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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“Diagnóstico Organizacional de un Restaurante, para ofrecer una Propuesta Estratégica de Solución. Caso
el Roble”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO EN MAESTRO EN CIENCIAS EN ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TURÍSTICAS
PRESENTA LIC. MARTHA ROBLES LÓPEZ
DIRECTOR DE TESIS
Dr . MARÍA DEL ROCÍO VEGA BUDAR
CODIRECTOR Dr. LUCIANO PABLO VARELA CORONEL
MÉXICO, D.F. 2009
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS i RESUMEN iii ABSTRACT iv INDICE DE TABLAS v ÍNDICE DE FIGURAS vii ÍNDICE DE GRÁFICAS viii SIGLAS Y ABREVIATURAS x GLOSARIO xi Introducción 1 Capitulo 1. Antecedentes 1 1.1 Antecedentes históricos de la industria restaurantera 1
1.2 Planteamiento del problema 6
1.3 Descripción del problema 10
1.4 Preguntas de investigación 12
1.5 Justificación 12
1.6 Objetivo general 14
1.7 Objetivos específicos 14
1.8 Materiales y métodos 14
1.9 Tipo de investigación 17
1.10 Delimitación de la investigación 18
Capitulo 2. La organización 19 2.1 Conceptualización de la organización 19
2.1.2 Las partes de la empresa 21
2.1.3 Tipos de estructuras organizacionales 22
2.1.4 Tipología de las organizaciones 23
2.1.5 Características de la organización 24
2.1.6 Estructura de la empresa según los niveles de organización 28
2.2 Las relaciones humanas, la cultura y el comportamiento 31
2.3 La importancia de la industria restaurantera como
organización
31
2.4 La teoría de las relaciones humanas en la organización 34
2.4.1 Características de la teoría de las relaciones humanas 37
2.4.2 Crítica a la teoría de las relaciones humanas 38
2.5 Cultura organizacional 41
2.5.1 Características de la cultura organizacional 44
2.5.2 Elementos que integran la cultura organizacional 45
2.6 Comportamiento organizacional 46
Capitulo 3. El Roble y los modelos de diagnóstico
organizacional 48
3.1 Antecedentes históricos del restaurante el Roble 48
3.2 La empresa cambiante 49
3.3 Concepto de diagnóstico organizacional 53
3.3.1 Etapas del diagnóstico organizacional 56
3.3.2 Fases del diagnóstico 56
3.3.3 Metodología del diagnóstico organizacional 58
3.4 Modelo de contingencias 59
3.5 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco 61
3.6 Modelo Hax y Majluf 63
3.7 Un modelo de diagnóstico adecuado para el Roble 64
Capitulo 4. Aplicación de la herramienta FODA y
SERVQUAL 73
4.1 Conceptualización del FODA 73
4.2 Determinación de los grupos de interés 73
4.3 Determinación de los artefactos culturales del Roble 74
4.4 Determinación de los elementos del ambiente interno y
externo
76
4.4.1 Determinación de los factores externos 76
4.4.1.1 Determinación de las oportunidades del Roble 76
4.4.1.2 Determinación de las amenazas 77
4.4.2 Factores internos 80
4.4.2.1 Determinación de las fortalezas 80
4.4.2.2 Determinación de las debilidades 80
4.5 Aplicación de la matriz FODA 82
4.6 Determinación de las estrategias para la FODA 83
4.7 Conceptualización del instrumento SERVQUAL 85
4.8 Aplicación e interpretación de encuestas modificadas en
base al SERVQUAL
4.8.1 Encuesta N.1 para los empleados 88
4.8.2 Encuesta N.2 para los empleados 92
4.8.3 Encuesta N.3 para los empleados 95
4.8.4 Encuesta N. 4 para los empleados 98
4.8.5 Encuesta N. 5 para los empleados 111
4.9 Encuesta N.1 para los clientes 127
4.9.1 Encuesta N.1 al cliente. Segunda parte 138
Capitulo 5. Propuestas 141 5.1 Propuesta para la caracterización del restaurante el Roble
141
5.2 Propuesta de la misión del Roble 141
5.3 Propuesta de la visión del Roble 143
5.4 Definición de los valores para el restaurante el Roble 143
5.5 Definición de la filosofía organizacional y de operación del
restaurante
144
5.6 Generalidades 146
5.6.1 Organigrama propuesto 147
5.6.2 Definición de las normas de higiene para la preparación de
alimentos
150
5.7 Propuesta de un sistema de producción 152
5.8 Propuesta de un sistema de ventas 153
5.9 Propuesta de un sistema de administración de recursos
humanos
159
Conclusiones 162 Referencias 165 Anexos 168
i
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por haberme dado a mis padres, a mis hermanitos y a mis mascotas; y por rodearme de cosas tan bellas diariamente
A LA NATURALEZA
Por todas las maravillas existentes que diario observo, toco y siento
A MIS PADRES MARTHA Y ROGELIO
Por estar siempre conmigo y ser el mejor ejemplo como profesionistas y padres amorosos que puedo seguir
A MIS HERMANITOS MAYRA Y ROGELIO
Por ayudarme y estar conmigo en todo momento que los necesite, además de haberme dado opiniones asertivas sobre la tesis que fueron de gran
ayuda
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por haberme dado primero que nada mis estudios de licenciatura en UPIICSA y posteriormente haberme dado los estudios de posgrado en la
EST, le agradezco al instituto por ser uno de los grandes formadores del conocimiento y por haber tenido el honor de formar parte de él
A LA ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO
Por haberme dado mis estudios de maestría y haberme dado nuevas herramientas para la realización de nuevos proyectos
ii
A LA UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Por haberme dado la formación profesional y los conocimientos necesarios para que pudiera incorporarme al programa de maestría.
A MIS COMPAÑERAS DE LA MAESTRÍA
Por su amistad y apoyo durante el transcurso de la maestría
A MIS DIRECTORES DE TESIS
La Dr. María del Rocío Vega Budar y el Dr. Luciano Pablo Varela Coronel
Por ser una buena guía en el desarrollo de mi tesis siendo siempre objetivos y asertivos en sus recomendaciones para la culminación de esta.
A MIS REVISORES
El Dr. Ricardo Tejeida Padilla y la M. en A. María Magdalena Maldonado Ávalos
Por tener siempre una buena disposición para ayudarme en la mejora de mi tesis, además por el tiempo que cada uno invirtió en mi, gracias.
Un recuerdo que dejo
¿Con qué he de irme? ¿Nada dejaré en pos de mí sobre la tierra?
¿Cómo ha de actuar mi corazón? ¿Acaso en vano venimos a vivir,
a brotar sobre la tierra? Dejemos al menos flores Dejemos al menos cantos
Nezahualcóyotl
iii
RESUMEN
La presente investigación se realizo para analizar el medio ambiente interno y
externo de un establecimiento de alimentos y bebidas, tomando como caso de
estudio el restaurante el Roble, el cual se encuentra ubicado en el municipio de
Ciudad Netzahualcóyotl.
Con el fin de encontrar las posibles causas del por qué no se encontraba
funcionando de una manera optima, se realizó un diagnóstico organizacional con
la ayuda de diversas herramientas administrativas, tales como: la matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), además de la utilización de
un instrumento para medir la calidad en el servicio (SERVQUAL) el cual fue
modificado en base a la información que se quería obtener del restaurante.
En base a todo lo aplicado, se elaboró una propuesta para el restaurante de
acuerdo a los recursos con los que este contaba, tomando en cuenta la situación
de la empresa, por lo cual se diseñaron cuatro sistemas (un sistema de
producción, un sistema de ventas, un sistema de abastecimiento y el sistema de
recursos humanos).
iv
ABSTRACT
This research was conducted to analyze the internal and external environment of
an organization like a restaurant, taking as a case of study El Roble, which is
located in the town of Ciudad Netzahualcoyotl.
In order to find possible causes for why this organization was not working in an
optimal way, for that reason was necessary do a diagnostical about of the
environmental in the restaurant, with some using various administrative tools, such
the FODA (strengths, weaknesses, opportunities and threats) in addition to the use
of an instrument to measure service quality (SERVQUAL) which was amended on
the basis of information they were looking to get the restaurant.
The test produced a proposal for the restaurant, taking into account the situation of
the company, was designed four systems (a production system, system sales,
supply system and the human resources system) to resolve the problematic.
v
ÍNDICE DE TABLAS Tabla Titulo Página 1 Estructura de la empresa 28 2 Estructura de los niveles directivos de la empresa 29 3 Estructura del nivel operativo del área de producción 30 4 Tipología de la organización 30 5 Indicadores de la industria restaurantera 33 6 Dimensiones de la calidad 34 7 Etapas del diagnóstico organizacional 56 8 Teorías organizacionales para el Roble 67 9 Artefactos existentes en el Roble 75 10 Aspectos tecnológicos 77 11 Otros aspectos de acuerdo a las oportunidades 77 12 Aspectos económicos a nivel general del país 78 13 Aspectos tecnológicos 78 14 Aspectos de promoción comercial 79 15 Otros aspectos de acuerdo a las amenazas 79 16 Fortalezas del Roble 80 17 Aspectos económicos factores internos 81 18 Aspectos de personal 81 19 Proveedores y otros factores 81 20 Comparación fortalezas y debilidades 82 21 Comparación oportunidades y amenazas 83 22 Cuadro de estrategias 83 23 Elaboración de estrategias mini-max 84 24 Elaboración de estrategias maxi-mini 84 25 Encuesta uno datos 89 26 Encuesta uno. Características medidas 89 27 Encuesta dos. Medios formales e informales 94 28 Encuesta tres. Características medidas 95
vi
29 Encuesta cuatro. Conceptos de medidas 99 30 Encuesta cuatro. Datos recabados 100 31 Criterios para la encuesta cuatro 101 32 Encuesta cinco. Datos recabados 111 33 Encuesta cinco. Características medidas 112 34 Encuesta cinco. Escalas medidas 113 35 Encuesta uno para los clientes. Escalas de medición 129 36 Encuesta uno para los clientes. Características medidas 129 37 Encuesta uno para los clientes. Datos obtenidos 130 38 Encuesta uno para el cliente segunda parte. Características
medidas 138
39 Encuesta uno para el cliente segunda parte. Puntajes obtenidos
139
40 Porcentajes encuesta al cliente. Segunda parte 140
vii
ÍNDICE DE FIGURAS Figura Titulo página 2.1.5 Sistema integrado 24 2.1.5.1 Características de la organización 25 2.1.5.2 Estructura de las organizaciones 27 2.4 Desplazamiento gradual del estudio de la administración 36 3.1 Logotipo de la empresa 49 3.3 Proceso de diagnóstico organizacional 55 3.5 Proceso de Mitzberg 63 3.6 Diseño de una organización de Hax y Majluf 64 4.2 Grupos de interés del Roble 74 4.7 Aspectos que evalua el SERVQUAL 85 4.7.1 Dimensiones del SERVQUAL 86 5.6.1 Organigrama propuesto 148 5.7 Componentes del producto 152 5.7.1 Sistema de producción 154 5.8 Sistema de ventas 156 5.9 Sistema de abastecimiento 158 5.10 Sistema de administración de recursos humanos 160 5.11 Pasos para la implantación de un sistema 161 6 Preferencias de los clientes 163
viii
ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica Titulo página 1 Encuesta uno para empleados 90 2 Encuesta dos para empleados 93 3 Encuesta tres para los empleados 96 4 Encuesta cuatro para los empleados 98 4.1 Encuesta cuatro 101 4.2 Encuesta cuatro 102 4.3 Encuesta cuatro 103 4.4 Encuesta cuatro 103 4.5 Encuesta cuatro 104 4.6 Encuesta cuatro 104 4.7 Encuesta cuatro 105 4.8 Encuesta cuatro 105 4.9 Encuesta cuatro 106 4.10 Encuesta cuatro 106 4.11 Encuesta cuatro 107 4.12 Encuesta cuatro 107 4.13 Encuesta cuatro 108 4.14 Encuesta cuatro 108 4.15 Encuesta cuatro 109 4.16 Encuesta cuatro 109 5 Encuesta cinco 114 5.1 Encuesta cinco 115 5.2 Encuesta cinco 115 5.3 Encuesta cinco 116 5.4 Encuesta cinco 116 5.5 Encuesta cinco 117 5.6 Encuesta cinco 117 6.1 Encuesta para el cliente 131
ix
6.2 Encuesta para el cliente 132 6.3 Encuesta para el cliente 132 6.4 Encuesta para el cliente 133 6.5 Encuesta para el cliente 133 6.6 Encuesta para el cliente 134 6.7 Encuesta para el cliente 134 6.8 Encuesta para el cliente 135 6.9 Encuesta para el cliente 135
x
SIGLAS Y ABREVIATURAS SIGLA CONCEPTO CO Comportamiento organizacional
DA Debilidades y amenazas
DO Desarrollo organizacional
DO Debilidades y oportunidades
CANIRAC Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados
FA Fortalezas y amenazas
FO Fortalezas y oportunidades
FODA Fortalezas, Oportunidades, debilidades y amenazas
ITESM Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey
OIT Organización Mundial del Turismo
UEM Universidad de Monterrey
xi
GLOSARIO
1. Administración estratégica. Leonard D (2005:9) la defino como la
implementación diaria del plan estratégico, constituyen las labores más
importantes e interminables, especialmente de la gerencia.
2. Ambiente externo. Stoner (1996:68) lo define como los elementos ajenos a
la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye
elementos de acción directa y de acción indirecta.
3. Control. Francisco Tavera (1994:6) afirma que es la parte del proceso que
nos obliga determinar los parámetros y lineamientos por donde debe
desarrollarse la acción e ir verificando que la misma no salga de ellos,
4. Estrategia. Leonard (2005:5) afirma que es el proceso por el cual los
miembros guían de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
5. Evaluación del desempeño. Arias (2000:626) afirma que la evaluación del
desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que apuntan
directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un
puesto o trabajo. La recopilación de datos sobre aspectos tales como:
unidades producidas por un trabajador, errores cometidos, material
desperdiciado, aciertos e innovaciones logradas, etc.
6. FODA. Weihrich (1982:54) sostiene que es un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilite al ajuste entre amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de una organización.
7. Cultura organizacional. Chiavenato (2000:636) afirma que es un conjunto
de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de
xii
manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula
con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el
comportamiento de sus miembros.
8. Desarrollo organizacional. Chiavenato (2000:647) afirma que es el
esfuerzo largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos
de solución de problemas de renovación organizacional en especial
mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la
cultura organizacional(con énfasis especial en los equipos formales de
trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la existencia de un
consultor-facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia
aplicada al comportamiento, incluidas la acción y la investigación.
9. Diagnóstico organizacional. Rodríguez (2006:32) asegura que constituye
una descripción, una explicación hecha por el observador, de la opera de la
organización determinada.
10. Dominio personal. Senge (2002:6) conceptualiza que es la capacidad de
aprendizaje y expansión de la capacidad personal para crear los resultados
que se desean, y crear un entorno empresarial que alienta todos sus
integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen.
11. Eficiencia. West (1978:34) asegura que es la única mejor manera, o sea, la
forma correcta de realizar una tarea.
12. Estructura sistémica. Senge (2002:94-95) asegura que es la configuración
de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede
incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes
y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las
decisiones, y cientos de factores más.
xiii
13. Grupos de interés. Stoner (1996:69) los define como aquellos individuos o
grupos que son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos.
14. Modelo de diagnóstico. Rodríguez (2006:48) asegura que es una
abstracción, de tal manera que viene se dejen fuera de consideración todos
los aspectos concretos, propios de la organización particular, constituye un
marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del
funcionamiento organizacional.
15. Objetivo. Gómez Ceja (1994:52) afirma que los objetivos suponen juicios
de valor y por tanto, incluye cuestiones de índole ética.
16. Organización. Chiavenato (2000:634) asegura que es la coordinación de
diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de planeadas
con el ambiente
17. Organización formal. Chiavenato (2000:65).explica que esta constituido
por la estructura organizacional compuesta de órganos, cargos, relaciones
funcionales, niveles jerárquicos, etc.
18. Organización informal. Chiavenato (2000:165) asegura que es el conjunto
de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos
humanos en organización
19. Planeación. Leonard D (2005:5) afirma que es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos
antes de emprender la acción.
20. Plan estratégico. Según Rodríguez (2005:124) afirma que es un
documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico,
xiv
progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que habrán
de ejecutarse en una empresa, utilizando los recursos disponibles,
procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los
mecanismos de control de dichos logros.
21. Planeación estratégica. Gómez (1994:55) explica que es la planeación de
tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías
generales de acción de la misma.
22. Planeación táctica. Tavera (1994:10) afirma que es el proceso mediante el
cual los planes de detalles se llevan a cabo, tomando en cuenta el empleo
de los recursos definidos en la planeación estratégica; parte de los
elementos definidos en la presión estratégica.
23. Planeación operativa. Gómez (1994:58) asegura que es básicamente la
asignación previa.
24. Restaurante. Wikipedia (2007) lo define como un comercio en el mayor de
los casos, público donde se paga por comida y bebida, para ser
consumidas en el mismo local. Hoy en día existe una gran variedad de
modalidades de servicio y tipos de cocina.
25. Sistema. Senge (2002:94) lo define como la totalidad percibida cuyos
elementos se aglomeran porque se afectan recíprocamente a lo largo del
tiempo y operan con un propósito común.
26. Valor. Rokeach (1973:5) afirma que una convicción permanente de que una
forma específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de
manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o
condición final de existencia.
xv
27. Visión. Corona Funes (1998:33) afirma que la visión es aquella idea o
conjunto de ideas que se tienen en la organización a futuro.
28. Visión compartida. Senge (2002:6) la define como la elaboración del
sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear, y los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
1
Introducción Actualmente la industria restaurantera ha ido enriqueciéndose con una gran
variedad de platillos que se acomodan a las diferentes necesidades y gustos de
los clientes. México se conoce por la variedad en su arte culinario, desde los
tacos tradicionales hasta los platillos más sofisticados, deliciosas carnes y frescos
mariscos. Desafortunadamente, el producto que en éstos lugares se ofrece, no es
garantía de éxito en los establecimientos de alimentos y bebidas, ya que todo ello
se suma a un grupo experto en servicio y atención al comensal, un equipo de
experimentados y especializados cocineros y por ende un grupo directivo que
dirija y lleve al equipo de trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
El mantener un servicio adecuado y profesional es de suma importancia además
de ser la clave para mantener un proceso eficiente dentro del restaurante con el
propósito del desarrollo de éste.
Capitulo 1. Antecedentes 1.1 Antecedentes históricos de la industria restaurantera
La Enciclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes
(2008:302-304) menciona los orígenes de la industria restaurantera así como la
evolución de los restaurantes y hoteles en conjunto.
Los posaderos han existido durante siglos. Sin duda satisfacen unas necesidades
básicas como son el comer, beber y dormir. Representan una de las válvulas de
escape de la sociedad al ofrecer un respiro a la incesante competición, los
placeres de una mesa y una cama, un refugio para aquellas personas cansadas,
y un aliciente para los aburridos y frustrados.
En el código de Hammurabi, en el año 1800 a. C.; ya se hace referencia al oficio
del tabernero. Podía imponérsele la pena de muerte simplemente por no servir la
cerveza fría. La misma pena podría ser impuesta a un tabernero por ignorar la
orden de fijar el precio de seis medidas de licor a cinco medidas de maíz. El
tabernero griego, al igual que su equivalente actual, ofrecía comida, bebida y, a
2
veces, una cama. Las tabernas de la vieja Atenas servían tanto vino local como
de importación. La comida que se servía estaba compuesta principalmente por
los típicos productos mediterráneos: grano, aceite de olivo y vino.
Si había carne, solía ser de cabra, de cerdo o cordero. Cualquier banquete podía
incluir truchas, liebres y aves de caza. En Atenas se consideraba el estofado de
asno como un plato exquisito. También se ofrecían salchichas y pastel de carne
de cerdo.
Por alguna razón muy práctica, la primitiva taberna estaba situada cerca de los
templos, de donde se llevaba a los animales sacrificados para ser condimentados
y después comidos (tras el sacrificio, un banquete; tras el banquete, una bebida).
Cada invitado yacía en un diván, con una almohada o un cojín bajo el brazo
izquierdo. Se solicitaba la presencia, durante la comida, de flautistas femeninas.
En alguna de las tabernas podía encontrarse también un pequeño escenario para
espectáculos teatrales. Cuando finalizaba el banquete era una costumbre
ateniense hacer tres libaciones: una a los dioses, otra los héroes que habían
partido y otra a Zeus. Se repartían guirnalda y en ocasiones perfumes, y a
continuación comenzaba la bebida. Algunas tabernas tenían cubículos a los que
podían retirarse las siervas de Afrodita.
En Egipto, durante el mismo período, el menos se basaba principalmente en pan,
aves, buey, pescado y fruta. Era especialmente apreciado el ganso asado. Los
pobres comían preferentemente pescado seco y cualquier clase de pan que
pudiesen conseguir.
En un banquete, los huéspedes llevaban pelucas, y podían también llevar un
pequeño cono de loción situado sobre sus cabezas, que se fundían y goteaban
bajo la peluca o el pelo. Las camareras y los huéspedes se les obsequiaban
collares de flores.
En la época que Roma había conquistado el mundo, las posadas y tabernas
estaban bien establecidas. Una detallada ilustración de aquella situación puede
3
observarse en Pompeya y Herculano, pequeñas ciudades de descanso en el sur
de Italia, que tuvieron la desgracia de estar localizadas cerca del Vesubio. En el
año 79 d. C.; el volcán entró en erupción y estas ciudades fueron enterradas por
cenizas, lava y barro hirviente.
El viajero podía pasear por los alrededores de Pompeya, él hospitium, la
caupona, la popina, el thermopolium y las tabernas que todavía hoy se
encuentran en condiciones muy similares a las de entonces. La cauponae y los
hospitti eran posadas u hoteles que proveían alojamiento y, en algunos casos,
un menú a base de vino, pan y carne.
La reputación de los propietarios, los cauponis o posaderos, era incluso peor que
la de los taberneros. Aparte de ser acusados de fraudulentos o de negros
inmorales, las mujeres de los cauponis ocasionalmente llegaban a tener una
reputación de divinas. Cada bloque de casas tenían su propio bar, de forma muy
similar a como encontramos los cafés en el centro de las ciudades actuales. Sólo
en Pompeya, una ciudad relativamente pequeña en su tiempo, podrían
identificarse hasta 118 bares o bares-restaurantes.
Los thermopolii, los snacks-bar de la época, vendían vino en un mostrador de
bebidas calientes y alimentos que se encontraba en la pared exterior del edificio.
En un mostrador de mármol había recipientes de barro con aceitunas, verduras
secas y aperitivos. Alguno de los mostradores incorporaba un pequeño horno que
se utilizaba para calentar el agua del caldus, una bebida caliente hecha de vino y
agua hirviendo. Algunos de los thermopolii tenían una habitación en la parte
trasera del mostrador que se utilizaba como comedor.
La popina, predecesor del moderno restaurante, tan sólo ofrecía comida caliente.
Los thermopolii vendían sólo pequeños refrigerios. Las tabernas, predecesoras
de los bares de nuestra época, también vendían alimentos y ofrecían
distracciones, como juegos o prostitutas.
En Roma, las tabernas se podían identificar por sus columnas con garrafas
encadenadas a ellas y por el detalle de que las paredes colgaban salchichas de
4
color rojo condimentadas con tomillo. Los suelos eran de mosaico brillante y las
paredes estaban decoradas con pinturas, de forma similar a las que encontramos
en las trattorias del Italia moderna, también disponían de unos cestos en los que
se depositaban pequeños quesos secos.
El negocio de las posadas y, posteriormente, el de los hoteles y los restaurantes
creció de forma paralela al comercio, viajes e industria, y actualmente se
relaciona con el coste y conveniencia de viajar y con la renta disponible.
Desde el año 500 a. de C. hasta cerca del 500 d. de C. se observó un crecimiento
de las posadas en la antigua Grecia y en la antigua Roma. Durante el periodo
medieval, desde el 500 hasta cerca del 1300, el comercio y los viajes se limitaron
de forma drástica y éstos tenían relación con las peregrinaciones, siendo los
peregrinos alimentados y dándoseles cobijo en establecimientos eclesiásticos.
Las cruzadas tuvieron el efecto de favorecer los viajes el comercio y el
renacimiento, desde aproximadamente el siglo XIV en el norte de Italia al siglo
XVII en Inglaterra y el norte de Europa, vio el resurgir de las posadas y las
tabernas. La supresión de los monasterios en Inglaterra por Enrique VIII en 1536
forzó aún más el crecimiento de las posadas en Europa.
Las comidas en una taberna colonial eran simples pero abundantes.
Un ejemplo de esto es la carta de una típica taberna de Plymouth, en
Massachussets que a continuación se muestra:
• Un gran pudding de arándanos indios.
• Un plato de maíz y guisantes.
• Un plato de almejas.
• Un plato de ostras y uno de bacalao.
• Pierna de venado asado.
• Un plato de aves marinas.
• Un plato de anguilas y pescado.
• Pastel de manzana.
• Tartas de queso y arándanos.
5
Las bebidas eran abundantes, ya que al principio la única elección era entre una
mala cerveza y el ron. Posteriormente ambos se combinaron para ser la bebida
más popular: el flip, que consiste en una mezcla de ron, cerveza, crema, huevos
batidos y especias, calentado a base de sumergir hierro caliente en la mezcla.
La primera taberna de carruajes regular fue establecida en 1760 entre Nueva
York y Filadelfia. Posteriormente, entre Boston y Providencia circulaban a la vez
hasta 40 diligencias. En puntos muy poblados como Pensilvania, donde se
encontraba él Lancaster Turnpike, había 60 tabernas de una aceptabilidad social
variable. Los conductores de las diligencias dormían sobre sacos de lleno y
cebada en el suelo los conductores de ganado paraban en las tabernas de
ganaderos en las cuales había puestos en los que el ganado podía ser
alimentado.
Casi cualquier ciudad y villa de nov Inglaterra cuenta actualmente con alguna
casa que antiguamente una taberna, ya que la mayoría de éstas fueron
inicialmente construidas como grandes casas y utilizadas como residencias por
los taberneros.
Previamente a 1775, todas las sociedades eran preindustriales. En el periodo
comprendido entre 1775 a 1875, la Europa del noroeste, Japón y América del
Norte se industrializaron, y en el periodo comprendido entre 1875 y 1950 se
desarrollaron las sociedades de consumo. Aproximadamente a principios de este
último año se produjo un gran crecimiento económico de así como de la
población mundialmente, y las sociedades industriales hicieron posible la
existencia de unas rentas disponibles para el público en general de tal forma que
se pudiera viajar, frecuentar hoteles y restaurantes.
El hecho de que la gente viajé más ha sido también determinante en el
crecimiento de los hoteles y restaurantes. Conforme se fue abaratando el costo
del viaje por la introducción de nuevas formas de transporte, y aumentó de
comodidad, el viajar y adquirir un servicio a aquellos que no pertenecían a la élite.
6
1.2 Planteamiento del problema
En el transcurso del tiempo en México, se han tenido una serie de deficiencias en
cuanto a las organizaciones se refiere, a los elementos que las conforman; el
crecimiento de algunas organizaciones sin previa planeación por la falta de
conocimiento de las mismas ha llevado a que algunas empresas crezcan
ineficientemente, reflejándose en el rendimiento, la productividad y en los
niveles de servicio, por lo que el hacer un diagnostico acertado hacia cualquier
organización contribuirá a la mejora de las empresas donde no se estén
logrando los objetivos de la misma. Por otro lado, la falta de administración de
los recursos tanto financieros, humanos, técnicos y materiales, impiden alcanzar
el rendimiento suficiente, ya que la clave para cualquier organización es
mantener, hacer rendir y administrar; los recursos con los que se cuentan.
Es por ello que se hace importante el diagnóstico de la organización, ya que éste
arroja información que conlleva a la buena toma de decisiones en cuanto al
rumbo de la empresa. El realizar un diagnostico será de suma importancia para
la resolución de diferentes problemas además de ayudar a la empresa a
adaptarse a los cambios.
Para la aplicación de cualquier tipo de instrumento, requiere de un estudio previo
lo cual se traduce en un diagnóstico que permita conocer la problemática
específica.
La aplicación de diagnósticos, datan desde los primeros estudios del
comportamiento organizacional como lo menciona Rafael Guizar (1998:15-19) en
su libro y para ello se tuvieron que realizar estudios de entrenamiento en
laboratorios de sensibilización en las organizaciones, los cuales se desarrollaron
a partir de 1946, con el surgimiento de los grupos T, cabe hacer mención de que
éstos grupos; implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio
de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta
propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación, posteriormente
Douglas Mc Gregor en 1957 fue de los primeros en hablar acerca de la
aplicación de las habilidades del grupo T, lo cual sirvió para crear un grupo de
7
consultaría para ayudar a los gerentes en línea y a los subordinados a ser más
eficientes en grupo, después Herbert Shepard y Robert Blake hicieron énfasis
en las relaciones intergrupo y, Richard Beckhard otra figura importante él
desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el Desarrollo
Organizacional apoyado de previos estudios o bien diagnósticos, otro trabajo
importante fue el de la investigación-acción publicada en el año de 1945, después
Kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de
investigación-acción a mediados de la década de 1940 y principios de la de 1950
, así como los enfoques socio-técnicos y socio analíticos de Tavistock en los
cuales se empezaron a utilizar las aplicaciones de la psicología social a la
psiquiatría, estos estudios se concentraban en los niveles no ejecutivos de la
organización se centraba en el rediseño del trabajo.
En México se tienen algunos estudios importantes los cuales contribuyeron al
uso de los diagnósticos organizacionales así como el uso del Desarrollo
Organizacional de los cuales hace mención Rafael Guizar (1998:19-20) en su
libro. Algunos de éstos son:
En el Instituto tecnológico y de estudios superiores Monterrey (ITESM) en 1927
comienza a hacer estudios en torno a la organización.
Las empresas a partir de 1969 comenzaron sus estudios o diagnósticos para la
implantación de gerencias en el área de desarrollo organizacional,
específicamente en Vitro y en Hylsa de Monterrey, N.L., se emplean como
herramientas de cambio los grupos T y la formación de equipos.
En 1971 se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (Nacional Training
Laboratories) de Estados Unidos.
Empresas importantes como Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecería
Cuauhtemoc, Hylsa, así como el ÍTEMS, Campus Monterrey comienzan estudios
y diagnósticos para la aplicación del Desarrollo Organizacional en 1973.
Para 1975 la Universidad de Monterrey (UEM) aplican los círculos de calidad.
8
Estos son algunos antecedentes de cómo en México se fueron desarrollando
ciertas herramientas para hacer diagnósticos correctos según la problemática de
la empresa.
El desarrollo organizacional puede ayudar a la resolución de algunos problemas
que actualmente aquejan a algunas organizaciones dentro del sector turístico
dándole mayor importancia a lo que es la industria alimenticia, estos problemas
se ven reflejados en sus factores internos como lo son el personal que labora
ahí, los procesos que se llevan a cabo, así como la tecnología que se ocupa
dentro de la organización, los problemas externos y la capacidad de adaptación
de la misma empresa a los cambios es crucial para su crecimiento en todos los
niveles.
Por otro lado, es importante mencionar que Acerenza (1991:169-170) afirma que
“resulta evidente que el crecimiento en la utilización de servicios integrados como
modalidad de viaje al destino representa una clara incidencia en la compra de
productos y servicios complementarios, especialmente los servicios de alimentos
y bebidas.”
Como bien menciona Cuervo (1967:29) “el turismo es un conjunto (un gran
conjunto) bien definido de relaciones, servicios e instalaciones que se generan en
virtud de ciertos desplazamientos humanos.
Asimismo, identificó dentro de este gran conjunto denominado turismo, los
siguientes subconjuntos:
1. Los transportes en todas sus formas.
2. El alojamiento en todas sus formas.
3. Los servicios de alimentación en toda su gama.
4. Los centros de amenidades y diversión.
5. Los establecimientos comerciales relacionados.
6. Los servicios complementarios tales como: agencias de viajes, guías de
turismo, arrendadoras de automóviles, etc.
9
Así bien, en 1979 Neil Leiper (1981:74) retoma este planteamiento, lo precisa y lo
hace más accesible a través de un modelo gráfico de carácter descriptivo. Según
Leiper, el turismo, analizado desde el punto de vista de la teoría general de los
sistemas, es: “un sistema abierto, de cinco elementos, interactuando en un amplio
medio ambiente. Siendo éstos elementos: uno dinámico: el turista; tres
geográficos: la región generadora, la ruta de tránsito y la región de destino y un
elementos económico: la industria turística”
Tomando como base estas definiciones, es de suma importancia hacer mención
que el establecimiento de alimentos y bebidas (restaurante) es un elemento
complementario de los turistas al momento de su llegada al punto de destino, si
bien, los restaurantes turísticos son aquellos que se encuentran en zonas
turísticas, no obstante para el presente estudio; el restaurante “El Roble” se le
ubica dentro de la clasificación de restaurante familiar, comercial, industrial y
turístico, ya que su ubicación esta en una de las principales avenidas en Ciudad
Nezahualcoyotl, teniendo como clientes a los trabajadores del municipio, los
cuales hacen uso del restaurante para sus reuniones con otros municipios como
el de Toluca, Chalco y Tlalnepantla, así como el Distrito Federal; dentro de este
municipio se encuentra una importante zona industrial en la cual las empresas
solicitan a personal de toda la republica para dar capacitación a los trabajadores,
así como a conferencistas los cuales hacen uso del restaurante o salones para
dar sus platicas de manera esporádica.
Para el turismo el desarrollo de sus diferentes sectores es muy importante y se
requiere en muchos casos de estrategias específicas de acuerdo a las
problemáticas que se tengan, el sector restaurantero es uno de los más
importantes y complicados ya que en este se involucran aspectos tales como: el
personal que muchas veces es cambiante, clientela, el lugar en el que se
encuentra ubicado, así como el manejo de recursos.
El Roble no ha sabido aprovechar estas oportunidades para la captación de
clientes, ya que muchos de los problemas existentes se derivan de factores
internos y externos.
10
El sistema que maneja el roble es lineal o militar ya que se concentra la autoridad
en el propietario de la empresa, el propietario toma todas las funciones y todas
las responsabilidades del mando de este modo el proyecta y distribuye el trabajo
y los empleados lo ejecutan.
Guillermo (2000:200) hace mención en su libro que la organización de tipo militar
no excluye la ayuda con la cooperación de subalternos, la acepta y aprovecha
dentro de un orden jerárquico en el cual el superior siempre manda al inferior
inmediato.
Desventajas del sistema lineal o militar:
• Se carece de especialización.
• La inflexibilidad para futuras expansiones.
• Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que
deben coordinar.
• Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad
y autoridad
• El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carácter secundario,
dedicándole un mínimo a los asuntos de más importancia.
• La organización descansa muchas veces en este único jefe arbitrario, y al
faltar éste, temporal o definitivamente, ocurren trastornos administrativos
en el negocio.
1.3 Descripción del problema
Desde el inicio de las operaciones del restaurante el Roble no se contó con una
administración adecuada, lo cual condujo al mal manejo de los recursos
económicos, materiales y humanos; llevando a la empresa a una deficiente
operación que persiste hasta el momento.
11
Algunos factores de la empresa que afectan el desarrollo de esta son:
• La falta de un proyecto de inversión para la apertura de un restaurante en
el momento preciso.
• Personal mal preparado.
• Descuido al costear el menú.
• Errónea fijación de precios de venta.
• Inestabilidad financiera.
• Mala presupuestación.
• Artículos del menú agotados.
• Falta de proveedores fijos.
• Falta de formalidad por parte del gerente
• Rotación del personal.
• Falta estacionamiento.
Estos problemas se ven reflejados en la pérdida de clientes por la falta de
profesionalismo en el servicio ofrecido, así como personal insatisfecho por las
pocas propinas que se generan, dando como resultado el abandono del puesto
impidiendo al negocio poder realizar sus operaciones cotidianas de una manera
profesional y eficiente, provocando el desperdicio de las materias primas.
Por ser una empresa familiar, se tienen problemas de descapitalización por el
mal uso de los insumos por la satisfacción de las exigencias de amigos y
familiares que no pagan por los servicios de restaurante.
La falta de una descripción de puestos y de un perfil necesario para cubrir dichos
puestos ha provocado que los empleados no tengan una preparación adecuada
para realizar sus funciones además de una cultura organizacional muy pobre,
evitando compromiso con la empresa, sin que se de el crecimiento dentro de la
organización en conjunto con los trabajadores dentro de un ambiente hostil,
logrando que no se de la armonía dentro del restaurante.
Por lo cual la pregunta central y eje rector de la presente investigación es:
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¿Cuáles son los procesos a seguir en un diagnóstico organizacional en la
empresa el Roble, que permita ofrecer una alternativa estratégica de solución
para los problemas detectados en éste?
1.4 Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son los elementos que se deben integrar en el diagnóstico
organizacional?
2. ¿Cuál es el modelo adecuado de diagnostico tomando como base los
elementos del desarrollo organizacional?
3. ¿Qué modelos existen para la realización de diagnósticos
organizacionales que permitan el funcionamiento general de la
organización?
4. ¿Cuáles son las aportaciones más relevantes al realizar un diagnostico
organizacional en empresas de servicio de alimentos y bebidas?
5. ¿Cómo son los procesos de crecimiento y decadencia organizacional que
afectan a la empresa?
6. ¿Cuáles son los beneficios que tendrá El Roble, al realizar un diagnóstico
organizacional en su estructura como un sistema de cambio continuo y
adaptable?
1.5 Justificación
El diagnóstico organizacional permitirá estudiar de cerca el proceso mediante el
cual se lleva a cabo la investigación para conocer y recabar la información de una
manera eficiente, detallada, concisa y segura, además de conocer a fondo los
diferentes modelos que existen para llevar a cabo el diagnostico tales como :el
modelo de contingencias, el modelo de funcionamiento organizacional , el modelo
de la estructura en cinco, el modelo de Hax y Majiuf extraído del libro de
Rodriguez (2006:56) esto nos sirve para aprender a estructurar de forma
significativa al restaurante o para aplicarlo en cualquier empresa donde se quiera
hacer algún tipo de diagnóstico.
13
El conocer los diferentes modelos nos ayuda para tener una visión general del
funcionamiento de la organización y de las diferentes formas en que se
interrelacionan.
Examinar de cerca los efectos que el diagnóstico tiene en las empresas de
servicio de alimentos y bebidas, es una gran ventaja ya que esto sirve para
enriquecer el conocimiento que se tiene además de que se adquiere una visión
hacia un futuro como un consultor preparado para atender los problemas que se
vayan presentando en el área turística o en cualquier otra área diferente.
Esta investigación puede servir para la realización de otras investigaciones o
como un texto de ayuda en el diagnóstico organizacional en las medianas
empresas para la industria restaurantera.
El diagnóstico Organizacional llevará a comprender el funcionamiento del
restaurante para saber por qué no trabaja de una manera optima, sin este estudio
no se podrían tomar las decisiones adecuadas y acertadas para solucionar el
problema, el mal rendimiento, los problemas entre el personal , la rotación de
puestos del restaurante es un indicio de que algo no esta bien dentro de la
organización lo cual hace necesario investigar qué es lo que hace que esta no
pueda llegar a desarrollarse como se requiere, el aplicar un diagnóstico
organizacional es el principio de una solución para esta organización , ya que
detectando el problema que aqueja a la empresa se podrían realizar
estrategias efectivas para tomar planes de acción .
Al ser la empresa un sistema organizacional que tiene un propósito y está
compuesta por partes que se interrelacionan entre sí, además de desarrollarse
dentro de un ambiente cambiante ésta debe ir adaptándose al mundo actual para
asegurar su supervivencia y crecimiento continuo, por lo que a principios del 2007
surge la necesidad de generar cambios dentro del restaurante el Roble, para la
mejora y resurgimiento de éste como una empresa con un buen funcionamiento,
con la visión de convertirse en un restaurante líder en la zona, por lo que se crea
la necesidad de elaborar un diagnóstico organizacional dentro del restaurante el
Roble el cual favorecerá la construcción de una propuesta de cambio en su
14
estructura de la organización asegurando el crecimiento mutuo de la empresa y
de sus empleados.
1.6 Objetivo general Proponer una alternativa de solución estratégica, mediante un diagnóstico
organizacional, con el uso de las herramientas en la empresa el Roble.
1.7 Objetivos específicos
• Describir los elementos que conforman un diagnóstico organizacional.
• Analizar los elementos del desarrollo organizacional para la selección de
un modelo adecuado de diagnostico.
• Analizar los modelos existentes para la realización de un diagnóstico
organizacional
• Explicar la importancia de realizar un diagnóstico organizacional en
empresas de servicios de alimentos y bebidas.
• Analizar los procesos de crecimiento y decadencia organizacional que
afectan a la empresa
• Explicar los beneficios que tendrá el Roble al realizar un diagnóstico
organizacional en su estructura como un sistema de cambio y
adaptabilidad continuo.
1.8 Materiales y métodos
Para la presente investigación se determino utilizar el método analítico e
inductivo, mismo que permitirá separar las partes del todo del problema y hacer
su revisión en partes, de tal forma que se vaya de lo particular a lo general.
Se utilizo de una herramienta de la planeación estratégica llamada FODA la cual
su aplicación en el restaurante fue necesaria para tener un conocimiento general
de la situación de la empresa respecto a factores internos como externos, lo cual
facilito la elaboración de algunas estrategias para la organización.
15
Primeramente para la aplicación de la herramienta FODA se realizaron algunos
pasos para obtener información necesaria para realizar la caracterización del
restaurante, que a continuación se mencionan:
• Se realizó una entrevista al dueño como prueba piloto con preguntas
referentes a los antecedentes de cómo se creo el Roble y cuáles fueron los
factores relevantes para su construcción, el cual contesto el dueño.
Después de la aplicación del cuestionario se modificaron las preguntas
para obtener la información faltante para la elaboración por escrito la
historia del Roble.
• Se realizaron las nuevas preguntas y se le hizo otra entrevista al dueño
con el objetivo de obtener datos para la elaboración de la misión, visión,
además en el mismo cuestionario se plantearon preguntas acerca del tipo
de valores que la empresa maneja y quiere que sean parte de ella.
Se aplicaron preguntas que se extrajeron de Leonard (2005:18) de su libro
Planeación Estratégica aplicada, en donde el autor menciona que son
necesarias para la elaboración de una buena misión.
En cuanto a la visión las preguntas planteadas en el cuestionario se
sacaron del libro de Diagnóstico Organizacional de Joaquín Rodríguez
(2005:133) donde señala 3 preguntas básicas para la visión.
Para los valores, se utilizo una definición sacada del libro La quinta
disciplina la cual se plasmo como concepto importante dentro del
cuestionario, para que en base a esta definición, el gerente pudiera
comprender que era un valor y su importancia, para que después el
pudiese definir los valores que se manejan dentro de la organización, así
como los que se deseaban incorporar.
• Posteriormente para la aplicación de la entrevista se elaboró de la misión,
visión y valores del restaurante el Roble así como la filosofía
16
organizacional, en base a las preguntas tomadas de los autores con
algunas modificaciones para conveniencia de la investigación.
• Se propuso el organigrama para el establecimiento ya que este no estaba
hecho de manera formal, este se hizo en base a las necesidades de la
empresa.
• Para la elaboración de la matriz FODA se requirió establecer cuáles eran
los grupos de interés del Roble, esto para tener un panorama de que
elementos afectaban al Roble de manera directa o indirecta.
Se elaboró el esquema de los grupos de interés del Roble, para la
determinación de los elementos externos e internos que generaran una
relevancia directa en el Restaurante para la elaboración del diagnóstico.
Para la elaboración de la matriz FODA se tomaron en cuenta los conceptos y
los pasos a seguir para la realización de una matriz del autor Leonard D
(2005).
Primero se determinaron los elementos o factores externos, los cuales se
separaron en oportunidades y amenazas; tomando en cuenta aspectos
económicos, políticos, tecnológicos, de promoción comercial, etc.
Posteriormente se establecieron los factores internos, separándolas en
fortalezas y debilidades, tomando en cuenta los aspectos económicos, los
proveedores, el personal, etc.
Para la recopilación de información para la FODA algunos de los elementos
del factor interno se sacaron por medio de la observación a través del uso de
un cuaderno de apuntes.
En el caso de los elementos externos como los índices económicos, la
información se saco de la Bolsa Mexicana de Valores, información de
periódicos e Internet.
17
Después de sacar los factores internos y externos, se elaboraron las respectivas
estrategias de acuerdo para la FODA.
• Se adecuo otro instrumento el SERVQUAL, el cual fue necesario para la
obtención de información específica, respecto al cliente y el servicio, se
utilizo como base esta herramienta que mide la satisfacción del cliente
respecto al servicio, para conocer qué es lo real en cuanto al cliente con lo
verdadero que se ofrece en el Roble.
Los cuestionarios que se utilizaron para la obtención de información en
esta investigación, se tomaron como base los que ya estaban elaborados
del SERVQUAL, estos se modificaron de acuerdo a lo que se quería saber
del Roble.
Antes de aplicar estos cuestionarios modificados se realizaron pruebas
piloto, el cuestionario piloto se cual se aplicó a 25 personas para saber si
se comprendía lo que se quería preguntar respecto del restaurante y para
saber si realmente era posible la obtención de esa información,
posteriormente se modifico el cuestionario para poder ser aplicado ya con
la muestra establecida de acuerdo a la fórmula matemática utilizada.
Los cuestionarios que se aplicaron fueron de manera directa-personal, se
utilizaron escalas de tipo nominal, ordinal, así como escalas de intervalos
por lo que las entrevistas realizadas con estos fue de tipo estructurada.
1.9 Tipo de investigación La presente investigación es de tipo analítica, inductiva y descriptiva, seccional o
transversal, ya que la obtención de datos se realizará una sola vez en cada
unidad de estudio, ya que se desea hacer un análisis de la estructura de la
empresa para dar una propuesta de mejora para este caso.
18
La ventaja de este tipo de estudio es que se guía por las preguntas de
investigación, y se puede apoyar en las técnicas que sean necesarias como: la
encuesta, la entrevista, la observación y la revisión documental.
1.10 Delimitación de la investigación
El presente estudio se circunscribe al establecimiento de alimentos y bebidas El
Roble el cual está localizado en la zona oriente del estado de México en el
municipio de Ciudad Netzahualcóyotl.
19
Capítulo 2. La organización 2.1 Conceptualización de la organización James Stoner afirma (1996:345) que una organización “es un patrón de
relaciones (muchas relaciones simultáneas, entrelazadas), por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.”
La organización como lo menciona Stoner está formada por relaciones, ya que
dentro de ella trabajan personas, las cuales se relacionan continuamente entre si
ya sea por obligación, o por algún tipo de vinculo sentimental desarrollado dentro
de la misma empresa.
La empresa no podría funcionar solo con la maquinaría y equipo, o con la simple
infraestructura por la cual está conformada la organización, para que esta trabaje
y opere es necesario la contratación de personal, y teniendo personal son muy
obvias las interrelaciones que se dan en el trabajo.
Dentro de la organización la alta dirección y los gerentes de las diferentes áreas,
deben de hacer lo posible por mantener un ambiente adecuado y una sana
interrelación entre los empleados con otros empleados de su área y de diferentes
áreas, aunque no exista una relación directa de trabajo, también entre los
empleados y los jefes, ya que si no existe un ambiente armonioso cuando los
individuos llevan a cabo sus tareas, puede que los procesos o el desarrollo de las
actividades que le corresponde a cada individuo no se este haciendo de manera
eficiente y continúa; ya que podría llegar a existir retrasos en la entrega de los
productos y servicios por la mala comunicación cuando se llevan a cabo los
procesos, o por la falta de comunicación entre departamentos que dependen uno
del otro, etc.
Si el personal no se lleva bien propicia que no exista una colaboración entre los
individuos, además de que genera la competencia entre los empleados en lugar
de una cooperación grupal que debe de existir entre ellos, cuando laboran en la
empresa, en este caso sabemos que los gerentes y propietarios de las
20
organizaciones deben de poner énfasis en este punto y darle la debida
importancia, ya que si se logra que la gente coopere y este a gusto con lo que
hace dentro de la organización, será más fácil hacer que los individuos persigan
la misma meta de la empresa.
Como afirma Stoner (1996: 344) “los miembros de una organización necesitan un
marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las
metas de la organización.”
Otro punto de vista similar es el de Nonaka Ikujiro (1999:1) en su libro La
organización creadora del conocimiento donde afirma que “el éxito de las
compañías japonesas ha sido gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el
campo de la creación de conocimiento organizacional. El conocimiento
organizacional debe entenderse como la capacidad de una compañía para
generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la
organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas.”
Entonces se debe de entender que la organización la conforman individuos, los
cuales ayudan para que la realización del proceso dentro de la empresa y para el
cumplimiento de su misión y objetivos, pero así como los individuos son
importantes y sin los cuales no habría empresa también lo son la maquinarias y el
equipo, los métodos que emplee la empresa, etc.
Joan Mundet (1991:11) afirma que la organización o la empresa son como un
sistema ya que el sistema es el conjunto de partes debidamente relacionadas
que se dirigen hacia la consecución del objetivo común. Asimismo, la empresa
por lo tanto, cumple la definición establecida de sistema en el sentido de una
presencia de partes, relaciones y finalidades, si bien el caso inverso no es cierto
puesto que no todos los sistemas son empresas.
21
2.1.2. Las partes de la empresa La organización Internacional del trabajo (O.I.T.) estableció una división de cuatro
grupos:
• Actividades funcionales. Son las agrupaciones de operaciones físicas y/o
intelectuales por los que el producto o servicio a través del cual la empresa
espera conseguir sus objetivos, avanza hacia la entrega al cliente o
usuario.
• Marco financiero. Para desarrollar las actividades funcionales se precisa
dinero, y cuanto mayor sean dichas actividades, más dinero será preciso.
Ello indica que debe existir un cierto equilibrio entre el volumen de las
actividades funcionales y el volumen de dinero a manejar por la empresa,
siendo la consecución de esta armonía una de las finalidades del
responsable de gestionar el marco financiero.
• Los recursos humanos. Tanto las actividades funcionales como la gestión
del marco financiero, son realizadas por personas que desarrollan su
trabajo en la empresa.
Éstas personas, individualmente, tienen distintas necesidades, que se
traducen en comportamientos, los cuales pueden ser adecuados o no para
los objetivos de la empresa; también forman parte de grupos, algunos de
ellos establecidos por la empresa, pero existen otros con finalidades
distintas. En cualquier caso, el grupo tiene asimismo una influencia sobre
el individuo y, en consecuencia, afecta a la vez su comportamiento.
• Entorno. Es todo espacio que, sin ser empresa, influye en ella. Hoy en día
es impensable la construcción de una empresa totalmente cerrada a las
influencias del entorno.
22
2.1.3. Tipos de estructuras organizacionales
La estructura organizacional es la forma en el cual una organización está dividida
en el cual se agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre trabajador y trabajador.
Es importante tener pleno conocimiento de las estructuras organizacionales para
conocer como se encuentra distribuida la organización, para saber cuántos
departamentos conforman la empresa, las funciones de cada uno, las
interrelaciones de cada departamento , etc.
Stoner (1996:361-366) agrupa las estructuras organizacionales de la siguiente
manera:
• Organización funcional. Es la forma de departamentalización en la que las
personas que se dedican a una actividad funcional, se agrupan en una
unidad.
• Organización por producto: esta reúne en una unidad de trabajo a todo los
que participan en la producción y comercialización de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todo los que están en cierta zona
geográfica o todo los que trata con cierto tipo de cliente. La organización
producto/ mercado puede seguir uno de tres patrones la división por
producto, la división geográfica o la división por clientes.
• Organización matricial. En ocasiones llamada sistema de mando múltiple,
es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de dos tipos de
diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organización con estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; trabajan con
dos cadenas de mando.
23
• Estructura formal o informal de la organización. Los organigramas son
útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quien es
responsable de ciertas tareas. La estructura informal son las relaciones no
conocidas ni documentadas en forma oficial, que existe entre los miembros
de una organización y que surgen, inevitablemente, de las necesidades
personales y grupales de los empleados.
2.1.4 Tipología de las organizaciones
La tipología de las organizaciones de servicio por el cual se puede definir la
estructura más adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier
organismo social; concretamente la tipología nos representará los sistemas de
organización existentes como los medios técnicos por los que se realiza la
organización, es decir, son las diversas combinaciones establecidas en la división
de funciones y de la utilidad dentro de su estructura orgánica.
Los sistemas de organización según Gómez (2000:199-203) son los siguientes:
• Lineal o militar (concentra el mando). El tipo de organización militar no excluye
la ayuda o la cooperación de jefes subalternos; al contrario, caseta y la
aprovecha dentro de un orden jerárquico en el cual el superior va delegando
en el inmediato inferior atribuciones y deberes precisos, fuera de los cuales no
debe actuar el subalterno. El sistema de organización lineal es aquel en que la
autoridad y responsabilidad correlativa se transmiten íntegramente por una
sola línea para cada persona o grupo.
• Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor (delega el
mando). La organización funcional se impone particularmente en los grandes
centros de trabajo, donde al frente de cada departamento está un jefe que
tiene a su cargo una función determinada, y como superior de todos los jefes
está un gerente o director que coordina las labores de aquéllos conforme al
pensamiento o a los propósitos de la empresa. Una de las ventajas de la
24
estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos del especialista
en ese campo particular.
• Organización de línea, asesoría o plana mayor. Ese tipo de organización es
un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto cada uno de los
trabajadores, empleados, vendedores, etc. Rinden cuentas a un solo
supervisor correspondiente en cada caso, con la modalidad de que en la
organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de
asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados.
2.1.5 Características de la organización
La organización según Michel Guillermo (1974:26) afirma que es en sentido
ecológico, está relacionado con un organismo, como el modo en que se tejen
entre si las células para formar órganos y éstos, a su vez, conjuntos de sistemas;
y los sistemas, seres vivos. En otras palabras, una organización es un sistema
integrado por el individuo o los individuos que la componen.
En la organización existen individuos los cuales desempeñan diversas funciones
en ella para alcanzar cierto objetivo.
Figura 2.1.5 Sistema integrado
Fuente: Elaboración propia
SISTEMA
INTEGRADO
• Es un conjunto de unidades
interrelacionadas de una manera compleja
• El sistema actúa en función del todo
• Responde al medio ambiente
• Responde a los cambios.
25
Es importante conocer a toda la organización y sus partes ya que es un sistema
muy complejo además de que cada organización tiene sus propias características
distintivas las cuales las hacen únicas, comparándose con un sistema vivo es
igual ya que todo el ser está compuesto por pequeños subsistemas.
Figura 2.1.5.1 Características de la organización
Fuente: Elaboración propia
Las empresas están divididas en diferentes áreas funcionales dependiendo del
tamaño o servicios que ofrece, la tecnología utilizada y el tipo de ambiente en el
que se encuentra laborando.
Debido a que todas las organizaciones tienen características y necesidades
individuales ya que todas son únicas , estas suelen tener diferentes estructuras ,
Cualquier cambio presentado en algún subsistema, afectara el
comportamiento de los otros
Consiste en muchos subsistemas de mutua interacción dinámica
Debe de verse como un sistema con diversas funciones y propósitos
La organización debe concebirse como un sistema abierto
Las características
de la organización en
base a Shein Es un conjunto de procesos
estables de importación, transformación y exportación
Es un conjunto de procesos estables de importación,
transformación y exportación
26
pero existen ciertos departamentos que son indispensables y que se
encuentran en toda organización como:
• Departamento de contabilidad
• Departamento de recursos humanos
• Departamento de producción
• Departamento de mercadotecnia
• Departamento de ventas
• Departamento de tecnología de la información
Según Gómez (1999, 308) afirma que los criterios para la determinación de una
estructura de una organización de proyectos son:
• El tipo de planeación al que corresponda el proyecto.
• El tipo de actividad de la empresa (industrial, comercial y de servicios).
• El costo de integración del departamento administrador del proyecto en
relación con la capacidad económica de la empresa.
• Los beneficios de tipo funcional (división del trabajo, reducción de costos
en otros departamentos para la empresa.
• Disponibilidad inmediata de personal especialista ya capacitado.
Es importante que toda organización cuente con una estructura muy bien
definida, ya que esto ayuda a tener control y un orden en las actividades que
se deben de realizar durante un día normal de operación, para lo cual debe de
existir una división del trabajo formal. Las empresas desde que nacen con el
objetivo de producir o elaborar cierto producto o servicio, venderlo y generar
ingresos, esta sería la naturaleza de toda empresa en un principio, con
ayuda de la estructura.
27
Figura 2.1.5.2 Estructura de las organizaciones
Fuente: Elaboración propia
• Elementos con que se cuenta dentro de la
organización
• Elementos a controlar
• Número y tipo de actividades
• El grado de especialización de la empresa
• La tecnología
LA ESTRUCTURA
DEPENDE DE
28
2.1.6 Estructura de la empresa según los niveles de organización
Cualquier empresa sin importar que tan grande o chica sea o el giro que esta
tenga debe de contar con cierta estructura organizacional aunque sea en un una
magnitud mayor o menor, ya que la existencia de estos departamentos o áreas
hacen que la organización pueda estar en funcionamiento.
Tabla 1. Estructura de la empresa
LA NATURALEZA
LA DIRECCIÓN
LA OPERACIÓN
LA INFORMACIÓN
EL APOYO
UNIDADES DE TRABAJO
Asamblea de Accionistas
Departamento de producción
Contabilidad
Finanzas
UNIDADES DE TRABAJO
El administrador o consejo de administración
Departamento de ventas
Estadística
Personal
UNIDADES DE TRABAJO
Actividades adicionales
Fuente: Gómez Ceja (2000)
29
Tabla 2. Estructura de los niveles directivos de la empresa
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS EL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN EL GERENTE
SE CONSTITUYE
Legalmente mediante el acta constitutiva.
Es nombrado por el consejo de accionistas.
Es nombrado por la asamblea de accionistas.
SE INTEGRA
Por un mínimo de cinco socios que son los que aportan el dinero de los accionistas.
Por diferentes personas:
Socios Especialistas Administradores personales
Por una persona: Administrador profesional o ejecutivo capacitado por la empresa.
SON SUS FUNCIONES
PRINCIPALES
Efectuar juntas con el fin de establecer las políticas generales de la negociación.
Vigilar que se cumplan las políticas establecidas por la asamblea. Análisis y solución de problemas de carácter general. Aconsejar a los gerentes de la empresa para el buen desempeño de sus labores. Observar los logros de la empresa y compararlos con los nuevos planes.
Vigilar el cumplimiento de las políticas generales de la acción. Representar legalmente a la empresa ante otras y ante el público en general. Establecer planes de acción. Vigilar que se cumplan dichos planes.
ES SU OBJETIVO
Cumplir con los objetivos de la empresa en condiciones de completa armonía
Establecer su equilibrio entre: La asamblea de accionistas El personal de la empresa. El público consumidor. La comunidad.
Coordinar los recursos humanos, materiales y técnicos de la empresa.
Fuente: Gili J (2000)
30
Tabla 3. Estructura del nivel operativo del área de producción
SECCIÓN
ACTIVIDADES
PERSONAL
OBJETIVO
COMPRAS
Elaborar órdenes de compra: controlar los inventarios de
materia prima, suministrar materia
prima
Encargado o agente de
compras.
Abastecer de materia prima a la empresa de
máxima calidad al menor precio.
DISEÑO Y PRUEBA
Determinar las
características y normas específicas
del producto o servicio
Ingeniero en jefe o
encargado de diseño y prueba.
Obtener el producto con las características y la
calidad previstas.
MANTENIMIENTO
Efectuar
composturas a la maquinaria y equipo.
Efectuar modificaciones y
arreglos a las instalaciones.
Ingeniero o técnico.
Mantener la maquinaria y las instalaciones en
condiciones óptimas de producción.
COCINA
Desarrollo del
proceso de elaboración del
producto.
Jefe de cocina
Elaborar los productos
con las características y cantidades previstas.
Fuente: Modificado de Gili J (2000)
Tabla 4. Tipología de la organización
TIPO DE ORGANIZACIÓN
CARACTERÍSTICAS
Geográfica
Que divide el mercado por zonas.
Por articulo
Cuando se venden por diferentes artículos.
Por cliente
Cuando existe una modalidad de artículo que
se adapta a las necesidades, gustos y capacidad económica.
Fuente: Gili J. (2000)
31
2.2 Las relaciones humanas, la cultura y el comportamiento
Es importante conocer la teoría de las relaciones ya que se menciona al
trabajador como un ser social, el cual no solo viene a desempeñar sus funciones
como un empleado sino que dentro de su día laboral se entrelazan relaciones
amistosas en la organización las cuales afectan a la organización de manera
positiva o negativa , dentro de este ambiente en el q los trabajadores
desempeñan sus tareas es importante conocer el tipo de cultura con la que
cuenta la empresa , así como el comportamiento ya que a través de estos
factores es más fácil conocer como manejar las situaciones para que funcionen
del modo que la empresa lo requiera.
2.3 La importancia de la industria restaurantera como organización
La importancia de la existencia de estos establecimientos es evidente, tanto por
el tipo de servicio que estos proporcionan a los miles de consumidores, como por
la parte de la creación de numerosas fuentes de empleo.
El establecer una organización de este tipo involucra el estar al tanto de los
cambios constantes del mercado así como de la competencia, ya que debido a la
gran demanda que existe de los servicios de alimentos y bebidas, los
establecimientos informales proliferan en gran medida, teniendo las empresas
formales una gran desventaja respecto a esta situación, debido en ocasiones a
los costos tan bajos que estos llegan a ofertar, respecto de un lugar formalmente
establecido.
Otra desventaja es que en estos establecimientos informales adquieren bebidas
de dudosa procedencia los cuales se dan a precios excesivamente bajos hacia
los clientes.
El que existan restaurantes que proporcionen un servicio adecuado con las
medidas de higiene necesarios es un gran ventaja para el consumidor, ya que se
32
tiene la certeza de que está cubriendo el servicio de alimentos y bebidas de una
manera adecuada.
Los establecimientos de tipo informal además de proporcionar bebidas de dudosa
procedencia, alimentos no higiénicos, así como carne en ocasiones casi en
descomposición; estos no pagan impuestos por lo tanto no aportan de una
manera directa al incremento del PIB.
Según la revista electrónica Empresas y Empresarios (2008) consultada afirma
que las estadísticas del sector restaurantero en nuestro país en el 2006,
señalaba que existían 242 mil establecimientos formales, sin considerar los que
no están registrados o que funcionaban dentro de hoteles, hospitales, parques
temáticos, zoológicos, auditorios y tiendas departamentales, entre otros.
La CANIRAC (2008) afirma en su página electrónica que la industria
restaurantera mexicana para el cierre del 2007, se tuvieron de 243 mil
establecimientos del sector a nivel nacional, ingresos por 154 mil millones.
Además de que la industria restaurantera participa con el 2.2% del PIB nacional y
contribuye con el 23% del PIB turístico, dando empleo directo a más 850 mil
personas y apoyando a 2.2 millones de empleos indirectos, el sector de la
industria alimenticia impacta a 63 de 80 ramas productivas.
Estas cifras son muy importantes ya que la industria restaurantera se tiene que
ver como un sector que puede producir cambios en la economía del país, además
de que sus repercusiones afectan directamente a otras ramas de la industria, por
eso la importancia de mantener una empresa de este tipo con un funcionamiento
optimo, con un buen nivel de ganancias que permita su desarrollo y crecimiento
tanto para la propia empresa como para los trabajadores, teniendo en cuenta que
el sano estado de estas empresas contribuye directamente a la generación de
empleos y al incremento del PIB.
33
Tabla 5. Indicadores de la industria restaurantera
VALOR DE MERCADO
$ 154 000 MILLONES
N. DE ESTABLECIMIENTOS
243000 ESTABLECIMIENTOS FORMALES
PARTICIPACIÓN EN EL PIB NACIONAL.
2%
PARTICIPACIÓN DEL PIB TURISTICO.
23%
NÚMERO DE EMPLEOS DIRECTOS
837 MIL. 55% MUJERES 45% HOMBRES
EMPLEOS INDIRECTOS
2.2 MILLONES
Fuente: CANIRAC (2008) Por eso es la importancia de la existencia de este sector y el problema de
mantener un servicio adecuado, como cualquier otra empresa de diferente rama
industria, los restaurantes igualmente involucran aspectos en cuanto al
personal, el uso de procesos, el uso de nueva tecnología, pero en algunas
ocasiones llegan a existir algunas diferencias que solo los servicios poseen.
Evans James (2000:176-181) en su libro Administración y control de la calidad
afirma que existen diferencias entre los productos y servicios ya que los
productos si al cliente llegara a no gustarle cuando realiza una compra, este
automáticamente puede devolverlo y exigir el reembolso, y comprar otra cosa
que más se adecue a lo que él está buscando, el hecho de que un cliente reciba
adquiera o no cierta cosa tiene que ver con las características del objeto, así
como los materiales, el precio, etc.
En cambio en un servicio lo primordial es el trato que le vamos a dar al
consumidor, ya que en los servicios lo más importante es el cliente y como se
siente con el prestador del servicio, el tener clientes depende en gran medida de
la cordialidad con que desempeñemos nuestras funciones dentro de la
organización. Se puede decir que la producción de los servicios típicamente
34
requiere un grado más elevado de personalización que la manufactura. Los
empleados de servicio deben adecuar sus servicios a clientes individuales.
Tabla 6. Dimensiones de la calidad
Tiempo
¿Cuánto debe esperar un cliente servicio y terminación del mismo?
Oportunidad
¿Se entregará el paquete antes de las 10:30 el día siguiente?
Totalidad
¿Se han entregado todas las partidas
pedidas?
Cortesía
¿Los empleados de primera línea saludan a cada uno de los clientes?
Consistencia
¿Se entregan los servicios de la misma manera para cada cliente?
Accesibilidad y conveniencia
¿Es fácil obtener el servicio?
Precisión
¿Se lleva a cabo el servicio correctamente la primera vez?
Sensibilidad
¿Puede el personal de servicio reaccionar con rapidez a problemas
inesperados?
Fuente: hecho en base a las dimensiones de la calidad según James (2000)
2.4 La teoría de las relaciones humanas en la organización
En la teoría de las relaciones humanas se utiliza un nuevo lenguaje en el cual se
comienza a hablar de lo que es la motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámicas de grupo, etc., en ésta se critica con dureza los
antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo
departamentalización, así como con los principios generales de lo que era la
administración.
35
Comienza a darse una mayor importancia a lo que son los psicólogos y
sociólogos para saber las dinámicas de grupo, la felicidad humana, para ver al
hombre como lo que es un ser social.
El énfasis que se tenía anteriormente por lo que era las tareas y las estructuras
comienza a perder importancia para darle lugar al énfasis en las personas.
Las relaciones humanas tienen una gran importancia ya que a través de ella se
describe cómo interactúan los gerentes con sus empleados, cuando se tiene en
una organización relaciones humanas adecuadas o eficaces, los empleados
trabajan más y con una mayor calidad dentro de su organización.
El movimiento de las relaciones humanas partió de una serie estudios realizados
en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, estos se
conocieron como los estudios de Hawthrone, en un principio, fueron un intento
por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y
la productividad de los obreros.
En este experimento se tuvo la colaboración de Elton Mayo (1880-1940) y
algunos compañeros más de Harvard entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William
J. Dickson. Durante el experimento Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad.
Chiavenato (2000:118-119) señala las cuatro principales causas del surgimiento
de la teoría de las relaciones humanas:
• Necesidad de humanizar la administración, liberando la de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de
las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
36
• Desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios
de la teoría clásica.
• Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología
dinámica de Kart Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron a
su concepción. De igual modo, fue fundamental la psicología de Pareto, a
pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto
directo con sus obras, sin apenas con su mayor divulgador en los Estados
Unidos en esa época.
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre
1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.
Figura 2.4 Desplazamiento gradual del estudio de la administración
Fuente: Chiavenato (2000)
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
TIEMPO INTERÉS EN LA PRODUCCIÓN Y EN EL EMPLEO DE AUTORIDAD
INTERÉS EN LA PRODUCCIÓN Y EN LAS RELACIONES HUMANAS.
37
Los temas centrales que toca la teoría relaciones humanas se señalan a
continuación:
• Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad.
• Liderazgo, dirección o supervisión.
• Dinámica de grupos y trabajo en equipo.
• Desarrollo organizacional.
2.4.1 Características de la teoría de las relaciones humanas En las empresas, el personal que labora en ella participa en grupos sociales que
se mantienen en constante comunicación e interacción social, la teoría las
relaciones humanas toma a fondo la interacción social entre los individuos para
explicar y poder descifrar el comportamiento o de las personas dentro de la
organización.
Los individuos por ser seres independientes y diferentes tienen personalidad
propia, lo cual hace que su comportamiento tenga cierta influencia en las
actitudes de las personas con quienes se mantienen en contacto o interactuando
de una manera constante y a su vez esté recibe influencia de igual manera de las
personas con quien convive así como del ambiente que le rodea.
En la teoría de las relaciones humanas existen ciertas características que la
diferencian de otras teorías que a continuación se describen:
• Estudia la organización como grupos de personas. Ya que la organización
se encuentra conformada por individuos que forman grupos tanto formales
como informales.
• Hace énfasis en las personas. Ya no escomo las teorías anteriores en el
que se hacía énfasis en las tareas que realizaban los trabajadores o en la
tecnología.
38
• Se inspira en sistemas de psicología. Se inspira en estos sistemas para
poder conocer el comportamiento del individuo de una manera más
especializada y detallada.
• Delegación plena de autoridad. Existe un proceso que permite conferir a
un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la
autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado dado que existe una mayor
comunicación y respeto.
• Autonomía del trabajador. Existe una mayor autonomía en esta teoría ya
que en la teoría clásica se tenía bien definida las líneas de autoridad.
• Confianza y apertura. Se espera que se cree un ambiente por medio del
cual el trabajador pueda dar sus opiniones sin miedo
• Énfasis en las relaciones entre los empleados. Se tiene énfasis en los
empleados ya que si se logra tener un ambiente adecuado y armonioso,
esto impactara directamente sobre la empresa.
• Confianza en las personas. Confianza en que si las personas están a
gusto, ellas actuaran de manera eficiente y leal con la misma empresa.
• Dinámica grupal e interpersonal. La empresa por el simple hecho de estar
formada por individuos, en esta existirán diferentes grupos que de alguna u
otra manera interactuaran entre ellos.
2.4.2 Crítica a la teoría de las relaciones humanas
Dávila (2001:208-214) en su libro de Teorías Organizacionales y Administración
expone algunas críticas de gran importancia de diferentes autores que a
continuación se mencionan:
39
• Nicos Mouzelis greco –británico (1967), tiene como tópicos principales de
crítica el foco de análisis que hace la teoría sólo al individuo y el grupo, ya
que este lo considera muy estrecho. No presta mayor atención a la
organización como un todo. Las variables a nivel de la organización se
miran como variables externas al sistema. Otro aspecto sobre la cual hace
una crítica es la atención sobre la irrelevancia de los altos acrobáticos de
niveles. Por dar estos altos, al enfoque de las relaciones humanas ha
caído en el simplismo de pensar que los males de la sociedad industrial se
puede resolver mediante la simple agregación de niveles psicológicos para
resolver problemas que tienen un nivel cualitativamente diferente: el nivel
social.
Como lo menciona este critico de la teoría de las relaciones humanas, no todo se
puede resolver mediante la aplicación de sistemas psicológicos, ya que se tiene
que tomar en cuenta que la organización también se compone por elementos
materiales con errores medibles, pero lo que este autor no tomo en cuenta es que
a veces esos errores son por culpa de las personas, el que exista material
suficiente, el que exista una maquinaria de punta , el manejo de la publicidad ,
etc.; es responsabilidad de las personas, por supuesto que la maquinaria o la
tecnología de punta juega un papel importante para facilitar la entrega de
servicios o materia prima de una manera adecuada , pero con la ayuda de las
personas que se encuentran en la empresa.
• C. Wright Mills estadounidense (1941) este autor critica el carácter político
de las relaciones humanas y las vinculaciones entre estas y la situación
económica, política y social de Estados Unidos. Asimismo relieva el
carácter manipulativo de este enfoque y el oscurecimiento que presenta de
la estructura de poder dentro de la organización. Otra crítica sobre carácter
social del conocimiento y la utilización del trabajo intelectual.
Por supuesto que existe dentro de la organización grupos que se manejan por
los intereses del grupo donde se encuentran conviviendo, los grupos formales
que se crean en las empresas son muchas veces del mismo nivel
socioeconómico ya que los grupos se forman entre compañeros cercanos de
40
trabajo, un obrero nunca podría estar conviviendo en el grupo de los
gerentes, ni tampoco perseguirán los mismos intereses a menos que estos
sigan la conveniencia de ambos grupos.
• Nicos Mouzelis greco-británico (1967), este autor encuentra ciertas
debilidades en esta teoría como lo son el foco de análisis tan estrecho, no
considera el nivel organizacional y social, tratándolos como externos., hace
saltos inadecuados entre los niveles de análisis, sin tener en cuenta las
complejidades sociales. La sociedad o la organización no pueden ser
concebidas como el agregado de los individuos que las componen. El
conflicto de intereses: no tienen cuenta los efectos de la participación en la
estructura interna de poder y las diferencias de intereses entre los grupos.
Este autor crítica la teoría ya que él considera que no se toma en cuenta el
nivel social ni organizacional, pero en el experimento de Hawthorne estos
puntos si se tomaron en cuenta, por lo que estoy en desacuerdo con esta
crítica, ya que durante el desarrollo de este experimento se fueron tomando
estos aspectos, y si se mencionan a fondo.
• C. Wright Mills estadounidense (1948), señala que entre las debilidades
que encuentran son las siguientes: no se tiene en cuenta el carácter
político de las relaciones humanas; no se observa una perspectiva clara de
la estructura de poder en el interior del organización; se tiene un carácter
manipulativo de la teoría: el pecuniario (disminución del ausentismo,
reducción de costos, descontento y rotación), el político(forma de defensa
del sistema político y económico de los Estados Unidos; también se enfoca
en lo que es la utilización del conocimiento y como los profesores
universitarios respaldan y manipulan a su vez por medio de la consultoría.
Es claro que este enfoque debe de tener un carácter manipulativo ya que, si se
trata de analizar las relaciones estas siempre tienden a tener un carácter
manipulativo, siempre va a existir un líder en los grupos informales o formales y
siempre se van a dejar llevar por los interés del líder, ya que en ocasiones las
41
personas que manejan los grupos siempre manipularan a las personas a favor
de los intereses propios.
Es importante conocer a fondo esta teoría ya que el recurso humano como tal es
de suma importancia, y los gerentes deben de averiguar la manera adecuada
para tratar a su personal, para que estos respondan de la manera que la
empresa lo solicita para sus intereses, y de algún modo la empresa debe lograr
que las personas se sientan a gusto en el desempeño de sus labores, para no
existan conflictos y se lleguen a acuerdos que pudieran beneficiar tanto a la
organización como a los empleados.
2.5 Cultura organizacional Es importante conocer lo que es la cultura organizacional, ya que cada
organización a través de ella se expresa la forma de sentir de la organización por
medio de lo que cada uno de los miembros cree, la manera de comportarse, los
valores que siguen las personas en empresa, etc.
Conocer los diferentes puntos de vista de algunos autores, permite conocer en
qué coinciden los conceptos y tener una perspectiva más amplia y clara de lo que
es la cultura organizacional así como algunos elementos que la conforman. A
continuación se describen diferentes conceptos de algunos autores:
• Bro (1983: 66) dice que la cultura es el pegamento social o normativo que
mantiene unida a una organización, expresa los valores o ideales sociales
y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir,
manifestados en elementos simbólicos como mitos, rituales, leyendas y un
lenguaje especializado.
Como lo señala este autor es muy importante la cultura dentro de la organización
ya que los lazos formales e informales son los que mantienen fuerte a la
empresa, un mal ambiente lo que podría hacer es romper el plan de trabajo, por
eso se dice que es como un pegamento la cultura , ya que las personas son una
parte importante porque a través de ellas se logra un desarrollo eficiente del
42
trabajo además las personas son las que unen o fracturan el trabajo en la
organización; ya que forman parte de un sistema complejo de relaciones en la
organización y si esta parte comienza a crear un ambiente pesado para el
desarrollo de las actividades , esto afectara a todos los elementos en la empresa.
• Koontz (1999: 353) define a la cultura organizacional como el patrón
general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se
le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de la
organización. Esto implica la adquisición y transmisión de conocimientos,
creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, por lo que
significa que la cultura de una organización es sumamente estable y no
cambia rápidamente.
La definición de este autor es muy clara y por supuesto siempre en la cultura
organizacional se involucrara los valores, creencias y la conducta ya que en la
empresa se trabaja con personas y esto implica tratar con diferentes
personalidades, lo cual facilita la creación de diferentes ambientes dentro de la
empresa, los gerentes deben de tratar de homogenizar estos ambientes, para
que le sea favorable al desarrollo de las actividades diarias de la organización.
Este autor enfatiza que una cultura suele ser estable, es lógico que no pueda
cambiar drásticamente el comportamiento de todos los trabajadores de un día
para otro por lo que si la cultura cambia es paulatinamente casi sin percibirlo; el
ambiente que se crea dentro de la organización lo crea los propios empleados,
que a su vez si llegan a incorporase nuevos trabajadores será igual este no
cambiara, ya que estos estarán conviviendo de manera directa con las creencias
de los viejos empleados.
• Chiavenato (1988:22,513) afirma que la cultura organizacional significa un
modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma
de interacción y de relaciones típicas de determinada organización. Cada
organización es un sistema complejo y humano, con características
propias, como su propia cultura y con un sistema de valores todo ese
conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado e
43
interpretado. La cultura organizacional influye poderosamente en el clima
de la organización.
Para la industria restaurantera y para cualquier tipo de negocio es importante el
tomar en cuenta la cultura organizacional, ya que a través de ella la empresa
logra comunicarse por medio de la expresión de sus valores, creencias, etc.,
además que la misma cultura que se tenga en la empresa influye cuando los
empleados están dando un servicio, el mantener una cultura definida y sana es
una ventaja para los establecimientos de alimentos y bebidas, ya que el trato
directo de algunos empleados como meseros , el gerente, en algunas ocasiones
el chef, el cantinero es de vital importancia para que las personas regresen y
prefieran ir a consumir a un establecimiento , en lugar de otro.
Es bastante común, entrar en un comercio o una cafetería y que nadie de los
buenos días o simplemente salude por cortesía, no solo a los propios clientes del
lugar de trabajo, sino los propios dependientes, camareros o personal del
establecimiento.
En algunos casos, ni siquiera se llega a preguntar por lo que desea, sino que
esperan a que los propios clientes les indiquen lo que quieren. Si un
establecimiento cuenta con empleados educados, corteses y profesionales, es
porque se cuenta con una cultura organizacional buena y adecuada para el lugar.
Para Silva M (1997:13) define a la cultura organizacional como el modelo propio
de supuestos, valores y normas compartido que modela las actividades de
socialización, lenguaje, símbolos y prácticas de la organización.
En general la personalidad organizacional se revela por medio de los empleados.
Lo mismo que la personalidad individual, la cultura organizacional consta de
patrones y expectativas previsibles, que determinan:
• La resolución de problemas, el cumplimiento de metas el trato con los
clientes importantes, proveedores y otros grupos interesados.
44
• Las relaciones de los miembros entre sí.
• Las percepciones, ideas y sanciones de los miembros, acerca de las
soluciones aplicadas en el pasado a la resolución de diversos problemas.
• La medición de resultados.
• El establecimiento de premios y castigos.
2.5.1 Características de la cultura organizacional. Robbins (1996:10) menciona que las características que revelan la esencia de la
cultura de una organización son las siguientes:
• Autonomía individual: es el grado de responsabilidad, independencia y
oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en
organización.
• Estructura: son normas y reglas, así como la cantidad y tipo de supervisión
directa que utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado.
• Apoyo: es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
• Identidad: es el grado en que los miembros identifican con organización en
su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
• Retribución del desempeño: es el grado en que la empresa establece sus
sueldos y otorga prestaciones.
• Tolerancia del conflicto: es el grado de conflicto aceptable en las
relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser
honesto y franco ante las diferencias.
• Tolerancia del riesgo: es el grado en que se alienta al empleado para que
sea agresivo, innovador y tome riesgos.
45
2.5.2 Elementos que integran la cultura organizacional
Según Silva M (1997:14) la cultura presenta una estructura compleja y, para su
mejor comprensión, puede ser considerada teóricamente como sistema, de
manera que sus componentes se integran en los siguientes subsistemas:
1. Subsistema ideológico. Este subsistema se forma a partir de las
características personales de cada individuo.
• Historias y creencias. Son los acontecimientos importantes recordados a
través del tiempo, independientemente de la veracidad o falsedad de la
información. Las devociones o culto a deidades y la explicación de cómo
funcionan las cosas, forman parte de las creencias.
• Valores. Representan lo que es fundamental, como la libertad y el honor.
• Filosofía. Es la guía que determinan la conducta y los actos de los
individuos, que explica la forma en que los seres humanos percibimos la
vida.
• Lenguaje. Es el medio utilizado para trasmitir ideas, creencias y mociones
del grupo social, tales como palabras y símbolos. Aún cuando cada cultura
desarrolla su propio lenguaje, el lenguaje constituye una característica
personal de cada individuo.
2. Subsistema sociológico. Este subsistema se forma a partir de las
características de los grupos a los que pertenece cada individuo.
• Costumbres. Son conductas que se repiten en situaciones semejantes.
• Papel. Conjunto de acciones que debe desempeñar una persona en
función desocupación, sexo y categoría.
46
• Normas. Son patrones conductuales y opiniones obligatorias que la
sociedad impone como control; estas se van modificando conforme la
cultura va modificándose.
• Ritos. Son acciones definidas seguidas con cierto orden para llevar a cabo
actos o ceremonias.
3. Subsistema tecnológico. Son las condiciones físicas y mecánicas que
rodean una actividad para la obtención de un bien o servicio. Éstas
implican el ritmo de la actividad productiva y la automatización.
2.6 Comportamiento organizacional
Según Robbbins (1996:10) define al Comportamiento Organizacional (C.O.)
como el campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de
una organización.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio porque es un área
concreta de la experiencia con un cuerpo común de conocimientos. El
comportamiento organizacional estudia lo que son tres dimensiones del
comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Además,
el comportamiento organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca de
los individuos, grupos y el efecto de las estructuras sobre comportamiento, a fin
de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia.
Por lo tanto el comportamiento organizacional estudia lo que las personas tienden
a hacer en una organización así como la forma en que ese comportamiento
afecta el desempeño de su trabajo, puesto que el comportamiento organizacional
se ocupa específicamente de situaciones relacionadas que se refieren al empleo,
este enfatiza la relación que tiene con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la
rotación de personal, la productividad, el desempeño mano y la administración.
47
Capitulo 3. El Roble y los modelos de diagnóstico organizacional 3.1 Antecedentes históricos del restaurante el Roble
La idea de tener un restaurante surge desde que el ingeniero Rogelio Robles
Lugo estudiaba la carrera de Ingeniería Industrial en la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA)
en el Instituto Politécnico Nacional (IPN) , ya que ahí como estudiante comenzó a
entusiasmarse con la idea de tener una taquería, como la escuela era de tipo
interdisciplinaria se le impartían algunas materias de administración orientadas
hacia la creación de negocios, además de que se fomentaba a los estudiantes
a trabajar para uno mismo, a no ser empleados, sino dueños de pequeños
negocios con expectativas a que estos en un futuro crecieran, lo que lo llevo a él
a querer poner la taquería siendo un estudiante, lo cual no se pudo concretar por
el poco capital con el que contaba.
Posteriormente al terminar la carrera, siguió con la idea de tener un negocio
propio, ya que por causa de su trabajo frecuentaba mucho los restaurantes del
Distrito Federal, lo cual lo motivo a querer tener un restaurante propio que
estuviera construido de acuerdo a su gusto y estilo.
Cuando el Ingeniero Robles logra tener el capital suficiente decide comenzar la
búsqueda de un lugar apropiado donde pudiera construir su proyecto.
Él se decide por un terreno ubicado en Ciudad Nezahualcóyotl, por tres razones,
una por la cercanía del lugar donde él vivía, otra porque él vio que realmente no
existía un restaurante hecho y diseñado para ser eso un restaurante, sino que la
mayoría de los restaurantes que estaban operando en ese entonces eran casas
anteriormente u oficinas que se habían adaptado como restaurantes, y los demás
eran fonditas económicas o casetitas de comida informal, él ingeniero creía que
esa situación podía ser una ventaja para él ya que existía demasiada gente en
ese municipio que demandaba los servicios de alimentos en un lugar adecuado,
la mayoría de los restaurantes que frecuentaba la población de este municipio
eran los del Distrito Federal precisamente porque no existían establecimientos
48
que no fueran giros rojos y que pudieran entrar a consumir alimentos con sus
familias y la tercera razón por la que se decidió por ese lugar fue porque el
terreno se ubicaba en una de las principales avenidas de ciudad Nezahualcóyotl.
Cuando se compro el terreno se tuvo la necesidad de tirar una construcción que
existía, ya que anteriormente había un molino en el lugar; se contrato al
arquitecto Arturo Velásquez Corona el cual fue el encargado de la construcción y
diseño de la obra, el mismo arquitecto se encargo de hacer un estudio de campo
con lo cual presento tres proyectos de los cuales se eligió el que se adecuaba
más a los gustos del propietario.
La obra negra se inicio en 1995, con albañiles provenientes del Estado de México
(Toluca), con forme se iba avanzando en la construcción del proyecto
arquitectónico, se iban haciendo algunos pruebas en la decoración, y en el
mismo diseño.
Posteriormente de que se hicieron las modificaciones necesarias y terminado los
trabajos de ebanistería y herraría, se pidió un estudio que tuviera el presupuesto
y el diseño de los muebles, a tres compañías para poder amueblar el lugar, el
propietario opto por elegir la compañía de muebles rack, porque este ofrecía las
mejores condiciones de venta y entrega.
Después de amueblar se busco la vajilla que se utilizaría optando por la
compañía Santa Anita.
Antes de la apertura del establecimiento se decidió el nombre que se le daría a la
empresa, el dueño del restaurante eligió el nombre de el Roble ya que su
apellido es Robles lo único que hizo fue omitir la s, además de que el árbol es de
sus preferidos, por su forma y color.
Para la apertura del restaurante se encontró con una dificultad que fue la falta de
una licencia para el funcionamiento de este, ya que se requería tener una
licencia para Restaurante Bar de tipo familiar, dichas licencias no se estaban
otorgando en esa época debido al incremento de establecimientos de giro rojo.
49
La inauguración del restaurante fue el 3 de febrero del 2001, este comenzó
dando servicio sin la licencia con un permiso de tipo provisional, a la inauguración
asistieron funcionarios del municipio de ciudad Nezahualcóyotl a los cuales les
agrado el lugar por sus características.
Posteriormente el restaurante fue clausurado por la falta de la licencia a los tres
meses de funcionamiento, a partir de ese momento se comienzan a tramitar las
licencias y permisos correspondientes por lo que la re-apertura del lugar se da a
la semana, y desde entonces el lugar ha seguido en funcionamiento.
Figura 3.1 Logotipo de la empresa
Fuente: El restaurante el Roble (2008)
3.2 La empresa cambiante
La supervivencia de las empresas hoy en día depende de muchos factores los
cuales algunos son posibles de controlar y otros que simplemente la adaptación
es la que hará que la empresa crezca o desaparezca, es claro que el medio
ambiente externo es mucho más difícil de moldear o manejarlo, que tome el
rumbo preciso que requiere la empresa en ese momento, el estar preparados con
50
una organización en buen estado es fundamental para el éxito y la continuidad de
la vida de la empresa misma.
Para saber acerca del funcionamiento de nuestra organización se requiere el
hacer una valoración con profundidad, y para una valoración correcta de
cualquier organización es necesaria la investigación de todos los posibles
aspectos que la pudieran llegar a afectar como son los aspectos humanos,
productivos y financieros.
Muchas veces se le da una mayor importancia a los aspectos cuantitativos o a
los datos meramente numéricos ya que en estos se puede ver claramente si la
empresa obtiene las ganancias que se esperan, un aspecto fundamental para
nuestra empresa es el factor humano laboral, sin el cual no funcionaria la
organización; la toma de decisiones acertada hecha por el personal dentro de la
organización es fundamental para llevar a la empresa por el rumbo correcto , las
decisiones que se toman dentro de la organización son de suma importancia para
el crecimiento o decadencia de la organización, la interacción y colaboración de
todos los miembros de la organización debe de hacerse presente , ya que la
organización debe de verse como un sistema formado por individuos los cuales
deben de aprender de manera conjunta.
Bateman (2001:28) afirma que una organización que aprende, es una empresa
hábil para crear, adquirir y transferir conocimiento. Al modificar su
comportamiento, como un todo, la organización refleja sus conocimientos y
nuevas formas de aprender. Una organización que aprende requiere de la
participación de todos los empleados en la identificación y resolución de
problemas, lo que permite experimentar, mejorar e incrementar continuamente su
capacidad de ofrecer a sus clientes nuevos bienes y servicios. La organización
que aprende, alienta el desarrollo creativo, el razonamiento crítico, la
comunicación, las habilidades interpersonales y el dominio de técnicas de todos
sus miembros. La capacidad de crear, preveer y responder rápidamente a los
cambios demográficos y la demanda entre los clientes es su característica
distintiva.
51
La organización que aprende agrega valor a favor del cliente al responder
rápidamente a nuevas necesidades mediante el desarrollo de medios para
satisfacerlas y encuentran la manera de crear ventajas competitivas sustentables
en su empresa
En la industria restaurantera la adaptación es fundamental, así como el eficientar
constantemente el servicio, ya que la problemática que generalmente presenta
este sector es la falta y capacidad para administrar correctamente desde la
adquisición de la materia prima hasta la prestación del servicio como tal.
Por otro lado si no se tiene el conocimiento de la propia empresa será muy difícil
comprender la operación correcta que esta debe llevar, por lo tanto la
adaptación a los cambios será nula, ya que si no se pueden detectar los
problemas internos mucho menos se reconocerán los agentes externos que
puedan poner en peligro a la organización.
Como Rodríguez D (2006:36-37) sostuvo que el estudio de las organizaciones
nos remite al interés científico por el análisis organizacional: las organizaciones
constituyen parte fundamental de la vida humana Luhmann en 1984 las
considera uno de los tres tipos de sistema social; según Etzioni en 1965, son el
fenómeno característico de la sociedad moderna; finalmente, constituyen el
instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de
planificación de las sociedades , y de ahí que haya un profundo interés en los
círculos científicos por conocer sus procesos y sus características.
Pero, adicionalmente a este interés científico, el diagnóstico organizacional
encuentra otra fuente de interés, todas las organizaciones necesitan conocer su
situación, ya que la organización se encuentra inserta en un medio en que hay
otras organizaciones, en que ocurren procesos que lo obligan a adaptarse, en
que se adoptan decisiones en el medio que podrán afectarla., la organización
está entonces sometida al cambio constante derivado de sus procesos de
adaptación a las modificaciones del entorno, incluido el cambio interno.
52
La importancia de saber en qué situación se encuentran las empresas es
fundamental para la toma de decisiones acertadas, las cuales lleven a la misma a
su crecimiento para alcanzar y cumplir sus metas y objetivos.
El fin de una organización es el crecer con todos los empleados, además de
mejorar el rendimiento ya que esto no solo trae consigo la estabilidad financiera
de la empresa sino que a su vez se logra la seguridad de los empelados,
adquiriendo una ventaja competitiva sobre otros restaurantes.
Gómez (2000:191) explica que la organización es un proceso encaminado a
obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeación.
Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola,
para lograr un propósito común.
La organización es un producto humano y como tal, nunca será perfecta, pero sí
perfectible, es decir, susceptible a perfeccionarse.
Toda organización debe estar encaminada a un fin, organizar por organizar no
tiene sentido, la palabra organización proviene del griego organon que significa
instrumento. De hecho la organización nos da idea de instrumento.
Para la buena marcha de cualquier tipo de organización, se requiere de la ayuda
de diversas herramientas las cuales se acomoden a las necesidades o
situaciones específicas dentro y fuera de la organización, que permitan a esta
adaptarse al ambiente interno dentro de la empresa y al externo el cual es el más
difícil y sobre el que no se tiene ningún control.
Gómez (2000:6) considera que los cambios en los cuales operan las empresas
son de tipo ambientales, los más importantes son los siguientes:
• Cambios tecnológicos.
• Cambios políticos y gubernamentales
• Cambios en el grave carácter de la competencia
53
• Cambios en las actitudes o normas sociales
• Cambios en la actividad económica.”
Para llevar a cabo el cambio y perfeccionamiento de los procesos en una
empresa es necesario hacer del uso de herramientas precisas que se adapten a
las características y condiciones actuales que vive la empresa como lo son los
modelos de diagnostico organizacional, ya que el diagnostico implica la revisión
exhaustiva de diferentes factores como:
• Análisis externo (posición del mercado, actualización de la competencia,
evolución tecnológica, mercado de trabajo, situación política, factores
socio-culturales, sistemas de valores).
• Análisis interno (medios materiales, medios humanos, medios financieros,
conocimientos técnicos, estrategias, políticas, organización, si existen
métodos de gestión, sistemas de control).
3.3 Concepto de diagnóstico organizacional La definición de diagnóstico organizacional según Silva M (2003:46) es el proceso
de evaluación y medición de efectividad de una organización, desde sus
perspectivas sistémicas (elementos interdependientes que funcionan en relación
mutua con el contexto de un entorno con el que se tienen transacciones
regulares).
Estoy de acuerdo con el tipo de definición que da esta autora ya que el
diagnóstico organizacional implica una evaluación minuciosa en toda la empresa,
donde se tienen que analizar ciertos factores para saber exactamente de dónde
viene el problema y por qué razón este se presenta, esto sirve para encontrar un
proceso o una alternativa adecuado que pueda ir reduciendo y eliminando la
afección.
Otra definición de diagnóstico se extrajo de la página de internet mi espacio
(pagina consultada el 23 de marzo del 2009) donde se define al diagnóstico
54
organizacional como un proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar los segundos, en
donde se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna
y externa de una organización en todos sus niveles y también en las
producciones comunicacionales de la organización tales como historietas ,
metáforas , símbolos , artefactos y comentarios que la gente de la organización
hace en sus conversaciones diarias.
Esta definición es importante ya que al igual que la otra enfocan al diagnóstico
organizacional como un proceso de búsqueda de algún problema y su solución o
para encontrar áreas de oportunidades y su mejor manera para aprovecharlas,
además de que en esta se resalta que el diagnostico organizacional es un
proceso analítico, lo cual es muy importante recalcar ya que la realización de este
implica una serie de pasos:
• Se tiene el problema o la realidad de la empresa o situación.
• Se utiliza un diseño de investigación
• Se aplica una técnica para la obtención de la información
• Se aplica el método aplicados a la muestra que se analiza.
• Se realiza el análisis de los resultados.
• Se realiza la conclusión.
Una definición mas es la de Rodríguez D (2006:37) afirma que el diagnóstico
organizacional constituye una descripción y una explicación hecha por el
observador, del operar de una organización determinada.
El diagnóstico de una organización debe de cumplir con los criterios de validación
de las explicaciones científicas.
55
Figura 3.3 Proceso de diagnóstico organizacional
Fuente: Elaboración propia.
Todas las definiciones puestas con anterioridad hacen referencia a que el
diagnóstico es un proceso metódico, está claro que el observador o el que esta
diagnosticando a la empresa debe de ser lo más objetivo posible ya que no debe
de alterar los resultados, ni dejarse llevar por las opiniones de las personas que
laboren en la empresa o estén dentro de la situación a analizar.
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO OPORTUNIDAD
FORTALEZAS
AMENAZA
DEBILIDADES
56
3.3.1 Etapas del diagnóstico organizacional Según la página de Internet “mi espacio” (página consultada el 23 de marzo del
2009) se puede dividir el diagnostico organizacional en tres etapas principales:
Tabla 7. Etapas del diagnóstico organizacional
ETAPA 1
GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
ETAPA 2
ORGANIZACIÓN DE INFORMACIÓN
ETAPA 3
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INFORMACIÓN
Forma de recolección de la
información.
Metodología utilizada para
recopilar la información.
Frecuencia de la recopilación de
la información.
Diseño de procedimientos para el
proceso de la información.
Almacenamiento de datos.
Ordenamiento de la información
Se examinan los elementos básicos de la
información para resolver las cuestiones
planteadas al inicio de la investigación
Fuente: Mi espacio (2009)
3.3.2 Fases del diagnóstico organizacional Dentro de lo que es el diagnóstico organizacional el desarrollo de este implica
una serie de fases las cuales ayudan a tener un conocimiento preciso de lo que
se desea saber como: el estado actual de la organización, el tipo de liderazgo
que existe, los objetivos de la empresa, el ambiente interno, los procesos, etc.
Jean Pierre (2001:18) sugiere que la empresa pasa por distintas fases para los
diagnósticos organizacionales son las siguientes:
57
1.-Vocación de la empresa. Reformulación eventual.
2.-Finalidades y tendencias de los directivos. Expresión de alternativas y
tendencias y definición de la política en general.
3.-Objetivo cualitativo y cuantitativo. Clasificación de objetivos que se quieren
obtener: financieros, comerciales, técnicos, sociales, etc.
4.-Análisis del entorno. Análisis externo, mercado, clientes, competencia,
proveedores, formas de financiación, situación del entorno socio-cultural
5.-Análisis del potencial interno. Medios materiales y humanos, conocimientos
técnicos, recursos financieros, comportamiento de los agentes.
6.-Explicación de los resultados obtenidos. En función del contexto externo y del
potencial interno: análisis de interacciones.
7.-Medidas aisladas y planes futuros. Análisis de las necesidades y capacidades
reales de la empresa, proyección de futuras tendencias.
8.-Planificación de la estrategia. Definición, según las posibles opciones, de una
estrategia bien de tipo global o por actividades que tengan en cuenta siempre los
objetivos previamente determinados.
9.-Evaluación y simulación de estrategias. Utilización de modelos de simulación,
sobre todo de tipo financiero, para conocer sus posibles resultados.
10.-Elección de la estrategia adecuada. A partir de criterios y preferencias de
directivos, se decide la estrategia empresarial más idónea.
11.-Planificación operativa. Especificación de las acciones que se llevarán a
cabo: objetivos sectoriales, medios necesarios, presupuesto, etc.
58
12. -Supervisión de la gestión. Organización de sistemas, elección de
indicadores, procedimientos para analizar posibles desviaciones y medidas
correctoras.
Es importante conocer los diferentes modelos de diagnostico que existen, para
saber cuál es el más adecuado para la presente y futuras investigaciones que se
deseen desarrollar, en base a las necesidades de empresa o el tipo de situación
en la que se encuentre, ya que ningún modelo es mejor que otro, solo que de
acuerdo a la problemática se elige el usar uno o la combinación de varios.
3.3.3 Metodología del diagnóstico organizacional
Según Rodríguez (2006:144) existe una metodología para el diagnóstico de la
cultura organizacional la cual lleva una serie de pasos como:
• El contacto inicial donde se determina la necesidad del diagnostico, debido
a la solicitud de algún mando superior de la empresa o por el hecho de que
se presenten problemas o se desee mejorar algo en la organización.
• Se debe de hacer el examen de los artefactos culturales. En esta parte se
estudian los escritos de la organización como: organigramas,
declaraciones públicas, diarios y revistas internos, decálogos, documentos
de seguridad industrial , historias oficiales, propaganda, publicidad interna
y externa, credo, eslogan, bases para otorgar premios, fechas
memorables, fechas de reuniones, etc.
• Realización de entrevistas a informantes calificados que debe de estar
previamente semiestructurada y dirigirse a la reconstitución de la historia
de la organización, sus principales momentos e hitos.
Además de que se debe de dirigir las preguntas acerca de los valores,
creencias, normas y otras premisas.
59
• Entrevistas grupales para obtener información adicional y complementaria.
• Discusión de la información por parte de la parte que hace el diagnostico y
la empresa.
• Determinación de la hipótesis de los principales ítems culturales.
• Análisis grupal de textos. Aquí se trata de recolectar los principales textos
que puedan probar las hipótesis, resulta aconsejable adecuarlos.
• Presentación de resultados preliminares ante la alta dirección.
• Elaboración de los cuestionarios.
• Recopilación de antecedentes. Es recoger los antecedentes mediante la
aplicación de los cuestionarios.
• Elaboración de seminarios de diagnostico.
• Elaboración del informe final.
3.4 Modelo de contingencias
El modelo de análisis más conocido el fue elaborado por Lawrence y Lorsch
descrito en el libro de Rodríguez (2006:56) se menciona que los autores de este
modelo se sustenta en la teoría de contingencias.
Esta teoría es una de las variantes de la aplicación organizacional, la cual se hizo
a finales de la década de los 70 provenían de algunos conceptos y relaciones de
la teoría cibernética y de la teoría General de sistemas.
La teoría General de sistemas expone el concepto de sistema abierto, el cual
puede ser afectado si una de las partes del sistema es afectada y la teoría de la
cibernética con la ley de variedad requerida la cual explica que las relaciones
entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia de las
complejidades que existe entre ambos, la cual afirma que mientras más complejo
sea el sistema este deberá relacionarse con un ambiente más complejo.
Los límites que la organización tiene con el ambiente y la forma en que se
adapta para relacionarse con las distintas condiciones de él, es de suma
importancia ya que la organización lleva a cabo muchas interrelaciones dentro de
60
la propia empresa, además que en el entorno externo se llevan a cabo un número
igual de grande de interrelaciones, y el que exista este gran número de
interrelaciones hace que diversos individuos que pertenecen a diferentes grupos
dentro de la propia organización tengan diferentes características ,por la
interacción tan diversa que tienen con el ambiente, lo que da la llamada
diferenciación.
Stoner (1996:351) afirma que la diferenciación son las diferencias de actitudes y
estilos para trabajar que surgen en forma natural entre los miembros de
diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinación de las
actividades de la organización.
Las empresas deben de adaptarse y tener una especie de cohesión o en pocas
palabras debe de existir una especie de unión o mejor conocida integración. A
través de la integración la empresa busca que los subsistemas diferentes
colaboren armoniosamente entre sí, tomando en cuenta que las empresas que
estén desarrollándose en un ambiente con una mayor complejidad deberán
volverse también ellas mismas más complejas.
Stoner (1996:353) afirma que la integración es un término usado en lugar de
coordinación, para designar la medida en que los miembros de los diversos
departamentos trabajan juntos de forma unida.
Del libro de Rodríguez (2006:56) se menciona que los autores Lawrence y Lorsh
decían que los miembros de la organización forman parte del entorno de la
misma, por lo tanto una organización que se encuentre ubicada en cierto entorno
el análisis determinará las formas organizacionales para esta, la planificación de
las actividades las relaciones de la empresa, la división del trabajo, el tipo de
miembro o de la organización, las condiciones del entorno, etc.
61
Estos autores identificaron cuatro tipos de diferenciación:
• Las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia
perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de
perseguirlas.
• Las personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del
tiempo diferente.
• Estilos interpersonales donde influye en la percepción del tiempo.
• La formalidad de los departamentos puede ser diferente.
3.5 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco El modelo de Mintzberg descrito en el libro de Rodríguez (2006:53) elaboró un
modelo parecido al de Laurence y Lorsch donde se enfoca principalmente en que
cualquier tipo de actividad humana organizada , necesariamente deberá de existir
una división del trabajo y una coordinación entre las tareas para que se realice
una actividad en equipo o colectiva.
James Stoner afirma (1996:347) que la división del trabajo es descomponer una
tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en
general.
Si no existe en lo que se llama coordinación las personas podrían llegar a perder
de vista cuál es su papel dentro de la organización quizá tratando de perseguir
los intereses propios de su área de trabajo sin tomar en cuenta a la empresa en
general.
James Stoner afirma (1996:351) que la coordinación es un proceso que consiste
en integrar las actividades de los departamentos independientes a efecto de
perseguir las metas del organización con eficacia.
62
Del libro de Rodríguez (2006:53) Mintzberg menciona que la organización se
puede dividir en cinco partes:
1. La cumbre estratégica donde se localiza la alta gerencia.
2. La línea media donde se encuentran los gerentes.
3. El núcleo operativo, como su nombre lo indica son los que ejecutan el
trabajo.
4. La estructura técnica o tecno- estructura está formada por la línea de staff
los cuales son unos expertos especializados en ciertos temas.
5. El staff de apoyo conformado por todas las unidades que ofrecen servicios
indirectos al resto de la organización como: el servicio de cafetería,
asesoría legal, etc.
Dentro de la organización existen ciertos mecanismos coordinadores como la
propia coordinación del trabajo que se basa en la comunicación informal así como
la supervisión directa por parte de algunos superiores al mismo subordinado, la
estandarización de algunos procesos de trabajo, la estandarización de los
productos, etc.
Mintzberg afirma en el libro de Rodríguez (2006:55) que existen cinco modelos
organizacionales de acuerdo a las necesidades internas y el ambiente externo de
la organización.
63
Figura 3.5 Proceso de Mitzberg
Fuente: Elaboración propia
3.6 Modelo de Hax y Majluf
Los autores de este modelo afirman que no existe una mejor forma de
organización válida para todas las circunstancias. La organización debe ser
diseñada para obtener en la mejor forma posible de sus objetivos estratégicos ,
ya que si estos no se alcanzan significa que dentro de la empresa algo no
funciona, y como los autores dicen no existe una sola forma de organización ya
que cada situación que afecte a las empresas será diferente y, en ese sentido la
Estructura simple
Burocracia mecánica
Burocracia profesional
Forma divisional
Adhocracia
Existencia de una supervisión directa, además de que la parte más importante es la llamada cumbre estratégica.
Se encuentra la estandarización como base en el proceso de trabajo, teniendo un rol central la tecno estructura o estructura técnica.
Se basa en la estandarización de con conocimientos y destrezas del trabajador, teniendo como la parte más importante el núcleo operativo.
Se basa en la estandarización de productos, teniendo como la parte clave en la línea media.
Se basa en el ajuste mutuo, la parte clave es el estar de apoyo.
64
estructura de la organización debe de estar acorde con la estrategia que la
empresa, la estructura se hace de acuerdo a lo que la estrategia este necesitando
de la propia organización, tomando en cuenta los aspectos culturales, normativos
y valóricos de la propia organización.
Las organizaciones son una combinación de muchas estructuras
organizacionales, presentando una forma dominante de alguna de ellas.
Figura 3.6 Diseño de un organización de Hax y Majluf
1. 2. 3.
Fuente: Rodríguez (2006)
3.7 Un modelo de diagnóstico adecuado para el Roble
Los modelos de diagnóstico organizacional son herramientas útiles para la mejora
y cambio de situación en la empresa, además de una ayuda para la detección de
los factores que causan ciertas circunstancias desfavorables para la misma.
Definir una estructura organizacional básica, ya que el orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.
Describir detalladamente la estructura organizacional con todos los detalles operacionales específicos.
Dar un balance a la estructura organizacional y a los procesos de gestión que se contemplan: la planificación, control de gestión, comunicación, información y los sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas.
65
Darío (2006:48) afirma en su libro de Diagnóstico Organizacional que “un
modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del
funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción de tal manera que
en él se dejen fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de la
organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un
valor ordenador, imperativo, del funcionamiento organizacional.
Los modelos de diagnóstico organizacional ayudan a la organización ya que
muchos de ellos dan las guías para la selección de variables específicas para el
objeto de estudio, además de que se ve a la organización de una manera
sistémica ya que estos modelos son selectivos en el sentido de que no son
consideradas todas las variables del funcionamiento de una organización, sino
solo las relevantes, además de constituir un parámetro del funcionamiento
eficiente de la organización y por medio de la ayuda de ellos se puede detectar el
mal funcionamiento o las fallas que existen.
En el libro de Rodríguez (2006:56) se menciona que los autores Hax y Majluf
plantean en su modelo de diagnóstico que si se desea diseñar una organización
será conveniente definir una estructura organizacional básica la cual represente
la división principal de los negocios en que se encuentra la organización, ya que
esto revela las prioridades de los ejecutivos a las actividades centrales de la
organización, también se deberá definir de manera detallada la estructura
organizacional ya que se trata de revestir la estructura organizacional básica con
todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización y por
último se deberá de completar el diseño organizacional con la especificación de
un cierto balance de la estructura organizacional y los procesos de gestión que la
acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los
sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.
En virtud de los conceptos anteriores acerca de la importancia de conocer a la
organización a través de un diagnóstico efectivo, podemos decir que la
organización debe de verse como un sistema formado por varias partes, las
cuales si una funciona de manera deficiente afectara a las demás, por otra parte
66
esta no solo se ve afectada por los procesos internos, sino que un ambiente en
el exterior afectará de manera directa e influyente.
La organización también se ve como un sistema de seres humanos
interdependientes, en consecuencia, las personas han sido consideradas como
uno de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos, el comportamiento
de los miembros de una organización afecta de modo muy claro su estructura y
funcionamiento, así como los principios sobre los cuales puede ser administrada.
Como menciona Senge (2005:15-16) en su libro la Quinta Disciplina, los negocios
y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por
tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en
exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil
ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos
instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué
nuestros problemas más profundos nunca se resuelven.
Existen ciertas teorías que resultan de suma importancia mencionar para el
desarrollo y fundamento de esta investigación, ya que estas explican la evolución
de las organizaciones en cuanto a las relaciones humanas, el medio ambiente y
los cambios tecnológicos así como la relación sistémica de todos estos
elementos.
67
Tabla 8. Teorías organizacionales para el Roble
TEORÍA ENFOQUE
• Teoría de las relaciones humanas.
• Teoría del comportamiento
• Teoría del desarrollo organizacional.
• Teoría de sistemas
• Organización informal.
• Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.
• Estilos de administración.
• Teoría de las decisiones.
• Integración de los objetivos organizacionales e individuales.
• Cambio organizacional
• Enfoque de sistema abierto.
Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato (2000)
Idalberto (2000: 117-773) en su libro de Introducción a la teoría general de la
administración expone las siguientes teorías: Teoría de las relaciones humanas,
teoría del comportamiento, teoría del desarrollo organizacional, teoría de
sistemas.
Teoría de las relaciones humanas. Denominada escuela humanística de la
administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgen los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
• Las conclusiones iníciales el experimento de Hawthorne introduce nuevas
variables en el que ha enriquecido diccionario de administración: la
integración social y el comportamiento social de los trabajadores, la
necesidades psicológicas y sociales y la tensión de nuevas formas de
recompensa y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales
y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones
68
humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos
emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la
importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los
desempeñan y las ejecutan respectivamente.
• La organización industrial está conformada por una organización técnica
(instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas,
etc) y una organización humana (organización social). La organización
humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los
cuales evalúo el ambiente que vive, las circunstancias que lo rodean, de
acuerdo con las vivencias anteriores fruto de sus interacciones humanas
durante la vida la organización humana forman la organización social de la
fábrica.
• La organización técnica y la organización humana, la organización formal e
informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: se modifica
uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además se
considera que eso subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la
cual una modificación en alguna de sus partes provocó una reacción en las
demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de
presentarse la modificación.
Teoría del comportamiento en la administración. La teoría comportamiento o
teoría behaviorista de la administración significó una nueva dirección y nuevo
enfoque de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del
comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y descriptivas de las
teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la
burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis
permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teoría del comportamiento la administración tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon,,Chester Barnard, Douglas Mc Gregor, Rensis Linkert y
Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el
campo de la motivación humana, se desatacan Abraham Maslow, Frederick
Herzberg y David McClelland.
69
• Uno de los temas predilectos de esta teoría son los estilos de
administración Mc Gregor traza dos extremos: la teoría x y la y, mientras
Likert propone cuatro sistemas organizacionales que van desde el sistema
autoritario explotador hasta un sistema participativo grupal, eminentemente
democrático.
• Otro aspecto importante de la teoría del comportamiento es el proceso de
decisión. Todo individuo es un agente decisorio que se basa en la
información que recibe de su ambiente, la procesa de acuerdo a sus
convicciones y adoptar actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las
circunstancias. En este sentido, la organización es vista como sistema de
decisiones en el que todos se comportan racionalmente, según un
conjunto de informaciones que obtienen el ambiente. Para que los
participantes tomen decisiones consecuentes con las de la organización,
ésta se vale de una serie de artificios que orientan las decisiones.
• La idea de un agente decisorio, dentro de una racionalidad limitada por la
escasez de información que puede obtener y procesar, conduce al
concepto hombre administrativo, que sólo busca soluciones satisfactorias y
no soluciones óptimas.
• En las organizaciones existen conflictos entre los objetivos individuales y
los objetivos organizacionales. A medida que las organizaciones presionan
para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción de
sus objetivos personales y viceversa.
• El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y
dinámica de las organizaciones, y de cómo se comportan los grupos y los
individuos dentro de ellas es una ciencia interdisciplinaria y casi
independiente. Como la organización es un sistema cooperativo racional,
sólo puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen
coordinar sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que individualmente
70
jamás conseguirían. Por esta razón, la organización se caracteriza por la
división racional de trabajo y jerarquía. Así como la organización tiene
expectativas respecto de las aptitudes, talentos y potencial de desarrollo
de sus miembros, éstos también tienen expectativas en torno a ella.
Teoría del desarrollo organizacional. El movimiento del desarrollo
organizacional surge a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un
autor único, sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la
organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades. En sentido estricto, el D.O. es un desdoblamiento
práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico.
Los principales exponentes de la teoría del desarrollo organizacional son algunos
behavioristas en transición hacia la teoría situacional.
Los diversos modelos de D.O. consideran básicamente cuatro variables:
• El ambiente, que se centra en aspectos como turbulencia ambiental, auge al
conocimiento, la tecnología y las comunicaciones, el impacto de esos cambios
sobre las instituciones y los valores sociales, etc.
• La organización, que tome en cuenta el impacto de la turbulencia ambiental y
las características necesarias del dinamismo y flexibilidad organizacional para
sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas y en donde los
productos tienen vida más corta , etc.
• El grupo social, que considera aspectos de liderazgo, comunicación,
relaciones interpersonales, conflictos, etc.
• El individuo, que destaca las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.
71
El desarrollo organizacional presenta un concepto dinámico de organización,
cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de supuestos bastante
avanzados, el proceso de D.O. consta de tres etapas: recolección de datos,
diagnóstico organizacional e intervención.
Teoría de sistemas. La teoría General de sistemas surgió con los trabajos del
biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La teoría
General de sistemas no busca solucionar problemas ni proponer soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la
teoría General de sistemas son:
• Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias
naturales y sociales.
• Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
• Dicha teoría de los sistemas pueden ser una manera más amplia los
campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias
sociales.
• Esta teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.
• Esto puede llevarnos a una integración en la administración científica.
La teoría General de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en términos de sus elementos
separados la comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teoría General de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:
• Los sistemas existen dentro del los sistemas.
• Los sistemas son abiertos.
• Las funciones del sistema dependen de su estructura.
72
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlas, de acuerdo con ciertas características básicas.
• En cuanto su constitución los sistemas pueden ser físicos o abstractos.
• En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.
73
Capitulo 4. Aplicación de la herramienta FODA y SERVQUAL 4.1 Conceptualización del FODA
Esta es una herramienta la cual nos da un panorama de cómo está la situación
interna y externa de las empresas, gracias a ella se pueden realizar acciones o
estrategias de manera específica, además de que se puede visualizar mejor los
panoramas, este tipo de herramienta ayuda a la organización para tener un
ventaja competitiva ya que se toma en cuenta al mercado y la competencia
actual. Es de gran ayuda para tener una adaptación mejor al medio ambiente.
4.2 Determinación de los grupos de interés Según Leonard D (2005,126) afirman que existen diversos grupos que no son
miembros formales de la organización pero que consideran que poseen una
inversión en ella.
Estos grupos se denominan grupos de interés y el único requisito para ser uno de
ellos es el sentido de involucramiento.
Además de los gerentes y otros empleados, entre los grupos interés comunes a
las empresas se incluyen la junta directiva, los sindicatos, las entidades
gubernamentales locales y estatales, la comunidad cercana y, en efecto cualquier
elemento que considere que recibirá el impacto de un cambio significativo en la
organización.
Es importante conocer los grupos de interés del Roble como primer paso antes
de la realización de la FODA. Con las definiciones anteriores se determinaron
los grupos de interés para el Roble.
74
Figura 4.2 Grupos de interés del Roble
Fuente: Elaboración propia
4.3 Determinación de los artefactos culturales del Roble
Por medio de la ayuda del siguiente cuadro se recopilo información acerca del
tipo de artefactos culturales que existen en la empresa el Roble , como los tipos
de escritos que se encuentran en el lugar, el tipo de organigrama maneja,
declaraciones publicadas, si se cuenta con algún decálogo o mandamientos
organizacionales dentro de la empresa, también se puede ver si existen ciertos
documentos de seguridad industrial, si se tiene por escrito la historia de la
organización , si manejan algún tipo de publicidad, si existe algún tipo de fecha
específica en el cual se celebre algo especial del restaurante, etc.
EL ROBLE MUNICIPIO CLIENTES
EMPLEADOS GERENTE PROVEEDORES
COMPETENCIA VECINOS IMPUESTOS.
75
Tabla 9. Artefactos existentes en el Roble
ARTEFACTO CULTURAL
EXISTE FISICAMENTE
NO EXISTE FISICAMENTE
Organigrama
Declaraciones
Públicas
Diarios
Decagolos
Documentos de
Seguridad Industrial
Historiales
Oficiales
Propaganda
Publicación de bases
para otorgar premios
Fuente: Elaboración propia
Las formas existentes en el Roble de delegación de mando, en este caso
predomina el sistema de organización de tipo departamental, ya que cada quien
tiene a su cargo un área específica además de que se cuenta con un superior de
todos los jefes que es el gerente general que a su vez recibe órdenes del director
general.
Se puede observar que no existen decágolos, diarios, declaraciones públicas que
el trabajador puede ver físicamente por lo cual la empresa no cuenta con una
imagen interna corporativa para los empleados.
En cuanto a lo que se refiere a los documentos de seguridad industrial, las
bases para otorgar premios no existen de manera escrita, lo cual hace pensar
76
que no se tiene un de valoración importante hacia el trabajo, al ser humano, a la
familia a la realización de ciertas tareas.
Se requiere saber de los artefactos culturales, ya que por medio de ellas se ven
los aspectos formales u oficiales, además de que éstos son el reflejo de los la
empresa maneja en cuanto a lo que son su imagen, valores, normas que son
puestos a la vista de los trabajadores, cabe mencionar que estos documentos son
importantes ya que no sólo son un reflejo de lo antes ya mencionado sino que
estos artefactos crean una pertenencia del trabajador con la organización.
4.4 Determinación de los elementos del ambiente interno y externo Para el análisis de los elementos de la matriz FODA para este caso, se tomaron
en cuenta los elementos que en este momento se consideran como
oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, ya que en un futuro lo que hoy
consideramos como amenaza podría ya no serla y convertirse en una
oportunidad, ya que hay factores que con el paso del tiempo cambian y sobre
todo debemos de tener cuidado con los externos que es el ambiente que puede
cambiar de una manera drástica de un día para otro.
4.4.1 Determinación de los factores externos
4.4.1.1 Determinación de las oportunidades del Roble
Oportunidades. Joaquín Rodríguez (2005:143) afirma que son aquellas
situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían
favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
77
Tabla 10. Aspectos tecnológicos
• Desarrollo de nuevas estufas y hornos.
• Desarrollo de alimentos sustitutos más baratos.
• Nuevas formas de presentación de los alimentos.
• Utilización de seguridad (ADT).
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11. Otros aspectos de acuerdo a las oportunidades
• Adquisición fácil de la materia prima.
• Creación de la Universidad La Salle en el Bordo de Xochiaca.
• Sus clientes frecuentes son del personal del municipio.
Fuente: Elaboración propia
4.4.1.2 Determinación de las amenazas Amenazas. Joaquín Rodríguez (2005:143) afirma que son aquellas situaciones
que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar
negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.
78
Tabla 12. Aspectos económicos a nivel general del país
• Cetes a 28 días 7.44% (1 de junio 2008)
• Cotización del dólar.
• Cotización interbancaria (Fuente: Banco Nacional de México)
/Compra $10.33
/Venta $10.34
• Al público (Fuente: Banco Nacional de México)
/Compra $10.12
/Venta $ 10.42
Fuente: Elaboración propia
Con los indicadores económicos se observa:
• Que el crédito es caro en este momento.
• Se presenta poca demanda en el restaurante por factores de incremento
en precios.
• Los precios de los productos importados son más caros en centros de auto
servicio, por lo tanto la materia prima para el restaurante como enlatados y
aceites, entre otros resultan más caros.
• La gerencia del restaurante no se interesa por pedir algún crédito, cabe
señalar que si esta lo pidiera los intereses serían elevados.
• El restaurante presenta poca demanda debido al incremento de precios en
los productos, por la recesión en el país.
79
Tabla 13. Aspectos tecnológicos
• Nuevos productos enlatados en el mercado
• Desarrollo de comida instantánea.
• El encarecimiento de los alimentos debido al uso de los biocombustibles( arroz)
Fuente: Elaboración propia
Tabla 14. Aspectos de promoción comercial
• Promoción masiva de grandes cadenas restauranteras ( vips, sanborns)
• Promoción de restaurantes cercanos a través de volantes.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15. Otros aspectos de acuerdo a las amenazas
• Falta de m.o preparada que quiera trabajar en la zona
• Crecimiento de la inseguridad en el país.
• Apertura masiva de franquicias.
• Proliferación de establecimientos informales de comida.
Fuente: Elaboración propia
80
4.4.2 Factores internos 4.4.2.1 Determinación de las fortalezas
Fortalezas .Rodríguez (2005:143) afirma que son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Tabla 16. Fortalezas del Roble
• Se cuenta con la infraestructura adecuada.
• Se encuentra localizada en una de las principales avenidas de Nezahualcóyotl.
• Cuenta con un salón para eventos además de la sección de restaurante.
• Usa bebidas de marca reconocida.
• Utilización de materia prima de calidad en la elaboración de los productos.
• El sabor de los platillos le agrada a los clientes.
Fuente: Elaboración propia
4.4.2.2 Determinación de las debilidades Debilidades. Joaquín Rodríguez (2005:143) afirma que son aquellas
características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro
de los objetivos organizacionales.
81
Tabla 17. Aspectos económicos factores internos
• Ganancias nulas
• Mala presupuestación de los precios.
• Inestabilidad financiera en el restaurante.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18. Aspectos de personal
• Se carece de especialización en cuanto a personal.
• Rotación de personal.
• Abandono del trabajo por parte de los empleados
• Falta de formalidad por parte del gerente.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 19. Proveedores y otros factores
• No se cuenta con proveedores fijos
• Falta de control del inventario de materia prima.
• Falta de un software para ventas.
• Falta de estacionamiento.
Fuente: Elaboración propia
82
4.5 Aplicación de la matriz FODA
A continuación se aplica la matriz FODA, por la cual se elaboraron dos tablas de
comparación con datos que se habían sacado con anterioridad del análisis de los
factores por separado, en la primera tabla se vaciaron todas las fortalezas y
debilidades para poder compararlas y en la segunda tabla se vaciaron todas las
oportunidades y amenazas.
Tabla 20. Comparación fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Se cuenta con la infraestructura
adecuada. • Se encuentra localizada en una
de las principales avenidas de Nezahualcóyotl.
• Cuenta con un salón para eventos además de la sección de restaurante.
• Usa bebidas de marca reconocida. • Utilización de materia prima de
calidad en la elaboración de los productos.
• Cuenta con un servicio adecuado. • El sabor de los platillos le agrada a
los clientes
• Ganancias nulas • Mala presupuestación de los precios. • Inestabilidad financiera. • Se carece de especialización en
cuanto a personal. • Rotación de personal. • Abandono del trabajo por parte de los
empleados • Falta de formalidad por parte del
gerente. • No se cuenta con proveedores • Falta de inventario de materia prima
formal. • Falta de un software para ventas. • Falta de estacionamiento.
Fuente: Elaboración propia
83
Tabla 21. Comparación oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Desarrollo de nuevas estufas y
hornos. • Desarrollo de alimentos sustitutos
más baratos. • Nuevas formas de presentación de
los alimentos. • Utilización de seguridad (ADT). • Adquisición fácil de la materia
prima. • Creación de la Universidad La
Salle en el Bordo. • Sus clientes frecuentes son
personal del municipio.
• Nuevos productos enlatados en el
mercado • Desarrollo de comida instantánea. • Impuestos sobre los depósitos
bancarios. • Promoción masiva de grandes cadenas
restauranteras ( vips, sanborns) • Promoción de restaurantes cercanos a
través de volantes. • Falta de personal. • Crecimiento de la inseguridad en el
país. • Apertura masiva de franquicias. • Proliferación de establecimientos
informales de comida. • Encarecimiento de los alimentos por el
uso de biocombustibles. Inestabilidad de los mercados.
Fuente: Elaboración propia
4.6 Determinación de estrategias para la FODA
Existen cuatro tipos de estrategias combinando las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que a continuación se ilustran a continuación las cuales
son necesarias su elaboración después de la comparación.
Tabla 22. Cuadro de estrategias
Estrategia para maximizar tanto las Fortalezas como las Oportunidades.
FO
(Maxi-Maxi)
Estrategia para minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para minimizar tanto las Amenazas como las Debilidades.
DA (Mini-Mini)
Fuente: Elaboración propia
84
Tabla 23. Elaboración de estrategias mini-max
FO (Maxi-Maxi)
DO (Mini-Maxi)
Diseñar una campaña de publicidad(volantes, tarjetas con promociones, letreros publicitarios) de acuerdo a los recursos con los que contamos , describiendo lo que realmente ofrece el restaurante en cuanto a platillos y servicios , dirigido hacia la zona del Bordo de Xochiaca y aledañas al restaurante.
• Crear un sistema de inventario mas
seguro. • Definir el tipo de perfil que se requiere
para las contrataciones del personal de manera específica.
• Hacer uso de algún método de valuación de desempeño.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 24. Elaboración de estrategias maxi-mini
FA (Maxi-Mini)
DA (Mini-Mini)
Aplicar un benchmarking competitivo para estar informados de la competencia en cuanto a servicios, productos y procesos para realizar estrategias en base a lo que le convenga al lugar.
Adaptar el menú de acuerdo al precio
de los productos en el mercado.
• Crear promociones especiales para los clientes frecuentes.
• Adquisición de tecnología a crédito (software, equipo nuevo, etc)
Fuente: Elaboración propia
85
4.7 Conceptualización del instrumento SERVQUAL Según la página de internet Alteco consultores (consultada el 20 de junio del
2008) el SERVQUAL es un instrumento en forma de cuestionario cuyo propósito
es evaluar la calidad de servicio ofrecida por una organización a lo largo de cinco
dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad empatía y elementos
tangibles. Los autores de dicha herramienta son: Parasuman, Zeithmal y Berry.
Figura 4.7 Aspectos que evalúa el SERVQUAL
Fuente: Elaboración propia
SERVQUAL
COMUNICACIÓN
ACCESIBILIDAD
CREDIBILIDAD
SEGURIDAD
ELEMENTOS TANGIBLES
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROFESIONA-LISMO
CORTESÍA COMPRENSIÓN DEL CLIENTE
• PARASUMAN • ZEITHMAL • BERRY
86
Los autores de esta herramienta se enfocaron en ver estas dimensiones que se
ilustran en la figura, esta herramienta es de gran ayuda ya que se enfoca en el
cliente en cuanto al servicio, al aplicar los cuestionarios se tiene una visión de lo
que el cliente tiene como el ideal de una empresa, contra lo real que se ofrece en
el establecimiento de estudio.
Para el Roble es una ventaja utilizar esta herramienta haciendo ciertas
modificaciones para el caso de esta investigación, ya que la comparación de un
restaurante ideal contra el verdadero servicio que se está ofreciendo en el Roble
da la posibilidad de proponer acciones de mejora en puntos específicos.
Figura 4.7.1 Dimensiones del SERVQUAL
Fuente: Elaboración propia
4.8 Aplicación e interpretación de encuestas modificadas en base al SERVQUAL
El instrumento utilizado en esta parte de análisis de resultados fueron encuestas
las cuales se modificaron de un instrumento llamado SERVQUAL, el cual es
una herramienta que sirve para medir la calidad en los servicios, en este caso se
adapto para el restaurante el Roble, en esta serie de preguntas o afirmaciones en
FIABILIDAD
ELEMENTOS TANGIBLES
CAPACIDAD DE RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATÍA
DIMENSIONES
SERVQUAL
87
los cuestionarios se intenta recabar información acerca de percepciones por
parte de los clientes y trabajadores en donde acerca de cosas tangibles , la
fiabilidad, la capacidad de respuesta , la seguridad y empatía.
Estos cuestionarios dan la posibilidad de poder comparar el restaurante ideal
que desearía el cliente con el restaurante actual que está en funcionamiento, con
esto se tiene la ventaja de hacer mejoras en alguna característica que le haga
falta al restaurante o la implantación de mejoras.
Cabe resaltar que primero se aplico un cuestionario piloto para saber si realmente
estaba bien diseñado y si arrojaba la información deseada, posteriormente se
hicieron las adecuaciones para aplicar ya el cuestionario formal, ya con el tamaño
de la muestra.
Con el propósito de recabar información acerca de los trabajadores en los
procesos formales que se manejan en el Roble, así como las opiniones de los
clientes y posibles clientes concebidas como las personas que viven y laboran en
negocios aledaños a 4 kilómetros del restaurante el Roble (área que se
determino por ser en donde proviene la mayoría de los clientes, además de que
los volantes se reparten a 3 km a la redonda del restaurante).Los cuestionarios
se aplicaron en el periodo que comprende del 15 de abril al 15 de mayo.
Para el caso de los trabajadores, no fue necesario ocupar ninguna fórmula
matemática, ya que debido a que es un reducido grupo se decidió aplicar la
encuesta a todos para conocer su opinión sin excluir a nadie.
Las encuestas se aplicaron a un total de 10 trabajadores (las encuestas se
encuentran en el anexo, tal como se aplicaron), estas se dividieron en 4 partes,
en la primera se analizan 5 características de los establecimientos de alimentos y
bebidas,
88
MUESTRA: TOTAL = 10 Trabajadores
• 1 Cajera
• 1 Capitán de meseros
• 1 Cocinero
• 1 Ayudante de cocina
• 1 bar-man
• 1 persona encargada de la limpieza
• 4 meseros
Al igual que los cuestionarios hechos para los clientes , el cuestionario de los
empleados primero tuvo una prueba piloto para saber si los empleados
comprendían bien las preguntas elaboradas, posteriormente se modifico el
cuestionario para su aplicación real a los 10 empleados.
A continuación se describen las encuestas aplicadas a los 10 trabajadores del
Restaurante el Roble, con los resultados arrojados, así como las preguntas
hechas, es importante señalar por qué se entrevisto a los trabajadores, conocer
su opinión da una idea de lo que ellos creen es más importante a la hora que
ellos están prestando el servicio en el restaurante.
4.8.1 Encuesta N. 1 para los empleados.
En la primera parte de las encuestas se analizaron 6 características de los
restaurantes, el propósito fue ver qué era lo primordial que debía de existir en un
restaurante, según la perspectiva de los empleados.
89
Tabla 25. Encuesta uno datos
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 APARIENCIA
DE LAS
INSTALACIONES
10
10
20
10
10
5
15
5
6
25
CALIDAD DEL
PLATILLO
15
50
10
15
25
25
25
35
24
10 PRECIO DEL
PLATILLO
25
5
10
25
25
30
30
20
30
35 CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
30
20
30
30
20
15
20
20
15
15 ATENCIÓN PERSONAL
5
10
20
15
10
15
5
5
10
5 TIEMPO DE
ESPERA DERL PLATILLO
15
5
10
5
10
10
5
5
15
10
Fuente: Elaboración propia
Tabla 26. Encuesta uno. Características medidas
1.-La apariencia de las instalaciones físicas del restaurante, del equipamiento y del mismo personal importan 2.-La capacidad del restaurante para entregar el platillo con calidad. 3.-El precio de los platillos. 4.-La calidad de la materia prima utilizada en los platillos 5.-La atención esmerada y profesional que se le ofrece a los clientes por parte del personal 6.-El tiempo de espera de un platillo es de suma importancia
Fuente: Elaboración propia
90
Gráfica 1. Encuesta uno para empleados
0 10 20 30 40 50 60
Apariencia de lasinstalaciones, del
equipo y del personal
Calidad del platillo
Precio del platillo
Calidad de la materiaprima utilizada
Atención del personal
Tiempo de espera delplatillo
Trabajador 10
Trabajdor 9
Trabajdor 8
Trabajador 7
Trabajador 6
Trabajador 5
Trabajador 4
Trabajador 3
Trabajador 2
Trabajador 1
Fuente: Elaboración propia
91
Los trabajadores del restaurante coincidieron en que la característica primordial
para un restaurante es el precio, en segundo lugar sería la calidad, con estos
resultados se puede ver que los empleados tienen la creencia de que si el platillo
tiene un precio bajo y se utilizan ingredientes de alta calidad el cliente estaría
conforme con el servicio ofrecido.
En este caso los empleados no ven indispensable que exista un servicio
adecuado o lo que sería una atención personal por parte de ellos hacia el cliente,
es indispensable que al contratar personal se haga hincapié en la atención
personalizada, ya que esta característica es importante en el servicio de
alimentos y bebidas, en este caso se recomienda se les de capacitación a los
empleados de planta, para indicarles la importancia del servicio al cliente.
En cuanto a las características que ellos pensaron serian primordiales para el
cliente desde la perspectiva de los empleados, el precio y la calidad no depende
de ellos si no de la gerencia general del restaurante, en este caso los empleados
deben de darle un mayor peso al servicio ofrecido.
92
4.8.2 Encuesta N. 2 para los empleados En la segunda parte se aplico la encuesta para recabar información acerca de
los medios formales e informales existentes en la empresa, para comprobar si
existían o no manuales y si realmente todo estaba sustentado por escrito.
• Los medios formales Son a través de medios escritos, comunicado en
forma explícita a los empleados)
• Los medios informales es en forma verbal, implícita y asumiendo que los
empleados de alguna manera están enterados).
El tener el conocimiento de estos medios es de gran ayuda para conocer, si la
gerencia del Roble realmente les proporciona a los empleados algún medio
escrito o manual para llevar a cabo ciertas actividades que ellos realizan, o si
solamente se les da la información de manera verbal.
Tener estos manuales es de gran ayuda sobre todo para una organización formal,
ya que no solo se tienen documentado los conocimientos que la organización va
recabando y mejorando con el paso del tiempo de acuerdo a los cambios y
necesidades de esta sino que es una guía para cumplir los objetivos y metas del
Roble.
Es importante la existencia de un manual o algún medio escrito en el cual el
trabajador se pueda apoyar para realizar correctamente su trabajo, ya que es una
manera que la empresa este segura de que el trabajador realice del mismo modo
su trabajo, sin variar, por lo cual se estaría estandarizando los procesos, la forma
en que el material y equipo debe de manejarse, así como las maneras en que se
debe de llevar el uniforme el empleado, algunas otras normas dentro del
establecimiento, etc.,
93
Gráfica N.2 Encuesta dos para empleados
0 5 10 15
FORM
AL
INFO
RMA
LN
O E
XIST
ENES
TAN
DA
RES
Aparienciapersonal deltrabajador
Realización deltrabajo de cadaempleado
Conocimientosrespecto al tratodel cliente
Entrega deplatillos
Apariencia de lasinstalaciones,equipo ypersonal
Fuente: Elaboración propia
94
Tabla 27. Encuesta dos. Medios formales e informales
FORMAL
INFORMAL
NO EXISTEN ESTÁNDARES
APARIENCIA DE LAS
INSTALACIONES
1
9
0
ENTREGA DE
PLATILLOS
0
10
0
CONOCIMIENTOS
RESPECTO AL
TRATO DEL CLIENTE
1
9
0
REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE CADA
EMPLEADO
0
10
0
APARIENCIA
PERSONAL DEL
TRABAJADOR
5
5
0
Fuente: Elaboración propia
La encuesta arrojo que los empleados conocen algunas normas o características
de manera verbal, ya que para algunos la información de cómo iban a
desempeñar el puesto se les proporciono cuando fueron contratados.
En la empresa no existen manuales hasta ahora, por lo cual solo se da
información específica del puesto cuando se contratan, esto es un problema
debido a que no tienen una guía de manera escrita la cual seguir , si se tuvieran
los manuales correspondientes habría un mayor orden en las actividades.
A los empleados de la cocina se les entrego un recetario, el cual no se utiliza a
un 100%, ya que el cocinero a veces prepara los alimentos según su criterio. El
restaurante en general maneja medios informales que formales.
95
4.8.3 Encuesta N. 3 para los empleados
En esta parte se intento analizar que tan dispuestos estaban a cumplir las
características ya antes preguntadas.
Es importante saber que tan comprometidos están con el Roble a la hora de
realizar sus actividades, ya que un empleado que no está a gusto con su trabajo,
no dará un buen servicio, y eso se refleja en una pérdida monetaria.
El siguiente cuadro muestra los resultados obtenidos de las encuestas:
Tabla 28 Encuesta tres. Características medidas
CAPAZ DE CUMPLIR
INCAPAZ DE
CUMPLIR
NO HAY ESTANDAR
APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES
10
0
0
ENTREGA DE LOS PLATILLOS COMO SE PIDE 10
0 0
ATENCIÒN Y CORETESÌA PARA EL CLIENTE
10
0 0
REALIZACIÒN EFICIENTE DEL PUESTO
10
0 0
APARIENCIA ADECUADA PARA REALIZAR MI
TRABAJO
9 0 1
Fuente: Elaboración propia
96
Grafica 3. Encuesta tres para los empleados
0 5 10
Capaz decumplir
Incapazde
cumplir
No hayestandar
Aparienciaadecuada pararealizar mi trabajo
Realizacióneficiente de mipuesto
Atención ycortesia para elcliente
Entrega de losplatillos como sepide
Apariencia de lasinstalaciones
Fuente: Elaboración propia
Los empleados en general dicen estar dispuestos a realizar su trabajo de manera
correcta, por lo que si el Roble hace los respectivos manuales para cada trabajo u
actividad, los empleados se verán comprometidos a hacer su trabajo tal y como lo
especifique el manual, sin ningún problema.
Tener empleados contentos se refleja con mayores ganancias y una ventaja
sobre los otros restaurantes al tener clientes contentos.
97
Por lo que es importante tratar de motivar más a los empleados que ya están de
planta haciéndoles ver que son parte importante de la empresa, y contratar
acertadamente a las personas idóneas.
Según Doug Reynolds (2006, pagina consultada 10 de mayo) afirma que existen
ciertas características que se pueden medir a la hora de contratar al personal
con las cuales se puede ver que tan comprometidos estarán con la empresa en
un futuro.
“Las características - que pueden ser medidas en pruebas antes de la
contratación, incluyen ciertos rasgos: adaptabilidad, pasión por el trabajo,
madurez emocional, disposición positiva, auto eficacia y orientación a resultados.
La probabilidad que empleados con estas características estén más
comprometidos es 14 veces más alta.”
98
4.8.4 Encuesta N.4 para los empleados En la cuarta parte se midió la percepción acerca del restaurante y de la forma en
que opera, para conocer algunas características reales que se dan durante la
jornada de trabajo por medio de 16 preguntas hechas a los trabajadores.
Gráfica 4. Encuesta cuatro para los empleados
0
2
4
6
8
10
12
T DES
ACUERDO 1 2 3 4 5 6
T ACUER
DO 7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Fuente: Elaboración propia
99
En el siguiente cuadro se muestran las características que se midieron en la
grafica anterior.
Tabla 29. Encuesta cuatro. Conceptos medidos
1. Regularmente recopilamos información acerca de las necesidades de nuestros clientes.
2. Rara vez hemos hecho investigaciones de mercado. 3. Regularmente recolectamos información acerca de la opinión de los clientes sobre sus expectativas de calidad
y servicio que debiéramos ofrecer 4. Los administradores rara vez tienen contacto con los clientes. 5. Aquel personal que tiene mayor contacto con los clientes tienen una comunicación frecuente con la
administración. 6. La administración rara vez solicita sugerencias de como debiese ser el trato con los clientes.
7. Los administradores frecuentemente tienen contacto directo (cara a cara) con el personal y los clientes
8. En el restaurante se tiene claro quién es mi jefe inmediato
9. En el restaurante los trabajadores conocen bien las reglas de higiene para el desempeño de su trabajo.
10. Nuestro restaurante provee los suficientes recursos para ofrecer un servicio de calidad.
11. En nuestro restaurante, aquellos trabajadores tratan de mejorar la calidad y el servicio tienen mayor
posibilidad de ser recompensados que aquellos administradores que no hacen aportes en este sentido. 12. Nuestro restaurante le da mucho énfasis al servicio al cliente.
13. En nuestro restaurante hacemos el intento de establecer metas específicas para mejorar la calidad del servicio
de alimentos y bebidas 14. Nuestro restaurante cuenta con la capacidad necesaria para satisfacer los requerimientos de servicio de
nuestros clientes. 15. Nuestro restaurante cuenta con procesos establecidos en manuales que deben de seguirse para el desarrollo
de las actividades 16. Lo que probablemente le sucedería al negocio es que quebraría si ofreciéramos el nivel de servicios que los
clientes exigen.
Fuente: Elaboración propia
100
Tabla 30. Encuesta cuatro. Datos recabados
ESCALA
PREGUNTA
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
2
3
4
5
6
TOTALMENTE DE ACUERDO
1 5 3 2
2 6 4
3 1 5 4
4 10 3 6
5 1 2
6 8
7 10
8 4 6
9 7 3
10 10
11 2 8
12 10
13 4 6
14 1 4 5
15 9 1
16 10
Fuente: Elaboración propia
101
De las preguntas que se aplicaron en una escala de 1 a 7 se tomo el siguiente
criterio.
Tabla 31. Criterios para la encuesta cuatro
ESCALA CRITERIO
1 Totalmente en desacuerdo
2 Casi en desacuerdo
3 Con algo desacuerdo
4 Indiferente
5 Con algo de acuerdo
6 Casi de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
Fuente: Elaboración propia
1.- ¿Regularmente recopilamos información acerca de las necesidades de
nuestros clientes?
Gráfica 4.1. Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
102
La grafica anterior arroja que en el Roble regularmente se recopila información de
los clientes.
2.-Rara vez hemos hecho investigaciones de mercado.
Gráfica 4.2. Encuesta cuatro
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los trabajadores señalan que el Roble no realiza investigaciones de mercado
como tal, si se llega a pedir opinión de los clientes, pero no de una manera
profunda.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
103
3.- ¿Regularmente recolectan información acerca de la opinión de los clientes
sobre sus expectativas de calidad y servicio que debiéramos ofrecer?
Gráfica 4.3 Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
El Roble si recolecta regularmente información acerca de los clientes, por lo
regular se les pide a los clientes que anoten una opinión en un libro de
comentarios.
4.- ¿Los administradores rara vez tienen contacto con los clientes?
Gráfica 4.4 Encuesta cuatro
0123456789
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
104
Definitivamente los administradores realmente tienen un contacto cercano con los
clientes, eso es una gran ventaja ya que los clientes les pueden hacer
comentarios respecto al servicio directamente a ellos.
5.- ¿Aquel personal que tiene mayor contacto con los clientes tiene una
comunicación frecuente con la administración?
Gráfica 4.5 Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
No necesariamente se debe de tener un contacto cercano con la administración
para tener contacto con el cliente.
6.-La administración rara vez solicita sugerencias de cómo debiese ser el trato
con los clientes.
Gráfica 4.6 Encuesta cuatro
0
1
23
45
67
8
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
105
En el restaurante el Roble la gerencia acepta sugerencias de cómo se puede
mejorar el trato con los clientes, en este caso la empresa es muy flexible en
cuanto a la mejora del servicio.
7.-Los administradores frecuentemente tienen un contacto directo con el
personal y los clientes.
Gráfica 4.7 Encuesta cuatro
0123456789
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La gráfica muestra que el administrador tiene un contacto cercano con los
clientes y el personal.
8.-En el restaurante se tiene claro quién es mi jefe inmediato.
Gráfica 4.8 Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
106
En el Roble se sabe quién es el jefe inmediato, pero a veces no se respeta por
la existencia de rotación de personal, por lo cual la mayoría de los trabajadores
contestaron no tener claro quién es el jefe de inmediato.
9.-En el restaurante los trabajadores conocen bien las reglas de higiene para el
desempeño de su trabajo.
Gráfica 4.9 Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los trabajadores dicen conocer las reglas de seguridad a pesar de que no se
tienen por escrito.
10.-Nuestro restaurante provee los suficientes recursos para ofrecer un servicio
de calidad.
Gráfica 4.10 Encuesta cuatro
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
107
Los trabajadores están conscientes de que el restaurante cuenta con lo necesario
para brindar un buen servicio diariamente.
11.-En nuestro restaurante, aquellos trabajadores que tratan de mejorar la calidad
y el servicio tienen mayor posibilidad de ser recompensados que aquellos
trabajadores que no hacen aportes en este sentido.
Gráfica 4.11 Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
En el Roble existe la posibilidad de crecimiento y más si se tienen aportaciones
valiosas por parte de los empleados.
12.-Nuestro restaurante le da mucho énfasis al servicio al cliente.
Gráfica 4.12 Encuesta cuatro
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
En el restaurante la gerencia le presta atención al servicio al cliente.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
108
13.-En nuestro restaurante hacemos el intento de establecer metas específicas
para mejorar la calidad del servicio de alimentos y bebidas.
Gráfica 4.13 Encuesta cuatro
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
En esta pregunta los empleados se mostraron indiferentes, con lo cual se da a
entender que no se informa a los empleados sobre las metas que se tengan y se
deseen alcanzar.
14.-Nuestro restaurante cuenta con la capacidad necesaria para satisfacer los
requerimientos de servicio de nuestros clientes.
Gráfica 4.14 Entrevista cuatro
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
109
Los trabajadores afirman que el Roble cuenta con lo necesario para satisfacer los
requerimientos en cuanto a servicio.
15.-Nuestro restaurante cuenta con procesos establecidos en manuales que
deben de seguirse para el desarrollo de las actividades.
Gráfica 4.15 Encuesta cuatro
0123456789
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
El restaurante el Roble no cuenta con manuales establecidos en los cuales el
trabajador pueda apoyarse.
16.-Lo que probablemente le sucedería al negocio es que quebraría si
ofreciéramos el nivel de servicio que los clientes exigen.
Gráfica 4.16 Encuesta cuatro
0123456789
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
110
Los trabajadores opinan que el ofrecer el servicio que el cliente requiere no tiene
mayor inconveniente, ya que al Roble no le afectaría de manera negativa.
Las encuestas arrojaron que el administrador si tiene un contacto cercano con los
clientes y empleados, lo cual es muy bueno ya que no existen barreras de
comunicación entre jefe y empleados, además de que se da la posibilidad de que
el ambiente en el Roble este abierto para la realización de sugerencias por parte
de los empleados para mejorar el servicio, tal y como se muestra en la grafica.
Otro punto es que los empleados dicen conocer bien las reglas de seguridad e
higiene a pesar de no existir algún manual a la vista, este puede ser un problema
debido a que dicen conocerlas pero si no se tienen las normas sustentadas por
escrito es muy difícil que se cumplan todas.
En el restaurante los empleados conocen quién es el jefe inmediato de cada
persona por el reducido número de empleados.
Otro punto muy importante es que no existen manuales para la consulta de los
empleados; se sabe por las encuestas que el empleado del Roble sabe lo que
tiene que hacer con forme pasa el tiempo en el puesto o porque se lo dijeron a la
hora de contratarlo.
Los empleados de este establecimiento de alimentos y bebidas están lo suficiente
convencidos de que este cuenta con lo necesario para brindar un servicio
eficiente, por lo que solo se necesita una orientación adecuada de la
administración para el empleado.
111
4.8.5 Encuesta N. 5 para los empleados
Tabla 32. Encuesta cinco. Datos recabados
ESCALA PREG
1 2 3 4 5 6 7
1 0 0 0 5 1 2 2
2 0 0 3 2 5 0 0
3 0 0 0 0 5 3 2
4 1 0 3 0 0 5 1
5 1 0 0 0 3 1 5
6 0 0 1 0 2 2 5
7 0 0 0 5 2 0 3
8 0 0 0 0 0 1 9
9 5 5 0 0 0 0 0
10 0 0 0 0 0 1 9
11 5 5 0 0 0 0 0
12 4 2 4 0 0 0 0
13 0 0 0 0 0 1 9
14 8 1 1 0 0 0 0
15 0 0 0 0 0 0 10
16 0 0 0 4 0 3 3
17 0 0 0 0 1 4 5
18 3 5 0 0 0 0 2
19 0 0 0 0 2 3 5
20 5 0 0 0 4 0 1
21 0 2 3 5 0 0 0
22 2 5 3 0 0 0 0
23 0 0 0 0 1 3 6
Fuente: Elaboración propia
112
En el siguiente cuadro se muestra las características que se midieron en la
grafica anterior.
Tabla 33. Encuesta cinco. Características medidas
1. Siento que soy parte de un equipo en el restaurante en el que trabajo
2. Todos en el restaurante contribuyen para lograr un esfuerzo de equipo para servir a los clientes
3. Siento un sentido de responsabilidad a ayudar a otros a hacer bien su trabajo.
4. Mis compañeros de trabajo estamos más abocados a cooperar que a competir.
5. Siento que soy un trabajador importante dentro de la compañía.
6. Me siento cómodo en mi trabajo en el sentido de que puedo realizarlo correctamente
7. La compañía en el que trabajo contrata personas calificadas para cada uno de los puestos existentes
8. El restaurante en el que trabajo me da todos los materiales y equipo necesarios para realizar mis labores
correctamente
9. Dedico mucho tiempo en mi trabajo tratando de resolver problemas en los que no tengo mucho control
10. Tengo la libertad suficiente para satisfacer verdaderamente las necesidades de los clientes
11. A veces siento que pierdo el control en mi trabajo porque existe demasiada demanda del servicio
12. Una de las frustraciones de mi trabajo es que tengo que depender de otros empleados para servir a los clientes
13. Una forma en que mi supervisor mide mi desempeño es a través de como interactúo con los clientes
14. En nuestro restaurante, el hacer un esfuerzo especial para servir mejor a los clientes no es retribuido con un reconocimiento o una mejor paga.
15. En nuestro restaurante, aquellos empleados que hacen un mejor trabajo sirviendo a los clientes tienen más posibilidad a ser premiados.
16. Lo que mis clientes y la administración espera de mi es generalmente la misma cosa.
17. El restaurante y yo tenemos el mismo concepto sobre cuáles son mis labores en el trabajo
18. Recibo la suficiente información de la administración acerca de qué y cómo debo desempeñar mi trabajo
19. Siento que el restaurante no me ha capacitado correctamente para el desempeño de mi trabajo
20. No estoy seguro en que aspectos del trabajo que realizo se fija más el gerente para evaluar mi desempeño 21. Las personas que le hacen publicidad al restaurante consultan a los empleados acerca de si es realmente
posible cumplir las promesas que se hacen en los anuncios.
22. Por lo general, no estoy enterado acerca de las promesas de servicio que el restaurante ofrece a través de la propaganda.
23. La competencia está generando cada vez más presión en el restaurante para ofrecer un mejor servicio
Fuente: Elaboración propia
113
De las preguntas que se aplicaron en una escala de 1 a 7 se tomo el siguiente
criterio.
Tabla 34. Encuesta cinco. Escalas medidas
ESCALA CRITERIO
1 Totalmente en desacuerdo
2 Casi en desacuerdo
3 Con algo desacuerdo
4 Indiferente
5 Con algo de acuerdo
6 Casi de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
Fuente: Elaboración propia
En esta parte se intenta medir la percepción del empleado en su trabajo y el
sentir del mismo durante el desarrollo de sus actividades diarias.
114
Gráfica 5. Encuesta cinco
0 5 10 15
T. DES
ACUERDO 1
2
3
4
5
6T. ACUERDO 7
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Fuente: Elaboración propia
115
1.-Siento que soy parte de un equipo del restaurante donde trabajo.
Gráfica 5.1 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La grafica muestra que se tiene una tendencia a la falta de interés en lo que se
refiere a la formación de equipos, o que posiblemente aquí se refleja que el
trabajador no se siente muy integrado en la empresa con sus compañeros de
trabajo.
2.-Todos en el restaurante contribuyen para lograr un esfuerzo de equipo para
servir a los clientes.
Gráfica 5.2 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
No se tiene bien definido hacia si realmente hay o no hay un trabajo en equipo
para lograr un objetivo, ya que las respuestas quedaron en la parte central , la
cual indica una indiferencia hacia esa pregunta, o puede que este indicando que
realmente no saben la respuesta a esta pregunta
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
116
3.-Siento un sentido de responsabilidad de ayudar a otros a hacer bien su
trabajo.
Gráfica 5.3 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La respuesta del trabajador a esta pregunta indica que tal vez, no hay equipos
bien definidos dentro del restaurante pero se tiene una tendencia a que si un
compañero requiere que le expliquen alguna tarea, los trabajadores son capaces
de prestarle ayuda.
4.-Mis compañeros de trabajo estamos más abocados a cooperar que a competir.
Gráfica 5.4 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
. Fuente: Elaboración propia
En cualquier empresa a pesar de que en ella llegue a existir cierto grado de
compañerismo, por mínimo que este sea, siempre habrá una competencia por
parte de los empleados por llegar a ser mejor y más si en este caso depende
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
117
esto de que tengan un mejor puesto, y esto es básicamente lo que sucede con el
Roble.
5.-Siento que soy un trabajador muy importante dentro de la compañía.
Gráfica 5.5 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La mayoría en el Roble sienten que son parte importante dentro de la empresa.
6.-Me siento cómodo en mi trabajo en el sentido que puedo realizarlo
correctamente.
Gráfica 5.6 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La mayoría del personal se siente cómodo realizando su trabajo dentro del
restaurante el Roble.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
118
7.-La compañía en la que trabajo contrata personas calificadas para cada uno de
los puestos existentes.
Gráfica 5.7 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Un treinta por ciento del personal piensa que el restaurante contrata personal
calificado, mientras que el cincuenta por ciento se encuentra inseguro en su
respuesta y el veinte por ciento faltante esta ligeramente seguro que el
restaurante contrata personal calificado.
8.-El restaurante en el que trabajo nos da todos los materiales y equipo necesario
para realizar mis labores correctamente.
Gráfica 5.8 Encuesta cinco
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
119
El personal concuerda que el restaurante les proporciona el material
(instrumentos físicos) necesario para realizar sus labores diarias.
9.-Dedico mucho tiempo en mi trabajo tratando de resolver problemas en los que
no tengo mucho control.
Gráfica 5.9 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
El personal del Roble no necesita dedicar un tiempo extra para resolver
problemas que están fuera de su alcance.
10.- Tengo la libertad suficiente para satisfacer verdaderamente las necesidades
de los clientes.
Gráfica 5.10 Encuesta cinco
0123456789
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
En el restaurante el Roble los empleados cuentan con libertad suficiente para
satisfacer las necesidades de los clientes.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
120
11.-A veces siento que pierdo el control de mi trabajo porque existe demasiada
demanda del servicio.
Gráfica 5.11 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
El trabajador afirma tener el control de su trabajo cuando está realizándolo,
además de que en este caso no se tiene una gran demanda de comensales,
más que en días festivos.
12.-Una de las frustraciones de mi trabajo es que tengo que depender de otros
empleados para servir a los clientes.
Gráfica 5.12 Encuesta cinco
00.5
1
1.5
2
2.53
3.5
4
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los empleados dependen de su gerente o de su superior del área, pero no
necesitan depender de otro trabajador directamente para poder realizar su
trabajo.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
121
13.-Una forma en que mi supervisor mide mi desempeño es a través de cómo
interactúo con mis clientes.
Gráfica 5.13 Encuesta cinco
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los trabajadores afirman que el gerente mide el desempeño de ellos mediante la
forma en la que interactúan con los clientes del restaurante.
14.-En el restaurante, el hacer un esfuerzo especial para servir mejor a los
clientes no es retribuido con un reconocimiento o con una mejor paga.
Gráfica 5.14 Encuesta cinco
01
2
34
5
6
78
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
En el Roble se toma en cuenta que tan bien se le trata al cliente, ya que esto
puede ser la diferencia en que el cliente se quede o no, por lo cual si el empleado
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
122
hace un esfuerzo mayor para conseguir darle un adecuado servicio, su tarea no
pasara desapercibida.
15.-En nuestro restaurante, aquellos empleados que hacen un mejor trabajo
sirviendo a los clientes tienen mayor posibilidad de ser premiados.
Gráfica 5.15 Encuesta cinco
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
En el Roble existe la posibilidad de ser premiado si se es un empleado que sirve
mejor a los clientes.
16.-Lo que mis clientes y la administración esperan de mi es generalmente la
misma cosa.
Gráfica 5.16 Encuesta cinco
00.5
1
1.52
2.5
3
3.54
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
123
Existe una tendencia hacia la indiferencia en la respuesta en la mayoría de los
empleados, por lo que el empleado probablemente no tiene conocimiento de que
es lo que la empresa busca alcanzar.
17.-El restaurante y yo tenemos el mismo concepto sobre cuáles son mis labores
en el trabajo.
Gráfica 5.16 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
El trabajador conoce cuales son las labores que este debe de realizar en su
trabajo, el cual es el mismo concepto que maneja el gerente, por lo cual los dos
esperan lo mismo.
18.-Recibo suficiente información de la administración acerca de cómo debo
desempeñar mi trabajo.
Gráfica 5.17 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
124
La mayoría de los empleados están de acuerdo en que reciben suficiente
información por parte de la administración para realizar su trabajo a pesar de no
tener esta información respaldada de manera escrita.
19.-Siento que el restaurante no me ha capacitado correctamente para el
desempeño de mi trabajo.
Gráfica 5.19 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
A pesar de proveerles suficiente información para realizar sus actividades, el
personal concuerda que en el restaurante no se les suele dar una capacitación
regularmente.
20.-No estoy seguro en que aspectos del trabajo que realizo se fija más el
gerente para evaluar mi desempeño.
Gráfica 5.20 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
125
Con la gráfica anterior queda claro que el personal conoce bien lo que el gerente
espera de cada uno.
21.-Las personas que le hacen publicidad al restaurante consultan a los
empleados acerca de si es realmente posible cumplir las promesas que se hacen
en los anuncios.
Gráfica 5.21 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La publicidad se realiza sin consultar a los empleados.
22.-Por lo general no estoy enterado acerca de las promesas de servicio que el
restaurante ofrece a través de la propaganda
Gráfica 5.22 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
126
Los empleados dicen no tener conocimiento acerca de las promesas de servicio
que ofrece el restaurante
23.- La competencia está generando cada vez más presión en el restaurante para
ofrecer un mejor servicio.
Gráfica 5.23 Encuesta cinco
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los empleados están conscientes de que los otros restaurantes están generando
cierta presión para que el Roble sea mejor en cuanto a servicio, ya que esta es la
diferencia de que el cliente prefiera al Roble o a la competencia.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
127
4.9 Encuesta N.1 para los clientes
Con el propósito de conocer la opinión de los clientes y posibles clientes para el
restaurante, así como las características esenciales en las que se suele fijar un
cliente a la hora de consumir en establecimientos de alimentos y bebidas, se
realizo una encuesta enfocada en los gustos del cliente, para entender cuáles
serían las características que tendría un restaurante ideal.
Para la aplicación de la siguiente encuesta a los clientes y personas que viven y
trabajan a 4km del restaurante ( aérea que se estableció debido a que la mayoría
de los clientes viven en ese límite, además de que el municipio de cuidad
Netzahualcóyotl se encuentra en ese perímetro ) se requirió sacar una muestra
por medio de una fórmula matemática debido al número de personas que
habitaban el lugar .
La fórmula que se utilizo fue para una distribución normal con una aproximación a
la binomial donde:
n= Tamaño de la muestra
1-&= Nivel de confianza
Z 1-&= Valor normal estándar
N= Tamaño de la población
p= Probabilidad de éxito
q= Probabilidad de fracaso
E= Margen de error
Para este caso se tomo un nivel de confianza del 95% que equivale a 0.95, para
el cual el valor normal estándar corresponde a 1.96.
La densidad total por metro cuadrado de Ciudad Netzahualcóyotl es de 18224
habitantes por kilometro cuadrado, por lo que se tomaran 72896 habitantes para
un total de cuatro kilómetros cuadrados.
128
La fórmula utilizada para sacar el tamaño de la muestra es la siguiente:
n= (Z) (Z) 1-& Npq / (E) (E) (N-1) + (Z) (Z) 1-&pq Substituyendo:
n=
(0.1)(0.1)(72895)+(3.8416)(0.25)
(1.96)(1.96) (72896)(0.5)(0.5)
n=
728.95+0.9604
70009.318
Por lo que da un total de 95 encuestas
N=95 encuestas
Las encuestas para los clientes forman un total de 13 preguntas en la primera
parte, y seis preguntas en la segunda parte.
En la primera parte se preguntaron las siguientes trece características que
aparecen en el cuadro presentado a continuación, en donde en una escala de
uno a siete se midieron esas características, uno era totalmente en desacuerdo
y siete totalmente de acuerdo.
Estas características se midieron con el propósito de conocer realmente lo que el
cliente busca en su restaurante ideal, esto es de suma importancia ya que de
acuerdo a los gustos de este sector de la población el Roble puede ajustar
algunas mejoras en el servicio que hasta ahora está ofreciendo.
129
De las preguntas que se aplicaron en una escala de 1 a 7 se tomo el siguiente
criterio.
Tabla 35. Encuesta uno para los clientes. Escalas de medición
ESCALA CRITERIO
1 Totalmente en desacuerdo
2 Casi en desacuerdo
3 Con algo desacuerdo
4 Indiferente
5 Con algo de acuerdo
6 Casi de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
Fuente: Elaboración propia
Los resultados obtenidos se vaciaron en un cuadro de resultados en cual se
analizaron las siguientes oraciones:
Tabla 36. Encuesta uno para los clientes. Características medidas
1. Un excelente restaurante debe contar con instalaciones que luzcan modernas.
2. Las instalaciones físicas de un restaurante deben ser visualmente atractivas.
3. Los empleados del restaurante deben mantener siempre una buena presentación y apariencia personal.
4. Los materiales asociados con el servicio (ej.: los manteles, tenedores, mesas, etc.) deben ser visualmente atractivos.
5. Cuando un cliente tiene un problema con el servicio de alimentos y bebidas ofrecido, un buen restaurante debe demostrar un sincero interés en hacer todo lo posible en resolver el problema.
6. Un excelente restaurante debe hacer las cosas correctamente a la primera 7. Un excelente restaurante es aquel que busca terminar el día libre de errores 8. Los empleados estarán dispuestos a ofrecer un servicio oportuno a los clientes
130
9. Los empleados nunca estarán lo suficientemente ocupados como para responder a los requerimientos de los clientes
10. El comportamiento de los empleados debe inspirar confianza a los clientes
11. Los empleados deben ser constantemente amables con los clientes
12. Los empleados deben tener los conocimientos necesarios del cargo que desempeñan
para responder a las preguntas que puedan tener los clientes
13. Un excelente restaurante debe contar con un horario de atención que sea conveniente para sus clientes
Fuente: Elaboración propia
En base a los datos que arrojaron las encuestas hecha a los clientes, se
arrojaron los siguientes resultados los cuales se vaciaron en la siguiente tabla:
Tabla 37. Encuesta uno para los clientes. Datos obtenidos
ESCALA
¿
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL
1
5
7
15
16
24
7
21
95
2
1
X
X
9
19
18
48
95
3
1
X
X
X
2
22
70
95
4
X
1
8
9
26
18
33
95
5
1
X
X
1
1
12
80
95
6
8
1
3
11
6
20
46
95
7
1
3
2
10
16
20
43
95
131
8
1
1
X
1
x
22
70
95
9
2
X
4
6
15
35
33
95
10
1
X
X
X
4
19
71
95
11
2
X
X
2
8
23
60
95
12
X
1
0
9
15
13
57
95
13
2
X
X
10
9
21
53
95
Fuente: Elaboración propia
1.-Un excelente restaurante debe contar con instalaciones que luzcan modernas.
Gráfica 6.1 Encuesta uno para el cliente
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes que asisten a los establecimientos de alimentos y bebidas de esta
zona, prefieren que las instalaciones sean modernas.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
132
2.-Las instalaciones físicas de un restaurante deben ser visualmente atractivas.
Gráfica 6.2 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes prefieren a los restaurantes que tienen un diseño atractivo.
3.-Los empleados del restaurante deben mantener siempre una buena
presentación y apariencia personal.
Gráfica 6.3 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes que consumen en los establecimientos de alimentos y bebidas
buscan que los empleados mantengan una presentación pulcra.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
133
4.-Los materiales asociados con el servicio (manteles, tenedores, mesas) deben
ser visualmente atractivos.
Gráfica 6.4 Encuesta uno para el cliente
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes prefieren que el material y equipo como: manteles, tenedores,
mesas, etc. Que sean visualmente atractivos.
5.-Cuando un cliente tiene un problema con el servicio de alimentos y bebidas
ofrecido, un buen restaurante debe demostrar un sincero interés en hacer todo lo
posible por resolver el problema.
Gráfica 6.5 Encuesta uno para el cliente
010
20
3040
50
60
7080
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes están de acuerdo que un restaurante debe de hacer todo lo posible
en resolver los problemas que se susciten en el establecimiento de los
comensales.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
134
6.-Un excelente restaurante debe hacer las cosas correctamente a la primera.
Gráfica 6.6 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes esperan que no se cometa ningún error en cuanto al platillo, por lo
cual el cliente quiere que en un restaurante se haga todo bien desde la primera.
7.-Un excelente restaurante es aquel que busca terminar el día libre de errores.
Gráfica 6.7 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes piensan que un buen restaurante es aquel que siempre busca no
tener errores y terminar el día libre de ellos.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
135
8.-Los empleados estarán dispuestos a ofrecer un servicio oportuno a los
clientes.
Gráfica 6.8 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
El cliente busca que los empleados estén siempre dispuestos a dar un servicio
oportuno.
9.-Los empleados nunca estarán lo suficientemente ocupados como para
responder a los requerimientos de los clientes.
Gráfica 6.9 Encuesta uno para el cliente
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7
Los clientes quieren que los empleados respondan a sus requerimientos cuando
estos lo demanden.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
136
10.-El comportamiento de los empleados debe de inspirar confianza en los
clientes.
Gráfica 6.10 Encuesta uno para el cliente
010
20
3040
50
60
7080
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes esperan que los meseros que el personal que los atienda sea
confiable en todos los sentidos.
11.-Los empleados deben ser constantemente amables con los clientes.
Gráfica 6.10 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
La amabilidad de los empleados es requisito para que los clientes vayan a un
restaurante, a las personas les gusta que se les trate con cortesía y atención.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
137
12.-Los empleados deben de tener los conocimientos necesarios del cargo que
desempeñan.
Gráfica 6.12 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes esperan que las personas que los atiendan sean personas
adecuadas para el puesto con los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para brindar un mejor servicio.
13.-Un excelente restaurante debe contar con un horario de atención que sea
conveniente para sus clientes.
Gráfica 6.13 Encuesta uno para el cliente
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia
Los clientes están de acuerdo en que el restaurante debe de contar con un
horario de atención que les resulte conveniente de a cuerdo a sus necesidades.
X= ESCALA Y= NÚMERO DE PERSONAS
138
4.9.1 Encuesta N. 1 al cliente. Segunda parte Para conocer las preferencias de los consumidores y complementar los
resultados que se dieron en la primera parte, se preguntaron por características
parecidas que aparecen en la encuesta anterior, de una manera simplificada y
más sencilla, las cuales involucran calidad, servicio, precio y tiempo de
preparación.
En esta segunda parte de las entrevistas hechas a los clientes se les pregunto
por seis características, en las cuales el cliente tenía que dar un puntaje de
acuerdo a sus creencias, mientras mayor puntaje se le asignara a la
característica entonces esta era de suma importancia esa característica para el
servicio de alimentos y bebidas, las características preguntadas fueron las
siguientes:
Tabla 38. Encuesta uno para el cliente segunda parte. Características medidas
1. APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES, EQUIPO Y PERSONAL DEL RESTAURANTE
2. ENTREGA DEL PLATILLO CON CALIDAD (VISUALMENTE ATRACTIVO)
3. PRECIO DEL PLATILLO
4. CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA UTILIZADA
5. ATENCIÓN ESMERADA Y PROFESIONAL DEL PERSONAL
6. TIEMPO DE ESPERA DEL PLATILLO
Fuente: Elaboración propia
139
Aquí se muestran los puntajes de acuerdo al pensamiento de los clientes, se
sumaron el total de puntos de cada característica de las 95 encuestas, ya que en
este caso se quería ver que característica sumaba un mayor número de puntos,
para conocer que característica era la más importante.
Los resultados obtenidos se vaciaron en el siguiente cuadro:
Tabla 39. Encuesta uno para el cliente segunda parte. Puntajes obtenidos
CARACTERÍSTICA
PUNTAJE
ENCUESTAS
1
1818
95
2
1641
95
3
1140
95
4
2232
95
5
1359
95
6
1310
95
Fuente: Elaboración propia
140
A continuación se muestran los resultados obtenidos con anterioridad pero en su
equivalencia en porcentaje.
Tabla 40. Porcentajes de la encuesta al cliente. Segunda parte
APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES ,EQUIPO Y PERSONAL DEL RESTAURANTE
19.13%
ENTREGA DEL PLATILLO CON CALIDAD (VISUALMENTE ATRACTIVO)
17.27%
PRECIO DEL PLATILLO
12%
CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA UTILIZADA
23.49%
ATENCIÓN ESMERADA Y PROFESIONAL DEL PERSONAL
14.30%
TIEMPO DE ESPERA DEL PLATILLO
13.78%
Fuente: Elaboración propia
En la segunda parte de las entrevistas se noto que el cliente tiene cierta
preferencia por la calidad de la materia prima utilizada ya que realmente le
importa que se estén usando ingredientes frescos y de alta calidad.
También el cliente nuevamente confirma lo ya antes mencionado en cuanto a la
apariencia que mantiene el personal , así como el mismo lugar al que vaya a
consumir , al comensal no le agrada ver un ambiente sucio , le gusta que el
personal del restaurante, así como el equipo que se utiliza dentro este sea
impecable.
141
Capitulo 5. Propuestas 5.1 Propuesta para la caracterización del restaurante el Roble Para la realización de este capítulo se aplicaron entrevistas al propietario del
restaurante “El Roble” para obtener información acerca de los antecedentes del
mismo y así tener algo formal por escrito, además de que en base a las
preguntas que se hicieron se elaboro la misión, visión, valores, filosofía
organizacional y operacional, además de hacer la esquematización de la empresa
(organigrama) ; se hizo la transcripción de algunas normas de higiene y
seguridad las cuales los empleados conocían de manera teórica.
En la empresa el Roble no existía ningún tipo de información de manera escrita
respecto a la misión, visión, los valores que querían que siguieran los empleados,
la filosofía, entre otros, por lo cual no se contaba con ningún tipo de manual de
bienvenida para el empleado o su equivalente, toda la información respecto al
puesto se proporciona de manera oral, por lo que el empleado no tenía una
fuente escrita donde revisar esta información.
5.2 Propuesta de la misión Leonard D, Nolan, Pfeiffer, J.D (2005:18) afirma que para la formulación de la
misión “implica un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la
compañía. Al formular su misión, una empresa debe responder a cuatro
preguntas básicas:
1. ¿Qué funciones desempeña la organización?
2. ¿Para quien desempeña estas funciones?
3. ¿De qué manera trata de desempeñar estas funciones?
4. ¿Por qué existe esta organización?”
En base a la definición de Leonard se contestaron las preguntas para la
elaboración de la misión del Roble, ya que la misión de la empresa es lo primero
que se debe tener claro y establecido para que el propietario, el gerente y los
142
empleados estén enterados que es lo que el restaurante persigue y así se
cumpla.
Propuesta de la misión del Roble
“Dedicarnos a la venta de comida internacional y mexicana así como a una gran
variedad de vinos y licores para el público en general, dando un excelente
servicio en la zona, brindando siempre un trato amable y profesional a precios
razonables, con la utilización de materia prima de la más alta calidad, innovando
con sabores diferentes para satisfacer así las necesidades de los paladares más
exigentes.
5.3 Propuesta de la visión del Roble
Joaquín Rodríguez (2005:133) afirma que la determinación de la visión,” es una
proyección apreciada a largo plazo. Es lo que orientación y sentido estratégico a
las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones”.
Para definir la visión de la organización a futuro, es necesario hacer nuestras
preguntas básicas y responder las de manera precisa cada una de ellas.
2 ¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
3 ¿En qué aspectos estratégicos debemos concentrar los esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
4 ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?
En base a las preguntas que Rodríguez propone para la formulación de la visión,
se elaboro la del Roble. Es de suma importancia establecerla al igual que la
misión ya que la empresa llega a trazar lo que esta desea conseguir en un futuro,
y con esto el Roble puede enfocar todos sus esfuerzos en estrategias para
conseguirlo , sin desviar su atención innecesaria sobre otras cosas.
143
Propuesta de la visión del Roble
“Ser uno de los principales restaurantes en la zona oriente en cuanto a servicios y
productos de calidad ofrecidos al público, desarrollándose en conjunto con su
personal para el crecimiento y expansión futura de este, a través de un esfuerzo
coordinado de todos los miembros del restaurante, para lograr posicionarnos
como un restaurante con calidad, buen servicio sobre otros de la zona con la
oportunidad de expandirnos con otra sucursal.”
5.4 Definición de los valores para el restaurante el Roble
Senge (1999:219) afirma que los valores son perspectivas profundamente
arraigadas acerca de aquello que valoramos.
La determinación de los valores ayuda a los trabajadores a sentirse
comprometidos con la empresa además ayuda al conocimiento más profundo de
lo que la empresa espera de sus trabajadores en el ámbito laboral y personal.
Se propone que estos valores se expongan públicamente en algún lugar visible
para todos los trabajadores.
Valores para el restaurante el Roble
• Honradez por parte de todo el personal que labora aquí.
• Profesionalismo por parte de todos los miembros del restaurante.
• Limpieza en la elaboración de todos los alimentos ofrecidos al cliente.
• Amor hacia el trabajo y la organización.
• Responsabilidad en el desarrollo del trabajo diario.
• Lealtad hacia la organización.
• Compromiso por parte de la organización hacia sus trabajadores y
viceversa.
• Cooperación entre todos los miembros del restaurante.
• Compromiso social
144
• Respeto hacia el medio ambiente.
5.5 Definición de la filosofía organizacional y de operación del restaurante Leonard D, Nolan, Pfeiffer, J.D (2005,18) afirman “que los valores de una
compañía se organizan y codifican dentro de su filosofía de operaciones, es decir,
la forma cómo enfoca su trabajo”
Mars maneja cinco principios en él cual se crea la un enunciado formal que
integrar los valores de la compañía a la forma como ella hacen sus negocios, la
filosofía de operaciones de una organización incluye una serie de supuestos
acerca de su funcionamiento y la manera como se toma las decisiones.
Los cinco principios de Mars son:
1. Calidad.
2. Responsabilidad.
3. Reciprocidad.
4. Eficiencia.
5. Libertad.
Propuesta de la filosofía del restaurante el Roble Se propone se manejen la siguiente filosofía organizacional para el restaurante y
que esta sea integrada en algún manual de bienvenida
El personal
“El personal es la parte más importante para nosotros y no un recurso más, por lo
cual reconocemos que debe ser tratado con dignidad, respeto e igualdad.”
145
El trabajo
“Destacamos que el hombre es quien realiza y da valor a sus funciones en el
trabajo, es decir, el hombre se hace cada día mejor a través de su trabajo,
cuando lo desempeña eficientemente y con orgullo.”
La calidad
“Afirmamos que es la forma de trabajar que incremente la satisfacción de las
necesidades del cliente en cuanto al servicio, productos, atención al cliente y
funciones.”
La responsabilidad
“Todos los miembros de la organización nos sentimos responsables de las tareas
que realizamos diario, tomando en cuenta que el desempeño correcto de
nuestras actividades cotidianas sabiendo que estas afectaran a los demás.”
La eficiencia
“La selección y utilización de la materia prima adecuada es de suma importancia
para nosotros, así como el darle el mejor uso evitando cualquier desperdicio.”
Libertad
“Las acciones diarias para formar un mejor futuro así como la estabilidad de la
empresa requieren de la libertad para el aprendizaje que deje a la empresa
cambiar día con día.”
146
La competitividad
“Buscamos ser un restaurante que cubra el mercado local, manteniendo la
productividad, calidad, rentabilidad y optimización en beneficio del trabajador y de
la empresa en general.”
5.6 Generalidades
Es de mucha utilidad que se contemple tener por escrito la siguiente información
que se recabo para que los empleados al ser contratados se les enseñe por
medio de un manual y no solo de manera verbal como lo es: la localización, los
clientes a los que se dirige, los productos ofrecidos, entre otros.
Localización
Avenida Adolfo López Mateos N ° 464 Col. Agua Azul Ciudad Nezahualcóyotl
Estado de México.
Horarios La hora en restablecer será de acuerdo al turno que el trabajador preste sus
servicios.
• Turno matutino. De 8:00 am -15:00 pm.
• Turno vespertino. De 15:00 pm-20:00 pm
Clientes a los que se dirige El ambiente es familiar, por lo que la mayoría de los clientes son familias que
buscan un lugar para pasar un momento agradable, parejas que festejan fechas
especiales, así como grupos de trabajadores de diferentes empresas públicas y
privadas.
147
Productos que ofrece
El restaurante se dedica a la venta de comida internacional y nacional así como a
una gran variedad de vinos y licores.
Entre otros servicios se cuenta con un salón de eventos especiales así como
con dos privados para cualquier situación u ocasión especial, de acuerdo a las
necesidades del cliente.
5.6.1 Organigrama propuesto Ya que la empresa no contaba con un organigrama formal, se hizo la propuesta
del siguiente organigrama funcional, de acuerdo al personal con que cuenta y las
necesidades de la empresa.
Con la propuesta de este organigrama lo que se quiere es la maximización de los
recursos con los que cuenta el restaurante, por lo que el objetivo es maximizar la
productividad
148
Figura 5.6.1 Organigrama propuesto
Fuente: Elaboración propia
Funciones y responsabilidades del personal Es importante que cualquier empleado este bien informado acerca de las
funciones que debe de desempeñar además de saber de quien depende
directamente en cuanto a jerarquía; en base al organigrama antes propuesto se
realizo una descripción general de las funciones de cada puesto , además de
especificar de quien se depende directamente, por lo cual se recabo la
información acerca de los puestos que existen en el Roble para definirlos de
manera formal , es importante que estas funciones se plasmen en un manual
para el trabajador.
COCINERO
AYUDANTES DE COCINA
GERENTE GENERAL
DIRECTOR GENERAL
CAPITÁN II
BAR
CAPITÁN I
RESTAURANTE
CONTADOR
BARMAN PERSONAL DE LIMPIEZA
MESEROS
CAJERA
149
• Director general. Es la persona que cuenta con más poder y autoridad
dentro de la empresa, este tiene el poder de tomar decisiones drásticas, en
el poder de convocar a juntas, además de asignar personal a los puestos
que lo requieran.
• Gerente general. Es el encargado de administrar toda la organización, éste
verifica que el personal esté cumpliendo con las metas de esta además de
realizar evaluaciones periódicas del personal. El gerente general tiene
directamente a su cargo al contador, al encargado de la caja, a los dos
capitanes de meseros y al cocinero.
• Contador. Es el encargado de llevar el control de todas las transacciones
que se generen en el ejercicio del día así como los efectos que se deriven
de estas, así como los pagos de impuestos que la empresa deba de
realizar.
• Cajera. El encargado de la caja es el responsable de llevar a cabo el cobro
de y realización de las facturas del restaurante.
• Capitán de meseros I. Es el encargado del buen funcionamiento del piso I,
además de llevar acabo una supervisión del personal que tiene a su cargo
para el buen funcionamiento de las actividades del personal a su cargo.
• Capitán de meseros II. Es el encargado del buen funcionamiento del área
II (bar), este es responsable de llevar a cabo la supervisión directa del
personal a su cargo para el correcto funcionamiento y buen servicio de su
área.
• Cocinero. Será el encargado de llevar a cabo la elaboración de platillos, y
este tendrá a su cargo a los ayudantes de cocina.
• Mesero. Es el encargado de brindar una atención personalizada y amable
al comensal del restaurante.
150
• Barman. Encargado de la elaboración de bebidas y del manejo del bar de
una manera eficiente y correctamente.
• Personal de limpieza. Mantener limpias las instalaciones del restaurante.
• Ayudantes de cocina. Auxiliar al cocinero o chef según sea el caso en lo
que se necesite en cuanto a elaboración, limpieza u otra actividad que
requiera el encargado de la cocina.
Ropa de trabajo En el restaurante, se requiere que todo el personal use uniforme para la
comodidad en el trabajo y fomentar una imagen de coordinación. El trabajador
tiene la obligación de vestir camisa blanca, pantalón o falda negra (dependiendo
el caso), corbata. El uniforme siempre debe lucir limpio y debidamente arreglado.
5.6.2 Definición de las normas de higiene para la preparación de alimentos
Considerando que en el restaurante se elaboran platillos y bebidas, es requisito
indispensable la higiene por lo que se debe de informar a los trabajadores las
siguientes medidas de higiene al personal que esta laborando directamente en la
cocina, estas normas estaban solamente dichas al contratarse al personal , pero
no existía nada escrito , en donde se pudiera consultar por lo cual se hicieron de
manera escrita , se propone que se den estas normas de manera escrita ya sea
directamente al trabajador por medio de un manual o poniéndolas al alcance de
la vista de los trabajadores.
A continuación se definen las siguientes normas para los trabajadores del Roble:
• Lavarse las manos antes de empezar a realizar las actividades y
posteriormente después de ir al baño.
151
• Mantener limpias y cortas las uñas de las manos.
• Conservar el uniforme lo más limpio que se pueda durante la jornada
laboral.
• Desinfectar adecuadamente los alimentos que lo requieran antes de su
utilización.
• No probar ningún alimento o mordisquear la materia prima requerida para
la elaboración de los platillos.
• Conservar limpias las diferentes áreas de trabajo.
Normas de seguridad Todo el personal debe de mantener un interés en su propia seguridad y en la de
los demás, evitando así accidentes, lesiones y enfermedades de trabajo.
El personal debe de tomar en consideración los siguientes puntos como medidas
preventivas necesarias:
• Al comenzar las labores el trabajador debe de revisar sus herramientas y
equipo de trabajo y lo mismo al finalizar sus labores.
• El trabajador debe reportar al superior el equipo o herramientas
defectuosas que se encuentren.
• El trabajador debe reportar si encuentra alguna falla dentro de las
instalaciones.
• El trabajador no debe realizar actividades si no tiene pleno conocimiento
del desarrollo de estas.
• El trabajador debe evitar juguetear con sus compañeros ya que un
descuido puede provocar algún accidente con las herramientas y equipo
de trabajo.
• El trabajador de hacer caso de los señalamientos de precaución.
• El trabajador debe caminar con precaución sobre los pisos y las escaleras
mojadas.
• El trabajador debe evitar cargar pesos excesivos que puedan en algún
momento lastimarle, lo mejor es pedir ayuda a un compañero.
152
• El trabajador debe utilizar las herramientas correspondientes para cada
una de las tareas que realice.
5.7 Propuesta de un sistema de producción Dentro del proceso de producción es necesario conocer el tipo de decisiones que
se deberán tomar en base a la tecnología, el tipo de producto que se está
vendiendo y el servicio que se está ofreciendo, además del tamaño de pedidos
que se tengan en promedio durante el día.
Algunos factores que se deben de tomar en cuenta en el proceso de producción
es el costo de la elaboración del platillo, la calidad que se quiere de este y la
entrega adecuada del producto.
Figura 5.7 Componentes del producto
Fuente: Elaboración propia
El sistema que se propone a continuación se hizo en base a las necesidades y
recursos con los que cuenta la organización en este momento, sabiendo que este
sistema debe de ser flexible en cuanto a la demanda de comensales y a las
estrategias del restaurante El Roble, además de ser confiable para que la
PRODUCTO
COSTO
ENTREGA
CALIDAD
LLEGADA DEL PRODUCTO EN UN
TIEMPO RAZONABLE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE
GASTOS
NECESARIOS
153
elaboración y prestación del servicio sean adecuados y susceptible de medirse y
cambiarse cuando sea necesario.
Recomendaciones para la implantación del sistema Para el desarrollo de este sistema, tomando en cuenta las necesidades y
recursos con que la empresa cuenta en este momento, se necesita establecer
un control de inventario de materia prima formal de lo que se tiene en existencia,
la cual tenga una actualización diaria de lo utilizado y agotado, para saber qué es
lo que se necesita reabastecer sin necesidad de comprar cosas que ya se tengan
en existencia, para evitar que se llegue a tener faltantes, ni robo hormiga.
Además de que el inventario debe de abarcar el material como jabón y demás
cosas que se necesiten para el buen funcionamiento y prestación del servicio.
Respecto a la elaboración de platillos se debe establecer un recetario fijo en el
cual se especifiquen los ingredientes y cantidades a utilizar para la elaboración
de cualquier platillo, sin importar que se llegue a tener algún tipo de cambio en el
personal que trabaje ahí, cualquier persona que sea contratada deberá seguir el
recetario y preparar la comida de la manera citada ahí.
Se deben de fijar proveedores de ciertos productos tomando en cuenta a los
que ofrezcan una mayor calidad en cuanto apariencia y sabor de los alimentos y
carnes, para ofrecer un platillo de calidad y muy buen sabor, dependiendo de la
calidad de los productos los costos pueden llegar a cambiar o a elevarse un
poco de cómo están actualmente .
154
Figura 5.7.1 Sistema de producción
ORDENES DE PLATILLOS
Fuente: Elaboración propia
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
ELABORACIÓN DE PLATILLOS
CONTROL DE CALIDAD ELABORACIÓN DE PLATILLOS
PLANIFICACIÓN DE ELABORACIÓN DE PLATILLOS
PEDIDO DE PLATILLOS
CONTROL DE CALIDAD
DETERMINACIÓN DE COSTOS
ENTREGA DEL PLATILLO AL COMENSAL
INSUMOS
155
5.8 Propuesta de un sistema de ventas
Es muy importante el área que se refiere a ventas en el restaurante el Roble por
el control que se debe de llevar en cuanto al manejo de dinero que se tiene ahí,
se recomienda la instalación de un software especializado para llevar un control
más preciso y especifico de las ventas, además de que la instalación de este
facilitara la creación de un archivo y registro de las ventas al momento del cobro ,
así como el promedio exacto de ventas que se tienen.
Una ventaja de tener un software , es que se puede consultar las ventas a la
hora que se desee , por lo cual resultaría más fácil tener la información que se
vaya generando más ordenada para cuando se requiera la utilización o
consulta de esta, el manejo de información de un manera electrónica trae el
beneficio adicional de que el propietario podría compartir la información que se
genere con quien la necesite en este caso el contador u algún otro , además del
ahorro que se tendrá en papel , el manejo de información de este modo trae
consigo un ambiente más eficiente para el trabajador ya que este no perdería el
tiempo en copiar o archivar los recibos, por lo tanto el servicio ofrecido al cliente
seria mejorado.
156
Figura 5.8 Sistema de ventas CUENTAS
LIMITES DE CRÉDITO
Fuente: Elaboración propia
OTORGAMIENTO /CONTROL DEL CRÉDITO
VENTA EXTERNA
RECEPCIÓN DE LA ORDEN DEL PLATILLO
SISTEMA DE VENTAS
VERIFICACIÓN DEL PEDIDO
PREPARACIÓN DEL PLATILLO
VENTA DENTRO DEL RESTAURANTE
FACTURACIÓN
PEDIDO
157
5.9 Propuesta de un sistema de abastecimiento
La manera en que el Roble se ha bastecido hasta el momento no es lo más
adecuado para el restaurante, ya que constantemente se tiene que buscar
nuevos proveedores para surtir al restaurante de los insumos, por lo cual aunque
la calidad de los productos no es baja, casi siempre variaba en algunos
productos, ya que no siempre se compra en el mismo lugar por lo que a veces no
se encuentran con platillos del todo fijos que utilicen los mismos ingredientes.
Lo primero que se debe de hacer es ya que se tenga el recetario fijo, decidir que
proveedores son los más convenientes para la calidad que se quiere ofrecer,
llevar un archivo de los proveedores actuales con que se cuentan, además de
llevar de cerca de manera electrónica con ayuda de un software que elija el
gerente, el nivel de inventarios, para que no se tengan compras no hechas ni
faltantes dentro de la empresa
El impacto de establecer este modo de abastecimiento se verá reflejada en
costos menores y una homogenización en los productos que se van a ofrecer,
además de una administración integral de los recursos.
158
Figura 5.9 Sistema de abastecimiento
ARCHIVO DE LA EMPRESA NIVEL DE INVENTARIO SOLICITUD FIRMADA ORDENES DE COMPRA OREDENES DE COMPRA REMITO
Fuente: Elaboración propia
PROVEEDOR FIJO SELECCIÓN DE
PROVEEDOR
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
PROVEEDOR NO FIJO
DISTRIBUCIÓN DE MATERIA PRIMA
CONTROL DE INVENTARIO
RECEPCIÓN DE PEDIDO
159
5.10 Propuesta de un sistema de administración de recursos humanos Esta es una de las partes más importantes para el Roble, ya que en ocasiones
debido a que existe cambio de personal repentino y por consecuencia la rotación
de personal se ha aceptado incorporar personal inexperto que no están muy a
gusto con lo que hacen y que en ocasiones no tienen ningún conocimiento o
tienen muy poco acerca del trabajo que se requiere o se está solicitando a para
cubrir.
Por eso es importante instaurar un sistema que este ya fijo y planeado como el
que se propone, y en donde se examinen de manera adecuada las habilidades
del trabajador que se desea contratar, en el cual se siga una serie de pasos de
una manera ordenada evaluando la capacidad y desechando lo que no sea
adecuado para el Roble.
El objetivo de esta selección planeada es el incrementar la calidad del servicio,
tratando de captar mucho más clientes de la zona por medio de la calidad
ofrecida en los productos y servicio.
160
Figura 5.10 Sistema de administración de recursos humanos
ARCHIVO DE PLANILLAS ALTAS Y BAJAS
Fuente: Elaboración propia
ADIESTRAMIENTO
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
SELECCIÓN DEL POSTULANTE
REVISIÓN DE HABILIDADES
RECLUTAMIENTO
CAPACITACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MERCADO LABORAL
LIQUIDACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS
RECURSOS HUMANOS POTENCIAL
ARCHIVO DE HABILIDADES DEL PERSONAL
161
Se debe de tomar en cuenta que para cualquier tipo de implantación de un
sistema o procedimiento se deben de seguir una serie de pasos:
Figura 5.11 Pasos para la implantación de un sistema
Fuente: Elaboración propia
DEFINIR EL PLAN QUE SE VA A SEGUIR
FORMACIÓN DE EQUIPOS
INSTAURAR EL SISTEMA A LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA O ÁREA
CARGA DE DATOS AL ENTORNO
DEFINIR A LAS PERSONAS QUE VAN A IMPLANTAR EL SISTEMA
PRUEBA PILOTO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
PRUEBA PILOTO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
PRUEBA PILOTO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
PRUEBA PILOTO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
DEFINIR LA TECNOLOGÍA O EQUIPO NECESARIO PARA LLEVAR A CABO LA IMPLANTACIÓN.
162
Conclusiones
En el restaurante el Roble el empleado sabe y reconoce que si trabaja y hace un
esfuerzo máximo, será recompensado y que este esfuerzo no pasara como
desapercibido, ya que se les llega a recompensar monetariamente.
Con el cuestionario se prueba que existe rotación de personal, con lo cual los
empleados se sienten presionados por el hecho de tener que realizar otro trabajo
el cual no es el suyo, dejando ver que el trabajador se siente cómodo y feliz
laborando solamente en el trabajo para el cual fue contratado.
Los empleados creen que no se les dio, ni ha dado la suficiente capacitación para
poder desempeñar su trabajo con una mayor preparación, el restaurante el Roble
no da una capacitación frecuente a los empleados, debido a que lo ve como un
gasto.
En cuanto a la publicidad y las promesas que maneja el restaurante con sus
clientes, los empleados dicen no estar enterados de todo lo que el restaurante
promete.
Los trabajadores del restaurante el Roble afirman que la competencia realmente
está influyendo o causando una presión constante hacia el establecimiento para
ofrecer un mejor servicio.
En cuanto a los clientes de acuerdo a las graficas se puede ver que existe una
tendencia en todas las preguntas las cuales reflejan estar en su mayoría de
acuerdo con el enunciado dado.
Se puede decir que para las personas de esta zona del oriente es importante la
apariencia personal que los empleados de un restaurante mantengan, ya que
para los clientes el que luzca el personal aseado e impecable es crucial para que
consuman en el lugar o no.
163
Otro aspecto que se ve con el cuadro de resultados es la importancia que se le
da al servicio que se ofrece en el lugar, que tan atentos son los meseros con los
clientes y si realmente estos hacen lo posible por resolver algún problema que
exista respecto a los alimentos, el servicio que se le da al cliente fue el aspecto
más importante ya que obtuvo un puntaje más alto respecto a las otras
características, quiere decir que realmente para el cliente el servicio realmente
importa y sobre todo si es oportuno y le brinda confianza al consumidor, el cliente
como consumidor le gusta que el trato del mesero sea amable .
Por lo que se conoce que los clientes lo que buscan en un establecimiento de
bebidas es la calidad en todos los aspectos es:
Figura 6. Preferencias de los clientes
Fuente: Elaboración propia
Además que los clientes buscan un lugar limpio en cuanto las instalaciones,
personal y preparación del producto, esto quiere decir que realmente no les
importa tanto el precio del platillo como se creía, ni el tiempo de espera de este.
Los puntos que debe de tomar en cuenta el Roble para fortalecer es en la
capacitación para el personal que labora y el que se necesite contratar.
SERVICIO POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
MATERIA PRIMA UTILIZADA
CALIDAD
FORMA DE PREPARACIÓN
164
Un restaurante ideal debe de tomar en cuenta que el cliente siempre va a ser lo
primero, y para eso debe considerar que si se quiere hacer todo con calidad, se
debe de empezar por ordenar los procesos que se manejan dentro del
restaurante, ya que si no se tiene fijo un proceso no habrá un orden dentro de la
manera en que los trabajadores desarrollen su trabajo.
Teniendo una homogenización de procesos, se puede pensar en un futuro en
implantar algún tipo de sistema de calidad o hacer un programa de marketing,
mientras no se hagan formales los procesos dentro del establecimiento no se
puede pensar en poner en marcha algún plan para mejorar las ventas, etc.
165
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• Web,URLhttp://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm (20/06/08)
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export/docReb/biblio_servqual.pdf&%5d( 1/04/
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f (1/05/09)
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export/docReb/biblio_servqual.pdf&%5d (20/06/08)
168
169
Con el propósito de recopilar información acerca de los orígenes del restaurante
se aplico el siguiente cuestionario al propietario (director general).
Cuestionario I Cuestionario aplicado al propietario de la empresa para la formación de la
historia del restaurante.
1. ¿De dónde surge la idea de establecer un negocio del tipo de alimentos y bebidas?
2. ¿Por parte de quién surge la idea de establecer el restaurante de una manera
formal?
3. ¿Cómo se elige el lugar donde se establecería el restaurante?
4. ¿Existió algún anteproyecto para la construcción del restaurante?
5. ¿Cuándo finaliza la construcción del restaurante?
6. ¿En qué fecha se inaugura el restaurante?
7. ¿Cuándo comienza a laborar de manera formal el restaurante?
170
CUESTIONARIO II Cuestionario aplicado al propietario de la empresa para la elaboración de la misión.
CUESTIONARIO III Cuestionario aplicado al propietario de la empresa para la elaboración de la visión y conocimiento de los valores que la organización maneja
1. ¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa el roble?
2. ¿En qué aspectos estratégicos debería de concentrar sus esfuerzos organizacionales el
roble para alcanzar la principal idea a futuro?
3. ¿Cómo sabe usted que la empresa el roble va por el camino correcto para alcanzar esa
idea futuro?
4. ¿Qué valores desearía manejara el roble?
5. ¿Cuál es la filosofía que maneja el roble en cuanto a calidad se refiere?
6. ¿Cuál es la filosofía que maneja el roble en cuanto al personal?
7. ¿Con esa filosofía que maneja el roble en cuanto al trabajo?
8. ¿Cuál es la filosofía que maneja el roble en cuanto a competitividad se refiere?
1. ¿Qué funciones desempeña la organización? 2. ¿Para quien desempeña estas funciones?
3. ¿De qué manera trata de desempeñar la organización estas funciones?
4. ¿Por que existe el roble?
171
TRABAJADOR ENCUESTA N. 1
En esta parte te señalaremos 6 características de un establecimiento de alimentos y bebidas. Queremos saber cuales de estas características crees tú son más importantes para un cliente al momento de evaluar la calidad y servicio de un restaurante. Tendrás disponible un máximo de 100 puntos para repartir entre las seis características, mientras más importante crees tú que sea la característica para el cliente, mayor deberá ser el número de puntos que le asignes ,por el contrario si consideras que una determinada característica no te representa mayor importancia entonces asígnale una menor cantidad de puntos. Recuerde que el total de puntos que asignes entre las 6 características deben sumar en total 100 puntos. Recuerda piensa como evaluaría un cliente! PUNTOS La apariencia de las instalaciones físicas del restaurante, del equipamiento y del mismo personal importan
La capacidad del restaurante para entregar el platillo con calidad.
El precio de los platillos. La calidad de la materia prima utilizada en los platillos
La atención esmerada y profesional que se le ofrece a los clientes por parte del personal
El tiempo de espera de un platillo es de suma importancia
SUMA TOTAL DE PUNTOS 100
172
TRABAJADOR ENCUESTA N.2
La forma de comunicar los estándares que se espera del restaurante y de cada trabajador se puede comunicar a través de medios formales e informales. Para las siguientes características marca con una “X” el número que mejor describa la situación actual del restaurante. Si en el restaurante no existen estándares establecidos para alguna característica marca “No existe Estándar”.
INFO
RM
AL FO
RM
AL
NO
EX
ISTE
ES
TÁN
DA
R
La apariencia de las instalaciones, del equipo y del personal
Entregar los productos (platillos). Conocimientos respecto al trato del cliente La realización del trabajo de cada empleado La apariencia personal del trabajador A continuación te mencionamos las mismas características; a veces es difícil lograr los estándares que exige la compañía, por lo cual para cada una de las siguientes características marca con una “x” hasta que punto la compañía y los empleados son capaces de cumplir o no los estándares exigidos. Recuerda que no existen respuestas buenas o malas. Las alternativas van desde no capaces de cumplir estándares hasta capaces de cumplir estándares. Si no existen estándares marca una “x” en el casillero correspondiente.
CA
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CU
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ISTE
ES
TÁN
DA
R
La apariencia impecable de las instalaciones físicas, del equipamiento y del personal
La capacidad del restaurante para entregar los platillos como se piden Atención y cortesía con el cliente La realización eficiente de mi puesto La apariencia personal adecuado dependiendo del puesto que desempeño.
173
TRABAJADOR ENCUESTA 3
Las siguientes preguntas tratan de medir la percepción tuya acerca del restaurante y de la forma en que opera .Por favor indícanos hasta qué grado estás de acuerdo o en desacuerdo con cada aseveración.
TOTA
LMEN
TE
EN
DES
AC
UER
DO
TO
TALM
ENTE
D
E A
CU
ERD
O
1 2 3 4 5 6 7 1. Regularmente recopilamos información acerca de las necesidades de nuestros
clientes.
2. Rara vez hemos hecho investigaciones de mercado.
4. Regularmente recolectamos información acerca de la opinión de los clientes sobre sus expectativas de calidad y servicio que debiéramos ofrecer
5. Los administradores rara vez tienen contacto con los clientes.
6. Aquel personal que tiene mayor contacto con los clientes tienen una comunicación frecuente con la administración.
7. La administración rara vez solicita sugerencias de como debiese ser el trato con los clientes.
8. Los administradores frecuentemente tienen contacto directo (cara a cara) con el personal los clientes.
9. En el restaurante se tiene claro quién es mi jefe inmediato 10. En el restaurante los trabajadores conocen bien las reglas de higiene para el
desempeño de su trabajo.
11. Nuestro restaurante provee los suficientes recursos para ofrecer un servicio de calidad.
12. En nuestro restaurante, aquellos trabajadores tratan de mejorar la calidad y el servicio tienen mayor posibilidad de ser recompensados que aquellos administradores que no hacen aportes en este sentido.
13. Nuestro restaurante le da mucho énfasis al servicio al cliente 14. En nuestro restaurante hacemos el intento de establecer metas específicas para
mejorar la calidad del servicio de alimentos y bebidas
15. Nuestro restaurante cuenta con la capacidad necesaria para satisfacer los requerimientos de servicio de nuestros clientes.
16. Nuestro restaurante cuenta con procesos establecidos en manuales que deben de seguirse para el desarrollo de las actividades
17. Lo que probablemente le sucedería al negocio es que quebraría si ofreciéramos el nivel de servicios que los clientes exigen.
174
TRABAJADOR ENCUESTA N.4
En ésta última parte hay una serie de situaciones que buscan medir tus percepciones acerca de la operación del restaurante. Por favor, señala en cada una hasta que punto estás de acuerdo o en desacuerdo marcando con una “x” alguno de los siete casilleros que tendrás a tu disposición. Si estás totalmente en desacuerdo con la aseveración marca la alternativa 1. Si estás totalmente de acuerdo con la aseveración marca 7. Si tu posición es intermedia selecciona cualquiera de las alternativas intermedias (de la 2 a la 6). Te pedimos que seas lo más honesto posible.
TOTA
LMEN
TE
EN
DES
AC
UER
DO
TOTA
LMEN
TE
DE
AC
UER
DO
1 2 3 4 5 6 7 1.Siento que soy parte de un equipo en el restaurante en el que trabajo
1. Todos en el restaurante contribuyen para lograr un esfuerzo de equipo para servir a los clientes
2. Siento un sentido de responsabilidad a ayudar a otros a hacer bien su trabajo. 3. Mis compañeros de trabajo estamos mas abocados a cooperar que a competir. 4. Siento que soy un trabajador importante dentro de la compañía.
5. Me siento cómodo en mi trabajo en el sentido de que puedo realizar correctamente mi trabajo.
6. La compañía en el que trabajo contrata personas calificadas para cada uno de los puestos existentes
7. El restaurante en el que trabajo me da todos los materiales y equipo necesarios para realizar mis labores correctamente
8. Dedico mucho tiempo en mi trabajo tratando de resolver problemas en los que no tengo mucho control.
9. Tengo la libertad suficiente para satisfacer verdaderamente las necesidades de los clientes
10. A veces siento que pierdo el control en mi trabajo por que se demandan demasiados servicios al mismo tiempo
11. Una de las frustraciones de mi trabajo es que tengo que depender de otros empleados para servir a los clientes
12. Una forma en que mi supervisor mide mi desempeño es a través de como interactúo con los clientes.
13. En nuestro restaurante, el hacer un esfuerzo especial para servir mejor a los clientes no es retribuido con un reconocimiento o una mejor paga.
175
14. En nuestro restaurante, aquellos empleados que hacen un mejor trabajo sirviendo a los clientes tienen más posibilidad a ser premiados.
15. El restaurante enfatiza tanto en vender que se dificulta darle un servicio apropiado de hojalatería y pintura a los clientes
16. Lo que mis clientes esperan de mí y lo que la administración espera de mi son generalmente la misma cosa.
17. Recibo la suficiente información de la administración acerca de que y como debo desempeñar mi trabajo..
18. Siento que el restaurante no me ha capacitado correctamente en como interactuar efectivamente con los clientes.
19. No estoy seguro en que aspectos de mi trabajo se fija más mi supervisor para evaluar mi desempeño.
20. Las personas que le hacen publicidad al restaurante consultan a los empleados acerca de si es realmente posible cumplir las promesas que se hacen en los anuncios.
21. Por lo general, no estoy enterado acerca de las promesas de servicio que el restaurante ofrece a través de la propaganda.
22. La competencia está generando cada vez más presión en la compañía para hacer más y nuevos negocios.
176
ENCUESTA AL CLIENTE PRIMERA PARTE
Basándose en su experiencia como consumidor de servicio de alimentos y bebidas deseamos por favor nos conteste el siguiente cuestionario para mejorar el servicio de alimentos y bebidas, para ello le pediremos que se imagine un restaurante en donde se ofrece el mejor servicio de alimentos y bebidas y en el que usted se sentiría a gusto (su restaurante ideal). En las siguientes preguntas se le señalará una característica en particular. De acuerdo a su conocimiento marque con una “X” en el número 1 si está totalmente en desacuerdo con que esa característica es esencial para ofrecer un excelente servicio. Por el contrario, si usted cree que dicha característica es indispensable y está totalmente de acuerdo que es necesaria marca el casillero del número 7. Si su posición al respecto es intermedia seleccione entre las alternativas de la 2 a la 6 aquella que más se aproximaría a su posición. No existen respuestas correctas ni incorrectas. Sólo queremos conocer su pensar acerca de los requerimientos de lo que un excelente restaurante debiese ofrecer. Recuerde pensar en un restaurante ideal.
177
ENCUESTA AL CLIENTE PRIMERA PARTE
TOTA
LMEN
TE
EN
DES
AC
UER
DO
TOA
LMEN
TE D
E A
CU
ERD
O
1 2 3 4 5 6 7 1. Un excelente restaurante debe contar con instalaciones que luzcan
modernas.
2. Las instalaciones físicas de un restaurante deben ser visualmente atractivas.
3. Los empleados del restaurante deben mantener siempre una buena
presentación y apariencia personal.
4. Los materiales asociados con el servicio (ej: los manteles, tenedores, mesas, etc.) deben ser visualmente atractivos.
5. Cuando un cliente tiene un problema con el servicio de alimentos y
bebidas ofrecido, un buen restaurante debe demostrar un sincero interés en hacer todo lo posible en resolver el problema.
6. Un excelente restaurante debe hacer las cosas correctamente a la primera 7. Un excelente restaurante es aquel que busca terminar el día libre de
errores
8. Los empleados estarán dispuestos a ofrecer un servicio oportuno a los clientes
9. Los empleados nunca estarán lo suficientemente ocupados como para
responder a los requerimientos de los clientes
10. El comportamiento de los empleados debe inspirar confianza a los clientes.
11. Los empleados deben ser constantemente amables con los clientes
12. Los empleados deben tener los conocimientos necesarios del cargo que desempeñan para responder a las preguntas que puedan tener los clientes
13. Un excelente restaurante debe contar con un horario de atención que sea
conveniente para sus clientes
178
ENCUESTA AL CLIENTE SEGUNDA PARTE
En esta parte te señalaremos 6 características de un establecimiento de alimentos y bebidas. Queremos saber cuáles de estas características crees tú son más importantes para un cliente al momento de evaluar la calidad y servicio de un restaurante. Tendrás disponible un máximo de 100 puntos para repartir entre las seis características. Mientras más importante creas esa característica para el cliente, mayor deberá ser el número de puntos que le asignes. Por el contrario, si consideras que una determinada característica no le representa mayor importancia entonces asígnale una menor cantidad de puntos. Recuerde que el total de puntos que asignes entre las 6 características deben sumar en total 100 puntos. Recuerda piensa como evaluaría un cliente! PUNTOS 1. La apariencia de las instalaciones físicas
del restaurante, del equipamiento y del mismo personal importan
2. La capacidad del restaurante para entregar el platillo con calidad.
3. El precio de los platillos. 4. La calidad de la materia prima utilizada en
los platillos
5. La atención esmerada y profesional que se le ofrece a los clientes por parte del personal
6. El tiempo de espera de un platillo es de suma importancia
SUMA TOTAL DE PUNTOS
100
