Informe anual 2011memoria.santander.webfg.com/2011/descargas/1.0_SAN_IA_es.pdf · 2012. 7. 12. · 4 INfORME ANUAL 2011 En un entorno económico, financiero y regulatorio muy difícil,

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www.santander.com

Informe anual2011

AF_PORT_IA_ESP_2011_LOMO:Layout 1 29/02/12 17:32 Página 1

Olivos milenarios en la Ciudad Grupo Santander, Boadilla del Monte, Madrid, España

Datos relevantesCarta del PresidenteCarta del Consejero DelegadoGobierno corporativoLa acción

Modelo de negociode Banco SantanderOrientación comercialDisciplina de capital y fortaleza financieraPrudencia en riesgosDiversificación geográfica Modelo de filialesMarca SantanderEficiencia

Los negocios deSantander en 2011Resultados de Grupo SantanderEuropa continentalReino UnidoLatinoaméricaEstados Unidos-SovereignNegocios Globales

SostenibilidadRecursos Humanos

2

4

8

12

16

18

19

22

23

24

26

27

27

28

28

30

34

36

40

41

44

47

Informe de gobierno corporativoEstructura de propiedadEl consejo de Banco SantanderLos derechos de los accionistasy la junta generalLa alta dirección de Banco SantanderTransparencia e independenciaCódigo unificado de buen gobierno

Informe económico y financieroInforme financiero consolidadoInforme por segmentos

1. Segmentos principales o áreas geográficas2. Segmentos secundarios o negocios

Informe de gestión del riesgoResumen ejecutivoPrincipios corporativos de gestión del riesgoGobierno corporativo de la función de riesgosControl integral de riesgosRiesgo de crédito

Exposición crediticia en EspañaRiesgo de mercado

Gestión de la financiación y riesgo de liquidezRiesgo operacionalRiesgo reputacionalAdecuación al nuevo marco regulatorioCapital económicoActividades formativas de riesgos

AnexosPrograma de cumplimientoDatos históricosInformación general

48

51

54

70

72

74

76

78

80

99

100

136

144

146

148

152

154

156

166

178

188

193

196

198

200

203

204

206

210

212

AF_Informe Anual_2011_ok:esp 05/03/12 13:26 Página 1

2

Balance y resultados (Millones de euros)

Activo totalCréditos a clientes (neto)Depósitos de clientesRecursos de clientes gestionadosFondos propios(1)

Total fondos gestionadosMargen de interesesMargen brutoMargen netoResultado de operaciones continuadasBeneficio atribuido al Grupo

Ratios (%)

Eficiencia (con amortizaciones)ROEROTE(2)

ROARoRWACore capital (BIS II)Tier IRatio BIS IICapital tangible / activos tangibles(3)

Ratio de financiación básica(4)

Ratio de créditos sobre depósitos(5)

Tasa de morosidadCobertura de morosidad

La acción y la capitalizaciónNúmero de acciones (millones)(6)

Cotización (euro)Capitalización bursátil (millones de euros)Fondos propios por acción (euro)(1)

Precio / fondos propios por acción (veces)PER (precio / beneficio por acción) (veces)Beneficio atribuido por acción (euro)Beneficio atribuido diluido por acción (euro)Retribución por acción (euro)Retribución total al accionista (millones de euros)

Otros datosNúmero de accionistasNúmero de empleados

Europa continentalReino UnidoLatinoaméricaSovereignActividades Corporativas

Número de oficinasEuropa continentalReino UnidoLatinoaméricaSovereign

Datos relevantes

2011

1.251.525

750.100

632.533

984.353

80.629

1.382.980

30.821

44.262

24.373

7.881

5.351

2011

44,9

7,14

10,81

0,50

1,07

10,02

11,01

13,56

4,4

81,2

1173,89

61

2011

8.909

5,870

50.290

8,62

0,68

9,75

0,6018

0,5974

0,60005.260

2011

3.293.537

193.349

63.866

26.295

91.887

8.968

2.333

14.756

6.608

1.379

6.046

723

20101.217.501724.154616.376985.26975.273

1.362.28929.22442.04923.8539.1298.181

201043,3

11,8018,110,761,558,80

10,0213,11

4,479,61173,5573

20108.3297,928

66.0338,580,928,42

0,94180,93560,60004.999

20103.202.324178.86954.51823.64989.5268.6472.529

14.0826.0631.4165.882721

% 2011/20102,83,62,6

(0,1)7,11,55,55,32,2

(13,7)(34,6)

% 2011/20107,0

(26,0)(23,8)

(36,1)(36,1)

0,05,2

% 2011/20102,88,1

17,111,22,63,7

(7,8)4,89,0

(2,6)2,80,3

20091.110.529682.551506.976900.05770.006

1.245.42026.29939.38122.9609.4278.943

200941,7

13,9021,050,861,748,61

10,0814,19

4,376,01353,2475

20098.229

11,55095.043

8,041,44

11,051,04541,03820,60004.919

20093.062.633169.46049.87022.94985.9748.8471.820

13.6605.8711.3225.745722

(1) En 2011, dato del scrip dividend de mayo 2012 estimado.(2) Retorno sobre capital tangible.(3) (Capital + Reservas + Minoritarios + Beneficio - Acciones propias en cartera - Dividendos - Ajustes por valoración - Fondo de comercio - Intangibles) / (Activos totales - Fondo de comercio - Intangibles).(4) (Depósitos + financiación mayorista a medio y largo plazo + patrimonio neto) / total activos (sin derivados).(5) Incluye pagarés retail en España.(6) En 2011, incluye acciones emitidas para atender el canje de participaciones preferentes de diciembre 2011.

INFORME ANUAL 2011

3

Santander obtuvo en 2011 un beneficio atribuido de5.351 millones de euros y dedicó 3.183 millones de euros a saneamientos, al tiempo que reforzó su solvencia y mantuvo la retribución a los accionistas en 0,60 euros por acción por tercer año consecutivo.

INfORME ANUAL 2011

Margen bruto Millones de euros

201120102009

201120102009

201120102009

201120102009

201120102009

DIC 11DIC 10DIC 09

42.049

44

.26

2

39.381

23.853

24

.37

3

22.960

Margen neto Millones de euros

Eficiencia %

43,3 4

4,9

41,7

8,80

10,0

2

8,61

Core capital Criterio BIS II. %

+ 5,3% 2011/2010

– 34,6% 2011/2010

+ 1,6 p.p. 2011/2010

+ 2,2% 2011/2010

+ 1,22 p.p. DIC 2011/DIC 2010

+ 5,2% 2011/2010

Retribución total al accionista Millones de euros

4.999 5.2

60

4.919

Beneficio atribuido Millones de euros

8.181

5.3

51

8.943


4 INfORME ANUAL 2011

En un entorno económico, financiero y regulatorio muy difícil,Banco Santander ha mantenido su política de dar prioridad alfortalecimiento del balance en cuanto a capital, liquidez ysaneamientos, obteniendo un beneficio atribuido de 5.351millones de euros en 2011, un 34,6% menos que el año 2010.

Este beneficio lo hemos conseguido tras destinar 1.812 millonesde euros a saneamientos brutos no exigibles para nuestrosactivos inmobiliarios -con lo que hemos situado en el 50% lacobertura de los inmuebles adjudicados-, anticipándonos a losrequerimientos de provisiones adicionales para el sistemafinanciero aprobados por el Gobierno el 3 de febrero.

Este saneamiento, junto con una amortización parcial del fondode comercio de Banco Santander Portugal, ha reducido losresultados netos del año 2011 en 1.670 millones de euros.

Las plusvalías netas registradas en el ejercicio por 1.513 millonesde euros, por la alianza estratégica con la aseguradora Zurich en Latinoamérica y la entrada de nuevos socios en el capital deSantander Consumer en Estados Unidos, se han destinado areforzar el balance mediante otros saneamientos.

El beneficio operativo, calculado como el total de ingresosmenos costes, alcanzó los 24.373 millones de euros, lo quedemuestra la fortaleza y capacidad de generación de resultadosdel Grupo.

Hemos mejorado la base de capital y la liquidez y reforzadonotablemente nuestro balance. Con un core capital del 9,01%según los criterios más exigentes de la Autoridad BancariaEuropea, Banco Santander ha cumplido, con seis meses deadelanto, con los nuevos requerimientos de capital de dichaautoridad.

Los requerimientos recientemente aprobados por el Gobierno yel Banco de España para aumentar las coberturas de las carterasde activos inmobiliarios en España nos exigirán saneamientospor 2.300 millones de euros, adicionales a los ya realizadosanticipadamente contra los resultados del ejercicio 2011, que se cubrirán íntegramente en 2012.

Carta del PresidenteEmilio Botín

“En los últimos cinco años BancoSantander ha retribuido con un total de 24.000 millonesde euros a sus accionistas”

Emilio Botín


5INfORME ANUAL 2011

Retribución al accionistaLa solidez de los resultados del Grupo permitirá que, como dijeen la pasada junta general de accionistas, la retribución total poracción se mantenga en 0,60 euros por tercer año consecutivo.Quiero destacar que en los últimos cinco años, gracias a larecurrencia de sus beneficios y a su diversificación internacional,Banco Santander ha retribuido a sus accionistas con un total de24.000 millones de euros.

El programa Santander Dividendo Elección ofrece a nuestrosaccionistas la posibilidad de optar por recibir efectivo oacciones. Desde su lanzamiento hace tres años, más del 80%del capital ha preferido acciones. El consejo de administraciónha acordado proponer a la próxima junta aplicar dichoprograma en la fecha en que habitualmente se paga el cuartodividendo (mayo de 2012).

En definitiva, Banco Santander ha demostrado su capacidad degenerar resultados para alcanzar simultáneamente las exigenciasde capital marcadas por la EBA, aumentar sustancialmentelas provisiones para los riesgos inmobiliarios y mantener laretribución por acción de 0,60 euros.

La respuesta de Banco Santander a los desafíos del entornoEn mi opinión, tres han sido los grandes desafíos que tuvo queafrontar el Banco en 2011 y que seguirán condicionando lasituación económica y financiera internacional en los próximostrimestres:

• Una débil actividad económica, sobre todo en los paísesdesarrollados.

• La fuerte inestabilidad en los mercados financieros, enespecial en los mercados de deuda soberana europea.

• Y medidas y cambios regulatorios de gran calado, enparticular, los mayores requerimientos de liquidez y capitalpara los bancos.

Banco Santander cuenta con cuatro palancas de gestión que le han permitido hacer frente, desde una posición de fortaleza, a este nuevo escenario y seguir distanciándose de suscompetidores:

1. Diversificación geográfica y naturaleza recurrente de los ingresosEn los últimos años, Banco Santander ha conseguido unposicionamiento geográfico centrado en diez mercadosprincipales, con un adecuado equilibrio entre paísesdesarrollados (que aportan el 46% del resultado del Grupo) ypaíses emergentes (54% del resultado).

El modelo de banca comercial, desarrollado a través de nuestras15.000 oficinas, que dan servicio a 102 millones de clientes, nospermite un crecimiento recurrente de los ingresos comercialesen la mayoría de los países donde estamos presentes.

Este año hemos realizado la venta, por 1.225 millones dedólares, de Banco Santander Colombia, donde nuestra cuota de mercado estaba muy lejos del 10% que aspiramos a tener en los mercados en que estamos presentes para crear valor paranuestros accionistas. Esta operación genera unas plusvalíasnetas de 615 millones de euros que se contabilizarán en 2012y serán destinadas a realizar provisiones adicionales de activosinmobiliarios según la nueva norma.

2. Gestión del capital y la liquidezy modelo de filialesEl fortalecimiento del balance ha sido nuestro objetivo prioritario de gestión en 2011.

En octubre de 2011, la Autoridad Bancaria Europea (EBA)anunció los requerimientos de core capital para las principalesentidades europeas y estableció la fecha de 30 de junio de 2012para cumplirlos. En el mes de diciembre, la EBA cifró en 15.302millones de euros el capital adicional que necesitaba BancoSantander para cumplir con dichos requerimientos.

Banco Santander ha demostrado una vez más su flexibilidad ycapacidad de ejecución y, en apenas dos meses, alcanzó el 9%de core capital exigido por la EBA.

Nuestro objetivo es situarnos en el 10% de core capital, un punto más de lo requerido por la EBA y muy por encima delas exigencias de la nueva regulación de Basilea III y de lasaplicables a las entidades sistémicas.

Hemos mantenido una holgada posición de liquidez a través delincremento de nuestra base de depósitos sin tener que retribuirpor encima de mercado. Por otra parte, el perfil de vencimientosde nuestra deuda, concentrado en el medio y largo plazo, nospermite no tener que acudir a los mercados de deuda en Españay Portugal. Todo ello, unido a la débil demanda de crédito en lospaíses desarrollados, ha motivado una mejora de nuestrasituación de liquidez, situando la relación entre créditos ydepósitos en el 117% al cierre de 2011 desde el 135% queteníamos en 2009.



El modelo de expansión internacional del Grupo, a través defiliales autónomas en capital y liquidez, en muchos casoscotizadas, nos permite tener acceso a dichos mercados de unaforma eficiente y rápida, y facilita la financiación deadquisiciones.

La autonomía financiera de estas unidades está muy bienvalorada por el regulador del Grupo y por los reguladores localesya que actúa como cortafuegos, limitando el riesgo de contagiode cualquier problema entre unidades del Grupo.

Hemos sido el primer banco internacional que ha presentado su living will al regulador gracias a la transparencia de nuestromodelo de filiales autónomas.

3. Gestión prudente de los riesgosLa tradicional política de prudencia en riesgos de BancoSantander ha permitido al Grupo mantener una tasa demorosidad por debajo de la media del sector en todas las áreasgeográficas en las que está presente.

La morosidad en España ha sido peor que la esperada debido a dos factores: por un lado, una evolución de la economía másnegativa que la prevista y, por otro, la caída de la inversióncrediticia, que hace que la tasa crezca en mayor proporción que la propia mora.

El riesgo inmobiliario en España sigue reduciéndose y, a cierre de 2011, representaba el 4% de la inversión crediticia,incluyendo inmuebles adjudicados, que teníamos en el balancedel Grupo.

4. Modelo de eficiencia operativa y comercialBanco Santander es el banco internacional más eficiente entre sus competidores, con un ratio de costes sobre ingresosdel 45%, frente al 60% de media de nuestros competidoresglobales.

El modelo de eficiencia operativa y comercial, con unatecnología común para los bancos del Grupo, permite obtenersinergias de costes y economías de escala, el intercambio demejores prácticas comerciales entre países y realizar importantesinversiones en innovación, desarrollo y seguridad a favor denuestros clientes.

Estas cuatro palancas de gestión se ven reforzadas por la marcaSantander, una marca potente, sólida y atractiva. Santander es hoy la cuarta marca financiera más valiosa del mundo segúnBrand finance.

***

Además, en el actual entorno socioeconómico, Santandermantiene una firme apuesta por la sostenibilidad, con foco en la educación superior y presta también atención a la acciónsocial y al respeto hacia el medio ambiente. El programa deSantander Universidades sigue creciendo y cuenta ya con 990convenios y 16.000 becas de movilidad. Además, en 2011Banco Santander lanzó en España un ambicioso plan de empleojuvenil, a través de 5.000 becas de prácticas de trabajo enpequeñas y medianas empresas.

“Banco Santander ha cumplido, con seis meses deadelanto, con los nuevos requerimientos de capitalde la Autoridad Bancaria Europea”


7INfORME ANUAL 2011

Perspectivas de futuro: posicionamiento único de Banco SantanderEn 2012 es previsible que sigan presentes algunos de losfactores que han afectado al sector financiero en los últimosaños, por lo que es esencial que en la Unión Europea se tomencuanto antes las decisiones que sean necesarias para un rápidorestablecimiento de la confianza.

A medio y largo plazo, es probable que, liderada por los paíseseuropeos, se produzca una normalización paulatina de las tasasde crecimiento económico internacional que contribuirá a unamayor estabilidad de los mercados financieros y a reducir el desempleo.

En este escenario, Banco Santander cuenta con unposicionamiento único para crear valor para sus accionistas,manteniendo un elevado crecimiento del beneficio en losmercados emergentes y ganando cuota rentable en losmercados más maduros.

Banco Santander no tiene planes de compra o ventasignificativos a medio plazo, pero estará atento para aprovecharoportunidades para reforzarse en sus mercados principales. En un entorno de mayor coste de capital, cobran más relevancialos estrictos criterios que siempre ha empleado el Banco en sus adquisiciones: alcanzar al tercer año un retorno sobre lainversión mayor al coste del capital y una contribución positivaal beneficio por acción.

Todo ello permitirá, tal y como dije el pasado mes de septiembreen el Investor Day del Banco celebrado en Londres, elevar larentabilidad de Santander en 2014 hasta un 12-14% de ROE yun 16-18% en términos de ROTE (retorno sobre capital tangible)desde el actual 10,81%.

La evolución de la acción Santander durante 2011 no ha estado en consonancia con la recurrencia de los beneficios,solidez y solvencia del Grupo ni con la estabilidad de laretribución por acción.

Nuestra acción es la más líquida del Eurostoxx y cerró el año2011 con una rentabilidad por dividendo superior al 10%. Subaja valoración se debe fundamentalmente a factores externos,como la penalización al sector bancario en su conjunto y lapresión a la que ha sido sometida la deuda soberana de variospaíses de la Eurozona, que han dificultado una estimaciónadecuada de las expectativas de beneficio de Banco Santander.

Estoy convencido de que alcanzaremos todos nuestros objetivosy que ello se traducirá en una significativa revalorización de laacción. Pueden estar seguros de que cada uno de losprofesionales que trabajan en el Grupo, desde el consejo deadministración hasta las más de 190.000 personas al servicio de nuestros 102 millones de clientes, pondrá todo el empeñoposible para hacer de Banco Santander una inversión segura yrentable para sus más de tres millones de accionistas.

En este último año se han producido cambios en la composicióndel consejo de administración del Banco. En mayo de 2011falleció D. Luis Ángel Rojo, cubriéndose la vacante con elnombramiento de D. Vittorio Corbo. Posteriormente, dejaronde formar parte del consejo D. Antoine Bernheim (querepresentaba a Assicurazioni Generali) y D. francisco Luzón.Con ocasión de la próxima junta general, y de aprobarse lapropuesta del consejo, dejarán de formar parte del mismoD. Antonio Basagoiti, D. Antonio Escámez y D. Luis AlbertoSalazar-Simpson, y será nombrada consejera Dª EstherGiménez-Salinas. Quiero hacer constar en nombre del consejoy en el mío propio nuestro agradecimiento por la gran laborrealizada por los consejeros salientes. Estoy seguro de que lacontribución a las funciones del consejo de sus dos nuevosmiembros será muy positiva.

Gracias por su apoyo y por su confianza.

Emilio BotínPRESIDENTE

“El beneficio operativo alcanzó los 24.373 millonesde euros, lo que demuestra la fortaleza y capacidadde generación de resultados del Grupo”


INfORME ANUAL 20118

Alfredo Sáenz

Carta del Consejero DelegadoAlfredo Sáenz

Resultados y acciónGrupo Santander ha obtenido un beneficio atribuido, sinextraordinarios, de 7.021 millones de euros, un 14,2% menos que el año anterior. Incluyendo saneamientosy plusvalías, el beneficio ha sido de 5.351 millones de euros, un 34,6% inferior.

El beneficio atribuido por acción ha alcanzado 0,60 euros, un 36,1% menos que el año anterior.

Tanto nuestro beneficio neto como la cotización de nuestraacción —que acumuló un descenso del 26% en el año 2011—se encuentran en niveles cíclicamente bajos, pues se han vistoafectados por el deterioro del entorno internacional a raízde la crisis soberana de la zona euro.

Sin embargo, quiero destacar el buen comportamiento delbeneficio operativo, que alcanzó 24.373 millones de euros:el margen de intereses ha crecido un 5,5%; las comisiones netashan aumentado un 7,6%; y el margen neto (antes deprovisiones) ha crecido un 2,2%. Muy pocos bancosinternacionales han sido capaces de generar crecimiento deingresos y de margen neto. Esto refleja el buen comportamientocomercial de nuestros negocios y hace patente el fuertepotencial de generación futura de resultados.

Quiero transmitir un mensaje claro: los resultados que hemospresentado en 2011 no representan el ritmo potencial degeneración de beneficios de nuestro Grupo.

A lo largo de los próximos dos o tres años recuperaremos unos niveles de rentabilidad y de crecimiento que reflejen mejorel potencial de nuestros negocios. Para ello, un primer pasoimprescindible es absorber, en 2011 y 2012, los impactosregulatorios y de ciclo económico. Una vez hecho esto,podremos volver a los niveles de beneficio en los que elGrupo solía estar antes de la crisis.

Solidez de balanceBanco Santander ha primado el fortalecimiento del balancefrente a los resultados a corto plazo. En el último año, hemospuesto énfasis en tres iniciativas corporativas que nos hanpermitido reforzar el balance del banco:

1. Capital. Hemos alcanzado el objetivo de capital de la AutoridadBancaria Europea (EBA) seis meses antes de lo previsto.

1. El ratio core capital, con criterios de Basilea II, ha mejoradohasta el 10,0% al cierre de 2011, frente al 8,8% al cierre de2010.

“Banco Santander ha primado elfortalecimiento del balance frentea los resultados a corto plazo,poniendo énfasis en el capital, la liquidez y los saneamientosinmobiliarios en España”


9INfORME ANUAL 2011

2. Liquidez. A lo largo de los últimos tres años, hemos llevado 2. a cabo un esfuerzo importante de fortalecimiento de nuestra

situación de liquidez. En España y Portugal, eldesapalancamiento de la economía y la mejora de la tasa deahorro están permitiendo una reducción progresiva de ladiferencia entre créditos y depósitos, generando liquidezadicional que permitirá financiar los vencimientos de deudade los próximos años.

3. Saneamientos inmobiliarios en España. Hemos aumentadohasta el 50% el nivel de cobertura de los inmueblesadjudicados y completaremos el saneamiento exigido en el Real Decreto-ley 2/2012 en el ejercicio 2012.

Hemos realizado un esfuerzo importante para llevar a cabolas tres iniciativas en el mínimo plazo posible, mientras lamayoría de nuestros competidores están aún intentandoabsorber todos estos impactos cíclicos y regulatorios.

En este sentido, es muy importante que el sector financierocomplete este proceso de fortalecimiento de balance. Para ello,además, son imprescindibles dos condiciones externas:

• En primer lugar, estabilidad financiera: los gobiernos,reguladores y bancos centrales, tienen que asegurar unentorno macroeconómico de estabilidad financiera para quelos bancos puedan ser capaces de captar liquidez connormalidad y en condiciones razonables.

• En segundo lugar, claridad regulatoria: los bancos tenemosque tener una idea clara de cuáles son los ratios de capital yliquidez exigidos; cómo están calculados; qué tipos de balanceson sostenibles; y qué otro tipo de costes hay que asumir. Sólode esta manera se pueden hacer planteamientos de negocio amedio y largo plazo y se puede asegurar la adecuadafinanciación de la economía. Por el momento, muchos de loscambios regulatorios tienen un carácter claramente pro-cíclicoy un impacto negativo en el crecimiento económico.

Sólo cuando se cumplan estas dos condiciones, el sectorfinanciero internacional volverá a ejercer su papel de financiarcon normalidad la economía.

Fortalezas como GrupoDebemos concentrar todos nuestros esfuerzos en aprovecharnuestras oportunidades de negocio y asegurarnos de quevolvemos a un nivel de rentabilidad y crecimiento acorde connuestro mix de negocio y con la calidad de la organización.

Para conseguir esta normalización del beneficio, partimos deuna posición privilegiada. Tenemos unas fortalezas como Grupoque nos diferencian de nuestros competidores internacionales:

1. La diversificación de nuestra cartera de negocios esclaramente mejor que la del resto de los grandes bancosinternacionales.

2. Tenemos una gran presencia en mercados de crecimiento.Generamos más del 50% de nuestro beneficio en mercadosemergentes de alto crecimiento.

3. Tenemos posiciones locales muy fuertes, con cuotas porencima del 10%. Muchos de nuestros competidores tienenbancos sin escala en muchos mercados, y esto les impidealcanzar una rentabilidad aceptable.

4. Nuestro modelo de negocio es sostenible en el nuevoentorno regulatorio y de liquidez. Otros bancos estánteniendo que llevar a cabo reducciones aceleradas deltamaño de su balance mayorista.

5. Nuestra solvencia y calidad de crédito son claramentemejores que las de nuestros competidores locales.

6. Y, finalmente, tenemos un alto nivel de generación debeneficio antes de provisiones. Esto nos da una altacapacidad de absorción de provisiones mientras el cicloeconómico sea débil y de generación de beneficio y de capitalcuando mejore el ciclo.

Resultados y prioridades de gestión por unidadesA lo largo de 2011, buena parte de nuestras unidades hantenido que absorber impactos negativos: un nivel cíclicamentealto de provisiones, en el caso de España; impactos regulatorios,como en el Reino Unido; y, en otros casos, un mayor coste de laliquidez mayorista o un comportamiento de la economía peorde lo esperado.

Sin embargo, estamos gestionando activamente estos impactosy tenemos muy presente que, en los próximos años, más quenunca, una ejecución excelente será clave.

Banco Santander tiene las palancas necesarias, tanto enmercados maduros como en mercados emergentes, paraconseguir la vuelta de su beneficio a niveles normalizados.

A. Mercados madurosLos retos a los que se enfrentan las unidades bancarias enmercados maduros son bien conocidos: baja demanda decrédito; economías bajo presión; entornos de tipos de interésbajos; y mayor coste de la liquidez.

Sin embargo, creemos que las entidades dominantes en estosmercados tienen una gran oportunidad para crear valor a medioplazo: recuperar rentabilidad atractiva; ganar cuota de mercadoy convertirse en grandes generadores de capital.

España y PortugalEl año pasado les hablé de que estábamos viendo un punto deinflexión en estas unidades. Sin embargo, a lo largo de 2011la crisis de la deuda soberana ha provocado una recaída de laseconomías española y portuguesa, y nuevas bajadas de tiposde interés, lo que ha retrasado la reversión a la media de larentabilidad de nuestros negocios en estos países.


INfORME ANUAL 201110

Así, tanto los resultados de la Red Santander y Banesto enEspaña, como los de Portugal, han sufrido un fuerte retroceso. El beneficio agregado de las tres unidades ha bajado de 1.722millones de euros en 2010 a 964 millones de euros en 2011.

Sin embargo, nuestra visión de medio plazo no ha cambiado:la crisis está ofreciendo oportunidades de ganancia de cuotay mejora de posición competitiva a las entidades más sólidas.Tenemos una situación única para obtener ventaja en losmercados español y portugués, y la vamos a aprovechar.

Las prioridades de gestión para los próximos dos años siguensiendo: adaptar precios al nuevo entorno; mantener un buencontrol de los costes; y ganar cuota rentable a competidoresinmersos en procesos de integración y reestructuración. Nuestroobjetivo en Iberia es recuperar en el medio plazo el nivel debeneficios que teníamos en el año 2008.

Resto de Europa continental / Santander ConsumerEn Santander Consumer, el beneficio en 2011 ha alcanzado 1.228millones de euros, un 51,5% superior al de 2010, resultado engran medida de una mejora del coste de las provisiones en losprincipales mercados en los que operamos. Este resultado incluyela contribución de Santander Consumer USA que, a partir de2012, sale del perímetro de Santander Consumer y quedaráincluido en el de EE.UU.

En los próximos años, Santander Consumer seguirá aprovechandosu posición de fortaleza en los mercados en los que opera,manteniendo una buena gestión de los precios y del riesgo.

Además, tenemos una buena oportunidad de desarrollar la bancacomercial en Alemania, a partir del negocio comprado a SEB.Como saben, llevamos apostando por el crecimiento en Alemaniadesde hace años y hoy tenemos un beneficio de cerca de 500millones de euros. Además, nuestras operaciones de consumo enel resto de Europa continental están mostrando una muy buenarentabilidad.

Reino UnidoEl beneficio de nuestro negocio en el Reino Unido ha caído un41,7% en 2011, hasta 1.145 millones de euros. Este beneficio seha visto afectado por el cargo para cubrir eventuales reclamacionespor seguros de protección de pagos (PPI) y por impactosregulatorios en el coste de la liquidez que ponen mucha presiónen los resultados de Santander UK.

El objetivo en el Reino Unido es tomar las medidas necesariaspara absorber el impacto regulatorio. Esto incluye una gestiónactiva de los precios, de la estructura del balance y de la base decostes. Además, seguimos desarrollando nuestro negocio deempresas, un segmento en el que todavía tenemos una presenciapor debajo de nuestra cuota natural.

Para ello, contamos con la integración del negocio compradoa Royal Bank of Scotland.

Estados UnidosEl beneficio atribuido de Sovereign ha crecido un 24,0% en2011, hasta alcanzar los 526 millones de euros, gracias,principalmente, a la fuerte caída de las provisiones.

Tras tres años centrados en el fortalecimiento de balance y lagestión de los costes, nuestro principal reto en Estados Unidospara los próximos años es mejorar la generación de ingresos yestablecer las bases de tecnología y operaciones necesarias paracrecer en el país. En concreto, la generación de comisiones seencuentra claramente por debajo de la de nuestroscompetidores regionales y tendremos que trabajar en cerrar esabrecha progresivamente, según nuestros sistemas tecnológicosnos permitan ampliar la oferta de productos transaccionales ymejorar la venta cruzada a nuestros clientes.

b. Mercados emergentesLas oportunidades de crecimiento en mercados emergentes sonbien conocidas. Sin embargo, no todos los bancos que operenen estos mercados serán capaces de crear valor a medio y largoplazo: es necesario contar con buena masa crítica local; con unacultura y un modelo comercial fuertes; y con un apetito deriesgo adecuado, con una buena visión del ciclo de crédito.Santander cumple todos estos requisitos.

En Brasil, el beneficio atribuido ha alcanzado 2.610 millones de euros, un 7,2% menos que el año anterior. A pesar del buencomportamiento del beneficio operativo (un crecimiento del10,6% frente al año anterior), los resultados están presionadospor el esfuerzo de provisiones y saneamientos.

En Brasil, una vez concluida la integración de Santander y BancoReal, mantenemos el reto de cerrar la brecha de rentabilidadfrente a nuestros competidores locales. Esto nos debería dar unpotencial de crecimiento de resultados en el país del 15%sostenido en los próximos años.

En México, el beneficio atribuido ha alcanzado los 936 millonesde euros, un 40,9% por encima del alcanzado el año anterior.La prioridad de gestión para los próximos años es consolidar lamejora comercial lograda en 2011 para seguir participando enlas oportunidades de crecimiento que ofrece este mercado. En mi opinión, nuestro potencial en México es muy elevado yesperamos crecimientos del beneficio de más del 15% por año.

En Chile, el beneficio atribuido ha alcanzado 611 millones deeuros, un 9,0% menos que el año anterior y resultado delaumento de las provisiones. Tenemos una posición privilegiadaen este mercado: en cuota, base de clientes y calidad de lagestión. Hemos de ser capaces de adaptar nuestra estructura deprecios y nuestra estructura de costes para absorber el nuevomarco regulatorio.


11INfORME ANUAL 2011

En Argentina, el beneficio atribuido ha alcanzado 287 millonesde euros, un 2,7% menos que el año anterior. No obstante, hasido superior en un 8,0% en moneda local. Esperamos que elfuerte esfuerzo de inversión en capacidad instalada que hemosllevado a cabo (34 sucursales nuevas en 2011) nos permitagenerar buenos ritmos de crecimiento en la contribución de estaunidad en los próximos años.

En Polonia, el beneficio atribuido durante los tres trimestres queha consolidado en el Grupo, ha alcanzado 232 millones deeuros. En el conjunto del año, su beneficio fue de 288 millonesde euros.

Bank Zachodni WBK, nuestro banco comercial en Polonia, tienemucho recorrido y está muy bien posicionado para capturar lasoportunidades de crecimiento en el mercado polaco. Además,podemos añadir valor en la cooperación entre nuestra unidadlocal en Polonia y las unidades globales del Grupo.

Los buenos resultados de 2011 nos permiten confirmar elobjetivo de esta unidad: alcanzar una contribución al Gruposuperior a los 450 millones de euros en 2013.

La combinación de la normalización cíclica y de lasiniciativas de nuestras unidades nos permitirá conseguir lanormalización de nuestros beneficios en los próximos años.

En septiembre, celebramos en Londres un Investor Day, en el que presentamos a inversores y analistas nuestraestrategia. El mensaje de estas sesiones fue claro, y quieroreiterarlo en esta carta: como Grupo, nuestra rentabilidadnormalizada está claramente por encima de los niveles actuales.

Los objetivos a los que nos comprometimos fueron:

• rentabilidad sobre el capital entre el 12 y el 14% en plazo detres años; y

• rentabilidad sobre el capital tangible (excluyendo fondo decomercio) entre el 16 y el 18%.

Consideramos que estos objetivos representan nuestrarentabilidad normalizada, es decir, una rentabilidad acorde alpotencial de nuestros negocios, y que no esté lastrada por elmomento cíclico actual. Para conseguir recuperar dichos niveles,necesitamos tres condiciones:

En primer lugar, es imprescindible completar el triplerefuerzo de balance: capital, liquidez y saneamientosinmobiliarios. Completaremos este proceso a lo largo del 2012.

En segundo lugar, contamos con una cierta recuperacióncíclica del entorno, principalmente en Europa, que esperamoscomience en 2013 y se consolide en 2014 y 2015. Esto implicamenores necesidades de provisiones específicas; menorestensiones de liquidez; y un cierto repunte de tipos de interés.

Por último, nuestras unidades de negocio deben prestarespecial atención a ejecutar con éxito las iniciativas que hanpuesto en marcha para mejorar su rentabilidad, adaptarse al entorno y aprovechar las oportunidades que se les presentan.Nos estamos asegurando de que sea así ya que somos muyconscientes de que, en un entorno complicado, la ejecución es clave... y no vamos a fallar.

ConclusionesQuiero cerrar con cuatro mensajes claros:

1. El primero es que hemos sido capaces de generar buenosresultados operativos, y esto es un buen reflejo de la calidadde nuestro negocio. No obstante, tenemos muy presente queel beneficio neto registrado en 2011 no refleja, en ningúncaso, la rentabilidad potencial de nuestros negocios a medio plazo.

2. El segundo es que estamos tomando las medidasnecesarias para permitir la normalización de nuestrarentabilidad. No basamos nuestro futuro en confiar en quela recuperación económica haga crecer nuestro beneficio. Alcontrario, somos muy conscientes de que está en nuestrasmanos definir y ejecutar las estrategias que nos permitanalcanzar los objetivos anunciados.

3. El tercer mensaje es que, para llevar a cabo estanormalización del beneficio, contamos con los mejoresprofesionales de la banca comercial internacional. Unequipo de gran calidad y con un grado muy alto demotivación, que ha demostrado en el pasado su capacidadpara asumir objetivos ambiciosos y cumplirlos, o superarlos.

4. El cuarto y último mensaje es que la acción Santander se encuentra, en estos momentos, en un nivel que no reflejanuestra rentabilidad estructural ni nuestro potencial decrecimiento a medio plazo. A medida que nuestra capacidadpara ejecutar la normalización de nuestro beneficio vayasiendo evidente, esto se reflejará en la cotización de nuestra acción.

Todo esto me permite ser muy optimista acerca de lasperspectivas de su inversión durante los próximos años, señoras y señores accionistas.

Alfredo SáenzCONSEjERO DELEGADO

“Nuestras unidades de negocio deben prestarespecial atención a ejecutar con éxito lasiniciativas que han puesto en marcha paramejorar su rentabilidad”



Consejo de administración En Banco Santander, el consejo de administración es el máximoórgano de decisión, salvo en las materias reservadas a la juntageneral de accionistas, correspondiéndole, entre otras, lasdecisiones sobre la estrategia del Grupo. Su funcionamientoy actuación se regulan en la normativa interna del Banco queestá regida por los principios de transparencia, eficacia ydefensa de los intereses de los accionistas. Además, el consejovela por el cumplimiento de las mejores prácticas internacionalesen gobierno corporativo y se involucra a fondo en los riesgos delGrupo. En particular, el consejo, a propuesta de la alta dirección,es el órgano responsable del establecimiento y del seguimientodel apetito de riesgo de la Entidad.

El consejo de administración tiene una composición equilibradaentre consejeros ejecutivos y externos. Todos sus miembros secaracterizan por su capacidad profesional, integridad eindependencia de criterio.

Durante el ejercicio 2011 se produjeron cambios en el consejo.El 24 de mayo falleció el consejero externo independiente D. LuisÁngel Rojo, gobernador del Banco de España entre 1992 y 2000,que se había incorporado al consejo de Santander en 2005. Enjulio, D. Vittorio Corbo Lioi, presidente del Banco Central deChile entre 2003 y 2007, se incorporó como consejero externo yen octubre Assicurazioni Generali S.p.A., también consejeroexterno, renunciaba a su cargo en el consejo tras haberreducido su participación en el accionariado del Banco.

Igualdad de derechos de los accionistas.

• Principio una acción, un voto, un dividendo.

• Inexistencia de medidas estatutarias de blindaje.

• fomento de la participación informada en las juntas.

Máxima transparencia, en particular, en materia de retribuciones.

Un modelo de gobierno corporativo reconocidopor índices de inversión socialmente responsables.

• Santander permanece en los índices fTSE4Good y DjSIdesde 2003 y 2000, respectivamente.

Modelo de gobierno corporativo de Banco Santander

Ciudad Grupo Santander, Boadilla del Monte, Madrid, España

Gobierno corporativo

12



Transparencia y política retributiva Para Banco Santander, la transparencia es clave para generarconfianza y seguridad en los accionistas e inversores, más aúnen momentos de incertidumbre y volatilidad financiera comolos actuales.

En particular, la política de retribuciones de los consejerosy alta dirección del Banco tiene la transparencia comoprincipio fundamental. Los otros dos ejes de actuación de la política de retribuciones son:

1. Involucración del consejo, al ser éste el que, a propuesta dela comisión de nombramientos y retribuciones, aprueba elinforme sobre la política de retribuciones de los consejeros,así como las retribuciones y contratos de estos últimos y delos demás miembros de la alta dirección y las remuneracionesdel resto del colectivo supervisado.

1. El consejo somete a la junta general de accionistas concarácter consultivo y como punto separado del orden del díael informe sobre la política de retribuciones de los consejeros.

2. Anticipación y adaptación a los cambios regulatorios, dadala importancia que para Santander siempre ha tenido unagestión de riesgos rigurosa y una política retributiva congruentecon la misma.

2. Durante el ejercicio se ha certificado por un expertoindependiente, Towers Watson, la adecuación de la políticaretributiva aplicada por Grupo Santander en 2011 al nuevomarco normativo.

Retribución del consejo en 2011En 2011, el consejo ha acordado reducir el conjunto de las retribuciones de los consejeros, por todos los conceptos, enun 8%.

La asignación anual que corresponde a sus miembros porel ejercicio de las funciones de supervisión y decisión colegiadase ha reducido en un 6% respecto a los importes abonados elaño anterior, que se habían mantenido sin variación alguna desde2008.

Por lo que se refiere a los consejeros ejecutivos, el consejo ha decidido mantener las retribuciones fijas para 2012 y reducirde media en un 16% las variables de 2011.

Puede consultarse todo el detalle sobre la política retributiva de los consejeros en 2011 en el informe de la comisión denombramientos y retribuciones que forma parte de ladocumentación social de Banco Santander.

Con fecha 23 de enero de 2012, D. francisco Luzón López harenunciado a su cargo de consejero y director general delBanco, responsable de la división América.

Con ocasión de la próxima junta general, y de aprobarse lapropuesta del consejo, dejarán de formar parte del mismoD. Antonio Basagoiti, D. Antonio Escámez y D. Luis Alberto Salazar-Simpson, y será nombrada consejera independiente Dª. Esther Giménez-Salinas, rectora de la Universitat RamonLlull.

El consejo ha agradecido la gran labor realizada por losconsejeros salientes en los años en que han formado parte delmismo, destacando las importantes funciones ejecutivas quealgunos de ellos han desempeñado a lo largo de su carreraprofesional en el Banco.

Con estos cambios, el consejo reduciría su tamaño pasando de20 vocales a principios de 2011 a 16.

El consejo de administración en 2011• Ha celebrado 14 sesiones. Ha debatido en 2 sesiones

monográficas la estrategia global del Grupo.

• Durante 2011, el vicepresidente segundo y consejerodelegado ha presentado al consejo ocho informes de gestióny el vicepresidente tercero, y responsable de lacorrespondiente división, otros tantos de riesgos.



Consejo de administración de Banco SantanderLondres, 21 de noviembre de 2011

Secretario general y del consejoD. Ignacio BenjumeaCabeza de Vaca

VocalD. Ángel jado Becerro de Bengoa

VocalD. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos

VocalD. Abel Matutes juan

VocalD.Antonio Basagoiti García-Tuñón

Vicepresidente primeroD.fernando de Asúa Álvarez

VocalDª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

VocalD. Rodrigo EcheniqueGordillo

Vicepresidente cuartoD. Manuel Soto Serrano

PresidenteD. Emilio Botín-Sanz deSautuola y García de los Ríos

VocalD. juan Rodríguez Inciarte



Vicepresidente segundo y consejero delegadoD. Alfredo Sáenz Abad

VocalD. Antonio Escámez Torres

VocalDª. Isabel TocinoBiscarolasaga

VocalLord Terence Burns

VocalD. Vittorio Corbo Lioi

Vicepresidente terceroD. Matías Rodríguez Inciarte

VocalD. Guillermo de la Dehesa Romero

VocalD. francisco Luzón López*

VocalD. javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

Comisión ejecutivaComisión delegada de riesgosComisión de auditoría y cumplimientoComisión de nombramientos y retribucionesComisión internacionalComisión de tecnología, productividad y calidad

* Renuncia a su cargo de consejero en enero de 2012.


Retribución al accionistaEn 2011, el importe destinado por Banco Santander a retribuira los accionistas ascendió a 5.260 millones de euros, un 5,2%más que en 2010. La alta recurrencia del beneficio y la solidezdel capital de Santander han permitido que en el conjunto delos últimos cinco años la retribución al accionista haya sumadomás de 24.000 millones de euros.

Como parte de dicha retribución, el Banco cuenta con elprograma Santander Dividendo Elección, que permite a losaccionistas optar por recibir el importe equivalente adeterminados dividendos en efectivo o en acciones nuevas. Así, el Banco ofrece flexibilidad en la retribución permitiendo a sus accionistas beneficiarse de ventajas fiscales. El 80% delcapital ha optado por recibir acciones en 2011.

En relación con el ejercicio 2011, Banco Santander ha pagado:

• un primer dividendo a cuenta en efectivo de 0,135 euros poracción (agosto de 2011);

• una retribución de 0,126 euros por acción bajo el programaSantander Dividendo Elección equivalente al segundodividendo a cuenta (noviembre de 2011);

• una retribución de 0,119 euros por acción bajo el programaSantander Dividendo Elección equivalente al tercer dividendoa cuenta (febrero de 2012);

Además el consejo de administración ha acordado aplicar elprograma Santander Dividendo Elección, con una retribuciónpor acción de 0,220 euros, en la fecha en que habitualmente se paga el dividendo complementario (abril/mayo de 2012). Con todo esto, la retribución total al accionista será de 0,60euros por acción por tercer año consecutivo.

5.260 millones de euros deretribución a los accionistas.

50.290 millones de euros decapitalización bursátil a diciembrede 2011.

1er banco por valor en bolsa de la Eurozona.

0,60 euros de retribución por acción en los últimos tres años.

3,3 millones de accionistas.

La acción Santander

junta general de accionistas, 17 de junio de 2011, Santander, Cantabria, España



Consejo

Institucionales

Minoristas

Total

Distribución del capital social por tipo de accionistaNúmero de acciones y %. Diciembre 2011

2,22

52,62

45,16

100,00

Acciones (%)

198.130.573

4.687.628.721

4.023.283.909

8.909.043.203

Evolución comparada de cotizacionesDatos del 31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011

80

100

110

90

70

60

50

120

31/12/10 31/12/11

Evolución de la acción SantanderLa acción Santander cerró 2011 con una cotización de 5,87euros por título, lo que supone un descenso del 26% respecto al cierre de 2010. Este comportamiento no refleja la trayectoriaque marcan los resultados y la solidez del balance del Banco nisus perspectivas futuras. La fuerte volatilidad en los mercadoscomo consecuencia de la crisis de la deuda europea y las dudassobre el euro han penalizado en general a los índices de rentavariable europeos y, en particular, al sector financiero. Estasituación se ha visto además acentuada por las dudas sobre larecuperación del crecimiento económico internacional y por losnuevos requisitos regulatorios para las entidades financieras.

La evolución ha sido mejor que la del principal índice bancarioeuropeo, Dj Stoxx Banks (-32,5%). Santander se mantiene enuna situación privilegiada como el primer banco de la zona europor valor en bolsa y 13º del mundo, con una capitalizaciónbursátil de 50.290 millones de euros al cierre de 2011. Además,la acción Santander es el valor con mayor liquidez del Eurostoxx.

Base accionarial y capitalDurante 2011 el número de accionistas de Banco Santanderha seguido creciendo. La base accionarial aumentó en 91.213accionistas y ha alcanzado su máximo histórico en 3,3 millonesde accionistas.

El 2,2% del capital está en manos del consejo de administración,el 45,2% corresponde a los accionistas minoristas y el resto espropiedad de inversores institucionales. El 87,85% del capitalsocial se encuentra en Europa, el 11,85% en América y el0,30% en el resto del mundo.

Durante 2011 Banco Santander llevó a cabo cuatroampliaciones de capital para atender los programas SantanderDividendo Elección (febrero y noviembre), la conversión de3.458 obligaciones (octubre) y el canje de acciones preferentespor acciones ordinarias (diciembre), que en conjunto supusieronla emisión de un total de 579.921.105 acciones nuevas.

En 2011 Banco Santander ha seguido fortaleciendo los canalesde información y atención a sus accionistas que tiene en España,Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Argentina, México, Portugaly Chile. Se atendieron 232.430 consultas telefónicas, 51.616correos electrónicos y 19.819 accionistas asistieron a los 206foros y eventos celebrados en los diferentes países.

El 29 y 30 de septiembre de 2011 se celebró en Londres unInvestor Day, en el que el presidente y el consejero delegado,junto con la alta dirección de Banco Santander, presentaron laestrategia del Banco para los próximos años ante más de 300analistas e inversores.

17

Investor Day, 29 y 30 de septiembre de 2011, Londres, Reino Unido

SantanderDow jones Stoxx Banks

Dow jones Stoxx 50Ibex 35

Base: 100

INfORME ANUAL 2011


18

Orientación comercial

Eficiencia

Prudencia en riesgos

Disciplina de capitaly fortaleza financiera

Diversificación geográficay modelo de filiales

MarcaSantander

Santander ha alcanzado con seis meses de adelantoel requerimiento de core capital del 9% establecidopor la Autoridad Bancaria Europea.

Santander no ha necesitado de ayudas públicas enningún momento de la crisis y es uno de los bancosmás sólidos y solventes del mundo.

En un entorno de tensiones en los mercadosfinancieros, Santander ha mantenido una holgadaposición de liquidez.

La tasa de morosidad de Grupo Santander está pordebajo de la media del sector en las principalesáreas geográficas.

Santander ha sido reconocida como la cuarta marcafinanciera más valiosa del mundo según BrandFinance.

El modelo de negocio de Banco Santander da unagran recurrencia a sus resultados.

El 87% de los ingresos provienen de la bancacomercial. Santander cuenta con 102 millones declientes a los que atiende a través de sus 14.756oficinas, la mayor red de la banca internacional.

La diversificación geográfica en 10 paísesprincipales le da a Santander un adecuado equilibrioentre mercados maduros y emergentes.

La expansión internacional del Banco se ha hechoa través de filiales autónomas en capital y liquidez,lo que da ventajas a la hora de financiarse y limitael riesgo de contagio.

La tecnología del Grupo y su control de los costes hacen de Santander uno de los bancos más eficientes del mundo.

Modelo de negocio de Banco Santander

INfORME ANUAL 2011


19

92,0

97,2

10

2,1

201120102009 201120102009

13.660

14.082 1

4.7

56

ClientesMillones

OficinasNúmero

Orientación comercialEl cliente es el eje principal de la actividad de Banco Santander.

La base de clientes de Grupo Santander ha crecido de formamuy notable en los últimos años y se ha más que duplicadoentre 2003 y 2011, pasando de 41 a 102 millones. Por áreasgeográficas, los clientes se distribuyen de la siguiente manera:el 40,8% están en Latinoamérica, el 31,3% en Europa continental,el 26,2% en Reino Unido y el 1,7% en Estados Unidos.

El Banco se distingue de otros competidores globales por unenfoque de negocio minorista, como demuestra que el 99,8%de los clientes del Grupo corresponden a las categorías debanca comercial y de financiación al consumo.

Las relaciones duraderas y de mayor valor añadido con clientesse generan y se mantienen en las oficinas. Santander cuenta con14.756 oficinas que constituyen la mayor red de sucursales de labanca internacional. En 2011, Grupo Santander amplió sucapacidad de distribución en 674 oficinas como consecuencia,fundamentalmente, de la incorporación de nuevos negocios alGrupo en Polonia y Alemania y de los planes de apertura denuevas oficinas en países de alto crecimiento como Brasil,México y Argentina.

A esta oferta se suma el servicio que presta el Banco a través deotros canales, disponibles las 24 horas del día, como el bancopor Internet, banca en dispositivos móviles y la banca telefónica.En 2011 Santander UK aumentó la inversión en sus call centresde Reino Unido con el objetivo de mejorar su servicio al cliente.También se lanzaron aplicaciones que permiten operar a travésde iPad, iPhone y otros dispositivos móviles en algunos de losbancos del Grupo.

Oficina de Santander en Madrid, España

INFORME ANUAL 2011

Red Santander

Banesto

Portugal

Bank Zachodni WBK

Santander Consumer Finance

Resto

Total Europa continental

Reino Unido

Brasil

México

Chile

Argentina

Uruguay

Colombia

Puerto Rico

Perú

Resto

Total Latinoamérica

Estados Unidos-Sovereign

Total clientes

9,6

2,4

2,0

2,4

15,5

0,1

32,0

26,7

25,3

9,3

3,5

2,5

0,2

0,3

0,5

0,1

0,1

41,7

1,7

102,1

Clientes del Grupo (Millones)

Calidad de servicio y satisfacción de clientesLa calidad de servicio es un eje fundamental de la estrategia deBanco Santander.

En 2011 se produjo una mejora de la satisfacción de los clientescon los servicios que les presta Banco Santander a través de susdiferentes canales (oficinas, teléfono e Internet). Un 88,2% de losclientes declara estar satisfecho, lo que genera una mayor cercaníay fidelidad, así como una mayor vinculación y unos mayoresingresos por cliente.

Para mejorar la calidad de servicio, el Grupo cuenta con un modelocorporativo denominado META 100, cuya expansión a nuevasgeografías se va ampliando año tras año. META 100 tiene comoprincipales objetivos recoger la voz del cliente y aportarla eintegrarla en los negocios del Banco; establecer una cultura decalidad, es decir, una organización más cercana y orientada alcliente; y generar dinámicas de mejora continua, orientadas a lasatisfacción del cliente.

Los profesionales de Banco Santander reciben formación continuapara informar y asesorar a los clientes con transparencia y rigor yproporcionarles el mejor servicio. En los últimos trimestres sepusieron en marcha programas de fomento de esta cultura deservicio al cliente como El año del servicio en Chile, Nuestroestilo en Argentina o Impulsa tu lado Pro en Banco SantanderEspaña. Además, se creó la función corporativa de BrandCustomer Experience, que vela por la consistencia y coherenciaentre la promesa de marca y la experiencia del cliente.

Santander cuenta con un avanzado modelo de gestión deincidencias, denominado MIRÓ, a través del cual se canalizantodas las inconformidades que el cliente transmite al Banco através de los distintos canales de relación.

El objetivo de MIRÓ es lograr una resolución ágil de lasreclamaciones. Para ello, canaliza internamente su tratamiento aunidades especializadas y mantiene informado al cliente del estadode su incidencia. MIRÓ permite también identificar los principales

motivos de insatisfacción de los clientes y las causas de lasincidencias, para, de esta manera, generar planes de acción parasu corrección.

En 2011, se ha producido también un importante avance en la implantación del modelo corporativo de reclamaciones,que tiene como objetivo unificar los criterios que se aplican en la gestión de los servicios de atención al cliente de las diferentesunidades del Grupo.

El modelo corporativo de reclamaciones se articula en torno a tres ejes:

• Políticas de actuación orientadas a mejorar la atención,confianza y satisfacción de los clientes.

• Estructura de toma de decisiones basada en sistemas degovernance ágiles y eficientes, con reporte de información al primer nivel directivo.

• Gestión de las reclamaciones acorde tanto a la normativavigente como a las buenas prácticas bancarias que exigen los reguladores en cada país.

20 INFORME ANUAL 2011

Red Santander

Banesto

Portugal

Reino Unido

Argentina

Brasil

Chile

Uruguay

México

Puerto Rico

Total

88,0

91,2

92,9

89,1

91,8

83,0

90,4

83,7

95,6

96,6

88,2

Satisfacción clientes% clientes particulares satisfechos

Satisfacción clientes por canal% clientes particulares satisfechos

20112010

87,5 8

9,1

20112010

88,9

89

,7

20112010

90,2 9

3,7

Oficinas Teléfono Internet

Oficina de Santander en Alemania

Productos y serviciosBanco Santander dispone de una amplia gama de productos y servicios financieros en función del perfil de riesgo de susclientes y se caracteriza, en todos sus mercados, por suanticipación y dinamismo a la hora de lanzar nuevas ofertas devalor.

Entre los productos y servicios lanzados en 2011 destacan:

• En Reino Unido, la tarjeta de crédito 123 Cashback, querecompensa a los clientes devolviendo dinero en efectivo en función del uso realizado, alcanzó unas ventas de más de cien mil unidades en los dos primeros meses tras el lanzamiento.

• En España, Santander dio a aquellos de sus clientes que estánpasando por dificultades como consecuencia de la crisis,la posibilidad de beneficiarse de una moratoria de tres añosen el pago del capital de préstamos hipotecarios de suvivienda habitual. Casi 6.000 clientes se acogieron a estamedida.

• En Brasil, se firmaron acuerdos con importantes empresas,como el distribuidor de carburante Shell y la empresa detelecomunicaciones Vivo (Telefónica), para el lanzamiento de tarjetas de crédito con ventajas añadidas para los clientesdel Banco.

• En Estados Unidos, el área de pymes de Sovereign lanzó elprograma Boost Your Business, diseñado para atraer nuevosclientes y aumentar la vinculación de los ya existentes. Esteprograma ofrece a las pymes tipos de interés muy atractivos,nuevos productos financieros y un asesoramiento impartidopor especialistas.

Escuela corporativa de Banca ComercialCon el objetivo principal de mejorar las capacidades de bancacomercial de Grupo Santander, se creó en 2010 la Escuelacorporativa de Banca Comercial.

Este proyecto cuenta con el respaldo e implicación de la altadirección de Banco Santander: el consejo rector de la escuelaestá tutelado por el consejero delegado, Alfredo Sáenz, y compuesto por responsables de los principales países ydivisiones del Grupo.

La misión de esta escuela es recopilar las mejores prácticascomerciales y de negocio que conforman la Banca Comercial enGrupo Santander, y promover su transmisión para impulsar eldesarrollo de negocio en las distintas unidades del Grupo.Además, la escuela permite una adaptación más ágil, eficaz yrápida de las nuevas geografías que se integran en el Grupo almodelo de banca comercial de Banco Santander.

La Escuela corporativa de Banca Comercial se estructura enáreas de conocimiento que responden a los diferentes camposy/o segmentos del negocio. Cada área tiene un responsable yestá compuesta por equipos de expertos en cada de una de lasmaterias provenientes de cada uno de los países en los que estápresente el Grupo. Así, la escuela pone en valor las mejoresprácticas comerciales de los países, en términos de productos,servicios, calidad, inteligencia comercial, etc., convirtiéndose en una herramienta competitiva adicional a las que ya posee el Grupo.

En una primera fase, la escuela ha puesto el énfasis en la bancade clientes particulares. En 2011 comenzó también a trabajarsobre banca de empresas y pymes, aprovechando la experienciaadquirida en particulares, e incorporó nuevos países a su ámbitode actuación como Estados Unidos, Polonia y Alemania.

21INFORME ANUAL 2011

Oficina de Santander en México

Ejemplos de campañas publicitarias en Brasil, Reino Unido y México

Oficina de Santander en Brasil


Disciplina de capital y fortaleza financieraCapitalEl fortalecimiento del balance es un objetivo prioritario paraBanco Santander, que se ha adaptado con rapidez y eficacia alas nuevas exigencias de las autoridades internacionales yeuropeas en materia de capital, como Basilea III, el recargo paralas entidades sistémicas y los nuevos requerimientos de laAutoridad Bancaria Europea (EBA).

Banco Santander tomó diferentes medidas en materia de capitalen los últimos meses de 2011 que le permitieron alcanzar uncore capital del 9%, anticipándose en seis meses alrequerimiento realizado por la Autoridad Bancaria Europea(EBA) para ser cumplido el 30 de junio de 2012.

La EBA cifró en 15.302 millones de euros el capital adicional quenecesitaba Banco Santander. Este importe se alcanza de la siguiente manera:

• 6.829 millones de euros de Valores Santander,obligatoriamente convertibles en acciones antes de final de octubre de 2012.

• 1.943 millones de euros del canje de participacionespreferentes por acciones nuevas.

• 1.660 millones de euros por aplicación del programaSantander Dividendo Elección en la fecha del dividendocomplementario en relación con el ejercicio 2011.

• 4.890 millones de euros de la generación orgánica de capital,saneamientos y de la transmisión de diversas participaciones,entre las que destacan las de Chile y Brasil.

En lo que se refiere a esta última, Santander llegó en diciembrede 2011 a un acuerdo (que se cerró en la primera semana de2012) para la transmisión de un 4,41% de Santander Brasil a una entidad financiera internacional de primer orden, que entregará esas acciones a los titulares de los bonoscanjeables emitidos por Banco Santander en octubre de 2010 al vencimiento y conforme a lo previsto en éstos.

Santander se sitúa así como uno de los bancos más sólidos ysolventes del mundo, sin haber recurrido en ningún momento a ayudas públicas, lo que le permite estar entre los bancosinternacionales con mejor rating.

LiquidezSantander financia la mayor parte de los créditos con depósitosde clientes, mantiene un amplio acceso a la financiaciónmayorista y cuenta con una gran diversificación de instrumentosy mercados para obtener liquidez.

En 2011, Banco Santander ha seguido fortaleciendo su liquidezcon un aumento de más de 16.000 millones de euros en losdepósitos de clientes y con emisiones de deuda que superaronen 8.000 millones de euros a los vencimientos del año. Todasestas emisiones han sido realizadas sin aval del Estado.

Gestión activa de la cartera de negociosDurante 2011, Santander realizó una serie de operaciones deventa selectiva que supusieron la obtención de 1.513 millonesde euros de plusvalías:

• La alianza estratégica con la aseguradora Zurich paradesarrollar el negocio de seguros en Latinoamérica, por laque Santander obtuvo 641 millones de euros de plusvalías.

• La entrada de nuevos socios en el capital de SantanderConsumer USA. Esta operación valoró la compañía en 4.000millones de dólares y supuso 872 millones de eurosde plusvalías para Santander.

Además, Santander alcanzó un acuerdo para la venta de losnegocios del Grupo en Colombia por 1.225 millones de dólares,con una plusvalía neta de 615 millones de euros que secontabilizará en 2012.

8,61 8,80

10,0

2

201120102009

135

117

117

201120102009

Core Capital Criterio BIS II. %

Créditos / Depósitos(*)

%

Ciudad Grupo Santander, Boadilla del Monte, Madrid, España

(*) Incluye pagarés retail en España.



Prudencia en riesgos La prudencia en riesgos ha acompañado a Banco Santanderdurante sus más de 150 años de historia. Toda la organizaciónestá implicada en la gestión de riesgos, desde la operativa diariade las oficinas, donde los gestores comerciales tienen tambiénobjetivos de riesgos, hasta la alta dirección y el consejo deadministración, cuya comisión delegada de riesgos está formadapor cinco vocales del consejo y se reúne unas 300 horas al año.

Entre los principios corporativos de gestión del riesgo destacala independencia de la función de riesgos respecto al negocio.El responsable de la división de Riesgos del Grupo, MatíasRodríguez Inciarte, vicepresidente 3º y presidente de la comisióndelegada de riesgos, reporta directamente a la comisiónejecutiva y al consejo de administración.

Perfil de riesgos bajo y predecibleEl consejo de administración fija el apetito por el riesgo delBanco en un nivel medio-bajo. El 86% del riesgo de GrupoSantander proviene de la banca comercial. La cercanía al clientele permite actuar con rigor y anticipación en la admisión,seguimiento y recuperación de los riesgos contraídos. Santandercuenta con unidades especializadas en la recuperación decréditos impagados que, bajo un modelo corporativo, se integran como un área más de negocio en los diferentespaíses y divisiones del Grupo.

Santander tiene un elevado grado de diversificación de losriesgos, limitando las concentraciones en clientes, gruposempresariales, sectores, productos y geografías.

El Grupo cuenta con los modelos más avanzados de gestión del riesgo, como el uso de herramientas de cálculo de ratingsy scoring internos, capital económico, sistemas de fijación deprecios mediante rentabilidad ajustada al riesgo (RORAC), uso del value at risk (VaR) en los riesgos de mercado y análisisde escenarios adversos en capital y liquidez (stress testing).

Calidad del riesgoEn 2011, la tasa de morosidad del Grupo aumentó hastael 3,89% y permanece por debajo de la media en todaslas áreas geográficas en las que está presente. En España,la tasa de mora se sitúa en el 5,49%, significativamente pordebajo de la media del sector.

Tras la aprobación del Real Decreto-ley 2/2012, que establecelos nuevos requerimientos para el saneamiento de los activosinmobiliarios del sistema financiero español, el Banco informóde que el importe a cubrir por Grupo Santander en España enaplicación de los mismos es de 6.100 millones de euros.

Estas necesidades adicionales de saneamientos quedaráníntegramente cubiertas en el año 2012 de la siguiente manera:

• 1.800 millones de euros se cargaron contra los resultados delGrupo correspondientes al cuarto trimestre de 2011, lo quepermitió elevar la cobertura de los inmuebles adjudicados enEspaña del 31% hasta el 50%.

• 2.000 millones de euros constituyen el buffer de capitalexigido por la norma y están cubiertos con el excedentede capital ya existente en el Grupo.

• Los restantes 2.300 millones de euros se cubrirán contra lasplusvalías que se obtengan durante 2012 —de los que 900millones de euros provienen de la plusvalía por la venta de losnegocios del Grupo en Colombia— y mediante dotacionesordinarias para provisiones del ejercicio 2012.

La exposición de Santander al sector de promoción inmobiliariarepresentaba a finales de 2011 un 14% de su crédito en Españay tan sólo el 4% del crédito total del Grupo, incluyendo losinmuebles adjudicados. La cuota de mercado estimada deSantander en este negocio es del 10%, sustancialmente inferiora la cuota del total de negocios del Grupo en España (14%).

Además, Grupo Santander dedicó los 1.513 millones de eurosde plusvalías obtenidas durante 2011 a reforzar el balance conotros saneamientos.

***

En las páginas 148 a 151 del informe anual se tratan con detalle los principios degestión de riesgos de Banco Santander.

3,24

3,55

3,8

9

201120102009

Tasa de morosidad %

Tasa de cobertura %

75 73

61

201120102009

Nuevo Centro de Proceso de Datos de Grupo Santander en Cantabria, España



Estados Unidos 12%

México 10%

Brasil 28%

Argentina 3%

Chile 7%

Resto Latinoamérica 3%

Diversificación geográfica Grupo Santander cuenta con una diversificación geográficaequilibrada entre mercados maduros y mercados emergentes,que contribuyeron al beneficio de 2011 en un 46% y un 54%,respectivamente.

El Banco centra su presencia en diez mercados: España,Alemania, Polonia, Portugal, Reino Unido, Brasil, México, Chile,Argentina y Estados Unidos. Además, las áreas de negocioglobales desarrollan productos que se distribuyen en las redescomerciales del Grupo y atienden a clientes de ámbito global.

Contribución al beneficio atribuido del Grupo %



Reino Unido 12%

España 13%

Resto Europa 2%

Portugal 2%

Polonia3%Alemania

5%

Otros países en los que Banco Santandertiene negocios de banca comercial: Perú,Puerto Rico, Uruguay, Colombia, Noruega,Suecia, finlandia, Dinamarca, Holanda,Bélgica, Austria, Suiza e Italia.

Países principales.


26

Modelo de filiales La expansión internacional de Grupo Santander se ha realizadoa través de filiales jurídicamente independientes y autónomasen capital y liquidez:

• Capital: las unidades locales están dotadas del capitalrequerido para desarrollar autónomamente su actividad yatender las exigencias regulatorias.

• Liquidez: cada filial desarrolla sus planes financieros yproyecciones de liquidez y calcula sus necesidades definanciación, sin contar con recursos ni con garantías dela matriz. La posición de liquidez del Grupo se coordinaen los comités de activos y pasivos (ALCO).

El modelo de filiales autónomas en capital y liquidez, conalgunas de ellas cotizadas (como Santander Brasil, SantanderChile y Banesto), tiene ventajas estratégicas y regulatorias:

• La autonomía de las filiales limita, en situaciones de crisis, las posibilidades de contagio entre las distintas unidades delGrupo, reduciendo así el riesgo sistémico.

• Las filiales están sometidas a un doble nivel de supervisión y control interno, local y global.

• Este modelo facilita la gestión y resolución de crisis a la vezque genera incentivos para la buena gestión local.

• Las filiales cotizadas permiten tener acceso a capital de unaforma eficiente y rápida, siempre eligiendo la mejoralternativa para los accionistas, y están sometidas a ladisciplina de mercado.

• Las acciones de la filial facilitan la financiación deadquisiciones en el mercado local y son una alternativa a lainversión de capital del Grupo.

• Dan visibilidad en la valoración del Grupo a las diferentesunidades de negocio.

• Garantizan un alto nivel de transparencia y gobiernocorporativo y refuerzan la marca en los distintos países.

Banco Santander combina la flexibilidad financiera de sus filialescon su operativa como grupo integrado que crea elevadassinergias. Los sistemas y políticas corporativas que BancoSantander implementa en todas las entidades del Grupopermiten alcanzar:

• Sinergias de costes e ingresos, al desarrollar con estrategiasglobales el modelo Santander de banca comercial y compartirmejores prácticas entre diferentes países y unidades.

• Reforzar la cultura Santander, con especial importancia en lagestión a nivel global de los riesgos y en el control de lasunidades de negocio.

• Mayor eficiencia en la inversión al compartir los sistemasde forma global.

Todo ello permite al Grupo obtener resultados superiores a losque tendrían cada uno de los bancos locales de formaindependiente.

Oficina de Santander en Madrid, España Oficina de Santander en Londres, Reino Unido

Oficina de Santander en São Paulo, Brasil

27

Marca SantanderLa marca Santander transmite los valores corporativos del Bancoa clientes, accionistas, empleados y a la sociedad en general.Estos valores son: dinamismo, fortaleza, innovación, liderazgo,orientación comercial y calidad de servicio, ética profesional y sostenibilidad.

Santander tiene una presencia relevante en los ránkings demarca de las consultoras más prestigiosas del mundo, comoInterbrand, Millward Brown y Brand finance. En 2011, la marcasiguió consolidándose en los mercados clave para el Grupoaumentando su notoriedad en Brasil, Reino Unido y Alemania.En Estados Unidos y Polonia, sigue avanzando la transición haciala marca Santander. Por otro lado, continúa unificando suidentidad en segmentos globales, como Select para bancapersonal, con el objetivo de alinear el posicionamiento en estosmercados con los valores del Grupo.

Banco Santander tiene una estrategia de publicidad institucionalinternacional que contribuye a reforzar y consolidar suposicionamiento global. En 2011, un año en que el sector de la banca ha sufrido especialmente, el mensaje corporativo delBanco se ha enfocado en atributos como la solvencia y elmodelo de negocio geográficamente diversificado, sin olvidar lacercanía, confianza y compromiso con el cliente.

Los patrocinios corporativos han demostrado ser una plataformaclave para aumentar la notoriedad de Santander, consolidar elposicionamiento internacional del Banco y apoyar al negocio.

• En 2011 Santander patrocinó por segundo año consecutivo a la escudería de fórmula 1 ferrari, una excelente herramientade negocio, como demuestran las más de 370.000 tarjetas de crédito Santander-Ferrari vendidas en todo el mundo.Además, se mantiene el patrocinio a los dos pilotos deMcLaren, principal herramienta publicitaria en Reino Unido.

• En Latinoamérica, Santander continúa su patrocinio de laCopa Santander Libertadores y sigue trabajando paraconsolidarse como el Banco del fútbol, con patrocinios comola Copa América de fútbol Argentina 2011, la CopaSudamericana o el acuerdo en Brasil con el futbolista Neymar.

En 2012, y a través del comité estratégico de marketingcorporativo y marca, presidido por el consejero delegado,el Banco continuará impulsando la unificación de la marcaen todos los países, reforzando su posicionamiento global,rentabilizando los patrocinios corporativos y trabajando en crearuna buena experiencia de marca para todos los clientes.

EficienciaSantander cuenta con una plataforma tecnológica y deoperaciones que le permite alcanzar una elevada productividadcomercial y conocer con detalle y con visión integral lasnecesidades financieras de los clientes. Asimismo, el Banco seesfuerza continuamente en mejorar sus procesos, la atencióndirecta al cliente y sus áreas de apoyo al negocio, con el fin deprestar el mejor servicio.

Santander sigue avanzando en la implementación de susplataformas tecnológicas corporativas en todas sus unidadesde negocio, lo que se traduce en creación de valor a través desinergias de ingresos y ahorros de costes. En 2011 se consolidóla integración de las plataformas tecnológicas de Santander yReal en Brasil. Además, comenzó la integración de las oficinasadquiridas al grupo sueco SEB en Alemania y de Bank ZachodniWBK en Polonia.

En 2011 se puso en marcha un nuevo Centro de Procesode Datos (CPD) en Cantabria (España), que se suma a la redmundial de CPDs del Grupo con centros que prestan serviciodesde Madrid-Boadilla del Monte (España), Londres (ReinoUnido), Querétaro (México) y São Paulo (Brasil). El nuevo CPDaumenta la capacidad de procesamiento de operaciones delGrupo, garantiza el crecimiento de la actividad en el futuroy reduce al mínimo el riesgo operacional con los clientes.

El crecimiento recurrente de los ingresos del Banco, la culturade control de costes y la alta productividad en las oficinas sitúana Santander como uno de los bancos internacionales máseficientes del mundo, con un ratio de costes sobre ingresos del 44,9%.

Las mejoras continuas en eficiencia se traducen en mayor valorañadido para el cliente. Así, en algunos de sus principalesmercados el Banco ha decidido eliminar comisiones a susclientes vinculados: en España con el plan Queremos ser tuBanco en la red Santander y en Reino Unido con la SantanderZero Current Account.

INfORME ANUAL 2011



Resultados Grupo Santander

Santander obtuvo un beneficio atribuidode 5.351 millones de euros en 2011(-34,6%), tras destinar 3.183 millonesde euros a saneamientos.

Entre los saneamientos, destaca la dotación de1.812 millones de euros brutos para activosinmobiliarios en España.

El beneficio recurrente se sitúa en 7.021 millonesde euros, un 14,2% menos del obtenido en 2010.

El beneficio antes de provisiones fue de 24.373millones de euros, uno de los mayores de la bancainternacional.

Santander alcanzó con seis meses de adelantoel 9% de core capital requerido por la EBA.

El ratio de créditos sobre depósitos se sitúa enel 117%,18 puntos porcentuales más bajo que elregistrado hace dos años.

El Banco prevé aumentar su rentabilidad en 2014hasta un 12-14% de ROE y 16-18% de ROTE.

Grupo Santander desarrolló su actividad en 2011 en unescenario de desaceleración del crecimiento internacional;de continuas tensiones en los mercados de deuda soberanaeuropeos y en los principales mercados de renta variable delmundo; y de creciente presión regulatoria.

La diversificación geográfica, con una creciente importanciade los países emergentes, el modelo de banca comercial deBanco Santander y la incorporación de nuevos negocios,impulsaron los ingresos hasta los 44.262 millones de euros, cifra nunca antes alcanzada por el Grupo.

Los costes crecieron un 9,3% en el año como consecuenciade la integración de nuevos negocios y de la inversión entecnología. No obstante, registran una evolución dispar entrepaíses como España y Portugal, donde caen; países maduros en los que el Banco está reforzando su franquicia comercial(Alemania, Reino Unido, EE.UU.); y mercados emergentes, en los que el Grupo sigue invirtiendo en aumentar sus capacidadescomerciales. De la evolución de ingresos y costes resulta un ratiode eficiencia del 44,9%, lo que sitúa a Santander como uno delos bancos internacionales más eficientes del mundo.

El beneficio antes de provisiones fue de 24.373 millones deeuros, lo que demuestra la capacidad de generación de resultadosde Grupo Santander. Banco Santander obtuvo en 2011 unbeneficio atribuido de 5.351 millones de euros. Dicho resultadohabría sido de 7.021 millones de euros (-14,2%) si no se hubierarealizado en el cuarto trimestre un saneamiento de riesgosinmobiliarios en España por importe de 1.812 millones de eurosbrutos (que han permitido elevar la cobertura de inmueblesadjudicados del 31% al 50%), así como la amortización de 601 millones de euros brutos del fondo de comercio deSantander Totta en Portugal. Además, el Banco ha aplicado 1.513 millones de euros netos procedentes de plusvalías a otros saneamientos.

Los negocios de Santander en 2011



Actividad comercial y fortaleza de balanceDesde el punto de vista del negocio, la estrategia central siguesiendo captar y vincular a más y mejores clientes ofreciéndolesun buen servicio, y mejorar la estructura de financiación delactivo con depósitos más estables, que crecen un 3% sobre elaño anterior. La evolución del crédito (+3% anual) varía entrepaíses maduros, con una débil demanda por parte de hogares yempresas, y países emergentes, en los que los préstamosmantienen un crecimiento notable.

Esta evolución de créditos y depósitos permite al Grupo mejorarsu posición de liquidez. El ratio de créditos sobre depósitos sesitúa en el 117%, 18 puntos porcentuales más bajo que elregistrado hace 2 años. Además, el Grupo mantuvo durante2011 capacidad para acudir a los mercados en busca definanciación, como demuestra que el total de emisiones del añosuperase en 8.000 millones de euros a los vencimientos.

Grupo Santander tenía a comienzos de 2012 un ratio de corecapital del 9% (según criterios EBA), con lo que cumple con seismeses de adelanto el nuevo requisito de core capital del 9%para junio de 2012 impuesto por la Autoridad Bancaria Europeapara las principales entidades del continente.

Objetivos a medio y largo plazo

En septiembre de 2011, Grupo Santander celebró en la ciudadde Londres una reunión a la que acudieron más de 300inversores y analistas. En este Investor Day la alta direcciónde Santander explicó con detalle la estrategia y objetivos amedio y largo plazo, tanto del Grupo como de las diferentesunidades de negocio que lo componen.

Bajo el supuesto de que en el año 2012 se mantendrá ladebilidad del crecimiento económico mundial y previendo apartir de 2013 una normalización del entorno económico,Santander espera elevar el retorno sobre el capital (ROE) desdeel 7,1% (9,4% teniendo en cuenta el beneficio recurrente) hastael 12%-14% en 2014 y el retorno sobre el capital tangible(ROTE) desde el actual 10,8% (14,2% teniendo en cuenta elbeneficio recurrente) hasta el 16%-18%.

Esta mejora de la rentabilidad se hará a través de:

• Una normalización progresiva de los beneficios en losmercados maduros, incluyendo unas menores necesidadesprevistas de provisiones.

• Crecimiento orgánico en los mercados emergentes.

• Una mayor optimización de costes e ingresos.

Oficina de Santander en Londres, Reino Unido


España-Red SantanderEn 2011 la red Santander aportó 660 millones de euros a los resultados del Grupo, lo que representa un descensodel 22,1% frente al año anterior.

El entorno en el que se desarrolló la actividad en España estuvocaracterizado por un débil crecimiento de la economía,aumento del desempleo, reestructuración del sector financieroy alta competencia por los recursos. En este escenario, lasprioridades de la red Santander fueron la gestión activa de losdiferenciales de clientes, el fortalecimiento del balance a travésde la captación de recursos, la calidad de riesgo crediticio,la austeridad en costes y la captación, vinculación y retenciónde clientes.

Los ingresos crecen un 2,4% anual, consolidando el cambio detendencia ya observado a finales de 2010. Los costes se reducenun 1,2% en el año, al tiempo que se mantiene prácticamente elnúmero de oficinas. El ratio de eficiencia mejora respecto al añoanterior hasta el 46,5%.

El deterioro del entorno económico sigue presionando al alza latasa de morosidad del Grupo en España, que se sitúa en el5,49%, aunque significativamente por debajo de la media delsector. La exposición al sector inmobiliario siguió reduciéndose ya finales de 2011 representaba tan sólo el 4% del crédito totaldel Grupo, incluyendo inmuebles adjudicados.

Estrategia comercial y de clientesLa red Santander da servicio a 9,6 millones de clientes. De estos,casi 8,2 millones son clientes particulares, fundamentalmenteasalariados, jóvenes y pensionistas, más de 260.000 son clientesde banca privada y personal, y otros 1,1 millones son empresas,pymes, negocios e instituciones.


Europa continental

El beneficio de Europa continental fuede 2.849 millones de euros, lo quesupone un descenso del 15,1% frentea 2010.

Santander tiene una amplia presenciaen Europa continental a través de 6.608oficinas en las que atiende a 32 millonesde clientes. Desarrolla negocios de bancacomercial en España, Portugal, Alemania yPolonia, y de financiación al consumo en13 países europeos. Además, el Grupocuenta en Europa continental connegocios de banca mayorista, gestiónde activos y seguros.

La estrategia comercial estuvo centrada en lacaptación de recursos en un entorno de débildemanda de crédito. Los ingresos básicos(margen de intereses, comisiones y actividadesde seguros) crecen un 8,4%.

En España se consolida el cambio de tendenciaen los ingresos.

En Portugal, Santander Totta es el banco mássolvente y con mejor rating del país.

En Polonia, se incorporó al Grupo BankZachodni WBK, con 526 oficinas y 2,4 millonesde clientes.

Santander Consumer Finance alcanza en 2011récord de ingresos y de beneficio.

Santander fue nombrado por la prestigiosarevista de finanzas internacional The Bankercomo mejor banco de Europa Occidental,de España y de Portugal en 2011.


20112010

660

847

20112010

2.227

2.3

53

Margen neto Millones de euros

+ 5,7% 2011/2010- 22,1% 2011/2010


Desde 2006 Queremos ser tu Banco es el plan estratégico paracaptar nuevos clientes y establecer relaciones estables yduraderas con ellos. Los 3,8 millones de clientes adscritos a esteplan se benefician de no pagar comisiones de servicio, lo queredunda en una mayor satisfacción y una mayor vinculación deestos clientes y, por tanto, mayor rentabilidad para el Banco.Santander cuenta además con una inteligencia comercial,apoyada en su tecnología de vanguardia, y con una estrategiamulticanal innovadora en productos y servicios.

En 2011 se concedieron 227.000 operaciones de crédito ypréstamo, por un importe total de 25.000 millones de euros.Un año más Santander se situó como líder del sector en laintermediación de las líneas de financiación ICO, con una cuotade mercado en torno al 20%.

Santander ha sido muy activo en la captación de recursos de clientes, reduciendo al mismo tiempo el coste del pasivo, al poder aprovechar su posición como entidad solvente y sólida.En los dos últimos años Santander ha conseguido elevar su cuota de mercado en depósitos en algo más de un puntoporcentual.

Con el objetivo de apoyar a los clientes que estén teniendodificultades transitorias como consecuencia de la crisis económicaen España, la red Santander ha ofrecido, a partir del 1 de agosto,una moratoria de tres años en la amortización del capital de supréstamo hipotecario sobre la vivienda habitual. A cierre de2011 casi 6.000 clientes del Banco se acogieron a esta medidapor un importe cercano a 1.000 millones de euros.


• Aumento sostenido de los ingresos y mejora de la eficienciahasta 39-41%.

• Crecimiento de los depósitos del 5%.

• Consolidación de la base de clientes y aumento de la vinculación transaccional.

• Reforzar liderazgo en segmentos de rentas altas e impulsar el negocio multicanal.

España-BanestoBanesto aportó en 2011 un beneficio atribuido al Grupo de130 millones de euros, lo que supone una caída del 68,9%respecto al año anterior.

El negocio de Banesto está enfocado en dar servicio a particulares,pymes y empresas, que en su conjunto suponen el 90% de sus ingresos.

En el complejo entorno doméstico de 2011, Banesto hamejorado su posición competitiva en términos de rentabilidad,eficiencia y calidad de riesgo y ha ampliado su base de clientesy su vinculación, además de aumentar la calidad de servicio ensu red de oficinas:

• Se captaron 193.000 nuevos clientes particulares y 72.000empresas, pymes, comercios y autónomos. Más del 50% delos clientes tienen su nómina domiciliada.

• El ratio de eficiencia fue del 47,4%.

• Se reduce el riesgo inmobiliario, que representa tan sóloel 6,1% del total de activos.

• La tasa de morosidad fue del 5,01%, una de las más bajasdel sector.


Banesto seguirá fortaleciendo su posición competitiva con los objetivos de:

• Situar el ratio de eficiencia por debajo del 40% en 2013, con un crecimiento de los ingresos que se apoyará en la gestión de precios, y con un estricto control de costes.

• Mejorar el ratio de créditos sobre depósitos.

• Mantener la calidad de riesgo por encima de la media del sector.


Sucursal de Santander en Madrid, España Sucursal de Banesto en Madrid, España



Europa continental


PortugalSantander Totta aportó al Grupo un beneficio atribuido de174 millones de euros, lo que supone una caída del 61,8%respecto al año anterior.

Durante 2011, el Banco registró una reducción del 18,3% eningresos como resultado de la disminución del margen deintereses, atribuible al incremento de los costes de financiaciónpor mayor competencia en la captación de depósitos y aldescenso de la actividad. Los costes caen un 2,1%. SantanderTotta mantiene una tasa de morosidad del 4,06%, por debajode la media del sistema financiero portugués. Las dotacionessuben un 87,7%, como consecuencia de una gestión prudenteen un entorno desfavorable.

Tras el rescate financiero de Portugal, las autoridades hanpedido a los bancos portugueses implementar diversas medidasde ajuste para reducir su apalancamiento, aumentar su capitaly reducir el recurso al Banco Central Europeo (BCE). SantanderTotta está avanzando con decisión en ese proceso:

• El enfoque en la captación de los depósitos, que alcanzaron23.465 millones de euros (+8%), unido a la caída del crédito,que se sitúa en 28.403 millones de euros (-6%), estáreduciendo con rapidez el gap comercial.

• Santander Totta ha aumentado su ratio de core capital hastael 11,2%, y se mantiene como la entidad más solvente y conmejor rating de Portugal.

• También se ha reducido el nivel de exposición al BCE, que al final de 2011 representaba el 3,8% del activo.

Santander Totta fue premiado como el Mejor Banco de Portugalpor las revistas The Banker, Euromoney y Global finance.


• Mejorar la estructura de ingresos con una mayor recurrencia.

• Alcanzar un ratio de eficiencia por debajo del 50% en 2013.

• Seguir reduciendo el gap comercial en línea con lo requeridopor el Banco de Portugal (43% de esta cantidad ya conseguido).

Oficina de Santander Totta en Lisboa, Portugal Oficina de Bank Zachodni WBK en Polonia

PoloniaBank Zachodni WBK obtuvo un beneficio atribuido de 232millones de euros en los últimos tres trimestres del año.

Santander desarrolla su negocio de banca comercial en Poloniaa través de Bank Zachodni WBK, que cuenta con la tercera redde distribución del país (622 oficinas incluyendo 96 agencias),2,4 millones de clientes y más de 20.000 millones de eurosentre créditos y recursos de clientes. Además, Grupo Santanderdesarrolla negocios de financiación al consumo a través deSantander Consumer Bank Polonia.

Bank Zachodni WBK quedó integrado en la estructura de GrupoSantander el 1 de abril de 2011, consolidando los resultados yel negocio correspondientes a los tres últimos trimestres delejercicio. En un entorno de fuerte crecimiento de la actividadeconómica y del negocio bancario, a tasas cercanas al 10%,su resultado creció un 22% anual por la solidez de los ingresos.

Bank Zachodni WBK contabiliza 8.479 millones de euros encréditos netos a clientes y 10.359 millones en depósitos de clientes.En los primeros nueve meses bajo gestión de Santander loscréditos y los depósitos han aumentado un 14%, gracias alavance del negocio con empresas y particulares. El ratio deeficiencia se sitúa en el 47,0% y la tasa de morosidad fuedel 4,89%.

El modelo de negocio de Bank Zachodni WBK encajaperfectamente con el modelo de banca comercial de Grupo Santander: foco en el cliente minorista y empresa,complementado con una presencia destacada en negocios de gestión de activos, intermediación de valores y leasing. Este banco ofrece un notable potencial de resultados en lospróximos años, tanto por la vía del negocio como por la de las sinergias derivadas de su integración en la plataformatecnológica del Grupo.


• Incremento de los ingresos de doble dígito.

• Ratio de eficiencia entre el 41% y el 43%.

• Ganar cuota de mercado.

• Consolidarse entre los tres primeros bancos del país por beneficio, eficiencia, solvencia y servicio al cliente.


33INfORME ANUAL 2011 33

Santander Consumer FinanceSantander Consumer Finance alcanzó un récord de 1.228millones de euros de beneficio atribuido, con un crecimientodel 51,5% respecto a 2010.

Santander desarrolla su negocio de financiación al consumoen trece países europeos, entre los que destaca Alemania, y enEstados Unidos. El modelo de negocio de esta unidad se basaen ofrecer soluciones financieras a los clientes a través de másde 135.000 prescriptores (concesionarios de automóviles ycomercios). Una vez establecida esa primera relación con elcliente, se llevan a cabo acciones comerciales directas paravincularles y fidelizarles. Con un negocio centrado en lafinanciación de compra de automóviles, Santander Consumerfinance ha firmado 37 acuerdos con nueve fabricantes decoches en los últimos tres años. Completa su oferta con otrosproductos como créditos personales, préstamos a la compra debienes duraderos y tarjetas de crédito.

Resultados y actividad en 2011En un entorno económico global desfavorable, la inversióncrediticia bruta se situó en 62.959 millones de euros, un 16%(*)

más que en 2010, gracias al crecimiento orgánico y a laincorporación de negocios en Alemania. Los depósitos subieronun 28% hasta los 33.198 millones de euros (Alemania representael 94% de los depósitos). El margen bruto aumentó un 14,0%(margen de intereses un 13,6% y comisiones netas un 18,0%).

Santander Consumer finance presenta la mejor eficiencia(31,8%) y rentabilidad sobre activos entre sus principalescompetidores. La tasa de morosidad siguió descendiendo yse colocó en el 3,77%.

Alemania, Estados Unidos y otros paísesSantander cuenta en el mercado alemán con 303 oficinas, 30.403millones de euros de créditos a clientes, 31.174 millones de eurosde depósitos y más de 7 millones de clientes. Es líder del mercadoen financiación al consumo y segunda entidad de Alemania porfinanciación de vehículos y, desde enero de 2011, cuenta con unaunidad de banca comercial. En 2011 incrementó su beneficio un10,0%, con importantes crecimientos en la cartera de créditos ymejora del riesgo crediticio.

Santander Consumer USA ha alcanzado un beneficio de 484millones de euros con un crecimiento del 99,2% en dólares,impulsado por el aumento de los volúmenes de créditogestionados, por el aumento de los ingresos por gestión de carterasde terceros y por un menor coste del crédito. En septiembre seanunció la entrada de nuevos socios en el capital de esta entidad,valorándose la unidad en 4.000 millones de dólares.

El resto de países también arrojan resultados positivos, especialmente:

• Los países nórdicos, con un aumento del beneficio del 14,5%(en moneda local).

• Reino Unido, con un incremento del 38,1% en libras. • España, con un resultado positivo en un mercado muy débil. • Santander Consumer Bank Polonia casi ha duplicado beneficios.


• Mantener una alta rentabilidad.• Consolidar la posición TOP 3 en los mercados clave. • Reforzar el liderazgo en el modelo de entidad financiera de

referencia para fabricantes de automóviles.• Mantener el liderazgo en eficiencia y reforzar la especialización

en cobros y recuperaciones.

Europa continental

Clientes (millones)

Oficinas (número)

Empleados (número)

Créditos a clientes en balance(*)

Recursos de clientes gestionados(*)

Margen neto(*)

Beneficio atribuido(*)

Eficiencia (%)

(*) Millones de euros

9,6

2.915

18.704

102.643

107.469

2.353

660

46,5

2,4

1.714

9.548

68.850

82.444

1.112

130

47,4

15,5

647

15.610

60.276

39.008

3.604

1.228

31,8

32,0

6.608

63.866

315.081

334.064

8.735

2.849

43,1

Red Santander Banesto

2,4

526

9.383

8.479

12.383

366

232

47,0

B. Zachodni WBK

0,1

90

4.530

46.429

61.571

857

424

54,6

RestoSantander

Consumer financeTotal Europa

continental

Cartera crediticia por países %

Holanda 2%Austria 2%

Italia 12%Países Nórdicos 11%

Polonia 5%

Reino Unido 6%

Portugal 2%

España 12%

Alemania 48%

Cartera crediticia por segmentos %

Stock Finance 5%

Otros 7%

Tarjetasde crédito

2%

Electrodomésticos5%

Directo 17%

Hipotecas 17%

Coche-usado 22%

Coche-nuevo 25%

2,0

716

6.091

28.403

31.188

443

174

54,4

Portugal

INfORME ANUAL 2011

(*) Aislando Santander Consumer USA, que ha pasado a consolidar por puesta en equivalenciaen diciembre de 2011.


Santander UK alcanzó un beneficio de1.145 millones de euros en 2011.

El Banco cuenta con 1.379 oficinas enlas que atiende a 27 millones de clientes,y es el tercer banco del país pordepósitos comerciales y por hipotecas.

El Banco mantiene una holgada posición deliquidez y altos niveles de capitalización.

Otorgó una de cada seis hipotecas concedidasen el país y aumentó un punto su cuota depréstamos a pymes.

Apuesta por la calidad de servicio: repatriósus call centres al Reino Unido y creó 1.100puestos de trabajo para mejorar la atenciónal cliente.

Santander UK fue reconocido como mejorbanco del país por la revista The Banker portercer año consecutivo.

Tiene como objetivo convertirse en el bancomás eficiente y rentable del Reino Unido en2014.

Clientes (millones)Oficinas (número)Empleados (número)Créditos a clientes en balance(*)


Margen neto(*)


Eficiencia (%)


Reino Unido

26,71.379

26.295252.154288.826

3.1231.14545,0


ResultadosSantander UK desarrolló su actividad en 2011 en un entorno de bajo crecimiento económico, tipos de interés en mínimos yalta incertidumbre regulatoria.

El beneficio fue de 1.145 millones de euros en 2011, tras laconstitución de un fondo por 538 millones de libras paraatender eventuales reclamaciones de clientes por productosde seguros de protección de pagos (PPI). Esta medida ha sidotomada también por los principales bancos británicos, aunqueen el caso de Santander UK en una cuantía relativamente menora las anunciadas por sus competidores.

Los ingresos en 2011 fueron de 5.678 millones de euros,presionados a la baja por circunstancias del mercado como la nueva regulación sobre la liquidez y el aumento del coste de financiación, y por los bajos tipos de interés.

El margen neto después de insolvencias fue de 2.538 millonesde euros, un 8,4% menos que en 2010 en moneda local.

Las dotaciones para insolvencias se han reducido un 36,3%sobre 2010. La morosidad (1,86%) ha evolucionado mejor de lo previsto en el actual entorno económico, y mejora en todoslos productos dirigidos a particulares, especialmente hipotecas y préstamos personales.

Santander UK mantiene una holgada posición de liquidez y altosniveles de capitalización. El ratio de créditos sobre depósitos eradel 130% a final de 2011.

Reino Unido


INfORME ANUAL 2011 35

EstrategiaLa estrategia de Santander UK está dirigida a transformar el bancoen una franquicia financiera más diversificada, capaz de prestartoda clase de servicios y centrada en el cliente, a través de:

• Incrementar la vinculación de sus clientes, evolucionando deun modelo centrado en productos a un modelo centrado enel cliente.

• Potenciar el negocio de banca de empresas. La integraciónde las 318 oficinas adquiridas a Royal Bank of Scotlandsupondrá elevar en cinco puntos porcentuales la cuotade mercado en el negocio de empresas.

• Mantener una alta eficiencia operativa y mejorar la calidadde servicio, para lo que Santander UK invertirá 490 millones delibras en su plataforma tecnológica.


Santander UK quiere situarse como el banco más eficientey rentable de Reino Unido en 2014 con:

• Un ratio de eficiencia por debajo del 44%.

• Un crecimiento de los ingresos en el segmento de banca deempresas de entre el 15-20% anual.

• La menor tasa de morosidad del sistema.

Actividad comercialA pesar del difícil entorno, Santander UK continuó apoyandocon su actividad a los hogares y a las empresas de Reino Unido.El Banco otorgó una de cada seis hipotecas que se concedieronen el país en 2011, lo que representa una cuota de mercado ennueva producción superior a la cuota total hipotecaria deSantander UK (14%). El diferencial de clientes mejoró, al tiempoque estos nuevos préstamos se dieron con una relaciónpréstamo/valor de la vivienda (LTV) muy conservador, de tansólo el 65%.

Los préstamos a pequeñas y medianas empresas crecieron confuerza (25% anual) alcanzando una nueva producción superior alos 2.000 millones de libras y superando los objetivos marcadospara la banca por el Gobierno británico. La cuota de mercadoen este segmento se elevó en casi un punto porcentual hasta el 4,3%. A finales de año, Santander UK lanzó Breakthrough,una nueva iniciativa que impulsará adicionalmente el crédito alas pymes y que pone a disposición de este tipo de clientes unprograma completo de apoyo, con formación, tutorías,experiencia internacional y prácticas.

En el conjunto del año se abrieron 836.000 cuentas corrientescomo consecuencia del énfasis realizado en la captación yvinculación tanto de nuevos clientes como de clientesexistentes. Dentro de esta estrategia, la tarjeta de crédito 123 Cashback, que recompensa a los clientes devolviendodinero en efectivo en función del uso realizado, alcanzó unasventas de más de cien mil unidades en los dos primeros mesestras el lanzamiento.

En julio de 2011, Santander UK repatrió sus call centres al ReinoUnido desde la India. Se crearon 1.100 puestos de trabajo y seanunció que se construirá un nuevo centro corporativo enLeicester, todo ello con el objetivo de mejorar el servicio al cliente.

Oficina de Santander en Londres, Reino Unido

(1) Afectado por la dotación realizada en el segundo trimestre de un fondo para atender eventualesreclamaciones por seguros de protección de pagos (PPI).

(*) Sin tipo de cambio: -41,0%.


2011(1)2010

1.1

45

1.965

20112010

3.1

23

3.735

Margen netoMillones de euros

- 41,7%(*) 2011/2010 - 16,4%(*) 2011/2010

(*) Sin tipo de cambio: -15,4%.


Brasil Con un beneficio atribuido de 2.610 millones de euros en 2011, lo que representa un 28% del resultado global,Brasil es un mercado estratégico para el Grupo.

Santander Brasil es el tercer banco privado del país entérminos de activos, cuenta con una red de 3.775 oficinasy puntos de atención, 18.419 cajeros automáticos y 25,3millones de clientes. En 2011 completó la integracióntecnológica y unificación de la marca con Banco Real.

La economía de Brasil, actualmente posicionada como la sextadel mundo, sigue proporcionando un entorno favorable para los negocios del Grupo en el país. En 2011 el PIB creció en tornoa un 3% y la expectativa es que mantenga un ritmo decrecimiento entre el 3-4% en los próximos años.

El país tiene grandes planes de inversiones en infraestructuras,motivados en parte por la celebración del Mundial de fútbol de 2014 y por los juegos Olímpicos de 2016.

En este escenario, el sector financiero crece con fuerza (crédito+18%) y se espera que lo siga haciendo de forma sostenibleen los próximos años por el aumento de la clase media y de losniveles de bancarización en el país.


Latinoamérica

Latinoamérica aporta el 51% delresultado total del Grupo y constituyeuna de las principales apuestas decrecimiento de Santander. El Grupocuenta con posiciones de liderazgo enlas economías más dinámicas y sólidasdel continente como Brasil, México, Chiley Argentina, a través de 6.046 oficinasen las que atiende a 42 millonesde clientes.

El beneficio de Latinoamérica fue de 4.664millones de euros, lo que supone un aumentodel 0,1% en moneda constante frente a 2010.

El crédito del Grupo en la región continuóaumentando, con un alza del 18% anual.

Santander Brasil obtuvo un beneficio atribuidode 2.610 millones de euros.

Santander México aumentó su beneficio un45,6% en pesos con un fuerte aumento delcrédito y de los depósitos.

Chile ha sido reconocido como el Banco delAño en el país por la publicación inglesaThe Banker y el más seguro en América Latinapor Global Finance.

Argentina aumentó su beneficio atribuido un8,0% respecto a 2010 en moneda local, conun incremento de los ingresos del 24,7%.



EstrategiaEn 2011 se completó con éxito la integración tecnológica yunificación de la marca con Banco Real, y ahora, con unaplataforma de banca comercial óptima y una oferta deproductos y servicios más amplia, Santander Brasil está mejorposicionado para desarrollar su actividad.

El Banco presenta una estructura en Brasil difícilmente replicablepor sus competidores internacionales, con una tecnología deúltima generación, redes de distribución con capacidadsuficiente para garantizar la atención en todo el país y un buenposicionamiento de marca.

Su estrategia está basada en los siguientes pilares:

• Ser el mejor banco en calidad de servicio, apoyado enla fortaleza de su plataforma tecnológica.

• Intensificar las relaciones con los clientes con la aperturade 100 a 120 oficinas por año entre 2011-2013.

• fortalecer los negocios en segmentos clave como laspequeñas y medianas empresas, negocio adquirente (TPV encomercios), tarjetas (se han firmado acuerdos de asociacióncon Shell y otras empresas, y se ha intensificado la oferta a no clientes), crédito inmobiliario y consumo, en especialfinanciación de automóviles.

• Continuar construyendo y fortaleciendo la marca Santander.

• Mantener un fuerte crecimiento con una gestión prudentede los riesgos.


Santander Brasil mantiene el objetivo de convertirse en el mejorbanco universal del país, el más eficiente en generación de valorpara los accionistas y el mejor en satisfacción para los clientes yempleados. En 2012-2013 espera:

• Aumentar el beneficio un 15% anual.

• Alcanzar un crecimiento del crédito de 15-17% anual.

Actividad y resultadosSantander Brasil ha obtenido un beneficio atribuido de 2.610millones de euros, con un descenso del 7,3% anual en reales.Los ingresos aumentaron el 11,2%, mientras que los costesaumentaron el 12,3%, reflejo de las inversiones en la nuevaplataforma tecnológica y de la apertura de 154 oficinastradicionales en 2011, lo que se suma a la presión de la inflacióny de los convenios salariales. Ello lleva a un crecimiento del10,6% en el margen neto. Por su parte, las dotaciones subieronun 21,4% por el moderado aumento de la morosidad (5,38%).

El incremento interanual del crédito se situó en el 20%, apoyadoen la solidez de la financiación a particulares (+23%), perotambién en los segmentos de pymes y empresas, queaumentaron a una tasa conjunta del 26%.

El ahorro bancario creció un 8% incluyendo las letrasfinanceiras, con buen comportamiento de los depósitos a plazo(+30%). Con ello, las cuotas de mercado de Santander Brasil sesitúan en el 10,5% para el crédito (11,7% para el crédito libre) yen el 7,9% para los depósitos.


20112010

2.6

102.814

20112010

9.9

63

9.007

Beneficio atribuidoMillones de euros


-7,2%(*) +10,6%(*)

(*) Sin tipo de cambio: -7,3% (*) Sin efecto tipo de cambio: +10,5%

2011/2010 2011/2010



Chile Santander Chile registró en 2011 un beneficio atribuidode 611 millones de euros, lo que representa un descenso del 9,3% en pesos y una aportación del 7% a los resultadostotales del Grupo.

Con 499 sucursales y 3,5 millones de clientes, Santander es el principal banco de Chile en términos de activos y resultados.Sus cuotas de mercado son del 19,7% en créditos y del 17,3% en ahorro.

El margen bruto sube el 1,9% interanual en moneda local,con buen comportamiento de las comisiones (+2,4%). Loscostes suben el 10,1% interanual y las dotaciones parainsolvencias un 17,3%.

En términos de actividad, los créditos aumentan el 7% y elahorro bancario un 11%, con los depósitos a plazo creciendo el 29%.

La estrategia de Santander Chile se ha dirigido a aumentar larentabilidad de los distintos negocios, especialmente a través del crédito y ahorro de particulares y pymes, con énfasis en losdepósitos para reforzar la posición de liquidez. La mejora de la calidad de servicio sigue siendo prioritaria para aumentar lavinculación y transaccionalidad de los clientes.

En diciembre de 2011, Grupo Santander vendió el 7,82% delcapital de Banco Santander Chile como parte de sus planes paraelevar el core capital del Grupo. La operación, que ascendió a950 millones de dólares, ha sido una de las más grandes hastala fecha en el mercado local. Santander mantiene la propiedaddel 67% de Santander Chile.

Santander Chile fue reconocido como el Banco del Año enChile por la publicación inglesa The Banker.


Santander Chile quiere impulsar su negocio de banca comercial,sobre todo con clientes de renta media-alta y con pymes, concontrol de costes y manteniendo una política de riesgoconservadora. Para el periodo 2011-2013 espera:

• Alcanzar crecimientos anuales de los ingresos de doble dígito.

• Mejorar el ratio de eficiencia hasta 35-37%.

México Santander México alcanzó un beneficio atribuido de 936millones de euros, lo que representa un aumento del 45,6%en moneda local y una aportación del 10% a los resultadostotales del Grupo.

Santander es el tercer banco del país con más de 9 millonesde clientes, 1.125 oficinas y un 15,2% de cuota de mercado en el negocio bancario.

El margen bruto aumentó un 4,5% (+7,5% el margen deintereses) en línea con la recuperación del negocio comercial.Los costes aumentaron un 11,6% reflejando el incremento de la capacidad instalada, mientras las dotaciones bajaron un25,7% en línea con la mejora de la prima de riesgo del Banco.

Los créditos aumentaron un 31%, impulsados parcialmente porla compra del negocio hipotecario de GE Capital Corporation(+22% a perímetro homogéneo). Por su parte, el ahorrobancario avanzó un 8%.

Santander México ha aprovechado la favorable evolucióneconómica del país para potenciar la vinculación de los clientesy profundizarla en segmentos de alto valor (rentas altas ypymes), todo ello acompañado de prudencia en riesgos y unagestión eficiente de los costes.

Santander México ha sido reconocido con los premios del Banco más Seguro de la revista Global finance.


• Continuar la implementación de su plan estratégico paraconvertirse en un banco universal (comercial y de inversión).

• Mantener un crecimiento del beneficio de doble dígito.

• Conseguir un fuerte crecimiento del negocio en pymes,empresas, crédito inmobiliario, consumo y seguros.

• Alcanzar un ingreso neto de doble dígito con buenos ratiosde eficiencia.


Oficina de Santander Select en México Oficina de Santander en Chile


Argentina El Banco ha obtenido un beneficio atribuido de 287millones de euros, lo que significa un aumento del 8%respecto a 2010 en moneda local.

Santander Río es el primer banco privado del país por volumende activos y resultados, con cuotas de mercado del 8,9% encrédito y del 10,1% en ahorro bancario. Cuenta con una red de358 oficinas, que atienden a 2,5 millones de clientes particularesy más de 125 mil clientes pymes y empresas.

En un entorno de alto crecimiento de la economía argentina,impulsado principalmente por el consumo interno y elevadonivel de empleo, los ingresos aumentaron un 24,7%,impulsados principalmente por las comisiones (+32,6%).

La estrategia está dirigida a captar y vincular el mayor númerode clientes a través de una red comercial multicanal. Durante elejercicio, Santander Río incrementó el 10% su red comercial.Esta expansión se llevó a cabo principalmente en el interior delpaís y dentro de lo que el Banco considera corredor estratégico:regiones de altos ingresos, con altas perspectivas de crecimientoy con fuertes vínculos comerciales con Brasil.

Santander Río fue premiado como el Mejor Banco de Argentinaen 2011 por las revistas The Banker, Euromoney y Global finance.


• Mejorar la eficiencia a través de inversiones en tecnología y dela gestión de costes.

• Mantener altos niveles de rentabilidad a través de su liderazgoen la banca transaccional, y de la expansión del crédito y delahorro.

Otros países UruguaySantander Uruguay es el principal banco privado del país porbeneficio, negocio y oficinas, con cuotas de mercado del 18,6%en créditos y del 16,0% en ahorro bancario, y con una red de78 oficinas. En 2011 centró su estrategia en impulsar el negociode banca minorista a través de nuevos productos y canales yaumentar el negocio con empresas. Alcanzó un beneficio de 20millones de euros, un 69,9% menos que el año anterior enmoneda local.

Puerto RicoSantander es una de las principales instituciones financieras dePuerto Rico, con 121 oficinas y cuotas del 10,2% en créditos,11,8% en depósitos y 21,6% en fondos de inversión. En unentorno de recesión económica, consiguió un beneficioatribuido de 34 millones de euros (-5,6% en dólares). El Bancoha sido reconocido por quinto año consecutivo como el mejorbanco de Puerto Rico por la revista Global finance y por sextoaño según The Banker.

PerúCon un beneficio atribuido de 11 millones de euros en 2011(7 millones en 2010), la actividad de Santander en Perúse orienta a banca de empresas y clientes globales del Grupo.

ColombiaA finales de 2011 Santander alcanzó un acuerdo para la ventade sus unidades de negocio en Colombia al grupo chilenoCorpBanca por 1.225 millones de dólares. La transacción sehará efectiva en 2012. Este negocio no alcanzaba una masacrítica suficiente para el pleno desarrollo de la banca comercialde Santander en el país. Colombia aportó 58 millones de eurosal beneficio atribuido de 2011.


Latinoamérica

Clientes (millones)

Oficinas (número)

Empleados (número)



Margen neto(*)


Eficiencia (%)


25,3

3.775

54.265

78.408

135.859

9.963

2.610

37,5

Brasil México Chile Argentina Uruguay Colombia Puerto Rico Perú Total

9,3

1.125

13.162

18.185

32.214

1.387

936

41,8

3,5

499

12.089

25.709

31.908

1.264

611

39,2

2,5

358

6.777

4.787

6.639

472

287

49,0

0,2

78

1.206

1.452

2.742

40

20

76,5

0,3

80

1.515

2.213

4.253

91

58

56,2

0,5

121

1.764

4.335

9.886

169

34

50,9

0,1

1

48

538

483

14

11

34,8

Resto

0,1

9

1.061

4.240

9.264

132

98

64,5

41,7

6.046

91.887

139.867

233.248

13.533

4.664

39,7

Oficina de Santander Río en Argentina Oficina de Santander en Puerto Rico



El beneficio de Sovereign creció un 30,3% (en dólares) en elejercicio 2011. Estos resultados se apoyaron en la sólidaevolución de los ingresos (+9,2%) gracias a una gestión óptimade volúmenes y precios. El crecimiento del 9,5% de los costesrefleja el impacto de la inversión en tecnología y del refuerzo de las estructuras comerciales. El ratio de eficiencia se situó en el 44,6%.

La calidad del riesgo de la cartera crediticia de Sovereign siguemejorando, con un descenso de la tasa de morosidad hasta el2,85% y un aumento de la tasa de cobertura hasta el 96%.

En la actividad comercial, los créditos crecieron un 6%. Esteaumento de los préstamos estuvo financiado por el crecimientode los depósitos de clientes (+12%), lo que aseguró ladiversificación y la estabilidad de las fuentes de financiación del Banco.


Tras haber finalizado la fase primera de reestructuración (2009-2011), Sovereign se centra en su relanzamiento comobanco comercial universal. Para ello se han fijado tres grandesobjetivos para los próximos dos años:

• Implantación de la plataforma informática del Grupo.

• Lanzamiento de una gama de productos y servicios quesatisfagan las necesidades de diferentes perfiles de clientes(tarjetas, productos de inversión y servicios de gestión detesorería, seguros y trade finance).

• Posicionamiento en el segmento de medianas y grandesempresas para aprovechar las capacidades y relacionesglobales de Santander.

***El beneficio atribuido de todas las unidades de Grupo Santanderque desarrollan su actividad en EE.UU. (Sovereign Bank,Santander Consumer USA, Santander Private Banking USA,Puerto Rico y la sucursal de Nueva York) alcanzó 1.059 millonesde euros en 2011.

Clientes (millones)

Oficinas (número)

Empleados (número)



Margen neto(*)


Eficiencia (%)


Estados Unidos-Sovereign

1,7

723

8.968

40.194

40.812

1.212

526

44,6

Estados Unidos – Sovereign

El beneficio de Sovereign ascendió a 526millones de euros en 2011.

Sovereign cuenta con 723 oficinas, 2.303cajeros automáticos y 8.968 empleados paraatender a 1,7 millones de clientes. Tiene susede en Boston y concentra su actividad en elnoreste de los EE.UU.

Para responder a las exigencias de lossupervisores de EE.UU., se ha creado unaestructura organizativa que agrupa lasdistintas unidades del Grupo en el país bajoel nombre de Santander US.

Sovereign ha recibido la aprobación delregulador federal de EE.UU. para convertirseen banco nacional, lo que le permitirá atendera nuevos segmentos de clientes y fortalecerásu posición competitiva.

Oficina de Sovereign en EE.UU.


resultados en negocios como la distribución de renta fija aempresas en Europa. La generación de ingresos recurrentesy una estricta gestión de costes está permitiendo a SantanderGlobal Banking & Markets absorber estas inversionespresentando un ratio de eficiencia del 35,1%, que sigue siendoreferencia frente a sus competidores.

Grandes operaciones en 2011

• La salida a bolsa de la compañía suiza Glencore, la mayorempresa de materias primas del mundo. Santander participócomo co-manager en la que ha sido la mayor salida a bolsade la historia en Europa.

• Schneider Electric adquirió a Abengoa el 40% de Telvent.Santander fue asesor de la operación y de la posterior OPAsobre el resto del capital.

• SabMiller, segundo mayor grupo cervecero mundial porvolumen de ventas, adquirió la cervecera australiana foster’s.Santander actuó como bookrunner en el préstamo por untotal de 12.500 millones de dólares.

• Santander asesoró a Iberdrola (España), Sempra Energy(Estados Unidos), Empresas Públicas de Medellín (Colombia)y Pampa Energía (Argentina) en la compra de siete compañíasde distribución eléctrica en Brasil, Chile, Perú, Panamá,Guatemala y Argentina, propiedad de AEI Energy (EE.UU.).


• Aumentar la cuota de mercado en productos con bajoconsumo de capital y de liquidez.

• Crear unidades en Sovereign y Bank Zachodni WBK.


Banca Mayorista Global Santander Global Banking & Markets obtuvo un beneficiode 1.872 millones de euros (-23,0%). Es la unidad denegocio global que se encarga de satisfacer las necesidadesde los clientes que, por su tamaño, complejidad osofisticación, requieren servicios a medida o productosmayoristas de alto valor añadido. Con presencia en 22 países, cuenta con equipos locales y globales (2.722 profesionales) con un amplio conocimiento de losmercados financieros, y que cubren todas las necesidadesde financiación, inversión y cobertura de sus clientes.

Santander Global Banking & Markets redujo su beneficio en2011 debido al mayor coste de financiación, resultado de lastensiones en los mercados de deuda soberana europea, y a lamenor actividad de las áreas de negocio de mercados,consecuencia de la inestabilidad de los mismos.

Los ingresos generados por el negocio de clientes representanel 87% de los ingresos totales y dentro de estos hanexperimentado una positiva evolución los generados dentro del modelo de relación global, que incluye: 759 corporacionesinternacionales de gran tamaño, 186 instituciones financieras deámbito global y 199 inversores financieros (financial sponsors).

Estrategia 2011Santander Global Banking & Markets ha mantenido durante2011 los pilares clave de su modelo de negocio centrado en elcliente, reduciendo riesgo y liberando capital y liquidez.

En 2011 ha continuado invirtiendo en recursos y capacidadesadicionales para el desarrollo de los proyectos, dirigidos areforzar capacidades operativas y de distribución de productosbásicos de tesorería, con especial foco en los negocios de tipode cambio y renta fija. Este esfuerzo obtiene sus primeros

Negocios globales


20112010

1.8

72

2.432

Créditos a clientes en balance

Depósitos de clientes

Margen neto

Beneficio atribuido

Eficiencia (%)

Banca Mayorista GlobalMillones de euros

81.000

75.134

3.032

1.872

35,1

-23,0% 2011-2010


Banca Privada Global El negocio de Banca Privada Global incluye las entidadesespecializadas en asesoramiento financiero y gestión depatrimonios de clientes de alta renta de Grupo Santander.

Desarrolla su negocio a través de:

• Banif en España.

• Santander Private Banking en Latinoamérica, Reino Unidoe Italia.

Además, existen unidades de banca privada doméstica enPortugal y Latinoamérica, que se gestionan de formacompartida con los bancos comerciales locales.

A pesar del negativo impacto de la evolución de los mercados,la cifra de activos bajo gestión se ha incrementado desdediciembre de 2010, apoyada en la captación de nuevo negocioy en el aumento de la base de clientes. El volumen de activosbajo gestión se sitúo en 101.411 millones de euros, un 4% másque en 2010, y el beneficio atribuido alcanza los 279 millonesde euros.

Banca Privada Global ha seguido profundizando en laimplantación y adaptación de un modelo de negociocorporativo y una plataforma tecnológica común en los paísesen los que opera.

Todo esto permite elevar la calidad de servicio al cliente, vigilarla adecuación de las carteras a sus objetivos, alinear la ofertade valor de todas las unidades y obtener sinergias.

Santander tiene el objetivo de convertirse en el banco privado dereferencia en los principales mercados en los que opera, con unaumento sostenido de los activos bajo gestión.

Gestión de Activos Santander Asset Management integra las actividades degestión de activos de Grupo Santander, ofreciendo unaamplia gama de productos de ahorro e inversión quecubren las distintas necesidades de los clientes y que sedistribuyen de forma global por todas las redes comerciales.

Su actividad está organizada en torno a tres áreas de negocio:

• Santander Asset Management, para fondos de inversión,fondos de pensiones, sociedades y carteras discrecionales.

• Santander Real Estate, especializada en la gestión deproductos de inversión inmobiliaria.

• Santander Private Equity, para el capital riesgo.

En 2011 Santander Asset Management ha avanzado en eldesarrollo de un modelo de negocio global para identificarsinergias entre los distintos países y aumentar así el valorañadido para los clientes. En este sentido, ha fortalecido suscapacidades globales de gestión de inversiones creando equiposespecializados, ha aprovechado las sinergias de producto através de la gama de fondos de Luxemburgo y ha reforzado losmodelos de relación con las redes de distribución y los clientes.

Las capacidades globales de gestión y el conocimiento local delos países permiten mejorar el servicio a los clientes y abordarobjetivos de medio-largo plazo, como la entrada en nuevospaíses y el acceso al negocio institucional.

En los próximos años Santander se concentrará, dentro delnegocio de gestión de activos, en avanzar en el desarrollo deuna propuesta de inversión global y unas plataformas operativasy de riesgos comunes; contar con una presencia selectiva enmercados institucionales; un desarrollo de productos basado enla segmentación de clientes; un equipo global de selección deproductos de terceros; y un nuevo modelo de relación con lasredes comerciales.

Activos bajo gestión

Margen bruto

Beneficio atribuido

Eficiencia (%)

Gestión de ActivosMillones de euros

112.256

289

53

56,4

Activos bajo gestión

Margen bruto

Beneficio atribuido

Eficiencia (%)

Banca Privada GlobalMillones de euros

101.411

816

279

50,9



Seguros Santander Insurance desarrolla productos para laprotección y el ahorro de las familias, que se distribuyen através de las oficinas del Grupo y de canales alternativoscomo el teléfono e Internet ofreciendo protección a 15millones de clientes.

Seguros generó en 2011 unos ingresos totales para el Grupo(margen bruto del área más comisiones percibidas por las redescomerciales) de 3.083 millones de euros, un 14,7% más queen 2010.

Durante 2011, la actividad estuvo centrada en:

• Reforzar la oferta de productos a través de acuerdos selectivoscon compañías aseguradoras líderes.

• Impulsar la estrategia del Grupo en la gestión del ahorrofinanciero, a través de seguros de ahorro competitivos.

• Desarrollar un modelo propio de distribución de segurosde auto en España y países de América Latina.

• Implantar el modelo corporativo de seguros en Polonia.

Banco Santander y la aseguradora Zurich acordaron formaruna alianza estratégica por la que desarrollarán el negocio debancaseguros en Brasil, Chile, México, Argentina y Uruguay.Con ello, Santander prevé incrementar de forma significativa susingresos por la distribución de productos de seguros en esospaíses. Esta operación generó unas plusvalías de 641 millonesde euros.

De cara al futuro, el modelo de negocio de Santander Insuranceseguirá evolucionando desde la venta de productos de seguroshacia la protección integral de los clientes, apoyándose en unasegmentación basada en el cliente y no en los productos.

Aportación al Grupo: BAI + Comisiones

Margen bruto

Beneficio atribuido

SegurosMillones de euros

2.882

799

366

Número total de tarjetas de crédito (millones)

Número total de tarjetas de débito (millones)

Inversión crediticia (millones de euros)

Ingresos (millones de euros)

(1) Perímetro de las bancas comerciales (no incluye Banesto, Santander Consumer finance y Open Bank)

Medios de Pago(1)

29

63

14.989

4.115


Medios de Pago Santander Cards engloba todos los negocios relacionadoscon medios de pago y ofrece a sus clientes tarjetas decrédito y débito. Además, presta servicios de captación yprocesamiento de pagos a los comercios. Actualmentegestiona 92 millones de tarjetas y está presente en 16países.

Esta unidad se apoya en la diversificación geográfica y estáintegrada en la estrategia de banca comercial de cada país.Su estrategia global permite aportar mejores prácticas, innovacióny creatividad al negocio de acuerdo con las características localesde los mercados. Un ejemplo de ello es la tarjeta SantanderFerrari, que se emite en España, Portugal, Alemania, México yBrasil y cuenta con más de 370.000 clientes.

Las estrategias más destacadas de Santander Cards en 2011 fueron:

• En Brasil, vinculación de clientes y alianzas con socios comoShell y Vivo, y posicionamiento en el negocio adquirente.

• En el resto de Latinoamérica, mantenimiento de la posición de liderazgo y desarrollo del negocio de tarjetas. En México,alianzas con grandes empresas para ofrecer la tarjeta FiestaRewards, y productos segmentados como la tarjeta BlackUnlimited. En Chile, se ha profundizado en el negocio detarjetas con minoristas y se han renegociado los programas conLan y Movistar.

• En Reino Unido, lanzamiento de la tarjeta Santander 123Cashback, que devuelve a los clientes una parte de sus gastos.

• En España y Portugal, mantenimiento del crecimiento gracias al desarrollo de campañas de uso de los medios de pago.

• En Estados Unidos, incorporación de la tarjeta de débito con el diseño global Santander y posicionamiento con campañaspromocionales innovadoras.

• En Polonia, implantación del modelo de negocio de la unidad.

Santander Cards espera obtener un alto crecimiento de susingresos netos después de provisiones con una estrategiadiferenciada en sus mercados principales.


División global Santander UniversidadesLa inversión en educación superior es el eje de la estrategia deresponsabilidad social corporativa del Banco, que está convencidode que ésta es la mejor manera de contribuir al desarrolloeconómico y social de los países en los que está presente.

La división global Santander Universidades, con un equipo de2.187 profesionales distribuidos en 17 países, coordina ygestiona el compromiso de Banco Santander con la educaciónsuperior, habiendo conseguido en los últimos 15 años unaalianza estratégica a largo plazo con las universidades única enel mundo. La aportación de Banco Santander a proyectos decolaboración con las universidades sumó más de 110 millonesde euros en 2011.

Santander colabora con las universidades en la puesta enmarcha de proyectos destinados a la mejora de la educación, lainternacionalización, la movilidad geográfica, la innovación y latransferencia de conocimiento a la sociedad. El Banco mantieneacuerdos de colaboración con universidades de España,Alemania, Portugal, Reino Unido, Brasil, México, Chile,Argentina, Colombia, Perú, Singapur, Puerto Rico, Uruguay,Polonia, Estados Unidos, China y Rusia.

La colaboración del Banco con la universidad se articula a travésde cuatro palancas de actuación:

• Los convenios integrales de colaboración, que han permitidola puesta en marcha de 4.455 proyectos académicos,financieros y tecnológicos con las universidades en 2011.

• El apoyo a programas internacionales de cooperacióninteruniversitaria, como los programas de movilidad deestudiantes y profesores.

• El impulso y la colaboración con redes académicasinternacionales, como la Red Universitaria Iberoamericana deIncubación de Empresas (Red Emprendia).

• El respaldo a proyectos globales, como Universia, la mayor redde cooperación universitaria de habla hispana y portuguesa,y la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes, el mayor fondodigitalizado en Internet sobre las letras hispanas.

INFORME ANUAL 201144

Sostenibilidad

Pacto mundial de Naciones Unidas

UNEP Finance Initiative

Principios del Ecuador

Consejo estatal de responsabilidad social empresarial del Gobierno español

Carbon disclosure project

Forge Group

Instituto brasileiro de governança

Mesa redonda sobre soja responsable

Grupo Wolfsberg

Banking & Environment Initiative

Principles for Responsible Investment (PRI)

Iniciativas internacionales a las que Banco Santander está adherido / presente

Las principales actuaciones del Banco en materia deresponsabilidad social corporativa se recogen en laMemoria de Sostenibilidad, que puede consultarse enwww.santander.com.

Para Banco Santander la sostenibilidades el desempeño de su actividadempresarial, contribuyendo al progresoeconómico y social de las comunidadesen las que está presente, teniendo encuenta su impacto en el medio ambientey fomentando las relaciones estables consus principales grupos de interés.

La estrategia de sostenibilidad de Banco Santanderse articula en torno a tres grandes ejes:

– El apoyo a la educación superior.

– La protección del medio ambiente.

– El apoyo a las comunidades locales.

Santander mantiene relaciones estables yduraderas con accionistas e inversores, clientes,empleados, proveedores y con la sociedad.

En 2011 Santander invirtió 170 millones de eurosen proyectos de responsabilidad social corporativa:el 69% en universidades, el 20% en comunidad ymedio ambiente y el 11% en arte y cultura.

Durante 2011, el comité de sostenibilidad,que está presidido por el consejero delegado,impulsó, entre otros, los proyectos estratégicosde voluntariado corporativo, educaciónfinanciera, microcréditos y eficiencia energética.

La acción Santander está presente en los índicesde inversión sostenibles DJSI y FTSE4Good.

Santander Universidades en 2011Los hitos más destacados de Santander Universidades en 2011 fueron:

• Lanzamiento de nuevos programas de becas destinados afacilitar el acceso de los universitarios al primer empleo,fomentar la movilidad internacional de jóvenes doctores einvestigadores y reforzar el intercambio de estudiantes entreAsia e Iberoamérica.

• Puesta en marcha de los programas de becas SantanderIberoamérica, presentados en el marco del II Encuentro deRectores de Guadalajara, México, celebrado en junio de 2010.

• Desarrollo de un plan de empleo juvenil en España, a travésde 5.000 becas de prácticas de trabajo en pequeñas ymedianas empresas.

• Lanzamiento del programa de incubación internacional deempresas, indicadores de emprendimiento y becas deemprendimiento de la Red Emprendia.

• Inicio del programa Santander Universidades en Alemania yPolonia, y consolidación en Reino Unido y EE.UU.

• Refuerzo del reconocimiento social del compromiso delSantander con la Universidad y lanzamiento del programaONE THOUSAND en Argentina, Brasil, Chile, México, ReinoUnido, EE.UU., Portugal, Puerto Rico y Uruguay.

• Arranque del proyecto I3C para la difusión de la Ciencia enEspañol y puesta en marcha del Programa de Cultura yEducación financiera.

En 2012 Santander Universidades seguirá reforzando la difusiónde su compromiso con la universidad a toda la sociedad; pondráen marcha nuevos programas de Becas Santander paraestudiantes de grado y becas para jóvenes investigadores ylanzará nuevos programas de becas destinados a fomentar lamovilidad internacional de jóvenes doctores e investigadores yreforzar el intercambio de estudiantes entre Asia e Iberoamérica,conforme al compromiso adquirido en el II Encuentro deRectores de Universia.


990 convenios de colaboración

con universidades en 17 países de 4 continentes.

5.400.000 tarjetas universitarias

inteligentes (TUI) en 250 universidades.

21.000 becas y ayudas al estudio

concedidas en 2011.

1.232 Universidades forman parte

de Universia.

330.000 primeros empleos a través

de Universia.

Emilio Botín con Shirley M. Tilghman, presidenta de Princeton University Entrega de becas internacionales en la Universidad de Salamanca, España

Evolución de los proyectos de colaboraciónNúmero

Evolución de los convenios con universidadesNúmero

20102009

938

2011

990

833

20102009

4.149

2011

4.4

55

3.340


Acción socialEn 2011 Banco Santander desarrolló programas de apoyo alas comunidades locales a través de iniciativas en los diferentespaíses. Para la puesta en marcha de estas iniciativas, Santanderactúa en colaboración con ONG’s y otras entidades sin ánimode lucro, con quienes mantiene un estrecho y fluido diálogo.

Las principales líneas de actuación son:

• Educación infantil. Banco Santander apoya proyectos einiciativas que promueven la educación infantil en aquellospaíses en los que el Grupo esta presente. El objetivo, en líneacon los Objetivos del Milenio de Naciones Unidas, escontribuir a alcanzar una educación universal. Voluntarios de todo el Grupo participaron en distintas iniciativas puestasen marcha por la división de Recursos Humanos para apoyarel proyecto de Unicef Todos los niños a la escuela en elEstado de Oaxaca (México). También destaca el ProjectoEscola, en Brasil, que contribuye a la mejora de la calidad enlas escuelas públicas, o el Programa Bécalos en México, queapoya con becas educativas a estudiantes y a profesores deescuelas públicas.

• Inclusión financiera. Otro de los ejes fundamentales de la inversión social de Grupo Santander es el apoyo a laintegración socio-laboral de personas en riesgo de exclusiónsocial, a través de iniciativas que promueven la inclusiónfinanciera y el emprendimiento. En este ámbito destaca elprograma de microcréditos de Santander Brasil, un modeloque apuesta por la máxima cercanía al cliente. También hayque resaltar los distintos programas de educación financiera.

• Cultura. Banco Santander realiza una intensa actividad parala protección, conservación y difusión del arte y la cultura.En España, la fundación Banco Santander gestiona laColección Santander y organiza y promueve exposiciones de arte en diversas instituciones y museos. La fundacióndesarrolla también una intensa actividad en el ámbito de la música, la investigación, el debate o el mundo editorial. Por su parte, Santander Cultural Brasil centra su actividad en la integración y difusión de la diversidad de idiomas y el contenido artístico y cultural.

Medio ambienteLa gestión ambiental en Banco Santander es un eje clave delPlan de Sostenibilidad del Grupo. El Banco impulsa la protección,la conservación, la recuperación del medio ambiente y,especialmente, la lucha contra el cambio climático.

Las actuaciones que Banco Santander desarrolla en materia de gestión ambiental se vertebran en las siguientes líneas de trabajo:

• Medición, control y seguimiento de los consumos y emisionesde las instalaciones del Banco en todo el mundo a través desu huella ambiental. En este ámbito destaca el lanzamientodel plan de eficiencia energética 2011-2013 con objetivosglobales de reducción del consumo eléctrico y emisiones de CO2.

• El análisis del riesgo social y ambiental en las operaciones de crédito con especial foco en las operaciones de projectfinance de acuerdo a los Principios del Ecuador.

• El desarrollo de soluciones financieras que apuestan por la protección del medio ambiente contribuyendo al objetivoglobal de la lucha contra el cambio climático y con unaposición de liderazgo en materia de energías renovables a nivel internacional.

• El impulso de otro tipo de iniciativas ambientales como losproyectos de restauración de espacios naturales degradados a través de la fundación Banco Santander, o diversasiniciativas locales en cada país como la limpieza de playas,programas de reciclaje, etc.

En 2011 se ha creado la Oficina de Cambio Climático con el objetivo de ser el centro de referencia y conocimiento delGrupo en este ámbito.

Banco Santander ha recibido en 2011 importantesreconocimientos como El Banco más verde del mundo, por la revista Bloomberg Markets y The best global greenBrands por Interbrand. Estos reconocimientos también sereflejan en la mejora de la puntuación en el ámbito ambientalen el índice de sostenibilidad Dow jones Sustainability Index.


Voluntariado corporativo en Chile Olivos en la Ciudad Grupo Santander



Banco Santander cuenta con un total de 193.349empleados. De ellos, más de la mitad trabajan en América,un tercio en Europa continental y el 14% en Reino Unido.Del total, un 54% de los empleados de Santander sonmujeres y un 49% son titulados universitarios. La edadmedia de la plantilla es de 37 años y la antigüedad mediade 11 años en los hombres y de 8,5 años en las mujeres.

Santander ha seguido consolidando un modelo de direcciónde personas centrado en el talento, el conocimiento y elcompromiso como pilares clave para apoyar al negocio.

Gestión global del talento y liderazgoEl modelo de talento y liderazgo en Santander responde a suscaracterísticas como grupo global, con una ampliadiversificación geográfica y distintas necesidades de captacióny retención de profesionales en cada país.

El Banco tiene procesos y herramientas para detectar ydesarrollar el talento interno, y para identificar a las mejorespersonas para cada uno de los puestos. Cabe señalar los planesdirigidos a profesionales de alto potencial, como STEP, o aldesarrollo del talento femenino, como el Plan Alcanza. Tambiénlos programas de movilidad, como Mundo Santander y losplanes específicos para determinados negocios como el deFuturos Directivos (FUDIS) para la División América, Apolo, paraBanca Comercial España, y los iniciados este año para lasdivisiones de Banca Mayorista Global y Tecnología yOperaciones.

En cuanto al talento externo, Santander ha seguido invirtiendoen consolidar una fuerte marca de empleador que, junto conla alianza estratégica que mantiene con más de 1.000universidades y escuelas de negocio en todo el mundo, permiteatraer los mejores candidatos.

Conocimiento compartidoLa inversión total en formación en 2011 ascendió a 112,7millones de euros y cada uno de los 193.000 profesionales hanrecibido una media de formación de 37,5 horas.

Toda la actividad formativa del Grupo se apoya en SantanderLearning, una plataforma tecnológica que cada año se extiendea más países con nuevas funcionalidades. Además, 2011 ha sidoel año de consolidación de la Escuela de formadores Internos,donde los propios directivos se implican en la transmisión delconocimiento y los valores corporativos. Este año hanparticipado 2.460 formadores internos y externos, con más de 2.294.000 horas.

Santander ha sido pionero en la creación de escuelas deconocimiento empresarial que permiten compartir elconocimiento e intercambiar mejores prácticas. A la Escuelacorporativa de Riesgos (2005) y Banca Comercial (2010), se ha unido, en febrero de 2011, la de Auditoría.

Compromiso de los profesionalesDesde 2007 el Banco impulsa el programa Santander eres tú,que tiene como objetivo seguir haciendo de Santander una delas mejores empresas para trabajar. Este programa se materializaen iniciativas como la Semana Santander eres tú, durante lacual se organizan, en todos los países del Grupo, actividadespara que los profesionales participen en equipo y refuercen suorgullo de pertenencia; o la Carrera Santander eres tú, que seha convertido en un ejemplo de cómo vivir los valorescorporativos a través del deporte.

En el ámbito del compromiso social, Santander ha puesto enmarcha el programa Voluntarios Santander Comprometidos.El objetivo es crear un marco para que los empleadosdesarrollen actividades solidarias. Esta iniciativa se ha lanzadoinicialmente en España y cuenta con Unicef, como socioestratégico, para apoyar la escolarización de niños y jóvenes deAmérica Latina.

Recursos Humanos


Informe de gobierno corporativo


Igualdad de derechos de los accionistas.

• Principio una acción, un voto, un dividendo.• Inexistencia de medidas estatutarias de blindaje.• fomento de la participación informada de las juntas.

Máxima transparencia, en particular, en materia de retribuciones.

Un modelo de gobierno corporativo reconocido por índicesde inversión socialmente responsables.

Santander permanece en los índices fTS4Good y DjSI desde2003 y 2000, respectivamente.

Resumen ejecutivo

“El gobierno corporativo de BancoSantander contribuye decisivamente al éxito de su modelo”Emilio Botín, presidentejunta general de accionistas, 17 de junio de 2011

Estructura de propiedad

El consejo de Banco Santander

Los derechos de los accionistas

y la junta general

La alta dirección de Banco Santander

Transparencia e independencia

Código Unificado de Buen Gobierno

51

54

70

72

74

76


Principales actuaciones del consejo enlas materias reservadas a su competencia

Actividades del consejo

• Durante el año 2011 el consejo se ha reunido 14 veces. De ellas, dos se dedicaron a la estrategiadel Grupo.

• En materia de dividendos, el consejo ha mantenido en 2011 la retribución por acción de los ejercicios2010 y 2009, que fue de 0,60 euros.

Control y gestión de riesgos

• Durante 2011, el consejero delegado ha presentado al consejo ocho informes de gestión y elvicepresidente tercero, y responsable de la correspondiente división, otros tantos de riesgos.

• El consejo ha sido informado por los responsables de las auditorías interna y externa, respectivamente,mediante su participación en las sesiones de la comisión de auditoría y cumplimiento y del consejo enpleno.

Cambios en la composición y tamaño del consejo

• En mayo de 2011 falleció D. Luis Vngel Rojo, cubriéndose la vacante con el nombramiento de D. VittorioCorbo. Posteriormente, dejaron de formar parte del consejo D. Antoine Bernheim (que representaba aAssicurazioni Generali) y D. Francisco Luzón. Con ocasión de la próxima junta general, y de aprobarse lapropuesta del consejo, dejarán de formar parte del mismo D. Antonio Basagoiti, D. Antonio Escámezy D. Luis Alberto Salazar-Simpson, y será nombrada consejera DM. Esther Giménez-Salinas.

Política de retribuciones de los consejeros

• En 2011, el consejo sometió el informe sobre la política de retribuciones de los consejeros a losaccionistas, reunidos en la junta general de 17 de junio, como punto separado del orden del día y concarácter consultivo, obteniendo un porcentaje de votos a favor del 95%.

• Además, tras la promulgación de la Ley de Economía Sostenible y la modificación de la Ley del Mercadode Valores, se aprobó en la citada junta la reforma de los Estatutos sociales para recoger expresamentela obligación de someter el informe sobre la política de retribuciones de los consejeros a la votación de lamisma con carácter consultivo y como punto separado del orden del día.

Retribuciones de los consejeros

• El conjunto de las retribuciones de los consejeros correspondiente a 2011 es un 8% inferior al de 2010.

Atenciones estatutarias

• En 2011, el consejo ha acordado reducir en un 6% la asignación anual que corresponde a sus miembrospor el ejercicio de las funciones de supervisión y decisión colegiada respecto a los importes abonadosel año anterior, que se habían mantenido sin variación alguna desde 2008.

Retribuciones de los consejeros ejecutivos

• Por lo que se refiere a los consejeros ejecutivos, el consejo ha decidido mantener las retribuciones fijaspara 2012 y reducir de media en un 16% las variables de 2011.

Información financiera que el Banco hace pública periódicamente

• El consejo ha aprobado la información financiera trimestral, las cuentas anuales y el informe de gestiónde 2010, además de otros documentos como el informe anual, la memoria de sostenibilidad,la información con relevancia prudencial (Pilar III), el informe anual de gobierno corporativo y los informesde las comisiones de auditoría y cumplimiento y de nombramientos y retribuciones.




Número de acciones yparticipaciones relevantes

Número de accionesDurante el ejercicio 2011, el Banco ha llevado a cabo cuatroampliaciones de capital, que se hicieron efectivas los días 1 defebrero, 7 de octubre, 2 de noviembre y 30 de diciembre, y enlas que se emitieron 111.152.906, 1.223.457, 125.742.571 y341.802.171 nuevas acciones, representativas del 1,248%,0,014%, 1,411% y 3,837%, respectivamente, del capital socialde la Entidad a cierre de 2011. La primera y la tercera operaciónse efectuaron en el marco del programa Santander DividendoElección, la segunda para atender la conversión de 3.458obligaciones necesariamente convertibles (Valores Santander) yla última en relación con la oferta de recompra dirigida a lostenedores de participaciones preferentes Serie X emitidas porSantander finance Capital que, simultáneamente a la aceptaciónde la misma, solicitaron irrevocablemente suscribir accionesnuevas del Banco por el importe que recibieron en la recompra.

A 31 de diciembre de 2011, el capital social del Banco estabarepresentado por 8.909.043.203 acciones. A dicha fecha, lacapitalización según cotización de cierre en el Sistema deInterconexión Bursátil (mercado continuo) de las bolsasespañolas de 50.290 millones de euros.

Todas las acciones incorporan los mismos derechos políticos yeconómicos.

Participaciones relevantesNingún accionista tenía a 31 de diciembre de 2011participaciones significativas (las superiores al 3% del capitalsocial* o que permitan una influencia notable en el Banco).

La participación de State Street Bank & Trust, del 8,34%, ChaseNominees Limited, del 7,97%, EC Nominees Ltd., del 6,46% yThe Bank of New York Mellon, del 5,55%, únicas superiores al3%, lo eran por cuenta de sus clientes, sin que al Banco leconste que ninguno de ellos tenga individualmente unaparticipación igual o superior al 3%.

Teniendo en cuenta el número actual de miembros del consejode administración (18), el porcentaje de capital necesario paratener derecho a nombrar un consejero sería –según lo previstoen el artículo 243 de la Ley de Sociedades de Capital– del 5,56%.

Pactos parasociales y otros pactos relevantesEn el apartado A.6 del informe anual de gobierno corporativo,que forma parte del informe de gestión, se describe el pactoparasocial suscrito en febrero de 2006 por D. Emilio Botín-Sanzde Sautuola y García de los Ríos, Dª. Ana Patricia Botín-Sanz deSautuola y O’Shea, D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea,D. francisco javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, Simancas,S.A., Puente San Miguel, S.A., Puentepumar, S.L., LatimerInversiones, S.L. y Cronje, S.L. Unipersonal, con la finalidad desindicar las acciones del Banco de las que los firmantes sontitulares o sobre las que tienen otorgado el derecho de voto.Dicho pacto fue asimismo comunicado a la CNMV como hechorelevante, y consta descrito en los registros públicos de ésta.

1. Estructura de propiedad

(*) Umbral recogido, a efectos del informe anual de gobierno corporativo, en el RD 1362/2007, de 19 de octubre.


Autocartera

Datos fundamentalesA 31 de diciembre de 2011, las acciones en autocartera eran42.192.066, representativas del 0,474% del capital social;a 31 de diciembre de 2010, 22.291.422, el 0,268% del capitalsocial del Banco a dicha fecha.

El siguiente cuadro recoge la media mensual de los porcentajesde autocartera durante los años 2011 y 2010.

Las operaciones con acciones propias realizadas por lassociedades consolidadas en interés del Grupo durante elejercicio 2011 han supuesto la adquisición de 939.773.957acciones, equivalentes a un importe nominal de 469,9 millonesde euros (importe efectivo de 6.932,5 millones de euros), y la venta de 925.256.161 acciones, por importe nominal de462,6 millones de euros (importe efectivo de 6.855,9 millonesde euros).

El precio medio de compra de acciones del Banco en el ejercicio2011 fue de 7,38 euros por acción y el precio medio de ventade acciones del Banco, en el mismo ejercicio, de 7,41 euros poracción. El efecto patrimonial neto de impuestos generado portransacciones realizadas en el ejercicio con acciones emitidaspor el Banco ha sido de 31 millones de euros de pérdida, que seha registrado en el patrimonio neto del Grupo en Fondospropios-Reservas.

HabilitaciónLa habilitación vigente para la realización de operaciones deautocartera resulta del acuerdo 5º de los adoptados por la juntageneral celebrada el pasado 11 de junio de 2010, cuyo apartadoII) dice lo siguiente:

“Conceder autorización expresa para que el Banco y lassociedades filiales que integran el Grupo puedan adquiriracciones representativas del capital social del Banco mediantecualquier título oneroso admitido en Derecho, dentro de loslímites y con los requisitos legales, hasta alcanzar un máximo-sumadas a las que ya se posean- del número de accionesequivalente al 10 por ciento del capital social existente encada momento o al porcentaje máximo superior queestablezca la Ley durante la vigencia de la presenteautorización, totalmente desembolsadas, a un precio poracción mínimo del nominal y máximo de hasta un 3 porciento superior al de la última cotización por operaciones enque el Banco no actúe por cuenta propia en el MercadoContinuo de las Bolsas españolas (incluido el mercado debloques) previa a la adquisición de que se trate. Estaautorización sólo podrá ejercitarse dentro del plazo de cincoaños contados desde la fecha de celebración de la Junta. Laautorización incluye la adquisición de acciones que, en sucaso, hayan de ser entregadas directamente a lostrabajadores y administradores de la Sociedad, o comoconsecuencia del ejercicio de derechos de opción de queaquéllos sean titulares.”

Política de autocarteraEl consejo de administración, en su reunión de 11 de junio de2010, adoptó el vigente acuerdo sobre política de autocartera,que se publica en la página web del Grupo(www.santander.com) y que regula aspectos tales como susfinalidades, personas autorizadas para llevarla a cabo, pautasgenerales, precios, límites temporales y obligaciones deinformación.

La citada política excluye su uso como medida de blindaje.


Enero

febrero

Marzo

Abril

Mayo

junio

julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

(1) En el apartado A.8 del informe anual de gobierno corporativo, que es una parte del informe degestión, y en el apartado de capital y acciones propias de este último informe se incluye másinformación sobre esta materia.

(2) Media mensual de la posición diaria de autocartera.

2011

0,289%

0,126%

0,324%

0,701%

0,630%

0,404%

0,271%

0,253%

0,382%

0,621%

0,643%

0,446%

2010

0,200%

0,516%

0,302%

0,305%

0,603%

0,470%

0,342%

0,253%

0,285%

0,360%

0,544%

0,525%

Media mensual de autocartera(1)

% sobre el capital social del Banco(2)


Acuerdos vigentes referidos a laposible emisión de nuevas accioneso de obligaciones convertiblesen accionesEl capital adicional autorizado asciende a 2.038.901.430,5euros, conforme a la autorización de la junta general ordinariade accionistas celebrada el día 19 de junio de 2009, importeque ha sido utilizado en 170.901.085,5 euros en la oferta derecompra, anunciada por el Banco el día 2 de diciembre de2011, dirigida a los tenedores de participaciones preferentesSerie X emitidas por Santander finance Capital que,simultáneamente a la aceptación de la misma, solicitaronirrevocablemente suscribir acciones nuevas del Banco por elimporte que recibieron en la recompra. El plazo del quedisponen los administradores de la Entidad para ejecutar yefectuar ampliaciones de capital hasta el citado límite finaliza eldía 19 de junio de 2012. El acuerdo de dicha junta generalotorga al consejo la facultad de excluir total o parcialmente elderecho de suscripción preferente en los términos del artículo159.2 de la Ley de Sociedades Anónimas (hoy, artículo 506 de laLey de Sociedades de Capital).

Adicionalmente, la junta general ordinaria celebrada el día 17 dejunio de 2011 aprobó los siguientes acuerdos que guardanrelación con el contenido de este apartado:

1. Dos aumentos de capital social, cada uno por un númeromáximo de acciones con un valor de mercado de mil cienmillones de euros dentro del esquema de retribución a losaccionistas (Santander Dividendo Elección) según el cual elBanco les ofrece la posibilidad de recibir acciones liberadaspor un importe equivalente a los dividendos en uno o en dosde los trimestres en que tradicionalmente se abonan.

A estos efectos, la comisión ejecutiva del Banco, en susreuniones de 2 de noviembre de 2011 y de 31 de enero de2012, ejecutó los citados aumentos de capital con cargo areservas voluntarias procedentes de beneficios nodistribuidos.

El número de acciones de 0,5 euros de valor nominal unitarioque se emitieron, en cada caso, en las dos ampliaciones decapital liberadas fue de 125.742.571 y 167.810.197, quecorresponden a un 1,411% del capital social del Banco a 31de diciembre de 2011 y un 1,849% del capital social actualdel Banco, respectivamente.

2. Delegación en el consejo de administración de la facultad deemitir obligaciones, bonos y demás valores de renta fija oinstrumentos de deuda de análoga naturaleza en cualquierade las formas admitidas en derecho convertibles y/ocanjeables en acciones del Banco. Esta delegación tambiéncomprende warrants u otros valores análogos que puedandar derecho directa o indirectamente a la suscripción o laadquisición de acciones del Banco, de nueva emisión o ya encirculación, liquidables mediante entrega física o mediantediferencias.

El importe máximo total de la emisión o emisiones es de8.000 millones de euros o su equivalente en otra divisa y elplazo del que disponen los administradores del Banco paraejecutar este acuerdo finaliza el día 17 de junio de 2016.

3. Delegación en el consejo de administración, al amparo de loprevisto en el artículo 297.1.a) de la Ley de Sociedades deCapital, de las más amplias facultades para que, en el plazode un año contado desde la fecha de celebración de dichajunta, pueda señalar la fecha y fijar las condiciones, en todolo no previsto por la propia junta, de un aumento de capital,por un importe de 500 millones de euros. Si dentro del plazoseñalado por la junta para la ejecución de este acuerdo elconsejo no ejercita las facultades que se le delegan, éstasquedarán sin efecto.



D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos

PresidenteConsejero ejecutivo

Nacido en 1934 en Santander. Se incorporó al consejo en 1960.Licenciado en Ciencias Económicas y en Derecho.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutiva (presidente)Internacional (presidente)Tecnología, productividad y calidad (presidente)

D. Alfredo Sáenz Abad

Vicepresidente 2º y consejero delegadoConsejero ejecutivo

Nacido en 1942 en Getxo (Vizcaya). Se incorporó al consejo en1994. Licenciado en Ciencias Económicas y en Derecho.

Otros cargos relevantes: ha sido consejero delegado yvicepresidente primero de Banco Bilbao Vizcaya, S.A. ypresidente de Banco Español de Crédito, S.A. (Banesto).

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaInternacionalTecnología, productividad y calidad

D. Fernando de Asúa Álvarez

Vicepresidente 1º Consejero externo (independiente)

Nacido en 1932 en Madrid. Se incorporó al consejo en 1999.Licenciado en Ciencias Económicas e Informática, graduado enBusiness Administration y Matemáticas.

Otros cargos relevantes: ha sido presidente de IBM España, de laque actualmente es presidente honorario. Es vicepresidente noejecutivo de Técnicas Reunidas, S.A.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaDelegada de riesgos (vicepresidente)Auditoría y cumplimientoNombramientos y retribuciones (presidente)Tecnología, productividad y calidad

D. Matías Rodríguez Inciarte

Vicepresidente 3º Consejero ejecutivo

Nacido en 1948 en Oviedo. Se incorporó al consejo en 1988.Licenciado en Ciencias Económicas y Técnico Comercial yEconomista del Estado.

Otros cargos relevantes: ha sido ministro de la Presidencia(1981-1982). Es presidente de la fundación Príncipe de Asturias,presidente no ejecutivo de Banco Santander Totta y consejeroexterno de Banesto, de Sanitas, S.A. de Seguros y de financieraPonferrada, S.A., SICAV.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaDelegada de riesgos (presidente)


2. El consejo de Banco Santander*

* Salvo que se indique otra cosa, la actividad principal de los miembros del consejo es la que realizanen el propio Banco como tales consejeros, ya sean ejecutivos o externos.



D. Manuel Soto Serrano

Vicepresidente 4º Consejero externo (independiente)

Nacido en 1940 en Madrid. Se incorporó al consejo en 1999.Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales.

Otros cargos relevantes: es consejero no ejecutivo de CarteraIndustrial REA, S.A. Ha sido vicepresidente no ejecutivo de IndraSistemas, S.A., presidente del Consejo Mundial de ArthurAndersen y director para Europe, Middle East, India and Africa(EMEIA) de la misma firma.

Comisiones del consejo de las que es miembroAuditoría y cumplimiento (presidente)Nombramientos y retribuciones Tecnología, productividad y calidad

D. Guillermo de la Dehesa Romero

Consejero externo (independiente)

Nacido en 1941 en Madrid. Se incorporó al consejo en 2002.Técnico Comercial y Economista del Estado y jefe de oficina delBanco de España (en excedencia).

Actividad principal: asesor internacional de Goldman SachsInternational.

Otros cargos relevantes: fue secretario de estado de Economía,secretario general de Comercio, consejero delegado de BancoPastor, S.A. y, en la actualidad, es vicepresidente no ejecutivo deAmadeus IT Holding, S.A., consejero no ejecutivo de Campofríofood Group, S.A., presidente del Centre for Economic PolicyResearch (CEPR) de Londres, miembro del Group of Thirty, deWashington, presidente del consejo rector de IE Business Schooly presidente no ejecutivo de Aviva Grupo Corporativo, S.L. y deAviva Vida y Pensiones, S.A. de Seguros y Reaseguros.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaNombramientos y retribucionesInternacional

D. Antonio Basagoiti García-Tuñón

Consejero externo

Nacido en 1942 en Madrid. Se incorporó al consejo en 1999.Licenciado en Derecho.

Actividad principal: presidente no ejecutivo de Banesto.

Otros cargos relevantes: fue presidente de Unión fenosa yvicepresidente dominical no ejecutivo de faes farma, S.A. Esconsejero no ejecutivo de Pescanova, S.A.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaDelegada de riesgosTecnología, productividad y calidad

D. Rodrigo Echenique Gordillo


Nacido en 1946 en Madrid. Se incorporó al consejo en 1988.Licenciado en Derecho y Abogado del Estado.

Otros cargos relevantes: fue consejero delegado de BancoSantander, S.A. (1988-1994).

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaAuditoría y cumplimientoNombramientos y retribucionesInternacional

Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuolay O’Shea

Consejera ejecutiva

Nacida en 1960 en Santander. Se incorporó al consejo en 1989.Licenciada en Ciencias Económicas.

Actividad principal: consejera delegada de Santander UK plc.

Se incorpora al Banco tras un período en jP Morgan (1981-1988).Desde 1992 es directora general de Banco Santander, S.A.,habiendo sido presidente ejecutivo de Banesto entre 2002 y 2010.

Otros cargos relevantes: es consejera ejecutiva de Alliance &Leicester plc y miembro del consejo asesor internacional de laNew York Stock Exchange y del consejo de GeorgetownUniversity.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaInternacionalTecnología, productividad y calidad

D. Antonio Escámez Torres


Nacido en 1951 en Alicante. Se incorporó al consejo en 1999.Licenciado en Derecho.

Otros cargos relevantes: presidente de la fundación BancoSantander, presidente no ejecutivo de Santander Consumerfinance, S.A., Open Bank, S.A. y Arena Media CommunicationsEspaña, S.A. y vicepresidente no ejecutivo de Attijariwafa Bank.

Comisiones del consejo de las que es miembroEjecutivaDelegada de riesgosInternacionalTecnología, productividad y calidad



D. Juan Rodríguez Inciarte

Consejero ejecutivo

Nacido en 1952 en Oviedo. Miembro del consejo desde 2008.Licenciado en Ciencias Económicas. Se incorporó al Grupo en1985 como consejero y director general de Banco Santander deNegocios. En 1989 fue nombrado director general de BancoSantander, S.A. Entre 1991 y 1999 fue consejero de BancoSantander, S.A.

Otros cargos relevantes: es vicepresidente de Santander UK plc yconsejero de Alliance & Leicester plc y Santander Consumerfinance, S.A.

Comisiones del consejo de las que es miembroDelegada de riesgos

D. Vittorio Corbo Lioi

Consejero externo

Nacido en 1943 en Iquique (Chile). Se incorpora al consejo enjulio de 2011 tras haber sido designado por cooptación por elconsejo de administración del Banco, a propuesta de lacomisión de nombramientos y retribuciones. Doctor eneconomía.

Otros cargos relevantes: Entre 2003 y 2007 desempeñó lapresidencia del Banco Central de Chile. En la actualidad, esinvestigador asociado senior del Centro de Estudios Públicosde Chile, profesor titular de la Universidad Católica de Chile,profesor facultad de la Universidad de Chile, consejero de BancoSantander Chile, presidente del consejo directivo de ING-Segurosde Vida Chile, consejero de ENDESA-Chile, miembro del consejoconsultivo del Economista jefe del Banco Mundial, miembro delgrupo consultivo sobre política monetaria y cambiaria deldepartamento de mercados monetarios y de capital del fondoMonetario Internacional, miembro del consejo resolutivo deasignaciones parlamentarias del Congreso Nacional de Chile ymiembro del consejo asesor internacional del Center for Socialand Economic Research (CASE) en Varsovia, Polonia.

D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

Consejero externo (dominical)

Nacido en 1973 en Santander. Se incorporó al consejo en 2004.Licenciado en Derecho.

Actividad principal: presidente y consejero delegado dejB Capital Markets, Sociedad de Valores, S.A.

D. Ángel Jado Becerro de Bengoa


Nacido en 1945 en Santander. fue nombrado consejero enla junta general ordinaria del Banco de 11 de junio de 2010.Licenciado en Derecho.

Otros cargos relevantes: ha sido consejero de Banco Santanderde 1972 a 1999. Desde 2001, es consejero de Banco Banif, S.A.

Lord Burns (Terence)

Consejero externo

Nacido en 1944 en Durham (Reino Unido). Se incorporó alconsejo en 2004. Licenciado en Ciencias Económicas.

Actividad principal: presidente no ejecutivo de Santander UK plcy de Alliance & Leicester plc.

Otros cargos relevantes: es presidente no ejecutivo de Channelfour Television Corporation y miembro no ejecutivo de la Officefor Budget Responsability. Ha sido permanent secretary delTesoro británico, presidente de la comisión parlamentariabritánica Financial Services and Markets Bill Joint Committee,presidente no ejecutivo de Marks and Spencer Group plc y GlasCymru Ltd (Welsh Water) y consejero externo de British Landplc, Legal & General Group plc y Pearson Group plc.

D. Abel Matutes Juan


Nacido en 1941 en Ibiza. Se incorporó al consejo en 2002.Licenciado en Derecho y Ciencias Económicas.

Actividad principal: presidente de Grupo de Empresas Matutes.

Otros cargos relevantes: ha sido ministro de Asuntos Exteriores ycomisario de la Unión Europea en las carteras de Crédito eInversión, Ingeniería financiera y Política para la Pequeña yMediana Empresa (1989); de Relaciones Norte-Sur, PolíticaMediterránea y Relaciones con Latinoamérica y Asia (1989) y deTransportes y Energía y Agencia de Abastecimiento de Euroatom(1993).

Comisiones del consejo de las que es miembroAuditoría y cumplimientoInternacional



D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca

Secretario general y del consejo.

Nacido en 1952 en Madrid. Se incorporó al Grupo en 1987,como secretario general y del consejo de Banco Santander deNegocios, siendo nombrado secretario general y del consejo deBanco Santander S.A. en 1994. Licenciado en Derecho, ICADE-E3 y Abogado del Estado.

Otros cargos relevantes: es director general de Banco Santander,S.A., consejero externo de la Sociedad Rectora de la Bolsa deValores de Madrid, S.A., Bolsas y Mercados Españoles, SociedadHolding de Mercados y Sistemas financieros, S.A. y La UniónResinera Española, S.A.

Secretario de las comisiones del consejoEjecutivaDelegada de riesgosAuditoría y cumplimientoNombramientos y retribucionesInternacionalTecnología, productividad y calidad

D. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos


Nacido en 1940 en Madrid. Se incorporó al consejo en 1999.Licenciado en Derecho y Diplomado en Hacienda Pública yDerecho Tributario.

Actividad principal: presidente de france Telecom España, S.A.

Comisiones del consejo de las que es miembroAuditoría y cumplimientoTecnología, productividad y calidad

Dª. Isabel Tocino Biscarolasaga

Consejera externa (independiente)

Nacida en 1949 en Santander. Se incorporó al consejo en 2007.Doctora en Derecho. Ha realizado programas de alta direcciónen el IESE y Harvard Business School.

Actividad principal: profesora titular de la UniversidadComplutense de Madrid.

Otros cargos relevantes: ha sido ministra de Medio Ambiente,presidente de la comisión de Asuntos Europeos y de la deAsuntos Exteriores del Congreso de los Diputados y presidentepara España y Portugal y vicepresidente para Europa de SiebelSystems. Es actualmente miembro electivo del Consejo deEstado y miembro de la Real Academia de Doctores.

Comisiones del consejo de las que es miembroNombramientos y retribuciones


Reelección y ratificación deconsejeros en la junta generalordinaria de 2012De acuerdo con el artículo 55 de los Estatutos sociales* y elartículo 22 del Reglamento del Consejo*, el plazo de duracióndel cargo de administrador es de tres años (plazo máximo deseis años según la normativa española), produciéndoseanualmente la renovación del consejo por terceras partes.

En la junta general ordinaria de accionistas de 2012, previstapara los días 29 y 30 de marzo, en primera y segundaconvocatoria, respectivamente, se propondrá el nombramientode Dª. Esther Giménez-Salinas i Colomer como consejeraindependiente.

Asimismo, se someterá a dicha junta la ratificación delnombramiento y reelección de D. Vittorio Corbo Lioi comoconsejero externo no dominical ni independiente y la reelecciónde los consejeros D. juan Rodríguez Inciarte, D. EmilioBotín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, D. Matías RodríguezInciarte y D. Manuel Soto Serrano, los tres primeros comoconsejeros ejecutivos y el Sr. Soto como consejero externoindependiente. Los perfiles profesionales y descripción de suactividad figuran en las páginas anteriores.

Las reelecciones y la ratificación se someterán al voto separadode la junta (artículo 21.2 del Reglamento de la junta). Dada laimplantación de esta práctica de elección desde la junta generalordinaria de 2005, todos los actuales consejeros han sidosometidos al voto separado de la junta salvo D. Vittorio CorboLioi, cuya ratificación, como se ha indicado, se propondrá en lajunta general ordinaria de accionistas de 2012.


PresidenteVicepresidente primeroVicepresidente segundo y consejero delegadoVicepresidente terceroVicepresidente cuartoVocales

Secretario general y del consejo

D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos (1)

D. fernando de Asúa ÁlvarezD. Alfredo Sáenz AbadD. Matías Rodríguez Inciarte (2)

D. Manuel Soto SerranoD. Antonio Basagoiti García-Tuñón (3)

Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea (1)

D. javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea (1) (4)

Lord Burns (Terence)D. Vittorio Corbo LioiD. Guillermo de la Dehesa RomeroD. Rodrigo Echenique GordilloD. Antonio Escámez Torres (3)

D. Ángel jado Becerro de BengoaD. francisco Luzón López (5)

D. Abel Matutes juanD. juan Rodríguez InciarteD. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos (3)

Dª. Isabel Tocino BiscarolasagaTotal

D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca

Ejec

utiv

o

Exte

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1. C

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ejec

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2. C

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6. C

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1. D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos tiene atribuido el derecho de voto en juntageneral de 91.866.035 acciones propiedad de la fundación Marcelino Botín (1,03% del capital), de8.096.742 acciones cuya titularidad corresponde a D. jaime Botín-Sanz de Sautuola y García de losRíos, de 9.042.777 acciones cuya titularidad corresponde a D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola yO’Shea, de 9.166.885 acciones cuya titularidad corresponde a Dª. Ana Patricia Botín-Sanz deSautuola y O’Shea y de 9.470.988 acciones cuya titularidad corresponde a D. javier Botín-Sanz deSautuola y O’Shea. Por tanto, en este cuadro se hace referencia a la participación directa e indirectade cada uno de estos dos últimos, que son consejeros del Banco, pero en la columna relativa alporcentaje total sobre el capital social dichas participaciones se computan junto con las quepertenecen o están también representadas por D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos.

2. D. Matías Rodríguez Inciarte tiene atribuido el derecho de voto de 80.095 acciones propiedad dedos hijos suyos.

3. Por acuerdo del consejo, a propuesta de la comisión de nombramientos y retribuciones, no sesomete a la junta de 2012 la reelección de estos tres consejeros.

4. D. javier Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea tiene la condición de consejero externo dominical porrepresentar en el consejo de administración el 2,007% del capital social correspondiente a laparticipación de la fundación Marcelino Botín, D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos,Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea, D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea,D. jaime Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, Dª. Paloma O’Shea Artiñano y la suya propia.

Composición y estructura del consejo de administración

Consejo de administración Comisiones

PP

P

P

V

P

P

I

I

E

E

I

I

I

I

I

I

I

D

E

* Los Estatutos sociales y el Reglamento del Consejo de Banco Santander se publican en la páginaweb del Grupo www.santander.com.


Función

El consejo de administración asume como núcleo de su misiónla función de supervisión del Grupo, delegando la gestiónordinaria del mismo en los correspondientes órganos ejecutivosy en los distintos equipos de dirección.

El Reglamento del Consejo (artículo 3) reserva a éste, con carácterindelegable, la aprobación de las políticas y estrategias generales y,en particular, los planes estratégicos, los objetivos de gestión y elpresupuesto anual, las políticas de gobierno corporativo, deresponsabilidad social corporativa, de dividendos y de autocartera,la política general de riesgos y las políticas de información ycomunicación con los accionistas, los mercados y la opinión pública.

Asimismo, el consejo se reserva, con el mismo carácterindelegable, entre otras materias, la adquisición y disposición deactivos sustanciales (salvo cuando la competencia corresponda ala junta de accionistas) y las grandes operaciones societarias, ladeterminación de la retribución de cada consejero, así como laaprobación de los contratos que regulen la prestación por losadministradores de funciones distintas a las de mero consejero,incluidas las ejecutivas, y las retribuciones que les correspondanpor el desempeño de las mismas, el nombramiento, retribución


y, en su caso, destitución de los restantes miembros de la altadirección, así como la definición de las condiciones básicas desus contratos, y la creación o adquisición de participaciones enentidades de propósito especial o domiciliadas en países oterritorios que tengan la consideración de paraísos fiscales. Enlas materias a que se refiere este párrafo, la comisión ejecutivapodrá adoptar las correspondientes decisiones, por delegacióndel consejo y cuando razones de urgencia lo justifiquen.

Tanto los Estatutos (artículo 40) como el citado Reglamento(artículo 5) establecen la obligación del consejo de velar paraque el Banco cumpla fielmente la legalidad vigente, respete losusos y buenas prácticas de los sectores o países donde ejerza suactividad y observe los principios adicionales de responsabilidadsocial que hubiera aceptado voluntariamente.

Además, el consejo del Banco tiene una especial participación enla gestión de riesgos del Grupo. De sus 18 miembros, 13 estánintegrados en alguna de las tres comisiones del consejo concompetencias en materia de riesgos: ejecutiva, delegada de riesgosy de auditoría y cumplimiento. De estos 13 consejeros, uno deellos es el vicepresidente primero del Banco, que es miembro delas tres comisiones, y otros 4 consejeros forman parte de dos delas comisiones con competencias en materia de riesgos.

8.259.44566.167

1.100.3321.035.739

63.721719.217

5.142.7494.793.481

30.1051

105658.758783.261

2.000.0001.611.691

129.4791.400.296

253.20540.674

28.088.426

Directa

42.916.47352.469

1.304.95086.594

454.466-

4.024.1364.677.507

27.001--

9.736-

4.950.00081.685

2.357.399-

14.082-

60.956.498

Indirecta

109.005.554--

80.095---------------

109.085.649

Acciones representadas

160.181.472118.636

2.405.2821.202.428

518.187719.217

9.166.8859.470.988

57.1061

105668.494783.261

6.950.0001.693.3762.486.8781.400.296

267.28740.674

198.130.573

Total

fecha de primer

nombramiento

fecha de último

nombramiento fecha de expiración (7)

fecha de la última propuesta de la

comisión de nombramientos y retribuciones

2,007%0,001%0,027%0,013%0,006%0,008%0,000%0,000%0,001%0,000%0,000%0,008%0,009%0,078%0,019%0,028%0,016%0,003%0,000%

2,224%

04.07.1960 (6)

17.04.199911.07.1994 (6)

07.10.1988 (6)

17.04.199926.07.199904.02.1989 (6)

25.07.200420.12.200422.07.201124.06.200207.10.198817.04.199911.06.201022.03.1997 (6)

24.06.200228.01.2008 (6)

17.04.199926.03.2007

21.06.200811.06.201011.06.201019.06.200919.06.200923.06.200717.06.201111.06.201017.06.201122.07.201119.06.200917.06.201123.06.200711.06.201023.06.200719.06.200921.06.200821.06.200811.06.2010

Primer semestre de 2012Primer semestre de 2014Primer semestre de 2014Primer semestre de 2013Primer semestre de 2013Primer semestre de 2012Primer semestre de 2014Primer semestre de 2013Primer semestre de 2014Primer semestre de 2012Primer semestre de 2014Primer semestre de 2014Primer semestre de 2012Primer semestre de 2013Primer semestre de 2012Primer semestre de 2013Primer semestre de 2012Primer semestre de 2012Primer semestre de 2014

17.02.201221.04.201021.04.201027.04.200927.04.200919.03.200711.04.201121.04.201011.04.201117.02.201227.04.200911.04.201119.03.200721.04.201019.03.200727.04.200917.02.201216.04.200821.04.2010

% del capitalsocial

Participación en el capital social a 31 de diciembre de 2011

P

5. Ha renunciado al cargo de consejero con fecha 23 de enero de 2012.

6. La fecha en la que fueron nombrados por primera vez consejeros ejecutivos coincide con la delprimer nombramiento como consejero.

7. No obstante, y conforme a lo establecido en el artículo 55 de los Estatutos según la modificaciónestatutaria acordada en la junta general ordinaria de 17 de junio de 2011, los cargos se renovaránanualmente por terceras partes, siguiéndose para ello el turno determinado por la antigüedad deaquéllos, según la fecha y orden del respectivo nombramiento.

Presidente de la comisión

V Vicepresidente de la comisión

I Independiente

E Externo, no dominical ni independiente

D Dominical



Compromiso del consejo y principales ámbitos de experiencia de sus miembros

Gobierno corporativo en la gestión de riesgos

Principales ámbitos de experiencia profesional de los miembros del consejo

Banca 12

Universidad 2

Participación del consejo en el capital del BancoDatos a cierre de 2011

Tecnología ytelecomunicaciones 2

Turismo 1

Auditoría yconsultoría 1

NÚMERO DE ACCIONES DEL CONSEJO

198.130.573 el 2,224% del capital social

VALOR EN BOLSA

1.163 millones de euros

COTIZACIÓN DE LA ACCIÓN

5,87 euros

2007

Comisión delegada de riesgos

Comisión de auditoría y cumplimiento

Comisión ejecutiva

Evolución del índice medio de asistencia a las reuniones de las comisiones del consejo %

2008

90,5

87,1

86,2

2009

90,3

90,9

2010

92,0

89,5

92,7

2011

92,2

90,7

• D. Matías Rodríguez Inciarte,vicepresidente tercero de BancoSantander y presidente de la comisióndelegada de riesgos, reportadirectamente a la comisión ejecutiva yal consejo, con lo que se garantiza laindependencia de la función de riesgos.

• La comisión delegada de riesgos sereunió en 2011 en 99 ocasiones,en sesiones con una duraciónaproximada de 3 horas cada una.

• La comisión ejecutiva se reunió 59 vecesen 2011 y dedicó una parte muyimportante de su tiempo a tratar sobreriesgos.

Participación cruzada en las comisiones ejecutiva,delegada de riesgos y de auditoría y cumplimiento

1 de los consejeroses miembro de las3 comisiones

4 de los consejerosparticipan en 2 delas 3 comisiones

8 de los consejeros participan en 1 de las 3 comisiones

Nº de reuniones de las comisiones ejecutiva, delegada deriesgos y de auditoría y cumplimiento

Comisiones

Ejecutiva

Delegada de riesgos

Auditoría y cumplimiento

Total de reuniones

2010

55

99

11

165

2009

56

99

11

166

2008

59

102

11

172

2007

55

98

13

166

2011

59

99

12

170

89,1

89,2

95,4

92,5

87,5


Tamaño y composición del consejoEn 2006, la junta general acordó una modificación estatutaria queredujo el número máximo de consejeros de 30 a 22, manteniendoel mínimo en 14.

El consejo se compone actualmente de 18 miembros, tras larenuncia voluntaria, con fecha 23 de enero de 2012, y porprejubilación, de D. francisco Luzón López a sus cargos deconsejero, director general de Banco Santander y responsablede la división América.

Conforme al artículo 6.3 del Reglamento del Consejo, la comisiónde nombramientos y retribuciones en su reunión de 17 de febrerode 2012 ha procedido a verificar el carácter de cada consejero.Su propuesta ha sido elevada al consejo, que la ha aprobado en susesión de 20 de febrero de 2012, estableciendo la composición delconsejo en los términos que se describen a continuación.

De los 18 consejeros que componen actualmente el consejo deadministración, 5 son ejecutivos y 13 externos. De los 13consejeros externos, 9 son independientes, uno dominical y tresno son, a juicio del consejo, ni dominicales ni independientes.

Consejeros ejecutivosDe acuerdo con el Reglamento del Consejo (artículo 6.2.a)), sonejecutivos los siguientes consejeros: D. Emilio Botín-Sanz deSautuola y García de los Ríos, D. Alfredo Sáenz Abad, D. MatíasRodríguez Inciarte, Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola yO’Shea y D. juan Rodríguez Inciarte.

Consejeros externos dominicalesDesde el año 2002, el criterio que han venido siguiendo lacomisión de nombramientos y retribuciones y el consejo deadministración como condición necesaria pero no suficientepara designar o considerar a un consejero como externodominical —recogida expresamente en el artículo 6.2.b) delReglamento del Consejo— es que tenga como mínimo un 1%del capital del Banco. Este porcentaje ha sido fijado por el Bancodentro de sus facultades de autorregulación.

El consejo, apreciando las circunstancias que concurren en elcaso, y previo informe de la comisión de nombramientos yretribuciones, considera que es consejero externo dominicalD. javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea.

Consejeros externos independientesEl porcentaje de consejeros externos independientes en elconsejo es del 50%.

El Reglamento del Consejo (artículo 6.2.c)) incorpora ladefinición de consejero independiente establecida en el CódigoUnificado. A la vista de dicha definición, apreciando lascircunstancias que concurren en cada caso y previo informe dela comisión de nombramientos y retribuciones, el consejoconsidera que son externos independientes los siguientesconsejeros: D. fernando de Asúa Álvarez, D. Manuel SotoSerrano, D. Guillermo de la Dehesa Romero, D. RodrigoEchenique Gordillo, D. Antonio Escámez Torres, D. Ángel jadoBecerro de Bengoa, D. Abel Matutes juan, D. Luis AlbertoSalazar-Simpson Bos y Dª. Isabel Tocino Biscarolasaga.

A 31 de diciembre de 2011, la antigüedad media en el cargo deconsejero de los consejeros externos independientes era de 11,1años.

Otros consejeros externosLord Burns es consejero externo no dominical. Al percibiractualmente retribuciones en su condición de presidente noejecutivo de las filiales del Grupo, Santander UK plc y Alliance &Leicester plc, a juicio del consejo de administración, previoinforme de la comisión de nombramientos y retribuciones,no puede ser clasificado como independiente.

En la misma situación se encuentra D. Antonio BasagoitiGarcía-Tuñón, que como presidente no ejecutivo de Banestopercibe una retribución al margen de la que le correspondecomo mero consejero de Banco Santander.

D. Vittorio Corbo Lioi es asimismo consejero externo nodominical. Al prestar servicios profesionales remunerados alGrupo distintos de los de dirección y supervisión colegiadapropios de su condición de mero consejero —perciberetribuciones como consejero de Banco Santander Chile y comoasesor de dicha entidad—, el Sr. Corbo, a juicio del consejode administración, previo informe de la comisión denombramientos y retribuciones, no puede ser clasificado comoindependiente.

Cambios en la composición y tamaño del consejoCon ocasión de la próxima junta general, y de aprobarse lapropuesta del consejo, dejarán de formar parte del mismoD. Antonio Basagoiti García-Tuñón, D. Antonio Escámez Torresy D. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos, y será nombradaconsejera independiente Dª. Esther Giménez Salinas i Colomer.

Con estos cambios, el consejo reduciría su tamaño pasando de20 vocales a principios de 2011 a 16, de los que 5 seríanejecutivos y 11 externos (1 dominical, 8 independientes y2 externos no dominicales ni independientes).



Presidente ejecutivo y consejerodelegadoEl Banco ha optado por la figura de presidente ejecutivo porentender que ésta es la que mejor se ajusta a sus circunstancias.

El presidente del consejo es el superior jerárquico del Banco(artículos 48.1 y 8.1 de los Estatutos y del Reglamento delConsejo, respectivamente) y, en consecuencia, le han sidodelegadas todas las facultades delegables de conformidad conla ley, los Estatutos y el Reglamento del Consejo,correspondiéndole dirigir el equipo de gestión del Banco, deacuerdo siempre con las decisiones y criterios fijados por la juntageneral y el consejo en los ámbitos de sus respectivascompetencias.

Por su parte, el consejero delegado, por delegación y bajo ladependencia del consejo de administración y del presidente,como superior jerárquico del Banco, se ocupa de la conduccióndel negocio y de las máximas funciones ejecutivas.

Existe una clara separación de funciones entre las del presidenteejecutivo, el consejero delegado, el consejo y sus comisiones, yunos contrapesos adecuados que garantizan el debido equilibrioen la estructura de gobierno corporativo del Banco, como son:

• El consejo y sus comisiones ejercen funciones de supervisión ycontrol de las actuaciones tanto del presidente como delconsejero delegado.

• El vicepresidente 1º, que es externo independiente, preside lacomisión de nombramientos y retribuciones y actúa comocoordinador de los consejeros externos.

• Las facultades delegadas en el consejero delegado son igualesa las delegadas en el presidente, quedando excluidas enambos casos las que se reserva de forma exclusiva el propioconsejo.

Planes de sucesión del presidente ydel consejero delegadoLa planificación de la sucesión de los principales administradoreses un elemento clave del buen gobierno del Banco, tendente aasegurar en todo momento una transición ordenada en suliderazgo. En este sentido, el artículo 24 del Reglamento delConsejo establece que:

“En el supuesto de cese, anuncio de renuncia o dimisión,incapacidad o fallecimiento de miembros del consejo o de suscomisiones o de cese, anuncio de renuncia o dimisión delpresidente del consejo de administración o del o de losconsejeros delegados así como en los demás cargos dedichos órganos, a petición del presidente del consejo o, afalta de éste, del vicepresidente de mayor rango, seprocederá a la convocatoria de la comisión denombramientos y retribuciones, con objeto de que la mismaexamine y organice el proceso de sucesión o sustitución deforma planificada y formule al consejo de administración lacorrespondiente propuesta. Esa propuesta se comunicará a lacomisión ejecutiva y se someterá después al consejo deadministración en la siguiente reunión prevista en elcalendario anual o en otra extraordinaria que, si seconsiderase necesario, pudiera convocarse.”

El artículo 44.2 de los Estatutos contempla reglas de sustitucióninterina para el ejercicio circunstancial (aplicable para casos deausencia, imposibilidad o indisposición) de las funciones depresidente del consejo en defecto de los vicepresidentes.

Anualmente, el consejo determina el orden de numeracióncorrespondiente en función de la antigüedad en el cargo de losconsejeros. En este sentido, el consejo, en su reunión de 17 dejunio de 2011, acordó por unanimidad, para el ejerciciocircunstancial de las labores de presidente, en defecto de losvicepresidentes del consejo, el siguiente orden de prelación:

1) D. Rodrigo Echenique Gordillo

2) Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

3) D. Antonio Escámez Torres

4) D. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos

5) D. Antonio Basagoiti García-Tuñón

6) D. Guillermo de la Dehesa Romero

7) D. Abel Matutes juan

8) D. francisco javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

9) Lord Burns

10) Dª. Isabel Tocino Biscarolasaga

11) D. juan Rodríguez Inciarte

12) D. Ángel jado Becerro de Bengoa



Desarrollo de las sesionesEl consejo ha tenido en 2011 un conocimiento continuado ycompleto de la marcha de las diferentes áreas de negocio delGrupo, a través de los 8 informes de gestión y de riesgospresentados, en cada caso, por el consejero delegado y elvicepresidente tercero responsable de la división de riesgos enlas 14 reuniones celebradas durante el ejercicio. Asimismo,aparte de revisar las distintas unidades y negocios del Grupo, elconsejo ha analizado la situación de liquidez, la auto-evaluacióndel capital y el Investor Day celebrado en septiembre, entreotros.

Durante el año también se trataron otros asuntos que formanparte del ámbito de supervisión del consejo de administracióncomo el modelo de control interno y los centros off-shore.

finalmente, el consejo ha sido informado de las conclusiones delas auditorías externa e interna.

El gráfico siguiente recoge el desglose aproximado del tiempodedicado a cada función en las reuniones celebradas por elconsejo durante el ejercicio 2011.

Reuniones de estrategiaAdemás de las sesiones ordinarias, el consejo ha debatido laestrategia de Santander en reuniones monográficas. En 2011 losconsejeros se han reunido en dos ocasiones: la primera el día 18de enero y la segunda los días 17 y 18 de diciembre.

Los asuntos tratados incluyen los siguientes:

• El entorno macroeconómico y el sector financiero con foco enlos casos español y europeo y el posicionamiento y retos deSantander en comparación con las principales entidadesfinancieras europeas.

• Objetivos del Investor Day.

• Adaptación al nuevo entorno de liquidez y capital.

• Gestión de la cartera de negocios del Grupo.

Secretario del consejoLos Estatutos (artículo 45.2) incorporan entre las funciones delsecretario las de cuidar de la legalidad formal y material de lasactuaciones del consejo, velar por la observancia de lasrecomendaciones de buen gobierno asumidas por el Banco ygarantizar que los procedimientos y reglas de gobierno seanrespetados y regularmente revisados.

El secretario del consejo es el secretario general, quiendesempeña igualmente la secretaría de todas las comisiones delconsejo.

El Reglamento del Consejo (artículo 17.4.d)) prevé que, en elcaso de nombramiento o cese del secretario del consejo, lacomisión de nombramientos y retribuciones ha de informar laspropuestas correspondientes con carácter previo a susometimiento al consejo.

Funcionamiento del consejoDurante el ejercicio 2011 el número de reuniones ha sido 14.

El consejo celebra sus reuniones de acuerdo con un calendarioanual. El Reglamento del Consejo fija en nueve el númeromínimo de sus reuniones anuales ordinarias. Además, el consejose reunirá siempre que el presidente así lo decida, a iniciativapropia o a petición de, al menos, tres consejeros (artículo 46.1de Estatutos).

Cuando los consejeros no puedan asistir personalmente a lareunión, podrán delegar en cualquier otro consejero para queles represente en aquélla a todos los efectos, por escrito y concarácter especial para cada sesión.

Todo miembro del consejo puede solicitar la inclusión decualquier otro punto no incluido en el proyecto de orden del díaque el presidente proponga al consejo (artículo 46.2 de losEstatutos).

Para que el consejo quede válidamente constituido es necesariala asistencia, presentes o representados, de más de la mitad desus miembros.

Salvo en los casos en los que específicamente se requiera unamayoría superior por disposición legal, estatutaria o delReglamento del Consejo, los acuerdos se adoptan por mayoríaabsoluta de los consejeros asistentes, presentes y representados.El presidente tiene voto de calidad para decidir los empates.


Gestión deriesgos 25%

Capital yliquidez 10%

Gobiernocorporativo 5%

Políticas y estrategiasgenerales 15%

Marcha de losnegocios 35%Auditorías interna

y externa 5%

Revisión de la informaciónfinanciera 5%

Tiempo aproximado dedicado a cada función


Formación de consejeros y programa de informaciónComo resultado del proceso de auto-evaluación del consejoefectuado en 2005, se puso en marcha un programacontinuado de formación de consejeros.

Durante 2011 se han celebrado ocho sesiones con unaasistencia media de trece consejeros que han dedicadoaproximadamente una hora y media a cada encuentro.En dichas reuniones se abordaron en profundidad aspectosrelacionados con tendencias en la gestión de recursos humanos,la escuela de Banca Comercial y la tecnología de GrupoSantander.

El Reglamento (artículo 21.7) establece que el consejo pondrá adisposición de los nuevos consejeros un programa deinformación que les proporcione un conocimiento rápido ysuficiente del Banco y de su Grupo, incluyendo sus reglas degobierno. Así se ha hecho con las últimas incorporaciones.

Auto-evaluación del consejoLa auto-evaluación, realizada al igual que en ejercicios anteriorescon el apoyo de la firma Spencer Stuart sobre la base de uncuestionario y de entrevistas personales con los consejeros, haincluido asimismo -en línea con lo que recomienda el CódigoUnificado y recoge el Reglamento del Consejo- una secciónespecial para la evaluación individual del presidente, delconsejero delegado y de los restantes consejeros.

El proceso de auto-evaluación del consejo de nuevo este año seha centrado en la organización, funcionamiento y contenido delas reuniones del mismo y de sus comisiones, comparación conotros bancos internacionales y preguntas abiertas sobre temasrelacionados con el futuro (estrategia, factores internos yexternos).

Los consejeros han destacado como fortalezas del gobiernocorporativo del Grupo las siguientes: conocimiento del negociobancario, experiencia de los consejeros, equilibrio entreconsejeros ejecutivos y externos, dedicación de los miembros delconsejo e involucración en el control de los riesgos.

La estructura de comisiones ha permitido además al consejoacercarse al funcionamiento y las operaciones del día a día delGrupo acentuando la dedicación e involucración de losconsejeros.

En opinión de los consejeros, estas fortalezas han permitido alGrupo ser un referente de gestión en la actual crisis gracias a lainvolucración del consejo en el control del riesgo de crédito yotros riesgos, incluyendo los reputacionales y operativos.

Se ha continuado el proceso de renovación einternacionalización del consejo con la incorporación de unconsejero proveniente de Latinoamérica.

Asimismo, en relación con la organización, funcionamiento y elcontenido de las reuniones del consejo, se destacaron lossiguientes aspectos: alto nivel de debate estratégico con laorganización de una reunión de estrategia monográfica;conocimientos; programa de formación y alto nivel decompromiso de los consejeros.

Nombramiento, reelección yratificación de consejerosLas propuestas de nombramiento, reelección y ratificación deconsejeros, con independencia de la categoría a la que seadscriban, que someta el consejo de administración a laconsideración de la junta general y las decisiones denombramiento que adopte el propio consejo en virtud de lasfacultades de cooptación que tiene legalmente atribuidasdeberán, a su vez, estar precedidas de la correspondientepropuesta de la comisión de nombramientos y retribuciones.

Aunque las propuestas de dicha comisión no tienen caráctervinculante, el Reglamento del Consejo establece que si elconsejo se apartara de ellas habrá de motivar su decisión.

En la actualidad, todos los consejeros han sido nombrados oreelegidos a propuesta de la comisión de nombramientos yretribuciones.



Retribución

Sistema de retribuciónAl amparo del artículo 58 de los Estatutos establece que losconsejeros tendrán derecho a percibir por el ejercicio de susfunciones como miembros del consejo, en concepto departicipación en el beneficio de cada ejercicio, unaremuneración equivalente al 1% del beneficio neto obtenidopor el Banco en el respectivo ejercicio, si bien el propio consejopodrá acordar reducir dicho porcentaje. El consejo, en uso desus competencias, fijó el importe correspondiente al ejercicio2011 en el 0,275% del beneficio del Banco del año. Esteporcentaje ha sido calculado incluyendo en el numerador nosolamente la asignación anual, sino también las dietas deasistencia devengadas por los consejeros en el ejercicio, segúnlo establecido en el citado artículo 58.

Las remuneraciones de los consejeros son aprobadas por elconsejo a propuesta de la comisión de nombramientos yretribuciones, a excepción de aquéllas que consisten en laentrega de acciones o de derechos de opción sobre las mismaso que se realizan mediante otros sistemas de remuneraciónreferenciados al valor de las acciones del Banco, cuya decisióncorresponde, por ley y Estatutos, a la junta general, a propuestadel consejo, formulada previo informe de la comisión denombramientos y retribuciones.

La política del Grupo prevé que sólo los consejeros ejecutivospueden ser beneficiarios de sistemas de retribución consistentesen la entrega de acciones o de derechos sobre ellas.

Retribución del consejo en 2011En 2011, el consejo ha acordado reducir el conjunto de lasretribuciones de los consejeros, por todos los conceptos,en un 8%.

La asignación anual que corresponde a sus miembros por elejercicio de las funciones de supervisión y decisión colegiada seha reducido en un 6% respecto a los importes abonados el añoanterior, que se habían mantenido sin variación algunadesde 2008.

Por lo que se refiere a los consejeros ejecutivos, el consejo ha decidido mantener las retribuciones fijas para 2012 y reducirde media en un 16% las variables de 2011.

Puede consultarse todo el detalle sobre la política retributiva de los consejeros en 2011 en el informe de la comisión denombramientos y retribuciones que forma parte de ladocumentación social de Banco Santander.

Anticipación y adaptación al marco regulatorioEl consejo de administración, a propuesta de la comisión denombramientos y retribuciones, promueve e impulsa un sistemaretributivo que fomente la gestión rigurosa de los riesgos. Estainiciativa se lleva a cabo junto con el seguimiento continuo quese hace de las recomendaciones emanadas de los principalesorganismos nacionales e internacionales competentes en estamateria.

Informe sobre la política de retribuciones de los consejerosSegún establecen los Estatutos (artículo 59.1), el consejo deadministración aprueba anualmente un informe sobre la políticade retribuciones de los consejeros, en el que se exponen loscriterios y fundamentos que determinan las remuneracionescorrespondientes al último ejercicio y al que se halla en curso,poniéndolo a disposición de los accionistas con ocasión de laconvocatoria de la junta general ordinaria.

En 2011, dicho informe se sometió a los accionistas en la juntageneral celebrada el día 17 de junio, como punto separado delorden del día y con carácter consultivo, obteniendo unporcentaje de votos a favor del 95,110%.

Además, tras la promulgación de la Ley de Economía Sostenibley la inclusión del nuevo artículo 61ter en la Ley del Mercado deValores, se aprobó en la citada junta la modificación de losEstatutos sociales para recoger expresamente la obligación desometer el informe sobre la política de retribuciones de losconsejeros a la votación de la misma con carácter consultivo ycomo punto separado del orden del día, lo que ya hacía elBanco desde 2010.

TransparenciaConforme a los Estatutos (artículo 59.2), en la memoria anual seinforma de forma individualizada de las retribuciones percibidaspor cada consejero, con expresión de las cantidadescorrespondientes a cada concepto retributivo. También se hacenconstar en la memoria, de forma individualizada y por cada unode los conceptos, las retribuciones que correspondan a lasfunciones ejecutivas encomendadas a los consejeros ejecutivosdel Banco.

La nota 5 de la memoria legal del Grupo recoge toda estainformación.



Deberes de los consejeros,operaciones vinculadas y situacionesde conflicto de interés

DeberesLos deberes de los consejeros se regulan en el Reglamento delConsejo, que se ajusta a lo previsto tanto en la normativaespañola vigente como en las recomendaciones del CódigoUnificado de Buen Gobierno.

El Reglamento contempla expresamente los deberes de diligenteadministración, lealtad, secreto y pasividad en los supuestos deconocimiento de información reservada.

El deber de diligente administración incluye el de informarseadecuadamente sobre la marcha del Banco y dedicar a sufunción el tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñarlascon eficacia. Los consejeros han de informar a la comisiónde nombramientos y retribuciones acerca de sus restantesobligaciones profesionales, siéndoles de aplicación, en cuanto alnúmero máximo de consejos de administración a los que podránpertenecer, lo establecido en la ley 31/1968, de 27 de julio.

Operaciones vinculadasNingún miembro del consejo de administración, ninguna personarepresentada por un consejero ni ninguna sociedad donde seanconsejeros, miembros de la alta dirección o accionistassignificativos dichas personas ni personas con las que tenganacción concertada o que actúen a través de personas interpuestasen las mismas, ha realizado durante el ejercicio 2011 y hasta lafecha de publicación de este informe, hasta donde el Bancoconoce, transacciones inhabituales o relevantes con el Banco.

Mecanismos de controlSegún establece el Reglamento del Consejo (artículo 30), losconsejeros deben comunicar al consejo cualquier situación deconflicto, directo o indirecto, que pudieran tener con el interésdel Banco. Si el conflicto se refiere a una operación, el consejerono podrá realizarla sin la aprobación del consejo, previo informede la comisión de nombramientos y retribuciones.

El consejero afectado habrá de abstenerse en la deliberación yvotación sobre la operación a que el conflicto se refiera.

En el caso de los consejeros el órgano de resolución deconflictos es el propio consejo de administración.

Situaciones concretas de conflictoDurante el ejercicio 2011 se han producido 75 casos en los quelos consejeros, incluidos los que forman parte de la alta dirección,se han abstenido de intervenir y votar en deliberaciones delconsejo de administración o de sus comisiones.

El desglose de los 75 casos es el siguiente: en 49 ocasiones setrataba de aprobar condiciones retributivas y otros términos delos contratos de los consejeros; en 11 ocasiones cuando sedebatieron propuestas de financiación a sociedades o entidadesrelacionadas con diversos consejeros o a ellos mismos o cuandose trataron proyectos de prestación a dichas sociedades de otrosservicios financieros y ventas de participaciones en las mismas; en7 ocasiones se debieron a propuestas de nombramiento oreelección de consejeros; en 5 ocasiones de la verificación anualdel carácter de los consejeros que, conforme al artículo 6.3 delReglamento del Consejo, realizó la comisión de nombramientos yretribuciones en su sesión de 16 de marzo de 2011; en 2ocasiones respecto a la no concurrencia de los supuestosprevistos en el artículo 23.2 del citado reglamento y en unaocasión para aprobar una actuación de responsabilidad socialcorporativa a favor de una fundación presidida por un consejero.

Comisiones del consejo

Datos generalesEl consejo tiene constituidas, como comisiones decisorias, unacomisión ejecutiva, con delegación de facultades decisoriasgenerales, y una comisión delegada de riesgos, con facultadesdelegadas específicamente en materia de riesgos.

Asimismo, el consejo cuenta con otras comisiones confacultades de supervisión, información, asesoramiento ypropuesta. Éstas son las comisiones de auditoría ycumplimiento, nombramientos y retribuciones, internacional ytecnología, productividad y calidad.

Comisión ejecutivaLa comisión ejecutiva es un instrumento básico en elfuncionamiento del gobierno corporativo del Banco y de sugrupo. Sus funciones y composición se recogen en los Estatutos(artículo 51) y en el Reglamento del Consejo (artículo 14).

En la actualidad, se compone de 9 consejeros, de los cuales 4son ejecutivos y 5 externos. De estos últimos, 4 sonindependientes y 1 no es ni dominical ni independiente.

La comisión ejecutiva propone al consejo aquellas decisionesque son de su exclusiva competencia. Además, da cuenta alconsejo de los asuntos tratados y acuerdos adoptados mediantela puesta a disposición de los consejeros de las actas de susreuniones (artículo 14.7 del Reglamento del Consejo), entreotros medios.

Comisión delegada de riesgosEstá regulada en los Estatutos (artículo 52) y el Reglamento delConsejo (artículo 15) que define la composición y funciones deesta comisión, incluyendo en su ámbito competencial lasresponsabilidades previstas en el Código Unificado en materiade control y gestión de riesgos.

En la actualidad, está formada por cinco consejeros, de los quedos son ejecutivos y tres externos. De estos tres externos, dosson independientes y uno no es ni dominical ni independiente.Su presidente es un vicepresidente con funciones ejecutivasconforme establece el Reglamento del Consejo (artículo 15.1).

Las páginas 144 a 203 de este informe anual contienen ampliainformación sobre la comisión delegada de riesgos y las políticasde riesgos del Grupo, cuya responsabilidad (artículo 3 delReglamento del Consejo) forma parte de la función general desupervisión del consejo.

Comisión de auditoría y cumplimientoSegún establecen los Estatutos (artículo 53) y el Reglamento delConsejo (artículo 16), la comisión de auditoría y cumplimientodebe estar formada por consejeros externos con una mayoritariarepresentación de consejeros independientes, siendo supresidente un consejero independiente. En la actualidad, estácompuesta íntegramente por consejeros externosindependientes.

Sus funciones, detalladas en los citados preceptos, se ajustan alo recomendado por el Código Unificado en lo relativo a lascomisiones de auditoría y a la función de auditoría interna.

La comisión de auditoría y cumplimiento ha elaborado uninforme sobre sus actividades en 2011 que se pone adisposición de los accionistas como parte de la documentaciónanual.



Comisión de nombramientos y retribucionesLos Estatutos (artículo 54) y el Reglamento del Consejo (artículo17) disponen que esta comisión se componga tambiénexclusivamente de consejeros externos, siendo su presidente unconsejero independiente, como de hecho lo es. En la actualidad,todos sus miembros son consejeros externos independientes.

Durante el ejercicio 2011, ninguno de los miembros de lacomisión de nombramientos y retribuciones ha sido consejeroejecutivo, miembro de la alta dirección o empleado del Banco, yningún consejero ejecutivo o miembro de la alta dirección delBanco ha pertenecido al consejo (ni a su comisión deremuneraciones) de sociedades que hayan empleado amiembros de la comisión de nombramientos y retribuciones.

El Reglamento del Consejo establece las funciones de estacomisión incorporando competencias adicionales a lasrecomendadas por el Código Unificado para las comisiones denombramientos y de retribuciones.

La comisión de nombramientos y retribuciones publica desde2004 un informe de actividades, que desde 2006 incluye elinforme de la política de retribuciones de los consejeros.

Comisión de tecnología, productividad y calidadCorresponde a la comisión de tecnología, productividad ycalidad (artículo 13 del Reglamento del Consejo), estudiar einformar los planes y actuaciones relativos a sistemas deinformación y programación de aplicaciones, inversiones enequipos informáticos, diseño de procesos operativos paramejorar la productividad, y programas de mejora de calidad deservicio y procedimientos de medición, así como los relativos amedios y costes.

Está compuesta por ocho consejeros, tres ejecutivos y cincoexternos, de los cinco externos cuatro son independientes y unono es ni dominical ni independiente.

Comisión internacionalCorresponde a la comisión internacional (artículo 13 delReglamento del Consejo), realizar el seguimiento del desarrollode la estrategia del Grupo y de las actividades, mercados ypaíses en que éste quiera estar presente mediante inversionesdirectas o el despliegue de negocios específicos, siendoinformada de las iniciativas y estrategias comerciales de lasdistintas unidades del Grupo y de los nuevos proyectos que se lepresenten. Asimismo, revisa la evolución de las inversionesfinancieras y de los negocios, así como la situación económicainternacional para, en su caso, hacer las propuestas quecorrespondan para corregir los límites de riesgo-país, suestructura y rentabilidad y su asignación por negocios y/ounidades.

Está compuesta por siete consejeros, de los que tres sonejecutivos y cuatro externos independientes.


Nº miembros(*)

Ejecutivos

Externos

Nº reuniones

Horas(***)

(*) Datos a cierre de 2011.(**) A la fecha de publicación del presente informe, 9 miembros de los que 4 son ejecutivos.(***) Horas estimadas de dedicación promedio por cada consejero.

Comisión ejecutiva

Comisión delegada

de riesgos

Comisión de auditoría

y cumplimiento

10(**)

5(**)

5

59

295

5

2

3

99

297

5

-

5

12

60

Comisión de nombramientos y retribuciones

5

-

5

11

33

Principales comisiones del consejo


Consejo asesor internacionalEl consejo de administración tiene constituido desde 1997 unconsejo asesor internacional que, integrado por miembros dedistintas nacionalidades y de diversas áreas de actividad, todosellos externos al Banco y que en ningún caso tienen la condiciónde administradores, colabora con el mismo en el diseño,desarrollo y, en su caso, puesta en marcha de la estrategia denegocio a nivel global, mediante la aportación de ideas y lasugerencia de oportunidades de negocio.

Durante 2011, el consejo asesor internacional ha mantenido 2reuniones en las que ha tratado, entre otros asuntos, la crisis deleuro y los mecanismos de estabilización y apoyo a esta moneda;situación de Portugal; resultados del Grupo en 2010 y evoluciónen 2011; adquisición de Bank Zachodni WBK; situación delmercado de petróleo; Investor Day y situación política yeconómica de EE.UU.

Se compone actualmente de los siguientes 9 miembros, querepresentan 6 nacionalidades:

PresidenteD. Antonino fernández, ex presidente del Grupo Modeloen México

VocalesMr. Bernard de Combret, presidente de Total Trading Geneve

D. Carlos fernández González, presidente y director general delGrupo Modelo en México

D. Santiago foncillas, ex presidente del Grupo Dragados

Mr. Richard N. Gardner, ex embajador de EE.UU. en España

D. francisco Pinto Balsemâo, ex primer ministro portugués

Sir George Mathewson, ex presidente de Royal Bank of Scotland

Mr. Antoine Bernheim, presidente honorario de AssicurazioniGenerali S.p.A.

D. fernando Masaveu, presidente del Grupo Masaveu

SecretarioD. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca


México 2

francia 2

España 2

Portugal 1

Reino Unido 1

EE.UU. 1

Composición del consejo asesor internacionalpor nacionalidad

Internacional (Latam) 2

Internacional (Europa) 3

Servicios financieros 2

Gestión pública 2

Principales ámbitos de experiencia profesional de los miembros del consejo asesor internacional


Asistencia a las reuniones delconsejo y sus comisiones en 2011Según el Reglamento del Consejo (artículo 20.1), se debeprocurar que las inasistencias se reduzcan a casosindispensables. En este sentido, el índice promedio de asistenciaa las reuniones del consejo en el ejercicio 2011 ha sido del91,5%.


2007

90,2

2008

97,1

2009

91,9

2010

90,1

2011

91

,5

Asistencia promedio

Asistencia individual

D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos

D. fernando de Asúa Álvarez

D. Alfredo Sáenz Abad

D. Matías Rodríguez Inciarte

D. Manuel Soto Serrano

Assicurazioni Generali S.p.A.(1)

D. Antonio Basagoiti García-Tuñón

Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

D. javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea

Lord Burns (Terence)

D. Vittorio Corbo Lioi (2)

D. Guillermo de la Dehesa Romero

D. Rodrigo Echenique Gordillo

D. Antonio Escámez Torres

D. Ángel jado Becerro de Bengoa

D. francisco Luzón López

D. Abel Matutes juan

D. juan Rodríguez Inciarte

D. Luis Ángel Rojo Duque (3)

D. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos

Dª. Isabel Tocino Biscarolasaga (4)

Consejo EjecutivaDelegada

de riesgosAuditoría y

cumplimientoNombramientos

y retribuciones

Tecnología,productividad

y calidad Internacional

Decisorias Informativas

91,54%

13/14

13/14

13/14

14/14

13/14

7/9

14/14

12/14

13/14

10/14

4/5

14/14

14/14

14/14

14/14

13/14

13/14

12/14

3/6

13/14

13/14

89,15%

52/59

55/59

54/59

59/59

–

–

57/59

37/59

–

–

–

54/59

51/59

59/59

–

48/59

–

–

–

–

–

87,47%

–

91/99

–

99/99

–

–

94/99

–

–

–

–

–

–

91/99

–

–

–

58/99

–

–

–

95,38%

–

12/12

–

–

12/12

–

–

–

–

–

–

–

12/12

–

–

–

12/12

–

3/5

11/12

–

96,23%

–

11/11

–

–

11/11

–

–

–

–

–

–

11/11

11/11

–

–

–

–

–

3/5

–

4/4

93,75%

2/2

2/2

2/2

–

2/2

–

2/2

1/2

–

–

–

–

–

2/2

–

–

–

–

–

2/2

–

87,50%

1/1

–

1/1

–

–

–

–

0/1

–

–

–

1/1

1/1

1/1

–

1/1

1/1

–

–

–

–

Comisiones

Nota: el denominador se refiere al número de sesiones celebradas durante el período del año en el que se ha sido consejero o miembro de la comisión correspondiente.(1) Cesa como miembro del consejo el día 24 de octubre de 2011.(2) Es miembro del consejo desde el día 22 de julio de 2011.(3) Cesa por fallecimiento el día 24 de mayo de 2011.(4) Es miembro de la comisión de nombramientos y retribuciones desde el día 21 de julio de 2011.

El índice de asistencia a las reuniones del consejo ha superadoel 90% en cada uno de los últimos cinco años.

Índice de asistencia a las reuniones del consejo%

Asistencia a las reuniones del consejo y sus comisiones en 2011


Una acción, un voto, un dividendo.Inexistencia de blindajes estatutariosEl Banco ha eliminado todas las medidas estatutarias deblindaje, ajustándose plenamente al principio de una acción, unvoto, un dividendo.

Los Estatutos de Banco Santander prevén una sola clase deacciones (ordinarias), que otorgan a todos sus titulares idénticosderechos.

No hay acciones sin voto o con voto plural, ni privilegios en elreparto del dividendo, ni limitaciones al número de votos quepuede emitir un mismo accionista, ni quórum ni mayoríasreforzadas distintas de las establecidas legalmente.

Cualquier persona es elegible para el cargo de consejero, sujetosólo a las limitaciones legalmente establecidas.

Quórum en la junta celebrada en 2011La participación informada de los accionistas en las juntasgenerales es un objetivo expresamente reconocido por elconsejo (artículo 31.3 de su reglamento).

El quórum en la junta general ordinaria de 2011 fue del53,710%, situándose por quinto año consecutivo por encimadel 50%.

Fomento de la participacióninformada de los accionistas en la juntaEl Banco continúa poniendo en marcha medidas para fomentarla participación informada de los accionistas en las juntas. Así,en la junta general celebrada en 2011, los accionistas tuvieronacceso, conforme a lo dispuesto por la Ley de Sociedades deCapital, al foro electrónico de accionistas.

Dicho foro, que fue habilitado por el Banco en la webcorporativa (www.santander.com), permite a los accionistaspublicar propuestas de complemento del orden del díaanunciado en la convocatoria, solicitudes de adhesión a talespropuestas, iniciativas para alcanzar el porcentaje suficiente paraejercer un derecho de minoría previsto en la Ley, así comoofertas o peticiones de representación voluntaria.

Asimismo, en la junta general ordinaria de 2011, se votaron porprimera vez bajo puntos distintos del orden del día las cuentasanuales y la gestión social del Banco y de su grupo consolidado,todo ello referido al ejercicio 2010.


2007

54,4

2008

56,6

2009

54,6

2010

55,9

2011

53,7

Quórum en las juntas generales ordinarias% del capital presente y representado

3. Los derechos de los accionistas y la junta general


Información a los accionistas ycomunicación con ellosCon ocasión de la junta general de 2011, el presidente dirigióde nuevo una carta a todos los accionistas en la que les invitó,con independencia de los derechos de información y propuesta,a formular sugerencias que les gustaría que fueran tratadas.

Se recibieron 1.017 cartas y correos electrónicos, a todos loscuales se les dio la oportuna contestación.

Durante 2011 se han celebrado 598 reuniones con inversores yse ha mantenido una relación permanente con analistas yagencias de rating, lo que ha supuesto contactar personalmentecon más de 1.350 inversores/analistas. En el mes de septiembrese organizó en Londres el Investor Day del Grupo. Durante dosdías la alta dirección analizó las perspectivas, las tendencias y lavisión estratégica y financiera del Santander y de sus principalesunidades de negocio. Las sesiones del Investor Day contaroncon más de 300 asistentes.

El departamento de relaciones con inversores y analistas ha sidoelegido por cuarto año consecutivo por los inversores (buy side)el mejor IR Team a nivel europeo en el sector financiero, y esteaño también por los analistas (sell side), según la encuestarealizada por la revista especializada Institutional Investor.El departamento también ha seguido dando a conocer a losprincipales inversores y analistas las políticas del Grupo encuanto a responsabilidad social corporativa.

Santander ha seguido fortaleciendo los canales de información yatención a sus accionistas a través de las siete oficinas deaccionistas que tiene en importantes mercados en los que estápresente (España, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, México,Portugal y Chile).

finalmente, en cumplimiento de las recomendaciones de laCNMV sobre reuniones con analistas e inversores, se estánpublicando con la debida antelación tanto las convocatorias detales reuniones como la documentación que será utilizadadurante las mismas.

Junta general celebrada en 2011

Datos sobre su convocatoria, constitución,asistencia, delegación y voto

Junta general ordinaria de 17 de junio de 2011El anuncio de convocatoria fue publicado el día 9 de mayo, conuna antelación de 38 días respecto de su celebración.Concurrieron, entre presentes y representados, un total de274.517 accionistas, con 4.533.243.123 acciones, ascendiendopor tanto el quórum al 53,710% del capital social del Banco.

El porcentaje de votos a favor con el que se aprobaron depromedio las propuestas sometidas por el consejo fue de un94,027%.

Los datos siguientes están expresados en porcentajes sobre elcapital del Banco a dicha fecha:

Acuerdos adoptados en la junta celebradaen 2011

Los textos íntegros de los acuerdos adoptados en la juntageneral ordinaria de 2011 pueden ser consultados tanto en lapágina web del Grupo (www.santander.com) como en la de laCNMV (www.cnmv.es).


Líneas de atención telefónica

Buzón del accionista

foros

Escritos

232.430

51.616

234.065

19.819

206

677.060

consultas

correos atendidos

suscripciones

asistentes

celebrados

cartas atendidas

Canales de información y atención al accionista

Presencia física

En representación

Voto a distancia

Total

(1) Del porcentaje indicado (0,408%) un 0,002% corresponde al porcentaje de capital que asistióremotamente mediante Internet.

(2) El porcentaje de capital que delegó por Internet fue del 0,024%.(3) Del porcentaje indicado (18,517%), 18,512% corresponde al voto por correo y el resto al voto

electrónico.

0,408% (1)

34,784% (2)

18,517% (3)

53,710%

Junta de 17 de junio de 2011


ComposiciónLa gestión del Banco al nivel más elevado se ejerce, bajo ladependencia jerárquica del presidente y del consejero delegado,a través de los miembros de la dirección general. Por tanto, elpresidente, el consejero delegado y las siguientes personas,miembros de la dirección general, constituyen la alta direccióndel Banco, independientemente de los cargos que, en su caso,ocupan en el consejo de administración:


América

Auditoría Interna

Banca Comercial España

Banca Mayorista Global

Banca Privada Global, Gestión de Activos y Seguros

Banesto

Brasil

Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios

Estados Unidos

Estrategia y Asia

Financiación al Consumo

Financiera y Relaciones con Inversores

Intervención General y Control de Gestión

Recursos Humanos

Riesgos

Santander Totta

Santander UK

Secretaría General

Tecnología y Operaciones

* Consejero delegado de Banesto (no es director general de Banco Santander).

** Country head de Santander en Portugal (no es director general de Banco Santander).

D. jesús Mª Zabalza Lotina

D. juan Guitard Marín

D. Enrique García Candelas

D. Adolfo Lagos EspinosaD. jorge Maortua Ruiz-López

D. javier Marín Romano

D. josé García Cantera*

D. Marcial Portela Álvarez

D. juan Manuel Cendoya Méndez de Vigo

D. jorge Morán SánchezD. juan Andrés Yanes Luciani

D. juan Rodríguez Inciarte

Dª. Magda Salarich fernández de Valderrama

D. josé Antonio Álvarez Álvarez

D. josé Manuel Tejón Borrajo

D. josé Luis Gómez Alciturri

D. Matías Rodríguez InciarteD. javier Peralta de las Heras D. josé María Espí Martínez

D. Antonio Vieira Monteiro**

Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’SheaD. josé María Nus Badía

D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca D. César Ortega Gómez

D. josé María fuster van Bendegem

Alta dirección de Banco Santander

4. La alta dirección de Banco Santander

Además, D. Ramón Tellaeche Bosch, director general adjunto del Banco, es el responsable de la división de Medios de Pago, y D. josé Antonio Villasante Cerro, también director generaladjunto del Banco, es el responsable de la división globalSantander Universidades.



RetribucionesLa información sobre retribuciones de la dirección general sedetalla en la nota 5 de la memoria legal del Grupo.

Operaciones vinculadas y situaciones de conflicto de interés

Operaciones vinculadasNingún miembro de la alta dirección no consejero, ningunapersona representada por un miembro de la alta dirección noconsejero ni ninguna sociedad donde sean consejeros,miembros de la alta dirección o accionistas significativos dichaspersonas, ni personas con las que tengan acción concertada oque actúen a través de personas interpuestas en las mismas, harealizado durante el ejercicio 2011 y hasta la fecha depublicación de este informe, hasta donde el Banco conoce,transacciones inhabituales o relevantes con el Banco.

Situaciones de conflicto de interésLos mecanismos de control y los órganos designados pararesolver este tipo de situaciones están descritos en el Código deConducta en los Mercados de Valores, que puede serconsultado en la página web del Grupo (www.santander.com).


Información financiera y otra información relevante

Información financieraDe acuerdo con lo previsto por su Reglamento (artículo 34.2), elconsejo ha adoptado las medidas necesarias para asegurar quela información financiera trimestral, semestral y demásinformación que se pone a disposición de los mercados seelabore con arreglo a los mismos principios, criterios y prácticasprofesionales con que se elaboran las cuentas anuales. A talefecto, dicha información es revisada por la comisión deauditoría y cumplimiento antes de ser difundida.

Por lo que se refiere a las cuentas anuales, éstas son informadaspor la comisión de auditoría y cumplimiento y certificadas por elinterventor general antes de ser formuladas por el consejo.

Otra información relevanteDe acuerdo con lo previsto en el Código de Conducta en losMercados de Valores, corresponde a la dirección decumplimiento comunicar a la CNMV la información relevantegenerada en el Grupo.

Dicha comunicación será simultánea a la difusión deinformación relevante al mercado o a los medios decomunicación y tendrá lugar tan pronto se haya producido ladecisión o suscrito o ejecutado el acuerdo de que se trate. Ladifusión de la información relevante será veraz, clara, completa,equitativa, en tiempo útil y, siempre que sea posible,cuantificada.

Durante el ejercicio 2011, el Banco ha hecho públicos 124hechos relevantes, que pueden ser consultados en la páginaweb del Grupo y en la de la CNMV.

Relación con el auditor

Independencia del auditorLa junta general de 17 de junio de 2011 acordó la reelección,por un año, de Deloitte, S.L. como auditor de cuentas con elvoto favorable del 97,775% del capital presente y representado.

El Banco dispone de mecanismos para preservar laindependencia del auditor de cuentas, entre los que destaca laobligación del consejo de abstenerse de contratar a aquellasfirmas de auditoría en las que los honorarios que preveasatisfacerle, por todos los conceptos, sean superiores al dos porciento de los ingresos totales de las mismas durante el últimoejercicio.

Además, el Reglamento del Consejo limita la contratación con lafirma auditora de otros servicios distintos a los de auditoría quepudieran poner en riesgo la independencia de aquélla, e imponeal consejo la obligación de informar públicamente de loshonorarios globales que haya satisfecho el Banco al auditor decuentas por servicios distintos de los de auditoría. Lainformación correspondiente al ejercicio 2011 se contiene en lanota 48 de la memoria legal del Grupo.

El Reglamento define los mecanismos utilizados para evitar laformulación de cuentas con salvedades de auditoría. Noobstante, tanto los Estatutos como el Reglamento tambiénprevén que cuando el consejo considere que debe mantener sucriterio deberá explicar, a través del presidente de la comisión deauditoría y cumplimiento, el contenido y el alcance de ladiscrepancia y procurará que el auditor de cuentas informe alrespecto. Las cuentas anuales del Banco y del Grupoconsolidado del ejercicio 2011 se presentan sin salvedades.

En su sesión de 13 de febrero de 2012, la comisión de auditoríay cumplimiento recibió del auditor de cuentas la confirmaciónescrita de su independencia frente al Banco y las entidadesvinculadas a éste directa o indirectamente, así como lainformación de los servicios adicionales de cualquier claseprestados a dichas entidades por los auditores de cuentas oentidades vinculados a estos, de acuerdo con lo previsto en elReal Decreto Legislativo 1/2011, de 1 de julio, texto refundidode la Ley de Auditoría de Cuentas.

Dicha comisión, en la citada reunión de 13 de febrero de 2012,emitió un informe expresando una opinión favorable sobre laindependencia de los auditores de cuentas, pronunciándose,entre otros asuntos, sobre la prestación de los serviciosadicionales a los que se hace referencia en el párrafo anterior.

El citado informe, emitido con anterioridad al informe deauditoría de cuentas, recoge el contenido previsto por la Ley delMercado de Valores.


5. Transparencia e independencia


Operaciones intragrupoNo se han producido durante el ejercicio 2011 operacionesintragrupo que no se hayan eliminado en el proceso deconsolidación y que no formen parte del tráfico habitual delBanco o de las sociedades de su Grupo en cuanto a su objeto ycondiciones.

Página webLa página web corporativa del Grupo (www.santander.com)viene divulgando desde 2004, en el apartado del menú principalInformación Accionistas e Inversores, la totalidad de lainformación requerida por la Ley de Sociedades de Capital y porla Orden ECO/3722/2003, en ejecución del acuerdo adoptadopor el consejo en su reunión de 23 de enero de 2004.

La web corporativa presenta sus contenidos con seccionesespecíficas para inversores institucionales y accionistas y esaccesible en español, inglés y portugués.

En dicha web se pueden consultar, entre otros extremos:

• Los Estatutos sociales.

• El Reglamento de la junta General.

• El Reglamento del Consejo.

• Los perfiles profesionales y otra información de los consejeros,en línea con la recomendación 28 del Código Unificado.

• El informe anual.

• El informe anual de gobierno corporativo.

• El Código de Conducta en los Mercados de Valores.

• El Código General de Conducta.

• La memoria de sostenibilidad.

• Los informes de las comisiones de auditoría y cumplimiento yde nombramientos y retribuciones.

• El marco de relación Santander-Banesto establecido enaplicación de la recomendación 28 del Código Unificado.

A partir de la fecha de su publicación, se podrá consultar laconvocatoria de la junta general ordinaria de 2012 junto con lainformación relativa a la misma que incluirá las propuestas deacuerdos y los mecanismos para el ejercicio de los derechos deinformación, de delegación y de voto, entre los que figurará unaexplicación de los relativos a los medios telemáticos, y lasnormas del foro electrónico de accionistas que el Bancohabilitará en la web corporativa (www.santander.com).



En 2007, Banco Santander llevó a cabo un proceso deadaptación al Código Unificado de Buen Gobierno –aprobadopor la CNMV el 22 de mayo de 2006–, basándose en elprincipio de autorregulación, que fue completado en 2008 conla aprobación de unos nuevos estatutos sociales y, ya en 2009,con un nuevo reglamento del consejo.

Banco Santander sigue la inmensa mayoría de lasrecomendaciones del Código Unificado y se aparta, noasumiéndolas íntegramente, en un número reducido –3 de 58–de ellas, que se agrupan en los siguientes apartados en los quese recoge la justificación de la posición del consejo.

Número de miembros del consejo deadministraciónAunque el número actual de consejeros –18– supera el límitemáximo de quince propuesto por la recomendación 9,el consejo considera que su dimensión se adecúa al tamaño,complejidad y diversificación geográfica del Grupo. A juicio delconsejo, su régimen de funcionamiento, en pleno y encomisiones –delegadas y de supervisión, asesoramiento, informey propuesta–, garantiza su eficacia y la debida participaciónde sus miembros.

No obstante, de aprobarse por la junta de marzo de 2012 lapropuesta del consejo sobre nombramiento, reelección yratificación de consejeros, el número de miembros del mismoquedaría reducido a 16, desde los 20 existentes a principiosde 2011.


6. Código Unificado de Buen Gobierno



Consejeros independientesA juicio del consejo, no procede otorgar un trato diferente a losconsejeros independientes respecto de los demás.

Por ello, considera que no se ajustaría a los principios antesexpresados asumir la recomendación 31 de que el consejo deadministración no proponga el cese de ningún consejeroindependiente antes del cumplimiento del período estatutariopara el que hubiera sido nombrado, salvo cuando concurra justacausa, apreciada por el consejo previo informe de la comisiónde nombramientos y retribuciones, entendiéndose que hay justacausa cuando hubiera incumplido los deberes inherentes a sucargo o cuando incurra en alguna de las circunstancias que lepriven de independencia. En este caso, la decisión del consejode no asumir la recomendación 31 se basa asimismo en quepueden existir razones de interés social que, a juicio del propioconsejo, motiven una propuesta de cese a la junta por causasdistintas a las contempladas en la recomendación.

El consejo tampoco ha considerado conveniente asumir larecomendación 29 de que el mandato de los consejerosindependientes se limite a un máximo de 12 años, pues elloconduciría a tener que prescindir de consejeros cuyapermanencia en el consejo sea de interés social por sucualificación, contribución y experiencia, sin que dichapermanencia afecte a su independencia.


Informe económico y financiero


Informe financiero consolidado

Informe por segmentos

1. Segmentos principales o áreas geográficas

2. Segmentos secundarios o por negocios

80

99

100

136


Marco externo generalEn 2011, la economía mundial registró una desaceleración delcrecimiento, consecuencia del deterioro de la crisis de deudasoberana europea y la caída en la confianza, con nuevosepisodios de incertidumbre a partir del verano, que hanprovocado un endurecimiento de las condiciones definanciación. Este escenario ha sido en parte compensado poruna relajación generalizada de la política monetaria: inyeccionesde liquidez en el caso del Banco Central Europeo, ampliaciónsucesiva del periodo de tipos bajos en EE.UU. y bajadas de tiposoficiales en Latinoamérica.

EE.UU. presentó para el conjunto del año un aumento del PIB del1,7% interanual, tras un cuarto trimestre en el que creció el 2,8%trimestral anualizado y que ayudó a su economía a compensaren parte el bache de crecimiento de la primera mitad de año.Este crecimiento, básicamente apoyado en el año en la inversiónen equipo y el sector exterior, ha dado paso gradualmente a unamayor participación del consumo y de la inversión enconstrucción no residencial, que se mantendrá en próximostrimestres para situar el crecimiento en torno al potencial.

El impacto del precio del crudo y una mayor utilización de lacapacidad instalada ha elevado la inflación general por encimadel 3% en la media del año. Sin embargo, la inflaciónsubyacente se ha mantenido en el entorno del 1,5%, lo que hapermitido a la fed seguir una política monetaria a favor delcrecimiento y del restablecimiento del mercado interbancario.

Latinoamérica mantuvo un buen ritmo de crecimiento de suseconomías en el conjunto del año, aunque inferior al de 2010. Lasegunda mitad del ejercicio reflejó los efectos de la desaceleraciónde la economía mundial y el descenso de los precios de lasmaterias primas. Para contrarrestar estos efectos negativos sobreel crecimiento, algunos bancos centrales iniciaron un ciclo derelajación monetaria, todavía inconcluso, estrategia que esprobable sea replicada por otros a lo largo de 2012.

Brasil apunta a un aumento del PIB del 3,0% en el año, tras unfuerte inicio (4,2% interanual en el primer trimestre) y posteriordesaceleración que tuvo su mínimo en el tercer trimestre. Estemenor dinamismo de la economía llevó al Banco Central de Brasila iniciar una reducción paulatina del tipo oficial Selic desde el12,50% de septiembre de 2011 hasta el 10,50% de enero 2012,tendencia que previsiblemente continuará en los próximos meses.

Relajación monetaria y fortaleza de demanda interna, apoyadaen un sólido mercado de trabajo (tasa de paro en mínimos:inferior al 5%), seguirán impulsando el crecimiento. También lainflación, que en 2011 se ha mantenido elevada (6,5% adiciembre) e incluso con algunos meses por encima del objetivodel Banco Central (4,5±2%). Por lo que respecta al real, laevolución de tipos de interés de la segunda mitad de año y lasmedidas para controlar un exceso de apreciación por parte delGobierno, han supuesto una depreciación de la moneda en el

conjunto del ejercicio al cerrar en 1,87BRL=1US$ (frente al1,66BRL=1US$ de cierre de 2010).

México ha mostrado en 2011 una gran resistencia a lasturbulencias financieras internacionales y al debilitamiento de laactividad global. Sobre datos a septiembre (+4,5% interanualen el tercer trimestre), los indicadores adelantados apuntan aun crecimiento para el conjunto del año en torno al potencial(4%). Una evolución apoyada en la producción industrial, lainversión y la recuperación del crédito bancario al sectorprivado, en especial para consumo, que se prevé se mantengasólida en los próximos trimestres a pesar de incertidumbresexternas.

El buen tono de la actividad, una inflación moderada (3,4% demedia en 2011), que permanece dentro de las bandas objetivodel Banco de México (2%-4%), y una posición exteriorfavorecida por el auge del precio del petróleo, han permitido albanco central mantener sin cambios el tipo de interés (4,5%),preservando su margen de maniobra. Por su parte, el peso se hadepreciado en el año, tras cerrar en zona de máximos(13,95MXN= 1US$) consecuencia de las tensiones financierasinternacionales de la segunda mitad del año.

Chile apunta a un crecimiento del PIB del 6,3% para el conjuntodel año en parte favorecido por el débil inicio de 2010,consecuencia del terremoto. Se aprecia una tendencia dedesaceleración, acentuada en el segundo semestre por lastensiones internacionales, que se prevé continúe en próximostrimestres ante un entorno exterior más débil y un menorimpulso del consumo privado.

La inflación se ha mantenido controlada a lo largo de 2011(3,3% de media en 2011), lo que ha permitido al Banco Centraldetener en la segunda mitad de año el proceso alcista de tiposde interés (había subido 200 p.b. desde el inicio del año hasta el5,25% de junio). El repunte de la inflación en la parte final delejercicio (4,4% a diciembre) se prevé que sea temporal, por loque el Banco Central mantendrá el margen para relajar lapolítica monetaria e impulsar el crecimiento, como refleja sumovimiento de enero (reducción de 25 pb hasta el 5%). Por suparte, el peso chileno, al igual que el resto de principalesmonedas de la región, se ha depreciado en el año, cerrando en519CLP=1US$.

La Eurozona apunta a un crecimiento interanual del 1,6% en2011. En la segunda mitad del año la actividad registró unanotable desaceleración al materializarse los riesgos queamenazaban la recuperación (alza de materias primas yterremoto de japón, con impacto mayor al previsto) a los que sesumó, en la segunda mitad del año, una gestión de la crisissoberana que no convenció a los mercados. El PIB del cuartotrimestre se contrae un 0,3%, caída que se espera se prolongueen el inicio de 2012.


Informefinanciero consolidado


La inflación, que se mantuvo por encima del objetivo del BCE alo largo del año (2,7% media vs. 2% objetivo), inició endiciembre una tendencia descendente al caer del 3,0% al 2,8%que se prevé continuará de vuelta hacia el nivel objetivo.

En este contexto de fuerte desaceleración e incertidumbre, elBCE deshizo en el cuarto trimestre las dos subidas de tiposrealizadas en la primera mitad de 2011 (de 1,0% a 1,5%) paracerrar diciembre con el tipo de interés oficial en el 1%. Además,restableció las operaciones no convencionales de liquidez yrealizó en diciembre una nueva subasta a largo plazo(financiación a 3 años sin límite de volumen) que repetirá enfebrero de 2012. Respecto al tipo de cambio, la intensificaciónde las tensiones en la Eurozona y el deterioro de la actividadhan conducido a una progresiva depreciación de la divisaeuropea frente al dólar que cierra diciembre en 1 euro = 1,29US$ (frente al 1 euro = 1,34 US$ en diciembre 2010).

Por países, la situación económica y las perspectivas siguenmostrando diferencias. En situación más desfavorable seencuentran las llamadas economías periféricas, que hacenfrente a una mayor pérdida de confianza y a costes definanciación elevados, que se combinan con el efectocontractivo de las políticas de ajuste fiscal. Por el contrario,Alemania disfruta de una situación de fondo más favorable.Con un crecimiento esperado del PIB del 3,0% en 2011, la tasade paro se redujo hasta el 6,8%, mínimo desde 1991. Contodo, y al igual que la Eurozona, la actividad del cuartotrimestre retrocede un 0,2% trimestral que, sin embargo, seprevé se corrija a corto plazo.

España finaliza 2011 con un crecimiento del PIB del 0,7%,apoyado en un sólido sector exterior que ha compensado ladebilidad de la demanda interna. No obstante, el PIB hamostrado una tendencia de clara desaceleración que hafinalizado en una caída del 0,3% en el cuarto trimestre, por elretroceso del consumo. La continuidad de estas tendencias,unida al impacto del elevado esfuerzo de consolidaciónpresupuestaria, apunta a una vuelta a la recesión para laeconomía española, según todas las previsiones anunciadas. Eneste contexto, la inflación, que se ha mantenido muy elevada enel año (3,2% media) en buena parte por el aumento de losprecios de la energía, está mostrando una significativa reducciónen la parte final del año (2,4% en diciembre).

Reino Unido muestra niveles y perfiles similares de crecimiento:aumento del 0,9% para todo 2011, con retroceso en el cuartotrimestre (-0,8% trimestral anualizado). Deterioro de la situaciónfinanciera internacional y el comercio y demanda interna débilexplican el menor tono de actividad que se prevé se mantengaen próximos trimestres, aunque en parte compensado por unmercado laboral más estable.

La inflación, muy elevada en todo el ejercicio (4,5% media), seencuentra en clara senda descendente (4,2% diciembre frente al5,2% septiembre) que continuará en 2012. El Banco deInglaterra, que mantiene su tipo oficial sin cambios en el 0,5%,incrementó el programa de compra de bonos en 75.000millones de libras en octubre, que se suman a los 200.000millones adquiridos previamente. Con todo ello, la libra se haapreciado en el año frente a un euro afectado por la crisis dedeuda soberana en Europa hasta 1,20 euros =1£ (1,16 euros=1£ en diciembre 2010).

Resumen del ejercicio 2011 para Grupo SantanderEn el ejercicio 2011 Grupo Santander ha obtenido un beneficioatribuido de 5.351 millones de euros, lo que supone un descensodel 34,6% en relación con 2010. Dicho resultado habría sido de7.021 millones de euros (-14,2%) si no se hubiera realizado en elcuarto trimestre un saneamiento de riesgos inmobiliarios enEspaña por importe de 1.812 millones de euros brutos, así comola amortización de 601 millones de euros brutos del fondo decomercio de Santander Totta. Además, el Banco ha aplicado latotalidad de los 1.513 millones de euros netos de impuestosprocedentes de plusvalías a otros saneamientos.

En un entorno que ha vuelto a ser complejo en numerososmercados donde opera, Santander ha mostrado la resistencia desu modelo de negocio, que se adapta a diferentes mercados yentornos con una gestión que le permite generar elevadosbeneficios recurrentes en el presente, a la vez que mejora elposicionamiento del Grupo para los próximos ejercicios.

Los pilares en los que se apoya el modelo Santander son el focoen el cliente y en el negocio comercial, la diversificacióngeográfica y el modelo defiliales, el esfuerzo continuo enmejorar la eficiencia comercial, la prudencia en riesgos y ladisciplina en capital y liquidez. Todo ello potenciado con lamarca Santander, reconocida como una de las marcasfinancieras más importantes del mundo.

Los aspectos clave de la gestión del Grupo en 2011 son:

1) Sólida generación de resultados recurrentes. Durantelos últimos años, Grupo Santander ha sido capaz de registrarun aumento continuo de ingresos lo que, además de suponerun hecho diferencial respecto del comportamiento del sector,ha permitido seguir aumentando el margen neto, es decir, elresultado antes de provisiones, que para 2011 alcanza los24.373 millones de euros.

Esta cifra sitúa a Santander entre los mejores bancos del mundopor generación de resultados. Además, supone una excelenteevolución durante la crisis, al generar en los cuatro últimos añosun beneficio antes de provisiones de 90.000 millones de euros.

Esta capacidad de generación de resultados otorga unaextraordinaria solidez a la cuenta y un gran margen paraabsorber dotaciones en los entornos más exigentes.

La cuenta de resultados de 2011 continúa siendo un reflejode la diversificación y de los enfoques de gestión básicosadaptados a cada mercado:

– Por áreas, crecimiento del margen neto en los mercadosemergentes (Latinoamérica y, en criterio local, Polonia).También aumento en unidades de países desarrollados conuna macro todavía débil pero que se benefician de sumomento de negocio (EE.UU. y negocio de consumo,adelantado en el ciclo). Todo ello contrarresta la caída delbeneficio en España y Portugal afectados por intensosprocesos de desapalancamiento, así como en Reino Unido,muy influido por el coste de los impactos regulatorios.

– Por líneas, destaca el aumento del 5,3% de los ingresos. Elmargen de intereses y las comisiones se incrementan abuen ritmo en un escenario de menor actividad en losmercados desarrollados, tipos de interés muy reducidos ypresión al alza de los costes de financiación. Por elcontrario, impacto negativo de los mercados en losresultados por operaciones financieras de las áreasoperativas, especialmente en Global Banking and Markets.



– Los costes de explotación del Grupo aumentan el 9,3%,con una gestión muy diferenciada en función de mercadosy negocios. El mayor aumento corresponde a los paísesemergentes. El ratio de eficiencia se sitúa en el 44,9%, elmejor entre los bancos comparables.

2) Esfuerzo en saneamientos para reforzar el balance.Adicionalmente a los beneficios recurrentes, Grupo Santanderha decidido llevar a cabo saneamientos por un importe netode 3.183 millones de euros, de los que 1.513 millonesproceden de las plusvalías obtenidas y 1.670 millones delresultado del cuarto trimestre.

Con cargo al resultado del cuarto trimestre se han dotado1.812 millones brutos a provisiones para el saneamiento delriesgo inmobiliario en España, así como 601 millones brutospara amortizar fondo de comercio de Santanderr Totta.

Por su parte, las plusvalías de 1.513 millones netos generadasen el año se han destinado al saneamiento de carteras por 620millones de euros y a la amortización de intangibles, ladotación de pensiones y otras contingencias por importe de893 millones.

Las dotaciones realizadas para riesgo inmobiliario, señaladasanteriormente, han permitido aumentar la cobertura de losinmuebles adjudicados en España hasta el 50%, así comomejorar la cobertura de los créditos para finalidadinmobiliaria: dudosos al 33% y subestándar al 16%.

Estos aumentos de coberturas hacen que se haya anticipadouna parte de los nuevos requerimientos exigidos por el RealDecreto-ley 2/2012, de 3 de febrero, para el saneamiento delos activos inmobiliarios del sistema financiero español.

En el caso de Grupo Santander, dichos requerimientos se cifranen 6.100 millones de euros, que quedarán íntegramentecubiertos en el año 2012 de la siguiente manera:

• 1.800 millones ya han sido cargados contra los resultadosde 2011, como se ha señalado anteriormente.

• 2.000 millones de euros constituyen el buffer de capitalexigido por la norma y están cubiertos por el excedente decapital ya existente en el Grupo.

• Los restantes 2.300 millones de euros se cubrirán mediantelas dotaciones ordinarias del ejercicio 2012 y contra lasplusvalías que se obtengan en el año (900 millones contralas procedentes de la venta de Santander Colombia).

3) Elevado nivel de calidad crediticia. El modelo de gestiónde riesgos de Grupo Santander, junto a la citada capacidadpara destinar resultados a dotaciones, hacen que la evoluciónde los ratios de calidad crediticia comparen favorablementeen los principales países donde opera.

Ello se ha traducido en una cierta estabilización en los dosúltimos trimestres del aumento del ratio de mora delGrupo, que cierra 2011 en el 3,89%. La cobertura quedasituada en el 61%.

4) Fortalecimiento de la posición de capital. GrupoSantander ha vuelto a mostrar su fortaleza y flexibilidadfinanciera al anticipar en seis meses el cumplimiento delrequerimiento de capital establecido para junio de 2012 porla Autoridad Bancaria Europea (EBA). Así, el Grupo haadoptado medidas que han elevado el core capital del 7,53%al 9,01%, de acuerdo con los criterios establecidos por laEBA.

De igual forma, la aceleración del último trimestre hacontribuido a que el ratio core capital, de acuerdo al estándarinternacional BIS II, haya aumentado en 122 puntos básicosen el ejercicio, pasando del 8,80% en diciembre de 2010 al10,02% al cierre de 2011. Ello supone mejorar la solvenciadel Grupo de manera ininterrumpida por quinto añoconsecutivo.

5) Sólida estructura de financiación y de los ratios deliquidez del Grupo. Tras un año de gran tensión en losmercados, en especial en la segunda mitad, Santander haconseguido mantener una sólida posición de liquidez, graciasa su gran capacidad de captación en el mercado minorista através de sus oficinas, y del amplio y diversificado acceso a losmercados mayoristas a través de su modelo de filiales. A ellose une en el contexto actual el proceso de desapalancamientoen algunos mercados.

En concreto, el ratio de créditos sobre depósitos ha cerradoel año en el 117%, frente al 150% que se registraba al iniciode la crisis en diciembre de 2008.

Además, el Grupo ha mantenido en 2011 una política muyconservadora en emisiones mayoristas a medio y largo plazosuperando en volumen los vencimientos del ejercicio.

6) Elevada retribución al accionista. En 2011 Santandermantiene una retribución total para el accionista de 0,60 eurospor acción, incluidos scrip dividend, lo que supone mantener laretribución por acción de los dos ejercicios anteriores.


2011 2010

Cambio final Cambio medio Cambio final Cambio medio

Dólar USA 1,2939 1,3903 1,3362 1,3228

Libra esterlina 0,8353 0,8675 0,8608 0,8570

Real brasileño 2,4159 2,3244 2,2177 2,3262

Nuevo peso mexicano 18,0512 17,2523 16,5475 16,6997

Peso chileno 671,3400 672,0923 625,2748 673,9214

Peso argentino 5,5686 5,7445 5,3074 5,1737

Peso colombiano 2.509,5191 2.568,6527 2.565,5040 2.507,2221

Peso uruguayo 25,8133 26,7630 26,5904 26,4588

Zloty polaco 4,4580 4,1105 3,9750 3,9931

Tipos de cambio: Paridad 1 euro / moneda


7) Mejor posicionamiento del Grupo. En los últimos años,Santander ha seguido combinando iniciativas de crecimientoorgánico en países clave con una activa gestión de la carterade negocios, que le permite cerrar el ejercicio en una posiciónmás diversificada y con mayor potencial de crecimiento.

Durante 2011 se han materializado algunos de los acuerdosya anunciados en 2010 y se han realizado otras operacionespara aumentar la presencia del Grupo en países emergentes ydesarrollados con gran potencial para Santander.

Respecto a las incorporaciones al Grupo en 2011, se hacompletado la adquisición de la entidad polaca BZ WBK, quecomenzó a consolidar en el Grupo en el segundo trimestre, ydel negocio minorista de Skandinaviska Enskilda Banken (SEBGroup) en Alemania, que entró en el primer trimerstre.

Por otra parte, se ha culminado la operación con laaseguradora Zurich para la reordenación del negocio debancaseguros en Latinoamérica, y se ha dado entrada anuevos socios en el capital de Santander Consumer USA, enla que el Grupo mantiene una participación del 65%.

Estas operaciones, junto a los efectos del ciclo económico enlas distintas geografías, han elevado el peso del conjunto depaíses emergentes hasta el 54% del beneficio atribuido de lasáreas operativas.

Por último, se ha alcanzado un acuerdo para la venta de lafilial en Colombia, que previsiblemente se materializarádurante el primer semestre de 2012. Esta operación generaráunas plusvalías de aproximadamente 615 millones de euros,que también se destinarán a fortalecer el balance.

Por lo que respecta a la evolución de los segmentos principales(o geográficos) en 2011, las notas más destacadas son:

• Europa continental: beneficio atribuido de 2.849 millonesde euros, un 15,1% menos que el obtenido en 2010,fuertemente afectado por el entorno de reducido crecimientoy desapalancamiento en el que se ha desarrollado su actividad,y los bajos tipos de interés, así como por el impacto negativode los mercados en los resultados por operaciones financierasy las comisiones. Por unidades, caída de beneficio en las tresredes comerciales y en los negocios mayoristas, y por elcontrario, muy buena evolución de Santander Consumerfinance, que aumenta su beneficio atribuido el 51,5%, eincorporación al Grupo en abril de BZ WBK en Polonia.

• Reino Unido: beneficio atribuido de 1.145 millones de euros(993 millones de libras), un 41,0% menos que en 2010 enmoneda local. Estos resultados se han visto afectados por unentorno de baja actividad, bajos tipos de interés, cambiosregulatorios, mayor coste de financiación y el cargo por el PPI.Por el contrario, costes casi planos, y menores dotaciones, porla buena evolución de la morosidad.

• Latinoamérica: beneficio atribuido de 4.664 millones deeuros, cifra similar a la de 2010 (sin efecto tipo de cambio),gracias al dinamismo del margen de intereses y las comisiones,que llevan a un aumento del 9,5% en ingresos. Ello permitecompensar los mayores costes por inversiones, la presión de lainflación en los salarios y los mayores saneamientos.

• Sovereign: beneficio atribuido de 526 millones de euros (732millones de dólares), un 30,3% superior en moneda local albeneficio obtenido en 2010. En el último ejercicio, buenaevolución de ingresos y dotaciones y aumento de costes porinversiones en tecnología y estructuras comerciales.

Agencias de calificaciónEl acceso del Grupo a los mercados de financiación mayoristas,así como el coste de las emisiones depende, en parte, de lascalificaciones de las agencias de rating.

Las agencias de calificación revisan periódicamente los ratings delGrupo. La calificación de la deuda a largo plazo depende de unaserie de factores endógenos de la entidad (solvencia, modelo denegocio, capacidad generación resultados…) y de otros exógenosrelacionados con el entorno económico general, la situación delsector y del riesgo soberano de las geografías donde opera.

Desde el otoño, las dificultades en la resolución de los problemasde los países europeos que han requerido de asistencia financiera,unido a un deterioro de las expectativas de crecimiento de lazona, han supuesto una caída en la confianza y un repunte de lastensiones sobre las deudas soberanas europeas. Esta situación haconducido a una amplia y significativa rebaja de los ratingssoberanos de muchos países europeos, lo que ha derivado enacciones sobre el rating de sus bancos.

Así, desde octubre de 2011 y hasta el mes de febrero de 2012,el rating soberano del Reino de España ha descendido en unescalón por DBRS (de AA a AA –bajo-), en tres por Standard &Poor’s (de AA a A) y en cuatro en los casos de Moody’s (de Aa2a A3) y fitch (de AA+ a A), manteniendo la perspectiva negativaen todos ellos.

Estos movimientos han conducido a una revisión de lascalificaciones de Banco Santander, que a febrero de 2012 sesitúan como muestra el cuadro:

Por último, cabe destacar que tras la última revisión, Standard &Poor’s ha situado el rating a largo plazo de Banco Santander unescalón por encima del rating soberano español. En fitch yDBRS, se tiene el mismo rating que el soberano. En Moody’s, ytras la reciente rebaja del soberano español, el rating de BancoSantander se encuentra tres escalones por encima. A la fecha dela publicación de este informe anual, Moody’s está en procesode revisión del rating de Banco Santander.


Largo Corto Stand-plazo plazo alone Perspectiva

Standard & Poor’s A+ A-1 a Negativafitch Ratings A f1 a NegativaMoody’s Aa3 P1 B- NegativaDBRS AA (bajo) R1(medio) Negativa

Agencias de calificación


Grupo Santander ha obtenido un beneficio atribuido en 2011de 5.351 millones de euros, lo que supone un descenso del34,6% en relación a los 8.181 millones obtenidos en 2010. Porsu parte, el beneficio por acción (BPA) es de 0,6018 euros (un36,1% inferior al del pasado año).

Para interpretar adecuadamente los resultados, es necesarioconsiderar los siguientes aspectos:

• En la segunda mitad del ejercicio, el entorno económico se hadeteriorado sensiblemente, lo que se está traduciendo encrecimientos inferiores a los previstos para la economíamundial.

• En el cuarto trimestre el Banco ha llevado a cabosaneamientos por importe neto de 3.183 millones de euros,de los que 1.513 millones proceden de plusvalías y 1.670millones del resultado del cuarto trimestre, que correspondena un importe de 1.812 millones de euros brutos parasaneamientos de riesgo inmobiliario en España, y 601millones de euros brutos para la amortización del fondo decomercio de Santander Totta.

• Adicionalmente, el beneficio del ejercicio recoge un impactoneto de impuestos de 620 millones de euros (538 millones de


Resultados de Grupo Santander

Sólida generación de resultados: el Grupo supera porprimera vez los 24.000 millones de euros en margenneto (beneficio antes de provisiones), mejorando pornoveno año consecutivo.

Elevado esfuerzo para fortalecer el balance:saneamientos extraordinarios por importe neto de3.183 millones de euros, de los que 1.513 millonesproceden de plusvalías y 1.670 millones del resultadodel cuarto trimestre.

El beneficio recurrente ha sido de 7.021 millones deeuros, con caída del 14,2% sobre 2010:

• Ingresos aumentan el 5,3% y se sitúan en máximoshistóricos por la resistencia al ciclo en mercadosdesarrollados y la recuperación en emergentes.

• Gestión diferenciada de costes por unidades.

• Dotaciones para insolvencias aumentan el 3,0%por la menor liberación de genéricas, ya que lasespecíficas bajan el 9,8%.

Variación2011 2010 absoluta % 2009

Margen de intereses 30.821 29.224 1.597 5,5 26.299Rendimiento de instrumentos de capital 394 362 32 8,9 436

Resultados por puesta en equivalencia 57 17 40 235,1 (1)

Comisiones netas 10.471 9.734 737 7,6 9.080

Resultados netos de operaciones financieras 2.500 2.606 (106) (4,1) 3.423

Otros resultados de explotación (netos) 18 106 (88) (82,8) 144

Margen bruto 44.262 42.049 2.213 5,3 39.381Costes de explotación (19.889) (18.196) (1.694) 9,3 (16.421)

Gastos generales de administración (17.781) (16.256) (1.525) 9,4 (14.825)

De personal (10.326) (9.330) (996) 10,7 (8.450)

Otros gastos generales de administración (7.455) (6.926) (528) 7,6 (6.374)

Amortización de activos materiales e inmateriales (2.109) (1.940) (169) 8,7 (1.596)

Margen neto 24.373 23.853 519 2,2 22.960Dotaciones insolvencias (10.562) (10.258) (304) 3,0 (9.484)

Deterioro de otros activos (173) (471) 298 (63,4) (402)

Otros resultados y dotaciones (2.822) (1.072) (1.749) 163,1 (1.311)

Resultado antes de impuestos (sin plusvalías) 10.817 12.052 (1.235) (10,2) 11.764Impuesto sobre sociedades (2.936) (2.923) (12) 0,4 (2.336)

Resultado de operaciones continuadas (sin plusvalías) 7.881 9.129 (1.248) (13,7) 9.427Resultado de operaciones interrumpidas (neto) (24) (27) 3 (9,3) 31

Resultado consolidado del ejercicio (sin plusvalías) 7.857 9.102 (1.245) (13,7) 9.458Resultado atribuido a minoritarios 836 921 (85) (9,2) 516

Beneficio atribuido al Grupo (sin plusvalías) 7.021 8.181 (1.160) (14,2) 8.943Neto de plusvalías y saneamientos extraordinarios (1) (1.670) — (1.670) — —

Beneficio atribuido al Grupo 5.351 8.181 (2.830) (34,6) 8.943

BPA (euros) 0,6018 0,9418 (0,3400) (36,1) 1,0454BPA diluido (euros) 0,5974 0,9356 (0,3382) (36,1) 1,0382

Promemoria:

Activos Totales Medios 1.228.382 1.190.361 38.021 3,2 1.099.018

Recursos Propios Medios 74.901 69.334 5.567 8,0 64.335

ResultadosMillones de euros

(1) En 2009 se incluyen plusvalías extraordinarias y dotaciones extraordinarias por la misma cuantía, con lo que su importe neto es cero.


libras) por la dotación en el segundo trimestre, por una solavez, de un fondo para cubrir eventuales reclamacionesrelacionadas con productos de seguros de protección depagos (PPI) en el Reino Unido.

• El impacto de los tipos de cambio de las distintas monedasrespecto del euro es poco significativo, del entorno de unpunto porcentual negativo en la comparativa de ingresos ycostes con el pasado ejercicio 2010. Atendiendo a las grandesáreas geográficas, en Reino Unido y Latinoamérica impactanegativamente en un punto porcentual, mientras que enSovereign el impacto negativo es de 5 p.p.

• Por último, existe un impacto positivo en torno a 3 ó 4 puntosporcentuales en ingresos y costes por cambio de perímetro.Dicho impacto se produce por el efecto neto de las entradasen consolidación de Bank Zachodni WBK, AIG en Polonia ySEB en Alemania (Santander Retail) y los menores ingresosobtenidos de la actividad de seguros, al haberse cerrado en elcuarto trimestre la operación ya mencionada anteriormentecon Zurich financial Services.

A continuación se detalla la evolución de los resultados de 2011comparados con el ejercicio 2010.

El conjunto de los ingresos básicos (margen de intereses,comisiones y resultados por actividades de seguros) asciende a41.685 millones de euros, con incremento del 6,0% en relacióna 2010 (+4,8% sin efecto perímetro y tipos de cambio).

• Dentro de ellos, el margen de intereses totaliza 30.821millones de euros, con aumento del 5,5%. Este avance es elneto de distintos efectos.

– Hay un efecto positivo por el moderado aumento devolúmenes y la mejora de los márgenes de activo para eltotal del Grupo, desde el 3,64% en 2010 al 3,89% en 2011.

– El margen de depósitos, que comparaba negativamente enla primera mitad del ejercicio, ya se sitúa en los mismosniveles (0,28% en 2010 y 0,29% en 2011).

– Impacto negativo por el mayor coste de financiaciónmayorista y los mayores requisitos regulatorios de liquidezen algunas geografías, principalmente en el Reino Unido.

• Las comisiones suben el 7,6%, con favorablecomportamiento de las procedentes de seguros y servicios,


Por trimestresMillones de euros

2010 2011

1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T

Margen de intereses 7.122 7.378 7.396 7.329 7.514 7.638 7.700 7.969

Rendimiento de instrumentos de capital 47 144 60 111 40 193 60 101

Resultados por puesta en equivalencia 3 5 5 4 5 5 6 40

Comisiones netas 2.326 2.483 2.481 2.445 2.595 2.729 2.694 2.454

Resultados netos de operaciones financieras 724 567 599 715 657 722 639 482

Otros resultados de explotación (netos) 38 38 22 9 41 (2) 18 (38)

Margen bruto 10.260 10.614 10.563 10.613 10.852 11.285 11.117 11.008

Costes de explotación (4.263) (4.548) (4.687) (4.698) (4.824) (4.908) (4.994) (5.164)

Gastos generales de administración (3.812) (4.070) (4.206) (4.168) (4.314) (4.380) (4.456) (4.631)

De personal (2.182) (2.317) (2.408) (2.421) (2.521) (2.550) (2.611) (2.644)

Otros gastos generales de administración (1.629) (1.753) (1.798) (1.746) (1.792) (1.830) (1.845) (1.987)

Amortización de activos materiales e inmateriales (451) (478) (481) (531) (510) (528) (538) (534)

Margen neto 5.997 6.066 5.876 5.915 6.029 6.377 6.123 5.843

Dotaciones insolvencias (2.436) (2.483) (2.935) (2.404) (2.188) (2.684) (2.906) (2.785)

Deterioro de otros activos (57) (63) (41) (310) (48) (52) (84) 11

Otros resultados y dotaciones (331) (362) (364) (16) (550) (1.379) (361) (531)

Resultado antes de impuestos (sin plusvalías) 3.173 3.158 2.535 3.186 3.243 2.262 2.773 2.538

Impuesto sobre sociedades (734) (680) (634) (874) (888) (636) (778) (634)

Resultado de operaciones continuadas (sin plusvalías) 2.439 2.477 1.901 2.311 2.355 1.627 1.995 1.904

Resultado de operaciones interrumpidas (neto) (12) (1) (4) (10) (6) (0) (15) (3)

Resultado consolidado del ejercicio (sin plusvalías) 2.427 2.476 1.897 2.301 2.349 1.626 1.980 1.901

Resultado atribuido a minoritarios 212 246 262 201 241 234 177 184

Beneficio atribuido al Grupo (sin plusvalías) 2.215 2.230 1.635 2.101 2.108 1.393 1.803 1.717

Neto de plusvalías y saneamientos extraordinarios — — — — — — — (1.670)

Beneficio atribuido al Grupo 2.215 2.230 1.635 2.101 2.108 1.393 1.803 47

BPA (euros) 0,2553 0,2574 0,1884 0,2408 0,2382 0,1569 0,2030 0,0037

BPA diluido (euros) 0,2537 0,2558 0,1854 0,2406 0,2364 0,1558 0,2007 0,0045


estas últimas con aumento en la práctica totalidad de líneas:tarjetas, cuentas a la vista, etc. Por el contrario, lasprocedentes de valores y custodia son inferiores a lascontabilizadas en 2010 y las de fondos de inversión ypensiones prácticamente repiten.

• Los resultados en 2011 por la actividad de seguros suponen393 millones de euros, que comparan con los 378 millones de2010 (+3,9%), y se encuentran afectados por el cierre de laoperación con Zurich financial Services, que ha supuesto unareducción de estos ingresos en el cuarto trimestre.

Los resultados por operaciones financieras disminuyen el4,1% interanual. Esta variación es el neto entre dos efectos. Elprimero son los menores ingresos de las áreas operativas, en sumayor parte de GBM (Global Banking & Markets), que recogeunos resultados muy flojos en los tres últimos trimestres de

2011, muy afectados por el entorno, frente a unos resultadosmuy elevados en 2010, principalmente en la primera mitad delaño. Efecto contrario tiene Actividades Corporativas, quecontabiliza beneficios en la cobertura de los tipos de cambio en2011 frente a pérdidas en 2010.

De esta manera, el peso de los ROf sobre el total de los ingresosse ha reducido desde el 6,2% de 2010 al 5,6% en 2011.

En cuanto al resto de ingresos de explotación, losdividendos cobrados son de 394 millones de euros (362 millonesen 2010), mientras que los resultados por puesta enequivalencia son de 57 millones de euros, frente a 17 millonesen 2010. En este incremento incide la contabilización en elúltimo trimestre del negocio de seguros en Latinoamérica.

Con todo lo anterior, el conjunto de los ingresos asciende a44.262 millones de euros, que supone un incremento del 5,3%(+4,0% excluidos efectos perímetro y tipo de cambio) sobre los42.049 millones obtenidos en el ejercicio 2010.

Los costes de explotación aumentan el 9,3% sobre 2010. Sinperímetro ni tipos de cambio, el aumento es del 6,8%. Estaevolución interanual refleja comportamientos muy diferenciadosa lo largo del Grupo en función del entorno y de la estrategiaseguida en cada unidad.

Por una parte, en Europa, tanto las grandes unidadescomerciales (red Santander, Banesto y Portugal) como el ReinoUnido están en tasas reales negativas. Destacan lasdisminuciones nominales del 2,5% en Banesto, 2,1% enPortugal y 1,2% en la red Santander.

Por otra, las unidades globales (GBM y Gestión de Activos ySeguros) aumentan los costes un 4,1% por las inversionesrealizadas en equipos y tecnología, con el doble objetivo dereforzar las posiciones alcanzadas en mercados y negocios claveen años anteriores, y de desarrollar nuevas iniciativas.

Además, se produce un aumento derivado de la incorporación denuevas entidades, principalmente Bank Zachodni WBK en Poloniay SEB en Alemania.

En Latinoamérica también aumentan los costes por el impulsodado a nuevos proyectos comerciales, al aumento de la capacidadinstalada, a la remodelación de puntos de atención (sobre todo enBrasil) y, por último, a la revisión de convenios en un entornogeneralizado de mayor inflación. De igual forma, Sovereigntambién recoge un incremento de un dígito en sus costes.

La evolución de ingresos y costes determina que el margenneto (resultado antes de provisiones) contabilizado en elejercicio 2011 se sitúe en 24.373 millones de euros, el 2,2%superiores a los 23.853 millones del ejercicio anterior.


Margen de intereses Millones de euros

201120102009

29.224

30

.82

1

26.299

+ 5,5% 2011-2010

Comisiones netasMillones de euros

201120102009

9.734

10

.47

1

9.080

+ 7,6% 2011-2010

ComisionesMillones de euros


Comisiones por servicios 6.171 5.632 538 9,6 5.267

fondos de inversión y pensiones 1.236 1.267 (31) (2,4) 1.178

Valores y custodia 668 784 (117) (14,9) 774

Seguros 2.397 2.051 346 16,9 1.861

Comisiones netas 10.471 9.734 737 7,6 9.080


El margen neto obtenido en el año debe ser especialmentevalorado por suponer un nuevo récord, al ser el noveno añoconsecutivo que mejora, y superar por primera vez los 24.000millones de euros, lo que sitúa a Santander entre los mejoresbancos del mundo por capacidad de generación de resultados.

La eficiencia queda en el 44,9% con amortizaciones y en el40,2% sin ellas (43,3% y 38,7%, respectivamente, en 2010).

Esta evolución muestra la capacidad del Grupo para seguirgenerando resultados en un contexto tan difícil como elactual y absorber holgadamente las dotaciones parainsolvencias, que se sitúan en 10.562 millones de euros, un3,0% superiores a las contabilizadas en 2010. Estecrecimiento se encuentra muy condicionado por la menorliberación de genéricas ya que, considerando sólo lasdotaciones específicas, se registra un descenso del 9,8%.

Similares comentarios cualitativos cabe hacer para España,donde las dotaciones totales suben un 13,6% y las específicasbajan un 32,0%. Del resto de unidades, disminucionessignificativas en Reino Unido, Sovereign y Santander Consumerfinance (incluso con la incorporación de las nuevas unidades).También en Latinoamérica ex-Brasil las dotaciones del últimoejercicio han disminuido. Por el contrario, fuerte aumento enPortugal, como reflejo de las dificultades del ciclo económico,y en Brasil, consecuencia de un crecimiento del crédito del20% y de un cierto repunte en la morosidad del sector en losúltimos trimestres.

La evolución comentada de ingresos, costes y dotaciones sitúael margen neto después de dotaciones para insolvenciasde 2011 en 13.811 millones de euros, con un aumentointeranual del 1,6% sobre el ejercicio anterior (+1,1% sinconsiderar efectos perímetro y tipo de cambio).

Si vemos la evolución por unidades, notables avances enSantander Consumer finance (+46,8%), Sovereign (+33,6%), yla práctica totalidad de unidades latinoamericanas como Brasil(+2,9%), México (+12,4%), Argentina (+8,2%), Puerto Rico(+42,4%) o Colombia (+43,1%). Por el contrario,disminuciones del 8,4% en Reino Unido, tras absorber lossignificativos impactos registrados por los cambiosregulatorios, como se comenta con mayor detalle en laspáginas del área, y mayores caídas provocadas por elmomento del ciclo en España (-30,4%) y Portugal (-56,2%).

Por otra parte, las líneas de deterioro de otros activos yotros resultados son negativas por un importe conjunto de2.995 millones de euros, frente a 1.543 millones, tambiénnegativos, en 2010. Este aumento viene motivadoprincipalmente por el cargo que se realizó en el segundotrimestre para cubrir eventuales reclamaciones relacionadas conproductos de seguros de protección de pagos (PPI) en el ReinoUnido, por un importe bruto de 842 millones de euros.


+ 2,2% 2011-2010

Ingresos y costes Miles de millones de euros

Margen netoMiles de millones de euros

201120102009

23,9 24

,4

23,0

Costes de explotaciónMillones de euros


Gastos de personal 10.326 9.330 996 10,7 8.450

Otros gastos generales de administración 7.455 6.926 528 7,6 6.374

Tecnología y sistemas 875 798 77 9,7 786

Comunicaciones 659 670 (12) (1,7) 632

Publicidad 695 634 62 9,7 594

Inmuebles e instalaciones 1.667 1.553 114 7,4 1.405

Impresos y material de oficina 178 178 (0) (0,2) 209

Tributos 401 376 25 6,5 313

Otros 2.980 2.718 263 9,7 2.436

Gastos generales de administración 17.781 16.256 1.525 9,4 14.825Amortizaciones 2.109 1.940 169 8,7 1.596

Total costes de explotación 19.889 18.196 1.694 9,3 16.421

42,1

18,2

2009

Ingresos

Costes

2010 2011

39,4

16,4

44

,3

19

,9


Con todo ello, el resultado ordinario antes de impuestos sesitúa en 10.817 millones de euros, con un descenso interanualdel 10,2% (-10,6% sin perímetro ni tipo de cambio). La dotaciónpara impuestos es de 2.936 millones de euros, muy similar a larealizada en 2010, ya que la caída de resultados se ha vistocompensada por mayor presión fiscal en Brasil, Sovereign yActividades Corporativas.

Tras considerar la dotación para impuestos, el resultado deoperaciones continuadas ordinario se sitúa en 7.881millones de euros, con disminución interanual del 13,7%. Porúltimo, y tras incorporar resultados por operacionesinterrumpidas y minoritarios, el beneficio atribuidorecurrente es de 7.021 millones de euros, con la disminuciónya apuntada del 14,2% en relación a 2010.

Además, y como ya se ha comentado, el Banco ha decididollevar a cabo saneamientos por importe de 3.183 millones deeuros, de los que 1.513 millones proceden de plusvalías y1.670 millones del resultado del cuarto trimestre. Tras ello, elbeneficio atribuido contable ha sido de 5.351 millones deeuros.

El beneficio por acción de 2011 es de 0,6018 euros (un36,1% inferior al del pasado año). Esta evolución está afectadaligeramente por las ampliaciones de capital realizadas en 2011para la conversión de los Valores Santander y para atender elpago de la retribución en acciones para los accionistas queescogieron esta opción, al no haberse ajustado con carácterretroactivo el número de acciones de periodos anteriores.

El ROE del Grupo se sitúa en el 7,14% y el ROTE (medido comobeneficio atribuido / fondos propios menos fondos de comercio)se sitúa en el 10,81% (9,37% y 14,18%, respectivamente,considerando el beneficio atribuido recurrente).


Dotaciones para insolvenciasMillones de euros


Insolvencias 12.368 11.457 911 7,9 10.516

Riesgo-país (7) 2 (9) — (117)

Activos en suspenso recuperados (1.800) (1.201) (598) 49,8 (915)

Total 10.562 10.258 304 3,0 9.484

Resultado antes de impuestos Millones de euros

201120102009

12.052

10

.81

7

11.764

-10,2% 2011-2010

Beneficio atribuido al GrupoMillones de euros

Plusvalías y saneamientos extraordinarios(neto de impuestos) Millones de euros

201120102009

8.181

5.3

51

8.943

-34,6% 2011-2010

(*) No incluye plusvalías acuerdo venta Colombia, que se contabilizarán en 2012

Impacto enresultado atribuido:

-1.670 millones

Venta HoldingSeguros Latam

No exigibles

Amortización intangibles,pensiones y otros

Saneamiento carterasOperación

SCf USA

Plusvalías* Saneamientos

1.513

-893

-620

641

872

-1.670

-3.183Dotación

antes de impuestos

Inmobiliario España 1.812

F. Comercio Portugal 601



BalanceMillones de euros


ActivoCaja y depósitos en bancos centrales 96.524 77.785 18.739 24,1 34.889

Cartera de negociación 172.637 156.762 15.875 10,1 135.054

Valores representativos de deuda 52.704 57.871 (5.168) (8,9) 49.921

Créditos a clientes 8.056 755 7.301 966,7 10.076

Instrumentos de capital 4.744 8.850 (4.107) (46,4) 9.248

Derivados de negociación 102.498 73.069 29.429 40,3 59.856

Depósitos en entidades de crédito 4.636 16.216 (11.581) (71,4) 5.953

Otros activos financieros a valor razonable 19.563 39.480 (19.917) (50,4) 37.814

Créditos a clientes 11.748 7.777 3.971 51,1 8.329

Otros (depósitos en entidades de crédito, valores representativos

de deuda y otros instrumentos de capital) 7.815 31.703 (23.888) (75,4) 29.485

Activos financieros disponibles para la venta 86.612 86.235 378 0,4 86.621

Valores representativos de deuda 81.589 79.689 1.900 2,4 79.289

Instrumentos de capital 5.024 6.546 (1.522) (23,3) 7.331

Inversiones crediticias 779.525 768.858 10.667 1,4 736.746

Depósitos en entidades de crédito 42.389 44.808 (2.419) (5,4) 57.641

Créditos a clientes 730.296 715.621 14.675 2,1 664.146

Valores representativos de deuda 6.840 8.429 (1.589) (18,9) 14.959

Participaciones 4.154 273 3.881 — 164

Activos materiales e intangibles 16.840 14.584 2.257 15,5 11.774

fondo de comercio 25.089 24.622 466 1,9 22.865

Otras cuentas 50.580 48.901 1.679 3,4 44.602

Total activo 1.251.525 1.217.501 34.024 2,8 1.110.529

Pasivo y patrimonio netoCartera de negociacion 146.949 136.772 10.177 7,4 115.516

Depósitos de clientes 16.574 7.849 8.725 111,2 4.658

Débitos representados por valores negociables 77 365 (288) (78,8) 586

Derivados de negociación 103.083 75.279 27.804 36,9 58.713

Otros 27.214 53.279 (26.064) (48,9) 51.559

Otros pasivos financieros a valor razonable 44.908 51.020 (6.111) (12,0) 42.371

Depósitos de clientes 26.982 27.142 (160) (0,6) 14.636

Débitos representados por valores negociables 8.185 4.278 3.907 91,3 4.887

Depósitos de bancos centrales y entidades de crédito 9.741 19.600 (9.859) (50,3) 22.848

Pasivos financieros a coste amortizado 935.669 898.969 36.700 4,1 823.403

Depósitos de bancos centrales y entidades de crédito 116.368 79.537 36.832 46,3 73.126

Depósitos de clientes 588.977 581.385 7.593 1,3 487.681

Débitos representados por valores negociables 189.110 188.229 880 0,5 206.490

Pasivos subordinados 22.992 30.475 (7.482) (24,6) 36.805

Otros pasivos financieros 18.221 19.343 (1.122) (5,8) 19.300

Pasivos por contratos de seguros 517 10.449 (9.932) (95,1) 16.916

Provisiones 15.571 15.660 (89) (0,6) 17.533

Otras cuentas de pasivo 25.052 23.717 1.335 5,6 20.919

Total pasivo 1.168.666 1.136.586 32.080 2,8 1.036.659fondos propios 80.895 77.334 3.562 4,6 71.832

Capital 4.455 4.165 290 7,0 4.114

Reservas 72.660 66.258 6.402 9,7 61.071

Resultado atribuído al Grupo 5.351 8.181 (2.830) (34,6) 8.943

Menos: dividendos y retribuciones (1.570) (1.270) (300) 23,6 (2.297)

Ajustes al patrimonio por valoración (4.482) (2.315) (2.166) 93,6 (3.165)

Intereses minoritarios 6.445 5.896 549 9,3 5.204

Total patrimonio neto 82.859 80.914 1.944 2,4 73.871Total pasivo y patrimonio neto 1.251.525 1.217.501 34.024 2,8 1.110.529


Al cierre del ejercicio 2011, el total de negocio gestionado porGrupo Santander asciende a 1.382.980 millones de euros, de losque el 90% (1.251.525 millones) corresponde a activos enbalance y el resto a fondos de inversión, fondos de pensiones ypatrimonios administrados.

En su evolución interanual es necesario tener en cuenta dosimpactos:

• El primero ligeramente positivo, por efecto perímetro derivadodel efecto neto de los siguientes cambios en la composicióndel Grupo:

– Impacto positivo de la entrada en consolidación de BankZachodni WBK en Polonia, de la incorporación al Grupo en2011 del negocio de banca comercial de SEB en Alemania(Santander Retail) en Santander Consumer finance y de lascompras del negocio hipotecario en México de GE CapitalCorporation y de Creditel en Uruguay.

– Impacto negativo de Santander Consumer USA, y delnegocio de bancaseguros en Latinoamérica, que handejado de consolidar por integración global para pasar aconsolidarse por puesta en equivalencia.

• El segundo efecto viene derivado como consecuencia de laapreciación/depreciación, con tipos de cambio finales, de lasdistintas monedas respecto al euro. De un lado, tanto el dólarcomo la libra se aprecian un 3%, mientras que, de otro, lasprincipales monedas latinoamericanas se deprecian: realbrasileño y peso mexicano (8%); peso chileno (7%) y pesoargentino (5%). El neto de ambos es prácticamente nulo.

La incidencia conjunta de los dos impactos anteriores en lasvariaciones de los saldos con clientes es mínima, inferior a unpunto porcentual positivo, tanto en créditos como en recursosde clientes gestionados.

Créditos a clientesLos créditos a clientes del Grupo al 31 de diciembre de 2011 sesitúan en 769.036 millones de euros, con aumento del 3,4%sobre diciembre de 2010. Deducido el efecto de la variación delperímetro y de los tipos de cambio, incremento del 3,0%.


Balance de Grupo Santander

La actividad refleja el actual contexto del mercado:

• En créditos, baja demanda en Europa, sobre todoen España y Portugal. Por el contrario, enLatinoamérica aumento a tasa de doble dígito.

• En captación de recursos, preferencia por losdepósitos y política conservadora en emisiones.

• Ratio créditos / depósitos del 117% (150% alinicio de la crisis)

Core capital (BIS II) del 10,02%, tras aumentar porquinto año consecutivo.

Alcanzado objetivo EBA: core capital del 9,01%

Los fondos propios por acción aumentan de nuevoen el año hasta 8,62 euros.

Distribución de los activos totales por segmentosgeográficos operativos. Diciembre 2011

Créditos a clientesMillones de euros


Crédito a las Administraciones Públicas 12.147 12.137 10 0,1 9.803

Crédito a otros sectores residentes 202.411 217.497 (15.086) (6,9) 222.355

Cartera comercial 9.679 11.146 (1.466) (13,2) 11.134

Crédito con garantía real 117.946 127.472 (9.526) (7,5) 125.397

Otros créditos 74.785 78.879 (4.094) (5,2) 85.824

Crédito al sector no residente 554.478 514.217 40.262 7,8 468.267

Crédito con garantía real 342.676 311.048 31.627 10,2 286.381

Otros créditos 211.802 203.168 8.634 4,2 181.886

Créditos a clientes (bruto) 769.036 743.851 25.185 3,4 700.424fondo de provisión para insolvencias 18.936 19.697 (761) (3,9) 17.873

Créditos a clientes (neto) 750.100 724.154 25.946 3,6 682.551Promemoria: Activos dudosos 31.287 27.908 3.379 12,1 24.027

Administraciones Públicas 102 42 60 142,0 18

Otros sectores residentes 14.745 12.106 2.639 21,8 9.898

No residentes 16.439 15.759 680 4,3 14.111

Brasil 13%

México 3%

Sovereign 5% Resto 5%

Resto Latinoamérica 3%

Resto deEuropa 5%

Chile 3%

Reino Unido 28%

Portugal 4%

España 27%

Alemania 3%

Comercial Polonia 1%


Por geografías (segmentos principales), se aprecia una evoluciónmuy diferente en los distintos mercados.

Dentro de Europa continental, España y Portugal disminuyenel 4,6% y 5,6%, respectivamente, respecto del cierre de 2010,afectados por el entorno de desapalancamiento, mientras queSantander Consumer finance disminuye el 4,8%, afectado porel impacto de la consolidación por puesta en equivalencia deSantander Consumer USA en diciembre de 2011 (+16,1% antesde considerar su efecto). Por su parte, la incorporación de BankZachodni WBK supone incrementar la inversión crediticia netadel Grupo en 8.479 millones de euros.

En España, los créditos a clientes ascienden a 225.288 millonesde euros, con la estructura que se detalla a continuación:

• Los créditos con Administraciones Públicas son de 12.147millones, manteniéndose sin variación en el año (+0,1%).

• Los créditos a particulares ascienden a 84.816 millones deeuros, de los que 58.535 millones son hipotecas a hogares parala compra de viviendas, y constituyen la parte más sana y conmenor riesgo de deterioro adicional de la cartera en España porlas características diferenciales de este producto frente aproductos similares en otros países. Por ejemplo, amortizacióndel principal desde el primer día, la responsabilidad del deudorcon todo su patrimonio o el hecho de que la práctica totalidadde las operaciones sean para financiar viviendas en propiedad,de muy baja pérdida esperada.

En el caso concreto de Grupo Santander, la cartera seconcentra en financiación de primera vivienda, una fuerteconcentración en los tramos más bajos de loan to value (el88% con LTV inferior al 80%) y un ratio de mora muyreducido, del 2,7%.

• Los préstamos a pymes y empresas sin finalidad inmobiliaria,104.883 millones de euros, constituyen el apartado másrelevante dentro de la inversión crediticia, representando un47% del total. Nota destacada ha sido la elevada estabilidadmostrada por esta cartera en el ejercicio (-0,4%), en unentorno de reducción generalizada del crédito en el sistema.

• Por último, los créditos concedidos con finalidad inmobiliaria,los de mayor riesgo, se sitúan en 23.442 millones de euros y,tras disminuir sucesivamente en los cuatro trimestres del año,acumulan una caída de 3.892 millones (-14,2%) en elconjunto del ejercicio.

Con ello se mantiene la estrategia seguida en años anterioresde reducir la exposición a este segmento de mayor riesgo, conlo que la disminución en los tres últimos ejercicios se sitúa enlos 14.246 millones de euros (-37,8%).

En Portugal, la caída interanual ya mencionada del 5,6% esgeneralizada por segmentos: disminución del 11,8% en pymes,del 13,9% en empresas, y del 3,1% en particulares.Adicionalmente, los saldos en construcción e inmobiliario, querepresentan sólo el 3,6% de la inversión en el país, disminuyenel 12,1% en los últimos doce meses.

En Santander Consumer finance, y tras la operación SantanderConsumer USA, los créditos disminuyen el 4,8%, si bien aislandoeste efecto se produce un aumento del 16,1%, por crecimientoorgánico y por la integración de SEB en Alemania. La producciónnueva en 2011 aumenta el 11,1% sobre el año anterior.


Créditos a clientes (bruto)% sobre áreas operativas. Diciembre 2011

Brasil 11%

México 3%

Sovereign 5%Resto Latinoamérica 2%

Resto deEuropa 4%

Chile 3%

Reino Unido 34%

Portugal 4%

España 29%

Alemania 4%Comercial Polonia 1%

* Sin efecto tipo de cambio: +3,8%

Créditos a clientes (bruto)Miles de millones de euros

201120102009

744 76

9

700

+ 3,4%* 2011-2010

finalidad inmobiliaria

Resto crédito particulares

Empresas sin finalidadinmobiliaria

Hipotecas hogares

AA.PP.

Total

2009

31

108

10

64

24

5

31

2010

30

105

12

61

23

6

27

2011

26

105

12

59

22

5

23

Cartera crediticia en EspañaMiles de millones de euros


En Reino Unido el saldo de créditos a clientes se incrementa un4,6% en los últimos doces meses. En criterio local, el saldo enhipotecas residenciales muestra una gran estabilidad, en unmercado todavía deprimido, mientras que los préstamos apymes, donde se continúa ganando cuota de mercado,aumentan un 25,4%. Por su parte los préstamos personales,reflejo de la política de reducción de los últimos años,disminuyen el 12,7% sobre diciembre de 2010.

En Latinoamérica, aumento del 17,9% interanual sin efectotipo de cambio, por crecimiento orgánico y por las adquisicionesdel negocio hipotecario en México de GE Capital Corporation yde Creditel en Uruguay. Por países, y en moneda local,aumentos del 20,3% en Brasil, 7,3% en Chile y 30,9% enMéxico (+22,4% sin efecto perímetro).

finalmente, Sovereign contabiliza un incremento del 6,0% endólares. El avance en los segmentos hipotecarios más atractivos(residential y multifamily), que aumentan el 4,5% en los últimosdoce meses, y la adquisición de una cartera de consumo a GEcompensan ampliamente la salida de los segmentos de mayorriesgo y de los considerados como no estratégicos por el Grupo.

En diciembre de 2011 Europa continental representa el 42% delos créditos a clientes del Grupo (el 29% corresponde a España),Reino Unido supone el 34%, Latinoamérica el 19% (un 11% enBrasil) y Sovereign representa el 5% restante. Un año antes,dichos porcentajes eran del 45% para Europa continental (32%España), 32% para Reino Unido, 18% para Latinoamérica (10%Brasil) y 5% para Sovereign.

RiesgosEl escenario todavía débil en ciertos mercados sigue motivandoincrementos en su morosidad, vinculados tanto al aumento delos riesgos morosos y dudosos (el numerador) como a laralentización en el ritmo de crecimiento, que en algunos casossupone incluso descenso, del volumen de inversión crediticia(denominador).

A pesar de ello, la activa gestión del riesgo realizada se refleja enuna desaceleración en los últimos trimestres del aumento de lamorosidad del Grupo.

La prima de riesgo anual del Grupo se sitúa en diciembre de2011 en el 1,67%, muy por debajo del máximo del 2,47%alcanzado en el tercer trimestre de 2009.

Los riesgos morosos y dudosos ascienden al cierre del año a32.036 millones de euros, con un aumento en los últimos docemeses del 12,3%.

La tasa de morosidad de Grupo Santander se sitúa en el 3,89%al cierre de 2011, con un aumento de 34 puntos básicos desdediciembre del ejercicio anterior, pero de sólo 11 p.b. en lasegunda mitad del año (3 p.b. en el cuarto trimestre).

Para cubrir esta mora, se contabiliza en balance un fondo totalpara insolvencias de 19.661 millones de euros, de los que un21% (4.187 millones de euros) corresponden al fondo deprovisión para insolvencias genéricas.

Desde diciembre de 2008 el fondo para insolvencias se haincrementado en 6.800 millones de euros y un 53%, lo querefleja el esfuerzo realizado en los tres últimos años endotaciones. Con estas cifras, la cobertura se sitúa en el 61%,tasa que se encuentra afectada negativamente en 3 puntosporcentuales por la ya mencionada operación en SantanderConsumer USA.


Gestión del riesgo crediticio*Millones de euros


Riesgos morosos y dudosos 32.036 28.522 3.514 12,3 24.554

Índice de morosidad (%) 3,89 3,55 0,34 p. 3,24

fondos constituidos 19.661 20.748 (1.087) (5,2) 18.497

Específicos 15.474 14.901 572 3,8 11.770

Genéricos 4.187 5.846 (1.659) (28,4) 6.727

Cobertura (%) 61 73 (11 p.) 75

Coste del crédito (%) ** 1,41 1,56 (0,15 p.) 1,57

Riesgos morosos y dudosos ordinarios *** 18.318 18.061 257 1,4 17.641

Índice de morosidad (%) *** 2,26 2,28 (0,02 p.) 2,35

Cobertura (%) *** 107 115 (8 p.) 105

* No incluye riesgo - país** Dotación específica neta / riesgo computable*** Excluyendo garantías hipotecarias

Nota: Índice de morosidad: Riesgo en mora y dudosos / riesgo computable

Fondos de insolvenciasMillones de euros

-5,2% 2011-2010

2009

Específicos

Genéricos 6.727

11.770

18.4

97

2011

4.187

15.474

19.6

61

2010

5.846

14.901

20.7

48


A continuación figura un detalle por unidades y geografías delos ratios de mora:

• En España, la mora es del 5,49%, claramente por debajo de lamedia del sector, con una cobertura del 45%. En diciembre de2010, los porcentajes eran del 4,24% y 58%,respectivamente.

En cuanto al detalle por segmentos, el 90% de la cartera(donde se incluyen hipotecas y empresas) tiene un ratio demora del 3,3%. Por una parte, las hipotecas concedidas ahogares para adquisición de vivienda tienen una mora del2,7% mientras que el resto de la cartera (administracionespúblicas, particulares y empresas sin finalidad inmobiliaria)tiene un ratio del 3,5%. En ambos casos la mora aumentamoderadamente en el año.

El aumento del ratio total se debe, por tanto, al crédito confinalidad inmobiliaria, cuya tasa es del 28,6%. Este ratio reflejade una parte la mayor morosidad registrada en este segmentode la actividad, y de otra, la política anticipativa seguida por elGrupo de fuerte reducción de saldos en este segmento.

Dentro del crédito con finalidad inmobiliaria, los saldosdudosos ascienden a 6.722 millones de euros, contando conuna cobertura del 33%, tras aumentar en 4 p.p. en el año.

Adicionalmente se contabilizan 3.916 millones comosubestándar, el 100% de los cuales está al corriente de pago.Estos saldos cuentan con una cobertura del 16%, tras mejoraren 4 puntos porcentuales en el año.

Por su parte, al cierre del año, el saldo bruto de los activosadjudicados se sitúa en 8.552 millones de euros, y tras elesfuerzo realizado en su saneamiento en el último trimestredel año, cuentan con una cobertura del 50%, frente al 31%de diciembre de 2010.

Estos aumentos de coberturas hacen que se haya anticipadouna parte importante de los nuevos requerimientos exigidospor el Real Decreto-ley 2/2012 de 3 de febrero que, como yase ha detallado, quedarán íntegramente cubiertos en 2012mediante el buffer de capital existente, las dotacionesordinarias para provisiones del ejercicio y las plusvalías que seobtengan en el año (900 millones se realizarán contra lasprocedentes de la venta de Santander Colombia).

• En Portugal la tasa de morosidad aumenta 116 p.b. en el año,hasta situarse, en criterio Grupo, en el 4,06%, mientras que lacobertura queda en el 55%, con descenso de 5 puntosporcentuales desde diciembre del pasado año. En criterio localcomparable con el sector, Santander Totta tiene menor ratiode mora que sus competidores.

• Santander Consumer finance vuelve a reducir su morosidadpor sexto trimestre consecutivo, y la sitúa en el 3,77%, conuna cobertura del 113%. La evolución interanual de estaúltima está condicionada por la consolidación por puesta enequivalencia de Santander Consumer USA en diciembre yaque, sin su efecto, la cobertura aumenta en 9 puntosporcentuales.

• En Reino Unido la morosidad es del 1,86%, con ligeroaumento en los últimos doce meses (+10 puntos básicos),mientras que la cobertura es del 38%, frente al 46% delpasado año.

Por su relevancia en el conjunto de la inversión crediticia delGrupo, la cartera de préstamos hipotecarios de Reino Unidotiene una morosidad a diciembre de 2011 del 1,46% frente al1,41% de diciembre del pasado año, mientras que el valor delloan to value promedio se sitúa en el 53% a cierre del año.

Un indicador adicional del buen comportamiento de estacartera es el reducido volumen de propiedades adjudicadas,que asciende a 160 millones de euros, y que supone tan sóloel 0,07% del total de la cartera hipotecaria. La eficiente


2011 2010 2009

Saldo al inicio del periodo 28.522 24.554 14.191Entradas netas 15.381 13.478 18.234Aumento de perímetro 925 257 1.033Efecto tipos de cambio (362) 1.147 890fallidos (12.430) (10.913) (9.795)

Saldo al final del periodo 32.036 28.522 24.554

Riesgos morosos y dudososMillones de euros

Tasa de morosidad en España%

2009 2010 2011

11,1

17,0

28,6

5,5

2,7

3,5

Total cartera España

Resto cartera

Hipotecas hogares

3,4

4,2

2,4

3,1

2,5 2,2

Finalidad inmobiliaria

Tasa de morosidad%

Dic’10 Mar’11 Jun’11 Sep’11 Dic’11

3,783,86 3,89

3,553,61


Información más amplia sobre la evolución del riesgo crediticio,en especial del riesgo inmobiliario en España, de los sistemas decontrol y seguimiento o de los modelos internos de riesgos parael cálculo de provisiones, se incluye en el capítulo específico deGestión del Riesgo de este informe anual.

Recursos de clientes gestionadosEn el pasivo, el total de recursos de clientes gestionados por elGrupo es de 984.353 millones de euros al cierre del año 2011,prácticamente la misma cifra que en diciembre de 2010 (-0,1%).Deducidos los efectos perímetro y tipo de cambio, que tienenun impacto mínimo, descenso del 0,8%.

Dentro de ellos, los depósitos de clientes aumentan el 2,6%,incremento que se sitúa en el 4,5% si se incorporan los pagarésretail en España y las letras financeiras de Brasil. Por su parte, losfondos de inversión y pensiones disminuyen el 9,8%, afectadospor el mayor foco comercial puesto en captación de fondos enbalance.

Atendiendo a su distribución geográfica, los depósitos declientes en Europa continental son muy similares a loscontabilizados doce meses atrás (-0,1%) y 49.400 millones deeuros y un 25,0% superiores a los de cierre de 2009, reflejo dela fuerte campaña de captación realizada en 2010, gran partede la cual se ha retenido en 2011. A ello se une el favorableefecto de las entidades incorporadas al Grupo.

• En España, la estrategia seguida en la renovación de los saldoscaptados en la campaña de 2010 ha sido priorizar la mejoradel coste sobre los volúmenes. Ello se refleja en unadisminución interanual de los depósitos del 7,2%. Sinembargo, si se comparan los saldos existentes al inicio de lacampaña con los de diciembre de 2011, se produce unsignificativo aumento de más de 18.800 millones de euros yun 12,1%. A esta cifra habría que sumar los pagarés retailcomercializados en el año, lo que llevaría a unas variacionesde -4,0% en 2011 y +16,0% para los dos últimos años. Estapolítica de énfasis en saldos en balance se ha reflejado en unacaída en los fondos de inversión.


Recursos de clientes gestionadosMillones de euros


Acreedores Administraciones Públicas 6.528 9.655 (3.127) (32,4) 13.293

Acreedores otros sectores residentes 165.095 161.096 3.999 2,5 126.189

Vista 68.389 67.077 1.312 2,0 61.000

Plazo 61.185 81.145 (19.960) (24,6) 49.177

Cesión temporal de activos 35.520 12.873 22.647 175,9 16.012

Acreedores sector no residente 460.911 445.625 15.286 3,4 367.495

Vista 220.299 210.490 9.808 4,7 195.823

Plazo 197.249 197.590 (341) (0,2) 148.485

Cesión temporal de activos 33.275 30.623 2.652 8,7 18.403

Administraciones públicas 10.089 6.922 3.167 45,7 4.784

Depósitos de clientes 632.533 616.376 16.158 2,6 506.976Débitos representados por valores negociables 197.372 192.872 4.499 2,3 211.963

Pasivos subordinados 22.992 30.475 (7.482) (24,6) 36.805

Recursos de clientes en balance 852.898 839.723 13.175 1,6 755.744fondos de inversión 102.611 113.510 (10.898) (9,6) 105.216

fondos de pensiones 9.645 10.965 (1.320) (12,0) 11.310

Patrimonios administrados 19.199 20.314 (1.115) (5,5) 18.364

Seguros de ahorro — 758 (758) (100,0) 9.422

Otros recursos de clientes gestionados 131.456 145.547 (14.091) (9,7) 144.313Recursos de clientes gestionados 984.353 985.269 (916) (0,1) 900.057

gestión de estos casos y la existencia de un mercado dinámicopara este tipo de viviendas que permite su venta en un breveperiodo de tiempo, contribuyen a los buenos resultadosobtenidos.

• Brasil presenta un ratio de mora del 5,38%, superior en 47puntos básicos al de diciembre de 2010. Este incremento sedebe al ligero deslizamiento al alza en el sector y al mayorcrecimiento en el negocio de particulares, básicamente enconsumo y tarjetas. En cualquier caso, el comportamiento deSantander Brasil ha sido mejor que el de los bancos privadosen el país, el colectivo más comparable. Por su parte, lacobertura se sitúa en el 95%.

• Latinoamérica ex-Brasil ofrece una morosidad del 2,89% yuna excelente cobertura del 102%. Su comparativa se veafectada por la incorporación en el segundo trimestre delnegocio hipotecario en México de GE Capital Corporation. Sinella, el ratio mejora en los cuatro trimestres del año y se sitúaen el 2,82%, acumulando un descenso de 25 puntos básicosen el año, mientras que la cobertura se situaría en el 104%,seis puntos porcentuales inferior a la de cierre de 2010.

• Sovereign, tras disminuir en los últimos ocho trimestres,registra un ratio de morosidad del 2,85%, mejorandosensiblemente el 4,61% de diciembre de 2010 (-176 puntosbásicos). La cobertura se sitúa cerca del 100% (96%), conaumento de 21 puntos porcentuales en doce meses.

Por último, las dotaciones específicas para insolvencias del totaldel Grupo, deducidos los fallidos recuperados, son de 11.137millones de euros en 2011, un 1,41% sobre el riesgo crediticiomedio (últimos doce meses), frente a 12.342 millones y un1,56% en 2010.

Las dotaciones netas suponen el 1,4% de los créditos,porcentaje muy inferior al 3,3% que representa el margen netoobtenido por el Grupo en relación al crédito.


• Santander Consumer finance aumenta los depósitos el 27,9%interanual, por crecimiento orgánico y la entrada deSantander Retail en Alemania que, con su campaña debienvenida, incrementó los saldos en 2.500 millones de euros.

• Portugal incrementa el 8,0% sus depósitos de clientes,mejorando significativamente su posición de liquidez porsegundo año consecutivo y superando el objetivo anual dereducción del gap comercial.

• La incorporación de Bank Zachodni WBK aporta al Grupo untotal de 12.383 millones de euros de recursos de clientesgestionados, de los que 10.359 millones son depósitos.

En Reino Unido, los depósitos de clientes aumentan un 2,2%en libras sobre el cierre del pasado ejercicio, mientras que elcrecimiento de los fondos de inversión se sitúa en el 6,3% alcierre de 2011.

En el conjunto de los países latinoamericanos (es decir, sinconsiderar los saldos de la sucursal de Nueva York, más volátiles)los depósitos de clientes sin cesiones temporales aumentan el9,1% sin efecto tipo de cambio. Buena evolución de los trespaíses principales (Brasil: +16,4%, incluyendo las letrasfinanceiras; México: +10,4%; Chile: +18,5%), con aumentosgeneralizados, tanto en cuentas a plazo como en cuentas a lavista (a excepción en este último caso de Brasil). Por su parte, losfondos de inversión descienden el 2,3% en Brasil, el 10,4% enChile y aumentan el 2,8% en México, para un descensoconjunto del 1,7% para el total de la región.

Por último, los depósitos de clientes de Sovereign aumentan el11,6% en dólares en los últimos doce meses.

Por grandes segmentos, Europa continental supone el 37% delos recursos de clientes gestionados (el 28% corresponde aEspaña), Reino Unido el 32%, Latinoamérica el 26% (15% enBrasil) y Sovereign el 5% restante. En diciembre de 2010, dichosporcentajes eran del 39% para Europa continental (30%España), 31% para Reino Unido, 26% para Latinoamérica (15%Brasil) y 4% para Sovereign.

Paralelamente a la elevada captación de depósitos de clientesrealizada en los dos últimos años, el Grupo sigue considerandode valor estratégico mantener una activa política de emisión enlos mercados internacionales de renta fija.

Así, a lo largo del año 2011 se han realizado en el mercadoemisiones a medio y largo plazo por importe conjunto de40.390 millones de euros, con el siguiente detalle: 26.464millones en deuda senior; 13.664 en cédulas hipotecarias yterritoriales; y 262 millones de euros en deuda subordinada.

Esta actividad emisora demuestra la capacidad de acceso delGrupo a los diferentes segmentos de inversores institucionales através de más de diez unidades con capacidad de emisión, queincluyen la matriz, Banco Santander, y las principales filiales enlos países en los que opera: Banesto, Santander Totta, SantanderUK/Chile/Brasil/México, Sovereign y las unidades de SantanderConsumer finance. En todo caso, dichas emisiones se hanrealizado a precios más elevados que el pasado ejercicio dada lasituación de mayor tensión y volatilidad registrada en losmercados.


Patrimonio de fondos y sociedades de inversiónMillones de euros


España 27.425 34.310 (6.885) (20,1) 40.616Portugal 1.866 3.209 (1.343) (41,8) 3.982Polonia 1.747 1.747 Reino Unido 15.744 14.369 1.375 9,6 10.937Latinoamérica 55.829 61.621 (5.792) (9,4) 49.681Total 102.611 113.510 (10.898) (9,6) 105.216

Recursos de clientes gestionadosMiles de millones de euros

2009 2010

Depósitos

Otrosrecursosen balance

Otros -9,7%

-1,3%

+2,6%

249

507

144

900

223

616

146

985

2011

220

633

131

98

4

* Sin efecto tipo de cambio: +0,5%

-0,1%* 2011-2010

Recursos de clientes gestionados% sobre áreas operativas. Diciembre 2011

Brasil 15%

México 4%

Sovereign 5%Resto Latinoamérica 3%

Resto de Europa 1%

Chile 4%

Reino Unido 32%

Portugal 3%

España 28%

Alemania 4%Comercial Polonia 1%


En cuanto a las actividades de titulización, el conjunto de lasfiliales del Grupo han colocado en el mercado a lo largo delejercicio 2011 diversas titulizaciones por un importe total de24.831 millones de euros, principalmente en Reino Unido.

Por su parte, en este mismo periodo se han producido en elconjunto del Grupo vencimientos de deuda a medio y largoplazo por importe de 32.497 millones de euros, con elsiguiente detalle: deuda senior por 18.006 millones de euros;cédulas por 7.439 millones de euros; deuda subordinada por5.109 millones de euros; y participaciones preferentes por1.943 millones de euros.

Esta captación de recursos estables, vía depósitos, pagarés retaily emisiones, unida a la tendencia de moderado crecimiento delcrédito, mantiene el ratio de créditos sobre depósitos en el117% (coincidente con el de diciembre de 2010), y sitúa el ratiode depósitos más financiación de medio / largo plazo sobrecréditos en el 113%, mostrando la adecuada estructura definanciación del activo del Grupo.

Información más amplia sobre la gestión de la financiación enmercados, el marco de gestión de liquidez y la posición estructuraldel liquidez del Grupo, figuran en el capítulo específico de Gestióndel Riesgo de este informe anual, bajo el epígrafe denominadoGestión de la financiación y riesgo de liquidez.

Otras rúbricas del balanceEl total de fondos de comercio es de 25.089 millones de euros,con aumento de 466 millones en los últimos doce meses. Este

aumento corresponde a un efecto neto entre el incrementoproducido por las incorporaciones de BZ WBK, Santander Retailen Alemania, el negocio hipotecario en México de GE CapitalCorporation y Creditel en Uruguay y las reducciones provocadaspor la amortización de 601 millones de euros del fondo decomercio de Santander Totta, por la consolidación de SantanderConsumer USA por puesta en equivalencia y por los tipos decambio.

Los derivados de negociación ofrecen fuertes aumentos, tantoen el activo como en el pasivo (+29.429 millones y +27.804millones, respectivamente), debido a la evolución del valor demercado, fundamentalmente de los swaps de tipos de interés.Su saldo al cierre de diciembre es de 102.498 millones en elactivo y 103.083 millones en el pasivo.

La línea de participaciones pasa de 273 millones de euros en2010 a 4.154 millones de euros en 2011, consecuenciaprincipalmente de la consolidación por puesta en equivalenciade la participación en Santander Consumer USA y de laoperación de compañías de seguros en Latinoamérica.

Los saldos con bancos centrales han aumentado tanto en elactivo como en el pasivo, tras las inyecciones de liquidezrealizadas por los bancos centrales en los países dondeoperamos y, en especial, en la zona euro. El Banco CentralEuropeo ha puesto en marcha medidas extraordinarias depolítica monetaria, entre las que figuran la ampliación decolaterales y las subastas de liquidez a tres años.

El Grupo ha seguido la práctica de acudir a estas subastas ydepositar la mayor parte de los fondos captados en el propioBCE, lo que ha aumentado de manera notable el buffer deliquidez, a la vez que ha mejorado su estructura al sustituirvencimientos a corto plazo por financiación a plazos máslargos. La única entidad del Grupo que mantiene unafinanciación estructural neta tomada del BCE es SantanderTotta, por un importe cercano a los cuatro mil millones deeuros

Por lo que se refiere a los activos financieros disponibles para laventa, el saldo apenas varía en el ejercicio (+0,4%) al pasar de86.235 millones de euros en 2010 a 86.612 millones en 2011.


Créditos / depósitos*. Total Grupo%

201120102009

117

117

135

* Incluye Pagarés Retail

Patrimonio de fondos de pensionesMillones de euros


España 8.884 9.650 (765) (7,9) 9.912Individuales 7.670 8.161 (491) (6,0) 8.429Asociados 249 262 (13) (5,0) 266Empleo 965 1.227 (262) (21,4) 1.217

Portugal 760 1.315 (555) (42,2) 1.398Total 9.645 10.965 (1.320) (12,0) 11.310


Recursos propios y ratios de solvenciaLos fondos propios totales, después de beneficios retenidos, sonde 80.629 millones de euros, con aumento de 5.356 millones yun 7,1% en los últimos doce meses, por las reservas.

A diciembre, los fondos propios por acción se sitúan en 8,62euros tras mejorar en 4 céntimos desde el cierre de 2010,aumento que se une a los de los últimos cuatro ejercicios.

En 2011 se han emitido un total de 579.921.105 acciones conel siguiente detalle:

• En el mes de febrero se emitieron 111.152.906 acciones porel scrip dividend realizado en febrero, en el que el 86,7% delcapital optó por recibir el importe equivalente al tercerdividendo a cuenta del ejercicio 2010 en acciones.

• En el mes de octubre se emitieron 1.223.457 acciones paraatender el canje de 3.458 Valores Santander.

• En el mes de noviembre se emitieron 125.742.571 accionespor el scrip dividend realizado en ese mes, en el que el 73,0%del capital optó por recibir el importe equivalente al segundodividendo a cuenta del ejercicio 2011 en acciones.

• En el mes de diciembre se emitieron 341.802.171 accionespara atender la recompra de 77.743.969 participacionespreferentes.

El patrimonio neto y capital con naturaleza de pasivo financierose sitúa al cierre del ejercicio en 88.488 millones de euros(+2.282 millones en doce meses), tras incorporar minoritarios,preferentes y ajustes por valoración. En la caída de estos últimosen 2011 (2.166 millones de euros), tiene notable incidencia elimpacto negativo que sobre el valor de las participaciones enfiliales extranjeras han tenido los tipos de cambio (parcialmentecubiertos con coberturas).


Ratios de capital. Normativa BIS II%

Patrimonio neto y capital con naturaleza de pasivo financieroMillones de euros


Capital suscrito 4.455 4.165 290 7,0 4.114Primas de emisión 31.223 29.457 1.765 6,0 29.305Reservas 41.688 36.993 4.695 12,7 31.796Acciones propias en cartera (251) (192) (58) 30,3 (30)Fondos propios (antes de beneficios y dividendos) 77.115 70.423 6.692 9,5 65.186Beneficio atribuido 5.351 8.181 (2.830) (34,6) 8.943Dividendo a cuenta distribuido (1.429) (1.270) (159) 12,5 (1.285)Dividendo a cuenta no distribuido (1) (408) (2.060) 1.652 (80,2) (2.837)Fondos propios (después de beneficios retenidos) 80.629 75.273 5.356 7,1 70.006Ajustes por valoración (4.482) (2.315) (2.166) 93,6 (3.165)Intereses minoritarios 6.445 5.896 549 9,3 5.204Patrimonio neto (después de beneficios retenidos) 82.592 78.854 3.738 4,7 72.045Acciones y participaciones preferentes en pasivos subordinados 5.896 7.352 (1.456) (19,8) 7.745Patrimonio neto y capital con naturaleza de pasivo financiero 88.488 86.207 2.282 2,6 79.791

Ratio BIS II

Tier I

Core capital

2011 2010 2009

Core capital 56.694 53.205 48.366Recursos propios básicos 62.294 60.617 56.615Recursos propios de segunda categoría 15.568 20.670 24.309Deducciones (1.090) (2.011) (1.221)Recursos propios computables 76.772 79.276 79.704Activos ponderados por riesgo 565.958 604.885 561.684

Ratio BIS II 13,56 13,11 14,19Tier I (antes de deducciones) 11,01 10,02 10,08Core capital 10,02 8,80 8,61

Excedente de rec. propios (ratio BIS II) 31.495 30.885 34.769

Recursos propios computables y ratio BIS IIMillones de euros

11,01

13,5

6

10,0210,02

13,1

1

8,80

2010

110,08

14,1

9

8,61

2009 2011

(1) En 2011, dato del scrip dividend de mayo 2012 estimado


Adicionalmente, incluye el efecto negativo de los tipos decambio en el fondo de comercio, impacto neutro a efectos delos ratios de capital, pues se produce de igual manera en sucontabilización en el activo.

Los recursos propios computables de Grupo Santander enaplicación de los criterios BIS II se sitúan en 76.772 millones deeuros, con un excedente de 31.495 millones, un 70% porencima del mínimo exigido.

Ello hace que el core capital alcance el 10,02%, tras mejorar en60 puntos básicos en el último trimestre. Con ello, el aumentoen el ejercicio es de 122 p.b., una vez absorbidos los impactosde la incorporación de BZ WBK y el cargo realizado en ReinoUnido por PPI, registrados en el segundo trimestre, y suponemejorar la solvencia del Grupo por quinto año consecutivo.

Desde un punto de vista cualitativo se trata de un core capitalde muy alta calidad, muy sólido y ajustado al modelo denegocio, la estructura de balance y el perfil de riesgo de GrupoSantander.

Por su parte, el Tier I se sitúa en el 11,01% y el ratio BIS en el13,56%.

Esta mejora de ratios se ha visto favorecida por el esfuerzorealizado para reforzar el capital, de acuerdo con los nuevosrequerimientos establecidos por la Autoridad Bancaria Europea(EBA) dentro de un paquete de medidas adoptado por elConsejo Europeo en la segunda mitad de 2011, que tiene porobjeto restaurar la estabilidad y confianza en los mercadoseuropeos. Dichos requerimientos de capital son excepcionales ytemporales.

Las entidades seleccionadas deberán contar al 30 de junio de2012 con un ratio core capital Tier I de al menos el 9%, deacuerdo con las reglas establecidas por la EBA, y tenían quepresentar antes del 20 de enero su plan de capitalización paraalcanzar el porcentaje requerido a dicha fecha.

En este sentido, Grupo Santander ha tomado diferentesmedidas en materia de capital en los últimos meses de 2011,que le han permitido alcanzar un core capital del 9%,anticipándose al plazo establecido por la EBA.

La EBA cifró en 15.302 millones de euros el capital adicional quenecesitaba Grupo Santander. Este importe se alcanza de lasiguiente manera:

• 6.829 millones de euros de los Valores Santander,obligatoriamente convertibles en acciones antes de final deoctubre de 2012.

• 1.943 millones de euros del canje de participacionespreferentes por acciones nuevas.

• 1.660 millones de euros por aplicación del programaSantander Dividendo Elección en la fecha del dividendocomplementario en relación con el ejercicio 2011.

• 4.890 millones de euros de la generación orgánica de capital,saneamientos, y la transmisión de diversas participacionesminoritarias, entre las que destacan las de Chile y Brasil.

En lo que se refiere a esta última, el Grupo llegó en diciembrede 2011 a un acuerdo (que se ha cerrado en la primerasemana de 2012) para la transmisión de un 4,41% deSantander Brasil a una entidad financiera internacional deprimer orden, que entregará esas acciones a los titulares de losbonos canjeables en acciones de Santander Brasil emitidos porBanco Santander en octubre de 2010 al vencimiento yconforme a lo previsto en éstos.

Ello implica haber cumplido con seis meses de antelación elrequerimiento del 9% de core capital exigido por la EBA,reflejando la fortaleza y elevada flexibilidad financiera delGrupo.


Generación4T

Septiembre2011 ajustadocriterios EBA

(*)

Canje 2011preferentes

4º scripdividend

Brasil(4,41%)

Ventas** Saneamientosy otros

Actual concriterios EBA

(*)

9,0

1%

7,5

3%

+0

,12

%

+0

,34

%

Evolución del Core capitalCriterio EBA

+0

,29

%

+0

,25

%

+0

,20

%

+0

,28

%

* Incluye Valores Santander** Incluye el 7,82% de Santander Chile



Descripción de segmentosEn el ejercicio 2011 Grupo Santander mantiene los criteriosgenerales aplicados en 2010, con las siguientes excepciones:

• Se ha modificado el sistema de cálculo de la tasa de transferenciainterna (TTI). El modelo de gestión de Grupo Santandercontemplaba hasta ahora la aplicación de una TTI a cadaoperación en función de su plazo tanto si se trataba deoperaciones de activo como de pasivo. Tras tres años de crisisfinanciera y de liquidez se ha podido comprobar que el coste deliquidez real de las entidades difiere de la curva de referencia deforma significativa y con constancia en el tiempo.

Por ello, el Grupo decidió revisar el sistema de medición delmargen modificando la TTI que se aplica desde el CentroCorporativo a las unidades. La nueva TTI está formada por lacurva base depo/swap (idéntico al sistema anterior) más el spreadde liquidez relativo al plazo de duración de cada operación. Esdecir, recoge el coste medio de financiación de Santandercorrespondiente al plazo de duración de cada operación.

Tras esta modificación, el modelo está más alineado con lasexigencias de los reguladores, asegura un mejor pricing de lasoperaciones y permite una mejor valoración por el mercado de larentabilidad de los negocios.

• Cambio de perímetro en Reino Unido. Durante los últimosejercicios el Grupo ha venido desarrollando una plataforma detarjetas para el Reino Unido que, una vez operativa, se haintegrado en la estructura jurídica de esta unidad (concontrapartida en Resto de Europa).

• Se ha realizado el ajuste anual del Modelo de Relación Global conClientes, que supone un aumento neto de 94 nuevos clientes.Ello no supone ningún cambio en los segmentos principales (ogeográficos), pero sí en las cifras correspondientes a BancaComercial y Banca Mayorista Global.

Ninguno de los cambios anteriores es significativo para el Grupo yno modifica las cifras de éste. Los datos de 2010 se hanreelaborado incluyendo las modificaciones en las áreas afectadas.

La elaboración de los estados financieros de cada segmento denegocio se realiza a partir de la agregación de las unidadesoperativas básicas que existen en el Grupo. La información de basecorresponde tanto a los datos contables de las unidades jurídicasque se integran en cada segmento como a la disponible de lossistemas de información de gestión. En todos los casos se aplicanlos mismos principios generales que los utilizados en el Grupo.

De acuerdo con las NIIfs la estructura de las áreas de negociooperativas se presenta en dos niveles:

Nivel principal (o geográfico). Segmenta la actividad de las unidadesoperativas por áreas geográficas. Esta visión coincide con el primernivel de gestión del Grupo y refleja el posicionamiento de Santanderen las tres áreas de influencia monetaria en el mundo (euro, libra ydólar). Los segmentos reportados son los siguientes:

• Europa continental. Incorpora todos los negocios de bancacomercial (incluyendo la entidad especializada de banca privada,Banif), banca mayorista y gestión de activos y seguros, realizadosen Europa con la excepción de Reino Unido. Dada la singularidadde algunas de las unidades aquí incluidas, se facilita informaciónfinanciera detallada de las mismas: red Santander, Banesto,Santander Consumer finance, Portugal y, desde el segundotrimestre, de Bank Zachodni WBK, tras su incorporación al Grupo.

• Reino Unido. Incluye los negocios de banca comercial, de bancamayorista y de gestión de activos y seguros, desarrollados por lasdiferentes unidades y sucursales del Grupo allí presentes.

• Latinoamérica. Recoge la totalidad de actividades financierasque el Grupo desarrolla a través de sus bancos y sociedadesfiliales en Latinoamérica. Además, incluye las unidadesespecializadas de Santander Private Banking, como unidadindependiente y gestionada globalmente, y el negocio de NuevaYork. Por su peso específico se desglosan las cuentas de Brasil,México y Chile.

Adicionalmente, figuran de manera independiente los datos deSovereign.

Nivel secundario (o de negocios). Segmenta la actividad de lasunidades operativas por tipo de negocio desarrollado. Lossegmentos reportados son los siguientes:

• Banca Comercial. Contiene todos los negocios de banca declientes (excepto los de Banca Corporativa, gestionados a travésdel Modelo de Relación Global). Por su peso relativo se desglosanlas principales áreas geográficas (Europa continental, Reino Unidoy Latinoamérica), Sovereign y los principales países.Adicionalmente se han incluido en este negocio los resultados delas posiciones de cobertura realizadas en cada país, tomadasdentro del ámbito del Comité de Gestión de Activos y Pasivos encada uno de ellos.

• Banca Mayorista Global (GBM). Refleja los rendimientosderivados del negocio de banca corporativa global, losprocedentes de banca de inversión y mercados en todo elmundo, incluidas todas las tesorerías con gestión global, tanto enconcepto de trading como en distribución a clientes (siempredespués del reparto que proceda con clientes de BancaComercial), así como el negocio de renta variable.

• Gestión de Activos y Seguros. Incluye la aportación al Grupopor el diseño y gestión de los negocios de fondos de inversión,pensiones y seguros de las distintas unidades. El Grupo utiliza yremunera a las redes de distribución por la comercialización deestos productos a través de acuerdos de reparto. Por tanto, elresultado que permanece en este negocio es el neto entre elingreso bruto y el coste de distribución que supone laremuneración citada.

Adicionalmente a los negocios operativos descritos, tanto por áreasgeográficas como por negocios, el Grupo sigue manteniendo elárea de Actividades Corporativas. Esta área incorpora los negociosde gestión centralizada relativos a participaciones financieras, lagestión financiera de la posición estructural de cambio y del riesgode interés estructural de la matriz, así como la gestión de la liquidezy de los recursos propios a través de emisiones y titulizaciones.

Como holding del Grupo, maneja el total de capital y reservas, lasasignaciones de capital y la liquidez con el resto de los negocios.Como saneamientos incorpora la amortización de fondos decomercio y no recoge los gastos de los servicios centrales del Grupoque se imputan a las áreas, con la excepción de los gastoscorporativos e institucionales relativos al funcionamiento del Grupo.

Los datos de las distintas unidades del Grupo que figuran acontinuación han sido elaborados de acuerdo con estoscriterios, por lo que no coinciden con los publicados demanera individual por cada entidad.



Margen neto Beneficio atribuido al Grupo

2011 2010 Absoluta % 2011 2010 Absoluta %

Europa continental 8.735 8.875 (141) (1,6) 2.849 3.355 (506) (15,1)de la que: Red Santander 2.353 2.227 126 5,7 660 847 (187) (22,1)

Banesto 1.112 1.376 (264) (19,2) 130 419 (289) (68,9)Santander Consumer finance 3.604 3.361 243 7,2 1.228 811 418 51,5Portugal 443 650 (207) (31,9) 174 456 (282) (61,8)Comercial Polonia (BZ WBK) 366 366 232 232

Reino Unido 3.123 3.735 (612) (16,4) 1.145 1.965 (820) (41,7)Latinoamérica 13.533 12.705 828 6,5 4.664 4.728 (64) (1,4)de la que: Brasil 9.963 9.007 956 10,6 2.610 2.814 (204) (7,2)

México 1.387 1.434 (47) (3,3) 936 664 272 40,9Chile 1.264 1.296 (32) (2,5) 611 671 (61) (9,0)

Sovereign 1.212 1.169 43 3,7 526 424 102 24,0Areas operativas 26.603 26.485 118 0,4 9.184 10.472 (1.289) (12,3)Actividades Corporativas* (2.230) (2.632) 401 (15,2) (2.163) (2.291) 128 (5,6)Total Grupo* 24.373 23.853 519 2,2 7.021 8.181 (1.160) (14,2)Neto de plusvalías y saneamientos extraordinarios (1.670) — (1.670) —Total Grupo 24.373 23.853 519 2,2 5.351 8.181 (2.830) (34,6)

(*).- Sin incluir neto de plusavalías y saneamientos extraordinarios

ResultadosMillones de euros

1. Segmentos principales o áreas geográficas

Empleados Oficinas

2011 2010 2011 2010

Europa continental 63.866 54.518 6.608 6.063de la que: Red Santander 18.704 18.893 2.915 2.931

Banesto 9.548 9.742 1.714 1.762Santander Consumer finance 15.610 13.852 647 519Portugal 6.091 6.214 716 759Comercial Polonia (BZ WBK) 9.383 526

Reino Unido 26.295 23.649 1.379 1.416Latinoamérica 91.887 89.526 6.046 5.882de la que: Brasil 54.265 53.900 3.775 3.702

México 13.162 12.500 1.125 1.100Chile 12.089 11.595 499 504

Sovereign 8.968 8.647 723 721Areas operativas 191.016 176.340 14.756 14.082Actividades Corporativas 2.333 2.529 Total Grupo 193.349 178.869 14.756 14.082

Medios operativosMillones de euros

Eficiencia(1) ROE Morosidad* Cobertura*

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Europa continental 43,1 40,0 9,34 12,45 5,20 4,34 55 71de la que: Red Santander* 46,5 48,2 9,63 11,85 8,47 5,52 40 52

Banesto 47,4 42,8 2,78 9,43 5,01 4,11 53 54Santander Consumer finance 31,8 27,5 12,34 10,31 3,77 4,95 113 128Portugal 54,4 45,4 7,00 20,34 4,06 2,90 55 60Comercial Polonia (BZ WBK) 47,0 17,93 4,89 65

Reino Unido 45,0 40,6 9,15 21,25 1,86 1,76 38 46Latinoamérica 39,7 38,6 21,78 22,30 4,32 4,11 97 104de la que: Brasil 37,5 37,1 23,26 22,93 5,38 4,91 95 101

México 41,8 39,1 21,16 19,00 1,82 1,84 176 215Chile 39,2 36,2 25,43 30,01 3,85 3,74 73 89

Sovereign 44,6 44,5 12,96 14,87 2,85 4,61 96 75Areas operativas 41,7 39,6 13,41 17,38 3,87 3,53 63 75Total Grupo 44,9 43,3 7,14 11,80 3,89 3,55 61 73

(1).- Con amortizaciones

(*).- Red Santander es la unidad minorista de Banco Santander, S.A. Para Banco Santander, S.A., el ratio de morosidad a diciembre 2011 es del 5,99% (4,24% a diciembre 2010) yla cobertura del 39% (54% a diciembre 2010)

Ratios%



Europa continentalMillones de euros

Variación 2011 2010 absoluta %

ResultadosMargen de intereses 10.666 9.872 794 8,0

Comisiones netas 4.050 3.679 371 10,1

Resultados netos por operaciones financieras 233 846 (612) (72,4)

Resto ingresos (1) 397 396 1 0,3

Margen bruto 15.347 14.793 554 3,7

Costes de explotación (6.612) (5.917) (695) 11,7

Gastos generales de administración (5.998) (5.301) (697) 13,1

De personal (3.725) (3.343) (382) 11,4

Otros gastos generales de administración (2.273) (1.958) (315) 16,1

Amortizaciones (614) (616) 2 (0,3)

Margen neto 8.735 8.875 (141) (1,6)

Dotaciones insolvencias (4.192) (4.019) (173) 4,3

Otros resultados (503) (172) (331) 193,0

Resultado antes de impuestos 4.039 4.684 (645) (13,8)

Impuesto sobre sociedades (1.049) (1.220) 170 (14,0)

Resultado de operaciones continuadas 2.990 3.465 (475) (13,7)

Resultado de operaciones interrumpidas (neto) (24) (14) (11) 77,7

Resultado consolidado del ejercicio 2.966 3.451 (486) (14,1)

Resultado atribuido a minoritarios 117 96 21 21,7

Beneficio atribuido al Grupo 2.849 3.355 (506) (15,1)

BalanceCréditos a clientes (2) 315.081 323.660 (8.579) (2,7)

Cartera de negociación (sin créditos) 78.802 57.690 21.112 36,6

Activos financieros disponibles para la venta 24.640 23.843 797 3,3

Entidades de crédito (2) 51.638 66.925 (15.287) (22,8)

Inmovilizado 5.045 4.965 80 1,6

Otras cuentas de activo 28.586 22.160 6.427 29,0

Total activo / pasivo y patrimonio neto 503.793 499.243 4.549 0,9

Depósitos de clientes (2) 247.582 247.715 (133) (0,1)

Débitos representados por valores negociables (2) 39.708 48.413 (8.705) (18,0)

Pasivos subordinados (2) 965 1.740 (774) (44,5)

Pasivos por contratos de seguros 517 933 (416) (44,6)

Entidades de crédito (2) 88.143 77.059 11.084 14,4

Otras cuentas de pasivo 96.088 95.963 126 0,1

Capital y reservas (3) 30.789 27.420 3.369 12,3

Otros recursos de clientes gestionados 45.809 53.968 (8.159) (15,1)

fondos de inversión 31.038 37.519 (6.481) (17,3)

fondos de pensiones 9.645 10.965 (1.320) (12,0)

Patrimonios administrados 5.126 5.484 (358) (6,5)

Seguros de ahorro — — — —

Recursos de clientes gestionados 334.064 351.836 (17.772) (5,1)

(1).- Incluye rendimiento de instrumentos de capital, resultados por puesta en equivalencia y otros productos/cargas de explotación(2).- Incluye la totalidad de saldos en balance por este concepto(3).- No incluye beneficio del ejercicio

(*) Incluye Pagarés Retail

Créditos / depósitos*%

2009 2010 2011

124131

163

(*) Incluye Pagarés Retail

Créditos% variación anual

20112010

+0,5

-2,7

20112010

+25,0

+2,4

Depósitos*% variación anual


Europa continental incluye todas las actividades realizadas enesta zona geográfica correspondientes a banca comercial, bancamayorista global y gestión de activos y seguros.

Este segmento ha obtenido un beneficio atribuido durante elejercicio 2011 de 2.849 millones de euros, que suponen unadisminución del 15,1% sobre el ejercicio anterior.

En los resultados se recoge el efecto perímetro derivado de lasincorporaciones al Grupo de BZ WBK y de las sucursales de SEBen Alemania. En conjunto suponen un efecto favorable en tornoa 6 puntos porcentuales en el beneficio.

EstrategiaA lo largo del ejercicio 2011, en un entorno débil y con bajostipos de interés, se han mantenido las mismas líneasestratégicas, dirigidas a:

• la defensa de los márgenes tanto de activo, donde los spreads dela nueva producción siguen mejorando, como del pasivo, querefleja una disminución del coste por la estrategia seguida en larenovación de los saldos captados en la campaña de 2010, en laque se ha priorizado la mejora del coste sobre los volúmenes.

• el control de costes.• una gestión de riesgos muy enfocada en las recuperaciones.

Por su parte, en volúmenes se sigue primando la liquidez y losdepósitos dentro de un contexto de baja demanda del crédito.

ActividadLos créditos a clientes del área descienden un 3% respecto dediciembre del pasado año, consecuencia de que la menordemanda en España y Portugal, y la consolidación por puesta enequivalencia de Santander Consumer USA se compensanparcialmente con la incorporación de BZ WBK.

Por su parte, los depósitos repiten por la incorporación de lasnuevas entidades y la evolución en Portugal, compensando losmenores saldos en España, afectados por la estrategia seguidaen el proceso de renovación de los vencimientos de losdepósitos captados en la campaña de 2010. Teniendo en cuentalos importes colocados en pagarés en las redes minoristas enEspaña, aumento del 2% en el año. En relación con diciembrede 2009, antes del inicio de la campaña, el aumento ha sido de49.400 millones de euros y un 25%.

En cuanto a los fondos de inversión y planes de pensiones, suevolución se ha visto afectada por la estrategia de mayorpreferencia por los depósitos.

ResultadosLos ingresos básicos ofrecen un crecimiento interanual del 8,4%,por el aumento de Santander Consumer finance (parcialmentefavorecido por la incorporación de SEB en Alemania), la entradade BZ WBK y la recuperación experimentada por el margen deintereses sobre 2010 tanto en Banesto como en la red Santander.

En su composición, aumento del 8,0% en el margen deintereses y del 10,1% en las comisiones. Eliminado el impactoperímetro, el margen de intereses y las comisiones ofrecen unligero aumento del 1,1%.

Los costes de explotación registran un crecimiento del 11,7%respecto de 2010, por la incidencia del perímetro, ya que entérminos homogéneos están planos (+0,6%), con la redSantander, Banesto y Portugal disminuyendo.

Por su parte, las dotaciones para insolvencias son un 4,3%superiores a las de 2010 (+1,8% sin perímetro). Estecomportamiento es el resultado de varios factores:

• Por una parte, refleja el esfuerzo que se viene realizando engestión de riesgos y que se traduce en el menor nivel dedotaciones específicas.

• Por otra parte, incide el agotamiento del efecto compensadorde la liberación de las dotaciones genéricas en las redescomerciales en España. En concreto, el área ha liberado 379millones en el presente ejercicio frente a los 1.949 millones deeuros liberados en 2010.

Tras considerar el resto de resultados y saneamientos, dondeincide el mayor esfuerzo realizado en provisiones para inmueblese impuestos, el beneficio atribuido se sitúa en los citados 2.849millones de euros.


Europa continental

Los ingresos básicos aumentan el 8,4% interanualpor la recuperación del margen de intereses y lascomisiones en las unidades comerciales y por laconsolidación de Bank Zachodni WBK.

Control de costes: planos a perímetro constante(+0,6%).

Beneficio atribuido afectado por menores ROF ypor la menor liberación de genéricas.

Estrategia de crecimiento: preferencia por la liquidezen un contexto de baja demanda del crédito.

Premio como mejor banco de Europa Occidentalpor The Banker.

Tasa de morosidad%

20112010

4,34

5,2

0

Tasa de cobertura%

20112010

71

55


20112010

8.875

8.7

35

-1,6% 2011-2010


20112010

3.355

2.8

49

-15,1% 2011-2010



Europa continental. Principales unidadesMillones de euros

Red Santander BZ Santander Banesto Consumer Finance Portugal WBK

2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011* Var (%) 2011 Var (%) 2011

ResultadosMargen de intereses 3.235 3,0 1.351 (11,1) 4.162 13,6 592 (18,2) 371Comisiones netas 1.099 1,7 616 (0,2) 1.128 18,0 345 (3,5) 248

Resultados netos por operaciones financieras 108 (1,6) 98 (49,9) (12) 84,6 14 (78,8) 58

Resto ingresos (1) (41) 32,4 47 (31,3) 3 (86,4) 21 (49,8) 13

Margen bruto 4.400 2,4 2.113 (12,1) 5.282 14,0 972 (18,3) 690Costes de explotación (2.047) (1,2) (1.001) (2,5) (1.678) 31,8 (529) (2,1) (324)

Gastos generales de administración (1.895) (0,8) (878) (2,8) (1.542) 33,3 (460) (1,6) (298)

De personal (1.233) (0,2) (636) (4,6) (783) 31,6 (317) (1,4) (179)

Otros gastos generales de administración (662) (2,1) (242) 2,0 (758) 35,2 (143) (2,1) (119)

Amortizaciones (153) (5,3) (123) (0,5) (136) 16,6 (69) (4,8) (26)

Margen neto 2.353 5,7 1.112 (19,2) 3.604 7,2 443 (31,9) 366Dotaciones insolvencias (1.437) 31,7 (661) (6,8) (1.632) (19,1) (206) 87,7 (60)

Otros resultados (11) — (251) 756,5 (135) (5,8) (50) — (3)

Resultado antes de impuestos 905 (22,0) 200 (68,6) 1.837 53,1 187 (66,7) 303Impuesto sobre sociedades (244) (22,0) (46) (71,4) (506) 49,0 (13) (87,8) (63)

Resultado de operaciones continuadas 660 (22,0) 154 (67,6) 1.332 54,6 174 (61,9) 240Resultado de operaciones interrumpidas (neto) — — — — (24) 77,7 — — —

Resultado consolidado del ejercicio 660 (22,0) 154 (67,6) 1.307 54,3 174 (61,9) 240Resultado atribuido a minoritarios 1 80,6 24 (58,0) 79 115,0 0 (99,3) 8

Beneficio atribuido al Grupo 660 (22,1) 130 (68,9) 1.228 51,5 174 (61,8) 232

BalanceCréditos a clientes (2) 102.643 (7,8) 68.850 (9,0) 60.276 (4,8) 28.403 (5,6) 8.479

Cartera de negociación (sin créditos) — — 7.869 19,7 1.335 16,4 1.617 (7,1) 1.304

Activos financieros disponibles para la venta — — 8.333 (7,7) 205 (63,3) 4.496 (30,4) 2.617

Entidades de crédito (2) 104 (51,2) 9.637 (43,7) 11.011 37,4 2.467 (27,4) 309

Inmovilizado 1.201 — 1.328 (3,3) 799 (10,1) 452 (5,8) 183

Otras cuentas de activo 1.829 279,8 10.215 35,8 4.984 72,3 7.120 0,4 645

Total activo / pasivo y patrimonio neto 105.776 (6,6) 106.232 (9,4) 78.610 2,3 44.555 (9,6) 13.536Depósitos de clientes (2) 78.864 (7,9) 50.755 (15,0) 33.198 27,9 23.465 8,0 10.359

Débitos representados por valores negociables (2) 4.965 — 22.531 (18,6) 5.729 (51,1) 5.037 (33,2) —

Pasivos subordinados (2) — — 784 (39,9) 75 (82,4) — — 99

Pasivos por contratos de seguros — — — — — — 70 (11,1) —

Entidades de crédito (2) 543 18,9 16.591 23,6 23.565 (8,9) 13.395 (20,4) 1.163

Otras cuentas de pasivo 14.780 (26,4) 10.870 2,4 6.023 40,9 31 (97,4) 703

Capital y reservas (3) 6.625 (6,1) 4.702 5,0 10.020 16,4 2.557 32,3 1.213

Otros recursos de clientes gestionados 23.640 (12,0) 8.375 (12,9) 6 (73,6) 2.686 (42,3) 1.926fondos de inversión 16.158 (20,6) 4.440 (22,3) 2 (88,3) 1.866 (41,8) 1.747

fondos de pensiones 5.918 (3,5) 1.237 (7,5) 4 (15,8) 760 (42,2) —

Patrimonios administrados — — 109 (6,6) — — 59 (54,9) 179

Seguros de ahorro 1.564 306,4 2.588 5,6 — — — — —

Recursos de clientes gestionados 107.469 (4,5) 82.444 (16,2) 39.008 2,3 31.188 (8,1) 12.383

(1).- Incluye rendimiento de instrumentos de capital, resultados por puesta en equivalencia y otros productos/cargas de explotación(2).- Incluye la totalidad de saldos en balance por este concepto(3).- No incluye beneficio del ejercicio(*).- En diciembre de 2011 SC USA ha pasado a consolidar por puesta en equivalencia. Sin impacto en resultados


La red Santander ha obtenido en el ejercicio 2011 un beneficioatribuido de 660 millones de euros, un 22,1% menos que en2010. Esta caída se debe principalmente a la menor liberaciónde genérica, dado que el margen neto cierra con un aumentodel 5,7%, tras haber ido mejorando progresivamente sucomparativa a lo largo del año, por la mejor tendencia ofrecidapor los ingresos en los últimos trimestres frente a 2010, y por elcontrol de costes.

Estos resultados se obtienen en un entorno que sigue siendodifícil, sin suficientes indicios de recuperación económica y conun sector marcado por la elevada competencia por la liquidez yla reducida demanda del crédito.

EstrategiaLa red Santander sigue manteniendo sus prioridadesestratégicas: gestión de precios, control de costes yfortalecimiento del balance, con especial énfasis en la captaciónde recursos y el control y la gestión temprana de la morosidad.Todo ello con avances en la captación y vinculacióntransaccional de clientes, aprovechando las oportunidades en elactual entorno de mercado.

Para ello, se ha seguido mostrando muy activa en lacomercialización de productos y servicios diseñados con orientaciónal cliente, y diferenciados según el segmento al que se dirigen.


Red Santander

Mejora del margen neto:

• La tendencia de ingresos permite cerrar el año entasas positivas (+2,4%).

• Los costes bajan (-1,2%) por segundo añoconsecutivo.

Las dotaciones específicas disminuyen el 29,3%.

La caída del beneficio atribuido se debe a la menorliberación de genéricas.

La actividad refleja la escasa demanda del crédito yuna estrategia en el pasivo que compatibiliza lareducción del coste con la retención de volúmenes.

Mejor banco de España por The Banker y Euromoney.

2009 2010 2011

122

159

130

Depósitos*

20112010

Créditos

-8,7

-3,9

20112010

-1,8

+13,2

NegocioVar. anual en miles millones de euros


En este sentido, el banco ha sido especialmente activo con laspymes, destacando el acuerdo alcanzado con Google paraapoyar la digitalización de las pymes y los negocios. Para ello seha actuado en distintas líneas, como son:

– Regalo de un bono de 100 euros para publicitarse por primeravez en el buscador líder. Con esta acción se ha premiado a215.000 pymes y autónomos que han empezado a trabajarcon el Santander o que han incrementado su vinculación.

– Incorporación al proyecto Conecta tu Negocio (creación depágina Web y dominio gratis durante 1 año). En 9 meses, 18.000pymes y autónomos han creado su Web con este programa paratener visibilidad en todo el mundo a través de Internet.

En el ámbito de las empresas, también han sido importantes lasactividades relacionadas con el negocio internacional, siendo elprincipal exponente de ellas el denominado Plan Exporta, cuyoobjetivo es la captación y vinculación de nuevos clientes quetienen en su actividad comercial e industrial la faceta de laexportación. En 2011 se han captado 6.689 clientes

En multicanalidad también se han realizado nuevos proyectos,destacando una nueva aplicación para iPad y la participaciónjunto al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en unainiciativa orientada a fomentar el uso del DNI electrónico.

Por último, dentro de la estrategia comercial, continúan los altosniveles de captación al amparo del plan estratégico Queremos sertu Banco. Durante 2011 se han captado y reactivado cerca de500.000 clientes, cifra similar a la de 2010 una vez descontado elefecto que tuvo la campaña de captación de pasivo.

ActividadEn la evolución de los depósitos se distinguen dos periodosbien diferenciados. Así, hasta junio se gestionó el vencimientode los depósitos captados en la campaña realizada en 2010, enel que se dió prioridad a la reducción del coste, lo que se reflejóen una disminución de 0,56 p.p. en el del plazo.

Esta política se compaginó con un alto nivel de retención, porencima del 60%, para lo que ha sido determinante la captaciónrealizada mediante varios productos con distintos plazos derenovación: el Depósito Avanzado (a plazo), la Cuenta Inversión(a la vista), productos estructurados (a medio plazo) y seguros derentas (dirigido a un segmento de clientes más especializado).

Por su parte, la segunda mitad del ejercicio se ha caracterizadopor la captación de ahorro minorista mediante pagarés, comoalternativa a los depósitos tradicionales. En concreto, en losúltimos tres meses se han captado 5.000 millones de euros.

(*) Incluye Pagarés Retail (*) Incluye Pagarés Retail

4T’10 2T’11 4T’11

3,65

2,923,26

1,361,431,15

Rentabilidad / coste%

Costedepósitos

Rentabilidadcréditos

Margen intereses / ATMs%

20112010

2,70

2,9

5



+ 5,7% 2011-2010 -22,1% 2011-2010


20112010

2.227

2.3

53


20112010

847

660

Banco SantanderTasa de morosidad %

20112010

4,24

5,9

9

Banco SantanderTasa de cobertura %

20112010

54

39

Con todo ello, el conjunto de recursos captados en balancedisminuye 1.800 millones y un 2% en el año 2011, pero superaen 11.400 millones y un 16% la cifra de cierre del ejercicio2009, es decir, antes del inicio de la campaña, lo que hapermitido mejorar la cuota en más de 100 puntos básicos.

En cuanto a los créditos a clientes, y dentro de la debilidad de lademanda del mercado, se produce una disminución del 8%. Eneste contexto, en 2011 se han concedido 227.000 operacionesde crédito por un importe total de 25.000 millones de euros.

Además, se continúa liderando la concesión de créditos demediación, entre los que destacan las líneas de financiación ICO,con 50.000 operaciones formalizadas por importe de 3.640millones de euros, y una cuota de mercado en torno al 20%,seis puntos porcentuales más que el siguiente competidor.

En cuanto a la liquidez, la evolución comentada hace que seproduzca una reducción de 24.000 millones de euros en el gapcomercial respecto del existente en diciembre de 2009 (3.000millones en el último año). Ello ha permitido mejorar en elperiodo la relación entre créditos y ahorro captado de clientesen balance, desde el 159% de diciembre de 2009 al 122%existente al cierre de 2011.

ResultadosLos pilares básicos de la cuenta de resultados han sido: larecuperación de los ingresos, el control de costes y las menoresnecesidades de dotaciones específicas. Ello no se refleja en laevolución del beneficio por la menor liberación de genéricas.

Los ingresos se sitúan en 4.400 millones de euros, con avance del2,4% en el año, incremento que supone un cambio de tendenciasobre la reducción registrada en los dos ejercicios anteriores.

El aumento se debe principalmente al margen de intereses(+3,0%), por la estrategia de mejora de spreads, sobre todo porel lado del pasivo, que ha permitido elevar el diferencial declientes (rentabilidad de la inversión menos coste del pasivo) encasi un punto porcentual (2,29% frente al 1,49% del cuartotrimestre de 2010).

Las comisiones, por su parte, aumentan el 1,7%. Destaca que lascomisiones obtenidas en cada uno de los trimestres de 2011superan a sus equivalentes de 2010. En su composición, lareducción de las procedentes de fondos de inversión y pensionesse compensan con los aumentos de las procedentes de compra-venta de valores, medios de pago y, principalmente, de seguros.Estas últimas, tanto por las procedentes de protección (accidentes,hogar y vida), más tradicionales en la cartera de negocio, como dela nueva configuración (autos y seguridad jurídica).

Dentro de los seguros de protección, destaca el producto OpenMarket (no vinculado a operaciones de financiación), que haalcanzado las 170.000 pólizas, con un crecimiento interanual del38%. Respecto a los seguros de auto, con el SuperbuscadorSantander se han conseguido más de 12.000 pólizas en tan solotres meses de comercialización, siendo el número decotizaciones solicitadas a las oficinas de más de 60.000.

Los resultados por operaciones financieras, dentro de un mercadodesfavorable, se han mantenido prácticamente estables.

Los costes continúan la tendencia de reducción iniciada en2010, al disminuir en el año el 1,2%, lo que es especialmentesignificativo al producirse con una inflación del entorno del 3%y haberse conseguido manteniendo prácticamente intacta lacapacidad comercial de la red. No se han realizado cierressignificativos de oficinas, a diferencia de la tendenciageneralizada del sector.

Con todo ello, el ratio de eficiencia mejora 1,7 puntosporcentuales, hasta el 46,5% (excluyendo amortizaciones, elratio se reduce al 43%) y el margen neto aumenta un 5,7%hasta alcanzar los 2.353 millones de euros.

La gestión del riesgo de crédito y de la morosidad continúateniendo la máxima prioridad. El ratio de mora se sitúa al cierrede diciembre en el 8,47% en la red comercial (sin incluiractividades mayoristas) y en el 5,99% a nivel de Banco matriz.Este último es más comparable con el resto de entidades conpersonalidad jurídica y se sitúa sensiblemente por debajo de lamedia de éstas. Por su parte, el nivel de cobertura es del 40%para la red y del 39% para el Banco matriz.

Con el objetivo de apoyar a los clientes que están teniendodificultades transitorias como consecuencia de la crisiseconómica en España, se puso en marcha en agosto la campañaMoratoria hipotecaria, de la que se han beneficiado cerca de6.000 clientes por un importe de 1.000 millones de euros.

Las dotaciones netas para insolvencias realizadas durante 2011son de 1.437 millones, un 31,7% más que en 2010,consecuencia del neto entre el agotamiento del efectocompensador de los fondos genéricos (se han liberado 298millones, todos en la primera mitad del año, frente a los 1.364millones liberados en 2010) y una dotación a específicasinferior en 720 millones (-29,3%) a la realizada en 2010.

Con todo ello, el margen neto después de dotaciones parainsolvencias es de 916 millones de euros, un 19,4% menos queen 2010, mientras que el beneficio atribuido se sitúa en loscitados 660 millones de euros.


El beneficio atribuido al Grupo obtenido por Banesto en 2011es de 130 millones de euros, un 68,9% menos que el añoanterior, tras haber destinado más de 900 millones de euros areforzar provisiones.

EstrategiaEl ejercicio 2011 ha sido complicado para el negocio bancario,con un escenario de debilidad económica, al que se han unidoen la segunda parte del año fuertes tensiones y elevadavolatilidad en los mercados. La morosidad del sistema hamantenido su tendencia al alza y los tipos de interés hantenido un comportamiento inestable. Las tensiones de liquidezen el sistema han provocado un aumento generalizado de loscostes de la financiación mayorista.

En este contexto, Banesto ha priorizado sus objetivos,focalizando su gestión en la mejora de la calidad de los activos,el fortalecimiento patrimonial y en la optimización de la liquidez.También ha seguido mejorando su posición competitiva, graciasal aprovechamiento de su capacidad tecnológica diferencial y sucapacidad innovadora. Ello se ha traducido en nuevos avances


en la eficiencia comercial, bien mediante la mejora deprocedimientos y productos ya existentes, bien con ellanzamiento de nuevas iniciativas, como la ampliación de lagama de servicios ligados al comercio exterior.

En la actividad comercial, las prioridades se han orientado a lacaptación y vinculación de clientes, tanto en empresas como enparticulares, con el objetivo de ser su banco de referencia.

Para ello, la calidad de servicio se ha convertido en palanca demejora y consolidación de la oferta de valor a los clientes. Eneste sentido, los principales indicadores de calidad han situadoa Banesto entre las entidades de referencia de España.

Además, en 2011 y por cuarto año consecutivo, Banesto hasido considerado por Euromoney como el mejor Banco enEspaña, y recientemente ha sido incluido por Global finance ensu relevante índice de los 50 bancos más solventes del mundo.

ActividadLa situación de liquidez del banco y su gran base de clienteshan facilitado una gestión rentable y eficiente de los recursos.

El conjunto de recursos de clientes asciende a 82.444 millonesde euros. Dentro de ellos, los recursos en balance, incluyendolos pagarés comercializados en el último trimestre del año, sesitúan en diciembre de 2011 en 51.220 millones, un 14%inferiores a los de cierre de 2010. Esta disminución responde ala política del banco de renovación parcial de los depósitoscaptados en la campaña especial lanzada en el segundotrimestre de 2010. Excluida esta operación, la variacióninteranual es del -2%.

Por lo que se refiere a los créditos a clientes, en 2011 haseguido su tendencia a la baja, consecuencia de la débildemanda del crédito y del entorno de mayores riesgos decrédito y liquidez. Al cierre de 2011 se ha situado en 68.850millones de euros, un 9% menos que hace un año.

La debilidad del entorno y la propia caída de la inversión haprovocado que la tasa de morosidad haya seguido subiendo en2011 hasta el 5,01%. En todo caso, el incremento de loscréditos en mora en el ejercicio ha sido de 402 millones deeuros, que compara favorablemente con una media en torno alos 1.000 millones de euros en los dos años anteriores. Ademásel ratio compara muy favorablemente con la media del sector.

Por su parte, la cobertura con provisiones es del 53%.

Banesto

Se refuerza el balance, la posición de capital y laliquidez.

Gestión de spreads, balance y mayor vinculaciónlimita el impacto en los ingresos de la reducidaactividad y el aumento del coste de financiación.

Fuerte disciplina en costes, con nueva disminuciónen el ejercicio.

Dotaciones aumentan por menor liberación degenéricas. Fuerte caída de específicas.

Buena evolución relativa de la calidad del riesgo,mejor que competidores.

Premio como Mejor Banco en España porEuromoney, y entre los 50 bancos más solventes delmundo por Global Finance.

2009 2010 2011

134136

127

Depósitos*

20112010

Créditos

-6,8

+0,2

20112010

-6,2

+7,1

NegocioVar. anual en miles millones de euros


(*) Sin CTAs. Incluye Pagarés Retail (*) Incluye Pagarés Retail (*) Banca comercial(*) Banca comercial

4T’10 2T’11 4T’11

3,61

2,923,21

1,701,94

1,66

Rentabilidad / coste%

Costedepósitos

Rentabilidadcréditos

Margen intereses / ATMs*%

20112010

2,22

2,4

4



-19,2% 2011-2010 -68,9% 2011-2010


20112010

1.376

1.1

12


20112010

419

130

La gestión de la liquidez, una de las prioridades de ejercicio, hatenido un pilar importante en la mejora del gap comercial, que hapermitido reducir la financiación mayorista en casi 5.600 millonesde euros. Ello ha permitido que en las emisiones de deudarealizadas durante el año, por un total de 2.200 millones, hayaprimado la optimización del coste frente al volumen a emitir.

En cuanto a la situación actual, los activos líquidos disponiblespermiten afrontar con comodidad los vencimientos definanciación mayorista de 2012, que ascienden a 4.700millones, incluso en un escenario de no emisión de deuda.

ResultadosLos tres pilares básicos de la cuenta de resultados de 2011 hansido la defensa de los ingresos, el control de costes y el rigoren la gestión de los riesgos.

Dentro de los ingresos, el margen de intereses ha alcanzadolos 1.351 millones, un 11,1% menos que el año anterior,variación que refleja el impacto de la menor actividad en elnegocio y del aumento de los costes de financiación, que noobstante, se ha limitado gracias a la gestión de precios y debalance desarrollada por el banco.

En este sentido, el margen de los nuevos créditos ha pasadodesde entornos del 3% a inicios de 2010, a cerca del 5% en elúltimo trimestre de 2011. Este aumento, si bien se estáreflejando ya en el stock, todavía no se ha trasladadoplenamente. Por el lado de los depósitos de clientes, el costeviene disminuyendo desde los máximos alcanzados en lasegunda mitad del pasado año.

La gestión y vinculación de clientes ha supuesto un aumentode la transaccionalidad y de la utilización de servicios de valorañadido, que se ha traducido en un incremento de los ingresospor servicios del 2,6%. Las comisiones procedentes de fondosde inversión y pensiones, por su parte, se reducen un 16,4%debido a la bajada de la comisión media y la elección de losclientes de otras fuentes de colocación de sus ahorros. Contodo ello, las comisiones netas se han mantenido en los nivelesdel año anterior, al alcanzar los 616 millones de euros.

La situación de los mercados en la segunda mitad del ejercicioha incidido en los resultados por operaciones financieras; poruna parte, por resultados negativos de valoración de activos, ypor otra, por la reducción de la actividad de los clientes. Contodo ello, en 2011 los ROf han supuesto 98 millones de euros,un 49,9% menos que en 2010.

fruto de esta evolución, el margen bruto generado en 2011 hasido de 2.113 millones de euros, un 12,1% menos que el añoanterior.

El objetivo irrenunciable de control de la eficiencia es clave enel entorno presente. Gracias a la gestión realizada, los costesde explotación, 1.001 millones de euros, son un 2,5%inferiores a los incurridos en 2010. El ratio de eficiencia se hasituado al cierre de 2011 en el 47,4%.

Tras todo lo anterior, el margen neto del ejercicio se ha situadoen los 1.112 millones de euros, un 19,2% inferior alcontabilizado en 2010.

Las dotaciones netas para insolvencias contabilizan 661millones de euros, un 6,8% menos que los 709 millones de2010. Esta evolución es el neto entre unas necesidades dedotaciones específicas muy inferiores en este año (-38,8%) y,en sentido contrario, una menor utilización de provisióngenérica en este ejercicio (445 millones menos que losutilizados el año anterior).

Adicionalmente, el banco ha reforzado su solidez patrimonialrealizando dotaciones por otros 251 millones de euros,destinados a reforzar provisiones, básicamente de los activosinmobiliarios adquiridos y de activos crediticios, y a provisionespor prejubilaciones realizadas en el primer semestre.

Resultante de todo ello, el beneficio antes de impuestos haalcanzado los 200 millones de euros. Después de impuestos yminoritarios, y como ya se ha comentado, el beneficioatribuido al Grupo ha sido de 130 millones de euros, un 68,9%menos que el año anterior.

Tasa de morosidad%

20112010

4,11

5,0

1

Tasa de cobertura%

20112010

54 53


En 2011 Santander Consumer finance (SCf) alcanzó unbeneficio atribuido al Grupo de 1.228 millones de euros, un51,5% más que en el ejercicio anterior.

EstrategiaLos resultados de 2011 se suman al comportamiento diferencialmostrado por la unidad en los años anteriores, los másexigentes de la crisis económica y financiera internacional, paraofrecer la mejor evolución frente a unidades de negociocomparables.

En concreto, desde finales de 2008 el área casi duplica sugeneración trimestral de beneficio atribuido, ofreciendo unarentabilidad sobre activos creciente y consistentemente superiora la de los grandes competidores europeos. Tras la aceleraciónde 2011, su rentabilidad ya duplica la media de dichoscompetidores.

Los pilares del modelo de negocio que sostienen estedesempeño son: diversificación de la cartera, liderazgo enmercados core, eficiencia, control de riesgos y recuperaciones, yuna plataforma paneuropea única.


Diversificación por productos%

Hipotecas 17%

Consumo duradero 5%

financiación stockvehículos 5%

Vehículo usado 22%Producto directo 17%

Vehículo nuevo25%

Tarjetas de créditoy otros 9%

Financiación de vehículosCuota de mercado nueva producción - vehículo nuevo y usadoSantander Consumer Finance

Éxito del modelo de negocio durante la crisis (2008-2011): el beneficio aumenta el 76% y la rentabilidadsobre activos duplica en media a los competidores.

En 2011 fuerte incremento del beneficio (+51,5%)impulsado por ingresos (+14,0%), eficiencia encostes (31,8%) y menores dotaciones parainsolvencias (-19,1%).

Sólida aportación de los países core, que presentancrecimientos del beneficio a doble dígito.

Fuerte mejora en calidad crediticia: menor mora(3,77%) y elevada cobertura (113%).

Mejor posición de liquidez vía captación dedepósitos y mayor diversificación en fuentes definanciación mayorista.

En Europa, destaca el foco en crecimiento orgánico y ventacruzada que se apoya en acuerdos de marca (37 acuerdos con 9fabricantes), estrategia que ha elevado la recurrencia delbeneficio y ha reforzado el negocio de auto nuevo, en especialen Alemania y Reino Unido.

También aumento de penetración en coche usado y enmatriculaciones en los países del centro de Europa y nórdicos.Adicionalmente, en Alemania se han dado los primeros pasos deSantander Retail (antiguo SEB) con foco en hipotecas y encaptación de clientes de pasivo.

En EE.UU. merecen ser destacados el fuerte aumento de laproducción y la capacidad de extraer valor de una mayorpresencia en el mercado, que han llevado a duplicar elbeneficio de 2010.

Este atractivo desempeño ha posibilitado la entrada de nuevossocios en SC USA, formalizada en el cuarto trimestre, con unaaportación de capital adicional de 1.150 millones de dólares.Esta operación refuerza el negocio y amplía su capacidad decrecimiento futuro.

fuente: Asociaciones nacionales de financiación al consumo o estimaciones propiassobre estadísticas publicas

0% 10% 20% 30%

Italia

Suecia

UK

Alemania

Portugal

Polonia

Dinamarca

España

Finlandia

Noruega

Posiciones

de liderazgo y

masa crítica en

financiación de

automoviles

+ 7,2% 2011-2010 + 51,5% 2011-2010


20112010

3.361

3.6

04


20112010

811

1.2

28



Créditos a clientes (bruto)Miles de millones de euros

ActividadLos créditos a clientes se sitúan en 62.959 millones de euros, un7% menos que en diciembre de 2010 por haber pasado aconsolidar por puesta en equivalencia SC USA en diciembre. Sineste impacto, aumento del 16% por el crecimiento orgánico eincorporación en Alemania.

La producción de 2011 alcanzó los 27.396 millones (+11%interanual), impulsada por la financiación al vehículo usado(+13%) y el producto directo (+16%), principalmente enAlemania. Por el contrario, debilidad en el segmento deconsumo duradero (-1%). En cuanto al vehículo nuevo, laproducción aumenta el 5%, muy por encima de lasmatriculaciones en el conjunto del mercado europeo (-1%).

Este aumento de producción, que se suma al registrado en2010, se ha realizado dentro de una estricta gestión de spreadsy de políticas de admisión, lo que se ha traducido en mejoras demárgenes y del comportamiento de riesgos (primas de riesgo enmínimos).

Por unidades, y todas ellas en moneda local, las produccionesaumentan en Alemania (+15%), países nórdicos (+8%), EE.UU.(+51%), España (+11%) y Polonia (+28%, favorecido por laintegración en 2010 de AIG). Por el contrario, descensos enItalia (-12%), y Reino Unido (-4%), aunque en línea con laofrecida por sus mercados.

En el pasivo, los depósitos de clientes aumentan hasta los33.198 millones de euros (+28%) muy apoyados en la captaciónde SC Alemania y la entrada de Santander Retail. Esta últimaunidad aprovechó sus campañas de bienvenida para aumentaren saldos y clientes (+2.500 millones de euros).

En el ámbito mayorista, durante 2011 el área ha ampliado ladiversificación de sus fuentes de financiación con nuevasunidades emisoras. Destaca el caso de Noruega, donde SCfcompletó la primera titulización de préstamos de automóvilrealizada por una entidad financiera en el país. En el conjunto deEuropa, el área ha colocado en el mercado bonos detitulizaciones y financiaciones estructuradas por un importe de5.000 millones de euros a costes competitivos. Es un claroreflejo del atractivo para los inversores de nuestras carteras enlos mercados claves europeos.

Todo ello mejora la posición de liquidez (depósitos de clientes yemisiones a medio y largo plazo cubren el 66% del crédito, 7p.p. más que en 2010), lo que sigue reduciendo su recurso aSantander matriz (ya por debajo del 10% de los créditos).

Tasa de morosidad%

20112010

4,95

3,7

7

Tasa de cobertura%

20112010

128

113

ResultadosLos ingresos aumentan el 14,0% interanual, apoyados en losmás básicos: margen de intereses (+13,6%) por aumento de lacartera media y mayores márgenes; comisiones (+18,0%), muyapoyadas en el servicing en EE.UU. y en un incremento de lapenetración en países claves europeos (Alemania, Polonia yNoruega).

Aumento de costes (+31,8% interanual) por nuevasincorporaciones. Las nuevas unidades han elevado el ratio deeficiencia al 31,8%, con claras oportunidades de mejora una vezcompletada su integración.

fuerte reducción de dotaciones para insolvencias (-19,1%)que sitúa el crecimiento del margen neto después dedotaciones en el 46,8%. Estas menores dotaciones reflejan lamejora de la calidad de la cartera, incluso tras absorber lasincorporaciones.

En el año se registra una fuerte reducción de la morosidad(3,77% vs. 4,95% en 2010) y el mantenimiento de una elevadacobertura (113%), ambos ratios muy apoyados en el esfuerzorealizado en recuperaciones (+38% sobre 2010). La salida de SCUSA por su integración por puesta en equivalencia apenasafecta al ratio de mora, pero tiene un mayor impacto en lacobertura, dado su elevado nivel, por encima del 200%. Así, yen términos homogéneos, la cobertura ha pasado del 104% endiciembre de 2010 al 113% actual.

Estas tendencias de ingresos, costes y dotaciones se hantraducido en el crecimiento del 51,5% en el beneficio atribuidoantes apuntado, aumento al que han contribuido todas lasunidades principales del área.

Destaca SC USA que duplica su beneficio (+99,2% en dólares)apoyado en sus palancas básicas: aumento del volumen medio,mayores comisiones por servicing y reducción del coste delcrédito. Alemania presenta un crecimiento sostenido delbeneficio (+10,0%) apoyado en una producción creciente y enla mejora del riesgo.

El resto de unidades también ofrece una aportación positiva, enespecial los países nórdicos (beneficio atribuido, +14,5% enmoneda local), Reino Unido (+38,1% en libras) y España, quevuelve al beneficio en 2011 por menores dotaciones.

Por último, destaca la unidad de Polonia que casi duplica subeneficio por la incorporación de AIG.

Nota: SC USA comienza a consolidar por puesta en equivalencia en diciembre

(*) Antes de impacto consolidación por puesta en equivalencia. Considerando el impacto: -7%

30 +39%

-4%

-11%

+10%

+1%

+9%

-10%

VariaciónDic’11/Dic’10

8

7

7

4

4

3Polonia

UK

Resto zona euro

Nórdicos

España

Italia

Alemania

Cartera total:

63 miles mill. euros

+16%* s/Dic’10


En 2011, Santander Totta ha obtenido un beneficio atribuidoal Grupo de 174 millones de euros, lo que supone una caídadel 61,8% respecto a 2010. Esta evolución viene motivada porla disminución de los ingresos en un 18,3%, consecuencia dela estrategia de desapalancamiento y los elevados costes definanciación, y del refuerzo de las dotaciones para insolvencias,que aumentan el 87,7%.

Entorno económicoLas condiciones económicas han seguido una tendencia dedeterioro a lo largo del ejercicio, acentuada en el últimotrimestre, que se refleja en un agravamiento de la recesión, enespecial de la demanda interna. Ello es consecuencia de lasubida del desempleo hasta tasas del entorno del 13%, de ladisminución de la renta disponible por subida de impuestos, ydel deterioro de condiciones en los mercados financieros, consubida de los spreads de crédito de Portugal en los mercados.

En este entorno más difícil, el Gobierno ha seguido tomandomedidas para cumplir el objetivo de un déficit presupuestarioal cierre de 2011 del 5,9% del PIB, aunque con la transferencia


de fondos de pensiones del sector bancario a la SeguridadSocial para cubrir parte de las desviaciones extraordinariasobservadas en el gasto. En este sentido, el fMI, en su segundaevaluación del programa de ajuste, consideró que “sealcanzaron notables avances (…) y que las medidas concretasincluidas en los presupuestos deben permitir alcanzar los retosfiscales de 2012”.

Por otra parte, y dentro de la inspección realizada por la Troika(Special Inspection Program), en sus workstreams 1 y 2 serealizaron evaluaciones del riesgo y la solvencia para los 8mayores grupos bancarios portugueses a junio de 2011. Elanálisis de los datos de crédito reveló un déficit de provisiones de838 millones de euros (0,3% de la cartera de crédito total), conuna parte ya cubierta. Para Santander Totta, las dotacionesregistradas se consideraron las adecuadas, por lo que no existedéficit alguno, y la evaluación de los niveles de solvencia setraducen en un incremento de 10 p.b. del ratio Tier I.

EstrategiaTras la solicitud de ayuda del país a principios de 2011, elsector financiero ha debido reconducir su estrategia paralograr los objetivos de capital, desapalancamiento y liquideznecesarios para cumplir el Plan financiero acordado con lasautoridades europeas.

En este contexto, Santander Totta ha adoptado medidas que lepermite estar muy avanzado en los objetivos financieros del plan,a la vez que ha reforzado la relación con sus clientes, ofreciendoproductos adecuados a sus necesidades de ahorro (DepósitoVencedor, Seguros financieros, Cuentas Poupança) que lesfacilita disponer de liquidez y rentabilidad en distintos plazos.

Esta estrategia, unida a la de seguir incrementando latransaccionalidad de los clientes, ha permitido al banco nosólo estabilizar su base de depósitos, sino aumentarla demanera sensible.

Por la parte del crédito, se ha seguido una estrategia decrecimiento selectivo, manteniendo el apoyo a las necesidades decaja de las empresas, principalmente a través de productos comofactoring/confirming y factoring internacional en los que hemosalcanzado cuotas de mercado de 19% y 23%, respectivamente.Además, nuestro apoyo a las pequeñas empresas, a través delprograma con garantía estatal PME Investe, nos ha permitidoalcanzar una participación del 18% en estas operaciones.

Adicionalmente, se ha iniciado un proyecto innovador en elpaís para apoyar a las empresas exportadoras, SoluçãoExportação, mediante la oferta de productos adecuados a estesegmento y el asesoramiento por especialistas del banco. Para

Portugal

Actividad afectada por el plan de ajuste y las medidasde reestructuración de la banca portuguesaacordados con los organismos internacionales.

Estrategia de prioridad a la fortaleza del balance:

• Mejores ratios de solvencia y calidad crediticia quelos competidores.

• Cumplido objetivo de desapalancamiento fijadopara el año tras reducir el 6% los créditos yaumentar el 8% los depósitos.

• Resultado muy satisfactorio del programa deinspección realizado por la Troika.

• El mejor rating de la banca portuguesa (igual alsoberano).

En resultados:

• Fuerte caída del beneficio: -61,8% por debilidad deingresos (-18,3%) y esfuerzo en dotaciones (+87,7%).

• Los costes (-2,1%) bajan por segundo añoconsecutivo.

Premio como Mejor Banco de Portugal por TheBanker y Euromoney.

DepósitosCréditos

-5,6

+8,0

Negocio% variación 2011 / 2010

Conseguidoen el año

Plan2011

2,0

3,4

Reducción gap comercialMiles de millones de euros

-9,6% 2011-2010

Activo totalMiles de millones de euros

20112010

49

45

2009 2010 2011

121

216

139

Créditos / depósitos%



-31,9% 2011-2010 -61,8% 2011-2010


20112010

650

443


20112010

456

174

ello, Santander Totta se apoya en la red internacional delGrupo Santander, incorporando las empresas al modelo deInternational Desk, que les facilita una rápida vía de contactosen el extranjero y soluciones integrales. Esta operativa es unapoyo directo no sólo a las empresas del sector, sino tambiénal crecimiento del país.

Adicionalmente a la estrategia comercial, tres han sido lasprincipales actuaciones dentro de la estrategia financiera deSantander Totta:

• fuerte desapalancamiento del balance, reflejado en la mejoradel gap comercial y en el ratio créditos / depósitos, que pasadel 216% en diciembre de 2009, al 139% en diciembre de2010 y al 121% al cierre de 2011.

• Reforzamiento del balance, con fuerte incremento de lasdotaciones para insolvencias.

• Política de control de costes, que se ha traducido en unareducción del 2,1% en términos nominales.

Actividad En cuanto a la actividad, los depósitos se han situado en23.465 millones de euros, manteniendo una evolución muydinámica, que se traduce en un crecimiento del 8% encomparación con la cifra contabilizada al cierre de 2010. Porsu parte, el crédito refleja la reducida demanda por eldeterioro de las condiciones económicas al situarse en 28.403millones de euros, con disminución del 6% en doce meses.Esta caída se produce de manera generalizada por segmentos:caída del 12% en pymes, del 14% en empresas y del 3% enparticulares.

Esta evolución de depósitos y créditos, fruto de la política dedesapalancamiento antes referida, se ha traducido en unamejora de la estructura de balance y en una reducción del gapcomercial de 3.436 millones de euros en el ejercicio, frente aun objetivo inicial de 2.000 millones de euros para el conjuntodel año.

En lo que respecta a fondos de inversión, su evolución (-42%)refleja la mayor aversión al riesgo y el mayor foco puesto en lacomercialización de productos de balance.

ResultadosA continuación se detalla el análisis de resultados de SantanderTotta en 2011 frente al año anterior.

La evolución de los ingresos ha estado condicionada por elcomportamiento del margen de intereses, que se sitúa en 592

millones de euros, un 18,2% inferior a la cifra contabilizada en2010. Esta evolución se debe a menores volúmenes de créditoy al incremento del coste de financiación mayorista yminorista, por la mayor competencia en la captación dedepósitos. Estos impactos no han podido ser compensadoscon la mejora de los márgenes del crédito.

Las comisiones netas han sido 345 millones de euros, un 3,5%inferior a la cifra contabilizada en 2010, por el neto entre losmenores volúmenes de crédito, fondos y seguros financieros, yla mejor evolución de las comisiones de GBM.

El resto de ingresos totaliza 35 millones de euros, cifra menora la contabilizada en 2010 por los menores ingresos poroperaciones financieras y los menores resultados obtenidos dela actividad de seguros. Por el contrario, la puesta enequivalencia aumenta el 37,7%.

Como consecuencia de la evolución descrita, el margen brutobaja un 18,3% y totaliza 972 millones de euros.

Por lo que se refiere a los costes de explotación, se hanreducido por segundo ejercicio consecutivo. El esfuerzorealizado en el año se ha traducido en la reducción de todaslas líneas, gastos de personal, gastos administrativos yamortizaciones, que en conjunto disminuyen el 2,1%.

Las dotaciones para insolvencias han ascendido a 206 millonesde euros, con un incremento del 87,7% en comparación con2010. Este incremento refleja una política prudente deadecuación a las dificultades del ciclo económico, que se estántraduciendo en fuertes subidas en los niveles de morosidad. Alfinal de 2011 el ratio de morosidad se sitúa en el 4,06%, conuna cobertura del 55%.

En este entorno, Santander Totta continúa teniendo unosindicadores de calidad del crédito claramente mejores que lamedia del sistema.

Como consecuencia de la evolución descrita, el resultado antesde impuestos es de 187 millones de euros, un 66,7% inferioral obtenido en 2010. Deducida la dotación para impuestos y elresultado atribuido a minoritarios, el beneficio atribuido alGrupo se sitúa en los citados 174 millones de euros.

En resumen, en un ejercicio extremadamente complejo paradesarrollar la actividad bancaria en el país, Santander Totta hasido el único gran banco que ha dado beneficios, cuenta conel balance más sólido de la banca portuguesa, con unos ratiosde mora muy inferiores a los de los competidores, mayorcobertura y mejor ratio de capital.

Tasa de morosidad%

20112010

2,90

4,0

6

Tasa de cobertura%

20112010

60

55


En los nueve meses en que ha consolidado BZ WBK ha aportadoal Grupo un beneficio de 232 millones de euros. A efectoscomparativos, en criterio local ha obtenido un beneficio paratodo el ejercicio 2011 de 288 millones de euros, con aumentodel 21,6%.

Entorno económicoBZ WBK ofrece a Grupo Santander la posibilidad de desarrollar suactividad en Polonia, un país con un gran potencial: 38,5 millonesde habitantes y un PIB que representa más del 40% de los nuevosmiembros de la Unión Europea.

Es una economía estable (único país de la UE que no hasufrido una recesión en la última década), con un crecimientoprevisto para el año 2011 del 4%, apoyado en la demandainterna (aceleración del consumo y recuperación de lainversión). La inflación anual ha aumentado a lo largo de losdiez primeros meses del año hasta el 4,3% lo que ha llevado albanco central polaco a elevar sus tipos oficiales hasta el 4,5%(+100 p.b. en el año). Por su parte, y en relación al euro, elzloty se mantuvo estable hasta agosto, momento en el que laincertidumbre en los mercados le debilitó (4,46 PLN por euro a31 de diciembre de 2011).

La actividad del país se refleja en un negocio bancario que crecea tasas cercanas al 10% en 2011.

El país necesita completar sus infraestructuras y presenta unareducida bancarización (créditos sobre PIB en entornos del50%).

Todo ello plantea buenas expectativas para el negocio bancario.

EstrategiaEl pasado 1 de abril Banco Santander S.A. completó laadquisición del 96% de BZ WBK tras la OPA lanzada en el primertrimestre por la totalidad, junto a la participación del 50% de BZWBK Asset Management todavía en poder de AIB. Con ello, elGrupo BZ WBK quedó integrado en la estructura de GrupoSantander consolidando ya los resultados y el negociocorrespondientes al segundo trimestre.

BZ WBK cuenta con la tercera red de distribución del país (622oficinas, incluidas 96 agencias), 9.382 empleados, 2,4 millonesde clientes retail y algo más de 20.000 millones de euros entrecréditos y recursos de clientes, con un mayor peso de losdepósitos.

Su modelo de negocio es la banca comercial con foco en elcliente minorista y empresa (pymes y corporaciones),complementado con presencia destacada en negocios degestión de activos, intermediación de valores y leasing. Todo elloencaja perfectamente con el modelo de banca comercial deBanco Santander y ofrece un notable potencial de resultados enlos próximos años, tanto por la vía del negocio como por la delas sinergias.

Dentro del proceso de integración de BZ WBK en GrupoSantander, en los primeros nueve meses bajo la gestión deSantander, y en colaboración con el equipo directivo local, sehan dado los primeros pasos para asegurar la obtención de lasmejoras en eficiencia operativa y comercial comprometidas conel mercado. Destacan:

• Puesta en marcha de medidas para el control de costes en elárea de tecnología y operaciones, así como del integradorglobal de compras del Grupo, con objetivos en el corto plazo.

• Las áreas financiera y de riesgos han ajustado su organización,procesos y sistemas de información para asegurar el control yla homogeneidad. Destacan los avances en la implantacióndel modelo corporativo de riesgos.


Comercial Polonia (BZ WBK)

Entrada en consolidación desde el 1 de abril de2011.

Beneficio atribuido al Grupo de 232 millones deeuros en tres trimestres. En proforma local,aumento del 21,6% para el conjunto del ejercicio.

Créditos y depósitos aumentan el 14% desde suincorporación al Grupo.

Sólida estructura de financiación: ratio créditos /depósitos del 82%.

Elevado potencial de crecimiento por: macrofavorable, sólida presencia en el mercado,capacidad de gestión y generación de sinergias.

+ 14,5% 2011-2010 + 13,8% 2011-2010

Créditos (criterio local)Millones de euros constantes

Dic’11Mar’11

7.726 8

.845

Depósitos (criterio local)Millones de euros constantes

Dic’11Mar’11

9.227 10.5

05

+ 4,3%* 2011-2010 + 18,1%* 2011-2010

Margen neto (criterio local)Millones de euros

20112010

445 4

65

Bº atribuido (criterio local)Millones de euros

20112010

244

288

(*) Sin efecto tipo de cambio: +7,4% (*) Sin efecto tipo de cambio: +21,6%



Resto Europa continental

El beneficio atribuido obtenido en 2011 ha sido de 424millones, con disminución del 48,5% sobre 2010, con unaevolución muy diferenciada entre los distintos negocios aquíincluidos (GBM, gestión de activos, seguros y Banif).

Así, Banca Mayorista Global, que representa el 69% de losingresos y el 90% del beneficio, presenta una disminucióninteranual del 51,7% en su beneficio atribuido (382 millonesde euros), muy afectado en los últimos trimestres por ladebilidad y las tensiones de los mercados, así como por laestrategia seguida por el Grupo de priorizar en la reducción delriesgo y en la liberación de capital y liquidez.

En su evolución, los ingresos se reducen el 24,5%, por losmenores ROf, ya que en 2010 se obtuvieron 452 millones deeuros, que comparan con una pérdida de 57 millones de eurosen 2011, muy afectada por el negativo comportamiento de losúltimos trimestres. Mejor evolución del margen de intereses,que aumenta en el ejercicio un 12,6%.

Los costes aumentan el 8,0% por las inversiones realizadas enequipos y tecnología, mientras que las dotaciones aumentanpor el entorno y el menor uso de genéricas.

Por lo que se refiere al negocio de seguros, mejor evolución, alalcanzar un beneficio de 35 millones de euros, un 29,5% másque en 2010, por los mayores ingresos (+9,1%) y la gestión delos costes, que se reducen en un 19,2%.

En Banif, el margen de intereses y comisiones aumentan enconjunto el 7,8% lo que, unido a una reducción de lasdotaciones y saneamientos, sitúa el beneficio atribuido alGrupo en 22 millones de euros, con incremento del 39,7%sobre 2010.

Por último, el beneficio atribuido de gestión de activos es de10 millones de euros, frente a los 11 millones obtenidos en2010. Las notas más destacadas han sido el mantenimientodel nivel de ingresos, unos costes en descenso y un efectodesfavorable en impuestos. En su detalle, mejor evolución delmargen neto en la parte correspondiente a fondos deinversión, que no se traslada al beneficio por efecto de losmayores impuestos.

• El lanzamiento de las unidades globales de negocio queaúnan el conocimiento local y la experiencia del Grupo. Sehan conseguido avances tangibles en Global Banking andMarkets sobre la base de los clientes del Modelo de RelaciónGlobal presentes en el país.

• Análisis e identificación de las mejores prácticas en bancacomercial sobre la dilatada experiencia de ambasorganizaciones.

ActividadBZ WBK contabiliza a septiembre 8.479 millones de euros encréditos netos a clientes y 10.359 millones de euros endepósitos de clientes. Estos volúmenes representan,respectivamente, el 1,1% y el 1,6% del Grupo.

En los primeros nueve meses bajo gestión tanto los créditoscomo los depósitos han aumentado el 14%, con aumento delos saldos con empresas a doble dígito y de los saldos conparticulares a un dígito alto.

ResultadosEn cuanto a los resultados incorporados (nueve meses), elbeneficio atribuido de BZ WBK ha ascendido a 232 millones deeuros.

Este beneficio se apoya en la solidez de los ingresos, 690millones de euros. De ellos, 371 millones corresponden almargen de intereses, mejorando su rentabilidad sobre activostras el aumento de los tipos de interés, y 248 millonescorresponden a las comisiones, consecuencia de la relevanciadel negocio de gestión de activos y de intermediación devalores.

Las dotaciones para insolvencias, 60 millones de euros,absorben sólo el 16% del margen neto. En línea con laevolución macro, al cierre de 2011 el ratio de mora se sitúa enel 4,89%, mejorando el ofrecido en el momento de suintegración en Grupo Santander, y cuenta con una coberturadel 65%.

En criterio local, los resultados obtenidos en 2011 comparan demanera muy favorable con los de 2010, al aumentar el 8,2% losingresos básicos, disminuir en un 12,8% las dotaciones y subiren un 21,6% el beneficio.



Reino UnidoMillones de euros


ResultadosMargen de intereses 4.176 4.766 (590) (12,4)


Resultados netos por operaciones financieras 405 462 (57) (12,4)

Resto ingresos (1) 26 30 (4) (12,8)

Margen bruto 5.678 6.285 (607) (9,7)


Gastos generales de administración (2.203) (2.241) 37 (1,7)

De personal (1.391) (1.295) (96) 7,4

Otros gastos generales de administración (812) (946) 134 (14,1)

Amortizaciones (351) (309) (42) 13,6

Margen neto 3.123 3.735 (612) (16,4)

Dotaciones insolvencias (585) (930) 345 (37,1)


Resultado antes de impuestos 1.567 2.700 (1.133) (42,0)

Impuesto sobre sociedades (422) (734) 313 (42,6)


Resultado de operaciones interrumpidas (neto) — — — —


Resultado atribuido a minoritarios 0 0 (0) (99,5)


BalanceCréditos a clientes (2) 252.154 233.856 18.298 7,8

Cartera de negociación (sin créditos) 41.440 45.187 (3.747) (8,3)

Activos financieros disponibles para la venta 55 204 (149) (73,0)


Inmovilizado 2.288 2.323 (35) (1,5)

Otras cuentas de activo 39.833 42.063 (2.230) (5,3)


Depósitos de clientes (2) 194.318 184.548 9.770 5,3

Débitos representados por valores negociables (2) 70.504 64.326 6.179 9,6

Pasivos subordinados (2) 8.260 8.143 116 1,4

Pasivos por contratos de seguros — 1 (1) (100,0)


Otras cuentas de pasivo 38.330 29.811 8.519 28,6


Otros recursos de clientes gestionados 15.744 14.369 1.375 9,6

fondos de inversión 15.744 14.369 1.375 9,6

fondos de pensiones — — — —

Patrimonios administrados — — — —


Recursos de clientes gestionados 288.826 271.386 17.440 6,4




EstrategiaLas cuotas de mercado de Santander UK son del 14% enhipotecas y del 10% en depósitos. Se continúa ampliando lagama de productos y servicios, y el crecimiento de préstamos apymes sigue siendo una de sus principales prioridades.

El objetivo es convertir a Santander UK en un banco comercialcapaz de ofrecer todo tipo de servicios y productos,diversificado y enfocado en el cliente. La estrategia tiene tresprincipios básicos: foco en el cliente más que en el producto,diversificación del negocio hacia un mix más equilibrado ymantener una eficiencia operativa compatible con un buennivel de servicio al cliente.

La plataforma tecnológica de Santander, líder en el mercado, esuna parte esencial para conseguir estos objetivos. Para ello, seinvertirán 490 millones de libras en los próximos tres años conel objetivo de mejorar sus funciones y capacidades, lo quepermitirá diferenciarse de los competidores y crecer más rápido.

ActividadSantander UK sigue siendo una institución centrada en el ReinoUnido, con un 85% de su balance en ese país. Más del 80% delos créditos está compuesto por hipotecas residenciales aclientes en el Reino Unido. La cartera de hipotecas es deelevada calidad, al no estar expuesta a hipotecas self-certified osubprime y los préstamos buy-to-let suponen menos del 1%.

El ratio créditos / depósitos es del 130% al cierre de 2011, y sedeteriora ligeramente en el año, debido a la salida de depósitosde clientes que resultaban poco rentables.

A continuación figura el detalle de la actividad en criterio local.Los préstamos a clientes alcanzaron los 203.261 millones delibras, un 2% más que en diciembre de 2010, debido al fuerteincremento de los préstamos a pymes, que aumentan un 25%,compensando la caída de los préstamos personales. Por su parte,el stock de hipotecas se mantiene básicamente sin cambios.

La producción bruta de hipotecas alcanza los 23.705 millones delibras, 477 millones menos que en 2010. A pesar de estedescenso, la cuota ha aumentado a niveles del 19,5% en elcuarto trimestre, muy por encima de la cuota en el stock. Estosresultados del cuarto trimestre se suman al buen comportamientoalcanzado en el tercer trimestre, tras el flojo comienzo del año.Los spreads han mejorado a lo largo del ejercicio, mientras que elloan-to-value (LTV) en la nueva producción ha sido del 65% y elLTV del stock de préstamos del 53%.

El crédito al segmento de pymes a través de la red de centros denegocio regionales continúa con la buena marcha ofrecida en

En 2011 Santander UK ha obtenido un beneficio atribuido de993 millones de libras, un 41,0% inferior al obtenido en 2010.

Esta evolución se ha visto afectada por distintos impactosnegativos. En primer lugar, por la constitución de un fondo paraatender eventuales reclamaciones por productos de seguros deprotección de pagos (PPI), en línea con lo realizado por otrosbancos británicos. Adicionalmente, recoge mayores costes porcambios regulatorios y por una financiación mayorista más cara.Todo ello en un entorno de bajos tipos de interés.

Entorno económicoEl PIB ha seguido creciendo débilmente, cerrando 2011 con unaumento del 0,9% para el conjunto del ejercicio, pero con undeterioro progresivo de las tasas de crecimiento, que hanllevado a un cuarto trimestre negativo (-0,8%) en términosanualizados. Por otro lado, la inflación (del 4,5% de media en elaño) aumenta a un mayor ritmo que la media de los ingresos yesta contracción en los ingresos reales está afectando aldeterioro de los índices de confianza de los consumidores.

En este contexto, que sigue siendo incierto, el Banco deInglaterra ha mantenido estable el tipo oficial en el 0,5% y haampliado su programa de inyección de liquidez (quantitativeeasing) en 75.000 millones de libras, hasta los 275.000 millonesde libras, a pesar del crecimiento de la inflación en 2011.

Reino Unido

Beneficio atribuido de 993 millones de libras:

• Menores ingresos (-8,6%) afectados por nuevaregulación sobre liquidez, mayor coste definanciación y menores ROF.

• Reducción del 36,3% en dotaciones, con unaevolución de la morosidad mejor de la esperada.

• Cargo realizado en el segundo trimestre paraatender eventuales reclamaciones por productosde seguros de protección de pagos (PPI) por 538millones de libras netos de impuestos.

Moderado aumento de actividad en créditos(+4,6%) y depósitos (+2,2%).

Mejor estructura de financiación: emisión de 25.000millones a medio plazo, con disminución definanciación a corto plazo.

Banco del año en Reino Unido por tercer añoconsecutivo por The Banker

2010 2011

130

127

DepósitosCréditos

+4,6

+2,2

Negocio% variación 2011 / 2010 libras

Créditos / depósitos%

0% 2011-2010

HipotecasMiles de mill. de libras (criterio local)

20112010

166

166

+16% 2011-2010

Crédito empresasMiles de mill. de libras (criterio local)

20112010

27

31


2010 y se sitúa al cierre del año en los 10.748 millones de libras,con aumento del 25% sobre el ejercicio anterior. Esta evoluciónsitúa la cuota de mercado en el 4,3%, con un incremento de 0,7puntos porcentuales desde diciembre de 2010.

Siguiendo la política de los últimos ejercicios en los préstamospersonales (UPLs), estos han disminuido un 13% en el año(hasta 2.883 millones de libras). Sin embargo, a lo largo de2011 se ha comenzado una comercialización selectiva de esteproducto a clientes que representan menor riesgo y a unosmárgenes mayores. Ello ya se refleja en un aumento del 14%de la producción bruta sobre 2010.

Adicionalmente, Santander UK continúa la desinversión en activosno estratégicos. Así, esta cartera se sitúa en 5.889 millones delibras en diciembre de 2011, con una reducción del 38% desdediciembre de 2010 y del 73% desde diciembre de 2008.

Los depósitos comerciales, 149.192 millones de libras, se hanreducido un 3% respecto de diciembre de 2010, por laralentización del mercado británico en cuanto a captación dedepósitos, precios y spreads negativos, a lo que se une lapolítica seguida por Santander UK de centrarse en lafinanciación a medio plazo en lugar de en depósitoscomerciales relativamente caros.

Esta estrategia ha permitido que la posición de financiación delbanco haya mejorado con la emisión de 25.000 millones delibras a medio y largo plazo y una disminución sustancial en lafinanciación a corto plazo. Las emisiones cubren una ampliagama de productos y se han realizado a buenos tipos de interésdentro del entorno de mercado.

Por otra parte, la apertura de 836.000 cuentas corrientes en elaño continúa reflejando el esfuerzo y el éxito en atraer clientesde calidad.

En septiembre se lanzó una campaña de marketing parapromocionar cuentas corrientes y tarjetas de crédito, como partede una nueva estrategia para desarrollar mejores y más duraderasrelaciones con el cliente. La nueva cuenta corriente ofrecemayores incentivos a los clientes existentes que cambien sucuenta principal al Santander y la tarjeta de crédito 123 Cashback(ofrece reembolsos / bonificaciones en las compras realizadas)contribuirá a incrementar la colocación de tarjetas, que trasaumentar un 25% en el año, han alcanzado la cifra de 543.000.

ResultadosLos ingresos se sitúan en 4.925 millones de libras frente a los5.386 millones obtenidos en 2010. Esta caída se debe a lanueva regulación sobre liquidez y al mayor coste definanciación.

Dentro de ellos, el margen de intereses disminuye el 11,3% enrelación al año anterior, lo que refleja el mayor coste de activoslíquidos. El margen comercial se ha reducido ligeramente en elaño, hasta el 1,85%, con spreads superiores en el crédito, quehan sido más que compensados por los mayores costes definanciación y liquidez. La preferencia de los clientes por lashipotecas de tasa variable continúa, lo que ayuda a mitigar elimpacto de los bajos tipos de interés. En pymes y empresas elaumento del margen de intereses refleja los crecimientos endepósitos y préstamos, con unos spreads en la nuevaproducción que continúan subiendo.

Los ingresos por comisiones aumentan el 5,5% debido alcambio en la estructura de comisiones de las cuentas corrientes,donde los intereses por descubiertos han sido reemplazados poruna tarifa plana en la mayoría de las cuentas corrientes.

En cuanto a los resultados por operaciones financieras, disminuyenel 11,3% por un comportamiento más débil de los ingresos deGBM por las desfavorables condiciones de los mercados.

Los costes de explotación han sido un 1,4% superiores a los de2010, lo que significa una reducción del 3% en términos reales.Esta evolución se debe, por una parte a la contrataciónrealizada en la primera mitad del año de 1.100 personas paramejorar el servicio al cliente, lo que ha permitido a SantanderUK repatriar al Reino Unido los centros de atención telefónicaque el Banco tenía en el extranjero. Por otra parte, a lasinversiones realizadas en Corporate Banking y Global Banking &Markets. La eficiencia se ha situado en el 45,0%.

Las dotaciones para insolvencias se han reducido un 36,3%sobre 2010, como resultado de la mejor evolución de losproductos retail y de una morosidad que ha evolucionadomejor de lo previsto en el actual entorno económico.

El ratio de mora se ha situado en el 1,86%, 0,10 p.p. superior alde 2010. Mejora en todos los productos de particulares,especialmente en hipotecas y préstamos personales, y ligerodeterioro en el último trimestre en la cartera de corporate,incluyendo el inmobiliario. El stock de las viviendas en propiedadse mantiene muy bajo (0,06% del total de la cartera, frente al0,05% de 2010). En general, la evolución es mejor que la delsector, según los datos de Council Mortgage Lenders (CML).

Con todo ello, el beneficio atribuido del ejercicio ha sido, comoya se ha citado, de 993 millones de libras.


Tasa de morosidad%

20112010

1,76

1,8

6

Tasa de cobertura%

20112010

46

38

-16,4%* 2011-2010 -41,7%* 2011-2010


20112010

3.735

3.1

23


20112010

1.965

1.1

45

(*) En libras: -15,4% (*) En libras: -41,0%



LatinoaméricaMillones de euros


ResultadosMargen de intereses 16.473 14.678 1.795 12,2


Resultados netos por operaciones financieras 1.067 1.410 (344) (24,4)

Resto ingresos (1) (90) (74) (16) 22,0

Margen bruto 22.442 20.676 1.766 8,5


Gastos generales de administración (7.984) (7.193) (790) 11,0

De personal (4.456) (3.955) (501) 12,7

Otros gastos generales de administración (3.528) (3.238) (290) 9,0

Amortizaciones (925) (778) (148) 19,0

Margen neto 13.533 12.705 828 6,5

Dotaciones insolvencias (5.447) (4.687) (760) 16,2

Otros resultados (1.029) (747) (282) 37,7

Resultado antes de impuestos 7.057 7.271 (214) (2,9)

Impuesto sobre sociedades (1.654) (1.693) 39 (2,3)




Resultado atribuido a minoritarios 738 850 (111) (13,1)



Cartera de negociación (sin créditos) 31.705 31.580 125 0,4

Activos financieros disponibles para la venta 26.186 30.697 (4.511) (14,7)


Inmovilizado 4.312 4.880 (568) (11,6)

Otras cuentas de activo 53.594 57.186 (3.592) (6,3)


Depósitos de clientes (2) 134.078 137.848 (3.770) (2,7)

Débitos representados por valores negociables (2) 23.253 15.376 7.877 51,2

Pasivos subordinados (2) 6.015 5.683 332 5,8

Pasivos por contratos de seguros — 9.515 (9.515) (100,0)

Entidades de crédito (2) 46.813 38.103 8.710 22,9

Otras cuentas de pasivo 45.170 45.913 (743) (1,6)

Capital y reservas (3) 19.516 20.805 (1.289) (6,2)

Otros recursos de clientes gestionados 69.902 77.180 (7.278) (9,4)

fondos de inversión 55.829 61.621 (5.792) (9,4)


Patrimonios administrados 14.073 14.800 (728) (4,9)

Seguros de ahorro — 758 (758) (100,0)




Santander ha obtenido en Latinoamérica un beneficio atribuidode 4.664 millones de euros, con descenso del 1,4% en relaciónal beneficio de 2010 (+0,1% en moneda constante).

La nota más destacada es el notable incremento de los ingresosbásicos (+12,1%) que no se traslada hasta el beneficio alcompensarse por la caída de ROf ante el contexto del mercado,las inversiones comerciales y el aumento de dotaciones parainsolvencias (+16,7%), aumento este último ligeramente inferioral ofrecido por el crédito (+18%).

Entorno económicoTras la sólida recuperación que las economías latinoamericanasregistraron en 2010, superando la crisis de 2008-2009, en elaño 2011 el crecimiento se ha moderado hacia tasas mássostenibles, en el entorno del 4%, y algunos países empiezan averse afectados por el deterioro del entorno internacional.

La demanda interna continúa mostrando dinamismo, aunquecon un perfil de desaceleración a lo largo de 2011, mientras quela demanda externa tiene una aportación menos negativa queen 2010, debido a una desaceleración más intensa en lasimportaciones que en las exportaciones.

La inflación empezó a repuntar a lo largo del año, hasta alcanzaruna tasa en promedio regional del 5,7% en septiembre, y cierrael año en 5,6%, ligeramente por encima del 5,5% de 2010.

La configuración de un escenario externo cada vez más adversoconforme avanzaba el año, especialmente en el segundosemestre, indujo a los bancos centrales a cambiar el sesgo desus políticas monetarias. Así, después de haber continuadosubiendo las tasas de interés hasta el mes de julio, empezaron amostrar su disposición a reducirlas. En todo caso, únicamente elbanco central de Brasil se decidió a iniciar un proceso dereducción de tasas, quedando la Selic en el 11% a fin de 2011,con recorte de 150 puntos básicos desde julio. Los bancoscentrales de Colombia y Uruguay se desmarcaron de estatendencia, decidiendo subidas en los últimos meses del año, de25 puntos básicos en Colombia, hasta el 4,75% y de 75 puntosbásicos en Uruguay, hasta el 8,75%.

La evolución de las cuentas públicas continuó la línea demoderación del déficit fiscal iniciada en 2010, aunque a un ritmomás pausado, gracias a la mejora de los ingresos y a la finalizaciónde los programas de inversiones públicas iniciados en 2008-2009.El déficit público cierra el año, según las estimaciones másrecientes, en torno al 2,3% del PIB regional, con una mejora muyligera respecto al 2,4% de 2010, pero en niveles muy saneados.La región cuenta, de este modo, con un buen punto de partida siel agravamiento de la situación hace necesario la instrumentaciónde una política fiscal expansiva para enfrentarla. No en vano,cuenta con una ratio de deuda pública sobre el PIB muymoderada, cercana al 30% en promedio regional.

Las cuentas externas han evolucionado también de formafavorable, con un aumento del superávit comercial respecto alaño 2010, como consecuencia de una mayor moderación en lasimportaciones que en las exportaciones, aunque ambas hancontinuado con tasas de crecimiento de dos dígitos en lamayoría de países. Gracias a ello, el déficit por cuenta corrientese mantiene en niveles muy similares a los de 2010 e inferioresal 2% del PIB, que no suponen dificultades de financiación,teniendo en cuenta los elevados saldos de reservasinternacionales con los que cuenta Latinoamérica, cercanos a los680.000 millones de dólares, el 14,0% del PIB regional.

Los principales efectos de las turbulencias financierasinternacionales sobre Latinoamérica están siendo a través de susmercados bursátiles y de divisas. En 2011, las divisaslatinoamericanas se han depreciado un 10,6% en promedioregional frente al dólar y sus principales índices de bolsa, enmoneda local, han caído un 14,7%.

Tomando en consideración los países de Latinoamérica dondeSantander opera, esto es, Brasil, México, Chile, Argentina,Colombia, Uruguay, Perú y Puerto Rico, el negocio bancario en lossistemas financieros ha venido recuperando sus ritmos decrecimiento, aumentando el 17% a tasa interanual. El crédito


Latinoamérica

Los ingresos básicos del negocio aumentan un12,1% convirtiéndose en la principal palanca delaumento del beneficio.

Los costes suben el 13,0% por aumento decapacidad instalada y cierta presión de la inflación yla firma de convenios salariales.

Dotaciones aumentan el 16,7%, por debajo delcrecimiento del crédito.

Margen neto después de dotaciones aumenta el 1,9%.

Intensa actividad comercial que se refleja en elcrecimiento de todos los países en créditos (+18%) ydepósitos (+9%).

Mejor banco de Latinoamérica por Euromoney.

Créditos% var. anual sin tipo de cambio

20112010

+14,7

+17,9

20112010

+8,1

+2,0

M. intereses / dotaciones% sobre ATMs

Ahorro bancario% var. anual sin tipo de cambio


20112010

12.705

13.5

33

+ 6,5%* 2011-2010

2010 2011

6,046,10

Margenintereses

Dotaciones

2,001,95

4,15 4,04

(*) Sin efecto tipo de cambio: +7,3%



otorgado por los sistemas bancarios incrementó sus ritmos decrecimiento, con un aumento en doce meses de un 20%, sinefecto tipo de cambio. En conjunto, el crédito a particulares creceel 21% (tarjetas: +23%; consumo: +17%; hipotecario: +27%),mientras que el crédito a empresas e instituciones lo hace el 19%.

El ahorro ofrece una ligera disminución en los ritmos decrecimiento, aunque continúa con tasas a doble dígito (+15%),con los depósitos a la vista subiendo un 13%. En términosgenerales, y considerando los sistemas financieros de mayor peso,Brasil muestra los mayores crecimientos, mientras que Chile (juntocon México) muestra un repunte más moderado de la actividad.

Por su efecto en el negocio y en la conversión a las cuentas eneuros, se detalla la evolución de los tipos de interés y de cambio:

• Los tipos de interés medios a corto plazo, y tomando elpromedio ponderado de la región, suben entre 2010 y 2011.

• La evolución de los resultados en euros está afectada por lostipos de cambio medios. Las principales monedaslatinoamericanas se han apreciado frente al dólar (a excepcióndel peso argentino). Por su parte, el dólar, moneda dereferencia en Latinoamérica, se deprecia frente al euro en un5%. Con ello, frente al euro y en términos medios, el realbrasileño y el peso chileno se aprecian ligeramente (desde2,33 a 2,32, y desde 674 a 672, respectivamente), mientrasque el peso mexicano se deprecia desde 16,70 a 17,25.

Estrategia 2011Los sistemas financieros de la región mantienen altos niveles desolvencia, liquidez y calidad del crédito. El dinamismo del créditoy del ahorro empieza a notar una desaceleración del crecimientoante el escenario internacional.

En este contexto, el Banco ha mantenido una vigilanciapermanente de sus niveles de capital, liquidez y exposición a losriesgos del negocio. Ello se ha traducido en un crecimientoarmónico del balance, pero con un énfasis claro en los depósitosde clientes, salvaguardando su posición de liquidez.

Adicionalmente, Grupo Santander continúa con su actividadcomercial centrada en el crecimiento selectivo del crédito,gestionando los márgenes, optimizando el mix de productos ysegmentos y manejando adecuadamente la relación entrerentabilidad y riesgo.

En un contexto menos dinámico el Banco ha sopesadoadecuadamente todos los nuevos proyectos comerciales bajo elfiltro de la rentabilidad futura, dentro de los principios deausteridad y eficiencia que crean valor para los accionistas.

Adicionalmente, el Grupo sigue poniendo el énfasis en lagestión de los clientes, enfocándose en la vinculación,transaccionalidad y mejora de la calidad de servicio.

Durante el año 2011, Grupo Santander ha realizado lassiguientes operaciones en la región de Latinoamérica:

• En el segundo trimestre Santander México adquirió el negociohipotecario en México de GE Capital Corporation, queascendía a 1.870 millones de dólares.

• En julio se suscribió un acuerdo global con Zurich quecontemplaba la adquisición por parte de esta última del 51%del holding que agruparía a las aseguradoras en Argentina,Brasil, Chile, México y Uruguay, así como un acuerdo dedistribución de productos de seguros en dichos países. A lolargo del segundo semestre, se ha vendido a Zurich el 51% dela holding y se han incorporado a la misma las aseguradorasde los distintos países, una vez obtenidas las autorizaciones delos supervisores locales y la general de la Unión Europea.

• En el cuarto trimestre el Grupo realizó la venta en el mercadosecundario de un 7,82% de Banco Santander Chile por unimporte de 950 millones de dólares. Tras la operación, GrupoSantander conserva el 67% de la propiedad accionarial deBanco Santander Chile.

• También en el cuarto trimestre el Grupo anunció un acuerdopara la venta de sus unidades de negocio en Colombia algrupo chileno CorpBanca por 1.225 millones de dólares,generando unas plusvalías estimadas de 615 millones de

Principales enfoques de gestión en 2011

1 Vigilancia permanente del capital, la liquidez y losriesgos del negocio.

2 Énfasis en la generación de ingresos, con fuertedinamismo comercial, gestión de márgenes y negocioscon comisiones.

3 Crecimiento selectivo del crédito con énfasis en losmárgenes netos de las primas de riesgo.

4 Gestión de clientes con enfoque en vinculación,transaccionalidad y mejora de la calidad de servicio.

5 Inversiones en capacidad instalada en todos los paísesbajo el principio de austeridad y eficiencia.

Tasa de morosidad%

20112010

4,11 4,3

2

Tasa de cobertura%

20112010

104

97

+ 0,8%* 2011-2010 -1,4%* 2011-2010

M. neto después deinsolvencias Millones de euros

20112010

8.018

8.0

86


20112010

4.728

4.6

64



euros. El cierre de la operación está previsto para 2012 y seencuentra sujeto a la obtención de las autorizacionesregulatorias y a la realización de una OPA de exclusión dirigidaa los accionistas minoritarios, propietarios del 2,15% delcapital de Santander Colombia. Los resultados de 2011 noincorporan todavía estas plusvalías.

Al cierre del ejercicio 2011, Grupo Santander cuenta con 6.046puntos de atención en Latinoamérica (incluyendo oficinastradicionales y puntos de atención bancaria), mientras que elnúmero de cajeros automáticos se sitúa en 27.975 unidades.

La base de clientes alcanza 41,7 millones, con un aumento de1,4 millones en 2011. Con todo, el énfasis estratégico del Grupose ha enfocado más en la vinculación de la base de clientes queen su captación. Grupo Santander es la primera franquicia de laregión, con unos volúmenes de negocio que prácticamenteduplican a los del siguiente competidor. Aprovechando lassinergias del posicionamiento diferencial de Santander en laregión, el Banco ha lanzado International Desk, un proyectodestinado a apoyar a las pymes en su proceso deinternacionalización aprovechando la ventaja competitiva quesupone contar con la mayor red de sucursales de Latinoamérica.

A continuación se destacan los aspectos más relevantes de laactividad del Grupo. Todos los porcentajes de variacióninteranual, tanto de la región, como de todos los países seexpresan sin impacto de los tipos de cambio.

ActividadEn el conjunto de los países latinoamericanos (es decir, sinconsiderar los saldos de la sucursal de Nueva York, más volátiles)el crédito se incrementa un 18% respecto al año anterior. Porproductos, las tarjetas avanzan un 25%, los créditos comerciales(empresas en toda su gama e instituciones), lo hacen un 18%,mientras que las hipotecas y los créditos al consumo crecen un25% y 14%, respectivamente.

También sin considerar la sucursal de Nueva York, el ahorrobancario crece un 5% respecto a diciembre 2010. En sucomposición, los depósitos sin cesiones temporales aumentan el9%, con buen comportamiento de los saldos a plazo (+22%),mientras que los fondos de inversión disminuyen el 2%.

Las cuotas de mercado en los países donde opera el Grupo sondel 11,2% en créditos, del 8,3% en ahorro bancario y del 9,4%en el conjunto del negocio bancario.

ResultadosEl margen de intereses sube un 13,1% interanual, comoconsecuencia del aumento de volúmenes mencionadoanteriormente y la gestión de márgenes en un contexto demayores tipos de interés respecto a los registrados en 2010.

Las comisiones aumentan un 8,7% en el año, destacando las deseguros (+31,7%) y las de tarjetas (+23,7%), mientras que las deadministración de cuentas caen un 16,6%. Por su parte, losresultados generados por la actividad de seguros se incrementanel 16,9%, y se encuentran afectados por el impacto del acuerdoalcanzado con Zurich mencionado anteriormente (sin su efecto:+34,8%).

Como consecuencia de lo anterior, los ingresos básicos de laactividad bancaria obtenidos en 2011 se incrementan un12,1% en relación al ejercicio anterior, con un último trimestrerécord.

Los resultados por operaciones financieras bajan un 23,5%respecto al año anterior debido a la volatilidad de los mercadosen los dos últimos trimestres. Esta caída de los ROf es más quecompensada con el incremento de los ingresos básicos,conduciendo a una subida del 9,5% en el margen bruto enrelación con el ejercicio anterior.

Los costes suben el 13,0% interanual. Este aumento, superior ala inflación, se debe a varios factores: crecimiento de lasplantillas en las redes comerciales, renegociación de tarifas yconvenios colectivos, nuevos proyectos comerciales, ampliaciónde la capacidad instalada y remodelación de los puntos deatención. La evolución de ingresos y costes determina que elratio de eficiencia se mantenga en torno al 40%.

Las dotaciones para insolvencias aumentan el 16,7%, en partepor la mayor dotación de genéricas. La prima de riesgo pasa del3,63% en 2010 al 3,81% en 2011, mientras que los ratios demorosidad y cobertura se sitúan en 4,32% y 97%,respectivamente (4,11% y 104% en 2010).

Por último, y como ya se ha comentado anteriormente, elbeneficio atribuido de Grupo Santander en Latinoamérica en elejercicio 2011 ha sido de 4.664 millones de euros.

Por segmentos, la Banca Comercial aumenta su beneficio un0,8%, mientras que Banca Mayorista Global y Gestión de Activosy Seguros descienden el 1,5% y 1,4%, respectivamente.


Latinoamérica. ResultadosMillones de euros

Margen Margen Beneficio bruto neto atribuido al Grupo

2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%)

Brasil 15.940 11,3 9.963 10,6 2.610 (7,2)México 2.383 1,1 1.387 (3,3) 936 40,9Chile 2.077 2,2 1.264 (2,5) 611 (9,0)Argentina 926 12,3 472 4,7 287 (2,7)Uruguay 172 1,6 40 (46,8) 20 (70,3)Colombia 207 11,0 91 21,8 58 43,0Puerto Rico 344 (5,3) 169 (9,3) 34 (10,1)Resto 105 (24,3) (15) — (24) —Subtotal 22.153 8,6 13.371 6,6 4.531 (1,2)Santander Private Banking 289 2,2 162 (0,4) 133 (4,8)Total 22.442 8,5 13.533 6,5 4.664 (1,4)



Latinoamérica. Principales unidadesMillones de euros

Brasil México Chile

2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%)

ResultadosMargen de intereses 12.061 15,3 1.680 4,1 1.543 2,9Comisiones netas 3.253 8,4 603 6,3 422 2,7Resultados netos por operaciones financieras 757 (22,4) 98 (44,3) 77 (14,3)Resto ingresos (1) (131) 15,2 1 — 36 8,1Margen bruto 15.940 11,3 2.383 1,1 2.077 2,2Costes de explotación (5.976) 12,4 (996) 8,0 (814) 10,4

Gastos generales de administración (5.326) 10,8 (887) 8,9 (724) 11,2De personal (2.927) 12,9 (466) 8,4 (459) 12,2Otros gastos generales de administración (2.399) 8,3 (422) 9,5 (265) 9,4

Amortizaciones (651) 27,9 (108) 1,2 (89) 4,5Margen neto 9.963 10,6 1.387 (3,3) 1.264 (2,5)Dotaciones insolvencias (4.508) 21,5 (337) (28,0) (380) 17,6Otros resultados (1.102) 47,6 33 — 40 31,8Resultado antes de impuestos 4.354 (4,3) 1.083 15,7 924 (7,9)Impuesto sobre sociedades (1.198) (0,1) (145) 2,2 (126) (18,9)Resultado de operaciones continuadas 3.156 (5,9) 938 18,1 798 (5,9)Resultado de operaciones interrumpidas (neto) — — — — — —Resultado consolidado del ejercicio 3.156 (5,9) 938 18,1 798 (5,9)Resultado atribuido a minoritarios 546 1,3 2 (98,7) 187 5,9Beneficio atribuido al Grupo 2.610 (7,2) 936 40,9 611 (9,0)

BalanceCréditos a clientes (2) 78.408 10,4 18.185 20,0 25.709 (0,1)Cartera de negociación (sin créditos) 12.994 12,7 12.171 (6,4) 3.019 (14,5)Activos financieros disponibles para la venta 18.422 (13,3) 3.410 (8,2) 2.572 (9,0)Entidades de crédito (2) 8.490 (21,8) 4.463 (0,3) 2.049 (12,8)Inmovilizado 3.228 (15,3) 369 (7,8) 350 (6,5)Otras cuentas de activo 36.612 (12,4) 4.253 (3,2) 5.208 30,6Total activo / pasivo y patrimonio neto 158.157 (1,3) 42.852 4,1 38.906 0,3Depósitos de clientes (2) 72.405 (4,3) 21.459 1,5 20.175 11,4Débitos representados por valores negociables (2) 16.154 76,3 1.324 264,4 5.601 0,2Pasivos subordinados (2) 4.515 3,3 — — 1.285 16,9Pasivos por contratos de seguros — (100,0) — (100,0) — (100,0)Entidades de crédito (2) 28.847 19,0 7.591 1,1 4.851 (12,9)Otras cuentas de pasivo 25.795 (2,2) 8.715 11,2 5.112 (13,6)Capital y reservas (3) 10.440 (10,1) 3.763 (5,7) 1.882 (13,9)Otros recursos de clientes gestionados 42.785 (12,2) 9.432 (6,8) 4.846 (17,5)

fondos de inversión 39.414 (10,3) 9.432 (5,7) 4.846 (16,5)fondos de pensiones — — — — — —Patrimonios administrados 3.371 (19,8) — — — —Seguros de ahorro — (100,0) — (100,0) — (100,0)

Recursos de clientes gestionados 135.859 (1,5) 32.214 1,9 31.908 4,0



En 2011, Santander Brasil ha obtenido un beneficio atribuidode 2.610 millones de euros, con descenso interanual del 7,2%(-7,3% en moneda local).

La cuenta ofrece una parte alta muy sólida, con aumento enmoneda local de los ingresos del 11,2%, apoyado en loscrecimientos del margen de intereses y de las comisiones, lo queunido al mantenimiento de la eficiencia sitúa el incremento delmargen neto en el 10,5%, y permite absorber las mayoresdotaciones para insolvencias y mantener tasas positivas en elmargen neto después de dotaciones (+2,9%), que no Ileganhasta el beneficio, por las mayores provisiones por litigioslaborales, impuestos y minoritarios.

Entorno económicoLos datos económicos siguen mostrando un cuadro favorable.En términos de crecimiento del PIB, el año 2011 registra unaumento de alrededor del 3%, sustentado en la crecientedemanda interna y con una perspectiva de crecimientosostenible para los próximos años en el rango del 3-4%.

Según estimaciones del fMI, Brasil es la sexta potencia mundialen términos de PIB.

El mercado de trabajo sigue mostrando una evolución positivallegando a cifra récord de 4,7% de desempleo. Se han creado


1,9 millones de nuevos empleos formales y se han aumentadolas rentas reales en un 7% en doce meses.

La inflación cerró en el 6,5% el techo de la banda establecidapor el Banco Central.

En relación al tipo de interés (Selic) después de llegar hasta12,5% en mediados del año, el Banco Central, dado elescenario internacional inició un proceso relajamiento, cerrandoel año en niveles del 11%.

Con los últimos datos disponibles, los créditos aumentan el18%, y el ahorro bancario el 16% en doce meses.

EstrategiaSantander Brasil está entre los tres mayores bancos privados delpaís por activos, y es el primer banco extranjero, con una cuota del10,5% en el crédito. Presente en las principales regiones del país,cuenta con una red de 3.775 sucursales y puntos de atenciónbancaria (PABs), 18.419 cajeros automáticos y 25,3 millones declientes, de los que 19,3 millones son cuentacorrentistas.

La estrategia del Banco se basa en los siguientes objetivos:

• ser el mejor banco en calidad de servicio, apoyado en lafortaleza de la plataforma tecnológica;

• intensificar las relaciones con los clientes con mejora decalidad de los servicios prestados y de infraestructura (en estesentido, el objetivo es abrir entre 100 y 120 oficinas por añoen el trienio 2011-2013);

• fortalecimiento comercial en segmentos clave como laspymes, negocio adquirente, tarjetas, crédito inmobiliario yconsumo; además de intensificar la venta cruzada;

• continuar construyendo y fortaleciendo la marca Santanderen Brasil;

• todo ello acompañado de una gestión prudente de los riesgos.

En la primera mitad de 2011 se completó la integracióntecnológica, sumándose a la unificación de marca realizada en2010. Se han mejorado funcionalidades en la nueva plataformaunificada, que es más ágil y con una oferta de productos yservicios más amplia, lo que permitirá al banco desarrollar suactividad comercial con una mayor productividad.

En productos y colectivos, se ha alcanzado una alianza conTelefónica y con el grupo propietario de las marcas Esso, Shell yMobil en Brasil para el lanzamiento de las nuevas tarjetas decrédito Santander Esso y Santander Shell. Otro segmento claveen la estrategia del Grupo es el crédito inmobiliario, donde se

Brasil

Mayor actividad y gestión de márgenes se traslada alcrecimiento de los ingresos básicos (+13,7%).

EI aumento de costes (+12,3%) se deriva de laexpansión comercial (apertura de 154 oficinas) y delacuerdo salarial colectivo.

Las dotaciones suben el 21,4% por el aumento delnegocio y un moderado repunte de la mora delsector.

Tras ello, el margen neto después de dotacionesaumenta el 2,9%.

los créditos aumentan el 20% y los depósitos ensentido amplio el 16%.

Las tres principales agencias de rating han elevado lacalificación de Santander Brasil otorgando la máximacalificación dada a una institución brasileña (largoplazo en moneda extranjera).


20112010

+16,3

+20,3

20112010

+6,5

+8,2

Ahorro bancario*% var. anual sin tipo de cambio



20112010

9.007 9.9

63

+ 10,6%* 2011-2010

2010 2011

7,477,53

Margenintereses

Dotaciones

2,792,67

4,86 4,68

(*) Sin efecto tipo de cambio: +10,5%(*) Incluye “letras financeiras”



han desarrollado servicios específicos para clientes de rentasaltas, como es la asesoría personalizada, descuentos en segurosresidenciales y condiciones especiales para inversiones endepósitos a plazo y fondos de pensiones.

En el negocio de adquirente, Santander Brasil mantiene susbuenos resultados alcanzando una base cinco veces mayor queen 2010 y destacándose por ser el primer banco en unir losservicios de adquirencia con servicios bancarios, ofreciendo altoatractivo en el segmento de pequeñas y medianas empresas.

Dentro de la estrategia de Santander Brasil para convertirse enel mejor y más eficiente banco universal en el país, el banco haimplementado el Piloto del Modelo de Atención, para poderincrementar la satisfacción del cliente.

También para mejorar la calidad y ofrecer una mayor capacidadde respuesta se han implementado mejoras en los centros deatención telefónica a particulares y personas jurídicas.

Por último, y para tener más agilidad en riesgos, el sistemacuenta con una nueva herramienta que permitirá una aprobaciónmás rápida de las operaciones, minimizará errores y posibilitaráuna dedicación más precisa al análisis de los resultados.

ActividadEn 2011 la Inversión crediticia ha mantenido la tendencia decrecimiento iniciada en 2010. Así, el incremento interanual delcrédito se sitúa en el 20%, generalizado en todos los segmentos:

• la financiación a particulares aumenta el 23%, en especial enhipotecas y tarjetas (+40% y +31%, respectivamente),

• los segmentos de pymes y empresas se incrementan a unatasa conjunta del 26%,

• las grandes empresas aumentan el 12%.

En cuanto al pasivo, aumento del 6% de los depósitos sincesiones, con buen comportamiento del plazo (+30%). A ellosse une la fuerte captación realizada en letras financeiras,instrumento que otorga una mayor estabilidad en la captación yque empezaron a comercializarse en 2010. Incluyéndolas,aumentan el 16%.

Con ello, las cuotas de mercado se sitúan en el 10,5% encréditos (11,7% para el crédito Iibre) y en eI 7,9% en depósitos.

ResultadosEn resultados (y siempre con variaciones en moneda local), losingresos han mantenido la tendencia de crecimiento que seinició a principios de 2010. Ello ha situado el margen bruto delaño 2011 en los 15.940 millones de euros, con aumento del11,2% sobre el ejercicio anterior.

En un análisis detallado, el principal componente delcrecimiento sigue siendo el margen de intereses, que aumentael 15,2% por los mayores volúmenes y la gestión de márgenes.

A ello se une un avance de las comisiones del 8,3%, muyapoyado en tarjetas y seguros, que aumentan a tasassuperiores al 30%. EI ratio de recurrencia se sitúa en el 61,1%.

Por su parte, los resultados por operaciones financieras, querepresentan un 5% del total de ingresos del país tras haber idodisminuyendo su peso sobre los mismos, contabilizan 757millones de euros y una disminución del 22,5%, causada por lamenor de contribución de las actividades ligadas al mercado.

En resumen, los ingresos mantienen una expansión continua,ya que el margen de intereses trimestral ha aumentadoconsecutivamente en todos los trimestres de los últimos cuatroaños y las comisiones lo han hecho en cuatro de los últimossiete, lo que permite que el conjunto de ingresos básicos crezcaeI 13,7% en 2011, frente al 5,9% de 2010.

Por lo que se refiere a los costes, incremento del 12,3%, quetiene su origen en:

• el esfuerzo realizado en ampliar la capacidad de distribución(+154 oficinas tradicionales en doce meses),

• las inversiones en la nueva plataforma tecnológica y, • los convenios salariales.

En suma, el margen neto alcanza los 9.963 millones de euros,con aumento del 10,5% y la eficiencia se sitúa en nivelessimilares a los del cierre del pasado ejercicio, en torno al 37%.

Las dotaciones para insolvencias aumentan eI 21,4% sobre2010, como consecuencia del incremento del 20% de lossaldos crediticios y de una moderada subida de la morosidaddel mercado en particulares, básicamente en los productos deconsumo y tarjetas. EI ratio de morosidad se sitúa en el 5,38%(4,91% en diciembre de 2010), con una cobertura del 95%.

EI margen neto después de dotaciones, sube el 2,9%, apoyadoen la fortaleza de los ingresos más básicos, que permiteabsorber las inversiones en capacidad operativa y dotaciones.

En la parte baja de la cuenta el incremento de las provisionespor Iitigios laborales, la mayor tasa impositiva y el incremento delos minoritarios por la colocación parcial de acciones realizadaen 2010, llevan al beneficio atribuido a 2.610 millones de euros,lo que representa un 7,3% menos que el año anterior.

Por segmentos, Banca Comercial y Gestión de Activos y Segurosreducen el beneficio atribuido un 12,2% y 8,1%, respectivamente,mientras que Banca Mayorista Global sube eI 4,2%.

Tasa de morosidad%

20112010

4,91

5,3

8

Tasa de cobertura%

20112010

101

95

+ 3,0%* 2011-2010 -7,2%* 2011-2010


20112010

5.299

5.4

56


20112010

2.814

2.6

10

(*) Sin efecto tipo de cambio: +2,9% (*) Sin efecto tipo de cambio: -7,3%


El beneficio atribuido del año es de 936 millones de euros,aumentando un 40,9% (+45,6% en moneda local), favorecidoen parte por menores minoritarios.

Mejora del perfil de la cuenta de resultados con avances en elmargen de intereses y comisiones y reducción de lasdotaciones para insolvencias.

Entorno económicoEl PIB de México sitúa su crecimiento en 2011, según lasúltimas estimaciones, en el 3,8% desde el 5,4% de 2010, conuna moderación en su demanda interna, fruto de unadesaceleración en su consumo, tanto privado como público,mientras que la inversión crece a tasas elevadas, recuperándosea niveles cercanos a los de pre-crisis. La aportación neta de lademanda externa se mantiene en niveles similares a los de2010, pero con una importante moderación tanto de lasexportaciones como de las importaciones.

Aunque también con una cierta moderación, el empleo hacontinuado creciendo, con una creación superior a los610.000 empleos en el año.

La inflación, que se mantuvo a lo largo del año en el entornodel 3,5%, repuntó en diciembre hasta el 3,8%, pero lasexpectativas de inflación de medio y largo plazo continúan


México

El fortalecimiento de la franquicia se refleja en laevolución del negocio y los resultados.

Mayor actividad y gestión de márgenes se traducenen la aceleración de los ingresos básicos (+8,6%).

Aumento del 11,6% en costes por desarrollo decapacidad comercial y perímetro.

La mejora de la morosidad se refleja en unareducción de las dotaciones del 25,7%.

El margen neto de insolvencias aumenta un 12,4% yel beneficio antes de minoritarios el 22,0%.

Fuerte expansión comercial: los créditos suben un22% a perímetro constante y los depósitos el 10%.



20112010

1.434

1.3

87

-3,3%* 2011-2010

2010 2011

3,813,98

Margenintereses

Dotaciones

0,77

1,16

2,82

3,04

(*) Sin efecto tipo de cambio: -0,1%(*) Sin perímetro: +22,4%

ancladas en torno al 3,5%, pese a la depreciación del peso. Eneste contexto, el Banco de México mantiene estable en 4,5%la tasa de fondeo.

La depreciación del peso mexicano, del 11,2% frente al dólar enel transcurso del año, ha sido uno de los principales efectos delas turbulencias de los mercados internacionales. Para limitar lavolatilidad cambiaria y dotar de liquidez en dólares al mercadomexicano, Banxico decidió a finales de noviembre subastardiariamente 400 millones de dólares siempre que el tipo decambio varíe en el día en más de un 2% frente al dólar, a la vezque suspendió las subastas mensuales de compra de dólares.Una medida que le dio muy buenos resultados en la crisis de2008-2009 y que, a tenor del elevado nivel de reservasinternacionales con las que cuenta, superior a los 140.000millones de dólares, volverá a dárselos de nuevo esta vez.

El negocio del sistema se ha recuperado. El crédito aumentaun 16% interanual (consumo y tarjetas se incrementan el23%), mientras que el ahorro bancario sube el 11%.

EstrategiaEl sistema financiero mexicano se mantiene sólido y líquido a lavez que cuenta con buenos indicadores de la calidad de losriesgos. El entorno internacional no ha afectadonegativamente a la actividad bancaria que mantiene eldinamismo en el crecimiento del crédito y del ahorro.

En este contexto, Santander es el tercer grupo financiero delpaís por volumen de negocio, con cuotas del 16,0% encréditos y del 14,7% en ahorro bancario. El Grupo cuenta con1.125 oficinas y 9,3 millones de clientes.

En 2011 Santander México ha seguido consolidando lafranquicia a través de la ampliación de su base de clientes y desu vinculación y ha mejorado su calidad de servicio. La gestiónintegral de los riesgos y la eficiencia en costes complementanuna estrategia dirigida a la creación de valor para clientes yaccionistas.

Dentro de esta estrategia, el Banco ha ofrecido a sus clientesproductos innovadores y de alto valor añadido, adaptados acada segmento.

En el mercado hipotecario la estrategia ha ido dirigida hacia lossegmentos de vivienda media y residencial, donde se alcanzauna cuota de mercado próxima al 19%, tras aumentar más de7 p.p. en el año. Este fuerte incremento se ha debido alcrecimiento orgánico, con el lanzamiento de productos como laHipoteca 10x1000 y la Hipoteca Light y a la adquisición delnegocio hipotecario de GE Capital Corporation en México.

Créditos*% var. anual sin tipo de cambio

20112010

+15,4

+30,9

20112010

+13,9

+7,6




En tarjetas de crédito se ha realizado una estrategia de colocarcuentas nuevas principalmente entre los clientes ya existentes,cuidando especialmente la calidad de la cartera. En crédito alconsumo el uso de canales alternativos está siendo clave en elaumento de los saldos, superior al 30%, que se ha conseguidocon una mejora en el índice de la cartera vencida. Otrascampañas dirigidas a particulares han sido Vive la magia,Ganas o ganas o la modalidad de seguro del automóvil Autocompara.

En pymes, uno de los segmentos estratégicos, se han fortalecidolos programas con Nacional financiera (NAfIN) para el apoyo deemprendedores, constructoras y agencias de viaje, habiéndosemejorado la cuota de mercado en más de dos puntosporcentuales en el año, y rebasando ya el 21%. Por último, encorporate y empresas se han implementado estrategias dirigidasa aumentar el número de clientes y se han diseñado productospara atender el agronegocio, el confirming y el comerciointernacional, que han contribuido al crecimiento de losvolúmenes. Además, la revista Trade finance otorgó el premioDeal of the year por la financiación a la armadora Volkswagen.

Otros reconocimientos recibidos por el Banco en el año hansido los concedidos por la revista América Economía como elmejor banco en México dentro de su ranking sobre los 25mejores bancos en América Latina, y por Global finance, quereconoció a Santander como el banco más seguro en México,dentro de su ranking sobre instituciones en América Latina.

ActividadConsecuencia de la actividad descrita, el Grupo ha acelerado elcrecimiento del crédito en el ejercicio, cerrando el año con unaumento del 31%, tras ofrecer avances en todos los productosy verse impulsado, adicionalmente, por la compra del negociohipotecario de GE Capital Corporation.

A perímetro homogéneo (sin GE), el crédito crece un 22%. Porproductos, las hipotecas de particulares aumentan un 81%(+30% a perímetro constante), el crédito comercial sube un22% interanual y consumo lo hace al 33%, mientras que lastarjetas cierran el ejercicio con un crecimiento del 14%.

Tasa de morosidad%

20112010

1,84

1,8

2

Tasa de cobertura%

20112010

215

176

+ 8,8%* 2011-2010 + 40,9%* 2011-2010


20112010

965

1.0

50


20112010

664

936


Por su parte, el ahorro bancario aumenta un 8% sobre elcierre de 2010 con buen comportamiento en vista (+14%),cuentas a plazo (+6%), y más moderado en fondos deinversión (+3%).

ResultadosEl margen bruto aumenta un 4,5% respecto al pasado año. En sucomposición, el margen de intereses se incrementa un 7,5%debido al crecimiento de la actividad comercial y la gestión activade los márgenes, con un cuarto trimestre récord. Las comisionessuben un 9,8%, con evolución positiva en seguros y bancatransaccional, y descenso de tarjetas y fondos de inversión.

Por el contrario, los ROf disminuyen el 42,5%, consecuenciade la inestabilidad de los mercados y de la volatilidad de lostipos de interés.

Los costes aumentan un 11,6% sobre 2010, reflejando elmayor perímetro y la mayor capacidad instalada. Mientras, lasdotaciones confirman la tendencia de trimestres anteriores,bajando un 25,7% para el conjunto del año, en línea con lasmejores primas de riesgo.

Todo lo anterior lleva a que el margen neto después deinsolvencias registre un avance del 12,4% interanual.

El beneficio atribuido aumenta en mayor medida favorecidopor los menores intereses de minoritarios. Así, se sitúa en los936 millones de euros y se incrementa un 40,9% interanual(+45,6% en moneda local).

Por segmentos, Banca Comercial incrementa su beneficio un69,7% por la caída de las dotaciones y la recuperación de losingresos. Gestión de Activos y Seguros aumenta un 46,9% yBanca Mayorista Global reduce su beneficio un 22,8%,impactada por los menores resultados de mercados y por elempeoramiento del entorno económico mundial.

La eficiencia es del 41,8%, la recurrencia del 68,0% y el ROEdel 21,2%. La morosidad (1,82%) y cobertura (176%)continúan mostrando una elevada calidad y una buenaevolución interanual.


El beneficio atribuido se ha situado en 611 millones de euros,con descenso del 9,0% (-9,3% en moneda local).

Santander es el primer grupo financiero del país por volumen deactivos y resultados. La red está compuesta por 499 oficinas queatienden a 3,5 millones de clientes, y las cuotas de mercado sondel 19,7% en crédito y del 17,3% en ahorro bancario.

Entorno económicoA lo largo del año 2011, el ritmo de crecimiento del PIB de Chilese ha ido normalizando, al desaparecer los efectos de larecuperación post-terremoto. En todo caso, la demanda internacontinuó creciendo a tasas muy elevadas, próximas al 10% en elconjunto del año. La demanda externa, por su parte, ha tenidouna elevada contribución negativa al crecimiento, fruto delmayor aumento de las importaciones.

La inflación ha ido repuntando progresivamente, hasta alcanzarel 4,4% a diciembre, superando las expectativas iniciales. Elbanco central subió en 200 puntos básicos la tasa de referencia,hasta el 5,25%, durante el primer semestre del año, aunqueposteriormente, y en respuesta al deterioro del escenarioexterno, la ha bajado al 5,0% en enero de 2012. El peso se hadepreciado un 9,8% frente al dólar en el transcurso del año,pero el banco central de Chile ha proseguido con su programade compra de dólares con el fin de cumplir su objetivo deaumentar el stock de reservas.


El crédito crece el 17% en doce meses, con consumo y tarjetasaumentando el 18% y el crédito comercial el 19%. Por su parte,el ahorro bancario se incrementa el 14%.

EstrategiaSantander Chile enfocó su estrategia en 2011 a profundizar enla banca comercial, mejorando la gestión de los clientescombinando la agresividad comercial con la prudencia en losriesgos.

Además, la estrategia se ha dirigido a la rentabilización de losdistintos negocios, especialmente a través del crédito y ahorro aparticulares y pymes, con especial énfasis en los depósitos parareforzar la posición de liquidez.

Para Santander Chile el 2011 fue el Año del Servicio a través deun plan de clientes enfocado en la retención, mejora del servicioy trabajo de factores claves que inciden en la relación de losclientes con el Banco. La idea central fue promover un cambioadaptativo en los colaboradores del Banco respecto a la actitudhacia el cliente y la calidad de atención, bajo parámetros decalidad y transparencia.

En diciembre de 2011, Grupo Santander vendió el 7,82% de lasacciones de Banco Santander Chile por un importe de 950millones de dólares, conservando el 67% del Banco tras laoperación.

fue elegido Banco del Año en Chile por la publicación inglesaThe Banker y cuarto banco más seguro en mercadosemergentes (el primer banco más seguro en América Latina) deacuerdo a la revista Global finance.

ActividadEn volúmenes, el mayor crecimiento económico y los positivosefectos de la reconstrucción tras el terremoto del año pasado,aceleraron el ritmo de expansión.

Los créditos aumentan el 7% interanual en diciembre, con unimportante avance en tarjetas (+15%), un 10% en hipotecas yun 8% en consumo. El crédito comercial crece el 4%.

El ahorro bancario cierra el año con un avance del 11%, con losdepósitos a plazo subiendo un 29%, mientras que los fondos deinversión se reducen un 10%.

Chile

Los ingresos básicos aumentan el 2,7% conaceleración del margen de intereses en el cuartotrimestre (+13,8% sobre igual periodo de 2010).

Costes (+10,1%) afectados por la firma del conveniocolectivo y por la aceleración de la dinámicacomercial.

Aumento del 17,3% en las dotaciones parainsolvencias.

Margen neto después de insolvencias baja el 9,4%.

En actividad, énfasis en reforzar posición de liquidez:depósitos aumentan el 19% y créditos el 7%.


20112010

+13,6

+7,3

20112010

+2,0

+11,4




20112010

1.296

1.2

64

-2,5%* 2011-2010

2010 2011

3,99

4,35

Margenintereses

Dotaciones

0,980,94

3,41 3,01

(*) Sin efecto tipo de cambio: -2,7%



ArgentinaResultadosEn resultados (y siempre con variaciones en moneda local), elmargen bruto aumenta un moderado 1,9% interanual, si bien latendencia trimestral ha sido favorable en el año. Porcomponentes, el margen de intereses presenta un crecimientodel 2,6%, afectado por el incremento de los tipos de interés ypor las presiones en los spreads de crédito.

Las comisiones suben un 2,4% con buen comportamiento de lasprocedentes de cash management (+12,0%) y tarjetas (+7,7%),mientras bajan las de administración de cuentas (-20,7%) y lasde fondos de inversión (-5,2%). Las procedentes de seguros semantienen planas en el año (-0,5%).

Los resultados por operaciones financieras se reducen un 14,5%interanual.

Los costes suben el 10,1% interanual, por encima de lainflación, en virtud del convenio colectivo, del aumento delcoste de alquileres tras su traspaso en el segundo semestre de2010 y por el refuerzo de la actividad comercial.

Por su parte, las dotaciones para insolvencias crecen un17,3% en su comparativa interanual, con lo que el beneficioatribuido se sitúa en 611 millones de euros con un descensodel 9,0% (-9,3% interanual en moneda local).

Por segmentos, Banca Comercial disminuye su beneficio el14,8%, Gestión de Activos y Seguros desciende el 3,3%,mientras que Banca Mayorista Global lo incrementa el 16,1%.

El ratio de eficiencia se sitúa en el 39,2%, en tanto que larecurrencia y el ROE son del 58,2% y 25,4%, respectivamente. Elratio de morosidad es del 3,85% y la cobertura del 73%.

Negocio% var. 2011/2010 sin tipo de cambio

Ahorrobancario

Créditos

+28,3

+27,4


20112010

295

287

-2,7%* 2011-2010(*) Sin efecto tipo de cambio: +8,0%

El beneficio atribuido ha sido de 287 millones de euros, con undescenso del 2,7% (aumento del 8,0% en moneda local).

Santander Río es una de las principales entidades financierasdel país, con cuotas del 8,9% en crédito y del 10,1% enahorro bancario. El Grupo cuenta con 358 oficinas queatienden a 2,5 millones de clientes.

Santander Río ha sido premiado como el mejor banco deArgentina en 2011 por las revistas The Banker, Euromoney yGlobal finance.

Entorno económicoLa actividad económica en Argentina mantiene tasas decrecimiento elevadas en el ejercicio 2011, aunque con unacierta desaceleración hasta un crecimiento estimado del 7%en el año, con moderación en la demanda interna perotambién una contribución más negativa de la demandaexterna neta al PIB.

Las exportaciones reales han reducido su crecimientosignificativamente, al 4% en 2011 desde el 14% de 2010,mientras las importaciones continúan creciendo a tasas de dosdígitos.

La inflación se sitúa en el 9,5% en diciembre, mientras lostipos de interés han repuntado de forma importante en losúltimos meses, con la tasa Badlar de los bancos privadosllegando a superar puntualmente el 21%, aunque cierra entorno al 19%, tras subir 750 puntos básicos respecto al cierrede 2010.

El peso argentino se ha depreciado frente al dólar un 7,7% enel año, y las reservas internacionales han descendido en 5.600millones de dólares hasta los 46.400 millones de dólares(10,6% del PIB).

Los crecimientos del ahorro bancario y del crédito del sistemafinanciero se sitúan en el 28% y 50%, respectivamente,manteniendo elevados niveles de liquidez y un índice decapitalización cercano al 16%. Asimismo, el sistema financieromuestra fortaleza en la calidad de sus activos, con lamorosidad en el 1,4% y la cobertura en el 172%.

EstrategiaEl Grupo dirigió su estrategia en 2011 a aprovechar lasfortalezas de su franquicia comercial. Para ello se apoya en unmodelo de banca transaccional exitoso, apalancado en el bajocoste de fondeo (los depósitos a la vista representan el 68%del total de depósitos) y unos elevados niveles de ingresos porservicios (recurrencia 88%).

Tasa de morosidad%

20112010

3,74 3

,85

Tasa de cobertura%

20112010

89

73

-9,2%* 2011-2010 -9,0%* 2011-2010


20112010

973

884


20112010

671

611

(*) Sin efecto tipo de cambio: -9,4% (*) Sin efecto tipo de cambio: -9,3%


Durante 2011 el Banco incrementó su red comercial un 10%,expansión llevada a cabo principalmente en el interior del paísy dentro de lo que el banco considera corredor estratégico(regiones de altos ingresos, con perspectivas de crecimientosdinámicos y de fuertes vínculos comerciales con Brasil).

La estrategia se apalancó en la fortaleza del balance, líquido ybien capitalizado, con foco en los negocios con los clientes y lagestión de la morosidad.

Esta estrategia se ve reforzada por un modelo de atencióndiferenciado, con una red de distribución multicanal y la ofertade productos a medida.

El banco ha lanzado en 2011 el Super Préstamo Inversión pymeque consiste en financiación a largo plazo para pequeñas ymedianas empresas.

Además se puso foco en la satisfacción de los clientes, conmejoras en los niveles de calidad y servicio.

Actividad y resultadosLa actividad ha mantenido un elevado crecimiento en elejercicio, tanto en el activo, como en el pasivo. En estesentido, el crédito aumenta el 28% y el ahorro bancario el27%. Dentro de este último se registran crecimientos del 20%en las cuentas a la vista, del 42% en el plazo y del 35% en losfondos de inversión.

Dentro de los resultados, el margen bruto aumenta el 24,7%interanual, apoyado en el crecimiento de los ingresos básicos(+26,1%).

Los costes suben un 34,8% en relación al ejercicio anterior,debido a la inflación y al crecimiento de la capacidad instalada(aumento neto de 34 sucursales, desde las 324 oficinas dediciembre 2010 hasta las 358 de diciembre de 2011).Adicionalmente, las posiciones de contact-centers se hanincrementado en el año y el número de empleados ha pasadode 6.466 a 6.777.

Esta evolución de ingresos y costes hace que el margen netosuba un 16,3%. Por su parte, las dotaciones para insolvenciasaumentan un 121,6%, en su mayor parte por el crecimientode las provisiones genéricas, lo que determina un crecimientodel 8,2% en el margen neto después de insolvencias, que semantiene hasta el 8,0% ya apuntado de aumento en elbeneficio atribuido.

La eficiencia es del 49,0%, la recurrencia del 88,4% y el ROEdel 52,1%. La morosidad es del 1,15% y la cobertura del207%.

El beneficio atribuido es de 20 millones de euros, con descensodel 70,3% (-69,9% en moneda local), originado por la caída del50,8% en los ROf (ante las plusvalías registradas en 2010 en lacartera de títulos), y por el aumento del 42,5% de los costes,debido a la aplicación del convenio colectivo y los gastosderivados de la implantación de la nueva plataforma tecnológica.

Buena evolución sin embargo de los ingresos básicos, quecrecen un 27,9% en relación al año anterior.

El Grupo es el primer banco privado del país por oficinas (78) ynegocio (cuotas del 18,6% en créditos y del 16,0% en ahorrobancario), con un total de 247.000 clientes.

El PIB crece, según estimaciones recientes, un 6,4% en 2011,frente al 8,5% de 2010. La demanda interna mantiene una tasade crecimiento cercana al 9%, tanto por el consumo privadocomo por la inversión. Sin embargo, debido a la fuertedesaceleración de sus exportaciones reales, la demanda externaneta resta casi 3 puntos porcentuales al crecimiento del PIB.

Con la inflación aumentando de forma ininterrumpida, el bancocentral ha subido la tasa de referencia en 225 puntos básicos,hasta el 8,75%. El tipo de cambio frente al dólar cierra el añoprácticamente estable en relación a 2010 (19,95 pesos pordólar). Las reservas internacionales, 10.300 millones de dólares,aumentan 2.600 millones respecto a 2010 y representan un ratiorespecto al PIB superior al 20%.

En moneda local, el ritmo de crecimiento de los créditos delsistema se ralentiza hasta el 22% y los depósitos crecen el 13%.

En 2011, el Grupo centró su estrategia en la profundización dela banca retail, generando un modelo más masivo con nuevosproductos y canales. A su vez, mantiene desde 2010 unsegmento de seguros, lo que posiciona a Santander como elúnico banco del país en participar en dicho mercado. En elmarco de esta estrategia de profundizar en el segmento derentas masivas, se concretó la adquisición de una importantefinanciera, Creditel, con una fuerte cuota en los segmentosmedios y bajos, lo que permitirá no solo un ensanchamiento delnegocio sino la incorporación de know how para acercarse aestos segmentos.

El crédito sube el 39% con la incorporación de Creditel y el 30%a perímetro constante. Por su parte, el ahorro bancario crece el8% en los últimos doce meses. La eficiencia es del 76,5% y larecurrencia del 29,8%. La morosidad es muy baja, sólo el0,64%, y la cobertura sigue en niveles muy elevados.


Uruguay


Ahorrobancario

Créditos

+39,2

+8,1


20112010

67

20

-70,3%* 2011-2010(*) Sin efecto tipo de cambio: -69,9%



El beneficio atribuido es de 58 millones de euros, con aumentointeranual del 43,0% (+46,5% en moneda local). Este crecimientoviene motivado por el aumento del 13,7% en los ingresos, unoscostes controlados (+6,3%, algo por encima de la inflación) y eldescenso de las dotaciones para insolvencias (-5,0%).

El Grupo tiene 80 oficinas, 297.000 clientes, y una cuota del2,7% en el conjunto del negocio bancario.

La economía colombiana ofrece en 2011 un crecimiento delPIB, según las estimaciones más recientes, superior al 5%. Lademanda interna muestra un gran dinamismo, mientras lademanda externa neta tiene una contribución negativa.

La inflación cierra el año en un 3,7% que compara con el3,2% de finales de 2010. El banco central, pese al deteriorodel escenario externo en el segundo semestre, continuósubiendo la tasa de referencia hasta el 4,75%, acumulandouna subida de 175 puntos básicos en el año.

El peso colombiano, aunque se depreció un 8% frente al dólaren el segundo semestre, muestra en relación con el cierre de2010 una depreciación muy moderada, de tan sólo un 1,0%, ysus reservas internacionales acumulan un aumento en 2011 de3.800 millones de dólares, hasta los 32.300 millones.

En 2011, el Grupo ha enfocado su gestión en el crecimientoselectivo del negocio, preservando adecuados niveles devinculación de clientes de rentas altas y medias. También hapotenciado los negocios transaccionales y de seguros, y hamantenido una gestión de la mora basada en la anticipación yel conocimiento del cliente.

El crédito aumenta el 12% y el ahorro sube un 21%. Laeficiencia es del 56,2% y la recurrencia del 49,0%. Por su parte,el ratio de morosidad es del 1,01% y la cobertura del 299%.

Tal y como se ha indicado anteriormente, el Grupo anunció unacuerdo para la venta de sus unidades de negocio enColombia al grupo chileno CorpBanca, operación cuyo cierreestá previsto realizar en 2012, una vez se obtengan lasautorizaciones regulatorias.

El beneficio atribuido ha sido de 34 millones de euros, con undescenso del 10,1% (-5,6% en dólares), muy influenciado porlos impuestos, ya que el margen neto después de dotacionescrece el 42,4%, consecuencia de las menores dotaciones.

Santander Puerto Rico cuenta con 121 oficinas, 508.000 clientesy cuotas del 10,2% en créditos, 11,8% en depósitos y 21,6% enfondos de inversión.

En un contexto de recesión económica, el banco sigueposicionándose entre las tres primeras instituciones financierasdel estado en volumen de créditos, depósitos y fondos deinversión, y continúa potenciando la gestión recuperatoria decréditos en situación irregular y el crecimiento selectivo en losnegocios de particulares y empresas.

Santander Puerto Rico ha sido reconocido por quinto añoconsecutivo como el mejor banco de Puerto Rico por la revistaGlobal finance y seis veces por The Banker.

Durante 2011, el banco mejoró la diversificación de sus ingresoshacia otras fuentes estables y recurrentes. Se trabajó enmaximizar la vinculación de los clientes desde el origen de surelación para aumentar la fidelización y se ha aumentado laproductividad comercial mediante la utilización de los canalesdisponibles para reducir los costes de adquisición.

La eficiencia es del 50,9% y la recurrencia del 39,2%. El ratio demorosidad es del 8,64% y la cobertura del 51%.

La actividad se orienta hacia la banca comercial de empresas ya los clientes globales del Grupo. Obtiene un beneficio de 11millones de euros frente a 7 millones en 2010, por la buenaevolución del margen de intereses, que crece el 56,0%.


Ahorrobancario

Créditos

+11,9

+21,4


20112010

41

58

+ 43,0%* 2011-2010(*) Sin efecto tipo de cambio: +46,5%


Ahorrobancario

Créditos

+3,3

+17,2


20112010

38

34

-10,1%* 2011-2010(*) Sin efecto tipo de cambio: -5,6%


Ahorrobancario

Créditos

+19,0

+34,5


20112010

7

11

+ 56,4%* 2011-2010(*) Sin efecto tipo de cambio: +60,3%

Colombia Puerto Rico

Perú



SovereignMillones de euros


ResultadosMargen de intereses 1.678 1.736 (57) (3,3)

Comisiones netas 374 408 (33) (8,2)

Resultados netos por operaciones financieras 190 29 161 560,8

Resto ingresos (1) (55) (66) 11 (17,3)

Margen bruto 2.188 2.106 82 3,9

Costes de explotación (976) (937) (39) 4,2

Gastos generales de administración (863) (832) (31) 3,7

De personal (469) (468) (1) 0,3

Otros gastos generales de administración (394) (364) (30) 8,1

Amortizaciones (113) (105) (8) 8,0

Margen neto 1.212 1.169 43 3,7

Dotaciones insolvencias (374) (510) 136 (26,6)

Otros resultados (61) (92) 30 (33,1)

Resultado antes de impuestos 776 567 209 36,9

Impuesto sobre sociedades (250) (143) (107) 75,0

Resultado de operaciones continuadas 526 424 102 24,0


Resultado consolidado del ejercicio 526 424 102 24,0

Resultado atribuido a minoritarios — — — —

Beneficio atribuido al Grupo 526 424 102 24,0


Cartera de negociación (sin créditos) 271 211 60 28,5

Activos financieros disponibles para la venta 12.435 10.203 2.232 21,9

Entidades de crédito (2) 677 722 (45) (6,3)

Inmovilizado 480 507 (27) (5,3)

Otras cuentas de activo 3.643 3.430 213 6,2


Depósitos de clientes (2) 36.884 32.007 4.877 15,2

Débitos representados por valores negociables (2) 1.653 1.945 (292) (15,0)

Pasivos subordinados (2) 2.275 2.781 (506) (18,2)

Pasivos por contratos de seguros — — — —

Entidades de crédito (2) 9.934 9.567 368 3,8

Otras cuentas de pasivo 2.412 2.297 115 5,0


Otros recursos de clientes gestionados 1 30 (29) (98,0)

fondos de inversión — — — —


Patrimonios administrados 1 30 (29) (98,0)


Recursos de clientes gestionados 40.812 36.763 4.049 11,0



20112010

-1,6

+6,0

20112010

-3,9

+11,6


Depósitos% var. anual sin tipo de cambio


20112010

1.169

1.2

12

+ 3,7%* 2011-2010

2010 2011

3,213,30Margenintereses

Dotaciones

0,71

0,97

2,332,50

(*) Sin efecto tipo de cambio: +9,0%



EstrategiaSovereign, con 723 oficinas, 2.303 cajeros automáticos y 1,7millones de clientes, desarrolla un modelo de negocio orientadoa clientes minoristas y empresas. Su actividad se localiza en elnoreste de EE.UU., una de las zonas más prósperas del país,donde tiene cuotas de mercado significativas.

La fase de transformación realizada en 2010, que situó a lafranquicia en la senda del beneficio, ha continuado en 2011 conuna fase de estabilización y de asentamiento de las bases para lacreación de un banco retail y comercial más potente en elnoreste de Estados Unidos.

En el activo, y en un ejercicio marcado por la baja demanda decrédito, Sovereign ha mantenido el foco en la rentabilidad.

En el pasivo, crecimiento continuado a lo largo del año delnúmero de cuentas corrientes, rompiendo la tendencia negativade ejercicios anteriores. Este esfuerzo se ha traducido en unincremento en el volumen de depósitos de clientes, que hapermitido tanto financiar el crecimiento del crédito comoreducir el volumen de financiación mayorista, mejorando ladiversificación y estabilidad de las fuentes de financiación de laentidad.

El esfuerzo comercial ha permitido también compensar elimpacto negativo en la línea de comisiones derivado del nuevomarco regulatorio en Estados Unidos.

En materia de liquidez, cabe destacar junto al positivo impactoderivado del incremento de depósitos, la capacidad de acceso alos mercados de deuda de Estados Unidos, puesta de manifiestocon la emisión realizada por el Banco en el ejercicio.

La gestión de costes de Sovereign ha centrado sus esfuerzos enla construcción de los pilares que deben garantizar elcrecimiento futuro. Destacan especialmente las inversionesrealizadas en capital humano (equipos en funciones comercialesy de control) y en plataformas tecnológicas (Partenón, laplataforma tecnológica del Grupo, será una realidad durante elsegundo semestre de 2012).

En materia de riesgos continúa el rigor en la admisión yrenovación de operaciones junto con la gestión proactiva delmismo, reflejándose en una continua mejora de los ratios demorosidad, la menor necesidad de dotaciones y el incrementode la cobertura.

Sovereign ha obtenido un beneficio atribuido en el ejercicio de732 millones de dólares (526 millones de euros), un 30,3% másque en el ejercicio 2010.

Entorno económicoLa actividad de Sovereign se ha desarrollado en un entornoeconómico que ha ralentizado su crecimiento respecto al añoanterior, marcado por un sector residencial débil, un nivel dedesempleo cercano a su máximo histórico y unos tipos deinterés en mínimos.

En el sector financiero, el segundo y tercer trimestre muestranpor primera vez desde junio de 2008 ligeros incrementos enlos volúmenes de crédito (+0,9% y +0,3%, respectivamente) sibien resulta prematuro hablar de cambio de tendencia. Elcrecimiento se explica por los préstamos comerciales (+1,8%en el segundo trimestre y +0,3% en el tercero) siendo laprogresión más modesta en el apartado de consumo (planosen el segundo trimestre y aumento del 0,3% en el tercertrimestre). En depósitos, continúa el flujo hacia aquellos demayor disponibilidad (+4,9% vs. segundo trimestre) desde losdepósitos a plazo (-2,4% vs. segundo trimestre).

Tasa de morosidad%

20112010

4,61

2,8

5

Tasa de cobertura%

20112010

75

96

+ 27,1%* 2011-2010 + 24,0%* 2011-2010


20112010

659

838


20112010

424

526


Sovereign

Aumento de ingresos (+9,2%), con menornecesidad de dotaciones (-22,9%).

El margen neto de dotaciones aumenta el 33,6%.

En actividad mejora la tendencia de ejerciciospasados al aumentar los créditos el 6% y losdepósitos el 12%.

La morosidad y cobertura mejoran por octavotrimestre consecutivo.

Sovereign obtiene licencia para convertirse enbanco federal, lo que le permitirá comercializaruna mayor gama de productos a un mayor númerode clientes.


finalmente debe destacarse el esfuerzo realizado en laadecuacion de las estructuras organizativas y de gestión enrespuesta a los crecientes requerimientos regulatorios. Esteproceso culminó con la aprobación por parte de los reguladoresdel cambio de licencia bancaria para Sovereign, que se convertiráen un National Bank Association en 2012.

La conversión de Sovereign a National Bank significa un hitoimportante que permitirá, junto con el proceso ya iniciado deunificación y mejora de la plataforma informática, la conversiónde una entidad fundamentalmente monoproducto en unafranquicia retail y comercial con una gama completa deproductos mejorando tanto la capacidad de oferta como depenetración de la clientela.

En definitiva 2011, con una fuerte generación de resultadosrecurrentes, altos niveles de eficiencia, mejora de la calidadcrediticia, sólidos ratios de capital, amplios niveles de liquidez yla mejora en la capacidad de oferta de productos, sitúa aSovereign en una posición privilegiada para acometer elproceso de refuerzo y expansión de la franquicia y suconversión en uno de los bancos de referencia del Noreste delos Estados Unidos

ActividadLa gestión sigue marcada por el incremento de la rentabilidad yla mejora del mix de producto, tanto de activo como de pasivo,lo que permite mejorar los márgenes de las nuevas operacionesy renovaciones respecto de los obtenidos en 2010.

En créditos, continúa el reposicionamiento de la cartera, con lasalida gradual desde segmentos de mayor riesgo haciasegmentos de mayor atractivo. Aunque se sigue profundizandoen los segmentos residenciales, el mix del activo se vebeneficiado por los crecimientos realizados en los segmentos deempresas y GBM. Sovereign continúa preparando su estructuracomercial y regulatoria para aprovechar la incipienterecuperación de dichos segmentos.

El total de crédito aumenta un 6% sobre diciembre de 2010,porcentaje que se eleva al 8% si se excluye la cartera noestratégica. La mejora en la composición de la cartera unida ala gestión del riesgo se ha traducido en una nueva reduccióndel ratio de mora hasta el 2,85% (4,61% en diciembre 2010)y un aumento de la cobertura hasta el 96% (75% endiciembre 2010). Ambos ratios mejoran por octavo trimestreconsecutivo.

El incremento en créditos se ha financiado con el aumento delos depósitos de clientes (incremento del 12% sobre diciembrede 2010), lo que permite mejorar la diversificación y estabilidadde las fuentes de financiación de la entidad. Este hecho, unidoa la reducción del volumen de financiación mayorista, permitemejorar el coste del pasivo en 21 puntos básicos

El foco en la ampliación de la base de clientes comienza amostrar sus frutos, con un crecimiento continuado del númerode cuentas corrientes en 2011, que rompe la negativa tendenciadel anterior ejercicio. Resultado de este esfuerzo es lasuperación en repetidas ocasiones del récord mensual deapertura de cuentas.

ResultadosEl margen bruto se sitúa en 3.042 millones de dólares, conaumento del 9,2% sobre 2010. El margen de intereses (+1,6%)refleja una gestión de volúmenes y precios que compensa elefecto del fuerte descenso de los tipos de interés. En el apartadode comisiones, caída del 3,5% por el impacto negativo derivadodel nuevo marco regulatorio en Estados Unidos, que se hacompensado parcialmente por un mayor esfuerzo comercial. Porúltimo, también contribuyen al crecimiento las plusvalíasgeneradas en la cartera ALCO.

La evolución de los costes (+9,5%) recoge el impacto de lasinversiones en tecnología y el aumento de estructuras comercialesiniciadas en la segunda mitad de 2010. Con ello, el ratio deeficiencia se sitúa en el 44,6%, prácticamente igual al obtenido en2010, y el margen neto aumenta un 9,0% interanual.

Las dotaciones para insolvencias se reducen un 22,9%, graciasal esfuerzo en la contención de la mora y en la capacidadrecuperatoria durante todo el ciclo de crédito. Esto se refleja enuna evolución mejor que la prevista en calidad crediticia.

Con todo ello, el margen neto después de insolvencias se sitúa en1.165 millones de dólares, tras aumentar el 33,6% y el beneficioantes de impuestos alcanza los 1.080 millones de dólares, con uncrecimiento del 43,8% sobre el obtenido en 2010.

En definitiva, los resultados muestran una sólida cuentaapoyada en la generación de ingresos recurrentes, reduccióndel coste del pasivo y mejora en los niveles de dotaciones. Todoello es consecuencia de la mejora en la estructura de balance,que junto con la recuperación en volúmenes de crédito básicos,y el control del gasto, proporciona una sólida base paraafrontar el ejercicio 2012.


El beneficio atribuido a Grupo Santander de todas las unidadesque desarrollan su actividad en EE.UU. (Sovereign Bank,Santander Consumer USA, Santander Private Banking USA,Puerto Rico y la sucursal de Nueva York) ha alcanzado los1.472 millones de dólares, cifra que supone un aumento del44,3% sobre la obtenida en 2010.

Los fuertes crecimientos de Sovereign y de la unidad deconsumo explican esta evolución.

2011 2010 Var (%)

Margen bruto 6.479 5.694 13,8Margen neto 4.189 3.671 14,1Beneficio atribuido al Grupo 1.472 1.020 44,3

Estados Unidos. Resultados proformaMillones de dólares



Actividades CorporativasMillones de euros


ResultadosMargen de intereses (2.172) (1.828) (344) 18,8Comisiones netas (16) (40) 24 (60,3)

Resultados netos por operaciones financieras 605 (142) 746 —

Rendimiento de instrumentos de capital 57 64 (7) (11,1)

Resultados por puesta en equivalencia 5 (2) 7 —

Otros resultados de explotación (netos) 129 137 (8) (6,1)

Margen bruto (1.392) (1.810) 418 (23,1)Costes de explotación (838) (822) (16) 2,0

Gastos generales de administración (733) (689) (44) 6,4

De personal (285) (268) (16) 6,1

Otros gastos generales de administración (448) (420) (28) 6,6

Amortizaciones (105) (133) 28 (20,9)

Margen neto (2.230) (2.632) 401 (15,2)Dotaciones insolvencias 37 (111) 149 —


Resultado antes de impuestos (sin plusvalías) (2.623) (3.171) 548 (17,3)Impuesto sobre sociedades 440 867 (427) (49,3)

Resultado de operaciones continuadas (sin plusvalías) (2.183) (2.304) 121 (5,3)Resultado de operaciones interrumpidas (neto) — (13) 13 (100,0)

Resultado consolidado del ejercicio (sin plusvalías) (2.183) (2.317) 134 (5,8)Resultado atribuido a minoritarios (20) (25) 6 (22,6)

Beneficio atribuido al Grupo (sin plusvalías) (2.163) (2.291) 128 (5,6)Neto de plusvalías y saneamientos extraordinarios (1.670) — (1.670) —

Beneficio atribuido al Grupo (3.833) (2.291) (1.542) 67,3

BalanceCartera de negociación (sin créditos) 7.727 5.123 2.605 50,8

Activos financieros disponibles para la venta 23.297 21.288 2.009 9,4

Participaciones 908 38 870 —

fondo de comercio 25.089 24.622 466 1,9

Liquidez prestada al Grupo 10.440 28.265 (17.825) (63,1)

Dotación de capital a otras unidades 67.699 63.187 4.512 7,1

Otras cuentas de activo 101.749 64.806 36.943 57,0

Total activo / pasivo y patrimonio neto 236.908 207.329 29.579 14,3Depósitos de clientes (1) 19.672 14.258 5.415 38,0

Débitos representados por valores negociables (1) 62.253 62.812 (559) (0,9)

Pasivos subordinados (1) 5.477 12.128 (6.651) (54,8)

Otras cuentas de pasivo 72.391 47.709 24.682 51,7

Capital y reservas del Grupo (2) 77.115 70.423 6.692 9,5

Otros recursos de clientes gestionados — — — —fondos de inversión — — — —


Patrimonios administrados — — — —



(1).- Incluye la totalidad de saldos en balance por este concepto(2).- No incluye beneficio del ejercicio


Actividades Corporativas recoge, por un lado, el conjunto deactividades centralizadas encaminadas a la gestión de los riesgosestructurales del Grupo y de la matriz. En este sentido, coordinay/o ejecuta las actividades necesarias para la gestión de losriesgos de tipo de interés, la exposición a los movimientos de lostipos de cambio y las medidas para obtener los nivelesrequeridos de liquidez en el Grupo. Por otro, actúa comoholding del Grupo, gestionando el capital global así como el decada una de las unidades.

Respecto a la gestión del riesgo de tipo de interés, esta actividadse realiza de forma coordinada para todas las unidades, perosólo se registra en este negocio la parte relativa al balance de lamatriz, a través de las denominadas carteras ALCO (en losniveles de volumen y duración que en cada momento seconsideran óptimos).

Estas carteras, materializadas normalmente en bonos soberanosde países europeos, tienen como objetivo mitigar el impactoque los movimientos de tipos de interés puedan tener sobre elbalance de la banca comercial, estructuralmente sensible porplazos a esos movimientos, consiguiendo mantener un resultadorecurrente reflejado como margen financiero.

Para conseguir estos fines, y en la medida que se preveanoscilaciones en los tipos de interés de mercado, el área deGestión financiera del Grupo puede decidir inmunizar el margende estas carteras ante posibles movimientos adversos deresultados mediante coberturas de tipos de interés.

La gestión de la exposición a movimientos de tipos de cambio,tanto la derivada de las inversiones en el patrimonio de lasunidades, en divisa distinta del euro, como la relativa a losresultados generados para el Grupo por cada una de lasunidades, igualmente en divisas distintas, también se realiza deforma centralizada.

Esta gestión (que es dinámica) se materializa medianteinstrumentos financieros derivados de tipo de cambio,optimizando en todo momento el coste financiero de lascoberturas.

En este sentido, la cobertura de las inversiones netas en elpatrimonio de los negocios en el extranjero, tiene como objetivoneutralizar el impacto que en el mismo tiene convertir a euroslos saldos de las principales entidades consolidables cuyamoneda funcional es distinta al euro.

La política del Grupo considera necesario inmunizar el impactoque, en situaciones de alta volatilidad en los mercados, tendríancambios bruscos en tipos de cambio sobre estas exposiciones decarácter permanente. Las inversiones que actualmente seencuentran cubiertas son las de Reino Unido, Polonia, Brasil,México y Chile, y los instrumentos utilizados son spot, fxforwards o túneles de opciones.

El objetivo de la cobertura se fija como una parte del patrimoniode la unidad equivalente a un porcentaje, que puede irmodificándose, de los activos ponderados por riesgo.

Por otro lado, las exposiciones de carácter temporal, esto es, lasrelativas a los resultados que aportarán en los próximos docemeses las unidades del Grupo, cuando sean en divisas distintasdel euro también se encuentran cubiertas de maneracentralizada. Estos resultados, generados en las monedaslocales de las unidades se cubren con derivados de tipo decambio, siendo el objetivo fijar los euros resultantes al tipo decambio de inicio del ejercicio. Se consigue por tanto con laspolíticas definidas insensibilizar tanto la inversión en elpatrimonio como la aportación a resultados de las diferentesunidades.

El impacto de estas coberturas se encuentra en la línea deresultados por operaciones financieras (ROf), y por la parte de lacobertura de resultados compensa, en signo contrario, el mayoro menor valor en euros de la aportación de los negocios.

La gestión de la liquidez estructural persigue financiar laactividad recurrente del grupo en condiciones óptimas de plazoy coste. Las decisiones de apelación a mercados mayoristas paracaptar recursos y cubrir necesidades de liquidez estables ypermanentes, el tipo de instrumento utilizado, su estructura porplazos de vencimiento, así como la gestión de los riesgosasociados de tipos de interés y tipo de cambio de las distintasfuentes de financiación, también se realiza de maneracentralizada.

Mantener un adecuado perfil de liquidez a través de ladiversificación de las fuentes de financiación y el control de lafinanciación a corto plazo (buscando diversidad en plazos,monedas y mercados), y de medio y largo plazo, es el objetivoprimordial de esta actividad.

Lógicamente, los objetivos que el Grupo como tal quiere cubrirpueden o no coincidir con la financiación que se da a lasunidades y que está más en función de sus necesidadesindividuales. El desencaje en plazos, divisas o instrumentos esdecisión corporativa y se refleja en esta unidad de formacentralizada.

En Actividades Corporativas se registra el coste financiero de lasdistintas fuentes de financiación registradas en los libros de lamatriz (aunque parte de las mismas estén recogiendonecesidades del Grupo como tal) y que pueden ser emisiones depapel comercial, deuda senior, cédulas, híbridos de capital(subordinadas y preferentes) o titulizaciones de activos.

El área de Gestión financiera normalmente cubre en lasemisiones nuevas los riesgos de tipos de interés y de cambiodesde el inicio de la operación. Para ello utiliza instrumentosderivados financieros de tipo de interés y de cambio. En los ROfde Actividades Corporativas se registra el impacto neto dedichas coberturas.


Actividades Corporativas

Los resultados del área contabilizan saneamientospor importe neto de 3.183 millones de euros, delos que 1.513 millones proceden de las plusvalíasobtenidas y 1.670 millones del resultado delcuarto trimestre.

Sin considerar este impacto, el área prácticamenterepite los resultados del año 2010:

• Mayor coste de financiación y menor recuperaciónde impuestos, incrementan las pérdidas.

• Este impacto se compensa con mayores ROF en2011, principalmente por coberturas de los tiposde cambio



Esta área, también analiza las estrategias que permiten realizar lagestión estructural del riesgo de crédito, que tiene comoobjetivo reducir las concentraciones sectoriales que, de formanatural, se producen como consecuencia de la actividadcomercial, mediante la operativa con derivados, consiguiendoun efecto similar al de la venta de activos y su compensacióncon adquisición de otros distintos que permiten diversificar elconjunto de la cartera crediticia.

Por último, y de forma separada a la gestión financiera descrita,el negocio de Actividades Corporativas actúa como holding delGrupo, gestionando el total de capital y reservas, lasasignaciones de capital a cada una de las unidades así comoprestando la liquidez que puedan necesitar algunas unidades denegocio (principalmente la Red Santander y Corporativa enEspaña). El precio al que se realizan estas operaciones es el tipode mercado (euribor o swap) a cada uno de los plazos derepreciación de las mismas, incrementado por una prima deliquidez que varía en función de la duración de las operaciones.

finalmente, y de forma más marginal, en ActividadesCorporativas se reflejan las participaciones de carácter financieroque el Grupo realice dentro de su política de optimización deinversiones.

En el ejercicio 2011 el conjunto del área refleja un resultadonegativo de 3.833 millones de euros, frente a 2.291 millonestambién negativos en 2010.

Esta variación obedece fundamentalmente a que GrupoSantander ha decidido llevar a cabo saneamientos por unimporte neto de 3.183 millones de euros, de los que 1.513millones proceden de las plusvalías obtenidas y 1.670 millonesdel resultado del cuarto trimestre.

Con cargo al resultado del cuarto trimestre se han dotado 1.812millones brutos a provisiones para el saneamiento del riesgoinmobiliario en España, así como 601 millones brutos paraamortizar fondo de comercio de Santander Totta.

Por su parte, las plusvalías de 1.513 millones netos generadas enel año (872 millones de euros por la entrada de nuevos sociosen el capital de Santander Consumer USA y 641 millones deeuros por la venta parcial del holding de seguros deLatinoamérica) se han destinado al saneamiento de carteras por620 millones de euros y a la amortización de intangibles, ladotación de pensiones y otras contingencias por 893 millones.

Una vez deducidos los impactos anteriormente comentados, elresultado de la actividad ordinaria de Actividades Corporativas,presenta menos pérdidas que en 2010 por 128 millones deeuros.

En el detalle de la cuenta, los principales aspectos a destacar son:

• El margen de intereses presenta un importe negativo de2.172 millones de euros frente a 1.828 millones de euros,también negativos en 2010. Este aumento se debeprincipalmente al mayor coste de financiación mayorista. Lascausas de esta desviación se concentran en el mayor nivel delos tipos de interés de referencia de los mercados y elaumento de los spreads de crédito de las emisiones, así comoel coste de mantener en balance una posición de liquidezprudencial.

Este mayor coste también ha tenido impacto en lafinanciación de los fondos de comercio de las inversiones delGrupo, que por definición tienen naturaleza negativa, y quehan visto incrementado el coste de su financiaciónproporcionalmente.

El margen financiero de las carteras de ALCO aquí registradasmejora en 2011 manteniendo un volumen similar de carteraspor la mayor rentabilidad de las mismas.

• Los resultados por operaciones financieras, que recogenprincipalmente los derivados de la gestión centralizada delos riesgos de interés y cambio de la matriz y, en menormedida, los de renta variable, contabilizan en 2011 unbeneficio de 605 millones de euros, frente a 142 millonesde pérdida en 2010. La diferencia, se debe principalmente alas coberturas.

En 2011, el impacto de las coberturas de los resultados de lasfiliales ha sido positivo, (compensando el menor valor en eurosde los resultados de las unidades de negocio) y mejorando enmás de 500 millones de euros los del año 2010.

En 2010, se registraron mayores pérdidas en las coberturas delos resultados de las filiales y saneamientos de inversionesfinancieras en la cartera de participaciones, amboscompensados parcialmente con rendimientos positivos de lascoberturas de tipos de interés.

• Los costes ofrecen una evolución prácticamente plana (+2%).Los crecimientos en gastos generales por aumento dealquileres se compensan con reducciones en amortizaciones.

• Las dotaciones netas para créditos recogen una liberación de37 millones de euros en 2011, frente a una dotación de 111millones de euros en 2010 realizada para reforzar balance.

Otros pequeños movimientos se registran en este apartadopor las dotaciones y liberaciones normales de las carteras queconfiguran las estrategias del ALCO, y de aquellas otras queconstituyen posiciones de gestión centralizada.

• El resto de resultados incluye distintas dotaciones ysaneamientos realizados durante 2011 por un importenegativo de 429 millones de euros frente a una pérdida de428 millones en 2010.

En este epígrafe se incluyen los saneamientos derivados de lagestión y venta de activos adjudicados de carácterinmobiliario. Estos han sido mayores en 2011 comoconsecuencia de un flujo de entradas superior al de 2010.Adicionalmente se incluyen otro tipo de saneamientos comolos derivados de pérdidas de valor en participaciones.

• finalmente, la línea de impuestos refleja un tipo menor en larecuperación fiscal de las pérdidas de este negocio comoconsecuencia del diferente impacto que ciertas partidaspuntuales han tenido en ambos años.


El beneficio atribuido para el ejercicio 2011 se ha situado en los6.893 millones de euros un 9,1% menos que en 2010, afectadopor el cargo neto de impuestos de 620 millones de eurosrealizado en el segundo trimestre del año para cubrir eventualesreclamaciones de clientes en Reino Unido.

La evolución de los resultados está ligeramente afectada porefecto perímetro (principalmente por la incorporación de BankZachodni WBK), con una incidencia positiva en torno a 3/4puntos porcentuales en ingresos y costes. Por el contrario, en elperiodo analizado ligera incidencia negativa (-1/-2 p.p.) por laevolución de los tipos de cambio.

El total de ingresos es de 39.892 millones de euros, conaumento del 6,0% sobre los obtenidos en 2010. Esteincremento se basa en el margen de intereses (+6,3%), suprincipal componente, apoyado por el avance de las comisiones(+10,8%).

Los costes se incrementan el 9,9% en los últimos doce meses,que se limita al 6,8% sin los citados efectos. Esta evolución haceque el ratio de eficiencia sea del 42,8% y que el margen netoalcance los 22.817 millones de euros, con incremento interanualdel 3,3%.

Las dotaciones para insolvencias aumentan un 3,1%, reflejo delesfuerzo realizado en los últimos ejercicios en mejorar la gestiónintegral del riesgo en las diversas unidades comerciales delGrupo, que se traduce en menores dotaciones específicas. Ello,junto al efecto puntual de la dotación realizada el pasado año


-9,1% 2011-2010


20112010

7.579

6.8

93


20112010

22.088 22

.81

7

+ 3,3% 2011-2010

Áreas Banca Banca Gestión de operativas Comercial Mayorista Global Activos y Seguros

2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%)

ResultadosMargen de intereses 32.993 6,3 30.273 6,3 2.458 5,2 263 13,2Comisiones netas 10.487 7,3 8.933 10,8 1.174 (8,8) 380 (10,5)

Resultados netos por operaciones financieras 1.895 (31,0) 1.106 (17,3) 785 (42,3) 4 (91,3)

Resto ingresos (1) 278 (2,6) (420) 64,0 258 55,0 440 17,3

Margen bruto 45.655 4,1 39.892 6,0 4.675 (9,2) 1.088 0,6Costes de explotación (19.052) 9,7 (17.076) 9,9 (1.643) 10,1 (333) (2,8)

Gastos generales de administración (17.048) 9,5 (15.243) 9,5 (1.507) 11,9 (298) 0,8

De personal (10.041) 10,8 (8.874) 10,8 (998) 11,6 (169) 5,1

Otros gastos generales de administración (7.007) 7,7 (6.369) 7,6 (509) 12,5 (129) (4,3)

Amortizaciones (2.004) 10,9 (1.832) 13,5 (136) (6,5) (35) (25,5)

Margen neto 26.603 0,4 22.817 3,3 3.032 (17,1) 754 2,2Dotaciones insolvencias (10.599) 4,5 (10.459) 3,1 (141) — 0 —

Otros resultados (2.565) 129,9 (2.476) 127,6 (32) 192,1 (57) 230,8

Resultado antes de impuestos 13.439 (11,7) 9.882 (9,0) 2.859 (21,5) 698 (3,3)Impuesto sobre sociedades (3.376) (10,9) (2.382) (9,0) (766) (21,2) (227) 13,2

Resultado de operaciones continuadas 10.064 (12,0) 7.500 (9,0) 2.093 (21,7) 471 (9,6)Resultado de operaciones interrumpidas (neto) (24) 77,7 (24) 77,7 — — — —

Resultado consolidado del ejercicio 10.039 (12,1) 7.475 (9,1) 2.093 (21,7) 471 (9,6)Resultado atribuido a minoritarios 855 (9,6) 583 (9,8) 221 (8,2) 52 (13,0)

Beneficio atribuido al Grupo 9.184 (12,3) 6.893 (9,1) 1.872 (23,0) 419 (9,2)

Magnitudes de negocioActivo total 1.191.780 1,3 888.242 3,3 277.723 (2,2) 25.814 (21,9)

Créditos a clientes 747.297 3,6 665.875 2,4 81.000 14,8 421 (8,2)

Depósitos de clientes 612.861 1,8 532.029 3,6 75.134 (11,2) 5.699 39,0

(1).- Incluye rendimiento de instrumentos de capital, resultados por puesta en equivalencia y otros productos/cargas de explotación

Resultados y actividad segmentos secundariosMillones de euros

Banca Comercial

Aumento del margen de intereses (+6,3%) ycomisiones (+10,8%).

Los costes aumentan el 9,9% por nuevos proyectoscomerciales y aumento de la capacidad instalada.

La gestión de riesgos tiene su reflejo en una menordotación de específicas, compensada con unamenor disposición de genérica.

El beneficio de 2011 recoge el impacto del cargorealizado en el segundo trimestre en Reino Unidopara cubrir eventuales reclamaciones de clientes.

2. Segmentos secundarios o por negocios


en España por el cambio de normativa, compensa la menorliberación de genéricas. Así, el margen neto después desaneamientos crediticios aumenta el 3,5% interanual.

En cuanto a la actividad, tanto los créditos como los depósitosse incrementan ligeramente en los últimos doce meses (+2% y+4%, respectivamente).

Entrando en el detalle por áreas geográficas, la Banca Comercialen Europa continental, pese a la recuperación de los ingresos queha registrado a lo largo del ejercicio y al afecto favorable de lasincorporaciones al Grupo, está condicionada por el mayorimporte destinado a provisiones y saneamientos (por la caída delimporte liberado de provisiones genéricas). Ello determina que elbeneficio atribuido para 2011 registre una disminución del 3,0%.

Banca Comercial en Reino Unido disminuye su beneficio el42,5% en libras por el cargo por PPI. Deducido este efecto, elbeneficio atribuido prácticamente repite la cifra obtenida en2010. La evolución de los ingresos ha sido negativa, muycondicionada por el impacto de los cambios regulatorios. Sinembargo, esto se ha visto compensado con unos costestotalmente planos y unas menores necesidades de dotaciones.

Banca Comercial en Latinoamérica sigue ofreciendo unatendencia expansiva de los ingresos y unos mayores costes,compatibles con su desarrollo comercial. Ello se refleja en uncrecimiento del margen neto, sin la incidencia de los tipos decambio, del 9,2% sobre 2010.

Una vez considerado el mayor esfuerzo realizado ensaneamientos y dotaciones, el beneficio atribuido para el ejercicio2011 sube el 0,8% sobre el obtenido en 2010 en monedaconstante.

Banca Privada Global incluye las entidades especializadas enasesoramiento financiero y gestión de patrimonios a clientes dealta renta (Banco Banif en España y Santander Private Banking enReino Unido, Latinoamérica e Italia) y las unidades de bancaprivada doméstica de Portugal y Latinoamérica, que se gestionande forma compartida con los bancos comerciales locales.

A nivel de gestión, continúa la implantación y adaptación desu modelo de negocio común, los procesos comerciales deasesoramiento, los esquemas de referencia de clientes, laformación de profesionales, la homogeneización de lasestrategias de inversión y gestión discrecional y la unificaciónde productos.

Asimismo, se sigue con el proceso de adaptación de lasplataformas tecnológicas de gestión de clientes, para que seanen un futuro las mismas en todas las unidades. Actualmente,esta plataforma está operativa en España, Italia y México, y enfase de implementación en Brasil.

En lo que se refiere a la actividad de negocio, los índicesbursátiles de todos los mercados en los que se tiene presenciamuestran una evolución negativa (cifras negativas de dosdígitos, cercanas e incluso superiores al 20% en algunosmercados, con la excepción de Estados Unidos).

A pesar de este difícil entorno, la cifra total de activos bajogestión presenta una evolución positiva en el año fruto delesfuerzo comercial desarrollado, destacando la captación de lasunidades de Latinoamérica, especialmente Brasil. En Italia se hacrecido en 2011, además de por la propia actividad comercial, porla adquisición del banco italiano de Banca Privada MeliorBanca.

El volumen gestionado de clientes a cierre del ejercicio se sitúaen 101.000 millones de euros, un 4% por encima de la cifra dediciembre de 2010.

En resultados, el beneficio antes de impuestos ha sido de 370millones de euros, un 2,0% más que en 2010 (+4,7% sin efectotipo de cambio). Esta evolución se debe a la expansión delmargen de intereses, que aumenta un 9,2%, y a la menornecesidad de dotaciones a provisiones y saneamientos, quecompensan la reducción de los resultados por operacionesfinancieras y el aumento de los costes de explotación (+9,1%).

Adicionalmente, la mayor presión fiscal absorbe casi cuatropuntos de crecimiento, con lo que el beneficio atribuido para elGrupo queda en 279 millones de euros, un 1,5% inferior que en2010 (+1,4% sin efecto tipo de cambio).

Por geografías, en Europa notable expansión del beneficio enBanco Banif y disminuciones en Reino Unido y Portugal. EnLatinoamérica, destaca el fuerte crecimiento de Brasil y lamayor aportación de Chile. Por su parte, Banca PrivadaInternacional reduce su contribución, como consecuencia delos mayores impuestos.

Banco Banif en España y la banca privada latinoamericana hansido galardonados por su desempeño en 2011 con el premioEuromoney a las mejores bancas privadas en España yLatinoamérica.


Banca Comercial. ResultadosMillones de euros


2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%)

Europa continental 13.531 7,9 7.772 4,3 2.302 (3,0)de la que: España 7.143 (2,3) 3.745 (3,0) 737 (36,3)

Portugal 785 (20,8) 292 (40,4) 95 (72,5)Reino Unido 5.118 (8,6) 2.812 (13,9) 889 (43,2)Latinoamérica 19.134 9,8 11.087 8,3 3.209 (0,9)de la que: Brasil 13.660 11,9 8.147 11,5 1.588 (12,1)

México 2.023 7,0 1.145 5,3 762 64,3Chile 1.758 2,3 1.032 (3,2) 438 (14,5)

Sovereign 2.109 2,2 1.145 0,5 493 21,2Total Banca Comercial 39.892 6,0 22.817 3,3 6.893 (9,1)


En 2011, el negocio gestionado por Santander Global Banking &Markets ha generado un beneficio atribuido de 1.872 millonesde euros, un 23,0% menos que en 2010.

El ejercicio se ha caracterizado por una gran debilidad de losmercados que, iniciada en primavera, se ha intensificado en lasegunda mitad del año como consecuencia de las tensionessobre las deudas soberanas en Europa. Este entorno ha tenidoun significativo impacto en los ingresos, en especial en losderivados de actividades de renta variable y en aquellas norelacionadas con clientes, cuyas caídas explican la mayor tasa dereducción del beneficio.

En relación al total de áreas operativas del Grupo, el área hagenerado el 10% de los ingresos y el 20% del beneficioatribuido.

EstrategiaSantander Global Banking & Markets ha mantenido durante2011 los pilares clave de su modelo de negocio, centrado en elcliente, en las capacidades globales de la división y en suinterconexión con las unidades locales.

A nivel estratégico, y ante un ejercicio de máxima complejidad,la división se ha enfocado en mantener los resultados de sufranquicia de clientes a la vez que reducía su exposición al riesgo(por ejemplo, reduciendo el riesgo de la actividad de

negociación) y contribuía a mejorar las posiciones de capital yliquidez del Grupo, en especial en aquellas geografías sometidasa una mayor tensión.

Adicionalmente en 2011, la división ha continuado invirtiendoen recursos para reforzar las capacidades operativas y dedistribución de productos básicos de tesorería, con especial focoen los negocios de tipo de cambio y renta fija. La generación deingresos recurrentes y una estricta gestión de la base de costes,está permitiendo a Santander Global Banking & Marketsabsorber estas inversiones y presentar un ratio de eficiencia del35,1%, que sigue siendo referencia frente a sus competidores.

Asimismo, y con una visión de medio plazo que responde a lasnuevas condiciones de mercado y al nuevo marco normativo,Santander Global Banking & Markets ha dado los primerospasos para evolucionar su modelo de negocio, con el objetivode elevar la cuota de mercado en productos con bajo consumode capital y liquidez.

Ello supone esfuerzos adicionales dirigidos a mejorar lacapacidad transaccional del área en un proceso que seprolongará varios ejercicios, y que ya en 2011 ha dado muestrasde su potencial: los ingresos generados por estas actividadestransaccionales han continuado aumentando frente al descensoregistrado por el conjunto de actividades mayoristas.

En esta misma idea inciden los pasos dados por el área enPolonia y en el Nordeste de Estados Unidos para acompañar alGrupo en su desarrollo internacional. Su objetivo es aprovecharlas sinergias de ingresos y la gestión de los flujos comerciales declientes actuales o potenciales en dos geografías donde elGrupo tiene unidades comerciales fuertes.

Resultados y actividadPara el conjunto de 2011, los resultados registran un descensode los ingresos por fuerte caída de ROf y menores comisiones,que se suman al aumento de costes y dotaciones.

En un mayor detalle, el margen bruto disminuye el 9,2% muyafectado por unos ROf que disminuyen el 42,3% interanual, trastres últimos trimestres en niveles mínimos desde 2007. Losingresos básicos repiten sobre 2010, con un margen deintereses al alza (+5,2%), por ajuste de spreads y mayoresvolúmenes, y unas comisiones que descienden (-8,8%), por lamenor actividad de los mercados.

Los costes (+10,1% anual) recogen las inversiones en equipos ytecnología. El margen neto alcanza los 3.032 millones de euros,un 17,1% inferior a 2010. Las dotaciones aumentan por lamenor liberación de provisiones genéricas, dado que lasespecíficas disminuyen de manera significativa. Todo ello sitúa eldescenso del beneficio atribuido en el 23,0% antes apuntado.

En una visión de gestión, los resultados se apoyan en la solidez ydiversificación de los ingresos de clientes. Éstos representan el87% de los ingresos totales y muestran una mayor estabilidad,aunque alterada en los dos últimos trimestres, que han sido demuy elevado estrés.

En el conjunto del ejercicio, los ingresos de clientes disminuyenel 8,1% sobre 2010, en que fueron especialmente elevados poroperaciones puntuales y por el impacto positivo en libros de lasvolatilidades en algunos mercados.


-17,1% 2011-2010 -23,0% 2011-2010


20112010

3.658

3.0

32


20112010

2.432

1.8

72

Banca Mayorista Global

Negocios y resultados afectados por la debilidad y lastensiones de los mercados, sobre todo en Europa.

El beneficio atribuido disminuye el 23,0%.

Resultados apoyados en los ingresos de clientesque suponen el 87% del total de ingresos.

Impacto en costes del esfuerzo inversor, aunqueratio de eficiencia se mantiene como referencia.

Rigurosa gestión del riesgo, la liquidez y el capital.


En cuanto a la evolución por geografías de los ingresos declientes, todas ellas presentan caídas con excepción deSovereign, que casi dobla sus ingresos, dentro de unatendencia sostenida para alcanzar su cuota natural en elnegocio corporativo. Entre las grandes áreas, Latinoaméricadisminuye el 4%, muy influida por México (-14%), con Brasil yChile más estables. Mayor debilidad de Europa, en especial deEspaña (-17%) y Reino Unido (-18%), muy marcadas por lastensiones y caídas de los mercados en los últimos meses.

Dentro de los ingresos de clientes, mejor evolución relativa deaquéllos generados dentro del Modelo de Relación Global, queson los que confieren al área una gran estabilidad. En relación a2010 sólo descienden el 4%, y ya superan el 70% del total deingresos de clientes.

En el detalle por subáreas de negocio, la evolución de losingresos de clientes en el periodo ha sido la siguiente:

Banca TransaccionalGlobal Transaction Banking (que incluye los negocios de CashManagement, Trade finance, financiación Básica y Custodia) haelevado sus ingresos de clientes un 4% respecto a 2010.

Por negocios, destaca fundamentalmente el incremento de CashManagement (+18%), con avances en todas las geografías.Destacada aportación de las cuatro grandes unidades, España,Brasil, México y Chile, en especial las dos últimas que crecen porencima de la media.

Custodia y Liquidación muestra un sólido crecimiento (+7%)muy apoyado en la aportación positiva de España y en losfuertes aumentos de México y Chile.

Crecimiento moderado de la financiación Básica (+3%),destacado en un contexto de mayor desintermediación y decontención de los activos de riesgo que se compensa con lagestión activa de spreads.

Por último, descenso del 7% en Trade finance tras los elevadosniveles de ingresos alcanzados en 2010 en Latinoamérica, sobretodo en Brasil. Por el contrario, muy buena evolución en España,Reino Unido y Sovereign.

Corporate Finance En Corporate finance (actividades de fusiones y Adquisiciones),y en un mercado muy poco activo a lo largo del ejercicio,Santander presenta un descenso interanual de los ingresos del29%, que, sin embargo, no ha impedido tener una participacióndestacada en transacciones muy relevantes.

En este sentido, destaca el asesoramiento realizado en varias delas operaciones más significativas ocurridas en los mercados dereferencia del Grupo: entre otras, la compra por parte de unconsorcio liderado por Iberdrola de las distribuidoras deelectricidad y gas de AEI Energy (Ashmore Energy International)en siete países de Latinoamérica; la integración de Vivo y Telespen Brasil; la entrada de Qatar Holding en Iberdrola, o laadquisición por parte de la francesa Schneider de Telvent,compañía cotizada en el Nasdaq.

La participación en estas operaciones ha permitido a Santanderocupar un año más posiciones de liderazgo en los rankings deasesoramiento (según Bloomberg y Thomson): en concreto, lasegunda posición en Iberia y la cuarta en Latinoamérica porvolúmenes intermediados, con 19.947 y 15.559 millones dedólares, respectivamente.

CréditoCredit Markets (incluye las unidades de originación y distribuciónde préstamos corporativos o financiaciones estructuradas, losequipos de originación de bonos y titulización, además de Asset& Capital Structuring) disminuye sus ingresos de clientes un 3%.Los aumentos en Latinoamérica, muy apoyados en México, y enEstados Unidos han sido contrarrestados por el fuerte descensoen Europa, en especial en Reino Unido, tras las operacionessingulares registradas en 2010.

En el negocio de préstamos, Santander ha mantenido unaposición de referencia en Europa y en Latinoamérica. Destaca laparticipación en el préstamo corporativo de 12.500 millones dedólares concedido a Sab Miller para financiar la OPA sobre lacervecera australiana fosters, donde Santander actuó comobookrunner y mandated lead arranger. En Latinoamérica, destacala participación en la financiación al Grupo Suramericana para laadquisición de los activos de ING en la región.

Dentro del segmento de project finance, Santander se haconsolidado como uno de los bancos líderes a nivel mundial.Entre otras, merece ser resaltada la presencia en las operacionesde Meerwind Offshore Wind Project (un parque eólico de 400MW en el Mar del Norte alemán) y la participación en la mayorconcesión de tren de alta velocidad en francia (eje Tours–Bordeaux) por un importe total de 7.800 millones de euros. EnLatinoamérica, Santander ha capitalizado su experiencia en lafinanciación de energías renovables e infraestructuras y haactuado como banco estructurador de la financiación deproyectos en Brasil, México y Chile.

En el mercado de bonos y obligaciones, Credit Markets continúacon su trayectoria de consolidación del negocio. En Europa,Santander ha mantenido una presencia importante en losmercados de capitales a lo largo del año, a pesar del grandescenso experimentado en los volúmenes de emisión en elsegundo semestre. Mejor evolución en Latinoamérica, dondedestaca el papel desarrollado en el bono para Petrobras por unimporte de 6.000 millones de dólares, la mayor emisión en la


Desglose del margen brutoMillones de euros

5.150

-3%

-16%

+4%

-7%

-44%

-9%

619

2010 2011

Trading y capital

Renta variable

Corporate finance

Global Transaction Banking

356

Rates

Credit

4.675

Clientes-8%

Total

1.293

1.582

76956-29%


historia de Latinoamérica, y la colocación de bonos para laRepública de Brasil, con el yield más bajo alcanzado en lahistoria y el spread más bajo versus el US Treasuries. Tambiéndestaca el segundo Project Bond de una compañía brasileña, yel segundo estructurado por Santander, por 700 millones dedólares para Queiroz Galvão.

Asset & Capital Structuring ha continuado aumentando sucartera de clientes en Europa, Latinoamérica y EE.UU., lo que setraduce en un fuerte crecimiento de ingresos con aportaciónpositiva de todas las geografías. Destaca la estructuración deoperaciones de structured lease en Europa para Veolia (treneseléctricos) y Hochtief (buque instalador de turbinas eólicas off-shore) y la estructuración y venta de una planta fotovoltaica aMunich Re. En Latinoamérica se ha cerrado un importantenegocio de structured leasing con TAM Linhas Aéreas y se hanestructurado dos importantes operaciones de renovables enMéxico para el Grupo Renovalia y Sowitec.

RatesRates, que ha reordenado sus negocios en tres actividades (fixedIncome Sales, fixed Income flow y fX), refleja en sus ingresosde clientes un descenso del 7% sobre 2010. La mejor evoluciónde las ventas ha sido compensada por la debilidad de losmercados de deuda soberana y su impacto en la gestión de loslibros.

fixed Income Sales (ventas y distribución de derivados) haelevado sus ingresos el 6%, muy apoyado en la buena evoluciónde Reino Unido y Brasil. Por tipología de clientes, destaca elbuen comportamiento de los corporativos (+21%). El segmentominorista repite el desempeño del año anterior, mientras el focopuesto en el segmento institucional ha permitido alcanzar uncrecimiento del 9% anual.

La actividad de fixed Income flow (distribución de bonoscorporativos y de gobierno, derivados de tipo de interés, crédito


e inflación líquidos) ha registrado una reducción del 23% en susingresos, consecuencia del impacto sobre los mercados delescenario de crisis de riesgo soberano en la Unión Europea, quecontrarrestó el sólido aumento de las ventas.

Por último, fX (actividades de negociación y coberturas de tipode cambio y mercados monetarios a corto plazo para clientesmayoristas y minoristas del Grupo) mantiene un crecimientosostenido de ingresos (+9%) apoyado en el Reino Unido yLatinoamérica, en especial Brasil. Buena aportación de todos lossegmentos de clientes (retail, corporate e institucional), así comosólido desempeño de la actividad en mercados monetarios acorto plazo en Europa, en un entorno de alta volatilidad.

Renta VariableGlobal Equities (actividades de renta variable) presenta en el añoun descenso en sus ingresos de clientes del 44%. La fuertecontracción sufrida por los mercados de renta variable, enespecial en la segunda mitad del ejercicio, unida a los elevadosingresos obtenidos en 2010 explican la reducción.

La caída de volúmenes y los elevados niveles de volatilidadregistrados por los mercados en el segundo semestre hanafectado considerablemente a los ingresos de intermediación deacciones, derivados y productos estructurados, así como laaportación a la cuenta de resultados por la gestión de los libros.

Asimismo, la incertidumbre en torno a la recuperacióneconómica ha impactado significativamente al mercadoprimario, aplazando algunas operaciones clave tanto en Europacomo en Latinoamérica.

Por último, cabe destacar el aumento de actividad queSantander ha tenido en el mercado de derivados listados,como proveedor de acceso a los principales mercadosorganizados en todo el mundo, lo que se ha traducido en unaumento de sus ingresos.

Actividad Área País / región Fuente

Premio Best International Trade Bank GTB Brasil/Chile Trade finance MagazinePremio Best Overall Trade Bank GTB LatinoAmérica Trade finance MagazinePremio World's Best Sub-Custodian Banks GTB España Revista Global financePremio M&A Latin American deal of the year: Amapola CIB Latinoamerica EuromoneyPremio Germany: Meerwind, European Offshore Wind Deal of the Year CM Europa EuromoneyPremio Best Quasi-Sovereign Bond - Petrobras $6bn CM Latinoamérica / Brazil Latin financePremio Best Infrastructure Bank CM Latinoamérica Latin financePremio Best foreign Exchange Provider RT España/Chile/Portugal/Uruguay Global financeN1.* Mejor Banco en Derivados de foreign Exchange RT España Risk.netN1.* Mejor Banco en Derivados de Tipos RT España Risk.netN1.* Equities Research en Iberia EQ Iberia Institutional InvestorsN1.** Equity Capital Markets en Iberia EQ Iberia DealogicN2.** Equity Capital Markets de Latinoamérica EQ Latinoamérica Bloomberg

(*).- Ranking según criterio selección encuesta (**).- Ranking por volumen

GTB: Global Transaction Banking CIB: Corporate and Investment Banking CM: Credits and Markets RT: Rates EQ: Equity

Ranking en 2011


En 2011 los ingresos totales generados para el Grupo por lasactividades de gestión de activos y seguros han ascendido a4.334 millones de euros, tras aumentar un 9,3% interanual.Estos ingresos representan el 9,5% de los generados por elconjunto de las áreas operativas del Grupo.

En cuanto al beneficio atribuido que contabiliza el área, unavez deducidos costes de distribución y transformación,asciende a 419 millones de euros, un 9,2% inferior al de 2010,en buena parte afectado por la reducción de ingresos deseguros en el cuarto trimestre tras la materialización delacuerdo global con Zurich.

EstrategiaEn 2011 Santander Asset Management ha avanzado en eldesarrollo de un modelo global del negocio basado en lascapacidades de gestión del Grupo y la fortaleza y elconocimiento de mercado de las gestoras locales. El impulsodel equipo multimanager para la gestión de fondos de fondos,así como la creación de equipos globales de gestión paramandatos latinoamericanos y europeos, son ejemplos delavance en dicha visión global.

Por su parte, Santander Insurance también ha continuado laconstrucción de su modelo de negocio global con la puesta enmarcha de unidades y negocios para responder a lasnecesidades de las redes locales y de sus clientes, conservandosu modelo de bajo perfil de riesgo y de alto nivel de eficienciaen sus operaciones.

En Latinoamérica, Santander suscribió en el pasado mes dejulio un acuerdo global con Zurich para reforzar la oferta deseguros en la región. Dicho acuerdo, que ha quedadomaterializado en el último trimestre del año, ha supuesto laadquisición por parte de Zurich del 51% del holding queagrupa a las aseguradoras en Argentina, Brasil, Chile, México yUruguay, así como un acuerdo de distribución de productos deseguros en dichos países.

ResultadosEl margen bruto del área se mantiene plano (+0,6%), mientrasque el margen neto sube el 2,2%, tras una reducción del 2,8%de los costes de explotación. Los otros resultados negativos yuna mayor tasa fiscal, hacen que el beneficio atribuidodisminuya el 9,2% ya mencionado. Estos resultados incluyen unimpacto negativo de 64 millones de euros en ingresos y de 53millones en margen neto derivados del acuerdo global conZurich materializado en el último trimestre del año. Aislandodicho impacto, los crecimientos serían del 6,6% en ingresos ydel 9,2% en margen neto.

Como ya se ha indicado, el total de ingresos aportados alGrupo en 2011 por las actividades de gestión de activos yseguros, incluidos los contabilizados por las redes dedistribución son de 4.334 millones de euros, tras aumentar un9,3% interanual. Su contribución total, definida como resultadoantes de impuestos más comisiones cedidas a las redes, haascendido a 3.944 millones de euros (+9,4%).

Gestión de Activos

El área global de Santander Asset Management ha registradoen 2011 un beneficio atribuido de 53 millones de euros y unacontribución total (resultados antes de impuestos + comisionescedidas) de 1.062 millones, un 4,7% menos que en 2010 tras eldescenso de los ingresos totales (-2,1%).

Esta evolución de ingresos es el resultado de una caída devolúmenes bajo gestión, acelerada en el segundo semestre delejercicio, que ha sido parcialmente compensada por una mejoradel mix de producto y, en consecuencia, de los ingresos medios.

En concreto, el total gestionado en fondos de inversión y depensiones de terceros se sitúa en 112.000 millones de euros,tras descender un 10% sobre diciembre de 2010. La preferenciade los agentes económicos por la liquidez y los recursos enbalance, junto a la mayor inestabilidad de los mercados en lasegunda mitad del ejercicio y su impacto sobre las valoraciones,explican esta evolución de volúmenes.

Por unidades y geografías, cabe destacar:

• En gestión tradicional de activos se mantiene la resilienciadel negocio de los fondos de inversión en un entorno deelevada exigencia.


+ 2,2% 2011-2010 -9,2% 2011-2010


20112010

739 754


20112010

462

419

Gestión de Activos y Seguros

Fortaleza de los ingresos totales generados para elGrupo (+9%) que representan el 9,5% del total deáreas operativas.

Fondos de inversión y pensiones: caída devolúmenes en parte compensada por mejor mix deproducto.

Seguros: aceleración de ingresos por Brasil y restode Latinoamérica y sostenida recuperación deEspaña y del negocio de consumo.

Se ha completado la alianza estratégica con Zurichque refuerza la oferta de seguros enLatinoamérica.


En este segmento, el Grupo gestiona 110.000 millones deeuros (-8% sobre diciembre 2010) en fondos, sociedades deinversión y planes de pensiones, de los que el 90%corresponde a los cuatro grandes mercados para el área(Brasil, Reino Unido, España y México).

Brasil, el primer mercado por volumen (39.400 millones deeuros), ha mostrado una desaceleración de la actividad en elúltimo trimestre para cerrar el ejercicio con una caída del 2%interanual en moneda local. En este mercado, dondeconviven la presión por la liquidez en determinadossegmentos y la buena captación de fondos que permitenrentabilizar los excesos de tesorería de las empresas,Santander mantiene una cuota de mercado en el entorno del14%, por encima de su cuota natural en el segmentominorista, el más rentable.

Reino Unido ha continuado elevando los saldos retail bajogestión (+6% interanual en libras; 15.700 millones de euros),muy apoyado en el crecimiento de los fondos de fondosmultimanager. De hecho, nuestra gestora presenta la mayorcaptación neta del año en este tipo de producto segúnfundscape Pridham Report.

Esta evolución ha tenido un claro reconocimiento por partedel mercado. Así, el equipo de multimanager en Reino Unidoha recibido el galardón al mejor gestor del año en lacategoría de fondos de fondos por Investment Week.

En España, la industria sigue presentando fuertes reembolsosnetos en el año, reflejo de la preferencia de las entidadesbancarias por la liquidez en balance. En este contexto,Santander Asset Management ha dirigido su gestión haciafondos mixtos y garantizados con una buena aceptación,destacando los más de 1.000 millones de euros captados enla gama de fondos Select. También destaca la captación delprimer mandato institucional de renta fija privada corporativafuera de España (Alemania).

Todo ello ha ayudado al Grupo a consolidar su primerpuesto en el mercado de fondos de inversión mobiliarios(cuota del 16,6% por Inverco), y a mantener el patrimoniobajo gestión tradicional en España, incluidos planes depensiones, en los 34.000 millones de euros, tras una caídadel 13% interanual.


En México, lanzamiento de nuevos fondos mixtos ygarantizados que elevan un 3% interanual el volumengestionado en pesos, hasta los 9.400 millones de euros, ymejoran su mix de producto.

Del resto de mercados, reducción de volúmenes en Chile porempuje de los depósitos (-10% interanual en pesos) y, sobretodo, en Portugal, donde el trasvase de liquidez haciadepósitos y el impacto de los mercados han acelerado lacaída de volúmenes gestionados en fondos de inversión ypensiones (-42%).

• En gestión no tradicional (gestión inmobiliaria, gestiónalternativa y fondos de capital riesgo), Santander AssetManagement adapta su actividad a la escasa demanda deestos productos.

En el primer trimestre Grupo Santander decidió, por razonesexclusivamente comerciales, aportar recursos al fondo deinversión Santander Banif Inmobiliario (suscripción de nuevasparticipaciones y garantía de liquidez durante dos años parasatisfacer los reembolsos de los partícipes), lo que permitiólevantar la suspensión de reembolsos y recuperar lanormalidad en la operativa del fondo.

Mayor estabilidad en los fondos alternativos tras sureestructuración en pasados ejercicios, y en el segmento decapital riesgo, dirigido a clientes institucionales que inviertena muy largo plazo en compañías no cotizadas.

Ingresos totales GrupoMillones de euros

2010 2011

Total+9%

+15%

-2%

Seguros

Gestión de Activos

3.966

1.251

3.083

4.334


Seguros

El área global de Santander Insurance ha obtenido en 2011 unbeneficio atribuido al Grupo de 366 millones de euros, un 3,8%inferior al ejercicio 2010. Este resultado se ha visto influenciadopor la venta del 51% de las compañías de seguros enLatinoamérica completado el último trimestre, dado que, sindicho efecto, el crecimiento hubiese sido del +4,0%.

A nivel de gestión, el negocio de seguros ha generado para elGrupo unos ingresos totales (incluidas comisiones cedidas a lasredes comerciales) de 3.083 millones de euros, +14,7%interanual. Su contribución total al beneficio (resultado antesde impuestos de aseguradoras y corredoras más comisionespercibidas por las redes) asciende a 2.882 millones de euros, un15,7% superior y, sin el efecto de las ventas de las compañíasde seguros, un 17,9% superior.

El volumen total de primas distribuidas aumentó el 9% en elaño, apoyado tanto en la buena evolución de las primas deseguros de protección (+13%) como por la recuperación de ladistribución de seguros de ahorro, cuyas primas suben el 7%tras la caída de 2010.

Por áreas geográficas, Europa continental elevó su contribucióntotal un 7% interanual apoyada en la sólida evolución deSantander Consumer finance y la recuperación de España.

Excluido el negocio de consumo, España aumenta suaportación un 8% respecto a 2010 apoyada básicamente en elrelanzamiento de los productos de ahorro-inversión y lacompetitividad de los productos de protección. Del resto,Portugal sigue reduciendo su aportación (-19% interanual) antela mayor presión de los depósitos y Polonia (BZ WBK) todavíapresenta una contribución muy reducida.

Santander Consumer finance ha mantenido un elevado ritmode comercialización ajustado a la situación de cada mercado, loque ha permitido aumentar su aportación total un 11%interanual. La aceleración del mercado alemán y la aportaciónde las nuevas entidades han compensado el descenso de losmercados periféricos.

Reino Unido eleva un 4% su contribución total en libras sobre2010, con una mejor evolución en los últimos trimestres.

Latinoamérica ha aumentado su aportación en el periodo un26% interanual sin impacto de los tipos de cambio (+31% sin elefecto de la venta de las compañías aseguradoras), reflejo de suelevado potencial. La mayor eficiencia en la comercialización através de las redes bancarias y otros canales, junto al desarrollode productos sencillos y no vinculados a las operaciones decrédito, siguen permitiendo elevar la actividad y los resultadosde la región.

Destacan Brasil, con más de dos tercios de la aportación de laregión, y un crecimiento interanual del 28% y México, con unavance del 46%, mientras que Chile aumenta un 2%. Aperímetro constante, Brasil tendría un crecimiento anual del33%, México del 49% y Chile del 5%, todos en moneda local.

Sovereign muestra un crecimiento en su aportación total del15% interanual en dólares mientras sigue avanzando en laimplementación del modelo de seguros.


Brasil 37%

Sovereign 1%

Resto Latinoamérica16%

RestoEuropa 12%

Reino Unido 7%

España 14%

Alemania 13%

Seguros (distribución BAI + comisiones)%


2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%)

fondos de inversión 266 (0,3) 111 (1,9) 43 (38,9)fondos de pensiones 23 (8,1) 15 (5,7) 10 (4,8)Seguros 799 1,1 629 3,1 366 (3,8)Total Gestión de Activos y Seguros 1.088 0,6 754 2,2 419 (9,2)

Gestión de Activos y Seguros. ResultadosMillones de euros


Informe de gestión del riesgo


Resumen ejecutivo

Principios corporativos de gestión del riesgo

Gobierno corporativo de la función de riesgos

Control integral de riesgos

Riesgo de créditoExposición crediticia en España

Riesgo de mercadoGestión de la financiación y riesgo de liquidez

Riesgo operacional

Riesgo reputacional

Adecuación al nuevo marco regulatorio

Capital económico

Actividades formativas de riesgos

146

148

152

154

156166

178188

193

196

198

200

203


146 INfORME ANUAL 2011INfORME ANUAL 2011

Resumen ejecutivo

Independencia de la función de riesgos respecto al negocio.

Involucración de la alta dirección en la toma de decisiones.

Decisiones colegiadas que aseguren el contraste de opiniones.

Definición clara de atribuciones.

Control y gestión de riesgos integrados a través de una estructuracorporativa con alcance todo riesgo, todo negocio, toda geografía.

Representa el 4% de los créditos brutos del Grupo más los inmuebles adjudicados en España.

Principios de gestión del riesgo en Banco Santanderpáginas 148 a 151

Importe del saneamiento

Saneamientos adicionales nueva normativa a 31.12.2011

Contra resultados de 2011

Buffer cubierto con el excedente de capital existente

Pendiente de provisionar

Financiación de las nuevas provisiones en 2012

Con cargo a plusvalías por venta de Santander Colombia

Con cargo a otras plusvalías y dotaciones ordinariasdel ejercicio 2012

Impacto sobre Grupo Santanderde la reforma financiera en España Millones de euros

6.100

-1.800

-2.000

= 2.300

2.300

900

1.400

Riesgo de crédito

12

59

26

105

23,4

8,6

225

Hipotecas hogares

Resto crédito particulares

Empresas sin créditoscon finalidad inmobiliaria

Créditos finalidad inmobiliaria

Adjudicados32,0

Administraciones públicas

Total España (miles de millones de euros)

España 29%

Exposición al sector de construccióny promoción inmobiliaria Miles de millones de euros

Dudosos 6,7 (21%)

Inmuebles adjudicados 8,6 (27%)

Cartera normal12,8 (40%) Subestándar 3,9 (12%)

Total: 32,0

Exposición al sector inmobiliario en España

páginas 156 a 177

páginas 168 a 170

Reino Unido34%

Brasil 11%

México 3%

Resto Latinoamérica2%

Chile3%

Portugal 4%

Sovereign 5%

Alemania 4%Comercial Polonia 1%Resto de Europa 4%

Créditos a clientes (bruto)% sobre áreas operativas



Gestión de la financiación y riesgo de liquidezpáginas 188 a 192

• Las filiales de Santander son autónomas yautosuficientes en capital y liquidez y están sujetas a lacoordinación y a las políticas corporativas del Grupo.

• La cartera de créditos (77% de los activos netos) estáenteramente financiada por depósitos de clientes yfinanciación a medio y largo plazo.

• En 2011 se emitió deuda por 40.000 millones deeuros, cubriendo en un 124% los vencimientos yamortizaciones del ejercicio.

• Santander tiene una capacidad total de descuento enbancos centrales en torno a 100.000 millones deeuros.

Métrica

Créditos sobre activo neto

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazosobre créditos

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazo,patrimonio y otros pasivos sobrela suma de créditos y activos fijos

financiación a corto plazosobre pasivo neto

Ratio créditos/depositos

2011

77%

113%

114%

2%

117%

2010

75%

115%

117%

3%

117%

Métricas de seguimiento

2009

79%

106%

110%

5%

135%

INfORME ANUAL 2011

Riesgo de mercadopáginas 178 a 192

03 e

ne.

22 e

ne.

10 f

eb.

20 m

ar.

08 a

br.

27 a

br.

16 m

ay.

04 ju

n.

23 ju

n.

12 ju

l.

31 ju

l.

19 a

go.

07 s

ep.

26 s

ep.

15 o

ct.

03 n

ov.

22 n

ov.

11 d

ic.

30 d

ic.

34

30

26

22

18

14

10

Max. (33,2)

Min. (12,0)

Evolución VaR 2011 Millones de euros. VaR al 99%. Horizonte temporal de un día

• Santander mantiene una moderada exposiciónal riesgo de mercado.

• A pesar de la alta volatilidad de los mercadosfinancieros, la exposición media en la actividad denegociación se ha reducido frente al año anterior.

• En 2011, el Grupo siguió reduciendo, desde unnivel bajo, su exposición relacionada con activosestructurados complejos.

Capital económicopáginas 200 a 202

• El capital económico del Grupo a 31 de diciembrede 2011 fue de 45.838 millones de euros.

• Por unidades de negocio, Europa continentalrepresenta el 39%, Latinoamérica el 34%, ReinoUnido el 10%, Sovereign el 6% y Gestión financieray Participaciones el 11%.

• La diversificación del Grupo permite obtenerahorros de capital económico.

Análisis del perfil global de riesgoPor tipo de riesgo

Activosmateriales 2%

fX Estructural 5%

ALM 8%

Negocio 7%

Equity nonegociación 4%

Crédito 64%

Negociación 1%Operacional 9%


El ejercicio 2011 ha puesto de manifiesto, un año más, larelevancia de la política de riesgos de Grupo Santanderorientada a mantener un perfil medio-bajo y predecible en elconjunto de sus riesgos. Ello unido a la elevada diversificacióndel Grupo, ha sido un elemento diferencial que ha permitidomantener al Santander en una posición destacada en elmercado.

Para Grupo Santander, la calidad en la gestión del riesgoconstituye una de sus señas de identidad y, por tanto, un ejeprioritario de actuación. Durante sus más de 150 años detrayectoria, el Santander ha desarrollado una combinación deprudencia en la gestión del riesgo, junto con el uso de técnicasavanzadas de gestión, que ha demostrado ser decisiva en laobtención recurrente y saneada de resultados económicos y,en definitiva, de creación de valor para el accionista.

El modelo de gestión de riesgos del Santander se basa en lossiguientes principios:

• Independencia de la función de riesgos respecto al negocio.El responsable de la división de riesgos del Grupo, D. MatíasRodríguez Inciarte, como vicepresidente 3º y presidente dela comisión delegada de riesgos, reporta directamente a lacomisión ejecutiva y al consejo. El establecimiento defunciones separadas entre las áreas de negocio y las áreasde riesgos encargadas de la admisión, medición, análisis,control e información de riesgos, proporciona la suficienteindependencia y autonomía para realizar un adecuado controlde los riesgos.

• Involucración directa de la alta dirección en la toma dedecisiones.

• Decisiones colegiadas (incluso a partir de la propia oficina)que aseguren el contraste de opiniones, evitando la atribuciónde capacidades de decisión exclusivamente individuales.Mancomunidad en las decisiones sobre operaciones decrédito entre las áreas de riesgos y las comerciales,reservándose riesgos la decisión última en caso dediscrepancia.

• Definición de atribuciones. Cada una de las unidades deaceptación y, en su caso, de gestión del riesgo, tiene definidoscon claridad los tipos de actividades, segmentos, riesgos enlos que puede incurrir y decisiones que pueden tomar enmateria de riesgos, según facultades delegadas. También estádefinido cómo se contratan, gestionan y dónde secontabilizan las operaciones.

• Control centralizado. El control y la gestión de los riesgos serealiza de manera integrada a través de una estructuracorporativa, con responsabilidades de alcance global (todoriesgo, todo negocio, toda geografía).

En Grupo Santander, la gestión y el control de los riesgos sedesarrollan de la siguiente forma:

• formulación del apetito de riesgo. Tiene por objeto delimitar,de forma sintética y explícita, los niveles y tipologías de riesgoque la entidad está dispuesta a asumir en el desarrollo de suactividad.

• Establecimiento de políticas y procedimientos de riesgos.Constituyen el marco normativo básico a través del cual seregulan las actividades y procesos de riesgos. Las unidades deriesgos locales trasladan la normativa corporativa de riesgosen sus políticas internas.

• Construcción, validación independiente y aprobación de losmodelos de riesgos desarrollados de acuerdo con lasdirectrices metodológicas corporativas. Estos modelospermiten sistematizar los procesos de originación del riesgoasí como su seguimiento y los procesos recuperatorios, elcálculo de la pérdida esperada y del capital necesario y lavaloración de los productos de la cartera de negociación.

• Ejecución de un sistema de seguimiento y control de riesgosen el que se verifica, con frecuencia diaria y con loscorrespondientes informes, la adecuación del perfil de riesgosde Santander a las políticas de riesgo aprobadas y a los límitesde riesgo establecidos.

La gestión de Santander se identifica plenamente con losprincipios de Basilea, en la medida en que reconoce y respaldalas prácticas más avanzadas de la industria a las que el Grupo seha venido anticipando y, por ello, se utilizan, desde hace años,diversas herramientas y técnicas a las que se hace referenciadetallada en distintos epígrafes de este capítulo. Entre ellasdestacan las siguientes:

• Modelos internos de rating y scoring que, tras valorar losdistintos componentes cualitativos y cuantitativos por clientey operación, permiten la estimación, primero, de laprobabilidad de fallo y, posteriormente y en función de lasestimaciones de severidad, de la pérdida esperada.

• Capital económico, como métrica homogénea del riesgoasumido y base para la medición de la gestión realizada;RORAC, utilizándose tanto como herramienta de pricing poroperación (bottom up), como para el análisis de carterasy unidades (top down), y VaR, como elemento de control yfijación de límites de riesgo de mercado de las distintascarteras de negociación.

• Análisis de escenarios y stress testing complementario de losanálisis de riesgos de crédito y de mercado a efectos devalorar los impactos de escenarios alternativos, incluso enprovisiones y capital.


Principios corporativos de gestión, control y apetito de riesgo


Grupo Santander calcula el capital regulatorio mínimo deacuerdo con la circular 3/2008 y posteriores modificaciones delBanco de España sobre determinación y control de los recursospropios mínimos de las entidades de crédito. Esta normativasupone la plena transposición en la legislación bancariaespañola de las diferentes directivas de la Unión Europea.

Con motivo de las novedades introducidas en el marco de BIS III,Grupo Santander ha tomado acciones para aplicar con lasuficiente previsión los requerimientos futuros, que implican unamayor exigencia de capital de alta calidad, así como dos buffersadicionales: conservación de capital y contracíclico.

Apetito de riesgoen el Grupo SantanderEl apetito de riesgo se define en el Santander como la cuantía ytipología de los riesgos que se considera razonable asumir en laejecución de su estrategia de negocio, de modo que el Grupopueda mantener su actividad ordinaria frente a la ocurrencia deeventos inesperados que pudiesen tener un impacto negativo ensu nivel de capital, en sus niveles de rentabilidad y/o en el preciode su acción.

El consejo es el órgano responsable del establecimiento delapetito de riesgo de la entidad, del seguimiento del perfil deriesgo efectivo y de asegurar la consistencia entre ambos. La altadirección es responsable de la consecución del perfil de riesgosdeseado así como de la gestión de los riesgos en el día a día.El establecimiento del apetito de riesgo abarca tanto los riesgoscuya asunción constituye el objetivo estratégico de la entidad ypara los que se establecen criterios de exposición objetiva ymáxima —y objetivos mínimos de rentabilidad / riesgo—, comoaquellos cuya asunción no es deseada pero que no puede serevitada de forma íntegra. El consejo se asegurará que se hayantenido en cuenta la cuantía y tipología de los riesgos relevantespara la institución que se derivan tanto del presupuesto anualaprobado como del plan estratégico a medio plazo, así comode que se hayan asignado los recursos suficientes para la gestióny control de dichos riesgos, tanto a nivel global como local.

El consejo de administración revisará de modo recurrente, almenos una vez al año, el apetito de riesgo del Grupo y su marcode gestión, analizando los efectos de escenarios de tensiónimprobables pero plausibles y adoptando las accionespertinentes para asegurar que se cumplan las políticas fijadasal respecto.

El apetito de riesgo se formula para el conjunto del Grupo asícomo para cada una de sus principales unidades de negocio.Los consejos de administración de las correspondientes filialesson los que deben aprobar las respectivas propuestas de apetitode riesgo adaptadas al marco corporativo.

Marco de apetito de riesgoEl marco de apetito de riesgo del Santander contiene elementostanto cualitativos como cuantitativos que se integran en unconjunto de métricas básicas (aplicables tanto para el conjuntodel Grupo como para sus principales unidades de negocio) yotra serie de métricas transversales que por su naturaleza son dedirecta aplicación para el conjunto de las unidades del Grupo.

Elementos cualitativos del apetito de riesgo:Los elementos cualitativos del marco de apetito de riesgodefinen, tanto con carácter general como para los principalesfactores de riesgo, el posicionamiento que la alta dirección delSantander desea adoptar o mantener en el desarrollo de sumodelo de negocio. Con carácter general, el marco de apetitode riesgo de Grupo Santander se basa en mantener lossiguientes objetivos cualitativos:

• Un perfil general de riesgo medio-bajo y predecible basado enun modelo de negocio diversificado, centrado en bancaminorista y con una presencia diversificadainternacionalmente y con cuotas de mercado relevantes.Desarrollar un modelo de negocio de banca mayorista queprime la relación con la base de clientes en los mercadosprincipales del Grupo.

• Un rating comprendido en un rango entre [AA-] y [A-] enfunción del entorno, tanto a nivel Grupo como en lasunidades locales (en escala local), así como de la evolución del riesgo soberano.

• Una política estable y recurrente de generación de resultadosy de remuneración a los accionistas, sobre una fuerte base decapital y liquidez y una estrategia de diversificación efectiva defuentes y plazos.

• Una estructura societaria basada en filiales autónomas yautosuficientes en términos de capital y de liquidez,minimizando el uso de sociedades no operativas oinstrumentales, y asegurando que ninguna filial presenta unperfil de riesgos que pueda poner en peligro la solvencia delGrupo.

• Una función de riesgos independiente y con una intensaparticipación de la alta dirección, que garantice una fuertecultura de riesgos enfocada a la protección y alaseguramiento de la adecuada rentabilidad del capital.

• Un modelo de gestión que asegure una visión global einterrelacionada de todos los riesgos, mediante un entorno decontrol y seguimiento corporativo de riesgos robusto, conresponsabilidades de alcance global: todo riesgo, todonegocio, toda geografía.

• El foco en el modelo de negocio en aquellos productos en losque el Grupo se considera suficientemente conocedor y concapacidad de gestión (sistemas, procesos y recursos).

• La confianza de los clientes, accionistas, empleados ycontrapartidas profesionales, garantizando el desarrollo de suactividad dentro de su compromiso social y reputacional, deacuerdo con los objetivos estratégicos del Grupo.

• Una disponibilidad adecuada y suficiente de los medioshumanos, los sistemas y las herramientas necesarias quepermitan garantizar el mantenimiento de un perfil de riesgoscompatible con el apetito de riesgo establecido, tanto a nivelglobal como local.

• La aplicación de una política de remuneración que contengalos incentivos necesarios para asegurar que los interesesindividuales de los empleados y directivos estén alineadoscon el marco corporativo de apetito de riesgo y que éstossean consistentes con la evolución de los resultados de laentidad a largo plazo.



Elementos cuantitativos del apetito de riesgoLos elementos cuantitativos que integran el marco de apetitode riesgo se concretan en las siguientes métricas básicas:

• Las pérdidas máximas que la entidad tenga que asumir,

• La posición de capital mínima que la entidad quiera mantener,y

• La posición de liquidez mínima que la entidad quiera disponer

ante escenarios de tensión de ocurrencia improbable peroplausible.

Adicionalmente, el Grupo dispone de una serie de métricastransversales destinadas a limitar la excesiva concentración delperfil de riesgos, tanto por factores de riesgo como desde laperspectiva de los clientes, negocios, geografías y productos.

Dentro del marco de apetito de riesgo se distingue entre:

a) Capacidad de riesgo: máximo nivel de riesgo quetécnicamente podría asumir el Grupo en el desarrollo de susplanes de negocio sin comprometer su viabilidad comercial;

b) Apetito de riesgo: nivel, tipo de riesgo y distribucióngeográfica que el Grupo está dispuesto a aceptar para laconsecución de los objetivos estratégicos contenidos en suplan de negocio;

c) Riesgo objetivo: nivel y tipo de riesgo que el Grupoincorpora en sus presupuestos

La tolerancia al riesgo vendrá definida por la diferencia entreel apetito de riesgo y el riesgo objetivo. El marco de apetitode riesgo incluye la fijación de una serie de niveles de alerta(triggers) a medida de que se vaya consumiendo la tolerancia alriesgo. Una vez alcanzados estos niveles e informado el consejoestá prevista la adopción de las medidas de gestión necesariaspara la efectiva reconducción del perfil de riesgo.

PérdidasUna de las tres métricas básicas usadas para formular el apetitodel riesgo del Santander se expresa en términos de las pérdidasque como máximo está dispuesta a asumir la entidad anteescenarios —internos y externos— desfavorables cuyaprobabilidad de ocurrencia se considere baja aunque plausible.

Para ello, la entidad realiza de forma periódica análisis delimpacto, en términos de pérdidas, del sometimiento de lascarteras y demás elementos que configuran el perfil de riesgosdel Banco a escenarios de stress que tendrán en cuentadiferentes grados de probabilidad de ocurrencia.

El horizonte temporal en el que se materialicen los impactosnegativos para todos los riesgos considerados será normalmentede 12 meses, salvo para el caso del riesgo de crédito en dondese realiza un análisis complementario de impacto con unhorizonte de 3 años.

Posición de CapitalSantander quiere operar contando con una amplia base decapital que le permita no solo cumplir con los requerimientosregulatorios sino disponer de un exceso razonable de capital. La Entidad ha fijado como objetivo de core capital un 10%, loque supone un punto porcentual por encima del 9% requeridopor la Autoridad Bancaria Europea (EBA).

El objetivo de capital se extiende a un período de 3 años,dentro del proceso de planificación de capital implementadoen el Grupo.

Posición de LiquidezEl modelo de gestión de liquidez en el Grupo se basa en lossiguientes principios:

• Modelo de liquidez descentralizado: autonomía de las filialesdentro de una gestión coordinada a nivel de Grupo.

• Holgada posición de liquidez estructural apoyada enfinanciación estable: principalmente depósitos de clientes(apoyado mayoritariamente en el segmento minorista) yfinanciación mayorista a medio y largo plazo (con un objetivode vencimiento medio superior a 3 años).

• Amplio acceso a mercados mayoristas y diversificación pormercados, instrumentos y plazos.

• Elevada capacidad de descuento en bancos centrales.

Teniendo en cuenta la voluntad del Grupo de estar estructuradoen base a filiales autónomas, la gestión de liquidez se realiza anivel de cada una de sus filiales. Todas ellas, por tanto, debenser autosuficientes en cuanto a la disponibilidad de liquidez.

Métricas transversales del apetito de riesgo:concentraciónSantander quiere mantener una cartera de riesgo ampliamentediversificada desde el punto de vista de su exposición a grandesriesgos, a determinados mercados y a productos específicos.En primera instancia, ello se consigue en virtud de la orientacióndel Santander al negocio de banca minorista con una elevadadiversificación internacional.

Riesgo de concentración: se mide a través de 3 enfoques, queincluyen límites que se fijan como señales de alerta o de control:

• Cliente: exposición individual y exposición agregada a los 20mayores clientes de la Entidad en proporción de los fondospropios.

• Producto: exposición máxima de clientes a productosderivados.

• Sector: porcentaje máximo de la exposición de la cartera deempresas en un sector económico.

Objetivos específicos por tipo de riesgoAdicionalmente, el marco de apetito de riesgo de GrupoSantander recoge objetivos específicos para los siguientes tiposde riesgo:

Riesgo de crédito• Gestión completa del ciclo de riesgo de crédito con un

modelo corporativo de gestión basado en el establecimientode presupuestos, estructura de límites y planes de gestión delos mismos y en su seguimiento y control integrado conresponsabilidades de alcance global.

• Visión global e interrelacionada de la exposición de crédito,con visión cartera, incluyendo, a modo de ejemplo, líneascomprometidas, avales, fuera de balance, etc.

• Involucración de la función riesgos en toda admisiónde riesgos de crédito, evitando la toma de decisionesdiscrecionales a nivel personal, en combinación con unaestructura estricta de delegación de facultades.

• Utilización sistemática de modelos de calificación y decisión(scoring y rating).

• Control centralizado y en tiempo real del riesgo decontrapartida.



Riesgo de mercado

• Moderado apetito de riesgo de mercado.

• Modelo de negocio orientado al cliente con una escasaexposición a actividades de negocio por cuenta propia.

• Cálculo independiente de los resultados de las actividadesde mercado por parte de la función de riesgos.

• Control centralizado diario del riesgo de mercado de laactividad de negociación (VaRd);

• Estricto control ex ante de los productos, subyacentes,monedas, etc. para los que se autoriza la operativa así comode los correspondientes modelos de valoración.

Riesgos estructurales

• Gestión conservadora del riesgo de interés del balance y de laliquidez sobre la base de lo referido en apartados anteriores.

• Gestión activa del tipo de cambio en relación con la coberturadel capital y resultados en las filiales.

• Reducida sensibilidad de márgenes y capital a variacionesde tipos de interés en situaciones de estrés.

• Asunción limitada de riesgo de crédito en la gestióndel balance del Grupo.

• Asunción limitada de riesgo cross-border.

Riesgo tecnológico y operacional

• Supervisión de la gestión del riesgo tecnológico y operacionalpor parte de la función de riesgos, mediante la aprobacióndel marco de gestión y de la estructura de límitescorrespondientes.

• Enfoque de gestión orientado a la mitigación del riesgo,basado en el seguimiento y control de pérdidas brutas /margen bruto, cuestionarios de autoevaluación / mapasde riesgos y de indicadores de gestión.

• Modelo de integración operativa y tecnológica a travésde plataformas y herramientas corporativas.

• Arquitectura de sistemas con redundancias y controlesadecuados para garantizar una mínima probabilidad deocurrencia de eventos de alto impacto y que, en su caso,se limite su severidad.

• Plan máster de continuidad del negocio con desarrolloslocales; planes locales de contingencia coordinados conel área corporativa de riesgo tecnológico y operacional.

Riesgo de cumplimiento y reputacional

• Cumplimiento con todos los requerimientos regulatorios,asegurando evitar salvedades y recomendaciones sustancialesen auditorías y revisiones de supervisores.

• Mantener la confianza de sus clientes, accionistas yempleados, así como de la sociedad en general, en susolvencia y reputación.

• Mantener un apetito cero en riesgo de cumplimiento yreputacional a través de políticas corporativas, conimplantación local, apoyadas en indicadores de riesgo y en elfuncionamiento de los comités corporativos y locales quepermitan la identificación, seguimiento y mitigación del riesgoen materia de:

• – Prevención de blanqueo de capitales (comité de análisisy resolución);

• – Cumplimiento (comité de cumplimiento normativo): códigosde conducta en mercado de valores; operacionessospechosas de abuso de mercado; relacionesinstitucionales; normativa Mifid; reclamaciones de clientesante supervisores; normativa protección datos; código deconducta de empleados;

• – Comercialización de productos: oficina de gestión del riesgoreputacional y comités de aprobación, comercialización yseguimiento de productos, observando criterios de riesgooperacional, de conducta y riesgo reputacional.

• Registro y seguimiento de expedientes sancionadores, costetotal por pérdidas incluyendo multas y sanciones.

• Seguimiento continuo de auditorías y revisiones de lossupervisores y de sus correspondientes recomendaciones enmateria de riesgo de cumplimiento y reputacional.

Apetito de riesgo y living willEl Grupo mantiene una estructura societaria basada en filialesautónomas y autosuficientes en términos de capital y liquidez,minimizando el uso de sociedades no operativas oinstrumentales, y asegurando que ninguna filial presenta unperfil de riesgos que pueda poner en peligro la solvencia delGrupo.

El Grupo Santander fue la primera de las entidades financierasinternacionales consideradas globalmente sistémicas por elfinancial Stability Board en presentar (en 2010) a su supervisorconsolidado (Banco de España) su living will corporativo,incluyendo, según lo requerido, un plan de viabilidad y toda lainformación necesaria para planificar una posible liquidación(plan de resolución). Además y aun cuando no era requerido,ese mismo año se elaboraron planes individuales más resumidospara las unidades geográficas relevantes, incluyendo Brasil,México, Chile, Portugal y Reino Unido. En el año 2011 sepresentó la segunda versión del living will corporativo, se hizotambién la segunda versión de los planes resumidos localesvoluntarios más relevantes y se avanzó en la elaboración de losplanes locales obligatorios respecto a las entidades del Grupoque deberán, en su día, presentarlos.

Es conveniente destacar la importante contribución que supone este ejercicio de living will corporativo en la delimitaciónconceptual del apetito de riesgo y del perfil de riesgos del Grupo.



La comisión delegada de riesgos es la responsable de proponeral consejo la política de riesgos del Grupo, cuya aprobacióncorresponde a este último dentro de sus facultades deadministración y supervisión. Además, la comisión vela por quelas actuaciones del Grupo resulten consistentes con el nivel deapetito de riesgo del mismo y, en este sentido, establece límitesglobales a las principales exposiciones de riesgo, revisándolassistemáticamente, y resuelve aquellas operaciones que excedanlas facultades delegadas de órganos inferiores.

La comisión delegada de riesgos, que tiene carácter ejecutivo yadopta decisiones en el ámbito de las facultades delegadas porel consejo, está presidida por el vicepresidente 3º de GrupoSantander, formando también parte de la misma otros cuatromiembros del Consejo de Administración del Banco.

Durante 2011 la comisión delegada de riesgos ha celebrado 99reuniones, lo que pone de manifiesto la importancia que GrupoSantander da a una adecuada gestión de sus riesgos.

La comisión delegada de riesgos tiene atribuidas esencialmentelas siguientes responsabilidades:

• Proponer al consejo la política de riesgos del Grupo,que habrá de identificar, en particular:

• – Los distintos tipos de riesgo (financieros, operativos,tecnológicos, legales y reputacionales, entre otros) a losque se enfrenta la entidad.

• – Los sistemas de información y control interno que seutilizarán para controlar y gestionar los citados riesgos.

• – La fijación del nivel de riesgo que la entidad considereaceptable.

• – Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgosidentificados, en caso de que lleguen a materializarse.

• Revisar sistemáticamente exposiciones con los clientesprincipales, sectores económicos de actividad, áreasgeográficas y tipos de riesgo.

• Autorizar las herramientas de gestión y los modelos de riesgoasí como conocer el resultado de su validación interna.

• Velar por que las actuaciones del Grupo resulten consistentescon el nivel de apetito del riesgo previamente decidido.

• Conocer, valorar y seguir las observaciones yrecomendaciones que puedan formular periódicamente lasautoridades supervisoras en el ejercicio de su función.

• Resolver las operaciones por encima de las facultadesdelegadas a los órganos inferiores, así como los límitesglobales de preclasificaciones en favor de grupos económicoso en relación con exposiciones por clases de riesgos.


1. Gobierno corporativode la función de riesgos



La comisión delegada de riesgos tiene delegadas parte de susfacultades en comisiones de riesgo que se estructuran de formageográfica, por negocios y por tipos de riesgo, todas ellasdefinidas en el modelo de gobierno corporativo de riesgos.

Adicionalmente, tanto la comisión ejecutiva como el consejode administración del Banco dedican una atención especial a lagestión de los riesgos del Grupo.

El vicepresidente tercero del Grupo es el máximo responsableen la gestión de riesgos. Es miembro del consejo deadministración y presidente de la comisión delegada de riesgos.Al vicepresidente tercero le reportan dos direcciones generalesde riesgos, que son independientes de las áreas de negociotanto desde el punto de vista jerárquico como funcional, ycuyo esquema organizativo y funcional es el siguiente:

• Dirección general de Riesgos (en adelante DGR), se encargade las funciones ejecutivas de la gestión de riesgos de créditoy financieros y está adaptada a la estructura del negocio,tanto por tipo de cliente como por actividad y geografía(visión global/visión local). La DGR se estructura en dosfunciones fundamentales que se replican local y globalmente.

En la Dirección general de Riesgos las Áreas se configuran endos bloques:

– Una estructura corporativa, con responsabilidades dealcance global (“todo riesgo, toda geografía”), encargadade establecer políticas, metodologías y control. En estebloque, también denominado “Inteligencia” y ControlGlobal, se encuadran las áreas/funciones de: Riesgos deSolvencia, Riesgo de Mercado y Metodología.

– Una estructura de negocios, orientada a la ejecución eintegración en la gestión de la función de riesgos en losnegocios comerciales, globales y locales del Grupo. En estebloque, también denominado Ejecución e Integración en laGestión, se encuadran las áreas/funciones de: Gestión deRiesgos Estandarizados, Gestión de Riesgos EmpresasCarterizadas, Recuperaciones Global, Gestión de Riesgos deBanca Mayorista, Gestión de Riesgos de SantanderConsumer finance y Gestión de Riesgos de NegociosGlobales.

– Complementando las tres áreas de la estructura corporativay las seis de negocios, se define una séptima Área deGobierno Global y Sistemática, de apoyo y asesoramiento ala Dirección general de Riesgos, responsable de laimplantación del modelo organizativo, de velar por laefectiva ejecución del control interno y del modelo desistemas.

– Estas funciones tienen un ámbito de actuación global, esdecir, intervienen en todas las unidades donde la divisiónde Riesgos actúa y existe un reflejo de la misma estructuraen las unidades locales. Los elementos fundamentales através de los cuales se replican las funciones globales encada una de las unidades son los Marcos Corporativos.Estos son los elementos centrales para comunicar ytrasladar las prácticas globales, reflejar los criterios ypolíticas de actuación para cada una de las Áreas yestablecer los estándares de cumplimiento del Grupo al seraplicados en todas las unidades locales.

– En líneas generales es posible distinguir las funcionesprincipales desarrolladas respectivamente por las Áreasglobales de la DGR y por las unidades:

– – La Dirección general de Riesgos establece políticas ycriterios de riesgos, los límites globales y los procesos dedecisión y control; genera esquemas de gestión, sistemasy herramientas; y adapta las mejores prácticas, tanto dela industria bancaria como de las diferentes unidadeslocales, para su aplicación en el Grupo.

– – Las unidades locales aplican las políticas y los sistemas almercado local; adaptan la organización y los esquemasde gestión a los Marcos Corporativos; aportan crítica ymejores prácticas; y lideran proyectos de ámbito local.

• Dirección general de Control Integral y Validación Internade Riesgos, con responsabilidades de alcance global y decarácter corporativo y de apoyo a los órganos de gobierno delGrupo, que son:

• – Validación interna de los modelos de riesgo de crédito,mercado y de capital económico de cara a evaluar suidoneidad tanto para fines de gestión como regulatorios.El ejercicio de validación contempla la revisión de losfundamentos teóricos del modelo, la calidad de los datosutilizados para su construcción y calibración, el uso dado almismo y el proceso de governance asociado.

• – Control integral de riesgos, cuya misión es supervisar lacalidad de la gestión de riesgos del Grupo, garantizandoque los sistemas de gestión y de control de los diferentesriesgos inherentes a su actividad cumplen con los criteriosmás exigentes y las mejores prácticas observadas en laindustria y/o requeridas por los reguladores y verificandoque el perfil de riesgo efectivo asumido se adecúa a loestablecido por la alta dirección.


Grupo Santander puso en marcha en 2008 la función de controlintegral de riesgos adelantándose de esta forma tanto a lasnuevas exigencias regulatorias, entonces en discusión en losprincipales organismos y foros —Comité de Basilea, CEBS, fSf,etc.—, como a las recomendaciones sobre mejores prácticas degestión de riesgos que formularon diversas organizacionespúblicas y privadas.

Organización, misión y características de la funciónLa organización de la función de control integral de riesgosse ubica en la dirección general de Control Integral y ValidaciónInterna del Riesgo. Esta función se configura como de apoyoa los órganos de gobierno del Grupo en materia de control ygestión de riesgos.

Los riesgos considerados de forma especial son: el riesgo decrédito (incluidos los riesgos de concentración y contrapartida);el riesgo de mercado (incluido el riesgo de liquidez así como losriesgos estructurales de tipo de interés y de tipo de cambio); elriesgo operacional y tecnológico; y el riesgo de cumplimientoy reputacional.

La misión de control integral de riesgos se articula en tresactividades complementarias:

1) Garantizar que los sistemas de gestión y control de losdiferentes riesgos inherentes a la actividad de GrupoSantander cumplen con los criterios más exigentes y lasmejores prácticas observadas en la industria y/o requeridaspor los reguladores;

2) Asegurar que la alta dirección de la entidad tenga a sudisposición una visión integral del perfil de los diferentesriesgos asumidos en cada momento y que éstos se adecuanal apetito de riesgo previamente formulado; y

3) Supervisar el adecuado cumplimiento en tiempo y formadel conjunto de recomendaciones formuladas en materia decontrol y gestión de riesgos a resultas de inspeccionesrealizadas por auditoría interna y por los supervisores a losque el Santander se haya sometido.

La función de control integral de riesgo apoya la labor de lacomisión delegada de riesgos, proporcionándole las mejoresprácticas en materia de gestión de riesgos.

Las principales características que definen la función son lassiguientes:

• Alcance global y corporativo: todo riesgo, todo negocio,toda geografía;

• Se configura como una tercera capa de control posterior ala ya realizada en primera instancia por el responsable delcontrol y gestión de cada riesgo en el seno de cada unidadde negocio o funcional (1ª capa de control) así como porcada responsable corporativo del control de cada riesgo(2ª capa de control). De esta forma se asegura la visión y, porende, el control integral de todos los riesgos que se incurrenen el ejercicio de la actividad del Santander.

• Se mantiene una atención especial al desarrollo de las mejoresprácticas en el seno de la industria financiera, al objeto deestar en condiciones de incorporar dentro de la Entidad y deforma inmediata cualquier avance que pueda resultaroportuno.

• Se optimizan tanto la información disponible como losrecursos que el Grupo Santander dedica al control de losdiferentes riesgos, evitando solapamientos.


2. Control integral de riesgos


Metodología y herramientasLa ejecución de esta función se apoya en una metodologíadesarrollada internamente y un conjunto de herramientas quedan soporte a esta función, con el fin de sistematizar su ejercicioajustándolo a las necesidades específicas del Santander. Ellopermite que se pueda formalizar y hacer trazable y objetivablela aplicación de dicha metodología. Tanto la metodología comolas herramientas de las tres actividades complementarias referidasanteriormente se articulan a través de los módulos siguientes:

Módulo 1Se ha definido una guía de pruebas o revisiones para cadariesgo, divididas en ámbitos de control (p.e., gobiernocorporativo, estructura organizativa, sistemas de gestión,integración en la gestión, entorno tecnológico, planes decontingencia y continuidad de negocio, etc.).

La aplicación de las pruebas y la obtención de las evidenciaspertinentes que en el proceso se valoran —y que permitenhomogeneizar los parámetros del control de los distintosriesgos— se realizan en base anual, con incorporación denuevas pruebas en su caso. Durante 2011 se ha realizado unarevisión completa de las pruebas tomando como referencia lasmejores prácticas más recientes observadas en la industria y/orequeridas por los reguladores, y considerando también laexperiencia acumulada en años anteriores en este terreno.

La herramienta de soporte es el Risk Control Monitor (RCM),que es un repositorio de los resultados de cada prueba y desus papeles de trabajo. Se realiza adicionalmente una revisiónsemestral del estado de situación de cada riesgo, conseguimiento de las recomendaciones que se derivan del informeanual de control integral.

Módulo 2Se facilita a la alta dirección el oportuno seguimiento en cuantoa la visión integral de los diferentes riesgos asumidos y suadecuación al apetito de riesgo previamente formulado.

Módulo 3Con objeto de realizar el seguimiento proactivo de lasrecomendaciones formuladas por auditoría interna y por lossupervisores en materia de control y gestión de riesgos, sedispone de la herramienta SEGRE, que también permite registrarlas recomendaciones que realice la propia función de controlintegral de riesgos.

El Banco de España tiene libre acceso al contenido de lasreferidas herramientas y, por tanto, a los papeles de trabajoutilizados en el desarrollo de la función de control integralde riesgos.

Actividad durante 2011(a) Se ha completado el tercer ciclo de revisión de los distintos

riesgos en estrecho contacto con las áreas corporativas decontrol de los mismos, contrastando y evaluando los sistemasde control y gestión de dichos riesgos. Se han identificadoáreas de mejora que se han traducido en recomendaciones—con su correspondiente calendario de implantaciónacordado con las áreas de riesgos—, junto al seguimientosemestral del avance en las recomendaciones de 2010;

(b) Se ha informado periódicamente al consejo de administracióny a la comisión ejecutiva con visión integral de todoslos riesgos, reportando además a la comisión delegadade riesgos y a la comisión de auditoría y cumplimientoen cuanto a la propia función;

(c) Se ha continuado trabajando en la extensión del modelode control integral de riesgos a las principales unidades delGrupo, coordinando además las iniciativas surgidas en esteterreno en los distintos países; y

(d) Se ha participado, en coordinación con el área de PublicPolicy y otras áreas, en la representación del Grupo en foroscomo fSB y Eurofi en materias tales como la transparencia enla información de riesgos.

***

A continuación se tratan los principales tipos de riesgos delGrupo: crédito, mercado, operativo y reputacional.



3.1 Introducción al tratamientodel riesgo de créditoEl riesgo de crédito se origina por la posibilidad de pérdidasderivadas del incumplimiento total o parcial de las obligacionesfinancieras contraídas con el Grupo por parte de sus clienteso contrapartidas.

La organización de la función de riesgos en el Grupo Santanderestá especializada en base a la tipología de clientes, de formaque se distinguen los clientes carterizados de los clientesestandarizados a lo largo del proceso de gestión del riesgo:

• Son clientes carterizados aquellos que, fundamentalmentepor razón del riesgo asumido, tienen asignado un analistade riesgo. En esta categoría están incluidas las empresas debanca mayorista, las instituciones financieras y parte de lasempresas de banca minorista. La gestión del riesgo se realizamediante análisis experto complementado con herramientasde apoyo a la decisión, basadas en modelos internos devaloración del riesgo.

• Son riesgos estandarizados aquellos clientes que no tienen unanalista de riesgo expresamente asignado, estando incluidosgeneralmente los riesgos con particulares, empresariosindividuales y las empresas de banca minorista nocarterizadas. La gestión de estos riesgos se basa en modelosinternos de valoración y decisión automática, complementadosde forma subsidiaria, donde el modelo no alcanza o no essuficientemente preciso, con equipos de analistasespecializados en esta tipología de riesgo.


3. Riesgo de crédito


3.2 Principales magnitudesy evoluciónEl perfil de la cartera de riesgo de crédito del Grupo secaracteriza por una distribución geográfica diversificada y elpredominio de la actividad de banca minorista.

A. Mapa global de riesgo de crédito 2011En el siguiente cuadro se detalla el mapa global de riesgo decrédito, expresado en importes nominales (a excepción de laexposición en derivados y repos que se expresa en riesgoequivalente de crédito), al que el Grupo está expuesto al 31de diciembre de 2011.

El ejercicio se ha caracterizado por un leve crecimiento de laexposición a riesgo de crédito del 0,8% debido, por una parte,a una modificación en el método de consolidación de unasociedad del Grupo en Estados Unidos, que se reflejaprincipalmente en un descenso en el crédito dispuesto porclientes y, por otra, a la combinación de dos factores: reducciónde disponibles con clientes (-0,2%), como consecuencia delmenor volumen de líneas comprometidas en un entornoeconómico de debilitamiento de la demanda de crédito en lasunidades de mayor peso; y crecimiento en el dispuesto conentidades de crédito (13,6%).

Sin tener en cuenta el efecto tipo de cambio de las principalesmonedas frente al euro, y la modificación en el método deconsolidación antes comentada, el incremento de la exposiciónen 2011 sería del 2,8%.

España sigue siendo la unidad más relevante en cuanto a laexposición a riesgo de crédito, si bien con una disminucióndel 1,4% sobre diciembre 2010. En el resto de Europa, querepresenta más de un tercio de la exposición crediticia, destacaespecialmente la presencia en el Reino Unido. En total, Europa,incluyendo España, representa un 71% de la exposición total.

En Latinoamérica, que representa un 22%, el 97% de laexposición al riesgo de crédito tiene calificación crediticiainvestment-grade.

En los Estados Unidos, la exposición al cierre del 2011representa un 6,1% del total de crédito Grupo.


España

Banco Matriz

Banesto

Otros

Resto Europa

Alemania

Portugal

Reino Unido

Otros

Latinoamérica

Brasil

Chile

México

Otros

Estados Unidos

Resto del mundo

Total grupo

% s/total

var. s/dic. 10

252.165

151.644

73.184

27.337

341.350

30.413

25.858

248.425

36.655

148.579

88.398

27.888

18.101

14.192

43.107

774

785.975

64,6%

-0,2%

55.526

42.075

7.674

5.777

50.232

536

6.036

39.500

4.161

56.992

40.804

7.103

7.501

1.584

15.271

72

178.094

14,6%

-0,2%

Dispuestoclientes

Disponibleclientes

Renta fijasoberana

(exc. negoc.)

Renta fijaprivada

(exc. negoc.)

Dispuestoentidadesde crédito

Disponibleentidadesde crédito

Derivadosy Repos

(REC) Total

32.318

21.025

7.223

4.070

6.292

0

3.734

0

2.558

20.079

13.194

1.948

3.376

1.562

1.437

2

60.129

4,9%

-0,2%

8.040

5.356

1.129

1.555

4.664

93

1.744

2.679

148

5.879

4.857

527

324

171

10.577

1

29.160

2,4%

-1,3%

33.092

25.094

6.178

1.820

33.374

2.492

1.698

27.757

1.428

30.849

23.760

3.527

1.600

1.961

2.766

115

100.196

8,2%

13,6%

3.465

3.236

218

10

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3.465

0,3%

132,4%

36.535

30.232

5.658

646

11.840

8

2.171

8.961

700

9.919

5.305

2.414

1.874

327

559

0

58.854

4,8%

-2,8%

421.142

278.663

101.264

41.215

447.754

33.541

41.241

327.321

45.651

272.297

176.317

43.406

32.777

19.797

73.717

964

1.215.874

100,0%

0,8%

Grupo Santander - Exposición bruta a riesgo de crédito clasificada por Sociedad JurídicaMillones de euros. Datos a 31 diciembre 2011.

REC (Riesgo Equivalente de Crédito: valor neto de reposición más el máximo valor potencial. Incluye mitigantes).

Saldos dispuestos con clientes incluyen riesgos contingentes y excluyen Repos (8.467 millones de euros) y otros activosfinancieros créditos clientes (20.137 millones de euros).

El total de renta fija excluye cartera de negociación e inversiones de terceros tomadores de seguros.

Renta fija soberana se refiere a títulos emitidos por las Administraciones Públicas en general, incluyendo Estado, otrasadministraciones autonómicas y locales, así como instituciones que operan con garantía del Estado.

Saldos con entidades de crédito y bancos centrales incluyen riesgos contingentes y excluyen repos, cartera de negociacióny otros activos financieros. Del total, 81.611 millones corresponden a depósitos en bancos centrales.


B. Evolución magnitudes en 2011 La evolución de los activos en mora sigue reflejando el impactodel deteriorado entorno económico mientras que la contraccióndel coste de crédito en 2011 muestra una gestión prudente yanticipativa del riesgo, lo que ha permitido a Santander, engeneral, mantener ambos datos en niveles inferiores al de suscompetidores. Como resultado, el Grupo tiene un importantenivel de cobertura y de reservas genéricas disponibles.

Así, la tasa de morosidad alcanzó en diciembre de 2011 el3,89%, tras aumentar 34 puntos básicos en el año, habiéndoseproducido una desaceleración en el crecimiento experimentadopor este ratio en los últimos trimestres. La morosidad desciendeen Santander Consumer finance y Sovereign, aumenta en las

economías más afectadas por la crisis, España y Portugal y,en menor medida, en aquéllas que presentan una mejorsituación ante el ciclo económico, como es el caso de ReinoUnido. En el conjunto de Latinoamérica, la variación demorosidad acompaña al crecimiento de la inversiónmanteniendo un coste de crédito estable. La cobertura de lamorosidad con provisiones se situó en el 61,4%, frente a unnivel de cobertura del 72,7% alcanzado a finales del 2010.

Las dotaciones específicas a insolvencias, netas de fallidosrecuperados, se situaron en 11.137 millones de euros, es decir,un 1,41% de la exposición crediticia media con clientes(inversión más riesgos de firma media del ejercicio), frente al1,56% registrado en 2010.


Europa continental

Red Santander

Banesto

Santander Consumer finance

Portugal

Reino Unido

Latinoamérica

Brasil

México

Chile

Puerto Rico

Colombia

Argentina

Sovereign

Total Grupo

Promemoria

España

364.622

118.060

78.860

63.093

30.607

255.735

159.445

91.035

19.446

28.462

4.559

2.568

4.957

43.052

822.657

271.180

370.673

126.705

86.213

67.820

32.265

244.707

149.333

84.440

16.432

28.858

4.360

2.275

4.097

40.604

804.036

283.424

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011(2)

Riesgo crediticio con clientes(*)

(millones de euros)Tasa de morosidad

%Tasa de cobertura

%

Dotación específica netade ASR (**)

(millones de euros)

Coste del crédito s/ riesgo (3)

%

2010(1)

5,20

8,47

5,01

3,77

4,06

1,86

4,32

5,38

1,82

3,85

8,64

1,01

1,15

2,85

3,89

5,49

4,34

5,52

4,11

4,95

2,90

1,76

4,11

4,91

1,84

3,74

10,59

1,56

1,69

4,61

3,55

4,24

55,5

39,9

53,1

113,0

54,9

38,1

97,0

95,2

175,7

73,4

51,4

299,1

206,9

96,2

61,4

45,5

71,4

51,8

54,4

128,4

60,0

45,8

103,6

100,5

214,9

88,7

57,5

199,6

149,1

75,4

72,7

57,9

4.569

1.735

778

1.503

283

779

5.379

4.554

293

395

95

14

29

416

11.137

2.821

6.190

2.454

1.272

1.884

105

826

4.758

3.703

469

390

143

15

26

479

12.342

4.352

1,10

1,42

0,96

1,43

0,90

0,32

3,57

5,28

1,63

1,40

2,25

0,59

0,67

1,04

1,41

1,04

1,62

1,89

1,52

2,85

0,30

0,34

3,53

4,93

3,12

1,57

3,22

0,68

0,72

1,16

1,56

1,53

Grupo Santander - Gestión del riesgo crediticioMillones de euros

(*) Incluye créditos brutos a clientes, avales y créditos documentarios y derivados Banco Matriz(REC 8.339 millones de euros).

(**) Activos en Suspenso Recuperados.

(1) Excluye la incorporación de AIG en Santander Consumer finance Polonia.

(2) Excluye la incorporación de Bank Zachodni WBK.

(3) (Dotaciones específicas – fallidos recuperados) / Total riesgo crediticio medio.


C. Distribución del riesgo de créditoEn los gráficos siguientes se puede apreciar la diversificacióndel riesgo de crédito, tanto desde el punto de vista de áreasgeográficas como de segmentos de clientes. El Grupo estádiversificado geográficamente y concentrado en sus mercadosprincipales.

El perfil de Grupo Santander es principalmente minorista (85,6%en banca comercial), siendo las principales carteras productoscon garantía real (hipotecas).


Créditos a clientes (bruto) % sobre áreas operativas.

Distribución del riesgo de crédito por tipo de riesgo%

Riesgos estandarizados%

POR GEOGRAfÍA POR SEGMENTO

Sovereign 5%

Chile 3%México 3%

Brasil 11%

Portugal 4%

Alemania 4%ComercialPolonia 1%Resto deEuropa 4%

RestoLatinoamérica 2%

Reino Unido 34%

España 29%

Particulares 57%

Empresas y Pymes 25%

Mayorista global14%

Sector público3%

Otros1%

POR GEOGRAfÍA POR PRODUCTOS

Santander Consumer

finance 16%

Latinoamérica 16%

Estados Unidos 3% España 16%

Portugal 4%

Reino Unido 44%

Polonia 1%

Hipotecas 65%

Consumo 23%

Tarjetas 3%

Pymes y otros 9%

En el segmento de riesgos estandarizados, la distribucióngeográfica y por producto es la que se aprecia en los siguientescuadros:


3.3 Métricas y herramientasde medición

A. Herramientas de calificación de solvenciaEl Grupo emplea, desde 1993, modelos propios de asignaciónde calificaciones de solvencia conocidos como rating o scoringinternos, con los que se mide la calidad crediticia de un clienteo una operación. A cada rating o scoring es posible asociarleuna probabilidad de incumplimiento, determinada a partir dela experiencia histórica de la entidad, con la excepción dealgunas carteras conceptuadas como low default portfolios,donde la probabilidad se asigna utilizando fuentes externas.En el Grupo existen más de 200 modelos de calificación internautilizados en el proceso de admisión y seguimiento del riesgo.

Las herramientas de calificación globales son las aplicadas alos segmentos de soberano, entidades financieras y bancamayorista global, que tienen una gestión centralizada en elGrupo, tanto en la determinación de su rating como en elseguimiento del riesgo. Estas herramientas asignan un rating acada cliente resultante de un módulo cuantitativo o automático,basado en ratios de balance o variables macroeconómicas,que es complementado con el juicio experto aportado porel analista.

En el caso de empresas e instituciones carterizadas, desde lamatriz de Grupo Santander se ha definido una metodologíaúnica para la construcción de un rating en cada país. En estecaso la determinación del rating se basa en un móduloautomático, que recoge una primera intervención del analistay que puede o no ser complementada con posterioridad. Elmódulo automático determina el rating en dos fases, unacuantitativa y otra cualitativa basada en un cuestionariocorrector que permite al analista modificar la puntuaciónautomática en un máximo de ±2 puntos de rating. El ratingcuantitativo se determina analizando el comportamientocrediticio de una muestra de clientes y la correlación con susestados financieros. El cuestionario corrector consta de 24preguntas divididas en seis áreas de valoración. El ratingautomático (cuantitativo + cuestionario corrector) puede a suvez ser modificado por el analista mediante sobre escritura omediante el uso de un módulo de valoración manual.

Las calificaciones dadas al cliente son revisadas periódicamente,incorporando la nueva información financiera disponible y laexperiencia en el desarrollo de la relación bancaria. Laperiodicidad de las revisiones se incrementa en el caso declientes que alcancen determinados niveles en los sistemasautomáticos de alerta y en los calificados como de seguimientoespecial. De igual modo, también se revisan las propiasherramientas de calificación para poder ir ajustando la precisiónde la calificación que otorgan.

Para las carteras de riesgos estandarizados, tanto de personasjurídicas como de personas físicas, existen en el grupoherramientas de scoring que asignan automáticamente unavaloración de las operaciones que se presentan.

Estos sistemas de admisión se complementan con modelos decalificación de comportamiento, instrumentos que permitenuna mayor predictibillidad del riesgo asumido y que son usadostanto para actividades preventivas como de venta y asignaciónde límites.

B. Parámetros de riesgo de créditoLa valoración del cliente o de la operación, mediante ratingo scoring, constituye un juicio de su calidad crediticia, que secuantifica a través de la probabilidad de incumplimiento(probability of default o PD en la terminología de Basilea).

Además de probabilidad de incumplimiento, la cuantificacióndel riesgo de crédito requiere de la estimación de otrosparámetros tales como la exposición en el momento delincumplimiento (exposure at default o EAD) y el porcentaje dela EAD que no podrá ser recuperado (loss given default o LGD).Se recogen así otros aspectos relevantes en el riesgo de lasoperaciones como son la cuantificación de las exposicionesfuera de balance, que depende del tipo de producto o el análisisde las recuperaciones esperadas relacionado con las garantíasexistentes y otras propiedades de la operación: tipo deproducto, plazo, etc.

Estos factores conforman los principales parámetros de riesgode crédito. Su combinación permite el cálculo de la pérdidaprobable o pérdida esperada (PE). Esta pérdida es consideradacomo un coste más de la actividad, que refleja la prima deriesgo y que debe ser repercutido en el precio de lasoperaciones.

Los gráficos siguientes recogen la distribución de lasoperaciones de consumo e hipotecarias incumplidas desde 2001según su porcentaje recuperado, una vez descontados todos loscostes —incluso el financiero— del proceso de recuperación.


España Matriz. HipotecariosDistribución de operaciones según % recuperado

<=10%

>10%

&<=20%

>20%

&<=30%

>30%

&<=40%

>40%

&<=50%

>50%

&<=60%

>60%

&<=70%

>70%

&<=80%

>80%

&<=90%

>90%

70%

% o

pera

cion

es

% recuperado

% recuperado

% o

pera

cion

es

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

España Matriz. Consumo RetailDistribución de operaciones según % recuperado

<=10%

>10%

&<=20%

>20%

&<=30%

>30%

&<=40%

>40%

&<=50%

>50%

&<=60%

>60%

&<=70%

>70%

&<=80%

>80%

&<=90%

>90%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Los parámetros de riesgo permiten también el cálculo del capitalregulatorio según las normas derivadas de la Circular 3/2008 deBanco de España (sobre determinación y control de los recursospropios mínimos) y posteriores modificaciones. El capitalregulatorio, bajo el enfoque avanzado se determina como ladiferencia entre la pérdida inesperada y la pérdida esperada.

La pérdida inesperada es la base del cálculo del capital y hacereferencia a un nivel de pérdida muy elevado, pero pocoprobable, que no se considera recurrente y debe ser afrontadocon recursos propios.

En carteras donde la experiencia interna de defaults es escasa,tales como bancos, soberanos o banca mayorista global, laestimación de los parámetros de riesgo (PD, LGD y EAD)descansa en fuentes externas: precios de mercado o estudios deagencias de rating que recogen experiencia compartida de unsuficiente número de entidades. Estas carteras son denominadaslow default portfolios.

Para el resto de carteras, la estimación se basa en la experienciainterna de la Entidad. La PD se calcula observando las entradasen morosidad y poniéndolas en relación con el rating finalasignado a los clientes o con el scoring asignado a lasoperaciones.

El cálculo de la LGD se basa en la observación del procesorecuperatorio de las operaciones incumplidas, teniendo encuenta no sólo los ingresos y gastos asociados a dicho proceso,sino también el momento en que éstos se producen y los costesindirectos que conlleva la actividad de recuperaciones.

La estimación de la EAD se basa en comparar el uso de las líneascomprometidas en el momento de default y en una situaciónnormal.

Los parámetros estimados para cada una de las carteras globalesson únicos para todas las unidades del Grupo. Así una entidadfinanciera de rating 8,5 tendrá la misma PD con independenciade la unidad del Grupo donde se contabilice su exposición. Porel contrario, las carteras minoristas cuentan con sistemas derating y scoring específicos en cada unidad del Grupo, queprecisan de estimación separada y asignación particular a cadacaso.

Los parámetros son luego asignados a las operaciones presentesen el balance de las unidades con el objeto de calcular laspérdidas esperadas y los requerimientos de capital asociadosa su exposición.

C. Escalas de ratings globalesPara el cálculo de capital regulatorio, se emplean las siguientestablas que asignan PD en función de rangos de rating interno,con un valor mínimo del 0,03%.

Estas PDs se aplican de manera uniforme en todo el Grupo enconsonancia con la gestión global de estas carteras. Como sepuede comprobar, la PD asignada al rating interno no esexactamente igual para un mismo rating en ambas carteras, si bienes muy similar en los tramos donde se concentra la mayor parte dela exposición, es decir en tramos de rating superiores a 6.

D. Distribución de EAD y pérdida esperada (PE) asociadaEn la tabla inferior se detalla la distribución por segmentos dela exposición crediticia viva en términos de EAD, PD, LGD y PE.Aproximadamente un 78% del riesgo total con clientes(excluyendo soberano, riesgos de contrapartida y otros activos)corresponden a segmentos de empresas, PYMES y particulares,lo que acredita la orientación comercial del negocio y de losriesgos de Santander. Por su parte, la pérdida esperada de laexposición con clientes es del 1,30%, siendo del 1,05% para elconjunto de la exposición crediticia del Grupo, lo que permitehablar de un perfil medio-bajo del riesgo crediticio asumido.


8.5 a 9.3

8.0 a 8.5

7.5 a 8.0

7.0 a 7.5

6.5 a 7.0

6.0 a 6.5

5.5 a 6.0

5.0 a 5.5

4.5 a 5.0

4.0 a 4.5

3.5 a 4.0

3.0 a 3.5

2.5 a 3.0

2.0 a 2.5

1.5 a 2.0

< de 1.5

8.5 a 9.3

8.0 a 8.5

7.5 a 8.0

7.0 a 7.5

6.5 a 7.0

6.0 a 6.5

5.5 a 6.0

5.0 a 5.5

4.5 a 5.0

4.0 a 4.5

3.5 a 4.0

3.0 a 3.5

2.5 a 3.0

2.0 a 2.5

1.5 a 2.0

< de 1.5

0,030%

0,033%

0,056%

0,095%

0,161%

0,271%

0,458%

1,104%

2,126%

3,407%

5,462%

8,757%

14,038%

22,504%

36,077%

57,834%

Rating interno PDPD

Banca Mayorista

Rating interno

0,030%

0,039%

0,066%

0,111%

0,186%

0,311%

0,521%

0,874%

1,465%

2,456%

4,117%

6,901%

11,569%

19,393%

32,509%

54,496%

Capital Regulatorio

Bancos

Deuda soberana

Bancos y otras EE.ff

Sector público

Corporativa

Pequeñas y Medianas Empresas

Hipotecario Particulares

Consumo Particulares

Tarjetas de crédito Particulares

Otros activos

Promemoria clientes (2)

Total

EAD(1)

159.775

51.574

14.654

155.702

163.005

330.435

124.913

32.374

17.465

821.083

1.049.897

15,2%

4,9%

1,4%

14,8%

15,5%

31,5%

11,9%

3,1%

1,7%

78,2%

100%

0,14%

0,27%

1,44%

0,94%

5,44%

3,10%

7,94%

4,74%

3,73%

3,93%

3,17%

13,9%

59,6%

14,8%

39,9%

30,5%

8,9%

55,1%

64,8%

27,5%

33,1%

33,0%

0,02%

0,16%

0,21%

0,37%

1,66%

0,28%

4,38%

3,07%

1,02%

1,30%

1,05%

Segmentación de la exposición a riesgo de créditoMillones de euros y %

Datos a diciembre de 2011(1) Excluye activos dudosos.(2) Excluye Deuda Soberana, Bancos y otras EEff y otros activos.

%PD.

MediaLGD

Media PE


3.4. Pérdida observada: medicionesde coste de créditoDe forma complementaria al uso de los modelos avanzadospreviamente descritos, se utilizan otras métricas habituales quepermiten una gestión prudente y efectiva del riesgo de créditofundamentada en la pérdida observada.

El coste del riesgo de crédito en Grupo Santander se mide através de diferentes enfoques: variación de la mora de gestión(dudosos finales – dudosos iniciales + fallidos – recuperaciónde fallidos), dotaciones netas a insolvencias (dotacionesespecíficas – recuperación de fallidos); y fallidos netos(fallidos – recuperación de fallidos).

Los tres enfoques miden la misma realidad y, en consecuencia,convergen en el largo plazo aunque representan momentossucesivos en la medición del coste del crédito: flujos demorosidad (VMG), cobertura de los dudosos (DNIs) y pase afallidos (fallidos netos), respectivamente. Ello sin perjuicio deque, en el largo plazo dentro de un mismo ciclo económico, endeterminados momentos pueden presentar diferencias,especialmente significativas en el inicio de un cambio de ciclo.Estas diferencias se deben al distinto momento de cómputo delas pérdidas, que viene determinado básicamente por normativacontable. Adicionalmente, el análisis se puede complicar porcambios en la política de coberturas y pase a fallidos,composición de la cartera, dudosos de entidades adquiridas,cambios de normativa contable, venta de carteras, etc.


Nota: El ejercicio 2009 refleja la incorporación de A&L y el ejercicio 2010 la incorporación de Sovereign. Diciembre 2011 no incluye incorporación de Bank Zachodni WBK

Coste de crédito Grupo SantanderAnual, en % s/cartera media

fallidos Netos: 0,66%Dotaciones Netas a Insolvencias: 0,82%

VMG: 0,98%

Promedio 2002-2011

0,1%

1,9%

1,6%

1,3%

1,0%

0,7%

0,4%

2,5%

2,2%

DIC. 02 DIC. 03 DIC. 04 DIC. 05 DIC. 06 DIC. 07 DIC. 08 DIC. 09 DIC. 10 DIC. 11


En los siguientes gráficos se refleja el coste del riesgo de créditoen Grupo Santander en sus principales áreas de actividaddurante 2011 y su comparativa con años anteriores, medido através de los diferentes enfoques:


Variación mora gestión(% sobre saldos medios) Variación saldos dudosos + Fallidos netos

Dotaciones netas(% sobre saldos medios) Dotaciones especifícas menos fallidos recuperados

Fallidos netos(% sobre saldos medios) Fallidos menos recuperación de fallidos

6,25

4,67

3,802,852,61

1,36 1,41 1,361,371,170,540,53

1,34

0,370,23

1,931,49

1,961,67

0,34

2,35

1,73 1,801,62

0,70

LatinoaméricaResto EuropaReino UnidoEspañaGrupo

4,91

3,863,81

3,70

2,28

0,95 1,18 1,160,65

0,460,44 0,330,550,250,23

1,181,51 1,261,41

0,73

0,15

1,57 1,561,16

0,50

LatinoaméricaResto EuropaReino UnidoEspañaGrupo

4,56

3,68

3,28

2,441,67

0,52 0,47 0,360,170,20

0,911,10

0,640,360,43

0,550,73

0,94

0,200,16

1,17 1,231,32

0,72

0,43

LatinoaméricaReino Unido Resto EuropaEspañaGrupo

2008 2009 2010 20112007

2008 2009 2010 20112007

2008 2009 2010 20112007

Nota: Datos elaborados en base a criterio de sociedad jurídica.El ejercicio 2011 no incluye la incorporación de Bank Zachodni WBK, y en el caso de las dotacionesnetas tampoco incluye Santander Consumer USA.El ejercicio 2010 refleja la incorporación de Sovereign.Año 2008 no incluye A&L. Año 2009 no incluye Sovereign ni Venezuela.

Se puede apreciar cómo la tendencia general de los últimosaños ha sido el mantenimiento del coste de crédito deSantander en unos niveles reducidos. Durante 2011 el costede crédito, que refleja un descenso de 15 puntos básicos, esel resultado del todavía apreciable deterioro del entornoeconómico y del mix de carteras minoristas que, aunque conuna mayor pérdida esperada, presentan mayores niveles derentabilidad directa e indirecta y un carácter más predeciblede riesgo.


3.5 Ciclo de riesgo de créditoEl proceso de gestión de riesgos consiste en identificar, medir,analizar, controlar, negociar y decidir, en su caso, los riesgosincurridos por la operativa del Grupo. Durante el procesointervienen tanto las áreas tomadoras de riesgo y la altadirección, como las áreas de riesgos.

El proceso parte del consejo de administración y de la comisiónejecutiva, así como de la comisión delegada de riesgos, queestablece las políticas y procedimientos de riesgos, los límites ydelegaciones de facultades, y aprueba y supervisa el marco deactuación de la función de riesgos.

En el ciclo de riesgo se diferencian tres fases: preventa, ventay postventa:

• Preventa: incluye los procesos de planificación, fijación deobjetivos, determinación del apetito de riesgo del Grupo,aprobación de nuevos productos, estudio del riesgo y procesode calificación crediticia y establecimiento de límites.

• Venta: comprende la fase de decisión tanto sobreoperaciones bajo preclasificación como puntuales.

• Postventa: contiene los procesos de seguimiento, medicióny control y gestión recuperatoria.

A. Planificación y establecimiento de límitesEl establecimiento de límites de riesgo se concibe como unproceso dinámico que identifica el apetito de riesgo del Grupomediante la discusión de las propuestas de negocio y la opiniónde riesgos.

Se concreta en el plan global de límites, siendo este documentola formalización consensuada de un documento integral quepermite una gestión completa del balance y de los riesgosinherentes, estableciendo el apetito de riesgo en los diferentesfactores.

Los límites se asientan sobre dos estructuras de base: losclientes/segmentos y los productos.

En el ámbito carterizado el nivel más básico es el cliente ycuando concurren determinadas características —generalmenteimportancia relativa— es objeto de establecimiento de un límiteindividual (preclasificación).

Así, para los grandes grupos corporativos se utiliza un modelode preclasificaciones basado en un sistema de medición yseguimiento de capital económico. Para el segmento deempresas se utiliza un modelo de preclasificaciones mássimplificado para aquellos clientes que cumplen determinadosrequisitos (alto conocimiento, rating, etc.).

En el ámbito del riesgo estandarizado el proceso de planificacióny establecimiento de límites se realiza mediante los programasde gestión de crédito (PGC), documento consensuado entre lasáreas de negocio y riesgos y aprobados por la comisióndelegada de riesgos o comités delegados por ésta y en el quese plasman los resultados esperados del negocio en términosde riesgo y rentabilidad, así como los límites a los que se debesujetar dicha actividad y la gestión de riesgos asociada.

B. Estudio del riesgo y procesode calificación crediticia El estudio del riesgo es, obviamente, requisito previo para laautorización de operaciones a clientes por parte del Grupo.

Dicho estudio consiste en analizar la capacidad del cliente parahacer frente a sus compromisos contractuales con el Banco.Esto implica analizar la calidad crediticia del cliente, susoperaciones de riesgo, su solvencia y la rentabilidad a obteneracorde con el riesgo asumido.

El estudio del riesgo se realiza cada vez que se presenta unnuevo cliente u operación o con una periodicidadpreestablecida, dependiendo del segmento de que se trate.Adicionalmente también se realiza el estudio y revisión de lacalificación cada vez que se dispara una alerta o un eventoque afecte al cliente/operación.

C. Decisión sobre operacionesEl proceso de decisión sobre operaciones tiene por objeto elanálisis y la resolución de operaciones, tomando enconsideración tanto el apetito de riesgo como aquelloselementos de la operación que resultan relevantes en labúsqueda del equilibrio entre riesgo y rentabilidad.

Desde 1993 el Grupo utiliza, entre otras, la metodología RORAC(rentabilidad ajustada al riesgo) para el análisis y fijación deprecios en el proceso de toma de decisiones sobre operacionesy negocios.

D. Seguimiento Para el adecuado control de la calidad crediticia, además delas labores ejercidas por la división de Auditoria Interna, en ladirección general de Riesgos, y mediante equipos locales yglobales, está establecida una función específica de seguimientode los riesgos, para la que están identificados recursos yresponsables concretos.

Dicha función de seguimiento se fundamenta en un procesocontinuo, de observación permanente, que permite detectaranticipadamente las incidencias que se pudieran llegar aproducir en la evolución del riesgo, las operaciones, los clientes,y su entorno, con el fin de emprender acciones encaminadasa mitigarlas. Esta función de seguimiento está especializadaen base a la segmentación de clientes.

Con este fin se conforma un sistema denominado firmas envigilancia especial (fEVE) que distingue cuatro grados en funcióndel nivel de preocupación de las circunstancias observadas(extinguir, afianzar, reducir y seguir). La inclusión de una firmaen fEVE no implica que se hayan registrado incumplimientos,sino la conveniencia de adoptar una política específica con lamisma, determinando responsable y plazo en que debe llevarsea cabo. Los clientes calificados en fEVE se revisan al menossemestralmente, siendo dicha revisión trimestral para los de losgrados más graves. Las vías por las que una firma se califica enfEVE son la propia labor de seguimiento, revisión realizada porla auditoria interna, decisión del gestor comercial que tutela lafirma o entrada en funcionamiento del sistema establecido dealarmas automáticas.



Las revisiones de los rating asignados se realizan, al menos,anualmente, pero si se detectan debilidades, o en función delpropio rating, se llevan a cabo con una mayor periodicidad.

Para los riesgos de clientes estandarizados se lleva a cabo unatarea de seguimiento de los principales indicadores con el objetode detectar desviaciones en el comportamiento de la cartera decrédito respecto a las previsiones realizadas en los programas degestión de crédito.

Reestructuraciones y acuerdos de pagoLa reestructuración de deudas forma parte de la gestióncontinua de riesgos con clientes si bien, es en épocas dedebilitamiento de la actividad económica cuando su prácticatoma mayor relevancia. Se originan cuando el cliente no está encondiciones de cumplir con las obligaciones de pago contraídascon la entidad por lo que se contempla la posibilidad de adecuarla deuda a su nueva capacidad de pago y/o mejorar lasgarantías.

La utilización de las reestructuraciones de deuda en el conjuntode bancos del Grupo Santander hace preciso establecer unasprácticas comunes, que permitan mantener la vigilancia sobredichos riesgos. Con este propósito, se creó la políticacorporativa de reestructuraciones de deudas de clientes,aprobada en comisión delegada de riesgos, la cual incorporauna serie de definiciones, principios generales y políticas deactuación que deben ser aplicados por todo el Grupo.

Dentro de la actividad de seguimiento continuado, losdepartamentos de riesgos y el área de negocio de recuperaciones,en coordinación con las áreas de negocio, llevan a caboacciones centralizadas para la identificación de aquellos clientesque podrían ser objetivo de reestructuración. La capacidad depago es el factor central de análisis, dado que la finalidad de lareestructuración es que el cliente continúe haciendo frente a susdeudas. Los factores considerados son la falta o frecuentesretrasos en los pagos y reducción de los niveles de ingresos quepudieran ser indicativos de cambios en la situación económica ypor tanto, supongan un deterioro de la capacidad de pago delcliente.

Los departamentos de riesgos, en coordinación con el área denegocio de recuperaciones, son quienes se encargan de laaprobación de la operación de reestructuración, modificaciónde los términos del préstamo y mejora de garantías, si cabe,así como del análisis de los riesgos asumidos.

En Grupo Santander, esta operativa se restringe, con criteriosrigurosos y selectivos, a:

• operaciones viables, que en origen no tienen deterioro muysevero;

• en las que concurre voluntad de pago del cliente;

• que mejoran la posición del Banco en términos de pérdidaesperada;

• y en las que la reestructuración no desincentiva el esfuerzoadicional por parte del cliente.

En clientes estandarizados, se aplicarán de forma rigurosa losprincipios generales señalados a continuación, atendiendo demanera puntual a circunstancias excepcionales. En el caso declientes carterizados estos principios podrán ser utilizados comoelemento de referencia, pero resultará de especial relevancia elanálisis individualizado de cada caso.

• Se evalúa el riesgo del cliente en su conjunto.

• No se incrementa el riesgo con el cliente.

• Se evalúan todas las alternativas a la refinanciación y susimpactos, asegurando que los resultados de la misma superana los que previsiblemente se obtendrían en caso de norealizarla.

• Se presta especial atención a las garantías y la posibleevolución futura de su valor.

• Su uso es restringido, primándose la reestructuración de losriesgos con esfuerzos adicionales por parte del cliente yevitando actuaciones que sólo posterguen el problema.

• El seguimiento de estas operaciones se realiza de maneraespecial, manteniéndose así hasta la extinción total de ladeuda.

• Para los clientes carterizados, se realiza un minucioso análisis,caso a caso, donde el juicio experto permite ajustar lascondiciones más adecuadas.

Adicionalmente al estrecho seguimiento de estas carteras porparte de los equipos de gestión de riesgos del Grupo, tantolas diferentes autoridades supervisoras a las que está sujeto elGrupo Santander como la auditoría interna del Grupo prestanuna especial atención al control y adecuada valoración de lascarteras reestructuradas.

En función de la situación de gestión en que se encuentren lasoperaciones objeto de reestructuración, se distinguen dos tiposde operativa:

• Aquélla referida a clientes bajo calificación normal (nomorosa) los cuales, debido a un cambio en su situacióneconómica, pueden sufrir un eventual deterioro en sucapacidad de pago. Esta contingencia puede ser resueltamediante la adaptación de las condiciones de deuda a lanueva capacidad del cliente, lo que facilita el cumplimientode la obligación de pago. Estas operaciones no se consideranmotivo de preocupación, sino una circunstancia puntual aabordar dentro de la relación habitual con el cliente. Además,como no ha habido necesidad de anticipar posibles pérdidas,no es necesario el registro de provisiones para insolvenciaspara cubrir estas operaciones. Una vez que las condiciones sehan modificado, hay una certeza de que el cliente cumplirácon sus plazos de pago sin ningún problema y de maneracontinua.

• Aquélla que se refiere a operaciones clasificadas comomorosas, debido a atrasos en el pago u otras situacionesse conoce como refinanciación.


Nota: El ejercicio 2011 muestra el proceso de implantación de la herramienta fEVE en Polonia. Lacalificación de riesgo en fEVE es independiente en cada entidad y responde a los diferentes criteriosexistentes sobre calificación de estos riesgos y la gestión que sobre ellos se realiza en función de lacategoría en que estén calificados.

(*) No aplica.

B. Com. España

Banesto

Portugal

Polonia

Reino Unido

Sovereign

Latinoamérica

Total

Extinguir

4.760

7.467

394

1.112

235

1.678

1.339

16.984

485

151

247

N.A.(*)

60

46

437

1.426

11.250

2.018

987

N.A.(*)

844

1.167

1.876

18.142

12.649

11.154

2.221

417

1.923

2.002

7.248

37.614

29.143

20.790

3.848

1.529

3.062

4.894

10.901

74.166

FEVE diciembre 2011Millones de euros

Afianzar Reducir Seguir Total


Las refinanciaciones no suponen liberación de provisiones,manteniendo la clasificación del riesgo en morosidad, salvo que:

• Se cumplan los criterios previstos en la normativa regulatoriabasada en las circulares del Banco de España (cobro de losintereses ordinarios pendientes y, en todo caso, aportación denuevas garantías eficaces o una razonable certeza decapacidad de pago).

• Se cumplan las cautelas que bajo un criterio de prudencia serecogen en la política corporativa del Grupo (pago sostenidodurante un periodo de entre 3 y 12 meses, en función de lascaracterísticas de la operación y la tipología de garantíasexistente).

En cuanto a las provisiones por insolvencias, la reestructuraciónno debe influir en la asignación de provisiones a unadeterminada operación. El hecho de que la entrada en irregularde una operación reestructurada se considere subestándarimplica un incremento de dotación de provisiones para elGrupo. En las operaciones reestructuradas que vuelvan a entraren mora, el porcentaje de cobertura aplicable se calculará apartir de la fecha de la primera entrada en dudosidad de laoperación.

El importe de cartera refinanciada supone a 31 de diciembre de2011 escasamente el 1% del total de la inversión crediticia delGrupo y se desglosa, en las principales geografías, tal y comose presenta a continuación:

El desglose por segmentos del total de cartera refinanciada a 31 de diciembre de 2011 es el siguiente:

Acuerdos de pagoLos criterios anteriores se dirigen principalmente a situacionesde bajo impacto en la capacidad de pago del cliente. Para lassituaciones de deterioro grave, la reestructuración del préstamono se considera una opción y se buscan acuerdos con el clienteque tienen por objeto recuperar toda o parte de la inversión,minimizando las pérdidas, asumiendo en ocasiones, una o variasde las siguientes circunstancias:

• No existe una certeza razonable del pago; retrasos de 180días o deudas clasificadas como fallidas.

• Se acuerdan condiciones contractuales que no cumplen losprincipios generales marcados en la política corporativa dereestructuraciones mencionada en el apartado anterior:condonación de principal y / o de intereses, cuota que nocubre los intereses ordinarios, o bien, hay un incrementodel riesgo.

La lógica de normalización de estas operaciones se basa enutilizar como regla la experiencia con el cliente marcando unagraduación en el nivel de exigencia de los periodos de curaconsiderando, tanto la situación inicial del cliente antes de larenegociación, como las concesiones que ha realizado el Bancopara alcanzar el acuerdo. A un mayor deterioro, mayorprudencia, estableciéndose un periodo de cura más largo. Enla estimación de una posible recuperación real de la capacidadde pago se baraja un periodo de entre 18 y 24 meses para unacuerdo sin quita, y de entre 24 y 36 meses para un acuerdocon quita.

Exposición crediticia en España

a. Visión general de la carteraEl riesgo de crédito total (incluyendo avales y créditosdocumentarios) de los negocios de Santander en España a cierrede 2011 asciende a 271.180 millones de euros, mostrando unadecuado nivel de diversificación, tanto en su visión de productocomo de segmento de clientes.

Dentro de esta cartera, la correspondiente a las redes comercialesde los principales negocios en España (red Santander, Banesto,Banif y Santander Consumer) representa un 23% del total Grupodistribuida según el siguiente gráfico:

De acuerdo con la normativa de Banco de España, el Grupoconsidera dudoso el total de la deuda de cualquier contrato conmás de 90 días de impago e incluye el total de la deuda delcliente cuando la parte impagada representa más del 25% dela misma o cuando se inician acciones pre-judiciales. Igualmente,se consideran dudosos todos los riesgos de un cliente que, sinestar en incumplimiento, presentan dudas razonables sobre sureembolso total. La aplicación de estos criterios no se restringesolo al riesgo de crédito en España, sino que se hace extensivaal conjunto de unidades, donde estos son conjugados con lanormativa que cada regulador local tiene establecida.

La tasa de mora al cierre de 2011 se sitúa en 5,49%,concentrándose en aquellos sectores que se han visto másafectados por el deterioro económico. Dicha tasa, si bien porencima de la publicada el año anterior, presenta un menorcrecimiento al de los niveles del total agregado de entidades decrédito del sistema financiero español (según informaciónperiódica publicada por Banco de España), producto tanto delhabitual criterio de prudencia de la gestión del riesgo seguidopor el Grupo, como de que los ratios de mora de un altoporcentaje de las carteras que componen el crédito en Españapresentan un menor crecimiento durante el ejercicio. El diferencial frente al sistema se amplia durante el 2011 en 67 puntos básicos.


España

Portugal

Reino Unido

Brasil

Resto Latinoamérica

Sovereign

Importe de cartera refinanciada. Principales geografíasMillones de euros

4.172

914

1.007

2.844

496

338

Hipotecas

Consumo

Empresas

Corporativa

Desglose por segmento del total de cartera refinanciadaMillones de euros

2.037

2.617

4.497

1.016

Incluye redes comerciales de los principales negocios en España (Red Santander, Banesto, Banify Santander Consumer).

Segmentación redes comerciales España%

Consumo 6%

Empresas estandarizadas 4%

Instituciones 6%

Otras tutelas 6%

Otros(particulares) 2%

Hipotecarios 34%

Empresascarterizadas 42%


Los fondos totales disponibles para cubrir la posible pérdidade estos riesgos suponen una cobertura del 45,5%.

Siguiendo la normativa y las indicaciones de Banco de España,se clasifican bajo la categoría de subestándar aquellos créditosque, estando al corriente de pago y sin que existan razones paraclasificarlos como dudosos, muestran alguna debilidad quepodría llevar en el futuro a impagos y pérdidas, por tratarse delos clientes más débiles de un determinado colectivo o sector,que se haya visto afectado por circunstancias extraordinarias demayor riesgo.

b. Análisis de la cartera de financiación a hogares para vivienda

Siguiendo las directrices expuestas por Banco de España detransparencia informativa hacia el mercado en relación con elmercado inmobiliario, a continuación se desglosa el créditootorgado a las familias para la adquisición de vivienda por losprincipales negocios en España. Dicha cartera, una de lasprincipales en España, se sitúa al cierre de 2011 en 59.453millones de euros, representando el 22% del riesgo crediticiototal. De ellos, el 98% cuentan con garantía hipotecaria.

El ratio de morosidad de la cartera con garantía hipotecariarefleja la evolución del entorno económico durante el ejercicio,situándose al cierre en el 2,7%, con un incremento de 50puntos básicos frente al cierre del anterior, claramente pordebajo a la registrada por el resto de negocios en España.

La cartera de hipotecas a hogares para vivienda en Españapresenta características que mantienen su perfil de riesgo enun nivel medio-bajo y con una expectativa limitada de deterioroadicional:

• Todas las hipotecas pagan principal desde el primer día dela operación.

• Hay práctica habitual de amortización anticipada, por lo quela vida media de la operación es muy inferior a la contractual.

• El deudor responde con todo su patrimonio, no sólo con lavivienda.

• La mayoría de las hipotecas son a tipo variable con márgenesfijos sobre el Euribor.

• Alta calidad del colateral concentrada casi exclusivamenteen financiación de primera vivienda.

• El 88% de la cartera tiene un loan to value (LTV) inferior al80% calculado como riesgo total sobre el importe de la últimatasación disponible.

• Tasa de esfuerzo promedio se mantiene cerca del 29%.


Evolución tasa de morosidad 2008-2011%

4,50

4,00

3,50

2,50

3,00

2,00

1,50

5,50

5,00

dic. 08

jun. 09

dic. 09

jun. 10

dic. 10

jun. 11

dic. 11

Entidades de depósito

Grupo Santander en España

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

1,00

0,50

3,29

4,49

4,975,26

5,75

6,68

7,67

1,95

2,72

3,41

3,71

4,24

4,81

5,49

Crédito para adquisición de vivienda

Sin garantía hipotecaria

Con garantía hipotecaria

Crédito a familias para la adquisición de viviendaMillones de euros

59.453

918

58.535

1.607

28

1.579

Importe bruto Del que dudoso

Importe bruto

Del que: Dudoso

13.020

177

16.503

271

LTV

< 4

0%

40%

< LT

V <

60%

60%

< LT

V <

80%

80%

< LT

V <

100%

LTV

> 10

0%

6.474

425

21.940

598

597

107

Rangos de LTV. TotalMillones de euros

Loan to value

38%

28%

22%

11%

1%

Nota: Tasa de Esfuerzo redes comerciales Santander y BanestoLoan to value: Porcentaje que supone el riesgo total sobre el importe de la última tasación disponible.Con criterios de gestión, el LTV medio de la cartera hipotecaria residencial de particulares es el 51,6%.Tasa de esfuerzo: Relación entre las cuotas anuales y los ingresos netos del cliente.

40% - 60%

60% - 80%

80% - 100%

> 100%

LTV < 40%

Tasa de esfuerzoPromedio 29%

52%

24%

24%

30% < TE < 40%

TE > 40%

TE < 30%


A pesar de la situación de la economía y su deterioro progresivodurante los últimos años, las medidas tomadas en la admisiónpermiten que la evolución de las cosechas hipotecarias presenteun buen comportamiento. Para la producción de los años2008-2011 en la red Santander en España, la maduración delas cosechas puede observarse en el siguiente gráfico:

La red de oficinas de Banco Santander en España ofreció a partirdel 1 de agosto de 2011 una moratoria de capital de tres añospara aliviar la situación de los clientes, particulares y autónomos,con causas objetivas de problemas económicos, como estar enparo o haber sufrido una caída de sus ingresos de más del 25%,y que tengan dificultades transitorias en el pago de sushipotecas sobre vivienda habitual. Los clientes que se acogen aesta medida tienen la posibilidad de alargar el vencimiento delcrédito, para compensar el periodo de carencia, sin que cambienlas condiciones financieras del préstamo, ni durante el periodode carencia, ni al finalizar el mismo.

Esta medida ha servido para mitigar el impacto social de la crisiseconómica, al tiempo que se preserva la buena cultura de pago,uno de los elementos diferenciales del mercado hipotecarioespañol. A diciembre de 2011 se habían acogido a la moratoria6.000 clientes de la red Santander en España por un importecercano a los 1.000 millones de euros.

c. Financiación destinada a la construcción y promocióninmobiliaria con finalidad inmobiliariaLa cartera referida a estos sectores, siguiendo las directrices deBanco de España en cuanto a clasificación por finalidad,asciende en España a 23.442 millones de euros y registracomparativamente con ejercicios anteriores un descensosignificativo (25% con relación al año 2009 y 14% respecto a2010, bajo criterios homogéneos). Ello supone una cuota demercado aproximada del 10% en base a la última informacióndel sistema publicada para junio 2011, sustancialmente inferiora la del conjunto del Grupo en España. Al incluir los inmueblesadjudicados por importe de 8.552 millones de euros, la cifratotal asciende a 31.994 millones de euros, lo que representa un4% de la inversión crediticia total del Grupo.

La reducción del riesgo del sector obedece en su mayor parte auna política de admisión de créditos nuevos ajustada a lasituación del sector con la consecuente amortización de lasoperaciones crediticias de la cartera viva y a una gestiónproactiva de los riesgos existentes.

La tasa de mora de esta cartera al cierre del año 2011 es del28,6%, mostrando el deterioro experimentado por el sector.De los 10.638 millones de euros calificados como créditodudoso y subestándar, el 58% está al corriente de pago, lo queevidencia la política conservadora del Grupo en cuanto a laanticipación en la calificación en morosidad. La cobertura conprovisiones específicas es del 32,8%, de conformidad con lanormativa al cierre del ejercicio.

La exposición al sector construcción y promoción inmobiliariacon finalidad inmobiliaria presenta un elevado peso de créditoscon garantía hipotecaria (18.705 millones de euros lo querepresenta el 80% de la cartera frente al 78% de diciembre2010) y una distribución que se muestra en el siguiente gráfico:


Evolución de cosechas hipotecarias

50 10 15 20 25 30 35 40 45 50

55

0

0,5%

1%

1,5%

2%

2,5%

3%

20082,49%

20090,85%

20100,22%2011

0,15%

Nota: Cosecha de Hipotecas de Red Santander España.

Dudosos

Subestándar

Cobertura Genérica

Total

6.722

3.916

10.638

ImporteImporte %

2.211

613

327

3.151

33

16

30

Financiación a la construcción y promoción inmobiliaria: créditos dudosos y subestándarMillones de euros

CoberturaRiesgo

Exposición crediticia al sector de construcción y promoción inmobiliariaMillones de euros

Suelo urbanizable(1.553) 7% Terrenos urbanizados

(3.118) 13%

Edificios en construcción(1.985) 9%

Edificios terminados (11.805) 50%

Sin garantía hipotecaria(4.737) 20%

Resto suelo(244) 1%

Total: 23.442 mill.

Tasa

de

mor

osid

ad

meses


Dentro de la cartera de promoción inmobiliaria, un producto deespecial relevancia es el préstamo hipotecario al promotor paraconstrucción de vivienda, por un importe de 7.467 millones deeuros al cierre de 2011, aproximadamente el 0,9% de la carteracrediticia global del Grupo Santander. La reducción de laexposición a este producto se ha acentuado durante el ejercicio2011 siendo del 24% frente al 20% de 2010 y del 9,3% de 2009.

Al cierre del ejercicio, esta cartera presenta baja concentracióny un adecuado nivel de garantías y cobertura.

Analizando la distribución por situación de obra en curso delas promociones financiadas, se obtiene el siguiente desglose:

• Promociones con obra finalizada / certificado final de obraobtenido: 79,2% del riesgo en vigor.

• Promociones con porcentaje de obra realizada superior al80%: 6,4% del riesgo en vigor.

• Con obra realizada entre el 50 y el 80%: 5,2% del riesgoen vigor.

• Obra realizada menor del 50%: 9,2%.

A partir del detalle de los avances de obra de las promocionesinmobiliarias se observa que cerca del 86% de este tipo definanciaciones se encuentra totalmente acabada o próxima asu finalización habiendo superado el riesgo de construcción.

Políticas y estrategias establecidas para la gestiónde estos riesgosLas políticas vigentes para la gestión de esta cartera, revisadas yaprobadas periódicamente por la alta dirección del Grupo, estánactualmente enfocadas a la reducción y afianzamiento de laexposición en vigor, sin obviar la atención del nuevo negocioque se identifique viable.

Para atender a la gestión de esta exposición crediticia, GrupoSantander dispone de equipos especializados que no solo seencuadran dentro de las áreas de riesgos, sino quecomplementan su gestión y cubren todo el ciclo de vida de estasoperaciones: su gestión comercial, su tratamiento jurídico, laeventualidad de la gestión recuperatoria, etc.

Como ya se ha comentado en este mismo punto, la gestiónanticipativa sobre estos riesgos ha permitido al Grupo unareducción significativa de su exposición (-45% en préstamohipotecario promotor entre los años 2008 y 2011), contandocon una cartera granular, diversificada territorialmente, en la quela financiación de segunda residencia es muy baja en elconjunto de la misma.

La financiación hipotecaria en suelos no urbanos supone unporcentaje reducido (6%) de la exposición hipotecaria en suelos,siendo el resto suelos ya calificados urbanos o urbanizables quepermiten el desarrollo de los mismos.

En el caso de los proyectos de financiación de vivienda cuya obraya ha finalizado, la importante reducción de exposición (-24% en2011) está apoyada en diferentes acciones. junto a los canalesespecializados de comercialización ya existentes, se han llevadoa cabo campañas apoyadas en equipos de gestores específicospara esta función que, en el caso de la red Santander, han estadotuteladas directamente por el área de negocio de recuperaciones,en las que la gestión directa de los mismos con promotores yadquirentes aplicando criterios de reducción de los precios deventa y adaptación de las condiciones de la financiación a las

necesidades de los compradores, han permitido realizar lassubrogaciones de los préstamos ya vigentes. Estas subrogacionespermiten diversificar el riesgo en un segmento de negocio quepresenta una tasa de morosidad claramente inferior.

Los procesos de admisión son gestionados por equiposespecializados que trabajan en coordinación directa conlos equipos comerciales, contando con políticas y criteriosclaramente definidos:

• Promotores con un perfil de solvencia amplio y conexperiencia contrastada en el mercado.

• Criterios estrictos de los parámetros propios de lasoperaciones: financiación exclusiva para el coste deconstrucción, porcentajes de ventas acreditadas elevados,financiación de primera residencia, etc.

• Apoyo a la financiación de vivienda protegida con porcentajesde venta acreditados.

• financiación de suelo restringida, acotada al restablecimientodel adecuado nivel de cobertura en las financiaciones yaexistentes o incremento de garantía.

Adicionalmente al control permanente que realizan los equiposde seguimiento de riesgos del Grupo, existe una unidad técnicaespecializada en el seguimiento y control de esta cartera enrelación con los avances de obra, el cumplimiento deplanificaciones y el control de las ventas, así como con lavalidación y control de los desembolsos por certificaciones.Para esta función Santander dispone de herramientas específicascreadas al efecto. Todas las distribuciones hipotecarias,disposiciones de cantidad por cualquier tipo de concepto,modificaciones de los periodos de carencia, etc. son autorizadasde forma centralizada.

En el caso de proyectos en fase de construcción que presentenalgún tipo de dificultad, el criterio seguido es el de garantizarla finalización de la obra al objeto de disponer de edificiosterminados para su comercialización en mercado. Para lograreste fin, se realizan análisis individualizados de cada proyectode forma que se adopten para cada uno de los casos elconjunto de medidas más efectivas (estructuras de pago aproveedores que garanticen la finalización de la obra,establecimientos de calendarios de disposición específicos, etc.).

En aquellos casos que requieren del análisis de algún tipo dereestructuración de la exposición en vigor, la misma se lleva acabo mediante participación conjunta entre riesgos y el área denegocio de recuperaciones, anticipándola a situaciones deimpago, con criterios orientados a dotar a los proyectos de unaestructura de pagos que permitan el buen fin de los mismos.La autorización de estas operaciones se lleva a cabo de formacentralizada y por equipos expertos asegurando la aplicación decriterios estrictos en consonancia con los principios de prudenciaen la gestión de riesgos del Grupo. El reconocimiento deposibles pérdidas se materializa en el momento de suidentificación, calificando las posiciones sin esperar al impagosegún la normativa definida por el Banco de España, con lacorrespondiente provisión que dé cobertura a la pérdidaesperada en dichas posiciones.

La gestión de activos inmobiliarios en balance se realiza a travésde sociedades especializadas en venta de inmuebles (AltamiraSantander Real Estate y Promodomus) y se complementa con laestructura de la red comercial. La venta se realiza con niveles dereducción de precios acordes con la situación del mercado y conlos niveles de provisión de esta cartera.



d. Inmuebles adjudicadosEn última instancia, la compra y adjudicación de activosinmobiliarios es uno de los mecanismos adoptados en Españapara la gestión eficiente de la cartera. Al 31 de diciembre de2011, el saldo neto de estos activos asciende a 4.274 millonesde euros, resultado de un importe bruto de 8.552 millones de euros y unas provisiones constituidas de 4.278 millones deeuros.

Siguiendo los habituales criterios de prudencia del Grupo yanticipando los futuros cambios regulatorios en cuanto a lacobertura de estos inmuebles, al cierre del ejercicio 2011 sedestinaron 1.800 millones de euros a saneamientos del riesgoinmobiliario, de los que 1.517 millones de euros fueronutilizados para la constitución de un fondo adicional, que hapermitido elevar la cobertura final para el conjunto de estosactivos hasta un 50%.

El siguiente cuadro presenta el desglose al cierre del ejercicio2011 de los inmuebles adjudicados en España:

De la cifra total, un 45% corresponde a edificios terminadosdisponibles para la venta y del total de activos de suelo el 94%es urbanizado o urbanizable.

Durante los últimos años, el Grupo ha considerado laadquisición / adjudicación como una herramienta eficiente en laresolución de créditos impagados frente a los sistemas deprocesos legales. Tanto en 2010 como durante 2011 hacontinuado la reducción en las entradas netas de activosadquiridos y adjudicados, fruto de un mayor ritmo en el nivel desalidas (+12%) que en el de entradas (+8%). Ya en el últimotrimestre del año el saldo de estos activos ha presentado un levedescenso, esperando una tendencia a la reducción del mismodurante los próximos ejercicios.

e. Nuevos requerimientos regulatoriosTras la aprobación del Real Decreto Ley 2/2012, que establecelos nuevos requerimientos para el saneamiento de los activosinmobiliarios del sistema financiero español, el Banco informóde que el importe a cubrir por Grupo Santander en España enaplicación de los mismos es de 6.100 millones de euros.

Estas necesidades adicionales de saneamientos quedaráníntegramente cubiertas en el año 2012 de la siguiente manera:

• 1.800 millones de euros se cargaron contra los resultados delGrupo correspondientes al cuarto trimestre de 2011. De estacantidad, 1.517 millones de euros se destinaron a constituirun fondo adicional al ya existente para la cobertura de losinmuebles adjudicados, lo que supone elevar la cobertura deestos activos hasta el 50%.

• 2.000 millones de euros constituyen el colchón de capitalexigido por la norma y están cubiertos con el excedente decapital ya existente en el Grupo.

• Los restantes 2.300 millones de euros se cubrirán contra lasplusvalías que se obtengan durante 2012 —de los que 900millones de euros provienen de la plusvalía por la venta de losnegocios del Grupo en Colombia— y mediante dotacionesordinarias para provisiones del ejercicio 2012.


Edificios terminados

Edificios en construcción

Suelo urbanizado

Suelo urbanizable

Resto suelo

Total

España: inmuebles adjudicadosMillones de euros

3.753

521

2.661

1.339

279

8.552

39%

51%

58%

61%

62%

50%

2.272

256

1.120

521

105

4.274

Importe bruto Cobertura Importe netoImporte del saneamiento

Saneamientos adicionales nueva normativa a 31.12.2011

Contra resultados de 2011

Buffer cubierto con el excedente de capital existente

Pendiente de provisionar

Financiación de las nuevas provisiones en 2012

Con cargo a plusvalías por venta de Santander Colombia

Con cargo a otras plusvalías y dotaciones ordinariasdel ejercicio 2012

Impacto sobre Grupo Santanderde la reforma financiera en España Millones de euros

6.100

-1.800

-2.000

= 2.300

2.300

900

1.400

Entradas brutas

Salidas

Diferencia

España: inmuebles adjudicadosMiles de millones de euros

2,3

1,3

1,0

2,1

1,1

1,0

8%

12%

2011 2010

Inmuebles adjudicadosMiles de millones de euros

5,2

2,3

4,5

2,0

4,3

0,54,8

6,5

7,5Neto

Coberturas

2010

4,3

4,3

8,6

201120092008

Inmuebles adjudicados:Ratio de cobertura

31%

31%

10%

2010

50%

201120092008


Análisis de la cartera hipotecaria en Reino UnidoAdicionalmente a la cartera de riesgo en España, dentro de laslíneas de riesgos estandarizados y por su relevancia en elconjunto de la inversión crediticia del Grupo Santander, resaltala cartera de préstamos hipotecarios en Reino Unido.

Esta cartera está compuesta por operaciones de préstamoshipotecarios sobre propiedades distribuidas en territorio delReino Unido con rango de primera hipoteca, ya que no seoriginan operaciones que impliquen segundas o sucesivas cargassobre los inmuebles hipotecados.

Geográficamente, la exposición crediticia es más predominanteen la zona conocida como Greater London, donde se observaun comportamiento más estable de los índices de precios de lavivienda, aún durante el período de ralentización económica.

Todas las propiedades son valoradas por tasadores autorizadosantes de la aprobación de cada operación, de acuerdo a losprincipios establecidos por el Grupo en su gestión de riesgos yen línea con la metodología definida por la Royal Institutionof Chartered Surveyors.

El comportamiento de la cartera durante el año 2011 presenta unperfil favorable, con una tasa de morosidad al cierre del ejerciciodel 1,46% frente al 1,41% del año anterior, consecuencia tantodel seguimiento y control constante que se realiza a la misma,como de las estrictas políticas de crédito que contemplan, entreotras medidas, criterios de loan to value máximo en relación a losinmuebles en garantía. En base a estas políticas, desde el año2009 no se han concedido hipotecas con LTV superior al 100%. Elvalor promedio de dicha métrica se sitúa en el 53%.

No existe apetito de riesgo por préstamos considerados comode alto riesgo (hipotecas subprime) por lo que, las políticas deriesgo de crédito vigentes prohíben explícitamente este tipo depréstamos, estableciéndose exigentes requisitos en cuanto a lacalidad crediticia, tanto de las operaciones como de los clientes.Los préstamos hipotecarios buy to let (compra con destinoalquiler) con un perfil de riesgo más elevado, suponen unporcentaje mínimo sobre el volumen total de la cartera,representando apenas un 1% de la misma.

Los siguientes gráficos muestran el desglose en términos de LTVpara la totalidad de la cartera hipotecaria residencial y ladistribución en términos de tasa de esfuerzo (income multiple):

Desde el punto de vista de la tipología del préstamo, la carterapresenta la distribución que se muestra en la siguiente tabla:

Un indicador adicional del buen comportamiento de la cartera esel reducido volumen de propiedades adjudicadas, que ascendíaa 160 millones de euros a cierre de 2011, lo que suponeúnicamente un 0,07% del total de la exposición hipotecaria.La eficiente gestión de estos casos y la existencia de un mercadodinámico para este tipo de viviendas que permite su venta en unbreve período, contribuyen a los buenos resultados obtenidos.

E. Función de controlComo complemento al proceso de gestión, a través de lasdistintas fases del ciclo de riesgo, desde la función de controlse obtiene una visión global de la cartera crediticia del Grupocon el suficiente nivel de detalle, que permite valorar la posiciónactual del riesgo y su evolución.

El objetivo del modelo de control es tener valorado el riesgo desolvencia asumido con el fin de detectar focos de atención yproponer las medidas tendentes a corregir eventualesdeterioros. Por esta razón, es imprescindible que a la actividadde control propiamente dicha, se añada un componente deanálisis destinado a facilitar la proactividad en cuanto a ladetección temprana de problemas y la posterior recomendaciónde planes de acción.

Para ello se controla, de forma permanente y sistemática,la evolución del riesgo respecto a presupuestos, límites yestándares de referencia, evaluando los efectos ante situacionesfuturas, tanto exógenas como aquellas provenientes dedecisiones estratégicas, con el fin de establecer medidas quesitúen el perfil y volumen de la cartera de riesgos dentro delos parámetros fijados por el Grupo.

La función se desarrolla valorando los riesgos desde diferentesperspectivas complementarias entre sí, estableciendo comoprincipales ejes el control por geografías, áreas de negocio,modelos de gestión, productos y procesos, facilitando ladetección de focos de acción específicos para la toma dedecisiones.

Durante 2011 se han potenciado los procesos de control queaseguran el cumplimiento de los criterios corporativos del Grupoen la gestión del riesgo de crédito. Asimismo, la homogeneidaddel modelo de control ha permitido establecer estándares en elflujo de información, su análisis por carteras y el seguimiento delas principales métricas de gestión, en un ejercicio decoordinación entre el área global y las diferentes unidades enel que se han definido programas de actuación con hitosconcretos que permiten converger de la situación de cada unade las unidades al modelo global.

En el año 2006, dentro del marco corporativo establecido enel Grupo para el cumplimiento de la ley Sarbanes Oxley, seestableció una herramienta corporativa en la intranet del Grupo


first Time Buyer: Clientes que adquieren por primera vez una vivienda.Mover: Clientes que cambian de vivienda, con o sin cambio de la entidad financiera que concedeel préstamo.Remortgage: Clientes que trasladan la hipoteca desde otra entidad financiera.

(1) Indexed(*) Loan to Value : Relación entre el importe del préstamo y el valor de tasación del bien hipotecado.Income multiple (inversa tasa de esfuerzo): Relación entre el importe total original de la hipoteca y losingresos brutos anuales del cliente. Datos reflejados en gráfico sólo para los préstamos generadosdurante el año 2011.

Loan to value(1) Promedio: 52,6%

61,4%

25,7%

12,8%

75% - 90%

> 90%

< 75%

Income multiple Promedio: 3,1

34,5%

34,9%30,6%

3,0 - 3,99

> 4,0

< 3,0

Hipotecas residenciales

first Time Buyer

Mover

Remortgage

198.789

33.010

71.295

94.484

Cartera

Diciembre 2011

Tipología del préstamoMillones de euros

82,1

13,6

29,4

39,0

% s/totalcartera UK


para la documentación y certificación de todos los subprocesos,riesgos operativos y controles que los mitigan. La división deRiesgos evalúa anualmente la eficiencia del control internode sus actividades.

Análisis de escenariosComo parte de una gestión de seguimiento y controlcontinuada, el Grupo realiza simulaciones de la evolución desu cartera ante distintos escenarios adversos y de estrés (stresstesting) que permiten evaluar la solvencia del Grupo antedeterminadas situaciones coyunturales futuras. Dichassimulaciones abarcan las carteras más relevantes del Grupo yse realizan de forma sistemática de acuerdo a una metodologíacorporativa que:

• Determina la sensibilidad de los factores de riesgo (PD, LGD)ante determinadas variables macroeconómicas.

• Caracteriza escenarios de referencia (tanto a nivel globalcomo para cada una de las unidades del Grupo).

• Identifica escenarios de ruptura (niveles a partir de los cualesla sensibilidad de los factores de riesgos a las variablesmacroeconómicas es más acentuada), y la distancia de dichosescenarios de ruptura con la situación actual y los escenariosde referencia.

• Estima la pérdida esperada asociada a cada uno de losescenarios planteados y la evolución del perfil de riesgo decada cartera ante movimientos de determinadas variablesmacroeconómicas.

Los modelos de simulación utilizados por el Grupo utilizan datosde un ciclo económico completo para calibrar el comportamientode los factores de riesgo ante variaciones en las variablesmacroeconómicas.

En el proceso de elaboración de los escenarios se recoge tanto lavisión de cada unidad como la visión global. Entre las variablesmacroeconómicas recogidas en dichos escenarios destacan:

• Tasa de paro

• Precio de la vivienda

• PIB

• Tipo de interés

• Inflación

El análisis de escenarios permite a la alta dirección tener un mejorentendimiento de la evolución previsible de la cartera antecondiciones de mercado y coyuntura cambiantes, y esuna herramienta fundamental para evaluar la suficiencia de lasprovisiones constituidas ante escenarios de estrés.

Los análisis realizados, tanto en los escenarios base como en losescenarios ácidos, para el conjunto del Grupo y para cada una delas unidades, con un horizonte temporal de tres años, muestran lafortaleza del balance ante las distintas coyunturas de mercado ymacroeconómicas planteadas.

Pruebas de resistencia de la UECon objeto de valorar la solvencia y la resistencia de los bancosante un escenario adverso, la European Banking Authority (EBA),en colaboración con el Banco de España, el Banco CentralEuropeo, la Comisión Europea y el Consejo Europeo de RiesgoSistémico (ESRB), llevó a cabo en el año 2011 una prueba deresistencia sobre 91 bancos, que representaban el 65% del totalde los activos del sistema bancario europeo.

La prueba de resistencia de EBA analizó el nivel de capital quealcanzarían las entidades en 2012 y su evolución frente al cierre de2010 (punto de partida) en dos tipos de escenarios: un escenariotensionado de referencia (benchmark) y otro escenario tensionadoadverso. El ejercicio suponía que el balance se mantiene sinvariaciones sobre su posición de partida, un modelo de negocioconstante por geografías y estrategias de producto, y noconsideraba adquisiciones o desinversiones, por lo que noreflejaba la estimación que la dirección del Banco pudiera tener deldesarrollo de los resultados del Grupo en los próximos dos años.Los bancos sometidos a examen tenían que tener, inicialmente, unratio core Tier 1 mínimo del 5% en el escenario más adverso.

En el caso de Santander este ejercicio de stress mostró la fortalezay validez de su modelo de negocio. Los resultados publicados el 15de julio de 2011 reflejaron que, en el escenario más extremo, elGrupo es capaz, sin haber recibido ayudas públicas, de generarbeneficio, repartir dividendos y seguir generando capital.Santander terminaría 2012 con un core tier 1 del 8,4% en elescenario de estrés más extremo, muy por encima del 5% mínimoexigido. Dicho ratio de capital alcanzaría el 8,9% si se incluyeranlas provisiones genéricas.

Estos resultados comparan favorablemente con los de suscompetidores. Santander sería el banco que más beneficiosobtendría en el escenario más extremo, con un resultadoacumulado en 2011 y 2012 de 8.092 millones de euros.

F. Actividad RecuperatoriaLa gestión recuperatoria es un eje estratégico en la gestión delos riesgos del Banco.

Para llevar a cabo esta función, que en lo fundamental es unaactividad de negocio, en el Banco existe un modelo corporativode gestión, que determina las directrices y pautas generales de


Suficiencia de Capital (millones de €)Activos Ponderados por riesgo (supuesto de balance constante)Capital principal de acuerdo con la definición de EBA

de los que acciones ordinarias suscritas por el GobiernoOtras suscripciones de capital por el Gobierno (anteriores al 31 de diciembre 2010)Capital Tier 1 (supuesto de balance constante)Ratio Tier 1 (%)Resultados (millones de €)Margen de interesesResultados netos de operaciones financierasOtros ingresos de explotaciónEl beneficio operativo antes de saneamientosEl beneficio operativo después de saneamientos y otras pérdidas por el testOtros ingresosEl beneficio neto después de impuestos

2011613.27947.002

00

47.0027,7%

27.918895

1.53021.95411.192-1.8387.246

2012622.57159.374

00

59.3749,5%

29.005895

1.12822.63914.280-1.7979.545

2011626.92145.053

00

45.0537,2%

27.919352

2.32322.2077.205

-2.1144.088

2012650.97954.364

00

54.3648,4%

27.168352

2.35521.4876.716

-1.7084.004

Resultados Stress Test Grupo Santander

Escenario Base Escenario Adverso

fuente: European Banking Authority (EBA).


actuación, aplicadas en las distintas geografías en que estápresente, con las adaptaciones necesarias en función de losmodelos de negocio locales y la situación económica de losrespectivos entornos.

Este modelo corporativo establece, básicamente,procedimientos y circuitos de gestión en función de lascaracterísticas de los clientes, diferenciando entre una gestión anivel masivo con la utilización de múltiples canales, y unagestión personalizada o carterizada, en su caso, con laasignación de gestores específicos, internos o externos.

De este modo, con esta segmentación en la gestión, se hanestablecido los distintos mecanismos para asegurar la gestiónrecuperatoria de los clientes en situación de impago desde lasfases más tempranas de incumplimiento, y hasta la situación defallido de la deuda. En este sentido, el ámbito de actuación de lafunción recuperatoria con los clientes empieza el primer día deincumplimiento de la deuda, y finaliza cuando ésta ha sidopagada o regularizada. En algunos segmentos se realiza gestiónpreventiva de los clientes antes del incumplimiento.

La actividad recuperatoria así entendida, como negocio integral,se sustenta en una revisión constante de los procesos y de lametodología de gestión, apoyándose en todas las capacidadesdel Grupo, con la participación y colaboración de otras áreas(Comercial, Medios, Tecnología, Recursos Humanos) así comodesarrollando soluciones tecnológicas para mejorar la eficaciay la eficiencia.

En recuperaciones se cuenta con un plan de formación prácticoy pegado al terreno que tiene como objetivo profundizar en elconocimiento, facilitar el intercambio de ideas y mejoresprácticas y desarrollar profesionalmente a las personas y losequipos, buscando siempre una integración de la actividadrecuperatoria en la actividad ordinaria y comercial del Grupo.

Durante el año 2011 los indicadores de gestión de la actividadrecuperatoria muestran la difícil situación económica por la queatraviesan algunos de los países en los que está presente elGrupo, con una variación de mora de gestión que aumentarespecto a la observada el año anterior, principalmente por lascondiciones económicas locales y la, consecuentemente, mayordificultad para obtener resultados recuperatorios en estasunidades. Por ello se ha asegurado la capacidad de gestióne implantado nuevas estrategias destinadas a incrementar lasrecuperaciones de morosidad.

No obstante se confirma un muy buen resultado en larecuperación de los fallidos. En los países se establecieron planesde acción destinados a mejorar esta línea de actividad, conestrategias proactivas definidas a nivel de cada cliente otipología de cartera, lo que permitió incrementar de formaconsiderable el resultado obtenido por la gestión de los fallidosrespecto a los resultados de ejercicios anteriores, y en relación ala evolución experimentada por los pases a fallidos del ejercicio.

Como forma de reconocimiento anticipado y gestión rigurosade los activos problemáticos en cartera, Grupo Santander tomaen consideración las ventas de cartera como posible soluciónalternativa a ser evaluada. Esta actividad, mediante un procesode valoración y comercialización, permite acelerar los resultadosrecuperatorios con vocación de recurrencia. De maneraadicional, las ventas de cartera implican las siguientes ventajas:

• Evitar posibles deterioros de valor futuros por variaciones delentorno macroeconómico.

• Evitar costes con bajo retorno.

• Reducción o adecuación de estructuras.

• Mejorar la liquidez para otros negocios.

• Asegurar recurrencia de ingresos en caso de venta de flujos.

El Banco cuenta con equipos especializados en esta actividad.Estos equipos son los encargados de las relaciones con losinversores, de la identificación de la cartera, de su valoración (yposterior backtesting), de la gestión del back office, así como dela evaluación de contingencias legales y fiscales. Durante elejercicio 2011 se han potenciado en el Grupo, especialmente enEspaña, la creación de unidades especializadas encargadas deesta gestión.

3.6 Otras ópticas del riesgo de créditoEn el riesgo de crédito hay ámbitos y/o visiones específicas quemerecen una atención especializada y que complemente lagestión global.

A. Riesgo de concentración El control del riesgo de concentración constituye un elementoesencial de gestión. El Grupo efectúa un seguimiento continuodel grado de concentración de las carteras de riesgo crediticiobajo diferentes dimensiones relevantes: áreas geográficas ypaíses, sectores económicos, productos y grupos de clientes.

La comisión delegada de riesgos establece las políticas de riesgoy revisa los niveles de exposición apropiados para la adecuadagestión del grado de concentración de las carteras de riesgocrediticio.

El Grupo está sujeto a la regulación del Banco de España sobreGrandes Riesgos. De acuerdo con la normativa contenida en laCircular 3/08 (sobre determinación y control de los recursospropios mínimos) y posteriores modificaciones, el valor de todoslos riesgos que una entidad de crédito contraiga con una mismapersona, entidad o grupo económico, incluso el propio en laparte no consolidable, no podrá exceder del 25% de susrecursos propios. Los riesgos mantenidos con una mismapersona, física o jurídica o grupo económico se considerarángrandes riesgos cuando su valor supere el 10% de los recursospropios de la entidad de crédito. Se exceptúan de estetratamiento las exposiciones con gobiernos y bancos centralespertenecientes a la OCDE.

A 31 de diciembre de 2011, existen varios grupos financierosdeclarados que superan inicialmente el 10% de los recursospropios: 3 entidades financieras de la UE, 2 entidadesfinancieras USA y una entidad de contrapartida central UE.Después de aplicar técnicas de mitigación del riesgo y lanormativa aplicable a grandes riesgos, todos ellos quedan pordebajo del 3,5% de los recursos propios computables.

Al 31 de diciembre de 2011, la exposición crediticia con los 20primeros grupos económico-financieros acreditados, excluyendogobiernos AAA y títulos soberanos denominados en monedalocal, representaba un 5,0% del riesgo crediticio dispuesto conclientes (inversión más riesgos de firma), que comparafavorablemente con el 6% que representaba hace un año.

Desde el punto de vista sectorial, la distribución de la cartera deempresas presenta un adecuado nivel de diversificación. Elsiguiente cuadro permite visualizar la distribución sectorial de laexposición crediticia en las unidades más relevantes del Grupo:



La división de Riesgos del Grupo colabora estrechamente con ladivisión financiera en la gestión activa de las carteras de créditoque, entre sus ejes de actuación, contempla la reducción de laconcentración de las exposiciones mediante diversas técnicas,como la contratación de derivados de crédito de cobertura uoperaciones de titulización, con el fin último de optimizar larelación retorno-riesgo de la cartera total.


Derivados OTC: distribución por riesgo equivalente de crédito y valor de mercado incluyendo efecto de mitigaciónMillones de euros / Datos al cierre diciembre 2011

CDS Protección Comprada

CDS Protección Vendida

TRS Total Return Swap

CDS Opciones

Total derivados de credito

forwards Renta Variable

Opciones Renta Variable

Swaps Renta Variable

Spot Renta Variable

Total renta variable

forwards Renta fija

Opciones Renta fija

Spot Renta fija

Total renta fija

Cambios a Plazo y Contado

Opciones Tipo de Cambio

Swaps Tipos de Cambio

Otros Derivados de Cambio

Total tipo de cambio

Asset Swaps

Call Money Swaps

IRS

forwards Tipos de Interés - fRAs

Otros Derivados Tipos de Interés

Estructuras Tipos de Interés

Total tipo de interes

Materias Primas

Total materias primas

Total derivados

Colaterales

Total

Trading Hedging

Total RECTotal valor mercado incluyendo

efecto mitigación(*)

Total Trading Hedging Total

397

34

0

0

431

1

512

0

0

513

30

0

0

30

1.312

302

4.346

2

5.962

0

349

20.432

16

1.215

229

22.240

287

287

29.464

0

29.464

117

0

0

0

118

118

778

643

0

1.539

99

0

0

99

2.360

264

11.655

2

14.281

412

52

16.596

21

1.574

599

19.254

111

111

35.402

-11.508

23.894

515

34

0

0

549

119

1.290

643

0

2.052

130

0

0

130

3.672

566

16.001

4

20.243

412

401

37.028

37

2.789

828

41.494

398

398

64.866

-11.508

53.358

1.627

-1.735

0

0

-107

0

-107

0

0

-107

0

0

0

0

-22

-168

437

-1

246

0

-187

562

-25

871

135

1.357

235

235

1.623

79

-68

0

0

10

-8

-245

340

0

88

75

0

0

75

311

-24

1.256

0

1.543

134

14

5.186

-19

-848

-434

4.034

8

8

5.759

1.706

-1.803

0

0

-97

-8

-352

340

0

-19

75

0

0

75

289

-192

1.693

-1

1.789

134

-173

5.748

-43

23

-298

5.391

243

243

7.381

Distribución sectorial del riesgo Grupo Santander%

Resto 17%Otrosserviciosempresariales3%

Prod. y distr.eléctrica, gas y agua 3%

Construccionesy obras públicas 4%

Transporte ycomunicaciones 4%

Comercio y reparaciones5%

Actividad inmobiliaria8%

Particulares 56%

*Resto incluye sectores con concentración menor al 2%

(*) Valor de mercado utilizado para tener en cuenta los efectos de los acuerdos mitigantes de cara a calcular la exposición por riesgo de contrapartida.


B. Riesgo de crédito por actividades en mercados financierosBajo este epígrafe se incorpora el riesgo de crédito generado enla actividad de tesorería con clientes, principalmente conentidades de crédito. La operativa se desarrolla tanto a través deproductos de financiación en mercado monetario con diferentesinstituciones financieras como a través de productos derivadosdestinados a dar servicio a los clientes del Grupo.

El control del riesgo se realiza mediante un sistema integrado yen tiempo real que permite conocer en cada momento el límitede exposición disponible con cualquier contrapartida, encualquier producto y plazo y en cualquier unidad del Grupo.

El riesgo se mide tanto por su valor actual a mercado como porel potencial (valor de las posiciones de riesgo considerando lavariación futura de los factores de mercado subyacentes en loscontratos). Por tanto, el riesgo equivalente de crédito (REC), sedefine como la suma del valor neto de reposición más el

máximo valor potencial de estos contratos en el futuro.Adicionalmente, se calcula también el capital en riesgo opérdida inesperada, es decir, la pérdida que, una vez restada lapérdida esperada, constituye el capital económico, neto degarantías y recuperación.

La exposición total a riesgo de crédito por actividades enmercados financieros se mantiene en un 59,6% con entidadesde crédito. Si atendemos al tipo de producto, un 59,4%corresponde a la actividad en derivados, predominando losproductos sin opcionalidad, y el 40,6% restante en productosde liquidez y financiación tradicional.

La operativa en derivados se concentra en contrapartidas degran calidad crediticia, de tal forma que se mantiene un 56,6%del riesgo con contrapartidas con un rating igual o superior a A.En 2011 la exposición total por esta actividad en términos deriesgo equivalente de crédito, alcanzó la cifra de 53.358 millonesde euros.


Hasta 1 año Hasta 5 años Hasta 10 años Más de 10 años Total REC

CDS Protección Comprada

CDS Protección Vendida

TRS Total Return Swap

CDS Opciones

Total derivados de credito

forwards Renta Variable

Opciones Renta Variable

Swaps Renta Variable

Spot Renta Variable

Total renta variable

forwards Renta fija

Opciones Renta fija

Spot Renta fija

Total renta fija

Cambios a Plazo y Contado

Opciones Tipo de Cambio

Swaps Tipos de Cambio

Otros Derivados de Cambio

Total tipo de cambio

Asset Swaps

Call Money Swaps

IRS

forwards Tipos de Interés - fRAs

Otros Derivados Tipos de Interés

Estructuras Tipos de Interés

Total tipo de interes

Materias Primas

Total materias primas

Total derivados

Colaterales

Total

19

8

0

0

26

1

314

0

0

315

30

0

0

30

985

211

1.549

2

2.747

0

167

353

16

1

35

573

122

122

3.813

9

0

0

0

9

118

319

296

0

733

99

0

0

99

1.902

254

1.782

2

3.941

2

27

636

21

107

57

850

45

45

5.676

28

8

0

0

35

119

633

296

0

1.048

129

0

0

129

2.887

465

3.331

4

6.688

2

195

989

37

108

92

1.422

166

166

9.489

226

17

0

0

243

0

196

0

0

196

0

0

0

0

323

90

1.666

0

2.079

0

156

4.169

0

21

83

4.429

146

146

7.092

11

0

0

0

11

0

392

344

0

736

0

0

0

0

442

11

5.821

0

6.274

36

12

5.120

0

468

106

5.742

66

66

12.829

237

17

0

0

254

0

588

344

0

931

0

0

0

0

765

101

7.487

0

8.353

36

168

9.289

0

488

189

10.171

212

212

19.921

27

9

0

0

36

0

3

0

0

3

0

0

0

0

4

0

1.132

0

1.136

0

12

5.201

0

117

25

5.354

20

20

6.548

58

0

0

0

58

0

58

3

0

61

0

0

0

0

16

0

2.045

0

2.421

77

12

3.871

0

468

31

4.460

0

0

7.000

85

9

0

0

94

0

61

3

0

64

0

0

0

0

20

0

3.536

0

3.556

77

24

9.072

0

584

56

9.814

20

20

13.549

126

0

0

0

126

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

14

10.079

0

1.076

85

11.884

0

0

12.011

39

0

0

0

40

0

9

0

0

9

0

0

0

0

0

0

1.647

0

1.647

297

0

6.970

0

531

405

8.202

0

0

9.897

166

0

0

0

166

0

9

0

0

9

0

0

0

0

0

0

1.647

0

1.647

297

14

17.678

0

1.608

490

20.087

0

0

21.908

397

34

0

0

431

1

512

0

0

513

30

0

0

30

1.312

302

4.346

2

5.962

0

349

20.432

16

1.215

229

22.240

287

287

29.464

0

29.464

117

0

0

0

118

118

778

643

0

1.539

99

0

0

99

2.360

264

11.655

2

14.281

412

52

16.596

21

1.574

599

19.254

111

111

35.402

-11.508

23.894

515

34

0

0

549

119

1.290

643

0

2.052

130

0

0

130

3.672

566

16.001

4

20.243

412

401

37.028

37

2.789

828

41.494

398

398

64.866

-11.508

53.358

T H Total T H Total T H Total T H Total T H Total

Riesgo equivalente de crédito de productos derivados OTC por vencimientosMillones de euros

H = HedgingT = Trading


La distribución del riesgo en derivados por tipo de contrapartidase desglosa en un 46% con bancos, un 33% con grandescorporaciones y un 9% con pequeñas y medianas empresas.

En relación con la distribución geográfica del riesgo, el 13%del mismo se corresponde con contrapartidas españolas, el 18%con contrapartidas británicas (operativa fundamentalmenterealizada desde Santander UK) y del resto de agrupaciones porpaíses destacan, resto de Europa (30%), EEUU (10%) yLatinoamérica (14%).

Actividad en derivados de créditoGrupo Santander utiliza derivados de crédito con la finalidadde realizar coberturas de operaciones de crédito, negocio declientes en mercados financieros y dentro de la operativade trading. Presenta una dimensión reducida en términosrelativos a otros bancos de sus características y además estásujeta a un sólido entorno de controles internos y deminimización de su riesgo operativo.

El riesgo de esta actividad se controla a través de un amplioconjunto de límites como VaR, nominal por rating, sensibilidadal spread por rating y nombre, sensibilidad a la tasa derecuperación y sensibilidad a la correlación. Se fijan asimismolímites de jump-to-default por nombre individual, zonageográfica, sector y liquidez.

En términos de nocional, la posición en CDS incorporaprotección comprada por 57.220 millones de euros y protecciónvendida por 51.212 millones de euros.

A 31 de diciembre de 2011, para la actividad de trading delGrupo la sensibilidad de la actividad de crédito a incrementos despreads de 1 punto básico era de -0,3 millones de euros y el VaRpromedio anual ascendió a 10,6 millones de euros. Ambasmétricas descendieron significativamente con respecto a 2010(sensibilidad de -1,5 millones de euros y VaR promedio de 17,2millones de euros).

C. Riesgo paísEl riesgo país es un componente del riesgo de crédito queincorpora todas las operaciones de crédito transfronterizas(cross-border) por circunstancias distintas del riesgo comercialhabitual. Sus elementos principales son el riesgo soberano,el riesgo de transferencia y los restantes riesgos que puedanafectar a la actividad financiera internacional (guerras,catástrofes naturales, crisis balanza de pagos... ).

A 31 de diciembre de 2011, la exposición susceptible deprovisionar por riesgo país ascendía a 380 millones de euros,de los cuales 19 millones de euros correspondían a operativaintragrupo. A cierre de 2010, el riesgo país total provisionableascendió a 435 millones de euros. El fondo de cobertura, al finaldel ejercicio 2011 era de 55 millones de euros frente a los 69millones del periodo anterior.

Los principios de gestión de riesgo país han seguidoobedeciendo a un criterio de máxima prudencia, asumiéndoseel riesgo país de una forma muy selectiva en operacionesclaramente rentables para el Grupo, y que refuerzan la relaciónglobal con sus clientes.


Rating

AAA

AA

A

BBB

BB

B

Resto

Distribución del riesgo en derivados OTCpor rating de la contrapartida

%

11,7

9,8

35,1

19,4

21,0

2,3

0,7

Distribución del riesgo en derivados OTC por tipo de contraparte

Titulizaciones4%

Corporativa 33%

Empresas 9%

Soberano 6%

Instituciones pub. y priv. 2%

Bancos 46%

Distribución del riesgo en derivados OTC por áreas geográficas

Reino Unido18%España 13%

Otros 15%

Estados Unidos 10%

Latinoamérica 14%

Resto Europa 30%

Evolución riesgo país provisionableMillones de euros

DIC 02 DIC 03 DIC 04 DIC 05 DIC 06 DIC 07 DIC 08 DIC 09 DIC 10

435

DIC 11

380

444

5.4

22

916

971

710

1.4

37

977

810


D. Riesgo soberanoComo criterio general en Grupo Santander se considera riesgosoberano el contraído por operaciones con el banco central(incluido el encaje regulatorio), el riesgo emisor del Tesoro oRepública (cartera de deuda del Estado) y el derivado deoperaciones con entidades públicas con las siguientescaracterísticas: sus fondos provengan únicamente de losingresos presupuestarios del Estado, tengan reconocimientolegal de entidades directamente integradas en el sector Estado,y desarrollen actividades que no tengan carácter comercial.

A 31 de diciembre de 2011 el riesgo soberano, según criterioSantander, se encontraba repartido entre Europa, 56,3%,Latinoamérica, con un 35,4%, Estados Unidos con un 7,3%,y otros con un 1,0%. Destacan las contribuciones de España(29,8%) y Reino Unido (16,1%) en Europa y de Brasil (24,3%) yMéxico (6,6%) en Latinoamérica. Respecto al cierre del ejercicioanterior se ha producido un incremento como consecuenciaprincipalmente del aumento de posiciones de riesgo soberanocon España, Alemania, Estados Unidos y México, y laincorporación de las posiciones de Bank Zachodni WBK(concentradas en Polonia) al perímetro de consolidación, que hasido compensada parcialmente por una reducción de posicionescon Reino Unido y Suiza.

En cuanto a los considerados países periféricos en Europa, elporcentaje en el total de la cartera es reducido: Portugal (2,0%),Italia (0,4%), Irlanda (0,02%) y Grecia (0,04%).

En el conjunto de Latinoamérica, la exposición al riesgosoberano de Grupo Santander se deriva principalmente de lasobligaciones a las que están sujetos sus bancos filiales deconstitución de determinados depósitos en los correspondientesbancos centrales así como por carteras de renta fija mantenidasdentro de la estrategia de gestión del riesgo de interésestructural. Estas exposiciones se materializan en moneda local yse financian sobre la base de los depósitos de clientes captadoslocalmente, también denominados en moneda local. Lasexposiciones al riesgo soberano de emisores latinoamericanosdenominadas en divisas diferentes a la oficial del país de emisiónascienden a un total de 2.462 millones de euros, lo que suponeel 3,5% del total de riesgo soberano con emisoreslatinoamericanos.

E. Riesgo medioambientalEl análisis del riesgo medioambiental de las operacionescrediticias constituye uno de los aspectos principales del planestratégico de responsabilidad social corporativa. Se desarrollasobre los siguientes dos grandes ejes:

• Principios del Ecuador: es una iniciativa de la Corporaciónfinanciera Internacional del Banco Mundial. Constituye unestándar internacional para el análisis de las implicacionessociales y ambientales de las operaciones de project finance.La asunción de estos principios supone el compromiso deevaluar, siguiendo una metodología secuencial, los riesgossociales y ambientales de los proyectos que se financian:

• – Para las operaciones con un importe igual o superior a 10millones de dólares, se cumplimenta un cuestionario inicial,de carácter genérico, diseñado para establecer el riesgo delproyecto en materia socioambiental (según categorías A, By C, de mayor a menor riesgo respectivamente) y el gradode cumplimiento de la operación respecto a los Principiosdel Ecuador.

• – Para aquellos proyectos clasificados dentro de las categoríasde mayor riesgo (categorías A y B), se complementa uncuestionario más exhaustivo, adaptado según el sector deactividad.

• – Según la categoría y localización de los proyectos se realizauna auditoría social y ambiental (efectuada por asesoresexternos independientes). Para ello se han desarrolladocuestionarios específicos en los sectores en los que el Bancoes más activo. El Banco además imparte formación, en elámbito social y ambiental, tanto a los equipos de riesgoscomo a los responsables de negocio.

• Herramienta VIDA: implantada desde 2004, tiene comoprincipal objetivo la valoración del riesgo medioambientalde las empresas clientes, tanto actuales como potenciales,mediante un sistema que clasifica en 7 tramos a cada unade las empresas según el riesgo medioambiental contraído.En 2011,se han valorado un total de 39.575 clientes con estaherramienta en España, con un riesgo total de 59.770millones de euros.

El riesgo medioambiental bajo o muy bajo, es del 78,3%del total del riesgo. En 2011, se ha producido una fuertedisminución en el riesgo medioambiental medio, un 54,4%menor que el año anterior.


Clasificación de riesgo medioambientalMiles de millones de euros

MB B- B+ M- M+ A- A+

Nota: valoración VIDA empresas red banca comercial EspañaMB: Muy bajo; B: Bajo; M: Medio; A: Alto

25

30

20

15

10

0

5


4.1 Activades sujetas a riesgo de mercadoEl perímetro de medición, control y seguimiento del área deriesgo de mercado abarca aquellas operativas donde se asumeriesgo patrimonial. Este riesgo proviene de la variación de losfactores de riesgo —tipo de interés, tipo de cambio, rentavariable, spread de crédito, precio de materias primas yvolatilidad de cada uno de los anteriores— así como del riesgode liquidez de los distintos productos y mercados en los queopera el Grupo.

En función de la finalidad de riesgo, las actividades sesegmentan de la siguiente forma:

a) Negociación: Bajo este epígrafe se incluye la actividad deservicios financieros a clientes y la actividad de compra-ventay posicionamiento en productos de renta fija, renta variabley divisa principalmente.

b) Gestión de balance: El riesgo de interés y liquidez surgedebido a los desfases existentes en los vencimientos yrepreciación de todos los activos y pasivos. Adicionalmentese incluye en este punto la gestión activa del riesgo crediticioinherente al balance del Grupo.

c) Riesgos estructurales:

• Riesgo de cambio estructural / cobertura de resultados:Riesgo de tipo de cambio, debido a la divisa en la que serealiza la inversión tanto en las empresas consolidablescomo en las no consolidables (tipo de cambio estructural).Adicionalmente, también se incluyen bajo este epígrafe lasposiciones tomadas de cobertura de tipo de cambio deresultados futuros generados en monedas diferentes aleuro (cobertura de resultados).

• Renta variable estructural: Se recogen bajo este epígrafe lasinversiones a través de participaciones de capital encompañías que no consolidan, financieras y no financieras,generando riesgo en renta variable.

El área de Tesorería es la responsable de gestionar la toma deposiciones de la actividad de negociación.

El área de Gestión financiera es la encargada de la gestióncentralizada del riesgo de gestión de balance y de los riesgosestructurales, aplicando metodologías homogéneas adaptadasa la realidad de cada mercado en los que se opera. Así en elárea de monedas convertibles, gestión financiera gestionadirectamente los riesgos de la matriz y coordina la gestión delresto de unidades que operan en estas monedas. Las decisionesde gestión de estos riesgos se toman a través de los comitésALCO de cada país y, en última instancia, por el comité demercados de la matriz.

La gestión financiera persigue dar estabilidad y recurrencia almargen financiero de la actividad comercial y al valor económicodel Grupo, manteniendo unos niveles adecuados de liquidez ysolvencia.

Cada una de estas actividades son medidas y analizadas conherramientas diferentes con el objetivo de mostrar de la formamás precisa el perfil de riesgo de las mismas.

4.2 Metodologías

A. Actividad de negociaciónLa metodología estándar aplicada durante el ejercicio 2011dentro de Grupo Santander para la actividad de negociación esel valor en riesgo (VaR), que mide la máxima pérdida esperadacon un nivel de confianza y un horizonte temporaldeterminados. Se utiliza como base el estándar de simulaciónhistórica con un nivel de confianza del 99% y un horizontetemporal de un día, y se aplican ajustes estadísticos quepermiten incorporar de forma eficaz y rápida losacontecimientos más recientes que condicionan los niveles deriesgos asumidos. En concreto, se utiliza una ventana temporalde 2 años, ó 520 datos diarios, obtenidos desde la fecha dereferencia de cálculo del VaR hacia atrás en el tiempo1. Secalculan diariamente dos cifras, una aplicando un factor dedecaimiento exponencial que otorga menor peso a lasobservaciones más lejanas en el tiempo en vigor y otra conpesos uniformes para todas las observaciones. El VaR reportadoes el mayor de ambos.

El VaR no es la única medida. Éste se utiliza por su facilidad decálculo y por su buena referencia del nivel de riesgo en queincurre el Grupo, pero a la vez se están utilizando otras medidasque permiten tener un mayor control de los riesgos en todos losmercados donde el Grupo participa.

Dentro de estas medidas está el análisis de escenarios, queconsiste en definir alternativas del comportamiento de distintasvariables financieras y obtener el impacto en los resultados alaplicarlos sobre las actividades. Estos escenarios pueden replicarhechos ocurridos en el pasado (como crisis) o, por el contrario,pueden determinar alternativas plausibles que no secorresponden con eventos pasados. Se definen como mínimotres tipos de escenarios: plausibles, severos y extremos,obteniendo junto con el VaR un espectro mucho más completodel perfil de riesgos.


4. Riesgo de mercado

1. Desde octubre del 2011 se ha empezado a calcular adicionalmente el denominado “stressed VaR”,con la misma metodología que el VaR habitual, pero empleando como ventana temporal una ventanade 1 año de duración que recoge un periodo de crisis de mercado representativo para la cartera denegociación de cada unidad dentro del perímetro de Modelo Interno.


Asimismo el área de riesgo de mercado, siguiendo el principiode independencia de las unidades de negocio, lleva a cabo unseguimiento diario de las posiciones, tanto de cada unidadcomo globalmente, realizando un control exhaustivo de loscambios que se producen en las carteras, con el fin de detectarlas posibles incidencias que pueda haber para su inmediatacorrección. La elaboración diaria de la cuenta de resultados esun excelente indicador de riesgos, en la medida en que permiteidentificar el impacto que las variaciones en las variablesfinancieras han tenido en las carteras.

Por último, el control de las actividades de derivados y gestiónde crédito, por su carácter atípico, se realiza diariamentecon medidas específicas. En el primer caso, se controlan lassensibilidades a los movimientos de precio del subyacente (deltay gamma), de la volatilidad (vega) y del tiempo (theta). En elsegundo, se revisan sistemáticamente medidas tales como lasensibilidad al spread, jump-to-default, concentraciones deposiciones por nivel de rating, etc.

En relación con el riesgo de crédito inherente en las carteras denegociación y en línea con las recomendaciones del Comité deSupervisión Bancaria de Basilea y la normativa vigente, se calculauna métrica adicional, el incremental risk charge (IRC), con elobjetivo de cubrir el riesgo de incumplimiento y de migración derating que no esté adecuadamente capturado en el VaR, víavariación de los spreads crediticios correspondientes. Losproductos controlados son básicamente bonos de renta fija,tanto pública como privada, los derivados sobre bonos (forwards,opciones,…) y los derivados de crédito (credit default swaps,asset backed securities,...). El método de cálculo del IRC se basaen mediciones directas sobre las colas de la distribución depérdidas al percentil apropiado (99,9%). Se utiliza la metodologíade Monte Carlo, aplicando un millón de simulaciones.

B. Gestión de balanceRiesgo de interésEl Grupo realiza análisis de sensibilidad del margen financiero ydel valor patrimonial ante variaciones de los tipos de interés.Esta sensibilidad está condicionada por los desfases en lasfechas de vencimiento y de revisión de los tipos de interés de lasdistintas partidas del balance.

En base al posicionamiento de tipo de interés del balance, yconsiderando la situación y perspectivas del mercado, seacuerdan las medidas financieras para adecuar dichoposicionamiento al deseado por el Banco. Estas medidas puedenabarcar desde la toma de posiciones en mercados hasta ladefinición de las características de tipo de interés de losproductos comerciales.

Las métricas usadas por el Grupo para el control del riesgo deinterés en estas actividades son el gap de tipos de interés, lassensibilidades del margen financiero y del valor patrimonial avariaciones en los niveles de tipos de interés, la duración de losrecursos propios, el valor en riesgo (VaR) y el análisis deescenarios.

a) Gap de tipos de interés de activos y pasivosEl análisis de gaps de tipos de interés trata los desfases entre losplazos de revaluación de masas patrimoniales dentro de laspartidas, tanto del balance (activo y pasivo) como de las cuentasde orden (fuera de balance). facilita una representación básicade la estructura del balance y permite detectar concentracionesde riesgo de interés en los distintos plazos. Es, además, unaherramienta útil para las estimaciones de posibles impactos deeventuales movimientos en los tipos de interés sobre el margenfinanciero y sobre el valor patrimonial de la entidad.

Todas las masas del balance y de fuera de balance deben serdesagregadas en sus flujos y colocadas en el punto de re-precio/vencimiento. Para el caso de aquellas masas que no tienen unvencimiento contractual, se utiliza un modelo interno de análisisy estimación de las duraciones y sensibilidades de las mismas.

b) Sensibilidad del margen financiero (NIM)La sensibilidad del margen financiero mide el cambio en losdevengos esperados para un plazo determinado (12 meses)ante un desplazamiento de la curva de tipos de interés.

El cálculo de la sensibilidad de margen financiero se realizamediante la simulación del margen, tanto para un escenariode movimiento de la curva de tipos como para la situaciónactual, siendo la sensibilidad la diferencia entre ambos márgenescalculados.

c) Sensibilidad del valor patrimonial (MVE)La sensibilidad del valor patrimonial es una medidacomplementaria a la sensibilidad del margen financiero.

Mide el riesgo de interés implícito en el valor patrimonial(recursos propios) sobre la base de la incidencia que tiene unavariación de los tipos de interés en los valores actuales de losactivos y pasivos financieros.

d) Valor en riesgo (VaR)Para la actividad de balance y carteras de inversión se calcula elvalor en riesgo con el mismo estándar que para negociación:simulación histórica con un nivel de confianza del 99% y unhorizonte temporal de un día. Al igual que para las carteras denegociación, se utiliza una ventana temporal de 2 años, ó 520datos diarios, obtenidos desde la fecha de referencia de cálculodel VaR hacia atrás en el tiempo.

e) Análisis de escenariosSe establecen dos escenarios del comportamiento de los tiposde interés: máxima volatilidad y crisis abrupta. Estos escenariosse aplican sobre las actividades bajo análisis obteniéndose elimpacto en el valor patrimonial así como las proyecciones demargen financiero para el año.

Riesgo de liquidezEl riesgo de liquidez está asociado a la capacidad del Grupo parafinanciar los compromisos adquiridos a precios de mercadorazonables, así como para llevar a cabo sus planes de negociocon fuentes de financiación estables. El Grupo realiza unavigilancia permanente de perfiles máximos de desfase temporal.

Las medidas utilizadas para el control del riesgo de liquidez enla gestión de balance son el gap de liquidez, ratios de liquidez,escenarios de stress y planes de contingencia.

a) Gap de liquidez El gap de Liquidez proporciona información sobre las entradasy salidas de caja contractuales y esperadas para un períododeterminado, en cada una de las monedas en que opera elGrupo. Mide la necesidad o el exceso neto de fondos en unafecha y refleja el nivel de liquidez mantenido en condicionesnormales de mercado.

Se realizan dos tipos de análisis del gap de liquidez, en funciónde la partida de balance de que se trate:

1. Gap de liquidez contractual: Se analizan todas las masasdentro y fuera de balance siempre que aporten flujos de caja,colocadas en su punto de vencimiento contractual. Paraaquellos activos y pasivos sin vencimiento contractual se utilizaun modelo interno de análisis, basado en el estudio estadísticode la serie histórica de los productos, y se determina lo que sedenomina saldo estable e inestable a efectos de liquidez.



2. Gap de liquidez operativo: Constituye una visión deescenario en condiciones normales del perfil de liquidez, ya quelos flujos de las partidas de balance son colocados en el puntode liquidez probable y no en el punto de vencimiento contractual.En este análisis la definición de escenario de comportamiento(renovación de pasivos, descuentos en ventas de carteras,renovación de activos,...) constituye el punto fundamental.

b) Ratios de liquidezEl coeficiente de liquidez compara los activos líquidosdisponibles para la venta o cesión (una vez aplicados losdescuentos y ajustes pertinentes) con el total de los pasivosexigibles (incluyendo contingencias). Muestra, por moneda noconsolidable, la capacidad de respuesta inmediata que tiene laentidad frente a los compromisos asumidos.

La liquidez neta acumulada queda definida por el gap acumuladoa 30 días, obtenido del gap de liquidez modificado. El gap deliquidez contractual modificado se elabora partiendo del gapde liquidez contractual y colocando los activos líquidos en elpunto de liquidación o cesión y no en su punto de vencimiento.Este indicador se calcula para cada una de las divisas significativas.

Adicionalmente, se siguen otras ratios o métricas referentes ala posición estructural de liquidez:

• Créditos sobre activo neto.

• Depósitos de clientes, seguros y financiación a medio y largoplazo sobre créditos.

• Depósitos de clientes, seguros y financiación a medio y largoplazo, patrimonio y otros pasivos sobre la suma de créditosy activos fijos.

• financiación a corto plazo sobre pasivo neto.

• Horizonte de supervivencia.

c) Análisis de escenarios / Plan de contingenciaLa gestión de liquidez de Grupo Santander se centra en adoptartodas las medidas necesarias para prevenir una crisis. Nosiempre es posible predecir las causas de una crisis de liquidez.Por ello, los planes de contingencia se centran en modelar crisispotenciales a través del análisis de distintos escenarios, en laidentificación de tipos de crisis, en las comunicaciones internasy externas y en las responsabilidades individuales.

El plan de contingencia cubre el ámbito de dirección de unaunidad local y de la sede central. A la primera señal de crisis,especifica claras líneas de comunicación y sugiere una ampliagama de respuestas ante distintos niveles de crisis.

Debido a que las crisis pueden evolucionar en una base local oglobal, se requiere que cada unidad local prepare un plan decontingencia de financiación. El plan de contingencia de cadaunidad local debe comunicarse a la unidad central al menossemestralmente, con el fin de ser revisado y actualizado. Sinembargo, estos planes deben ser actualizados en plazos menoressiempre que las circunstancias de los mercados así lo aconsejen.

Por último, indicar que Grupo Santander continúa participandoactivamente en el proceso abierto por el Comité de Basilea yotros organismos internacionales para reforzar la liquidez de lasentidades financieras2, en una doble vía: por una parteparticipando en la calibración de las modificaciones regulatoriasplanteadas —básicamente, introducción de dos nuevos ratios:Liquidity Coverage Ratio (LCR) y Net Stable Funding Ratio(NSfR)— y, por otra, estando presente en los distintos forosestablecidos para discutir y hacer sugerencias sobre el tema(European Banking Federation, etc.), manteniendo en amboscasos una estrecha colaboración con el Banco de España.

C. Riesgo de cambio estructural / Cobertura de resultados / Renta variable estructuralEl seguimiento de estas actividades es realizado a través demedidas de posición, VaR y resultados.

D. Medidas complementariasMedidas de calibración y contrasteLas pruebas de contraste a posteriori o backtesting, constituyenun análisis comparativo entre las estimaciones del valor enriesgo (VaR) y los resultados diarios limpios (es decir, el resultadode las carteras de cierre del día anterior valoradas a los preciosdel día siguiente). Estas pruebas tienen por objeto verificar yproporcionar una medida de la precisión de los modelosutilizados para el cálculo del VaR.

Los análisis de backtesting que se realizan en Grupo Santandercumplen, como mínimo, con las recomendaciones del BIS enmateria de contraste de los sistemas internos utilizados en lamedición y gestión de los riesgos financieros. Adicionalmente,se llevan a cabo tests de hipótesis: tests de excesos, tests denormalidad, Spearman rank correlation, medidas de excesomedio, etc.

Se calibran y contrastan los modelos de valoración de formaregular por una unidad especializada.

Análisis de EscenariosSe calculan y analizan periódicamente (al menos mensualmente)el impacto potencial en los resultados de aplicar diferentesescenarios de estrés, sobre todas las carteras de negociacióny considerando los mismos supuestos por factor de riesgo.

Adicionalmente, hay establecidos unos niveles de alerta para losescenarios globales (triggers), en función de los resultadoshistóricos de dichos escenarios y del capital asociado a la carteraen cuestión. En caso de superarse estos niveles de alerta secomunica a los responsables de la gestión de la cartera encuestión, para que tome las medidas pertinentes. Asimismo, losresultados de los ejercicios de estrés a nivel global, así comode los posibles excesos sobre los niveles de alerta marcados,son revisados regularmente en el comité global de Riesgos deMercado, de forma que en caso de considerarlo pertinente,se comunica a la alta dirección.

Coordinación con otras áreasSe está llevando a cabo diariamente un trabajo conjunto conotras áreas que permite mitigar el riesgo operativo. Esto implicafundamentalmente la conciliación de posiciones, riesgos yresultados.


2. “Basel III: International framework for liquidity risk measurement, standards and monitoring”(Basel Committee on Banking Supervision, December 2010)


4.3. Sistema de control

A. Definición de límitesEl proceso de fijación de límites tiene lugar junto con el ejerciciode presupuestación y es el instrumento utilizado para establecerel patrimonio del que dispone cada actividad. El establecimientode límites se concibe como un proceso dinámico que respondeal nivel de apetito de riesgo considerado aceptable por la altadirección.

B. Objetivos de la estructura de límitesLa estructura de límites requiere llevar adelante un proceso quetiene en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

• Identificar y delimitar, de forma eficiente y comprensiva, losprincipales tipos de riesgos financieros incurridos, de modoque sean consistentes con la gestión del negocio y con laestrategia definida.

• Cuantificar y comunicar a las áreas de negocio los niveles y elperfil de riesgo que la alta dirección considera asumibles, paraevitar que se incurra en riesgos no deseados.

• Dar flexibilidad a las áreas de negocio en la toma de riesgosfinancieros de forma eficiente y oportuna según los cambiosen el mercado, y en las estrategias de negocio, y siempredentro de los niveles de riesgo que se consideren aceptablespor la entidad.

• Permitir a los generadores de negocio una toma de riesgosprudente pero suficiente para alcanzar los resultadospresupuestados.

• Delimitar el rango de productos y subyacentes en los quecada unidad de tesorería puede operar, teniendo en cuentacaracterísticas como el modelo y sistemas de valoración,la liquidez de los instrumentos involucrados, etc.

4.4. Riesgos y resultados en 2011

A. Actividad de negociaciónAnálisis cuantitativo del VaR en el añoLa evolución del riesgo del Grupo relativo a la actividad denegociación en los mercados financieros durante el año 2011,cuantificado a través del VaR, es el siguiente:

A lo largo del año el VaR reportado ha fluctuado entre 12 y 34millones de euros. Destaca la senda ascendente desde finalesdel mes de abril, hasta alcanzar el máximo anual, 33,2 millonesde euros el 24 de mayo, debido a un incremento de riesgo entipo de interés y tipo de cambio en España y Brasil. El aumentoque experimenta el VaR durante la primera quincena de juliocorrespondería al aumento de riesgo en tipo de cambio y suvolatilidad en Brasil. A partir de dicho incremento, la gestióndinámica de las carteras, con una reducción de riesgo en tipode cambio y tipo de interés en las tesorerías de Madrid y Brasil,provocaron una senda descendente hasta finalizar el año.

El VaR reportado a partir del 15 de noviembre de 2011 excluyeel riesgo por variaciones de spreads de crédito de titulizacionesy carteras afectadas por correlación de crédito. Por motivosregulatorios (el denominado BIS 2.5), estas exposiciones pasan aser consideradas como de no negociación (banking book)a efectos de capital. Dicho cambio provocó un descenso delriesgo en términos de VaR, tanto a nivel total, como por factorde spread de crédito.

En definitiva, el VaR medio de la actividad de negociación enmercados del Grupo en 2011, 22,4 millones de euros, es inferioral asumido el año anterior, 28,7 millones de euros, a pesar deque continuaron los momentos de alta volatilidad en losmercados por la crisis de la deuda soberana en Europa.Asimismo, en relación con otros grupos financieroscomparables, puede decirse que el Grupo mantiene un perfilde riesgo de negociación bajo. La gestión dinámica del mismopermite al Grupo adoptar cambios de estrategia paraaprovechar oportunidades en un entorno de incertidumbre.


03 e

ne.

22 e

ne.

10 f

eb.

20 m

ar.

08 a

br.

27 a

br.

16 m

ay.

04 ju

n.

23 ju

n.

12 ju

l.

31 ju

l.

19 a

go.

07 s

ep.

26 s

ep.

15 o

ct.

03 n

ov.

22 n

ov.

11 d

ic.

30 d

ic.

34

30

26

22

18

14

10

Max. (33,2)

Min. (12,0)

Evolución VaR 2011Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día


El siguiente histograma describe la distribución de frecuenciasque ha tenido durante el año 2011 el riesgo medido entérminos de VaR. Puede observarse la acumulación de días conniveles entre 16,5 y 30,5 millones de euros (81,9%). Los valoresmayores de 30,5 millones de euros (3,5%), concentrados en losmeses centrales del año, estarían motivados principalmente porincrementos puntuales de volatilidad en el real brasileño y por lacrisis de deuda soberana en la zona euro.

Riesgo por factorPara el año 2011, los valores mínimos, medios, máximos yúltimos expresados en términos de VaR, son los siguientes:

El VaR medio disminuye 6,3 millones de euros respecto a 2010.La reducción se produce en todos los factores de riesgo,concentrándose en spread de crédito y renta variable, que pasande 20,9 y 8,0 millones de euros a 15,0 y 4,8 millones de eurosrespectivamente.

La observación de la evolución del VaR a lo largo del ejerciciopone de manifiesto la flexibilidad y agilidad del Grupo paraadaptar su perfil de riesgo en función de cambios de estrategiaprovocados por una percepción diferente de las expectativas enlos mercados.

Distribución de riesgos y resultados económicosDestacan los saltos transitorios en el VaR por tipo de cambio,motivados por variaciones significativas en las posicionesabiertas en divisa y aumentos de volatidad de los tipos decambio. El descenso en el VaR por spread de crédito a partirdel 15 de noviembre, estaría explicado por la comentadaexclusión del riesgo spread de titulizaciones y correlación decrédito que por BIS 2.5 pasan a ser consideradas como bankingbook a efectos de capital regulatorio.


Histograma de riesgo VaR Número de días (%) / VaR en millones de euros. VaR al 99% con horizontetemporal de un día

2,7

11,9 14

,6

20,0

26,9

23,516,5<13 34,030,527,0

26,2

14,2

3,5

Total Negociación VaR Total

Efecto diversificación

VaR Tipo de Interés

VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

VaR Spread Crédito

VaR Commodities

Latinoamérica VaR Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

EE.UU. y Asia VaR Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

Europa VaR Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

VaR Spread Crédito

VaR Commodities

Actividades Globales Total VaR



VaR Spread Crédito

VaR Tipo de Cambio

12,0

(12,2)

8,6

2,2

1,3

6,7

0,2

4,9

(2,4)

5,3

1,3

0,6

0,6

(0,1)

0,5

0,0

0,2

8,3

(8,2)

5,9

1,5

0,9

2,7

0,2

6,5

(0,5)

0,3

6,0

0,0

22,4

(21,8)

14,8

4,8

9,0

15,0

0,6

11,7

(6,4)

11,2

3,5

3,7

1,2

(0,5)

0,9

0,1

0,6

15,5

(15,1)

11,5

3,9

8,5

6,0

0,6

10,5

(1,1)

0,4

10,3

0,9

Mínimo Medio Máximo Último

33,2

(34,7)

21,8

22,7

24,1

23,0

3,9

23,7

(12,5)

18,5

9,6

19,2

3,0

(2,4)

2,2

2,9

1,7

24,7

(25,0)

18,9

17,4

15,2

11,4

3,9

15,9

(4,1)

0,7

17,0

2,3

15,9

(16,7)

14,6

3,7

4,2

9,6

0,4

10,7

(8,7)

10,5

2,2

1,2

0,9

(0,4)

0,9

0,1

0,4

10,1

(13,0)

11,9

3,6

3,9

3,3

0,4

9,7

(0,9)

0,5

8,4

1,8

Estadísticas de VaR por factor de riesgo 3

Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

3. VaR de Actividades Globales incluye operativas no asignadas a ninguna geografía específica,como ACPM (Active Credit Portfolio Management) y NCLP (Non-core Legacy Portfolio).

Distribución de riesgos y resultados económicos 2011Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

02 e

ne.

21 e

ne.

08 f

eb.

28 f

eb.

19 m

ar.

07 a

br.

26 a

br.

15 m

ay.

03 ju

n.

22 ju

n.

11 ju

l.

30 ju

l.

18 a

go.

06 s

ep.

25 s

ep.

14 o

ct.

02 n

ov.

21 n

ov.

10 d

ic.

29 d

ic.

30

25

20

15

10

5

0

VaR T. Interés VaR Tipo de cambio VaR Spread de Crédito

VaR R. Variable VaR Commodities

En Latinoamérica, EE.UU. y Asia, los niveles de VaR de los factores spread de crédito y commoditiesno se muestran de forma separada por su escasa o nula materialidad.


a) Distribución geográficaEn la actividad de negociación, la aportación media deLatinoamérica al VaR total del Grupo es del 28,3%, frente a unacontribución del 34,5% en resultados económicos. Por su parte,Europa, con un peso del 49,2% en el riesgo global, aporta el70,8% en resultados, al tener su actividad de tesoreríaprincipalmente centrada en servicio a clientes profesionales einstitucionales. Por el contrario, actividades globales con unaaportación del 22,2% en el VaR total del Grupo, contribuyenegativamente un 6,3% a los resultados económicos, afectadospor la crisis soberana en la zona euro y el repunte generalizadode los spreads de crédito financieros y corporativos.

Se expone a continuación la contribución geográfica, entérminos de porcentaje, tanto en riesgos, medidos en términosde VaRD, como en resultados, medidos en términoseconómicos.

b) Distribución temporal de riesgos y resultadosEn el gráfico siguiente se muestra el perfil temporal de laasunción de riesgo, en términos de VaR, frente al de resultado.Puede observarse que el VaR medio se mantuvo estable hastaseptiembre y a partir de ahí siguió una senda descendente,mientras que los resultados evolucionaron de manera másirregular durante el año, destacando de manera positiva losprimeros meses del año, hasta marzo, y de forma negativa elmes de noviembre, con un resultado muy inferior a la mediaanual, consecuencia del agravamiento de la crisis soberana enla zona euro.

El siguiente histograma de frecuencias detalla cómo se handistribuido los resultados económicos diarios en función de sumagnitud. Se observa que en cerca del 70% de los días del añocon mercado abierto los rendimientos diarios4 se han situadoen el intervalo entre –5 y +15 millones de euros.


4. Rendimientos “limpios” de comisiones y resultados derivados de operativa intradía.

Estadísticas de riesgo para el año 2011 %. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

Latinoamérica

80

70

60

50

40

30

20

10

0

VaR medioResultado económico anual

Europa EE.UU. y Asia ActividadesGlobales

Histograma de frecuencias de resultados diarios MtM Número de días (%)

1,9 2,3

14,2

20,8

24,6

8,1

<-2

0

-20 a

-15

-15 a

-10

-10 a

-5

-5 a

0

0 a

5

5 a

10

10 a

15

15 a

20

>20

17,3

6,9

1,9

1,9

Distribución temporal de riesgos y resultados en 2011Porcentajes sobre totales anuales. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

VaR medio mensual Resultado económico mes

Ene

Feb

Mar

Ab

r

May Jun

Jul

Ag

o

Sep

Oct

No

v

Dic

15

10

5

0


Gestión del riesgo de mercado de derivadosestructuradosLa actividad de derivados estructurados está orientadaprincipalmente al diseño de productos de inversión y a lacobertura de riesgos para clientes.

Este tipo de operaciones incluye opciones tanto de rentavariable, como de renta fija y de tipo de cambio.

Las unidades de gestión donde se ha realizado principalmenteesta actividad son Madrid, Banesto, Santander UK, Brasil yMéxico, y, en menor medida, Chile y Portugal.

En el siguiente gráfico se muestra la evolución del riesgo VaRVega5 del negocio de derivados estructurados durante el año2011. Durante la primera parte del año mantiene una sendadescendente. En el segundo semestre, destacan dos episodiosde aumento significativo del VaR: el primero, durante la primeraquincena de agosto, tras el incremento de volatilidad en losmercados de renta variable por la crisis en la zona euro, y elsegundo, durante la segunda quincena de septiembre, porel aumento de volatilidad en tipos de interés en Brasil.

La siguiente tabla refleja los valores medios, máximos y mínimosalcanzados por cada una de las unidades donde se realizaroneste tipo de operaciones.

Hay que destacar que el riesgo medio en 2011, 4,7 millones deeuros, es inferior al alcanzado en 2010, 7,9 millones de euros,lo que se explicaría por el descenso de exposición abierta eninstrumentos financieros ligados a la volatilidad.

En cuanto al VaR Vega por factor de riesgo, en media, laexposición ha estado concentrada, por este orden, en rentavariable, tipo de interés, tipo de cambio y commodities. Esto semuestra en la siguiente tabla:

Medidas de calibración y contrasteDe acuerdo a las recomendaciones que el BIS establece al efectode calibrar y controlar la eficacia de los sistemas internos demedición y gestión de los riesgos de mercado, en 2011 el Grupoha realizado regularmente los análisis y pruebas de contrastenecesarios, obteniendo de los mismos conclusiones quepermiten constatar la fiabilidad del modelo.

En 2011 se produjeron tres excepciones de VaR al 99% (días enlos que la pérdida diaria fue superior al VaR): el 4 de agosto y el8 de agosto, explicada principalmente por el fuerte incrementode los spreads de crédito y la brusca caída de las bolsas y ladepreciación de la mayoría de divisas frente al dólar, por elagravamiento de la crisis soberana de la zona euro y el aumentode temores a una fuerte desaceleración de la economía global yel 12 de septiembre, por el incremento significativo de losspreads de crédito, principalmente financieros y de Grecia.


10

8

6

4

2

Evolución de riesgo (VaR) del negocio de derivadosestructurados en 2011Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

03 e

ne.

22 e

ne.

10 f

eb.

20 m

ar.

08 a

br.

27 a

br.

16 m

ay.

04 ju

n.

23 ju

n.

12 ju

l.

31 ju

l.

19 a

go.

07 s

ep.

26 s

ep.

15 o

ct.

03 n

ov.

22 n

ov.

11 d

ic.

30 d

ic.

Derivados estructurados. Riesgo (VaR) año 2011 por factor de riesgoMillones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

VaR Vega Total



VaR Renta Variable

VaR Tipo de Cambio

VaR Commodities

2,6

(1,6)

1,1

1,9

0,2

0,1

4,7

(2,9)

2,0

4,1

1,2

0,3


9,9

(5,8)

3,2

8,7

8,8

0,7

4,9

(3,7)

2,0

5,2

1,0

0,4

Derivados estructurados. Riesgo (VaR) año 2011 por unidadMillones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

VaR Vega Total

Madrid

Banesto

Santander UK

Brasil

México

2,6

1,4

0,8

0,5

0,1

0,5

4,7

2,9

2,3

1,4

0,8

1,2


9,9

6,9

5,9

4,4

6,1

3,0

4,9

2,8

2,4

2,7

0,3

1,1

5. Se entiende por el término griego Vega la sensibilidad del valor de una cartera ante cambios en elprecio de la volatilidad de mercado.


Análisis de escenariosDurante el año 2011 se han calculado y analizadoperiódicamente (al menos mensualmente) diferentes escenariosde estrés, a nivel local y global, sobre todas las carteras denegociación y considerando los mismos supuestos por factorde riesgo.

A continuación figuran los resultados a 31 de diciembre de2011 de un escenario de máxima volatilidad, aplicandomovimientos de seis desviaciones típicas en los distintos factoresde mercado en las carteras de negociación.

Escenario de máxima volatilidadLa siguiente tabla nos muestra, a 31 de diciembre de 2011, losresultados que se producen por factor de riesgo (tipo de interés,renta variable, tipo de cambio, spread de crédito, commodities yla volatilidad de cada uno de ellos), ante un escenario en el quese aplica una volatilidad equivalente a 6 desviaciones típicas enuna distribución normal. El escenario está definido tomandopara cada factor de riesgo aquel movimiento que supone unamayor pérdida potencial en la cartera global. Para cierre de año,dicho escenario implicaba subidas de tipos de interés enmercados latinoamericanos y bajada en los mercados core(huída hacia la calidad), caídas de las bolsas, depreciación detodas las divisas frente al euro, y subida de la volatilidad y losspreads de crédito.

Del resultado del análisis se desprende que el quebrantoeconómico que sufriría el Grupo en sus carteras de negociación,en términos de resultado mark to market (MtM), sería,suponiendo que se dieran en el mercado los movimientos destress definidos en este escenario, de 131 millones de euros,pérdida que estaría distribuida entre Europa (renta variable, tipode cambio y spreads de crédito), Latinoamérica (tipo de interés)y actividades globales (spreads de crédito).


02 e

ne.

21 e

ne.

11 f

eb.

08 m

ar.

21 m

ar.

09 a

br.

28 a

br.

17 m

ay.

05 ju

n.

24 ju

n.

13 ju

l.

01 a

go.

20 a

go.

08 s

ep.

27 s

ep.

16 o

ct.

04 n

ov.

23 n

ov.

12 d

ic.

31 d

ic.

0

-10

-20

-40

Backtesting de carteras de negociación: resultados diarios vs. valor en riesgo (VaR) día anteriorMillones de euros

10

20

30

40

50

-30

P&L limpio VaE 99% VaE 95%VaR 99% VaR 95%

Total negociación

Europa

Latinoamércia

EE.UU

Actividades globales

-51,4

-5,5

-44,7

-1,4

0,2

-35,2

-26,4

-8,7

-0,1

0,0

-19,9

-16,7

-2,4

-0,8

0,0

-23,4

-5,6

0,0

0,0

-17,8

-1,0

-1,0

0,0

0,0

0,0

-130,8

-55,2

-55,7

-2,2

-17,7

Tipo deinterés

Rentavariable

Tipo decambio

Spreadcrédito Commodities Total

Stress test de máxima volatilidadMillones de euros


B. Gestión de Balance6

B1. Riesgo de interés

a) Monedas convertiblesAl cierre de diciembre de 2011, la sensibilidad del margenfinanciero a 1 año ante subidas paralelas de 100 puntos básicosse concentra en la curva de tipos de interés de la libra esterlina,siendo el Santander UK la unidad que más contribuye, con 191millones de libras. En la curva de tipos de interés del euro elriesgo se ha reducido sustancialmente respecto a diciembre de2010, hasta 96 millones de euros, proviniendo la mayorconcentración de la sensibilidad de la unidad de consumo enAlemania, con 66 millones de euros (sin incluir a sus filiales deAustria y Bélgica). Respecto a la curva del USD, la mayorconcentración proviene de la filial de EE.UU., con unasensibilidad de 76 millones de USD. La sensibilidad del margendel resto de monedas convertibles es poco significativa.

A esa misma fecha, la sensibilidad de valor ante subidasparalelas en 100 puntos básicos en la curva de interés del euroes 723 millones de euros y se concentra, en su mayor parte, enel banco matriz, aunque con cifras muy inferiores a diciembre de2010. En lo que respecta a la curva en libras esterlinas es 376millones de libras esterlinas.

De acuerdo con el entorno actual de tipos de interés bajos, elBanco mantiene una sensibilidad positiva, tanto en margencomo en valor, a subidas de tipos.

b) Latinoamérica

1. Análisis cuantitativo del riesgo El riesgo de interés en las carteras de gestión de balance deLatinoamérica, medido en términos de sensibilidad del margenfinanciero (NIM) a un año a una subida paralela de 100 puntosbásicos (pb) de la curva de tipos de interés, se mantuvo enniveles bajos durante todo 2011.

En términos de sensibilidad de valor patrimonial (MVE), el riesgode interés ha fluctuado en un rango entre 753 y 1.036 millonesde euros. A partir de abril se produce un incremento de lasensibilidad principalmente por el crecimiento de la inversióncrediticia y la cartera ALCO en Brasil y por el aumento de loscréditos de tasa fija en México, tras la incorporación de lacartera de créditos adquirida a General Electric.

Al cierre de diciembre de 2011, el consumo de riesgo para laregión, medido en sensibilidad 100 pb del valor patrimonial,fue de 957 millones de euros (763 millones de euros endiciembre de 2010); mientras el riesgo en margen financiero aun año, medido en sensibilidad 100 pb de éste, se situó en 79millones de euros (45 millones de euros en diciembre de 2011).

Perfil de Riesgo de Interés a cierre de añoEn el cuadro de gaps de la página siguente se muestra eldesglose por plazo del riesgo mantenido en Latinoamérica adiciembre de 2011.


Mercado monetario y de títulos

Inversión crediticia

Participaciones permanentes

Otros activos

Total activo

Mercado monetario

Acreedores

Emisiones y titulizaciones

Recursos propios y otros pasivos

Total pasivo

Gap balance

Gap fuera de balance estructural

Gap total estructural

Gap acumulado

112

86.049

19.688

105.849

–

–

–

87.606

87.606

18.243

–

18.243

–

81.408

106.135

73.954

261.497

64.325

39.455

78.021

60.906

242.708

18.789

(11.451)

7.337

7.337

6.471

8.896

52

15.420

2.585

17.773

21.781

920

43.059

(27.639)

17.952

(9.687)

(2.350)

2.679

1.352

54

4.085

300

10.004

13.666

595

24.564

(20.479)

10.663

(9.816)

(12.165)

16.287

1.050

63

17.400

56

14.247

9.872

935

25.109

(7.709)

5.416

(2.293)

(14.459)

106.845

117.546

86.049

93.811

404.250

67.265

81.478

123.340

150.962

423.045

(18.795)

22.579

3.785

–

Nosensible

Hasta 1 año

De1 a 3 años

De3 a 5 años > 5 años Total

Gap de vencimientos y repreciaciones a 31.12.2011Gap Estructural Matriz Holding. Millones de euros

6. Incluye el total del balance con excepción de las carteras de negociación.

Evolución del perfil de riesgo Latinoamérica Sensibilidad de NIM y MVE a 100 p.b.

1.200

1.000

800

600

400

200

0

MVE NIM

Dic 11

79

957

Sep 11

94

904

Jun 11

119

987

Mar 11

81

753

Dic 10

45

763


2. Distribución geográfica

Sensibilidad margen financieroPara el total de Latinoamérica, el consumo a diciembre de 2011fue de 79 millones de euros (sensibilidad del margen financieroa un año a subidas de 100 puntos básicos), siendo sudistribución geográfica la mostrada en el siguiente gráfico.

Se observa que más del 90% del riesgo se concentra en trespaíses: Brasil, Chile y México.

Sensibilidad valor patrimonialPara el total de Latinoamérica, el consumo a diciembre de 2011fue de 957 millones de euros (sensibilidad del valor patrimoniala movimiento paralelo de subida de 100 puntos básicos de lostipos de interés), siendo su distribución geográfica la mostradaen el siguiente gráfico.

Aproximadamente el 90% del riesgo de valor patrimonial estáconcentrado en tres países: Brasil, Chile y México.

El riesgo de gestión de balance en Latinoamérica, medido entérminos de VaR a 1 día y al 99%, alcanzó 137,1 millones deeuros a cierre de 2011. Como muestra el gráfico adjunto, seconcentra mayoritariamente en Brasil en dicha fecha.

B2. Gestión estructural de riesgo de crédito La gestión estructural del riesgo de crédito tiene por objetoreducir las concentraciones que, de forma natural, se producencomo consecuencia de la actividad comercial, mediante la ventade activos. Dichas operaciones se compensan con la adquisiciónde otros activos que permiten diversificar el conjunto de lacartera crediticia. El área de Gestión financiera analiza estasestrategias y realiza las propuestas de gestión al ALCO con elobjetivo de optimizar la exposición al riesgo de crédito ycontribuir a la creación de valor.

Durante el año 2011 y como parte de la gestión de la liquidezdel Grupo:

• Se titulizaron activos por más de 73.000 millones de euros,de los que en torno a un tercio se colocaron en mercado y elresto fueron retenidos por las distintas unidades del Grupo.Estas titulizaciones retenidas incrementan la posición deliquidez del Grupo por su capacidad de descuento en bancoscentrales.

• Se realizaron recompras en el mercado secundario de bonosde titulización de los tramos superiores de emisoras del Grupo(alrededor de 100 millones de euros).


Sensibilidad margen financiero%

Chile 10,1%

México 24,9%

Resto(*): 8,5%

Brasil 56,5%

*Resto: Argentina, Colombia, Panamá, Perú, Puerto Rico, Santander Overseas y Uruguay

Sensibilidad valor patrimonial%

Chile 12,7%

Resto(*) 10,6%

México 15,1%Brasil 61,5%

(*) Resto: Argentina, Colombia, Panamá, Perú, Puerto Rico, Santander Overseas y Uruguay

Riesgo de interés estructural de balance (VaR)%. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

Chile 5,6%

Argentina 21,2%

Otros (*) 0,5%

México 5,6%

Brasil 67,0%

(*) Otros: Colombia, Puerto Rico, Santander Overseas y Uruguay

Moneda local

Activo

Pasivo

fuera de balance

Gap

Dolar

Activo

Pasivo

fuera de balance

Gap

59.192

71.196

-2.956

-23.083

5.295

5.658

-3.890

-4.253

98.801

115.340

115.017

102.782

32.182

30.718

-108.056

-106.593

16.141

24.017

253

-2.541

3.887

4.247

-617

-976

35.702

13.731

2.406

22.485

3.695

5.009

-847

-2.162

29.106

10.833

-1.622

15.674

8.397

10.043

313

-1.333

239.073

235.117

113.099

115.317

53.455

55.675

-113.097

-115.317

Nosensible 0-6 meses 6-12 meses

De1 a 3 años > 3 años Total

Gap estructural en LatinoaméricaMillones de euros


B3. Gestión de la financiación y riesgo de liquidez

El modelo de negocio de Banco Santander le permite contar conuna posición holgada de liquidez incluso en los años de crisisfinanciera. En este entorno, el marco de gestión de lafinanciación y del riesgo de liquidez ha seguido funcionandocorrectamente lo que ha supuesto para el Banco una granventaja competitiva.

La gran capacidad de atraer depósitos de clientes, combinadacon la fuerte actividad emisora en los mercados institucionales através de filiales autónomas financieramente, ha dotado alGrupo de una elevada diversificación y recurrencia en susfuentes de financiación. Además ha facilitado la adquisición denuevas unidades en los últimos años y ha contribuido a reforzarla capacidad de creación de valor del Banco.

A continuación se presenta el marco de gestión de la liquidezen el Grupo y su situación al cierre de 2011.

1. Marco de gestiónLa gestión de la liquidez se basa en tres pilares fundamentales:

A) Modelo organizativo: de gobierno y del consejo.Un sólido modelo de gobierno que asegura la implicaciónde la alta dirección en la toma de decisiones y facilita así suintegración con la estrategia global del Grupo.

B) Gestión.Adaptada a las necesidades de liquidez de cada negocio, deacuerdo con el modelo organizativo descentralizado.

C) Análisis de balance y medición del riesgo de liquidez.C) Análisis en profundidad del balance y de su evolución, para

apoyar la toma de decisiones.

A. Modelo organizativo y de gobiernoEl proceso de toma de decisiones relativo a todos los riesgosestructurales se efectúa a través de comités de activos y pasivos(ALCO) locales en coordinación con el comité de mercados. Esteúltimo es el órgano superior de toma de decisiones y coordinatodas las decisiones globales que influyen en la medición,gestión y control del riesgo de liquidez.

El comité de mercados está presidido por el presidente de laentidad, e integrado por el vicepresidente 2º y consejerodelegado, el vicepresidente 3º (que es a su vez el máximoresponsable de riesgos del Grupo), los directores generalesfinanciero y de riesgos y responsables de las unidades denegocio y análisis.

A su vez existen comités ALCO tanto para monedas convertibles(básicamente, euros, dólar estadounidense y libra esterlina)como para las monedas de países emergentes.

La gestión de los riesgos estructurales, incluido el de liquidez, serealiza por parte del área de Gestión financiera, siendo lafunción de control una responsabilidad del área de Riesgo deMercado Global. Ambas áreas apoyan a los comités ALCOpresentando los análisis y propuestas de gestión y controlandoel cumplimiento de los límites establecidos.

De este modo, en línea con las mejores prácticas de gobierno, el Grupo establece una división clara entre la ejecución de laestrategia de la gestión financiera (responsabilidad del área degestión financiera) y su seguimiento y control (responsabilidaddel área de riesgos de mercado).


Modelo de organizaciónÁrea de decisión

Comité de mercados

MonedasConvertibles

Monedas LATAM

ALCOLocal 1

ALCOLocal 1

ALCOLocal 2

ALCOLocal 2

ALCOLocal 3

ALCOLocal 3

Áreas de gestión y control

Gestión Financiera

Responsable de la ejecucióny seguimiento de sus

decisiones

Riesgo de mercado global

Responsable de seguimientoy control de los riesgos

y sus límites

Elevada capacidad de captación de depósitosminoristas (casi 15.000 oficinas) y de financiaciónmayorista (más de 10 filiales emisoras) en las tresgrandes monedas.

Buena situación de liquidez en 2011 que se reflejaen los ratios (créditos / depósitos = 117%), en laescasa dependencia de la financiación mayorista decorto plazo (inferior al 2% del balance de liquidez) yen el elevado excedente estructural de liquidez(superior a 120.000 millones de euros).

Intensa actividad emisora de medio y largo plazo enun entorno poco favorable: en 2011 las emisioneshan cubierto el 124% de los vencimientos yamortizaciones.

Se mantiene una elevada capacidad de recurso a losbancos centrales: al cierre de 2011, en el entornode 100.000 millones de euros de capacidad total.

El Grupo afronta 2012 desde una holgada posiciónde liquidez: sin concentración de vencimientos ycon tendencias del negocio en algunas geografíasque generan liquidez.


B. Gestión La gestión de la liquidez estructural persigue financiar laactividad recurrente del Grupo en condiciones óptimas de plazoy coste, evitando asumir riesgos de liquidez no deseados.

La gestión de la financiación y liquidez se basa en los siguientesprincipios:

• Amplia base de depósitos y recursos de clientes en balance(incluidos pagarés minoristas) de elevada estabilidad: más del85% de los depósitos son minoristas y están captados en losmercados principales del Grupo por las distintas unidadescomerciales.

• financiación a través de emisiones de medio y largo plazode las necesidades de liquidez estables del balance (huecocomercial o diferencia entre créditos y depósitos),estableciendo un exceso de financiación estructural de caraa hacer frente a posibles situaciones adversas.

• Diversificación de las fuentes de financiación para reducirel riesgo en relación a:

• – instrumentos/inversores

• – mercados/monedas

• – plazos

• Estricto control de las necesidades de financiación a cortoplazo, dentro de la política del Grupo de minimizar el gradode apelación al corto plazo.

• Autonomía y responsabilidad de las filiales en la gestión de lafinanciación de la liquidez, sin apoyo estructural de la matriz.

En la práctica, y aplicando los principios anteriores, la gestiónde la liquidez realizada por el Grupo consiste en:

• Elaborar anualmente el plan de liquidez partiendo de lasnecesidades de financiación derivadas de los presupuestos decada negocio y de la metodología señalada en el informede riesgos de esta memoria (riesgo de mercado-gestión debalance-riesgo liquidez). A partir de estas necesidades deliquidez y teniendo en cuenta unos límites prudenciales deapelación a los mercados de corto plazo, se establece el plande emisiones y titulizaciones para el ejercicio, tarea que esllevada a cabo por gestión financiera.

• Realizar un seguimiento a lo largo del año de la evolución realdel balance y de las necesidades de financiación, que da lugara las consiguientes actualizaciones del plan.

• Mantener una presencia activa en un conjunto amplio ydiversificado de mercados de financiación. En concreto, elGrupo cuenta con más de 10 unidades emisoras relevantes eindependientes, que evitan depender de un mercado concretoy permiten mantener disponibles amplias capacidades deemisión en distintos mercados.

• Apoyado en todo lo anterior, el Grupo dispone de unaadecuada estructura de emisiones a medio y largo plazo, biendiversificada por productos (senior, subordinada, preferentes,cédulas) y con un vencimiento medio conservador (4,2 añosal cierre de 2011), a la que se unen los bonos de titulizacióncolocados en mercado.

• Todo ello se traduce en una necesidad moderada de recursoa la financiación mayorista a corto plazo a nivel de Grupo,que, tal y como se refleja en el balance de liquidez que seacompaña, representa el 2% del pasivo neto en 2011 (3% en2010 y 5% en 2009). Este porcentaje sería inferior al 2% si seexcluyen los pagarés minoristas colocados por las redescomerciales en España como productos sustitutivos a losdepósitos de clientes.

En relación a las filiales, éstas disponen de un elevado grado deautonomía en la gestión de su liquidez dentro del modelo definanciación descentralizado y coordinado de Grupo Santander.En concreto, cada filial debe presupuestar sus necesidades deliquidez y evaluar su propia capacidad de apelar a los mercadosmayoristas para, siempre en coordinación con la matriz,establecer el plan de emisiones y titulizaciones.

Sólo en el caso de Santander Consumer finance, la matriz(Banco Santander S.A.) complementa la liquidez necesaria, loque se realiza siempre a precio de mercado considerando elplazo de la financiación y el rating interno de la unidadtomadora. El Grupo, dentro de la estrategia de optimizaciónde la utilización de la liquidez en todas las unidades, ha logradoreducir a la tercera parte (hasta 5.000 millones de euros frentea 15.000 millones en diciembre 2009) la apelación de SantanderConsumer finance a la matriz en los dos últimos años.

C. Análisis de balance y medición del riesgo de liquidezLa toma de decisiones de financiación y liquidez se basa en unacomprensión en profundidad de la situación actual del Grupo(entorno, estrategia, balance y estado de liquidez), de lasnecesidades futuras de liquidez de los negocios (proyecciónde liquidez), así como del acceso y situación de las fuentes definanciación en los mercados mayoristas.

Su objetivo es garantizar que el Grupo mantenga los nivelesóptimos de liquidez para cubrir sus necesidades de financiaciónen el corto y en el largo plazo, optimizando el impacto de sucoste sobre la cuenta de resultados.

Ello exige realizar un seguimiento de la estructura de losbalances, la realización de proyecciones de liquidez a corto ymedio plazo, así como el establecimiento de métricas básicas,en línea con las reportadas en el siguiente apartado.

Paralelamente, se realizan diferentes análisis de escenariosdonde se consideran las necesidades adicionales que podríansurgir ante diferentes eventos de características extremas,aunque posibles. Éstas podrían afectar de forma diferente a lasdistintas partidas del balance y/o fuentes de financiación (gradode renovación de financiación mayorista, salida de depósitos,deterioro valor de activos líquidos...), ya sea por condiciones delos mercados globales o específicas del Grupo.

Todo ello permite al Grupo responder ante todo un espectro depotenciales coyunturas adversas, anticipando en su caso loscorrespondientes planes de contingencia.

Estas actuaciones están en línea con las prácticas que se estánimpulsando desde el Comité de Basilea para reforzar la liquidezde las entidades financieras, cuyo objetivo es definir un marcode principios y métricas que todavía se encuentra en proceso deobservación.


Análisis de balance y medición del riesgo de liquidez

1. Estrategia del grupo 2. Situación actual de liquidez

3. Proyecciónde balance ynecesidadde liquidez

5. Mercado de financiación en condicionesde estrés

4. Balance en condicionesde estrés

Análisis de liquidez


2. Estado actual de la liquidezEl Grupo mantiene una excelente posición estructural deliquidez, con la capacidad de hacer frente a nuevas condicionesde stress de los mercados. Este hecho se puede ver reflejado en:

A) La robustez del balance.

B) La dinámica de financiación.

A. Robustez del balanceEl balance al cierre del 2011 presenta una sólida estructura deacuerdo con la naturaleza comercial del Grupo. Así, la cartera decréditos, que supone un 77% de los activos netos del balance deliquidez, está enteramente financiada por depósitos de clientes yfinanciación a medio y largo plazo, incluidos bonos de titulizacióncolocados en mercado. Igualmente, las necesidades estructuralesde liquidez, representadas por los créditos y los activos fijos, estántotalmente financiadas también por recursos estructurales(depósitos, financiación a medio y largo plazo, y capital).

En cuanto a la financiación en los mercados mayoristas, elGrupo presenta una estructura prácticamente basada eninstrumentos de medio y largo plazo, cuya suma representaun 90% del total de dicha financiación.

junto a la financiación especial de los Federal Home Loan Banksen EE.UU. y los bonos de titulización en mercado, el grueso dela financiación de medio y largo plazo son emisiones de deudacuyo saldo vivo al cierre del ejercicio se aproxima a los 162.000millones de euros, con un vencimiento medio superior a 4 añosy un adecuado perfil distribuido (ningún ejercicio concentra másdel 20% del saldo vivo).

La financiación a corto plazo es una parte residual de la estructura(el 2% del total pasivo) y está cubierta en exceso por activoslíquidos. Al cierre de 2011, dicho exceso de liquidez estructural(equivalente al superávit de recursos estructurales sobre créditosy activos fijos) se sitúa en 119.000 millones de euros.

Si dentro de esa financiación a corto plazo se excluyen los pagarésminoristas colocados por las redes comerciales en España en 2011por su característica sustitutiva de depósitos, el excedenteestructural de liquidez ascendería a 125.000 millones de euros.

Esta sólida posición estructural se complementa con la grancapacidad del Grupo para obtener liquidez inmediata a través de laapelación a los bancos centrales de los países donde el Grupocuenta con filiales operativas. Entre ellos destacan las tres grandesinstituciones monetarias que controlan las tres monedas básicas enlas que el Grupo opera: el euro, la libra y el dólar estadounidense.

Al cierre de 2011, la capacidad total de activos descontables enlos diferentes bancos centrales a los que el Grupo tiene acceso através de sus filiales se sitúa en el entorno de los 100.000millones de euros. Este montante, similar al existente al cierre de2010, es el resultado de una estrategia activa de generación deactivos descontables, apoyada en el desarrollo de los negociosde los clientes, que permite compensar tanto los vencimientosde los activos existentes como los crecientes recortes en el valorde las garantías por parte de los bancos centrales a la hora desuministrar liquidez.

A continuación se presenta el esquema del balance de liquidezdel Grupo consolidado así como las principales métricas deseguimiento de la posición estructural de liquidez:

Métrica

Créditos sobre activo neto

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazosobre créditos

Depósitos de clientes, segurosy financiación a medio y largo plazo,patrimonio y otros pasivos sobrela suma de créditos y activos fijos

financiación a corto plazosobre pasivo neto

Ratios créditos/depósitos

2011

77%

113%

114%

2%

117%

2010

75%

115%

117%

3%

117%

Métricas de seguimiento%

2009

79%

106%

110%

5%

135%

Al igual que en el Grupo, los balances de las unidades demonedas convertibles y de Latinoamérica mantienen estosmismos principios, dentro de la filosofía de independencia yresponsabilidad en su financiación.

Un buen ejemplo es que en las principales unidades del Grupo,con la excepción de Santander Consumer finance, la inversióncrediticia de clientes está financiada en su totalidad por losdepósitos de clientes más la financiación mayorista a medio ylargo plazo.

B. Dinámica de financiación En 2011 Santander ha mantenido la sólida posición estructuralde liquidez alcanzada el pasado ejercicio en un entorno demáxima presión tanto en el ámbito minorista del negocio comoen el mayorista.

A la agresiva competencia por los depósitos retail en losmercados principales europeos ya iniciada en 2010, se hasumado el cierre de los mercados mayoristas de la zona euro enla segunda mitad del año derivada de la crisis de confianza en lasolvencia de las deudas soberanas y en la capacidad decrecimiento de la periferia europea. Esta dificultad de emisiónmayorista elevó el apetito por los depósitos minoristas a la vezque dificultó el acceso a los mercados de corto plazo del dólar.

En este contexto de elevado estrés, el Grupo ha mantenido sus ratios de liquidez, una vez absorbidas las necesidades definanciación derivadas de las nuevas unidades incorporadas. Así, a nivel de Grupo, el ratio de créditos sobre depósitos semantuvo en 2011 en 117% (incluidos los pagarés retail) tras lafuerte reducción desde el 150% en 2008. Por otro lado, el ratioque relaciona los depósitos más la financiación a medio y largoplazo con los créditos se ha situado en el 113% (115% en2010), muy por encima del 104% de 2008.


Créditos clientes

Activos fijos

Activos financierosfinanciación CP

Patrimonio y otros pasivos

Depósitos clientes y financiación medio y largo plazo

(*) Balance a efectos de gestión de liquidez: balance total neto de derivados de negociación y saldos de interbancario.

Balance de liquidez de Grupo Santander al cierre de 2011 (*)

%

9%14%

77%

12%

2%86%


Esta evolución es el resultado de la gestión de dos palancasbásicas del modelo Santander: la elevada capacidad de captarrecursos de clientes en balance y el amplio y diversificado accesoa los mercados de financiación mayoristas.

En relación a la primera, en 2011 las principales unidades delGrupo han continuado elevando sus depósitos de clientes enbalance como base de la financiación del crecimiento delcrédito. Mayores crecimientos porcentuales en las unidadeslatinoamericanas, aunque sin compensar la fuerte expansión delcrédito en la región, en especial en Brasil y México, lo que hallevado a la desaparición del tradicional superávit de depósitos.Por el contrario, los países desarrollados en procesos dedesapalancamiento presentan, en general, crecimientosreducidos de depósitos aunque superando la evolución de loscréditos, lo que permite continuar reduciendo su gap comercial.

Como excepción, las unidades comerciales en España que,tras el elevado esfuerzo de captación de depósitos realizado en2010, han reducido el volumen de depósitos en el año traspriorizar la recuperación de spreads por no renovación de losdepósitos más caros y la emisión de pagarés dirigidos a atraernuevos fondos de clientes minoristas. Con todo, la caída devolumen de depósitos y recursos en balance ha sido inferior a lareducción de los créditos, lo que ha permitido seguir mejorandoel gap comercial en España.

En relación a la segunda palanca, el Grupo ha mantenido unaelevada actividad emisora a lo largo del ejercicio, más continua enlas geografías y negocios menos afectados por las dificultades deemisión en la zona euro tras el verano. La diversidad de emisorespor mercados y monedas, y el aprovechamiento de las ventanasofrecidas por los mercados del euro, en especial en la primeramitad del año, han permitido a Santander captar 40.000 millonesde euros a través de emisiones a medio y largo plazo en elmercado, por encima de 2010, lo que ha permitido cubrir en un124% los vencimientos y amortizaciones previstos para el ejercicio.

Las emisiones a medio y largo plazo, básicamente de deudasenior y cédulas hipotecarias, se han concentrado en Españay Reino Unido (72% del total entre ambas), seguido deLatinoamérica, con Brasil a la cabeza, que ha elevado suparticipación hasta el 24% del total de emisiones en el año.

En cuanto a la actividad de titulización en 2011, el conjunto defiliales del Grupo han realizado en el mercado ventas en firme debonos de titulización y operaciones estructuradas a medio y largoplazo con clientes cuyo colateral son bonos de titulización océdulas por un importe total cercano a los 25.000 millones deeuros. junto a la elevada actividad en el mercado británico, queconcentra más de la mitad de colocaciones, destaca la crecienteactividad emisora de Santander Consumer finance muy apoyadoen el apetito de los inversores por estos títulos. Esta demanda hapermitido aumentar el número de unidades de SantanderConsumer finance que acceden a los mercados mayoristascontribuyendo asimismo a la apertura de nuevos mercados. Buenejemplo es el caso de Noruega, donde el Grupo realizó laprimera titulización de préstamos de automóvil en el país.

Esta elevada capacidad de emisión mostrada por el banco matrizy sus filiales en los distintos tipos de deuda se apoya en lanotable calidad crediticia que ostenta el Grupo. A febrero de2012, y tras las sucesivas rebajas de calificación de la deudasoberana española por parte de las agencias de rating, GrupoSantander presenta las siguientes calificaciones crediticias: A porfitch, A+ por Standard & Poors, y Aa3 por Moody’s.

También es de destacar que, en todos los casos, la capacidad deemisión del Grupo se ajustó el apetito de títulos de losinversores a unos precios de colocación que reconocieran lasuperior calidad crediticia del Grupo y sus filiales. Un buenejemplo es la emisión de 2.000 millones de euros de cédulashipotecarias a tres años realizada ya en febrero de 2012 por lamatriz, que reabría el mercado español tras casi un semestre de

inactividad para esos volúmenes. Su colocación, con unaelevada demanda (x4), se realizó a un spread de 210 pb sobremidswap, inferior al del CDS del Banco en los días previos y quese aproximaba a los niveles anteriores al endurecimiento de losmercados en agosto de 2011.

En resumen, crecimiento sostenido de depósitos excepto en ciertosmercados por mayor foco en spreads, amplio acceso a mercadosmayoristas de medio y largo plazo, y generación de liquidez porparte del negocio en economías en desapalancamiento, explican elmantenimiento de una sólida posición de liquidez estructural delGrupo en los últimos doce meses.

Por tanto, Santander comienza 2012 con una holgada situaciónde liquidez y con menores necesidades de emisión en el medio ylargo plazo. No tiene concentración de vencimientos en lospróximos años, en los que los vencimientos anuales son inferioresa las emisiones realizadas en 2011 y, además, las diferentesdinámicas de los negocios por áreas y mercados hacen que nosea necesario cubrir la totalidad de los mismos, lo que llevará alGrupo a desarrollar estrategias diferenciadas en cada una de ellas.

En cualquier caso, y mientras se mantenga el entorno actualde incertidumbre, Santander seguirá realizando una políticaconservadora en emisiones, como ha venido haciendo en 2011,para reforzar su sólida posición actual.

C) Riesgo de tipo de cambio estructural /Cobertura de resultadosEl riesgo de tipo de cambio estructural se deriva de lasoperaciones del Grupo en divisas, relacionado principalmentecon las inversiones financieras permanentes, los resultados y lascoberturas de dichas inversiones.

La gestión del riesgo de cambio es dinámica, y trata de limitarel impacto en recursos propios de las depreciaciones de lasmonedas, optimizando el coste financiero de las coberturas.

En relación a la gestión del riesgo de cambio de las inversionespermanentes, la política general es financiarlas en la moneda dela inversión siempre que la profundidad del mercado lo permitay que el coste se justifique con la depreciación esperada.También se realizan coberturas puntuales cuando se consideraque una divisa local puede debilitarse respecto al euro más alláde lo que estima el mercado.

Al cierre del ejercicio de 2011 las mayores exposiciones decarácter permanente (con su potencial impacto en patrimonio)se concentraban a dicha fecha, por este orden, en realesbrasileños, libras esterlinas, dólares estadounidenses, pesosmexicanos y zlotys polacos. El Grupo cubre parte de estasposiciones de carácter permanente mediante instrumentosfinancieros derivados de tipo de cambio.


(*) No incluye titulizaciones

EMISIONES GRUPO VENCIMIENTOS GRUPO

Emisiones y vencimientos de deuda a medio y largo plazo de Grupo Santander (*)

Miles de millones de euros

2011

40

2012

32

30

24

2013 2014


Adicionalmente, la división de Gestión financiera a nivelconsolidado es responsable de la gestión del riesgo de cambiode los resultados y dividendos esperados del Grupo en aquellasunidades cuya moneda base sea distinta al euro.

D) Financiaciones estructuradasA pesar del complicado entorno económico, Grupo Santanderlogra un crecimiento del 13,2% en 2011 en este negocio, hastatotalizar una inversión comprometida de 22.017 millones deeuros a cierre de diciembre7, repartida entre 727 operacionesy ahondando en la diversificación e internacionalización de laactividad. Por tipo de operativa, se mantiene el liderazgo delnegocio de Project Finance, con una exposición de 13.528millones de euros distribuida entre 514 operaciones (riesgo quese reduce hasta los 12.198 millones si descontamos la exposicióncedida a dos CLOs firmados en 2008 y 2009), seguido de laoperativa de Acquisition Finance con una inversión de 4.434millones de euros y 50 operaciones (de los cuales 1.746 millonesse corresponde con 12 margin call loans) y, por último, losLBO’s y otras financiaciones estructuradas, que alcanzaron lacifra de 4.055 millones de euros (154 operaciones).

Se mantiene, asimismo, una cartera de operaciones estructuradasconsecuencia de la integración del grupo británico Alliance &Leicester en 2008. Se trata de una cartera diversificadacompuesta en su totalidad de operaciones de financiaciónespecializada. La exposición comprometida a cierre de 2011 erade 4.167 millones de libras (4.989 millones de euros),correspondientes a 214 transacciones. Dicha exposición se hareducido un 15,5% respecto al cierre de 2010.

E) Exposiciones relacionadas con activosestructurados complejosGrupo Santander sigue teniendo una exposición muy limitada ainstrumentos o vehículos estructurados complejos, reflejo delmantenimiento de una cultura de gestión en la que la prudenciaen la gestión de riesgos constituye una de sus principales señas deidentidad. En concreto, a cierre de 2011 el Grupo contaba con:

• CDOs y CLOs: la posición continúa siendo muy pocosignificativa, 301 millones de euros, reduciéndose un 38%respecto a la que había a cierre de 2010. Una partesignificativa de la misma es consecuencia de la integración dela cartera de Alliance&Leicester en 2008.

• Non-Agency CMOs y pass-through con subyacentehipotecario alt-A8: sin exposición. Las posiciones que había,818 millones de euros a cierre de 2010, provenientesprincipalmente de la integración de Sovereign Bank en enerode 2009, se vendieron en el cuarto trimestre de 2011.

• Hedge funds: la exposición total no es significativa (469millones a cierre de diciembre) y se materializa en gran parte através de la financiación a dichos fondos (233 millones),siendo el resto participación directa en cartera. Esta exposiciónpresenta niveles bajos de loan-to-value, en torno al 30%(colateral de 1.552 millones de euros a cierre de diciembre).El riesgo con este tipo de contrapartidas se analiza caso acaso, estableciendo los porcentajes de colateralización enfunción de las características y activos de cada fondo.

• Conduits: No hay exposición.

• Monolines: la exposición del Santander a compañíasaseguradoras de bonos (denominadas Monolines) era, endiciembre de 2011, de 196 millones de euros9, referida

mayoritariamente a la exposición indirecta, 173 millones deeuros, en virtud de la garantía prestada por este tipo deentidades a diversas operaciones de financiación o titulizacióntradicional. La exposición en este caso es al doble default,siendo los subyacentes primarios de alta calidad crediticia. Elpequeño resto resultante es exposición directa (por ejemplo,vía compra de protección de riesgo de impago de alguna deestas empresas aseguradoras a través de un credit defaultswap). La exposición se ha reducido significativamenterespecto a 2010, un 29%.

En definitiva, se puede afirmar que la exposición a este tipo deinstrumentos consecuencia de la operativa habitual del Grupoen general ha seguido disminuyendo en 2011. Su origen sedebe principalmente a la integración de posiciones de entidadesadquiridas por el Grupo, como Alliance&Leicester o Sovereign(en 2008 y 2009 respectivamente). Todas estas posiciones eranconocidas en el momento de la compra, habiendo sidodebidamente provisionadas. Desde la integración en el Grupoestas posiciones se han reducido notablemente con el objetivofinal de su eliminación del balance.

La política del Santander respecto a la aprobación de nuevasoperaciones relacionadas con estos productos continúa siendomuy prudente y conservadora, y está sujeta a una estrictasupervisión por parte de la alta dirección del Grupo. Antes de darel visto bueno a la puesta en marcha de una nueva operativa,producto o subyacente, desde la división de Riesgos se verifica:

• La existencia de un modelo de valoración adecuado para elseguimiento del valor de cada exposición, mark-to-market,mark-to-model; o mark-to-liquidity.

• La disponibilidad de datos observables en el mercado (inputs)necesarios para aplicar dicho modelo de valoración.

Siempre que se cumplan los dos puntos anteriores,

• La disponibilidad de sistemas adecuados y debidamenteadaptados para el cálculo y seguimiento diario de los resultados,posiciones y riesgos de las nuevas operaciones planteadas.

• El grado de liquidez del producto o subyacente, de cara aposibilitar su cobertura en el momento que se considere oportuno.

4.5. Modelo interno A cierre del ejercicio 2011 Grupo Santander cuenta con laaprobación, por parte de Banco de España, del modelo internode riesgos de mercado para el cálculo de capital regulatorio enlas carteras de negociación de las unidades de España, Chile yPortugal. El objetivo del Grupo es ir ampliando progresivamentedicha aprobación al resto de unidades.

Como consecuencia de dicha aprobación, el capital regulatoriode la actividad de negociación para el perímetro comentado secalcula mediante métodos avanzados, utilizando como métricafundamental el VaR, e incorporando las nuevas métricas deStressed VaR y el recargo incremental por riesgo deincumplimiento y migración de rating (incremental risk capitalcharge, que sustituye al incremental default risk) en línea conlos nuevos requerimientos de capital exigidos por “Basilea 2.5”.

Se mantiene una estrecha colaboración con el Banco de Españapara avanzar en el perímetro susceptible de entrar en modelointerno (a nivel geográfico y de operativa), así como en elanálisis de impacto de nuevos requerimientos, en la línea con losdocumentos publicados por el Comité de Basilea para reforzar elcapital de las entidades financieras10.


7. Estas cifras incluyen exposición de Banesto

8. “Alternative A-paper”: Hipotecas originadas en el mercado estadounidense que por diversasrazones se considera que tienen un nivel de riesgo intermedio entre las hipotecas prime y las subprime(no disponer de toda la información necesaria, niveles de loan-to-value mayores de lo habitual, etc.)

9. No se considera como exposición las garantías proporcionadas por monolines en bonos emitidospor estados norteamericanos (Municipal Bonds). Como consecuencia de la compra de SovereignBank, el Grupo integró una cartera de este tipo de bonos que ascendía, a diciembre de 2011, a 1.341 millones de euros.

10. Basel III: A global regulatory framework for more resilient banks and banking systemsy Basel III: International framework for liquidity risk measurement, standards and monitoring.


Definición y objetivosGrupo Santander define el riesgo operacional (RO) como elriesgo de pérdida resultante de deficiencias o fallos de losprocesos internos, recursos humanos o sistemas, o bienderivado de circunstancias externas. Se trata, en general, y adiferencia de otros tipos de riesgos, de un riesgo no asociado aproductos o negocio, que se encuentra en los procesos y/oactivos y es generado internamente (personas, sistemas,procesos) o como consecuencia de riesgos externos, tales comocatástrofes naturales.

El objetivo del Grupo en materia de control y gestión del riesgooperacional se focaliza en la identificación, medición /evaluación, control / mitigación, e información de dicho riesgo.

La prioridad del Grupo es, por tanto, identificar y eliminar focosde riesgo, independientemente de que hayan producido pérdidaso no. La medición también contribuye al establecimiento deprioridades en la gestión del riesgo operacional.

Para el cálculo de capital regulatorio por riesgo operacional,Grupo Santander ha considerado conveniente optar en unprimer momento por el método estándar previsto en lanormativa de BIS II. El Grupo está valorando el momento másadecuado para acogerse al enfoque de modelos avanzados(AMA) teniendo en cuenta, en todo caso, que: a) la prioridad acorto plazo en la gestión del riesgo operacional se centra en sumitigación; y b) la mayor parte de los requisitos regulatoriosestablecidos para poder adoptar el enfoque AMA deben serincorporados en el modelo estándar, y a día de hoy ya estánintegrados en el modelo de gestión del riesgo operacional enGrupo Santander.

Modelo de gestiónEl modelo organizativo de control y gestión de riesgos sigue lasdirectrices de Basilea y establece tres niveles de control:

• Primer nivel: funciones de gestión y control realizadas por lasunidades del Grupo

• Segundo nivel: funciones de supervisión llevadas a cabo porlas áreas corporativas

• Tercer nivel: funciones de control integral realizadas por ladivisión de riesgos desde el área de control integral yvalidación interna del riesgo (CIVIR)

Este modelo cuenta con la revisión recurrente de la división deAuditoría Interna.

El control del riesgo operacional en su primer y segundo nivel selleva a cabo en el ámbito de la división de Tecnología yOperaciones, y se enmarca dentro de la fuerte cultura degestión de riesgos del Grupo. Dentro de esta división, el áreacorporativa de riesgo tecnológico y operacional (ACRTO),constituida en 2008, asume la definición de políticas ymetodología, así como la gestión y control de dichos riesgos

tecnológicos y operacionales. La implantación, integración yadecuación local de las políticas y directrices establecidas por elárea es responsabilidad de las áreas de medios locales de riesgooperacional, a través de los responsables de riesgo operacionalidentificados en cada una de las unidades.

Esta estructura de gestión del riesgo operacional se basa en elconocimiento y experiencia de los directivos y profesionales delas distintas unidades del Grupo, dando especial relevancia alpapel de los responsables locales de riesgo operacional.

La gestión del riesgo operacional en el Grupo Santander sedesarrolla atendiendo a los siguientes elementos:

Las distintas etapas del modelo de gestión de riesgo tecnológicoy operacional suponen:

• Identificar el riesgo operacional inherente a todas lasactividades, productos, procesos y sistemas del Banco.

• Medir y evaluar el riesgo operacional de forma objetiva,continuada y coherente con los estándares regulatorios(Basilea, Banco de España…) y el sector, y establecer nivelesde tolerancia al riesgo.

• Realizar un seguimiento continuo de las exposiciones deriesgo operacional, implantar procedimientos de control,mejorar el conocimiento interno y mitigar las pérdidas.

• Establecer medidas de mitigación que eliminen o minimicen elriesgo operacional.

• Generar informes periódicos sobre la exposición al riesgooperacional y su nivel de control para la alta dirección y áreas/ unidades del Grupo, así como informar al mercado yorganismos reguladores.


5. Riesgo operacional

de R

iesg

os

Políticas, Procedimientos

Iden

tific

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n

y Metodologías

Soporte Te

cnol

ógic

o Herra

mienta

s

EvaluaciónMedición

Mitigación

Control

Información


• Definir e implantar sistemas que permitan vigilar y controlarlas exposiciones al riesgo operacional, integrados en lagestión diaria del Grupo, aprovechando la tecnologíaexistente y procurando la máxima automatización de lasaplicaciones.

• Definir y documentar las políticas para la gestión del riesgooperacional, e implantar metodologías de gestión de esteriesgo acordes con la normativa y las mejores prácticas.

El modelo de control de riesgo operacional implantado por elGrupo Santander aporta las siguientes ventajas:

• Permite una gestión integral y efectiva del riesgo operacional(identificación, medición / evaluación, control / mitigación, einformación).

• Mejora el conocimiento de los riesgos operacionales, tantoefectivos como potenciales, y su asignación a las líneas denegocio y de soporte.

• La información de riesgo operacional contribuye a mejorarlos procesos y controles, reducir las pérdidas y la volatilidadde los ingresos.

• facilita el establecimiento de límites de apetito de riesgooperacional.

Implantación del modelo:iniciativas globales y resultadosLas principales funciones, actividades desarrolladas e iniciativasglobales adoptadas tratan de asegurar la gestión efectiva delriesgo operacional y tecnológico, y pueden resumirse en:

• Definición e implantación del marco de gestión corporativode gestión de riesgo tecnológico y operacional.

• Designación de coordinadores responsables y creación dedepartamentos de riesgo operacional en las unidades locales.

• formación e intercambio de experiencias: comunicación demejores prácticas dentro del Grupo.

• Impulso de planes de mitigación: control tanto de laimplantación de medidas correctoras como de los proyectosen desarrollo.

• Definición de políticas y estructuras para minimizar losimpactos al Grupo ante grandes desastres.

• Mantener un adecuado control sobre las actividadesrealizadas por terceros para hacer frente a potencialessituaciones críticas.

• Proveer de información adecuada sobre esta tipologíade riesgo.

La función corporativa refuerza la gestión del riesgotecnológico, potenciando entre otros los siguientes aspectos:

• Seguridad de los sistemas de información.

• Impulso a los planes de contingencia y continuidad delnegocio.

• Gestión del riesgo asociado al uso de las tecnologías(desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, diseño,implantación y mantenimiento de plataformas tecnológicas,producción de procesos informáticos, etc.).

En el momento actual se encuentran incorporadas al modelola práctica totalidad de las unidades del Grupo, con un elevadogrado de homogeneidad. No obstante, el distinto ritmo deimplantación, fases, calendarios y la profundidad histórica de lasrespectivas bases de datos se traduce en diferencias en el nivelde avance entre los distintos países.

En general, todas las unidades del Grupo continúan mejorandotodos los aspectos relacionados con la gestión del riesgooperacional tal como se ha podido constatar en la revisión anualque realiza auditoría interna.

Con carácter general:

• Se reciben bases de datos clasificadas de incidenciasoperativas con periodicidad mensual. La captura de sucesosrelacionados con el riesgo operacional no se restringe porestablecimiento de umbrales, esto es, no se realizanexclusiones por razón del importe, y contiene tanto eventoscon impacto contable (incluidos impactos positivos) comono contable.

• Se reciben y analizan cuestionarios de autoevaluación quecompletan las principales unidades del Grupo y cuyosresultados se materializan en la elaboración de mapas deriesgos.

• Se dispone de un sistema corporativo de indicadores deriesgo operacional, en continua evolución y en coordinacióncon el área de control interno.

• Se identifican y analizan los sucesos más significativos y másfrecuentes, con adopción de medidas de mitigación que sedifunden a las restantes unidades del Grupo como guía demejores prácticas.

• Se realizan procesos de conciliación de bases de datos concontabilidad.

En lo relativo a bases de datos de eventos, y consolidando lainformación total recibida, el perfil del riesgo operacional en elGrupo Santander quedaría reflejado en el siguiente gráfico:

Adicionalmente, en 2011 las unidades del Grupo han seguidoavanzando en la realización de ejercicios de auto-evaluación deriesgos en cuanto a la introducción de estimaciones de frecuenciay severidad y peores escenarios. Concretamente, los expertos delas distintas áreas de negocio y soporte han evaluado el riesgoasociado a sus procesos y actividades estimando frecuencia mediade ocurrencia en la materialización de riesgos así como laseveridad media. El ejercicio también ha incorporado laevaluación de mayor pérdida adicionalmente a la pérdida media,así como la evaluación del entorno de control.


Distribución de importe y frecuencia de eventospor categoría (ejercicio 2011)

Importe Eventos

VII

12,8% 40,2%

VI

0,2%

1,6%

V

1,7%

1,1%

IV

39,0%

14,6%

IIIII

45,0%

42,2%

I

0,7%

0,6%

0,1%

I. fraude internoII. fraude externoIII. Prácticas de empleo, salud y seguridad en el trabajoIV. Prácticas con clientes, productos y de negocioV. Daños en activos físicosVI. Interrupción del negocio y fallos en los sistemasVII. Ejecución, entrega y gestión de los procesos

0,2%


Todo ello, permitirá el establecimiento de límites en base a ladistribución y modelización de pérdida esperada / no esperada.

Durante 2011, el Grupo ha culminado la implantación de unnuevo sistema corporativo que soporta la práctica totalidad delas herramientas de gestión de riesgo operacional y facilita lasfunciones y necesidades de información y reporting tanto a nivellocal como corporativo. Las características más reseñables son:

• Dispone de los siguientes módulos: registro de eventos, mapade riesgos y evaluación, indicadores y sistemas de reporting.

• Herramienta de aplicación a todas las entidades del Grupo.

• Automatiza todos los procesos de la gestión del riesgooperacional.

• Durante el ejercicio 2012 se incorporarán a la plataformalas siguientes mejoras:

• – Metodología de análisis de escenarios que complementelas metodologías actuales en el Grupo y permita evaluar losriesgos potenciales de mayor severidad.

• – Potenciar los procedimientos de gestión activa del riesgooperacional a través del alta y seguimiento de medidas demitigación.

El Grupo viene ejerciendo una supervisión y control del riesgotecnológico y operacional a través de sus órganos de gobierno.En este sentido, en el Consejo de Administración, en la comisiónejecutiva y en el comité de dirección del Grupo se vieneincluyendo el tratamiento de aspectos relevantes en la gestión ymitigación del riesgo operacional de manera periódica.

Por otro lado, el Grupo, a través de su aprobación en la comisióndelegada de riesgos, formaliza anualmente el establecimiento deperfiles y límites de riesgo operacional. Se establece un apetitode riesgo que se debe situar en los perfiles bajo y medio-bajo, loscuales se definen en función del nivel de diferentes ratios. En estesentido, se fijan límites por país y límites para el Grupo en base alratio pérdida bruta por margen bruto.

Además, las diferentes áreas de medios locales celebran comitésde seguimiento con el área corporativa de manera mensual ypor país. En febrero de 2011 se creó el comité corporativo anti-fraude que analiza la situación al respecto en el Grupo e impulsalas medidas correctoras para su reducción.

Por último, señalar que durante el ejercicio 2011 se hancelebrado trimestralmente comités ACRTO-CIVIR. En su seno seabordan temas relevantes de la gestión y control de riesgooperacional desde la perspectiva de control integral del riesgo.

Análisis y seguimiento de los controles en la operativa de mercadosDebido a la especificidad y complejidad de los mercadosfinancieros, el Grupo considera necesario reforzar de formacontinua los esfuerzos de control operacional de esta actividad,potenciando así los principios de riesgo y operacionales muyexigentes y conservadores que ya aplicaba regularmente elGrupo Santander.

Con independencia del seguimiento de todos los aspectosrelativos a control operacional, en todas las unidades del Grupose reforzó la atención en los siguientes aspectos:

• Revisión de los modelos de valoración y en general lasvaloraciones de las carteras.

• Procesos de captura y validación independiente de precios.

• Confirmación adecuada de las operaciones con lascontrapartidas.

• Revisión de cancelaciones/modificaciones de las operaciones.

• Revisión y seguimiento de la efectividad de garantías,colaterales y mitigantes de riesgo.

Información corporativaEl área corporativa de control de riesgo tecnológico yoperacional cuenta con un sistema de información de gestiónintegral de riesgo operacional (IGIRO), que trimestralmenteconsolida la información disponible de cada país/unidad en elámbito de riesgo operacional, de modo que se tiene una visiónglobal con las siguientes características:

• Dos niveles de información: una corporativa con informaciónconsolidada y otra individualizada para cada país/unidad.

• Difusión de las mejores prácticas entre los países/unidades deGrupo Santander, obtenidas mediante el estudio combinadode los resultados derivados de los análisis cualitativos ycuantitativos de riesgo operacional.

Adicionalmente, se elabora información sobre los siguientesaspectos:

• Modelo de gestión de riesgo operacional en Grupo Santander.

• Recursos humanos y perímetro de actuación.

• Análisis de la base de datos de errores e incidencias.

• Coste riesgo operacional y conciliación contable.

• Cuestionarios de auto-evaluación.

• Indicadores.

• Medidas mitigadoras /gestión activa.

• Planes de continuidad del negocio y los planes de contingencia.

• Marco regulatorio: BIS II.

• Seguros.

Esta información sirve de base para cumplir con las necesidadesde reporting a la comisión delegada de riesgos, alta dirección,reguladores, agencias de rating, etc.

Los seguros en la gestión del riesgo operacionalGrupo Santander considera los seguros un elemento clave enla gestión del riesgo operacional. Desde el año 2004, el árearesponsable del riesgo operacional viene colaborandoestrechamente con el área responsable de la gestión de segurosen Grupo Santander en todas aquellas actividades quesupongan mejoras en ambas áreas. A modo de ejemplo, sedestacan las siguientes:

• Colaboración en la exposición del modelo de control ygestión del riesgo operacional en Grupo Santander a lasaseguradoras y reaseguradoras.

• Análisis y seguimiento de las recomendaciones y sugerenciaspara la mejora de los riesgos operacionales dictadas por lascompañías de seguros, vía auditorías previas realizadas porempresas especializadas, así como de su posterior implantación.

• Intercambio de información generada en ambas áreas conel fin de robustecer la calidad de las bases de errores y elperímetro de coberturas de las pólizas de seguros sobre losdiferentes riesgos operacionales.

• Colaboración estrecha de los responsables locales de riesgooperacional con coordinadores locales de seguros, parareforzar la mitigación de riesgo operacional.

• Reuniones periódicas para informar sobre actividadesconcretas, estados de situación y proyectos en ambas áreas.

• Participación activa de ambas áreas en la mesa de sourcingglobal de seguros, máximo órgano técnico en el Grupo parala definición de las estrategias de cobertura y contratación deseguros.



Grupo Santander define el riesgo reputacional como aquélvinculado a la percepción que tienen del Banco los distintosgrupos de interés con los que se relaciona, tanto internos comoexternos, en el desarrollo de su actividad, y que puede tenerun impacto adverso en los resultados o las expectativas dedesarrollo de los negocios. Incluye, entre otros, aspectosjurídicos, económico-financieros, éticos, sociales y ambientales.

En la gestión del riesgo reputacional participan distintasestructuras de gobierno del Grupo, según sean en cada caso lasfuentes en las que éste se origina. Así, la comisión de auditoría ycumplimiento asiste al consejo en esta materia supervisando elcumplimiento del código general de conducta del Grupo y delcódigo de conducta en los mercados de valores, de losmanuales y procedimientos de prevención de blanqueo decapitales y, en general, de las reglas de gobierno y cumplimientodel Banco, formulándole, en su caso, las propuestas que seannecesarias para su mejora.

En Grupo Santander la gestión del riesgo reputacional quepueda surgir de una venta inadecuada de productos o de unaprestación incorrecta de servicios por parte del Grupo se lleva acabo según lo establecido en las políticas corporativas degestión de riesgo reputacional derivado de la comercializaciónde productos y servicios.

Estas políticas corporativas pretenden fijar un marco corporativoúnico para toda geografía, todo negocio y toda entidad: (i) reforzando las estructuras organizativas; (ii) asegurando quelos comités de decisión velan no sólo por la aprobación de losproductos o servicios, sino por el seguimiento durante toda lavida de los mismos; y (iii) estableciendo las directrices para ladefinición de criterios y procedimientos homogéneos para todoel Grupo en la comercialización de productos y servicios,abarcando todas sus fases (admisión, pre-venta, venta yseguimiento o post-venta).

Los desarrollos y adaptaciones concretas de estas políticas a la realidad local y a las exigencias regulatorias locales sedesarrollan a través de la normativa interna local en las distintasunidades del Grupo, previa autorización del área corporativade cumplimiento y riesgo reputacional.

En ejecución de ello, la nueva versión del manual deprocedimientos para la venta de productos financieros (en losucesivo, el manual) es una adaptación concreta de las políticascorporativas de comercialización a la realidad española y a lasexigencias de la normativa local (como es el caso de la directivacomunitaria MifID) y, por tanto, aplicable a Banco Santander,S.A. y a sus filiales que operen en España y no tengan su propiomanual.

Se incluyen en el ámbito material de este manual los productosfinancieros, que abarcan valores u otros instrumentosfinancieros de renta fija o variable, instrumentos de mercadomonetario, participaciones en instituciones de inversión

colectiva, derivados negociados y OTC y contratos financierosatípicos. No obstante, el comité corporativo de comercializaciónpuede incluir otros productos en el ámbito del manual deprocedimientos.

La gestión del riesgo reputacional que pueda surgir de unaventa inadecuada de productos o de una prestación incorrectade servicios por parte del Grupo se lleva a cabofundamentalmente mediante los siguientes órganos:

Comisión delegada de riesgos (CDR)Es responsabilidad del consejo, como parte de su funciónde supervisión, definir la política de riesgos del Grupo.

La comisión delegada de riesgos, como máximo órganoresponsable de la gestión global del riesgo y de toda clase deoperaciones bancarias, valora, con el apoyo de la división desecretaría general, el riesgo reputacional en su ámbito deactuación y decisión.

Comité corporativo de comercialización (CCC)El comité corporativo de comercialización (en adelante CCC)es el máximo órgano de decisión del Grupo en materia deaprobación y seguimiento de productos y servicios y estápresidido por el secretario general del Grupo e integrado porrepresentantes de las divisiones de Riesgos, Gestión financiera,Tecnología y Operaciones, Secretaría General, IntervenciónGeneral y Control de Gestión, Auditoría Interna, BancaComercial, Banca Mayorista Global, Banca Privada Global,Gestión de Activos y Seguros.

El CCC considera especialmente la adecuación del producto oservicio al marco donde va a ser comercializado, prestandoespecial atención a:

• Que cada producto o servicio se vende por comerciales aptos.

• Que se facilite a los clientes la información necesaria yadecuada.

• Que el producto o servicio se ajuste al perfil de riesgo delcliente.

• Que cada producto o servicio se destina al mercadoadecuado, no sólo por razones de tipo legal o fiscal, sinoen atención a la cultura financiera del mismo.

• Que se cumplan las exigencias de las políticas corporativasde comercialización y, en general, de la normativa interna oexterna aplicable.

A su vez, a nivel local se crean los comités locales decomercialización (en adelante CLC), que canalizan hacia el CCCpropuestas de aprobación de productos nuevos —tras emitiropinión favorable, pues inicialmente no tienen facultadesdelegadas— y aprueban productos no nuevos y campañas decomercialización de los mismos.


6. Riesgo reputacional


En los respectivos procesos de aprobación los comités decomercialización actúan con un enfoque de riesgos, desdela doble perspectiva Banco/cliente.

Durante el ejercicio 2011 se han celebrado 19 sesiones del CCC,en las que se han analizado un total de 203 productos/serviciosnuevos.

Comité global consultivo (CGC)El comité global consultivo es el órgano asesor del comitécorporativo de comercialización y está integrado porrepresentantes de áreas que aportan visión de riesgos,regulatoria y de mercados. El comité global consultivo, quecelebra sus sesiones con una periodicidad estimada trimestral,puede recomendar la revisión de productos que se veanafectados por cambios en mercados, deterioros de solvencia(país, sectores o empresas) o por cambios en la visión que elGrupo tiene de los mercados a medio y largo plazo.

Comité corporativo de seguimiento (CCS)Desde 2009 se ha establecido una reunión semanal deseguimiento de productos presidida por el secretario general yen la que participan auditoría interna, asesoría jurídica,cumplimiento, atención al cliente y las áreas de negocioafectadas (con representación permanente de la red comercial).En dicha reunión se plantean y resuelven cuestiones concretasrelacionadas con la comercialización de productos y servicios.

Durante 2011 se han celebrado 42 sesiones del CCS en las quese han resuelto incidencias y se ha analizado información deseguimiento de productos y servicios, tanto a nivel local deBanca Comercial España, como a nivel consolidado del Grupo.

Oficina corporativa de gestióndel riesgo reputacionalLa oficina de gestión de riesgo reputacional está integrada en elárea corporativa de cumplimiento y riesgo reputacional y tienepor objeto facilitar a los órganos de gobierno correspondientesla información necesaria para llevar a cabo: (i) un adecuadoanálisis del riesgo en la aprobación, con una doble visión:impacto en el Banco e impacto en el cliente; y (ii) unseguimiento de los productos a lo largo de su ciclo de vida.

Durante el ejercicio 2011, a la oficina corporativa de gestión delriesgo reputacional se han presentado para su aprobación 68productos/servicios considerados no nuevos y ha resuelto 108consultas procedentes de diversas áreas y países. Los productosaprobados por la oficina corporativa de gestión del riesgoreputacional son sucesivas emisiones de productos previamenteaprobados por el CCC o CLC, tras haber delegado éstos esafacultad en dicha oficina.

A nivel local se crean las oficinas de gestión de riesgo reputacionalcorrespondientes, que son las responsables de promover culturay velar para que las funciones de aprobación y seguimiento deproductos se desarrollen en su respectivo ámbito local en líneacon las directrices corporativas.

En el ejercicio 2011 las distintas oficinas de gestión de riesgoreputacional han realizado un seguimiento de los productosaprobados. La información se coordina por la oficinacorporativa, quien reporta al CCS.

Adicionalmente, en materia de riesgo reputacional, GrupoSantander desarrolla un programa de cumplimiento que sedescribe en el anexo del presente informe.



Grupo Santander ha participado a lo largo de 2011 en losestudios de impacto impulsados por el Comité de Basilea y laAutoridad Bancaria Europea (EBA), y coordinados a nivel localpor Banco de España para calibrar la nueva normativadenominada Basilea III y cuya implantación supone elestablecimiento de nuevos estándares de capital y de liquidez,con criterios más estrictos y homogéneos a nivel internacional.

Santander tiene unos ratios de capital muy sólidos, apropiadosal modelo de negocio y a su perfil de riesgo que lo sitúan enuna posición confortable para cumplir con holgura Basilea III.El análisis de impacto realizado no muestra efectos significativossobre los elevados ratios de solvencia del Grupo, que sebeneficia de una considerable capacidad orgánica de generaciónde capital. La parte de la nueva normativa conocida comoBasilea 2.5 y que se refiere a requerimientos adicionales portitulizaciones y riesgo de mercado, entró en vigor el 31de diciembre del 2011, sin que haya supuesto un impactosignificativo en la solvencia del grupo. La nueva normativa deCapital se implantará gradualmente desde 2013 hasta 2019.

Grupo Santander ha propuesto adoptar, durante los próximosaños, el enfoque avanzado de modelos internos (AIRB) deBasilea II para la práctica totalidad de los bancos del Grupo,hasta cubrir un porcentaje de exposición neta de la carteracrediticia bajo estos modelos superior al 90%. El cumplimientode este objetivo a corto plazo se ve condicionado también porlas adquisiciones de nuevas entidades así como por la necesidadde coordinación entre supervisores de los procesos de validaciónde los modelos internos. El Grupo está presente en geografíasdonde el marco legal entre supervisores es el mismo comosucede en Europa a través de la Directiva de Capital. Sinembargo, en otras jurisdicciones, el mismo proceso está sujetoal marco de colaboración entre el supervisor de origen y deacogida con legislaciones distintas, lo que en la práctica suponeadaptarse a distintos criterios y calendarios para lograr laautorización de uso de modelos avanzados en base consolidada.

Con este objetivo, Santander ha continuado durante 2011con el proyecto de implantación gradual de las plataformastecnológicas y desarrollos metodológicos necesarios que vana permitir la progresiva aplicación de los modelos internosavanzados para el cálculo de capital regulatorio en el resto delas unidades del Grupo. Actualmente, el Grupo Santandercuenta con la autorización supervisora para el uso de enfoquesavanzados para el cálculo de los requerimientos de capitalregulatorio por riesgo de crédito para la matriz y principalesentidades filiales de España, Reino Unido, Portugal, ydeterminadas carteras en México, Brasil, Chile y SantanderConsumer finance España lo que supone cerca de dostercios de su exposición total a cierre de diciembre 2011.La estrategia de implantación de Basilea en el Grupo estáenfocada a lograr el uso de modelos avanzados en lasprincipales entidades de América y banca al consumo enEuropa.

En relación al resto de riesgos contemplados explícitamenteen el Pilar I de Basilea, en riesgo de mercado se cuenta conautorización del uso de su modelo interno para la actividadde negociación de las tesorerías en España y durante 2010 seobtuvo la autorización para las unidades de Chile y Portugal,continuando así con el plan de implantación progresiva parael resto de unidades presentado a Banco de España.

En cuanto a riesgo operacional, el Grupo considera que eldesarrollo del modelo interno debe basarse principalmente enla experiencia acumulada sobre la propia gestión de la entidada través de las directrices y criterios corporativos establecidosdespués de asumir su control y que precisamente son un rasgodistintivo de Santander. En los últimos años el Grupo harealizado numerosas adquisiciones que hacen necesario alcanzarun mayor periodo de madurez para desarrollar el modelointerno en base a la propia experiencia de gestión de lasdistintas entidades adquiridas. No obstante, y aunque demomento el Grupo Santander ha decidido acogerse al enfoqueestándar de cálculo de capital regulatorio, contempla laposibilidad de adoptar los enfoques avanzados (AMA en suacrónimo inglés) una vez que haya recabado informaciónsuficiente en base a su propio modelo de gestión para potenciaral máximo las virtudes que caracterizan al Grupo.

En lo que concierne al Pilar II el Grupo Santander utiliza unenfoque de capital económico para la cuantificación de su perfilglobal de riesgo y su posición de solvencia dentro del procesode autoevaluación de capital realizado a nivel consolidado (PACo ICAAP en inglés). Este proceso, que se complementa con ladescripción cualitativa de los sistemas de gestión de riesgo ycontrol interno, se revisa por los equipos de auditoría internay validación interna, y está sujeto a un esquema de gobiernocorporativo que culmina con su aprobación por el Consejo deAdministración del Grupo, quien además establece anualmentelos elementos estratégicos relativos al apetito de riesgo yobjetivos de solvencia. El modelo de capital económicoconsidera riesgos no incluidos en el Pilar I (riesgo deconcentración, riesgo de interés, riesgo de negocio). Ladiversificación del Grupo compensa el capital adicional exigidopara los riesgos mencionados.


7. Adecuación al nuevo marco regulatorio


Grupo Santander de acuerdo a los requerimientos de capital quemarca la Directiva Europea y la normativa de Banco de España,publica anualmente el Informe con Relevancia Prudencial. Esteinforme cuya primera edición fue publicada con datoscorrespondientes a 31 de Diciembre de 2008 materializa deforma amplia los requerimientos de transparencia al mercado enrelación al denominado Pilar III. Grupo Santander considera quelos requerimientos de divulgación de información al mercadoson fundamentales para complementar los requerimientosmínimos de capital que exige el Pilar I, y el proceso de examensupervisor que se realiza a través del Pilar II. En este sentido,está incorporando en su Informe de Pilar III las recomendacionesrealizadas por el Comité Europeo de Supervisores Bancarios(CEBS, ahora EBA) para convertirse en una referenciainternacional en materia de transparencia al mercado comoya sucede en su informe anual.

De forma paralela al proceso de implantación de modelosavanzados en las distintas unidades del Grupo, Santander realizaun ambicioso proceso de formación continua sobre Basilea atodos los niveles de la organización que alcanza un númerosignificativo de profesionales de todas las áreas y divisiones conespecial incidencia en aquellas más impactadas por los cambiosderivados de la adopción de los nuevos estándaresinternacionales en materia de Capital.

Validación Interna de los modelos de riesgoAdemás de suponer una exigencia regulatoria, la función devalidación interna constituye un apoyo fundamental a lacomisión delegada de riesgos y para los comités locales ycorporativos de riesgos en sus responsabilidades de autorizacióndel uso (gestión y regulatorio) de los modelos y su revisiónperiódica.

La validación interna de modelos consiste en que una unidadespecializada de la propia Entidad, con suficienteindependencia, obtenga una opinión técnica sobre laadecuación de los modelos internos para los fines utilizados,ya sean de gestión interna y/o de carácter regulatorios (cálculode capital regulatorio, niveles de provisiones, etc.), concluyendosobre su robustez, utilidad y efectividad.

En Santander la validación interna de modelos abarca tanto alos modelos de riesgo de crédito, a los modelos de riesgo demercado y a los de fijación de precio de activos financieros asícomo al modelo de capital económico. El alcance de lavalidación incluye no sólo los aspectos más teóricos ometodológicos sino, también, los sistemas tecnológicos y lacalidad de los datos que posibilitan y en los que se apoya sufuncionamiento efectivo y, en general, a todos los aspectosrelevantes en la gestión (controles, reporting, usos, implicaciónde la alta dirección, etc.).

La función de validación interna está localizada, a nivelcorporativo, dentro del área de control integral y validacióninterna del riesgo (CIVIR), con dependencia directa delvicepresidente tercero del Grupo y presidente de la comisióndelegada de riesgos. La función tiene carácter global ycorporativo, al objeto de asegurar una homogeneidad en suaplicación, actuando a través de cuatro centros regionalesubicados en Madrid, Londres, Sao Paulo y Nueva York. Estoscentros tienen plena dependencia funcional y jerárquica delcentro corporativo, lo que permite asegurar la uniformidad enel desarrollo de sus actividades. De esta forma, se facilita laaplicación de una metodología corporativa que se encuentrasoportada por una serie de herramientas desarrolladasinternamente en Santander, que proporcionan un marcocorporativo robusto para su aplicación en todas las unidades delGrupo, automatizando ciertas verificaciones para conseguir quelas revisiones se realicen de forma eficaz.

Debe señalarse que este marco corporativo de validación internade Grupo Santander está plenamente alineado con los criteriossobre validación interna de modelos avanzados emitidos por elBanco de España. En esa línea, se mantiene el criterio deseparación de funciones entre las unidades de validación internay auditoría interna que, como última capa de control existenteen el Grupo, se encarga de revisar la metodología, herramientasy trabajos realizados por validación interna y de opinar sobre sugrado de independencia efectiva.



Tradicionalmente, el concepto de capital económico se hacontrapuesto al de capital regulatorio, siendo éste el exigidopor la regulación de solvencia. El marco de capital de Basileaacerca indudablemente ambos conceptos. Mientras que el Pilar Idetermina los requerimientos mínimos de capital regulatorio,el Pilar II cuantifica, mediante el capital económico, la posiciónglobal de solvencia del Grupo.

El modelo de capital económico del Grupo permite cuantificarel perfil de riesgo consolidado considerando todos los riesgossignificativos de la actividad (incluye riesgos no recogidos enel capital regulatorio), así como el efecto diversificaciónconsustancial a un grupo multinacional y multinegocio comoSantander. Este modelo sirve al Grupo para preparar su informede autoevaluación de capital de acuerdo con la normativa deBanco de España, en el marco de Pilar II de Basilea II.

El concepto de diversificación resulta fundamental para mediradecuadamente el perfil de riesgo de un grupo de actividadglobal. Aunque es un concepto intuitivo y presente en la gestióndel riesgo desde el nacimiento de la actividad bancaria,podemos explicar también la diversificación como el hecho deque la correlación entre los distintos riesgos es imperfecta porlo que los mayores eventos de pérdidas no se producen deforma simultánea en todas las carteras ni tipos de riesgo. Deesta manera la suma del capital económico de las diferentescarteras y tipos de riesgo, considerados aisladamente, essuperior al capital económico total del Grupo. Es decir, el riesgoque el Grupo soporta en su conjunto es inferior al riesgo de lasuma de las partes consideradas por separado.

Adicionalmente, dentro del modelo de medición y agregaciónde capital económico, se considera también el riesgo deconcentración para las carteras de carácter mayorista (grandesempresas, bancos y soberanos) tanto en su dimensión deexposición como de concentración sectorial o geográfica. Laexistencia de concentración geográfica o de producto en lascarteras minoristas se captura mediante la aplicación de unmodelo de correlaciones apropiado.

El capital económico está además especialmente adaptadopara la gestión interna del Grupo permitiendo la evaluaciónde objetivos, precios, viabilidades de negocios, etc. ayudandoa maximizar la rentabilidad del Grupo.

Análisis del perfil global de riesgoAl 31 de diciembre de 2011 el perfil global de riesgo del Grupo,medido en términos de capital económico, se distribuía portipos de riesgo y principales unidades de negocio como serefleja en los gráficos siguientes:


8. Capital económico

Análisis del perfil global de riesgoPor unidades de negocio

Análisis del perfil global de riesgoPor tipo de riesgo

Gestiónfinanciera yParticipaciones11%

Activosmateriales 2%

fX Estructural 5%

ALM 8%

Negocio 7%

Equity nonegociación 4%

Crédito 64%

Negociación 1%Operacional 9%

Brasil 21%RestoLatinoamérica 13%

Sovereign 6%

Reino Unido 10%

Europa continental 39%


La distribución del capital económico entre las principales áreasde negocio refleja el carácter diversificado de la actividad yriesgo del Grupo. Durante el año esta diversificación se ha vistoafectada por el crecimiento diferenciado por geografías, por laadquisición del negocio de SEB en Alemania, por la adquisiciónde Bank Zachodni WBK en Polonia y en menor medida por laventa parcial del negocio de seguros en Latinoamérica.

Europa continental representa casi un 40% del capital del grupomientras que Latinoamérica incluyendo Brasil (21%) supone másde un tercio, Reino Unido un 10% y Sovereign un 6%, mientrasque el área corporativa de gestión financiera y participaciones,quien asume el riesgo derivado de la exposición al riesgo decambio estructural (riesgo derivado del mantenimiento departicipaciones en filiales del exterior denominadas en monedasdistintas al euro), y la mayor parte de las participaciones derenta variable, supone el 11%.

Al 31 de diciembre de 2011 los requerimientos de capitaleconómico total del Grupo, incluyendo la parte correspondientea minoritarios, ascendía a 45.838 millones.

El beneficio de diversificación que contempla el modelode capital económico, incluyendo tanto la diversificaciónintra-riesgos (asimilable a geográfica) como inter-riesgos,asciende aproximadamente al 22% en diciembre de 2011.

Adicionalmente, el Grupo lleva a cabo la planificación del capitalcon el principal objetivo de obtener proyecciones futuras decapital económico y regulatorio y evaluar así la suficiencia decapital en distintos escenarios. Para cada escenario, incorporalas previsiones de resultados de la Entidad de forma coherente,tanto con sus objetivos estratégicos (crecimiento orgánico einorgánico, ratio de pay-out, etc.) como con la evolución dela coyuntura económica y ante situaciones de estrés, e identificaposibles estrategias de gestión de capital que permitanoptimizar tanto la situación de solvencia del banco como elpropio retorno del capital.

Rorac y creación de valorGrupo Santander utiliza en su gestión del riesgo la metodologíaRORAC desde 1993, con las siguientes finalidades:

• Cálculo del consumo de capital económico y retorno sobreel mismo de las unidades de negocio del Grupo, así comode segmentos, carteras o clientes, con el fin de facilitar unaasignación óptima del capital económico.

• Presupuestación del consumo de capital y RORAC de lasunidades de negocio del Grupo, incluyéndose en sus planesde compensación.

• Análisis y fijación de precios en el proceso de toma dedecisiones sobre operaciones (admisión) y clientes(seguimiento).

La metodología RORAC permite comparar, sobre baseshomogéneas, el rendimiento de operaciones, clientes, carteras ynegocios, identificando aquéllos que obtienen una rentabilidadajustada a riesgo superior al coste de capital del Grupo,alineando así la gestión del riesgo y del negocio con la intenciónde maximizar la creación de valor, objetivo último de la altadirección del Grupo.

Asimismo, el Grupo evalúa de forma periódica el nivel y laevolución de la creación de valor (CV) y la rentabilidad ajustadaa riesgo (RORAC) de sus principales unidades de negocio. La CVes el beneficio generado por encima del coste del capitaleconómico (CE) empleado, y se calcula de acuerdo a la siguientefórmula:

CV = Beneficio – (CEmedio x coste de capital)

El beneficio utilizado se obtiene realizando en el resultadocontable los ajustes necesarios para recoger únicamente aquelresultado recurrente que cada unidad obtiene en el ejercicio desu actividad.

La tasa mínima de rentabilidad sobre capital que debe alcanzaruna operación viene determinada por el coste de capital, quees la remuneración mínima exigida por sus accionistas. Para sucálculo, de manera objetiva, se añade a la rentabilidad libre deriesgo, la prima que el accionista exige por invertir en nuestroGrupo. Esta prima dependerá esencialmente de la mayor omenor volatilidad en la cotización de las acciones de BancoSantander con relación a la evolución del mercado. El coste decapital para 2011 aplicado a las distintas unidades del Grupo fuede 13,862%.



Si una operación o cartera obtiene una rentabilidad positiva,estará contribuyendo a los beneficios del Grupo, pero sóloestará creando valor para el accionista cuando dicharentabilidad exceda el coste del capital.

Durante el 2011 el comportamiento de las unidades de negocioen la creación de valor fue dispar, disminuyendo en Europay manteniéndose en América. El detalle de creación de valor yRORAC para las principales áreas de negocio del Grupo seaprecia en el siguiente cuadro:

La rentabilidad ajustada a riesgo o RORAC del Grupo superóampliamente el coste de capital estimado para 2011, situándoseen el 16,3%. La creación de valor, es decir, el beneficioeconómico menos el coste del capital utilizado para suconsecución, ascendió a 1.181 millones de euros.


Segmentos principales Millones de euros

Europa continental

Reino Unido

Brasil

Resto Latinoamérica

Sovereign

Subtotal áreas operativas

Gestión financiera y Participación

Total Grupo

16,2

23,0

31,1

37,2

18,3

23,7

-37,9

16,3

RORAC (%) Creación de valor

437

456

1.751

1.410

128

4.181

-3.001

1.181


Santander cuenta con una escuela corporativa de riesgos,cuyos objetivos son contribuir a la consolidación de la culturacorporativa de gestión de riesgos en el Banco, y garantizar laformación y el desarrollo de todos los profesionales de riesgos,con criterios homogéneos.

La escuela, que durante el 2011 ha impartido un total de31.028 horas de formación, compuestas por 125 actividades deformación a 6.195 asistentes del Grupo, es la base parapotenciar el liderazgo del Banco en esta materia, reforzandocontinuamente las capacidades de los directivos y profesionalesde riesgos.

Además, imparten formación a profesionales de otrossegmentos del negocio, y particularmente del área comercial,alineando la exigencia de la gestión de riesgos con los objetivosdel negocio.


9. Actividades formativas de riesgos

Horas de formación

21.479 26

.665 3

1.0

28

201120102009



EL MODELO DE CONTROL INTERNO DEL GRUPO SANTANDER

Anexos



Programa de cumplimientoen Grupo Santander

Datos históricos

Información general

206

210

212


El Código General de Conducta constituye el elemento centraldel programa de cumplimiento del Grupo. Dicho código, querecoge el catálogo de principios éticos y normas de conductaque han de regir la actuación de todos los empleados del GrupoSantander, se complementa en determinadas materias con lasnormas que figuran en códigos y manuales sectoriales.

Integrada en la división de secretaría general, la dirección decumplimiento tiene encomendada, junto con otras áreas ounidades, la ejecución del programa de cumplimiento y, engeneral, de la política de cumplimiento del Grupo con el objetode: (i) minimizar la probabilidad de que se produzcanirregularidades; y (ii) identificar, reportar y asegurar que seresuelven con celeridad aquéllas que eventualmente puedanproducirse.

En este sentido, la dirección de cumplimiento tiene asignadas lassiguientes funciones:

1. Llevar a efecto la aplicación del Código General de Conducta y de los demás códigos y manuales del Grupo;

2. Supervisar la actividad de formación sobre el programa decumplimiento que realice la dirección de recursos humanos;

3. Dirigir las investigaciones que se realicen sobre la posiblecomisión de actos de incumplimiento, pudiendo solicitar laayuda de auditoría interna y proponer al comité deirregularidades las sanciones que en su caso procedan;

4. Colaborar con auditoría interna en las revisiones periódicasque ésta realice en cuanto se refiere al cumplimiento delCódigo General y de los códigos y manuales sectoriales, sinperjuicio de las revisiones periódicas que, sobre materias decumplimiento normativo, la dirección de cumplimientodirectamente realice;

5. Recibir y tramitar las denuncias que realicen empleados oterceros a través del canal de denuncias;

6. Asesorar en la resolución de las dudas que surjan en laaplicación de los códigos y manuales;

7. Elaborar un informe anual sobre la aplicación del programade cumplimiento, que someterá a la comisión de auditoría ycumplimiento;

8. Informar periódicamente al secretario general, a la comisiónde auditoría y cumplimiento y al consejo de administraciónsobre la ejecución de la política de cumplimiento y laaplicación del programa de cumplimiento; y

9. Evaluar anualmente los cambios que sea convenienteintroducir en el programa de cumplimiento, especialmente encaso de detectarse áreas de riesgo no reguladas yprocedimientos susceptibles de mejora, y propondrá dichoscambios a la comisión de auditoría y cumplimiento.

En relación con los códigos y manuales sectoriales, el programade cumplimiento sitúa su foco, entre otros, en los siguientesámbitos operativos:

• Prevención del blanqueo de capitales y de la financiación delterrorismo.

• Conducta en los mercados de valores.

• Comercialización de productos y servicios.

• Relación con reguladores y supervisores.

• Elaboración y difusión de información institucional del Grupo.

Gobierno del programa de cumplimientoEl consejo de administración, la comisión de auditoría ycumplimiento y otros órganos del Grupo supervisan, condistintos niveles de responsabilidad y diferentes cometidos, laejecución del programa de cumplimiento en Grupo Santander.

El consejo aprueba la política general de cumplimiento delGrupo y el programa de cumplimiento y recibe periódicamenteinformación de la comisión de auditoría y cumplimiento sobre laaplicación del citado programa.

Por su parte, la comisión de auditoría y cumplimiento supervisael cumplimiento del Código General de Conducta y de loscódigos y manuales sectoriales y, en general, la aplicación delprograma de cumplimiento, hace las propuestas necesarias parasu mejora, e informa periódicamente al consejo deadministración sobre el estado de la función de cumplimiento yla aplicación del programa.

El reporte de la función de cumplimiento al consejo espermanente y se realiza a través de la comisión de auditoría ycumplimiento, habiendo participado el director de cumplimientodel Grupo en once de las doce reuniones celebradas por dichacomisión durante 2011.

En las citadas sesiones, además de presentaciones monográficassobre diversos temas, el director de cumplimiento ha dadocuenta en once informes de 134 asuntos regulatorios concretosque afectaban a entidades del Grupo en todo el mundo.

Por su parte, el comité de cumplimiento normativo, que es elórgano competente en todas las materias propias de la funciónde cumplimiento que no son específicas de la comercializaciónde productos y servicios o de la prevención del blanqueo decapitales y de la financiación del terrorismo, ha mantenido cincoreuniones durante el ejercicio 2011.


El programa de cumplimiento en Grupo Santander


El comité corporativo de comercialización, que desarrolla en elGrupo los procesos relacionados con la aprobación deproductos y servicios ofrecidos a los clientes y su seguimiento,ha celebrado diecinueve reuniones en 2011, y el comité deanálisis y resolución, órgano especializado en materia deprevención del blanqueo de capitales y de la financiación delterrorismo, se ha reunido cuatro veces.

finalmente, dentro de sus funciones de investigación y controlinterno, auditoría interna realiza las pruebas y revisionesnecesarias para comprobar que se cumplen las normas yprocedimientos establecidos en el programa de cumplimiento.

Prevención del blanqueo de capitales y de lafinanciación del terrorismoPara Grupo Santander, como organización socialmenteresponsable, constituye un objetivo estratégico disponer de unsistema de prevención de blanqueo de capitales y de lafinanciación del terrorismo avanzado y eficaz, permanentementeadaptado a las últimas regulaciones internacionales y concapacidad de hacer frente a la aparición de nuevas técnicas porparte de las organizaciones criminales.

El blanqueo de capitales es la participación en cualquieractividad que tenga como finalidad adquirir, poseer, utilizar,convertir, transferir, ocultar o disfrazar la naturaleza, el origen, lalocalización, la disposición, el movimiento o la propiedad real debienes o derechos sobre bienes, a sabiendas de que dichosbienes proceden de una actividad delictiva o de la participaciónen una actividad delictiva.

Por financiación del terrorismo hay que entender el suministro,el depósito, la distribución o la recogida de fondos, porcualquier medio, de forma directa o indirecta, con la intenciónde utilizarlos o con el conocimiento de que serán utilizadosíntegramente o en parte, para la comisión de un delito deterrorismo

La función de prevención en esta materia se articula en base aunas políticas que fijan los estándares mínimos que las unidadesdel Grupo Santander deben observar, formuladas deconformidad a los principios de las 49 Recomendaciones delGrupo de Acción financiera Internacional (GAfI) y a la Directiva2005/60/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, del 26 deoctubre de 2005, relativa a la prevención de la utilización delsistema financiero para el blanqueo de capitales y para lafinanciación del terrorismo.

Dichas políticas están recogidas en los manuales corporativos(banca universal, banca privada y banca de corresponsales). Estanormativa interna ha sido transpuesta a todas las unidades delGrupo en el mundo, con las necesarias adaptaciones locales. Lasdiferentes filiales y áreas de negocio tienen manuales yprocedimientos adaptados al tipo de negocio y perfil de losclientes.

Durante 2011, el departamento central de prevención deblanqueo de capitales (DCPBC) ha impulsado la plenaadaptación de las unidades a las normas que transponen la 3ªDirectiva de la Unión Europea, principalmente en cuanto a laexigencia de segmentación por riesgo de blanqueo de capitalesy de financiación del terrorismo de todos los clientes en elproceso de contratación, así como el establecimiento de unadiligencia debida diferenciada en función del riesgo asignado(reforzada, estándar o simplificada). También ha promovido unalabor permanente y sistemática de actualización de las normasen todas las unidades en el exterior.

La organización de la función de prevención del blanqueo decapitales y de la financiación del terrorismo descansa en tresfiguras: el comité de análisis y resolución, el departamentocentral de prevención del blanqueo de capitales y losresponsables de prevención a distintos niveles.

El comité de análisis y resolución es un órgano colegiado dealcance corporativo presidido por el secretario general de BancoSantander, S.A. e integrado por representantes de auditoríainterna, secretaría general, recursos humanos, así como de lasunidades de negocio más directamente afectadas.

El DCPBC está integrado en el área corporativa de cumplimientoy riesgo reputacional y tiene la función de establecer, coordinary supervisar los sistemas y procedimientos de prevención delblanqueo de capitales y de la financiación del terrorismo entodas las unidades del Grupo. A cierre de 2011, el DCPBCcuenta con una plantilla de 40 personas.

Además, existen responsables de prevención de blanqueo decapitales y de la financiación del terrorismo en cuatro nivelesdistintos: área, unidad, oficina y cuenta.

Actualmente, desarrollan en el Grupo la función de laprevención del blanqueo de capitales y de la financiación delterrorismo un total de 508 profesionales. De ellos, tres cuartaspartes lo hacen con dedicación exclusiva. Se atiende a 195diferentes unidades establecidas en 35 países.

Grupo Santander ha establecido en todas sus unidades y áreasde negocio sistemas corporativos basados en aplicacionesinformáticas de explotación descentralizada que permitenpresentar a las oficinas de cuenta o a los gestores de la relación,directamente, las operaciones y clientes que por su riesgoprecisan ser analizadas. Las anteriores herramientas soncomplementadas con otras de utilización centralizada que sonexplotadas por los equipos de analistas de las unidades deprevención, que, partiendo de los perfiles de riesgo ydetectando la ruptura de determinadas pautas decomportamiento operativo de los clientes, permiten laidentificación de forma preventiva, el análisis y el seguimientode la operativa susceptible de estar vinculada al blanqueo decapitales o a la financiación del terrorismo.

Durante 2011, se han analizado en el Grupo un total de 24,8millones de operaciones (tanto por las redes comerciales comopor los equipos de prevención del blanqueo de capitales), de lasque más de un millón lo fueron por las unidades de España.

Igualmente, se han establecido en todas las unidadesprocedimientos que permiten que las operaciones sospechosaspuedan ser comunicadas a las autoridades locales competentes,garantizando a lo largo del circuito la más estrictaconfidencialidad.

En 2011, el Grupo ha abierto e investigado un total de 73.942expedientes sobre clientes u operaciones con indicios devinculación con actividades criminales. Como consecuencia deestas investigaciones, se han realizado un total de 20.162comunicaciones a las autoridades competentes en las diferentesjurisdicciones, al haberse podido concretar las sospechasiniciales (comunicaciones voluntarias por sospecha).

Uno de los objetivos prioritarios del Grupo en materia deformación es la adopción de las medidas necesarias para quetodo su personal tenga conocimiento de las exigenciasderivadas de la normativa vigente sobre estas materias. Durante2011, se han impartido cursos de formación en materia deprevención del blanqueo de capitales a un total de 119.976empleados, con un total de 146.911 horas lectivas.




El DCPBC y los departamentos locales de prevención realizanrevisiones anuales a todas las unidades del Grupo en el mundo.En 2011, se han revisado hasta 172 unidades, 25 en España y elresto en el exterior, emitiendo informes en los que se señalabanlas medidas a adoptar para mejorar o fortalecer los sistemas.Estos informes conllevan en todos los casos las medidas aadoptar (recomendaciones) para mejorar los sistemas. En 2011se han establecido un número total de 338 medidas a adoptar,que son objeto de seguimiento hasta su completa y efectivaimplantación.

Por último, muchas unidades son sometidas a revisionesperiódicas por parte de auditores externos. La firma Deloitterealizó en 2011 una revisión integral del sistema global deprevención del blanqueo de capitales en la matriz y en el restode unidades establecidas en España, revisión que consideratambién los aspectos de coordinación y supervisión global delresto de unidades del Grupo en el mundo. El informe emitido enabril de 2011 no evidenció ninguna debilidad material delsistema, limitándose a formular una eventual recomendación derectificación sugerida y una eventual recomendación de mejorasugerida.

Banco Santander es miembro fundador del denominado Grupode Wolfsberg, del que forma parte junto con otros diez grandesbancos internacionales. El objetivo del Grupo es elestablecimiento de estándares internacionales que permitanaumentar la efectividad de los programas de prevención deblanqueo de capitales y de la financiación del terrorismo de lacomunidad financiera. En este sentido, se han desarrolladodiversas iniciativas que han tratado temas como la prevencióndel blanqueo en la banca privada, la banca de corresponsales yla financiación del terrorismo, entre otros. Las autoridadesregulatorias y los expertos en la materia consideran que Grupode Wolfsberg y sus principios y directrices son un importantepaso en la lucha para combatir el blanqueo de capitales, lacorrupción, el terrorismo y otros delitos graves.

Durante el 2011, el Grupo de Wolfsberg ha publicado losPrincipios de Actuación en la Actividad de Comercio Exteriory dos guías de buenas prácticas (para prevenir la corrupción ysobre tarjetas prepago). Adicionalmente, ha mantenido activosgrupos de trabajo para proponer mejores prácticas respecto adiferentes temas de cumplimiento y regulatorios. Como partedel sector privado, ha colaborado activamente en consultasefectuadas por los diferentes organismos de regulación ysupervisión.

Conducta en los mercados de valoresLas funciones de la dirección de cumplimiento en relación conlas normas de conducta en los mercados de valores son lassiguientes:

1. Registrar y controlar la información sensible conocida y/o lagenerada en el Grupo;

2. Mantener las listas de los valores afectados, de las personasiniciadas, y vigilar la operativa con estos valores;

3. Vigilar la operativa con valores restringidos según el tipo deactividad, carteras, o colectivos a las que la restricción seaaplicable;

4. Recibir y atender las comunicaciones y solicitudes deautorización de operaciones por cuenta propia;

5. Controlar la operativa por cuenta propia de las personassujetas;

6. Gestionar los incumplimientos;

7. Resolver las dudas que se planteen sobre el Código deConducta en los Mercados de Valores (CCMV);

8. Registrar y resolver los conflictos de interés y las situacionesque puedan originarlos;

9. Evaluar y gestionar los conflictos que puedan surgir en laactividad de análisis;

10. Mantener los archivos necesarios para el control delcumplimiento de las obligaciones previstas en el CCMV;

11. Desarrollar el contacto ordinario con los reguladores;

12. Organizar la formación y, en general, realizar las actuacionesnecesarias para la aplicación del CCMV; y

13. Analizar posibles actuaciones sospechosas de constituirabuso de mercado y, en su caso, reportarlas a lasautoridades supervisoras.

La dirección de cumplimiento de la Entidad matriz junto con lasdirecciones de cumplimiento de las sociedades filiales controlanque las obligaciones contenidas en el CCMV son observadas pormás de 8.000 empleados del Grupo en todo el mundo.



Comercialización de productosEl apartado riesgo reputacional del informe de gestión de riesgo(páginas 196 a 197 de este informe anual) describe lacomposición, funciones y actividades realizadas en 2011 por elcomité corporativo de comercialización. Asimismo, son tratadasen dicho apartado la oficina corporativa de gestión del riesgoreputacional y el comité global consultivo.

Relación con supervisores y difusión deinformación en los mercadosLa dirección de cumplimiento tiene encomendada la atenciónde los requerimientos de información de los organismosregulatorios o supervisores tanto españoles como de otrospaíses en los que opera el Grupo, el seguimiento de laimplantación de las medidas que sean consecuencia de losinformes o actuaciones de inspección de dichos organismos y lasupervisión del modo en que el Grupo difunde en los mercadosla información institucional, con transparencia y de acuerdo conlas exigencias de los reguladores.

En cada sesión, la comisión de auditoría y cumplimiento, es informada de los principales asuntos.

El informe de la comisión de auditoría y cumplimiento de 2011contiene más información sobre la relación con supervisores y lainformación institucional del Grupo.

Otras actividadesDurante 2011, la dirección de cumplimiento ha continuadorealizando otras actividades propias de su ámbito, como, entreotras, la revisión de la normativa interna del Banco (circulares ynotas diversas) con carácter previo a su publicación, el controlde que la operativa de autocartera se ajusta a la normativainterna y externa, el mantenimiento del apartado deinformación regulatoria de la web corporativa, la revisión de losinformes de recomendación de voto en las juntas elaboradospor los principales consultores en esta materia, el envío a lossupervisores de la información regulatoria de carácter periódico(autocartera, participaciones significativas, apertura y cierre desucursales).



Datos históricos(1)

2001 - 2011

2011 2010 2009 2008 2007 Mill. US$ Mill. euros Mill. euros Mill. euros Mill. euros Mill. euros

BalanceActivo total 1.619.348 1.251.525 1.217.501 1.110.529 1.049.632 912.915Créditos a clientes (neto) 970.555 750.100 724.154 682.551 626.888 571.099Depósitos de clientes 818.435 632.533 616.376 506.976 420.229 355.407Recursos de clientes gestionados 1.273.654 984.353 985.269 900.057 826.567 784.872fondos propios (2) 104.326 80.629 75.273 70.006 63.768 51.945Total fondos gestionados 1.789.438 1.382.980 1.362.289 1.245.420 1.168.355 1.063.892

ResultadosMargen de intereses 42.852 30.821 29.224 26.299 20.945 14.443Margen bruto 61.539 44.262 42.049 39.381 33.489 26.441Margen neto 33.886 24.373 23.853 22.960 18.540 14.417Resultado antes de impuestos 11.038 7.939 12.052 10.588 10.849 10.970Beneficio atribuido al Grupo 7.439 5.351 8.181 8.943 8.876 9.060

2011 2010 2009 2008 2007 US$ Euros Euros Euros Euros Euros

Datos por acción(3)

Beneficio atribuido al Grupo 0,8366 0,6018 0,9418 1,0454 1,2207 1,3320Dividendo 0,7763 0,6000 0,6000 0,6000 0,6325 0,6068Cotización 7,595 5,870 7,928 11,550 6,750 13,790

Capitalización bursátil (millones) 65.070 50.290 66.033 95.043 53.960 92.501

Euro / US$ = 1,2939 (balance) y 1,3903 (resultados)

(1).- Datos desde 2004 en base IfRS.(2).- En 2011, dato del scrip dividend de mayo 2012 estimado.(3).- Datos ajustados a las ampliaciones de capital.(4).- Crecimiento Anual Acumulativo.

20022001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1.2

45 1

.36

2

2011

1.3

83

79

3 96

2

1.0

01

1.0

64 1.1

68

45

3

41

8 46

1

Con NIIF

Créditos a clientes

Fondos gestionados

20022001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

22

.96

0

23

.85

3

72

4

62

7 68

3

57

1

36

9

17

4

16

3

17

3

43

6 52

3

2011

24

.37

3

75

0

6.4

31 8.7

65 11

.21

8 14

.41

7

18

.54

0

5.9

44

5.5

66

5.7

21

Con NIIF

Créditos y total fondos gestionadosMiles de millones de euros

Beneficio antes de provisiones (margen neto)Millones de euros



2006 2005 2004 2003 2002 2001 CAA(4)

Mill. euros Mill. euros Mill. euros Mill. euros Mill. euros Mill. euros (%)

833.873 809.107 664.486 351.791 324.208 358.138 13,3 523.346 435.829 369.350 172.504 162.973 173.822 15,7 331.223 305.765 283.212 159.336 167.816 181.527 13,3 739.223 651.360 595.380 323.901 304.893 331.379 11,5 40.062 35.841 32.111 18.364 17.594 19.128 15,5 1.000.996 961.953 793.001 460.693 417.546 453.384 11,8

12.480 10.659 7.562 7.958 9.359 10.257 11,6 22.333 19.076 13.999 13.128 14.004 15.564 11,0 11.218 8.765 6.431 5.721 5.566 5.944 15,2 8.995 7.661 4.387 4.101 3.509 4.237 6,5 7.596 6.220 3.606 2.611 2.247 2.486 8,0

2006 2005 2004 2003 2002 2001 CAA(4)

Euros Euros Euros Euros Euros Euros (%)

1,1334 0,9293 0,6791 0,5105 0,4431 0,5079 1,7 0,4854 0,3883 0,3107 0,2824 0,2690 0,2690 8,4 13,183 10,396 8,512 8,755 6,098 8,773 (3,9) 88.436 69.735 57.102 44.775 31.185 43.845 1,4

20022001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

8.9

43

8.1

81

2011

5.3

51

3.6

06

6.2

20 7

.59

6

9.0

60

8.8

76

2.4

86

2.2

47

2.6

11

Con NIIF

20022001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0,6

00

0

0,6

00

0

2011

0,6

00

0

0,3

10

7

0,3

88

3

0,4

85

4 0,6

06

8

0,6

32

5

0,2

69

0

0,2

69

0

0,2

82

4

(*).- Datos ajustados a las ampliaciones de capital y a los desdoblamientos de la acción.

Beneficio atribuido al GrupoMillones de euros

Retribución por acción*Euros


Banco Santander, S.A.Casa matriz del Grupo Santander, fue creado el 21 de marzo de 1857 y constituido en suforma actual mediante escritura pública que seotorgó en Santander el 14 de enero de 1875, la cual fue inscrita en el libro Registro deComercio, folio 157 vuelto y siguiente, asientonúmero 859, de la Sección de fomento delGobierno de la Provincia de Santander.Adaptados sus Estatutos a la Ley de SociedadesAnónimas mediante escritura autorizada el 8 dejunio de 1992 e inscrita en el Registro Mercantilde Santander en el tomo 448, sección general,folio 1, hoja nº 1.960, inscripción 1ª deadaptación.

Se encuentra inscrito en el Registro Especial de Bancos y Banqueros con el número de codificación 0049, y su número de identificación fiscal es A-39000013. Es miembro del fondo de Garantía de Depósitosen Establecimientos Bancarios.

Domicilio social En su domicilio social, Paseo de Pereda, números 9 al 12, Santander, pueden consultarselos Estatutos Sociales y demás informaciónpública sobre la Sociedad.

Sede operativa Ciudad Grupo SantanderAvda. de Cantabria s/n28660 Boadilla del MonteMadrid

Información General Teléfono: 902 11 22 11Teléfono: 91 289 00 00

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Relaciones con Inversores y Analistas Ciudad Grupo SantanderEdificio Pereda, 1ª plantaAvda. de Cantabria s/n28660 Boadilla del MonteMadrid (España)Teléfono: +34 91 259 65 14

Servicio de Atención al Cliente Ciudad Grupo SantanderAvda. de Cantabria s/n28660 Boadilla del MonteMadrid (España)Teléfono: 91 257 30 80fax: 91 254 10 [email protected]

Defensor del Cliente Don josé Luis Gómez-DéganoApartado de Correos 1401928080 Madrid (España)

Este informe está impreso en papel ecológico y ha sido fabricadomediante procesos respetuosos con el Medio Ambiente.

© Marzo 2012, Grupo Santander Diseño: Addison fotografías: Íñigo Plaza Cano, Ángel Baltanás, Pisco del Gaiso, javier Marlán, Manuel Casamayón, jay Cain, Chris Ryan, Laura López.Impresión: Litofinter, S.A.Depósito Legal:

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Informe anual 2011memoria.santander.webfg.com/2011/descargas/1.0_SAN_IA_es.pdf · 2012. 7. 12. · 4 INfORME ANUAL 2011 En un entorno económico, financiero y regulatorio muy difícil,