Inovacija od ideje do tržišta

Boris Golob Inovacija od ideje do tržištaPriručnik za stvaranje novih proizvoda, usluga i poslovnih modela

Boris Golob, Inovacija od ideje do tržištaPriručnik za stvaranje proizvoda, usluga i novih prihoda© Boris Golob, sva prava pridržanaRijeka, studeni 2009.

Nakladnik: Dragon d.o.o., Gimnazijske stube 5, Rijeka, T 051 411 360, E [email protected] nakladnika: Kristina RenaUrednica: Kristina RenaLektorica: Martina Piškor, LobelGrafičko oblikovanje: Kristina Rena

Priručnik je nastao uz potporu Poslovno-inovacijskog centra Hrvatske BICRO d.o.o., glavnog partnera u Europskoj poduzetničkoj mreži Hrvatske (Enterprise Europe Network je inicijativa sufinancirana od strane Europske komisije pod Okvirnim programom za konkurentnost i inovacije – CIP).

ISBN 978-953-95266-2-5

–

Sadržaj

Sadržaj | 1

Sadržaj

3 U potrazi za uspjehom

7 Gdje je tržište za inovaciju?

9 Posao kupca

10 Okolnosti potrošnje

11 Određivanje posla kupca

14 Utvrđivanje okolnosti potrošnje

16 Identificiranje prilika iz posla kupca

18 Strateško platno i krivulja vrijednosti

28 Matrica osobina

31 Projektiranje prilika iz ponude vrijednosti

33 Što kupci žele platiti?

36 Strategije razvoja inovacije

38 Ishodi kupaca

39 Format ishoda kupca

41 Određivanje ishoda kupaca

43 Mapiranje posla kupca

45 Identificiranje prilika iz ishoda kupaca

55 Inovacija iz nepotrošnje

56 Uzroci nepotrošnje

57 Prepreke potrošnji

63 Postupak identificiranja prepreka i prilika iz nepotrošnje

2 | Inovacija od ideje do tržišta

71 Od ideje do tržišta

72 Održiva ili disruptivna inovacija

82 Što je mogude: resursi, procesi i vrijednosti

88 Evolucija ponude i lanca vrijednosti

92 Odluke koje treba donijeti

95 Naš (novi) način

97 Što je poslovni model?

100 Platno poslovnog modela

107 Kopiranje s razumijevanjem

108 Ideja!

110 Dobra ideja?

113 Što sve treba kopirati?

117 Alati

133 Izvori

135 O autoru

137 Zahvale

U potrazi za uspjehom | 3

U potrazi za uspjehom

Posljednjih desetljeda znanost upravljanja, ili možda točnije, menadžerska popularna literatura nastojala je otkriti (ponuditi) recept za uspjeh: Kako biti izvrstan? Kako od prosječnog poduzeda napraviti vodede? Kako ostvariti dugoročnu i natprosječnu profitablnost? Kako stvoriti novo tržište, samo za sebe, gdje nede biti konkurencije?

U potrazi za „Svetim Gralom“ poslovnog uspjeha nastali su mnogi priručnici i knjige,od kojih su neke bile na popisu bestsellera još dugo nakon propasti tvrtki koje su navodile kao uzor „kako to treba raditi“. Pokazalo se da su preporučeni „recepti za uspjeh“ donijeli bogatstvo samo autorima te da pouzdani, univerzalni recept za uspjeh ne postoji.

U poslovanju i uspjeh i neuspjeh su relativni: možete dramatično unaprijediti poslovanje svog poduzeda i biti neuspješni ako je konkurencija to učinila bolje ili ako je krenula s bolje pozicije. Možete pogriješiti u svemu i još biti „uspješni“, jer su drugi imali još manje srede od vas. Stoga je logično upitati se ima li smisla nastaviti s potragom?

Odgovor je da! Iako se pokazalo da pouzdanog recepta za uspjeh nema, dva sastojka su se pokazala obveznim: treba biti različit i treba inovirati. Kao što fizikalni zakoni ne propisuju izgled zrakoplova ili dobri sastojci ne jamče dobar okus kolača, suprotstavljanje zakonima fizike ili korištenje pokvarenih sastojaka sasvim sigurno nede omoguditi prvi let ili zadovoljne goste. Izvjesno je da sutra nedete poslovati ako danas poslujete jednako kao i jučer. Iako inovacija vjerojatno i nije jedini put stvaranja novih vrijednosti za potrošače, tvrtke i zajednicu, zasigurno je jedini način opstanka na tržištu.

Inovirati se mora

No ako bez inoviranja nema opstanka, zašto su tvrtke koje inoviraju više iznimka nego pravilo? Zašto ni kriza ni gubitak tržišnih pozicija nisu potakle ostala poduzeda da krenu njihovim putem? Problemi inoviranja slični su i u nas i u svijetu: poduzetnici ne znaju kako, a kad i krenu inovirati, prisutan je veliki rizik neuspjeha. Inoviranje je „neuspješan“ poslovni proces. Od svih novih proizvoda i usluga koje dođu do tržišta, samo svaka pedeseta postaje „zvijezda“ – pokretač rasta i izvor bogatstva, a svaka četvrta omogudi nekakvu zaradu ili vrati uloženo. Zamislite proizvodnju kojoj pola novih proizvoda ne radi! Tehnološki razvoj, globalizacija i informacijsko društvo samo su naglasili probleme i skratili vrijeme trajanja pojedinog uspjeha. Uspješnom proizvodu nekad je „rok trajanja“ bio nekoliko desetljada, a danas (i prozvod i tehnologija na kojoj se temelji) može nastati i nestati u samo nekoliko godina.

Problem inoviranja su specifičnosti koje ga razlikuju od redovnog poslovanja. Uobičajena pravila upravljanja i najbolje poslovne prakse (veličina tržišta, dobit za ulagače, „glas kupca“) u inoviranja ne vrijede. Kako upravljati nečim što nije mogude opisati, izmjeriti i planirati? Kako istraživati tržište koje još i ne postoji? Kako razgovarati s kupcima o proizvodima koje oni ne mogu niti zamisliti? Treba li ulagati u proizvod koji nitko nikad nije ni zatražio? – pitanja su na koja uprave poduzeda nemaju odgovor.


Svatko može biti inovator

Neke uobičajene predrasude i ograničenja vezana uz inoviranje i inovatore (više) ne vrijede.

Veličina nije bitna Jedno istraživanje o nastanku inovacija pokazalo je da je u posljednjih stoljede i pol 36% povijesno

velikih, radikalnih inovacija nastalo i prvi put komercijalizirano u tvrtkama s manje od dvadeset zaposlenih.

Kreativnost nije dovoljna Za uspješno inoviranje je puno važnije dobro odabrati što vrijedi inovirati. Problem neuspješnih

inovacija nije nedostatak kreativnosti, glavni uzrok neuspjeha inovacija je stvaranje nečega što nitko ne treba, poboljšanje onoga što je ved dovoljno dobro, dodavanje mogudnosti koje ničemu ne koriste.

Presudan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh inovacija ima odabir problema koji iz perspektive kupaca ima smisla rješavati. Rješenja takvih problema de kupci rado platiti, a na njima temeljene inovacije same pronalaze put do tržišta.

Tehnologija nije presudna Suprotno uvjerenjima, tehnologija podržava uspješno inoviranje, ali nije preduvjet za uspjeh.

Dapače, poslovni model, način organiziranja, poslovanja, stvaranja i isporuke vrijednosti za kupce, način zarađivanja i troškovna strukura u pravilu imaju više utjecaja na komercijalni uspjeh inovacije, a tehnologija najčešde samo olakšava poslovanje.

Svi mogu naučiti inovirati Praksa je demantirala mit kako je za inoviranje potrebno biti kreativni genij ili kako je „to“

potrebno imati u sebi. Prava je istina da za uspješno inoviranje treba imati određena znanja i slijediti preporučene postupke koje mogu naučiti i primjenjivati svi: i poduzetnici i znanstvenici i izumitelji.

Biti prvi nije najvažnije

Kao što Amazon nije „izmislio“ internetsku prodaju knjiga, Japanci tranzistore ni Microsoft „prozore“, velika je vjerojatnost da de korist od dobre ideje imati netko tredi, a ne znanstvenik ili kreativni poduzetnik. Na putu od otkrida do tržišta provedba komercijalizacije inovacije pokazala se važnijom od inovacije same. Najbolji dokaz je činjenica da vedina zarade od inovacija na kraju ne završi na računu originalnog inovatora, ved kod onog tko je prvi pronašao optimalnu poslovnu strategiju i model komercijalizacije.

Novi prihodi

Ovo je knjiga o stvaranju novih prihoda iz inovacija. Inovacija nije prototip nastao u odjelu razvoja, sposobnost poduzeda da nešto napravi ili osvojeno priznanje na sajmu inovacija. Ideja, otkride, prototip ili proizvod mogu postati inovacija tek kada dođu do kupaca i kada ih dovoljan broj kupaca prihvati.

Knjigu smo namijenili znanstvenicima koji traže tržište za svoja otkrida, inovatorima koji traže kupce za svoje proizvode i svima koji se bave poduzetništvom bez obzira na to bili mali ili veliki, iz visokotehnološke ili „konzervativne“ industrije, imaju li predznanje iz ekonomije i menadžmenta ili ne. Ako ste poduzetnik, zašto ne biste bili bogati poduzetnik? Ako ste uspješan poduzetnik u Hrvatskoj, zašto ne ostvariti uspjeh u Europi? Ako ste izumitelj, zašto izume ne pretvoriti u proizvode koji de dodi do polica? Ako ste znanstvenik, zašto vaše znanje ne bi mijenjalo svijet?

Postupci stvaranja novih proizvoda, usluga i poslovnih modela koji se u knjizi navode nisu alternativa „normalnom“ menadžmentu, to nije nešto poput terapije bioenergijom u odnosu na

Korisnik

Pencil

U potrazi za uspjehom | 5

„klasičnu“ medicinu, postupci iz knjige jesu najbolje što je znanost upravljanja do sada razvila na području inoviranja.

S pomodu tih postupaka nastoji se spasiti izdavačka i medijska industrija SAD-a, njima se koriste najuspješniji i najvedi: Microsoft, Motorola, Samsung, P&G, Colgate, Gilette, Pepsi, TimeWarner, Johnson+Johnson, Unliever, Hewlett-Packard, 3M, Bosch, Chiquita… Mogu se primijeniti u različitim djelatnostima: bankarstvu, medicini, turizmu, prehrambenoj i automobilskoj industriji itd. No najveda vrijednost je što za primjenu znanja inoviranja ne morate biti veliki i bogati, tehnološki ili tržišni lider. Kroz vlastitu savjetodavnu praksu smo provjerili primjenjivost tih postupaka na hrvatskom tržištu, na „malim“ tvrtkama koje si ne mogu priuštiti značajnija ulaganja i preduge cikluse povrata uloženog.

Bez obzira na to jeste li znanstvenik, inovator pojedinac ili poduzetnik, imate li otkride, ideju, novi proizvod ili samo slobodne kapacitete, kako biste mogli započeti s inoviranjem te upravljati razvojem i komercijalizacijom inovacije, potrebno je:

razumjeti zašto bi kupci kupili ono što im želimo ponuditi

znati tko su i gdje su kupci za inovaciju

odrediti što čini ponudu vrijednosti koju kupci pladaju

usporediti našu i „konkurentsku“ ponudu vrijednosti

odrediti koja strategija komercijalizacije ima vedi potencijal zarade i vjerojatnost uspjeha

osmisliti način poslovanja koji de stvarati zaradu primjerenu strukturi troškova.

Neovisno o tome je li inovacija temeljena na novoj ponudi vrijednosti, unapređivanju proizvoda ili uklanjanju prepreka potrošnji, kreiranju novog poslovnog modela ili se temelji na kopiranju tuđih ideja (naravno, uz poštivanje autorskih i patentnih prava), ona postaje inovacija tek kada se dokaže na tržištu, kada počne stvarati zaradu i nova radna mjesta.

Knjiga „Inovacija od ideje do tržišta“ je napisana za sve koji su odlučili „moramo inovirati“ i to odgodili za „sljededi tjedan“ jer nisu znali ili bili sigurni odakle početi. Htjeli smo hrvatskom gospodarstvu učiniti dostupnim najnovija svjetska znanja i teorije inoviranja kojima vodede tvrtke brže, uspješnije i jeftinije stvaraju inovacije.


Gdje je tržište za inovaciju? | 7

Gdje je tržište za inovaciju?

Tržišno natjecanje više je nalik profesionalnom sportu nego olimpijadi – nije važno samo sudjelovati, važno je pobjeđivati i zarađivati (ako se ne slažete, ova knjiga nije za vas). Ovisno o disciplini, pobjednik može biti jedan ili ih može biti tri-četiri, a katkad i sedamdeset tredi „na rang listi“ može sasvim dobro živjeti. Da bismo se mogli uspješno natjecati, moramo dobro poznavati „igru“: teren, pravila, protivnike, suigrače, navijače, sponzore, suce, vremenske uvjete... odnosno moramo dobro poznavati tržište.

Uobičajeni postupci segmentacije i analize tržišta, iako iznimno efikasni za snalaženje na postojedim i poznatim tržištima, u inovacija daju ili nedovoljno dobre ili potpuno pogrešne odgovore.

Segmentacije tržišta na temelju kategorija proizvoda (npr. sokovi, gazirana i negazirana pida, vode, čajevi…), demografskih osobina kupaca (npr. godine starosti, stupanj obrazovanja, prihodi, spol, obiteljsko stanje…) ili potreba (od osnovnih: glad, žeđ, sigurnost… do viših: učenje, samoisticanje, povezivanje s drugima, dokazivanje statusa…) rade se iz perspektive poduzeda: one prikazuju iskrivljenu i poduzedu prilagođenu sliku tržišta.

Uzrok neuspjeha predviđanja ponašanja u novim okolnostima s pomodu „klasičnih“ analiza tržišta leži u činjenici da kupci ne žive kao demografske kategorije, kao potrošači pojedinih proizvoda i njihovo ponašanje nije uvijek odraz njihovih potreba.

Inovacije za koje ne postoje kupci, koje kupci ne trebaju ili ih ne žele platiti

Kategorizacija proizvoda nema apsolutno nikakve veze s kupcima. Kategorizacija proizvoda je rezultat načina organizacije poduzeda ili djelatnosti – ne postoji osoba koju točno opisuje pojam „potrošač bezalkoholnih dijetalnih gaziranih pida“ ili „kupac karavan automobila srednje klase“. Kreiranje inovacije na kategorijama proizvoda može stvoriti proizvod za koga ne postoje stvarni kupci.

Osobine kupaca poput dobi, spola, naobrazbe ili visine prihoda imaju veze s potrošnjom, ali posljedično a ne uzročno. Osobine kupaca određuju vjerojatnost hode li neka osoba biti kupac, ali nemaju veze s razlozima kupnje ili korištenja. Starije osobe češde kupuju sredstva protiv bolova ne zato što su starije, ved zato što su kronične bolesti s bolovima učestalije u kasnijim godinama. Kreiranje inovacije prema osobinama kupaca može rezultirati proizvodom koji nikomu ne treba.

Iako je kategorizacija na temelju potreba najbliža razumijevanju istinskih razloga kupaca (i time najprimjerenija inovaciji), još ne daje odgovor na pitanje zašto neki kupci kupuju, a ostali s istom potrebom ne kupuju. Svi ljudi su gladni nekoliko puta na dan, ali spoznaja o „potrebi za hranom“ poduzedu ili inovatoru ne pomaže da zaključe kako ljudi odlučuju čime de utažiti glad, zašto biraju jedno rješenje umjesto drugog i na kraju koliko su to spremni platiti – zašto i kada sendvič pobjeđuje maneštru ili ručak u tri slijeda, odnosno kada sendvič gubi od kave i jabuke. Stvaranje inovacija na temelju potreba može rezultirati zanimljivim proizvodom koji nitko ne želi platiti.


Segmentacija tržišta za inovaciju

Za razumijevanje tržišta inovacije važnija su kvalitativna istraživanja (pojedinačni razgovori s potencijalnim kupcima, promatranje ponašanja kupaca, rasprave kroz fokus grupe), koja daju uvid u okolnosti potrošnje, od kvantitativnih istraživanja koja daju statističke podatke o potrošnji, potrošačima i njihovim stajalištima.

Kod analiza tržišta za inovacije samo je jedna činjenica sigurna i točna: sva istraživanja i zaključci su pogrešni, upitno je samo je li pogreška velika ili mala. Od samih zaključaka važniji rezultat su pretpostavke koje su osnova za pojedine zaključke. Štoviše, vrlo je važno aktivno tražiti pogreške i kontinuirano redefinirati pretpostavke i na njima temeljene zaključke. Što je inovacija „veda“, odnosno drukčija ili radikalnija od postojedih rješenja na tržištu, to je greška izvjesnija i pretpostavke važnije.

Segmentacija tržišta temeljem posla kupca daje grubu i pojednostavljenu sliku dijelova ukupnog tržišta na kojima je moguda komercijalizacija inovacije. Ona nije dovoljno precizna za „fino podešavanje“ inovacije i definiranje konačnog proizvoda za tržište, ali tomu i nije namijenjena. Cilj segmentacije temeljem posla kupca je identificiranje prilika, početno usmjeravanje razvoja inovacije i izbor strategije komercijalizacije inovacije.


Posao kupca

Posao kupca je posao koji kupac treba obaviti i zbog toga „unajmljuje“ naš proizvod. Originalni naziv je „job to be done“ i nastao je kao rezultat proučavanja uzroka (ne)uspjeha inovacija i nemogudnosti održavanja rasta poslovanja poduzeda.

Termin „job to be done“ prvi je upotrebio harvardski profesor Clayton Christensen u svojoj knjizi Innovators Solution 2003. Ideju da kupci unajmljuju proizvode i usluge za rješavanje problema ili obavljanje nečega što im je važno ranije su obrađivali mnogi autori iz područja marketinga i upravljanja, prije svih Levitt i Drucker, ali se pokazalo da je primjena takvog pristupa najkorisnija upravo u promišljanju i komercijalizaciji inovacija.

Koncepcija posla kupca temelji se na pretpostavci da kupci kupuju proizvode ili usluge zato što im ti proizvodi ili usluge omogudavaju obavljanje nekog za njih važnog ili korisnog posla. Na primjer, ljudi ne kupuju svrdlo zato jer im treba svrdlo, ljudi kupuju svrdlo jer im treba rupa u zidu.

Ako za vašu inovaciju možete odgovoriti na pitanja: zašto kupci kupuju, kako kupci kupuju i kada kupci kupuju?, tada možete odgovoriti i na sljedede: tko bi mogao cijeniti inovaciju i zašto, tko su naši vjerojatni kupci, u kojem trenutku de kupci trebati i kupovati naš proizvod i tko treba naš proizvod, ali ga ne kupuje?

Iako je gotovo nemogude imati sigurne odgovore koji bi jamčili uspjeh inovacije, definiranje i analiza posla kupca znatno smanjuje ulogu srede ili opasnost od početnih pogrešaka na putu od otkrida/ideje preko prototipa do polica.

Upravo stoga i nije preuveličavanje ako tvrdimo da je određivanje posla kupca prvi i najvažniji korak u postupku stvaranja uspješne inovacije. Bez obzira na to jeste li znanstvenik s otkridem, inovator s idejom ili poduzetnik sa slobodnim kapacitetima koje trebate plasirati na tržište, prvi korak koji morate napraviti je pretpostaviti tko bi i zašto od vaše ponude mogao imati koristi.

Nepromjenjivost posla kupca

Ono što čini posao kupca dragocjenim za inovacije, njegova je nepromjenjivost. Tržišta, tehnologije, djelatnosti, način života, politički sustavi, proizvodi i usluge se mijenjaju, ali poslovi kupaca „žive“ puno duže.

Poslovi „gašenja žeđi“, „hranjenja“, „slanja poruke na daljinu“ ili „zabave subotom navečer“ postoje oduvijek, otkako se ljudski rod razišao po svijetu ili otkako postoje slobodne subote. Načini obavljanja tih poslova i kriteriji za procjenu njihove kvalitete su se promijenili, promijenio se i broj ljudi koji imaju potrebu za obavljanjem pojedinog posla kupca te si mogu priuštiti njegovo obavljanje, ali postojanje pojedinog posla kupca je neovisno i od ukupnog broja kupaca i od samih načina kojima je kupcima omogudeno njegovo obavljanje. Ako inovaciju temeljite na poslu kupca, oslanjate se na nešto što je trajno i stabilno.


Okolnosti potrošnje

Posao kupca određuje ukupno tržište, a okolnosti potrošnje omogudavaju segmentaciju tržišta koja je iskoristiva za inoviranje.

Kupci kupuju i troše proizvod pod određenim okolnostima. Također, kupci ne kupuju i ne troše isti proizvod pod nekim drugim okolnostima. Nepoznavanje ili nerazumijevanje okolnosti (ne)potrošnje za posljedicu ima nerazumijevanje ili pogrešno određivanje razloga kupnje. Posljedica može biti ved od samog početka loše usmjerena inovacija za imaginarno tržište i kupce koji ne postoje. S druge strane, razumijevanje okolnosti potrošnje omogudava razvoj ponude za postojeda tržišta, ali i za tržišta u nastanku koja su inače nevidljiva. Određivanje okolnosti potrošnje mogude je samo ako znate posao kupca.

Za redovno poslovanje, a pogotovo za inovaciju, od kritične je važnosti spoznaja zašto kupci kupuju. Ta spoznaja omogudava i procjenu kada de pojedini kupac zaista i kupiti, a kada inovacija tom istom kupcu nede biti privlačna.

Ako imamo dovoljno dobru spoznaju o tome koji posao kupca naš proizvod omogudava kupcu ili koji mu problem rješava, mogude je spoznati što de kupac cijeniti kao vrijednosti ponude. Ako poznamo okolnosti potrošnje, možemo razumjeti kada vrijede prednosti naše ponude, tko bi sve mogao postati kupac te koje sve alternative kupac ima na raspolaganju.

Tržište nepotrošnje

Neki kupci ne mogu kupovati onoliko koliko bi željeli, a drugi „kupci“ uopde ne mogu kupovati određeni proizvod. U njih postoji posao kupca, ali iz nekog razloga nisu nikad kupovali ili čak ni razmatrali mogudnost kupnje konkretnog proizvoda i njegovo korištenje za obavljanje posla kupca. Ti kupci su nevidljivi ne samo za poduzede ved i za cijelu privrednu granu, što znači da za vašu inovaciju tržište nepotrošnje može biti bogatiji izvor kupaca i novih prihoda, nego cijelo do sada poznato tržište.

Neke od najpoznatijih poslovnih pogrešaka nastale su jer se uzelo u obzir samo postojede tržište, a ne i tržište nepotrošnje. Alexandar Graham Bell ponudio je svoj izum – telefon telegrafskoj kompaniji Western Union. Odbili su ga jer nisu vidjeli primjenu i tržište za „tu igračku“. Dvadeset i pet godina kasnije Bell je iz zarade od telefona kupio Western Union.

Najveda poslovna carstva i priče o uspjehu nastala su iz inovacija koje se nisu bavile kupcima koji kupuju, ved kupcima koji ne kupuju. Uklanjanje uzroka nepotrošnje može tražiti mala ili nikakva ulaganja, a stvoriti velike nove prihode čak i na „starim i neperspektivnim“ tržištima. Za razliku od poznatih tržišta na kojima postoji konkurencija, na tržištima nepotrošnje je mogude poslovati bez izravne konkurencije (barem neko vrijeme) i tako stvoriti prostor za prve poslovne uspjehe i učvršdivanje tržišne pozicije.

Razumijevanje okolnosti potrošnje omogudava identificiranje ljudi i poduzeda koji imaju posao kupca, a ne kupuju. Ako pod određenim okolnostima za vašu inovaciju postoji posao kupca, svi koji su u tim istim okolnostima mogu postati kupci. Inovacije za tržišta nepotrošnje temelje se upravo na identificiranju prepreka za potrošnju i usmjeravanju inovacije na njihovo savladavanje.


Određivanje posla kupca

Posao kupca je slika u zrcalu „bez šminke“. Sastavljanje „liste želja“ od onoga što bi vaš proizvod trebao biti nede vam omoguditi identificiranje tržišta, kupaca, konkurencije i prilika.

Određivanje posla kupca je zadada istodobno i lagana i vrlo osjetljiva. Opis posla kupca je na kraju uvijek prilično jednostavan: razlozi zašto netko kupuje ili „unajmljuje“ nečiji proizvod ili uslugu mogu biti skriveni, ali se na kraju uvijek svode na jednostavno objašnjenje.

Ako je sam posao kupca jednostavan, pazite da ne napišete ispraznu formulaciju posla kupca koja „pokriva sve“, a ne znači ništa. Pri opisivanju posla kupca nije cilj iznova napisati misiju i viziju proizvoda ili tvrtke, ved navesti temeljni razlog kupnje koji može biti prozaičan ili pogrešan, ali koji ne smije laskati ni kupcu ni vlastitom proizvodu ili poslovanju.

Pretpostavimo da ste vrhunski kuhar koji nikada nije došao u priliku otvoriti vlastiti restoran. Bilo je nekih ponuda, ali je njihovo prihvadanje podrazumijevalo kompromise koji bi onemogudili ostvarivanje vaše vizije: užitak jednostavnih a originalnih jela spravljenih od vrhunskih sezonskih namirnica u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama. I sad se prilika pojavila: prazan prostor idealne veličine u strogom centru grada, mogudnost dugogodišnjeg najma, cijena i više nego povoljna. Prijatelj iz djetinjstva, arhitekt, oduševljen je idejom da konačno napravite nešto zajedno, tijekom godina upoznali ste više talentiranih mladih ljudi: kuhara, konobara, sommeliera koji su vam jasno dali do znanja kako bi rado radili za vas, blizina zelene tržnice omoguduje dobar izbor i jednostavnu dobavu namirnica. I svi prijatelji i znanci kojima prezentirate svoju ideju, slažu se: takvo mjesto nam zaista treba, kada želimo idi nešto van pojesti, nemamo izbora – ili uvijek ista hrana ili preskupi zalogajčidi na velikim tanjurima.

Za sigurnost (a i za banku) dajete izraditi poslovni plan: i brojke se slažu – veličina investicije, lokacija, broj stanovnika grada i šire regije, ciljana publika i njihovi prosječni prihodi, konkurencija na užem i širem području, njihova ponuda i cijene, vaši troškovi… sve ide u prilog vašoj viziji „novog restorana“: ne trebate se odredi ni kvalitete ni veličine porcija a ni umjerenih cijena.

Ono što poslovne ideje i vizije, a i vedina „ozbiljnih“ poslovnih analiza i planova zanemaruje je sljedede: ljudi jedu i piju u određenim okolnostima – isti ljudi ne troše jednako u različito doba dana, različite dane u tjednu i iz drugačijih razloga.

Kad muž i žena koji oboje rade u centru grada dođu u vaš restoran u utorak oko 11.30, to čine kako bi mogli za vrijeme radnog vremena negdje razgovarati i zajedno ručati. Nešto im je skuplje od drugih opcija za marendu, ali hrana je izvrsna i obilna pa ne moraju kuhati kompletan ručak kada se kasno vrate s posla, nego samo spremiti nešto jednostavno. Djeca ionako ručaju u vrtidu i školi.

Isti muž i žena dolaze opet u subotu navečer. Kad su bili na ručku, muž je dobio ideju da godišnjicu braka proslave romantičnom večerom. Žena je ved imala u vidu nekoliko potencijalnih darova, ali je zadovoljna: sjetio se, konačno su negdje izišli i sjajno su se zabavili.

Ljudi ne odlaze u restorane kako bi „uživali u jedinstvenoj hrani i vinu u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama“. Ljudi u restorane idu kako bi „bili siti do kasno popodne, a da ne moraju kuhati“, „proslavili godišnjicu braka“, „zabavili se s prijateljima u subotu navečer“.

„Biti sit bez kuhanja“, „proslava godišnjice“, „zabava subotom navečer“ je posao kupca. „Uživanje u jedinstvenoj hrani i vinu u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama“ nije posao kupca. Zašto je to važna razlika i kako njezino razumijevanje može biti presudno za zaradu i profitabilnost inovacije, vidjet demo na primjeru restorana u nastavku.

Posao kupca određuju: „problem“, „rješenja“, „zahtjevi“ i „prepreke“. Pri identificiranju posla kupca za vašeg, postojedeg ili potencijalnog kupca (svejedno je je li B2C ili B2B), odgovorite na sljededa pitanja:


1. Koji važan problem/posao kupci nastoje riješiti/obaviti? Korištenje posla kupca zahtijeva razumijevanje problema s kojima se kupac suočava u poslovanju

ili svakodnevnom životu. Iako se konceptom može koristiti i na opdenitijoj razini, kod početnog definiranja posla poželjno je razmatrati konkretnu osobu i specifičan problem koji nastoji ta osoba riješiti pod što točnije određenim okolnostima. U početku nastojite opisivati posao kupca u obliku izjave:

Kupac (npr. Luka Kovač) želi (riješiti problem/obaviti posao) u (tim i tim) okolnostima

Razmislite, zašto Luka Kovač kupuje, kada kupuje, što ga je potaklo na kupnju, pod kojim okolnostima i kako se koristi vašim proizvodom te kada de redi da je „bilo dobro.“

Okolnosti su iznimno važne, nije svejedno želi li osoba čuti najnovije vijesti u vlastitu domu sjededi pred televizorom ili u automobilu vradajudi se s posla. „Biti sit bez kuhanja“, „proslava godišnjice“, „zabava subotom navečer“ su bitno različiti poslovi kupca iako se naizgled svode na istu aktivnost: muža i ženu koji jedu u (istom) restoranu.

2. Koja rješenja dolaze u obzir? Formulacija samog posla kupca može na kraju ispasti nejasna. „Povezivanje ljudi“, „poboljšanje

komunikacije“ ili „produktivno korištenje slobodnog vremena“ mogu se odnositi i na Facebook, mobilne telefone, Blackberry, Palm, Amazon Kindle i još niz visokotehnoloških igračaka. Kako bi spriječili da se formulacija posla kupca pretvori u „misiju“ ili frazu bez značenja, konkretizirajte formulaciju posla kupca sa svim načinima na koji kupac rješava problem. Ukratko:

Tko se sve natječe za novac, vrijeme i pažnju našeg kupca (Luke Kovača) kada se nađe u okolnostima u kojima kupuje naš proizvod?

Za obavljanje posla „zabave subotom uvečer“ uz restoran, na raspolaganju su nam vrlo različite opcije, od knjige, TV programa, kina, kazališta do izleta u London niskobudžetnim letom. Naša odluka ovisi o količini novca koji možemo utrošiti, ali i o raspoloživu vremenu, informiranosti, bračnom stanju, zdravlju, o tome imamo li djece i koliko im je godina... Da bi vlasnik restorana znao tko de odabrati večeru u njegovu restoranu kao rješenje za „zabavu subotom navečer“, treba znati kakav je u odnosu na sva rješenja, pod kojim okolnostima je bolje, a pod kojim okolnostima slabije rješenje.

Kad budete određivali posao kupca za vašu inovaciju, otkrit dete da je konkurenata mnogo više nego što ste mislili i da dolaze iz različitih djelatnosti. Vjerojatno dete otkriti i da bi vaša inovacija mogla poslužiti za obavljanje puno više poslova kupaca te da se prilike za prodaju, nove prihode i nove kupce mogu pronadi i na neočekivanim mjestima.

Redefiniranje komercijalnog potencijala inovacije je jedna od prvih posljedica definiranja posla kupca i u pravilu se procjena o mogudnosti ostvarenja prihoda povedava zbog identificiranja novih prilika i tržišta, a vrlo rijetko umanjuje zbog spoznaje o novim „konkurentima“.

3. Koje dodatne zahtjeve kupci imaju, a na temelju kojih ocjenjuju kako je posao dobro obavljen? Kupci pladaju određenu razinu vrijednosti. Kod opisa posla kupca za početak je dovoljno ugrubo

odrediti koji su ključni zahtjevi kupaca, odnosno koji su osnovni kriteriji na temelju kojih kupci procjenjuju „dobio sam što sam platio / nisam dobio / više sam dobio“. Pokušajte odgovoriti na pitanje:

Kako kupac (Luka Kovač i njegova žena Barbara) zna (znaju) da je bilo dobro?

4. Koje prepreke sprječavaju kupce kako bi obavljanje posla bilo dobro prema svim važnim kriterijima?

Iznenađujude je koliko prepreka pred kupce postavljaju poduzeda i koliko se prilika može stvoriti uklanjanjem prepreka potrošnji. Kupac vrlo često ne kupuje ne zato jer ne želi, nego jer ne može ili mu „nekako nije zgodno“. Za inovaciju su prepreke iznimno važne jer njihovo prepoznavanje omogudava identificiranje tržišta nepotrošnje, a njihovo uklanjanje stvara nove kupce, tržišta i prihode.


Zašto kupac manje troši ili ne može kupiti ili koristiti? Zašto Luka Kovač i supruga mu Barbara nekad ne dolaze u restoran iako bi željeli, a kada dođu, potroše manje nego što bi mogli?

Iako bi Luka Kovač i njegova žena Barbara rado kod vas jeli svaki dan – tko ne bi htio ukusnu hranu koju ne može pripremiti kod kude, ljubaznoga konobara koji zna preporučiti vino, udoban dizajnerski stolac ili fini stolnjak umjesto papirnatog podmetača – supružnici na ručak dolaze najviše jednom tjedno.

Vrijeme koje imaju na raspolaganju za ručak nije im strogo određeno, ali je ograničeno: za 5 minuta hoda od ureda u oba smjera, biranje, naručivanje, čekanje, jelo i pladanje spremni su izdvojiti najviše sat vremena, katkad i manje. Sve više od toga značilo bi da na posao moraju dodi ranije ili ostati duže, a to im je zbog drugih obveza neprihvatljivo. Ono što im je uz finu hranu zaista važno, jest brzina, a kako vi „isporučujete“ brzinu? Na meniju nemate ničeg „gotovog“, vaša pomodnica dijeli vaše mišljenje o važnosti prezentacije jela trošedi dragocjene minute na izgled tanjura koji nitko nede zamijetiti, kao uostalom ni šarm konobara i njegovo znanje o novim hrvatskim vinima. Iako vino točite na čaše, češde se pije voda – nakon ručka treba se vratiti na posao, a i ukupna cijena ručka mora podržavati stajalište „ovo mi se više isplati nego kuhati doma“.

Dobro, redi dete, ovaj restoran možda nije idealno rješenje za svakodnevno ručanje u radno vrijeme, ali sve je „to“ (okus i prezentacija jela, vinska karta, usluga, ambijent) važno kod poslovnog ručka, romantične večere ili subotnjeg izlaska s prijateljima. Točno, ali razmotrimo prepreke: poslovni ručkovi su sve rjeđi (sve brži ritam poslovanja, elektronička komunikacija, mobiteli… umanjili su potrebu za razgovorom licem u lice), žena de za rođendan umjesto večere radije odabrati novu torbu (koja joj se jako sviđa, ali joj je malo preskupa), a planirane večere s prijateljima se odgađaju jer roditelji nemaju komu ostaviti djecu…

Ipak, iako smo uočili barem tri posla koje g. i gđa Kovač obavljaju u restoranu („biti siti“, „proslava godišnjice“ i „subotnja zabava“), pitanje je možemo li s tim znanjem prilagoditi ponudu za Kovače, unaprijediti poslovanje i nadmašiti konkurenciju. Iako je posao kupca prvi i najvažniji korak, za usmjeravanje promjena potrebno je dodatno razumijevanje okolnosti potrošnje te osobina ponude.

Korupcija kao posao kupca

Posao kupca izvrsno pojašnjava štetnost korupcije na konkurentnost poduzeda: kod korupcije posao kupca ne proizlazi iz osobina proizvoda ili njegova korištenja, ved iz samog postojanja proizvoda (usluge) i mogudnosti transakcije. Posao kupca u slučaju korupcije je bogadenje, a ne konkurentnije i uspješnije poslovanje. Ako je uobičajeni smjer inoviranja „stvaranje više vrijednosti za manje novaca“, onda iz perspektive inovacija korupcija nije problematična jer je nemoralna – korupcija je problematična jer potiče inovaciju „u suprotnom smjeru“ – stvara lošije proizvode za više novaca s jednokratnom ili vrlo ograničenom primjenom.

„Inovacije“ koje se cijene kada je posao kupca „bogadenje uslijed korupcije“ mogu biti: smanjivanje kvalitete i roka trajanja (radi povedanja učestalosti kupnje), neopravdano povedanje cijene (kako bi provizija bila veda) ili „jedinstvene“, a suvišne osobine (radi eliminacije konkurencije na javnim natječajima).


Utvrđivanje okolnosti potrošnje

Za posao kupca „utažiti glad za vrijeme radnog vremena“ segmentacija tržišta na temelju proizvoda bila bi „topli obroci/hladni obroci…“, na temelju osobina kupaca „fizički radnici/administracija /studenti…“ a na temelju potreba „hranjiva/vegetarijanska/ekskluzivna…“. Problem s takvim, uobičajenim segmentacijama tržišta je što stvaraju preuske i umjetne kategorije koje ne omogudavaju procjenu stvarnog potencijala tržišta i konkurentskih prijetnji te zanemaruju promjene, trendove ili nestabilnosti tržišta.

Segmentacija prema okolnostima potrošnje razmatrat de tržišta „obroka za fizičke radnike bez udaljavanja iz poduzeda“, „obroka u centru grada koji trebaju omoguditi i obavljanje brzog šopinga“, „obroka za vrijeme velikog odmora koji trebaju omoguditi usporedno igranje“, „obroka na putu i pokretu“ ili „biti sit do kasno popodne bez kuhanja“.

Okolnosti potrošnje koje ste pridododali poslu kupca određuju karakter tržišta i njegovu veličinu te omogudavaju razumijevanje: mogudnosti primjene inovacije, sve izravne i neizravne konkurencije, postojedih tržišnih potencijala te potencijala stvaranja novih tržišta.

Utvrđivanjem okolnosti potrošnje dobit dete odgovore na sljededa pitanja:

Postojedi poslovi: Obavljanje kojih poslova kupca inovacija može omoguditi ili unaprijediti?

Okolnosti kupca: U kojim okolnostima kupaca je inovacija bolje, pouzdanije, praktičnije ili jeftinije rješenje?

Postojeda tržišta: Koja rješenja inovacija može uspješno nadmašiti ili zamijeniti?

Nova tržišta: Komu inovacija može omoguditi rješavanje problema?

Posao kupca određuje ukupno tržište: sve potencijalne kupce i sve „konkurente“ – sve koji se natječu protiv vas za obavljanje posla kupca uključujudi i tržišta nepotrošnje. Okolnosti potrošnje omogudavaju segmentaciju tržišta prema situacijama u kojima kupci kupuju i omogudavaju procjenu u kojim situacijama je neko rješenje bolje u odnosu na druga dostupna rješenja.

Jedan proizvod za više poslova kupaca

Okolnosti potrošnje, uz to što pojašnjavaju „originalni“ posao kupca, omogudavaju identificiranje novih poslova kupaca, odnosno poslova kupaca koje prvotno nismo niti uzimali u obzir. Svaki postojedi ili novi proizvod (inovacija) može poslužiti za obavljanje različitih poslova kupaca.

Jedan proizvod može omogudavati obavljanje više poslova istoj osobi u različitim okolnostima. Na primjer, televizija (kao uređaj) može jednoj osobi biti istovremeno izvor novosti, zabava, alat za učenje, sredstvo za smirivanje djece ili prostor za oglašavanje.

Ono što je za razvoj inovacije važno, jest spoznaja da pod istim okolnostima različite osobe obavljaju jedan posao koristedi se vrlo različitim proizvodima ili uslugama, odnosno da ista osoba pod različitim okolnostima treba obaviti različite poslove istim proizvodom. Drugim riječima:

različite osobe troše jednako u istim okolnostima,

ista osoba troši različito u različitim okolnostima,

isti proizvod zadovoljava različite potrebe istih ljudi u različitim okolnostima.

Ne uzimanje u obzir mogudnosti da isti proizvod može služiti za obavljanje različitih poslova kupaca, može za posljedicu imati da se inovacija razvija za različite poslove kupaca i različita tržišta. Takva inovacija de imati puno funkcionalnosti, što znači da de biti kompliciranija za korištenje i skuplja nego što bi trebala biti da se razvijala samo za jedan posao kupca.


Razvijajte inovaciju za svaki posao zasebno. Uobičajeno je i da za jedan posao kupca stvorena inovacija (pogotovo ako je radikalna) postane rješenje za neke druge poslove kupca o kojima niste niti razmišljali. Konačan proizvod u takvim okolnostima može biti isti, ali cijeli postupak komercijalizacije inovacije treba razmatrati odvojeno (ako treba odvojeno i provoditi kroz različite kanale za komercijalizaciju, distribuciju i promociju).

Očito je kako „novi restoran“ svojim gostima može omoguditi obavljanje više poslova. Ali fleksibilnost ponude nije isto što i „biti svima sve“. Velika je razlika ako restoran svoje

poslovanje mijenja prema poslu kupca kojeg trenutačno uslužuje ili u svakom trenutku pruža „punu i najbolju uslugu“ svima koji su sjeli za stol. Strah od nedostatnih prihoda ili manjka gostiju tjera vlasnika restorana da svakom gostu u svakoj situaciji pristupa na jednak način. To što tijekom ručka goste služi konobar koji inzistira na „potpunoj prezentaciji jela i vina“ nije samo pretjerivanje, ved je i izgubljena zarada, jer time se odbijaju zaposleni ljudi koji žele jesti brzu finu hranu. Cijela „infrastruktura“, koja stoji iza „potpune prezentacije jela i vina“, puno je skuplja jer ne zahtijeva samo vrhunskoga konobara, ved i vrhunskoga kuhara u jutarnjoj smjeni, manji „obrtaj stolaca“ (jer obroci traju duže i to zbog osoblja, a ne zbog gostiju) itd. Isprika vlasnika restorana da si on „ne može priuštiti nižu kvalitetu usluživanja“, dokaz je nerazumijevanja posla kupca/gosta, odnosno činjenice da isti gost za ručak traži jednu vrstu usluge, a navečer drugu.

Priča o „novom restoranu“ nije priča o neuspjehu kuhara i njegova restorana. Uz malo srede, dobru hranu, uslugu i lokaciju, vrlo je vjerojatno da de prihodi biti na razini planiranih ili barem dovoljni za troškove, vradanje kredita i malu dobit. No zbog načina kako je stvarao svoju inovaciju, odabira ciljane publike i načina kako de ju prodati na tržište, čak ni u idealnim uvjetima „novi restoran“ nede zarađivati koliko bi mogao.

Naravno, uvijek postoji mogudnost da kuhar proba s poslom kupca i okolnostima potrošnje te tako identificira nove prilike za prihode od postojedih gostiju, ali i od onih na koje nije nikad računao niti ih uzimao u obzir. Tada de radost povedanja dobiti uvedati činjenica da je nova zarada nastala uz nikakve ili vrlo male troškove.

Definiranjem posla kupca omogudava se razumijevanje okolnosti potrošnje i dobivanje odgovora na pitanje „Kada i gdje?“ – u kojim situacijama de kupci cijeniti našu ponudu i naša rješenja. Analizom poslovanja iz perspektive posla kupca i okolnosti potrošnje mogude je identificirati nove mogudnosti za prihode i zaradu, ali i smanjivati troškove usmjeravanjem resursa i aktivnosti poslovanja na ono što je kupcima zaista važno u konkretnim okolnostima potrošnje.


Identificiranje prilika iz posla kupca

„Pravilan pristup“ je kad poduzetnik (ili inovator) zna za priliku, odnosno uoči problem kupca za koji vrijedi tražiti novo, bolje rješenje – rješenje za problem koji je kupcima važan i koji nije dovoljno dobro riješen. Za samu inovaciju nije bitno jesu li kupci svjesni svog problema ili postoje li mogudnosti poboljšanja. Kupci ne znaju što je sve mogude i ne znaju zatražiti ono što nikad nisu vidjeli. Upravo to i jest početna uloga posla kupca – uočavanje onoga što kupci zaista pladaju kako bi se na tome mogla temeljiti inovacija (a ne osobinama proizvoda ili kupaca). Štoviše, inovacija na temelju nekritički prihvadenih želja kupaca može biti razlog propasti inovacije i teškoda u poslovanju.

Na temelju spoznaje o „nedovoljno dobro riješenom problemu kupca“ identificira se posao kupca te se započinje postupak stvaranja proizvoda. Sjajno je kada inovacija nastaje tako, ali to se rijetko događa.

U praksi, postupak inoviranja često ne polazi od problema kupca, ved kao vlastiti problem koji treba riješiti „otkridem koje je revolucionarno“, kojemu treba nadi primjenu, „idejom koja je super“, ali kojoj tek treba pronadi kupce, neiskorištenim „ljudima, strojevima i proizvodnim kapacitetima“ koje treba „napuniti“.

I jedan i drugi početak su prihvatljivi i mogu u konačnici uspješno završiti dok god se postupak inovacije ne temelji na dobroj nadi, sredi i pokušajima naslijepo. Iako je neizvjesnost sastavni dio posla i malo srede uvijek dobro dođe, uspjeh de biti puno izvjesniji ako je jasno:

tko je kupac koji bi od naših promjena i inovacija trebao imati koristi (pa ih stoga želi i platiti),

kako kupac procjenjuje je li dobio korist (pa de kupiti ponovno i/ili preporučiti drugima),

tko je stvarna konkurencija (pa se za nju možemo pripremiti) te

kada i kako se sama potrošnja događa (pa demo se pobrinuti da se novi proizvod pošalje na pravo mjesto i u pravo vrijeme).

Pokretanje inoviranja od uočenog problema kupca (odnosno nedovoljno dobrog obavljanja posla kupca) sprječava stvaranje inovacije koja nikomu ne treba. Kreativnost je važna osobina svih koji sudjeluju u inoviranju, ali za sam uspjeh inovacije na tržištu nije presudna. Puno je važnije dobro odabrati cilj, odnosno problem koji treba kreativno riješiti. Pokazalo se kako su ljudi sposobni rješavati najzahtjevnije probleme, ali da najzahtjevniji problemi nisu uvijek i najvrjedniji iz perspektive tržišta. Pristup koji krede od problema kupaca i omogudava jasno definiranje kupaca, njihovih zahtjeva i ograničenja njihove potrošnje, jest pristup koji omogudava jasno određivanje kakva treba biti inovacija koju de cijeniti kupci. Tako definirani „projektni zadatak“ postavljen pred inovatore na najbolji način usmjerava ne samo kreativni potencijal inovatora i poduzeda, ved i omogudava efikasno raspoređivanje resursa raspoloživih za razvoj.

Početak „od onog što imamo“, a ne od onog što treba tržištu, jest rizičan upravo stoga što se konačna ponuda ograničava na samom početku. Što ako je vaša ideja sjajna, ali nepotrebna?

U situacijama kada ste kod stvaranja i komercijalizacije inovacije ograničeni „onim što imamo“, najveda korist znanja o inoviranju je u mogudnosti identificiranja novih primjena inovacije te pronalaženja novih kupaca i tržišta. Za to je potrebno znati tko bi od našeg proizvoda (ideje, otkrida) mogao imati koristi: u kojim situacijama postoje kupci, ljudi i poduzeda s problemima i zahtjevima koje mogu riješiti mogudnostima „onoga što imamo“.

Za razliku od „ispravnog“ načina inoviranja od posla kupca, kod kojeg je najvažnije identificirati problem koji vrijedi rješavati, kod inoviranja „iz onog što imamo“ kritično je identificirati mogudnosti rješenja iz perspektive kupaca kako bismo mogli odgovoriti na pitanje tko bi sve imao koristi.


Postupak identificiranja prilika „od problema kupca“

Postupak identificiranja prilika „od onog što imamo“

Problem kupca / Posao kupca

Koji osnovni problem kupcinastoje riješiti?

U kojim okolnostima postoji posao kupca?

Tko su ciljni kupci?

Koji zahtjevi ciljnih kupaca opisuju uspješno obavljanje posla kupca?

Koje prepreke sprječavaju ciljne kupce da uspješno obave posao kupca?

Kakvo naše rješenje omogudavaciljnim kupcima zadovoljavajude

obavljanje posla kupca?

Rješenje(proizvod, ideja, inovacija...)

Koje su mogudnosti rješenja?

Koje zahtjeve kupaca mogudnosti rješenja mogu zadovoljiti?

U kojim okolnostima de mogudnosti rješenja biti najefikasnije?

Za obavljanje kojih poslova kupacaje rješenje primjenjivo?

Prevladavanje kojih preprekaomogudava rješenje?

Tko su kupci koji bi mogli imatikoristi od rješenja?


Strateško platno i krivulja vrijednosti

Na savjet poput „Inovacija ponude vrijednosti rješenje je za vaše poslovne probleme“ često dete naidi i u poslovnim časopisima i u knjigama, a možete ga dobiti i kao rezultat poslovnog savjetovanja. U biti je savjet točan, ali je vrijednost savjeta nikakva. Otprilike je to savjet tipa „za vaše probleme s likvidnošdu najbolje rješenje bi bilo da imate više novaca na računu“. Da poduzeda u problemima znaju dobro procijeniti, očuvati i unapređivati svoju ponudu vrijednosti, vjerojatno ne bi niti bila u problemima.

Veoma korisno i vjerojatno najpraktičnije sredstvo za prikaz ponude vrijednosti pojedinog posla kupca je strateško platno i na njemu nacrtana krivulja vrijednosti.

Postupak je zapravo veoma jednostavan: nekoliko prethodno definiranih ključnih elemenata ponude (pet do deset) razmjesti se po horizontalnoj osi i označi kakva je ponuda u rasponu od loša/vrlo niska do izvrsna/vrlo visoka ili u rasponu Loše-Prihvatljivo-Izvrsno-Predobro. Same osobine čine strateško platno, a linija koja prikazuje ponudu čini krivulju vrijednosti.

Strateško platno i krivulja vrijednosti vjerojatno su najpoznatiji „alat“ iz knjige „Strategija plavih oceana“ (Blue Ocean Strategy, Kim, Mauborgne, 2005.) koja objašnjava postupak stvaranja novih tržišta na kojima nede biti konkurencije. Bilo bi sjajno kada bi u životu i poslu stvari bile tako jednostavne – nacrtamo dijagram i imamo odgovore na vedinu pitanja, ali univerzalni instant-recept za stvaranje uspjeha u poslu i inovaciji ipak ne postoji. Iako „Strategija plavih oceana“ zapravo i ne objašnjava uzroke i mehanizme stvaranja uspješnih inovacija, ved se koristi izdvojenim primjerima koje je vrlo teško primijeniti u praksi, strateško platno i krivulja vrijednosti su se prema mom osobnom iskustvu pokazali kao vrlo korisni.

Najveda korist je vizualizacija ponude u odnosu na izravnu i neizravnu konkurenciju (iste ili slične proizvode ili ponudu iz iste djelatnosti te tzv. supstutite – druge djelatnosti koje različitim sredstvima rješavaju isti posao kupca). Iako je platno „strateško“, iz mojeg iskustva daje dobre rezultate i kao alat za upravljanje prodajom. Za inovaciju, strateškim platnom mogude se koristiti kao:

sredstvom za prikaz ponude vrijednosti inovacije kojim de biti jasne prednosti (i mane) cijelog paketa što ga inovacija donosi u odnosu na postojeda rješenja. Tada to i jest „strateško platno“ jer


služi za donošenje strateških poslovnih odluka poput: definiranja načina komercijalizacije, odabira kanala distribucije, outsourcinga, primarnih ciljnih tržišta itd.

sredstvom za precizno identificiranje elemenata ponude u kojima je proizvod ili inovacija u prednosti nad konkurentima (a to su ključni argumenti za marketinšku komunikaciju), odnosno elemenata u kojima se zaostaje za konkurencijom i potrebno ih je ili unaprijediti ili pronadi način za umanjenje njihova negativnog utjecaja na percepciju kupaca.

sredstvom za interno komuniciranje ključnih elemenata ponude vrijednosti – npr. strateškim platnom možete prodaji ili svim djelatnicima koji dolaze u kontakt s kupcima objasniti kako postupati s kupcima i zašto. (Djelatnicima nije uvijek jasno u čemu ste bolji i prema kojim kriterijima kupci biraju vašu inovaciju. Štoviše, njihova perspektiva i procjena zašto kupci kupuju može biti dijametralno suprotna od stvarnih razloga kupaca, pogotovo ako nemaju isti posao kupca – ne mogu se identificirati s kupcima i njihovim okolnostima).

Definiranje strateškog platna

Crtanje strateškog platna započinjete određivanjem ključnih elemenata ponude. Iako je to naoko jednostavan posao koji svi požele napraviti „iz rukava“, problemi nastaju kada se postavi pitanje objektivnosti i univerzalnosti strateškog platna (iako autori „Strategije plavog oceana“ tvrde da su razvili strukturirani proces za crtanje i raspravu strateškog platna, tog procesa u knjizi nema). Uobičajena pogreška je kreiranje platna iz perspektive osobina proizvoda ili kupaca, a ne iz perspektive posla kupca (odnosno kao ključne osobine se stavljaju osobine proizvoda/kupaca, koje onda cijelu sliku tržišta vradaju na analizu tržišta prema proizvodu ili kupcima) što nede dati inovaciji primjerene zaključke i odgovore.

Ako ste definirali posao kupca i sva rješenja koja dolaze u obzir, strateško platno treba prikazivati ključne elemente ponude vrijednosti svih rješenja. Da sad ne kompliciramo, pretpostavimo da postoji dovoljno dobar način objektivnog definiranja elemenata strateškog platna, odnosno da je problem riješen (iz svog iskustva mogu redi kako je najbolji način za objektivno definiranje elemenata strateškog platna posla kupca matrica osobina koja je objašnjena u nastavku, a skradeni postupak je da napravite odvojena strateška platna za vas i vaše konkurente i objedinite ih u cjelinu).

Crtanje krivulje vrijednosti

Sljededi korak je da za svaki od elemenata odredite kakva je relativna razina ponude za posao kupca – visoka razina znači da je ponuda superiorna svim ostalim rješenjima i obrnuto: niska razina znači da ponuda zaostaje za konkurencijom (u slučaju cijene je, naravno, visoka cijena niska razina ponude i obrnuto).

Od krivulje vrijednosti nemojte očekivati točnost. Cilj krivulje je vizualizacija ponude u odnosu na konkurenciju, prikaz dijelova ponude u kojima se zaista razlikujete, a ne definiranje kako je vaša brzina isporuke, širina ponude ili postprodajna potpora 15 ili 20% bolja od konkurentske. Za početak promatrate odnose prema konkurenciji, gdje ste bolji ili lošiji, u čemu se razlikujete (bilo da je razlika „višak“ ili „manjak“, svejedno).

U drugom „prolazu“ korigirajte krivulje vrijednosti uzimajudi u obzir konkretne kupce i njihove okolnosti. Uspostavljeni odnosi prema konkurenciji i dalje ne pomažu kod razjašnjavanja kako de vašu inovaciju (ili postojedi proizvod) cijeniti konkretna skupina kupaca. Odnosi prema konkurenciji se lakše određuju jer ih definirate iz vlastite perspektive ponuđača. Kako biste mogli procijeniti koliko vaša inovacija ili proizvod ima potencijala iz perspektive kupaca, korigirajte sve krivulje vrijednosti prema skali iz perspektive kupaca: što je za njih loše, prihvatljivo, izvrsno ili predobro. Možda nešto iz perspektive


djelatnosti ide od niske do visoke razine dok je iz perspektive kupaca samo u zoni od lošeg do prihvatljivog. Tada je točku s visoke razine potrebno spustiti na razinu prihvatljivo.

Optimalno područje je između prihvatljivog i izvrsnog – ako ste lošiji od prihvatljivog, onda ste neprihvatljivi te je mogude da ste se diskvalificirali za obavljanje posla kupca, a ako ste iznad izvrsnog, kupci vaše unapređenje nede cijeniti niti htjeti platiti.

Npr., ako ste bolji od konkurencije u brzini isporuke, ali kupci procjenjuju da je rok isporuke konkurencije dovoljno dobar, vaša prednost i nije prednost iz perspektive kupaca. S druge strane, ako ste lošiji od konkurencije u dužini jamstva, a ved njihova dužina jamstva je na granici prihvatljivosti, vaša ponuda je praktički diskvalificirana za promatranu skupinu kupaca.

Koraci crtanja strateškog platna i krivulje vrijednosti: 1. Definirajte ključne elemente ponude i rasporedite ih po horizontalnoj osi. 2. Za svaki od ključnih elemenata ponude odredite značenje razina iz perspektive ponude: Kolika je

„visoka razina“, odnosno „niska razina“? 3. Nacrtajte vlastitu krivulju vrijednosti: označite točke koje su mjera vaše ponude i spojite ih linijom. 4. Nacrtajte krivulju vrijednosti najvedeg konkurenta (ako postoje, dodajte važne elemente njihove

ponude koje vi nemate) i ponovite to za sve važnije konkurente i supstitute. 5. Za svaki od ključnih elemenata ponude odredite značenje razina iz perspektive kupaca: što je loše,

prihvatljivo, izvrsno, predobro. 6. Korigirajte krivulje vrijednosti u skladu s kategorijama iz perspektive kupaca.

Ovakvim postupkom dobiveno strateško platno treba omoguditi vizualizaciju ponude vrijednosti kao zorni prikaz od čega se sastoji korist koju nosi naš proizvod ili inovacija, kakva je u odnosu na sve konkurente koji se natječu za novac i pažnju kupaca, ali i kako pretpostavljamo da de ponudu vrijednosti doživjeti kupci.

Stvaranje konkurentne prijepodnevne ponude u „novom restoranu“

Strateško platno za „novi restoran“ trebalo je dati odgovor zašto restoran slabo posluje kao rješenje za marende – posao kupca „obrok u radno vrijeme“. Iz tog razloga su definirane krivulje vrijednosti: postojeda krivulja vrijednosti za restoran te ostale objekte u centru grada: fast food objekte te uobičajena rješenja za tople obroke poput gostiona ili pizzerija.

Postojeća krivulja vrijednosti


Razmatranjem slike koja je dobivena, zaključeno je kako svi elementi koji navečer oduševljavaju goste (izbor jela i pida, osobna usluga, kvaliteta), prijepodne i nisu tako cijenjeni, dok je trajanje obroka, nevažno u večernjim satima, prijepodne izvor ozbiljnih frustracija gostiju.

Nova krivulja vrijednosti za rad prijepodne napravljena je radi punjenja stolova, pojednostavljivanja rada te uklanjanja ključne primjedbe prijepodnevnih gostiju: (skupi) obrok traje predugo. Trajanje obroka i cijene su značajno umanjene reduciranjem ponude – izbor jela i pida je umjetno smanjen stvaranjem ograničenog broja menija i s četiri vrhunska vina točena na čaše.

Meniji de se tjedno mijenjati ovisno o sezonskoj ponudi namirnica, pri čemu glavni kuhar u večernjoj smjeni treba organizirati pripremu – recepte i normative koje kuhar jutarnje smjene provodi. Osobna usluga je „standardizirana“, „priča“ o vinima i jelima nije više zadada konobara. Ukupna ponuda vina se nede promijeniti, ali jutarnji konobar nudi samo „otvorena“ vina, bez pojašnjavanja ukupne ponude. Gosti, koji poznaju vina, mogu naručiti i ostala iz ponude, ali jutarnji konobar o vinima zna vrlo malo redi.

Samo iz statusnih razloga su cijene prosječnog obroka pozicionirane na dvadesetak posto više nego u gostionicama (nema objektivnog razloga da trošak kuhanja u restoranu bude vedi od troška kuhanja u gostionici). Iako je izbor jela i pida reduciran, kvaliteta je i dalje viša nego što je potrebno – i zato je izvor oduševljenja gostiju i razlog zbog kojeg de gosti prihvatiti nešto više cijene nego u gostionicama. Dobro posložena ponuda i prethodna priprema sastojaka obroka omogudava iznimnu brzinu posluživanja. Dostupnost lokacije ionako nije upitna jer se restoran nalazi u širem središtu grada, pet minuta hoda od velikog broja poslovnih zgrada, suda, sjedišta banaka i sl.

Nova krivulja vrijednosti

Poslovna logika inovacije „novog restorana prijepodne“ je jasna: veliki dio cijene poslužene hrane i pida u restoranu čini „najam“ stolca i gostima posvedeno vrijeme osoblja, a ne sama cijena hrane. Stoga, brži protok gostiju ujutro opravdava niže cijene jer je zarada „po stolcu na sat“ ostala ista ili se čak i povedala bržim objedovanjem.

U pravilu, glavni izazov u svake inovacije poslovnog modela (pa tako i u slučaju restorana) nije sama inovacija, ved njezino prihvadanje u praksi, kako od vlasnika tako i od zaposlenih. Izazov za uspješnu provedbu u slučaju inovacije „novog restorana prijepodne“ je korekcija sustava vrijednosti („mi smo restoran, a ne menza“), odnosno prihvadanje da novi način rada nede uništiti ugled i da de gosti s veseljem prihvatiti značajno niže cijene prijepodne (kao i objašnjenje da su takve cijene posljedica ograničavanja ponude).


WERP Elektroničke registracijske tablice za automobile Primjer inovacije iz posla kupca: „označavanje objekata u transportu“ 2008.

Elektroničke registracijske tablice za automobile WERP (Wireless Electronic Registration Plates) su patentirani izum označavanja automobila koji želi zamijeniti postojede registracijske tablice i dodatne službene oznake na automobilu poput naljepnica s tehničkog pregleda, oznaka trajanja osiguranja, naljepnica za osobe s invaliditetom, naljepnica za parking i sl.

Ideja se temelji na dvije tehnologije: e-papiru koji omogudava izradu tablica i oznaka čiji izgled je mogude mijenjati te Bluetooth bežičnoj komunikaciji koja povezuje sve tablice i oznake na automobilu s centralnim čipom u kojem su kriptografski zaštideni podatci o izgledu registracijskih tablica, stanju osiguranja te dodatne informacije poput prepaid parkinga, cestarine, povijesti prekršaja i sl. Invencija je međunarodno zaštidena patentom.

Ukratko, WERP tablica omogudava obavljanje posla „vizualnog i elektroničkog označavanja automobila“.

Problem: dugi ciklus komercijalizacije Glavni problem razvoja i komercijalizacije ove inovacije nije samo ostvarivanje funkcionalnosti

prototipa ved prepreke u komercijalizaciji – registarske tablice automobila su zakonski regulirane i za komercijalizaciju je potrebno, uz samu funkcionalnost, mijenjati zakone i pravila za svaku državu zasebno. To nije nemogude, ali traži puno vremena i velika ulaganja u nerazvojne troškove (za prezentiranja, lobiranja i sl.), što znatno odgađa prve prihode od inovacije. Ono što je u ovom slučaju za inovatora još važnije, tako visoke formalne prepreke za komercijalizaciju odvradaju potencijalne ulagače (i „anđele“ i „venture“ ulagače) jer kategoriziraju invenciju u visoko rizične projekte s visokim povratom (high risk – high reward) ovisnu o „…prodoru na strana tržišta preko lokanih transportnih organizacija/ministarstava…“ (ocjena jednog od evaluatora projekta razvoja inovacije). I u najboljem scenariju, jedan od problema kod traženja ulagača je dugi ciklus komercijalizacije (od prototipa do prvih prihoda) procijenjen na oko pet godina.

Izazovi komercijalizacije, dugi ciklus i prepreke navele su inovatora na promišljanje tko bi još mogao imati potrebu za obavljanjem posla „vizualnog i elektroničkog označavanja“, ali ne samo automobila ved svih objekata u transportu. Ispostavilo se da postoji vedi broj primjena s potencijalom za komercijalizaciju, a dalje navodim primjenu za kontejnere (u širem smislu: brodske, avionske itd., ali i željezničke vagone) koja je meni osobno najdraža (kao savjetnik sam sudjelovao u postupku).

Ved na prvi pogled je svima vidljivo kako postoje rješenja za vizualno označavanje objekata u transportu: od otisnutih oznaka serijskih brojeva na kontejnerima, papirnih oznaka na vagonima do barkodiranja kovčega i avionskih kontejnera. Postojeda rješenja za elektroničko označavanje idu u rasponu od jeftinih pasivnih ili malo skupljih aktivnih RFID tagova do prilično skupih fleet management uređaja koji su kombinacija GPS pozicioniranja i mobilnog ili satelitskog telefona. Sva rješenja za elektroničko označavanje traže infrastrukturu: od jednostavnih „čitača“ RFID tagova do složenih kombinacija mobilne telefonije i satelita.

Posao kupca: vizualno i elektroničko označavanje objekata u transportu Ni jedno rješenje ne omogudava istodobno vizualno i elektroničko označavanje koje je mogude

mijenjati – da ovlaštena osoba s pomodu bilo kojeg ručnog Bluetooth uređaja može elektronički identificirati kontejner, preuzeti sve informacije prethodnog putovanja, obilježiti plan i destinaciju putovanja za elektroničko prepoznavanje, ali i postaviti natpis odredišne luke ili bilo koju drugu vizualnu ključnu informaciju koja može zatrebati radnicima-operaterima u transportu ili vizualnoj kontroli.

Iz analize tržišta temeljem posla kupca proizlazi da WERP sustav omogudava označavanje kontejnera koje je primjereno neobrazovanoj i neopremljenoj radnoj snazi (na oznaci „bez greške i neizbrisivo“ piše sljededa luka ili stanica na koju treba uputiti kontejner), ali i elektroničko upravljanje i pradenje kontejnera malo boljim mobilnim telefonom s Bluetooth funkcionalnošdu i jednostavnom


softwareom za upravljanje. Inovacija elektroničke registracijske tablice za automobile WERP tako je postala platforma za pretvaranje običnih kontejnera u „pametne transportne objekte“ (u tzv. SMART kontejnere) koji se elektronički identificiraju i dokumentiraju ključne informacije o putu poput temperature, vlažnosti, otvaranja i zatvaranja kontejnera itd.

Od inovacije koji ima jaku konkurenciju u postojedim registracijskim tablicama i visoke prepreke za komercijalizaciju nastala je koncepcija proizvoda čije su projektirane funkcionalnosti superiorne u odnosu na konkurenciju, ima nisku cijenu i male prepreke za komercijalizaciju. Cijena i početni troškovi montaže marginalni su odnosu na cijenu npr. brodskog ili avionskog kontejnera, a da se o vagonima ili specijalnim kontejnerima za transport lijekova ili biotehnološkog materijala niti ne govori. Što se potencijalnih ulagača tiče, visoki rast tržišta označavanja kontejnera i naprednih tehnologija u logistici, mala početna ulaganja i kratko vrijeme razvoja „od ideje do tržišta“ su tri više nego dobra argumenta.

Što se inovatora tiče, iako je tržište kontejnera manje nego tržište registracijskih tablica (u svijetu postoji oko 18 milijuna kontejnera dok se samo u Europi vozi više od 230 milijuna automobila), prvi prihodi i primjena sustava u praksi de ne samo brže donijeti prvu zaradu ved i smanjiti početni pritisak ulagača na inovatora te na duge staze povedati vjerojatnost komercijalizacije originalne ideje.

Strateško platno za WERP Smart kontejnere

Strateško platno za WERP sustav i posao „označavanje objekata u transportu“ primijenjen na kontejnere (brodske i avionske kontejnere i vagone) imalo je za cilj provjeriti konkurentnost WERP sustava u odnosu na postojeda rješenja označavanja te identificirati potencijalne prednosti kako bi se na ta područja usmjerili napori razvoja, ali i komunikacija s potencijalnim ulagačima.

Vidljivo je da WERP sustav ima i osobine manualnog označavanja i osobine elektroničkih uređaja, odnosno elektroničkog označavanja na daljinu. Iako je označavanje WERP sustavom ograničeno u odnosu na radnika koji dođe i nalijepi papir s odredištem na vagon/kontejner, mijenjanje oznake je puno jednostavnije i fleksibilnije – upisivanjem u bilo koji uređaj s Bluetooth bežičnom komunikacijom i jednostavnim WERP softwareom. Mogudnost promjene oznake je razlog manjeg stupnja sigurnosti u odnosu na nepromjenjivost elektroničkih sustava (kriptografska zaštita može znatno smanjiti rizike na prihvatljivu razinu, ali ako je promjena moguda, onda je moguda i zloupotreba).

Strateško platno je omogudilo identificiranje okolnosti primjene u kojima je WERP sustav superioran u odnosu na ostale načine označavanja: situacija kada postoji mogudnost pogreške transportnog ili prijevoznog osoblja, a primjena fleet management sustava je neprihvatljiva zbog visoke cijene. Na primjer, ved je gotovo uobičajena praksa da se paketi kojima se isporučuju lijekovi slažu u


robotiziranim skladištima. Točnost komisioniranja robota (slaganja po vrsti i količini) jest tolika da se napustila praksa prebrojavanja lijekova – dostavljač samo predaje paket bez provjere sadržaja s ljekarnikom. Ljekarnik kasnije slaže i provjerava te se u vrlo rijetkom slučajevima reklamacija one automatski odobravaju (statistički podatci sprječavaju prevaru – ako se reklamacije češde primaju iz neke ljekarne, onda je to znak nečeg drugog, a ne pogrešaka u komisioniranju). Jedina mogudnost pogreške je da dostavljač dostavi paket namijenjen nekom drugom jer nije dobro vidio ili se oznaka odlijepila. Iako je vjerojatnost takve pogreške vrlo mala (mjeri se u promilima), posljedice mogu biti ozbiljne jer je riječ o osjetljivom i vrijednom sadržaju. I u slučaju brodskih ili avionskih kontejnera, odnosno vagona, svaki tisuditi zalutali objekt ne zvuči kao ozbiljan problem u poslovanju, osim ako to nije vaš objekt i ako se uzme u obzir činjenica da su troškovi ispravljanja pogreške u pravilu višestruko vedi od zarade od vozarine kontejnera.

Koncesionar za prodaju i servis automobila Primjer inovacije iz problema u poslovanju: nedostatni prihodi i udjeli zarade u prihodima 2006.

U proteklih nekoliko godina uvjeti poslovanja Koncesionara, koji prodaje, i servisira automobile, koje proizvodi Proizvođač, dramatično su se promijenili (imena su iz razumljivih razloga skrivena). Ono što je donedavno bio glavni izvor zarade – prodaja novih vozila – značajnim smanjenjem trgovačkih marži svelo se na posao upitne isplativosti. Odjednom je Koncesionar počeo ovisiti o servisu i prodaji originalnih rezervnih dijelova.

Problem: Nedovoljno iskorištenje poslovnih kapaciteta (servisnih boksova) Nedovoljna iskoristivost servisnih mjesta (dijelovi dana kada „dizalice“ nisu popunjene) i doživljaj

„skupih“ originalnih rezervnih dijelova počeli su ozbiljno ugrožavati sposobnost Koncesionara za vradanje kredita od investicije u novu zgradu i servis koncesije. Promjena pravila igre na tržištu automobila postavila je imperativ stvaranja novih usluga – inovacija koje de bolje iskoristiti postojede kapacitete: servis i prodaju rezervnih dijelova.

Poslovanje je bilo opteredeno i drugim problemima koji su u vedoj ili manjoj mjeri problem djelatnosti:

neravnomjerna iskoristivost servisnog prostora (pune dizalice sredinom dana, neiskorištenost tijekom jutra i poslijepodneva),

dugotrajne stare zalihe rezervnih dijelova (poradi pogrešnih narudžbi ili propisa dobavljača o minimalnim količinama koje mora imati svaki regionalni distributer a koje na kraju ostaju na teret koncesije, ostataka od prodajno-servisnih akcija i sl.) te

novih automobila (čije održavanje je jeftino) koji dolaze u servis a vedina starijih automobila, na čijem održavanju se zarađuje, odlazi u tzv. „garaže“ – male servise u susjedstvu ili na periferiji.

Identificirane su sljedede mogudnosti na temelju kojih se moglo graditi inovaciju:

pouzdana i kvalitetna usluga i dijelovi

kvalitetna i solidno organizirana radna snaga

mogudnost financiranja troškova servisa i rezervnih dijelova (iako financije koncesije nisu bile sjajne, ved postojedi način rada i odnos s dobavljačem je omogudavao financiranje usluga i dijelova s odgodom od devedesetak dana)

niska cijena neiskorištenih kapaciteta (prazna dizalica i besposlen mehaničar u jutarnjoj smjeni su kao fiksni trošak ionako ved pladeni – svi prihodi iz umanjenja njihove besposlenosti su izravna dobit)

činjenica da regionalni distribucijski centar za originalne rezervne dijelove omogudava (pogotovo kroz akcije s dobavljačem – Proizvođačem) smanjivanje razlike u cijeni u odnosu na neoriginalne dijelove i

vlastita bogata baza s informacijama o kupcima – vlasnicima automobila (u tom trenutku nesređena i nepraktična, ali postojale su informacije o vedini vlasnika automobila te marke u regiji u proteklih desetak godina).


Iz ovako prikazanih mogudnosti koncesionara zaključeno je kako je mogude:

smanjiti cijene (u određenim okolnostima), ponuditi dodatne besplatne usluge ili nagrade

pružiti uslugu konkurentnu „garaži“ (preuzimanje, izdavanje vozila, informiranje vozača o „dijagnozi“, vođenje brige o vozilu i ukupnim troškovima itd.)

ponuditi dodatne usluge postojedim kupcima

iskoristiti znanja o postojedim kupcima za predviđanje njihovih potreba

za svakog vlasnika automobila (bio on osoba ili poduzede) postoje okolnosti koje su iznimno neugodne: neočekivani vedi kvarovi ili popravci nakon sudara. Čak i ako osiguranje (ili garancija) pokriva troškove, neugodnosti „života bez auta“ su velike, a ako tome pridodamo i značajne iznenadne troškove, frustracija kupca je izvjesna i

posao kupca „održavanje mog auta u voznom stanju“, koji je osnova za inovaciju, nije iz perspektive ni Koncesionara ni njegovih kupaca nešto novo. Ipak, sagledavanje poslovanja Koncesionara iz perspektive posla kupca omogudilo je stvaranje inovacija – novih paketa usluga za vlasnike vozila (fizičke osobe i poduzeda). U nastavku navodimo osnovne osobine tri nove usluge/programa iskorištavanja postojedih kapaciteta Koncesionara:

o Potpuna kontrola troškova održavanja vozila o Program lojalnosti o Prodaja dijelova za štete

Potpuna kontrola troškova održavanja vozila Kupac ugovara održavanje vozila i plada (procijenjenu) fiksnu mjesečnu ratu za održavanja vozila.

Koncesionar procjenjuje koliki su očekivani troškovi održavanja u sljededih tri/pet godina i iz toga određuje mjesečnu „ratu“. Po isteku ugovora, obračunava se stvarno utrošeno, a u slučaju preplate vrada se više upladeno kupcu uz kamatu i odobravanje popusta na usluge i dijelove. Ugovaranjem programa kupac stiče mogudnost pladanja svih izvanrednih troškova na 12 mjeseci te dobiva posebne popuste na dobivene usluge i rezervne dijelove kao i paket besplatnih preventivnih usluga održavanja.

Korist za kupca:

Kupac kontrolira troškove

Poslovanje/korištenje vozila nije ugroženo zbog izvanrednih troškova – popravak odmah uz automatsku odgodu pladanja uz uvjet osiguranja naplate

Najpovoljnija cijena dijelova i usluga

Povlastice, posebne usluge i besplatne usluge

Korist za Koncesionara:

Stabilni prihodi

Povedavanje učestalosti održavanja

Povedavanje zaposlenosti servisa

Povedavanje udjela starijih vozila na servisu

Program lojalnosti Kupci koji redovito održavaju vozila kod Koncesionara, stiču pravo na povoljnije uvjete. Kupci se

ni na što ne obvezuju unaprijed, ali je potrebno njihovo učlanjenje u program lojalnosti. Ako kupci svoje vozilo održavaju kod Koncesionara koliko i kako propisuje Proizvođač, dobit de personaliziranu i jeftiniju uslugu. Na taj način vozilo više vrijedi, troškovi održavanja su niži, a Koncesionar može usmjeravati ponašanje kupaca i planirati kapacitete.

Korist za kupca:

Kupac štedi i plada povoljnije

Kupac stiče povlastice

Kupac ne preuzima ni jednu obvezu



Zadržavanje vozila u servisu i nakon isteka jamstva

Povedavanje učestalosti održavanja

Povedavanje zaposlenosti servisa

Povedavanje udjela starijih vozila na servisu

Prodaja dijelova za štete Osiguranje u slučaju šteta uvijek plada cijenu originalnog rezervnog dijela. Kupci koji drugdje

poprave vozilo, ali dokažu da je njihovo osiguranje platilo originalni dio nabavljen kod Koncesionara, dobit de nagradni bon u vrijednosti od 5% za bilo koju kupovinu ili uslugu u Koncesionara.

Kupci koji po osnovi štete poprave vozilo kod Koncesionara, dobit de nagradni bon u vrijednosti od 10% ugrađenih originalnih rezervnih dijelova za bilo koju kupovinu ili uslugu u Koncesionara.

Korist za kupca:

Kupac ima ugrađene originalne dijelove

Kupac na račun osiguranja dodatno ostvaruje bonus od 5% ili 10% vrijednosti dijelova


Veda prodaja rezervnih dijelova

Veda zaposlenost servisa

Strateško platno novih usluga autoservisa Strateško platno za inovaciju usluga Koncesionara za prodaju i servis automobila nije poslužilo za

usporedbu s konkurencijom. Pretpostavka je bila da je tržište tako zasideno i razina konkurentske borbe tako jaka da su svi manje-više jednaki (što nikad nije točno, nije bilo točno ni u ovom slučaju, ali je zbog pojednostavljivanja poslužilo svrsi). Krivulja vrijednosti crtala se iz pretpostavljene perspektive kupaca.

Potpuna kontrola troškova je središnja inovacija usluge namijenjena racionalnim kupcima (prije svega poduzedima) kojima život i poslovanje jako ovise o dostupnosti i voznosti njihova automobila i koji su svjesni da u svakom slučaju postoje troškovi održavanja automobila. Za takve kupce je procijenjeno da im je važna mogudnost planiranja troškova i sprječavanje neugodnih iznenađenja, ali i da su na kraju svega cjenovno osjetljivi, odnosno da žele dobiti najviše za svoj novac pa su spremni prilagoditi se, prihvatiti određene obveze. Stoga za preuzetu obvezu dobijaju vrlo nisku cijenu (na strateškom platnu su to elementi u inverziji: viša obveza znači nižu razinu, niža cijena znači višu razinu ponude vrijednosti), nagrade i dodatne usluge, a u svim neugodnim situacijama želi ih se oduševiti sigurnošdu (u slučaju kvara ili nesrede odmah imaju na raspolaganju zamjensko vozilo te popravak bez pladanja unaprijed s


mogudnošdu otplate) i osobnim pristupom (dodijeljeni iskusni mehaničar koji trajno vodi brigu o vozilu i klijentu).

Pristupanje Programu lojalnosti je „mala škola“ za uslugu Potpuna kontrola troškova jer nastoji nagrađivati „ono što bi vlasnici vozila ionako trebali raditi“ i nudi ono „što Koncesionar ionako radi“. Inovacija je u stvaranju usluge koja nagrađuje kupce slobodnim kapacitetima i popustom na povedanu prodaju. Inovacijom se želi mijenjati ponašanje kupaca podjelom zarade koje u suprotnom ne bi bilo.

Prodaja dijelova za štete je inovacija koja je proizišla iz pozicije Koncesionara kao regionalnog distributera originalnih rezervnih dijelova. Ostali mehaničari i autolimari koji kupuju dijelove od Koncesionara ionako imaju popust – očekivana cijena s popustom za krajnje kupce bi bila veda od do tada ostvarivanih cijena kod limara i drugih servisa. Usluga želi ne samo povedati prodaju, ved i iskoristiti odobrene iznose za stvaranje novog posla (podsjetimo – popust se ne obračunava kod prodaje dijelova jer osiguravajude kude po šteti pladaju pune cijene iz službenih tablica, popust se odobrava kao „poklon bon“ za bududu potrošnju kod Koncesionara). Ideja usluge je korist bez obveza koju je platio netko drugi.

U ovom slučaju, strateško platno je poslužilo prije svega kao sredstvo za pojašnjavanje i ilustraciju novih usluga ljudima koji su ih trebali prodavati – voditelju servisa, djelatnicima na prijamu servisa i prodaji rezervnih dijelova, ali i prodavačima novih vozila kako bi bolje „predali“ kupce novih automobila „postprodaji“.


Matrica osobina

Kako dodi do osobina ponude za strateško platno?

Možda najbolji postupak (iako ne i jedini mogudi) određivanja ključnih osobina ponude je matrica osobina. Matrica osobina omoguduje objektivno identificiranje elemenata za usporedbu proizvoda i usluga koji inače nisu usporedivi, a služe za obavljanje istog posla kupca kod istih okolnosti. Ako znate što možete uspoređivati, dobit dete ideju što možete mijenjati i na kraju s priličnom izvjesnošdu znati zbog čega bi kupci izabrali vas umjesto konkurencije.

Definiranje matrice osobina sastoji se od identificiranja svih osobina i njihove podjele prema tome kako ih kupci doživljavaju i kako djeluju na ponašanje kupaca. Postupak je sljededi:

1. Navedite sve osobine ponude koja proizlazi iz vašeg proizvoda/usluge. Opišite sve što čini ukupnu ponudu od trenutka informiranja kupca, biranja, kupnje, isporuke,

postprodajne potpore, održavanja, bacanja ili ponavljanja kupnje. Ako to radite za inovaciju ili ideju, pretpostavite elemente ponude.

2. Kategorizirajte osobine proizvoda iz perspektive kupca na pozitivne, negativne i neutralne. Pozitivne osobine kupci cijene i traže, to su osobine koje de kupci navesti kao razlog za kupnju.

Negativne osobine umanjuju ili ograničavaju vrijednost ponude iako ne moraju izazivati nezadovoljstvo kupaca. Činjenica da je potrebno platiti cijenu za dobivenu korist, negativna je osobina, a može biti manje negativna ako je manja od konkurencije. Sama po sebi, cijena ne može biti pozitivna osobina.

3. Rasporedite osobine prema utjecaju na ponašanje kupaca na obvezne, razlike i pokretače. Odredite koje od osobina su obvezne za sve koji žele rješavati posao kupca, osobine koje se

razlikuju od ponude do ponude te osobine koje pokredu na akciju. Samo obvezne osobine mogu biti neutralne, odnosno da nikomu ništa ne znače, ostale uvijek nešto znače, tj. osobine koje su razlikovne ili pokretačke, nikako ne mogu biti neutralne.

4. Ponovite postupak određivanja matrice osobina ponude za ponude „konkurencije“. Ponovite postupak za konkurenciju iz iste djelatnosti te za konkurente iz drugih djelatnosti koji na

različite načine zadovoljavaju posao kupca.

Nakon prva četiri koraka identificirali ste od desetak do nekoliko desetaka osobina vlastite ponude te osobine ponude konkurencije. Sad imate procjenu koje osobine su:

Obvezne – pozitivne/osnovne osobine bez kojih i ne možete izidi s ponudom na tržište – to su osobine koje vas, ako ne zadovoljavaju, diskvalificiraju kao jednog od ponuđača, odnosno koje moraju biti minimalno prihvatljive kvalitete da biste bili prihvadeni kao ponuđač. Obvezne osobine nastaju iz razlika kada svi konkurenti usvoje dio ponude koji je do tada bio ponuđen samo od nekih (npr. jamstvo tri godine je razlika samo dok ga ne ponude svi, tada postaje obvezna osobina bez koje i ne možete izadi na tržište, a pozitivna razlika postaje jamstvo od pet godina).

Podnošljive – negativne/osnovne osobine koje kupci ne vole, ali ih prihvadaju kao nužno zlo jer su sastavni dio svake ponude. Cijena je podnošljiva osobina, svi prihvadaju da moraju nešto platiti za proizvod ili uslugu, ali bi radije da pladanja nema. Podnošljive negativne osobine postaju uzrok nezadovoljstva kada ih jedan ili više konkurenata ukloni. Pladanje robe unaprijed je prihvatljivo sve dok jedan od ponuditelja ne ponudi pladanje s odgodom. U tom trenutku podnošljiva osobina postaje uzrok nezadovoljstva.

Pa što! – neutralne/osnovne osobine koje su nekad bile razlika pa su postale obvezne, a onda su prestale biti važne za kupce dok su iz perspektive djelatnosti pitanje časti ili dio tradicionalne ponude. Osobni bankar, savjetnik za ulaganja ili životno osiguranje je za dio financijskih institucija


bio razlika kojom su nastojale privudi kvalitetnije klijente. Kad su svi referenti dobili titulu savjetnika, to je postao obvezni dio ponude, a pojavom internet bankarstva i širenjem mreže bankomata je za dio srednjeg sloja u 99% transakcija postao neutralni i nevažni dio ponude. Identificiranje neutralnih osobina može biti izvanredan izvor za potencijalne inovacije jer omogudava smanjivanje cijena kroz uklanjanje nepotrebnih dijelova ponude – izvora troškova. Niskobudžetni avioprijevoznici su nastali kao rezultat uklanjanja neutralnih osobina nevažnih za jedan prilično veliki dio putnika i onih koji to nisu mogli biti (poželjna osobina je brzo i sigurno putovati između dva grada, cijena je podnošljiva i znatno smanjena negativna osobina, a sve ostale neutralne osobine su uklonjene: mogudnost rezervacije, presjedanja, pide i hrana, prostor između sjedala, prva i poslovna klasa…).

Prednost – pozitivne/razlike su osobine koje su važne za ciljanu skupinu i koje čine tu skupinu zadovoljnom. To je ono u čemu je ponuda bolja od sve „konkurencije“. Izbor evergreen filmova i cijena po filmu je prednost za npr. Maxtv ili neku drugu kabelsku televiziju „na zahtjev“ dok je izbor novih filmova te kvaliteta slike i zvuka razlika za multipleks kina. Jedino što je sigurno, jest da de u jednom trenutku, prije ili kasnije, prednost postati obvezna osobina ili Pa što! osobina. Važno je znati da prednosti čine kupce zadovoljnima, ali da su rijetko poticaj za akciju ili dodatni napor. Prednosti češde stvaraju latentnu lojalnost kupaca, npr. kupci ponovno biraju proizvod ako im je usput, ali ne i kada bi trebali uložiti dodatni napor i otidi u drugi dudan.

Uzrok nezadovoljstva – negativne/razlike su osobine u kojima je onaj čiju ponudu analizirate slabiji od konkurencije. Te osobine uzrokuju nezadovoljstvo, ali ako su uravnotežene s prednostima, ako nema alternative ili je potrebno uložiti dodatne napore (opet otidi u drugi dudan), mogu ne djelovati na stvaranje negativne odluke o kupnji. Ove osobine su temelj za održivu inovaciju, odnosno za poboljšavanje proizvoda na temelju informacija i zahtjeva od postojedih kupaca te za postojede kupce. Takve inovacije su najčešde i neizbježne, ali kako su uobičajene u svim tvrtkama, u djelatnosti vrlo rijetko daju rezultate bolje od obrane postojede pozicije. Ako se nitko na tržištu ne trudi ukloniti uzrok nezadovoljstva, te osobine mogu postati podnošljive – npr. promjenjiva kamata na kredite je kontinuirani uzrok na samo nezadovoljstva ved i straha i nesigurnosti građana klijenata banaka. Dok god niti jedna banka na tržište ozbiljnije ne uvede kredite s nepromjenjivim kamatama, vrlo veliki uzrok nezadovoljstva je samo podnošljiva osobina.

Oduševljavač – pozitivne/pokretači su osobine koje uz to što potiču kupce na kupnju i lojalnost, izazivaju i potrebu kupaca da promoviraju rješenje kojim su obavili svoj posao kupca.

Uzrok bijesa – negativne/pokretači su osobine zbog kojih kupci mijenjaju dotadašnje rješenje za svoj posao kupca i traže novo.


Iako iz same matrice osobina vlastite ponude i ponude svih koji se natječu za isti posao kupca mogu nastati ideje za inovaciju, matrice osobina nisu tomu namijenjene i tomu i ne mogu najbolje poslužiti. Razlog za to su matrice osobina nastale na subjektivnim procjenama inovatora, znanstvenika ili poduzetnika, a ne od kupaca. Matrica osobina je samo solidna pretpostavka što cijene ili ne cijene kupci, korak na putu do pravog odgovora. Glavna namjena matrica je priprema za završni, peti korak u postupku korištenja matrice osobina.

5. Određivanje ključnih osobina posla kupca Kako bismo mogli ostvariti cilj koji smo si zadali prije korištenja matrice osobina – uspoređivanje

pizzerije, kina, knjige i TV programa, moramo znati koje su ključne osobine kojima se koriste kupci kada određuju tko de im omoguditi obavljanje posla. Iako je riječ o potpuno različitim djelatnostima ili ponudama vrijednosti, ako Luka Kovač jednu večer bira knjigu a drugu televiziju, moraju postojati njegovi kriteriji koji su zajednički i za knjigu i za televiziju.

U praksi, zadatak je odabrati tri do pet osobina koje su ključne i koje se ponavljaju u ponudama svih „konkurenata“ i pridodati im do tri „samo naše“ osobine koje čine razliku (ako postoje), odnosno do tri „samo njihove“ osobine (također ako postoje).

U ovoj fazi nastojite se ograničiti na pet do osam osobina koje dete prikazivati na strateškom platnu. Ugađanje detalja ponude (s ako treba desetcima ili stotinama osobina) dolazi na red kasnije, nakon što ste razjasnili osnovnu koncepciju ponude vrijednosti vaše inovacije.


Projektiranje prilika iz ponude vrijednosti

Strateško platno omogudava da se njegovim „čitanjem“ uočavaju ili projektiraju prilike za promjenu ponude vrijednosti koje de biti bolje za pojedine kupce, njihove poslove i okolnosti potrošnje.

Čitanje krivulje vrijednosti

Uvijek je prisutan izazov objektivnosti strateškog platna i krivulje ponude vrijednosti jer nastaje iz poduzeda, odnosno temeljem pristranih prosudbi. To je neizbježno, jer čak i kada postupak definiranja strateškog platna uključuje izvanjske suradnike, savjetnike, poslovne partnere i kupce, strateško platno jest i mora biti subjektivna vizija nove ponude vrijednosti inovacije. Ni kupci ni poslovni partneri ne znaju niti mogu procijeniti „što je mogude“: kakvo može biti rješenje za posao kupca i što vi (vaše poduzede ili okruženje) možete provesti u djelo.

Za procjenu strateškog platna i krivulje vrijednosti postoje tri kriterija:

potpunost – jesu li identificirane i navedene zaista sve važne osobine koje određuju obavljanje posla kupca u konkretnim okolnostima

uravnoteženost – je li definirana krivulja vrijednosti logična i razumna (krivulja koja nudi puno mogudnosti i nisku cijenu, dobro izgleda, ali vjerojatno prikazuje ili nemogudu ponudu ili poslovanje s gubitkom jer dajete puno, a napladujete malo)

razlikovanje – razlikuju li se znatno uspoređene krivulje vrijednosti u jednoj ili više osobina (inovacija koja je u svemu jednaka, teško se može nazvati inovacijom – osim ako je inovacija poslovnog modela koji za potpuno jednaku ponudu ima značajno vedu profitabilnost. U tom slučaju bi cijena mogla biti niža, ali dok nije potrebno smanjenje cijena, poduzede ostvaruje iznimne profite).

Krivulja vrijednosti koja je visoka u svim elementima, može samo značiti da se u razvoju inovacije nije moglo (ili htjelo) donijeti odluku što je važno te se nastoji biti „najbolji u svemu“, a ne „dovoljno dobri“ za pojedine skupine kupaca, njihov posao kupca i okolnosti korištenja. Takva krivulja vrijednosti znači ili da niste objektivni ili da imate inovaciju koja je idealna: održiva (u svim postojedim kriterijima kupaca elementima izvrsna) i radikalna (jer je izvrsnost moguda uz nisku cijenu).

Korekcije krivulje vrijednosti

Iako je ved iz samog posla kupca mogude identificirati prilike, gotovo po pravilu prilike za inovaciju pojavljuju se tijekom rasprava o okolnostima kupaca, identificiranja osobina te crtanja strateškog platna i krivulje vrijednosti. Ipak, ponudu vrijednosti treba sagledati kao cjelinu (upravo to strateško platno i omogudava) te ideje za promjenu samo jedne osobine, koliko god iz perspektive ponude izgledale dobro, mogu iz perspektive ciljnih skupina kupaca i njihova posla umanjiti ukupnu vrijednost i atraktivnost inovacije.

Korekciju krivulje vrijednosti možete izvršiti četirima akcijama:

Umanjiti elemente ponude predobre za pojedine grupe kupaca. Uobičajeni smjer inoviranja je unapređenje ponude sve to trenutka „preusluživanja“, odnosno kada ponuda postane toliko bolja da kupci nisu u mogudnosti iskoristiti poboljšanje (u početcima primjene osobnih računala, brza daktilografkinja je mogla tipkati brže od pojave samih slova na ekranu, danas snaga procesora i računalne memorije i u „jeftinim“ osobnim računalima nadmašuje vedinu kudnih i uredskih zahtjeva). Mogudnost za umanjenje pojedinih elemenata ponude može biti i rezultat promjene u poslovanju, koji ili jako unapređuju funkcionalnosti ili čine dijelove ponude djelomično suvišnima (npr. u


bankarskom poslovanju važnost mreže poslovnica umanjila je pojava bankomata i internet bankarstva).

Podidi elemente ponude koji nisu dovoljno dobri iz perspektive kupaca. Odredite što je u ponudi mogude unaprijediti kako bi se omogudilo bolje obavljanje posla kupca. Postavlja se pitanje što se promijenilo: pojedini elementi ponude su nedovoljno dobri zato što ih do sada nije bilo mogude bolje obavljati (npr. brže komunicirati preko Atlantika u 19. stoljedu) ili zato što su rezultat tehnoloških, komercijalnih, marketinških i drugih kompromisa (npr. radi postizanja međusobno isključivih osobina kao što su potrošnja goriva i snaga motora automobila).

Ukloniti elemente ponude koji uopde nisu bitni za obavljanje pojedinog posla kupca. U pravilu je riječ o dijelovima ponude koji su „tradicionalno“ u ponudi, na njih su se svi naviknuli, ali u cjelini ponude nekim kupcima ili nisu uopde važni ili su ih spremni mijenjati za neka druga poboljšanja (npr. zamjena obroka u avionu i mogudnost rezervacije s niskom cijenom leta i učestalim polascima).

Stvoriti elemente ponude kojih do sada nije bilo. Nadopunjavanje ponude vrijednosti novim elementima zbog nove tehnologije (telefonska infrastruktura koja omogudava i prijenos podataka) ili zbog novih načina rada – poslovnih modela (kada se postojeda organizacijska i tehnološka rješenja poslože u novu kombinaciju, npr. besplatne dnevne novine ili prodaja pjesama preko interneta).

Četiri akcije stvaranja nove krivulje vrijednosti su koncept iz knjige „Strategija plavog oceana“. Ambiciozno su predstavljene kao konačno rješenje i recept za stvaranje novih tržišta, bez konkurencije i svih nedada koje nose crveni, „krvlju konkurentskih borbi“ obojeni oceani.

Četiri akcije ne objašnjavaju mehanizme i uzroke nastanka novih tržišta te stvaranja revolucionarnih inovacija, ali omogudavaju „crtanje“ što nudite i što mijenjate. To omogudava sagledavanje ukupne promjene vaše ponude vrijednosti kupcima i kompromise koje je potrebno činiti. Razumijevanje razloga i sadržaja potrebnih promjena svih koji su uključeni u njihovu provedbu znatno povedava vjerojatnost da de promjene biti i provedene te da de vaša inovacija biti uspješna.

Što kupci žele platiti? | 33

Što kupci žele platiti?

A što sad?

Posao kupca i okolnosti potrošnje omogudile su vam razumijevanje ključnih razloga i situacija u kojima se događa potrošnja, strateškim platnom ste odredili glavne elemente natjecanja na pojedinom tržištu a krivuljom vrijednosti prikazali ponudu vrijednosti i usporedili se s izravnom i neizravnom konkurencijom. Sada imate koncepciju inovacije (neovisno je li riječ o novom proizvodu ili korekciji starog) i ideju kojim kupcima i tržištima ju možete ponuditi. Za koncipiranje inovacije, razgovore s potencijalnim ulagačima, pisanje poslovnih planova, slaganje portfolia inovacija i njihovu prvu selekciju, posao kupca, strateško platno i osnovne ideje o tržištima više su nego dovoljno.

Za stvaranje gotovog proizvoda (ili usluge) to nije dovoljno. Desetak osobina koje određuju ponudu vrijednosti ne govore dovoljno kakav bi proizvod trebao biti. Na kraju krajeva, doživljaj je li nešto dobro ili loše, vrijedi li nešto ili smo „bacili novce“ stvaraju male stvari: ponuda boja, rok isporuke, veličina tipki, površinska obrada… Za identificiranje detalja strateško platno nema dovoljno dobru „rezoluciju“, jednostavnost koja je izvrsna za definiranje koncepcije inovacije, ne omogudava definiranje detalja koji su važni za stvaranje uspješne inovacije.

Nadalje, ako ne stvarate radikalnu inovaciju i nemate problema s objašnjavanjem kakva je vaša ponuda vrijednosti, od strateškog platna dete imati malo koristi jer se na njemu vaša inovacija gotovo nede ni vidjeti. Stoga je za praktičan razvoj inovacije iz posla kupca i okolnosti potrošnje potrebno bolje povedalo.

Za usmjeravanje i provedbu svih aktivnosti inoviranja, od definiranja strategije poslovanja (koja proizlazi iz inovacije) do gotovog prozvoda uspješnog na tržištu, koristi se ishodima kupaca, odnosno postupkom usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca.

Metodologiju usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca (Outcome Driven Innovation) razvio je Anthony Ulwick kao postupak za stvaranje rješenja koja precizno odgovaraju važnim i nezadovoljenim potrebama kupaca i primijenio ju na razvoju različitih proizvoda od Microsoft OnNote, cirkularne Bosch pile do Colgate četkice za zube koja čisti jezik. Ideja postupka je da je uspješno inoviranje mogude kad se zna koji su zahtjevi kupaca važni, koji su zahtjevi nedovoljno dobro riješeni te koji su zahtjevi kupaca nevažni ili predobro riješeni.

Na temelju tih spoznaja mogude je stvoriti inovaciju koja de se na najbolji mogudi način koristiti postojedim mogudnostima, razvijati one mogudnosti koje su kupcima potrebne te uklanjati nepotrebne ili nevažne mogudnosti.

Pojednostavljeno, ishodi kupaca su načini na koji kupci mjere je li bilo dobro, odnosno to su kriteriji s pomodu kojih kupci procjenjuju jesu li dobili vrijednost koju su platili. Npr. u restoranu je gostu važno koliko brzo de biti primljena narudžba, koliko dugo traje priprema jela, urednost i higijena sanitarnog prostora, udaljenost do najbližega slobodnog parkirnog mjesta, veličina slobodnog prostora do sljededeg stola itd.

Kako ved i u najjednostavnijih poslova kupaca ishoda kupaca ima nekoliko desetaka, ishodi kupaca omogudavaju visoku rezoluciju proučavanja onoga što kupcima inovacija nudi i uspoređivanje s onime što kupci žele. Njihova mjerljivost i usporedivost omogudava usmjeravanje inoviranja i priječi da


inoviranje postane stvar slučajnosti ili neodređen postupak. Inoviranje s pomodu ishoda kupaca postaje postupak kojim je mogude upravljati i voditi ga gotovo kao i svaku drugu poslovnu aktivnost (i pritom ne gušiti, ved usmjeravati kreativnost i slobodu).

Za razliku od strateškog platna i posla kupca, koji kao sredstva za definiranje koncepcije dopuštaju fleksibilniju provedbu i gotovo nikakve troškove, usmjeravanje inoviranja s pomodu ishoda kupaca traži disciplinu i stvara troškove. Uobičajeni postupak je angažman savjetnika i agencije za ispitivanje javnog mnijenja.

Savjetnik bi vam trebao pomodi oko identificiranja i formuliranja ishoda, odabira kupaca koje treba ispitati te kod analiza i zaključivanja o stajalištima kupaca po provedenom istraživanju. Važno je da savjetnik razumije i prihvada vašu ideju za inovaciju (i sve ono što je opisuje: posao kupca, ponudu vrijednosti i mogude smjerove komercijalizacije inovacije).

Dobra agencija za ispitivanje javnog mnijenja de znati gdje „pronadi“ odabrane skupine kupaca te koji je najbolji način za prikupljanje njihovih stajališta. U ovom trenutku je za vas važnija kvaliteta informacija (razgovor s malo dobro odabranih kupaca) od kvantitete informacija (ispitivanje svih kupaca na tržištu o svim pitanjima). Na vama je da jasno definirate (ograničite) cilj istraživanja (uz pomod savjetnika ako ste ga angažirali) kako biste od agencije dobili najviše. Kod agencija je važno znati da one žive od količine istraživanja (ukupan broj ispitanika i pitanja, broj fokus grupa itd.), da su odgovorne za kvalitetu i istinitost podataka, ali ne i za zaključke. Do boljih zaključaka dete dodi ako na početku fokusirate područje istraživanja – kupce i ono što želite znati – ishode.

Troškove usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca je mogude reducirati ograničenim provođenjem nekih koraka, ali ne i njihovim „preskakanjem“ – može se npr. umjesto provođenja istraživanja tržišta pretpostaviti rezultate istraživanja temeljem informacija iz osobnih kontakata i razgovora s kupcima. Možete savjetnika zamijeniti uputama iz ove knjige, nauštrb vremena i poneke pogreške. „Priručno“ osobno istraživanje nije adekvatna zamjena za istraživanje uz pomod agencije, „instant-upute“ iz priručnika nisu dorasla iskustvu savjetnika, ali su oba rješenja i dalje bolja od inoviranja bez ikakvog usmjeravanja od strane kupaca.

Usmjeravanje inovacije s pomodu ishoda kupaca provodi se kroz četiri koraka:

1. Formuliranje strategije razvoja inovacije Odaberite smjer komu nudite (kupci ili ne-kupci) te što nudite (obavljanje postojedeg ili novog

posla kupca). Ako je kratak opis strategije „ono što činimo drugačije od ostalih“, vi u ovom koraku iz definirane ponude vrijednosti i posla kupca određujete (birate ili igrate na) ciljna tržišta i njihove osobine u odnosu na postojede poslovanje (postojede kupce, resurse, znanja, infrastrukturu i sve ostalo što nosi vaše dosadašnje iskustvo).

Strategija razvoja inovacije je vaša najbolja pretpostavka „puta do uspjeha“, odnosno što je sve potrebno za uspješnu komercijalizaciju inovacije.

2. Spoznaja načina na koji kupci mjere vrijednost Na odabranim ciljnim tržištima se identificiraju konkretni kupci i okolnosti njihove potrošnje. Te

informacije čine osnovu za razumijevanje doživljaja vrijednosti kupaca i identificiranje ishoda kupaca. Ovaj korak je ključan i njemu de kroz poglavlje biti posvedeno najviše prostora, jer su za njega „propisani“ postupak i pravila provedbe za sve korake od identificiranja ishoda kupaca do prikupljanja stajališta kupaca.

3. Uočavanje prilika, segmentacija tržišta i ciljanje razvoja Iz perspekive ulagača, inovatora i poduzetnika ovaj je korak najvažniji. Analizom rezultata

istraživanja ciljnih tržišta nastaje spoznaja o tome što je za kupce (ne)važno i s čime su (ne)zadovoljni. Objektivno poznavanje zahtjeva kupaca čini temelj za identificiranje prilika na tržištu, segmenata kupaca koji de cijeniti inovaciju i usmjeravanje razvoja usklađeno s novim spoznajama.

Tijekom ovog koraka nastaje razumijevanje što kupci žele kupiti i platiti (ako ste prethodne korake u cijelosti proveli, to zaista i jest dokumentirana spoznaja, ako ste postupak iz bilo kojeg razloga skratili, rezultat ovog koraka je više ili manje dobro utemeljena pretpostavka o željama i sklonostima kupaca i ne-kupaca).


4. Kreiranje poslovnog modela za iskorištavanje prilika Ovaj korak je ključan za maksimiziranje tržišnog uspjeha inovacije. Dobro odrađeni prethodni

koraci sprječavaju pogrešno ulaganje i koliko-toliko jamče određeni uspjeh na tržištu. Ipak, na tržištu vodedu poziciju na kraju ne zauzimaju ni oni koji su „došli prvi“ ni oni koji imaju

„najbolji proizvod“, ved oni čiji poslovni model prati inovaciju proizvoda ili usluge. Posljednji korak usmjeravanja inovacije s pomodu ishoda kupaca je definiranje strategije komercijalizacije, odnosno modela poslovanja koji de biti primjeren inovaciji, tržištu, kupcima i usklađen s prethodnim poslovanjem.

Ključni dio ovog koraka za poduzeda je ocjena je li inovacija kompatibilna s dosadašnjim poslovanjem, odnosno je li ju mogude komercijalizirati iz postojede organizacije ili je potrebna promjena.

U radikalnim slučajevima može biti neophodno i izdvajanje iz poduzeda i komercijalizacija kroz odvojenu, nezavisnu organizaciju/novo poduzede. Za inovatore i znanstvenike koji osnivaju poduzede, radi komercijalizacije inovacije ovaj korak služi za razumijevanje i definiranje poslovnog modela koji trebaju tek stvoriti (resursa, načina rada, kanala distribucije i modela zarade) kako bi mogli uspješno dovesti inovaciju na tržište.


Strategije razvoja inovacije

Čak ni potpuno novi proizvodi ili usluge ne dolaze u vakuum – niti kada je riječ o radikalnoj i revolucionarnoj inovaciji od nje sve ne počinje. Da bi uspjeli provesti cijeli postupak inoviranja i stvorili inovaciju (ponovimo, to je nešto novo i dokazano na tržištu), morate donijeti odluku što želite postidi i u čemu dete biti različiti od drugih kako biste mogli ostvariti odabrane ciljeve. Drugim riječima, treba vam strategija razvoja inovacije ili strategija provedbe postupka inoviranja.

Osnovne smjernice za strategije razvoja inovacije su generičke – može ih se razvrstati u četiri tipa, ovisno o tome unapređuje li vaša inovacija postojedi posao kupca ili omogudava novi, je li orijentirana na postojede tržište ili tržište nepotrošnje, ne-kupce. Naravno, to je samo početna pomod, jer u stvarnosti nema univerzalne ili generičke strategije kao što nema recepta za uspješnu provebu.

No

vi p

osa

o

Vezana tržišta

Proširenje postojede ponude kako bi se kupcima omogudilo obavljanje dodatnih

vezanih ili pomodnih poslova

Stvaranje novog tržišta

Inovacije koje omogudavaju obavljanje posla koji kupci žele obaviti, a nisu ni pokušavali jer nije bilo rješenja (ili su rješenja bila neprovediva ili moguda

samo za iznimna stanja)

Po

sto

jedi

po

sao

Rast postojedeg tržišta

Inovacije koje kupcima omogudavaju da posao obave bolje

Stvaranje tržišta niske cijene

Prevladavanje trenutačnih ograničenja koja ne-kupcima onemogudavaju

obavljanje posla

Kupac Ne-kupac

Strategija rasta na postojedem tržištu

Omogućiti bolje obavljanje postojećeg posla. Procjenjuje se kako je više od 80% inicijativa za inoviranjem usmjereno k poboljšanju postojedih proizvoda i usluga za stvaranje dodatnih koristi aktivnim kupcima i korisnicima. Da bi takve inicijative uspjele, cilj je otkriti nedovoljno dobro uslužene ishode kupaca i nadi bolje rješenje. Uspješna inicijativa strategije rasta na postojedem tržištu pomaže kupcima obaviti posao brže, jednostavnije, praktičnije, sigurnije ili jeftinije.

Strategija rasta kroz vezana tržišta

Omogućiti obavljanje više poslova. Kad proizvod omogudava dobro obavljanje primarnog posla kupca, smjer za stvaranje novih prilika rasta je identificiranje novih poslova kupaca (susjednih ili komplementarnih) koje isti ti kupci imaju potrebu obaviti. To mogu biti poslovi koji se javljaju npr. istovremeno ili nakon primarnog posla kupca, čiju bi mogudnost obavljanja kupci cijenili. Kako bi takve inicijative uspjele, potrebno je prikupiti informacije o okolnostima potrošnje i potencijalnim dodatnim


poslovima (a ne ishode kupaca za poznati posao). Nakon identificiranja poslova kupaca, priliku za inovaciju čine oni koji su podusluženi ili čije povezivanje s primarnim poslom stvara dodatnu vrijednost za kupce.

Strategija rasta stvaranjem tržišta niske cijene (low cost tržišta) ili uklanjanjem prepreka potrošnji

Omoguditi novim kupcima obavljanje onog što drugi ved mogu. Tražimo pojedince koji imaju posao kupca i žele ga obaviti, ali iz nekog razloga ne mogu – u pravilu je to zato jer je rješenje preskupo ili zahtijeva određena znanja i vještine. Ciljanjem ovih kupaca i uspješnim rješavanjem prepreka koje su onemogudavale njihovu potrošnju, inovacija u pravilu stvara nova tržišta, prethodno zanemarivana ili nezamijedena. Da bi ovakve inicijative uspjele, potrebno je dobro poznavanje promatranog posla kupca i razumijevanje njegove relativne važnosti u konkretnoj situaciji te okolnostima potrošnje (potrebno je znati odgovor na pitanje jesu li kupci prisiljeni ne obavljati promatrani posao kupca ili su izabrali neki drugi posao kao važniji i potrebniji).

Strategija rasta iz tržišta nepotrošnje

Stvaranje novog tržišta za obavljanje onoga što prethodno nije bilo mogude. Kod ove strateške opcije, poduzede ili inovator nastoje stvoriti novi proizvod te omoguditi obavljanje posla kupca koji nije do tog trenutka bilo mogude obavljati. U ovakvim situacijama kupci se koriste priručnim rješenjima ili „sam svoj majstor“ proizvodima, ali ne postoji proizvod niti je formirano tržište. Kako bi ovakve inicijative uspjele, u pravilu se uzimaju prema nekoj izdvojenoj osobini specifične skupine kupaca (umirovljenici, studenti, domadice, nepismeni, obrtnici) i nastoji se identificirati posao kupca koji bi oni željeli obaviti, ali to do sada nisu uspjevali.

Dosada su za provedbu svega navedenog (posao kupca, strateško platno, strategiju razvoja inovacije) bili dovoljni flip-chart, Post-it papiridi, flomasteri, osobno poznavanje tržišta i pristup bez predrasuda. Nastavak traži više: prikupljanje podataka, njihovu obradu, analizu i interpretaciju.

Ako nedete odmah započeti s aktivnostima razvoja i komercijalizacije inovacije (izradu funkcionalnih i komercijalnih prototipa, projektiranje i organizaciju proizvodnje, odabir dobavljača ili organizaciju outsourcinga, planiranje distributivno-prodajnih kanala), nastavak poglavlja preskočite ili informativno prelistajte.

Nastavak postupka usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca zahtijeva novce i dosta rada te ga ima smisla provoditi u potpunosti samo ako ste odlučili „idi do kraja“.


Ishodi kupaca

Kako kupac (Luka Kovač) zna da je bilo dobro?

Rješenje za problem usmjeravanja inoviranja na mijenjanje onoga što de kupci htjeti platiti, poznavanje je kriterija kupaca s pomodu kojih oni procjenjuju cjelokupno iskustvo potrošnje. Kako kupci znaju je li posjedovanje i iskustvo koje imaju s vašim proizvodom (iskustvo informiranja, kupnje, isporuke, korištenja, održavanja, odlaganja, bacanja u smede…) vrijedilo toliko novaca?

Kriteriji kupaca s pomodu kojih oni mjere „je li bilo dobro“ zovemo ishodi kupaca. Npr. atraktivnost autobusa kao rješenja za putovanje na more rezultat je niza ishoda kupaca: možete li jednostavno rezervirati sjedalo, koliko dugo ste čekali u redu za kartu, koliko daleko morate nositi prtljagu do autobusa, je li rezervirano sjedalo bilo slobodno, koliko stoji nadoplata za dodatne torbe, koliko je ukupno trajanje putovanja, broj i trajanje zaustavljanja, je li autobus stigao na vrijeme, kolika je udaljenost od vašeg koljena do sljededeg sjedala, možete li podešavati sjedala, kolika je temperatura u autobusu, koliko je star film koji se gleda za vrijeme vožnje, itd.

Kupci su jedini izvor informacija za odgovor na pitanje „Što kupci žele?“, ali kako biste mogli prikupiti informacije koje su vam potrebne i korisne, morate utišati buku koja dolazi od kupaca i znati što želite doznati.

Dakle, nije istina da „kupci ne znaju što žele“ – kupci ne znaju što je mogude i ne znaju kako dati za inoviranje korisne informacije. Jedino što mogu izredi je sud na osnovi prethodnih iskustava i znanja. Zadatak usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca je identificiranje želja kupaca koje de biti jasno iskazane, a koje de poduzede ili inovator modi nedvosmisleno razumjeti i stoga znati što od želja kupaca treba biti ugrađeno u inovaciju.

Jedan od uzroka neuspješnosti inovacije je razvoj temeljem različitih i neusporedivih zahtjeva. Različiti dijelovi poduzeda, različita iskustva znanstvenika ili inovatora utječu na procjenu što je važnije a što manje važno. Svi u poduzedu su istodobno i u pravu i u krivu kada tvrde da znaju „Slušajte mene! Ja točno znam što trebaju kupci!“. Jednaka vrsta subjektivnost javlja se i u pojedinaca: inovatora i znanstvenika. Poduzeda prevode zahtjeve izrečene na „jeziku kupaca“ u njima upotrebljiv oblik (proizvodnja za proizvodnju, marketing za marketing, prodaja za prodaju, uprava za vlasnike…), što za posljedicu ima stvaranje zaključaka o inovaciji s velikim utjecajem „tumača“ želja kupaca.

Kad se inovacija promišlja iz suženih perspektiva razvoja, marketinga, prodaje ili uprave, realan je ishod da de inovacija biti odraz odnosa snaga unutar poduzeda, a ne želja kupaca.

Dodatni problem za inoviranje predstavlja činjenica da kupci daju zahtjeve na njima prikladnom jeziku i iz dosadašnjih iskustava, kombinirajudi zahtjeve i prijedloge rješenja (za što su potpuno nekompetentni jer ne znaju što je mogude i koliko što košta). Posljedica su nedosljednosti u obliku, sadržaju, kvaliteti ulaza te je velika vjerojatnost da se bududnost inovacije (njezine komercijalizacije i ukupnog poslovanja) temelji na pogrešnim, nepotpunim ili besmislenim informacijama.

U okolnostima kada poduzede ili inovator ne znaju što de dati rezultate, ulaže se na puno malih uloga i igra na ono što je u prošlosti dalo rezultate. Rezultat je viša cijena razvitka, duža provedba i korištenje jučerašnjih rješenja.

Također, subjektivnost pojedinaca utječe na inoviranje. Inovator/znanstvenik razvija ono što je njemu osobno zanimljivo ili predstavlja neki oblik izazova, a ne ono što de kupci cijeniti kao korisno. Vrlo često poduzeda ili inovatori i ne znaju što treba znati za stvaranje inovacije, što u kombinaciji s činjenicom da kupci ne znaju što treba redi daje masu statistički vjerojatno točnih, ali za inovaciju neupotrebljivih podataka.

Kako biste mogli upravljati inoviranjem s pomodu ishoda kupaca, nije dovoljno samo navesti ishode koji opisuju dobro obavljeni posao i razmišljati o njima. Potrebno je osigurati njihovu usporedivost i mjerljivost, znati pouzdano i objektivno koji su ishodi kupca (ne)važniji a koji slabije ili bolje riješeni. Metodom identificiranja ishoda kupaca i njihova objektivnog rangiranja po važnosti i stupnju zadovoljstva kupaca omogudeno je usmjeravanje ulaganja u proizvode koje de kupci htjeti platiti.


Format ishoda kupca

Pravilna formulacija ishoda kupaca je ključna. Jednoznačna i uniformirana formulacija ishoda kupaca omogudava njihovo objektivno mjerenje i uspoređivanje. Na taj način ishodi kupaca postaju mjere (ne)uspješnog zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupca tijekom obavljanja posla kupca.

Format ishoda kupca je strukturiran, ima nedvosmislen sadržaj, jasan prikaz ishoda i mjerenog smjera (smanjiti, povedati):

Smjer Jedinica mjere Poželjni ishod Okolnost

Smanjiti… vrijeme potrebno za… primitak poruke... u skladištu.

Povedati… količinu... zaštite sadržaja od neovlaštenih kontakata... kod reklamacija.

Povedati… vjerojatnost... raspakiravanja... s rukavicama.

Neke pretpostavke moraju biti zadovoljene da bi ishod kupca bio ispravno formuliran. Izjava mora biti:

1. Odraz kupčeva viđenja vrijednosti Prije svega, izjava mora odražavati kupčevo viđenje vrijednosti koje ne smije biti interpretirano.

Cilj izjave nije opisivanje vrijednosti iz percepcije poduzeda i onoga što poduzede ili inovator misle kako kupci mjere vrijednosti ili (još gore) kako bi kupci trebali mjeriti vrijednost. Prati se ono što je poželjno iz kupčeve perspektive korištenja proizvoda a ne radnih funkcionalnosti (npr. ishod je povedanje trajanja svježine daha, a ne tvrdoda četkice za zube i površina četkanja zubi).

2. Univerzalno prihvatljiva Izjava treba biti univerzalno prihvatljiva. Ishod kupca koji opisuje izjava treba biti važan za cijelu

ciljnu skupinu, neovisno o mjestu življenja, spolu, statusu, prihodima, naobrazbi i sl. Posao kupca je trajan i nepromjenjiv te je ključno da i izjava koja opisuje ishod kupca bude

relevantna u prošlosti, sad i u bududnosti. Bez toga nije mogude donijeti odluku koje osobine treba ugraditi u inovaciju koja ima duži ciklus razvoja (npr. tri do pet godina) ili integrirati inovaciju u dugoročnu strategiju poslovanja.

3. Nedvosmislena Iz informacije dobivene od kupca treba biti jasno što je za kupca poželjni smjer rješavanja

problema. Korištenje višeznačnih ili dvosmislenih riječi poput kvaliteta, pouzdanost, jednostavnost, zahtjevnost, poboljšanje… dopušta različito tumačenje i ne pomaže inovatoru i konstruktorima tijekom razvoja. Formulacija ne smije biti podložna interpretacijama čitača i omogudavati različito shvadanje što se htjelo redi, bilo od strane kupca bilo od inovatora.

4. Neutralna prema rješenju problema I na kraju, izjava ne smije nametati pretpostavljeno rješenje (npr. povedanja snage motora),

tehnologiju (npr. ojačati mrežu bankomata) ili kriterije što je važno, a što nije (npr. smanjiti broj incidenata važnih za sigurnost podataka), odnosno ne smije u sebi sadržavati implicitnu važnost.

Sama izjava ne smije sadržavati riječi „i“ i „ili“, mora biti gramatički ispravna te razumljiva i kada je izvučena iz konteksta. Preporuča se da broj znakova (slova i razmaka) ne prelazi 180. U izjavu je dopušteno uključiti primjere, ali samo za pojašnjavanje poželjnog ishoda, ne i za razradu okolnosti.

Kako bi se postigla veda standardizacija izjava (smanjila varijabilnost), preporuka je da se smjer unapređenja odredi riječima „povedati“ ili „smanjiti“. Na taj način se uklanja mogudnost različitog doživljaja važnosti izjava ovisno o tome kako osobe koje se ispituju procjenjuju riječi istog značenja – riječi „reducirati, umanjiti, ukloniti, spriječiti, smanjiti, prevenirati“ iz perspektive ishoda kupca i posla


prikupljanja objektivnih stajališta kupaca imaju isto značenje kao riječ „smanjiti“. Nadalje, uobičajeno je da se smjer unapređenja „smanjiti“ koristi u vedini (čak i do 90%) izjava jer kupci obično žele obavljati posao brže, jednostavnije, s manje iznenađenja i varijacija, manje otpada itd.

Korisno je i jedinice mjere svesti u standardne forme poput: vrijeme, učestalost, vjerojatnost, količina, rizik, broj i udio (postotak) – iskustvom je utvrđeno da se s ovih šest jedinica mjere u praksi opisuje i do 95% izjava o ishodima kupaca.


Određivanje ishoda kupaca

Cilj postupka određivanja ishoda kupaca je identificiranje i formuliranje svih ishoda kupaca za sve poslove kupaca čije obavljanje pojedini proizvod ili inovacija mogu omogudavati. Vrlo teško je propisati univerzalni postupak, ali je sam postupak puno manje bitan od činjenice jeste li identificirali sve, vedinu ili samo neke ishode jer de o tome ovisiti identificiranje unapređenja ili prilika za inoviranje.

Postoje dva osnovna pristupa: određivanje ishoda kupaca kroz promatranje kupaca tijekom korištenja (nastoji se ni sa čim ne utjecati na kupce i sugerirati im što činite i zašto ih promatrate) ili određivanje ishoda kupaca kroz dubinske intervjue s jednom ili više osoba, fokus grupe i posjete kod kupaca. Izazov (ili barem slaba točka) kod oba postupka je objektivno prikupljanje informacija. Vrlo je korisno (a često i neophodno) da se u postupak određivanja ishoda kupaca uključe osobe izvana: savjetnici, istraživači ili poslovni partneri. Poduzeda i inovatori u pravilu imaju iznimne poteškode ne samo razumijevanja ved i identificiranja nekih ishoda koji su izvan njihova fokusa ili sustava vrijednosti. „Osoba izvana“ neopteredena ograničenjima ili predrasudama nede filtrirati (ili de to činiti manje od „osobe iznutra“) ili redefinirati prikupljene informacije i ograničiti nalaze na ono što je ionako ved poznato (pod uvjetom da je „osoba izvana“ u stanju razumjeti probleme inovacije, poslovanja, proizvodnje i komercijalizacije). Popis ishoda kupaca se ne može pronadi kao standardizirani popis ishoda za pojedinu djelatnost (npr. maloprodaju prehrane). Čak i kad u djelatnostima s izraženom konkurentskom borbom poduzeda počinju nalikovati jedno na drugo, preporuča se vlastito identificiranje ishoda jer su ishodi odraz kupaca, a ne poduzeda ili industrijske djelatnosti.

Prema podatcima iz literature, u 95% poduzeda koja su se koristila poslom kupca i ishodima kupca radi otkrivanja i rangiranja prilika za rast, to su s uspjehom i ostvarili na postojedim tržištima i/ili identificiravši nova tržišta za inovacije i novostvorene proizvode. Moje iskustvo je da je u svim hrvatskim poduzedima u kojima je provedena analiza ishoda kupaca identificirana prilika za inovaciju i unapređenje poslovanja, čak i bez ozbiljnijih istraživanja, ved samo kroz dubinske razgovore s odgovorim osobama i ključnim kupcima.

Za identificiranje svih ishoda kupaca, provjeru cjelovitosti, logičnosti i usklađenosti s poslom kupca preporučamo četiri koraka:

1. Mapiranje posla kupca Prvi korak je razgovor s kupcima i osobama koje u ime poduzeda kontaktiraju s kupcima. Za

inovatore koji ne dolaze iz istoga poslovnog okruženja, ved iz znanstvene zajednice i nemaju iskustva s prodajom ili drugih kontakata s kupcima, razgovor s kupcima i djelatnicima s „prve linije“ je pogotovo korisno iskustvo kako bi prve informacije bile što neposrednije i sveobuhvatnije. Cilj prvog koraka je mapiranje posla kupca, prvenstveno iz perspektive kupca, ali i razumijevanje kako poduzede ili proizvod (ako postoji) omogudava njegovo obavljanje. (Postupak mapiranja posla kupca objašnjavamo u sljededem poglavlju.)

2. Promatranje kupca Drugi korak je provedba tzv. etnografskog istraživanja što se jednostavnim rječnikom može

opisati kao promatranje kupca kako obavlja posao kupca. Na taj način analitičar de bolje razumjeti sustav vrijednosti kupca te koju ponudu vrijednosti kupac kupuje. Promatranjem kupca započinje identificiranje i formuliranje ishoda i, što je najvažnije, upoznavanje s okolnostima i kontekstom obavljanja posla kupca, kupnje i potrošnje.

3. Identificiranje i formuliranje ishoda Nakon osnovnog razumijevanja okolnosti i konteksta posla kupca, kad „ispitivači“ počinju shvadati

kupce i cjelinu odnosa te načina obavljanja posla kupca, mogude je provesti seriju intervjua s jednim ili više kupaca kako bi se identificirali pokazatelji kojima kupci mjere uspjeh tijekom svakog koraka obavljanja posla kupca. U ovoj fazi prikuplja se vedina svih ishoda kupaca, nastoji ih se pravilno


formulirati i odmah provjeriti tijekom razgovora. Iz elemenata posla kupca nastoje se dobiti svi vezani ishodi.

Na temelju iskustva se može redi da je uobičajeni broj ishoda s kojim treba računati od pedeset do stopedeset ishoda po poslu kupca.

4. Provjera: sagledavanje posla kupca i svih ishoda kupaca Četvrti korak je provedba kontrolnih razgovora i promatranje kupaca radi identificiranja

nedostajudih ili pogrešno interpretiranih detalja, sagledavanje svih ishoda u cjelini i iz perspektive mapiranja posla kupca.


Popravljanje

Mapiranje posla kupca

Radi identificiranja svih ishoda kupaca razvijen je postupak „razlaganja“ posla kupca na pojedinačne faze. Sam postupak „posuđen“ je iz metodologije dokumentiranja poslovnih procesa.

Svaki posao kupca je proces kojim se kroz niz aktivnosti „ulazi“ pretvaraju u „izlaze“ s univerzalnom strukturom od devet standardnih aktivnosti:

aktivnost obavljanja posla kupca: izvršenje

četiri aktivnosti pripreme: planiranje, prikupljanje, pripremanje, potvrđivanje

tri aktivnosti po obavljanju posla: provjeravanje, podešavanje, zaključivanje

aktivnost rješavanja problema: popravljanje.

Kupci nisu svjesni navedenih aktivnosti, one kao takve ne postoje (mogu postojati kao procedure kod poslovnih odnosa gdje su kupci poduzeda, ali su i tada to aktivnosti poduzeda, a ne osoba koje ih obavljaju) te se u tom obliku ne može njima koristiti za identificiranje ishoda, ved služe kao lista za provjeru i vodilja kod planiranja te provođenja promatranja kupaca i razgovora s njima. Ne možete pitati osobu kako planira ili se priprema za odlazak u kino i što pri tom prilagođava. Zapravo i možete, ali tada ne očekujte puno od odgovora.

Iako se za jednostavne poslove kupca ovo može činiti kao pretjerivanje, struktura mapiranja omogudava identificiranje skrivenih ishoda koji nisu bili rješivi pa stoga nisu niti razmatrani. To ne znači da kupci ne žele njihovo rješavanje – npr. provjera ispravnosti dječje hrane s poklopcem koji radi klik-klak je rješenje koje zadovoljava ishode iz aktivnosti planiranja, prikupljanja i potvrđivanja. Obavljanje posla kupca „skupljanja psedeg izmeta“ je u nekim gradovima obvezno (obvezno je gotovo svugdje, ali je zaista obvezno u gradovima gdje komunalni redari napladuju velike kazne) i za sve vlasnike pasa hrana koja radi „tvrdu kakicu“ djeluje na ishode kupaca iz cijelog spektra aktivnosti.

Planiranje Što kupac mora planirati ili odrediti prije obavljanja posla kupca kako bi mogao započeti:

određivanje zadataka posla kupca

planiranje pristupa i načina obavljanja posla

procjenu i odabir onog što je potrebno za obavljanje posla (potrebnih resursa i sredstava, opreme, materijala, sirovina, informacija itd.)

Prikupljanje Što kupac teba pronadi i prikupiti kako bi mogao obaviti posao kupca:

„čvrsti“ predmeti: alati i strojevi za obavljanje

„neopipljivi“ ulazi poput informacija, zahtjeva, uputa

Pripremanje Kako i što treba kupac pripremiti ili postaviti prije obavljanja posla kupca:

podešavanje alata i opreme

priprema sirovina i materijala

organiziranje, klasificiranje i proučavanje podataka, itd.

PlaniranjePrikupljanje

PripremanjePotvrđivanje

Obavljanje posla kupca

ProvjeravanjePodešavanje

Zaključivanje


Potvrđivanje Po obavljenom prikupljanju i pripremi, što kupac treba učiniti kako bi potvrdio da je sve spremno

za uspješno obavljanje posla kupca:

provjera dostupnosti informacija, materijala i funkcionalnosti opreme

provjera prikladnosti okruženja

provjera kriterija za odlučivanje itd.

Obavljanje Osnovni zadatak koji mora biti ostvaren kako bi kupac uspješno obavio posao. Iz perspektive

kupaca ovo je najvažnija i najvidljivija od svih aktivnosti kojima se ostvaruje obavljanje posla kupca te su ključni elementi koji se razmatraju:

obavljanje posla

izbjegavanje problema i zastoja

ostvarivanje „optimalnih“ rezultata (optimalno je u ovom kontekstu vrlo relativno i vezano uz pojedinačne kupce sve dok ne uspijete identificirati skupine kupaca sa zajedničkim ocjenama važnosti i zadovoljstva po ishodima).

Provjeravanje Što kupac treba provjeravati ili nadzirati kako bi znao da je odvijanje i obavljanje posla uspješno?

Kako se prikupljaju, obrađuju i prezentiraju informacije koje omogudavaju kupcu donošenje odluke o nastavku ili prekidanju obavljanja posla, koja podešavanja i prilagodbe su potrebne i u kojem trenutku?

Podešavanje Što je potrebno mijenjati ili prilagođavati tijekom obavljanja ili po obavljenom poslu?

Podešavanje poput provjeravanja može biti i zahtjevna i otežavajuda aktivnost koja značajno ograničava mogudnost obavljanja posla. Ako je podešavanje komplicirano i i traži posebne vještine, osjedaj rizika od pogreške ili nemogudnost uspješnog podešavanja može znatno ograničiti potrošnju i broj kupaca. Kupci trebaju znati odlučiti što treba biti podešeno, kada, kako i koje izmjene treba provoditi (proizvođači automobila ovaj korak nastoje riješiti planom redovitih servisa, a proizvođači softwarea tzv. „automatic updates“ opcijom korekcije i nadopunjavanja programa).

Zaključivanje Što kupac treba učiniti kako bi završio posao ili što je još važnije, kako bi mogao započeti sljededi

ciklus obavljanja posla, kako kupac zna da je kraj? Ova aktivnost nije kritična za jednostavne poslove u kojih je kraj očit (zna se kada je kraj obroka, predstave ili slanja pisma). Složeniji poslovi traže provedbu dodatnih aktivnosti koje su u pravilu znatno opteredenje jer je sam posao obavljen (npr. spremanje stola i pranje posuđa nakon obiteljskog obroka, pisanje izvještaja o tijeku operativnog zahvata nakon operacije, hvatanje provalnika i pisanje izvještaja za tužilaštvo nakon privođenja osumnjičenika). Zaključivanje je iznimno važno za sve one poslove kod kojih nije mogude započeti novi ciklus posla kupca bez zaključivanja prethodnog.

Popravljanje Koje probleme kupac treba povremeno rješavati i savladavati tijekom obavljanja posla? I u

najjednostavnijih poslova mogu se povremeno dogoditi pogreške ili stvari otidi neželjenim smjerom. U takvim okolnostima kupac prestaje obavljati originalni posao i treba započeti obavljanje pomodnog posla čija zadada je omogudavanje nastavljanja obavljanja originalnog posla. Kada problemi nastanu, kupci trebaju sredstva i alate za dijagnosticiranje uzroka problema i određivanje načina rješavanja, sredstva kojima de znati kada je problem riješen te sredstva kojima mogu prevenirati ili spriječiti nastanak problema.


Identificiranje prilika iz ishoda kupaca

Mjerenje važnosti i zadovoljenosti ishoda kupaca

Iako i samo identificiranje ishoda kupaca može biti inspirativno i potaknuti na inoviranje ili unapređenje postojede proizvode, usluge ili prototipe stvorene iz ideje za inovaciju, ishodi kupaca se određuju kako bi se objektivno usporedili i rangirali. Uz svaki ishod kupaca se postavljaju pitanja o ocjeni zadovoljstva i važnosti pojedinog ishoda.

Rezultat važnosti, odnosno zadovoljstva nije srednja vrijednost, ved postotak odgovora s visokom ocjenom. Razlog za posredno identificiranje važnosti i zadovoljstva je ograničavanje utjecaja ekstrema i identificiranje ishoda koji su važni ili su zadovoljeni u ukupnom broju ispitanika.

Nije toliko važno hode li vaš raspon ocjena biti od 1 do 5 ili od 1 do 10, skala služi za identificiranje visokih ocjena. Ako ste za odabrani raspon skale od 1 do 10 ocijenili da su ocjene 8, 9 i 10 značajne ,tada je ishod kojem je 32% ispitanika dalo ocjenu 8 i više, ishod s važnošdu 3,2. Ako je za isti ishod 78% ispitanika ocijenilo razinu svojeg zadovoljstva 8 i više, tada je ocjena zadovoljstva 7,8.

Ishod Nevažno / Jako nezadovoljan Veoma važno / Jako zadovoljan

Koliko je važno? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Koliko ste zadovoljni? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocjene koje se uzimaju u obzir 8 9 10

Ako ste za odabrani raspon skale od 1 do 6 ocijenili da su ocjene 5 i 6 značajne, tada je ishod kojem je 88% ispitanika dalo ocjenu 5 i 6, ishod s važnošdu 8,8. Ako je za isti ishod 22% ispitanika ocijenilo razinu svojeg zadovoljstva 5 i 6, tada je ocjena zadovoljstva 2,2.

Ishod Nevažno / Jako nezadovoljan Veoma važno / Jako zadovoljan

Koliko je važno? 1 2 3 4 5 6

Koliko ste zadovoljni? 1 2 3 4 5 6

Ocjene koje se uzimaju u obzir 5 6

Ovim načinom možete povedavati i smanjivati „rezoluciju“ mjerenja važnosti i zadovoljstva te korigirati eventualne pomake u vrijednosnom sustavu (u nekim profesijama ili kulturama se ocjena 3 na skali od 5 ocjenjuje kao solidna ocjena za koju je potrebno ispuniti sve što se platilo, a za višu ocjenu teba se dodatno potruditi, dok je u drugim kulturama 3 izraz nezadovoljstva, a 4 redovna solidna usluga u skladu s očekivanim). Da bismo spriječili da svi ishodi budu ili jako važni ili nevažni, odnosno zadovoljeni ili nezadovoljeni, nakon prikupljenih podataka potrebno je prilagoditi širinu raspona rezultata koji de se uzeti u obzir.

Prvi i najjednostavniji način prikaza i analize ishoda kupaca je njihovo rangiranje prema važnosti ili prema slijedu aktivnosti obavljanja posla kupca (slijed aktivnosti kojim se koristi za mapiranje posla kupca pojašnjen je u prethodnom poglavlju) kako bismo mogli jasno prikazati koliko je dobro zadovoljavanje najvažnijih ishoda, odnosno koliko je dobro zadovoljavanje ishoda tijekom obavljanja posla kupca.


Izračun prilike za poboljšanje

Prilika za poboljšanje je razlika između važnosti ishoda kupca i odgovarajude razine zadovoljstva kupca. Što je razlika veda, to de i prilika za poboljšanje biti veda, jer de kupac više cijeniti to poboljšanje i biti ga spreman nagraditi, pladanjem više cijene ili samim odabirom. Onog trenutka kada kupac postane potpuno zadovoljan ishodom kupca, čak i kada je on najvažniji, taj ishod više nema prilike za poboljšanje, ne zato što je to neizvedivo ili tehnološki nemogude, ved zato što ga kupci ne žele platiti.

Uzmimo za primjer prijenosno računalo. I laici znaju da su za dobar rad prijenosnog računala najvažniji procesor, RAM i „hard disk“. Ranije, kad je trebalo čekati vječnost da se digne operativni sustav ili aplikacije, svi su raspravljali: koliko imaš RAM-a, na koliko megaherca ti je procesor i koliko ti stane na hard disk? Onog trenutka kada je snaga procesora i količina brze memorije prestala ograničavati funkcionalnosti računala, kada je postalo mogude na tvrdom disku pohraniti sve pjesme, filmove, knjige i datoteke, a popuniti samo mali dio, memorija, procesor, RAM i hard disk više nisu bili razlog za kupnju. Oni su i dalje važni, ali sad su razlozi za kupnju postali težina, oblik, boja, baterija, dodatna oprema, ugovor s mobilnim operaterom radi „surfanja u pokretu“…

Prilika za poboljšanje nije uvijek i poboljšanje pojedinog ishoda kupca. Ako je ishod kupca izvrsno zadovoljen, ali nevažan, iz perspektive kupca poboljšanje može biti „pogoršanje“ proizvoda na tom ishodu kako bi se unaprijedio neki drugi ishod.

Notorni primjer su niskotarifni avioprijevoznici. Dijelu putnika je ishod „izbor avionskog sjedala“ zadovoljen ved samom činjenicom da su dobili sjedalo bilo gdje u avionu, ishod „obrok u avionu“ je zadovoljen činjenicom da mogu kupiti sendvič ako su gladni. Iz perspektive dijela putnika „pogoršanje“ u odnosu na dotadašnju praksu stvara ukupno poboljšanje jer se unapređuju njima bitni ishodi koji se odnose na cijenu karte, frekvenciju polazaka itd.


Ipak, lakše je identificirati prilike za poboljšanje koje su zaista i poboljšanje ishoda, ako ni zbog čega drugog, ved zbog toga što ih se može izračunati, dok se za poboljšanja „pogoršanjem“ treba nacrtati dijagram. Formula za izračun prilike glasi:

„Važnost“ i „Zadovoljstvo“ su vrijednosti dobivene za ishode kupca kroz postupak istraživanja i preračunate u raspon od 0 do 10, prema prethodno navedenom postupku. Kako prilika ne može biti negativna (što bi bilo proizlazilo ako je „Zadovoljstvo“ dvostruko vede od „Važnosti“), odnosno razina zadovoljstva ipak ne bi smjela umanjiti važnost, izraz u zagradi ne može biti negativan, ved je u tom slučaju nula. Pretpostavlja se da zadovoljstvo obavljanja ishoda ne može umanjivati važnost ishoda, čak niti kada je zadovoljstvo potpuno.

Dijagram prilika

Vizualno pozicioniranje rezultata dobivenih za ishode kupaca omogudava jednostavniju analizu i zaključivanje koji smjerovi inoviranja su poželjni te koje skupine kupaca to žele. Pozicioniranje ishoda na dijagram prilika omogudava identificiranje skupina ishoda, koji su međusobno povezani i uzrokuju (ne)zadovoljstvo, kao i skupine kupaca koje se izdvajaju.

U dijagramu prilika se na okomitoj osi nalazi skala zadovoljstva, a na horizontalnoj skala važnosti. Područja veličine prilika su označene radi lakšeg snalaženja, lijeva gornja polovica je područje u kojem je ocjena zadovoljstva veda od ocjene važnosti ishoda kupca, a što je ishod niže i desnije, to je važnija i veda mogudnost unapređenja, odnosno prilika.

Moguda su četiri rezultata analize ishoda kupaca:

1. Redefiniranje sadržaja komunikacije s kupcima i poslovnim partnerima

Katkad inovacija „usputno“ stvara značajna poboljšanja u ishodima koja nisu bila glavni cilj inoviranja. Nova tržišta mogu cijeniti dijelove ponude koji nisu bili uobičajeni u dosadašnjem poslovanju. Otkride da ved postoje važni ishodi, samo nitko za njih ne zna, jest vrlo jeftin način unapređenja ponude koji može rezultirati izvrsnim poslovnim rezultatima.

2. Usklađivanje razvojnih prioriteta i želja kupaca Zbrajanjem postojedih vrijednosti ishoda kupaca i onih koje bi trebala donijeti inovacija po

dovršetku postupka inoviranja omogudava se objektivno rangiranje te ulaganje i brži razvoj onih inicijativa/projekata koje su kupci spremni platiti.

Prilika = Važnost + max (Važnost-Zadovoljstvo, 0)


3. Kreiranje novih proizvoda i usluga Identificiranjem jednog ili više ishoda s visokom vrijednošdu prilike (iznad 15) stvaraju se

preduvjeti za fokusiranje razvojnih napora u rješavanju za kupca važnih pitanja i izravno započinjanje s projektom stvaranja novog proizvoda ili usluge.

4. Stvaranje novog modela poslovanja Identificiranje preusluženih kupaca ili kupaca koji čine tržište nepotrošnje, a nisu odbili biti kupci,

ved to ne mogu biti, uobičajeni je znak za reduciranje proizvoda, drastično olakšavanje potrošnje uklanjanjem ograničenja i usmjeravanje inoviranja na stvaranje novog načina poslovanja.

Ucrtavanje vrijednosti ishoda kupaca u dijagram prilika je mogude i bez izračuna prilike za poboljšanje jer de točke samom pozicijom sugerirati donošenje odluka vezanih uz inovaciju, tržište ili način komercijalizacije.

Razina usluženosti kupaca

Ovisno o tome gdje se nalaze ishodi, može se zaključivati o razini usluženosti kupaca: ima li povedanje vrijednosti i inoviranje smisla te za koje ishode, odnosno za koje kupce. Dijagram bi trebao dati i jasnu sliku koja poboljšanja određene skupine kupaca nede cijeniti pa su sva ulaganja za takva poboljšanja nepotreban trošak.

Ako je uspješno inoviranje glavni preduvjet poslovnog uspjeha, iz dijagrama je mogude iščitati smjernice za formuliranje strategije, ali i unapređivanje svakodnevnog poslovanja koje treba realizirati strategiju i postidi uspjeh.

Cilj analize je pronadi grupe ishoda koje se izdvajaju i imaju slične vrijednosti za određenu skupinu kupaca ili situaciju potrošnje.

Dijagonala razdvaja dijagram na dvije zone: gornju zonu, u kojoj je stupanj zadovoljstva vedi od važnosti za kupce, te donju gdje se nalaze nedovoljno dobro zadovoljeni ishodi, odnosno gdje je važnost ishoda veda od ocjene zadovoljstva. Postoji pet osnovnih ocjena pozicije pojedinog ishoda kupca:

Nebitno Ishod nije važan, ali nije niti dobro riješen. To se odnosi na one osobine proizvoda koje ili nisu bile

važne ili čije rješenje nije bilo mogude te djelatnost nije imala potrebe ili mogla riješiti ishod na zadovoljavajudi način. Ako su ishodi zaista nevažni, u njih nije potrebno ulagati, ved je napredak u zadovoljavanju stvar evolucije i postupnog unapređenja. Stvaranje novog tržišta je mogude ako postoje skupine kupaca kojima su ishodi važni, ali su se „pomirili sa sudbinom“ i stoga pokazuju malu želju za unapređenjem ili su se „utopili“ u prosjeku. Stoga za sve ishode koji se nalaze na lijevom dijelu granične crte između dva područja ima smisla provjeriti raspored i broj onih koji ishode ocjenjuju znatno iznad prosjeka jer mogu naznačiti zametak novog tržišta (nova tržišta su gotovo bez iznimke u početku mala i s margina postojedih tržišta).

Savjet za strategiju inoviranja: evolucija i potraga za novim tržištima.


Preusluženo Ishod kupcima nije važan, ali je rješenje izvrsno. Ovakve situacije su nodna mora za sve prodavače

koji se hvale pojedinim osobinama proizvoda i nikako ne shvadaju zašto kupci za to nemaju razumijevanja. Kada se inovacija temelji na takvim ishodima, neuspjeh je izvjestan. Iako za postojedu ponudu vrijednosti preusluženi nevažni ishodi nisu ključni, njihovo uklanjanje ili reduciranje može omoguditi znatno smanjivanje cijene ili pojednostavljivanje korištenja, što za rezultat može imati nova tržišta. Inovacija poslovnog modela, odnosno načina poslovanja može stvoriti značajne vrijednosti i golemi potencijal za komercijalizaciju inovacije iz naizgled malih promjena u poslovanju i sustavu vrijednosti.

Izvrsno Izvrsno riješeni važni ishodi znak su jake pozicije na tržištu i izvrsne ponude vrijednosti, toliko

dobre da vrijedi razmisliti o primjeni postojedih rješenja na susjedna tržišta i konkuriranje supstitutima. Ovo je područje za inovaciju primjene proizvoda – proizvod je izvrstan i u osnovi ga ne treba mijenjati, ved je cilj inoviranja „dobrom proizvodu“ nadi nove primjene, plasirati ga na susjedna tržišta (npr. PVC stolarijom izazvati Al stolariju) ili tržišta supstituta (npr. iz fast food ponude napasti segment cateringa za dječje rođendane).

Neusluženo Neriješeni važni ishodi uobičajeni su cilj inovacije – jasno identificirani ishodi daju smjernice za

razvoj novog proizvoda.

Strategije inoviranja

Dijagram prilika pomaže i u donošenju odluka o novim tržištima, smjernica za razvoj načina poslovanja poduzeda, ali i pojedinačnih poslovnih procesa kao i identificiranja prilika za inoviranje. Koristan je i za usmjeravanje provedbe. Na slici su prikazani neki od strateških recepata za situacije kada vam grupe ishoda „padnu“ na pojedina područja.

Prikazani strateški recepti su ilustrativni i ovise o okolnostima inovacije, poduzedu i konkurenciji. Ako imate puno ishoda u gornjem lijevom kutu, ne znači da je u vašoj poslovnoj situaciji rješenje stvaranje low cost inovacije, možda ste samo ulagali u razvoj nevažnih elemenata ponude, kao što ni ishodi u donjem desnom uglu ne znače da ste loši i treba početi s radikalno novim proizvodom.

Možda je odista riječ o radikalno novom proizvodu koji tek počinje s rješavanjem važnih ishoda i stvara nova tržišta, ali se temelji na novoj tehnologiji ili je jednostavno još slabije funkcionalnosti nego što vedina kupaca traži (to znači i da su vam zarada, rast i profitabilnost daleko iznad prosjeka – vrijeme je za stvaranje poslovnog modela koji de omoguditi potrošnju mainstream publike, odnosno stvaranje još lošijeg, ali jednostavnijeg i jeftinijeg proizvoda).


Vođenje odjela elektrotehničke robe Primjer određivanja i analize ishoda kupaca za odnos proizvođača i trgovačkog lanca

Kod poslovnih odnosa je naizgled jednostavno odrediti posao kupca jer se svi B2B odnosi mogu svesti na „omogudavanje zarade“. Dobavljači sirovina omogudavaju zaradu proizvođačima poluproizvoda, koji zaradu omogudavaju proizvođačima roba široke potošnje, a oni pak zaradu omogudavaju trgovcima koji imaju kontakt s kupcima.

Ipak, izvjesno je kako posao „omogudavanje zarade“ nede omoguditi usmjeravanje inoviranja jer je preopdenit. Vrlo često niti proučavanje okolnosti i odnosa između poduzeda koja poslovno surađuju nije dovoljno konkretno da bi se identificirale prilike za poboljšanje – proučavanje ugovora o poslovnoj suradnji ili komercijalnih uvjeta u pravilu ne pomaže jer se iz njih ne može vidjeti kako stvari zaista funkcioniraju. Praktični put je proučavanje okolnosti poslovanja ljudi koji obavljaju posao „suradnje“ – ključnih pojedinaca koji određuju ton, opseg i sadržaj poslovanja, koji odlučuju tko de biti dobavljač, ali i što de se i koliko često naručivati. Te odluke uvijek imaju neformalne i iskustvene elemente kojih uprave, pa ni srednji management, nisu svjesni. Na primjer, koliko god detaljno imali propisane procedure i procese nabave i upravljanja zalihama, mogude je da odluke o bududim narudžbama ne donose oni koji ih pišu i šalju, ved oni koji slažu robu na police – naručuje se roba koja je prodana, a prodaje se ona roba koja je na policama, a ne u skladištu.

Za primjer demo iskoristiti slučaj proizvođača „elektrotehničke robe široke potrošnje“ – zvat demo ga Proizvođač. Proizvođač vedinu svoje robe prodaje kroz velike trgovačke lance te je njima prilagodio svoje poslovanje.

Svi koji posluju s trgovačkim lancima znaju da je odnos u pravilu formalno vrlo kruto definiran: jasne su obveze i prava svake strane i odstupanja nisu poželjna. Ipak, svi lanci nisu isti, neki gotovo zabranjuju bili kakve kontakte izvan kupoprodajnog odnosa dok drugi potiču suradnju ili čak traže da dobavljači slažu robu na prodajne police.

Iako je odnos naizgled automatiziran i „depersonaliziran“ (uprava je odobrila suradnju, izabran je asortiman ponude, dodijeljen dio izložbenog prostora („metri i pozicije polica“), odjel nabave objedinjava narudžbe na razini trgovačkog lanca na temelju izvještaja o prodanoj robi na prodajnim mjestima i stanju na centralnom skladištu), Proizvođač je iskustveno identificirao poslovođe odjela elektrotehničke robe kao ključne osobe koje određuju i opseg i profitabilnost prodaje te međusobnog poslovanja.

Pokazalo se kako poslovođe imaju presudnu ulogu, jer oni zaista barataju s robom: vode zalihe, organiziraju razmještanje robe po policama, dijelom i dodjeljuju prostor na policama i izlozima, skrbe o urednosti i popunjenosti izložbenih polica, preporučuju i usmjeravaju kupce. Kao ključan se identificirao posao koji obavljaju poslovođe nazvan „vođenje odjela elektrotehničke robe“.

Proizvođač je postavio cilj inoviranja: stvaranje inovacija koje de olakšati poslovođama obavljanje posla „vođenje odjela elektrotehničke robe“ kako bi se povedao promet i profitabilnost i Proizvođača i trgovačkih lanaca.

Kako bi se mogao pokrenuti proces inoviranja, pokrenut je postupak za identificiranje ishoda kupaca za posao „vođenje odjela elektrotehničke robe“ kojima se željelo identificirati područja za poboljšanje.

Korist za Proizvođača je nastala ved tijekom identificiranja ishoda jer su identificirana područja koja nisu smatrana važnima ili presudnima kao što je izvedba ambalaže proizvoda ili mogudnost izravnog pristupa informacijama o stanju skladišta (čak i kad je informacija negativna: „Kad znamo da nemate robe, pokušat demo s vašom alternativnom robom. Nismo sretni zbog toga, ali možemo nastaviti poslovati i zarađivati, a ne čekati imaginarnu robu koja nede dodi“).


U skradenom postupku, pedesetak ishoda je identificirano tijekom razgovora s djelatnicima Proizvođača tijekom priprema za prikupljanje informacija i stajališta poslovođa. Vidljivo je da je dio ishoda uobičajen za sve komercijalne odnose, ali i da dio ishoda izravno opisuje konkretne zadatke poslovođe. Neki od ishoda koji su identificirani za posao „vođenje odjela elektrotehničke robe“ su:

Smjer Mjera Poželjni ishod Okolnost

Smanjiti broj dana (razmak) između dvije narudžbe. učestalost redovnog punjenja

Smanjiti broj dana kašnjenja isporuka dani od roka dostave do isporuke.

Povedati postotak isporučenog u odnosu na naručeno.

Povedati broj novih proizvoda za naručivanje.

Smanjiti trajanje zaprimanja robe

Smanjiti broj pogrešaka na dostavnoj dokumentaciji. manjak/višak, krive šifre…

Smanjiti broj pogrešaka kod deklariranja robe krivi bar kod, deklaracija, šifra...

Smanjiti vrijeme potrebno za slaganje koleta robe komisioniranje i paletiranje

Smanjiti vrijeme trajanja inventure.

Smanjiti vrijeme za vizualno pradenje stanja provjeru zaliha na skladištu.

Povedati visinu dozvoljenog slaganja kutija na same sebe.

Smanjiti vrijeme potrebno za popunjavanje polica trajanje slaganja robe na police

Smanjiti udio oštedene ambalaže koja nije u primjerenom stanju.

Povedati udio „praktične“ ambalaže koja omogudava manipulaciju.

Povedati udio usklađenosti ambalaže radi kombiniranja kod slaganja.

Smanjiti vrijeme raspakiravanja i pozicioniranja robe.

Smanjiti vjerojatnost nastanka oštedenja kod otvaranja proizvoda.

Smanjiti vrijeme kontrole osnovnih podataka na ambalaži: cijena, artikal, oznaka.

Povedati udio ambalaže „otvorenog“ tipa koja omogudava provjeru sadržaja.

Povedati nosivost pojedinačne ambalaže proizvoda.

Smanjiti broj neispravnih uputa: nepotpunih, nejasnih, oštedenih.

Smanjiti broj pritužbi kupaca zbog uputa.

Smanjiti vrijeme dobivanja informacija o dobavljivosti robe koje nema na skladištu kupca.

Smanjiti vrijeme dobivanja točnog roka (ne)mogudnosti isporuke.

Smanjiti vrijeme prodaje kupcu nakon odabira željenog modela.

Smanjiti broj reklamacija na robu dostavljenu od Poduzeda.

Smanjiti broj dana rješavanja reklamacija.

Smanjiti vrijeme zamjene reklamirane robe.

Povedati postotak ukupne zamjene reklamirane robe.

Smanjiti postotak reklamacija na dostavljenu robu.

Smanjiti vrijeme dokumentiranja i obrade reklamacije.

Smanjiti vrijeme odobravanja reklamacije.

Ponavljamo osnovne smjernice kojih se treba držati kod identificiranja ishoda kupaca:

uobičajeni broj izjava o ishodima kupaca je između 50 i 150

smjer unapređenja odredite nedvosmisleno (riječima „povedati“ ili „smanjiti“)

ako je mogude, svedite jedinice mjere u standardne forme poput: vrijeme, učestalost, vjerojatnost, količina, rizik, broj i udio (postotak)

poželjni ishod treba biti jednoznačan i bez sugeriranja mogudeg rješenja

okolnosti pojašnjavaju ishod

eventualni primjeri smiju pojašnjavati ishod, ne i okolnosti

poželjno je da je ukupan tekst ispod 180 znakova (slova i razmaka).


Izračune prilika za unapređenje poslovanja i proizvoda proizvođača elektrotehničke robe radi jednostavnosti ilustrirat demo na šest odabranih ishoda:

Redoslijed ishoda prema prilici Važnost Zadovoljstvo Prilika

A Smanjiti vrijeme trajanja zamjene reklamirane robe. 9,5 3,2 15,8

B Smanjiti vrijeme za vizualno pradenje zaliha na skladištu. 7,5 2,2 12,8

C Povedati postotak isporučenog u odnosu na naručeno. 8,3 4,2 12,4

D Povedati visinu dozvoljenog slaganja kutija na same sebe. 5,1 1,0 9,2

E Smanjiti vrijeme raspakiravanja i pozicioniranja robe. 7,7 6,6 8,8

F Smanjiti broj pogrešaka na dostavnoj dokumentaciji. 8,5 8,8 8,5

Važnost brže obrade reklamacija je 95% poslovođa ocijenilo ocjenom 8 i više, dok je ocjenu 8 i više za način rješavanja, odnosno koliko su zadovoljni, ocijenilo 32% poslovođa. Prilika je 9,5 + (9,5 – 3,2), što daje rezultat 15,8. Ovako su izračunati i ostali ishodi te poredani po rezultirajudoj prilici za unapređenje.

Smanjenje broja pogrešaka na dostavnoj dokumentaciji je ishod visoke važnost (po važnosti tredi), ali i vrlo visokog stupnja zadovoljstva (očito je da se pogreške na dostavoj dokumentaciji rijetko događaju pa su poslovođe zadovoljni). Zbog toga je prilika za unapređenje mala jer bi i značajna ulaganja rezultirala malim povedanjem zadovoljstva poslovođa. Prilika je izračunata kao 8,5 + (8,5 – 8,8) = 8,5 – 0 = 8,5, odnosno rezultat u zagradi je bio negativan i time je dobio vrijednost nula.

Proizvođaču je od ranije bilo poznato da je poslovođama važno ispravljanje pogrešaka – bilo da je riječ o zamjeni reklamirane robe bilo da je riječ o zamjeni pogrešne dokumentacije.

Iz redovitih poslovnih kontakata nije bilo vidljivo da postoji velika razlika u stupnju zadovoljstva poslovođa po tim ishodima. Pokazalo se da je Proizvođač dobar u pripremi dokumentacije koja prati isporučenu robu

(je li dobar apsolutno ili u odnosu na konkurenciju, u tom trenutku nije bitno). S druge strane, brzina zamjene robe (prethodno od Proizvođača percipirana kao nešto što je korisno za unaprijediti, ali nije baš važno jer ne čini veliku vrijednost u poslovanju) za poslovođe ima najvedi potencijal za unapređivanje jer iz njihove perspektive „oduzima strašno puno vremena“.

Razgovorajudi s poslovođama, pronađeno je rješenje za bržu zamjenu reklamirane robe omogudavanjem izravnog pristupa poslovođa Lanca centralnom skladištu Proizvođača i brzom odobravanju statusa predrezervirane robe (robe koja ide u proceduru pakiranja i isporuke te bez čekanja primitka narudžbe od odjela centralne nabave Lanca).

Dva gotovo „sporedna“ ishoda (koji vjerojatno ne bi niti bili uočeni da nije provedeno mapiranje posla kupca) odnose se na značaj funkcionalnosti ambalaže iz perspektive poslovođa. Dizajn ambalaže proizvoda pokazao se puno važnijim za rad poslovođa, nego što očekivalo: Proizvođač je ukinuo kartonske kutije s „prozorčidima“ kroz koje su poslovođe mogli brzo vidjeti koji se proizvod (model i boja) nalazi unutra. Novi dizajn bio je usmjeren na krajnjeg kupca i korisnika: kako da se poveda prepoznatljivost „branda“ te osigura funkcionalnost pakiranja uz što niže troškove („prozorčidi“ na


kutijama su za nekoliko postotaka povedavali cijenu ambalaže). Također, više vrsta pakiranja je otežalo slaganje i manipulaciju s kutijama, ali i vizualnu kontrolu polica u skladištu (pradenje zaliha) i prodajnom prostoru (izloženost svih artikala iz ponude).

Analiza prodajnih rezultata (nove i stare ambalaže) pokazala je da funkcionalnost i praktičnost ambalaže posredno zaista imaju snažan utjecaj na prodajne rezultate. Razlozi su gotovo banalni: Poslovođe gotovo nikad ne stignu obaviti sve poslove raspoređivanja robe po svom odjelu, pa kad ved moraju birati, radije slažu ono s čime znaju da de biti brže gotovi jer je „praktičnije i lakše a odjel bolje izgleda“. A roba koja nije na policama ili je neuredno posložena, slabije se prodaje.

Rezultat analize ishoda kupaca je pokazao da dva naizgled najmanje važna ishoda kriju drugu i četvrtu priliku po potencijalu, odnosno da se relativno jednostavnim (i jeftinim) zahvatima na ambalaži proizvoda mogu unaprijediti funkcionalnosti skladištenja, što olakšava rad poslovođama te rezultira boljim izlaganjem na policama i u konačnici boljom prodajom.


Inovacija iz nepotrošnje | 55

Inovacija iz nepotrošnje

Nepotrošači i okolnosti nepotrošnje

Kod posla kupca spomenuto je da neki kupci ne mogu kupovati onoliko koliko bi željeli dok drugi „kupci“ uopde ne mogu kupovati određeni proizvod. Iako i oni imaju potrebu za obavljanjem posla kupca, iz nekog razloga nisu nikad kupovali ili čak ni razmatrali mogudnost kupnje konkretnog proizvoda i njegovo korištenje za obavljanje posla kupca.

To su kupci koji čine tržište nepotrošnje. Oni su gotovo uvijek nevidljivi, i to ne samo za poduzede ili inovatora. Njih, jer u ovom trenutku ne kupuju, ne uzima u obzir, ne prati i ne analizira cijela djelatnost. Upravo stoga, tržište nepotrošnje može biti izvrstan izvor kupaca i novih prihoda, neko vrijeme čak i neprimijedeno, stoga i zaštideno od konkurencije.

S druge strane, postoje okolnosti u kojima ved aktivni dobri kupci ne mogu kupovati ili trošiti. Poduzeda ne vide okolnosti nepotrošnje „iz navike“, jer podrazumijevaju da se neke zadane pretpostavke ne mogu mijenjati. Na primjer, postoji li skupina stanovništva koja ne gleda televizijski program? Zasidenost tržišta TV uređajima je praktički stopostotna, gotovo da nema obitelji bez TV uređaja u dnevnoj sobi i iz te perspektive nema nepotrošača. Međutim, koliko ljudi gleda TV kada nije u dnevnom boravku ili stanu? Iz perspektive gledanosti programa i prihoda od reklama koliko povedanje je mogude ako se zahvati tržište koje u ovom trenutku nije gledateljstvo jer „ne sjedi na kauču ispred televizora“? Također, iako je prilično očita činjenica da ne možete piti sok ako ga nemate, ipak je jedno od najvažnijih otkrida za industriju bezalkoholnih pida bila spoznaja da je glavni ograničavajudi faktor za potrošnju gornja granica količine pida koju kupac može odnijeti kudi. Staklena ambalaža je svojom težinom ograničavala potrošnju jer su kupci mogli nositi manje nego što su mogli popiti.

Posao kupca i ishodi kupca jednako dobro omogudavaju identificiranje prilika za inovaciju iz nepotrošnje kao i iz poboljšanja proizvoda ili ponude vrijednosti. Za svaki posao kupca mogude je postaviti pitanje tko i kada ga ne može obaviti, svaki ishod koji je pod određenim okolostima značajno pogoršan ili onemoguden, omogudava inovaciju iz uklanjanja prepreka potrošnji. Dok je nastanak novih tržišta niske cijene (low cost) od preusluženih kupaca kojima se treba ponuditi nešto jednostavnije i jeftinije relativno jednoznačan, stvaranje tržišta iz nepotrošnje je ipak složenije. Nepotrošnja može biti posljedica ograničenja ili nemogudnosti, ali i postojanja drugih važnijih poslova čijem obavljanju je kupac svjesno dao prednost. Dakle, za identificiranje prilika iz nepotrošnje nije dovoljno samo razumijevanje prepreka potrošnji, ved treba razumjeti i stupanj važnosti obavljanja posla.

Kod inoviranja iz nepotrošnje ili uklanjanja prepreka potrošnji na početku ne možete znati hode li uklanjanje prepreke omoguditi „cijeđenje još koje kapi“ prihoda iz tržišta ili de se stvoriti more novih, do sada ignoriranih, zanemarivanih i nevidljivih kupaca.

Poznato je iz prakse da konkurencija sporije usvaja inovacije nastale na nepotrošnji nego inovacije poradi poboljšanja proizvoda. U prosjeku imate barem dvije do pet godina za samo svoje tržište nastalo iz nepotrošnje, bez obzira na to je li vaša inovacija originalna (i globalnog potencijala ako ste u stanju provesti komercijalizaciju) ili „kopirate“ viđeno (npr. način rada ili poslovni model viđen u inozemstvu ili drugoj djelatnosti pa je doseg komercijalizacije ograničen, ali je inovacija „slobodna“ za kopiranje jer se način rada, odnosno poslovni model ne može zaštititi patentom ili autorskim pravima).


Uzroci nepotrošnje

Postoje četiri osnovna razloga za nemogudnost potrošnje: nedostatak vještina ili znanja za upotrebu (nepismeni ne kupuju knjige, nevozači aute), nedostatak vremena (roditelji male djece ne idu u kino na ponodnu pretpremijeru), nepostojanje prilike za kupnju (stanovnici nekih dijelova Hrvatske nemaju pristup brzom internetu, dubrovački turisti za vrijeme neradnih nedjelja ne kupuju suvenire) te nedostatak novca (ako trebate primjer, onda vam ne treba ovaj priručnik).

Nedostatak vještina ili znanja

Neki ljudi ne mogu postati kupci jer ne znaju ili se ne mogu koristiti pojedinim proizvodom. Na kraju de ili odustati ili de potražiti pomod stručne osobe. Ovo je ograničenje vrlo često kod „tehnoloških novotarija“ ili u uslužnim djelatnostima. Korištenje računala, mobitela ili automobila zahtijeva predznanje koje iz perspektive prosječnih korisnika možda i nije veliko, ali iz perspektive nekorisnika može djelovati kao nerješiv izazov. Ljudi trebaju učitelje da bi ih „osposobili“ za učenje na sveučilištu ili liječnike koji de im postaviti dijagnozu kako bi mogli provesti liječenje.

Pojednostavljivanje korištenja kroz kreiranje postupaka koji se temelje na pravilima umjesto na procjenama omogudava korištenje, odnosno potrošnju i „nestručnjacima“. Dok god je za fotografiranje trebalo znati kombinirati dužinu ekspozicije, osvjetljenje i izoštravanje, mnogi amateri su odustajali od fotografiranja jer je sve skupa dugo trajalo, a vjerojatnost loše slike je bila velika.

Nedostatak vremena

Postoje okolnosti u kojima kupci imaju i volju i novce i priliku za kupnju, samo što nemaju vremena za kupnju ili potrošnju. Čest razlog otkazivanja pretplate na novine je „samo mi se skupljaju nepročitani primjerci“ – čitatelji nemaju više vremena sjesti i posvetiti sat vremena novinama. Reakcija je dvojaka, neke se novine „debljaju“ povedavanjem broja specijaliziranih priloga, ali i vremena potrebnog za čitanje, druge reduciraju vijesti na osnovne informacije tiskajudi besplatna izdanja ili stvarajudi od kupca zatraženi sadržaj.

Nepostojanje prilike za kupnju

Proizvod koji je nedostupan, nije mogude trošiti. Kao što ne možete piti sok koji nemate kod kude, tako su i svi proizvodi čija potrošnja je moguda samo na određenim lokacijama ili u nekim okolnostima, ograničeni upravo količinom prilika za kupnju. Danas problem telefoniranja izvan doma ili ureda gotovo da više niti ne postoji, ipak zamislite da „padnu“ sve mobilne mreže - na koliko mjesta postoje javne telefonske govornice kojima se možete poslužiti? Prije interneta dostupnost informacija i znanja o upravljanju inovacija je bila ograničena na npr. vrhunska sveučilišta i tehnološke centre. Internet je omogudio autoru ove rečenice pristup svim informacijama o inovaciji i stvaranju uspješnih proizvoda, člancima i knjigama, katkad čak i prije nego što su publicirane. Ovaj tekst samo prije desetak godina ne bi bilo mogude napisati bez dužeg boravka na nekoliko sveučilišta.

Nedostatak novca

Nedostatak novca je vjerojatno najočitija prepreka čije uklanjanje je kroz povijest omogudilo nesludeni rast industrija koje su uspjele stvoriti proizvod za mase inoviranjem proizvoda do tada rezerviranog za bogate. Masovna proizvodnja automobila, tranzistorske elektronike, osobnih računala, niskotarifni avioprijevoznici, GoogleAds primjeri su proizvoda u početku dostupnih samo užem bogatijem tržištu, a sada dostupnih svima.


Prepreke potrošnji

Prepreka je svaka teškoda kod kupnje ili korištenja proizvoda koja može za posljedicu imati smanjenje ili manje ponavljanje potrošnje, odustajanje od kupnje ili uopde ne razmatranje kupnje.

Uvijek je iznenađujude koliko prepreka poduzeda ili cjelokupne djelatnosti postavljaju pred kupce i koliko je teško to mijenjati - pogotovo one prepreke koje ne traže ulaganja, ved „samo“ promjenu razmišljanja i načina rada.

Provedba i komercijalizacija inovacija zbog uklonjenih prepreka traži relativno mala sredstva, ali i stvaranje novoga poslovnog modela, načina stvaranja vrijednosti i zarađivanja, što može tražiti dosta napora i truda za provedbu u praksi. Dakle, takve inovacije su jeftine (što je izvrsno kada ih vi želite primijeniti, loše kada vas konkurencija želi slijediti), ali zahtjevne za provedbu (što je dobro jer priječi da vas konkurencija brzo slijedi, pogotovo jer konkurencija ne zna zbog čega inovirate način rada i na početku nema izravne štete jer je vaše povedanje prihoda od vede potrošnje kupaca a ne od konkurencije „preuzetih“ prihoda).

Iako uklanjanje prepreka može za rezultat imati „light“ verziju originalne ponude, konačni rezultat može biti i „nešto sasvim drugačije“: novi proizvod, usluga ili poslovni model.

Čak i sredstva za poticanje potrošnje poput programa lojalnosti mogu u stvarnosti djelovati kao prepreka (npr. „prodajna“ obveza osoblja da nudi karticu lojalnosti, procedura upisa i količina potrebnih podataka) ili nepoticajno sredstvo (npr. minimalni iznos potreban za dodjelu bodova, dvostruko manje bodova za račune pladene kreditnim karticama, „nagrađivanje“ s mogudnošdu kupnje posebno odabranih i nepotrebnih predmeta).

Ograničeni broj prodajnih mjesta, nejasne upute za upotrebu, neprimjerena ambalaža ili needucirano osoblje uobičajene su prepreke koje stvaraju ozbiljnu i mjerljivu štetu, a čije saniranje i ne bi trebalo biti predmet inovacije.

Što je prepreka veda, uobičajenija i očitija, to de njezino uočavanje biti teže, ali de i potencijalne koristi biti vede. Ipak, kako unapređivanje proizvoda ne bi trebalo činiti radi stvaranja revolucionarnog rješenja, tako niti uklanjanje prepreka potrošnji nemaju kao prvi i glavni cilj stvaranje novih tržišta, ved kao unapređenje i olakšavanje potrošnje postojedih kupaca. Važno je znati da i uklanjanje naizgled malih prepreka može rezultirati u velikim poslovnim koristima.

Iako možete tražiti prepreke s pomodu kategorija aktivnosti kojima smo se koristili za određivanje ishoda kupca (izvršenje, planiranje, prikupljanje, pripremanje, potvrđivanje, provjeravanje, podešavanje, zaključivanje i popravljanje), treba imati na umu da su posao kupca i ishodi kupca formulirani iz perspektive kupca (ako ste ih napravili kako treba). Tako formulirane kategorije aktivnosti uzimaju u obzir samo ono što kupac radi. Dapače, kupac ne zna i ne može uzimati u obzir sve ono što vi, vaša djelatnost ili inovacija čine ili mogu činiti da bi omogudili obavljanje posla kupca. Ipak, iako kupac ne može znati koja su unapređenja moguda, iz iskustva s drugim poslovima ili djelatnostima kupci mogu vidjeti nešto što vi i vaša djelatnost ne vidite te je obvezni dio postupka razgovor s kupcima i njihovo promatranje za vrijeme cijelog ciklusa kupnje i korištenja.

Prepreke se identificiraju tako što se opišu poslovanje i sve interakcije poduzeda, posrednika i kupaca te procijeni vrsta prepreke i uzroci za njezino postojanje.

Za provedbu postupka indentificiranja prepreka koristi se:

devet aktivnosti ciklusa potrošnje

četiri kategorije prepreka potrošnji

četiri uzroka nepotrošnje.


Aktivnosti ciklusa potrošnje

Iako nema univerzalnog recepta za definiranje aktivnosti ciklusa potrošnje i svih elemenata odnosa poduzeda i kupaca, u praksi se pokazalo kao dovoljno dobro i precizno razmatranje s pomodu sljededih devet aktivnosti:

Četiri aktivnosti prethode upotrebi: informiranje, priprema, kupnja i isporuka, a četiri se zbivaju usporedno ili nakon upotrebe: dodatci, održavanje, uklanjanje i zanavljanje.

Tijekom svake aktivnosti ciklusa potrošnje može postojati prepreka koja sprječava ne samo početak sljedede aktivnosti, ved razmatranje odustajanja od potrošnje konkretnog proizvoda ili usluge uopde. Za identificiranje prepreka nije dovoljno promatrati slijed aktivnosti jer problemi s uklanjanjem mogu diskreditirati proizvod u tolikoj mjeri da se kupci odbijaju i informirati o njemu.

Npr. problemi vezani uz odlaganje i uklanjanje otpada iz nuklearnih elektrana uzrokuju odbijanje ved i samog razmatranja mogudnosti gradnje nuklearki. Postoje države koje su izgradile nuklearku i nisu je pustile u pogon prvenstveno zbog percepcije prepreka i rizika iako vrlo blizu granice (u susjednoj državi) radi nuklearka izgrađena po manje čistoj i manje sigurnoj tehnologiji ili u istoj državi radi elektrana na ugljen koja zaista svakodnevno u okoliš izbacuje desetke tona štetnog i kancerogenog otpada.

Svaka pojedinačna aktivnost odnosa nije uvijek prisutna, „održavanje“ i „uklanjanje“ vjerojatno nede biti primjenjivo u slučaju usluga, „održavanja“ i „dodataka“ možda nede biti u jednostavnih proizvoda, a „zanavljanje“ katkad nema smisla ako je riječ o jednokratnim transakcijama.

S druge strane, sve je to možda samo uvriježena pretpostavka i običaj cijele djelatnosti pa pronalazak prepreka potrošnji iz zanemarenih i neprimjenjivih aktivnosti može biti temelj za nove prihode i inovacije iz nepotrošnje.

Informiranje Kako kupci spoznaju da proizvod postoji, kako se informiraju o osobinama proizvoda, elementima

ponude, načinu kupnje, održavanju, montaži, odlaganju i svim ostalim informacijama potrebnim za provedbu aktivnosti ciklusa potrošnje? Što djelatnost čini kako bi obavijestila i naučila kupce da postoji i da ima dobro rješenje za obavljanje posla kupca?

Prepreke za informiranje su vrlo ozbiljne jer njihovo postojanje trenutačno blokira potrošnju, bez obzira na to je li riječ o nerazumijevanju ponude, osobina proizvoda, načina isporuke, sadržaja jamstva ili organizacije održavanja. Kupci ne kupuju ono što ne razumiju ili ne znaju, ako informacije i način komunikacije nije primjeren razini shvadanja kupaca - nema potrošnje.

Priprema Što kupci sve moraju činiti prije donošenja odluke i same kupnje? Što kupci smatraju da je važno i

da teba učiniti? Što poduzede čini i zahtijeva od kupaca prije trenutka kupnje? To mogu biti sve aktivnosti od odlaska na prodajno mjesto, prikupljanja informacija do dokumentacije za kredit, dizanja gotovog novca ili predaje kreditne kartice.


Opdenito pravilo: sve pripreme su štetne i ograničavaju potrošnju. Sve mogudnosti za „automatizaciju“ potrošnje, svako skradivanje puta od nastanka potrebe do potrošnje je uklanjanje prepreke. Npr. automatizirano preporučivanje novih knjiga na temelju prethodno kupljenih znatno skraduje vrijeme identificiranja zanimljivih knjiga, preporuka „ovu knjigu su kupili oni koji su kupili iste knjige kao i vi“ olakšava odluku o kupnji.

Kupnja Kako kupci donose odluku o kupnji, naručuju i pladaju? Koliko im treba vremena da pronađu

proizvod koji im treba? Je li mjesto kupnje privlačno, atraktivno i dostupno? Koliko je sigurna okolina za vrijeme transakcije? Koliko dugo traje obavljanje kupnje? Tko prima narudžbu i uplatu?

Postoje transakcije kod kojih je kupnja važan dio ukupnog iskustva kupca, u svim ostalim slučajevima je kupnja aktivnost korisna za prodavača, a suvišna za kupca. Aktivnosti kupnje, osim iznimno, ne stvaraju vrijednost za kupce, ved su prvenstveno korist prodavatelju za naplatu i administriranje.

Isporuka Koliko dugo traje isporuka? Gdje je mjesto isporuke: skladište, kolodvor, dvorište ili peti kat, kod

proizvođača ili mjesto upotrebe…? Koliko je isporuka sigurna? Je li potrebna montaža i tko je za nju odgovoran? Koliko teško je raspakirati i montirati/instalirati novi proizvod? Trebaju li kupci sami organizirati isporuku? Ako da, koliko je to teško i koliko stoji? Zahtijeva li isporuka posebna znanja ili odlazak na dodatna mjesta (carinu, poštu, špediciju)? Tko je odgovoran za štetu tijekom isporuke? Tko pruža informacije gdje se nalazi kupljeni, poslani a neisporučeni proizvod?

Svaka nesigurnost ili nedorečenost tijekom aktivnosti isporuke stvara prepreke potrošnji. Iako je prilično očita činjenica da nemogudnost isporuke stvara nepotrošnju, kod promišljanja komercijalizacije inovacije i procjene ukupnog komercijalnog potencijala razmatraju se tržišta za koja se nema nikakvo rješenje ili barem ideju o načinu isporuke. Stoga ovdje naglašavamo očito: ako inovacija ne može dodi sigurno, pouzdano i u prihvatljivom roku do kupaca, ne može ju se komercijalizirati.

Upotreba Kakvi se rezultati ostvaruju upotrebom odnosno potrošnjom? Isporučuje li proizvod snage ili

mogudnosti baš koliko treba ili značajno manje, odnosno više nego što zahtijeva ili može upotrebiti/koristiti prosječan korisnik? Zahtijeva li proizvod edukaciju, trening ili pomod stručnjaka? Je li proizvod potrebno uskladištiti ili na neki drugi način posebno odlagati ili spremati kad nije u upotrebi?

Od trenutka preuzimanja, korištenje uključuje i sve što određuje, omogudava ili je povezano uz samu funkcionalnost, bez obzira na to je li riječ o aktivnostima upotrebe ili aktivnostima pohranjivanja, čuvanja ili provjeravanja funkcionalnosti. Električnim aparatima ne možete se koristiti bez odgovarajudeg izvora električne energije, sprave za vježbanje trebaju mjesta za odlaganje, laboratorijsku opremu potrebno je povremeno provjeravati i podešavati, brojila i vage atestirati itd. U određenim slučajevima prepreka za upotrebu nije ono što inovacija čini, ved dokaz da inovacija nešto ne čini poput raspoloživih informacija o nuspojavama za lijekove, sastavu ispušnih plinova automobila ili tragova alergena i štetnih sastojaka u hrani.

Dodatci Jesu li potrebni drugi proizvodi ili usluge da bi proizvod radio? Ako su potrebni, koliko koštaju,

odnosno koliki su troškovi upotrebe? Koliko vremena oduzimaju i problema uzrokuju? Koliko su dostupni, odnosno koliko lako ih je nabaviti?

Sve što je potrebno za korištenje, nadogradnju ili poboljšanje osobina od baterija za igračke do pristupa internetu kako bismo „upgrejdali“ postojedi softver.

Održavanje Zahtijeva li proizvod dodatno/vanjsko održavanje? Koliko je jednostavno održavanje i

unapređivanje/poboljšavanje proizvoda? Kolika je cijena rezervnih dijelova, potrošnog materijala i održavanja? Kolika je dostupnost dijelova za održavanje?

Na nekim novijim modelima automobila amateru je gotovo nemogude samostalno promijeniti žarulju (iz vlastitog iskustva). Pojedini proizvodi imaju propisane aktivnosti održavanja koje mogu biti dobar izvor zarade, ali i frustracije kupaca pa stoga i uzrok stvaranja prepreka. Za pojedine proizvode i


usluge održavanje je jednaka prepreka kao i isporuka, ako nije riješena na zadovoljavajudi način, komercijalizacija nije moguda, katkad čak i zakonski.

Uklanjanje Stvara li proizvod otpad? Koliko je jednostavno baciti proizvod? Postoje li zakonski, sigurnosni ili

ekološki problemi? Koliko stoji uklanjanje? Nakon što je posao obavljen, što kupci čine kako bi odložili, pohranili ili bacili proizvod?

Da se ne vradamo na primjer nuklearki i prepreke uklanjanja radioaktivnog otpada, sjajan primjer poticanja potrošnje iz uklanjanja prepreke „uklanjanja“ je proizvođač madraca za krevete koji isporučuje novi madrac i odnosi stari. Nevjerojatno je da se proizvođači (ili barem prodavači) pokudstva nisu dosjetili da problem uklanjanja starog pokudstva odgađa odluku o kupnji. Npr. ako se starim kaučom koristi desetak posto vremena duže jer je vlasnicima muka i problem njegovo odlaganje, to znači da je veličina tržišta kauča smanjena za desetak posto zbog prepreka zvane odlaganje kauča. Svi kojima kupci katkad kažu: „ne da mi se niti tražiti novi kad ne znam kako se riješiti starog…“ imaju priliku inoviranja iz uklanjanja prepreke nastale u aktivnosti uklanjanja.

Zanavljanje Postoji li razlika između aktivnosti prve kupnje i ponavljanja kupnje? Što od znanja iz prethodne

transakcije kupci mogu iskoristiti i ponovno upotrebiti, a što može iskoristiti i upotrebiti poduzede? Tijekom i nakon cijelog ciklusa potrošnje, što poduzeda i kupci čine kako bi ubrzali, skratili ili

pojednostavili aktivnosti? Uče li poduzeda i kupci iz transakcija jedni o drugima ili je svaka nova transakcija jednako zahtjevna kao i prva? Ved samo pojednostavljivanje svake sljedede transakcije uklanja barijere i olakšava kupnju uz istovremeno stvaranje prepreka prema konkurenciji i supstitutima. Prepreke zanavljanju čine često nepotrebna ponavljanja aktivnosti prve kupnje.

Kategorije prepreka potrošnji

Kategorije prepreka potrošnji proizišle su iz ciklusa evolucije proizvoda. Ako svaku aktivnost

ciklusa potrošnje promatramo izdvojeno kao posao kupca, kod procjenjivanja gubitaka možemo na njih primijeniti elemente ciklusa evolucije proizvoda.

U početku je za proizvod najvažnija funkcionalnost i to vrijedi dok god kupci mogu iskoristiti više nego što im se pruža. Onog trenutka kada kupci ne mogu iskoristiti funkcionalnosti jer su postale predobre (npr. osobna računala ved godinama pružaju više mogudnosti nego što velika vedina poslovnih korisnika treba), postaje važna pouzdanost, odnosno da proizvod uvijek radi. Kada je i to zadovoljeno postaje važno da se proizvodom koristi jednostavno i bez muke, a ako ste i to dobili, onda kupujete ono što je jeftinije.

Kako biste identificirali potencijalne prepreke potrošnji, raspravite koliko je obavljanje svake aktivnosti dobro ili loše iz perspektive svih četiriju kategorija:

Funkcionalnost Je li način obavljanja aktivnosti dovoljno dobar, zadovoljava li aktivnost sve potrebe kupaca ili ne?

Ako aktivnost za pojedine grupe kupaca nije dovoljno dobra, može se očekivati njihovo odustajanje ili u boljem slučaju usporavanje kupnje.

Npr. je li informiranje kupaca zadovoljavajude, dobivaju li kupci pravovremeno na raspolaganje sve potrebne informacije?

Funkcionalnost Pouzdanost Jednostavnost Trošak


Pouzdanost Ako je funkcionalnost aktivnosti zadovoljena, koliko je sigurno da de tako biti uvijek? Koliko je

funkcionalnost pouzdana u svim situacijama i na svim segmentima tržišta? Postoje li okolnosti kod kojih je potrebno ponavljanje ili postoji rizik od lošeg obavljanja?

U prosjeku, poslovanje i sve aktivnosti odnosa s kupcima mogu biti zadovoljavajude. Međutim, okolnosti u kojih pojedina aktivnost ne daje rezultate, udaljavaju specifične skupine kupaca. Identificiranje okolnosti nepouzdanosti omogudava identificiranje zanemarenih kupaca. Npr. pouzdanost održavanja ili isporuke može biti bitno umanjena izvan urbanih područja. Nepouzdanost informiranja gotovo uvijek odlaže kupnju jer potencira osjedaj rizika. U situacijama kada kupci ne ponove aktivnost informiranja, nepouzdanost informiranja i nedovoljne ili pogrešne informacije mogu uzrokovati blokadu.

Jednostavnost Koliko je aktivnost jednostavna za kupca, traži li dodatne napore, neugodnosti ili samo

povremeno mijenjanje dnevne rutine? Gubitci kupaca zbog složenosti aktivnosti mogu se usporediti s fakultetom. Što je studij složeniji i

zahtjevniji, osipanje studenata je vede. Kako kod proizvoda i inovacija nije cilj identificirati najsposobnije kupce, ved omoguditi svim zainteresiranim kupnju, pojednostavljivanje uvijek daje rezultate.

Trošak Je li ukupni trošak aktivnosti prevelik iz perspektive kupaca? Traže li alternativna rješenja,

uključujudi i nepotrošnju, ulaganja koja su manja ili primjerenija? Koliki je omjer uloženog i koristi od aktivnosti za kupce i poduzede?

Trošak čini sve što provedba aktivnosti traži od kupca: novac, vrijeme, trud ili prilagođavanje ponašanja. Trošak stoga nije nužno uvijek izražen u novcima, iz perspektive kupca cijena promjene ponašanja može biti puno veda prepreka od količine novaca – svaka ocjena kupaca „to nije vrijedno toga“, a koja se ne odnosi na novce, govori upravo o tome.

Nejasne upute za upotrebu koje treba dešifrirati ili prevesti sa stranog jezika, jedini servis za održavanje koji je u drugom gradu, beskonačno čekanje na liniji službe za korisnike su okolnosti koje ne stvaraju samo prepreku slabe funkcionalnosti (upute su precizne, servis je kad dođete izvrstan, služba za korisnike rješava problem), ved traže preveliko ulaganje vremena i truda za obavljanje aktivnosti.

Uzroci nastanka prepreka potrošnji

Prethodno su objašnjeni uzroci nepotrošnje. Pronalaženje uzroka nepotrošnje za svaku aktivnost potrošnje te identificiranje kategorije prepreke potrošnji omogudava razumijevanje nastanka prepreka i samim time stvaranje pretpostavki za njihovo uklanjanje.

Za svaki identificirani gubitak kupaca mogude je procijeniti koji ga od četiri razloga uzrokuje:

Npr. trošak informiranja može biti ograničenje jer:

upute su na engelskom, a kupci ne znaju engleski pa moraju platiti prevoditelja, moliti nekoga za uslugu ili uplatiti tečaj stranog jezika - uzrok troška je nedostatak znanja

ne stignu proučiti sve informacije pa angažiraju savjetnika koji de im pripremiti sažetak ili smanjiti mogudnosti izbora

kupac mora otidi na „posebno mjesto“ i od „stručnjaka“ poslušati tečaj za korištenje pojedinog proizvoda (sofisticirane opreme ili nove tehnologije)

Znanje Vrijeme Prilika Cijena


cijena medija ili komunikacijskog kanala je visoka sama po sebi: ili je zaista riječ o skupoj tehnologiji ili je monopolizirana. Npr. fiksni troškovi izrade oglasa za tiskane medije ili radio spota su jednaki bez obzira na to oglašava li se jednom ili stotinu puta, što onemogudava promociju malih poduzeda kojima se to ne isplati (i da svi kupe, nede vratiti cijenu oglasa).

Jednako tako uzrok za kategoriju prepreke ne-jednostavnosti potrošnje može biti „cijena“ prodajnog mjesta: ako je cijena nekretnina ili najma u gradu ili kvartu previsoka za određenu djelatnost, nede biti ni dudana u blizini.


Postupak identificiranja prepreka i prilika iz nepotrošnje

Definiranjem aktivnosti potrošnje, kategorija i uzroka prepreka mogude je provesti postupak identificiranja prepreka, opisati nepotrošnju i potom iz nepotrošnje stvarati prilike.

Postupak je cjelovit: identificiranje i opisivanje prepreka potrošnje nije mogude odvojiti od postupka uočavanja prilika za inoviranje iz nepotrošnje. Sam postupak se provodi kroz sedam koraka:

1. Opis aktivnosti, svih oblika ponašanja i odnosa s kupcima (vašeg poduzeda, djelatnosti, konkurencije ili očekivanog načina kojim dete to činiti s inovacijom), ali i s posrednicima (ako je to potrebno) upotrebljavajudi predloženih devet skupina aktivnosti (ako nisu primjenjive na vaše poslovanje, razradite vlastite skupine aktivnosti).

Iako neke skupine aktivnosti možda nede biti primjenjive na vaše poslovanje, nemojte ih odmah eliminirati. Npr. usluge nije mogude održavati ili skladištiti, ali rezultate usluga je mogude održavati i produljivati im vijek trajanja, npr. kosa obojena u frizerskom salonu može biti duže i kvalitetnije obojena uz primjerenu njegu. Ponuda dodatnih preparata za primjenu kod kude (šampona i sredstava za njegu kose) produžuje trajnost rezultata usluge i time smanjuje mjesečni trošak bojenja kose u frizerskom salonu, povedava konkurentnost salona u odnosu na bojenje kod kude i omogudava dodatnu zaradu.

Nije dovoljno samo „prihvatiti“ pojedinu aktivnost i redi „da, naši kupci se informiraju, to radimo mi, a postoje i drugi izvori informiranja“, ved treba i popisati koji sve koraci postoje tijekom informiranja kupaca, tko ih provodi i s kojim ciljem (prodaja, širenje svjesnosti, zaštita potrošača, postoji zakonska obveza informiranja…). Ovaj korak se ne može raditi „iz ureda“, bez kontakta s kupcima – razgovora i promatranja. Iako postoje dobre i primjerene usluge istraživanja tržišta koje mogu pomodi, samo informacije dobivene „na papiru“ nisu dovoljne! Uslugama istraživanja tržišta možete se koristiti kao nadopunom i produbljivanjem samog postupka prikupljanja potrebnih informacija „na terenu“.

Da bi proveli analizu aktivnosti, ne morate biti proizvođač, možete biti samo jedan u lancu vrijednosti koji uklanjanjem prepreka može i isključiti pojedine karike lanca. Pri isključivanju dijelova lanca, bez obzira na to što time možete činiti veliku korist kupcima i društvu, očekujte neprijateljstvo i napade onih kojima ugrožavate interese i posao. Npr. pojava trgovačkih centara i

lanaca je znatno smanjila prosječne marže u trgovini uz povedanje širine i kvalitete ponude (u prosjeku) te time podigla i standard i kvalitetu života u cijelom društvu pa ipak se kod gotovo svakog njihovog spominjanja i dalje ne propušta zamjeriti uništavanje malih dudana. Slični ili jednaki obrasci su prisutni kod svake velike inovacije iz nepotrošnje i novih tržišta – stari poslovni model mora uzmaknuti i dati mjesta novom bez obzira na to je riječ o poljoprivredi, brodogradnji, elektroničkoj industriji ili komunikacijama.

Aktivnosti potrošnje

Identificiranje mjesta gubitaka kupaca

Određivanje kategorije prepreka potrošnji

Procjena uzroka prepreka potrošnji

Identificiranje prepreka

Ocjena vrijednosti prepreka

Stvaranje načina za uklanjanje prepreka


2. Identificirajte gubitke: „crne rupe“ i „filtere“ – mjesta u kojima vi i kupci eliminirate vašu ponudu. Za vizualizaciju prikaza zahvadanja tržišta možete se koristiti lijevkom (usporedba s lijevkom se često koristi pri opisu prodajnog postupka), a tražite odgovore na pitanja:

Kad i koje (ne)kupce ne uzimamo u obzir – uopde nisu zahvadeni lijevkom?

Kad i koje (ne)kupce gubimo ili odbacujemo – „ispadaju“ iz lijevka?

Gdje kupcima otežavamo kupnju i korištenje – kako se usporava napredovanje kupaca u lijevku?

Gdje su gubitci postojedih kupaca – kako se onemogudava ponavljanje kupnje?

Označite sve aktivnosti ciklusa potrošnje u kojim ste identificirali mjesta „gubljenja“ kupaca. To su potencijalna područja inoviranja kroz uklanjanje prepreka. Vrlo je teško unaprijed znati koliko je veliko ograničenje i tržište nepotrošnje koje se krije iza prepreke, je li realno očekivati umjereno povedanje prodaje ili stvaranje novog i značajnog tržišta.

Iznimno je važno ne razmatrati samo one kupce koji su zahvadeni pa „ispušteni“, prepreke i nepotrošnja u ciklusu potrošnje ne započinju aktivnošdu informiranja (jer bi to značilo da je problem rješiv samo s reklamom ili osobnom prodajom), nepotrošnja može započeti iz npr. održavanja jer kupci određenih proizvoda (strojeva, automobila, plovila…) niti ne razmatraju ponudu koja nema riješeno održavanje ili isporuku.

Robu nije mogude prodati ako nije riješena dostava ili je neprimjerena izloženost robe na prodajnom mjestu (pokušajte kupiti lijek preko interneta iz inozemstva ili prodavati cigarete i žvakade gume bez vidljivog izložbenog prostora kod kasa u supermarketima ili kioscima).

3. Odredite kategoriju prepreke tako što dete pojasniti događa li se „gubitak“ kupaca kad se:

aktivnost ne može dovoljno dobro obaviti (npr. loša funkcionalnost isporuke znači da de naručeni proizvodi često biti isporučeni u pogrešnim količinama i vrstama)

aktivnost obavlja nepouzdano (npr. isporuka je nepouzdana ako dostava proizvoda završi na pogrešnoj adresi)

aktivnost je komplicirana (npr. notorni primjer (ne)jednostavnosti je preuzimanje paketa u pošti u centru grada s problemom pronalaska parkinga, obveznim dokumentom za identifikaciju i/ili


ovjerenom punomodi odgovorne osobe i pečatom, što sve zasigurno ne pridonosi konkurentnosti javne pošte u odnosu na konkurente iz privatnog sektora)

aktivnost je naprosto preskupa što je ocjena relativnog troška, odnosno odnosa dobivene koristi i potrebnog ulaganja. Iznimno je važno shvatiti da je ovo stvar percepcije i usporedbe (svatko bi prihvatio nižu cijenu), pitanje koje ovdje postavljate je komu je postojeda razina troškova neprihvatljiva (npr. 50 kuna za vožnju taksijem je puno, 30 kuna je prihvatljivo, a za 15 kuna se više gotovo nitko ne bi vozio autobusom). Nadalje, trošak nije uvijek samo posljedica cijene, trošak može biti rezultat i puno uloženog vremena ili potrebe odlaska na neprimjerenu lokaciju, ulaganja u znanje ili opremu kao preduvjet za uspješno obavljanje aktivnosti.

Pojedini gubitak može biti kombinacija kategorija – isporuka može biti i pogrešna po sadržaju i isporučena na pogrešnu adresu. Ipak, jedna kategorija je glavno ograničenje, često je samo jedno grlo „usko grlo“. U ovom trenutku možete pretpostaviti gdje se nalazi usko grlo iako dete to pouzdano znati tek uklanjanjem uskoga grla.

Teorija ograničenja (Theory of Constraints) Ideja: „Usko grlo može biti samo jedno, u sustavu ili izvan njega. Riješi ga, pa traži sljedede usko grlo.“

Teorija ograničenja temelji se na pretpostavci da može postojati samo jedno usko grlo te da poboljšanja koja nisu usmjerena proširenju uskoga grla ne mogu donijeti nikakvu korist. Npr. ako imate samo jednu blagajnu, odnosno mjesto za naplatu, onog trenutka kada se stvori red kupaca koji čekaju naplatu, ulaganja u dodatni asortiman ili proširenje prodajnog prostora su besmisleni jer ionako ne možete prodati više nego što možete naplatiti. Jednako tako, ako nemate dovoljno kupaca, ulaganja u naplatna mjesta ili nove proizvode nede donijeti rezultate sve dok ne pronađete nove izvore kupaca. Prepreke potrošnji jesu ograničenje postavljeno pred inovaciju ili poslovanje te je mogude primijeniti i postupke iz teorije ograničenja.

Osnovni postupak uklanjanja ograničenja provodi se kroz pet koraka:

1. Identificiraj ograničenje (Identify) Što je potrebno mijenjati? Što ograničava rast sustava, gdje mu je „usko grlo“ ili „najslabija

karika“? Ograničenje može biti fizičko (kapacitet stroja, veličina skladišta...) ili način poslovanja, poslovna politika (način odobravanja kredita, ograničenje brzine, širina proizvodnog programa...). Ograničenje leži u sustavu kada okolina ili tržište može „progutati“ cijeli kapacitet organizacije (tada je potrebno povedati kapacitet proizvodnje) ili u okolini kada je kapacitet organizacije vedi od potencijala tržišta (npr. potrebno pronadi novo tržište).

2. Odluči kako iscrpiti ograničenje (Exploit) „Iscijedi“ maksimalni kapacitet i efikasnost iz postojedeg ograničenja i njegove trenutačne

konfiguracije. Unaprijedi postojede korištenje ograničenja te učini da se ograničenje koristi stopostotnim kapacitetom bez dodatnih kapitalnih investicija – ukidanje svih zastoja i jalovog vremena, rad i za vrijeme pauza za ručak, održavanje vikendom...

3. Podredi sve ostalo odluci iz prethodnog koraka (Subordinate) Dopusti da ograničenje određuje ritam. Uskladi sve ostale dijelove sustava s maksimalno

iskorištenim ograničenjem – smanji ritam i prihvati „nerad i jalovo vrijeme“ u područjima vedeg kapaciteta. Ovaj korak je veliki izazov za rukovoditelje, pogotovo one naviknute i nagrađivane za pojedinačnu ili parcijalnu efikasnost (i u konačnici za suboptimizaciju sustava).

4. Povedaj kapacitet ograničenja (Elevate) U slučaju da prva tri koraka nisu ukinula ograničenje te ako je sustav i dalje jednako ograničen,

potrebno je povedanje kapaciteta sve dok se ne „slomi“ ograničenje. Pod povedanjem se podrazumijeva ulaganje novaca: kapitalna investicija, outsourcing ali i prekovremeni rad, još jedna smjena i sl.


5. Vrati se na prvi korak, ali izbjegni inerciju (Go Back) Pronalaženje sljededeg ograničenja sustava, koje može biti potpuno različito od prethodnog, u

sustavu ili izvan njega, ograničenje kapaciteta ili neefikasan način rada ili odlučivanja. Ni jedan sustav ne može „proizvoditi“ više od njegova najslabijeg dijela, koliko god ostali dijelovi bili izvanredni, ulaganja u njih ne donose rezultate ako ih „ograničenje“ veže.

Sama teorija ograničenja nastoji dati i alate za identificiranje uzročno-posljedičnih veza, razumijevanje i predviđanje ograničenja koja su dosta složena sama po sebi.

Teorija ograničenja je slabo primjenjiva u inovacija koje imaju visoki stupanj neizvjesnosti, odnosno ako se razmatranje prepreka temelji na pretpostavkama, a ne činjenicama (ako identificirate potencijalne prepreke za proizvod koji još i ne postoji).

4. Procijenite uzroke prepreke, odnosno odredite sve uzroke gubitaka kupaca bilo da je riječ o:

nedovoljnim sposobnostima, znanjima ili vještinama kupaca (npr. prestručno pisani promotivni materijali priječe kupcima amaterima razumijevanje osobina uređaja, a ono što kupci ne razumiju, i ne kupuju)

predugim trajanjem aktivnosti (duge pripreme za kupnju, npr. dugi ciklus odobravanja kredita ili višednevno čekanje na popravak nikad ne pridonose prodaji)

neprimjerenim okolnostima ili lokaciji provedbe aktivnosti (prodajni prostor na periferiji ne predstavlja priliku za kupce bez automobila) ili

cijeni provedbe aktivnosti koju nije mogude reducirati.

5. Identificirajte prepreke tako što dete im „dati ime“ (npr. „kreditna nesposobnost“, „odlazak na fakultet“, „neizloženost proizvoda“, „strah od starih zaliha“) i svaku pojedinačno opišite kroz:

prikaz aktivnosti u kojoj djeluje

situaciju kada nastaje

uzroke koji je stvaraju

specifičnosti.

Na kraju ovog postupka imat dete opisane aktivnosti kojima proizvod dolazi do kupaca i omogudava obavljanje posla, sve ono što rade kupci, proizvođač (ili izvor proizvoda) te svi eventualni posrednici. Od samog načina kako ih opisujete (kao korake, procese, opisno, po izvršiteljima ili kategorijama, itd.) važnije je potpuno razumijevanje kako kupci kupuju, kako djelatnost stvara i nudi vrijednosti.

Identificiranje gubitaka je kritičan korak jer bez razumijevanja da postoje gubitci nije mogude prepoznavanje i uklanjanje prepreka. Ipak, vrijedi imati na umu da je ovdje važnija kvaliteta od kvantitete, a „kvalitetniji“ gubitci su oni koji izbacuju velike skupine kupaca ili dijelove tržišta. Za identificiranje gubitaka nije dovoljan samo pogled iz perspektivne kupaca i djelatnosti jer se iz perspektivne postojede potrošnje gubitci rijetko vide – da se vide ved bi se netko za njih pobrinuo i prilagodio ponudu. Potrebno je promatrati gubitke iz perspektive društva, odnosno zajednice koju promatrate – zanima vas tko nije kupac ili tko je marginalni kupac.

„Kategorizacijom“ prepreka opisujete okolnosti u kojima prepreka nastaje i djeluje, odnosno situaciju kupca u kojoj je onemogudena ili ograničena potrošnja. Kao što je okolnost potrošnje ključan pojam za usmjeravanje inovacije kroz unapređenja ponude, tako je i okolnost nepotrošnje ključna.

Uzrocima prepreke pretpostavili ste razloge ili uzročno-posljedične veze koji određuju mehanizme nastanka i djelovanja prepreke. Tek kad znate, ili bolje rečeno, pretpostavljate što stvara prepreku, možete započeti s razgrađivanjem prepreke.

Definiranjem aktivnosti, gubitaka, prepreke i uzroka preprekama stvorili ste solidnu i objektivnu osnovu za analizu i proučavanje prepreka i polazište za usmjeravanje inovacije na temelju uklanjanja prepreka potrošnji. U ovom trenutku ne možete znati hode li de uklanjanje prepreke omoguditi malo povedanje prihoda iz postojedeg tržišta ili de se stvoriti more novih, do sada ignoriranih, zanemarivanih i nevidljivih kupaca.


6. Ocjena vrijednosti prepreke se donosi temeljem procjene broja kupaca (veličine umanjene ili priječene potrošnje) i njihove vrijednosti (visina zarade od oslobođene potrošnje).

Problem kod procjene potencijala je činjenica da je teže dodi do onog važnijeg podatka - broja kupaca koji de biti oslobođeni uklanjanjem prepreke, dok je istovremeno visina zarade pojedinačne transakcije vjerojatno manja od postojedeg prosjeka. Drugim riječima, kod nekupaca koje ograničava prepreka je realno očekivati da de zarada u postotku i apsolutnom iznosu biti manja nego kod aktivnih i poznatih kupaca. Ta relativna neatraktivnost nekupaca često i jest razlog zašto su oni nekupci – treba uložiti napore da se od njih stvore kupci i još ne pružaju jednaku zaradu. Zato je inovacija iz uklanjanja prepreka zahtjevna, jer može biti u suprotnosti s postojedim sustavom vrijednosti (zašto se truditi oko siromašnih ako postoje bogatiji) i traži promjenu načina rada (opet, zašto mijenjati nešto kako bismo manje zarađivali). Naravno, nitko od „skeptika“ ne razmišlja da de jednom kada se prepreke uklone za nekupce, takva ponuda biti atraktivnija i za postojede, aktivne kupce.

Za ocjenu potencijala prepreke je važno znati da vrijedi jednaki princip kao i u svih ostalih inovacija tržišta, odnosno stvaranja novih tržišta:

sva nova tržišta su na početku mala

jedino izvjesno je da de sve procjene o veličini novog tržišta biti pogrešne, nepoznat je samo razmjer pogreške (dva ili dvjesto puta).

Kod procjene broja nekupaca koji de biti pretvoreni u kupce uklanjanjem prepreke treba uzeti u obzir da oni možda imaju posao kupca čije obavljanje im želite omoguditi, ali da su svjesno odabrali njegovo neobavljanje jer im je obavljanja nekog drugoga suprotstavljenog ili alternativnog posla važnije (npr. učenje je korisno, ali polaganje ispita je važnije i zato su enciklopedijske web stranice s mnoštvom detalja manje posjedene i korištene od web stranica s ispitnim pitanjima i sažetcima).

Olakšavanje onoga što kupci ne žele činiti i uklanjanje barijera iza kojih nema kupaca nede stvoriti nove prihode – cilj inovacija iz prepreka je identificiranje onoga što kupci nastoje ostvariti, ali nemaju primjerena rješenja. Kod inovacije iz prepreka je važno „ne silovati“ – nagovaranje nekupaca da kupuju ono što su odbili nije put k uspjehu: pri uklanjanju prepreka kupci sami i s veseljem prilaze nakon što dobiju informaciju i razumiju ponudu.

Procjenu zarade izračunajte iz razlike prihoda i troškova transakcije dodatno umanjenih za eventualne troškove uklanjanja prepreke.

7. Načini uklanjanja prepreke se u ovom trenutku svode na vaše najbolje pretpostavke kojim sredstvima neutralizirati prepreku. Tri su osnovna smjera uklanjanja prepreka:

preskakanje – ne činite ništa vezano uz prepreku, ved pomažete kupcu da ju svlada, za sve koji nisu izrazili želju ili potrebu, prepreka ostaje. Primjer je kada prodavači stanova ili automobila savjetuju kupca kako da poveda kreditni rejting za odobravanje kredita ili pomažu kupcu da pronađe jamce. Jamstvo je i dalje prepreka, ali je umanjena i prevladana aktivnostima prodavača.

zaobilaženje – pronalazite način kako da prepreku učinite beznačajnom ili besmislenom iako je formalno ona i dalje prisutna. Primjer je hipotekarni kredit za koji je jedino jamstvo sam predmet prodaje, dakle jamstvo postoji, ali se do njega dolazi samom kupnjom.

razbijanje – uklanjanje prepreke potpuno novim načinom odnosa koji u potpunosti briše prepreku. Primjer je nabava vozila ili poslovnog prostora putem poduzeda za upravljanje imovinom: u određenom trenutku potrebno vam je vozilo ili poslovni prostor koji unajmljujete, cijelo vrijeme korištenja imate odgovornosti i prava kao vlasnik, a na kraju ugovornog odnosa (ili nakon potpune otplate) preuzimate (ili ne preuzimate) imovinu u vlasništvo. Jamstvo vam je nepotrebno jer uopde nema kreditnog odnosa.

Sada je sve spremno i dolazi vrijeme za kreativnost. Jednako kao i kod inovacija temeljenih na poboljšanjima, i kod inoviranja iz nepotrošnje kreativnost počinje davati rezultate tek kada je jasno koje prepreke treba uklanjati kako bi se omogudila ili potakla potrošnja.

Drugim riječima, dok god ne znate što ograničava ili sprječava kupce u potrošnji, kad prepreke nastaju, u kojim situacijama i okolnostima se manifestiraju i što ih uzrokuje, vaši napori i uspjesi su u najboljem slučaju sretan pogodak. Kad ih točno identificirate, velika je vjerojatnost da dete ih uspjeti i savladati.


Knjiga Inovacija Primjer uklanjanja prepreka na „putu do znanja“

Prikupljanje informacija i znanja potrebnih za pisanje ove knjige bi prije samo desetak godina zahtijevalo duži boravak na jednom od prestižnih sveučilišta (kada bih mogao birati, bio bi to doktorski studij na Harvardu kod profesora Christensena). To bi značilo da moram platiti skupu školarinu i otidi na tri godine preko Atlantskog oceana kako bih od vodedih autoriteta mogao naučiti sve o mehanizmu i zakonitostima inoviranja.

Prikupljanje potrebnog znanja za knjigu tražilo bi puno novaca (koje i da imam, nisam siguran bih li potrošio za tu namjenu), predugo razdoblje odsutnosti (koja ugrožava moju postojedu konzultantsku praksu), daleka lokacija (koja traži odvajanje od obitelji ili vrlo nepraktično i teško izvedivo preseljenje) uz neizvjesnost hodu li uopde dobiti priliku da na kraju zaista učim od ključnih osoba. Prije desetak godina prepreke (za primjer demo se ograničiti na tri) bile su smještene u sljededim aktivnostima:

informiranje – prepreka „identificiranje znanja“: kako znati koje znanje mi treba da bih napisao knjigu, ali i iskoristio ga kao izvor prihoda od pružanja savjetodavnih usluga? Ta je prepreka prije svega posljedica nedovoljno dobre funkcionalnosti aktivnosti informiranja – nisu postojali dovoljno dobri izvori informacija da me upute gdje du pronadi znanja koja mi trebaju. Ako ne znate što vam može pomodi i gdje to možete pronadi, vaša potrošnja prestaje i prije nego što se razmišljali o njoj. Uzroci ove prepreke su znanje (ne znam kako saznati) i prilika (mjesta gdje ste mogli dobiti pouzdanu kvalitetnu informaciju nije bilo)

kupnja – prepreka „nemam novaca“: školarina za bilo koji poslijediplomski studij managementa je visoka, za one najbolje gdje nastaju znanja,cijene su više nego visoke. Trošak jest kategorija prepreke, ali tri su uzroka prepreci: cijena (visoke plade profesora, trošak smještaja, hrane, knjiga itd.), vrijeme (za vrijeme poslijediplomskog studija polaznici ne zarađuju, ako imaju srede, eventualno pokrivaju troškove. Ako studij traži vrijeme koje oduzima zaradu, onda to vrijeme povedava prepreku troška.) te prilika (znanja koja trebaju za ovu knjigu, u devedesetima nastaju na nekoliko sveučilišta – što smanjuje broj prilika za učenje na prekooceanskim lokacijama, a što opet uvedava ukupni trošak)

isporuka – prepreka „dugotrajna odsutnost“: tri godine za nekoga tko ima svoj posao (koji se trudi održati i unaprijediti) znači da po završetku mora početi ispočetka. Jednostavnost je kategorija prepreke, a uzroci su vrijeme (tri godine!) i prilika (po znanje treba idi u Ameriku!).

Dokaz da su najnovija znanja i informacije o inoviranju sada svima dostupni jest ova knjiga (pa stoga isprika o nekonkurentnosti hrvatskoga gospodarstva jer je malo daleko od centara znanja itd., ne stoji). Ove knjiga je nastala pribavljanjem znanja iz knjiga nabavljenih preko globalne Internet knjižare Amazon.com te članstva u različitim stručnim i savjetničkim udruženjima koja nemaju previsoku članarinu (pa i nekim grupama „zainteresiranih pojedinaca“ koje su neformalne i besplatne, jedini im je uvjet slobodna razmjena znanja i informacija među članovima te poštivanje autorstva). Ved sam sustav preporučivanja knjiga „kupili ste knjigu…, drugi koji su kupili istu knjigu, kupili su i…“ omogudio mi je da nabavim bilo koju knjigu ili članak iz područja mog interesa u trenutku izlaženja, jednako kao i da se nalazim na najprestižnijim sveučilištima (u ovom trenutku, jedina ozbiljna prepreka za primjenu znanja inoviranja je dobro poznavanje engleskog jezika – prepreka koju bi ova knjiga trebala ako ne ukloniti, onda ublažiti).


Kamioni Primjer uklanjanja prepreke nedostatka novca i znanja

U drugoj polovici devedesetih jedan proizvođač kamiona imao je problema s prodajom na hrvatskom tržištu. Njihova marka poznata je po iznimnoj kvaliteti jer su kamioni projektirani i proizvedeni za ekstremne uvjete rada i vedu nosivost nego što je uobičajeno na hrvatskom tržištu, ali i nego što je potrebno. Posljedica je bila viša cijena i teškode u prodaji jer se viša cijena nije mogla opravdati koristima tijekom ekspolatacije – boljim osobinama kamiona u praksi se nije koristilo. Nadalje, zaostajali su za konkurencijom i po širini servisne mreže i prethodnom plasmanu na tržište, gotovo da su bili novi na tržištu.

Glavni kupci na tržištu su bile autoprijevozničke tvrtke, koje u pravilu nisu imale problema s kreditnom sposobnošdu, i kupovinu kamiona su financirale ili iz poslovanja ili iz kredita dobivenih od svojih poslovnih banaka. Kako je glavno tržište bilo „zatvoreno“, jedino što je preostalo je prodaja onima koji su trebali kamione, ali do tada nisu niti bili prisutni na tržištu – profesionalnim vozačima bez kreditne sposobnosti.

Bez obzira na to jesu li vozači bez jamaca i mogudnosti stavljanja imovine pod hipoteku ved imali prijevoznički obrt ili su vozili za druge, prepreke za njihovu potrošnju su bile izražene gotovo kroz sve aktivnosti ciklusa potrošnje.

Rješenje koje je uklonilo prepreke je vrlo jednostavno (iz današnje perspektive, u devedesetima je to bilo revolucionarno). Tvrtka je objedinila ponudu kao paket koji je uključivao sve troškove eksploatacije u jednoj mjesečnoj rati (kamiona, prikolice po odabiru, osiguranja, rezrevnih dijelova i održavanja te financiranja). Kreditiranje je bilo bez avansa i jamaca (jamstvo je bio kamion). Iz perspektive kreditno sposobnih autoprijevozničkih poduzeda ponuda je bila bitno skuplja od one koju su imali do tada i stoga neprihvatljiva, dok je iz perspektive kreditno nesposobnih vozača ponuda bila jedina i prihvatljiva.

Rezultat koji su ostvarili u odnosu na prethodnu godinu: povedanje prodaje za više od četrdeset puta (ne posto, puta!) dok je konkurenciji trebalo oko dvije godine da ih uoči i shvati što se događa jer povedanje prodaje nije imalo veze s njihovim tržištem.


Od ideje do tržišta| 71

Od ideje do tržišta

Na prekretnici

Ako je za uspjeh inovacije komercijalizacija važnija od ideje, onda je pred vama najvažniji dio knjige. Do sada niti jednog trenutka nismo odvajali kreiranje inovacije od njezine komercijalizacije. Jedna od osnovnih poruka ove knjige je da je to kritično za konačni uspjeh. Obavili ste pripremu za stvaranje inovacije, odredili posao kupca i ponudu vrijednosti koja se uklapa, identificirali mjesta za unapređenja i prepreke potrošnji. Sad je trenutak za najvažnije odluke koje de vjerojatno odrediti vašu uspješnost: hodete li biti samo „netko tko se prvi sjetio“ ili „onaj koji je napravio posao“. Naravno, svatko ima svoje kriterije uspješnosti, nije loše biti „prva Internet knjižara“, ali puno je bolje biti „globalna Internet knjižara“, ili da postavim stvari ekstremno: nije loše udi u povijesne knjige kao tvorac operativnog sustava za osobna računala (Znate li od koga je Bill Gates kupio operativni sustav za osobna računala DOS koji je kao MS-DOS prodao IBM-u?), ali je bolje stvoriti (imati?) Microsoft.

Na putu stvaranja inovacije (nečeg novog, dokazanog na tržištu), presudan trenutak je promišljanje načina komercijalizacije. Postoje neke odluke koje treba donijeti, izbori koje treba napraviti o tržištima, pristupu komercijalizaciji, vlastitim mogudnostima i organizaciji koja treba „proizvesti i prodati“ vašu inovaciju. Nažalost, nije mogude napraviti potpun popis. Što je inovacija drugačija – pretpostavki, odluka i odabira je više, što se inovacija bolje uklapa u postojedi sustav, sve je jednostavnije i jasnije.

Ako ste do sada sve radili sami (bez obzira na to jeste li inovator pojedinac ili vodede hrvatsko poduzede), korisno bi bilo potražiti pomod izvana, od poslovnog savjetnika ili nekoga tko je prošao sličan put komercijalizacije inovacije. Što su sljededi koraci dalje od vaših prethodnih iskustava, bilo da nemate iskustva s komercijalnim poslovanjem bilo da se inovacija jako razlikuje od vaše postojede djelatnosti, to de vam biti teže samostalno procijeniti opcije koje su vam na raspolaganju. U svakom slučaju, kako biste mogli krenuti u pravom smjeru, trebaju vam određena znanja iz teorije inoviranja.

Nova, revolucionarna teorija inoviranja pojavljuje se sredinom devedesetih godina. Proučavajudi uzroke propasti u svemu uspješnih poduzeda, harvardski profesor Clayton Christensen postavio je pitanje koje se pokazalo ključnim za razumijevanje mehanizma inoviranja. Pitanje glasi: „U kojim okolnostima pobjeđuje tržišni lider, a u kojim okolnostima pobjeđuje izazivač?“.

Razumijevanje teorije inoviranja je iznimno važno za praksu inoviranja – bez obzira na to kakva je u ovom trenutku vaša inovacija („obična“ ili „neobična“, postupna, održiva, radikalna…), teorija koja slijedi pomodi de vam u pronalaženju najboljeg puta za primjenu i komercijalizaciju vaše ideje.


Održiva ili disruptivna inovacija

Proučavanjem okolnosti u kojima su pobijedila vodeda, etablirana poduzeda, odnosno u kojima su pobijedili novi igrači na tržištu, identificirane su dvije vrste inovacija: održiva i disruptivna inovacija.

Održiva inovacija (eng. sustaining innovation) nastoji unaprijediti postojedu ponudu za postojede kupce, ali i stvoriti bolji posao iz perspektive poduzeda (veda zarada, bogatiji kupci, složeniji proizvodi).

Disruptivna inovacija (eng. disruptive innovation) stvara drugačiju ponudu: slabiju u odnosu na onu koju traže postojedi kupci, ali s dodatnim novim vrijednostima, obično nižom cijenom i vedom jednostavnošdu korištenja. Disruptivna inovacija dobila je ime po djelovanju na tržište jer ga kida i razdire postojede veze te nakon njezina pojavljivanja više ništa ne ostaje isto. Razorna snaga disruptivnih valova u pravilu ostaje nezamijedena sve dok ne bude prekasno jer se disruptivne inovacije najprije pojavljuju na malim, neatraktivnim i siromašnim dijelovima tržišta.

Katkad se za disruptivnu inovaciju koristi imenima „radikalna inovacija“, „inovacija koja mijenja pravila igre“ (game changer) ili „strateška inovacija“, ali ta imena su neprecizna. Često se koristi i frazom „disruptivna tehnologija“, jer disrupcija tržišta nije rezultat samo pojave novog proizvoda, ved ga gotovo uvijek prati i novi način rada, odnosno poslovni model.

Disruptivna inovacija je rijetkost (u odnosu na broj održivih inovacija), učestalost njezina pojavljivanja ovisi o dinamici djelatnosti i, katkad, o tehnološkom razvoju. U nekim djelatnostima javlja se gotovo svakog desetljeda, dok je za sporije industrije disrupcija fenomen koji se javlja jednom u stoljedu.

Malo je vjerojatno da de netko od čitatelja ove knjige u Hrvatskoj zaista i stvoriti disruptivnu inovaciju s globalnim dosegom, iako sam imao prigodu u Hrvatskoj vidjeti ideje sa snažnim disruptivnim potencijalom.

Ključna razlika između disruptivne i održive inovacije može se prikazati s pomodu dijagrama koji uspoređuje razvoj ponude i mogudnosti kupaca da tu ponudu iskoriste. Razumijevanje razlike omogudava dijagnosticiranje karaktera inovacije i što treba činiti kako bi se ostvario poslovni uspjeh i nadmašila konkurencija.

Pretpostavimo da je jedna osobina, odnosno funkcionalnost proizvoda ključna (npr. snaga motora, brzina procesora, kapacitet tvrdog diska, brzina transporta, cijena četvornog metra itd.). Iako

zahtjevi kupaca nisu jednaki (postoje zahtjevni, nezahtjevni i prosječno zahtjevni kupci i njihov broj je u pravilu uvijek mogude prikazati krivuljom normalne razdiobe), u pravilu s vremenom zahtjevi svih kategorija kupaca rastu, i onih najzahtjevnijih i prosječnih i najmanje zahtjevnih (prosječna razina zahtjeva kupaca na dijagramu je prikazana debelom isprekidanom crtom).


Održiva inovacija

S vremenom, uz zahtjev kupaca raste i razina ponude koju djelatnost (industrija) isporučuje svojim kupcima. Održiva inovacija znači poboljšavanje osobina važnih postojedim kupcima, odnosno nastanak boljih proizvoda koji omogudavaju vedu zaradu. Poduzeda su motivirana da rade sve bolje i složenije proizvode kako bi mogla zadovoljavati zahtjevnije kupce koji pladaju višu cijenu jer iz ponude dobiju više koristi.

Bez obzira na to jesu li stvorena poboljšanja postupna (mala u dosegu i kvaliteti) ili radikalna (značajne promjene kvalitete, ali i načina stvaranja ponude), jesu li u podlozi iste ili posve nove tehnologije, dok god je riječ o inovacijama koje stvaraju bolje proizvode za postojede kupce i omogudavaju ponudu zahtjevnijim kupcima koji su spremni platiti poboljšanje, inovacija je održiva.

Kako je napredak razine ponude gotovo uvijek brži od rasta zahtjeva kupaca, u jednom trenutku ponuda postaje „predobra“. Kupci više ne mogu iskoristiti poboljšanja (iskorištenje povedanja snage automobilskog motora ograničavaju sposobnosti vozača, ograničenja brzine, stanje cesta, gužve). U trenutku kada ponuda preraste zahtjeve, kupci postaju neskloni pladati daljnja poboljšanja i to uzrokuje neuspjeh mnogih inovacija, ali ne i propasti poduzeda.

Kad god poduzede, znanstvenik ili inovator u rukama ima održivu inovaciju, a nije tržišni lider, pokazalo se da gotovo uvijek pobjeđuju „starosjedioci“, odnosno tržišni lideri.

Disruptivna inovacija

Disruptivnu inovaciju stvara različita ponuda: ponuda koja je bitno slabija u ključnoj osobini od postojede ponude, ali donosi druge koristi: u pravilu su to jeftiniji, jednostavniji i praktičniji proizvodi koji

su namijenjeni postojedim manje zahtjevnim kupcima ili novim kupcima koji si iz nekog razloga nisu mogli priuštiti postojeda rješenja ili se, pak, nisu mogli njima koristiti.

Kada disruptivna inovacija pronađe svoje mjesto na tržištu (gotovo u pravilu je riječ o malom segmentu, za postojeda poduzeda starosjedioce neprivlačnom i ne baš profitabilnom), započinje normalan ciklus unapređenja,


što znači da de i unapređenja disruptivnog proizvoda također biti brža od rasta zahtjeva kupaca. Kako su često kod disruptivne inovacije uključene i nove tehnologije (iako nije uvjet), unapređenje disruptivne inovacije je često brže i od razvoja postojede ponude starosjedioca.

Onog trenutka kada disruptivna inovacija dostigne razinu zahtjeva vedeg broja kupaca, počinje preuzimanje cijelog tržišta: prebacivanje kupaca sa stare ponude vrijednosti na novu zbog superiornosti ostalih elemenata ponude (jednostavnost, praktičnost, pouzdanost, niža cijena…) koje „stara“ tehnologija/proizvod nema. U tom trenutku stvoreni su svi uvjeti za „smjenu generacije“, odnosno „nestanak dinosaura“. Kod inovacija koje imaju osobine disrupcije, izazivači gotovo uvijek pobjeđuju.

Disrupcija iz nepotrošnje Radi jednostavnosti je fenomen disrupcije prikazan kroz samo dvije dimenzije: funkcionalnost

proizvoda koja se mijenja u vremenu. U stvarnosti disrupcija, osim iz tržišta preusluženih kupaca, nastaje i iz tržišta neusluženih kupaca, odnosno tržišta nepotrošnje: kupaca koji iz bilo kojeg razloga ne mogu kupiti proizvod ili iz situacija u kojima potrošnja nije moguda.

Ako je jedina alternativa „ne imati“ ili „ne koristiti se“, onda vam je svaka dostupna alternativna ponuda privlačna, bez obzira na to koliko ona bila loša iz perspektive „normalnog“ tržišta. Disruptivna tehnologija ili proizvod može biti bitno lošiji od postojede ponude, a da ipak bude izvrsno rješenje u odnosu na nepotrošnju.

Proizvodi koji omogudavaju svladavanje nepotrošnje zato što znatno smanjuju prepreke korištenja (nižom cijenom, uklanjanjem zahtjeva znanja ili vještina, stvaranjem prilika za korištenje, pojednostavljivanjem ili praktičnošdu), s vremenom unapređuju i funkcionalnosti potrebne za nastup na „originalnom“ tržištu. Kada se to dogodi, kupci iz osnovnog tržišta migriraju na novi sustav vrijednosti zbog dodatnih osobina koje su omogudile stvaranje tržišta iz nepotrošnje.

Disruptivna inovacija iz nepotrošnje u teoriji može nastati iz svake uklonjene prepreke potrošnji. Ipak, vjerojatnost stvaranja inovacije s disruptivnim potencijalnom iz nepotrošnje raste ako je prepreka veda i ako je više onih koji se ni pod kojim uvjetima ne mogu koristiti ponudom vrijednosti originalne ponude.


Uzroci razornosti disruptivnih inovacija: asimetrična motivacija i vještine

Razlog zbog kojeg disruptivne inovacije imaju tako razoran učinak na starosjedioce i strukturu tržišta su asimetrična motivacija – kad starosjedioci ne žele kupce koje zadovoljava disruptivna inovacija i asimetrične vještine – kad starosjedioci ne mogu ili ne znaju činiti ono što čine oni koji komercijaliziraju disruptivnu inovaciju.

Zašto starosjedioci ne žele nove kupce? Iz jednostavnog razloga: s njima se iz postojede perspektive ne isplati raditi, ti kupci ne žele platiti punu cijenu, ne cijene održive inovacije (jer se njima ne koriste) te u pravilu kupuju male količine jeftinijih proizvoda. Za starosjedioce disruptivna inovacija u početku izgleda kao „dar s neba“ – omogudava im koncentriranje na profitabilnije dijelove tržišta na kojima i žele poslovati.

Nerijetko, starosjedioci s veseljem prepuštaju low cost segmente tržišta te im pojavom disruptivnih inovacija raste profitabilnost (na njihovu žalost, samo u početku). Napuštanje nepoželjnih neprofitabilnih kupaca od strane starosjedioca pridošlicama omogudava stvaranje početnog tržišta iz kojeg krede disrupcija. Bijeg starosjedioca na zahtjevnije, skuplje dijelove tržišta ne može trajati dovijeka: kako disruptivna inovacija poboljšava svoju ponudu, prostor za starosjedioce postaje sve uži, promet i zarade padaju, život odjednom postaje jako težak. Odjednom, ništa nije kao što je nekad bilo – kupci žele ono što su prije odbijali, marginalni konkurenti imaju bolju ponudu i snažniju poziciju.

Pridošlice (izazivači ili disruptori) svoju različitu ponudu temelje i na drukčijem načinu rada. Čak i kada je osnova disrupcije jednostavan i jeftin proizvod (naravno i bitno slabiji iz perspektive postojede ponude vrijednosti), on je uvijek popraden različitim poslovnim procesima. Npr. ako imate malu maržu, jeftine proizvode i stalno nove skupine (siromašnih?) kupaca, bit de vam važno postaviti jeftini i kratki razvojni ciklus novih verzija proizvoda jer vaši kupci više cijene jeftinodu i „svaki tjedan novi model“ od izvrsnog i trajnog proizvoda. Kad s vremenom vaš jeftini disruptivni proizvod postane dovoljno dobar (ili izvrstan) i trajan, vi dete i dalje imati jeftiniji i brži ciklus razvoja „od ideje do tržišta“ koji konkurenti, čak i kad im pokažete svoj način rada, ne mogu „samo tako“ kopirati. (Toyota je jedna od najotvorenijih tvrtki – njihovi konkurenti gotovo slobodno tumaraju po njihovim pogonima, o Toyotinu načinu se pišu knjige pa opet u pravilu svi zaostaju za njihovim rezultatima kritičnih poslovnih procesa.)

Kako bilo, onog trenutka kada disruptivna inovacija postane dovoljno dobra i počne ugrožavati postojede osnovno mainstream tržište, asimetrične vještine završavaju posao razaranja – kako bi preživjeli, starosjedioci odjednom moraju početi s poslovanjem na način izazivača, uz bitno promijenjenu troškovnu strukturu (nagore) i različiti sustav vrijednosti (obično i u dijametralnoj suprotnosti s prethodnim).

Starosjedioci ne znaju kako poslovati po novim pravilima i, bez obzira na to odlaze li kupci brže ili sporije, nemaju vremena to naučiti. U međuvremenu su izazivači ojačali, razvili ambiciju i apetite, uspostavili mrežu partnera i saveznika te paralelan lanac vrijednosti dovoljno snažan da odbije pritisak starosjedioca.

Rezultat je uvijek izvjestan: tržište i kupci dobivaju bolju ponudu i vrijednosti, starosjedioci nestaju, izazivači postaju vodeda snaga, naravno, sve do trenutka pojave nove disruptivne inovacije.


Vrste inovacija i stvaranje novih prihoda iz inoviranja proizvoda Tri pristupa stvaranju rasta poslovanja i novih prihoda

Održiva inovacija Disrupcija iz low end tržišta

Disrupcija iz nepotrošnje

Osobina proizvoda ili usluge

Poboljšanje razine uobičajenih funkcionalnosti, odnosno onih osobina proizvoda koje cijene najzahtjevniji kupci. Unapređenja mogu biti inkrementalna ili radikalna po izvedbi i karakteru (tehnologiji).

Proizvod ima razinu uobičajenih funkcionalnosti koja je dovoljno dobra za najmanje zahtjevni dio tržišta, odnosno cjenovno osjetljive kupce (tzv. low end tržište).

Slabija funkcionalnost kada se promatra iz perspektive tradicionalnog tržišta, ali poboljšanje proizvoda po drugim osobinama, najčešde je riječ o pojednostavljivanju i praktičnosti upotrebe.

Ciljni kupci ili primjena na tržištu

Najatraktivniji kupci (oni od kojih se najviše zarađuje) na ključnim tržištima koji su spremni platiti poboljšanje osobina.

Preusluženi kupci ved prisutni na postojedim mainstream tržištima.

Ciljanje nepotrošnje: kupci koji prethodno nisu imali novaca, znanja, vještine ili prilike za kupnju i korištenje proizvoda.

Utjecaj na poslovni model (način rada i strukturu troškova)

Povedava ili održava postojedu razinu zarade (marže) kroz iskorištavanje postojedeg načina rada i strukture troškova te boljeg iskorištavanja postojedih konkurentskih prednosti.

Stvaranje novog poslovnog modela, načina rada ili zarade (ili svega zajedno). Različite kombinacije, npr. manje bruto-zarade i bržeg obrtaja ili iskorištenja imovine omogudava stvaranje zadovoljavajudih profita i uz smanjene cijene ključne za poslovanje na „jeftinom“ (low end) segmentu tržišta.

Poslovni model mora omogudavati zaradu uz nižu jediničnu cijenu i uz vrlo male količine proizvodnje (barem u početku). Udio zarade po prodanom proizvodu je također znatno manja.

„Innovators Solution“, Christensen, HBS Press, 2003.

Disruptivnost je relativna

Za nastanak disruptivnih inovacija nije presudna pojava nove tehnologije, ved način njezine primjene i uklapanje u postojede poslovanje te odnose koji vladaju na tržištu neke djelatnosti. Vrlo rijetko je nova tehnologija ili inovacija sama po sebi disruptivna. Hode li neka inovacija imati potencijal disruptivnosti, dobrim je dijelom to rezultat odluke inovatora i odabira načina komercijalizacije. Disruptivnost sama po sebi nije osobina ideje, proizvoda ili tehnologije, ved načina poslovanja koji je stvoren kako bi „proizveo“ inovaciju.

Pojava sigurne prodaje preko Interneta je omogudila prodaju knjiga on-line, što je u odnosu na klasične knjižare sporiji način koji ne omogudava listanje knjige, ali daje praktički neograničen izbor i mogudnost procjene „vrijednosti“ knjige kroz ocjene i preporuke čitatelja. Takav način prodaje je i bitno jeftiniji te je pojava interneta značila disrupciju za knjižare. Nekim drugim trgovcima (npr. svima koji su prodaju obavljali putem kataloške ili telefonske prodaje), prodaja preko Interneta je samo dobrodošlo unapređenje postojedeg načina rada, tj. održiva inovacija.

Naglašavam: inovacije – proizvodi ili tehnologije su rijetko sami po sebi disruptivni ili održivi. U nekim slučajevima možete birati kredete li putem stvaranja disruptivne inovacije ili ugradnje u postojedi sustav vrijednosti kao održiva inovacija.


Cinici bi rekli da disruptivne inovacije stvara nerazumijevanje – ponude inovatora su naprosto bile odbačene, pa nisu imali izbora. Ved je spomenut primjer Bellova telefona koji je odbačen kao igračka pa nije imao izbora nego krenuti putem disrupcije (brzo mu je krenulo, pa su ga ved nakon godine dana iz Western Uniona, tadašnjega telegrafskoga giganta, pokušali zaustaviti, ali im nije uspjelo). S druge strane, Sonyev tranzistorski radio je stvoren baš s namjerom, ali opet iz pozicije izopdenika jer na glavno tržište Sony niti u jednom trenutka nije imao pristupa. Promjenom perspektive, može se redi da disruptivni karakter inovaciji daju starosjedioci onog trenutka kada ju ne mogu uklopiti u svoj sustav vrijednosti i svojim odbijanjem natjeraju inovatora na traženje drugog puta.

Planiranje komercijalizacije i razvoj poslovnog modela te kreiranje strategije nastupa na tržištu određuje vrsta inovacije. Ako je inovacija:

održiva, bolje je udružiti se sa „starosjediocima“ jer su u takvim okolnostima izazivačima šanse slabe

disruptivna, nemate izbora – morate sami na vedeg i jačeg jer starosjedioci ne vide koristi od stvaranja lošijih proizvoda koje nitko ne želi kupiti, a još se na njima i manje zarađuje.

Brzi test disruptivnog potencijala Tri skupine pitanja pomodi de vam da provjerite disruptivni potencijal svoje inovacije. Prvim

pitanjima propitujete postoji li potencijal za disrupciju stvaranjem novog tržišta:

Postoji li velika skupina ljudi koja nema novaca, znanja, vještine ili opremu potrebnu za obavljanje posla kupca te su do sada morali naučiti živjeti bez „toga“ ili su morali platiti nekoga s više stručnosti da posao kupca obavi umjesto njih?

Moraju li radi kupnje i korištenja „toga“ kupci odlaziti na nepraktično i centralizirano mjesto?

Ako inovacija ima potencijal omogudavanja poslova kupaca prethodno rezerviranih za stručnije ili bogatije, ako omogudava obavljanje posla bez odlaska na neku drugu lokaciju, tada inovacija ima potencijal stvaranja disrupcije. Ipak, ako inovacija ne prolazi prvi niz pitanja, drugi niz pitanja propituje mogudnost stvaranja disrupcije iz low end tržišta:

Postoje li kupci na cjenovno osjetljivom (low end) dijelu tržišta koji bi bili zadovoljni ako bi mogli kupiti slabiji (ali ipak dovoljno dobar) proizvod po znatno nižoj cijeni?

Možemo li organizirati poslovanje na način da stvaramo zadovoljavajudu dobit uz snižene cijene nužne za zadovoljavanje preusluženih i cjenovno osjetljivih kupaca? Drugim riječima, možemo li zarađivati po cijenama „ispod cijene“?

Bolja organizacija, novi ili brži način poslovanja, stvaranje novih partnerstava ili izvora prihoda mogu omoguditi ponudu po nezamislivo niskim cijenama (na primjer besplatno), što kod disrupcije tržišta oslobađa goleme potencijale potrošnje (npr. male fotokopirke nisu samo značile da više ne treba idi na jedno mjesto u zgradi ili gradu gdje je bilo mogude fotokopirati, male fotokopirke na svakom katu ili uredu su za posljedicu imale puno više kopija). Ako vaša inovacija prolazi jedan od dva seta pitanja, kao potencijal disrupcije iz novog ili low end tržišta, kritičan je još i odgovor na pitanje:

Je li inovacija disruptivna svim važnijim starosjediocima u djelatnosti ili industriji? Ako inovacija djeluje kao održiva (da je žele njezini kupci i da omogudava privlačnu zaradu iz perspektive postojedeg poslovanja), šanse za uspjeh su na strani starosjedioca, kao izazivaču vaše su šanse male.

Ako vam je inovacija održiva, preporuka je budite spremni na dogovor i prihvatite priliku koju vam ponudi neko od etabliranih poduzeda. U takvim okolnostima je najvažnije da prije svega dobro zaštitite svoju ideju (bez toga dogovor nede biti potreban).

Procjena atraktivnosti inovacije starosjediocima nije jednostavna i dobrim dijelom ovisi o procjenama njihovih bududih poteza i aktivnosti na tržištu. Ipak, s pomodu analize resursa, procesa i sustava vrijednosti kao i elemenata poslovnog modela (u nastavku knjige), mogude je podrobnije identificirati ono što starosjedioci mogu ili ne mogu napraviti.


„Test za svinjsku gripu“ i povijest računalne industrije Primjer strategije komercijalizacije – održiva, low cost disrupcija i disrupcija iz nepotrošnje

U ovom trenutku nema pouzdane tehnologije koja bi proizvela kudni test za zaraženost virusom svinjske gripe. Postoji mogudnost identificiranja svinjske gripe u bolničkom laboratoriju, ali je postupak dugotrajan i kompliciran. Problem je brzina reakcije reagensa i uzorka tjelesnih izlučevina – krv je bolja od sline jer sadrži višu koncentraciju tvari na koju reagira aktivna tvar koja potvrđuje postojanje virusa.

Zamislimo da je došlo do revolucionarnog otkrida: novog načina miješanja reagensa i tjelesne tekudine, što je omogudilo drastično skradivanje postupka reakcije, ali i korištenje drugih tjelesnih tekudina, npr. sline.

Iz perspektive laboratorija poboljšava se važan element laboratorijskog testiranja – vrijeme reakcije skraduje se s nekoliko sati na nekoliko minuta. Postojede testiranje s uzorkom krvi ima pogrešku 1:1.000.000 (jedan na milijun) što je minimalno prihvatljiv standard iz perspektive laboratorija. Vrijedi napomenuti da laboratorij ovaj test stoji 12 kn po pacijentu, što je oko četiri puta manje od prethodne tehnologije testiranja na svinjsku gripu. Za bolničke laboratorije to je održiva radikalna inovacija – mijenja se tehnologija, ali u sklopu postojedeg sustava vrijednosti i kriterija prema kojima se ocjenjuju bolničke pretrage.

Pretpostavimo da su brža reakcija i mogudnost korištenja sline umjesto krvi omogudili stvaranje priručnih laboratorija za testiranje na svinjsku gripu (ali i niz drugih zaraznih bolesti), veličine prosječnog laserskog printera, koji stanu na stol ili kartotečni ormarid u ordinaciji primarne zdravstvene zaštite. Priručni laboratorij ima sto puta vedu vjerojatnost pogreške kod testa na svinjsku gripu, odnosno očekivana pogreška je 1:10.000 (jedan na deset tisuda). Cijena testa za liječnika primarne zdravstvene zaštite je 30 kn po testu i u odnosu na poslovanje laboratorija djeluje kao low cost disrupcija.

Ali, znatno ubrzavanje reakcije je omogudilo i uklanjanje najvedih prepreka za izradu „kudnog testa“ za svinjsku gripu – malog štapida koji se stavi u usta i nakon nekoliko minuta plava crta pokazuje je li osoba zaražena ili nije. Priručni test ipak ima još sto puta slabiju pouzdanost, očekivana pogreška je 1:100 (jedan na sto), a cijena testa u maloprodaji, koju plada potencijalni bolesnik, jest 80 kn i u odnosu na poslovanje laboratorija i liječnika primarne zaštite djeluje kao disrupcija stvaranja novog tržišta iz nepotrošnje.

Pitanje je kako povedanje jedinične cijene i smanjenje pouzdanosti testa može biti atraktivnije: jeftinije i kvalitetnije.

Iz perspektive laboratorija svaki test više cijene ili manje pouzdanosti od npr. 1:1.000.000 je neprihvatljiv. Stoga, svaki proizvođač opreme za laboratorije može ugraditi novu tehnologiju kao radikalno održivo poboljšanje postojedih strojeva, ali nema razloga razvijati nešto što laboratoriji nikad ne bi kupili niti pozitivno ocijenili (kudni test ni priručni laboratorij).

Iz perspektive primarne zdravstvene zaštite priručni laboratorij je dobrodošlo proširenje usluge. Test liječnika košta dvostruko više nego laboratorij, ali i laboratorij napladuje uslugu stručnih osoba te je cijena koju laboratorij napladuje liječniku u najboljem slučaju ista. Slanje uzoraka i čekanje nalaza traži od pacijenata dva dolaska liječniku. Iz perspektive primarne zaštite, pouzdanost 1:10.000 je ipak dovoljno dobra, svinjska gripa nije toliko opasna i uvijek je mogude ponavljanje testa. Priručni laboratorij de imati efekt malih fotokopirki, kao što je porastao broj kopija, tako de se povedati i broj testiranja na svinjsku gripu, pri čemu de posao laboratorija opadati, a s njime i prodaja laboratorijske opreme.

Iz perspektive bolesnika, dilemu oko „sumnjivog stanja“ je najjednostavnije razriješiti sredstvom koje možete nabaviti u obližnjem supermarketu (najbrže u svakom slučaju, a možda i najjeftinije). Pogreška je pogreška, 1:100 se iz perspektive bolesnika ne razlikuje bitno od 1:1.000.000 (dok god se od pogreške i bolesti ne umire!). Saznati odmah i poduzeti korake je kod gripe najvažnije, ako djelujete na početku, možete smanjiti muku i prodi bez ozbiljnijih simptoma. Naravno da je nepouzdanost testa katastrofalna iz perspektive laboratorija („Ma kako samo mogu pustiti to smede na tržište!“) i malo


manje katastrofalna što se tiče liječnika („Da sam znao da de to dodi na tržište, ne bih kupovao ovu 'kutiju', kod sumnjivih slučajeva napraviš test iz dudana, a ako je ozbiljnije, ionako šalješ na provjeru u laboratorij.“). Broj testiranja na svinjsku gripu de višestruko narasti, pogotovo nakon preporuka različitih magazina da je najbolje imati test u kudnoj ljekarni kako bismo spremni dočekali novu sezonu gripe.

Samo je pitanje vremena kada de kudni testovi za svinjsku gripu povedati pouzdanost, najprije na 1: 10.000, a onda i na 1:1.000.000. U tom de trenutku i proizvođači opreme za laboratorije i proizvođači priručnog laboratorija vjerojatno pokušati proizvesti priručne osobne testove i susresti se s grubom realnošdu – više ništa nije kao što je bilo. Spoznat de da je njihov razvoj preskup i predug, da su pravila masovne milijunske proizvodnje bitno različita od serija od stotinjak komada, da ne znaju organizirati distribuciju i logistiku, da je način pregovaranja i prodaje trgovačkim lancima različit od prodaje zdravstvenim ustanovama i osiguranjima... da mjesta na tržištu za njih više nema.

Sad razmotrite „priču“ iz perspektive proizvođača velikih računala, tada „tehnoloških lidera i najboljih poduzeda na svijetu“, i pokušajte se motivirati za stvaranje i proizvodnju „igračaka“ koje vrijede stotinjak puta manje, na kojima stalno nešto treba mijenjati, a od niske cijene se zarađuje u udjelu barem dva ili tri puta manje.

Prilično točan prikaz povijesti industrije računala dete dobiti ako u prethodnoj priči zamijenite opremu za laboratorije s mainframe računalima (prva velika računala koja su si mogle priuštiti samo najvede korporacije, s cijenom od 500.000 USD-a, a maržom proizvođača vedom od 60%), uređaj „priručni laboratorij“ s minikompjuterima (malo manja, ali i dalje „velika i složena računala“, s cijenom oko 250.000 USD i maržom proizvođača oko 45%) i „kudne testove“ s osobnim računalima (cijena 2.000 do 4.000 USD uz 20% zarade).

Digital Eqiupment Corporation, proizvođač minikompjutera (nekad slavljen kao danas Google, poduzede koje je inovativno, s pametnom upravom i najpoželjnije mjesto zapošljavanja) doslovno je nestao u nekoliko godina kada su osobna računala smijenila minikompjutere. Ne može se redi da nisu pokušali opstati i udi na novo tržište – četiri puta su pokretali stvaranje osobnih računala i svaki put su odustali jer iz njihove perspektive to naprosto nije imalo smisla. Na kraju ih je dotuklo ulaganje u superprocesor kojim su njihovi minikompjuteri trebali ugroziti mainframe računala – naravno, ni jednih ni drugih danas nema.

Jedini dinosaur koji je nekako uspio preživjeti potop i održati proizvodnju računala je IBM. On nije uspio prevladati prvi val disrupcije (minikompjuteri u odnosu na mainframe računala), ali se uspješno uključio u sljededi val tako što je to učinio „izvan centrale“ i njezina utjecaja: odjel za proizvodnju i komercijalizaciju osobnih računala IBM PC-a je utemeljen kao potpuno nova divizija, samostalni profitni centar fizički daleko i hijerarhijski neovisan od odjela „velikih računala“.


Sony, tranzistori i disrupcija „lampaša“ Primjer disrupcije iz tržišta nepotrošnje

Tranzistore su izmislili Amerikanci 1947. u Bell Laboratoriesu (istraživačko razvojni dio telefonskog giganta AT&T-a). Samo otkride nije izazvalo veliku pozornost, objavljeno je kao mala informacija na šezdeset i nekoj stranici New York Timesa. Iako su svi prepoznali potencijal, primjena je bila gotovo nemoguda. Prvi tranzistori nisu mogli podnijeti snagu koju su u pedesetim godinama zahtijevali sobni radio prijemnici, televizori, prva računala i razni drugi uređaji kojima su se koristile vojska i telekomunikacijske tvrtke. Vodedi proizvođači elektroničkih uređaja kupili su licencije od Bell Labsa i agresivno ulagali goleme novce – stotine milijuna dolara u tranzistorsku tehnologiju kako bi ju mogli ugraditi u postojede proizvode za postojede kupce. Nažalost, tranzistori se jednostavno nisu mogli iskoristiti, nisu bili dovoljno dobri.

Ipak, pojavilo se jedno područje primjene gdje je mala potrošnja električne energije bila prednost, a ne ograničenje – slušni aparati za gluhe. Također, početkom pedesetih jedan Japanac, Akio Morita iz tvrtke nerazumljivog i dugog imena (tada to još nije bio Sony) nastoji kupiti licenciju za tranzistore od vlasnika AT&T-a koji nisu bili pretjerano zainteresirani za prodaju. Nakon puno nagovaranja, na kraju su g. Moritu pitali za što mu treba tranzistorska tehnologija. Odgovor: „Proizvodit demo male radiouređaje“ dobio je komentar: „A koga bi moglo biti briga za male radije.“ „Vidjet demo“, odgovorio je Morita.

Mali radiouređaji imali su šuplji zvuk i proizvodili su pucketanja u usporedbi sa sobnim radioaparatima. Ali to tržište nije ni bilo cilj: tranzistorski radio ciljao je na tržište nepotrošnje – mlade Amerikance kojima je to bila jedina alternativa, i po cijeni i kao mogudnost slušanja glazbe na otvorenom, „bez utičnice“.

Da bi razorni disruptivni učinak tranzistora bio potpun, on nije djelovao samo na proizvođače potrošačke elektronike, ved je djelovao i na trgovine koje su ih prodavale. Trgovine koje su prodavale „lampaše“, radije i televizore, nisu niti htjele prodavati nove tranzistorske uređaje. Ti trgovci su više zarađivali od održavanja: „sjajna“ stvar kod lampi je što one pregaraju i potrebna je stručna ruka majstora da ih promijeni. „Nismo ludi vrijeđati svoje kupce i ponuditi im nekvalitetne japanske proizvode na kojima još ništa nedemo zaraditi“.

Ipak, kad postoje (mladi) kupci, pronašli su se i trgovci – trgovački lanci i prodavači robe široke potrošnje koji nisu imali majstore za održavanje i koji do tada nisu ništa zarađivali od radija i televizora jer ih nisu mogli niti znali prodavati. Ali znali su staviti kutije na police, i popunjavati ih kad bi robu prodali.

U trenutku kada je tranzistorska tehnologija postala dovoljno dobra, tradicionalne trgovine su propale, police u trgovačkim lancima su bile popunjene japanskim proizvodima (koji su odjednom bili sinonim za kvalitetu, ali i štedljivost, praktičnost i jednostavnost), a Sony je bio toliko jak da ga nije bilo mogude „izbaciti iz igre“.

Epilog: u Sjedinjenim Američkim Državama (u kojima je otkriven tranzistor) ved godinama nema proizvodnje TV uređaja, a u Velikoj Britaniji (gdje je nastala televizija) posljednji pogon zatvoren je 2009. (istina, u vlasništvu tvrtke sa sjedištem u Japanu, ali na današnjem globalnom tržištu je nacionalnost vlasništva korporacija relativan pojam).


Disrupt – O – Metar

Kao što smo ved naglasili, crta razgraničenja između disruptivnosti i održivosti inovacije nije jednoznačna. Razlika može biti samo stvar perspektive i provedbe te stoga neki elementi strategije komercijalizacije i odnosa s tržištem mogu činiti veliku razliku.

U nastavku je prikazan Disrupt-O-Metar, više kao ilustracija razlika između održivih i disruptivnih inovacija po ključnim područjima, nego što dete nakon „rješavanja“ Disrupt-O-Metra znati da ako vam je rezultat 0, inovacija nema disruptivne osobine, a za rezultat 90 imate proizvod ili koncepciju komercijalizacije koja je jako disruptivna.

Testovi mogu pomodi, ali za konačnu ocjenu treba vidjeti i kako de na vaše odgovore „odgovoriti“ tržište i konkurencija.

Područje Malo disruptivno (0 bodova)

Srednje disruptivno (5 bodova)

Jako disruptivno (10 bodova)

1. Cilj prve godine je… masovno tržište veliko tržište uzak segment

Razlog: Disruptivne inovacije uobičajeno nastaju u malim, specifičnim tržišnim segmentima.

2. Kupci žele ciljani posao obaviti… bolje jeftinije jednostavnije

Razlog: Kupci trebaju tražiti poboljšanja kroz jednostavnost ili praktičnost.

3. Kupci de ocijeniti ponudu… savršenom dobrom dovoljno dobrom

Razlog: Ciljni kupci bi od samog početka trebali ocjenjivati ponudu dovoljno dobrom.

4. Cijena de biti… visoka srednja niska

Razlog: Iako ne uvijek, disruptivna rješenja su u pravilu jeftina u usporedbi s postojedim rješenjima.

5. Poslovni model je… isti kao i uvijek uz manje promjene radikalno različit

Razlog: Disrupcija je često rezultat novoga poslovnog modela.

6. Kanali distribucije i prodaje su… 100% postojedi barem 50% postojedi

potpuno novi

Razlog: Disruptivne inovacije koriste se različitim kanalima prodaje i distribucije u usporedbi s konvencionalnim proizvodima.

7. Konkurencija de pomisliti: Sutra to moramo napraviti.

Za sad demo pozorno pratiti.

Baš me briga!

Razlog: Disrupcija se koristi „slijepim“ i slabim točkama konkurencije, često snažnije i etabliranije.

8. Prihod prve godine veliki prosječan mali

Razlog: „Strpljivost kod rasta, nestrpljivost za profitima“ princip sugerira spori, postupni rast.

9. Potrebna investicija u prvih 12 mjeseci je

natprosječna prosječna ispod prosjeka

Razlog: Uobičajeno je da su u disruptivnih inovacija početni zahtjevi za ulaganje do prve komercijalizacije niski (financiranje daljnjeg rasta je pak nakon početka kao i u održivih inovacija).

The Innovator’s Guide to Growth, Anthony, HBS Press, 2008.


Što je moguće: resursi, procesi i vrijednosti

Nemogudnost starosjedioca da uspješno odgovore na izazove koje pred njih postavljaju novopridošli izazivači nastali na plimi disruptivnih proizvoda može se samo u početku objasniti razlozima: „postojedi kupci su odbijali inovaciju“ i „inovacija je bila manje profitabilna od postojedeg poslovanja“. Zašto starosjedioci ne mogu prihvatiti inovaciju u trenutku kada postanu svjesni da se propast bliži i da je uvjet njihova opstanka usvajanje disruptivne tehnologije? Onog trenutka kada je svijest o neposrednoj opasnosti stvorena, neuspjeh inoviranja i eventualna propast starosjedioca se vjerojatno više ne može objasniti ignoriranjem ili neulaganjem u disruptivnu inovaciju. Starosjedioci počinju ulagati u nove proizvode, no čak kada to učine na vrijeme, ne uspijevaju zaustaviti rušilački val.

Upravo je proučavanje fenomena „zašto starosjedioci ne mogu uspješno uvesti disruptivne proizvode (čak i kada to žele i znaju da im preživljavanje ovisi o tome)?“ omogudilo stvaranje modela koji objašnjava ne samo neuspjehe starosjedioca u okolnostima disrupcije ved i neuspjehe održivih inovacija. Pokazalo se da za iznenađujude veliki broj inovacija uzrok propasti nije pogrešan odabir tehnologije ili nespremnost tržišta. Ako pretpostavimo da inovacija nije uzrok neuspjeha, znači da je uzrok negdje drugdje. Iz prošlosti je vidljivo da nije neuobičajeno da izumitelj inovacije ne uspije, ali da netko drugi preuzme inovaciju i njome ostvari veliki uspjeh.

Kako znati što možemo sa sposobnostima koje imamo i koje sposobnosti trebamo da bismo ostvarili uspjeh? Kako „materijalizirati“ sposobnosti, prevesti ih u konkretne informacije i stvoriti zaključke na temelju tih informacija: što imamo ili nemamo, što trebamo kako bi ono što želimo bilo mogude?

Praktično sredstvo za određivanje što mogu učiniti poduzeda (postupak vrijedi i za znanstvenike te inovatore) jest razdvajanje sposobnosti na tri skupine elemenata: resurse, procese i vrijednosti. Razumijevanje resursa, procesa i vrijednosti, postojedih i onih potrebnih za inoviranje, omogudava uspješan razvoj i komercijalizaciju inovacije, bez obzira na to je li riječ o disruptivnoj ili održivoj inovaciji.

ResursiNematerijalni i materijalni

• Ljudi

• Tehnologije

• Proizvodi

• Oprema

• Informacije

• Patenti

• Kanali komercijalizacije

• Partnerstva

• Brand

ProcesiAktivnosti koje pretvaraju ulaze i resurse u proizvode i usluge vede vrijednosti

• Načini rada

• Problemi koje znamo rješavati

• Tipične aktivnosti

VrijednostiKriteriji odlučivanja

• Što je prilika?

• Što je dobro obavljeni posao?

• Kolika zarada je minimalna?

• U što ulažemo?

• Što je “kvalitetan proizvod“?

• Koji kupci su poželjni/važni?


Resursi

Resursi uključuju sve ono što organizacija ima, može kupiti, prodati, stvoriti ili posuditi, zaposliti ili otpustiti, izgraditi ili iznajmiti. Resursi su ljudi, oprema, tehnologije, nacrti i dizajn proizvoda, robne marke, informacije, novci, odnosi s dobavljačima, parterima i kupcima. Iako resursi nisu uvijek opipljivi (resursi mogu biti materijalni i nematerijalni), gotovo uvijek ih je mogude identificirati i izmjeriti – menadžeri mogu izmjeriti njihovu vrijednost i stanje. Resursi su fleksibilni (čak i kada je riječ o čvrstim stvarima poput zgrada ili opreme) i mogude je mijenjati njihovu namjenu te ih različito upotrebljavati ovisno o potrebama i prilikama. Resursi se lako prebacuju po odjelima u organizaciji ili čak i preko granica organizacije: tehnolozi koji su vodili proizvodnju u velikom pogonu mogu biti jednako uspješni u maloj start-up organizaciji koja traži njihovu stručnost i iskustvo. Tehnologija razvijana za automobilsku industriju (ako možemo pronadi primjenu) bit de jednako uspješna i u brodogradnji ili bankarstvu. Novci su univerzalan i iznimno fleksibilan resurs.

Iako de se u inovacija prvo pojaviti problem s preprekama nedostatka resursa, novca za razvoj prije svega, iznimno je važno prihvatiti činjenicu da za uspjeh stvaranja i komercijalizacije inovacije novci i svi resursi koje novci mogu kupiti gotovo nikad nisu prepreka. Kad inovacija nikako ne može dodi do potrebnih resursa, problem je ili u inovaciji ili u inovatoru. Ovaj sud je dosta brutalan, ali je najčešde točan. S prikupljanjem novaca nema problema inovacija koja ima tržišni potencijal, koja je dobro prezentirana i koju predlaže inovator koji djeluje pouzdano (da može provesti program razvoja i aktivnosti komercijalizacije). Problemi na financijskim tržištima ili malo i teško procjenjivo tržište (što nosi svaka inovacija disruptivnog karaktera) mogu otežati ili usporiti pronalazak ulagača, ali dobra inovacija i kompetentan management de bez iznimke pronadi rješenje za nedostatak resursa.

U istraživanjima je kao kritični početni resurs identificirana uprava te njihove sposobnosti upravljanja i vođenja potrebne za stvaranje poslovanja od nule i nastanak uspješnog, profitabilnog i brzorastudeg posla. Iz perspektive postojedeg poslovanja, bilo da je riječ o tržišnim starosjediocima bilo o izazivačima koji dolaze s drugih tržišta i imaju iskustva u poslovanju i komercijalizaciji, resursi nisu ograničenje. Problemi koji uzrokuju propast, ograničenja i odgovor na pitanje „Što je mogude?“ leže u druga dva elementa: procesima i vrijednostima.

Katkad, resursi temeljeni na postojedem tržištu: tržišna pozicija, percepcija robne marke, utjecaj postojedih kanala distribucije, partnera u prodaji i komercijalizaciji mogu prouzročiti sljepilo zbog prevelikog fokusa na tržište i konkurenciju. Borbenost može biti razlog zbog koje se ne vidi prilika nepotrošnje.

Imovina i razina njezina kratkoročnog iskorištenja mogu ograničavati prihvadanje inovacija koje ne cijene ili se ne koriste ulaganjima u resurse. Pojava da se ne želi ulagati u kapacitete za nove proizvode, jer su kapaciteti proizvodnje postojedih proizvoda neiskorišteni, prilično je česta iako između proizvoda možda nema nikakve veze (npr. ne želimo ulagati u liniju za proizvodnju jeftinih čokolada za 2 kn po tabli jer imamo problema s punjenjem kapaciteta i iskorištenjem linije za proizvodnju high end kvalitetnih čokolada za 25 kn po tabli ili nedemo graditi novi kamp jer je susjedni hotel nedovoljno popunjen).

Ipak, resursi vrlo rijetko stvaraju nepremostive prepreke inoviranju i sami po sebi ne mogu prouzročiti propast starosjedioca. Ako je glavni problem samo nedostatak resursa, starosjedioci de uvijek savladati izazivače, a poslovno spretni inovatori de nadvladati kreativne i originalne izumitelje (čak i kada se inovativnost prvih svodi samo na kopiranje tuđih ideja).

Procesi

Organizacije stvaraju vrijednosti tako što zaposlenici pretvaraju ulaze (iz resursa: rada ljudi, opreme, tehnologije, dizajna proizvoda, robnih marki, informacija, energije, sirovina ili novaca) u izlaze: proizvode i usluge vede vrijednosti.


Procesi su načini na koji organizacija stvara vrijednosti (službena definicija bi bila otprilike: procesi su obrasci interakcija, koordinacije, komuniciranja i odlučivanja kojima se stvaraju i pretvaraju vrijednosti).

Procesi uključuju i načine kojima se proizvodi smišljaju, razvijaju i proizvode, ali i sve aktivnosti nabave, istraživanja tržišta, upravljanja financijama, zapošljavanja i razvoja zaposlenih, njihova procjenjivanja i nagrađivanja, aktivnosti prodaje itd.

Procesi nisu samo različiti po namjeni, oni se razlikuju i po „vidljivosti“: postoje formalni (oni koji su opisani, kreirani s namjerom i dokumentirani te se s njima sustavno upravlja) i neformalni (iskustveni načini rješavanja problema i rutine koje su nastale kroz praksu, prenose se osobnim kontaktima i opstaju jer jednostavno daju rezultate: „Mi to ovdje tako radimo.“).

Procesi se stvaraju radi (ili nastaju tijekom) obavljanja pojedinih zadataka. U poslovanju se upravljanjem s pomodu procesa koristi upravo kako bi se identificirao najefikasniji način za obavljanje pojedinog posla i ubudude taj posao uvijek obavljao na isti način. Što je proces bolje razrađen, to de biti efikasniji i pouzdaniji pri obavljanju posla za koji je stvoren. Problem nastaje kada treba upotrijebiti isti proces za obavljanje različitog zadatka – tada dobro razrađen i vođen proces odjednom postaje neefikasna i birokratska prepreka za dobro rješavanje novog posla.

Za razliku od resursa, procesi nisu fleksibilni. Njihova priroda je da budu uvijek isti, procesi u organizaciji razvijaju se da se optimalan slijed aktivnosti ne bi mijenjao, ved provodio dosljedno i stabilno, iznova i iznova. Razlozi zbog kojih su najbolje upravljane tvrtke uspješnije od konkurencije leži u njihovim procesima. Jednako tako, razlog zbog kojeg najbolje upravljane tvrtke imaju problema s inovacijama, disruptivnim ili održivim, leži u inerciji njihovih poslovnih procesa.

Upravljanje inoviranjem koje se temelji na „različitoj“ inovaciji, novom, nepoznatom i malom tržištu koje nastaje, nede funkcionirati s procesima koji su preuzeti iz dotadašnjeg poslovanja poduzeda i razvijeni za postojede, stabilno i predvidivo tržište. Naravno da iz perspektive postojedeg poslovanja nema smisla mijenjati ono što daje rezultate i izgleda jednostavnije – jeftinije je i racionalnije imati procese koji su „one size fits all“ i koje je mogude iskoristiti i za inovacije (time bi se i iskoristivost resursa poboljšala, što djeluje kao dodatan plus). Ipak, istraživanja su pokazala da je upravo taj pristup, korištenje pogrešnih i neprimjerenih postojedih procesa, jedan on najčešdih uzroka propasti inovacija u velikim poduzedima.

„Stari“ procesi koji izazivaju najviše problema, najčešde nisu oni koji dodaju nove vrijednosti (npr. logistika, razvoj, proizvodnja, servis ili potpora kupcima), ved procesi potpore i upravljanja (istraživanje tržišta, planiranje prodajnih rezultata, financijske projekcije, raspored sredstava i resursa, strateško upravljanje itd.). Problemi nastaju u procesima potpore zato jer su teški za opisivanje i jer je mjerenje njihovih rezultata nepouzdano.

Npr. proces strateškog planiranja nastaje kroz ponavljanje postupka stvaranja strategije. Kroz godine, strateško planiranje se provodi na način koji je sve više prilagođen postojedim tržištima i postojedim proizvodima, o kojima se puno zna i može se relativno točno procijeniti što de se događati. Primjena takvog postupka strateškog planiranja može nanijeti više štete nego koristi tijekom komercijalizacije inovacije te je iz perspektive inovacije bolje i sigurnije pretpostaviti da taj proces treba razvijati iz početka.

Procesi određuju što poduzede, inovator ili znanstvenik može ili ne može napraviti, odnosno provesti. Procesi nastaju kao rezultat rješavanja problema i situacija u prošlosti. Ako se želi spoznati što organizacija ili pojedinci mogu, onda treba promatrati u kakvim okolnostima uspješno rješavaju koje probleme. Postojedi procesi su upravo odraz tih sposobnosti. Nastojanje da se na jednaki način rješavaju problemi u drugim okolnostima, uzrok je neuspjeha – različite okolnosti traže različite procese, čak i kada je riječ o naizgled istim problemima ili izazovima.


Vrijednosti

Tredu skupinu faktora koji određuju što organizacije i ljudi mogu (i ne mogu) činiti, sustavi su vrijednosti. Neka poduzeda imaju formulirane korporativne vrijednosti po kojima se nastoji poslovati, no vrijednosti o kojima ovdje govorimo, imaju šire značenje. Vrijednosti organizacije i pojedinaca su standardi na temelju kojih oni donose odluke: što je važnije, što je dobro ili loše i što čini priliku ili korist za poduzede i pojedince. Temeljem vrijednosti o kojima ovdje govorimo, donose se odluke koji kupac je važniji, koji upit treba dobiti pozornost, koja narudžba ima prioritet kod zadovoljavanja, koja ideja za novi proizvod je atraktivna ili nema potencijala za uspjeh, koje inovacije treba poduprijeti dodatnim ulaganjima, a koje inovacije treba ugasiti.

Djelatnici na svim razinama odlučuju, biraju na temelju prioriteta koje im je donio postojedi sustav vrijednosti. Na razini uprave su to opipljive odluke u što de se ulagati ili ne, koje inicijative poduprijeti, a koje preporučiti za gašenje. Prodavači odlučuju na terenu ili za svojim stolom – kojeg kupca zvati, koje poslove treba više željeti, koje proizvode preporučivati i nuditi, a koje mogudnosti ponude držati „sa strane“. Tehnički direktori i voditelji proizvodnje odlučuju koje narudžbe idu prije a koje čekaju, koje isporuke imaju prioritete, na koje montaže idu bolje ekipe. Što je organizacija veda, to je važnija sposobnost odlučivanja na svim razinama. Uloga uprave vedih tvrtki je stvaranje sustava vrijednosti i kriterija za odlučivanje koji de biti dosljedni i u skladu s postojedom poslovnom strategijom.

S vremenom, sustav vrijednosti jasno odražava troškovnu strukturu poslovanja, način rada i zarade jer poduzede mora zarađivati kako bi preživjelo. Stoga i zaposlenici počinju podupirati samo one odluke koje su u skladu sa sustavom vrijednosti i donose odluke koje trebaju omoguditi zaradu koja je u skladu s načinom zarađivanja i preživljavanja. Dok resursi i procesi određuju što poduzede može činiti, vrijednosti na kraju ipak definiraju ono što poduzeda ne mogu činiti.

Npr. ako poslovanje s visokim fiksnim troškovima, dugotrajnim razvojem i ulaganjima u svakog pojedinog kupca zahtijeva minimalnu maržu od 40% i milijunske narudžbe, kupci koji traže manje isporuke i niže cijene, nikad nede biti kupci visoke poželjnosti ili prioriteta (čak i ako ih ima na milijune i zajedno vrijede milijarde prometa). Takve organizacije su nesposobne za opstanak na tržištu malih kupaca i jeftinih proizvoda jer naprosto nije mogude preživjeti na tržištu koje ne pruža atraktivne prilike što de se cijeniti.

Iako je sustav vrijednosti najteže mijenjati, inercijom uspjeha i rasta poslovanja stvaraju se dva trenda: povedanje minimalno prihvatljivih marži te povedanje veličine pojedinačnih poslova. Kako ponuda postaje sve bolja, cilj ponude postaju sve zahtjevniji kupci, a zahtjevniji kupci su u slučaju kvalitetnih proizvoda i usluga spremni platiti više cijene. Kako poduzede raste, potrebni su sve vedi poslovi te nekad privlačni poslovi postaju mali i neatraktivni.

Resursi, procesi i vrijednosti znanstvenika i inovatora

Teorija disruptivne inovacije nastoji analizom resursa, procesa i vrijednosti pronadi odgovor zašto velika i bogata poduzeda gube tržišnu utakmicu od manjih pridošlica. Kako ova knjiga nije namijenjena samo velikim poduzedima, iz te perspektive vrijedi postaviti i pitanje je li mogude pojasniti uzroke neuspjeha znanstvenika i inovatora kod provedbe razvoja inovacija (od otkrida ili ideje do prototipa), komercijalizacije (od prototipa do zarade) ili traženja ulagača (bez obzira na vrstu: kreditora, suvlasnika, partnera, banaka…).

Ovime nije namjera redi da su si znanstvenici i inovatori sami krivi za probleme i neuspjeh, ved se postavlja pitanje mogu li si primjenom analize resursa, procesa i vrijednosti inovatori i znanstvenici pomodi i povedati šanse. Zašto ljudi koji su dokazano kreativni, vrhunske naobrazbe i inteligencije, sposobnosti rješavanja kompleksnih problema, komunikativni i ni po čemu neuspješni, češde gube nego što pobjeđuju kada treba provesti postupak inoviranja do kraja? Ako se prije stotinjak godina vedina radikalnih inovacija stvarala u malim tvrtkama okupljenim oko pojedinaca, a danas je obrnuto – to češde čine velika poduzeda i postavlja se pitanje: Što su to tvrtke naučile, a pojedinci propustili?


Riskirajudi neslaganje i rasprave, slobodan sam ustvrditi kako je uzrok neuspjeha u inovatorima i znanstvenicima, a ne okolini (naravno pod uvjetom da je otkride ili ideja vrijedna i korisna). Ne jednom sam bio svjedok da su osobne vrijednosti inovatora stvorile prepreke koje su onemogudile inovacije solidnog potencijala.

Iako je za osobe teže raditi procjenu resursa, procesa i vrijednosti, mislim da je to koristan korak za sve znanstvenike i inovatore koji kao pojedinci ili grupe zajedničkim naporima pokredu posao i žele provesti komercijalizaciju svojih znanja, otkrida, ideje ili prototipa. Uz prethodno navedena opda pravila, postoje i neke posebnosti na koje treba obratiti pozornost.

Resursi gotovo uvijek jesu početni problem, ali dobra ideja ili otkride u pravilu uvijek nađu put do sredstava. Puno vedi problem i prepreka su procesi i vrijednosti.

U mladim poduzedima resursi i jesu jedino što postoji – pogotovo ljudski (odlazak nekoliko ključnih ljudi u manjim tvrtkama može ozbiljno ugroziti njihove mogudnosti). Dok je poduzede mlado, procesi još nisu razvijeni, a sustav vrijednosti formiran.

Kroz poslovanje i uspješno rješavanje problema, ali i prethodna osobna poslovna iskustva nastaju procesi. Kako se stvaraju prvi prihodi, zarada i zadovoljni kupci, nastaje poslovni model i postaje jasnije koje prilike i poslovi trebaju dobiti prednost, koliko treba zaraditi da bi se opstalo – stvara se sustav vrijednosti, odnosno kriteriji što je dobro, a što potrebno ili poželjno. Sazrijevanjem poduzeda osnova, koja definira ono što je mogude, prelazi s resursa na procese i vrijednosti pri čemu procesi dodaju i uvedavaju mogudnosti, a vrijednosti djeluju ograničavajude.

„Problem“ s inovatorima i znanstvenicima je što su njihovi procesi i vrijednosti primjereni razvojnom dijelu: znanstvenom radu ili stvaranju ideja i invencija, a ono što slijedi – procesi i vrijednosti potrebni za komercijalizaciju mogu se bitno razlikovati. Što su inovatori i znanstvenici dalje od svog područja, rizici pogreške su vedi, ključni procesi postaju sve različitiji, nesporazumi sve češdi, a sustav vrijednosti je potrebno mijenjati, često i na osobnoj razini. Dok je u stvaranju ideje ili znanja prihvatljivo „samo najbolje“, za komercijalizaciju i stvaranje proizvoda za tržište traži se „dovoljno dobro“. Procesi, odnosno način rada inovatora i znanstvenika mogu djelovati u oba smjera, i povedavajudi i ograničavajudi mogudnosti, dok sustav vrijednosti djeluje ograničavajude.

RPV analiza (analiza resursa, procesa i vrijednosti)

Analiza resursa, procesa i vrijednosti (RPV analiza) traži iskustvo i otvorenost promatrača. Ako je ikako mogude, korisno je da u tome sudjeluje osoba izvana, koja nije opteredena sustavom vrijednosti i preduvjerenjima. Druga važna osobina procjenitelja je suzdržavanje od ocjenjivanja što je dobro, a što loše – dok je u drugim okolnostima to možda i poželjno, kod RPV analize za potrebe inoviranja upravo ono drukčije može biti ključni dio inovacije. Vanjski procjenitelj nije kompetentan redi što je dobro, ved samo sugerirati što nedostaje ili je nelogično.

RPV analiza se provodi u dva koraka, procjenu postojedeg i nedostajudeg (ili viška): 1. S čime raspolažemo?

Kojim resursima se možemo koristiti? (nije nužno da ste vlasnik, dovoljno je da kontrolirate ili se možete koristiti pojedinim resursom)

Kakve probleme znamo rješavati?

Koje poslove želimo? Kada je posao dobro obavljen?

U RPV obrazac u središnji dio upišite s kojim resursima raspolažete, koje procese znate ili imate te s kakvim sustavom vrijednosti stvarate inovaciju.


2. Što nas ograničava ili nedostaje? Kakvi resursi, procesi i vrijednosti su potrebni za uspješnu komercijalizaciju inovacije i poslovanje?

U RPV obrazac u izvanjske dijelove upišite pretpostavke o resursima za koje procjenjujete da bi vam trebali, koji procesi moraju biti usvojeni te kakav de sustav vrijednosti poduprijeti provedbu razvoja i komercijalizacije inovacije.

Strategija komercijalizacije inovacije mora primarno uzimati u obzir potrebno pribavljanje resursa (u vlasništvo ili kroz partnerstva, poslovne suradnje). Danas je važna samo kontrola resursa, vlasništvo nad resursima je manje bitno upravo jer je pribavljanje resursa mogude kroz različite opcije (npr.: kupnja, najam, posudba, suradnja itd.). Resursi su ključni za uspješan početak, pri čemu se u tom trenutku u pravilu radi o ljudskim resursima, patentnim pravima i novcima.

Razmatranje procesa koji ne postoje ili nisu riješeni stvara kredibilnost inovatora kod potencijalnih ulagača (ili uprave ili partnera): na početku zasigurno ne možete stvarati procese jer se još niste susreli s problemima i praksom kroz koju de procesi nastati. Pretpostavke o procesima samo pokazuju da se razmišljalo o problemima i izazovima.

Sustav vrijednost je u počeku odraz osobnih vrijednosti i nastojanja inovatora ili poduzetnika te kao takav može biti potpuno neprimjeren inovaciji i tržištu na kojem se želi provesti komercijalizacija (to su situacije kada je za uspjeh potrebno i „inoviranje inovatora“, što se rješava kroz stvaranje primjerenih poslovnih modela). Neprimjerene vrijednosti sasvim sigurno blokiraju svaku šansu za uspjeh.


Evolucija ponude i lanca vrijednosti

Proučavanjem mehanizma disrupcije u svim djelatnostima i industrijama kao uobičajena pojava zamijeden je brži rast poboljšanja (prosječne) razine ponude djelatnosti od brzine rasta zahtjeva kupaca. Drugim riječima, proizvodi i usluge postaju bolji brže nego što to kupci trebaju jer ne mogu iskoristiti nove mogudnosti nastale poboljšanjem. Posljedica je „komoditizacija“ – nastojanje kupaca da ocjenjuju ponudu samo na temelju cijene jer „svi ionako nude više nego što mogu iskoristiti“ pa je kupcu više-manje svejedno od koga de kupiti. Komoditizacija je izraz temeljen na engleskoj riječi commodity što označava robu standardne kvalitete bez obzira na podrijetlo i proizvođača. To su različite sirovine: rude, metali, pšenica, šeder, ulje itd. Kad kupujemo šeder, najvjerojatnije ne preferiramo jedan brend u odnosu na drugi, nego samo provjerimo cijenu.

Evolucija ponude

Promjena kriterija po kojima kupac kupuje nije munjevita (iako se s time nede složiti oni koji su se našli u poziciji prodaje samo na temelju cijene, a do jučer su bili „poznat i kvalitetan brend“ pa se nije pitalo za cijenu). Promjena kriterija je postupna, postoje simptomi koji se mogu prepoznati i dovoljno rano reagirati. Problem je što je odgovor na evoluciju ponude i komoditizaciju, promjena načina poslovanja i zarađivanja – dakle u inovaciji poslovnog modela, što je teška zadada svim „normalnim“ organizacijama koje su orijentirane na proizvode i usluge te efikasnost i profitabilnost poslovanja.

Dok je ponuda slabija od zahtjeva kupaca i proizvodi „nisu loši“ samo zato jer su jedini (ili je sva konkurencija jednako loša), funkcionalnost proizvoda – „kako stvar radi“ je ključni element za odluku o kupnji. To je i za inovatore i za poduzeda nastala iz inovacija ili s uspješnim inoviranjem,zlatno doba velikih zarada i ugodnog življenja. To je vrijeme kada su kupci spremni platiti svako poboljšanje.

Problemi nastaju kada nije dovoljno da je proizvod samo dobar i poboljšan. Kroz razgovore s komercijalistima naučio sam da to oni vide kao pojavu „razmaženosti“ kupaca – smatraju da kupci odjednom imaju nečuvene zahtjeve i potrebe. Kad iz odjela prodaje čujete krik: „On nije normalan, znaš li čega su se sada sjetili!?! Traže da im…“, vrijeme je za ozbiljan sastanak uprave, slanje prodavača na edukacije iz prodajnih vještina više vam ne može pomodi.

Stupnjeve evolucije ponude prethodno smo iskoristili kao podlogu za definiranje kategorija prepreka potrošnji. Sada demo iste stupnjeve evolucije razmotriti iz perspektive proizvoda i ponude vrijednosti za kupce u konkretnom poslu kupca i u određenim okolnostima potrošnje.


Stupnjevi evolucije ponude

Funkcionalnost Temeljna je to osobina kojom se procjenjuje koliko je proizvod dobar. Kako proizvodi rijetko

imaju samo jednu važnu ili presudnu funkcionalnost, preporučam sagledavanje „cijelog paketa“: ponudu vrijednosti, posao kupca i okolnosti potrošnje kako biste mogli procijeniti do kuda je „bolest došla“.

Iako razine osobina na strateškom platnu daju informaciju jeste li predobri ili loši (ili barem sliku vaše procjene o tome), ako je mogude, bilo bi korisno napraviti dijagram funkcionalnost/vrijeme za svaku osobinu strateškog platna. U praksi je to gotovo neizvedivo, a najčešde i nepotrebno: uzbunu preporučam proglasiti ved kod prvih simptoma komoditizacije, od jako preciznih analiza koliko ste komoditizirani nedete biti pametniji.

Pouzdanost Kada ste kupcima ispunili obedanje i postigli da proizvod radi barem onoliko koliko im treba, na

redu je strah: što ako prestane raditi. Ponavljam, daljnja poboljšanja funkcionalnosti de kupci možda pozdraviti, ali de ih prihvatiti vrlo nezahvalno – lojalnost kupaca na tim poboljšanjima nemojte graditi, oni od toga nemaju koristi. Kad je funkcionalnost dobra, kupci žele da bude uvijek dobra „baš kao prvog dana i kao što ste obedali“. Strah je vrlo snažna emocija, a osjedaj rizika ga izravno potiče (ili iz njega proizlazi, ovisno o okolnostima). Stoga je prvi kriterij koji su kupci spremni nagraditi „obedanje pouzdanosti“ i otklanjanje rizika u što je mogude temeljitijem obliku. Sam brend, odnosno robna marka možda i nastaje kroz ispunjavanje obedanja funkcionalnosti, ali za poslovanje i zaradu poduzeda počinje vrijediti kad treba unovčiti pouzdanost.

Jednostavnost Kad je sve dobro i sigurno, ostao je još samo jedan mali korak do cijene „po kilogramu“.

Jednostavnost je obedanje koje sadrži možda najviše potencijala (neki tvrde da potencijal niske cijene nadmašuje jednostavnost, ali ja ne). Jaz između ranih usvajača i ostatka tržišta je rezultat (ne)jednostavnosti proizvoda za korištenje (rani usvajači su oni kupci koji de rado prihvatiti svaku novost na tržištu i pronadi joj namjenu, čak i pridodati neke namjene koje inovator nije ni predvidio. Procjenjuje se da oko 2,5% tržišta čine rani usvajači, ostalih 97,5% tržišta čine oni koji kupuju oprezno i na sigurno).

Cijena Natjecanje po cijeni je posljednji stadij evolucije ponude kad jeftiniji pobjeđuje. U tim

okolnostima je najbolja vijest da ste dodirnuli dno. Gore vjerojatno ne može, barem što se tiče profitabilnosti – više nema novaca za sindikalne izlete i team bulidinge, samo za pumpanje produktivnosti i različite postupke upravljanja kvalitetom i procesima. Vaše poduzede i inovacija natječu se s Kinom, Pakistanom, Indonezijom, Indijom i ostalim turističkim destinacijama u kojima biste rado boravili, ali gdje ne biste htjeli zarađivati. Okrenite se oko sebe, i dalje postoje oni koji imaju ekstra profite, ali vrijeme je za drukčiji način poslovanja, vrijeme je za stvaranje novoga poslovnog modela. Ako ved cijela djelatnost treba „izgorjeti i roditi se iz pepela“, potražite šibicu.

Ako ste ved sa svojom inovacijom stvorili proizvod ili način rada koji omogudava vedu profitabilnost na tržištu gdje je „samo bitna cijena“, u svojim rukama imate zametak disruptivne inovacije. Vratite se na početak ovog poglavlja – za komercijalizaciju disruptivne inovacije je važno da razumijete teoriju koja opisuje način i mehanizme disrupcije. Ili još bolje, kupite knjige o disrupciji, moglo bi vam se isplatiti. Ovaj savjet vrijedi i ako ste niskom cijenom otkrili nove kupce koji su se pojavili niotkuda. Možda ste stvorili novo tržište: razgovarajte s ljudima i, naravno, proučite teoriju disruptivne inovacije.

Funkcionalnost Pouzdanost Jednostavnost Cijena


„Sve sami“ ili outsourcing

Jedna od ključnih odluka o kojoj inovator mora voditi računa je odluka o načinu na koji misli voditi „proizvodnju“, bez obzira na to je li riječ o proizvodima ili uslugama. Ta je odluka potrebna, jer bez odgovarajude postavljene proizvodnje nema uspješne komercijalizacije. Argumentiranom odlukom o načinu proizvodnje inovator, znanstvenik ili poduzetnik dokazuje svoju kompetentnost pred potencijalnim ulagačima, poslovnim partnerima, suradnicima pa i djelatnicima.

Odluka „sve sami“ ili outsourcing (prenošenje poslovne funkcije na izvanjskog pružatelja usluge, npr. jednu od osnovnih ili pomodnih poslovnih aktivnosti prepustite nekoj drugoj tvrtki: računovodstvo financijskom servisu, čuvarsku službu zaštitarima, ali i proizvodnju Kinezima, logistiku i skladištenje špediterima, prodaju i distribuciju veletrgovačkoj tvrtki, dostavu pošti…) nije samo odluka koja određuje koliko novaca vam treba za investiciju u proizvodnju ili kako treba promijeniti postojedu organizaciju. To je odluka koja utječe na funkcionalnosti proizvoda pa stoga i ponudu vrijednosti za kupce te u konačnici i na cijenu po kojoj de se proizvod prodavati (jer je cijena ipak na kraju krajeva odraz razine funkcionalnosti ili koristi koju ste isporučili kupcima).

To je također odluka koja određuje način rada, odnose s kupcima i partnerima te način na koji poduzede zarađuje, odnosno poslovni model.

„Sve sami“ u ekstremnom obliku znači da namjeravate sami razvijati sve komponente proizvoda koje čine njegovu cjelinu te da dete sve sami i proizvoditi. U tom slučaju je riječ o tzv. cjelovitoj arhitekturi proizvoda. U pravilu, proizvodnja je također sva u sklopu jednog sustava, odnosno integriranog poduzeda. Cjelovita arhitektura proizvoda i integrirana proizvodnja podiže mogudu funkcionalnost na najvišu razinu – sve komponente se razvijaju a proizvodnja organizira da pod zadanim uvjetima stvara najbolji mogudi proizvod.

Outsourcing podrazumijeva suradnju s dobavljačima koji na temelju vaših uputa, nacrta ili zahtjeva isporučuju dijelove ili, u ekstremnom slučaju, cijeli proizvod, a vi zadržite npr. razvoj, marketing, prodaju i ekstra profite. Štoviše, vi možete svoj proizvod napraviti slažudi ga od komponenti koje se nalaze u slobodnoj ponudi na tržištu. Modularni proizvodi su „lošiji“ – ukupna funkcionalnost je na nižoj razini, nego što je to slučaj kod integriranih arhitektura, jer je za uklapanje komponenti iz različitih izvora nužna fleksibilnost, prekapacitiranje ili dupliranje koje traži kompromise. S druge strane, takve otvorene arhitekture su u pravilu jeftinije i jednostavnije za upotrebu.

Odluka o integriranoj ili neintegriranoj proizvodnji treba biti temeljena na odnosu razine ponude i razine zahtjeva kupaca. Ako su funkcionalnosti ponude nedovoljno dobre, prednost ima cjelovita


arhitektura proizvoda i integrirano poduzede. Kada funkcionalnost ponude postaje bolja od funkcionalnosti koju mogu iskoristiti kupci, prednost prelazi na modularnu arhitekturu proizvoda, odnosno u boljoj poziciji su neintegrirana poduzeda.

Ako je kupcima bitno da je vaš proizvod što bolji i spremni su platiti svako poboljšanje funkcionalnosti, onda razvoj i proizvodnja mora biti integrirana. To de kao posljedicu imati veliku investiciju u proizvodnju i potrebu za stvaranjem odgovarajude organizacije koja de biti u stanju pokrivati sve korake razvoja, proizvodnje i usluživanja kupaca.

Ako su kupci s funkcionalnošdu koju im pružaju proizvodi cjelovite arhitekture preusluženi, stvara se mogudnost za modularnost proizvoda, odnosno „sklapanje“ od podsklopova i dijelova različitih međusobno nezavisnih proizvođača. Ipak, preusluženost kupaca nije dovoljan uvjet za stvaranje modularnih proizvoda. Potrebno je postojanje minimalnih standarda kojima de se omogudavati pouzdano povezivanje komponenti nabavljenih od različitih dobavljača u cjelinu proizvoda.

Osobna računala otvorene arhitekture, tzv. IBM PC kompatibilna računala su pobijedila Apple onog trenutka kada nije bila potrebna Appleova objedinjenost softvera i hardvera, a postajali su minimalni standardi koji su omogudavali povezivanje tvrdih diskova, matičnih ploča, RAM memorije i Microsoftova operativnog sustava u jednu cjelinu.

U autoindustriji integracija „od rude do auta“ je počela u trenutku masovne proizvodnje. Ford nije mogao održavati ritam tekude trake jer je tolerancija dimenzija na presi štancanih vrata bila oko 4%, ovisno iz koje čeličane su dobivali limove. Uz pogreške od 2 ili 4 cm po haubi, trebalo je svaku haubu ručno podešavati što je izazivalo usporavanje tekude trake. Jedino rješenje je bila vlastita čeličana sa standardnom kvalitetom koja je omogudila ujednačeniju pogrešku. Sve dok se standardi proizvodnje čelika nisu razvili, proizvođači automobila su morali organizirati vlastitu proizvodnju čelika. Upravo radi smanjivanja troškova i omogudavanja modularnosti, prema tržištu ljuti konkurenti, proizvođači automobila izvrsno međusobno surađuju kod razrade standarda pojedinih komponenti automobila.

Za mogudnost modularizacije, kritično mjesto je točka dodira, odnosno mjesto povezivanja komponenti. Komponente same po sebi mogu biti „crne kutije“ dok god način njihova povezivanja zadovoljava tri kriterija:

1. Mogudnost opisivanja Mogu li se kritične osobine veza među komponentama precizno odrediti i opisati? To mogu biti

standardne dimenzije utičnica i spojeva, ali i protokoli za komuniciranje, dekodiranje, vrste navoja, uvjeti zavarivanja itd.

2. Mogudnost provjeravanja Mogu li se kritične osobine veza među komponentama pouzdano i točno mjeriti?

3. Predvidljivost Postoje li nejasna ili nepredvidljiva međudjelovanja među svim komponentama sustava?

Inovatoru je nekad najlakše redi: „To demo (proizvodnju) riješiti kroz outsourcing ili kroz suradnju sa strateškim partnerima“, no to nije uvijek točno niti mogude, a i ne isplati se – iz perspektive profitabilnosti vrijedi pravilo da integrirani proizvodi imaju vedu profitabilnost od modularnih.


Odluke koje treba donijeti

Sad je trenutak u kojem od dobre ideje stvarate inovaciju (nešto novo uspješno na tržištu). Popis odluka koje treba donijeti nije konačan: kupci, tržišta, konkurencija, proizvodnja, partneri, ulagači...

Postupak i redoslijed nisu ni jednoznačni ni propisani. Ovim se koristite kao smjernicama ili pomodnim sredstvom da nešto ne preskočite. Ako vam se dogodi da se morate vradati na prethodne korake i odluke – niste pogriješili. To je samo znak da ste uočili neku nelogičnost ili nemogudnost koja bi u praksi značila ozbiljnu prepreku ili ugrozila vaš projekt razvoja i komercijalizacije. Što više rupa uočite „na papiru“, put de u stvarnosti biti mirniji.

Odabir početnog tržišta/kupaca Posao kupca vam je omogudio identificiranje više različitih mogudnosti primjene. Vaš je osnovni

zadatak odlučiti što nedete pokušavati, koja tržišta i kupce nedete osvajati. Ta odluka treba usmjeriti vaše ograničene mogudnosti komercijalizacije (bez uvrede, nitko nema neograničene mogudnosti, ni najvedi, a pogotovo ih nemaju male tvrtke nastale na inovaciji), ali i skratiti razvoj – za zadovoljavanje užeg segmenta kupaca je dovoljan jednostavniji proizvod, s manje mogudnosti. Svi u razvoju obično „vole razvijati“ – u jednom trenutku morate prestati razvijati, a početi primjenjivati. Ne možete biti sve i nuditi svima, odlučite za koga dete biti dovoljno dobro rješenje.

Odabir ponude vrijednosti Hode li vaša ponuda vrijednosti biti za postojede kupce koji čine glavno mainstream tržište ili za

neke druge, marginalne kupce koji troše malo ili još uopde iz nekog razloga nisu postali kupci? Drugim riječima, temelji li se vaša ponuda na stvaranju ponude koja je bolja ili drugačija od postojedih ponuda?

Ono što nudite nije samo posljedica želja kupaca koje ste odabrali kao svoj cilj, odnosno posla kupca čije obavljanje želite omoguditi. Na tržištu niste sami, vaša ponuda se ocjenjuje kroz ponudu i djelovanje konkurencije, izravne ili neizravne. Pri tome je svejedno jesu li kupci konkretne osobe (krajnji korisnici ili B2C tržište) ili poduzeda (B2B tržište). Strateško platno i krivulja vrijednosti prestaju biti zgodna ilustracija vaše ponude onog trenutka kada odlučite: „to su kriteriji po kojima naši kupci (i mi također) ocjenjuju našu ponudu i na temelju kojih planiramo biti uspješniji od konkurencije“.

Procjena vlastitih mogudnosti (RPV analiza) Je li neka ideja moguda ili nemoguda za provedbu ne ovisi o ideji, ved o mogudnostima onoga koji

je treba provesti. Prethodno ste odabrali kupce, kakva de biti ponuda vrijednosti i kako dete nadmašiti konkurenciju te čemu se nadate (disrupciji ili brzoj komercijalizaciji iz održivosti) i na papiru dobro izgleda. Sada je vrijeme da procijenite što je mogude na temelju onoga što imate, znate i želite.

Cilj razumijevanja vlastitih mogudnosti i nemogudnosti (dakle provedba RPV analize) nije odustajanje kad identificirate nemogudnosti. Identificirane nemogudnosti su prvi korak stvaranja novih načina poslovanja: ako uspijete svladati prepreke nemogudnosti, stvarate zaštitu ili snažna oružja protiv konkurencije. Naravno, važan je omjer onoga što možete i što ne možete, ako je zaostatak ili jaz želja i mogudnosti prevelik, vratite se unatrag i redefinirajte ciljne kupce i ponudu vrijednosti.

Odabir načina zarade Ovo nije samo odluka o načinu zarade i udjelu u (željenoj) zaradi, ovo je često i odluka o kontroli

inovacije. Zarada od patenta je relativno laka, ali ograničena. Jednim potpisom ste si olakšali život, ostvarili dobar standard, ali i prepustili bududnost vaše ideje drugima. Zadržavanjem kontrole, sudjelovanjem u stvaranju konačnog proizvoda i njegovoj komercijalizaciji, rizik neuspjeha je puno vedi, a veda je i nagrada za uspjeh. Ipak, odluka prodaja patenta ili komercijalizacija ne bi trebala biti rezultat osobnih želja ili emocija, ved prethodne procjene „što je mogude“.

Iz hrvatske perspektive je „veeeliki“ izazov dovesti inovaciju na globalno tržište i ako vaša inovacija ima globalni potencijal, ima smisla razmatrati pronalazak partnera koji je u stanju brzo provesti globalnu komercijalizaciju (ako je riječ o održivoj inovaciji) ili ulagača s iskustvom (npr. specijalizirane venture fondove) koji je u stanju upaliti iskru globalne disrupcije.


Identificiranje „saveznika“ i „protivnika“ Oprez, nekad su očiti saveznici (koji bi prema mišljenju inovatora trebali i sami imati koristi od

primjene inovacije) upravo suprotno. Oni su skriveni protivnici koji de učiniti sve da uspore ili onemogude pojavu inovacije. Inovacije uvijek za posljedicu imaju i promjene odnosa snaga na tržištu te preraspodjelu zarada. Inovacija nikad nije draga „vladarima“ tržišta, kad ste na vrhu, jedina moguda promjena je prema dolje.

Mehanizam određivanja saveznika i protivnika je jednostavan, traži se odgovor na dva pitanja: „Tko ima koristi i zaradu od inovacije?“ i „Tko nema koristi i gubi zaradu pojavom inovacije?“ Također, potrebno je dobro poznavanje tržišta, prisutnih odnosa i sustava stvaranja vrijednosti. Za inovatora je identificiranje saveznika važnije jer oni svojim mogudnostima mogu nadoknaditi nemogudnosti inovatora i postati ključni dio procesa komercijalizacije. Jedini uvjet da netko postane saveznikom jest da za njega postoji jasna korist od inovacije i da je on toga svjestan. O identificiranju protivnika ne treba niti voditi računa: najjednostavnije je pretpostaviti da su protivnici svi ostali.

Odluke o provedbi U ovom trenutku je odluka malo preteška riječ. Bolji, odnosno točniji izbor formulacije je

pretpostavljanje načina provedbe: razvoja i komercijalizacije, dakle svega što je potrebno kako bi se inovacija materijalizirala u obliku funkcionalnog i komercijalnog prototipa pa potom ispitala, proizvela, distribuirala, prodala, naplatila, održavala... Promislite što sve treba učiniti „od sad do proizvoda na polici“, pretpostavite kako dete što učiniti, kada, gdje, s kime, koliko to traje, koliko košta… Kako de biti riješena komunikacija i koordinacija? Tko je za što odgovoran i kako se donose odluke? Tko prati izvedbu i upravlja? Kakvi su međusobni odnosi i organizacija svih uključenih u provedbi? Kako dete znati kada ste uspjeli?


Naš (novi) način | 95

Naš (novi) način

Ako ste se ovom knjigom koristili kao priručnikom za inovatore i do sada ste za svoju ideju odredili sve što je trebalo (posao kupca i ciljne segmente kupaca, okolnosti u kojima troše, vizualizirali ste ponudu vrijednosti, identificirali detalje koje de kupci htjeti platiti i sitna poboljšanja u vašem poslovanju koja de kupcima olakšati potrošnju te donijeli odluke o smjeru komercijalizacije), trenutak je da sve to objedinite u jednu cjelinu – vaš (novi) način, u ono što se zove poslovni model.

Pri tome je sasvim svejedno jeste li poduzetnik početnik ili radite kao inovator u poduzedu koje ved dugo posluje, sasvim je svejedno je li poduzede malo ili veliko, temelji li se djelatnost na novim ili starim tehnologijama, proizvodi ili pruža usluge.

Neizostavan korak kod svakog inoviranja je objedinjavanje „svega“: načina stvaranja vrijednosti, načina zarađivanja, „organizacije“ poslovanja, odnosno svega o čemu ste dosada razmišljali. Vaša inovacija nede uspjeti ako je samo ideja dobra ili ako ste samo dobro ciljali kupce ili ako ste jedino unaprijedili ono što treba unaprijediti ili ako ste samo uklonili prepreke koje su ograničavale potrošnju ili ako ste pak samo dobro odabrali partnere u komercijalizaciji…

Vaša inovacija de uspjeti jedino i samo ako sve to što je trebalo učiniti objedinite „u paket“. U tom slučaju, to je vaš način, vaš poslovni model kojim od ideje stvarate inovaciju koja de zarađivati!

Poslovni model imaju svi!

Poslovni model ved imaju svi koji nešto rade iako ga često vjerojatno nisu svjesni – rijetka su poduzeda koja „poznaju“ svoj postojedi poslovni model, koja razumiju razloge svoje uspješnosti kao i razloge povremenih neuspjeha. Iako poslovni modeli postoje „oduvijek“, pojam je nastao nedavno, kao posljedica brzih promjena i dotad „neviđenih“ modela. Ne postoji univerzalna definicija, ved postoji samo univerzalni pristup, jer teorija poslovnih modela mora biti primjenjiva na tradicionalnu poljoprivredu, industriju čelika, posao s kreditnim karticama, besplatne novine, Google, kupovinu glazbe preko interneta, korištenje automobila bez posjedovanja, bankarstvo temeljeno na mikrokreditima, Skype, Facebook...

Bez razumijevanja poslovnog modela, što ga čini, kako se mijenja ili stvara „od nule“, teško je uspješno komercijalizirati inovaciju, ali i iskoristiti sve mogudnosti iz postojedeg poslovanja kada se promijene okolnosti poslovanja (npr. kada stane konjunktura i dođe kriza). Poslovni model ne čine samo organizacijska struktura, imovina ili poslovni procesi. Poslovni model je „naš način“, postojedi ili bududi – način na koji vrijednosti nastaju u poduzedu, vrijednosti koje kupac dobiva i vrijednosti koje poduzede uzima i s kojima može započeti novi ciklus, rasti i razvijati se.

Poslovni model i inovacije

Inovacija nisu samo novi proizvodi i usluge. Promatrano iz perspektive industrijskih revolucija inovacije su nove tehnologije koje su omogudile stvaranje proizvoda, a novi proizvodi omogudili su nastanak novih usluga. Kraj dvadesetog stoljeda označava prekretnicu: sve do kraja dvadesetog stoljeda tehnologije i proizvodi dominiraju kao osnovne poluge stvaranja vrijednosti, a potkraj dvadesetog


stoljeda se vedina nacionalnih gospodarstava Zapada počinje temeljiti na uslugama (u SAD-u je 1987. godina preokreta – vrijednost stvorenih usluga premašila je vrijednost stvorenih roba).

Tada nastaju i potpuno nove usluge koje se više ne temelje na proizvodima, ved na novim načinima poslovanja i povezivanja različitih poslovnih sustava na dotad neviđene načine.

Poslovni model, uz to što je obvezni dio kreiranja strategije komercijalizacije inovacije, može biti predmet inoviranja sam po sebi. Štoviše, ako je stvaranje inovativnih proizvoda i usluga izazov, „vrhunac umjetnosti“ inoviranja je stvaranje poslovnog modela koji de postati inovacija. To su inovacije koje traže relativno mala financijska ulaganja, lako se umnožavaju i teško kopiraju, no zahtijevaju radikalnu promjenu načina rada i sustava vrijednosti.

Servisne ekonomije nastale su na razvoju novih poslovnih modela i ovise o njima. Odjednom više nisu važni samo kupci (pogotovo ako kupci „kupuju“ besplatno), važni postaju partneri, zajednice, oni koji

pladaju i oni koji zarađuju na tuđim ponudama usluga, oni koji pridonose i koji razmjenjuju, pa čak i oni koji kritiziraju ili odbijaju sudjelovati u „poslu“.

Poslovni model, odnosno stvaranje novih načina povezivanja ljudi, zarađivanja i zadovoljavanja kupaca, jest poluga inoviranja koja de odrediti 21. stoljede. Inoviranje poslovnih modela još je relativno novo i neistraženo područje. Ipak, prve spoznaje upuduju na „demokratičnost“ inoviranja poslovnih modela: za razliku od novih tehnologija i proizvoda, pa i usluga, nove poslovne modele s jednakim šansama mogu stvarati i bogati i siromašni, i velike i male organizacije u razvijenim i nerazvijenim zemljama.

Stoga je, uz inoviranje usluga, inoviranje poslovnih modela prilika za Hrvatsku – iz perspektive malog tržišta i postojede veličine tvrtki, vedu vjerojatnost uspjeha te širenja izvan hrvatskih granica ima inoviranje usluga i poslovnih modela. Zato iz perspektive inoviranja usluga i poslovnih modela, deindustrijalizacija i nije loša – temelj servisne ekonomije je golema vrijednost i korist koja nastaje na znanju i boljem povezivanju svih sudionika.


Što je poslovni model?

Poslovni model čine vrijednosti koje poduzede pruža kupcima, vrijednosti koje poduzede zauzvrat dobiva te sve ostalo što je potrebno da ta razmjena bude održiva.

Poslovni model objedinjuje sve: tržišta, kupce, poslove kupaca, ishode i prepreke kupaca, resurse, procese i vrijednosti poslovanja… Postojedi ili bududi (svoj ili tuđi) poslovni model znate ugrubo opisati ako imate odgovor na sljededa pitanja:

Koga uslužujemo?

Tko su naši potrošači? Tko se koristi našim proizvodima ili uslugama – tko su naši korisnici?

Koje dijelove tržišta pokrivamo: zemljopisno, cjenovno, demografski, kulturološki…?

Tko kupuje naše proizvode ili usluge?

Što isporučujemo?

Kakve proizvode ili usluge prodajemo?

Kakve koristi ili rješenja isporučujemo našim potrošačima?

Kako isporučujemo?

Kojim se kanalima distribucije koristimo? Kako naši proizvodi dolaze do potrošača?

Kako izgleda naš lanac vrijednosti? Što nabavljamo od dobavljača, što proizvodimo sami, što smo prepustili partnerima?

Koje resurse imamo, kontroliramo i s kojim se resursima koristimo?

Kojim aktivnostima koristimo resurse i pretvaramo sirovine i ulaze niže vrijednosti u proizvode i izlaze više vrijednosti?

Tko su naši partneri?

Kako naši dobavljači i partneri pridonose našem načinu stvaranja vrijednosti za kupce, potrošače i naše poslovanje?

Kako zarađujemo?

Što napladujemo od naših kupaca?

Kakvi troškovi nastaju kod isporuke naše ponude?

Kako izvlačimo vrijednost za sebe?

Kako formiramo cijenu?

Kako se razlikujemo od konkurencije i kako ju želimo nadmašiti?

U čemu smo različiti od konkurenata?

Kako naši kupci i potrošači osjedaju razliku?

Koje razlike su najvrjednije?

Jesu li naše različitosti održive? Štite li ih naše posebnosti, nešto što samo mi možemo, imamo ili znamo?

Ako je vaša inovacija u sukobu s postojedim načinima zarade, distribucije ili organizacije poslovanja, tada je jedino što vam preostaje stvaranje novog, „svog“ poslovnog modela. Na primjer, ako vaša inovacija smanjuje ili briše zaradu trgovaca, ne možete očekivati da de vas postojedi trgovački i prodajni kanali prihvatiti kao partnera (niti da de vas razumjeti, htjeti s vama razgovarati ili vas poduprijeti jer je inovacija „dobra za društvo“). U tom slučaju morate nadi druge kanale distribucije i prodaje. Na primjer, ako za vaš novi proizvod, električni automobil, želite dogovoriti punjenje električnom energijom na benzinskim crpkama, vjerojatno je da de vas crpke u vlasništvu rafinerija s neshvadanjem odbiti.


Tipologija poslovnih modela

Za razumijevanje „kako stvari funkcioniraju“, odnosno pri opisivanju postojedega ili novoga poslovnog modela korisno je znati kakvi tipovi poslovnih modela postoje iz perspektive posla kupca čije obavljanje omoguduju. Prema načinu obavljanja posla kupca postoje tri „univerzalna“ tipa poslovnih modela: oni koji „rješavaju izazove“, oni koji „stvaraju“ vrijednosti te oni koji „povezivanjem“ korisnika stvaraju vrijednost. U pojedinoj djelatnosti u pravilu prevladava jedan tip poslovnog modela.

Zadada kod inoviranja je provjeriti ograničava li ili doprinosi postojedi tip poslovnog modela u konkretnoj djelatnosti vrijednostima koje stvara inovacija.

Poslovni modeli koji rješavaju probleme (Solution shops) Ovaj poslovni model imaju organizacije koje dijagnosticiraju i predlažu rješenja za nestrukturirane

složene probleme. Poduzeda koje se bave poslovnim savjetovanjem, marketinške agencije, istraživačke i razvojne institucije, odvjetničke kancelarije su primjeri za poduzeda koja se koriste ovim poslovnim modelom. Mogudnost stvaranja vrijednosti za kupce proizlazi primarno iz resursa poduzeda, od kojih su u tim okolnostima najvažniji ljudi – stručnjaci koji temeljem intuicije, edukacije i analitičkih sposobnosti dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema i preporučuju najbolji način njegova rješavanja. U pravilu je izvor prihoda cijena usluge koja je viša što je veda neodređenost i nestrukturiranost situacije, ali i što je veda posljedična šteta od teškoda kupca. U pravilu se napladuje vrijeme stručnjaka ili pojedinačna stručna usluga.

Poslovni modeli stvaranja vrijednosti iz procesa (Value-adding proces businesses) Ove organizacije pretvaraju ulaze i resurse (ljude, sirovine, opremu, energiju, informacije, novce)

u izlaze vede vrijednosti. Trgovine, restorani, rafinerije, tvornice lijekova ili automobila, ali i škole i fakulteti primjeri su poslovnih modela stvaranja vrijednosti iz procesa. Ovi modeli temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslova, a mogudnost stvaranja vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme kojom se koristi za njihovo obavljanje. Izvrsnost procesa omogudava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise o dosjetljivosti ili intuiciji pojedinaca. Izvor prihoda je napladena razlika u vrijednosti između ulaza i izlaza, odnosno cijena proizvoda ili usluge.

Poslovni modeli temeljeni na vođenim mrežama (Facilitated networks) Poduzeda koja održavaju sustave kroz koje kupci kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge

od ostalih sudionika, čine poslovne modele temeljene na vođenim mrežama. Banke primaju štedne uloge od komitenata, čuvaju ih i posuđuju drugim komitentima ako su im potrebni. Banke, osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mreže, internet portali i drugi oblici mrežnog poslovanja čine u razvijenim zemljama i do 40% nacionalnog proizvoda. U vedini mreža upravo je veza i međuzavisnost između kupaca glavni proizvod. Drugim riječima, broj u mrežu povezanih korisnika je ključni dio proizvoda te je veličina i sastav baze kupaca glavni pokretač stvaranja vrijednosti. Poslovni modeli mreža prihode ostvaruju od članarina (npr. mrska naknada za održavanje tekudih računa) ili cijene/troška po transakciji (npr. naknada po nalogu za pladanje).

Inovacija poslovnog modela djelatnosti može nastati unutar istog tipa poslovnog modela. Za to su primjeri razvoj trgovine od obiteljskih dudana preko robnih kuda do diskontnih trgovina, razvoj proizvodnje automobila, od manufaktura preko masovne proizvodnje na traci do fleksibilne masovne proizvodnje te uvođenje internet bankarstva u poslovanje sa stanovništvom.

Kada inovacija poslovnog modela mijenja osnovni tip, tada su doseg inovacije i njezino djelovanje na tržište i društvo puno dublji. Notorni primjer je Google čiji je rast najlakše objasniti ako se pogleda kroz inovaciju poslovnog modela za posao kupca „ciljanje kupaca i oglašavanje“: ranije je obavljanje tog posla tražilo marketinšku agenciju (skupi poslovni model rješavanja problema optereden fiksnim troškovima koji ne može usluživati male klijente) dok Google nije uveo model vođene samoodržive mreže u kojoj kupci (sami, uz pomod korak-po-korak uputa) određuju što im treba i kojim mogudnostima de koristiti za svoju promociju te reklamiranje.


Inoviranje poslovnog modela

Svako inoviranje uvijek ima za rezultat neku promjenu u poslovnom modelu: stvaranje potpuno novog ili korekciju postojedeg. Bez obzira na to je li riječ o inoviranju vrijednosti iz posla kupca te stvaranju novih kupaca i načina potrošnje, inoviranju proizvoda i usluga s pomodu ishoda ili uklanjanju prepreka potrošnje, poslovni model, odnosno „naš način rada“ de doživjeti korekcije.

Ekstremna situacija je kada je sam poslovni model cilj inoviranja, kada sve ostaje isto, a jedino što se promijenilo je način objedinjavanja elemenata koji čine poslovni model – primjera je mnogo: industrije nastale na downloadu glazbe, besplatnih novina ili zajmova za siromašne – oni nisu nastali zbog inoviranja tehnologije, proizvoda ili načina proizvodnje. Sve je bilo poznato i prije, ništa se nije promijenilo osim poslovnog modela. Štoviše, danas je uobičajeno da različiti poslovni modeli usporedno postoje i natječu se na istim tržištima, što polako briše granice među djelatnostima i industrijama tako da tradicionalna dominacija jednoga poslovnog modela u industrijskoj djelatnosti danas više ne vrijedi.

Ideja za inovaciju poslovnog modela može nastati kao rezultat aktivnosti inoviranja, ali može biti potaknuta aktivnostima konkurencije te „nezamislivim“ promjenama na drugim tržištima. Zamislite neke „nemogude“ scenarije:

da (pro)dajete svoje proizvode besplatno, ali da morate povedati profitabilnost

da poslujete bez prodaje, ali trebate povedati ukupne prihode

da su svi vaši proizvodni pogoni nestali, ali kvalitetu i obujam proizvodnje morate povedati

da svaki vaš kupac ima pravo na sve svoje želje (najveda narudžba jedan komad) koje treba zadovoljiti vaša linija masovne proizvodnje (najmanja serija milijun komada)

da od sutra ne prodajete, nego iznajmljujete svoje proizvode

da sve svoje poslovne tajne objavite svima s kojima se natječete na tržištu

da prepustite kupcima da vas ocjenjuju i preporučuju ostalim kupcima konkurenciju kad su tuđa rješenja bolja

da najmanje 90% svoje proizvodnje dajete kao besplatni uzorak

da sve svoje prihode ostvarujete od vlastitih inovacija, a da nemate razvoj…

Okolnosti u kojima novi poslovni model nastaje su veoma važne. Od ponašanja konkurencije i kupaca, pojave i utjecaja novih tehnologija, poslovanja dobavljača i partnera u lancu komercijalizacije ovisit de hode li vaše inoviranje biti reaktivno (kao posljedica krize ili iskustva „kliničke smrti“ poduzeda) ili aktivno (kao dio priprema za bududnost u skladu s trendovima na tržištu i društvu), prilagođavate li se (jer su drugi uveli nove načine) ili napadate ostatak tržišta (jer ste stvorili novi proizvod ili tehnologiju).

Kako razvijate i učite komercijalizirati inovaciju, kako uspijevate ili ne uspijevate na tržištu, griješite i pronalazite nove segmente kupaca, vaš poslovni model više ili manje odgovara postavljenim zahtjevima. Inoviranje poslovnog modela je kontinuirani proces, ono što vam za to treba je razumijevanje kakav poslovni model treba vašoj inovaciji, kako ga stvarati, mijenjati, iskoristiti ga i unapređivati po potrebi.


Platno poslovnog modela

Odakle god dobili ideju za inovaciju poslovnog modela, konačni rezultat treba biti poslovni sustav koji de ideju provesti u praksi. Za izgradnju poslovnog sustava nije dovoljno znati „o čemu je tu riječ“, potrebno je odrediti i što de ga činiti, odnosno od čega treba sagraditi sustav (čak i kad je informatički virtualan). Kako bi inovirali poslovni model ili ga stvorili „iz početka“, trebate prvo razumjeti poslovni model, zatim projektirati njegove promjene (koje de omoguditi definiranje svih elemenata poslovnog modela) te stvoriti uvjete za njegovu primjenu – „aktiviranje“ modela , pradenje rezultata, ocjenu funkcionalnosti cjeline i elemenata te eventualne korekcije.

Univerzalno sredstvo za obavljanje svih triju zadada (razumijevanje, projektiranje, prodvedba) ,koje omogudava određivanje gradivnih elemenata poslovnog modela, ali i prikaz njihovih međusobnih veza, jest platno poslovnog modela (Business Model Canvas) koje je razvio dr. Alexander Osterwalder („Business Model Generation“ 2009).

Jednako kao što strateško platno omogudava vizualizaciju ponude vrijednosti, platno poslovnog modela omogudava vizualizaciju poslovnog modela, odnosno zorno opisuje način na koji poduzede posluje (namjerava poslovati), stvara vrijednosti i zarađuje.

„Business Model Generation“ 2009., www.businessmodelgeneration.com

Devet elemenata platna poslovnog modela opisuju četiri područja poslovanja: kupce, ponudu, infrastrukturu i financijsku održivost.

Razumijevanjeposlovnog modela

Projektiranje promjena poslovnog modela

Primjena modela, pradenje rezultata i korekcije


Platno poslovnog modela omoguduje„crtanje i pričanje naše priče“: tko su ljudi za koje stvaramo vrijednosti, kako de kupci uspostavljati vezu s nama te kako demo im odgovarati i isporučivati vrijednosti, što nam treba za stvaranje vrijednosti i usluživanje kupaca, što moramo znati i činiti, kako demo zarađivati i tko to mora pladati, tko je na našoj strani, tko omogudava našim kupcima više koristi iz naše ponude, komu mi povedavamo vrijednost i činimo ga konkurentnijim, kako i u kom trenutku nastaju troškovi i zašto?

Svaka dobra priča ima svoju logiku, pa tako i platno poslovnog modela: stvaranjem „određene“ vrijednosti, poslovni sustav privlači „određene“ skupine kupaca. Kupci se uslužuju kroz kanale distribucije, a pribavlja ih se i s njima komunicira kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda nastaju kao rezultat uspješno isporučene vrijednosti kupcima. Izvori prihoda odraz su odluka o segmentima kupaca, načina na koji im isporučujemo vrijednosti i međusobno komuniciramo. Za stvaranje vrijednosti i prihoda potrebna nam je imovina te aktivnosti kojima imovinu koristimo te iz imovine stvaramo. Dio aktivnosti se prepušta drugima, kao što se dio resursa pribavlja od partnera, stalno ili povremeno. Troškovna struktura je „slika u zrcalu“ koja odražava sve elemente poslovnog modela. Nakon što ste „ispričali osnovnu priču“, „nacrtajte“ ju s pomodu platna poslovnog modela.

Platnom poslovnog modela možete se koristiti za: skiciranje poslovnog modela radi razumijevanja osnovnih uzročno-posljedičnih mehanizama, podrobnu analizu detalja svakog elementa poslovnog modela potrebnu za njegovo projektiranje, primjenu u praksi te za upravljanje modelom i njegovo unapređivanje.

Segmenti kupaca Kupci predstavljaju središte svakog poslovnog modela jer bez kupaca na kojima se zarađuje niti

jedan poslovni model, odnosno poduzede ne može dugo preživjeti (kupci su oni koji pladaju, a nisu nužno i potrošači ili krajnji korisnici).

Kako bismo mogli bolje zadovoljavati kupce, grupiramo ih u skupine – segmente koje je mogude zajednički opsluživati. U stvaranju poslovnog modela poduzede mora odlučiti koje de segmente kupaca usluživati, a koje ignorirati. Tek kada je ta odluka donesena, mogude je započeti s izgradnjom poslovnog modela.

Ponuda vrijednosti Koju vrijednost poduzede nudi kupcima? Ponuda vrijednosti je razlog zbog kojeg kupci biraju

jedno poduzede umjesto drugog. To je rješenje koje zadovoljava potrebe kupaca ili omogudava da obave posao kupca. Ponudu vrijednosti čini skup različitih sastojaka povezanih u proizvod ili uslugu namijenjenu pojedinom segmentu kupaca. Tako promatrano, ponuda vrijednosti je „paket“ mogudnosti i koristi koje poduzede nudi kupcima.

Ponovimo: uspješne inovacije i poduzeda pronašli su način stvaranja i isporučivanja vrijednosti koje kupci cijene. Kupci pladaju „korist“ koju osjedaju ili procjenjuju da su dobili u odnosu na „trošak“: pladene novce, ali i trud koji je trebalo uložiti. Dok je „korist“ veda od „troška“, ponuda vrijednosti je stvarna i omogudava obavljanje važnog posla kupca pod uvjetima koji su kupcu prihvatljivi. U svakom slučaju, nije mogude redefinirati postojedi poslovni model ili stvarati novi bez jasnog identificiranja i razumijevanja ponude vrijednosti za kupce.

Iako „bolja“ ponuda vrijednosti često nastaje kao rezultat novih tehnologija ili novih proizvoda, nije sve u njima. Stvaranje poslovnih modela koji se temelje na lojalnosti, odnosno uspostavljanju dugoročnih odnosa u poslovanju poznato je ved desetljedima. Ti poslovni modeli svoju uspješnost ne temelje na novim tehnologijama, ved ju temelje na zlatnom pravilu: „Čini drugima ono što bi želio da drugi čine tebi“. Pretpostavka modela temeljenog na lojalnosti je da međusobni odnosi kupaca, zaposlenika i vlasnika stvaraju golem višak vrijednosti kada su dugoročni i unaprijeđeni osjedajem odgovornosti jedne skupine za dobrobit druge. Poslovni modeli temeljeni na lojalnosti u praksi pokazuju izvanredne rezultate: natprosječan rast i profitabilnost za vlasnike, trajno, ugodno i natprosječno pladeno radno mjesto za zaposlene i bolju ponudu vrijednosti po nižim cijenama za kupce.


Kanali distribucije Kako poduzede komunicira i isporučuje proizvode i usluge svojim kupcima? Kanali distribucije

omogudavaju da vaša inovacija i ponuda vrijednosti dođu do odabranih segmenata kupaca. Komuniciranje, distribucija i prodaja objedinjavaju ključne točke dodira s kupcima i podupiru provedbu devet aktivnosti ciklusa kupca (ponovimo ih: informiranje, priprema, kupnja, isporuka, upotreba, dodatci, održavanje, uklanjanje i zanavljanje). Kanali distribucije omogudavaju stvaranje svijesti o poslovanju te proizvodima i uslugama kod kupaca, omogudavaju kupnju i procjenjivanje ponude vrijednosti te održavanje postprodajne komunikacije.

Odnosi s kupcima Kako se stvaraju veze s kupcima? Kako se uspostavljaju i održavaju odnosi između poduzeda i

kupaca? Poduzede treba jasno odrediti odnose koje želi uspostaviti sa svakim od segmenata kupaca tijekom aktivnosti ciklusa kupca. Odnosi mogu biti u rasponu od osobnih do automatiziranih, a uspostavljaju se radi pribavljanja kupaca, njihovog zadržavanja i stvaranja dugoročnih odnosa te unapređenja prodaje (npr. prodaje dodatnih ili skupljih proizvoda). Način na koji poslovni model određuje odnose s kupcima ima veliki utjecaj na ukupna iskustva kupaca i doživljaj ponude vrijednosti.

Izvori prihoda Kako poduzede (inovator) stvara (ili namjerava stvoriti) zaradu za održavanje poslovanja, rast,

razvoj i dobit: tko, kada i kako plada te tko, kada i zašto zarađuje? Ako su kupci središte poslovnog modela, prihodi su „kisik“ bez koga nema života.

Kod stvaranja poslovnog modela, ključno pitanje je: Koje vrijednosti su pojedini segmenti kupaca zaista spremni platiti? Pronalaženje dobrog odgovora na to pitanje znači da de poduzede imati jedan ili više izvora prihoda od svakog segmenta kupaca (od prodaje, najma, održavanja, dodatne opreme unapređivanja, produženog jamstva…). Svaki pak izvor prihoda može imati različite mehanizme određivanja cijene (poput nepromjenjivih cijena, pregovaranja, aukcija, s količinskim rabatima, prema tržištu, u ovisnosti od ostvarene zarade iz ukupnog poslovanja ili pojedinačne transakcije, trenutku kupnje, potražnji itd.). Generalno, izvori prihoda dolaze u dva oblika: od jednokratnih transakcija i na njima temeljenih uplata (npr. prodaja proizvoda ili usluge), odnosno od ponavljajudih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili postprodajnih usluga (npr. najam proizvoda ili produživanje licencija).

Obvezni dio definiranja izvora prihoda je procjena sljededih elemenata:

Način stvaranja prihoda: cijena x količina

Model marži: u odnosu na očekivani volumen prodaje i troškovnu strukturu, kolika je potrebna zarada kod svake transakcije kako bi se ostvarili očekivani profiti poslovnog modela (koji trebaju osigurati povrat osnovnog ulaganja i očekivanu stopu dobiti)?

Tko sve sudjeluje u zaradi? Kako i kada se dijeli zarada? Je li predviđena podjela zarade primjerena ulozi i utjecaju svih partnera u lancu komercijalizacije?

Ključni resursi Koja imovina je potrebna da bi poslovni model funkcionirao? Što treba imati ili modi koristiti?

Svaki poslovni model zahtijeva resurse koji poduzedu omogudavaju stvaranje vrijednosti, njezinu isporuku, komuniciranje s kupcima i napladivanje.

Koji resursi de vam biti potrebni dijelom de ovisiti o djelatnosti (proizvodnja automobila traži golema ulaganja u pogone, samo dizajniranje automobila traži ulaganje u ljude), a dijelom i o odabranim elementima poslovnog modela (hodete li tenisice dizajnirati i reklamirati ili ih želite i proizvoditi i prodavati). Ključni resursi mogu biti „čvrsti“ – iskazani u zgradama ili opremi, ali i financijski, ljudski, tehnološki, intelektualni…, mogu se nadzirati ili unajmiti, biti u vlasništvu poduzeda ili dobiveni od ključnih partnera. Veličina resursa određuje strukturu troškova pa stoga i izvore prihoda, ako ste se odlučili za outsourcing (i prebacili fiksne troškove investicijskih ulaganja na druge), očekujte da dete tako dijeliti i ostvarene prihode – kod podjele „plijena“ vlasništvo patenta nije (uvijek) jače od vlasništva nad proizvodnim pogonom koji je ključan za komercijalizaciju patenta.

Ključne aktivnosti Što treba znati kako bi se mogla stvarati korist od resursa i partnerskih mreža? Koje su najvažnije

aktivnosti koje poduzede treba činiti kako bi model funkcionirao?


Kao i resursi, procesi ili aktivnosti su ključni za stvaranje i isporuku ponude vrijednosti, dolazak na tržište, održavanje odnosa s kupcima, napladivanje... Jednako kao i kod resursa, aktivnosti ovise o djelatnosti i odabranom poslovnom modelu – osnovna podjela je na proizvodnju, rješavanje problema i umrežavanje (prepoznajete li sličnost s tipologijom poslovnih modela?). Ključne aktivnosti su u ovom slučaju poslovni procesi, ali i sustav vrijednosti koje smo analizirali u prethodnom poglavlju kod RPV analize. Ključne aktivnosti određuju što može, a što ne može činiti vaš poslovni model, ograničenja sustava češde prouzročena ograničenjima aktivnosti nego ograničenim resursima.

Mreža partnera Tko svojim postojanjem koristi poslovanju? Tko svojim postojanjem uvedava našu ponudu

vrijednosti našim kupcima? Partnerska mreža nastaje s namjerom ili iz nužde, ali se kao element poslovnog modela može

pokazati kao ključni preduvjet uspjeha. Poduzeda stvaraju partnerstva kako bi optimizirala svoje poslovanje ili s drugima stvorila prednosti ekonomije veličine, smanjila (podijelila) rizike i pribavila (posudila) resurse. Postoje četiri tipa partnerstava: strateški savezi između ne-konkurenata, partnerstva između konkurenata (što je uvijek siva zona stvaranja monopola i nisu jednako legalna u različitim državama), zajednička ulaganja radi stvaranja novih poduzeda te odnosi dobavljač-kupac radi stvaranja pouzdane opskrbe. Važno je znati da je lakše pribaviti nedostajude resurse nego nedostajude aktivnosti (ponavljam, vrijede isti principi kao i kod RPV analize).

Struktura troškova Koliko što košta i kada? Koji troškovi optereduju poslovni model? Stvaranje prihoda traži troškove

– odabir segmenata kupaca, načina isporuke i odnosa s njima, potrebni resursi, partnerstva i aktivnosti, način napladivanja – sve odluke koje su donesene pri izboru elemenata poslovnog modela za posljedicu imaju troškove.

Svaka odluka izaziva troškove i izravno određuje njihovu visinu, učestalost, dinamiku nastanka i rokove u kojima ih treba podmiriti. Poslovni model nije realan i nede ga biti mogude ostvariti ako nije jasno određeno koji troškovi ga čine i određuju.

Kod definiranja poslovnog modela ukupne troškove čine troškovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima ili ponude vrijednosti. Poslovni model ovisi o strukturi troškova pri čemu nerijetko troškovi ključnih resursa imaju odlučujudi utjecaj na ukupnu strukturu troškova poslovnog modela – kod inovacija je često potrebno veliko ulaganje u resurse. Iz istog razloga, element koji može odrediti uspješnost poslovnog modela, jest iskoristivost resursa (npr. kojom brzinom je potrebno obrtati zalihe, imovinu i opremu) ili drugim riječima kako dobro je potrebno iskorištavati resurse kako bi se ostvarili očekivani profiti u slučaju ostvarivanja planiranih proizvodnih/prodajnih rezultata.

Epicentri inovacije poslovnog modela

Primjeri mjesta nastanka ideja Svaki od devet gradivnih elemenata poslovnog modela može biti početna točka inoviranja

poslovnog modela. Inovacije poslovnih modela koje radikalno mijenjaju model u industrijskoj djelatnosti na kraju uvijek traže korekcije više elemenata. Prema smjeru djelovanja, odnosno epicentru odakle krede inoviranje razlikuju se inovacije poslovnog modela iz resursa, iz ponude, od kupca i od financija te inoviranje iz više izvora.

Iz resursa: iz postojede infrastrukture ili partnerstava poduzeda radi proširenja ili promjene poslovnog modela. Na primjer, kada komunalno poduzede zaduženo za kanalizaciju iskoristi postojedi sustav cijevi za odvodnju za polaganje mreže optičkih kabela i počne se baviti telekomunikacijskim uslugama i kabelskom televizijom ili kada trgovački lanac iskoristi svoje logističke centre za stvaranje sustava za opskrbu malih i nezavisnih dudana.


Iz ponude: ako je početak stvaranje nove ponude vrijednosti koja utječe na ostale elemente modela. Na primjer, ispunjavanje obedanja Tata Motors da de proizvesti automobil s maloprodajnom cijenom od 2.500 $ tražilo je podređivanje svih ostalih elemenata poslovnog modela. Također, skradivanje roka isporuke paketa s nekoliko dana na nekoliko sati zahtijeva promjenu svih elemenata modela poštanskog poslovanja.

Od kupca: kada se novi model temelji na razumijevanju kupca, novim potrebama, nezadovoljnom poslu kupca ili uklonjenim preprekama potrošnji. Ne samo što je amazon.com omogudio pisanje ove knjige jer je učinio znanja globalno dostupna, ved su lulu.com i slični pružatelji usluga za samoizdavaštvo omogudili tiskanje knjiga u malim nakladama (npr. u nakladi od jednog primjerka), a u kombinaciji s Amazonom i njihovu komercijalizaciju.

Od financija: inoviranje poslovnog modela može biti rezultat promjena u načinu napladivanja, novim izvorima prihoda, formuliranju cijena ili znatno reducirane troškovne strukture. Visoka cijena fotokopirnih strojeva ili printera navela je proizvođače na naplatu po otisnutoj kopiji, proizvođači opreme za medicinske laboratorije zarađuju na reagensima i potrošnom materijalu, niskobudžetni avioprijevoznici uklonili su sve izvore troškova koji nisu bili

nužni za let i putovanje.

Iz više izvora: katkad je teško izdvojiti „prvi“ izvor inoviranja poslovnog modela – više strukturnih promjena pokrede novi poslovni model i određuje ostale elemente. Npr. poslovni model koji je rezultat triju promjena: promjene na tržištu kupaca, redefiniranja ponude vrijednosti i promjene troškovne strukture radi uspostave (ili prestanka) partnerstava.

Ono što je revolucionarna novost i novi poslovni model u jednoj djelatnosti, u drugoj industrijskoj grani može biti „Pa što?“ – novost poslovnih modela je relativna stvar!

Kad najam zamijeni prodaju opreme Primjer promjene poslovnog modela: prelazak iz proizvodnje na usluge

Vodedi proizvođač alata i opreme (bušilica, brusilica itd.), poznat po kvaliteti i pouzdanosti opreme koju proizvodi, našao se u nezavidnom položaju pritisnut jeftinijim izazivačima. Odgovorio je stvaranjem novoga poslovnog modela: kupci opreme, npr. građevinari i montažeri nemaju korist od posjedovanja alata, oni imaju korist od upotrebe alata. Stoga je nova ponuda utemeljena, umjesto na prodaji alata po sve nižim cijenama, na prodaji usluge „raspolaganja potrebnim alatom, kada je potreban i koliko je potreban, bez brige o održavanju, servisu i skladištenju“.

Razlike između novog (Najam) i starog (Prodaja) poslovnog modela prikazane na platnu poslovnog modela postaju još vidljivije. Ponuda vrijednosti temeljena na kvalitetnim alatima nije nestala, samo je potisnuta još važnijom razinom – ukupnom efikasnošdu i profitabilnošdu gradilišta (što i jest pravi posao kupca – ključni kriterij pri odabiru alata je njegov doprinos ukupnoj efikasnosti rada na gradilištu. Naravno, oni koji ne znaju pratiti efikasnost gradilišta ne mogu niti procijeniti ovu ponudu, ali ni koristi koje bi trebale opravdati višu cijenu kvalitetnijeg alata).


Znanje o postizanju produktivnoga gradilišta nije mogude prodavati kroz uobičajene trgovačke kanale, za to je potrebno iskustvo rada na gradilištu i detaljno poznavanje mogudnosti pojedinih kategorija kvalitete – i kanale distribucije i odnose s kupcima je morala zamijeniti puno krada i bolja veza. I način zarade – kontinuirano napladivanje (prema količini alata i intenzitetu korištenja) traži bolju i kontinuiranu vezu, sklapanje prilagođenih ugovora za svakog pojedinog kupca. Informacije o kupcima i njihovim bududim potrebama te trajnosti alata postaju ključni resurs o kojem ovisi optimiziranje troškova skladištenja. Partnerstva s proizvođačima u zemljama u razvoju su i dalje važan dio poslovnog modela, no u zemljama u kojima se nalaze kupci, važni partneri postaju i logističko-distributivni centri te partneri koji su u stanju održavati alate.

Za neke ova koncepcija i nije novost (ponovimo, kod poslovnih modela novost je relativna stvar), u Hrvatskoj praksi postoje poduzeda koja rade isto s viličarima i opremom za skladišta i trgovine, „oduvijek“ možete iznajmiti opremu za bavljenje sportom, npr. teniske rekete i loptice, skije i pancerice, postoje agencije za povremeno zapošljavanje koje „posuđuju“ djelatnike za rad u šumarstvu ili turizmu, fleet management tvrtke koje to čine za automobile, građevinske strojeve, kamione, najam skela je „tradicionalan“ u građevinarstvu, itd.


Kad od pjesama počne zarađivati proizvođač računala Primjer stvaranja novog poslovnog modela iz „starih“ komponenti

Apple je legendarna tvrtka koja je dobrim dijelom stvorila tržište osobnih računala. Steve Jobs dio je te legenda kao polovica dvojca koji je počeo priču u garaži. Sjaj legende je izblijedio tehnološkim razvojem, djelovanjem konkurencije i kratkim pamdenjem tržišta.

Apple nije bio prvi koji je na tržište plasirao prijenosni media player, no svojom pojavom je nadmašio sve prethodnike (stoga je ovaj primjer dobar i za sljedede poglavlje o kopiranju kao izvoru inoviranja). Apple svojom snagom „informatičkog diva i legende“ i pregovaračkom vještinom Jobsa nije samo lijepo oblikovao iPod, ved je uspio dogovoriti dobar posao s diskografskim kudama te time stvorio najvedu ponudu pjesama za download.

Preuzeto iz „Business Model Generation“ 2009.

iTunes softver, iTunes online store i iPod čine novi poslovni model koji je kupcima omogudio jednostavno i ugodno iskustvo korištenja s izvrsnom ponudom vrijednosti: jednostavno, brzo i jeftino traženje, nabavu i slušanje glazbe. Apple i Jobs nisu ništa novo izmislili, oni su „samo“ sve do tada poznato bolje zapakirali.

Apple je uspio jer je njegov model „dobra vijest“ za diskografske kude: zamjenjuje ilegalni „besplatni“ download pjesama i diskografskim kudama omogudava vedu zaradu. Apple uzima od pjesama manje nego maloprodaja (15% Apple za iTunes naprema 27% distribucija i maloprodaja za CD-e), a nekih troškova nema (9% za proizvodnju i 16% za fiksne troškove i marketing). Sve u svemu, Appleova ponuda omogudava da diskografske kude u prihodima od pjesama imaju udio od 60% kod prodaje iTunesa, a ne 32% kao kod prodaje CD-a (izvođači i producenti u oba slučaja dobivaju isto – 15%, njih nitko ništa nije pitao jer oni za ovaj poslovni model nisu bitni).

S druge strane, Apple najviše zarađuje od prodanih uređaja (iPoda) čiji „monopol“ i relativno visoku cijenu od konkurencije štiti dizajnom i integracijom s online glazbenim dudanom.

Kopiranje s razumijevanjem| 107

Kopiranje s razumijevanjem

Iako je ova knjiga pisana s namjerom da bude priručnik za stvaranje uspješnih inovacija onima koji ved imaju ideju (patent, izum ili prototip), neki od prethodno navedenih postupaka mogu poslužiti i kao izvor ideja poduzetnicima koji ideju nemaju, a žele pokrenuti uspješan posao.

No, postoji još jedan golem izvor ideja za inoviranje – okolina i tržište. Kopiranje tuđih ideja je uobičajena i široko prihvadena metoda razvoja vlastitog poslovanja i stvaranja inovacija. Dakle, ovo nije opcija „ako ništa od prethodnog nije uspjelo, uvijek možete kopirati“. Kopiranje tuđih ideja je dopušteno – to je potpuno legitiman izvor inoviranja, pod uvjetom da ne kradete tuđe intelektualno ili industrijsko vlasništvo.

Sve što nije zaštideno autorskim ili patentnim pravima, dopušteno je primijeniti u vlastitom poslovanju, to jest kopirati. Ali ni patentna zaštita nije uvijek prepreka za legalno kopiranje – patentna zaštita je skupa i ne traje zauvijek. Stoga i patenti mogu biti dobar izvor ideja, jer ono što vam se sviđa, možda nije zaštideno na hrvatskom tržištu ili na tržištima kojima stremite. Nizozemska državna agencija Syntens, među ostalim, za male i srednje nizozemske tvrtke pretražuje patentne baze kako bi pronašla patente koji su istekli ili su nevažedi te ih nudi kao rješenja za poslovne probleme. Logika Syntensa je da treba poticati inoviranje kod onih koji znaju komercijalizirati – ako treba i legalnim kopiranjem, a katkad oni pomažu i pri otkupu prava korištenja.

Iako postoji mnogo različitih (kreativnih) načina kopiranja, najčešde je kopiranje dobrih (uspješnih) proizvoda i usluga s tržišta razvijenih zemalja na tržišta manje razvijenih. Postoje primjeri sustavnih kopiranja koja su nacionalne ekonomije činile kako bi unaprijedile svoju konkurentnost: ono što je industrija SAD-a činila u 18. i 19. stoljedu – kopirala bolje od sebe, Japan i Koreja su činili u 20. stoljedu, a Indija, Kina i drugi de činiti u 21. stoljedu. To dosta uspješno rade i Hrvati, ali kao pojedinci: putovanje u London ili New York često kao rezultat ima ideju za pokretanje novog posla – od prženja krumpirida, lanca frizerskih salona, dudana zdrave prehrane…

Kopiranje nezasluženo ima „loš imidž“ i nije dokaz nesposobnosti, za uspješno kopiranje potrebno je mnogo više od preuzimanja dobre ideje. Prije nego krenete „put pod noge“ i uložite u povratnu avionsku kartu, trebate znati da kopirati morate s razumijevanjem kako bi ono bilo uspješno. Trebate:

procijeniti ideju koju želite kopirati: je li sama ideja dobra?

procijeniti vašu mogudnost komercijalizacije: možete li od ideje zaraditi?

odrediti što sve treba kopirati: jeste li nešto zaboravili: brašno, voda, sol? Kvasac!

Identificiranje iprocjena ideje

Procjena mogudnosti komercijalizacije

Identificiranje svega što treba kopirati


Ideja!

Dietrich Mateshitz radio je u korporaciji koja proizvodi i prodaje robu široke potrošnje. Posao ga je doveo u Tajland gdje je problem s mamurlukom nakon dugotrajnog leta riješio nekim čudnim, jako slatkim pidem koje su mu usputno preporučili. Pide, koje Tajlanđani piju za dodatnu energiju, zvalo se „Krating Daeng“ ili prevedeno „crveni bik“. Tako je danas najbogatiji Austrijanac došao na ideju kojom je stvorio svoje bogatstvo: smanjio je količinu šedera, dodao CO2, zapakirao u limenku i ime preveo na engleski. Stvoren je Red Bull, vodede globalno energetsko pide.

Posao je započeo kao kopiranje i zajedničko ulaganje s partnerom s Tajlanda s ukupno milijun dolara početnog kapitala, što je manje od polovice iznosa koje hrvatska agencija za poticanje inovacija Bicro odobrava kao uvjetni kredit kroz program Razum. To je i dokaz da je globalni posao mogude započeti u maloj zemlji (Austriji ili Hrvatskoj), s ograničenim sredstvima i bez vlastite ideje.

Uspjeh Red Bulla nije posljedica same ideje pida koje daje energiju (i Krating Daeng je bio kopija korejskog i japanskog pida), ved načina na koji je ideja preuzeta i plasirana na globalno tržište. Red Bull je najprije uspio na malom austrijskom tržištu, dokazao profitabilnost, a onda je znanje i iskustvo Mateshitza kao prodavača na svjetskom tržištu omogudilo ostalo.

Korištenje tuđih ideja nikad nije „čisto“ kopiranje, jer kao što ne postoje dva jednaka poduzeda, tako ni kopiranje proizvoda ne znači da de i ukupno poslovanje biti isto. Kao i kod „pravog“ inoviranja koje polazi od ideje (a ne od gotovog proizvoda ili usluge), konačan uspjeh više ovisi o komercijalizaciji nego o samom proizvodu. Nešto je kod kopiranja ipak lakše: znate da je ideja izvediva.

Odluku o tome koju ideju kopirati treba temeljiti na dva kriterija:

Možemo li na „tome“ zaraditi?

Možemo li „to“ provesti?

Problem s idejom koju treba kopirati: vidi se (pre)malo!

Pri kopiranju tuđe ideje sasvim je sigurno da niste vidjeli sve i da ne možete sve kopirati. Ono što je mogude „vidjeti“ kada se kopira ideja, samo je manji dio onoga što čini ideju. Vidite uspjeh na tržištu i vanjske manifestacije ponude vrijednosti za kupce, osobine i cijenu, ali ne vidite način proizvodnje, organizaciju distribucije, razvoj i pripremu, partnerstva i način odlučivanja, tko su dobavljači i kakvi su odnosi s proizvođačima „dodatne opreme“…

To što ne vidite nije najvedi problem pod uvjetom da znate što sve ne vidite. Kod ideja koje kopiramo najvedi izazov nije “ono što ne znamo”, nego ono “što ne znamo da ne znamo”. Ono što se ne može kopirati, a važno je za komercijalni uspjeh, može se nadomjestiti


vlastitim razvojem. Problem je ako se pri kopiranju previdi nešto ključno za uspjeh originala, a ne znamo da postoji. Fast food industrija je najbolji primjer, sve se naizgled vidi, svatko zna pedi krumpiride i okretati pljeskavice. Ipak, uspješnost restorana brze prehrane nastaje u dijelu nevidljivom za goste i prolaznike: u uzgoju specijalnih sorti krumpira, prefabriciranju mesa, pripremi svih materijala za usluživanje i rad restorana (od uniformi, salveta, kutija, čaša, nagrada, balona, letaka…), odabiru i rasporedu lokacija, razvoju procedura edukacije i vođenja restorana... U svakom slučaju, kopiranje s razumijevanjem podrazumijeva poznavanje „područja neznanja” kako bi neugodna iznenađenja bila što manja i rjeđa.

Rezultat istraživanja nevidljivog dijela ideje, onog skrivenog „ispod površine“, jest spoznaja da postoji jako puno nepoznanica i prepreka. Kad se to dogodi, ideja de možda izgledati manje atraktivno i to je izvrsno. U tom trenutku nastaju dobri temelji za uspješno inoviranje kopiranjem. Krajnji cilj postupka „kopiranja s razumijevanjem” nije odluka odustati ili nastaviti – cilj je identificiranje prepreka koje treba savladati, a koje su postojale i prije, samo ih niste bili svjesni. Tek ako se prepreke pokažu kao nesavladive, opcija je odustajanje.


Dobra ideja?

„Vidjeti“ dobru ideju i modi procijeniti koliko je ona zaista dobra ili samo tako izgleda, dvije su vrlo različite stvari. Ovaj postupak procjene tuđe ideje možete primijeniti i na svoju ideju, samo što dete kod tuđe biti vjerojatno puno objektivniji i skloniji kritiziranju. Procjena je li neka tuđa ideja dobra i za vas temelji se na „informiranom pretpostavljanju“.

Kako ne možete analizirati podatke koje nemate i ocjenjivati rezultate koje ne znate, ideju procjenjujete na temelju sustavnog procjenjivanja. Riječ je o u velikoj mjeri subjektivnom postupku koji je i jednostavan i rizičan i katkad se čini kao „hvatanje vlastitog repa“: morate objektivno ocjenjivati, a imate samo subjektivne informacije. Jedino rješenje je objektivna procjena vlastitih sposobnosti.

Za to demo iskoristiti Sažetak ideje – obrazac na koji trebate upisati sve ono što znate (i ono što znate da ne znate, a važno je), sve ono što želite od ideje, kako ju vi vidite kao sredstvo za borbu protiv konkurencije, kako mislite provesti komercijalizaciju i organizirati redovno poslovanje. Samo na temelju viđenog je teško sagledati sve izazove i korake provođenja ideje u stvarnost. Sažetak ideje ima zadadu dokumentiranja suštine, esencije ideje. Ako je ikako mogude, ispunite ga „u komadu“, četiri sata, do najviše jedan radni dan trebalo bi biti dovoljno.

Sažetak ideje

Radno ime ideje Ideju koju želite kopirati trebate „prodati“ sebi, svojoj obitelji, kolegama i djelatnicima, svima u

okolini. Dobro ime je kratko, razumljivo, pamtljivo, opisuje tržište i ponudu i, naravno, originalno (primjer dobrog imena za ideju je ono kojim su producenti filma „Alien: Osmi putnik“ tražili investitora i koje je odmah upalilo – „Ralje na svemirskom brodu“).

Radno ime nije kritično, ako ne možete brzo dodi do nečeg upotrebljivog, preskočite ga ili iskoristite ime onoga koga kopirate poput „nova Coca Cola“.

Poslovni razlozi (Što želimo postidi?) Koju korist de vaše poslovanje imati od ideje, zašto ima smisla započinjati cijeli ciklus razvoja i

kopiranja? Na primjer:

nastup na „tom i tom“ tržištu…

promjena ili proširenje „tog i tog“ tržišta…

stvaranje novog tržišta…

obraniti se od napada…

Pridodajte razlozima i okolnosti: što za vas znači nastup na tržištu u broju prodanih komada, pokrivenosti tržišta, vrstama kupaca itd.

Ideja 1.0 Opišite Ideju 1.0, odnosno „prototip“ koji nastaje iz vašeg inoviranja kopiranjem: kako de

izgledati, kako bi trebao funkcionirati i „stvarati“ koristi za kupce i korisnike:

opis ideje (osobina, zahtjeva, načina rada ili djelovanja…)

skica (oblika, konstrukcije, ključnih dijelova…)

Konkurencija Korist od razumijevanja konkurencije nije samo stvaranje slike s kime dete se trebati sukobiti na

tržištu, opis konkurencije je najjeftinija i najpouzdanija informacija, do koje u ovoj fazi možete dodi,o tome što tržište traži i želi. Konkurencije je odraz želja i potreba tržišta – što je tržište slobodnije, odnosno manje regulirano administrativnim preprekama, to je konkurencija bolji odraz onoga što tržište želi, a na vama je da procijenite koji dio ima smisla promijeniti ili bolje zadovoljiti.


Da biste mogli konkurenciju nadmašiti ili izbjedi one koji su (trenutačno) jači, procijenite kakvi ste u odnosu na druge:

dovoljno smo dobri u odnosu na…

bolji smo od…

čine nas nervoznima (jer su im proizvodi dobri, jer dobro rade, jer su agresivni…)

možemo izbjedi (jer ne žele činiti ono što mi želimo, jer ne mogu raditi ono što mi radimo…)

Za procjenu konkurencije koristit de vam posao kupca i strateško platno iz poglavlja Gdje je tržište za inovaciju, ali i razumijevanje mehanizma disrupcije i nastanka asimetričnih motivacija i vještina iz poglavlja Od ideje do tržišta.

Provedba razvoja (Što trebamo napraviti?)

Što vam sve treba kako biste mogli provesti postupak razvoja? Tu ved riječ „kopiranje“ vrlo malo

opisuje sve što vas očekuje, dok su ime i Ideja 1.0 bili stvar kopiranja, ovdje u velikoj mjeri govorimo o vlastitom „originalnom“ razvoju. Za razvoj od ideje do trenutka „spremni za tržište“ navedite sve što trebate stvoriti, nabaviti ili odlučiti:

prototip novog proizvoda i/ili usluge

opremu, prostor, ljude…

novi način rada

novi način prodaje i/ili distribucije

novi način naplate i zarađivanja

rokove razvoja.

Skice organizacije i poslovnog modela de vam pomodi u procjeni što vam sve treba – napravite crtež organizacije i odnosa s dobavljačima i kupcima te pokušajte opisati provedbu s pomodu platna poslovnog modela iz poglavlja Naš (novi) način.

Komercijalizacija Važan dio skice ideje je procjena kako i kada de ideja postati profitabilna i početi vradati novce. U

ovoj fazi je to više nalik popisu želja, nego analizi i procjeni temeljenoj na činjenicama. Ne opteredujte se time, „popis želja“ je dovoljno dobar za početna razmatranja i za nastavak rada, njegova zadada je


uspostaviti ravnotežu između sredstava za provedbu razvoja s jedne strane i sredstava za komercijalizaciju s druge strane. Procijenite:

Prve kupce: kada i zašto kupuju, njihov broj?

Izvore prihoda: tko plada?

Način zarade: kako i koliko napladujemo?

Razlog uspjeha u petoj godini.

Provedba komercijalizacije Kako mislite organizirati prodaju, isporuku i naplatu, reklamu i promociju? Kako mislite držati

troškove pod kontrolom i spriječiti da vam fiksni troškovi ograniče rast ili stvore teškode u poslovanju? U kojim rokovima…?

Način isporuke / plasmana / distribucije

Način prodaje / marketinga

Način ograničavanja fiksnih troškova

Rokovi realizacije ciljeva komercijalizacije

Dovoljno je da na svih sedam tema odgovorite u natuknicama ili na post-it papiridima. Sažetak ideje je brzi test atraktivnosti i iskoristivosti „tuđe“ ideje, iako ved u ovoj fazi ideja nije samo tuđa i vi u potpunosti više ne kopirate.


Što sve treba kopirati?

Stvaranje proizvoda kopiranjem trebalo bi uključivati promišljanje i što sve osim same ideje treba kopirati: sve aspekte proizvodnje, odnose s kupcima, načini zarade, distribucije, prodaje… Razmislite što znate ili ne znate, što imate ili vam je dostupno, što nemate (a možete ili ne možete nabaviti):

ideji – proizvodu ili usluzi

tehnologiji proizvodnje i poslovanja

tehnologiji omogudavanja

kupcima

ponudi vrijednosti

poslovnom modelu.

Proizvod/Usluga Ocijenite u čemu leži osnovna prednost ponude (iz evolucije proizvoda): u funkcionalnosti,

pouzdanosti, praktičnosti ili cijeni. Kakvi su konstrukcijski detalji, dopušta li proizvod outsourcing proizvodnje, kakvi su materijali izrade…

Tehnologija proizvodnje i poslovanja Vrlo rijetko postoji samo jedan način za proizvodnju nekog proizvoda ili usluge. Tehnologija

poslovanja nije samo „način proizvodnje“, ona uključuje i sustav vrijednosti i poslovne procese. Tehnologije proizvodnje u pravilu nisu vidljive kupcu, ali su ključne za stvaranje dobrog proizvoda i profitabilnog poslovanja.

Tehnologija omogudavanja Na dobroj staroj bakrenoj telefonskoj žici temelji se informatičko doba – omogudava i

telefoniranje te prijenos podataka i televizijskih programa. Tehnologije omogudavanja se nikad ne vide i kupci ne znaju za njih, ali bez njih ne možete uspješno kopirati. „Nova“ jedra i brodovi za trgovinu u srednjem vijeku, parni stroj za rudnike na početku industrijske revolucije, baze podataka za turizam i aviokompanije, elektromotor za dizala u neboderima, statističke analize za poboljšanje poslovanja u maloprodaji, bankarstvu, osiguranju… jesu tehnologije omogudavanja koje su nevidljive krajnjim korisnicima, a imale su ili imaju odlučujudi utjecaj ne samo na uspješnost poslovanja ved i na mogudnost primjene ideje.

Vaš zadatak je procijeniti koje tehnologije čine preduvjet za poslovanje, funkcioniranje proizvodnje i rad samog proizvoda:

koje tehnologije omogudavaju proizvodnju, odnosno nastanak proizvoda i usluga

koje tehnologije omogudavaju potrošnju: kupnju i konzumaciju

koje tehnologije omogudavaju komercijalizaciju: prodaju, distribuciju i naplatu.

Kupce, ponudu vrijednosti i poslovne modele obradili smo u prethodnim poglavljima. Ukratko: Kupac

Tko sada kupuje, gdje i kada?

Tko je preuslužen?

Tko ne kupuje? Zašto?

Kada nije moguda potrošnja?

Ponuda vrijednosti

Bolji od drugih?

Prilagođeniji od drugih?

Jeftiniji od drugih?

Poslovni model

RPV analiza



Planiranje s pomodu pretpostavki Planiranje radi ostvarivanja ciljeva vs. planiranje radi učenja

Kod „klasičnog“ planiranja očekuje se da de cilj biti ostvaren, ciljevi se zadaju na temelju informacija dobivenih od prethodnog poslovanja i s postojedeg tržišta. Iako je i tu riječ o pretpostavkama, rijetko se kao takve iskazuju. Te informacije su temelj za kreiranje strategija poslovanja i stvaranje financijskih projekcija bududih rezultata. Odluke o ulaganjima (npr. u inoviranje) donose se upravo na temelju tih financijskih očekivanja, a svi napori za provedbu strategije imaju zadatak ostvarivanja očekivanog – zadanog cilja.

Najvedi „problem“ je ako se dogodi razlika između planiranog i ostvarenog (situacija A), odnosno neostvarivanje cilja. No stvarni problemi takvog planiranja iz perspektive inoviranja su sljededi:

nije mogude dobro procijeniti veličinu bududeg tržišta – što je inovacija radikalnija, pogotovo ako je riječ o tržištima nepotrošnje, to su brojevi dobiveni klasičnim planiranjem nepovoljniji za inovaciju;

jedino što je u inovacija gotovo sigurno, jest da se zadani cilj nede ostvariti, bit de ili bolji ili lošiji što je u suprotnosti sa samom svrhom klasičnog planiranja;

planiranje koje se revidira jednom na godinu je presporo i ne omogudava brzinu reakcije potrebnu za inoviranje i komercijalizaciju inovacije.

Planiranje je važan dio upravljanja, služi za određivanje ciljeva i naknadno pradenje njihova ostvarivanja, planiranjem se određuje tko je uspješan, a tko neuspješan. I to dobro funkcionira kada su poznate okolnosti i uvjeti poslovanja, kada je tržište stabilno, konkurencija predvidljiva, a kupci se ne mijenjaju – što znači da ne vrijedi za ozbiljnije inoviranje.

Za inoviranje je potrebno drugačije planiranje, planiranje koje nede gušiti promjene, koje nede nametati zadade za tržište i kupce koji još ne postoje, koje de omoguditi bržu i fleksibilniju reakciju.

Kod planiranja s pomodu pretpostavki glavna zadada nije ostvariti cilj, zadada planiranja s pomodu pretpostavki je brzo učenje koji cilj je realan i ostvariv (situacija B). Proces planiranja je okrenut „naglavačke“ – prva odluka koja se donosi je „Koliko nam treba“, odnosno koliki moraju biti prihodi i zarada. Tada se procjenjuje koje se pretpostavke moraju pokazati točnim kako bi se ostvarili financijski ciljevi.

Stvaranje pretpostavki

1. Opis „kako stvari djeluju”: Koje aktivnosti de dovesti do uspjeha? Kako? Kakve su veze između uzroka i posljedica, kako ulaganje u imovinu ili razvoj utječe na poslovne

procese, kako procesi utječu na kupce, a kako sve u konačnici utječe na financijske rezultate? U kojem roku de se ulaganje u edukacije odraziti na znanje i vještine zaposlenih, što de dovesti do trajnog poboljšanja usluga, a to rezultirati novim kupcima i povedanjem prihoda?


2. Identificiranje pokazatelja: Što je mogude mjeriti? Koje od uzročno-posljedičnih veza je zaista mogude i mjeriti (financijski pokazatelji, pokazatelji

tržišta, pokazatelji poslovnih procesa, kompetencija, znanja, resursa, imovine…)?

3. Postavljanje ciljeva: Što čini uspjeh (po više dimenzija i smjerova)? Stvaranje pretpostavki što je mogude u najboljem, odnosno realnom slučaju. Kod novih tržišta je

korisno pokazatelje uravnotežiti s nekim poznatim pokazateljem – odnosnom prema konkurenciji (ako je to mogude) ili u odnosu na rezultate koji se ostvaruju sa starim proizvodima (npr. omjer prodaje proizvoda i upita ili visine prihoda te prostora na policama za inovacije i stare proizvode).

4. Određivanje smjernica za ulaganja: Koliko i kada je potrebno uložiti/potrošiti da bi se ostvario uspjeh?

Procjena ukupnih ulaganja kad tržište bude razvijeno. Npr. ako je potencijal tržišta 15 mil., a mi želimo tredinu, koliko brzo demo prilagoditi naše ulaganje u marketing ciljnom potencijalu? Hodemo li idi ispred tržišta pa unaprijed ulagati i riskirati?

5. Predviđanje rezultata Koje rezultate možemo

očekivati na temelju predviđenih ulaganja? Npr.

koliku prodaju ili broj upita treba očekivati na temelju broja objavljenih reklama?

Provjeravanje pretpostavki

6. Identificiranje kritičnih nepoznanica: Što smo pretpostavili, a što znatno utječe na uspjeh ili neuspjeh? Kako to provjeriti?

Kritične nepoznanice su pretpostavke na temelju kojih je postavljen plan te sva slijedna predviđanja koja su izravno povezana s ostvarivanjem profitabilnosti: „Što može podi po zlu? Koje neugodnosti su mogude?”

7. Analiza razlika između predviđanja i ishoda: Kakve dokaze smo prikupili? Možemo li potvrditi ili demantirati naše pretpostavke? Jesmo li razjasnili kritične nepoznanice?

8. Revidiranje plana: Na temelju naučenog, treba li mijenjati plan? Ako da, kako? Kvartalno revidiranje plana omogudava četiri puta bržu reakciju te omoguduje fleksibilnost

odlučivanja i upravljanja kod inoviranja na „nepoznatom“ terenu. Cilj revidiranja nije potvrditi pretpostavke, ved pronadi sve mogude pogreške i netočnosti u planu i pretpostavkama. Cilj ovoga planiranja je učenje sve dok se tržište ne stabilizira. Naučene lekcije, razriješene nepoznanice, revidirana predviđanja plana traže:

reviziju uzročno-posljedičnih veza i pretpostavki njihovih utjecaja na ostvarivanje rezultata

ponovnu procjenu pokazatelja

reviziju ciljeva

redefiniranje smjernica za ulaganja

redefiniranje predviđanja

reviziju popisa kritičnih nepoznanica.


Alati | 117

Alati

Rangiranje poslova kupaca prema prilici

Matrica osobina

Strateško platno

Formuliranje ishoda

Identificiranje prilike iz ishoda kupaca

Dijagram važnost/zadovoljstvo

Identificiranje prepreka potrošnji

Analiza prepreka potrošnji

Procjena vrijednosti prepreke

Opisivanje prepreka potrošnji i identificiranje prilika

RPV analiza


Sažetak ideje

Pretpostavke kopiranja


Definiranje poslova kupaca

Naša ponuda Proizvod, usluga, otkride, poslovni kapacitet ili način rada

Posao kupca Tipičan kupac Situacija posla kupca

Okolnosti koje opisuju situaciju posla kupca

Ime tržišta temeljem okolnosti

Konkurencija Svi koji (i sve što) umanjuju (umanjuje) prodaju

Obrazac definiranja mogudih poslova kupaca čije obavljanje omogudava naša ponuda (proizvod-usluga-način poslovanja) i segmentacija tržišta iz posla kupca: 1. Napišite za koju inovaciju, otkride ili ponudu provodite analizu (može biti riječ o inovaciji, ali i o „starom“ proizvodu ili poslovnom kapacitetu za koji tražite nova

tržišta) . 2. Odredite sve mogude poslove kupca koje vaša inovacija/proizvod… može omogudavati. 3. Zamislite kupca (konkretnu osobu/poduzede) ili situaciju u kojoj postoji potreba za pojedinim poslom kupca (samo jednu). 4. Opišite okolnosti koje određuju konkretnu situaciju (što više to bolje, kasnije uklonite one koje nisu važne i označite okolnosti koje se ponavljaju ili su univerzalne). 5. Ako je ikako mogude, dajte kratko ime tržištu proizašlom iz okolnosti (ako ga ne možete smisliti ili je ime nerazumljivo, preskočite ili nazovite tržište A i krenite dalje). Navedite sve razloge koji umanjuju vjerojatnost da de kupac odabrati vašu ponudu (konkurenciju i supstitute koji omogudavaju iste, slične ili potpuno drukčije načine

obavljanja posla kupca; uzroke nepotrošnje ili ograničavanja potrošnje koji su nevidljiva konkurencija, a koji skrivaju dio tržišta (svi razlozi zbog kojih kupac nede odabrati niti jednu ponudu, odnosno nede obaviti posao kupca ili de to raditi rjeđe nego što bi trebao).

Alati | 119

Rangiranje poslova kupaca prema prilici

Nisu sve primjene proizvoda za poslove kupaca jednako profitabilne ni jednako tražene. Profitabilnost možete (i trebate) procijeniti iz poslovanja dok njihovu traženost možete ugrubo procijeniti na temelju važnosti i učestalosti posla kupca te nezadovoljstva kupca s postojedim rješenjima: 1. Napišite koji posao kupca procjenjujete te tipičnog kupca, ključnu okolnost ili ime tržišta kako biste

točno odredili koju situaciju procjenjujete (sve ocjene dajete iz perspektive konkretnoga kupca i situacije).

2. Važnost: koliko je posao kupca važan za kupca ocijenite od 1 (nevažno) do 5 (kritično). 3. Učestalost: koliko često je potrebno obavljanje posla kupca u kupčevu životu od 1 (rijetko) do 5 (vrlo

često). 4. Nezadovoljstvo: koliko je kupac frustriran s mogudnošdu i ponudom za obavljanje posla kupca od 1

(potpuno zadovoljan) do 5 (iznimno nezadovoljan i frustriran). 5. Prilika = (Važnost + Učestalost) x Nezadovoljstvo – zbrojite ocjene važnosti i učestalosti te pomnožite

s nezadovoljstvom i dobit dete stupanj prilike u rasponu od 2 do 50.

Iako možete rangirati poslove kupca i prema prilici, odnosno prema atraktivnosti i važnosti, valja imati na umu da je ovo vaša subjektivna procjena. Ova tablica nije rezultat objektivnog istraživanja (u najboljem slučaju ovakva tablica nastaje nakon razgovora s potencijalnim kupcima ili istraživanja kroz fokus grupe). Ova tablica je samo pomodno sredstvo kojim vi pretpostavljate važnost, učestalost i nezadovoljstvo s pojedinim poslom kupca. Namjena tablice je prije svega olakšavanje procjene u što ulagati, odnosno koje primjene inovacije nisu prioritetne jer obedavaju manje koristi za kupce (npr. poboljšavaju ono što je ved ionako dobro i čime su kupci zadovoljni).

Posao kupca (tipičan kupac/ime tržišta)

Važnost Učestalost Nezadovoljstvo Prilika

1 2 3 4 =(2+3) x 4


Matrica osobina

Alati | 121

Strateško platno


Formuliranje ishoda

Smjer Jedinica mjere Poželjni ishod Okolnost

Povedati ili smanjiti

Vrijeme, učestalost, vjerojatnost, količina, rizik, broj, udio (postotak)

Ono što kupac želi… Opis u kojoj situaciji kupca se događa ishod i daje poželjan smjer, mjeru i ishod. (Nije obvezno)

Alati | 123

Identificiranje prilike iz ishoda kupaca

Prilika = Važnost + max (Važnost-Zadovoljstvo, 0)

Ishod kupca Važnost Zadovoljstvo Prilika


Dijagram važnost/zadovoljstvo

Alati | 125

Identificiranje prepreka potrošnji

Aktivnosti: Informiranje Priprema Kupnja Isporuka Upotreba Dodatci Održavanje Uklanjanje Zanavljanje

Posao kupca Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Koraci: - - - - -

Prepreke


Analiza prepreka potrošnji

Posao kupca:

Aktivnost

Prepreka

Funkcionalnost Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme

Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena Prilika Cijena

Pouzdanost Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme


Jednostavnost Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme


Trošak Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme Znanje Vrijeme


Alati | 127

Procjena vrijednosti prepreke

Prepreka Ukupan broj ne-kupaca Udio ne-kupaca koji bi prihvatili ponudu

Prosječna vrijednost transakcije

Prosječna bruto zarada po transakciji


Opisivanje prepreka potrošnji i identificiranje prilika

Opis aktivnosti Mjesta gubitaka Kategorije prepreka Uzrok prepreka Opis prepreke Vrijednost prepreke Način uklanjanja

Alati | 129

RPV analiza

Postojedi i potrebni resursi, procesi i vrijednosti

Potrebne vrijednosti

Postojede vrijednosti

Potrebni resursi Postojedi resursi Postojedi procesi Potrebni procesi



Mreža partnera Ključne aktivnosti Ponuda vrijednosti Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali distribucije

Struktura troškova Izvori prihoda

Izvor: Alexander Osterwalder, PhD, www.businessmodelgeneration.com

http://www.businessmodelgeneration.com/

Alati | 131

Sažetak ideje

Ime ideje

Poslovna namjera

Ideja 1.0 (opis i skica) Konkurencija

Dovoljno smo dobri prema:

Bolji smo od:

Čine nas nervoznima:

Izbjegavanje konkurencije:

Zahtjevi kopiranja i razvoja

Komercijalizacija

Prvi kupci

Izvori prihoda

Način zarade

Razlog uspjeha za 5 g.

Provedba komercijalizacije

Rok realizacije

Isporuka/distribucija

Način prodaje

Fiksni troškovi


Pretpostavke kopiranja

Pretpostavka (želja, mogudnost, potreba) Objašnjenje

Kopiranje Trajanje

Trošak

Imovina

Ljudi

Znanje

...

Tržište Kupci

Distribucija

Količine

Konkurencija

...

Provedba Imovina

Ljudi

Troškovi

Cijena

Kvaliteta

Povrat

Rast

...

Izvori | 133

Izvori

Knjige

Crossing the Chasm, Moore, Harper Business, 1991.

The Innovators Dilemma, Christensen, Harvard Business School Press, 1997.

Rules for Revolutionaries, Kawasaki, Harper Business, 2000.

The Innovators Solution, Christensen, Raynor, Harvard Business School Press, 2003.

Seeing Whats Next, Christensen, Anthony, Roth, Harvard Business School Press, 2004.

Blue Ocean Strategy, Kim, Mauborgne, Harvard Business School Press, 2005.

Ten Rules for Strategic Innovators, Govindarajan, Trimble, Harvard Business School Press, 2005.

What Customers Want, Ulwick, Mc Graw Hill, 2005.

Designing the Customer-centric Organization, Galbraith, Jossey Bass, 2005.

Fast Second, Markides, Geroski, Jossey Bass, 2005.

Innovation Handbook, Razni autori, Harvard Business School Publishing, 2005.

Treasure Hunt, Silverstein, Portfolio, 2006.

Marketing Metrics, Farris, Bendle, Pfeifer, Reibstein, Wharton School Publishing, 2006.

Peripheral Vision, Day, Shoemaker, Harvard Business School Press, 2006.

Payback, Andrew, Sirkin, Harvard Business School Press, 2006.

Making Innovation Work, Davila, Epstein, Shelton , Wharton School Publishing, 2006.

Newspaper Next:Blueprint for Transformation, Studija, American Press Institute, 2006.

Ekonomist na tajnom zadatku , Tim Harford, Naklada Jesenski i Turk, 2006.

Made to Stick, Heath, Heath, Random House, 2007.

The Self-destructive Habits of Good Companies, Sheth, Wharton School Publishing, 2007.

Seizing the White Space, Studija, Tekes.fi, 2007.

Disrupting Class, Christensen, Horn, Johnson, Mc Graw Hill, 2008.

The Star Principle, Koch, Piatikus, 2008.

The Halo Effect, Rosenzweig, Pocket Books, 2008.

The Innovators Guide to Growth, Anthony, Johnson, Sinfield, Altman, Harvard Business Press, 2008.

Innovation to the Core, Skarzynski, Gibson, Harvard Business Press, 2008.

Newspaper next 2:0: Making the leap beyond “newspaper companies”, Studija, American Press Institute, 2008.

Putovanje jedne majice globalnom ekonomijom, Rivoli, V.B.Z., 2008.

Logika života, Harford, Naklada Jesenski i Turk, 2009.

Discovery-Driven Growth, McGrath, MacMillan, Harvard Business Press, 2009.

The Innovators Prescription, Christensen, Grossman, Hwang, Mc Graw Hill, 2009.

1001 Inventions That Changed the World, Challoner, Quintessence Book, 2009.

Grow from Within, Wolcott, Lippitz, Mc Graw Hill, 2009.

Business Model Generation, Osterwalder, BusinessModelGeneration.com, 2009.


Članci

Organization Design: Fashion or Fit?, Mintzberg, Harvard Business Review, 01.1981.

Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Treacy, Wiersema, Harvard Business Review, 01.1993.

Disruptive Technologies: Catching the Wave, Bowers, Christensen, Harvard Business Review, 01.1995.

Discovery-Driven Planning, McGrath, MacMillan, Harvard Business Review, 07.1995.

Discover Your Products' Hidden Potential, McGrath, MacMillan, Harvard Business Review, 05.1996.

Configuring Value for Competitive Advantage, Fjeldstad, Stabell, Strategic Management Journal, 1998.

How Venture Capital Works, Zider, Harvard Business Review, 11.1998.

Organigraphs – Drawing How Companies Really Work, Mintzberg, van Heyden, Harvard Business Review, 09.1999.

The Incumbents Curse?, Chandy, Tellis, Journal of Marketing, 07.2000.

Strategy and the Internet, Porter, Harvard Business Review, 03.2001.

The Delta Model, Hax, Dean, European Management Journal, 08.2001.

Turn Customer Input into Innovation, Ulwick, Harvard Business Review, 01.2002.

Do You Have Well-Designed Organization?, Goold, Campbell, Harvard Business Review, 03.2002.

The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Prahalad, Hart, Strategy&Business, 04.2002.

Why Business Models Matter, Magretta, Harvard Business Review, 05.2002.

Outcome-Based Segmentation, Ulwick, strategyn.com, 2002.

The Strategic Role of Customer Requirements in Innovation, Ulwick, strategyn.com, 2002.

The Power of Pricing, Marn, Roegner, Zawada, The McKinsey Quarterly, 01.2003.

Marketing Malpractice, Christensen, Cook, Hall, Harvard Business Review, 12.2005.

Defeating Feature Fatigue, Rust, Thompson, Hamilton, Harvard Business Review, 02.2006.

The Why, What and How of Management Innovation, Hamel, Harvard Business Review, 02.2006.

Mapping Your Innovation Strategy, Anthony, Eyring, Gibson, Harvard Business Review, 05.2006.

The Wisdom of Deliberate Mistakes, Shoemaker, Gunther, Harvard Business Review, 06.2006.

What is a Customer “Need”?, Ulwick, strategyn.com, 2007.

Finding the Right Job For Your Product, Christensen, Anthony, Bertsell, Nitterhouse, MIT Sloan Management Review, 2007.

Finding Your Next Core Business, Zook, Harvard Business Review, 04.2007.

Even Commodities Have Customers, Jacques, Harvard Business Review, 05.2007.

What Is Outcome-driven Innovation?, Ulwick, strategyn.com, 06.2007.

Disruptive innovation and its criticism: the case of digital music, Schuh, Instituto de Impresa, 07.2007.

Measuring Innovation, Andrew, Sirkin, Haanes, Michael, Boston Consulting Group, 08.2007.

The Founder's Dilemma, Wasserman, Harvard Business Review, 02.2008.

The Right Way to Manage Unprofitable Customers, Mittal, Sarkees, Murshed, Harvard Business Review, 04.2008.

The Customer-Centered Innovation Map, Bettencourt, Ulwick, Harvard Business Review, 05.2008.

Reinventing Your Business Model, Johnson, Christensen, Kagermann, Harvard Business Review, 12.2008.

O autoru | 135

O autoru

Boris Golob rođen je 1967. u Rijeci, diplomirao je strojarstvo i pokušao magistrirati komparativnu politiku (položio ispite koji su ga zanimali i odustao). Zarađivao je kao prodavač čestitki na štandu na riječkom Korzu, komercijalist za obojene metale i rezervne dijelove pedi za termičku obradu, uvoznik i distributer alata, podžupan, a posljednjih desetak godina kao edukator i savjetnik. Bavio se i marketingom – planirao je, smišljao i vodio političke kampanje kao aktivist idealist (dugo vremena) i politički profesionalac (krade vrijeme), pobjeđivao je (više puta) i gubio (jednom je bilo dovoljno) na izborima. Danas se bavi poslovnim savjetovanjem i edukacijama na području strateškog upravljanja, upravljanja i unapređivanja prodaje, kreiranja programa lojalnosti te usmjeravanja razvoja i komercijalizacije inovacija.

Golob je trener procesnog benchmarkinga prema EFQM metodologiji, EFQM ovlašteni procjenitelj izvrsnosti (European Excellence Assessor), poslovno-tehnološki savjetnik BICRO-a, certificirani savjetnik za malo gospodarstvo HAMAG-a, predavač PUMA programa usavršavanja menadžera pri Hrvatskoj udruzi poslodavaca.

Ova knjiga je iskaz njegovih osobnih, poslovnih i političkih uvjerenja i iskustava. Vjeruje u odgovornost svakog pojedinca za svoju sudbinu, snagu poduzetništva, pozitivnu ulogu globalizacije i pravednost tržišnog natjecanja. Smatra da je pravedno društvo ono koje svakom pruža jednaku šansu, a da netržišni mehanizmi zaštite uvijek idu na ruku bogatima i povlaštenima.

Tržište je zakon! Stvarajmo hrvatsko!

Primjedbe, sugestije i komentare vezane uz knjigu možete slati na [email protected]. Naravno, na istu adresu primaju se i upiti za predavanja te savjetodavne usluge.

mailto:[email protected]


Zahvale | 137

Zahvale

Zahvaljujem svojoj urednici Kristini Reni koja je svojim nepopuštanjem, perfekcionizmom te neumornim inzistiranjem na detaljima i na bitnom moj tekst pretvorila u dobro dizajniranu, strukturiranu, čitku i (nadam se) upotrebljivu knjigu. Neke se stvari mogu platiti novcem, za sve ostalo… hvala.

Hvala Ivi Friganovidu i Krunoslavu Tarandeku iz BICRO-va programa Razum jer je ideja za knjigu nastala kao rezultat naše suradnje na različitim projektima inoviranja.

Zahvaljujem Poslovno-inovacijskom centru Hrvatske BICRO i Europskoj poduzetničkoj mreži EEN što su svojom potporom omogudili da knjiga bude besplatna i svima dostupna. Hvala Antoniji Mršid iz BICRO-a što je odmah prepoznala vrijednost ideje knjige i otvorila mi vrata programa Europske poduzetničke mreže u Hrvatskoj.

Hvala i svim klijentima koji su s povjerenjem prihvatili moje savjete i dopustili „testiranje“ svjetskih znanja i postupaka na svojem poslovanju, kao i polaznicima mojih predavanja, seminara i radionica od kojih sam katkad naučio više nego oni od mene.

Dragonpublishing

Documents

Inovacija od ideje do tržišta