lapítulo

lntención estratégical [omencemos a pensar en la estrategiai

, Lo que verá a continuación:I . Preguntas básicas de la intención estratégica,, . Misión organizacional.

r . Definición preliminar del negocio.. Redefinición del negocio., . Visión organizacional,

r . ldeología central de la organización.I . Grupos de interés (stokeholders)., . Propuesta de valor.r . 0bjetivos orqanizacionales.I . Conclusión,

1

r 0bjetivos de aprendizaje:

, . Discutir la intención estratég¡ca.r ' Plantear el propósito de la organización, su misión y su visión de futuro.. Plantear el negocio de la organización,. lndicar la formación de la ideología central de la organización.. Mostrar el camino de Ia creación, el desarrollo y la difusión de valor,

-::a organrzación nace del sueño o de la voluntad de sus

_--:rÍl"*t 1, de 1o que e11os creen respecro a. ,fgu,ru necesi__:l qet mercado que satisfarán, asÍ como de los compradores-:¿ sabrán valorar lo que hace la organizacrón. Esas volunta_::: r- creencias están envueltas por una intención estratégica,. :ual representa la energía fundamental, el impulso inicial' :l compromiso de los f,.*dudor., o to, á.ig.;tes para con_..irir que la organización pueda cumplir sus propósitos con..:ro. La palabra ,,intención,,viene

dellatÍn intentinney signi_- :¡ el fin que se persigue,,, pero refleja tu-b,.r, una volun_-i o deseo. tal vez un

-:.. 1 osÍa, " in renci ón,,,ff ;'J"r;ü: ;:'JT: ffi ',ll*i, ::,::eriormente y que es válido,,, a.rn .uurrdo no perdure en' :onciencia dei agente durante la acción. Sin embargo, la:-ención siempre marca el inicio de una jornada.

La "lntención estratégica,, se entienáe como ,,e1 cono_

--niento de Ia esencia de la organización,, y representa el::alancamiento o uso de todos *, .a.urro, internos, capa_:-dades y habilidades a efecto de cumpiircu, _.tr, .., .lrr¡orno de 1a competencia.r Esa intención estratégica es la

C HAMEL y t. K. pRAHALAD. ,,strategic lnÍent,, Hat-vardBusiness Re_ttew,67(3),1989, p.64

que brinda a 1os miembros de ia organización de todos losniveies y á.reas la justificación para r"u ..r,..gu y dedicación,

:: bT., de un,desempeño único. signrficari"vo y superio, enrelaclon con ei de los competidores. Lo antádor sólo se

conseguirá si todas ellas creen con fervor en el producto oservicio de Ia organización y son arrastradas por su ideologÍaexplÍcita, es decir, el conjunto de principios y vaiores quedelimitan las accrones de la organización.' '

$§*i§§6üiá§Las buenas intenciones estratégicas

Toda orqanización tiene una intención estratégica, que pue-de comunicarse de manera explicita, velada u oculta. La in_tención estratégica se revela en expresiones como:

. lntel: Llegar a ser el mejor proveedor del mundo en laindustria de las computadoras.

. Microsoft: Llegar a ser el equivalente a las páginas ama_riilas de un mercado de sistemas etectrOni,o-, de infor_mación en lÍnea.

. Canon: Derrotar a Xerox.

72 | Capítulo 4 lntención estratégica

. Honda: Lleqar a ser una segunda Ford (empresa que

identificó como pionera en la industria de los vehiculos).

ton el paso del tiempo, Honda consiguiÓ una participa-

ción mayor que la de Ford.

. Latin World Entertainment: La empresa más grande de

entretenimiento en el segmento hispano de Estados

Unidos, quiere ser la número uno como agencia de ta-

lento para los grandes estudios de Hollywood.

. Vale: Empresa brasileña que se ubica ente las más gran-

des del mundo en la exportación de mineral de hierro y

se quiere convertir en un importante jugador qlobal en el

campo de los metales, con la visión de crear valor para

sus accionistas y otros grupos de interés.

Aun cuando sea vaga, difusa y superficial, Ia intención es-

tratégica permite a todas las personas de la organlzaclÓn creer

firmemente en su producto o servlcio y en su habilidad para

tener un mejor desempeño que el de los competidores.2 En

general, detrás de la intención estratégica siempre existe una

ambición estratégica, ésta exige que todos los mlembros de

1a organización se involucren en el desafÍo corporativo. Para

sostener el enfoque en el adversarlo, todas 1as personas deben

comparar su desempeño con e1 de la competencra. Parte de1

papel de1 presidente y de todos sus gerentes consisle en invo-lucrar a todas las personas.3 Srn embargo, 1o más importantees transformar la intención estratéglca en un elemento catali-

zador de 1a acción, o sea, en algo que realmente 1a impulse.

Es lundamental conocer la intención estratégica de una

organización, pero eso no basta. Paraalcanzar un desempeño

excelente, la organización también debe identiflcar ia inten-ción estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados

y los competidores.a Se trata de mirar hacia los lados y evaluar

Io que ias demás organizaciones hacen y planean. Además, es

necesario contar con a1gún mecanismo que permita trans-

formar Ia intención estratégica en acción y que ia convierta

en una realidad. ¿Qué es 1o que hacen las organizaciones en

esie sentido? En términos estrictos deberían comenzar porpreparar e1 camino del proceso de Ia planeación estratégica.

permite sustentar una posición competitiva de largo plazo. Para

ello es necesario que la alta gerencia transmita a las personas:

. Un sentido de dirección: Las personas deben saber hacia

dónde se dirige la organización o, de lo contrario, empe-

zarán a preocuparse exclusivamente por el corto plazo y

lo inmediato.. Un sentido de descubrimiento; Los individuos deben tener

la posibilidad de recurrir a su curiosidad y capacidad creati-

va y de aplicarlas.. IJn sentido de destino: Las personas deben saber cuál es el

futuro que están ayudando a crear.

En una conferencia de HSM en Sáo Paulo, Vijay Covindara-

jan recordó que la intención estratégica no es la afirmación de

la misión, ésa que el presidente de la empresa enmarca y cuel-

ga en su despacho. La intención estratéqica debe pasar por tres

pruebas, en las que la misión formulada de la manera tradicio-

nal suele fracasar. Según é1, los tres triterios fundamentales de

la intención estratégica son:6

1. Dirección: Es necesario tener una brújula para establecer el

norte, fuando Tata dice que "nuestro objetivo es un auto-

móvil de 2 000 dólares",la dirección queda clara.

2. Motivacion: Es pretiso despertar la pasión de las personas.

"Decir que la misión de la empresa es maximizar el patri-

monio de los accionistas no provoca que alguien se levante

feliz de la cama para ir a trabaiar. Es necesario que cada

persona sienta que está haciendo algo en lo que cree V que

ese algo tenqa un valor para ella."

3. Desafio: La intención debe ser desafiante, pues a los bue-

nos empleados no les gustan los trabajos mediocres o ruti-

narios. Covindarajan recuerda que cuando el ex presidente

de Estados Unidos, John F, l(ennedy, dijo: "Vamos a colocar

a un hombre en la Luna antes de que termine esta déca-

da", el impacto de esa afirmación fue enorme, además de

que implica una magen muy poderosa y, por lo mismo,

crea pasión (léase la reinvención de la NASA más adelante,

en este capitulo).

La intención estratégica se relaciona con la creación de aspi-

raciones, objetivos ambiciosos y objetivos no realistas. "5i se par-

te del objetivo realista de fabricar un automóvil de 20 000 dólares

nunca se fabricará uno de 5 000 dólares, explica. Como li.deres,

debemos imaginar el futuro con plena convicción y confianza."

{, lnformación privilegiada

La intención estratégica como punto de partida

Para Hamel y Prahalad,s la intención estratégica de una orga-

nización vuelve tangible la capacidad de soñar y crear, porque

Ibíd.,p.66J t0LLlN5. "Turning Goals rnto Results: the Power ol Catalytrc Mecha-

nisms", Hanard Busin¿ss R¿vi¿w, 77 (4), 1999 , pp. 70-82.

M. A. HITT, D. PARI(, t. HARDEE y B. B. TYLER. "Understanding Strare-

gic lntent in the Global Marketplace",Academy of ManagementLxtcuttle,

lx(2), 1995, pp. 12-19

C. HAN4ELy t. l(. PRAHALAD. "Strategic Intent", op..it., p.66

Preguntas básicas de la intenciónestratégicaEl proceso de 1a planeación estratégica tiene por objeto crear

el mapa o el camino que se seguirá hasta que se definan 1os

resultados deseados 1,-, por medio de la administración estra-

tégica, se guían 1os esfuerzos para concretar esos resultados.

:6 \'eahttp,//marcelao.nordpress.com/2008/08/14/[orum-mundial-de-estrate-i gia-hsm-2008-lmpressoes-parte-ji/ lconsultado e1 l5 de abril de 20091.

La prlmera actividad del proceso de la planeación es_-:alégica consiste en reflexionar acerca de Ia intención es_::atégica de,la organización, a partir de algunas pregunras:,1sicas, a saber:

l. Misión organizacional: ¿Cuál es e1 negocio d,ela organiza_ción?

).. Visión organizacional: ¿Cómo será e1 negocio de ia orga_nización en e1 futuro?

3 Vdlores organiTacionales: ¿eué es 1o rmportante para Iaorganización?Stakeholders o grupos de interés: ¿euién trene interés enobtener esos resultados? ¿Cuáles son los grupos de inte_¡és estratégicos de 1a organizacíón?Propuesta de yq,lor: ¿euiénes son los clientes y que con_sideran valioso de 1os productos y servicios dá h o.gar-r,_zación?

5. Objetittos organizacionales: ¿Cuá1es son los resultadosque se esperan de la organización?

Misión organ¡zacional-\lisión" significa, lireralmenre,.deber,,,.obligación,,,,,tra-rrJ! tye se desempeñará". La misión de 1a organrzación es-: declaración de su propósito y alcance, en términos de:roductos y mercados, y responde a la pregunta: ,,¿Cuál

es.- negocro de la organización?,, Se refreie i su papel en 1as-.ciedad donde actúa y explica su razón de ser o de exrstir.; misión de la organización se debe definir en términos de,,.. satisfacción de alguna necesrdaci del entorno externo v no::r términos de la oferta cle un producto o servicio. Cá-o:'bsen'a Drucker,i ia causa más importante del fracaso c1e--.s negocios tal vez sea que tara yez se pregunta cuál es el..-esocio de 1a organización, por 1o menos de forma clara y:irecta, y que es muy raro que 1os administradores dediquen.-empo a estudiar y reflexionar debidamente sobre e1 asunto.

La misión organizacional debe considerar los aspectos.-guientes:

l La razón de ser de 1a organización.2. E1 papel de Ia organrzación en 1a socledad.3. La naturaleza dei negocio de la organización.-i. E1 vaior que la organización crea pr.n ,r, grupos cle in_

terés.

5. Los tipos de acrlvidades en 1os que la organización clebeconcentrar sus esfuerzos en el futuro.

Fcrmx§me§*¡: de sx d*esaraesmm de sx mss§*mde §a cngmn§aaesm¡.¡

La declaración de 1a misión (míssion statement) de la orga_nrzación es un llamado general a 1a acción y debe partir de1

Misión organizacional I ll

supuesto de que la organización como un todo se compro_meterá a cumplrr esa misión. Es ia causa por la que se áebeluchar y Ia razón de ser de la organizaciórr, en e1 entendido deque ésta se extinguirá a medida que la intención estratégica seconcrete y, cuando eso ocurra, sus lÍderes tendrán que conce_bir un nuevo sueño, una especie de reinvención de 1os nego_cios, que asegure 1a evolución sostenida de la organización.

S necorte sobre la competencia

La reinvención de la NASA

En la década de 19G0, la misión orqanizacional de la NASA,la agencia aeroespacial de Estados Unidos, era llevar a unhombre estadounidense a la Luna y traerlo de regreso antesde que terminara la década y antes que los soviéticos La vi-sión, analizada en el contexto politico de Ia época, era muyinspiradora, pues, además de motivar a todos Ios públicosinvolucrados, confirmaría la superioridad tecnológica y el bríode los estadounidenses. De esta manera, la NASA consiguiólos fondos de financiamiento necesarios para llevar a cabo laempresa en 1969. En los años siguientes no surgió un lide-razgo que propusiese una nueva misión para la organizaciónydurante más de dos décadas la NASA sufrió atrasos en susproyectos y amarqos perjuicios, Sin embargo, en la década de1980, por medio de su d¡rector Iarl Sagan, reencontró el qan_cho mediante la formulación de su misión en torno al descu-brimiento de vida inteligente fuera de la Tierra y la conquistade ¡os planetas del Sistema Solar. Hoyen día, Ia NASA es unaorganización orientada hacia la innovación y presta serviciosa innumerables empresas.

La declaración de la mrsión de una organización debeincluir el mercado, refiriéndose a las demanáas genéricas de1a socledad que pide energía, abrigo, comunrcación, alimen-taclón, transporte, entretenimiento, sa1ud, etcétera. Sin em_bargo, para responder correctamente y con certeza cuál serála demanda genérica de la sociedad que atenderá 1a organi_zación, es preciso que tenga un conocimiento general, auncuando no puntual, de 1as competencias esenciá1es que uti_lizará p_ara cumplir 1a misión propuesta. Sus competenciasesenciaies evidencian 1o que 1a distingue de las otras organi_zaciones del mismo género, o sea, su peculiaridad esencial.BTámbién es necesario que exista coheiencia entre e1 pasado,e,l presente y el futuro de la organización. La lbrmulaciónde-1a misión

.de 1a organización es eficaz cuando consigue

definir su individualidad o su propia personalidad pa.a- e1negocio y cuando, como expiicaremos más adelante, cargade energía, inspira e involucra a todos sus grupos cle interés.

PETER F. DRUtKER. Thcpractice o.f Managennt.Lonclres: Collins.2006 i I [. HAMEL y t. l<. pRAHALAD. ,,strategic lnrenr.,, op. .i¿

74 | CapÍtulo 4 lntenciÓn estratégica

EIADN de una organizaciÓn

Al final de cuentas, ¿qué hay en el origen de una organizaciÓn

o, en otras palabras, ¿dÓnde está su ADN? ¿En aquello que

determina su germinaciÓn y que, a partir de su nacimiento'

constituirá sus caracteristicas futuras? ¿El ADN está en Ia

estructura organizacional o en su cultura corporativa? Actual-

mente, este tema es fruto de muchas discusiones Neilson'

Pasternacl< y Mendes dicen que, rasgo por rasgo' las orga-

nizaciones muestran sus culturas. Los rasgos influyen en el

comportamiento de las personas y afectan sus desempeños'

Los autores utilizan la metáfora del ADN (molécula que se ca-

racteriza por una doble cadena con pares de cuatro nucleidos

que se combinan en infinidad de modos) de los seres vivos

para tratar de codificar las características de una organizaciÓn'

Para ellos, las cuatro bases del AUN de la organizaciÓn son:e

1. Estructura orqonizacionol: Se refiere a la jerarquía de la

organizaciÓn y a las lÍneas que conectan los cuadros del

organigrama en términos de comunicación interna Las

organizaciones eligen estructuras para apoyar su estra-

tegia y para organizar sus unidades de negocios en t0rn0

a los clientes, los productos o las zonas geográficas En

ta práctica, la estructura organizacional y la intención es-

tratégica están vinculadas entre sí' aunque con grandes

variaciones. 5in embargo, cuanto más se enfoque la es-

tructura organizacional en la estrategia, tanto mejor será'

2. Criterios de decisiÓn:5e refiere a quién decide qué' a cuán-

tas personas están invotutradas en el proceso de decisiÓn

y a quién tiene autoridad para decidir' Los criterios de de-

cisión definen quién tiene autoridad para tomar decisio-

nes. Mientras mayor sea su claridad y definiciÓn' meior

será et resultado. Los criterios claros de decisiÓn permiten

que haya agilidad, precisiÓn y reducciÓn de costos'

3. Motivadores: 5e refieren a los objetivos, los incentivos y

las alternativas de carrera que se ofrecen a las personas'

La organizaciÓn utiliza retompensas financieras y no fi-

nancieras para atentar a los individuos mediante recur-

sos implÍcitos y no implÍcitos. Mientras más grande sea

la claridad y la definiciÓn de los motivadores, mayor será

su efecto en el comportamiento de las personas'

4. lnformación; 5e refiere a las medidas que emplea la or-

ganizaciÓn para medir su desempeñ0, qué actividades

deben ser coordinadas y cÓmo se transmite y comparte

el conocimiento, cuáles son las expectativas y cÓmo se

comunica el avance. También implica quién conoce qué'

cuál es el conocimiento que se necesita y cÓmo transmite

la informaciÓn una persona que la posee a otra que la ne-

cesita. La organización debe ofrecer informaciÓn de gran

' CARY NEILS0N, BRUTE A PASTERNAK y DEtl0 [/ENDES "The Four

Bases of Organizational DNA", en Booz, Al1en, Hamilton' Strc"tegl Ü

Busin¿ss, núm. 33, invierno de 2003, pp' 48-57'

calidad para satisfacer las necesidades que se presentan

a su derredor.

Tal vez cada individuo comprenda perfectamente la es-

trategia de la organización, pero si la estructur¡ del negocio

falla, si las decisiones n0 se presentan de forma expedita y

adecuada, si las personas no están motivadas y estimuladas

y si la informaciÓn es dudosa, el fracaso está garantizado'

La declaración de la misión, además de considerar eI

enfoque de la actuación general de 1a organización y de sus

prod.uctos y servicios, debe puntualizar los siguientes propo-

sitos competitivos:io

l. Propósíto sectorial: Debe indicar los sectores preferencia-

les de actuación, como el sector de bienes de consumo

o rndustriales Y eI de sen'rcios

2. Propósíto extendido de productos y servtcios: Se debe refe-

rir, por ejemplo, a la calidad tecnolÓgica o a los servicios

que se ofrecen.

3. iropósito de las competencias: Debe plantear la base de

la produccion de productos y servicios' Más adelante

se explicará el papel que desempeñan las competencias

esenciales dela organtzación para que 1a ejecución de Ia

misión tenga éxito.

4. Propósito delos segmentos de actuaciÓn: Debe elegir la otga-

nización, a partir de sus competencias centrales, los seg-

mentos prioritarios que cubrirá, como: el infantil, los de

alto poder ad,quisitivo o 1os mercados internacionales'

5. Propósito de t,erticalidad: Debe definir e1 grado de inte-

gración o terciarlzación de los procesos'

Todas ias consideraciones respecto de1 propósito de 1a

misión dependen de la medida en que 1a organización co-

nozca su contexto y e1 entorno de sus relaciones, 1o cual

explica por qué debe ser actualizado conforme adquiere

nuevos conocimientos sobre los negocios, 1a competencia y

acerca de sus propios recursos y competenciasll

¿For qu& §§ §mp§rtent§ le dee Ierae §ún

de la rnisión?Establecer una misiÓn y formular su declaración formal tiene

muchas consecuencias importantes :

1. Ayuda a concentrar ei esfuerzo de ias personas en una

sola dirección, porque presenta los principales compro-

misos de Ia organizaciÓn de forma explícita'

rc ELIEZER DA C05TA. Gestdo estrdtégica Sáo Paulo: Editora Saraiva

2002,p.37.11 P. KOTLE R. AdministraQao de marheting. ediciÓn de1 nuevo mrlenio (re

visión técnica de Aráo Sapiro). Sáo Paulo: Pearson Educarion do Brasrl

2000, p. 88.

{

2. Evtta el riesgo de que se persigan propósitos contradic_torios y también el desgaste y Ia laltade enfoque duranre

- la ejecución del plan esrrarégico.3. Fundamenta la asignación de los recursos al tenor de la

mira que establece la misión.4. Establece una acrirud de responsabilldad en 1a e.lecución

del pian estratégico po.qu. define las categorÍas de lastareas que se cumplirán.

5. Hace coincidir la formulación de las polÍticas con la de_finición de los objetivos de Ia organización.

Las tres dimensiones de un negocio

lmagine, por ejemplo, una empresa que ha definido que sunegocio es proveer de comidas preparadas a industrias. Suprincipal grupo de clientes está compuesto, sobre todo, porempresas de sectores que emplean grupos numerosos de per_sonas. Esos clientes necesitan que les entreguen las comidaspreparadas listas para servirlas a los empleados. Su tecnologÍacorresponde a ra capacidad necesaria para surtir ra canildad

Redefinición del negocio I lS

demandada. Las tres dimensiones de la definición del negociose deben anotar en una gráfica tridimensional, que revele lasinnumerables opciones que tendrá el negocio a medida quebusque nuevas posiciones en la gráfica. Cada punto anotadoindica un p0sici0namiento estratég¡c0r2 posible.

La organización tal vez quiera expandlrse a otros nego_cios, como surtir com¡das preparadas en aviones y en puestosejecutivos. puede ofrecer comidas preparadas a otros gruposde clientes, como casas habitación, hoteles y oñcinas. Tam-bién puede brindar otros servicios que soliciten Ias empresas,c0m0 entrenamiento para la reeducación en cuestiones ali_mentarias o servicios sofisticados para directores y festejos y,a continuación, proyectar otras ternologias para la producciónde alimentos, con lo cual incluso puede optar por L vert¡cali_dad cuando comience a producir vegetales y a usarlos en susalimentos. A medida que el proceso de la planeación estraté_gica avance se establecerá el mejor posicionamiento estraté-gico para la organización, como se muestra en la figura 4.1.

gáni$d§.iit§¡§::, .¡;:¡¡r,;rl;lrttl

Declaraciones breves, pero impactantes

La misión de la organización a veces se puede resumir en pe-queñas frases o lemas que acompañan la marca de la organi-zación, por ejemplo:

. Nike: Brindar la emoción de competir y triunfar.. Sony: Aplicar la tecnología en beneficio de la poblaclón.. 3M: Resolver de forma innovadora problemas que n0han sido resueltos.

. Hewlett-packard: Hacer aportaciones técnicas para elprogreso y el bienestar de la humanidad.. Walt Disney: Hacer felices a las personas,

Definición prel¡m¡nar det negoc¡oLa declaración de la misión de la organización consoiida elprimer gran conjunto de conocimientos sobre ella y tambiénrepresenta el primer esbozo de la definición deÍ negocio.Para definrr éste es necesario entender ei producto o ei servi_cro toral que comprará el cliente, evitandt la trampa de sólover el producto fÍsico que se ofrecerá.

Un negocio se puede definir desde tres dimensiones:

1. Mercados o segmentos (necesidades y deseos de los clien_tes).

2. Sectores de actuación (productos y servicios).3. Técnología y procesos (excelencia operacional).

Necesidodesde los clientes

talidadsuperior

[omidasaludable

Alm ue rzos

Franquicias enaeropuertos

Volumengrande

Crandesempresas

Tecnoloqíosolternativos

Festejos Segmentosde mercado

{

Figura 4.1 El mejor posicionam¡ento estratégico.

Redefi nición del negoc¡oCuando cambian las condiciones clel mercado o si durantemucho tiempo no se ha observado ia dirección de la mira dela m.isión de ia organización, enronces ha llegado la hora decambiarla, es decir, de repensar cuáles son los mercadosde actuación y 1os productos y servicios que ofrece y de ha_cer una modificación. En realidad ,la organización se debe

rr El posicionamiento estrategico representa una forma posible de definirer negocro que indica como competirá la organización, la cual toma encuenta criterios relarivos a los grupos de clientes (intimidad con ellos),sus necesidades (ofrecer produ.ctos y servicros de punra) y la tecnologÍa(excelencia en las operacionesr. El concepto * *,g*f'rf de posicio_namienro_en .marhetin{,

rérmino acuñad; por Alberi Ries yJack Tioutque significa "er modo único en que er mercado ve una marca,, (vea A.RIES y jAtK TROUT. posrcion amento. Sáo paulo: Makron Books, 2005).

Creatividad

76 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégrca

preguntar si 1a definición actual declarada de1 negocio sigue

il..rdo válida, qué clientes cubre, cuá1es son los grupos de

interés que se reiacionan con el1a y, sobre todo, cómo debe

ser el negocio.La redefinición del negocio genera la actualización de la

misión. Cuand.o el contexto y el entorno de las relaciones 1o

exigen, se relee la declaración de la misión de 1a organi'zación

a efecto de adecuarla a las nuevas exigencias y de asegurar su

condición para actuar en los entornos considerados, con un

enfoque que amplÍa la mira del potencial de sus operaciones

a lo largo del tiempo y sienta las bases para su perpetuación'

R §ftá I ió§il. I i, tsmFsten aiá

Redefiniciones exitosas de los negocios

Kodak, atenta al desarrollo tecnolÓqico que se registra en

el sector de la imagen diqital, desde inicios de la década de

1990, dejó de ser una empresa de peliculas, que principal-

mente incluía el procesamiento fotoquimico de Ia imagen,

y se convirtió en una de procesamiento de la imagen, pues

no podía ignorar el peliqro que implicaba la posibilidad de

guardar y manipular imágenes diqitales. La compañía está

migrando del enfoque quÍmico al enfoque digital, y con ello,

está revolucionando el sector fotográfico

De igual manera, Tara,la red española de tiendas minoris-

tas, está redefiniendo el modo de comercializar ropa y ofrece

las últimas tendencias de la moda internacional en un entorno

diferenciado, 5us tiendas, ubicadas en las principales zonas

comerciales de ciudades de Europa, América y Asia, ofrecen

moda inspirada en el gusto, los deseos y el estilo de vida de las

mujeres V Ios hombres urbanos modernos, Las fronteras no

impiden que comparta una misma cultura de la moda

A continuación presentamos algunos e.iemplos de rede-

finición de negocios de productos comerciales

Xerox: Pasó de producir copiadoras a ayudar a aumentar la

productividad de las oficinas.

Standard 0il: PasÓ de vender gasolina a suministrar energía'

tolumbia Pictures: PasÓ de hacer pelÍculas a tomertializar

entreteni m iento.

Encyclopaedia Britannica: PasÓ de vender enciclopedias a

distribuir información.

farrier: Pasó de fabricar aparatos de aire acondicionado y

catentadores a suministrar control climátito para casas ha-

bitac ón.

Revlon: Pasó de vender cosméticos a ofrecer belleza.

taso hipotético: Una empresa fabricante de lápices pasÓ

p0r tres etapas de redefiniciÓn de la misiÓn: de fabricante de

lápices a empresa de instrumentos para escribir, después a

empresa de equipo para escribir y más adelante a empresa

de soluciones de transcripciones.

La definiciÓn del negocio no es definitiva ni inmutable,

sino dinámica, y está sujeta a cambios frecuentes, Es el caso

de IBM que, a lo largo del tiempo, fue modificando y actuali-

zando Ia definición de su negocio en funciÓn del desempeño

de la organizaciÓn:

. lnicios de Ia década de 1950: computadoras,

. Finales de la década de 1950: procesamiento de datos'

. lnicios de la década de 1950: manipulaciÓn de informa-

cion es.

. Finales de la década de 1960: solución de problemas de

procesamiento de datos.. lnicios de la década de 1970: minimizaciÓn de riesgos'

. Finales de la década de 1970: desarrollo de alternativas'

. Década de 1980: optimizaciÓn de los negocios

. lnicios de la década de 1990: desarrollo de nuevos nego-

cio s,

. Finales de la década de '1990: soluciones creativas e in-

novadoras para las necesidades de informaciÓn de los

clientes,. lnicios del siglo xxl: consultoria, a peticiÓn, en adminis-

tración con base en internet.

aai ern.o de ideas

Miopía estratégica

Un negocio se debe entender como un proceso de satisfac-

ción del cliente y no como uno de producciÓn de mercancías,

Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas

y los grupos de clientes son eternos, fomo vimos en el pri-

mer capÍtulo, Levittls acuñÓ el término miopia del marketing

Existen muchos eiemplos de organizaciones que adoptaron

un enfoque miope al definir sus negocios.

Los ferrocarriles decÍan que estaban en el negocio ferro-

viario, y no en el de transp0rte, y dejaron de prestar atenciÓn

a otros medios de comunicación. La industria petrolera con-

sideraba que estaba en el negocio de extracciÓn de petrÓleo,

y no en el de producción y venta de energÍa,

Hace 100 años, los fabricantes de carruajes jalados por

caballo tuvieron que cerrar sus puertas poco después de

que se inventÓ el automÓvil, pero los fabricantes de correas

para arneses de caballos, que también habrían cerrado sus

puertas, redefinieron su negocio como curtidores de cuero y

dejaron su producto principal, las bridas, para pasar a pr0-

veedores de la naciente industria automovilistica, mediante

la fabricación de correas y bandas para los motores de los

vehiculos,

I r I TH E O D 0 R E L EV lTT. "Marh¿t ing mj opia", Harvard Business Review, julio-

i ,gottn de 1960.

Visión organizacionat-\lsión" significa literalmente ,,una imagen,, La visión de los::egocios, la visión organizacional o incluso la visión del fu_:-iro se entiende como el sueño que \a organización acaricia.:s la imagen de cómo se verá en el futurá. Es la explicación:e por qué todos se levantan, todos los dÍas, y dedican la::avor parte de su extstencia al éxito de la organización en., que trabajan, invierten o donde huc.. rego.'ior.

Premisas para elabsrsr Na vis!ónde los ne§0§i0§

--a visión de los negoclos debe ser congruente con el patrón-e comportamiento presente de la organización y dJe ser.:iteramente creíble. Luego entonces, la vlsión dá los nego_::.rs debe cumplir con estas premisas:

i. Adherencia a los hechos reales: Las situaclones soñadasdeben ser posibles. Se deben descartar descripcionescomo servicios encantadores, iiderazgo en tecnólogÍa oconstrucción de una nueva sociedad. No esta prohibidosoñar, pero si no se conoce la organización y sus anhe_los, serÍa un grave equÍvoco que" llevara a elaborar vi_siones de los negocios sin adherencia alguna. por tanto,el proceso de la planeación estratégicu

".o... el peligro

de convertirse en una actividad buiocrática carente depasión.

2 Descnpción concisa, perl potente: La visión de 1os nego_cios debe tener un enfoque definido. Enumerar variasdimensiones, como preservar el entorno, satisfacer lasdemandas de 1os clientes, propiciar un amblente de tra_bajo único, carecerá de valor, pues diiuye esfuerzos ypierde enfoque.

3. Equilibno de todos los grupos de interés: La visión de losnegocios debe favorecer a todos los grupos de interés.Ei enfoque de ser iider en el secror.I uti.rudo para losejecutivos y los empleados, pero no interesa a los clien_tes, a menos de que ese liderazgo les ofrezca mejor tec_

Actualmente, el sector de la avjación civil registra pérdi_das operat¡vas porque, además de los elevador aorto, qr.entraña que vuelen esos Íconos del desarrollo humano, sufredebido a los costos de la baja eficiencia del sistema aereo yportuario. Tal vez haya llegado la hora de redefinir la misiónorganizacional de las compañias aéreas. Éstas se podríandefinir, no como compañÍas que están en el sector del trans_porte aéreo, sino como colocadas en el sector del turismorecept¡vo, por ejemplo, en razón de la prestación de serviciosde consultoría de viajes a sus clientes.

Vtsión organizacional I ll

nologÍa o economÍas de escala. El sueño de ser el mejordel mundo en el campo de los productos farmacéuticosdebe ser susriruido por e1 de seiel me;o. en el campo delos productos farmacéutico s a niyel mundial.

A§!meae§mm de sx urssswm de sos messe¡s§Cuanto más acorde sea la visión de los negocios con los inte_reses de los diferentes grupos de interés,"mejor podrá cum_plir con sus propósitos; esa coherencia re puede asegurar si:

l. Esclarece la dirección de los negocios a todos los grupos deinterés: Se trata de comunicar un sentido visionario dedirección, para que Ia organización pueda desarrollary aslgnar sus recursos de manera más productrva. Lavisión de los negocios debe ser lo bastante elevada vgenénca como para inciuir todos los grupos de inter¿J,sln descartar ninguno de el1os.

2. Describe una condición Jutura: La visión cle los negocrosmuestra un estado futuro ideal de la organización, querepresenta el ápice de su desarrollo durante el periodoque es factible enrazón de las aportaciones de todos susgrupos de interés.

3. Motiya a los grupos de interés involucrados para que eJe_cuten las acciones necesarias: Desde ei principio, se debecomprometer a todos los grupos de interés con una vi_sión de los negocios compartida para que, cuando seconcrete, todos estén satisfechos con los resultados. Enun contexto de cambio siempre se pide a ias personasque abandonen su zona de confort y que trala¡en encondiciones duras, pero al mismo tiempt se les estimu_la para que desarroilen sus habiiidades y competencias.Esta visión de los negocios inyecta ..r,uáiur_o y energÍapara enfrentar los sacrificios porque conlleva la-promÁade que en e1 futuro se concretarán sus anhelos.

4. Ofrece un enfoque: Sin una visión clara, los individuosse sienten confundidos cuando deben tomar decisiones.Cuando la visión está presente en las actir,rdades coti-dianas de la organizactón, su efecto en 1a administraciónestratégica es increÍb1e, pues provoca que las personastengan un objetivo común para sus esfuerzos y coordi_nación. Un efecto positivo es que estimula la autonomÍa,

_ 3r...r la base de7 empowerment y eltrabajo en equlpo.5. lnspira alas p_ersonas para trabga, ,n poi de un conjunto

integrado de ob¡etivos: Inspirar significa ofrecer una pro_posiclón de valor y la motivación para que 1as personasencuentren voluntariamente un canal que enfoque suse_nergías, emociones y capital personal hacia la realizaciónde la visión. La üsión de los negocios debe dirigir a laspersonas mediante diferentes conminaciones sobré el sen_tido de ¡ealización y pertenencia y sobre su compromisode contribulr para alcanzar los objetivos organizacionalesy personales. Es la base para ,,ponerse

la caÁiseta,,.

78 | Capítulo 4 lntención estratégica

{, !nformación privilegiada

Visiones inspiradoras

A continuación presentamos algunas visiones de los negocios

que son inspiradoras y que estimulan la alineación de los gru-pos de interés:

5hell 0il: "Necesidades de energia de la humanidad satisfe-chas," Remite a una visión de mundo sin problemas de energÍa,

mediante la dirección de las actividades de la empresa hacia el

desarrollo de productos y servicios relacionados con la investi-gación y el desarrollo, la producción, la distribución y otros pro-

ces0s para servir al mercado de la energia.

Bic: "Productos desechables." Destaca el interés de la empresa

por poner productos y servicios prácticos a disposición de sus

u suari os.

Scott McNealy, el presidente de 5un Microsystems, empresa li-der en productos y servicios para redes de informática, presentó

la siguiente propuesta como visión de los negocios de la em,presa:

"lmaginamos un mundo en el cual diversas computa-doras y programas pudieran trabajar.juntos y, a conti-nuación, nos dedicamos a convertir eso en una realidad.

Cada producto que hacemos, cada producto que ofrece-mos, refleja esa visión, Como resultado, nos hemos vuel-to lÍderes en tecnologias, sistemas, softwore y servicios

de computación en red (network computing)."

5in perder el enfoque, esa visión del neqocio se perfila ha-

cia algo fácil de imaginar, pero que no desecha su aspecto de

sueño por realizar. Además, todos los grupos de interés pue-den ser incluidos en el camino para realizar ese sueñ0, Asimis-mo, se trata de una expresión de voluntad que permite una

lectura individual, o sea, que da cabida a los esfuerzos indivi-duales para propiciar la creatividad, porque es posible concebirmuchas formas de redes de computadoras y programas, Por

último, el liderazgo alcanzado es consecuencia de la oferta de

productos y servicios, que reflejan la visión de los negocios

de la computación en red, lo cual necesariamente implica altatecnologÍa y mucha confiabilidad.

foca-fola: "Apagar la sed," Esto explica por qué Coca-fola ac-

túa en diferentes categorias de bebidas.

H§abnracióm de §a ¡r§s§6n de tms messc¡ü§

La elaboración de la visión de 1os negocios es un procesocargado de emoción debido a que trata de reconocer larazónde ser de 1a organizaclón. Cuando la vlsión envuelve a todos,constituye el factor que aglutina sus esfuerzos porque impri-me congruencia y convergencia en sus esfuerzos.

El desafÍo de la formulación de la visión de los negocloses que no se limrta a un simple ejercicio para rastrear y elegir

1as oportunidades estratégicas del futuro. El proceso exige unclaro autoconocimiento (quiénes somos, qué vaioramos, quéanhelamos). Esto supone 1a acción de un llderazgo abierto,decidido y capaz de estimular que esos sentimienros surjanen todas las personas dela organización.la

Las etapas del proceso de elaboración de la visión de 1os

negocios son:

L Primer esbozo: E1 proceso comienza con Ia declaracióninicial presentada por un único individuo, que reflejasus sueños y 1as demandas del mercado.

2. Etapa de coqlición: E1 primer esbozo se va modelando cone1 transcurso del tiempo en razón de 1a coallclón de losresponsables de la organización o de un grupo mayor,mismo que implica a gerentes y otros grupos de interés.

3. Dinamica de grupo (conyersación estratéglca): La elabora-ción descriptiva de la visión de los negocios exige unaconducción profesional del traba.lo en equipo; muchasveces se requiere de un aislamiento, fuera del lugar detrabajo, para poder descubrir de manera explÍcita lasemociones y las ansiedades que son repercusiones de laformulación de la visión de 1os negocios.

4. Desalineqción del proceso: Es imposible esperar que elproceso de la elaboración de 1a vlsión de 1os negociosavance de forma lineal. Se registrará un avance, peroslempre dando dos pasos hacia delante, uno hacra atrásy, a veces, caminando de lado.

5. Duración: Después de que se concibe e1 primer esbozo, elasunto no acaba en una sola reunión y se espera que ocurraun proceso disciplinado y prioritarlo que durará meses.

6. Producto.final: E1 resultado de1 proceso es un curso via-ble, enfocado, flexibie y fácl1 de enrender y de comuni-car que conducirá hacia el futuro.

§l pmder de pmrsrxasi*m de lx v§síóm

de §us fissü(§s§

La r.,islón de los negocios, aun cuando sólo sea una imagen,tiene una fuerza sociológica muy real e influye en 1as op-ciones y 1as reacciones actuales de todos 1os grupos de inte-rés. Ofrece un sentido compartido del futuro deseado. Sinembargo, comprometerse con un nuevo curso no es tareafáci1 para 1as personas, Toda transformación comienza por lacomprensión de ias dimensiones del cambro. Muchas perso-nas no entienden cuá1 es su papel en la transformación o te-men que el efecto de1 cambio provocado por la nueva visiónde1 negocio las pueda perjudlcar o, cuando menos, favorecera otros grupos di[erentes.

En esas condiciones, 1os requisitos para involucrat alaspersonas pala que se comprometan a alcanzar la visión delos negocios que se ha propuesto, son:

| '* J. P. KOTTER. Liderando mudanqas. RÍo de Janeiro: Editora Campus.l 1997, p. 81.

l. Repertono utilizado: Una de las prioridades de las perso_nas de Ia organización debe ,.i.rtu. atentas a la l,isiónde los negocios, además de evitar que 1a informacióncorra peligro de ser un elemento más dentro del montónde informaciones, órdenes, reglamentos y estadÍsticasque-utilizan las personas. Luego entonces, cuanto másintellglbie y concisa sea Ia visián de los negocios, ranromejor será comprendida y esra comprensiOá será el pri_

_ :.. paso para conseguir la adhesión de los implicados.2. Metaforas y analogías: La visión de los negocios es una

proyección del futuro. En este caso una imágen vale másque mi1 palabras. Natura es una de las emp.ásas más im_portantes y crearivas de Brasii en el ramo de los cosméti_cos; su visión de los negocios se describe a continuación.

S*d§¡;i;$§ji$§i§;ii¿Bienestar o estar bien?

La visión de ros negocios de Natura se manifiesta en ra frase"Bienestar para estar bien,,. Se entiende que bienestar es larelación agradable y armoniosa del individuo consiqo mismo,con su cuerpo, mientras que estar bien se refiere ala reraciónempátira y placentera de una persona con otra, o con su mun_do. La metáfora propuesta se deriva de la dinámica de la in.teracción de esas dos perspectivas. En Natura, la práctica del"Bienestar para estar bien,, está explÍcita en todos los nivelesde sus relaciones, a partir del liderazgo de sus propietarios.

3. No perder ninguna oportunid,ad de comunicar lq yísión delos negocios: La visión de los negoclos se debe divulgarpor medro de todos los medios de comunicación de laorganización (boletines, revista de la compañía, materialde divulgación, mareriales de los progra_a, de calidad,portales de internet). Todas las p..irru, deben com_prometerse a difundir e1 concepto, aunque parezca queexageran es importante aprovechar cuaiquier pretextopara volver a habiar sobre e1 punto.

¡. Proceso de negociación: En todts ios niveles de la organi_zación se debe definir un programa de interacción queaclare las dudas sobre la visiOn de 1os negocios y que, deabajo arriba, permita recibir y discurir ,"rg...rr.rur, y ,ifuera el caso, plantear nuevas versiones de la visión delos negocios.

Filosofía corporativa de la orqanización I lg

cómoda estilo Luis XV, que serÍa el equivalente a la visión delobjeto. La respuesta a la pregunta: ,,¿para

qué sjrve este ob_jeto?" podrÍa tratarse de un mueble decorativo que sirve paradescansar, y corresponde a la misión del objeto, Én otras pala_bras, la visión de los negocios de una organización dice lo queserá la organización, la misión dice lo que hará en ese sentido.15

FilosofÍa corporativade la organ¡zac¡ónT a filosofÍa corporativa de la organización es una construc,ción ideada de dentro hacia fueia de Ia organrzación, inde_pendiente del entornp rinc i p i o s y va 1 o re s,l-,'X,'jjl,l;l ;' f ff.T: :ü. ff;, T:sy m5io1 "tdeologÍa,, (del griego id.ea,, i'd,ea * logoi, tratado)significa la "forma de pensar,, que caracteriza a un individuo,grupo de personas u organización. La ideologÍa constituyeun sistema de ideas generales que es la base á.1 .orrpo.á_miento individual o colectivo. La filosofÍa corporativa de unaorganización incluye sus principios y,raiores.

Frine §p§rs y w§!§res úrsamsaasi*ma!es

Se trata de un conjunto de conceptos, filosofÍas y creenciasgenerales que 1a organización..rp.tu y practica y que estápor encima de las prácticas cotidianai para buscar'1as ga_nancias de corto plazo. Son 1os ideales .,a..ror, que sirvende guía e inspiración a todas las generaciones futuras, de laspersonas que están dentro de la organización. Los principioshablan de todo aquello en lo que ,-r"o ,. .rru dispuesto a tran_sigrr, como la éttca y la honestidad. Los

"ulo.e, de la organi,

zación corresponden a sus atributos y las virtudes preciaclas,como 1a práctica de la transparencia, el respeto a la drversi_dad, la cultura de la calidad o el respeto ut rrl.Jlo ambiente.

filosofÍa corporativa es importante porque la evo_lución de las organizaciones se guiu po. 1ar'foliticus y 1o,procesos que respetan los principios y los urio.., que pre_ser\¡an. Estas organizaciones no se preguntan cuál p.oauctoo servicio ofrecer, o cuál mercado seri.t., sino cómo puedendesarrollar productos y servicios .rc.ler-rt.s qu. ..aa., uulo.para los mercados y la sociedad

¿Qué objeto es éste?

El análisis de un objeto nos permite ofrecer una explicaciónsimple de la díferencia entre la visión y la mlsión. La preguntaes: ¿qué objeto es éste? La respuesta puede ser: una poltrona

EL MODO HP

Hewlett Packard fue fundada en 193g por dos ingenieros re_cién egresados de la universidad que, si bien noienian una

I 15 ELIEZER DA C0STA. Gestao $tratégicd, op. cit., p.37.

80 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégica

idea muy clara de Io que serÍa su empresa en el futuro, cuan-

do menos valoraban el trabajo duro y la creatividad y esta-

ban dispuestos a esforzarse al máximo para no dejar pasar

el sueño de ser exitosos en lo que habÍan estudiado: la inge-

niería electrónica. En fecha reclente, HP publicÓ un pequeño

texto llamado Lo fitosofia del goraie; en éste se resumen los

valores tácitos de aquellos tiempos de trabajo apasionado

y que ahora quieren restatarse, para reconstruir el ambien-

te que permitiÓ a la compañía superar los primeros grandes

desafÍos de su existencia. 5in lugar a dudas, esos valores

tendrán un importante efecto para que pueda superar sus

desafios presentes.

Las reglas de garaie de Bill Hewlett y Dave Pacl<ard,

fundadores de HP

. Piense que puede cambiar el mundo.

. Trabaje rápido (deje las herramientas a la mano) y hága-

lo siempre que haga falta.. Distinga cuándo debe trabajar solo y cuándo en grupo,

. Comparta herramientas e ideas.

. ConfÍe en sus colegas.

. Nada de polÍtica. Nada de burocracia (esas cosas son ri-

dículas en un gara.le).

. El cllente es quien decide si el trabaio está bien hecho.

. Las ideas radicales no son necesariamente ruines

. lnvente formas diferentes de trabajar.

. Aporte algo todos los dÍas.

. Si una idea no aporta nada, no saldrá del garaje

. Piense que juntos podemos conseguir todo

. ¡lnvente!

existe una leyenda sobre Ray Croc, su fallecido pero inol-

vidable creador, que cuenta que cuando visitaba alguno

de sus restaurantes, si veÍa algo fuera de lugar o no muy

limpio, de inmed¡ato ponÍa manos a la obra: tomaba un

estropajo y él mismo limpiaba lo que estaba sucio. Esa

costumbre ha inspirado a generaciones de empleados que

siguen los ejemplos de su inmortal líder.

. lmplementación del repertorio propio con términos que

producen la sensación de pertenencia e identidad

. Ceremonias y simbología ideolÓgica para promover los

triunfos obtenidos por medio de materiales de divulga-

ción, cuadros de líderes respaldados por la organización,

encuentros del personal de diferentes áreas o entre ge-

re nte s.

. Recompensas, premiaciones, c0ncursos y reconocimien-

to público a aquellos que explicitamente apoyan y prac-

tican la ideologÍa central. En casos contrarios, sanciones

y despidos,

. Preparación de un escenario simbÓlico que, por ejemplo,

sea ejecutado en proyectos que tienen lugar en las ins-

talaciones de la organizaciÓn y que recuerde y refuerce

continuamente los compromisos asumidos con la mi-

sión organizacional.

Grupos de interés (stakeholderslLos grupos de interés son los grupos estratégicos que se en-

cuentran en una organización determinada. Cada organizac.iÓn

es un sistema que congrega varios grupos de interés, o sea,

1as partes lnteresadas participantes (staheholders)1Ó con quienes

establece relaciones.17 Se trata de personas, grupos u organiza-

clones que con su particlpación, directa o indirecta, influyen

en los resultados estratégicos obtenidos y en el éxito del nego-

cio, con la esperanza de obtener frutos de esa contribución.18

Se refiere a todos los involucrados en un proceso: accionistas,

clientes, empleados, colaboradores, inversionistas, provee-

dores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad circun-

dante, como muestra Ia figura 4.2. Este proceso puede ser de

carácter temporal (como un proyecto) o duradero (como e1

negocio de una empresa o 1a misión de una organización).

EI éxito de toda empresa depende de Ia participación de

las partes interesadas y, por ello, es necesario asegurar que

ró La definición de staheholder que se usa en e1 medio empresarial y aca-

démico quiere decir, en un sentido amplio, "la persona que Liene una

particrpacrón o un interés", por ejemplo en una empresa. ("the onewhohas

a shdre or an interest, as in dn enterprise") , Archie Carroll y Ann Buchhohz

Busin¿ss & Socie¡v, Ethics and Staheholder Managemenl Mason, Ohior

Thomson Learmng, South-Western College Publishing, 4a. ed., 2000.r?

J. FRO0MAN. "stakeholder lnfluence Strategies", Academy oJ Managt'

ntentReview, vol. 24, 1999, pp. 191-205.r8

N4. J0NES y A. t, WlCl(5. "Convergent Stakeholder Theory", Academy o,

Mandgement R¿vt¿w, voi. )4, 1999, pp. 206-))l -

*d,¿si¡,§úe¡ái§§,,,,,,

Consolidación de la filosofía corporativa

De nada sirve elaborar una filosofia corporativa, compuesta

por principios, valores nobles y objetivos audaces de la mi-

sión, si la organización n0 cuenta con la competencia para

implementarla. Luego entonces, se deben definir mecanis-

mos prácticos para consolidar la filosofía corporativa. Algu-

nos de esos mecanismos son:

. Proqramas de adoctrinamiento que enseñan Ios valores,

las normas, la historia, las tradiciones, la visiÓn de los

negocios y los criterios de decisiÓn para los empleados y

los proveedores.. Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los

su bord i nados.. Divulqación de la mitología de la organizaciÓn que relate

los hechos heroicos de los fundadores, cÓmo superaron

los desafÍos y llevaron a la organizaciÓn al lugar donde se

encuentra ahora (comprobada con testimonios de clientes

y proveedores). En la red de establecimientos McDonald's

6rupos de interés(stokeholders)

en el mercado de capitales

. Accionistas

. Inversion¡stas

. Fuentes externasde capital

Organización(empresa)

Crupos de inteés (stlkehotders) | gl

Grupos de interés{stakeholders) en el mercado

de productos/servicios

. Clientes

. fanales de distribución

. Mayoristas

. Minoristas

Grupos de interés(stokeholders)

dentro de la organización

. Directores y dirigentes

. Ejecutivos

. Empleados

. Personalsu bco ntratad o

-.'* \Grupos de interés .,.-rn" § \(stakeholders) en el a §

\mercado de proveedores

. Proveedores ¿. *r,.r,., (rrro;:rH;n;Xttr.t;.,primas

. proveedores de tecnolopÍas . Entidades reguladoras

. proveedores de servicioi ' 5rndrcatos. urganos

gubernamentales. Sociedad. [omunidad. Medios

Figura 4.2 Los distintos públicos de los grupos de interés (stakeholders).

.os directivos tomen en cuenta sus expectativas y demandasJ.ue, por 1o general, incluyen la satisfacción de necesidades.-a compensacrón financiera o ei comportamiento érico. La:rganización debe tener ideas cjaras respecto de 1o que lostrl\'ersos grupos de interés esperan de eila cuando ..;..rtur-,:l plan estratégico. La creación de valor para el acclonlsta a:\pensas de otros grupos de interés es un gran error, pueslrovoca un conflicto entre los diferentes grupos, con 1a ion_s¿cuencia de que la organización pierde el compromiso quelas[a entonces ha conseguido y alineado.

Una organización que pretende tener una existencia:stable y duradera debe satisfacer, de forma simultánea v:quilibrada, 1as demandas de todas las partes interesaclaJ.,'na misión organizacional bien elaboraaá debe tratar de sa_:-sfacer las demandas de grupos de interés muy diferentes.-uando esto no sucede, la organización tal vez alcance sus:b¡etivos durante un breve p.iiodo, pero después los clien_:as disgustados dejarán de comprarie o los empleados, alrercatarse. de que sus pretensiones de crecimiento personal.¿ han deblhtado, contribuirán a crear un clima de trabajo:¿smotivado y reactivo.

En suma, cuando 1a organlzación trata de satisfacer a-¡dos los grupos de interés, debe er.,itar 1a pretensión de sa_-rsfacerlos medianamente, porque la verdahera ventaja que.t1..:..ulu misión organizaclonal consisrenre está en lá posi_:rlidad de satlsfacer plenamente a sus drferentes públicos e-rcluso de¡ar1es encantados.

La mejor recomendación para que la mlsión organizacio_lal pueda satisfacer a los diferentes grupos de interés de for_:1a congruente es examinar 1as posibles consecuencias para:¡dos el1os con base en 1as respuestas a algunas preguntas:

. ¿La mlsión organizacional asegura que se produciránproductos y servicios que de hecho iengan valor paralos clientes actuales? ¿Atraerán a nuevos clientes?. ¿Los clientes actuales cómo se beneficiarán a medidaque la misión organizacional se vaya concretando?. ¿En caso de que la misión organizacional realmentese concrete, cuál será el beneficio para 1os accionistas?¿Merecerá su confianza y paciencia y el rendimiento so_bre el capital invertido aumentará en efecto?. ¿La organización podrá retener a 1os empleados que sesienten comprometidos con la misión árganizacional?¿Podrá construlr asociaciones sólidas con proveedoresdedicados? ¿Captará 1a simpatÍa y Ia buena voluntad de1a opinión púb1ica?

§§ pwtene §a§ de eomsssetns €§?tr* interesesd§fe¡emtes

En general, 1os gerentes hacen énfasis en los accronistas, endetrimento de otros grupos, el grupo de interés más obvio delnegocio. Los accionistas invierten capital en una organizacióncon la expectativa de obtener rr...,ái-i.r-,to, cuando menosmedio, sobre sus inversiones financieras y un aumento ensu patrimonlo personal. La po1Ítica de la maximr zación de Iarentabilidad de las inversiones traduce esas expectatlvas, me_diante el reparro de 1as ganancias generadas pár h reducciónen otras inversiones de la organtzación, como la investigacióny el desarrollo, a los accionistas, al corto plazo.

Por un 1ado, e1 aumento de 1as gananci as paralos accionis_tas puede perjudicar la capacidad competitiva futura de 1a em_

82 | Capítulo 4 lntención estratégica

presa o desequilibrar la satisfacción de 1as expectativas de ios

demás grupos de interés. Sin embargo, por otro lado, muchos

accionistas e inversionistas poseen carteras de inversiones y

pueden redirigir sus inversiones a otros negocios si sienten que

no han sido debidamente recompensados. En la actualidad, Ias

organi.zaciones están tratando de privilegiar, de forma simultá-

nea y equilibrada, a todos los grupos de interés involucrados.

Por 1o mismo, es conveniente crear las condiclones necesarias

parala satisfacción de los intereses de cada grupo, a saber:

1. Identificar y clasiñcar los grupos de interés importantes

para el negocio de 1a organización.

2. Saber qué tiene valor para cada grupo de interés y cuán-

to está dispuesto a lnvertir cada uno en forma de dinero,

innovación, trabajo, dedicación o esfuerzo porque esa

inversión Ie producirá rendimientos signif,cativos a 1o

largo de1 tiempo.3. Alinear todas las perspectlvas diferentes e incluir todos

los intereses involucrados en un mismo programa para

obtener resultados. La alineación en torno de Ia misión

y la visión de los negocios compartida por los grupos de

lnterés tiene por objeto garantizar su participación y su

compromiso con la ejecución del plan estratégico.te

4. E\aborar polÍticas especÍficas para cada grupo de interés,

es decir, e1 plan estratégico debe considerar específica-

mente las estrategias para la creación de vaior que satisfaga

sus demandas y proporcione rendimientos equilibrados.

5. Dar prioridad a 1os grupos de interés más importantes,

en caso de que la organización no sea capaz de satisfa-

cerlos a todos. EL criterio más usado es e1 poder político,

o una persona que decide. Existen otros criterios, como

la urgencia para complacer a cada grupo o e1 grado de

importancia que tenga parala organización, como se ex-

plica en el cuadro 4.1.

Las politicas para los grupos de interés de Vale

El sitio de la compañia Vale do Río Doce, llamada popularmen-

te sólo Vale, explica sus políticas para satisfacer las deman-

das de sus diferentes grupos de interés y muestra la atención

estratégica que la empresa utiliza para evaluarlos: http://www.vale.com /vale/cgi/cgilu a/exe/sys/start, htm ?sid = 52 6

La propuesta de valorTodos los grupos de interés procuran maximizar ei valor que

reciben de su relación con una organización. Los grupos vl-vencian una expectativa de valor y actúan con base en el1a.

Por ejemplo, los clientes 1e comprarán ala organtzación que

i t'q J. FR00MAN. "Stakeholder influence strategies", op. c¿t.

Ies proporciona más valor, definido éste como la diferencia

entre ei valor total y el costo totai por obtener el producto

o servicio. El valor total para el cliente se entiende como 1a

suma de beneñcios que espera recibir de1 uso de un produc-

to o servicio, o de la aceptación de un concepto. El costo

total para el cliente se entiende como todos 1os costos gene-

rados por evaluar, obtener, utilizar y descartar ei producto,

servicio o concepto. Por otro 1ado, Ia organización debe te-

ner una idea de Ia evaluación y el valor que merece su oferta

en comparación con 1a de 1os competidores.

Procesos de creaei6n, desarrelloy difusián de valorLos procesos de creación de valor para ios di.ferentes grupos

de interés de una organlzaclón pasan por tres etapas:20

l. Creación o identifcación del valor: Mediante 1a produc-

ción de innovaciones estratégicas en los productos, los

procesos y los modelos de negocios (a partir del desa-

rrollo de un profundo conocimiento del perfil, y 1as de-

mandas de segmentos y mercados muy diferentes).

2. Desarrollo y entrega de valor: Medlante la captación de los

resultados estratégicos que se esperan (en razón de 1a eje-

cución del proceso de 1a planeación estratégica). Las or-

ganizaciones fuertes desarrollan competencias superiores

para administrar 1os procesos esenciales de sus negocios.

3. Alíneactón de las personas alos valores creados: Mediante

un iiderazgo que motive a los colaboradores asociados

a1 cambio y propicie un alto desempeño.

En general, e1 valor no se desarrolla dentro de las fronte-

ras sectoriales existentes, pues las reglas de Ia competencia,

la percepción de1 preciojusto, Ia acción de los canales de dls-

tribución, las diferencias posibles de productos y servicios,

entre otras situaciones que fueron establecidas, dejan muypoco por hacer para la creación de valor.

{, lnformación privilegiada

Creación de valor, hoy y mañana

El liderazgo del mercado hoy no es igual al liderazgo del merca-

do mañana, Cuando se evalúa la capacidad de la organizaciÓn

para aprovechar las oportunidades de valor que van surgiendo,

es conveniente recorrer una lista de comprobación (check list) y

considerar el conocimiento disponible en ese momento (cuadro

4.2)."

¿0 RHONDA CERN4ANY y RAMAN MURALIDHARAN. "The Three Phases

of Value Capture", Strateg Ü Busin¿ss, num. 22, primer trimestre de

2001, Nueva York, pp. 82-91.

']r C. HAMEL y C. K. PRAHAL AD. Competindo pelo Futuro. RÍo de Janeiro:

Editora Campus, 1.995, p. i9.

0bjetivos organizacionales I g¡

I Cuadro 4.1 Los grupos de interés (stokehotders) y sus principales intereses

Empleados

Acci oni stas

I nvers ioni stas

f lie ntes

Proveedores

Trabajo, conocimiento, c0mpetencias

Capital, inversiones

Capital, inversiones

Compra de productos y servicios

0ferta de insumos

Salarios adecuados, prestaciones sociales, oportunidades de desarrollo profesional, seguridad en el trabajo,

Rentabilidad, transparencia en la administración, probidad adminis_trativa.

Rentabilidad, rendimiento de la inversión, transparencia.

Productos o servicios adecuados, precio, calidad, atenc¡ón. asistenciatéc n ica.

Venta de productos y servicios, puntualidad en los pagos.

Las áreas de oportunldades para que todo el proceso de:reación, entrega y alineación de valor sea efectivo se pue_len encontrar en nuevos segmentos. Las organizaclones quejesean actuar enfocándose en esas áreas inexploradas de la:strategia deben adquirir competencias que ies permitan re_:onocer y aprovechar esas oportunidades antes que sus com_retidores. Por 1o general, el valor no está en un producto osen'icio, pero cuando sí 1o está no representa una ventaja:ompetitiva, porque todas las organizaciones que actúan en3l sector tienen acceso a é\. para explorar una oportunidad;e va1or, Ia organización debe reuniien forma de regimiento-as competencias de diversas unidades, áreas o departamen_:.-)s y trabajar sistemáticamente con nuevos procesos.

En 1a sociedad moderna, ofrecer valor impiica reunir y:rnonizar las tecnologías, establecer redes de negocios que:ongreguen a inversionistas, proveedores, negocios de servi_:los, medlos y, muchas veces, aun a los competidores. En el-apítulo 6 abordaremos 1a construcción de valor por medio:e redes de valor.

t? v¡sión latina

"Hecho en México" o "creado y diseñado en México,,Según el director de la Escuela de Craduados en Administración7 Dirección de Empresas del lnstituto Tecnológico de EstudiosSuperiores de Monterrey, Jaime Alonso Cómez, las empresas'nexicanas deberían modificar el enfoque de

,,hecho en Méx¡co,,

'/ 0ptar por el de "creado y diseñado en México,,. Si desean com_!etir con China se deben concentrar en el diseñ0, la creación y¿ innovación, y crear valor,

El académico dice: "Si estábamos preocupados por la com_3etencia contra el gigante asiático, podemos dejar de preocu_0arn0s pues ya hemos perdido esa batalla,,, y señala que lasempresas mexicanas no pueden competir con las excelentes'eglas que han impuesto los chinos,

Un esquema basado en inversiones es bueno porque permi-te adquirir máquinas y equipamientos, pero uno sustentado en,a innovación es mucho mejor, porque en un mundo globalizado,aun cuando las empresas hagan lo que hacen mejor, eso no será

suficiente para competir, Luego entonces, tendrán que adquirirnuevos conocimientos y habilidades y ver a sus similares chinoscomo socios y no como competidores,22

0bjetivos organ¡zacionalesLa misión organizacional y la visión de los negocios son efi_caces en 1a medida en que estén asociadas a objetivos ciarosy explÍcitos que serán alcanzados a lo largo dá1 tiempo. flobjetivo organizacional es una situación deseada que la o.ga_nización pretende obrener. Cuando alcanzaun ob¡etivo, eltedeja de ser ei resuitado esperado y la organízación lo asimilacomo algo real y presente. Se r,uelve realidad y deja de ser e1objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo organizaclonalnunca existe como algo tangible; es un estado que se procuray no un estado que se posee.

, En muchas organizaciones los objetivos organizaciona_Ies son establecidos formalmente por votación de sus accio,nistas, en otras por votación de los miembros de la dirección,en aiineación con sus consejos de administración o por unpequeño número de directivos y, en otras, por un individuoque posee o dirige toda Ia organízacíón.

La organtzación alcanza la eficiencia en la medida quelogra sus objetivos. No obstante, existen organizacionesque rienen varios objetivos de forma simultánea y legítima.Algunas suman nuevos objetivos a sus objetivos originalesy otras ios modiñcan con el transcurso dei tiempo.

Los objetivos organizacíonales tienen varlas funciones.a saber:23

I Siryen de patrones que utilizan 1os grupos de interés dela organización para evaluar su éxito, ef,ciencia y rendi_miento en relación con los objetivos trazados.

2. Sitt¡en de unidad de medida que usan los grupos de inte_rés para medir y comparar Ia productividad y el éxito de

22 Visite: wwweleconomista.com [consultado el 2l de febrero de 2007].'7r AMITAI ETZIONI Modern Organizaúions, Upper Saddle Rrver. NewJer_

sey: Prenrice-Hall, lnc., 1964, pp. 13_35.

84 | Capítulo 4 lntención estratégica

l- Cuadro4.2 Lo que hacemos hoyylo que pretendemos para el mañana

¿A qué clientes servimos hoy?

¿Cuáles son los canales que utilizamos hoy?

¿Quiénes son los competidores hoy?

¿[uál es la base de la ventaja competitiva hoy?

¿De dónde provienen las utilidades hoy?

¿[uáles son las habilidades que hacen que la organización sea

única hoy?

¿En qué mercados de productos finales participa la organización

hoy?

¿A qué clientes serviremos mañana?

¿A través de qué canales serviremos a los clientes mañana?

¿Quiénes serán los competidores mañana?

¿[uál es la base de Ia ventaja competitiva mañana?

¿De dónde provendrán las utilidades mañana?

¿[uáles son las habilidades que harán que la organización sea

única mañana?

¿En qué mercados de productos finales participará la organizaciÓn

mañana?

1a organlzación, sea en el tiempo, sea en relación con los

competidores.3. Empleados como aglutinantes de est'uerzos; es decir, como

elementos de convergencia de actividades y de direccio-namiento de esfuerzos para que 1os distintos grupos de

interés se puedan integrar de forma coordinada.

Los objetivos organizacionales son unidades simbólicas

e ideas que la organización pretende alcanzar y transformaren realidad. La definición de 1os ob¡etivos organizacionales

siempre es intencional, pero no necesariamente racional,

pues es un proceso de interacción entre la organrzación 1,

su entorno.Se deben anal'rzar las relactones de ia organización con

la sociedad en general y Io que ésta desea que se haga o 1o

que pueda ser persuadida de apo1,ar. Los objetivos organiza-

cionales identifican ei papel que 1a organización desempeña

en ia sociedad general.2a La sociedad está siempre en cons-

tante cambio, y como resultado, la organización debe alterar

sus objetivos organizacionales en un proceso de a.luste a los

problemas y 1as situaciones emergentes e imprevisibles. A su

vez, estas alteraciones crean nuevas necesldades de cambios yéstos exigirán otros ajustes, formando así un círculo virtuoso.

El proceso de establecer objetivos es complejo y dinámi-co. Las organizaciones no persiguen un solo ob.letivo, pues

necesitan satisfacer Ia enorme cantidad de requisitos que leimpone e1 entorno y ios diferentes grupos de interés. Los ob-jetivos organizacionales tampoco son estáticos, pues están en

continua evolución y modifican 1as relaciones de 1a organiza-

ción con su medio ambiente. Así, no es exagerado decir que

las organlzaciones son estructuras racionalmente planeadas

p ar a a).canzar los obj e tivos organizacionales.

Las organizaciones que compiten en la economía globa-

lizada que tienen éxito son las que aprenden a apalancar sus

recursos, capacldades y competencias esenciales para alcan-

zar sus objetivos organizacionales.25 AsÍ, e1 objetivo organiza-

cional de Ia revista Fast Company es ser ei manual de 1a revo-

lución de los negocios. Para Southwestern Airlines es brindarservicios verdaderamente buenos con tarifas increÍblemente

bajas. Coca-Cola desea afranzar sus competencias para poderponer una "Coca en manos de todo el mundo en el plane-

ta". EI objetivo organizacional de 3M es ser ia compañia que

innova y modifica 1as bases de la competencia. E1 objetivoorganizacional también puede ser un desafÍo aplicado a cada

individuo, como es el caso de Chaparral Steel, donde 1a meta

para cada hora y e1 criterio para cada una de las actividades

de una persona son transparentes como ei cristal: realtzar

más acciones y cadavez mejor que otra empresa cua1quiera.26

ConclusiónLa intención estratégica constituye e1 punto de partida para

una visión y una acción estratégicas de la organización. Noobstante, a pesar de que moviliza a 1as personas e impulsa a

la organizacíón, no es suficiente para e1 momento actual. Se

debe convertir en una planeación estratéglca por medio de1

análisis de las condiciones del entorno (diagnóstico exter-no de la organización), de las condiciones organizacionales(diagnóstico interno de la organización) y de sus repercusio-

nes futuras (construcción de escenarios), para poder estable-

cer los objetivos que pretende la organrzación y se definan1as estrategias para alcanzarlos correc[amente. Ese es el cami-no de Ia planeación estratégica.

']5 R. Ct.jLATI. "Network Location and Learning: The Influence of Network

Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation", Strategic MrrnagementJourndl, r,ol. 20, 1999, pp. 397-420.

h D. LEONARD-BARTON. Wellspnng oJ Knowledge: Building and Silstdlnlns

the Sources oJ Innotation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

pB.i ,a Ibid., pp I ,t6- I ,+B