IntroducciónA DIOS,
Por la bendición de la vida; que es una gran aventura y no encuentro palabras para describirla.
Por la maravillosa familia con la que comparto este tiempo.
DIOS es mi guía, luz y en Él confío.
Al IPN,
Por que me llena de orgullo pertenecer a tan gloriosa
Institución.
Por que grito de corazón: ¡soy Politécnico!
Que siempre la ciencia y tecnología estén al servicio de México.
Estos años de regreso a la ESCA me dejaron un gran aprendizaje, no sólo científico y técnico; principalmente fue un
aprendizaje para la vida. Tengo a muchas personas que agradecer, entre profesores, amigos y alumnos; ya que de todos
he aprendido algo. Gracias por compartir conmigo sus conocimientos, experiencia y amistad,
Al Dr. Edgar Cardoso por su amistad, disposición, dirección y
apoyo en la elaboración de esta tesis.
A la Comisión revisora por el tiempo dedicado y las valiosas sugerencias que mejoraron el contenido de la presente.
Al Dr. Zacarías Torres y al M. C. Martín González de quienes
aprendí mucho para la vida.
Al C. P. Jorge Rodríguez por su amistad; a quien conozco desde la licenciatura; por ser el profesor que me enseño a soñar.
Por darme incondicionalmente su vida y amor. Por enseñarme a pescar y a construir mi vida basándome en la
dedicación, constancia y esfuerzo.
A mi papá, Felipe por estar en mi vida y pertenecer a ella.
Finalmente, a las tres personas más importantes en mi vida.
Por que estos años y esta tesis son resultado de un verdadero
trabajo en equipo, que involucro compromiso, sinergia, disciplina comunicación y tolerancia.
A Tanya,
A Iliana,
A Nohemí,
¡Gracias Mamá!
I
“Modelo de Administración estratégica para el crecimiento integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco”
ÍNDICE Relación de figuras, gráficas y tablas 1
Relación de símbolos y abreviaturas utilizadas 6
Glosario de términos 7
1.1 Antecedentes de la industria del tequila 19
1.2 Descripción de Pequeña y Mediana Empresa en México 26
1.3 Planteamiento del problema 38
1.3.1 Pregunta general 38
1.3.2 Preguntas específicas 39
1.4.1 Objetivo general 39
1.4.2 Objetivos específicos 40
42
II
3.1 Concepto de crecimiento integral 64
3.2 Concepto y finalidad de una organización 64
3.3 Estructura organizacional 66
3.4 Principales teorías del crecimiento 69
3.5 Teorías de la organización y de la dirección estratégica 70
3.6 Modelo de las fases de crecimiento o Curva de Greiner 73
3.7 ¿Cómo se logra el crecimiento integral? 76
3.8 Factores que influyen en el crecimiento 77
3.8.1 Cultura organizacional 77
3.8.3 Aperturas estratégicas 82
3.8.6 MarketBusting 86
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 93
4.1 Tipo de investigación 93
4.1.1 Descriptivo 93
4.3 Variables y su operacionalización 96
4.3.1 Variables 96
4.6 Obstáculos de la investigación 110
III
5.1 Categoría: Formulación de la estrategia 113
5.2 Categoría: Implementación de la estrategia 119
5.3 Categoría: Evaluación de la estrategia 141
5.4 Categoría: Interfuncionalidad 153
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA QUE PERMITIRÁ EL CRECIMIENTO INTEGRAL
165
ANEXOS 1 Instrumento de Investigación 185
ANEXO 2. Registro de llamadas del mes de diciembre 2008 y enero 198
1
Figuras
2 Evolución de la planeación. 42
3 Estructura y proceso de la planeación estratégica de George Steiner. 48
4 Etapas en el proceso de la administración estratégica de Samuel
Certo.
55
5 Proceso de la administración estratégica de Fred David. 59
6 Proceso de la administración estratégica de Zacarías Torres. 61
7 Organigrama funcional de una compañía manufacturera. 66
8 Organigrama por producto/mercado de una compañía manufacturera. 67
9 Organización matricial (sistema de mando múltiple). 68
10 La Curva de Greiner. 75
11 Tipología de las decisiones. 76
12 Propuesta de nuevas prácticas administrativas en las MYPES. 80
13 Propuesta de las características deseables del empresario. 90
14 Diagrama de la investigación. 106
15 Modelo de administración estratégica que permitirá el crecimiento
integral.
165
Gráficas
1 Empresas según estratos de personal, 2003. 27
2 Número de socios por rango de edad que participan en la gestión de
las empresas.
29
3 Nivel de formación de los socios que participan en la gestión directa
de las empresas.
30
4 Distribución por tipo de proceso que se implementará en las
empresas para el cambio generacional.
31
5 Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en
los últimos 2 años.
6 Empresas que cuentan con algún tipo de certificación. 34
7 Clasificación de empresas estudiadas por número de trabajadores. 112
8 Grado en que la misión y visión son claras y conocidas por los
elementos de la empresa.
113
9 Grado en que los esfuerzos y objetivos de cada departamento están
alineados a la misión y visión de la organización.
114
10 Grado en que la estrategia actual es clara y conocida por todos los
elementos de la organización.
115
11 Personal que interviene en la elaboración de la estrategia. 115
12 Alcance de la estrategia. 116
13 Objetivo principal de la empresa a largo plazo (de 5 a 10 años). 117
14 Grado de conocimiento que tiene la dirección sobre las características
y elementos generales de la industria del tequila.
118
15 Tipo de diferenciación adoptado por las empresas. 119
16 Personal que dirige y controla la implementación de la estrategia en la
empresa.
120
17 Objetivo principal de la empresa a corto plazo (1 año). 120
18 Grado en que el personal de la empresa entiende de manera clara las
funciones relacionadas su puesto.
122
19 Grado en que el personal disfruta del poder y la responsabilidad
acorde a su puesto.
122
20 Grado en que el personal de la empresa conoce las políticas y
normas necesarias para el logro de los objetivos.
123
21 Grado de disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar
cualquier aspecto de la empresa.
124
22 Grado de comunicación dentro de la empresa entre directivos o
dueños y empleados.
125
23 Grado en que la dirección escucha sugerencias o iniciativas de los
empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean para
mejorar.
126
3
24 Responsable de las actividades de Dirección y Gerencia en la
empresa.
127
25 Responsable de las actividades de Reclutamiento en la empresa. 128
26 Responsable de las actividades de Finanzas y contabilidad en la
empresa.
128
27 Responsable de las actividades de Compras y abastecimiento en la
empresa.
129
28 Responsable de las actividades de Producción en la empresa. 130
29 Responsable de las actividades de Control de calidad en la empresa. 130
30 Responsable de las actividades de Protección al medio ambiente en
la empresa.
131
31 Responsable de las actividades de Distribución y logística en la
empresa.
132
32 Responsable de las actividades de Comercialización (ventas) en la
empresa.
132
33 Responsable de las actividades de Servicio post-venta y atención a
clientes en la empresa.
desarrollo) en la empresa.
134
35 Responsable de las actividades de Soporte técnico en informática o
sistemas en la empresa.
135
36 Estado tecnológico en el que se encuentran los medios de producción
(maquinaria, software, instalaciones, etc.).
136
37 Tipo de personal que hace uso de la maquinaria, equipo y
herramientas dentro de la empresa.
137
38 Comportamiento del esfuerzo por tener nuevos productos. 138
39 Grado del esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de
mercado.
139
40 Porcentaje designado para la capacitación, respecto al monto total de
ventas.
140
41 Personal a quien la empresa capacita mínimo 1 vez al año. 141
4
42 Grado de efectividad demostrada por la estrategia, con la que inicio la
empresa.
142
43 Grado en que la estrategia actual es evaluada y reformulada si es
necesario.
142
44 Importancia que tienen para la empresa el pertenecer a asociaciones
o cámaras industriales.
143
45 Grado en que la empresa toma en cuenta la opinión de los clientes
para diseñar sus productos o adecuar sus servicios.
144
46 Grado en que los empleados que están en contacto con los clientes,
transmiten a la empresa la información que recogen de ellos.
145
47 Esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con los
clientes.
146
49 Participación de las empresas en el mercado Local (regional,
municipal).
148
50 Participación de las empresas en el mercado Estatal. 148
51 Participación de las empresas en el mercado Nacional. 149
52 Participación de las empresas en el mercado Internacional
(Norteamérica).
149
(Latinoamérica).
150
54 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Europa). 150
55 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Asia). 151
56 Grado en que la empresa forma grupos de trabajo integrados por
distintas áreas.
57 Características que tendrán los próximos activos adquiridos. 154
58 Grado en que la producción del año anterior cubrió la demanda de los
clientes.
155
59 Comportamiento de la rotación de personal en el último año. 156
60 Comportamiento del incremento de clientes en el último año. 157
61 Comportamiento del incremento de ventas en el último año. 158
5
62 Comportamiento del incremento de las utilidades en el último año. 160
63 Habilidades que tiene el director de la empresa. 162
64 Importancia que tiene para la dirección la información que generan los
centros de investigación relacionada a la industria del tequila.
163
especializada en administración estratégica con la finalidad de
obtener un crecimiento integral.
1 Clasificación de empresas por número de trabajadores. 27
2 Porcentaje de áreas a las que los directivos prestan mayor atención. 33
3 Porcentaje de empresas afiliadas a alguna cámara gremial o
empresarial.
34
4 Porcentaje por tipo de actividad subcontratada a terceros. 35
5 Dos lógicas estratégicas. 85
6 Estrategias de MarketBusting. 87
7 Operacionalización de las variables. 99
8 Alternativas de la escala Likert. 108
9 Descripción de los elementos valorados en el instrumento de
investigación.
109
6
ACR Áreas Clave de Resultados
AE Administración estratégica
BCG Boston Consulting Group
CRT Consejo Regulador del Tequila
DOF Diario Oficial de la Federación
EUA Estados Unidos de América
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
ID Investigación y Desarrollo
MYPE Micro y pequeña empresa
NOMT Norma Oficial Mexicana del Tequila
PYME Pequeña y mediana empresa
SE Secretaría de Economía
UNESCO United Nations Educacional, Scientific and Cultural
Organization (Organización de las Naciones Unidadas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura)
7
GLOSARIO DE TÉRMINOS Administración como arte. Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su
aplicación a una situación concreta, por lo general con una combinación o
compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el
término se usa como más propiamente para referirse al conjunto de conocimientos
(ciencia) que le sirven de fundamento (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).
Administración, como ciencia. Conocimiento organizado (conceptos, teoría,
principios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la ciencia
explica sistemáticamente los fenómenos de la administración; como lo hace en
cualquier otro campo (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).
Administración estratégica. Es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar
sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende
integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas
computarizados de información para obtener el éxito de la organización. La
finalidad de la administración estratégica es aprovechar las oportunidades
existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro (David, F. 2008).
Calidad. Es el conjunto de cualidades con las que cuenta un producto o servicio
para ser de utilidad a quien se sirve de él. En su sentido más amplio la calidad es
algo que pude mejorarse (Díaz, O. 2006).
Ciencia. Conocimiento organizado de importancia para un área, por lo general un
área de práctica (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).
8
Cultura empresarial. Es la identificación de la forma de ser de una empresa, se
manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de
gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior,
que son interiorizados en forma de creencias y tales colectivos que se transmiten y
se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar
(Acosta, S. 2006).
tradiciones compartidos por los miembros de una organización (Koontz, H. &
Weihrich, H. 2004).
Diseño de investigación. Es el plan o estrategia a emprender para responder a
las preguntas de investigación (Cardoso, E. 2006).
Eficacia. Consecución de objetivos; logros de los efectos deseados (Koontz, H. &
Weihrich, H. 2004).
Eficiencia. Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas (Koontz, H. &
Weihrich, H. 2004).
Empresa. Grupo social en el que a través de la administración del capital y el
trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de la comunidad. Organización que tiene como objeto de su
actuación el comprar, procesar y vender; generalmente con ánimo de lucro o
ganancias (Acosta, S. 2006).
Encuesta. Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a
una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer
estados de opinión o hechos específicos (Naghi Namakforoosh, M. 1989).
9
Estrategia. Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).
Estructura. Conjunto de puestos de trabajo, de departamentos o áreas que
orientan la conducta de los individuos y grupos hacia el logro de los objetivos
(Cardoso, E. 2006).
FODA, análisis. Es un análisis diagnostico de la situación interna y externa de
una organización, para determinar su fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (Díaz, O. 2006).
Fortalezas y debilidades, internas. Son las actividades que una organización sí
puede controlar; son desempeñadas bien o mal, respectivamente, en cada caso
afectan a la organización de manera favorable o desfavorable (David, F. 2008).
Gestión. Es el esfuerzo continuo y sistemático de la administración para coordinar
las actividades basadas en los planes y objetivos definidos, con el fin de decidir las
tareas correctivas que aseguren el buen desempeño de una organización
(Cardoso, E. 2006).
Globalización. Es un proceso de integración a nivel mundial de las actividades de
formulación, implementación y evaluación. Las decisiones estratégicas se toman
con base en el efecto que causan en la rentabilidad global de la empresa, y no
sólo en consideraciones nacionales o de otro país (David, F. 2008).
Investigación no experimental. Se encarga de observar los fenómenos tal y
como se dan en su contexto natural, para después analizarlos, por lo que no existe
una manipulación de las variables (Cardoso, E. 2006).
10
Liderazgo. Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).
Mejora continúa. Es un proceso estructurado que toma como punto de partida los
problemas detectados en la empresa, realiza los cambios necesarios para su
solución; con lo que se buscar conseguir una mejor posición competitiva y mejorar
los resultados (Díaz, O. 2006).
Mercado. Conjunto de personas con necesidades por satisfacer, dispuestas a
adquirir bienes y servicios que satisfagan esas necesidades mediante una
retribución a quienes les proporcionen dichos satisfactores (Acosta, S. 2006).
Método. Modo de decir o hacer con orden una cosa, manera razonada de
conducir el pensamiento con objeto de llegar a un resultado determinado y
preferentemente al descubrimiento de la verdad (Naghi Namakforoosh, M. 1989).
Metodología. Ciencia que estudia el método, cuerpo de métodos, reglas y
postulados empleados en una disciplina; análisis de los principios y
procedimientos de cuestionamiento sistémico utilizado por diferentes disciplinas
(Naghi Namakforoosh, M. 1989).
Misión. Es la razón de ser de la empresa, responde a la pregunta ¿cuál es
nuestro negocio? Describe el propósito del organismo social, sus clientes,
productos o servicios; mercados, filosofía y tecnología básica (David, F. 2008).
Nicho de mercado. Segmento de mercado pequeño que se encuentra bajo la
vista de una compañía, ya que está libre de competidores y ofrece un potencial de
ventas significativo (Acosta, S. 2006).
11
Objetivos. Son los resultados específicos que pretenden alcanzar la empresa en
vías de dar cumplimiento a su misión. Responden a las siguientes preguntas:
¿Qué queremos?, ¿Qué deseamos?, ¿Qué vamos a hacer?, ¿Cuánto los
queremos alcanzar? y ¿Cuándo lo estaremos logrando?
Son los medios para alcanzar los fines. Se caracteriza por ser: desafiantes,
medible, consistentes, específicos, alcanzables, claros, motivantes y por tener un
orden de prioridad (David, F. 2008).
Oportunidades y amenazas, externas. Son las tendencias y acontecimientos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente una organización (David, F. 2008).
Paradigma. Proceso, no definido necesariamente en forma de pasos secuenciales
que puede emplearse de forma repetitiva para abordar un tipo específico de
problema (Peón, I. 2006).
Políticas. Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto
grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones (Koontz, H. & Weihrich,
H. 2004).
Satisfacción del cliente. Momento en que un producto o servicio alcanza las
expectativas del cliente. Este proceso puede asignar un mayor o menor valor al
producto o servicio en cuestión (Kim, C. & Mauborgne, R. 2004).
12
Sistema. Es un conjunto de elementos (conceptos, sujetos, objetos, procesos o
estructuras) conectados en una forma organizada que persiguen un fin común. Se
forma por elementos (subsistemas) y al mismo tiempo integrar a un sistema mayor
(suprasistema) (Peón, I. 2006).
Táctica. Planes de acción mediante los cuales se ponen en práctica las
estrategias (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). Toma de decisiones. Es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).
Visión. Responde a la pregunta básica ¿Qué queremos llegar a ser? Debe ser
corta, formada por una oración y desarrollada por todos los socios
(preferentemente) (David, F. 2008).
13
RESUMEN
El objetivo general de la investigación fue diseñar un modelo de Administración
estratégica que permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas
empresas dedicadas a la destilación del agave. Dicho modelo fue elaborado
mediante un análisis de las características operativas de las empresas estudiadas
y es presentado previamente a las conclusiones.
La metodología empleada es de carácter descriptivo y no experimental con un
diseño transversal. La muestra estuvo constituida por cuatro empresas. Las
variables de estudio fueron administración estratégica y crecimiento integral. En
tanto que el instrumento utilizado fue el cuestionario.
La principal conclusión fue que las empresas no integran completamente los
fundamentos teóricos y metodológicos de la administración estratégica en sus
diferentes áreas (administración, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos
humanos, investigación y desarrollo, y tecnologías de la información) con el fin de
obtener el éxito/beneficio organizacional y así estar en posibilidades de alcanzar el
crecimiento integral correspondiente.
14
ABSTRACT
The general target of the investigation was to design a model of strategic
management who allows the integral growth of the small and medium companies
dedicated to the distillation of the agave. The above mentioned model was
elaborated by means of an analysis of the operative characteristics of the studied
companies and it is presented before to the conclusions.
The used methodology is of descriptive character and not experimentally with a
transverse design. The sample was constituted by four companies. The variables
of study were strategic administration and integral growth. While the used
instrument was the questionnaire.
The principal conclusion was that the companies do not integrate completely the
theoretical and methodological foundations of the strategic managment in their
different areas (managment, marketing, finance, production, human resources,
investigation & development, and information technologies) in order to obtain the
success / benefit organizacional and like that to be in possibilities of reaching the
integral corresponding growth.
15
INTRODUCCIÓN
Se ha dicho innumerables ocasiones que los negocios en el siglo XXI ya no son
como antes. Entre los factores responsables de la nueva forma de hacer negocios
se pueden mencionar: la globalización, el incremento en las empresas
internacionales, multinacionales y transnacionales; los avances tecnológicos y
científicos, la madurez del mercado que no sólo prefiere un bajo precio si no que
también calidad, servicio preventa, punto de venta y post venta, y sobre todo, que
la única constante es el cambio.
Para que una empresa permanezca en el mercado es vital una adecuada toma de
decisiones, sin embargo es aquí donde se encuentra el primer problema. Dicho
problema está relacionado con el tomador de decisiones en la compañía; quien en
ocasiones, carece de las adecuadas herramientas administrativas para conducir
con éxito la organización. Otro obstáculo con el que se enfrentan las compañías
es la falta de un asesor que esté preparado en el tema y que conozca plenamente
a la compañía.
Por lo anterior, es indispensable cambiar antiguos enfoques administrativos, la
organización deberá de integrar todos los elementos internos para así lograr un
funcionamiento sincronizado; en otras palabras, para hacer frente a un futuro
incierto es vital incorporar la administración estratégica en la administración actual.
La siguiente analogía dará la oportunidad de pasar al marco teórico que se abordó
en esta investigación. Piense en un barco el cual se encuentra en alta mar, con
todo el océano por delante, con una tripulación y con un cargamento valioso,
ahora supongamos que el capitán de dicho barco no sabe a que puerto debe llevar
el cargamento, la situación se torna compleja al no saber ni siquiera a donde se
dirige. Sin este primer elemento todos los demás se ven sin razón de ser.
16
Ahora considere el ejemplo de una empresa, si la alta dirección no sabe a dónde
se dirige, dudo mucho que puedan determinar el cómo, la mejor manera, el por
qué, el para qué; por lo tanto, lo primero que requiriere esta empresa es de una
razón de ser, un objetivo a alcanzar; dicho objetivo será alcanzado a través de una
estrategia. También deberá destinar todos los recursos disponibles para el logro
de la estrategia; posteriormente, deberá evaluar si la estrategia elegida fue la
adecuada o no y finalmente llevar acabo las modificaciones correspondientes.
Según Certo y Meter (1997) una estrategia es un plan o pauta integradora de
decisiones que proporciona un mapa de los caminos a seguir para el progreso de
una organización en pos de sus metas y objetivos. La administración estratégica
es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener
actualizada una estrategia para que la organización pueda ajustarse
adecuadamente a su ambiente.
Por otra parte, para David (2008) administración estratégica es “…el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la
administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia,
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de
la organización. La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro…”
De lo anterior se puede concluir, que una variable de estudio que abordó la
presente investigación es la administración estratégica.
Por otra parte, la sociedad actual demanda un constante crecimiento, ya sea
económico-financiero, social, cultural, de consumo, entre otros; y las empresas no
están exentas de dicha demanda. Por lo tanto, ya que la administración
estratégica está encaminada al logro de los objetivos, uno de ellos en las
17
organizaciones es el crecimiento. De esta manera, el segundo elemento que se
abordó es el crecimiento integral de la empresa, el cual es inherente si se aplica
correctamente la administración estratégica.
Con base en lo anterior, la situación actual es dinámica y el futuro incierto, esto
trae como consecuencia una inestabilidad económica, política y social, frente a
ello las empresas deben estar lo mejor preparadas y sólo así podrán seguir
adelante. Sin embargo, son las micro, pequeñas y medianas empresas quienes
sufren de manera más directa el impacto global. Por lo tanto, esta investigación,
tuvo por estudio a las pequeñas y medianas empresas de la industria del tequila
en el estado de Jalisco y específicamente en su proceso de destilación del agave.
El objetivo general de la investigación fue diseñar un modelo de Administración
estratégica que permita el crecimiento integral de las empresas investigadas;
mediante un análisis de las características operativas de dichas organizaciones.
De esta manera, la presente tesis está integrada de la siguiente forma: El primer
capítulo habla sobre el marco contextual en el cual se desarrolló lo referente al
sujeto de estudio, que en este caso fueron las pequeñas y medianas empresas en
Jalisco; analizando el concepto, perfil, características principales e importancia,
con la finalidad de obtener una descripción general del la industria del tequila, así
como del proceso de la destilación del agave. Adicionalmente, se aborda la
metodología, por las características del estudio se trató de un estudio descriptivo y
la investigación fue no experimental.
El segundo capítulo describe el marco referencial de la variable administración
estratégica; el cual analiza las características, conceptos, procesos, elementos;
también muestra los principales esquemas del proceso y sus autores.
18
Por otra parte, el tercer capítulo desarrolla el marco referencial de la variable
crecimiento integral, identificando las características y elementos necesarios
relacionados al crecimiento integral de una pequeña y mediana empresa.
El cuarto capítulo describe la metodología de investigación con sus diversos
componentes como son el tipo de estudio con su diseño, la operacionalización de
las variables, el diseño del instrumento y los obstáculos del estudio. Por las
características del estudio se trató de un estudio descriptivo y la investigación fue
no experimental.
El quinto capítulo se enfoca al análisis de los resultados, los cuales se orientan al
conocimiento de los procesos, la problemática y la importancia que tiene la
administración estratégica en empresas de las pequeñas y medianas que se
dedican a la destilación del agave, para su crecimiento integral.
Posteriormente, se encuentra la propuesta de un modelo de administración
estratégica orientada al crecimiento integral.
Finalmente, el trabajo cierra con las conclusiones y recomendaciones de la
investigación, así como la bibliografía y los anexos correspondientes.
19
Este capítulo describe antecedentes, concepto, perfil, características principales e
importancia de las PYMES en México. La finalidad del capítulo es brindar una
descripción general de la industrial del tequila, plantear el problema, los objetivos y
la justificación de la investigación.
1.1 Antecedentes de la industria del tequila
El comercio en México – Tenochtitlan.
Para que una sociedad se pueda desarrollar y progresar necesita administrar
correctamente sus bienes. Sin lugar a dudas, el arte del comercio ha estado ligado
a México desde inicios de su historia; pues basta recordar las descripciones que
hacen los cronistas como Bernal Díaz del Casillo o Hernán Cortés, sobre el
mercado de Tlatelolco:
“…porque es muy mejor que Granada y muy mejor abastecida de las cosas de la
tierra,…Hay en esta ciudad un mercado en que cotidianamente,… hay en él de
treinta mil almas arriba…En este mercado hay todas cuantas cosas, así de
mantenimiento como de vestido y calzado,…Hay joyería de oro y plata y piedras, y
otras joyas de plumaje, tan bien concentrado como puede ser en todas las plazas
y mercados del mundo. Hay mucha loza… como la mejor de España… entre ellos
hay toda manera de buena orden y policía y es gente de toda razón y concierto; y
tal, que lo mejor de África no se le iguala.” (Rodríguez, M. 2000).
Época Prehispánica
Durante esta época, los pobladores del altiplano de la América Septentrional,
reverenciaban al maguey por los grandes beneficios que éste aportaba. El agave
representaba a Mayahuel, Diosa de la fertilidad de cuatrocientos pechos, que le
permitían alimentar a sus cuatrocientos hijos, por lo que se creía que la planta
poseía poderes especiales.
20
El agave era de un gran valor, ya que las pencas las empleaban como techumbres
y como combustible, las cenizas las utilizaron como jabón, la savia como curación
de heridas e hinchazones, de las obtenían fibras para tejidos y telas para
vestimentas, cuerdas, papel y recipientes; los quiotes se usaban como vigas. Con
las espinas fabricaban: agujas, punzones y clavos. Del corazón o piña obtenían:
aguamiel para bebidas embriagantes, mieles, azúcares y golosinas. Por todo lo
anterior, esta planta tiene bien ganado el nombre de agave, cuyo significado es
“admirable”.
Época Colonial
Con la llegada de los españoles a América, llega también el conocimiento de la
destilación, que a su vez ellos aprendieron de los árabes.
El vino mezcal es uno de los primeros productos que, la técnica europea elaboró
de una materia prima natural y auténtica de América. El tequila es una bebida
mestiza y tal vez por eso se le identifique con los usos y costumbres de los
mexicanos. En su inicio el Vino Mezcal fue el principal producto de exportación de
la región occidental de la Nueva España.
Alrededor del año 1600 en la Nueva Galicia, hoy Jalisco, se estableció la primera
taberna y se inicia con el cultivo formal del agave.
En sus inicios se le llamó “vino mezcal de Tequila” y el consumo satisfacía la
demanda personal.
Por otra parte, como se le consideró como competencia para las bebidas de
importación de España, el gobierno prohibió su fabricación; por esta razón el vino
mezcal se elaboraba clandestinamente, hasta que el incremento en la producción
impidió su control, por lo que el gobierno decidió permitir la fabricación aunque
estableciendo altos impuestos.
21
Ya para el siglo XVIII el tequila era un producto de exportación y de importancia
relevante para esa región.
En 1740 Malaquías y José Antonio de Cuervo inician su producción de Vino
Mezcal en su taberna “La Chorrera” ubicada en la Cofradía de las Ánimas.
No fue hasta 1795 que José Guadalupe Cuervo hijo, recibió la primera
autorización oficial para producir y comercializar el vino mezcal. La Rojeña de
José Cuervo, ubicada en Tequila, Jalisco, fue la primera fábrica que empezó a
elaborar lo que hoy conocemos como tequila.
Casi al finalizar el siglo XVIII y principios del XIX, la industria tequilera empezó a
mostrar su primer crecimiento importante. Durante la primera década del siglo XIX
se establecieron diferentes fábricas; que incluso se mantienen hasta nuestros días
como la de Don Cenobio Sauza.
México independiente
Durante este periodo y debido a los conflictos con el extranjero, la industria
tequilera conquistó mercados domésticos abandonados o mal atendidos,
consiguiendo un crecimiento importante. No obstante, esta fue una época de
vaivenes políticos e ideológicos que unas veces favorecían el desarrollo del tequila
y otras lo frenaban.
Al finalizar la lucha de independencia, los productores de tequila promueven la
autorización del libre comercio de la bebida.
Para 1850, Antonio Gómez de Cuervo, funda su taberna en la Hacienda de San
Martín de las Cañas, taberna que más tarde es vendida a Cenobio Sauza.
Durante 1870, Ambrosio y Carmen Rosales fundan Tequila la Herradura Amatitán,
Jalisco.
22
Porfiriato
Durante este periodo la industria del tequila inicia su modernización, ya que se
integra el vapor en el cocimiento del agave; se empiezan a usar envases de vidrio,
así como hornos de mampostería, molinos mecánicos y alambiques de cobre de
gran capacidad.
Nuevamente en este periodo el desarrollo la industria se ve frenado por la moda
que impero, la cual promovía la europeización y con ella el consumo de brandies y
cognacs. Es en esa época se le considero al tequila de manera despectiva, como
la bebida del populacho.
Entre 1899 y 1900 crece el número de fábricas de tequila de 39 a 60 destilerías.
En esos años Sauza y Cuervo son las principales empresas fabricantes de tequila.
En 1902, Franz Weber, botánico alemán, financiado por las destilerías, realiza
estudio para determinar la variedad de agave idónea en la producción eficiente de
tequila, designando con su nombre al Agave Tequilana variedad azul (Agave
Tequilana Weber variedad azul).
La Revolución
Durante este fenómeno social, es cuando el tequila se une, realmente, como la
bebida popular por excelencia. Tras la lucha revolucionaria se genera en la
población una búsqueda de identidad nacional. Al término de la Revolución, el
tequila fue adoptado como símbolo de mexicanidad.
Entre 1927 y 1935 y como resultado de la Revolución, el reparto agrario afecta
sustancialmente a los destiladores que habían desarrollado sus propios campos
de cultivo de agave.
En los años posteriores a la Revolución Mexicana, algunas circunstancias
nacionales e internacionales han favorecido al crecimiento de la industria, sin
embargo también han ocurrido situaciones contrarias.
Entre los factores benéficos para la industria se podría mencionar: la prohibición
en los años 30 en los Estados Unidos de América (EUA), lo que dificulto la
importación de bebidas europeas; la edad de oro del cine mexicano contribuyo a la
popularidad internacional del tequila en la década siguiente; la participación de los
EUA en la segunda guerra mundial, ya que provoco una escasez de bebidas
alcohólicas producidas e importadas por ese país.
En 1946, se constituye para terminar con la adulteración del tequila, la sociedad
de Productores de Tequila, antecesora de la Cámara Regional de la Industria
Tequilera (CRIT).
Durante 1950, se mejoran las técnicas de producción, transformando la calidad del
producto final y elaborando tequilas de mayor refinamiento
En 1958 México suscribe el tratado de Lisboa, en el que se determinan las
Denominaciones de Origen.
Se funda legalmente la CRIT, en el año de 1959, para la defensa de esta industria.
El 9 de diciembre de 1974, se publica en el Diario Oficial de la Federación (DOF),
la Declaración de la Protección a la Denominación de Origen Tequila, otorgada por
la Secretaría de Industria y Comercio.
24
El 13 de Octubre de 1977, la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial,
realiza una nueva Declaración General de Protección a la Denominación de
Origen Tequila, para ampliar la zona de la Denominación de Origen Tequila.
En mayo de 1994, se constituye el Consejo Regulador del Tequila (CRT), cuyo
principal objetivo es vigilar que los industriales cumplan con la Norma Oficial
Mexicana del Tequila (NOMT).
El 8 de noviembre de 1996, la Unión Europea, reconoce que en México tiene su
origen la bebida llamada tequila.
En 1997, entra en vigencia la NOMT (NOM-006- SCFI-1994)
SIGLO XXI
El 5 de diciembre de 2000, se constituye la Academia Mexicana del Tequila su
objetivo es difundir la cultura del tequila al público consumidor o no consumidor,
nacional e internacional. Los primeros años de este siglo la industria ha visto un
alza (desde los 0.40 centavos hasta los $ 20.00 por kilo) y un desplome
considerable en el precio (de los $20.00 pesos hasta el $1.20 por kilo), esto
provocado por la demanda y la oferta.
En el 2004, el consumo del tequila en los EUA represento el 4.5% del mercado de
bebidas alcohólicas y a nivel mundial su participación es solamente del 1.5%, por
lo que el mercado potencial es muy atractivo.
En el 2005, a través de un acuerdo Japón reconoce que el tequila sólo puede ser
producido en México. Mientras tanto la Federación Rusa acuerda que sólo el
tequila hecho en México y certificado por el CRT podrá venderse en ese mercado.
En el 2006, el CRT consigue el registro del tequila en China.
25
En el 2006, la Cámara Nacional de la Industria Tequilera (CNIT), agrupaba a un
total de 78 empresas destiladoras, 76 en el estado de Jalisco, una en Guanajuato
y una en Tamaulipas. La producción alcanzó un nivel histórico de 242.7 millones
de litros al 40% de alcohol volumen. Las exportaciones representaron el 58% de la
producción (140.1 millones de litros), siendo el principal destino de exportación
EUA con el 76.3%; Alemania, Francia y España juntos importan el 6.8%, lo que
significa que el 16.9% del tequila producido, es exportado a otros 91 países.
En el 2007, la producción total fue de 284.2 millones de litros, representando un
incremento del 17.1% respecto al año anterior. Sin embargo las exportaciones
disminuyeron un 3.5% (de 140 a 135.1 millones de litros). EUA continua siendo el
destino más importante de las exportaciones, representando el 74.7%, mientras
que el 25.3% se exporta a otros 119 países. Existen 135 empresas destiladoras de
tequila certificadas y 710 marcas. Y la United Nations Educacional, Scientific and
Cultural Organization (UNESCO), designó como Patrimonio de la Humanidad el
Paisaje Agavero.
Finalmente, para una comprensión más general de la industria del tequila, se
presenta la figura 1; la cual muestra las actividades principales que la conforman.
En dicha figura se puede observar una diversidad en los entes económicos que
participan; desde organizaciones encargadas en el cultivo del agave hasta tiendas
de auto servicio, restaurantes y centros nocturnos. De está manera, la presente
investigación únicamente se enfocó en aquellos que destilan el agave.
26
Cultivo de agave
Restaurantes Bebidas destiladas de
Las Pequeñas y Medianas Empresa (PYMES) tienen una enorme importancia
para la economía nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza. La,
PYME es un concepto muy difundido en todo el mundo, sin embargo dicho
concepto contiene acepciones muy divergentes de los factores que definen a una
PYME ya que cambian de país en país; es casi un hecho que podemos afirmar
que existe una definición de PYME para cada país, además de las definiciones de
los organismos internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones,
etc. No se han unificado los criterios, esto en parte por los diferentes escenarios
de cada país, región, economías, significación y dimensiones de empresas a
confrontar.
Fuente: Censo económico 2004. Recuperado el 8 de febrero de 2008 de http://www.siem.gob.mx/cadenas/menucadenas.asp?qcadena=41&gpo=1
Envases de madera
Tiendas de auto servicio
27
Una definición general, pero poco precisa de PYME es: Un tipo de empresa con
un número reducido de trabajadores, y cuya facturación es moderada (Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/PYME).
En México las empresas también se clasifican de acuerdo al número de
trabajadores, como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1 Clasificación de empresas por número de trabajadores.
Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios Micro 0 – 10 0 – 10 0 – 10
Pequeña 11 – 50 11 – 30 11 – 50 Mediana 51 – 250 31 – 100 51 – 100 Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: SIEM. (2002). Clasificación para las PYME. Diario Oficial de la Federación. Recuperado el 2 de diciembre de 2007, de http://www.siem.gob.mx/portalsiem/
Paradójicamente en México, las PYMES representan el 99.8% de las empresas
según el Censo económico de 2004 efectuado por el Instituto Nacional de
Estadística, Geografía e Informática (INEGI) (Fuente:
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/res
Gráfica 1 Empresas según estratos de personal, 2003.
Fuente. INEGI. (2004). Resultados generales de los Censos Económicos 2004. Recuperado el 2 de diciembre de 2007, de
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/resultados_grals.pdf
28
Ya que es vital su permanencia la Secretaría de Economía (SE) ha creado
diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la "Aceleración de Negocios",
que consiste en facilitar a la micro, pequeña y medianas empresa la utilización de
esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimización de
procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que la prepare para
competir en el mercado global.
Dicho apoyo consiste en facultar a organismos capacitados para ayudar a la
PYME buscando aquellos aspectos que impiden su crecimiento. El CEPII (Centro
Panamericano de Investigación e Innovación), perteneciente a la Universidad
Panamericana y el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas
(IPADE), es una de las principales aceleradoras de negocios mexicanas.
Otra fuente de información es el “Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa
en México”; cuyo objetivo es la generación de datos cuantitativos y cualitativos
sobre el desempeño de las PYMES en México, el cual diseñó una encuesta que
fue levantada por la SE, en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), la Universidad de Bolognaen Argentina y el INEGI. Dicha encuesta agrupa a
un panel de mil PYMES mexicanas de los sectores manufacturas, comercio y
servicios. Sus resultados –al provenir de una muestra estadísticamente
significativa –pueden ser expandidos posteriormente para el total de PYMES del
país, permitiendo obtener información oportuna y de calidad sobre su situación
actual.
La información que proporciona la encuesta del Observatorio PYME permite
conocer, entre otros aspectos, el perfil del empresario, las características de la
empresa, las laborales, las inversiones y el financiamiento en la empresa, los
clientes y proveedores, las estrategias empresariales y la utilización de programas
gubernamentales.
29
Perfil del empresario.
Entre los aspectos relacionados al perfil del empresarios, se logro conocer el
“rango de edad” (gráfica 2) así como el “nivel de formación” (gráfica 3) de los
socios que participan en la gestión directa de las empresas.
Gráfica 2 Número de socios por rango de edad que participan en la gestión de las empresas.
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf
Como se observa en la gráfica 2 el porcentaje mayor de socios que participan en
la gestión directa de las empresas se encuentran entre los 40 – 59 años de edad
tanto en el sexo masculino como el femenino; esto equivale al 59.22% y al 59.61%
correspondientemente. Lo anterior nos habla de un cúmulo de experiencia y
vivencias consideradas en el proceso para la toma de decisiones.
La siguiente gráfica muestra el nivel de formación de los socios que participan en
la gestión directa de las empresas. Se puede observar una participación mayor en
ambos sexos por parte de quienes tienen una licenciatura completa; en el caso de
los hombres se habla de un 60.44%, y de un 64.01% en el caso de mujeres.
30
A pesar de que las cifras de la gráfica 2 y 3 guarden cierta relación no se puede
confirmar ya que desafortunadamente el estudio no cuenta con una gráfica que
muestre la edad y el nivel de formación, ya que sería muy interesante ver dicha
relación.
Gráfica 3 Nivel de formación de los socios que participan en la gestión directa de las empresas.
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf
Se puede decir que el 60% de los empresarios en México cuentan con estudios de
licenciatura completos, pero no se puede hablar sobre el área en que realizaron
sus estudios; una gráfica que muestre esa relación sería de gran ayuda ya que se
visualizaría dónde queda el área de social-administrativa; y si es que la mayoría
de socios cuentan o no con estudios administrativos. Debe recordarse que en la
gestión empresarial el proceso administrativo es inherente.
Características de la empresa.
La siguiente gráfica nos indica la manera en que se da el cambio generacional y el
resultado arrojado es que los próximos directivos de la empresa serán familiares
directos que participan en la gestión de actividades.
31
Gráfica 4 Distribución por tipo de proceso que se implementará en las empresas para el cambio
generacional.
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf
La gráfica anterior muestra una de las causas de fracaso de la PYME; pues al
estar en manos de terceros muchas veces estos no se comprometen como los
fundadores; sobre todo en la tercera generación.
Características laborales en la empresa.
Como se muestra en la gráfica 5 los porcentajes señalados no suman el 100%, ya
que las respuestas no se excluyen entre sí. La gráfica muestra en que rubro las
empresas capacitaron más a su personal.
Se puede decir que el interés en el cliente por parte de las empresas se ha
incrementado y muestra de ello es la gráfica, pues casi el 70% de las empresas
realizó capacitación de personal para el servicio.
De igual manera, el interés por la calidad del producto se pone de manifiesto en la
gráfica al ocupar la capacitación en manufactura el segundo lugar.
32
Gráfica 5 Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en los últimos 2 años.
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf
Inversiones y financiamiento en la empresa.
Las investigaciones relacionadas a inversiones y financiamiento muestran dos
tendientes: un bajo grado de inversión y una baja participación del sector
financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas.
Bajo grado de inversión. Está ligado a la situación de incertidumbre que ha
prevalecido tanto en nuestro país como a nivel mundial, lo cual ha
ocasionada un freno a las inversiones. El 41% de las PYMES realizó mayores
inversiones durante el año 2001 con respecto al 2000 y en particular, el 35%
de las PYMES manufactureras no invirtió en el período antes mencionado.
Cabe señalar que las PYMES manufactureras prefieren invertir en la
adquisición de maquinaria y equipo.
Baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos a
empresas. Únicamente el 13% de las PYMES ha solicitado algún tipo de
crédito bancario en los dos últimos años, del cual el 76% lo ha recibido. El
88% de las empresas que obtuvieron algún crédito señalan que fue otorgado
por la Banca Comercial y únicamente el 1.4% de las mismas fue obtenido a
33
través de la Banca de Desarrollo. Y que las principales causas por las que se
niega el crédito son: el desinterés del banco hacia el sector, la falta de
garantías y la falta de información en esta materia.
Clientes y proveedores.
Únicamente el 35% de las PYMES cuenta con algún tipo de mecanismo para
sondear las preferencias y satisfacción de sus clientes, lo cual contrasta con el
hecho de que el 50% de las mismas señala que su principal fuente de información
técnica para la elaboración de sus productos es el cliente.
Estrategias empresariales.
La tabla 2 muestra las áreas en las que los directivos prestan mayor atención; esta
tabla esta muy relacionada a la gráfica 4 donde se observa el interés que ha
tomado en fechas recientes el servicio y satisfacción del cliente y la calidad del
producto.
Tabla 2 Porcentaje de áreas a las que los directivos prestan mayor atención.
Conceptos Porcentaje Aprovisionamiento y logística 5.13 Servicio al cliente 77.61 Investigación y desarrollo 4.81 Planeamiento 5.77 Calidad 27.22 Marketing 4.74 Ventas 19.70 Otros 3.92 Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí.
Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de
http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados en la atención y servicio al
cliente las compañías no se han preocupado por obtener alguna certificación por
parte de un tercero que avale y dé fe de la calidad del producto o sus procesos;
esto se puede observar en la gráfica 6.
34
Gráfica 6 Empresas que cuentan con algún tipo de certificación.
Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación
de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf
Por otra parte en la tabla 3 se observa que también se carece de una cultura en
relación a las cámaras comerciales; ya que más del 60% de las empresas no
están afiliadas a alguna; lo anterior limita la retroalimentación de empresas del
mismo ramo empresarial.
Tabla 3 Porcentaje de empresas afiliadas a alguna cámara gremial o empresarial.
Conceptos Porcentaje Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) 3.81 Cámara Nacional de Comercio (CANACO) 18.43 Cámara Nacional Restaurantera 1.05 Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio Servicios y Turismo (CONCANACO-SERVITUR)
1.82
Otras cámaras 4.86 Otras organizaciones gremiales 2.48 Otras 4.76 Ninguna 64.70 Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí. Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf
35
El estudio también muestra una falta de cultura entre las empresas sobre el
outsourcing, ya que sólo el 12.29% ha subcontratado (CIPI, 2003)
http://www.cipi.gob.mx/html/sectorservicios.pdf); esto pone en desventaja al resto
de las empresas al continuar dedicando recursos en tareas no prioritarias así
como la desviación de atención, tiempo y recursos en tareas estratégicas.
Las tareas más subcontratadas se muestran en la tabla 4.
Tabla 4 Porcentaje por tipo de actividad subcontratada a terceros.
Conceptos Porcentaje Algunas tareas administrativas y/o contables 58.12 Administración financiera 7.96 Logística comercial 2.09 Desarrollo informático 28.93 Mantenimiento 60.32 Auditorias 25.55 Diseño 20.80 Buzón de correos 1.63 Seguridad 0.03 Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí.
Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de
http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf
La tabla anterior pone de manifiesto la demanda que tienen los servicios de
outsourcing para las firmas asesoras en materia de contabilidad, auditoria,
finanzas y administración; lo cual se traduce como una fortaleza para estos
negocios.
Empleo de programas gubernamentales.
Existe un desconocimiento sobre programas y apoyos públicos por parte de las
PYMES mexicanas, ya que el 86% de las mismas no conoce los programas de
apoyo federales, estatales, ni municipales; sólo el 12.65% de estas los conoce,
pero no los ha utilizado y únicamente el 1.8% de las empresas los conoce y ha
utilizado.
36
¿Por qué fracasan las pequeñas empresas?
Para Pereira, J. (2006) las razones básicas por las que fracasan las pequeñas
empresas son:
1. Falta de experiencia. Conocer a la perfección la actividad comercial que se
pretende desarrollar es indispensable.
2. No se tiene una estrategia de mercadeo. Lo más importante es tener una
estrategia y tácticas muy bien definidas para llegar al mercado.
3. Optimismo exagerado. Toda nueva empresa debe investigar el mercado al que
pretenden ingresar, los competidores, predicciones y objetivos de venta.
4. Tiempo de preparación. Este periodo que antecede a la operación de una
empresa debe estar bien calculado. Cualquier atraso significa pérdidas y
eventualmente desprestigio, antes de comenzar.
5. Carencia de capital de trabajo. Un presupuesto bien preparado del flujo de
efectivo ayuda a decidir cuánto y cuándo se necesitará.
6. Costos iniciales altos. Al inicio los negocios deben ser sobrios y medidos.
7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Crecer con gran rapidez
consumo mayores recursos, por lo que se debe tener en cuenta la capacidad.
8. Confundir el efectivo con las utilidades.
9. Una ubicación errónea.
10. Seleccionar y dirigir al personal equivocadamente.
Por otra parte, para Soriano, C. (2005) los focos rojos se localizan en cinco áreas,
las cuales son:
Problemas para vender. Problemas para satisfacer al clientes, deficiente
orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en
segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de
marketing y ventas, falta de sistemas que permitan detectar las
oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y
37
promociónales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía
mercadológica, ignorar las quejas de los clientes, desconocimiento de lo que
se vende y a quién se vende, ignorar al cliente y a la competencia,
desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.
Problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar
la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera,
negligencia y poco interés en el negocio, dificultades en el suministro, altos
costos de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa
con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces,
deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y
despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o
de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy
alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares.
Problemas para controlar. Manejo inadecuado de los créditos y las
cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la
empresa, gastos innecesarios, errores en materia de seguridad, mal manejo
de los inventarios, fallas en el control interno, deficiencias en el control
presupuestario y de gestión, mala gestión de endeudamientos, liquidez,
fondos y similares.
crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de
preinversión y similares.
Problemas en la gestión. Errores en el reclutamiento, excesiva inversión en
activos fijos, deficiencia en políticas del personal, ausencia de políticas de
mejora continua, falta de capacitación de la alta dirección, deficientes
38
sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, resistencia
al cambio y para consultar a externos, desviación de recursos a gastos
personales, mala selección de socios, no conocerse a si mismo, dejarse
absorber por la parte agradable del negocio, actitud negativa frente a los
colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos, incumplimiento de
obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor,
poca claridad en los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos, pobre
cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del
negocio.
Relación de las firmas asesoras con la PYME mexicana.
Si bien el outsourcing propone subcontratar toda función que no sea estratégica
para la empresa a un tercero y sólo desarrollar las funciones estratégicas de la
misma; entonces que hacer cuando por el tamaño y experiencia de las empresas,
estas no tienen la preparación en administración y mucho menos en
administración estratégica (AE). Es cuando aparecen las compañías consultoras;
cuyo servicio es la asesoría especializada ya sea en nivel operativo, nivel medio o
nivel superior.
1.3 Planteamiento del problema
Por lo tanto, la investigación a realizar puede ser representada por medio del
siguiente planteamiento o pregunta: 1.3.1 Pregunta general ¿Qué características del proceso estratégico son determinantes para el
crecimiento integral en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la
destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco?
39
1.3.2 Preguntas específicas
¿Cuál es la situación actual de las pequeñas y medianas empresas
dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco?
¿Cuáles son las características de operación que permitan el crecimiento
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del
agave ubicadas en el estado de Jalisco?
¿Cuáles son los factores benéficos del empleo de la administración
estratégica en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación
del agave ubicadas en el estado de Jalisco?
¿Cuál es el comportamiento y situación de la administración estratégica en
las en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del
agave ubicadas en el estado de Jalisco?
¿Cuál sería la propuesta de modelo de administración estratégica que
permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas empresas
dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco? 1.4 Objetivos de investigación Este estudio cuenta con un objetivo general, así como con cinco objetivos
específicos, todos orientados al desarrollo del trabajo de investigación.
1.4.1. Objetivo general Diseñar un modelo de administración estratégica que permita el crecimiento
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del
agave ubicadas en el estado de Jalisco, mediante un análisis de las características
de operación de dichas empresas.
40
Describir la situación actual de las pequeñas y medianas empresas
dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco.
Identificar las características de operación que permitan el crecimiento
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del
agave ubicadas en el estado de Jalisco.
Identificar los factores benéficos del empleo de la administración estratégica
en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave
ubicadas en el estado de Jalisco.
Analizar el comportamiento y situación de la administración estratégica en las
en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave
ubicadas en el estado de Jalisco.
Diseñar un modelo de administración estratégica que permita el crecimiento
integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del
agave ubicadas en el estado de Jalisco.
1.5 Justificación En México más del 95% de las empresas son PYMES, y de estas la mayoría son
familiares; sin mencionar que en el cambio generacional, la toma de decisiones
recaerá en familiares directos nuevamente (gráfica 4). Esto último habla de
círculos viciosos de poder; pues al ser nuevamente familiares pueden llegar a
confundir los ingresos de la empresa con patrimonio. Por otra parte, por ser
familiares muchas veces estos no están lo suficientemente capacitados para
ejercer la dirección y tomar la mejor decisión para la empresa.
Cabe mencionar la falta de cultura del outsourcing en México. Como se mencionó
anteriormente poco más del 12% subcontrata alguna función de la empresa; lo
que provoca una distracción en atención, tiempo y recursos.
41
La falta de una estrategia clara en muchas PYMES, les lleva a vivir al día y dejar la
planeación para después. Cuando las PYMES maduran y crean más fuentes de
empleo se vuelve un círculo virtuoso que desemboca en un incremento de riqueza
para la nación en general. Como dijo John Nash, el mejor resultado se obtiene
cuando todos los miembro del grupo hacen lo mejor para sí mismos y para el
grupo”.
Es importante que las PYMES trabajen con los principios de la AE; ya que estos
permiten integrar las decisiones a seguir para alcanzar las metas y objetivos.
El estudio permitió identificar las características básicas de administración
empleadas en las PYMES que destilan el agave.
La importancia de la investigación para las ciencias administrativas radica en que
los directores de las empresas participantes, tendrán conocimiento de la situación
actual de la AE en las respectivas empresas. Lo que a su vez favorecerá el
cambio, la mejora de los procesos, servicios, producto, satisfacción del cliente y el
crecimiento de la organización.
La información obtenida de la investigación permitió, mejorar la toma de
decisiones a lo largo del proceso estratégico.
De esta manera, la investigación aportó herramientas administrativas que
permitirán formular, implantar y evaluar una estrategia; así como recomendaciones
basadas en elementos teóricos y metodológicos de la AE; las cuales estarán
enfocadas en alcanzar el crecimiento integral de la organización.
42
En este capítulo se describe brevemente la evolución del pensamiento estratégico,
el concepto, etapas y características principales de la AE desde la perspectiva de
cuatro autores. Además se presentan los modelos desarrollados por los autores
respectivos.
La siguiente figura, ilustra la evolución del pensamiento estratégico; el cual inicio
con Sun Tzu y fue él quien lo empleaba para planear las guerras. Posteriormente
se da un salto hasta 1916; donde Fayol habló de la previsión como parte del
proceso administrativo. Y así sucesivamente hasta el año 2000.
Figura 2 Evolución de la planeación.
M. Porter
Sun Tzu
H. Fayol
G. Steiner
M. Hitt y F. David colaboradores
A. Johnson Dirección estratégica y admón. estratégica
Thomson y Hax Scholes
Fuente: Torres, Z. (2008). Administración estratégica. México: Patria. 20 pp.
43
A continuación se dará la definición de Administración:
Para Koontz y Weihrich (2004), Administración: es el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera
eficiente y alcancen objetivos seleccionados. A su vez la administración se integra
por cinco funciones; planeación, organización, integración, dirección y control, y es
aplicable a todo tipo de organización y en todos los niveles.
Para Hellriegel & Slocum (1998), Administración: es la planeación, organización,
dirección y control de las personas que trabajan en una organización y de la serie
de tareas y actividades que desempeñan.
Para Stoner, Freeman & Gilbert (1996), Administración: es el proceso de
planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la
organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar
las metas establecidas.
Para efectos de esta investigación, la administración es un proceso integrado por
cinco etapas (planeación, organización, integración, dirección y control). Dicho
proceso es universal; esto es que se aplica en todos los sistemas y en todos sus
niveles; desde organizaciones formales/informarles hasta tareas/actividades de
grupos e individuos. La finalidad de su empleo es alcanzar un objetivo, durante el
proceso también se busca maximizar recursos/beneficios/calidad y minimizar
errores/mermas.
Para iniciar con el análisis de la AE, a continuación se procederá a analizar las
características del modelo propuesto por George Steiner.
44
2.1 Planeación estratégica de George Steiner Steiner (2002) fue uno de los pioneros en la AE, en sus inicios conocida como
planeación estratégica formal (1969); para él era necesario considerar cuatro
puntos de vista:
1. El porvenir de las decisiones actuales. Es identificar sistemáticamente las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para una mejor toma de
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar lasa
formas para lograrlo.
2. Proceso. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados. Es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
También, deberá entenderse como un proceso continuo, en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio
son continuos.
3. Filosofía. Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la
dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritas.
45
4. Estructura. La planeación estratégica une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. En otras palabras, es el
esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que
las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y como operará el sistema
A continuación se hará una descripción de la figura 3, la cual muestra la estructura
y proceso de la planeación estratégica de Steiner.
Para Steiner, el proceso de la planeación estratégica se agrupaba en tres áreas:
Análisis de situación
Formulación de planes
Implementación y revisión.
Análisis de situación.
Se integra por cuatro cuadros en línea vertical (figura 3). También llamada
evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual o
premisas de planeación.
Cada organización debe identificar aquellos elementos “pasados, presentes y
futuros”, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y
bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
46
Expectativas de los principales intereses externos, los cuales están en
función del tamaño de la organización.
Expectativas de los principales intereses interiores. Provienen de los
directores y empleados de la organización.
Base de datos (archivo). Es la información acerca del desempeño pasado, la
situación actual y el futuro. Ayudar a los encargados de la planeación para
identificar las acciones alternativas y evaluarlas adecuadamente. La
información relacionada con la situación actual es: la capacidad directiva, las
habilidades de los empleados, la competencia, la imagen corporativa, la
demanda social, los intereses de los clientes y la aceptación del producto. La
información acerca del futuro abarcará: pronósticos de los mercados, ventas,
tendencias de interés para la organización, entre otros.
Evaluación FODA. Consiste en descubrir las fortalezas/oportunidades y las
debilidades/amenazas futuras para elaborar planes, ya sea para explotar o
evitarlos.
Formulación de planes
Se refiere a los siguientes tres cuadros en línea horizontal (figura 3).
Estrategias maestras y de programa. La estrategia maestra se integra por la
misión, propósito, objetivos y políticas básicas; mientras que la estrategia de
programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos
para proyectos específicos.
Programación a mediano plazo: Es el proceso mediante el cual se prepara y
se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr los objetivos, misiones y
propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es
de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas
en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las
47
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años
Planes a corto plazo: Se desarrollan con base en los planes a mediano plazo.
Son más detallados que la programación a mediano plazo.
Implementación y revisión
Implementación de planes: El proceso de implantación cubre toda la gama de
actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Revisión y evaluación de planes. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los directivos muestran un
interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Este
proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeación del siguiente ciclo.
Flujo de información: Esto es que la información debe “fluir” por todo el proceso de
planeación. Por supuesto que dicho “flujo” difiere en gran medida, dependiendo de
la parte del proceso a la que sirve y la información sobre la que trate.
Normas de decisión y evaluación. Al igual que el flujo de información, durante todo
el proceso de planeación es necesario aplicar normas de decisión y evaluación;
por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del
ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes.
48
Implantación de planes
Figura 3 Estructura y proceso de la planeación estratégica de George Steiner.
Fuente: Steiner, G. (2002). Planeación estratégica: Lo que todo Director debe saber. (28a. ed.). México: CECSA. 24 pp.
El plan para plane ar
Expectativas de los principales intereses exteriores
Sociedad, Comunidad (local), Accionistas, Clientes, Proveedores, Acreedores
Expectativas de los principales intereses interiores Alta dirección Otros directores Empleados por hora Personal
Base de datos (Archivo) Desempeño en el pasado Situación actual Previsiones
Evaluación de Ambiente Oportunidades Peligros Compañía Potencialidades Debilidades
Estrategias Maestras Misión Propósitos Objetivos Políticas Estrategias Programadas
Programación y programas a mediano plazo
Planeación y planes a corto plazo
Normas de decisión y evaluación
Planeación Táctica
49
2.2 Administración estratégica de Samuel Certo Para Certo (1997) la AE se conforma de las siguientes etapas: la realización de un
análisis ambiental, la fijación de una dirección para la organización, la formulación
de una estrategia organizativa, la ejecución de dicha estrategia y el ejercicio del
control estratégico. Por otra parte, consideraba que dicho proceso es afectado por
factores especiales como los problemas globales/internacionales, los problemas
sociales y éticos y los aspectos relativos a la calidad. El modelo desarrollado por
Certo puede observarse en la figura 4.
Etapa 1: Elaborar un análisis ambiental
La finalidad de dicha etapa es a) Identificar amenazas y oportunidades presentes y
futuras, y b) Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y
debilidades.
El análisis ambiental, abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la
organización, que puedan influir en el progreso hacia la creación de una ventaja
competitiva sostenible. De esta manera, el ambiente puede dividirse en tres
segmentos/niveles: el ambiente interno (organizativo, comercial, financiero, de
personal y de producción), el ambiente operativo (proveedores, la competencia, el
cliente, el trabajo y el componente internacional) y el ambiente general
(componentes económico, tecnológico, ético, político/legal y social).
Algunas técnicas empleadas en el análisis de esta etapa son las técnicas de
exploración y de previsión.
Técnicas de exploración: Se revisan los datos procedentes de los diversos
niveles de la organización con el fin de ponerse al corriente de los problemas
y acontecimientos organizativos.
Técnicas de previsión. Intentan predecir las características del ambiente
organizacional en el futuro; y así, tomar decisiones para hacer frente al
ambiente.
Es importante que una vez realizado el análisis ambiental, la dirección lo evalúe y
mejore permanentemente. También deberá estar vinculado con las operaciones
de planeación, ser flexible para la información de los ejecutivos clave, contar con
el apoyo de la dirección y ser llevado a cabo por personas que entiendan la
estrategia.
Etapa 2: Fijar una Dirección organizativa
Para fijar una dirección organizativa es necesario que la empresa desarrollo tres
indicadores: Misión, Visión y Objetivos (a corto y largo plazo)
También deberá ser una organización flexible para así cambiar la dirección según
las necesidades del momento.
Etapa 3: Formular una estrategia organizativa
Es el proceso para diseñar un