul European de la Lisabona - 2000), provocările incluse în viziunea pentru 2020 impun modernizarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemelor de învăţământ şi formare profesională (VET) pentru a face faţă schimbărilor rapide ale economiei şi societăţii prin creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi de includere socială, prin îmbunătăţirea accesului la învăţarea pe tot parcursul vieţii, prin creşterea gradului de calificare a muncitorilor, pentru asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii acestora.

Ghidul Integrat de la Lisabona pentru Dezvoltare şi Locuri de Muncă în perioada 2005-2008 cere statelor membre să creeze sisteme de învăţare pe tot parcursul vieţii care să fie accesibile şi care să răspundă la nevoile în schimbare din economia şi societatea bazate pe cunoaştere. Recomandarea UE privind stabilirea unui Cadru de Referinţă European pentru Asigurarea Calităţii în VET (EQARF, 2008) oferă un instrument de referinţă Statelor Membre pentru promovarea şi monitorizarea îmbunătăţirii continue a sistemelor de VET pe baza unor referinţe europene comune. Pentru promovarea unei culturi a creşterii calităţii şi a participării, Cadrul trebuie aplicat la nivelul sistemului VET, al furnizorului de VET, precum şi la nivelele de acordare a calificărilor.

Importanţa îmbunătăţirii calităţii în VET a fost reafirmată de noul cadru strategic de cooperare europeană pentru educaţie şi formare adoptat de Consiliul European în Mai 2009 („ET 2020‟). Concluziile acestuia identifică priorităţile imediate pentru perioada 2009-11, cât şi provocările pe termen lung privind deceniul următor. Obiectivele strategice pe termen lung sunt:

1. Învăţarea şi mobilitatea pe tot parcursul vieţii să devină o realitate;

2. Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei educaţiei şi formării;

3. Promovarea echităţii, a coeziunii sociale şi a cetăţenismului activ;

4. Creşterea creativităţii şi a inovării, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaţie şi formare.

Page 36: invatarea la locul de munca.pdf

Cadrul strategic de cooperare europeană în educaţie şi formare (ET 2020) reafirmă necesitatea ca toţi cetăţenii să deprindă competenţele cheie , acesta fiind unul dintre obiectivele strategice de îmbunătăţire a creativităţii şi inovării, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaţie şi formare. Instrumentele folosite pentru îndeplinirea obiectivelor strategice includ benchmarking-ul de monitorizare a progresului făcut în toate ţările europene.

EQARF şi Recomandările ET 2020 solicită participarea egală a tuturor actorilor implicaţi în sistemele de VET. Învăţarea la locul de muncă este unul din factorii cheie, de ex. pentru evitarea discrepanţelor între cerere şi ofertă pe piaţa muncii şi în găsirea unor soluţii pentru cei care părăsesc sau rămân în afara sistemului educaţional. Actorii sunt Statele Membre, Autorităţile Regionale şi partenerii sociali; un rol cheie îl au furnizorii de VET.

Îmbunătăţirea calităţii şi a eficienţei educaţiei şi formării este o obligaţie asumată de toţi furnizorii de VET. Acest lucru înseamnă că într-o lume în care se aşteaptă în curând mari schimbări pe piaţa muncii devine obligatoriu ca furnizorii de VET să dezvolte competenţele necesare pentru a sesiza, anticipa şi a oferi deprinderile/calificările solicitate de sistemele de producţie.

O contribuţie importantă la atingerea acestor obiective o poate avea învăţarea la locul de muncă, prin formele de experienţă practică incluse în toate cursurile de formare, şi ca metodologie care stă la baza programelor de formare profesională.

Învăţarea la locul de muncă (Work Based Learning (WBL)) este direct conectată la piaţa muncii, spre deosebire de alte sisteme de educaţie/formare. Prin urmare, WBL este extrem de importantă şi contribuie direct la îndeplinirea strategiei reformulate de la Lisabona privind dezvoltarea economică şi socială a Uniunii Europene (ET 2020).

Învăţarea la locul de muncă îi conştientizează pe tineri faţă de locul de muncă şi îi ajută să capete:

a. Deprinderile de bază la locul de muncă (privind lucrul în echipă, comunicarea, rezolvarea problemelor, servirea clienţilor şi deprinderi de etichetă socială );

b. Cunoştinţe despre deprinderile ocupaţionale specifice, şi,

c. O înţelegere a diferitelor sectoare de activitate, care îi ajută la alegerea mai informată a carierei

Angajatorii apreciază învăţarea la locul de muncă pentru că tinerii capătă deprinderile şi competenţele specifice locului de muncă. Valoarea învăţării la locul de muncă este recunoscută pe scară largă.

Dacă este bine proiectată şi susţinută, învăţarea la locul de muncă ajută şcolile să îşi pregătească mai bine educabilii pentru o economie care solicită ca muncitorii să aibă cunoştinţe academice şi deprinderi profesionale de înalt nivel, să se adapteze uşor la schimbări şi să fie pregătiţi pentru învăţarea pe tot parcursul vieţii.

WBL oferă posibilitatea ca educabilii să capete experienţa de lucru necesară educaţiei şi formării. WBL este orientată pe învăţarea practică, fiind mai motivantă pentru educabilii cu orientare practică.

Page 37: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 2

Procesul de Service al Proiectului

Cele mai recente cercetări în domeniul inovării arată că procesul de transfer al inovării orientat pe

utilizator se bazează pe interacţiunea dintre persoanele implicate în procesul de transfer și

beneficiari. Este important să identificăm utilizatorii finali ai practicii transferate de învățare la locul

de muncă și să îi implicăm în diferitele etape ale procesului de transfer. Transferul inovării este un

“pachet de service” complet care conține nu numai transferul bunei practici, dar și service și

marketing pentru a fi utilizate de către persoanele responsabile cu asigurarea succesului procesului

de transfer.

Numele Proiectului

Aspecte transparente

Etapele activității clienților

Etapele de service al clienților

(transparent pentru clienți )

Etapele de feedback al clienților

(invizibile)

Service de suport

Lauri Tuomi, 2010

Page 38: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 3

Întrebări specifice pentru diferitele etape ale procesului de transfer

Întrebări cheie în etapa de implementare:

Care sunt precondiţiile pentru începerea transferului de inovare a învăţării la locul de muncă (etapa de implementare)?

Cum ilustraţi întregul proces?

Cum descrieţi detaliat primul pas al procesului de transfer al inovării?

Care sunt actorii cheie al procesului de transfer al inovării?

Aveţi nevoie de agenţi ai schimbării?

Cum implicaţi reprezentanţii mediului muncii în procesul de transfer al inovării?

Care este grupul ţintă al procesului de transfer al inovării?

Inovarea are ca ţintă întreaga organizaţie?

Preferaţi folosirea piloţilor?

Când este momentul potrivit pentru grupul ţintă?

Care sunt principiile procesului de transfer al inovării?

Cum folosiţi feedback-ul continuu?

Cum creaţi forumul de promovare al transferului inovării?

Ce tip de schimbări sunt necesare în structurile mediului operaţional?

Cum se va face transferul inovării?

Cum documentaţi procesul?

Cum promovează procesul agenţii de schimbare?

Care sunt punctele de control?

Cum vă asiguraţi că resursele sunt suficiente?

Ce tipuri de activităţi de suport pot fi folosite? (mentorat, analiza organizaţiilor similare, consiliere şi tutoring)

Cum va fi evaluată etapa de implementare?

Are rost să continuaţi procesul, sau practica dvs. proprie e mai bună?

Cum este îmbunătăţită etapa de implementare?

Care este feedback-ul clienţilor şi al actorilor?

Procesul are efecte colaterale?

Cât de eficace a fost procesul de transfer al inovării?

Întrebări cheie în etapa de evaluare:

Care sunt criteriile de evaluare care vor fi folosite?

Care sunt scopurile şi ţintele evaluării?

Care sunt indicatorii cheie folosiţi în evaluare?

Care factori influenţează succesul procesului de transfer al inovării?

Ce metode se vor folosi în evaluarea succesului şi a impactului procesului de transfer al WBL?

Cum se face evaluarea?

Cine ia parte la evaluare?

Ce metode vor fi utilizate? - Analiza SWOT - Auto-evaluarea - Analiza organizaţiilor similare - Evaluarea externă.

Care sunt subiectele evaluării? Ce s-a schimbat?

Cum s-a schimbat inovare în timpul procesului de transfer?

Page 39: invatarea la locul de munca.pdf

Ce părere are beneficiarul final?

Care sunt rezultatele evaluării?

Inovarea răspunde scopului?

Care este valoarea adăugată a inovării?

Ce s-a învăţat despre procesul de transfer?

Cum integraţi evaluarea procesului de transfer în sistemul de evaluare continuă?

Întrebări cheie în etapa de revizuire:

Care este intrarea pentru procedura de schimbare?

Procesul de transfer este adecvat şi eficient?

S-a schimbat inovarea în timpul procesului de transfer? Dacă da, cum?

Practicile noastre proprii s-au îmbunătăţit în timpul procesului? Refuzăm inovarea şi decidem să îmbunătăţim practicile deja existente în organizaţie?

Cum îmbunătăţim procesul de transfer?

Cum schimbăm programul procesului de transfer?

Cum implicăm părţile interesate în proces?

Cum îmbunătăţim sistemul operaţional?

Nevoile de îmbunătăţire sunt precondiţiile procesului de transfer al inovării?

Care sunt activităţile de îmbunătăţire?

Cum se diseminează cea mai bună modalitate de inovare?

Cum poate intra inovarea în activitatea curentă?

Page 40: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 4

Puncte cheie de măsurare a eficacităţii procesului de transfer al bunelor practici WBL

Este important să recunoaştem punctele critice ale procesului de schimbare din propria organizaţie. John Kotter (1995 şi 2002) a descris un model util pentru înţelegerea şi controlul schimbării. Fiecare etapă consemnează un principiu cheie identificat de Kotter privind reacţia oamenilor şi abordarea schimbării, felul în care oamenii văd, simt şi apoi schimbă lucrurile. Modelul de schimbare în opt paşi realizat de Kotter poate fi rezumat după cum urmează:

1. Creşterea urgenţei – inspiră-i pe oameni să se pună în mişcare, să creeze obiective reale şi relevante.

2. Alcătuirea unei echipe de îndrumare – numeşte oamenii potriviţi, care au un angajament emoţional potrivit, şi formează o echipă cu reprezentări adecvate de deprinderi şi competenţe.

3. Enunţarea viziunii corecte – îndrumă echipa să stabilească o viziune şi o strategie simplă, pune accent pe aspectele emoţionale şi creative care sunt necesare eficienţei activităţii

4. Comunicarea pozitivă – Atrage cât mai mulţi adepţi, comunică lucrurile esenţiale într-un mod simplu, răspunde la nevoile oamenilor. Simplifică comunicarea – tehnologia trebuie să fie utilizată astfel încât să lucreze în favoarea ta, nu împotrivă

5. Încurajarea acţiunii – Îndepărtează obstacolele, foloseşte feedback-ul constructiv şi susţinerea leaderilor. – recompensează şi recunoaşte progresele şi realizările.

6. Crearea de victorii pe termen scurt– Stabileşte scopuri care sunt uşor de atins. Stabileşte numărul de iniţiative care pot fi controlate. Termină etapele care sunt în desfăşurare înainte de a începe altele noi.

7. Nu renunţa niciodată– încurajează şi promovează hotărârea şi persistenţa – schimbarea permanentă – încurajează progresul făcut prin evidenţierea rezultatelor obţinute şi stabilirea ţintelor viitoare.

8. Stabilizarea schimbării– Întăreşte valoarea schimbării prin recrutare de personal, promovare, numirea de noi leaderi ai schimbării. Introdu schimbarea în cultura organizaţională.

Page 41: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 5

Harta minții ca instrument

Obiectiv: Identificarea oportunităților oferite de bunele practici persoanelor implicate în procesul

de transfer.

Etape:

1. Mentorul prezintă buna practică/bunele practici alese de organizație.

2. Discuție despre lucrul în grup (Lucru în grup: Care sunt oportunitățile/provocările care stau în

fața organizației care a decis să implementeze buna practică

Obiective

proprii

Roluri şi sarcini

Documentare

Realizare analize/evaluări

Săptămânală Estimare ca parte a auto-evaluării

organizaţiei

Satisfacţia clientului

Indicatori Feedback

Calea proprie spre WBL

Interesele studentului

Planificarea evoluţiei WBL a

studentului

Evoluţia studentului

Evoluţia WBL

Fundamentele

îmbunătăţirii

Studentul se angajează

Loc de muncă

sezonier

Statistici

Page 42: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 6

Exemplu de utilizare a mentoratului pentru susținerea procesului WBL-TOI

Pregătirea pentru procesul TOI: - Analizaţi nevoia de schimbare prin metoda (SWOT), urmăriţi bunele practici (benchmarking, web site, baze de date, etc.), luaţi o decizie şi proiectaţi un plan concret de acţiune

Pregătirea pentru mentorat (pentru a deveni Mentor):

1. Participaţi la sesiunea de formare a mentorilor 2. Stabiliţi un acord preliminar cu un furnizor de VET prin email (ce, când, cine va participa, persoana de contact), cu observaţia că în curând se va primi un mesaj de la coordonatorul Sandra d’Agostini) 3. Informaţi-o pe Sandra d´Agostini cu privire la acord – aceasta va trimite ghidul coordonatorului şi formularele către furnizorul de VET. 4. Finalizaţi planul cu furnizorul de VET, clarificaţi rolul procesului de mentorat, stabiliţi un acord privind obiectivele /rezultatele şi transmiteţi o temă preliminară prin email: Care sunt aşteptările participanţilor de la Mentor Etapa de Mentorat

Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 Ziua 4 Ziua 5

Activităţile Mentorului

- Cunoaşterea participanţilor - Crearea unei atmosfere de încredere - Convenirea asupra etapei de mentorat şi a regulilor - Prezentarea Manualului - Prezentarea Bunei Practici

- Discutaţi T1

- Lucraţi asupra Bunei practici folosind o hartă a minţii - Mentor va încuraja şi va facilita procedura prin îndrumări şi întrebări deschise

- Discutaţi T2: - Întocmiţi o listă a oportunităţilor descoperite - evaluaţi-le din diferite puncte de vedere scrieţi datele evaluării pe tablă

- Discutaţi T3, - Discutaţi valorile - Faceţi analiza de risc - Proiectaţi etapele - TOI

- Discutaţi T4

- Terminaţi planul de acţiuni - Programaţi acţiunile în timp - întocmiţi documentaţia

Participanţii primesc o temă TOI care trebuie pregătită pentru sesiunea următoare

T1: Care sunt oportunităţile/provocările oferite de Buna practică prezentată pentru organizaţie

T2: În ce forme diferite se poate utiliza Buna practică?

T3: Faceţi o listă de prioritizare a oportunităţilor evaluate şi aduceţi argumente pentru clasificarea făcută

T4: Care sunt provocările aplicării Bunei practici şi cum le veţi depăşi?

T5: Ce succese s-au obţinut după săptămâna de mentorat?

Etapele procesului TOI

- Analizaţi Buna practică

- Purificaţi Buna practică şi puneţi în evidenţă ”elementele centrale”

Un plan preliminar de plantare a Bunei practici într-o organizaţie privată

Un proiect de plan de activităţi

Un plan de acţiuni documentat, evaluare

Page 43: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 7

Şabloane pentru Feedback-ul primit din mentorat

Şablon pentru furnizorul de VET

Vă rugăm să adăugaţi comentarii detaliate în casete după ce aţi făcut evaluarea.

Nume complet

Organizaţie

Data

PROCESUL MENTORULUI

1. Care au fost aşteptările şi scopurile? Aceste aşteptări şi scopuri au fost satisfăcute în timpul procesului de mentorat? (care au fost satisfăcute, care nu? De ce?) ______________________________________________________________________________

2. Cât de bine pregătit a fost mentorul pentru această sarcină?

foarte bine bine suficient insuficient

Comentarii: Arii de îmbunătățire

_______________________________________________________________________________

3. Cum s-a desfășurat planificarea procesului de mentorat împreună cu mentorul?

foarte bine bine câteva probleme prost Comentarii:

__________________________________________________________________________________________________________

4. Cum a fost cooperarea cu mentorul în timpul procesului?

foarte bine bine câteva probleme prost

Comentarii:

_____________________________________________________________________________

5. Ce succes a avut perioada de mentorat în organizația dvs.?

foarte bine bine câteva probleme prost

Comentarii: _____________________________________________________________________________

Page 44: invatarea la locul de munca.pdf

6. Care a fost cea mai important problemă apărută în timpul procesului de mentorat, dacă a apărut vreuna?

Cum ați reușit să o rezolvați? _____________________________________________________________________________

7. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui îmbunătățite? Vă rugăm să explicații în detaliu.

_____________________________________________________________________________

8. Instituţia dvs. ar dori să mai folosească şi altă dată un mentor?

Da Nu

Dacă nu, de ce?

9. Aţi recomanda şi altor instituţii să folosească un mentor?

Da Nu

Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce ?

__________________________________________________________________________________________________________

Alte comentarii / alte experienţe :

__________________________________________________________________________________________________________

Mulţumim pentru sprijinul acordat!

Page 45: invatarea la locul de munca.pdf

Șablon pentru Mentori

Vă rugăm să adăugaţi comentarii detaliate în casete după ce aţi făcut evaluarea.

Nume complet

Organizaţie

Data

Chestionarul pentru furnizorii de VET va oferi un feedback general; acest formular vă oferă ocazia să vă expuneţi opiniile şi impresiile dvs. cu privire la rolul special de Mentor.

PROCESUL DE MENTORING

1. Care au fost aşteptările şi scopurile? Aceste aşteptări şi scopuri au fost satisfăcute în timpul procesului de mentorat? (care au fost satisfăcute, care nu? De ce?) ______________________________________________________________________________

2. Care sunt cele mai importante beneficii aduse de mentorat care au contribuit la procesul de transfer al inovării în planificarea învăţării la locul de muncă (WBL)? Vă rugăm să le enumeraţi în ordinea importanţei.

1. 2. 3.

3. Cum ar putea fi îmbunătăţită formarea mentorilor? ______________________________________________________________________________

4. Familiarizarea cu mediul operaţional a fost adecvată? Vă rugăm să clasificaţi următoarele opţiuni:

1. Sistemul VET din ţară

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

2. Circumstanţe (companii şi alţi angajatori )

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

3. WBL

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

4. Dezvoltarea social a ţării şi a regiunii

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

Comentarii ______________________________________________________________________________

Page 46: invatarea la locul de munca.pdf

5. Cum a fost cooperarea cu organizaţia la planificarea procesului de mentorat?

foarte bună bună anumite conflicte nu a fost bună

Comentarii:

______________________________________________________________________________

6. Cum a fost colaborarea cu furnizorul de VET în cadrul procesului de mentorat?

foarte bună bună anumite conflicte nu a fost bună

Comentarii: ______________________________________________________________________________

7.Cum a fost perioada de mentorat în organizaţie?

foarte bună bună anumite conflicte nu a fost bună

Comentarii:

______________________________________________________________________________

8.Care a fost problema principală care a apărut în timpul perioadei de mentorat? Cum aţi rezolvat-o? 9. Care au fost cele mai reușite aspecte în timpul procesului de mentorat? Vă rugăm să explicați

cu detalii.

REFLECȚII GENERALE

10. Ce ar trebui să ia în considerare ceilalţi mentori? Ce ar trebui să evite? Vă rugăm să daţi unele recomandări şi / sau informaţii practice altor mentori, ca rezultat din propriile experienţe, în vederea punerii în aplicare cu succes a procesului de mentorat.

11. Care au fost cele mai pozitive experiențe în timpul procesului de mentorat? Ce ați învățat?

12. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui îmbunătățite? Vă rugăm să explicați cu detalii.

13. .Aţi dori să mai fiţi mentor şi altă dată? Da Nu

Dacă nu, de ce?

________________________________________________________________________

14. Aţi recomanda altor persoane să devină mentori? Da Nu

Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce?

________________________________________________________________________

Alte comentarii / alte experienţe:

________________________________________________________________________

Mulţumim pentru sprijinul acordat!

Page 47: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 8

Analiza managementului de risc

Pot exista riscuri, care pot avea efecte negative asupra procesului de transfer al inovării. Prin

urmare, este utilă folosirea unui instrument de management al riscului pentru a controla și a

minimiza aceste efecte negative. Riscurile procesului de transfer al inovării pot fi analizate folosind

un instrument de analiză a riscului.

Etapa de proces sau de luare a deciziei în care se va face evaluarea

Riscuri şi oportunităţi recunoscute

Proceduri / activităţi specifice managementului de risc

Persoane responsabile, program de timp

Follow-up şi program de raportare

Activităţile de evaluare totale

Orientarea către client (educabili, companii)

Management şi leadership

Orientarea către rezultate

Învăţarea pe tot parcursul vieţii, inovare şi dezvoltare

Resurse umane

Proceduri de lucru

Orientarea către mediul muncii şi parteneriate

Responsabilitate socială

Page 48: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 9

Instrumente de planificare a procesului

Activitățile de planificare sunt necesare în tot ceea ce facem pentru a ne asigura ca

implementarea unui proiect sau a unei activități să meargă bine. Avem nevoie de instrumente

specializate pe care le folosim de obicei în managementul proiectelor. Instrumentele de

management al proiectelor sunt utile pentru orice sarcini ale căror rezultate sunt imprevizibile –

care prezintă riscuri de apariție a problemelor și a unor eșecuri - și, prin urmare, necesită variante

de evaluare și planificare și organizarea activităților și a resurselor pentru obținerea unui rezultat

satisfăcător.

Iată câteva instrumente utilizate de managerii de proiect care pot fi utile:

1. Estimarea exactă a timpului

Estimarea exactă a timpului este o caracteristică esențială pentru o bună planificare.

Estimarea exactă a timpului este importantă din două motive:

1. Estimarea timpului determină termenele de livrare a proiectului și a activităților, pe baza lor

făcându-se evaluarea eficacității activității proprii

2. Aceasta determină adesea prețul contractelor și asigură profitabilitatea.

De obicei, se subestimează cantitatea de timp necesară pentru implementarea proiectelor.

Aceasta se întâmplă mai ales când nu există suficientă experiență. Oamenii uită să ia în

considerare evenimentele neprevăzute sau alte activități neprogramate, dar care au prioritate. În

general, ignorăm complexitatea sarcinilor pe care le avem de îndeplinit.

Acest instrument ne ajută să găsim modalități de estimare a timpului consumat de proiect și

activități mici. Estimarea timpului oferă informații importante privind alte tehnici folosite pentru

organizarea și structurarea proiectelor de dimensiuni medii și mari. (diagramele Gantt și Analiza

căilor critice). Aceste două tehnici reduc proiectele mari la o sumă de proiecte mici.

Cum se utilizează instrumentul:

Prima etapă în estimarea exactă a timpului este înțelegerea exactă a ceea ce vrem să realizăm.

Pentru acest lucru trebuie să revizuim sarcina în detaliu, pentru a nu mai exista lucruri

necunoscute, si a găsi problemele dificile care necesită mai mult timp de rezolvare.

Cea mai bună modalitate de revizuire este de a întocmi o listă cu toate sarcinile în detaliu. După ce

aveți lista completă a ceea ce aveți de făcut, estimați cât timp vă trebuie pentru a realiza fiecare

sarcină.

Asigurați-vă că ați alocat timp pentru:

Alte sarcini urgent pe care trebuie să le îndepliniți și care au prioritate

Accidente și urgențe

Şedințe interne

Concedii de odihnă sau boală a personalului

Contactele cu alți clienți, poate pentru stabilirea altor proiecte viitoare

Defectări ale echipamentelor

Page 49: invatarea la locul de munca.pdf

Livrări întârziate ale furnizorilor

Întreruperi

Returnări în urma controlului calității

Acești factori pot să dubleze (sau chiar mai mult) perioada de timp necesară pentru terminarea

proiectului.

Puncte cheie:

Puteți să vă pierdeți credibilitatea dacă subestimați timpul necesar pentru implementarea

proiectului. Dacă subestimați timpul, nu numai că nu vă mai respectați termenele, dar îi stresați

și pe ceilalți participanți la proiect fără rost. Proiectele devin neprofitabile și nu pot demara alte

activități.

Primul pas în estimarea exactă a timpului este înțelegerea deplină a proiectului. Apoi faceți o listă

detaliată a sarcinilor care include toate sarcinile administrative și întâlnirile pe care trebuie să

le organizați pentru a îndeplini activitatea. În final, alocați timp pentru întreruperile și întârzierile

neprevăzute care vor avea loc inevitabil.

2. Planificarea activităților folosind puncte cheie

Proiectele/activitățile simple sunt realizate de una sau câteva persoane în timp scurt. De

obicei, proiectele /activitățile simple au puține sarcini care depind de altele și sunt relative ușor

de coordonat.

Cum se utilizează instrumentul:

Pentru coordonarea și implementarea proiectelor/activităților simple sunt necesare și suficiente

planurile de timp și de acțiuni. Acestea trebuie explicate și negociate cu personalul implicat pentru

a fi cunoscute și însușite de acesta.

Acest instrument este o listă a activităților/punctelor cheie, cu date și ore pentru fiecare activitate.

Acest tip de planificare nu este necesar pentru fiecare sarcină, ci numai pentru sarcinile cheie.

Programarea activităților folosind punctele cheie poate fi făcută folosind instrumentul de mai jos:

Nr Punct cheie Responsabil Perioada de Timp (luni, săptămâni sau zile)

Observații

Perioada 1 Perioada 2 …Perioada n

1

2

n

Page 50: invatarea la locul de munca.pdf

Puncte cheie

Proiectul trebuie să conțină suficiente puncte de control și produse livrabile pentru a permite

monitorizarea înaintării proiectului și luarea unor măsuri corective.

3. Analiza căii critice și diagramele PERT

Analiza căii critice și diagramele PERT sunt instrumente puternice care ajută la programarea și

controlul unor proiecte complexe. Ele au fost create în anii 1950 pentru controlul proiectelor

mari de apărare și de atunci au fost folosite în mod constant.

Analiza căii critice identifică în mod formal sarcinile care trebuie realizate pentru ca proiectul să

fie terminat la timp. Ea identifică și ce sarcini pot fi amânate în cazul când resursele trebuie

realocate pentru alte sarcini. Dezavantajul Analizei căii critice, dacă este folosită ca tehnică de

comunicare și conducere a proiectelor, este că relaționarea sarcinilor cu timpul nu este așa de

evidentă ca în cazul diagramelor Gantt. Din această cauză sunt mai greu de înțeles.

Analiza căii critice are avantajul că ajută la identificarea perioadei minime de timp pentru

realizarea proiectului. Când trebuie să conduceți un proiect în mod accelerat, vă ajută să

identificați pașii proiectului care trebuie accelerați pentru a putea complete proiectul la timp.

PERT înseamnă Program Evaluation and Review Technique (tehnică de evaluare și revizuire

a proiectului). PERT este o variantă a Analizei căii critice care oferă un punct de vedere mai

sceptic privind estimarea timpului pentru fiecare etapă a proiectului. Trebuie să estimați cel

mai scurt timp în care se poate realiza o activitate, apoi cel mai lung timp necesar, dacă

intervin evenimente neprevăzute.

Folosiți formula de mai jos pentru a calcula timpul necesar pentru fiecare etapă a proiectului:

Cel mai scurt timp+ 4 x timpul real+ cel mai îndelungat timp

6

Această formulă vă ajută să evitați estimările de timp prea scurte care se fac de obicei.

Cum se utilizează instrumentul:

Conceptul esențial care stă la baza Analizei căii critice este că nu trebuie să începi alte activități

înainte de a le termina pe primele. Aceste activități trebuie terminate pe segmente în concordanță

cu etapele, ele fiind terminate înaintea începerii următoarei etape. Acestea sunt activități

„secvențiale‟.

Alte activități nu depind de completarea anterioară a altor sarcini. Ele se pot realiza oricând înainte

sau după completarea unei etape.

Acestea sunt activități independente sau „paralele‟.

Pașii unei diagrame a Analizei căii critice:

Page 51: invatarea la locul de munca.pdf

Pasul 1. Întocmiți o istă a tuturor activităților din plan.

Pentru fiecare activitate, stabiliți data cea mai apropiată de începere, estimarea duratei necesare,

și dacă este o activitate paralelă sau secvențială. Dacă sarcinile sunt secvențiale, arătați de ce

etapă depind.

Sarcina Data de începere cea mai apropiată

Durată Tip Depinde de ...

A. Activitatea 1 Săptămâna 0 1 săptămână Secvențială

B. Activitatea 2 Săptămâna 1 1 zi Secvențială A

C. Activitatea 3 Săptămâna 1.2 2 săptămâni Paralelă B

D. Activitatea 4 Săptămâna 1 2 săptămâni Secvențială A

E. Activitatea 5 Săptămâna 3 2 săptămâni Secvențială D

F. Activitatea 6 Săptămâna 3 2 săptămâni Secvențială D

G. Activitatea 7 Săptămâna 5 3 săptămâni Secvențială E

H. Activitatea 8 Săptămâna 5 1 săptămână Secvențială F

I. Activitatea 9 Săptămâna 8 1 săptămână Secvențială G

J. Activitatea 10 Săptămâna 6 1 zi Paralelă C,H

Etc. …. … … …

Pasul 2. Reprezentați aceste activități sub formă de cercuri conectate de săgeți.

Analiza căii critice este reprezentată de o diagramă cu cercuri și săgeți. Cercurile reprezintă

evenimentele din proiect, ca data de începere și de sfârșit a unei sarcini. Numărul din stânga

cercului ajută la identificare. Cercurile se mai numesc și noduri.

Săgeata dintre două cercuri de evenimente arată activitatea necesară pentru completarea sarcinii.

Descrierea sarcinii este scrisă sub săgeată. Durata sarcinii este scrisă deasupra săgeții. În mod

convențional, săgețile se parcurg de la stânga spre dreapta. Săgețile se mai numesc și arcuri.

Mai jos aveți un exemplu:

Page 52: invatarea la locul de munca.pdf

In această figură, activitatea 6 spre 7 nu poate începe până când celelalte patru activități (11 spre

6, 5 spre 6, 4 spre 6 și 8 spre 6) nu au fost finalizate.

Pasul 3. Analizarea datelor și evaluarea planului

Dacă veți constata că trebuie să terminați proiectul mai repede decât vă indică Analiza căii critice,

trebuie să replanificați proiectul.

Aveți mai multe variante și trebuie să evaluați impactul fiecăreia asupra costului, calității și timpului

necesare pentru terminarea proiectului. De exemplu, puteți crește resursele alocate fiecărei

activități, pentru a micșora timpul necesar pentru realizare, dacă impactul este nesemnificativ; în

acest fel, veți continua să parcurgeți calea critică a șirului de activități.

Puncte cheie

Analiza căii critice este o metodă eficientă și puternică de evaluare:

Ce sarcini trebuie realizate?

Ce activități pot fi realizate în paralel?

Cea mai scurtă perioadă în care se poate realiza proiectul

Resursele necesare pentru îndeplinirea proiectului

Secvența activităților, programarea în timp, corelarea cu alte activități

Priorități în realizarea sarcinilor

Cea mai eficientă modalitate de a scurta timpul pentru proiectele urgente.

Analiza căii critice bună poate determina succesul unui proiect complex. Ea poate fi extrem de utilă

pentru evaluarea importanței problemelor care trebuie rezolvate în timpul implementării planului.

PERT este o variantă a Analizei căii critice care prezintă un punct de vedere mai sceptic asupra

timpului necesar pentru completarea fiecărei etape a proiectului.

Page 53: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 10

Lista componentelor procesului de planificare a WBL-TOI

La planificarea procesului de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă, trebuie să

avem în vedere următoarele componente: intrările, canalul de transfer, resursele, obstacolele

posibile, ieșirile și măsurarea feedback-ului.

Exemplu al componentelor procesului de planificare a WBL-TOI.

1. Intrările în proces sunt: a. Contextul naţional b. Experienţa ţărilor partenere privind

bunele practici în învăţarea la locul de muncă (WBL

GP) c. WBL GP identificate în proiect d. Experienţele naţionale legate de

CQAF (Common Quality Assurance Framework)-

Cadrul de Asigurare a Calităţii e. Părţile interesate relevante f. Legislaţia naţională legată de

QAVET(Quality Assurance in Vocational Education

and Training) –Asigurarea Calităţii în Învăţământul şi

Formarea profesională şi WBL (învăţarea la locul de

muncă)

2. Componentele canalului de transfer

sunt: a. Sub-procesul de mentorat b. Sub-procesul de Benchmarking c. Activităţi de diseminare d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET

/Locuri de muncă

Resursele se referă la: - Birouri pentru activitatea de

instruire a mentorului - mentori

Perturbaţiile se referă la: - mentori insuficient experimentaţi - dificultăţi cu instruirea mentorilor - legislaţia naţională / lipsa culturii legate de

WBL şi QAVET(Quality Assurance in Vocational

1. Intrările în proces sunt:

a. Contextul naţional b. Experienţa ţărilor partenere privind

bunele practici în învăţarea la locul de muncă (WBL

GP) c. WBL GP identificate în proiect d. Experienţele naţionale legate de

CQAF (Common Quality Assurance Framework)-

Cadrul de Asigurare a Calităţii e. Părţile interesate relevante f. Legislaţia naţională legată de

QAVET(Quality Assurance in Vocational

Education and Training) –Asigurarea Calităţii în

Învăţământul şi Formarea profesională şi WBL

(învăţarea la locul de muncă)

2.Componentele canalului de transfer

sunt: a. Sub-procesul de mentorat b. Sub-procesul de Benchmarking c. Activităţi de diseminare d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET

/Locuri de muncă

3. Resursele se referă la:

a. birouri pentru activitatea de

instruire a mentorului b. mentori

4. Perturbaţiile se referă la:

a. mentori insuficient experimentaţi b. dificultăţi cu instruirea mentorilor c. legislaţia naţională / lipsa culturii legate de

WBL şi QAVET(Quality Assurance in Vocational

d. mecanismul de feedback nu funcționează

Page 54: invatarea la locul de munca.pdf

5. Ieșiri așteptate:

a. familiarizarea cu bunele practici ale învățării

la locul de muncă, transferul inovării

b. cunoașterea comunității naționale a

furnizorilor de VET care sunt implicați în

transferul inovării în învățarea la locul de

muncă

c. metode și instrumente folosite pentru

asigurarea calității în învățarea la locul de

muncă

d. strategia procesului de transfer

e. educabili cu deprinderi și cunoștințe

specifice crescute

f. experiență de învățare la locul de muncă la

nivel local și naţional

6. Feedback bazat pe:

a. măsurarea calității procesului de transfer al

bunelor practici de învățare la locul de

muncă

b. auto-evaluarea privind îndeplinirea

obiectivelor proiectului

c. măsurarea rezultatelor așteptate

Page 55: invatarea la locul de munca.pdf

Anexa 11

Exemplu de instrumente de asigurare a calității aplicate într-o

organizație care implementează bunele practici de învățare la locul de

muncă

Exemplul prezintă instrumentele de asigurare a calității. Organizația trebuie să numească

responsabili pentru fiecare țintă.

Nr. Numele instrumentului de asigurare a calității Responsabil

ETAPA DE PLANIFICARE

1. Set de cerințe operaționale minimale WBL-TOI

2. Set minimal de ținte măsurabile de intrare

3. Lista proceselor cheie prezentată într-o “hartă a proceselor”

4. Plan de auto-evaluare/audit intern

ETAPELE DE IMPLEMENTARE și EVALUARE

5. Rezultatele finale ale procesului WBL-TOI comparate cu:

Țintele planificate

Benchmark-uri ale celor mai buni furnizori VET WBL

6. Chestionare de măsurare a calității procesului WBL-TOI

completate de:

Mentori

Educabili

Angajatorii educabililor

Personalul școlii

7. Lista de neconformități identificate prin audit / evaluare

8. Proceduri ale sistemului de management al calității:

Audit intern

Controlul neconformităților

Acțiuni corective

Acțiuni preventive

9. Planuri de îmbunătățire

10. Plan de benchmarking

11. Lista ieșirilor măsurabile

Page 56: invatarea la locul de munca.pdf

Lista partenerilor

Coordonatorul proiectului WBL-TOI a fost Consiliul Național Finlandez pentru Educație (FNBE)

www.oph.fi.

Finlanda

Finnish National Board of Education

Pirjo Väyrynen, [email protected]

Leena Koski, [email protected]

(furnizor VET) Pirkanmaa Educational Consortium, Pirkanmaa Vocational Institute

Pirkko Achrén, [email protected]

Austria

3s Research Laboratory

Stefan Humpl, [email protected]

Vocational School for Electronics and Communications for Apprentices

Christine Nothdurfter, [email protected]

Italia

ISFOL (Institute for the Development of Employees‟ Vocational Training)

Sandra D‟Agostino, [email protected]

Tyrol and SKILLAB (S.r.l. Centro valorizzazione risorse umane)

Monica Pignatelli, [email protected]

Romania

SC Fiatest SRL

Ion Hohan, [email protected]

Oana Voicu (până la 31.01.2010)

Marina Sion (de la 01.02.2010), [email protected]

Olanda

MBO Raad (Netherlands Association of VET Colleges)

Manfred Polzin, [email protected] Partenerii tăcuți au contribuit potrivit experienței și interesului în cadrul rețelelor naționale din fiecare țară. Consiliul Național Finlandez pentru Educație

Adresa de corespondenţă:

P.O. Box 380

FIN-00531 Helsinki

Adresa:

Hakaniemenranta 6

FIN-00530 Helsinki

4

Tel.: +358 40 348 7555

Fax: + 358 40 348 7865 Email: [email protected]