Ingrid Genau Der Unternehmensplan · Sinn und Zweck der Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung dient dazu, unternehmerische Handlungsmöglichkeiten

Praxishandbuch

UnternehmensPLANER

Ingrid Genau

Der Unternehmensplan – bankenfähige Geschäftspläne systematisch entwickeln

Mit der Fallstudie PRIMA® GmbH

4. überarbeitete und erweiterte Auflage 2012

Genau, Ingrid: Der Unternehmensplan – bankenfähige Geschäftspläne systematisch ent-

wickeln, 4. Auflage, Freiburg i. Brsg. (Haufe), 2012

ISBN 978-3-648-02531-4

Das Praxishandbuch „Der Unternehmensplan“ mit der Fallstudie Prima® GmbH ist mit dem Finanzteil im Softwareprodukt Haufe UnternehmensPLANER und Haufe Unternehmens-PLANER PRO einsetzbar (Bestell-Nr. 09009 oder 09029 Pro-Version).

Copyright © 2012 Haufe Gruppe

Haufe-Lexware GmbH & Co KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg. Tel. 0761-898-0, Fax: 0761-898-3919, E-Mail: [email protected] , Internet: www.haufe.de. Ge-schäftsführung: Isabel Blank, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten Thies. Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe Software-Realisation der Unternehmens- und Finanzplanungssoftware Haufe Unter-

nehmensPLANER und Haufe UnternehmensPLANER PRO: Amnon Rapoport, Garry Grolman, Planium Software Ltd., Hanns Peter Weidmann, ecomplan GmbH. Satz: Agentur: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, Stephanskirchen

Herstellung: Martina Gehring

Grafik: Schumacher Digital Solutions, Freiburg

Druck: Schätzl-Druck, Donauwörth

Urheberrechtshinweis

Alle Teile dieser Dokumentation sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Nutzung ist nur innerhalb der vorgegebenen Grenzen des deutschen Urheberrechts und der Allgemeinen Geschäfts- und Lizenzbedingungen zulässig. Insbesondere ist das Einstel-len in elektronische Informationssysteme oder die Verwendung in Schulungen und Semina-ren unzulässig und bedarf einer vorherigen Genehmigung. Alle Angaben und Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr. Eine Haftung ist ausgeschlossen. Änderungen vorbe-halten.

III

Vorwort zum Praxishandbuch

Welche Informationen erhalten Sie?

• grundlegende Informationen über Sinn, Anlässe, Umfang und Ge-staltung von Unternehmensplänen (Teil A)

• ein komplettes Fallbeispiel für einen Unternehmensplan (Teil B)

• betriebswirtschaftliche Erläuterun-gen zu allen Bausteinen des Unter-nehmensplans (Teil C)

Wobei kann Sie dieses Buch unter-stützen?

• Ausarbeitung unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten (Textteil)

• Berechnung der finanziellen Auswirkungen Ihres Unternehmens-konzeptes (Finanzteil)

• ganzheitliche und systematische Durchführung der Unternehmens-planung und -steuerung

Welche Zukunftschancen können Sie sich verschaffen?

• aktive und bewusste Gestaltung der Zukunft Ihres Unternehmens (siehe Haufe Unternehmens-PLANER Menüpunkt Strategie)

• zeitnahe Unternehmenssteuerung durch Erfolgskontrolle und Reakti-on bei Abweichungen (siehe Haufe Unternehmens-PLANER, Menüpunkte Ist-

Ergebnisse, Plan-Ist-Vergleich,

Rolling Forecast)

• Verbesserung der Finanzierung

Wie können Sie vorgehen?

• schrittweise Abarbeitung der einzel-nen Kapitel des Textteils

• Erfassung der Plandaten (siehe Haufe Unternehmens-PLANER, Menüpunkte Allgemeine

Daten, Stammdaten, Plan-Daten)

• Analyse und Ausdruck der auto-matisch erzeugten finanzwirtschaft-lichen Berichte (siehe Haufe Unternehmens-PLANER, Menüpunkte Analyse, Ex-

tras)

Vorwort zum Praxishandbuch

IV

Zielgruppe dieses Buches sind die Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mittle-rer Unternehmen, ergebnisverantwortliche Führungskräfte, Projektverantwortliche, Controller sowie Unternehmensberater und Steuerberater.

Im Produkt <UnternehmensPLANER> und <UnternehmensPLANER PRO> steht

das komplette Praxishandbuch als Textvorlage und als Finanzplanungsvorlage zur Verfügung. Hierzu gehören:

• eine neutrale Vorlage für den Textteil im Menü Extras – Geschäftsplan-

Vorlage

• der komplette Textteil der Fallstudie PRIMA® GmbH im Menü Extras –

Musterfall PRIMA GmbH

• der Finanzteil der Fallstudie PRIMA® GmbH im Menü Extras – Musterfall

PRIMA GmbH

Viel Erfolg und Spaß bei der Lektüre dieses Buches, bei der Unternehmensplanung und bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Strategie und unternehmerischen Ziele wünscht Ihnen

Ingrid Genau

Dipl.-Kfm. (Univ.) Ingrid Genau Selbstständige Unternehmensberaterin, Führungskräfte-Trainerin und Management Coach mit den Schwer-punkten Strategisches Management, Finanzplanung und Controlling. Umfassende Praxiserfahrung durch ehe-malige Tätigkeit als angestellte Geschäftsführerin und Chief Financial Officer. Einsatz zeitgemäßen Wissens durch ständige eigene Weiterbildung. Praktisch umsetz-bare Lösungen durch permanenten Praxisbezug.

E-Mail: [email protected] Internet: www.genau.biz

V

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zum Praxishandbuch ............................................................... III

Teil A: Grundlegende Informationen ....................................................... 1

1 Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung............................................ 1

2 Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise.................................. 5

Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan.......................... 7

1 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH ................................................................................. 8

2 Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH........................... 11

2.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................ 11

2.2 PRIMA®-Leitbild: Wofür steht PRIMA®?......................................... 12

2.3 PRIMA®-Vision und Strategisches Zielbild: Wohin will die

PRIMA® GmbH?.............................................................................. 13

2.4 PRIMA®-Strategie mit SWOT-Analyse: Wie erreicht die

PRIMA® GmbH ihre Vision? ........................................................... 14

2.5 Management und Schlüsselpersonen.................................................. 16

2.6 Berater und Kooperationspartner ....................................................... 17

3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA® GmbH ............................................................................... 18

3.1 Liefer- und Leistungsprofil ................................................................ 18

3.2 Technologie........................................................................................ 18

4 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA® GmbH................................................................................................ 20

4.1 Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH .............................................. 20

4.2 Geschäftsablauf von PRIMA® GmbH................................................ 21

Inhaltsverzeichnis

VI

5 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH.............................................................. 23

5.1 Branche und Absatzmarkt .................................................................. 23

5.2 Kunden- und Zielgruppen .................................................................. 24

6 Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH....27

6.1 Wettbewerb ........................................................................................ 27

6.2 Positionierung .................................................................................... 27

7 Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH................. 29

7.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan ........................................................ 29

7.2 Produkt- und Sortimentspolitik .......................................................... 30

7.3 Preis- und Konditionenpolitik ............................................................ 31

7.4 Distributionspolitik ............................................................................ 31

8 Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH............ 33

8.1 Unternehmensführung und Qualitätssicherung .................................. 34

8.2 Marketing und Vertrieb...................................................................... 34

8.3 Produktion und Logistik..................................................................... 35

8.4 Finanzen und Verwaltung .................................................................. 35

8.5 Forschung und Entwicklung............................................................... 36

9 Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH......................... 37

10 Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH................................................................................ 38

11 Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH.....43

11.1 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung................................ 43

11.2 Gemein- und Personalkostenplanung................................................. 45

11.3 Investitionsplanung, Neuaufnahme von

Darlehen und Kapitaldienst ............................................................... 48

11.4 Gewinn- und Verlustrechnung ........................................................... 51

11.5 Liquiditätsplan ................................................................................... 51

11.6 Kapitalflussrechnung.......................................................................... 52

11.7 Bilanz ................................................................................................. 52

Inhaltsverzeichnis

VII

11.8 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung für das Planjahr 2012 ............... 53

11.9 Break-Even-Analyse .......................................................................... 54

11.10 Working Capital mit Kennzahlen....................................................... 56

12 Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie PRIMA® GmbH ............ 57

12.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung nach dem

Umsatzkostenverfahren von PRIMA®............................................... 57

12.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA® ................................................... 58

12.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von PRIMA® ................................ 59

12.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA®........................................................ 60

12.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von PRIMA® .................................. 61

12.6 Jährliche Investitionen von PRIMA® ................................................. 62

Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH .............................. 63

Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine .............................. 65

1 Executive Summary (Zusammenfassung)...................................... 65

2 Das Unternehmen............................................................................. 66

2.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................ 66

2.2 Leitbild ............................................................................................... 67

2.3 Vision und strategisches Zielbild ....................................................... 69

2.4 Strategie: Wie erreicht das Unternehmen seine Vision und

strategischen Ziele? ........................................................................... 71

2.5 Management, Schlüsselpersonen ....................................................... 74

2.6 Berater, Kooperationspartner ............................................................. 75

3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie....................................... 76

3.1 Liefer- und Leistungsprofil ................................................................ 76

3.2 Technologie........................................................................................ 77

4 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf.......................................... 78

4.1 Wertschöpfungskette.......................................................................... 78

4.2 Geschäftsablauf .................................................................................. 79

Inhaltsverzeichnis

VIII

5 Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen ...................... 80

5.1 Branche .............................................................................................. 80

5.2 Absatzmarkt ....................................................................................... 81

5.3 Kunden- und Zielgruppen .................................................................. 83

6 Wettbewerb und Positionierung ..................................................... 86

6.1 Wettbewerb ........................................................................................ 86

6.2 Positionierung .................................................................................... 86

7 Marketing und Vertrieb .................................................................. 89

7.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan ........................................................ 89

7.2 Produkt- und Sortimentspolitik .......................................................... 90

7.3 Preis- und Konditionenpolitik ............................................................ 94

7.4 Distributionspolitik ............................................................................ 94

7.5 Kommunikationspolitik...................................................................... 95

8 Unternehmensorganisation ............................................................. 96

8.1 Unternehmensführung........................................................................ 96

8.2 Marketing und Vertrieb...................................................................... 96

8.3 Produktion und Logistik..................................................................... 97

8.4 Finanzen und Verwaltung .................................................................. 99

8.5 Forschung und Entwicklung............................................................. 100

9 Risikomanagement......................................................................... 101

10 Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung................... 103

10.1 BSC-Strategy Map: Ursache-Wirkungs-Modell .............................. 103

10.2 Beispiel Scorecards für Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse

und Potenziale ................................................................................. 106

11 Finanzplanung: Erläuterungen..................................................... 110

11.1 Umsatz- und Einzelkostenplanung................................................... 110

11.2 Gemein- und Personalkostenplanung............................................... 112

11.3 Investitionsplanung .......................................................................... 114

11.4 Gewinn- und Verlustrechnung ......................................................... 115

11.5 Liquiditätsplan ................................................................................. 120

Inhaltsverzeichnis

IX

11.6 Kapitalflussrechnung........................................................................ 124

11.7 Bilanz ............................................................................................... 125

11.8 Deckungsbeitragsrechnung .............................................................. 130

11.9 Break-Even-Analyse ........................................................................ 131

11.10 Working Capital Analyse ................................................................. 132

12 Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen ..... 134

12.1 Ausdrucke Finanzplanung................................................................ 134

12.2 Ergänzende Informationen ............................................................... 134

Index......................................................................................................... 136

1

Teil A: Grundlegende Informationen

1 Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung

Sinn und Zweck der Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung dient dazu, unternehmerische Handlungsmöglichkeiten ganzheitlich auszuarbeiten und deren finanzielle Auswirkungen zu errechnen. Da-mit ist der Unternehmensplan das wichtigste Instrument einer bewussten, aktiven Unternehmensentwicklung. Für die Unternehmenssteuerung sind die Balanced Scorecard, der Plan-Ist-Vergleich und die Vorschau (Forecast) notwendige Vor-aussetzungen. Darüber hinaus ist der Unternehmensplan Voraussetzung für die Beschaffung von Finanzmitteln und die Höhe der Finanzierungskonditionen.

Anlässe und Häufigkeit der Erstellung

Beginn eines neuen Geschäftsjahres

Der Unternehmensplan ist mindestens einmal pro Geschäftsjahr zu erstellen bzw. zu aktualisieren. Er dient dem Management zur Unternehmensführung und stellt den aktuellen und möglichen zukünftigen Geldgebern notwendige Informationen bereit. Falls Bankkredite zur Finanzierung benötigt werden, ist besonders darauf zu achten, dass die erforderlichen Angaben zu den Rating-Kriterien nach Basel II enthalten sind. Unterjährige Fortschreibungen der Planung werden Vorschau, Fo-recast, Prognose oder Hochrechnung genannt. Ein Forecast enthält die Ist-Zahlen der abgelaufenen Monate und (ggf. revidierte) Plan-Zahlen für die restlichen Mo-nate des Geschäftsjahres. Häufig werden berichtigte Plan-Zahlen für die verblei-benden Monate eines Geschäftsjahres quartalsweise erstellt (Forecast I, II und III). Plan-Ist-Vergleiche erfolgen dann einerseits mit den Zahlen aus dem Original-Unternehmensplan des Jahres und dem jeweils letzten Forecast.

Wachstum und Diversifizierung

Auch bei einem geplanten Wachstum in bisherigen Geschäftsbereichen und bei Erweiterungen in neue Geschäftsfelder dient der Unternehmensplan der Einschät-zung der Erfolgsaussichten und Risiken sowie der Beschaffung von Kapital.


2

Restrukturierung und Sanierung

Bei Sanierungen und anderen Restrukturierungsprozessen (z. B. Verlagerung der Produktion in ein anderes Land) sind die Auswirkungen auf den Unternehmenser-folg einzuschätzen.

Kauf bzw. Verkauf

Im Rahmen der Due Diligence und Preisermittlung bei Unternehmenstransaktionen nimmt der Unternehmensplan eine zentrale Rolle ein.

Unternehmensgründung

Die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft oder eine Existenzgründung bedarf eines Unternehmensplans, um die Erfolgspotenziale, Risiken und notwendigen Maßnahmen zu erarbeiten und ggf. Finanzmittel zu beschaffen.

Umfang und Gestaltung Der Umfang sollte je nach Komplexitätsgrad, Größe des Unternehmens und Adres-sat des Unternehmensplans zwischen 15 und 40 Seiten ohne Anlagen betragen. Umfangreichere Unternehmenspläne werden selten sorgfältig gelesen und es be-steht die Gefahr, sich in Details zu verlieren. Generell gilt, dass Unternehmensplä-ne für Investoren mehr Informationen enthalten sollten als Unternehmenspläne für Banken, da sich diese intensiver mit dem Unternehmen beschäftigen. Ein Inhaltsverzeichnis mit Seitenangaben ist Bestandteil des Unternehmensplans. Dies ermöglicht dem Verfasser und den Lesern das schnelle Auffinden einzelner Kapitel. Ein Deckblatt mit Firmenlogo, Firmenname und Slogan sowie ein Back Cover mit rechtlichen Hinweisen umschließen den Unternehmensplan.

Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung

3

Für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne

zur Verfügung:

Firmenname

Ansprechpartner

Funktion

Adresse

Tel.: Fax:

Mail: Web:

Rechtliche Hinweise:

Dieser Unternehmensplan ist vertraulich und

beinhaltet Geschäftsgeheimnisse der Firmenname.

Weder der Unternehmensplan noch darin enthalte-

ne Informationen dürfen ohne schriftliche Zustim-

mung der Firmenname vervielfältigt oder weiter-

gegeben werden.

Unternehmensplan

2012–2014

Firmenname

Logo

Slogan

Deckblatt (Front Cover) Rückseite (Back Cover)

Bei der Gestaltung des Unternehmensplans sollte man folgende Hinweise be-achten:

Übersichtliche Gestaltung

Eine übersichtliche Gestaltung des Unternehmensplans wird durch ein lesefreund-liches Layout und durch aussagefähige Grafiken unterstützt. Die Lesefreundlich-keit wird beeinflusst durch die Schriftgröße, die Zeilenabstände und durch die Bildung von Absätzen mit entsprechenden Überschriften.

Verständliche Formulierungen

Sachliche Formulierungen und die Benutzung kurzer Sätze fördern die Verständ-lichkeit. Fachbegriffe sollten erläutert werden. Insbesondere technologieorientierte Unternehmen sollten auf Formulierungen achten, die dem technischen Laien ver-ständlich sind. Bildhafte Darstellungen von technischen Zusammenhängen und/oder Abläufen können das Verständnis erheblich erleichtern.


4

Einheitliche Ausgestaltung

Falls mehrere Personen an der Erstellung des Unternehmensplans beteiligt sind, sollte eine Person die finale Bearbeitung übernehmen, um eine einheitliche opti-sche, sprachliche und stilistische Gestaltung zu gewährleisten. Gegebenenfalls ist eine Orientierung an den Corporate-Identity-Richtlinien des Unternehmens sinn-voll.

Ordentliche Aufmachung

Der Unternehmensplan ist in einem Ordner mit Register gut aufgehoben. Bewährt hat sich die Vorgehensweise, den Textteil und jede Anlage durch ein Registerblatt zu trennen. Dies erleichtert die Orientierung und ermöglicht das rasche Auffinden gezielt gesuchter Informationen. Der Leser kann einzelne Seiten oder Teile heraus-nehmen und nebeneinanderlegen oder kopieren. Beispielsweise können die im Textteil enthaltenen Erläuterungen zum Zahlenteil (Textteil) neben die Anlagen zur Finanzplanung gelegt werden. Der oder die Verfasser selbst können einzelne Seiten bis zur endgültigen Abgabe leicht austauschen.

Stimmiger und realistischer Inhalt

Ein Unternehmensplan ist stimmig, wenn die Aussagen im Textteil und die Fi-nanzplanung stringent ineinander überführt werden können und die finanziellen Teilpläne in sich konsistent sind. Die geplanten qualitativen und quantitativen Ziele müssen zu den geplanten Terminen realisierbar sein. Unrealistische Planun-gen untergraben die Glaubwürdigkeit des Managements.

Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise

5

2 Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise

Der Zeithorizont, für den ein Unternehmensplan erstellt werden sollte, ist bran-chenabhängig. In der Regel werden 3 bis 5 Jahre im Voraus geplant, wobei das erste Jahr der Planung monatsweise erfolgt. Bei saisonal oder betriebsbedingt stark schwankenden Unternehmenszahlen empfiehlt es sich, zumindest im zweiten Ge-schäftsjahr eine quartalsweise Planung vorzunehmen. Bei Unternehmen mit langen Entwicklungszyklen (z. B. Flugzeuge) ist ein Planungshorizont von mindestens 10 Jahren sinnvoll. Zur Vereinfachung der Planung und der Analyse ist im Finanzteil die Erfassung der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz der letzten zwei Jahre zu empfehlen.

Übersicht über die Bausteine eines Unternehmensplans Unternehmenspläne sind so verschieden wie die Unternehmen selbst, für die sie erstellt werden. In der Praxis haben sich die folgenden 10 Bausteine bewährt, die bei Bedarf unternehmensindividuell angepasst werden können.

Textteil

• Das Unternehmen • Liefer-und Leistungsprofil,

Technologie • Wertschöpfungskette,

Geschäftsablauf • Branche, Absatzmarkt, Kunden-

und Zielgruppen • Wettbewerb, Positionierung • Marketing und Vertrieb • Unternehmensorganisation • Risikomanagement • Strategieumsetzung und Strategie-

controlling, Finanzplanung: Erläu-terungen

Finanzteil

• Finanzplanung

– Umsatz- und Einzelkosten-planung

– Gemein- und Personalkosten-pläne

– Investitionsplanung – Deckungsbeitragsrechnung – Gewinn- und Verlustrechnung – Liquiditätsplan – Bilanz – Kapitalflussrechnung – Break-Even-Analyse

– Working Capital • Ergänzende Informationen

Zusammenfassung


6

Vorgehensweise bei der Erstellung eines Geschäftsplans Die Erstellung eines Unternehmensplans ist eine komplexe Angelegenheit. Zu-meist werden mehrere spezialisierte Personen beteiligt bzw. herangezogen. Der Unternehmer bzw. die Geschäftsleitung gibt die strategischen Eckdaten vor. Mitar-beiter aus den Fachabteilungen liefern Beiträge für die unterschiedlichen Themen-bereiche. Eine pragmatische Vorgehensweise ist daher, das Inhaltsverzeichnis als Aktivitäten-Checkliste zu benutzen und um Termine und Zuständigkeiten zu er-gänzen (Projektplan). Gegebenenfalls sind Zeiten für Diskussionen im Manage-ment, das Erlernen einer Software, die Einschaltung eines externen Beraters oder die Bereitstellung historischen Zahlenmaterials zu berücksichtigen. Da die Erstel-lung des Unternehmensplans ein iterativer Prozess ist, sind einige Überarbeitungs-runden einzuplanen. Bei der Zeitplanung ist zu berücksichtigen, dass die Endfas-sung auf die Stimmigkeit der Einzelteile, auf Vollständigkeit und Konsistenz des Zahlenwerkes, auf klare und sachliche Formulierungen, auf ansprechende und strukturierte Gestaltung sowie auf Rechtschreibfehler zu überprüfen ist. Einer der häufigsten Fehler bei der Erstellung von Unternehmensplänen ist unstimmiges Zahlenwerk. Eine integrierte Unternehmensplanungssoftware beschleunigt die Erstellung des Unternehmensplans, unterstützt ein strukturiertes Vorgehen und hilft bei der Vermeidung von rechnerischen Unstimmigkeiten zwischen den Teil-plänen.

7

Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-

Unternehmensplan

Story der PRIMA® GmbH Der junge Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima führt seit kurzem in vierter Generation einen alteingesessenen bayerischen Handwerksbetrieb, den er zu einem modernen, vollautomatisierten Markenunternehmen weiterentwickelt. In seinen Lehr- und Wanderjahren zum Thema Holzbau ist Michael Prima weit in der Welt herumgekommen: Seine Reisen führten ihn über Italien nach Amerika, zu den kanadischen Holzfällern und nach Skandinavien. In Italien entwarf das Genie Leo-nardo Da Vinci bereits um 1500 ein Holzhaus, das aus vorher gefertigten Bauteilen zusammengefügt war. Um 1900, als der Goldrausch einsetzte, kam in den USA die erste Serienproduktion von Holzbauteilen für Häuser in Gang. In Skandinavien besuchte Michael Prima Schweden, das bekannt ist für seine Blockhäuser. Seine letzte Station war der Besuch des Holzhauses von Albert Einstein in der Haber-landstraße 5 in Caputh, nahe Berlin. Einstein ließ das Holzhaus trotz Protesten seiner Frau, die lieber ein Haus aus Stein wollte, errichten. Als Ergebnis seiner Studien entwickelte Michael Prima danach handliche, doppelwandige Bauelemente aus Massivholz. Diese innovative Entwicklung meldete er zum Patent an und re-gistrierte seinen Familiennamen als Marke. Mit den Bauteilen werden Wände, Decken und Dächer errichtet. Aufgrund der Modularität der Bauteile können die Bauherren ihr individuelles Traumhaus verwirklichen und einen hohen Eigenleis-tungsanteil erbringen. Durch die Verwendung von ausschließlich natürlichen Roh-stoffen herrscht in den PRIMA®-Häusern ein angenehmes Wohlfühlklima. Da die Produkte den Anforderungen an nachhaltiges Bauen entsprechen, sind sie wirt-schaftlich, umweltfreundlich und sozial verantwortlich. Zur Steigerung der Produk-tivität und der Ausbringungsmenge stellte Michael Prima die handwerkliche Ferti-gung auf eine automatisierte Fließfertigung um. Nun ist sein Unternehmen auf Wachstumskurs und er benötigt einen professionellen Unternehmensplan, um das Wachstum und die erfolgreiche Vermarktung finanzieren zu können. Michael Pri-ma zeichnet sich durch hohe fachliche und persönliche Kompetenz, die Bereit-schaft, ständig dazuzulernen – gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich – und durch den absoluten Willen zum Erfolg aus. Anmerkung: Personen, Namen und sonstige Daten der Fallstudie sind anonymi-

siert.

Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan

8

1 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH

Die Anforderungen an Wohnbauten haben sich in den letzten Jahren stark verän-dert. Die Bauherren fordern niedrigere Betriebskosten aufgrund ständig steigender Energiepreise und ein gesünderes Raumklima aufgrund zunehmender Allergien und Erkrankungen der Atemwege bei Kindern und Erwachsenen. Das PRIMA®-Holzbausystem ist die Antwort auf diese Marktentwicklung. PRIMA® vereint die Vorzüge des Bauens aus Holz mit den Vorteilen des Bauens aus Stein und aus Fertigbetonteilen.

Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung und Gesellschafter der PRIMA® GmbH Die PRIMA® GmbH hat ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. PRIMA® entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Baumodu-le aus Holz für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten. Darüber hin-aus handelt PRIMA® mit Baustoffen und bietet baunahe Dienstleistungen an. Al-leiniger geschäftsführender Gesellschafter ist der Zimmerer- und Dachdeckermeis-ter Michael Prima.

Philosophie (Leitbild), Vision, Strategie PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima in den eigenen vier Wänden und ist dem ethischen Grundsatz der Nachhaltigkeit verpflichtet: beim Bauen und bei der Führung des Unternehmens. Im Planungszeitraum will PRIMA® den Umsatz des Ist-Jahres 2011 (EUR 6,6 Mio.) nahezu verdoppeln und ein Ergebnis vor Steuern in Höhe von ca. 10 % des Umsatzes erreichen. Das PRIMA®-Holzbausystem wird als patentiertes Markenprodukt etabliert. Die Herstellung der Bauelemente erfolgt im Rahmen einer industriell organisierten, automatisierten Fließfertigung. Für die Vermarktung wurde eine professionelle Marketing-Strategie entwickelt. Diese beinhaltet auch eine Kooperationsstrategie mit Architekten und lokalen Hand-werksunternehmen, die nach dem PRIMA-Standard zertifiziert werden.

Liefer- und Leistungsprofil, Technologie Das Liefer- und Leistungsprofil umfasst die selbst gefertigten Bauelemente (Pro-duktion), die zugekauften schüttbaren Güter für Schall- und Wärmedämmung, die Kleinteile (Handelswaren) sowie die PRIMA®-Baubegleitung (Dienstleistung). Zum

Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH

9

Schutz der neuen technischen Erfindung wurde das internationale Patent „Doppel-wandiges Holzbauelement mit Klickverbindung aus Massivholz“ angemeldet.

Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen Geografisch konzentriert sich das Unternehmen auf den deutschen Markt. Obwohl die Baubranche in Deutschland in 2011 stagniert, zeichnet sich für Häuser aus Holzfertigteilen für die kommenden Jahre ein Wachstum ab. Die Kundengruppen sind private Bauherren von Ein- und Mehrfamilienhäusern sowie Baumärkte, die die Bauelemente zum Eigenbau von Kleingebäuden vermarkten. Die Segmentie-rung der Zielgruppen für Wohngebäude erfolgt nach dem Zielgruppenmodell für nachhaltiges Bauen und Wohnen. Das Modell wurde vom Institut für sozial-ökologische Forschung (ISOE) im Rahmen des Projekts ecobiente entwickelt.

Wettbewerb, Positionierung Als Wettbewerber begreift PRIMA® alle Marktteilnehmer, die das Kundenbedürf-nis „Bauteile für den Bau des eigenen Ein- oder Mehrfamilienhauses erwerben“ befriedigen können. Dies sind die Anbieter von Steinen für den traditionellen Mau-erbau, die Anbieter von Holzfertighäusern und die Anbieter von Betonfertigteilen. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, hat sich PRIMA® klar positio-niert. Bauten von PRIMA® zeichnen sich durch die niedrigsten Betriebskosten und die höchsten Werte bei Wohlfühlklima und Gesundheit aus.

Alleinstellungsmerkmal, Marketing und Vertrieb Der Slogan „Wohlfühlen wie im Sommerwald!“ steht für das Alleinstellungs-merkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Erklärtes Marketingziel ist, die Marke mit dem höchsten Sympathiewert in seiner Klasse „Bauelemente für Holzfertighäuser“ zu etablieren. Der Verkauf an die Bauherren erfolgt über fest angestellte Mitarbei-ter, die vom Firmenstandort und von den deutschlandweit verteilten Musterhäusern aus arbeiten. Häufig sind Architekten und lokale Handwerksbetriebe zwischenge-schaltet und müssen daher intensiv betreut werden.

Management und Unternehmensorganisation Das Unternehmen wird vom geschäftsführenden Gesellschafter Michael Prima geführt. Sein Stellvertreter ist der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier, der mit Prokura ausgestattet ist. Die Bereiche Produktion & Logistik, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung werden von den verantwortlichen Bereichsleitern geleitet. Diese Positionen sind mit Handlungsvollmacht ausgestat-tet. Die Führung der Mitarbeiter erfolgt über individuelle Zielvereinbarungen.


10

Wichtige Finanzdaten, Entwicklung der Mitarbeiteranzahl

Chancen und Risiken Die anziehende Nachfrage nach Wohnbauten aus Holz in Deutschland, das stei-gende Gesundheitsbewusstsein der Bauherren und die Möglichkeit, einen hohen Eigenleistungsanteil zu erbringen, eröffnen gute Marktchancen für das Unterneh-men. Extern begründete Risiken liegen insbesondere in der allgemeinen Kaufzu-rückhaltung der Bevölkerung aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage und in möglichen Preissteigerungen bei Massivholz. Ein internes Risiko stellt die erfolgreiche Bewältigung des geplanten Unternehmenswachstums dar.

Status und weitere Entwicklungsschritte Die Marke PRIMA® und das Patent sind eingetragen. Die bereits errichteten Wohngebäude aus dem PRIMA®-Holzbausystem zogen zahlreiche Anfragen po-tenzieller Neukunden nach sich. Durch die Inbetriebnahme verschiedener Automa-ten und durch den Aufbau der Fließfertigung konnten signifikante Produktivitäts-steigerungen und eine drastische Erhöhung der Ausbringungsmenge erzielt wer-den. Durch verstärkte Marketinganstrengungen sollen die, nun möglich geworde-nen, höheren Produktionsmengen vermarktet werden.

Ziel des Unternehmensplans Zur Finanzierung des Wachstums und des saisonal bedingten Kreditbedarfs ist im Plan-Monat Februar 2012 eine Kreditlinie in Höhe von EUR 1,0 Mio. in der Spitze notwendig. Darüber hinaus sollen im Planjahr 2012 Darlehen für den Bau zweier weiterer PRIMA®-Musterhäuser zu je EUR 0,2 Mio. aufgenommen werden. Als Sicherhei-ten können die Forderungen, die Vorräte und das Anlagevermögen dienen. Die Darlehen werden innerhalb von 5 Jahren nach Aufnahme aus dem positiven opera-tiven Cashflow zurückgezahlt.

Jahr Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Umsatz in TEUR 6.584 8.889 10.667 12.802 Bruttoergebnis in TEUR 3.025 4.217 5.060 6.073 Betriebsergebnis in TEUR 555 915 1.009 1.274 Jahresüberschuss in TEUR 248 566 632 808 Bilanzsumme in TEUR 1.429 2.211 2.935 3.804 Eigenkapital in TEUR 918 1.485 2.053 2.781 Mitarbeiteranzahl 30 38 53 61

Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH

11

2 Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH

2.1 Allgemeine Informationen über das

Unternehmen

Geschäftstätigkeit Die PRIMA® GmbH entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Bauelemente aus Massivholz. Diese eignen sich für den Bau von Wänden, Decken und Dächern für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten (z. B. Gara-gen, Gartenhäuschen). Darüber hinaus handelt PRIMA® mit den für die Gebäude-errichtung notwendigen Handelswaren und bietet baunahe Dienstleistungen an.

Firmenname/Rechtsform/Gründungdatum/ Gesellschafter/Standort Die Gesellschaft wurde im Jahr 1900 durch Franz-Josef Prima gegründet und hat seitdem ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. Alleiniger ge-schäftsführender Gesellschafter ist seit zwei Jahren in vierter Generation der Zim-merer- und Dachdeckermeister Michael Prima, der die Gesellschaft in PRIMA® GmbH umbenannte, nachdem er die Marke PRIMA® und das innovative Patent registriert hatte. Der Standort Mittenwald in Oberbayern ist als Urlaubsregion und Naturgebiet bei den aktuellen und potenziellen Kunden positiv besetzt. Interessen-ten besuchen gerne das dortige PRIMA®-Musterhaus und verbinden damit ein Wochenende in den bayerischen Bergen und/oder einen Besuch der Stadt Mün-chen. Durch die Nähe zur Autobahn München/Garmisch-Partenkirchen ist eine akzeptable Verkehrsanbindung gegeben.

Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten In der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts war die Gesellschaft als Dach-deckerbetrieb und Zimmerei tätig. In der zweiten Hälfte wurde zusätzlich mit der Errichtung von Holzfertighäusern im Unterauftrag der Hersteller begonnen. Mi-chael Prima, der heute das Unternehmen führt, setzte sich zum Ziel, Bauelemente zu entwickeln, die die Vorteile des Bauens aus Holz mit den Vorzügen des Bauens aus Stein und aus Fertigbetonteilen verbinden. Dazu entwickelte er das Patent und registrierte die Marke PRIMA®. Die zahlreichen Anfragen von Interessenten zei-


12

gen das enorme Marktpotenzial dieser innovativen Entwicklung. Durch den Auf-bau einer Fließfertigung unter Einsatz von Automaten konnte die Rentabilität ver-bessert und die Ausbringungsmenge erhöht werden. Über den Planungszeitraum hinaus ist an eine Expansion durch Bedienung zusätzlicher Marktsegmente wie gewerbliche und öffentliche Bauten gedacht.

2.2 PRIMA®-Leitbild: Wofür steht PRIMA

®?

Business Mission PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima im eigenen Traumhaus. PRIMA® verwendet ausschließlich baubiologisch wertvolle Materialien. Nach dem Motto „My home is my castle“ wird PRIMA® individuellen, ästhetischen Ansprüchen beim Bau des zukünftigen Heims gerecht. Den ethischen Grundsätzen der Nach-haltigkeit ist PRIMA® beim Bauen, bei der Führung des Unternehmens und bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und mit den Geschäftspartnern voll und ganz verpflichtet. PRIMA® ist wirtschaftlich, umweltfreundlich und sozial verantwortlich.

Werte und Unternehmensgrundsätze für die interne Zusammenarbeit Neben den Grundsätzen der Nachhaltigkeit lassen sich die PRIMA®-Mitarbeiter in ihrem alltäglichen Tun von folgenden Grundsätzen leiten:

Ziele setzen und umsetzen:

„Es gibt nichts Gutes, außer: man tut es.“ (Erich Kästner)

Ständig dazu lernen und kontinuierlich verbessern:

„Lerne von den Fehlern anderer, Du kannst nicht lange genug leben, um alle selbst zu machen.“ (Eleanor Roosevelt)


13

2.3 PRIMA®-Vision und Strategisches Zielbild:

Wohin will die PRIMA® GmbH?

Vision

Als unabhängiges Familienunternehmen verwirklicht das PRIMA®-Team in part-nerschaftlicher Zusammenarbeit mit Hausbauern, Handwerksunternehmen und Architekten individuelle Wohnträume.

Strategisches Zielbild

Branche, Markt, Positionierung Die PRIMA® GmbH ist ein anerkanntes, patentiertes Markenprodukt in Deutsch-land für den Bau von Eigenheimen bei Bauherren, Architekten und Handwerkern. Auf Internationalisierung wird, abgesehen von gelegentlichen Bauten in Österreich und der Schweiz verzichtet. PRIMA® positioniert sich als der Partner für nachhal-tige, individuelle Traumhäuser mit Wohlfühlklima. Geschäftsfelder Neben der Herstellung von Bauelementen für den Wohnungsbau werden Bauele-mente für Kleingebäude produziert. Die Geschäftsfelder Wirtschaftsbauten und öffentliche Bauten werden nach Ende des Planungshorizonts bearbeitet. Kunden- und Zielgruppen Kundengruppen sind Hausbauer und Baumärkte. Die Kundengruppe der Hausbau-er wird differenziert nach Zielgruppen, die den Sinus-Milieus für nachhaltiges Bauen und Wohnen entsprechen. Parallel erfolgen mit Architekten und Hand-werksunternehmen intensive Kooperationen. Produkte und Dienstleistungen Neben der Lieferung von Bauelementen, der für den Bau notwendigen Handelswa-re und den individuellen Montageanleitungen bietet PRIMA® die Vermittlung von Architekten und Handwerksunternehmen an. Wertschöpfungskette und Geschäftsprozesse PRIMA® benötigt innovative Geschäftsprozesse, die unter Einsatz modernster Technologien vollständig integriert sein sollen. Architekten und Handwerksunter-


14

nehmen erhalten nach entsprechendem Training die Auszeichnung „Zertifizierter PRIMA-Partner“. Mitarbeiter und Organisation Die Mitarbeiter zeichnen sich durch Orientierung an den Bedürfnissen der externen Kunden, der Kooperationspartner und der internen Kunden sowie durch unterneh-merisches Denken, Entscheiden und Handeln aus. Die Organisation wird flexibel angepasst, damit die Mitarbeiter so handeln können, dass die externen und internen Kunden sowie die Kooperationspartner zufrieden sind. Finanzen Um unabhängig von externen Geldgebern zu bleiben, sollen zwei Drittel des not-wendigen Finanzkapitals aus eigenen Mitteln stammen. Im Plan-Jahr 2014 soll der Umsatz EUR 12,8 Mio. bei einem vorläufigen Ergebnis vor Steuern von EUR 1,2 Mio. Das sind 9,7 % vom Umsatz.

2.4 PRIMA®-Strategie mit SWOT-Analyse: Wie

erreicht die PRIMA® GmbH ihre Vision? Die Durchführung der Chancen-Risiken-Analyse sowie der Stärken-Schwächen-Analyse ergab die in der nachfolgenden SWOT-Matrix dargestellten, strategisch relevanten Marktchancen und –risiken sowie unternehmensinterne Stärken und Schwächen.


15

SWOT-Matrix der PRIMA® GmbH

Stärken des Unternehmens (Strenghts) Schwächen des Unternehmens (Weaknesses)

S1)

S2)

S3)

S4)

S5)

S6)

S7)

S8)

gesundes Produkt

energieeffizientes Produkt

individuelle Baugestaltung

hoher Eigenbauanteil möglich

Patent Produkttechnologie, eingetragene Marke

hohe Produktionskapazität

Holz aus nachhaltiger deutscher Forstwirtschaft

energieeffizienter Transport und wieder-verwendbare Baumaterialien

W1)

W2)

W3)

W4)

W5)

W6)

relativer Marktanteil zum größten Wettbewerber niedrig

Verteilung von Produkten im Lebenszyklus-Portfolio

Managementerfahrung in Wachstums-situation

Unternehmenskultur der Kunden-orientierung und des unternehmerischen Denkens, Entscheidens und Handelns

Markenbekanntheit

Finanzierung

Marktchancen (Opportunities) Marktrisiken (Threats)

O1)

O2)

O3)

O4)

O5)

Megatrend Individualisierung � durch kleinteilige Bauelemente individuelle Traumhäuser möglich

steigendes Kostenbewusstsein im Niedrigpreissegment und Do-It-Yourself-Kultur � Bauherren nutzen Möglichkeit, hohen Eigenbauanteil zu erbringen

steigendes Gesundheitsbewusstsein � gesunde Bauweise wird mehr nach-gefragt

steigendes Nachhaltigkeitsbewusstsein � Bauelemente aus nachhaltiger Forst-wirtschaft beliebter

steigende Energiepreise � energie-effiziente Bauweise wichtiger

T1)

T2)

T3)

T4)

T5)

Eintritt neuer Wettbewerber: Häuser aus Sperrholz und Pappmaschee (Ultra-Niedrigpreis-Segment)

Finanzkrise: Finanzierer vorsichtiger mit Kreditvergabe

ruinöser Preiswettbewerb durch große Bauunternehmen

Überalterung der deutschen Bevölke-rung � Ältere bauen seltener

steigende Holzpreise machen Bauen teurer


16

Normstrategien abgeleitet aus der SWOT-Matrix

Stärken-Chancen-Strategie (SO-Strategien) Stärken-Risiken-Strategie (ST-Strategien)

SO1)

SO2)

SO3)

SO4)

Differenzierungsstrategie über Pro-

duktvorteile im Vergleich zum Wett-bewerb (s. Diagramm Positionierung)

Differenzierte Preisstrategie nach Zielgrupppen gemäß SINUS-Milieus

Vermarktung als patentiertes Mar-

kenprodukt

(Strategie der Markierung)

Nutzung der hohen Produktionskapazi-tät für die zusätzliche Herstellung von Bauelementen für Kleinbauten

ST1)

ST2)

Verzicht auf Teilnahme am ruinösen Preiswettbewerb und auf Verkäufe im Ultra-Niedrigpreis-Segment, stattdessen nicht-verhandelbare Preise und Reali-sierung der Preisprämie aufgrund der Produktvorteile (s. SO2 und SO3)

ggf. Weitergabe gestiegener Holzpreise an Kunden bzw. Auffangen durch günstigere Einkaufspreise wg. erhöhter Abnahmemengen in den nächsten Jahren (Wachstumsstrategie der Markt-

durchdringung mit Realisierung von Skaleneffekten)

Schwächen-Chancen-Strategie

(WO-Strategien) Schwächen-Risiken-Strategie

(WT-Strategien)

WO1)

WO2)

die mangelnde Managementerfahrung des geschäftsführenden Gesellschafters in Wachstumssituationen wird durch Einstellung berufserfahrener Führungs-kräfte ausgeglichen

auf die schwache Wettbewerbsposition aufgrund des geringen Marktanteils und der relativen Unbekanntheit der Marke wird mit der Vertriebsstrategie „Ko-operation mit Architekten und Hand-werksunternehmen“ sowie mit einem Empfehlungsmarketing reagiert

WT1)

WT2)

WT3)

um das ungelöste Finanzierungsprob-lem zu mindern und um künftige Cashflow-Risiken zu vermei-den, wird nur gegen Vorauskasse gelie-fert und die Höhe der Vorräte vorsich-tig disponiert

bei der Kommunikation wird verstärkt auf harte Nutzen- und Kostenvorteile statt auf Imagewerbung gesetzt

um sich gegenüber finanzstarken Groß-unternehmen abzugrenzen, wird auf partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden, Architekten und Hand-werkern gesetzt

2.5 Management und Schlüsselpersonen Geschäftsführer ist der oben bereits näher beschriebene Michael Prima (34 Jahre). Sein Stellvertreter ist seit 2 Jahren der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier (42 Jahre), der über eine Ausbildung zum Betriebswirt des Handwerks und 15 Jahre Vertriebserfahrung in der Baubranche verfügt. Der Bereich Finanzen & Verwaltung wird von der erfahrenen Bilanzbuchhalterin Helena Engel (50) ge-leitet. Mit dem Start der Serienproduktion Ende letzten Jahres konnte Sven


17

Schmitt, ein erfahrener Produktionsleiter einer Serienfertigung, als Leiter Produk-tion & Logistik gewonnen werden. Dr. Bernhard Bauer (39) ist als Leiter For-schung & Entwicklung bereits seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt. Ihm stehen erfahrene Gesellen, die bereits an der Entwicklung des Patents beteiligt waren, zur Seite. Zur Sicherstellung eines hohen Qualitäts- und Produktivitätsni-veaus beschäftigt PRIMA® in der Produktion eine Stammbelegschaft, die während der Hauptsaison bei Bedarf durch saisonale Anlernkräfte ergänzt wird.

2.6 Berater und Kooperationspartner

Berater

Berater Firma Internet

Steuerberater Steuerkanzlei … www.....de

Rechtsanwalt RAe … & Partner www…..com

Unternehmensberatung Genau Consulting Training Coaching www.genau.biz

Werbeagentur Werbeagentur … GmbH www…..com

Webdesign Webdesign … GmbH www…..biz

IKT-Berater Informations- & Telekommunikation … AG

www…..ag

Kooperationspartner Da unsere Kunden Wert auf Ökologie und niedrige Betriebskosten legen, arbeitet PRIMA® mit einem renommierten, deutschlandweit tätigen Solaranlagenhersteller eng zusammen.


18

3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA® GmbH

3.1 Liefer- und Leistungsprofil

Übersicht über PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen

Produkte/Dienstleistungen Varianten, Kommentar

Bauelemente für Wände Wanddicken in mm: 120, 160, 200; jeweils mit Hohlraum für Füllstoffe

Bauelemente für Decken 3 verschiedene Varianten, je nach Anforderungen an Schalldämmung und Tragfähigkeit

Bauelemente für Dächer 2 Varianten: mit oder ohne Hohlraum für Schüttung

Montageanleitung wird zur Bauausführung mitgeliefert (kundenindividu-ell erstellt, inkl. Ident.-Nrn. für Bauelemente)

Baubegleitung erfahrene, zertifizierte PRIMA®-Handwerker begleiten den Aufbau von Wänden, Decke und Dach

Zertifizierung für Handwerksbetriebe, die mit PRIMA® bauen

Schulungen für Architekten und Mitarbeiter der Architekten, der Handwerksbetriebe und von PRIMA®

3.2 Technologie

Beschreibung Die PRIMA®-Produkttechnologie ist absolute Low-Tech. Der innovative Klick-Verbindungsmechanismus aus unbehandeltem Holz ermöglicht eine einfache Mon-tage der handlichen Bauelemente durch eine Person oder zwei Personen ohne Ein-satz von Hebewerkzeugen, wie sie z. B. bei Betonfertigteilen notwendig sind. Der Transport kann durch Standard-Lastkraftwagen erfolgen.

Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA® GmbH

19

Stand der technischen Reife der Produkte und Dienstleistungen Die Bauelemente für Wände, Decken und Dächer sind bis zur Serienreife entwi-ckelt. Mit dem Bau der fast 50 Wohnhäuser aus PRIMA®-Bauelementen ist der Nachweis für die Vermarktungsreife längst erbracht. Die Anfang 2011 in Betrieb genommene automatisierte Fließfertigung funktioniert inzwischen fast reibungslos. Die zur Bauausführung mitgelieferten Montageanleitungen haben sich in der Pra-xis bewährt. Die Seminarprogramme für die Zertifizierungen und Schulungen müssen noch entwickelt werden.

Rechtliche Voraussetzungen Die Marke und das Patent sind beim Deutschen Patent- und Markenamt und bei der World Intellectual Property Organization eingetragen. Aufgrund der normge-rechten Entwicklung der Bauelemente (DIN-Normen und europäische Normen), die von einem darauf spezialisierten Ingenieurbüro bestätigt ist, ist eine baurechtli-che Zulassung nicht notwendig.

Entwicklungskosten und technologische Risiken Für die Entwicklung der Technologie, für die Patent- und Markenrechte, für die Erbringung der Nachweise zur Einhaltung der Normen und für Produkttests wur-den bisher EUR 350.000 aufgewendet. Die Entwicklung der Schulungen erfolgt durch eigene Mitarbeiter. Voraussichtlich fallen dafür Kosten in Höhe von EUR 25.000 an.

Anmerkung: In einem wirklichen Unternehmensplan können technische Skizzen

und Bilder der Produkte die Vorstellung des Liefer- und Leistungsprofils ab-

runden.


20

4 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA® GmbH

Die PRIMA® GmbH orientiert sich an industriell organisierten Produktionsabläu-fen und auf das Angebot aufbaufertiger innovativer Wohnholzhäuser. Zusätzlich werden technische Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Errichtung der Gebäude angeboten.

4.1 Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH

Die Zeitangaben geben die durchschnittliche Zeitdauer der jeweiligen Aktivität in Kalendertagen wieder. Insgesamt beträgt die Dauer vom Erstkontakt mit einem Kunden bis zur endgültigen Erledigung 9 Monate. Der Ablauf der Geschäftsprozesse von der Auftragsgewinnung bis zum After-Sales-Service im nachfolgenden Geschäftsablaufdiagramm beschrieben.

Bau-

begleitung

während der

Errichtung

optional

Primäraktivitäten

Sekundäraktivitäten

• Unternehmensführung (Firmenphilosophie, Vision, Strategie, Mitarbeiterführung)

• Aufbau- und Ablauforganisation (Geschäftsprozesse)

• Forschung und Entwicklung

• Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung,- entwicklung)

• Finanzmanagement (Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Controlling)

Kunden-

service,

Marketing

7 Tage

7 Tage

Einkauf

Rohstoffe,

Handelswaren

Kundenwunsch bis Vertrags-

unterzeichnung

Produktion

der

Bauelemente

210 Tage 7 Tage 14 Tage 7 Tage

Lieferung Montage-

anleitung und

Bauelemente

Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA® GmbH

21

4.2 Geschäftsablauf von PRIMA® GmbH

Auftragsgewinnung Potenzielle Kunden werden durch die errichteten Mus-terbauten und durch die Marketingmaßnahmen auf PRIMA® aufmerksam. Neben der Gewinnung von neuen Kunden spielen die Empfehlungen der Architekten, der Handwerksunternehmen vor Ort und der bisherigen Bauherren eine entscheidende Rolle. Vertriebsmitarbei-ter betreuen die direkt anfragenden zukünftigen Bauher-ren, die Architekten, die lokalen Handwerksunterneh-men sowie die Baumärkte.

Auftragsbearbeitung Bei konkretem Interesse bzgl. eines Bauvorhabens erhal-ten die potenziellen Kunden bzw. deren Beauftragte die Informationsbroschüren und ein konkretes Angebot, das neben den Kosten und Terminen für die Warenlieferun-gen auch die optionalen Zusatzleistungen enthält.

Beschaffung Nach Auftragserteilung werden die für das Bauvorhaben notwendigen Handelswaren und das Holz für die eigene Produktion disponiert.

Produktion Die Produktion von Standardbauelementen erfolgt auf Lager, für kundenspezifische Bauelemente (z. B. Erker) erfolgt die Produktion auftragsbezogen. Die Erstellung der komplexen Montageanleitung erfolgt mithilfe des selbst entwickelten Softwareprogramms.

Auslieferung Die produzierten Bauelemente und -module sowie zu-sätzlich erforderliche Handelswaren werden auf die Baustelle für Eigenheime geliefert. Die Lieferung der Handelswaren erfolgt – bis auf die Kleinteile wie z. B. Schrauben – direkt vom Lieferanten. Die Entgegennah-me und die technische Abnahme der Lieferung erfolgen durch den Bauherren bzw. durch eine beauftragte Person wie z. B. Architekten oder Handwerksunternehmen. Die Lieferungen von Kleinbauten an die Baumärkte erfolgen als Komplettsätze inkl. der Handelswaren.


22

Zusätzliche Kunden-serviceleistung mit Baubegleitung

Als zusätzliche Serviceleistung für die Kunden bietet PRIMA® eine Baubegleitung an, bei der erfahrene und ggf. zertifizierte Handwerksunternehmen den Bau vor Ort leiten und selbst ausführen. Um Verzögerungen auf der Baustelle durch fehlende oder falsche Handelswaren von vornherein zu vermeiden, führt PRIMA® die Dispo-sition der für einen Hausbau erforderlichen Handelswa-ren selbst aus.

Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH

23

5 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH

5.1 Branche und Absatzmarkt

Holzbauweise entwickelt sich entgegen den Markttrends

Die energieeffiziente Holzbauweise nimmt der konventionellen Bauweise Markt-anteile (Baugenehmigungen) ab. Bei Ein- und Mehrfamilienhäusern wird innerhalb der nächsten fünf Jahre für die Holzbauweise ein 20-%-Marktanteil prognostiziert. Die sog. Holzbauelemente-Industrie hängt maßgeblich mit der Entwicklung der Bautätigkeit zusammen. Für die Analyse des Absatzmarktes und die Einschätzung des Absatzpotenzials der PRIMA® GmbH eignen sich daher Angaben aus der Bau-branche bzgl. der Wohnungsfertigstellungen in neu errichteten Wohngebäuden.

Wohnungsfertigstellungen (Auszug):

Bezeichnung *Ist-2011 *Plan-

2012

*Plan-

2013

*Plan-

2014

Wohneinheiten: Anzahl 170.000 183.000 211.000 232.100

Fläche: bei 90,2 m² je Wohneinheit

15.334.000 16.506.600 19.032.200 20.935.420

Häuser (à 150 m²) 102.227 110.044 126.881 139.569

Anteil Häuser Holzbauweise geschätzt

17 % 18 % 19 % 20 %

Anzahl Häuser Holzbauweise 17.379 19.808 24.107 27.914

Wachstum Häuser Holzbauweise

14 % 22 % 16 %

* keine Echtdaten

Die Größe einer Wohnung definiert sich über ihre Wohnfläche in Quadratmetern. Nicht unter Wohnfläche fallen Küche, Bad, Flur und Vorratskammern. Unbeheiz-bare Wintergärten, Swimmingpools, Balkone, Loggias, Dachgärten- und Terrassen dürfen nur zur Hälfte angerechnet werden. Eine durchschnittliche Wohnung hatte 2006 in Deutschland eine Fläche von 90,2 m² (Quelle: destatis vom 3. März 2008). Im Geschäftsplan wurde mit Durchschnittskosten und -preisen für ein Gebäude mit 150 m² Wohnfläche gerechnet, da dies die durchschnittliche Baugröße der bisher


24

mit den Bauelementen errichteten Gebäude war. Die Angaben belegen eine positi-ve Entwicklung des relevanten Absatzmarktes.

5.2 Kunden- und Zielgruppen

Kundengruppen Die PRIMA®-Bauelemente werden verkauft an:

• Private Bauherren

• Baumärkte

Die privaten Bauherren tragen zu 65 %, die Baumärkte zu 35 % zum Umsatz bei.

Zielgruppensegmentierung im privaten Wohnungsbau Das Institut für sozial-ökologische Forschung (ISOE), Frankfurt am Main, hat im Rahmen des Forschungsprojekts ecobiente ein spezifisches Zielgruppenmodell für nachhaltiges Bauen und Wohnen entwickelt. PRIMA® orientiert sich bei der Ver-marktung an diesem Modell und präsentiert Musterhäuser inkl. der Lebens- und Wohnwelten auf der Homepage. Auch die Verkaufsargumentation für bestimmte Zielgruppen ist entsprechend aufgebaut.

Die sieben Zielgruppen „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“: Ansprüche beim Hausbau

1. Die Arrivierten: repräsentativer, großzügiger Wohnstil

2. Die Konventionellen: mit Hausbau etwa Eigenes schaffen und besitzen; nach-vollziehbare Kosten-Nutzen-Rechnung

3. Die Authentischen: eigene Ideen im Wohneigentum umsetzen; im Einklang mit der Natur leben

4. Die Selbstbestimmten: große stilistische Vielfalt; einen (großen) Teil des Aus-baus selbst machen

5. Die Ambitionierten: prestigeorientierter Konsumstil auch beim Wohnen

6. Die Trendigen: (noch) geringes Interesse an Wohneigentum

7. Die Hyper: wenn überhaupt Wohneigentum, dann urbane Eigentumswohnung

Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH

25

Verortung der Zielgruppen in den SINUS-Milieus:


26

Beispiel: Lebenswelt der Selbstbestimmten

Die Zielgruppe der Selbstbestimmten gehört zur Mittel- und Oberschicht. Die Selbstbestimmten verfügen über die unterschiedlichsten Bildungsabschlüsse und sind überwiegend selbstständig. Ihr Lebensstil zeichnet sich durch eine unange-passte Lebensweise aus. Sie vertrauen in die eigene Power, Kreativität und Ener-gie. Sie sind selbstbewusst und machen aus gegebenen Umständen das Beste. Sie entwickeln eine eigene plakative Eco-Ästhetik für z. B. individuelle Holzarbeiten. Wohnen und Leben begreifen sie als ganzheitliches Projekt.

Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH

27

6 Wettbewerb und Positionierung – Fall-studie PRIMA® GmbH

6.1 Wettbewerb Prinzipiell ist jedes Unternehmen, das Bauteile zur Errichtung von Wänden, De-cken und Dächern für Gebäude liefert, ein direkter Wettbewerber. Direkte Wettbewerbergruppen sind Lieferanten

• von Steinen (z. B. Ziegelsteine),

• von Fertigbauteilen aus Beton,

• von Holzbauteilen aus Massivholz oder Spanplatten.

Indirekte Wettbewerber sind die Immobilienhändler, die bereits bestehende Ge-bäude vermarkten. Potenzielle neue Wettbewerber sind Firmen, die Fertigbauteile für Häuser aus Spanplatten anbieten.

6.2 Positionierung Die Positionierung von PRIMA®-Produkten erfolgt im Vergleich zu den Produkten der Wettbewerbergruppen traditioneller Mauerbau aus Steinen, Fertighäuser aus Beton und Fertighäuser aus Holz. Positionierung von PRIMA® im Vergleich zu den Wettbewerbergruppen

Positionierung von PRIMA®

1

2

3

4

5

6

7

Betriebskosten Bauzeit Baupreis Wohlfühlklima Gesundheit Indiv. Ästhetik

PRIMA traditioneller Mauerbau Fertigbetonteile Holzfertighäuser

hoch

niedrig

mittel


28

PRIMA® kombiniert die Vorteile der verschiedenen Bauweisen. PRIMA®-Bau-elemente ermöglichen – wie der Mauerbau – eine einfache Montage durch hand-liche Bauelemente und eine individuelle Gebäudegestaltung. Andererseits schafft das PRIMA®-System – wie bei einem Gebäude aus Holz – ein angenehmes, ge-sundes Wohlfühlklima bei niedrigen Betriebskosten. Im Einzelnen haben die Ver-gleichskriterien folgende Bedeutung:

Betriebskosten Hierunter fallen die laufenden Betriebskosten, insbesondere für Heizung und Kli-maanlage. Durch die natürlichen Dämmeigenschaften von Holz bleibt im Sommer die Hitze draußen und im Winter die Wärme drinnen.

Bauzeit Die Bauzeit umfasst die Anzahl der Tage, die zwischen Baubeauftragung und Ein-zug vergehen. Die Zeiten für die Herstellung der Bauteile, für das Trocknen und für die Errichtung des Gebäudes sind also enthalten.

Baupreis Unter Baupreis fallen die Kosten für die Anschaffung der Baumaterialien, die Transportkosten und die Kosten für die Errichtung der Wände, der Decke und des Dachs (inkl. der Arbeitszeiten und Spezialhebewerkzeuge).

Wohlfühlklima (Behaglichkeit) Ein Wohlfühlklima entsteht, wenn an heißen und an kalten Tagen, bei feuchtem und bei trockenem Wetter über die Eigenschaften des Baustoffes ein Ausgleich geschaffen wird. Zum Wohlfühlklima tragen aber auch schwer messbare Eigen-schaften wie die Sinnlichkeit des Baustoffes (z. B. bei Holz der angenehme Geruch und das haptische Erlebnis bei einer Berührung) und das natürliche Aussehen bei.

Gesundheit Gesunde Baumaterialien bilden keine krankmachenden Schimmelpilzkonzentratio-nen und lösen keine Allergien und Erkrankungen der Atemwege aus. PRIMA® benutzt Massivholz sowie natürliche Dämmstoffe und verzichtet auf chemische Holzschutzmittel und Klebesysteme.

Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH

29

Individuelle Ästhetik Dieses Kriterium beschreibt, inwieweit persönliche Kundenwünsche bzgl. Grund-riss und Gebäudestil (z. B. puristisch, klassisch, romantisch, rustikal, repräsentativ, trendig) realisiert werden können.

7 Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH

7.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan

Alleinstellungsmerkmal Über 83 % der Bauherren planen, die Immobilie bis zum Lebensende selbst zu nutzen. Deshalb sind ein gesundes Wohlfühlklima und die individuelle Gebäude-gestaltung beim Hausbau besonders wichtig. Erfahrungen mit Kunden zeigen, dass der überdurchschnittliche Baupreis aufgrund der dauerhaft niedrigeren Betriebs-kosten – insbesondere vor dem Hintergrund ständig steigender Energiepreise und dem möglichen hohen Eigenleistungsanteil – relativ problemlos akzeptiert wird. Ausschlaggebend für die Kaufentscheidung für PRIMA® ist das Alleinstellungs-merkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Für die jüngere Zielgruppe, die Nach-wuchs plant oder gerade bekommen hat, spielt die Überlegung, die Kinder in einer gesunden Umgebung aufwachsen zu lassen, eine große Rolle. Hintergrund ist die Angst vor Allergien und Atemwegserkrankungen. Die Zielgruppe der über 40-Jährigen stellt vor allem Überlegungen zur Erhaltung der eigenen Gesundheit an. Ihr ist bewusst, dass Gesundheit das wichtigste Gut für eine hohe Lebensqualität im privaten und beruflichen Kontext ist. Folgerichtig wurde die Kernbotschaft „gesündestes Wohlfühlklima“ in der zentralen Werbeaussage umgesetzt.

Slogan PRIMA®

Wohlfühlen wie im Sommerwald!


30

7.2 Produkt- und Sortimentspolitik Zusätzlich zu den selbst hergestellten Baumodulen und Bauelementen bietet die Prima® GmbH technische Dienstleistungen an, die für eine reibungslose Baudurch-führung (Bestellung von vielfältigen Handelswaren, Baubegleitung, Vermittlung und Schulung von Architekten und Handwerksunternehmen) notwendig sind. Die Bauausführung erfolgt durch selbstständige Handwerksbetriebe. PRIMA® stellt bei Bedarf qualifizierte, zertifizierte Baubegleiter zur Verfügung, um die Bauzeit zu verkürzen. Selbstständige Handwerker können durch Schulungsmaßnahmen das Qualitätssiegel „Zertifizierter PRIMA®-Handwerker“ erwerben. Dies dient der Sicherung der hohen Qualitätsansprüche von PRIMA® und bewirkt, dass die Handwerker die PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen selbst qualifiziert ver-markten. Den Handwerksbetrieben liefert die Zertifizierung ein Unterscheidungs-merkmal zu ihren Wettbewerbern vor Ort und ermöglicht ihnen, als Baubegleiter zusätzliche Aufträge von der PRIMA® GmbH zu erhalten. Für die Montage der Bauelemente werden von PRIMA® Montageanleitungen mitgeliefert. Die Baupla-nung erfolgt durch selbstständige Architekten, die der Bauherr selbst oder auf Empfehlung von PRIMA® engagiert. Die Lieferung von Bauelementen für Kleingebäude an Baumärkte hat zum Ziel, die Marke bekannt zu machen, die Einfachheit beim Verbauen zu vermitteln und Ver-trauen in die hohe Qualität und Massivität der Produkte zu schaffen. Bezüglich der Stärken für Wände, Decke und Dach gibt es nur eine Variante für die Baumärkte. Die Informationsbroschüre für die Kunden von Baumärkten sowie die Homepage von PRIMA® enthalten Vorschläge für die Gestaltung dieser Kleingebäude. Eine Verbreiterung des Sortiments (z. B. Anbieten von Architektenleistungen und statischen Berechnungen durch eigene Mitarbeiter) und weitere Varianten (z. B. Wandstärken) sind im Planungszeitraum nicht vorgesehen. Die Bauelemente, die Montageanleitungen und die Baubegleitung werden seit 2 Jahren vermarktet und befinden sich in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus. Durch relativ hohe Marketinginvestitionen soll der Umsatz ausgebaut werden, um die aufgebauten Produktionskapazitäten auszuschöpfen und höhere Gewinne zu erzielen. Im Rah-men der Forschung & Entwicklung erfolgt ein laufende Weiterentwicklung und Verbesserung der Produkte und der Dienstleistungen sowie der Geschäftsprozesse Produktion und Montage auf der Baustelle.

Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH

31

7.3 Preis- und Konditionenpolitik

Preispolitik Bezogen auf den Einkaufspreis der Bauherren je m² Wandfläche inkl. Anschaf-fungsnebenkosten wie z. B. für Hebefahrzeuge und Spezialtransporter positioniert sich PRIMA® leicht überdurchschnittlich. Die Simulation verschiedener Szenarien von Preis-Absatz-Kombinationen hat – unter Berücksichtigung der Realisierbarkeit von Produktions- und Verkaufsmengen – bei dieser Konstellation den höchsten Deckungsbeitrag ergeben.

Liefer- und Zahlungskonditionen Spätestens innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Auftragsbestätigung und der technischen Unterlagen sind 20 % der Kaufsumme fällig. Die übrigen 80 % sind innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Meldung der Versandbereitschaft zu zah-len. Die Lieferungen erfolgen nach Zahlungseingang ab Werk (Gefahrenübergang). Die Fracht- und Transportkosten werden durch die Kunden direkt übernommen.

7.4 Distributionspolitik

Verkauf Für die meisten Menschen ist der Bau eines Eigenheims eine einmalige Erfahrung. Der Entscheidungsprozess ist daher oft langwierig und wird, neben objektiv mess-baren Kriterien, von der Vertrauens- und Glaubwürdigkeit der Kundenbetreuer beeinflusst. Deshalb legt PRIMA® großen Wert auf eine nachhaltige Kooperation mit den Vertrauenspersonen der Bauherren vor Ort, nämlich den Architekten und den Handwerksunternehmen Für deren Vermittlungstätigkeit zahlt PRIMA® Provi-sion. Auch der Erfahrungsaustausch zwischen den ehemaligen, den aktuellen und den potenziellen Bauherren kann die Kaufentscheidung erheblich beeinflussen. Im Verkauf arbeitet PRIMA® daher mit fest angestellten Vertriebsmitarbeitern und Auftragssachbearbeitern, die fest zugewiesene Kunden und/oder deren Vertrauens-personen intensiv und individuell betreuen. Architekten, mit denen PRIMA® be-reits mehrfach zusammengearbeitet hat, führen die Bestellung mittlerweile über den Online-Shop durch.


32

Auslieferung Die Beauftragung der Spedition für die Abholung der produzierten Bauelemente erfolgt im Auftrag des Bauherren. Die Abholung kann nur dann erfolgen, wenn die Zahlung an PRIMA® vollständig geleistet ist.

Kommunikationspolitik Um Informationen über das Angebot des Unternehmens bzw. über das Unterneh-men selbst zu vermitteln und die Endkunden und Geschäftspartner für die PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen zu begeistern, wird folgende Kommunikationspoli-tik betrieben:

Werbung

In den einschlägigen Zeitschriften für Bauen und Wohnen werden regelmäßig Werbeanzeigen geschaltet. Auf der Homepage gibt es zusätzlich zu den allgemei-nen Informationen zielgruppenspezifische Seiten für die Endkunden (Abbildungen von Häusern mit entsprechenden Wohnwelten).

Messen, Ausstellungen

Architekten und Handwerksunternehmen erhalten für Endverbrauchermessen und Ausstellungen, an denen diese teilnehmen, PRIMA®-Aufsteller und anderes Wer-bematerial. PRIMA®-Mitarbeiter halten Seminare zum Thema „Nachhaltiges Bau-en und Wohnen“.

Öffentlichkeitsarbeit (Public Relation)

Bei der Einweihung neuer Musterhäuser werden ein „Tag der offenen Haustür“ und eine Vortragsreihe zu Themen rund ums Bauen und Wohnen veranstaltet (z. B. eine Feng-Shui-Beraterin: Feng Shui für Bauherren; Ein Feuerwehrmann: Warum das Feuerwehrhaus aus Holz gebaut wurde; ein Arzt: Allergien und Atemwegser-krankungen durch Bauschadstoffe; ein Finanzberater: Finanzierungsmodelle für Eigenheime).

Verkaufsförderung

Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge und Video-CDs mit dem Bauverlauf eines PRIMA®-Hauses werden für Architekten, Handwerksunternehmen und Bau-herren zur Verfügung gestellt.

Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH

33

8 Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH

Organigramm der PRIMA® GmbH

Das Organigramm zeigt die Bereiche und die Abteilungen des Unternehmens so-wie den Namen der aktuell verantwortlichen Führungskraft jeder Organisations-einheit. Eine Veränderung der Struktur im Planungshorizont ist nicht notwendig, da der für die Bewältigung des Wachstums notwendige Personalaufbau innerhalb der bereits etablierten organisatorischen Einheiten stattfindet.


34

8.1 Unternehmensführung und

Qualitätssicherung

Unternehmensführung Das Unternehmen wird durch den Geschäftsführer Michael Prima (verheiratet, vier Kinder) und die Bereichsleiter geführt. Die Bereiche sind Marketing und Ver-trieb, Produktion und Logistik, Geschäftsführung mit Finanzen und Verwal-tung sowie Forschung und Entwicklung. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter werden über individuelle Zielvereinbarungen geleitet, um die Orientierung aller Mitarbeiter an den Top-Zielen und eine hohe Motivation zu erreichen. Einmal wöchentlich finden Bereichsleiter-Meetings statt, in denen jeder über die aktuellen Themen informiert, über den Stand der Zielerreichung berichtet und Problemfelder anspricht.

Qualitätssicherung Die Kontrolle der Qualität von Wareneingängen und der produzierten Bauelemente wird von den Mitarbeitern der Qualitätssicherung übernommen und dokumentiert.

8.2 Marketing und Vertrieb

Marketing Für die Umsetzung der PRIMA®-Markenphilosophie und -Positionierungsstrategie ist die Abteilung Marketing zuständig. Die Abteilung verfasst Corporate-Identity-Richtlinien und arbeitet mit verschiedenen Werbeagenturen und Webdesign-Agenturen zusammen. In enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb sorgt das Mar-keting für ausreichend Werbe- und Verkaufsförderungsmaterial. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit erstellt die Abteilung Marketing Pressemitteilungen und or-ganisiert die Veranstaltungen „Tag der offenen Haustür“ und die Teilnahme an Fachkongressen. Die Marktforschungsergebnisse der Abteilung werden mit den Informationen aus Vertrieb, Produktion und Entwicklung verglichen, um gemein-sam den weiteren strategischen Marketing-Mix festzulegen.

Vertrieb Die Abteilung Vertrieb umfasst den Verkauf an die Bauherren, die Betreuung der Architekten und Handwerksunternehmen, die Auftragssachbearbeitung und die Leitung der PRIMA®-Musterhäuser. Die Vertriebsorganisation ist kundenorientiert

Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH

35

in dem Sinn, dass bestimmte Verkäufer und Mitarbeiter des Customer Service für namentlich benannte Kunden zuständig sind. Damit soll eine möglichst persönliche Kundenbeziehung und Kundenbindung entstehen.

8.3 Produktion und Logistik

Einkauf Der Einkauf kümmert sich um die Verhandlung der Einkaufskonditionen und die termingerechte Anlieferung der notwendigen Rohstoffe und Handelswaren. Die Lieferanten müssen insbesondere dem Prinzip der Nachhaltigkeit verpflichtet sein. In den morgendlichen Produktions- und Logistikbesprechungen werden jeweils für eine Woche im Voraus die Beschaffungs-, Produktions- und Auslieferungspläne aufeinander abgestimmt.

Arbeitsvorbereitung Die Mitarbeiter sind für die Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung und die Einteilung der Fertigungsmitarbeiter verantwortlich.

Produktion Die industrielle Serienfertigung wird von einem Produktionsleiter und Vorarbeitern gesteuert.

Lager Die Lager für die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die fertigen und die unfer-tigen Erzeugnisse sind diesem Bereich zugeordnet. Die sehr niedrigen Reklamati-onsquoten aufgrund von Kommissionierungsfehlern zeigen die gute Qualität der Lagerorganisation.

8.4 Finanzen und Verwaltung

Finanz- und Anlagenbuchhaltung Bei PRIMA® gehören zu diesem Aufgabenbereich die laufende Finanz- und Anla-genbuchhaltung, die Erstellung der Umsatzsteuervoranmeldungen, die Monats- und Jahresabschlüsse, die Begleichung der Lieferantenrechnungen und die Über-


36

wachung der Debitoren. Zahlungs- und Mahnläufe finden wöchentlich statt. Die Monatsabschlüsse liegen am zehnten Tag des Folgemonats vor.

Controlling Dieser Abteilung unterliegen die operative Umsetzung der Unternehmensplanung, die Vor- und Nachkalkulation, die Deckungsbeitragsrechnung, die monatlichen Plan-Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen, die Ausarbeitung der vierteljährli-chen Forecasts, die Bewertung der Vorräte und die Überwachung und Steuerung der Liquidität.

Personal Dieser Abteilung obliegen die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Einstellung/das Ausscheiden von Mitarbeitern in Zusammenarbeit mit einem Anwalt für Arbeits-recht und die Personalaus- und -weiterbildung.

IKT: Informations- und Kommunikationstechnologie Dieser Aufgabenbereich ist verantwortlich für das reibungslose Funktionieren der Soft- und Hardware für das ERP-System, der MS-Office-Produkte, der Telefonan-lage und der Handys. Sie ist zuständig für die Durchführung regelmäßiger Datensi-cherungen und für die externe und interne Datensicherheit. Ziel ist der Einsatz einer IKT-Struktur, die technisch auf dem neuesten Stand ist, die integrierte Teil-module und die günstige Tarife aufweist.

8.5 Forschung und Entwicklung Die permanente Produktneuentwicklung und die Weiterentwicklung des patentier-ten Modulbausystems sind unerlässlich für einen dauerhaften Markterfolg. Kun-den, Lieferanten, Architekten und Handwerksunternehmen werden in die Entwick-lung von PRIMA®-Innovationen einbezogen. Erkenntnisse, die während eines Hausbaus gewonnen werden, werden im Sinne von „Lesson Learned“ laufend und kurzfristig zur Optimierung der Produkte/Dienstleistungen und Abläufe verwertet.

Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH

37

9 Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH

Marktbezogene Risiken Marktbezogene Risiken liegen im zurückhaltenden Kaufverhalten und in der sin-kenden Kaufkraft. Da sich die Produkte bereits in der Praxis bewährt haben und eine hohe Nachfrage vorliegt, sind die marktbezogenen Risiken begrenzt. Das Unternehmen versucht, dem Risiko durch Ansprache einer solventen Käufer-schicht, die Wert auf qualitativ überlegene, hochwertige Markenprodukte legt, zu begegnen. Das Patent schützt vor der direkten Nachahmung durch Wettbewerber.

Technische und Produktionsrisiken Ein Produktionsrisiko besteht darin, dass die aufgebauten maschinellen Ferti-gungskapazitäten nicht ausgelastet werden können. Für diesen Fall wird das Unter-nehmen im Unterauftrag Holzteile für Dachdecker und Schreiner herstellen und im nahe gelegenen Österreich Kundenakquisition betreiben.

Kommerzielle Risiken Einkaufsrisiken sind mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten für Holz. Da keine Preisreduktionen aufgrund des künftig höheren Abnahmevolumens beim Holz im Unternehmensplan geplant wurden, ist dieses Risiko indirekt berücksich-tigt. Weitere Preiserhöhungen sollen den Kunden berechnet werden.

Finanzwirtschaftliche Risiken Aufgrund der fehlenden Geldmittel ist die Finanzierung des Wachstums und der Musterhäuser derzeit nicht gesichert. Da Umsätze, Kosten und Investitionen in Euro abgewickelt werden, liegen keine Währungsrisiken vor. Forderungsausfallri-siken bestehen so gut wie nicht, da an Bauherren in aller Regel nur gegen Voraus-kasse geliefert wird und für Baumärkte eine Kreditversicherung abgeschlossen ist.

Administrative Risiken Die Bonusvereinbarungen mit den einzelnen Mitarbeitern enthalten sowohl persön-liche Leistungsziele als auch finanzielle Ziele des Unternehmens. Mit diesem Füh-rungsinstrument soll die Ausrichtung der Mitarbeiteraktivitäten an den Unterneh-menszielen gesteuert werden. Durch ein funktions- und leistungsfähiges Control-


38

ling in allen Unternehmensbereichen werden Plan-Ist-Abweichungen schnell er-kannt, und es können ggf. Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Durch eine klare Aufgabenteilung (Stellenbeschreibungen) und regelmäßige abteilungsübergreifen-de Besprechungen sollen Effizienzverluste bei der innerbetrieblichen Leistungser-stellung vermieden werden.

Naturbezogene Risiken Naturbezogene Risiken bestehen für das Unternehmen in lang anhaltenden Schlechtwetterperioden. Im Unternehmensplan wurde speziell dem Risiko lang andauernder, kalter, schneereicher Winter durch Planung niedriger Umsatzzahlen in den Wintermonaten Rechnung getragen. Durch das in Deutschland verankerte Prinzip der nachhaltigen Forstwirtschaft kann davon ausgegangen werden, dass immer ausreichender Rohstoff Holz vorhanden sein wird. Durch den Abschluss von Versicherungen werden die versicherbaren Risiken ab-gesichert (Haftpflicht, Feuer, Diebstahl, Betriebsunterbrechung, usw., siehe Versi-cherungsliste in der Anlage „Ergänzende Informationen“).

10 Balanced Scorecard zur Strategieum-setzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH

Um sicherzustellen, dass die Strategie und das Leitbild, welche sich wiederum an der Vision und dem strategischen Zielbild orientieren, umgesetzt werden, wurde eine balancierte PRIMA-Strategy-Map nach Kaplan/Norton entwickelt und für jede der vier miteinander verbundenen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale eine Scorecard ausgearbeitet. Die Scorecards enthalten Vorsteuerungsgrößen und Maßnahmen zur Erreichung übergeordneter Ziele. Daran orientieren sich auch die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Gleichzeitig sind die Maßnahmen in der Finanzplanung zu berück-sichtigen und über den monatlichen Plan-Ist-Vergleich zu kontrollieren.

Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH

39

PRIMA® Strategy Map


40

Die PRIMA® Scorecards der vier Perspektiven im Über-blick

Finanzen

Ziel Messgrößen Maßnahmen

Profitabilität: Nur profitables Wirt-schaften ermöglicht uns die dauerhafte Sicherung der Existenz des Unter-nehmens und der Ar-beitsplätze.

• Betriebsergebnis/ Umsatz (%)

• Umsatzveränderung (%)

• Rohertragsmarge

• Produktivität Struk-turkosten

Einsatz der Balanced Scorecard mit „Profitabi-lität“ als eine der beiden Top-Kennzahlen. Kaskadierung der Top-Kennzahl und Aufnahme der Kennzahlen in die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern.

FIN

AN

Z-P

ER

SP

EK

TIV

E

Unabhängiges Familienunternehmen: Als Vorsteuerungs-größen für die finanzielle Unabhängigkeit gilt es das Anlagevermögen bestmöglich auszunutzen und das Working Capital niedrig zu halten.

• Eigenkapitalanteil (%)

• Produktivität Anlage-vermögen

• Working Capital/ Umsatz (%)

Monatliche Über-wachung der Mess-größen.

Kunden


Zufriedenheit bei Kunden und bei Kooperationspartnern

• Vermittlungen je Architekt

• Vermittlungen je Handwerker

• Vermittlungen je Hausbauer

Durchführung von Ver-anstaltungen mit Archi-tekten, Handwerksunter-nehmen und Hausbauern um einen Community-Spirit zu generieren. Einbeziehung der Ko-operationspartner und Hausbauer zu Qualitäts-zirkeln.

Anzahl Neukunden Hausbau

Anzahl Neukunden Hausbau

Einladung von Interes-senten zu Veranstaltun-gen.

KU

ND

EN

-P

ER

SP

EK

TIV

E

Baumärkte Umsatz Baumärkte Baumarktketten als Kunden

Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH

41

Geschäftsprozesse


Kunden-Management • Reaktion auf Anfra-gen: % innerhalb 24 Stunden

Steuerung der Kunden-anfragen mit Zuteilung neuer Kunden, Interes-senten und Kontakte auf die Mitarbeiter im Ver-trieb bzw. Kundenservi-ce durch den Leiter Kun-denservice.

Einhaltung Liefertermine und -genaukeit

• % Einhaltung Liefer-zeit

• % Fehlerquote für Lieferungen

Monatliche Berichte über Einhaltung der Qualitätsvorgaben bzgl. Einhaltung Liefertermine und Liefergenauigkeit sowie Vorschläge von Maßnahmen zur weite-ren Verbesserung.

Vertriebsprozess • Verkaufsbericht wö-chentlich

Wöchentlicher Verkaufsbericht durch Verkaufsleiter.

Effizienz Produktion • Lohnkosten in % der Materialkosten

• Materialkosten in % des Umsatzes Bau-elemente

Controlling: monatl. Überprüfung, ob die Vorgabezeiten und der Materialverbrauch ein-gehalten werden. Bei Abweichungen: Arbeits-vorbereitung und Quali-tätssicherung suchen nach Verbesserungs-maßnahmen und setzen diese um.

GE

SC

HÄ

FT

SP

RO

ZE

SS

-P

ER

SP

EK

TI

VE

Zielgruppenspezifische Produkte

Deckungsbeitrag in % je Auftrag Wohngebäude

DB-Rechnung je Wohn-gebäude in Plan und Ist.


42

Potenziale (Lern- und Entwicklungsperspektive)


Qualifizierung Mitarbei-ter

• % Mitarbeiter Training Kunden-orientierung

• % Mitarbeiter Training BWL

• % Mitarbeiter Training Selbst-management

Personalentwicklungs-programm für alle Mit-arbeiter.

PO

TE

NZ

IA

L-P

ER

SP

EK

TIV

E

Mitarbeiterfluktuation % Mitarbeiter-fluktuation

Um die Fluktuation zu verringern, wird bei der Einstellung der Mitarbei-ter verstärkt auf Eignung plus Neigung geachtet, regelmäßig Mitarbeiter-gespräche geführt und ein Vorschlagswesen für Verbesserungen einge-führt.

Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH

43

11 Finanzplanung: Erläuterungen – Fall-studie PRIMA® GmbH

Die Finanzplanung der PRIMA® GmbH wurde auf Basis des Ist-Jahres 2011 für die Jahre 2012 bis 2014 erstellt. Die Planung erfolgte für das erste Planjahr 2012 monatlich, danach jahresweise. Das Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr. Für die Erstellung der Finanzplanung wurde eine integrierte Unternehmenspla-nungssoftware eingesetzt, um die Stimmigkeit des gesamten Zahlenwerks zu ge-währleisten.

11.1 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnis-

planung

Umsatzplanung Die Umsatzplanung erfolgte für die Bauelemente und die Handelswaren getrennt nach Wohngebäude und Kleingebäude. Der Umsatz für die Bauelemente innerhalb einer Periode wurde durch Multiplikation der geplanten Verkaufszahlen (Anzahl Häuser) mit den geplanten Verkaufspreisen für die Bauelemente pro Wohn- bzw. Kleingebäude (ohne Mehrwertsteuer) ermittelt. Für die Jahre 2013 und 2014 wurde mit einer 20%igen Steigerung der Umsätze des jeweiligen Vorjahres gerechnet.

Anzahl Gebäude, für die Bauelemente bzw. Baubegleitung verkauft wird

Bezeichnung Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Wohngebäude 72 86 104

Kleingebäude 470 564 677

Baubegleitung (80 % der Wohngebäude) 58 69 83

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzplanung wird auch in der PRIMA®-

Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Vertriebsplan).

Für die Ermittlung des Verkaufspreises je Gebäude wurde der erzielte durch-schnittliche Verkaufspreis des letzten Jahres angesetzt. Je Wohngebäude beträgt dieser EUR 68.000, je Kleingebäude EUR 6.500. Die Umsätze für Handelswaren Wohngebäude betragen 6 % der Umsätze für Wohngebäude-Bauelemente. Die Umsätze für Handelswaren Kleingebäude betragen 3 % der Umsätze für Kleinge-


44

bäude-Bauelemente. Für die Baubegleitung (Dienstleistung) je Wohngebäude wur-de mit einem durchschnittlichen Verkaufspreis von EUR 9.600 gerechnet. Dieser errechnet sich aus durchschnittlich 10 Tagen zu je 8 Stunden zu je EUR 120 inkl. Übernachtungskosten und Auslöse. Die Baubegleitung wird bei 80 % der Wohn-gebäude mitverkauft.


Summe 8.889.370 10.667.244 12.802.014

Wohngebäude Bauelemente 4.896.000 5.875.200 7.051.600

Kleingebäude Bauelemente 3.055.000 3.666.000 4.399.200

Handelsware Wohngebäude 293.760 352.512 423.014

Handelsware Kleingebäude 91.650 109.980 131.976

Baubegleitung 552.960 663.552 796.224

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-

Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Umsatzanaly-

se).

Einzelkostenplanung

Bezeichnung Lohnkosten Material-

kosten

Andere direkte

Kosten

Produkt/Leistung pro Einheit pro Einheit pro Einheit % v. VK

Wohngebäude Bauelemente 5.200 EUR 27.980 EUR

Kleingebäude Bauelemente 300 EUR 2.830 EUR

Handelswaren Wohngebäude 90,0%

Handelswaren Kleingebäude 95,0%

Baubegleitung 8.000 EUR

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-

Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen).

Die Lohnkosten fallen für die Herstellung der Bauelemente an. Die Materialkosten setzen sich aus den Holzkosten und anderen Materialen für die Herstellung der Bauelemente zusammen (z. B. Schrauben). Die anderen direkten Kosten bei der Dienstleistung Baubegleitung sind Honorare an selbstständige Bauausführende.


45

Die Handelswaren für Wohngebäude werden zu 90 %, die Handelswaren für Kleingebäude zu 95 % des jeweiligen Verkaufspreises beschafft.

Bruttoergebnisplanung Die Bruttoergebnisse ergeben sich durch Subtraktion der Einzelkosten von den Umsatzerlösen.


Summe Bruttoergebnis 4.217.059 5.060.470 6.073.254

Wohngebäude Bauelemente 2.507.040 3.008.448 3.610.834

Kleingebäude Bauelemente 1.583.900 1.900.680 2.280.816

Handelsware Wohngebäude 29.376 35.251 42.301

Handelsware Kleingebäude 4.583 5.499 6.599

Baubegleitung 92.160 110.592 132.704

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER generiert (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Umsatzanalyse – Tab

Bruttoergebnis).

11.2 Gemein- und Personalkostenplanung Gemeinkostenpläne wurden für die Abteilungen Produktion & Logistik, Marketing & Vertrieb, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung aufgestellt. Die monatlichen Gemeinkostenbudgets 2012 sowie die jährlichen Gemeinkosten-budgets 2012-2014 befinden sich im Anhang „Ausdrucke Finanzplanung“. Detail-lierte Angaben über die Entwicklung der Personalkosten in den einzelnen Kosten-stellen sind Bestandteil des Gemeinkostenbudgets.

Produktion & Logistik Nachdem bereits Ende des letzten Geschäftsjahres neue Fertigungsflächen ange-mietet wurden, die auf das geplante Umsatzwachstum ausgerichtet sind, wurde im Planungszeitraum mit konstanten Miet- und Mietnebenkosten gerechnet. Die Kfz-Kosten wurden dem steigenden Bedarf entsprechend angepasst. Verpackungsmate-rial wurde in Form variabler Kosten in Höhe von 0,5 % der direkten Kosten be-rücksichtigt. Die Anzahl der Vorarbeiter, der Mitarbeiter für die Arbeitsvorberei-tung und die Qualitätssicherung sowie für die Einkaufssachbearbeitung wurden im Zeitablauf an die Umsatzentwicklung angepasst.


46

Marketing & Vertrieb Die fixen Aufwendungen für Marketing & Vertrieb wurden der Umsatzentwick-lung vorauseilend geplant. Die Provisionen (5 %) für das Verkaufspersonal in Form variabler Kosten wurden einkalkuliert. Personelle Verstärkung ist in Form eines weiteren Marketing-Assistenten, zusätzlicher Verkäufer sowie Auftragssach-bearbeiter geplant.

Finanzen & Verwaltung Auf dieser Kostenstelle wurden die Aufwendungen für die Geschäftsführung, die Finanzbuchhaltung und das Controlling sowie die allgemeinen Verwaltungskosten (wie z. B. Versicherungen, Bürobedarf, Leasingkosten für Betriebs- und Ge-schäftsausstattung) budgetiert. Zusätzliche Mitarbeiter wurden im Planungshori-zont für die Finanzbuchhaltung, die Personalsachbearbeitung und die kaufmänni-schen Auszubildenden berücksichtigt.

Forschung & Entwicklung Diese Kostenstelle enthält die geplanten Kosten für die Weiterentwicklung der Produkte sowie der Software für die Erstellung der Montageanleitungen und der Maschinensteuerungen. Darüber hinaus wurden für den Musterbau Fachkräfte und Materialkosten budgetiert. Die Bürokraft erledigt die Schreibarbeiten für die tech-nischen Handbücher.


47

Fallstudie PRIMA® GmbH: Personalbedarfsplanung

Personal nach Bereichen Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Personalbestand gesamt 30 38 53 61

Einkauf gesamt 2 2 3 3

Einkaufsleiter 1 1 1 1

Einkaufssachbearbeiter 1 1 2 2

Produktion und Logistik 13 17 23 27

Produktionsleiter 1 1 1 1

Vorarbeiter 1 2 3 4

Arbeitsvorbereiter 1 1 2 2

Facharbeiter Produktion 10 12 15 18

Qualitätssicherer 0 1 2 2

Marketing und Vertrieb 5 7 10 12

Marketing-Manager 1 1 1 1

Marketing-Assistent 1 1 2 2

Verkaufsleiter 1 1 1 1

Verkäufer 1 2 3 4

Auftragssachbearbeiter 1 2 3 4

Geschäftsführung, Finanzen

und Verwaltung

7 8 11 13

Geschäftsführer 1 1 1 1

Assistenz 1 1 1 1

Finanzbuchhalter 1 2 3 4

Controller 1 1 1 1

Personalsachbearbeiter 1 1 2 2

Empfang 1 1 1 1

Auszubildende 1 1 2 3

Forschung und Entwicklung 3 4 6 6

Chefingenieur 1 1 1 1

Ingenieur 0 1 2 2

Musterbauer 1 1 2 2

Assistenz 1 1 1 1

Anmerkung: Die PRIMA®-Personallbedarfsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER eingesetzt (Menü Plandaten – Gemeinkostenbudget – Tab Personalkosten).


48

Der voraussichtliche Personalbedarf für die Belegschaft wurde aus den Umsatzpla-nungen abgeleitet.

Personalkosten Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Lohnkostenanteil Direkter Aufwand 515.400 618.480 742.280

Lohnkostenanteil Vorräte 30.066 12.449 15.444

Produktion und Logistik 457.297 594.750 732.203

Marketing und Vertrieb 475.800 626.470 745.420

Geschäftsführung, Finanzen und Verwal-tung

563.628 666.715 769.802

Forschung und Entwicklung 256.397 341.972 384.594

Summe 2.298.588 2.860.836 3.389.743

Anmerkung: Die Gesamtbestandteile der PRIMA®-Personalkosten lassen sich der PRIMA® Finanzpla-nungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER entnehmen (Menü Analyse – Jahresabschlüsse GuV bzw. für die Gehaltsempfänger: Menü Unternehmens-Steuerung – Personalkosten Tab Personalkosten).

Die Lohnkosten enthalten auch Beträge für die zeitlich befristet eingestellten Sai-sonkräfte. Neben den Personalkosten wurden Rückstellungen für Personal (nicht genommene Urlaubstage und Überstunden) in Höhe von EUR 12.000 in 2012, EUR 16.000 in 2013 sowie EUR 19.000 in 2014 budgetiert.

11.3 Investitionsplanung, Neuaufnahme von

Darlehen und Kapitaldienst

Investitionsplanung Das Unternehmen schafft insbesondere zusätzliche Musterhäuser, die pro Stück mit EUR 0,2 Mio. angesetzt wurden, an. Darüber hinaus wird in wachstumsbeding-tes, zusätzliches Anlagevermögen und in Ersatzinvestitionen investiert, um insbe-sondere die Produktion auf dem aktuellen Stand der Technik zu halten. In der Ge-winn- und Verlustrechnung sind die Abschreibungen auf die Neuanschaffung so-wie auf das zu Jahresbeginn vorhandene Anlagevermögen enthalten.


49


Holzschneidemaschine - - 35.000

Stapler - 25.000 -

Spezialsäge - - 30.000

Regalsysteme - 20.000 20.000

Ersatzinvestitionen Produktion 120.000 144.000 172.800

Betriebs- und Büroeinrichtung 12.000 14.400 17.280

Hardware 12.000 14.400 17.280

Software 12.000 14.400 17.280

GWG < = 150 EUR 12.000 14.400 17.280

GWG > 150 und < = 1.000 EUR 24.000 28.800 34.560

Musterhäuser 400.000 400.000 400.000

Summe 592.000 675.400 761.480

Anmerkung: Die PRIMA®-Investitionsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten – Investitionen).

Eine Übersicht über die neuen Investitionen und die zugehörigen Nutzungsdauern, die der Abschreibungsberechnung zugrunde liegen, befindet sich im Anhang „Ausdrucke Finanzplanung“.


50

Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst


Darlehensstand Summe 340.000 430.000 480.000

Darlehen aus Vorjahren

Anfangsbestand Darlehen

Tilgung

Zinsen

Darlehen 2 Musterhäuser in 2012 340.000 260.000 180.000

Erhaltene Darlehen 400.000

Tilgung 60.000 80.000 80.000

Zinsen 17.100 18.600 13.800

Darlehen für Musterhaus 2013 170.000 130.000


Tilgung 30.000 40.000

Zinsen 8.550 9.300

Darlehen für Musterhaus 2014 170.000


Tilgung 30.000

Zinsen 8.550

Anmerkung: Die Aufnahme von neuen Darlehen durch PRIMA® wird auch in der PRIMA®-Finanz-planungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten Finanzierung-

Neuaufnahme Darlehen, Auswertung über das Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Darlehen

und Kapitaldienst)).


51

11.4 Gewinn- und Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung ergibt sich aus den oben beschriebenen Teilplä-nen sowie den folgenden Planungsannahmen:

• 0,1 % Wertberichtigungen auf Forderungen

• 0,25 % Gewährleistung in % vom Umsatz

• Rückstellung: Diese Position setzt sich zusammen aus Rückstellungen für Per-sonal (nicht genommener Urlaub) sowie aus den Jahresabschlusskosten

• 11 % Zinsen für die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredites

• 2,5 % Zinssatz für Guthaben auf dem Kontokorrentkonto

• Steuern vom Einkommen und Ertrag: 35 % auf das Ergebnis vor Steuern

Anmerkung: Die hier vorgestellten Daten werden auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Finanzparameter und Rückstellungen). Die Umsatzsteigerung von 2011 auf 2012 beträgt 35 %, danach jährlich 20 %. Für 16,7 % der Umsätze 2012 liegen bereits Aufträge vor (Stand: Okt. 2011). Die Kos-tenstellenkosten in % vom Umsatz wurden im Planungszeitraum relativ konstant geplant. Da die PRIMA® GmbH die GuV nach dem Umsatzkostenverfahren er-stellt (Transparenz und Kontrolle der Kostenstellenkosten z. B. über die Kennziffer „% vom Umsatz“), erfolgt die detaillierte Darstellung der Bestandsveränderungen (siehe auch Bilanz) an dieser Stelle:

Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Bestandsänderung im Lager in EUR 144.647 285.582 112.853 140.000

11.5 Liquiditätsplan Die Einzahlungen aus Forderungen resultieren aus der Vereinnahmung der geplan-ten Umsatzerlöse zzgl. Mehrwertsteuer unter Berücksichtigung der gewährten Zahlungsziele. Sie sind vermindert um die Wertberichtigungen aus Forderungen. Die Einzahlung der sonstigen Forderungen in 2012 resultiert aus Vorsteuererstat-tungsansprüchen. Sowohl auf die Umsätze als auch auf die Kosten wurde ein Mehrwertsteuersatz von 19 % gerechnet. Die Einzahlungen aus der Neuaufnahme von Darlehen dienen der Finanzierung der Musterhäuser (2 Häuser à EUR 0,2 Mio. in 2012). In 2013 und 2014 werden jeweils zwei weitere Musterhäuser errichtet. Die Darlehensaufnahme beschränkt sich auf jeweils ein Haus, da das zweite aus dem laufenden Cashflow finanziert werden kann. Die Darlehen werden quartals-weise mit festen Tilgungsraten innerhalb von 5 Jahren zurückbezahlt. Die Auszah-


52

lung Personalkosten-Sonderleistungen (Bonuszahlungen) im Dezember 2012 resul-tiert aus der Abrechnung der Bonuspläne für die Mitarbeiter. Der Spitzenbedarf an Kontokorrentkrediten liegt bei EUR 0,7 Mio. im Februar 2012. Der Finanzierungs-bedarf resultiert aus den witterungsbedingt schwachen Umsätzen im Januar und dem saisonal bedingten Aufbau des Umlaufvermögens bei gleichzeitiger kurzfris-tiger Begleichung der Verbindlichkeiten (Skontoabzug). Eine entsprechende Erhö-hung der Kontokorrentlinie mit Sicherheitsaufschlag auf EUR 1,0 Mio. wurde im Plan bereits berücksichtigt.

11.6 Kapitalflussrechnung Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit ist in allen Jahren positiv und steigt jährlich an. Der Cashflow aus Investitionstätigkeit ist – bedingt durch Neu- und Ersatzinvestitionen – negativ, was positiv für die weitere Geschäftsentwicklung ist. Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit ist 2012 – bedingt durch den Mittelzu-fluss aus Darlehensaufnahme, die die Reduzierung der kurzfristigen Darlehen (Kontokorrent) übersteigt – positiv. In 2013 und 2014 ist der Cashflow aus Finan-zierungstätigkeit negativ, da die 10 %-ige Ausschüttung des Jahresüberschusses an den Gesellschafter den Saldo aus der Erhöhung der langfristigen Darlehensauf-nahme und der Rückführung der kurzfristigen Darlehen übersteigt.

11.7 Bilanz

Aktiva Die Position „Summe Anlagevermögen“ nimmt im Planungszeitraum aufgrund der Investitionen jährlich zu. Das Vorratsvermögen steigt – bedingt durch das Um-satzwachstum – zum jeweiligen Ende der Planjahre. Der Forderungsaufbau über die Jahre ergibt sich aus den steigenden Umsätzen und den angenommenen Zah-lungszielen in der Umsatzplanung (45 Tage bei Umsätzen mit Bauelementen für Kleingebäude). Der Anstieg von 2012 auf 2013 ist bei dem gegebenen saisonalen Geschäftsverlauf teilweise bedingt durch die Umstellung von der monatsweisen auf die jahresweise Planung. Die Forderungen per 31. Dez. 2012 sind bezogen auf den Gesamtjahresumsatz relativ niedrig, da gegen Jahresende die Umsätze witte-rungsbedingt zurückgehen. Die Planung ab 2013 erfolgt jahresweise. Entsprechend werden die Zahlungsziele von 45 Tagen bei den Kleingebäuden (Bauelemente und Handelswaren) sowie die Umsätze aus Baubegleitung (10 Tage) auf den Monats-durchschnitt des Jahres gerechnet, der höher ist als der Dezember-Betrag wäre.


53

Passiva Das Eigenkapital des Unternehmens entwickelt sich aufgrund der weitestgehend einbehaltenen Gewinne positiv. Ab 2013 werden jährlich EUR 0,2 Mio. in die Rücklagen eingestellt, um die Eigenkapitalbasis für das Bankenrating zu stärken. Der Anstieg der langfristigen Verbindlichkeiten ergibt sich aus den jährlich zusätz-lich aufgenommenen Darlehen für die Musterhäuser abzgl. der erfolgten Tilgun-gen.

11.8 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung für das

Planjahr 2012

% EUR Wohn-

gebäude

Bau-

elemente

Klein-

gebäude

Bau-

elemente

Handels-

ware

Wohn-

gebäude

Handels-

ware

Klein-

gebäude

Baube-

gleitung

SUMME

Umsatzerlöse 4.896.000 3.055.000 293.760 91.650 552.960 8.889.370 100,0 %

Direkter

Aufwand

-2.388.960 -1.471.100 -264.384 -87.068 -460.800 -4.672.312 -52,6 %

DB I 2.507.040 1.583.900 29.376 4.583 92.160 4.217.059 47,4 %

% Produkt-DB 51,2 % 51,8 % 10,0 % 5,0 % 16,7 % 47,4 % -

Produktion & Logistik

-713.458 -8,0 %

Marketing & Vertrieb

-1.260.068 -14,2 %

Finanzen & Verwaltung

-743.028 -8,4 %

Forschung & Entwicklung

-319.397 -3,6 %

DB II 1.181.108 13,3 %

Wertbericht. auf Forderungen

-8.889 -0,1 %

Abschreibungen -215.917 -2,4 %

Gewährleistung -22.223 -0,3 %

Rückstellungen -19.200 -0,2 %

DB III

(Betriebs-

ergebnis)

914.878 10,3 %

Anmerkung: Die Daten für die PRIMA® Deckungsbeitragsrechnung können in der PRIMA®-Finanz-planungsdatei im UnternehmensPLANER ebenfalls nachvollzogen werden (Menü Analyse – Plan-

Jahresabschlüsse - GuV).


54

11.9 Break-Even-Analyse Die Gewinnschwelle wird über den gesamten Planungszeitraum (kumulierte Um-sätze von 2012 bis 2014) bei 76 % der geplanten Umsatzerlöse erreicht. Im Jahr 2012 liegt der Break-Even bei einem Umsatz von EUR 6,7 Mio., das sind EUR 0,2 Mio. weniger, als der realisierte Umsatz des Jahres 2011.

Kumulierte Break-Even-Analyse für die Plan-Jahre 2012–2014

Menge(%) Umsatzerlöse Fixe Gemein-

kosten

Variable

Kosten

Betriebs-

ergebnis

10 3.235.863 10.336.492 1.882.407 -8.983.036

20 6.471.726 10.336.492 3.764.814 -7.629.581

30 9.707.588 10.336.492 5.647.221 -6.276.125

40 12.943.451 10.336.492 7.529.628 -4.922.669

50 16.179.314 10.336.492 9.412.035 -3.569.214

60 19.415.177 10.336.492 11.294.443 -2.215.758

70 22.651.040 10.336.492 13.176.850 -862.302

76 24.712.645 10.336.492 14.376.153 0

80 25.886.902 10.336.492 15.059.257 491.154

90 29.122.765 10.336.492 16.941.664 1.844.609

100 32.358.628 10.336.492 18.824.071 3.198.065

Anmerkung: Die Daten aus der PRIMA®-Break-Even-Analyse können in der PRIMA®-Finanzplanungs-datei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Analyse – Simulation und Risi-

koanalyse – Break Even).


55

Anmerkung: Die Break-Even-Analyse aus der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe Unternehmens-PLANER (Menü Analyse - Simulation und Risikoanalyse – Break Even).


56

11.10 Working Capital mit Kennzahlen


Flüssige Mittel 244.838

Forderungen 321.728 583.611 700.332

Vorräte 567.147 680.000 820.000

Sonst. Forderungen 21.112

Ausstehende Einlagen

Aktive RAP Aufwand

Aktive latente Steuern

Summe Umlaufvermögen 909.987 1.263.611 1.765.170

Kontokorrent 158.453 34.510

Verbindlichkeiten L/L 121.887 211.209 254.650

Sonst. Verbindlichkeiten

Steuerverbindlichkeiten E/E 30.164 33.069 56.157

Umsatzsteuerverbindlichkeiten 80.535 120.620

Verbindlichkeiten Personal

Passive RAP Ertrag

Passive latente Steuern

Summe kurzfr. Verbindlichkeiten 310.504 359.324 431.427

Working Capital 599.484 904.287 1.333.743

Working Capital / Gesamtkapital (%)

27 31 35

Working Capital / Umsatz (%) 7 8 10

Anmerkung: Die Daten der PRIMA®-Working-Capital-Analyse können in der PRIMA®-Finanz-planungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Analyse – Rating/

Kennzahlen – Working Capital).

Der Anstieg des Working Capitals ist insbesondere auf den wachstumsbe-

dingt starken Anstieg der Vorräte und Forderungen bei gleichzeitig deutlich

weniger stark ansteigenden Verbindlichkeiten (wegen Nutzung Skontoab-

zug) zu erklären.

Finanzplanung: Ausdrucke – Fallstudie PRIMA® GmbH

57

12 Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie PRIMA® GmbH

12.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung

nach dem Umsatzkostenverfahren von

PRIMA®

Bezeichnung Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Umsatzerlöse 6.584.276 8.889.370 10.667.244 12.802.014

Sonstige betriebliche Erträge

Direkte Kosten 3.558.404 4.672.312 5.606.774 6.728.760

Bruttoergebnis 3.025.872 4.217.059 5.060.470 6.073.254

Produktion & Logistik 442.988 713.458 869.984 1.027.447

Marketing & Vertrieb 1.017.810 1.260.068 1.528.232 1.831.200

Finanzen & Verwaltung 546.471 743.028 868.755 999.050

Forschung & Entwicklung 315.548 319.397 417.772 475.354

Wertbericht. auf Forderungen 7.584 8.889 10.667 12.802

Abschreibungen 113.500 215.917 305.000 393.600

Gewährleistung 16.461 22.223 26.668 32.005

Rückstellungen 10.000 19.200 24.000 28.000

Summe Aufwand 2.470.362 3.302.181 4.051.078 4.799.459

Betriebsergebnis 555.510 914.878 1.009.392 1.273.795

Zinsertrag 2.401 3.060

Zinsaufwand 128.562 45.380 37.763 33.548

Zinsergebnis -128.562 -42.979 -37.763 -30.488

Außerord. Ertrag

Außerord. Aufwand

AO Ergebnis

Vorläufiges Ergebnis vor Steuern

426.948 871.898 971.629 1.243.308

Steuern E/E 178.780 305.164 340.069 435.157

Jahresüberschuss / -fehlbetrag 248.168 566.734 631.560 808.151

Ausschüttungen / Entnahmen 63.156 80.815

Rücklagen 200.000 200.000

Bilanzergebnis 248.168 566.734 368.404 527.336

Anmerkung: Die PRIMA®-GuV kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe Unternehmens-PLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse – GuV Umsatzkosten-

verfahren).


58

12.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA®


Anfangsbestand Bank -340.755 -158.453 -34.510

Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen 10.468.474 12.432.138 15.117.676

Wertbericht. auf Forderungen -8.889 -10.667 -12.802

Einzahlung Zinseinnahmen 2.401 3.060

Einnahmen aus Desinvestitionen 238.000

Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen 400.000 200.000 200.000

Einzahlungen Sonst. Forderungen 65.254

Außerord. Ertrag

Eigenkapitalveränderung

Summe Cash In 11.165.240 12.621.470 15.307.934

Auszahlung Personalaufwand 2.298.588 2.860.836 3.389.743

Auszahlung Material 5.153.910 5.984.219 7.238.339

Auszahlung Aufwand 1.552.764 1.747.755 2.055.513

Auszahlung Zinsaufwand 45.380 37.763 33.548

Auszahlung Investitionen 936.133 800.969 903.316

Auszahlung Tilgung 60.000 110.000 150.000

Auszahlung Steuern 325.000 337.164 412.069

Auszahlung Umsatzsteuersaldo 611.162 548.465 757.243

Sonstige Auszahlungen 7.200 8.000

Ausschüttungen 63.156 80.815

Summe Cash Out 10.982.938 12.497.528 15.028.586

Perioden-Über-/Unterdeckung 182.302 123.943 279.348

Endbestand Bank Kontokorrent -158.453 -34.510 244.838

Anmerkung: Der PRIMA®-Liquiditätsplan kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe Unter-nehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse – Liquidi-

tätsplan),


59

12.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von

PRIMA®


Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit

Jahresüberschuss 566.734 631.560 808.151

Abschreibungen/Zuschreibungen 215.917 305.000 393.600

Veränderung langfr. Rückstellungen

Cash Earnings 782.651 936.560 1.201.751

Veränderung Forderungen -130.988 -240.771 -116.721

Veränderung Vorräte -285.582 -112.853 -140.000

Veränderung Verbindlichkeiten 49.022 172.763 106.613

Veränderung Übr. Verbindlichkeiten 19.200 16.800 20.000

Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit 434.302 772.499 1.071.643

Cashflow aus Investitionstätigkeit

Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermö-gen

-792.000 -675.400 -761.480

Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen 200.000

Cashflow aus Investitionstätigkeit -592.000 -675.400 -761.480

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Einlage von Eigentümern

Veränderung langfristige Darlehen 340.000 90.000 50.000

Veränderung kurzfristige Darlehen -192.801 -123.943 -34.510

Ausschüttungen -63.156 -80.815

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit 147.199 -97.099 -65.325

Veränderung flüssige Mittel -10.499 244.838

Bestand flüssige Mittel Periodenanfang 10.499

Bestand flüssige Mittel Periodenende 244.838

Anmerkung: Die PRIMA®-Kapitalflussrechnung kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse –

Kapitalflussrechnung).


60

12.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA®


Anlagevermögen 300.000 924.875 1.300.958 1.671.358

Investitionen 800.000 592.000 675.400 761.480

(kumulierte) Abschreibungen (-) -175.125 -215.917 -305.000 -393.600

Summe Anlagevermögen 924.875 1.300.958 1.671.358 2.039.238

Vorräte 281.565 567.147 680.000 820.000

Forderungen 211.852 321.728 583.611 700.332

Sonst. Forderungen 21.112

Flüssige Mittel 10.499 244.838

Summe Umlaufvermögen 503.916 909.987 1.263.611 1.765.170

Summe Aktiva 1.428.791 2.210.946 2.934.969 3.804.408

Gez. Kapital / Einlagen 500.000 500.000 500.000 500.000

Rücklagen 200.000 400.000

Gewinn-/Verlustvortrag 150.090 418.258 984.992 1.353.396

Bilanzergebnis lfd. Periode 268.168 566.734 368.404 527.336

Summe Eigenkapital 918.258 1.484.992 2.053.396 2.780.731

Pensionsrückstellungen

Sonstige Rückstellungen 56.250 75.450 92.250 112.250

Langfr. Verbindlichkeiten 340.000 430.000 480.000

Summe langfristige Verbindlichkei-ten

56.250 415.450 522.250 592.250

Kontokorrent 351.254 158.453 34.510

Verbindlichkeiten L/L 18.412 121.887 211.209 254.650


Umsatzsteuerverbindlichkeiten 34.617 80.535 120.620

Steuerverbindlichkeiten E/E 50.000 30.164 33.069 56.157


Summe kurzfr. Verbindlichkeiten 454.283 310.504 359.324 431.427

Summe Passiva 1.428.791 2.210.946 2.934.969 3.804.408

Anmerkung: Die PRIMA®-Bilanz kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe Unternehmens-PLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse – Bilanz).


61

12.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von

PRIMA®

Abteilung Produktion & Logistik … siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –

Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).

Abteilung Marketing & Vertrieb


Fixe Gemeinkosten

Werbeagentur 35.000 21.600 25.920

Broschüren 33.000 30.000 36.000

Werbeanzeigen 60.000 72.000 86.400

Verkaufsförderung 26.400 25.920 31.104

Internet-Auftritt 21.000 14.400 17.280

Suchmaschinen-Werbung 60.000 72.000 86.400

Kfz-Kosten Vertrieb 54.000 72.000 90.000

Reisekosten Vertrieb 36.000 43.200 51.840

Bewirtungskosten 14.400 17.280 20.736

Summe Fixe Gemeinkosten 339.800 368.400 445.680

Variable Gemeinkosten

Provisionen 444.469 533.362 640.101

Summe Variable Gemeinkosten 444.469 533.362 640.101

Personalkosten

Marketing-Manager 103.090 103.090 103.090

Marketing-Assistent 63.440 111.020 126.880

Verkaufsleiter 103.090 103.090 103.090

Verkäufer 95.160 142.740 190.320

Auftragssachbearbeiter 111.020 166.530 222.040

Summe Personalkosten 475.800 626.470 745.420

Summe Marketing & Vertrieb 1.260.068 1.528.232 1.831.200

Anmerkung: Das PRIMA®-Gemeinkostenbudget lässt sich in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch darstellen (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung –

Gemeinkostenbudget).


62

Abteilung Finanzen & Verwaltung

… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).

Abteilung Forschung & Entwicklung

… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).

12.6 Jährliche Investitionen von PRIMA®

Bezeichnung Abschreibung

(Jahre)

Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Summe 592.000 675.400 761.480

Holzschneidemaschine 5 - - 35.000

Stapler 5 - 25.000

Spezialsäge 5 - - 30.000

Regalsysteme 10 - 20.000 20.000

Ersatzinvestitionen Produktion 5 120.000 144.000 172.800

Betriebs- und Büroeinrichtung 10 12.000 14.400 17.280

Hardware 3 12.000 14.400 17.280

Software 3 12.000 14.400 17.280

GWG < = 150 EUR 1 12.000 14.400 17.280

GWG >150 und < = 1.000 EUR 5 24.000 28.800 34.560

Musterhäuser 25 400.000 400.000 400.000

Anmerkung: Die PRIMA®-Investitionen können auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER angezeigt werden (Menü Plandaten – Investitionen).

Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH

63

Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH Die monatlichen Ausdrucke zu den Vorjahres-Finanzdaten, die im Echtfall in den Unternehmensplan gehören, wurden in diesem Praxishandbuch aus Platzgründen nicht dargestellt. In der PRIMA® Finanzplanungsdatei im Haufe Unternehmens-PLANER lassen sich auch die Vorjahreszahlen anzeigen. Würde der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor, eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, so wäre der Unter-nehmensplan-Ordner mit den „Ergänzenden Informationen“ zu vervollständigen. Diese liegen für die Fallstudie nicht vor. Beispielhaft seien typische ergänzende Informationen aufgeführt. Nicht alle Unter-lagen sind immer erforderlich. Im Einzelfall können sehr spezifische Daten not-wendig sein.

Ergänzende Informationen 1. Handelsregisterauszug

2. Satzung, Gesellschaftsvertrag

3. Liste der Gesellschafter

4. Lebensläufe Management

5. Jahresabschlussberichte

6. Letzter Monatsabschluss

7. Aktueller Auftragsbestand

8. Marktinformationen

9. Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften

10. Broschüren

11. Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern

12. Verträge mit wichtigen Kunden

13. Verträge mit wichtigen Lieferanten

14. Versicherungsliste

15. Markeneintragung

16. Patenturkunde

17. Produktionslayout


64

Darüber hinaus empfiehlt sich die Erstellung eines Worst-Case- (ungünstigster Fall) und eines Best-Case (günstigster Fall)-Szenarios (Menü Analyse – Simulation

und Risikoanalyse – Szenario). Die im jeweiligen Szenario verwendeten Annah-men sowie die Ausdrucke Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan und Kapitalflussrechnung gehören dann in ein separates Register des Unterneh-mensplan-Ordners.

65

Teil C: Der Unternehmensplan –

Die Bausteine

1 Executive Summary (Zusammenfassung)

Gegenstand und Bedeutung Der Executive Summary, auch Zusammenfassung genannt, beinhaltet die Kernaus-sagen eines jeden Bausteins des Unternehmensplans. Der Executive Summary sollte sorgfältig ausgearbeitet werden und das Interesse der Leser am Unternehmen wecken. Ist die Zusammenfassung interessant und Erfolg versprechend, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass entscheidende Personen bei Banken und mögliche Investoren den ganzen Unternehmensplan lesen. Die Zusammenfassung muss allgemein verständlich sein und als eigenständiges Dokument verfasst werden.

Checkliste Executive Summary • Einleitende Bemerkungen

Die einleitenden Bemerkungen dienen als Interessewecker für den Leser. Die besonderen Marktchancen des Unternehmens und das spezifische Know-how sollten hier bereits herausgestellt werden.

• Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung, Gesellschafter • Leitbild, Vision, Strategie • Liefer- und Leistungsprofil, Technologie • Wertschöpfungskette und Geschäftsablauf • Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen • Wettbewerb, Positionierung • Marketing und Vertrieb • Management • Wichtige Finanzdaten und Entwicklung der Mitarbeiteranzahl • Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen • Status und weitere Entwicklungsschritte

Welche Meilensteine wurden bereits erreicht? Welche sind für die Laufzeit des Geschäftsplans geplant?

Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine

66

• Ziel(e) des Geschäftsplans (Z. B. Finanzierung des Kreditbedarfs, der zur Fi-nanzierung des Wachstums benötigt wird.)

Da die Zusammenfassung maximal zwei Seiten umfassen sollte, muss man sich auf die wichtigsten Aussagen beschränken.

2 Das Unternehmen

2.1 Allgemeine Informationen über das Unter-

nehmen

Geschäftstätigkeit Unter Geschäftstätigkeit sind die primären Unternehmensfunktionen des Unter-nehmens wie z. B. Entwicklung, Produktion und Vertrieb (bzw. Handel) sowie die Produkt-/Leistungsbereiche (Geschäftsfelder) und die Absatzmärkte zu beschrei-ben.

Firmenname/Rechtsform/Gründungsdatum Neben dem offiziellen Firmennamen und der Rechtsform des Unternehmens ist das Gründungsdatum anzugeben. Gegebenenfalls sind die Gründe für die Wahl bzw. Umstellung der Rechtsform zu nennen.

Standort(e) Der oder die Firmenstandort(e) und die damit verbunden Vor- und Nachteile sind anzugeben. Gegebenenfalls sind Tochtergesellschaften und Betriebsstätten aufzu-führen.

Gesellschafter Die Gesellschafter und die Anteile, die diese am Unternehmen halten, sind aufzu-listen. Falls die Gesellschafter Anteile an anderen Unternehmen besitzen, sind die Art des/der Unternehmen, die Umsätze, die Bilanzsumme und die Anzahl der Mit-arbeiter dieser Unternehmen anzugeben.

Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten Die Geschichte der Entstehung des Unternehmens und die Beschreibung bedeuten-der Entwicklungsschritte vermitteln einen Eindruck über das Selbstverständnis des

Das Unternehmen

67

Unternehmens. Angaben zur historischen Entwicklung der Umsatz-, Ergebnis- und Mitarbeiterzahlen sind Hinweise auf Erfolge bzw. Fehlschläge. Durch die Schilde-rung der künftigen Entwicklungsmöglichkeiten zeigt das Management die Hand-lungsoptionen und die Chancen für das Unternehmen auf.

2.2 Leitbild

Leitbild: Wofür steht das Unternehmen? Ein Leitbild besteht im Allgemeinen aus einem Business Mission Statement und den gemeinsamen Werten der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und mit den Geschäftspartnern. Die Business Mission drückt in wenigen Worten den Sinn und Zweck eines Unter-nehmens aus. Die Formulierung des unternehmerischen Handlungsauftrags beant-wortet die Fragen: „Warum existiert das Unternehmen überhaupt? Welchen Bei-trag leistet das Unternehmen, um die Welt der (potenziellen) Kunden und der Men-schen im Allgemeinen ein bisschen besser zu machen? Beispiel Mission Statement: „Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nützlich zu machen.“ Quelle: http://www.google.com/about/corporate/company; (vom 19. Okt. 2011) “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful.” Quelle: http://investor.google.com/corporate/faq.html#mission; (vom 19. Okt. 2011) Das Business Mission Statement (Formulierung des unternehmerischen Hand-lungsauftrags) beantwortet die drei Fragen:


68

Unternehmerischer Handlungsauftrag

1. Was ist unser eigentliches Geschäft? Welches Kundenproblem lösen wir? bzw. Welchen Kundennutzen stiften wir?

2. Für wen sind wir da? Wer sind unsere (potenziellen) Kunden?

3. Wie lösen wir das Kundenproblem (ein bisschen besser als der Wettbe-werb)? Welche Qualitätsmerkmale zeichnen diese Lösung(en) aus?

Ein gutes Mission Statement ist kurz und kann von jedem verstanden werden. Es ist so zu formulieren, dass jeder überprüfen kann, ob es erreicht ist oder nicht. Die Mission muss glaubhaft und umsetzbar sein. Eine ansprechende Business Mission wirkt motivierend, da sie den eigentlichen Sinn der Tätigkeit des Unternehmens zum Ausdruck bringt. Eine Business Mission hat Aufforderungscharakter für die Mitarbeiter, da ihre Umsetzung die zentrale unternehmerische Aufgabe ist und auf den Kernkompetenzen des Unternehmens basiert. Ein Mission Statement gilt zumeist sehr lange Zeit und gibt gerade in turbulenten Zeiten Orientierung bezüglich der eigentlichen Existenzberechtigung des Unter-nehmens. Ebenso wie die Unternehmensgrundsätze (Werte) und die Unternehmenspolitik steckt die Business Mission den Rahmen ab, innerhalb dessen Strategieentwick-lung stattfindet. Eine regelmäßige Überprüfung ist dennoch notwendig, da disruptive (zerstöreri-sche) Innovationen, veränderte gesellschaftliche Erwartungen, der technologische Fortschritt usw. eine einmal formulierte Mission obsolet machen können. Ein Bei-spiel für eine disruptive Innovation sind Wikipedia und andere Online-Lexika, die den Markt für Enzyklopädien zum Nischenmarkt machten (vgl. Brockhaus Enzy-klopädie). Ein weiteres schönes Beispiel ist im unten genannten YouTube-Video unterhaltsam illustriert: A Magazine Is an iPad That Does Not Work (Eine Zeitschrift ist ein iPad, das nicht funktioniert) Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=td0_lJSOr70; (vom 21. Okt. 2011)

Das Unternehmen

69

Schöner kann man den Begriff „zerstörerische Innovation“, der vom großen Öko-nomen Joseph Schumpeter geprägt wurde, nicht erklären.

Unternehmensgrundsätze: Welche Werte bestimmen das Handeln im Unter-nehmen?

Die Unternehmensgrundsätze führen die Werte, nach denen die Menschen im Un-ternehmen handeln sollten, näher aus. In jedem Unternehmen entwickeln sich be-stimmte Verhaltensnormen, Wertvorstellungen und Denk- und Verhaltensweisen. Die Unternehmenskultur prägt das ganze Unternehmen, von den Entscheidungen der Führungskräfte bis hin zum Verhalten der Mitarbeiter. So, wie die Werte einer Person ihren Charakter beschreiben, so beschreiben die Werte eines Unternehmens den Charakter des Unternehmens. Die Werte des Wertesystems dienen dem Mana-gement und den Mitarbeitern als Orientierung für alle Entscheidungen, die täglich zu treffen sind. Der Unternehmensleitung kommt hierbei eine ganz besondere Vorbildfunktion zu. Um glaubwürdig und authentisch zu sein, sind Unternehmens-grundsätze nicht nur zu definieren und zu kommunizieren. Das Vertrauen der Ge-schäftspartner, als Basis für einen dauerhaften Geschäftserfolg, entsteht erst, wenn die Menschen im Unternehmen nach diesen Werten handeln. Maximal sollten sieben Werte definiert und in eine Rangfolge der Bedeutung gebracht werden. Die Unternehmensführung und die Mitarbeiter können bei allen Entscheidungen und Handlungen auf diese Werte zurückgreifen.

2.3 Vision und strategisches Zielbild

Vision: Wohin will das Unternehmen? Eine Vision ist eine anschauliche Beschreibung der angestrebten und realisierbaren Zukunft des Unternehmens. Die Vision gibt generelle Ziele wieder (z. B. Markt-führerschaft) und schildert das Unternehmen im letzten Jahr der Planung. „Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine strate-

gische Vision. Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man errei-

chen will.“ (John Naisbitt)


70

Leitfragen zur Formulierung der Vision und des strategischen

Zielbildes (Beschreibung des Unternehmens am Ende des Pla-

nungshorizonts)

Nach Ausarbeitung der Vision kann das vorläufige strategische Zielbild direkt erarbeitet werden. Alternativ dazu kann zunächst die Strategie ausgearbeitet und anschließend das strategische Zielbild beschrieben werden. In jedem Fall sind Vision und strategisches Zielbild mit der Strategie abzustimmen.

„Am Anfang großer Erfolge stehen immer ambitiöse Ziele. Die Hidden Champions des 21. Jahrhunderts zielen auf Wachstum sowie Marktführerschaft und setzen diese Ziele mit höchster Konsequenz um.“ (Hermann Simon)

Die Vision und die Strategie müssen im Einklang mit dem Leitbild stehen.

Vision: Welches generelle strategische Ziel verfolgen wir?

Strategische Ziele: Das Unternehmen im Jahr 20xy

1. In welchen Branchen und Märkten ist das Unternehmen tätig? Wie positioniert sich das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb?

2. Auf welchen Geschäftsfeldern agiert das Unternehmen? In welchen Portfolio-Kategorien befinden sich die strategi-schen Geschäftseinheiten?

3. Wer sind die Kunden- und Zielgruppen?

4. Welche Produkte und Dienstleistungen werden angebo-ten? Welchen relativen Kundennutzen (Preis-Leistungs-verhältnis) bieten wir?

5. Wie sieht die Wertschöpfungskette aus? Wie lassen sich die Geschäftsprozesse beschreiben? Welche Technologien setzen wir ein?

6. Wodurch zeichnen sich die Mitarbeiter aus, wodurch die Organisation?

7. Wie haben sich die finanzwirtschaftlichen Größen und Kennzahlen entwickelt?

Das Unternehmen

71

2.4 Strategie: Wie erreicht das Unternehmen

seine Vision und strategischen Ziele? Eine Strategie ist der Weg, der eingeschlagen wird, um die Zukunftsvision des Unternehmens zu erreichen. Strategie beschreibt den Weg, den man beschreiten möchte, um die Zukunftsvision und die strategischen Ziele zu erreichen. Aus-gangspunkt ist das Ergebnis der SWOT-Analyse, also die erfolgsrelevanten unter-nehmensinternen Stärken und Schwächen sowie die Marktchancen und -risiken. Das Ziel der SWOT-Analyse besteht darin herauszufinden, inwieweit die gegen-wärtigen, unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und relevant sind, um auf die Veränderungen im Unternehmensumfeld zu reagie-ren. Die SWOT-Analyse vermittelt einen Überblick sowie ein Bewusstsein und gemeinsames Verständnis der strategisch erfolgsrelevanten SWOTs. Sie ist Aus-gangspunkt für die Entwicklung der Strategie, da die Bedingungen die das Unter-

nehmen vorfindet, von ihm genutzt werden können (Chancen) oder das Unterneh-men bedrohen (Risiken, Gefahren).

Unternehmens- stärken

Markt- chancen

Unternehmens- schwächen

Markt- risiken

kapitalisieren

absichern reduzieren

investieren


72

Stärken

Unternehmensinterne Stärken sind Ressourcen und Fähigkeiten, die genutzt wer-den können, um sich einen strategischen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen.

Schwächen

Unternehmensinterne Schwächen resultieren aus fehlenden oder schwachen Res-sourcen und Fähigkeiten, die sich die Wettbewerber zu Nutze machen könnten, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Chancen

Chancen sind marktbezogene Faktoren, die das Unternehmen nutzen kann, um beispielsweise zu wachsen, die Profitabilität zu steigern und/oder nachhaltiger zu wirtschaften.

Risiken

Risiken sind marktbezogene Faktoren, die das Erreichen der Wachstums-, Profita-bilitäts- und/oder Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens gefährden können.

Praxis-Tipp: SWOT-Analyse

Die Stärken und Schwächen sind im Verhältnis zu den wichtigsten Wettbewer-bern zu bewerten. Die Analyse der erfolgsrelevanten unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen mit Blick auf die Chancen und Risiken ermöglicht die Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. der Geschäftsfelder oder der funk-tionalen Organisationseinheiten.

Leitfragen zur SWOT-Analyse

1. Was sind unsere wichtigsten externen Chancen?

2. Was sind unsere wichtigsten externen Bedrohungen (Risiken)?

3. Was sind unsere wichtigsten internen Stärken?

4. Was sind unsere wichtigsten internen Schwächen?

Der praktische Nutzen der SWOT-Analyse besteht in der Ableitung notwendi-ger strategischer Handlungsoptionen einerseits sowie in der Einschätzung von Risiken und dem Risikomanagement andererseits.

Das Unternehmen

73

Logik der Nutzung der Chancen-Risiken- sowie Stärken-Schwächen-Analyse zur Ableitung von Strategien. Durch Kombination der strategisch relevanten Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken entstehen die vier Felder für die sog. Normstrategien.

Definition Normstrategien

Normstrategien sind aus strategischen Analyseinstrumenten abgeleitete Verhaltens-richtlinien im Sinne von guten Empfehlungen für die Strategie. Normstrategien werden auch als generische Strategien bezeichnet. Generisch bedeutet allgemein gültig. Die SWOT-Normstrategien heißten SO-Strategie, WO-Strategie, ST-Strategie und WT-Strategie.


74

Marktchancen

(Opportunities)

1. …

2. …

3. …

Marktrisiken

(Threats)

1. …

2. …

3. …

Unternehmensstärken

(Strenghts)

1. …

2. …

3. …

SO-Strategien

Wahrnehmung der

Chancen unter Einsatz

der Stärken: expandieren/

investieren

ST-Strategien

Ausgleichen der Risiken

durch Einsatz der Stärken:

Unternehmensschwächen

(Weaknesses)

1. …

2. …

3. …

SO-Strategien

Abbau von Unternehmens-

schwächen, um Markt-

chancen nutzen zu können

SO-Strategien

Abbau von Unternehmens-

schwächen, um die Aus-

wirkung von Marktrisiken

zu reduzieren

Was sind strategisch relevante Erfolgsfaktoren? Strategische Erfolgsfaktoren sind Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb, die

1. für den Kunden wichtig sind,

2. vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden,

3. dauerhaft nicht oder nicht leicht durch Wettbewerber imitierbar sind.

2.5 Management, Schlüsselpersonen Die fachliche (technische und kaufmännische) und die persönliche Kompetenz des Managements sind ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens. Für die Gewährung von Finanzmitteln durch Geldgeber sind der persönliche Eindruck und der Werdegang des Managements entscheidend. Der Unternehmensplan Textteil enthält Kurzlebensläufe des Managements in Form eines Fließtextes. Auf einer Drittel-, maximal einer halben Seite pro Person werden die Bildung, die Führungs- und Branchenerfahrung sowie die bisherigen Erfolge und der Umfang der Verant-wortung beschrieben. Neben der Fachkompetenz der Verantwortlichen ist auf die

Das Unternehmen

75

Schlüsselqualifikationen, die für die Führung des Unternehmens relevant sind, einzugehen. Hierzu zählen die soziale Kompetenz (z. B. zielorientierte Führung und Motivation von Mitarbeitern) und die methodische Kompetenz (z. B. Projekt-management). Entscheidend ist, dass alle notwendigen Kompetenzen, die für die erfolgreiche Führung des Unternehmens notwendig sind, vorhanden sind. Gehören Personen mit Kernkompetenzen nicht der Geschäftsleitung an, so sind auch diese Schlüsselpersonen zu nennen und zu beschreiben. Die Lebensläufe in tabellarischer Form gehören in den Anhang „Ergänzende Informationen“.

2.6 Berater, Kooperationspartner Berater und Kooperationspartner unterscheiden sich durch die Intensität, Bedeu-tung und Fristigkeit der Zusammenarbeit.

Berater Kein Unternehmen kann alle Spezialwissensgebiete über fest angestellte Mitarbei-ter abdecken. Deshalb werden für bestimmte Aufgabenstellungen spezialisierte Experten hinzugezogen. Die vom Unternehmen engagierten Berater sind unter Angabe von Firmenname und Homepage aufzulisten. Zu den Beratern gehören beispielsweise:

• Steuerberater, Wirtschaftsprüfer

• Rechtsberater

• Unternehmensberater

• Personalberater

• Werbeagentur

• Berater für Informations- und Telekommunikationstechnologie

• Technische Berater

Kooperationspartner Eine Kooperation ist eine freiwillige, längerfristige Zusammenarbeit von zwei oder mehr rechtlich selbstständigen Unternehmen mit einer gemeinsamen Zielsetzung und zum gegenseitigen Austausch von Leistungen. Beispiele für Kooperationen sind die Zusammenarbeit von Lieferanten und Produzenten bei der Entwicklung neuer Produkte, Beschaffungsgemeinschaften zur Erzielung von Preisvorteilen beim Einkauf oder die Zusammenarbeit von zwei Produzenten, um komplementäre Kundenbedürfnisse zu befriedigen.


76

3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie

3.1 Liefer- und Leistungsprofil In diesem Kapitel wird das Produkt- und Dienstleistungsangebot vorgestellt. Die kurze Charakterisierung erfolgt anhand der Haupteinsatzgebiete und der Leis-tungsmerkmale, die für die aktuellen und möglichen Kunden relevant sind (Kun-dennutzen), sowie der preislichen Positionierung. Auch Produkte und Dienstleis-tungen, die das Sortiment abrunden (z. B. Reparaturservice, Schulungen, Hotline), sollen hier aufgeführt werden.

Beispiel: Übersicht über das Produkt- und Dienstleistungs-angebot

Produkte/Dienstleistungen Haupteinsatzgebiet Leistungsmerkmale,

Preissegment

Produktgruppe A: Rennski

Ski A1

Ski A2

Leistungssportler

Männer

Frauen

Gute Renneigenschaften

Oberes Preissegment

Produktgruppe B: Freizeitski

Ski B1

Ski B2

Gute Sportler

Männer

Frauen

Gutmütige Fahreigenschaften

Mittleres Preissegment

Montage Skibindung, Reparatur

Alle Alle Preissegmente

Alternativ oder zusätzlich zu den Leistungsmerkmalen können Eigenschaftsmerk-male (z. B. Gewicht, Größe, Farbe, Funktionalität) zur Kurzcharakterisierung he-rangezogen werden. Ein Vergleich mit den Wettbewerbsprodukten rundet die Kurzcharakterisierung ab.

Liefer- und Leistungsprofil, Technologie

77

3.2 Technologie

Beschreibung Technologien sind spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten, Methoden und Verfahren zur Herstellung von Produkten und Dienstleistungen. Dabei wird zwischen Pro-dukttechnologien, Produktionstechnologien sowie Informations- und Kommunika-tionstechnologien unterschieden. Im Unternehmensplan sind die Technologien zu beschreiben, die ein spezielles Know-how des Unternehmens darstellen und mit denen ein Wettbewerbsvorteil verbunden ist: Worin unterscheidet sich die vom Unternehmen entwickelte bzw. benutzte Technologie im Vergleich zum Wettbe-werb und/oder zu den heutigen technologischen und technischen Standards?

Stand der technischen Reife Der Stand der technischen Reife gibt an, in welcher Phase der Entwicklung sich die Produkte/Leistungen bzw. die angewendete Technologie befinden: Konzeptphase, Testphase, Prototypen/Pilotfertigung, Serien- und Vermarktungsreife.

Rechtliche Voraussetzungen Eigene Schutzrechte wie Patente und Marken und/oder exklusive Nutzungsrechte, z. B. für die Produktion oder Vermarktung in einer bestimmten Region, können rechtliche Voraussetzungen für den Erfolg des Unternehmens sein. Die entschei-denden gesetzlichen Vorschriften (z. B. Umweltvorschriften, Arbeitsschutzbe-stimmungen, Normen) und/oder Zulassungen sind im Unternehmensplan zu er-wähnen.

Kosten der Technologie Die bisher im Unternehmen aufgelaufenen und die noch zu erwartenden Entwick-lungskosten der Technologie bis zur Serien- und Vermarktungsreife sind hier an-zugeben. Gegebenenfalls sind die Betreibungskosten der selbst entwickelten oder exklusiv genutzten Technologie anzugeben.

Technologische Risiken Die Implementierung und Anwendung neuer Technologien ist häufig mit techno-logischen Risiken verbunden, auf die im Unternehmensplan einzugehen ist.


78

4 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf

4.1 Wertschöpfungskette Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist der Wert der – für den Verkauf geeig-neten – Produkte und Leistungen, abzüglich der Vorleistungen (fremdbezogene Produkte und Leistungen). Die Wertschöpfung sagt aus, wie viel Mehrwert das Unternehmen schafft. Ein reines Handelsunternehmen hat eine niedrigere Wert-schöpfung als ein Produktionsunternehmen. Mithilfe der Wertschöpfungskette wird die Systematik der Wertschöpfungsprozesse dargestellt. Auf jeder Stufe erfolgt durch die Erbringung von Leistungen eine Wertsteigerung.

Im Anschluss an diese Darstellung erfolgt die Beschreibung der Kernkompetenzen des Unternehmens, um die eigenen Wettbewerbsvorteile hinsichtlich der Ressour-cen und Fähigkeiten zu präzisieren.

Marketing

& Vertrieb

Kunden-

wunsch bis

Auftrag

Ausgangs-

logistik

Eingangs-

logistik,

Produktion

Service

Sekundäre

Aktivitäten

Primäre

Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur (Führung, Finanzmanagement, etc.)

Beschaffung (Rohstoffe, Betriebsmittel, Anlagen, etc.)

Technologieentwicklung (Forschung & Entwicklung, IT-Systeme, etc.)

Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, etc.)

• Bedarfs-

klärung

• Angebots-

erstellung

• etc.

• Waren-

eingang

• Lagerung

• Fertigung

• Verpackung

• etc.

• Preise

• Distribution

• Werbung

• Verkauf

• etc.

• Lager-

verwaltung

• Lieferung

• etc.

• Installation/

Konfiguration

• Wartung

• Zubehör

• Aftersales

• etc.

Seku

nd

äre

Akti

vit

äte

n

Pri

märe

Akti

vit

äte

n

Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf

79

4.2 Geschäftsablauf

Auftragsgewinnung Beschreibung, wie Kundenaufträge bei den wichtigsten Kundengruppen gewonnen werden.

Entwicklung Dieser Geschäftsprozess braucht nur bei Auftragsentwick-lern an dieser Stelle erläutert werden.

Beschaffung Skizzierung des Beschaffungsprozesses und Nennung der wesentlichen Zukäufe und Lieferantengruppen.

Produktion Angabe der selbst hergestellten Produkte und erbrachten Leistungen sowie Beschreibung des Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozesses.

Auslieferung Darstellung des Geschäftsprozesses der Auslieferung z. B. eigenes Lager oder Logistikservice, eigene LKWs oder Spedition, Auslieferung von Software mittels CD oder per Download.

Service, Marketing Erläuterung der Geschäftsprozesse Kundenservice und Marketing.


80

5 Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen

Die exakte Spezifikation der Branche und des relevanten Absatzmarktes des Un-ternehmens, sind für die Erstellung des Unternehmensplans und für die Beurteilung des Unternehmens wichtig. Bei der Beschreibung von Branche und Absatzmarkt geht es um die Darstellung der aktuellen und der künftigen Situation. Informati-onsquellen für die Daten sind die Statistischen Bundes- und Landesämter, Bran-chenverbände, Literatur, das Internet und die Fachpresse.

5.1 Branche Als Branche oder Wirtschaftszweig bezeichnet man eine Gruppe von Unterneh-men, die im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit ähnliche Produkte/Leistungen anbieten. Beispiele für Wirtschaftszweige sind Baugewerbe, Dienstleistungen, Produzierendes Gewerbe, Wohnungswesen, Maschinenbau sowie Textil- und Be-kleidungsgewerbe. Die Klassifikation der Wirtschaftszweige in Deutschland wird durch das Statistische Bundesamt in Wiesbaden vorgenommen und mit Wirkung ab Januar 2008 stufenweise neu gegliedert und deutlich verbessert. Die Wirt-schaftsklassen werden weiter in Unterklassen eingeteilt. Die Wirtschaftsklasse „Baugewerbe“ beispielsweise wird u. a. weiter unterteilt in z. B. „Hochbau“ (WZ-Code 41), „Bau von Gebäuden“ (WZ-Code 41.2) bis hin zu „Errichtung von Fer-tigteilbauten“ (WZ-Code 41.20.2). Informationen zur Entwicklung der Wirt-schafts(unter)klassen findet man unter www.destatis.de. Auch Geschäftsbanken und Branchenverbände bieten Branchenberichte für Wirtschaftszweige an, die für die Branchenanalyse im Rahmen der Unternehmensplanung genutzt werden kön-nen.

Informationen zu „Entwicklung der Branche“ im Unternehmensplan sind z. B.

• die Nachfrageentwicklung,

• die Preisentwicklung,

• die Konjunkturabhängigkeit,

• die Entwicklung der Anzahl der Marktteilnehmer,

• die Entwicklung der Anzahl der Insolvenzen,

• die Rentabilitätsentwicklung,

• die Innovationsgeschwindigkeit.

Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen

81

Diese Kriterien dienen im Mehrjahresvergleich zur Beurteilung der Attraktivität einer Branche.

5.2 Absatzmarkt Als Absatzmarkt bezeichnet man genauer benannte Teile der Branche in bestimm-ten Regionen, z. B. Gesamtmarkt für alpine Skiausrüstungen in Deutschland (inkl. Skibindungen, Skistöcke und Skischuhe). Sowohl der Gesamtmarkt (z. B. Skiaus-rüstung) als auch das bzw. die Marktsegmente, die das Unternehmen bearbeitet (z. B. Skibindungen), sind als Basis für die Absatzplanung des Unternehmens ein-zuschätzen. Zahlenmäßige Angaben über die Marktentwicklung sind für die eigene Umsatzplanung und für die Beurteilung der Marktchancen sehr wichtig. Als Absatz bezeichnet man die Menge der Waren oder Dienstleistungen, die das Unternehmen am Markt verkauft. Als Umsatz bezeichnet man die mit Netto-Verkaufspreisen (ohne Umsatzsteuer) bewertete Absatzmenge.

Zusammenhang Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil

Typische Kennzahlen für eine Absatzmarktanalyse zeigt die nachfolgende Über-sicht.

Marktvolumen

derzeitige Abnahmemenge des Marktes

Marktpotenzial

max. Aufnahmefähigkeit des Marktes

Absatzmenge des Unternehmens


82

Beispiel für eine Absatzmarkt-Analyse

Kennzahl Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Absatzvolumen des Marktes Stück Stück Stück Stück

Marktvolumen (wertmäßig) EUR EUR EUR EUR

Marktwachstum wertmäßig % % % %

Absatzmenge des Unternehmens Stück Stück Stück Stück

Umsatz des Unternehmens EUR EUR EUR EUR

Mengenmäßiger Marktanteil % % % %

Wertmäßiger Marktanteil % % % %

Mengenmäßiger Marktanteil = Absatzmenge des Unternehmens/Absatzvolumen des Marktes × 100 Wertmäßiger Marktanteil = Umsatz des Unternehmens/Marktvolumen × 100

Mengen- und wertmäßige Angaben können aufgrund der preislichen Positionie-rung (hochpreisig versus niedrigpreisig) des Unternehmens voneinander abwei-chen.

Praxis-Tipp: Relativer Marktanteil im Vergleich zu Wettbewerbern Der relative Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil die eigene abso-lute Absatzmenge eines Unternehmens an der absoluten Absatzmenge des größten Konkurrenten ausmacht.

Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeit-punktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf.

Statt der absoluten Absatzmenge des größten Konkurrenten können je nach Marktsituation auch die Absatzmengen der bis zu drei größten Anbieter in den Zähler einbezogen werden. Ist das Unternehmen selbst einer der drei größten Anbieter am Markt, geht der Zählerwert mit in den Nennerwert ein.

Formel: Absatzvolumen bzw. Umsatz Unternehmen

Relativer Marktanteil = ×100Absatzvolumen bzw. Umsatz größter Konkurrent


83

Praxis-Tipp: Relativer Marktanteil Gerade für kleine und mittlere Unternehmen bietet der relative Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten, ggf. regionalen Wettbewerbern bedeutsame In-formationen für strategische Überlegungen. Soweit die konkurrierenden Unter-nehmen der Offenlegungspflicht im Bundesanzeiger unterliegen, können die dort veröffentlichten Abschlussunterlagen im elektronischen Bundesanzeiger wertvolle Hinweise liefern (www.ebundesanzeiger.de). Die Kombination dieser elektronisch abrufbaren Informationen mit den Preislisten der Wettbewerber kann aufschlussreich sein.

5.3 Kunden- und Zielgruppen Die Einteilung des Absatzmarktes in Kunden- und Zielgruppen hängt von der Tä-tigkeit und der Strategie des Unternehmens ab. Das Ziel der Kunden- und Ziel-gruppenbildung ist die Aufteilung des Absatzmarktes in gleichartige Segmente. Der Begriff Kundengruppen wird in der Regel für die innerbetriebliche Kategori-sierung von Kunden benutzt. Beispiele dafür sind die Unterscheidung der Kunden-gruppen nach Umsatzstärke, Profitabilität und/oder Zahlungsverhalten. Die Eintei-lung in Zielgruppen zielt auf gleichartige subjektive Kaufentscheidungsmotive der Kunden ab. Diese Aufteilung ermöglicht den zielgruppenspezifischen Einsatz des Marketing-Instrumentariums. Welche der folgenden Kriterien ein Unternehmen für die Segmentierung benutzt, ist produkt- und marktabhängig.

Kundengruppen Die einfachste und die am weitesten verbreitete Segmentierungsstrategie ist die ABC-Analyse. Dieses auch im Lager- und Materialwesen eingesetzte Verfahren beruht ausschließlich auf internen Daten. Die ABC-Analyse wird in folgenden Schritten durchgeführt:

• Bereitstellung einer Kundenliste mit allen Umsätzen eines Betrachtungszeit-raums

• Ordnen der Kunden nach ihrem Umsatz

• Berechnen des Anteils jedes Kunden am Gesamtumsatz

• Kumulieren der Anteile des Gesamtumsatzes zu 100 %

• Einteilung der Kunden in A-, B-, C-Klassen


84

Beispiel: ABC-Analyse für Kunden

Kunden Umsatz Umsatz in %

Gesamtumsatz

Umsatz in %

kumuliert

Müller 40.000 10,0 10

Meier 20.000 5,0 15

Schulz 16.000 4,0 19

…

Huber 400 0,1 100

Gesamtumsatz 400.000 100

Mit den A-Kunden macht das Unternehmen 75 % des Umsatzes. Das bedeutet, dass alle Kunden bis zu einem kumulierten Umsatz von 75 % A-Kunden sind. Auf diese im Beispiel 5 % der Kunden muss sich das Unternehmen besonders fokussie-ren. Die B-Kunden, mit denen das Unternehmen 20 % des Umsatzes tätigt, machen 20 % der Kunden aus. Die C-Kunden tragen nur 5 % zum Umsatz bei, machen jedoch 75 % der Kunden aus.

Kunden-Klassen und ihr Anteil am Umsatz

Klasse %-Anteil am Umsatz %-Anteil der Kunden

A-Kunden 75 5

B-Kunden 20 20

C-Kunden 5 75

0

25

50

75

A B C

ABC-Analyse

% Umsatz

% Kunden


85

Praxis-Tipp: Kundenanalyse nach Deckungsbeiträgen Empfehlenswert ist es, diese Analyse nicht nur mit Umsätzen, sondern mit abso-luten und prozentualen Deckungsbeiträgen der Kunden durchzuführen. Dies ermöglicht die Fokussierung auf besonders ertragreiche Kunden.

Zielgruppen

Gebräuchliche Segmentierungskriterien bei Endverbrauchern als Kunden

(B2C = Business-to-Customer):

• demografische Merkmale Geschlecht, Alter, Familienstand, Anzahl der Kinder

• geografische Kriterien Bundesländer, wirtschaftliche Strukturräume (z. B. städtisch versus ländlich)

• sozioökonomische Kriterien Einkommen, soziale Schicht, Beruf, Ausbildung

• psychografische Segmentierungskriterien Motive, Einstellungen, Lifestyle

• medienorientierte Merkmale Internetnutzer, Zeitungsleser, Radiohörer etc.

Mögliche Segmentierungskriterien bei Unternehmen als Kunden (B2B = Bu-

siness-to-Business):

• Branchenzugehörigkeit

• Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz)

• Regionale Ausrichtung (z. B. lokal, national, europaweit, weltweit)

Mögliche Segmentierungskriterien B2B und B2C:

• Verhaltensorientierte Merkmale Erstkäufer, Wiederholungskäufer, Intensivkäufer

• Besitz- und Verbrauchsmerkmale Markentreue, Einkaufsstättenwahl, Produktwahl


86

6 Wettbewerb und Positionierung

6.1 Wettbewerb Wettbewerber sind Anbieter, die mit ihren Produkten und Leistungen das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen können wie das Unternehmen. Direkte Wettbewerber bieten den gleichen Kunden mehr oder weniger vergleichbare Produkte/Leistungen an. Indirekte Wettbewerber offerieren Ersatzprodukte bzw. alternative Problemlö-sungen. Potenzielle Wettbewerber könnten, aufgrund ihres Know-hows, Problem-lösungen oder vergleichbare Produkte/Dienstleistungen für die gleichen Zielgrup-pen anbieten. Im Unternehmensplan sind die Hauptwettbewerber zu beschreiben und mit dem Unternehmen zu vergleichen. Die Merkmale für den Vergleich sind branchen-, markt- und produktabhängig. Gängige Kriterien sind die Unterneh-mensgröße (Umsatz, Anzahl Mitarbeiter), der Bekanntheitsgrad, das Image in Bezug auf Qualität, das Preisniveau, der Service, die Innovations- und Finanzkraft sowie die Strategie und das Know-how.

6.2 Positionierung Das Ziel der Positionierung ist das Schaffen und Herausstellen der Merkmale, durch die sich die Produkte/Leistungen des Unternehmens und/oder das Unter-nehmen selbst in der Einschätzung der Zielgruppe klar von den Produkten/Leis-ungen der Wettbewerber bzw. den Wettbewerbern selbst unterscheiden. Im ersten Schritt sind die relevanten Marktteilnehmer bzw. Produkte/Leistungen zu identifi-zieren. Danach sind die Merkmale, die für die Charakterisierung bedeutsam sind, herauszuarbeiten. Zum Abschluss ordnet man pro Merkmal jedem Marktteilneh-mer bzw. jedem Produkt/jeder Leistung die Ausprägung des Merkmals (z. B. hoch, niedrig) zu. Das nachfolgende Liniendiagramm ist eine anschauliche Darstellungs-form und enthält Vorschläge für Merkmale.

Wettbewerb und Positionierung

87

Wettbewerbsposition: Balkendiagramm

Dabei bedeuten die Ausprägungen 1 bis 7 je Kriterium: 1 = sehr schlecht 2 = schlecht 3 = unterdurchschnittlich 4 = mittel 5 = überdurchschnittlich 6 = gut 7 = sehr gut Die Kriterien sind nach deren Bedeutung für Kaufentscheidungen der Kunden geordnet (Rang). Das Kriterium Qualität ist also für die befragten Kunden am wichtigsten (Rang = 1). Das eigene Produkt wird von den Befragten als hochwertig (Qualität = gut) eingestuft, während der Preis relativ unbedeutend ist (Rang = 6) und für mittel gehalten wird. Eine Preiserhöhung würde in diesem Fall vermutlich vom Markt akzeptiert werden.


88

Praxis-Tipp: Fremdeinschätzung durch (potenzielle) Kunden Ermitteln Sie die Kriterien und die Werte durch Befragung von Kunden und Nichtkunden (potenzielle Neukunden). So erfahren Sie, was den Kunden wirk-lich wichtig ist und wie diese Ihr Produkt im Vergleich zu Wettbewerbsproduk-ten einschätzen. Aus diesen Erkenntnissen können Sie Maßnahmen für Verbes-serungen am Produkt, an Geschäftsprozessen bzw. bzgl. der Vermarktung ablei-ten, die für Ihre Kunden tatsächlich kaufentscheidend sind. Untersuchungen in der Praxis haben gezeigt, dass die Fremdeinschätzung häufig erheblich von der Eigeneinschätzung durch Mitarbeiter abweicht.

Wettbewerbsposition: Excel-Tabelle

Kriterium (Rang) Eigenes Produkt

Produkt Wettbe-werb A

Produkt Wettbe-werb B

Produkt Wettbe-werb C

Qualität (1) 6 3 2,5 3,5

Service (2) 4,5 3 2,5 1,5

Design (3) 3 4,5 4 1

Lieferzeit (4) 4,5 3,5 2,5 1,2

Funktionalität (5) 3,5 1 1,5 4,5

Preis (6) 3 2 2,5 4,5

Im Anschluss an das Positionierungsdiagramm oder die Tabelle ist im Unterneh-mensplan die Bedeutung der einzelnen Merkmale zu erläutern.

Marketing und Vertrieb

89

Promotion

Kommunikationspolitik

Product

Produkt- und Sortimentspolitik

Price

Preis- und Konditionen

Place

Distributionspolitik

Marketing-Mix

Alleinstellungsmerkmal

Slogan

7 Marketing und Vertrieb

Überblick auf Basis des 4-P-Modells

7.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan

Alleinstellungsmerkmal Das Alleinstellungsmerkmal, auf Englisch USP (Unique Selling Proposition = einzigartiger Verkaufsvorteil), ist eine herausragende Eigenschaft. Dabei handelt es sich um ein Merkmal des Unternehmens oder des Produktes/der Leistung, das auf dem Markt einzigartig ist. Das Merkmal kann ein technischer Vorteil, eine Eigen-schaft (z. B. billig), eine Farbe (z. B. lila wie bei Milka-Schokolade), ein Service, ein Design oder auch andere Merkmale sein. Ziel des Alleinstellungsmerkmals ist es, sich vom Wettbewerb abzuheben und die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Eine klare Positionierung verschafft dem Unternehmen und/oder seinen Produk-ten/Dienstleistungen eine einzigartige Identität. Selbst ein kleiner Unterschied kann zu einem großen Wettbewerbsvorteil werden, wenn man es schafft, diese Einzigar-tigkeit als Vorteil für den Kunden zu vermitteln. Der USP beantwortet die Frage des Kunden, warum er bei dem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz kaufen soll. Für einen echten Vorteil gegenüber dem Angebot des Wettbewerbs ist der


90

Kunde bereit, einen höheren Preis für den Mehrwert zu zahlen. Die entscheidende Frage lautet: Was bekommt der Kunde bei Ihnen und bei keinem anderen? Noch einfacher ist es, wenn man eine Auswahl von Kunden fragt, was dafür ausschlag-gebend war, dass diese bei dem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz ge-kauft haben. Die Kunden liefern oft erstaunliche Antworten, die man gut für die weitere Vermarktung nutzen kann.

Slogan (Motto für den Marktauftritt) Unter Slogan versteht man eine griffige, leicht einprägsame Formulierung, die in wenigen Worten eine Werbeaussage vermittelt. Der Slogan soll gleichzeitig das Unternehmen aus Kundensicht auf dem Markt besser positionieren und möglichst das Alleinstellungsmerkmal herausstellen.

7.2 Produkt- und Sortimentspolitik Im Kapitel „3.1 Liefer- und Leistungsprofil“ wurde das Produkt- und Dienstleis-tungsangebot des Unternehmens vorgestellt. Im Kapitel Produkt- und Sortiments-politik geht es um die marketingpolitischen Überlegungen hinsichtlich der Produk-te und des Produktsortiments. Die Entscheidungen des Unternehmens hinsichtlich der Produkt-/Leistungsarten (Programmbreite) und der Zahl der Varianten inner-halb der Produkt-/Leistungsarten (Programmtiefe) sind zu beschreiben. Die Quali-tätsansprüche des Unternehmens an die Produkte, die Verpackung und Produktge-staltung sind darzustellen. Die Qualitätsansprüche können in objektive Kriterien (Gewicht, Funktionalität) und subjektive Kriterien (z. B. Anmutung, Image) einge-teilt werden. Die Strategie hinsichtlich Produktinnovationen, -variationen und -eliminationen sind zu schildern. Innerhalb des Produktsortiments ist darauf zu achten, dass Pro-dukte in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus vorhanden sind. Ein Unternehmen ist besonderen Risiken ausgesetzt, wenn sich beispielsweise alle Produkte in der Einführungs- oder Sättigungsphase befinden.


91

Lebenszyklus der Produkte

Im Unternehmensplan ist zu beschreiben, in welcher Phase des Produktlebenszyk-lus sich die unterschiedlichen Produkte/Leistungen befinden. Ergänzend ist an-zugeben, wie lange sie bereits am Markt sind, wie das Absatzpotenzial der einzel-nen Produkte/Leistungen aussieht und welche Veränderungen ggf. vorgenommen werden müssen, um den Produktlebenszyklus eines Produktes/einer Leistung even-tuell zu verlängern (Relaunch). Befinden sich sämtliche Produkte in der Phase Reife/Sättigung und Rückgang, so ist der zukünftige Unternehmenserfolg gefährdet, wenn die Innovationsrate des Marktes höher ist als die Innovationsrate des Unternehmens. Eine andere beliebte Darstellung ist die Vierfelder-Portfolio-Matrix, bei der die Produkte entsprechend ihrem Umsatzwachstum und Umsatzanteil in der Matrix abgetragen werden.

Umsatzwachstum

Umsatzanteil

Einführung Wachstum Reife/Sättigung Rückgang

Gewinn

Absatz bzw. Umsatz

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Produkt D


92

Produkt-Portfolio-Analyse: Vier-Felder-Matrix Die Produkte oder Produktgruppen werden anhand ihrer Werte Umsatzwachstum und Umsatzanteil einem der vier Bereich zugeordnet.

Für die unterschiedlichen Portfolios können unterschiedliche Strategien entwickelt werden:

Fragezeichen (Nachwuchsprodukte): Start- und Einfüh-rungsphase In dieser Kategorie befinden sich Produkte, die sich durch einen relativ niedrigen Umsatzanteil auszeichnen, aber hohe Wachstumsraten erzielen. Nachwuchspro-dukte müssen genau analysiert werden: Können sie erfolgreich am Markt einge-führt werden? Müssen sie vom Markt genommen werden? Lohnen sich höhere Marketinginvestitionen oder sind die Produkte vom Markt zu nehmen?

Umsatzwachstum

Umsatzanteil

hoch

niedrig

großklein

? ��


93

Sterne (Stars): Wachstumsphase Die Sterne weisen einen relativ hohen Umsatzanteil und eine hohe Wachstumsrate auf. Diese Produkte haben das Potenzial für eine dominierende Marktposition, bis sie in ihrem Lebenszyklus in die Reifephase kommen. Die Stars sind die wichtigs-ten Produkte im Hinblick auf die Zukunft. Hier lohnen sich in der Regel höhere Marketingaufwendungen.

Melkkühe (Cash Cows): Reife- und Sättigungsphase Die Cash Cows haben einen hohen Umsatzanteil errungen, weisen aber nur noch niedrige oder keine Wachstumsraten auf. Produkte in diesem Segment befinden sich im kaum noch wachsenden, bereits stagnierenden oder schrumpfenden Markt-segment. Gleichzeitig liefern sie einen hohen Deckungsbeitrag zur Deckung der fixen Kosten. Bei diesen Produkten ist über einen Relaunch nachzudenken.

Arme Hunde (Poor Dogs): Degenerationsphase (Ab-schwung, Absterben) Arme Hunde sind Produktgruppen, die nur einen niedrigen Umsatzanteil aufweisen und nur niedrige oder negative Wachstumsraten erzielen. Für das Unternehmen sind sie weniger attraktiv, da sie kein großes Marktpotenzial besitzen. Entweder man versucht ein Revival oder nimmt diese Produkte vom Markt. Die Verteilung der Produkte auf die vier Felder macht deutlich, ob das Produkti-ons- und Verkaufsprogramm ausgewogen ist oder nicht. Aufgabe der Unterneh-mensführung ist es, laufend neue Produkte zu entwickeln und diese als erfolgrei-chen Nachwuchs am Markt einzuführen. Um das Zukunftsgeschäft zu sichern, müssen ausreichend Sterne am Markt positioniert werden. Die Cash Cows erwirt-schaften den Cashflow, der für die Finanzierung des Nachwuchses und der Sterne nötig ist. Die armen Hunde sind vom Markt zu nehmen, da sie das Unternehmen belasten und keinen positiven Cashflow mehr erwirtschaften. Die jeweiligen Pha-sen des Produktlebenszyklus zeichnen sich durch unterschiedliche Umsatzzahlen, Kosten, Deckungsbeiträge, Kunden, Wettbewerber und operative Marketingziele aus. Natürlich muss das Sortiment insgesamt ausgewogen sein. Produkte mit einem niedrigen Umsatzanteil und Null-Wachstum sind manchmal notwendig, um das Sortiment abzurunden.


94

7.3 Preis- und Konditionenpolitik

Preispolitik Im Rahmen der Preispolitik wird das Preisniveau für die Produkte/Leistungen festgelegt. Dabei stützt man sich auf die eigene Positionierung, die Erkenntnisse über die Marktpreise und auf die Deckungsbeitragsrechnung. Die Aufgabe der Preisfindung ist es, den gewinnmaximalen Preis zu ermitteln. Dabei erarbeitet man einerseits den Zielpreis, den man aufgrund der Marktsituation und der unterneh-mensspezifischen Positionierung erzielen kann (marktorientierte Preisfindung), und andererseits die minimalen Kosten, die zur Herstellung bzw. zum Einkauf der Produkte/Dienstleistungen bei der angenommenen Absatzmenge anfallen (kosten-orientierte Preisfindung). Im Allgemeinen wird unterstellt, dass ein niedriger Preis zu höheren Absatzmengen führt und umgekehrt (Preis-Absatz-Funktion). Diese Überlegungen sollten bei der Festlegung der Preispolitik berücksichtigt werden. Im Rahmen der Simulation mit zwei Schlüsselparametern kann so näherungsweise der gewinnmaximale Preis ermittelt werden. Eine Preisdifferenzierung kann für unter-schiedliche Kundengruppen (z. B. Endverbraucher, Handel) oder im Zeitablauf vorgenommen werden.

Konditionenpolitik Hier werden die Liefer- und Zahlungskonditionen (Anzahlungen, Teil- und Schlussrechnungen, Zahlungsfristen, Skonto) sowie die Rabatt- und Bonuspolitik angegeben. Falls es Kreditlimite für Kunden und Absicherungen von Außenstän-den gibt, sollte das erläutert werden.

7.4 Distributionspolitik Unter Distribution versteht man alle Leistungen, die erbracht werden, um die Pro-dukte/Handelswaren/Dienstleistungen vom Unternehmen zu den Käufern zu brin-gen. Zur Redistribution gehören Warenrücknahme, Recycling und Entsorgung.

Akquisitorische Distribution: Verkauf Im Rahmen der Verkaufspolitik beschreibt man die marketingpolitischen Überle-gungen, die hinter der Wahl der Verkaufswege stecken. Die nachstehend aufgelis-teten Möglichkeiten stehen für die Herstellung und Pflege von Kundenkontakten sowie die Gewinnung von Aufträgen zur Verfügung.


95

Direkter Verkauf über eigene Verkaufsorgane

• Eigene Geschäfte

• Internet-Shop

• Verkaufsabteilung, Reisende

• Telefonverkauf (Callcenter)

Indirekter Verkauf über unternehmensfremde Verkaufsorgane

• Groß- und Einzelhandel

• Handelsvertreter

Physische Distribution (Auslieferungslogistik) Die grundsätzlichen marketingpolitischen Überlegungen zu den Themen Lagerhal-tung, Transport und ggf. Umverpackung sind aufzuführen: Welche Ansprüche stellen Sie an Lieferbereitschaft, Lieferzeit, Termintreue, Liefergenauigkeit und Liefervollständigkeit?

7.5 Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, Infor-mationen über das Angebot des Unternehmens bzw. das Unternehmen selbst zu vermitteln und die Empfänger der Informationen zu beeinflussen. Dazu eignen sich u. a. die folgenden Möglichkeiten:

• Werbung Z. B. Fernsehen, Hörfunk, Kino, Zeitungen, Zeitschriften, Adressbücher, Bei-lagen, Internet-Marketing, Direct Mailing, Telefonmarketing, Außenwerbung

• Messen, Ausstellungen

• Verkaufsförderung/Sales Promotion Z. B. Schaufenstergestaltung, Display-Material, Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge, Vorführungen, Preisaktionen, Preisausschreiben

• Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations Z. B. Pressemitteilungen, Beiträge in Fachzeitschriften, Vorträge, Teilnahme an Events, Tag der offenen Tür

• Product Placement Z. B. in redaktionellen Beiträgen

• Sponsoring Z. B. von Sportlern, Schauspielern, Künstlern


96

8 Unternehmensorganisation Im Kapitel Unternehmensorganisation werden die Aufbau- und die Ablauforgani-sation des Unternehmens präsentiert. Die Aufbauorganisation, die die arbeitsteilige Gliederung des Unternehmens wiedergibt, wird anhand eines Organigramms dar-gestellt. Für die einzelnen Verantwortungsbereiche der Aufbauorganisation be-schreibt man danach im Rahmen der Ablauforganisation die Arbeitsprozesse in den verschiedenen Organisationseinheiten und die Schnittstellen.

Organigramm

8.1 Unternehmensführung Verantwortlich für die gute und richtige Führung des Unternehmens ist das Mana-gement. Generell besteht die Aufgabe der Unternehmensführung in der zielgerich-teten Planung, Steuerung und Kontrolle des komplexen Systems Unternehmen. Als wichtige Führungsinstrumente gelten die Unternehmensplanung mit all ihren Fa-cetten, die regelmäßige Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen und die Ableitung von geeigneten Maßnahmen im Falle von Plan-Ist-Abweichungen. Die Mitarbeiter-führung und das Risikomanagement sind ebenso bedeutende Aufgabenbereiche der Unternehmensführung. Im Unternehmensplan sind neben den strategischen Über-legungen die Führungsphilosophie und die wichtigsten Instrumente der Unterneh-mensführung, die eingesetzt werden, zu beschreiben.

8.2 Marketing und Vertrieb Während im Kapitel 6 „Marketing und Vertrieb“ die inhaltliche Ausgestaltung der marketingpolitischen Instrumente im Vordergrund steht, geht es in diesem Unter-kapitel um die organisatorischen Themen: Wie sind die Aufgabengebiete organi-

Unternehmensorganisation

97

siert und welche Aufgaben werden von der Marketing- und Vertriebsabteilung wahrgenommen (z. B. Marktforschung, Kundenakquise, Vorgaben für die Werbe-agentur, Überwachung der Einhaltung der Corporate-Identity-Richtlinien, Ange-botserstellung, Bestellabwicklung, Faktura, Organisation von Außendienstveran-staltungen)? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Abteilungen gestaltet (z. B. zwischen Verkauf und Produktion, zwischen Entwicklung und Verkauf, zwischen Controlling und Verkauf)?

8.3 Produktion und Logistik

Produktion Art und Umfang der Aussagen zu diesem Thema im Unternehmensplan hängen von der Bedeutung der Produktion für das Unternehmen ab. Produktion umfasst die Herstellung materieller Sachgüter (z. B. Autos, Lebensmittel, Holz) und imma-terieller Güter (z. B. Software) und Dienstleistungen. Zur Beschreibung einer Produktion von Sachgütern können folgende Kriterien dienen:

• Produktionstyp Z. B. Einzel-, Serien-, Sorten-, Massen- oder Chargenfertigung

• Organisationstyp Z. B. Werkstattfertigung, Gruppenfertigung, Fließfertigung

• Automatisierungsgrad Welche Maschinen/Automaten werden eingesetzt? Wie zeitgemäß sind diese?

• Fertigungstiefe Was stellt das Unternehmen selbst her? Was wird zugekauft?

• Wie erfolgt die Produktionssteuerung?

• Wie erfolgt die Qualitätssicherung?

• Produktionslogistik Ist die Produktion effizient organisiert? Gibt es ein entsprechendes Produkti-onslayout?

• Ist das Unternehmen zertifiziert?


98

Zur Beurteilung der Produktion eignen sich Kennzahlen:

Kumulierte Abschreibung auf Sachanlagen × 100 Anlagenabnutzungsgrad

Summe der historischen Anschaffungskosten

Ausbringungsmenge × 100 Produktivität der Arbeit

Arbeitsstunden

Ausbringungsmenge × 100 Produktivität des Material-

einsatzes Materialeinsatz

Ausbringungsmenge × 100 Produktivität der Maschinen

Maschinenstunden

Tatsächliche Ausbringungsmenge Kapazitätsauslastung der

Maschinen Maximale Ausbringungsmenge × 100

Ausschussmenge × 100 Ausschussquote

Ausbringungsmenge

Nachbearbeitungsmenge × 100 Nachbearbeitungsquote

Ausbringungsmenge

Soweit vorhanden, sind die Arbeitsgebiete Arbeitsvorbereitung und Qualitätssiche-rung in diesem Kapitel zu beschreiben. Im übertragenen Sinn kann die Herstellung immaterieller Güter und Dienstleistungen beschrieben werden.

Logistik Aufgabe der Logistik ist es, das richtige Produkt bzw. die richtige Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität und Menge am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Dabei ist zwischen Beschaffungs- und Auslieferungslogistik zu unterscheiden.

Beschaffungslogistik

Im Zusammenhang mit der Beschaffungslogistik sollte im Unternehmensplan auf folgende Fragen eingegangen werden: Besteht Abhängigkeit von einzelnen Liefe-ranten? Wie entwickelt sich der Bestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB-Stoffe) im Vergleich zur produzierten Menge? Wie ist die Lagerumschlags-häufigkeit der RHB-Stoffe? Wie ist die Altersstruktur der RHB-Stoffe? Wie hoch sind Inventurdifferenzen?

Unternehmensorganisation

99

Auslieferungslogistik

Bei der Beschreibung der Organisation der Auslieferungslogistik beantwortet man im Unternehmensplan folgende Fragen: Wie und durch wen erfolgen die Kommis-sionierung und die Auslieferung? Wie hoch ist die Lagerumschlaghäufigkeit der fertigen Erzeugnisse bzw. Handelswaren? Wie ist die Altersstruktur der fertigen Erzeugnisse bzw. Handelswaren? Gibt es Retouren und Reklamationen aufgrund von Fehlteilen und Fehlmengen? Werden die Liefertermine eingehalten?

8.4 Finanzen und Verwaltung Der Unternehmensbereich Finanzen und Verwaltung kann in folgende Arbeitsge-biete eingeteilt werden:

• Finanz- und Anlagenbuchhaltung

• Controlling

• Personal

• Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)

Die Beschreibung der Organisation des jeweiligen Arbeitsgebietes kann anhand der in jedem Gebiet angegebenen Fragen erfolgen:

Finanz- und Anlagenbuchhaltung Erfolgt die Finanz- und Anlagenbuchhaltung intern oder ist sie extern vergeben? Erfolgt die Rechnungsstellung zeitnah? Wird regelmäßig gemahnt (Forderungsma-nagement)? Wird möglicher Skontoabzug regelmäßig genutzt? Wie häufig werden Abschlüsse erstellt (monatlich?) und wann liegen diese vor (zeitnah?)? Welche Software ist im Einsatz? Gibt es aktuelle Betriebsprüfungsberichte?

Controlling Werden regelmäßig Vor- und Nachkalkulationen erstellt? Gibt es eine Deckungs-beitragsrechnung für Kunden, Produkte, Märkte? Werden regelmäßig Plan-Ist-Vergleiche und unterjährige Forecasts erstellt? Werden bei Plan-Ist-Abweichungen die Ursachen analysiert? Wie schnell wird auf Planabweichungen reagiert? Exis-tiert ein Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung?


100

Personal Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Zudem macht der Personalkostenblock häufig einen hohen Anteil an den Gesamtkosten aus. Eine vorausschauende Personalbedarfs- und -einsatzplanung ist daher die Aufgabe des Managements und im Unternehmensplan darzustellen. Darüber hin-aus sollte auf folgende Fragen eingegangen werden: Welche Qualifikationen besit-zen die Mitarbeiter jetzt und in der Zukunft? Welche Personalentwicklungsmaß-nahmen sind zu ergreifen? Sind neue Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifi-kationen einzustellen? Sind bisherige Mitarbeiter freizusetzen? Gibt es Stellenbe-schreibungen mit Vertretungsregelung? Gibt es Zielvereinbarungen und leistungs-abhängige Vergütungskomponenten? Haben Sie einen Betriebsrat? Erfolgt die Lohn- und Gehaltsabrechnung intern oder ist sie extern vergeben?

Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Welche IKT-Infrastruktur hat das Unternehmen? Werden regelmäßig Datensiche-rungen durchgeführt? Ist das Unternehmen ausreichend vor feindlichen Eingriffen von außen und innen geschützt? Ist die Informations- und Kommunikationstechno-logie auf dem aktuellen Stand der Technik? Sind die Teilmodule integriert? Ist die Einführung neuer Hard- oder Software geplant? Wird die Website regelmäßig aktualisiert? Werden Internet und Intranet zeitgemäß für die Unterstützung der primären Geschäftsprozesse genutzt?

8.5 Forschung und Entwicklung Eine kontinuierliche und systematische Produktneu- und -weiterentwicklung ist unerlässlich für dauerhaften Markterfolg. Deshalb haben die Forschung und Ent-wicklung in kleinen wie in großen Unternehmen einen hohen Stellenwert: Erfolgen regelmäßig Neu- und Weiterentwicklungen? Wie informiert sich das Unternehmen über neue Materialien, Trends bei Farben, Formen und Funktionalität? Funktioniert der Know-how-Transfer zwischen Marktforschung und Entwicklung? Bezieht das Unternehmen seine Kunden bei Innovationen ein? Führen die Innovationen zu einem faktischen Kundennutzen und einem echten Wettbewerbsvorteil? Wie lange dauert die Entwicklung innovativer Produkte und Leistungen von der Idee bis zur Markteinführung? Wie werden beim Innovieren die Überlegungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolgs berücksichtigt?

Risikomanagement

101

9 Risikomanagement Risikomanagement ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Voraussetzung ist, dass die Risiken frühzeitig erkannt, bewertet, überwacht und, soweit möglich, abgefedert werden. Im Unternehmensplan werden potenzielle Risiken, die eine Bedrohung für die

positive Entwicklung des Unternehmens darstellen könnten, und geeignete Maß-nahmen zur Risikobegrenzung beschrieben. Die Risiken, die zu managen sind, gehen über die Risiken, die in der SWOT-Analyse zur Ableitung der Normstrate-gien beschrieben sind, hinaus. Beispielsweise ist das Risiko eines Brandes strate-gisch nicht relevant. Dennoch muss eine Feuerversicherung abgeschlossen werden, um dieses Risiko abzudecken.

Marktbezogene Risiken Marktbezogene Risiken können im sich rasch verändernden und zurückhaltenden Kaufverhalten sowie in der sinkenden Kaufkraft der potenziellen Käufer liegen. Sie können sich auch durch ein hohes Innovationstempo der Branche und neue Substitutionsmöglichkeiten durch alternative Produkte/Leistungen ergeben. Demo-grafischer Wandel, krisenhafte Absatzmärkte oder Bedrohungen durch eine Verän-derung der Wettbewerbsverhältnisse gehören ebenso zu möglichen marktbezoge-nen Risiken.

Personenbezogene Risiken Personenbezogene Risiken können einzelne Personen betreffen, (z. B. hohes Alter der Geschäftsführung) oder Personengruppen (z. B. schlechtes Betriebsklima, andauernder Streit im Managementteam). Unqualifizierte Mitarbeiter aufgrund mangelnder Fortbildung und eine hohe Personalfluktuation stellen ebenso ein Risi-ko dar, wie die schwierige Beschaffbarkeit von benötigten Spezialisten.


102

Technische und Produktionsrisiken Technische Risiken können in der Zerstörung, der Beschädigung oder im Stillstand von technischen Anlagen und Maschinen liegen. Produktionsrisiken können sich aus Materialproblemen und fehlendem Produktionspersonal sowie aus einer man-gelhaften Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung ergeben.

Kommerzielle Risiken Einkaufsrisiken sind insbesondere mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten und Qualitäts- oder Lieferprobleme bei den Rohstoffen. Verkaufsrisiken sind Ab-satz-, Verkaufspreis-, Kundenkredit- und Transportrisiken.

Finanzwirtschaftliche Risiken Finanzwirtschaftliche Risiken sind allgemeine oder spezielle Konjunkturrisiken, Liquiditäts- und Kapitalmarktrisiken, Finanzierungs- sowie Export- und Importri-siken.

Administrative Risiken Administrative Risiken können bzgl. der Kernprozesse wie Forschung & Entwick-lung, Produktion & Logistik, Marketing & Vertrieb sowie bzgl. der Supportprozes-se Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen und IKT vorliegen.

Gesellschaftsbezogene Risiken Gesellschaftsbezogene Risiken können z. B. ein Regierungswechsel, Krieg, terro-ristische Netzwerke und fanatische Gruppen oder Einzelpersonen sein.

Naturbezogene Risiken Naturbezogene Risiken ergeben sich z. B. aus Sturm, Hagel, Dürre, Überschwem-mung, Feuer, Explosion, Rost, Waldsterben, Vulkanausbrüchen, Gletscherschmel-ze und dem Ozonloch.

Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung

103

10 Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung

Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument mit Kennzahlenunterstützung zur konsequenten Ausrichtung der Handlungen aller Mitarbeiter an Mission, Visi-on und strategischen Zielen. Strategieumsetzung und strategisches Controlling sind erklärte Ziele der Balanced Scorecard, die von Dr. Robert S. Kaplan und Dr. David P. Norton entwickelt wurde. Das englische Wort „balanced“ bedeutet „ausgewogen“, „im Gleichgewicht be-findlich“. „Scorecard“ lässt sich mit „Bewertungskarte“ übersetzen. Robert Kaplan und David Norton erkannten, dass ausschließlich finanzorientierte Kennzahlensysteme nicht zur Unternehmenssteuerung ausreichen. Vielmehr sind kunden- und marktorientierte Einflussfaktoren (Kunden-Perspektive) sowie wich-tige Geschäftsprozesse (Prozess-Perspektive) zu beachten. Um den angestrebten, zukünftigen Zustand zu erreichen (Vision und strategische Ziele) und den Hand-lungsauftrag des Unternehmens umzusetzen (Business Mission), muss das Unter-nehmen darüber hinaus lernen und sich weiterentwickeln (Potenzial-Perspektive). Kaplan und Norton leiteten aus ihren empirischen Arbeiten ab, dass erfolgreiche Unternehmen mindestens vier Betrachtungsebenen in einem ausgewogenen Ver-hältnis zueinander berücksichtigen. Deshalb werden die vier Perspektiven

1. Finanz-Perspektive

2. Kunden-Perspektive

3. Prozess-Perspektive

4. Potenzial-Perspektive

in einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt, der in der Strategy Map (Stra-tegie-Landkarte) grafisch veranschaulicht wird.

10.1 BSC-Strategy Map: Ursache-Wirkungs-

Modell

Grundüberlegung Finanzperspektive

Das Überleben eines jeden Unternehmens hängt von der Sicherung der jederzeiti-gen Liquidität und der Erwirtschaftung von Gewinnen ab (Existenzsicherung).


104

Anteilseigner, Banken und Investoren gewähren nur dann Finanzmittel, wenn das eingesetzte Kapital angemessen verzinst oder/und zurückbezahlt werden kann. Die Finanz-Perspektive dokumentiert, ob das eigentliche Ziel des Wirtschaftens –der wirtschaftliche Erfolg – realisiert wurde. Aus diesen Gründen steht der finanzielle Blickwinkel – zumindest in ertragsorien-tierten Unternehmen – an vorderster Stelle der Balanced Scorecard.

Grundüberlegung Kunden-Perspektive

Die Nachfrage nach den Produkten und Leistungen hängt davon ab, ob das Unter-nehmen Aufmerksamkeit der Kunden erzeugen, Interesse wecken, Kaufabsicht auslösen und den Kaufakt ermöglichen kann (AIDA-Modell). Der gesamte Marke-ting-Mix kommt hier zum Zuge.

Grundüberlegung Prozess-Perspektive

Die Verbesserung der für die Zufriedenheit der Kunden und Geldgeber relevanten Geschäftsprozesse soll in der Prozess-Perspektive Berücksichtigung finden. Interne Geschäftsprozesse lassen sich mit den Merkmalen � Prozesszeit � Prozessqualität � Prozesskosten beschreiben. Basis dafür können die in der Wertschöpfungskette dargestellten Geschäftsprozes-se sein. Wertschöpfung bezeichnet den Wert des Produktes/der Leistung abzüglich der Vorleistungen anderer Lieferanten. Die Wertschöpfung sagt demnach aus, wieweit das Unternehmen an der Schaffung des Produktes/der Leistung selbst beteiligt ist. Demnach hat ein Handelsunternehmen eine niedrigere Wertschöpfung als ein Produktionsunternehmen. Im Rahmen der Prozess-Perspektive sind die relevanten Primär- und/oder Sekundäraktivitäten für das jeweilige Unternehmen zu identifizieren und gewünschte Verbesserungen hinsichtlich Prozesszeit, Pro-zessqualität und/oder Prozesskosten festzulegen

Grundüberlegung Potenzial-Perspektive

Die vierte Perspektive wird auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt. Im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen entsprechende Wis-sens- und Fähigkeitskeitspotenziale aufweisen, um die geforderten Ergebnisse erreichen zu können.


105


106

10.2 Beispiel Scorecards für Finanzen, Kunden,

Geschäftsprozesse und Potenziale „Translating strategy into action!“ – das ist das Leitmotiv der Balanced Scorecard. Für jede der vier Perspektiven wird daher eine Scorecard erstellt, die

• die operativen Ziele,

• die Messgrößen (Kennzahlen) zur Messung des jeweiligen Ziels,

• die Zielwerte (Messwerte) der festgelegten Messgröße und

• die Maßnahmen, die ergriffen werden sollen, um die Zielwerte zu erreichen,

miteinander verknüpft.

Praxis-Tipps 1. Konzentrieren Sie sich auf wenige, relevante Kennzahlen (insgesamt über

alle 4 Perspektiven maximal ca. 20)

2. Wählen Sie Kennzahlen, die im Plan und Ist praktisch ermittelbar sind.

3. Verfolgen und steuern Sie die Entwicklung der Kennzahl in Richtung Ziel-wert im Zeitablauf (monatlicher Plan-Ist-Vergleich und Ziel-Ist-Vergleich).

4. Wählen Sie die Top-Kennzahl(en) und die Reihenfolge der Perspektiven so, dass Ihre eigene Philosophie vom unternehmerischen Erfolg reflektiert wird. Beispielsweise können Sie den Stakeholder-Value dem Shareholder-Value vorziehen und/oder die Perspektiven in einer anderen Reihenfolge anordnen.


107


108

Beispiel: Scorecard Finanz-Perspektive

Operative

Ziele

Kennzahl Zielwert

Planjahr

Maßnahmen

Netto-Cash Flow × 100

CFROI verbessern Aktiva

+ 10 % Debitorenmanagement verbessern, Vorrats-haltung optimieren, Leasing statt Kauf

Umsatz Planjahr - Umsatz Vorjahr × 100Umsatz steigern Umsatz Vorjahr

+ 10 % Internat. Handel aus-weiten, neue Ver-triebskanäle

% direkte Kosten vom Umsatz - 5 % Teilverlagerung Pro-duktion, Verhandlung Ein-kaufspreise, Automatisierung

Wettbewerbs-fähige Kosten-struktur

% operative Kosten vom Umsatz - 5 % Steigerung Effizienz der Geschäftsprozesse, keine Neueinstellun-gen trotz Umsatzstei-gerung

Beispiel: Scorecard Kunden-Perspektive

Operative

Ziele

Kennzahl Zielwert

Planjahr

Maßnahmen

Umsatz lfd. Jahr - Umsatz Vorjahr × 100

Umsatz mit internationa-lem Handel steigern

Umsatz lfd. Jahr

+ 10 % Importeur für England verpflichten

Vertriebs-kanäle erweitern

Umsatz Profit Center Online-Shop

+ 100 T€ Online-Shop implementieren

Anzahl Kontakte Neukunden

5.000 Mailing-Aktionen Neukunden bei vorhan-denen Ziel-gruppen in Deutschland

Anzahl Aufträge Neukunden

100 5 Kontakte je Interessent

Umsatz neue Produkte × 100

Innovations-grad des Sortiments anheben

Umsatz alle Produkte

20 % Innovationseffizienz erhöhen


109

Beispiel: Scorecard Prozess-Perspektive

Operative

Ziele

Kennzahl Zielwert

Planjahr

Maßnahmen

Forderungen × 360 Tage Debitorenlaufzeit in Tagen verkür-zen

Umsatzerlöse

35 Tage Kürzere Mahnzyklen (wöchentlich)

Vorräte × 360 Tage

Lagerdauer RHB-Stoffe

in Tagen verkürzen

Materialaufwand

60 Tage Disposition für Materialeinkauf verbessern

reklamierte Bestellungen × 100 Reklamationsquo-te senken alle Bestellungen

2 % Geschäftsprozesse von der Auftragsan-nahme bis Ausliefe-rung optimieren

Time-to-Market verkürzen

die Zeitdauer von der Produktent-wicklung bis zur Platzierung des Produkts am Markt, z. B. in Wochen

26 Wochen Vermeidung Overengineering (höhere Produkt-qualität als vom Kunden gewünscht) durch Einbeziehung von Kunden in Produktentwick-lungsprozess.

Beispiel: Scorecard Potenzial-Perspektive

Operative

Ziele

Kennzahl Zielwert

Planjahr

Maßnahmen

Anzahl Zielvereinbarungen mit nicht-gewerblichen Mitarbeitern × 100

Mitarbeiter-zufriedenheit und -verantwortung für angestellte Mitarbeiter stärken

Anzahl nicht-gewerbliche Mitarbeiter

80 % Bonussystem ent-wickeln; Zielvereinbarungen mit allen nicht-gewerblichen Mitar-beitern abschließen

Anzahl Prämienvereinbarungen für gewerbliche Mitarbeiter × 100

Mitarbeiter-zufriedenheit und -verantwortung für gewerbliche Mitarbeiter stärken

Anzahl gewerbliche Mitarbeiter

80 % Prämiensystem ent-wickeln; Prämienvereinba-rungen für gewerb-liche Mitarbeiter abschließen

Mitarbeiter-zufriedenheit

Mitarbeiterzufriedensheitsindex (1-10 Punkte)

9 Punkte Jährliche Mit-arbeiterbefragung.

Anzahl Klicks auf Wissensdatenbank Wissensmanage-

ment Mitarbeiter

10 Klicks Monatliche Auswertung


110

11 Finanzplanung: Erläuterungen Im Textteil des Unternehmensplans werden unter dem Kapitel „Finanzplanung: Erläuterung“ die Planungsannahmen offengelegt, zusammengefasste Finanzdaten präsentiert und wesentliche Veränderungen im Zeitablauf erläutert. Die vollständi-gen Ausdrucke zur Finanzplanung legt man zweckmäßigerweise als Anhang bei. Eingangs werden grundsätzliche Angaben zur Vorgehensweise bei der Finanzpla-nung gemacht. Der Planungshorizont und die Einheiten der Planungsperioden (Monate, Quartale, Jahr) werden angegeben. Sollte zum Planungszeitpunkt der Jahresabschluss des letzten historischen Jahres noch nicht verfügbar sein, benutzt man stattdessen die aktuellste Vorschau. Falls die Finanzplanung mit einer integ-rierten Finanzplanungssoftware erstellt wurde, um die Stimmigkeit der Einzelpläne mit den Analyseberichten Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan usw. sowie die Konsistenz der Analyseberichte untereinander zu gewährleisten, erwähnt man diese Tatsache.

11.1 Umsatz- und Einzelkostenplanung Unter diesem Punkt sind zunächst die Produkte/Leistungen, für die Umsätze und Einzelkosten geplant wurden, zu nennen. Verkaufspreise bzw. Umsätze und Kos-ten sind immer netto, d. h. ohne Mehrwertsteuer zu planen.

Umsatzplanung Zunächst beschreibt man kurz, wie man bei der Absatz- und Umsatzplanung vor-gegangen ist. Bei stückmäßiger Planung beinhaltet der Vertriebsplan die planmäßig verkauften Stückzahlen und Preise je Produkt/Leistung. Die Umsätze errechnen sich dann durch Multiplikation der Absatzmengen mit den Verkaufspreisen (ohne Umsatzsteuer). Alternativ zur stückmäßigen Planung kann eine wertmäßige Pla-nung erfolgen, bei der je Produkt/Leistung die erwarteten Umsätze in Euro ange-geben werden. Falls im Planungszeitraum die Verkaufspreise je Produkt/Leistung angepasst wurden (Erhöhung, Senkung), ist dies im Unternehmensplan anzugeben. Falls das Unternehmen in Fremdwährung fakturiert, sind die benutzten Wechsel-kurse anzugeben.

Direkte Einzelkosten der Produkte/Leistungen Direkte Einzelkosten der Produkte/Leistungen sind Kosten, die einem bestimmten Produkt bzw. einer bestimmten Leistung direkt zurechenbar sind. Für die Ermitt-lung der direkten Einzelkosten gibt es, wie bei der Umsatzplanung, zwei Arten: die stückmäßige und die wertmäßige Planung. Bei der stückmäßigen Planung erfasst

Finanzplanung: Erläuterungen

111

man je Produkt/Leistung die Lohnkosten, die Materialkosten und andere direkte Kosten je Einheit bzw. in % vom Verkaufspreis. Bei der wertmäßigen Planung werden die direkten Einzelkosten durch Angabe von Deckungsbeiträgen in % vom Umsatz bzw. durch einen prozentualen Aufschlag auf den Wareneinsatz ermittelt. Der Deckungsbeitrag errechnet sich aus der Differenz zwischen Verkaufspreis und den direkten Einzelkosten je Einheit. Dividiert man den Deckungsbeitrag durch den Umsatz und multipliziert mit 100, so erhält man den Deckungsbeitrag in % vom Umsatz. Der prozentuale Aufschlag auf den Wareneinsatz errechnet sich durch Division des Deckungsbeitrags durch die direkten Einzelkosten mal 100.

Beispiel Berechnung % Deckungsbeitrag und % Aufschlag

Umsatz ohne Umsatzsteuer 100 EUR

Direkte Einzelkosten 40 EUR

Deckungsbeitrag (DB) 60 EUR = 100 EUR - 40 EUR

% Deckungsbeitrag (Bruttoergebnis)

60 % vom Umsatz (60 EUR / 100 EUR × 100)

% Aufschlag DB auf direkte Einzelkosten

60 EUR / 40 EUR × 100 = 150 %


112

Praxis-Tipp: Umsatzplanung in Wert oder Stück? Bei der wertmäßigen Umsatzplanung werden die Umsätze direkt in z. B. Euro-Beträgen geplant. Bei der stückmäßigen Umsatzplanung errechnen sich die Um-sätze durch Multiplikation der geplanten Absatzzahlen je Produkt/Leistung mit geplanten Verkaufspreisen je Produkt/Leistung. Produktions- und Dienstleis-tungsunternehmen nutzen zumeist die stückmäßige Planung, während Handels-unternehmen die wertmäßige Planung einsetzen. Der gewählten Option entsprechend erfolgt die Planung der direkten Kosten bei der Option „Umsatz-Forecast in Stück“ durch Erfassung der Material-, Lohn- und sonstigen Kosten pro Einheit (Zusatzoption: andere direkte Kosten pro Ein-heit in % vom VK-Preis) im Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen. Die di-rekten Kosten errechnen sich dann durch Multiplikation der Kosten pro Einheit mit den geplanten Absatzzahlen. Bei der Option „Umsatz-Forecast in Wert“ erfolgt die Planung der direkten Kosten in der Praxis zumeist durch Angabe der Marge (% Bruttoergebnis) je Produkt.

Anmerkung: Einstellung im Haufe UnternehmensPLANER: Menü Allgemeine Daten – Grundein-

stellungen – Allgemeine Daten – Umsatz-Forecast in Stück oder Wert.

11.2 Gemein- und Personalkostenplanung

Gemeinkostenplanung

Variable und fixe Gemeinkosten, Gehaltskosten

Gemeinkosten sind allgemeine Kosten des Unternehmens, die den Produk-ten/Leistungen nicht direkt zurechenbar sind. Variable Gemeinkosten sind Kosten, die mit dem Umsatz schwanken, wie beispielsweise umsatzabhängige Provisionen an Handelsvertreter. Fixe Gemeinkosten fallen unabhängig von der Umsatzhöhe – zumindest für einen festen Zeitraum – an. Beispiele für fixe Kosten sind Kosten für Miete und Kfz-Leasing. Gehaltskosten sind ebenfalls fixe Gemeinkosten, werden jedoch separat geplant und ausgewiesen, da sie u. a. aufgrund der Sozialversiche-rung anders geplant werden müssen. Die Gemeinkosten werden kostenartenweise geplant. Um einen besseren Überblick zu bekommen, können die Kostenarten auch innerhalb von Kostengruppen bzw. Abteilungen/Kostenstellen geplant werden. An


113

Kostengruppen können z. B. Personalkosten, Raumkosten, Abgaben/Gebühren/ Beiträge/Versicherungen, Fahrzeugkosten, Werbe- und Reisekosten, Reparatu-ren/Instandhaltung sowie sonstiger betrieblicher Aufwand unterschieden werden. Zur besseren Break-Even-Analyse und Simulation sowie zur leichteren Planung von Alternativ-Szenarien sollten variable und fixe Gemeinkosten getrennt geplant werden.

Personalkostenplanung Die Personalkosten setzen sich aus den Lohn- und Gehaltskosten inkl. Arbeitge-beranteil für die Sozialversicherung zusammen. Die Gehaltskosten werden unter den Gemeinkosten, die Lohnkosten häufig unter den direkten Einzelkosten in Form von durchschnittlichen Lohnkosten je Einheit budgetiert. Der Personalkostenblock stellt in der Regel einen besonders bedeutenden Kostenblock dar. Im Textteil des Unternehmensplans sind daher die Entwicklung der Mitarbeiteranzahl nach Mitar-beitergruppen, die Zusatzleistungen (z. B. 13. Gehalt und variable Vergütungsbe-standteile), der angesetzte Prozentsatz für den Arbeitgeberanteil an der Sozialversi-cherung sowie die Annahmen zur Lohn- bzw. Gehaltsentwicklung anzugeben. Zahlt man z. B. variable Vergütungsbestandteile in Höhe von 10 % im Folgejahr aus, berücksichtigt man diesen Betrag in den Rückstellungen für Personal und löst diese Rückstellung Personal im Folgejahr liquiditätswirksam auf.

Übersicht über die geplante Mitarbeiteranzahl nach Abteilungen

Abteilung 2011 2012 2013 2014



• Lohnempfänger

• Gehaltsempfänger

Finanzen & Verwaltung Anzahl


Summe Mitarbeiter


114

Übersicht über die geplanten Personalkosten

Abteilung 2011 2012 2013 2014



• Lohnempfänger

• Gehaltsempfänger

Finanzen & Verwaltung Euro


Summe Personalkosten

Sollten die Lohnkosten unter den direkten Einzelkosten budgetiert sein, errechnet man die Anzahl der Lohnempfänger, indem die gesamten Lohnkosten pro Periode durch die Lohnkosten pro Lohnempfänger je Periode dividiert werden. Da die Personalkosten in der Regel einen besonders wichtigen Kostenblock darstellen, sollten zusätzlich zu den Plan-Daten Ist- bzw. Forecast-Daten für mindestens ein historisches Jahr angegeben werden.

11.3 Investitionsplanung Investitionsgüter sind Anschaffungen, die dem Unternehmen über einen längeren Zeitraum für betriebliche Zwecke zur Verfügung stehen, z. B. Grundstücke und Gebäude, Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung. Die abnutzbaren Wirt-schaftsgüter des Anlagevermögens unterliegen einem Werteverzehr und müssen deshalb über die Nutzungsdauern abgeschrieben werden. Der jährliche Abschrei-bungsaufwand errechnet sich dann z. B. nach dem Verfahren der sog. linearen

Abschreibung, indem die erfassten Anschaffungskosten durch die Nutzungszeit dividiert werden.

Investitionsplan

Abteilung Nutzungsdauer

in Jahren

2012 2013 2014

Investitionsgut 1

Investitionsgut 2

…

Anschaffungskosten in Euro (ohne Mehrwertsteuer)

Summe Investitionen


115

11.4 Gewinn- und Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ergibt sich aus den Teilplänen sowie aus bestimmten Annahmen bzgl. Zinssätzen, Wertberichtigungen auf Forderungen, Gewährleistungen und Steuern. Das Saldierungsverbot gebietet die gesonderte Aufgliederung von Erträgen und Aufwendungen. Die Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen ist der Jahresüberschuss bzw. der Jahresfehlbetrag. Erträge und Aufwendungen beinhalten keine Mehrwertsteuer. Die GuV ist die entschei-dende Darstellung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Rentabilität der Unterneh-mung. Die GuV ermittelt aus den Erträgen und Aufwendungen des laufenden Ge-schäftsjahres den sog. Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag. Die GuV ist eine Art Vorschaltkonto zum Eigenkapital der Bilanz. Ein Jahresüberschuss erhöht das bilanzielle Eigenkapital, ein Jahresfehlbetrag vermindert das bilanzielle Eigenkapi-tal. Die Verwendung des Ergebnisses und die Veränderung der Gewinnrücklagen werden in der GuV nach dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag ausgewiesen.

Wahl des Gesamtkosten- oder des Umsatzkostenverfahrens Nach § 275 Abs. 2 bzw. Abs. 3 HGB kann die Gewinn- und Verlustrechnung nach zwei alternativen Methoden aufgestellt werden. Beim sog. Gesamtkostenverfahren werden den gesamten Periodenaufwendungen die angepassten Erträge (mit Be-standsveränderungen und aktivierten Eigenleistungen) gegenübergestellt. Das Gesamtkostenverfahren mit seinem kostenartenorientierten Aufbau ist produkti-onsorientiert und in Deutschland das am häufigsten angewendete Verfahren. Das Umsatzkostenverfahren ist im Vergleich zum Gesamtkostenverfahren kostenstel-lenorientiert. Kostenstellen sind also zwingend erforderlich. Beim Umsatzkosten-verfahren werden von den Umsatzerlösen der in einem Geschäftsjahr verkauften Produkte die Herstellungskosten abgesetzt, die zur Erzielung der Umsatzerlöse dieser Produkte angefallen sind. Es werden den Umsatzerlösen also nur diejenigen Kosten gegenübergestellt, die durch die abgesetzten Leistungen selbst verursacht worden sind. Das international eher gebräuchliche Umsatzkostenverfahren wird deshalb auch als absatzorientiert bezeichnet. Das Verfahren macht auch deutlich, wofür bzw. in welchen Funktionsbereichen (oder Kostenstellen) Aufwendungen entstanden sind. Bestandsveränderungen bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie die anderen aktivierten Eigenleistungen werden hier ebenso wenig ausge-wiesen wie die dafür entstandenen Aufwendungen. Voraussetzung für die Anwen-dung des Umsatzkostenverfahrens ist eine funktionierende Kostenarten- und Kos-tenstellenrechnung. Bei gleicher Bewertung von Herstellungskosten müssen die Jahresergebnisse von Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren zwingend über-einstimmen.


116

GuV nach dem Gesamtkostenverfahren

Bezeichnung Ist 2011 Plan

2012

Plan

2013

Plan

2014

Umsatzerlöse

Bestandsänderung im Lager


Gesamtleistung

Direkte Kosten

Bruttoergebnis

Abschreibungen

Sonstiger Aufwand

Wertbericht. auf Forderungen

Gewährleistung

Rückstellungen

Gehälter

Betriebsergebnis

Zinsertrag

Zinsaufwand

Zinsergebnis

Außerordentlicher Ertrag

Außerordentlicher Aufwand

AO Ergebnis


Steuern E/E

Jahresüberschuss / -fehlbetrag

Ausschüttungen

Rücklagen

Bilanzergebnis

Anmerkung: Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – GuV im Gesamtkostenverfahren). Die GuV wird im UnternehmensPLANER aus Stammda-ten und Plandaten automatisch generiert.


117

Erläuterung der Positionen der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren

Umsatzerlöse

Die Summe der in einer Periode verkauften und gelieferten, mit ihren jeweiligen Verkaufspreisen bewerteten Produkte/Leistungen (ohne Umsatzsteuer, also netto).

Bestandsänderung im Lager

Die Bestandsänderung gibt die Veränderung der Vorratsbestände wieder. Sie ergibt sich insbesondere aus einer Veränderung der Lagerdauer bzw. aus der Verände-rung des Mindestlagerbestandes. Eine Bestandserhöhung an fertigen und unferti-gen Erzeugnissen bedeutet, dass die Produktionsmenge höher ist als die Absatz-menge. Eine Bestandserhöhung an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und Handels-waren bedeutet, dass die eingekauften Bestände höher sind als die verbrauchten bzw. verkauften.


Sammelposten für Erlöse aus nicht betriebstypischen Umsätzen, z. B. Erträge aus Anlageabgängen, aus ausgebuchten Forderungseingängen, aus Kursgewinnen im Außenhandel oder aus der Auflösung zu hoher Rückstellungen.

Gesamtleistung

Die Summe der geplanten Umsatzerlöse, Bestandsänderungen und sonstigen be-trieblichen Erträge.

Direkte Kosten

Summe der direkt zurechenbaren Kosten für Löhne, Material, Fremdleistungen und der anderen direkten Einzelkosten. Dadurch, dass in der GuV nach dem Gesamt-kostenverfahren die Bestandserhöhung quasi als „Erlös“ ausgewiesen wird, werden auch die direkten Einzelkosten für die Bestandserhöhung unter den direkten Kosten ausgewiesen. Somit ergibt sich das gleiche Bruttoergebnis wie bei der GuV nach dem Umsatzkostenverfahren.

Bruttoergebnis

Das Bruttoergebnis ergibt sich aus der Differenz von Gesamtleistung und direkten Kosten und steht für die Deckung der Gemeinkosten und der übrigen Aufwandspo-sitionen zur Verfügung.


118

Abschreibungen

Die Summe der Abschreibungen auf das Anlagevermögen und der Investitionen der jeweils laufenden Periode.

Sonstiger Aufwand

Die Summe aller variablen und fixen Gemeinkosten ohne Gehaltskosten.

Wertberichtigung auf Forderungen

Die Wertberichtigungen auf nicht mehr werthaltige Forderungen.

Gewährleistung

Z. B. erwartete Garantieleistungen aufgrund eines freiwilligen Rückgaberechts bei Unzufriedenheit des Kunden oder gesetzlich geregelter Gewährleistungsverpflich-tungen.

Rückstellungen

Rückstellungen werden gebildet für Aufwendungen, die hinsichtlich ihrer genauen Höhe zum Bilanzstichtag noch nicht feststehen, z. B. für Gewährleistungen und Kosten zur Erstellung des Jahresabschlusses und der Steuererklärungen.

Gehälter

Die Summe aller Gehaltsaufwendungen wie Bruttogehalt, Arbeitgeberanteil für Sozialversicherung und freiwillige soziale Leistungen sowie ggf. Pensionsrückstel-lungen und sonstige Personalrückstellungen.

Betriebsergebnis

Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsergebnis, vor außeror-dentlichem Ergebnis und vor Steuern.

Zinsertrag

Erträge aus Kontokorrent-Bankguthaben.

Zinsaufwand

Zinsaufwendungen, die sich aus dem Kontokorrentkredit, der Neuaufnahme von Darlehen und der Zinslast auf Alt- und Sonderdarlehen ergeben.

Zinsergebnis

Differenz aus Zinserträgen und Zinsaufwendungen.


119


Ertrag, der nicht durch die ordentliche betriebliche Geschäftstätigkeit entstanden ist (z. B. Erträge aus dem Verkauf von Beteiligungen oder einmalige staatliche Zu-schüsse).

Außerordentlicher Aufwand

Aufwand, der nicht durch die ordentliche betriebliche Geschäftstätigkeit entstan-den ist (z. B. Spekulationsverluste).

Außerordentliches Ergebnis

Differenz aus den außerordentlichen Erträgen und den außerordentlichen Aufwen-dungen.


Entspricht dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag vor Steuern.

Steuern Einkommen/Ertrag

Steuern vom Einkommen sind Körperschaftsteuern und Steuern vom Ertrag sind Gewerbeertragsteuern.

Jahresüberschuss/-fehlbetrag

Handelsrechtliches Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung einer Periode nach Zinsergebnis, nach außerordentlichem Ergebnis und nach Steuern.

Ausschüttungen

Zahlungen für Entnahmen und Ausschüttungen an die Anteilseigner eines Unter-nehmens.

Rücklagen

Mit der Bildung von Rücklagen aus dem Jahresüberschuss bzw. den Gewinnvor-trägen kommt es zu einer Umgruppierung innerhalb des Eigenkapitals. Die Rück-lagenbildung zeigt externen Analysten die Vorsorgebemühung der Unternehmung für anstehende größere Investitionen oder den Ausgleich möglicher künftiger Ver-luste.

Bilanzergebnis

Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag nach Gewinnverwendung bzw. nach Rückla-genbildung und nach Ausschüttung.


120

11.5 Liquiditätsplan Der Liquiditätsplan zeigt in Form eines simulierten Bankkontos die tatsächlichen Einzahlungen und Auszahlungen (Cashflow) unter Berücksichtigung der Debito-ren- und Kreditoren-Zahlungsziele und informiert so über den voraussichtlichen Liquiditätsstatus (Zahlungsfähigkeit) in verschiedenen Planungszeiträumen. Im Vergleich zur Gewinn- und Verlustrechnung spielt die Periodenabgrenzung bzw. die Periodisierung von Erträgen und Aufwendungen im Liquiditätsplan keine Rol-le. Eine mittel- und langfristig negative Liquiditätsentwicklung hat erhebliche Auswirkungen auf den Fortbestand der Unternehmung, da Zahlungsunfähigkeit einer der Insolvenzgründe ist. Die in der Planung angenommenen Zahlungsziele für Kunden und von Lieferanten haben erhebliche Auswirkungen auf den Cashflow. Deshalb sind die Kunden- und Lieferantenzahlungsziele bei den Erläuterungen zur Liquiditätsplanung anzugeben.


121

Liquiditätsplan

Bezeichnung Plan

2012

Plan

2013

Plan

2014

Anfangsbestand Bank

Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen

Wertberichtungen auf Forderungen

Einzahlung Zinseinnahmen

Einnahmen aus Desinvestitionen

Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen

Einzahlungen Sonst. Forderungen



Summe Cash In

Auszahlung Personalaufwand

Auszahlung Material

Auszahlung Aufwand

Auszahlung Zinsaufwand

Auszahlung Investitionen

Auszahlung Tilgung

Auszahlung Steuern

Auszahlung Umsatzsteuersaldo

Sonstige Auszahlungen

Ausschüttungen

Summe Cash Out

Perioden-Über-/-Unterdeckung

Endbestand Bank Kontokorrent

Liquiditätsplanung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Liquiditätsplan). Die Liquiditätsplanung wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert. Mit dem Liquiditätsplan kann man verschiedene Ziele verfolgen:

• Abschätzung der Höhe des von der Hausbank benötigten Kontokorrentkredits und weiterer Finanzierungsmittel.

• Orientierung über die Entwicklung der Zahlungsfähigkeit. Dauerhaft hohe Geldmittel-Defizite bzw. hohe Kontokorrentkredite führen zu hohen Zinsbelas-tungen. Können Sie Ihre Verbindlichkeiten dauerhaft nicht mehr begleichen, droht Insolvenz.


122

Positionen des Liquiditätsplans

Anfangsbestand Bank

Der Anfangsbestand Bank ist identisch mit dem Endbestand Bank Kontokorrent der Vorperiode (ggf. plus Kassenbestand der historischen Bilanz). Falls keine Vor-periode existiert, ist der Anfangsbestand null.

Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen

Diese Position setzt sich zusammen aus den einbezahlten Umsätzen zzgl. Umsatz-steuer, aus Einzahlungen aus der Eröffnungsbilanz und sonstigen betrieblichen Erträgen sowie den erhaltenen Abschlagszahlungen abzgl. Verrechnungen.

Wertberichtigung auf Forderungen

Nicht mehr werthaltige Forderungen werden als negativer Berichtigungsposten zu den Einzahlungen aus Forderungen ausgewiesen.

Einzahlung Zinseinnahmen

Hierbei handelt es sich um Zinsgutschriften auf Basis eines positiven Endbestands Bank.

Einnahmen aus Desinvestitionen

Der Verkauf von vorhandenen Anlagegütern, für die Investitionen mit einem nega-tiven Vorzeichen geplant sind, wird als Einzahlung berücksichtigt.

Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen

Im Liquiditätsplan kommt es aus Darlehensaufnahme zu einer Einzahlung.

Einzahlungen Sonst. Forderungen

Einzahlungen aus sonstigen Forderungen ergeben sich aus der Rückzahlung von Umsatzsteuerguthaben und eingehenden Zahlungen aus sonstigen Forderungen der historischen Bilanz.


Einzahlungen aufgrund von außerordentlichen Erträgen.


Eine Erhöhung des gezeichneten Kapitals oder der Einlagen führen zu einer Ein-zahlung im Liquiditätsplan.


123

Summe Cash In

Zwischensumme aller bisherigen Einzahlungen auf das simulierte Bankkonto im Liquiditätsplan.

Auszahlung Personalaufwand

Die Auszahlungen für Lohn- und Gehaltskosten sowie die personalbezogenen, liquiditätswirksamen Rückstellungsauflösungen sind in dieser Position enthalten.

Auszahlung Material

Liquiditätswirksame Darstellung der direkten Einzelkosten (ohne Lohnkosten) und der Umsatzsteuer auf diese Positionen.

Auszahlung Aufwand

Liquiditätswirksame Darstellung der Auszahlungen (Zahlungsausgänge) sämtlicher fixen und variablen Gemeinkosten, des Gewährleistungsaufwands, der Bezahlung von Verbindlichkeiten und sonstigen Verbindlichkeiten aus der historischen Bilanz sowie der Umsatzsteuer auf Gemeinkosten.

Auszahlung Zinsaufwand

Liquiditätswirksame Darstellung von Zinsaufwendungen für die Inanspruchnahme von Kontokorrentkrediten sowie für Neu-, Alt- und Sonderdarlehen.

Auszahlung Investitionen

Liquiditätswirksame Darstellung der Investitionen inkl. Mehrwertsteuer.

Auszahlung Tilgung

Liquiditätswirksame Darstellung von Darlehens-Tilgungszahlungen für Neu-, Alt- und Sonderdarlehen.

Auszahlung Steuern

Liquiditätswirksame Erfassung von Steuervorauszahlungen.

Auszahlung Umsatzsteuersaldo

Sind die umsatzsteuerpflichtigen Umsatzerlöse höher als die umsatzsteuerpflichti-gen Einkäufe und Investitionen, führt dies zu einer sog. Mehrwertsteuerzahllast (Umsatzsteuer ./. Vorsteuer), die an das Finanzamt abgeführt werden muss.


124

Sonstige Auszahlungen

Liquiditätsmäßige Darstellung von außerordentlichen Aufwendungen sowie der liquiditätswirksamen Auflösung der sonstigen Rückstellungen und der Rückstel-lungen für Gewährleistung.

Ausschüttungen

Liquiditätsmäßige Darstellung von erfassten Entnahmen/Ausschüttungen.

Summe Cash Out

Summe aller getätigten Auszahlungen.

Perioden-Über-/-Unterdeckung

Saldo aus Cash In und Cash Out.

Endbestand Bank Kontokorrent (Cashflow)

Differenz aller Einzahlungen und Auszahlungen als Endbestand Bank, der gleich-zeitig als Anfangsbestand in die nächste Planperiode vorgetragen wird. Der Endbe-stand Bank bezeichnet gleichzeitig denIhren Cashflow für eine bestimmte Planpe-riode und ist mit der Bilanzposition Flüssige Mittel sowie dem Endbestand der Kapitalflussrechnung abstimmbar. Der Endbestand Bank bzw. der Cashflow dient auch als Grundlage für die Berechnung des Unternehmenswertes.

11.6 Kapitalflussrechnung Die Kapitalflussrechnung hat zum Ziel, Geldmittelzuflüsse und Geldmittelabflüsse aus laufender Geschäftstätigkeit (operativer Teil), aus Investitionstätigkeit und aus der Finanzierungstätigkeit getrennt darzustellen. Die Kapitalflussrechnung ermit-telt die Zahlungsströme – im Gegensatz zur Liquiditätsplanung – mit der indirekten Methode. Ausgehend vom Jahresüberschuss wird die Differenz der einzelnen Bi-lanzpositionen je nach Liquiditätseffekt hinzu- oder abgerechnet. Erhöht sich z. B. der Wert der Bilanzposition Forderung, bedeutet dies, dass – ausgehend vom Jah-resüberschuss – die Erhöhung subtrahiert werden muss, um den Liquiditätseffekt der Periode zu ermitteln. Der Jahresüberschuss der Periode wurde in der GuV in Form von Umsätzen positiv beeinflusst. Da aber die Umsätze zzgl. Umsatzsteuer nicht bezahlt sind (Forderungsaufbau), muss in der Kapitalflussrechnung eine li-quiditätsmäßige Korrektur geschaffen werden.


125

Bezeichnung Plan

2012

Plan

2013

Plan

2014


Jahresüberschuss

Abschreibungen/Zuschreibungen

Veränderung langfristige Rückstellungen

Cash Earnings

Veränderung Forderungen

Veränderung Vorräte

Veränderung Verbindlichkeiten

Veränderung Übrige Verbindlichkeiten



Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen

Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen



Einlage von Eigentümern

Veränderung langfristige Darlehen

Veränderung kurzfristige Darlehen

Ausschüttungen


Veränderung flüssige Mittel

Bestand flüssige Mittel Periodenanfang

Bestand flüssige Mittel Periodenende

Anmerkung: Kapitalflussrechnung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –Plan-

Jahresabschlüsse- Kapitalflussrechnung). Die Kapitalflussrechnung wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert.

11.7 Bilanz Die Bilanz ist eine Momentaufnahme aller Vermögens- und Kapitalpositionen eines Unternehmens. Das Vermögen setzt sich aus Anlage- und Umlaufvermögen zusammen. Das Kapital ist die Summe von Eigenkapital und Fremdkapital. Im Gegensatz zur Gewinn- und Verlustrechnung, die Bewegungsdaten eines bestimm-


126

ten Zeitraums darstellt, wird in der Bilanz die zu einem bestimmten Zeitpunkt bestehende Situation ausgewiesen (Bestandsaufnahme).


Anlagevermögen

Investitionen

(kumulierte) Abschreibungen (-)

Summe Anlagevermögen

Vorräte

Forderungen

Sonstige Forderungen

Flüssige Mittel

Summe Umlaufvermögen

Summe Aktiva

Gezeichnetes Kapital / Einlagen

Rücklagen

Gewinn-/Verlustvortrag

Bilanzergebnis laufende Periode

Summe Eigenkapital


Sonstige Rückstellungen

Langfristige Verbindlichkeiten

Summe langfristige Verbindlichkeiten

Kontokorrent

Verbindlichkeiten Lieferun-gen/Leistungen

Sonstige Verbindlichkeiten

Umsatzsteuerverbindlichkeiten

Steuerverbindlichkeiten Einkom-men/Ertrag


Summe kurzfristige Verbindlichkeiten

Summe Passiva

Anmerkung: Bilanz aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse- Plan-Jahresabschlüsse –

Bilanz). Die Bilanz wird im UnternehmensPLANER aus den Stammdaten und Plandaten automatisch generiert.


127

Erläuterung der Bilanzpositionen zu Aktiva

Anlagevermögen

Investitionen der Vorperioden der betreffenden Plan-Periode.

Investitionen

Investitionen der betreffenden Plan-Periode, die in der nachfolgenden Periode in das Anlagevermögen wechseln.

(kumulierte) Abschreibungen

Die auf das Anlagevermögen und die Investitionen berechneten Abschreibungen. Sie verringern den Wert des Anlagevermögens.

Summe Anlagevermögen

Dieser Posten zeigt den Wert des Anlagevermögens zu Herstellungs- bzw. An-schaffungskosten, vermindert um die kumulierten Abschreibungen.

Vorräte

Lagerbestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie unfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie Handelswaren.

Forderungen

Forderungen an Kunden, die sich aus Lieferungen von Waren bzw. Dienstleistun-gen mit einem Zahlungsziel (z. B. 60 Tage) ergeben.

Sonstige Forderungen

Die sonstigen Forderungen resultieren entweder aus Vorsteuerforderungen an das Finanzamt oder Forderungen aus einer Steuervorauszahlung.

Flüssige Mittel

Flüssige Mittel ergeben sich aus dem Anfangsbestand plus dem Saldo aus Ein- und Auszahlungen der Periode.


Sammelposition für die Einzelpositionen Vorräte, Forderungen, Sonstige Forde-rungen und Flüssige Mittel.


128

Summe Aktiva

Sammelposition für den gesamten Vermögensbereich des Unternehmens, beste-hend aus den beiden Hauptpositionen Anlagevermögen und Umlaufvermögen. Die Summe Aktiva ist auch Bestandteil vieler Kennzahlen.

Erläuterung der Bilanzpositionen zu Passiva

Gezeichnetes Kapital/Einlagen

Das gezeichnete Kapital ist das Grundkapital z. B. einer Aktiengesellschaft. Als Einlage wird das Stammkapital einer GmbH bezeichnet.

Rücklagen

Bei Kapitalgesellschaften sind Rücklagen Bestandteil des Eigenkapitals. Mit der Rücklagenbildung soll deutlich gemacht werden, dass dieser Betrag nicht für Aus-schüttungen, sondern ausschließlich für die zukünftige Finanzierung und Stärkung der Eigenkapitalbasis zur Verfügung stehen soll.

Gewinn-/Verlustvortrag

Ergebnisse der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) werden in der gleichen Pla-nungsperiode zuerst in die Eigenkapitalposition Bilanzergebnis laufende Periode eingestellt. Eine Planperiode später gehört derselbe Betrag in die Eigenkapitalposi-tion Gewinn-/Verlustvortrag. Es handelt sich um eine kumulierte Position, die später entweder für Ausschüttungen, für die Bildung von Rücklagen oder bei ei-nem Gewinnvortrag für die Deckung möglicherweise anfallender Verluste zur Verfügung stehen soll.

Bilanzergebnis laufende Periode

Ergebnisse der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) erscheinen in derselben Pla-nungsperiode zuerst im Bilanzergebnis laufende Periode, evtl. reduziert durch Ausschüttungen oder durch eine Rücklagenbildung. In der nächsten Planungsperi-ode wird das Bilanzergebnis (evtl. nach Rücklagenbildung) als Gewinn-/Verlustvortrag weitergeführt.

Summe Eigenkapital

Sammelposition für Gesellschaftereinlagen und Beteiligungen, für Rücklagen, Gewinn-/Verlustvorträge vergangener Perioden sowie für das Bilanzergebnis (aus der GuV) der laufenden Periode, reduziert um Ausschüttungen. Eine der wichtigs-ten Positionen im Rahmen der Bilanzanalyse.


129


Pensionsrückstellungen sind Rückstellungen für Verpflichtungen des Unterneh-mens aus betrieblicher Altersversorgung (Pensionsverpflichtungen).

Sonstige Rückstellungen

Die sonstigen Rückstellungen enthalten die Rückstellungen für Sonstiges, für Ge-währleistung und für Personal (außer den Pensionsrückstellungen).

Langfristige Verbindlichkeiten

Diese Position ergibt sich aus dem Fremdkapital in Form von Darlehen.

Summe langfristige Verbindlichkeiten

Sammelposition für Verbindlichkeiten aus Darlehen sowie für die mittel- bis lang-fristigen Rückstellungen.

Kontokorrent

Die Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeit aus dem Überziehungskredit.

Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen

Diese Position enthält Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten von z. B. Material und Investitionen, die zum Bilanzstichtag noch nicht bezahlt sind.

Sonstige Verbindlichkeiten

Sonstige Verbindlichkeiten aus der Eröffnungsbilanz.

Umsatzsteuer-Verbindlichkeiten

Diese Position ergibt sich immer dann, wenn die Umsatzsteuer aus Verkäufen höher ist als die Umsatzsteuer (Vorsteuer) aus Wareneinkäufen und Investitionen.

Steuerverbindlichkeiten E/E

Diese Position ergibt sich aus der Buchung von Rückstellungen für Steuern aus Ertrag/Einkommen abzgl. Steuervorauszahlungen.


Diese Position ergibt sich dann, wenn bei den Personalkosten Aufwendungen ge-plant werden, die erst in einer späteren Periode zur Auszahlung führen (z. B. für Urlaubs- und Weihnachtsgeld).


130

Summe kurzfristige Verbindlichkeiten

Sammelposition aus Kontokorrentverbindlichkeiten, Lieferantenverbindlichkei-ten, sonstigen Verbindlichkeiten sowie Umsatz-, Steuer- und Personalverbind-lichkeiten.

Summe Passiva

Entspricht exakt der Bilanzsumme Aktiva. Der Ausgleich beider Bilanzsummen erfolgt letztlich über das Eigenkapital, über das – im Vergleich zur Vorperiode – eine Vermehrung oder Verminderung des buchmäßigen Reinvermögens festgestellt werden kann.

11.8 Deckungsbeitragsrechnung Die Durchführung einer Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist für die Beurteilung des Ergebnisbeitrags einzelner Kalkulationsobjekte wie z. B. Produkt, Produkt-gruppe, Markt notwendig. Die Abweichungen aus der Plan- und Ist-DBR sind zu interpretieren und für die Ableitung geeigneter Maßnahmen, wie z. B. Produkteli-minationen, Preiserhöhungen oder Kostensenkungen, zu verwenden. Für die Aus-gestaltung der Deckungsbeitragsrechnung gibt es – wie bei der Vor- und Nachkal-kulation – keine gesetzlichen Vorschriften. In der Praxis bewährt hat sich die DBR in Form einer Fixkostendeckungsrechnung.


131

DBR in Form der Fixkostendeckungsrechnung

Profitcenter A Profitcenter B

Kalkulationsobjekt Produkt A1 Produkt A2 Produkt B1 Produkt B2

Umsatz 2.000 6.000 6.000 10.000

./. Direkte Kosten 900 3.000 3.500 6.000

Deckungsbeitrag I 1.100 3.000 2.500 4.000

DB I in % vom Umsatz 55 % 50 % 42 % 40 %

Summe DBI Profitcenter 4.100 6.500

./. Var. Kosten Profitcenter 2.000 1.500

Deckungsbeitrag II 2.100 5.000

DB II in % vom Umsatz 26 % 31 %

./. Fixe Kosten Profitcenter 1.500 2.000

Deckungsbeitrag III 600 3.000

DB III in % vom Umsatz 8 % 19 %

Summe DB III Profitcenter 3.600

./. Fixe Kosten Unternehmen 2.500

Deckungsbeitrag IV 1.100

DB IV in % vom Umsatz 5 %

Anmerkung: Die Daten zur Deckungsbeitragsrechnung können im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse). Voraussetzung für dieses Beispiel einer Fixkostende-ckungsrechnung ist die Anlage von Märkten z. B. für Kunden, Produkte oder Regionen.

11.9 Break-Even-Analyse Der Break-Even-Punkt ist die Schwelle, ab der sowohl die fixen Kosten als auch die variablen Einzel- und Gemeinkosten gedeckt sind. Wird diese kritische Größe überschritten, erwirtschaftet das Unternehmen ein positives Betriebsergebnis: Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten / (1 - variable Kosten/Umsatzerlöse). Eine Break-Even-Menge von z. B. 80 % zeigt an, dass bei 80 % der ursprünglich geplanten Absatzzahlen bzw. der ursprünglich geplanten Umsatzerlöse die Ge-winnschwelle erreicht werden kann. Grafisch wird der Break-Even-Punkt im Schnittpunkt der Umsatzerlöse mit den Gesamtkosten (variable Einzel- und Ge-meinkosten) angezeigt.


132

Menge (%) Umsatzerlöse Fixe Gemeinkosten Variable Kosten Betriebsergebnis

10 1.000,00 4.000,00 500,00 -3.500,00

20 2.000,00 4.000,00 1.000,00 -3.000,00

30 3.000,00 4.000,00 1.500,00 -2.500,00

40 4.000,00 4.000,00 2.000,00 -2.000,00

50 5.000,00 4.000,00 2.500,00 -1.500,00

60 6.000,00 4.000,00 3.000,00 -1.000,00

70 7.000,00 4.000,00 3.500,00 -500,00

80 8.000,00 4.000,00 4.000,00 0,00

90 9.000,00 4.000,00 4.500,00 500,00

100 10.000,00 4.000,00 5.000,00 1.000,00

Break-Even-Abbildungen aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –Simulation und

Risikoanalyse - Break-Even-Analyse). Die Break-Even- oder Gewinnschwellen-Berechnung erfolgt im UnternehmensPLANER aus den erfassten Stammdaten und Plandaten automatisch.

11.10 Working Capital Analyse Das Working Capital (arbeitendes Geldvermögen) errechnet sich, indem vom Um-laufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten abgezogen werden. Damit ist das Working Capital der Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurz-fristigen Verbindlichkeiten gebunden ist und deshalb im Beschaffungs-, Produkti-ons- und Vermarktungsprozess „arbeiten“ kann. Positives Working Capital kann


133

als Manövriermasse zur Finanzierung von Wachstum genutzt werden. Negatives Working Capital könnte ein Hinweis sein, dass kurzfristige Verbindlichkeiten nicht jederzeit beglichen werden können bzw. dass z. B. Lieferanten das laufende Ge-schäft finanzieren.

Working-Capital-Analyse Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Flüssige Mittel

Forderungen

Vorräte

Sonst. Forderungen

Ausstehende Einlagen

Aktive RAP Aufwand

Aktive latente Steuern


Kontokorrent

Verbindlichkeiten L/L


Steuerverbindlichkeiten E/E

Umsatzsteuerverbindlichkeiten


Passive RAP Ertrag

Passive latente Steuern

Summe kurzfr. Verbindlichkeiten

Working Capital

Working Capital / Gesamtkapital (%)

Working Capital / Umsatz (%)

Working-Capital-Analyse-Abbildung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –

Rating/Kennzahlen - Working-Capital-Analyse)


134

12 Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen

12.1 Ausdrucke Finanzplanung Professionelle Ausdrucke für die Darstellung der Finanzplanung können im Haufe UnternehmensPLANER über das Menü Extras – Berichte automatisch und direkt generiert werden. Berichte können wahlweise auch als MS-Excel-Datei oder in Form von html- oder rtf-Dateien (z. B. für MS-Word) dargestellt werden.

1. Jährliche Gewinn- und Verlustrechnungen

2. Jährliche Liquiditätsplanungen

3. Jährliche Kapitalflussrechnungen

4. Jährliche Bilanzen

5. Jährliche Umsatzanalysen

6. Jährliche Gemeinkostenbudgets

7. Jährliche Investitionen

8. Monatliche bzw. quartalsweise Gewinn- und Verlustrechnungen

9. Monatliche bzw. quartalsweise Liquiditätsplanungen

10. Monatliche bzw. quartalsweise Kapitalflussrechnungen

11. Monatliche bzw. quartalsweise Bilanzen

12. Monatliche bzw. quartalsweise Umsatzanalysen

13. Monatliche bzw. quartalsweise Gemeinkostenbudgets

14. Monatliche bzw. quartalsweise Investitionen

12.2 Ergänzende Informationen Wird der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor, eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, ist der Ordner um Anlagen zu ergänzen. Nicht alle beispielhaft aufgezählten Informationen sind in jedem Fall erforderlich. In Einzelfällen sind spezifische Unterlagen erforderlich.

1. Handelsregisterauszug

2. Satzung, Gesellschaftsvertrag

3. Liste der Gesellschafter

4. Lebensläufe Management

5. Jahresabschlussbericht(e)

Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen

135

6. Letzter Monatsabschluss

7. Aktueller Auftragsbestand

8. Marktinformationen

9. Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften

10. Broschüren

11. Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern

12. Verträge mit wichtigen Kunden

13. Verträge mit wichtigen Lieferanten

14. Versicherungsliste

15. Anmeldungen Geschmacksmuster, Marken, Patente etc.

…

136

Index

A

Absatzmarkt 23, 81 Aktiva 127 Alleinstellungsmerkmal 9, 29, 89

B

Bausteine eines Unternehmensplans 5 Berater 17, 75 Bilanz 5, 51 f., 60, 64, 110, 115, 122 f.,

125 f. Bilanzpositionen 127 f. Branche 9, 13, 23, 65, 80 f., 101 Break-Even-Analyse 54, 113, 131 f.

C

Checkliste Executive Summary 65 Controlling 99

D

Darlehen 10, 48, 50 f., 53, 58 f., 118, 121 f., 125, 129

Deckungsbeitragsrechnung 53, 130 Direkte Einzelkosten 110 Distributionspolitik 31, 94 Diversifizierung 1

E

Einlagen 128 Einzelkostenplanung 110 Executive Summary 65

F

Finanzen und Verwaltung 35, 46, 99 Finanzplanung

Ausdrucke 134 ergänzende Informationen 134 Erläuterungen 110

Fixkostendeckungsrechnung 131 Forschung und Entwicklung 36, 46, 100

G

Gemein- und Personalkostenplanung 45 Gemeinkostenplanung 112 Gesamtkostenverfahren 116 Geschäftsablauf 20 f., 78 f. Geschäftsfelder 1, 13, 66, 72 Geschäftsjahr 1 Geschäftsplan 6 Geschäftsprozesse 12 f., 20, 30, 67, 70,

79, 100, 103 f., 106 Gewinn- und Verlustrechnung 5, 48, 51,

57, 64, 110, 115, 119 f., 125, 128 Gezeichnetes Kapital 128

I

Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) 100

Investitionsplanung 48, 114

K

Kapitaldienst 48, 50 Kapitalflussrechnung 52, 59, 64, 124 f. Kommunikationspolitik 32, 95 Kooperationspartner 17, 75 Kunden und Zielgruppen 83 Kunden- und Zielgruppen 24

L

Leitbild 8, 12, 67 Liefer- und Leistungsprofil 8, 18, 65,

76, 90 Liquiditätsplan 51, 58, 64, 110, 120 ff.

Index

137

M

Management 16, 74 Marketing & Vertrieb 46 Marketing und Vertrieb 34, 96 Markt 9, 13, 16, 68, 71, 81 f., 87, 89,

90 ff., 130 Mitarbeiter 6, 9, 12, 14, 16, 18 f., 30,

34 f., 45 f., 52, 66 ff., 75, 85 f., 88, 100 f., 103 f., 113 f.

Mitarbeiteranzahl 113

N

Normstrategien 16

O

Organisation 14, 70, 97, 99

P

Passiva 128 Personal 100 Personalbedarfsplanung 47 Personalkostenplanung 113 Philosophie 12 Portfolio-Analyse 92 Positionierung 9, 13, 16, 27, 65, 76, 82,

86, 89, 94 Preis- und Konditionenpolitik 31, 94 Produkt- und Sortimentspolitik 30, 90 Produkte/Leistungen 110 Produktion und Logistik 35, 45, 97 Produktlebenszyklus 91

R

Restrukturierung 2

S

Sanierung 2 Schlüsselpersonen 16, 74 Slogan 29, 90 Strategie 14, 71 Strategisches Zielbild 13, 67 SWOT-Matrix 14 ff.

T

Technologie 18, 77

U

Umsatz- und Einzelkostenplanung 43 Umsatzkostenverfahren 115 Umsatzplanung 110 Unternehmensführung 96 Unternehmensführung und

Qualitätssicherung 34 Unternehmensgründung 2 Unternehmensorganisation 33, 96 Unternehmensplan 1

V

Vision 8, 12 ff., 65, 69 ff., 103

W

Wachstum 1 Wertschöpfungskette 12 f., 20, 78, 104 Wettbewerb 27, 86 Wettbewerbsposition 87

Z

Zeithorizont 5 Zielgruppen 9, 13, 23 f., 65, 70, 80, 83,

85 f. Zusammenfassung 65

Notizen

Notizen

Notizen

Documents

Ingrid Genau Der Unternehmensplan · Sinn und Zweck der Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung dient dazu, unternehmerische Handlungsmöglichkeiten