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Innovation und Unternehmenswandel
Wintersemester 2019/20 Modul 203: Führung im Innovationsmanagement Dozent: Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs E-mail: [email protected]
Literaturempfehlungen
Grundlegende Literatur:
Vahs, D./Brem A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015
Vahs, D.: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, 10. Auflage, Stuttgart 2019
Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, 2. Nachdruck, Wiesbaden 2007
Vertiefende Literatur:
Vahs, D./Weiand, A.: Workbook Change Management, 2. Auflage, Stuttgart 2013
2 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Literatur
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Lernziele
Warum ist der geplante Wandel von Unternehmen eine ständige Herausforderung für alle Organisationsmitglieder?
Welche Bedeutung haben Innovationen in Veränderungsprozessen, und wie wirkt sich Wandel auf die Innovationsfähigkeit aus?
Welche Handlungsfelder zur Gestaltung des Unternehmenswandels gibt es, und wie hängen diese Handlungsfelder zusammen?
Welche Modelle und Konzepte des geplanten Wandels gibt es, und was nutzt deren Kenntnis für das Management des Wandels?
Was macht die Veränderung von Unternehmen erfolgreich, und was kann zum Scheitern von Veränderungsprozessen führen?
3 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Wir wollen Antworten auf die folgenden Fragen finden …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Inhaltsübersicht
4 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die Inhalte der Lehrveranstaltung
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
2. Handlungsfelder des Change Managements
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel von Unternehmen
5. Integration von Innovationen in tief greifende Wandelprozesse
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
7. Fallstudie „Change Management“
Fallstudie
5 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die Fallstudie „Change Management“
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Fallstudie
Gegenstand der Fallstudie: Das „MOVE-Projekt“ der ETI-Versicherungsgruppe
Ziel der Fallstudie: Change Management aktiv gestalten und erleben!
Methode: Aufgaben mit verteilten Rollen, Anwendung des erworbenen Wissens, vertiefender Input der Dozenten, Präsentationen und Dialoge
Termin: 09.-10.12.19, Beginn: 09.12.19, 09.00 Uhr
Ort: Stift Urach, Bismarckstraße 12, 72574 Bad Urach, Telefon: (07125) 94 99-0
Wichtig: Festes Schuhwerk, wetterfeste Kleidung, Taschenlampe
Das Passwort für die Fallstudie lautet: ImMscws201920_ETI1
Das Passwort für die Personenliste lautet: ImMscws201920_ETI2
6 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die Fallstudie „Change Management“
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Teil 1 Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 7
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
8 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Wandel ist notwendig, wenn wir „überleben“ wollen …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Was verbinden Sie mit den Begriffen „Wandel“ und „Veränderung“?
9 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Eine Frage zum Einstieg in diesen Teil …
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
10 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und was meinen Sie zu diesen Zitaten?
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Alle Veränderung macht mich bange.
Immanuel Kant, 1724-1804
Die meisten Menschen fürchten Veränderungen; doch wenn Sie etwas sehen, worauf man sich verlassen kann, kann es ein Trost sein.
Clint Eastwood als Reporter Robert Kincaid in: Die Brücken am Fluss, USA 1995
– ...
Niccolo Machiavelli, Il Principe (Der Fürst, 1961, S. 54 f.)
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
11 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und was meinen Sie zu diesen Zitaten?
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Dabei ist zu bedenken, dass ... nichts so schwierig zu betreiben, so unsicher im Hinblick auf den Erfolg und so gefährlich in der
Durchführung ist als die Vornahme von Neuerungen.
Er (der Fürst) hat hierbei all die zu Feinden, für welche die alte Ordnung vorteilhaft ist, und findet nur laue Verteidiger an denen,
welchen die neue Vorteile bringen könnte.
Diese Lauheit erklärt sich teils aus der Furcht vor den Gegnern ... teils aus dem Misstrauen der Menschen, die an das Neue nur glauben,
wenn es eine lange Erfahrung für sich hat.
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
1 Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen2 Strategische Neuausrichtung3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme4 Zusammenführung von Unternehmen5 Einführung von Prozessmanagement6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.)
Anz
ahl N
ennu
ngen
0
175
Mehrfachnennungenmöglich
50
25
150
75
100
125
2 3 4 5 61
1 Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen2 Strategische Neuausrichtung3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme4 Zusammenführung von Unternehmen5 Einführung von Prozessmanagement6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.)
Anz
ahl N
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0
175
Mehrfachnennungenmöglich
50
25
150
75
100
125
2 3 4 5 61
12 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Welche Veränderungsprozesse finden in der Praxis statt?
Quelle: CMI-Studie 2001/02 in 178 Unternehmen
13 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Welche Veränderungsprozesse finden in der Praxis statt?
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2015, S. 21 * Mehrfachnennung (3 Items) waren möglich
Die häufigsten Anlässe für Change Management*
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
14 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Welche Veränderungsprozesse finden in der Praxis statt?
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-54: Anlässe für die Durchführung von Veränderungsvorhaben
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
15 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Welcher Anlass war bei diesem Projekt ausschlaggebend?
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2015, S. 12
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
Was ist unter „Change Management“ zu verstehen?
16 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Können Sie die folgende Frage beantworten …
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
17 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Change Management – Begriffs-Tohuwabohu oder …?
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Organisationsentwicklung
Business Reengineering
Lernende Organisation
Virtuelle Strukturen
Prozessmanagement
Business Improvement
Revitalisierung
Hochleistungsorganisation
Total Quality Management
usw., usw., ...
Netzwerkorganisation
Organisationsgestaltung
Lean Management
Intrapreneuring
Continuous Improvement
Business Transformation
Reorganisation
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
18 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
US-Forscher und Consultants geben die Richtung vor ...
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
19 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
…und ihre deutschen Kollegen folgen ihnen gerne nach …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
20 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und auch die Praxis macht im „Wind of Change“ mit!
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-4: Change-Management in Theorie und Praxis
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
Was also ist „Change Management“?
21 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Damit bleibt die Frage zu klären …
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
Change Management ist die
zielgerichtete Planung, Realisierung und laufende Evaluierung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen
in Unternehmen.
22 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Was ist „Change Management“?
1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
Teil 2 Handlungsfelder des Change Managements
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 23
2. Handlungsfelder des Change Managements
Welche Handlungsfelder kommen aus Ihrer Sicht für ein zielgerichtetes Management des Wandels
(Change Management) in Frage?
24 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Eine Frage zum Einstieg in diesen Teil …
25
Was waren die Gründe für Veränderungsmaßnahmen?
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-7: Ursachen von Veränderungsmaßnahmen (Mehrfachnennungen möglich)
2
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
2. Handlungsfelder des Change Managements
z.B. Ausbau dervorhandenen Märkte
gegen denWettbewerb
z.B. Seigerung derInnovationskraft
z.B. Reduzierung derKosten
z.B. Reduzierung derKomplexität
Ist-ZustandSoll-Zustand
26 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die Veränderungsziele sind in der Regel mehrdimensional …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Steigerung der
2. Handlungsfelder des Change Managements
27 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Frühere Restrukturierungen waren eindimensional angelegt ...
Strukturelle Insellösungen (Bereichsdenken)
Unklare Schnittstellen ohne Prozessverantwortung
Unzufriedenheit der Mitarbeiter
Eingeschränkte Personal- entwicklungsmöglichkeiten
Unternehmens- führung
Produktion Vertrieb Verwaltung GWA ZBB OGK
Kein Kulturwandel (Vernach- lässigung der „soft factors“)
+++
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
28 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Frühere Restrukturierungen waren eindimensional angelegt ...
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
2. Handlungsfelder des Change Managements
29 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Das 7-S-Modell (Peters/Waterman) gilt als richtungweisend …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 1-3: Das 7-S-Modell
2. Handlungsfelder des Change Managements
30 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie IBM: Harte und weiche Faktoren bei der Veränderung
Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 14
2. Handlungsfelder des Change Managements
31 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Das CMI-Wandelmodell umfasst vier Handlungsfelder ...
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-16: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements
32 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
2. Handlungsfelder des Change Managements
33 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
34 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
2. Handlungsfelder des Change Managements
35 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: Volkswagen AG, Jahrespressekonferenz 2017
2. Handlungsfelder des Change Managements
36 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: Volkswagen AG, Jahrespressekonferenz 2017
2. Handlungsfelder des Change Managements
37 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: Volkswagen AG, Jahrespressekonferenz 2017
2. Handlungsfelder des Change Managements
38 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: Volkswagen AG, Jahrespressekonferenz 2017
2. Handlungsfelder des Change Managements
39 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: DB, http://www.deutschebahn.com/de/konzern/konzernprofil/leitbild.html
2. Handlungsfelder des Change Managements
40 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: DB, http://www.deutschebahn.com/de/konzern/konzernprofil/leitbild.html
2. Handlungsfelder des Change Managements
41 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: DB, http://www.deutschebahn.com/de/konzern/konzernprofil/leitbild.html
2. Handlungsfelder des Change Managements
42 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: Hilti, https://www.hilti.com/unternehmensstrategie
2. Handlungsfelder des Change Managements
43 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: http://www.hightech-strategie.de/de/Strategie-14.php
Ziel ist, Deutschland auf dem Weg zum Innovationsführer
in Europa und der Welt voranzubringen.
Hightech-Strategie der deutschen Bundesregierung
2. Handlungsfelder des Change Managements
44 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 4-28: Zusammenhang zwischen Vision, Leitbild und Strategie
45 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
2. Handlungsfelder des Change Managements
46 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur – Beispiel Procter & Gamble
Quelle: Vahs, D., Abbildung 4-27: Die »P&G values« von Procter & Gamble
2. Handlungsfelder des Change Managements
47 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur – Beispiel Volkswagen
2. Handlungsfelder des Change Managements
48 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur – Beispiel Volkswagen
49 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur
Sichtbare Ebene
Rationale, beobachtbare Aspekte
Unsichtbare Ebene
Affektive, verdeckte Aspekte
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
50 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Beispiel: Die Kultur von GE
Harvard Business Review 2009
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
51 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
52 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
... die Aufbauorganisation
... die Ablauforganisation (Prozessorganisation)
Zum Handlungsfeld Organisation gehören …
2. Handlungsfelder des Change Managements
53 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation – Orientierung?
Zeit
Veränderungsrate
Strategie
Organisation (+ Systeme + Human Resources)
Gefahr der »organisatorischen Lücke«
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
54 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation – Orientierung?
„Structure follows strategy“ (A. D. Chandler 1962)
„Strategy follows structure“ (C. Scholz 1997)
oder
„Structure follows fashion“ (P. Rumelt 1974)
oder
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2. Handlungsfelder des Change Managements
2. Handlungsfelder des Change Managements
55 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation – Trends?
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 10-2: Organisationsformen der Zukunft
2. Handlungsfelder des Change Managements
56 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
CM-Handlungsfeld Nr. 4: Technologie
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-16: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements
2. Handlungsfelder des Change Managements
57 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Organisation und Kultur spielen eine besondere Rolle …
Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 14
Teil 3 Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 58
59 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Es ist doch alles so einfach …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
In welchen Phasen läuft der Wandel von Organisationen in der Praxis ab?
60 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Eine Frage …
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
61 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Unternehmen durchlaufen verschiedene Wachstumsphasen …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-12: Evolutionäre und revolutionäre Entwicklungsphasen eines Unternehmens
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
62 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Drei Modelle des Unternehmenswandels – 1. Greiner
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-13: Wachstumsmodell von Greiner
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
63 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Drei Modelle des Unternehmenswandels – 3. Hurst
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-15: Learning-and-Performance-Modell von Hurst
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Organisationsgestaltung
versus
Organisationsentwicklung
64 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Zwei klassische Konzepte des Change Managements …
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
65 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Zwei klassische Konzepte des Change Managements …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-22: Konzepte des organisatorischen Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Organisationsgestaltung versus Organisationsentwicklung Der Ansatz der Organisationsgestaltung
66 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Zwei klassische Konzepte des Change Managements …
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
67 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Phasen der Organisationsgestaltung
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-24: Vorgehensweise der Organisationsgestaltung
Das „klassische“ Konzept der Organisationsgestaltung
richtet sich nach einem festen Phasenschema
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Organisationsgestaltung versus Organisationsentwicklung Der Ansatz der Organisationsentwicklung
68 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Zwei klassische Konzepte des Change Managements …
69 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die vier Klassen von Mitarbeitern …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
und die überwältigende Mehrheit, die keine Ahnung hat,
was überhaupt geschieht.
die Vielen, die dafür sorgen,
dass nichts geschieht,
die Vielen, die zusehen, wie etwas geschieht,
Die Wenigen, die dafür sorgen,
dass etwas geschieht,
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
70 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… machen eine ganzheitliche Sichtweise erforderlich …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-21: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
71 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die Wirklichkeit
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2010, S. 46 (n = 116 Fragebögen)
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
72 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die Wirklichkeit
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2015, S. 50
Wie schätzen Sie die individuelle Veränderungsbereitschaft bei Ihren Führungskräften ein?
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
73 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
OE-Konzepte berücksichtigen die Einstellungen zum Wandel
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-17: Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
74 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
OE-Konzepte berücksichtigen die Einstellungen zum Wandel
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-19: Akzeptanzmatrix für den Umgang mit Veränderungen
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie für die Gestaltung von Veränderungen?
75 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Rückblickend auf die bisherige Darstellung …
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
76 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Begriffliche Klärung mit Blick auf die Wandelkonzepte
Quelle: Becker, M.: Personalentwicklung, 2007, S. 364
Veränderung von Grundsätzen, Basiswerten und Unternehmenskultur
programmatischer Wandel vom gestörten Gleichgewicht zum Gleichgewicht
Auslöser sind neue Ideen und tiefgreifende Krisen
zweckorientierte Aussichten Betonung von Ideologie, Politik,
Innovationen Ausrichtung von Personen und
Systemen auf neues Missionstatement zukunftsorientiert mit klarem Profil Transformation wird als
Ausnahmezustand empfunden
Beachtung von Grundsätzen, Basiswerten und Standards der Unternehmenskultur
geplanter Wandel und Offenheit für Korrekturen
Beginnt mit Problem-Diagnose und Suche nach Lösungen
zielorientiert und managementgelenkt Betonung von Werten, Normen und
Einstellungen Einigung über Lösungen zur
Veränderung gegenwarts- und zukunftsorientiert Kontinuität mit der Vergangenheit
Organisationsgestaltung Organisationsentwicklung
77 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Ein Blick auf Wandelkonzepte der letzten zwei Jahrzehnte …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
78 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Ein Blick auf Wandelkonzepte der letzten zwei Jahrzehnte …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2020
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Begriff von John Krafcik geprägt (Ingenieur und Fabrikspezialist)
Verbreitung seit 1990 mit Womack/Jones/Roos: „The Machine That Changed The World“ (basierend auf zwei 1984 an das MIT vergebenen Forschungsaufträgen [IMVP])
Ausgangspunkt: Lean Production (Vorbild: Toyota)
Ziel: Produktivitätssteigerung, Vermeidung von Verschwendung (muda)
Grundprinzipien: - integrative, ganzheitliche Orientierung (Wertschöpfungskette) - Reduktion von Komplexität - Verbesserung der Kommunikationsbeziehungen - Prinzip wechselseitiger Verpflichtung (Verhaltenskodex)
„Japanese way“ wurde zum „Sputnik-Schock“ der westlichen Automobilindustrie
Kritik v. a. an der Methodik (Definition eines „Standardautos“, Vernachlässigung der rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen, Kulturunterschiede usw.)
79 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Merkmale des Lean-Ansatzes
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
80 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die sieben Bausteine des Lean-Managements
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-5: Merkmale der Lean-Management-Ansätze
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
81 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die sieben Bausteine des Lean-Managements
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-5: Merkmale der Lean-Management-Ansätze
82 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Ein Blick auf Wandelkonzepte der letzten zwei Jahrzehnte …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2016 ff.
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
2020
83 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
(Business-)Reengineering – Structure follows fashion?
1993 „Reengineering the
Corporation“
1995 „The Reengineering
Revolution“
1995 „Reengineering Management“
1996
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Begriff „BR“ 1990 von Michael Hammer geprägt (MIT-Professor für IT)
Jim Short und Thomas Davenport: „Business Process Redesign“
Ausgangspunkt auch hier Forschungsaufträge an das MIT (IMVP, The Corporation of the 1990s, Produktivitätsstudie „Made in America“)
Ziel: Kostensenkung, Marktanteil- und Umsatzsteigerung usw. in „Quantensprüngen“
Grundprinzipien des Business Process Reengineering: - Business: Markt- und Wertorientierung unter Berücksichtigung von Kernkompetenzen
(Wertschöpfung und shareholder value) - Process: 90o-shift zur unternehmerischen Wertschöpfungskette - Redesign: fundamentales Überdenken und radikale Neugestaltung von Unternehmen
(Clean sheet-Ansatz, Top down-Strategie)
Weite Verbreitung v. a. im Beratungsmarkt
Kritik v. a. an der tayloristischen Auslegung der Methode, der unzureichenden Integration der betroffenen Personen und fehlender evolutionärer Elemente
84 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Merkmale des Reengineering-Ansatzes
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
85 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und der tatsächliche Erfolg des Reegineering-Konzepts
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-32: Erfolg des Business-Reengineering in der Unternehmenspraxis
86 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Ein Blick auf Wandelkonzepte der letzten zwei Jahrzehnte …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2016 ff.
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
2020
Ursprünglich: statistische Qualitätssicherung Deming und Juran als „Väter der japanischen Qualitätsrevolution“;
Feigenbaum (1961): Buch über „Total Quality Control“ Deming-Zyklus als Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen:
Phasen des Plan – Do – Study/Check – Act werden revolvierend durchlaufen Ziel: Null-Fehler-Ziel, laufende Verbesserung der Qualität
Grundprinzipien des Total Quality Managements: - strikte Kundenorientierung (customer focus) - kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) - Prozess- statt Mitarbeitermanagement („blame the system“) - Identifikation der wahren Problemursachen (z.B. mittels Ishikawa-Diagramm) - Einsatz statistischer Methoden zur Datengewinnung - Mitarbeiterorientierung (Ausbildung und Training, Empowerment, neue Managerrolle) - Teamarbeit TQM als Managementphilosophie, viele Beraterkonzepte Kritik v. a. an der Sichtweise des TQM als „Allheilmittel“
87 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Merkmale des QM-Ansatzes
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
88 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Ein Blick auf Wandelkonzepte der letzten zwei Jahrzehnte …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
2016 ff.
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
2020
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
89 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Ein altes Sprichwort sagt …
Nur der Dumme lernt aus Erfahrung.
Schweizer Sprichwort
Der Kluge lernt aus der Erfahrung anderer.
Erste Ansätze des OL in den 60er Jahren (Cyert/March [1963], Simon [1969], March/ Olson [1975], Argyris/Schön [1978], Hedberg [1981], Senge [1990], Pautzke [1989])
Thema wurde von Wissenschaft und Beratungspraxis unter verschiedenen Über- schriften aufgegriffen: „Lernende Organisation“, „Wissensmanagement“ usw.
Organisationales Lernen: Fähigkeit einer Organisation, Fehler aufzudecken, zu korrigieren und die Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problem- lösungs- und Handlungskompetenzen entstehen
Ziel: fortdauernder Lernprozess durch kollektive Analyse und Reflexion aller bisherigen Lernerfahrungen der Organisation
Wesentliche Merkmale des OL: - Hierarchiefreiheit - Selbstkoordination - mündliche Kommunikation Weite Verbreitung v. a. im Büchermarkt Kritik am fehlenden Realitäts- und Umsetzungsbezug des Ansatzes
90 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Merkmale des Ansatzes der lernenden Organisation
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
91 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Merkmale des Ansatzes der lernenden Organisation
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-61: Ebenen organisationalen Lernens
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
92 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Gemeinsamkeiten der vorgestellten Wandelkonzepte …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-3: Zeitliche Einordnung verschiedener Change-Management-Ansätze
2016 ff. 2020
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
Welches Konzept erscheint Ihnen als besonders Erfolg versprechend? –
Begründen Sie Ihre Meinung!
93 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Wenn Sie die vier Wandelkonzepte miteinander vergleichen …
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
94 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Wandelkonzepte sollten also zwei Ebenen berücksichtigen …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-35: Change-Management als integrativer Ansatz
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
95 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und ausreichend Zeit zur Verfügung haben
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-35: Change-Management als integrativer Ansatz
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
96 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Dadurch werden „Realitätslücken“ vermieden …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-34: Die »Realitätslücke«
97 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und laufend neue Impulse für den Change-Prozess gegeben
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Zeit
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
98 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und das Vorgehensmodell von John P. Kotter (1995)
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-51: Die acht Schritte erfolgreichen Wandels nach Kotter
3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels
99 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und das Vorgehensmodell von John P. Kotter (1995)
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-51: Die acht Schritte erfolgreichen Wandels nach Kotter
Teil 4 Bedeutung von Innovationen für den Wandel von Unternehmen
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 100
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
Welche Bedeutung haben Innovationen für einen zielgerichteten Wandel von Unternehmen?
101 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Innovation und Unternehmenswandel …
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
102 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
„Economies of innovation“ nach Krüger
Quelle: Krüger, W., Skript OFP III, 2001, S. 14
Konzentration auf das Kerngeschäft
Auslagerung von Randfunktionen
Externe Netzwerkstrukturen/ virtuelle Unternehmen
Economies of scope: Besser!
Economies of speed: Schneller!
Geschäftsprozessorientierung
Entbürokratisierung
Kleine, selbststeuernde Einheiten
Economies of scale: Billiger!
Lean Management
Standortoptimierung
Größenvorteile durch M&A
Economies of Innovation: Anders!
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
103 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Zur Erinnerung …
Quelle: Vahs, D./ Brem, A., Innovationsmanagement, 2015, S. 49
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
104 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Welche Art von Prozessinnovation brauchen Unternehmen?
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
Wovon hängt Ihrer Meinung nach die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ab?
105 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Innovation und Unternehmenswandel …
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
106 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Mögliche Elemente der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen
Quelle: Köbler, J., Modell einer wandlungsfähigen Organisation produzierender Unternehmen, 2006, S. 19
Strategische Flexibilität
Strukturelle Flexibilität
Mitarbeiter- bedingte
Vielseitigkeit
Anpassungs- fähigkeit der Ressourcen
Wandlungsfähigkeit
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
Welche Rolle spielt der Mensch, wenn es um die Generierung und Implementierung von Innovationen
für den Unternehmenswandel geht?
107 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Innovation und Unternehmenswandel …
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
108 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Menschen sind die wichtigsten Treiber …
Quelle: Roland Berger (Hrsg.), Zum Wachstum führen, 2004, S. 5, Umfrage unter 140 Führungskräften
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
109 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Das Kongruenzmodell des Wandels berücksichtigt dies …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-33: Bezugsrahmen des Unternehmenswandels
Individuum Organisations-
einheit Unternehmen
Verhaltens-/ Einstellungs-
akzeptanz
(z. B. Krisen, neue Strategie)
110 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Innovationen entstehen aus Verhalten …
Anreizbereitstellung
Innovationsleistung
Anreizgewährung
Innovationsverhalten des Mitarbeiters
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel
Teil 5 Integration von Innovationen in tief greifende Wandelprozesse
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 111
5. Integration von Innovationen
112 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Was heißt „tief greifender“ = „transformativer“ Wandel?
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-57: Reichweite transformativen Wandels
5. Integration von Innovationen
113 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Transformativer Wandel erfordert Innovation!
Quelle: Krüger, W., Skript OFP III, 2001, S. 13
Wandel allgemein: Jede Veränderung im Vorhandensein, der Ausprägung und der Lage von Elementen und Beziehungen eines Systems
Streng genommen: Es gibt keinen Nichtwandel Aktives Verhalten ist Management des Wandels (Gegensatz passives Verhalten)
Es gibt drei Stufen aktiven Verhaltens:
„Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs“ („Tagesgeschäft“)
„Anpassung der Erfolgsfaktoren an geänderte Bedingungen“ (reproduktiver Wandel) zum Halten der Erfolgsposition
Neubestimmung der Erfolgsposition und entsprechender Abbau/Umbau/Aufbau von Erfolgsfaktoren (transformativer Wandel)
„Ambidextrie!“
114 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
115 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
116 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
117 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
118 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Vorher: Montagezeit Carrera: 120 Stunden
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
119 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Nachher: Montagezeit Carrera: 76 Stunden
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
120 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
121 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)
5. Integration von Innovationen
5. Integration von Innovationen
122 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Wie können Wandelprozesse initiiert werden?
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-30: Hierarchiebezogene Vorgehensweisen bei der Einführung von Veränderungen
5. Integration von Innovationen
Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile der verschiedenen Strategien zur Initiierung von Wandelprozessen,
und welche Möglichkeiten bieten die verschiedenen Strategien, Innovationen in den Veränderungsprozess zu integrieren? –
Begründen Sie Ihre Meinung!
Bitte bearbeiten Sie diese Fragestellung in fünf Gruppen (je Strategietyp eine Gruppe). – Sie haben 45 Minuten Zeit.
Bitte präsentieren Sie anschließend Ihre Ergebnisse.
123 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Möglichkeiten der Integration von Innovationen …
Welche Arten von Widerstand gegen Innovationen gibt es Ihrer Meinung nach (in Veränderungsprozessen)?
124 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Widerstand als wichtiges Thema für Innovation und Wandel
5. Integration von Innovationen
125 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Widerstand als wichtiges Thema für Innovation und Wandel
Politischer Widerstand
Emotionaler Widerstand
Rationaler Widerstand
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
5. Integration von Innovationen
5. Integration von Innovationen
Was sind Ihrer Meinung nach mögliche Ursachen für Widerstände gegen Innovationen in Veränderungsprozessen?
126 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Mögliche Ursachen von Widerständen
127 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Mögliche Ursachen von Widerständen
Fehlende oder unzureichende Eigenverantwortung
Ungenügendes Wissen über den Veränderungsprozess
Vergangenheitsorientierung und Angst vor neuen Aufgaben/Rollen
Unklare Ziele und mangelhafte Zielkontrollen
Keine schnell erkennbaren Realisierungserfolge
Hohe Arbeitsbelastung, fehlende Ressourcen
Fehlende Anreize
Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion nicht wahr
Mangelndes Vertrauen
Keine gemeinsames Wertesystem
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
5. Integration von Innovationen
5. Integration von Innovationen
Was würden Sie Führungskräften im Hinblick auf den Umgang mit Widerständen empfehlen?
128 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Umgang mit Widerständen
Teil 6 Erfolgsfaktoren des Change Managements
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 129
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
Welche Einflussgrößen wirken sich fördernd bzw. hemmend auf den Erfolg von Veränderungsprozessen aus?
130 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Eine Frage zum Einstieg in diesen Teil …
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
131 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die zehn Pain-Points von Veränderungsprozessen …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-55: Zehn Aktionsfelder für die erfolgreiche Gestaltung des Change- Managements)
132 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Anlässe für die Durchführung von Veränderungsvorhaben
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
133 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Die größten Herausforderungen der nächsten Jahre …
Entwicklung innovativer Produkte
Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität
Gewinnung qualifizierten Personals
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
134 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… erfordern tief greifende Veränderungsprozesse
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-1: Wandel 1. und 2. Ordnung
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
135 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Kraftfelder bewirken Veränderungen (Force-field-analysis) …
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-29: Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
136 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und wer ist die größte „driving force“?
Quelle: BCG, Senior Executive Innovation Survey, 2007 (n= 2.468 Senior Executives aus 58 Ländern) https://www.bcgperspectives.com/content/articles/innovation_growth_innovation_2007/?chapter=2
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
137 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und wer ist die größte „driving force“?
Quelle: BCG, Senior Executive Innovation Survey, 2007 (n= 2.468 Senior Executives aus 58 Ländern) https://www.bcgperspectives.com/content/articles/innovation_growth_innovation_2007/?chapter=2
Executive Support
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
138 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… und wer ist die größte „driving force“?
Quelle: Deloitte, Change Management in Project Work, 2013, S. 15
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
139 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 1: Reorganisation Harwood Manufacturing Corp. (1948)
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-52: Auswirkung von unterschiedlichen Partizipationsgraden auf die Arbeitsproduktivität
Stück/ Stunde
Tage
70
60
50
40
30
80
1 5 10 15 20 25 30 35
Mitarbeiterpartizipation
Beteiligung durch Delegierte
Keine Mitarbeiterpartizipation vor Umstrukturierung nach Umstrukturierung
140 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 2: Kienbaum-Befragung von 120-Top-Managern (1996)
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
0% 25% 50% 75% 100%
Umfangreiche Kommunikation
Tragende Rolle des Top-Managements
Professionelles Projektmanagement
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
141 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 3: TUM-Analyse in fünf Unternehmen (1999)
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-53: Präferenzstruktur der Mitarbeiter in der Implementierungsphase
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
142 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 4: Capgemini Consulting-Studie (2010)
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2010, S. 49 (n = 116 Fragebögen)
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
143 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 4: Capgemini Consulting-Studie (2010)
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2010, S. 21 (n = 116 Fragebögen)
Wenn Sie auf die Ihnen bekannten erfolgreichen Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen zurückblicken, welche Erfolgsfaktoren waren dafür ausschlaggebend?
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
144 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 5: Roland Berger-Studie (2014)
Quelle: Roland Berger, The Strategists Change, 2014, S. 17
Corporate commitment, distinctive direction and dedicated people make transformation programs a success
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
145 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 6: IBM-Studie (2014)
Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 7 (Mehrfachnennungen möglich)
Die wirksamsten Mittel zum Verändern von Einstellungen und Verhaltensweisen
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
146 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 6: IBM-Studie (2014)
Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 6 (n = 1.390)
Die wichtigsten Aspekte erfolgreicher Veränderung
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
147 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 7: Capgemini-Consulting-Studie (2014)
Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2015, S. 16
Barriers of Change Management
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
148 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: CMI-Analyse in 178 Unternehmen (2001/02)
Quelle: Vahs, D./Leiser, W., Change Management in schwierigen Zeiten, 2007
11,0
26,1
11,0 9,9 8,6
7,1
2,9
7,8
15,6
Angaben in Prozent Stichprobenumfang N = 178
VorleistungsgüterindustrieInvestitionsgüterindustrieKonsumgüterindustriesonstige IndustrieBauwirtschaftHandelVerkehrswirtschaftKreditgewerbesonstige Dienstleister
VorleistungsgüterindustrieInvestitionsgüterindustrieKonsumgüterindustriesonstige IndustrieBauwirtschaftHandelVerkehrswirtschaftKreditgewerbesonstige Dienstleister
149 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Arten von Veränderungsprozessen
1 Einführung neuer Organisationsstrukturen 2 Strategische Neuausrichtung 3 Einführung neuer IT-Strukturen/-Systeme
Anzahl Nennungen
0
175
Mehrfachnennungen möglich
50
25
150
75
100
125
2 3 4 5 6 1
4 Zusammenführung von Unternehmen 5 Einführung von Prozessmanagement 6 Sonstiges (Unternehmenskultur, QM usw.)
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
150 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Wie sieht der Weg zum Veränderungserfolg aus?
Veränderungs- erfolg
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Ursachen
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
151 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Das CMI-Erfolgsfaktorenmodell
Dimension 1: Prozessqualität
Dimension 2: Managementqualität
Dimension 3: Mikropolitik
Zielvariable: Veränderungserfolg
Durch welche Variablen lassen sich die drei Dimensionen beschreiben?
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
152 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Das CMI-Erfolgsfaktorenmodell
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-56: Dimensionen und Variablen des Erfolgsfaktorenmodells
153 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Beispiel Prozessqualität
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
0
25
50
75
100
Formulierung klarer undeindeutiger Ziele
Formulierung quantitativmessbarer Ziele
Formulierung qualitativerZiele
Aufstellung einesdetaillierten Zeitplans
»Winner«
»Looser« <= 25%
>= 75%
Realisierungsgrad des Hauptziels:
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
154 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Beispiel Prozessqualität
Veränderungsprozesse brauchen klare Strukturen!
»If you can´t measure it, you can´t manage it.«
Ohne ausreichende Ressourcen geht es nicht!
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
155 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Beispiel Managementqualität
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
0
25
50
75
100
Anteil aktiv beteiligterMitarbeiter Insgesamt
Anteil aktiv beteiligtesmittleres Management
Anteil aktiv beteiligtesunteres Management
Anteil aktiv beteiligterBetriebsrat
Informationsintensität inder Planungsphase
Informationsintensität inder Kontrollphase
»Winner«
»Looser« <= 25%
>= 75%
Realisierungsgrad des Hauptziels:
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
156 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Beispiel Managementqualität
Träger des Wandels gezielt unterstützen und fördern!
Verantwortung und Kompetenzen delegieren!
Kommunikation als »Katalysator des Wandels« nutzen!
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
157 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Beispiel Mikropolitik
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
0
25
50
75
100
Aktives Vorleben durchTop-Management
(n.s.)
Aktives Vorleben durchmittleres Management
Aktives Vorleben durchunteres Management
»Winner«
»Looser« <= 25%
>= 75%
Realisierungsgrad des Hauptziels:
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
158 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Beispiel Mikropolitik
Mit Widerständen konstruktiv umgehen – soweit möglich!
Ohne Machtpromotoren geht nichts!
Führungskräfte müssen im Wandel »Flagge zeigen«!
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
159 © 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Das CMI-Kausalmodell des Wandels
Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-58: Kausalmodell des Unternehmenswandels
160 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: Die drei Kardinalfehler in Veränderungsprozessen …
Top-down-Entscheidungen ohne Mitarbeiterbeteiligung
Mangelhafte Information und Kommunikation
Inkonsequente Umsetzung von Maßnahmen
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
161 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Studie 8: … und die drei Haupterfolgsfaktoren
Klare Zielvorgaben und konsequentes Management!
Betroffene zu Beteiligten machen!
Commitment (möglichst) aller Führungskräfte!
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
162 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Kleine Checkliste für Führungskräfte im Wandel
Mitarbeiter fortlaufend informieren und einbeziehen
Teambildung vorantreiben (“Gemeinsam sind wir stärker!”)
Erfahrungsaustausch und gegenseitiges Lernen fördern
Über die Vision, Ziele und Werte des Unternehmens sprechen
Change Champions identifizieren, sichtbar machen und anerkennen
Positiv über den angestrebten Zustand sprechen, Chancen verdeutlichen
Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume schaffen
Den Mitarbeitern ein Vorbild sein (Verhalten und Grundeinstellung)
Den Mitarbeitern als Ansprechpartner und Coach zur Seite stehen
Sorgen und Unsicherheit ernst nehmen; zuhören aber nicht mitjammern
Erfolge sichtbar machen und feiern
Da sein, wenn Sie gebraucht werden (open door-policy)
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
163 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
Damit ist festzuhalten …
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
Es sind nicht die stärksten der Spezien, die überleben, nicht die intelligentesten,
sondern die, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren können.
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things
is either a liar, a management consultant, or both.
Economist, zitiert nach Reiß, M./Rosenstiel, L. v./Lanz. A.: Change Management, Stuttgart 1997, S. 3
164 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel
… aber man kann es auch anders sagen:
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs
6. Erfolgsfaktoren des Change Managements
Teil 7 Fallstudie „Change Management“ ETI-Versicherungsgruppe
© 2019 Prof. Dr. Dietmar Vahs 165