Intreprindere Simulata

7/29/2019 Intreprindere Simulata

1/46

INTREPRINDEREA SIMULATA

suport de curs

PARTEA II

2009


2/46

1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA

1.1. A deveni manager

Originile cuvantului manager sunt inca disputate 1. O orchestra, o companie teatrala, oechipa sportiva, toate alcatuite din indivizi stralucitori, nu pot functiona armonios daca fiecare nu se

supune baghetei dirijorului, indicatiilor scenografului sau directivelor antrenorului.O intreprindere, o administratie, o institutie de invatamant, o biblioteca se pot dezvolta,

capatand o excelenta reputatie numai gratie unor colaboratori creativi, competenti, disponibili ce sunt

pusi in valoare de activitatea managerilor, a conducatorilor lor.

Se poate deveni manager voit sau din intamplare.

Unii pot avea reticente in acceptarea unui post de conducere determinate de :-teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a inabusi conflictele; -teama

de schimbari;

-lipsa disponibilitatii de a-si sacrifica familia si timpul liber;

-dubii cu privire la competenta sa;-nesupunere la o examinare a competentei sale.

Pe de alta parte pot exista motivatii ce determina adesea acceptarea unui post de conducere: -nevoia de putere;

- nevoia muncii in echipa;

- dorinta de a-si raspandi ideile, de a le concretiza;

- evitarea monotoniei;

- cautarea consideratiei sociale;

- ameliorarea situatiei materiale a familiei;

- largirea orizontului profesional si personal etc.

Multi oameni isi incep cariera fara a se astepta sa fie implicati in procesul managerial 2.Oricum, in timp, multi dintre ei acumuleaza treptat atributii manageriale realizand ca sunt

considerati specialisti, ca o parte semnificativa, si din ce in ce mai mare, din timpul lor este

consacrata conducerii altora. In alte cazuri ei pot fi promovati fara o trecere treptata printr-un post despecialist primind titlul demanager.

Modalitatile in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de naturaintreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice.

Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile demanager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, caretrebuie insa cultivate pe parcurs.

Doar analizand situatiile cu care se confrunta un conducator avem posibilitatea sa

identificam cunostintele pe care acesta trebuie sa le posede. In orice caz, chiar daca in trecutviitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru noua meserie, sa-si largeasca

considerabil aria cunostintelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocari.

Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate sicorelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager (Nuputem sa nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitatile cerute variaza in functie de cultura tariisi/sau organizatiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de

reglementarile existente):


3/46

Calitati tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesarapentru a realiza o activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatiisi masinistii au nevoie pentru a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-

o mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentruactivitatile pe care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi

trebuie sa fie in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigureindrumarea si coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor

important pentru un management eficace.

Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi intermeni abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sainteleaga cum partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna.

Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a faceefectiv

cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati

interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a

arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora etc.

Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de aaprecia o anumitasituatie si de a-i stabili cauzele . Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes

suntcomparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema

medicala.Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea

problemelor relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum seleaga si pentru a le aprecia importanta relativa.

Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un managernumit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia.

Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai,managerul trebuie sa analizeze problema tuturor problemelor pentru a determina care dintre probleme

au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.

Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile estenecesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor catevacalitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:

- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de muncasi rezistenta la stres deosebite);- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate,sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);

- nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari); -motivatia.

Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un robot teoretic, in realitate el nu

exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si

vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.

1.2. Tipuri si roluri de manageri

Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei

ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc

managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.12.


4/46

O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizatie la alta.

Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreagaavere

a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei, ei

determina strategia firmei si definesc politicile sale principale.

Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director

executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adeseanumai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia)respectiva.

Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicilprincipale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice siproceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel

inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef dedepartament, manager executiv, manager operationa, etcl.

Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza sisupervizeaza

activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpuluilucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre

managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri

folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef dereceptie. Acestnivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fidivizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane siadministratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul simisiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.

Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiareale intreprinderii.

Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.

Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele inbunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi el eutilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intreorganizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de

marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.

Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala sigestiunea

resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea

sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca

organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu

este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu saucu leader schip-ul.

Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat inoperatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatilemanagerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori suntde fapt manageri administrativi.

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de


5/46

succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste


6/46

roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca

managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate

in roluri:- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca

intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,negociaza etc.;

- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la oreuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fatade diverse situatii etc.;

- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne

directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational

este si acela de purtator de cuvant, furnizand informatii in afara organizatiei, presei,clientilor sau publicului larg.

1.3. Factorii ce influenteaza munca managerilor

Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori aflatisau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi aconducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desiacestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale.

Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina deincertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas indescifrarea lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa

dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.

a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca3.Pentru

conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza

munca - el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce

client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.

Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opunacestor schimbari.

b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorultrebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu lepoate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unuimanager.

c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului.Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup decolaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora.Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele aleconducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica.

Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusi nu

poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.

Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si

zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.

d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri existaposibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma

responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a

3 Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. Cit.


7/46

conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si

metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru

organizatie.

e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina desituatii

favorabile dar si de nenumarate riscuri.

Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti

angajati si organizatie.

Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili,pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.

Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi

solutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute.

f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor deconducere,

mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spune

simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:

stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru suntmanagerii numiti si intreprinzatori), stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si

nu

numai declarat)

stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori siprobleme

carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca

intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare).

Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luareadeciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.

Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze

eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce aveanevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.

1.4. Mediul de munca al mangerilorMediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei

dimensiuni (laturi) posibile4: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern asa cum reiese si din

figura numarul 4.

Sotie, parinti,

copilarie, frati,

sperante,

educatie, copii,aspiratii, valori

Conducatorul

ca persoana

Cultura organiza- Cultura locala:tiei, sarcini, timp Schimbari

de luat decizii, au- sociale, politica,

toritate,alte dome- legi, economia,nii, subordonati, economia

sindicat, produse, internationala,

alti conducatori de etica muncii,la acelasi nivel. concurenti, alte

domenii

Conducatorul si

mediul intern Conducatorul simediul extern


8/46

4 Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. cit.


9/46

Fig.nr. 4 - Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager.

Dimensiunea personala. Fiecare conducator intra in relatii cu ceilalti oameni

dinorganizatie sau din afara ei, intr-un mod cu totul personal, unic. In fiecare moment are de a face cu o

situatie deosebita sau cu o problema, pe care le rezolva intr-un stil personal. Ce crede conducatoruldespre el insusi, ce vrea el sa devina, ce influente exista in viata sa particulara - toate acesteelemente au influenta asupra lui. Pentru ca nu exista doi conducatori cu aceeasi personalitate si

acelasi mediu de lucru, nu exista doi oameni care sa-si indeplineasca identic sarcinile de manager.

Mediul intern trebuie studiat in functie de diferentele dintre variantele munci de conducere.In mediul sau de munca coducatorul gaseste importante stiri: natura si numarul colaboratorilor, tipul

de activitati ale fiecaruia dintre acestia, relatiile dintre compartimentul sau si alte compartimente,

cata autoritate are in functia pe care o detine, metodele folosite pentru a determina realizarileposibile si cele imposibile, relatiile cu alti conducatori de la acelasi nivel etc. Toate aceste elemente

folosesc la definirea a ceea ce poate face si ceea ce nu poate face conducatorul. Se poate vedea ca

mediul intern, desi difera de la o functie la alta are mai multe similitudini decat dimensiuneapersonala.

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducatorului.Acest mediu contine toti acei factori care interactioneaza cu organizatia: natura si numarul

concurentilor, clientilor si a pietelor pe care actioneaza, natura economiei sau a societatii, cerintele

legilor, gradul de dezvoltare tehnologica, si factorii ideologici etc.

1.5. Continutul muncii managerilor

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase

procese, respectiv:- Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in

mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;

-Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile , pentru aceasta ei anticipeaza viitorul,stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in

acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele,si

directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;

- Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vorstabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);

-Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii,superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;

- Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri sobiective comune;

- Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoaraactivitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.

Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact

ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.

In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in:

umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.


10/46

a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate deceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca

raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om deactiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor sai

pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata desuperiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare si a

ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce facepropriul sau grup de munca. El este omul din mijloc.

Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al

organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale

propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.

b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice,dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la

specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai

buna solutie tehnica.

Alti manageri

Sefi,Proprietarii,Societatea

Grupurile SEFULapartinandaceleiasiierarhii,

Fig nr. 5 - Conducatorul - omul de lamijloc.

cu putere sistatut similare.

Colaboratorii

sireprezentantii

lor.

De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere lanivel mediu intr-o societate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiilede munca, fluxul masinilor la locul de munca, amplasarea uneltelor si mijloacelede a utiliza la maxim mecanicii calificati.

Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, vatrebui sa obtinetiechipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi laun echipamentautomat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalareamasinilor, dar va veticonfrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea

lui. Masurile desiguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse


11/46

accidente la loculde munca.

Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariileminime, lungimeazilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, normede sanatate si


12/46

siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelieruldumneavoastra va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitateaserviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti sa evitati critica concurentilor, dar sasi folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va mari clientela.

Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In

primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultimaperioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.

c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentruasigurarea si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor

sai incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca.

Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sarezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resurseleeconomice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane,organizatorice si tehnice.

d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultimainstanta integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi,fiind un rezultat al interconditionarilor.

Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extinscunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg.

In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa

cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale).Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste

sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.

Rolurile manageriale5.Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-siroluri specifice. Roluleste un set de comportamente si sarcini pecare ne asteptam sale realizeze un manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreagaorganizatie.Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a

influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara

organizatiei.Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt:

Tipul rolului Exemple de activitati specifice rolului.

Figure head Tine discursuri in fata colaboratorilor despre obiectivele si telurileorganizatiei. Inaugureaza o noua cladire de birouri a firmei. Enunta

liniile directoare ale eticii organizatiei siprincipiile de comportament

pe care trebuie sa le respecteangajatii in relatiile cu clientii si cu

furnizorii.

5 dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, Organizational Behavior, Second edition, Addison-Wesley, Massachusetts, pag.14.


13/46

Leader

Liaison

Monitor

Disseminator

Spokesperson

Entrepreneur

Disturbance handler

Resource allocator

Negotiator

Da ordine directe colaboratorilor. Ia decizii care privesc utilizarea

resurselor umane si financiare. Mobilizeaza capacitatile angajatilorpentru atingerea obiectivelor firmei.

Coordoneaza munca managerilor din diverse departamente sau chiardin diverse locatii in lume. Stabileste aliante intre diverse organizatiipentru a impartii resursele necesare creeri si producerii de produse noi.

Evalueaza performantele diferitilor manageri si pe acelea aledepartamentelor conduse de acestia si ia masuri corrective pentru a leimbunatatii performantele. Monitorizeaza schimbarile care au loc in

industrie sau in societate si care ar putea afecta organizatia.

Informeaza membrii organizatiei asupra schimbarilor ce au loc atat in

interiorul cat si in exteriorul organizatiei si care ar putea sa ii afectezeatat pe ei cat si organizatia in ansamblul ei. Comunica angajatilor

valorile etice si culturale ale firmei.

Lanseaza o noua campanie promotionala pentru promovarea unui nou

produs.Tine discursuri pentru a informa publicul despre obiectivele de

viitor ale organizatiei.

Aloca resusele organizatiei unui nou proiect de dezvoltare a unui nou

produs.Decide extinderea organizatiei la nivel global pentru a atrage noiclienti (noi consumatori).

Se misca rapid pentru mobilizarea resurselor organizatiei necesaresolutionarii problemelor externe cu care se confrunta organizatia(de exemplu, o criza de mediu) sau a problemelor interne (de exemplu,

grevele).

Aloca resursele organizatiei intre diferite departamente si divizii ale

acesteia. Stabileste bugetele si salariile managerilor si ale

personalului de executie.

Colaboreaza cu furnizorii, distribuitorii, sindicatele sau angajatii

aflati in conflict pentru a rezolva dispute sau pentru a incheia uncontract sau o intelegere pe termen lung. Colaboreaza cu alte

organizatii pentru a incheia o intelegere de folosire in comun a unorresurse


14/46

VREI SA DEVII UN BUN LIDER IN AFACERI ?6

Un bun lider motiveaza angajatii, le urmareste performantele, ii ajuta. Ii

indruma si ia decizii. Flexibilitatea, inteligenta si integritatea sunt caracteristicicheie ale unui lider real. In plus, un bun lider trebuie:1. sa dezvolte o idee;2. sa fie un expert (mareste increderea angajatilor);3. sa aiba incredere in colaboratorii lui (un bun lider trebuie sa fiecapabil sa delege

autoritatea);4. sa incurajeze opiniile si discutiile, sa fie capabil sa integreze diferite idei;5. sa-si asume riscuri si sa accepte erori;6. sa-si concentreze atentia pe probleme majore;7. sa mentina calmul in orice imprejurare.


15/46

2. - CADRELE DE CONDUCERE - RESURSA FUNDAMENTALA

A SUCCESULUI ORGANIZATIILORPerfectionarea conducerii organizatilor este un proces dinamic conditionat de promovarea de

catre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in

conditiile in care s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permiteobtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice,intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei intreprinderi sau institutiidepinde in buna masura de calitatea conducatorilor -acesteia/N.A. - (Emil Mihuleac).

In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un

dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devinpracticantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati sicunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeazaorganizatia pe care o conduc.

Daca la rolul de catalizator al fortei potentiale a specialistilor adaugam si pozitialor de persoane publice avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joacacadrele de conducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le

ridica acestea, vezi si anexa 1.

2.1. Particularitati ale muncii cadrelor de conducere

Problemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datoritaglobalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselororganizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhicaa acesteia7.

Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante,

inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, intr-o

organizatie anume, un manager eficient.

In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice, de

insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne

propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesare

cadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale8.


16/46

1. Influentarea mediata a procesului de productie.In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati,

cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupraobiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la

atingerea obiectivelor de performanta stabilite.

Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul

colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele,

procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrarii

organizatiei in parametrii planificati.

Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le

intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un mod

caracteristic la procesul de productie.Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a

procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datoritacareia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere.Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de

nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea

dobandit-o absolvind o institutie de invatamant - scoala de maistri, liceu de specialitate,scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea demanager9.

Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare aeconomiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanestiaflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager(cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o tot

mai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum acontribuit - folosindu-si sfera proprie de decizie - la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor

ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce.

Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din

punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de

identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent.

Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti inconducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor

cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru

succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale,

motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea

de actiune, curajul de a semna etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager.


17/46

3. Raspunderea juridica si morala.

4. Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conduce

vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea.

In ceea ce priveste raspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toticetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului10; totusi, exista o

deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau:

in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de

conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are

si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in

compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu

de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat

in vreun fel.

Raspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata,din

punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avemin vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de

regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand infunctie de constiinta acestora.

Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viatacolaboratorilor ci si a familiilor acestora.

Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant,

manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere,

cadrele de conducere sunt permanent in priza: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in

concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc).Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor

munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv.

4. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducereConducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si

dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin

excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei.Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in

vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus invaloare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice sieducatia generala si specifica.

5. Autoritatea

Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o notiune complexa deascendenta a conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate,forta, influenta, care confer superioritate si respect cadrelor de conduceredintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor(A.Tabachiu).

Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel,

investitura

oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in

latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale

conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de

munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in


18/46

gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de

colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii

subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere.

Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite, de

cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care o

detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul:a) autoritatii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite de sus,conducatorul fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere;

b)autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportamentui

trasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea)

deterioreaza climatul psihologic din intreprindere;

c)autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrarain

conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii.Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficienteimuncii cadrelor de conducere.

6. SuprasolicitareaEste o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o

desfasoara cadrele de conducere.

Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea farao legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare,caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauzeale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.

Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .

Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.

O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a

colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate saintervina direct in procesul de productie.

Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate,greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.

Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:

permanenta criza de timp; un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influenteasupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel desituatii.

Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce

urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale

femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii

de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere

Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a munciiumane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de


19/46

conducere.

In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte,suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in vederetoate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict

limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si rationalizarea munciicadrelor de conducere.

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si

autodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii

cadrelor de conducere.

Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatiicadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cucare este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:

observarea instantanee; autofotografierea zilei de lucru; analiza postului; diagrama responsabilitatilor; analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul si interviul.Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i

revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceeace presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesaruluide timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.

Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil inaceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca,

din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara

intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin multprea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea

creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci sinervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.

Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o

ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

Programarea activitatiiNeutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept

explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3

cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in urmaa numeroase cercetari.

Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in muncacadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire

programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem negaposibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si

activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intamplaUn alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor

directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a caruidefinitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.


20/46

Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-liluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. De

fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera informatiidespre ce trebuie facut

Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i

reaminteste, doar are in grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa

programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu

exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

Utilizarea rationala si intensiva a secretariatuluiEste o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor.

Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l ausecretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor

telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte asecretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.

Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langacadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o

eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult,se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatiiconducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie

grupate in functii, analizate in cursul Managementul serviciilor, coordonat de prof.dr.RaduEmilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.

Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita

pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor,asigurarea

dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si modernaorganizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este loculde munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze peproblemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala eivaloare.

2.3. Stiluri de conducere

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii,reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter generalvalabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi curesurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.

Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica acunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator,adaptandu-lein functie de:

situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii)

in activitatea zilnica.

Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:

modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta unsistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie


21/46

in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa(E. Mihuleac).


22/46

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta

situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai

potrivite metode.

Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analizafactorilor care-l influenteaza, respectiv:

personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,aptitudinile,temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si

realizata practica conducerii;

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca siatmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potenti alul si

personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala

(dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului deconducere

pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul

personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale;

motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptieinoastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13;

performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de caredepinde,

intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea cenumeste motivatia performantei - si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datoritanumeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functiede cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea fata de responsabilitate

In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de

conducere:

repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pefunctii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in

graba, ineficiente;

dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au obuna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.

Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii

de incertitudine; indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din

aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere daudovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asuprapropriilor capacitati, calitati si defecte.


23/46

2. Autoritatea exercitata

Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el

sunt recunoscute urmatoarele stiluri:

autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i,in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta

singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina orezistenta muta si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod

deosebit, al spiritului lor creator;

democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luareadeciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si amijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciatstil de conducere;

permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata in organizareasi conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii

din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu.

3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lorvom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente deconducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt

permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente,

cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic,tehnologice, manageriale etc.).

Umanistul . Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul planproblemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-

un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate

productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de

catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe

care o are un manager capabil si eficient.

Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele douapreocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborareacu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva aorganizatiei.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari

probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului siparticiparii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura moralaa organizarii si rationalizarii productiei.

Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusivasupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritulde responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca decreatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in

intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata deproblemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia


24/46

care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a

subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastrezeun echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptareadeciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de

conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor

pe care le ia.

In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorulcareia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezifig.nr.614.

Ridicata

R

IJA

PENT

9

8

7

G

1.9. Preocuparea premeditata

pentru nevoile colaborato-rilor si asigurarea unor re-latii satisfacatoare. Duce la

o atmosfera destinsa si un

ritm de lucru placut

9.9.Realizarea sarcinilor este in

seama unui personal motivatinterdependenta dintre inter

sele individuale (comune) si

cele organizationale duce larelatii de incredere si respect.

RU

OAME

65.5. Performanta organizatiei este

posibila datorita echilibrarii

5 necesitatii de a face muncacu imperativul pastrarii mora-

lului oamenilor.

4

NI

Scazuta

1.1. Depunerea unui efort minimpentru realizarea sarcinilor

3 ajunge pentru a asigura apar-tenenta la organizatie.

2

1 1 2 3 4 5

1.9. Eficienta operationala rezul-ta din crearea unor conditii delucru in care factorul uman are o

interferenta minima.

6 7 8 9

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEIScazuta Ridicata

Fig.nr 6 - Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

14 Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, Corporate Excellence through GridOrganisation Development, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in Arta managementului, pag.85.


25/46

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii

generale:

1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic-

in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.

2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de bazaidentificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 715 managerii au la dispozitie o gama

intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca

nu este modul lor preferat de a actiona16.

Structura stilului de conducere17

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat,printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. Inaceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor luidimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date,atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie departicularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, saunu, sarcinilor ce-i revin.

Autoritarism Democratic

Utilizarea autoritatiide catre manager.

Domeniul

cooperarii cu

colaboratorii.

1 2 3 4 5 6 7

15 Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, How to chose a leadership patterrn, Harvard Business Review, 1957,vol. 36, pag. 36, de W. David Rees, in: Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.8416 W. David Rees, op.citat, pag. citat.17 Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin ZamfirUn sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE, EdituraPolitica, Bucuresti, 1980,pag.76 si urmatoarele.


26/46

1 zona in care Managerul ia decizia si o anunta.

2 zona in care Managerul isi vinde decizia.3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari.4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate.5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia.6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia.7 zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelorfixate

de superior.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru deconducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator,coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat.

3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.Fara stiinta

de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat derespect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de

organizatie, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficientde

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceastadimensiune a stilului de conducere.

5. Modalitatea preferata de aaprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe

care-l ocupa.

6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrulmetodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi deun continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate

situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare aautoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului

complex pe care-l reprezinta organizatia.7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au

deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:

A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practicidemocratparticipative.

8. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se

poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput uncolectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.

9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si ceamai

neansemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de

preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor.

11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele


27/46

colectivului, in

atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.

Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate

fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de

conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.


28/46

6. SuprasolicitareaEste o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o

desfasoara cadrele de conducere.

Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea farao legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare,

caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauzeale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.

Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .

Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.

O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a

colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate saintervina direct in procesul de productie.

Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate,greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.

Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:

permanenta criza de timp;

un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influenteasupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfelde situatii.

Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce

urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, alefemeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii

de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere

Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii

umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor deconducere.

In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte,suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in

vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa asocietatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si

rationalizarea muncii cadrelor de conducere.

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si

autodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii

cadrelor de conducere.

Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii

cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cucare este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:

observarea instantanee; autofotografierea zilei de lucru; analiza postului;


29/46

diagrama responsabilitatilor; analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul si interviul.Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i

revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceeace presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesaruluide timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.

Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil inaceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca,din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.

Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate faraintrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult

prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitateacreatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si

nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.

Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste oridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

Programarea activitatiiNeutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept

explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in

urma a numeroase cercetari.

Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in muncacadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire

programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem negaposibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si

activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific almuncii lor).Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilordirecti in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in acarui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-liluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. Defapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si oferainformatii despre ce trebuie facut

Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i

reaminteste, doar are in grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa

programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cuexteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

Utilizarea rationala si intensiva a secretariatuluiEste o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor.

Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l ausecretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor

3 ) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficientapreocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.


30/46

telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte asecretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.

Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langacadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de oeficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult,se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii

conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie

grupate in functii, analizate in cursul Managementul serviciilor, coordonat de prof.dr.RaduEmilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.

Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita

pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor,asigurarea

dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si modernaorganizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este loculde munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze peproblemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala eivaloare.

2.3. Stiluri de conducere

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii,reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter generalvalabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi curesurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.

Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica acunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator,adaptandu-lein functie de:

situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii)

in activitatea zilnica.

Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:

modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta unsistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventiein activitatea celor condusi prin influentarea lor activa(E. Mihuleac).

5 ) Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba:

pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna,

constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).

Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze

materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fiecapabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C. Russu, O.

Nicolescu).


31/46

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta

situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai

potrivite metode.

Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analizafactorilor care-l influenteaza, respectiv:

personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,aptitudinile,temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si

realizata practica conducerii;

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca siatmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si

personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala

(dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului deconducere

pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul

personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale;

motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptieinoastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13;

performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de caredepinde,

intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea cenumeste motivatia performantei - si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datoritanumeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functiede cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea fata de responsabilitate

In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de

conducere:

repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pefunctii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in

graba, ineficiente;

dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au obuna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.

Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii

de incertitudine; indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din

aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere daudovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asuprapropriilor capacitati, calitati si defecte.

2. Autoritatea exercitata

13 Trebuie sa precizam ca: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acesteia asupra

comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeazafoarte exact cele doua extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria X si teoriaY.


32/46

Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el

sunt recunoscute urmatoarele stiluri:

autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i,in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adoptasinguri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina orezistenta muta si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod

deosebit, al spiritului lor creator; democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luareadeciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si amijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciatstil de conducere;

permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata in organizareasi conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii

din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu.

3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lorvom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente deconducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt

permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente,

cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic,tehnologice, manageriale etc.).

Umanistul . Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul planproblemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.

Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritateproductiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, decatre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe

care o are un manager capabil si eficient.

Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele douapreocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborareacu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva aorganizatiei.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari

probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura moralaa organizarii si rationalizarii productiei.

Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusivasupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritulde responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca decreatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent inintreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de

problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia


33/46

care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a

subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastrezeun echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptareadeciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de

conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor

pe care le ia.

In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorulcareia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezifig.nr.614.

Ridicata

R

IJA

PENT

9

8

7

G

1.9. Preocuparea premeditata

pentru nevoile colaborato-rilor si asigurarea unor re-latii satisfacatoare. Duce la

o atmosfera destinsa si un

ritm de lucru placut

9.9.Realizarea sarcinilor este in

seama unui personal motivatinterdependenta dintre inter

sele individuale (comune) si

cele organizationale duce larelatii de incredere si respect.

RU

OAME

65.5. Performanta organizatiei este

posibila datorita echilibrarii

5 necesitatii de a face muncacu imperativul pastrarii mora-

lului oamenilor.

4

NI

Scazuta

1.1. Depunerea unui efort minimpentru realizarea sarcinilor

3 ajunge pentru a asigura apar-tenenta la organizatie.

2

1 1 2 3 4 5

1.9. Eficienta operationala rezul-ta din crearea unor conditii delucru in care factorul uman are o

interferenta minima.

6 7 8 9

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEIScazuta Ridicata

Fig.nr 6 - Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

14 Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, Corporate Excellence through GridOrganisation Development, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in Arta managementului, pag.85.


34/46

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii

generale:

1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic-

in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.

2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de bazaidentificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 715 managerii au la dispozitie o gama

intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca

nu este modul lor preferat de a actiona16.

Structura stilului de conducere17

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat,printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. Inaceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor luidimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date,atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie departicularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, saunu, sarcinilor ce-i revin.

Autoritarism Democratic

Utilizarea autoritatiide catre manager.

Domeniul

cooperarii cu

colaboratorii.

1 2 3 4 5 6 7

15 Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, How to chose a leadership patterrn, Harvard Business Review, 1957,vol. 36, pag. 36, de W. David Rees, in: Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.8416 W. David Rees, op.citat, pag. citat.17 Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin ZamfirUn sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE, EdituraPolitica, Bucuresti, 1980,pag.76 si urmatoarele.


35/46

1 zona in care Managerul ia decizia si oanunta.2 zona in care Managerul isi vinde decizia.3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari.4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate.5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia.

6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia.7 zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelorfixate

de superior.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru deconducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator,

coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat.3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.Fara stiinta

de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de

respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata deorganizatie, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficientde

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceastadimensiune a stilului de conducere.

5. Modalitatea preferata de aaprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe

care-l ocupa.

6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrulmetodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi deun continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate

situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare aautoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului

complex pe care-l reprezinta organizatia.7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au

deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:

A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) p

Intreprindere Simulata

Text of Intreprindere Simulata

Raport de Practica La Intreprindere Agricola

Proiect evaluare intreprindere

Finante Si Gestiune Financiara de Intreprindere Toma

Intreprindere Simulata - Manager General Al Societatii SC Panovita

Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala

Proiect despre o intreprindere

Politici Financiare de Intreprindere

Jocuri de Intreprindere - Simulari

Practica Intreprindere economie

L’IMPRESA SIMULATA

Impresa Formativa Simulata (IFS) - HUB Campus

Jocuri de Intreprindere. Suport de Curs

IMPRESA FORMATIVA SIMULATA FORMATIVA SIMULATA Author Benedetti Created Date 1/29/2018 6:25:17 PM

Lezione simulata per rete

PROGRAME ADRESATE UNIVERSITATILOR - …213.177.13.82/portal/portal.nsf/All... · PFA, Intreprindere Individuala, Intreprindere Familiala. Elaborarea studiilor si planurilor de

Che cos’è l’impresa simulata ?

Planificarea in Intreprindere

Ghid Intreprindere Sociala

Jocuri de Intreprindere Curs

Carte Intreprindere Simulata

Planificarea la intreprindere

Contract Deszapezire Intreprindere simulata

europass - Universitatea Politehnica Timişoara · specializare pentru training in intreprinderea simulata Uoc de intreprindere). Ferrara, 6 -16 aprilie 1999 Romania -Certificat de

CAPITOLUL I La Intreprindere

Standard_Manager de Intreprindere Sociala

Intreprindere vinicola

Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

62354083 Carte Firma Simulata

Comunicarea Nonverbal A in Conduita Simulata

Comunicare in Intreprindere

Documents

Intreprindere Simulata

Text of Intreprindere Simulata