Internationalisation & Strategies d'Alliances

Plan

Introduction

Partie I : L’internationalisation des systèmes productifs et les stratégies d’internationalisation Section I : Notions de bases Section II : L’internationalisation des Systèmes Productifs

Partie II : Stratégies d’alliances

Section I : Définition Section II : Causes et typologies des stratégies d’alliances Section I : Étapes clés des stratégies d’alliances

Conclusion

L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances

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Introduction

Ces dernières décennies ont vue des changements radicaux dans l’environnement

des entreprises. La mondialisation passe en effet par une diminution des barrières

commerciales, une accélération des opportunités d’affaires. Le résultat est un processus

d’internationalisation du système productif.

Les entreprises sont confrontées à la concurrence des autres pays, mais peuvent

aussi saisir des opportunités de pénétrer d’autre marchés pour assurer leur croissance,

augmenter leur part de marché et leur chiffre d’affaire a l’international, d’où la nécessité

d’une bonne maitrise des techniques et des stratégie d’internationalisation.

L’internationalisation est devenue un thème à la mode. La plus part des entreprises

ainsi que certaines PME se sont lancées des programmes pour s’internationaliser, poussées

par la conviction qu’il s’agit d’une évolution inéluctable des marchés.

Mais, trop souvent, la décision de s’internationaliser peut nuire a l’entreprise,

puisque cette démarche est a la fois source d’avantage, mais aussi d’inconvénients et de

risque qui peuvent menacer l’existence même de l’entreprise.

Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et

exploiter leurs avantages compétitifs sur des nouveaux marchés, d’adopter des choix

stratégiques adaptés à la complexité de l’environnement et de leurs objectifs prioritaires :

réduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage.

A cet effet, plusieurs questions nous traversent l’esprit : Qu’est ce que l’internationalisation

des systèmes productifs ? Qui s’internationalisent ? Pourquoi s’internationalise-t-on ?

Comment se déroulent cette internationalisation ? Telles sera le raisonnement adopté dans

la suite de notre étude. Nous adopterons la même démarche pour ce qui est des alliances

stratégiques.


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Section 1 : Notions de base

1.1. Le système productif

C'est l'ensemble des unités de production résidant sur un territoire économique

national donné et caractérisé par certaines proportions.

Ainsi l’analyse du tissu de production nous permet de regrouper les entreprises selon

certains critères.

1.1.1. Analyse du système productif par secteur d'activité :

La fonction première d’une entreprise étant de produire des biens et services, le

premier critère de classement est donc le type de production réalisé par l’entreprise. Les

sociétés sont donc regroupées en trois ensembles spécifiques selon leur secteur d’activité :

Secteur primaire : regroupe les entreprises agricoles ou travaillantes dans les

domaines de l’extraction ou de l’exploitation forestière.

Secteur secondaire : regroupe l’ensemble des entreprises produisant des biens

économiques.

Secteur tertiaire : regroupe l’ensemble des entreprises fournissant des services aux

entreprises ou aux particuliers.

1.1.2. Les autres critères de classement possibles

Outre le domaine d’activité de la société, d’autres critères de classement peuvent être

envisagés :

Le chiffre d’affaire de l’entreprise : donne une idée de l’importance d’une entreprise

et de son poids dans le secteur économique auquel il appartient.

Partie I : L’internationalisation des Systèmes Productifs et les Stratégies

d’internationalisation


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Le nombre de salariés de l’entreprise : ce qui donne une idée de l’importance sociale

de l’entreprise. (on distingue généralement les PME des grandes entreprises).

La structure juridique de l’entreprise : car son mode de fonctionnement dépend en

partie de sa structure juridique (société de personnes, de capitaux…).

Cette liste n’est pas exhaustive et permet j uste de constater que le classement d’une

entreprise est fonction de ce que l’on cherche à étudier.

1.2. Internationalisation

L'internationalisation peut être considérée comme une stratégie générique en ce

sens qu'elle recouvre, en fait, plusieurs types de stratégies qui s'inscrivent dans un

processus. Pour être efficace, ce type de stratégie, doit remplir certaines conditions pour

apporter des atouts aux entreprises concernées.

On parle d’internationalisation lorsqu’une entreprise acquière en dehors de son

territoire d’origine des capacités de commercialisation, de production ou de recherche. Il

peut s’agir de la création d’unité nouvelles ou de rachat d’unité existantes.

Une définition plus générale s’impose donc comme celle de SCARAMUZZA Michel

(agrégé d’économie et de gestion) : L’internationalisation d’une entreprise revêt de

multiples aspects mais peut s’appréhender d’une manière générale comme l’intrusion d’une

firme sur des territoires géographiquement, culturellement, économiquement,

juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par des

frontières multiformes (tarifaires, sanitaire, administratives, fiscales et règlementaires) .

1.3. Firme multinationale

IBM, General Motors, Nestlé et Renault sont des multinationales. Une firme multinationale

est une grande entreprise nationale qui possède ou contrôle plusieurs filiales de production dans

plusieurs pays.

Une firme multinationale est d’abord une entreprise nationale. Les termes de

« multinationale » ou de « transnationale » présentent une certaine ambigüité en suggérant que ces

firmes pourraient avoir plusieurs nationalités ou, ce qui revient au même, n’en avoir aucune. Or, en

pratique, on observe que toutes ces entreprises conservent une nationalité, celle de leur pays

d’origine. Plusieurs signes en témoignent la nationalité des détenteurs de ces capitaux, celles de ces

dirigeants, les liens étroites avec l’Etat par exemple. Le cas d’entreprise véritablement


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multinationale, comme les entreprises anglo-néerlandaises Royal Dutch Shell et Unilever, est

rarissime.

Une firme multinationale est composée d’une « société mère » qui se situe dans le pays

d’origine et de l’ensemble des entreprises détenues ou contrôlées par cette société mère et appelées

« filiales ».

1.4. Les réseaux d’entreprises

1.4.1. Définition

Notons qu’en sciences de gestion, les chercheurs qui ont étudié les réseaux

d’entreprises ont touché deux dimensions: interne et externe. En parlant de dimension

interne, nous désignons un réseau intra-entreprise où il s’agit d’organiser les départements,

les services ou les unités en réseau. Dans ce cas nous parlerons d’une seule entreprise qui

organise sa structure interne en réseau.

Par contre, en parlant de dimension externe, nous désignons un réseau

interentreprises ou inter organisationnel qui peut être considéré comme une coopération

entre au moins deux entreprises juridiquement distinctes. Dans les réseaux interentreprises

(ou inter organisationnels), l’unité d’analyse est le groupe d’entreprises. Dans ce qui suit

nous allons nous intéresser aux réseaux formés de plusieurs entreprises.

Les dimensions interne et externe des entreprises en réseaux

1.4.2. Typologie des réseaux d’entreprises

Comme nous venons de le montrer, les réseaux d’entreprises émergent dans

plusieurs contextes et suite à des événements économiques différents. De ce fait, les

définitions déjà présentées ne permettent pas de décrire toutes les réalités de ces

entreprises. Pour mieux comprendre les spécificités des réseaux d’entreprises, nous allons


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présenter les spécificités des principaux types. Notons qu’il existe un nombre important de

variables à intégrer pour dresser une typologie. De ce fait, nous ne retenons que les deux

principaux types. En effet, les auteurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont opéré une

distinction importante entre ‘’entreprise réseau” et ”réseau d’entreprises” :

L’entreprise réseau: réseau vertical : firme-réseau peut être définie comme un

réseau de type V (dimension verticale des opérations productives) organisé autour

d’une firme pivot (la “hub-firm”) et composé d’entreprises à travers lesquelles se

constituent, s’identifient et s’allouent des ressources mobilisées en vue de la

réalisation d’un projet productif.

Le réseau d’entreprises : réseau horizontal : Les réseaux d’entreprises s’organisent

autour d’une dimension horizontale des opérations productives. Le réseau se situe

dans une logique additive dans le sens d’une mise en commun d’activités similaires

en vue d’atteindre de nouveaux avantages concurrentiels.

Section II : L’internationalisation des Systèmes

productifs

2.1. Fondements théoriques l’internationalisation

Différentes approches théoriques (économiques et managériales) ont été

développées par les chercheurs ces dernières années pour expliquer l’internationalisation

(Johanson et Vahlne, 1977 ; Amis et Schoemaker, 1993, Gemser et al., 2004 ). La théorie

behavioriste et l’approche par les ressources et les compétences sont les courants de pensée

dominants de l’internationalisation. L’approche par les réseaux y trouve ses fondements.

2.1.1 Approche « behavioriste »

Le point de recherche de ce courant de pensée s’inspire de deux modèles très

connus : le modèle d’Uppsala ou U-model (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ; Johanson


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et Vahlne, 1977) et le modèle d’Innovation ou I-model (Bilkey et Tesar, 1977 ; Gankema et al,

2000). Ces deux modèles décrivent et analysent l’internationalisation comme un processus

linéaire.

L’U-model a été développé par l’Ecole suédoise d’Uppsala. Le cœur de ce courant de

pensée est une étude empirique de Johanson et Widersheim-Paul (1975) effectuée

auprès de quatre entreprises. Elle décrit l’internationalisation comme un processus

lent, graduel qui dépend de l’expérience acquise par une entreprise sur un marché

international. Johanson et Vahlne (1977) développent quatre étapes successives

d’internationalisation :

1) l’entreprise part du marché domestique mais son activité d’exportation est

irrégulière ;

2) l’entreprise commence à exporter par l’intermédiaire d’un agent indépendant ;

3) quelque temps après, l’entreprise crée une unité commerciale ;

4) enfin, l’entreprise installe son unité de production.

En développant ses activités, l’entreprise accumulera de l’expérience et des

connaissances sur le marché international, ce qui lui permettra de réduire sa distance

psychologique, définie comme l’ensemble des différences culturelles qui influence la

circulation de l'information entre une société et ses marchés (Johanson et Vahlne,

1977).

Ce modèle se composant de deux facteurs, qui sont la quantité de ressources

acquises et le degré d'engagement, insiste sur l'action continue réciproque entre d’une part

le développement de connaissances des marchés et d’autre part l’engagement important de

ressources sur les marchés internationaux.

L’I-model, élaboré par Rogers (1962), présente la décision d’internationalisation

comme le processus d'apprentissage associé à l'adoption d'une innovation ou d'une

nouvelle idée. Parmi plusieurs modèles connus d’innovation, il faut souligner ceux de

Bilkey et Tesar (1977) qui représentent l’internationalisation comme un processus

graduel, composé de plusieurs stades, de l’ignorance de l’export vers l’exportation

dans les pays psychologiquement plus distants, chaque stade représentant un

nouveau processus d’innovation. En effet, l’I-model est fondé sur les deux concepts


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de base de l’U-model : il représente l’internationalisation comme le processus

linéaire et souligne l’importance de la distance psychologique (Bilkey et Tesar,

1977).

Ces approches sont dominantes dans les théories portant sur l’international isation. Elles ont

été souvent critiquées pour leur nature mécanique (car elles décrivent tout simplement les

processus sans aller plus loin) et parce qu’elles ne permettent pas d’expliquer les

comportements de plusieurs entreprises ce que font les deux autres courants de pensées,

tels que nous le verrons ci-après.

2.1.2 Approches par les ressources et compétences

Ce courant de pensée définit l’entreprise comme un ensemble de ressources

productives et étudie le rôle des compétences de l’équipe (Penrose, 1959). L’avantage

concurrentiel pour une entreprise est la capacité de mobiliser et de coordonner ses

ressources, ses compétences clés : stratégiques, opérationnelles et techniques (Amis et

Schoemaker, 1993, Prahalad et Hamel, 1990). Les premières ressources sont les ressources

stratégiques qui fournissent à la société des avantages compétitifs parce qu'elles sont

V.R.A.I.E.S (de valeur, rares, difficile à imiter et difficile à remplacer) (Accrochage, 1991). Les

ressources opérationnelles fournissent à la société un désavantage compétitif parce qu'elles

créent des problèmes pour les opérations de la société. Les ressources techniques sont

nécessaires pour les opérations de la société, mais ne sont pas suffisantes pour fournir un

avantage.

L’indivisibilité des ressources démontrant leur sous-utilisation explique l’essor des

firmes à l’international. En effet pour pouvoir user de ses ressources peu utilisées

l’entreprise se développe hors de ses frontières (Penrose, 1959). Mais comment organiser le

transfert des ressources à travers le monde ? D'abord, la transmissibilité des ressources

dépend de leurs caractéristiques. Les ressources tangibles, comme les systèmes de

distribution, ne sont pas faciles à échanger à travers les pays parce qu'elles sont

physiquement reliées à un endroit (Rugman, 1982). Les ressources impalpables, comme la

connaissance, sont toujours difficiles à transférer à travers différents endroits parce qu'elles

sont géographiquement spécifiques (Hu, 1995). Dans tous les cas, les entreprises


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recherchent leurs propres moyens de transférer leurs ressources selon leurs propres

capacités.

Les autres facteurs importants pour décrire l’internationalisation sont la disponibilité

des ressources et l'intérêt pour le développement de capacités (Tallman et Fladmoe-

Lindquist, 2002). Les entreprises aux ressources limitées et aux faibles capacités

d’apprentissage auront des difficultés à se développer même sur le marché local et elles ne

pourront pas aller à l’étranger. A l’opposé, les firmes aux fortes capacités d’apprentissage et

aux ressources plus ou moins illimitées vont réussir à l’international. Les auteurs soulignent

également la nécessité des regroupements des entreprises en réseaux, car ces structures

facilitent l’intégration au marché international, augmentant ainsi les capacités

d’apprentissage et créant des ressources supplémentaires.

2.1.3 Approches par les réseaux

Fondée sur le modèle d'Uppsala, Johanson et Vahlne (1990), l’approche par les réseaux

définit l'internationalisation comme l'extension, l’infiltration et l'intégration dans des

réseaux de relations d'affaires à l’étranger (Johanson et Mattsson 1988). L'extension fait

allusion aux investissements dans les réseaux encore inconnus pour l’entreprise, alors que

l’infiltration signifie augmenter ses engagements de ressources dans les réseaux où

l’entreprise est déjà présente. L'intégration peut être comprise comme la coordination de

différents réseaux nationaux.

Johanson et Mattsson (1988), dans leur modèle, mettent l’accent sur l'apprentissage

graduel et le développement de connaissances du marché par l'action réciproque win-win

dans les réseaux. La position d'une entreprise dans le réseau peut être -micro- d’une firme à

l’autre ou firm-to-firm (contient les relations entre les membres d’un réseau) ou -macro- de

la firme au réseau ou firm-to-network (développement des relations avec d’autres réseaux

existants). En combinant ces micro et macro perspectives, concernant les réseaux, Johanson

et Mattsson (1988) ont identifié quatre stades d'internationalisation : premier entrant ou

the early starter, dernier entrant ou the late starter, l'international solitaire ou the lonely

international et l'international parmi d'autres ou the international among others. (figure 2).

La force de ce modèle réside dans le fait d'expliquer le processus plutôt que l'existence des

entreprises internationales.


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« Premier entrant », les dépenses de l’entreprise seront surmontées car les

connaissances des marchés étrangers sont limitées. L’objectif des entreprises à ce

stade est d’accumuler de l’expérience. Les entreprises peuvent faire face aux

difficultés : la capacité de production peut être insuffisante pour répondre à la

demande du nouveau marché.

« L’international solitaire » l'entreprise est présente à l’international et grâce à ses

connaissances du marché, elle peut entrer dans n’importe quel réseau.

Le « dernier entrant » a des problèmes différents de ceux des deux premières

étapes. D’un coté les organisations ont déjà établi leurs structures en réseaux. Elles

peuvent bénéficier des avantages de ces dernières, mais le rôle des clients ou des

fournisseurs est plus important dans l’action d'ordonner le processus.

L’étape «l'international parmi d'autres» ou the international among others opère

dans un réseau compétitif et développé des différentes nationalités.

2.2. Les causes de l’internationalisation

2.2.1. Causes liées aux variables macroéconomiques

D’une manière générale, l’ouverture vers l’extérieur permet à la firme de conquérir

de nouvelles parts de marchés, d’accroître sa notoriété, son influence, son chiffre d’affaires,

et de diversifier ses approvisionnements et ses débouchés. Cette ouverture est facilitée par

la mise en place d’institutions internationales destinées à réguler les échanges et à réduire

les droits de douane ainsi que les obstacles non tarifaires (OMC). De plus la coopération

économique régionale se développe par la création de zones de libre échange (ALENA) ou

d’unions économiques intégrées (UE). Enfin le progrès technique raccourci t les distances, en

favorisant simultanément le transport physique des biens et le développement des

communications par l’usage des Tic et des réseaux électroniques (Internet).

2.2.2. Causes liées a l’entreprise :

L’internationalisation, par l’implantation d’unités de production comme par l’exportation,

permet de bénéficier de trois types d’opportunités :


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Des opportunités techniques, grâce aux gains de productivité des transports (baisse

du coût et réduction du temps des transports), grâce aux différences de qualification

de la main d’œuvre, et enfin en raison de l’inégale dotation des Etats en ressources

productives (matières premières par exemple).

Des opportunités commerciales, liées à plusieurs évènements : l’apparition de

nouveaux marchés (Chine), la nécessité de se rapprocher des nouveaux lieux de

production et de consommation, l’apparition d’une homogénéisation partielle des

modes de vie et de consommation de certains produits (alimentation, textile,

habillement…), génératrice d’économies d’échelle. Enfin l’exportation, comme

l’implantation directe à l’étranger, permettent de compenser la saturation

progressive de la demande dans les marchés domestiques (biens d’équipement des

ménages en Europe par exemple).

Des opportunités financières, liées à différents facteurs :

o Le coût de la main d’œuvre, en fonction du niveau de développement de

l’économie nationale, du droit du travail et de la protection sociale.

o Les fluctuations des taux de changes. L’installation dans un pays étranger

permet d’échapper aux conséquences des fluctuations des taux de changes

(Airbus, comme Dassault envisagent d’implanter des chaînes de production

dans les Etas appartenant à la zone dollar, c’est à dire essentiellement hors de

la zone Euro).

o Le protectionnisme latent. L’installation dans un pays étranger permet de se

protéger contre les conséquences des mesures de protectionnisme déguisé

(sur l’acier avec les USA, sur le riz au Japon, sur la banane avec les pays

d’Amérique centrale).

o Le régime juridique et fiscal (le taux d’imposition sur les sociétés) en vigueur

dans les différents Etats. (Le siège d’Airbus est situé aux Pays bas, pays qui

n’accueille pas d’unités de production, et dont le constructeur, Fokker n’est

qu’associé à la participation à certains programmes).


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2.2.3. Causes stratégiques

Les facteurs stratégiques d’internationalisation des entreprises sont liés à la recherche de

trois opportunités : la diminution des risques, le bénéfice d’avantages concurrentiels, et les

opportunités de marchés.

La diminution des risques, par l’internationalisation, permet :

- De contourner les risques liés à la phase de fin de vie du produit. Un produit en phase

de déclin sur le marché domestique (la coccinelle de VW en Europe au début des

années 1970) peut être en phase de croissance dans un autre pays (développement

de la production de ce modèle au Mexique à la même époque).

- D’échapper au risque de la conjoncture (depuis l’an 2000 on constate globalement le

ralentissement de la croissance dans la zone Euro, alors que celle-ci se maintient aux

USA et se développe à un rythme soutenu en Inde ou en Chine).

- De réduire le risque de dépendance géographique vis -à-vis des producteurs, pour les

Etats comme pour les entreprises (les approvisionnements gaziers de l’Europe

dépendent à plus de 25 % de la Russie).

- De déplacer le risque de concurrence. Les produits de l’entreprise peuvent être

fortement concurrencés sur son marché domestique, mais bénéficier d’une position

plus favorable sur les marchés extérieurs (Nike au début des années 2000 aux USA).

La recherche d’avantages concurrentiels se traduit par la recherche :

- des disponibilités de ressources physiques (matières premières) et des savoir-faire,

- des différentiels des coûts du travail,

- des incitations publiques, légales ou fiscales

L’utilisation des opportunités de marché

L’entreprise établi son diagnostic stratégique en fonction des caractéristiques du

marché, national et international. Les facteurs liés au marché domestique regroupent

essentiellement :

- le degré de concurrence (marché saturé –automobile- ou en situation d’oligopole

restreint – lessive-),


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- l’état de la réglementation (normes de sécurité ou environnementales, normes

sociales) peut placer la firme en situation de désavantage comparatif par rapport aux

conditions en vigueur sur d’autres territoires,

- les conditions techniques de production (court d’approvisionnement par exemple)

peuvent limiter la croissance de la firme.

On peut citer entre autres les raisons techniques, économiques et politiques qui amènent les

entreprises à s’internationaliser (voir tableau dans la page suivante)

Techniques Economiques politiques

- développement des

trans ports

internationaux (baisse

des coûts et

augmentation de la

rapidité) « Les nouveaux porte-

containers d'Evergreen

bientôt en services. » « l'A380 cargo permettra

de transporter des charges

plus importantes à

moindre coût. » - amélioration des

moyens de

communication "Internet permet une

communication en temps

réel aux 4 coins de la

planète"

- qualification de la main d'oeuvre différente

selon les pays - niveau des salaires différents selon les pays « la Chine : usine du monde grâce à sa main

d'oeuvre compétitive et compétente.» - saturation de la demande dans les pays

industrialisés « La Logan de Renault doit principalement être

vendue en Europe de l'Est. Le marché pour ce type

de produits est trop faible en Europe de l'Ouest. » - inégale dotation des pays en ressources

productives « sous la pression de la demande chinoise, le prix de

l'acier sur les marchés internationaux s'envole. » - uniformisation partielle des modes de

consommation « Mac Donald confiant dans l'américanisation de la

consommation en Europe de l' Est a ouvert un

nouveau restaurant à Prague. »

- réduction des barrières

douanières - diminution des obstacles non

tarifaires - idéologie du libre-échange « l'OMC vient de parvenir à un

nouvel accord sur une diminution

des droits de douane » - création de zones de libre

échange et de communautés

économiques « Le traité de Rome a institué la

CEE. » - incitations des pouvoirs

publics « Le ministère du Commerce

Extérieur dévoile un nouveau

train de mesures en faveur des

PME. »

Exemples de quelques motifs d’internationalisation

La décision d'internationaliser ses activités peut, au sein d'une entreprise, avoir deux types de raison

: des raisons internes (raisons stratégiques) ou des raisons externes (raisons liées à ce qui se passe

sur les marchés de l'entreprise).


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Raisons internes ou stratégiques Raisons externes

(évolution des marchés)

S'internationaliser permet de répartir les risques entre

plusieurs pays : * se préserver d'une conjoncture économique difficile ,

variation monétaire * limiter le risque de dépendance à l'égard d'un seul pays * trouver des pays avec un concurrence moins vive * donner une nouvelle vie à un produit

S'internationaliser peut être imposé par l'évolution du

marché national de l'entreprise * saturation du marché national, difficulté à gagner des

parts de marché * réglementation qui se durcit * conditions de production difficile * concurrence très agressive

S'internationaliser procure des avantages

concurrentiels * accéder à une main d'œuvre à bas niveau des salaires * accéder à des ressources disponibles et maît riser des

coûts de logistique * profiter des incitations financières et fiscales *bénéficier d'une productivité importante et de la

qualification de la main d'œuvre

S'internationaliser pour tenir compte de l'évolution

des autres marchés * la concurrence s'internationalise, ne pas

s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts

de marché plus tard * pour vendre en Chine il faut être implanté en Chine :

des contraintes des pays peuvent obliger à s'y implanter.

2.3. Les étapes de l’internationalisation

2.3.1. ÉTAPE I : LE DÉVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS

3 voies sont possibles pour développer ses parts de marché à l’export :

L’exportation indirecte : est mieux adaptée à la phase initiale d’exportation. Elle

dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence personnelle à

l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de courtiers ou vendre à des

sociétés de commerce extérieur (CFAO par exemple), qui s’occupent de toutes les

formalités douanières, financières et administratives, et conclut elle même les

contrats de vente à l’étranger. Cependant ces interventions d’intermédiaires

constituent un « écran » qui empêche toute véritable connaissance et toute réelle

pénétration du marché étranger.

L’exportation directe : Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire

l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des

intermédiaires.

Mais elle est difficile et coûteuse en pratique où la firme méconnait les rentabilités

locales, les modes de consommation locaux, les pratiques commerciales locales et les

règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l’entreprise va devoir

entretenir sur place des stocks et un service de distribution coûteux.


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o Techniques d’exportation directe :

Sans force de vente – par exemple par couponnage dans les revues étrangères ou encore par des foires et salons à l’étranger

Avec force de vente par exemple avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié

L’exportation associée : Exemple : Le « Piggy Back » : il s’agit d’une technique

utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du réseau de

distribution d’une FMN.

Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux

contributions des membres, de moyens de prospection et de ventes.

2.3.2. ETAPE II : LA MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE DISTRIBUTION A L’ETRANGER

L’exportation directe, indirecte ou associée présentent l’inconvénient de ne pas assurer une

présence permanente de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de réseaux de

distribution à l’étranger le permet.

La franchise internationale (exemple : Yoplait)

La franchise étrangère (exemple : chaines hôtelières)

La succursale (sans personnalité juridique)

Filiale de distribution ( création d’une personne morale nouvelle par exemple « Renault

export »)

Investissement à l’étranger (capitaux fournis par l’entreprise d’origine)

2.3.3. ETAPE III : LA MULTINATIONALISATION

La FMN n’apparait vraiment que lorsque des filiales de production complètent les filiales de

distribution. On repère une FMN aux critères suivants :

— Part des ventes réalisées à l’étranger

—Activités de production réalisées à l’étranger

—Présence dans plusieurs pays

—Nombre de filiales à l’étranger

—Existence d’une DG multinationale

—Détention multinationale du capital social


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—Cotation des titres sur plusieurs places financières

—Stratégie internationale

2.3.4. ETAPE IV : L’INTERNATIONALISATION

Se fait par le biais de stratégies d’internationalisation dont on peut citer :

La délocalisation économique est le transfert d'activités, de capitaux et d'emplois en

des régions du pays ou du monde bénéficiant d'un avantage compétitif du fait :

soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources

naturelles, fiscalité et réglementation plus attractives) ;

soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel compétent ;

soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant ;

soit d'un marché local assurant des débouchés plus vastes ou intéressants..

Les délocalisations concernent deux types de pays :

les pays subissant les délocalisations, qui perdent leurs centres de production, en

général les pays industrialisés, comme par exemple l'Europe Occidentale ou les États -

Unis.

les pays bénéficiant des délocalisations, qui voient s'implanter chez eux de nouveaux

centres de production, en général les pays émergents.

La relocalisation et son opposée la délocalisation, sont des sujets de la notion plus

générale du choix de localisation des activités productives de biens et services. Ces

choix se font en fonction de l'attractivité des territoires et sont du domaine de la

géographie économique.

La globalisation, c’est un phénomène supposé d’application de la logique

économique, et plus particulièrement financière, à de plus en plus de domaines

d’activité humaine dans de plus en plus de zones de la planète. Dit autrement, la

globalisation serait donc une « marchandisation du monde, » parce que de plus en

plus de choses sont régies par les lois des marchés. En réaction à ce phénomène

supposé, la globalisation suscite l’existence de mouvements dits

« altermondialistes », constellation d’activismes politiques dont le point commun est


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le refus de la « marchandisation du monde ». A noter que ce n’est qu’en français

qu’existe la distinction entre mondialisation et globalisation. En anglais notamment,

les deux termes renvoient à globalization, qui veut dire soit l’un soit l’autre selon ce

que veut exprimer le locuteur.

La glocalisation (ce qui est "glocal") est une combinaison de global et de local. C'est

un concept alliant les tendances globales aux réalités locales.

Selon Roland Robertson, sociologue à l'Université d'Aberdeen, en Ecosse : le concept de

«glocalisation» a le mérite de restituer à la globalisation sa réalité multidimensionnelle. En

même temps, selon lui, le mélange entre global et local réussirait à éviter que le mot «local»

ne définisse qu'un concept identitaire, le «chez soi» confortable et sûr, contre le chaos de la

modernité jugée à la fois dispersive et «homologante».

La «glocalisation» est une globalisation qui se donne des limites, qui doit s'adapter aux

réalités locales, plutôt que de les ignorer ou les écraser.


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Section I : Définition

Selon D. JOLLY « l’alliance inter-entreprises, est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines (centres autonomes de décision stratégique n’appartenant pas à un même groupe). Elle se caractérise par la mise en commun, par au moins deux entreprises, d’une fraction de leurs ressources (humaines,techniques, finacières) pour la

poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réciproques qu’elles n’auraient pas obtenu si elles opéraient seules. Et ceci tout en restant

indépendantes en dehors de l’alliance, car s’il en résulte une interdépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors du périmètre de coopération. »

D’après Strategor « Elles sont intrinsèquement marquées par l’ambiguïté de cette relation

qui combine compétition et coopération » 1

Le schéma suivant illustre ces propos et permet une bonne représentation des relations de réciprocité et d’interdépendance nouées par des alliés dans la réalisation et le contrôle

conjoints de leurs actions communes.

Exemple d’alliance Stratégique entre deux entreprises A et B.

1 Strategor : Politique générale de l’entreprise 4

ième édition P337

Partie II : Les Stratégies d’alliances


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Les alliances peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local,

le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de

services.

Section II : Les causes et typologies des alliances stratégiques

2.1. Les typologies des stratégies d’alliances

En tant qu’association entre firmes concurrentes ou non concurrentes, pour mener en

commun un projet ou une activité spécifique plutôt que de façon autonome ou par mise en

commun définitive de ressources ou d’activités (Dussauge, 1990), les alliances peuvent

recouvrir différentes formes, de même qu’elles se composent et se recomposent en fonction

des impératifs de marché.

Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des

Trois Gorges), l’État chinois a choisit, pour les équipements électriques, le consortium

constitué autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA.

Généralement, deux grands types d’alliances sont distingués : celles formées entre

entreprises non concurrentes et celles réunissant des concurrents.

2.1.1. Les alliances entre concurrents

Les alliances entre concurrents peuvent poursuivre trois buts : la complémentarité, la

co-intégration, la pseudo-concentration,. Ces trois types sont résumés ci-dessous.


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TYPOLOGIE

Définition

Alliance complémentaire

Sur un marché où elle est

déjà implantée, une firme

commercialise un produit

initialement développé par

un concurrent.

Alliance de co-intégration

Des firmes concurrentes

développent et/ou

fabriquent un élément ou

un composant commun qui

sera intégré dans leurs

produits propres.

Alliance de pseudo-

concentration

Un consortium

d’entreprises concurrentes

développe, fabrique et

commercialise un produit

commun aux firmes alliées.

Objectif

Exploiter la

complémentarité des

apports en évitant à chaque

firme d’investir dans des

actifs identiques à ceux du

partenaire.

Atteindre la taille critique

sur une fonction ou un

composant sans faire appel

à un fournisseur extérieur.

Atteindre la taille critique

sur le secteur d’activité en

évitant la concentration.

Organisation

la plus

fréquente

Chaque allié effectue les

tâches supportées par les

actifs qu’il maîtrise.

Parfois, la fabrication ou la

commercialisation sont

faites par une filiale

commune.

Répartition des travaux de

développement entre alliés

et fabrication dans une

usine commune.

Projet de coopération

découpé en sous-ensembles

dont le développement et la

production sont répartis

entre alliés. Parfois,

commercialisation par une

filiale commune

Les trois types d’alliances entre concurrents

in DUSSAUGE P., GARRETTE B., Les stratégies d’alliance

D. Jolly parle de l’endogamie pour définir l’alliance entre des entreprises du même

milieu. « Les alliés, qui ont des profils similaires, additionnent des ressources de même

nature pour partager l’exploitation ou pour atteindre une taille efficiente ou une masse

critique vis-à-vis d’acteurs absents de l’alliance (chaque participant réalisant des économies

significatives en temps et en ressources). La mise en œuvre est souvent facilitée par la


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proximité entre les contractants. De telles unions tendent ainsi à renforcer la puissance

conjointe des coopérants (effets de taille). Mais elles limitent par définition l’arrivée de

nouveaux partenaires ».

2.1.2. les alliances entre non concurrents

Les alliances entre non concurrents interviennent généralement dans trois cas de

figure : l'internationalisation, l'intégration verticale ou la diversification.

Elles se traduisent par des types d'alliances différentes : joint-ventures de

multinationalisation, partenariats verticaux et accords intersectoriels (présentés

schématiquement ci-dessous).

INTÉGRATION VERTICALE

Partenariats verticaux

DIVERSIFICATION INTERNATIONALISATION Accords inter-sectoriels Joint-ventures

Types de développement et types de partenariats

in DUSSAUGE P., GARRETTE B., Les stratégies d’alliance

2.1.2.1. La création d’une joint-venture

Elle correspond à la création d’une filiale commune à deux entreprises qui apportent

chacune des ressources, compétences techniques, produits ou marques. Ce type de

coopération s’engage souvent entre deux firmes issues de pays différents, car elle offre un

accès privilégié à de nouveaux marchés ; dans ce cas, elles sont appelées joint-venture

multinationales ou transnationales.

Pour s’implanter aux États-Unis, Valeo Lighting System a créé une joint-venture avec

Sylvania. Valeo apporte ses compétences techniques, ses produits et son savoir-faire

industriel, et Sylvania apporte son portefeuille client.


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2.1.2.2. Le partenariat vertical

il s’agit de relations de coopération entre deux entreprises situées dans deux secteurs

successifs, dans une même filière de production. C’est le cas des coopérations nouées entre

producteurs d’aluminium et constructeurs automobiles (Alcoa et Audi, Alcan et Jag uar,

Reynolds et Chrysler…)

Dans l’industrie automobile, le partenariat vertical se traduit par l’intégration des

fournisseurs équipementiers dans un processus de développement simultané des voitures,

dans la phase de planification – conception et dans les phases d’études et de réalisation (D.

Barth, le partenariat de développement simultané » Revue Française de Gestion, juillet-août

1998).

2.1.2.3. Les accords intersectoriels

Ces accords sont passés entre des entreprises non seulement de secteurs différents, mais

aussi de filières de production différentes, dans le but essentiellement de développer une

nouvelle activité. Ces rapprochements donnent naissance à des produits reposant sur des

technologies qui auparavant n’avaient aucun rapport entre elles.

Selon D. Jolly, on peut parler d’exogamie quand « les alliés cherchent à combiner des

ressources différentes, non substituables, et à associer des profils qualitativement

complémentaires. »

L’explication du recours à ce type d’alliances repose sur la recherche de synergies par le

regroupement ou la combinaison d’actifs différents, mais qualitativement complémentaires ;

ce qu’une entreprise apporte, l’autre n’en dispose pas en interne.

Ce type de relations stratégique s’établit en général entre des firmes cherchant à développer

de nouvelles activités et à intégrer de nouveaux marchés.

Toutefois, et sans remettre en question les précédents développements, si

l’exogamie unit classiquement un client et un fournisseur, ce type d’alliance n’exclut pas les

alliances entre concurrents. L’exogamie s’observe également entre des entreprises d’un

même secteur d’activité lorsque celles-ci présentent des profils concurrentiels contrastés.

Par exemple, le véhicule Espace, fruit d’une collaboration entre Matra-Automobile et

Renault, associe certes deux constructeurs de voitures, mais dont les profils concurrentiels


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n’ont rien à voir. Renault est un constructeur européen de premier rang, présentant une

large gamme, expert dans la production en grande série, alors que Matra-Automobile est en

revanche orienté vers les petites séries et n’a pas de réseau de distribution propre.

Renault distribue sous sa marque et par l’intermédiaire de son réseau le véhicule, qui est

développé et assemblé par Matra-Automobile. Cette entreprise ne possède pas de réseau de

distribution efficace, mais est connue pour la créativité de son bureau d’études et ses

compétences techniques pointues dans le domaine des carrosseries plastiques.

2.1.2.4. Le partenariat

Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui,

tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de

réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans

lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une

motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances.

Le partenaire se distingue d'une partie prenante ordinaire, dans le sens que les relations

opérationnelles avec le partenaire sont plus étroites. Les obligations d'une entreprise vis -à-

vis d'une partie prenante peuvent découler de contraintes juridiques, se traduire par des

obligations d'information, mais ne pas avoir de concrétisation opérationnelle dans le cadre

de partenariats.

Les parties prenantes de l'entreprise permettent d'exprimer des attentes, les partenaires d'y

répondre.

Les stratégies d’impartition (de coopération, de partenariat)

Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes firmes qui disposent

d’activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie.

Les formes de partenariat

La relation client-fournisseur :

C'est une relation dans laquelle une entreprise demande à son fournisseur de réa liser une

production selon un cahier des charges précis.

Le client conserve la propriété industrielle de son produit, la responsabilité et la marque du

produit.


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La sous-traitance :

L'entreprise réalise une opération selon la demande du client mais en conservant soit la

maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de la conception d'une partie du

produit, voire de la totalité.

Autre définition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait exécuter

par une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermédiaire ou une prestation.

La co-traitance (GIE, SEP…) :

Dans ce cas, les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines

opérations (ex. : Le GIE AIRBUS industrie qui veut aujourd'hui se transformer en SA, ou, les

sociétés conjointes PSA et Renault associé 50-50 dans la Française de mécanique).

La commission :

C'est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre entreprise la

responsabilité d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la

tenue de sa comptabilité, l'affacturage…).

La concession :

C'est la possibilité pour une entreprise de faire réaliser une partie de ses opérations par une

autre entreprise.

L'accord de licence :

C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.

Le franchisage :

C'est un contrat par lequel une entreprise concède à des entreprises indépendantes, en

contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque

pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne généralement d'une

assistance technique.

Avantages du franchisage

permet au franchisé de bénéficier de la notoriété de la marque,

bénéficier des prix de la centrale d'achat,

profiter d'un certain nombre de service commun,

réaliser des économies d'échelles pour le fournisseur…

Inconvénients du franchisage

dépendance par rapport au franchiseur,


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coût élevé,

risque que les franchisés perturbent l'image d'un franchiseur…

Autres formes d'impartition : Le maillages d’entreprises, l'essaimage…

Avantages du partenariat:

réduction des coûts,

prix extérieurs plus compétitifs que les coûts que l'on supporterait si conception

interne,

réduction de la complexité de l’organisation,

effet de synergie économique et technologique,

négociation parfois plus simple avec un prestataire extérieur…

Inconvénients partenariat:

risque de dépendance dans la négociation,

risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires,

risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel,

risque lié à l’asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs,

risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une

absorption…

2.2. Motifs des stratégies d’alliances

2.2.1. Technologie et stratégie d'alliance :

Les alliances s’expliquent à la fois par le désir de mettre en commun des dépenses

lourdes aux résultats incertains et aussi de ménager aux partenaires des zones à l’abri des

typhons concurrentiels.

La technologie est au cœur des stratégies d’alliance. DUSSSAUGE et RAMANANTSOA

(« Technologie et stratégie des entreprises » Mac Graw Hill, New-York, 1993) les classent en

trois catégories :


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Les alliances de complémentarité :

La technologie ne sert que de monnaie d’échange entre deux entreprises qui

ont décidé de mener en commun des opérations. L’échange peut intervenir

«technologie contre technologie » (échanges de brevets) ou « technologie contre un

autre élément » (une entreprise qui échangera sa technologie contre des facilités

d’accès à un marché : on rencontre fréquemment ce cas dans les joint-ventures avec

des pays en voie de développement)

Les alliances pré-concurrentielles :

Ici, c’est la technologie qui constitue l’objectif même de l’alliance. Des

entreprises s’allient pour mettre en commun leur budget de R&D sur des projets

situés très en amont et dont la mise en application ne peut être que lointaine dans le

temps.

Les collaborations industrielles

Là encore, la technologie guide l’alliance. Les entreprises mettent en commun

leurs forces de production et, par exemple, se spécialisent chacune sur une phase du

processus pour absorber à plusieurs les coûts du programme.

L’exemple le plus typique est sans doute, au plan européen, celui d’AIRBUS

INDUSTRIE.

Avantages :

Les avantages liés aux alliances stratégiques sont nombreux et peuvent être

regrouper dans le tableau suivant :

Développement de la technologie

Réduire les coûts de R&D

Échanger des technologies complémentaires

Échanger des brevets/territoires

Pouvoir de marché Être compétitif face aux concurrents actuels

Maintenir la position de marché

Produire à des couts moins importants

Développement de marché Faciliter l’expansion internationale

Pénétrer un marché plus rapidement

Être plus présent sur les marchés nouveaux


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En plus de ceux sus cités, nous pouvons également ajouter

Préservation de l’autonomie

Préservation de l’identité et de la culture interne

La réversibilité

Générer des synergies et effet d’experience

Mode de gestion du portefeuille (optique de corporate)

Élévation des barrières à l’entrée ;

Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients ;

Augmentation de la sécurité des partenaires.

Inconvénients :

Danger de l'opportunisme des partenaires ;

Luttes sourdes pour le leadership ;

Difficulté d'évaluer les gains ;

Coûts élevés de la coordination ;

Émergence de partenaires dominateurs ;

Obstacles constitués par les différentes cultures d’entreprise ;

Coût de rupture du partenariat.

Principaux motifs d’échec :

Mauvaise communication ;

Résultats long à obtenir ;

Incompréhension des modes de fonctionnement ;

Incompatibilité culturelle ;

Manque antérieur d’expérience avec les alliances ;

Renforcer un concurrent

Sous exploitation des synergies

Spécialisation des ressources Se concentrer sur des activités à forte marge

Réaliser des économies d’échelle

Avoir un retour sur investissement plus rapide

Projet d’ampleur Étaler et partager les risques

Diversifier les produits


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Section III : Étapes clés des stratégies d’alliances

3.1. La conduite d’une action conjointe

3.1.1. Définition de l’action conjointe :

L’action conjointe peut s’inscrire dans la durée ou être au contraire une opération

ponctuelle. Et la nature de l’action n’est limitée que par l’imagination des entreprises qui

s’allient sous réserve toutefois qu’elles ne faussent pas le libre jeu de la concurrence.

L’alliance peut ainsi concerner la conception, le développement, la fabrication, la

commercialisation, la distribution ou la promotion d’un bien ou service. Il peut s’agir par

exemple de la recherche commune ou de la fabrication conjointe d’un produit.

Mais en aucun cas il ne peut s’agir d’une entente visant délibérément à partager le

marché, à répartir l’activité ou à s’entendre sur les prix ; l’abus de position dominante étant

clairement prohibé par la loi (…).

Les partenaires doivent dès lors spécifier expressément la durée de vie de leur

alliance, le domaine d’activité concerné, mais aussi les conditions de sortie de l’alliance

3.1.2. Contrôle et organisation des actions conjointes :

Pour la répartition des pouvoirs et des responsabilités des alliés, tout dépend de la

nature des décisions à prendre. Il est recommandé de mettre en place un comité de pilotage

pour les décisions stratégiques, les décisions courantes pouvant quant à elles être gérées en

interne ou à tour de rôle par chacun des membres de l’alliance.

Pour assurer le fonctionnement de leur alliance, les alliés ont le choix entre trois

modes d’organisation des tâches. Ils peuvent ainsi :

centraliser leurs opérations conjointes dans une seule et unique structure.

L’alliance est alors le lieu d’exécution des tâches. Ce type de coopération donne lieu

à la création d’une entité distincte (soumise au contrôle conjoint des alliés) dans

laquelle ils mettront en commun une partie plus ou moins grande de leurs


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ressources. Ce mode d’organisation permet de bénéficier d’effets de taille et peut

devenir un lieu d’apprentissages. Mais il fait surgir un risque non négligeable lié aux

transferts de connaissances et de savoir-faire.

répartir les tâches à exécuter.

L’alliance sert ainsi de lieu de coordination des tâches conduites par les alliés chacun

de leur côté. La coordination des tâches peut être rendue plus ou moins formelle

selon que les partenaires se contentent d’une série de réunions planifiées, qu’une

équipe projet soit constituée ou que soit mise en place une véritable structure. Un

des intérêts de la répartition c’est de pouvoir spécialiser chaque allié sur le domaine

dans lequel il a le plus de compétences, d’aptitudes ou d’expériences. Cette formule

permet également de limiter les risques de fuite de savoirs et savoir-faire, puisque les

alliés n’ont qu’un nombre très limité de contacts prolongés.

Toutefois, la répartition des tâches peut occasionner des conflits entre les membres

de l’alliance. Elle peut aussi entraîner à terme une spécialisation excessive. Et elle l

imite fortement voire même hypothèque les effets d’apprentissages (effectués

auprès du ou des partenaires).

Dupliquer les activités.

L’alliance assure la conduite des opérations en parallèle. Les alliés mettent en place

une structure autonome de coordination des efforts. La coopération se limite aux

échanges d’informations, ce qui est une garantie contre les transferts fortuits de

connaissances et de savoir-faire. Mais les alliés ne peuvent pas profiter d’effets de

taille et il est parfois difficile de dupliquer équitablement les activités. Ce qui met en

avant une autre difficulté, celle de dupliquer les investissements entre alliés.

A noter que ce type d’organisation s’apparente parfois à de la sous-traitance

réciproque.

3.2. La mise en commun de ressources

Les alliances stratégiques sont concrétisées par la mise en commun ou l’échange de

ressources au sens large : actifs physiques, ressources financières, moyens humains,

compétences technologiques, savoir-faire en marketing, savoir-faire organisationnels,

réputations, capacités commerciales.


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Cette liste non exhaustive nous montre la grande diversité des ressources pouvant être mise

en commun.

Les ressources mises en commun peuvent être similaires ou différentes selon le cas,

et représentent une partie de l’activité des alliances.

3.3. L’accès aux avantages de la coopération

En mettant en commun des ressources, les alliés peuvent accéder à des avantages

auxquels ils ne pourraient pas prétendre individuellement. C’est ce qu’on appelle

l’ « avantage coopératif ». Quelle que soit la nature des ressources engagées, la transaction

est au minimum bilatérale. L’alliance permet ainsi à une entreprise d’aller au-delà de

l’utilisation de ses propres ressources internes et d’exploiter des facteurs externes pour

atteindre ses propres objectifs.

3.4. La recherche d’un équilibre entre l’interdépendance et

l’indépendance

Il existe une interdépendance entre les membres de l’alliance puisque les avantages

qu’une firme tire de sa participation dépendent à la fois de ses propres actions et de celles

de son ou de ses alliés. Les associés ont des intérêts communs dans l’alliance et escomptent

en tirer des résultats mutuellement avantageux.

Comme le souligne D. JOLLY, force est de constater que si l’un des alliés se révèle

incapable d’apporter sa contrepartie, ou adopte un comportement opportuniste (capter les

savoir-faire et compétences des autres membres), la vie de l’alliance est compromise. Sans

une coopération effective, les avantages à retirer de l’alliance ne pourront pas être obtenus.

Il est toutefois rare d’obtenir un équilibre parfait. Certains partenaires sont plus dépendants

que d’autres. Cela peut s’expliquer par la différence de taille ou de compétences entre les

entreprises.

L’interdépendance n’empêche pas que chacun des partenaires reste stratégiquement

autonome, juridiquement indépendant et conserve son identité propre sur ses activités qui


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ne rentrent pas dans le champ de l’alliance. L’identité de chacun est conservée mais il y a

une perte partielle d’autonomie.

L’alliance se caractérise en effet par la délégation d’une partie du contrôle sur l’objet

de la coopération, mais uniquement dans le cadre de l’alliance. Les centres de décision qui

forment l’alliance restent souverains en dehors de celle-ci.

La participation à une alliance n’est donc pas exclusive d’autres activités exercées en

dehors de l’alliance. Rien n’empêche la concurrence entre les membres de la coopération,

en dehors du champ de l’alliance. A noter qu’en principe il y a égalité dans la décision entre

les alliés.

Conclusion

L’heure est a la lutte contre l’internationalisation des entreprises, synonymes de pertes

d’emplois, de transfères d’investissements, de dépendances accrue vis-à-vis de l’étranger…

Mais dans un contexte économique morose (peu actif, peu dynamique), alors que les couts

salariaux et de matières premières sont moindre dans les pays de l’Est ou du Sud, et que la

compétitivité entre entreprises bat son plein, les délocalisations sont elles vraiment

inévitables ?

On se rend bien compte ici de l’impuissance flagrante de l’État face aux stratégies

des grandes multinationales. N’est-il pas inquiétant d’observer en toute impuissance le

pouvoir démesuré que prennent toutes les entreprises ? L’État n’aurait il pas intérêt à réagir

en appliquant enfin les lois tant attendues ? En effet on ne peut nier que la délocalisation est

un phénomène complexe et en constante extension, phénomène d’ailleurs qui est aussi

intimement lié à la mondialisation et donc inévitable.

Certaines recommandations peuvent être proposées à cet effet :

Mettre l’accent sur la formation de la main d’œuvre.

Renforcer l’attractivité du marché intérieur en définissant de véritables politiques.


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Adopter et renforcer les structures organisationnelles dans le domaine technologique

ainsi que de revoir les ressources destinées a la recherche-développement.

Mettre en place des politiques commerciales plus audacieuses.

Favoriser les localisations via des politiques d’attractivités ciblées.


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Bibliographie « Stratégies d’internationalisation », Jean-Paul LEMAIRE, Editions

DUNOD, Paris (1997)

« Au-delà des délocalisations : globalisation et internationalisation des

firmes », ECONOMICA, 1995

« Stratégique », Gerry JOHNSON ; Kevan SCHOLES ; Richard

WHITTINGTON et Frédéric FRERY

« Notions fondamentales de management », Michel DARBELET ;

Laurent IZARD ; Michel SCARAMUZZA, Editions FOUCHER 2004

Strategor : Politique générale de l’entreprise 4 ième édition P337

« Technologie et stratégie des entreprises » Mac Graw Hill, New-York,

1993

Webographie www .fr .wikipedia.org

www.doc-etudiant.fr

Articles Les réseaux d’entreprises : conditions de formation et typologie, Afef El

Herelli, Ecole Supérieure de Commerce de Tunis, Campus Universitaire

de La Manouba - Tunis, Tunisie

Documents

Internationalisation & Strategies d'Alliances