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Industry Structure and Industry Structure and Competitive Strategy : Competitive Strategy : Keys to ProfitabilityKeys to Profitability Michael E. Porter
Kibar YaseminLopez de la Osa Audrey
Sun Min
Le modéle de Porter a été élaborée en 1979 par l’économiste Michael E. Porter
Il permet d’analyser le contexte
industriel dans lequel l’organisation évolue afin de mettre en oeuvre des stratégies concurrentielles.
Il repose sur 5 forces concurentielles:
Le modéle de Porter Le modéle de Porter (1979)(1979)
La concurrence au sein du
secteurClients
Substituts
FRNS
Entrants Potentiels
Pouvoir de négociation
Menace des nouveaux entrants
Menace des produits et services de substitution
GOUVERN
EMEN
T
Pouvoir de négociation
Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrantsIl s'agit de nouvelles sociétés ou
bien d'entreprises choisissant de se diversifier.
Leur but est de gagner des parts de marché, d’amener une nouvelle capacité de production, d’innover. Ils menacent les entreprises déjà existants dans le secteur en diminuant leur rentabilité par des différents moyens.
La décision prise dépend de ‘entry deterring price’.
Le prix pour lequel le rendement espéré est égal aux coûts prévus
Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrantsLe coût d’entrée dans un secteur dépend
de :- Réaction des concurrents existants. La capacité des firmes existants d’exercer des
représailles.
- Barrières à l’entrée Elles représentent un avantage de coût dont
bénéficient les firmes établies sur les concurrents potentiels.
- Les potentialités de changement qui surviennent avec le temps
Les barrières à l’entrée peuvent évoluer ou changer et par conséquent faciliter ou rendre plus difficile l’entrée.
Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrantsLes barriéres à l’entrée émergent à la
suite de plusieurs situations:- Besoin en capitaux/investissements Exemple du secteur aéronautique.
- Economies d’échelle Lorsque le coût unitaire de la production diminue au fur à
mesure que la taille de l’appareil productif augmente. En présence d’économie d’échelle les firmes ont interet à
accroitre leur taille pour améliorer leur compétitivité. Si cet accroissement se fait à un rythme plus rapide que celui du marché l’industrie se concentre au risque d’affaiblir toute concurrence.
- Accès aux canaux de distribution de l’industrie
Les entreprises déjà existants ont des liens forts avec les canaux de distribution reposant sur des relations de longue durée, des contrats etc...
- Différenciation des produits- Fidélité à la marque
Les entreprises existantes ont déjà une marque reconnue. Ils ont fidélisées leur clientèle. Ils ont des produits qui répondent à tous les besoins.
- Coût de remplacement pour le client Il existe des barrieres à l’entrée lorsque le coût de
remplacement est élevé. Pour convaincre le client les entrants potentiels doivent baisser leur prix ou offrir un nouveau produit.
- Réglementation du gouvernement Ex: Contrôle de la pollution.
- Accès à la technologie
Le savoir-faire et la technique de production.
- L’expérience Les coûts diminuent au fur à mesure que l’entreprise
a de l’expérience.
Rivalité entre les concurrents Rivalité entre les concurrents existantsexistants
Cette rivalité est menée par la volonté de la firme d’améliorer ou de défendre sa position dans le secteur.
Cette rivalité se fait par la compétition des prix, les batailles publicitaires, l’amélioration du service après vente, etc.
Concurrence SectorielleConcurrence SectorielleL’intensité de la rivalité au sein
d’un secteur dépend de :- nombre de concurrents disposant
des mêmes ressourcesplus intense s’il y a un grand nombre de firmes
d’égale d’importance plus faible si le secteur est très concentré et
dominé par un leader clairement identifié
- la croissance du secteur d’activitéplus forte s’il y a une faible croissance du
secteur
- la structure des coûts du secteurplus intense si les coûts fixes de l’industrie
sont élevés
- coûts de stockageplus forte si le stockage est difficile et coûteux
- degré de différenciationplus intense si les produits sont standardisés plus faible si les produits sont différenciés
- l’objectif stratégiqueplus intense si les concurrents poursuivent
des stratégies bien définies de réussite plus faible s’ils cherchent à faire des
bénéfices
- les barrières de sortieplus forte si les barrières de sortie sont
élevées les barrières de sortie sont élevées si :
◦ les actifs sont fortement concentrés◦ il y a des accords avec des employés◦ le gouvernement décourage la sorti à
cause de perte d’emplois ◦ les managers ne veulent pas prendre la
décision de sortir pour son propre intérêt◦ à cause de l’image d’une firme multi-
secteur
Concurrence SectorielleConcurrence SectorielleLa combinaison des barrières à
l’entrée et de sortie : Barrières de Sortie
Rendement
FaiblePire Cas
Meilleur Cas Rendement Elevé Mais
RisquéBarr
ière
s à
l’entr
ée
Faibles Elevées
Faibles
Elevées
La rivalité est instable parce que les facteurs changent. Par conséquent, les firmes peuvent influencer la rivalité entre elles en changeant leurs stratégies.
Menace des produits de Menace des produits de substitutionsubstitutionCe sont des produits pouvant
être acheté et consommé à la place d’un autre produit.
Ils répondent aux mêmes besoins que ceux commercialisés sur le marché mais utilisent une technologie différente.
Ils ne font pas parti du marché mais constituent une menace pour les produits du marché.
La menace des produits de substitution dépend de :
- Qualité de substitut- Degré de différenciation- Prix et performance des produits
de substitution- Coût du changement pour le
consommateurPlus la pression exercée par les produits de
substitution sera forte, plus les stratégies disponibles pour les firmes seront réduites.
Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation des fournisseursfournisseursLes fournisseurs peuvent avoir une
influence dans la mesure où ils peuvent augmenter leur prix ou réduire la qualité des biens qu’ils vendent
Le pouvoir des fournisseurs sera fort :
- le nombre de fournisseurs est faible- ils détiennent une marque forte- différenciation des produits
Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation des clientsclientsLa principale influence des clients
sur un marché est leur capacité à négocier.
Le pouvoir des clients sera fort lorsque:
- ils ont de l’information pertinente sur le marché
- ils sont concentrés- il existe des sources
d’approvisionnement de substitution
GouvernementGouvernementInfluence le secteur concurrentiel
par les politiques et les réglementations qu’il impose
Analyse des cinq forcesForces et faiblesses de l’entreprise
relatives à son secteur La stratégie concurrentielleDéfensive : positionner sa stratégie
étant donné la structure du secteur, défendre ses forces concurentielles
Offensive : développer sa stratégie afin d’influencer les forces concurrentielles
Faire une analyse sectorielle tout en suivant l’évolution du secteur.
Revoir les stratégies