ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

SEBASTIAN ION CEPTUREANU

INTREPRENORIATUL TINERILOR

ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI

BAZAT PE CUNOŞTINŢE

Colecţia

Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice

ISBN 978-606-505-970-2

Editura ASE

Bucureşti 2015

2

Copyright © 2015, Sebastian Ion Ceptureanu Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.

Editura ASE

Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România

cod 010374

www.ase.ro

www.editura.ase.ro

editura@ase.ro

Referenţi:

Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE

Prof. univ. dr. Constantin MITRUȚ

ISBN 978-606-505-970-2

Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi pentru

sursele bibliografice menţionate.

Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea

doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.

3

Cuprins

Summary .................................................................................................................................... 5

Introducere ................................................................................................................................. 6

Capitolul 1. Managementul bazat pe cunoștințe ........................................................................ 8

1.1 Contextul managementului bazat pe cunoștințe. Cunoștințele ........................................ 8

1.1.1. Cunoștințele ............................................................................................................ 8

1.1.2. Tipologia cunoștințelor ........................................................................................... 9

1.2 Economia bazată pe cunoștințe....................................................................................... 10

1.2.1. Definirea economiei bazată pe cunoștințe ............................................................ 13

1.2.2. Determinanții economiei bazate pe cunoștințe..................................................... 15

1.2.3. Caracteristici ......................................................................................................... 16

1.3 Managementul bazat pe cunoștințe ................................................................................ 19

1.3.1. Conceptul de management bazat pe cunoștințe .................................................... 19

1.3.2. Definirea managementului bazat pe cunoștințe .................................................... 21

1.3.3. Conținutul managementului bazat pe cunoștințe ................................................. 23

Capitolul 2. Intreprenoriatul tinerilor ....................................................................................... 31

2.1. Introducere ..................................................................................................................... 31

2.2. Intreprenoriatul tinerilor ................................................................................................. 33

2.2.1. Tinerii şi intreprenoriatul ...................................................................................... 33

2.2.2. Motivațiile tinerilor întreprinzători ....................................................................... 35

2.3. Tipologia tinerilor întreprinzători .................................................................................. 36

2.4. Caracteristicile intreprenoriatului inițiat de tineri .......................................................... 40

2.5. Provocări și bariere în intreprenoriatul tinerilor ............................................................ 42

2.6. Intreprenoriatul tinerilor în Uniunea Europeană ............................................................ 48

2.6.1. Măsuri la nivel european ....................................................................................... 50

2.6.2. Caracteristici ale tinerilor întreprinzători europeni ............................................... 52

2.7. Intreprenoriatul tinerilor în Romania ............................................................................. 54

Capitolul 3. Managementul bazat pe cunoștințe în IMM-urile înființate de tineri .................. 62

3.1. Incubatoarele de afaceri şi managementul bazat pe cunoștințe ..................................... 62

3.2. Instrumente ale managementului bazat pe cunoștințe utile tinerilor întreprinzători ..... 67

Concluzii .................................................................................................................................. 78

SURSE BIBLIOGRAFICE ...................................................................................................... 82

4

Contents

Summary .................................................................................................................................... 5

Introduction ................................................................................................................................ 6

Chapter 1. Knowledge based management ................................................................................ 8

1.1 Knowledge based management context. Knowledge ....................................................... 8

1.1.1. Knowledge .............................................................................................................. 8

1.1.2. Knowledge types ..................................................................................................... 9

1.2 Knowledge based economy ............................................................................................ 10

1.2.1. Defining Knoweldge based economy ................................................................... 13

1.2.2. Knoweldge based economy drivers ...................................................................... 15

1.2.3. Knoweldge based economy features ..................................................................... 16

1.3 Knowledge based management ....................................................................................... 19

1.3.1. Knowledge based management concept ............................................................... 19

1.3.2. Defining Knowledge based management ............................................................. 21

1.3.3. Knowledge based management content ................................................................ 23

Chapter 2. Youth entrepreneurship .......................................................................................... 31

2.1. Introduction .................................................................................................................... 31

2.2. Entrepreneurship of youth .............................................................................................. 33

2.2.1. Young people and entrepreneurship ..................................................................... 33

2.2.2. Young entrepreneurs motivations ......................................................................... 35

2.3. Young entrepreneurs typology ....................................................................................... 36

2.4. Youth entrepreneurship features .................................................................................... 40

2.5. Challenges and barriers in youth entrepreneurship ........................................................ 42

2.6. Youth entrepreneurship across European Union ........................................................... 48

2.6.1. Eurepean measure ................................................................................................. 50

2.6.2. European young entrepreneurs features ................................................................ 52

2.7. Youth entrepreneurship in Romania .............................................................................. 54

Chapter 3. Knowledge based management in SMEs established by youths ............................ 62

3.1. Business incubators and Knowledge based management .............................................. 62

3.2. Knowedge tools for young entrepreneurs ...................................................................... 67

Conclusions .............................................................................................................................. 78

REFERENCES ......................................................................................................................... 82

5

Summary

The book, entitled Youth entrepreneurship in the knowledge management context is the

result of recent concerns of the author in entrepreneurship field. The reasons of this interest

lies in the great potential that young people have to challenge and change the existing social

and economic environment. Unfortunately policymakers are too often not aware of it and thus

this tremendous potential is lost.

The book is structured on 3 chapters, one general, providing the framework for discussion,

second focused on the theme and the third, more prescriptive, emphasizing measures to be

taken by young entrepreneurs.

Chapter 1, entitled Knowledge management is structured into three subchapters. The first,

called Knowledge management context. The knowledge and the knowledge economy, serves

set the general perspective of the book, briefly addressing the knowledge in terms of what it is

and what forms it may have.

The second chapter is dedicated to Knowledge-based economy from the perspective of its

drivers and characteristics. Several conceptual clarification are made, given that the concept

itself, although vastly addressed in the literature, allows numerous controversies.

Subchapter 3 deals with the issue of knowledge management, considering that the theme of

the book is youth entrepreneurship in the context of this new type of management. Several

topics are addressed such as the concept itself and its content in terms of managerial science

etc.

Chapter 2, entitled Youth entrepreneurship is the main of the book. The lack of universally

accepted studies on youth entrepreneurship makes it a difficult issue to tackle the subject,

which increases the value of the book. The chapter is structured in seven subchapters, dealing

with issues like what is a young person, what are their motivations to become entrepreneurs,

what is youth entrepreneurship or what are young entrepreneurs’ types. Of real interest is

highlighting the challenges and barriers faced by young people in the establishment of a

small business. Finally, the last part focus on the situation of youth entrepreneurship in

European Union and Romania considering the few available studies in the field.

Chapter 3, entitled Knowledge management in SMEs set up by youths, has a predominantly

prescriptive approach and is focused on two dimensions. First concerns business incubators,

seen as most favourable environments for start-ups and how it can foster knowledge

management and business initialization, the second emphasize several tools for KM useful for

young future entrepreneurs.

6

Introducere

Proces dinamic, inițiat de persoane care işi asumă importante riscuri, urmărind în mod esențial

înființarea de organizații private mici sau mijlocii şi crearea de locuri de muncă,

intreprenoriatul are deja o istorie de peste 150 de ani.

Prezenta lucrare îşi propune să abordeze problematica acestui domeniu cu multiple efecte

pozitive asupra economiei şi societăţii la nivelul unei categorii de întreprinzători ce se

conturează tot mai mult ca unul din motoarele societăţii, cea a tinerilor.

Tineretul a trecut în ultimele decenii, ca rezultat al unor modificări de natură demografică,

socială, economică şi politică, printr-o serie de transformări ale comportamentului individual

şi colectiv, inclusiv de familie, în condițiile pieței muncii. O prima modificare se referă la

prelungirea perioadei tinereții. Demografii au observat că, sub presiunea factorilor economici

(rata de ocupare a forței de muncă, șomajul) şi a factorilor socio-culturali, tinerii sunt, în

medie, mai înaintați în vârstă când parcurg diferite etape ale vieții, cum ar fi momentul

finalizării studiilor, prima accesare a unui loc de muncă, întemeierea unei familii etc. De

exemplu, vârsta tânărului când își întemeiază o familie nu se mai situează, ca în cazul

bunicilor sau părinților noștri, în jurul vârstei de 20 de ani, ci tinde sau chiar depășește 30 de

ani, cu observația ca motivele sunt diverse şi sunt influențate de nivelul educațional,

diferențierea rural/urban sau tradițiile locale/regionale.

O altă schimbare se referă la apariția unor itinerarii de viață neliniare, regăsite sub forma unei

confuzii a secvențelor de viață: este posibil să fii în mod simultan student, să ai

responsabilități de familie, să lucrezi, să cauți o slujbă, să locuiești cu părinții, iar

întrepătrunderea acestor roluri sau statute distincte devine din ce în ce mai frecventă

(Commissariat General de Plan, 2001: 33).

Potrivit Comisiei Europene, generația tânără reprezintă o resursă în curs de diminuare,

estimându-se că procentul de 20% din populație pe care îl constituie în prezent va scădea la

15% până în 2050. În vreme ce astăzi tineretul se bucură de oportunități mai numeroase, ei se

confruntă, totodată, cu provocări dificile, deoarece mulți părăsesc școala şi locul de muncă

sau sunt amenințați de sărăcie şi excludere socială.

Aceeași Comisie admite faptul că tineretul reprezintă unul dintre cele mai vulnerabile grupuri

din societate, mai ales în actuala criză economică şi financiară şi în societatea tot mai

îmbătrânită, tinerii sunt o resursă prețioasă. De altfel, strategia are un caracter trans-sectorial,

vizând atât acțiuni pe termen scurt cât şi pe termen lung, care implică domenii cheie de

politici care afectează tineretul european, în special educația, ocuparea forței de muncă,

creativitatea şi intreprenoriatul, incluziunea socială, sănătatea şi sportul, participarea civică şi

voluntariatul. De asemenea, aceasta evidențiază importanța muncii prestate de tineri şi

7

definește măsuri mai eficace pentru o mai bună implementare a politicilor privind tineretul la

nivelul UE.

Contribuția intreprenoriatului la crearea de locuri de muncă și creșterea economică a fost

reiterat de mai multe ori în ultimii ani. Se estimează că, în ultimul deceniu noile firme au

generat între 1 şi 6 la sută din locurile de muncă în ţările OCDE (OCDE, 2010).

Întreprinderile cu creștere rapidă au jucat un rol deosebit de important deoarece 10 la sută din

întreprinderile cu cea mai rapidă creștere au creat între 50 și 60 la sută din totalul noilor locuri

de muncă. În consecință, politicile de intreprenoriat şi condiții-cadru se numără printre

politicile cheie necesare pentru a genera un efect pozitiv asupra ocupării forței de muncă.

8

Capitolul 1. Managementul bazat pe cunoștințe

1.1 Contextul managementului bazat pe cunoștințe. Cunoștințele

1.1.1. Cunoștințele

În economia bazată pe cunoștințe cunoștințele se transformă în elemente esențiale ale

sistemului economico-social uman. La nivel organizațional focalizarea pe cunoștințe se

regăsește în construirea organizațiilor bazate pe cunoștințe, reconsiderarea rolului învățării,

dezvoltarea resurselor umane și construirea capitalului intelectual (Ceptureanu, Ceptureanu,

2010: 150-157). Astfel, cunoștințele ajung să reprezinte materie primă, capital, produs, factor

de producție ai acestui nou tip de economie (Nicolescu, Nicolescu, 2011: 43-44).

Specialistul Alan Burton Jones (Jones, 1999: 6) diferențiază datele, informațiile și

cunoștințele. În opinia noastră, datele sunt mesaje transmise de la emițător la receptor, ce

descriu fapte, procese și fenomene de natură obiectivă sau subiectivă (Verboncu, Ceptureanu,

Ceptureanu, 2009: 44-48). Informațiile sunt nivelul superior de agregare al datelor și

constituie seturi de date inteligibile, ce posedă relevanţă, semnificaţie şi scop pentru

destinatar, ce aduc un spor de cunoaștere adresantului (Verboncu, Ceptureanu, Ceptureanu,

2009: 44-48). În sfârșit, cunoștințele sunt stocuri de informații utile şi utilizate de destinatarul

acestora, aflate în strânsă dependenţă de capacitățile intelectuale ale acestuia și care generează

valoare adăugată prin folosire (Nicolescu, Nicolescu, 2011: 15-16).

N. Fleming (Fleming, 1996: 53) consideră că:

Un set de date nu reprezintă informații;

Un set de informații nu constituie cunoștințe;

Un set de cunoștințe nu denotă înțelepciune.

Alți specialiști (Jones, 1999: 6) au parțial un alt punct de vedere, considerând că între acestea

există o relație de interdependență.

9

Figura 1. Relația dintre date, informații şi cunoștințe

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu, C. (2011) Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,

Editura Pro Universitaria

Cunoștințele reprezintă pentru firme active ce își amplifică valoarea pe măsură ce sunt mai

intens utilizate. Conform lui Karl Erick Sveiby (Sveiby, 2000: 18-27), cunoștințele au patru

caracteristici:

Sunt de natură tacită;

Sunt direcţionate spre fapte şi acțiuni;

Sunt structurate pe baza unor reguli;

Sunt supuse permanent schimbării.

1.1.2. Tipologia cunoștințelor

Evidenţierea tipurilor de cunoştinţe este utilă pentru teoreticieni şi practicieni întrucât permite

înţelegerea mai facilă a particularităţilor acestora si transformărilor pe care cunoştinţele le

suferă.

Experţii OCDE (OCDE, 1996) identifică 4 tipuri generice de cunoștințe, în funcție de natura

acestora și modul de utilizare şi transfer.

A. Cunoștințe de tipul „să știi ce” (know-what), ce constituie nivelul primar al tuturor

celorlalte tipuri de cunoștințe. Acestea constituie seturi de descrieri/ relatări despre fapte,

procese, fenomene, sunt cele mai des întâlnite dar și cele mai puțin utilizabile (Nicolescu,

Nicolescu, 2011: 33-34). Aceste cunoștințe reprezintă sursa celorlalte tipuri de cunoștințe.

10

B. Cunoștințe de tipul „să știi de ce” (know-why) constau în seturi de informații despre legi,

principii, fenomene de natura științifică. Deseori aceste cunoștințe sunt rezultatele unor studii

de cercetare fundamenta. Acest tip de cunoștințe se întâlnesc cu predilecție în domeniile de

interferență între diverse domenii științifice și au adesea un conținut interdisciplinar

(Nicolescu, Nicolescu, 2011: 33-34).

C. Cunoștințe de tipul „să știi cum” (know-how) reprezintă acele cunoștințe generate de

transformarea cunoștințelor dobândite cu scopul de a rezolva probleme, atât individuale cât și

organizaționale. Aceste cunoștințe se creează, dezvoltă și partajează în cadrul firmei deoarece

acest tip de cunoștințe generează sau sunt sursă a avantajului competitiv organizațional prin

contribuția la producerea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite de firmă. Aceste

cunoștințe se bazează pe cercetări de natură aplicativă sau perfecționări/modernizări ale

proceselor existente.

D. Cunoștințe de tipul „să știi cine” (know-who) reprezintă combinația dintre cunoștințele de

tip know-what şi cele de tip know-how. Aceste cunoștințe sunt dobândite prin apelarea la

experți, prin identificarea celor care dețin cunoștințele relevante în funcție de problema avută

sau de mediul extern/concurențial în care firma evoluează (Nicolescu, Nicolescu,

2011: 33-34).

În opinia lui O. Nicolescu şi C. Nicolescu (Nicolescu, Nicolescu, 2011: 33-34), în funcție de

conținut şi posibilitatea de transmitere a lor, cunoștințele pot fi:

Cunoștințe explicite. Acestea sunt relativ facil de codificat într-un limbaj formalizat,

putând fi astfel ușor transferabile.

Cunoștințe tacite sau implicite. Acestea nu sunt întotdeauna clare, bine conturate sau

facil de înțeles, au un grad ridicat de dificultate în codificare şi, ca atare, sunt dificil de

transferat intra şi extra organizaţional. Cunoștințele tacite reprezintă cunoștințele

individuale, internalizate, bazate pe experiență și pe factori intangibili cum ar fi

convingerile, perspectivele şi valorile indivizilor.

1.2 Economia bazată pe cunoștințe

Cunoștințele şi abilitatea de a le crea, accesa şi utiliza în mod eficient, au fost mult timp atât

un instrument de inovare, concurență şi de obținere a succesului economic, cât şi un factor

cheie de dezvoltare economică şi socială. Cu toate acestea, o serie de schimbări dramatice

înregistrate în ultimii ani au crescut fundamental importanța cunoașterii şi cunoștințelor în

sensul generării de avantaj competitiv. Capacitatea de a procesa şi transmite informaţii la

nivel global şi instantaneu a crescut exponențial în ultimii ani datorită efectului combinat al

progresului științific în informatică şi informatică distribuită, dar şi exacerbării concurenței,

11

amplificării inovației în toate formele sale şi reducerii costurilor operării în rețelele globale de

comunicații.

Pe măsură ce barierele în accesarea cunoştinţelor referitoare la un proces, produs sau piață se

reduc (distanța, caracteristicile geografie, costurile), cunoașterea şi cunoștințele devin din ce

în ce mai mult cheia competitivității, atât la nivel local cât şi la nivel global. În același timp,

ușurința în folosirea eficienta a fluxurilor de informaţii şi cunoștințe face posibilă, şi as spune

eu chiar necesară, o legătură mai strânsă între cercetare / dezvoltare şi inovarea în aval, o rată

crescută de inovare şi reducerea ciclului de viață al produsului în mai multe sectoare

importante ale economiei. Chiar şi în mai tradiționalele sectoare economice - agricultura şi

industria prelucrătoare – cunoștințele sunt mult mai ușor şi rapid accesibile la nivel global, şi,

astfel, valoarea lor competitivă este crescută.

Impactul economiei bazate pe cunoștințe asupra societății și autorităților publice nu este mai

puțin profund sau important. În condițiile creșterii accesului la informare al populației se

amplifică, presiunea asupra guvernelor de a fi mai transparente, responsabile şi participative.

În același timp, capacitatea guvernelor de a accesa şi controla informaţii, accesul inegal la

informații şi cunoștințe între sectoarele societății poate, în anumite circumstanțe, conduce la

creșterea inegalității şi consolidarea acesteia între elitele politice şi sociale, pe de o parte, şi

majoritatea populației, pe de altă parte. Accesul inegal la educație şi formare profesională pot

perpetua şi aprofunda inegalitatea.

Conceptul de economie bazată pe cunoștințe şi variantele sale - "economia bazată pe

cunoaștere", "noua economie" sau "economia intangibilă" (Coyle, 1999: 7) – este utilizat pe

scară largă şi tot mai mult într-o varietate de contexte şi cu câteva înțelesuri. De aceea

consider util să prezint o serie de considerații privind utilizarea termenului în literatura de

specialitate (Can, Soete, 2008: 771-781):

Economia bazată pe cunoștințe este legată şi într-o măsură înrădăcinată în ceea ce a ajuns

să fie văzut ca rolul-cheie ale industriei de înaltă tehnologie în stimularea creșterii economice

şi obținerea avantajului competitiv. De asemenea este determinată de importanța crescândă a

aplicării tehnologiilor informaționale şi de comunicații, precum şi răspândirea tehnologiilor

digitale în diverse tipuri diferite de activitate. Deci, cu alte cuvinte, inițial economia bazată pe

cunoștințe era abordata ca suma industriile high-tech şi telecomunicații. Acestea rămân o

componentă importantă, dar în momentul actual economia bazată pe cunoștințe este abordata

în sens mai larg şi este văzută ca fiind mai cuprinzătoare decât pur şi simplu ansamblul

industriilor de înaltă tehnologie şi telecomunicații.

Majoritatea lucrărilor de specialitate punctează diferența între "cunoștințe" şi "informaţii"

sau între cunoștințele explicite şi tacite (Lundvall, Johnson, 1994: 23-42; OCED: 1998). Fără

a le nega importanța, consider ca în economia bazată pe cunoștințe ambele tipuri de cunoștințe

sunt importante, suferind diverse procese de conversie.

12

In alte lucrări (Ordoñez, Serrat, 2009) se face diferența între cunoștințele regăsite în

produse fizice şi care, prin urmare, pot fi folosite sau aplicate de către alții pentru a adăuga

valoare în procesul de producție şi de cunoștințele încorporate sub forma capitalului uman.

Procesul de inovare, generarea şi, în special, aplicarea cunoştinţelor pentru a genera noi

produse sau servicii, ocupa de asemenea un loc central în literatura dedicata economiei bazate

pe cunoștințe. Cu toate acestea, lucrări mai recente tind sa abordeze conceptul mai larg,

nereducându-l doar la inovare.

Latura geografico-spațială a economiei bazate pe cunoștințe este regăsită în unele lucrări

dedicate conceptului, autorii considerând ca rețelele şi clusterele sunt vitale în generarea şi

utilizarea în comun a diferitelor tipuri de cunoștințe şi în inovare. Acest lucru a fost reflectat

în concepte precum "sisteme de inovare regionale" sau "regiuni de învățare", regăsite în

special în Marea Britanie, ca generatoare de bogăție. Alte lucrări recente (REKENE, 2011) au

subliniat importanța unei abordări geografice mai largi decât cea regionala a economiei bazate

pe cunoștințe. Aceasta include concentrațiile de angajați bazați pe cunoștințe şi/sau de

activități bazate pe cunoaștere şi rolul pe care le pot juca acestea în impulsionarea inovației şi

dezvoltării economice la nivel național. Richard Florida (Florida, 2002: 63-78) subliniază

rolul cheie al "claselor sociale creative" în generarea de avantaj competitiv. În mod similar

Kotkin şi Devol (Kotkin, Devol, 2001: 34-52) susțin importanta "orașelor cunoașterii".

În sfârșit, exista abordări diferite în definirea economiei bazate pe cunoștințe din punct de

vedere practic. Unele lucrări (McNicoll, Kelly, Marsh, MClay: 5-22) analizează ceea ce sunt

în esență, intrări, precum competențele şi educația, capitalul uman, creativitatea sau inovarea.

Alți autori (Houghton, Sheehan, 2000: 11-16) s-au concentrat asupra rezultatelor generate de

economia bazată pe cunoștințe, precum natura produselor şi serviciilor realizate sau modul de

încorporare în acestea de cunoștințe şi informaţii. În sfârșit, o a treia categorie (Bock,

2011: 34-39) a combinat cele două orientări în abordări mai structurate sau multi-

dimensionale ale economiei bazate pe cunoștințe.

O economie bazată pe cunoștințe globală creează concomitent oportunități semnificative şi

amenințări majore pentru toate țările, dar în special pentru cele care se luptă pentru a combate

sărăcia pe scară largă şi a crea o dezvoltare durabilă, sau pe cele care se sunt în proces de

tranziție de la forme centralizate de organizare economică la forme democratice.

Pentru a crea aceste oportunități şi a face față riscurilor, o țară trebuie să asigure concomitent

trei premise (Jones, 2002: 18-23):

Să fundamenteze o strategie națională coerentă, multi-dimensională pentru construirea şi

susținerea unei economii bazată pe cunoștințe;

Să dezvolte această strategie într-un mod participativ, utilizând o baza larga de sprijin

care sa includă toate sectoarele majore ale societății, incluzând sectorul privat, sistemul

educațional, oamenii de știință, societatea civilă, mass-media şi altele;

13

Să implementeze o strategie de creare a economiei bazată pe cunoștințe într-un mod

susținut şi tenace, echilibrând cu atenție prioritățile, în contextul deschiderii progresive spre

imprevizibila şi extrem de competitiva economie globala.

Există patru componente esențiale şi interdependente (OECD, 2005) ale oricărei strategii de

crearea a economiei bazate pe cunoștințe:

1. Crearea unui mediu stimulativ economic şi adecvat instituțional, care încurajează utilizarea

pe scară largă şi eficientă a cunoştinţelor locale şi globale în toate sectoarele economiei, care

favorizează spiritul antreprenorial şi care permite şi sprijină transformări economice şi sociale

generate de revoluția cunoştinţelor;

2. Crearea unei societăți bazate pe persoane calificate, creative şi flexibile, ce oferă posibilități

de educație şi învățare continuă de calitate, la dispoziția tuturor, şi de un sistem flexibil şi

adecvat de finanțare publică şi privată;

3. Construirea unei infrastructuri IT&C dinamice, precum şi a unui sector IT&C competitiv şi

inovator, care sa promoveze soluții şi servicii informatice şi de comunicații disponibile pentru

toate sectoarele economiei şi societății. Acestea nu vor include numai servicii "high-end",

cum ar fi internetul şi telefonia mobilă, dar, de asemenea, alte elemente ale unei societăți

informaționale dezvoltate, cum ar fi radio, televiziune şi alte mijloace media, computere şi

alte dispozitive pentru stocarea, prelucrarea şi utilizarea informațiilor, dar şi o gamă larga de

servicii de comunicații.

4. Crearea unui sistem eficient de inovare cuprinzând întreprinderi, centre de cercetare,

universități, grupurile de reflecție (think tank) şi alte organizații care accesează şi utilizează

stocul tot mai mare de cunoștințe la nivel mondial, adaptându-l la nevoile locale şi utilizându-l

pentru a crea noi produse şi servicii.

Potrivit lui Gary Hamel (Hamel, 2006: 7-16), schimbările economice produse în secolul 21 se

caracterizează prin complexitate şi neliniaritate, fiind necesară o inovare continuă pentru a

crea bogăție.

1.2.1. Definirea economiei bazate pe cunoștințe

Din examinarea literaturii de specialitate dedicata economiei bazată pe cunoștințe am

constatat că există diferențieri semnificative între diverși specialiști ai acestui fenomen.

Cauzele acestei stări de fapt sunt, în opinia mea, două:

a) Noutatea relativă a conceptului, ce nu a permis o mai buna cristalizare a fenomenului;

b) Pregătirea de bază a celor ce au elaborat definițiile. Astfel, se pot sesiza accente diferite

puse de informaticieni, economiști sau sociologi.

14

Poate cea mai cunoscută definiție aparține OCDE (OCDE, 1996): ”economia bazată în mod

direct pe producția, distribuția şi utilizarea cunoştinţelor şi informațiilor”. Deși deseori citată

în literatura de specialitate, din punctul meu de vedere definiția este prea restrictiva, luând în

considerare doar acele ramuri economice ce utilizează nemijlocit cunoștințe. De fapt, aceasta

definiție a şi stat la baza identificării unor industrii „ale cunoașterii”. Aceeași organizație

revine însă ulterior şi precizează că noua economie "este o expresie apărută pentru a descrie

tendinţele în economiile avansate de a amplifica dependența de cunoștințe, informaţii şi de un

nivel ridicat de calificare, precum şi nevoia tot mai mare de acces facil la toate acestea al

sectoarelor public şi privat (OECD, 2005: para.71).

DTI Competitiveness White Paper consideră că economia bazată pe cunoștințe este economia

în care generarea şi exploatarea cunoştinţelor a ajuns să joace rolul predominant în crearea de

bogăție. Nu este vorba doar despre renunțarea la barierele cunoașterii, ci mai ales despre

utilizarea şi exploatarea eficientă a tuturor formelor de cunoştinţe în toate formele activității

economice.

Archibugi şi Lundvall (Archibugi, Lundval, 2001: 21-23) o definesc ca fiind dominată mai

mult de influențele globale şi de viteza comunicațiilor şi informațiilor, indiferent de distanță.

Din păcate, autorii acestei definiții abordează noua economie aproape numai din perspectiva

informatizării şi internaționalizării. Ei nu fac distincția, esențială, între informaţii şi

cunoștințe, fără de care „noua economie” se referă mai puțin la economia propriu-zisă

(cu excepția dimensiunii internaționale) şi mai mult la dezvoltarea comunicațiilor în cadrul

activităților economice.

Thomas Stewart (Stewart, 1998: 12-14) precizează că, în opinia lui, „economia bazată pe

cunoștințe are în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii

şi vânzării cunoştinţelor”. Cunoștințele pe care se bazează noua economie sunt tot atât de

importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut sau organizațiile non profit ca şi pentru

firmele high tech. Definiția lui Stewart evidențiază faptul că în economia bazată pe cunoștințe

elementul economic reflectat în situarea în prim plan a performanțelor economice, rămâne

esențial. Ceea ce se schimbă este baza, fundamentul obținerii acestor performanțe economice.

Charles Leadbeater (Leadbeater, 1999) consideră ca economia bazată pe cunoștințe „nu este

doar o descriere de industrii de înaltă tehnologie. Ea descrie un set de noi surse de avantaj

competitiv, care se poate aplica la toate sectoarele, toate firmele şi toate regiunile, de la

agricultură şi comerțul cu amănuntul la software-ului şi biotehnologie”.

La nivelul Uniunii Europene, în lucrarea intitulată Innovation Management and The

Knowledge – Driven Economy, economia bazată pe cunoștințe este definită ca „economia

care se bazează în mod nemijlocit pe producerea, distribuirea şi utilizarea cunoştinţelor. Într-o

astfel de economie se manifestă un grad ridicat de conectivitate între agenții implicați, iar

15

cunoștințele sunt utilizate şi exploatate în toate modurile în activitățile economice” (European

Comission, 2004: 5).

APEC (APEC, 2000) consideră ca economia bazată pe cunoștințe este economia în care

producția, distribuirea și utilizarea cunoașterii reprezintă motoarele care generează creșterea,

prosperitatea şi angajarea forței de muncă pe sectoarele industriei.

In abordarea UNESCO (UNESCO, 2005), noua economie este aceea în care cunoștințele

substituie forța de muncă ca cel mai important factor al producției.

1.2.2. Determinanții economiei bazate pe cunoștințe

John Houghton şi Peter Sheehan (Houghton, Sheehan, 2000) consideră ca există doi

determinanți majori ai economiei bazate pe cunoștințe: amplificarea rolului tehnologiilor

informaționale în derularea activităților economice şi globalizarea. Primul determinant se

bazează, la rândul său, pe doi factori: dezvoltarea explozivă a informaticii şi ritmul alert al

schimbării tehnologice. Globalizarea se bazează, în acest context, pe de-reglementarea

națională şi internațională, pe de o parte, şi pe extinderea utilizării tehnologiilor IT&C, pe de

altă parte.

Thomas Stewart (Stewart, 1998: 14-18) consideră, la rândul său, că există trei stâlpi care

constituie esența acestui nou tip de economie şi facilitează înțelegerea şi construirea sa:

A) Cunoștințele devin în sine scop şi conținut al proceselor de producție şi comercializare.

B) Activele cunoștințe – componentă a capitalului intelectual - au devenit mai importante

decât activele financiare sau tehnico-materiale.

C) Punerea în valoare a cunoştinţelor şi capitalului intelectual fac necesare noi instrumente

manageriale, noi tehnologii şi noi strategii specifice.

O. Nicolescu consideră că principalul determinant al noii economii este revoluţia

cunoştinţelor (Nicolescu, Nicolescu, 2005: 22-28), generată la rândul ei de trei categorii de

cauze:

1. Cauze de natură tehnică şi tehnologică, ce rezidă în schimbările aflate în relație directa cu

progresul tehnico-ştiinţific. Aceste schimbări vizează segmentul IT, bazate pe tehnică şi

tehnologie informatică, ele determinând o creștere fulminantă a captării şi utilizării

informațiilor şi cunoştinţelor explicite; telecomunicațiile, ce au ca efect creșterea substanțială

a capacității de a transmite şi recepta informaţii şi cunoștințe deosebit de complexe, indiferent

de distanță, adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicațiile directe nemijlocite,

între un număr din ce în ce mai mare de persoane; telecomunicațiile devin din ce în ce mai

importante; nano-tehnologiile, concretizate în diverse materiale ce creează materii prime

16

inteligente, mecanisme etc. Cu proprietăți şi randamente deosebit de performante;

biotehnologiile, oferindu-se posibilitatea producerii de schimbări genetice, practic în toate

componentele regnului animal şi vegetal; energiile neconvenționale - solară, eoliană etc. –

prin soluții tehnice din noile generații.

2. Cauze de natură umană, ce vizează schimbările produse la nivelul forței de muncă. Autorul

are în vedere în special schimbările în nivelul de pregătire al populației, atât ca număr de

indivizi ce au acces la educație, cât şi ca durată a învățării – perfecționarea continuă, de-a

lungul întregii vieți; dobândirea de către întreaga populație a unor apreciabile capacități de

creare, reținere, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor; disponibilitatea spre inovare a

resurselor umane se amplifică într-un ritm accelerat, prin faptul că inovarea, în toate

domeniile - tehnic, comercial, financiar, educațional, instituțional, legislativ, ecologic, social

etc. -, devine quasi-permanentă, dovedindu-se cu o frecvență sporită o condiție a supraviețuirii

şi performanțelor organizațiilor; transformarea radicală a resurselor umane şi a capacității lor

de a produce, de a crea atât în domeniul economic, cât şi în alte domenii, prin faptul ca, într-o

măsură din ce în ce mai mare munca constă în obținerea, combinarea, generarea şi utilizarea

de cunoștințe, diminuându-se substanțial ponderea proceselor de muncă fizică ce constau în

acționare nemijlocită asupra anumitor materii prime, materiale etc; munca intelectuală devine

în quasitotalitatea activităților economice predominantă şi/sau cu contribuție decisivă la

obținerea performanțelor.

3. Cauze de natură managerială, ce exprimă schimbările produse în procesele şi relațiile de

natură managerială, în modul în care acestea utilizează mecanismele de muncă şi resursele

umane.

Banca Mondială identifică, cu referire la Statele Unite, dar care, bineînțeles, pot fi extrapolați

şi la nivelul altor economii, patru piloni ai economiei bazate pe cunoștințe:

• Educația şi formarea profesională;

• Infrastructura IT&C;

• Regimul de stimulente economice şi instituționale;

• Sistemele de inovare.

1.2.3. Caracteristici

Pentru înțelegerea mai bună a economiei bazate pe cunoștințe, este importantă identificarea

principalelor sale trăsături.

Potrivit OECD (OECD, 2001), economia bazată pe cunoştinţe se caracterizează prin:

17

• Există o creștere enormă în codificarea de cunoștințe, care, împreună cu rețelele şi

digitalizarea informațiilor, conduce la tratarea cunoştinţelor ca o marfă.

• Codificarea accelerată a cunoştinţelor duce la un dezechilibru în stocul de cunoștințe -

conduce la un deficit relativ al cunoştinţelor tacite

• Codificarea promovează o schimbare în organizarea şi structura producției.

• Tehnologiile IT&C favorizează difuzarea informațiilor, reducând investițiile necesare

pentru un anumit nivel de cunoștințe prin reinventare.

• Rata de creștere a stocului de cunoștințe influențează pozitiv creșterea economică.

Cunoștințele nu sunt neapărat epuizate în consum.

• Codificarea produce o convergență, constituind o punte între diferite domenii de

competență, reduce dispersia cunoştinţelor şi amplifica cifra de afaceri generata de stocul de

cunoștințe.

• Sistemul de inovare şi "puterea de distribuire a cunoştinţelor" acestuia devin critice.

• Rata crescută de codificare şi colectarea de informaţii conduc la o schimbare către abilități

tacite.

• Învățarea devine tot mai importanta atât pentru oameni şi organizații.

• Învățarea implică atât educarea în sensul clasic cât şi learning-by-doing, learning-by-using

şi learning-by-interacting.

• Organizațiile care învață îmbracă tot mai mult forma rețelelor.

• Inițiativa, creativitatea, rezolvarea de probleme şi deschiderea spre schimbarea sunt

abilități ce în ce mai importante.

• Trecerea spre un sistem economic bazat pe cunoștințe ar putea face eșecul pe piață

sistemic.

• Economia bazată pe cunoștințe este atât de fundamental diferita de sistemul bazat pe

resurse a secolului trecut, că înțelegerea economică convenţionala trebuie re-examinate.

Conform unui raport al comitetului economic al APEC (APEC, 2000), caracteristicile

importante ale unei economii bazate pe cunoștințe ideale includ:

Globalizarea comerțului;

Apariția de noi forme de organizații;

Schimbul liber de idei între indivizi;

Elaborarea unor politici macroeconomice sănătoase;

Conștientizarea rolului şi importanței educației şi învățării pe tot parcursul vieții;

18

Dezvoltarea unei infrastructuri de informaţii şi de telecomunicaţii.

In opinia lui Alvin Toffler (Toffler, 1995: 72-81), economia bazată pe cunoștințe, specifică

societății postcapitaliste, este definită prin următoarele trăsături:

1. Supremația valorilor necorporale. Valoarea unei firme din economia industrială este dată,

în primul rând, de elementele corporale de natură patrimonială. În schimb, competitivitatea şi,

implicit, valoarea unei firme din economia cunoaşterii este determinată de capacitatea de a

dobândi, disemina şi valorifica cunoașterea şi informațiile.

2. Demasificarea piețelor. Produsele şi serviciile devin tot mai adaptate nevoilor specifice ale

unor nişe sau chiar „particule” ale pieței. Demasificarea piețelor atrage demasificarea

marketingului, proces care deplasează economia dinspre omogenitate şi nediferențiere către

eterogenitate extremă.

3. Modificarea naturii muncii. Non-interșanjabilitatea muncii şi nevoia crescândă de expertize

specializate complexe se generalizează. Munca de rutină, repetitivă şi programabilă cedează

teren în fața muncii creative, non-repetitive, abordând sarcini inedite.

4. Inovația este abordată ca fiind cheia succesului. Supraviețuirea firmelor nu mai este

posibilă fără asigurarea unor fluxuri constante de inovații care să vizeze toate aspectele

funcționării lor. Or, inovația continuă, asimilarea permanentă a noului, înseamnă schimbări.

Orientarea spre schimbare devine o lege.

5. Reorientarea spre scara redusă. Diferențierea produselor implică diferențierea proceselor,

iar aceasta exclude economiile de scară atât de râvnite în producția industrială. „Scara redusă”

furnizează, în schimb, o valoare economică ridicată. Mare nu înseamnă neapărat şi bun, iar

mic nu mai este sinonim cu slab şi necompetitiv.

6. „Dereglementarea” organizării. Orientarea spre schimbare şi inovație nu mai face posibilă

menținerea unor construcţii şi mecanimse organizatorice stabile pe perioade lungi de timp.

Descentralizarea decizională, de-standardizarea procedurilor de muncă, de-formalizarea

relațiilor organizaționale, creșterea ponderii comunicării informale vor constitui cadrul

organizatoric în măsură să asigure creativitatea, reactivitatea şi flexibilitatea organizațiilor de

afaceri.

7. Integrarea sistemelor economice. Interdependența crescândă a elementelor ce alcătuiesc

sistemele economice duce la o mai pronunțată inderdependenţă a acestora.

8. Informatizarea infrastructurii de business. Arhitectura IT actuală reprezintă baza unor vaste

şi ramificate rețele de afaceri, multe dintre ele extinse regional sau global.

9. Accelerarea ritmului tranzacțiilor şi operațiunilor economice. Economia vitezelor mari

înlocuiește economia scării mari. Timpul se transformă într-o variabilă critică, fiecare interval

temporal valorând mai mult decât cel anterior. Concurența dintre firme se bazează pe timp,

19

mai exact pe rapiditatea reacțiilor, iar abordările lente, secvențiale, pas cu pas, sunt înlocuite

de „abordări simultane”.

1.3 Managementul bazat pe cunoștințe

1.3.1. Conceptul de management bazat pe cunoștințe

Deși învățarea şi, implicit, cunoștințele, au fost utilizate în conducerea activităților umane din

cele mai vechi timpuri, managementul bazat pe cunoștințe s-a impus în literatura științifică în

ultima parte a secolului trecut. H.G. Wells, în 1938, deși nu folosea termenul de management

bazat pe cunoștințe, se referea la așa numitul „creier mondial” (World Brain) ce ar fi fost

capabil să sintetizeze şi să reprezinte suma cunoştinţelor colective ale indivizilor şi

organizațiilor (Wells, World Brain: The Idea of a Permanent World Encyclopaedia).

Trecând la abordări mai structurate, constatăm că o serie de teoreticieni în management au

contribuit la evoluția managementului bazat pe cunoştinţe, cum ar fi Peter Drucker, Paul

Strassmann şi Peter Senge. Drucker şi Strassmann au subliniat importanța tot mai mare a

informațiilor şi cunoştinţelor explicite ca resurse organizaționale, Senge s-a concentrat pe

"organizația care învăță", o dimensiune culturală a gestiunii cunoştinţelor. Chris Argyris

(Argyris, 1993), Christoper Bartlett (Bartlett, 1999) şi Dorothy Leonard-Barton (Leonard-

Barton, 1995) au examinat diferite faţete ale proceselor de gestionare a cunoştinţelor. Bine-

cunoscutul studiu de caz Chaparral Steel elaborat de Leonard-Barton, o firmă ce a dezvoltat

strategii eficiente de gestionare a cunoştinţelor încă de la mijlocul anilor 1970, a inspirat

cercetările asupra surselor de cunoaștere (Leonard-Barton, 1995).

Studiile lui Everett Rogers (Rogers, 2003) de la Stanford University în ceea ce privește

difuzarea inovației şi cercetările lui Thomas Allen la MIT despre transferul de informaţii şi

tehnologie, ambele datând de la sfârşitul anilor 1970, au contribuit, de asemenea, la

înțelegerea modului în care cunoștințele sunt produse, utilizate şi difuzate în cadrul

organizațiilor.

La mijlocul anilor 1980, importanța cunoașterii ca sursă de avantaj competitiv a fost

recunoscută, chiar dacă teoria economică clasică ignoră cunoștințele ca un activ şi majorității

organizațiilor le lipsesc strategii şi metode de gestionare a acestora. Recunoaşterea

importanţei tot mai mari a cunoştinţelor a fost însoţită de sporirea îngrijorării cu privire la

modul în care organizaţiile vor face fata creşterii exponenţiale a cunoştinţelor disponibile şi a

produselor şi proceselor tot mai complexe ce înglobează cunoştinţe. Informatica, cea care

contribuise atât de mult la supra-abundenţa de informaţii şi cunoştinţe, a început să devină

parte a soluţiei, într-o varietate de domenii. AUGUMENT, o creație a lui Doug Engelbart,

20

introdusă în 1978 – una din primele aplicații hipertext/groupware – a permis realizarea unei

interfeţe cu alte aplicaţii şi sisteme. Sistemul de Knowledge Management (KMS), realizat de

Rob Acksyn şi Don mccracken (Gupta, Sharma, 2003), un instrument hipermedia distribuit

gratuit, ce a precedat World Wide Web cu un deceniu este un alt exemplu notabil în acest

sens.

Pentru a asigura o baza tehnologică pentru gestiunea cunoştinţelor, un consorţiu de firme

americane a demarat Inițiativa pentru gestiunea activelor cunoştinţe în 1989. Articole care

abordează managementul bazat pe cunoştinţe apar în Sloan Management Review,

Organisational Science, Harvard Business Review etc., iar primele cărţi dedicate învățării

organizaţionale şi managementului bazat pe cunoştinţe sunt publicate (de exemplu The Fifth

Discipline a lui Senge (Senge, 1990) şi The Knowledge Value Revolution a lui Sakaiya

(Sakaiya, 1991).

Anii ’80 au fost martorii dezvoltării, de asemenea, de sisteme de gestionare a cunoştinţelor

care se bazau pe activitatea desfășurată în cadrul sistemelor de inteligență artificială şi expert,

oferindu-ne concepte precum "dobândirea de cunoștințe", "knowledge engineering", "sisteme

bazate pe cunoștințe” etc.

Tot în această perioadă conceptul de "management bazat pe cunoștințe" a intrat în vocabularul

obișnuit, încetând a mai fi apanajul unui număr redus de specialişti.

În anii ’90, o serie de firme de consultanță în management au demarat programe de

management bazat pe cunoștințe in-house, iar câteva din cele mai cunoscute firme din SUA,

Europa şi Japonia au instituit programe focalizate pe managementul bazat pe cunoștințe.

Conceptul a fost popularizat pe larg în 1991, atunci când Tom Stewart a publicat

"Brainpower" în revista Fortune. Tot în aceasta perioadă (1995) apare poate cea mai citită

lucrare în domeniu, a japonezilor Ikujiro Nonaka şi Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-

Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.

Pe la mijlocul anilor 1990, inițiativele de management bazat pe cunoștințe devin tot mai

numeroase datorită, în parte, dezvoltării explozive a Internetului. Reţeaua Internaţională de

Management bazat pe Cunoștințe (IKMN), demarată în Europa în 1989 şi devenită on-line în

1994 este curând urmată de înființarea Forumului de Management bazat pe Cunoştinţe din

SUA şi de alte grupuri dedicate fenomenului. Numărul de conferințe şi seminarii crește în

condițiile în care organizațiile sunt tot mai interesate de gestionarea şi mobilizarea resurselor

de cunoştinţe tacite şi explicite în scopul obţinerii avantajului competitiv. În 1994 IKMN a

publicat rezultatele primei anchete despre starea managementului bazat pe cunoştinţe în

firmele europene, iar Comunitatea Europeană începe să ofere finanțare pentru proiecte legate

de managementul bazat pe cunoștințe prin programul ESPRIT în 1995.

In prezent, managementul bazat pe cunoștințe a devenit atât o știință, o ramură a

managementului organizației, cu un corp propriu de concepte, teorii, modele, bune practici

21

etc., cât şi o afacere pentru importante firme internaționale de consultanță ca Ernst & Young,

Arthur Andersen sau Booz-Allen & Hamilton. În plus, o serie de organizații profesionale

interesate în domenii cum ar fi benchmarking, managementul riscului, managementul

schimbării etc explorează relația dintre managementul bazat pe cunoștințe şi respectivele

domenii (de exemplu, APQC – Consiliul American pentru Productivitate şi Calitate sau ASIS

- Societatea Americană de Informatică).

Din perspectiva cristalizării managementului bazat pe cunoștințe, interesantă este abordarea

Entovation, care identifică varietatea de discipline şi domenii ce au contribuit la conturarea

managementului bazat pe cunoștințe.

Tuomi consideră că managementul bazat pe cunoștințe a trecut prin trei etape (Tuomi, 2002):

a) Etapa I (intre 1993 şi 1996), focalizată pe integrarea, regăsirea şi partajarea informațiilor

şi cunoştinţelor;

b) Etapa II (intre 1996 şi 2003), ce tratează producția şi utilizarea cunoştinţelor, în special

din perspectiva practică;

c) Etapa III (după 2003), ce abordează crearea de cunoștințe şi transformările pe care le

suferă acestea.

M. Koening şi T. Srikantaiah (Koenig, Srikantaiah, 2004: 3-8) avansează o altă etapizare a

evoluției managementului bazat pe cunoștințe.

Etapa 1, dominată de Internet şi ascendența capitalului intelectual.

Etapa 2, dominată de cultură, are în vedere cu prioritate comunitățile de practici, cultura

organizațională, învățarea organizațională şi cunoștințele tacite.

Etapa 3, dominată de structurarea cunoştinţelor.

1.3.2. Definirea managementului bazat pe cunoștințe

Cu toate ca este un domeniu foarte nou al teoriei şi practicii manageriale, se constată existența

a numeroase definiții ale managementului bazat pe cunoștințe, mai mult sau mai puţin

riguroase, unele chiar discutabile.

Una din primele definiţii este data de Karl Sveiby (Sveiby, 1999-2000: 18-27), care îl

definește ca arta de a crea valoare utilizând activele intangibile.

Jan Watson (Watson, 2002: 5) îl definește ca implicând achiziționarea, depozitarea, regăsirea,

utilizarea, generarea şi revederea activelor cunoștințe din cadrul organizației într-un mod

controlat.

22

Moon Kim (Kim, 2003: 18-19) definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind

modalitatea de îmbunătățire a performanțelor firmei prin utilizarea cunoştinţelor în domenii

precum producție, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare şi inovare, în vederea

amplificării capacității sale competitive prin produse lider, excelență operațională şi relații

strânse cu clienții.

Bergeron (Bergeron, 2003:8-9) consideră că managementul bazat pe cunoștințe este o

strategie de optimizare a afacerii deliberată şi sistematică care selectează, utilizează,

înmagazinează, arhivează şi transmite informaţii esențiale afacerii într-un mod care

îmbunătățește performanța angajaților şi competitivitatea acesteia.

Tsoukas şi Vladimirou (Tsoukas, Vladimirou, 1996: 11–25) definesc conceptul ca fiind

procesul dinamic de transformare a unei practici nereflective într-una reflexivă prin

determinarea regulilor ce ghidează respectiva practică, prin sprijinirea oferirii unei forme

particulare înțelegerii organizaționale colective şi prin facilitarea creării unor cunoștințe de

natură euristică.

Davenport (Davenport, Harris, De Long, Jacobson, 2001: 117–38) definește managementul

bazat pe cunoştinţe ca fiind capacitatea de a agrega, analiza şi de a folosi datele şi informațiile

pentru a lua decizii informate, care să conducă la acțiuni generatoare de valoare reală.

Jennex (Jennex, 2005) îl consideră ca fiind procesul de aplicare selectivă a cunoştinţelor

dobândite din experienţele anterioare în procesul de luare a deciziilor în vedere îmbunătățirii

eficienței organizației.

Michael Lester (Lester, 2001) propune următoarea definire: managementul bazat pe

cunoștințe este un proces critic, prin care obține performanță economică pentru populația

implicată, la nivelul firmelor, ramurilor sau ţărilor, prin valorificarea integrală a beneficiilor

potențiale ale schimbărilor induse de tehnologiile digitale şi internet.

Thomas Clarke şi Christina Rollo (Clarke, Rollo, 2001) definesc managementul bazat pe

cunoștințe ca fiind orientarea firmelor spre a dezvolta crearea şi fluxul de cunoștințe, de a

partaja şi valorifica cunoștințele în vederea creării de valoare economică.

Tick Chan (Chan, 2002) definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind ansamblul

proceselor de creare, capturare şi folosire a cunoştinţelor pentru a amplifica performanțele

organizaţiilor.

Exista însă şi specialişti care tratează managementul bazat pe cunoștințe atât ca știință cât şi

ca practică, furnizând definiţii pentru fiecare din ele.

23

1.3.3. Conținutul managementului bazat pe cunoștințe

A. Funcțiile managementului bazat pe cunoștințe

Managementul organizațional în general trebuie abordat plecat de la funcțiile acestuia:

previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control evaluare. Cum premisa acestei lucrări

este aceea că managementul bazat pe cunoștințe este o ramură a managementului

organizațional, vom aborda în continuare modul în care se modifică aplicarea acestor funcții

în cadrul organizațiilor ce implementează sisteme de management bazat pe cunoștințe.

In organizația bazată pe cunoștințe, previziunea rămâne cea mai importantă funcție

managerială, însă dobândește noi valenţe, iar intensitatea manifestării acesteia este mai

ridicată comparativ cu organizația clasică.

In derularea previziunii se constată apelarea atât la noi instrumente de previzionare, cât şi la

noi tehnici. Astfel, bazele de date, bazele de cunoștințe devin necesare, data mining-ul şi

mega conversația se transformă în instrumente utile de prevedere a viitorului etc.

Pe de altă parte, volumul de informaţii şi cunoștințe necesare în previziune este mult mai

consistent, în condițiile în care şi mediul în care organizația își desfășoară activitatea devine

tot mai dificil de anticipat. Astfel, decidenții au nevoie de tot mai multe informaţii şi

cunoștințe referitoare la concurență, condițiile de afaceri, eventualii parteneri, dar şi de

mecanisme de verificare, validare, stocare etc. A acestor cunoștințe, ceea ce implică un

consum net superior de resurse în acest scop.

Globalizarea este un determinant al economiei bazate pe cunoștințe si, prin extensie, al

managementului bazat pe cunoștințe. În consecință, globalizarea influențează funcția de

previziune prin necesitatea folosirii într-o măsură mai mare a cunoştinţelor referitoare la

evoluțiile financiare, manageriale, economice, sociale etc. De pe piețele internaționale.

Tendința de utilizare a unor angajați sau consultanți specializați în previziune, regăsită în

firmele performante încă de acum un deceniu, se menține. Noutatea provine din implicarea

unor specialiști bazați pe cunoștinței în aceste demersuri.

Stakeholderii devin, în condițiile managementului bazat pe cunoștințe, un element esențial, şi

nu doar opțional, în succesul afacerii. Previziunea trebuie sa îi abordeze în cadrul planurilor,

programelor organizaționale atât ca surse de cunoștințe, cât şi ca utilizatori sau beneficiari ai

produselor sau serviciilor cunoștințe oferite de firmă.

Nu trebuie neglijate nici noile tipuri de previziuni ce apar acum. Dacă în firma clasică

previziunile se orientau predominant spre elemente cuantificabile – cifra de afaceri, profit etc.,

în condițiile identificării resurselor necesare, în managementul bazat pe cunoștinței acestea au

în vedere şi activele cunoștințe, capitalul intelectual etc.

24

O formă de manifestare a funcției de previziune o reprezintă strategia organizațională. În

condițiile managementului bazat pe cunoștinței, strategiile suferă numeroase transformări, ce

pot lua doua forme majore:

Fie realizarea de strategii specifice, focalizate pe cunoștințe;

Fie realizare unor strategii clasice, dar puternic impregnate de componenta cunoștințe.

Din punct de vedere al funcției de organizare, aceasta este influențată de schimbările în cadrul

proceselor de munca în cadrul organizației.

O prima particularitate o reprezintă opțiunea managementului firmei pentru o multitudine de

construcții structural-organizatorice, care sa îi confere atât de necesară flexibilitate în

derularea activităților. Firmele rețea, clusterele, organizația virtuală, firma emergentă etc. sunt

tot atâtea posibilități de alegere.

Concomitent, datorită reconsiderării factorului uman, crește substanțial gradul de implicare a

fiecărui salariat în conceperea elementelor organizatorice aferente postului ocupat – obiective

individuale, sarcini, competențe, responsabilităţi, metode şi tehnici de lucru selecționate şi

utilizate. Deseori, aceste elemente se negociază, astfel încât structura organizatorică devine

mult mai fluidă decât în perioadele anteriore. Acest lucru determină o altă particularitate,

ascendenţa informalului în cadrul organizării. Daca în organizaţia clasică organizarea era cea

mai vizibilă, ierarhiile erau clare, posturile erau – de regula – riguros definite, în firmele ce

utilizează managementul bazat pe cunoştinţe situaţia se schimba. În acelaşi timp, apar noi

forme de organizare informală – comunităţile bazate pe cunoştinţe, grupurile Ba etc., în care

colaborarea se face deseori pe baza de voluntariat, nemaiexistând funcţiile de șefi şi

subordonați.

Un aspect observat încă de acum un deceniu în firmele puternic inovative devine regulă acum:

scăderea importanţei şi frecvenţei utilizării documentelor organizatorice – regulamentul de

organizare şi funcţionare, regulament de ordine interioară etc. – care sunt concepute mai puţin

rigid şi detaliat, pentru a nu inhiba creativitatea.

Din punct de vedere procesual, cele cinci funcţiuni clasice ale organizaţiei – cercetare-

dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi resurse umane – şi activităţile

componente se modifică prin apariția unor atribuţii şi sarcini referitoare la cunoştinţe, pe de o

parte, cât şi prin apariția unei noi funcțiuni, cea de cunoştinţe.

Tot în cadrul organizării se manifestă doua tendinţe: participativitatea, regăsită mai puţin sub

forma unor organisme participative de management cât mai degrabă în implicarea tot mai

accentuata a angajaţilor în adoptarea deciziilor, stabilirea şi negocierea obiectivelor,

extinderea utilizării delegării etc. Şi descentralizarea, în sensul în care organizaţiile se

transformă din ce în ce mai mult în centre autonome intercorelate, în care managementul de

nivel superior are un rol preponderent de coordonare.

25

In sfârşit, nu trebuie neglijată organizarea activităţii pentru două noi categorii de angajaţi:

specialişti bazaţi pe cunoştinţe independenţi şi telecommuteri.

O primă particularitate a coordonării este data de modificarea raportului știință-artă în cadrul

acesteia. Bineînțeles, talentul managerului va fi în continuare important, dar în condiţiile

managementului bazat pe cunoştinţe, în care managerii lucrează cu specialişti, deseori chiar

mai bine pregătiţi decât aceştia, latura ştiinţifică devine primordială. Deci, coordonarea se

fundamentează într-o măsură mai mare pe competenţa persoanelor implicate şi într-o măsură

mai redusă pe talent.

Intensitatea coordonării se va amplifica în condiţiile în care managerii vor fi tot mai

participativi. Instrumente precum şedinţa nu mai sunt opţionale, ci devin necesare pentru a

putea coordona angajaţi şi echipe înalt calificate şi autonome sau semiautonome. Aceasta se

corelează şi cu extinderea coordonării virtuale – teleconferinţe, voip, platforme online etc.

La baza coordonării stă comunicarea. În managementul bazat pe cunoştinţe, comunicarea

devine concomitent intensă şi multidimensională. Atât managerii obișnuiți, cât şi cei bazați pe

cunoștințe (T-managerii) vor avea de rezolvat două probleme stringente: adaptarea

comportamentului la diverse tipuri de comunicare şi identificarea canalelor de comunicare

cele mai eficiente, în condiţiile în care mijloacele de comunicare devin foarte variate.

Aceeași manageri vor practica pe scară largă o coordonare creativă din punct de vedere al

modalităţilor de armonizare al acțiuni şi comportamente individuale şi de grup, în condițiile în

care şi provocările mediului ambiant se diversifică.

In condițiile utilizării lanțului virtual al valorii, coordonarea va trebui efectuată nu doar în

organizație, ci şi în afara acesteia, ceea ce o va face mult mai complexă. Mai mult, managerii

se vor vedea puși în situaţia de a coordona nu doar proprii subordonați, ci şi noi categorii de

angajați – brokerii, stewarzii şi cercetătorii.

Antrenarea în firmele bazate pe cunoştinţe îşi păstrează aceeaşi reputaţie ca şi în firmele

clasice: cea mai dificil de exercitat funcţie managerială. Importanţa acesteia creşte în

condiţiile în care organizaţiile devin dependente de resursa umană în generarea, utilizarea,

partajarea şi codificarea cunoştinţelor.

Managerii se vor vedea puşi în situaţia în care mecanismele motivaţionale clasice să nu mai

funcţioneze. Creşterea nivelului de pregătire al populaţiei a condus la reconsiderarea

motivaţiilor dorite - de la motivaţii materiale la cele moral-spirituale, la modificarea

stimulentelor dorite şi chiar la reconsiderea scalelor motivaţionale (de exemplu, în scala

Maslow indivizii vor dori să îşi satisfacă mai repede dorinţele de autorealizare, neglijând alte

categorii de nevoi).

Dacă în firma clasică accentul se punea pe recompensa sau sancţiunea individuală, în funcţie

de eforturile depuse şi rezultatele obţinute, în firma bazată pe cunoştinţe încep să apară şi

26

recompense de grup. Acest lucru este determinat, în opinia mea, de două cauze:

a) preponderenta proceselor de munca puternic intelecualizate, în care este dificil sa evaluezi

rolul individului; b) extinderea grupurilor, echipelor, comunităţilor ce realizează diverse

activităţi. Tot în aceasta logica, ultimul cuvant în stabilirea motivaţiilor acordate îl vor avea

tot mai mult managerii direcţi ai angajaţilor şi mai puţin managementul de nivel superior sau

compartimentul de resurse umane. Bineinteles, salariatii periferici vor fi în continuare

motivaţi individual, în funcţie de performanţele obţinute.

Un alt element movaţional îl reprezintă imaginea companiei. Tot mai multe persoane îşi vor

dori să devină angajaţi în firmă datorită reputaţiei şi imaginii acesteia, fiind dispuse să accepte

pachete salariale mai reduse în condiţiile în care vor beneficia de condiţii de dezvoltare

superioară altor firme.

Control-evaluarea în firmele bazate pe cunoştinţe va cunoaşte o extindere a sferei de

cuprindere comparativ cu firma clasică. Astfel, nu vor mai fi evaluate doar rezultatele

economico-financiare, ci şi cele legate de ciclul cunoştinţelor, capacitatea de învăţare a

angajaţilor, exindererea activelor cunoştinţe etc. Latura economico-financiara va fi completată

cu latura managerială, socială şi ecologică.

In firmele ce utilizează managementul bazat pe cunoştinţe se constată o reorientare parţială a

conţinutului funcţiei de control-evaluare de la performanţele economice la performanţele

sociale şi ecologice, care tind să devină la fel de condiţionante pentru supravieţuirea şi

dezvoltarea organizaţiei, ca şi cele economice.

Vor apare astfel noi metode şi modalităţi de control, cev or avea în vedere capitalul

intelectual, proprietatea intelectuală, eficienţa socială, eficienţa ecologică etc. specifice

organizaţiei bazate pe cunoştinţe, care nu se regăsesc în organizaţia clasică.

Aceste elemente vor determina o amplificare a dificultatii exerciţării controlului, necesitand

apelarea fie la angajaţi specializati în exercitarea controlului, fie angajarea de firme

specializate – de audit, de branding/rebranding, de analiză a impactului firmei pe piaţă etc.

Întrucât angajaţii bazaţi pe cunoştinţe sunt motivaţi la niveluri net superioare angajaţilor din

firmele clasice, dar şi mult mai pregătiţi, se aşteaptă ca în funcţia de control-evaluare

autoevaluarea şi evaluarea colegială să înregistreze o intensitate mai ridicată. Astfel, evaluarea

va avea o dimensiune individuală – exercitata de superiorul ierarhic, similara celei din firmele

clasice - şi una colectiva – realizata de colegii din cadrul echipei, departamentului, comunităţii

etc. din care face parte salariatul bazat pe cunoştinţe.

Vor exista în continuare cele trei forme de control – preventiv, operativ şi post-operativ, cu o

intensitate superioara în cazul primei forme. Va fi însă tot mai dificil de realizat datorita

amplificării ponderii aspectelor calitative în ansamblul elementelor considerate în exercitarea

funcţiei de control-evaluare şi a numarului redus de instrumente de control.

27

Control-evaluarea nu va mai avea însă doar rolul de a compara rezultatele obţinute cu

obiectivele fixate în vederea stabilirii recompenselor sau sancţiunilor. Rolul său se va extinde,

urmarind amplificarea proceselor de învăţare, capacitatea angajaţilor de a se angrena şi adapta

în comunităţi organizaţionale, fidelizarea anumitor categorii de salariaţi, eficienţa initţativelor

şi programelor de management bazat pe cunoştinţe etc.

B. Sistemul managerial organizațional bazat pe cunoștințe

La nivel organizațional, conducerea se realizează prin intermediul sistemului de management.

Acesta este compus din cinci subsisteme – decizional, metodologico-managerial,

informațional, organizatoric şi de management al resurselor umane - fiecare cu conținut şi

roluri diferite, dar congruente.

Din păcate, literatura de specialitate este foarte saraca în ceea ce înseamnă sistemul de

management bazat pe cunoștințe. Deseori, acestea este confundat cu sistemul de gestiune a

cunoştinţelor, un concept cu o sfera de aplicabilitate mult mai redusa decât acesta. Knowldege

Management System: se referă la un sistem de gestionare a cunoştinţelor în cadrul

organizațiilor, distinct din punct de vedere organizatoric, înființat în vederea creării, captării,

stocării şi diseminării cunoştinţelor. Acesta poate fi o parte (nici necesară, nici suficientă) a

unei inițiative de management bazat pe cunoștințe.

Un sistem de gestiune al cunoştinţelor se referă la sistemele informatice de administrate a

datelor, informațiilor şi cunoştinţelor în cadrul organizațiilor în vederea facilitării creării,

capturării, stocării şi diseminării informațiilor. Practic, un KMS ar putea fi oricare dintre

următoarele:

1. O tehnologie informatica ce permite crearea / gestionarea / partajarea de documente

formatate, cum ar fi Lotus Notes, sharepoint, web, baze de date distribuite etc.;

2. Ontologiile şi taxonomiile;

3. Sisteme de inteligenţă artificială ce folosesc sisteme de reprezentare personalizate pentru a

reprezenta domeniul unei probleme;

4. Hărți ale rețelei organizaționale care prezintă fluxurile de comunicare între indivizi şi

entități.

a. Subsistemul decizional bazat pe cunoștințe

Conform Committee on Development Information (CODI) exista două paradigme privind

subsistemul decizional bazat pe cunoştinţe: orientarea spre proces şi orientarea pe bune

practici.

28

Orientarea spre proces consideră ca la baza adoptării deciziilor stau cunoștințele tacite, ce pot

fi „descărcate” din mintea angajaților prin interviuri şi ședințe, codificate, arhivate şi

reutilizate profitabil. Aceasta paradigma are la baza mișcarea de promovare a inteligentei

artificiale, orientata spre dezvoltarea de sisteme de decizie bazate pe baze de date

intercorelate. În aceasta orientare, sistemul decizional este orientat de sus în jos şi focalizat pe

tehnologiile IT&C.

Orientarea pe bune practici are în prim plan bunele practici. Potrivit acestei orientări,

abordarea decizionala trebuie sa fie de jos în sus, deciziile fiind determinate de modul în care

angajații rezolvă, deseori în moduri inovative, problemele apărute, în condițiile unui mediu

ambiant tot mai dificil de anticipat. Aceste două abordări sunt sintetizate foarte bine de doi

specialiști americani (Brown, Duguid, 2000: 73-80.):

Paradigmele subsistemului decizional bazat pe cunoștințe

Tabel 1

Orientarea decizionala pe proces Orientarea decizională bazată pe bune

practici

Modul în care sarcinile sunt organizate

Rutină

Structurată

Presupune un mediu ambiant anticipabil

Bazată pe cunoștințe explicite

Relații lineare

Modul în care sarcinile sunt realizate

Rezolvare de probleme

Spontaneitate, improvizație

Presupune un mediu ambiant neanticipabil

Bazată pe cunoștințe tacite

Relații de tip rețea

Sursa: Brown, J.S. and Duguid, P. (2000) Balancing act.

How to capture knowledge without killing it

b. Subsistemul metodologico-managerial bazat pe cunoștințe

Orice disciplină științifică prezintă ca o trăsătură specifică existența unui set de instrumente

specifice proprii, care îi dă consistenţă şi rigurozitate. Unul din domeniile în care progresele

realizate sunt foarte vizibile este cel al instrumentelor manageriale furnizate managerilor şi

practicienilor.

Bineînțeles, organizațiile bazate pe cunoștințe vor continua sa utilizeze instrumentele

manageriale clasice, fie în aceeași formă, fie adaptate sistemului de management bazat pe

cunoștințe, dar vor implementa şi unele instrumente furnizate de noua știință managerială.

29

c. Subsistemul informațional bazat pe cunoștințe

În condițiile economiei bazate pe cunoștințe şi extinderii utilizării managementului bazat pe

cunoștințe, piaţa devine foarte favorabilă implementării aplicaţiilor informatice, parte a

sistemului informaţional organizaţional. Există industrii care își rezervă, ca parte din buget,

sume imense de bani pentru achiziția de tehnologie informatică, care reprezintă inițiative mai

mult sau mai puțin evidente de a îmbunătăți ratele de rentabilitate.

O tendință naturală a pieței va consta în cererea de aplicaţii uşor de utilizat, care să permită

genearea unor rapoarte uşor de înţeles de utilizatori. Cu cât soluţiile utilizate vor fi mai

uşoare, cu atât cererea va fi mai mare (în special de la cei ce nu sunt specialişti IT). Este

recunoscut ca această cerere va deveni o componentă esenţială în afaceri în viitorul foarte

apropiat (Bennett Steward, 1991: 8-22).

Generaţia noua de aplicaţii apărută în afaceri va fi construită în jurul unei arhitecturi orientate

pe servicii (Service Oriented Arhitecture) (Erl, 2005: 11-32). În timp ce distribuitorii de

software mai au mult de lucrat în transpunerea lucrurilor în realitate practică, ideea S.O.A este

de a face mai uşoară pentru companii implementarea, integrarea şi mentenanţa software-ului.

Acest fapt prezintă un potențial de a reduce substanțial costurile de mentenanță şi de utilizare

a unor aplicaţii de afaceri. De asemenea, S.O.A promite corporațiilor o capacitate de

organizare a software-ului lor în jurul proceselor de afaceri în locul unui proces invers, așa

cum stau lucrurile astăzi (Perrey, Lycett, 2003: 9-22). Capacitatea de a defini şi modifica

procesele de afaceri pentru a susține cerințele operaționale şi de piaţă va contribui în mare

măsură la îndeplinirea viziunii originale a sistemelor ERP, precursoarele S.O.A.

Susţinerea end-to-end, procesele colaborative inter-departamentale cum ar fi comanda de

încasare prin POS-uri, recrutarea de personal în cazul pensionarii altora, aprovizionarea şi alte

procese vor deveni mult mai uşoare. La fel se va întâmpla şi cu unele cerinţe industriale

specifice (cum ar fi urmărirea loturilor de fabricaţie sau de livrare), metodele de cost utilizate

şi unităţile de măsură, procesele asociate acestora.

O altă tendinţă ar fi aceea de îndepărtare de clasicele soluţii informatice şi îndreptarea către

adoptarea unor produse şi tehnologii noi cum ar fi CPM (Corporate Performance

Management), realizat de cei mai mari jucători ai momentului - SAP, Oracle, People Soft,

Computer Associates. Majoritatea acestor aplicaţii au fost standardizate, folosesc acelaşi

sistem de unităţi de măsură, sunt raportate într-un format relativ similar, iar furnizorii lor se

află în acelaşi tip de afaceri. Este foarte clar ca acest tip de integrare într-un tip unic de

arhitectură apare ca o strategie foarte normală a firmelor care doresc simplitate

organizationala dublata de un puternic suport IT. Provocarea pentru majoritatea companiilor

este gestionarea creşterii exponenţiale a informaţiei, o dată cu conectarea utilizatorilor cu

datele, conținutul, aplicaţiile şi procesele pe care le utilizează în diversele lor roluri. Discutăm

atât despre informaţiile puse la dispoziţie de mediul extern (piaţă, mediul administrativ), cât şi

30

cele care se generează, ca urmare a introducerii şi dezvoltării de module informatice de

gestiune, în cadrul organizaţiei.

Investiţiile făcute în anii ’90 au ajutat mult companiile să se dezvolte şi să îşi stabilească

reţele puternice de date conectate la Internet, mărind viteza derulării procesului de culegere de

date în organizaţiile lor. Cu toate acestea, capacitatea firmelor de a utiliza aceste date, într-o

proporţie semnificativă, de a le transforma în informaţii, a rămas în urmă. Companiile dețin

multe date, dar foarte puține informaţii.

Acum câțiva ani s-a estimat că imensele cantităţi de date ale unei companii vor creşte cu rate

cuprinse între 75 şi 150%, şi această creştere a rămas constantă. Tehnologia informaţiei

progresează mai repede decât pot majoritatea organizațiilor să inoveze în afaceri. Acest

dezacord oferă oportunități pentru organizații care caută să câștige avantaj competiţional prin

utilizarea managementului bazat pe cunoștințe.

d. Subsistemul organizatoric bazat pe cunoștințe

Subsistemul organizatoric în firma bazată pe cunoștințe trece printr-o serie de modificări

determinate de reconsiderarea cunoştinţelor. Avem în vedere aspecte precum intelectualizarea

muncii, amplificarea creativității muncii din firme, externalizarea sau outsourcing-ul anumitor

activități specifice, utilizarea cvsi-generalizată a tehnologiilor IT&C în cadrul proceselor de

muncă.

Din punct de vedere procesual, funcțiunile clasice ale organizației se vor extinde, atât ca

număr cât şi ca activități incorporate. Astfel, funcțiunea de cercetare-dezvoltare devine

decisivă. Funcțiunea comercială va trebui sa țină cont de faptul ca firma se va aproviziona cu

cunoștințe şi va vinde produse sau servicii-cunoștințe. Funcțiunea de resurse umane, în special

prin activitatea de training, tinde sa dobândească o amploare şi un impact considerabil. Poate

cea mai importanta transformare din punct de vedere procesual este apariția funcțiunii

cunoștințe, care va gestiona cvasitotalitatea proceselor suferite de cunoştinţe la nivel

organizaţional.

Structural, subsistemul organizaţional trebuie sa ia în considerare schimbările de la nivelul

posturilor, relaxarea ierarhiei organizaţionale, scăderea importanţei managementului de nivel

mediu, dar mai ales modificarea structurilor organizatorice clasice sau apariția unor noi

configurații.

31

Capitolul 2. Intreprenoriatul tinerilor

2.1. Introducere

Intreprenoriatul este una din activităţile umane cele mai abordate în literatura de specialitate

economică, dar şi în psihologie şi alte ştiinţe comportamentale. Aceasta se poate defini ca

activitatea continuă şi susținută de înființare a întreprinderilor mici şi mijlocii private,

desfășurată cu precădere în perioade de creștere economică şi în condițiile constituirii şi

menținerii unui mediu ambiant favorizant inițiativelor şi activităților intreprenoriale

(Istocescu, 2006: 19-20).

Alţii (Wennekers, Thurik, 1999: 46-47) o privesc ca fiind “capacitatea şi voința manifestată a

indivizilor, pe cont propriu, în echipe din interiorul şi din afara organizațiilor existente, de a

percepe şi de a crea noi oportunități şi de a introduce ideile lor pe piață, în ciuda incertitudinii

şi a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma şi utilizarea

resurselor şi instituţiilor.”

Numărul de diferite definiții ale intreprenoriatului în publicații academice recente este enorm.

O serie de cercetători au încercat să găsească motivele din spatele acestei situaţii. Potrivit

Davidson, există o lipsă de înțelegere comună tocmai a ceea ce spiritul antreprenorial este

(Davidson, 2003: 121; Hill și Levenhagen, 1995: 1057- 1074). Casson arată că cele mai

multe studii despre întreprenoriat se bazează pe stereotipuri (Casson, 2003).

Definițiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcțional al

antreprenorilor şi includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital,

luare a deciziilor, proprietate şi alocare a resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jääskeläinen 2000:

5).

Intreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare economică şi socială şi ca atare

stimulează creșterea competitivității firmelor. Acesta este strâns conectat cu cunoștințele şi

managementul cunoştinţelor, doi factori care au câștigat o nouă semnificație ca sursă a

competitivității.

O perspectivă contemporană asupra intreprenoriatului o oferă Vesper, care afirmă: “domeniul

general al intreprenoriatului este definit într-un mod superficial ca fiind crearea de noi afaceri

de către indivizi şi grupuri mici de indivizi” (Vaduva, 2004: 14).

Evident, intreprenoriatul este realizat şi pus în practica de întreprinzător. Conceptul de

întreprinzător, deși apărut relativ recent în literatura de specialitate, semnifică o persoană care

realizează o activitate care se desfășoară de mult timp şi care a atins apogeul în ultimele

decenii ale secolului al XIX-lea şi în primele decenii ale secolului XX, în toate ţările

32

dezvoltate ale lumii. În România utilizăm acest concept pentru a defini categoria distinctă a

noilor oameni de afaceri care au apărut dupa anul 1990. Întreprinzătorul este o persoană ce

deţtine inițiativă intreprenorială, cel care înfiinţează o întreprindere privată, o firmă, o

organizație mică sau mijlocie, în vederea realizării unor scopuri personale (Istocescu,

2006 : 29).

A deveni patronul unei întreprinderi rentabile reprezintă cu certitudine garanția unui venit

ridicat , a unui statut social de invidiat şi a stimei altora, dar, pentru mai mulți specialiști,

acestea nu sunt primele motivații ale întreprinzătorului.

Laufer (Laufer, 1974: 18-29), în urma unui studiu realizat pe un eșantion de proprietari

manageri francezi, reține trei motivații principale: dorința de autonomie, dorința de statut şi

de putere, ca şi dorința de realizare individuală. Întreprinzătorul se supune cu greu unei

autorități deoarece nu dorește să fie dominat. Ca urmare, va deveni propriul stăpân. Dorința de

statut şi de putere răspunde unei nevoi duble: nevoia de a domina pentru a nu fi dominat şi

nevoia de prestigiu (recunoaștere de către ceilalți). Cel mai motivant element este însă dorința

de realizare individuală, care se traduce prin dorința de a acționa, de a căuta provocările, de a

învinge obstacolele, de a rezolva probleme complexe, de a nu precupeţi nici un efort

(Popescu, 2005: 58).

Dorinţa de a crea o organizaţie privată mică sau mijlocie depinde, în mare măsură, de cultura

generală, de cultura managerială şi de cultura de afaceri a întreprinzătorului, de gradul de

cunoaştere şi de acceptare a incertitudinii, de înţelegere nuanţată a valorificării oportunităţilor

de afaceri, de sprijinul constant al familiei, prietenilor, deţinătorilor de interese sau al

comunităţii de afaceri. Orice inițiativă personală va fi apreciată suplimentar într-o cultură care

valorizează individul creator de organizaţii; această cultură va genera în mod firesc înfiinţarea

mai multor firme private mici sau mijlocii decât altă cultură în care predomină orientarea

colectivistă, de grup.

Incitarea pentru înființarea unei firme private mici sau mijlocii provine şi de la exemplul

întreprinzătorilor de succes sau al consultanților profesorilor de management; aceştia pot

exercita o influență semnificativă asupra tinerilor, posibil viitori întreprinzători, astfel încât

aceștia să perceapă intreprenoriatul ca pe o orientare economică şi socială absolut necesară şi

perfect posibilă într-o economie modernă, liberală (Istocescu, 2006 : 36).

Experiența în domeniul intreprenorial este unul dintre cele mai importante atuuri pentru

reuşita în afaceri. “În ceea ce privește vârsta cronologică, majoritatea întreprinzătorilor care

inițiază o carieră în mediul intreprenorial, au o vârstă cuprinsă între 22 şi 45 de ani.

Bineînțeles că şi persoane sub sau peste vârsta menționată pot iniția afaceri, atâta timp cât

dispun de sprijin financiar şi experiența necesară pentru a gestiona şi lansa o afacere. În

general întreprinzătorii de sex masculin au tendinţa de a demara o afacere la începutul vârstei

33

de 30 de ani, în timp ce femeile tind să facă acest lucru undeva la jumătatea vârstei de 30 de

ani” (Hisrich, 2008: 59).

Sigur că nu puține sunt cazurile în care inițiativa unei afaceri apare în momentul încheierii

unei etape de viaţă, în speţă absolvirea unei forme de învăţământ, când tinerii se confruntă cu

o dilemă în carieră: să se angajeze într-o firmă sau să urmeze o carieră intreprenorială? De

asemenea, unii tineri care muncesc deja într-o firmă se gândesc, în urma deciziei de a îşi

intemeia o familie, dacă nu ar fi momentul să înceapă o afacere proprie.

Succesul în mediul intreprenorial se dobândește prin dinamism, disciplină, seriozitate,

inovare, curaj, intuiție, perseverență. Tot mai multe persoane tinere prezintă aceste calități şi

reușesc să se afirme, dând dovadă de competitivitate, adaptabilitate la cerințele pieței şi la

mediu, dinamism manifestat în planul gândirii, al comunicării, al sentimentelor şi al acțiunii,

trăsătură specifică generației cu vârste între 18 şi 25 de ani. De asemenea, voința şi motivația

sunt două caracteristici care îl stimulează pe tânăr să se dedice unei anumite cariere.

2.2. Intreprenoriatul tinerilor

2.2.1. Tinerii şi intreprenoriatul

În sursele de informaţii statistice, există diferite modalități de abordare a noțiunii de „tânăr”.

Conform Dicționarului Enciclopedic, „tânăr” semnifică o vârstă intermediară între copilărie şi

maturitate (Dicționarul explicativ al limbii române, 2012). Tineretul este temelia pe care se

construiește viitorul oricărei națiuni deoarece el reprezintă partea social-demografică specială

şi mai dinamică a societății, joacă un rol important în progresul social datorită faptului că

dispune de un nivel de studii mai înalt decât media populației, își însușește mai facil şi rapid

noile tehnologii, în special cele de natura IT, valorifică şi creează un nou experiment social.

Cu timpul, tocmai această grupă de vârstă va ocupa puncte-cheie în domeniile economic,

politic şi social.

Din păcate nu există o accepțiune unanimă a conceptului de „tânăr”. De exemplu, șomajul în

rândul tinerilor este de obicei măsurat în rândul celor care au vârsta de 16-24 ani, în timp ce

Uniunea Europeana definește în diverse documente programatice tinerii ca fiind persoane cu

vârsta intre 15 şi 29 ani. În Japonia şi Coreea, "tineret" se extinde pana la 35 de ani, la fel ca

în unele documente ale Națiunilor Unite. În Romania, legea Tinerilor nr. 350 din 21/07/2006

prevede că tinerii sunt cetățenii cu vârsta cuprinsă între 14 și 35 de ani.

În ceea ce privește rata de ocupare a forței de muncă în rândul tinerilor (un indicator relevant

al intreprenoriatului în rândul tinerilor), nu există, de asemenea, o definiție convenită. Un

34

dezavantaj al echivalării intreprenoriatului tinerilor ca fiind aplicabil persoanelor sub 30 de

ani, mai degrabă decât sub 21 sau sub 25 de ani este că, deoarece rata de ocupare a forței de

muncă creste o data cu vârsta (cel puțin până în jurul vârstei de 50 de ani), datele privind

intreprenoriatul în rândul tinerilor pot fi puternic alterate. Asemănător, deși termenul NEET

(Not în Education, Employment, or Training) este larg utilizat în conjuncție cu

intreprenoriatul tinerilor pentru că, spre deosebire de rata șomajului, este mult mai puțin

probabil să includă tinerii inactivi pe piața muncii (de exemplu, mamele singure sau

persoanele cu handicap), unii specialiști precum Furlong (Furlong, 2006: 553-569) au pus la

îndoială eficacitatea sa deoarece nu caracterizează toate situațiile în care se pot afla tinerii.

Acest lucru este cu atât mai urgent în domeniul ocupării forței de muncă în rândul tinerilor

daca luam în considerare tendințele viitoare demografice. Se estimează că în fiecare an 121 de

milioane de persoane ating pragul de 16 de ani, din care 89 la suta va fi în căutarea de muncă

în regiunile în curs de dezvoltare (Fondul Națiunilor Unite pentru Copii, 2012). Potrivit

ultimului raport al Organizației Internaționale a Muncii (OIM, 2013), este evidenta o criză a

locurilor de muncă în rândul tinerilor, ce ar putea duce la efecte negative pe termen lung, de

ordinul deceniilor. La nivel global, există 73,4 milioane tineri - 12,6 la sută din populația

totală - fără loc de muncă în 2013, cu o creștere de 3,5 milioane între 2007 și 2013.

În economiile dezvoltate, progresele înregistrate în ocuparea tinerilor au fost anulate de

redresarea economică lentă. Creșterea perioadelor de căutare a unui loc de muncă şi scăderea

calității acestora au devenit obișnuință, conducând la o descurajare a tinerilor, ca parte a unui

declin social mai larg. Mai mult decât atât, atunci când se compară rata șomajului între adulți

şi tineri, un număr mare de țări dezvoltate au aproximativ de patru ori mai mulți șomeri în

rândul tinerilor comparative cu adulții (Vogel, 2013).

În economiile în curs de dezvoltare, din cauza nivelului de sărăcie mai ridicat și procentelor

mai ridicate de populație vulnerabilă, ocuparea forței de muncă tinere este legată mai mult de

munca la negru şi calitatea slabă a locurilor de muncă disponibile. Există, de asemenea

disparități geografice: în 2012, șomajul în rândul tinerilor a fost de 28,3 la sută în Orientul

Mijlociu și 23,7 la sută în Africa de Nord, fiind în același timp mai mic în Asia de Est (9,5 la

suta) și Asia de Sud (9,3 la suta) (ILO, 2013).

În general, rata șomajului în rândul tinerilor la nivel mondial se estimează că va crește la

12,8 la suta în 2018, concomitent cu creșterea disparităților regionale. De asemenea, este de

așteptat ca revenirea economiilor emergente să fie anulata de creșterea șomajului în rândul

tinerilor în țările mai sărace, dar foarte populate (ILO, 2013). O data cu conștientizarea

încetinirii creșterii economice la nivel mondial, există o recunoaștere tot mai mare în rândul

guvernelor și organizațiilor internaționale a faptului ca intreprenoriatul în rândul tinerilor este

un instrument strategic relevant pentru a aborda aceste provocări (ILO, 2008).

35

Sprijinirea intreprenoriatului în rândul tinerilor are un impact pozitiv asupra ocupării forței de

muncă în rândul acestora şi creșterii economice deoarece oferă tinerilor șomeri o oportunitate

de a-si construi mijloace de trai durabile și de a se integra mai ușor în societate. Firmele

tinere, odată înființate, tind să fie deosebit de active în sectoarele cu creștere mare (Youth

International Business și Global Entrepreneurship Monitor, 2013). S-a constatat că tinerii care

desfășoară activități independente au o mai mare satisfacție a vieții decât tinerii în aceeași

grupă de vârstă şi este mai probabil să angajeze alți tineri (Simpson şi Christensen, 2009),

dinamizând piața forței de muncă. Auto-ocuparea forței de muncă de către tineri a facilitat

niveluri mai ridicate de tranziție spre statutul de angajat în termen de trei ani, comparativ cu

tranziția de la șomaj la același statut (Listerri et al, 2006).

2.2.2. Motivațiile tinerilor întreprinzători

Pentru unii specialişti, principalele motive ce îi determină pe tineri să inițieze propria afacere

sunt dorința de independenţă şi spiritul de revanșă (Popescu, 2005: 52). Unii tineri doresc

să-şi dovedească faptul că sunt capabili să realizeze ceea ce-şi doresc în timp ce, în cazul

altora, anumite drame familiale pot reprezenta momentul de inflexiune în deschiderea unei

afaceri (Popescu, 2005: 57).

Pentru alți tineri, crearea unei afaceri reprezintă poate singura modalitate de a scăpa de

sărăcie. Condițiile precare de viață pot reprezenta imboldul major de transformare

intreprenorială, dorința de reușită devenind astfel o motivație majoră (Ceptureanu, 2015).

Popescu mai identifică şi alți factori determinanți: mediul socio-cultural, contextul familial,

experiența, mediul profesional şi sistemul de învățământ (Popescu, 2005: 59: 65).

Mediul socio-cultural îl influenţeză pe tânar prin sistemul de valori sociale pe care acesta îl

învaţă şi acceptă (de exemplu corectitudinea, respectul faţă de lege, atitudinea faţă de muncă

si semeni), relațiile sociale pe care acesta şi le creează, credințele religioase avute etc

(Popescu, 2005: 59: 65).

În ceea ce priveşte contextul familial, studii internaționale au ajuns la concluzia că dacă tinerii

au în familie cel puțin un membru care a dezvoltat sau dezvoltă o afacere, șansele de a deveni

întreprinzători sunt mai mari. În general, valoarea exemplului (părinți, alte rude sau prieteni)

are o influență favorabilă asupra dezvoltării intreprenoriatului tinerilor (Popescu,

2005: 59: 65).

Experiența profesională poate fi determinantă în intreprenoriatul tinerilor. Un nivel ridicat de

responsabilitate, lipsa unei puteri, reală sau nu dar resimțită acut de individ, posibilitatea

apariţiei unei concedieri sau o lipsă a perspectivelor în carieră pot fi tot atâtea motive care să

determine alegerea unei cariere intreprenoriale (Popescu, 2005: 59: 65).

36

In sfârșit, sistemul de învățământ poate fi un factor în intreprenoriatul tinerilor prin

prezentarea intreprenoriatului ca pe o posibilitate de a face carieră, de a-şi îndeplini aspiraţiile.

Rolul sistemului de învățământ este cu atât mai important cu cât numeroși specialiști

consideră ca o serie de abilități intreprenoriale pot fi dobândite doar prin învățare (Popescu,

2005: 59: 65).

2.3. Tipologia tinerilor întreprinzători

Spre deosebire de intreprenoriat în general, în cel al tinerilor clasificarea acestora pe baza

științifice clare este dificilă şi relativ slab tratată în literatura de specialitate. Aceasta situație

are, în opinia noastră, două cauze majore: a. Nu există, în ultimă instanță, diferențe majore în

comportamentul antreprenorial al tinerilor şi mai vârstnicilor întreprinzători, numeroasele

clasificări ale ultimilor fiind valabile şi în cazul tinerilor; b. Orientarea studiilor de specialitate

mai degrabă pe motivația tânărului de a deveni întreprinzător sau pe modalitățile de

promovare a intreprenoriatului tinerilor şi mai puțin pe tipologia acestora.

O clasificare a acestora este realizată de Popescu (Popescu, 2005: 54). Acesta identifică

2 tipuri de tineri întreprinzători:

A) Întreprinzătorul tehnician. Acest tip de întreprinzător este racordat la schimbările

tehnologice actuale şi se focalizează pe amplificarea potențialului inovațional al afacerii

deţinute.

B) Întreprinzătorul „din necesitate”. Acest tip de întreprinzător are ca principale motivații

veniturile modeste sau imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, situații frecvente în care se

află de cele mai multe ori tinerii.

O altă clasificare, deosebit de interesantă, este realizată în lucrarea The Entrepreneurial Spirit

(Culture Vulture, 2011). Sunt identificate câteva tipuri generale de întreprinzători ce conțin

câteva categorii:

A. Creatorii

Nonconformiști, acestea sunt motivați în principal de auto-exprimare. Ei sunt, de asemenea,

conduși de dorința de a crea ceva durabil, pe care le obțin prin promovarea continua a

inovării.

1. Aventurierii gastronomici (YUMVENTURERS)

Acești întreprinzători abordează creativ una dintre necesitățile de bază ale omului, alimentația,

sursă în sine a numeroase afaceri. Tinerii întreprinzători din această categorie excelează în

crearea unor comunități sau spatii în care oamenii se bucura de mâncare, precum şi furnizarea

de oferte de produse personalizate. Fie ca pot fi întâlniți online sau la colt de strada, aceștia nu

37

îndeplinesc doar anumite pofte culinare, dar întruchipează întocmai viziunea care i-a

determinat să își înființeze propria afacere. Exemple: Mamazuofan, Mini-Bread, Conosur.

2. Inițiatorii artistici (ART STARTERS)

Acest tip de tineri întreprinzători este orientat pe valorificarea creativă a artei în toate formele

sale din comunitățile în care trăiesc. Prin explorarea bogăției culturale, aceștia reușesc să

rezoneze mai bine cu clienții din aceeași categorie de vârstă, fie că vorbim de arte clasice –

muzica, cinematografie, dans sau pictura – fie moderne, precum festivaluri sau street grafitti.

Exemple: Pictory, Urban Nomad Film Festival, Graffitimundo.

3. Vitejii stilului (STYLE STALWARTS)

Domeniul modei devine un spațiu de lucru viabil pentru tinerii antreprenori, care utilizează

propriile idei creative în procesul de proiectare şi creare de tendințe. Acest tip de

întreprinzători sunt creatori inovatori în sensul propriu, inspirându-se din propriile lor

comunități și o focalizare accentuată pe sistemul relațional propriu, fiind predispuși a-si

prezenta creațiile la scară globală. Exemple: Mahanagari, Indie Mart, Wasabi.

4. Renegații retro (RETRO RENEGADES)

Tehnologiile avansate au dat naștere la o dorință pentru stilul de viață simplu din trecut şi

tinerii antreprenori sunt rapizi în a valorifica această tendință. Păstrarea propriei identități

culturale este misiunea principală a acestor întreprinzători, realizată prin încercarea de „a da

timpul înapoi” şi prezentarea trecutului într-o formă concomitent sentimentala şi facil de

înțeles. Exemple: Mustache, Indian Hippy, Gagarin.

5. Modsterii muzicii (MODSTERS MUSIC)

Muzica este, și va fi întotdeauna, un catalizator universal pentru auto-exprimare. Tinerii au

mers dincolo de definirea ei înșiși prin muzica pe care o ascultă sau creează și l-au ales ca

punct de cotitură în călătoria lor intreprenoriala. Pentru acești întreprinzători destinația nu

contează atât de mult - mai degrabă, e vorba de călătoria parcursă. Exemple: Jacuzzi Boys,

Love One Another, Omuniuum.

6. Artizanii tipăriturilor (PRINTCEPTIONS)

Tinerii nu au trecut cu vederea potențialul tipăriturilor ca un mediu tradițional, care a încurajat

schimbul dinamic de idei. În schimb, ei l-au folosit în avantajul lor prin transformarea

mediului în funcție de nevoile din lumea de astăzi, tot mai orientată spre tehnologie. Exemple:

Mapache, Only Free Paper, Bacanika.

38

B. Exploratorii sociali

Aceștia sunt independenți și aventuroși, conduși de o căutare pentru autenticitate și relevanta.

Ca noii lideri de opinie de astăzi, ei sunt marcați de o dorință de a da oferi ceva comunității

prin sprijinirea oamenilor în a se simți liberi şi a-si exprima propria individualitate. De

asemenea, ei contesta produsele de marca (brand) criticându-le lipsa de personalitate şi prin

provocarea consumatorilor să încerce noi experiențe.

1. Liderii învățării (LEARNING LEADERS)

După ce s-au si-au aprofundat studiile profitând de oportunitățile de învățare existente, acești

tineri întreprinzători au realizat propriul potențial în schimbarea modului în care tinerii sunt

educați. Prin creșterea gradului de conștientizare cu privire la aspectele relevante sau

introducerea de noi abordări care încearcă să schimbe peisajul educațional, acești

întreprinzători sunt în prima linie a inovației în educație prin utilizarea unor abordări ce

transcend standardele academice existente. Exemple: A-HA! Learning Centre, Quickschools,

Audio High School.

2. Bravii binevoitori (BRAVE BENEVOLENTS)

Urmărirea de originalitate îi motivează pe tineri să introducă abordări care schimbă paradigma

rezolvării problemelor sociale de astăzi în propriile lor comunități. Tinerii au îmbrățișat cu

îndrăzneală conceptul de intreprenoriat social, încercând rezolvarea problemele celor

defavorizați, persoanelor cu handicap și celor în nevoie, precum şi să promoveze diversitatea

culturală în fața globalizării rapide. Exemple: Youngcare, Toybank, Friendship or Nothing.

3. Exploratorii expati (EXPAT EXPLORERS)

Renunțarea la zona de confort este o noțiune ce pentru unii tineri este sinonimă cu

promisiunea succesului. Acest lucru a atras diverși tineri sa lase totul în urma și să își

urmărească pasiunile departe de propriile lor țări de provenienţă. Ei obțin astfel o înțelegere

profundă a psihicului altui popor, precum şi un sentiment de auto-împlinire prin imersiunea în

cultura locală. Acești întreprinzători nu numai că schimba noțiunea de intreprenoriat în sensul

clasic, ci caută, de asemenea, sa dea ceva înapoi noii culturi în care traiesc. Exemple: Dream

company, Yo Vintage!, Dream Dance Studio.

4. Avangardistii atipici (AVANT-GARDE OPT-OUTS)

Alegerea căii “mai puțin bătute” este mai mult decât o idee la modă pentru acești tineri

întreprinzători care se străduiesc să creeze propria nisa, urmând o direcție pe care si-au trasat-

o ei înșiși. Făcând lucrurile diferit, ei au ales cu succes calea între inspirație şi inovație prin

înființarea unor afaceri care simbolizează propria individualitate şi propria viziune asupra

lumii. Exemple: Shinn, MLC, Filipino Freethinkers.

39

C. Pionierii

Cunoscuți ca niște singuratici, pionierii doresc să devină schimbători de joc/paradigma. Ei

merg dincolo de simpla contestare a unor convenții general acceptate prin prezentarea unor

noi produse sau servicii care schimba nu numai modul în care privim respectiva categorie, dar

revoluționează modul în care trăim. Ca pionieri sunt în măsură să re-imagineze lumea şi să

exploateze noi tehnologii sau sprijine cauze, cred profund în inovare şi sunt liderii

schimbărilor.

1. Noii consultanți (THE NEW CONSULTANTS)

Acești tineri întreprinzători si-au demarat afacerile în jurul unei singure idei, considerată de ei

genială, pe care o abordează atât ca o marfă cât şi ca "inima" unei noi metode. Evoluția are în

centrul atenției ideea ca tinerii să devină mai conștienți de necesitatea de a face față

provocărilor vieții prin abordări profund diferite şi inovatoare. Exemple: Art v. Science,

Starnox.

2. Personalizatorii abili (CRAFTY CUSTOMIZERS)

Procesul de personalizare a îndeplinit nevoile inerente tinerilor de a marca diverse preferințe

ca indivizi, și acest lucru se reflectă și în noile concepte aflate în spatele acestor afaceri. Prin

furnizarea unei game ridicate de opțiuni de personalizare ei realizează produse sau servicii

noi, concentrându-se pe originalitate şi adecvare la nevoile în schimbare. Exemple: Orihime,

Plasterdoll, Originalo

3. Inovatorii ecologici (GREENOVATIONS)

Preocuparea pentru mediu într-o lume bombardata cu avertismente de distrugere iminentă a

evoluat dincolo de a fi un trend - este acum o alegere, un stil de viata. A fi eco-friendly este

mai mult decât doar un moft, tinerii intreprinzatori din aceasta categorie creand produse

realizate din materiale durabile şi reciclabile şi introducand inovatii ecologice care se bazeaza

în primul rand pe considerarea la un nivel ridicat al mediului ambiant . Exemple: HK+1, DDG

Daddy’s Girl, Thieves.

4. Extaziații tehnologici (TECHTASTICS)

Crescând în mijlocul oportunitățile furnizate de internet, tinerii din generația Y sunt inspirați

de noi idei de afaceri aduse de accesul facil la informaţii și tehnologii avansate. Schimbarea

peisajului digital a deschis, de asemenea, calea nu doar pentru o acoperire mai largă a

canalelor de informare disponibile, dar pentru apariția altora noi, non conformiste. Tinerii

antreprenori sunt în prim-plan pentru că ei văd aceste inovații ca forțe potențiale nu numai de

a genera profituri, dar şi de schimbare a percepțiilor. Exemple: Dealicious.co, Fully sick

rapper, makerbot.

40

2.4. Caracteristicile intreprenoriatului inițiat de tineri

Perioada tinereții este cea în care cele mai multe persoane se angajează şi ocupă primul lor loc

de muncă, dobândind independența financiară şi asumându-şi noi responsabilități şi roluri

care le modelează identitatea. Sigur că ocupația joacă un rol important de-a lungul tuturor

perioadelor, în copilărie fiind prezente preocuparea pentru ceea ce persoana "vrea să devină

când va fi mare", în adolescenţă luptând pentru a-şi dezvolta identitatea vocațională şi pentru

decizia de a se angaja într-un anumit domeniu de activitate sau de a se pregăti pentru o

profesie care solicită o nouă perioadă de școlarizare. Pe parcursul perioadei de maturitate pot

să apară situații în care persoana pune la îndoială alegerea făcută, schimbându-şi profesia sau

uneori fiind nevoit sa facă acest lucru datorită șomajului urmat de incapacitatea de a-şi găsi un

loc de muncă în domeniul pentru care s-a pregătit inițial.

Comparativ cu persoanele mai vârsnice, la început tinerii au un grad mai scăzut de implicare

şi prezintă o mai mare rată a fluctuaţiei profesionale şi a absenteismului datorat unor motive

subiective, ca efect al încercărilor de a găsi profesia şi locul de muncă cel mai potrivit.

Tinerii sunt conștienți de faptul că în această perioadă schimbările sunt mai uşor de făcut

decât mai târziu, presupunând mai puține costuri şi au, de asemenea, un spirit critic mai

ascuţit faţa de locul lor de muncă decât după ce s-au implicat profund în exercitarea

respectivului rol. Spre sfârșitul acestei perioade este prezentă la majoritatea persoanelor

implicarea, angajarea accentuată, cu interiorizarea rolului profesional.

În privința principalelor trăsături de personalitate ale tinerilor din ziua de azi, se remarcă

raționalitatea, individualitatea şi dinamismul. Tinerii sunt mereu animaţi de dorinţa de a face

ceva mai mult pentru ei şi urmăresc mereu un raport cât mai echitabil între efortul depus şi

rezultatele obținute.

În ceea ce privește orientarea tinerilor în inițierea unei afaceri, este cunoscut faptul că aceștia

se orientează spre sectorul serviciilor sau spre domeniile IT, marketing sau business to

business, care necesită mai puține resurse materiale pentru demararea afacerii sau privilegii

politice.

O caracteristică generală este aceea că tânărul întreprinzător este în acelaşi timp şi manager al

afacerii, fiind implicat în activitatea acesteia, atât din punct de vedere afectiv-emoțional, cât şi

din punct de vedere al timpului de muncă necesar. De asemenea, o altă caracteristică ce apare

adeseori în activitățile de înființare şi dezvoltare a unei afaceri de către tineri se referă la stilul

predominant al organizării firmei, mai exact aceștia adoptă un stil participativ, democratic, de

tip consultativ cu angajații, bazându-se pe o relaționare directă.

În general, în întreprinderile mici ale tinerilor afacerişti, se apelează preponderent la abilităţile

intelectual-sufleteşti personale (subiective), şi mai puţin la resursele obiective. Astfel, tinerii

41

apreciază că resursa umană este cea mai importantă, precum şi capitalul de cunoaştere, de

creativitate şi de determinare ca fiind esenţiale în dezvoltarea unei firme.

O tactică foarte cunoscută în rândul tinerilor întreprinzători este aceea de a „nu refuza nimic”,

cel puţin în primii paşi ai dezvoltării afacerii, mai exact, la început, toţi clienţii sunt importanţi

având grijă să nu piardă nici măcar unul. În schimb, se tinde spre o simplificare a etapelor

constituirii firmei, de aceea trecerea de la ideea iniţială la organizarea propriu-zisă se

realizează într-un timp foarte scurt, trecând peste etapa de cercetare şi analiză a oportunităţilor

de piaţă. De altfel, organizaţiile conduse de tineri işi promovează produsele sau serviciile

bazându-se pe relaţii personale şi pe recomandări, promovarea realizându-se fie în mod direct,

fie prin intermediul internetului considerat important mai ales în contactarea clienţilor externi.

Uneori, se preferă şi târgurile în domeniu, pe când reclamele costisitoare de tip panou

publicitar, din radio sau televiziune sunt cel mai puţin utilizate, la fel fiind şi categoria

reclamelor din ziare şi publicaţii de specialitate.

Majoritatea tinerilor manifestă o prudență excesivă, o teamă de investiții, amânând sau

evitând pe cât posibil îndatorările. Aceștia încearcă să respecte câteva recomandări primite de

la cei mai experimentați, cum ar fi: să se evite investiția în personal, cel puțin în prima fază; în

cazul în care este posibil, să se angajeze oameni pe contract de colaborare; şi nu în ultimul

rând, să nu se facă împrumuturi şi să nu se garanteze cu lucruri care nu aparțin persoanei în

cauză.

Un alt aspect de care tinerii afaceriști țin cont din ce în ce mai mult este acela al construirii

solide, de-a lungul unei perioade mai lungi de timp, a unor relații foarte strânse, chiar de

parteneriat, cu clienții, în care încrederea are un rol semnificativ.

Inovarea, caracteristică a intreprenoriatului inițiat de tineri, este prezentă în diverse forme, cea

mai răspândită formă a acesteia fiind identificarea unor nișe de piață neexploatate prea mult

până în acel moment. Şi totuși, chiar dacă tinerii nu au o prioritate clară şi asumată conștient

spre inovare, iar ideile inovatoare nu iau forma unui plan, întreprinzătorul tânăr realizează că

este necesar ca organizarea oricărei activități să treacă prin filtrul gândirii lor, să fie proiectate

pe măsura tipului lor de personalitate, pentru ca afacerea lor să se dezvolte şi să fie un

adevărat succes.

În fond, tinerii apelează de cele mai multe ori la strategii defensive, iar pentru mulți dintre ei,

cea mai importantă reușită este să reziste pe piață, să se dezvolte lent şi în plus să câștige

experiență pentru proiectele de afaceri de mai mare amploare.

42

2.5. Provocări și bariere în intreprenoriatul tinerilor

Dificultățile întâmpinate de tineri antreprenori rămâne important, şi există o conștientizare

sporită pentru factorii de decizie cu privire la consecințele economice şi sociale asociate cu

acestea.

Potențialii întreprenzători tineri sunt afectaţi de aceleași bariere ca toţi ceilalţi întreprinzători.

Totuși, fiind grup cu caracteristici şi profiluri specifice, ei se confruntă cu o serie de bariere

unice, neregăsite la alte categorii. Un sondaj Barclays Bank (Schoof, 2006), de exemplu,

subliniază că cele mai mari bariere sunt de natură socială sau culturala, după cum urmează, în

ordinea importanței:

(A) nu sunt luați în serios de colegii sau partenerii de afaceri;

(B) sunt discriminați pe criterii de vârstă de furnizori sau clienți;

(C sunt discriminați pe criterii de vârstă de stat sau de guvern;

(D) Lipsa de sprijin din partea familiei sau a prietenilor.

Un studiu recent (Ernst and Young, 2013) efectuat pe mai mult de 1.500 de antreprenori din

țările dezvoltate şi în curs de dezvoltare confirmă relevanța barierele culturale pentru tinerii

antreprenori și, în special lipsa de recunoaștere a statutului de antreprenor şi lipsa toleranţei

fata de eșec. De asemenea, același studiu relevă barierele financiare, educaționale și de

reglementare ca fiind principalele obstacole în transformarea tinerilor în întreprinzători. Cea

mai mare parte a tinerilor antreprenori intervievați manifestau dificultăți în accesul la

finanțare (73 la suta), nu aveau surse alternative de creditare (49 la suta), necesitau stimulente

fiscale mai mari (41 la suta) sau se confruntau cu reglementări guvernamentale excesive

(29 la suta).

Având în vedere potențialul ridicat al intreprenoriatului de a crea locuri de muncă și de a

contribui la dezvoltarea durabilă, promovarea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor şi de

a face Europa mai antreprenoriala a devenit în ultimii ani o prioritate pe agenda politică a UE

(Ceptureanu, 2015).

Cu toate acestea, intreprenoriatul nu este o soluție miracol pentru soluționarea problemei

șomajului în rândul tinerilor întrucât doar o relativă minoritate a tinerilor au aptitudinile şi

trăsăturile de personalitate adecvate pentru a deveni întreprinzători.

Consecințele dezangajării tinerilor sunt dramatice și au efecte pe termen lung la mai multe

nivele: economic, social sau individuale (Eurofound, 2012). De exemplu, costul economic al

Uniunii Europene, pe categoria NEET a fost de 162 miliarde de euro în 2013, cu aproape

10 miliarde de € mai mult decât s-a estimat în 2011 (Eurofound, 2015). Mai mult decât atât,

43

dezangajarea în muncă poate duce la dezangajarea socială a tinerilor, cu riscul unui blocaj de

încredere şi participare a tânărului în viața socială a comunității (Eurofound, 2012).

Există un consens larg răspândit că la nivel individual o intrare târzie pe piața muncii poate

avea un efect negativ pe termen lung asupra performanțelor individului, atât în ceea ce

privește participarea cât şi viitoarele venituri (Eurofound, 2015). Se estimează ca un an de

șomaj în timpul tinereții pot reduce veniturile anuale la 42 de ani cu până la 21% (Gregg,

Tominey, 2005: 487; Smith, 1985: 391–400; Gardecki şi Neumark, 1997; Arulampalam et al,

2001: 577–584). Acest lucru trebuie corelat cu un alt factor şi anume ca cel mai bun predictor

al riscului viitor de șomaj pentru un individ este istoricul angajărilor sale și familiei sale

(Narendranathan, Elias, 1993: 161–186; Arulampalam et al, 2001: 577–584; Gregg, Tominey,

2005: 487; Burgess et al, 2003; Meadows, 2001).

Pentru alți specialiști, barierele în transformarea tinerilor în întreprinzători apar în zona

atitudinile sociale, lipsei de competențe, educației antreprenorială inadecvate, lipsei de

experiență de muncă, lipsei de capital, lipsei unui sistem relațional adecvat și barierelor de

piață. Multe dintre ele sunt intercorelate, ceea ce implică necesitatea unui pachet de

instrumente congruent de masuri mai degrabă decât o singură soluție generală (OECD, 2012):

1. Tinerii sunt influențați de familiile lor, profesori/mentori și societate în ansamblu, ce

deseori devin modele pentru aceştia. Din păcate, deseori aceste modele nu sunt foarte

conştiente de cerințele sau oportunitățile de afaceri existente şi eșuează în a transmite acest

lucru tinerilor. Această lipsă de conștientizare conduce la scăderea încrederii în a iniţia noi

afaceri, sau chiar conduc la atitudini sociale negative care acționează ca un obstacol în calea

intreprenoriatului în rândul tinerilor.

2. Diverși practicieni susțin că programele de educație şi formare nu fac suficient pentru a

dezvolta atitudini și abilități antreprenoriale în rândul tinerilor, ci mai degrabă îi pregătesc

pentru situația de simplu angajat în cadrul unei firme existente, cu toate că exista o serie de

îmbunătățiri recente în acest domeniu (Potter, 2008).

3. Experiența anterioară în muncă şi experiența antreprenorială sunt factori determinanți în

demararea unui proces intreprenorial pentru tineri. Acestora le lipsesc de regula resursele

umane, capitalul financiar şi sistemul relațional necesar pentru a configura și derula cu succes

o nouă afacere. Comparativ cu persoanele vârstnice, tinerii nu au de regulă experiență ca

angajaţi, în afaceri sau în management și, în consecinţă, prezintă un risc mai mare de a fi

șomeri.

4. Întreprinzătorii cu un volum mai mare de resurse financiare inițiale au mai multe șanse de a

reuși. Tinerii sunt într-o poziție dezavantajată din aceasta perspectiva deoarece nu numai ca

vor avea de economii personale mici, dar ei vor găsi, de asemenea, mai greu decât adulții

finanțare externă, inclusiv credite la bănci. Băncile utilizează seturi de reguli şi parametri în

evaluarea propunerilor de împrumut, care includ istoria de credit, performanțele de afaceri din

44

trecut și existența garanțiilor, care sunt foarte reduse sau inexistente în cazul start-up-urilor

înființate de tineri.

5. Tinerii nu dispun de regulă de un sistem relațional (networking) adecvat datorita vârstei.

Acest lucru poate avea consecințe pentru înființarea şi funcționarea afacerilor lor și

construirea "legitimității" între principalele părți interesate (de exemplu, finanțatori, clienți,

furnizori).

6. Barierele de piață afecta, de asemenea, spiritul antreprenorial în rândul tinerilor. Piețele

financiare pot fi părtinitoare în sprijinirea tinerilor întreprinzători. Firmele lor se pot

confrunta, de asemenea, cu o anumită discriminare în piață datorită lipsei de experiență,

clienților care pot fi sceptici cu privire la fiabilitatea produselor sau serviciilor lor. Acest

lucru, coroborat cu resursele limitate, ii forțează de multe ori pe tineri să intre în industrii cu

bariere de intrare reduse în care însă şi concurența este acerbă.

Forumul European al Tineretului enumeră ca principalele provocări pentru tinerii antreprenori

următoarele:

A) Insuficientă cunoaștere, inspirație şi abilități. Printre principalele motive menționate de

către tinerii de 15-39 ani bariere în demararea unei afaceri în viitorul apropiat au fost lipsa de

competențe (Eurobarometer survey, 2009: 119). Acesta este un semnal clar că nu există

investiții suficiente în educația antreprenorială de calitate și, în ciuda eforturilor actuale

masuri suplimentare trebuie să fie luate.

B) Sprijin insuficient și consiliere defectuoasa în menținerea şi extinderea afacerii. Accesul la

finanțare este cel mai important obstacol pentru înființarea unei companii, așa cum apreciază

26,5% din tinerii cu vârsta de 15-24 ani și 41,3% din tinerii cu vârsta de 25-39 ani

(Eurobarometer survey, 2009: 119-121). Din pacate, diferitele tipuri de sprijin în acest

domeniu lipsesc, în special cu privire la crearea unei afaceri sustenabile, care se poate extinde

în viitor şi nu doar supravietui. Un alt exemplu poate fi lipsa de acces la consultanta de

calitate sau asupra unor proceduri administrative, considerate ca fiind prea complicat sunt

percepute ca un obstacol în calea intreprenoriatului de succes.

C) Lipsa de stabilitate şi securitate. Nevoia stabilității veniturilor realizate lor, protecția

socială, asigurările de sănătate, capacitatea de a concilia viața profesională şi cea de familie

nu trebuie să fie subestimate în cazul tinerilor. Aceștia se confruntă cu lipsa unor informaţii

relevante despre sistemele de protecție socială şi de asigurări existente. Mai multe, multe

dintre acestea nu asigură o protecție minimă pentru persoanele care sunt antreprenori.

Existența unor tabu-uri sociale în caz de eșec și faliment înstrăinează tinerii de la alegerea

intreprenoriatului.

45

Schoof (Schoof, 2006) identifica, la rândul lui, o serie de obstacole semnificative:

A. Atitudinile socio-culturale;

B. Calitatea scăzută educației antreprenoriale;

C. Dificultăți în accesarea finanțării.

A. Atitudinile socio-culturale. Mediile socio-culturale influențează abordarea vieții

indivizilor, care influențează la rândul ei activitatea de initializare și intensitatea actiunilor

antreprenoriale. Specialiștii au demonstrat că atitudinile culturale influențează activitățile

antreprenoriale ale unei populații sau grup etnic și că interacțiunea dintre cultură şi spiritul

antreprenorial este mai puternică în cazul unor grupuri decât în cazul altora (Birley, 1987:

155-165, Kreiser et al, 2001). De exemplu, diferențele culturale dintre țări ale Uniunii

Europene sunt înțelese ca un determinant important al nivelui regional și național de

dezvoltare economică şi antreprenorială (mcgrath și colab, 1992: 115-135, Mueller, Thomas,

2001: 51-75). Un mediu în care antreprenorii sunt foarte apreciați va fi, în general, mai

favorabil pentru intreprenoriatul în rândul tinerilor (Basu, 2002, OECD, 1998, Carswell,

Rolland, 2004: 280-286). Religia, deoarece poate influența valorile și credințele indivizilor,

poate avea o influență asupra comportamentului antreprenorial, în general, și de tipul de

activitate, în special. Cu toate acestea, studiile recente privind influența religiei asupra

intreprenoriatului par a demonstra că aceasta nu are nivelul de influență așteptat (Basu, 2002).

Pentru tineri, există trei probleme principale care trebuie luate în considerare în corelație cu

atitudinile socio-culturale (Postigo, Iacobucci; Fernanda, 2003):

A) Rolul mediului personal. Părinți sau rudele pot avea o influență crucială asupra atitudinii

antreprenoriale a tinerilor. Mediul familial, de exemplu, joacă un rol important în formarea

unei atitudini favorabile spiritului antreprenorial. Unele studii (Schoof, 2006) sugerează că

mediul familial este mai important pentru atitudinea antreprenorială decât variabile culturale

generale asociate (White, Kenyon, 2001).

B) Credibilitatea tinerilor antreprenori în societate. Imaginea, reputația şi credibilitatea

antreprenorilor în societate poate avea, de asemenea, o influență majoră asupra deciziei

tinerilor de a începe propria afacere. De exemplu, un nivel ridicat de corupție în mediul de

faceri împiedică de multe ori acceptarea ideii de intreprenoriat şi afectează reputația

antreprenorilor în general, făcând mai puțin probabilă demararea unor afaceri de tineri

(Schramm, 2002).

C) Familiarizarea tinerilor cu intreprenoriatul. Motivația de a se angaja în afaceri și decizia de

a deveni un antreprenor este strâns legată de nivelul de familiaritate cu conceptul de

intreprenoriat ca o carieră viabilă viitoare pentru o persoană tânără. Printre altele, educația are

un impact important asupra creșterii gradului de conștientizare şi atractivitate pentru

46

intreprenoriat. Educația ajuta tinerii să înțeleagă o parte din ceea ce înseamnă intreprenoriatul

şi le asigura o parte din competentele necesare.

B. Educația intreprenorială deficitară. Educația antreprenorială este esențială în sprijinirea

tinerilor pentru a dezvolta abilități intreprenoriale, atribute și abilități necesare, precum şi de a

dobândi competențe antreprenoriale (Schoof, 2006). Astfel, educația antreprenorială nu este

doar un mod de a dezvolta spiritul antreprenorial în rândul tinerilor, dar şi de a dota tinerii cu

abilitățile necesare pentru a face cu succes incertitudinii mediului de afaceri din zilele noastre.

Tinerii nu mai pot aștepta să găsească locuri de muncă tradiționale de mult timp, ci mai

degrabă " portofolii de cariere" (contracte de munca, freelancing, perioadele de activitate

independentă etc.) (Raportul Dearing, 1997). Educația antreprenorială este, prin urmare, o

pregătire valoroasă pentru piața muncii în în care tinerii trebuie să acționeze. În ultimul

deceniu, educația antreprenorială a crescut dramatic în întreaga lume. Această creștere se

reflectă în dezvoltarea a numeroase noi programe de studii de intreprenoriat, programe și

inițiative de studiu, precum și creșterea activităților de cercetare în domeniul educației de

afaceri, în general, și pe cele mai bune practici, în special (Schoof, 2006).

Principalele provocări în educație antreprenorială sunt (Schoof, 2006):

1) Lipsa de educație de afaceri. În multe țări, în special slab dezvoltare, programe educaţional-

intreprenorial pur şi simplu nu există sau sunt adoptate (Haftendorn, Salzano, 2004). Atunci

când exista, fie nu se aplică într-un mod cuprinzător, lipsind deseori niște obiective clare fie

nu includ toate tipurile de tineri. În plus, nu se aplică la toate nivelurile de educație, de obicei

lipsind la nivelele educaționale primar şi secundar.

2) Programe academice inadecvate. Predarea competențelor antreprenoriale este adesea

inadecvat integrată în programele de educație. Cele mai multe sisteme de învățământ au

dificultăți în adaptarea la valorile antreprenoriale precum gândirea independentă, asumarea de

riscuri și încrederea în sine. Mai mult decât atât, programele academice se concentrează pe

însușirea unor competențe mai potrivite firmelor mari sau organizațiilor din sectorul public

decât IMM-urilor.

3) Metode de predare greșite. În cele mai multe sisteme de învățământ, există încă o lipsă de

învățare practică și experiențială. Învățarea experiențială este foarte rar folosită ca o

modalitate eficientă de a dobândi cunoștințe, dar este unul dintre cel mai eficiente mod de

învățare a intreprenoriatului (Schoof, 2006). În acest sens, personalul academic ar trebui să

coopereze cu antreprenorii și ar trebui să includă exemple practice din IMM-uri reale, studii

de caz etc.

4) Lipsa de instructori instruiți. Personalul academic are adesea doar o experiență limitată în

intreprenoriat şi managementul afacerilor mici. Instructorii nu sunt instruiți sau educați să

transmită seturi de abilități antreprenoriale tinerilor în mod adecvat.

47

5) Lipsa de legături dintre mediul de afaceri și sistemul educațional. Relațiile dintre instituțiile

de învățământ și comunitatea de afaceri nu există sau sunt slab dezvoltate. Aceasta împiedică

procesul educațional în ceea ce privește coachingul, mentoringul și oferirea unui feedback

eficient ideilor de afaceri ale tinerilor de către întreprinzători cu experiență.

C. Accesul dificil al tinerilor la finanțare. Lipsa accesului la finanțare este una dintre cele

mai pregnante bariere pentru tinerii care doresc să creeze o afacere proprie (Ceptureanu,

Ceptureanu, Tudorache, 2010). Potrivit sondajului Eurobarometru (2004) în Uniunea

Europeană în cazul tinerilor majoritatea acestora sunt de acord cu afirmația că lipsa de sprijin

financiar disponibil este un obstacol în calea înființării unei afaceri. Aproximativ 78 la sută

dintre respondenți, comparativ cu 73 la suta din toate celelalte cohorte de varsta, sunt de acord

cu această afirmație. Lipsa de finanțare a fost, de asemenea, considerata a fi o barieră mai

severă decât procedurile administrative, de exemplu, o alta bariera considerata semnificativa

de întreprinzătorii mai vârstnici. Alte studii coroborează aceste constatări (Schoof, 2006).

Constrângerile principale din aceasta categorie sunt (Ceptureanu, 2015):

1) Lipsa de garanții cuplată cu lipsa de credibilitate. Din cauza resurselor proprii limitate,

lipsa unui istoric de credit, garanții insuficiente pentru a obține împrumuturi, tinerii sunt

văzute de către bănci și alți furnizori de finanțare ca o categorie mai riscanta decât altele și,

prin urmare, se confruntă cu dificultăți crescute în accesul la finanțare. În plus, fondurile care

necesită niveluri mai reduse de garanții prezinta de multe ori rate ale dobânzilor semnificativ

mai mari (OAYEC, 2000). Antreprenorii tineri au adesea dificultăți în îndeplinirea criteriilor

de scoring ale băncilor. Mai mult, băncile introduc adesea termeni și condiții arbitrare, mai

ales în timpul crizei, ceea ce îngreunează şi mai mult situația tinerilor întreprinzători.

2) Lipsa de experiență în afaceri. Una dintre preocupările principale ale furnizorilor de

finanțare când împrumută bani pentru tinerii antreprenori este lipsa lor de experiență. Din

cauza vârstei, de multe ori tinerii întreprinzători nu au experiența pe piața muncii și este puțin

probabil să aibă experiență de afaceri și expertiza pe care băncile sau alte instituții financiare

o caută în evaluarea riscurilor de creditare.

4) Birocrația. Tinerii sunt ușor descurajat de procedurile de documentare solicitate de cele mai

multe instituții de credit. Deoarece creditele obișnuite nu sunt accesibile multor tineri, ei

încearcă sa acceseze credite cu mai puține garanții. În acest caz însă sunt nevoiți să urmeze

proceduri birocratice mai complexe şi mai îndelungate.

5) Perioade lungi de timp pentru procesare cererilor de creditare. O altă problemă importantă

pentru tinerii antreprenori potențiali este timpul necesar procesării de către instituțiile de

credit a cerilor de finanțare. Nu este neobișnuit ca perioade de 6-9 luni să treacă pana la

furnizarea unui răspuns, un timp foarte lung pentru un potențial antreprenor (De, 2001).

48

6) Lipsa de conștientizare a posibilităților alternative de finanțare. Tinerii antreprenori nu sunt

de multe ori conștienți de toate tipurile disponibile de finanțare, ce forme de finanțare și

programe de sprijin există pe piață. Mai mult, de multe ori nu înțeleg conceptul, beneficiile,

posibilitățile și dezavantajele numeroaselor forme de finanțare, irosindu-şi timpul pe

încercarea accesării unor surse de finanțare pentru care nu s-ar încadra şi neglijând altele,

precum crowdfundingul sau business angels.

7) Caracteristicile nefavorabile ale firmei. De multe ori provocările de mai sus sunt cuplate cu

caracteristici tipice ferme de afaceri create de tineri. Un raport 1998 HRDC arată că 77 la sută

de firmele înființate de tineri sunt deținute și operate de către o singură persoană (De, 2001).

Aproximativ 75 la sută din acestea operează în sectorul serviciilor, o zonă cu posibilități de

creștere scăzute (Human Resource Development Canada, 1998). Aceste caracteristici au

implicații în accesarea capitalului necesar întrucât cele mai multe sunt în stadii incipiente de

creștere, au active corporale limitate și marje de profit reduse, ceea ce le face neinteresante

pentru bănci și alte instituții financiare. Aceste caracteristici, de asemenea, tind să limiteze

disponibilitatea furnizorilor atipici de capital precum fondurile cu capital de risc în sprijinirea

acestor afaceri (Heidrick, Johnson, 2002).

8) Forma juridică a companiei. Antreprenorii tineri se confruntă cu dificultăți suplimentare

deoarece, în multe cazuri, companiile lor nu sunt înregistrate ca societăți cu răspundere

limitată, nu există nici o diferență între activele întreprinderii și bunurile personale. Ei sunt,

prin urmare, direct responsabili pentru datoriile lor, ceea ce, cuplata cu lipsa unui istoric al

creditării, lipsei garanțiilor şi vârstei împiedică accesarea unor programe de sprijin destinate

startup-urilor.

2.6. Intreprenoriatul tinerilor în Uniunea Europeană

Deși Uniunea Europeană a depășit socul crizei economice, șomajul în rândul tinerilor este în

continuare la un nivel de criză în multe țări europene. Potrivit Eurostat, în timp ce rata

șomajului în Uniunea Europeană a ajuns la 10,1% în luna august 2014, rata șomajului în

rândul tinerilor a fost mai mult decât dublu situându-se la 21,6% (Eurofound, 2015). La nivel

european, aceasta reprezintă totuși o îmbunătățire modestă în comparație cu nivelul maxim de

23,6%, înregistrată în ianuarie 2013. Criza a amplificat diferențele intre statele membre în

participarea pe piața muncii a tinerilor. În timp ce rata șomajului în rândul tinerilor este de sub

9% în Austria și Germania, situația este critica în Spania, Grecia, Italia și Croația. În august

2014 aceste țări au avut rate ale șomajului tinerilor de 53,7%, 50,6%, 44,2% și respectiv

43,9%.

Ca urmare a unei rate ridicate a șomajului tinerilor şi consecințele economice şi sociale

asociate, stimularea participării tinerilor pe piața muncii a devenit o prioritate de top pe

49

agenda politică a UE. Există o presiune crescândă de a dezvolta şi pune în aplicare politici

pentru a reintegra tinerii pe piața muncii, de a-i implica mai mult în educație şi formare.

Statele membre ale UE devin tot mai implicate în mod activ în elaborarea şi punerea în

aplicare a măsurilor de politică care vizează creșterea capacității de inserție profesională a

tinerilor, o data ce conștientizează reversul medaliei.

Inițiativele Comisiei Europene și ale statelor membre recunosc eterogenitatea tinerilor și

vizează să abordeze nevoile diferite ale diferitelor subgrupuri ale NEET. Aceste intervenții au

ca scop sprijinirea tinerilor în diferitele etape ale accesului pe piața muncii. În special, au

scopul de a preveni abandonul școlar timpuriu și reintegrarea tinerilor care abandonează

școala sau oferă oportunități de educație și formare pentru tineri care nu au aptitudinile

potrivite sau necesare pentru piața forței de muncă.

În acest cadru, promovarea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor - cu potențial ridicat de

crearea de locuri de muncă și creștere durabilă - a devenit recent una dintre cele importante

priorități pentru factorii politici şi este privita tot mai mult ca unul din tratamentele adecvate

în scopul reducerii șomajului în rândul tinerilor.

Cu toate acestea, specialiștii atrag atenția ca intreprenoriatul în rândul tinerilor nu ar trebui să

fie văzut ca o soluție de "masa", un panaceu universal care poate vindeca criza șomajului sau

alte probleme sociale deoarece numai o minoritate a acestora poseda aptitudinile şi atitudinile

potrivite de a deveni întreprinzători (Curtain, 2000; Chigunta, 2002). La fel de adevărat însă

este ca stimularea intreprenoriatului le permite tinerilor să își valorifice mai bine talentele iar

sprijinirea transformării ideilor inovatoare ale acestora în afaceri are un număr mare de

beneficii potențiale.

În primul rând, spiritul antreprenorial în rândul tinerilor are un impact direct asupra creării de

locuri de muncă, deoarece creează oportunități de angajare atât pentru aceștia, cat şi pentru

alți tineri ce pot deveni angajați în noile start-upuri. Mai mult, stimularea intreprenoriatului

poate creste, de asemenea, inovația şi intensifica concurența, doi dintre factorii determinanți

ai creșterii economice (Green, 2013).

Intreprenoriatul promovează, de asemenea, capacitatea de adaptare în rândul tinerilor,

încurajându-i să găsească soluții noi, alternative într-o piață în schimbare (Chigunta, 2002).

Aceasta include modele noi și inovatoare de organizare a muncii și noile abordări ale pieței, în

condițiile în care tinerii sunt mai deschiși pentru noi oportunități. Acest lucru este deosebit de

important într-o societate globalizată (OECD; White şi Kenyon, 2000).

În plus, o afacere de succes a unui tânăr poate avea un efect pozitiv "demonstrativ", arătând

prin exemplul sau altora ca, cu munca asidua și idei bune, este posibil să obtii succesul. Acest

lucru poate fi de o importanță deosebită în comunitățile defavorizate, cu numeroși tineri

marginalizați, în cazul în care înființarea unei noi afaceri poate fi un mecanism pentru a ajuta

50

persoanele defavorizate sa scape de cercul vicios al excluziunii sociale, oferind o soluție

relativ simpla unei probleme sociale complexe (Green, 2013).

Experiența acumulată în crearea unei afaceri și în procesul intreprenorial contribuie la

dezvoltarea capitalului uman prin dezvoltarea de noi abilități care pot fi aplicate în alte

provocări în viață.

Există şi alte dovezi concludente a avantajelor stimulării spiritului antreprenorial în rândul

tinerilor (Eurofound, 2015):

• tinerii antreprenori sunt mult mai susceptibili de a angaja tineri colegi;

• tinerii antreprenori sunt mult mai receptivi la noi oportunități și tendințe;

• tinerii antreprenori posedă abilități mai bine legate de IT & C;

• tinerii sunt mult mai prezente și interesați de industriile cu ritm ridicat de creștere;

• tineri cu abilități antreprenoriale sunt angajați mai buni în viitor.

2.6.1. Măsuri la nivel european

Prima acțiune politică care vizează transferul de cunoștințe antreprenoriale în întreaga Uniune

Europeana a fost procesul de la Bologna demarat în 1999. Apoi, în 2003, Comisia Europeană

a publicat Cartea verde privind "Intreprenoriatul în Europa", care a subliniat importanța

spiritului antreprenorial pentru competitivitatea Europei și a recunoscut faptul că nivelul

intreprenoriatului în Europa este mult mai redus decât în restul lumii dezvoltate (European

Commission, 2003).

La nivel european, cele mai multe inițiative inițiale pentru a promova creativitatea tinerilor şi

spiritul antreprenorial au provenit din politicile de educație şi formare. Planul de acțiune

pentru intreprenoriat adoptat în 2004 a oferit un cadru strategic pentru consolidarea spiritului

antreprenorial şi a conținut elemente de promovare a spiritului antreprenorial.

Apoi, în martie 2005, încurajarea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor a devenit un

element-cheie al Pactului european pentru tineret urmată în 2006 de punerea în aplicare a

Strategiei de la Lisabona. Comunicarea Comisiei "Stimularea spiritului antreprenorial prin

educație și învățare "a prezentat recomandări pentru un rol mai activ al culturii antreprenoriale

în educație (European Commission, 2006).

Următorul moment important în timp, axat pe recunoașterea barierelor cu care antreprenorii se

confruntă, l-a constituit Small Business Act (European Commission, 2008), adoptat în 2008.

Documentul a stabilit principii pentru a ghida statele membre în punerea în aplicare a

politicilor care ar putea sprijini şi ajuta atât antreprenorii tineri cat şi adulții în înființarea unui

51

start-up. Ca parte a punerii în aplicare a Small Business Act, multe state membre au introdus

programe de intreprenoriat în programele școlare pentru a promova abilitățile şi atitudinile

antreprenoriale în rândul tinerilor și pentru a-i face mai constienti de posibilitatea de a începe

propria afacere. Mai mult decât atât, în anul 2009 intreprenoriatului a fost propusă ca unul

dintre instrumentele pentru crearea unor oportunități de educație și ocupare a forței de muncă

pentru tineri în Comunicarea Comisiei Europene "Strategia UE pentru tineret - investiție şi

mobilizare" (European Commission, 2009).

Rezoluția Consiliului din noiembrie 2009 privind cadrul pentru cooperarea europeană în

domeniul tineretului a abordat, de asemenea, sprijinul tinerilor în a intra pe piața forței de

muncă, fie în calitate de angajatori sau angajați. Sprijinirea antreprenorialului în rândul

tinerilor prin educație, finanțe şi mentorat a fost propusa statelor membre ca una din masurile

necesare.

În martie 2010, recunoașterea spiritului antreprenorial al tinerilor ca element cheie pentru

realizarea unei creșteri inteligente, durabile şi favorabilă incluziunii a fost realizata ca parte a

strategiei Europa 2020. În acest sens, inovarea și dezvoltarea spiritului antreprenorial prin

educație au fost recunoscute ca o modalitate de stimulare a nivelului relativ scăzut al

intreprenoriatului la nivelul UE. Strategia Europa 2020 si-a propus, printre altele, crearea unui

mediu mai favorabil pentru intreprenoriat şi de promovarea unei culturi antreprenoriale și

mentalități adecvate înființării de IMM-uri. Mai mult decât atât, prin intermediul Fondului

Social European (FSE) s-au făcut eforturi dedicate pentru a ajuta antreprenorii tineri,

antreprenorii de sex feminin precum și persoanele din grupuri dezavantajate şi cele cu

handicap care sunt interesate în crearea de start-up-uri.

Importanța intreprenoriatului în rândul tinerilor a fost din nou subliniată în Comunicarea din

2012 a Comisiei Europene "Towards a job-rich recovery ", prin pachetul de initiative privind

ocuparea forței de muncă, ca răspuns la criza șomajului în rândul tinerilor (European

Commission, 2012). Comisia a subliniat importanța promovării spiritului antreprenorial şi

nevoia de acces mai facil al tinerilor la asistenta financiara și servicii pentru start up-uri,

pentru a le permite să traducă creativitatea lor în afaceri. Ca o continuare a masurilor

anterioare, din nou în 2012, Comisia a lansat un pachet de masuri vizând ocuparea forței de

muncă, care a inclus Garanția pentru tineret. Aceasta se focalizează pe acțiuni și intervenții

guvernamentale axate pe oferirea unor garanții tinerilor antreprenori, inclusiv prin finanțare

de la Fondul Social European.

Inițiativa Garanția UE pentru tineret a fost adoptat în mod formal de către Consiliul de

Miniștri al UE în aprilie 2013 şi aprobată de Consiliul European în luna iunie a aceluiași an.

Aceasta ar trebui să se asigure că, în termen de patru luni de la părăsirea școlii sau pierderii

locului de muncă, tinerii sub 25 de ani pot găsi un alt loc de muncă, adecvat educației

acestora, abilităților şi experienței deținute sau de a dobândi prin educație noi abilități și

52

experiența pentru a găsi un loc de muncă în viitor, printr-o ucenicie, un stagiu de practica sau

prin mecanismul educației continue. Această inițiativă este finanțată de FSE, cu o

suplimentare de 6 miliarde € de la alte programe.

Un obiectiv specific al Garanția pentru tineret a fost de a promova spiritul antreprenorial în

rândul tinerilor și pentru a asigura o mai mare disponibilitate de servicii de asistență pentru

start-upuri.

În 2013, Comisia Europeană a publicat Entrepreneurship 2020 Action Plan – Reigniting the

entrepreneurial spirit în Europe (European Commission, 2013). Documentul a propus acțiuni

decisive de valorificare a potențialului antreprenorial european și pentru a elimina obstacolele

existente în intreprenoriat. Aceste acțiuni sunt grupate în trei piloni de sprijin: educație și

formare, crearea unui mediu în care antreprenorii se pot dezvolta și dezvoltarea de modele

intreprenoriale care să exploateze pe deplin potențialul antreprenorial.

Cele mai recente masuri la nivel european sunt Youth Entrepreneurship Strategies (YES) şi

Erasmus for Young Entrepreneurs (EYE).

Prima, realizata pe aceeași bază ca Entrepreneurship 2020 Action Plan, are ca scop creșterea

numărului de tineri antreprenori din Europa. Proiectul, care este finanțat de Fondul European

de Dezvoltare Regională, se concentrează pe noi metode de a adapta politicile privind spiritul

antreprenorial în rândul tinerilor şi pe schimbul de bune practici între regiuni și statele

membre.

În mod similar, Erasmus pentru tineri antreprenori (EYE) este un program de schimb la nivel

european ce asigura aspiranților la calitatea de întreprinzător șansa de a învăța de la alți

antreprenori din alte state membre.

2.6.2. Caracteristici ale tinerilor întreprinzători europeni

Numeroase studii sugerează ca indivizii care demarează o afacere fac acest lucru într-o etapă

mai târzie din viață și după ce au acumulat o experiență profesională valoroasă. Din acest

motiv, persoanele mai tinere sunt mai puțin susceptibile de a fi independente, iar bărbații tind

sa fie mai independenți decât femeile (Greene, 2005; OECD, 2012; Storey și Greene, 2010).

Acest rezultat este confirmat în întregime de datele Eurostat, care arată că prezența relativă a

întreprinzătorilor în rândul tinerilor crește o dată cu vârsta la nivel european. Doar 4,2% din

tinerii în vârstă de 15-24 sunt întreprinzători sau liber profesioniști, în timp ce această cifră

crește la 8,3% pentru cei cu vârste între 25-29 şi la 11,8% în rândul celor cu vârsta de

30-34 ani. Acest procent se ridică la 20,4% pentru cei cu vârsta 55-64 şi conduc la o medie de

15,0% pentru întreaga populație aptă de lucru din UE de peste 15 de ani.

53

În ceea ce privește genul tinerilor întreprinzători, așa cum demonstrează literatura de

specialitate, există prejudecăți de gen în ocuparea forței de muncă, fapt reflectat într-o

prezență mai mare a bărbaților în zona intreprenorială în rândul tinerilor (Blackburn, 1997;

Dolton şi Makepeace, 1990: 35–53; Greene şi Storey, 2004: 145–159 Greene și Saridakis,

2008: 653–672). Acest lucru este confirmat și de datele Eurostat, în sensul că doar o treime

din tinerii care au desfășurat activități independente în EU28 în 2013 au fost femei (33,3% din

populația totală a UE în vârstă de 15-29 ani, doar puțin mai mare decât media de 31,2%

pentru întreaga populație care desfășoară activități independente, indiferent de vârstă).

Proporția femeilor care desfășoară activități independente este ușor mai ridicată în cel mai

tânăr subgrup decât pentru celelalte categorii de vârstă (34,4% în rândul grupului de vârstă

15-24 de ani, comparativ cu 32,9% pentru grupa de vârstă 25-29 ani). Aceste procente nu s-au

schimbat prea mult în ultimii ani. Această prezență relativ mica a femeilor care desfășoară

activități independente în UE în ansamblu este, de asemenea, confirmat la nivelul statelor

membre, în special în unele state, cum ar fi România sau Slovacia, unde mai puțin de un sfert

dintre tinerii care desfășoară activități independente sunt femei.

Studiile existente privind intreprenoriatului în rândul tinerilor arată puține dovezi ale relației

dintre nivelul de educație și ocuparea forței de muncă de sine. Unele studii sugerează o relație

pozitivă (Blackburn, 1997; Parker, 2009; Storey și Greene, 2010) în timp ce în alte studii

relația este negativă (Astebro și Bernhardt, 2005: 63–78; Van der Sluis et al, 2005:

225–261). Aceasta situație se explică prin faptul că tinerii cu educație superioară sunt

concomitent mai susceptibili de a avea abilitățile şi competențele necesare pentru a înființa şi

conduce o nouă afacere, dar că aceleași calități sunt, de asemenea, mult mai atractive pentru

angajatorii care oferă locuri de muncă de înaltă calitate (OECD, 2012). Datele Eurostat pentru

anul 2013 arată că 60,0% din tinerii liber profesioniști sau întreprinzători au finalizat de nivel

ISCED 3-4, în timp ce 16,3% au finalizat studii de nivel ISCED 5-6). Prin urmare, 76,3%

dintre tinerii întreprinzători europeni au un nivel de educație între ISCED 3 şi 6.

În cele din urmă, este interesant de observat faptul că tinerii care desfășoară activități

independente aleg şi forme hibride de angajare, fiind în același timp şi întreprinzători şi

angajați în alte firme, într-o proporție semnificativ mai mare comparativ cu alte grupe de

vârstă, pentru un număr de motive (OCDE, 2012; Strohmeyer și Tonoyan, 2007: 112–134)).

Acest "formă hibrid de intreprenoriat", în trecut întâlnit mai des la persoanele mai în vârstă,

poate oferi o bună ocazie de a câștiga experiență de afaceri prin conducerea unei mici afaceri

în timp ce realizează şi alte activități (finalizare studii sau angajare) sau reduce consecințele

financiare ale eșecului (Folta et al, 2010: 253–269).

Datele de la Eurostat (Eurofound, 2015) confirmă această prezență mai mare a tinerilor care

desfășoară activități independente care nu lucrează cu normă întreagă. Aproximativ unul din

trei tineri europeni angrenați în activități antreprenoriala lucrează part-time, o proporție mai

mare decât media populației generale (dintre care aproximativ 18% lucrează part-time).

54

Datele arată, de asemenea, un procent tot mai mare de tineri care desfășoară activități

independente tinerilor în categoria de vârstă de 15-24 ani care lucrează cu jumătate de normă,

în creștere de la 24,8% din total în 2008 la 32,2% în 2013. Din păcate, datele disponibile nu

furnizează informaţii care arată în ce măsură această situație este voluntara sau involuntară.

2.7. Intreprenoriatul tinerilor în România

În România potrivit datelor statistice trăiesc mai mult de 6 milioane de tineri. Se constată o

scădere continuă ca pondere în populație, de la 32,1% în 2003 la 28,6% în 2012, a tinerilor de

15-34 de ani ca urmare a cresterii speranței de viață, scăderii natalității și emigrării.

Potrivit Strategiei naționale de tineret, forța de muncă tânără reprezintă una dintre resursele

cele mai importante al tarii însă accesul la ocupare al tinerilor este scăzut. Doar pentru grupa

de vârstă 30-34 de ani se înregistrează un nivel al ratei de ocupare apropiat de nivelul

european (77,1% față de 77,5%), toate celelalte grupe de vârstă (15-19, 20-24, 25-29)

situându-se considerabil sub valorile UE-28. Pe categorii de vârstă, pentru tinerii de 15-19 ani

rata de ocupare este 8,4%, la jumătatea nivelului european, puțin mai mult de o treime din

tinerii români cu vârstă de 20-24 de ani sunt ocupați față de aproximativ jumătate din tinerii

europeni iar 67,5% dintre cei cu vârstă de 25-29 de ani sunt ocupați față de 72,1% dintre

tinerii europeni La nivel regional cele mai reduse rate de ocupare pentru tinerii se constata în

Regiunile Vest şi Nord‐Vest, în timp ce alte regiuni precum Nord‐Est şi Sud‐Muntenia au o

situație semnificativ mai bună.

Tinerii din România au acces mai târziu şi în măsură mai mică la piața muncii iar veniturile

salariale realizate sunt mai mici. Comparativ cu media UE, tara noastră are cel mai ridicat

nivel de sărăcie a tinerilor care lucrează, de aproape 3 ori mai ridicat decât media europeana,

în creștere semnificativa fata de situația de acum 5 ani. Este probabil că recesiunea economică

a condus la politici din partea angajatorilor de diminuare a salariilor, eliminare a unor

beneficii salariale suplimentare şi trecerea pe piața informală a muncii, tinerii fiind afectați în

mai mare măsură.

Principalele priorității ale tinerilor sunt, potrivit Barometrului de opinie publică de tineret,

găsirea unui loc de muncă mai bun şi îmbunătățirea calificării profesionale.

Tinerii români lucrează mai mult decât media populației ocupate din România şi decât tinerii

europeni în zone orare neconvenționale, cum ar fi munca în schimburi și în zilele

nelucrătoare.

Aproximativ un sfert dintre tinerii din România, conform Barometrului de opinie publică de

tineret, și-au exprimat dorința de a deschide o afacere. Cel mai vizat domeniu de către tineri

este cel al comerțului, serviciilor și al consultanței (30%), urmat de cel al agriculturii,

55

zootehniei, pisciculturii și silviculturii (18%). De asemenea, studiul arata faptul că tinerii ar

mai viza domenii precum cel construcțiile şi finisajelor interioare (11%), precum şi

informatica și comunicațiile (10%).

Tinerii întreprinzători romani demarează de cele mai multe ori afaceri în domeniul serviciilor

deoarece volumul investițional inițial este redus, iar gradul de inovare necesar este

concomitent ridicat si decisiv. Alte domenii, precum cel dedicat resurselor umane, public

relations, sau software se numără printre cele preferate de tineri.

Aproape două treimi dintre tinerii întreprinzători care au început o afacere sunt bărbați, însă

diferența dintre numărul de tineri întreprinzători femei și bărbați se reduce treptat.

Conform unui studiu recent (Ceptureanu, 2015: 116-117), principalele caracteristici ale

tânărului întreprinzător român sunt:

• Bărbat;

• Vârsta cuprinsă între 31 – 35 ani;

• Necăsătorit;

• Conduce firme cu o vechime între 2 şi 4 ani;

• Conduce microîntreprinderi;

• Alege ca formă de organizare juridică SRL-ul;

• Activează în domeniul comerț / vânzări;

• Este absolvent de studii superioare;

• Obiectul principal de ativitate al firmei coincide de cele mai multe ori cu domeniul în care

a finalizat studiile;

• Are experiență în domeniul în care activează;

• Nu are experienţă managerială;

• Alocă zilnic între 8 – 10 ore afacerii sale;

• Ca modalitate de finanţarea utilizează creditul bancar;

• Se bazează preponderent pe fondurile proprii;

• Îi place să nu depindă de alții;

• Urmărește consecvent introducerea inovaţiilor, indiferent de forma acestora;

• Are încredere în forțele proprii;

• Își fundamentează deciziile pe instrumente specifice;

• Resortul ce îl animă cel mai mult în afacere este să obțină un câștig substanțial;

56

• Factorul care l-a determinat să-și înceapă afacerea proprie este venitul suplimentar urmărit;

• Consideră că este reprezintă în firmă, aceasta nu se poate dezvolta fără el;

• Consideră cele mai importante elemente la un salariat ca fiind: experiența, competența în

domeniu, cunoștințele de specialitate, conștiinciozitatea și spiritul de responsabilitate;

• Îi place să riște, dar calculat;

• Acceptă incertitudinea ca pe un lucru firesc în afaceri;

• Nu îl demotivează eșecul;

• Este capabil de improvizaţie;

• Este capabil în situații de stres să acționeze rațional;

• Este parțial dispus să își asume riscurile inerente valorificării oricărei oportunităţi;

• Este capabil să își asume, din proprie inițiativă, responsabilități și să acționeze în

consecință;

• Nu este dispus să își asume incertitudini care pot influența negativ nivelul de trai al

membrilor familiei sale;

• Consideră cele mai importante oportunități de afaceri vor proveni din piața internă, din

dezvoltarea de noi produse sau servicii și prin utilizarea de noi tehnologii;

• În ultimii ani, afacerea sa funcționează la aceiași parametri din trecut;

• Consideră ca principale dificultăți în activitatea firmei: scăderea cererii interne; angajarea,

pregătirea şi menținerea personalului; amplificarea cheltuielilor salariale, fiscalitatea excesivă

şi calitatea slabă a infrastructurii existente;

• Îşi concentrează eforturile de inovare spre dezvoltarea noilor produse sau servicii, spre

pregătirea angajaţilor și spre noi modalităţi de management și de marketing;

• Din punct de vedere al mijloacelor IT, utilizează telefonul şi computerele;

• Internetul este folosit de regulă pentru tranzacții sau plăți electronice;

• Îşi propune pentru viitor investiții mici;

• Consideră ca afacerea sa va evolua pe un trend ascendent în viitor;

• Consideră că educația şi instituțiile educaționale i-au influențat în mod pozitiv cariera;

• Suportul său educațional în etapa de înființare a afacerii constă în cursuri de specialitate și

consultanță;

• Dacă apelează la consiliere, domeniile sunt: contabilitate, marketing şi management.

Situaţia înfiinţării de firme de către tineri întreprinzători, pe judeţe

Tabel 2

Judeţ

2014 2013 2014 2013

Număr

de

persoane

jurice

active

Distribuţia

asociatilor/actionarilor

conform cu varsta

Numar

de

persoane

jurice

active

Distribuţia

asociatilor/actionarilor

conform cu varsta

Număr de

PFA,

întreprinderi

individuale

şi

întreprinderi

familiale

Distributia

asociaţilor/acţionarilor

conform cu vârsta

Număr de

PFA,

întreprinderi

individuale

şi

întreprinderi

familiale

Distribuţia

asociaţilor/acţionarilor

conform cu vârsta

Mai puţin

de 29 ani

30-39

ani

Mai puţin

de 29 ani

30-39

ani

Mai puţin

de 29 ani 30-39 ani

Mai puţin

de 29 ani

30-39

ani

Alba 10.763 2.064 5.228 10.661 2.257 5.379 11.952 2.493 3.398 11.565 2.630 3.537

Arad 15.030 2.330 6.268 14.626 2.446 6.362 10.463 1.767 2.916 9.171 1.739 2.893

Argeş 21.132 3.322 8.714 19.666 3.431 8.677 11.047 1.760 3.256 9.985 1.796 3.234

Bacău 15.383 2.599 6.306 14.983 2.785 6.353 10.652 1.780 3.133 9.009 1.856 3.134

Bihor 25.104 4.150 10.811 24.480 4.299 11.274 14.749 3.111 4.652 13.516 3.044 4.555

Bistriţa-

Năsăud 7.953 1.479 3.333 7.654 1.498 3.376 9.297 1.739 2.596 8.412 1.807 2.734

Botoşani 6.354 936 2.431 6.197 1.015 2.559 7.480 1.208 2.153 6.955 1.280 2.290

Braşov 24.826 3.413 10.955 23.952 3.570 10.946 9.885 1.512 3.066 8.916 1.494 2.862

Brăila 8.892 1.267 3.235 8.860 1.344 3.457 5.867 810 1.638 5.130 792 1.630

Bucureşti 181.861 30.086 86.240 174.328 31.359 86.268 31.705 4.690 10.858 27.871 4.447 9.911

Buzău 12.150 1.702 4.300 11.886 1.846 4.369 6.748 1.062 1.827 6.130 1.026 1.794

Caraş-

Severin 7.277 1.316 2.945 7.279 1.394 3.090 5.380 911 1.515 4.843 948 1.527

Călăraşi 6.340 1.056 2.298 6.163 1.086 2.316 4.374 765 1.210 3.743 739 1.137

Cluj 38.779 7.208 18.021 36.315 6.903 17.458 17.880 3.173 5.549 16.281 3.045 5.186

Constanţa 30.740 5.734 13.602 29.759 5.974 13.476 11.119 1.741 3.019 10.038 1.749 3.020

Covasna 4.824 566 1.938 4.809 615 2.075 4.462 697 1.435 3.869 679 1.407

Dâmboviţa 10.244 1.755 4.413 9.990 1.815 4.480 10.265 2.018 3.185 8.671 2.056 3.167

Dolj 19.531 3.578 8.271 18.806 3.680 8.103 11.547 2.189 3.603 10.257 2.313 3.587

Galaţi 14.745 2.496 6.069 14.354 2.563 6.129 7.839 1.355 2.351 6.610 1.404 2.339

Giurgiu 6.628 1.386 2.379 6.370 1.388 2.353 2.924 549 759 2.671 532 781

Gorj 7.768 1.402 3.010 7.615 1.462 3.067 6.722 1.501 2.166 6.460 1.589 2.237

Harghita 8.959 1.040 4.071 9.027 1.140 4.388 9.323 1.510 3.266 7.958 1.563 3.373

Hunedoara 13.214 2.265 4.865 12.847 2.368 4.996 8.575 1.292 2.230 7.804 1.353 2.183

Ialomiţa 5.148 913 1.796 5.033 960 1.819 3.909 629 1.069 3.433 628 1.082

58

Judeţ

2014 2013 2014 2013

Număr

de

persoane

jurice

active

Distribuţia

asociatilor/actionarilor

conform cu varsta

Numar

de

persoane

jurice

active

Distribuţia

asociatilor/actionarilor

conform cu varsta

Număr de

PFA,

întreprinderi

individuale

şi

întreprinderi

familiale

Distributia

asociaţilor/acţionarilor

conform cu vârsta

Număr de

PFA,

întreprinderi

individuale

şi

întreprinderi

familiale

Distribuţia

asociaţilor/acţionarilor

conform cu vârsta

Mai puţin

de 29 ani

30-39

ani

Mai puţin

de 29 ani

30-39

ani

Mai puţin

de 29 ani 30-39 ani

Mai puţin

de 29 ani

30-39

ani

Iaşi 22.968 4.561 10.835 21.929 4.824 10.851 15.966 3.359 5.149 13.690 3.443 5.158

Ilfov 26.457 5.175 13.091 24.324 5.033 12.509 5.597 929 2.111 4.638 865 1.817

Maramureş 14.024 2.374 6.018 13.511 2.404 5.998 12.745 2.569 3.791 11.045 2.573 3.709

Mehedinţi 5.201 800 1.884 4.992 884 1.889 7.146 1.279 2.159 7.024 1.424 2.244

Mureş 16.314 2.452 6.947 15.622 2.513 6.966 10.279 1.564 2.962 8.996 1.518 2.848

Neamţ 11.253 1.699 4.304 10.921 1.737 4.318 8.343 1.269 2.228 7.302 1.318 2.204

Olt 9.306 1.553 3.691 8.885 1.603 3.588 7.616 1.318 2.365 6.903 1.396 2.404

Prahova 23.574 3.674 9.626 23.087 3.896 9.890 13.174 2.193 3.749 11.648 2.166 3.547

Satu Mare 9.515 1.626 3.995 9.188 1.674 4.086 7.576 1.291 2.316 6.805 1.337 2.414

Sălaj 5.779 1.047 2.378 5.619 1.076 2.426 6.405 1.481 1.969 5.562 1.442 1.904

Sibiu 14.384 1.934 6.034 13.089 1.980 6.128 8.805 1.379 2.803 7.686 1.411 2.647

Suceava 13.743 2.455 5.715 13.235 2.471 5.670 10.650 2.136 3.201 8.819 2.193 3.239

Teleorman 8.077 1.379 3.147 7.916 1.482 3.170 6.417 1.087 1.843 5.350 1.125 1.916

Timiş 34.688 5.556 15.671 33.368 5.723 15.655 11.759 1.916 3.660 10.361 1.869 3.413

Tulcea 6.074 978 2.260 5.924 1.018 2.316 4.795 894 1.421 4.465 919 1.467

Vaslui 5.895 956 2.186 5.746 1.002 2.131 6.933 1.210 2.003 5.925 1.217 1.997

Vâlcea 9.093 1.532 3.703 8.868 1.533 3.754 7.585 1.280 2.156 6.922 1.296 2.230

Vrancea 7.709 1.098 2.772 7.374 1.098 2.784 6.149 1.020 1.662 5.720 1.054 1.601

Sursa: Registrul Comerţului

Situaţia înmatriculării societăților care au beneficiat de prevederile HG nr. 166/2003 - facilități oferite studenților

Tabel 3

La data de 31.12.2014 La data de 31.12.2013

Judeţ

Total firme

înfiinţate de

studenţi

Din care:

Total firme

înfiinţate de

studenţi

Din care:

În funcţiune

(+alte stări) Radiate

Radieri

voluntare

Radieri

ulterioare

perioadei de 3

ani de

funcționare

În funcţiune

(+alte stări) Radiate

Total 19240 12743 6497 2188 6480 18854 13241 5613

Alba 359 241 118 59 118 356 250 106

Arad 502 324 178 58 178 483 318 165

Argeş 335 249 86 45 86 329 256 73

Bacău 732 429 303 99 303 720 452 268

Bihor 544 421 123 38 123 534 442 92

Bistriţa-Năsăud 576 372 204 61 203 561 391 170

Botoşani 306 241 65 32 65 303 254 49

Braşov 428 265 163 40 163 423 274 149

Brăila 337 208 129 78 129 334 224 110

Bucureşti 1448 993 455 156 455 1423 1015 408

Buzău 431 271 160 29 160 429 285 144

Caraş-Severin 287 181 106 29 105 283 194 89

Călăraşi 108 77 31 9 31 107 80 27

Cluj 1650 1154 496 158 491 1611 1176 435

Constanţa 490 305 185 83 185 488 335 153

Covasna 89 69 20 6 20 88 71 17

Dâmboviţa 316 223 93 39 92 311 230 81

60

La data de 31.12.2014 La data de 31.12.2013

Judeţ

Total firme

înfiinţate de

studenţi

Din care:

Total firme

înfiinţate de

studenţi

Din care:

În funcţiune

(+alte stări) Radiate

Radieri

voluntare

Radieri

ulterioare

perioadei de 3

ani de

funcționare

În funcţiune

(+alte stări) Radiate

Dolj 879 545 334 98 333 861 572 289

Galaţi 758 400 358 46 357 730 429 301

Giurgiu 67 44 23 11 23 67 47 20

Gorj 345 227 118 20 118 340 250 90

Harghita 50 33 17 9 17 48 34 14

Hunedoara 449 316 133 51 132 445 337 108

Ialomiţa 158 81 77 17 76 156 87 69

Iaşi 921 547 374 105 373 899 575 324

Ilfov 80 71 9 5 9 67 58 9

Maramureş 917 665 252 79 251 897 720 177

Mehedinţi 257 186 71 13 71 255 204 51

Mureş 555 374 181 46 181 544 387 157

Neamţ 240 167 73 30 73 236 170 66

Olt 305 221 84 21 83 300 221 79

Prahova 468 296 172 101 172 462 311 151

Satu Mare 283 171 112 31 112 278 179 99

Sălaj 439 284 155 59 155 430 284 146

Sibiu 480 312 168 66 166 469 321 148

Suceava 454 301 153 45 153 444 301 143

Teleorman 148 110 38 13 38 146 112 34

Timiş 694 501 193 106 193 670 503 167

Tulcea 81 54 27 3 27 79 56 23

61

La data de 31.12.2014 La data de 31.12.2013

Judeţ

Total firme

înfiinţate de

studenţi

Din care:

Total firme

înfiinţate de

studenţi

Din care:

În funcţiune

(+alte stări) Radiate

Radieri

voluntare

Radieri

ulterioare

perioadei de 3

ani de

funcționare

În funcţiune

(+alte stări) Radiate

Vaslui 405 229 176 22 176 405 240 165

Vâlcea 615 419 196 134 196 593 425 168

Vrancea 254 166 88 38 88 250 171 79

Sursa: Registrul Comerţului

Capitolul 3. Managementul bazat pe cunoștințe în IMM-urile înființate de tineri

Impactul cunoştinţelor şi managementului bazat pe cunoștințe asupra IMM-urilor şi

intreprenoriatului tinerilor este complex și multidimensional. Acest lucru este deosebit

relevant pentru start-up-uri, companiile mici înființate de antreprenori, deseori tineri, care

trebuie să facă față provocărilor și oportunităților noii economii, cea bazata pe cunoștințe, fără

a fi deține însă abilitățile şi instrumentele pentru a face față acestora.

Din punct de vedere al managementului bazat pe cunoștințe, provocările majore pentru tinerii

antreprenori vizează modalitățile de creare a flexibilității organizaționale, modului de

construire a capacităților de detectare a tendințelor din mediul ambiant și capacității interne de

a genera, cota și de a folosi cunoaștere şi inovare.

3.1. Incubatoarele de afaceri şi managementul bazat pe cunoștințe

O modalitate accelerată de transfer de cunoștințe şi implementare a managementului bazat pe

cunoștințe se realizează prin intermediul incubatoarelor de afaceri. Astfel de entități permit

generarea facilă şi mai rapidă de cunoștințe, asigurând unei firme aflată în faza de lansare

premisele de a se dezvolta.

Un incubator de afaceri este un instrument de dezvoltare economică conceput pentru a

accelera creșterea şi succesul start-up-urilor prin oferirea de suport, cum ar fi resurse și

servicii (Carayannis et al., 2006, 419–443). Scopul principal al unui incubator de afaceri este

de a produce IMM-uri de succes, care pot aborda cu succes piețele interne şi sunt viabile

financiar. Scopul unui incubator de afaceri este de a crește șansele de un start-up de a

supraviețui la început, dar care să aducă valoare în timp prin maximizarea potențialului de

creștere a acestuia pe termen lung (Allen and Rahman, 1985, 12–22). Nu există doar o

definiție universal acceptată a incubatorului de afaceri. Zeci de definiții sunt disponibile în

literatura de specialitate, reflectând culturile locale, viziune cercetătorilor sau politicile

naționale (Bruneel et. Al, 2012:110 - 121). Allen consideră un incubator de afaceri ca o

facilitate care oferă chirie la prețuri accesibile pentru noi companii, cazare comună şi servicii

logistice, sprijină managementul afacerilor şi asigura asistență financiară (Allen, 1988:19–29).

Chinsomboon (Chinsomboon, 2000) il considera ca un mediu controlat, care favorizează

crearea, creșterea, şi protejarea unei afaceri în stadiu incipient.

Scopul incubatorului este de a îmbunătăți șansele de creștere şi rata de supraviețuire a

firmelor incubate, oferindu-le spaţiu cu facilități comune (fax, facilități de calcul, etc.),

precum şi sprijinul managerial necesar și servicii de back-up. Deci, în acest caz accentul este

pus pe dezvoltarea şi crearea de locuri de muncă locale (EBN, http://ebn.be/).

63

Centrele Comunitare Europene de Afaceri şi Inovare – cum sunt cunoscute oficial în Uniunea

Europeană incubatoarele de afaceri - sunt definite ca organizații de sprijin pentru întreprinderi

inovatoare mici şi mijlocii (IMM-uri) şi întreprinzătorii care operează în interes public.

Acestea sunt stabilite de către principalii operatori economici într-o zonă sau regiune, în

scopul de a oferi o gama de servicii de orientare și suport integrat pentru proiecte derulate de

IMM-uri inovative, contribuind astfel la dezvoltarea regională și locală (European

Commission, 1990).

In Statele Unite, un incubator de afaceri este un instrument de dezvoltare economică proiectat

pentru a accelera creșterea și succesul startup-urilor printr-o serie de resurse și servicii de

sprijin de afaceri (NBIA, 2002). Elementele cheie furnizate vizează managementul,

marketingul afacerii, spațiul fizic, servicii IT comune etc. Un aspect important inclus în

definiție este asistența în accesul la finanțare sau pentru capitalul de pornire pentru a se

asigura dezvoltarea afacerii. Gonzalez şi Lucea (Gonzalez and Lucea, 2001:1) definesc un

incubator de afaceri ca un mediu controlat, care ajuta firmele aflate într-un stadiu incipient

până când sunt în măsură să își vândă produsele sau serviciile prin mijloace tradiționale.

Roussel (Roussel, 2001) definește un incubator de afaceri ca un clustere high-tech de afaceri,

al cărui rol este de a pune la dispoziție în comun resurse de baza, conexiuni personale şi

expertiză tinerelor afaceri, în timp ce, potrivit Comisiei Europene

(https://worldbusinessincubation.wordpress.com/2012/12/10/business-incubation-and-

business-incubator-defined/), conceptul este folosit pentru a descrie organizațiile care, în

diverse moduri, ajuta antreprenorii să dezvolte ideile de la începuturile până la

comercializarea şi lansarea unei noi firme.

Un incubator de afaceri este o organizație care accelerează și sistematizează procesul de

creare a întreprinderilor de succes, oferindu-le o gamă completă și integrată de sprijin,

inclusiv: spațiu, servicii de sprijin pentru întreprinderi, clustering și oportunități de

networking (https://worldbusinessincubation.wordpress.com/2012/12/10/business-incubation-

and-business-incubator-defined/).

Un incubator de afaceri este de obicei compus din mici spatii de lucru, oferind un mediu de

învățare și sprijin pentru întreprinderi și companii în curs de dezvoltare la un stadiu incipient,

ceea ce le face unul dintre suportul celei mai avantajos pentru tinerii întreprinzători

(Nicolescu, Ceptureanu, Ceptureanu, 200)).

Incubatoarele oferi trei tipuri principale de sprijin pentru a dezvolta un start-up de succes

(Ceptureanu, Ceptureanu, 2012):

A. Un mediu şi instruire antreprenorială;

B. Acces direct la consultanți, traineri şi investitori;

C. Vizibilitatea în piață.

64

Există multe beneficii oferite de incubatoarele de afaceri pentru start-up-uri (Laperche and

Liu, 2013:2-21):

Încurajează creșterea rapidă şi obținerea unor rate ridicate de supraviețuire pentru

firmele incubate;

Ajută la identificarea oportunităților de a investi;

Facilitează comercializarea de idei noi, de la universități și institute de cercetare către

IMM-uri;

Ajută la crearea de noi locuri de muncă și pentru a rezolva problemele de dezvoltare

economică urbană și rurală.

Unii cercetători (Laperche and Liu, 2013:2-21) s-au axat pe etapele incubației în identificarea

tipurilor de incubatoare, identificând trei categorii:

1) Prima generație, axate pe furnizarea de cazare / facilități de lucru;

2) A doua generație, axate pe servicii de sprijin de afaceri;

3) A treia generație, focalizate pe dezvoltarea rețelelor.

Alții au evidențiat evoluția conceptului, identificând trei generații de incubatoare de afaceri.

Prima generație de incubatoare de afaceri, specifice anilor 1950 - 1980, a oferit în principal

spațiu de birouri la prețuri accesibile și resurse partajate (Lalkaka and Bishop, 1996). Oferirea

unor spatii de lucru disponibile ieftine a fost un factor critic de succes pentru multe start-up-

uri şi a fost identificat de către chiriași ca cel mai important beneficiu al aderării la un

incubator de afaceri.

A doua generație de incubatoare, frecvente la mijlocul anilor 1980 - mijlocul anilor 1990, au

apărut şi au cunoscut cea mai mare dezvoltare când incubatoarele de afaceri au devenit un

instrument important de dezvoltare economică prin crearea de firme noi bazate pe tehnologie

(Lewis, 2001). Acestea au oferit nu numai spații de birouri și resurse partajate, dar şi în

servicii suplimentare de sprijin pentru întreprinderi (de formare, consiliere şi alte servicii

bazate pe cunoaștere).

A treia generație, întâlnită după mijlocul anilor 90, se focalizează pe rețele. Acestea oferă

acces la rețele tehnologice, profesionale şi financiare, la resurse externe și de cunoștințe. În

corelatie cu acestea au aparut forme noi de incubare, cum ar fi incubatoarele virtuale,

incubatoarele rețea, incubatoarele bazate pe cunoaștere și incubatoarele on-line.

Incubatoarele de afaceri servesc următoarele obiective specifice (Entrepreneurial learning &

academic spin-offs):

- încurajează creșterea rapidă şi asigură șanse ridicate de supraviețuire;

- reduce perioadele în care IMM-urile incubate devin cunoscute;

65

- le da posibilitatea întreprinzătorilor de a se concentra asupra dezvoltării de produse sau

servicii și acordă asistență şi suport pe un număr foarte mare de subiecte;

- facilitează noi abordări de marketing;

- creaza noi locuri de muncă.

Următorii factori au fost identificați ca fiind critici în stimularea înființării de start-up-uri

(Carayannis et al., 2006:419–443).

• capacitatea de a evalua şi de a reacționa bine la risc;

• Accesul la experți adecvați la momentul potrivit;

• Protecția produsului;

• Pentru a înțelege transferul de cunoștințe şi a drepturilor de proprietate intelectuală;

• Pentru a stimula acțiunile orientate spre producerea de spin-off academice şi

intreprenoriale;

• Stimularea pieței existente;

• Promovarea start-up-urilor.

Alți factori au fost identificați ca fiind generatori de risc în utilizarea incubatoarelor de afaceri

(Carayannis et al., 2006:419–443):

• Incompetența;

• Echipa antreprenorială fără cunoștințe adecvate, în principal în zona de marketing;

• Inadecvarea resurselor de intrare;

• Competența managerială scăzută;

• Lipsa de experiență a riscurilor;

• Lipsa de familiaritate cu piața țintă şi lipsa unui istoric relevant;

• Riscul produsului;

• Unicitatea insuficientă a produsului / serviciului în raport cu concurenții (lipsa diferențierii);

• Protecția inadecvată a produsului.

Ambele categorii de factori au ceva în comun: cunoștințele.

Este un lucru acceptat faptul că toate firmele de succes generează şi folosesc cunoștințe. În

timp ce mulți antreprenori vor angaja pur şi simplu oameni inteligenți şi le vor valorifica

expertiza, tinerii întreprinzători nu au deseori nici resursele, nici experiența de a identifica

aceste persoane. În plus, abordările moderne ale managementului bazat pe cunoștințe par să se

concentreze şi pe alte elemente, precum structura echipei și pe plan intern pe crearea unui

66

mediu de lucru favorabil dezvoltării cunoștințelor (Nicolescu, Nicolescu, 2011). Pentru start-

up-urile, care se confruntă cu noi oportunități tehnologice, cum ar fi Internetul sau

biotehnologiile, încă este foarte dificil de a găsi abordările organizatorice corecta pentru a le

valorifica la maxim potențialul.

IMM-urile sunt în mod tradițional mai puțin implicate decât firmele mari în activități de

management legate de cunoaștere, în producția de resurse de cunoștințe interne şi în accesul la

cele externe. De exemplu, în Uniunea Europeană, 9,5% din IMM-urile inovatoare cooperează

cu alți parteneri, cu procente mai mari din principalele țări inovatoare, cum ar fi Danemarca,

Finlanda sau Germania (European Commission, 2013).

Pe de altă parte, cercetările privind managementul cunoașterii se concentreze mai mult pe

companiile mari, chiar dacă o parte tot mai mare a literaturii începe să analizeze aspectele

pozitive ale implementării managementului bazat pe cunoștințe în IMM-uri (Gassmann și

Keupp, 2007, Van de Vrande et al., 2009:423–437). Mai mult decât atât, studiile empirice

(Lichtenthaler, 2008:148–157) arată că IMM-urile din sectoarele industriale sau de servicii

sunt într-o proporție mai mare comparativ cu cele mari mai deschise la cooperare, în căutare

de surse externe de cunoaștere. Datele recente arată că colaborarea IMM-urilor europene în

inovare este în creștere, la o rată anuală de 7,8% şi devine o forță motrice a performanței

inovării în UE (European Commission, 2013).

În orice afacere, cunoștințele pot proveni din trei surse: proprii, atrase și dobândite

(Ceptureanu, Ceptureanu, Tudorache, 2010). Deci, două din trei surse sunt externe. Aproape

toți experții, atunci când se referă la managementul cunoștințelor, au tendința de a lua în

considerare, de obicei, cunoștințele generate intern și, în mai mică măsură, pe cele

achiziționate. Datorită capacității de multiplicare pentru cunoaștere, dezvoltării spectaculoase

a internetului, site-urilor, bibliotecilor electronice, resursele atrase - care sunt mai ieftine sau,

uneori, gratuite - poate fi o sursă majoră de cunoștințe pentru IMM-uri şi tinerii

întreprinzători. Mai mult decât atât, unele IMM-uri au dezvoltat un puternic accent

internațional axat pe achiziționarea de cunoștințe şi promovarea unei culturi organizaționale

favorizante.

Pentru un start-up, volumul cunoştinţelor dobândite este relativ scăzut datorită costurilor

implicate. Cu toate acestea, există o tendință de a amplifica tranzacțiile comerciale care au ca

obiect cunoștințele lor prin conturarea unei piețe de cunoștințe observabile, constând, de

exemplu, din cele mai bune servicii de management, IT, marketing, practici financiare,

tehnologie.

Pentru IMM-uri, motivele de a se baza mai mult pe surse externe de cunoaștere sunt aceleași

ca şi pentru companiile mari. Concurenta bazată pe cunoaștere se intensifică, iar procesul de

dezvoltare a produselor sau tehnologiilor bazate pe cunoștințe se accelerează. Astfel devine

tot mai dificil pentru IMM-uri sa dezvolte noi produse și tehnologii (Bianchi et al, 2010:414–

67

430). Unele IMM-uri si-au construit baza de cunoştinţe treptat, prin acumulare progresivă, de

obicei, de pe piața internă. Alții au optat pentru o abordare mai radicală și de au creat

capacități de inovare care să le permită să vizeze direct piața internațională (Lee, Shin, Park,

2012:832–842).

3.2. Instrumente ale managementului bazat pe cunoștințe utile tinerilor

întreprinzători

Pentru tinerii întreprinzători, cunoașterea şi utilizarea instrumentelor managementului bazat

pe cunoștințe poate fi o modalitate de a valorifica oportunitățile determinate de economia

cunoașterii. În continuare ne propunem sa prezentam câteva din cele mai uzuale şi utile

asemenea instrumente.

A. Analiza rețelei sociale

Această metoda își propune facilitatea schimbului şi partajării de cunoștințe între membrii

unei comunități sau rețele prin identificarea statusului şi ierarhiei membrilor comunității şi a

relațiilor dintre aceștia. Ea face parte din categoria celor de cartografiere a relațiilor sociale

dintre indivizi. Deși poate părea o metodă relativ simplă şi predominant descriptiva, analiza

rețelei sociale oferă elemente de fundamentare pentru decizii şi intervenții practice în vederea

influențării membrilor unei comunități şi a relațiilor dintre aceștia, intensificându-se schimbul

de cunoștințe între angajații sau subdiviziunile unei organizații.

Analiza rețelei sociale este văzută ca un instrument util pentru analiza schimbului de

cunoștințe în rețele, precum şi pentru identificarea şi/sau implementarea anumitor tehnici

specifice în managementul cunoştinţelor.

Utilizarea acestei metode presupune șapte etape:

1. Definirea scopului şi obiectivelor analizei. Pentru ca analiza rețelei să genereze soluții

eficace, scopul acesteia trebuie să fie clar definit. Obiectivele trebuie să fie definite în primul

rând calitativ şi ori de câte ori este posibil şi cantitativ.

2. Elaborarea metodologiei de investigare şi proiectare a chestionarelor. Metodologia trebuie

elaborată în strânsă corelație cu obiectivele definite anterior. În majoritatea cazurilor,

colectarea informațiilor se realizează pe bază de chestionar, dar nu numai. Se recomandă

inventarierea tuturor resurselor disponibile care ar putea fi utile pentru identificarea relațiilor

sociale în raport cu scopul stabilit, de exemplu prin interviuri cu manageri şi diverși angajați,

urmărirea email-urilor, observații directe în comportamentele implicate de analiză, documente

relevante etc.

68

3. Identificarea membrilor rețelei/comunității. În vederea analizei unei rețele, trebuie

identificați toți membrii săi, identificare care trebuie să fie strâns legată de scopul definit al

analizei. Pentru identificarea membrilor rețelei se utilizează metode specifice precum

abordarea pozițională – data de caracteristicile fixate ale rețelei/comunității – sau abordarea

reputaţională, prin care specialiști din firmă realizează lista cu persoanele nominalizate pentru

contacte ulterioare. Numărul de membrii ai unei rețele investigați prin metoda ARS poate

varia de la 10-20 de oameni (rețele restrânse), până la câteva sute, mii sau chiar mai mult de

persoane (rețele mari sau foarte mari). Limitele nu sunt stabilite prin metodele specifice de

analiză a rețelei sociale în sine, ci sunt determinate de resursele disponibile şi de celelalte

variabile considerate de echipa de investigare pentru a analiza componenții rețelei şi relațiile

dintre aceștia.

4. Colectarea informațiilor. În această etapă are loc colectarea datelor pe baza chestionarelor,

interviurilor şi a altor informaţii suplimentare din diverse surse, proces care trebuie programat

din timp şi derulat pe o perioadă adecvată, de regulă, de ordinul săptămânilor. Este esențială

realizarea unei colectări sistematizate a informațiilor pe baza unei taxonomii şi a unor

machete informaționale prestabilite.

5. Analizarea informațiilor şi cunoştinţelor. Analiza lor implică codificarea acestora şi

apelarea la metodele formale. Dintre acestea două sunt mai importante: sociograma, care ajută

la vizualizarea rețelei şi a structurii acesteia şi matricele.

6. Interpretarea rezultatelor analizei. Din punct de vedere analitic, analiza rețelei sociale este

descriptiva. Cu toate acestea, etapele şi aplicațiile descrise merg dincolo de poziția pur

descriptivă a unui observator pasiv neutru, prin faptul că acestea oferă sugestii pentru decizii

şi acțiuni practice pentru a influența componenții rețelei, relațiile dintre ei şi structura rețelei,

cu scopul de a îmbunătăți comunicarea cunoştinţelor în cadrul şi între indivizii şi firme.

7. Proiectarea şi operaționalizarea intervențiilor asupra rețelei/comunității. În sfârșit, pe baza

etapelor anterioare se realizează intervențiile în scopul dorit asupra rețelei sau comunității.

B. Matricea cunoştinţelor

Obiectivul acestei metode constă în sortarea şi sistematizarea cunoştinţelor organizaționale

după diverse criterii în vederea stocării, inventarierii, arhivarii cu scopul unei utilizării şi

valorificării eficiente viitoare. Prin intermediul acestei metode se inventariază ansamblul

cunoştinţelor din cadrul organizației, care reprezintă un pas important în gestionarea acestora.

Această metodă facilitează evaluarea valorii cunoştinţelor specifice în funcție de costuri şi

poate genera decizii de eliminare a activelor care se suprapun sau de vânzare a unor

cunoștințe neproductive.

Punerea în aplicare a metodei matricei cunoştinţelor implică parcurgerea unui ansamblu de

69

patru etape.

1. Realizarea bazei de cunoștințe. Aceasta include toate cunoștințele organizaționale,

indiferent de forma acestora. Potrivit lui O. Nicolescu, există patru clase majore de active în

care pot fi grupate categoriile de cunoștințe:

A. Activele protejate, se referă la proprietatea intelectuală şi includ următoarele categorii de

valori intangibile: mărcile comerciale, brevetele de invenție, drepturile de autor, secretele

comerciale, brand-urile ş.a.

B. Activele achiziționate, sunt bunuri produse de către terți şi achiziționate sau autorizate

pentru uz intern: reviste, buletine de știri, cărți, baze de date comerciale, ghiduri, rapoarte de

cercetare, CD-ROM-uri şi DVD-uri care suplimentează sau reduc considerabil formele

printate ale categoriilor mai sus amintite

C. Activele produse, sunt generate de firmă în cadrul diverselor procese ca produse directe

sau secundare (liste, documente, baze de date etc.) Şi au valoare strategică pentru organizaţie

ca întreg. Categoriile specifice de active produse includ informaţii despre tranzacții, date de

operare, documente strategice (planurile strategice, planuri comerciale, planurile de vânzare

etc.), liste de clienți, baze de date locale, software licenţiat, cele mai bune practici interne care

pot fi păstrate într-o bază de date formală, etc.

D. Resursa umană, care reprezintă cel mai important activ ale organizației, datorită în special

a faptului că o parte din cunoştinţelor lor rămân tacite, neputând fi incorporate în documente

şi/sau baze de date. Valoarea lor rezidă în educație şi pregătire (gradele universitare, cursurile

de pregătire şi workshop-urile etc. la care au participat constituie împreună o parte importantă

din baza de cunoștințe a firmei), experienţa dobândită în cadrul sau în afara organizaţiei,

contacte (apartenenţa la diverse asociații profesionale, de comerţ, economice, ştiinţifice,

civice etc.), contractele de muncă prin care se asigură accesul continuu la expertiza şi relaţiile

unui salariat, etc.

2. Gruparea cunoştinţelor în funcție de conținutul acestora. În funcţie de conținut,

cunoștințele firmei se clasifică în cunoştinţe despre produs, despre proces, despre prieteni,

despre duşmani şi despre oameni.

A. Cunoştinţele despre produs se referă la cunoştinţele care în mod obişnuit intră în produsele

sau serviciile pe care organizaţia le realizează şi oferă spre vânzare.

B. Cunoştinţele despre proces se referă la modul în care se realizează diverse activităţi şi pot

fi compuse din procese tehnologice, de vânzare, distribuţie, promovare etc., cele mai bune

practici interne, cele mai bune practici din domeniu, soluţii dezvoltate de alte companii din

domeniul de activitate al firmei etc.

C. Cunoştinţele despre aliați, care au în vedere entităţi, evenimente, activităţi, etc. Externe

firmei care au un caracter pozitiv şi reprezintă oportunităţi pentru organizaţie.

70

D. Cunoştinţele despre inamici, ce au în vedere entităţi, evenimente, fenomene etc. Externe

care reprezintă ameninţări la adresa firmei şi se pot referi la concurenţii direcţi, concurenţi

potenţiali - organizaţii care au competenţele de bază pentru a deveni rivali direcţi, dar nu au

făcut-o încă -, firme care realizează produse substituibile etc.

E. Cunoştinţele despre oameni se referă la specialiștii din interiorul organizaţiei, experţii

externi, comunităţile de practică etc.

3. Elaborarea matricei cunoştinţelor. În această etapă sunt combinate cele 4 tipuri de active

cunoştinţe cu cele 5 tipuri de cunoştinţe, rezultând o matrice.

4. Analiza matricei. Matricea oferă o vizualizare completă cu privire la ansamblul

cunoştinţelor pe care organizaţia le are la dispoziţie, formele pe care le îmbracă cunoştinţele şi

conţinutul acestora. Toate aceste elemente servesc managerilor şi specialiştilor bazaţi pe

cunoştinţe pentru a fundamenta deciziile şi acţiunile care vizează nemijlocit atât procesele de

tratare a cunoştinţelor, cât şi creşterea funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

C. Tehnica „căutătorul de experți”

Tehnica are ca scop identificarea expertizei, a cunoştinţelor de un anumit fel sau a unor

componente ale capitalului intelectual în cadrul firmei şi se utilizează pentru cunoștințele care

nu sunt capturate prin metodele şi tehnicile aferente resurselor umane. Unul dintre cele mai

importante şi dificile procese manageriale, deosebit de frecvent în companii este localizarea

expertizei, formă evoluată şi eficientă de cunoştinţe predominant tacite. Pentru a nu se omite

nici un element esențial s-a întocmit o listă de control cu factorii principali:.

Autoevaluarea se referă la faptul că există tendinţa specialiştilor fie de a-şi supraevalua, fie de

a-şi subevalua capacităţile, atunci când, în baza de cunoştinţe, înscriu informaţii privind

cunoştinţele pe care le posedă.

Taxonomia cunoştinţelor, prin categoriile de cunoştinţe pe care le delimitează, este esenţială,

întrucât elementele pe care le încorporează vor determina utilitatea sistemului, deoarece

acestea servesc pentru identificarea şi organizarea expertizei în cadrul firmei.

Paginile de WEB, prin completitudinea şi precizia datelor, informațiilor şi cunoştinţelor

încorporate condiţionează eficacitatea identificării expertizei. Este esenţial ca pagina de WEB

personală a fiecărui salariat să fie standardizată raţional şi să conţină un minim de informaţii.

Salariaţii cu acelaşi nume trebuie identificaţi de la început în vederea evitării înregistrării şi

transmiterii greşite de informaţii care privesc aceste persoane.

Manipularea documentelor înregistrate pe hârtie. Tehnica utilizează mari cantități de

documente electronice şi pe suport de hârtie. Identificarea şi manipularea ultimelor trebuie

organizată potrivit anumitor reguli, în vederea asigurării extragerii tuturor cunoştinţelor

71

relevante, concomitent cu păstrarea şi utilizarea în continuare a documentelor în condiţii

normale.

Identificarea în sistemul informaţional al firmei existent pe WEB a informaţiilor privind

salariaţii, eliminând multiplele probleme inerente care apar atunci când cunoştinţele şi

informaţiile sunt furnizate în mod special, personal de fiecare salariat.

Implementarea sistemului de localizare a cunoştinţelor se face în patru etape.

Etapa 1 Transferul datelor relevante din firmă într-un singur director (document, bază

de date), inclusiv din toate paginile de WEB.

Etapa 2 Corelarea angajat – nivel de cunoștințe. Un program informatic identifica numele

fiecărui salariat în cadrul bazei de informaţii. Numele fiecărei persoane a fost listat în toate

formele posibile, care au fost utilizate pentru a identifica toate cunoștințele pe care aceasta le

posedă şi utilizează.

Etapa 3 Stabilirea cuvintelor cheie În etapa a treia se stabilesc cuvinte cheie pentru

domeniile de expertiză ale firmei în funcție de frecvența menționării lor în documente. De

asemenea, au fost grupate sub același cod termenii cu același înțeles, chiar dacă se scriu

diferit.

Etapa 4 Identificarea expertizei existente În ultima etapă s-au identificat cunoştinţele

existente în baza de informaţii, cuvintele cheie şi frecvenţa pentru fiecare cuvânt cheie.

Expertiza se determina pe baza ipotezei că frecvenţa apariţiei în documente a asocierii unei

persoane cu un cuvânt cheie reprezintă un indicator al nivelului său de cunoştinţe, de

expertiză în problematica respectivă. La sfârșitul acestei etape se obține structurarea întregului

fond de cunoştinţe din organizaţie pe tipuri de cunoştinţe şi pe posesori de cunoştinţe. Pe baza

anumitor proceduri, salariaţii firmei au acces diferențiat la acest fond de cunoștințe.

D. Tehnica culegerii cunoştinţelor

Metoda are ca obiectiv identificarea şi capturarea cunoştinţele importante din cadrul

organizaţiei, cu accent pe cele tacite.

În vederea aplicării cu succes a acestui instrument se vor parcurge șapte etape:

1. Identificarea cunoştinţelor relevante din organizaţie. Punctul de plecare îl reprezintă

obiectivele organizaţionale pe termen scurt, mediu şi lung, care se extrag din strategii, politici,

bugete de venituri şi cheltuieli etc. Se va stabili cu precizie sistemul obiectivelor principale

avute în vedere la declanșarea captării cunoştinţelor. Prin această operaţie managementul

firmei previne blocarea sau decalarea ulterioară a realizării unor obiective datorită absenţei

sau insuficienţei cunoştinţelor. Prin prisma lor se identifică care sunt cunoştinţele importante

72

pentru succesul organizaţiei, cu accent pe cunoştinţele strategice. Nu este nici posibilă, nici

indicată captarea unor cunoştinţe oarecare sau care sunt larg răspândite în cadrul organizaţiei.

2. Stabilirea utilizatorilor principali de cunoştinţe. Înainte captării cunoştinţelor, este

importantă identificarea angajaţilor şi a celorlalţi stakeholderi care le vor utiliza. Se stabilesc

cu exactitate cine şi câţi sunt, unde se află, necesităţile pe care le au, nivelul lor de experienţă

şi cunoştinţe, în ce măsură au acces la internet, intranet, reviste de specialitate etc. Etapa se

finalizează cu o listă a principalilor utilizatori de cunoştinţe, grupaţi în două categorii – interni

şi externi firmei – la fiecare prezentându-se şi sursele de cunoştinţe pe care le accesează în

mod regulat.

3. Selectarea experților posesori de cunoştinţe. În această etapă are loc identificarea experţilor

din organizaţie, adică a persoanelor care posedă cunoştinţele şi know-how-ul semnificativ. Se

recomandă apelarea la departamentul de resurse umane, care poate furniza detalii cu privire la

competenţele şi cunoştinţele angajaţilor. De asemenea, se pot analiza documentele cheie cu

privire la un anumit subiect şi identifica persoanele care le-au întocmit, sau aborda directorii

şi personalul care lucrează în domeniu. În finalul etapei este oportună realizarea unei selecţii

prin verificări suplimentare cu privire la rolurile, competenţele şi responsabilităţile lor,

trainingurile la care au participat, experienţa acestora în muncă, performanțele efective

obţinute etc.

4. Desemnarea specialiştilor care vor culege cunoştinţele. Rolul celui care va culege

cunoştinţele (intervievator) este deosebit de important. Succesul procesului de culegere a

cunoştinţelor depinde în mare măsură de abilitatea intervievatorului de a extrage cunoştinţele

de la experţi. Transformarea cunoştinţelor tacite în unele explicite este foarte dificil de realizat

şi de aceea se recomandă angajarea unui consultant extern sau selectarea şi perfecţionarea prin

training a unei persoane din interiorul firmei care să fie pregătit cu stewarzi şi/sau brokeri de

cunoştinţe. În cazul în care este implicat un volum mare de cunoştinţe, este recomandabil să

se desemneze mai mulţi specialişti pentru a derula aceste procese.

5. Culegerea cunoştinţelor relevante. Cel mai bun mod de a capta cunoștințe tacite îl

reprezintă interviurile faţă în faţă cu experţii. În cadrul interviului, se va solicita experţilor

selectaţi să descrie cu ce se ocupă şi situaţiile specifice în care au aplicat know-how-ul

specific. Interviurile trebuie să fie bine pregătite şi se recomandă elaborarea în prealabil a unui

ghid al temelor de discuţie sau a unei liste de întrebări. În vederea captării mai complete şi

eficace a cunoştinţelor, interviul se înregistrează audio sau se consemnează integral de către

altă persoană. După fiecare întâlnire cu expertul, intervievatorul prezintă rezultatele unui grup

format din potenţialii utilizatori ai cunoştinţelor respective. Diferențele dintre cunoştinţele

capturate şi necesităţile de cunoştinţe ale utilizatorilor sau lacunele în înţelegerea acestora pot

constitui baza de plecare pentru următoarea rundă de intervievare a experţilor.

73

6. Sistematizarea, partajarea şi utilizarea cunoştinţelor. După ce cunoştinţele au fost captate

acestea se organizează, editează şi prezintă într-o formă care să corespundă nevoilor

utilizatorilor. De regulă, aceasta se realizează prin elaborarea unui catalog, manual, registru,

ghid etc. În formă scrisă şi/sau electronică care pot fi apoi puse la dispoziţia tuturor

utilizatorilor prin intermediul unei baze de cunoştinţe sau a intranetului din cadrul

organizației. O dată ce cunoştinţele au fost partajate, specialiştii încep să le utilizeze potrivit

sferei de sarcini, competențe, responsabilități şi atribute, având în vedere realizarea

obiectivelor prestabilite.

7. Evaluarea rezultatelor obţinute. În această etapă se estimează gradul în care cunoştinţele

sunt accesate şi aplicate/valorificate de specialiştii din organizaţie. Evaluarea va avea două

dimensiuni: a) procesuală, ce constă din examinarea acţiunilor, a proceselor prin care

specialiştii din grupurile ţintă au utilizat şi în ce mod cunoştinţele furnizate de tehnica;

b) de rezultat, axată pe identificarea măsurii în care obiectivele avute în vedere au fost

realizate prin utilizarea noilor cunoştinţe şi a efectelor economice, sociale şi ecologice

generate la nivelul firmei respective.

E. Tehnica paginilor albe

Facilitarea identificării specialiștilor din organizaţie, care au cunoștințele şi expertiza necesară

pentru a realiza o anumită sarcina curentă sau pentru un proiect. „Pagina albă” este ca un

repertoriu sau un „director” de specialişti care, pe lângă faptul că listează nume de persoane,

funcţii, departamente şi detalii de contact, mai include şi elemente relevante referitoare la

cunoştinţele, aptitudinile, experienţa şi interesele acestora.

“Paginile albe” sunt deseori cunoscute sub denumirea de directoare ale experţilor, de

expertiză, de aptitudini sau cataloage de abilităţi.

Tehnica paginilor albe se poate concepe şi utiliza sub două forme:

Clasică, pe suport de hârtie;

Electronică, ca un document electronic de sine stătător sau integrat în intranetul firmei.

Etapa 1. Precizarea obiectivelor avute în vedere. Procesul de stabilire a obiectivelor specifice

realizării fiecărei pagini albe necesită oferirea de răspunsuri la mai multe întrebări:

Pentru ce scopuri este proiectată?

Cum se intenţionează folosirea de către T manageri şi specialişti?

Cum va fi abordat şi utilizat sistemul?

Se vor purta discuţii cu managerii şi specialiştii din cadrul organizaţiei, privind nevoile şi

punctele lor de vedere în zona obiectivelor avute în vedere. Dacă există specialişti în

74

organizaţie care au implementat deja programul "pagini albe" pentru alte domenii, este

deosebit de util de a discuta cu ei pentru a afla ce putem învăţa din experienţa lor.

Etapa 2. Includerea managerilor şi specialiştilor în "pagini albe" în mod obligatoriu sau

voluntar şi la modul de creare şi gestionare a intrărilor, centralizat sau descentralizat, pe baza

furnizării unui model pentru ca fiecare persoană să-şi creeze şi actualizeze propriile lor intrări.

Etapa 3. Menținerea şi actualizarea programului "pagini albe". Managerii şi specialiştii îşi

îmbunătăţesc permanent cunoştinţele şi aptitudinile, îşi schimbă locaţia, locul de muncă etc.

Dacă programul este conectat la baza de informaţii a sistemului de resurse umane, atunci

detaliile privind locul de muncă şi informaţiile de contact pot fi actualizate în mod automat.

Etapa 4. Lansarea în firmă a programului "pagini albe". Managerii nu trebuie să presupună că

odată creat, personalul îl va folosi în mod automat. Angajaților trebuie sa le li se reamintească

de ele prin trimiterea de mesaje speciale, postere, prin competiții care premiază primele

departamente în care toţi componenții sunt înregistrați în paginile sale. Mediatizarea cazurilor

de succes referitoare la modul în care utilizarea "paginilor albe" i-a ajutat la locul de muncă

s-a dovedit foarte utilă. În mod firesc, componenţii firmei vor să ştie "ce vor câştiga" dacă se

înscriu în pagini albe.

F. Transduserul

Metoda are ca scop înregistrarea cunoştinţelor tacite ale salariaților şi evidențierea dinamicii

creării cunoştinţelor şi fluxurile acestora în firmă. Transduserul observă şi înregistrează modul

în care angajatii muncesc, se comportă şi comunică şi apoi traduc cunoştinţele ascunse, tacite

ale acestora, făcându-şi-le vizibile şi celorlalţi. Transduserii inteligenţi sunt integraţi în mediul

organizaţional în care specialiştii bazaţi pe cunoştinţe îşi desfăşoară activitatea.

Prin intermediul unei aparaturi complexe ei înregistrează şi analizează comportamentele şi

reacţiile specialiştilor, inclusiv limbajul corpului şi al feţei, modalităţile şi structurile de

exprimare, modurile de manifestare a atenţiei față de informațiile emise de alte persoane în

cadrul reuniunilor etc. Transduserul stabilește cu cine colaborează fiecare specialist, cine

furnizează cele mai multe cunoștințe etc. Transduserul, pe baza acestor informaţii şi a

analizelor efectuate realizează harta cu fluxurile de cunoștințe între componenții firmei şi între

aceștia şi stakeholderii externi.

G. Profilul K

Profilul K are ca scop determinarea capitalului de cunoștințe al firmei şi dezvoltarea unor

procese prin care să se amplifice valoarea acestora pe parcursul timpului.

Profilul K se bazează pe trei componente cheie:

75

a) Stocul de cunoștințe, care se referă la cunoștințele tacite şi cunoștințele explicite

posedate de un specialist sau un grup de specialiști din firmă;

b) Evaluarea şi comercializarea cunoştinţelor, ce au în vedere modalitățile de

achiziționare şi oferire a cunoştinţelor pe piaţă utilizând trei mijloace: “capul”, cu care se

realizează partea mentală a tranzacției, „inima”, ce indică partea afectivă, sentimentală şi

„mâna”, care, ca termen generic exprimă comportamentul, reacțiile individuale sau de grup;

c) Fluxul de cunoştinţe, alcătuit din fazele prin care trec cunoştinţele de la descoperirea

lor şi până la livrare utilizatorilor. Aceste faze sunt:descoperirea, depozitarea, degajarea

(eliminarea cunoştinţelor uzate moral), difuzarea şi livrarea cunoştinţelor.

H. Tehnica know-net

Tehnica know-net a fost concepută pentru a contribui la utilizarea eficace a activelor firmei şi

la cristalizarea şi fundamentarea riguroasă a strategiei bazate pe cunoștințe. Această tehnică

pornește de la premisa că managementul bazat pe cunoștințe se ocupă de problemele

organizaționale şi de cultura din firmă, referitoare la modul de partajare, distribuire şi creare a

cunoştinţelor în cadrul său, în vederea realizării obiectivelor economice esențiale ale

companiei. Abordarea concomitentă a aspectelor economice şi umane, pentru a se dovedi

fructuoasă, este necesar să se bazeze pe procese de pregătire, comunicare şi consultare

relevante, în paralel cu dezvoltarea tehnologică aferentă.

Specific metodei know-net este axarea asupra a patru tipuri de networking bazat pe

cunoștințe:

Networkingul individual are loc între salariați, implicând anumite competențe,

experiență, abilități şi aspecte ale dezvoltării.

Networkingurile echipei şi organizaţional se manifestă în cadrul relațiilor şi rețelelor

din cadrul companiei. Elementele esenţiale implicate sunt comunităţile bazate pe cunoştinţe,

grupurile informale de salariaţi, echipele participante etc.

Networkingul interorganizaţii se referă la relaţiile care se construiesc între firma

respectivă şi alte organizaţii, fiecare dintre acestea aducând în prim plan competențele cheie,

strategice, pe care le posedă. Această categorie de networking se referă cu prioritate la clienţi,

subcontractanți şi concurenți.

Prin toate aceste elemente, tehnica know-net contribuie la proiectarea şi operaționalizarea

managementului bazat pe cunoştinţe într-o viziune sistemică şi pluridimensională, care are ca

obiectiv nu numai firma respectivă, ci şi celelalte organizaţii şi persoane implicate în vectorul

valorii bazat pe cunoştinţe.

76

Etapa 1. Planificarea, în care se realizează planul strategic al managementului bazat pe

cunoştinţe, ceea ce implică determinarea viziunii firmei şi a măsurii în care organizaţia este

“gata” pentru introducerea noului sistem, precum şi efectuarea studiului de fezabilitate, în

vederea stabilirii zonei şi modalităţilor de implementare a noului sistem.

Etapa 2. Dezvoltarea, în care, pe baza aplicării elementelor stabilite în etapa precedentă, are

loc transformarea firmei într-o organizație bazată pe cunoștințe. În cadrul său se dezvoltă de o

manieră iterativă noua structură şi sistemul de ansamblu al firmei, referitoare la procese,

oameni şi tehnologii. Procesul este deosebit de complex, fiind necesare, de regulă, proiectări,

testări, reveniri, corecții şi perfecționări.

Etapa 3. Operaționalizarea, în care se aplică planul şi proiectele etapei precedente, pe baza

unui management de tip participativ.

I. Mega conversația

Obiectivul specific al mega conversației constă în reunirea unui mare număr de persoane, într-

un spațiu delimitat, pentru o perioadă apreciabilă, în care, pe baza unui intens proces

comunicațional, desfășurat într-o manieră informală, se caută în mod creativ soluții pentru o

problemă de mare interes, precizată de la bun început. Caracteristic mega conversației este că

la ea participă toți angajații firmei sau o mare parte a acestora. Din punct de vedere al locului

de desfășurare s-au conturat două modalități de a realiza mega conversația: în aceeași

încăpere; prin conectare directă, în timp real, a tuturor participanților aflați pe amplasamente

fizice diferite, folosind tehnologii de vârf, cum ar fi teleconferința, realizându-se un mediu

virtual de comunicare.

Regulile pe care se bazează derularea mega conversației sunt următoarele:

Stabilirea obiectivului reuniunii şi comunicarea sa de la început participanților;

Utilizarea unei abordări prietenoase care să determine fiecare participant să se simtă sigur

pe el, să se exprime fără restricții, evitând pedepsirea candorii lor prin reacții neadecvate pe

parcursul desfășurării conversației sau după terminarea acesteia;

Acţionarea într-o asemenea manieră, încât participanții să se simtă egali între ei prin toate

elementele de pregătire şi desfăşurare a reuniunii, altminteri unii nu se vor implica efectiv, sau

o vor face numai formal;

Determinarea participării la megaconversaţie a tuturor sau majorității stakeholderilor

companiei, asigurând reprezentarea fiecărui compartiment al organizaţiei; aceasta va contribui

la crearea de noi relații între participanţii la megaconversaţie;

77

Divizarea participanţilor în grupuri mai mici pentru o parte a sesiunii, întrucât în cadrul lor

se creează posibilitatea ca fiecare să vorbească, să se asculte mai bine şi să se accentueze

procesele de învățare în grup;

Schimbarea percepției organizatorilor şi moderatorilor asupra a ceea ce înseamnă să

facilitezi şi să modelezi derularea unor reuniuni; rolul moderatorului este să pregătească în

mod adecvat reuniunea, să comunice obiectivul urmărit, iar pe parcursul său să intervină cât

mai puţin posibil, asigurând însă derularea sa funcțională şi focalizată pe obiectiv;

Structurarea discuțiilor în cadrul grupurilor fără însă a le controla; modalitățile

recomandate sunt diverse, începând cu selectarea şi aranjarea sălii, cu scurta intervenţie a

moderatorului la începutul reuniunii şi continuând cu regulile de derulare ale acesteia stabilite

de la început şi implementate cu tact;

Derularea mega conversației într-un mediu fizic flexibil, care să permită atât reuniunea

concomitentă a tuturor participanților, cât şi separarea şi lucrul în grupuri mici. Mobilierul,

aparatura, întreg ambientul fizic au un impact apreciabil asupra calităţii dezbaterilor.

Acordarea de timp suficient mega conversației pentru a produce rezultate reale;

productivitatea în cunoştinţe a celor câteva zile alocate mega conversației este foarte mare, iar

experiența arată că pe parcursul acestora se rezolvă probleme care în condițiile cotidiene ar fi

necesitat luni de zile.

78

Concluzii

Tineretul este unul dintre cele mai vulnerabile grupuri din societate, mai ales în contextul

crizei sociale actuale și având în vedere tendința generală de îmbătrânire la nivel european.

Tinerețea este perioada în care cei mai mulți oameni se angajează la primul lor loc de muncă,

obțin independența financiară și își asumă noi responsabilități și roluri.

Pe de altă parte, promovarea și susținerea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor poate fi

un mod eficient de a reduce șomajul, alimenta bugetele naționale și ridica nivelul de trai al

populației. Pentru a atinge acest deziderat, este esențial să se identifice și dezvolte acțiuni

specifice, cu un impact real asupra intreprenoriatului tinerilor.

Asupra câtorva dintre acestea aș dori să insist întrucât le consider cele mai eficiente în

domeniu.

1: Promovarea culturii intreprenoriale în rândul tinerilor

Potrivit lui Stevenson și Lundström (Lundström. Stevenson, 2001), promovarea culturii

intreprenoriale este unul dintre domeniile cele mai slab dezvoltate in dezvoltarea

intreprenoriatului la nivel mondial. Schimbarea variabilelor culturale este un proces pe termen

lung, fiind un angajament multi-dimensional, în condiţiile în care cultura este complexă și

dificil de modificat (Schoof, 2006). Este nevoie de o combinație de programe și inițiative

specifice pentru a crea atitudini pozitive față de ăntreprenoriat și întreprinzători atât în

societate cât şi în rândul tinerilor. Măsurile trebuie să vizeze:

a) Cunoașterea și înțelegerea tinerilor valorile tinerilor

În scopul de a promova o cultură intreprenorială în rândul tinerilor, este esențial să se știe cât

mai multe despre valorile lor, atitudini, aspirații, cu atât mai mult cu cât acestea pot fi foarte

eterogene şi diferite chiar între spații geografice apropiate. Acest lucru este foarte greu de

realizat, deoarece valorile tind sa fie ascunse, încorporat într-o rădăcină adâncă a culturii

locale. Înainte de a se acționa cu diverse inițiative, profilul antreprenorial local trebuie

identificat prin cercetări adecvate.

b) Utilizarea de modele intreprenoriale de succes

Antreprenorii de succes, mai ales cei tineri, sunt, probabil, cea mai bună modalitate de a

promova spiritul antreprenorial în rândul tinerilor. Asigurând o imagine de succes și de

realizare, aceste modele pot constitui un stimulent pentru ca tinerii să se implice în activități

antreprenoriale. Cu cat un tânăr știe mai multe despre un antreprenor de succes, cu atât mai

probabil acesta ar putea deveni interesate de demararea unei afaceri, deoarece are un model de

urmat. În acest context, este important de retinut că modele sunt cele mai eficiente atunci când

reflectă imaginea grupului al cărui comportament se urmareste sa fie influențat.

79

c) Campanii mass media focalizate pe intreprenoriat

Campaniile de PR, evenimente, concursuri și premii cu tematica intreprenoriala sunt un alt

mod de crestere a vizibilitatii acestuia in randul tinerilor. Evenimente de afaceri pentru tineret,

în timp ce atingând în cultura tinerilor, poate fi instrumente utile pentru introducerea

antreprenoriatului tinerilor. În plus, acestea oferă oportunități bune pentru expunere media.

Concursuri de afaceri și premii oferi stimulente speciale pentru tineri ambițioși. Impactul

concursuri de afaceri (concursuri plan de afaceri, de afaceri simulat, premii) sunt mult mai

largi - ele atrag tineri și tinere la serviciile de sprijin care sunt oferite ca parte a concursului

(White, Kenyon, 2001)) de acoperire mass-media și campaniilor PR .Prin adecvate , interesul

public în antreprenoriat și familiarizarea cu conceptul poate fi, de asemenea, a crescut.

2: Promovarea educației intreprenoriale

Lucrurile au început să se schimbe în Uniunea Europeană în ceea ce privește educația

intreprenorială. Programe de educație antreprenorială si de afaceri proliferează în școli, licee

și universități. Mai mult decât atât, o mișcare clară spre o abordare cuprinzătoare, cu accent pe

toate nivelurile de educație - incepand de la cel primar până la învățământul secundar și terțiar

- este observabilă, în special în Europa de Vest. În 2004, Comisia Europeană a propus să

introducă intreprenoriatul în programa națională de la școala primară până la universitate.

Intr-un studiu recent asupra intreprenoriatului în rândul tinerilor din țările nordice europene

Lundström (Lundström, 2005) confirmă o dezvoltare rapidă în domeniul educației

intreprenoriale în ultimul deceniu.

3: Îmbunătățirea accesului la finanțare pentru tineri

Pentru un acces mai bun la finanțare ar trebui să ia în considerare mai multe acțiuni, pe baza

mai multor piloni (Schoof, 2006):

a) Evaluarea necesarului de finanţare pentru tineri

Înainte de direcționarea de fonduri catre tineri prin strategii și inițiative specifice, evaluarea

necesității reale de finanțare pentru demararea afacerii și accesibilitatea sa pentru tinerii

întreprinzători este esențială. Acest lucru este important având în vedere că fiecare țară sau

regiune trebuie să evalueze cu atenție dacă lipsa de fonduri financiare este într-adevăr

obstacol major în calea antreprenoriatului în rândul tinerilor. Există regiuni europene în cazul

în care nu este cazul. Este uşor să afirmi că principalul obstacol este lipsa finanţării, însă sunt

cazuri în care aceasta este o falsă problemă.

80

b) Furnizarea de finanţare prin programe dedicate tinerilor

Intreprenoriatul tinerilor poate fi stimulat prin furnizarea de diferite tipuri de finanțare și

finanțare dedicate acestora: granturi, subvenții, linii de creditare cu condiții specifice,

programe dedicate. Granturile urmăresc în special crearea de noi întreprinderi pentru anumite

tipuri de tineri (studenți sau tineri șomeri). Utilizarea acestora este încă o abordare destul de

comună pentru a stimula spiritul antreprenorial și start-up-urile în rândul tinerilor din diferite

țări (Nicolescu, Ceptureanu, 2009:234-239). Cu toate acestea, White și Kenyon (White,

Kenyon, 2001) subliniază, finanțarea prin grant pentru start-up-uri este discutabilă deoarece

acestea pot fi un ajutor important pentru tinerii întreprinzători care au fost respinși de la alte

forme convenționale de finanțare, pe de o parte, în timp ce pe de altă parte, unii experți

consideră că tinerii ar trebui sa se ocupe mai direct cu problema accesului la finanțare, mai

degrabă decât oferindu-le fonduri nerambursabile sau bani in mod gratuit. O altă măsură este

de a oferi sisteme de împrumut specifice cum ar fi credite preferențiale. Acestea implică

furnizarea de credite fără dobândă sau cu dobândă redusă, de obicei prin intermediul unor

fonduri de împrumut. Nu sunt, de regula, cerute garanții, dar criteriile de eligibilitate, cum ar

fi existenţa unui plan de afaceri, demonstrând angajamentul și responsabilitatea tânărului, o

participare rezonabilă la capitalul social sau demonstrarea capacității de a rambursa

împrumutul sunt necesare. Unele programe noi se adresează unei din problemele acute în

finanțarea tinerilor - lipsa de experiență și abilități de afaceri - ca parte a programelor lor de

împrumut. Furnizarea unui împrumut in condiții favorabile este condiționată de o componentă

de business-training pe care tânărul antreprenor trebuie să o plătească în unele cazuri.

Microcreditele sunt o altă sursă de finanțare pentru tinerii antreprenori. Acestea implică o

sumă mica de bani oferita de instituțiile de micro-finanțare, cum ar fi uniunile de credit și

ONG-uri, pentru domenii de activitate sau tipuri de firme de care băncile nu sunt in general

interesate.

Schemele de garantare a împrumuturilor sunt un mijloc eficient pentru a facilita accesul

tinerilor la finanțare. Experiența arată că banii publici, cheltuiți pentru susținerea acestor

sisteme sunt instrumente foarte eficient si au un efect de multiplicare mult mai mare decât alte

instrumente, mult mai citate in literatura de specialitate, cum ar fi fondurile de capital de risc

(Ceptureanu et al., 2010). Obiectivul acestor programe este de a asigura finanțare pentru

întreprinderile mici care altfel nu ar putea fi capabile să-l obțină, dar care încă au o șansă bună

de succes. Împrumuturile au adesea cerințe mai puțin stricte decât creditele comerciale, ceea

ce le face o bună sursă de finanțare pentru start-up-uri și întreprinderi mici.

c) Încurajarea unor metode mai puțin tradiționale de finanțare

Cele mai multe start-up-uri sunt lansate cu economii personale, bunuri sau alte resurse oferite

de prieteni și familie. Acest tip de finanțare poate fi consolidat prin stimulente fiscale sau o

reducere generală a fiscalității în aceste cazuri. Sprijinirea apariția rețelelor de finanțare (de

81

exemplu, rețelele de business angels) cu accent pe tinerii întreprinzători este o modalitate

suplimentară de a oferi acces la capitalul inițial de pornire. Aceste rețele au scopul de a

conecta tinerii antreprenori cu sursele de finanțare.

82

SURSE BIBLIOGRAFICE

Abell A., Oxbrow N. (2002) Competing with Knowledge, Library Association Publishing,

London

Allen, D.N. and S. Rahman (1985), Small Business Incubators:A Positive Environment for

Entrepreneurship, Journal of Small Business Management 23(3)

Allen, D.N., (1988), Business Incubator Life Cycles, Economic Development Quarterly 2(1)

Ambrosini, V., Bowman, C. (2001) Tacit knowledge: Some suggestions for

operationalization. Journal of Management Studies, 38(6)

Ambrosini, V. (2003) Tacit and ambiguous resources as sources of competitive advantage.

Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan

Ana F., Dietz J. L.G., Liu K., Filipe J. (2009) Knowledge Discovery, Knowledge Engineering

and Knowledge Management. Springer Heidelberg Dordrecht London NewYork

Anderson, J. R. (1983) The architecture of cognition. Cambridge, Mass: Harvard University

Press

APEC (2000) Towards knowledge-based economies în APEC,

http://www.cherry.gatech.edu/myke-team/documents/refs/Towards%20Knowledge-

based%20Economies%20in%20APEC.pdf)

Archibugi D., Lundval B.A. (2001) The Globalizing Learning Economy, Oxford University

Press, Oxford

Argyris, C. (1993) On Organizational Learning. Cambridge, Mass.: Blackwell

Arulampalam, W., Gregg, P. and Gregory, M. (2001), Unemployment scarring, Economic

Journal, Vol. 111, No. 475

Astebro, T. and Bernhardt, I. (2005), The winners curse of human capital, Small Business

Economics, Vol. 24

Bartlett, C. A. (1999) The Knowledge-Based Organization: A Managerial Revolution. în The

Knowledge Advantage, edited by Dan Holtshouse and Rudy Ruggles. Dover, NH:

Capstone US

Basu, A. (2002):The Interaction between Culture and Entrepreneurship în Londons Immigrant

Business. Centre for Entrepreneurship University Lecturer în Management Studies,

Department of Economics

Benet A., D. Benet (2004) Organizational survival în the new world, Butterworth-Heinemann,

US

Bennett Steward G. (1991) The Quest for Value Harper Business, New York

Bennett Steward G. (1991) The Quest for Value Harper Business, New York

Bergeron B. (2003) Essentials of Knowledge Management, Wiley

83

Bianchi, M, Orto, SC, Frattini, F, Vercesi, P (2010). Enabling open innovation în small- and

medium-sized enterprises:how to find alternative applications for your technologies.

R&D Management, 40(4)

Birley, S. (1987):New ventures and employment growth. Journal of Business Venturing, 2(2)

Blackburn, R. (1997), Enterprise support for young people: A study of young business

owners, paper presented at 20th ISBA Conference, Belfast

Blackler, F. (1995) Knowledge, knowledge work and organizations: An overview and

interpretation. Organization Studies, 16(6)

Bock W. (2011) Learning for Competitive Advantage în the Knowledge Economy, available at

http://blog.envisialearning.com/learning-for-competitive-advantage-in-the-knowledge-

economy/

Bryant, S. E. (2005) The impact of peer mentoring on organizational knowledge creation and

sharing: An empirical study în a software firm. Group & Organization Management,

30(3)

Brooking A. (1999) Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise,

International Thomson Business Press

Brown, S. A., Dennis, A. R., Gant, D. B. (2006) Understanding the factors influencing the

value of person-to-person knowledge sharing. Proceedings of the 39th Annual Hawaii

International Conference on System Sciences, January 4-7

Brown, J.S., Duguid, P. (2000) Balancing act. How to capture knowledge without killing it.

Harvard Business Review 78 (3)

Brown, J.S., Duguid, P. (2001) Structure and Spontaneity: Knowledge and Organization. In:

Nonaka, I., Teece, D. (eds.) Managing Industrial Knowledge,. Sage Publications,

Thousand Oaks

Bruneel, J., Ratinho, T.F., Clarysse, B., Groen, A.J. (2012) The evolution of business

incubators:comparing demand and supply of business incubation services across

different incubator generations. Technovation, 32 (2)

Burgess, S., Propper, C., Rees, H. and Shearer, A. (2003), The class of 1981:The effect of

early career unemployment on subsequent unemployment experience, Labour

Economics, Vol. 10, No. 3

Can H., Soete L. (2008) The global challenges of the knowledge economy: China and the

European Union, Science and Public Policy

Carayannis E.G. et al. (2006), Technological learning for entrepreneurial development

(TL4ED) în the knowledge economy (KE):Case studies and lessons learned,

Technovation 26

Carswell, P.; Rolland, D. (2004):The role of religion în entrepreneurship participation and

perception, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 1.

No.3/4

84

Casson, Mark C. (2003) The Entrepreneur: An Economic Theory, Oxford: Martin Robertson,

2nd. ed., Edward Elgar

Castillo, J. (2002) A note on the concept of tacit knowledge. Journal of Management Inquiry,

11(1)

Ceptureanu S, Ceptureanu E (2010) Knowledge creation/conversion process, Review

of International Comparative Management

Ceptureanu S., Ceptureanu E., Zgubea F., Tudorache A. (2012) Economic Survey on

Knowledge Based Management în Romanian Companies, Review Of International

Comparative Management, Vol. 13 No. 2

Ceptureanu S., Ceptureanu E., (2012) Knowledge Based Management Trends în Romanian

Companies, Knowledge Based Organization, 18th International Conference, Academia

Fortelor Terestre Sibiu

Ceptureanu S., Totan L. (2010) Knowledge-Based Communities, 16th International

Conference on the Knowledge-Based Organization - Management and Military

Sciences, Conference Proceedings 1 Book Series: Knowledge Based Organization

International Conference Sibiu, Romania

Ceptureanu E., Ceptureanu S. (2012) Practice în Management and Entrepreneurship:Some

Facts from the Bucharest University of Economic Studies, Review of International

Comparative Management, Volume 13, Issue 5

Ceptureanu S., Ceptureanu E., Tudorache A. (2010) Management în Romanian SMEs, 17th

International Economic Conference IECS 2010 „The Economic World’ Destiny:Crisis

and Globalization?” Sibiu, Romania

Ceptureanu S. I. (2015), Romanian young entrepreneurs features: an empirical survey,

International Conference "European Integration - New Challenges" - EINCO 2015, 11th

Edition, Oradea, Romania

Coincross, F. (1997) The Death of Distance: How the Communications Revolution Will

Change Our Lives, 2nd Edition, Harvard Business School Press, Boston

Cohen, WM, & Levinthal, DA (1990). Absorptive capacity:a new perspective on learning and

innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)

Collins, H. M. (1993) The structure of knowledge. Social Research, 60(1)

Chan T. (2002) Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on

Knowledge Workers, APO, Tokio

Chigunta, F. (2002), Youth entrepreneurship:Meeting the key policy challenges, Oxford

University, Oxford

Chinsomboon, O.M. (2000) Incubators în the new economy, available

from:http://www.chinsomboon.com/incubator

Clarke Th., Rollo C. (2001) Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management

Investments, în Creativity and Innovation Management, no. 3

Coyle, D. (1999) The Weightless World: thriving în the digital age, London: Capstone

85

Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-

Making:Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/E-

ECA-DISD-CODI-2-10-EN.PDF

Commissariat General de Plan (2001) “Jeunesse, le devoir de lavenir, Raport al Comitetului

prezidat de Dominique Charvet

Cox, A. (2005) What are communities of practice? A comparative review of four seminal

works. Journal of Information Science, 31(6)

Culture Vulture (2011) The Entrepreneurial Spirit

Curtain, R. (2000), Towards a youth employment strategy, Report to the United Nations on

Youth Employment

Davenport, T. H., Harris, J. G., De Long D. W., Jacobson, A. L. (2001) Data to knowledge to

results: building analytic capability, California Management Review, 43(2)

Davidson, P., & Honing, B. (2003), “The role of social and human capital among nascent

entrepreneurs, Journal of Business Venturing, 20

Davidson, P. (2004), Researching entrepreneurship:International studies în entrepreneurship,

Springer Science, New York

De, D. (2001): Fostering entrepreneurship în Europe. Swedish Foundation for small business

research. Stockholm. http://www.fsf.se/Dennis%20De.pdf

Desouza, K. C. (2003) Strategic contributions of game rooms to knowledge management:

Some preliminary findings. Information & Management, 41(1)

Dicționarul explicativ al limbii române (2012) ediția a II-a revăzută și adăugită, Academia

Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan, Editura Univers Enciclopedic Gold

Dolton, P. J. and Makepeace, G. H. (1990), Self-employment among graduates, Bulletin

of Economic Research, Vol. 42, No. 1

Dresner H. (2001) Business intelligence: making the data make sense, Gartner Group US

Spring Symposium/ItxpoDenver

Erl, T. (2005) Service Oriented Architecture, Concepts, Technology and Design, Prentice Hall

European Comission (2004) Innovation Management and the Knowledge Driven Economy,

DGE, Bruxelles

Ernst and Young (2013). Avoiding a lost generation: Young entrepreneurs identify 5

imperatives for action. White paper produced for the G20 Young Entrepreneurs

Alliance Summit. June. Available at

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Avoiding_a_lost_generation_June_2013/$

FILE/Avoiding_a_lost_generation_LoRes_FINAL.pdf.

Eurobarometer (2004)

Eurobarometer survey, (2009), Entrepreneurship în EU and beyond

Eurofound (2009), Self-employed workers: Industrial relations and working conditions,

Dublin

86

Eurofound (2012), NEETs – Young people not în employment, education or

training:Characteristics, costs and policy responses în Europe, Publications Office of

the European Union, Luxembourg

Eurofound (2015), New forms of employment, Publications Office of the European Union,

Luxembourg

European Commission (1990) OJ C186 – 51/52

European Commission (2003), Entrepreneurship în Europe, COM(2003) 27 final, Brussels

European Commission (2006), Implementing the Community Lisbon Programme:Fostering

entrepreneurial mindsets through education and learning, COM(2006) 33 final,

Brussels

European Commission (2008), Think small first – A Small Business Act for Europe,

COM(2008) 0394 final, Brussels

European Commission (2009), EU strategy for youth – Investing and empowering,

COM(2009) 200 final, Brussels

European Commission (2012), Towards a job-rich recovery, COM(2012) 173 final,

Strasbourg

European Commission (2013), Entrepreneurship 2020 Action Plan – Reigniting the

entrepreneurial spirit în Europe, COM(2012) 795 final, Brussels

European Commission (2013). Innovation Union Scoreboard 2013. Brussels:European

Commission

European Employment Observatory (2011), Workshop on Youth and Self-Employment,

Brussels

EBN, http://ebn.be

Ferguson. N. (1998) Market Research – A Perfect Mariage, Journal of Knowledge

Management

Florida, R. (2002) The Rise of the Creative Class, Basic Books, New York

Folta, T. B., Delmar, F. and Wennberg, K. (2010), Hybrid entrepreneurship, Management

Science, Vol. 56

Friijsetal, C., Paulsson, T., & Karlsson C. (2002). Entrepreneurship and Economic Growth:A

Critical Review of Empirical and Theoretical Research. Östersund, Sweden:Institutet

för tillväxtpolitiska studier.

Furlong, A. (2006) Not a Very NEET Solution:Representing Problematic Labour Market

Transitions Among Early School-Leavers, Work, Employment and Society, 20:3

Gammelgaard, J., Ritter, T. (2008) Virtual Communities of Practice: A Mechanism for

Efficient Knowledge Retrieval în MNCs. International Journal of Knowledge

Management 4(2)

87

Ganesh D. Bhatt (2001) Knowledge management în organizations: examining the interaction

between technologies, techniques, and people, Journal of Knowledge Management,

Vol. 5 Issue 1

Gardecki, R. and Neumark, D. (1997), Order from chaos? The effects of early labour market

experiences on adult labor market outcomes, Working paper 5899, National Bureau of

Economic Research, Cambridge, MA

Gassmann, O and Keupp, M (2007). The competitive advantage of early and rapidly

internationalising SMEs în the biotechnology industry: a knowledge based view.

Journal of World Business, 42(3)

Geisler, E. (2007) The metrics of knowledge: Mechanisms for preserving the value of

managerial knowledge. Business Horizons, 50(6)

Global Entrepreneurship Monitor (2011). United Kingdom 2011 Monitoring Report.

Available at http://www.gemconsortium.org/docs/download/2425

Gregg, P. and Tominey, E. (2005), The wage scar from male youth unemployment, Labour

Economics, Vol. 12, No. 4

Green, F. (2013), Youth entrepreneurship:A background paper for the OECD Centre for

Entrepreneurship, SMEs and Local Development, OECD, Paris

Greene, F. J. (2005), Youth entrepreneurship:Latent entrepreneurship, market failure and

enterprise support, Centre for Small and Medium-Sized Enterprises, University of

Warwick, Coventry

Greene, F. J. and Storey, D. J. (2004), The value of outsider assistance în supporting new

venture creation by young people, Entrepreneurship and Regional Development,

Vol. 16, No. 2

Greene, F. J. and Saridakis, G. (2008), The role of higher education skills and support în

graduate self-employment, Studies în Higher Education, Vol. 33, No. 6

Gonzalez, M., and Lucea R. (2001) The Evolution of Business Incubation. Regional

Technology Working Paper Series, Center for Economic Development, March 2001.

Carnegie Mellon University

Hackett, S. M. and Dilts, D. M. (2004). A Systematic Review of Business Incubation

Research. Journal of Technology Transfer Vol:29, No:1

Haftendorn, K.; Salzano, C. (2004) Facilitating Youth Entrepreneurship Part I: An analysis of

awareness and promotion programmes în formal and non-formal education, SEED

Working Paper No. 59, Series on Youth and Entrepreneurship, InFocus Programme on

Boosting Employment through Small Enterprise Development, ILO, Geneva

Hamel G. (2006) Management Innovation, Harvard Business Review, no. 1

Hammer, M., Leonard, D., Davenport, T. (2004) Why dont we know more about knowledge?

MIT Sloan Management Review, 45(4)

88

Handy C. (1999) , The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business

School, Boston, Massachusetts

Heidrick T., Johnson S., (2002) Financing SMEs în Canada: Barriers Faced by Women,

Youth, Aboriginal and Minority Entrepreneurs în Accessing Capital — Phase 2: Gap

Analysis and Recommendations for Further Research

Hill, R. & Levenhagen, M. (1995) Metaphors and mental models: Sensemaking and

sensegiving în innovative and entrepreneurial activities. Journal of Management,

21: 1057- 1074

Hisrich, R. (2008) Entrepreneurship, McGraw-Hill

Houghton J., Sheehan P. (2000) A Primer on the Knowledge Economy, Centre for Strategic

Economic Studies http://www.cfses.com/documents/knowledgeeconprimer.pdf

Huang, C., Luc S. (2008), The global challenges of the knowledge economy: China and the

European Union, Science and Public Policy

Human Resource Development Canada, 1998. Self-employed youth. From HRDC Website:

http://youth.hrdc-drhc.gc.ca

Hurst D., (2002) Crises & Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York

ILO (2008). Guide for the Preparation of National Action Plans on Youth Employment.

Youth Employment Programme, International Labour Organization. Geneva. Available

at http://www.ilo.org/public/english/employment/yen/downloads/nap.pdf.

ILO (2013). Global Employment Trends for Youth: A Generation at Risk. International

Labour Organization. Geneva. pp. 3-6. Available at

http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---

dcomm/documents/publication/wcms_212423.pdf

Istocescu A. (2003) Management intraprenorial. Concepte. Studiu de caz, Editura ASE,

Bucureşti

Istocescu A. (2006) Intreprenoriat şi intraprenoriat în România , Editura ASE, Bucureşti

Istocescu A. (2008) Management pentru întreprinderi mici sau mijlocii, Editura ASE,

Bucureşti

Jääskeläinen, M. (2000). Entrepreneurship and Economic Growth. Helsinki:Institute of

Strategy and International Business

Jatinder N. D. Gupta, Sushil Kumar Sharma, (2003) Creating Knowledge Based

Organizations, IGI Global,

Jennex, M. E. (2005) Case Studies în Knowledge Management, London: Idea Group

Publishing

Jennex, M. E., Olfman, L. (2006) A model of knowledge management success. International

Journal of Knowledge Management, 2(3)

Jennex, Murray E. (2009) Knowledge Management, Organizational Memory, and Transfer

Behavior: Global Approaches and Advancements, IGI Global, San Diego State

University, USA

89

Jones A.B. (1999) Knowledge Capitalism Business. Work and Learning în the New

Economy, Oxford University Press

Jones C.I. (2002) Introduction to Economic Growth, 2nd edition (New York: W.W.Norton &

Co

Kim, A. (2003) Knowledge Management Model for SMEs în the Knowledge Based

Economy, în xxx Entrepreneurship and Innovation în the Knowledge Based Economy

Challenges and Strategies, APO, Tokio

Kimble, C., Hildred, P., Wright, P. (2001) Communities of Practice: Going Virtual. In:

Malhotra, Y. (ed.). Knowledge Management and Business Model Innovation. Idea

Group Inc., Hershey

Koenig M., Srikantaiah T. K. (2004) Three Stages of Knowledge Management, în M. Koenig,

T. K. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned, Asist, Information Today,

Medford

Kotkin, J., DeVol, R. C. (2001) Knowledge-Value Cities în the Digital Age, Santa Monica

CA, Milken Institute

Kreiser, P. M.; Marino, L.; Weaver, K. M. (2001):“Correlates of Entrepreneurship:The Impact

of National Culture on Risk-Taking and Proactiveness în SMEs. University of Alabama,

Department of Management and Marketing

Lam, A. (2000) Tacit knowledge, organizational learning and societal institutions: An

integrated framework. Organization Studies, 21(3)

Laufer, J.C. (1974). Comment on devient entrepreneur. Revue française de gestion, vol. 2

Lave, J., Wenger, E. (1991) Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge

University Press, New York

Lalkaka, R. and Bishop, J. (1996). Business Incubators în Economic Development:an initial

assessment în industrialising countries, United Nations Development Programme, New

York, Organisation of American States, Washington DC, United Nations Industrial

Development Organisation, Vienna

Laperche and Liu (2013):SMEs and knowledge-capital formation în innovation networks:a

review of literature. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 2:21

Leadbeater C. (1999) New measures for the New Economy

Lee, Y, Shin, J, Park, Y (2012). The changing pattern of SME's innovativeness through

business model globalization. Technological Forecasting & Social Change

Leonard, D., Sensiper, S. (1998) The role of tacit knowledge în group innovation. California

Management Review, 40(3)

Leonard, D. A. (1992) Chaparral Steel: Rapid Product and Process Development, Teaching

Note. Harvard Business School Teaching Note 692-047

Leonard-Barton D (1995) Wellsprings of Knowledge — Building and Sustaining Sources

of Innovation, Harvard Business School Press

90

Lesser, E., Everest, K. (2001) Using Communities of Practice to Manage Intellectual Capital.

Ivey Business Journal 65(4), 2001

Lester M. (2001) Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and

Innovation Management, no. 3

Lewis, D. A. (2001). Does technology incubation work? A Critical Review. Reviews of

Economic Development Literature and Practice. U.S. Economic Development

Administration, Dep. of Commerce No:Issue Washington D. C.).

Lichtenthaler, U. (2008). Open innovation în practice:an analysis of strategic approaches to

technology transactions. IEEE Transaction, 55(1)

Lichtenthaler, U, & Lichtenthaler, E (2009). A capability-based framework for open

innovation:complementing absorptive capacity. Journal of Management Studies, 46(8)

Listerri J, Kantis H, Angelelli P and Tejerina L (2006). Is youth entrepreneurship a necessity

or an opportunity? A first exploration of household and new enterprise surveys în Latin

America. Inter-American Development Bank. Washington, D.C..

Lubit R. (2001) The keys to sustainable competitive advantage: Tacit knowledge and

knowledge management, Organization Dynamics,Volume: 29, Issue: 3

Lundström. A.; Stevenson, L. (2001) Patterns and Trends in Entrepreneurship/SME Policy

and Practice in Ten Economies, Volume 3 in the Entrepreneurship Policy for the Future

series, Swedish Foundation for Small Business Research, Stockholm.

Lundström, A. (2005) Creating Opportunities for Young Entrepreneurs – Nordic Examples

and Experiences, Swedish Foundation for Small Business Research, Stockholm.

Lundvall B-A., Johnson B, (1994) The learning economy, Journal of Industry Studies

Malhotra Y. (2005) Integrating knowledge management technologies în organizational

business processes: getting real time enterprises to deliver real business performance,

Journal of Knowledge Management, Vol. 9 Issue 1

McGrath, R.G.; Macmillan, I.C.; Scheinberg, S. (1992):Elitists, risk-takers, and rugged

individualists? An exploratory analysis of cultural differences between entrepreneurs

and non-entrepreneurs, Journal of Business Venturing

McNicoll I., Kelly U., Marsh R., McLay D. (2002) Defining and identifying the knowledge

economy în Scotland: A regional perspective on a global phenomenon, available at

http://strathprints.strath.ac.uk/3111/1/strathprints003111.pdf

Meadows, P. (2001), Young men on the margins of work:An overview report, Joseph

Rowntree Foundation, York

Myzica D. (1995) Entrepreneurship, EFER

Mueller, S.L.; Thomas, A.S. (2001):Culture and entrepreneurial potential:A nine country

study of locus of control and innovativeness, Journal of Business Venturing

Nadler, J., Thompson, L., & van Boven, L. (2003) Learning negotiation skills: Four models of

knowledge creation and transfer. Management Science, 49(4)

91

Narendranathan, W. and Elias, P. (1993), Influences of past history on the incidence of youth

unemployment:Empirical findings for the UK, Oxford Bulletin of Economics and

Statistics, Vol. 55, No. 2

NBIA (2002), http://www.nbia.org/resource_library

Newman D. (2005) Business Drivers and Issues în Enterprise Information Management

Nicolescu O., Nicolescu L. (2005) Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,

Editura Economică, București

Nicolescu O., Verboncu I. (2008) Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica,

Bucureşti

Nicolescu O., Nicolescu C. (2008), Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și

mijlocii:concepte, abordări, studii de caz, Bucuresti

Nicolescu O., Ceptureanu S, Ceptureanu E., (2009) Knowledge Related Activities în

Romanian SMEs, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, Faculty of

Sciences, "1 Decembrie 1918" University, Alba Iulia, vol. 2(11)).

Nicolescu O., Nicolescu C., Popa I., Ceptureanu S., Ceptureanu E. (2009) Innovation în

Romanian SMEs and its impact on performance, Spring Conference of the

International-Association-of-Computer-Science-and-Information-Technology IACSIT-

SC International Association Of Computer Science And Information Technology -

Spring Conference

Nicolescu C, Ceptureanu E, (2009) Romanian entrepreneurial environment, key aspect în

investment decision, Economia. Seria Management, vol. 12(1 Special)

Nicolescu O., Nicolescu, C. (2011) Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,

Editura Pro Universitaria

Nonaka, I. (1994) A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization

Science, 5(1)

OAYEC (2000): “The Young and the Enterprising: A Study of Self-Employment în Ontario,

http://www.oayec.org/pdfs/research/complete_listing/youngenterprising.pdf

OECD (1996) The Knowledge-Based Economy, Paris

OECD (1998) Economic Surveys 1997-1998, Paris

OECD (1998):Fostering Entrepreneurship, Paris

OECD (1999) New measures for the New Economy

OECD (2001), Putting the young în business:Policy challenges for youth entrepreneurship,

Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris

OECD (2005) The Measurement of Scientific and Technological Activities: Guidelines for

Collecting and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual, Third Edition prepared by

the Working Party of National Experts on Scientific and Technology Indicators, Paris

OECD (2005) Work on knowledge and the knowledge economy,

http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf

92

OECD (2010). Innovative SMEs and entrepreneurship for job creation and growth. Issue

paper 1. OECD Working Party on SMEs and Entrepreneruship. Paris

OECD (2012), Policy brief on youth entrepreneurship:Entrepreneurial activities în Europe,

Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris

Ordoñez M., Serrat O. (2009) Disseminating Knowledge Products available at

http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-

Knowledge-Products.pdf

Parker, S. C. (2004), The economics of self‑ employment and entrepreneurship, Cambridge

University Press, Cambridge

Parker, S.C. (2009), The economics of entrepreneurship, Cambridge University Press,

Cambridge

Perrey, R.; Lycett, M.(2003) Service-oriented Architecture. Proceedings of Symposium on

Applications and the Internet Workshops, London

Popa I., Dobrin C., Ceptureanu S., Ceptureanu E. (2009) The positive impact on SMEs activity

of Romania's integration în the European Union, Spring Conference of the

International-Association-of-Computer-Science-and-Information- IACSIT-SC 2009:

International Association Of Computer Science And Information Technology - Spring

Conference

Popa I, Ciolac C, Ceptureanu S, Ceptureanu E (2010), Romanian Banks – Romanian SMEs: a

mutual business relationship, Review of International Comparative Management, no. 11

vol 1

Popescu D. (2005) Întreprinzătorul de succes – Repere teoretice şi pragmatice, Editura

Economică, Bucureşti

Postigo, S.; Iacobucci, D.; Fernanda, T. (2003):“Undergraduate Students as a Source of

Potential Entrepreneurs:A Comparative Study between Italy and Argentina. Paper

presented at the 13th global IntEnt – Internationalizing Entrepreneurship Education and

Training Conference, 8-10 September 2003, Grenoble, France

Potter, 2008 Potter, J. (ed.), 2008, Entrepreneurship and Higher Education, OECD, Paris

Raşcă L. (1998) Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii – Un ghid pentru întreprinzători...

şi nu numai, Editura Tehnică, Bucureşti

REKENE (2011) Regional trajectories to the knowledge economy - Nordic-European

comparisons (REKENE) available at http://www.regional-studies-

assoc.ac.uk/events/2011/sept-ireland/programme.pdf

Rogers, E. M. (2003) Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press

Rosa, P. (2003), Hardly likely to make the Japanese tremble – The businesses of recently

graduated university and college entrepreneurs, International Small Business Journal,

Vol. 21, No. 4

93

Roussel, A. (2001) Incubators:The Law of Diminishing Returns, Gartner. Note Number: SPA-

13-4393

Sakaiya T. (1991) The Knowledge Value Revolution or a History of the Future, Kodansha

America

Savage, C. M. (1996) Fifth Generation Management: Co-Creating through Virtual

Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking. Boston: Butterworth-

Heinemann

Schoof U. (2006) Stimulating Youth Entrepreneurship:Barriers and incentives to enterprise

start-ups by young people, Series on Youth and Entrepreneurship, SEED Working

Paper No. 76

Schnurr, J. and Newing (1997), A conceptual and analytical framework for youth enterprise

and livelihood skills development:Defining an IDRC niche, International Development

Research Centre, Canada

Schreiner, M. and Woller, G. (2003), Microenterprise development programs în the United

States and în the developing world, World Development, Vol. 31, No. 9

Schramm (2002):“The High Price of Low Ethics; How Corruption Imperils American

Scribner, S. (1986) Thinking în action: Some characteristics of practical thought. în Sternberg,

R. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge: Cambridge University

Press

Senge P. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization,

New York: Doubleday/Currency

Simpson J and Christensen JD (2009). Youth Entrepreneruship and the ILO. Note on

practices and lessons learned. Small Enterprise Programme. International Labour

Organization. Geneva

Smith, M. (1985), Early labour market experience of youth and subsequent wages, American

Journal of Economics and Sociology, Vol. 44, No. 4

Spender, J.C. (1996) Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic

Management Journal, 17

Sternberg, R. J., Forsythe, G. B., Hedlund, J., Horvath, J. A., Wagner, R. K., Williams, W.

M., et al. (2000) Practical Intelligence în Everyday Life. Cambridge, UK: Cambridge

University Press

Sternberg, R. J., Horvath, J. A. (1999) Tacit knowledge în professional practice: Researcher

and practitioner perspectives. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum

Storey, D. J. and Greene, F. J. (2010), Small business and entrepreneurship, Financial Times

Prentice Hall, Harlow

Swan, J., Scarborough, H., Robertson, M. (2002) The Construction of Communities of

Practice în the Management of Innovation. Management Learning 33(4)

94

Swap, W., Leonard, D., Shields, M., Abrams, L. (2001) Using mentoring and storytelling to

transfer knowledge în the workplace. Journal of Management Information Systems,

18(1)

Stewart T.A. (1998) Intellectual Capital: The Wealth of Organizations, Nicholas Breadley

Publishing House, London

Stewart, T.A. (1998) Leading Edge: A New Way to think about Employees, în Forum

Magazin

Stevenson, H. H, (1983), A perspective on entrepreneurship, Harvard Business School

Working Paper 9-384-131, Boston

Strohmeyer, R. and Tonoyan, V. (2007), Working part-time or full-time? On the impact of

family context and institutional arrangements on atypical work: A cross-national

comparison of female self-employment în western and eastern Europe, în Dowling, M.

and Schmude, J. (eds.), Empirical entrepreneurship în Europe: New perspectives,

Edward Elgar, Cheltenham

Sveiby K.E. (2000), Tacit knowledge, The Knowledge Management Yearbook 1999-2000

Takeuchi, H. (2001) Towards a universal management of the concept of knowledge. în I.

Nonaka, D. J. Treece (Eds.), Managing industrial knowledge: Creation, transfer and

utilization. London: Sage

Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., Chan, D. W. L. (2005) A meta-analytic review of behavior

modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4)

The Dearing Report UK (1997) Higher Education în the Learning Society

Tsekouras G. (2006) Gaining competitive advantage through knowledge integration în a

European industrialising economy, International Journal of Technology Management,

Volume: 36, Issue: 1-3

Tsoukas, H., Vladimirou, E, (1996) The firm as a distributed knowledge system: a

constructionist approach, Strategic Management Journal

Tuomi I., (2002) The Future Management, Life în Learning în Europe, vol. VII, no. 2

UNESCO (2005) World report: Towards Knowledge Societies. Paris

United Nations Childrens Fund (2012). When the global crisis and youth bulge collide:

Double the jobs trouble for youth. Social and economic policy working paper. Paris.

Available at

http://www.unicef.org/socialpolicy/files/Global_Crisis_and_Youth_Bulge_-

_FINAL.pdf.

Vaduva,S. (2004) Intreprenoriatul:practici aplicative în Romania şi în alte tari de tranzitie,

editura Economica,

Van der Sluis, J., van Praag, M. and Vijverberg, W. (2005), Entrepreneurship selection and

performance: A meta-analysis of the impact of education în developing economies,

World Bank Economic Review, Vol. 19, Washington

95

Van de Vrande, V, de Jong, JP, Vanhaverbeke, W, de Rochemont, M (2009). Open

innovation în SMEs:trends, motives and management challenges. Technovation, 29

Verboncu I, Ceptureanu E., Ceptureanu S (2009) Managerial Reengineering of Romanian

Organizations and Economico-Financial Crisis, Review of Comparative International

Management

Wagner, R. K. (1987) Tacit knowledge în everyday intelligent behavior. Journal of

Personality and Social Psychology, 52(6)

Waltz E. (2003) Knowledge Management în the Intelligence Enterprise, Artech House

World Bank

http://web.worldbank.org/wbsite/external/wbi/wbiprograms/kfdlp/0,,menupk:461238~p

agepk:64156143~pipk:64154155~thesitepk:461198.00.html

Watson J. (2002) Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever

Science, San Francisco

Wells H.G, World Brain: The Idea of a Permanent World Encyclopaedia,

https://sherlock.ischool.berkeley.edu/wells/world_brain.html

Wennekers, S., & Thurik, R. (1999). Linking entrepreneurship and economic growth. Small

Business Economics, 13 (4)

White, S. and Kenyon, P. (2000), Enterprise-based youth employment policies, strategies and

programmes, draft report to ILO, Geneva

White, S.; Kenyon, P. (2001) Enterprise-Based Youth Employment Policies, Strategies and

Programmes. Initiatives for the development of enterprise action and strategies,

Working Paper, InFocus Programme on Skills, Knowledge and Employability, ILO,

Geneva.

Vogel P (2013). The employment outlook for youth: Building entrepreneurial ecosystems as a

way forward: An essay for the G20 Youth Forum 2013 în St. Petersburg, Russia.

College of Management of Technology, École Polytechnique Fédérale de Lausanne.

Switzerland. Available at ttp://www.entrepreneursship.org/uploads/1/0/6/4/10642206/

ecosystems_paper_petervogel.pdf.

Zahra, SA, George, G (2002). Absorptive capacity:a review, a reconceptualization and

extension. Academy of Management Review, 27(2)

(2011) Knowledge economy în Romania, available at

http://www.workfoundation.com/Assets/Docs/The%20Knowledge%20Economy%20in

%202011_shortened%20version.pdf.

http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/new_economy_transition.html

http://www.afnevents.org/leadershipforum/documents/01_harvard_knowec_final.pdf

http://www.entovation.com/entovatn/index.htm

(2001) http://europa.eu.int/comm/education/youth/ywp/umea.report.html/

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-09-644_ro.htm

96

Knowledge Based Management for Higher Education, Philippines conference, accessible at

ched-zrc.dlsu.edu.ph/.../km-philippines.ppt

(2005) Entrepreneurial learning & academic spin-offs – Project report to Nordic Innovation

Centre

https://worldbusinessincubation.wordpress.com/2012/12/10/business-incubation-and-

business-incubator-defined