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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA
E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO EN UNA EMPRESA DE
MANUFACTURA DE PRODUCTOS QUÍMICOS
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL
PRESENTAN:
VERÓNICA BERENICE HERNÁNDEZ VILCHIS
VÍCTOR MANUEL LANDÍN CRUZ
ASESOR: LIC. ADELINA PÉREZ ROSAS
SEPTIEMBRE 2015
AGRADECIMIENTOS.
Agradezco a Dios por guiarme para llegar hasta este punto tan importante en mi vida, por acompañarme en los momentos de flaqueza, dándome fortaleza, por brindarme la oportunidad de compartir este momento con las personas más importantes de mi vida.
A mis Padres, José C. Hernández L. y Ma. Luisa Vilchis C. les agradezco por impulsarme, guiarme y apoyarme en el difícil camino de la vida, por ser el estímulo más grande de superación, por compartir y alentarme a lograr mis metas. Mamá y Papá la culminación de este trabajo representa el esfuerzo y sacrificio de muchos años de trabajo unidos como la gran familia que somos, sin todo su amor y apoyo incondicional nada de esto hubiera si posible. A Edgar y Omar, mis hermanos les agradezco, su apoyo, amor y compañía, gracias por ser unos magníficos hermanos.
A Guillermo, por acompañarme en esta gran etapa de mi vida y seguir siendo parte de la misma, por apoyarme, alentarme, escucharme y aconsejarme, gracias por tu constante apoyo y respaldo durante todo este tiempo juntos, porque con tu ayuda he cumplido una meta más en mi vida.
A la Profesora Adelina Pérez y a toda su familia por el apoyo y consejo que nos brindaron durante la elaboración de este trabajo y que nos siguen brindando en el ámbito profesional.
A Víctor Landin, por ser el gran amigo que eres, gracias por todos los buenos momentos que pasamos juntos en nuestro paso por la Universidad y ahora en la vida profesional. Gracias Víctor, por brindarme tu amistad sincera, desinteresada e incondicional, por tus consejos, paciencia, generosidad y sobre todo por toda tú ayuda durante todo este tiempo, sin duda sin ti esto hubiera sido posible.
HERNÁNDEZ VILCHIS VERÓNICA BERENICE
AGRADECIMIENTOS.
Agradezco a mis padres, por haberme hecho la persona que soy, por su apoyo totalmente incondicional y la confianza que han puesto en mí y por la gran cantidad de tiempo, viajes, horas de sueño y muchas otras cosas sacrificadas para lograr sacar adelante mi carrera, los amo. A mis hermanos Luis y Marco, por ser mi inspiración y mi modelo a seguir, por alentarme a ser cada vez mejor y ayudarme a mantener una visión clara de las cosas y de la meta que estoy persiguiendo. A la Fundación Roberto Pla Inchausti por el apoyo brindado durante mi formación profesional, por fomentar mi crecimiento como persona y ofrecerme un segundo hogar. Agradezco profundamente a Rosario Fernández quien me ha dado una perspectiva muy diferente y amplia de la vida, inspirándome a servir a las personas que me rodean y ser un agente de cambio positivo en la sociedad. A Adelina, más que mi asesora, mi gran amiga quien me ha apoyado no solamente en el aspecto académico sino también en el personal y el profesional. Sin duda Ade, eres una inspiración para todas las personas que te conocen, sigue creciendo y haciendo crecer a las personas que te rodean. A Verónica Hernández, gracias por haberme brindado tu apoyo, tu ayuda en las horas más difíciles, por aceptarme tal y como soy, tú, que conoces no solo mis virtudes y me has aceptado tal y como soy, me siento muy afortunado por contar contigo, fuiste parte fundamental para concretar el proyecto más grande que he realizado hasta ahora. Estoy seguro de que juntos lograremos grandes cosas y espero de todo corazón que nuestra amistad siga creciendo a lo largo de nuestras vidas.
LANDIN CRUZ VICTOR MANUEL
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 7
OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 8
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................................... 8
OBJETIVOS PARTICULARES ............................................................................................................................. 8
CAPÍTULO I ANTECEDENTES ........................................................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 10
1.2 HIPÓTESIS ............................................................................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................................... 12
CAPÍTULO II COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN Y MEJORA CONTINUA ........................... 15
2.1 COMUNICACIÓN ................................................................................................................................... 15
2.1.1COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA ....................................................................................................... 18
2.2ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 20
2.2.1Aspecto formal ................................................................................................................................. 21
2.2.2 Aspecto informal ............................................................................................................................. 21
2.3TIPOSDE ORGANIZACIONES .................................................................................................................... 22
2.3.1Organización lineal ......................................................................................................................... 22
2.3.2Sistema Funcional (de centralización especializada) ....................................................................... 23
2.3.3Sistema combinado o funcional por cuerpos en línea ....................................................................... 24
2.4 CONFLICTOS........................................................................................................................................... 25
2.5 LA CAPACITACIÓN ................................................................................................................................. 26
2.5.1Propósitos de la capacitación. .......................................................................................................... 27
2.5.2 Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) ......................................................................... 31
2.5.3 Objetivos de la DNC ...................................................................................................................... 34
2.5.4 Ventajas de la DNC. ....................................................................................................................... 35
2.6 MOTIVACIÓN (POPOCA, 2004) .............................................................................................................. 36
2.7 CÍRCULOS DE CALIDAD O EQUIPOS KAIZEN. ....................................................................................... 42
2.8 COACHING ............................................................................................................................................. 43
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE TRABAJO ............................................................................... 48
3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ..................................................................................................... 48
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................................... 51
4.1INSTRUMENTOS DE SONDEO ................................................................................................................... 51
4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS PREGUNTAS DEL PRIMER CUESTIONARIO ........................................................... 52
CONCLUSIONES Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN .......................................................................... 88
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 92
ANEXOS .................................................................................................................................................. 94
3
ANEXO 1 .................................................................................................................................................... 95
ANEXO 2 .................................................................................................................................................. 101
ÍNDICE DE FIGURAS
FIG. 1DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRA. ............................................................................... 11
FIG. 2. ESQUEMA DEL CICLO DE LA COMUNICACIÓN. ...................................................................................... 16
FIG. 3. CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN (SÁNCHEZ, 1982). ................................................................. 19
FIG. 5. SISTEMA FUNCIONAL. ........................................................................................................................... 24
FIG. 7 SISTEMA FUNCIONAL COMBINADO POR CUERPOS EN LÍNEA ................................................................ 25
FIG. 8 PRINCIPALES ACTIVIDADES QUE REALIZA EL PERSONAL. ..................................................................... 53
FIG. 9 CONOCIMIENTOS BÁSICOS QUE DEBEN TENER LOS EMPLEADOS PARA REALIZAR SUS ACTIVIDADES. . 55
FIG. 10 HABILIDADES NECESARIAS PARA DESEMPEÑAR EL TRABAJO ............................................................. 56
FIG. 11 CURSOS RELEVANTES QUE SE HAN RECIBIDO DURANTE EL AÑO. ....................................................... 57
FIG. 12 PROBLEMAS MÁS COMUNES. ............................................................................................................... 58
FIG. 13 CAUSAS DE LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA ..................................... 59
FIG. 14 CAUSAS DE LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN EL ÁREA OPERATIVA. .............................................. 59
FIG. 15 INDICADOR DE FALTA DE CAPACITACIÓN. ......................................................................................... 60
FIG. 17 REPORTE DE PROBLEMAS. .................................................................................................................... 62
FIG. 19 COMUNICACIÓN ASCENDENTE. .......................................................................................................... 64
FIG. 20 COMUNICACIÓN HORIZONTAL. .......................................................................................................... 65
FIG. 21 COMUNICACIÓN HORIZONTAL POR ÁREAS. ....................................................................................... 66
FIG. 22 BIENESTAR EN EL ÁREA DE TRABAJO. .................................................................................................. 67
FIG. 23 CANSANCIO AL TÉRMINO DE LA JORNADA. ........................................................................................ 68
FIG. 24 COMODIDAD DEL EMPLEADO EN EL PUESTO. ..................................................................................... 69
FIG. 25 ESPACIO FÍSICO DISPONIBLE PARA LAS ACTIVIDADES LABORALES. .................................................... 70
FIG. 26 COMPARACIÓN ENTRE EL ESPACIO FÍSICO DISPONIBLE ENTRE EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y EL ÁREA
OPERATIVA. ............................................................................................................................................. 71
FIG. 27 CALIDAD DE LA ILUMINACIÓN............................................................................................................ 72
FIG. 28 DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS MATERIALES. .............................................................................. 73
FIG. 29 AUTONOMÍA EN EL PUESTO DE TRABAJO. ........................................................................................... 74
FIG. 29 RELACIONES AMISTOSAS ENTRE LOS EMPLEADOS. ............................................................................. 75
FIG. 30 COMPARACIÓN DE LAS RELACIONES DE AMISTAD ENTRE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA.
................................................................................................................................................................. 76
FIG. 32 FRECUENCIA CON QUE SE PRESENTAN DISCUSIONES EN EL ÁREA DE TRABAJO. ................................ 77
FIG. 34 COMPARACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS DISCUSIONES ENTRE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVA Y
OPERATIVA. ............................................................................................................................................. 77
FIG. 35 DISTRIBUCIÓN EQUITATIVA DEL TRABAJO. ......................................................................................... 79
FIG. 36. FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD ......................................................................................... 86
FIG. 37 SECUENCIA DEL COACHING ................................................................................................................ 46
4
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LAS FORMAS DE COMUNICACIÓN (KERTÉSZ, 1964). .................................. 20
TABLA 2. FACTORES PARA METODOLOGÍA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN CON ESCALA
DE 4 OPCIONES ......................................................................................................................................... 84
TABLA 3EJEMPLO DE TABLA DE CONCENTRACIÓN DE RESULTADOS PARA EL RUBRO DE ASERTIVIDAD ....... 85
5
Resumen
En el presente trabajo se analizan los problemas de comunicación existentes en una
empresa dedicada a la manufactura de diversos productos químicos, mediante la
detección de necesidades de capacitación (DNC), técnica que permite realizar un
diagnóstico en el que se determinan las áreas de oportunidad que los trabajadores
de la empresa tienen en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes se refiere
para desempeñar sus actividades.
Para la realización de dicho estudio se procede a aplicar 2 encuestas a los
empleados de la empresa, para apreciar su desenvolvimiento en el puesto
asignado, así como para detectar las áreas de oportunidad en cuanto a capacitación
respecta.
Al finalizar este estudio, se busca aprovechar las áreas de oportunidad existentes
en el rubro de la comunicación de la empresa, por lo que se proponen 2
metodologías para mejorar la comunicación efectiva: Coaching grupal y
posteriormente Equipos Kaizen, diseñando los programas de capacitación partiendo
de las necesidades actuales de los trabajadores. En el capítulo I se encuentra la base
del desarrollo del trabajo, en donde se delimita el problema y se expone la
justificación de la investigación. En el capítulo II se presentan y describen los
conceptos esenciales que sustentan el presente trabajo.
En el capítulo III se expone la metodología de trabajo, que se llevó a cabo para la
realización de la tesis.
En el capítulo IV se especifica el objetivo de cada pregunta y de los instrumentos
de detección de necesidades de capacitación; asimismo, se realiza el análisis de los
resultados arrojados por el instrumento.
En el capítulo V se muestran las conclusiones a las que se han llegado mediante el
análisis de resultados. Asimismo se muestran las metodologías propuestas y sus
6
programas de capacitación, enfocadas en mejorar las áreas de oportunidad
existentes en la empresa.
7
Introducción
La comunicación es imprescindible para cualquier compañía, pero más aún es
llevar a cabo el proceso de comunicarse en forma altamente efectiva, es por ello
que cuando se presenta un problema de comunicación, se generan una serie de
eventualidades, las cuales pueden incluso llegar a afectar de distintas maneras a
los empleados de la compañía.
Normalmente, la capacitación se enfoca en el aspecto técnico, mejorando las
habilidades técnicas y operativas del personal, sin embargo, se descuidan los
rubros de la comunicación y la motivación, tópicos en los cuales, también se
pueden llevar a cabo actividades de capacitación, teniendo como primera
consecuencia, motivar a los empleados así como aumentar su capacidad de
expresar ideas de una manera clara y precisa.
En el presente trabajo, se abordarán las problemáticas de una compañía de
productos químicos diversos, en la cual un problema de comunicación efectiva
causa desmotivación, errores en la producción, problemas entre los departamentos
y rotación de personal.
Para abatir dichos problemas, se propone implementar un modelo de Coaching con
el fin de motivar al personal y ayudarles a aprovechar su potencial y
posteriormente la formación de grupos Kaizen para que los empleados exploten
sus capacidades abatiendo los diversos problemas que se presentan en sus áreas de
trabajo.
8
Objetivos
Objetivo general
Comprobar que existe un problema de comunicación dentro de la empresa.
Objetivos particulares
Construir un marco teórico en el cual se aborden aspectos generales sobre la
comunicación.
Encuestar a los empleados de la empresa con el fin de detectar deficiencias en los
sistemas de comunicación.
9
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
10
Capítulo I Antecedentes
1.1 Planteamiento del problema
En una empresa mediana que se dedica a la manufactura de diversos productos
químicos, en su mayoría, aditivos industriales (antiespumantes, encolantes,
dispersantes, monómeros, plastificantes, resinas, humectantes, emulsionantes y
surfactantes), hay problemas en la comunicación de las áreas de control de calidad-
producción y ventas, los cuales llevan a situaciones no deseadas tal como se
expone a continuación.
El área de control de calidad, se encuentra en estrecho contacto con el
departamento de producción, cuestión que es favorecida por la cercanía de ambas
áreas. Aparentemente las relaciones que lleva el personal de dichas áreas entre sí es
óptima, cuestión que se debe a una eficiente comunicación. Si se llega a presentar
algún problema con el proceso tal como producto fuera de especificación, el área
de control de calidad está encargada de detectar, informar y enviar la corrección
que se debe realizar al proceso como por ejemplo, la adición de algún agente
reductor de viscosidad o bien, algún modificador de pH entre otros.
Para poder entender mejor una de las problemáticas, se planteará a continuación el
sistema de pedido para que se pueda llevar a cabo una venta.
Cuando el cliente realiza un pedido, se pactan la fecha y forma de pago (en
efectivo o a crédito) y el tiempo de entrega.
La manufactura del producto se programa cuando el cliente ha realizado su pago y
el tiempo en que el producto se entregará dependerá de la existencia de las
materias primas o del mismo producto en el almacén. Si el cliente se retrasa en la
realización del pago, el producto no se comenzará a fabricar hasta que éste haya
cumplido con lo pactado tal como se indica en el diagrama de flujo que se presenta
a continuación (Fig. 1).
11
Fig. 1. Diagrama De Flujo Del Proceso De Compra.
En ocasiones, el cliente realiza el pago de forma extemporánea pero exige que se
respete su fecha de entrega. El problema radica en que en ocasiones se acepta la
fecha de entrega y a veces no se puede realizar la manufactura del pedido, lo que
trae como consecuencia, disgusto del cliente y problemas en el ambiente laboral.
Ésta es una situación de las mencionadas y es evidente que el problema
fundamental radica en la falta de comunicación efectiva dentro de la empresa.
Otro de los problemas que se detectan es con respecto a las instrucciones que se les
dan a los trabajadores del área de planta. El gerente de dicha área indica que los
obreros no pueden seguir instrucciones complejas ni recordar lo que se trató en la
capacitación.
1.2 Hipótesis
Los conflictos internos de la empresa tales como retrasos en la producción, retrasos
en la entrega del material al cliente, incidentes en el área de producción, conflictos
entre los distintos departamentos de la empresa, rotación del personal, falta de
atención y una alta demanda de trabajo se derivan de los problemas de
comunicación existentes en la empresa.
12
De lo anterior se desprende que es necesario enfocar la capacitación del personal
hacia la mejora del modelo de comunicación el cual puede optimizarse mediante la
implementación de equipos Kaizen.
1.3 Justificación
El presente trabajo será útil a la empresa mejorando sus canales internos de
comunicación mediante distintas técnicas de comunicación efectiva o bien,
empleando un modelo de calidad fundamentado en la comunicación.
Dentro de la organización se presume que hay algunos problemas con el flujo de la
información entre el personal de distintas áreas, los cuales se deben identificar y
abatir lo antes posible para obtener múltiples beneficios y evitar situaciones no
deseadas tales como retrasos en la entrega del material, incidentes en el área de
producción, rotación del personal y una alta demanda de trabajo.
De implementarse los modelos que se proponen en el presente estudio, se podrá
mejorar la comunicación entre las diversas áreas de la empresa tales como ventas,
producción y el departamento de control de calidad, lo que traerá como
consecuencia un mejor ambiente laboral y menos tensiones entre los empleados lo
que llevará a la empresa a la mejora de las ventas y la motivación del personal de
las distintas áreas, por lo tanto, habrá un mejor desempeño y un conocimiento más
preciso de las capacidades de la planta por parte de los vendedores para así
proponer fechas óptimas para la entrega del material y evitar que haya retrasos
que provoquen desconfianza en el cliente.
A la larga, hay una gran posibilidad de que se genere un aumento de la
productividad de la empresa, consecuencia de los compradores satisfechos pues es
bien sabido que cuando se cumple con las expectativas del cliente, éste, se volverá
fiel a la marca y la recomendará a otras organizaciones que puedan requerir de sus
13
servicios, de ser así, se tendrá un aumento en la cartera de clientes y eventualmente
se producirá un crecimiento de la empresa, que se manifestará en la puesta en
marcha de una nueva planta en otra región o bien, en la expansión de las
instalaciones ya existentes.
14
CAPÍTULO II
COMUNICACIÓN,
CAPACITACIÓN Y MEJORA
CONTINUA
15
Capítulo II Comunicación, Capacitación y Mejora Continua
2.1 Comunicación
El ser humano posee ciertos conocimientos e ideas y la habilidad para
transmitirlos, es gracias a esta habilidad que nuestra especie ha trascendido y
sobrevivido a lo largo del tiempo. Según la Real Academia Española, la
comunicación es: “la transmisión de señales mediante un código común al emisor
y al receptor”. Kertész define la comunicación como “el proceso de transmisión de
la información” (1964).
En la comunicación existen diversos elementos tales como el emisor, que es la
persona que codificará una idea que quiere comunicar, es necesario que él mismo
entienda el mensaje que quiere enviar, debe estructurarlo, comunicar la intención
del mismo y hablando concretamente de la comunicación oral, debe dar la
entonación correcta a su voz para ser más preciso, asimismo, es importante
considerar el conocimiento que posee el receptor sobre el mensaje para evitar
confusiones. El canal o el medio por el que se transmitirá el mensaje, puede ser una
hoja de papel, el o cualquier otro elemento por el cual viaje la información. El
receptor es un ente que conoce el código del mensaje (establecido y convenido por
un conjunto de individuos) cuyo trabajo es descifrarlo y, al hacerlo puede enviar
una retroalimentación (respuesta) al emisor, quien se convertirá ahora en el
receptor, creando así el ciclo de comunicación. “La habilidad que el receptor tenga
para las comunicaciones puede afectar drásticamente el éxito de la comunicación.
Hablamos de su habilidad receptiva para escuchar, observar y leer.”(Sánchez,
1982).
Durante el trayecto de la información, entre el emisor y el receptor, pueden existir
una amplia variedad de factores interferentes, por ejemplo, en el caso de que la
comunicación sea oral, las barreras serán los ruidos que puedan interferir o bien
16
alguna obstrucción física que reduzca la calidad del mensaje, produciéndose
lagunas o fragmentación en el mismo. La información transmitida puede ser de
naturaleza muy diversa, desde comunicar una experiencia hasta dar una orden
específica para que una tarea de importancia sea cumplida, en la figura 1, se
muestra un esquema del ciclo de la comunicación.
Fig. 2. Esquema del ciclo de la comunicación.
En el último caso, para realizar una tarea o una acción determinada, se requiere
información previa y precisa acerca de los objetos sobre los que se llevará a cabo
dicha acción. Se requiere estar enterado de los pormenores de la situación antes de
tomar cualquier conducta, sin embargo, en la vida diaria se actúa con información
incompleta, errónea o deformada por prejuicios o estados emocionales de quien la
comunica. En el ámbito empresarial, esta situación debe evitarse a toda costa para
evitar que alguna instrucción sea malentendida. (Kertész, 1964).
Como se ha mencionado previamente, hay distintas maneras de hacer llegar la
información, a continuación se mencionan las más comunes.
17
El medio de comunicación más frecuente es el oral, que tiene lugar cuando dos o
más personas se comunican por medio de sonidos emitidos por la boca, no es
necesario que se encuentren presentes los participantes, pueden utilizarse
instrumentos o equipos de cómputo para tener conversaciones a distancia. En este
tipo de comunicación, se deben tomar en cuenta diversos factores cuando uno
mismo es el emisor. Se requiere poner atención a cuestiones como la entonación, la
sintaxis y el volumen de la voz. Cuando la conversación se lleva a cabo estando
frente a frente con los interlocutores, la expresión corporal adquiere importancia
pues gran parte de la información transmitida se emite por medio de los
ademanes. Cabe señalar que las respuestas a los mensajes son inmediatas y el
emisor se percata del efecto que tiene el mensaje sobre el receptor inmediatamente
(Sánchez, 1982).
En cuanto a la comunicación escrita, es la más confiable de todas ya que es
inalterable si se envían o hacen copias del mensaje original a terceros, en este tipo
de mensajes, la reacción del receptor no es percibida por el emisor de una manera
inmediata. Entre los medios escritos se pueden encontrar los reportes, boletines,
memorándum etc. (Idem).
Finalmente, encontramos la comunicación audiovisual, que puede ser audible
(alarmas, campanas, etc.), visual (pictogramas, imágenes, diagramas, etc.) y
audiovisual (videos, películas, presentaciones). Es una comunicación que no
presenta retroalimentación y que está destinada a informar al personal de
conductas o acciones que deben ser llevadas a cabo, ya sea, en sus áreas de trabajo,
al desempeñar alguna tarea, etc. (Idem).
Cada forma de comunicación tiene una aplicación específica y debe elegirse
cuidadosamente.
18
2.1.1 Comunicación en la empresa
“La comunicación adecuada entre todo el personal humano de la empresa,
permitirá una mejor coordinación en el trabajo, mediante lo cual se alcanzarán las
metas que la organización ha fijado” (Sánchez, 1982).
Cuando una empresa establece un sistema de comunicación, debe ser siempre
considerando:
1. Objetivos definidos
2. Comunicación fluida de manera precisa y concisa.
3. Relación directa de la información con respecto al trabajo.
4. Motivación efectiva en el trabajado, informándole al destinatario los
aspectos de su interés personal, es decir que él sepa para qué le sirve la
información recibida. A todo miembro de una empresa, le son necesarios 2
tipos de información: Introductoria y permanente. La introductoria, es la
capacitación que se le da al trabajador y la permanente es la que se le
suministra durante su permanencia en la empresa.
5. La señales o símbolos en los que se codifica la información en una empresa,
se agrupan en tres categorías, los fonéticos, que son sonidos, los gráficos que
pueden ser palabras escritas o diagramas, tales como avisos en hojas, un
diagrama de flujo o un organigrama; y los icónicos cuya estructuración es
similar a la del objeto que representan, tal es el caso de las señales para
indicar la posición de los extintores, rutas de evacuación etc. (Sánchez,
1982).
En la figura 2, se muestra una propuesta de Sánchez para clasificar la
comunicación.
19
Fig. 3. Clasificación de la comunicación (Sánchez, 1982).
“Todo contacto necesario que tienen entre sí las personas que prestan sus servicios
en una empresa, se entiende por comunicación” (Sánchez, 1982).
La comunicación formal u oficial en una empresa, involucra aspectos objetivos de
la organización y no involucra temas personales de quienes se comunican. Puede
darse como ejemplo, un informe o un memorándum. En cambio, la comunicación
extraoficial o informal maneja dichos aspectos personales, permitiendo conocerse a
fondo a quienes la practican, Kertész (1964), expone las siguientes ventajas y
desventajas de estos tipos de comunicación.
Clasificación de la comunicación
Formal u Oficial
Vertical
Ascendentes Informes Sugestiones Reportes Consultas
Descendentes
Ordenes Instrucciones Reglas Informes Avisos
Horizaontal o Lateral
Juntas Conferencias Mesas Redondas Reuniones Sociales
Informal o Extraoficial
20
Tabla 1. Comparación entre las formas de comunicación (Kertész, 1964).
La comunicación vertical, es la que tiene lugar entre subordinados y superiores, de
este modo, pueden coordinar las operaciones de sus departamentos y llevar un
control adecuado, se le llama comunicación vertical ascendente cuando el
subordinado se comunica con el superior y vertical descendente en el caso
contrario, con respecto a la comunicación horizontal, tiene la característica de ser
entre el personal del mismo nivel jerárquico.
Normalmente, la comunicación vertical descendente se realiza mediante órdenes
escritas, memorándums, etc., mientras que la vertical ascendente se efectúa
empleando informes, reportes, etc.
2.2 Organización de la empresa
Los aspectos formal e informales que se abordan anteriormente, no sólo son
aplicables a la comunicación sino que se pueden llevar a toda la organización de la
empresa tal y como lo explica Kertész (1964).
21
2.2.1 Aspecto formal
El aspecto formal, está enfocado a la organización desde el punto de vista técnico-
lógico. La empresa es representable con una pirámide que normalmente no excede
los 10 niveles, si se trazan líneas verticales sobre ese esquema, se obtiene el
organigrama. “El número de individuos suele guardar relación inversa con su
importancia. Cada miembro de la organización obedece a un jefe directo,
ascendiendo de esa forma hasta el ‘jefe supremo’” (Kertész, 1964).
El sistema de comunicaciones de la empresa funciona de manera que las órdenes
descienden a la vez que la información general asciende de tal manera que los
estratos superiores analizan y toman decisiones. La estructura establecida
previamente no es completamente rígida sino que es flexible y dinámica para
resistir los cambios o efectuar adaptaciones.
Las empresas tienen la necesidad de emplear gerentes como explica
Moore(1954),“Se trata de organizar una estructura para interrelacionar elementos
humanos y mecánicos con miras al logro de objetivos determinados”, de tal suerte
que para el trabajo en conjunto hay dos esquemas principales, el de autoridad, que
establece una organización lineal o militar, o bien los de función que organiza
según la especialización de las funciones, de tal forma que todo el personal se
puede ubicar en el organigrama.
2.2.2 Aspecto informal
El aspecto informal, es relativo a todas las formas de interacción de tipo
interpersonal entre los miembros de la organización. Homans (1957), propone un
esquema de cuatro variables para el análisis de las actividades de un grupo en la
organización: Interacción, sentimiento, actividades y normas.
22
2.3 Tipos de organizaciones
La industria química ha adaptado distintos esquemas para su funcionamiento.
Según el tamaño de la compañía podemos encontrar diversos tipos de
organizaciones.
2.3.1 Organización lineal
Es un esquema organizacional simple que implica obediencia a los superiores y
mando sobre los subordinados análogamente a los mandos militares. El
inconveniente de este sistema es que en una organización grande, se requieren
numerosos intermediarios por lo tanto hay una pérdida de control. (Kertész, 1964).
Fig. 4. Organización lineal.
23
2.3.2 Sistema Funcional (de centralización especializada)
Es un sistema de organización propuesto por Taylor (1911), la autoridad se divide
entre los especialistas: los gerentes son especialistas con autoridad sobre cualquier
supervisor de primera línea, e indican la forma de realizar el trabajo, el supervisor
se encargará del mando hacia los operarios. (Kertész, 1964).
La ventaja de este modelo, radica en la alta eficacia en el cumplimiento de las
tareas pero debido a que los mandos se superponen, se debilita la disciplina,
haciendo necesario delimitar las zonas de autoridad. Otro problema que presenta
es que la coordinación se vuelve muy complicada si se presentan discordancias
entre los especialistas.
24
Fig. 5. Sistema funcional.
2.3.3 Sistema combinado o funcional por cuerpos en línea
Es el sistema más común dado que los sistemas anteriores presentan
inconvenientes que dificultan la coordinación o relajan la disciplina. Este tipo de
organización resulta de la combinación de los tipos de organización lineal y
funcional. Es también denominada organización de tipo jerárquico-consultivo o
tipo línea-staff.
En la organización de línea-staff existen órganos de línea y de asesoría. Los
órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la
organización; producen resultados para la organización. Los órganos de staff son
órganos de apoyo y consultoría, su función es asesorar a los órganos de línea, estos
órganos pueden existir en cualquier nivel de la organización.
25
La desventaja de este modelo es que existe una alta posibilidad de ocurrencia de
conflictos entre los órganos de línea y los de asesoría, ya que los asesores no tienen
autoridad sobre los ejecutores y no adquieren responsabilidad por los resultados
de los planes que presentan. (Chiavenato, 1997).
Fig. 6 Sistema funcional combinado por cuerpos en línea
2.4 Conflictos
La estructura organizacional seleccionada para una empresa solamente estará
completa cuando se ponga en práctica, es decir, cuando cada miembro del personal
asuma su rol. Este último paso lleva a una consecuencia inevitable que son los
conflictos, los cuales pueden ser desde un desacuerdo de menor importancia entre
dos personas de un área hasta un conflicto entre distintas áreas.
Los conflictos pueden tener distintas causas tales como:
Diferencias entre las metas del individuo y la organización.
Problemas en el ejercicio del poder, dificultades para dar órdenes y
asegurarse que se cumplan.
26
Tensión que impone el conocimiento, autoridad del especialista y autoridad
del administrador.
Problemas entre los trabajadores de línea y el personal de asesoría.
En las empresas gran cantidad de los conflictos que se generan por falta de una
comunicación efectiva. En el siguiente capítulo se describe un método para
detectar deficiencias en la comunicación dentro de una empresa.
2.5 La capacitación
Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades sociales
y está integrada por recursos tecnológicos, materiales, financieros y humanos, que
interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres primeros tipos de
recursos son, hasta cierto punto, altamente predecibles, detectables o medibles,
pero no sucede lo mismo con el recurso o factor humano.
Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las
necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la
experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y
calidad dicho puesto requiere.
Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o
complementar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva
el puesto de trabajo que se le asigne en una organización.
Además de que resulta muy difícil encontrar a la persona idónea para el puesto de
trabajo, ya que sobre la organización actúan fuerzas impredecibles, como el
perfeccionamiento de programas tecnológicos y de productividad, las
características dinámicas del mercado económico en el cual actúan, la implantación
27
de nuevas leyes, el volumen de operaciones que maneja y la inflación, que la
obligan a efectuar cambios en sus objetivos, en sus sistemas, métodos y
procedimientos.
De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar conocimientos, habilidades
y actitudes de los colaboradores de la organización, mediante un sistema integral
de capacitación con el fin de garantizar su adaptación en el contexto social.
Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar
necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que se efectúan en la
organización, ya que nos proporcionan los indicios o síntomas para identificar las
diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una organización
deberían realizar y lo que en realidad hacen (Grados, 2001).
2.5.1 Propósitos de la capacitación.
Son siete los propósitos fundamentales que debe perseguir la capacitación:
1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la
organización.
El éxito en la realización de estas cinco tareas, dependerá del grado de
sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del código
de valores corporativos. No existe un vehículo que históricamente haya mostrado
mejores resultados en este renglón, que los procesos educativos.
2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.
Las técnicas educativas modernas y la psicología humanista aplicadas a la vida de
las organizaciones, han dejado claro que el cambio de conducta del capacitado, es
indicador indiscutible de la efectividad en el aprendizaje. Los verdaderos cambios
28
de actitud en sentido evolutivo logrados invariablemente mediante procesos
educativos son requisito indispensable y plataforma básica para asegurar cambios
en las organizaciones. Ante la permanencia del cambio en nuestro entorno, este
segundo propósito constituye una aplicación de gran demanda y actualidad.
3. Elevar la calidad del desempeño.
Identificar los casos de insuficiencia en los estándares de desempeño individual
por falta de conocimientos o habilidades, significa haber detectado una de las más
importantes prioridades de capacitación técnica, humana o administrativa. Sin
embargo, habrá de tenerse presente que no todos los problemas de ineficacia
encontrarán su solución vía capacitación y que en algunos casos, los problemas de
desempeño deficiente requerirán que la capacitación se dirija a los niveles
superiores del empleado en quien se manifiesta la dificultad, pues la inhabilidad
directiva es indiscutible generadora de problemas de desempeño.
Casos de actuación deficiente respecto de los estándares, pueden presentarse
igualmente en el personal de reciente ingreso a la empresa y o al puesto, como en
individuos con un periodo razonablemente largo en el puesto.
4. Resolver problemas.
La alta dirección enfrenta más cada día la necesidad de lograr nietas trascendentes
con altos niveles de excelencia en medio de diversas dificultades financieras,
administrativas, tecnológicas y humanas. Si bien los problemas organizacionales
son dirigidos en muy diferentes sentidos, el adiestramiento y la capacitación
constituyen un eficaz proceso de apoyo para dar solución a muchos de ellos. La
educación organizacional, en sus diferentes formas, sumada a los programas de
extensión universitaria y a los planes de asistencia profesional formal conducidos
por el consultor externo, representan una invaluable ayuda para que el personal
vaya resolviendo sus problemas y mejorando su efectividad.
29
5. Habilitar para una promoción.
El concepto de desarrollo y planeación de carrera dentro de una empresa es una
práctica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella.
Cuando esta práctica se realiza sistemáticamente, se apoya en programas de
capacitación que permiten que la política de promociones sea una realidad al
habilitar íntegramente al individuo para recorrer exitosamente el camino desde el
puesto actual hacia otros de mayor categoría y que implican mayor
responsabilidad.
Éste punto es de vital importancia pues el contar con una filosofía incompleta de
desarrollo de personal, que no considera al proceso de capacitación como parte
integrante de su política, hará que se pierda personal valioso con el consecuente
daño a la continuidad operativa y productiva de los demás miembros de la
organización.
6. Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa.
Las primeras impresiones, que un empleado o trabajador obtenga de su empresa
habrán de tener un fuerte impacto en su productividad y actitud hacia el trabajo y
hacia la propia organización. La alta dirección y relaciones industriales asegurarán
que exista un programa sistemático que permita al nuevo colaborador conocer y
entender cuestiones como:
Historia de la empresa.
— Su misión, valores y filosofía.
— Sus instalaciones.
— Ubicación geográfica.
— Los miembros del grupo ejecutivo.
30
— Las expectativas de la empresa respecto del personal.
Las políticas generales y específicas de relaciones industriales y recursos humanos.
Los procesos productivos y los productos mismos, los mercados y sistemas de
comercialización de la empresa, los medios y oportunidades de crecimiento dentro
de la empresa, así como los sistemas de reconocimiento.
Este programa, de cuyo cumplimiento son responsables el ejecutivo del área del
nuevo empleado y relaciones industriales, deberá incluir también aspectos
vinculados directamente con el trabajo a realizar como son los objetivos, política y
procedimientos, estructura organizacional, estándares de desempeño, normas del
departamento en que ingresa el nuevo colaborador, así como los objetivos,
políticas y la descripción de su puesto.
Un programa eficaz de inducción y orientación al personal, es sin duda alguna una
inversión que produce muy altos dividendos.
7. Actualizar conocimientos y habilidades
Un constante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologías y
métodos para hacer que el trabajo mejore y la organización sea más efectiva, los
cambios tecnológicos realizados en las empresas, producen a su vez
modificaciones en la forma de llevar a cabo las labores. Es importante entonces,
que desde el momento de planear este tipo de cambios, se consideren
prácticamente las implicaciones que tendrán en materia de conocimientos y
habilidades.
Visualizarlo oportunamente y actuar en consecuencia, redundará en un ánimo
favorecedor del cambio y se logrará una implementación eficaz y mantenimiento
del mismo.
31
Un gran enemigo del cambio y del desarrollo es la obsolescencia en los
conocimientos y preparación del personal. La actualización es una forma no sólo
de desarrollo sino de supervivencia.
En síntesis, el poner en marcha esfuerzos institucionales en materia educativa
representará estabilidad y desarrollo para la empresa y mejoramiento de la calidad
de vida de los trabajadores en general.
Pero institucionalizar estos esfuerzos tiene como prerrequisito indispensable, que
la alta dirección entienda la capacitación como la vía de solución efectiva y
duradera de diversos problemas organizacional, y soporte sólido en la realización
de sus planes; que haga de la educación una responsabilidad cotidiana y una
forma de vida dentro de la empresa; constituyendo una cultura de capacitación en
la que todos participen (Siliceo, 2004).
2.5.2 Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)
La DNC implica cuatro pasos:
a) Establecer en qué áreas se necesita capacitación para desempeñar correctamente
un puesto de trabajo.
b) Identificar quiénes son los empleados que, en un mismo puesto, necesitan
capacitación y en qué actividad.
c) Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un empleado
domine su especialidad (ya sean conocimientos, habilidades o actitudes).
d) Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las prioridades y
los recursos con que cuenta la empresa.
32
Cada día es más lo que el hombre tiene que aprender, por lo cual se ha
incrementado el interés de los especialistas por estudiar, de manera científica, la
forma en que el aprendizaje influye en las distintas manifestaciones del
comportamiento. Gracias a estos estudios en el campo del desarrollo humano se
descubrió que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo:
Área cognoscitiva
Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeño de
procesos, tales como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión. Esta área
propicia el conocimiento crítico del mundo circundante, la información y las
relaciones organizadas que la persona debe dominar.
Cuando se imparten cursos de capacitación, se modifica el área cognoscitiva y esto
se traduce en los conocimientos.
Área psicomotriz
Es el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales, verbales y
de movimientos que las personas deben adquirir y desarrollar.
Cuando se imparten cursos de adiestramiento, modificamos el área psicomotriz y
esto se traduce en un incremento en sus habilidades.
Área afectiva
Constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo que
generan tendencias a actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las
estructuras; desde luego, dichas tendencias intervienen en el desempeño del
trabajo. Esta área propicia el conocimiento de la propia persona: valores,
emociones, ideales, actitudes, sentimientos y preferencias que el individuo debe
desarrollar e integrar a su personalidad hasta lograr una plena caracterización.
33
Sí la DNC es antecedente para el diseño, el desarrollo y la ejecución de los
programas de capacitación resulta importante conocer las áreas del desarrollo
humano que en situaciones de enseñanza-aprendizaje se convierten en una
taxonomía educativa que propone clasificar tanto objetivos como
comportamientos; puesto que cada una de las acciones que se llevan a cabo en el
proceso de capacitación están vinculadas con las áreas o dominios, desde los
planes, programas y objetivos hasta la evaluación.
Hay otras razones por las cuales se requieren determinar las necesidades de
capacitación:
Para que los empleados sean más productivos en su trabajo actual y estén
listos para progresar.
Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de labor
individual. Esto requiere que se definan y resuelvan las necesidades de
crecimiento de cada miembro, por medio de entrenamiento y desarrollo.
Porque todas las personas, independientemente de su jerarquía, pueden
hacer un buen trabajo si se les brinda la oportunidad. Esta oportunidad se
da, en parte, cuando la organización detecta la necesidad de una persona
para mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes. Al hacerlo, la
organización aumenta su productividad al paso que el individuo avanza en
su cañera.
El diagnóstico de necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo es una
herramienta de trabajo para las organizaciones. Al aplicarlo se pretende obtener un
parámetro que permita medir determinados aspectos, para así proporcionar una
orientación a la institución.
34
2.5.3 Objetivos de la DNC
El diagnóstico de necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo
pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes:
• Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los
síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.
• Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la
institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).
• Determinar el potencial de recursos humanos.
• Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente
cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).
• Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder y lo
que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
• Clasificar las necesidades detectadas en: financieras, materiales, tecnológicas
y de los recursos humanos.
• Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse
con cursos de capacitación, de adiestramiento o de desarrollo.
• Definir y describir quiénes necesitan capacitación, en qué áreas y cuándo.
• Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o
programa.
• Describir detalladamente las actividades de capacitación, adiestramiento y
desarrollo que se van a realizar.
• Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de
capacitación, adiestramiento y desarrollo que van a llevarse a cabo.
35
• Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo
con las prioridades asignadas.
2.5.4 Ventajas de la DNC.
• Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.
• Permite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases
sólidas y realistas.
• Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando estos se
presenten, no provoquen problemas.
• Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para
evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.
• Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén
afectando el funcionamiento de la institución.
• Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al
ambiente.
• Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y los
materiales.
• Descubre situaciones que estén originando problemas financieros.
• Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo,
originando la justa retribución.
• Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del
personal, al conocer sus capacidades actuales y su potencialidad (Grados, 2001 ).
36
2.6 Motivación (Popoca, 2004)
El hombre siempre se ha interrogado sobre los motivos que guían su acción. Los
filósofos de la antigüedad encontraron diversas respuestas:
a) Demócrito enseñó que la humanidad perseguía la felicidad
entendiendo como tal un estado de reflexión y de razonamiento.
b) Epicuro pensó que el hombre persigue el placer; sin embargo decía que
se deben buscar los placeres mentales más que los físicos.
c) Muchos siglos después, Spinoza llegó a la conclusión de que la
conservación de la propia vida es el motor principal que mueve al hombre.
d) Para Nietzsche, la causa principal de la acción humana es el deseo
de poder.
Durante muchos siglos surgieron diversas escuelas filosóficas que ofrecieron
diversas explicaciones para tratar de entender la conducta humana:
Instinto
El primer enfoque al problema de la motivación es el del instinto. Aunque existen
muchas definiciones al respecto, una de las más aceptadas es aquella que
considera al Instinto como el modo de reaccionar organizado y relativamente
complejo, característico de una especie determinada y que ha sido adoptado
filogenéticamente a un tipo específico de situación ambiental. En esta definición se
menciona que el instinto es un mecanismo adoptado por la especie a través de la
evolución, a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le
marcaba el ambiente.
37
Federico Engels (Márquez, 1985) pensó que el trabajo tenía un gran papel dentro
de la evolución de la humanidad. Para él, el hombre fue creado por el trabajo; sin
embargo, no llegó totalmente a desarrollar sus ideas.
Siguiendo esta línea de pensamiento, se podría decir que el trabajo humano está
basado en el instinto. En la actualidad, esta posición se considera equivocada, ya
que no podemos pensar que en el ser humano exista un instinto para archivar, uno
para escribir, o uno de barrendero.
La teoría psicoanalítica y la motivación
Para Freud (Márquez, 1985), casi toda la conducta está basada en la vida instintiva;
consideró que la conducta debe ser interpretada para entenderla, es decir, hay que
llegar al inconsciente para saber realmente lo que hay en el fondo. Sin embargo hay
que aclarar que no todo tipo de conducta se basa en el instinto, puesto que juega
un papel muy importante el medio ambiente.
La homeostasis
Es indudable que el organismo tiene una serie de necesidades que van a
condicionar una parte del comportamiento humano. Así, por ejemplo, cuando
tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento, es decir, hacia un satisfactor. Ahí
tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto
un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar. En otras
palabras, el organismo mantiene un estado homeostático; es decir, un estado
uniforme, constante hacia el que tendemos siempre y que pudiera denominarse
"ideal".
38
Definiciones de motivación
En los últimos años, varios estudiosos de la conducta han tratado de dar definición
a la motivación. Entre ellos tenemos a:
McDougal, (1908). Explicó la Motivación a través de los procesos vitales, a los
cuales consideró intencioncitas, por expresar un esfuerzo fundamental por
preservar la existencia del individuo y de la especie.
Gardner Murphy, (1947). Consideró que la motivación es el nombre general que
se le da a los actos del organismo que están en parte determinados por su propia
naturaleza o por su estructura interna.
Hebb, (1949). Explicó la motivación como la existencia de una secuencia de fases
organizadas a su dirección, contenido y a su persistencia, en una dirección dada o
a su estabilidad de contenido.
Skinner, (1953). Relacionó a la motivación con la “homeóstasis” y consideró la
“privación” como la variable motivacional más importante.
Mc.Clelland (1953). Consideró que un motivo es el restablecimiento por un indicio
de cambio en una situación afectiva. La palabra restablecimiento significa para
Mc.Clelland que hay involucrado un aprendizaje previo.
Maslow, (1954). Definió la motivación a través de un estado de desequilibrio, es
decir, que una persona está motivada para corregir tal desequilibrio.
Atkinson, (1958), Describió el término motivación como la fuerza final de la
tendencia a la acción que la persona experimenta como un "yo quiero".
39
Tolman, (1959). Definió la motivación como un estado fisiológico iniciador que
pone en acción un apetito o una aversión.
Young, (1961). Consideró la motivación como el proceso para despertar la acción,
sostener la actividad en progreso y regular el patrón de actividad.
De las anteriores definiciones que se le han dado a la motivación, se concluye que
la motivación es un proceso constituido por todos aquellos factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Al considerar que la motivación está constituida por todos aquellos factores que
originan conductas, se tomarán en cuenta factores tanto de tipo estrictamente
biológico como pueden ser el hambre, la sed, el sueño, etc., así como factores de
tipo psicológico y aún de tipo social y cultural.
La motivación es el proceso que determina la búsqueda constante de la actividad
humana; es la razón, el interés que tiene el hombre en la vida para obtener con
mayor éxito una serie de satisfactores. La motivación debe ser constante e
interminable para que el individuo vaya alcanzando cada día las metas u objetivos
que se haya fijado, ya que si no fuera así la conducta del ser humano se iría
extinguiendo poco a poco.
40
Historia de la motivación en la industria.
A fines de la Edad Media, la mayoría de las personas se dedicaban a las
actividades agrícolas y ganaderas, y solían vivir en poblaciones generalmente
pequeñas. Las grandes ciudades eran escasas y en ellas los habitantes se ocupaban
sobre todo en talleres de artesanos, en el comercio ya fuese grande o pequeño y en
trabajos financieros.
La industria estaba en manos de los artesanos, que formaban grupos del mismo
oficio que recibían el nombre de gremios, y en ellos el trabajo se dividía en
maestros, oficiales y aprendices.
En el mundo medieval, las transacciones financieras, la competencia, la movilidad
social y la organización en gran escala jugaron un papel muy limitado; Brown dice
que la interacción social en esta época fue mucho mejor y más satisfactoria que
nunca, ya que prevalecía el principio de obtener amor, enseñanza y protección.
La época de la Revolución Industrial comienza aproximadamente a mediados del
siglo XVIII y termina a mediados del siglo XIX. En esta época hubo un gran
progreso científico y tecnológico como fue el perfeccionamiento de la máquina de
vapor que inició la verdadera producción en gran escala. Los pequeños artesanos y
campesinos se desplazaron de sus pequeñas aldeas y talleres a los centros
industriales y se convirtieron en obreros, en busca de mejores condiciones de vida,
pero como las ciudades o centros industriales no estaban preparados para albergar
a tan numerosa emigración, empezaron a aparecer graves problemas sociales y
económicos.
41
Mujeres y niños trabajaban con los hombres durante jomadas de 16 horas y vivían
apiñados en la inmundicia y la infección. Cualquier vicisitud de la industria local
llevaba a la miseria a sus operarios.
En esta época desgraciadamente los industriales y empresarios no le dieron la
importancia debida a los problemas motivacionales, ya que consideraban al
hombre como una máquina, que al recibir órdenes las tenían que cumplir. Nadie
podía dar su punto de vista, ni dar una mejor solución a un problema determinado
y menos refutar una orden de un superior.
El trabajo fue arrancado de su puesto social, dejó de ser parte integrante de la vida
del trabajador, perdió todo su sentido y se convirtió en una odiosa actividad que se
evitaba siempre que fuera posible.
En cuanto a la relación de la reacción — del obrero a este cambio de situación, se
transformó en una mezcla de temor y desprecio. El trabajador solía ver en el patrón
un explotador de cada necesidad; se sentía humillado y era hostil.
No se le conferían responsabilidades; se le trataba como a un autómata y como tal
se comportaba. El obrero trabajaba tan lentamente como fuese posible sin atraer la
indeseable atención del supervisor y cometía equivocaciones deliberadas, ya fuera
por sabotaje directo o interpretando las órdenes demasiado literalmente.
42
2.7 Círculos De Calidad o Equipos Kaizen.
Kaizen es un sistema japonés, basado en la filosofía de mejoramiento continuo de
todos los empleados en una organización. Los empleados son los encargados de
proponer y poner en práctica ideas, que ayuden a la compañía a mejorar la calidad
y la productividad. Las ideas tienen que ser fáciles de aceptar y presentarse de
forma que se facilite su comprensión (Oakland, 2004).
Cabe destacar que el Kaizen entiende como verdad axiomática que cualquier
mejora, independientemente de la importancia que ésta tenga o de su campo de
aplicación, repercutirá en beneficio de toda la organización (García, 1998).
Los círculos de calidad pueden ser implementados por cualquier tipo de
organización, para lo cual no es preciso cambiar de estructura. Lo único que
cambia es la filosofía de trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la
empresa (Palom Izquierdo, 1987).
Los círculos de calidad pueden estar formados por personas de cualquier nivel de
la empresa, provenientes de distintas áreas de la misma. Estos se definen como un
grupo de empleados que se reúnen:
Voluntariamente.
Periódicamente.
En horario de trabajo.
Bajo el liderazgo de un “supervisor”.
Para identificar, analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo.
La capacitación de los líderes y miembros del circulo Kaizen es la base de todos los
programas exitosos.
43
La duración y frecuencia de las reuniones son variables, pero los círculos nuevos se
reúnen aproximadamente una hora por semana. Después de eso, cuando se
termine el periodo de capacitación, los círculos pueden seguir reuniéndose cada
semana o ampliar el intervalo de dos a tres semanas. En gran parte el intervalo
entre las reuniones dependerá de la naturaleza de los problemas seleccionados,
pero nunca deberá exceder un mes, pues de lo contrario los miembros perderán
interés y el círculo dejara de funcionar. (Oakland, 2004).
Los propósitos de un círculo de calidad se pueden resumir de la siguiente manera:
Recoger ideas sobre mejoras y nuevos productos o servicios requeridos en el
mercado.
Mejorar el ambiente y estimular al personal con el fin de que todos sus
miembros hablen continuamente.
Crear un clima de calidad y satisfacción en toda la empresa.
Mejorar el contacto personal y estimular el “espíritu” de trabajo en equipo.
Motivar la creatividad del personal (Koenes & Soriano Soriano, 1996).
2.8 Coaching
El coaching es una técnica que permite a los líderes mejorar sus capacidades de
trabajo en equipo, incrementar su carisma y empatía y por tanto su influencia
sobre sus subordinados. Consiste en la orientación que un profesional externo da a
un directivo para mejorar en sus habilidades, es decir, hacerle mucho más eficaz en
su desempeño.
El coaching, mediante una metodología estructurada, permite trabajar en la mejora
del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.
44
2.8.1 Concepto, tipo y principios
El coaching no es simplemente aconsejar, dirigir o enseñar; es producir un cambio
en la forma en que el individuo observa su medio ambiente y sus circunstancias. El
coaching es un modelo que tiene como objetivo potenciar el desarrollo de las
personas, de forma metódica, estructurada y eficaz. Los fundamentos en los que se
basa son:
Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras
creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuación.
Funciona sobre la base de una relación de confianza y confidencialidad mantenida
entre el entrenador y el entrenado.
La persona que experimenta el coaching aprende de sí mismo estimulado por el
coach.
Las situaciones problemáticas más comunes ante las que suele requerirse la ayuda
de un coach tiene que ver con:
Dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios retos;
Dificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a procesos de
aprendizaje concretos;
Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se identifican
con claridad, como problemas de relación entre personas o problemas de
comunicación y que impidan incrementar la productividad, reduciendo los niveles
de compromiso.
45
A continuación se mencionan algunos tipos de coaching.
Coaching personalizado o desarrollo directivo. Aborda situaciones de ayuda o
desarrollo del potencial de directivos.
Coaching grupal. Tiene por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos.
Formación en Coaching. Las actividades orientadas a la formación en Coaching
permiten desarrollar en los participantes las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Principios
Respeto a la persona a la que se aplica el Coaching. Se trata de no imponer modelos,
conocimientos técnicos o comportamientos.
Desarrollo de la autonomía de la persona entrenada. El coaching debe evitar causar
dependencia.
Fuerte dimensión individual. El coaching está orientado hacia el desarrollo del
potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades u
obstáculos personales (autolimitación).
Consideración de las emociones que manifiesta el individuo.
Reflexión sobre el servicio en las 2 acepciones. Definición de las motivaciones
profundas de sus comportamientos.
Deseo de cambio.
Proceso y agentes responsables del Coaching.
“Nuestros resultados son producto de nuestras conducta (acciones) y éstas, a su
vez, son el reflejo de nuestros pensamientos (actitud)”. Un aumento en nuestro
rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y
46
podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching tiene relación directa
con el enriquecimiento del modelo mental del entrenado, aumentando su nivel de
conciencia y facilitándole el paso a la acción.
La Secuencia del Coaching
Fig. 7 Secuencia del coaching
En las primeras 2 fases, el objetivo del Coach es aumentar el nivel de conciencia
(sensorial y emocional) de aquel a quien se entrena. Esta fase es fundamental, ya
que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes. Tener conciencia
nos da poder para actuar. En la tercera fase, el objetivo es implicarlo en la
generación de alternativas y en la definición de su propio plan de acción. El último
paso es la planificación del feedback que se realizará (Curós Vilá, Díaz Cuevas, &
Oltra Comorera, 2005).
Descripción de la situación deseada
(Objetivo)
Descripción de la situación actual
(Área de mejora o dificultad)
Mapa de opciones y recursos
(Generación y selección)
Plan específico de actuación
Resultados (Control y
seguimiento)
47
CAPÍTULO III
Metodología de Trabajo
48
Capítulo III Metodología de trabajo
3.1 Desarrollo de la metodología
1) Se realizó una búsqueda de evidencias generales y se seleccionaron las áreas
críticas en la compañía mediante la observación de las actividades llevadas
a cabo en la empresa.
2) Se formuló la hipótesis con base en las observaciones realizadas
relacionando las variables dependientes: alta demanda de trabajo, rotación
de personal, la comunicación efectiva y la motivación así como las
independientes: la capacitación de personal y la implementación de nuevas
técnicas de comunicación
3) Conforme a la hipótesis, misma que señala que los problemas de trabajo
tienen origen en una comunicación deficiente entre el personal de la
compañía, se estableció como objetivo comprobar la existencia de dicha
situación.
4) Posteriormente al establecimiento de los objetivos, se procedió a elaborar la
justificación del trabajo, tomando como base los beneficios que presenta la
comunicación efectiva en las organizaciones.
5) Se elaboró un marco teórico mediante la consulta de documentos de diversa
índole tales como libros, tesis, artículos, revistas, etc., con la finalidad de
establecer los conceptos básicos referentes a las variables a tratar en el
presente documento.
6) Se evaluaron distintas técnicas de sondeo, eligiendo como la más práctica
para el caso particular, la aplicación de entrevistas al personal gerencial y
posteriormente la realización de encuestas con preguntas abiertas y de
carácter anónimo a una muestra representativa de la empresa, con la
finalidad de obtener datos lo más aproximados a la realidad que fuera
posible.
49
7) Se entrevistó brevemente a los trabajadores del área de control de calidad,
producción y ventas, cuestionándolos acerca de los problemas que tienen en
sus actividades diarias y que se encuentran relacionados con la
comunicación, las actitudes de los compañeros y las de los jefes inmediatos,
con la finalidad de obtener un panorama general de la situación de la
empresa.
8) Se realizaron encuestas a los trabajadores de la empresa, con el fin de
determinar si la comunicación dentro de la compañía es efectiva, dichas
encuestas, se aplicaron repartiendo los cuestionarios a los empleados de las
distintas áreas y recogiéndolos posteriormente.
9) Se procesaron los datos, se generaron gráficos y se analizó la información
recabada mediante las encuestas y entrevistas realizadas.
10) A partir del análisis de resultados, se realizaron las conclusiones.
11) Se propuso la implementación de un sistema de coaching en grupo y
posteriormente, la formación de los equipos Kaizen, para la mejora de la
comunicación dentro de la empresa.
50
CAPÍTULO IV
Análisis de Resultados
51
Capítulo IV Análisis de Resultados
4.1 Instrumentos de sondeo
Con el fin de recopilar información se llevó a cabo una detección de necesidades de
capacitación en la empresa enfocada en la comunicación, para ello, se elaboraron 2
encuestas, dirigidas al personal en general.
La encuesta se utiliza para inventariar operaciones, medir la actitud de los
empleados, o bien, para prever los efectos de planes de largo plazo. La encuesta
puede cubrir un sector de la compañía o su totalidad; puede limitarse a un tipo de
información o a una combinación de datos. Y no se realiza a menos que haya
verdadera necesidad, por tratarse de un método muy costoso.
Esta técnica sirve para indagar datos a un número considerable de empleados por
medio de un cuestionario. Éste debe ser diseñado de tal manera que resulte
comprensible y, al mismo tiempo, permita obtener los datos deseados. Cuando se
tienen limitaciones, el análisis por medio de cuestionarios generalmente se realiza
si se cuenta con un plazo más prolongado (Grados, 2001).
Con los resultados se determinará si la empresa tiene un problema de
comunicación efectiva.
52
4.2 Descripción de las preguntas del primer cuestionario
El cuestionario está dirigido al personal operativo y administrativo de la empresa,
el mismo consta de 21 preguntas de las cuales 14 son abiertas y 7 utilizan una
escala de 4 elementos. Se encuestó a 14 personas. Las encuestas se le entregaron a
la gerente de control de calidad y ella se encargó de la aplicación de las mismas a
los empleados de la planta (Anexo 1).
53
Pregunta 1
¿Cuáles son las principales actividades que lleva a cabo?
La finalidad es dar a conocer la el tipo de actividades que se realizan en la
empresa.
Fig. 8 Principales actividades que realiza el personal.
Almacenar materia prima
Análisis de materia prima
Análisis de producto en proceso
Análisis de producto terminado
Atención a clientes
Cierre de ventas por día
Compras
Desarrollo de pruebas con clientes
Elaboración de cheques
Emitir certificados de calidad
Envasar
Facturación
Manejo de maquinaria y herramienta
Mantener áreas limpias
Mezclar
Pago a proveedores
Pedidos
Permisos de importación y exportación
Ventas
Visitas a clientes
Costos
Contabilidad general
Cálculo de nóminas
Impuestos
Archivo
Trabajos especializado para SHCP
Control de las operaciones de Arco
Recepción de documentos
Recepción de resultados de distintas…
Revisión de SUA, FONACOT, IAVE
Registro de pólizas
Archivo
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
Act
ivid
ad q
ue
re
aliz
a
Número de personas
54
Los resultados indican que hay una división de trabajo en la cual, pocas
responsabilidades son compartidas por los empleados, factor que es positivo para
la comunicación efectiva pues disminuyen las órdenes redundantes o confusas.
55
Pregunta 2
¿Cuáles son los conocimientos básicos que debe tener para realizar dichas
actividades?
El objetivo de esta pregunta es saber si los empleados consideran la comunicación
efectiva como un conocimiento.
Fig. 9 Conocimientos básicos que deben tener los empleados para realizar sus actividades.
Los resultados arrojan que los empleados no consideran la comunicación como un
conocimiento medular para la realización de sus actividades.
14% 4%
7%
3%
7%
3%
7% 7%
14%
7%
10%
10% 7%
Conocimientos básicos para desempeñar el trabajo
Contabilidad Cuentas
Facturación electrónica Lavar y secar material
Logística Manejo de factura electrónica
Manejo de impuestos Manejo de material de oficina
Manejo de paquetería básica en la computadora Máquinas y herramientas
Materiales Paquetería básica en contabilidad
Uso de material de laboatorio
56
Pregunta 3
Mencione 5 habilidades con las que cuenta para desempeñar su trabajo.
Con esta pregunta se busca saber si los empleados se consideran capacitados.
Fig. 10 Habilidades necesarias para desempeñar el trabajo
La facilidad de palabra, la tolerancia, la buena disposición y el trabajo en equipo,
son habilidades que involucran necesariamente la comunicación efectiva y tienen
un porcentaje en conjunto de 32% (16+3+7+6), por lo cual, los trabajadores se
encuentran conscientes de que la comunicación efectiva es necesaria para la
productividad.
0 1 2 3 4 5 6
Destreza física
Disponibilidad
Facilidad de palabra
Manejo de automovil
Organización
Paciencia
Tolerancia
Trabajo en equipo
Buena Disposición
Conocimientos
Eficaz
Iniciativa
Persistente
Puntualidad
Responsabilidad
Número de empleados
Hab
ilid
ad
Habilidades necesarias para el trabajo de acuerdo con los empleados
Habilidades
57
Pregunta 4
¿Qué cursos ha recibido durante este año que sean relevantes para las actividades
que realiza?
Conocer el tipo de capacitación que la empresa imparte habitualmente y si está
ligada a técnicas de comunicación efectiva.
Fig. 11 Cursos relevantes que se han recibido durante el año.
Se observa que los cursos que se imparten en la empresa son mayormente sobre el
aspecto técnico y normativo de las actividades que se realizan. Se recomienda la
impartición de cursos ligados a la comunicación efectiva y el trabajo en equipo.
1
1
1
6
4
1
2
2
Con…
Higi…
Mat…
Ning…
Nor…
Pri…
Seg…
Otros
0 1 2 3 4 5 6 7
Cursos
Cursos
58
Pregunta 5
¿Cuáles son los problemas más comunes que se presentan en su puesto de trabajo?
Se busca saber qué problemas hay y si éstos tienen origen en la comunicación.
Fig. 12 Problemas más comunes.
Se puede observar que la mitad de los problemas que se presentan son originados
a causa de la falta de comunicación efectiva.
En sentido estricto, los problemas de motivación derivan de problemas de
comunicación por parte del personal de nivel gerencial, esto tiene lugar debido a
que no se les ha transmitido el sentido de pertenencia a los empleados, es por ello
que el 21% de los problemas de motivación pueden relacionarse con el tema de la
comunicación, y por tanto, el 71% de los problemas tienen su origen en la este
rubro.
4%
50%
21%
12%
13%
Problemas
Externo Comunicación Motivación Materiales Ninguno
59
Fig. 13 Causas de los problemas más comunes en el área administrativa
Claramente en esta área los problemas tienen como causa la comunicación.
Fig. 14 Causas de los problemas más comunes en el área operativa.
Al igual que en el área administrativa, la mayor parte de los problemas son por
una comunicación no efectiva.
44%
12%
12%
13%
19%
Problemas en el área admnistrativa
Comunicación Externo Materiales Motivación Ninguno
50%
0%
25%
25%
0%
Problemas en el área operativa
Comunicación Externo Materiales Motivación Ninguno
60
Pregunta 6
¿Considera que alguno de los problemas es provocado por falta o respecto a la
capacitación? ¿Por qué?
El objetivo de esta pregunta es saber si el personal considera que la capacitación
que está recibiendo influye en su desempeño y es de naturaleza apropiada.
Fig. 15 Indicador de falta de capacitación.
La mayor parte de los encuestados respondió, que se está impartiendo suficiente
capacitación en la empresa. Se observa que el aspecto de la comunicación no es un
rubro en el cual los empleados estén conscientes que pueden ser capacitados.
87%
13%
Falta de capacitación
No SiSí
61
Pregunta 7
¿Utiliza algún equipo o maquinaria en específico para realizar su trabajo?
Lo que se busca con esta pregunta es saber si el operario requiere conocimientos
específicos sobre algún equipo.
Fig. 16 Equipo o maquinaria específica para realizar el trabajo.
Se observa que la mayor parte de las actividades que los empleados llevan a cabo,
requiere material de oficina.
7%
50% 15%
14%
7% 7%
Instrumentos de trabajo
Auto Material de oficina Herramienta
Patines y diablos Maquinaria pesada Material de laboratorio
62
Pregunta 8
En caso de existir un problema con el equipo o maquinaria, ¿a quién debe
reportarlo?
Esta pregunta indica si la línea de mando se sigue según lo establecido en el
organigrama.
Fig. 17 Reporte de problemas.
Se concluye que no hay problemas con la línea de mando según el organigrama, si
hay algún problema técnico, se consulta con un superior inmediato o bien con el
personal especializado.
80%
13% 7%
Reporte de problemas
Jefe inmediato Asesor externo encargado de informática Silvia Tellez
63
Pregunta 9
¿Quién es su jefe inmediato?
Se verifica si la línea de autoridad se cumple.
Fig. 18 Autoridades responsables.
Se observa que los empleados tienen definido quien es la persona que está a cargo
de ellos. Esta pregunta, se encuentra ligada con la anterior, la pregunta 8. Ambos
resultados son congruentes.
20%
33% 20%
27%
Autoridades
Nelly Plata Patricia Milanés Manuel Cruz Aline Hernández
64
Pregunta 10
¿Cómo es la comunicación con su jefe inmediato?
Realizar una exploración de los canales de comunicación ascendente.
Fig. 19 Comunicación ascendente.
Hay una minoría que tiene problemas con la comunicación ascendente. Es
importante detectar quienes son estas personas y corregir el problema a la
brevedad.
79%
21%
Comunicación con el jefe
Buena Limitada
65
Pregunta 11
¿Considera que la comunicación con sus compañeros de trabajo es buena? ¿Por
qué?
Para conocer si la comunicación horizontal es efectiva, se formula esta pregunta.
Fig. 20 Comunicación horizontal.
Se observa un área de oportunidad debido a que el 50% de los empleados
consideran que la comunicación con sus compañeros no es efectiva.
50% 50%
Comunicación eficiente con los compañeros
No SiSí
66
Fig. 21 Comunicación horizontal por áreas.
La segunda gráfica muestra que los compañeros del área administrativa
consideran que no hay buena comunicación entre ellos, a diferencia del personal
del área operativa.
Cabe destacar que el personal del área operativa puede no tener muy claro el
concepto de comunicación y éste sea confundido con el de relaciones amistosas.
Esta conclusión tiene como fundamento la pregunta 5, que indica que la mayor
parte de los problemas se dan por una deficiente comunicación.
33.33
44.44
66.67
11.11
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
Administrativo Operativo
Po
rce
nta
je
Comunicación efectiva con los compañeros
Si NoSí
67
Pregunta 12
¿Cómo se siente en su área de trabajo?
Tiene por objetivo saber si el empleado considera adecuado su lugar de trabajo.
Fig. 22 Bienestar en el área de trabajo.
Los empleados en general se sienten bien en su área de trabajo. Se recomienda
verificar por qué no se siente bien el 7% que contestó regular.
77%
7%
8% 8%
Bienestar en el área de trabajo
Bien Regular Ánimo de aprender Tranquilo
68
Pregunta 13
En su jornada laboral, ¿termina cansado a consecuencia de su puesto de trabajo?
El objetivo de esta pregunta es saber si el empleado considera que su trabajo es
excesivo.
Fig. 23 Cansancio al término de la jornada.
Los empleados muestran un grado de cansancio aceptable. Se recomienda verificar
al 21% de los empleados que terminan cansados después de la jornada laboral.
0%
21%
72%
7%
Cansancio después de la jornada
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
69
Pregunta 14
¿Cómo califica a su puesto de trabajo en cuanto a comodidad?
Esta pregunta tiene como objetivo verificar la congruencia en las respuestas del
encuestado con la pregunta 12.
Fig. 24 Comodidad del empleado en el puesto.
La mayor parte de los empleados consideran que tienen un puesto de trabajo
cómodo, se recomienda indagar el origen de la inconformidad, ya que este aspecto
puede afectar en su estado de ánimo y provocar un alto grado de desmotivación.
7%
57%
29%
7%
Comodidad del puesto
Excelente Bueno Regular Malo
70
Pregunta 15
El espacio físico que ocupa en su puesto de trabajo es:
Esta pregunta también tiene relación con la pregunta 12, misma que habla acerca
del bienestar de los trabajadores en sus respectivos puestos. Verifica
específicamente si el espacio físico es apropiado.
Fig. 25 Espacio físico disponible para las actividades laborales.
7%
36%
57%
0%
Espacio físico
Excelente Bueno Regular Malo
71
Fig. 26 Comparación entre el espacio físico disponible entre el área administrativa y el área operativa.
La mayor parte de los empleados consideran que espacio físico con el que cuentan
es insuficiente. Se recomienda llevar a cabo un estudio de distribución para
verificar si se pueden mejorar las áreas de trabajo en el aspecto del espacio.
Se observa que la proporción de empleados en las áreas administrativa y operativa
consideran que podrían desempeñarse mejor en un espacio más amplio.
11.11
44.44 44.44
0.00
20.00
80.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
% Excelente % Bueno % Regular
Po
rce
nta
je
Espacio físico
Administrativo
Operativo
72
Pregunta 16
La iluminación de su puesto de trabajo es:
La pregunta es para conocer si el operario considera si las condiciones de luz son
óptimas.
Fig. 27 Calidad de la iluminación.
La mayor parte de los empleados están satisfechos con la iluminación de sus áreas
de trabajo. Es recomendable detectar al personal cuya área de trabajo carece de una
iluminación adecuada y resolver el problema pues obtendrá como beneficio,
mayor comodidad del trabajador y por consiguiente mejora en su desempeño
laboral.
21%
72%
7%
0%
Iluminación
Excelente Bueno Regular Malo
73
Pregunta 17
Los recursos materiales de su puesto de trabajo son:
Esta pregunta busca saber si el empleado puede desempeñar todas sus actividades
sin contratiempos relacionados con los materiales de trabajo.
Fig. 28 Disponibilidad de los recursos materiales.
Los recursos materiales de las distintas áreas tanto de papelería, reactivos, material
de laboratorio, material de oficina, etc. Son adecuados para llevar a cabo las
operaciones de la empresa. Conviene verificar al 36% de los empleados que
consideran que la cantidad de material es regular.
14%
50%
36%
Recursos materiales
Excelentes Bueno Regular
74
Pregunta 18
¿Se siente autónomo al ejecutar las funciones de su cargo?
El objetivo de la pregunta es conocer la libertad con la que cuentan los empleados
en la toma de decisiones con respecto a su área y si la cadena de mando funciona
adecuadamente.
Fig. 29 Autonomía en el puesto de trabajo.
Se observa que los empleados tienen poder para tomar las decisiones que ellos
consideran adecuadas con respecto a su trabajo.
22%
57%
21%
0%
Autonomía
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
75
Pregunta 19
¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo? ¿Por
qué?
Se busca determinar la clase de relaciones entre los diversos trabajadores de la
empresa.
Fig. 30 Relaciones amistosas entre los empleados.
43%
28%
29%
Amistad en el trabajo
Si No RegularSí
76
Fig. 31 Comparación de las relaciones de amistad entre las áreas administrativa y operativa.
Algunos trabajadores no consideran su ambiente de trabajo como un entorno
amigable. Este problema puede tener diversas causas, una de ellas, la limitada
relación que se tiene con otros miembros de la empresa.
Se observa que solamente en el área administrativa parte del personal ha
contestado que no tiene un entorno de amigos en el trabajo. Esta puede ser una
causa de la falta de motivación en algunas personas.
77.77
22.22
0
60
20 20
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
%Si %No %Regular
Po
rce
nta
je
Amistad en el trabajo
Administrativo
Operativo
77
Pregunta 20
¿Se presentan discusiones entre compañeros de trabajo? ¿Cuál es el motivo?
El objetivo de esta pregunta es saber si los conflictos que se presentan entre
compañeros de trabajo tienen su origen en la comunicación.
Fig. 32 Frecuencia con que se presentan discusiones en el área de trabajo.
Fig. 33 Comparación de la frecuencia de las discusiones entre las áreas administrativa y operativa.
0%
14%
64%
22%
Discusiones
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
0
1
2
3
4
5
6
7
Siempre Casi siempre Algunasveces
Nunca
Nú
me
ro d
e e
ncu
est
ado
s
Frecuencia de las discusiones
Administrativo
Operativo
78
Los resultados arrojan que la comunicación es causante de los problemas. A
continuación se citan algunos comentarios:
“Falta de comunicación”
“No asumir responsabilidades”
“Mala comunicación”
“Malos entendidos…”
“Mala comunicación y malos entendidos”
“Por el yo creí”
“Falta de comunicación y coordinación”
Tal como se observa, los problemas, según los empleados de la compañía, son
originados por la mala comunicación.
Tomando como base los resultados obtenidos en esta pregunta, se aplicó un
cuestionario con el objetivo de detectar cuales son los aspectos en los que la
comunicación es deficiente.
79
Pregunta 21
¿Siente que le delegan los trabajos más rutinarios y/o pesados?
Se busca conocer si los empleados consideran la división del trabajo equitativa.
Fig. 34 Distribución equitativa del trabajo.
La mayor parte de los empleados consideran que su carga de trabajo no es excesiva
y que la distribución de las actividades es apropiada en su área, sin embargo, un
21% de los trabajadores manifestaron que se les delegan los trabajos más rutinarios
y/o pesados, factor que puede contribuir su desmotivación.
21%
72%
7%
Distribución equitativa del trabajo
Si No A veces
80
4.3 Descripción de preguntas del segundo cuestionario
Este cuestionario está dirigido al personal administrativo y operativo de la
empresa, el tamaño de la muestra fue de 15 personas.
El instrumento utiliza la escala de 4 opciones para contestar (nunca, casi nunca,
algunas veces y siempre). Fue diseñada por la empresa HUMAN y tiene por
objetivo detectar las áreas de oportunidad en las habilidades de comunicación del
empleado. Su aplicación la realizó la gerente de control de calidad de la empresa
quien repartió los cuestionarios entre los empleados, les explicó en qué consistía la
prueba y cómo contestarla correctamente (Anexo 2).
Las preguntas 2, 8, 13 y 21 están orientadas a medir el nivel de Asertividad en las
relaciones interpersonales de los empleados de la empresa y los ítems de estas
preguntas son:
Expresa claramente opiniones y deseos a sus colaboradores.
Expresa lo que quiere decir directamente siendo respetuoso con el otro.
Es respetuoso con otros puntos de vista en las discusiones que se
desarrollan en el trabajo.
Cree que las opiniones y deseos de sus colaboradores son igual de válidas
que las suyas.
Los reactivos 4, 19, 24, y 28, se encuentran diseñados para determinar la habilidad
para hacer críticas a los colaboradores del centro de trabajo, los ítems se muestran a
continuación:
Cuando hace una crítica a alguno de sus colaboradores describe claramente
cuál es el comportamiento que hay que cambiar.
Busca el momento adecuado a la hora de hacer una crítica a alguno de sus
compañeros.
81
Evita comparar con otros compañeros la actuación de uno de sus
colaboradores.
Cuando hace una crítica aporta soluciones alternativas.
Las preguntas 5, 10, 15 y 22, tienen como objetivo determinar de qué manera
afectan las críticas al personal, los ítems de esta sección son los siguientes:
Reconoce sus errores sin dificultad.
Cuando critican algún aspecto de su trabajo lo evalúa como una
información útil.
Ve las críticas como una oportunidad de cambio.
Cuando le critican intenta no responder de un modo defensivo.
Las preguntas 7, 9, 11 y 26 tienen como finalidad determinar las habilidades de los
trabajadores para dar instrucciones a sus compañeros de trabajo. Los ítems de esta
sección son mostrados a continuación:
Cuando tiene que dar instrucciones a alguno de sus colaboradores, organiza
previamente la información.
Contextualiza el tema suficientemente cuando tiene que dar una
instrucción.
Explica claramente todos los aspectos importantes a la hora de dar una
instrucción.
Cuando da una instrucción acuerda con su colaborador un seguimiento de
la misma
La siguiente serie de preguntas que consta de los elementos 3, 6, 12 y 17, busca
determinar las habilidades del personal para hacer peticiones a los compañeros de
trabajo. Los reactivos se muestran a continuación:
Cuando tiene que pedir algo a un colaborador busca el momento adecuado.
82
Pide ayuda con facilidad cuando identifica que la situación así lo requiere.
A la hora de realizar una petición expresa sus deseos y necesidades de
forma clara.
Cuando realiza una petición, lo hace de forma directa.
La finalidad de esta sección de preguntas que consta de las preguntas 1, 16, 20 y 25
es determinar la habilidad de los encuestados para rehusar peticiones y los ítems
que integran esta sección son los siguientes:
Cuando ha dicho “no” a una petición de uno de sus compañeros, persiste en
su decisión a pesar de la insistencia
Cuando un colaborador le hace una petición e identifica que no la puede
realizar, justifica adecuadamente su respuesta.
Espera a escuchar toda la información cuando alguien le hace una petición.
Cuando dice “no” ante una petición lo hace de modo directo, sin rodeos.
Las preguntas 14, 18, 23 y 27, tienen como meta determinar la facilidad con que los
empleados comunican cambios.
Cuando tiene que comunicar un cambio explica claramente el porqué del
mismo.
Cuando tiene que comunicar un cambio pide la opinión a los interesados.
Explica las consecuencias positivas de un cambio a sus colaboradores.
Cuando tiene que comunicar un cambio pide colaboración a los interesados.
La orientación de las preguntas 29, 30, 31 y 32 tienen como objetivo determinar las
habilidades y la disposición del personal para trabajar en equipo.
¿Considera importante el trabajo en equipo?
¿Considera que las relaciones con sus compañeros de trabajo son
importantes para un adecuado desempeño laboral?
83
Estaría dispuesto a participar en actividades para solucionar problemas en
mi área o departamento
¿Se siente cómodo al trabajar en equipo?
84
4.4 Descripción de metodología de análisis de resultados del cuestionario
número 2.
Se realizó la concentración de resultados obtenidos de los cuestionarios de
cada una de las personas entrevistadas, entablas diferenciadas para cada
uno de los rubros que se evaluó.
Posteriormente se realizó la sumatoria de los resultados obtenidos para cada
rubro.
A continuación se procedió a multiplicar por el factor correspondiente a
cada uno de los totales obtenidos del punto anterior, de acuerdo con la
siguiente escala:
Opción Factor
Nunca 1
Casi nunca 2
Algunas veces 3
Siempre 4
Tabla 2. Factores para metodología de detección de necesidades de capacitación con Escala de 4 opciones
Después se realizó la sumatoria de la puntuación total obtenida, para cada
rubro.
A continuación se presenta un ejemplo de la tabla que se utilizó para
concentrar los resultados de cada uno de los entrevistados.
85
Asertividad
Reactivo /
Respuesta Nunca Casi nunca
Algunas
veces Siempre
Pregunta 2
Pregunta 8
Pregunta 13
Pregunta 21
Total
Total
factorizado
Puntuación
total
Tabla 3Ejemplo de tabla de concentración de resultados para el rubro de Asertividad
Finalmente las puntuaciones totales obtenidas para cada rubro se ubican
dentro de una escala, misma que fue adaptada para el número de
empleados. El máximo puntaje que se puede obtener por cada cuestionario
en cada rubro son 16 puntos. Dado que la prueba se aplicó a 15 personas, se
determinó que el puntaje máximo será 15 veces el puntaje de una prueba,
siendo este 240. Así también, la prueba individual considera que a partir de
12 puntos obtenidos en cada rubro este será una fortaleza y si es menor será
un área de oportunidad. Por lo tanto para la evaluación que se realizó en el
presente trabajo, se consideró 180 como el mínimo puntaje para que un
rubro sea una fortaleza.
86
Análisis de los resultados
De acuerdo con la siguiente gráfica se detectaron 3 áreas de oportunidad:
Rechazar peticiones
Dar instrucciones
Realizar Críticas
ÁREAS DE
OPORTUNIDAD
FORTALEZAS
Fig. 35. Fortalezas y Áreas de Oportunidad
87
CONCLUSIONES
Y
PROPUESTAS
88
Conclusiones y Propuesta de Solución
Derivado de ambos análisis de resultados se detectó un problema en la
comunicación efectiva.
Los esfuerzos de la empresa en el rubro de la capacitación se han enfocado en el
aspecto técnico, prescindiendo del aspecto humano provocando de esta manera
deficiencias en el esquema de comunicación.
Dicho problema no puede ser abordado exclusivamente mediante la metodología
Kaizen ya que ésta se fundamenta en la resolución de problemas mediante el
trabajo en equipo con personal capacitado para llevar a cabo actividades en
conjunto; por lo que se propone la implementación de un sistema de coaching
grupal previo a la formación de los equipos Kaizen.
La descripción detallada de la filosofía del Coaching se puede ubicar en el capítulo I
dentro del presente trabajo.
Para llevar a cabo la propuesta de solución se requiere seguir los siguientes pasos:
1. Coaching
1.1. Preparación del instructor. Si no se desea contratar un instructor externo,
se debe instruir al personal interno de capacitación; deben estar al tanto de
los temas a impartir así como las técnicas adecuadas de enseñanza. Será
responsable de romper la tensión del grupo y manejar con éxito la dinámica
del mismo (Siliceo, 2004).
1.2. Descripción de puestos y actividades. El objeto de realizar un documento
que contenga la descripción de los puestos y actividades, es delimitar las
tareas correspondientes a cada empleado así como generar un perfil en caso
de requerir una sustitución y capacitación para el nuevo empleado.
89
1.3. Verificación de necesidades. El instructor debe verificar las necesidades
existentes para poder enfocar correctamente el curso y poder atacar los
puntos débiles. El coach deberá convivir con el grupo proporcionando
entrevistas individuales como medio para descubrir necesidades de
capacitación (Idem).
1.4. Establecer los objetivos del curso. Sobre el particular, el principal objetivo
es modificar positivamente la actitud del personal(Idem).
1.5. Contenido. Adecuar el contenido del curso de acuerdo al nivel de
conocimientos de los participantes así como fraccionar el conocimiento en
pequeñas dosis; ir de lo simple a lo complejo(Idem).
1.6. Método y técnicas. Los métodos que se han de emplear se determinarán
por los fines que se persigan. Para modificar actitudes, se recomienda
utilizar películas, vídeos, seminario- participativo y lecturas. Con el fin de
destacar los conocimientos y habilidades del participante, se recomienda
emplear técnicas de debate y dramatizaciones, lo cual permitirá la
sensibilización y proyección del personal(Idem).
1.7. Evaluación del capacitado. Se debe realizar una evaluación inicial y otra al
final para conocer el cambio y el crecimiento como resultado del curso.
La actividad del coach para evaluar la capacitación en aulas es determinante
en cuanto al control y seguimiento de resultados en el área de trabajo del
participante ya que la labor que se lleva a cabo para señalar y fijar objetivos
se vería afectado y sería nula como si no existiesen medidores apropiados
que cuantifiquen el resultado conseguido a través de los métodos y técnicas
de instrucción(Idem).
90
2. Kaizen
2.1. Proponer la formación de los círculos de calidad. Se debe lanzar la
convocatoria con una breve descripción de los círculos Kaizen, sus
funciones, ventajas y beneficios que traerá al empleado y a la compañía su
participación en éstos.
2.2. Preparación del instructor. En caso de no contar con un experto dentro de
la compañía, se debe capacitar a los coordinadores de cada círculo de
calidad.
2.3. Definir los equipos. Una vez que los líderes de cada equipo hayan sido
seleccionados y capacitados, se debe proceder a integrar a los equipos
Kaizen mediante un nombre, un emblema y una frase representativa. Los
equipos deben estar abiertos para recibir nuevos miembros que se
encuentren interesados en colaborar.
Una vez formados los equipos, se definirán los horarios, el lugar de reunión
en que se reunirán (por lo menos una hora a la semana en horario laboral).
2.4. Detectar problemáticas y áreas de oportunidad. Mediante la observación
individual, se detectarán los problemas de cada área, mismos que se
mencionarán en las juntas que tengan los equipos. Se enlistarán y se
seleccionarán los puntos más relevantes, que sean congruentes con el
equipo y su área de trabajo. Se recomienda realizar un análisis de los
problemas para verificar que la solución esté al alcance de las posibilidades
del equipo.
2.5. Establecer objetivos. Cada círculo se encargará de establecer sus propios
objetivos a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a la problemática que
abordarán. Cada objetivo deberá estar complementado con sus respectivos
objetivos específicos los cuales deberán contener:
La acción específica para corregir el problema.
El tiempo en el que se llevarán a cabo cada acción.
91
La periodicidad con la que se llevará a cabo.
2.6. Indicar mediante cifras aproximadas la totalidad de los parámetros.
Generar un plan de trabajo. Se describirá a detalle la problemática y se
realizará un desglose de las actividades que se llevarán a cabo, incluyendo
en estas la inversión estimada, las fechas de implementación y los
resultados esperados.
2.7. Control del plan de trabajo. En las reuniones, se verificarán los avances y
logros obtenidos, así como los pendientes y la adaptación de los objetivos
específicos en caso de que los resultados no sean los esperados. Así también
se delegarán responsabilidades a los miembros del grupo.
2.8. Presentación final. Se realizará una exposición o bien, se entregará un
documento al director de la empresa en el cual se incluirá el plan de trabajo
y los resultados obtenidos.
2.9. Reconocimiento. El director de la empresa hará entrega de
reconocimientos durante una fecha representativa.
2.10. Replantear objetivos. Repetir la metodología desde el punto 2.4, cabe
señalar que los equipos deben estar abiertos a nuevos colaboradores.
92
Bibliografía
93
Chiavenato, I. (1997). introducción a la teoría general de la administración . Colombia: Mc Graw
Hill.
Curós Vilá, P. M., Díaz Cuevas, C., & Oltra Comorera, V. (2005). Desarrollo del factor humano.
Barcelona: UOC.
García, A. (1998). Conceptos de organización industrial. Barcelona, España: Marcombo.
Grados, J. A. (2001 ). Capacitación y desarrollo del personal. México D.F.: Trillas.
Ídem.
Kertész, R. (1964). Información y comunicación en la empresa: aspectos formales e informales.
Revista de Psicología , 55-72.
Koenes, A., & Soriano Soriano, C. (1996). Gestión de la calidad total . Madrid: Diaz.
Oakland, J. (2004). Administración por calidad total. CECSA.
Palom Izquierdo, J. (1987). Circulos de calidad teoría y práctica . Barcelona: Marcombo.
Pizano Medina, J. A. (1983). Los problemas de comunicación en la industria química. Distrito
Federal.
Sánchez Ortíz, J. L. (1982). Análisis de los métodos de la comunicación en la industria química.
Distrito Federal.
Siliceo, A. A. (2004). Capacitación y desarrollo del personal. México D.F. : Limusa.
Torres Hernández, Z. (2009). Teoría general de la administración. Distrito Federal: Grupo Editorial
Patria.
94
ANEXOS
95
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
NOMBRE (opcional) :
ÁREA O DEPARTAMENTO:
PUESTO:
1. ¿Cuáles son las principales actividades que lleva a cabo?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los conocimientos básicos que debe tener para realizar dichas actividades?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
3. Mencione 5 habilidades con las que cuenta para desempeñar su trabajo
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
96
4. ¿Qué cursos ha recibido durante este año que sean relevantes para las actividades que realiza?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
5. ¿Cuáles son los problemas más comunes que se presentan en su puesto de trabajo?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
6. Considera que alguno de los problemas son provocados por falta o respecto a la capacitación
SÍ ( ) NO ( )
¿Por qué?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
1. ¿Utiliza algún equipo o maquinaria en específico para realizar su trabajo?
___________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
2. En caso de existir un problema con el equipo o maquinaria, ¿A quién debe reportarlo?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
97
3. ¿Quién es su jefe inmediato?
___________________________________________________________________________________________________
_______________________________
4. ¿Cómo es la comunicación con su jefe inmediato?
___________________________________________________________________________________________________
_______________________________
5. ¿Considera que la comunicación con sus compañeros de trabajo es buena?
SÍ ( ) NO ( )
¿Por qué?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
6. ¿Cómo se siente en su área de trabajo?
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
7. ¿En su jornada laboral termina cansado a consecuencia de su puesto de trabajo?
a) ___ Siempre
b) ___ Casi siempre
c) ___ Algunas veces
d) ___ Nunca
98
8. ¿Cómo califica su puesto de trabajo en cuanto a comodidad?
a) ___ Excelente
b) ___ Bueno
c) ___ Regular
d) ___ Malo
9. El espacio físico que ocupa en su puesto de trabajo es
a) ___ Excelente
b) ___ Bueno
c) ___ Regular
d) ___ Malo
10. La iluminación de su puesto de trabajo es
a) ___ Excelente
b) ___ Bueno
c) ___ Regular
d) ___ Malo
11. Los recursos materiales de su puesto de trabajo son
a) ___ Excelente
b) ___ Bueno
c) ___ Regular
d) ___ Malo
99
12. ¿Se siente autónomo al ejecutar las funciones de su cargo?
a) ___ Siempre
b) ___ Casi siempre
c) ___ Algunas veces
d) ___ Nunca
13. ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo?
a) ___ Sí
b) ___ No
¿Por qué?
_______________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
14. ¿Se presentan discusiones entre compañeros de trabajo?
a) ___ Siempre
b) ___ Casi siempre
c) ___ Algunas veces
d) ___ Nunca
¿Cuál es el motivo?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________
100
15. ¿Siente que le delegan los trabajos más rutinarios y/o pesados?
a) ___ Sí
b) ___ No
¿Por qué?
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
101
ANEXO 2
Instrumento para la detección de las áreas de oportunidad en la comunicación.
Nombre (Opcional) ________________________________________________________________
Fecha___________ Departamento__________________________________________
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