internacionalizacija poslovanja mercatora u regiji jugoistočne evrope

1

INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MERCATORA U REGIJI

JUGOISTOČNE EVROPE

INTERNATIONALISATION OF MERCATOR OPERATIONS

IN SEE REGION

mr Stanka D. Čurović

Mercator. d.o.o. Ljubljana, [email protected]

Rezime: Cilj ovog rada je da se teorijski i praktično predstave strateška opredeljenja koja stoje na

raspolaganju maloprodavcima prilikom internacionalizacije maloprodaje u Jugoistočnoj Evropi.

Na primeru Mercatorove internacionalizacije na tržištima JIE pokazaćemo da je kreiranje tailor-

made strategije ulaska na svako pojedinačno tržište (u zavisnosti od resursa, tržišnog potencijala...)

odgovarajući pristup prilikom internacionalizacije poslovanja.

Ključne reči: Internacionalizacija maloprodaje, Mercator, Jugoistočna Evropa

Abstract: The aim of this paper is to present in theory and in practice the strategic determinations

available to retailers for retail internationalisation in South Eastern Europe.

We are to present tailor-made approach is the possible solution for market entry for every single

market (depending on resources, market potential…) by examining Mercator internationalisation in

SEE region

Keywords: Retail internationalisation, Mercator, South Eastern Europe

1. UVOD

U vremenu brzog tehnološkog napretka i dinamične promene strukture tržišta,

internacionalizacija je u većini slučajeva jedina šansa za preživljavanje. Ovo je naročito

izraženo kod malih država koje bez delovanja na tržištima u okruženju ne mogu dostići

volumene potrebne za valorizaciju ekonomije obima.

Ovaj rad se bavi internacionalizacijom maloprodaje u regiji Jugoistočne Evrope na primeru

kompanije Mercator.

Internacionalizacija se odnosi u svom osnovnom obliku na sve oblike meĎunarodne saradnje

privrednih subjekata i države. Šira upotreba odnosi se i na pomeranje aktivnost izvan granica

domaćeg tržišta u dva smera, uzlaznom i izlaznom.

Najvažniji deo strategije internacionalizacije predstavlja definisanje ciljanih tržišta, načina

ulaska, vrste proizvoda i usluge i potrebnog obima investicija.

2

2. PREDSTAVLJANJE GLAVNIH TEORETSKIH DEFINICIJA

INTERNACIONALIZACIJE

U nastavku ćemo kroz sagledavanje pojedinačnih determinanti ulaska na strano tržište

napraviti osnov za adekvatno razumevanje strategije kompanije Mercator na tržištima

Jugoistočne Evrope.

2.1. Merenje internacionalizacije

Internacionalizacija po svojoj suštini nije jednokratna, jednosmerna aktivnost te se njeno

merenje odvija na različite načine. Osnovni parametri merenja se definišu u odnosu na tržišni,

strateški, organizacioni i demografski aspekt.

U opštoj upotrebi ne postoji standardizovani model koji na adekvatan način ponderiše

navedene faktore. Kompanije u zavisnosti od delatnosti mere rezultate na domaćem u odnosu

na strano tržište, strukturu prihoda, koeficijent dobijen u odnosu stope rasta na domaćem

tržištu u odnosu na strano tržište i dr. Problem standardizacije pokazatelja

internacionalizacije, bar za multinacionalna preduzeća, može biti prevaziĎen indeksom

transnacionalnosti, koji je standardno merilo UNCTAD u njhovim godišnjim publikacijama o

direktnim ulaganjima u Svetu (World Investment, 2009)

.

2.2. Motivacioni faktori ulaganja u strana tržišta

Počevši od Kackera koji motivacione faktore deli na faktore potiskivanja i faktore vuče i čiji

je stav zbog pojednostavljivanja kritikovan od Alexander i Williams pa do Arnold, Fernie koji

govore o reaktivnom i proaktivnom pristupu i čiju podelu preuzima i Hollensen, kod svih

strategija internacionalizacije možemo locirati sve navedene faktore u različitim odnosima u

zavisnosti od snage kompanije.

Po navedenoj podeli, proaktivni motivi predstavljaju stimulacije za promene u strategiji i

temelje se na: interesu preduzeća za iznalaženje vlastitih prednosti i mogućnosti u odnosu na

okruženje, maksimizaciji dobiti i povećanju tržišnog udela, inicijativi menadžmenta,

proizvodnoj niši i tehnološkoj prednosti, šansama na stranim tržištima i na osnovu znanja i

tržišnih informacija, ekonomiji obima sa ciljem povećanja konkurentnosti preduzeća.

Reaktivni motivi opredeljuju odzivnost preduzeća na pretnje i pritiske na domaćem i stranom

tržištu u odnosu na aktivnost i konkurenciju, veličinu i zasićenost domaćeg tržišta,

neaktivirani proizvodni kapacitet, sezonsku komponentu proizvodnje.

2.3. Upravljanje rizicima pri ulasku na strana tržišta

Najznačajnija razlika kod internacionalizacije poslovanja je stepen uključenosti preduzeća u

meĎunarodne aktivnosti jer ovaj faktor stepena nadzora opredeljuje nivo rizika i direktno je

srazmeran nivou meĎunarodne aktivnosti.

Prilikom donošenja odluke o odreĎenom načinu ulaska na strano tržište preduzeće mora

definisati stepen nadzora koji želi da uspostavi na stranom tržištu, nivo rizika koji želi da

preuzme kao i budžet za upravljanje nadzorom i rizicima.

Navedeno podrazumeva uključenje svih elemenata tržišnih aktivnosti u zavisnosti od

delatnosti i modela koji je odabran za ulazak na strano tržište. Eroglu (Eroglu 1992) posmatra

rizike iz drugog ugla i zaključke sistematizuje u teoriju rizika. Preuzimanje rizika je moguće

rešiti angažovanjem profesionalaca koji se bave internacionalizacijom. Na odluku o

internacionalizaciji po mišljenju Eroglu (Eroglu 1992) utiču i:

3

- okruženje na domaćem tržištu (konkurentski pritisci, uticaj spoljnih agenata na pobudu

o potrebi za promenama i promovisanju prednosti izvan granica domicilnog tržišta.

- vrednost organizacije u smislu veličine, poslovnog iskustva, meĎunarodne usmerenosti

i sklonosti ka preuzimanju rizika od strane top menadžmenta.

2.4. Motivi kapitalskog povezivanja

Osnovni motiv današnjih preuzimanja je rast preduzeća odnosno povećanje njegove vrednosti.

Mogući razlozi za kapitalsko povezivanje su (Razpet i drugi 2003)

1. Diverzifikacija poslovanja

2. Povećanje tržišnog udela

3. Disperzija rizika

4. Ekonomija obima

5. Porekla optimizacija

6. Odbrana od neprijateljskog

preuzimanja

7. Lični motivi menadžmenta.

Tajnikar razloge koji su povezani sa interesima preduzeća i vlasnika pri udruživanju deli na

(Tajnikar, 2000) strateške i finansijske, spoljne i unutrašnje, generične i diverzifikovane i

poslovne funkcije (mogućnost monopola na nabavnoj i prodajnoj strani, podela rada, učinci

specijalizacije, bolje iskorišćenje ljudskih resursa, smanjenje potrebnih obrtnih sredstava,

optimizacija struktura kapitala, finansijska diverzifikacija, smanjenje finansijskih rizika,

finansiranje novih projekata).

2.5. Preuzimanja i spajanja

Preuzimanje se definiše kao postupak pridobijanja upravljačkog paketa akcija ili većinskih

udela u zavisnosti od vrste preduzeća. Preuzimanje može biti prijateljsko i neprijateljsko.

Prijateljsko preuzimanje podrazumeva obaveštenje o nameri preuzimanja. Prednosti

prijateljskog preuzimanja su dostup do neobjavljenih podataka preduzeća koje se preuzima,

lakši dogovor o udruživanju i sprečavanju odbrambenih taktika pred preuzimanjem.

Nedostatak prijateljskog preuzimanja je u tome da ciljano preduzeće s obzirom na to da ima

informaciju o nameri da bude preuzeto može da pripremi odbranu od preuzimanja.

Primer prijateljskog preuzimanja je preuzimanje trgovinskog preduzeća Sloboda iz Velike

Gorice od strane Poslovnog Sistema Mercator gde je Mercator preko firme-ćerke pod imenom

Mercator-Pula d.o.o. preuzeo 81% akcija Slobode a nakon mesec dana i preostalih 19%.

Akcije Slobode Mercator je kupio po nominalnoj vrednosti čime je eliminisao druge

potencijalne investitore kao što je Agrocor, Zagreb (Izvor Finance, 07.06.2001.) koji je za

akcije ponudio 50% veću cenu po akciji nego Mercator koji je kupovao paket od 81,1%

(Vjesnik, infoklip, 12.06.2001, str. 9) Pregovarači nisu mogli ni da predstave ponudu

Agrocora zašto što akcionare nije zanimala čak ni cena koju je Agrocor ponudio za akcije jer

jednostavno nisu imali poverenja u nameru Agrocora da bi preuzimanje bilo prijateljsko.

Potpuno suprotno od prijateljskog preuzimanja, kod neprijateljskog preuzimanja preuzimalac

bez upozorenja ili dogovora sa Upravom ciljanog preduzeća kupuje ili objavljuje javnu

ponudu za otkup akcija. Najznačajnija razlika izmeĎu prijateljskog i neprijateljskog

preuzimanja je u ulozi Uprave preduzeća koje se preuzima u smislu saradnje ili ne saradnje

tokom preuzimanja.

Neprijateljska preuzimanja mogu da se dogode kada akcije neke kompanije postanu

potcenjene. Tada uobičajeno konkurentske kompanije kupuju toliko veliki broj akcija da

postanu kandidat za preuzimanje. Zatim daju tendersku ponudu kako bi ostvarili potpunu

kontrolu nad kompanijom.

4

U najpoznatije taktike protiv preuzimanja spadaju „zlatni padobran“ (golden parachute),

„otrovne pilule“ (poison pill), i „zelena ucena“ (greenmail)

„Zlatni padobran“ je unapred pripremljen ugovor sa menadžerima u kome se specifikuje da u

slučaju neprijateljskog preuzimanja ciljne firme oni dobiju značajnu otpremninu.

„Otrovne pilule“ su sredstva kojima kompanija može akcionarima da da izvesna prava u

slučaju preuzimanja od stane druge firme. Ova sredstva su poznata i pod nazivom „planovi za

zaštitu prava akcionara“

„Zelena ucena“ je pokušaj ciljane firme da spreči buduće preuzimanje kroz kontraponudu za

kupovinu akcija od ponuĎača čime se, prvobitni akcionari stavljaju u poziciju oštećenih jer je

cena za iste akcije u ovom poslu viša.

Primer odbrambene tehnike za sprečavanje preuzimanja od strane Uprave je i Mercatorova

namera o preuzimanju C-marketa u Srbiji. Tadašnji predsednik Uprave C-marketa je

podstakao saradnike da se bojkotom i verbalnom osudom suprotstave preuzimanju sve u cilju

zaštite „nacionalnog interesa“. Ova taktika je dovela do toga da je ispred zgrade Vlade Srbije

došlo do fizičkog obračuna izmeĎu zaposlenih i malih akcionara. Mali akcionari su zahtevali

oslobaĎanje za trgovinu njihovim akcijama koje nije omogućeno kao posledica odbrambene

taktike C-marketa.

3. STRATEGIJA INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA KOMPANIJE

MERCATOR

Za analizu internacionalizacije poslovanja u regiji Jugoistočne Evrope Mercator je odabran

zato što je sa 2,782 milijarde EUR prihoda u 2010. godini i sa preko 23000 saradnika vodeći

trgovac robom za svakodnevnu potrošnju u regiji. Odabran je i zato što je tokom proteklih

dvadeset godina izvršio najviše akvizicija na tržištima Jugoistočne Evrope.

Pokazalo se da se ulaskom Slovenije u Evropsku Uniju konkurentski pritisak pojačao.

Usitnjena slovenačka trgovina se morala okrenuti ka procesima spajanja. Proučavanje

Mercatorove internacionalizacije je zanimljivo zbog specifičnih uslova u kojima se preduzeće

našlo nakon raspada SFRJ jer se odlučilo na ponovna ulaganja mada je u tom momentu

politički rizik bio faktor koji je imao visoki ponder u proceni rizika.

Nakon 1999. godine, aktivnosti Mercatora na stranim tržištima rasle su brže nego na tržištu

Slovenije što je delimično uslovljeno Zakonom o zaštiti konkurencije. Upravo zbog

mogućnosti bržeg rasta na stranim tržištima nego na domaćem tržištu, Mercator je brzo

rastuće, ambiciozno, regionalno, multinacionalno preduzeće.

Mercatorova vizija je: biti prvi izbor ljudi prilikom kupovine proizvoda za svakodnevnu

upotrebu u domaćinstvu i proizvoda za dom.

Misija Mercatora je:

1. Da svojom ponudom proizvoda i usluga za svakodnevnu upotrebu i za dom omogući

najbolju vrednost za potrošače;

2. Da sa stručnim i motivisanim zaposlenima pruži najbolju uslugu u prijatnom

ambijentu za kupovinu.

3. Da sa rastom i učinkovitim poslovanjem obezbeĎuje prinos za akcionare

4. Da svojim delovanjem doprinosi većem kvalitetu života i prirodnoj okolini

5

Slika 1: Rezultati poslovnog područja Mercator Trgovine JIE u 2010. godini i planovi do 2015.

godine,

Izvor: „Poslovanje Grupe Mercator u 2010. godini i planovi do 2015. godine“ Ljubljana, 3. mart 2011

i

Slika 2: Rezultati Grupe Mercator u 2010. i planovi do 2015. godine,

Izvor: „Poslovanje Grupe Mercator u 2010. i planovi do 2015. godine“ Ljubljana, 3. mart 2011.

6

Tabela 1: Predstavljanje Grupe Mercator Tržište na kome se posluje

u 2010. godini

Slovenija Srbija, Hrvatska, Bosna i

Hercegovina, Crna Gora

Bugarska, Albanija

Udeo u ukupnim prihodima 60,9 % 38,8 % 0,3 %

Konkurentsko okruženje

trgovina relativno stabilna i

konsolidirana, povećava se

važnost diskontnih

prodavnica i drogerija.

Tržište je izuzetno

konkurentno, pored

klasičnih trgovaca,

diskontne prodavnice

postaju značajan deo

trgovine.

trgovina je relativno manje

konsolidovana, ali veoma

konkurentna.

Prisutni su veliki

meĎunarodni trgovinskih

lanci kao i regionalni i

lokalni trgovci.

Tržište je relativno manje

razvijeno, izuzetno

fragmentirano i

tradicionalno. Prisutan je

veliki broj lokalnih i

inostranih trgovinskih

lanaca.

U pogledu meĎunarodnih

trgovaca konkurencija je u

Bugarsko snažna.

Prodajni program

proizvodi za svakodnevnu

potrošnju

proizvodi za dom

Intersport

Modiana


potrošnju

proizvodi za dom

Intersport

Modiana


potrošnju

Intersport

Broj prodajnih objekata 985 489 9

Robne marke Mercator, Intersport,

Modiana

Mercator, Roda, Getro,

Intersport, Modiana,

Mercator, Roda, Intersport,

Strategija rasta

razvoj i modernizacija

maloprodajne mreže;

prilagoĎavanje prodajnih

formata lokalnoj sredini;

kvalitetna, široka,

konkurentna i inovativna

ponuda; najviši nivo usluga;

prijatno iskustvo prilikom

kupovine; održivi razvoj;

ciljane promotivne

aktivnosti za lojalne kupce

širenje maloprodajne mreže;

prilagoĎavanje prodajnih

formata lokalnoj sredini;

kvalitetna, široka,





ciljane promotivne


širenje maloprodajne mreže;

stupanje na tržište

Makedonije; prilagoĎavanje

prodajnih formata lokalnoj

sredini; kvalitetna, široka,





ciljane promotivne


Tržišno učešće (proizvodi

za svakodnevnu potrošnju)

Slovenija: 33-34 % Srbija, Hrvatska: 8-9 %,

BiH: 4-5 %,

Crna Gora: 18-19 %

Albanija: 1 %

Bugarska: < 0,5 %

Izvor: Godišnji izveštaj Grupe Mercator 2010, strana 8, www.mercator.si

Slika 3: Slika: Razvoj Mercatora-S u periodu 2000-2010

3.1. Srbija

Tržišni udeo: 8,0% Broj zaposlenih: 4114 Broj objekata: 122 Broj stanovnika: 7,4 mn Rast BDP u 2010. g.: 0,6% Inflacija u 2010. g.: 9,7% Godina ulaska: 2002. Organizacioni model: Veliko društvo

U Srbiji Mercator posluje u 122

prodajna objekta sa 4114

zaposlenih. Mercator je svoje

operacije na srpskom tržištu

počeo krajem 2002. godine

otvaranjem Mercator Centra u

Beogradu (direktna strana

investicija). Početkom 2005.

godine otvoren je supermarket u

Zemunu i Mercator Centar u

Čačku. Nakon ovih aktivnosti

organskog rasta, tržišno učešće

Mercatora u Srbiji bilo je oko

1%. Snažan iskorak se dešava

2006. godine akvizicijom srpske

kompanije M-Rodić.

7

U 2007. i 2008. godini rast je organski uz prilagoĎavanje ponude recesijskom potrošaču i rad

sa dva banner-a. U drugoj polovini 2010. godine potpisan je ugovor o preuzimanju trgovačke

kompanije Coka i pozicioniranje u Braničevskom okrugu sa pretežnim formatima marketa i

supermarketa.

Ove godine krajem jula, Mercator je potpisao ugovor o preuzimanju 23 objekta Familija

Marketa (prostor RKB) i čeka odobrenje Komisije za zaštitu konkurencije kako bi započeo

proces preuzimanja.

Strategija daljeg razvoja na srpskom tržištu uslovljena je ocenom potencijala za rast BDP kao

i politikom Vlade Srbije u delu ravnomernog regionalnog razvoja zbog činjenice da su

srpskom tržištu prisutne značajne razlike u kupovnoj moći.

Niža koncentracija 5 vodećih trgovaca u odnosu na zemlje u okruženju ostavlja mogućnost da

i u narednih 6 godina ovo tržište bude prvi prioritet za razvoj maloprodajne mreže van granica

matičnog društva.

3.2. Hrvatska

U Hrvatskoj Mercator posluje u 133 prodajna objekta sa 3691 zaposlenih. Struktura prodaje

FMCG po formatima u 2009. godini pokazuje trend smanjenja tradicionalne trgovine za 5

procentnih poena u odnosu na 2008. godinu Povećana koncentracija se nije odigrala

ravnomerno, brže su rasli diskonteri i manji formati. U svakom slučaju, na kraju 2009. godine

u Hrvatskoj je još uvek skoro 40% tržišta nekoncentrisano što predstavlja interesantan

podatak kod koncipiranja strategije internacionalizacije. Mercator je u Hrvatskoj prisutan od

2000 godine otvaranjem Mercator Centra u Puli kao vlastite investicije. Iste godine se dešava

i akvizicija Slobode; u 2005. god akvizicija Eve Tornado i Eve Trgovit (ukupno 1,8% tržišnog

udela1)

Slika 4: Razvoj Mercatora-H u periodu 2000-2010

S obzirom na sociodemografsku strukturu hrvatskog tržišta i veoma velike razlike u kupovnoj

moći izmeĎu županija dalji rast u Hrvatskoj će biti usmeren na turističke regije i one

kontinentalne delove gde formati i banneri sa kojima Mercator posluje mogu da ponude

dodatu vrednost za ciljanog kupca u odnosu na konkurenciju.

1 U Mercatoru, tržišni udeli se prikazuju na osnovu podataka nezavisne institucije GfK, koja podatke prikuplja

na osnovu panela domaćinstava – domaćinstva beleže dnevne kupovine (vrednost imovine i ime trgovca) na

osnovu realno obavljenih kupovina. Mada se kod ove procene mogu desiti dve vrste grešaka: nereprezantativnost

panela , nedoslednost anketiranih

Tržišni udeo: 7,7%

Broj zaposlenih: 3691

Broj objekata: 133

Broj stanovnika: 4,4 mn

Rast BDP u 2010. g.: - 2,5%

Inflacija u 2010. g.: 0,8%

Godina ulaska: 1999.

Organizacioni model:

Veliko društvo

Na osnovu ostvarenih prohoda

od prodaje robe u 2004 (podaci

agencije FINA) gde su

respektovani odnosi izmeĎu

ostvarenih prihoda od prodaje

robe meĎu trgovcima ocenjeno

tržišno učešće Mercatora u

2005. godini planom ovih

akvizicija je 8,39% što je tada

značilo poziciju 3. trgovca na

tržištu Hrvatske iza Konzuma i

Getroa. U 2010 je akvizirana

trgovačka kompanija Getro

čime je Mercator učvrstio

pozicije drugog trgovca u

Hrvatskoj.

8

Tržišni udeo: 4,6%

Broj zaposlenih:1127

Broj objekata: 28 (M-BH 21 + M-BL 7)


Rast BDP u 2010. g.: - 3,2%




Mercator-BH - srednje društvo

M-BL - malo društvo

Tržišni udeo: 20 %


Broj objekata: 87


Rast BDP u 2010. g.: - 5,3%




Srednje društvo

3.3. Crna Gora

U Crnoj Gori Mercator posluje u 87 prodajnih objekata sa 1546 zaposlenih. Mercator je svoje

operacije u Crnoj Gori počeo 2007. Godine akvizicijom trgovačkog preduzeća Mercator-Mex

sa 16 maloprodajnih objekata formata supermarket u podgoričkoj regiji. Sredinom 2010.

godine nakon akvizicije društava Pantomarket i Plus-commerce Mercator postaje prvi trgovac

u Crnoj Gori sa 20% tržišnog udela

Slika 5: Razvoj Mercatora-CG u periodu 2000-2010

3.4. Bosna i Hercegovina

Slika 6: Razvoj Mercatora-BH i M-BL u periodu 2000-2010

Mercator je svoje aktivnosti u BIH započeo otvaranjem Mercator Centra Sarajevo 2000.

godine i postao prvi trgovac koji je kupcima ponudio mogućnost kupovine u modernom

trgovačkom formatu po principu „sve na jednom mestu“. Širenje tokom navedenih godina je

bilo putem organskog rasta sa izuzetkom preuzimanja objekata Gadžo komerc. U 2008.

Vremenska blizina akvizicija

doprinela je brzom rastu,

munjevitom zauzimanju pozicije

vodećeg trgovca ali je

istovremeno donela velike

izazove tokom procesa

intergracije i projektovanja

organizacionog modela. Dalja

strategija na tržištu Crne Gore

opredeljena je pre svega

veličinom tržišta što znači da će

buduće aktivnosti biti usmerene u

modernizaciju mreže i podizanja

nivoa usluge kao i alokaciju nekih

jedinica na atraktivnije pozicije.

Bosna i Hercegovina sa dva

entiteta, Federacija BIH i

Republika Srpska kao i

Distriktom Brčko predstavlja

veoma kompleksno tržište sa

apekta političkog rizika,

različitih kupovnih navika.

Mercator posluje u 28 prodajnih

objekata sa 1127 zaposlenih.

Koncetracija na tržištu BiH je

niža od koncetracije u Hrvatskoj

i Srbiji. PreovlaĎuju mali

formati.

9

godini osnovano je još jedno preduzeće sa sedištem u Banja Luci odakle se vode operacije na

teritoriji Republike Srpske. Tržišni udeo Mercatora u 2004. godini je ocenjen na 2%, a krajem

2010 tržišni udeo je bio 4,6%.

S obzirom na još uvek usitnjenu tradicionalnu trgovačku mrežu, u budućnosti postoji realna

mogućnost za širenje putem akvizicija.

Slika 7: Statistički podaci - Bugarska

MeĎutim, zapanjuje činjenica da je procenat koncentracije top 10 u Sofiji čak 70%.

Ovo svakako govori o nejednakoj kupovnoj moći kao i o tome da će pozicioniranje na

bugarskom tržištu moći uspešno da sprovedu samo kompanije koje mogu da trpe

dugogodišnje subvencionisanje.

Slika 8: Statistički podaci –Albanija

Strategije internacionalizacije Mercatora na tržištu Jugoistočne Evrope delimo po sledećim

kriterijuma:

▪ Ciljano tržišno učešće u periodu: 0-5 godina; 5-10 godina; 10-15 godina;

▪ Način ulaska na ciljano tržište: interni rast; akvizicije; strateški savezi.

▪ Banner-format-program:

▪ Organizacioni model

3.5. Bugarska

Tržišni udeo: 0,0 %


Broj objekata: 4


Rast BDP u 2010. g.: - 3,6%




Malo društvo

3.6. Albanija

Tržišni udeo: 0,2 %


Broj objekata: 4


Rast BDP u 2010. g.: 2,0%




Malo društvo

Na tržištu Bugarske Mercator je prisutan

od 2009. godine i posluje u 4 prodajna

objekta sa 227 zaposlenih. Niska

kupovna moć se ogleda u visokom udelu

(43%) potrošnje hrane, pića i cigareta u

ukupnoj potrošnji (izvor: National

Statistical Institute Bulgaria). U 2010.

godini tržišno učešće total top 10

trgovaca na malo iznosi 29,4% (izvor:

GfK Consumer Tracking) što govori o

nekoncentrisanom tržištu sa naizgled

velikim šansama za širenje delatnosti.

Albansko tržište od 3,2 miliona stanovnika je veoma

nekoncentrisano; predstavlja potencijal za širenje mreže putem

organskog rasta. Na tržištu Albanije Mercator je prisutan od

2009. godine i posluje u 4 prodajna objekta sa 134 zaposlenia.

Osim belgijskog Delhaisea (nakon akvizicije Delta Maxi-ja) ne

postoji ni jedan lokalni organizovani oblik trgovine. Pokušaji

udruživanja lokalnih trgovaca u lanac Big market, nije doneo

nikakvu dobit ni potrošačima, ni vlasnicima. Izuzetno nizak

stepen razvijenosti prehrambene industrije doprinosi visokim

cenama robe na policama. Ovo je doprinelo da u Albaniji

učešće proizvoda trgovačke marke (PL) bude i preko 30% što

se poredi sa mnogo razvijenijim tržištima. Kupovna moć je

veoma različita i koncentrisana je u Tirani, Valoni i Draču.

10

Na osnovu navedenih kriterijuma se izraĎuju budžeti koji u svom modelu sadrže uticaje

demografskih, socioloških i kulturoloških specifičnosti odreĎenog tržišta. TakoĎe je jedna od

varijabli i kalkulisanje sa valutnim, kreditnim, poslovnim i političkim rizikom.

Slika 9: Strategija internacionalizacije, mr Stanka Čurović; preraĎeno prema materijalu Mercator

Poslovne Akademije, Ljubljana 2011.

U svakom slučaju u odnosu na podelu internacionalizacije na povezanu i nepovezanu na

primeru Mercatorove internacionalizacije pokazati prikazana je sinergija povezane

diverzifikacije koja proizilazi iz horizontalnih veza koje postoje izmeĎu poslovnih jedinica.

Ekonomika poslovanja, smanjenje troškova i povećanje prihoda izvode se iz:

▪ ekonomije obima putem jačanja bazičnih sposobnosti i znanja

▪ tržišna moć se može dobiti od veće koncentrisane pregovaračke moći.

Mercator je koristio tri primarna sredstva za diverzifikaciju svojih tržišta a to su fuzije i

akvizicije (mergers and acquisitions), zajedničko ulaganje/strateški savezi i interni razvoj.

Fuzije i akvizicije su, po pravilu, najbrža sredstva da se uĎe na nova tržišta i da se korporaciji

pruži visok stepen kontrole. Ograničenje su često visoke premije koje moraju biti isplaćene

akcionarima a i izazovi vezani za integraciju.

Strateški savezi izmeĎu dve firme smanjuju rizik jer podrazumevaju deljenje i kombinovanje

resursa ali sa druge strane smanjuju mogućnost kontrole. Internim razvojem firma može da

zadrži svu vrednost, know-how, ima potpunu kontrolu, meĎutim, ovaj razvoj zahteva vreme

što je mana, izuzetno važna u konkurentnom okruženju.

Tradicionalni instrumenti kao što je analiza neto sadašnje vrednosti, EBITDA multiplikator

nisu uvek od pomoći pri donošenju odluke o investiranju u situacijama nesigurnosti – širenju

biznisa u regiji Jugoistočne Evrope. Analiza realnih opcija (ROA) je jedan od značajnih

instrumenata koji se koristi kako bi se donele kvalitetne odluke u kompleksnim odlukama

internacionalizacije poslovanje.

Kao poslednje ali ne i najmanje važno je i odnos menadžera koji može da služi narušavanju

vrednosti akcija. Tu spada i „rast radi rasta“ egoizam i pomenute taktike protiv preuzimanja.

11

4. ZAKLJUČAK:

Zbog dugoročne mogućnosti rasta koju nudi, te višestrukih prilika za osvajanje konkurentskih

prednosti internacionalizacija je ključ za dugoročnu stabilnost kompanije. Naročito ako

kompanija želi da koncentriše svoje napore na ona tržišta na kojima postoje prilike za učinke

ekonomije obima, prenos sredstava i koristi od imena robne marke.

MeĎutim, najveći izazov je odrediti meru uspeha na stranom tržištu. Od početka svetske

ekonomske krize početkom 2009. godine, pa do danas, svedoci smo subvencioniranja od

strane matične kompanije u svim privrednim granama. Veoma je važno naglasiti da se

subvencioniranjem treba štedljivo koristiti. Jedno je povremeno preusmeriti deo dobiti i

novčanih tokova sa domaćeg tržišta na nova tržišta ili povesti konkurentsku ofanzivu. Drugo

je redovno koristiti taktike unakrsnog subvencioniranja i tako oslabiti rezultate matične

kompanije. Preduzeće mora, u celom svom poslovanju, da pokaže dosledno prihvatljivu

profitabilnost. U tom slučaju, svako nacionalno tržište mora doprineti profitu ili će postati

kandidat za napuštanje. Da li opravdanje postoji u slučaju kada kratkoročno smanjenje

korporacijske profitabilnosti može biti kompenzovano snažnom konkurentnošću i boljom

ukupnom profitabilnošću u odreĎenom vremenu? Da li je ekonomska efikasnost glavna tačka

ekonomije? Da li je u pitanju profit kao cilj ili moć kao cilj? Odgovore na ova pitanja daju

kompanije u okviru svojih strategija internacionalizacije.

LITERATURA

Literatura:

[1] Arnold, Stephen J.; Fernie, John (2000). Wall-Mart in Europe: Prospects for the UK.

International Marketing Review.

[2] Berman, B. and Evans, J. (2010) Retail Management: a Strategic Approach, 11th edition.

Upper Saddle River, USA: Pearson Prentice Hall.

[3] Čurović, Stanka (2008). Globalna diverzifikacija kao pravac rasta preduzeća –

magistarski rad. Strane 135-138

[4] Dawson, J.A. (1994). Internationalisation of Retail Operations. Journal of Marketing

Management.

[5] Eroglu, S. (1992). The Internationalisation Process of Franchise Systems: A Conceptual

Model.

[6] Kotler Kotler, P. and Keller, K. (2011). Marketing Management, 13th edition. Upper

Saddle River, USA: Pearson Prentice Hall.

[7] Lahovnik Matej (2003). Uspešnost premzemov podjetj doma in v Svetu. Izv. Krašovec,

Tone (2003) Zbornik Prevzemi Gospodarskih družb. Združenje managerjev Slovenije.

[8] Lovreta Lovreta, S., Končar, J., Petković, G. (2011). Kanali marketinga. Beograd, Srbija:

CID-Ekonomski fakultet Beograd i Ekonomski fakultet Subotica.

[9] Lovreta, Stipe. 2011. Trgovinski menadžment. Beograd, Srbija; CID-Ekonomski fakultet

Beograd.

[10] Pivka Galun, Nataša (2004). Za koga so sovražni prevzemi res souvražni? Izv. Pravna

praksa Ljubljana 14/2004

[11] Potočnik, Vjekoslav (2001): Trženje v trgovini. Ljubljana: GU Založba.

[12] Tajnikar, Maks (2000): Pripojitve, spojitve in prevzemi. Izv: Zbornik Združitve in

prevzemi gospodarskih družb. Društvo ekonomistov.

12

Izvori:

- GfK - Panel domaćinstava 2010

- IGD Retail Analysis 2010

- AC Nielsen, Emerging Markets – Retail and Shopper Trends 2010

Mercator interni izvori:

- Annual Report 2010, retrieved from: www.mercator.si

- Mercator Poslovna Akademija (prezentacije) generacije 2010/2011

- „Poslovanje Grupe Mercator u 2010. godini i planovi do 2015. Godine“, Ljubljana, 3 mart

2011.

http://www.mercator.si/

Documents

internacionalizacija poslovanja mercatora u regiji jugoistočne evrope