Internacionalizacija malih poduzeca

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski Fakultet – Zagreb

INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA

IZ DJELATNOSTI «PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME»

- Magistarski rad -

Mentor: Prof. dr. sc. Darko Prebežac

Kandidat: Zoran Paunović

Poslijediplomski studij: „Marketing“ – generacija 2004.

Broj indeksa: PDS – 498 – 2004

Zagreb, 2007.

Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“

1

Posvećeno mami Barbari.

Njezina ljubav i strpljenje su moja najveća motivacija.


2

SADRŽAJ:

1. UVOD ..................................................................................................................... 5

1.1. Problem i hipoteze istraživanja..................................................................................................... 6

1.2. Ciljevi istraživanja .......................................................................................................................... 6

1.3. Metode istraživanja i izvori podataka ........................................................................................... 7

1.4. Sadržaj i struktura rada.................................................................................................................. 8

2. INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA ........................10

2.1. Specifičnosti poslovanja malih poduzeća ................................................................................. 13

2.1.1. Objašnjenje pojma malog poduzeća....................................................................................... 13

2.1.2. Karakteristike malih poduzeća ................................................................................................ 15

2.1.3. Značenje malih i srednjih poduzeća u nacionalnoj i globalnoj ekonomiji................................ 17

2.2. Prednosti i nedostaci internacionalizacije poslovanja............................................................. 19

2.2.1 Prednosti internacionalizacije i čimbenici koji potiču internacionalizaciju................................ 19

2.2.2. Prednosti od internacionalizacije malih poduzeća za državu ................................................. 21

2.2.3. Nedostaci i prepreke internacionalizacije............................................................................... 23

2.3. Načini donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja..................................................... 25

2.3.1. Pregled dosadašnjih teorijskih modela .................................................................................. 26

2.3.2. Utjecaj donosioca odluka na proces internacionalizacije malih poduzeća ............................. 35

2.4. Odluke o međunarodnom marketinškom miksu....................................................................... 39

2.4.1. Proizvod kao element međunarodnog marketinškog miksa ................................................... 43

2.4.2. Cijena kao element međunarodnog marketinškog miksa ....................................................... 46

2.4.3. Promocija kao element međunarodnog marketinškog miksa ................................................. 51

2.4.4. Distribucija kao element međunarodnog marketinškog miksa .....................................................54

2.5. Iskustva o internacionalizaciji poslovanja u svijetu i Hrvatskoj.............................................. 58

2.5.1. Internacionalizacija malih poduzeća u Europi......................................................................... 60

2.5.2. Internacionalizacija malih poduzeća u SAD-u ........................................................................ 62

2.5.3. Internacionalizacija malih poduzeća u Hrvatskoj .................................................................... 63


3

3. STRATEGIJE NASTUPA MALIH PODUZEĆA NA STRANIM TRŽIŠTIMA.........72

3.1. Raspoložive strategije ulaska na strana tržišta ........................................................................ 74

3.2. Prednosti i ograničenja primjene pojedinih strategija ............................................................. 77

3.2.1. Izvoz........................................................................................................................................ 77

3.2.2. Slobodne zone ........................................................................................................................ 79

3.2.3. Leasing.................................................................................................................................... 80

3.2.4. Međunarodna ugovorna suradnja ........................................................................................... 81

3.2.5. Franšiza (franchising).............................................................................................................. 83

3.2.6. Strateški savezi ....................................................................................................................... 84

3.2.7. Strana ulaganja ....................................................................................................................... 85

3.3. Utjecaj informacijske tehnologije ............................................................................................... 86

3.3.1. Glavne sile koje oblikuju razdoblje Interneta .......................................................................... 87

3.3.2. Utjecaj Interneta na marketinški miks ..................................................................................... 90

3.3.3. Utjecaj Interneta na strategiju nastupa na stranim tržištima................................................... 94

3.4. Izbor optimalne strategije ............................................................................................................ 96

4. ISTRAŽIVANJE INTERNACIONALIZACIJE PODUZEĆA IZ DJELATNOSTI

„PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME ...............................................99

4.1. Analiza poslovnog slučaja JetControl d.o.o.............................................................................. 99 4.1.1. Kratki prikaz poduzeća............................................................................................................ 99

4.1.2. Tržište SAD-a........................................................................................................................ 103

4.1.3. Analiza situacije .................................................................................................................... 104

4.1.4. Zaključak ............................................................................................................................... 113

4.2. Primarno istraživanje ................................................................................................................. 113

4.2.1. Konceptualni okvir primarnog istraživanja ............................................................................ 114

4.2.2. Glavni nalazi istraživanja ...................................................................................................... 116

4.3. Ograničenja istraživanja ............................................................................................................ 129

4.4. Ocjena potvrđivanja ili odbacivanja hipoteza.......................................................................... 129

5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................131


4

6. LITERATURA......................................................................................................135

6.1. Popis knjiga ................................................................................................................................ 135

6.2. Popis članaka.............................................................................................................................. 136

6.3. Internet stranice i internet članci .............................................................................................. 137

6.4. Ostali izvori ................................................................................................................................. 138

6.5. Popis slika................................................................................................................................... 139

6.6. Popis tablica ............................................................................................................................... 140

7. PRILOZI ..............................................................................................................141

7.1. Anketni upitnik............................................................................................................................ 141

7.2. Životopis...................................................................................................................................... 146


5

1. UVOD

Poslovanje velikih međunarodnih poduzeća sve češće je predmet analize u domaćoj i

inozemnoj znanstvenoj i stručnoj literaturi. Zbog veličine i financijske snage nema

dvojbe da je ocjena i predviđanje budućih trendova razvoja tih velikih sustava

izuzetno bitna. Ubrzani globalizacijski procesi, ekonomske i političke integracije,

iznimno brz razvoj tehnologije, novi načini komuniciranja dovode do smanjenja

različitosti među potrošačima na pojedinim tržištima. Stoga je razumljivo veliko

zanimanje teorije i prakse za proučavanjem marketinških koncepcija i strategija, koje

velika međunarodna poduzeća primjenjuju u svom poslovanju.

Uz već spomenute procese koji se neprestano odvijaju, sve veći broj malih i

srednjih poduzeća donosi odluku o internacionalizaciji svojeg poslovanja. To je

shvatljivo pogotovo ako se uzme u obzir da je takav scenarij često jedini način rasta i

razvoja za poduzeća u zemljama sličnim Hrvatskoj.

Mala, fleksibilna poduzeća imaju mogućnost lakše prilagodbe novonastalim

situacijama na tržištima. Počivajući na vrijednostima privatnog vlasništva, oni su

ujedno stimulatori inovacija te razvojni inkubatori poduzetničkih vještina. Usvajanjem

novih tehnoloških dostignuća i bržim ovladavanjem znanjem i novim koncepcijama ta

poduzeća postaju jedan od ključnih subjekata rasta i razvoja u nekoj zemlji. Uzme li

se u obzir činjenica da je velika većina radno sposobnog stanovništva, kako u Europi

tako i u Hrvatskoj, zaposlena upravo u malim i srednjim poduzećima, ne treba puno

naglašavati važnost tog segmenta privrede. Stoga iznenađuje relativno malen broj

znanstvenih radova posvećenih upravo malim i srednjim poduzećima te samom

procesu internacionalizacije njihova poslovanja.

U vrijeme kada Hrvatska, kao tranzicijska zemlja, ubrzano nastoji pristupiti

Europskoj Uniji, razvoj novih tehnologija neprestano smanjuje troškove poslovanja

poduzeća, postavlja nove načine komunikacije, a prisutnost konkurencije se stalno

povećava, mala poduzeća u Hrvatskoj suočena su sa sve većom neizvjesnošću

poslovanja i novim tržišnim izazovima. Gotovo je neizbježna situacija u kojoj će se

ubrzo naći većina poduzeća: prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ili nestati s

tržišta. Takav razvoj događaja neće mimoići ni poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja

ostale električne opreme».


6

1.1. Problem i hipoteze istraživanja

Iz svega navedenog izvire osnovna motivacija za izradu ovog magistarskog rada i

problem istraživanja koji se može sažeti u upitnoj rečenici: U kojoj se fazi (stupnju)

internacionalizacije nalaze mala poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja ostale

električne opreme»?

Sukladno problemu istraživanja, u radu će se testirati sljedeće hipoteze:

H1: Odluka o internacionalizaciji te stupanj internacionalizacije malih poduzeća ovisi

o stavovima donosioca odluka u poduzeću (obično vlasnika).

H2: Veći stupanj internacionalizacije malih poduzeća omogućuje upotrebu složenih

strategija nastupa na stranim tržištima.

H3: Kontinuirani napredak informacijske tehnologije omogućuje malim poduzećima

bolju i jeftiniju komunikaciju s kupcima te direktno utječe na promišljanje o promjeni

strategije nastupa na stranim tržištima.

H4: Postojeći stupanj internacionalizacije poduzeća uvelike determinira izbor

strategije nastupa na stranim tržištima.

1.2. Ciljevi istraživanja

U današnje vrijeme ubrzanih globalizacijskih procesa, kojima je izloženo svako

poduzeće, potreba za internacionalizacijom poslovanja veća je nego ikad.

Određivanje optimalne strategije pri nastupu na stranom tržištu bilo kojeg poduzeća

iznimno je složen i važan proces, o kojem uvelike ovise budući financijski rezultati. S

obzirom da mala poduzeća nemaju prostora za moguću pogrešnu procjenu, jasno je

da se izboru optimalne strategije nastupa na stranim tržištima treba posvetiti posebna

pažnja.

Stoga se osnovni ciljevi istraživanja mogu raščlaniti na sljedeće:

� objasniti osnovne motive i čimbenike koji dovode do internacionalizacije

poslovanja u malim poduzećima.


7

� ukazati na prednosti i nedostatke internacionalizacije poslovanja malih

poduzeća iz promatrane djelatnosti.

� analizirati osnovne strategije nastupa na stranim tržištima koje poduzećima

stoje na raspolaganju te utvrditi i argumentirati njihove prednosti i nedostatke.

� pojasniti utjecaj promjena u informacijskoj tehnologiji na promišljanje malih

poduzeća o adekvatnosti dosadašnjih strategija poslovanja te eventualni

odabir novih.

� prikazati procese donošenja odluke o međunarodnom marketinškom miksu na

primjeru malog hrvatskog poduzeća.

� analizirati mala poduzeća u Hrvatskoj iz djelatnosti «Proizvodnja ostale

električne opreme» te utvrditi u kojoj su fazi (stupnju) internacionalizacije.

Doprinos rada postojećoj znanstvenoj teoriji i praksi ogleda se u identifikaciji

potencijalnih prijetnji, slabosti i mogućnosti s kojima se manageri malih i srednjih

poduzeća mogu susresti prilikom donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja.

Analiza konkretnog poslovnog slučaja može poslužiti donositeljima odluka u

poduzećima, koja se odlučuju za ulazak na nova tržišta, te eventualno, biti

benchmark onima koji već koriste određenu strategiju. Rezultati ovog istraživanja bi

trebali pridonijeti popunjavanju praznine u znanstvenoj i stručnoj literaturi koja se bavi

izučavanjem i analiziranjem strategije nastupa poduzeća na stranim tržištima.

1.3. Metode istraživanja i izvori podataka

U izradi magistarskog rada posebna pozornost je posvećena specifičnim značajkama

pojedinih metoda istraživanja, vodeći pri tome računa o njihovoj stvarnoj

upotrebljivosti i kompatibilnosti s temom rada. S namjerom osiguravanja što

vjerodostojnijih spoznaja o predloženoj temi, te u svrhu dokazivanja ili odbacivanja

hipoteza korišten je niz znanstvenih metoda, dosadašnje teorijske spoznaje i primjeri

s kojima se kandidat u svom profesionalnom radu susretao.

S tim u skladu, za potrebe sekundarnog istraživanja korištena je:

� relevantna inozemna i domaća znanstvena i stručna literatura iz područja

međunarodne ekonomije, strategije marketinga, istraživanja tržišta te

povezanih područja.


8

� internetske baze podataka (Emerald, Ebsco, ProQuest, Questia, DOAJ, global

EDGE, RePEc).

� baze podataka knjižnice Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Nacionalne i

sveučilišne knjižnice.

� internetske stranice malih izvoznih poduzeća u Hrvatskoj i svijetu, Udruge

Hrvatskih izvoznika, Gospodarske komore i sl.

� interni materijali tvrtke JetControl.

Gotovo uvijek prilikom istraživanja i donošenja općih zaključaka, mala poduzeća

se promatraju zajedno sa srednje velikim (u inozemnoj literaturi taj sektor se

označava sa SME – Small to Medium Enterprise1). Iako je tema ovog rada

internacionalizacija malih poduzeća, određena prednost ogleda se u tome da se

većina zaključaka iz sekundarnog istraživanja odnosi i na srednja poduzeća.

Za potrebe ovog rada provedeno je i konkretno primarno istraživanje, a metode

istraživanja su bile analiza odabranog poslovnog slučaja te metoda ispitivanja, kojom

su uz pomoć anketnog upitnika ispitana mišljenja i stavovi donosioca odluka u

poduzećima iz promatrane djelatnosti. U dokazivanju ili odbacivanju hipoteza

korištene su i metode analize i sinteze, metode deskripcije, komparativne metode,

metoda dokazivanja i opovrgavanja.

1.4. Sadržaj i struktura rada

Nakon uvodnog dijela, u radu se analiziraju specifičnosti poslovanja malih poduzeća

te prednosti i nedostaci internacionalizacije njihova poslovanja. Izuzetno je bitno

identificirati načine i čimbenike koji utječu na donošenje odluke o internacionalizaciji

poslovanja. Jednom donesena odluka o internacionalizaciji uvjetuje i izradu

marketinškog plana. Upravo kombinacija elemenata međunarodnog marketinškog

miksa treba u najvećoj mjeri zadovoljiti potrebe pojedinih skupina potrošača i ciljnih

tržišnih segmenata.

Posebna pozornost pridaje se istraživanju prilika i potencijala odabranih tržišta

koje čine temelj za donošenje odluke o načinu nastupa na stranom tržištu. To je

izrazito složen zadatak kojemu poduzeća trebaju ozbiljno pristupiti, iako je jasno da

1 Malo i srednje poduzeće


9

istraživanje ne može u potpunosti ukloniti rizike u poslovnom upravljanju i

odlučivanju.

Nadalje, u radu su pojašnjene moguće strategije koje poduzeće može odabrati

prilikom nastupa na stranom tržištu. Svaka strategija ima svoje prednost i ograničenja

prilikom primjene.

Ne smije se zanemariti utjecaj informacijske tehnologije. Stalne promjene u toj

djelatnosti smanjuju troškove poslovanja poduzeća i oblikuju nove načine poslovne

komunikacije. Tako na primjer, usluge koje prate post-prodajni proces postaju znatno

jeftinije, lokacijski faktor gubi na značenju, olakšana je komunikacija među

zaposlenima i dr. Upravo mala poduzeća koja se odlikuju fleksibilnošću i brzim

usvajanjem novih znanja trebaju to iskoristiti i stvoriti svoje konkurentske prednosti.

Na menadžmentu je da procjeni koja će strategija najbolje odgovarati poduzeću u

datom trenutku i na konkretnom inozemnom tržištu.

Sve navedene činjenice u najmanju ruku dovode do promišljanja i ponovnog

vrednovanja postojeće strategije nastupa na stranim tržištima malih poduzeća u

Hrvatskoj.

U radu se detaljno analiziraju svi prije spomenuti izazovi i neizvjesnosti

internacionalizacije poslovanja kroz analizu poslovnog slučaja poduzeća JetControl.

Poduzeće je primjer malog, proizvodnog, poslovnog subjekta iz djelatnosti

«Proizvodnja ostale električne opreme», koje više od 90% svoje proizvodnje izvozi na

inozemna tržišta. Temeljito se analiziraju sve snage, slabosti, prilike, prijetnje, i

konačna odluka o odabiru strategije nastupa na novom tržištu.

Anketnim upitnikom biti će prikupljena i analizirana iskustva o

internacionalizaciji poslovanja te korištenim strategijama nastupa na stranim tržištima

ostalih poduzeća iz promatrane djelatnosti.

U zaključnim razmatranjima prikazani su glavni nalazi ovog istraživanja kao i

odgovori na pitanje o ispunjenju ciljeva i (ne)potvrđivanju hipoteza.


10

2. INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA

Jedan od najvažnijih procesa koji uvelike determinira i današnji poslovni svijet bez

sumnje je globalizacija. Napušta se početno teorijsko shvaćanje globalizacije kao

važnog procesa koji utječe na razvoj ekonomije određene zemlje i povećava

standard svih uključenih aktera. U stvarnosti, ovaj optimistični pogled na globalizaciju

vrijedi za najrazvijenije zemlje. Prema Bangkoškoj deklaraciji o «Globalnom dijalogu i

dinamičnom sudjelovanju» donesenoj u veljači 2000. g., države članice UN

Konferencije o trgovini i razvoju, usuglasile su se da je globalizacija stalan proces koji

predstavlja prilike, ali ujedno rizike i izazove. Prošireni su vidici koji omogućuju

tehnološko napredovanje i efektivnu integraciju u međunarodnu ekonomiju. Povećan

je napredak i potencijal zemalja, te su porasli ambicije za probitkom. Međutim,

globalizacija ujedno nosi rizik od marginalizacije siromašnih zemalja. Razlike u

dohotku među zemljama ostaju velike, a broj siromašnih se povećava2. Danas je

sigurno da se taj proces ne može zaustaviti.

S ekonomskog aspekta globalizacija se u najširem smislu može definirati kao

rastući stupanj međuovisnosti u svjetskom gospodarstvu, koji je praćen

intenzivnom mobilnošću informacija, kapitala, roba i usluga, te ljudskih

resursa3.

Dvojni utjecaj ovog fenomena iz perspektive malih poduzeća je očit. Nekima je to

nova prilika za ekspanziju i rast temeljen na prednostima globaliziranog tržišta. Takvi

nemaju problema s prilagodbom, te postaju međunarodno konkurentni. Većini,

međutim, povećana ekonomska međuovisnost pojačava konkurenciju i donosi nove

izazove i prijetnje. Brzina promjena tjera sve aktere na globalno promišljanje i brzo

djelovanje.

Nova paradigma koju globalizacija poslovanja postavlja na međunarodnom tržištu

mora bit usvojena od strane svih poduzeća, a temeljna pravila se znaju4:

� osnovno sredstvo proizvodnje je mozak

� novo bojno polje je znanje

� konkurentska prednost je kratkoročna

� vlada velika pokretljivost

2 Szabo, A.,: Internationalization of SMEs, UNECE – Enterpreneurship and SME development, 2002., str. 2. 3 Jašić, Z.,: O slojevitosti fenomena globalizacije, bilješke s predavanja. str. 3. 4 Više o tome vidi: Ridderstrale, J. – Nordstrom, K.: Funky business, Difero, Zagreb, 2002., str. 8.


11

� nužna je primjena koncepcije marketinga

� uloga managementa je presudna (sposobnost organiziranja, upravljanja i

rukovođenja).

U tom kontekstu niti jedno poduzeće se ne bi smjelo povoditi isključivo načinom

poslovanja na domaćem tržištu. U protivnom se izlaže opasnosti nestajanja ili

preuzimanja od strane sposobnijih poduzeća.

Internacionalizacija poslovanja je nužan proces i što se prije započne, ranije će se

osigurati rast i dugoročni razvoj. Opstat će samo ona poduzeća koja svoje poslovanje

podređuju međunarodnim mjerilima, a temelje ga na planskom marketinškom

pristupu5.

Mnogi autori internacionalizaciju poslovanja definiraju na različite načine.

Welch i Luostarinen kažu da je internacionalizacija proces povećane uključenosti u

međunarodne operacije. Calof i Beamish definiraju je kao proces adaptiranja

poslovanja poduzeća u međunarodnom okruženju, te naglašavaju prednosti ove

definicije jer uključuje fenomen deinternacionalizacije. Proces deinternacionalizacije

događa se kad poduzeće mora smanjiti svoju međunarodnu prodaju ili povući se s

međunarodnog tržišta. Poduzeća se, na primjer, mogu deinternacionalizirat povlačeći

proizvod s tržišta, zatim prelazeći iz strategije direktnih stranih investicija na strategiju

izvoza, reduciranjem međunarodnih aktivnosti ili potpunim povlačenjem s

međunarodnog tržišta, što navodi na zaključak da internacionalizacija ne mora uvijek

biti buduća progresija6.

Ipak, nekako najjednostavnija te ujedno najobuhvatnija definicija je sljedeća:

Internacionalizacija poslovanja poduzeća obuhvaća različite aktivnosti izvan

nacionalnih granica uz primjenu koncepcije međunarodnog marketinga.

Pri tome treba naglasiti da je internacionalizacija poslovanja proces koji se odvija

ubrzano i u fazama, te dovodi do velikih izmjena, kako u poduzeću, tako i u pojedinim

granama djelatnosti na tržištu. Naravno da donošenje odluke o tom procesu

determiniraju određeni preduvjeti kao:

� veličina domaćeg tržišta

� veličina, tržišna pozicija i fleksibilnost poduzeća

5 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 433. 6 Više o definicijama internacionalizacije malih poduzeća vidi: Chetty, S., Campbell-Hunt, C.,: „Paths to internationalization among small- to medium-sized firms“, Europena Jurnal of Marketing, vol. 37 No.5/6, 2003., str. 798.


12

� otvorenost domaćeg gospodarstva

� razvijenost djelatnosti u kojoj se poduzeće nalazi

� sposobnost managementa i dr.

Međutim, bitno je naglasiti da je proces internacionalizacije poslovanja poduzeća

usko povezan s primjenom odgovarajuće koncepcije marketinga, što je ujedno i

ključan preduvjet. Niti jedno poduzeće ne može internacionalizirat svoje poslovanje

bez potpunog prihvaćanja koncepcije marketinga7. Iako je odabir globalne koncepcije

marketinga postalo primarni izbor većine međunarodnih poduzeća, globalno

usmjerenje ne znači da će poduzeće nastupati na svim svjetskim tržištima. Ono će

svoje snage usmjeriti na tržišta koja najviše obećavaju. Globalna orijentacija

poduzeća nije nužno povezana s veličinom poduzeća. Većina tržišnih subjekata, bez

obzira na veličinu ili prostornu lokaciju, mogu postati globalna8. Alociranje faktora

proizvodnje tamo gdje su potencijali za rast najpovoljniji, osnovna je

karakteristika globalnog poduzeća.

Sva današnja velika međunarodna poduzeća, nakon osnutka, poslovala su unutar

nacionalnih granica. Prije ili kasnije, promišljajući o budućim aktivnostima, poduzeća

se susreću s odlukom o internacionalizaciji vlastitog poslovanja. Proces koji je

nerijetko dugo trajao i zahtijevao ogromne organizacijske promjene, danas, kroz brzi

napredak informacijsko-komunikacijske tehnologije, vremenski je sveden na

minimum. Okruženje postaje sve kompleksnije i dinamičnije, što povećava

neizvjesnost poslovanja. Poduzeće jednostavno mora stvoriti sustav kontinuiranog

prikupljanja podataka iz okruženja i sa tržišta. Jedino na taj način može osigurati

kvalitetne informacije za donošenje važnih odluka prilikom jačanja

internacionalizacije poslovanja, te stvoriti neophodne uvjete za stabilan rast i razvoj.

Biti malo poduzeće, u današnje vrijeme, često može biti prednost. Malo znači

fleksibilno, otvoreno, dinamično i inovativno. Ujedno može predstavljat i određene

prepreke, najčešće financijske prirode (nemogućnost financiranja poslovnih ideja,

nepovoljniji uvjeti financiranja...). Da bi se uspješno suočili sa novim izazovima i

prijetnjama potrebno je obratiti pozornost na stalno rastuću konkurentnost koja

izvorište ima u raznim unutrašnjim i vanjskim čimbenicima. Globalne razlike u

proizvodnim uvjetima, sposobnost inovacija, prihvaćanja novih tehnologija, znanje o

7 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 434. 8 Ibidem, str. 434.


13

tržištima, pristup kapitalu osnovne su kategorije na koje menadžment malih ali i

srednjih kompanija treba posebno obratit pozornost.

Ono što je zasigurno imperativ malim i srednjim, a pogotovo velikim poduzećima

je nužnost internacionalizacije poslovanja. Koje su specifičnosti, prednosti i nedostaci

internacionalizacije kod malih poduzeća, načini donošenja odluke o

internacionalizaciji odnosno o međunarodnom marketinškom miksu, te neka iskustva

u svijetu i Hrvatskoj, obrađuje se u narednim poglavljima.

2.1. Specifičnosti poslovanja malih poduzeća

2.1.1. Objašnjenje pojma malog poduzeća

Često puta se u svakodnevnoj poslovnoj komunikaciji može čuti kako se poslovni

subjekti dijele na mala, srednja i velika poduzeća, a pri tom je osnovni kriterij

svrstavanja broj zaposlenih. Međutim, kada se malo dublje razmotri pojmovno

određenje i uoče razlike u službenim izvještajima, vidljivo je kako se radi o isuviše

simplificiranoj podjeli. Ne samo da se pojam malog poduzeća razlikuje od zemlje do

zemlje, već postoji više kriterija po kojima možemo klasificirati poslovne subjekte na

tržištu.

Škrtić9 navodi tri osnovna kriterija za razgraničenje malih i srednjih poduzeća od

velikih:

� kvantitativni kriterij

� kriterij osnivanja poduzeća

� kvalitativni kriterij

Kvantitativni kriterij prilikom razgraničenja u obzir uzima zbroj bilance nakon

odbitka gubitka, godišnji prihod od prodaje i godišnji prosjek zaposlenih. Međutim,

vrijednosti ovih kriterija često puta znaju varirati ovisno o djelatnosti poslovanja i

državi podrijetla. Na primjer, malo poduzeće u industriji može zapošljavati do 49

zaposlenih, dok u obrtništvu ne smije imati više od 2 zaposlenika. U veletrgovini za

prelazak u kategoriju srednjih poduzeća potrebno je imati najmanje 9 zaposlenih. Što

se tiče države podrijetla, u Njemačkoj npr. mala poduzeća mogu imati do 499

zaposlenih, u Belgiji ne više od 50, a u Irskoj do 30010. U Kini, s druge strane,

9 Škrtić, M.: Osnove poduzetništva i menadžmenta, Pečarić&Radočaj, Karlovac, 2005., str. 82. 10 Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 153. i 154.


14

poduzeće u građevinskom sektoru može imati čak do 3.000 zaposlenih i još uvijek

biti svrstano u sektor malih i srednjih poduzeća11.

Po kriteriju osnivanja poduzeća se dijele ovisno je li osnivanje potaknuto

čimbenicima na strani ponude ili potražnje. Poduzeća osnovana pod utjecajem

ponude relativno su nekvalitetna osnova za kasniji razvoj; posljedica su neuspjeha

gospodarstva neke zemlje i javljaju se u doba recesije. Obično su to mikro poduzeća

sa jednom ili dvije zaposlene osobe, a osnovni motiv za osnivanje je visoka stopa

nezaposlenosti12. Nasuprot tome, mala i srednja poduzeća osnovana pod utjecajem

porasta potražnje, znak su zdravlja, vitalnosti i pravilnog razvoja gospodarstva13.

Takva poduzeća efikasno posluju na tržištu, zapošljavaju novu radnu snagu što

dovodi do njihova okrupnjavanja.

Klasifikaciju poduzeća moguće je izvršiti i po kvalitativnim pokazateljima kao

što su oblik vlasništva, organizacijska struktura, adaptabilnost poslovnog programa.

Neki od kvalitativnih kriterija, koji se ne mogu klasificirati, a vrijede za mala i srednja

poduzeća su14:

� mala i srednja poduzeća uvijek se nalaze u privatnom vlasništvu te vlasnik

poduzeća bitno sudjeluje u upravljanju.

� uprava (osobito malih poduzeća) obuhvaća jednu osobu ili jedan uži krug

osoba, a najvažnije odluke donijet će se u krugu od najviše tri osobe.

� prisutan je jedan neposredno osoban odnos između uprave i zaposlenih.

� financiranje malih i srednjih poduzeća ne odvija se preko tržišta kapitala.

� poduzeće predstavlja važnu egzistencijalnu bazu – nekada i jedinu, za

vlasnika poduzeća.

� uprava poduzeća je u priličnoj mjeri ovisna o trećim osobama, stranom

poduzeću.

Škrtić upozorava kako se klasifikacija poduzeća ne vrši po kriteriju uspješnosti

(što je svakako najznačajniji ekonomski kriterij), stoga treba imati na umu da zdravo

gospodarstvo treba promatrati kao cjelinu koja podrazumijeva usku suradnju velikih,

malih i srednjih poduzeća.

11 Više vidi: „Dialogue on small and medium seized enterprises in China and in the EU” , http://ec.europa.eu, objavljeno: 23.07.2007. 12 Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 86. 13 Ibidem, str. 86. 14 Ibidem, str. 87.


15

U Hrvatskoj, prema Zakonu o poticanju razvoja malog gospodarstva15, mala

poduzeća, uz mikro i srednja, čine cjelinu koja se naziva „Malo gospodarstvo“. Da bi

se određeni poslovni subjekti mogli svrstati u tu kategoriju, moraju zadovoljavat

sljedeće kriterije16:

� zapošljavati prosječno godišnje manje od 250 radnika

� u poslovanju biti neovisni

� ostvariti ukupni godišnji promet do 60.000.000,00 kuna, ili imati zbroj bilance

(ako su obveznici poreza na dobit) odnosno imaju dugotrajnu imovinu u

vrijednosti do 30.000.000,00 kuna.

Mala poduzeća (subjekti), po već spomenutom zakonu, definiraju se kao fizičke i

pravne osobe koje samostalno i trajno obavljaju dopuštene djelatnosti radi

ostvarivanja dobiti odnosno dohotka na tržištu te:

� prosječno godišnje imaju zaposleno manje od 50 radnika,

� ostvaruju ukupni godišnji promet do 16.000.000,00 kuna, ili imaju zbroj bilance

(ako su obveznici poreza na dobit) odnosno imaju dugotrajnu imovinu u

vrijednosti do 8.000.000,00 kuna.

Iako se zakonski razlikuju, mikro poduzeća, u koja se ubrajaju subjekti s manje od

10 zaposlenih, u ovom radu biti će promatrana zajedno s malim poduzećima kao

njihov sastavni dio.

2.1.2. Karakteristike malih poduzeća

Često se u ekonomskoj teoriji i gospodarskoj praksi, te u raznim publikacijama, mala

i srednja poduzeća promatraju zajedno. Naš zakonodavac definira ova poduzeća kao

sektor malo gospodarstvo. Internacionalizacija malih poduzeća je u središtu ovog

istraživačkog rada, te mu je intencija prikazati osnovne značajke koje ih razlikuju od

srednjih i velikih subjekata. Dakle, karakteristike malih poduzeća su17:

� mala poduzeća obogaćuju raznovrsnost ponude i potražnje, a isto tako sve se

više povezuju, kako među sobom tako i sa srednjim i velikim poduzećima.

� mala poduzeća zadovoljavaju u najvećem dijelu potražnje za dobrima i

uslugama, koje velika poduzeća teže podmiruju i što im predstavlja veliko

15 Vidi u „Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva“, Narodne novine, br.29, 2002. 16 Zakonska definicija je usklađena s preporukom Europske unije. 17 Vidi: Škrtić, M.: Osnove poduzetništva i menadžmenta, Pečarić&Radočaj, Karlovac, 2005., str. 87.


16

opterećenje u odnosu na njihovu temeljnu djelatnost. Lokalnom tržištu

pretežno služe mala poduzeća, ali se u novije vrijeme primjećuje njihov sve

veći utjecaj i na međunarodno tržište. Ona popunjavaju praznine koji ostavljaju

velika poduzeća, a zadovoljavaju i potrebe većih gospodarskih subjekata.

� veliki dio malih poduzeća zasniva svoju djelatnost na staroj i zastarjeloj

tehnologiji, ali je sve veći broj onih koji se baziraju na novoj tehnologiji višeg

ranga. Nova tehnologija im omogućuje veću elastičnost i brzu prilagodbu

zahtjevima i potrebama tržišta potražnje. Za mala poduzeća je karakterističan

relativno velik stupanj rekonstrukcije sredstava rada i njihovo bolje

iskorištavanje. Sve to znači da je i brža njihova prilagodba novim radnim

potrebama.

� mala poduzeća omogućuju bržu primjenu novih tehnoloških rješenja.

� struktura malog poduzeća mnogo je jednostavnija. Ona je uglavnom linijska,

što znači da ima manje razina, pa su komunikacije unutar poduzeća mnogo

brže. Kada bi se dogodio eventualni sukob, on bi se zbog brže komunikacije

mogao efikasnije riješiti. Zbog toga se može reći da su mala poduzeća

elastičnija i u radu produktivnija.

� danas je za uspješnost poslovanja poduzeća značajna kreativnost i

inovativnost. To su osnovne karakteristike malih poduzeća koje im pomažu pri

boljem poslovanju. Na taj način se brže otkrivaju kreativni pojedinci i njihovi

izvanredni doprinosi.

� za osnivanje malog poduzeća nisu potrebna velika financijska sredstva; manji

su rizici prilikom osnivanja ili kasnije tijekom poslovanja. Malim poduzećem se

lakše upravlja nego velikim, a često je vlasnik ujedno poduzetnik i menadžer u

malom poduzeću.

Uz sve nabrojane, većinom pozitivne karakteristike, biti malo poduzeće ima i

slabosti18:

� već u početku, kod samog osnivanja poduzeća, pojavljuju se prve poteškoće,

a to je prvenstveno neodgovarajuće financiranje. Glavni uzroci tome su loša

kreditna podrška od strane države i bankarsko-financijskog sustava.

Poduzetnici često nemaju dovoljno znanja iz poslovne ekonomije, pa s

18 Ibidem, str. 88.


17

povećanjem poduzeća ne povećavaju tekuća sredstva i vode pogrešnu politiku

potraživanja od kupaca.

� nedovoljno razvijen menadžment uzrokovan neodgovarajućom kadrovskom

politikom, kao i nepravovremeni razvoj menadžmenta na određenom stupnju

rasta novog poduzeća. Briga o sposobnom i uspješnom menadžmentu trebala

bi se voditi već od samog osnivanja poduzeća, dok bi razvoj menadžmenta

trebao pratiti i rast samog poduzeća. Ova pogreška može dovesti malo

poduzeće do propasti.

� u malim poduzećima planiranje je vrlo često nerazvijeno i podcjenjuje se.

To može dovesti do donošenja pogrešnih odluka, što ima daleko teže

posljedice nego što bi bilo u velikim poduzećima.

� nepostojanje istraživačko-razvojnih službi, također je jedan od većih

nedostataka malih poduzeća. Na taj način, ona teže spoznaju potrebe tržišta i

prisiljena su na traženje pomoći stručnjaka ili institucija izvan poduzeća.

� nepotpunost informatičkih znanja poduzetnika i nedovoljna količina

potrebnih bitnih informacija o događajima u okruženju mogu dovesti do

iznenađenja i neočekivanog neuspjeha malog poduzeća što se može loše

završiti.

2.1.3. Značenje malih i srednjih poduzeća u nacionalnoj i globalnoj ekonomiji

Kao što je već u uvodu ovog rada naglašeno, većina znanstvenih istraživanja često

puta mala i srednje velika poduzeća promatra kao cjelinu te teže donošenju

univerzalnih zaključaka za cijeli sektor. Činjenica da postoje velike sličnosti u

tržišnom ponašanju malih i srednjih poduzeća donekle opravdava njihovo zajedničko

promatranje. U prethodnom poglavlju su nabrojane najvažnije karakteristike koje

razlikuju mala od srednjih i velikih poduzeća, a u nastavku se objašnjava važnost

koju imaju u nacionalnoj i globalnoj ekonomiji.

Svjedoci smo kako se često u fokus istraživačkog interesa postavljaju velika

poduzeća te predstavljaju kao isključivi nositelji nacionalnih ekonomija i generatori

razvitka. Nazirale su se tendencije i u Hrvatskoj stručnoj i političkoj javnosti o

stvaranju 200 velikih obiteljskih poduzeća kao fundamentalnim nositeljima razvoja.

Svjetska iskustva u posljednjih nekoliko desetljeća „pričaju“ posve drugu priču.


18

Sjedinjene Američke Države ranije su od ostalih prepoznale važnost malog i

srednjeg poduzetništva. Neosporno je da jedan dio svoje sadašnje svjetske

ekonomske superiornosti „duguju“ upravo ovom sektoru. Tome u prilog ide i činjenica

da je američki Kongres još 1953. godine osnovao „Upravu za mala poduzeća“

(SBA19) kako bi omogućio brzi razvoj ovog sektora i održao dominantni ekonomski

položaj na svjetskom tržištu (koji je tih i kasnijih godina bio uzdrman brzorastućom

Japanskom ekonomijom). Novostvorena mala poduzeća uspjela su izuzetno brzim

rastom zauzeti ključne položaje u nizu novih grana i zadati teške udarce dominantnim

velikim korporacijama (koje su ubrzo bile prisiljene reagirati poduzetnički)20. Danas

mala poduzeća u SAD-u, promatrana kao samostalna cjelina, predstavljaju treću

gospodarsku snagu koja se po ostvarenim poslovnim rezultatima nalazi odmah iza

američkog i japanskog gospodarstva21.

„Mala i srednja poduzeća su kralježnica Europske ekonomije i potencijalno

najveći izvor novih radnih mjesta i rasta. Zbog toga je Europska Komisija označila

politike europskih malih i srednjih poduzeća prioritetnom, stavljajući njihove potrebe u

fokus i zalažući se za poboljšanje financijskog i regulatornog okružja22“- izjavio je

Gϋnter Verheugen23, što govori o važnosti koju taj sektor uživa u Europskoj Uniji.

Danas se može ustvrditi da mala poduzeće dominiraju svijetom. Više od

95%24 svih poslovnih aktivnosti zemalja proizlazi od strane malih poduzeća; taj sektor

zapošljava više od polovice radno aktivnog stanovništva; više od 50% BDP-a dolazi

od malih, koja su ujedno fleksibilnija i sklonija inovacijama nego velika poduzeća.

U svakom zdravom nacionalnom gospodarstvu sektor malih i srednjih

poduzeća je glavni generator zapošljavanja, ima veći stupanj tolerancije rizika i bolje

iskorištava prilike koje pružaju tržišne niše. Za razliku od velikih, koji imaju sredstava

za prikrivanje neprofitabilnih investicija, oni su osuđeni na efikasnost poslovanja da

bi preživjeli. Osim toga, mala i srednja poduzeća pružaju ekonomsku raznolikost i

često puta služe kao „odskočna daska“ za ekonomski rast određene zemlje. Pri

tome, u današnjem globaliziranom poslovnom svijetu, ne smije se zaboraviti važnost

internacionalizacije.

19 Small Business Administration 20 Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006., str.155. 21 Ibidem, str.155. 22 Vidi predgovor u: „Helping SMEs internationalization“, European Commision, http://ec.europa.eu 23 Potpredsjednik Europske komisije i povjerenik za poduzeće i industriju 24 Lecture4 – a World of Small Business, http://www.InternationalEntrepreneureship.com


19

Poduzeća koja nisu spremna na internacionalizaciju svoga poslovanja, nisu

potrebna niti jednoj modernoj ekonomiji. Barijere koje štite ulazak stranih

poslovnih subjekata na domaće tržište, prije ili kasnije morati će biti uklonjene.

Nemilosrdna konkurencija neće pružiti novu priliku nespremnima. Internacionalizacija

je nužnost koja jedina jamči daljnji rast i razvoj neovisno o veličini poduzeća.

2.2. Prednosti i nedostaci internacionalizacije poslovanja

2.2.1 Prednosti internacionalizacije i čimbenici koji potiču internacionalizaciju

Provođenje internacionalizacije poslovanja poduzeća je složen proces, te se ne

može ostvariti preko noći. Potrebno je mnogo znanja, sustavnog planiranja,

sredstava, hrabrosti, ali i sreće. Stoga s pravom možemo postaviti pitanje jesu li mala

i srednja poduzeća, s obzirom na učestali nedostatak kvalitetnih kadrova (znanja) i

financijskih sredstava, uopće u stanju uspješno djelovati na međunarodnom tržištu?

Odgovor na ovo pitanje treba potražiti analizirajući prednosti i nedostatke koji prate

izlazak na strano tržište.

Iz već nabrojanih karakteristika mogu se prikazati osnovne prednosti tog sektora

u odnosu na velika poduzeća, a to su:

� nepostojanje „kočnica“ u obliku hijerarhije (važnije odluke nižeg menadžmenta

prolaze kontrolu nadređenih u velikim poduzećima, a važne odluke moraju biti

potvrđene od strane skupština dioničara, što usporava brzo djelovanje na

tržištu). Jack Welch25 često naglašava kako je hijerarhijska organizacija

pojava koja okreće lice direktoru, a stražnjicu prema kupcima.

� veća fleksibilnost u donošenju odluka

� kraće vrijeme reakcije na potrebe kupaca ili tržišta

� lakše sklapanje partnerstva s kompanijama koje su pogodne za postizanje

sinergijskih učinaka u poslovanju.

Svakog menadžera malog i srednjeg poduzeća prvenstveno zanimaju izravne

prednosti koje njegovo poduzeće ima od internacionalizacije poslovanja.

25Jack Welch je dugo godina bio izvršni direktor General Electric-a i jedan od najcjenjenijih menadžera dvadesetog stoljeća. U svojim radovima naglašava kako je hijerarhija jedan od najvećih neprijatelja svakog poduzeća.


20

Utvrđivanjem motivacijskih čimbenika koji utječu na odluku o poduzimanju aktivnosti

izvan nacionalnih granica, mogu se odrediti prednosti koje poduzeća vide u

internacionalizaciji poslovanje. Mnogobrojna istraživanja na tu temu potakla su

dodatna pitanja i postavila plodno tlo za daljnja izučavanja. Je li je profit jedini motiv

izvoza ili je razlog vjerovanje u jedinstvenost proizvoda? Posjeduje li menadžment

specifična znanja o stranom tržištu i kupcima, pa je to glavni motiv? Je li postoje

izvozne porezne olakšice koje se žele iskoristiti? Opada li prodaja na domaćem

tržištu, te je nužan izvoz? Možda je poduzeće motivirano vjerovanjem da može

postići bolje rezultate ekonomijom obujma? Ako poduzeće posjeduje najsuvremeniju

tehnologiju i to ih čini superiornijim u odnosu na konkurenciju, nije li to možda razlog

izlaska na strana tržišta? Ili je pak lokacijski čimbenik poduzeća presudan (blizina

luke, inozemnih kupaca...)?

Jedan od pristupa26 koji pokušava dati odgovor na pitanje zašto mala

poduzeća izvoze i što ih je motiviralo za takav čin, opisan je u studijama Simpsona i

Kujawa, te Brooksa i Rossona. Glavna razlika između poduzeća koja izvoze i onih

koja ne izvoze je, po njima, percepcija poduzeća (odnosno donosioca odluka u

poduzeću) o trošku, riziku i profitu povezanim s izvozom.

S druge strane, Bilkey27, provodi 43 studije o izvoznom ponašanju poduzeća,

te zaključuje da je izvoz bitan dio razvojnog puta koji se dijeli na dva procesa: faza

učenja i faza izvoznih aktivnosti. Prva je predstavljena modelom stjecanja znanja

kroz iskustva sa stranih tržišta, dok su za istraživanja o fazi izvoznih aktivnosti

analizirani odnosi između percepcija menadžera o izvozu i karakteristikama

poduzeća praćenih kroz šest izvoznih stadija. Raspon je bio od poduzeća koja ne

žele izvoziti (stadij 1) do istraživanja mogućnosti izvoza na druga tržišta (stadij 6).

Neki istraživači ističu da se motivacija za izvozom može kategorizirati u dvije grupe:

proaktivna i reaktivna. Proaktivna grupa motivacijskih čimbenika proizlazi iz

poduzeća (unutarnji čimbenici), dok je reaktivna grupa više bazirana na odnosu

poduzeća i okoline (vanjski čimbenici). U zaključnim razmatranjima navodi se da su

ipak izvoznici više motivirani unutrašnjim čimbenicima nego vanjskim.

26 Više o tome vidi: Pope, Ralph, A.: „Why small firms export: Another look“ , Journal of Small Business Management, Vol., 2002. str. 2 i str. 3. 27 Bilkey, Warren J.: "An Attempted Integration of the Literature on the Export Behavior of Firms", Journal of International Business Studies (Spring/Summer), Vol. 1978. 33-46.


21

Najnovija istraživanja navode četiri osnovna motiva koja su mala poduzeća istakla

kao razlog za internacionalizaciju poslovanja28:

� poduzeće ima jedinstven proizvod

� poduzeće je u tehnološkoj prednosti nad konkurencijom

� poduzeće želi postići ekonomiju obujma i

� poduzeće ne želi propustit potencijalnu poslovnu priliku sa stranih

tržišta.

Jedinstveni proizvod i tehnološka superiornost osnovni su motivi koji poduzeću

pružaju „dozu sigurnosti“ prilikom internacionalizacije. Nove prilike na stranim

tržištima i potencijalno veći prodajni rezultati nesumnjivo su neke od osnovnih

prednosti koje donosi internacionalizacija.

Ujedno, potrebno je spomenuti još tri dodatna motiva koja poduzeća često

navode kao moguće razloge za internacionalizaciju:

� domaće tržište je u padu te se poduzeće boji gubitka tržišnog udjela

� domaće tržište je prezasićeno

� vlasnik/manager poduzeća želi da se poduzeće prodajno afirmira izvan

nacionalnih granica.

Dodatni prihod sa stranih tržišta nesumnjivo omogućava normalan rast i razvoj

poduzeća. Širenjem poslovanja dobiva se pristup novim tehnologijama, stječe se

iskustvo u međunarodnom poslovanju i usvajaju nova znanja. Uspostavlja se

suradnja s drugim poduzećima, te je olakšan pristup novim izvorima financiranja. Sve

nabrojano su prednosti koja mala i srednja poduzeća ostvaruju internacionalizacijom

svoga poslovanja.

2.2.2. Prednosti od internacionalizacije malih poduzeća za državu

Važnost sektora malih i srednjih poduzeća za nacionalnu ekonomiju je velika.

„Europska povelja o malom i srednjem poduzetništvu“ u kojoj EU definira ovaj sektor

kao jednu od okosnica ekonomskog razvoja, kao i činjenica da su npr. u SAD-u tri od

28 Pope, Ralph, A.: „Why small firms export: Another look“ , Journal of Small Business Management, Vol., 2002. str. 4.


22

četiri nova radna mjesta otvorena upravo u malom gospodarstvu29, dovoljno govori o

statusu koji bi im trebao pripasti.

Stoga je jasno da država ne smije biti samo pasivni promatrač. Veliki značaj

tog sektora pri zapošljavanju radno sposobnog stanovništva treba biti itekakav motiv

izvršnoj vlasti za stvaranje povoljne „klime“, čime će se olakšati poduzećima proces


Studija,30 koja promatra internacionalizaciju malih i srednjih poduzeća u Europi,

identificira tri ključna elementa za razvoj cjelovitih državnih mjera:

� menadžeri malih i srednjih poduzeća imaju limitirano vrijeme i menadžerske

vještine. Stoga bi kreatori poticajnih mjera trebali voditi računa o pružanju

konkretnih vještina menadžerima, pogotovo u poduzećima s oskudnim

međunarodnim iskustvom.

� taj sektor treba specifičnu i ciljanu potporu. Na primjer, pomoć bi mogla

obuhvaćati asistiranje u identifikaciji odgovarajućeg stranog poslovnog

partnera za joint venture ili suradnju.

� Internacionalizaciju poslovanja treba shvatiti kao mnogo kompleksniji proces

od samog izvoza. Poticajne mjere trebaju obuhvaćati široki spektar

međunarodnih aktivnosti, upravo zbog složenosti internacionalizacije.

Analiza institucionalnih izvoznih infrastruktura u odabranim europskim zemljama

ukazuje na dvije važne činjenice31:

� stimuliranje izvoza kroz jaku institucionalnu podršku postoji i u tzv. staroj

(EU) i u novoj (tranzicijskoj) Europi. Na Zapadu ona se potiče da bi razvijala

nacionalnu konkurenciju multinacionalnim kompanijama, dok na Istoku

kontinenta zbog preuzimanja ekonomske funkcije oslabljenih, strukturno i

sektorski neprilagođenih, bivših velikih socijalističkih poduzeća.

� organizirana institucionalna potpora izvozu donosi rezultate kako u

razvijenim tako i tranzicijskim ekonomijama.

Potpora izvozu nužno podrazumijeva i razvoj instrumentarija za podršku rasta

domaćih investicija u inozemstvo. Zbog toga institucije koje podržavaju izvoz malih i

29 Intervju s Ljiljanom Vidučić, www.slobodnadalmacija.hr, 03.11.2003. 30 „Observatory of European SMEs“, European Communities, 2004., http://europa.eu.int 31 Čengić, D. i dr.: „Mala i srednja poduzeća kao akteri izvoznoga potencijala hrvatskoga gospodarstva: završne analize“, Elaborat, Zagreb 2005., str. 14.


23

srednjih poduzeća gotovo uvijek postoje s garancijskom agencijom i agencijom za

promicanje stranih ulaganja.

Pro-izvozni državni intervencionizam, na strateškoj razini, mora voditi računa da

konkretne, izvozno orijentirane mjere, moraju biti načelno tržišno neutralne,

poticajne za poduzeća i za šire razvojne ciljeve društva.

Iz svega navedenog očito je da je aktivna uloga države poželjna i izuzetno bitna.

Navedeno zahtijeva sustavan rad stručnjaka i dugoročan partnerski odnos između

državnih institucija te sektora malih i srednjih poduzeća.

2.2.3. Nedostaci i prepreke internacionalizacije

Nakon što su u prethodna dva poglavlja navedene prednosti koje poduzeća i država

imaju od internacionalizacije poslovanja, može se sa velikim stupnjem sigurnosti reći

da nedostataka od iste gotovo da i nema.

Ako se izuzmu subjekti koji iz nekih razloga ne žele internacionalizirati svoje

poslovanje, razumljivo je postaviti pitanje: zašto većina malih i srednjih poduzeća još

uvijek nije internacionalizirano? Koje su to prepreke koje ih usporavaju?

Dvije su kategorije malih i srednjih poduzeća koja spadaju u grupu

neinternacionaliziranih: a) oni koji smatraju da su unutrašnje i vanjske barijere

previsoke i b) oni koji internacionalizaciju uopće ne razmatraju kao daljnji poslovni

put. Potonji najčešće vjeruju kako će potražnja na domaćem tržištu postojati još duže

vrijeme ili jednostavno nemaju ambicija za rast.

Vlade većine europskih zemalja prepoznale su važnost poduzetništva i

sektora malih i srednjih poduzeća. Ali s time nisu nestali mnogobrojni problemi s

kojima se poduzeća susreću pri internacionalizaciji svog poslovanja. Neki od tih

problema svojstveni su svim malim poduzećima, dok su drugi produkt stalnih

promjena na poslovnom, političkom i ekonomskom planu. Zbog toga veliku važnost

igraju organizacije koje podupiru mala poduzeća te njihova sposobnost prilagodbe

usluga i potpornih programa stalnim promjenama u međunarodnoj ekonomiji.

U tablici 1 pobrojani su, od najvažnijeg do najmanje važnog, problemi i

prepreke za internacionalizaciju poslovanja malih poduzeća.


24

Tablica 1: Prepreke za internacionalizaciju malih poduzeća

PREPREKE ZA INTERNACIONALIZACIJU

NAJVAŽNIJE

1. Nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i marketinških vještina

2. Birokracija

3. Manjkavi pristup informacijama i znanju

4. Poteškoće pri pristupu financijskim resursima/ Nedostatak kapitala

5. Slaba pristupačnost investicijama (tehnološka oprema i know-how)

6. Nesklad u standardizaciji, nedostatak svijesti o važnosti kvalitete

7. Razlike u rasponu upotrebe proizvoda i usluga

8. Jezične barijere i kulturne razlike

9. Rizik prodaje u inozemstvu

10. Konkurencija domaćih poduzeća

11. Neprikladno ponašanje multinacionalnih kompanija prema domaćim

poduzećima

12. Kompliciranost trgovinske dokumentacije, uključujući pakiranje i

etiketiranje

NAJMANJE

VAŽNO

13. Nedostatak vladinih poticaja za internacionalizaciju

14. Neprikladna zaštita intelektualnog vlasništva

Izvor: Szabo, A.:«Internationalization of SMEs», UNECE, 2002., str. 6.

Najveća ograničenja internacionalizaciji poslovanja s kojima se mala i srednja

poduzeća susreću su nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i marketinških

vještina. Većina vlasnika-menadžera i početnih poduzetnika su stručnjaci u

proizvodima i uslugama kojima se poduzeće bavi. Često im nedostaju „šire“

menadžerske vještine što negativno utječe na njihov dugoročni uspjeh. Strateško

planiranje, formiranje srednjoročne vizije, marketing, pronalaženje kupaca,

upravljanje inovacijama, predanost kvaliteti, znanje stranih jezika, cash-flow

menadžment, informacijska tehnologija te mnogi drugi elementi neophodni su za

uspješno suočavanje s izazovima međunarodnog tržišta.

Mala poduzeća u mnogim, pogotovo tranzicijskim ekonomijama, susreću se s

problemom spore birokracije. Osnivanje poduzeća, predavanje poreznih mjesečnih


25

izvještaja, kontrola centralnih i lokalnih vlasti samo su neke prepreke povezane s

birokracijom. Informatizacija javne uprave je neupitna nužnost.

Većina poslovno-informacijskih centara, koje pružaju savjetodavne usluge,

usmjerene su na mala i srednja poduzeća s već razvijenom tržišnom infrastrukturom.

Kako osnovati vlastito malo poduzeće, koje je zakone nužno proučiti, porezi, carinski

propisi, izvori financiranja, lokalni i regionalni natječaji, te mnoge druge informacije

često nisu lako dostupne.

S druge strane, financijski posrednici još uvijek smatraju ulaganja u mala i

srednja poduzeća visoko rizičnim. Za svako kreditiranje traže se dodatna jamstva čija

je vrijednost redovito mnogo veća od iznosa kreditiranja. Pogotovo je to izraženo u

prvim godinama postojanja poduzeća. Mala i srednja poduzeća, u pravilu, teško

dolaze do izvora financiranja i plaćaju puno veću cijenu novca (kamatu) od

velikih kompanija.

Nesklad u standardizaciji, nerazvijena testna postrojenja, slaba nacionalna

certifikacijska i kvalifikacijska savjetodavna infrastruktura, uz oskudnu predanost

kvaliteti od strane malih poduzeća, čine dodatne prepreke internacionalizaciji.

2.3. Načini donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja

Internacionalizacija malih poduzeća može biti skupocjen, dugotrajan i iscrpljujući

proces, pogotovo ako se uzme u obzir da poduzeća imaju vrlo ograničene resurse.

Zbog toga je za menadžere izuzetno bitno donijeti pravilnu odluku o izboru, vremenu

i načinu ulaska na tržište. Zanimanje teoretičara za ovu tematiku ne jenjava već

godinama. Većina dosadašnjih istraživanja bazirana su na iskustvima velikih

poduzeća. Proces internacionalizacije je prikazan na različite načine, a najčešće kao

stalno rastući, više-stupanjski proces. Međutim, takvi modeli nemaju praktičnu

primjenjivost za većinu malih i srednje velikih poduzeća. Stoga je potrebno prikazati

načine internacionalizacije poslovanja koji stoje na raspolaganju menadžerima malih i

srednjih poduzeća.

Iako postoje oprečna mišljenja o korisnosti teoretskih modela, mnogi

znanstvenici smatraju da na taj način teorija dobiva svoje puno značenje i smisao.

Također treba imati na umu da je svaki model pojednostavljena slika stvarnosti, te

često ne može obuhvatiti sve čimbenike utjecaja na poduzeće. Ipak, ne može se


26

osporiti da je uloga modela velika, pogotovo pri prenošenju informacija,

identificiranju važnih varijabli i približavanju empirijskih znanja teoriji.

2.3.1. Pregled dosadašnjih teorijskih modela

Internacionalizacija poduzeća je proces koji dovodi do velikih promjena u poduzeću.

Empirijska istraživanja s ciljem postavljanja univerzalnih internacionalizacijskih

modela uglavnom su se provodila na velikim poduzećima. U neku ruku takva situacija

je bila očekivana s obzirom da su današnje velike multinacionalne kompanije bile

pioniri i glavni nosioci internacionalizacijskih procesa. Nekoliko je osnovnih razloga

zašto je taj proces različit kod malih poduzeća. Prvenstveno zbog limitiranosti

resursa. Mala poduzeća si ne mogu priuštiti ozbiljniju studiju istraživanja stranih

tržišta da bi prikupili informacije i znanja potrebna za odluku o optimalnom nastupu.

Isto tako većina malih poduzeća jednostavno nema nikakvo ili ima vrlo oskudno

internacionalno iskustvo, za razliku od velikih multinacionalnih poduzeća. Ne smije

se zaboraviti ni globalno okruženje u kojem se danas posluje, a nesumnjivo je

složenije nego u vrijeme kad su velika poduzeća internacionalizirala svoje poslovanje

(skraćeno vrijeme za reagiranje na tržišnu priliku, veća konkurencija...).

S druge strane, ozbiljnija istraživanja internacionalizacije malih poduzeća

bilježimo tek u zadnjih 30-40 godina.

Postoje četiri skupine glavnih teorijskih pogleda i modela o procesima

internacionalizacije poduzeća:

� modeli eksperimentalnog učenja

� modeli sistematskog planiranja

� modeli slučajne perspektive

� hibridni model

Svaki od navedenih pogleda moguće je postaviti u određeni vremenski okvir i

povezati s prilikama na globalnom tržištu u vrijeme kada su nastali.

Modeli eksperimentalnog (iskustvenog) učenja

Model je baziran na iskustvenom ponašanju i rastu poduzeća. Nazvan je

„Inkrementalni model internacionalizacije“, a poznatiji je pod imenom Uppsala

model. Model govori da dosadašnje znanje o stranim tržištima determinira strategiju


27

nastupa, ali i utječe na mijenjanje sadašnjih poslovnih aktivnosti. Poduzeće se

internacionalizira postepeno i u fazama. U svakoj od faza usvaja određena znanja.

Dakle, naglasak je stavljen na specifična znanja o stranom tržištu32 koja se stječu

tijekom poslovanje na tom istom tržištu, te izravno utječu na donošenje odluke o

prelasku u sljedeću fazu. Na primjer, poduzeće posluje na domaćem tržištu. Prvi

kontakt sa stranim tržištem iniciran je direktnom narudžbom. Odluka o izvozu još

uvijek se ne donosi ili se izvozi neredovito, u manjim količinama. Povećanjem broja

narudžbi, poduzeće počinje zadovoljavat potražnju putem inozemnog agenta,

kontrolirajući na taj način moguću eskalaciju troškova. Ukoliko su rezultati sa stranog

tržišta zadovoljavajući, menadžment odlučuje o prelasku u sljedeću fazu. Treći faza

predstavlja otvaranje podružnice u inozemstvu. Ukoliko su rezultati i dalje povoljni,

poduzeće se odlučuje za zadnju fazu internacionalizacije po Uppsala modelu,

odnosno otvaranje proizvodnog pogona u stranoj zemlji.

Slika 1: Teorija internacionalizacije po Uppsala modelu

Izvor: Szabo, A.:«Internationalization of SMEs», UNECE, 2002., str. 9.

32 Scholl, D.: „A Review of Internationalization and Network concepts: Implications for the role of personal Relationship“, TU-91-167, Helsinki university of technology, 2006., str. 8.


28

Model su formirali Johanson i Vahlne nakon istraživanja Skandinavskih industrijskih

poduzeća, te ga objavili 1977. godine pod nazivom „Proces internacionalizacije

poduzeća33“.

Nekoliko je razloga zbog kojih je model kritiziran. Jedni teoretičari tvrde da su

zaključci doneseni na osnovi studije koja je provedena u Skandinavskim zemljama, te

mu nedostaje empirijska potvrda s ostalih tržišta. Drugi mu zamjeraju što ne predviđa

brzinu prelaska poduzeća iz jedne faze u drugu. Model također ne nudi objašnjenje

za poduzeća koja preskoče određenu fazu ili se internacionaliziraju istovremeno na

više tržišta (što je sve učestaliji slučaj kod malih poduzeća)34.

Ipak, pojavljivanje Uppsala modela je vrlo značajno jer je potaklo objavljivanje

mnogih drugih studija i modela.

Modeli sistematskog planiranja

Modeli sistematskog planiranja promatraju internacionalizaciju kao sistematski

precizan i planski proces koji se odvija postepeno („korak po korak“). Pristaše takvih

modela tvrde da će analitički precizno istraživanje tržišta poduzeću podići

internacionalne performanse. Proces se odvija u više faza. Miller tako predlaže

model internacionalizacije u 10 koraka koja, između ostalog, uključuje vrednovanje i

izbor raznih operacijskih planova. Root iznosi svoje viđenje procesa koji se sastoji od

sljedećih faza: odmjeravanje tržišnih prilika, postavljanje ciljeva, odabir ulazne

strategije, izrada marketinškog plana i izvršenje kao zadnja faza. Yip svoj model

naziva „Way Station Model“ internacionalizacije malih i srednjih poduzeća koji se

sastoji od 6 koraka: motivacija i strateško planiranje, istraživanje tržišta, tržišna

selekcija, izbor strategije ulaska, planiranje problema i post-ulazno ponašanje.

Karakteristike svih modela sistematskog planiranja je da su racionalni i

strogo sekvencionalni.

Upravo su te karakteristike ujedno i glavna meta kritičara. Osnovna

pretpostavka modela je da dugoročna održivost preciznih tržišnih istraživanja i

analiza služi kao podloga za dugoročno planiranje i postepenu internacionalizaciju.

Kritičari se pitaju kako onda objasniti, sve učestaliji, brzi izlazak na strano tržište 33 Johanson, J. – Vahlne, J.E.: The Internationalization Proces of the Firm: A Model of Knowlage Devalopment and Increasing Foreign Market Commitments, Jurnal of International Business Studies, 8, Spring/Summer 1977, str. 23-32. 34 Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.:“Internationalization Process of Small and Medium-sized Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning“, Management International Review, Vol.44,2004/1, ABI/INFORM Global, str. 96.


29

malih poduzeća u današnjem turbulentnom poslovnom okruženju. Neosporno je da

se danas mnoge odluke donose simultano, a ne sekvencionalno. U modelu se

također zanemaruju vrlo važni čimbenici motivacije i početnih sposobnosti

poduzeća35.

Modeli slučajne perspektive

Modeli slučajne perspektive sugeriraju da proces internacionalizacije ovisi o

trenutnoj situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Na koji način će se provesti, uvelike je

determinirano radnim okruženjem, strukturom industrije u kojoj se poduzeće nalazi i

vlastitom marketinškom strategijom. Tako je, na primjer, internacionalizacija malih

softverskih poduzeća određena međusobnim formalnim i neformalnim odnosima, a

nalikovala je nekom od ubrzanih modela sistematskog planiranje. Boter i Holmquist

dolaze do zaključka da mala poduzeća, koja posluju u tradicionalnim ekonomskim

sektorima, internacionaliziraju svoje poslovanje na organiziran i dugotrajan način, dok

oni u sektoru visokih tehnologija, streme prihvaćanju ubrzanog načina

internacionalizacije zbog brzog i nepredvidivog razvoja proizvoda i novih funkcija36.

Model naglašava nepredvidivu prirodu internacionalizacijskog procesa kod malih

poduzeća, a kritičari mu zamjeraju to što ne nudi suvisli okvir koji bi ponukao na

nova istraživanja, te eventualno služio kao vodič managerima.

Hibridni model

Hibridni model37 je nastao integracijom modela eksperimentalnog učenja i

sistematskog planiranja s elementima modela slučajne perspektive. Drugim riječima,

on uzima najbolje iz svakog prije spomenutog teorijskog pristupa. Istraživačima i

ljudima iz prakse na taj način se želi pružiti okvir, koji će dati jedan holistički pogled

na proces internacionalizacije. Ovaj model nema pretenziju biti zamjena za prijašnje,

već naprotiv, služi kao nadogradnja postojećih teorijskih istraživanja.

Tri su najvažnija aspekta koja ga razlikuju od ostalih. Integracijom modela

sistematskog planiranja i eksperimentalnog učenja postiže se izbalansiraniji pogled

na proces internacionalizacije, a njihovom kombinacijom dobiva se veća

argumentacijska snaga. Procesi internacionalizacije malih poduzeća danas su

35 Ibidem, str. 97. 36 Ibidem, str. 97. 37 Ibidem, str. 106.


30

nepredvidivi, te se nastoji obuhvatiti sve, naoko, kaotične i neracionalne primjere.

Model također treba donijeti ne samo opisne, već i normativne implikacije.

Dakle, hibridni model predstavlja proces internacionalizacije poduzeća kroz tri

glavne faze: osnovna (prioritetna) faza, faza planiranja i faza izvršenja.

Na slici 2 jednostrukom i dvostrukom punom crtom prikazane su dinamična

petlja modela eksperimentalnog učenja i dijelovi modela sistematskog planiranja.

Punim crnim strelicama nadopunjuje se nekoliko elemenata te demonstrira kako je

svaki od modela integralni dio jednog šireg mozaika (npr. povratna veza od izvršenja

do motivacije i planiranja, zatim alternativne sekvence unutar faza planiranja i

izvršenja). Izdvajajući specifične motivacijske čimbenike i sposobnosti poduzeća (u

prioritetnoj fazi), kao osnovne dijelove procesa internacionalizacije, u cijelu priču se

uvode elementi modela slučajne perspektive.

Može se također vidjeti kako škola eksperimentalnog učenja, preskače fazu

planiranja i ignorira motivacijske čimbenike. Ona u fokus stavlja interakciju između

sposobnosti poduzeća (međunarodno znanje i iskustvo) i poslovanja na stranom

tržištu. S limitiranim iskustvom i znanjem o tržištu, u početnoj fazi internacionalizacije,

poduzeća bi, navodno, trebala početi sa niskim stupnjem tržišne uključenosti i

manjim rizikom (izvoz u susjedne zemlje). Postupno povećavajući predanost i

uključenost na višoj razini, te preuzimajući rizičnije aktivnosti (postavljanje

proizvodnog pogona u udaljenim zemljama), poduzeće akumulira specijalna znanja

kroz iskustvo. Stoga Hibridni model upućuje i na aspekt ponašanja poduzeća.

Naglašava nesigurnost poslovnog okružja i elemente ekonomske racionalnosti koja

je, u stvari, refleksija unaprijed definiranih sekvenci međunarodnih tržišnih aktivnosti.


31

Slika 2: Hibridni model internacionalizacije poslovanja malih i srednjih poduzeća

Izvor: Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.: Internationalization Process of Small and Medium-sized

Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning, Management

International Review, vol. 44, 2004/1, str. 107.


32

Model također kritizira determinističko-sekvencijalna prirodu Uppsala modela

koja isključuje ostale opcije strateškog izbora, kao na primjer, pokretanje proizvodnje

u stranoj zemlji, bez da je poduzeće prošlo kroz fazu izvoza ili fazu otvaranja

podružnica. Zbog toga Hibridni model predlaže alternativnu sekvencu, u fazi

izvršenja, označenu debelom isprekidanom linijom kao ispravak navedene

manjkavosti. Na primjer, poduzeće koje je usko povezano s kupcem, može prvo

započeti direktnu proizvodnju u stranoj zemlji ili možda ući u joint venture, pa tek tada

potražiti prodajnog agenta koji će izvršavati daljnje prodajne transakcije.

Hibridni model ujedno reflektira osnovne postavke modela sistematskog

planiranja koji tvrdi da poduzeća prolaze kroz sistematsko-sekvencionalni proces

prikupljanja znanja i planiranje temeljeno na motivaciji i sposobnosti poduzeća. Autori

naglašavaju da njihova empirijska istraživanja dovode do drukčijih spoznaja. Slažu se

da je neophodno planirati i istraživati prije ulaska na strano tržište, ali taj proces je

često nesistematski, višesmjeran i manje sekvencionalan, pogotovo kad se radi o

malim i srednje velikim poduzećima koja ne raspolažu s velikim sredstvima za tu

namjenu. Oni često moraju promptno odgovoriti imperativu internacionalizacije.

Osim teorijske superiornosti nad ostalim, hibridni model pruža određene prednosti

managerima malih i srednjih poduzeća:

1. Hibridni model predlaže način kako pripremiti izlazak na strano tržište:

� pažljivo istražiti motivaciju i sposobnosti unutar poduzeća.

� identificirati i fokusirati se na ključne korake u procesu

internacionalizacije, te pažljivo rasporediti ograničene financijske i

ostale resurse.

2. Model nije pretjerano determiniran niti strogo, linearno sekvencionalan.

Upravo doza fleksibilnosti može pomoći managerima u procjenjivanju pri

procesu internacionalizacije vlastitog poduzeća, ali i uočavanju strategije

konkurentske kompanije.

3. Model pokazuje internacionalizaciju poduzeća kao iterativan proces. Svaka

faza dobiva povratnu informaciju od sljedeće u nizu. Manageri se susreću s

različitim opcijama i ograničenjima prolazeći kroz svaki stadij. Stoga model

pomaže u identifikaciji osjetljivih dijelova te pomaže u izbjegavanju ozbiljnijih

pogrešaka.


33

Tablica 2: Komparativni prikaz teorijskih modela internacionalizacije malih poduzeća

Izvor: Adaptirano od Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.:Internationalization Process of Small and Medium-

sized Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning,

Management International Review, vol. 44, 2004/1, str. 99.


34

U tablici 2 se mogu vidjeti osnovne postavke svih spomenutih modela te

njihove sličnosti i razlike. Svaki od ovih modela prikazuje ključne čimbenike

internacionalizacijskog procesa kod malih poduzeća.

„Born global“

U posljednje vrijeme, svjedoci smo kako mala poduzeća, u relativno kratkom

vremenu postaju „svjetski igrači“. Takvi primjeri najčešće se događaju u softverskoj

industriji te industriji utemeljenoj na znanju. Poznat je slučaj Skype-a, poduzeća koje

pruža vrlo povoljne međunarodne telefonske pozive uz pomoć Interneta. U samo

dvije godine, poduzeće je od ideje Niklas Zennstroma i Janus Friisa prodano jednoj

od najvećih kompanija za online prodaju, E-Bay-u, za rekordnih 2,6 milijardi dolara.

Slična priča ponovila se nedavno s tvorcima YouToube-a – web stranice za

publiciranje vlastitih video uradaka. U samo 20 mjeseci, mladi poduzetnici Chad

Hurley (29) i Steve Chen (27), uspjeli su dovoljno zainteresirati jednu od najvećih

današnjih kompanija, Google, da izdvoji 1,65 milijardi dolara za preuzimanje ovog

online video servisa.

Tzv. „Born global“ poduzeća svojim marketinškim aktivnostima ciljaju na

globalno tržište. Često je to zbog toga što je proizvod takav po prirodi stvari, a

razlog može biti i zbog toga što posluju u specifičnoj niši čija je potražnja brzo

zasićena na domaćem tržištu. Karakteristika tih poduzeća je da često počnu s

internacionalizacijom u prvih pet godina od osnutka. Mnoge studije38 ukazuju da

veliki broj tzv. „Born global“ poduzeća posluje u industrijama u kojima je znanje

ključno (knowledge-intensive industries39). Jedno od takvih poduzeća je i JetControl

d.o.o. iz Zagreba, čiji će poslovni slučaj biti prikazan u četvrtom dijelu ovog rada.

Mnogi teoretičari imaju potrebu ukalupljivanja određenih procesa te

pokušavaju stvoriti univerzalni model koji bi vrijedio za sve slučajeve. U praksi,

međutim, poduzetnici se često puta susreću sa velikim brojem nepredviđenih

okolnosti na koje moraju promptno reagirati. Nema dvojbe da im znanje o

modelima internacionalizacije može pomoći u donošenju pravilne odluke, ali

često puta se njihovo cjelokupno djelovanje ne može svrstati u jedan model.

38 Više vidi: „Internationalization of SMEs“, Observatory of European SMEs, 2003. No.4, http://europa.eu.int 39 Industrije bazirane na znanju uključuju: Električne i optičke proizvode, Uredsku opremu, Ostale električne alate, Radio i TV opremu i Telekomunikacijsku opremu.


35

Nakon određenog vremena, svaki model dobije svoje kritičare, te se na osnovi novih

empirijskih spoznaja pokušava stvoriti novi, potpuniji modeli. Iluzorno bi bilo očekivat

da će hibridni ili možda tzv. „Born global“ model odražavati načine

internacionalizacije malih poduzeća u budućnosti. Vjerojatnije je da će proces

internacionalizacije biti mješavina više različitih modela ili neki sasvim novi

proces koji će zahtijevati pažljivu stratešku procjenu i izbor optimalne opcije u

određenim uvjetima u određenom trenutku.

Ipak neki univerzalni zaključci se mogu izvući iz dosadašnjih iskustava

internacionalizacije različitih zemalja u sektoru malih i srednjih poduzeća:

� male zemlje s manjim domaćim tržištem su više internacionalizirane.

Drugim riječima rečeno, veličina domaćeg tržišta je važan čimbenik. Ukoliko

malo poduzeće proizvodi specijalne proizvode ili pak proizvodi velike količine,

u maloj zemlji će brzo zasititi domaće tržište. Želi li zadržati postojeću razinu

poslovanja biti će prisiljeno okrenuti se stranim tržištima u potrazi za dodatnom

potražnjom.

� pronalaženje poslovnih partnera u susjednim zemljama još uvijek je

najlakši i najčešći način internacionalizacije malih i srednjih poduzeća.

� veličina poduzeća je bitna. Srednje velika poduzeća su u pravilu više

internacionalizirana od mikro i malih subjekta.

� različiti sektori industrije u različitom su stupnju internacionalizacije.

Ovisno o tome poduzeća internacionaliziraju svoje poslovanje na različite

načine. Na primjer, sektor maloprodaje je tradicionalno lokalno orijentiran te je

najmanje okrenut stranim tržištima. Transport i komunikacije su sektori koji u

puno većoj mjeri gravitiraju inozemnim tržištima.

� već internacionalizirana mala i srednja poduzeća češće surađuju u različitim

oblicima međusobne formalne ili neformalne kooperacije.

2.3.2. Utjecaj donosioca odluka na proces internacionalizacije malih poduzeća

Znanje, stavovi i motivacija donosioca odluka u malim poduzećima imaju izrazito

važnu ulogu kod donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja. Dvije su interne

odrednice ključne za napredak poduzeća u pravcu internacionalizacije:

� očekivanja managementa o rastu kompanije nakon internacionalizacije


36

� stupanj predanosti internacionalizaciji.

Calof i Beamish40 u svojoj studiji dolaze do zaključka da su stavovi donosioca

odluka u malim i srednjim poduzećima zaslužni za proces internacionalizacije u

puno većoj mjeri nego su to čimbenici iz okruženja. Upravo o tim stavovima (koji

su oblikovani prošlim iskustvima) ovisi na koji način donosioci odluka percipiraju

koristi, troškove te rizik internacionalizacije.

Jaffe i Pasternak41 navode da je želja za internacionalizacijom pod utjecajem

vjerovanja managementa o:

� komparativnim prednostima poduzeća

� spremnosti na izvoz

� riziku povezanim s internacionalizacijom

� percipiranim internim i eksternim barijerama internacionalizacije.

Sistem vjerovanja koji osnivači poduzeća oblikuju, često ostaje i nakon njihova

odlaska. Ponekad je to komparativna prednost za poduzeće, a nekad velika

prepreka, pogotovo kad su zahtjevi za novim rutinama u poslovanju neophodni.

Jedna od najvećih barijera za početni stupanj internacionalizacije je

nedostatak znanja o stranim tržištima. Količina znanja koje donosioci odluka imaju

o internacionalizaciji determinirana je njihovim stupnjem obrazovanja, iskustvima sa

stranih tržišta, mogućnošću govora stranog jezika, te čak i činjenicom jesu li rođeni u

inozemstvu ili ne.

Menadžeri u već internacionaliziranim malim poduzećima imaju pristup novom

znanju. Na taj način otvara im se šansa da uče radeći («learning by doing»), te

integriraju dobiveno znanje i pretvore ga u prednosti poduzeća42.

U procesu internacionalizacije neophodno je da poduzeća razviju strukture i

rutine komplementarne njihovim unutrašnjim resursima i sposobnostima, koje će im

pomoći da nauče više o stranim tržištima. Upravo tu leži ključna uloga menadžmenta.

Njihova dužnost je da identificiraju i odrede koje znanje je bitno za kompaniju i

40 Calof, J. - Beamish, P.: “Adapting to foreign markets: explaining internationalisation”,International Business Review, Vol. 4 No. 2, 1995. str. 115-31. 41 Jaffe, E.D. – Pasternak, H.: “An attitudinal model to determine the export intention of non-exporting, small manufacturers”, InternationalMarketingReview, Vol. 11 No. 3, 1994., str. 17-32. 42 Zahra, S., Ireland, R.D., Hitt, M.,: «International expansion by new venture firms: international diversity, mode of market entry, technological learning, and performance», Academy of Management Journal, Vol.43 No5, 2000. str.925-50.


37

postave obrazac prenošenja na ostatak organizacije. Akumulacija znanja i učenje

igraju presudnu ulogu u internacionalnom rastu poduzeća43.

Studija objavljena u „Management International Review“ istražuje proces

donošenja odluka o internacionalizaciji kod malih i srednjih poduzeća u Velikoj

Britaniji, te utjecaj percepcije vlasnika (ili glavnog managera) na načine

internacionalizacije. Slika 3 prikazuje okvir utjecaja na internacionalizaciju44.

Slika 3: Utjecaji na proces internacionalizacije

Izvor: Collinson, S. – Houlden, J.: Decision-Making and Market Orientation in the

Internationalization Process of SME, Management International Review, vol.45, 2005/4, str.

419.

Model pretpostavlja da je uloga donosioca odluke ključna za proces

internacionalizacije. U fokusu istraživanja su njegovo/njezino znanje o tržištu, tržišna

orijentacija i motivacija. Istraživači su uz pomoć mapa, mjereći percepcije donosioca

odluka o internacionalizaciji, metode intervjuiranja, te anketnog upitnika, došli do

sljedećih zaključaka:

43 Autio, E., Sapienza, H., Almeida, J.,: «Effects of age at entry, knowledge intensity, and imitability on international growth», Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5, 2000. pp. 909-24 44 Prvotni dijagram objavio je Reid S.D. pod naslovom „The Decision-maker and Export-entry and Expansion“ u Jurnal of international business studies 1981.g. Prihvatili su ga i adaptirali McGaughey S., Welch D i Welch L., te objavili u studiji „Managerial Influences and SME Internationalization“ 1997.g.


38

� činioci koji najviše utječu na percepcijsku mapu donosioca odluka su:

oportunistička priroda pojedinca i poduzeća u početnom stadiju


� na internacionalizaciju najviše utječe međunarodno iskustvo i poznanstva

donosioca odluke.

� fizička udaljenost je prepreka internacionalizaciji na određenim tržištima, a

može se nadvladati kombinacijom specifičnih čimbenika poduzeća, odnosno

industrije, te znanjem, iskustvom i poznanstvima donosioca odluka.

� iskustveno znanje je ključni element u procesu i ima dominantniju ulogu od

objektivnog znanja.

� akumulacija znanja sa stranih tržišta je vrlo kompleksan i dugotrajan proces,

koji se može skratiti na razne načine. Najčešće povezivanjem u saveze koji

čine nadomjestak za interno znanje i iskustvo.

� proces internacionalizacije poslovanja i donošenja tržišnih odluka realizira se

procjenjujući rizik i trošak. Takve procjene su u početku neformalnog

karaktera. Točne i ozbiljne kalkulacije pojavljuju se u slučaju prelaska u više

faze internacionalizacije ili istražujući razloge neuspjeha. Ovaj zaključak

djelom potvrđuje tezu da je proces ekspanzije poduzeća često puta

nestrukturiran i sadrži elemente slučajnosti.

Izrečeno navodi na zaključak kako osnovna motivacija poduzeća o tome gdje,

kako i zašto napravit ekspanziju poslovanja na strana tržišta, leži u odabiru i

identifikaciji prilika od strane donosioca odluke i njegovoj sklonosti riziku. Pri tome

ključnu ulogu u razvoju relevantnog znanja o stranom tržištu (koje prati cijeli proces)

ima njegovo/njezino iskustvo i splet poznanstava.


39

2.4. Odluke o međunarodnom marketinškom miksu

Poduzeće je donijelo odluku o internacionalizaciji poslovanja. Napravljen je i izbor

stranih tržišta na koje će proširiti svoje poslovanje. Sljedeći korak u procesu je odabir

strategije nastupa na pojedinim stranim tržištima. Tom iznimno bitnom tematikom

bavi se treći dio ovog rada, dok ćemo ovdje pokušati odgovoriti na pitanje: kako

poduzeća mogu poboljšati svoju prodaju i općenito marketinšku djelotvornost

na međunarodnom tržištu?

Marketinški miks se može definirati kao skup taktičkih marketinških

instrumenata kojima tvrtka upravlja i kombinira ih kako bi proizvela željenu

reakciju na ciljnom tržištu45. Iako mnogo aktivnosti čini marketinški miks,

znanstvenici su tražili klasifikaciju koja olakšava „uočavanje šume od drveća“46. 60-ih

godina profesor Jerome McCarthy predlaže miks sastavljen od četiri P: proizvod

(product), cijena (price), distribucija (place) i promocija (promotion).

Slika 4: Okvir za četiri P područja

Izvor: Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija,

Zagreb, 2006, str. 105.

45 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 34. 46 Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija, Zagreb, 2006., str. 103.


40

Svaki P pokriva više drugih aktivnosti. Iz slike 4 se može vidjeti koje su sve aktivnosti

obuhvaćene konceptom četiri P.

Neki kritičari smatraju kako četiri P ne uključuje ili ne naglašava dovoljno, bitne

aktivnosti kao npr. usluge, ambalažu ili prodajno osoblje, te predlažu njihovo

odvajanje. Pristaše koncepta odgovaraju kako su usluge i ambalaža dio proizvoda, a

prodajno osoblje promotivno sredstvo koje možemo svrstati zajedno s oglašavanjem,

unaprijeđenjem prodaje, odnosima s javnošću i direktnim marketingom. Kotler

objašnjava kako unatoč svemu, trebamo dodati još dva P područja koja u današnjem

globalnom marketingu postaju sve značajnija, a to su politika i odnosi s

javnošću47. Politička aktivnost uvelike utječe na prodaju. Primjerice, usvojeni zakoni

koji zabranjuju pušenje cigareta na javnim mjestima, negativno utječu na prodaju

cigareta. Zakoni koji zahtijevaju od poduzeća za proizvodnju čelika instalaciju opreme

za kontrolu zagađivanja okoliša, povećavaju prodaju takve opreme. Stoga se

stručnjaci za marketing okreću lobiranju i financiranju političkih aktivnosti u nastojanju

da utječu na tržišnu potražnju. S druge strane javno mnijenje može također utjecati

na interes za određeni proizvod. Na primjer, ovisno o vremenskom razdoblju,

američka javnost je „okretala leđa“ konzumaciji govedine, mlijeka te nekim drugim

proizvodima. To je bio jasan signal poduzećima koja prodaju te i slične proizvode.

Oni nisu ostali pasivni promatrači, već su počeli financirati različite kampanje da bi

utjecali na razvoj osjećaja sigurnosti kod ljudi koji kupuju i konzumiraju njihove

proizvode48. U ostalom, posve je trivijalna rasprava o broju P područja. Mnogo

važnije je ocijeniti značajnost pojedinog područja pri oblikovanju strategije

marketinga. „Kao što i ekonomisti koriste dvije osnovne koncepcije za svoju analizu

(potražnju i ponudu), tako stručnjaci za marketing vide ta četiri P područja kao

„ormar“ ispunjen alatima za usmjeravanje njihovog planiranja marketinga“49.

Kritičari četiri P koncepta također kažu da on predstavlja prodavačev način

razmišljanja, a ne kupčev (što je osnova današnje marketinške koncepcije – kupac je

kralj), te predlažu da bi se najprije trebalo poraditi na četiri C, a tek onda uspostavit

četiri P50. Ta četiri C su: potrošačka vrijednost (customer value), potrošački troškovi

(consumer cost), prikladnost (convenience) i komunikacija (communication).

47 Ibidem, str. 104. 48 Ibidem, str. 105. 49 Ibidem, str. 105. 50 Više vidi: Kotler, P.: Marketinška znanja od A do Z, BINOZA PRESS, Zagreb, 2004., str. 95.


41

Prednost pri tome je da, kad marketinški stručnjaci jedanput promisle o četiri C, sa

gledišta ciljnog potrošača, postaje mnogo lakše uspostaviti i nadograditi koncept

četiri P.

Svaki od četiri elementa P mogu se međusobno zamjenjivati u poticanju

prodaje. Da bi marketing bio uspješan, marketinškim miksom se mora upravljati

integrirano. Pred menadžerima stoje dvije ključne odluke vezano uz miks:

standardizirati ili prilagoditi.

Poduzeća koja koriste standardizirani marketinški miks svuda po svijetu,

prodaju uglavnom iste proizvode, koristeći sličan marketinški pristup. Na taj način

nesumnjivo ostvaruju određene koristi kao npr. ušteda u troškovima,

pojednostavljenje proizvodnog procesa, izgradnja globalnog imidža. Budući da su

prednosti od standardizacije dovoljno univerzalne i prilično važne, zaslužuju pažljivu

analizu od strane menadžera u svakom poduzeću51. Ipak treba naglasiti da važnost

odluke o standardizaciji varira ovisno o poduzeću te djelatnosti kojom se bavi.

S druge strane imamo prilagođeni marketinški miks gdje proizvođači

adaptiraju elemente svakom tržišnom segmentu, odnosno lokalnim obilježjima

pojedinog stranog tržišta. To im donosi više troškove, ali se ujedno nadaju većem

tržišnom udjelu i povratu na uloženo. Bitno je naglasiti da se ovi koncepti

međusobno ne isključuju. Poduzeće može u isto vrijeme koristiti standardizirani i

prilagođeni miks (ako se radi o različitim proizvodima), te za isti proizvod može

koristit različiti miks na različitim tržištima. Na odluku menadžera o standardiziranom

ili prilagođenom međunarodnom marketinškom miksu utječe mnogo elemenata.

Najvažniji su pobrojani u tablici 3.

51 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.539.


42

Tablica 3: Najvažniji elementi koji utječu na odluku o primjeni globalnih ili lokalnih

strategija

ELEMENTI STANDARDIZACIJA PRILAGODBA

Potrebe potrošača na tržištu Homogene Heterogene

Tehnološki razvoj Visok Nizak

Uštede u troškovima Visoke Minimalne

Komunikacije Internacionalne Lokalne

Distribucija Internacionalna Lokalna

Konzistentnost prema kupcima Visoka Niska

Globalni potrošači Mnogobrojni Malobrojni

Međunarodni životni ciklus proizvoda Dug Kratak

Marketinške institucije Vrlo razvijene Slabo razvijene

Međunarodne ekonomske integracije Visok stupanj jedinstva Nizak stupanj jedinstva

Nacionalne prepreke Minimalne Važne

Izvor: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999.,

str.19.

Odluka o tome koje aspekte marketinškog miksa treba standardizirati, a koje

adaptirati donijet će se na temelju uvjeta na ciljnom tržištu.

Neki međunarodni marketinški stručnjaci, vođeni parolom „razmišljaj globalno,

ali djeluj lokalno“, zagovaraju tzv. „glokalnu“ strategiju po kojoj poduzeće

standardizira neke osnovne marketinške elemente, a druge prilagođava lokalnim

uvjetima. Oni zaključuju: globalni marketing, da; globalna standardizacija, ne pod

svaku cijenu52.

Međutim, koja je čarobna kombinacija koja će donijeti uspjeh malom

poduzeću koje internacionalizira svoje poslovanje?

Odgovor na ovo pitanje ovisi o mnogo čimbenika kao: karakteristikama svakog

pojedinog poduzeća, njegovom proizvodu ili usluzi, tržištu na kojem nastupa,

zahtjevima potrošača, politici, međunarodnim asocijacijama, itd.

Ono što je možda najvažnije u međunarodnom marketingu za svako poduzeće (bilo

ono malo, srednje ili veliko) je smjestiti elemente marketinškog miksa u okruženje

stranih tržišta, te uzeti u obzir (za svako strano tržište posebno) konkurenciju i

zahtjeve potrošača. Miks koji nije razvijen za ciljni segment stranog tržišta, nema 52 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 233.


43

nikakvu vrijednost53. Stoga je potrebno reći nešto više o svakom elementu

marketinškog miksa.

2.4.1. Proizvod kao element međunarodnog marketinškog miksa

Ključan element svakog marketinškog miksa je proizvod. Ukoliko poduzeće ima

nekvalitetan proizvod, od gotovo sigurnog propadanja neće ga spasiti niti uspješna

promocija, distribucija ili niska cijena. Cilj menadžmenta je učiniti svaki proizvod

drukčijim i boljim na način da ga ciljno tržište izdvoji iz mnoštva i plati premiju na

cijenu. S obzirom da živimo u vrijeme rastuće globalizacije i ubrzane informatizacije,

svjedoci smo generalnog trenda ujednačavanja kvalitete proizvoda bez obzira na

zemlju podrijetla ili afirmiranosti proizvođača. Stoga je osnovni izazov za svakog

stručnjaka za marketing stvoriti značajnu i specifičnu diferencijaciju proizvoda.

Ona se može temeljiti na54:

� fizičkim razlikama (primjerice: obilježja, performanse, udobnost, izdržljivost,

pouzdanost, dizajn, stil, ambalaža).

� razlikama u dostupnosti (primjerice: mogu se kupiti u trgovinama ili naručiti

putem telefona, poštom, putem faksa, Internetom).

� razlikama u uslugama (primjerice: isporuka, instaliranje, obučavanje,

savjetovanje, održavanje, popravak).

� razlikama u cijeni (primjerice: vrlo visoka cijena, visoka cijena, srednja cijena,

niska cijena, vrlo niska cijena).

� razlikama u imidžu (primjerice: simboli, atmosfera, događaji, mediji).

Dva učinkovita fizička diferencijatora su obilježja i dizajn. Nova obilježja nude brz

i vidljiv način demonstriranja dodatne koristi (često se zaštićuju patentnom zaštitom),

dok dizajn vidljivo utječe na diferencijaciju proizvoda ili ambalaže.

Ne treba puno razmišljati da se spozna važnost kvalitativne politike proizvoda

unutar poduzeća. U širem značenju i sadržaju aktivnosti, politika proizvoda je dio

globalne poslovne politike i vodi brigu o organiziranom, sustavno vođenom i

53 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 539. 54 Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija, Zagreb, 2006., str. 108.


44

kontinuiranom procesu inovacija proizvoda poduzeća, što se zasniva na kontinuitetu

marketinških istraživanja55. Obuhvaća sljedeće aktivnosti:

� razvoj novih proizvoda

� preoblikovanje (modifikacija) postojećih

� razradu prijedloga za izuzimanje iz proizvodnoga programa i prodaje

proizvoda koji više ne odgovaraju potrebama odnosno zahtjevima tržišta.

Iz iskustava razvijenih industrijskih zemalja razvidno je da poduzeće može

osigurati rast i razvoj jedino tržišno prilagođenom inovativnom politikom

proizvoda. Bez dobrih, funkcionalnih, suvremeno oblikovanih i tržištu prilagođenih

proizvoda nema razvoja niti osnove za intenzifikaciju prodaje, bilo na domaćem ili

stranom tržištu56.

Budući da su donosioci odluka ti koji najčešće odlučuju o načinu

internacionalizacije poslovanja u malim i srednjim poduzećima, pred njima se nalazi

sljedeće pitanje: U kojoj mjeri prilagoditi proizvod stranom tržištu?

Već u prvom elementu marketinškog miksa javlja se dilema: standardizirati ili

adaptirati. Činjenica da poslovni svijet, zbog već spomenutih procesa postaje

homogeniziraniji, potrošači sve sličnijih navika, može na prvi pogled pogrešno navesti

na zaključak da poduzeće treba odabrati strategiju globalnog proizvoda, odnosno

standardizaciju marketinškog miksa. Uspjesi Nike-a, Levis-a, StarBucks-a, Coca-

Cole i ostalih globalnih kompanija potvrđuju da takav pristup funkcionira. Međutim, ne

smije se upasti u zamku globalne standardizacije. Iako bi poduzeća trebala stremiti

većoj standardizaciji proizvoda, kako bi snizili troškove i cijene te povećali snagu

globalne marke, ona moraju biti sigurna da nude ono što potrošači u pojedinoj zemlji

žele. Na raspolaganju im stoji nekoliko mogućnosti između dvije krajnosti potpune

standardizacije i potpune prilagodbe57. Na primjer, McDonald's, kao sinonim

poduzeća sa standardiziranim globalnim proizvodom, sve više shvaća vrijednost

lokalne kulture, vrijednosti i tradicije. On danas prilagođava svoju ponudu umjesto da

pokušava uvesti standardni pristup svugdje u svijetu. U Indiji npr. njihov jelovnik

sadrži hranu koja odražava lokalni ukus tzv. Maharadža Mac, Tatsut Burger prodaje

se odlično u Japanu, McPork Burger (od svinjetine) s tajlandskim bosiljkom u

55 Više vidi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. i dr.: Marketing, Adverta, Zagreb, 2004. str.171. 56 Ibidem, str.171. 57 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 231


45

Tajlandu i McTempeh Burger (od fermentirane soje) u Indoneziji. Jelovnici u nekim

njihovim restoranima sadrže više od 75% lokalnih sastojaka, a interijeri restorana u

Francuskoj uređeni su po ukusu francuskih arhitekata i dizajnera58. Sve više se

cijene menadžeri, koji bolje razumiju kulturnu dimenziju lokalnih potrošača, te se

postavljaju na rukovodeća mjesta u podružnicama. Oni efikasnije pronalaze rješenja i

odlučuju o prilagodbi proizvoda potrebama potrošača. Odluka o standardizaciji

proizvoda usko je povezana s odlukom o standardizaciji promocije.

Nakon analize uvjeta i potreba stranih potrošača, menadžeri mogu birati između

pet strateških mogućnosti za odluku o standardizaciji proizvoda i promocije na

određenim stranim tržištima. Iz slike 4 možemo vidjeti da su to59:

� izravno širenje - prodavati isti proizvod uz istu promociju kao na domaćem

tržištu, što uključuje standardiziranu strategiju marketinškog miksa za svako

strano tržište. Ova strategija omogućuje učinke ekonomije razmjera u

proizvodnji i marketingu, zahtjeva najmanje troškove i ulaganja, jednostavna

je te ne traži posebne i složene tržišne analize.

� prilagodba komunikacije - prodavati isti proizvod uz prilagođenu promociju

koristi se kada proizvod na nekom stranom tržištu zadovoljava drukčiju

potrebu, ali pod sličnim uvjetima kao i na domaćem tržištu. Ova se strategija

smatra relativno jeftinom jer proizvod ostaje nepromijenjen, ali se troškovi

pojavljuju pri identifikaciji različitih funkcija istog proizvoda.

� prilagodba proizvoda - prodavati prilagođeni proizvod uz istu promociju

uključuje prilagodbu proizvoda svakom stranom tržištu uz standardiziranu

promociju. Dakle, proizvod će imati istu funkciju, samo pod drukčijim uvjetima

korištenja. Strategija iziskuje određene troškove te je skuplja od prve dvije.

� dvostruka prilagodba - prodavati prilagođeni proizvod uz prilagođenu

promociju lokalnim tržištima koristi se zbog različitih uvjeta na pojedinim

tržištima. Primjena ove strategije je skupa i iziskuje znatne troškove, ovisno o

vrsti i veličini potrebnih prilagodbi.

� inovacija proizvoda – strateška mogućnost razvijanja inoviranog proizvoda

koristi se kada su uvjeti uporabe proizvoda posve različiti od onih na domaćem

58 Ibidem, str. 231. 59 Prilagođeno prema: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 562. i Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 235.


46

tržištu. Uključuje razvoj potpuno novog proizvoda čija će obilježja zadovoljiti

lokalnu potražnju, te razvoj nove promocije primjerene lokalnim uvjetima i

novom proizvodu. To je najskuplja strategija koja može biti isplativa ukoliko je

strano tržište dovoljno veliko.

Slika 5: Pet međunarodnih strategija za proizvod i promociju

Izvor: Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb,

2006., str.235.

Jedna od karakteristika malih i srednjih poduzeća je da nemaju mnogo financijskih

sredstava. Stoga je vrlo vjerojatno da će koristit jeftiniju stratešku mogućnost

standardizacije proizvoda i promocije, odnosno neku od prve tri strategije.

2.4.2. Cijena kao element međunarodnog marketinškog miksa

Cijena je jedini element marketinškog miksa koji poduzeću ostvaruje prihod. Ostala tri

svrstavaju se u troškovnu kategoriju. Ova činjenica dovoljno govori o važnosti

sustavnog i planskog pristupa određivanju cijena u poduzeću.

Cijenu možemo definirati kao kvantitativnu procjenu i/ili subjektivnu

sliku koristi određene grupe proizvoda60. Pri tome koristi podrazumijevaju izvedbu

proizvoda, odnosno fizička obilježja koja osiguravaju funkcioniranje, instaliranje,

60 Prebežac, D.: „Marketinški aspekti upravljanja cijenama“, materijali s predavanja, PDS 2004.


47

dostavu i tehničku podršku proizvoda, fleksibilnu upotrebu, estetski izgled, poslije-

kupovne usluge, simbolička obilježja i dr.61 „Prava cijena“ može biti ključ za

profitabilno poslovanje poduzeća, postizanje željene i održive pozicije na odabranom

tržištu. Poslovna praksa je također mnogo puta do sada pokazala da formiranje

cijena na previsokoj ili preniskoj razini vodi u propast, neovisno kako obećavajuće

bile ideje i projekti62. Svaki menadžer se mora zapitati kako odrediti optimalnu cijenu?

Stara ruska poslovica kaže: Na svakom tržištu postoje dvije budale – jedna traži

premalo, a druga previše63. Ako poduzeće zaračuna premalo, ostvarit će veliku

prodaju, ali uz malo profita. Tako privlači pogrešne kupce – koji će kupiti drugi

proizvod da uštede novac. Konkurenti zatim nude jednako nisku ili još nižu cijenu, pa

opada ugled proizvoda u očima kupca. Ako pak zaračunaju previše, izgubiti će i

prodaju i kupce. Inzistiranje na visokim cijenama uvijek stvara tržište konkurentima.

Slika 6: Čimbenici koji utječu na određivanje cijena

Izvor: Fletcher, T. – Russel – Jones,N.: Value Pricing: How to Maximise Profits Through

Effective Pricing Policies, Kogan Page Limited, London, 1997., str.34 – preuzeto iz: Prebežac,

D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici):

Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str.204.

61 Prebežac, D.: „Marketinški aspekti upravljanja cijenama“, materijali s predavanja, PDS 2004. 62 Prebežac, D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 203. 63 Kotler, P.: Marketinška znanja od A do Z, BINOZA PRESS, Zagreb, 2004., str. 20.


48

Iz slike 6 se može vidjeti kako na cijenu utječu unutrašnji i vanjski čimbenici.

Unutrašnji čimbenici ili determinante unutar poduzeća su uglavnom pod kontrolom

menadžmenta i na njih se može utjecat. To su: troškovi, profitni ciljevi poduzeća i

rast. Oni najčešće djeluju na povećanje cijene.

Vanjski čimbenici ili determinante izvan poduzeća nisu pod kontrolom

menadžmenta, ali se na njih ipak može djelomično utjecati. To su: konkurencija,

zakonodavstvo, kupci, promjene na tržištu i tehnologija. Oni najčešće djeluju na

snižavanje cijena.

Svaka cijena trebala bi se nalaziti negdje između troškova proizvodnje, koji

označuju donju granicu, i spremnosti kupaca da plate određenu cijenu, koja postavlja

gornju granicu. Teorijski takvo određivanje cijena čini se jednostavnim. Potrebno je

samo izračunati troškove i procijeniti potražnju te postaviti cijenu. Međutim, postupak

uspješnog formiranja cijena je ipak „nešto“ kompliciraniji. Nema formule pomoću

koje se može odrediti „prava cijena“ proizvoda ili usluga64. Poduzeća se u praksi

susreću s mnogo ograničenja koja treba uzeti u obzir. Prvenstveno treba znati da je

cijena samo jedan od elemenata marketinškog miksa, te se treba tako i promatrati.

Postoji nekoliko specifičnih politika određivanja cijena koje vode računa o

položaju cijene unutar marketinškog miksa65:

� određivanje cijena za nove proizvode

� psihološko određivanje cijena

� određivanje cijena profesionalnih usluga

� promotivno određivanje cijena

� određivanje cijena na osnovi iskustva

Svaka od nabrojanih politika ima drukčije cjenovne ciljeve (pa samim time i drukčije

cjenovne vrijednosti) koji se implementiraju u marketinške, te na taj način sudjeluju u

strateškim ciljevima poduzeća. Globalno gledano, strateški ciljevi poduzeća se mogu

svrstati u tri osnovne skupine66:

� proizvodni ciljevi

� marketinški ciljevi

� financijski ciljevi

64 Prebežac, D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 224. 65 Ibidem, str. 214. 66 Ibidem, str.212.


49

Koji ciljevi prevladavaju u cjenovnoj politici određivanja cijena nekog poduzeća

teško je reći. Proizvodni ciljevi u prvi plan ističu optimalnu iskorištenost proizvodnih

kapaciteta, minimiziranje troškova, zapošljavanje svih ljudskih resursa itd. Neki od

marketinških ciljeva mogu biti ostvarivanje liderske pozicije na tržištu, preživljavanje

na tržištu, sprečavanje ulaska konkurencije i kreiranje lojalnosti. Financijski pak

potenciraju pokazatelje uspješnosti, kao maksimiziranje profita, poboljšanje

novčanog toka, osiguranje visokih stopa povrata na uložena sredstva i dr. U pravilu

često se radi o višestrukom izboru koji ovisi o kratkoročnim i dugoročnim ciljevima

poduzeća te njegovoj misiji.

Uzimajući sve prije spomenuto, mogu se definirati osnovni koraci u procesu

određivanja cijena. To su67:

� poistovjetiti se s kupcem

� odrediti prijedlog vrijednosti za kupce (CVP68)

� utvrditi bazične komponente formiranja cijena (determinante, inputi,

metodologija, primjena formiranih cijena u praksi)

U cijelom procesu određivanja vrijednosti naša cijena će ovisiti ne samo o internim

podacima iz proizvodnje i marketinga, već i o ponudi konkurencije, njihovoj strukturi

troškova, sposobnosti, akciji i reakciji na naše cijene.

Poduzeću u praksi stoje na raspolaganju tri glavna tipa metoda za određivanje

cijena69:

� troškovno orijentirane metode

� tržišno orijentirane metode

� konkurentski orijentirane metode

Sami naziv dovoljno govori o svakoj metodi, ali pri formiranju cijena i cjenovnoj taktici

svi bi trebali voditi računa o nekoliko zlatnih pravila70:

� odnosi se prema kupcima s poštovanjem.

� uvijek teži uspostavljanju dugoročnih odnosa s kupcima.

� snižavaj cijene samo radi maksimiziranja ukupnog prihoda.

� vodi računa o povratnim informacijama s terena.

� istraži žalbe i reagiraj na one opravdane. 67 Prebežac, D.: „Faze u procesu određivanja cijena“, materijali s predavanja, PDS 2004. 68 CVP – Customer Value Preposition je termin uveden početkom 80-ih, a označava najbolju kombinaciju konačnog rezultata korisnosti i cijene gledano očima potrošača. 69 Ibidem, str.219. 70 Prebežac, D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str.224.


50

� uzimaj u obzir reakcije konkurencije.

� upoznaj kupce o svojoj cijeni na pravi način.

Pri određivanju cijena za međunarodna tržišta poduzeća se susreću s još nekoliko

izazova.

Prvenstveno se radi o problemu eskalacije izvoznih cijena. Sama logika govori

da isti proizvod u zemlji ima manje troškove nego kad se pošalje u inozemstvo.

Prodajom proizvoda na stranom tržištu izvoznik u strukturu cijene mora uračunati

troškove carine, uvoznih davanja, transporta, špediciji, tečajnih razlika i dr. Sve to

pribrojano cijeni proizvodnje te uz maržu distributerima (čiji broj ovisi o strategiji

nastupa na stranom tržištu), može drastično podići cijenu na odabranom tržištu.

Jedna od mogućnosti koju poduzeća koriste da bi doskočila ovom problemu je

racionalizacija distributerske mreže, klasifikacija proizvoda pod drukčijim imenom71,

otvaranje pogona na lokalnom tržištu ili što je sve češće slučaj, preseljenje

cjelokupne proizvodnje u zemlje jeftine radne snage (npr. Kinu, Vijetnam,

Kambodžu...), te na taj način drastično racionaliziranje troškova proizvodnje.

Drugi izazov koji se javlja pri formiranju cijena za međunarodna tržišta je

određivanje transfernih cijena, odnosno cijene koju tvrtka naplaćuje za robu koju

šalje u strane podružnice. Ukoliko matično poduzeće naplaćuje previsoku cijenu

svojoj inozemnoj podružnici, moglo bi se dogoditi da plati višu carinu, iako je u toj

zemlji možda manji porez na dobit. Ako naplaćuje premalo, mogla bi biti optužena i

doći pod udar antidampinškog zakona.

Sljedeći izazov koji se može javiti je tzv. usporedni uvoz72 koji se razvija kada

poduzeće provodi politiku različitih cijena na različitim tržištima. Uvoznici kupuju

proizvode jeftinije u jednoj zemlji, uvoze je u drugu gdje se proizvod prodaje skuplje,

te prosljeđuju distributerima koji nisu dio redovnog distribucijskog kanala

proizvođača. Takvi lokalni distributeri prodaju proizvode poduzeća po nižoj cijeni.

Ovaj problem se pojavljuje uvijek kad su razlike u cijeni veće nego trošak transporta

između dva tržišta.

Svi navedeni izazovi i problemi navode na zaključak kako je cijene mnogo

teže kontrolirati u međunarodnom okruženju nego na domaćem tržištu. Dodatnu

71 JetControl (poduzeće obrađeno u 4.1. dijelu ovog rada) je na nekim tržištima (gdje to zakon dozvoljava) u carinskoj deklaraciji klasificirao svoj proizvod pod drugim imenom, te na taj način legalno smanjio troškove carinjenja. 72 Više vidi: Cateora, P.R., Graham, J.L.: International marketing, McGraw-Hill/Irwin, 12th ed., New York, 2005., str. 531.


51

kompleksnost unose i cjenovni ciljevi poduzeća na određenim stranim tržištima. O

njima u velikoj mjeri ovisi i strategija određivanja međunarodnih cijena. Cjenovni

ciljevi mogu biti73: osvajanje novog tržišta, „pobiranje vrhnja“ ili očuvanje

postojećeg tržišnog udjela. Ako je cjenovni cilj poduzeća osvojiti novo tržište,

cijene će biti niže od konkurentskih (penetracijske cijene) sve dok se ne preuzme

planirani tržišni udio. Poduzeće također može odrediti više cijene usmjerene na ciljni

segment kupaca veće platežne moći. U tom slučaju ono ima konkurentsku prednost

(obično manifestiranu kao proizvod koji je diferenciran od ostalih) i cjenovni cilj

„pobiranje vrhnja“. Pojavljuju li se na stranom tržištu novi „igrači“, cjenovni cilj

poduzeća može biti očuvanje tržišnog udjela. U skladu s tim cjenovnim ciljem

određivati će se i cijene.

Današnji trendovi globalizacije, hiperkonkurentnosti i rastućeg utjecaja

Interneta ostavljaju sve manje manevarskog prostora poduzećima koja šire

poslovanje na strana tržišta. Povezujući se u globalnu računalnu mrežu kupci lakše

uspoređuju cijene i prihvaćaju ponudu s najnižim troškovima. To za posljedicu ima

međunarodnu tržišnu standardizaciju cijena sa stalnom tendencijom snižavanja.

Marketinški stručnjaci se susreću s novim izazovima pronalaska održive, rentabilne

cijene koja će zadovoljiti sve informiranijeg i zahtjevnijeg kupca, a ujedno omogućiti

ostvarivanje ciljeva poduzeća. Stoga kvalitetno određivanje cijena na

međunarodnom tržištu zahtjeva kombinaciju detaljnog znanja o tržišnim

troškovima i propisima, svijest o mogućim preprekama, veliko strpljenje i

fokusiranost na detalje, te mudar osjećaj za marketinšku strategiju.

2.4.3. Promocija kao element međunarodnog marketinškog miksa

Promocija je svaki oblik komunikacije čija je uloga informiranje, persuazija i/ili

podsjećanje ljudi o proizvodima, uslugama, imidžu, idejama ili društvenoj

uključenosti74. Bitno je naglasiti da je promocija sastavni dio marketinškog miksa i

da će biti uspješna jedino, ako je usuglašena s ostala tri elementa, te na taj način

stopljena u strateške ciljeve poduzeća. Da bi komunikacija bila dobra poduzeća se

trebaju optimalno koristiti svim mogućim promocijskm alatima. Ukupni splet

73 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 620. 74 Tkalac – Verčić, A.: Promocija – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 231.


52

elemenata komunikacije naziva se promotivni miks. Iako se sadržaj elemenata koji

čine promotivni miks mijenjao i nadopunjavao (ovisno o autoru), najnovija klasifikacija

obuhvaća sljedeće75:

� oglašavanje

� direktni marketing

� Internet marketing

� unapređenje prodaje

� odnosi s javnošću

� osobna prodaja

Zapostavljanje bilo kojeg elementa u pravilu rezultira lošijim rezultatima od planiranih.

Iako su pojedini elementi često puta bili povjereni različitim odjelima unutar poduzeća

ili čak specijaliziranim agencijama, noviji trendovi u marketingu (kako u praksi, tako i

u teoriji) najavljuju pomak prema potpunoj integraciji svih elemenata komunikacije

(integrirana marketinška komunikacija). Samo optimalna kombinacija i usklađeno

djelovanje svih oblika promocije osigurava uspjeh i maksimalnu efikasnost.

Promocija na međunarodnom tržištu razlikuje se od one na domaćem. To se

prije svega očituje u drukčijoj kulturnoj i oglašavačkoj sredini. Kulturna sredina

utječe na efikasnost politike komuniciranja na razne načine. Na primjer76:

komunikacijska poruka ne stiže do željenog primatelja poruke (ograničenost medija,

nerazumljiva poruka, jezične smetnje), korisnik ne shvaća poruku na željeni način

(neprimjereno uvažavanje i razumijevanje društvene i kulturne sredine u inozemstvu),

komunikacijska poruka pravilno je prihvaćena, ali ne potiče korisnika na željenu

radnju (nekreativne poruke ili pogreška u ocjenjivanju motiva ciljne grupe) i sl.

Oglašavačka sredina, pod čime podrazumijevamo, razvijenost i dostupnost medija,

zakonodavstvo, agencije za zaštitu potrošača, kodeksi oglašavanja također utječe na

odabir promotivne strategije na stranom tržištu.

Poduzeća na stranim tržištima mogu koristiti tri različite promotivne

strategije77:

� strategija guranja („push“) – potiskuje proizvode naprijed uz pomoć

distribucijskog kanala do krajnjeg potrošača. Ovom strategijom najviše se

75 Ibidem, str. 232. 76 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 790. 77 Ibidem, str. 791.


53

koriste proizvođači industrijskih dobara, proizvoda bez jače diferencirane

marke i bezimenih proizvoda koji se prodaju pod trgovačkom markom.

� strategija privlačenja („pull“) – treba izazvati potražnju masovnim

komuniciranjem, a glavni teret promocijskih aktivnosti snosi propaganda.

Koristi se pri ulaženju na strana tržišta s jakom konkurencijom, ulasku u nove

distribucijske kanale i sl. Zahtjeva relativno velika financijska sredstva, a

najčešće se primjenjuje za proizvode široke potrošnje.

� kombinirana strategija – brže se i lakše prilagođava konkretnoj situaciji na

stranom tržištu, ali i zahtijeva više istraživanja, analize i kombiniranja pri

postavljanju zajedničkih zadataka. te koordinaciju i sinkronizaciju promocijskih

kampanja.

Slika 7: Strategije međunarodne promocije

Izvor: Adaptirano prema - Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija,

Zagreb, 1999., str. 791.

Ponovo se poduzeće susreće s dvojbom standardizirati promotivnu strategiju ili

promijeniti i prilagoditi svakom pojedinom tržištu. Neki od najznačajnijih čimbenika

koji utječu na odluku su npr. doživljavanje proizvoda ili usluge od strane potrošača na

pojedinom tržištu, vrsta proizvoda, raspoloživost medija na stranim tržištima,


54

zakonodavstvo, mogućnosti ostvarivanja ekonomije razmjera, stupanj centralizacije

itd.78

Dakle, ovisno o svim ovim navedenim čimbenicima, poduzeće će više ili manje

koristiti određeni oblik promotivnog miksa, te na taj način provesti prije definiranu

strategiju i oglašavanje.

2.4.4. Distribucija kao element međunarodnog marketinškog miksa

Distribucija, kao četvrti element marketinškog miksa, jednako je važna, ako ne i

važnija od prethodna tri, te ima zadatak ostvariti ciljeve poduzeća. Odluke poduzeća

o kanalu distribucije direktno utječu na ostale marketinške odluke i obrnuto. Na

primjer, ovisno o tome plasiraju li se proizvodi putem trgovina za masovno tržište ili

kvalitetnih specijaliziranih trgovina, cijena će biti niža ili viša. Ukoliko je prodajno

osoblje krajnjeg distributera motivirano i adekvatno osposobljeno, poduzeće će

manje ulagati u oglašavanje. Još jedna dodatna činjenica upućuje na važnost

pravilnog odabira distribucijskih kanala. Često puta ove odluke uključuju dugoročnu

obvezu prema drugim poduzećima (franšize, neovisni zastupnici, trgovci u

maloprodaji i dr.). Zato takve kanale nije jednostavno zamijeniti promjene li se

određeni uvjeti na stranom tržištu. Mnogo je lakše utjecati na strategiju cijena ili

promocije. Dakle, iznimno je bitno da poduzeće donosi odluke o distribucijskom

kanalu pažljivo i planski imajući na umu izgled sadašnjeg i relevantne informacije o

budućem prodajnom okruženju.

Distribucijski kanal (marketinški kanal) možemo definirati kao niz

međuovisnih organizacija uključenih u proces stvaranja proizvoda ili usluga

dostupnih za upotrebu ili potrošnju od strane kupca ili poslovnog korisnika79.

Jednostavnije rečeno, distribucija mora osigurati potrošačima proizvode i usluge

kada i gdje oni to žele. Sama strategija međunarodne distribucije posljedica je

usvojene koncepcije međunarodnog marketinga i odabrane strategije nastupa na

pojedinom stranom tržištu80. Poduzeće također treba brinuti o specifičnostima

pojedinog stranog tržišta. Nemoguće je očekivati da će za svako od njih provoditi

različitu distribucijsku strategiju. Uzimajući u obzir složenost uvjeta u međunarodnom

78 Više vidi: Ibidem, str. 795. 79 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 858. 80 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 691.


55

okruženju te trendove izazvane ubrzanim globalizacijskim procesima, izbor

optimalnog distribucijskog sustava postaje jedan od najtežih i najzahtjevnijih

zadataka. Pogrešna odluka vrlo lako može dovesti do fijaska međunarodne aktivnosti

poduzeća. Upoznavanje i analiziranje postojećih distribucijskih kanala na određenom

stranom tržištu mora biti osnovna zadaća svakog ozbiljnog izvoznika.

Slika 8: Sustav povezivanja u međunarodnoj distribuciji

Izvor: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.

693.

Međunarodni distribucijski sustav se sastoji od tri osnovna sustava

povezivanja. Prvi je sustav veza između proizvođača i posrednika koji će izvesti

proizvod na strano tržište. Drugi sustav čini povezanost izvoznika u domaćoj s

uvoznikom u stranoj zemlji. A treći sustav povezuje uvoznika u stranoj zemlji s

krajnjim potrošačem. Svaki od sustava sadrži aktivnosti koje poduzeće treba

konstantno nadzirati. Složenost i veličina distribucijskog kanala najviše ovisi o

pojedinoj zemlji, ali i proizvodu koje poduzeće plasira na strano tržište. Ovisno o

tome prodaje li poduzeće proizvode široke potrošnje, industrijske proizvode ili usluge,

ovisit će i izgled distribucijskog kanala. Kanali za industrijske proizvode su u pravilu

kraći i ne zahtijevaju mnogo posrednika, za razliku od proizvoda široke potrošnje koji

u pravilu imaju duže kanale. S druge strane, distribucija usluga je specifična, te izgled

ovih distribucijskih kanala ovisi o obilježjima usluga.


56

Za svoje izvozne proizvode poduzeće može: izgraditi vlastiti distribucijski

kanal, kupiti postojeći, zajednički se udružiti s drugim poduzećima u izgradnji

distribucijskog sustava, koristiti OEM (Original Equipment Manufacturers)

sporazume, komplementarni marketing ili koristiti postojeće distribucijske

sustave81. Izgradnja vlastitog kanala zahtjeva velika financijska ulaganja i dosta

vremena. Kupovina postojećeg distributera u zemlji daje brže rezultate, ali također

zahtjeva znatna financijska sredstva. Možda najlakši način ulaska na strano tržište je

korištenje već postojećih distribucijskih sustava u inozemstvu. To je ujedno i najčešće

korištena strategija u međunarodnoj distribuciji. Pri odlučivanju o članovima

međunarodnog distribucijskog kanala potrebno je analizirati neke bitne elemente.

Slika 9: Elementi utjecaja na izbor članova distribucijskog kanala


729.

Iz slike 9 može se vidjeti koji su to elementi. Utjecaj svakog od njih na izbor

članova u praksi ovisi o specifičnosti situacije. Ne postoji jednoznačno rješenje.

Sigurno je jedino da uspjeh ili neuspjeh jednog proizvoda na inozemnom tržištu

uvelike ovisi o aktivnostima članova distribucijskog kanala. Stoga odnosi između

poduzeća i članova distribucijskog kanala moraju biti izgrađeni na partnerskoj 81 Više vidi: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 697.


57

osnovi u čijim će temeljima biti direktan i indirektan interes svih sudionika. Tim

više što suvremeni globalizacijski trendovi i brze tehnološke promjene utječu i na ovaj

segment marketinškog miksa. Širenjem Interneta proizvođačima su pružene izvrsne

mogućnosti za jednostavnim dosezanjem krajnih kupaca u cijelom svijetu. Internet je

danas najbrže rastući marketinški kanal82 (opširnije o utjecaju Interneta vidi u

poglavlju 3.3.). Danas se sve više pozornosti poklanja i mobilnom telefonu, koji mnogi

proglašavaju revolucionarnim distribucijskim kanalom. Plaćanje računa, parkinga,

navigacija u prometu, kupovina u trgovinama, obavještavanje putem SMS-a, te

mnoge druge usluge već su u upotrebi kod svakog tehnološki osviještenog

građanina.

Dakle, očit je trend smanjenja broja posrednika između proizvođača i

potrošača. Povećana konkurencija utječe na smanjivanje troškova i marži kod

domaćih distributera. Sve veći broj distributera mora se specijalizirati, suziti širinu

asortimana, te nastojati povećati lojalnost svojih kupaca. Ujedno se pojavljuje tzv.

reverzni kanali distribucije, odnosno proces povrata proizvoda ili ambalaže kako bi se

izbjeglo dodatno onečišćenje okoliša ili ostvario neki drugi cilj83. Podizanjem ekološke

svijesti potrošača, poduzeća su prisiljena voditi računa o održivom razvoju, što stavlja

dodatni pritisak na distributere koji postaju odgovorni za proizvode i nakon što su

prodani.

Zbog svega navedenog može se zaključiti da je oblikovanje učinkovitih i

djelotvornih distribucijskih kanala na različitim inozemnim tržištima težak izazov, te

mu svako poduzeće treba ozbiljno i planski pristupiti.

82 Tomašević Lišanin, M. – Palić, M..: Distribucija – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004., str. 295. 83 Ibidem, str. 297.


58

2.5. Iskustva o internacionalizaciji poslovanja u svijetu i Hrvatskoj

Mala i srednja poduzeća u znanstvenom istraživanju i povijesti poslovanja zaslužila

su puno izraženiju ulogu nego što je realno imaju. Stari vijek će ostati zapisan u

povijesti kao vrijeme burnog razvoja malih poduzeća zaslugom kojih je došli i do

procvata drevnih civilizacija84. Danas je često puta medijski prostor rezerviran

isključivo za menadžersku „elitu“ velikih poduzeća i visokopozicionirane političke

dužnosnike. Mala obiteljska poduzeća i obrtnici rijetko pobuđuju bilo kakvo

zanimanje. Takva situacija, još uvijek prisutna u Hrvatskoj, u svijetu se ipak

promijenila. Uočavanje važnosti ovog sektora i institucionalno pomaganje, usko je

povezano s današnjom ekonomskom razvijenosti pojedinih gospodarstava. Tako su

SAD još 1953. godine osnovale administraciju za mala poduzeća (SBA85) koja dan

danas uspješno djeluje. Podatak o preko 20 milijuna zajmova, garancija i raznih

drugih oblika pomoći (koje je SBA omogućila), bez dvojbi, daje naslutiti važnost koja

se posvećuje tim poduzećima u američkoj privredi. Sigurno da je jedan od razloga

organizirane pomoći i svjesnost da je taj sektor najveći kreator novih radnih mjesta,

inovacija te nositelj konkurentnosti cjelokupnog gospodarstva. Mala i srednja

poduzeća čuvaju nasljeđe poštenja i poduzetnosti, te pomažu milijunima

Amerikanaca u ostvarivanju „Američkog sna“86. Oči izvršne vlasti u ovoj zemlji bile su

uprte u mala i srednja poduzeća kad god bi zemlja bila u krizi. Prvi put organizirano

potpomaganje pojavljuje se nakon velike krize 1932. godine kada predsjednik Hoover

predlaže financijsku korporaciju za saniranje gospodarstva. Nakon toga za vrijeme II.

svjetskog rata, pa za vrijeme Korejskog rata, da bi na kraju kongres 1953. ozakonio

pomaganje u obliku specijalizirane organizacije – SBA.

U Europi su sredinom 20. stoljeća (posebice u Francuskoj) obiteljska

poduzeća došla na loš glas. Nisu dovoljno investirala i primjenjivala tehnološke

inovacije, pa ih se čak optuživalo kao glavne krivce za nepripremljenost i poraz od

Nijemaca početkom II. svjetskog rata. Međutim, njihova važnost redovito bi porasla u

vrijeme političkih nemira ili obnove ratom opustošenih područja, kada bi jedini

predstavljali bazu povjerenja. Njemačka svoju uspješnu poslijeratnu priču duguje

upravo obiteljskim poslovnim subjektima koja su stvorila solidan broj malih i srednjih

84 Buble, M., Kružić, D.: Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov budućnosti, RRiF, Split, 2006., str. 76. 85 Small Business Administration 86 Više vidi: www.sba.gov


59

poduzeća te bila osnovna pokretačka snaga gospodarstva. Slično je bilo i u Italiji.

Njemačko i talijansko poslijeratno ekonomsko čudo bilo je, dakle, rezultat

dinamičnosti velikih i malih obiteljskih poduzeća, a upravo oni su i sagradili most

iznad političkog ponora87. Poznato je da je Švicarska jedna od najbogatijih zemalja u

svijetu mjereno stupnjem blagostanja stanovništva. Svoju današnju poziciju i

ekonomsku razvijenost uvelike duguje sektoru malih i srednjih poduzeća koji čine

99% svih poduzeća i osiguravaju skoro dvije trećine ukupnih radnih mjesta. Kada

sektoru malih i srednjih poduzeća ide dobro, cjeloj Švicarskoj ekonomije ide dobro88.

U Indiji i Kini obiteljski biznis je od vitalne važnosti za kreiranje inovacija i

poduzetništva u politički netransparentnom i potencijalno nestabilnom okruženju.

Samo u Kini postoji 42 milijuna malih i srednjih poduzeća koji proizvode 60% BDP-a.

Taj sektor stvara 75% novih radnih mjesta i 65% novih patenata89. O rastućoj

važnosti Azijskih kompanija, koje počivaju na obiteljskom poduzetništvu, potvrđuju i

sve češća pojavljivanja među vodećima u svijetu90.

Europa danas preuzima model najdinamičnijih privreda u svijetu, pokušavajući

se riješiti birokratskih problema, visokih poreza, socijalnih radničkih beneficija, te

nedostatka financiranja. Lista 500 europskih najbrže rastućih malih i srednjih

poduzeća pokazala je da su oni pridonijele rastu i gospodarskoj dinamici više od

velikih korporacija. Od 2001. godine ostvarili su prosječan godišnji rast prihoda od

14% i povećali broj radnih mjesta za 130 00091. Europska komisija je shvatila važnost

ovog sektora te odredila fokus budućeg gospodarskog razvoja u euro zoni. Cilj je

generirati veći nivo rasta i bolja radna mjesta. Europska ekonomija treba biti

utemeljena na znanju, a mala i srednja poduzeća predstavljaju njenu kralježnicu92.

Kakav status i važnost ima sektor malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj, kakav

u Europi i SAD-u, te neke činjenice o internacionalizaciji njihovog poslovanja, bit će

prikazano u poglavljima koja slijede.

87 Poslovni tjednik „Lider“ – Specijal malo gospodarstvo, broj 3, 2. veljače 2007., str. 45. 88 Hans Baumgartner – predsjednik odjela za kijente iz malog gospodarstva Credit Suisse banke, http://emagazine.credit-suisse.com 89 http://ec.europa.eu 90 Indeks konkurentnosti rasta Svjetskog gospodarskog foruma, pokazuje kako europske kompanije gube korak s konkurencijom iz Azije i SAD-a. 91 Više vidi: www.entrepreneursforgrowth.org 92 http://ec.europa.eu


60

2.5.1. Internacionalizacija malih poduzeća u Europi

Kako se polako shvaćala važnost i uloga malih i srednjih poduzeća u Europskoj

ekonomiji, tako je rastao i njihov ugled, ali i institucionalna podrška. Sve više se

govorilo o nužnosti internacionalizacije kao jednim od efikasnijih načina povećanja

konkurentnosti i zapošljavanja novih ljudi. S obzirom da se prvi put u povijesti Europe

događala politička integracija u današnju Europsku Uniju (gdje su se države, koje su

nedavno93 ratovale, dobrovoljno odricale djela svog suvereniteta zbog bolje

budućnosti), od iznimne je važnosti bilo da taj proces prati neprestani gospodarski

rast. Mala i srednja poduzeća su prepoznata kao „srce“ europske strategije koja će

osigurati dinamično gospodarstvo spremno odgovoriti svim suvremenim izazovima i

prijetnjama. Trebalo je donijeti odgovarajuće poticajne mjere koje će zaista poslužiti

tom sektoru. Krenulo se u prikupljanje podataka pomoću istraživanja i statistike.

Ozbiljnije praćenje ovog sektora i njegove internacionalizacije bilježi se od 1992.

godine. Podrobnije će biti prikazani zaključci proizašli iz promatranja 2003. i 2004.

godine94. Istraživanje je provedeno u 19 zemalja (tadašnjih 15 iz EU, te Lihtenštajna,

Švicarske, Islanda i Norveške), a ovo su najvažnija saznanja:

� najučestalija strategija internacionalizacije je izvoz, ali se u budućnosti

predviđa korištenje složenijih oblika nastupa na stranom tržištu koji uključuju

povezivanje i veću suradnju sa stranim partnerom. Internacionalizirana

poduzeća češće su uključena u takvu vrstu kooperacije nego mala i srednja

poduzeća općenito.

� najčešći motivi internacionalizacije su pristup know-how-u i tehnologiji.

� poduzeća u manjim zemljama s manjim domaćim tržištem su češće

internacionalizirana. Nakon što zadovolje domaću potražnju, prisiljena su

otvarati inozemna tržišta.

� srednja poduzeća su češće internacionalizirala svoje poslovanje od mikro i

malih. Samo 17% mikro poduzeća izvozi, dok gotovo 51% srednjih su

izvoznici.

� internacionalizacija povećava konkurentnost. To se pogotovo odnosi na dio

internacionalizacije u kojoj postoji kooperacija sa stranim poduzećima.

93 Razdoblje od jednog životnog vijeka u povijesti se smatra vrlo kratkim. 94 Više vidi: Internationalization of SMEs, 2003 Observatory of European SMEs, European commission, Luxemburg, 2004.


61

� Internet je vrlo važan čimbenik u procesu internacionalizacije. Web prodaja,

Internet marketing i komunikacija putem mreže uvelike pomažu tom sektoru u

internacionalizaciji. 2002. godine 70-75% mikro subjekata je imalo pristup

Internetu, dok je taj podatak za mala i srednja poduzeća na razini višoj od

85%.

� najčešća unutrašnja barijera koju poduzeća navode je percipirani visoki trošak

procesa internacionalizacije i nedostatak menadžerskih sposobnosti pri

planiranju samog procesa.

Neka od važnijih saznanja koja se ističu kao ključna za formiranje budućih mjera za

pomoć su:

� menadžeri malih i srednjih poduzeća imaju limitirano vrijeme ali i menadžerske

vještine. Stoga bi trebalo uzeti u obzir praktične mjere koje bi pomogle

menadžerima, pogotovo onima koji imaju malo internacionalnog iskustva.

Treba razviti skup mjera fokusiranih na razvijanje iskustva poduzetnika te

odgovarajućih vještina.

� mala i srednja poduzeća često trebaju točno ciljanu podršku. Takva podrška bi

npr. mogla biti identifikacija odgovarajućeg stranog poslovnog partnera za

zajedničko ulaganje ili suradnju.

� studija dalje naglašava da se internacionalizacija ne smije shvatiti kao običan

izvoz, već kao složena aktivnost koja uključuje mnoge čimbenike i različite

pristupe, te prema tome treba i posložit odgovarajuće mjere za pomoć tom

sektoru.

Danas u EU posluje više od 2395 milijuna malih i srednjih poduzeća što čini 99%

svih poslovnih subjekata na tržištu. Zapošljavaju više od 100 milijuna osoba, a u

nekim sektorima ostvaruju čak 75% radnih mjesta. Dakle, vidljivo je zašto se ovaj

sektor smatra kralježnicom europske ekonomije, a proces internacionalizacija jedan

od najsigurnijih načina povećanja konkurentnosti.

95 Više vidi: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm


62

2.5.2. Internacionalizacija malih poduzeća u SAD-u

Malo poduzeće u SAD-u96 se definira kao poslovni subjekt s manje od 500

zaposlenih.

Od ukupno 25,897 milijuna poslovnih subjekata, oni čine više od 99%, zapošljavaju

više od pola radno-aktivnog stanovništva, te su u zadnjih 10 godina generirali oko 60

– 80% novostvorenih radnih mjesta godišnje. Ostvaruju nešto iznad 50% BDP-a i ono

što je najvažnije, prijavljuju 13 do 14 puta više patenata po zaposleniku od velikih

poduzeća. Sudjeluju sa 97% u ukupnom broju poduzeća koja izvoze i kreiraju više od

28% vrijednosti ukupnog izvoza SAD-a. Mala i srednja poduzeća su baza na kojoj

počiva visoka konkurentnost ovog gospodarstva.

Bitno je uočiti da su svi važniji sudionici na američkom tržištu spoznali ulogu

malog poduzetništva u razvitku privrede. Već smo prije spomenuli da je još davne

1953.g. osnivana administracija za mala poduzeća (SBA). Financijske institucije,

potaknute njezinim garancijama, bile su na raspolaganju malim poduzetnicima kad

god je to trebalo. U zadnjih dvadesetak godina sve češće svoj interes u tom sektoru

vide i velika poduzeća. Upravo za vrijeme Clintonove administracije mogla se vidjeti

visoka razina snage i profitabilnost modela suradnje malog i velikog poduzetništva.

Malo gospodarstvo, karakterizirano inovativnošću, stručnošću i znanjima pojedinca,

najbolje se dokazalo izrađujući proizvode ili dijelove proizvoda velikim poduzećima.

Velika poduzeća su na taj način promijenila vlastitu strukturu troškova i investicija.

Prestala su ulagati u proizvodne kapacitete dijelova i komponenti proizvoda, te

prepustili taj dio malim poduzećima koji su posao kvalitetnije i efikasnije odrađivali.

Tako potaknuti sektor malog gospodarstva postao je kompetentniji, a ujedno je

podigao i kvalitetu vlastitih proizvoda. S druge strane, velika su poduzeća dobila

kvalitetniji proizvod uz manja ulaganja i rizik, te su oslobodila dio sredstva za

strateške investicije u istraživanje i razvoj, koja su potom rezultirala podizanjem

konkurentnosti putem novih proizvoda, usavršavanjem tehnologije i većim fondom

znanja.

Najnovija istraživanja pokazuju kako velika poduzeća, poučena iskustvima s

kraja 90-ih prošlog stoljeća, još uvijek vide znatan potencijal upravo u sektoru malih i

srednjih poduzeća. Osnivajući posebne odjele unutar svojih grupacija, formirajući 96 Više vidi: http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf 97 Podatak za 2005.godinu.


63

fondove rizičnog kapitala, ona ulažu u mala tehnološka poduzeća očekujući njihov

rapidni rast. Vrlo je zanimljiva informacija da mala poduzeća koja na taj način

realiziraju financiranje, imaju čak 60 puta veće šanse (za razliku od onih koji se

financiraju na druge načine) da će im više od 10% ostvarenog prihoda dolazit od

prodaje u inozemstvu98. Iako se većinom radi o malim, tehnološkim, tek osnovanim

poduzećima, taj podatak je bitan onima koji namjeravaju internacionalizirat svoje

poslovanje. Za pretpostavit je da velika pouzeća, osim što financiraju takve pothvate,

vjerojatno pomažu i korisnim savjetima o stranim tržištima. 2000. godine 20% svih

sredstava fondova rizičnog kapitala u SAD-u bilo je uloženo od strane velikih

korporacija.

Američko iskustvo nam govori o važnosti suradnje između glavnih aktera na

tržištu čime se postižu sinergijski učinci. Mala i srednja poduzeća ne smiju biti

prepuštena sama sebi. Najveći interes da taj sektor dobro posluje ima upravo država,

koja treba stvoriti uvjete za veći gospodarski rast i blagostanje stanovništva. Njena

dužnost je postavljanje okvira koji će motivirajuće djelovati na poduzetništvo u

određenoj regiji. Američki primjer nam ilustrira kako treba poticati suradnju između

velikih kompanija i malog gospodarstva. Iako vremenski tek dugoročno isplativ,

najzahtjevniji zadatak je stvaranje odgovarajućeg rukovodećeg kadra u suradnji sa

sveučilištima. Ulaganje u ljude treba biti osnova svake privrede.

2.5.3. Internacionalizacija malih poduzeća u Hrvatskoj

Hrvatska, sa 4,5 milijuna stanovnika, 56 594 km2 površine te 8.700$ BDP/pc99,

spada u skupinu malih, ne osobito bogatih zemalja. Osebujnog kulturnog nasljeđa,

relativno povoljnog geostrateškog položaja, ova resursno srednje bogata, europska,

mlada država, nema baš puno izbora ukoliko se želi, mjereći stupnjem blagostanja

vlastitog stanovništva, približiti europskom vrhu.

Neki od osnovnih problema s kojima se suočava su: niska konkurentnost,

visoka stopa nezaposlenosti, niska poduzetnička aktivnost, malo poduzeća s

potencijalom većeg rasta, niska produktivnost, centralizirana javna uprava,

98 http://www.sba.gov/advo/press/07-21.html 99 Izvor: DZS, statistički ljetopis 2006.g.


64

regionalna razvojna neravnoteža i dr.100. Najčešće spominjani krivci za ovakvo stanje

su: nedovoljno znanja i vještina za poduzetništvo, nekoordiniranost vladinih politika,

administrativne prepreke, nerazvijenost financijskog tržišta, itd.

Sve danas razvijene zemlje, koje su površinom i stanovništvom slične

Hrvatskoj, upućuju na važnost prepoznavanja upravo sektora malih i srednjih

poduzeća kao nositelja izvoznih aktivnosti i ključnog čimbenika pri podizanju

konkurentnosti cjelokupnog gospodarstva.

Mala poduzeća u Hrvatskoj

Prema podacima statističkih izvještaja za 2006. godinu, mala i srednja poduzeća

predstavljaju 98,5%101 svih hrvatskih poduzeća. Od toga 86% čine mali poslovni

subjekti, a ostatak srednji. Ukupno zapošljavaju 54,3% radno aktivnog stanovništva.

U malima je prosječno zaposleno 4-5 radnika, a u srednjim prosječan broj radnika

iznosi 55. Ostvaruju oko 55% BDP-a. Više od 98% malih i 87% srednjih poduzeća je

u privatnom vlasništvu. Najveći broj ih posluje u području trgovine, prerađivačkoj

industriji, poslovanju s nekretninama i građevinarstvu.

Tablica 4: Trendovi u malom gospodarstvu u HR (mala i srednja poduzeća)

GODINA BR. SUBJEKATA BR. ZAPOSLENIH PROSJEČ. BR. ZAPOSL. 1993. 35.063 343.126 9,79 1994. 49.215 373.506 7,59 1995. 59.407 366.832 6,17 1996. 61.588 382.756 6,21 1997. 64.231 396.147 6,17 1998. 61.502 404.056 6,57 1999. 59.398 399.785 6,73 2000. 58.217 429.327 7,37 2001. 56.416 408.766 7,25 2002. 62.814 403.569 6,42 2003. 67.195 421.815 6,28 2004. 68.049 424.796 6,24 2005. 70.729 422.543 5,97 2006. 70.457 469.792 6,67

Izvor: FINA

Sektor malih i srednjih poduzeća se (po broju subjekata) od 1993. godine

povećao više nego duplo, te pri tom otvorio više od 126.000 novih radnih mjesta. Uz

manje oscilacije pojedinih godina, možemo vidjeti iz slike 10 da postoji trend

100 Singer, S.: „Mala poduzeća i politike lokalnog gospodarskog razvoja u Hrvatskoj“, business growth Šibenik – Toscana, www.cepor.hr 101 Više o tome vidi u redovitim publikacija DZS-a i HGK.


65

konstantnog rasta broja subjekata i broja zaposlenih. U gospodarskoj situaciji u kojoj

se Hrvatska danas nalazi prepoznavanje važnosti ovog sektora je osnova za budući

razvoj. Zbog sustavne zapostavljanosti, etiketiranja poduzetnosti i privatnog

vlasništva kao neprimjerenim (u drugoj polovici prošlog stoljeća), povećanje

konkurentnosti ovog sektora i pripremanje za suvremene izazove neće biti lagan

zadatak. Prvo je potrebno dijagnosticirati nepravilnosti da bi se moglo propisati mjere

za oporavak.

Slika 10: Kretanje broja subjekata i zaposlenih od 1993. – 2006.

Trendovi u malom gospodarstvu u RH

010.00020.000

30.00040.00050.00060.00070.000

80.00090.000

100.000

1993

.

1994

.

1995

.

1996

.

1997

.

1998

.

1999

.

2000

.

2001

.

2002

.

2003

.

2004

.

2005

.

2006

.

Godina

Bro

j su

bje

kata

050.000100.000

150.000200.000250.000300.000350.000

400.000450.000500.000

Bro

j za

po

slen

ih

Broj subjekata Broj zaposlenih

Izvor: Izrada autora

Komparirajući poduzeća iz Hrvatske i EU, Škrtić102 zaključuje da općenito naša

poduzeća znatno zaostaju (mjereno stupnjem produktivnosti), a posebice je taj

raskorak velik kod malih poduzeća. Zaključuje da ulaskom u Europsku uniju hrvatska

mala poduzeća mogu najviše profitirati ukoliko svoju specifičnost poslovanja,

inovativnost i kreativnost, iskoriste u poslovnoj suradnji s europskim malim i srednjim

poduzećima te je podignu na višu razinu.

Proučavajući rezultate GEM (Global Entrepreneurship Monitor) istraživanja

možemo zaključiti gdje se danas Hrvatska nalazi u svjetskim okvirima. GEM je

102 Škrtić, M. – Mikić, M.: „Gospodarski značaj hrvatskog poduzetništva – šanse i zamke“, http://hrcak.srce.hr


66

najveće godišnje istraživanje poduzetničke aktivnosti takve vrste u svijetu103. Prvi put

je provedeno 1999. godine u 10 zemalja. 2007. godine rezultati su obuhvaćali 41

zemlju. Projekt koordinira i vodi konzorcij sastavljen od znanstvenika sa Babson

College i London Business School. Istraživanje ima tri glavna cilja: a) prikazati razlike

u razinama poduzetničkih aktivnosti među zemljama, b) otkriti čimbenike koji vode do

određene razine poduzetnosti i c) predložiti mjere koje mogu potaknuti poduzetničku

aktivnost na nacionalnoj razini.

Mjereno TEA104 (Total Entrepreneurial Activity) indeksom Hrvatska je između

42 istraživane zemlje 2006. godine bila na 18. mjestu105. To je izniman napredak

obzirom da je 2002.g. (kada je istraživanje prvi put provedeno u Hrvatskoj) zauzimala

32 mjesto od 37 zemalja. Iako još uvijek ispod prosjeka GEM zemalja, rezultat TEA

indeksa od 8,59% govori kako je na svakih 12 odraslih osoba (iz radnog kontingenta)

jedna osoba poduzetnički aktivna, dok je za 2002. godinu taj odnos bio jedna

poduzetnički aktivna osoba na 30 odraslih osoba. Pri tome važno je uočiti razloge

takve poduzetničke aktivnosti. Istraživanje pokazuje da motivi leže u nužnosti (oni

koji su poduzetni jer ih je situacija natjerala) više nego u uočavanju prilika (oni koji su

u poduzetničku aktivnost ušli svojom voljom zbog prepoznate poslovne prilike).

Ujedno se broj malih poduzeća s potencijalom rasta povećava, regionalne razlike se

smanjuju, a jaz između poduzetničke aktivnosti muškaraca i žena povećava u korist

muškaraca. Na pitanje, što najviše otežava poduzetničku aktivnost u Hrvatskoj,

najviše se odgovaralo sa, nekoordiniranost vladine politike, administrativne prepreke,

nerazvijenost financijskog tržišta, nedovoljno znanja i vještina za poduzetništvo te

kulturne i socijalne norme. Zaključak je da se stanje iz godine u godinu poboljšava,

ali treba istaknuti kako je još mnogo prostora za pozitivne pomake.

Neke od preporuka vladi su: konzistentnija politika i pojednostavljenje

regulatornog okvira, statistički pratit sektor malih i srednjih poduzeća po Eurostatu,

osnovati fond rizičnog kapitala za ulaganja u R&D malih i srednjih poduzeća, postavit

regulatorni okvir za garancijske fondove i neformalne investitore, uvesti poduzetničke

sadržaje u sve razine obrazovanja, povećati kooperaciju među involviranim

institucijama i dr.

103 Više vidi: www.gemconsortium.org 104 Ukupna poduzetnička aktivnost 105 Više o rezultatima vidi: Singer, S.: „Rezultati GEM 2006 za Hrvatsku“, www.gemhrvatska.org


67

Izvoz u Hrvatskoj

Međunarodna ekonomija danas postaje sve važnija tema. Kao najčešći razlozi zašto

je tome tako (u zadnje vrijeme) navode se veliki utjecaji sila globalizacije i ubrzane

informatizacije. Međutim, blagodati međunarodne razmjene nisu bile nepoznanica ni

u povijesti ekonomske misli. John Stuart Mill je često isticao kako je njena osnovna

korist efikasnija upotreba proizvodnih snaga svijeta, te da niti jedna nacionalna

ekonomija ne smije zanemariti vanjskotrgovinsku politiku s kojom može utjecati na

međunarodnu razmjenu. Iako načelno povećava blagostanje, ona može biti itekako

kobna za neke nacionalne privrede. Može se, na primjer, dogoditi da pri rastućoj

međunarodnoj razmjeni, uvoz istiskuje domaću proizvodnju i zaposleni gube svoja

radna mjesta106. A nezaposlenost jest jedan od najvećih problema svake ekonomije.

Stoga je nužno da svaka zemlja prepozna svoje komparativne prednosti te odredi

smjer i politiku međunarodne razmjene.

„Kao svaka mala i otvorena zemlja, Hrvatska treba svoj razvoj temeljiti na

izvoznoj orijentaciji. Povećanjem izvoza moguće je potaknuti gospodarski razvoj.

Potrebu snažnijeg rasta izvoza posebno nužnim čini stanje vanjske zaduženosti“107.

Pitanje izvoza nije samo ekonomsko, već i socioekonomsko; to je i sociokulturalno

pitanje jer upućuje na ‘dubinska’ ograničenja hrvatske društvene i ekonomske

substrukture u komunikaciji s međunarodnom zajednicom kroz medij tržišta108.

Hrvatska je u 2006. godini ostvarila izvoz od 10,4 milijarde USD109. U istom

razdoblju uvoz je bio 21,5 milijardi USD, što predstavlja deficit oko 11,1 milijarde

USD, pa možemo zaključiti da pokrivenost uvoza izvozom iznosi nešto više od 48%.

Ukoliko podijelimo ukupan izvoz u 2006. g. s brojem stanovnika, dobijemo podatak

da Hrvatski izvoz po stanovniku iznosi oko 2.300 USD. Usporedbe radi, Irska i Belgija

izvoze preko 20.000 USD po stanovniku, dok u Sloveniji taj iznos prelazi 8.000

USD110. Očito je da Hrvatska treba raditi na popravljanju svog lošeg „izvoznog

stanja“. Iz slike 11 se vidi kako se kretala vanjsko-trgovinska razmjena u razdoblju

1995. - 2006.godine.

106 Samuelson, P. – Nordhouse, W.: „Ekonomija“, Mate d.o.o., 15. izdanje, Zagreb, 2000., str. 663. 107 Deklaracija hrvatskih izvoznika, 1. konvencija hrvatskih izvoznika, Zadar 2005. 108 Intervju s Dragom Čengićem u časopisu „Lider“, http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=12359 109 Više vidi: redoviti izvještaji DZS-a. 110 www.stat.si


68

Slika 11: Vanjsko-trgovinska razmjena u RH 1995. – 2006.

-15.000,0

-10.000,0

-5.000,0

0,0

5.000,0

10.000,0

15.000,0

20.000,0

25.000,0

1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.

U m

il. U

SD

Uvoz Izvoz Saldo

Izvor: Izrada autora, podaci DZS i HGK

Može se uočiti trend konstantnog rasta uvoza od 1999.g. do 2006.g. (vrijednost je

bila oko 7,8 milijardi USD), te je u razdoblju od samo 7 godina gotovo utrostručen.

Izvoz je, naprotiv sve do 2002.g., stagnirao na razini od oko 4,5 milijardi USD, a tek u

zadnjih 4 godine bilježimo stope rasta, koje su još uvijek niže od rasta uvoza.

Slika 12 prikazuje da su glavni nositelji izvoza u Hrvatskoj još uvijek velika

poduzeća. Malo gospodarstvo u izvozu sudjeluje sa oko 27% (13% mala poduzeća i

oko 14% srednja).

Slika 12: Prihodi od izvoza po veličini poduzeća za 2006.g.

Srednja14%

Mala13%

Velika73%

Izvor: Poslovni tjednik „Lider“ – Specijal malo gospodarstvo, broj 3, 2.veljače 2007., str.21.


69

2.5.3.3. Hrvatska Izvozna Ofenziva (HIO)

U vrijeme pisanja ovog rada vlada Republike Hrvatske predstavila je javnosti

program mjera za poboljšanje izvoza pod nazivom „Hrvatska Izvozna Ofenziva“.

Strateški plan je izradila skupina stručnjaka, gospodarstvenika i djelatnika državne

uprave na čelu s konzultantom Dr. Karl-Heinz Dernoscheg111. Zbog sustavnosti,

definiranosti i mjerljivosti ciljeva, te stoga što je prvi put izvozu pridodana pozornost

kakvu zaslužuje, biti će spomenuti bitni dijelovi ovog projekta.

Dokument predviđa operativni plan aktivnosti, nositelje, ciljeve i mjerenje za

razdoblje od 2007. – 2010. godine. Četiri su osnovna cilja koja se žele postići112:

1. Povećanje broja izvoznika

2. Promjena strukture izvoznika

3. Osnivanje šest izvoznih klastera

4. Povećanje konkurentnosti proizvodnje repromaterijala.

Svaki od postavljenih ciljeva dalje se elaborira, te mu se pridružuju konkretni

zadaci.

1. Povećanje broja izvoznika - U Hrvatskoj 2005. godine bilo je 10.951 tvrtki koje

izvoze, a od njih 7.916 izvozilo više od 10.000 EUR113. To je ujedno u ovom projektu

kriterij za definiciju izvoznika. Hrvatska ima vrlo mali broj tvrtki koje ostvaruju izvozne

aktivnosti u prvoj godini osnivanja114. FINA i HNB bi trebale pratiti povećanje ukupnog

broja izvoznika, stvaranje novih izvoznika (kao rezultat projekta HIO), te porast

stvaranja novih pretežitih izvoznika.

Ostvarenjem cilja u trogodišnjem razdoblju došlo bi do povećanja ukupnog broja

izvoznika za 25 posto, odnosno sa 11.000 na 13.800, tj. za 2.700 izvoznika115.

Rastom ukupnog broja izvoznika promijenila bi se pokrivenost uvoza izvozom kao i

struktura proizvoda u izvozu.

2. Promjena strukture izvoznika – povećanje udjela izvoza proizvoda s većom

dodanom vrijednošću. Naglašava se kako je ovo najsloženiji cilj. Stoga HIO

namjerava putem Kartice izvoznika pratiti izvoznike i njihove potencijale za povećanje

dodane vrijednosti postojećim proizvodima, razvojem novih proizvoda velike dodane

111 Član tima Austrijske izvozne ofenzive. Nakon provedbe programa, Austrija postaje europski izvozni prvak u 2000.g. s porastom izvoza od 15,6%. 112 Hrvatska izvozna ofenziva, Strategija za razdoblje 2007-2010, www.izvoz.hr 113 Prema istraživanju koje su proveli Hrvatski izvoznici 114 Prema rezultatima GEM projekta, www.gemhrvatska.org 115 Hrvatska izvozna ofenziva, Strategija za razdoblje 2007-2010, www.izvoz.hr


70

vrijednosti ili povećanjem volumena izvoza postojećih proizvoda velike dodane

vrijednosti. Nadalje, planira se izravno pomagati tvrtkama pri usvajanju novih

tehnologija i primjeni dizajna. Tako se žele stvoriti preduvjeti za povećanje volumena

izvoza proizvoda baziranih na inovacijama, i to kroz rješavanje pitanja financiranja

tvrtki koje razvijaju i izvoze inovativne proizvode ili imaju takvu namjeru, te kroz

redefiniranje procesa komercijalizacije inovacija i sufinanciranje istih.

3. Osnivanje šest izvoznih klastera116 – po principu top down.

Korištenje klastera kao alata za razvoj trebalo bi osigurati veći stupanj ukupne

konkurentnosti te otkloniti problem usitnjenosti proizvodnje i nedostatnih postojećih

proizvodnih kapaciteta. Stvaranje klastera po top-down principu (aktivna uloga

države u stvaranju klastera) ima zadatak ukloniti početne probleme oko uključivanja

tvrtki u klaster kao i olakšati istraživanje međunarodnog tržišta. Iz proračuna HIO

izdvojila bi se sredstva za ustroj klastera, kao i za trošak hladnog pogona (plaća

klaster menadžera). Projekt predviđa stvaranje sljedećih klastera:

� klaster “Voda”

� klaster “Male brodogradnje”

� klaster “Tekstil – odjeća”

� klaster “ICT – rješenja”

� klaster “Drvo – namještaj”

� klaster “Marikultura – hrvatska riba”.

4. Povećanje konkurentnosti proizvodnje repromaterijala i komponenti za

složenije proizvode.

Većina repromaterijala koji se ugrađuje u finalni proizvod namijenjen međunarodnom

tržištu nije hrvatskog podrijetla, već dolazi iz uvoza. Uvoz u RH se sastoji od tri

komponente:

� proizvodi namijenjeni širokoj potrošnji

� proizvodi namijenjeni za investicije

� repromaterijal i komponente za složene proizvode.

Projekt HIO s ciljem jačeg učinka postojećeg izvoza na hrvatsko gospodarstvo u

cjelini želi povećati učešće domaće komponente u izvoznim proizvodima (naravno,

isključivo na komercijalno isplativoj osnovi i ne ugrožavajući tržišno natjecanje).

Uzimajući u obzir stanje i probleme u prerađivačkoj industriji RH (raspoloživost

116 Klasteri su grupe međusobno povezanih gospodarskih subjekata koji imaju za cilj postizanje zajedničkog cilja ili veći stupanj finalizacije proizvoda ili usluga.


71

sirovina, tehnološku opremljenost proizvodnih pogona, cijenu rada, kadrove,

nedostatna ulaganja u razvoj, nepovezanost s znanstvenim institucijama, tečaj

stranih valuta, nedostatak kapitala...), pogotovo u odnosu na svjetsko tržište,

potrebno je poticati ulaganja u tehnološku opremljenost, razvoj novih

proizvoda veće dodane vrijednosti, dizajn, certifikaciju, kreiranje robnih marki,

edukacije i drugo, s ciljem podizanja konkurentnosti hrvatskih tvrtki. Također,

velike tvrtke – izvoznici mogu, uspostavom kooperacijskih lanaca sa srednjim i malim

tvrtkama i obrtnicima, povećati svoju konkurentnost.

Dakle, konkretni podzadaci za ostvarenje ovog cilja su sljedeći:

� izrada analize uvoznih repromaterijala i komponenti s mogućnošću povećanja

konkurentnosti domaće proizvodnje.

� tehničko usklađivanje hrvatskih proizvoda i usluga.

� povećati kontrolu kvalitete uvoznih proizvoda.

� kreirati nove poticajne mjere u Operativnom planu Ministarstva gospodarstva

rada i poduzetništva, s ciljem povećanja konkurentnosti.

� stvoriti kontinuirani program praćenja i poticanja povećanja konkurentnosti.


72

3. STRATEGIJE NASTUPA MALIH PODUZEĆA NA STRANIM TRŽIŠTIMA

Nakon donošenja strateške odluke o internacionalizaciji poduzeća, pred

managementom su još dva vrlo važna izbora. Prvi je izbor optimalne strategije

nastupa na stranim tržištima, a drugi, odluka o programu marketinga odnosno

marketinškom miksu. Potonji je detaljnije obrađen u dijelu 2.4. ovog rada, a u

nastavku je pažnja usmjerena na utvrđivanje najboljeg načina ulaska na odabrano

strano tržište.

Svako poduzeće, bez obzira na veličinu, prije donošenja konačne odluke treba

temeljito proučiti ključna pitanja i nepoznanice koje mogu utjecati na sami izbor.

Ispravna odluka prvenstveno će ovisiti o kvalitetnoj analizi svih bitnih varijabli koji

mogu utjecati na implementaciju i uspješnost projekta izlaska na strano tržište. Neki

od čimbenika (i iz njih izvedenih pitanja) koje svako malo poduzeće treba proučiti

prije konačne odluke navedeni su u tablici 5.

Tablica 5: Pitanja prije ulaska na strano tržište

ČIMBENICI PITANJA

BRZINA U kojem vremenskom roku poduzeće želi ući na odabrano tržište?

TROŠAK Koliki je trošak ulaska na to tržište?

FLEKSIBILNOST Lakoća ulaska / napuštanja tog tržišta?

RIZIK Koliki je politički rizik ulaska na tržište? Kakav je rizik od konkurencije?

RAZDOBLJE POVRATA U kojem vremenskom roku se očekuje povrat ulaganja?

DUGOROČNI CILJEVI Što poduzeće želi postići ulaskom na to tržište u dugom roku?

Izvor: Izrada autora – izvedeno iz www.learnmarketing.net.

Prije nego što se dublje uđe u istraživanu tematiku, bitno je definirati određene

pojmove. Strategija se kao pojam spominje još kod starih Grka, posebice u vojnoj

terminologiji, te se danas najčešće spominje kao konačno oblikovanje dugoročnih

ciljeva i određivanje okvirnih smjernica za njihovo dosljedno ostvarivanje. Stoga se i

strategija marketinga može definirati kao mogućnost da svi relevantni

sudionici spoznaju dugoročne marketinške ciljeve na ciljnom tržištu, kao i

mogućnosti za njihovo ostvarivanje uz kvalitetno osiguranje potrebnih


73

resursa117. Strategije nastupa na stranim tržištima, kao vrlo važan dio ukupne

strategije marketinga svakog poduzeća, treba promatrati s posebnom pozornošću.

Odabir ulazne strategije mora biti primjeren posebnostima tog tržišta i utemeljen na

pažljivoj i detaljnoj analizi. Iako je svaki nastup na određenom tržištu specifičan,

postoje varijable koje su zajedničke i uvijek se trebaju uključiti u analizu. Valja

naglasiti da u tom procesu prikupljanja informacija za analizu, Internet ima vrlo

značajniju ulogu o čemu će više biti rečeno u nastavku ovog rada. Iz slike 13 mogu

se vidjeti bitne varijable koje je potrebno uključiti u analizu.

Slika 13: Varijable koje utječu na izbor strategije ulaska na strano tržište


417.

U prvu grupu svrstane su varijable koje potječu iz vlastitog okruženja

poduzeća, na koje poduzeće može izravno utjecati, te ih prilagođavati vlastitim

ciljevima. Zbog toga i nose naziv unutrašnje varijable. Na vanjske varijable poduzeće

ne može direktno utjecati, i kako sami naziv sugerira, one potječu iz vanjskog

okruženja poduzeća. Osim ovih bitnih (zajedničkih) varijabli, poduzeće mora

analizirati i one koje su specifične za svako određeno tržište. Ispravna odluka o

117 Renko, N. – Pavičić,J.: Marketinška strategija – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 337.


74

izboru strategije ovisit će prije svega o kvalitetnoj analizi koja će detaljno ispitati

mogućnosti primjene svake pojedine strategije na određenom stranom tržištu. O

važnosti ovog koraka u internacionalizaciji poslovanja dovoljno govori činjenica da

rezultati poslovanja na stranom tržištu svakog poduzeća direktno ovise o odabranoj

strategiji nastupa.

Poglavlja koja slijede pokušat će dati odgovor na slijedeća pitanja: koje

strategije poduzeću stoje na raspolaganju, kakve su prednosti i nedostaci svake od

njih, kakav je utjecaj informacijske tehnologije (posebice Interneta) na odabir

optimalne strategije.

3.1. Raspoložive strategije ulaska na strana tržišta

Postoje mnogobrojne strategije pomoću kojih poduzeće može provoditi svoju

poslovnu aktivnost u inozemstvu. Svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke.

Ono što odgovara jednom poduzeću u određenom vremenu na određenom tržištu,

ne mora nužno biti optimalno za neko drugo poduzeće. Strategije se najčešće dijele

po kriterijima tržišne pozicije i složenosti118.

Obzirom na tržišnu poziciju poduzeća razlikujemo dvije temeljne strategijske

pozicije:

a) outsider tržišna pozicija – koristi strategije u kojima poduzeće proizvodi u

domaćoj zemlji, a izvozi u inozemstvo (poduzeće u inozemstvu provodi samo

marketinške aktivnosti).

b) insider tržišna pozicija – koristi strategije kojima poduzeće prenosi vlastite

resurse (tehnologiju, kapital, know-how, kadrove) u inozemstvo (poduzeće u

inozemstvu izvodi marketinške, proizvodne i druge aktivnosti).

Za outsider strategiju nije uvijek potreban veliki kapital, dok su za insider potrebna, u

pravilu, velika ulaganja.

Po kriteriju složenosti, strategije dijelimo na 3 temeljne grupe:

c) jednostavne ili klasične (izvoz i uvoz).

d) srednje složene (licenca, montaža, kooperacija, ugovorna proizvodnja,

franchising...).

e) složene (zajednička ili vlastita poduzeća u inozemstvu).

118 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 383.


75

Nepisano je pravilo da poduzeća koja tek započinju s internacionalizacijom

poslovanja trebaju odabrati jednostavnije strategije, te postupno, akumulirajući

znanja, prelaziti na složenije strategije nastupa na stranom tržištu. U poglavlju o

internacionalizaciji opisano je nekoliko slučajeva u kojima su visoko tehnološka mala

poduzeća internacionalizirala svoje poslovanje u vrlo kratkom vremenskom roku, te

uz pomoć Interneta svoje poslovanje proširili na tržište cijelog svijeta. Takvih primjera

će biti sve više. Činjenica je da odabir složenijih strategija iziskuje veću financijsku

angažiranost poduzeća, znanje i veću stručnost, te se samim time povećava i rizik.

Međutim, ne smiju se zanemariti utjecaji globalizacije i kontinuirani napredak

informacijske tehnologije koji nezaustavljivo „ruši“ troškove komunikacije u cijelom

svijetu, te na zaslone računala i mobitela donose nužne informacije u realnom

vremenu. Znanje koje je na taj način dostupno svima, postaje saveznik malim i

srednjim poduzećima u širenju na nova tržišta. Kvalitetna priprema prije ulaska na

strano tržište više nije skup i dugotrajan proces. Takva situacija posebno pogoduje

ovom sektoru jer im približava mogućnosti upotrebe složenih strategija. Upotrebom

složenih strategija poduzeće dobiva mogućnost veće zarade na stranom tržištu,

direktnu komunikaciju s kupcima, te može efikasno kreirati svoj međunarodni

marketinški miks. Mala i srednja poduzeća ne raspolažu s velikim financijskim

sredstvima, te je vjerojatno da će za nastup na stranom tržištu koristiti jednostavne ili

srednje složene strategije. Imajući u vidu navedene trendove, pitanje je vremena

kada će početi intenzivnija upotreba složenih strategija nastupa na stranom tržištu.

Brzina će najviše ovisiti o donosiocima odluka odnosno menadžmentu, te

dosadašnjem internacionalnom iskustvu poduzeća (stupnju internacionalizacije).

Iz slike 14 može se vidjeti koje su sve strategije poduzeću na raspolaganju pri

nastupu na stranom tržištu. Svaka će biti detaljnije objašnjena uz navođenje

osnovnih prednosti i nedostataka.


76

Slika 14: Strategije ulaska na strano tržište


384.


77

3.2. Prednosti i ograničenja primjene pojedinih strategija

3.2.1. Izvoz

Izvoz se često navodi kao osnovni i početni izbor strategije prilikom

internacionalizacije poslovanja poduzeća. Ujedno ga mnogi smatraju i najjeftinijom

strategijom nastupa, što nije u potpunosti točno. Izvoz ne traži ulaganja u proizvodne

procese u inozemstvu, ali su nužna ulaganja u izvozni marketing119. Kod izvoza treba

razlikovati izvoz temeljen na prodajnoj koncepciji od izvoza temeljenog na

marketinškoj koncepciji. Ukoliko je izvoz utemeljen na prodajnoj koncepciji, poduzeće

je u potpunosti orijentirano domaćem tržištu, a povremeni upiti iz inozemstva se

zadovoljavaju stihijski, te se eventualno povećanje prodaje zasniva na korištenju

određenih prodajnih tehnika i metoda. S druge strane, izvoz utemeljen na

marketinškoj koncepciji (izvozni marketing) je dio međunarodnog marketinga

poduzeća, a zahtjevima s inozemnog tržišta poduzeće se posvećuje planski, te se

prilagođava vanjskom okruženju. Ovom strategijom se najmanje mijenja

organizacijska struktura, misija i ulaganja u poduzeću, a proizvodnja se i dalje odvija

u zemlji. U stručnoj literaturi se najčešće razlikuju dva osnovna načina izvoza:

neizravni i izravni.

Neizravni izvoz zahtjeva manja ulaganja, nosi manji rizik i kako mu samo ime

kaže, obično uključuje neovisnog međunarodnog posrednika. Posrednici, koji mogu

biti domaći ili inozemni izvozni agenti, kooperativne organizacije, udruge izvoznika ili

vladine izvozne agencije, donose znanje i usluge potrebne za prodaju na određenom

tržištu. Zbog svoje specijaliziranosti, poslovnih veza i znanja, oni u vrlo kratkom roku

mogu povećati opseg prodaje. Na taj način poduzeće može dosta realno procijeniti

inozemni potencijal tržišta bez prevelikog rizika, te isplanirati buduće marketinške

poteze na tom stranom tržištu. Istovremeno, posrednici ne pridaju posebnu pozornost

pojedinom proizvodu, ne planiraju marketinške aktivnosti, već su vođeni isključivo

kratkoročnim profitom. Stoga će više vremena posvećivati onom proizvodu koji im

donosi veću zaradu. Ukoliko se pojavi drugi proizvod s većim maržama, posrednici

će zapostaviti proizvod prijašnjeg proizvođača, što onda dovodi poduzeće u

nezgodnu poziciju jer nema kontrolu i sigurnost nad kanalom distribucije.

119 Ibidem, str. 383.


78

Izravni izvoz s druge strane pretpostavlja prodaju i otpremu robe direktno

kupcu u inozemstvo, te se ne koristi uslugama neovisnih posrednika. Dakle,

proizvođači sami upravljaju svojim izvozom robe. Ova strategija uključuje više

ulaganja i rizika, ali i donosi veće zarade. Razlikujemo nekoliko načina na koje

poduzeće može izravno izvoziti: osnivanje izvoznog odjela ili podružnice u zemlji

koja se bavi izvoznim aktivnostima, osnivanje podružnice ili drugog

organizacijskog oblika u inozemstvu (za inozemnu prodaju koja će se baviti

prodajom, distribucijom i promocijom), i direktan izvoz putem stranih distributera

ili zastupnika koji kupnjom postaju vlasnici robe.

Za koji način će se proizvođač odlučiti ovisi o proizvodu, zahtjevima određenog

tržišta, veličini poduzeća, te najviše o stavovima menadžmenta. Naravno da se

jednom odabrana strategija može promijeniti i odabrati druga, adekvatna

novonastaloj situaciji.

Osnivanje izvoznog odjela ili podružnice unutar poduzeća je najjednostavniji i

najjeftiniji način organizacije izravnog izvoza. Ovisno o opsegu posla, poslove izvoza

obavlja sam menadžer ili je pak on u ulozi šefa nekolicini stručnjaka za vanjsku

trgovinu120. Znanje i njegova stručnosti preduvjet su za dobre rezultate poduzeća na

izvoznom tržištu. Ovisno o stupnju samostalnosti govorimo o odjelu ili podružnici.

Ponekad veće poduzeće osniva samostalnu tvrtku za poslove izvoza. Na taj način

matično poduzeće dobiva jasnu sliku o profitabilnosti izvoza, pa se potpuno

otklanjaju mogući konflikti s drugim organizacijskim jedinicama121.

Izvozom preko vlastite podružnice osnovane u inozemstvu želi se dobiti bolji

pregled inozemnog tržišta, bolja kontrolu marketinškog programa, povećati prodaja i

marže, te osigurati kvalitetniju komunikaciju s kupcima. Takva strategija, naravno,

iziskuje veća financijska sredstva, veća marketinška znanja, pa samim time nosi i

veći rizik. Ukoliko se malo ili srednje poduzeće odluči za ovu strategiju, mora biti

sigurno da će prodaja stabilno rasti i da je tržište dovoljno veliko za opstanak u

dužem vremenskom razdoblju.

Manje rizična i vjerojatno najčešća strategija koju mala poduzeća koriste je direktan

izvoz putem stranih distributera ili zastupnika. Razlika između distributera i

zastupnika je u tome što je distributer ujedno i kupac robe koji zarađuje na razlici u

cijeni, dok je zastupnik agent koji preprodaje u ime proizvođača, a svoj interes

120 Više vidi: Matić, B.: Međunarodno poslovanje, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2004., str. 183. 121 Ibidem, str. 185.


79

zadovoljava provizijom. Poduzeće s njima sklapa ugovor u kojem se u pravilu

dogovaraju osnovni uvjeti (cijena, provizija, uvjeti plaćanja, plan prodaje, geografsko

područje prodaje, garancija, post-prodajne usluge, servis, raskid ugovora i dr.).

Poduzeće mora pažljivo i planski graditi svoju distribucijsku mrežu na stranom tržištu

jer će kupac svoj doživljaj proizvoda djelomično formirati i kroz kontakt s prodajnim

osobljem distributera. Stoga odnos s distributerom mora biti obostrano koristan

posao, baziran na partnerskoj osnovi.

Još jedna vrsta neizravnog izvoza koja će vjerojatno u skoroj budućnosti imati

sve veću važnost je „izvoz putem Interneta“. Zbog njegove važnosti i utjecaja

Internetu je posvećeno poglavlje 3.3., a na primjeru iz prakse prikazano je kakav

utjecaj on može imati pri nastupu malog poduzeća na strano tržište.

3.2.2. Slobodne zone

Slobodne zone predstavljaju određene, pravnim propisima omeđene i fizički

ograđene, dijelove teritorija neke države koji su industrijski uređeni i komunalno

opremljeni, bez stalnih stanovnika i s carinskim izuzećem122. Dakle, sve aktivnosti

poduzeća (skladištenje, transport, proizvodnja, dorada, prerada...) u tim zonama ne

podliježu plaćanju carine. Najčešće su locirane u lukama, zračnim pristaništima,

cestovnim i željezničkim čvorištima i uz granične prijelaze. Dijele se na123: klasične,

uvozne i izvozne.

Broj i važnost klasičnih slobodnih zona u svijetu opada. Obično su

namijenjene olakšavanju prolaska proizvoda prema stranim tržištima, a često služe

za obavljanje završnih faza obrade (pakiranja, označavanja, dotjerivanja itd.).

Uvozne slobodne zone postoje uglavnom u visokorazvijenim zemljama. U njima se

proizvodi dorađuju i prerađuju prije upućivanja na domaće tržište zemlje gdje je takva

zona locirana. Najviše ih ima u SAD-u, gdje se pri ulazu proizvoda plaća carina samo

na uvezene sadržaje proizvoda, dok se na dio nastao u samoj zoni carina ne plaća.

Izvozne slobodne zone najvećim dijelom su locirane na području zemalja u razvoju i

srednje razvijenih zemalja. U njima se proizvode gotovi proizvodi ili dijelovi

namijenjeni inozemnim tržištima. Nekoliko je razloga zašto su slobodne zone

rasprostranjen i efektivan način sudjelovanja u međunarodnoj trgovini. Poduzeća,

122 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 388. 123 Ibidem, str. 388.


80

zbog jeftine radne snage, niskih troškova proizvodnje, poreznih olakšica, reparacije

kapitala postaju produktivnija, dok s druge strane zemlja domaćin zona, zapošljava

radnu snagu, potiče ekonomski razvoj, transferira tehnologiju i know-how, te

olakšava platno-bilančne probleme. Dakle, prednosti za poduzeće i zemlju su očite.

Proizvodnja u slobodnim zonama može se usporediti s proizvodnjom u vlastitim

poduzećima u inozemstvu, ali uz neusporedivo manje rizika. Prije donošenja odluke

o korištenju slobodne zone poduzeće treba brinuti o124:

� lokaciji zone (blizina tržišta, troškovi transporta i dr.)

� razvijenosti infrastrukture u zoni

� raspoloživosti slobodne i kvalificirane radne snage

� blizini energetskih izvora

� pravnim okvirima poslovanja u zoni (prava, obveze, porezi, trajanje ugovora-

koncesije, ...).

3.2.3. Leasing

Leasing ili najam opreme u inozemstvu još je jedna od strategija nastupa poduzeća

na stranim tržištima. Predmet leasinga su najčešće investicijski proizvodi kao npr.

transportna sredstva, računalna oprema, strojevi za proizvodnju i dr. Nastaje kada

međunarodno poduzeće u poslovanju koristi predmete leasinga (za što plaća

ugovorenu naknadu – najčešće u mjesečnim anuitetima), a koje im je drugo

poduzeće ili financijska institucija pružila na korištenje (predmet je obično kupljen

direktno od proizvođača). Ovisno o vrsti leasinga (operativni, financijski, razvojni...)

gospodarski vlasnik nad predmetom je korisnik ili, što je češće slučaj, leasing

društvo, te se tako i evidentira u poslovnim knjigama. Pravni vlasnik je leasing

društvo. Nakon isteka ugovorenog roka, korisniku se obično ponudi predmet leasinga

na otkup. Često puta je ovakav način kupovine opreme povoljnija i uspješnija

alternativa od korištenja kredita banaka.

124 Ibidem, str. 390


81

3.2.4. Međunarodna ugovorna suradnja

Međunarodna ugovorna suradnja predstavlja poslovno povezivanje poduzeća iz

različitih zemalja s ciljem optimizacije poslovnih rezultata za sve sudionike. Ova

suradnja najviše je prisutna u onim djelatnostima koje koriste suvremenu i skupu

tehnologiju ili su pak intenzivne po potrebnom znanju (technology – intensive sectors,

knowledge – intensive industries, High – Tech industries)125. Dakle, sve više je

sredstvo povezivanja znanje, a manje klasični oblik razmjene proizvoda i usluga.

Najčešće strategije međunarodne ugovorne suradnje su: proizvodnja na

osnovi licence, ugovorna proizvodnja, montažerna proizvodnja, rukovođenje

temeljem ugovora i dugoročna proizvodna kooperacija

Proizvodnjom na osnovi licence poduzeće ima pravo korištenja

odgovarajućih proizvoda, tehnologija, umijeća, iskustava i drugih elemenata, kojima

raspolaže davatelj licence. Naravno, za to plaća ugovorenu naknadu, ali se i

obvezuje da će predmet licence koristiti na ugovoreni način i u ugovorenom opsegu.

Za uzvrat poduzeće je dobilo proizvod koji je već poznat na tržištu, ima razvijenu

marku, uhodanu marketinšku aktivnost, te definiran segment potrošača. Dakle,

prodaja i proizvodnja su sigurniji, pa su često korisnici licence mala i srednja

poduzeća, a davatelji velika međunarodna poduzeća s poznatom markom na

svjetskom tržištu (Benetton, Lacoste, Coca-Cola...). Sa strane korisnika, licenca nije

nikako dugoročno orijentirana strategija, te bi trebala služiti za dobivanje vremena

potrebnog za razvoj vlastitog proizvoda. Od strane davatelja, licenca također može

imati negativnih strana, kao npr. manju kontrolu nad korisnikom (za razliku od

vlastitog poduzeća), zatim odricanje dijela dobiti ukoliko je korisnik uspješan, te

stvaranje potencijalnog konkurenta na tom tržištu ukoliko se suradnja prekine.

Ipak, licenciranje je jednostavan način ulaska na strano tržište. Davatelj licence vrlo

malo riskira, a korisnik dobiva poznati proizvod tako da ne mora počinjati ispočetka.

Ugovorna proizvodnja predstavlja strategiju gdje poduzeće na stranom

tržištu ugovara proizvodnju svojih proizvoda ili pružanja usluga. Drugim riječima,

poduzeće daje domaćem partneru know-how, sirovine i reprodukcijski materijal, koje

korištenjem vlastitih kapaciteta i osoblja proizvodi gotov proizvod pod imenom,

nadzorom i kontrolom stranog partnera. Prednost ove strategije je što poduzeće



82

može brže i uz manji rizik započeti penetraciju stranog tržišta, te u slučaju dobre

suradnje stvoriti dugoročno partnerstvo i eventualno na kraju preuzeti lokalno

poduzeće. Nedostatak je smanjena kontrola nad procesom proizvodnje i gubitak

moguće zarade.

Montažerna proizvodnja u inozemstvu jest takav oblik međunarodne

ugovorne suradnje u kojoj se završni dio proizvodnje (montaža) prenosi u

inozemstvo126. Dakle, poduzeće doprema poluproizvode do željenog stranog tržišta

gdje ih domaći partner montira u gotov proizvod spreman za tržište. To je prijelazna

strategija u kojoj se tijekom vremena dolazi do dugoročne proizvodne kooperacije ili

zajedničkog ulaganja. Montažerna proizvodnja u inozemstvu se može organizirati

dvojako127: a) osnivanjem (kupovinom) vlastitih poduzeća za montažu u inozemstvu i

b) u okviru ugovorne suradnje stranih i domaćih poduzeća. Ovu strategiju koriste

međunarodna poduzeća koja proizvode složene tehničke proizvode koje ne mogu

izravno prodavati na tržištima nekih stranih zemalja zbog različitih prepreka i

ograničenja. Korištenjem montažerne proizvodnje takve se prepreke umanjuju ili pak

u potpunosti izbjegavaju128.

U slabije razvijenim zemljama koje oskudijevaju kvalitetnim rukovodećim

kadrovima često se pojavljuje strategija rukovođenja temeljem ugovora. Lokalni

partner je obično investitor, dok međunarodno poduzeće ulaže rukovodni know-how

sa svojim osobljem. Temeljni cilj ove suradnje je osposobiti lokalno poduzeće, u

vremenu trajanja ugovora, za normalno poslovanje i stvoriti kvalitetan lokalni

rukovodni kadar. Ova strategija ima nisku stopu rizika, te omogućava zaradu od

samog početka. Rukovođenje temeljem ugovora postaje još privlačnije ako poduzeće

kasnije ima mogućnost otkupa udjela u kompaniji kojom upravlja. Međutim, takva

strategija nema smisla ako poduzeće može upotrijebiti svoje upravljačke sposobnosti

na bolji način ili ako može zaraditi više samostalnim poduzimanjem cijelog

pothvata129.

Dugoročna proizvodna kooperacija u praksi je najrašireniji oblik

međunarodne ugovorne suradnje130. Radi se o suradnji dvaju ili više različitih

126 Ibidem, str. 394. 127 Ibidem, str. 394. 128 Više vidi: Ibidem, str. 394. 129 Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 228. 130 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 395.


83

poduzeća iz različitih zemalja koje povezuje isti ili komplementaran proizvod. Glavni

cilj nositelja kooperacije jest osiguranje prodaje vlastite tehnologije i proizvoda ili

njegovih dijelova na tržištima kooperanata uz postizanje što viših cijena za svoje

proizvode i što nižih za proizvode odnosno usluge svojih kooperanata131. Ugovorom

o kooperaciji utvrđuju se godišnje vrijednosti isporuka i kontra-isporuka između

sudionika u kooperaciji, kao i uvjeti pod kojima se te isporuke moraju ostvariti.

Primjere velikih kooperacijskih mreža možemo vidjeti u auto industriji, brodogradnji,

građevinskoj industriji ili u industriji proizvodnje zrakoplova.

3.2.5. Franšiza (franchising)

Franšiza je strategija nastupa na stranom tržištu koja podrazumijeva pravo

proizvodnje ili distribucije proizvoda ili usluga pod jedinstvenom markom. Često se

definira kao trajan odnos poduzeća u kojem korisnik, plaćajući ugovorenu naknadu,

upotrebljava znanje, imidž, poslovni uspjeh, proizvodnju, marketing i ostali know-how,

od davatelja franšize. Uvijek je to jedno poduzeće (najčešće veliko) koje posjeduje

specifičnu tržišnu prednost (zaštićeni žig, patent, znanje, tehnologiju) kao davatelj s

jedne strane, i mnogo poduzeća (najčešće malih i srednjih) kao korisnici s druge

strane. Neki od najpoznatijih davatelja franšiza su: McDonald's, Subway, Hilton,

InterContinental, Avis i dr. Preduvjet za izgradnju kvalitetnog sustava franšize je

upotreba standardizirane strategije marketinga. Ponuđeni proizvodi i usluge su

identične na svim tržištima i rezultat su klasičnog globalnog pristupa marketingu132. O

dilemi standardizacije ili adaptacije nešto više riječi je bilo u 2.4. dijelu ovog rada. O

lokalnoj komponenti sve se više vodi računa, te se proizvodi i cjelokupni doživljaj

često adaptiraju (primjer je McDonald's koji svoj jelovnik, ali i izgled restorana

prilagođava lokalnim zahtjevima). Globalni pristup se najčešće primjenjuje na

distribuciju i promociju, dok je cijenu ipak teže ujednačit na svim tržištima.

Da bi se uspješno održao cijeli sustav, davatelj franšize često koristi svoje

pravo kontrole poslovanja. Najčešće se provodi nenajavljeno u domeni kvalitete

proizvoda ili usluge, ali i ostalih elemenata poslovanja. Korisnici su dužni redovito

dostavljati davatelju sve potrebne informacije i dokumentaciju kako bi on imao stalan

uvid u poslovanje korisnika kontrolirajući tako poštivanje odredbi ugovora o

131 Ibidem, str. 396. 132 Ibidem, str. 397.


84

franšizi133. Za uzvrat korisnik dobiva prepoznatljiv i lukrativan proizvod ili uslugu,

znanje, te različite vrste usluga prije, tijekom i nakon otvaranja objekta. Dakle,

pogreške i troškovi (rizik) koje inače prate samostalni nastup na tržištu, ovom

strategijom su svedeni na minimum.

Korisnik je obvezan plaćati naknadu koja se u pravilu sastoji od tzv.

pristupnine (paušalni iznos za ulazak u sustav) i redovita tekuća plaćanja (plaćaju se

tijekom cijelog vremena trajanja ugovora, a najčešće se utvrđuje kao dio ukupnog

prihoda ili dobiti). Ugovor o franšizi je obično dugoročan, te ga je teško raskinuti od

strane korisnika.

3.2.6. Strateški savezi

Strateški savez se može definirati kao povezivanje najmanje dva poduzeće iz

različitih zemalja sa zajedničkim ciljevima, kombinacijom odabranih resursa, radi

održavanja i/ili stjecanja značajnih konkurentskih prednosti na tržištu134.

Povezivanjem poduzeća zadržavaju svoju samostalnost, a na tržištu postižu znatno

bolje rezultate nego poslujući samostalno. Iako slični, zbog svoje složenosti i

obuhvatnosti, strateški savezi se razlikuju od strategije zajedničkih ulaganja. Nekoliko

je razloga što ova strategija ima iznimno brzi rast posljednjih godina. To su:

preuzimanja i spajanja gube na atraktivnosti zbog strogih antimonopolskih zakona,

isplativost ulaganja u istraživanja i razvoj sve je manja (potrebno je sve više novca da

bi se stvorilo novi proizvod koji će vratiti ulaganje), sile globalizacije i informatizacije

povećavaju konkurentnost i zahtijevaju sve veću upotrebu znanja, što automatski

potiče kompanije na povećanje efikasnosti.

Strateški savezi mogu imati različite ciljeve, a najvažniji su sljedeći135:

� osigurati pristup stranim tržištima.

� zadržati ili povećati konkurentnost na globalnoj razini.

� postići ekonomiju razmjera.

� osigurati prednost u know-how-u.

Ukoliko je uspješan, strateški savez je efikasniji i bolji način ulaska na strano

tržište od samostalnog ulaska. Međutim, valja naglasiti da su vrlo rizični zbog velikog

133 Ibidem, str. 397. 134 Ibidem, str. 399. 135 Ibidem, str. 399.


85

postotka neuspjeha. Kompleksnost i nepredvidivost su osnovne karakteristike jer se

interesi partnera s vremenom mogu promijeniti. Stoga se prilikom formiranja mora

voditi računa o temeljitoj analizi svih važnih parametara i doprinosa svakog partnera.

Ukoliko je jedan od njih u dominantnoj poziciji može lako doći do raspada.

Povezivanjem u strateški savez poduzeća dobivaju mogućnost uvida u sposobnosti i

resurse partnera, pa se često na taj način prikupljaju informacije za eventualno

buduće spajanje ili preuzimanje.

3.2.7. Strana ulaganja

Najsloženija strategija nastupa na stranim tržištima su strana ulaganja. Ona u zemlju

primateljicu unose znatno više i od trgovine i od licence: suvremenu tehnologiju,

upravljačka znanja, edukaciju radnika, pristup drugim tržištima, modernizaciju i rast

nacionalnog gospodarstva i dr.136. U pravilu je to strategija koju koriste velika

poduzeća, dok sektor malih i srednjih poduzeća, zbog limitiranosti financijskih

resursa i složenosti, gotovo uopće ne koristi ovu strategiju nastupa na stranim

tržištima. Zato će biti spomenute samo njezine osnovne značajke.

Razlikuju se dva temeljna oblika ulaganja: direktna i indirektna (portfolio)

strana ulaganja. Direktna ulaganja u inozemstvu imaju za cilj stjecanje dugoročne

kontrole i upravljanja nad poduzećima (otvaranjem vlastitih ili zajedničkom

investicijom s lokalnim ili stranim partnerom), te na taj način ostvarivanje prinosa na

uloženi kapital. Indirektna (portfolio) ulaganja u inozemstvo su obično kupnja

obveznica i drugih vrijednosnih papira što ih izdaje država, te ulaganja u poduzeća

do iznosa koji ne jamči pravo upravljanja i kontrole. Motiv indirektnih ulaganja je

stopa povrata koja je veća od štednje u banci odnosno sudjelovanje u dobiti

poduzeća, a ne želja za upravljanjem.

Uz brojne prednosti koje strana ulaganja donose poduzeću i zemlji na čijem

tržištu nastupaju (otvaranje novih radnih mjesta, transfer nove tehnologije i know-

how-a, upravljanje marketinškim miksom i dr.), glavni nedostaci su u mnogim rizicima

koji se mogu pojaviti (devalvacija valute, porast cijene radne snage i dr.).

136 Matić, B.: Međunarodno poslovanje, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2004., str. 221.


86

3.3. Utjecaj informacijske tehnologije

Pod utjecajem ubrzanih globalizacijskih procesa, ekonomskih i političkih

integracija, iznimno brzog razvoja tehnologije te novih načina komuniciranja svijet se

„smanjuje“. Ostvaruje se poznata sintagma McLuhan-a: „svijet postaje globalno selo“.

Kao posljedica toga pojavljuje se manja različitost među potrošačima na pojedinim

tržištima.

Tehnološki napredak stvorio je takozvano „Novo gospodarstvo“ i unio još veću

neizvjesnost u poslovanje. Digitalna revolucija otvorila je vrata svjetskih tržišta i

kompanijama s malo kapitala. Znanje sve brže zastarijeva. Primjena informacijske

tehnologije u poslovanju već odavno je nužnost za sve poslovne subjekte. Ona

ne iscrpljuje svoj potencijal time što omogućuje automatizaciju poslovanja i ubrzanje

izvođenja operacija, već se koristi kao ključni resurs kojim organizacija može

dugotrajno osigurati rast, povećanje prihoda i konkurentnost na tržištu137. Iako se

informacijska tehnologija koristi u različitim aspektima rada svake organizacije, te

snažno utječe na poslovanje i način rada i života ljudi, za potrebe ovog magistarskog

rada izučava se samo na jedan njezin dio: Internet marketing. Pokušat će se

pokazati utjecaj Internet tehnologije na proces internacionalizacije malih poduzeća, te

procijeniti utjecaj na promišljanje o strategiji nastupa na stranim tržištima.

Internet marketing ili Internet orijentirani marketing može se definirati

kao korištenje Interneta i drugih digitalnih tehnologija za ostvarenje

marketinških ciljeva i kao podrška suvremenom marketinškom konceptu138.

Autori naglašavaju da su ovom definicijom obuhvaćeni Internet kao medij, ali i drugi

digitalni mediji kao mobiteli, kabelska i satelitska televizija. Čerić pak naglašava kako

je elektronički marketing jedan od elemenata elektroničkog poslovanja koji obuhvaća

istraživanje tržišta i konkurencije (pri tom se koriste mehanizmi pretraživanja resursa

na Internetu), razvoj ponude korištenjem Web publikacija i komunikacija s

odgovarajućim skupinama korisnika, te prodaju i održavanje proizvoda posredstvom

137 Čerić, V.: Informacijska tehnologija i poslovanje - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. str. 10. 138 Chaffey,D. – Mayer,R. – Johnoson,K. – Ellis Chadwik, F.: Internet Marketing – Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, 2003.,str. 134 - Preuzeto iz: Škare, V.: Internet marketing-poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 494.


87

Web-a139. Upravo su to najčešća područja poslovanja u kojima se u praksi Internet

marketing koristi.

Mnoge uobičajene marketinške strategije i prakse koje su bile prikladne i

važne u „staroj ekonomiji“, danas dobijaju jednu novu dimenziju koju poduzeća ne

smiju zanemariti. Za mnoge će tvrtke poslovanje u digitalnom dobu značiti potragu za

novim modelom marketinške strategije. Stoga marketinški stručnjaci moraju biti

svjesni i obratiti posebno pažnju na sile koje oblikuju doba Interneta. Vrlo je izvjesno

da će se marketing u nadolazećem desetljeću potpuno promijeniti. Jedan od najvećih

teoretičara marketinga Kotler u svojim radovima naglašava: „Dobra je vijest da će

marketing postojati zauvijek. Loša je vijest: neće biti onakav kakav ste dosad učili“.

3.3.1. Glavne sile koje oblikuju razdoblje Interneta

Već je u uvodu istaknuta važnost informacijske tehnologije i naglašeno kako ona

smanjuje prostor i vrijeme. Isto tako ona omogućuje potpunu transparentnost,

usavršava tržišta i što je najvažnije, utječe na sve nas i na sve oko nas. Ridderstrale i

Nordstrom u svojoj knjizi „Funky business“ šaljivo kažu da će organizacije s lošim

informatičkim infrastrukturama izgledati kao šezdesetpetogodišnjaci koji se na

olimpijskom maratonu natječu noseći visoke potpetice i kućni ogrtač140. Nema

sumnje da je poslovanje suvremenih poduzeća uvelike determinirano Internetom. Što

je još zanimljivije, čini se da je taj utjecaj u stalnom porastu. Još davne141 2001.

godine Porter je izjavio kako ključno pitanje konkurentnosti nije primijeniti ili ne

Internet tehnologiju, već kako je primijeniti142. Mnoge sile mijenjaju svjetsko

gospodarstvo. Koji su, međutim, najvažniji čimbenici koji oblikuju novo digitalno

razdoblje?

Kotler navodi četiri specifične sile: digitalizacija i povezanost, naglo širenje

Interneta, novi oblici posrednika, te prilagođavanje klijentima i njihovim željama. Slika

15 ilustrira sile koje oblikuju novo digitalno razdoblje.

139 Čerić, V.: Informacijska tehnologija i poslovanje - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004., str. 7. 140 Više o tome u Ridderstrale, J. – Nordstrom, K.: Funky business, Difero, Zagreb, 2002., str. 32. 141 U informacijskom dobu razmak od nekoliko godina donosi vrlo značajne promjene. 142 Škare, V.: Internet marketing – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 489.


88

Slika 15: Sile koje oblikuju razdoblje Interneta

Izvor: Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate,

Zagreb, 2006., str. 128.

Digitalizacija i povezanost osnovne su sile na kojima počiva Internet. Mnogi

aparati u prošlosti funkcionirali su na temelju analognih informacija. Danas pridjev

digitalni nije potrebno spominjati jer je toliko ušao u svakodnevni govor, da se

podrazumijeva. Kako bi digitalne informacije potekle iz jednog uređaja ili mjesta u

drugi, potrebna je povezanost odnosno telekomunikacijska mreža. Veliki dio

suvremenog poslovanja odvija se putem mreža koje povezuju ljudi i tvrtke143.

Internet se definira kao globalna računalna mreža koja povezuje veliki broj

računala i računalnih mreža – sam naziv Internet dolazi od inter-networking

koja označava umrežavanje računalnih mreža144. Uz Internet potrebno je

razlikovat i Intranet koji predstavlja privatnu računalnu mrežu organizacije – one

omogućuju zaposlenicima brz pristup resursima tvrtke. Posebno treba izdvojiti i

ekstranet kao dio intraneta, na koji pravo pristupa imaju suradničke tvrtke, a kojima

143 Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 129. 144 Čerić, V.: Internet i internetske usluge - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. str. 283.


89

se tako omogućuje korištenje informacija neophodnih za obavljanje poslova koji

povezuju te tvrtke145.

Nagli razvoj Interneta nalazi se u srži takozvanog Novog gospodarstva.

Stvaranje svjetske mreže World Wide Web i internetskih preglednika devedesetih

godina prošlog stoljeća pretvorilo je Internet iz običnog komunikacijskog alata u

revolucionarnu tehnologiju. To je najznačajnija tehnologija novog tisućljeća, koja

osnažuje potrošače kao i tvrtke blagodatima povezanosti146. U gotovo svakoj inovaciji

u proteklom desetljeću, Internet je odigrao glavnu ili u najmanju ruku „najbolju

sporednu“ ulogu. Tijekom posljednjeg desetljeća 20. stoljeća broj korisnika širom

svijeta narastao je na gotovo 400 milijuna. Prema zadnjim podacima, početkom

2007. godine u svijetu je bilo preko milijardu Internet korisnika147. U proteklih par

godina sve je više korisnika koji Internetu pristupaju sa svojih mobilnih telefona. O

važnosti koju „mreža nad mrežama“ ima u današnjem životu ljudi, dovoljno govori

podatak da prije donošenja velikih životnih odluka potrošači pretražuju informacije na

web-u. Svaki treći potrošač snažno se oslanja na Internet kako bi prikupio informacije

važne pri odabiru škole, kupnji automobila, traženju zaposlenja, liječenju od ozbiljne

bolesti ili donošenju odluke o ulaganju148.

Upravo nagli rast i razvoj Interneta navelo je tisuće poduzetnika da osnuju

takozvane dotcom tvrtke u nadi da će se brzo obogatiti. To je stvorilo nove vrste

posrednika. Veliki uspjeh prvih poduzeća koja su poslovala samo putem Interneta

kao što su AOL, Amazon.com, Yahoo, e-Bay, Google i mnoge druge, unio je nemir

među mnoge već etablirane proizvođače i trgovce. To ih je potaklo da preispitaju

način na koji uslužuju svoja tržišta. Ubrzo su i oni pokrenuli vlastite prodajne kanale

na Internetu i tako postale fizičko-virtualna konkurencija koja je danas često jača

nego poduzeća koja su ih prisilili da izađu na Internet.

„Staro se gospodarstvo“ vrtjelo oko proizvodnih tvrtki koje su uglavnom bile

usredotočene na standardizaciju svoje proizvodnje, proizvoda i poslovnih procesa.

„Novo gospodarstvo“ se vrti oko informacijskih tvrtki. Informacije je lakše diferencirati,

individualno prilagoditi, personalizirati i slati putem mreža velikom brzinom. Zbog toga

su poduzeća postala spretnija u prikupljanju informacija o individualnim kupcima i

145 Ibidem, str. 284. 146 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 131. 147 www.internetworldstats.com 148 Ibidem., str. 131.


90

poslovnim partnerima, te vještija u individualizaciji svojih proizvoda i usluga.

Poduzeća se prilagođavaju klijentima i njihovim željama. Jedan od primjera je

NikeTown na Beverly Hillsu gdje kupci mogu preko touch screen149 ekrana u

potpunosti dizajnirati svoje tenisice odabirući model, boju, te modne dodatke.

Narudžba se direktno šalje tvornici, a proizvod za tjedan dana dolazi na kućnu

adresu kupca.

3.3.2. Utjecaj Interneta na marketinški miks

U dijelu 2.4. već je nešto rečeno o donošenju međunarodnog marketinškog miksa. U

nastavku se istražuje kakvu važnost i utjecaj ima Internet na određivanje svakog

pojedinog elementa marketing miksa? Odgovor „leži“ u činjenici da većina poduzeća

danas razmatra e-marketing miks jer Internet prodaja zauzima sve značajnije mjesto

u svakom poduzeću. Kupci sve više koriste Internet ne samo za prikupljanje

informacija već za kupnju i prodaju. Stoga poduzeća moraju izraditi takozvanu „online

strategiju“ kojom će privući kupce i pružiti im podršku u svakom pogledu. E-

marketing miks razmatra kako na optimalan način prezentirati marketinški miks

online.

E-proizvod

Izrada web stranice osnovni je korak pri prezentiranju poduzeća i proizvoda.

Web stranice omogućuju prikaz proizvoda pomoću slika i animacija, usporedbe

tehničkih specifikacija s proizvodima konkurencije, te mnoge druge tehnike

predstavljanja s ciljem pružanja kupcima što više informacija i poticanja na kupnju.

Često se nudi mogućnost kupnje, a dostava se vrši putem pošte. U početku su to bili

jednostavni proizvodi poput knjige, CD-a, DVD-a, računalne komponente, dok je

danas moguće kupiti gotovo sve. Mogućnosti Interneta znatno bolje mogu iskoristit

poduzeća čiji je proizvod usluga. Tako na primjer, web stranice zamjenjuju turističke

agencije, banke nude Internet bankarstvo, zrakoplovne kompanije elektronske karte,

24h online podršku i dr.

Nedostatak kod prodaje proizvoda putem Interneta je nemogućnost fizičkog

kontakta i subjektivne procjene o ispravnosti prije kupnje. Postavlja se pitanje je

149 Ekran koji reagira na dodir.


91

li je to uistinu nedostatak? Naime, na stranicama e-Bay-a svaki prodavač je ocijenjen

na osnovi nekoliko kriterija od strane prijašnjih kupaca. Interes je svakog da prilikom

prodaje opiše svoj proizvod što je moguće objektivnije. U protivnom, svoje negativno

iskustvo kupac vrlo lako može objaviti na stranici prodavača, te na taj način loše

utjecati na odluke budućih (potencijalnih) klijenta.

Mnoga poduzeća koja prodaju obavljaju i preko Interneta, prikazuju vrlo detaljne

specifikacija svakog proizvoda. Stoga kupac ne potpada pod utjecaj prodavača, već

racionalno donosi odluku o kupnji. Obično je naznačen i besplatan telefon koji svatko

može nazvati ukoliko zatreba dodatne informacije.

Web također omogućuje prilagodbu svakom pojedinom klijentu. Nakon što

se obavi početna kupnja, svaka sljedeća je mnogostruko lakša. Nudi se i mogućnost

kupnje komparativnih proizvoda koji se često vizualno prikazuju uz taj proizvod.

E-cijena

Ono što je značajno za doba Interneta, je da cijena postaje izrazito

kompetitivna kategorija. S jedne strane, online trgovci vrše pritisak na sniženje

cijena tradicionalnim trgovinama, jer nemaju troškove osoblja, skladištenja itd. Dok

na drugoj strani, Internet pruža korisnicima relativno brzu usporedbu cijena u

različitim trgovinama (čak i u različitim zemljama). Postoje specijalne web stranice

koje uspoređuju cijene određenih artikala različitih trgovina. Stalni porast web

aukcijskih kuća, preko kojih se svaki posjetitelj može natjecati za proizvod, pomaže u

diktiranju cijena od strane potrošača. Najbolji primjer je e-Bay gdje se desetci tisuća

ljudi dnevno natječu u kupnji proizvoda.

Možemo zaključiti da je Internet omogućio veliki iskorak prema tržištima u

kojima vlada svršena konkurencija i gdje potrošač maksimira svoju korisnost.

Formiranjem cijena online, poduzeće može stvarati lojalne kupce. Tehnologija

omogućava njihovo lakše praćenje i ciljno nagrađivanje. Ipak, iako plaćanje

Internetom svakim danom postaje sve sigurnije, postoje velike sigurnosne opasnosti i

prijetnje koje smanjuju ugled tvrtke, ali i ugled poslovanja na Internetu u cjelini150.

150 Više vidi: Čerić, V.: Sigurnost rada na Internetu - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. str. 299.


92

E-distribucija

Jedan od najvećih izazova online marketinškog miksa je distribucija. Klasična

distribucija povezana s online prodajom predstavlja osnovnu zamjerku koju stručnjaci

navode kad se govori o prednostima i nedostacima Internet kupnje. Kada kupac plati

proizvod, potrebno je najmanje jedan dan da ga fizički primi i provjeri je li odgovara

svojstvima opisanim na web-u. Često puta proizvodi putuju više dana, pogotovo kada

kupac želi jeftiniju isporuku. Ono što karakterizira Internet kao distribucijski kanal je

da kupci mogu direktno kupovati proizvode od proizvođača, te klasični posrednici

postaju suvišni. Događaju se tri trenda151:

� smanjenje ili potpuno ukidanje posrednika

� uvođenje novih posrednika

� udruživanje posrednika radi osnivanja novog zajedničkog posrednika.

Osnovni izazov svakog novog posrednika na Internetu je da isporuči proizvod u

razumnom vremenskom roku. Ujedno je potrebno poznavati svoje kupce i njihove

navike posjećivanja stranica. Na taj način će poduzeće znati gdje treba postaviti

online oglase i linkove za usmjeravanje potencijalnih kupaca na svoje stranice.

E-promocija

Marketinške agencije u svoje media planove sve češće uključuju Internet. To je

razumljivo iz razloga što danas gotovo svaka organizacija ima svoju web stranicu.

Štoviše, e-mail i web adresa poduzeća gotovo se uvijek navode u svim klasičnim

oblicima promocije. Kao relativno nov medij, s određenim ograničenjima152, Internet

je vrlo brzo pronašao svoje mjesto u svojstvu promocijskog alata. Njegova važnost

posebno je istaknuta na prošlogodišnjem festivalu oglašavanja u Opatiji (FESTO):

„Ukupno svjetsko oglašavanje raste po stopi od 3.9%, oglašavanje na Internetu raste

po stopi od 28.2%, udio ukupne potrošnje oglašavanja na Internetu poprima

vrijednost od 7%, što ga izjednačava postupno s oglašavanjem na radiju, s tim da

relevantne procjene pokazuju da će ga 2009. i prerasti za 1%“153.

151 Škare, V.: Internet marketing – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 203 152 Sve donedavno postojala su ograničenja poput: nepostojanje broja korisnika, nepostojanje jedinstvenih kriterija za mjerenje broja posjetitelja web stranica, reakcije korisnika na oglase itd. Danas još uvijek postoje određena ograničenja, ali poduzeća sve češće uviđaju koristi promocije putem Interneta. 153 Članak u Večernjem listu nakon FESTA, 29.05.2007., str. 14.


93

Postoje četiri oblika e-promocije:

� ime domene

� banner oglasi

� elektronska pošta

� web odnosi s javnošću.

Registracija domene je prvi korak u e-promociji. Vrlo je važno odabrati lako

pamtljivo ime koje će ostati u sjećanju svakog potrošača. Mnogi Internet portali

duguju visoku stopu posjećenosti upravo jednostavnom imenu. Kako ljudskoj

dosjetljivosti nema kraja, dokazuju i primjeri zakupa .com domena od strane fizičkih

osoba pod imenom velikih multinacionalnih kompanija. Naime, inače vrlo jeftini

godišnji zakup naziva domene, neke velike kompanije morale su platiti više tisuća

dolara od strane prvotnih vlasnika, koji su kupili s namjerom kasnije skuplje prodaje.

Poznat je i primjer dosjetljivosti Alex Tewa, studenta koji je otvorio stranicu

www.milliondollarhomepage.com te prodavao oglase veličine jednog piksela po cijeni

od jednog dolara da bi platio svoje školovanje154. Stranica je u rekordnom roku

popunjena oglasima i zbog originalnosti ideje privukla dosta publiciteta. Sve to govori

o važnosti izbora adekvatnog imena web adrese za svako poduzeće.

Stavljanje banner oglasa na web odredišta drugih poduzeća, te na taj način

privlačenja korisnika je danas najučestaliji način e-promocije. Banneri su ujedno

linkovi koji zainteresirani korisnik može kliknuti i otvoriti web stranicu oglašivača. Iako

postoje standardizirane veličini, u upotrebi su danas mnoge varijacije i nestandardne

veličine.

Elektronska pošta kao oblik direktne komunikacije s korisnicima je jedna od

najstarijih, uobičajenih Internet usluga, iako u zadnje vrijeme postaje sve omraženija

od strane mnogih kupaca. Razlog tome je velika količina SPAM-a155. Organizacije

šalju istovrsnu e-mail poruku na milijune različitih adresa svaki dan, očekujući odaziv

od 1-2%. Pri tome nemaju pristanak primatelja, premda često na kraju svake poruke

stoji upozorenje da se korisnik može odjaviti u slučaju da ne želi ubuduće primati

sadržaj e-letka.

Web odnosi s javnošću ili web PR može postati vrlo efikasna metoda

promocije određenog poduzeća. Činjenica da 98% novinara svakodnevno „surfa“

154 Više informacija vidi na navedenoj web adresi. 155 SPAM je kratica za Sending Persistent Annoying eMail, što u slobodnom prijevodu znači učestalo slanje dosađujućih e-mailova.


94

Internetom, te da gotovo tri četvrtine156 njih aktivno koriste Internet kao izvor

informacija dovoljno govori o važnosti da upravo stranica poduzeća mora biti

prepoznatljiva u web prostranstvima. Nije slučajnost kada, na primjer, novinar, pišući

članak o Makarskoj rivijeri, pronađe na Internet pretraživaču zanimljivi obiteljski hotel

u Bratušu157, te uvjeri urednika kako bi bilo zanimljivo napisati prilog o tome. Recimo

da nedugo zatim članak bude objavljen u specijalnom magazinu koji ima preko

600.000 čitatelja, gdje hotel proglase najboljim hotelom tjedna i ocjenu usluge objave

na cijeloj stranici. Hotel nije samo povećao booking, već ostvario web publicitet, što

mu automatski omogućava povoljniji položaj na pretraživačima koji se u budućnosti

može još više poboljšati.

Iz svega se može izvući zaključak da je vrlo bitno, posebno za mala i srednja

poduzeća, ulagati u Internet marketing. U pravilu je to još uvijek vrlo jeftin, te

učinkovit način izvođenja dijela marketinškog miksa.

3.3.3. Utjecaj Interneta na strategiju nastupa na stranim tržištima

Osim na marketinški miks, Internet ima iznimno važan utjecaj i na strategiju nastupa

na stranim tržištima. Taj utjecaj vidljiv je posebno pri radnjama koje predstoje izboru

strategije.

Dakle, prije konačne odluke nastupa na stranim tržištima, nužno je napravit

opsežno istraživanje tržišta. Ono treba odgovoriti na pitanja kao što su: kome

prodavati, što, koliko, zašto, gdje i kada prodavati? Potrebno je također detaljno

istražiti potražnju, lokalnu konkurenciju i način distribucije. To je vrlo kompleksan i

skup zadatak koji si mala i srednja poduzeća ne mogu priuštiti. Ispravna odluka će

ovisiti prvenstveno o kvalitetnoj analizi svih bitnih varijabli (unutrašnjih i vanjskih) koji

mogu utjecati na implementaciju i uspješnost projekta izlaska na strano tržište.

Uz pomoć Interneta mogu se prikupit vrlo relevantni sekundarni podaci na

osnovi kojih se donose pravilni zaključci. Tako se dolazi do bitnih informacija u

relativno kratkom vremenskom roku i što je najvažnije gotovo besplatno.

Važnost Interneta kao alata koje svim, a posebice malim i srednjim

poduzećima, može donijeti konkurentsku prednost i smanjiti rizik pogreške pri

156 Više vidi: Press Release - Why pay for expensive PR when an optimized website can lead journalists to you?, www.e-consultancy.com 157 Bratuš je malo mjesto svega 5km udaljeno od Makarske u pravcu Splita.


95

donošenju ključnih odluka, je neupitna. Tehnološki napredak se u budućnosti neće

zaustaviti. Vjerojatnije je da će se ubrzati. Stoga je potrebno svladati zakonitosti

Interneta, te ga uključiti u marketinšku koncepciju poduzeća. Jedna anonimna izreka

kaže da je beskorisno narediti rijeci da se zaustavi i počne teći u suprotnom smjeru;

najbolje je naučiti plivati uzvodno. Mala i srednja poduzeća u Hrvatskoj nemaju

izbor prihvatiti Internet ili ne, već je to uvjet bez kojeg neće moći dalje

funkcionirati. Internet je samo dio informacijske tehnologije koja pruža velike

mogućnosti u svim sferama poslovanja. Posebno je to izraženo pri smanjivanju rizika

za izbor strategije nastupa na stranom tržištu koja će polučiti najefikasnije rezultate.

IDC158 je upozorio da segment malog i srednjeg poduzetništva najviše zaostaje u

informatizaciji. Procjenjuju da je samo 5% tih tvrtki dosegnulo razinu informatizacije u

kojoj primjenjuju kompleksne, međusobno povezane aplikacije. Oko 25% se služi

složenim aplikacijama koje nisu na odgovarajući način koordinirane, dok 15% tvrtki

nije dosegnulo ni onu najjednostavniju razinu informatizacije159.

Pitanje koje si svako poduzeće treba postaviti je: što treba učiniti da bi se

opstalo u „novoj ekonomiji“? Četiri su ključna principa160:

� stvaranje i upravljanje bazom podataka o kupcima.

� razvoj jasne koncepcije kako kompanija treba iskoristiti prednosti Interneta.

� postaviti bannere kompanije na slične Internet stranice (e-promocija).

� dostupnost i brzo odgovaranje na pozive kupaca.

Većina istraživači na međunarodnim konferencijama koje se bave tematikom

istraživanja tržišta, govore kako će online istraživanje imati primat u budućnosti, iako

se prije par godina nitko od njih nije znao služiti e-mailom161. Na pitanje što će se

dogoditi u industriji i koji su trendovi u budućnosti, 35% članova ESOMAR-a predviđa

revoluciju Internet istraživanja162.

Uključivanje Interneta u cjelokupnu marketinšku koncepciju poduzeća je nužnost

jer Internet mijenja potrošača i njegovo ponašanje. Ako je potrošač u središtu

158 IDC je vodeća svjetska kompanija na području analize globalnog IT tržišta i poslovnog savjetovanja – više vidi: www.idc.com 159 BANKA, financijsko-poslovni mjesečnik, Zagreb, Travanj 2007., godina XV, broj 4., str. 19. 160 Kotler, P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija, Zagreb, 2006., str. 218. 161 Darko Ivančević, Hendal, Case Study Writing project, Ekonomski fakultet, 29.03.2007. 162 Darko Ivančević, Hendal, Case Study Writing project, Ekonomski fakultet, 29.03.2007.


96

koncepcije svakog poduzeća, onda je logika jasna. Internet marketing – da i to

odmah!

Primjer korištenja Internet tehnologije pri ulasku malog poduzeća na strano tržište

na primjeru JetControl-a dat je u studiji slučaja u četvrtom dijelu ovog rada.

3.4. Izbor optimalne strategije

Poduzeće je donijelo odluku o internacionalizaciji, provelo istraživanje i odlučilo na

koja tržišta treba izaći, te rasporedilo resurse i napravilo marketinški plan nastupa na

stranom tržištu. Ali prije konačne odluke o marketinškom miksu poduzeće mora

odlučiti koju strategiju izabrati. Iako se čini jednostavno, izbor optimalne strategije

nastupa na stranom tržištu nije nimalo lagan zadatak. Odluka se treba temeljiti na

analizi karakteristika stranog tržišta, te pažljivoj procjeni kapaciteta poduzeća i

željenih ciljeva.

Često puta poduzeća (pogotovo mala i srednja) oponašaju strategije drugih

sličnih, već internacionaliziranih poduzeća u industriju, a upravo to ne bi smjela raditi.

Izbor optimalne mora biti proizvod objektivne i logične analize, koja treba

osigurati ostvarivanje postavljenih ciljeva poduzeća. Naravno, valja biti oprezan

pri zaključivanju i korištenju savjeta iz znanstvenih radova. Sigurno da je danas, u

vrtlogu stalnih promjena izazvanih globalizacijom i stalnim napretkom tehnologije,

nezahvalno prognozirati bilo što na duži rok, pa tako i izbor optimalne strategije. Ipak,

imajući u vidu sve prije iznesene zaključke, autor je mišljenja da većina malih

poduzeća u Hrvatskoj danas, ukoliko planira potaknuti proces internacionalizacije

svojeg poduzeća, treba započeti sa strategijom direktnog izvoza uz pomoć Interneta.

Osim što zahtjeva najmanja ulaganja i najmanji rizik, ova strategija omogućava veliki

obuhvat potrošača na svjetskom tržištu čiji se broj iz dana u dan sve više povećava.

Nakon određenog vremena, kraće obrade podataka i valorizacije ove strategije,

poduzeće može donijeti odluku (sada na osnovi konkretnih i pouzdanih informacija iz

poslovanja) o zaokretu prema složenijim i rizičnijim oblicima nastupa. Na taj način,

postepeno stječući više kontrole na stranim tržištima, poduzeće povećava i

mogućnost zarade.

Ovaj zaključak se nipošto ne smije shvatiti kao obrazac ponašanja za sva

mala poduzeća koja nastoje internacionalizirat svoje poslovanje. Tim više što je u

drugom dijelu rada zaključeno kako odluka o nastupu na stranom tržištu ovisi o


97

donosiocu odluka koji je najčešće vlasnik odnosno menadžer. Njegovi stavovi,

ponašanja, poznanstva, znanje, percepcija i dr. uvelike utječe na cijeli proces

internacionalizacije. S obzirom da su svi menadžeri različiti, odnosno bolje rečeno,

isti do određenog stupnja (misli se na slična razmišljanja, edukaciju, stavove,

ponašanje u određenim situacijama i dr.), znanstveno bi bilo neozbiljno donijeti jedan

zaključak i reći da je upravo taj izbor strategije optimalan. Važnije je pokušati

standardizirati nekoliko predložaka koji objektivnije predstavljaju osnovni skup.

Tako u pokušaju da standardizira ponašanja određenih menadžera prilikom

internacionalizacije njihovih poduzeća, Andersson163 navodi kako postoje tri različita

tipa poduzetnika: tehnički, marketinški i strukturno orijentirani poduzetnik164. Svaki od

njih izabire različite strategije za svoja poduzeća, što implicira izbor različitih stranih

tržišta, ali i strategija ulaska na njih. Tehnički orijentiran se najviše zanima za

tehnologiju. Na njegov izbor strategije najviše utječu proizvod i razvoj proizvoda.

Internacionalizacija nije njegov primarni cilj, ali činjenica da proizvod može postati

poznat u inozemstvu, ne ostavlja ga ravnodušnim. Upit iz inozemstva utječe na

odluku o internacionalizaciji, a najčešći ulaz je putem strategije indirektnog izvoza ili

licence. Dakle, odluka o nastupu na određenom tržištu determinirana je upitom s tog

tržišta. Marketinški orijentirani poduzetnik je pronašao „rupu“ u tržišnoj potražnji i

ima ideju kako je popuniti. Proizvod mu je dio šireg konteksta, a građenje marke i

distribucijski kanali su mu važniji od samog proizvoda. Vrlo je aktivan i želi što prije

proširiti posao na veći broj tržišta. Zato češće bira složenije strategije nastupa, koje

zahtijevaju više resursa, ali su i efikasnije (otvaranje strane podružnice, strateški

savezi itd.). Strukturno orijentirani poduzetnik djeluje u već razvijenoj industrijskoj

grani, gdje je dosta poduzeća već internacionaliziralo svoje poslovanje. Želi biti lider

uvodeći nove ideje, ne samo u svom poduzeću, već u cijeloj industriji. Iz njegove

perspektive internacionalizacija nije zaseban cilj, već posljedica sveobuhvatne

strategije. Osnovni način izlaska na strano tržište je spajanje ili preuzimanje već

postojećeg poduzeća. Tržišta se biraju ovisno o konkurenciji, te atraktivnosti

potencijalne „žrtve“ preuzimanja odnosno partnera u slučaju spajanja.

Iz svega navedenog može se zaključiti da je jedino ispravno pravilo da pravila

nema. Strategija ulaska na strano tržište koja danas daje izvrsne rezultate na

163 Više vidi: Andersson, S.,:“ The Internationalization of the Firm from an Entrepreneurial Perspective”, International Studies of Management & Organization, Vol. 30, (2000.), str. 63. 164 Technical, marketing and structure entrepreneurs.


98

određenom tržištu, sutra, na nekom drugom može polučit velike gubitke. Poduzeće

koje ima 20 zaposlenih ne mora koristiti istu strategiju kao poduzeće od 120

zaposlenih. Ne postoji obrazac ponašanja poduzeća koji uvijek daje optimalne

rezultate. Više bi se trebalo fokusirati na donosioce odluka koji trebaju procijeniti

načine za „izvlačenje“ najboljega iz raspoloživih resursa poduzeća i određenih

situacija na tržištu. Ovakva konstatacija daje naslutit da izbor strategije nastupa na

stranom tržištu možda nije najvažnija odluka prilikom internacionalizacije poslovanja.

Što je u neku ruku točno. Jer ako u poduzeću ne postoji sposoban i obrazovan kadar

koji će donositi kvalitetne odluke u radnjama koje prethode izboru strategije, onda ni

izbor strategije (bez obzira kako pažljivo i planski bila birana) neće polučiti dobre

rezultate. Dakle, još važnija činjenica je imati kvalitetne zaposlenike koji će

implementirati strategiju u profitabilno poslovanje na stranom tržištu. Jedina sigurna

strategija svakog malog i srednjeg poduzeća, koja je dugoročno isplativa u ovim

nesigurnim vremenima, je kvalitetan i obrazovan kadar, te kontinuirano ulaganje u

edukaciju.


99

4. ISTRAŽIVANJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PODUZEĆA IZ

DJELATNOSTI „PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME“

Četvrto poglavlje prikazuje primarno istraživanje putem anketnog upitnika. Ispituju se

stavovi i mišljenja donosioca odluka radi dobivanja odgovora na problemsko pitanje

postavljeno na početku rada: U kojoj se fazi (stupnju) internacionalizacije nalaze

mala poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja ostale električne opreme»?

Za dokazivanje postavljenih hipoteza dodatno je analiziran i poslovni slučaj

malog, hrvatskog, izvozno orijentiranog, tehnološkog poduzeća koje je u relativno

kratkom vremenu internacionaliziralo svoje poslovanje, te na taj način osiguralo sebi

opstanak na turbulentnom globalnom tržištu.

4.1. Analiza poslovnog slučaja JetControl d.o.o.

Ovim poslovnim slučajem pojašnjava se način analiziranja, planiranja i provedbe

marketinške strategije nastupa na najvećem svjetskom tržištu SAD-a. Kroz primjer

malog, izvoznog poduzeća koje je pronašlo atraktivnu tržišnu nišu, može se vidjeti

koje ključne snage, slabosti, te prilike i prijetnje karakteriziraju poduzeće i ovaj

ambiciozni poslovni pothvat. Prikazan je utjecaj suvremene informacijske (pogotovo

Internet) tehnologije na pojedine faze u procesu internacionalizacije i implementacije

marketinške strategije. Faza kontrole nije obrađena, ali treba imati na umu da je ona

vrlo bitna odrednica svakog plana. U vrijeme pisanja magistarskog rada, za vrijeme

izlaska JetControla na tržište SAD-a, poslovna godina još uvijek je trajala, te završni

podaci za kontrolnu analizu nisu bili dostupni autoru. Možda bi to bila dobra tema za

neki drugi „Case Study“.

4.1.1. Kratki prikaz poduzeća

Svi oni koji su se vozili na vodenom skuteru (popularno zvanom Jet-ski) znaju koliko

je to plovilo praktično i uzbudljivo. Iskusniji će se složit da je ono ujedno i iznimno

opasno, pogotovo u rukama mladih i neopreznih vozača. Takvu ocjenu potkrepljuje

činjenica da većinu nesreća na vodi izazivaju vozači Jet-skieva, a često završavaju

fatalno po njih i njihove suvozače. Jedan od mogućih scenarija kad se nezgoda

dogodi u turističkoj zemlji (pogotovo ako uključuje smrt turista) je sljedeći. Kapetanija


100

(obalna straža) i policija nastoje utvrditi uzrok nesreće. Iznajmljivač je izgubio Jet-ski

(jedan ili više) koji je stradao u nesreći. Novinari cijelu stvar medijski prate i

pravovremeno izvještavaju javnost. Traže se odgovorni. Turistička destinacija se u

medijima sve češće spominje u negativnom kontekstu. Novinske i internet članke s

negativnim publicitetom objavljuju domaći i strani mediji. Svi su na gubitku.

Iznajmljivač koji je iznajmio plovilo, kapetanija koja se brine za sigurnost, destinacija

o kojoj se govori s negativnim konotacijama, a najviše sudionici u nesreći, koji često

izgube živote. Stoga, proizvod koji bi omogućio preventivno sprečavanje nesreće, čini

se kao idealno rješenje koje svima „ide na ruku“.

Kao iznajmljivač vodenih skutera Lovro Ivas (današnji većinski vlasnik

kompanije) koristio se daljinskim uređajem koji u trenutku može ugasiti motor skutera

ukoliko se vozač nađe u opasnosti. Uređaj je bio napravljen u tzv. „kućnoj radinosti“

te nije bio potpuno pouzdan. Ideja se, međutim, činila vrlo dobrom, tim više, što je

potakla zanimanje ostalih iznajmljivača. Sljedeću sezonu napravljen je prvi prototip

daljinskog gašenja vodenih skutera, uređaja na kojem će izrasti današnje poduzeće

JetControl. U samo jednoj sezoni pokriven je veliki dio cjelokupnog tržišta Hrvatske.

2003.g. osnovan je JetControl d.o.o.

Slične probleme sa neodgovornim vozačima imali su i iznajmljivači u ostalim

mediteranskim zemljama. Uz pomoć današnjeg partnera Luke Buljana, te

ambicioznog marketing menadžera Antonia Šeparovića, krenulo se u osvajanje

susjednih tržišta. Otvoreno je tržište Italije i Španjolske. Princip ulaska na tržište je

bio sljedeći: stvoriti što veću bazu potencijalnih korisnika, kontaktiranje, te

demonstriranje proizvoda na licu mjesta. U tu svrhu napravljen je tzv. „Road trip“, put

automobilom po cijeloj obali Italije, Francuske i Španjolske. Većina iznajmljivača je

prepoznala potrebu za proizvodom, te su prve narudžbe počele stizati. Trebalo je

ujedno organizirati distribuciju i izabrati glavnog distributera za svaku zemlju, koji bi

osim uvoza, vodio računa o servisiranju i garanciji za proizvode, te pružanju ostalih

postprodajnih usluga. Tako je započela internacionalizacija JetControl-a.

Danas je JetControl malo hrvatsko poduzeće koje više od 90% svoje

proizvodnje izvozi na strana tržišta. Osnovni proizvod je i dalje uređaj za daljinsko

gašenje motora vodenih skutera (kombinacija elektroničnog i telekomunikacijskog

uređaja). Tržišni segment potrošača na koje poduzeće cilja su iznajmljivači Jet-ski

plovila. Značajniji konkurent na svjetskom tržištu ne postoji. U pripremi je drugi

proizvod koji bi ciljao obiteljski i rekreativni segment vlasnika Jet-skieva.


101

Funkcija proizvoda je ugasiti motor plovila ukoliko se vozač nađe u opasnoj

situaciji te na taj način spriječiti potencijalnu nesreću. Osim sigurnosnog elementa,

proizvod služi iznajmljivaču za upozoravanje vozača o završetku vožnje (ušteda u

gorivu i novcu). U Hrvatskoj i nekim europskim zemljama uređaj je postao obavezan

zakonom.

Najčešći način internacionalizacije i strategije ulaska na strano tržište u

počeku je bio pronalazak potencijalnog distributera za određenu zemlju koja je

podrazumijevala prodaju proizvoda uz značajan popust. Takva strategija još uvijek

donosi zadovoljavajuće rezultate u zemljama gdje je mala raširenost engleskog

jezika kao jezika sporazumijevanja i niska upotreba Internet tehnologije. Danas se

proizvod prodaje u više od 15 zemalja širom svijeta.


102

Slika 16: Plakat za BIKRO - prikaz JetControl uređaja i način rada

Izvor: Interni materijali JetControl-a


103

4.1.2. Tržište SAD-a

Menadžment poduzeća donio je odluku o ulasku na tržište SAD-a. Najveće i

jedno od najzahtjevnijih svjetskih tržišta ne pruža puno prostora za pogreške. Sličan

proizvod nije postojao na tržištu. U tri mjeseca se trebalo što bolje pripremiti za

donošenje ključnih odluka.

Istraživanje tržišta je proces koji može uvelike smanjiti rizik donošenja

pogrešnih odluka. Međutim, ako se profesionalno obavlja, iznimno je skup i iziskuje

dosta vremena. JetControl je malo poduzeće koje, kao i većina ostalih malih i

srednjih poduzeća, ne raspolaže s velikim sredstvima, pa ne može zaposliti

profesionalnu agenciju za istraživanje tržišta. Stoga je nastojao maksimalno iskoristiti

prednosti informatizacije i Interneta za prikupljanje relevantnih podataka.

Sekundarni podaci dostupni preko raznih službenih web stranica (obalna

straža, lokalne zajednice, instituti za sigurnost, jet-ski udruženja, itd.) ponudili su

osnovne kvantitativne podatke, te ukazali na glavne probleme s kojima se korisnici

Jet-skija susreću. Uz pomoć „Google alerts-a165“ definirane su ključne riječi na osnovi

kojih su istraživači svakodnevno bili obavješćivani o novim člancima koji su se pojavili

na Internetu vezano uz tu tematiku. Koristeći „Google Earth-a166“ locirani su

potencijalni kupci i distributeri, napravljena je njihova baza podataka i stvoreni su

preduvjeti za provođenje kvalitativnog istraživanja.

SAD je najveće tržište i ima više od 80% svih proizvedenih Jet-skijeva. Samo

na Floridi, posredstvom Interneta, identificirano je više od 200 potencijalnih

iznajmljivača s kojima se planiralo razgovarati. Telefonski razgovor je služio kao

kratki intervju, a ujedno i kao upoznavanje potencijalnih kupaca o novom proizvodu

koji bi se uskoro trebao pojaviti na njihovom tržištu. Sljedećih desetak dana

istraživači su razgovarali sa svakim potencijalnim klijentom iz tako stvorene baze

podataka. Koristeći VOIP167 tehnologiju i besplatne Internet programe, poduzeće je

međunarodne pozive, koji bi prije samo par godina nesumnjivo bili veliki izdatak za

165 Google alert je usluga koja, nakon što korisnik definira ključne riječi, na željeni e-mail pošalje obavijest (link) s web adresom o stranici koja u svom tekstu sadrži neku od definiranih riječi. Čim se pojavi nova stranica ili tekst na Internetu korisnik se automatski obavještava. 166 Google Earth je usluga koja pruža korisnicima satelitske slike gradova, ulica, plaža...s popisom djelatnosti na promatranom području, te njihovim podacima (adresa, broj telefona, e-mail i dr.). U vrijeme pisanja ovog rada najdetaljniji prikazi mogli su se vidjeti na području SAD-a). 167 VOIP (Voice Over the Internet Protocol) je skraćeni naziv za protokol kojim se može razgovarati putem Interneta.


104

svako malo ili srednje poduzeće, platilo minimalno. To je omogućilo nesmetanu

komunikaciju s korisnicima u cijelom svijetu.

Dakle, koristeći Internet tehnologiju, gotovo besplatno, su napravljene sljedeće

radnje:

� stvorena je baza podataka kupaca i distributera.

� praćene su statističke publikacije različitih organizacija.

� dobivene su vrlo kvalitetne informacije komunikacijom s distributerima.

� telefonski se kontaktiralo s kupcima i obavljeni su intervjui.

� komuniciralo se s udrugama, časopisima, i drugim relevantnim institucijama.

Može se zaključiti da je Internet tehnologija pružila veliku pomoć u procesu

istraživanja tržišta, što je izuzetno značajno malim i srednjim poduzećima koja ne

raspolažu sa znatnim financijskim sredstvima.

4.1.3. Analiza situacije

Realizacije bilo kojeg plana gotovo uvijek se odvija u četiri koraka: analiza,

planiranje, provedba i kontrola. Važnost svake pojedine etape je velika, te im

poduzeće treba posvetiti određenu pažnju. Ipak, iskustva pokazuju da je analiza

situacije, kao prvi korak, najvažnija iz razloga što se ostale odluke donose na osnovi

informacija prikupljenih upravo pravilnom analizom stanja. Ukoliko se površno

pristupi prvoj etapi, mogućnost pogreške u ostalim eksponencijalno raste. Stoga

menadžeri moraju temeljito proanalizirati svako tržište na kojem nastupaju, napravit

SWOT analizu poduzeća i pothvata, dobro proučiti konkurenciju, odrediti ključne

faktore uspjeha, identificirati glavne probleme prije nego li pristupe procesu

donošenja odluke o strategiji.

SWOT analiza

Osnovni smisao SWOT analize je bio prikupiti podatke o unutarnjim snagama i

slabostima kako bi se usporedilo s podacima o prilikama i prijetnjama s kojim će se

JetControl suočiti u okruženju u kojemu djeluje ili želi djelovati. Snage i slabosti, te

prilike i prijetnje JetControl-a i proizvoda za daljinsko gašenje vodenih skutera mogu

se vidjeti iz slike 17.


105

Slika 17: SWOT analiza JetControl-a i proizvoda za daljinsko gašenje


Snage

� Kvalitetan proizvod bez izravne konkurencije – činjenica je da do danas niti

jedna kompanija nije izradila proizvod za daljinski kontrolu vodenih skutera.

Postoji nekolicina lokalnih proizvođača u nekim zemljama, koji imaju proizvod

iz kućne radinosti. Kvalitetom izrade i funkcijom takvi uređaji su uvelike

inferiorniji od JetControl-ovog.

� Mlad, obrazovan i kreativan kadar – prosjek godina djelatnika je 28.

Većinom su fakultetski obrazovani, te govore najmanje jedan svjetski jezik.

� Orijentiranost poduzeća prema kupcima – s obzirom da poduzeće posluje u

specifičnoj tržišnoj niši, gdje postoji mali i ograničeni broj kupaca, posebna

pozornost se pridaje post-prodajnim uslugama i brzom rješavanju zahtjeva

kupaca. Pri tome veliku ulogu igra Internet tehnologija koja omogućava

nesmetanu i cjenovno pristupačnu komunikaciju sa cijelim svijetom.

� Iskustvo u razvoju marke i građenju distributerske mreže – poduzeće je

već izgradilo svoju marku u većini mediteranskih europskih zemalja i postalo

poznato po kvaliteti i dugotrajnosti proizvoda. Nema razloga da se ista

percepcija ne stvori i kod američkih kupaca.


106

Slabosti � Proizvod se percipira kao skup – uspoređujući cijene s današnjim

telekomunikacijsko-elektroničkim uređajima koji se koriste u svakodnevnim

poslovima, cijena proizvoda je za funkcije koje nudi zaista previsoka. Međutim,

ne smije se smetnuti s uma da je vrlo teško ostvariti ekonomiju obujma jer

poduzeće posluje u specifičnoj niši s ograničenim brojem kupaca što je glavni

razlog visokih troškova.

� Ovisnost o jednom dobavljaču čipova – osnovni dio sustava za daljinsko

gašenje je tzv. telekomunikacijski modul koji radi na određenoj frekvenciji.

Trenutno jedino jedna američka kompanija proizvodi takve module u cijelom

svijetu. Da bi se smanjila ovisnost o jednom dobavljaču, JetControl-u stoje na

raspolaganju dvije opcije: ili uložiti dodatni napor i razviti svoj

telekomunikacijski modul, ili ponuditi nekoj od sličnih kompanija iz branše da

razvije takav proizvod.

� Neodgovarajuća financijska struktura firme – poduzeće je u 100%

privatnom vlasništvu. Vlasnici će brzo doći do limita vlastitih sredstava i neće

moći više ulagati. Poduzeće je proizvodno i posluje u iznajmljenim

prostorijama. Dakle, nema svojih nekretnina ili pokretnina, pa samim time nije

interesantno bankama kao investicija. Prodaja je izuzetno sezonskog

karaktera, a proizvode treba pripremiti prije sezone. Za stvaranje

odgovarajuće zalihe, potrebno je pozamašna investicija za kupnju dijelova i

sklapanje proizvoda.

� Nedostatak kadrova – potreba za radnom snagom, pogotovo u prodaji i

proizvodnji, je povećana tokom ljetnih mjeseci. Ostatak godine zbog

smanjenja potražnje, prodajne snage su suvišne. S obzirom da su potrebni

vrhunski prodavači, pitanje je koliko su spremni raditi posao sezonskog

karaktera.

� Neizvjesnost u R&D-u – Poduzeće ima svoj odjel za istraživanje i razvoj koji

djeluje cijele godine. Malo poduzeće koje se još ne može u potpunosti

financirati iz vlastite proizvodnje izdvaja dio prihoda za daljnja usavršavanja

proizvoda. Problem s istraživanjem i razvojem je taj, što se nikad ne može sa

sigurnošću predvidjeti točni izdaci, niti kakav će biti konačan ishod.


107

Prilike � Izvozno poduzeće (ostvarivanje poticaja od države) – Hrvatska vlada je

predložila mjere za poboljšanje ekonomske situacije u zemlji. Neke od tih

mjera su i poticanje proizvodnje visoko-tehnoloških proizvoda namijenjenih

izvozu. JetControl je malo, izvozno poduzeće koje proizvodi visoko-tehnološke

proizvode. To ga svrstava u grupu onih poduzeća koja mogu ostvariti vrlo

povoljne načine financiranja posredstvom vlade.

� Ukidanja restriktivnih mjera u nekim područjima SAD-a – Prvotni Jet-

skijevi su bili vrlo bučni, nesigurni i štetni po okoliš. To ih je učinilo

nepopularnim među većinom stanovništva koji uživaju u drugim načinima

zabave na moru. Osnovane su različite udruge koje su lobirale za zabranu

vožnje tih plovila u određenim područjima, što je lokalna vlast na nekim

mjestima i učinila. Proizvođači Jetova počeli su proizvoditi manje bučna,

ekološki prihvatljivija i sigurnija plovila. Više se vodilo računa o izdavanju

određenih dozvola, edukaciji vozača, te se zakonski ograničili uvjeti i načini

plovidbe. To je rezultiralo ponovnom popularizacijom tih osobnih plovila, te

ukidanjem zabrana vožnje u nekim dijelovima zemlje.

� Rast broja vožnji na iznajmljenim osobnim plovilima – sve veći broj osoba

u SAD-u kupuje Jet-skijeve i otvara poduzeća koja se bave pružanjem usluga

iznajmljivanja ili tzv. jet-ski safarija.

� Veliki pritisak javnosti na uvođenje strožih sigurnosnih mjera – Sigurnost

u SAD-u je od velikog značaja. Činjenica da uređaj za daljinsko gašenje

doprinosi sigurnosti, može pridonijeti boljoj prihvaćenosti od stane organizacija

za promicanje sigurnosti, a samim time i potrošača.

� Integracija u EU – kredibilitet proizvoda, lakši izvoz i pojeftinjenje

transportnih troškova – Kada bi na proizvodu pisalo „Made in EU“ uvelike bi

se olakšala procedura dobivanja uvoznih dozvola, manji bi bili transportni

troškovi, te bi se proizvod percipirao kao kvalitetniji.

Prijetnje � Nepovoljan tečaj dolara – koliko je značajna tečajna politika poduzećima

koja izvoze, ne treba posebno naglašavati. Većinu najsloženijih dijelova svojeg

proizvoda, Jetcontrol uvozi iz zemalja gdje je osnovno sredstvo plaćanja euro.

Dakle, troškovi proizvodnje ovise o tečaju eura. S druge strane, cijena uređaja

se formira u dolarima za Američko tržište na početku godine. Ukoliko dolar


108

oslabi u odnosu na Euro, smanjit će se prihodi od prodaje, a troškovi izrade

novih proizvoda će se povećati.

� Porast cijene nafte – kada poraste cijena nafte, porastu osnovni troškovi

života. To znači da će ljudi imati manje novaca za luksuzna dobra, pa će

potražnja za njima opasti. Jet-ski je luksuzno dobro. Ako će prodaja skutera

biti manja, vjerojatno je da će i prodaja JetControl uređaja biti manja.

� Mogućnost kopiranja proizvoda – sve sofisticiraniji proizvodi koji dolaze iz

Kine plaše i proizvođače najsloženijih elektroničkih uređaja. Iako je

JetControlov proizvod složen i softverski zaštićen, pred sve boljim

plagijatorima iz Kine teško je bilo što zaštititi.

� Odluka jednog od "velikih" o ulasku na "ovo" tržište - za proizvodnju

ovakvog proizvoda trebaju vrhunski inženjeri, mnogo ulaganja u R&D,

vremena i strpljenja. Međutim, ukoliko veliki proizvođači odluče da im se isplati

proizvoditi uređaje za daljinsko gašenje, vrlo je vjerojatno da će, kad ulože

određenu količinu novaca, ubrzo izaći sa svojim proizvodom.

� Problemi pri uvozu (certifikati) – Većina certifikata koji vrijede za Europsku

uniju, ne vrijede za SAD, pogotovo je to izraženo u telekomunikacijskom

segmentu. Prilagođavanje proizvoda američkim standardima je zahtjevno i

skupocjeno. A nije isključena opasnost da se čak i sa svim certifikatima,

proizvodi stopiraju na carini. Svaka carinska uprava u svijetu je posebno

oprezna na telekomunikacijske opreme u današnje nesigurno vrijeme kad

prijeti opasnost od daljinskog aktiviranja eksplozivnih naprava.

Konkurencija

Drugi korak u analizi vanjskih čimbenika je analiza konkurencije. Toj najvećoj prijetnji

svakog poduzeća na tržištu potrebno je vrlo studiozno pristupiti. Ujedno valja

primijetiti da analiza konkurencije nije zadatak koji ima svoj početak i kraj, već proces

koji treba kontinuirano provoditi dok god poduzeće egzistira na tržištu. Tim više, što u

današnje vrijeme globalizacije, potencijalni konkurent se može pojaviti s bilo kojeg

kraja svijeta u bilo koje vrijeme. Stoga svako poduzeće treba biti na oprezu i uvijek

spremno odgovoriti novim izazovima konkurenata.

Proces analize konkurencije može se raščlaniti na sljedeće dijelove168:

168 Renko, N.: Strategije marketinga, Ljevak, Zagreb, 2005. str. 141.


109

� identifikacije postojećih i potencijalnih konkurenta

� analize ciljeva konkurenata

� dubinske analize postojeći i budućih strategija konkurenata

� analiza snaga i slabosti konkurenata

� analiza financijskih pokazatelja

JetControl je poduzeće koje, možemo reći, ima monopolski položaj u svojoj niši.

Proizvod je jedinstven na tržištu i ne postoji izravni konkurent. Postoje lokalni

konkurenti s inferiornijim proizvodima, ali niti jedan još nije dostigao stupanj u kojem

može biti značajnija prijetnja. Svakako da je potrebno cijelo vrijeme pratiti njihov

razvoj i stalno biti na oprezu, jer kad poduzeće ima monopolski status često se

„uspava“ te zanemari želje i pritužbe svojih kupaca.

Na tržištu SAD-a sličan proizvod ne postoji. Čak iznajmljivači Jet-skijeva nisu

osjetili potrebu za takvim proizvodom. Stoga je potrebno uložiti dodatni napor

prvenstveno da bi se stvorila svjesnost o potrebi i korisnosti proizvoda.

Ključni faktori uspjeha

Najvažniji rezultat analize tržišta je prepoznavanje i određivanje ključnih čimbenika

uspjeha za određenu stratešku grupu na tržištu. Ključni čimbenici uspjeha su

vještine, umijeća i imovine koji su nužno potrebni u uspješnoj strateškoj borbi na

tržištu. Ono što je vrlo bitno je predvidjeti buduće faktore uspjeha koji su često

usklađeni s trendovima na određenom tržištu169.

Ključni faktori uspjeha kod JetControl-a bio bi prvenstveno vrlo pouzdan i

dugovječan proizvod. Bez kvalitetnog proizvoda nema uspjeha niti jednom poduzeću.

Drugi važan čimbenik je distributerska mreža. JetControl vrlo pažljivo bira svoje

distributere i ulaže znatne napore u njihovo obučavanje. U početku je to bio

obavezan sastanak svih distributera jednom godišnje gdje se upoznavalo s novim

tehnologijama, obučavalo za rad s proizvodom, te predviđali budući trendovi i planovi

razvoja. Danas Internet tehnologija omogućava konferencijske veze, sastanke i

komunikaciju video linkom uz vrlo pristupačne cijene.



110

Ipak, najvažniji faktor uspjeha svakog poduzeća je zadovoljstvo korisnika. JetControl

u svakom dijelu marketinške koncepcije koju provodi, nastoji razmišljati iz perspektive

potrošača. Jedino je zadovoljan potrošač garancija uspjeha i rasta poduzeća.

Ključni problemi

Jedan od osnovnih problema elektroničko – telekomunikacijskog uređaja je tehnička

specifikacija. Mnogobrojni atesti, certifikati, te brojna odobrenja noćna su mora

svakog poduzeća proizvođača takvih uređaja. Problem se dodatno povećava ako je

potrebno za svaku pojedinu zemlju u kojoj poduzeće izvozi prolazit dugotrajnu i

skupu proceduru dobivanja dozvola. Ukoliko poduzeće nema veliki obim proizvodnje,

takvi troškovi su veoma značajni dio ukupnog troška.

Dodatni problem kod JetControl-a je svojstven svim kompanijama koje imaju

svoj odjel za istraživanje i razvoj. Za bilo kakva poboljšanja potrebno je izdvojit

znatna financijska sredstva, a rezultat se ne može predvidjeti.

Marketinški miks za tržište SAD-a

JetControl želi primijeniti lidersku strategiju koja će kvalitetom proizvoda,

zadovoljstvom kupaca i distributera stvorit barijere ulaska potencijalnoj konkurenciji.

Daljinsko gašenje će biti jedinstven proizvod na američkom tržištu. Stoga će europski

odjel za istraživanje i razvoj biti u stalnoj funkciji poboljšanja i adaptiranja proizvoda

potrebama američkih klijenata. U skladu s tim planiran je i marketing miks.

Proizvod - Proizvod će zbog tehničke dokumentacije i certifikata morati doživjeti

preinake koje neće bitno izmijeniti vanjski izgled. I dalje će to biti proizvod visoke

kvalitete, pouzdan i dugotrajan s jednostavnim načinom ugradnje. Zbog uštede u

troškovima zadržat će se dosadašnja ambalaža. Kupci će i dalje imat pravo na

jednogodišnju garanciju, te brzu zamjenu ukoliko se dogodi kvar. Kao novost, uvodi

se 24h informacijski telefon.

Cijena – Obzirom da su kupci u SAD-u jako osjetljivi na cijenu, posebna pažnja će se

posvetiti određivanju optimalne cijene. Nakon predstavljanja proizvoda, intervjuirat će

se uzorak potencijalnih korisnika, a jedno od pitanja će biti i cijena koju su spremni

platiti za daljinsko gašenje. Vrlo je vjerojatno da će JetControl morati dogovoriti

plaćanje s nekom financijskom institucijom u SAD-u, jer američki potrošači većinu


111

stvari kupuju ili kreditnom karticom ili kreditom. Odredit će se i cjenovni razredi na

način da oni koji kupuju veću količinu imaju određeni popust.

Distribucija – Iz slike 18 vidi se JetControl-ov uobičajeni distribucijski kanal.

Proizvodi se uz popust dostavljaju distributeru u zemlji, koji pak prosljeđuje proizvode

svojim lokalnim dilerima. Put proizvoda je obilježen debelom narančastom strelicom.

Tankim crnim strelicama obilježeni su komunikacijski kanali, te je vidljivo da

JetControl komunicira sa svim sudionicima od proizvođača do krajnjeg korisnika.

Slika 18: Distribucija JetControl proizvoda


Marketinški odjel poduzeća uz ovaj tradicionalni model razmišlja o još dva načina

distribucije. Prvi je direktna isporuka kupcima temeljena na prednostima koje nudi

informacijska tehnologija. Većina se potencijalnih potrošača u SAD-u služi Internetom

i e-mailom, a komunikacija je olakšana jer je engleski službeni jezik. Na već prije

spomenuti način kupci se mogu direktno kontaktirati, a posjetom web mjesta mogu

se saznati sve informacije o proizvodu, instalaciji i načinu održavanja, te napraviti

narudžbu. Nakon uplate od strane kupca, proizvodi bi se kroz nekoliko dana direktno

dostavljali na kućnu adresu. Prednost ovog načina isporuke je što bi poduzeće

zadržalo cjelokupan iznos marže koju bi inače moralo ustupiti posrednicima, što mu

omogućuje veći cjenovni manevarski prostor. Nedostatak je u problemima i


112

papirologiji koji se mogu pojaviti pri uvozu proizvoda u zemlju, jer uvoz obavlja fizička

osoba. Ujedno postoji dodatna prijetnja ukoliko se jedan dio proizvoda pokvari, a

poduzeće zbog fizičke dislociranosti nije u mogućnosti obaviti popravak, već se

proizvod mora poslati nazad što znatno uvećava transportne troškove.

Drugi način je otvaranje podružnice i zapošljavanje prodajnog osoblja koje bi se

brinulo o svim uvozno-carinskim procedurama, obavljalo jednostavnije servise,

prodaju i ostale marketinške aktivnosti. Ovaj način je mnogostruko skuplji i rizičniji od

ostala dva.

Promocija – Osnovni cilj promocije u početku će biti stvaranje potrebe za

proizvodom. Prvo će se preuredit web stranica vodeći računa o američkim

potrošačima. Svima će biti poslani informativno-promotivni leci pute e-maila. Proizvod

će zatim biti prezentiran na najvećem sajmu na jezeru Havasu u Arizoni. Nakon toga

će vodeći časopis za Jet-skijeve „Personal Watercraft Illustrated“ objaviti afirmativni

članak o uređaju. Prvih nekoliko mjeseci objavljivat će se oglasi u svim vodećim

časopisima.

Slika 19: Oglas u najtiražnijem specijaliziranom časopisu za Jet-ski u SAD-u



113

4.1.4. Zaključak

Širenje poslovanja JetControl-a primjer je internacionalizacije sličan drugim

poduzećima iz ostalih zemalja. Nakon relativno brzog zasićenja domaćeg tržišta

poduzeće se okrenulo stranim u potrazi za dodatnom potražnjom. Odluka o

internacionalizaciji donesena je od strane vlasnika. Marketinške aktivnosti se prvo

usmjeravaju na geografski bliže zemlje, a stečena iskustva i znanja primjenjuju se

prilikom širenja na druga, udaljenija tržišta. Jedinstven proizvod, tehnološka

superiornost i stavovi vlasnika osnovni su motivi koji utječu na internacionalizaciju

JetControl-a. Iako se sam proces ne može striktno svrstati u niti jedan prije

spomenuti model, ipak možemo reći da postoje elementi Hibridnog i tzv. „Born

Global“ modela. Dakle, proces internacionalizacije JetControl-a je mješavina više

različitih modela, te zahtijeva pažljivu stratešku procjenu i izbor optimalne opcije u

određenim uvjetima u određenom trenutku za svako tržište posebno. Najčešći način

distribucije je potraga za partnerom u stranoj zemlji (distributer za zemlju).

Informacijska tehnologija sve više utječe na marketinški miks poduzeća

prilikom nastupa na stranom tržištu, posebice na odabir distribucije i promociju.

Njezin pozitivan utjecaj također je vidljiv u procesu prikupljanja informacija u početnoj

fazi istraživanja za ulazak na novo strano tržište. Znatan doprinos očit je u snižavanju

troškova komunikacije, bilo da se radi o informiranju za potrebe tržišne analize ili o

post-prodajnim uslugama usmjerenim kupcima.

4.2. Primarno istraživanje

U dosadašnjem dijelu magistarskog rada analizirane su znanstvene i stručne

spoznaje različitih domaćih i stranih autora objavljenih u knjigama, stručnim

časopisima, bazama podataka, novinskim člancima i dr. Na taj način ostvarena je

većina uvodno postavljenih ciljeva:

� koji motivi i čimbenici dovode do internacionalizacije poslovanja u malim

poduzećima?

� kakve prednosti od internacionalizacije poslovanja imaju mala i srednja

poduzeća, a kakve država, te koja je njena uloga u tom procesu?

� koji su nedostaci i prepreke internacionalizaciji poslovanja?


114

� kakav je utjecaj donosioca odluka na proces internacionalizacije poslovanja

malih poduzeća?

� na koji način malo poduzeće donosi odluku o međunarodnom marketinškom

miksu?

� navedena su i iskustva internacionalizacije malih poduzeća u Europi, SAD-u,

te prikazani osnovni pokazatelji za Hrvatsku.

� koje strategije mala i srednja poduzeća mogu koristiti pri nastupu na stranom

tržištu, te koje su prednosti i nedostaci korištenja svake od njih?

� utječe li informacijska tehnologija na proces internacionalizacije poslovanja i

na odabir strategije nastupa poduzeća na stranom tržištu?

� koja je optimalna strategija nastupa na stanom tržištu?

Analizom poslovnog slučaja detaljno je prikazan jedan od mogućih načina ulaska

na strano tržište malog poduzeća. Primjer ujedno ukazuje na važnost i prednosti koje

donosi korištenje informacijske tehnologije u poslovanju (posebice aktivna upotreba

Internet marketinga).

Ostvarivanje preostalih postavljenih ciljeva slijedi u nastavku rada. Proanalizirati

će se mala poduzeća u Hrvatskoj iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne

opreme“, te utvrditi u kojoj se fazi odnosno stupnju internacionalizacije nalaze. Zatim

će se obraditi rezultati primarnog istraživanja u svrhu prihvaćanja odnosno

odbacivanja hipoteza.

4.2.1. Konceptualni okvir primarnog istraživanja

Istraživanje je provedeno tijekom rujna 2007. godine. Obuhvaćena su sva poduzeća

iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“. Podaci o osnovnom skupu su

pripremljeni uz pomoć baze podataka „Poslovna Hrvatska 2006“ u izdanju Zavoda za

poslovna istraživanja. Kontakti svakog poslovnog subjekta dodatno su konzultirani pri

registru poslovnih subjekata na web stranicama Hrvatske gospodarske komore

(HGK).

Provedeno je istraživanje koje je imalo obilježja izviđajnog istraživanja. Metoda

istraživanja je bila ispitivanje. Način komuniciranja s ispitanicima je bio putem e-

maila. Kao instrument ispitivanja korišten je anketni upitnik170 s 19 pitanja. Prva

170 Primjer nepopunjenog anketnog upitnika prikazan je u prilogu.


115

skupina pitanja (od 1. do 3.) odnosila se na utvrđivanje osnovnih podataka o veličini

poslovnog subjekta, vremenu egzistencije na tržištu, te funkciji koju ispitanik obnaša

u poduzeću. U drugoj skupini pitanja (od 4. do 11.) istraživale su se međunarodne

aktivnosti poduzeća (stupanj internacionalizacije, najveće strano tržište, status

međunarodnih aktivnosti), važnost određenih karakteristika za odluku poduzeća o

internacionalizaciji, razlozi internacionalizacije, te najčešće primjenjivane strategije

nastupa na stranom tržištu. Prvim pitanjem u ovoj skupini ispitanici se dijele na one

koji posluju na stranom tržištu i one koji svoju egzistenciju osiguravaju na domaćem

tržištu. Namjera istraživača je bila usporediti stavove i osnovne karakteristike

menadžera koji su internacionalizirali poslovanje svojih poduzeća sa onima koji to

nisu.

Nadalje se željelo utvrditi mišljenja i stavove ispitanika o važnim koristima koje

donosi internacionalizacija, najučestalijim barijerama, ocjeniti utjecaj informacijske

tehnologije na poslovanje, nastup i odabir strategije poduzeća za strano tržište (od

11. do 13.). Posljednja grupa pitanja (od 14. do 19.) odnosila se na karakteristike

donosioca odluka vezane uz učestalost putovanja u inozemstvo, vremensku

angažiranost na poslu, dob, spol, stručnu spremu i broj stranih jezika kojima se služe.

Upitnici su poslani na e-mail adresu svakog direktora/vlasnika poduzeća

nakon prethodnog telefonskog razgovora i njihovog usmenog pristanka. Prvotna

namjera autora je obuhvaćala provođenje ankete poštom, gdje bi se popunjeni

upitnici vraćali priloženom frankiranom omotnicom na unaprijed napisanu adresu.

Međutim, nakon kraćeg prikupljanja podataka i konzultacije sa mentorom, zaključeno

je da visoki postotak poduzeća iz promatrane djelatnosti posjeduje i redovito

komunicira putem e-mail-a, što je i naknadno potvrđeno telefonskim kontaktom.

Uobičajena stopa povrata e-mail upitnika je 3%, a sve više od toga se smatra

odličnim rezultatom171. Osnovni skup za ovo istraživanje je relativno malen. Ako bi

povrat upitnika bio 5% (što je za e-mail istraživanje iznad-prosječan rezultat),

zaključivanje na osnovi tako malog broja odgovora bilo bi upitno. Stoga se

telefonskom najavom i zamolbom željelo postići odaziv od najmanje 20%, što bi

predstavljalo očekivanu stopu povrata od poštanske ankete. Rezultati su obrađeni u

Excelu.

171 http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82400.html


116

4.2.2. Glavni nalazi istraživanja

Od ukupno 121 registriranog poduzeća 37 je ugašeno ili je promijenilo djelatnost u

kojoj posluju. Kontaktirana su 84 aktivna poduzeća. 7 ih nije željelo sudjelovati u

istraživanju, a 2 poduzeća su izjavila da ne posjeduju, odnosno ne služe se često e-

mail adresom. Ukupno je poslano 75 anketnih upitnika, vratilo se 28. Stopa povrata

od 37% je, dakle, viša od očekivane. Jedan upitnik je bio nevažeći (nepravilno

popunjen). Sva ispitana poduzeća imaju manje od 50 zaposlenih. Od toga 70% se

ubraja u mikro subjekte (0-9 zaposlenih), a 30% u mala poduzeća.

Slika 20: Veličina poduzeća po broju zaposlenih

70%30%

0-9

10-49

Izvor: Primarno istraživanje

55% na tržištu posluje više od 10 godina, 19% između 5 i 10 godina, a 26% su

relativno mlada poduzeća te su na tržištu manje od 5 godina.

Slika 21: Vrijeme poslovanja na tržištu u godinama

19%

22%4%

55%0-2

2-5

5-10

više od 10



117

Anketni upitnik su najviše ispunjavali direktori koji su ujedno i vlasnici

poduzeća (njih 81%). Ostalih 19% predstavljaju drugi donosioci odluka u poduzeću

koji su na pitanje funkcije koju obnašaju najčešće odgovarali sa: voditelj prodaje,

osnivač i konzultant, informatičar, itd. Upitnik su većinom ispunjavali muškarci (96%).

Slika 22: Funkcija koju ispitanik ima u poduzeću

81%

19%

direktorostalo


Na pitanje da li poduzeće ostvaruje prihode od prodaje u inozemstvu 44%

ispitanih poduzeća je potvrdno odgovorilo. Ovo pitanje u anketnom upitniku ima

funkciju razdvajanja na već internacionalizirana poduzeća i ona koja posluju samo na

domaćem tržištu. Cilj je bio podrobnije ispitati donosioce odluka o međunarodnim

aktivnostima, njihove stavove o razlozima internacionalizacije i odabiru strategija za

nastup na stranim tržištima.

Slika 23: Poduzeća koja ostvaruju prihod od prodaje u inozemstvu u %

44%56%

dane



118

Podijelimo li broj poduzeća koja ostvaruju prihode od prodaje u inozemstvu sa

ukupnim brojem poduzeća u Hrvatskoj dobije se iznos od oko 0,15 (što znači da 15%

poduzeća u hrvatskoj ostvaruje prihode od prodaje u inozemstvu). Postotak

internacionaliziranih poduzeća iz promatrane djelatnosti iznosi 44%, pa se lako može

uočiti da su poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“ iznad

prosječno internacionalizirana. Ovaj zaključak djelomično daje odgovor na pitanje

postavljeno u problemu istraživanja. Podsjetimo, problem istraživanja sažet je u

upitnoj rečenici: U kojoj se fazi (stupnju) internacionalizacije nalaze mala

poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja ostale električne opreme»? Potpuni

odgovor na problem dobit će se iz analize odgovora iz petog pitanja anketnog

upitnika.

Slika 24: Stupanj internacionalizacije poduzeća iz promatrane djelatnosti

8%

33%

59%do 50%

50-79%

80% i više


Slika 24 pokazuje kako je gotovo 60% ispitanika procijenilo da prihod njihovog

poduzeća sudjeluje s manje od 50% u ukupnom prihodu poduzeća. Ne smije se

zanemariti podatak od 33% visoko internacionaliziranih poduzeća u kojima prihod od

inozemnih aktivnosti sudjeluje sa 80% i više u ukupnim prihodima poduzeća. Kod 8%

poduzeća prihod od inozemnih aktivnosti sudjeluje između 50% i 80% u ukupnom

prihodu poduzeća. Analogno svemu spomenutom, možemo ponoviti prijašnji

zaključak kako su poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“

iznad prosječno internacionalizirana, te dodati, da više od 40% internacionaliziranih

poduzeća spadaju u kategoriju pretežitih izvoznika (u literaturi pretežiti izvoznici su

ona poduzeća čiji prihod od inozemnih aktivnosti ima veći udio od prihoda


119

ostvarenog na domaćem tržištu – u ovom slučaju to su poduzeća od 50 – 79% i ona

koja ostvaruju 80% i više, dakle, ukupno 41% poduzeća). Ovaj zaključak odgovara

na problemsko pitanje, ali i potiče na dodatna pitanja kao npr. Na kojim tržištima

poduzeća ostvaruje najveći prihod? Kako direktori ocjenjuju status međunarodnih

aktivnosti? Koji su razlozi internacionalizacije i dr.

67% poduzeća, od onih koja ostvaruju prihode od međunarodnih aktivnosti,

najviše izvoze u zemlje Europske Unije. Na tim tržištima ostvaruju više od 80% svojih

prihoda od međunarodnih aktivnosti. Ostalih 33% poduzeća za svoje najveće izvozno

tržište navode zemlje okruženja, gdje prednjači BIH. Velika i udaljenija tržišta poput

SAD-a, Kanade, Rusije i ostalih zemlja bivšeg SSSR-a, nemaju većeg značaja za

poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“. Ovakva situacija

potvrđuje već poznate zaključke kako mala i srednja poduzeća svoju

internacionalizaciju započinju na stranim tržištima koja su geografski bliža domaćem

tržištu. Najčešći razlozi tome, koji se navode u literaturi, su nedostatak financijske

snage, te nedostatak menadžerskih i marketinških vještina kod donosioca odluka.

Slika 25: Tržište gdje poduzeće ostvaruje najveći prihod od međunarodnih aktivnosti

67%

33% EU

Zemlje okruženja(BIH, Srbija, CrnaGora, Mak.)


Ocjenjujući status međunarodnih aktivnosti ispitanicima je ponuđeno šest

najčešćih situacija koje se odnose na već internacionalizirano poduzeće. To su:

povremeni izvoz na upit klijenta, redoviti izvoz posredstvom agenta, uspostava

podružnice na stranom tržištu, uspostava proizvodnih pogona na stranom tržištu,

direktna prodaja stranim kupcima uz pomoć interneta, te kombinacija prije navedenih

ovisno o tržištu na kojem poduzeće nastupa. Ostavljena je i sedma mogućnost koja

se može navesti ukoliko se međunarodne aktivnosti poduzeća ocjenjuju na drukčiji


120

od ponuđenih načina. Rezultati pokazuju da 50% ispitanika ocjenjuje međunarodne

aktivnosti svog poduzeća kao izvoz (povremeni izvoz na upit klijenta 25%, redoviti

izvoz posredstvom agenta 17% i direktna prodaja stranim kupcima uz pomoć

interneta 8%). Postotak izvoznika još je veći ukoliko se ubroje oni koji kombiniraju

neku od ponuđenih opcija ovisno o stranom tržištu na kojem posluju (17% ispitanika).

Niti jedno poduzeće nema uspostavljeni proizvodni pogon u inozemstvu, što je za

očekivati, obzirom da se radi o malim poduzećima koja ne raspolažu sa većim

financijskim sredstvima (za pokretanje proizvodnog pogona u stranoj zemlji potrebna

su znatna financijska sredstva). Ostala poduzeća koja status svojih međunarodnih

aktivnosti ne vide u ovih šest najčešćih situacija, kao mogući opis svojih inozemnih

aktivnosti isticali su: inženjering, razvoj i proizvodnja za poznatog kupca na temelju

obostrane odluke o ulasku u takav posao i lohn poslovi172.

Slika 26: Ocjena međunarodnih aktivnosti

25%

17%8%

25%

17%

8%

Povremeni izvoz na upit klijenta

Redoviti izvoz posredstvom agenta

Uspostava podružnice na stranom tržištu

Direktna prodaja stranim kupcima uzpomoć Interneta

Kombinacije prije navedenih, ovisno otržištu

Ostalo (obavezno navesti)


Nastavno na ovo pitanje, ispitanicima je postavljeno i kontrolno pitanje u kojem

su trebali navesti strategiju koju najčešće primjenjuju pri nastupu na stranom tržištu.

Ponuđene su: izvoz, licenca, ugovorna proizvodnja, montažerska proizvodnja,

dugoročna proizvodna kooperacija, stalna ulaganja, te kombinirane strategije ovisno

o prilikama na određenom tržištu. Kao što je vidljivo iz slike 27, gotovo 60% ispitanika

najčešće primjenjuje izvoz kao strategiju nastupa na stranim tržištima. Obzirom da su

se ispitanici, pri ocjeni statusa međunarodnih aktivnosti, najviše odlučivali za jednu

od izvoznih aktivnosti (izravan, neizravan izvoz ili posredstvom interneta), za

172 Lohn poslovi su oblik vanjskotrgovinskog posla, kod kojih se proizvod radi za inozemnog kupca, a taj inozemni kupac sav ili gotovo sav repromaterijal, sirovine ili gotove dijelove za ugradnju u gotov proizvod, dostavlja domaćem proizvođaču.


121

očekivati je bilo da će izvoz biti i njihova najčešća strategija. To je najjednostavnija i

najmanje rizična strategija za malo poduzeće.

Slika 27: Najčešće primjenjivana strategija nastupa na stranom tržištu

8%8%

59%17%

8%

izvoz

ugovorna proizvodnja

montažerska proizvodnja

dugoročna proizvodna kooperacija

kombinirane strategije ovisno o prilikamana određenom tržištu


17% ispitanika se izjasnilo kako najčešće primjenjuje strategiju montažerske

proizvodnje, 8% ugovornu proizvodnju, te 8% dugoročnu proizvodnu kooperaciju

(ukupno 33% njih koristi jednu od srednje složenih strategija). Razlog možemo

potražiti u tome što neka poduzeća iz ove djelatnosti proizvode visoko sofisticirane

uređaje, pa su strategije međunarodnih ugovornih suradnji dobar način pripreme

poduzeća za eventualno kasnije korištenje složenih strategija, kao npr. dugoročne

proizvodne kooperacije ili zajedničkog ulaganja. Očekivano, niti jedno poduzeće nije

navelo da koristi složenu strategiju nastupa na stranom tržištu.

Usporedbom zaključaka donesenih prilikom analiziranja problema istraživanja i

odgovora ispitanika o primjenama strategija nastupa na stranom tržištu, testirana je

druga hipoteza (H2). Ona tvrdi da veći stupanj internacionalizacije malih

poduzeća omogućuje upotrebu složenih strategija nastupa na stranom tržištu.

Dio hipoteze „upotreba složenih strategija nastupa na stranom tržištu“ odnosi se na

dvije skupine strategija kategoriziranih po kriteriju složenosti u 3.1. dijelu ovog rada, a

to su složene i srednje složene strategije. Opravdanost takve klasifikacije, u ovom

konkretnom slučaju, nalazimo u zaključcima donesenim u teoretskom dijelu rada,

gdje je jasno da mala poduzeća teško mogu upotrebljavati neku od isključivo

složenih strategija nastupa na stranom tržištu. Taj zaključak vrijedi i u ovom

istraživanju (na slici 27 vidimo da ispitivana poduzeća koriste jednostavne i srednje


122

složene strategije, dok niti jedno poduzeće ne upotrebljava složenu strategiju

nastupa na stranom tržištu).

Ukoliko bi postavili tvrdnju koja je suprotna hipotezi, ona bi glasila: manji stupanj

internacionalizacije malih poduzeća ne omogućuje upotrebu složenih strategija

nastupa na stranom tržištu. Ispostavi li se da ova tvrdnja nije točna, druga hipoteza bi

mogla biti odbačena. Stoga je prvi korak bio analiza internacionaliziranih poduzeća

koja imaju manje od 50% prihoda. Slika 28 pokazuje da 71% takvih poduzeća koristi

jednostavne strategije, dok 29% koristi srednje složene.

Slika 28: Strategije nastupa na stranim tržištima poduzeća koja ostvaruju manje od

50% prihoda od međunarodnih aktivnosti

29%

71%jednostavne

srednje složene


Upravo podatak da 29% poduzeća na manjem stupnju internacionalizacije

(ostvaruju ispod 50% prihoda od međunarodnih aktivnosti) najčešće koristi srednje

složene strategije pri nastupu na stranim tržištu ne ide u prilog prihvaćanja tvrdnje

suprotne hipotezi. Dakle, rezultat pokazuje da manji stupanj internacionalizacije

omogućuje upotrebu složenih strategija pri nastupu na stranim tržištima. Tvrdnja nije

točna i druga hipoteza se ne prihvaća (odbacuje).

Ipak, da bi zaključak testiranja druge hipoteze bio potpun, postavljena je

četvrta hipoteza koja glasi: Postojeći stupanj internacionalizacije poduzeća

uvelike determinira izbor strategije nastupa na stranim tržištima. Ovom

hipotezom se željelo ustanoviti da li se već internacionalizirana mala poduzeća iz

djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“, ovisno o stupnju

internacionalizacije, odlučuju za određenu strategiju pri nastupu na stranom tržištu.


123

Pojednostavljeno rečeno, znači li manji stupanj internacionalizacije poduzeća ujedno

izbor jednostavnijih strategija prilikom nastupa na stranom tržištu, odnosno veći

stupanj internacionalizacije izbor složenijih strategija. Hipoteza je testirana na način

da su promatrani odnosi između različito internacionaliziranih poduzeća i odabira

strategija nastupa na stranim tržištima. 44% internacionaliziranih poduzeća

podijeljeni su u 3 kategorije: internacionalizirana poduzeća s manje od 50% prihoda u

inozemstvu, pretežito internacionalizirana poduzeća (ostvaruju 50% i više, te manje

od 80% prihoda u inozemstvu), i visoko internacionalizirana poduzeća (ostvaruju

80% i više prihoda u inozemstvu). Njima nasuprot postavljene su strategije nastupa

na stranom tržištu grupirane po kriteriju složenosti (jednostavne, srednje složene i

složene strategije).

Tablica 6: Odnos stupnja internacionalizacije poduzeća i određivanje izbora

strategije nastupa na stranom tržištu.

Stupanj internac.

Strategije <50% PRIHODA 50%-79% 80%-100%

JEDNOSTAVNE 41,67% 8,33% 16,67%

SREDNJE 16,67% 0% 16,67%

SLOŽENE 0% 0% 0%


Iz tablice 6 može se vidjeti da 41,67% poduzeća spadaju u skupinu

internacionaliziranih poduzeća koji ostvaruju manje od 50% prihoda u inozemstvu i

koriste jednostavne strategije prilikom nastupa na stranom tržištu. Međutim, 16,67%

tih istih poduzeća koristi i srednje složene strategije. Tablica prikazuje da visoko

internacionalizirana poduzeća također koriste jednostavne strategije pri nastupu na

stranom tržištu (njih 16,67%). Dakle, na osnovi dobivenih informacija, ne možemo sa

sigurnošću potvrditi hipotezu koja kaže da postojeći stupanj internacionalizacije

uvelike determinira izbor strategije nastupa na stranom tržištu. Četvrta hipoteza se

također ne prihvaća (odbacuje).

U teoretskom dijelu rada, analizirajući stručne članke i rezultate ostalih

istraživanja, došlo se do zaključka da je odluka o internacionalizaciji isključivo vezana

za donosioce odluka u malim i srednjim poduzećima, koji su u većini slučajeva i

vlasnici. Njihovi stavovi, sklonost riziku, iskustvo, splet poznanstava, te identifikacija

prilika na stranim tržištima, igraju ključnu ulogu u tom procesu. Studija slučaja


124

pokazala je da odluku o internacionalizaciji donosi vlasnik poduzeća, a visoki stupanj

internacionalizacije isključivo je rezultat napora, percepcije i stavova donosioca

odluka. U tom smislu prva hipoteza „Odluka o internacionalizaciji te stupanj

internacionalizacije malih poduzeća ovisi o stavovima donosioca odluka u

poduzeću (obično vlasnika)“ je prihvaćena i znanstveno argumentirana u

dosadašnjem dijelu rada. Ipak, da bi podrobnije ispitali mišljenja donosioca odluka iz

promatrane djelatnosti, postavljena su dva pitanja u anketnom upitniku. Cilj je bio

odrediti karakteristike i razloge koji su najviše utjecali na odluku o izlasku na strano

tržište. U osmom pitanju ponuđeno je 12 karakteristika. Ispitanici su ocjenjivali koliki

je utjecaj svake na odluku poduzeća o internacionalizaciji (Likertova ljestvica od 1 do

5; 1-jako slab utjecaj na odluku, 5-vrlo jak utjecaj na odluku). Prvih pet karakteristika

odlike su svakog donosioca odluke. Ispituje se njegovo međunarodno iskustvo,

međunarodno poznanstvo, njegova sklonost riziku, znanje o stranim tržištima, te

znanje stranih jezika. Ostalih sedam karakteristika predstavljaju različite unutrašnje i

vanjske determinirajuće čimbenike kao npr. interne i eksterne barijere, globalizacijske

trendove, zasićenost domaćeg tržišta, jedinstvenost proizvoda, ekonomije obujma itd.

Ocjena 3 (niti jak niti slab utjecaj) predstavlja neutralan stav. Rezultati pokazuju kako

ispitanici smatraju da na odluku o internacionalizaciji poslovanja poduzeća,

ocjenjujući karakteristike donosioca odluka (u anketnom upitniku od prve do pete

karakteristike), najviše utječe međunarodno poznanstvo (prosječna ocjena 3,5). Vrlo

veliki utjecaj ima i poznavanje stranih jezika (prosječno ocjenjeno 3,42), a sklonost

riziku i međunarodno iskustvo imaju slabiji utjecaj na odluku o internacionalizaciji. Od

karakteristika vezanih uz ostale čimbenike (od pete karakteristike do dvanaeste u

anketnom upitniku), odluka o internacionalizaciji donosi se radi postizanja ekonomije

obujma (3,33) ili u slučaju da poduzeće ima jedinstven proizvod (3,33).

Nepropuštanje potencijalnih poslovnih prilika sa stranih tržišta također je ocjenjeno

iznad prosječno (3,25). Interne i eksterne barijere za internacionalizaciju su ocjenjene

kao manje determinirajuće za odluku o internacionalizaciji.

U devetom pitanju ispitanici su trebali navesti najvažnije razloge koji su ih

potakli na internacionalizaciju poslovanja vlastitog poduzeća. Ponuđeni su sljedeće

mogućnosti: osiguranje opstanka u budućnosti, dugoročan rast i razvoj, osiguranje

pristupa međunarodnim izvorima financiranja, želja za diversifikacijom rizika,

zasićenost domaćeg tržišta, poticaji vlade, tehnološke promjene, korištenje novih

dostignuća koje pruža komunikacijska tehnologija i uzmicanje od konkurencije.


125

Omogućeni su višestruki odgovori. Slika 29 prikazuje da je većina ispitanika kao

najvažnije razloge koji su ih potaknuli na internacionalizaciju poslovanja navelo

osiguranje opstanka u budućnosti, budući rast i dugoročan razvoj, te zasićenost

domaćeg tržišta.

Slika 29: Najvažniji razlozi internacionalizacije poslovanja

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

opstanak ubudućnosti

budući rast irazvoj

pristupa međ.izvorima finan.

diversifikacijarizika

zasićenostdomaćegtržišta

poticaji vlade tehnološkepromjene

korištenje novihdostignuća

uzmicanje odkonkurencije


Sljedeće pitanje koje nadopunjuje deveto (i predstavlja svojevrstan korektiv),

istražuje mišljenje svih ispitanika o najvažnijim koristima od internacionalizacije

(pitanje 11 u anketnom upitniku). Ponuđeni su sljedeći odgovori: povećanje tržišnog

udjela, ostvarenje većeg prihoda i daljnjeg rasta i razvoja, povećanje zaposlenosti,

sve prije navedeno i nešto drugo (obavezno navesti).

Slika 30: Najvažnije koristi od internacionalizacije

11%

48% 41%

veći prihod, rast i razvoj

povećanje zaposlenosti

sve navedeno



126

Slika 30 pokazuje rezultate. 41% ispitanika smatra kako je najvažnija korist od

internacionalizacije ostvarenje većeg prihoda te daljnjeg rasta i razvoja. 11% njih

misli kako je najvažnija korist povećanje zaposlenosti, dok 48% misli da su sve tri

prije navedene koristi od internacionalizacije vrlo važne. Promatrajući odvojeno

odgovore ispitanika koji posluju na stranom tržištu i onih na domaćem, ne postoje

znatna odstupanja u odgovorima vezano uz najvažnije koristi od internacionalizacije.

Zanimljivo je pogledati koje su, po mišljenju ispitanika, najučestalije barijere pri

internacionalizaciji poslovanja u Hrvatskoj. U dvanaestom pitanju ponuđeno je 10

najučestalijih barijera. Ispitanik je trebao odabrati pet, te ih rangirati na način gdje

rang 1 označava najučestaliju, a 5 najmanje učestalu barijeru. U početku je zamisao

autora bila rangiranje svih 10 barijera (ljestvicom od 1-10). Početnim testom ankete

na nekoliko ispitanika, ispostavilo se da rangiranje 10 karakteristika oduzima dosta

vremena, te povećava nestrpljenje ispitanika, što bi u konačnici moglo utjecati na

potonje odgovore. Podaci su obrađivani na način da je rangu dodana određena

bodovna vrijednost. Na primjer, ukoliko je birokracija, kao barijera, rangirana na

prvom mjestu, pozicija bi se vrednovala sa 5 bodova. Drugo mjesto nosilo je 4 boda,

treće 3, četvrto 2 i peto 1 bod. Ukupni broj pojavljivanja određene barijere na jednom

od pet mjesta bio je kriterij za odabir 5 najučestalijih barijera. Bodovi su zatim

pomnoženi sa brojem pojavljivanja, te je izračunata srednja vrijednost ranga. Na taj

način je dobiven rang najučestalijih barijera. Tablica 7 pokazuje da ispitanici misle

kako je najučestalija barijera internacionalizacije nedostatak poduzetničkih,

menadžerskih i marketinških vještina sa srednjom vrijednosti ranga 4,1. Drugim

riječima rečeno, ova barijera najčešće je rangirana kao prva ili druga pri

internacionalizaciji poslovanja. Birokracija je na drugom mjestu s prosječnom

vrijednosti ranga 4,05. Zatim, su ispitanici rangirali poteškoće pri pristupu financijskim

resursima, te na četvrtom mjestu nedostatak kapitala. Kao peta najučestalija barijera

navodi se nesklad u standardizaciji i nedostatak svijesti o važnosti kvalitete. Od

ostalih barijera koje su visoko rangirane, ali nisu u pet najučestalijih valja spomenuti:

nedostatak vladinih poticaja za internacionalizaciju, manjkavi pristup informacijama i

znanju, jezične barijere i kulturne razlike i dr.


127

Tablica 7: Najučestalije barijere pri internacionalizaciji poslovanja u Hrvatskoj

Rang Barijera Vrijed. ranga

1. Nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i market. vještina 4,10

2. Birokracija 4,05

3. Poteškoće pri pristupu financijskim resursima 2,84

4. Nedostatak kapitala 2,50

5. Nesklad u standard. i nedostatak svijesti o važnosti kvalitete 2,14


Testiranje treće hipoteze vrši se u 13. pitanju anketnog upitnika. Hipoteza koja

glasi: Kontinuirani napredak informacijske tehnologije omogućuje malim

poduzećima bolju i jeftiniju komunikaciju s kupcima, te direktno utječe na

promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima, testirana je s

dvije tvrdnje:

� Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s

našim klijentima.

� Internet i kontinuirani napredak informacijske tehnologije direktno utječe na

promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima.

Za mjerenje je korištena ljestvica za ocjenjivanje stavova od 1-5 (Likertova ljestvica;

1-uopće se ne slažem; 5-potpuno se slažem). Ocjena 3 (niti se slažem / niti se ne

slažem) predstavlja neutralan stav, te je uzeta kao srednja vrijednost. Pri ocjeni prve

tvrdnje, 74% ispitanika potpuno se slaže, a 15% se uglavnom slaže da Internet i

povezane usluge omogućuju kvalitetnu i jeftiniju komunikaciju s klijentima (što čini

89% ispitanika). 7% ispitanika je neutralno, a samo 4% njih ne slaže se s navedenom

tvrdnjom.


128

Slika 31: Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s

našim klijentima

4%

15%

74%

7%

uopće se ne slažem

ne slažem se

niti se slažem niti se neslažemslažem se

potpuno se slažem


Slika 32: Internet i kontinuirani napredak informacijske tehnologije direktno utječe na

promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima

26%

15%

59% uopće se ne slažem

ne slažem se

niti se slažem niti se neslažemslažem se

potpuno se slažem


Slika 32 prikazuje rezultate testiranja druge tvrdnje. Dakle, 59% ispitanika

potpuno se slaže, a 26% se uglavnom slaže da Internet i kontinuirani napredak

informacijske tehnologije direktno utječe na promišljanje o promjeni strategije

nastupa na stranim tržištima (što čini 85% ispitanika). 15% je neutralno, te ne postoji

niti jedan ispitanik koji se ne slaže s navedenom tvrdnjom.


129

Visoki postotak ispitanika koji su suglasni sa navedenim tvrdnjama ne ostavlja

dvojbu prilikom ocjene treće hipoteze. Prosječna ocjena prve tvrdnje je 4,59; dok je

prosječna ocjena druge tvrdnje 4,44. Dakle, treća hipoteza se prihvaća

(potvrđuje).

4.3. Ograničenja istraživanja

Kao najveće ograničenje istraživanja možemo navesti relativno malen broj ispitanika.

Iako osnovni skup obuhvaća svega 84 aktivna poduzeća iz promatrane djelatnosti,

na osnovi 27 ispravnih anketnih upitnika izrazito je teško donositi ozbiljnije zaključke.

Povrat od 37% anketnih upitnika je uistinu vrlo dobar rezultat. Naravno, u slučaju

kada bi se ispitivao veći osnovni skup ili uzorak. U protivnom, mali osnovni skup

gotovo uvijek rezultira manjim brojem ispunjenih anketnih upitnika. Konzultirajući

stručnu literaturu o istraživanju tržišta, autor je pretpostavio da bi broj ispitanika koji bi

se odazvao istraživanju bio zanemariv ukoliko bi se primijenila metoda poštanske

ankete ili ispitivanje putem e-maila. Dakle, u cilju povećanja odaziva, svaki direktor

poduzeća je telefonski kontaktiran i zamoljen za ispunjavanje ankete koja je zatim

poslana na njezin/njegov e-mail. Pažljivim dizajniranjem upitnika, prosječno vrijeme

popunjavanja svedeno je na svega 4-7 minuta (4 minute su prosječno ispunjavali

donosioci odluka u poduzećima koja posluju na domaćem tržištu, a 7 minuta u već

internacionaliziranim poduzećima). Uzimajući sve spomenuto u obzir, rezultate

dobivene primarnim istraživanjem treba promatrati u tom kontekstu.

4.4. Ocjena potvrđivanja ili odbacivanja hipoteza

Nakon detaljnog prikaza rezultata primarnog istraživanja, a uvažavajući ograničenja

istraživanja, prije samog zaključka, još jednom se mogu sumarno prikazati rezultati

ispitivanja hipoteza i odgovor na problemsko pitanje. Problemsko pitanje glasi: U

kojoj se fazi (stupnju) internacionalizacije nalaze mala poduzeća iz djelatnosti

«Proizvodnja ostale električne opreme»? Istraživanjem se došlo do zaključka kako su

poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“ iznad prosječno

internacionalizirana, a više od 40% internacionaliziranih poduzeća spadaju u

kategoriju pretežitih izvoznika. Rezultati testiranja četiri postavljene hipoteze

prikazani su u tablici 8.


130

Tablica 8: Ocjena hipoteza

Hipoteza Ocjena

H1

Odluka o internacionalizaciji te stupanj internacionalizacije malih

poduzeća ovisi o stavovima donosioca odluka u poduzeću (obično

vlasnika)

Potvrđena

H2 Veći stupanj internacionalizacije malih poduzeća omogućuje upotrebu

složenih strategija nastupa na stranim tržištima Odbačena

H3

Kontinuirani napredak informacijske tehnologije omogućuje malim

poduzećima bolju i jeftiniju komunikaciju s kupcima te direktno utječe

na promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima

Potvrđena

H4 Postojeći stupanj internacionalizacije poduzeća uvelike determinira

izbor strategije nastupa na stranim tržištima Odbačena


Vidljivo je da su hipoteze H1 i H3 potvrđene, dok su hipoteze H2 i H4

odbačene.


131

5. ZAKLJUČAK

Osnovni determinirajući čimbenik današnjeg poslovnog okruženja je globalizacija.

Ona postavlja nove načine komuniciranja i drukčija pravila igre koja moraju bit

usvojena od strane svih aktera na tržištu. Novo gospodarstvo, utemeljeno na

McLuhan-ovoj sintagmi globalnog sela, odškrinulo je vrata svjetskih tržišta malim

poduzećima. „Svjetski potrošač“ postao je lako dohvatljiv. Međutim, navedeni procesi

kriju i određene zamke. Tehnološki napredak i digitalna revolucija unijeli su veću

neizvjesnost u svakodnevno poslovanje. Povećana je konkurencija, izgledi za uspjeh

su umanjeni, a znanje sve brže zastarijeva. Današnja situacija podsjeća na vožnju

biciklom – moraju se vrtjeti pedale i voziti naprijed; ili se u protivnom gubi ravnoteža.

Uzimajući sve prije spomenuto u obzir, jasno je da poduzeća koja posluju

isključivo na domaćem tržištu neće dugo opstati. Internacionalizacija poslovanja

većine poduzeća je nužnost. U radu su navedene koristi koje od internacionalizacije

imaju poduzeća i država. Zaključeno je kako nedostataka od tog procesa gotovo da i

nema. Ali postoje određene barijere koje ga usporavaju, poput nedostatka

poduzetničkih, menadžerskih i marketinških vještina, birokracija, manjak kapitala itd.

Svaki poduzetnik mora kontinuirano savladavati prepreke i iznova se prilagođavati

tržišnim prilikama. U tom pogledu koristan je i savjet Jack Welch-a: „Ukoliko imate

dobru ideju i sigurni ste u nju, a ne možete naći financijera ovdje, ne brinite. Dovoljno

je da odete u inozemstvo, vjerujte mi, u Americi postoji jako puno ljudi koji su spremni

ulagati u kvalitetnu ideju“173. Toj tvrdnji u prilog govori i važnost koja je posvećena

internacionalizaciji poslovanja sektora malih i srednjih poduzeća u SAD-u i EU, o

čemu je više riječi bilo u dijelu 2.5.

Internacionalizacija malih poduzeća može biti skupocjen, dugotrajan i

iscrpljujući proces, pogotovo ako se uzme u obzir da raspolažu sa vrlo ograničenim

resursima. Zbog toga je za menadžere izuzetno bitno donijeti pravilnu odluku o

izboru, vremenu i načinu ulaska na tržište. U praksi se poduzetnici često susreću sa

velikim brojem nepredviđenih okolnosti na koje moraju promptno reagirat. Neki

modeli pokušavaju smanjiti nepredvidivost procesa. Iako znanje o modelima

internacionalizacije može pomoći u donošenju pravilne odluke, često puta se

173 Odgovor na autorovo pitanje o savjetima koje bi dao malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj ukoliko žele internacionalizirati svoje poslovanje, Adris Business Forum, Zagreb, 17.05.2007.


132

cjelokupno djelovanje poduzeća ne može svrstati u jedan model. Nakon određenog

vremena, svaki model dobije svoje kritičare, te se na osnovi novih empirijskih

spoznaja pokušava stvoriti novi, potpuniji modeli. Iluzorno bi bilo očekivat da će

hibridni ili možda tzv. „Born global“ model odražavati načine internacionalizacije malih

poduzeća u budućnosti. Vjerojatnije je da će proces internacionalizacije biti

mješavina više različitih modela ili neki sasvim novi proces koji će zahtijevati pažljivu

stratešku procjenu i izbor optimalne opcije u određenim uvjetima u određenom

trenutku.

Ipak, neke univerzalni zaključci se mogu izvući iz dosadašnjih iskustava

internacionalizacije različitih zemalja u sektoru malih i srednjih poduzeća:

� male zemlje s manjim domaćim tržištem su više internacionalizirane.

� pronalaženje poslovnih partnera u susjednim zemljama još uvijek je najlakši i

najčešći način internacionalizacije malih i srednjih poduzeća.

� veličina poduzeća je bitna.

� različiti sektori industrije u različitom su stupnju internacionalizacije.

� već internacionalizirana mala i srednja poduzeća češće surađuju u obliku

formalne ili neformalne međusobne kooperacije.

Osnovna motivacija poduzeća o tome gdje, kako i zašto napravit ekspanziju

poslovanja na strana tržišta, leži u odabiru i identifikaciji prilika od strane donosioca

odluke. Pri tome ključnu ulogu u razvoju relevantnog znanja o stranom tržištu (koje

prati cijeli proces) ima njezino/njegovo iskustvo i splet poznanstava. Menadžeri

jednostavno moraju shvatiti motive, važnost i nužnost upuštanja u taj zahtjevni

proces. Činjenica jest da većina poduzeća neće ništa poduzeti sve dok ih neka

situacija ili događaj ne prisili na izlazak prema stranim tržištima. Stoga je na

obrazovnim institucijama, vladi i nezavisnim organizacijama također velika

odgovornost upoznavanja s prednostima, ali i opasnostima internacionalizacije

poslovanja. Transformacija poduzeća iz domaćeg u međunarodno je prvenstveno

transformacija mentaliteta i načina razmišljanja menadžera i zaposlenika. Za to,

naravno, treba vremena, ali potrebno vrijeme se planski može svesti na minimum.

Što se prije shvati potreba internacionalizacije na svim instancama, manje će

posljedice biti po domaće gospodarstvo.

Naravno, ne očekuje se da će vlada ili nevladine udruge direktno pomoći

svakom malom ili srednjem poduzeću u internacionalizaciji poslovanja. Ali potrebno


133

je stvoriti uvjete koji cjelokupni proces olakšavaju. Internacionalizacija malih

poduzeća najviše ovisi o donosiocu odluka, njegovim stavovima i znanju. Imajući to u

vidu, svaki poduzetnik/vlasnik mora prvenstveno raditi na sebi, stječući potrebne

vještine i biti pravovremeno informiran. Biti uspješan u globalnom poslovnom

okruženju nije jednostavno. Menadžer se treba znati nositi sa teretom stalnih

promjena, biti sposoban identificirati ključne činitelje poslovanja u industriji, donositi

ponekad riskantne odluke sa nepredvidivim ishodom, imati viziju i prenijeti je na

ostale zaposlenike, odabrati optimalnu strategiju i motivirati zaposlene za provođenje

postavljenih ciljeva. Život sa stalnim promjenama već je postalo pravilo, a ne iznimka,

te će kreativnost i znanje poduzetnika biti osnovna poluga zapošljavanja i

gospodarskog rasta u budućnosti. Zbog svega navedenog poduzetništvo i malo

gospodarstvo u svijetu se doživljavaju kao „savršen brak“ koji stvara nova radna

mjesta, nove proizvode i veliki broj inovacija.

Bitna odrednica procesa internacionalizacije malih poduzeća je i odabir

strategije nastupa na stranom tržištu. U radu su detaljno opisane strategije koje stoje

na raspolaganju malim poduzećima, te prednosti i nedostaci svake od njih. Izbor

optimalne strategije mora biti proizvod objektivne i logične analize, koja treba

osigurati ostvarivanje postavljenih ciljeva poduzeća. Ipak ne postoji obrazac

ponašanja poduzeća koji uvijek daje optimalne rezultate. Stoga bi se donosioci

odluka, prije izbora, trebali fokusirati na upoznavanje tržišta i vlastitih snaga, a ne

oponašati strategije drugih sličnih, već internacionaliziranih poduzeća u industriji.

Nakon donošenja odluke i izbora strategije, poduzeće planira marketinški

miks. U radu su prikazani osnovni elementi i dvojba između standardizacije ili

adaptacije. Danas je ta dvojba u najmanju ruku proširena. Osnovno pitanje koje

međunarodni stručnjaci za marketing trebaju postavljat je kako što efikasnije

segmentirati tržište? Pri tome se ne misli na segmente unutar jedne države

(informacijski i komunikacijski alati „brišu“ sve granice), već segmente bazirane na

karakteristikama kao: klima, jezik, godine, dohodak, navike i dr. Na primjer Ferrari

svoje aute prodaje segmentu kupaca visoke platežne moći globalno. Kada se

identificira veliki segment poduzeće će ostvariti ekonomije razmjera kako u

proizvodnji tako i u marketingu. Kotler navodi četiri načina za siguran opstanak malih

poduzeća u globalnoj ekonomiji:

� postati specijalist u određenoj niši


134

� postati fleksibilniji u oblikovanju ponude

� nuditi bolju uslugu

� poosobiti odnose s kupcima.

Sumirajući teorijske spoznaje i rezultate primarnog istraživanja ovaj rad može biti

koristan prilog postojećoj znanstvenoj teoriji i praksi, te biti poticaj budućim

istraživačima iz područja internacionalizacije malih poduzeća. Analiza poslovnog

slučaja detaljno prikazuje jedan od mogućih načina ulaska na strano tržište malog

poduzeća. Stoga može poslužiti kao benchmark onima koji se odlučuju na

internacionalizaciju svojeg poslovanja.


135

6. LITERATURA

6.1. Popis knjiga

• Cateora, P.R., Graham, J.L.: International marketing, McGraw-Hill/Irwin, 12th

ed., New York, 2005.

• Chaffey,D. – Mayer,R. – Johnoson,K. – Ellis Chadwik, F.: Internet Marketing –

Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, 2003.

• Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju,

Element, Zagreb, 2004.

• Kotler, P.: Marketinška znanja od A do Z, BINOZA PRESS, Zagreb, 2004.

• Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga,

Mate, Zagreb, 2006.

• Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima,

Masmedija, Zagreb, 2006.

• Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima,

Masmedija, Zagreb, 2006.

• Matić, B.: Međunarodno poslovanje, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2004.

• Prebežac, D. - Marušić, M.: Istraživanje turističkih tržišta, Adeco, Zagreb 2004.

• Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. i dr.: Marketing, Adverta, Zagreb, 2004.

• Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb,

1999., str.433.

• Renko, N.: Strategije marketinga, Ljevak, Zagreb, 2005.

• Ridderstrale, J. – Nordstrom, K.: Funky business, Difero, Zagreb, 2002.

• Samuelson, P. – Nordhouse, W.: Ekonomija, Mate d.o.o., 15. izdanje, Zagreb,

2000.

• Škrtić, M.: Osnove poduzetništva i menadžmenta, Pečarić&Radočaj, Karlovac,

2005.

• Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006.


136

6.2. Popis članaka

• Andersson, S.,:“ The Internationalization of the Firm from an Entrepreneurial

Perspective”, International Studies of Management & Organization, Vol. 30,

2000.

• Autio, E., Sapienza, H., Almeida, J.,: "Effects of age at entry, knowledge

intensity, and imitability on international growth", Academy of Management

Journal, Vol. 43 No. 5, 2000.

• Bilkey, Warren J.: "An Attempted Integration of the Literature on the Export

Behavior of Firms", Journal of International Business Studies

(Spring/Summer), Vol. 1978.

• Buble, M., Kružić, D.: "Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov

budućnosti", RRiF, Split, 2006.

• Calof, J. - Beamish, P.: “Adapting to foreign markets: explaining

internationalisation”,International Business Review, Vol. 4 No. 2, 1995.

• Chetty, S., Campbell-Hunt, C.,: „Paths to internationalization among small- to

medium-sized firms“, Europena Jurnal of Marketing, vol.37 No.5/6, 2003.

• Čengić, D. i dr.: „Mala i srednja poduzeća kao akteri izvoznoga potencijala

hrvatskoga gospodarstva: završne analize“, Elaborat, Zagreb 2005.

• Jaffe, E.D. – Pasternak, H.: “An attitudinal model to determine the export

intention of non-exporting, small manufacturers”,

InternationalMarketingReview, Vol. 11 No. 3, 1994.

• Johanson, J. – Vahlne, J.E.: "The Internationalization Proces of the Firm: A

Model of Knowlage Devalopment and Increasing Foreign Market

Commitments", Jurnal of International Business Studies, 8, Spring/Summer

1977.

• Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.:“Internationalization Process of Small and Medium-sized

Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning“,

Management International Review, Vol.44,2004/1, ABI/INFORM Global

• Pope, Ralph, A.: „Why small firms export: Another look“ , Journal of Small

Business Management, Vol., 2002.


137

• Scholl, D.: „A Review of Internationalization and Network concepts:

Implications for the role of personal Relationship“, TU-91-167, Helsinki

university of technology, 2006.

• Zahra, S., Ireland, R.D., Hitt, M.,: «International expansion by new venture

firms: international diversity, mode of market entry, technological learning, and

performance», Academy of Management Journal, Vol.43 No5, 2000.

6.3. Internet stranice i internet članci

• „Dialogue on small and medium seized enterprises in China and in the EU”,

http://ec.europa.eu, objavljeno: 23.07.2007.

• „Helping SMEs internationalization“, European Commission,

http://ec.europa.eu

• „Internationalization of SMEs“, Observatory of European SMEs, 2003. No.4,

http://europa.eu.int

• „Observatory of European SMEs“, European Communities, 2004.,

http://europa.eu.int

• http://ec.europa.eu

• http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm

• http://emagazine.credit-suisse.com

• http://www.e-consultancy.com

• http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82400.html

• http://www.entrepreneursforgrowth.org

• http://www.gemconsortium.org

• http://www.gemhrvatska.org

• http://www.idc.com

• http://www.internetworldstats.com

• http://www.izvoz.hr

• http://www.liderpress.hr

• http://www.sba.gov

• http://www.sba.gov/advo/press/07-21.html

• http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf

• http://www.stat.si


138

• Intervju s Ljiljanom Vidučić, www.slobodnadalmacija.hr, 03.11.2003.

• Lecture4 World of Small Business,

http://www.InternationalEntrepreneureship.com

• Singer, S.: „Mala poduzeća i politike lokalnog gospodarskog razvoja u

Hrvatskoj“, business growth Šibenik – Toscana, www.cepor.hr

• Singer, S.: „Rezultati GEM 2006 za Hrvatsku“, www.gemhrvatska.org

• Škrtić, M. – Mikić, M.: „Gospodarski značaj hrvatskog poduzetništva – šanse i

zamke“, http://hrcak.srce.hr

6.4. Ostali izvori

• „Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva“, Narodne novine, br.29,

2002.

• BANKA, financijsko-poslovni mjesečnik, Zagreb, Travanj 2007., godina XV,

broj 4.

• Darko Ivančević, Hendal, Case Study Writing project, Ekonomski fakultet,

29.03.2007.

• DZS, statistički ljetopis 2006.g.

• Internationalization of SMEs, 2003 Observatory of European SMEs, European

commission, Luxemburg, 2004.

• Jašić, Z.,: "O slojevitosti fenomena globalizacije", materijali s predavanja PDS

2004.

• Poslovni tjednik „Lider“ – Specijal malo gospodarstvo, broj 3, 2.veljače 2007.

• Prebežac, D.: „Faze u procesu određivanja cijena“, materijali s predavanja,

PDS 2004.

• Prebežac, D.: „Marketinški aspekti upravljanja cijenama“, materijali s

predavanja, PDS 2004.

• Szabo, A.,: Internationalization of SMEs, UNECE – Enterpreneurship and

SME development, 2002.


139

6.5. Popis slika

Slika 1: Teorija internacionalizacije po Uppsala modelu ................................................................ 27

Slika 2: Hibridni model internacionalizacije poslovanja malih i srednjih poduzeća .................... 31

Slika 3: Utjecaji na proces internacionalizacije................................................................................ 37

Slika 4: Okvir za četiri P područja...................................................................................................... 39

Slika 5: Pet međunarodnih strategija za proizvod i promociju....................................................... 46

Slika 6: Čimbenici koji utječu na određivanje cijena ....................................................................... 47

Slika 7: Strategije međunarodne promocije ..................................................................................... 53

Slika 8: Sustav povezivanja u međunarodnoj distribuciji ............................................................... 55

Slika 9: Elementi utjecaja na izbor članova distribucijskog kanala ............................................... 56

Slika 10: Kretanje broja subjekata i zaposlenih od 1993. – 2006.................................................... 65

Slika 11: Vanjsko-trgovinska razmjena u RH 1995. – 2006. ............................................................ 68

Slika 12: Prihodi od izvoza po veličini poduzeća za 2006.g............................................................ 68

Slika 13: Varijable koje utječu na izbor strategije ulaska na strano tržište................................... 73

Slika 14: Strategije ulaska na strano tržište ..................................................................................... 76

Slika 15: Sile koje oblikuju doba Interneta........................................................................................ 88

Slika 16: Plakat za BIKRO - prikaz JetControl uređaja i način rada ............................................. 102

Slika 17: SWOT analiza JetControl-a i proizvoda za daljinsko gašenje....................................... 105

Slika 18: Distribucija JetControl proizvoda .................................................................................... 111

Slika 19: Oglas u najtiražnijem specijaliziranom časopisu za Jet-ski u SAD-u .......................... 112

Slika 20: Veličina poduzeća po broju zaposlenih........................................................................... 116

Slika 21: Vrijeme poslovanja na tržištu u godinama...................................................................... 116

Slika 22: Funkcija koju ispitanik ima u poduzeću.......................................................................... 117

Slika 23: Poduzeća koja ostvaruju prihod od prodaje u inozemstvu u % ................................... 117

Slika 24: Stupanj internacionalizacije poduzeća iz promatrane djelatnosti................................ 118

Slika 25: Tržište gdje poduzeće ostvaruje najveći prihod od međunarodnih aktivnosti ........... 119

Slika 26: Ocjena međunarodnih aktivnosti ..................................................................................... 120

Slika 27: Najčešće primjenjivana strategija nastupa na stranom tržištu..................................... 121

Slika 28: Strategije nastupa na stranim tržištima poduzeća koja ostvaruju manje od 50%

prihoda od međunarodnih aktivnosti ..................................................................................... 122

Slika 29: Najvažniji razlozi internacionalizacije poslovanja.......................................................... 125

Slika 30: Najvažnije koristi od internacionalizacije........................................................................ 125

Slika 31: Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s našim

klijentima ................................................................................................................................... 128

Slika 32: Internet i kontinuirani napredak informacijske tehnologije direktno utječe na

promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima ........................................ 128


140

6.6. Popis tablica

Tablica 1: Prepreke za internacionalizaciju malih poduzeća .......................................................... 24

Tablica 2: Komparativni prikaz teorijskih modela internacionalizacije malih poduzeća ............. 33

Tablica 3: Najvažniji elementi koji utječu na odluku o primjeni globalnih ili lokalnih strategija 42

Tablica 4: Trendovi u malom gospodarstvu u HR (mala i srednja poduzeća) .............................. 64

Tablica 5: Pitanja prije ulaska na strano tržište ............................................................................... 72

Tablica 6: Odnos stupnja internacionalizacije poduzeća i određivanje izbora strategije nastupa

na stranom tržištu..................................................................................................................... 123

Tablica 7: Najučestalije barijere pri internacionalizaciji poslovanja u Hrvatskoj ....................... 127

Tablica 8: Ocjena hipoteza ............................................................................................................... 130


141

7. PRILOZI

7.1. Anketni upitnik

ANKETNI UPITNIK

Istraživanje za potrebe pisanja znanstvenog magistarskog rada pri Ekonomskom fakultetu u Zagrebu

na temu:

INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA

IZ DJELATNOSTI «PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME»

Poštovani,

Molimo Vas da se odazovete pozivu za sudjelovanje u anketi. Anketa je anonimna. Rezultati će biti

korišteni u znanstvene i edukacijske svrhe, te neće biti pojedinačno prikazivani. Rezultati istraživanja

biti će javno dostupni nakon obrane magistarske radnje.

Hvala na suradnji,

Zoran Paunović

Mobitel: +38598456176

[email protected]


142

Upišite slovo X u kvadratić ispred Vašeg odgovora. 1. Koliko u Vašem poduzeću ima zaposlenih?

0 – 9 10 – 49 50 – 249 250 i više

2. Koliko dugo poduzeće posluje na tržištu?

0 – 2 god. 3 – 5 god. 6 – 10 god. Više od 10 god.

3. Koja je Vaša funkcija u poduzeću?

4. Dali Vaše poduzeće ostvaruje prihod od prodaje proizvoda i usluga u inozemstvu?

DA NE (ukoliko je Vaš odgovor NE, molimo prijeđite na 11. pitanje)

5. Što preciznije pokušajte odrediti sljedeće parametre poslovanja Vašeg poduzeća.

Parametri poslovanja % Postotak imovine u inozemstvu u ukupnoj imovini poduzeća.

Postotak ostvarenog prihoda u inozemstvu u ukupno ostvarenom prihodu poduzeća.

Postotak ostvarenog profita u inozemstvu u ukupno ostvarenom profitu poduzeća.

Postotak broja zaposlenih uključenih u međunarodne aktivnosti u ukupnom broju zaposlenih u poduzeću.

6. Na kojem tržištu Vaše poduzeće ostvaruje najveći prihod, te koliki je postotak prihoda

s tog tržišta u ukupnom prihodu od međunarodnih aktivnosti. (max. 1 odgovor)

% u ukup. prih. od međ. aktivnosti EU

Zemlje okruženja (BIH, Srbija, Crna Gora, Makedonija) Rusija i zemlje bivšeg SSSR-a

US i Kanada Ostalo (obavezno navesti)


143

7. Kako biste ocijenili status međunarodnih aktivnosti Vašeg poduzeća?

Povremeni izvoz na upit klijenta Redoviti izvoz posredstvom agenta Uspostava podružnice na stranom tržištu Uspostava proizvodnih pogona na stranom tržištu Direktna prodaja stranim kupcima uz pomoć Interneta Kombinacije prije navedenih, ovisno o tržištu Ostalo (obavezno navesti)

8. Molimo Vas da na skali od 1 – jako slab utjecaj, do 5 – vrlo jak utjecaj ocijenite

važnost sljedećih karakteristika za odluku poduzeća o internacionalizaciji.

Utjecaj na odluku o internacionalizaciji poslovanja poduzeća Jako slab

utjecaj Niti jak/

niti slab Vrlo jak

utjecaj Karakteristike

1 2 3 4 5 Vaše međunarodno iskustvo.

Vaše međunarodno poznanstvo.

Vaša sklonost riziku.

Vaše znanje o stranim tržištima.

Vaše znanje stranih jezika.

Interne i eksterne barijere za internacionalizaciju.

Globalizacijski trendovi.

Zasićenost domaćeg tržišta.

Poduzeće ima jedinstven proizvod.

Nepropuštanje potencijalnih poslovnih prilika sa stranih tržišta

Postizanje ekonomije obujma

Sve veća konkurencija na domaćem tržištu.

9. Navedite najvažnije razloge koji su Vas potaknuli na internacionalizaciju poslovanja

Vašeg poduzeća? (mogući višestruki odgovori)

osiguranje opstanka u budućnosti budući rast i dugoročan razvoj osiguranje pristupa stranim međunarodnim izvorima financiranja želja za diversifikacijom rizika zasićenost domaćeg tržišta poticaji vlade tehnološke promjene korištenje novih dostignuća koje pruža komunikacijska tehnologija

uzmicanje od konkurencije


144

10. Koju strategiju nastupa na stranom tržištu najčešće primjenjujete?

izvoz licenca ugovorna proizvodnja montažerska proizvodnja dugoročna proizvodna kooperacija stalna ulaganja kombinirane strategije ovisno o prilikama na određenom tržištu

11. Koje je po Vašem mišljenu najvažnija korist od internacionalizacije poslovanja?

povećanje tržišnog udjela ostvarenje većeg prihoda i daljnjeg rasta i razvoja povećanje zaposlenosti sve navedeno nešto drugo, (obavezno navesti):

12. Koje su po Vašem mišljenju najučestalije barijere pri internacionalizaciji poslovanja u

Hrvatskoj? (označi 5 odgovora, rangiraj ih od 1 do 5, gdje 1 označava najučestaliju barijeru).

Birokracija Nedostatak poduzetničkih, managerskih i marketinških vještina Nedostatak vladinih poticaja za internacionalizaciju Poteškoće pri pristupu financijskim resursima Neprikladna zaštita intelektualnog vlasništva Manjkavi pristup informacijama i znanju Rizik prodaje u inozemstvu Nesklad u standardizaciji i nedostatak svijesti o važnosti kvalitete Jezične barijere i kulturne razlike Nedostatak kapitala

13. Molimo ocijenite stupanj slaganja sa sljedećim tvrdnjama (od 1 - uopće se ne slažem,

do 5 – potpuno se slažem).

Stupanj slaganja s tvrdnjom Uopće se ne

slažem Potpuno se slažem

Tvrdnja

1 2 3 4 5 Informacijska tehnologija snažno utječe na poslovanje i način rada u našem poduzeću.

Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s našim klijentima.

Uz pomoć Interneta poduzeće može prikupiti bitne informacije za nastup na stranim tržištima.

Internet i kontinuirani napredak inform. tehnol. direktno utječe na promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima.

Internet marketing treba uključiti u marketinšku koncepciju svakog poduzeća.


145

14. Koliko često putujete u inozemstvo?

Nikada jednom godišnje nekoliko puta godišnje jednom mjesečno više puta mjesečno

15. Koliko vremena dnevno provodite na poslu?

manje od 8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h više od 16h

16. Vaša dob?

do 20 god. 20 – 30 god. 30 – 50 god. 50 god. i više

17. Koje jezike govorite? (mogući višestruki odgovori)

Hrvatski Engleski Njemački Španjolski Talijanski Ostalo (obavezno navesti):

18. Vaša stručna sprema?

osnovna škola srednja škola viša škola visoka škola magisterij / doktorat

19. Spol?

M Ž

Obavezno sačuvajte dokument s Vašim odgovorima i pošaljite na e-mail: [email protected] Hvala Vam što ste sudjelovali u ispunjavanju upitnika!


146

7.2. Životopis

Zoran Paunović 12 ožujka 1980, Makarska, Croatia

Mob: +385 98 456 176 e-mail: [email protected]

Radno iskustvo: JetControl d.o.o. (voditelj marketinga) 2004 – 2007

Newport Dunes (USA, California) 2003

Obrazovanje: PDS Marketing, Ekonomski Fakultet Sveučilišta u Zagrebu 2004 –

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, smjer turizam 1999 – 2004

Srednja škola «fra Andrija Kačić Miošić», Makarska 1994 – 1998

Osnovna škola «Vid Mihaljević», Makarska 1986 – 1994

Seminari i projekti: Case Study Writing, e-student i EFZG Zagreb, 2007

«Betonizacija Makarskog primorja» (KSMP u suradnji s

Ekonomskim fakultetom Sveučilišta u Zagrebu) Makarska, 2004

Dani Makarskog primorja u Zagrebu, (KSMP «Biokovo») Zagreb, 2004

Nezaposlenost u Srednjoj i Istočnoj Europi (Euro Youth Club) Njemačka, 1999

Central and Eastern European Motivation Seminar (AIESEC) Austria, 1999

Članstvo u udrugama: Klub studenata Makarskog primorja «Biokovo» 2002 –

KUD Ivan Goran Kovačić 2002 – 2003

Debatni klub Zagreb 2002 – 2003

Euro Youth Club 1999 – 2000

AIESEC Croatia 1998 – 2000

Europski pokret Hrvatska 1999 –

Udruženje Europskih karnevalskih gradova 1996 –

Strani jezici: Engleski – izvrsno

Španjolski – osnove

Talijanski – osnove

Slovenski – osnove

Documents

Internacionalizacija malih poduzeca