ContenidoConstancia5Identificacin7Introduccin.81.Marco referencial.101.1 RAZN SOCIAL101.2 SOCIEDADES MERCANTILES111.2.1Sociedad en nombre colectivo.121.2.2Sociedad en comandita simple.131.2.3Sociedad de responsabilidad limitada.131.2.4Sociedad annima.141.2.5Sociedad en comandita por acciones.161.2.6Sociedad cooperativa.161.3 GIRO181.4 Estructura Organizacional de una empresa.191.4.1 Estructura-Organizacin-Proceso.201.4.2 Estructura Funcional.221.4.3 Estructura Divisional.231.4.4 Estructura Matricial.231.5 Descripcin detallada del rea de estudio.241.6 Muestreo del trabajo y estimacin estructurada311.6.1 Necesidad del muestreo del trabajo311.6.2 Algunas palabras sobre el muestreo321.7 Productividad y calidad de vida391.7.1 Qu es la productividad?401.7.2 Productividad en una empresa.411.7.3 Los factores de insumo y producto en una empresa411.7.4 Factores que afectan a la productividad.431.7.5 Propuestas para mejorar la productividad.451.8 Ms Sobre el muestreo del trabajo521.9 Diagrama de causa efecto561.9 Diagrama de Pareto.581.10 Tcnicas para registrar los hechos (informacin referente al mtodo)611.10.1 Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la Operacin)651.10.2 Cursograma Analtico (Diagrama del Proceso del Recorrido).681.10.3 Diagrama de recorrido (diagrama de circulacin)711.10.4 Diagrama Bi manual731.11 Seleccin del trabajo para el estudio.761.12 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS791.12.1 Principios de la economa de movimientos.801.12.2 Clasificacin de los movimientos.811.12.3 Prcticas comunes para optimizar movimientos.821.12.4 Estudio de micro movimientos.851.13 Tcnica del interrogatorio (examinar e idear con espritu crtico)861.13.1 Preguntas preliminares (examinar crticamente lo registrado).881.13.2 Preguntas de fondo (idear el mtodo propuesto).891.13.3 Listas de comprobacin para el anlisis de procesos.921.14 Estudio de factibilidad921.15 Mantenimiento Productivo Total.962.GRUPO JUMEX98Visin99Misin993.Situacin actual.1004.Anlisis de los factores que afectan la productividad de la empresa.1024.1 Diagrama de Pareto1045.Problemtica Identificada1056.Propuesta de mejora de la productividad de la empresa.1057.Objetivo.1068.Anlisis del mtodo de trabajo.1079.Propuesta Nuevo Mtodo de trabajo10910.Estudio de factibilidad.11010.3.1 Programa11110.1 Factibilidad Econmica11510.2 Factibilidad Operativa11711.Beneficios Obtenidos..11712.Contrastacin.11913.Recomendaciones.12014.Conclusin.12115.Anexos:124a)Diagrama De Pareto.124b)Diagrama Cusa - Efecto125c)Diagrama Analtico.126d)Diagrama sinptico130e)Diagrama de recorrido131f)Diagrama Hombre/Maquina132

Constancia

Identificacin

Introduccin.

El trabajo realizado en esta ocasin consisti en realizar una pequea investigacin en una de las empresas de mayor importancia en el pas, la cual es JUMEX. La investigacin consiste en la realizacin de un anlisis sobre los factores que afectan a la productividad en la seccin de pale tizado de la empresa JUMEX, que es la que se encarga de embalsamar los productos en paletas y distribuirlos a ciertos puntos para su almacenaje o transporte, para lograr realizar este anlisis es necesario conocer distintas tcnicas estadsticas como diagramas de causa y efecto o de Pareto para recabar la informacin necesaria para llevar a cabo un anlisis que nos permita identificar las principales problemticas presentes en la seccin de pale tizado, as como contribuir a la erradicacin de futuras fallas en los equipos mediante la implementacin de nuevos mtodos de trabajo.Como resultado del anlisis elaborado en la seccin de pale tizado y de la informacin recaba del rea y personal operativo, se concluy en que es de suma importancia la implementacin del mantenimiento productivo total (TPM) ya que no se aplica en la seccin de pale tizado y que con ayuda de las herramientas para la calidad tales como los diagramas causa-efecto, y diagramas de Pareto principalmente identificamos que la principal problemtica de esta seccin gira entorno a la maquinara automatizada que opera en el rea, ya que las averas en el equipo representan el 80% de los factores que afectan la productividad en esta seccin.Nuestra propuesta incluye erradicar los tiempos muertos y paros menores en la maquinara mediante la aplicacin de planes de mantenimiento preventivo y la capacitacin al personal debido a que la seccin de pale tizado genera cuellos de botella y atrasos en las entregas del producto, lo que es igual a prdidas en las ventas de la empresa.

Una vez recabada esta informacin en base a lo que nos dice, realizamos una propuesta la cual tiene como objetivo solucionar los problemas antes descritos, pero para lograr formular la propuesta es necesario conocer la forma en que los operarios desempean su labor, para lo que fue necesario realizar una serie de registros que describieran los pasos necesarios de los trabajadores y de esta manera con ayuda del enfoque de la OIT poder desarrollar una propuesta de mejora.

1. Marco referencial.

1.1 Razn socialLa razn social es el nombre legal de una empresa o sociedad comercial, que se integra con el nombre real de uno o ms miembros, seguido del tipo societario. Como persona jurdica titular de derechos y obligaciones debe estar legalmente identificada e inscripta bajo ese nombre, al igual que sucede con las personas fsicas.

Las personas jurdicas pueden adems poseer un nombre de fantasa o marca, que se utiliza de modo informal; pero jurdicamente debe usarse la razn social o una denominacin legal. Lo mismo que ocurre con el sobrenombre de las personas, no se utiliza en documentos pblicos o privados, aunque el nombre de fantasa tambin se inscribe para evitar que otra empresa pueda utilizarlo, especialmente adquiriendo el prestigio de su homnima.

La razn social o la denominacin, se usan segn la sociedad de que se trate. Por ejemplo, en las Sociedades Colectivas y en la Sociedad en Comandita Simple, en la razn social se puede colocar el nombre de uno o alguno de los socios, y si no estuvieran contenidos todos, se debe agregar y Ca. Algo similar ocurre en las de Capital e Industria. Estas son sociedades donde los socios responden con su propio patrimonio por las deudas sociales.

En las sociedades donde solo se responde con el capital social, no es necesario que figuren los nombres de uno o ms socios, pudiendo tener un nombre de fantasa o el de una persona que puede no ser socia. En este caso donde no hay nombres de socios reales no se llama razn social, sino denominacin. A ello siempre debe agregarse el tipo de sociedad de que se trate: SRL o S.A.

1.2 Sociedades mercantilesSe le llama sociedad mercantil a la organizacin que existe bajo una denominacin social o razn social, mediante el acuerdo de voluntades de un grupo de personas llamadas socios, que unen sus esfuerzos y capitales para la realizacin de un fin comn de carcter econmico con propsito de lucro.

La ley general de las sociedades mercantiles reconoce las siguientes formas de sociedades:

Sociedad en nombre colectivo.Sociedad en comandita simple. Sociedad de responsabilidad limitada.Sociedad annima.Sociedad comandita por acciones.Sociedad cooperativa

1. Sociedad en nombre colectivo.

Es la que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.

Sus principales caractersticas son las siguientes: Funciona una razn social, la responsabilidad de los socios es subsidiaria*, ilimitada* y solidaria*. LA RAZON SOCIAL es el nombre de la empresa que se forma con el nombre de uno o varios socios y cuando no aparezcan todos, se agregaran las palabras y compaa o sus abreviaturas y Ca.

*Responsabilidad subsidiaria.- Es la que tienen los socios en segundo trmino, para que una vez que se haya exigido el pago de la sociedad y no se haya obtenido, ellos estarn obligados a pagar las deudas, lo anterior ocurre en casos de quiebra, ya que en este tipo de sociedad, los socios responden por las obligaciones de la empresa en la forma antes descrita.

*Responsabilidad ilimitada.- Es la que obliga a los socios en forma amplsima, sin reconocer limites, a pagar las deudas de la sociedad, aun cosa sus viene articulares.

*Responsabilidad solidaria.- Es la que obliga a cada uno de los socios a responder por la totalidad de las deudas y no por parte proporcional a su capital o a su capital invertido.

1. Sociedad en comandita simple.

Este tipo de sociedad mercantil tuvo su origen en un contrato llamado comandita de mar consista en que una persona se asociaba con otra, entregndole cierta cantidad de dinero para la compra de mercancas que despus vendan, corriendo el riesgo de una perdida, aunque el propsito fuera obtener una ganancia.

La sociedad de en comandita simple es la que existe bajo una razn social, compuesta de uno a varios socios comanditaos que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las deudas de la sociedad y de uno o varios socios comanditados que nicamente responden por el valor de su capital.

Sus principales caractersticas son las siguientes:

1.- Funciona bajo una razn social

2.- Los socios comanditaos que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las deudas de la sociedad

3.- Que los socios responden de manera limitada, nicamente por el valor de sus aportaciones.

En la sociedad de comandita simple, la razn social se formara con los nombres de los socios comanditados nicamente, si un socio permite que su nombre aparezca en la razn social adquirir la misma responsabilidad de todos los socios y la administracin quedara de igual forma a cargo de los socios comanditados. A la razn social se le deber agregar sociedad en comandita o sus abreviaturas S. en C.

1. Sociedad de responsabilidad limitada.

Es la que existe bajo una razn social formada con el nombre de uno o varios socios que nicamente responden por el importe de sus aportaciones, estando el capital representado por partes no negociables.

Sus caractersticas son las siguientes:

1.- Existe indistintamente de una denominacin o razn social.

2.- La responsabilidad de los socios es limitada al pago de sus aportaciones.

3.- El capital se divide en ttulos llamados parte sociales y estas son individuales, es decir, que se entrega una a cada socio por el importe de sus aportaciones: y las partes sociales no son ttulos negociables.

4.- La razn social se forma con los nombre de uno a varios socios, y la denominacin es tambin el nombre de la empresa que casi siempre indica la actividad o giro de la negociacin.

5.- El nombre de la sociedad, ya sea razn social o denominacin, ira seguida de las palabras sociedad de responsabilidad limitada o sus abreviaturas S. de R. L

6.- El nmero mximo de socios en la sociedad limitada es de veinticinco socios.

7.- El capital social al constituirse la sociedad, no podr ser inferior de $5,000.00

Cuando una sociedad de responsabilidad limitada quiebra, los socios solamente pierden el capital aportado, pues con este tipo de sociedad no estarn obligados a pagar las deudas de la empresa debido a que su responsabilidad es limitada.

1. Sociedad annima.

Es la que existe bajo una denominacin y su capital est dividido en acciones*, se compone de socios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones*. La denominacin es el nombre de la empresa, que se forma libremente: pero deber ser diferente al de cualquiera sociedad, ira seguida de las palabras Sociedad Annima o de sus abreviaturas S. A.

La Sociedad Annima es la que ms se ha generalizado, debido a las ventajas que presenta, entre las que se encuentra la facilidad de reunir grandes capitales para la realizacin de grandes empresas, que por su potencialidad econmica, una o dos personas no podrn realizar.

Sus caractersticas son las siguientes:

1.- Existe bajo una denominacin que deber ser diferente a la de cualquier otra sociedad.

2.- Se compone de socios llamados accionistas, que nicamente responden por el pago de sus aportaciones.

3.- El capital social est dividido en acciones.

4.- Las acciones son ttulos negociables ya sean nominativos o al portador.

5.- Algunos requisitos para la constitucin de una sociedad annima son:

6.- El nmero mnimo para constituir una sociedad annima ser de cinco socios.

7.- El capital social en el momento ser de $25,000.00

8.- La sociedad annima puede constituirse de dos formas o procedimientos: por suscripcin variada o simultnea y por suscripcin pblica o sucesiva.

*Acciones: Son documentos o ttulos que representan cada una de las partes en que se divide el capital social, debern de ser de igual valor, generalmente de $100.00 mltiplos de esta cantidad. Son ttulos de crdito negociables y pueden ser al portador o nominativos.

1. Sociedad en comandita por acciones.

Es las que existen bajo una denominacin o razn social, y se compone de uno o varios socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales, y de uno o varios socios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones.

Sus caractersticas son las siguientes:

1.- Funciona bajo una denominacin o razn social.

2.- Los socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales.

3.- Los socios nicamente estn obligados al pago de sus acciones.

4.- El capital social est dividido en acciones.

Sea razn social o denominacin bajo la cual funcione esta sociedad se agregaran las palabras sociedad en comandita por acciones o sus abreviaturas S. en C por A.

1. Sociedad cooperativa.

Se forma con personas de la clase trabajadora, cuyo nmero de socios no deber ser menor a diez y su capital es variable*, no persigue propsito de lucro.

La finalidad de las sociedades cooperativas es preocupar el mejoramiento social y econmico de sus miembros, sin llegar a obtener utilidades, estas se reparten al tiempo trabajando o al importe de las operaciones realizadas por los trabajadores.

Existen dos clases de sociedad cooperativa:

Cooperativa de productores : Son las que se construyen con el fin de trabajar en la produccin o fabricacin de mercancas o prestacin de servicios al pblico, sus miembros no estn asalariados, sino que reparten los beneficios obtenidos proporcin al tiempo trabajando por cada uno, en casos especiales si existen personas que trabajan al sueldo, cuando se trata del desempeo de labores tcnicas o administrativas estos empleados podrn ser considerados como socios si as lo desean, despus de seis meses de prestar sus servicios y entregar el concepto de su aportacin de capital, por este valor se le entrega un certificado de aportaciones.

Cooperativa de consumo o consumidores: Son las que constituyen los miembros de signados con el fin de obtener provisiones o servicios para ellos, sus familiares o para sus actividades de trabajo a un precio ms bajo que en el mercado. Y nicamente pueden realizar operaciones con sus asociados y los beneficios o utilidades que llegaron a obtener se repartirn entre los cooperativistas en proporcin al importe de las operaciones efectuadas por cada uno de ellos.

*Capital variable: Parte del capital que el empresario invierte en la compra de fuerza de trabajo (o sea, el salario de los obreros) y que se incrementa en el proceso de produccin. En la empresa capitalista, el obrero crea un valor que supera, por su volumen, lo que percibe en concepto de salario, es decir, crea plusvala, pues trabaja ms tiempo de lo que es necesario para producir el valor de su fuerza de trabajo.Cuando una sociedad adopte la modalidad de capital variable, deber agregar a las iniciales que indiquen capital variable o sus abreviaturas C.V. en caso de que no se adopte el capital variable indican que es de capital fijo.

1.3 GIROLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

1.- Industriales:La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industriales a su vez son susceptibles de clasificarse en:

a) Extractivas.- Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no, entendindose por recursos naturales todos los elementos de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

b) Manufactureras.-Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

- Empresas que producen bienes de consumo final.Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos

- Empresas que producen bienes de capital.Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, materiales de construccin, maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

c) Agropecuaria.Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.

2.- Comerciales.Son intermediarios entre productor y consumidor, su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

a) Mayoristas.Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

b) Minoristas o detallistas.Los que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades, al consumidor final.

c) Comisionistas.Se dedican a vender mercanca que los productores les dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3.- De Servicios.Como su nombre lo indica, son aquellos que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y sufamilia.

1.4 Estructura Organizacional de una empresa.La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organizacin la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con el tiempo.Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones que determinan las caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnacin fsica de la pauta del sistema de la organizacin. Proceso de la vida es la actividad que participan en la realizacin continua de modelo del sistema de organizacin.

1.4.1 Estructura-Organizacin-Proceso.Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y eficacia). La organizacin se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relacin (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitucin de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontolgica, SOP se describe:Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organizacin se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:1. Cules son las partes de las que est compuesto, estructura de las partes,2. Como lo componen, la organizacin de las partes, y3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripcin es que las cosas reales son multifacticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.Clasificacin de las organizaciones FormalesoInformales JerrquicasoPlanas Tipos de estructuras

1.4.2 Estructura Funcional.En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre los grupos funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e inflexible.En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una organizacin externa.

1.4.3 Estructura Divisional.Cada divisin dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista.Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una divisin de EE.UU. y una divisin de la UE) o en la funcin de los productos/servicios o distintos clientes tambin (familias y empresas).Otro ejemplo, una empresa de automviles con una estructura de divisin podra tener una divisin de vehculos utilitarios deportivos, otra divisin de compactos, y otra divisin de automviles. Cada divisin tendr sus propias ventas, ingeniera y departamentos de marketing.1.4.4 Estructura Matricial.En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes controversias.

1.5 Descripcin detallada del rea de estudio.QU ES UN PALLET, PALETA O ESTIBA?El "Pallet", "Paleta" o "Estiba" es una plataforma horizontal, de una estructura definida a las necesidades de mercado, de altura mnima compatible con losequipos de manejo de materiales (montacargas, estibadores), usada como base para el ensamblaje, el almacenamiento, el manejo y el transporte de mercancas y cargas y que permite manipular y almacenar en un solo movimiento varios objetos poco manejables, pesados o voluminosos.TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "POR SU DESTINO"Una clasificacin de las estibas es por su destino, de esta manera se distinguen las estibas descartables o de exportacin y las estibas retornables. En la actualidad existen agencias internacionales como CHEP que se encargan de velar por la retornabilidad de las estibas.

TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "POR SU NMERO DE ENTRADAS"Otra clasificacin de las estibas se basa en su nmero de entradas, en esta clasificacin se distinguen las estibas de dos entradas y las estibas de cuatro entradas. Esta clasificacin es muy importante teniendo en cuenta el equipo de manipulacin de la paleta.

TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "POR SU PISO Y CUBIERTAS"Esta clasificacin se basa en el piso y las cubiertas que componen la estiba, se distinguen las estibas de una sola cubierta, las estibas de dos plataformas (pero que no cumplen la misma funcin por cada una de sus plataformas) y las estibas reversibles.

TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "DE ACUERDO A SU MANIPULACIN"Esta clasificacin se basa en el tipo de manipulacin que tenga la estiba o paleta, se distinguen las estibas caja y las estibas con aletas, estas ltimas permiten la colocacin de eslingas para una manutencin diferente a la convencional.

Qu es pale tizar?Pale tizar consiste en agrupar sobre una superficie (paleta o estiba) una cierta cantidad de productos, con la finalidad de conformar una unidad de manejo que pueda ser transportada y almacenada con el mnimo esfuerzo y en una sola operacin.

La paletizacin ha sido considerada como una de las mejores prcticas de los procesos logsticos, ya que permite un mejor desempeo en las actividades de cargue, movimiento, almacenamiento y descargue de la mercanca optimizando el uso de recursos y la eficiencia de los procesos entre los integrantes de la Cadena de Abastecimiento.La paletizacin o entrega pale tizada es la entrega realizada haciendo uso de la estiba estndar con el objetivo de agilizar los procesos de recepcin, manipulacin y entrega de productos a travs de la cadena de abastecimiento.El uso de la estiba estndar tiene por objeto conformar una unidad logstica de carga superior a la caja o empaque que pueda ser transportada con el mnimo esfuerzo y en una sola operacin.Beneficios:-Disminucin de los tiempos de preparacin y cargue de vehculos.-Menores costos de cargue y descargue.-Disminucin del tiempo de atencin en el recibo de hasta un 80%.-Aumento de la productividad.-Menor manipulacin de los productos.-Posibilidad de prcticas de reabastecimiento continuo, como elCross Docking

-Optimizacin del espacio disponible y facilidad de rotacin de lo que se almacena.-Fomenta mejores relaciones entre proveedores y comerciantes.- La disminucin en las averas por la manipulacin de los productos.-Uso ms eficiente de la flota de transporte-Mejor imagen de los productos en el punto de venta.-Mayor velocidad y estabilidad al estibar sobre otros productos.-Mayor seguridad para el personal involucrado en el manejo de mercancas.

REQUISITOS DE LA ESTIBAESTIBA, PALLET O PALETA ESTNDAREstibas intercambiables de madera, no reversibles de cuatro entradas, que permite a los socios comerciales en una transaccin, por acuerdo mutuo, entregar sus estibas con productos y recibir de su cliente en reemplazo estibas vacas.DIMENSIONES EXTERNASLas dimensiones externas son tal y como se muestran en las siguientes ilustraciones, y sus tolerancias para el ancho, largo y alto son +/- 3 mm, +/- 3 mm y +/- 7 mm respectivamente.

CAPACIDAD NOMINAL Y CONSTRUCCINLa estiba esttica o en movimiento debe soportar una carga de 1000 Kg sin sufrir cambios en su estructura.Las tablas de los pisos y los tacos que se encuentran en las caras adyacentes deben formar un ngulo recto entre s y las superficies de carga deben ser planas y paralelas a la superficie inferior.

PESOLa estiba debe tener un peso promedio de 30 Kg con una tolerancia de +/- 2 Kg.

REQUISITOS DE LA MADERATIPOPara elaborar las estibas se deben utilizar conferas originarias de bosques cultivados. Por lo tanto, el fabricante de la estiba debe garantizar que la madera ha sido inmunizada y adems debe presentar la autorizacin para su explotacin y comercializacin.DENSIDADLas maderas utilizadas en la fabricacin de estibas intercambiables deben tener una densidad entre 0,40 gr/cm y 0,50 gr/cm.HUMEDADLa humedad de la madera de las conferas con que esta armada la estiba debe ser de 20% con una tolerancia de +/- 2%.

1.6 Muestreo del trabajo y estimacin estructurada

El muestreo del trabajo es una tcnica para determinar, mediante estadsticas y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad.

1.6.1 Necesidad del muestreo del trabajo El muestreo del trabajo (conocido tambin por muestreo de actividades, mtodo de observaciones instantneas, mtodo de observaciones aleatorias y control estadstico de actividades) es una tcnica que, como su nombre indica, se basa en el muestreo. Veamos ante todo porque resulta necesaria.Para obtener una visin completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de todas las maquinas en una zona dada de produccin, sera necesario observar continuamente cada una de las mquinas de dicha zona y registrar el momento y la causa de cada interrupcin. Pero es algo evidentemente imposible de realizar, a menos que una multitud de trabajadores se dedicaran exclusivamente a esa tarea, lo que sera absurdo en la prctica. Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada que hace cada mquina de una fbrica en determinado momento, quiz se descubriera que, por ejemplo, 80 por ciento de las mquinas estn funcionando y 20 por ciento estn paradas. Si se hiciera lo mismo veinte veces ms a distintas horas del da, y si cada vez la proporcin de mquinas que estuviera funcionando fuera de 80 por ciento de las maquinas en funcionamiento. Como generalmente tampoco no es posible aplicar esta tcnica, hay que optar por la que le sigue en orden de preferencia: se hace una serie de recorridos del taller de intervalos aleatorios observando las mquinas que funcionan, las que estn paradas y la causa de cada inmovilizacin. He aqu la base de la tcnica de muestreo del trabajo. Si el tamao de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectan realmente al azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situacin real, con un margen determinado de error por exceso o por defecto.

1.6.2 Algunas palabras sobre el muestreoA diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua, el muestreo del trabajo se basa principalmente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento. El ejemplo ms sencillo, y frecuentemente mencionado para ilustrar esta idea, es el juego de cara y cruz con una moneda. Cuando lanzamos una moneda al aire pueden suceder dos cosas: que salga cara o que salga cruz. La ley de probabilidades dice que de cada 100 veces que la lancemos, es probable que 50 veces salga cara y 50 cruz. Obsrvese la expresin es probable que; en realidad puede suceder que el resultado sea, por ejemplo, 55-45, 48-52, o cualquier otra proporcin. Sin embargo, est demostrado que al aumentar el nmero de lanzamiento aumenta la exactitud de la ley de probabilidad. En otras palabras, cuanto mayor sea el nmero de lanzamiento de la moneda, tanto mayores sern las posibilidades de llegar a una proporcin de 50 cara y 50 cruces. De ellos se desprende que cuanto mayor sea la muestra, ms exactamente representara la poblacin o universo inicial, es decir, el grupo de factores que se estn estudiando.Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la precisin absoluta lograda por observacin continua y el otro a resultados muy inciertos obtenidos mediante unas pocas observaciones aisladas. El tamao de la muestra tiene, pues, su importancia, y podemos indicar si creemos o no en la representatividad de la muestra utilizando cierto nivel de confianza. COMO ESTABLECER NIVELES DE CONFIANZA.Volvamos ahora al ejemplo citado y lancemos al aire cinco moneda simultneamente anotando el nmero de caras y cruces que salgan. Repitamos luego esta operacin 99 veces ms. Los resultados de estos lanzamientos podran representarse como en el cuadro once o, grficamente como en la figura.

Figura 1Figura 1. Distribucin proporcional de caras y cruces (cien lanzamientos de cinco monedas a la vez)

Figura 2. Curva de distribucin normal.Si se aumenta considerablemente el nmero de lanzamientos, utilizando cada vez un gran nmero de monedas, podr obtenerse una curva ms progresiva, como la ilustrada en la figura 1.Esta curva, llamada curva de distribucin normal, tambin puede representarse como la figura 2. Bsicamente, esta curva indica que en la mayora de los casos el nmero de caras tiende a igualar al nmero de cruces en cualquier serie de lanzamientos (cuando P=Q, el nmero de lanzamientos es un mximo). En pocos casos, sin embargo, P es muy diferente de Q por mera casualidad. Las curvas de distribucin normal pueden tener nmeros configuraciones; segn el caso, pueden ser ms achatadas o ms redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parmetros: x (promedio) = que es la media o la medida de la dispersin, y (signo de sigma) = que es la dispersin de la medida, denominada desviacin tpica o estndar. Dado que aqu se trata de una proporcin, para indicar el error tpico o estndar de la proporcin se utilizara la expresin de (sigma) y P.

Figura 3. Curva de distribucin normal.El rea delimitada por la curva de distribucin normal se puede calcular. En la figura 89, un (sigma)(P) a ambos lados de x(promedio) da un rea de 68,27% , y tres (sigma)(P) a ambos lados de x(promedio) dan un rea de 99,73% . en otros trminos, si el muestreo realizado ha sido realmente aleatorio, 95,45% de las observaciones estarn comprendidas entre x(promedio) -+ 2 (sigma)(P) y 99,73% estarn comprendidas entre X(promedio) + 3 (sigma)(P). Este es, de hecho, el grado de confianza que inspiran las observaciones. Sin embargo, para facilitar las cosas ms vale evitar el uso de % decimales, pues es ms sencillo hablar de un nivel de confianza de 95% que de 95,45%. Con ese fin pueden cambiarse los clculos, obtenindose: Nivel de confianza de 95%, sea 95% del rea comprendida por la curva = 1,96 (sigma)(P); Nivel de confianza de 99%, sea 99% del rea comprendida por la curva = 2,58 (sigma)(P) Nivel de confianza de 99,9%, sea 99,9% del rea comprendida por la curva = 3,3 (sigma)(P).En este caso podemos decir que si tomamos una muestra aleatoria de gran tamao, podemos confiar en que el 95% de los casos las observaciones estarn comprendidas entre +- 1,96 (sigma)(P), y as sucesivamente para los dems valores. En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza ms generalmente utilizado es el de 95%.Como determinar el tamao de la muestra Adems de definir el nivel de confianza de nuestras observaciones, tambin debemos decidir el margen de error que admitiremos. Debemos poder decir que tenemos confianza en que el 95% de las veces la observacin que hagamos tendr una exactitud de +- 5% o 10%, o cualquier otro margen de exactitud que adoptemos. Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las mquinas de una fbrica. Para determinar el tamao de la muestra que se necesita con este ejemplo existen dos mtodos: el mtodo estadstico y el mtodo nomografico.

Mtodo estadsticoLa frmula utilizada en este mtodo es la siguiente:

En la que: (sigma)(p)= error estndar de la proporcin:(p)= porcentaje de tiempo inactivo:(q)= porcentaje en marcha:(n)= nmero de observaciones o tamao de la muestra que determinar.Sin embargo, antes de poder aplicar esta frmula debemos tener por lo menos una idea de los valores de (p) y (q). As pues, el primer paso consiste en efectuar ciento nmeros de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como estudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo que las maquinas estaban paradas 25% del tiempo (p=25) y en marcha el restante 75% (q=75). Ahora ya disponemos de los valores aproximados de (p) y (q); para poder determinar el valor de (n) debemos calcular antes el valor de (sigma)(p).Tomemos, por ejemplo, un nivel de confianza de 95% con un margen de error de 10% (es decir, que tenemos confianza en que nuestros clculos el 95% de los casos correspondern a +- 10% del valor real).Al nivel de confianza del 95%. 1,96 (sigma)(p)= 10 (sigma)(p)= 5 (aproximadamente).Ahora podemos volver a nuestra ecuacin inicial para derivar (n):

= 75 observaciones.Si reducimos a +- 5 por ciento el margen de error, tendremos:1,96 (sigma) (p) = 5 (sigma)(p) = 2,5 (aproximadamente)

= 300 observaciones En otras palabras, para reducir el margen de error a la mitad habr que cuadruplicar el tamao de la muestra.

Mtodo monogrficoEl tamao de la muestra puede determinarse con mayor facilidad leyendo directamente el nmero de observaciones requeridas en un nomograma como el presentado en la figura 90. Tomando nuevamente el ejemplo precedente, tracemos una lnea recta que partiendo de la ordenada (p) porcentaje de aparicin (en este caso, 25-75) corte la ordenada error (precisin requerida) (digamos 5%) y se prolongue hasta encontrar la ordenada (n) numero de observaciones; se ve que la corta a 300 para un nivel de confianza de 95%. Este sistema para determinar el tamao de la muestra es rapidsimo. Como efectuar observaciones aleatorias.Las conclusiones a que hemos llegado son vlidas siempre que podamos efectuar el nmero de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la precisin requeridos, y a condicin de que las observaciones se hagan al azar. Para asegurarnos que las observaciones son efectivamente aleatorias podemos utilizar una tabla de nmeros aleatorios como la del cuadro 12. Existen en varios tipos de tablas de ese gnero, que pueden utilizarse de diferentes maneras.En nuestro caso, supongamos que nuestras observaciones se llevaran a cabo durante un turno de trabajo de ocho horas, de las 7:00 am. a las 15:00 pm. Una jornada de trabajo de 8 horas tiene 480 min; que pueden dividirse en 48 periodos de 10 minutos.Podemos empezar escogiendo en la tabla un nmero al azar, por ejemplo, cerrando los ojos y colocando la punta de un lpiz en algn lugar de la tabla. Supongamos que en este caso hemos cado por pura casualidad en el nmero 11, que se encuentra en el segundo bloque de la primera hilera vertical, cuarta columna, cuarta lnea (cuadro 12). Seguidamente escogemos un nmero cualquiera de 1 a 10. Supongamos nuevamente que hemos escogido el nmero 2; bajando ahora por la columna, seleccionamos una cifra de cada 2 y anotamos, como se indica a continuacin (si hubiramos escogido el nmero 3, deberamos seleccionar una cifra de cada tres, y as sucesivamente): 11 38 45 87 68 20 11 26 49 05

Figura 4. Nomograma para determinar el nmero de observaciones.

1.7 Productividad y calidad de vidaNecesidades bsicas, calidad de vida y productividad.En 1950 la poblacin mundial se cifraba en 2500 millones de personas. En El ao 2000 alcanzar los 6200 millones, aumento que equivale al 250% en apenas 50 aos. Ms Del 90% de ese aumento se va a producir en los pases en desarrollo. En El ao 2000 cerca de 1000 millones de personas vivirn por debajo de la lnea de la pobreza y a duras penas podrn satisfacer sus necesidades bsicas. Estas necesidades bsicas son:*Alimentacin Alimentacin diaria suficiente para producir la energa necesaria para vivir y trabajar.*Vestido Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie.*Alojamiento Alojamiento qued abrigo en condiciones saludables y est dotado de algunos enseres domsticos y muebles.*Seguridad Proteccin contra la violencia y contra el desempleo y que permita satisfacer las necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.*Salud y servicios esenciales. Agua potable, saneamiento, acceso a la utilizacin de energa, asistencia mdica, educacin y medios de transporte.

La aspiracin de los segmentos de la poblacin mas acomodados es elevar aun mas su nivel de vida y mejorar su calidad de vida. Esto representa una mejora en la calidad de los bienes bsicos y en la variedad y cantidad de bienes de quien dispone una persona para poder optar entre diversas posibilidades, por ejemplo en relacin con la vivienda, el vestido o los alimentos. Las aspiraciones humanas tambin abarcan el deseo de un entorno mas sano y limpio, actividades culturales, la capacidad de disponer de tiempo libre y de utilizarlo de una manera agradable y unos ingresos que hagan posible sufragar esas diversas necesidades. Curva de distribucin normal.

1.7.1 Qu es la productividad?La productividad es la relacin entre produccin e insumo.Esta definicin se aplica en una empresa, un sector de actividad econmica o toda la economa. El trmino productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece bastante sencillo cuando el producto y el insumos son tangibles cundo pueden medirse fcilmente, la productividad resulta ms difcil de calcular cuando se introducen bienes intangibles. 1.7.2 Productividad en una empresa.La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, as como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las polticas estatales relativas a la tributacin y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de inters, y las medidas de ajuste aplicadas a la economa o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del control del empleador. No obstante, examinaremos otros factores que estn sometidos al control de los directores de las empresas.

1.7.3 Los factores de insumo y producto en una empresaEn una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los productos se expresan el nmero, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una compaa de transporte pblico o agencia de viajes la produccin se expresa en trminos de los servicios prestados. En una empresa de transportes la produccin puede consistir en el nmero de clientes o toneladas de carga por kilmetro transportados. En una agencia de viajes podra ser el valor de los billetes vendidos o el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto Las empresas manufactureras como las de servicios deben estar igualmente interesadas en la satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por ejemplo, por el nmero de quejas o rechazos.Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el producto deseado. stos son:

*Terrenos y edificios Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente.*Materiales Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes votos productos qumicos y pinturas que se necesitan en el proceso de fabricacin y material de embalaje.*Energa Energa en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa solar.*Mquinas y equipo Las mquinas y el equipo necesarios para actividades de explotacin del empresa, incluso los destinados al transporte y la manipulacin, la calefaccin o el acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las terminales de computadora, entre otros.*Recursos humanos Hombres Y mujeres capacitados para desempear la actividad operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras actividades como las de mantenimiento o trabajos administrativos y de secretaria.Otro factor de produccin o insumo es el capital que, an sin definirse aqu, se incluye implcitamente puesto que se emplea para financiar la compra de terrenos, maquinaria, equipos, materiales y trabajo, y para pagar los servicios prestados por los recursos humanos. La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la empresa.Cometido de la direccin: La direccin de una empresa est encargada de velar por los recursos de la empresa antes mencionados se combinen de la mejor manera posible para alcanzar la mxima productividad.En cualquier empresa de ms de una persona (y en cierta medida incluso en las empresas unipersonales), el cometido de la direccin es coordinar esos recursos y utilizarlos de una manera equilibrada. Si la direccin no hace lo necesario, la empresa terminar por fracasar. En ese caso, los cinco recursos dejara ande estar coordinados, como los esfuerzos de 5 caballos si no cochero. La empresa -como un carruaje sin cochero- avanza a trompicones, parndose a veces por falta de materiales o por falta de equipo, o porque no se han elegido las mquinas o el equipo adecuados o incluso porque se mantienen en mal estado o porque las fuentes de energa son insuficientes o los empleados no estn dispuestos a dar lo mejor. En la bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por la eficiencia trata de influir en alguno de los dos componentes o en ambos: la produccin (es decir, los productos y servicios) o los insumos (es decir, los cinco recursos a su disposicin). De ese modo la direccin puede producir una cantidad mayor de productos o servicios con los mismos insumos, o unos productos o servicios de mejor calidad y o de mayor valor, o puede conseguir un mejor resultado modificando la ndole de los insumos, verbigracia por medio de inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de informacin y computadoras o utilizando otras fuentes de materias primas o energa.No obstante, es raro que un director o un pequeo equipo de personal de direccin pueda por s solo ocuparse de la administracin corriente de una empresa y al mismo tiempo dedicar el tiempo y la energa necesarios para pensar en las diversas cuestiones que entraa un mejoramiento de la productividad. Es ms frecuente que para el desempeo de esta tarea cuente con especialistas, entre ellos los encargados del estudio del trabajo.

1.7.4 Factores que afectan a la productividad.1.- Estrs:No solo el ocasionado por el mismo efecto del trabajo, sino por las relaciones externas en la vida diaria de cada persona, as como el derivado de sucesos ajenos que pueden propiciar ansiedad, descontrol de emociones, nerviosismo Es importante que las empresas inviertan en la capacitacin correcta para elegir al personal adecuado, as como capacitar al existente para afrontar sus problemticas de la mejor manera posible.2.- Seguridad en el empleo:Es muy complicado ser productivo y rendir al mximo de las capacidades si se est inseguro del ambiente en el que se encuentra. La inseguridad conlleva miedo y ello puede paralizar las capacidades laborales de cualquier persona. Es posiblemente una de las problemticas ms recurrentes por lo que es indispensable hacer saber al Staff en la medida de lo posible que es de valor para la compaa y que sus servicios son importantes.3.- Jornadas de trabajo demasiado largas:Trabajar ms horas no significa ser ms productivo, sino todo lo contrario. Se trata de gestionar el tiempo con el que se cuenta de manera eficaz, no de tener una jornada laboral de 10 o 12 horas (como en algunos casos). Trabajar por largos periodos de tiempo genera cansancio, estrs y bloqueo mental lo cual no permite a la mente tener distractores o actividades que incrementen nuestra creatividad y alienten nuestro inters por trabajar.4.- Matrimonio y relaciones personales:Sin duda, las relaciones personales de todos influyen en una variedad de aspectos de nuestra vida. El trabajo, como parte de la misma, puede verse afectado de manera positiva pero tambin negativa. Si se trae una carga emocional producto de problemas familiares es muy posible que el empleado est distrado y le sea difcil concentrarse. Por ello es importante mantener un canal de comunicacin siempre abierto y de confianza en el que se pueda apoyar al personal y estar abiertos al dilogo para ayudarle a no perder su rendimiento en la medida de lo posible.

5.- Herramientas de trabajo:De nada sirve contar con el personal capaz, si no se le brindan las herramientas necesarias para poder desarrollarse. Esto incluye desde las cosas ms tangibles, hasta la flexibilidad laboral; que se ha demostrado, influye grandemente en la productividad de una persona. Es imprescindible brindar a los empleados todos los medios posibles para su capacitacin, desarrollo y crecimiento pues de esta manera aseguramos una estada feliz en la compaa.Todos estamos expuestos a diversos factores internos y externos que nos hacen vulnerables a bajar nuestra productividad, es por ello que hay que prestar especial atencin al entorno (incluso personal) de los empleados a fin de detectar y ayudar a solventar cualquier problemtica por la cual pudiera estar atravesando.

1.7.5 Propuestas para mejorar la productividad.Muchas veces carecemos de herramientas para mejorar nuestra productividad, para dejar de perder el tiempo y para simplemente enfocarnos en nuestras tareas de manera eficiente, eficaz y efectiva.Pues bien, no es un secreto que la mayora de nosotros tendemos a desmotivarnos pronto y por tanto a procrastinar, sin embargo hoy quisiera mencionar una buena cantidad de consejos que siempre me permiten mejorar mi productividad cuando siento que me hace falta.Esto tiene que ver mucho con el tipo de solucin Heurstica al problema. Normalmente los problemas ms complejos cuya solucin directa no es muy clara, se solucionan mediante Heurstica.Usualmente, el encontrar una buena y ptima solucin depender de qu tanto conocemos el problema. Conforme se adquiera ms conocimiento sobre el problema, se podrn ir realizando ajustes a la solucin en el camino, y de esta manera mejorar la efectividad.As que usando un poco de heurstica esta vez aplicada a la productividad personal, he aqu 30 consejos:1. Elimina lo innecesarioMuchas veces contamos con actividades o quehaceres simplemente innecesarios. Es bueno tenerlos en cuenta para poder eliminarlos y evitar que nos hagan perder tiempo.Si no necesitas hacer algo realmente, elimnalo de tu lista.2. Fija Metas DiariasEn ocasiones es fcil sucumbir ante el da a da, y perder enfoque y concentracin con el paso del tiempo. Cuando se tiene una meta muy grande en mente, es fcil llegar a procrastinar.Si fijas metas diarias y te propones llegar a ciertos logros al final del da, ser mucho ms fcil permanecer enfocado. Ahora bien, esto requerir de tuFuerza de Voluntadpara inicialmente plantear dichas metas diarias.3. Lo Peor PrimeroPara vencer a la procrastinacin, aprende a enfrentarte con las tareas menos placenteras temprano en la maana, en vez de dejarlas para el final del da.Esta simple aproximacin te permitir tener un gran da productivo, y finalmente no te sentirs mal cuando llegue la noche, por haber dejado de hacer lo necesario.4. Identifica Tus Horas PicoEn qu horas del da sientes msmotivacin? Identifica esos momentos y agenda las tareasms importantespara dichas horas. En mi caso, mis momentos productivos antes del sueo bifsico estaban despus de las 12:00 a.m. Ahora, con tanto tiempo en la maana y al tener que buscar algo que hacer para evitar dormir, esta productividad se dispar en horas de la maana.Esto puede cambiar para cualquiera en cualquier momento, pero identificar inicialmente tus horas pico, te permitir anotarte otro par de puntos al marcador de tu productividad.5. Empaqueta Tu TiempoDate lapsos estrictos y concretos de tiempo para cada tarea que vas a realizar, sin importar cunto tiempo sea. Lo verdaderamente importante es que no dediques mucho tiempo ms del establecido, ni tampoco mucho menos.Para aprender ms puedes leer sobreEmpaquetamiento del tiempo.6. Define MinitareasSi utilizas estrategias de productividad tales como elEmpaquetamiento del Tiempo, una buena idea es definir minitareas para cada paquete de tiempo.Si vas a trabajar un par de horas, especifica la cantidad de trabajo que realizars antes de levantarte de la silla, y por supuesto, que dicho trabajo sea igual o menor al paquete de tiempo establecido. Por ejemplo si ests escribiendo un libro, que tu minitarea sea no levantarte hasta escribir 1000 palabras.7. Usa Lotes De ActividadesEs bastante til dividir tu da en lotes de actividades, por ejemplo, podras dejar la realizacin de llamadas slo para por la maana, de 9:00 a.m. a 10:00 a.m.Con esto, garantizas que no habrn distracciones, y que al estar concentrado en un conjunto de tareas especficas, te ser ms fcil realizarlas en ocasiones mecnicamente.8. MadrugaSi an no eres un madrugador, puedes aprender a serlo:Cmo Ser Un Madrugador?.Madrugar te brinda montones de ventajas, entre ellas, el hecho de que tienes toda la maana desde las 5:00 a.m. (o la hora que decidas) para trabajar, y cuando todos se levanten habrs tenido al menos 3 o 4 horas de ventaja para adelantar tus tareas y actividades.9. Elimina DistraccionesSi tu trabajo es en el computador, desconecta los programas de chat y redes sociales e incluso el Internet.Ve a un lugar calmado y silencioso, como a un caf, a una librera o a un parque, y enfcate en terminar lo que tienes pendiente. Si la msica te sienta bien, puedes utilizar audfonos, pero asegrate que sea msica que te ayude a concentrar.10. Aumenta Tu FrecuenciaDurante tus paquetes de tiempo, escribe ms rpido, lee ms rpido e incluso habla ms rpido. Trata de pensar ms rpido y de llevar a cabo las tareas de manera ms eficientemente.Con esto simplemente quiero decir que aumentando un poco tu frecuencia de trabajo, logrars ahorrar una buena cantidad de tiempo al final del da o del paquete de tiempo.11. Adeca Tu EntornoPrximamente escribir un artculo sobre la manera de adecuar tu entorno para maximizar la productividad.Sin embargo, te puedo adelantar que la idea principal es trabajar en un lugar ordenado y minimalista al estilo zen, de tal manera que sientas calma y paz con tu lugar de trabajo y esto te brinde tranquilidad y motivacin a la hora de desempearte.12. Lleva Una AgendaQuizs suene obvio, pero llevar una agenda puede maximizar tu productividad increblemente. Yo personalmente no confo en mi memoria, por lo que prefiero que mi agenda digital haga el trabajo de acordarse por m.Y hablando de esto, no tiene que ser una agenda en papel, puedes utilizar un celular tan avanzado como un Blackberry para tal fin, e incluso uno con el comando bsico de recordatorio. En ocasiones hasta simples alarmas a horas especficas podran servir. Si lo prefieres en papel, que sea en papel.13. Ten En Cuenta La Ley De ParetoLa ley de Pareto es el principio del 80-20.Esta ley indica que el 80% del valor de una tarea proviene del 20% del esfuerzo. Enfoca tus esfuerzos en ese 20% y no te obsesiones con el 80% restante. Los perfeccionistas lo hacen, y obtienen grandes resultados, pero usualmente no lo hacen a tiempo.14. Preparen, Fuego !Apunten!Elimina la procrastinacin tomando accin inmediatamente luego de fijar una tarea, luego de empezar realiza los ajustes necesarios. Es decir Prepara, Dispara y luego apunta y sigue disparando.No importa que la accin realmente no est muy bien planeada, vers el nivel de productividad que podrs alcanzar cuando utilizas esta aproximacin. Y en todo caso, siempre podrs mejorar en el camino.15. Usa La Regla De Los 60 SegundosLa regla de los 60 segundos dice que cuando hayas reunido la cantidad de informacin suficiente para tomar una decisin, inicia un cronmetro y toma dicha decisin en menos de 60 segundos.16. Define PlazosEstablece plazos especficos para tus tareas y cete a ellos. Utilzalos como puntos focales para permanecer en el camino correcto y llegar a tiempo a los destinos indicados.17. Cuntale A Los DemsCuando le cuentas a los dems sobre tus tareas y actividades pendientes, en realidad ests adquiriendo un compromiso moral inconscientemente.Llevars la carga de tener que responder por este compromiso y eso te obligar (inconscientemente) a cumplir haciendo lo que sea necesario. (Cuidado con la informacin que revelas y a quin se la revelas).18. S PuntualSin importar cul sea la ocasin, siempre,SIEMPREs puntual. Llega a tiempo a las reuniones, as sean familiares. Si dices que vas a llamar a las 4:00 p.m., que no sea a las 4:01 p.m.Para esto a mi me ha servido en ocasionesadelantar todos mis relojes10 minutos o ms.19. Rellena Espacios De Tiempo Con LecturaLleva siempre un libro, un celular o un computador donde puedas leer, para aquellos momentos en los que tengas que esperar. Por ejemplo en el aeropuerto, o en la sala de espera de una oficina. Incluso en la fila de un banco (en este caso tendra que ser un libro en papel).Lo importante es que la lectura sea algo que te guste y que te sirva.20. Aplica ResonanciaLo de siempre, visualiza como si ya hubieses logrado completar tus actividades, imagina cmo te sentiras y en que pensaras. Colcate en un estado de haber llegado all de antemano.Haz que sea real en tu mente, y pronto ser real en tu vida.21. RecompnsateNo importa cules sean las recompensas (no deberan ser exageradas), es bueno que te recompenses por haber logrado culminar una etapa de tus actividades o por simplemente haber hecho todo lo que tenas planeado para el da.22. Difiere Lo Urgente De Lo ImportanteEn ocasiones nos pasamos la vida atendiendo cosas urgentes, y lo importante nunca llega a ser atendido. Analiza verdaderamente qu actividades son importantes para tu vida y tu futuro, y cules de ellas simplemente requieren ser atendidas ya mismo, pero que en el futuro simplemente no importarn.23. PreprateEstablece un ciclo continuo de productividad, preparndote en las noches para el da siguiente.Alista el material y lo que sea necesario para arrancar con tus tareas lo ms pronto posible en la maana del otro da.24. Divide Y ConquistaRompe tus grandes proyectos en pequeas partes y trabaja en cada una de ellas por separado, de esta manera no sentirs la presin de un gran proyecto, sino que por el contrario tendrs tareas realizables todo el tiempo.25. Una Tarea A La VezUna vez que inicies una tarea, trata al mximo de completarla de no detenerte hasta finalizar, y de no mezclar esta actividad con otras. No llegues hasta la mitad y cambies a otras o descanses, define tus paquetes de tiempo y enfocate por completo en una sola cosa. Te suena familiar?26. Crea Nuevos HbitosSe dice que el ser humano es un ser de hbitos. Y si es as Qu mejor que crear nuevos hbitos conscientemente?, me refiero obviamente a buenos hbitos de vida.Con esto puedes fijarteEl Reto De Los 30 Daspara que te quede mucho ms fcil.27. DelegaSiempre que puedas, convence a otro para que lo haga por ti. Recuerda que se delega el trabajo, no la responsabilidad.28. Usa Tu IntuicinSigue tu sentido comn y tus corazonadas, est demostrado que tiene un gran poder y efectividad hacerlo.29. OptimizaIdentifica los procesos a los que mejor te adaptan y que te generan resultados y antalos, identifica qu es eso que haces de forma ms productiva y haz ms de lo mismo.Asimismo, ten en cuenta lo que no te sirve y deshazte de ello. Luego de anotar lo que si sirve, mira la manera como puede mejorar y busca posibles mejoras a los cuellos de botella o puntos de quiebre. En ocasiones no vemos claramente las cosas que tenemos ante nuestros ojos, hasta que utilizamos un microscopio30. Sigue investigandoEstoy seguro que hay muchos ms consejos sobre productividad que puedes aprender, lo importante es que sigas investigando y mejorando.Con esto ya tienes sin embargo, un excelente punto de partida.

1.8 Ms Sobre el muestreo del trabajoEl muestreo de trabajoes una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo, mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer estndares de produccin entre otras aplicaciones.El mtodo de muestreo de trabajotiene variasventajassobre el de obtencin de datos por el procedimiento usual de estudio de tiempos. Tales ventajas son:a) No requiere observacin continua por parte de un analista durante un periodo de tiempo largo.b) El tiempo de trabajo de oficina disminuye.c) El total de horas - trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor.d) El operario no est expuesto a largos periodos de observaciones cronomtricas.e) Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un solo analista.Para poder llevar a cabo un estudio de muestro del trabajo, es necesario seguir los siguientes puntos:1. Seleccionar el trabajo que se estudiar y determinar los objetivos del estudio.2. Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores aproximados de p y q.3. Determinar, en base al nivel de confianza y el grado de precisin seleccionados, el nmeronde observaciones requeridas.4. Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros aleatorios.5. Preparar hojas de registro conformes a los objetivos del estudio.A diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua, el muestreo de trabajo se basa precisamente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento.En el muestreo de trabajo se ha determinado que la curva de distribucin normal es la que representa este proceso con una mayor exactitud. Las curvas de distribucin normal pueden tener numerosas configuraciones., segn el caso, pueden ser ms achatadas o ms redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parmetros: x, que es la media o la medida de la dispersin, y, que es la desviacin de la media, denominada desviacin tpica o estndar.Aparte de estos dos elementos ya mencionados, se encuentra lo que es el nivel de confianza, la cual nos determina en que rea de la curva normal estarn comprendidas el nmero de observaciones. Adems de definir el nivel de confianza de nuestras observaciones, tambin debemos decidir el margen de error que admitiremos.Tenemos que la frmula utilizada en este mtodo es la siguiente:

(INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO O.I.T.; 4a. EDICION REVISADA 2004; EDIT. LIMUSA, GRUPO NORIEGA EDITORES)En la que:Sp = error estndar de la proporcinp = porcentaje de tiempo inactivo.q = porcentaje de tiempo en marcha.n = nmero de observaciones o tamao de la muestra.Sin embargo, antes de poder aplicar esta frmula debemos tener por lo menos una idea de los valores p y q. As, pues, el primer paso consiste en efectuar cierto nmero de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como estudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo que las mquinas estaban paradas 25 por ciento del tiempo (p=25) y en marcha 75 por ciento (q=75) restante. Ahora ya disponemos de los valores aproximados de p y q, para poder determinar el valor de n debemos calcular antes el valor.Las tcnicas de los diagramas de controlse utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadstico de calidad que se pueden adaptar fcilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones,el diagrama "p"se emplea con mucha frecuencia.El primer problema encontrado en la elaboracin de un diagrama de control es la eleccin de los lmites. En general, se busca un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no existe ninguna, y el de no buscarla cuando existe. Como una eleccin arbitraria se utilizarn en todo lo que sigue los lmites de tres sigma para establecer lmites de control en el diagrama "p". Que se determina de la siguiente manera:

Donde:L.C. = Lmites de controlPe = Probabilidad de la actividad a estudiarn = Tamao de la sub muestraUna vez establecidos los lmites de control se grafica cada una de las muestras, determinando su "p", donde:p = la actividad de mayor inters de la muestra /el No. de actividades correspondientes a la muestra respectiva.El analista que efecta el muestreo del trabajo considera a los puntos fuera de los lmites de tres sigma de p como fuera de control.As, una cierta muestra que produce un valor de *p* se supone que ha sido tomada de una poblacin con un valor esperado de p, si p cae dentro de los lmites de ms o menos de tres sigma de "p". Expresado de otra manera, si una muestra tiene el valor de p que cae fuera de dichos lmites de tres sigma, se supone que la muestra proviene de una poblacin diferente o que ha sido cambiada la poblacin original.El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de oportunidad que podran ser mejoradas. una vez descubiertas tales reas se tratar de mejorar la situacin. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de reas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estndares, pues tales estndares deben cambiarse siempre que las condiciones varen a fin de que sean realistas.La tcnica se usa tambin paraestablecer estndares de produccin, determinar la utilizacin de mquinas, efectuar asignaciones de trabajo, mejorar mtodos y establecimiento de estndares de mano de obra; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el da sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el nmero de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el nmero de interrupciones etc., se podran registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categora.

1.9 Diagrama de causa efectoAl definir qu problemas son los ms importantes y qu tan mal estn, la siguiente pregunta es, Cules son las causas de ellos? Para encontrar la raz del problema se hace un diagrama que muestre una relacin causa efecto.Los cuatro factores claves que intervienen en la calidad son:-Hombre-Mtodo-Mquina- MaterialDestaca la causa que ms afecta a la caracterstica que se trata de mejorar.Esta herramienta surge de una lluvia de ideas en la que se interviene el personal vinculado al problema, para constituir un equipo de calidad y cuyo resultado fue el diseo de un diagrama causa efecto, que se conoce adems con otros nombres como son diagrama de ishikawa, diagrama de espina de pescado.FUNCIN:Su valor principal es que representa en forma ordenada todos los factores causales que pueden originar un efecto especfico.El principio del diagrama consiste en establecer que el origen o causa de un efecto puede encontrarse en las cinco E Ms:1) Los materiales utilizados2) El mtodo emplead3) Las Maquinas o el equipo4) La mano de obra5) Medio AmbienteSi algn elemento fundamental para resolver el problema no puede clasificarse dentro de estas cuatro categoras, deber aadirse por separado.Para cada uno de estos cinco elementos, se analizan los factores que intervienen y los que a su vez influyen en stos.

De esta manera, el diagrama es un punto de partida, que permitir pasar ms adelante a un anlisis detallado que, evaluando causa por causa, procure encontrar y resolver aquella que sea la responsable del efecto que deseamos controlar. Para esto se utilizan adems de los diagramas de Pareto y el Histograma, otras herramientas que se mencionarn mas adelante.

1.9 Diagrama de Pareto.Existen muchos aspectos en la produccin de una empresa que pueden mejorarse (partes defectuosas, tiempo de produccin, ahorro de materias primas, etc.), de tal forma que es imposible resolverlos todos al mismo tiempo; es por esto que es necesario seguir la regla de oro de la solucin de problemas que dice: Muchos triviales, poco importantes y un problema a la vez.Es importante el uso de esta herramienta ya que muchas veces al analizar un problema especfico se cuenta con una gran cantidad de informacin respecto a las posibles causas que pudieron darle origen, sin poder identificar aquellas que tienen mayor relevancia; es decir, no podemos distinguir lo bsico o la vital de lo trivial.DEFINICIN:Es una grfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de fallas o factores que se analizan en funcin de su frecuencia ( nmero de veces que ocurren) o de su importancia absoluta y relativa.Permite observar en forma acumulada la incidencia total de las fallas o factores en estudio.FUNCIN:Su funcin es jerarquizar los problemas, de tal forma que sirvan para seleccionar el que se deba solucionar primero.El diagrama de Pareto sirve para jerarquizar los problemas, el eje vertical indica el grado de defectos que se trata de mejorar como pueden ser: partes defectuosas, tiempo de produccin, etc.., y el eje horizontal muestra que parte del proceso contribuye en mayor o menor grado al defecto. Este diagrama facilita clasificar los problemas en orden de importancia, separando aquellos que podran definirse como vitales de aquellos otros que son triviales, lo cual permite concentrar posteriormente los esfuerzos en los primeros.Pasos para la realizacin de un diagrama de pareto:Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.1.Seleccionar los datosque se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.2.Agrupar los datospor categoras, de acuerdo con un criterio determinado.3.Tabular los datos.Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular:Frecuencia absoluta.Frecuencia absoluta acumulada.Frecuencia relativa unitaria.Frecuencia relativa acumulada.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.5. Representar el grfico de barrascorrespondiente que, en el eje horizontal, aparecer tambin en orden descendente.6.Delinear la curva acumulativa.Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin de estos puntos se formar una lnea poligonal.7.Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de realizacin, periodo estudiado,8.Analizar el diagrama de Pareto.

1.10 Tcnicas para registrar los hechos (informacin referente al mtodo)

Una vez se ha seleccionado el proceso ha estudiar se pasa a la siguiente etapa del algoritmo del estudio del mtodo, es decir, llevar a cabo elregistro de la informacinreferente al mtodo actual. Este paso es sumamente fundamental, dado que de la exactitud de la informacin que se registre depender la eficacia en el desarrollo de las mejoras al mtodo.Como se ha mencionado, el registro de los hechos constituye la base sobre la cual se efecta el anlisis y examen delEstudio del Mtodo, por esto las tcnicas para llevar a cabo tal registro trascienden la escritura tradicional de la informacin, dado que resulta sumamente complejo considerar todos los detalles constituyentes de un proceso (por ms bsico que sea) en un prrafo comn.GRFICOS que indican sucesin de hechosCursograma sinptico del procesoCursograma analtico del procesoCursograma analtico del materialCursograma analtico del equipoDiagrama bimanualCursograma Administrativo

GRFICOS con escala de tiempoDiagrama de Actividades MltiplesSimograma

DIAGRAMAS que indican movimientoDiagrama de recorrido o de circuitoDiagrama de hilosCiclogramaCronociclogramaGrfico de trayectoria

Los instrumentos de registro ms utilizados dentro de la tcnica del Estudiodel Mtodo son losgrficos y los diagramas,y de estos existen gran diversidad en cuanto a estructura y propsito.

Simbologa utilizada en los curso gramas

Una operacin representa las principales etapas del proceso. Se crea, se cambia o se aade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos son elementos ms o menos auxiliares. Las operaciones por el contrario implican actividades tales como conformacin, embuticin, montaje, corte y desmontaje de algo.

La inspeccin se produce cuando las unidades del sistema productivo son comprobadas, verificadas, revisadas o examinadas en relacin con la calidad y/o cantidad, sin que esto constituya cambio alguno en las propiedades de la unidad.

Transporte es el movimiento del material personal u objeto de estudio desde una posicin o situacin a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de un metro del banco o de la mquina donde se efecta la operacin, aquel movimiento efectuado para obtener el material antes de la operacin, y para depositarlo despus de la misma, se considera parte de la operacin.

La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieren una ejecucin inmediata de la prxima accin planificada. La demora puede ser evitable o no.

El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser trabajado o en proceso de elaboracin, esperando una accin en fecha posterior. El almacenamiento puede ser temporal o permanente.

Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo elemento en un mismo lugar de operacin, se combinan los smbolos de tales actividades... Para efectos de numeracin cada actividad debe enumerarse de manera independiente.Ejemplos de aplicacin de la simbologa:

Existen una serie de consideraciones al momento de diagramar un cursograma, estas consideraciones han pasado a ser universales debido a su aprobacin por parte del comit de la ASME (American Society of Mechanical Engineers). Es indispensable en aras de realizar un trabajo de fcil lectura y compatibilidad profesional tener en cuenta dichas normas.

1.10.1 Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la Operacin)El cursograma sinptico del proceso es la representacin grfica de los puntos en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales (no incluye demoras, transportes y almacenamiento). As mismo, comprende la informacin que se estima como pertinente para un anlisis preliminar, como por ejemplo: tiempo requerido y situacin.Su utilizacin como fue levemente descrita anteriormente se da en la ejecucin de un anlisis preliminar, donde se hace necesario ver de una sola pasada la totalidad del proceso, antes de iniciar un estudio detallado.

Ejemplo de un cursograma sinptico del proceso: Montaje de un rotor de interruptor1La operacin objeto del cursograma sinptico es el "Montaje de un rotor de interruptor", a continuacin se describir el listado de cada una de las operaciones e inspecciones que hacen parte del proceso, as como del tiempo empleado para la ejecucin de cada una de las operaciones:Operaciones requeridas en el ejeOperacin 1:Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).Operacin 2:Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).Inspeccin 1:Verificar dimensiones y acabadoOperacin 3:Fresar (0.070 hr).Operacin 4:Eliminar rebaba (0.020 hr).Inspeccin 2:Inspeccin del fresado.Operacin 5:Desengrasar (0.0015 hr).Operacin 6:Cadminizar (0.008 hr).Inspeccin 3:Verificar resultado finalOperaciones requeridas en la moldura de plsticoOperacin 7:Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).Operacin 8:Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).Inspeccin 4:Verificar dimensiones y acabadosOperacin 9:Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.Operaciones a realizar en el pernete de tope

Operacin 10:Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr).Operacin 11:Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).Inspeccin 5:Verificar dimensiones y acabadoOperacin 12:Desengrasar (0.0015 hr).Operacin 13:Cadminizar (0.006 hr).Inspeccin 6:Verificar resultado finalOperacin 14:Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).Inspeccin 7:Verificar por ltima vez el montaje final.EJEMPLO TOMADO DE INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE TRABAJO, adaptado segn la mecnica utilizada en el portal http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/indUnidad3.htm.He aqu el cursograma correspondiente al proceso descrito anteriormente:

En la realidad debe consignarse al lado derecho de cada smbolo una explicacin muy breve de la respectiva actividad, en la figura inmediatamente anterior esta descripcin se omiti en aras de resaltar el diseo del cursograma, que era el objetivo de la representacin.En la siguiente ilustracin podr observarse lo que podra ser llamado un formato para realizar un cursograma sinptico.

Tal como se explic al definir esta herramienta de registro, esta sirve para la realizacin de un anlisis preliminar, o lo que coloquialmente se denominara una primera ojeada. Para continuar el proceso del Estudio del Mtodo es necesario aumentar el grado de detalle, esto se logra recurriendo a la herramienta de registro denominadacursograma analtico, herramienta que conoceremos a continuacin.

1.10.2 Cursograma Analtico (Diagrama del Proceso del Recorrido).Luego que se traza el diagrama general de un proceso (cursograma sinptico), se puede aumentar el grado de detalle, para esto se recurre alcursograma analtico.Un cursograma analtico es la representacin grfica del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso o procedimiento, y comprende la informacin considerada adecuada para el anlisis, como por ejemplo: tiempo requerido y distancia recorrida.Al realizar un cursograma analtico se pueden presentar tres (3) variantes, es decir que el cursograma analtico describa el orden de los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponde enfocado a Operario/ Material/ Equipo.Cursograma Analtico Tipo Operario Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.

Cursograma Analtico Tipo MaterialDiagrama en donde se registra como se manipula o trata el material.

Cursograma Analtico Tipo EquipoDiagrama en donde se registra como se usa el equipo.

Aunque es posible, en la prctica no se acostumbra a que el cursograma analtico abarque un gran nmero de operaciones por hoja, debido a que el objetivo del mismo es ahondar en los detalles que inciden en la ejecucin de las operaciones mismas. Por ende, es habitual establecer un cursograma analtico aparte para cada pieza importante, tal como se podr observar en la siguiente ilustracin.

"Introduccin al Estudio del Trabajo"Existen ciertos aspectos como elementos que caracterizan al cursograma analtico, as como al formato de registro. Estas caractersticas deben en la medida de lo posible estandarizarse para lograr una comprensin general de los diagramas. El siguiente listado es recomendado por laOrganizacin Internacional del Trabajo:1.Con la representacin grfica de los hechos se obtiene una visin general de lo que sucede y se entienden ms fcilmente tanto los hechos en s, como su relacin mutua.2.Los grficos ilustran con claridad la forma en que se efecta un trabajo. An cuando los supervisores y los obreros no estn al tanto de las tcnicas de registro, pueden comprender que un grfico o diagrama con muchos smbolos deEsperaoTransporteindica la necesidad de introducir modificaciones en los mtodos de trabajo.3.Los detalles que figuran en el diagrama deben de recogerse medianteobservacin directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan para consultarlos, o como para utilizarlos como ejemplos al dar explicaciones a terceros. Los cursogramas no deberan hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo (salvo, evidentemente cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro). Deben confirmarse con el supervisor los detalles registrados en el grfico. Esta confirmacin corresponde a dos propsitos: verificar la correccin de los datos y poner de relieve la importancia de la contribucin del supervisor.4.Los cursogramas basados en observaciones directas deberan pasarse en limpio con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarn para explicar proyectos de normalizacin del trabajo o de mejoras de los mtodos, y un diagrama chapuceado siempre hace causa mala impresin y puede causar errores.5.Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el mximo posible de informacin, todos los diagramas deberan llevar como encabezamiento espacios donde apuntar:a.Nombre del producto, material o equipo representado, con el nmero del dibujo o nmero de clave.b.El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partido y de trmino y si el mtodo es el utilizado o el proyectado.c.El lugar en que se efecta la operacin (departamento, fbrica, local, etc...)d.El nmero de referencia del diagrama y de la hoja y el nmero de hojas.e.El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama.f.La fecha del estudio.g.La clave de los smbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente personas habituadas a smbolos distintos. Resulta prctico exponerlos como parte de un cuadro que resuma las actividades segn los mtodos actuales y segn los propuestos.h.Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los materiales, para poder comparar los mtodos antiguos con los nuevos.6.Antes de dar por terminado el diagrama se debe verificar lo siguiente:a.Se han registrado los hechos correctamente?b.Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigacin tan incompleta que quiz sea inexacta?c.Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?.Una vez se ha trabajado lo concerniente al registro de la informacin, es tiempo de pasar a la siguiente fase del Estudio del Mtodo, es decir alExamen Crticode los hechos.

1.10.3 Diagrama de recorrido (diagrama de circulacin)

Eldiagrama de recorridocomplementa la informacin consignada en el diagrama analtico; este consiste en un plano (que puede ser o no a escala), de la planta o seccin donde se desarrolla el proceso objeto del estudio. En este diagrama se registran todos los diferentes movimientos del material, indicando con su respectivo smbolo y numeracin cada una de las diferentes actividades, y el lugar donde estas se ejecutan.El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los avances y el retroceso de las unidades, los "cuellos de botella", los sitios de mayor concentracin, etc; a fin de analizar el trabajo para ver que se puede optimizar (eliminar, combinar, reordenar, simplificar).EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RECORRIDOSegn el proceso descrito a continuacin, en el cual se detalla la produccin de cinturones:Cinto:1. Transportar entretela a mquina cosedora.2. Coser cinto.3. Coser a tamao.4. Coser punta.5. Cortar punta.6. Transportar pieza a mquina perforadora.7. Perforar ojal.8. Perforar 5 ojillos.9. Poner 5 ojillos.10. Esperar ensamble.11. Transportar a ensamble.Hebilla:1. Forrar alambre.2. Transportar a cortadora.3. Cortar a tamao.4. Doblar hebilla.5. Transportar a prensas.6. Poner grapas (material de compra).7. Poner aguijn (material de compra).8. Esperar ensamble.9. Transportar a ensamble.Trabilla:1. Coser trabilla.2. Esperar ensamble.3. Llevar a ensamble.4. Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).5. Transportar al almacn de productos terminados.6. Almacenado.Eldiagrama de recorridoes el siguiente, y el formato en el cual consignar esta informacin se adjunta enseguida:

1.10.4 Diagrama Bi manual

El diagrama bimanual es probablemente la mejor herramienta de registro escrita que tiene elestudio del operario.Eldiagrama bimanuales un cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas. Este diagrama registra la sucesin de hechos mostrando las manos y en ocasiones los pies del operario ya sean en accin o en reposo. Tal como se expresa en elestudio de movimientosel diagrama bimanual es empleado para registrar las operaciones repetitivas de ciclos relativamente cortos. Podra decirse que el diagrama bimanual aumenta el grado de detalle que aborda un cursograma analtico, pues lo que en un cursograma analtico es una operacin, en el diagrama bimanual puede descomponerse en varios movimientos elementales.Los smbolos utilizados en el diagrama bimanual son los siguientes:

Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar soltar, etc., una herramienta, pieza o material.

Se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hasta el trabajo, herramienta o material; o desde uno de ellos.

Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja. (Aunque quiz trabajen las otras extremidades).

Se emplea para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la extremidad cuya actividad se est consignando.

Al elaborar diagramas bimanuales es conveniente tener presente estas observaciones: Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. Registrar una sola mano cada vez. Registrar unos pocos smbolos cada vez. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente.

Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.El siguiente es un ejemplo de cmo se debe consignar la informacin en un diagrama bimanual:

Proceso ideado por OIT - Formato por: www.ingenieriaindustrialonline.comEste diagrama describe el procedimiento que se encontr por los especialistas, en diferentes estudios ha podido optimizarse hasta lograr que estas 28 actividades queden reducidas a 6.

1.11 Seleccin del trabajo para el estudio.Aunque todas las actividades dentro de los sistemas productivos son susceptibles de ser seleccionadas para la realizacin de un Estudio de Mtodos, es evidente que en la prctica debemos de priorizar para reducir la carga que sobre el especialista se aplica al no limitar los procesos a optimizar. Esta seleccin se basa teniendo en cuenta diversos factores entre los que cabe resaltar como fundamentales: Consideraciones econmicas o de impacto en la optimizacin de los costos. Consideraciones tcnicas. Consideraciones humanas.

Consideraciones econmicas

Dentro de las consideraciones econmicas o de impacto en la optimizacin de los costos vale la pena resaltar si el proceso alcual se aplicar el Estudio de Mtodos compensar la inversin de recursos o el mantenimiento de los mismos. Para pretender una justificacin econmica vale la pena enfocarse en los siguientes criterios de seleccin:A. Operaciones esenciales generadoras de beneficios o sumamente costosas u operaciones con los ms elevados ndices de desperdicios.B. Operaciones que producen cuellos de botella entorpeciendo por ende actividades de produccin largas o que demandan mucho tiempo.C. Actividades que requieren un trabajo repetitivo con el efecto que sobre la demanda de mano de obra tienen este tipo de circunstancias.D. Movimientos de materiales, insumos, semielaborados y terminados que demanden el recorrido de largas distancias o que requieran la participacin de gran insumo humano.Uno de los instrumentos ms eficaces para el cumplimiento del objetivo de lograr una ptima consideracin econmica es la clasificacin ABC (anlisis de valor) basada en la tcnica de Pareto (vaseInstrumentos para el anlisis de problemas).

Consideraciones tcnicas y/o tecnolgicas.

Un claro objetivo de las organizaciones actuales es el alcanzar un nivel tecnolgico avanzado, para de esta forma generar procesos ms competitivos. Sin embargo una renovacin tecnolgica debe precederse de un estudio preliminar de mtodos que determine la justificacin del cambio, es decir que la materia o la informacin que alimenta el nuevo proceso tecnolgicamente superior sea fundamental o por lo menso til, para que el efecto logrado minimice los ciclos fundamentales de la organizacin (ciclos generadores de valor) y no termine agilizando procesos infructuosos.En el caso en que el proceso a optimizar presente procesos tecnolgicos que el especialista (Ingeniero a cargo del estudio) desconoce, debera asesorarse de especialistas que conozcan el tema, para evitar prdidas de dinero y tiempo; y posibles daos de la maquinara y equipo.

Consideraciones humanas.

Este criterio de seleccin se fundamenta en la consecucin de un equilibrio entre la eficiencia econmica y el nivel de satisfaccin o confort del trabajador, dado que existen mltiples procesos susceptibles de optimizarse desde el punto de vista econmico pero que dicha optimizacin generara mono