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Industry Structure and Industry Structure and Competitive Strategy : Competitive Strategy : Keys to Profitability Keys to Profitability Michael E. Porter Kibar Yasemin Lopez de la Osa Audrey Sun Min

Industry Structure and Competitive Strategy : Keys to Profitability Michael E. Porter Kibar Yasemin Lopez de la Osa Audrey Sun Min

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Industry Structure and Industry Structure and Competitive Strategy : Competitive Strategy : Keys to ProfitabilityKeys to Profitability Michael E. Porter

Kibar YaseminLopez de la Osa Audrey

Sun Min

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Le modéle de Porter a été élaborée en 1979 par l’économiste Michael E. Porter

Il permet d’analyser le contexte

industriel dans lequel l’organisation évolue afin de mettre en oeuvre des stratégies concurrentielles.

Il repose sur 5 forces concurentielles:

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Le modéle de Porter Le modéle de Porter (1979)(1979)

La concurrence au sein du

secteurClients

Substituts

FRNS

Entrants Potentiels

Pouvoir de négociation

Menace des nouveaux entrants

Menace des produits et services de substitution

GOUVERN

EMEN

T

Pouvoir de négociation

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Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrantsIl s'agit de nouvelles sociétés ou

bien d'entreprises choisissant de se diversifier.

Leur but est de gagner des parts de marché, d’amener une nouvelle capacité de production, d’innover. Ils menacent les entreprises déjà existants dans le secteur en diminuant leur rentabilité par des différents moyens.

La décision prise dépend de ‘entry deterring price’.

Le prix pour lequel le rendement espéré est égal aux coûts prévus

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Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrantsLe coût d’entrée dans un secteur dépend

de :- Réaction des concurrents existants. La capacité des firmes existants d’exercer des

représailles.

- Barrières à l’entrée Elles représentent un avantage de coût dont

bénéficient les firmes établies sur les concurrents potentiels.

- Les potentialités de changement qui surviennent avec le temps

Les barrières à l’entrée peuvent évoluer ou changer et par conséquent faciliter ou rendre plus difficile l’entrée.

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Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrantsLes barriéres à l’entrée émergent à la

suite de plusieurs situations:- Besoin en capitaux/investissements Exemple du secteur aéronautique.

- Economies d’échelle Lorsque le coût unitaire de la production diminue au fur à

mesure que la taille de l’appareil productif augmente. En présence d’économie d’échelle les firmes ont interet à

accroitre leur taille pour améliorer leur compétitivité. Si cet accroissement se fait à un rythme plus rapide que celui du marché l’industrie se concentre au risque d’affaiblir toute concurrence.

- Accès aux canaux de distribution de l’industrie

Les entreprises déjà existants ont des liens forts avec les canaux de distribution reposant sur des relations de longue durée, des contrats etc...

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- Différenciation des produits- Fidélité à la marque

Les entreprises existantes ont déjà une marque reconnue. Ils ont fidélisées leur clientèle. Ils ont des produits qui répondent à tous les besoins.

- Coût de remplacement pour le client Il existe des barrieres à l’entrée lorsque le coût de

remplacement est élevé. Pour convaincre le client les entrants potentiels doivent baisser leur prix ou offrir un nouveau produit.

- Réglementation du gouvernement Ex: Contrôle de la pollution.

- Accès à la technologie

Le savoir-faire et la technique de production.

- L’expérience Les coûts diminuent au fur à mesure que l’entreprise

a de l’expérience.

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Rivalité entre les concurrents Rivalité entre les concurrents existantsexistants

Cette rivalité est menée par la volonté de la firme d’améliorer ou de défendre sa position dans le secteur.

Cette rivalité se fait par la compétition des prix, les batailles publicitaires, l’amélioration du service après vente, etc.

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Concurrence SectorielleConcurrence SectorielleL’intensité de la rivalité au sein

d’un secteur dépend de :- nombre de concurrents disposant

des mêmes ressourcesplus intense s’il y a un grand nombre de firmes

d’égale d’importance plus faible si le secteur est très concentré et

dominé par un leader clairement identifié

- la croissance du secteur d’activitéplus forte s’il y a une faible croissance du

secteur

 

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- la structure des coûts du secteurplus intense si les coûts fixes de l’industrie

sont élevés

- coûts de stockageplus forte si le stockage est difficile et coûteux

- degré de différenciationplus intense si les produits sont standardisés plus faible si les produits sont différenciés

- l’objectif stratégiqueplus intense si les concurrents poursuivent

des stratégies bien définies de réussite plus faible s’ils cherchent à faire des

bénéfices

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- les barrières de sortieplus forte si les barrières de sortie sont

élevées les barrières de sortie sont élevées si :

◦ les actifs sont fortement concentrés◦ il y a des accords avec des employés◦ le gouvernement décourage la sorti à

cause de perte d’emplois ◦ les managers ne veulent pas prendre la

décision de sortir pour son propre intérêt◦ à cause de l’image d’une firme multi-

secteur

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Concurrence SectorielleConcurrence SectorielleLa combinaison des barrières à

l’entrée et de sortie : Barrières de Sortie

Rendement

FaiblePire Cas

Meilleur Cas Rendement Elevé Mais

RisquéBarr

ière

s à

l’entr

ée

Faibles Elevées

Faibles

Elevées

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La rivalité est instable parce que les facteurs changent. Par conséquent, les firmes peuvent influencer la rivalité entre elles en changeant leurs stratégies.

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Menace des produits de Menace des produits de substitutionsubstitutionCe sont des produits pouvant

être acheté et consommé à la place d’un autre produit.

Ils répondent aux mêmes besoins que ceux commercialisés sur le marché mais utilisent une technologie différente.

Ils ne font pas parti du marché mais constituent une menace pour les produits du marché.

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La menace des produits de substitution dépend de :

- Qualité de substitut- Degré de différenciation- Prix et performance des produits

de substitution- Coût du changement pour le

consommateurPlus la pression exercée par les produits de

substitution sera forte, plus les stratégies disponibles pour les firmes seront réduites.

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Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation des fournisseursfournisseursLes fournisseurs peuvent avoir une

influence dans la mesure où ils peuvent augmenter leur prix ou réduire la qualité des biens qu’ils vendent

Le pouvoir des fournisseurs sera fort :

- le nombre de fournisseurs est faible- ils détiennent une marque forte- différenciation des produits

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Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation des clientsclientsLa principale influence des clients

sur un marché est leur capacité à négocier.

Le pouvoir des clients sera fort lorsque:

- ils ont de l’information pertinente sur le marché

- ils sont concentrés- il existe des sources

d’approvisionnement de substitution

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GouvernementGouvernementInfluence le secteur concurrentiel

par les politiques et les réglementations qu’il impose

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Analyse des cinq forcesForces et faiblesses de l’entreprise

relatives à son secteur La stratégie concurrentielleDéfensive : positionner sa stratégie

étant donné la structure du secteur, défendre ses forces concurentielles

Offensive : développer sa stratégie afin d’influencer les forces concurrentielles

Faire une analyse sectorielle tout en suivant l’évolution du secteur.

Revoir les stratégies